Methodologie de Gestion de Projet Planification

MTHODOLOGIE DE GESTION DE PROJET
SECTION 3 PROCESSUS DE PLANIFICATION
Section 3 : Planification du projet Table des matires
Prsentation.............................................................................................................................1
Vue densemble....................................................................................................................................................... 1 Processus de planification et plan de projet......................................................................................................... 1 Objectifs et contenu du projet............................................................................................................................... 1 Organigramme des tches ..................................................................................................................................... 1 Organigramme fonctionnel ................................................................................................................................... 1 Dfinition et ordonnancement des activits ......................................................................................................... 1 Analyse cots-avantages ........................................................................................................................................ 1 Planification des ressources ................................................................................................................................... 1 laboration du calendrier du projet..................................................................................................................... 1 Planification des risques ........................................................................................................................................ 1 Planification des approvisionnements .................................................................................................................. 1 Planification de la qualit ...................................................................................................................................... 2 Planification des communications......................................................................................................................... 2 Planification de la gestion de la configuration ..................................................................................................... 2 Planification budgtaire......................................................................................................................................... 2 Planification pour la dure du projet................................................................................................................... 2 Liste de contrle de la planification de la transition........................................................................................... 2 Composantes de technologies de linformation pour la planification du projet............................................... 2
Vue densemble........................................................................................................................3
Processus de planification...................................................................................................................................... 3 Raison dtre de la planification du projet........................................................................................................... 3 Importance de la planification du projet.............................................................................................................. 4 Rles et responsabilits de la planification du projet.......................................................................................... 4 Terminologie........................................................................................................................................................... 5
Processus de planification et le plan de projet .......................................................................7

Le processus de planification................................................................................................................................. 7 tapes du processus de planification.................................................................................................................... 8 Plan de projet.......................................................................................................................................................... 9 Rvision du plan de projet..................................................................................................................................... 10
Objectifs et contenu du projet .................................................................................................16

Objectifs du projet.................................................................................................................................................. 16 Dfinition du contenu du projet............................................................................................................................ 17 nonc du contenu du projet................................................................................................................................. 17 Gestion du contenu du projet................................................................................................................................ 17 Modle dnonc de contenu du projet................................................................................................................. 17 Facteurs critiques de succs................................................................................................................................... 19 Modle de facteurs critiques de succs................................................................................................................. 19
Organigramme des tches.......................................................................................................21

Dfinition de lorganigramme des tches ............................................................................................................. 21 laboration de lorganigramme des tches.......................................................................................................... 21 Format de lorganigramme des tches................................................................................................................. 23 Conseils utiles pour laborer la structure dun organigramme des tches....................................................... 25 Organigramme des tches Dveloppement du format tableau....................................................................... 30
Organigramme fonctionnel ....................................................................................................42

Dfinition de lorganigramme fonctionnel ........................................................................................................... 42 Impact organisationnel sur lorganigramme fonctionnel ................................................................................... 42 Exemple dorganigramme fonctionnel................................................................................................................. 42 Marche suivre pour la cration de lorganigramme fonctionnel .................................................................... 43
Dfinition et ordonnancement des activits ...........................................................................45

Dfinition et ordonnancement des activits ......................................................................................................... 45 Dfinition des tches du projet.............................................................................................................................. 45 Dfinition des relations entre les tches ............................................................................................................... 47 Dfinition des livrables........................................................................................................................................... 47
Analyse cots-avantages .........................................................................................................48

Dfinition de lanalyse cots-avantages................................................................................................................ 48 But de lanalyse cots-avantages........................................................................................................................... 49
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Planification/Table des matires

Comment dmarrer................................................................................................................................................ 49 Format et contenu .................................................................................................................................................. 49 tapes de lanalyse cots-avantages ..................................................................................................................... 50 Rsum .................................................................................................................................................................... 51 tape 1 : Dfinir le projet...................................................................................................................................... 52 tape 2 : Rechercher et chiffrer les lments cots-avantages .......................................................................... 54 tape 3 : Dterminer les inducteurs de cot majeurs ......................................................................................... 56 tape 4 : Analyser le risque et la sensibilit ......................................................................................................... 56 tape 5 : Analyser les solutions de rechange ....................................................................................................... 58 tape 6 : Prsenter les rsultats............................................................................................................................ 59 Modle danalyse cots-avantages........................................................................................................................ 59
Planification des ressources....................................................................................................62

Planification des ressources ................................................................................................................................... 62 Vue densemble de la planification des ressources.............................................................................................. 62 Ressources en main-duvre ................................................................................................................................. 62 Actifs hors main-duvre ...................................................................................................................................... 67 Critres additionnels.............................................................................................................................................. 67 laboration de lquipe.......................................................................................................................................... 68 Modle de planification des ressources ................................................................................................................ 69
laboration du calendrier du projet .......................................................................................72

Prsentation de llaboration du calendrier du projet........................................................................................ 72 Vue densemble du calendrier du projet.............................................................................................................. 74 Processus dlaboration du calendrier................................................................................................................. 76 Techniques dlaboration du calendrier.............................................................................................................. 76 Entres de calendrier............................................................................................................................................. 81 laboration et entretien du calendrier................................................................................................................. 81 Calendrier de rfrence ......................................................................................................................................... 87 Autres conseils utiles pour la cration dun calendrier de projet...................................................................... 88
Planification du risque............................................................................................................93
Prsentation de la planification du risque dans un projet.................................................................................. 93 tape 2 : Dtermination des risques..................................................................................................................... 98 tape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques ................................................................................... 100 tape 4 : Planification des stratgies de rponse................................................................................................. 105 Modle de plan de gestion des risques.................................................................................................................. 107
Planification des approvisionnements....................................................................................111

Dfinition de la planification des approvisionnements ....................................................................................... 111 Quoi approvisionner ?............................................................................................................................................ 111 Quand approvisionner (outils dcisionnels) ?...................................................................................................... 112 Comment approvisionner (types de contrats) ?................................................................................................... 112 Quelle quantit ?..................................................................................................................................................... 113 Programme d'approvisionnement ........................................................................................................................ 113 Planification des appels doffres ........................................................................................................................... 114 Format du plan dapprovisionnement.................................................................................................................. 114 Modle de plan dapprovisionnement .................................................................................................................. 114
Planification de la qualit.......................................................................................................116
Planification de la qualit ...................................................................................................................................... 116 Gestion de la qualit ............................................................................................................................................... 116 Outils et techniques de contrle de la qualit ...................................................................................................... 118 Responsabilit devant la qualit ............................................................................................................................ 121 Listes de contrle .................................................................................................................................................... 121 Modle de plan de qualit ...................................................................................................................................... 121
Planification des communications .........................................................................................124

Planification des communications......................................................................................................................... 124 Besoins en information dans les communications ............................................................................................... 124 Plan de communication.......................................................................................................................................... 125 Modle du plan de communication ....................................................................................................................... 126
Rapports davancement...........................................................................................................129
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Rapports davancement......................................................................................................................................... 129 Rapports dtat davancement.............................................................................................................................. 129 Instructions pour les rapports dtat davancement des travaux ...................................................................... 129 Modle de rapport sur l'tat d'avancement du projet........................................................................................ 130 Cots........................................................................................................................................................................ 131
Planification de la gestion de la configuration......................................................................133

Planification de la gestion de la configuration ..................................................................................................... 133 Oprations de gestion de configuration................................................................................................................ 135 Plan de gestion de la configuration....................................................................................................................... 136 Tches pendant le processus de planification...................................................................................................... 137 Rapports entre la qualit et la gestion de la configuration................................................................................. 138 Autorit et responsabilit ....................................................................................................................................... 138 lments de configuration..................................................................................................................................... 138 Procdures de gestion de la configuration ........................................................................................................... 139 Procd de cheminement de la gestion de la configuration................................................................................ 139 Gestion de la configuration.................................................................................................................................... 140 Entreposage et archivage ....................................................................................................................................... 140 Gestion de la configuration dont la porte dpasse le cadre du projet.............................................................. 141 Modle de plan de gestion de la configuration..................................................................................................... 141
Planification budgtaire..........................................................................................................144
Prsentation de la planification budgtaire ......................................................................................................... 144 Vue densemble dune budgtisation de projet.................................................................................................... 144 Dtermination des facteurs de cots ..................................................................................................................... 144 tablissement dun modle des cots ................................................................................................................... 146 Application dune analyse du risque .................................................................................................................... 146 Documentation des hypothses.............................................................................................................................. 147 Rvision des estimations des cots........................................................................................................................ 147 Format du budget................................................................................................................................................... 148 Modle de prvision budgtaire de projet en TI.................................................................................................. 148
Planification pour la dure du projet .....................................................................................152

Planification tout au long du projet...................................................................................................................... 152 Planification dans le processus de dmarrage ..................................................................................................... 152 Planification dans le processus de planification .................................................................................................. 152 Planification du contrle et de la ralisation des processus du projet............................................................... 153 Planification dans le processus de clture ............................................................................................................ 153
Liste de contrle de la planification de la transition .............................................................154

Liste de contrle de la planification de la transition........................................................................................... 154 Utilit des listes de contrle de projet................................................................................................................... 154 Dfinition de la liste de contrle de transition pour la planification du projet................................................. 154 Cration de la liste de vrification de transition de la planification du projet................................................. 155 Prsentation dune liste de vrification de transition de la planification du projet......................................... 155 Modle de liste de vrification de transition de la planification du projet........................................................ 155
Composantes de technologies de linformation pour la planification de projet ...................161

Planification d'un projet en technologies de l'information ................................................................................ 161 nonc de contenu dun projet de technologies de linformation...................................................................... 162 Organigramme des tches pour un projet de technologies de linformation ................................................... 162 Analyse cots-avantages pour les technologies de linformation ....................................................................... 163 Plan de ressources pour la technologie de linformation .................................................................................... 163 laboration du calendrier dans les projets en TI................................................................................................ 165 Gestion du risque en technologies de l'information ............................................................................................ 165 Planification de la qualit en technologies de l'information............................................................................... 166 Planification des communications en technologies de l'information................................................................. 166 Budgtisation d'un projet en technologies de l'information............................................................................... 166 Rsum de la planification en technologies de linformation............................................................................. 167
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Planification/Table des matires
Section 3 : Planification du projet Prsentation

Prsentation
Vue densemble
Cette sous-section dcrit lobjectif de la planification du projet, les rles et les responsabilits qui sy rattachent, ainsi que de la terminologie.
Processus de planification et plan de projet
Cette sous-section dcrit le processus de planification et la cration du plan de projet. Le plan fournira la structure pour les autres documents de planification ainsi que pour les autres processus du projet.
Objectifs et contenu du projet
Cette sous-section examine le besoin, lintrieur dune agence, de comprendre lobjectif du produit ou du procd en cours de cration et dans quelle mesure il sintgre aux objectifs de lagence. La cration des documents, des objectifs et du contenu du projet y est dfinie. Cette sous-section dcrit en quelques dtails, la ncessit dun organigramme des tches et la procdure pour en crer un.
Organigramme des tches
Organigramme fonctionnel
Cette sous-section dcrit lorganigramme fonctionnel (OF) et son impact sur lagence et fournit une comparaison graphique avec lorganigramme des tches.
Dfinition et ordonnancement des activits
Cette sous-section dcrit plus en dtails la fonction de lorganigramme des tches, y compris les explications de tches dtailles, les diffrents types de tches, la priorit des tches accomplir et le systme de contrle (tableaux).
Analyse cots-avantages Planification des ressources
Cette sous-section explique les raisons de produire une analyse cotsavantages et dcrit les tapes de haut niveau pour en conduire une. Cette sous-section discute de la ncessit dassigner les rles dans le projet, expose en dtail linformation sur le choix dun chef de projet et ses responsabilits ainsi que les relations imposes lintrieur de linfrastructure du projet.
laboration du calendrier du projet Planification des risques
Cette sous-section de la mthodologie dcrit le processus entrepris pour laborer un calendrier du projet et le diagramme rseau du projet.
Cette sous-section dcrit le processus et les plans quune bonne planification des risques doit inclure.
Planification des approvisionnements
Cette sous-section dcrit le rle jou par les approvisionnements dans un projet, ainsi que ce qui doit tre inclus dans une planification des approvisionnements adquate.
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Planification/Prsentation
Section 3 : Planification du projet Prsentation

Planification de la qualit
Cette sous-section explique la faon de dterminer les standards de qualit en rapport avec le projet et de prvoir comment y satisfaire.
Planification des communications
Cette sous-section dcrit le processus de la planification des communications, y compris qui aura besoin de quelle information, quelle frquence, etc.
Planification de la gestion de la configuration Planification budgtaire
Cette sous-section dcrit la planification de la gestion de la configuration de haute visibilit qui servira plus tard lors du processus de contrle.
Cette sous-section dcrit les diffrents types de budgets utiliss dans la planification du projet, et elle explique ce que sont les rserves et le moment o elles devraient tre utilises.
Planification pour la dure du projet
Cette sous-section dcrit la planification tout au long des diffrents processus du projet pour permettre de mieux comprendre comment elles sont troitement lies.
Liste de contrle de la planification de la transition
Cette sous-section dcrit une liste de contrle utile aux chefs de projet qui rendra la transition entre le processus de planification et le processus de ralisation beaucoup plus simple.
Composantes de technologies de linformation pour la planification du projet
Cette sous-section dcrit quelques considrations importantes concernant les projets de technologies de linformation. Tout spcialement, elle donne loccasion de dvelopper des processus qui faciliteront la gestion des efforts dploys pour le projet.
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Planification/Prsentation
Section 3 : Planification du projet Vue densemble

Vue densemble
Processus de planification
Le processus de la planification du projet qui succde au processus de dmarrage est considr comme le processus la plus importante de la gestion de projet. Le temps consacr ds le dpart dterminer la structure et les besoins appropris lorganisation et la gestion de projet vite de perdre dinnombrables heures dans la confusion et le recommencement au cours des processus de ralisation et de contrle du projet. La Figure 3.1 reprsente le processus de gestion du projet abord dans la prsente section de la mthodologie.
Processus de la gestion de projet DMARRAGE

PLANIFICATION
CONTRLE
RALISATION
CLTURE
Figure 3.1 Processus de planification de la gestion de projet Ce processus du processus de gestion du projet vise organiser les exigences daffaires, tablir le cot et le calendrier prcis du projet (y compris une liste des livrables et leurs dates de livraison), planifier lorganisation du travail et obtenir lautorisation des gestionnaires.
Raison dtre de la planification du projet
Sans planification, la russite dun projet sera difficile, voire mme impossible raliser. Les membres de lquipe auront une comprhension limite des attentes, les activits nauront peut-tre pas t correctement dfinies et les exigences en matire de ressources nauront peut-tre pas t entirement comprises. Mme si le projet est complt, les conditions pour sa russite nauront peut-tre pas t dfinies. La planification du projet dtermine plusieurs secteurs de concentration spcialiss pour cerner les besoins dun projet. La planification exigera la dtermination et la documentation du contenu, des tches, du calendrier, des risques, de la qualit et des besoins en personnel. Le processus de dtermination devrait se poursuivre jusqu ce que le plus de secteurs possibles du projet mandat aient t abords.
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Planification/Vue densemble

Importance de la planification du projet
Une planification inadquate et incomplte du projet conduit la ruine de nombreux projets importants haute visibilit. Un processus de planification adquat et un plan de projet acceptable doivent prvoir que les ressources et les membres de lquipe soient dtermins afin que le projet russisse.
Rles et responsabilits de la planification du projet
Tous les membres de lquipe de projet et, dans la plupart des cas, plusieurs parties prenantes, auront un rle jouer dans la contribution de la planification du projet. Vous trouverez ci-dessous, le sommaire des responsabilits pour la planification du projet :
Les chefs de projet ont la responsabilit dlaborer un plan pour un projet

spcifique. Le chef de projet a la responsabilit de sassurer que toutes les exigences de la planification sont observes. Cela comprend la dlgation de responsabilits pour la documentation spcifique du plan et la signature dautorisation au terme du processus de planification.
Les organismes provinciaux sont responsables de llaboration des

procdures internes afin de sassurer que le processus de planification est complt en conformit avec le plan daffaires de lorganisme. Tous les projets doivent tre bien penss, conformes aux objectifs principaux des parties prenantes et inclure le processus document permettant le suivi et le contrle du projet jusqu sa compltion. Lorsque la situation lexige, le personnel de lorganisme doit tre impliqu dans lautorisation du plan de projet.
Les gestions fonctionnelle et organisationnelle ont galement la

responsabilit de sassurer que des ressources adquates ont t assignes un projet. Cela inclut galement les tches de gestion et de dveloppement de produit. On recommande lajout dun article de gestion distinct, afin que les cots de gestion ne soient pas intgrs dans les frais gnraux. Pour la plupart des projets, la gestion est un travail temps plein il ne sagit pas dune activit qui saccommode dtre traite en petite partie par diffrents employs.
Les parties prenantes majeures sont une partie intgrante de la

planification dun projet. Elles devraient obtenir un apport reprsentatif, lapprobation du plan de projet et les documents relatifs au projet avant la mise en marche du processus de ralisation du projet.
Dans cette section de la mthodologie, la description des relations entre les processus de planification est illustre la Figure 3.2 (page suivante).
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Processus de base
Objectifs et contenu Dfinition et ordonnancement des activits Organigramme des tches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget laboration du calendrier du projet
Processus de ralisation
Planification de l'approvisionnement
Processus facilitants
Planification de la gestion de la configuration
Analyse cotsavantages
Planification du risque
Figure 3.2 Relations entre les processus de planification
Terminologie
Comme pour toutes les sections de cette mthodologie, un glossaire complet est fourni . Cependant, vous trouverez ci-dessous un sous-ensemble des termes relatifs la planification du projet. Activit Le travail ou leffort ncessaire pour atteindre un rsultat. Une activit prend du temps et prend habituellement des ressources. Budget Lorsque non qualifi, vous rfrer une estimation de fonds planifis pour couvrir un projet pour une priode prcise dans le temps. Gestion de la configuration Lapplication technique et administrative du contrle de la configuration. Cela comprend lentretien de lunit de contrle de la configuration, les standards de contrle des versions et des changements et la configuration des quipements de contrle. La gestion de la configuration est une discipline formelle qui permet aux membres de lquipe de projet et aux clients dutiliser des mthodes et des outils afin de dterminer le produit dvelopp, dtablir des rfrences, de contrler les modifications apportes ces rfrences, denregistrer et de faire le suivi du statut et de vrifier le produit. Diagramme rseau du projet Tout schma qui montre les relations logiques des activits du projet. Les activits sont toujours illustres de gauche droite pour respecter la chronologie du projet. Ce diagramme est souvent appel incorrectement diagramme PERT . Plan de projet Un document officiel et approuv qui est utilis pour guider la ralisation et le contrle du projet. Le plan de projet sert principalement documenter les hypothses et les dcisions de la planification, faciliter les
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communications entre les parties prenantes et documenter les rfrences du contenu, du cot et du calendrier. Qualit Un mlange des qualits requises (y compris les particularits et les caractristiques des performances) du produit, le processus ou les services ncessaires pour satisfaire les besoins pour lesquels le projet a t entrepris. Document des besoins Un document formel qui expose les grandes lignes des besoins de haute importance dun projet technique. Ressources Ce qui nattend qu tre utilis ou qui peut tre puis en cas de besoin. Planification des ressources Dterminer de quelles ressources (personnel, quipements, matriels) nous aurons besoin et en quelle quantit afin dtre en mesure daccomplir les activits du projet. Risques Conditions ou vnements ventuels qui, sils surviennent, ont un effet positif ou ngatif sur les objectifs du projet. vnement risque Un vnement unique qui peut affecter le projet pour le meilleur ou pour le pire. Gestion des risques Lart et la science de cerner les facteurs de risque, de les analyser et de ragir eux tout au long du projet, et ce, dans les meilleurs intrts des objectifs qui ont t fixs. Calendrier Les dates au programme pour accomplir les activits et pour sacquitter des livrables. Parties prenantes Particuliers ou organismes qui sont impliqus dans les activits du projet ou qui peuvent tre concerns. Organigramme des tches (OT) Un regroupement dlments du projet centr sur les livrables qui organise et dfinit le contenu entier du projet. Chaque niveau dcroissant reprsente une dfinition de plus en plus dtaille des composantes du projet. Les composantes dun projet peuvent tre des produits ou des services.
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Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet

Processus de planification et le plan de projet
La planification du projet nest pas une activit ou une tche isole. Il sagit projet nest ni le produit ni le processus livrable en lui-mme, mais plutt toutes les activits, les documents et les pices qui contribuent gnrer le produit ou le processus. De mme, le but de la mthodologie de la gestion de projet dans son intgralit est de crer un processus de gestion de projet qui soit reproductible et assez stable pour tre utilis par tous les organismes et leur personnel. Ce processus vise des gens de plusieurs professions diffrentes et de secteurs fonctionnels varis. Le processus est cr pour assurer le flux des efforts de planification du dbut la fin de faon ce que tous les domaines ncessaires au processus de planification touchs (ou crs par celui-ci) soient pris en considration. Il en va de mme pour les projets individuels lintrieur des organismes. La planification du projet dfinit les activits du projet qui seront effectues et les produits finaux qui seront livrs et dcrit de quelle faon ces activits seront accomplies. La raison dtre de la planification de projet est de dcrire chaque tche principale, estimer les ressources et les dlais requis et fournir la structure pour la rvision et le contrle de la gestion. La planification du projet comprend les activits suivantes :
Le processus de planification dun processus qui demande du temps et de lattention. Noubliez pas que le
Tches spcifiques accomplir et objectifs qui dfinissent le projet; Estimations tre documentes pour la planification, le reprage et le
contrle du projet; Engagements qui sont planifis, documents et approuvs par les groupes concerns; Possibilits, options et contraintes du projet; Cration des plans de rfrence do sera puise la gestion du projet.
Les relations entre les processus de planification sont illustres la Figure 3.3 la page suivante.
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Planification/ Processus de planification et plan du projet

Processus de base
Figure 3.3 tablissement de la planification du projet dans le processus de planification Le processus de planification comprend les tapes destimation de la taille du projet, du contenu du projet, des ressources requises pour complter le projet, ltablissement du calendrier, la dtermination des risques et la ngociation des engagements. La compltion de ces tapes est essentielle ltablissement de la planification du projet. Habituellement, plusieurs rptitions du processus de planification sont accomplies avant la clture du projet.
tapes du processus de planification
Le processus de planification comprend les tapes de base suivantes :
Dfinition de lapproche technique utiliser dans la rsolution de

problme; Dfinition et ordonnancement des tches accomplir et inventaire des livrables concernant le projet; Dfinition des relations dpendantes lgard des tches; Estimation des ressources requises pour accomplir chaque tche; tablissement du calendrier de toutes les tches accomplir; Dfinition dun budget pour laccomplissement des tches; Dfinition du ou des domaines fonctionnels utiliss pour la ralisation du projet; Estimation de la dure de chaque tche; Reprage des risques connus dans la ralisation du projet; Page 3-8 Planification/ Processus de planification et plan du projet
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Dfinition du processus pour sassurer de la qualit; Dfinition du processus utilis pour spcifier et contrler les attentes.
Ces tches sont dcrites dans des sous-sections ultrieures et chaque processus est dfini tout au long du modle du plan de projet. Le plan de projet reprsente loutil de russite du projet.
Plan de projet Quest-ce quun plan de projet ? Un plan de projet est un document officiel approuv et utilis comme guide pour la ralisation et le contrle du projet.
Le rfrentiel prcise galement que le plan sert : Guider la ralisation du projet; Documenter les hypothses de la planification; Expliquer les choix de la planification au vu des diverses solutions choisies; Faciliter la communication entre les parties prenantes; Dfinir les principales vrifications du projet en fonction du contenu, du niveau de dtail et de la frquence; Fournir une rfrence de base pour la mesure de lavancement et le contrle du projet. Le chef de projet assign, appuy de lquipe de projet, doit crer le plan de projet. Il devra tre aussi complet et prcis que possible tout en tant concis. Le plan de projet doit documenter linformation pertinente au projet; il ne devrait pas tre un document prolixe. Le document doit permettre au chef de projet de grer les dtails. Le plan de projet devrait au moins couvrir les sujets suivants :

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Informations gnrales du projet (contacts, numros de tlphone, etc.); Sommaire du projet; nonc du contenu du projet; Facteurs critiques de succs; Organigramme des tches; Organigramme fonctionnel; Analyse cots-avantages; Plan des ressources; Calendrier du projet; Plan des risques; Plan des approvisionnements; Plan de la qualit; Plan de communication; Plan de gestion de la configuration; Prvisions budgtaires du projet; Liste de contrle transitoire de la planification du projet. Page 3-9 Planification/ Processus de planification et plan du projet

