Analyse de Portefeuille A Risque

CALCUL, ANALYSE ET GESTION DU PORTEFEUILLE RISQUE (PAR)
Claude Royer Direction des produits et de linstrumentation
TABLE DES MATIRES

1.0 2.0 INTRODUCTION ................................................................................................................ 4 MISE EN CONTEXTE........................................................................................................ 4
3.0 LE CALCUL DE LA DLINQUANCE, QUELLE MTHODE EST LA PLUS APPROPRIE?.............................................................................................................................. 6 3.1 Le ratio du portefeuille risque ratio PAR ............................................................... 6 3.1.1 Utilit du ratio PAR ........................................................................................ 7 3.1.2 Un exemple de lutilisation du ratio PAR....................................................... 7 3.1.3 Force du ratio PAR ......................................................................................... 9 Le ratio des paiements retards....................................................................................... 9 3.2.1 Illustration de la faiblesse du ratio des paiements retards ............................ 10 3.2.2 Quelle information voulez-vous fournir? Responsabilits des gestionnaires et dirigeants face la qualit des informations financires..................................................................................................... 10 3.2.3 Recommandation sur le ratio des paiements retards..................................... 12 Le ratio du taux de recouvrement ............................................................................... 12 3.3.1 Est-ce quun taux de recouvrement de 97% est acceptable? ........................ 13 3.3.2 Recommandation concernant le taux de recouvrement ................................ 16
3.2
3.3
4.0 LIMPACT DU TAUX DE DLINQUANCE SUR LA RENTABILIT DE LENTREPRISE .......................................................................................................................... 16 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 5.0 Les composantes des produits dexploitation ............................................................. 17 Les composantes des charges dexploitation .............................................................. 17 Latteinte de lautonomie financire ........................................................................... 18 Le prix de revient dun produit de crdit .................................................................... 18 Limpact des pertes sur prts sur le prix de revient dun produit de crdit................. 19 Les cots de la dlinquance ........................................................................................ 20 En conclusion sur les effets dune hausse du ratio de pertes sur prts........................ 21
LES CAUSES DE LA DLINQUANCE.......................................................................... 21 5.1 5.2 5.3 Les principales causes identifies par les gestionnaires et intervenants des rseaux microfinance .................................................................................................. 22 Sous le contrle de linstitution? Oui ou Non? .......................................................... 22 Les causes et le contrle de la dlinquance................................................................. 24
Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation
6.0 LA GESTION DUNE CRISE DE DLINQUANCE, QUELQUES TECHNIQUES............................................................................................................................. 25 6.1 Grer une crise de dlinquance ................................................................................... 26
7.0 LA DLINQUANCE, QUOI, COMMENT, POURQUOI, LASPECT TECHNIQUE ............................................................................................................................... 29 Un risque normal de lactivit de crdit...................................................................... 29 Quel taux de dlinquance peut tre considrer comme un maximum acceptable? .................................................................................................................. 30 7.3 Lge de la dlinquance et le risque de pertes ............................................................ 31 7.4 Quel est la cible maximale acceptable comme ratio de pertes sur prts? ................... 32 7.5 Quel est le niveau de la rserve pour pertes sur prts qui doit tre comptabilis aux tats financiers ?.............................................................................. 33 7.6 La politique de provision pour crances douteuses en zone UMOA ....................... 34 7.7 La politique de provision pour crances douteuses du CGAP.................................... 35 7.8 Le ratio des prts radis .............................................................................................. 36 7.9 Ncessit dapplication stricte de la politique de provisionnement et de radiation ...................................................................................................................... 37 7.10 Interprtation des ratios relis la dlinquance .......................................................... 37 7.1 7.2
DESCRIPTION SOMMAIRE
Ce document propose une analyse des diffrentes mthodes utilises dans lindustrie de la microfinance pour valuer la qualit du principal actif: les prts. Trois ratios seront prsents et analyss. Il sagit du ratio du portefeuille risque (PAR), du ratio des paiements retards et le ratio du taux de recouvrement. Le lecteur sera amen considrer les forces et faiblesses de chacun de ces ratios, de mme que lillusion que peuvent crer lutilisation de certains ratios. Le lecteur sera amen conclure que le ratio du portefeuille risque offre le plus dinformations pertinentes pour le gestionnaire de linstitution de microfinance sur la situation actuelle et future. Le tableau de bord DID utilise ce ratio pour le suivi des projets. Limpact du taux de dlinquance sur la rentabilit de lentreprise microfinance sera aussi abord. De mme, on identifiera les principales causes de la dlinquance en validant si ces causes sont sous le contrle immdiat des gestionnaires de linstitution microfinance. Le documents propose aussi les grandes tapes permettant de grer efficacement une crise de dlinquance. Finalement, on sattardera au quoi, comment, pourquoi et laspect technique de la dlinquance.
1.0 INTRODUCTION La dfinition de la dlinquance et de ce quest un portefeuille risque ainsi que la faon de calculer le ratio de dlinquance ont toujours fait lobjet de diffrentes interprtations et de diffrents dbats. Il nen demeure pas moins, toutefois, que linformation qui doit tre fournie aux gestionnaires se doit dtre de toute premire qualit afin de bien informer les gestionnaires sur lvolution de leur entreprise. Lhistoire de la microfinance, bien que rcente, nous apprend que les problmes de rentabilit des rseaux et des institutions sont presque toujours directement relis aux problmes de la dlinquance. La dlinquance apporte invitablement des situations de pertes sur prts et des cots additionnels aux institutions.
Ce document propose aux lecteurs dclaircir la notion du calcul du taux de dlinquance, de ses impacts et de sa gestion.
2.0
MISE EN CONTEXTE
Il existe dans lindustrie de la microfinance trois (3) faons distinctes de prsenter le taux de dlinquance. Ces trois (3) faons sont les suivantes :
1. Ratio de portefeuille risque PAR; 2. Ratio des paiements retards; 3. Ratio du taux de recouvrement.
Dans une premire partie, nous allons donc prsenter chacune des mthodes de calcul en expliquant leurs avantages et dsavantages.
OBSERVATION
Nous pouvons ds maintenant mentionner que la premire mthode de calcul surclasse les deux autres en termes de qualit dinformation. Nous allons donc retenir le ratio de portefeuille risque PAR comme indicateur de qualit du portefeuille.
En effet, le souhait de tout gestionnaire est de connatre la situation actuelle et un aperu de la situation venir. Le ratio PAR fourni toutes ces informations aux gestionnaires.
Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation 4
Dans une deuxime partie, nous allons aborder la notion de limpact du taux de dlinquance sur la rentabilit de lentreprise. Parmi ces impacts, mentionnons les effets sur le prix de revient du produit de crdit de linstitution. Nous souhaitons attirer lattention du lecteur sur le concept suivant :
CONCEPT
La tarification des produits de crdit doit reflter le maximum defficacit de gestion de lentreprise (le plus bas cot possible). Lentreprise ne doit pas rpercuter les cots dune mauvaise gestion dans la tarification de ses produits.
Ce concept est dautant plus important dans un contexte de forte concurrence.
Dans la troisime partie, nous identifierons les principales causes de la dlinquance tel quelles sont frquemment mentionnes par les gestionnaires et intervenants des rseaux. Nous tenterons aussi didentifier les causes de la dlinquance en identifiant si elles sont ou non sous le contrle des gestionnaires. Nous sensibiliserons le lecteur face laffirmation suivante :
RALIT MICROFINANCE
La dlinquance dans les institutions de crdit :
Une question de choix.

