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Gestion de Trésorerie D Egroupe PDF
Gestion de Trésorerie D Egroupe PDF
2001-2002
Remerciements
Sommaire
SOMMAIRE
CHAPITRE INTRODUCTIF ...................................................................................... 6
A : La Problmatique ..................................................................................... 6
B : Prsentation du Groupe ARIUS................................................................ 7
1)
2)
3)
4)
Sommaire
Sommaire
Chapitre Introductif
CHAPITRE INTRODUCTIF
A : La Problmatique
A lheure o les entreprises paient des marges de plus en plus leves pour se financer sur
les marchs ou auprs des banques (cf. par exemple les dernires oprations de France
Tlcom), le cash est devenu stratgique. Auparavant, et aujourdhui encore, les entreprises
agissaient avant tout sur les trois composantes du besoin en fonds de roulement
dexploitation : diminution des stocks, raccourcissement des dlais de paiement consentis
aux clients, ngociations avec les fournisseurs. Cela ne suffit plus. Les groupes doivent
optimiser la circulation des flux financiers internes, par la mise en place dune centralisation
de trsorerie, ou cash pooling. Ses consquences sont telles que le Directeur financier doit
tre soutenu par sa Direction gnrale dans ce projet : choix des filiales, organisation cible,
reconversion des trsoriers locaux, rduction du nombre de banques. Les tablissements
bancaires investissent des sommes considrables afin de rpondre aux besoins des
entreprises.
Bien souvent, la centralisation de trsorerie est ltape qui prcde la cration dun centre de
services partags, quil soit interne ou externe. Dans le domaine trsorerie, cela se traduira
par la centralisation des paiements fournisseurs, et plus rarement celle des encaissements
clients. Selon un sondage dAndersen, 29% des grandes entreprises pensent externaliser
des parties de leur fonction financire dans les deux annes venir.
La problmatique pose aujourdhui est la suivante : Pourquoi et comment mettre en place
au sein dun Groupe une Gestion de Trsorerie Centralise ? A ce jour, ce march est
encore en devenir. Enjeu stratgique oblige. Nous tenterons dexpliquer dans une premire
partie les intrts et les enjeux dune trsorerie groupe, ainsi que les diffrents choix de
structure qui soffre aux entreprises. La deuxime partie sera consacre aux diffrentes
techniques de centralisation. Enfin, la dernire partie prsentera la mise en place dune
centralisation de trsorerie au sein du groupe Arius, filiale de BNP Paribas.
Chapitre Introductif
- Dploiement d'quipements
(gestion et suivi de projet, logistique,
masterisation, dmnagement, )
- Assurance multirisques informatique (perte de
loyers, continuit d'exploitation sous 72 h, )
- Services complmentaires
(Scurit /firewall, SAN, NAS, DAS,
hbergement, ...)
- Cration et conception de sites Web
dynamiques
- Rachat de parc, de matriel de seconde
main
LEXYS
Lexys est une socit de services informatiques intervenant sur trois activits distinctes :
1. L'intgration de solutions dans l'environnement IBM e-server.
Avec une approche en mode projet, Lexys intervient dans les domaines suivants : Conseil et
audit, Solutions applicatives, Services techniques, Gestion des actifs.
2. Le ngoce de matriel (reprise, de matriel de seconde main, destockage)
3. La location courte dure
Chapitre Introductif
AR SYSTEMES
Socit de services en ingnierie informatique, AR Systmes a dvelopp une large
expertise dans l'intgration de solutions sous UNIX. Intgrateur d'infrastructures
informatiques, AR Systmes propose une offre globale d'accompagnement de projets
informatiques d'entreprise, internet et e-commerce : Conception d'architecture systme et
rseau, Scurit, Stockage, Base de donnes, Offre de services package lie
l'hbergement, Audit et conseil, Location court terme, Dlgation de personnel
GOTHAM
Agence Internet de 3me gnration, spcialise dans la conception et la ralisation de sites
dynamiques, Gotham rpond l'ensemble des besoins des entreprises qui souhaitent
dvelopper leur communication vers les nouvelles technologies. S'appuyant sur de fortes
comptences en matire de dveloppement et de cration, Gotham allie : Expertise
technique, Cration graphique et Conseil en communication on et off line.
2) Historique du groupe
Chapitre Introductif
Chapitre Introductif
3 Rsultats
En lespace de trois mois, voici les rsultats obtenus :
- Clture des comptes excdentaires : les 2/3 de ces comptes sont soit clturs, soit vont tre clturs
fin mai. Le reste des comptes sera cltur fin juin.
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Ces dernires annes, le monde de la finance a connu une grande volution. Cette volution se
manifeste par une recherche accrue de rentabilit, un dveloppement de la concurrence
internationale, et en raison de la mise en place de la monnaie unique en 2002, une ncessit
d'effectuer certaines restructurations. Cette situation a conduit les gestionnaires de trsorerie
adopter un meilleur contrle des disponibilits afin de minimiser les utilisations de concours bancaires
gnrateurs d'agios, de maximiser les excdents de liquidits producteurs d'intrts substantiels et de
simplifier les multiples paiements sources de lourdeur, de frais de gestion et de risque de change.
Le Groupe Arius a trs rcemment rachet nombre dentreprises ( tel que BD Lease, Lexys, AR
SYSTEMES ) qui ont conduit les dirigeants adopter une politique gnrale et de ce fait de mettre en
place au sein de sa structure une centralisation de la trsorerie. Nous aborderons dans ce chapitre les
intrts et les enjeux de mettre en place un tel systme et nous distinguerons les choix de structure
qui soffre aujourdhui au groupe.
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Tenue de la position de trsorerie quotidienne en valeur sur logiciel, sur un horizon dune
trentaine de jours.
Elaboration des prvisions de trsorerie (du budget annuel aux prvisions mensuelles 3
mois).
Dcision dquilibrage des comptes bancaires, de financements et de placements en
compte courant auprs de la centrale de trsorerie.
Suivi des relations et conditions bancaires et notamment contrle de la bonne application
des conditions.
Dernier point, il est ncessaire pour le trsorier de la filiale de respecter les rgles et prrogatives
fixes par le groupe, notamment en ce qui concerne la surveillance des risques et le reporting
adresser au groupe.
b) Les systmes dinformations et de reporting
Une fois lorganisation mise en place et accepte par tous, la circulation de linformation, et donc la
communication entre tous les intervenants la gestion de trsorerie du groupe, constitue la cl du
succs.
Les systmes dinformation et lorganisation retenus doivent tre cohrents. La pluralit et la diversit
des interlocuteurs ncessitent la mise en place de procdures permettant au trsorier groupe de
disposer des informations ncessaires une gestion efficace et de distribuer de linformation aux
filiales.
Dans cette optique, le rle du back-office est primordial. Cela implique naturellement que la gestion
centralise soit en amont, en prise directe avec les filiales, pour sensibiliser, former, contrler et
consolider les diffrentes informations reues de celles-ci. Lobjectif de limplication des filiales tant
dobtenir rgulirement ce reporting de trsorerie :
Reporting
hebdomadaire
Reporting mensuel
Reporting trimestriel
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C'est sur l'ensemble de ces lments voqus qu'un groupe dtermine les enjeux financiers lis la
cration d'une centrale de trsorerie.
S'il est sr qu' un certain niveau de taille, il est avantageux pour un ensemble de socits
d'augmenter son contrle sur sa trsorerie, il est vident que le rle du trsorier groupe prendra plus
d'importance dans ce cas, au dtriment de celui des trsoriers des diverses entits.
Un
communicateur
et un diplomate
Un conseiller
Un anticipateur
Un technicien
Il organise lensemble des flux de manire que chacun deux prenne la bonne
direction et arrive destination avant lheure limite de traitement. Ainsi, il pourra
dterminer sa position quotidienne en date de valeur avec plus de prcision,
respecter les contraintes de temps pour pouvoir quilibrer ses comptes bancaires
avant lheure de caisse et trouver les financements ou les placements aux bonnes
conditions. On remarque quune entreprise qui possde un service de trsorerie
efficace est gnralement bien organise et bien structure.
la fonction de trsorerie est une fonction particulire de lentreprise car elle est le
point de rencontre de lensemble des flux financiers de la socit. Le trsorier a
besoin des prvisions de tous les services pour alimenter ses propres prvisions.
Tous les services doivent lui fournir les informations ncessaires pour alimenter ou
affiner sa position de trsorerie prvisionnelle. La qualit de communicateur est
primordiale pour faire adhrer les autres sa cause et les amener fournir les
informations les plus fiables possibles.
le trsorier groupe est un conseiller auprs des filiales en matires de gestion, de
conditions bancaires, dvolution du logiciel de gestion de trsorerie
Le trsorier travaille toujours avec des prvisions ; il gre le prsent et le futur,
jamais le pass. Une bonne qualit des prvisions de trsorerie permettra
damliorer le rsultat financier et de disposer des financements ou des
placements dont lentreprise a besoin, aux meilleures conditions possibles.
il matrise les techniques bancaires de base, les outils de couverture des risques
de change et des risques de taux. Il est capable dutiliser les outils informatiques
comme les logiciels spcialiss de trsorerie, les tableurs, et doit avoir le got des
technologies de linformation. Une bonne gestion des comptes bancaires est une
source dconomie non ngligeable : ainsi des comptes bien quilibrs permettront
dviter des cots de sur-mobilisation ou de sous-mobilisation.