Format du plan de projet
Vous trouverez un modle de format de plan de projet dans les pages suivantes. Le modle est prsent dans une forme abrge. Le modle exact, surtout certaines sections, une fois rempli avec les donnes du projet, sera plus long quil apparat sur le modle vide. Il est suggr de rviser en dtail tous les secteurs du processus de planification du projet avant de crer le vrai plan de projet. En fait, la rvision et les documents/plans crs subsquemment peuvent tre rsums dans le plan du projet ou dans certains cas annexs au plan de projet. Toutefois, il est impratif que tous les secteurs ncessaires au plan de projet soient abords. Tel que mentionn, le plan de projet est une source prcieuse dinformations qui rsume les processus et les plans qui soulignent les processus dtaills lintrieur de la mthodologie de la gestion de projet. Linformation lie au plan de projet volue au fil des diffrents stades du projet et doit tre mise jour au fur et mesure que de nouvelles informations au sujet du projet sont connues. Ceci demandera bien sr de rviser le plan de projet lui-mme. Comme il a dj t soulign, le plan de projet est un document dynamique, et il est prvu quil traverse plusieurs changements pendant la dure du projet. Une fois que le plan de projet est approuv et sert de rfrence de base, son contenu initial ne devrait pas tre chang. Le plan de projet a t approuv par les gestionnaires et a t sign. Si le contenu doit tre modifi, le calendrier ou le budget pourrait tre rvis galement. Ces rvisions sont traites en tant quaddenda au plan de projet.
Rvision du plan de projet
Une fois le plan de projet complt par le chef de projet, il devrait tre approuv par le niveau dautorit appropri. Les modalits de rvision du plan sont bases sur la taille du projet, celle-ci tant nonce en argent ou en temps. Finalement, le processus de rvision permet de rallier tous les cadres de direction et dobtenir leur approbation du plan. Une fois que le projet est approuv et sign, lautorit est donne au chef de projet dexcuter les activits du projet en cours et de passer au processus de ralisation.
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Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet (Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme) Plan du projet A.
Dans cette section, linformation inclure concerne les secteurs fonctionnels du projet qui ressortent dans le processus de conception du projet et qui comprennent le nom du projet, les prvisions prliminaires, les membres du plan de rvision, les noms des contacts, etc. Nom du projet : Prpar par : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Date : Autoris par : Date dautorisation :
Informations gnrales
Veuillez rpondre aux questions suivantes en cochant oui ou non et en fournissant une brve rponse lorsque cest ncessaire. Est-ce une mise jour dun plan de projet ? Si oui, raison de la mise jour : Oui Non
Quel est le budget du projet pour lanne fiscale et est-il financ ? Si oui, pour quel montant et quelle(s) priode(s) ?
Montant prvu au budget : Montant prvu au budget : Montant prvu au budget :
Anne fiscale : Anne fiscale : Anne fiscale :
Financ ? Financ ? Financ ?
Oui Oui Oui
Non Non Non
Contacts de lorganisme Cette liste devrait comprendre toutes les personnes qui seront impliques au cours du processus de ralisation du projet. Fonction Chef de projet Reprsentant de la haute direction Reprsentant de lquipe technique Contact des approvisionnements Membre de lquipe de projet Membre de lquipe de projet Nom Tlphone Courriel
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Clients :
Autres parties prenantes :
Autres :
Informations de lentrepreneur principal Nom de lentreprise : Fonction Chef de projet Reprsentant de lquipe technique Contacts du contrat Autres Nom Tlphone Courriel
B.
Les informations sur les secteurs du sommaire du projet accumules pendant le processus conceptuel du projet doivent tre incluses ici. Linformation comprend le nom du projet, les estimations prliminaires, la rvision du plan, les contacts, etc.
Sommaire
Besoin/problme de lentreprise Dterminez le besoin de l'entreprise/le problme rsoudre.
Description des travaux This statement should be short and to the point. It should not contain language or terminology that might not be understood.
Objectifs du projet Provide a brief, concise list of what the project is to accomplish.
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Approche du projet Dcrivez la stratgie d'excution du projet. Par exemple, on peut aborder la stratgie par phases, l'approche pour la soustraitance, des rfrences la mise en application, etc. Des sous-sections peuvent tre utilises pour prsenter la stratgie.
C.
Fournissez une liste dtaille des exigences du projet avec des rfrences sur la description des travaux, lorganigramme des tches et les spcifications. Vous devez aussi y inclure tous mcanismes utiliss dans lassistance du contrle de la gestion du projet. Les procdures dintervention progressives, les rapports cycliques de gestion et les rapports sur le statut du projet devraient aussi tre inclus.
Exigences supplmentaires du projet
Exigences
Rfrence Rfrence Rfrence de la s des de descriptio tches spcificatio n des n travaux
Date Commentaires/ dachvement claircissement s
1. 2. 3. 4. 5.
D.
Composantes techniques du projet
Fournissez une liste dtaille des exigences. Dfinition, spcifications, plan et plans de ralisation et de formation inclure dans les activits du projet.
E.
Signatures
Les signatures des personnes ci-dessous reprsentent une comprhension de la raison dtre et du contenu de ce document par ses signataires. La signature du prsent document indique votre acceptation quil constitue le plan de projet formel. Nom/Titre demploi Signature Date
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E.
Sommaire des documents du plan de projet
Cocher la case pour chaque document inclus dans le plan de projet.
NONC DU CONTENU DU PROJET Fournit une description documente du projet tels le rendement, lapproche et le contenu. FACTEURS CRITIQUES DE SUCCS Fournit lquipe de projet et aux gestionnaires les facteurs critiques de succs (les objectifs) que tous les membres de lquipe comprennent, acceptent et auxquels ils adhrent. ORGANIGRAMME DES TCHES Dcrit un groupement dlments livrables qui organise et dfinit le contenu total du projet. ORGANIGRAMME FONCTIONNEL Fournit un organigramme qui dfinit les canaux de communication, les responsabilits et lautorit de chaque personne/unit participante. ANALYSE COTS -AVANTAGES Fournit lquipe de projet linformation pour prendre des dcisions senses propos des cots et des avantages, ou la valeur, de diffrents choix conomiques. PLAN DES RESSOURCES Dcrit les ressources ncessaires la ralisation du projet. CALENDRIER DU PROJET Fournit le calendrier du projet laide du diagramme de Gantt. Le calendrier doit comprendre lchancier, la dpendance des tches, la dure des tches, les dates de livraison du produit, lchancier de qualit, lchancier de gestion de la configuration et les lments dactions. PLAN DES RISQUES Fournit une description de tous les risques reprs du projet et un plan dintgration de la gestion des risques pour la dure du projet. PLAN DES APPROVISIONNEMENTS Dtermine les besoins du projet qui peuvent tre fournis par lachat de produits ou de services lextrieur de lorganisme. PLAN DE LA QUALIT Fournit un plan de la qualit qui dfinit la ou les personnes responsables de lassurance de qualit du projet, les procdures utilises et les ressources requises pour sassurer de la qualit. PLAN DE COMMUNICATION Dfinit linformation ncessaire aux parties prenantes du projet et aux membres de lquipe en documentant quoi, quand et comment linformation sera distribue. PLAN DE GESTION DE LA CONFIGURATION Septembre 2003 Page 3-14 Planification/ Processus de planification et plan du projet

Fournit lquipe de projet une mthodologie de gestion rvise afin quelle puisse dterminer et contrler les caractristiques fonctionnelles et physiques dun lment livrable. PRVISIONS BUDGTAIRES DU PROJET Dcrit les considrations budgtaires et de cot, dont une vue densemble, des exigences de ressources supplmentaires et un cot estim de la compltion. LISTE DE CONTRLE TRANSITOIRE DE LA PLANIFICATION DU PROJET La liste de contrle transitoire de la planification du projet permet de sassurer que les activits de planification sont termines, rvises et compltes afin que le projet puisse passer au processus de ralisation.
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Section 3 : Planification du projet Objectifs et contenu du projet

Objectifs et contenu du projet
Objectifs du projet
Comme il a t mentionn prcdemment, les objectifs du projet sont ces critres qui dterminent si le projet est une russite ou un chec. Si le processus ou le produit conu natteint pas les objectifs attendus par les parties prenantes, la satisfaction du client sera alors compromise. On peut dcrire les objectifs de deux faons :
Objectifs tangibles Ils sont lis au temps, au cot et aux objectifs Objectifs intangibles Ils sont plutt lis la faon dont les objectifs
sont atteints, ce qui peut comprendre lattitude, le comportement, les attentes et les communications. Noubliez pas que les objectifs devraient tre fixs un niveau raisonnable en gardant en tte que la livraison du produit ou du processus devrait atteindre les objectifs. Les objectifs devraient tre documents et accepts afin de livrer un produit appropri. En rsum, la planification des objectifs du projet se veut la dfinition de limites acceptables et la recherche de moyens pour les atteindre. La Figure 3.4 montre la relation entre les objectifs de projet et le contenu du projet et les composantes du processus de planification. oprationnels (contenu) du produit ou du processus.
Processus de base
Figure 3.4 Objectifs et contenu du projet fixs dans les processus de planification
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Planification/Objectifs et contenu du projet

Dfinition du contenu du projet
Les membres des quipes de projet sont souvent confus en ce qui a trait la diffrence entre les objectifs du projet et le contenu du projet. Le terme contenu du projet concerne lampleur de leffort ncessaire lachvement dun projet. Inversement, le terme objectifs du projet concerne la description du rsultat dsir du projet. Par exemple, lobjectif pourrait tre la construction dun nouvel difice de cinq tages dans le stationnement arrire dici dcembre prochain. Le contenu pourrait tre de construire ldifice en utilisant une charpente de mtal prfabrique et un sol en ciment. Cest pourquoi il est impratif que les objectifs du projet et le contenu du projet soient clairs pour tous afin dassurer la russite du projet.
nonc du contenu du projet
Le dveloppement dun nonc crit, quon appelle nonc du contenu du projet, fournit la base pour les dcisions futures du projet. Comme il a t mentionn prcdemment, cet nonc est dune importance capitale pour le projet parce quil tablit les lignes de conduite gnrales comme la taille du projet. Lnonc doit contenir au moins les lments suivants :
Rsultats du projet/Critres dachvement : Ce qui sera cr en termes

dlments livrables (et leurs caractristiques) et/ou ce qui constitue un processus dachvement russi. Lapproche utiliser : Quel type de processus ou de technologie sera utilis, si le projet sera ralis linterne ou lexterne, etc. Contenu du projet : Ce qui est et nest pas inclus dans le travail faire.
Sources dinformation pour le contenu Les documents suivants peuvent savrer utiles la dfinition du contenu du projet :
nonc des travaux du projet; Objectifs du projet (y compris les contraintes et les hypothses); Document de faisabilit du projet; Document conceptuel du projet; Charte du projet.
Il est impratif que lnonc du contenu du projet soit complt et sign par les principales parties prenantes afin de sassurer que le contenu du projet est complt correctement et entirement.
Gestion du contenu du projet
La gestion du contenu du projet peut tre aussi importante pour la planification du contenu que pour lnonc du contenu lui-mme. Cette charge dcrit la faon dont le contenu du projet sera gr et comment les changements seront intgrs dans le projet. Il sagit dun simple nonc qui voque la possibilit de changements de contenu dans le projet et comment ces changements seront dtermins. Les charges de la gestion du contenu devraient bien sintgrer au plan de gestion de la configuration qui sera cr plus tard dans le processus de planification. Des processus de gestion du contenu plus formaliss sont gnralement utiliss pour des projets plus gros o le risque de demandes ou de changements dans le contenu est beaucoup plus grand. Voir lnonc du contenu du projet la page suivante.
Modle dnonc de contenu du projet

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Section 3 : Planification du projet Modle dnonc du contenu du projet (Insrez ici le nom du ministre ou de l'organisme)
nonc du contenu du projet
A.
Informations gnrales
Linformation fournir dans cette section donne un nom spcifique du projet ainsi que les informations pertinentes des personnes concernes. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Prpar par : Date : Autoris par : Date dautorisation :
B.
Rsultats du projet/Critres de ralisation
noncez ce qui sera cr comme lments livrables (et leurs caractristiques) et/ou ce qui constitue lachvement russi dun processus.
C.
Lapproche utiliser
noncez en dtail quelle genre dapproche sera utilise pour grer les changements du contenu. noncez si le projet sera excut linterne ou sil exigera de laide externe.
D.
Contenu du projet
Dfinissez le travail faire. Inclure les exigences daffaires pertinentes.
E.
Exceptions
Dfinissez le travail ne pas faire. Inclure les exigences daffaires pertinentes.
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Facteurs critiques de succs
En fixant les objectifs et le contenu, cest toujours une bonne ide de fixer les facteurs critiques de succs qui peuvent dterminer si un processus particulire du projet sera russie. Les lments livrables noncs dans les documents tels que lnonc du contenu du projet ou le plan du projet peuvent savrer de bons indicateurs pour dterminer si un projet atteint les facteurs de succs noncs. Il est aussi possible de fixer des dates de ligne de conduite pour les facteurs de succs afin de sassurer que le projet atteint ses critres de succs. Par exemple, des objectifs de succs pour un projet en particulier peuvent tre davoir un plan de projet et un calendrier approuvs et qui servent de rfrence de base deux semaines aprs le dmarrage. Par la suite, le succs dun projet pourrait tre atteint en ayant un prototype en fonction dun produit (base de donnes) ou un groupe test bta dun processus (programme de formation de lorganisme) complt dici une date particulire du calendrier pendant la priode de ralisation. Ces objectifs de succs doivent tre noncs clairement, et les membres de lquipe de projet doivent avoir une comprhension claire de la raison pour laquelle ils sont pertinents pour le projet. Les objectifs devraient tre accrocheurs et constituer un dfi relever, et ils peuvent tre difficiles raliser certains moments. Toutefois, ils constitueront les repres pour latteinte du succs de votre projet. De plus, ils devraient concider et correspondre avec lensemble des calendriers et du contenu du projet. Les objectifs de succs nont pas ncessairement besoin dtre documents de manire formelle et ajouts au plan de projet. Les objectifs devraient tre une source de motivation pour les jalons du succs.
Modle de facteurs critiques de succs
Le modle des facteurs critiques du succs se trouve la page suivante.
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Planification/ Objectifs et contenu du projet
Section 3 : Planification du projet Modle de facteurs critiques (Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme) Facteurs critiques de succs A. Informations gnrales
Linformation inclure dans cette section donne le nom spcifique du projet ainsi que linformation pertinente sur le personnel impliqu. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Prpar par : Date : Autoris par : Date dautorisation :
B.
Facteurs critiques de succs
Dcrivez quels seront les facteurs critiques de succs ncessaires pour sassurer de la russite du projet
C.
Membres responsables de lquipe
Dcrivez qui, en plus du chef de projet, est responsable de latteinte des objectifs et pourquoi.
D.
Date de livraison ou de processus prvu
Relatez la date de livraison du produit ou du processus du projet le plus prcisment possible.
E.
Date de livraison ou de processus effectif
Mise jour en cours de projet. Relater quelle date le projet a effectivement t livr.
F.
Impact
Dcrivez quel impact les facteurs de succs auront sur la russite du projet sils ne sont pas atteints temps.
G.
Commentaires
Tout autre commentaire en rapport avec le succs du projet.
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Planification/ Objectifs et contenu du projet
Section 3 : Planification du projet Organigramme des tches

Organigramme des tches
Dfinition de lorganigramme des tches
Lorganigramme des tches (OT) du processus de planification donne la possibilit de diviser le contenu en activits grables, dassigner la responsabilit de livraison du contenu du projet et dtablir des mthodes de structuration du contenu du projet de faon amliorer la vision du projet pour sa gestion. LOT demande aussi ce que le contenu du projet entier soit document. La relation de lorganigramme des tches avec le reste des composantes du processus de planification est illustre dans la Figure 3.5.
Processus de base
Figure 3.5 Organigramme des tches (OT) fix dans les processus de planification Un OT est une reprsentation hirarchique des produits et des services dlivrer dans un projet. Les lments du contenu sont dcomposs jusqu ce quils fournissent une comprhension claire de ce qui doit tre livr en terme de planification, de contrle et de gestion du contenu du projet. Dans sa totalit, un OT reprsente le contenu total dun projet. Un OT nest ni un calendrier, ni une reprsentation organisationnelle du projet; il sagit plutt dune dfinition de ce qui doit tre livr. Une fois que le contenu du projet est clairement compris, le chef de projet doit dterminer qui livrera le projet et de quelle faon il sera livr. Il sagit ici de lunique outil de planification qui doit tre utilis pour sassurer du succs du projet, peu importe sa taille.
laboration de lorganigramme des tches
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Planification/Organigramme des tches
laboration de lOT de haut niveau
Assignation de la responsabilit de haut niveau
Dcomposition de lOT
Assignation de la responsabilit aux lments
Cration du dictionnaire de lOT
Rvision et approbation de lOT
OT de rfrence
Figure 3.6 Processus de dveloppement dun OT laboration dun OT de haut niveau Comme dhabitude, la charte du projet fournit le contenu du projet dans son ensemble, et il est utilis comme base pour dfinir les lments de haut niveau de lOT du contenu du projet. LOT de haut niveau peut tre rapidement dfini en utilisant les modles prdfinis. Assignation de la responsabilit de haut niveau Une fois que les lments de haut niveau de lOT sont dfinis et que lorganisation de la livraison du projet est tablie, les entits de lorganisme responsable pour lensemble des lments du contenu sont assignes pour la responsabilit des lments de haut niveau de lOT. Cela assurera la concentration de la gestion sur la dcomposition des lments de haut niveau en produits et services uniques, et donc complter la tche de dfinition du contenu du projet entier. Dcomposition de lOT LOT est dcompos en produits et services uniques tre livrs pendant la dure du projet. Les lments de haut niveau reprsentent des groupements de produits et services livrer. La dcomposition dtermine les produits et services discrets. Les lments sont dcomposs de la faon suivante :
Produit ou service unique dtermin; Responsabilit de la livraison du produit ou du service assigne une
personne ou un secteur fonctionnel; Contenu clairement compris; Cot estim de faon raisonnable; lment grable; lments haut risque ou plus critiques dcomposs un niveau infrieur.
Assignation de la responsabilit aux lments Aprs la dcomposition de lOT jusquau plus bas niveau, la responsabilit est donne pour tous les lments. La mission un niveau plus lev assure que la gestion est responsable de tout le contenu du projet. Les personnes assignes aux lments du niveau infrieur du projet sont responsables de la planification, du contrle et de la livraison du produit. Pour plus dinformation ce sujet, vous rfrer la sous-section de la planification des Septembre 2003 Page 3-22 Planification/Organigramme des tches

ressources. Cration dune description de tches Une fois dfini, un lment du contenu du projet est dcrit. Cette description est souvent appele le dictionnaire de lorganigramme des tches . Sa fonction est de dcrire clairement quel contenu est livrer pour chaque lment afin que chaque secteur fonctionnel soit responsable de la livraison du plan de projet. Il est souvent cr pendant du processus de dfinition de lactivit (vous rfrer la sous-section dfinition et ordonnancement des activits ). Le dictionnaire de lOT dfinit les limites et les responsabilits de chaque rpondant aux lments. Le dictionnaire de lOT est en gnral un document indpendant de lOT lui-mme. Rvision et approbation de lOT Les hauts responsables du projet rvisent et approuvent lOT et la description de tches qui laccompagne. Tout personnel qui est assign une tche doit accepter lengagement datteindre les objectifs de chacun des lments. Cette tape est essentielle pour assurer limplication des participants au projet. OT de rfrence Une fois dfini et accept par les secteurs fonctionnels responsables, lOT sert de source de rfrence de base et est plac sous les changements de contrle. Cela veut dire que le travail de chaque membre de lquipe est cohrent avec les objectifs dfinis dans lOT. Les changements du contenu sont contrls par un processus dfini et lOT procure un outil afin de dfinir, estimer, rviser et instaurer le changement.
Format de lorganigramme des tches
LOT a des objectifs simples et sa prsentation peut-tre labore. LOT peut tre une simple liste dactivits ou un tableau dtaill de tches et de soustches suivant lampleur du projet. Peu importe sa taille, limportance de lOT ne doit pas tre sous-estime. LOT vient en plusieurs formats. Un exemple dOT est fourni la fin de cette section. Une reprsentation graphique est prsente la Figure 3.7 de la page suivante.
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Organigramme des tches (OT)
Dmarrage
Planification
Ralisation
Contrle
Clture
nonc descriptif laborer l'nonc descriptif Document de faisabilit laborer le document de faisabilit Document conceptuel laborer le document conceptuel Mandat du projet laborer le mandat du projet
Bloc-notes du projet laborer le bloc-notes du projet Objectifs et contenu laborer les facteurs critiques au succs laborer l'nonc de contenu du projet Organigramme des tches laborer l'organigramme des tches Organigramme fonctionnel laborer l'organigramme fonctionnel Dfinition et ordonnancement des activits
Dfinition des activits et des lments livrables
Planification des approvisionements laborer le plan des approvisionnements Planification de la qualit laborer le plan de qualit Plan des communications laborer le plan des communications Planification budgtaire Dterminer les facteurs de cots Examiner les estimations de cots
laborer les prvisions budgtaires
Planification de l'excution Distribuer les tches Excuter les tches Administration du projet
Administrer continuellement le projet
Contrle des activits

Effectuer les mesures et produire le rapport d'tat
Clture administrative Effectuer la clture administrative Clture financire Audit des finances Archivage Personnel et installations Rapport d'valuation suivant la mise en uvre Leons apprises
Production du rapport d'valuation suivant la mise en uvre
Excuter l'assurance qualit Surveiller le rendement Surveiller les risques Diffuser continuellement de l'information Dveloppement et intgration Crer le logiciel Acqurir le matriel Acqurir les logiciels Effectuer les essais d'intgration Convertir les donnes Crer le manuel d'utilisation Grer la transition Tests d'acceptation
Effectuer le contrle des changements Effectuer le contrle du contenu Effectuer le contrle de la qualit Effectuer le contrle du calendrier Effectuer le contrle des cots Effectuer le contrle des risques Administrer les contrats Grer la configuration
Maintenance Maintenance du matriel Maintenance du logiciel
Liste de vrification de la transition

