Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Management
Management
A lattention de :
Amlie Goncalves
Monsieur Berland
Xavier Capronnier
SYNTHESE
Au terme de notre tude, il apparat que le contrle de gestion, mme sil est
bien dfini de faon conceptuelle, est dans son application oprationnelle beaucoup
plus large et floue quil ny parat. Nous nous interrogeons alors sur linfluence
concrte et relle du contrle de gestion et de ses acteurs sur le management au sein
des organisations.
On saperoit que suivant la structure organisationnelle dans laquelle le contrleur de
gestion volue (structure fonctionnelle, hirachico fonctionnelle ou matricielle
dfinies par Mintzberg), sa mission, son rle et les outils quil utilise, sa fonction et
son influence sur le management varient significativement.
En effet :
Suivant son rattachement hirarchique, son influence sur le management sera directe
ou non allant dune mission de simple aide la dcision celle dun rel manager
oprationnel.
Suivant les jeux de pouvoirs des actions et des niveaux dintelligence motionnelle de
lorganisation ainsi que de son histoire, sa place sera plus ou moins contrle et
importante (son autonomie en tant que cadre en sera modifie). Le choix des outils
sera donc primordial pour occuper une relle place au sein de lorganisation. De la
comprhension des facteurs de contingence dpend la lgitimit et la reconnaissance
du contrleur de gestion.
SOMMAIRE
INTRODUCTION : ................................................................................................................................ 4
PREMIERE PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION, UN DES ASPECTS DU MANAGEMENT.... 5
I - Management & Manager :...................................................................................................... 5
A/ Prsentation .......................................................................................................................................... 5
B/ Le comportement des managers : ......................................................................................................... 6
1) Pouvoir et autorit............................................................................................................................ 6
2) Plusieurs types de managers ............................................................................................................ 6
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 23
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 24
MOTS CLES........................................................................................................................................ 25
TABLE DES ANNEXES : .................................................................................................................. 26
Introduction :
Le contrle de gestion tel que les ouvrages le dfinissent actuellement semble
de plus en plus sloigner de son rle antrieur de support du service comptable.
Relay jusqualors effectuer le reporting financier et trouver les cls de rpartition
analytiques, son rle volue considrablement. Le contrle de gestion est n du
besoin de matriser des units dcentralises, de rpartir et de contrler les filiales de
groupes de plus en plus complexes et dmatrialiss. Son rle actuel est de plus en
plus bas sur une notion de qualit et de benchmarking.
Ainsi, au sein de la rorganisation gnrale des firmes et de leurs niveaux de
dlgation, apparaissent de nouveaux managers qui ntaient jusqualors relis quaux
fonctions de support ; cest dire en dehors des lignes hirarchiques, dans la
technostructure. Au milieu de cette rorganisation, apparaissent de nouveaux types de
dlgation directement lis au besoin de comprhension et de matrise des activits
dlgues.
Le contrleur de gestion prend ainsi une dimension la fois plus oprationnelle et
plus stratgique selon le service et la structure dans laquelle il travaille. Il rintgre,
dans un certain nombre de cas, les lignes hirarchiques. Sa fonction elle mme mute
de part la nouvelle place que jouent ou peuvent jouer les acteurs.
Ayant connaissance de ces faits, on est alors en droit de se demander si le contrle de
gestion contribue amliorer le management de lentreprise.
Afin dy rpondre, nous nous attacherons, dans une premire partie, dfinir les
termes du sujet, puis nous verrons, dans une seconde partie, les paramtres agissant
sur linfluence que peut avoir le contrle de gestion sur le management.
Afin de mettre en lumire la pluralit de leurs incidences sur le contrle de gestion,
lexpos sera enrichie par les rsultats de lenqute ralise cet effet.
proprement dit. Il instaure les outils de feedback et de contrle des autres cadres
oprationnels en charge dactivit.
Nous allons prsent passer en revue les diffrents types de managers afin de mieux
apprhender la dimension comportementale du manager sur la structure dans laquelle
il exerce son pouvoir.
En petites structures (PME), sa fonction est souvent cumule avec les missions
finances et comptabilit, mais dans les grands groupes, elle est assure par divers
postes comme :
Le contrleur - assistant (ou contrleur junior) : a la responsabilit dun ou deux
domaines dactivits (tableaux de bord, analyse des stocks, frais gnraux, etc.) ;
Le contrleur budgtaire labore et contrle les prvisions et ralisations
budgtaires ;
Le contrleur de gestion industrielle : rattach au directeur du site, il exerce la
fonction de contrleur de gestion central, responsable de lanalyse des prix de revient,
des cots de production, etc. Il intervient activement dans lamlioration de la
rentabilit en plus de ses missions de contrle budgtaire et du reporting ;
Le contrleur de gestion commercial : labore les tarifs et les marges, analyse la
rentabilit des produits par march, par zone, et contrle les cots de distribution. Il
intervient, en collaboration avec le directeur commercial, sur la prvision des ventes
et la dfinition des objectifs.
rpartitions et les suit. Cest le cas de Monsieur Sbastien JACQUEY, salari dISS
France qui travaille au contrle des cots et sur le budget annuel au sein de son sige
social. Il explique que son rle est formalis et que les choix des cls, un fois
entrins par la direction gnrale, simposent tous, y compris son propre service.