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Le cas dArius
Le Groupe Arius est une filiale de BNP Paribas. Il est donc logique pour la BNP de par des accords
intra-groupe mis en place dintgrer les comptes dArius et de ses filiales au sein de sa propre
banque. Cest pour cette raison quil est difficile dans cette situation pour Arius de pouvoir ngocier les
conditions bancaires. La politique du groupe BNP PARIBAS est dj de faire bnficier ses filiales
de conditions tarifaires avantageuses. Dans cette configuration, il est difficile pour la direction dArius
de faire jouer la concurrence.
b) Ngociation de la fusion d'chelle d'intrts.
Certains groupes peuvent obtenir de leurs principales banques une fusion des chelles d'intrts des
socits du mme groupe. La fusion d'chelle d'intrts, tout comme l'unit de compte, sont des
mcanismes juridiques et bancaires. Ainsi, la fusion des comptes de socits juridiques diffrentes
est, en principe, interdite: aucune compensation ne doit tre opre entre les avoirs et les dettes de
personnes juridiques distinctes.
Cependant, la fusion des chelles d'intrt n'est pas interdite. Cette opration purement intellectuelle,
permet au trsorier-groupe de travailler sur une seule position par banque, et ce, toutes socits
confondues.
Ces mcanismes ne se conoivent que dans le cadre de compte vue, ils ont pour objet de
centraliser et d'optimiser les mouvements de trsorerie au sein du groupe, et de raliser une
conomie substantielle de frais financiers.
La technique de fusion dchelles dintrts sera largement dveloppe dans la partie 2, titre 1.
3) Les fonctions dorganisation bancaire
Suite la ngociation des conditions bancaires, le trsorier doit rorganiser la configuration bancaire
du groupe en fonction des conditions obtenues auprs de chacune des banques avec lesquelles il
traite habituellement.
Le succs d'une gestion centralise par une socit pivot ou la socit mre, passe ncessairement
par une configuration bancaire de groupe adquate souple et conforme aux besoins de la mise en
place d'un tel mcanisme.
Si le schma bancaire propos est trop rigide au regard des besoins d'une centralisation de trsorerie
optimale, la direction financire du groupe doit demander aux banques de tout mettre en uvre afin
de collaborer cette centralisation de trsorerie. Deux catgories de banques participent cette
organisation: les banques de sige, et les banques de rseaux.
La majorit des banques de sige travaillent autour d'une fusion des chelles d'intrts des comptes
du groupe, accompagne d'une convention de gestion ainsi qu'une convention de fusion. Cest ici le
cas dArius. Le groupe va disposer dun compte par filiale gr par la banque du sige de BNP
PARIBAS.
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Les banques de rseau, pour des raisons de dcentralisation ne peuvent procder une fusion
d'chelles d'intrts des comptes de socits du groupe localises dans les diverses agences de la
banque. Pour contourner cet obstacle, ces banques recourent un schma regroupant les comptes
d'encaissements remonte automatique et les comptes de fonctionnement d'autre part.
4) La fonction de gestion quotidienne et prvisionnelle
a) Les prvisions de trsorerie
Il est dans la fonction du trsorier de mettre en place un systme rgulier d'information sur les
prvisions d'encaissements et de dcaissements, pour lequel il est ncessaire de dfinir et d'tablir
des modalits de fonctionnement.
La premire modalit repose sur un systme de formulaires de prvisions de dpenses et recettes
des diffrentes filiales faisant circuler l'information entre les filiales et le trsorier groupe. Ensuite, le
trsorier doit tre tenu au courant de tout lment risquant de modifier court terme la position de
trsorerie groupe. Enfin, une organisation d'un circuit d'informations sur les flux rels doit permettre au
trsorier groupe d'obtenir une priorit sur toutes les informations se rapportant aux oprations
financires du groupe.
b) la gestion quotidienne
Chaque jour, le trsorier groupe doit faire face de nombreuses situations demandant de prendre des
dcisions rapidement.
Les soldes bancaires fluctuent chaque jour en fonction des encaissements et des dcaissements. Ce
nest que grce une gestion quotidienne que le trsorier peut maintenir en permanence ses soldes
bancaires le plus proche possible de zro.
La gestion en date de valeur consiste en un enchanement de tches quotidiennes :
c Appel des banques et rapatriements des mouvements de la veille ;
d Intgration de ces mouvements sur la fiche en valeur ;
e Inscription sur la fiche en valeur des mouvements en provenance de lentreprise ;
f Reconstitution des soldes et prise de dcision : il va s'agir d'oprer un quilibrage entre les
comptes. Le trsorier devra s'assurer que dans sa centralisation, il n'y a pas de soldes en contre
phase, savoir de solde positif dans une banque, et de solde ngatif dans une autre. Il devra
galement vrifier le montant de son plus fort dcouvert, qui ne devra pas dpasser l'autorisation
signe pralablement.
Aprs avoir quilibr ses comptes, le trsorier groupe travaille sur une position globale, afin de
dcider s'il doit placer ou utiliser ses financements. En dernier lieu, il lui restera effectuer un suivi de
sa gestion, avec notamment le suivi des encours et de l'endettement, ainsi que le suivi du chiffre
d'affaires par banque.
g Appel des banques afin de leur communiquer les dcisions.
Il sagit de crer une dmarche systmatique, une routine de fonctionnement . Le trsorier veillera
ce quune ou plusieurs personnes sachent raliser ces oprations en son absence.
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Nous verrons dans un autre chapitre que loutil informatique automatise en grande partie les tches
quotidiennes et procure un gain de temps apprciable. Les dcisions doivent tre communiques aux
banques le plus souvent pour 10 ou 11 h. Il convient donc de ne pas dranger le trsorier avant cette
heure.
L'analyse des fonctions du trsorier groupe permet de dgager une conclusion importante.
Effectivement, le trsorier groupe devient vritablement le centre de toute la trsorerie. C'est partir
de lui que va s'appliquer la politique dcide par la direction gnrale. Les trsoriers des divisions ne
sont plus qu' son service pour grer la trsorerie.
En revanche, le trsorier groupe va devoir s'attacher correctement choisir l'entit financire sur
laquelle va reposer la centralisation de la trsorerie. S'offrent lui, et la direction gnrale, plusieurs
possibilits, charge eux de correctement valuer le schma optimal.
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Ainsi, la socit holding pourra effectuer des prts, avances ou cautionnements et centraliser la
trsorerie groupe, au niveau des intrts, des dividendes, de redevances etc
Les conventions approuves par le Conseil d'Administration doivent prvoir un taux de rmunration
ainsi que les modalits de transfert et de retour des fonds. Le taux de rmunration est librement fix
par les socits, mais doit respecter une ralit conomique pour qu'il soit accept par l'administration
fiscale. La convention contient galement, un engagement de la part de l'entreprise vis vis de la
banque, d'assurer l'entire responsabilit de toutes les consquences pouvant rsulter de cette
gestion centralise de trsorerie.
Cette convention permet ainsi la mise en place de la structure de base d'une centralisation.
Cependant pour accentuer les pouvoirs de cette centrale, il est possible de rdiger d'autres
documents.
Ainsi, dans l'optique d'atteindre le degr maximum de centralisation, la centrale de trsorerie devra
signer un ordre permanent de virement vers la socit mre qui sera dpos auprs des banques et
des filiales pour que la socit mre puisse disposer, rapidement et sans contraintes, des fonds.
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Pour un groupe optant pour une socit financire, il faut faire appel d'autres ressources que des
fonds publics. Les socits financires peuvent utiliser leurs fonds propres ou galement ceux reus
des autres socits du groupe. Son capital doit imprativement tre constitu d'au moins 1,14 millions
deuros, entirement libr.
b) Avantages associs au statut de banque
L'avantage de la cration d'une socit centralisatrice dote d'un statut de banque rside dans le fait
que la banque pourra recevoir des fonds du public. Pour un groupe envisageant de recevoir des
dpts du public et d'ouvrir largement sa filiale financire vers l'extrieur, le statut de banque est le
plus adapt.
Il faut galement ajouter que cette option dans la centralisation de trsorerie constitue une dfense
anti-OPA certaine, car la tentative de prise de contrle du groupe se heurtera aux rgles particulires
gouvernant les tablissements de crdit.
La banque de groupe va matriellement apporter au groupe une amlioration de l'exploitation
bancaire et l'accs au march des changes. L'objectif d'optimisation financire qui lui est assign va
se traduire par une diminution des frais financiers globaux au niveau du groupe. En effet, le groupe
pourra confier sa banque le soin d'assurer un certain nombre d'oprations financires courantes
telles que le service de caisse, les virements, la distribution des dividendes, les oprations en capital,
etc diminuant de ce fait, le cot total qui aurait rsult du passage par un intermdiaire extrieur.
La banque devient la plaque tournante financire du groupe. Elle labore la politique financire
globale et sert de point central dans les mouvements de flux financiers intra-groupe, tant au point de
vue trsorerie court terme, que dans le financement d'investissements. Cette approche est avant
tout d'ordre stratgique, mais il est important de signaler que juridiquement, leur intgration dans
l'architecture du groupe se fait dornavant surtout horizontalement pour devenir un centre gnrateur
de profit (et non pas un simple auxiliaire d'autres filiales).
Cependant, il ne faut pas omettre un certain nombre de risques associs ce choix en faveur d'une
banque de groupe. Tout d'abord, la banque va souffrir d'une importante vulnrabilit conomique. Du
fait que les entreprises commerciales et industrielles peuvent connatre, en fonction de la conjoncture
conomique, des variations importantes du volume de leur activit, au niveau de leurs rsultats et de
leur situation financire.
Cela va se matrialiser par une rduction du volume des oprations apportes par le groupe, en
mme temps qu'une certaine dgradation de la qualit des concours distribus.