Terminer la liste de vrification de la planification du projet
Ordonnancement des activits Calendrier du projet laborer le calendrier du projet Planification des ressources laborer le plan des ressources Analyse cotsavantages laborer l'analyse cots-avantages Gestion de la configuration
laborer le plan de gestion de la configuration
Dfinition des exigences Dfinir les exigences laborer les exigences Spcifications Dfinir les spcifications laborer les spcifications Conception Prparer le concept prliminaire Prparer le concept en dtail Documenter le concept Examiner le concept
Planifier les tests d'acceptation Efectuer les tests d'acceptation Produire les rapports de tests Installation laborer le plan d'installation Prparer le site Installer aux emplacements
Planification des risques Dterminer les risques

laborer la stratgie d'attnuation des risques
Tches relies aux technologies de l'information
Colliger le plan des risques
Figure 3.7 Exemple dun organigramme des tches
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Conseils utiles pour laborer la structure dun organigramme des tches
Modles Chaque projet est unique. Toutefois, plusieurs projets peuvent tre similaires certains niveaux. Des organismes qui implantent des projets similaires devraient se munir de modles pour les assister dans le processus de planification. Un modle dOT et une dfinition gnrale du contenu du projet procurent un excellent point de dpart pour dterminer les spcificits dun projet particulier. Un modle doit dtre gnral et dun format facilement modifiable. cause du grand nombre de types de projets qui peuvent exister au sein dun seul organisme, diffrents modles peuvent tre crs. Si le raffinement dun modle requiert trop de travail, crez votre propre OT. Celui-ci pourra tre utilis comme modle pour un projet ultrieur. Le modle dOT fournit les lments suivants :
Structure gnrique des lments qui facilite la communication au sein de

lorganisme;
Faon de sassurer que le contenu du projet est dfini en entier en le

comparant dautres OT de projets similaires crs partir du mme modle. Rduction du temps pass dvelopper un OT.
Le diagramme suivant, Figure 3.8, illustre une faon dutiliser un modle dOT.
Figure 3.8 Utilisation dun organigramme des tches Dans lexemple ci-haut, les cercles ligns dsignent les lments du modle qui devraient tre supprims en mme temps que les sous-lments dcoulant de ceux-ci. Les cases non ombrages reprsentent des lments qui sont spcifiques au projet et qui ont t ajouts au modle. Rvision des informations Pour sassurer que tout le contenu a t dfini et que lOT est structur de Septembre 2003 Page 3-25 Planification/Organigramme des tches

faon amliorer sa visibilit pour la gestion, toute information dfinissant le projet devrait tre revue. La rvision devrait tre faite avant de dvelopper lOT pour sassurer que les stratgies de dveloppement soient bien comprises. La transposition juste des objectifs et des stratgies dans lOT est ltape la plus importante dans son dveloppement. Les informations typiques au dveloppement dun OT sont dcrites dans la section Processus de dmarrage de cette mthodologie. Approche gestionnelle Chaque organisme a une approche unique en matire de gestion de projet. Les approches peuvent affecter la faon dont les produits et services sont livrs et comment ils sont grs et contrls. LOT devrait tre conu pour complter lapproche de gestion du projet. titre dexemple, un projet de dveloppement de logiciel peut envisager une stratgie dimplantation du produit qui procure diffrentes fonctionnalits, en deux tapes. Lorganisme peut utiliser une approche de dveloppement structure en cascade qui ncessite la cration dun document des besoins, dun document de conception et un code source. LOT qui en rsulte doit illustrer la stratgie et la faon dont elle est contrle comme illustr en Figure 3.9.
Projet de logiciel
Version 1
Version 2
Document des exigences Document conceptuel Code source
Document des exigences Document conceptuel Code source
Figure 3.9 Stratgie de lorganigramme des tches Si lapproche nincluait quun seul document des besoins sans gard sa ralisation, lOT changerait pour liminer deux documents, un sous chacun des processus et avoir un troisime lment de second niveau qui ninclurait quun seul document.
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Orientation des produits et services La meilleure faon de voir lobjectif dun OT est de comprendre quil est ax sur quels produits et services livrer pour ce projet. Si la gestion fixe son attention sur les lments livrer, le projet sera de toute vidence livr. Si, loppos, la gestion porte son attention plutt sur comment les lments doivent tre livrs, ils peuvent tre dans lincapacit de voir lensemble au lieu de chaque lment. Les plans se limitent la faon dont un produit ou service est livr. De par leur conception, les plans se concentrent sur les activits et les actions caractrises par un format verbe-nom. Les produits et services ne sont pas des verbes. Pour cette raison, les verbes ne font pas partie dun OT. Une fois les verbes introduits lintrieur dun OT, il peut y avoir une tendance insister sur la faon dont un projet est livr au dtriment de quel produit doit tre livr. Il ne sagit pas dun organigramme LOT dcrit les produits et les services livrables dans le cadre dun projet. de plus hauts niveaux, des produits et services similaires sont regroups pour amliorer la communication. Par exemple : un logiciel de haut niveau pourrait reprsenter le dveloppement et lapprovisionnement du logiciel; au plus bas niveau, la distinction entre le dveloppement et lapprovisionnement est faite. Le dveloppement et lapprovisionnement du logiciel seront probablement la responsabilit de diffrentes units fonctionnelles au plus bas niveau. De ce fait, on peut comprendre que lOT nest pas un organigramme mme si les produits et services sont assigns des units fonctionnelles. Dans plusieurs cas, cause du regroupement de produits et services similaires, certains secteurs fonctionnels peuvent tre responsables de toute ou dune grande partie dune branche de lOT. Grce lautomatisation la reprsentation graphique dun OT nest pas difficile. De ce fait, il ne devrait pas tre conu en fonction de lorganisation. Encore une fois, un OT est bas sur les produits et services. Grer la concurrence Habituellement le chef de projet et les reprsentants techniques du projet dveloppent lOT. Typiquement, le chef de direction est celui qui bnficie le plus des avantages de lOT. Donc, tous les niveaux, jusquau directeur de projet, devraient comprendre lOT incluant sa structure, ses objectifs, et son utilit dans les rapports. Lquipe de gestion doit sentendre sur la proprit et lutilisation de lOT comme outil de gestion de projet. Sans cette appropriation de lOT par la gestion, les objectifs et leur livraison peuvent tre moins quoptimales. Dictionnaire de lOT Le dictionnaire de lOT dcrit en dtail les objectifs de chaque lment de lOT. La description inclut ce qui doit tre livr, les attributs des produits ou services et, dans certains cas, ce qui nest pas inclus dans ces lments. Dfinir ce qui nest pas inclus assure que le responsable ne permettra laddition daucun autre objectif. Le lexique de lOT limine les ambiguts. Il peut tre utilis pour communiquer les objectifs aux sous-traitants, dans plusieurs cas, jetant les bases pour les accords de travail.
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Simplicit Dfinir lobjectif dun projet peut tre difficile (mme pour des projets simples). En tant quoutil de gestion, la taille de lOT est importante. Sil est trop grand, il peut devenir un fardeau dans la gestion. Plusieurs OT on t faits plus complexes que le projet lui-mme. Un OT devrait tre cr et ses lments dcomposs, bass sur le total de risques lis llment du contenu. titre dexemple, dans la plupart des cas, distribuer des ordinateurs personnels ne comporte pas un risque trs lev. Pour cette raison, llment du contenu pourrait aisment demeurer au niveau dordinateur personnel. Les lments administratifs livrables, tels que les caractristiques de chaque poste de travail, les commandes pour se procurer les PC, les bons de rception, les listes de contrle dinstallation, mme si elles sont des lments livrables, ne devraient pas tre dsignes dans lOT (mme si elles sont probablement dcrites dans le lexique de lOT) comme des lments spars. La distribution de matriel nest normalement pas haut risque. Le dveloppement de logiciels est de risque lev, et il devrait tre dfini plus en dtail d au risque accru. Le dveloppement du logiciel pourrait tre plus labor pour dterminer le document des besoins, le document de conception et le code source. Un quilibre doit tre fait entre la dfinition de lobjectif lui-mme et la cration dun OT complexe qui serait trop grand pour tre utile la gestion. Procd dencodage Plusieurs projets sont complexes et requirent des outils automatiss pour grer et gnrer des rapports sur les informations relatives au projet. Un OT, cause de sa nature hirarchique, exige que toutes les relations (hirarchiques) parent-enfant soient tablies et illustres sur le schma. Pour obtenir la relation parent-enfant, un procd dencodage peut tre dvelopp et assign aux lments. Plus le procd dencodage est simple, meilleur il est. Les codes ne devraient pas tre assigns tant que lOT nest pas un tant soit peu stable, ncessitant trs peu de modifications. Cette approche limine lusage de schmas complexes et le besoin de rassigner des codes cause de changements dans lOT. Tel que dmontr dans lexemple de procd dencodage ci-dessous, un OT est aussi un arbre dlments livrables lis qui forment un projet entier. Organigramme des tches du projet XYZ 1.0 Projet CMS 1.1 Gestion du projet 1.2 Communications 1.3 Documentation 1.4 Matriel 1.5 Logiciel 1.7 quipements 1.8 Formation LOT devient la base commune pour dfinir tous les lments livrables majeurs du projet. Cest aussi la base pour valuer les cots et les avantages pour des considrations parallles. Le niveau de dtail dpend de la Septembre 2003 Page 3-28 Planification/Organigramme des tches

complexit du projet et de la quantit de dtails ncessaire une estimation adquate et complte des cots et des avantages. Le plus bas niveau dans un OT est le travail entier des activits requises pour accomplir un lment livrable. La somme des cots pour complter les activits lintrieur dun travail est le cot de llment livrable, et la somme de tous les lments livrables est la somme totale du projet. Automatisation Puisque lOT reprsente la porte entire du projet et est cod en utilisant une structure hirarchique, des bases de donnes automatises et des outils de gestion de projet peuvent assister la gestion en illustrant le statut du projet. En utilisant une base de donnes et le code de lOT en tant que dsignateur unique, lOT en entier peut tre associ la plupart des lments de l'information de gestion de projet. Utilisant un poste de travail, un client-serveur et des outils Internet, lOT peut dpeindre tous les aspects de la livraison de projet. LOT devrait tre plac dans un environnement o des outils peuvent tre utiliss pour contrler l'information rsultant du projet. Organigramme des tches et rapport de projet Parce que lOT dfinit tous les produits et services livrables et structure ses attributs de faon significative pour la gestion, il devrait tre utilis comme une base pour des rapports de statut du projet. La Figure 3.10 fournit une vue fonctionnelle des types dattributs du projet qui peuvent tre lis et rapports contre des lments de lOT.
Suivi des cots OT Calendriers du projet
Gestion des changements
Gestion de la qualit
Figure 3.10 Attributs de lorganigramme des tches
Tel que mentionn prcdemment, si la gestion contrle les produits et les services livrables, le projet sera livr. Si des lments qui affectent la livraison sont rapports contre les produits et services, le contrle de la gestion peut tre amlior.
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Tous les attributs ci-dessus, requirent une association avec un lment de lOT. Les systmes de suivi des cots font gnralement partie du systme de gestion de linformation de lorganisme, et on peut y accder pour obtenir des donnes sur des lments de lOT. Bien que des systmes financiers ne puissent tre adapts pour dpister des lments de cot sur un OT, une certaine ngociation peut tre faite pour obtenir l'information dsire. Ainsi, elle peut tre employe (une autre raison de maintenir lOT simple). Calendrier de projet, qualit et systmes de gestion des changements sont typiquement employs sur des projets et ont les possibilits inhrentes pour rapporter l'information de projet sur une varit d'lments dfinis par le client, y compris lOT. Dautres types de relations existent; ceci nest quun exemple. Les bases de ce scnario ne font que permettre la gestion de voir les lments affectant la livraison du projet. LOT procure le mcanisme pour le faire. Comme nous lavons mentionn prcdemment, si la direction contrle les produits et services livrer, le projet aboutira. Si les lments, qui ont un impact sur la livraison sont imputables aux produits et services, il en rsultera un meilleur contrle administratif. Cumul Rapporter le cot, le programme, la qualit, et les changements dans l'information la gestion par l'intermdiaire de lOT ncessitent le rassemblement en commun de linformation. On nomme cette tape le cumul, car linformation est accumule. titre dexemple, un programme existe pour livrer chaque produit de lOT (les services peuvent ne pas toujours avoir de programmes). Le programme dtermine les tches de livraison du produit. Ceci est un rapport de plusieurs un (beaucoup de tches livrent un produit). L'information du statut du calendrier rapporte la gestion devrait tre agrge l'lment de lOT pour montrer la ligne de conduite planifie et la fin et le dbut pour l'lment de lOT. De cette faon, la gestion peut passer en revue le statut de la livraison de produits contre la ligne de base. Sil y a un problme, la gestion peut en comprendre la raison et prendre les mesures correctives ncessaires.
Organigramme des tches Dveloppement du format tableau
Il y a certaines informations requises pour dcrire les lments livrables de lOT et pour le documenter dans un format tableau :
lments ou nombre de lorganigramme des tches De lOT que Nom de lorganigramme des tches De lOT que lorganisme a cr
(ex. : logiciel). Charge de la tche / Dure De lOT que lorganisme a cr (ex. : 65 heures de charge). Nom des ressources La personne responsable de la tche spcifique. lment ou description du lexique La dfinition, en termes simples, de llment et de son rle dans le projet. Cot Le cot total de llment de lOT. lorganisme a cr (ex. : 1.5).
Autres lments du format tableau de lorganigramme des tches Comme il sera dcrit dans la sous-section Analyse cots-avantages, lOT est Septembre 2003 Page 3-30 Planification/Organigramme des tches

la base pour estimer les cots pour chaque groupe de travail (lments) du projet. En consquence, le format tableau de lOT peut tre tendu pour inclure les diverses colonnes qui annotent des cots lis chaque lment. Ces lments incluraient des choses telles que cot de l'lment, estimation du cot, mthodologies utilises dans lestimation des cots et dure du cot de l'lment du projet (c.--d., comment les cots se sont tendus avec le temps). Pour une reprsentation format tableau dun OT, voyez les pages suivantes. Vous trouverez un modle la fin de la prsente section.
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Les zones ombres sont lies aux tches de technologies de linformation OT Nom de la tche (WBS) 1 DMARRAGE 1.1 nonc de la description du projet 1.1.1 1.1.2 1.2 laborer un nonc de la description du projet Clture de lnonc de la description du projet Faisabilit du projet Charge / Dure Nom des ressources Description de tches de lOT Dcrit les caractristiques du produit/processus crer. Chef de projet, analyste daffaires Chef de projet Cot
Jalon Dtermine les contraintes du projet, les choix et les hypothses lis la discussion et lanalyse de faisabilit du projet.
1.2.1
laborer le document de faisabilit du projet Approbation du document de faisabilit du projet Concept du projet
1.2.2 1.3
Chef de projet, analyste budgtaire, analyste daffaires Chef de projet
Jalon Dfinit la raison dtre du projet et compare pour sassurer de la constance avec le plan daffaires de lorganisme tout au long de la dtermination des facteurs critiques de succs, lnonc de la description du produit et dautres informations de planification importantes.
1.3.1
Prparation du document conceptuel du projet Document conceptuel du projet termin Charte du projet
1.3.2 1.4
Chef de projet, analyste budgtaire, analyste daffaires Chef de projet
Jalon Dtermine le nom et le but du projet. tablit galement lnonc du soutien (gestion).
1.4.1
Prparation du document d la charte du projet Approbation de la charte du projet PLANIFICATION Dveloppe le systme de gestion carnet//document
1.4.2 2 2.1
Chef de projet, cadre suprieur, analyste daffaires Chef de projet, cadre Jalon suprieur Chef de projet labore un dpt pour tous les plans de projet.
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Les zones ombres sont lies aux tches de technologies de linformation OT Nom de la tche (WBS) 2.2 Objectifs et contenu Charge / Dure Nom des ressources Description de tches de lOT Dfinit le besoin de lorganisme dans la comprhension de lobjectif ou du produit cr. Cot
2.2.1
laborer des facteurs critiques de succs
2.2.2
laboration de lnonc du contenu du projet
2.2.3 2.3
nonc du contenu du projet complt Organigramme des tches
Chef de projet, cadre suprieur, analyste daffaires, propritaire de technologies Chef de projet, chef Prpare le plan de de direction, rfrence. ressource externe, chef fonctionnel Chef de projet Jalon Cre un document livrable qui saura utiliser le travail faire lintrieur du projet un niveau acceptable. Prpare un plan de rfrence.
2.3.1
laboration de lorganigramme des tches
2.3.2 2.4
Achvement de lorganigramme des tches Organigramme fonctionnel
Chef de projet, analyste daffaires, propritaires des technologies Chef de projet
Jalon Cre une structure hirarchique et organisationnelle qui servira dfinir les attributs des responsabilits du projet.
2.4.1 2.4.2 2.5
laboration de lorganigramme fonctionnel Achvement de lorganigramme fonctionnel Dfinition et ordonnancement des activits
Chef de projet, chef fonctionnel Chef de projet
Jalon labore les tches qui divisent le projet en plusieurs composantes en plus petites et plus grables et qui ensuite spcifie lordre dachvement des tches.
2.5.1
Dfinition des activits et des lments livrables
Chef de projet, analyste daffaires, propritaire de
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Les zones ombres sont lies aux tches de technologies de linformation OT (WBS) Nom de la tche Charge / Dure Nom des ressources technologies Description de tches de lOT Cot
2.5.2
Ordonnancement des activits
2.5.3
Ordonnancement et dfinition des activits laboration du calendrier projet
Chef de projet, analyste daffaires, propritaire de technologies Chef de projet
Jalon
2.6
2.6.1 2.6.2 2.7
laboration du calendrier du projet Achvement du calendrier du projet Planification des ressources
Chef de projet, chef fonctionnel Chef de projet
labore une reprsentation graphique des tches, des ressources, des dpendances, des besoins en ressources, des dures des tches et des chances. Prparer le plan de rfrence. Jalons Dtermine et dcrit toutes les ressources majeures ncessaires la ralisation du projet.
2.7.1
laboration du plan des ressources Achvement du plan des ressources Analyse cots-avantages
2.7.2 2.8
Chef de projet, chef fonctionnel, ressource externe Chef de projet
Jalon Dveloppe et fournit lquipe de projet, linformation pour prendre de bonnes dcisions sur les cots et avantages ou les valeurs de plusieurs choix conomiques sur des tches ou des projets suggrs.
2.8.1
laboration des analyses cots-avantages
2.8.2
Achvement des analyses cots-avantages
Chef de projet, analyste budgtaire, analyste daffaires, propritaire de technologies Chef de projet
Jalon
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Les zones ombres sont lies aux tches de technologies de linformation OT Nom de la tche (WBS) 2.9 Gestion de la configuration Charge / Dure Nom des ressources Description de tches de lOT Dveloppe une mthodologie de changements pour dterminer et contrler les caractristiques de la conception physique et fonctionnelle dun lment livrable. laborer une bibliothque de projet. Jalon Dcrit tous les risques dtermins pour le projet et un plan pour intgrer la mitigation des risques pendant le projet. Chef de projet, chef de direction, ressource externe, reprsentant sectoriel, AQ_PME Chef de projet, chef de direction, ressource externe, reprsentant sectoriel, AQ_PME Chef de projet, Administration, AQ_PME Jalon Dtermine les besoins du projet, qui peuvent tre obtenus plus facilement en achetant les produits ou les services lextrieur de lorganisme. Chef de projet, analyste daffaires, ressource externe Chef de projet Cot
2.9.1
laboration du plan de gestion de la configuration Achvement du plan de gestion de la configuration Planification des risques
2.9.2 2.10
Chef de projet, gestion de la configuration Chef de projet
2.10.1 Dtermination des risques
2.10.2 laboration des stratgies de mitigation
2.10.3 Assemblage du plan des risques 2.10.4 Achvement du plan des risques 2.11 Planification des approvisionnements
2.11.1 laboration dun plan des approvisionnements 2.11.2 Achvement du plan des approvisionnements
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Les zones ombres sont lies aux tches de technologies de linformation OT Nom de la tche (WBS) 2.12 Planification de la qualit Charge / Dure Nom des ressources Description de tches de lOT Dveloppe un plan de la qualit qui dfinit la ou les personnes responsables pour lassurance de la qualit du projet, les standards et les procdures utiliser et les ressources lies la qualit. Cot
2.12.1 laboration du plan de qualit 2.12.2 Achvement du plan de qualit 2.13 Planification des communications
Chef de projet Chef de fonction Jalon Dfinit linformation ncessaire aux parties prenantes et lquipe de projet en documentant quoi, quand et comment linformation sera distribue. Chef de projet, chef de direction, analyste daffaires, analyste de ladministration Chef de fonction
2.13.1 laboration du plan de communication
2.13.2 Achvement du plan de communication 2.14 Planification budgtaire 2.14.1 Dtermination des facteurs de cot 2.14.2 Rvision de lestimation des cots 2.14.3 laboration de lestimation des cots 2.14.4 Achvement de lestimation des cots du projet 2.15 Liste de contrle transitoire du projet
Jalon Dtermine les cots lis aux activits dfinies.
Chef de projet, analyste du budget, administration Chef de projet, chef de fonction, analyste du budget Chef de projet, analyste du budget, analyste daffaires Jalon Cre et rvise une liste de contrle transitoire qui sassure que la planification des activits a t complte, rvise, et termine afin que le projet puisse passer au
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Les zones ombres sont lies aux tches de technologies de linformation OT (WBS) Nom de la tche Charge / Dure Nom des ressources Description de tches de lOT processus de ralisation. Cot
2.15.1 Achvement de la liste de contrle transitoire du projet 2.15.2 Approbation du plan de projet 2.16 Dfinitions des besoins 2.17 Spcifications 2.18 Conception 2.18.1 Prparation de la conception prliminaire 2.18.1. laboration de larchitecture 1 de lentreprise 2.18.1. Prparation des diagrammes 2 du flux de donnes 2.18.1. Prparation du modle 3 logique de donnes 2.18.2 Prparation de la conception dtaille 2.18.2. Prparation du modle 1 physique des donnes 2.18.2. Prparation de la description 2 des donnes 2.18.3 Conception du document 2.18.3. laboration de la conception 1 des spcifications 2.18.4 Rvision de la conception
Chef de projet, chef de direction Chef de projet, chef de direction
Jalon
Coordonnateur au dveloppement
tablit le modle de conception.
Dtaille le modle de conception.
Enregistre le modle de conception.
Chef de projet, Coordonnateur au dveloppement
value le modle de conception. Jalon Excute les tches qui mneront lachvement de llment livrable. Prpare les rapports et recueille/analyse les paramtres du projet. Jalon Fait le suivi du projet en comparant les plans dvelopps dans le processus de planification.
2.18.5 Approbation de la conception 3 RALISATION 3.1 Ralisation du plan de projet
3.1.1
Mettre ici les tches de la ralisation Achvement de la ralisation du projet Administration du projet
quipe de projet
3.1.2 3.2
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Les zones ombres sont lies aux tches de technologies de linformation OT Nom de la tche (WBS) 3.2.1 Administration courante du projet Charge / Dure Nom des Description de tches de ressources lOT Chef de projet, chef de direction, administration, ressources externes Assurance de qualit Chef de projet Chef de projet Chef de projet, administration Programmeur senior Souligne le logiciel. Cot
3.2.2
Ralisation du plan de lassurance de la qualit 3.2.3 Suivi de la performance en cours de projet 3.2.4 Suivi des risques en cours de projet 3.2.5 Distribution de linformation en cours de projet 3.3 laboration/Intgration 3.3.1 laboration du logiciel 3.3.1.1 laboration de lapplication du serveur 3.3.1.2 laboration de linterface de lutilisateur 3.3.1.3 laboration de linterface XYZ 3.3.2 Fourniture du matriel 3.3.2.1 Fourniture du serveur 3.3.2.2 Fourniture des postes de travail 3.3.3 Fourniture des progiciels 3.3.3.1 Fourniture des bases de donnes 3.3.3.2 Fourniture de loutil de construction de linterface de lutilisateur 3.3.3.3 Fourniture du systme dopration 3.3.4 Ralisation des tests dintgration 3.3.5 Conversion des donnes 3.3.5.1 laboration du plan de conversion 3.3.6 laboration du manuel de lutilisateur 3.3.7 Gestion de la transition
Chef de projet, approvisionnements
Conception du matriel.
Chef de projet, approvisionnements
Dtaille le progiciel.
Programmeur senior Cre/excute le plan de test. Programmeur senior Convertit linformation.
Publications Chef de projet, coordonnateur au dveloppement Coordonnateur au dveloppement Page 3-38
Dveloppe le manuel de travail.
3.4 3.4.1
Test dapprobation Plan du test dapprobation
Conception du plan dapprobation. Planification/Organigramme des tches
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Les zones ombres sont lies aux tches de technologies de linformation OT Nom de la tche (WBS) 3.4.2 Ralisation du test dapprobation 3.4.3 laboration du rapport de test 3.5 Installation 3.5.1 laboration du plan dinstallation 3.5.2 Prparation du site 3.5.3 3.5.3.1 3.5.3.2 4 4.1 Installation aux sites Sige social Site 1 CONTRLE Activits de contrle du projet Charge / Dure Nom des ressources Coordonnateur au dveloppement Coordonnateur au dveloppement Coordonnateur au dveloppement Coordonnateur au dveloppement Coordonnateur au dveloppement Description de tches de lOT Fait les tests. Cre le rapport de test. Cot
Cre le plan dinstallation. Prpare le site de livraison. Installe le systme au(x) site(s).
Sassure que les changements sont documents, que les plans sont mis jour et que les membres de lquipe de projet sont informs. Chef de projet Chef de projet, gestion de la configuration Chef de projet, gestion de la configuration Chef de projet Chef de projet Chef de projet Chef de projet Chef de projet Chef de gestion de la configuration
4.1.1 4.1.2
Examen du rapport des mesures et du statut Contrle des changements
4.1.3
Contrle du contenu
4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.1.9
Contrle de la qualit Contrle du calendrier Contrle des cots Contrle des risques Administration des contrats Gestion de la configuration
Fait les audits et les rvisions.
Administre les changements et maintient les lments de configuration. Prpare la documentation de clture des lments livrables du projet pour le client et se prpare dautres actions administratives pour sassurer que le projet et
5 5.1
CLTURE Clture administrative
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Les zones ombres sont lies aux tches de technologies de linformation OT (WBS) Nom de la tche Charge / Dure Nom des ressources Description de tches de lOT ses biens sont redistribus. Cot
5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.2
Faire la clture administrative Clture financire Audit des finances Archivage Dgagement du personnel et des quipements Rapport dvaluation suivant la mise en uvre
Chef de projet, administration Chef fonctionnel, analyste du budget Chef de projet, analyste du budget Chef de projet, administration Chef de projet, chef fonctionnel Documente les succs et les checs du projet et enregistre tous les paramtres pertinents qui influencent les activits courantes et planifies du budget et du calendrier et galement les recommandations dautres projets de taille et de nature similaires. Chef de projet, analyste du budget, analyste daffaires, analyste des technologies de linformation, reprsentant sectoriel, chef de direction, chef dquipe, assurance de la qualit, propritaire de la technologie Chef de projet
5.2.1
Leons apprises
5.2.2
Production du rapport dvaluation suivant la mise en uvre
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Les zones ombres sont lies aux tches de technologies de linformation OT Nom de la tche (WBS) 5.2.3 Clture du projet Charge / Dure Nom des ressources Chef de projet, analyste du budget, analyste daffaires, analyste des technologies de linformation, reprsentant sectoriel, chef de direction, chef dquipe, assurance de la qualit, propritaire de la technologie quipe de projet Description de tches de lOT Jalon Cot
5.2.4 5.3 5.3.1 5.3.2
Reconnaissances Maintenance Maintenance de matriel Maintenance des logiciels
Programmeur senior Fait la maintenance. Programmeur senior
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Section 3: Planification du projet Organigramme fonctionnel