Et l animateur du systme de contrle de gestion. Il joue ce rle lorsquil est
implant dans une structure matricielle. Ds lors, il peut dans certains cas tre chef de
projet et jouer un rel rle de manager. Cest le cas de Monsieur Philippe LAMOTTE
travaillant au sige Social de la COGEMA Deutschland UG. Il dfinit son
organisation comme matricielle et explique travailler la fois pour le sige et la
direction financire. Il dfinit son rle long terme comme celui dun conseiller et
celui court terme comme celui du dcideur, y compris dans le cadre de son comit
de direction. Par contre, son service est infrieur 5 personnes, ce qui montre bien le
cot matriciel de lorganisation.
Aprs avoir prsent les termes du sujet, nous allons tudier dans une premire partie
les raisons pour lesquelles linfluence du contrle de gestion sur le management est
gomtrie variable.
10
DG
DAF
CDG
11
DC
DP
DAF
CDG
12
pouvoir, risque de faire apparatre des luttes internes qui risquent de compromettre les
objectifs de lorganisation.
13
Le seul inconvnient de ce systme est quil donne dans certains cas aux managers,
notamment par le biais du benchmarking, limpression dun contrle constant et
pesant, gnrateur galement de stratgie dasymtrie de linformation
Le service de contrle de gestion dans ce type de structure se divise en deux ples :
-
Les contrleurs de gestion situs dans les units dcentralises doivent assurer la
remonte de linformation et ont un rle oprationnel au sein de leur entit propre.
Ainsi, la place du contrleur de gestion au sein de lorganisation est loin dtre fige.
Elle semble dpendre la fois de son rattachement sa hirarchie, de son domaine
dactivit, de sa mission, du type dorganisation dans lequel il volue et du niveau de
structure dont il dpend (sige ou unit dcentralise). Maintenant que nous venons
de mettre en lumire un un les leviers influenant son rle et sa place, nous allons
essayer de dterminer et de relier ces diffrents facteurs afin de mieux comprendre
son rle rel (de faon gnrique).
14
Or, pour J. Nizet et F. Pichault, leur coexistence provient des jeux de pouvoir. Ils
lon montr travers les quatre dimensions caractristiques du march pour
Mintzberg :
La stabilit : Elle peut galement rsulter de laction des membres de lorganisation
et ainsi revtir un caractre politique du fait de ses retombes sur lorganisation
concrte du travail. Renforcer ou diminuer la stabilit de lenvironnement conduit
privilgier des paramtres de conception opposs tels que la standardisation
progressive des procds et lajustement mutuel par exemple.
La complexit du march : Lenjeu est une plus ou moins grande centralisation de la
prise de dcision. Une grande complexit assurera une grande marge de manuvre
ceux qui possdent un savoir-faire important au sein de lorganisation. Ils ont donc
intrt la renforcer pour chapper au contrle et la centralisation manant de la
hirarchie pour conserver, voire renforcer, leur pouvoir.
Lhostilit du march : Le renforcement de lhostilit permet dimposer une plus
grande discipline de travail, la comptence ne suffit pas, et de ne pas dlguer le
pouvoir.
Lhtrognit : La diffrenciation entre units et niveaux hirarchiques permet de
limiter les jeux politiques car elle lgitime les positions que lon occupe lintrieur
de lorganisation, dans un contexte de lutte permanente visant obtenir les ressources
organisationnelles pertinentes.
Les acteurs de lorganisation ont donc intrt influencer les quatre dimensions
caractristiques du march pour influer sur le contrle dont ils pourraient faire lobjet,
et ainsi disposer dune plus grande libert.
Le risque est inhrent aux organisations dcentralises par exemple. Elles vont tendre
tre plus autonomes dans leurs prises de dcision, sous couvert dtre plus
performantes travers la prise en compte de leur environnement proche dans la
stratgie du groupe. De cette faon, le sige aura moins de contrle sur les actions de
lunit dcentralise ; actions qui pourront ne pas correspondre lintrt gnral de
lorganisation mais seulement celui de lunit.
15
Ainsi, lautonomie exagre recherche par tous les acteurs opportunistes est
dplorable alors que les interdpendances entre les activits et entre les personnes, au
sein des firmes et entre celles-ci, ne cessent de crotre. Et alors mme que les
16
17
Bureaucratie
professionnelle
(hpital, universit)
Structure
divisionnelle
(grandes entreprises
diversifies)
Hormis les jeux dacteurs et les diffrents types de structure, un troisime grand
facteur vient remettre en cause linfluence du contrle de gestion sur le management :
le choix et la pertinence des outils mis en place.
18
Or loutil choisi par le contrleur de gestion, ne pourra tre pertinent quen fonction
de la structure et du comportement des acteurs qui lentourent. En effet, un outil de
gestion est conu, utilis, interprt par des dcideurs aux caractres trs diffrents et
ne peut sanalyser en dehors de ce cadre.