De plus, le cot des ressources ncessaires peut tre augment cause de la rduction de la qualit
de la socit mre. L'autre risque important est de voir la banque oublier de prendre suffisamment en
compte ses diverses obligations, rglementaires ou professionnelles, s'imposant aux tablissements
de crdit, dans l'optique de satisfaire aux intrts du groupe.
c) Les avantages communs de la banque et de la socit financire de groupe
Dans le cadre d'une centralisation des flux financiers d'un groupe, la socit financire de groupe est
galement dote de nombreux avantages.
Tout d'abord, la socit financire, comme la banque, permet l'accs au march montaire ainsi que
financier. Elle peut ainsi jouer un rle actif dans la compensation des trsoreries. Les socits
dbitrices ne paient pas d'agios grce aux socits surs crditrices.
De plus, la socit financire permet une centralisation administrative qui a pour consquence de
nombreuses conomies en matriel et en ordre, en raison de la centralisation des comptes bancaires.
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Un autre avantage lui est allou, savoir la possibilit de fournir son cautionnement et donc d'viter
aux membres du groupe le cot des garanties habituelles.
d) Les limites de la socit financire et de la banque de groupe
A linverse dune socit ad hoc, charge de la trsorerie dun groupe, les tablissements financiers
sont soumis certaines contraintes ayant tendance en rduire l'attrait pour les dirigeants de groupe.
Tout d'abord, les dirigeants des socit financires sont soumis certaines conditions de moralit
pour exercer dans le mode des affaires. Sans un agrment obtenu auprs du Comit des
Etablissements de crdit et des Entreprises dInvestissement , il est impossible de crer sa socit
financire.
En outre, elle est aussi soumise la tutelle de la Banque de France et de la Commission Bancaire. Il
faut ajouter cela, la ncessit de fournir tous renseignements, justifications ainsi que son bilan et
ses situations priodiques aux autorits de tutelle.
Autres contraintes certaines pour un groupe, le besoin de constituer certaines rserves obligatoires, et
de respecter certains ratios. Comme exemple, on peut citer le coefficient de distribution des crdits
moyen et long terme non rescomptables, les coefficients d'emploi des ressources stables, de
couverture et de division des risques.
Il est bien vident que tout cela constitue un lourd handicap pour une socit financire dont l'activit
principale serait essentiellement d'apporter un concours financier des socits de son propre
groupe. C'est pourquoi, il existe des drogations dlivres par les autorits de tutelle aux socits
financires dont les ressources proviennent uniquement des socits du groupe auquel elles
appartiennent.
En fait, ce qui va surtout alourdir le fonctionnement de la socit financire, va tre le respect de
lagrment qui lui a t accord. La banque peut au contraire vritablement fonctionner comme telle,
alors que la socit financire dispose dun champ daction plus restreint compte tenu de la faible
barrire entre son intrt et celui du groupe.
3) Conclusion
Dans le cadre de la centralisation de trsorerie, si le groupe se contente d'une activit de
compensation multilatrale, il sera plus avis d'investir une socit du groupe de cette fonction, ou
mieux crer une socit ad hoc satisfaisant aux conditions de la loi bancaire de 1984. Ce type de
montage garantit une grande souplesse, compte tenu du droit des socits.
Nanmoins, cela n'est pas suffisant pour les grands groupes. Dans le cas o il s'agit d'un groupe avec
une activit tourne vers l'extrieur, avec des dpts de fonds du public, une certaine gestion des
moyens de paiement, de surcrot des paiements externes (missions de chque), le statut de banque
est conseiller.
La socit financire est en gnral adapte la structure et aux besoins des grands groupes de
socits, en dehors de ceux faisant appel un tablissement de crdit avec un statut de banque.
La socit financire se donnera pour finalit d'optimiser la gestion des flux financiers intra-groupe.
Elle facilite une certaine intgration financire des socits qui forment le groupe. La socit
financire peut jouer sur les jours de valeur en acclrant les encaissements, en oprant par virement
crdit en principe en valeur jour, et en retardant les paiements en oprant par chque tir sur la
socit financire, d'o l'intrt de dlivrer des chques.
Rappelons tout de mme qu'en raison de la soumission la rglementation et la tutelle de
l'administration, des difficults vont se poser, notamment pour des groupes internationaux. La solution
rsidant dans une implantation l'tranger, au travers d'une cration d'une socit de refacturation ou
d'une banque.
En rsum, on peut conclure que les grands groupes souhaitant profiter du bnfice quils engendrent
pour leurs banques prestataires de services, creront leur propre socit financire, alors que les
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autres groupes, estimant que le gain rsultant de cette internalisation ne vaut pas le cot du suivi
administratif et le respect des contraintes bancaires, se contenteront dune socit ad hoc qui sera en
relation avec une banque classique.
En tant dans cette position de sous-holding, la socit pivot peut grer les participations du groupe
dans les filiales franaises, en se substituant la socit mre.
Ainsi, la socit financire exerce un contrle direct sur les filiales dont elle assure la gestion de
trsorerie. L'administration fiscale admet trs facilement ce type de montage peu contestable, vitant
ainsi la qualification d'acte anormal de gestion
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Ici, la socit pivot peut tre la filiale directe de la socit-mre, voire tre contrle aussi par les
filiales. Dans cette structure, il n'y a pas d'cran entre la socit mre et ses filiales. A noter que, la
socit pivot ici, ne peut pas contrler les filiales car elle n'est pas en position d'actionnaire.
3) La position de sous-holding et de socit sur
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CHAPITRE
II
LA
GESTION
OPTIMALE
DE
LA
TRSORERIE GROUPE
Une centralisation de trsorerie n'est pas, dans le fond, une proposition trs discutable, surtout depuis
l'apparition de l'Euro. Les avantages d'une telle mise en place sont certains ds qu'un groupe atteint
une certaine taille, et que sa culture d'entreprise le lui permet.
Cependant, il existe divers lments pouvant faire reculer des dirigeants dans leur choix de centraliser
la trsorerie. Les raisons de cette rticence vont surtout venir de la complexit des lgislations
rgissant chaque pays et des diffrents accords internationaux.
Mais, ces contraintes ne sont pas rdhibitoires pour mettre en place une centralisation effective, la
preuve en est l'closion de nouveaux produits bancaires axs sur le cash management.
Ce chapitre a pour but de mettre en avant les diffrentes techniques associes la mise en place
dun systme de cash management, ainsi que les contraintes qui sy opposent.
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Le nombre de jours reprsente la dure pendant laquelle le solde en valeur reste constant.
Le nombre dbiteur est obtenu en multipliant le solde dbiteur par le nombre de jours. Cest
sur le total gnral des nombres dbiteurs que sont calculs les intrts dbiteurs.
Ce document constitue la synthse de lensemble des mouvements ayant affect un compte bancaire
dune entreprise. Dans lhypothse o cette entreprise est structurellement excdentaire en trsorerie
et quelle possde une ou des filiales qui sont pour leur part dficitaires en liquidits court terme, il
serait alors opportun de pouvoir compenser lensemble des mouvements de ces dites socits
pour ainsi optimiser le poids des intrts dbiteurs au sein du groupe.
Cette technique est communment appele fusion des chelles dintrts.
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Prt de 100 M
Filiale A
Solde : - 50 M
Socit Pivot
Solde : +150 M
4.39%
360
x 5
60.95
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Le groupe ralise dans cette opration une diminution de ces intrts bancaires denviron 17% ce qui
nest pas ngligeable dans le cas de mouvements financiers importants.
Cet exemple illustre que lconomie ralise au niveau du groupe, grce la fusion d'chelle
d'intrts, correspond au fait que habituellement, une banque ne rmunre pas la position
excdentaire la filiale B, de par la lgislation franaise. La fusion des chelles dintrts permet de
rmunrer cet excdent de trsorerie au taux du march (ici le TMP.)
conomie ralise = dperdition financire du groupe
Dans une vision unitaire de la zone Euro, un groupe peut lgitimement envisager de faire reposer sa
gestion centralise de trsorerie sur une grande banque ou sur plusieurs banques ,ds lors quil lui est
possible de remonter les soldes de l'ensemble de ses filiales dans un compte unique, de facturer de
manire identique la totalit des oprations et d'obtenir un cot global de ses positions dbitrices.
Cette organisation reste cependant un point de dpart de la centralisation. Il est possible pour le
groupe de chercher contrler encore plus la gestion de sa trsorerie au travers d'une gestion globale
des comptes au sein de son unit centralisatrice.
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b) Le Cash pooling
Le cash pooling fonctionne de la mme faon que la fusion des chelles dintrts, mais cest la
trsorerie de groupe qui assure compltement la gestion de trsorerie de lensemble du groupe, dans
le but doptimiser les frais et les produits financiers, en intervenant directement auprs des banques et
sur les marchs financiers. Nous allons dcrire dans cette partie deux offres bancaires : le ZBA et le
notional pooling.
a) Loffre bancaire du type Zero Balance Account : centralisation automatique de la trsorerie par
remonte effective de capitaux.
Par cette mthode, les banques ralisent des virements physiques de fonds dtenus par lentreprise
dans ses diffrents comptes internationaux vers un compte pivot, puis du compte pivot vers les
comptes dbiteurs de sorte thoriquement ramener zro tous les comptes autres que le pivot .
Ces virements, effectus de faon automatique chance fixe (journalire, hebdomadaire ou
mensuelle), peuvent conduire effectivement la mise zro de lensemble des comptes, ou tre
tablis en fonction de critres plus complexes : il peut tre convenu que chaque compte se verra doter
dun niveau de liquidits prdfini, ou que des transferts ne soient raliss quau del dun plafond
prtabli.