Organigramme fonctionnel
Dfinition de lorganigramme fonctionnel
Un organigramme fonctionnel (OF) reprsente la structure organisationnelle du projet arrange et code dans un format hirarchique pour amliorer les communications tout au long du projet. LOF aide rapporter les attributs du projet qui sont la responsabilit de lorganisme. La nature hirarchique de lOF permet de rassembler linformation jusquaux niveaux suprieurs jusqu atteindre les plus hauts niveaux. LOF est habituellement utilis avec un OT pour sassurer que tous les lments (le contenu) dun projet sont assigns un organisme responsable et sont contrls. La relation entre lorganigramme fonctionnel et le reste des composantes du processus de planification est illustre la Figure 3.11.
Processus de base
Objectifs et contenu
Dfinition et ordonnancement des activits Organigramme des tches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants
laboration du calendrier du projet
Planification du budget
Plan du projet
Figure 3.11 Organigramme fonctionnel fix dans les processus de planification
Impact organisationnel sur lorganigramme fonctionnel
tant donn que la raison dtre de lorganigramme fonctionnel (lOF) est dassister la communication des attributs du projet (p. ex., les cots, le calendrier, la technique et les attributs du contenu) pour les secteurs fonctionnels spcifiques ou pour des personnes assurant la livraison dun projet. Le type de structure organisationnel choisi est indpendant du besoin pour un OF.
Exemple dorganigramme fonctionnel
LOF devrait tre cod de faon hirarchique (parent-enfant) de faon pouvoir rassembler les lments du plus bas niveau jusquaux lments plus levs. Les informations dun projet peuvent ensuite tre lies lOF de manire ce que linformation soit comprise. La relation parent-enfant permet de rassembler linformation du parent jusqu ce que les lments aux plus hauts niveaux rsument linformation sur ses enfants. LOF peut Page 3-42 Planification / Organigramme fonctionnel
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alors tre utilis pour amener une varit dinformations de gestion comme les cots, le calendrier, les risques, les problmes, etc. La Figure 3.12 est un exemple des informations du budget contenues et montres dans un OF.
Organigramme des tches (OT) Organigramme fonctionnel (OF)
OT : OF : Cot :
A X 5000 $
OF : Cot :
X 5000 $
OT : OF : Cot :
A1 X1 1000 $
OT : OF : Cot :
A2 X 4000 $
OF : Cot :
X1 4000 $
OF : Cot :
X2 1000 $
OT : OF : Cot :
A21 X1 3000 $
OT : OF : Cot :
A22 X2 1000 $
Figure 3.12 Rapprochement budgtaire : Organigramme des tches / Organigramme fonctionnel LOT, sur la gauche, prsente une analyse du contenu avec des renseignements budgtaires et des renseignements sur lOF lis chacun des lments au plus bas niveau (llment de lOT A 2 constitue un niveau intermdiaire). Le budget est associ aux lments A1, A21 et A22. La relation OT/OF permet de rattacher les renseignements budgtaires lorganisation. LOF, sur la droite, reprsente lorganisation qui livre le projet. noter que les niveaux les plus levs de lOT et de lOF sont gaux, alors que tout le contenu, et donc le cot, est affect une entit organisationnelle. Dans cet exemple, lOF transmet des renseignements sur le contenu et sur le budget aux gestionnaires respectifs des organisations X1 et X2 afin quils puissent grer les cots relatifs la livraison des produits et services A1, A21 et A22.
Marche suivre pour la cration de lorganigramme fonctionnel
La cration de lOF constitue un processus de dveloppement plutt simple. L encore, lOF est loutil qui est utilis pour montrer quels lments de travail de lOT ont t attribus et quelles units structurelles. ce titre, la marche suivre pour la cration de lOF est la suivante :
Crer un diagramme vierge de type arborescence qui ressemble

lOT afin dattribuer les responsabilits des lots de travaux. Le format Septembre 2003 Page 3-43 Planification / Organigramme fonctionnel

propos aux membres moins chevronns de lquipe de projet serait un diagramme de type feuille de calcul (voir la sous-section de lOT) avec la liste de tous les lments de lOT incluant les dfinitions des travaux. Confirmer que le lot de travaux attribuer a t approuv et quil existe une dfinition correcte expliquant la fonction remplir. Affecter les ressources selon le nombre des ressources, le type des ressources, la dure de chaque ressource spcifie et le temps dont les ressources auront besoin dans le cadre du projet. Il faut tenir compte du degr dimplication de chaque ressource (p. ex., certaines ressources sont ncessaires pour effectuer le travail, dautres pour le contrle, dautres pour lapprobation et dautres pour la rvision).
Une fois achev, lOF sera loutil qui donnera tous les membres de lquipe de projet un moyen de considrer et daccepter leurs responsabilits.
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Planification / Organigramme fonctionnel
Section 3: Planification du projet Dfinition et ordonnancement des activits

La dfinition des activits qui seront engages dans le cadre du projet est lune des parties les plus importantes du processus de planification du projet. Lordonnancement des activits consiste fractionner le projet en composantes (activits) plus petites, plus faciles grer, et ensuite spcifier lordre de ralisation. Lensemble de tout cela a dj t excut pendant la cration de lOT. Peu importe comment lOT a t fractionn, le temps que le chef de projet reoive le niveau dactivit, les activits seront les mmes. Pour des exemples dOT, voir la sous-section de lOT de cette section sur la mthodologie. La relation existant entre dfinition et ordonnancement des activits et le reste des composantes du processus de planification est illustr la figure 3.13.
Processus de base
Figure 3.13 Dfinition et ordonnancement des activits dtermines dans les processus de planification LOT reflte des activits associes la gestion, aux exigences, la conception, la mise en uvre, la gestion de la transition, aux contrles, la formation, linstallation et la maintenance de lensemble du projet. Le chef de projet est charg de dfinir toutes les tches de haut niveau associes un projet et ensuite de les dcomposer davantage mesure que la planification se poursuit.
Dfinition des tches du projet

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On tablit les tches de lOT en dterminant celles qui ont besoin dtre ralises pour atteindre lobjectif du projet. Le choix de lOT est subjectif et reflte les prfrences et lopinion du chef de projet. mesure que lon Page 3-45 Planification / Dfinition et ordonnancement des activits

descend les niveaux de lOT, le contenu, la complexit et le cot des soustches samenuisent et deviennent plus prcis. Les tches de plus bas niveau ou les lots de travaux sont des units indpendantes, faciles manuvrer et qui sont planifies, budgtises, programmes et contrles individuellement. Alors que les efforts de contenu et de type semblables sont programms, les tches de base de lOT restent pratiquement similaires, mais chaque projet ncessite une srie spcifique de tches qui aborde le caractre unique des exigences du projet. Certains lments de premier niveau telle la gestion du projet sont consigns dans lOT de chaque projet, sans tenir compte de son type, de sa taille ou de sa complexit. Dautres points telle linstallation ne peuvent pas sappliquer chaque projet. Il nexiste pas de formule simple pour dfinir le degr de dcomposition des tches, mais il existe quelques directives utiles pour y arriver :
Dcomposer les tches jusqu ce que lon parvienne des estimations

prcises des cots et des ressources ncessaires pour accomplir la tche.
Sassurer que les vnements de dbut et de fin clairement dfinis sont

dtermins pour la tche. Ce peut tre la production dun livrable ou larrive dun vnement. Confirmer que les tches de plus bas niveau puissent tre accomplies dans un dlai raisonnable la dure des activits devrait reprsenter environ 2 % de la dure du projet (p. ex., un projet dun an comportera des tches dont la dure se situera entre un jour et une semaine). Chaque projet doit dfinir ce qui est raisonnable . Si le dlai imparti pour achever une tche se rvle trop long, un tat davancement prcis du projet pendant le processus de ralisation risque de ne pas tre possible. La norme dans lindustrie consiste crer des lots de travaux qui peuvent tre achevs dans un dlai de deux semaines (75 heures deffort). Sassurer que les personnes affectes au projet sont toutes assignes une tche de lOT. Sen tenir une rgle ferme : si la tche nest pas stipule sur lOT, elle ne doit pas tre effectue.
LOT labor initialement volue pendant le processus de planification. Il est fort probable que lOT aura un tout autre aspect lorsque les parties ayant trait llaboration du calendrier, lvaluation et lattribution des ressources seront acheves. En gnral, si un lment de lOT ne dbute pas par un verbe, cest quil na pas t suffisamment dcoup (dcompos). LOT sert plusieurs choses. Il constitue la fois une liste des tches pour le processus de planification et une structure procurant un rapport sur la situation lors du processus de ralisation. mesure que les tches individuelles de bas niveau sont excutes, on value ltat davancement du projet. LOT constitue galement un outil de communication utile grce auquel la direction peut comparer les rsultats avec les attentes.
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Planification / Dfinition et ordonnancement des activits

Dfinition des relations entre les tches
LOT dsigne une hirarchie dans les relations entre les tches. Lachvement dune sous-tche amne ultrieurement lachvement dune tche qui, au bout du compte, conduit lachvement du projet. Cependant, il peut aussi exister des relations entre les tches qui ne figurent pas dans la hirarchie dfinie (peut-tre appartenant dautres projets). Ces relations ont besoin dtre soulignes et lorganisation finale des tches optimise pour encourager des relations et des dpendances horizontales minimales. Si les tches ne sont pas organises de faon efficace, il devient difficile dtablir un calendrier et dattribuer des ressources pour elles.
Dfinition des livrables
Les livrables associs chaque tche figurent dans lOT et sont dcrits dans lnonc du contenu du projet . Un chantillon de modle de livrables est prsent dans le tableau suivant. Tous les livrables sont numrs comme ils sont dtermins. Lorsque le calendrier arrive terme, on remplit la date dchance et on attribue la responsabilit du livrable si elle est connue (gnralement quand lorganigramme est dfini). La date de livraison est un champ qui est rempli lorsque les livraisons sont faites.
Tout au long du projet, une comparaison entre date dchance et date de livraison fournit un systme de mesure pour dterminer de quelle manire lquipe de projet peut atteindre les bonnes dates de livraison.
Nom du produit Spcification des besoins Spcification du projet Protocole de test Plan de ralisation Code source Rapport dessais Date dchance Date de livraison Auteur
Bien que la liste des livrables soit une compilation dinformations dtermines dans lOT et le calendrier du projet, il est plus utile de conserver une liste spare parce que lachvement du livrable peut savrer tre une mesure cl de lavancement du projet. Un suivi distinct des livrables peut contribuer garder un projet sur la bonne voie. Il sert galement doutil de communication utile la fois aux parties prenantes et lquipe de projet. Pour plus dinformation concernant lordonnancement des activits et des tches, se reporter la sous-section laboration du calendrier du projet .
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Planification / Dfinition et ordonnancement des activits
Section 3: Planification des projets Analyse cots-avantages

Analyse cots-avantages
Dfinition de lanalyse cotsavantages
Une analyse cots-avantages (ACA) fournit linformation permettant de prendre une dcision quilibre concernant les cots et les avantages ou la valeur des diffrentes options conomiques (p. ex., un investissement en technologies de linformation). Cest une mthodologie que la direction peut utiliser quand elle doit dcider entre des possibilits concurrentes. Cela permet lorganisme de chiffrer les activits des processus en cours et des processus de rechange. Quand lorganisme procde une ACA, il dfinit ses objectifs et ses solutions de rechange en termes de cots et davantages. Il dfinit galement les hypothses, les opinions et les facteurs importants afin dtablir les cots et les avantages utiliss dans la comparaison des solutions de rechange. Le produit final est un document cohrent qui permet lorganisme de comprendre combien cotent les choses et quels avantages on peut tirer des diffrentes solutions de rechange. Une ACA est la base sur laquelle reposent les dcisions oprationnelles judicieuses. Elle peut aussi servir de soutien pour justifier des dcisions, de base de rfrence pour mesurer ltat davancement par rapport lobjectif fix et de guide pour comprendre limpact des changements proposs. La relation entre lanalyse cots-avantages et le reste des composantes du processus de planification est dcrite sur la figure 3.14.
Processus de base
Plan du projet
Figure 3.14 Dtermination de lanalyse cots-avantages dans le processus de planification
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Planification / Analyse cots avantages

But de lanalyse cotsavantages
Une analyse cots-avantages fournit une mthode permettant de choisir parmi les solutions de rechange en fonction de leurs cots et de leurs avantages. Lorsquun cadre dirigeant doit choisir entre deux ou plusieurs options, lACA lui fournira de linformation quantitative simple qui peut tre facilement et rapidement utilise pour appuyer les dcisions.
Comment dmarrer
Le fondement sous-jacent permettant danalyser les cots et les avantages des solutions proposes comporte la squence suivante : 1. Dfinir le projet, les objectifs, les solutions de rechange, les hypothses, les rgles de base et les lments dont il faut valuer le cot. Rechercher les lments de cot, les analyser, recueillir les donnes appropries, choisir une mthodologie destimation et ensuite valuer le cot de tout cela. Dterminer les principaux inducteurs de cots fonctionnels et techniques ainsi que leur sensibilit vis--vis des changements dans les hypothses. Analyser les lments risque et procder une analyse de sensibilit, incluant le recueil complet des cots et des avantages sur un cycle de vie. Analyser le mrite relatif des solutions de rechange. Prsenter les rsultats.
2.
3.
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Il faut garder une approche flexible pour que leffort et les rsultats restent cohrents avec la taille et la complexit des solutions de rechange qui sont values, le processus du cycle de vie ainsi que le niveau et le type dexamen qui est effectu. Voici un aperu des tapes gnrales indispensables pour achever une ACA. Lorganisme peut se servir des rsultats pour choisir parmi les solutions de rechange, puis suivre la progression par rapport aux objectifs fixs.
Format et contenu
En gnral, il est toujours utile de savoir quoi ressemblera le produit final et son contenu. Cette comprhension aidera lorganisme organiser le travail mesure quil avance. Un modle dACA est disponible plus loin dans cette sous-section. Le modle prsente un aperu gnral qui facilite lorganisation de linformation pour que lanalyse puisse tre utilise de faon efficace afin daider au processus dcisionnel. La quantit de dtails et de renseignements contenus dans lACA dpend de la taille et de la complexit du projet individuel. Le modle prsent est applicable un grand projet. Cependant, mme des projets plus petits peuvent couvrir les mmes sujets dune manire plus consolide. Pour de trs petits projets, un livre blanc de quelques pages ou quelques diapositives suffiront traiter linformation pertinente. Il ne faut pas que lanalyse prenne plus de temps et dargent que ne vaut le programme. Le modle doit servir doutil daide lorganisation de linformation pour la prise de dcisions dordre conomique. De plus, linformation dispense par le modle peuvent contenir les lments suivants :
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Cots dtaills estims pour des solutions de rechange individuelles, y
compris lestimation de chaque lment de lorganigramme des tches;
Aperu de lOT et une description dfinissant ce que comprend chaque

lment de cot; Calendriers dtaills qui pourront tre utiliss ultrieurement pour la gestion du projet; Rfrences spcifiques et documents dorientation pour soutenir le projet; Sources de donnes et rfrences lappui de la mthodologie destimation; Glossaire qui donne une dfinition des abrviations et des termes utiliss dans lanalyse.
Peu importe comment linformation est organise, le document doit sen tenir aux recommandations propres et prcises de lorganisme soutien.
tapes de lanalyse cotsavantages
Les tapes ncessaires la ralisation dune ACA sont numres cidessous. Lutilisation de cette approche comme base pour llaboration de lACA aidera lorganisme valuer ses processus en ltat ou de rechange (actuels / souhaits), dfinir les objectifs de manire plus approfondie et proposer des solutions de rechange constamment. Bien quil soit ncessaire de suivre lide gnrale, la quantit de renseignements utiliss au cours de chaque tape variera en fonction de la taille et de la complexit du projet individuel. Dfinir le projet Cette tape est la plus critique. Elle forme le fondement pour le reste de leffort. Elle comprend la dtermination du problme rsoudre, les objectifs de la mission ou de la fonction et les solutions de rechange qui satisferont aux exigences du client tout en conservant des facteurs environnementaux tels que les hypothses et les contraintes. Elle comprend aussi la dfinition de lorganigramme des tches des livrables dont il faut valuer le cot ainsi que les hypothses et rgles de base pour les modles en ltat ou de rechange. LOT se transforme en trac pour le reste des tches accomplir. LOT sera mis jour rgulirement au fur et mesure de la progression de lanalyse. Rechercher les lments de cot Cette tape comprend la recherche des lments de cot qui composent lOT, la collecte des donnes inductrices de cot appropries, lanalyse et la validation des donnes, le choix dune mthodologie destimation et aussi la dtermination du cot de tous les lments. On a besoin dtablir les futurs profils du systme actuel et les profils prvus des systmes de rechange proposs. Dterminer les inducteurs de cot Une fois lestimation de base ralise, il est indispensable de dterminer les inducteurs de cot fonctionnels et techniques et leur calendrier ainsi que leur sensibilit ventuelle face aux changements, dans le cadre dhypothses ou de dcisions de projets en prparation pour ltape suivante. Analyser le risque et la sensibilit Une fois les cots chiffrs pour chaque phase du cycle de vie, ils sont alors regroups afin de donner un aperu des cots et des avantages globaux du cycle de vie. Sur la base de cette information, lorganisme dterminera les lments cot/risque et procdera
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une analyse de sensibilit pour voir si des changements peuvent transformer les recommandations dorigine ou bien simplement valuer ce qui se passe lorsque quelques lments de cot sensibles dpassent lestimation en cours. Lanalyse de sensibilit tudie limpact du risque et de lincertitude dterminer quelles conditions peuvent modifier le classement des solutions de rechange. Analyser les solutions de rechange Analyser ensuite le bien-fond relatif des solutions de rechange compares entre elles, incluant leur sensibilit face aux risques spcifis et aux changements ventuels. Les rsultats devront aussi comparer les avantages nets dgags au fil du temps, le rendement des investissements (RI); ils devront aussi indiquer le seuil de rentabilit de votre investissement. Prsenter les rsultats Ltape finale consiste rassembler les documents de la prsentation pour appuyer votre analyse et vos recommandations. En fonction de la taille et de la complexit du projet, cela peut se prsenter sous une forme aussi simple quun livre blanc ou une sance dinformation ou bien cela peut tre plus formel. Des instructions dtailles sur llaboration de chacune des tapes cites cidessus sont disponibles plus loin dans cette section.
Rsum
Les cots des solutions de rechange ne doivent pas tre les seuls critres pris en compte pour valuer de nouveaux processus ou des processus amliors. En suivant les tapes mentionnes dans cette sous-section pour llaboration dune ACA, on a le cadre de travail pour ltablissement systmatique des cots, montaires ou non, et des avantages travers des processus dj existant et les nouveaux. Il est important de dterminer et destimer les cots et les avantages au moyen dune structure (OT) courante et complte afin que les solutions de rechange puissent tre compares de faon constante et reflter des conclusions et des rsultats prcis. Ce processus fournit une approche de sens commun et met en avant une mthodologie saine qui permettra la ralisation de cet objectif. Le cot de chaque solution de rechange pour les lments de lOT requis pour atteindre les objectifs doit tre complet. En mme temps, on doit toujours mettre laccent sur la qualit plutt que sur la quantit danalyses. On doit veiller rdiger une ACA claire et concise pour que les examinateurs et la haute direction puissent suivre facilement lanalyse et comprendre les inducteurs de cots essentiels et la manire dont ils affectent lanalyse. Une ACA de qualit est mene bien grce leffort conjugu du personnel de lACA et du personnel fonctionnel. De srieuses planifications et dfinitions prliminaires sont indispensables pour achever une ACA utile et opportune. La planification ncessite une clarification prcoce de lattribution des tches et un OT srieux reposant sur un solide change de renseignements. Beaucoup de tches seront menes conjointement dautres tches ou, tout le moins, en les empitant. De plus, beaucoup dactivits passeront travers plusieurs processus itratifs mesure que divers aspects du projet seront mieux dfinis. La figure 3.15 reprsente un exemple de format et de contenu danalyse
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cots-avantages. Spcimen de format et de contenu danalyse cots-avantages Section 1 Vue densemble et contexte du projet Vue densemble Direction Contexte et dfinition du programme Section 2 Discussion sur les solutions de rechange Rgles de base du projet et hypothses Processus en cours (modle actuel ) Discussion sur les concepts et les objectifs de rechange Concept du programme Concept fonctionnel Concept technique Projets de rechange (modle souhait ) Stratgie dacquisition Discussion sur les solutions de rechange Calendrier Section 3 Cots et avantages du cycle de vie Rsum des cots et avantages du cycle de vie Rsum des cots du cycle de vie Rsum des avantages du cycle de vie Analyse des risques et analyse de sensibilit Analyse des risques Analyse de sensibilit Comparaison cots-avantages du cycle de vie Figure 3.15 Spcimen de format et de contenu danalyse cots-avantages
tape 1 : Dfinir le projet
Comme indiqu prcdemment, la dfinition du projet est la premire tape et constitue ltape la plus critique. Cest le fondement pour le reste de la charge. Elle comprend la dfinition des hypothses de lOT et les rgles de base privilgier pour toutes les solutions de rechange. Cette information sera continuellement mise jour tout au long de lanalyse. Elle reprsente galement la base pour la majorit des informations diffuses dans les diffrentes parties des sections 1 (Vue densemble et contexte du projet) et 2 (Discussion sur les solutions de rechange) du rapport dACA. Elle sert ensuite de point de dpart pour orienter linformation dans les autres sections du rapport. Voici une explication de la dfinition de lOT ainsi que des hypothses et des rgles de base privilgier pour toutes les solutions de rechange. Organigramme des tches On doit dfinir la solution de rechange propose en utilisant un OT. Un OT classique (au moins aux niveaux les plus levs) devra tre labor et utilis pour : (1) le mode de ralisation en cours (actuelle) et (2) les solutions de rechange rsultant de nimporte quelle restructuration des activits ou de
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lamlioration de leffort (souhait). Cette mthode est importante; ainsi, lorsque lorganisme compare les solutions de rechange, il sait que toutes les catgories pertinentes de cots et davantages ont t intgres.
Hypothses et rgles de base Les hypothses et rgles de base deviennent les rgles en usage pour estimer les cots et les avantages. Elles refltent les conseils de rgulation, les directives, les conditions environnementales ou les situations de lorganisme sur lesquelles on doit sentendre lors du dveloppement de lACA. Les hypothses sont en gnral des suppositions dont on a besoin pour tablir une estimation. En tablissant des hypothses et des rgles de base, les examinateurs et les dirigeants auront une comprhension uniforme du fondement de lestimation. De plus, nimporte laquelle des hypothses peut tre modifie pour voir dans quelle mesure la variation lui est sensible. LACA devra toujours comprendre une liste complte des hypothses et des rgles de base avec des justifications, des conseils et des rfrences lappui. Ce qui est important, cest que les critres soient raisonnables et bass sur des donnes historiques, des prvisions conomiques ou des changements planifis dans les processus ou les oprations. Voici des exemples de catgories gnrales :
Gnrales et programmatiques Linformation dans ces domaines devra reprsenter les dcisions, les budgets et les calendriers approuvs qui influenceront le calcul des cots et des avantages. Des exemples dans ce domaine peuvent renfermer une disposition lgislative, des lois, des budgets rels, des plans stratgiques approuvs, etc. Des hypothses programmatiques peuvent inclure des plans de ralisation, des objectifs et des mesures, la disponibilit des ressources, des dcisions politiques prises par lorganisme, etc. Il est souvent difficile de faire la distinction entre ces deux domaines; il est alors habituellement mieux de les aborder ensemble. Limportant, cest de les consigner par crit pour que les examinateurs saisissent le contenu du projet et nimporte quelles contraintes lies au projet, particulirement celles dorigine externe. Techniques et fonctionnelles Les hypothses techniques refltent la concordance sur larchitecture technique reprsentative, la capacit et le soutien, comme le fait de savoir de quelle faon sont utiliss et entretenus les ordinateurs et quelles sont les normes en matire de logiciels bureautiques, etc. Les hypothses fonctionnelles refltent le concept des activits quotidiennes de travail, des processus, des procdures et autre information de base indispensable pour estimer des cots et des avantages raisonnables.
Estimation des cots Les rgles de base prises en compte pour lestimation des cots incluent gnralement des lments tels quune anne normale de travail pour un quivalent temps plein, les salaires ou les taux de rmunration, le taux descompte pratiqu, les calculs des valeurs actualises, la classification des prix, la dure de vie conomique des lments en cours dvaluation, les valeurs de cession, les indices dinflation, etc. Septembre 2003 Page 3-53 Planification / Analyse cots avantages