Finalement dans la quatrime partie, nous proposons aux lecteurs une revue des techniques et principes de base permettant de grer une situation de dlinquance leve (crise). Il sagit en fait dune prsentation sommaire des diffrentes tapes et principes pouvant servir aux gestionnaires en situation de crise de dlinquance.
3.0 LE CALCUL DE LA DLINQUANCE, QUELLE MTHODE EST LA PLUS APPROPRIE? Tel que mentionne plus tt, les institutions uvrant dans le domaine de la microfinance utilise plusieurs mthodes pour prsenter un indicateur de la qualit de leur portefeuille de crdit. Les motivations relies chacune des mthodes sont diverses et nous allons nous limiter ici expliquer : Chacune des mthodes; Leurs caractristiques; Leurs limitations.
Parmi les mthodes les plus couramment utilises, nous en avons identifi trois (3):
1. Ratio du portefeuille risque (ratio PAR); 2. Ratio des paiements retards; 3. Ratio du taux de recouvrement.
3.1 Le ratio du portefeuille risque ratio PAR
La mthode la plus approprie est celle du portefeuille risque PAR. Cest dailleurs cette mthode qui est utilis par le CGAP et qui sert de
base de comparaison entre les meilleures institutions de microfinance au niveau mondial. Ce ratio est obtenu en divisant le total de lencours des prts affichant un retard par le total de lencours de tous les prts. La formule est la suivante :
Total de lencours des prts retards Total de lencours de lensemble des prts
NOTE IMPORTANTE En zone UMOA, cest la mthode du ratio PAR qui est retenue dans la rglementation bancaire rgissant les mutuelles dpargne et de crdit.
3.1.1
Utilit du ratio PAR
Ce ratio fourni aux gestionnaires un portrait de la situation du portefeuille de prt, un moment prcis.
Le calcul de ce ratio se fait en considrant non seulement la partie du prt qui est en retard, mais la totalit du solde du prt affichant un retard.
Le principe tant quun prt affichant un retard nous indique que les autres paiements venir pourraient aussi tre en retard et quventuellement, cest lensemble de la crance qui pourrait tre en danger. Donc en considrant ds maintenant la totalit du solde du prt, le gestionnaire est plus en mesure dvaluer le risque prsent et surtout le risque venir.
OBSERVATION
Le PAR est donc trs utile pour mesurer le risque actuel et les pertes potentiels venir.
3.1.2
Un exemple de lutilisation du ratio PAR
Prenons comme exemple le cas suivant : Une institution a effectu deux (2) prts deux (2) personnes diffrentes (Monsieur A et Madame B). Ces deux personnes ont chacune reu un prt de 1 million FCFA, comportant douze (12) versements gaux de cent mille (100 000) Fcfa chacun. Monsieur A a reu son prt il y a huit (8) mois. Il a un solde impay de quatre cent mille (400 000) Fcfa et affiche prsentement un retard de un (1) paiement (100 000 Fcfa). Madame B a reu son prt il y a trois (3) mois. Elle a un solde impay de huit cent mille (800 000) Fcfa et affiche aussi un retard de un (1) paiement (100 000 Fcfa). Question : En tant que gestionnaire, quel est selon vous le dossier le plus proccupant?
Analysons la situation : Les deux prts sont en retard de un paiement, donc on pourrait dire que le risque est gal pour les deux dossiers. Toutefois, Monsieur A affiche un encours impay de 400 000 Fcfa, donc sil cessait dfinitivement de payer ds prsent, la perte pour linstitution serait de quatre cent mille (400 000) Fcfa. Par contre, Madame B affiche un encours impay de huit cent mille (800 000) Fcfa, soit le double de lencours de Monsieur A. Si elle cessait dfinitivement de rembourser, la perte de linstitution serait deux fois plus importante que celle de monsieur A. Donc, le risque actuel, en terme de pertes potentielles, est beaucoup plus grand et proccupant dans le cas du dossier de Madame B. Tous les deux ont les mmes paiements et ont reu des prts identiques. Toutefois, compte tenu que Monsieur A est plus avanc dans le remboursement de son prt, son encours risque est plus petit que celui de Madame B. Donc en tant que gestionnaire je souhaite obtenir le portrait de la situation actuelle et le risque qui dcoule de cette situation.
OBSERVATION Cest prcisment la force du ratio PAR. Ce ratio nous indique la situation prsente et nous informe des consquences si rien nest entrepris pour corriger la situation.
Supposons maintenant que : Lensemble de lencours des prts de linstitution atteint dix (10) millions Fcfa. Ainsi, le ratio PAR de linstitution serait de 12% ((400 000 + 800 000) / 10 millions). Donc, ce ratio minformerait que un total de 12 % de mon portefeuille de prt est risque. Le prt de Monsieur A reprsenterait lui seul un ratio PAR de 4% (400 000 / 10 millions) et celui de Madame B 8% (800 000 /10 millions). Un ratio de 12% inquiterait srement un gestionnaire puisquil reprsente une charge financire potentielle considrable. Cette charge financire devrait ventuellement tre absorbe par les revenus dexploitation si linstitution dsire atteindre lautonomie financire. Or, les choix qui soffrent aux gestionnaires sont les suivants :
1) Augmenter les revenus; 2) Diminuer les charges; 3) Les deux la fois.
Dans un environnement concurrentiel, augmenter les revenus peut se traduire par une hausse du taux dintrt sur les prts. Cette hausse pourrait dplaire la clientle de linstitution. Ou Une coupure dans les dpenses pourrait avoir des rpercutions sur la qualit des services offerts et aussi dplaire la clientle. De plus Refiler la facture dune mauvaise gestion sa clientle nest pas, long terme, une stratgie viable et gagnante.
3.1.3 Force du ratio PAR
Lavantage du ratio PAR est de fournir linformation prcise sur la situation actuelle et dindiquer les risques ventuels que coure linstitution. En tant que gestionnaire dune entreprise ayant comme principale activit le crdit, cest trs prcisment cette information qui est souhaite. En effet, il est de loin plus facile de prvenir une crise de dlinquance que de la grer et den ressortir sans trop y laisser de plumes. On peut aisment quantifier quatre fois plus longs, le temps que les gestionnaires doivent accorder se sortir dune situation de crise de dlinquance par rapport au temps quils accordent la prvenir. De plus, une crise de dlinquance peut mettre en pril la survie mme de lentreprise sans compter les cots indirects que reprsentent les dlais vers la croissance et le dveloppement.
3.2
Le ratio des paiements retards
Certaines institutions de microfinance ont choisi de prsenter la qualit de leur portefeuille de crdit en utilisant la mthode des paiements retards. Cette mthode consiste diviser le total des paiements retards par le total de lencours des prts. La formule est la suivante :
Total des paiements retards Total de lencours des prts