Mis en avant par certains tablissements bancaires, ce systme a pour principal avantage de
permettre lentreprise davoir une vision claire sur ses liquidits disponibles, puisque celles ci sont
effectivement regroupes sur un compte donn. Elle peut ensuite optimiser leur utilisation. Les fonds
transfrs vers le compte pivot peuvent tre basculs sur un compte rmunr ou encore tre placs
sur le march des conditions intressantes grce au volume runi. Pour permettre une gestion
serre de ces fonds, certains, comme Bank of America , proposent une remonte en temps rel,
cest dire la mise zro des comptes locaux chaque arrive dun crdit.
Ces centralisations effectives des fonds peuvent toutefois coter cher lentreprise. Tout dabord ,
parce que certains pays pratiquent des retenues la source sur les intrts facturs par une maisonmre celles de ses filiales qui ont reu des fonds pour combler leur dficit. Mais au del de ce
frottement fiscal, lessentiel du cot du Zero balance Account provient des virements
transfrontaliers et ces prix nont que trs peu diminu depuis la mise en place de lEuro. Le transfert
automatique quotidien dun compte tranger vers la France peut par exemple coter environ 750
euros par trimestre.
Le Zero Balance Account peut tre synthtis par le schma ci-dessous :
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Les banques cherchent progressivement rduire leur cut off time , cest dire lheure limite
laquelle les trsoriers peuvent passer leurs derniers ordres de virement internationaux pour que ceuxci soient bien enregistrs le jour mme sur leurs comptes bancaires. Cette heure constitue un critre
de slection essentiel pour le groupe, car elle est dterminante pour lorganisation de leur trsorerie.
Or, elle peut largement varier dune banque lautre en fonction de la qualit de lorganisation interne
des institutions bancaires comme le montre le tableau ci-dessous14.
Nom de ltablissement Heure limite
Deutsche Bank
Socit Gnrale
BNP
Bank of Amrica
Barclays Corporate Banking
16H00
De 15H00 16H00 (*)
De 12h00 14H45 (*)
De 15H00 16H00 (*)
15H30
Les diffrences de dlais entre les banques proviennent du canal utilis pour accder au systme de
compensation, mais surtout du temps qui sera ncessaire au sein de la banque pour traiter
linformation en provenance du client. L'entreprise doit donc chercher valuer la qualit de son
partenaire avant de se lancer dans une aventure pouvant savrer prilleuse.
Si dans lensemble de ce chapitre, ont t exclusivement prsents des produits clefs en main
proposs par des banques, il ne faut cependant pas exclure la possibilit de travailler avec sa propre
banque de groupe.
Mais dans ce cas, il lui faudra construire un rseau europen fiable et sr, au travers daccords avec
dautres banques par exemple, et assurer un suivi trs rigoureux des mouvements de capitaux. Un tel
outil devrait tre ralisable pour une socit financire ayant dj une bonne exprience de la
centralisation de trsorerie et des problmes fiscaux et juridiques existants.
Grce cela le groupe ne serait pas dpendant dune banque externe sur laquelle devrait reposer
lensemble de sa gestion de trsorerie groupe. Car cela nest pas sans reprsenter certains dangers.
Limplication dune telle dpendance vis vis du prestataire de services peut terme empcher le
groupe de faire voluer sa structure de trsorerie, en devant ncessairement accepter les conditions
de la banque. La main mise sur les systmes lectroniques dchange rend dautant plus dpendante
le groupe que certains trsoriers auraient eu faire face des problmes lis des blocages des
systmes informatiques au sein du rseau bancaire. Dautant plus quil est difficile destimer a priori
lefficacit du rseau, ou celle des partenaires trangers dune banque. Vu la nouveaut de ce genre
de produits, il nest pas exclure non plus un dcalage entre le discours des banques et la prestation
effective de leurs services.
c) Le Netting
Le netting est trait sparment car il doit tre associ obligatoirement une centralisation de
trsorerie, quel que soit le mode d'organisation choisi. En effet, la plupart des groupes gnrent des
flux commerciaux, de prestations de services ou financiers intra-groupe. En labsence dune
organisation approprie, les rglements font souvent lobjet dune lourdeur administrative (ne serait ce
quen ce qui concerne les actions pour le respect des conditions de rglement) et, si ces flux
concernent les entits implantes dans diffrents pays, ils sont soumis des conditions de change et
de transfert souvent significatives. La mise en place dun systme de compensation multilatrale des
rglements, par exemple (netting), peut considrablement allger les flux financiers. Lorsque les flux
inter compagnies sont nombreux et importants, le netting permet de diminuer non seulement le
nombre de transactions et, dans ce cas, le cot bancaire de traitement attach, mais galement le
risque, par rduction de son assiette du fait mme de la compensation de risques opposs. Enfin, il
implique la concentration du risque de change en un seul point et, l aussi, facilite latteinte dune taille
critique pour oprer sur les marchs financiers.
Le netting est un instrument doptimisation de gestion des flux, n de la constatation que des socits
dun mme groupe sont amenes effectuer des transactions financires entre-elles. Cet tat de fait
32
conduit inciter ces groupes de socits mettre en place une organisation dont lobjectif de fond est
loptimisation des flux financiers intra-groupe.
Cette technique de compensation des flux financiers lintrieur des groupes de socits ntant pas
une opration de banque, ne peut tre qualifie dopration de trsorerie au sens de larticle 12-3 de
la loi bancaire, mais cette technique sera voque ici, car elle est un instrument important de la
gestion de trsorerie dun groupe international.
Le netting est en fait une technique de paiement. Ces dernires annes, les banques ainsi que les
oprateurs financiers des groupes ont constat une croissance importante des paiements raliss
lintrieur mme des groupes de socits. En effet, dans les groupes de socits, mres, filiales et
surs ou simplement apparentes, ont loccasion dtre, tout tour, crancires et dbitrices les unes
des autres pour toutes sortes doprations de fournitures de biens et services, doprations
financires, de centralisation de trsorerie, de prt de main duvre. Il sagit essentiellement de
trouver un substitut aux transferts de fonds. Afin dviter les cots et alas de ces transferts, la
pratique a imagin diffrents procds, notamment la compensation.
1) Dfinition
Le netting trouve une base lgale dans un arrt du 18 fvrier 1987 relatif au vocabulaire financier qui
le dfinit comme une technique doptimisation de la trsorerie dun groupe, principalement lgard
du risque de change et consistant compenser les dettes et crances par devises, lintrieur des
groupes .
Une tude approfondie de cette question a t mene par Jean Pierre MATTOUT, qui a donn une
dfinition du netting faisant autorit dans le milieu financier. Cette dfinition est la suivante : le
netting est la systmatisation, par un mode dorganisation appropri, du paiement par compensation
de leurs dettes et crances exigibles entre socits apparentes dans un souci de simplification et
dconomie de frais de gestion
Cette technique offre trois avantages :
9 La rduction de la trsorerie immobilise par les dlais de courrier
9 Ensuite, la rduction du volume de frais financiers ;
9 Enfin, loptimisation dans lallocation des ressources.
Cette technique tente dviter les transferts multiples de fonds, les charges de trsorerie, le risque de
change.
2) Les mthodes de netting.
Tout d'abord, le groupe peut assurer lui-mme les tches administratives, raliser les oprations de
compensation, de transfert et darbitrage aprs avoir centralis les informations ncessaires auprs
des diffrentes filiales. Autre mthode, toutes ces tches peuvent tre assures par les banques. Les
informations sont centralises automatiquement par tltraitement. La banque effectue les arbitrages.
Les grandes banques internationales jouent un rle primordial dans ce domaine.
3) Les systmes de netting
Le netting bilatral
Il sagit de la compensation classique entre dbiteurs rciproques o le paiement par virement, ou
autres moyens de paiement, nintervient que pour le solde. Les crances doivent tre exigibles,
certaines et liquides. Lexigibilit supposera que les dates standardises de rglement soient
convenues entre les parties. Dans le cas o les dettes rciproques seraient stipules en monnaies
diffrentes, les parties devront choisir une monnaie de compte. Ce systme de compensation
bilatrale reste une amlioration marginale bien quil existe une relle simplification de la gestion des
paiements.
33
Le netting multilatral
Le netting multilatral, en reprenant la dfinition de J.P..MATTOUT a pour but de raliser entre
toutes les socits du groupe une compensation de telle faon que chacun ne paye ou ne reoive que
le solde net de lensemble de ses dettes et de ses crances envers toutes les autres .
Le rsultat peut ainsi aboutir un rglement en faveur dune socit envers laquelle nexiste
initialement aucune dette de celui qui opre le rglement final.
Malgr tous les avantages que prsente cette technique de centralisation, il apparat clairement que
larrive de lEuro conduit redfinir la fonction de telles organisations. Outre le fait de rduire
sensiblement le nombre de transactions financires lintrieur dun groupe, et donc les frais
financiers qui y sont attachs, le netting a pour but de rduire de faon substantielle lexposition
globale du groupe au risque de change.
La mise en place de lEuro fait perdre cette organisation lun de ses principaux atouts et implique la
redfinition des procdures en matire doptimisation des flux intra-groupe.
rduire les dficits des uns grce aux excdents des autres ;
prendre en charge les filiales de taille modeste pour lesquelles il nest pas
ncessaire de mettre en place une structure de suivi de trsorerie.
Dans une structure centralise, la trsorerie de groupe assure toutes les tches de la trsorerie pour
lensemble des membres du groupe.