tape 2 : Rechercher et chiffrer les lments cotsavantages
Si lOT est valable et que les hypothses et rgles de base sont dtermines, alors on peut dmarrer lestimation des cots. Les rsultats serviront de rfrence pour la section 3 du rapport de lACA (Cots et avantages du cycle de vie). Pour chaque lment de lOT, il savre ncessaire de rechercher llment, de dterminer les sources de donnes appropries, de recueillir les faits lappui, de valider les renseignements et de dcider comment procder aux calculs. Pour cela, il y aura probablement quelques ajouts apporter aux hypothses, quelques-uns dentre eux pourraient savrer pertinents pour lensemble du projet. Ces ajouts devront tre consigns dans la section 1 du rapport (Vue densemble et contexte du projet). Dautres ajouts ne sappliqueront qu llment spcifique de lOT. Une fois ces rapports complts pour une solution de rechange, les cots sont rcapituls par lment individuel de lOT sur une simple page couverture. Le dtail concernant chaque lment de lOT estim peut tre joint lanalyse cots-avantages afin de documenter lanalyse de la solution de rechange. Chaque solution de rechange est en gnral consigne dans une annexe part pouvant tre intitule Cots dtaills de la solution de rechange X . Ces renseignements sont alors utiliss pour rdiger la section 3 du rapport. Dans cette section, on pourra tablir des tableaux rcapitulatifs de donnes dtailles afin de ne prsenter que les informations pertinentes utiles aux dcideurs. Le reste de cette sous-section traite des techniques gnrales dont lorganisme se servira probablement pour estimer les cots et les avantages. Estimation et analyse des cots La finalit de lestimation des cots est de convertir des ressources physiques en terme de cot. Les processus de dtermination du dveloppement, dacquisition et dexploitation des cots et avantages sont indispensables, mme si les formules et les lments de cot ne sont pas trs bien dfinis. Lorsque des valeurs relatives une tche ne peuvent pas tre dtermines avec prcision, lorganisme peut devoir faire appel une mthodologie telle la mthode paramtrique dont il est question ci-dessous afin destimer une valeur approche. Pour parvenir cela, le rapport cots/estimations utilis peut se prsenter sous la forme dune simple extrapolation reposant sur quelques expriences rcentes ou des quations complexes plusieurs variables quantifiables. Une autre possibilit consiste se servir de valeurs moyennes provenant de diffrentes sources. Selon la taille du projet, sa complexit et le stade du cycle auquel il est parvenu, on fera probablement appel une combinaison des techniques mentionnes ci-dessous pour estimer la totalit des cots et des avantages. Le cot total comprendra les cots diffrentiels (parmi les autres possibilits) de tous les lments utiliss pour rechercher ou tudier, concevoir, dvelopper, intgrer, tester, acqurir, dployer, grer, exploiter et liminer les processus ou systmes modifis ou nouveaux. Pour estimer les cots, on peut utiliser des techniques spcifiques comme les suivantes :
Mthode paramtrique Cette approche est gnralement utilise trs tt

dans le cycle de vie comme mthode principale pour venir en aide aux examinateurs, car seules quelques dfinitions sont alors disponibles. Recueillir des donnes historiques pertinentes et en dduire le rapport cots/estimations qui se rapporte aux cots exprims comme une variable Septembre 2003 Page 3-54 Planification / Analyse cots avantages

dpendante dune ou de plusieurs variables indpendantes qui refltent les caractristiques physiques et les caractristiques de rendement dun systme ou dun processus. La mthode de statistique descriptive approprie ainsi que la base de donnes exploite et les hypothses mises pour tablir le rapport entre les cots et les avantages sont alors utilises comme donnes lappui de chaque lment de lOT estim. Dans le cadre de lanalyse, il est important de sassurer que le rapport entre les cots et les avantages est pertinent, cohrent et prcis et que ces lments valuer ne se situent pas en dehors des limites de la base de donnes utilise pour en dduire le rapport entre les cots et les avantages (c.--d. une anomalie). Mthode analogique Cette mthode est utilise lorsque le contenu dune nouvelle initiative peut tre compar des projets achevs ou des prix courants dont les cots et les similitudes sont connus. Slectionner le plus proche voisin et ajuster ses cots pour les diffrences observes entre le nouveau projet et le projet connu. Ce processus comprend la dtermination des facteurs de complexit de rfrence (plus ou moins complexes et une mesure relative du cot). Mthode ascendante ou mthode exprimentale Cette mthode est gnralement applique plus tard dans le programme. Cest une approche dtaille qui prvoit de dcomposer le projet en activits distinctes; la main duvre, le matriel et autres units de ressources (p. ex., les heures de travail) sont quantifis sur la base de facteurs connus afin quon puisse leur attribuer des cots. Mthode dvaluation des cots rels Cette mthode fait appel au rendement courant obtenu par un programme, un bureau de projet ou un contractant partir de prototypes, dtudes dingnierie et de contrles dans le but danalyser les cots et les carts de programmation et les estimations dachvement du projet, dvaluer les estimations du contractant et dvaluer les ajustements ventuels.
ce stade, on possdera un lment de structure dOT sur mesure qui permettra de reflter les cots pertinents du projet et les enjeux en matire de programmatique, de dterminer les hypothses et rgles de base pertinentes, de dfinir les solutions de rechange ralisables, dapprofondir les mthodologies destimation spcifiques, de rassembler et documenter les sources de donnes et destimer chaque lment de lOT. travers ce processus, lorganisme a besoin de contrler continuellement ce qui est fait pour sassurer que tous les lments pertinents sont bien chiffrs et quils sappuient sur des plans de dveloppement ralistes, des scnarios de ralisation et de solides concepts oprationnels et concepts de mises jour. Estimation et analyse des avantages Par la suite, lagence dterminera les avantages potentiels. Cela comprend les conomies quantifiables et les cots que lon peut viter tout autant que les avantages non quantifiables. La tche dlaborer et valider des estimations davantages dans le cadre de lanalyse cots-avantages consiste chiffrer des donnes de programme, des ressources, des cots et des avantages dopportunit, et de les regrouper ensuite par solution de rechange. Les solutions de rechange devront tre analyses selon leur capacit raliser les choses suivantes : Septembre 2003 Page 3-55 Planification / Analyse cots avantages

Maximiser les avantages et les rsultats, galer les cots (les plus efficaces). Minimiser les cots, galer les avantages et les rsultats (les plus rentables). Maximiser les rsultats diffrentiels par dollar dpens, ne pas galer les cots et les avantages (retour sur investissement).
Bien que le principe de base dcrit ci-dessus pour la dtermination des cots se rvle important, il est aussi important de donner une reprsentation complte des solutions de rechange ralisables pour un nouveau processus ou un nouveau systme quantifiables ou non. Afin de sassurer que tous les avantages ont t bien dtermins, une premire liste devra tre tablie. Par la suite, on utilise les techniques Delphi (exigeant lavis dun expert) pour complter la liste. On classe les avantages comme quantifiables ou non quantifiables et on les regroupe lintrieur de ces catgories pour dfinir le type davantage quon obtient (disponibilit, fonctionnalit, maintenabilit, productivit, etc.). Par la suite, une personne devra estimer les conomies quantifiables et les cots que lon peut viter en utilisant les mmes techniques mentionnes cidessus pour la dtermination des cots. Les avantages lis aux amliorations oprationnelles ne devront pas tre comptabiliss deux fois. Il est tout aussi important pour les dcideurs de procder au bilan des avantages non quantifiables tels que lamlioration de linformation de gestion, ladaptabilit et la flexibilit. Bien que des conomies dargent ne puissent pas toujours tre dtermines pour ces types damliorations, elles peuvent tre compares par le biais dun recensement statistique normalis ou de techniques de pondration.
tape 3 : Dterminer les inducteurs de cot majeurs
Quelques inducteurs de ou lments de lOT plus que dautres influenceront la prcision ou les rsultats de lestimation. Ce sont dhabitude ceux qui forment la plus grande partie des cots ou, si ce nest pas le cas, ils savrent dcisifs et prsentent suffisamment dincertitude quils peuvent changer le rsultat si un petit nombre de variables se trouvaient altres. Il faudrait dterminer ces lments de lOT et les variables qui leur sont associes; ainsi, on pourra tester leur stabilit et voir dans quelle mesure ils peuvent changer avant que les renseignements soutenant les conclusions ne puissent induire un rsultat diffrent.
tape 4 : Analyser le risque et la sensibilit
Lanalyse de sensibilit dtermine le degr partir duquel les cots et les avantages se rvlent sensibles aux changements des facteurs tels que la configuration machine ou la dure du cycle de vie utile. Lanalyste devra utiliser des valeurs quantitatives diffrentes pour les hypothses en matire de cot ou les hypothses oprationnelles ou pour les facteurs valus afin de tester si la conclusion de lanalyse cots-avantages est modifie par ce changement observ sur un facteur. Lanalyse des risques et lanalyse dincertitude sont similaires hormis le fait que lanalyse des risques traite de distribution de probabilit mesurable alors que lanalyse dincertitude ne le fait pas. Lanalyse des risques traite par consquent de la gamme des rsultats ventuels qui existent dans certaines limites de confiance. Un vnement est considr comme risqu lorsque la
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distribution de probabilit peut tre dfinie, et il est considr comme incertain quand aucune probabilit ne peut tre estime propos de son rptition. Lanalyse des imprvus est une sorte danalyse dincertitude qui traite en grande partie dincertitudes qualitatives significatives. Parce que la plupart des dcisions et des estimations de cot sappuient sur ces lments dincertitude, les analyses devront saccompagner dune valuation des risques et dune valuation des incertitudes, tout particulirement pour les principaux inducteurs de cot. Les lments devront aussi tre organiss dune certaine faon pour dterminer, quantifier et mesurer les cots potentiels associs au risque. Quelques analyses techniques courantes comportent les lments suivants :
Analyse des imprvus; Analyse des risques et des incertitudes; Analyse de sensibilit; Analyse paramtrique.
Analyse des imprvus Cest lvaluation dun ensemble de conditions ncessaires pour dterminer les risques techniques, financiers ou commerciaux. Ce type danalyse (versus les analyses des risques, des incertitudes ou de la sensibilit) dtermine de quelle manire des solutions de rechange peuvent tre affectes par des changements ventuels observs sur les critres dvaluation des solutions de rechange, des rgles de base ou par des changements environnementaux globaux. Ces changements comprennent des volutions technologiques et des problmes politiques. En se basant sur ces conclusions, des impacts et des solutions de rechange spcifiques faisant appel des techniques danalyse des risques et danalyse de sensibilit dcrites ci-dessous peuvent tre pris en compte. Analyse des risques et des incertitudes Lanalyse des risques est gnralement dfinie comme tant la consquence dvnements alatoires non contrls issus dune distribution de probabilit connue (p. ex., un d qui roule). Pour lanalyse dincertitude, la distribution de probabilit est inconnue. Lorsquon voque cette situation on parle souvent de mta-ignorance. Ces cas peuvent tre associs aux lments de lOT, et alors les probabilits peuvent tre values pour en dduire des estimations ponctuelles des risques lies au calendrier, aux techniques et aux cots. Lorganisme peut alors se servir de cette information pour slectionner une distribution approprie (normale, triangulaire, bta, etc.) et proposer des rsultats faisant appel une simulation de Monte Carlo (technique dvaluation des risques permettant de calculer une distribution de rsultats probables) afin dtablir un tableau de valeur des risques. Ce tableau, tout comme celui dont il est fait mention ci-dessous, peut alors donner lincidence des cots ventuels indispensable pour tablir les probabilits de succs ou dchec. Cette approche peut tre utilise pour des programmes dlments de cots individuels et alors tre rsums pour servir au programme complet du cycle de vie. Un exemple de tableau de valeur dun lment individuel de lOT peut sapparenter au tableau qui suit, intitul Tableau de valeurs des risques , o lorganisme pense que son estimation a 50 % de probabilit de succs. Si Septembre 2003 Page 3-57 Planification / Analyse cots avantages

lorganisme souhaite augmenter la probabilit de succs et passer 80 %, il devra rajouter cinq millions de dollars son estimation. Rciproquement, sil souhaite le faire fonctionner avec une chance de succs de seulement 20 %, il peut rduire son estimation de cinq millions de dollars. En ralit, ce qui se passe gnralement cest que lorganisme consigne les diffrences dans une rserve pour ventualits. Pour plus dinformation sur lanalyse des risques, se reporter la soussection Planification des risques de cette mthodologie. TABLEAU DE VALEURS DES RISQUES PROBABILIT DE
SUCCS CHEC
( %) 20 50 80 80 50 20 (millions) 15 $ 20 $ 25 $
FRAIS CONNEXES
Analyse de sensibilit Lorsque cette analyse peut faire appel quelques-unes des techniques statistiques dj utilises par lanalyse des risques et lanalyse dincertitude, on lutilise gnralement pour valuer de combien un paramtre cl du projet ou des inducteurs de cots majeurs doivent bouger avant quune dcision diffrente ne soit prise. Cest pourquoi, elle dtermine dans quelle mesure la sensibilit modifier le classement des solutions de rechange dpend de la variation des inducteurs de cot individuels. Pour mener bien cette analyse, au lieu dutiliser des valeurs attendues (p. ex., des estimations ponctuelles), faire appel des techniques de distribution de valeurs suprieures/ moyennes/ basses ou des techniques de distribution statistique. Analyse paramtrique Cette technique est utilise pour contrler des rsultats cots/estimations ainsi que les prvisions et les rapports mathmatiques pris en compte pour valuer le programme des lments. Il faut faire appel des techniques dajustement des courbes pour dvelopper les rapports destimation et puis faire appel des analyses statistiques pour valider lutilisation et lajustement. Enfin, il faut analyser la signification de lajustement de courbe et sa pertinence estimer le programme des lments afin de sassurer que : (1) le rapport en cours dutilisation ne sortira pas des limites des donnes et que (2) aucune anomalie ne sest glisse dans les donnes, auquel cas, elles devraient tre rectifies avant de procder lajustement de la courbe slectionne.
tape 5 : Analyser les solutions de rechange
En plus de comparer les cots et les avantages totaux des solutions de rechange, on fait habituellement appel dautres techniques pour comprendre quel est vraiment le meilleur choix. Selon la taille et la complexit du projet, on utilise souvent plusieurs procdures classiques pour comparer les solutions de rechange :
Analyse des valeurs actualises Une fois les cots et les avantages estims et les principaux inducteurs de cots reprs et analyss par rapport aux risques et la sensibilit, les rsultats ont besoin dtre Page 3-58 Planification / Analyse cots avantages
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chelonns et compars en terme de valeur constante du dollar (anne de rfrence), de valeur actuelle du dollar (anne en cours) et de valeur actualise du dollar. La valeur actuelle du dollar tient compte de linflation. On procde lanalyse des valeurs actualises pour illustrer les flux montaires actualiss des diffrentes voies dinvestissement des solutions de rechange en utilisant un pourcentage attendu de retour sur investissement. Lorsque les cycles de vie sont de dures ingales, on doit utiliser des valeurs de cot actualises uniformes et reposant sur une base annuelle pour comparer les solutions de rechange. Cette technique dactualisation des valeurs attendues permet de comparer les rsultats des solutions de rechange en dpit de budget-types diffrents.
Retour sur investissement Cette technique examine ce que lorganisme obtient (avantages) pour le montant investi (cot) dans le dveloppement et la mise en uvre (cots exceptionnels). Le retour sur investissement est galement envisag en termes de valeurs de dollars actualises. Le taux de rentabilit reprsente le taux partir duquel la valeur actualise des conomies est quivalente celui de la valeur actualise du cot dinvestissement tout au long du cycle de vie du projet en cours dvaluation. Analyse du seuil de rentabilit Cette analyse value le temps que cela prend lorganisme pour rcuprer son investissement. Le seuil de rentabilit est le point, exprim en nombre dannes vers le futur, partir duquel les conomies cumules (solutions de rechange actuelles) commencent devenir positives. Ce systme mtrique est souvent utilis quand on souhaite rcuprer rapidement ses cots dinvestissement ou lorsque lon souhaite engranger rapidement des avantages conomiques et politiques.
tape 6 : Prsenter les rsultats
La profondeur de lanalyse cots-avantages et son aspect formel devront tre compatibles avec la complexit et les cots ventuels du projet. Lanalyste devra faire preuve de jugement et se servir de ses connaissances en matire denvironnement, de budgets et de projet afin de dcider quel effort il aura fournir pour documenter les rsultats. Cette analyse peut se prsenter sous la forme dun livre blanc, dune sance dinformation, dun rapport formel ou dune combinaison des trois.
Modle danalyse cotsavantages
Le modle danalyse cots-avantages est prsent la page suivante.
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Section 3: Planification des projets Analyse cots-avantages (Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme) Analyse cots-avantages A. Information gnrale
Linformation inclure dans cette section donne un nom spcifique au projet, de mme que de linformation pertinente sur le personnel qui y travaille. Nom du projet : Prpar par : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Date : Autoris par : Date dautorisation :
B.
Vue densemble et contexte du projet
Donnez une vue densemble rapide, un rappel du contexte et une dfinition du projet.
C.
Discussion sur les solutions de rechange
Discutez des rgles de base et des hypothses du projet.
Processus en ltat ou processus en cours (modle actuel)
Discussion sur les concepts et objectifs des solutions de rechange
Concept du programme
Concept fonctionnel
Concept technique
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Projets de rechange (modle souhait)
Stratgie dacquisition
Discussion sur les solutions de rechange
Calendrier
D.
Cots et avantages du cycle de vie
Discutez des cots et des avantages du produit selon son cycle de vie. Rsum des cots relatifs au cycle de vie
Rsum des avantages relatifs au cycle de vie
Analyse des risques
Analyse de sensibilit des risques
Comparaison cots-avantages du cycle de vie
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Section 3: Planification du projet Planification des ressources

Planification des ressources
Planification des ressources
Les lments de la planification des ressources comprennent la capacit planifier et grer les ressources dont on a besoin pour livrer un projet. Ceci commence avec la slection de lorganisme et la dfinition des missions de lquipe de projet ainsi que la gestion des ressources affectes cette quipe.
Vue densemble de la planification des ressources
Chaque organisme dispose dun nombre limit de ressources pour effectuer les tches. Le rle premier dun chef de projet est de trouver le moyen dexcuter un projet avec succs en tenant compte de contraintes en termes de ressources. La planification des ressources comprend la constitution de lquipe possdant les comptences requises pour excuter le travail (ressources en main-duvre) ainsi que ltablissement du calendrier des outils, du matriel et des processus (ressources hors main duvre) qui permettront au personnel de mener le projet terme. La relation existant entre la planification des ressources et le reste des composantes du processus de planification est dcrite la figure 3.16.
Processus de base
Plan du projet
Figure 3.16 Planification des ressources fixe dans les processus de planification
Ressources en main-duvre
Les ressources en main-duvre sont aussi connues sous la dnomination de ressources humaines . La planification des besoins en ressources humaines pour un projet comprend plusieurs parties :

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Dtermination de la rserve de personnel; Estimation des qualifications requises; Dtermination de leffectif de lquipe de projet; Profil des ressources; Formation de lquipe; Page 3-62 Planification / Planification des ressources
Cration de la carte des ressources.
Dtermination de la rserve de personnel Comme il a t indiqu plus tt, les ressources sont habituellement limites. Par consquent, un projet a besoin de dterminer sa rserve de personnel disponible. La rserve de personnel spcifie gnralement le type, le niveau (p. ex., la comptence et lexprience) et la dure de disponibilit de la ressource. La rserve de personnel est habituellement consigne dans une base de donnes afin de pouvoir lanalyser laide des outils de gestion du projet. Estimation des comptences requises Trouver du personnel disponible et possdant les comptences requises est essentiel la russite du projet. Le chef de projet, par exemple, met des hypothses sur les comptences de la personne en charge dune tche. Les comptences de la personne effectuant le travail sont directement lies au temps ncessaire pour sacquitter dune tche. Il savre utile dtablir une liste de comptences lors dun processus de planification, tout dabord pour mener bien la ralisation du projet, puis de chacune des tches. Cette liste de comptences peut alors servir dterminer la catgorie de personnel requis pour la tche. Le chef de projet value de manire pragmatique les comptences des personnes disponibles sur le projet. Le travail du chef de projet consiste dterminer les risques en relation avec les comptences disponibles et laborer un plan qui rend compte de ces comptences de faon raliste. Malheureusement, le niveau de comptence ne constitue pas un facteur Oui/Non. Les personnes ont des niveaux variables de comptences et le chef de projet a besoin de dterminer quels ajustements procder sur le calendrier en fonction du niveau de comptence du personnel. Lorsque le personnel possdant les comptences ncessaires savre non disponible la plupart du temps pour travailler sur le projet, le chef de projet a la possibilit dengager les talents ncessaires ou de faire appel des prestataires de service pour effectuer le travail. Dtermination de leffectif de lquipe de projet La taille optimale de lquipe de projet dpend de deux facteurs principaux. Lun est le nombre total des tches effectuer et lautre la charge ncessaire pour excuter les tches. En tablissant le calendrier et en assignant les ressources, le chef de projet dtermine la composition optimale du personnel en fonction des activits. Doubler les ressources ne signifie pas ncessairement doubler la productivit. Par exemple, 365 ingnieurs ne pourront pas venir bout en un jour dun projet prvu pour une personne pendant une anne. un moment donn, les gens se gnent les uns les autres. La signification de la dure du projet comme celle de chaque activit majeure a besoin dtre clairement assimile et documente dans le cadre du processus dtablissement des calendriers. Rajouter des personnes ddies une activit gnre un besoin
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supplmentaire de communication et peut aussi augmenter les besoins en quipement et en outils. Une grande quipe exige beaucoup de coordination et du travail de groupe. Il arrive parfois quune quipe plus petite accomplisse beaucoup plus de ralisations et dans un dlai plus court quune quipe plus grande. Le choix optimal dpend aussi de la personnalit des membres de lquipe ainsi que comptences organisationnelles et de laptitude du chef de projet communiquer. Maintenir du personnel sur place quand cela nest pas indispensable revient extrmement cher. Il est important pour le chef de projet de sassurer de la bonne taille de lquipe dont il a besoin pour effectuer le travail dune semaine. Pour cette raison, il est ncessaire de faire beaucoup defforts dans le processus de planification pour dterminer les ressources requises pour achever chaque tche dans le dlai imparti. Profil des ressources On labore un plan de dotation pour chaque projet. Le plan de dotation peut tre aussi simple que la dsignation dune seule personne pour crer une simple base de donnes. Pour des projets plus importants, le plan de dotation permet dvaluer quand et de quelle manire du personnel est affect lquipe de projet et quand il lui est retir. Pour de petits projets, ceci peut sexprimer simplement par laffectation de trois personnes temps plein pour une dure de six mois. Pour de grands projets, le problme est beaucoup plus complexe et ltablissement dun plan dtaill savre indispensable. Un graphique similaire celui de la figure 3.17 savre utile dans le cas de plans de projets labors pour des projets importants.
Figure 3.17 Exemple de plan de dotation
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La figure 3.17 indique, pour une quipe de projet, le nombre planifi de personnes requises par semaine. Elle illustre galement de quelle manire les produits livrables immdiatement pouvaient affecter le rendement du projet. La reprsentation graphique du plan de dotation contribue mettre en exergue les lments variables lis au recrutement, celui-ci reprsentant une source potentielle de srieux problmes de gestion. Le chef de projet dtermine une faon raliste de maintenir un niveau de ressources humaines relativement constant. Le chef de projet doit porter une attention toute particulire au fait de donner cong des ressources lorsque lon na plus besoin delles dans le projet. Il nest pas raliste de considrer que le projet peut progresser en passant de cinq dix personnes un mois puis quon revienne cinq personnes un autre mois. Lorganisation des ressources est supporte par plusieurs outils dordonnancement de projet mais requiert une attention particulire de la part du chef de projet, autant dans le processus de planification du projet que dans le processus de ralisation du projet. Formation de lquipe Lorganisation du projet est utilise pour coordonner les activits de lquipe et pour dfinir les rles et responsabilits de ses membres. Lorganisation dun projet est indispensable et le chef de projet doit toujours tre identifi. La confusion et le manque de productivit sont le fruit dune mauvaise organisation du projet. Cest le cas de beaucoup de projets qui rencontrent des problmes. Une bonne organisation facilite la communication et dfinit clairement les rles et les responsabilits. On peut emprunter de nombreuses voies pour mener bien lorganisation dun projet et beaucoup dentre eux ont besoin dune structure organisationnelle unique. Il nexiste aucune mthodologie organisationnelle standard qui serait utilisable pour chaque projet. Un chantillon dorganigramme reprsent la figure 3.18 montre les catgories de fonctions souvent attribues lors dun projet.
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Figure 3.18 chantillon dorganigramme Plus le projet est grand, plus la structure organisationnelle devient dcisive. Dans le cas dun petit projet, un seul membre de lquipe peut se retrouver responsable de plusieurs fonctions, tandis que dans le cas dun projet de grande envergure, chaque fonction peut avoir besoin dun suivi temps plein. Un projet de trs grande envergure, par exemple, requiert souvent un gestionnaire de projet adjoint. Un petit projet peut faire appel, comme chef de projet, un membre principal du personnel technique. La dfinition de lorganisation dun projet constitue une partie cruciale du processus de planification. La complexit dun projet est aussi un facteur important prendre en compte au moment de lorganisation du projet. Par exemple, un projet qui inclut le dveloppement dun grand composant logiciel ncessite gnralement de faire appel un directeur du dveloppement des logiciels et un chef de projet. Cette disposition permet une concentration des ressources dans un secteur haut risque. moins quun projet ne soit extrmement petit (cinq personnes), il est prfrable de lorganiser en quipes fonctionnelles. Cette approche amne lide de synergie et damlioration des communications. Le chef de projet est charg de dfinir et de slectionner les chefs dquipe. Les chefs dquipe peuvent dcharger le chef de projet dune partie de son travail et assumer la responsabilit de lachvement des tches. La composition de lquipe devra tre rapidement dtermine au moment du processus de planification de faon ce que les dirigeants soient impliqus dans la planification et contribuent dfinir un plan de projet. Cration dune carte des ressources Lutilisation, par chef de projet, dun outil dynamique pour lui permettre de recruter directement des ressources en fonction des tches et conformment lorganigramme des tches ou bien par dautres moyens, constitue un atout important. Cela permet au chef de projet dtre capable de faire le suivi des Septembre 2003 Page 3-66 Planification / Planification des ressources