Le premier problme avec cette formule, cest quelle met en comparaison un paiement avec un solde. Donc, cest comme comparer des bananes et des oranges, le rsultat final est peu ou pas utile et ne sert qu entretenir lillusion!
3.2.1
Illustration de la faiblesse du ratio des paiements retards
En reprenant notre exemple du point 3.1.1, on obtiendrait les rsultats suivants : Monsieur A est en retard dun paiement, soit cent mille (100 000) Fcfa; Madame B est aussi en retard dun paiement, soit cent mille (100 000) Fcfa; Donc, le total des paiements retards est de deux cent (200 000) Fcfa. Ainsi le ratio de paiement retard serait de 2% (200 000 / 10 millions); Monsieur A afficherait un PAR de 1% et Madame B aussi. On pourrait donc conclure que la situation du portefeuille est acceptable (ce qui nest pas le cas) et que les deux dossiers (Monsieur A et Madame B) reprsentent le mme risque pour lentreprise (alors que le prt de Madame B est plus proccupant). Comme on peut le constater, les informations fournies par ce ratio sont de peu dutilit pour les gestionnaires. Linformation dgage par linterprtation de ce ratio transmet une image de qualit du portefeuille et de risque gale pour les deux dossiers analyss. Les gestionnaires se fiant une telle situation pourraient commencer senfoncer dans une situation de dlinquance beaucoup plus srieuse.
3.2.2 Quelle information voulez-vous fournir? Responsabilits des gestionnaires et dirigeants face la qualit des informations financires. Dans la plupart des institutions, les gestionnaires doivent attester de la qualit des informations auprs de leurs dirigeants, plus prcisment auprs du conseil dadministration.
10
CADRE LGAL
En zone UMOA, la loi sur les mutuelles dpargne et de crdit rend responsable et imputable les gestionnaires et dirigeants des rseaux et institutions, pour la qualit et la vracit de toutes les informations financires quils fournissent lorgane de contrle, cest dire au Ministre des Finances (autorit de tutelle). En cas de dfaut et/ou de drogations la loi, des peines et des amendes svres sont prvues.
Pour bien faire ressortir la faiblesse du ratio des paiements retards, nous vous proposons lexemple politique de lautruche suivant : Le 1ier janvier 1997, votre institution dbourse1000 prts de 5 millions de Fcfa chacun. Chaque prt est remboursable au moyen 100 versements de 50 000 Fcfa chacun. Le 1ier fvrier 1997, aucun des 1000 prts nest rembours.
Question? Si vous utilisez le ratio des paiements retards, quel sera le chiffre que vous prsenterez vos dirigeants? Rponse : Vous prsenterez un ratio de 1%. (1000 prts * 50 000 Fcfa par paiement * 1 paiement) / (1000 prts *5 millions par prt). Continuons notre exemple : Le 1ier mars 1997, aucun des 1000 prts nest rembours. Question? Si vous utilisez le ratio des paiements retards, quel sera le chiffre que vous prsenterez vos dirigeants comme ratio des prts retards en mars? Rponse : Vous prsenterez un ratio de 2%
(1000 prts * 50 000 Fcfa par paiement * 2 paiements) / (1000 prts *5 millions par prt). Question? Est-ce que la situation vous semble acceptable? Rponse : Le ratio prsent peut sembler acceptable (image) mais, dans les faits, ce sont tous les prts qui sont en retard de 2 mois. Alors, comment peut-on considrer que la situation est acceptable si aucuns prts ne font lobjet de remboursement. En fait, la situation relle est une dlinquance de 100%. Cet exemple illustre bien la mauvaise qualit de linformation qui sera vhicule par le ratio des paiements retards.
3.2.3
Recommandation sur le ratio des paiements retards.
Ce ratio ne devrait jamais tre utilis. La qualit de linformation communique par ce ratio est faible et a pour consquence de camoufler (minimiser) la situation relle. Ce ratio nest daucune utilit pour les gestionnaires dinstitution mutualiste dpargne et de crdit.
3.3
Le ratio du taux de recouvrement
Ce ratio est frquemment utilis dans lindustrie de la microfinance. Bien quil soit plus srieux que le ratio de paiements retards prsent au point 3.2, il peut aussi camoufler une situation potentiellement catastrophique pour les gestionnaires des rseaux de microfinance. Ce ratio se calcul en divisant le montant des paiements recouvrs pour la priode par le montant des paiements dus pour cette mme priode. La formule est la suivante :
Montant des paiements recouvrs Montant des paiements dus

On compare donc deux (2) lments semblables, cest dire les paiements. Jusqu ce point, la logique est respecte. Ce ratio nous informe donc sur notre performance de recouvrement passe, cest dire sur ce que lon se devait de recouvrer.
12
Maintenant, quelles informations ce ratio nous donne-t-il sur la situation venir? Aucune! En effet, on sait ce quon a collect mais on ne sait pas ce qui reste comme solde impay. De plus, supposons quun client effectue dans le mme mois plusieurs versements. Soit que ce client paie par anticipation ou soit quil rattrape une situation de plusieurs retards. En utilisant cette formule, et en supposant que tous les autres membres paient leurs versements, jobtiendrai un taux de recouvrement suprieur 100%! moins quon effectue spcifiquement un suivi de tous ce qui na pas t pays durant les priodes prcdentes! Ce qui reprsente une gestion accrue et ardue lorsque notre portefeuille de prt est compos de plusieurs centaines voir milliers de prts. Sans compter que si la gestion est entirement manuelle, les problmes de suivis sont accentus. Supposons maintenant, toujours en considrant lexemple ci haut, que certains clients ne paient pas leurs chances alors que dautres paient par anticipation. Jobtiendrai avec le ratio du taux de recouvrement un ratio pouvant avoisiner les 100% et lon pourrait croire que tout est sous contrle. En fait les anticipations camoufleraient les clients en dfaut de paiement. Voil donc certaines lacunes du ratio de taux de recouvrement.
3.3.1
Est-ce quun taux de recouvrement de 97% est acceptable?
La plupart dentre nous serions porte dire que oui. Et cest prcisment le pige que nous tend lutilisation de la formule du taux de recouvrement. Voyons un peu les dessous de cette formule :
3.3.1.1
Exemple appliqu du ratio taux de recouvrement
Supposons quune institution enregistre mois aprs mois, un taux de recouvrement de 97%. Cela signifie qu chaque mois, cest 3% qui nest pas recouvr. Supposons maintenant que cette institution met mille (1000) prts de cent mille (100 000) Fcfa chacun, remboursable par 10 versements hebdomadaires gaux de dix mille (10 000) Fcfa .Les prts sont renouvels tous les 3 mois. Donc le montant total dbours est de cent (100) millions Fcfa.
13
Par contre, le solde moyen de lencours des prts sera moindre puisque des remboursements hebdomadaires sont prvus. Ainsi le solde du prt diminuera progressivement.
Quel sera alors le solde moyen dun prt? VOLUTION DU SOLDE MOYEN
Semaine 0 Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6 Semaine 7 Semaine 8 Semaine 9 Semaine 10 dboursement 100 000 remboursement 10 000 remboursement 10 000 remboursement 10 000 remboursement 10 000 remboursement 10 000 remboursement 10 000 remboursement 10 000 remboursement 10 000 remboursement 10 000 remboursement 10 000 Solde 100 000 Solde 90 000 Solde 80 000 Solde 70 000 Solde 60 000 Solde 50 000 Solde 40 000 Solde 30 000 Solde 20 000 Solde 10 000 Solde 0
Calculons le solde moyen : Total des soldes aprs chacun des remboursements : Nombre de semaine Solde moyen dun prt
550 000 10 55 000
14
REMARQUES Il faut tablir une distinction entre le solde moyen et le montant dbours. Pour trouver le solde moyen (approximatif), on utilise la formule suivante :
(Montant dbours + 1 paiement) / 2