9
34
La trsorerie de groupe libre ainsi les responsables des filiales de la recherche de financements, de
placements et de la gestion des risques. Le rle des trsoriers locaux tant quelquefois fortement
rduit, il se voit remplacer par un correspondant en trsorerie ou comptable en trsorerie , en
charge de la gestion des flux courants et ventuellement du reporting.
La centralisation, telle quon lentend ici, est une procdure automatise de transfert de fonds entre les
comptes logs dans une mme banque, aprs avoir consolid les soldes dbiteurs et les soldes
crditeurs en date de valeur. Il sagit doptimiser la trsorerie globale du groupe dans chaque devise et
de suivre les prts et les emprunts entre les socits du groupe.
Parmi les moyens techniques possibles, les banques proposent aux trsoriers de groupe deux
principaux types de remontes automatiques quotidiennes des soldes : la remonte directe et la
remonte indirecte des soldes, gnralement en date de valeur.
Quel que soit le type de centralisation choisi, pour russir linformatisation de la centralisation de la
trsorerie de groupe, il faut runir :
- de bonnes comptences en informatique, en comptabilit, en techniques bancaires ;
- une bonne exprience oprationnelle ;
- un cahier de procdures ;
- des outils informatiques incluant les logiciels adquats.
b) la remonte directe des soldes
Il sagit de remonter automatiquement les soldes en date de valeur de tous les comptes des filiales
vers le compte centralisateur du groupe, afin de mettre le solde des comptes secondaires des filiales
zro. Les comptes secondaires sont nivels selon une priodicit dtermine par le trsorier. Leur
solde peut tre mis zro ou limit un seuil.
Dans cette technique, les comptes secondaires des filiales sont affects et leurs soldes en date de
valeur ou en date dopration sont nivels priodiquement et automatiquement.
Exemple
Soit plusieurs socits A, B, C, D filiales de la socit ABC.
Socit A : le compte de la BNP prsente un solde crditeur de 100. Pour mettre le solde de ce
compte zro, le nivellement se fera de la manire suivante : dbit du compte la BNP dun montant
de 100 et crdit du compte centralisateur du mme montant. De la mme manire, la socit C
prsente un solde de 300.
Socit B et D : les comptes de ces deux socits prsentent des soldes dbiteurs respectivement de
200 et 50. Le nivellement automatique consistera dbiter le compte centralisateur dun montant de
200 et 50 pour crditer le compte les comptes ouverts la BNP pour les mmes montants.
35
0
Trsorerie groupe
Compte centralisateur
BNP
BNP
200
200
Total
Solde =
200
50
100
300
250
400
0
Solde
+ 150
50
le relev du compte de reflet enregistre en sens inverse des oprations groupes par
date de valeur ou par date dopration ;
les comptes secondaires gardent leur mode de fonctionnement quotidien normal ;
la centralisation seffectue partir des comptes reflet ;
les comptes secondaires et les comptes de reflet sont fusionns pour le calcul des
intrts.
36
Exemple
Compte courant A
BNP Paris
100 a
Compte courant A
BNP Paris
300 a
Compte courant A
BNP Lyon
300 a
Compte de nivellement
BNP de la socit A
100 a
Trsorerie groupe
Compte centralisateur
BNP
150
100
400
Compte de nivellement
Compte de nivellement
BNP de la socit B
150 a
BNP de la socit C
400
Compte courant
socit B
Compte courant
socit C
BNP
150a
BNP
400 a
a. Montant niveler
Socit A :
Le compte la BNP Paris prsente un solde crditeur de 100. Le nivellement automatique consistera
dbiter le compte la BNP Paris dun montant de 100 pour crditer le compte de reflet du mme
montant.
Le compte la BNP Bordeaux prsente un solde crditeur de 100. Le nivellement automatique
consistera dbiter le compte la BNP Bordeaux dun montant de 100 pour crditer le compte de
reflet du mme montant.
37
Le compte la BNP Lyon prsente un solde crditeur de 100. Le nivellement automatique consistera
dbiter le compte la BNP Lyon dun montant de 100 pour crditer le compte de reflet du mme
montant.
Ensuite, le nivellement automatique consistera dbiter le compte de reflet la BNP dun montant de
100 pour crditer le compte centralisateur du mme montant.
Socit B :
Le compte la BNP prsente un solde dbiteur de 150. Le nivellement automatique consistera
dbiter l compte de reflet dun montant de 150 pour crditer le compte la BNP du mme montant,
puis dbiter le compte centralisateur dun montant de 150 pour crditer le compte de reflet du mme
montant.
Socit C :
Le compte la BNP prsente un solde crditeur de 400. Le nivellement automatique consistera
dbiter le compte de la BNP dun montant de 400 pour crditer le compte de reflet du mme montant,
puis dbiter le compte de reflet dun montant de 400 pour crditer le compte centralisateur du mme
montant.
Le solde du compte reflet de chaque socit participante traduit la position de celle-ci vis--vis du
compte centralisateur de la manire suivante :
9 solde crditeur : elle est emprunteuse auprs du pivot ou CAT ( Centralisation Automatique de
trsorerie ) ;
9 solde dbiteur : elle est prteuse en faveur du pivot ou CAT
Dans certains cas, la centralisation de la trsorerie est difficile effectuer. Ainsi, une gestion de
trsorerie dcentralise est souvent applique dans de grands groupes dont les filiales ont des
structures importantes, et o il est quasiment impossible pour le trsorier central de matriser les flux
courants des filiales membres. De ce fait, le rle du trsorier local est dterminant pour tout ce qui
concerne la fiabilit de la gestion et la scurit des mouvements financiers. Il est alors ncessaire de
mettre en place un systme de reporting labor avec la trsorerie centrale.
La dcentralisation doit tre cependant mene avec prudence car une dcentralisation complte
risquerait de fragiliser le groupe au niveau des choix stratgiques de financement et de placement par
manque deffet volume.
Dans la plupart des cas, il est souhaitable, selon la structure du groupe, dadopter un systme de
gestion de trsorerie centralise simple. Aprs avoir neutralis les structures modestes, le trsorier de
chaque filiale tablit sa position de trsorerie en date de valeur, quilibre ses diffrents comptes
bancaires et sadresse la trsorerie de groupe pour placer son excdent ou pour financer son
besoin. Cest donc le service de la trsorerie de groupe qui joue le rle de banquier des filiales. Cest
le systme chacun son mtier .
38
a) la notion de dmatrialisation
Lorganisation de la gestion des flux dinformations banques-entreprises est directement lie leur
dmatrialisation. Celle-ci se doit dapporter une valeur ajoute au travers notamment de
lautomatisation qui doit permettre dobtenir des gains de productivit et de rentabilit grce une
circulation plus rapide et plus sre des donnes dans la mesure o la procdure supprime la
circulation physique des informations.
Mais si linformation banques-entreprises concerne principalement les moyens de paiement
interbancaires, elle est aussi relative aux donnes transmises par le systme bancaire sa clientle :
avis de dbit ou de crdit, avis dimpays de prlvements ou de traites, et surtout relev de compte.
La dmatrialisation des moyens de paiements
Le systme bancaire, afin dacclrer le traitement des moyens de paiements, a mis en place des
techniques de dmatrialisation quasi complte des changes, sauf pour le chque (seulement 6
10% se font au travers de limage chque en France).
Ces paiements interbancaires se ralisent travers le systme interbancaire de tl-compensation, le
systme national dchange dimages-chque, les diffrents ordinateurs de compensation et le circuit
des transferts la Banque de France.
Cette fluidit des flux permet de rduire considrablement le float. Cest pourquoi les tablissements
financiers cherchent gnraliser cette dmatrialisation des moyens de paiement en essayant de
faire descendre au niveau de lentreprise la substitution du numrique au support papier par un
support de tltransmission.
(i) Le traitement du chque
En dehors des mentions lgales que doit comporter le chque, selon la convention de Genve, pour
avoir une juridicit absolue, celui-ci pour tre compensable doit comporter un certain nombre de
donnes techniques normalises. Ces informations sont relatives au numro de papillon , au
numro de compte de lmetteur sur 11 positions, au code interbancaire du gestionnaire de compte et
du guichet de domiciliation, et enfin au montant en chiffres du chque.
Ces rubriques de lenregistrement forment limage chque, cest dire ce qui va permettre le
traitement automatis des chques travers des oprations de lecture, de tri, et de prparation pour
sa compensation, condition que ces donnes soient mises sous une forme standardise.
Le chque occupe une place privilgie dans la grande masse des informations banques-entreprises
en France (50% des moyens de paiement). La dmatrialisation devrait se concrtiser par une
acclration du dcaissement et de lencaissement, et faciliter la gestion de trsorerie.
Cependant comme nous le verrons ultrieurement, lhtrognit du systme bancaire europen,
freine la simplification de la gestion des flux pour les trsoriers.
(ii) Le traitement des effets de commerce
Les effets de commerce, lettres de change et billets ordre, comportent obligatoirement depuis 1995
le relev didentit bancaire du tir. Seul le document rcapitulant toutes les informations de tous les
effets (le relev) est transmis au tir, afin de recueillir son avis de paiement.
Cette procdure a ainsi permis la non-circulation interbancaire des effets engendrant des gains de
productivit importants pour la banque et diminuant ainsi le float interbancaire.
Par rapport au support papier, la tltransmission des ordres (LCR, BOR) permet lentreprise de
disposer dun dlai supplmentaire pour effectuer ses remises.