Actifs hors main-duvre
ressources et des besoins en ressources jusquau niveau des tches. Toutes les quipes de projet ont besoin doutils pour mener bien les tches qui leurs sont assignes. Au moment de planifier les ressources, le chef de projet doit sassurer que les personnes et lquipement dont elles ont besoin seront simultanment disponibles. La ncessit de disposer dun espace de travail suffisamment grand est souvent nglige au moment de planifier un projet. Lorsquune quipe de projet constitue de 15 personnes dmarre un travail, il faut tre en mesure daccueillir lquipe facilement. Idalement, les membres de lquipe devront tre placs dans des espaces contigus (cohabitation) pour faciliter les interactions et la communication. Lesprit dquipe et la synergie sont renforcs et les chances que le projet soient un succs augmentent quand les liens qui unissent les membres sont tisss serrs. Bien que ceci ne soit pas toujours ralisable, cest un objectif valable quil faut sefforcer datteindre. Outre lespace de travail, le matriel de lquipe devra tre inclus dans la planification des ressources. Sassurer de la disponibilit du matriel aux points critiques du projet savre capital pour la planification dun projet russi. Lefficacit et le moral sont affects de manire ngative lorsque le matriel ncessaire la ralisation dune tche nest pas disponible. Du ct du matriel, il est galement important de se rappeler quil faut procurer chaque membre de lquipe les bons outils qui leur sont ncessaires pour excuter le travail (p. ex., un logiciel) et ce, ds le dmarrage du projet, en sassurant que toutes les personnes qui ont besoin de partager de linformation peuvent le faire trs rapidement, car cela reprsente un effort dconomie de temps et de main-duvre.
Critres additionnels
Reprage des risques lis aux ressources Les risques sont naturellement impliqus la programmation des ressources. Une bonne planification des ressources tient compte de la gestion des risques selon lune ou plusieurs des manires suivantes : Lorsque des risques lis aux ressources sont reprs, rajouter une tche lorganigramme des tches pour la gestion des risques et la rduction des risques et prvoir des rserves financires pour faire face aux reports de dlais ventuels du calendrier. Prvoir un dlai supplmentaire pour les tches o lon a cern un problme de ressources. Il nexiste aucune rgle empirique concernant ce multiplicateur, cela dpend du degr de risque et de limpact global que les problmes associs aux ressources peuvent avoir sur le projet. Introduire un pourcentage de temps multiplicateur au calendrier pour des individus particuliers, surtout si on fait appel de nouvelles technologies ou si la personne procdant lestimation est extrmement optimiste. Il ne faut pas oublier que le personnel technique sous-estime gnralement le temps ncessaire la ralisation de nimporte quelle tche particulire. Lorsque lon dtecte un manque de comptences, prvoir un dlai et des ressources supplmentaires pour la formation. En admettant cette lacune en ressources et en procurant la formation requise, un chef de projet rduit le niveau du risque.
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Responsabilit des tches Le matre duvre du calendrier est normalement un cadre. Les personnes excutant le travail ne sont habituellement pas des cadres. Pour faciliter la communication, une personne en charge de lachvement de chaque tche devra tre dsigne. Ceci amliorera la comprhension que la personne a des tches quelle doit effectuer et assurera un point de contact pour obtenir ltat davancement du calendrier. Lidentification de la personne responsable rend possible la diffusion de rapports pour chaque personne.
laboration de lquipe
La composition de lquipe reprsente un aspect important souvent nglig de la planification des ressources. Elle est souvent considre comme faisant partie du processus de ralisation; toutefois, elle devrait tre traite pendant le processus de planification. Le dveloppement de lquipe tourne autour des activits menes pour accrotre la cohsion dune quipe et pour procurer une meilleure comprhension de ses forces et de ses faiblesses. Trs souvent, le problme vient du fait que les membres de lquipe considrent leur travail comme tant fonctionnellement indpendant des autres membres de lquipe et ainsi ne participent que peu si ce nest pas du tout au travail de lquipe ellemme. Les avantages dun dveloppement de lquipe comprennent lamlioration du rendement du projet, des amliorations observes au niveau des domaines de comptences de lorganisme, une amlioration des interactions et des comportements observs chez les membres de lquipe ainsi que la sensation de satisfaction ressentie par lquipe. Voici des exemples doutils et de techniques de dveloppement de lquipe : Activits lies la constitution de lquipe On encourage les activits favorisant les interactions entre les membres de lquipe et la communication bilatrale. Ces activits comprennent des vnements tels que des activits lies la constitution de lquipe et pour lesquelles les membres de lquipe passent du temps ensemble, sur des activits dintrt professionnel ou non, dans le but de dvelopper la notion dunit de lquipe. Les activits lies la constitution de lquipe peuvent tre dordre professionnel, telles que des runions au cours desquelles diffrentes personnes dbattent de leurs points de vue concernant les problmes lis au projet ou bien ce peut tre des activits de loisir hors des horaires de travail. Cohabitation Dans lespace de travail daujourdhui offrant des locaux bureaux troits et des spcialits fonctionnelles, il est parfois difficile de faire cohabiter les membres dune quipe de projet. Cependant, sil est possible de runir tous les membres de votre quipe au mme endroit, il faut en tirer parti. La cohabitation favorise une plus grande communication et acclre souvent la rsolution des problmes. Formation Lide sous-jacente la formation est daccentuer les comptences de lquipe de projet afin damliorer le rendement du projet. La formation peut tre dordre professionnel (prendre des cours dans des domaines de
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comptences particuliers) ou non (avoir un retour dinformation de la part des cadres et des membres de lquipe). Les membres de lquipe tirent un avantage professionnel acqurir de nouvelles comptences et cet avantage se rpercute sur le projet sous la forme dune productivit accrue et de meilleurs produits. La formation constitue un lment qui doit tre pris rapidement en considration en fonction des besoins en comptences de lquipe de projet, et des fonds devront tre allous des fins de formation.
Modle de planification des ressources
Un modle de planification des ressources est prsent la page suivante.
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Section 3: Planification du projet Planification des ressources (Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme) Plan des ressources A. Information gnrale
Linformation inclure dans cette section donne un nom spcifique au projet, de mme que de linformation pertinente sur le personnel qui y travaille. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Prpar par : Date : Autoris par : Date dautorisation :
B.
Profil des ressources
Dterminez les principales ressources dont on a besoin pour procder la ralisation du projet. Ces ressources peuvent comprendre les lments suivants : personnes, argent, quipement, installations, matriel et fournitures, ainsi que technologies de linformation.
C.
Renseignements sur les ressources du projet
Pour chaque ressource requise pour le projet, dterminez les lments suivants : lestimation des cots pour chaque ressource, la disponibilit de chaque ressource et lestimation de la qualit et du rendement des ressources humaines et matrielles. Ressource Estimation des cots Disponibilit Qualit Rendement
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D.
Plan de dotation des ressources
Aprs avoir dtermin les ressources humaines requises pour le projet, tablissez un plan de dotation qui classe leffectif du personnel ncessaire au projet par catgorie et sur une base mensuelle. Catgorie de personnel Mois Mois Mois Mois Mois Mois
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Section 3 : Planification du projet laboration du calendrier du projet

Prsentation de llaboration du calendrier du projet
Aprs avoir dfini les activits du projet, on les associe au temps ncessaire la cration dun calendrier du projet. Le calendrier du projet offre une reprsentation graphique des prvisions en termes de tches, de jalons, de dpendances, de besoins en ressources, de dure de la tche et dchances. Le calendrier directeur du projet met en relation troite toutes les tches sur une chelle de temps commune. Le calendrier du projet devra tre suffisamment dtaill pour prsenter chaque organigramme des tches effectuer, le nom de la personne en charge de lachvement de la tche, les dates de dbut et de fin de chaque tche et le dlai prvu pour la tche. Les relations existant entre le calendrier du projet et le reste des composantes du processus de planification sont indiques la figure 3.19.
Processus de base
Figure 3.19 laboration du calendrier du projet fix dans les processus de planification Comme pour ltablissement de chacune des composantes du plan de projet, llaboration dun calendrier se prsente comme un processus itratif. Des jalons peuvent suggrer de procder des tches supplmentaires, soit celles qui ncessitent dautres ressources; lachvement de la tche peut tre mesur grce des jalons supplmentaires. Pour des projets de grande envergure, complexes et dtaills, il peut savrer ncessaire de faire appel des sous-calendriers pour reprsenter un niveau adquat de dtails relatif chaque tche. Une fois ce calendrier achev et approuv par les principales parties intresses, il sera utilis pour grer le projet et servira de calendrier de rfrence . Tout au long de la dure du projet, les progrs rels seront compars au calendrier de rfrence, ce qui permettra une valuation de la ralisation des activits. La prcision du processus de planification peut aussi Septembre 2003 Page 3-72 Planification/laboration du calendrier du projet

tre value. Les efforts lmentaires associs ltablissement dun calendrier du projet comprennent les actions suivantes :
Dfinir le type de calendrier; Dfinir des jalons prcis et mesurables; Estimer la dure des tches; Dfinir les priorits; Dterminer les liens entre les diffrentes tches; Dterminer lavance ou le retard observs entre les tches connexes; Dfinir le chemin critique; Documenter les hypothses; Reprer les risques; Examiner les rsultats.
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Planification/laboration du calendrier du projet

Vue densemble du calendrier du projet
Le type de calendrier associ au projet rapporte la complexit de sa mise en application. Pour des projets complexes de grande envergure et prsentant une multitude de tches interdpendantes, on peut utiliser un diagramme de logique du rseau (communment connu sous le nom de diagramme PERT Mthode de programmation optimale). Le diagramme de logique du rseau dcrit les interdpendances et les associations qui permettent de planifier lintgration de ces liens. La facult dterminer et indiquer le chemin critique du projet reprsente un aspect important de cette mthode (pour une discussion propos du chemin critique, voir ci-dessous). Un chantillon de diagramme de logique du rseau est reprsent la figure 3.20.
Requirements Dfinition des besoins Definition (Analysis) (analyse) 1 8/1 9/11 Dfinir les besoins du systme (affaires) 3 8/8 ITDE(0.3), ITI 8/21
Prepare lanalyse Prparer for Analysis 2 8/1 8/7
Analyser le systme actuel 4 8/8 8/14
Dvelopper et valuer des solutions de rechange 6 8/15 8/21
Planifier la prochaine tape 8 8/22 8/22
Prparer la documentation pour la haute direction 9 8/29 9/4
La haute direction proc de lexamen Rvaluer larchitecture applicative 5 8/8 ITDBA(0.3) 8/14 baucher la transition, la scurit et la formation 7 8/15 ITDBA(0.3) 8/21 ED approv par Dir SIG, Dir DMA, client, promoteur 10 9/5 9/11 10 9/5 9/11
Appro bation pour procder la prochaine tape 12 9/11 9/11
Figure 3.20 chantillon de diagramme de logique du rseau
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Pour de petits projets, un diagramme de Gantt (ou diagramme barres horizontales, nomm aprs Henry Gantt) se rvle suffisant. Ces calendriers sont des prsentations bidimensionnelles qui reprsentent les tches et le calendrier de ralisation pour lachvement du projet. Le diagramme de Gantt est couramment utilis pour faire un rapport sur ltat davancement et pour dfinir le calendrier de petits projets, simples et prsentant peu de corrlations. Un exemple de diagramme de Gantt est reprsent ci-dessous la figure 3.21.
Figure 3.21 Exemple de diagramme de Gantt
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Processus dlaboration du calendrier
La Figure 3.22 dcrit le processus dlaboration du calendrier. Les trois premires tapes du processus sont discutes dans cette section de la mthodologie de gestion de projet alors que la quatrime tape sur ltat davancement du calendrier et reprsentant une fonction de contrle sera aborde en dtail dans la section 5 Contrle du projet.
Information pour le calendrier
laboration et maintenance du calendrier
Rfrence du calendrier
tat du calendrier
Figure 3.22 Processus dlaboration du projet
Techniques dlaboration du calendrier
Les techniques dlaboration du calendrier procurent un cadre de travail pour le dveloppement et la communication de la performance en matire de dlais. Les techniques devront tre choisies en fonction du style de gestion de lorganisme, du style de gestion du chef de projet et les nuances du projet. Communiques, comprises et approuves par le personnel dencadrement, les techniques choisies assureront que les calendriers procurent les avantages attendus. Voici quelques techniques dtablissement du calendrier :
Dtails du calendrier; Prsentation du calendrier; Structure du calendrier; Recueil et validation des donnes du calendrier; Outils automatiss.
Dtails du calendrier Les dtails du calendrier concernent le degr partir duquel les activits sont dtailles. Le calendrier dun projet ne peut tre planifi lheure prs. Bien que ce degr de dtails soit inapplicable un projet courant rparti sur cinq ans et impliquant des centaines de personnes excutant des milliers de tches, le degr suivre doit tre dtermin avant llaboration des calendriers. Des domaines qui possdent un degr de risque lev lintrieur dun projet peuvent tre planifis dans les moindres dtails alors que ce nest pas le cas pour dautres. La planification en cascade introduit le concept dlaboration de calendriers dtaills pour les seuls domaines possdant un calendrier de ralisation spcifique ou bien lorsque les renseignements sont suffisants pour planifier de manire dtaille. Par exemple, un calendrier dinstallation dtaill pour plusieurs sites ne doit pas tre labor trois ans avant linstallation. De mme, il devra tre labor seulement si on dtient assez de renseignements pour dterminer les tches, la dure des tches, lordonnancement et les interdpendances avec dautres calendriers. En tant que technique, lutilit de la planification en cascade dpend de la Septembre 2003 Page 3-76 Planification/laboration du calendrier du projet

confiance affiche par chaque chef de projet en matire de planification de haut niveau. Dterminer son applicabilit tt dans le processus de planification peut rduire le temps pass llaboration de calendriers dtaills qui seront modifis lorsque linformation sera plus complte. Dterminer les secteurs de risque dun projet devrait offrir un indicateur des secteurs ncessitant une planification plus dtaille. La figure 3.23 illustre le concept de planification en cascade.
Phase 1 Plan Initial
Phase 2
Phase 3
Raffinement du plan
Raffinement du plan
Dure
Figure 3.23 Concept de planification en cascade
Le graphique dcrit un plan initial qui est constitu dun degr plus lev de dtails concernant les premiers processus du projet. Les processus ultrieurs du plan initial prsentent de moins en moins de dtails jusqu disparatre. Pendant chaque processus dun projet, des processus ultrieurs sont passs en revue et affines lorsque des renseignements plus prcis sont disponibles. Une mise en garde devra tre adresse au moment de la mise en application de cette technique, car une tendance ne pas suffisamment planifier lors des processus prcoces du projet peut subsister. Une planification minutieuse savre ncessaire pour aborder le calendrier initial ainsi que les valuations des cots et le reprage du risque. Une planification dtaille exige la cration dun calendrier dtaill pour toutes les composantes dun projet, indpendamment du choix du moment. Septembre 2003 Page 3-77 Planification/laboration du calendrier du projet

Dans lexemple de site dinstallation cit plus haut, llaboration dun calendrier dtaill ncessiterait de procder la dfinition des tches, de dterminer leur dure et leur dpendance envers tous les sites installer. Dun ct, lavantage que lon retire de llaboration dun calendrier dtaill est le potentiel fournir de meilleures estimations. Dun autre ct, des calendriers dtaills crs longtemps lavance sont souvent modifis par lapport de nouveaux renseignements ou de renseignements plus complets. Modifier ces calendriers peut savrer coteux. Prsentation du calendrier La prsentation du calendrier rsume les informations lies au calendrier, prsentes diffrents niveaux de gestion. Des calendriers dtaills peuvent contenir des centaines ou des milliers de tches et de jalons; les prsenter au niveau excutif ne serait pas productif alors que la haute direction rclame souvent des rsums dinformation qui mettent en vidence les problmes potentiels et rels. Une fois ces problmes mis en vidence, la haute direction peut sintresser des dtails de niveau infrieur afin de comprendre limpact dun problme sur le projet et de dterminer la mesure corrective. Le nombre de prsentations dpend de la taille du projet, de sa complexit, du nombre dorganismes touchs par ce projet ainsi que du degr de visibilit de la haute direction et de sa participation au projet. Le tableau ci-dessous dtermine des prsentations types de calendriers et le public-cible. Nom du calendrier Excutif Public-cible Haute direction Directeur des TI Directeur de lorganisme Conseil dadministration Comit de surveillance Clients cadres Chef de projet Client principal Commentaires Les bnficiaires sont les parties intresses, mais ils ne participent pas directement au projet et nont pas de contrle direct sur le projet. Normalement, le calendrier excutif dcrit seulement un niveau lev dinformations sur les jalons.
Directeur
Intermdiaire
Fonctionnel Dtaill
Chef de projet Client principal Responsable fonctionnel Cadres hirarchiques Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Chef dquipe Membres individuels de lquipe
Il prsente les principaux jalons et les principales activits qui rsument des activits ou des processus du projet de niveau lev. Il comporte normalement linformation relative au calendrier excutif et un groupe dinformations cohrentes provenant des calendriers intermdiaires. On lappelle galement calendrier de programme intgr , car il intgre de multiples calendriers de projet. Il comporte un rsum et des renseignements relatifs aux principales tches et aux principaux jalons des calendriers dtaills. Il reflte souvent un groupe logique du projet (p.ex. processus oprationnel). Il dpeint linformation relative au calendrier en fonction de la responsabilit du groupe fonctionnel. Cest le niveau le plus bas du calendrier utilis pour le contrle au jour le jour des activits des membres de lquipe.
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Linformation dcrite tous les niveaux est obtenue partir du calendrier dtaill du projet, assurant ainsi une cohrence de linformation. Le type dinformation prsente devra tre dtermin tt dans le processus. Cela permettra dassurer que linformation prsente sera profitable tous les niveaux de gestion. Structure du calendrier La structure du calendrier comprend la conservation et lassociation des informations du calendrier pour un usage ultrieur. La structure du calendrier est directement influence par les prsentations choisies. La manire de structurer un calendrier repose sur de nombreux facteurs, chacun dentre eux devant tre compris pour permettre ainsi lorganisation des calendriers du projet dans le but de faciliter la communication.
Facteur Calendriers tablis en fonction de lorganigramme des tches Organisations fonctionnelles
Calendriers tablis en fonction du processus (reposant sur le cycle de vie) Calendrier directeur intgr
Calendriers des sous-traitants
Impact Les tches relatives au calendrier doivent tre associes lorganigramme des tches. Les prsentations sont tablies en fonction de lOT. Il se peut que des organisations fonctionnelles souhaitent prsenter et contrler leurs propres calendriers. Le calendrier de chaque groupe fonctionnel peut tre isol dans un calendrier part. Ils peuvent mettre en jeu des processus du projet ou des liens rattachant les tches au processus oprationnel. Si un organigramme des tches est galement utilis, il faut deux associations diffrentes (lorganigramme des tches et le processus). Il ncessitera llaboration de calendriers spars pour des sous-projets intgrs par un calendrier directeur unique. Un cumul de mcanismes devra tre dfini pour mettre jour le calendrier directeur intgr partir des calendriers dtaills des sous-projets. Ils ncessiteront de faire appel des techniques automatises ou manuelles dfinies afin dtre intgres aux autres calendriers de projets et de fusionner avec le calendrier directeur intgr. Le nombre de personnes concernes par la mise jour des calendriers peut crer des problmes au niveau de lintgrit des donnes et, par consquent, du calendrier. On devra autoriser les clients accder aux donnes pour sassurer que le calendrier est mis jour afin de reflter correctement ltat davancement et la charge de travail. Loutil choisi aura des consquences directes sur laptitude structurer les calendriers, associer les informations lies au projet (comme lorganigramme des tches et la fonction), utiliser des calendriers de projets et de sous-projets et permettre au client dy avoir accs.
Accs du client
Outil automatis
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Au sein dun projet, lun des facteurs ou tous peuvent affecter la manire de structurer les calendriers. La figure 3.24 montre un exemple dattributs visuels et structurels. Un calendrier dintgration est utilis pour relier les tches et les jalons des diffrents calendriers. Dans cette optique, on peut crer un calendrier intgr proposant un descriptif exact du projet.
Structure et affichage du calendrier
Affichage
Calendrier excutif ou base sur OT Calendrier matre
Affichage de sommaire
Calendriers intermdiaires
Structure
Calendrier d intgration Sert interrelier les sous-projects
Calendriers dtaill s
Sous-proje t A
Sous-proje t B
Sous-projet C
Sous-projet D
Peut tre bas sur la fonction ou sur le processus Lorganisation peut inclure des sous-traitants
Figure 3.24 Structure et affichage du calendrier
Outils automatiss Il existe de nombreux outils qui contribuent llaboration des calendriers du projet. Beaucoup de ces outils tablissent soit un diagramme de Gantt, soit un diagramme PERT.
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Entres de calendrier
Les entres dans llaboration du calendrier comprennent tous les aspects du projet qui affectent directement ou indirectement la faon de livrer le projet. Le tableau suivant propose une liste des entres et la manire de les utiliser pour laborer des calendriers.
Entre Contenu Organisme Ressources
Stratgie
Hypothses
Contraintes
Donnes historiques Risques
Commentaire Le contenu est dfini dans lOT. Chaque lment du contenu devra possder un calendrier dfini qui dcrit la faon de le livrer. Lorganisme aura une incidence sur le calendrier travers lattribution des responsabilits (dtermination de lorganisme en charge de livrer le contenu ou de conduire les activits). Les ressources assignes lorganisme reprsenteront une contrainte sur les calendriers. Limpact pourra tre observ sur le nombre / la disponibilit ou bien sur le niveau de comptence de lquipe. La stratgie se rapporte au processus oprationnel ou au processus du cycle de vie choisi pour le projet. De plus, les stratgies pourront affecter le contractant ou le sous-traitant, les stratgies de libration ou tout autre aspect du projet qui ncessite des approches facultatives, par exemple, des choix de type faire ou faire faire . Les hypothses constituent une prmisse pour une solution choisie; elles sont importantes du fait quelles apportent les raisons ayant conduit une solution donne. Les hypothses devront tre reconsidres continuellement, car elles peuvent reprsenter des risques pour le projet (on peut supposer que le produit sera prt tre test une date donne ou que les besoins ne changeront pas). Les contraintes sont des attributs de projet qui limitent certains aspects du projet. On peut citer entre autres : les limites dans le dlai de ralisation; les limites de financement; les limites de ressources; les limites techniques. Les donnes historiques devront tre consultes. Les secteurs de risque devront tre soigneusement passs en revue et les calendriers labors un niveau de dtails permettant dexercer un contrle sur eux. La rduction des risques ou les impondrables devront tre dfinis dans les calendriers appropris. Les dpendances dfinissent les relations existant entre les organismes et les tches et fournissent un ordonnancement logique du calendrier. Les dpendances servent de base pour valuer le calendrier et les caractristiques de lanalyse par la mthode du chemin critique. Tous les changements du contenu, de la stratgie et de leffort de travail devront tre utiliss pour laborer et entretenir les calendriers. Llaboration et lentretien du calendrier ont pour objectifs de :
Dpendances
Changements
laboration et entretien du calendrier
Crer un calendrier du projet qui prsente une squence logique des tches ncessaires pour livrer le projet; Crer un mcanisme qui dcrit ltat prcis du projet et ainsi il pourrait tre utilis pour contrler leffort de travail relatif au projet; Crer un mcanisme qui pourra tre utilis pour comprendre limpact dun changement sur le calendrier de rfrence.
La figure 3.25 dcrit, pendant toute la dure du projet, le processus dlaboration des calendriers initiaux ainsi que lentretien des calendriers.
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Identifier les propritaires du calendrier Dterminer les tches et les jalons
Dfinir lordonnancement de leffort de travail
Estimer la dure des tches
Intgrer des calendriers de tches
Passer en revue et approuver le calendrier
Figure 3.25 Processus dlaboration et dentretien du calendrier Identifier les propritaires du calendrier Lidentification des propritaires du calendrier ou des personnes responsables de llaboration de tout ou partie du calendrier savre essentielle afin de sassurer quon labore et quon entretient les bons calendriers. Il est recommand dutiliser un organigramme des tches et/ou un organigramme fonctionnel comme mode de rfrence pour llaboration du calendrier, car lOT dtermine le contenu et lorganigramme fonctionnel, le domaine fonctionnel ncessaire sa livraison. Le processus dlaboration dun calendrier suppose lutilisation dun OT. Lorsquon ne se sert pas dun OT, il est indispensable que la responsabilit de la livraison du contenu du projet soit attribue et quune personne soit responsable des processus appropris dlaboration dun calendrier. Dterminer les tches et les jalons Pour chaque lment de plus bas niveau de lOT, les tches et les jalons sont dtermins afin de livrer llment. Les tches sont relatives leffort qui est fourni pour fabriquer un produit. Les jalons se rapportent un moment donn et devront tre utiliss comme points de contrle de gestion afin dvaluer la russite. Le nombre de tches et de jalons dtermins devront tre mis en relation avec ce que lon sait du produit, avec le niveau de risque et le niveau de dtail requis par la gestion. Le rsultat se prsente sous la forme dune liste des tches et des jalons requis pour la livraison du produit. Le schma de traitement reprsent la figure 3.26 est un exemple de plan de mise en uvre des programmes de formation. Lachvement des mesures cls savre important dans tous les projets. Ces achvements sont indiqus par des jalons. Un achvement na pas de dure. Par exemple, les livrables sont souvent reprsents comme des jalons alors que leffort pour produire le livrable est assimil une tche . Bien que les jalons soient uniques chaque projet, quelques jalons communs de projets de technologies de linformation sont indiqus ci-dessous :