En ralit, si lon veut convertir (de faon approximative) un taux de recouvrement en un taux de pertes sur prts, on doit utiliser la formule suivante : ((1-Taux de recouvrement) / (1/nombre de cycle dans lanne)) * 2 On multiplie par deux, puisque le solde moyen correspond approximativement la moiti du solde dbours. Pour obtenir plus de prcision, on peut utiliser (1 / 0.55) soit 1,82
Donc, dans notre exemple, convertissons un taux de recouvrement de 97% en lquivalant approximatif du taux de pertes sur prts :
((1 97%) / (1/ 4 cycles de trois mois)) * 2

On obtient un taux de pertes de plus ou moins 24 % par anne (22% si on utilise la formule avec plus de prcision (multipli par1,8 au lieu de 2)). Vrifions le tout : On a dbours 1000 prts de 100 000 Fcfa, soit un total de 100 millions Fcfa; On recouvre 97% par cycle sur chacun des prts, soit 97% de 100 millions, i.e. 97 millions de recouvrs par cycle; Donc, on perd 3 millions par cycle; Il y a 4 cycles de 3 mois dans une anne, donc on va perdre 4 * 3 millions, cest dire 12 millions; Le portefeuille moyen est de 55 millions, donc le pourcentage du portefeuille perdu chaque anne est de 12 millions / 55 millions, soit 22%
15
Question : Quelle institution peut affronter une perte annuelle de 22 % et continuer rester en affaire? Rponse : Aucune dans un contexte concurrentiel et sans aide externe.
3.3.2
Recommandation concernant le taux de recouvrement
Comme on le constate, le ratio du taux de recouvrement peut tre trs trompeur si on ne connat pas le cycle du prt. Ce ratio donnera une information exacte sur les pertes subies si la dure du cycle des prts est gale un an et si le prt est payable en un versement lchance. De plus lutilisation de ce ratio donne une information sur la performance passe. Les risques venir ne sont pas valus. En plus, le dnominateur et le numrateur utiliss peuvent inclure des composantes relatives diffrentes priodes.
Bref, ce ratio nest pas recommand et devrait tre utilis avec prudence.
4.0 LIMPACT DU TAUX DE DLINQUANCE SUR LA RENTABILIT DE LENTREPRISE De faon simplifie, une entreprise atteint la rentabilit lorsque le total de ses produits dexploitation dpasse le total de ses charges dexploitations. On peut alors parler dautonomie financire.
AUTONOMIE FINANCIRE
Produits dexploitation Charges dexploitation > 0

Il est noter que lon parle ici de rentabilit dans un contexte dabsence de subvention. Mentionnons aussi que certains ajustements doivent tre effectus pour calculer lensemble des charges dexploitation. Les ajustements effectuer sont parmi les suivants : Ajustement pour inflation
16
Ajustement pour les ressources concessionnelles; Ajustements pour les dons en nature Le cahier sur le calcul du rendement ajust des actifs dtaillera ces notions.
En fait, nous ne considrerons plus, ds prsent, les subventions comme produit dexploitation mais bien comme produit hors exploitation.
CONCEPT
Les subventions sont des produits hors exploitation
OBSERVATION
Lautonomie financire implique la prise en charges totales de lensemble des charges de linstitution par ses propres produits.
4.1
Les composantes des produits dexploitation
Les produits relis lexploitation sont les suivants : Les produits dintrts Les autres produits relis aux prts (frais de dossier, pnalit, etc.) Les produits relis aux activits dinvestissement; Les autres produits relis aux activits de linstitution (frais de tenue de compte, frais adhsion, vente de carnet, etc.)
4.2
Les composantes des charges dexploitation
De mme, nous allons diviser les charges dexploitation en quatre (4) catgories : Les charges relies ladministration (salaires, papeterie, loyer, transport, etc.) Le cot des fonds ou les charges financires (intrts pays sur dpts et emprunts)
17
Les pertes sur prts Le taux de capitalisation, ou encore le rendement souhait pour assurer le dveloppement de lentreprise et le maintien de la structure financire (ex : situation de croissance)
4.3
Latteinte de lautonomie financire
Si une institution dsire atteindre lautonomie financire, elle doit obtenir un total des produits qui soit plus grand que lensemble de ses charges. Donc, il faut que le taux de rendement de lensemble du portefeuille soit suprieur aux charges dexploitation exprimes en pourcentage de lensemble du portefeuille.
(Total des produits prts / Portefeuille de crdit)
>
(Total des charges / Portefeuille de crdit)
4.4
Le prix de revient dun produit de crdit
Exprimons la formule qui nous permettra de trouver le taux de rendement raliser sur un portefeuille de crdit dans le but de couvrir lensemble des charges :
Rendement obtenir sur portefeuille de prt = RP Dpenses administratives = DA Pertes sur prts = PP Cot des fonds = CF Profit pour capitalisation = PC Revenu dinvestissement = RI
Formule prix de revient
RP = ((DA+PP+CF+PC-RI) / (1-PP))
18
Nous ne rentrerons pas dans les dtails de la formule dans ce prsent document, la priorit tant de dmontrer limpact dun taux de dlinquance sur le prix de revient des produits de crdits. Une formation spcifique sur la tarification des produits et les cibles de performances des diffrentes composantes pourra tre effectue au besoin et sur demande.
4.5
Limpact des pertes sur prts sur le prix de revient dun produit de crdit
Depuis la formule du prix de revient, nous constatons que le niveau de pertes sur prts vient affecter tant le numrateur que le dnominateur de la formule. En effet, les pertes sur prts augmentent les charges et diminuent lactif productif (le portefeuille de crdit).
Supposons maintenant les cibles ralistes suivantes, exprimes en pourcentage du portefeuille de prt, dans le contexte de nos deux rseaux: Dpenses Administratives = 30% Pertes sur Prts = 2% Cot des Fonds = 10% Profit pour Capitalisation = 15% Revenu dInvestissement = 1% Ainsi selon ces cibles, le rendement atteindre sur le portefeuille de crdit serait de 57%
Modifions maintenant la variable des pertes sur prts en la faisant passer 5%. Tous les autres lments demeurant identiques.
Donc :PP= 5% Ainsi selon les nouvelles donnes, le rendement atteindre sur le portefeuille de prt serait de 62%. IMPACT On note donc que pour une variation de 3% (2 5%) du ratio de pertes sur prts, le prix de revient des produits de crdits est augment de 5% (57 62%). Limpact est pratiquement doubl.
Autre exemple dimpact