Tant pour lenvironnement conomique, technologique que pour lentreprise, il faut
donc tenir compte des facteurs de contingence propres chaque organisation,
chaque moment.
Les outils de gestion ne sont plus perus comme des rponses uniques, universelles,
plaques de la mme manire sur toutes les entreprises, mais comme des propositions
satisfaisantes, un moment donn, dans un contexte donn et spcifiques chaque
organisation.
Ainsi, plusieurs facteurs de contingence peuvent influencer les techniques de contrle
de gestion mises en place : la taille et lge de lentreprise, la structure et le style de
direction des acteurs, les contraintes de lenvironnement.
Il appartient donc au contrleur de gestion de bien apprhender ces diffrents facteurs
de contingence avant de choisir loutil pertinent.
19
20
Outil
Champ dutilisation
Stratgie
Cots
Budget
Suivi
oprationnel
des X
fonctions
Structure organisationnelle
Indicateurs
X
Ce tableau peut tre confirm par certaines rponses issues de notre questionnaire.
En effet, pour M. JOUVEN, responsable du contrle de gestion pour la socit
CRESERFI, les outils relevant du domaine des indicateurs ( tableau de bord ) et des
cots ( comptabilit analytique, mthode ABC) sont privilgis lorsque le champ
daction est stratgique.
Quant M. JACQUET, consultant de la socit CAPGEMINI ERNST AND
YOUNG, et M. JACQUEY, contrleur de gestion de la socit ISS FRANCE, loutil
indicateur reste le plus utilis pour chaque niveau de dcision (stratgique,
oprationnel et structurel).
21
Pour finir, il est intressant dvoquer que le contrleur de gestion gravite autour de
hauts responsables auprs desquels il devra communiquer, exhorter, inspirer,
critiquer, persuader et conseiller. Autant de comptences ncessaires matriser par le
contrleur de gestion sil veut influencer le management. Car il ne suffit pas davoir
les outils adquats pour mener bien sa mission, encore faut-il quil soit capable de
transmettre, de faon claire et prcise, les bonnes informations.
22
Conclusion
Comme nous venons de le dmontrer, il semble ne pas encore exister de
standard en la matire du contrle de Gestion. La contingence, tant au niveau des jeux
de pouvoirs des acteurs, que des structures ou du rattachement hirarchique semble
avoir des influences non ngligeables sur la place et linfluence du contrle de gestion
sur le management des organisations. Actuellement le contrleur de gestion semble se
dfinir lui-mme dans la majorit des cas comme un gnrateur dindicateurs
facilitant la prise de dcision des managers oprationnels. Seules certains managers
au sein de structures, dites matricielles, dans le cas de rattachement la direction
gnrale, semblent donner un pouvoir de rel manager aux contrleurs de gestion.
Mais la mise au point actuelle des normes europennes dans le domaine de la Gestion
(I.A.S.) va amener dici quelques annes une plus grande formalisation de la mission
et du rle du contrleur de gestion, reconnaissant ainsi sa relle influence sur les
structures et leur management. En effet, de part son tendue croissante dactivit
(contrle des cots, suivi budgtaire, gestion oprationnelle des interfaces, reporting
financier, choix des cls de rpartitions, analyse des choix et risques et opportunits
lis aux nouvelles activits), le contrle de gestion se spcialise et regroupe plusieurs
mtiers. La diffrenciation des diffrents cadres permet dj lheure actuelle de
mieux positionner la place du contrleur de gestion au sein de sa structure et fait
apparatre cette spcialisation grandissante des savoirs et des savoir-faire. De ce fait
linteraction entre le contrle de gestion et le management risque dvoluer tout en se
formalisant de faon grandissante. Tendance renforce par lapproche de
benchmarking des services du tertiaire qui permet aux professionnels du contrle de
gestion dchanger et de comparer missions, rles et rmunrations au sein de leurs
diffrentes structures.
Il ne faut pas oublier que le contrle de gestion est un domaine en pleine expansion
sur le march depuis une dizaine danne. De ce fait, comme pour toute activit en
phase de dcollage, les pionniers et les leaders marquent le territoire de leur
empruntes en la matire. Le rle du contrleur de gestion tel que le dfinit Henri
BOUQUIN, est la matrise et la cohrence densemble du contrle dentreprise.
Chose qui risque de se mettre en place paralllement la spcialisation des
contrleurs de gestion, et la comprhension profonde du besoin de relier lensemble
de
ses
acteurs.
23
Bibliographie
Alazard C. et Spari S., (1998), Contrle de gestion DECF preuve n7, quatrime
dition, DUNOD
Bouquin H., (2001), Le contrle de gestion, cinquime dition, gestion, PUF
Mintzberg H., (1990),
d'Organisation.
24
Mots cls
Asymtrie de linformation : p.14
Autorit : p. 6
Contingence : p.2, 19, 23
Contrle de gestion
Environnement : p. 14-16, 19
Jeux dacteurs : p. 14-18
Jeux de pouvoir : p.2, 14-16, 23
Management : p. 2, 4, 5-7, 9-10, 13, 18, 22-23
Pouvoir : p. 6, 11, 13-19, 23
Structures organisationnelles : p. 10-14
25
26