Elle encaisse plus rapidement ses effets chus, vue ou chance reporte. Pour encaisser les
crances rptitives, le prlvement lui confre en plus linitiative de la mise en recouvrement de ses
crances, facilitant ainsi sa gestion de trsorerie et le suivi de ses encaissements. Mais pour
lentreprise, la mise en uvre de la dmatrialisation suppose la mise en exploitation de logiciels.
39
b) linformation
Lobjectif de lEDI Echange dinformations informatises est de remplacer les changes
dinformations papier par des changes de donnes informatises entre diffrents sites
informatiques. De cela dcoule des gains de temps par rapport au dlai courrier et la saisie des
informations. Lentreprise en retire galement un certain niveau de qualit au niveau des informations
traites grce la rduction du nombre de manipulations, et srement des gains de scurit. Ces
gains de productivit pour lentreprise peuvent atteindre selon diverses sources 40% des cots de
fonctionnement.
La technique du transfert lectronique de fonds est diffrente de celle de lEDI.
Le concept technologique de transfert dinformation par des ordinateurs interconnects est le mme
mais la diffrence rside dans la nature des donnes achemines :
- avec lEDI, on change des documents commerciaux tels que des factures, des bons de commande
- alors que les transferts lectroniques de fonds reprsentent des moyens de paiement.
En matire dEDI, le langage lectronique universel est reprsent au travers des normes EDIFACR
c) Les outils de la dmatrialisation
Pour ce qui est du domaine des tablissements financiers, et dans leurs relations avec la clientle, la
norme de dmatrialisation sappelle aujourdhui en France, ETEBAC . Celle-ci se dcompose en
diffrents niveaux de performance afin de permettre une utilisation souple et efficace de la
dmatrialisation des informations et des moyens de paiements. Ainsi, les serveurs bancaires
ETEBAC ont pour mission la reconnaissance des clients cherchant se connecter pour recevoir ou
transmettre des informations, la reconnaissance de la session, objet de la connexion, la mise
disposition de bases dinformation ou la rception des donnes tl-transmises, la mise en uvre
dalgorithmes de scurisation des donnes et de la procdure dacquittement.
Les entreprises qui souhaitent assurer un niveau de scurit maximum vont communiquer au travers
du protocole ETEBAC 5.
Son efficacit repose sur quatre principes :
9
9
9
9
40
41
Une convention intragroupe de gestion centralise de trsorerie est cependant fortement conseille.
Elle doit tre soumise lapprobation du conseil dadministration ( ou du conseil de surveillance ) et de
lassemble des actionnaires, ainsi que communique aux commissaires aux comptes. Cette
convention est souvent exige par la banque en cas de demande de fusion des chelles dintrts.
42
La loi bancaire ne dfinit pas clairement et prcisment la notion de contrle effectif. Elle ne prvoit
pas de seuil minimal de dtention du capital entre socits commerciales. Il ne sagit pas, semble-t-il,
de la notion de filiale au sens de la loi des socits commerciales n 66-537 du 24 juillet 1966 o une
dtention suprieure 50% du capital est ncessaire pour quil y ait filiale. Une dtention infrieure
50% mais suprieure 10% est considres comme une simple participation ( mais, au sens fiscal, il
faut entendre par filiale toute participation suprieure 10% ). Les critres ne sont donc pas toujours
les mmes, on reconnat plutt un groupe par les avantages qui lui sont accords et les obligations
qui lui sont imposes.
Il nexiste pas de dfinition prcise des oprations de trsorerie pour la loi bancaire. Il semble donc
que sur ce point la loi soit souple en prservant une interprtation conomique. Il parat donc possible
deffectuer au sein du groupe la plupart des oprations de financement ( prts, avances en comptes
courants ) quelle quen soit leur dure.
Linterdiction de rmunrer les comptes vue
Linterdiction de rmunration des comptes vue rsulte dune part de larticle 2 du rglement du 14
Mai 1986 du Comit de rglementation bancaire et dautre part des sanctions prvues par larticle
1756 du Code gnral des Impts et des sanctions disciplinaires prvues par le rglement de la
commission bancaire.
Pour de nombreux auteurs, il parat clair que les positions globales crditrices rsultant de la
combinaison consolide des soldes des comptes vue ouverts par diffrentes socits dun groupe
ne sauraient tre rmunres. La position informelle, apparemment adopte par le Comit de
rglementation bancaire et la commission bancaire est contestable. En effet, selon ces deux
organismes, la fusion dchelles dintrts et lunit de compte entreraient dans le champ de
linterdiction, comme constituant un moyen indirect de rmunrer les comptes vue.
Largumentation des autorits bancaires est injustifie. Le compte rsultant de cette convention est un
compte collectif rput unique et comportant toutes les caractristiques dun compte courant ,et
notamment la fusion et la compensation des soldes des divers sous-comptes qui nexistent que pour
la clart des critures comptables.
En consquence, compte tenu du mcanisme de cette convention, il est tout fait logique que les
agios soient calculs sur le solde global si celui-ci est dbiteur. Il sensuit que, si les socits titulaires
dun compte crditeur doivent obtenir une rmunration, cest exclusivement au titre de lavance de
leur excdent de trsorerie quelles consentent au mme groupe ayant au contraire des besoins de
trsorerie. Ainsi en aucun cas, on ne pourrait estimer que cest la banque elle-mme qui rmunre les
sous-comptes crditeurs.
En outre, il faut constater que malgr ces contraintes du droit bancaire, il semble quil existe une
certaine tolrance administrative lgard des groupes de socits. Nanmoins, dfaut de dcisions
formelles, la tendance gnrale du point de vue des autorits bancaires lgard des mcanismes de
fusion dchelles dintrts et dunit de comptes, est plutt la mfiance.
Cependant, il napparat pas imaginable que des banques refusent de monter de tel systme juridicofinancier car sinon, elles verraient leurs clients se diriger vers des tablissements de crdit ne se
faisant pas prier pour le faire.
43
Dautre part, il est tout de mme important de souligner que linterdiction de rmunrer les comptes
vue ne concerne pas lensemble des pays de la zone Euro. Il sagit quasiment dune exclusivit
franaise qui tt ou tard devra cder face la volont europenne dharmoniser la rglementation
bancaire et juridique.
Au niveau europen, la fusion des chelles dintrts est difficilement applicable. En matire de fusion
dchelles dintrts, il semblerait qu lheure actuelle, 3 pays puissent accepter ce mcanisme
savoir la Belgique, la France et le Royaume Uni.
Cet tat de fait incite fortement les groupes devoir sadapter une rglementation ne permettant pas
aujourdhui une gestion optimale de la trsorerie lchelle europenne.
44
Depuis le 1er janvier 1999, les groupes bnficiant du rgime de la centrale de trsorerie situe en
France bnficient dsormais de lexonration de prlvement sur tous les emprunts contracts
ltranger, y compris en comptes courants; dsormais les remontes en France dexcdents de
trsorerie ne sont plus pnalises. C'est au dbiteur qu'incombe la charge de dduire la retenue cette
retenue et de la verser aux services fiscaux du pays de rsidence.
Dans tous les cas, le trsorier central doit imprativement consulter le service juridique et fiscal du
groupe avant de mettre en place la centralisation de la trsorerie, pour vrifier la conformit de
lorganisation au regard de la rglementation et des contraintes juridiques et fiscales.
En conclusion, le choix de la centrale de trsorerie ne doit pas tre motiv uniquement par des
raisons fiscales, (mme si bien entendu celles ci ne sont pas ngligeables). En effet, lorganisation
retenue doit pouvoir continuer de fonctionner mme si les avantages fiscaux viennent diminuer ou
disparatre. Il serait hautement risqu de btir un schma de centralisation de la trsorerie sur des
considrations purement fiscales. Dans le cas contraire, il y aurait fort parier que, sur la dure, le
groupe nait en subir quelques consquences.
45
Maintenant que nous avons pass en revue tous les points essentiels dune trsorerie optimale, nous
allons illustrer la mise en place dun pool de trsorerie au sein du groupe Arius.
Nous tenterons de donner travers cet exemple toutes les tapes cls ainsi que tous les documents
modles qui vont servir la construction dun cash pooling mettant en avant la fusion des chelles
dintrts. Dans chaque partie, les tapes de la construction feront lobjet de rflexions personnelles
tant au niveau humain, technique ou mthodologique. Ces tapes seront compltes par les rsultats
et les performances attendus ainsi que par les difficults rencontres au cours de la mission.
Nous rappelons que la mission au sein du groupe Arius est de mettre en place de A Z une gestion
de trsorerie centralise.
46
47
ACTIF
CLOT
ENC CLT
OK
TRSFT
Compte encore actif : cela signifie que des rglements passent encore sur le compte
Compte cltur
En cours de clture : la demande de clture a t demande par lettre recommande
Compte garder
Clture-transfert : cela signifie que toutes les oprations qui passent encore sur un
compte A sont transfrs sur un compte B. Toutefois le compte A est ferm et il nest
plus possible de passer des ordres. Cette technique permet de laisser du temps
lentreprises de procder aux changements ncessaires ( environ 6 mois ).
Ces codes nous servent suivre de manire active ltat davancement des fermetures de compte.
Ensuite, par un systme de lien hypertexte sur chaque compte, nous avons accs des donnes
essentielles ( annexe 8 ) telles que :
Adresse complte de la banque
Le nom du gestionnaire de compte ainsi que son tlphone et son fax
Les mots de passe utilisateurs dans le cas o certains comptes bnficient de connexion
internet.
9 Les signataires habilites sur le compte
9
9
9
Ce fichier va servir de base de travail pour entamer par la suite les fermetures de compte.