Si le taux de pertes sur prts tait de 10% (variation 8%), le prix de revient serait de 71% (variation 14%). Dans les faits et dans la ralit de tous les jours des rseaux connaissant des crises de dlinquance, on note une hausse des dpenses administratives. En effet, il en cote de largent pour rcuprer les prts. Alors supposons une situation plus relle et augmentons le cot des dpenses administratives 35% (hausse de 5%) pour un ratio de pertes sur prt de 5%. On obtient un prix de revient de 67%, soit une augmentation de 10% brut du prix de revient (57 67%) ou une augmentation de 17,5% du cot du crdit pour lemprunteur (10% / 57%). Il faut aussi considrer quune situation de dlinquance peut avoir des effets sur les autres charges de lentreprise, par exemple : Le cot des fonds pourrait augmenter puisque les cranciers considreraient lentreprise comme tant plus risque. Les revenus dinvestissements pourraient diminuer puisque les entres de fonds (cash flow) sont diminues et irrgulires vu le non-recouvrement dune partie des prts.
4.6
Les cots de la dlinquance
Plusieurs cots directs et indirects sont rattachs une situation de dlinquance. La liste suivante en numre quelques-uns uns : Retarde la perception des revenus dintrts; Diminue la viabilit de linstitution; Diminue la vitesse de rotation du portefeuille de crdit; Diminue la productivit des actifs; Retarde laccs lautonomie financire (sil y a lieu); Cest une situation contagieuse; Cest un monstre qui dors; Affecte ngativement le moral et la motivation des employs (efficacit); Cots levs pour combattre une situation de dlinquance versus moins dispendieuse prvenir; Limage de linstitution est affecte ngativement; Les bons clients peuvent douter du professionnalisme des gestionnaires de linstitution et perdre confiance; Peut rsulter en faillite et/ou en perte dactif, diminution du patrimoine;
20
Il y a un cot financier direct reli : la provision pour pertes sur prts; Instabilit des entres de fonds (cash flow), difficult de planifier financirement dans de telles circonstances.
4.7
En conclusion sur les effets dune hausse du ratio de pertes sur prts
Comme on peut le constater, les effets pervers dune crise de dlinquance peuvent affecter plusieurs aspects de la structure de cots de lorganisation. En bout de ligne, lentreprise doit refiler la facture aux clients et dans un contexte concurrentiel, le prix que les clients sont prts payer a des limites. Lautre alternative est de diminuer les autres charges. Mais l aussi il y a des limites si lon souhaite offrir des services de qualit.
OBSERVATION
De plus, la mission dune entreprise mutualiste est de fournir des produits et services de qualit, de faon rentable et au meilleur cot possible. Les gestionnaires ont la responsabilit de veiller la ralisation de cet objectif.
5.0 LES CAUSES DE LA DLINQUANCE Il est intressant de recenser les principales causes de la dlinquance tel quinvoques par les intervenants et gestionnaires des rseaux de microfinance.
Mais il est encore plus intressant de constater que la plupart des causes de la dlinquance, identifies par les gestionnaires des rseaux, sont en fait sous leur contrle.
En fait, la dlinquance cest une question de choix.
21
5.1
Les principales causes identifies par les gestionnaires et intervenants des rseaux microfinance
1) Mthodologie : a) Mauvaise faon de distribuer les crdits; b) Les contrats et actes de garanties ne sont pas assez solide; c) Le choix des clients est douteux; d) Les agents de crdit ne suivent pas la politique de crdit; e) La politique de crdit est mal adapt au contexte dintervention; f) Politiques et procdures de recouvrement; i) Il ny a pas de directives claires ii) Le recouvrement nest pas systmatique iii) Il ny a pas de suivi ou il est fait alatoirement iv) Les clients ne prennent pas linstitution au srieux v) Un client peut atteindre plusieurs mois de retard avant de recevoir la visite des agents de linstitution g) Le client na pas la volont de payer; h) Le client ne peut pas payer; i) Lentreprise du client a fait faillite j) Le client a disparu; k) Le prt a t utilis dautres fins que celles dclares. 2) Technologie : a) Linformation sur la situation de la dlinquance nest pas disponible; b) Linformation sur la dlinquance nest pas produite rapidement; c) Le crdit nest pas lactivit principale de linstitution; 3) Situation conomique; 4) Situation politique 5) Situation environnementale
5.2 Sous le contrle de linstitution? Oui ou Non? Lorsque lon regarde attentivement les cinq (5) points numrs prcdemment, on se rend compte que laspect mthodologie et technologie sont totalement sous le contrle de linstitution. Le choix des clients relve de lanalyse de dossiers et de lvaluation faite sur la volont et la capacit de chacun des clients. Si linstitution connat de srieux problmes ce niveau, cest probablement linstitution qui est en cause et non pas le client. Lactivit crdit suppose lapplication des principes de rigueur et de discipline. Si les clients ne prennent pas au srieux linstitution, cest peut tre parce que linstitution nagit pas srieusement.
22
La dtermination et lapplication dune politique de crdit fixant les termes, conditions et modalits dmission du crdit, cest une prrogative de linstitution, cest un choix. Ladoption dune politique de recouvrement et de suivi des prts cest aussi un choix de linstitution. La dcision de prter ou non un client, cest un choix de linstitution. La mise en place dun systme dinformation de gestion permettant la production dinformations financires et comptables fiables et prcises, cest aussi un choix de linstitution. Pour ce qui est des causes politiques, conomiques et environnementales, lexprience nous a appris que ces facteurs peuvent effectivement influer sur le taux de dlinquance. Toutefois ces facteurs sont rarissimes et souvent trs localiss. Ces facteurs ncessitent un suivi et une valuation constante (monitoring). Mme si les institutions ne peuvent les contrler en entier, elles peuvent tout de mme en amoindrir les effets et consquences au moyen du design de leurs produits, de leur mthodologie dintervention et de leurs procdures de recouvrement. Il est donc possible de grer ces risques et dans les faits, cest ce que font les rseaux les plus performants : Diversification du portefeuille par secteur dactivit; Diversification du portefeuille par type de produit; Diversification du portefeuille par secteur gographique; Diversification du portefeuille par segment de march, par critres socioconomiques.
Finalement, la dlinquance ou pas de dlinquance :
UNE QUESTION DE CHOIX
23
5.3 Les causes et le contrle de la dlinquance
La plupart des situations de dlinquance sont causes non pas par de mauvais emprunteurs, mais bien par des institutions de microfinance qui nont pas su ou prvu mettre en place une mthodologie adapte.
titre de suggestions, voici quelques ides permettant de mieux prvoir et viter une crise de dlinquance : Il faut crer une image et une philosophie qui ne considre pas une situation de retard de paiement comme tant acceptable. Le bnfice de recruter et conserver des emprunteurs disciplins face aux remboursements est un facteur de succs pour les institutions de microfinance. La plupart des situations de dlinquance, sont causes par une drive mthodologique. Cest dire quau fur et mesure du dveloppement des institutions, la mthodologie tend tre interprte diffremment par les utilisateurs. Les institutions voulant contrler leur taux de dlinquance doivent tre obsdes par celui-ci et adopter une politique de tolrance zro. Dmontrer une volont ferme face au recouvrement des crances. Les institutions doivent avoir une philosophie visant la prennit, une vision vers la viabilit et lautonomie financire. Les institutions doivent possder un systme comptable et un systme de gestion de linformation fiable, rapide et prcis. Les clients doivent considrer le service de crdit comme tant un actif pour leur propre activit. Les produits de crdit doivent sadapter leur besoin, le processus dmission doit tre simple, efficace et rapide. Les clients doivent sentir que lorganisation les respecte et se soucie deux. Tous les mcanismes de motivation (ex :rmunration incitative) ne fonctionneront pas si les clients napprcient pas le service de crdit. Il ny a pas de mauvais emprunteurs, il y a seulement de mauvais prts. Il faut sassurer que le montant du prt octroy, les modalits et le terme de remboursement ne viennent pas compliquer le remboursement. Il ne faut pas baser un prt sur des projections futures mais bien sur la capacit actuelle de remboursement. Mettre en place des mcanismes de motivation, financier et non financier, de sorte encourager les remboursements. Pour les emprunteurs, ces mcanismes peuvent tre laccs un prt plus lev lors dun renouvellement ou encore un rabais dintrt remis aux emprunteurs sans fautes. loppos, un systme dissuasif pour la dlinquance pourrait inclure des pnalits, linligibilit un futur prt, le recouvrement de garantie, une action lgal. Mette en place un systme de rmunration incitative pour les agents terrains de linstitution. Ce systme serait bas sur la qualit du portefeuille et aurait pour
effet de transfrer une partie des responsabilits aux agents de crdit. De plus, un agent de crdit bien support par son institution est plus en mesure dvaluer et dviter les causes de dlinquance. Sassurer que du point de vue de lemprunteur, les bnfices relis aux remboursements dun prt sont plus grand que les bnfices relis au dfaut et aux cots relis au prompt remboursement. Dvelopper un systme qui fourni au personnel terrain des informations rapides et fiables sur les situations de dlinquances. Le plus rapidement les agents de crdit ont linformation, le plus rapidement ils peuvent ragir et passer du temps avec les emprunteurs (efficacit). Dvelopper un systme dinformation sur le portefeuille qui permet aux gestionnaires deffectuer rapidement et efficacement des analyses sur la qualit du portefeuille, dterminer et identifier les tendances ainsi que les causes possibles de la dlinquance. Un suivi efficace de la dlinquance est essentiel. La politique de suivi doit lister les tapes suivre lorsquun prt devient dlinquant. tablir une cible du niveau acceptable de dlinquance en considrant les cots et les effets de la dlinquance sur linstitution. tablir une rserve prudente pour les pertes sur prts et une politique de radiation des mauvaises crances. Sassurer que les revenus et les actifs sont correctement reflts dans les tats financiers.
6.0 LA GESTION TECHNIQUES
DUNE
CRISE
DE
DLINQUANCE,
QUELQUES
La gestion dune crise de dlinquance reprsente un investissement considrable en temps et en ressources humaines, matrielles et montaires. En plus, une crise de dlinquance est une menace la survie mme de lentreprise. Il est toutefois fort probable quune institution connatra un jour ou lautre une telle situation. travers les tapes de sa croissance, toute institution est expose ce dur apprentissage qui, si correctement gre, reprsentera une exprience bnfique pour les gestionnaires et leurs institutions. Les tapes de gestion qui suivent, se veulent un rsum des principaux lments mthodologiques suivre lorsque survient une crise de dlinquance.
Rappelons-nous toutefois quil est beaucoup plus facile et conomique dviter une crise de dlinquance, quil en est de la grer et surtout den sortir.
25
6.1 Grer une crise de dlinquance
Les intervenants du milieu de la microfinance considre quune institution se dirige vers une crise de dlinquance lorsque le ratio PAR de 30 jours et plus se situe entre 3% et 5%. Au-del de cette situation, il ny a plus de doute : Linstitution vie une crise de dlinquance. OBSERVATION
Un fait propos dune crise de dlinquance :
La situation va empirer avant de samliorer.