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Approbation des exigences; Approbation du processus de rvision; Approbation du prototype; Achvement des revues de conception; Page 3-82 Planification/laboration du calendrier du projet

Achvement des revues de plan; Achvement des essais unitaires; Achvement des tests dintgration; Achvement des essais de mise en service; Rception du systme par le client; Expdition au client; Remise de documentation.
On doit utiliser des jalons pour valuer le progrs, mais aussi comme points de contrle pour la gestion. Trop souvent, on rapporte que le progrs dun produit donn respecte le calendrier jusqu la fin. Ensuite, achev 25 %, le produit est en retard de dix semaines. Lutilisation de jalons mesurant vraiment le rendement et le progrs permet dviter cela. Par exemple, on peut considrer que le plan de formation pour un projet est dcisif. La liste des tches et des jalons est prsente dans le tableau suivant :
Description Passer en revue les exigences de la formation tablir les grandes lignes dun plan Revue des grandes lignes par le client Apporter des modifications aux grandes lignes Approuver les grandes lignes laborer un avant-projet de plan de formation Revue de lavant-projet de plan par le client Apporter des modifications lavant-projet de plan de formation Approbation du plan de formation
Tche / Jalon Tche Tche Jalon Tche Tche Tche Jalon Tche Jalon
Des jalons peuvent apparatre la fin de chaque lot de travaux de lOT et servir comme lment mesurable sur lequel repose le succs dune tche. Les jalons dun important projet doivent tre rsums et inclus dans le calendrier sommaire du projet. Pour les travaux sous contrat, les jalons sont souvent utiliss comme un point dans le projet o lon pourrait effectuer des paiements provisoires. Si cette approche est utilise, il est ncessaire de parvenir une entente mutuelle sur le contenu de chaque jalon et le cot associ au jalon en question. Dfinir lordonnancement de leffort de travail Aprs avoir dtermin les tches et les jalons pour la livraison dun produit, on doit les ordonner logiquement afin de reflter la faon de raliser le travail. Lordonnancement tablit les dpendances parmi les tches et les jalons et est utilis pour valuer le calendrier ncessaire la livraison du produit. Le rsultat de lordonnancement de lexemple illustr ci-dessous est prsent la figure 3.26.
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Types de relations dantriorit Liaison Fin-Dbut Le dmarrage du travail du successeur dpend de lachvement du travail du prdcesseur. Liaison Fin-Fin Lachvement du travail du successeur dpend de lachvement du travail du prdcesseur. Liaison Dbut-Dbut Le dmarrage du travail du successeur dpend du dmarrage du travail du prdcesseur. Liaison Dbut-Fin Lachvement du travail du successeur dpend du dmarrage du travail du prdcesseur. Le type de relation dantriorit le plus courant est la liaison Fin-Dbut illustre la figure 3.26 dcrite ci-dessous. Nimporte laquelle des dpendances dfinies peut ncessiter la spcification dune avance ou dun retard afin de dfinir avec prcision les relations observes entre deux activits ou tches. Une Avance est une modification dune relation de dpendance qui permet une acclration du successeur. Un retard est une modification dune relation de dpendance qui signifie un dlai au successeur. Par exemple, dans une dpendance de type Fin-Dbut avec un retard de cinq jours, le successeur ne peut pas commencer avant cinq jours aprs la fin du prdcesseur.
Examiner les besoins en formation
Rdiger un sommaire de cours
Le client examine le sommaire
Rvision du sommaire
Approbation du sommaire
Rdaction de lbauche du plan de formation
Le client examine lbauche du plan
Rvision de lbauche du plan de formation
Approbation du plan de formation
Figure 3.26 Exemple dordonnancement de leffort de travail Estimer la dure des tches Lestimation de la dure des tches reprsente lun des aspects les plus difficiles de la planification dun projet. Elle constitue galement un lment cl pour une estimation ultrieure des cots. Cest un processus affin qui se produit tout au long du processus de planification puisquil est directement affect par les activits lies au personnel et aux cots. Lestimation prcise de la dure des tches est dfinie dans le but de stabiliser les relations avec le client et de maintenir le moral de lquipe; elle Septembre 2003 Page 3-84 Planification/laboration du calendrier du projet

est aussi dfinie comme un outil de planification pertinent. Avec la dfinition de la dure des tches, lquipe sait quoi sattendre et ce quon attend delle. La dure des tches est rarement surestime, mais elle est frquemment sous-estime. Des estimations inexactes peuvent conduire une lvation du niveau de frnsie dun projet. La frnsie sintensifie lorsque les promoteurs se dmnent pour obtenir plus dargent ou lorsque le personnel technique se dpche de terminer un projet selon un chancier qui nest pas raliste. Souvent, au bout du compte, on rogne sur les cots, on fait un nombre excessif dheures supplmentaires et le client est mcontent. Le processus destimation est complexe, car la dure des activits est affecte par un grand nombre de variables dont il faut soccuper simultanment dans le processus de planification. Certaines dentre elles comprennent la disponibilit du personnel, le niveau de comptence de la personne assigne la tche, des vnements inattendus, le rendement pendant le temps de travail ainsi que les erreurs et les malentendus observs pendant la ralisation du projet. La ralit reprsente un facteur important quand on estime la dure dune tche. Le planificateur avis prend en compte labsentisme, les vacances, les runions, les discussions et les interactions du personnel. Personne ne peut tre productif 100 % chaque heure dune journe de travail. Si un calendrier des tches suppose une productivit de 100 pour cent, le calendrier seffondre rapidement. Un calendrier efficace introduit ce genre de facteurs dans les estimations de dlais. Une mthode empirique accepte dans lindustrie pour lestimation de la productivit du personnel considre quun employ passe 80 % de son temps accomplir des tches productives et les 20 % restant assister des runions du personnel, prendre des pauses sant, passer dune tche productive une autre, etc. Il existe plusieurs techniques qui se chargent de lestimation de la dure des tches. La technique la plus courante repose sur lexprience dun nonc similaire des travaux effectus par lvaluateur. Des donnes collectes et archives sur des anciens projets sont utilises avec succs par beaucoup dorganismes pour raliser un bon rendement dans la livraison des projets. Des comptes rendus historiques appuient fortement les estimations des dlais et des cots qui sont si importants dans cette phase. Les donnes bases sur les comptences du personnel ont de loin plus de valeur que les estimations gnralises dans lindustrie. Sil nexiste pas de donnes historiques, il faut demander conseil auprs dexperts et autres personnes qui ont accompli des tches similaires. Consulter les personnes qui pourraient effectuer les activits ou les tches pour lestimation des dlais constitue galement une bonne pratique. Quand donnes historiques et experts ne sont pas disponibles, on doit utiliser une technique qui consiste avoir des devis de multiples sources, comparer les rsultats et valuer le dlai en fonction de multiples sources. On peut prvoir le succs de cette mthode si lon trouve de bonnes sources qui fourniront les valuations. La dure des tches (p. ex., en anne, mois, jour ou heure) devra tre cohrente avec la quantit de dtails obtenus et avec le risque encouru. Les tches deviennent souvent si dtailles quelles ne sont en ralit quune liste Septembre 2003 Page 3-85 Planification/laboration du calendrier du projet

de contrle dlments. Lors dun projet complexe de longue dure, on devra sparer les listes de contrle et les calendriers afin de sassurer quon ralise les avantages de gestion de chacun. Intgrer des calendriers de tches On peut parler de calendrier mis en place pour livrer le produit une fois que les tches et les jalons sont dtermins et ordonns et que leur dure est planifie. Sans intgration, les calendriers sont indpendants les uns des autres et ne peuvent donc dcrire les notions de dlais en relation avec lensemble du projet. Chacun a besoin de comprendre les dpendances entre chaque calendrier. Lintgration de calendriers individuels fournit un calendrier plus prcis et amliore la coordination entre les diffrents domaines fonctionnels.
Calendrier A
Tche initiale Jalon initial Retard caus par lintgration Fin cause par lintgration Jalon de fin caus par lintgration Interdpendance du calendrier B Figure 3.27 Exemple de lintgration dun calendrier
Des runions entre propritaires de calendrier ont lieu afin de comprendre, documenter et saisir les dpendances observes dans le calendrier du projet. Les runions devront avoir lieu ou bien le sujet des dpendances devra tre dbattu rgulirement afin de sassurer que les dpendances continuent de reflter leffort de travail actuel. La figure 3.27 montre un exemple de lintgration dun calendrier. La figure 3.27 montre le retard dune tche provoqu par la dpendance du calendrier B vis--vis du calendrier A. Du fait que les tches ultrieures ont t ordonnes dans le calendrier A, le retard aura des retombes jusquau jalon final. Les propritaires des deux calendriers comprennent limpact sur chaque calendrier et peuvent planifier en consquence. Passer en revue et approuver le calendrier Llaboration dun calendrier complexe ou de grande envergure ncessite Septembre 2003 Page 3-86 Planification/laboration du calendrier du projet

des suggestions de la part de plus dune personne. Personne ne dtient tout le savoir ou la comprhension de tous les facteurs qui ont une influence sur les calendriers dans tous les aspects dun projet. La rvision dun calendrier incite galement les gens se rallier au calendrier. Le ralliement au calendrier des gens qui effectuent vraiment le travail est essentiel pour assurer la russite du projet. La participation des membres du personnel llaboration du calendrier les rend intresss au rsultat du projet. Par ailleurs, des calendriers imposs rduisent les chances dun achvement russi. Une fois que lon a procd un premier dcoupage du calendrier, une quipe devra effectuer une rvision. Les personnes nommes pour effectuer le travail (et qui nont pas particip aux premires estimations) devront passer en revue les descriptifs des travaux et le calendrier. Il faudra interroger les personnes et dterminer si le descriptif des travaux est complet et prcis. Il faut dterminer si tout le monde sentend sur ce qui a t fait. On doit obtenir lestimation de chacun de la dure de ralisation du travail. Lorsque lon observe des diffrences significatives entre le calendrier en cours et les nouvelles estimations, on doit dterminer les raisons et redfinir le lot de travaux ou bien rviser et procder de manire rptitive aux estimations du calendrier. Les tapes finales de llaboration du calendrier consistent passer en revue le calendrier afin de sassurer quil dcrit bien leffort de travail en cours, ensuite lapprouver. Il peut exister diffrents niveaux de revue et dapprobation qui devront tre documents dans un processus dlaboration du calendrier. Habituellement, les propritaires du calendrier le passeront en revue jusqu ce quils soient satisfaits, que le calendrier reprsente leffort de travail le plus efficace et le plus conomique, ensuite ils lapprouveront. Une fois approuv par les propritaires, le calendrier est examin et approuv par les cadres intermdiaires, le chef de projet et les cadres suprieurs. Voir la page suivante la section Autres conseils utiles pour la cration dun calendrier de projet pour avoir de laide concernant les autres activits accomplir dans le cadre de llaboration du calendrier du projet.
Calendrier de rfrence
Une rfrence est une srie de donnes convenues qui sont utilises des fins de comparaison. Par consquent, un calendrier de rfrence reprsente une srie de donnes de calendrier servant de point de rfrence pour comparer le rendement actuel du calendrier au point de rfrence. La comparaison permet de procder une action corrective afin de sassurer que le projet reste sur la bonne voie. La rfrence peut tre formelle ou informelle. Bien que le processus consistant crer un calendrier de rfrence soit le mme indpendamment du caractre formel, lutilisation envisage de la rfrence est diffrente. Une rfrence formelle est utilise pour communiquer lextrieur et grer linterne. Une rfrence informelle nest pas communique lextrieur et fournit un point de rfrence utilis linterne par les membres de lquipe de projet. Le processus permettant dtablir un calendrier de rfrence consiste
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dterminer quelles donnes devront tre prises comme rfrence, sassurer que les donnes sont fondes et enregistres et sauvegarder les donnes pour une comparaison ultrieure. On peut crer des rfrences pour tout un tas de raisons. Le nombre de rfrences saisies et stockes titre de donnes historiques peut varier dun projet lautre. Voici des exemples de types de rfrences quon pourrait tablir pour un projet :
Originale Une fois que le calendrier du projet est tabli, pass en revue et approuv, il peut tre pris comme calendrier de rfrence original. La rfrence originale ne devra jamais tre modifie et devra toujours reprsenter le calendrier du projet tel quil a t envisag au dpart. Intermdiaire Lquipe de projet fait appel des rfrences intermdiaires comme mthode informelle pour comparer les renseignements relatifs au calendrier. Gnralement, les rfrences intermdiaires servent comparer le calendrier en cours ltat davancement du calendrier et ce, partir dun point donn dans le temps, tel quun tat antrieur du cycle. Rvise Une rfrence rvise peut tre tablie pour saisir le calendrier du projet en fonction dun changement approuv dans la direction du projet. Essentiellement, il se peut que le calendrier de rfrence original ne constitue plus un moyen raliste de comparer les performances ultrieures du calendrier; alors on cre un nouveau calendrier avec une rfrence rvise.
Sil est possible que des diffrences significatives existent entre le calendrier en cours et les nouvelles estimations, on doit dterminer les raisons et redfinir le lot de travaux ou bien rviser et procder de manire rptitive aux estimations du calendrier.
Autres conseils utiles pour la cration dun calendrier de projet
Modles et donnes historiques On doit utiliser des modles de calendrier ou des donnes historiques comme base pour llaboration du calendrier, le cas chant. Les donnes historiques peuvent fournir un aperu inestimable concernant les tches qui, autrement, auraient pu tre ngliges; elles peuvent galement fournir des estimations en termes de ressources et de dlais en vue davoir un meilleur fondement pour le plan. Utilisation dun organigramme des tches Du fait que lOT permet aux participants au projet de comprendre ce quils doivent livrer et quun calendrier dcrit comment ils doivent le livrer, lOT reprsente le point de dpart logique de llaboration dun calendrier. Afin de sassurer que la direction se concentre sur la livraison des produits et des services, le calendrier devra tre mis en relation avec lOT. On doit exploiter les outils automatiss, y compris une base de donnes, pour associer un lment de lOT au calendrier qui le livre. Cela amliorera la visibilit de la direction. Les figures 3.28 et 3.29 reprsentes la page suivante dcrivent la relation entre lOT et le calendrier. La figure 3.28 prsente un OT et deux calendriers associs. LOT comporte deux lments qui reprsentent deux produits distincts qui constituent le
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contenu (le quoi) du projet. Deux diagrammes flches tablis selon la mthode du chemin critique dcrivent comment chaque lment sera livr. La flche pointille reprsente la dpendance dune tche du calendrier 1.1 vis--vis dune tche du calendrier 1.2.
1.0
1.1
1.2
Produits et services livrer Quoi
Calendrier de livraison 1.1 -
Comment
Calendrier de livraison 1.2 -
Comment
Dpendance dintgration
Figure 3.28 Relation entre lorganigramme des tches et le calendrier La figure 3.29 dcrit la mme relation reprsente selon un diagramme de Gantt. noter que le code de lOT est repris pour les tches correspondantes. De cette faon, les tches qui livrent chaque lment dOT sont en relation et peuvent tre comprises.
23 aot 98 30 aot 98 6 sept. 98 13 sept. 98 Code OT D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2
Intgration Dpendance
Figure 3.29 Relation entre l'organigramme des tches et les dpendances dans un diagramme de Gantt. Septembre 2003 Page 3-89 Planification/laboration du calendrier du projet

Dfinition des priorits La dfinition claire des priorits de tches aide rsoudre les conflits de ressources ou de calendrier. La comprhension des priorits et des relations entre les tches aide rsoudre les conflits difficiles dans le calendrier. Dfinition du chemin critique Le chemin critique est celui le plus important dans un projet. Il dtermine quelle peut tre la date d'achvement la plus avance du travail. Le chemin critique doit tre gr soigneusement parce que si l'une de ses tches critiques connat des retards, le projet entier est retard. Pour grer le projet, le calendrier dtermine le chemin critique et le chef de projet demeure conscient de son importance tout au long du projet. Les activits et les tches prs du chemin critique devraient galement tre suivies attentivement, parce qu'elles peuvent facilement tre intgres au chemin critique. Documentation des hypothses La documentation des hypothses labores au cours du dveloppement du calendrier du projet est cruciale pour le succs de ce dernier. Sans documentation claire de ces hypothses, les changements ultrieurs au calendrier sont trs difficiles et trs risqus. Lorsque, par exemple, on raccourcit un calendrier parce qu'on suppose qu'une personne hautement comptente allait effectuer le travail, cette hypothse devrait alors tre documente. Par la suite, si une personne moins comptente est ensuite assigne cette tche, le chef de projet peut reconnatre le risque, prendre une dcision et apporter les changements ncessaires. Sans documentation de cette hypothse, le calendrier pourrait tre en pril sans que le chef de projet en soit conscient. Dtermination des risques Les risques apparaissent gnralement la suite de ressources limites dans le calendrier. Une bonne prparation de calendrier tient compte des risques d'une ou des faons suivantes :
L o des risques importants au calendrier ont t reprs, ajoutez une tche l'organigramme pour la gestion ou l'attnuation du risque, avec une rserve financire mise de ct pour pallier les chances potentiellement dpasses. Ajoutez du temps supplmentaire aux tches empreintes de risque. Il n'existe pas de rgles de base pour cela; le tout dpend du niveau de risque et de l'importance relative du calendrier pour le projet. Ajoutez un facteur de pourcentage de temps au calendrier pour certaines personnes en particulier, tout spcialement si on utilise de la nouvelle technologie ou si la personne qui a fourni l'estimation pche par optimisme. Le personnel technique sous-estime souvent le temps requis pour accomplir une tche en particulier.
Pertinence aux autres renseignements de gestion Les calendriers peuvent tre lis d'autres renseignements de gestion. Par exemple, certains jalons sont pertinents la livraison d'un lment livrable. Plusieurs projets requirent un suivi des lments livrables. En associant les calendriers au suivi des lments livrables, on amliore la qualit de l'information par l'intgration. Les outils automatiss de planification comportent gnralement des champs dfinis par l'utilisateur et qui peuvent Septembre 2003 Page 3-90 Planification/laboration du calendrier du projet

faciliter l'intgration des donnes du calendrier aux autres besoins de gestion. Voici quelques exemples d'associations possibles :
Tches et processus; Jalons aux cots, aux revenus et aux paiements; Jalons aux points de dcisions critiques; Jalons aux mesures du rendement ncessaires pour la valeur acquise; Tches aux organismes ou aux personnes; Tches et jalons un processus d'affaires.
Services de niveau de charge (NC) Le niveau de charge n'est pas un lment du calendrier. Par dfinition, le niveau de charge est un niveau de soutien. On ne peut gnralement pas bien planifier le soutien l'avance. Ceci ne signifie pas qu'on ne doit pas planifier des produits pour soutenir le niveau de charge. titre d'exemple, le contrle de projet est un service de NC, et le systme automatis qui le soutient est un produit. Il est souhaitable d'laborer un plan de mise en application du systme. Les services subsquents de soutien de contrle du projet n'ont pas tre inscrits au calendrier. Un dbut une fin Une des facettes utiles d'un calendrier consiste dans sa capacit fournir la direction un outil pour comprendre l'impact d'un problme sur le calendrier. Pour y arriver, les tches dans le calendrier doivent tre circonscrites (c'est-dire tre interdpendantes) afin que les impacts puissent cheminer dans le calendrier et que les effets de ces problmes puissent tre visibles. Par consquent, il est prfrable de n'avoir qu'une seule tche qui dmarre le calendrier, comme par exemple commencer le projet . Toutes les autres tches sont ainsi astreintes la premire tche ou aux tches subsquentes. Le calendrier ne devrait comporter qu'une seule tche de fin, comme par exemple fin du projet . Aucune tche ne devrait tre inscrite au calendrier sans qu'elle ne puisse affecter quelque chose ni tre affecte par autre chose. Les contraintes ou les dpendances devraient tre ralistes. Il est souvent difficile de dtecter de quoi une tche dpend. Par contre, la dpendance d'une tche et son impact sont toujours prsents. Sinon, elle ne devrait pas faire l'objet d'un suivi dans le calendrier. Descriptions On montre le calendrier diverses personnes l'intrieur comme l'extrieur du projet. Tous les destinataires potentiels de l'information dans le calendrier devraient comprendre les descriptions des tches et des jalons, qui devraient tre aussi clairs que possible. Il faut viter les descriptions obscures ou abrges. La qualit de communication est cruciale. Disponibilit de la main-d'uvre Il est ncessaire, dans l'laboration du calendrier, de connatre l'existence, la disponibilit et le type d'utilisation des ressources en main-d'uvre. Le niveau de dtail et de spcificit dans la description des ressources de maind'uvre disponible peut varier. Par exemple, pour l'laboration du calendrier, il est important de savoir que deux administrateurs en base de donnes sont disponibles une priode donne, mais pas ncessairement qui ils sont.
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Regroupement d'activits On peut gnralement combiner un groupe d'activits pour reprsenter un aspect important du projet aux yeux de la direction, par exemple, l'chancier de livraison d'un lment de l'organigramme des tches ou un processus particulire du projet. Les outils automatiss de planification ont la capacit de dfinir des groupes d'activits. Le regroupement des tches amliore la communication et fournit un cadre de travail permettant de prsenter une information rsume la haute direction. Accord de la direction En gnral, le chef de projet et les personnes techniques du projet laborent le calendrier. Par contre, la direction profite gnralement des avantages d'une bonne planification. En consquence, tous les chelons, jusqu'au chef de projet, devraient comprendre le calendrier. La direction doit approuver, possder et utiliser le calendrier comme outil de gestion du projet. Sans lappropriation du calendrier par la haute direction, le rendement du projet ne sera pas optimal. Simplicit Le dveloppement et la maintenance des calendriers du projet sont des tches longues et difficiles. Il arrive souvent que les calendriers soient labors, mais jamais rviss pour s'accorder avec l'tat rel de la situation. La raison en est peut-tre le manque de discipline ou la trop grande quantit de temps accorder cette tche. De plus, on devrait considrer le risque dans la dtermination du niveau de rigueur des calendriers du projet. Les aspects comportant un risque lev ncessitent gnralement un contrle plus serr du calendrier. Il n'en est pas de mme pour les activits risque moins lev. La simplicit s'avre ici la meilleure approche. On devrait laborer les calendriers dans une optique permettant aux participants du projet de comprendre la direction prendre pour le projet dans son ensemble. Pour amliorer le contrle et rduire la lourdeur de la tche, on devrait d'abord laborer les calendriers un niveau lev et ensuite dfinir des calendriers plus dtaills pour les secteurs risques plus levs. Automatisation Les calendriers fournissent des renseignements inestimables la direction d'un projet. L'automatisation fournit un moyen d'amliorer la qualit des rapports la direction. Les outils de planification automatise sont monnaie courante dans les projets aujourd'hui. L'intgration des renseignements du calendrier aux autres renseignements du projet fournit de meilleurs rsultats que les calendriers seuls.
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Section 3 : Planification du projet Planification du risque