Pour tablir une telle base de donnes, il est ncessaire de rencontrer les comptables de chaque
filiale responsables des comptes bancaires. Cest une tape qui va permettre aussi de nouer des
contacts avec les filiales car ce sont les comptables qui sont au cur des oprations de rglements. Il
est ncessaire de rappeler que pour chaque entit il ny a pas actuellement au sein du groupe Arius
de trsorier. Ce sont les comptables en partenariat avec leur chef comptable qui soccupent de la
trsorerie. Dans la mesure o ces dernire annes, il y a eu larrive de beaucoup dentit telles que
AR Systmes, Deploiements, Lexys et dernirement BD Lease, autant dire que le groupe est en
pleine restructuration et les organisations ne sont pas encore clairement dfinies.
48
La Trsorerie est gre de manire floue : les compensations en cas de dcouvert ne se font pas
toujours immdiatement. Cela signifie que le groupe Arius ne matrise pas les conditions bancaires,
cest dire ses cots en matire de relation bancaire ( intrts, frais de tenue de compte,
dcouvert).
Cest pourquoi la Direction a pris linitiative pour rgler ces problmes de mettre en place au sein du
groupe Arius une vritable centralisation de la trsorerie capable de grer pour lensemble des entits
les excdents et les dficits.
Les engagements
Afin de pouvoir clturer les comptes bancaires, il est ncessaire de transfrer tous les types de
rglements sur dautres comptes du groupe. Cest notamment le cas des anciens comptes de BD
Lease. Malgr le fait que la majorit des engagements ont t transfrs sur les comptes dArius, il
reste toutefois des rglements tels que par exemple des frais de tlphone, des frais de location de
voitures ou encore des abonnements divers services bancaires. Il est aussi possible lors du
rapatriement des engagements vers le nouveau compte de ne pas avoir repris tous les dossiers
clients.
Dans ces cas l, il est ncessaire dtablir des courriers aux clients et aux fournisseurs afin dune part
de les prvenir du changement des coordonnes bancaires de la socit mais aussi dautre part de la
nouvelle adresse de facturation dans le cas de la fusion de BD Lease par Arius.
Le problme qui se pose dans cette phase de la mise en place de la centralisation est le temps de
rponse des clients et des fournisseurs effectuer les changements. Il a souvent t ncessaire de
tlphoner directement afin davoir des rsultats plus rapide. Mais il est bien sur impossible de
tlphoner si il y a un trop grand nombre dengagements transfrer. Dans ce cas, le mailing est la
seule solution et le contrle des relevs de compte simpose. Cette solution est peut-tre la plus fiable
mais demande une grande patience car le temps de raction des partenaires de lentreprise est
souvent trs long.
On peut observer trois types de traitement des engagements en fonction des moyens de rglements.
Nous allons ici en distinguer trois : les chques, les virements et les prlvements.
Les chques
Les dispositions lgales relatives au chque sont propres chaque pays. Les rgles applicables en
France sont dictes par le dcret loi du 30 octobre 1935. Le chque est le titre par lequel le
dtenteur dun compte bancaire demande sa banque de payer le montant inscrit un bnficiaire.
Pour encaisser le chque sur son compte, le bnficiaire prsente le chque endoss sa banque.
Pour ne plus faire passer de chques sur un compte, il suffit simplement de ne plus payer les clients
par chques.
Une rgle doit toutefois tre prise en compte : le dlai de prsentation du chque mis et payable en
France est dune anne et 8 jours. Il devient alors ncessaire de vrifier que tous les chques mis au
profit dun tiers ont bien t tous endosss et dbits du compte bancaire dArius. Cela signifie que le
trsorier doit travailler partir des rapprochements bancaires et attendre que le client endosse son
chque au profit de sa banque.
Dun point de vue commercial et dans le cas de la fusion de BD Lease, un fournisseur qui na pas
encaiss son chque depuis plus de dix mois a de grandes chances de ne pas lencaisser. Il peut
donc tre annul en comptabilit.
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Les virements
Ce mode de paiement est trs souple. Cest un simple paiement de banque banque. Aucune
condition de forme nest exige pour mettre un ordre de virement. Seul le RIB du bnficiaire est
indispensable. A chance, toutefois, si le dbiteur ne paie pas, le crancier ne disposera daucun
titre pour faire constater limpay. Il constitue une garantie de paiement partir du moment o il est
crdit sur le compte du bnficiaire. Concernant, les clients qui paient par virement, il suffit donc de
leur envoyer une simple lettre expliquant le changement des coordonnes bancaires de la socit.
Les avis de prlvements
Il est mis par le crancier qui demande sa banque de prlever un montant sur le compte du
dbiteur. Lmetteur a d pralablement obtenir le RIB et un document dautorisation de prlvement
de la Banque de France qui lui donne un numro national dmetteur. Les avis de prlvement
doivent tre remis en banque 6 jours ouvrs avant la date de compensation pour les avis ordinaires et
3 jours ouvrs avant pour les avis acclrs.
Dans le cadre de la fusion de BD Lease avec Arius, il sest pos un problme concernant le numro
national dmetteur. En effet, les deux entits juridiques possdent chacun un numro dmetteur
national. Lors de la fusion, BD Lease na plus de statut juridique. Logiquement, le numro national
dmetteur de BD Lease devrait alors disparatre. Mais cela devient impossible dans un contexte
commercial. BD Lease dispose de milliers de clients. Il est impensable de refaire signer des avis de
prlvements tous ses clients. La rponse vient ici de la Banque de France : elle demande
simplement de continuer prlever et donc tltransmettre les ordres avec le numro national
dmetteur Arius. Il ne peut y avoir dans ce cas l de problmes avec les clients : ils ont tous t
prvenus de la fusion de BD Lease avec Arius et en cas de litige sur le numro national dmetteur la
Banque de France a t prvenue de la fusion.
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9
9
un compte bancaire par entit juridique : cela signifie que chaque filiale ne grera quun
seul compte bancaire. Le besoin est de diminuer au maximum les frais bancaires du
groupe.
Dtenir selon une priodicit une position groupe permettant la compensation des comptes
bancaires. Cela permet de pouvoir contrler de manire efficace et optimum la trsorerie
du groupe.
Scuriser au maximum les tltransmissions et diminuer le temps entre la signature et
lexcution dun ordre de virement.
Avoir un poste ddi la trsorerie pour toutes les trsoreries des filiales.
Cest partir des points suivants quil a t dcid de mettre en place une gestion centralise Groupe.
Elle permet de rpondre tous les besoins qui ont t exprims jusqu maintenant.
En ce qui concerne la scurisation des donnes, un seul type de tltransmission peut rpondre ce
besoin : lETEBAC 5. Ce mode de tltransmission sera explicit plus en dtail dans le chapitre
suivant.
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Nous avons repris la convention signe entre Arius et Lexys et nous avons cr la mme pour les
filiales Dploiements et Gotham. On retrouve un exemple de convention signe entre la holding et
chaque filiale en annexe 4.
Dans ce contrat, nous pouvons constater plusieurs points :
1/ la filiale donne mandat la holding pour assurer la gestion de sa trsorerie et optimiser les revenus
et frais financiers, et le recours au crdit.
2/ la filiale donne mandat la holding pour emprunter, au jour le jour, tout ou partie de ses excdents
de trsorerie, ou de lui prter, au jour le jour, tout ou partie de ses besoins de trsorerie.
3/ la convention prsente les conditions de prt et emprunt. Dans ce cas prcis, nous avons :
- prts = une rmunration calcule sur le taux de lEuribor 3 mois
- emprunts = un intrt calcul sur le taux de lEuribor 3 mois plus 1%.
Ces taux sont fixs pour lanne en cours et seront revus annuellement.
4/ Les intrts seront pays la fin de chaque trimestre civil, et calculs sur la base dune anne civile
de 360 jours.
5/ Le dcompte des intrts se fait tous les trimestres ; et la filiale a 60 jours aprs la date de
rception du dcompte pour contester le calcul.
Cette convention est signe entre toutes les filiales et la holding Arius Finance. Elle a pour but de
donner la possibilit Arius Finance de pouvoir grer de manire globale la trsorerie de chaque
filiale.
Cest aussi dans cette optique que la direction a pris la dcision de fonctionner en mode indirect. Cela
laisse libre court aux filiales de grer leur trsorerie.
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Etebac 3 concerne les changes bidirectionnels de fichiers par l'intermdiaire du rseau Transpac. Il
est largement rpandu dans les grandes entreprises franaises.
Aux normes Etebac 3, l'envoi des fichiers aux banques se fait dans les deux sens (Aller et Retour) via
le rseau TRANSPAC.
Les principes d'appel prvus dans le respect du protocole Etebac 3 sont les suivants :
le serveur est la disposition des clients, selon des horaires propres chaque banque.
une session est compose de trois phases: connexion, transfert, dconnexion.
c'est toujours le client qui dclenche l'appel, quelque soit le sens, aller ou retour.
une fois le contact tabli, le client envoie une carte paramtre, propre chaque banque, qui
contient des indications sur le compte concern, le service demand, ainsi qu'un mot de passe.
plusieurs cartes paramtres peuvent tre traites dans un mme appel, a condition de ne pas
laisser la ligne inoccupe au-del du dlai prvu par le protocole.
chaque carte paramtre est suivie par l'envoi d'un fichier dans l'un des deux sens prcis par la
carte paramtre, fichier qui est aux normes AFB ou propres la banque.
la dconnexion intervient la fin du transfert, aprs une temporisation prvue par le protocole. le
contrle des trois phases est effectu par le logiciel du client, qui reoit pour vrification des
messages de bonne excution.