Les tapes suivre en cas de crise de dlinquance :
1. Recenser les informations sur les origines et les causes de la crise de dlinquance.
1.1. Souvent, cette tape est oublie ou nest pas effectue correctement. 1.1.1. Comment on effectue ce recensement? 1.1.1.1.Srement pas par des runions! 1.1.1.2.Quels sont les produits qui marchent et ceux qui causent les problmes? 1.1.1.2.1. Pourquoi? Les causes? Lorigine? 1.1.1.3.Vrifier avec ceux qui vivent le problme 1.1.1.4.Obtenir plusieurs opinions, de diffrentes sources 1.1.1.5.Aller sur le terrain avec les personnes en qui vous avez confiance et recueillez vos informations par sondages et observations. 1.1.1.6.Parlez aux clients, observez vos agents de crdit, leurs relations et comportements avec les clients. 1.1.1.7.Identifier les mthodes utilises par le pass, vrifier sil ny a pas eu de drive mthodologique 1.2. Cette tape peut prendre de 30 45 jours
2. Mettre en place un plan daction bas sur les rsultats de vos analyses.
2.1. Mettre en place ou amliorer le systme de motivation (employs et emprunteur)
2.1.1. Exemple : rmunration incitative des employs 2.1.2. Exemple : rmunration incitative emprunteur 2.1.3. Prime au recouvrement 2.2. Mettre en place ou amliorer le systme de formation 2.3. Mettre en place ou amliorer les procdures, normes et principes relis lmission, la gestion et au suivi des prts. 2.4. Engager et congdier
3. Continuer octroyer des prts avec les produits succs, les produits qui affichent de bonne performance
3.1. Cesser totalement doctroyer des prts peut avoir un effet pervers sur la bonne clientle. 3.2. Continuer oprer normalement les produits et services de crdits qui prsentent de bonne performance
4. Sparer le portefeuille en deux

4.1. Les bonnes pratiques 4.2. Les mauvaises pratiques
5. Les spcialistes des mauvaises crances

5.1. Favoriser (financirement) les agents qui dmontrent des aptitudes rcuprer les mauvaises crances 5.1.1. Octroyer une rmunration spcifique au recouvrement des cas difficiles 5.1.1.1.Exemple : Donnez leur 25% 50% de tout ce quils recouvrent 5.2. Envoyer un signal lensemble de votre clientle comme quoi vous nentendez pas rire avec les mauvaises crances. 5.3. Mme si a cote plus cher recouvrer, limportant cest le message.
6. Renforcer les motivations

6.1. Quest-ce qui motivent les agents faire ce que linstitution souhaite quils fassent? 6.1.1. Renforcer ces aspects 6.2. Promouvoir et valoriser les pratiques gnrant un portefeuille de qualit
7. Obtenir et gnrer linformation sur les nouveaux prts octroys

7.1. Vous ne voulez srement pas rpter les mmes erreurs qui ont caus la dlinquance 7.2. On veut sassurer que les nouveaux prts sont conformes notre nouvelle approche 7.3. Tenir statistique PAR nouveaux prts et PAR anciens prts
8. valuer les rsultats

8.1. Si tout est conforme : 8.1.1. Donner les instructions pour poursuivre le dploiement 8.1.2. Viser la croissance
8.2. Cette tape peut prendre place entre 6 et 9 mois aprs le dbut de la gestion de la crise.
9. R-chelonner de faon approprie

9.1. Attention : on r-chelonne seulement les prts qui ont de fortes probabilits de repaiement 9.2. Ne pas toucher aux prts sans ou avec peu despoir
10. Renforcer et Rviser les contrles de suivi l

10.1. tablir des contrles ou des mthodologies qui vont prvenir et nous protger des drives mthodologiques et des mauvaises pratiques.
11. Radier agressivement

11.1. Procder la radiation de tous ce qui est de peu ou pas despoir de recouvrement. 11.2. Dans le doute, passer aux pertes 11.3. Il ne sert rien dtirer le problme sur une longue priode
12. Renforcer les systmes de base

12.1. 12.2. 12.3. 12.4. La formation Le recrutement Le systme dinformation de gestion Les contrles
Comme nous lavons dj mentionn, il est beaucoup plus facile de tomber dans une situation de crise de dlinquance que den sortir. On peut facilement valuer 3 4 fois plus long le temps requis pour sortir dune crise que le temps requis pour y plonger.
Une institution peut facilement investir jusqu un an et demi de temps et ressources pour rsoudre une telle crise.
Lordre des points 1 7 est trs important et il est conseiller de respecter cet ordre. Pour les points 8 12, lordre est moins importante et peut tre vari.
28
7.0 LA DLINQUANCE, QUOI, COMMENT, POURQUOI, LASPECT TECHNIQUE
Quest-ce que la dlinquance?

Voici quelques dfinitions proposes par certains intervenants de la microfinance : 1) La dlinquance est la situation qui survient lorsque la date de paiement dun prt est dpasse. 2) Un prt dlinquant, ou un prt en retard est un prt sur lequel le ou les paiements sont passs mais quil na (nont) pas t effectu (s). (Calmeadow) 3) La dlinquance fait rfrence ltat de retards des paiements, la dlinquance mesure aussi le pourcentage du portefeuille risque. (Gemini) 4) Un paiement dlinquant ou un paiement en retard est un paiement dont la date dchance est passe. Un prt dlinquant est un prt sur lequel la date dun paiement est dpasse. (SEEP) 5) Une perte survient lorsque lemprunteur ne veut pas ou ne peut pas repayer son prt et lorsque linstitution ne sattend plus rcuprer sa crance.
7.1
Un risque normal de lactivit de crdit
La dlinquance est un phnomne commun lactivit de crdit. Il est tout fait usuel quune institution ayant comme principale activit loctroi du crdit, connaisse quelques fois, des problmes de recouvrement qui puissent aboutir en pertes dexploitation pour linstitution. Comme il est tout fait usuel quun commerant de fruits et lgumes enregistrent des pertes dues des marchandises primes ou quun commerant de tissus ait affronter des pertes dues une dsutude de ses stocks.
Par contre, ce qui nest pas normal,

Cest de connatre des pertes leves dues aux mauvais dossiers de crdit. Un commerant de fruits et lgumes perdant un fort pourcentage de sa marchandise due la pourriture, voudra srement revoir la qualit des approvisionnements avec ses fournisseurs ou les moyens de conservation et dentreposage ou lemplacement de son kiosque. De mme le commerant de tissus affichant un fort taux de dsutude, sinterrogera srement sur les choix de stocks quils effectuent et ce en relation avec les attentes et gots de sa clientle. Ces commerants devront se questionner et se rajuster sils veulent demeurer en affaire, sinon la concurrence risque de prendre avantage de leur situation de faiblesse.
OBSERVATION
Cest exactement la mme chose lorsque lon parle du crdit puisquil sagit aussi dune activit pratique sur la base de principes commerciaux.
Le crdit est un risque commercial reli lactivit et il doit tre gr : Lapprovisionnement, cest le choix des clients (lanalyse de dossier). Les moyens de conservation, cest la qualit et lexactitude du systme de gestion des prts. La dsutude, cest le mauvais suivi ou labsence de suivi. Le cot des produits de crdits doit tenir compte de ce risque. Par contre, dans un contexte concurrentiel, il deviendra de plus en plus difficile de rpercuter le cot des pertes sur prts aux futurs emprunteurs. Surtout si linstitution enregistrant un taux lev de mauvaises crances, est en comptition directe avec une autre institution qui enregistre une meilleure performance sur ce sujet.
OBSERVATION
De plus dans le contexte et la philosophie dune mutuelle dpargne et de crdit, il est de lobligation des gestionnaires de prendre et adopter tous les moyens permettant doffrir les services au plus bas cot possible tout en assurant la rentabilit et la prennit de linstitution.
7.2 Quel taux de dlinquance peut tre considrer comme un maximum acceptable? Il est gnralement admis quun taux de dlinquance nexcdant pas 2 % pour les prts retards de plus de 90 jours, constitue un critre de qualit de saine gestion dune institution dpargne et de crdit.
30
OBSERVATION
En zone UMOA, la rglementation PARMEC en vigueur tolre jusqu un maximum de 5% le total de lencours retards plus de 90 jours.
7.3
Lge de la dlinquance et le risque de pertes
Un prt en retard de plus de 90 jours ne signifie pas ncessairement que linstitution enregistrera une perte sur cette crance. Par contre, les probabilits de recouvrer entirement une crance diminuent au fur et mesure que le temps passe. Il est en effet plus probable de rcuprer entirement un prt affichant 10 jours de retard quun autre prt qui afficherait 180 jours de retards. Il est donc important pour les gestionnaires de connatre lge de la dlinquance de son portefeuille de prt. Cette information permettra de prendre rapidement et adquatement les mesures de recouvrement adaptes la situation. titre de suggestion, nous proposons un outil de travail (reporting) qui comporterait les caractristiques suivantes :
31
DONNES DU PORTEFEUILLE Mois :_____________