Etebac 5 est une version "amliore" d'ETEBAC 3. Il est ainsi possible, partir d'un ordinateur, non
seulement de communiquer des informations, mais galement d'adresser une vritable "signature"
ayant la mme valeur probante qu'une signature manuscrite. De plus le systme offre la possibilit
davoir plusieurs signataires. La scurisation de l'accs au systme se fait au moyen de cartes
magntiques individuelles contenant la nomenclature des droits confrs leurs possesseurs.
Pour mettre en place ce protocole, il est ncessaire de remplir un contrat ETEBAC 5 fournie par la
banque. Il na pas t vident de remplir ce contrat. Il prend en compte diffrents lments techniques
et les explications ne sont pas toujours trs claires. Il a t ncessaire de contacter frquemment le
responsable technique clientle de BNP Paribas pour demander de plus amples informations. On peut
noter que les techniciens sont toujours disponibles pour rpondre le plus prcisment possible aux
diffrentes interrogations sur le contrat.
Dans le tableau qui va suivre tous les lments importants du contrat vont tre expliqus afin de
pouvoir le remplir le plus prcisment possible.
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Type dinformation
Identification
Explication
Lidentifiant est ici le numro de SIRET de lentreprise
qui ouvre le contrat. Un contrat ETEBAC est ouvert pour
une socit, mais la connexion peut couvrir dans une
liste jointe en annexe tous les comptes du groupe. Cela
vite davoir un contrat pour chaque entit.
Choix DX+
Identifiant : SIRET + 1re lettre du prnom + 3 premires
lettres du nom + numro squentiel.
Exemple : carte pour laurent laville
38375928900051 LLAV001
Chaque signataire portera une carte ainsi que les postiers
( explication plus loin dans le dossier ).
Aucune carte en test, toutes les cartes sont en rel.
Le numro de la carte comportera le Siret dArius car cest
elle qui va supporter le cot des cartes.
Type de carte
Identifiant
Nom
Modle de mise en opposition
Profil de scurit
Signatures
55
LAVILLE Laurent, La Gestion de Trsorerie Centralise au sein du Groupe Arius , 2002
55
56
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Conditions de fonctionnement
du compte centralis
FONCTIONNEMENT DU COMPTE
Intrts dbiteurs
Commission de Dcouvert
Commission de Compte
Frais de tenue de compte
EONIA+0,10%
0
0,025%
61 Euros
OPERATIONS AU CREDIT
Virements compte compte reus
Virements tiers reus
J
J
OPERATIONS AU DEBIT
Chques mis
Virements tiers mis
Virements compte compte mis
J
J
J
58
427
126
TENUE DE COMPTE
490
1 043
12516
SYSTEME ETEBAC 5
INSTALLATION
HT ( catalogue )
MISE EN PLACE
1500
1500
ABONNEMENT ECHANGES DE
DONNEES ET TENUE DE COMPTE
6 comptes
SENS BANQUE => CLIENT
( abonnement mensuel, 1000 critures/mois
par poste banque install )
427
266
TENUE DE COMPTE
490
1 183
14196
Cela reprsente un cot total de 24 852 euros pour lensemble du groupe. Il faut ajouter quune partie
du processus est dj mis en place notamment lETEBAC 3 pour Arius et Arius Finance. Donc cela
rduit le cot denviron 3600 euros, ce qui nous fait un total de 21 252 euros.
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Cest un prix qui reprsente la fois la fiabilit et la scurit complte dun systme dinformation et la
possibilit davoir une trsorerie calcule en valeur quotidiennement. Ce sont des cots qui sont
connus et qui peuvent tre matriss.
- virements mis
- chques mis ( chques manuels et lettres-chques )
- les prlvements
Au crdit :
- virements reus
- chques reus
- les avis de prlvements
- les lettres de change
Ces informations nous permettent de dresser un tableau classique de type budget de trsorerie.
Les prvisions
Lobjectif du plan de trsorerie tant de prendre une dcision de couverture ou de placement au vu
des soldes prvisionnels, son laboration doit tre faite avant tout recours de nouveaux
financements et placements.
Les prvisions sont les documents de travail du trsorier. Le problme est de pouvoir arriver des
prvisions qui tombent au plus prs de la ralit afin de ne pas avoir de rajustements trop importants
effectuer.
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61
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C : La gestion de la trsorerie
Concernant la Gestion de Trsorerie, nous avons construit un plan de trsorerie qui sera utilis dans
un premier temps. Il sera srement soumis modification plus tard.
La saisie de la trsorerie va se faire en trois phases :
1/ Rentre en dbut de mois de la date
2/ Saisie des soldes des comptes secondaires
3/ Vrifier que toutes les filiales ont donn leurs prvisions
4/ Prendre les dcisions de trsorerie qui simposent suivant le solde provisoire qui saffiche.
En annexe 17 est reprsent le tableau du plan de trsorerie. Cest ce tableau qui va tre rempli
automatiquement par les tableaux de prvisions des filiales. Le tableau de prvision prsent en
annexe 18 doit tre remplie la veille pour le lendemain par les comptables. La partie haute est une
partie qui directement sinsrer dans le tableau de trsorerie alors que la partie basse ne sincrmente
pas dans les tableaux car les chances sont lointaines ou alors il sagit de carte bleu ou cartes
affaires qui nont pas un caractre prdictif ( il nest pas possible de faire une prvision sur lutilisation
dune carte ).
Lannexe 19 reprsente le tableau des soldes du groupe.
Ce tableau nous permet de mettre en diffrence les prvisions et les ralisations. Ce tableau va
montrer les ajustements effectus mais aussi si la tenue de la trsorerie est correctement effectue.
Cest un indicateur de performance.
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Il nous permet de mesurer lefficacit de la tenue de la trsorerie et surtout des dates de valeur. Plus
les ajustements sont importants en montant, moins la trsorerie est efficace. Plus les montants
diminuent, plus la trsorerie est gre au mieux.
Tous ces tableaux nont pas un caractre dfinitif, cest un premier travail dapproche de la trsorerie
groupe. Ces tableaux vont simplement nous servir dans un premier temps grer la trsorerie
quotidiennement. Il viendra srement par la suite des tableaux qui vont venir complter lorganisation
gnrale, telles que par exemple les budgets de trsorerie trimestrielles et annuelles.
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Conclusion
CONCLUSION
Linternationalisation des changes et la multiplication des fusions ont conduit les groupes
de plus en plus souvent mettre en place un systme de cash pooling.
Il nexiste pas de schma unique ou idal de la gestion de trsorerie de groupe. Chaque
technique sadapte aux spcificits du groupe.
La trsorerie de groupe permet de montrer limportance des problmes organisationnels et
informationnels dans la gestion de trsorerie. Ainsi, la circulation de linformation, la
dtermination de procdures et la dfinition dun cadre conventionnel relvent du trsorier.
Trois quarts des entreprises qui ont rpondu l'enqute " Cash pooling international "
ralise l't dernier par l'AFTE ( Association Franaise des Trsoriers dentreprise )
dclarent qu'elles n'ont pas encore mis en place un tel systme, mais une forte majorit
d'entre elles (autour de 90%) l'envisageraient dans un dlai trs court, entre six et douze
mois.
Par ailleurs, la rduction des cots et l'augmentation des gains financiers reprsenteraient
les premiers objectifs viss par les socits qui mettent en place un cash pooling. Au second
rang, viendraient des considrations relatives au management (par exemple obtenir une
vision consolide de la position de liquidit du groupe, amliorer le pilotage du cash,
optimiser les processus d'encaissement/dcaissement...) puis, enfin, en troisime position, le
contrle et la rduction des risques.
La synthse de cette enqute, intitule "La nouvelle donne du cash management
international. Cash pooling et banque lectronique", montre bien l'actualit de ce sujet qui
alimente nombre de conversations entre financiers d'entreprise.
Traiter de cash management, c'est parler de moyens de paiement, de netting (compensation
de flux), de cash pooling sous forme notionnelle (fusion des comptes) ou de Zero Balancing
Account (transferts effectifs), de pivots de trsorerie, de centrale de trsorerie. Ce peut
tre aussi s'interroger sur le bien-fond d'une gestion par un centre de services partags et
de gestion lectronique des moyens de paiement. Autant de termes et de notions qui
suscitent, sans aucun doute, des questions aussi nombreuses que varies dans leur
contenu, et qui peuvent encore faire hsiter les groupes constituer une telle gestion de la
trsorerie.
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Bibliographie
BIBLIOGRAPHIE
Livres, Documentations, Magazines, articles de presse
Grer la Trsorerie et la relation bancaire , Michel SION, DUNOD
Gestion de Trsorerie , A. BELLIER DELIENNE, S. KHATH, Economica
La Gestion de Trsorerie de Groupe , dossier de lI.U.T. de Sceaux
Documentation CEREFIA sur La Centralisation de la Trsorerie Internationale
Documentation SAGE sur le logiciel Bank Paiement 500, XRT sur le logiciel Universe Communication,
CONCEPT sur le logiciel e-bank
Sites Internet
AFTE ( Association Franaise des Trsoriers dentreprise )
www.afte.com
AFB ( Association Franaise des Banques )
www.afb.fr
AGE Trsorerie
http://www.agetresorerie.com
ETEBAC ( Echange TElmatique BAnque Client )
www.etebac.com
BNP PARIBAS
www.bnpparibas.fr
SAGE
www.sage.fr
CONCEPT
www.concept.fr
YR Conseils
http://yrconseils.free.fr/Methodologie.htm
Documents internes
Prsentation Powerpoint de la BNP sur la trsorerie centralise
Documentation sur la mise en place de logiciel de communication bancaire
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ANNEXES
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