Valeur totale des prts dbloqus Nombre de prts en cours (fin de priode) Valeur des prts en cours (fin de priode) Encours des prts retards (fin de priode) Nombre dagents de crdit
CC :_____________________
(A) Nombre de prt en retard
(B) Encours contamin (Capital restant d)
(C) Ratio dencours contamin (Portefeuille risque)
Retard de 1 30 jours Retard de 31 60 jours Retard de 61 90 jours Retard de 90 120 jours Retard > de 120 jours
7.4 Quel est la cible maximale acceptable comme ratio de pertes sur prts? videmment, la situation idale est de ne pas enregistrer de pertes sur prts. Nous souhaitons donc recouvrer chaques francs CFA que linstitution prte et en plus, collecter les intrts et autres revenus qui y sont relis. Toutefois, la ralit de lactivit commerciale de crdit est tout autre et le risque de pertes est une partie inhrente de cette activit.
32
RALIT MICROFINANCE
Selon les critres de lindustrie microfinance, on constate que les institutions et les rseaux ayant atteint lautosuffisance financire et oprationnelle enregistrent des taux de pertes sur prts maximaux de 2%. Dans la plupart des cas, ce taux se situe vers 1%.
RECOMMANDATION
Donc, une institution dsirant atteindre son autonomie financire et la maintenir par la suite, doit viser une cible maximale de 2% comme ratio de pertes sur prts.
La formule utiliser est la suivante :
Pertes sur prts Encours de crdits moyens (de la priode)
7.5 Quel est le niveau de la rserve pour pertes sur prts qui doit tre comptabilis aux tats financiers ? Toutes les institutions de microfinance se doivent dtablir une rserve pour pertes sur prts qui soit raliste en fonction des performances historiques. Cette rserve vise prsenter de faon la plus prcise possible tant lencours brut des crdits que la dpense ventuelle qui peut y tre reli. En effet, la dlinquance reprsente une charge relie lactivit de crdit. Lanalyse du niveau de la rserve devrait tre faite priodiquement et ajust au besoin (ex : trimestrielle, semestrielle, annuelle). La rserve pour pertes sur prts est calcule en divisant le montant de la provision pour pertes sur prt par lencours total des prts.
33
La formule est la suivante :
Rserve pour crances douteuses (situation patrimoniale) Total brut de lencours des prts
Ltablissement de cette provision seffectue partir de lexprience historique de linstitution en la matire. Ainsi, si une institution connat historiquement une performance de 3% au chapitre des pertes sur prts, elle devra prvoir une rserve pour crances douteuses dont le pourcentage avoisinera les 3%. De la mme faon, si une institution connat des perturbations sur ses performances de recouvrement, elle devrait ajuster la rserve pour perte sur prts.
7.6
La politique de provision pour crances douteuses en zone UMOA
Tel que mentionn prcdemment, plus un prt affiche un long retard, plus les chances de recouvrement diminuent.
RALIT UMOA
En zone UMOA, la rglementation PARMEC prvoit une dotation aux provisions pour pertes sur prts qui est fonction de lge de la dlinquance. Ainsi, la dotation propose est la suivante :
Retard de 3 6 mois Retard de 6 12 mois Retard de plus de 12 mois Provision doter : 40% du solde restant d Provision doter : 80% du solde restant d Provision doter : 100% du solde restant d.
De plus les prts affichant plus de 12 mois de retard doivent tre radis.
La radiation sopre aprs reprise des provisions pour crances douteuses initialement cre. Linstruction numro 4 de la BCEAO (mars 1998) explique les modalits de dclassement des crdits en souffrance ainsi que les modalits de provisionnement.
34
7.7
La politique de provision pour crances douteuses du CGAP
Le CGAP propose une politique lgrement diffrente pour la dotation aux provisions pour crances douteuses. Les principes dapplication tant les mmes, toutefois lapproche du CGAP se veut plus conservatrice puisquon tabli les provisions plus rapidement. La politique du CGAP est la suivante : Retard de 1 30 jours Retard de 31 90 jours Retard de 91 180 jours Retard de plus de 180 jours Provision doter : Provision doter : Provision doter : Provision doter : 10% du solde restant d 25% du solde restant d 50% du solde restant d 100% du solde restant d
Le choix de la politique de dotation reste une dcision sous le pouvoir des gestionnaires des rseaux.
Lintention du CGAP tant seulement de reflter une situation la plus conservatrice possible, ce qui correspond aux normes et pratiques comptables gnralement reconnues. En plus du tableau de provisionnement prsent ci-dessus, certains intervenants du milieu de la microfinance tablissent aussi une provision base sur le solde des crdits sains, cest dire sur lencours des crdits n'affichant aucun retard. Leur prtention, tout fait lgitime et dfendable, est dargumenter quun pourcentage des crdits sains afficheront des problmes de remboursement. Alors, il est pertinent selon le principe de prudence, de reflter cette charge ventuelle. Leur politique de dotation aux provisions est ainsi la suivante : Encours des crdits sains Retard de 1 30 jours Retard de 31 90 jours Retard de 91 180 jours Retard de plus de 180 jours Provision doter : Provision doter : Provision doter : Provision doter : Provision doter : 1% du solde restant d 10% du solde restant d 25% du solde restant d 50% du solde restant d 100% du solde restant d
Cette approche nous semble pertinente dans le contexte dune gestion prudente.
35
7.8
Le ratio des prts radis
Lanalyse globale de la dlinquance doit se faire en considrant lensemble des donnes du portefeuille. Une de ces donnes concerne le niveau de radiation des prts.
RALIT MICROFINANCE
Une institution pratiquant une politique agressive (rapide) de radiation de ses crances en souffrance, pourrait prsenter un ratio PAR trs acceptable (< 2%, 90 jours et plus). Toutefois, en regardant de plus prs, on pourrait constater un ratio de radiation des prts trs significatif, qui vient temporiser la performance affiche par le ratio PAR.
Le ratio des prts radis se calcule en divisant le montant en principal des prts radis durant la priode par lencours brut moyen de lensemble des prts durant la mme priode. La formule est donc la suivante :
Prts radis durant la priode Encours brut des prts durant la priode
Gnralement, sur une longue priode, le ratio des prts radis tend sapprocher du ratio de la rserve pour pertes sur prts.
OBSERVATION Ainsi, toute diffrence significative entre ces deux (2) ratios indiquerait un changement au niveau des performances de recouvrement et/ou pourrait aussi nous indiquer que la politique de provisonnement est inadquate face la ralit de linstitution.
36
7.9 Ncessit dapplication stricte de la politique de provisionnement et de radiation Les rseaux doivent sassurer que la dotation aux provisions est correctement effectue par les mutuelles dpargne et de crdit qui leur sont affilies. En effet, lapplication stricte de la politique de provisionnement a pour effet de stabiliser les critres de qualit du portefeuille. Une institution qui nappliquerait pas minutieusement cette politique pourrait se retrouver avec un fort volume de pertes sur prts un moment donn. De plus, les gestionnaires seraient ainsi privs, des signaux dalarme leur permettant de ragir temps.
Par signaux dalarme on entend :

1. Taux de dlinquance du portefeuille en fonction de lge (PAR maximum 2% plus de 90 jours); 2. Niveau de la rserve pour pertes sur prts (maximum 2%); 3. Niveau des radiations pour mauvaises crances.
7.10
Interprtation des ratios relis la dlinquance
Un ratio financier traduit une situation un moment prcis dans le temps. En ce sens, cest un indicateur statique. Il est important pour les gestionnaires davoir une information qui traduit la dynamique dune situation, cest dire son volution et sa direction. Lanalyse financire doit ainsi tre vue et utilise sur le principe de la tendance. Ainsi, ce qui est important, cest la tendance que prend chacun des ratios. Il faut aussi effectuer lanalyse financire non pas avec un seul ratio un moment donn, mais bien avec plusieurs ratios et ce sur une priode de temps relativement significative (ex :3 ans). La qualit de linformation de lanalyse financire repose donc en grande partie sur ces principes.
37

Analyse de Portefeuille A Risque

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Analyse de Portefeuille A Risque

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

CALCUL, ANALYSE ET GESTION DU PORTEFEUILLE RISQUE (PAR)

Claude Royer Direction des produits et de linstrumentation

TABLE DES MATIRES

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

Ce concept est dautant plus important dans un contexte de forte concurrence.

La dlinquance dans les institutions de crdit :

Une question de choix.

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

Utilit du ratio PAR

Un exemple de lutilisation du ratio PAR

1) Augmenter les revenus; 2) Diminuer les charges; 3) Les deux la fois.

Le ratio des paiements retards

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

Total des paiements retards Total de lencours des prts

Illustration de la faiblesse du ratio des paiements retards

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

Recommandation sur le ratio des paiements retards.

Le ratio du taux de recouvrement

Montant des paiements recouvrs Montant des paiements dus

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

Est-ce quun taux de recouvrement de 97% est acceptable?

Exemple appliqu du ratio taux de recouvrement

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

550 000 10 55 000

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

(Montant dbours + 1 paiement) / 2

((1 97%) / (1/ 4 cycles de trois mois)) * 2

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

Recommandation concernant le taux de recouvrement

Produits dexploitation Charges dexploitation > 0

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

Les subventions sont des produits hors exploitation

Les composantes des produits dexploitation

Les composantes des charges dexploitation

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

Latteinte de lautonomie financire

(Total des produits prts / Portefeuille de crdit)

Le prix de revient dun produit de crdit

Formule prix de revient

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

Autre exemple dimpact

Les cots de la dlinquance

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

En fait, la dlinquance cest une question de choix.

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

Finalement, la dlinquance ou pas de dlinquance :

UNE QUESTION DE CHOIX

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

5.3 Les causes et le contrle de la dlinquance

6.0 LA GESTION TECHNIQUES

Dveloppement international Desjardins Direction Produits et Instrumentation

6.1 Grer une crise de dlinquance

Un fait propos dune crise de dlinquance :

La situation va empirer avant de samliorer.

4. Sparer le portefeuille en deux

5. Les spcialistes des mauvaises crances

6. Renforcer les motivations

7. Obtenir et gnrer linformation sur les nouveaux prts octroys

8. valuer les rsultats