Prsentation de la planification du risque dans un projet
Le risque peut tre dfini comme tant tout facteur potentiellement nuisible au succs d'un projet. Le reste n'est pas un problme, parce qu'un problme est un vnement s'tant dj produit. Un risque, c'est la ralisation qu'un problme ou une occasion pourrait se prsenter. En reconnaissant les problmes potentiels, le chef de projet peut chercher viter ou minimiser un problme en prenant les mesures appropries. La Figure 3.30 montre la relation entre la planification du risque et les autres composantes du processus de planification.
Processus de base
Plan du projet
Figure 3.30 Dtermination de la planification du risque dans les processus de planification La procdure utilise par l'quipe pour grer les risques dans le projet est dfinie dans le processus de planification, documente dans le plan du projet et excute tout au long du processus de ralisation du projet. Le plan de gestion des risques, montr la fin de la prsente sous-section, documente les paramtres servant grer le risque tout au long du projet. En plus de documenter les rsultats des tapes de dtermination et d'analyse du risque, le plan doit mentionner qui est responsable de la gestion des diffrentes zones de risque, comment on entrevoit effectuer le suivi des risques tout au long du projet, comment seront appliqus les plans de contingences et comment les rserves pour ventualits seront alloues pour contrer le risque. Les rserves du projet sont des ressources (personnes, argent et matriel) dont le projet peut disposer au besoin. Ces rserves sont de deux types les rserves pour ventualits (les inconnues prvisibles) et les rserves de gestion (les inconnues imprvisibles). Les rserves pour ventualits sont prvues la suite des rsultats de la planification des risques et peuvent tre utilises la discrtion du chef de projet pour pallier les risques qui pointent Septembre 2003 Page 3-93 Planification / Planification des risques

lhorizon et pour s'assurer que le projet russira mme si les risques se produisent. Les rserves de gestion sont prvues la discrtion de la direction et sont utilises quand il appert peu probable qu'elle obtiendra un budget supplmentaire pour garantir le succs du projet. Les rserves de gestion sont gnralement intgres aux prvisions budgtaires, mais non la planification des risques. Les risques du projet sont prvus, font l'objet de suivis et sont soigneusement grs tout au long du projet. Pendant le processus de qualification, il est particulirement important de documenter les risques et de dterminer les rserves pour ventualits qui ont t prvues pour les risques. Plusieurs facteurs peuvent affecter le niveau de risque d'un projet, voici les principaux: Technologie utilise dans le projet; Environnement de ralisation du projet; Relations entre les membres de l'quipe; Adaptation du projet la culture, au secteur industriel ou aux objectifs stratgiques du ministre ou de l'organisme; Importance du changement rsultant du projet. Documentation des risques On documente les risques afin que des mesures de contingence puissent tre prises pour en attnuer les effets. Les risques aux aspects internes ou externes du projet devraient faire l'objet de suivis. Les risques internes sont ceux que l'quipe de projet peut contrler directement, (ex. : dotation en personnel). Les risques externes sont des vnements qui chappent l'influence de l'quipe de projet (ex. : mesures lgislatives). Comme nous l'avons mentionn prcdemment, le reprage du risque s'effectue tt dans le processus de planification du projet. Le plan de gestion des risques est entrepris au cours du processus de planification. Ensuite, au cours de la planification du calendrier, des budgets et des ressources, on met jour le plan pour tenir compte des risques additionnels reprs tout au long du processus de planification. Le modle de plan de gestion des risques est prsent la fin de la prsente sous-section. Juste avant d'entrer dans le processus de ralisation du projet, on devrait revoir nouveau le plan de gestion des risques et y ajouter tout nouveau risque. En cours de projet, les membres de l'quipe cernent les nouveaux risques ajouter au plan de gestion des risques. Aussi, pendant le processus de contrle du projet (comme pendant les processus de planification et de ralisation du projet), des risques dtermins plus tt peuvent tre retirs.
laboration de plans de contingence Les plans de contingence sont labors la suite du reprage d'un risque. Les plans de contingence sont des plans de mesures prdfinies pouvant tre mis en application si les risques reprs viennent se produire. Lorsquun vnement risque se produit, on pourra appliquer le plan de contingence et allouer les rserves pour ventualits prvues, selon l'impact du risque. titre indicatif, les plans de contingences peuvent tre d'abord labors pour Septembre 2003 Page 3-94 Planification / Planification des risques

les cinq risques les plus importants dans un projet, mais il ne faut pas oublier de surveiller les autres risques reprs plus loin dans le projet. Pour les projets de grande envergure, les cinq risques les plus importants de chaque sous-systme majeur peuvent faire l'objet d'un suivi actif. Pour mettre correctement en uvre un plan de contingence, on requiert gnralement une rserve pour ventualits, consistant en des budgets et des heures prvues cet effet et la disposition du chef de projet. Sans l'tablissement d'une rserve pour ventualits, le chef de projet est oblig de qumander du budget et des heures supplmentaires pour chacun des risques qui devient un problme. Il est de loin prfrable de prvoir une rserve pour l'ventualit de rptition de problmes ds l'tablissement du calendrier et des budgets du projet. Mais il restera toujours des situations o on ne peut vraiment rien faire pour empcher ou composer avec un risque. Dans un tel cas, on doit grer le projet de faon minimiser la probabilit de rptition d'un tel vnement. Si cet vnement se produit, le chef de projet doit planifier nouveau le projet et tenir compte de l'effet de l'vnement risque. Le processus de gestion du risque La gestion des risques, selon la dfinition du Rfrentiel des connaissances en gestion de projet (PMBOK) 2000 du Project Management Institute, distingue six processus majeurs dans la gestion des risques : Planification de la gestion des risques; Identification des risques; Analyse qualitative des risques; Analyse quantitative des risques; Dveloppement des stratgies de rponse; Suivi et contrle des risques. La prsente mthodologie de gestion de projet regroupe ce processus dans les tapes suivantes : tape 1 : laboration de la stratgie de gestion des risques; tape 2 : Reprage des risques; tape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques; tape 4 : Planification des stratgies de rponse; tape 5 : Surveillance et contrle des risques, qui font partie des processus de contrle et de ralisation, seront abords plus loin dans cette mthodologie. La squence des activits du processus de planification des risques du projet est montre la Figure 3.31 ci-dessous. Le modle de plan de gestion des risques, montr la fin de la prsente section, englobe les tapes 1 4 du processus de gestion des risques du projet.
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tape 1 : laboration de la stratgie de gestion des risques
tape 2 : Dtermination des risques
tape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques
tape 4 : Planification des stratgies de rponse
tape 5 : Surveillance et contrle des risques
Figure 3.31 Processus de gestion des risques du projet
tape 1 : laboration de la stratgie de gestion des risques
Le dveloppement de la stratgie de gestion des risques considre l'approche et la planification des activits de gestion des risques dans le projet. Le dveloppement de la stratgie de gestion des risques comprend la cration des composantes et des stratgies du plan de gestion des risques. l'tape 1 du processus de planification des risques (laboration de la stratgie de gestion des risques), le plan de gestion des risques peut tre considr comme un document de planification de haut niveau. la fin de l'tape 4 du processus de planification des risques (Planification des stratgies de rponse), le plan de gestion des risques tait le document dtaill, orient vers l'action qui servira la surveillance et au contrle des risques, dans les processus de ralisation et de contrle de projet de cette mthodologie. Il est important de se prparer au processus de gestion des risques afin de s'assurer que le niveau, le type et la visibilit de la gestion du risque soient comparables au risque et l'importance du projet pour le ministre ou l'organisme. Le plan de gestion des risques dcrit le dveloppement de la structure et de la mise en application de la dtermination du risque, de l'analyse qualitative et quantitative des risques, de la planification des stratgies de rponse et du suivi et du contrle des risques pendant tout la dure du projet. lments du plan de gestion des risques Le plan de gestion des risques peut inclure les composantes suivantes :
De l'information gnrale sur le projet On y trouve les paramtres gnraux du projet, comme tous les modles dans la mthodologie de gestion de projet. Stratgie de gestion des risques : Mthodologie de gestion des risques Les approches, les outils et les sources de donnes servant grer le risque dans le projet. Diffrents types d'analyses peuvent s'avrer appropris, selon l'avancement du projet, la quantit d'information disponible et la souplesse restante dans la gestion du risque. Hypothses de risque Les hypothses initiales de risque qui sont actuellement connues. Incluez tout facteur de risque gnralement reconnu dans l'organisme excutant.
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Rles et responsabilits dans la gestion des risques Dtermine les
personnes responsables pour la direction, le soutien et la gestion des risques pour chaque type d'activit dans le plan de gestion des risques. Les quipes de gestion des risques formes l'extrieur du projet pourront probablement effectuer des analyses plus objectives du projet que ne le feraient les membres de l'quipe de projet. Dlais de ralisation pour la gestion du risque Dfinissent la frquence et la dure du processus de gestion des risques et quel moment ils seront effectus tout au long du projet. On devrait parvenir des rsultats assez tt pour en tenir compte dans les dcisions. On devrait rexaminer priodiquement les dcisions pendant la ralisation du projet. Techniques de classement du risque Il s'agit des mthodes appropries de classement pour le type et la rptition des analyses qualitatives et quantitatives du risque. Les mthodes et le classement des diffrentes composantes de risque doivent tre dtermins l'avance pour s'assurer de leur cohrence. Seuils de risque Ce sont les critres de seuil pour la prise de mesures contre les risques, les mthodes et les personnes. Le chef de projet, le client et le promoteur peuvent tous trois tablir des seuils de risque diffrents. Communication des risques Dfinit comment les rsultats des processus de gestion des risques seront documents, analyss et communiqus l'quipe de projet, aux parties prenantes l'interne comme l'externe, aux promoteurs et aux autres personnes. Suivi des risques Dcrit comment toutes les facettes des activits relatives aux risques seront documentes au profit du projet actuel, des besoins futurs et des leons apprises. Explique la probabilit et la mthode de vrification des processus de risque. Dtermination des risques pour le projet La dtermination des risques pouvant affecter le projet et la documentation de leurs caractristiques. Analyses qualitatives et quantitatives dtailles Elles incluent la probabilit et l'impact des risques dtermins pour le projet, le processus d'valuation de l'impact et de la probabilit des risques dtermins. Ceci inclut les rsultats des analyses qualitatives et quantitatives. Planification des stratgies de rponse Le processus d'laboration d'options et de mesures pour amliorer la probabilit d'atteinte des objectifs du projet et la rduction des menaces. Ce processus assure que les risques dtermins soient traits correctement. L'efficacit de la planification des stratgies de rponse sera dterminante dans l'augmentation ou la rduction des risques pour le projet.
laboration de la stratgie de gestion des risques Parmi les ressources d'laboration de la stratgie de gestion des risques, dans le plan de gestion des risques, mentionnons : Charte du projet; Politiques et procdures relatives la gestion des risques et qui sont spcifiques au ministre ou l'organisme; Matrice des rles et responsabilits dans la charte du projet; Organigramme des tches du projet; Modle prdfini de risque (incluant toute catgorie prdfinie de Septembre 2003 Page 3-97 Planification / Planification des risques

risque); Toute tolrance au risque des parties prenantes pouvant tre repre; Tout type de projet Les projets trs complexes ou qui utilisent des technologies de pointe comportent davantage d'incertitudes.
L'laboration de stratgies de gestion des risques s'effectue par des runions de planification lintrieur desquelles on retrouve le chef de projet, les chefs des quipes de projet, toutes les personnes dans l'organisation qui sont responsables de la gestion de la planification des risques et des activits apparentes, les parties prenantes principales et d'autres personnes, au besoin. Les participants utilisent les ressources ci-dessus pour laborer la stratgie de gestion du risque.
tape 2 : Dtermination des risques
Qui dtermine les risques ? Tous les membres de l'quipe de projet ont la responsabilit de dterminer les risques. Le chef de projet a la responsabilit du suivi des risques et de l'laboration des plans de contingence pour les risques reprs par l'quipe. Parfois, une session de remue-mninges peut assister le processus de dtermination initial des risques. De telles activits aident les membres de l'quipe comprendre les diffrents points de vue et adopter une vision d'ensemble. La dtermination des risques comprend le reprage des risques pouvant affecter le projet et la documentation de leurs caractristiques. Les participants la dtermination du risque incluent gnralement les personnes suivantes : l'quipe de projet, l'quipe de gestion des risques, les experts en la matire ailleurs dans le ministre ou l'organisme, les clients, les utilisateurs finaux, d'autres chefs de projet, les parties prenantes et des experts externes. La dtermination des risques est un processus itratif. La premire itration peut s'effectuer par quelques membres de l'quipe de projet ou par l'quipe de gestion des risques. L'quipe de projet complte et les parties prenantes peuvent participer la deuxime itration. Pour que l'analyse soit objective, on peut inclure des personnes qui ne sont pas impliques dans le projet pour l'itration finale. Souvent, des rponses simples et efficaces au risque peuvent tre labores et mme mises en application aussitt qu'on a dtermin le risque. quel moment faut-il dterminer les risques ? La dtermination des risques est un vnement rcurrent; on ne le fait pas qu'une seule fois pour ensuite l'oublier. Le processus de dtermination initial des risques commence dans le processus de dmarrage du projet. Au cours du processus de planification, les risques et les mesures d'attnuation sont dtermins et documents. Au cours des processus d'allocation des ressources, d'tablissement du calendrier et du budget, on documente galement la planification des risques apparents. La dtermination, la gestion et l'attnuation des risques se poursuivent aprs le processus de dmarrage du projet, tout au long de celui-ci. Deux nouveaux risques apparaissent en cours de projet et la suite de changements dans les situations internes et externes. Il faut revoir la planification quand un vnement risque devient de plus en plus probable ou encore si le risque devient ralit et que le chef de projet
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doit rsoudre le problme. Dans un tel cas, le chef de projet et l'quipe de projet laborent des stratgies qui valuent l'impact de l'vnement risque. Cette nouvelle planification occasionne des changements dans le budget, le calendrier ou les ressources du projet. Catgories de risque Les risques pouvant affecter le projet de manire positive ou ngative peuvent tre dtermins et devraient tre organiss en catgories de haut niveau. Ces catgories devraient tre bien dfinies et reprsenter des sources communes de risque pour l'entreprise ou la zone d'application. Des exemples de catgories : Risques visant la technique, la qualit ou le rendement Par exemple, notons la dpendance envers des technologies non prouves ou complexes, des objectifs irralistes de rendement, des changements dans la technologie utilise et des changements aux normes industrielles en cours de projet. Incluez une valuation de la participation du client dans la dfinition des spcifications du produit et le potentiel de changement de ce devis. Risques au calendrier du projet Par exemple, notons l'valuation du respect par l'quipe de projet des dates principales de livraison et l'exactitude de l'valuation de la dure du projet. Risques dans la gestion du projet Par exemple, notons une mauvaise allocation de temps et de ressources, une qualit insuffisante du plan de projet, un manque de dlgation d'autorit de la part du chef de projet et d'utilisation des disciplines de gestion de projet. Risques organisationnels Par exemple, notons des objectifs de cots, de temps et de contenu qui sont incompatibles l'interne, la non-fixation des priorits, un financement inadquat ou interrompu et des conflits de ressources avec les autres projets dans l'organisation. Risques externes Par exemple, notons un environnement juridique ou rglementaire changeant, des problmes avec la main-d'uvre, un changement dans les priorits du client, des risques aux niveaux municipal, provincial ou national et la mto. On peut galement ajouter les risques contractuels avec les fournisseurs, incluant les relations avec les sous-traitants, les types de contrats et les responsabilits du soustraitant dans une situation de rendement infrieur aux attentes. Comment dterminer les risques Les risques peuvent tre dtermins de plusieurs faons : Description et spcifications des lments livrables du projet Le risque est inhrent tout nouveau projet, souvent parce que le produit ou le processus qui en rsulte est compltement nouveau. Dans de telles situations, il est sage de considrer la description et les spcifications du produit afin de dterminer s'il existe des zones risque. Documents du projet L'examen de documents tels que la charte du projet, l'organigramme des tches, les prvisions budgtaires, les programmes de dotation, les hypothses et les contraintes, etc. peuvent faire apparatre des zones de risques qui n'taient pas facilement visibles au moment de leur cration. Entrevues avec les experts en la matire Le chef de projet peut dceler les zones risque quand il discute avec des personnes qui ont travaill des projets similaires ou qu'il examine des dossiers historiques de projets antrieurs. Un entretien avec des personnes Septembre 2003 Page 3-99 Planification / Planification des risques

exprimentes, particulirement dans un environnement hautement politis, peut s'avrer d'une grande utilit. Sessions de remue-mninges Si on peut rassembler les parties prenantes principales et les membres de l'quipe de projet dans une pice pour discuter librement dans une atmosphre exempte de critiques, on peut vritablement gnrer des ides. On peut ensuite catgoriser et valuer ces ides. Comparaisons analogues L'examen des leons apprises de projets similaires peut aider reprer des zones potentielles de risque pour le projet en cours. Les projets raliss dans votre ministre ou votre organisme seront probablement plus pertinents que l'examen d'une base de donnes de projets d'un autre organisme.
tape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques
Lanalyse qualitative des risques est le processus dvaluation de chaque priorit de risque, la probabilit qu'il survienne et son impact potentiel sur le projet. Cette analyse devrait s'effectuer pour chacun des risques reprs. L'analyse quantitative des risques et le processus d'analyse numrique de la probabilit de chaque risque et de sa rptition. Ce fait d'analyse subit normalement l'analyse qualitative des risques. On devrait effectuer l'analyse quantitative des risques pour les risques reprs qui requirent une probabilit et des mesures de rponse prcises. On l'effectue galement pour les risques dont on peut facilement dgager des donnes quantitatives, les risques associs aux grands projets qui ncessitent de telles donnes ou pour des risques reprs dans des projets dont la haute probabilit de risques est connue. ANALYSE QUALITATIVE DES RISQUES Le processus d'analyse qualitative des risques classe les risques par priorit selon leur effet potentiel sur les objectifs du projet. L'analyse qualitative des risques est une faon de dterminer l'importance de traiter des risques spcifiques et sert de guide vers la rponse approprie. Le facteur critique de temps de certaines actions lies aux risques peut augmenter l'importance de ce dernier. L'analyse qualitative des risques ncessite l'valuation de la probabilit et des consquences des risques l'aide de mthodes et d'outils connus d'analyse qualitative. Elle devrait tre revue pendant le projet pour tenir compte des changements dans le niveau de risque du projet. Ce processus peut conduire une analyse quantitative plus pousse ou mener directement l'tape de planification des stratgies de rponse. Les ressources de l'analyse quantitative des risques incluent les renseignements de planification de gestion des risques labors l'tape 1, qui incluent leur tour la complexit du projet, la maturit de la technologie, les techniques de prcision des donnes, les chelles de mesure, les facteurs organisationnels des risques et les hypothses de risque. Les risques potentiels pour le projet dtermins l'tape 2 et toute autre information pertinente pouvant aider l'analyse qualitative des risques sont galement considrs comme des ressources. Les outils et les techniques utilises dans l'analyse qualitative des risques incluent :
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Matrice de probabilit et d'impact On labore une matrice qui assigne un classement aux risques (trs bas, bas, modr, lev et trs lev) des risques ou des conditions bass sur la combinaison d'chelles de probabilit et d'impact. Les risques comportant une forte probabilit et un impact lev ncessiteront probablement une analyse plus pousse, incluant la quantification et la gestion agressive du risque. Le classement du risque s'accomplit par une matrice et des chelles de risque pour chacun de ces derniers. L'chelle de probabilit de risques peut tre dfinie entre 0,0 (aucune probabilit) et 1,0 (avec certitude) ou l'aide de toute autre chelle qu'on utilisera de manire cohrente pour tous les autres facteurs de risque. L'valuation de la probabilit du risque peut s'avrer difficile parce qu'elle requiert un jugement d'expert, souvent sans l'avantage de possder des donnes historiques. Une chelle ordinale, qui reprsente les valeurs relatives de probabilit variant de trs peu probable presque certain, peut galement tre utilise.
L'analyse qualitative des risques peut produire les rsultats suivants : Un classement gnral des risques pour le projet Le classement des risques peut indiquer la position gnrale du risque dans un projet comparativement aux autres projets, en comparant les classements de risque. Ce classement peut servir assigner du personnel ou d'autres ressources des projets comportant des classements diffrents de risque, pour prendre une dcision danalyse de cots-avantages propos du projet ou au soutien d'une recommandation pour le dmarrage, la poursuite ou l'annulation dun projet. Classement des risques par ordre de priorit Les risques et les conditions oprantes peuvent tre classs en fonction dun certain nombre de critres, soit un classement par ordre dimportance (trs faible, faible, moyen, lev, trs lev) ou soit en dcomposant lorganigramme des tches en processus, en activit et en tches. Ils peuvent tre aussi regroups par ensembles tels que les risques rclamant une attention immdiate et ceux qui peuvent tre traits un moment ultrieur.
ANALYSE QUANTITATIVE DES RISQUES Lanalyse quantitative des risques est une analyse numrique de la probabilit de chaque risque et de son impact sur les objectifs. Ainsi quil a t soulign plus haut, lanalyse quantitative des risques doit seffectuer sur des risques reprs dont on doit mesurer la probabilit et limpact avec prcision; des risques dont les donnes quantitatives sont disponibles; des risques se rapportant des projets de grande envergure qui exigent de telles donnes ou dans des projets o les risques reprs ont dj t signals comme tant de niveau lev. Lanalyse quantitative des risques emploie des techniques telles que la mthode de Monte-Carlo ou lanalyse dcisionnelle afin de : Dterminer la probabilit dtablir un objectif spcifique; Quantifier le niveau de risque auquel le projet sexpose, dterminer lampleur, les provisions pour alas en termes de cots et en fonction du calendrier qui peuvent savrer ncessaires; Page 3-101 Planification / Planification des risques
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Reprer les risques rclamant la plus grande attention en quantifiant leur contribution relative aux risques attribus au projet, et cela en classant les risques par ordre dimportance; Reprer les cibles ralistes et ralisables en termes de cots, de calendrier et de contenu.
Afin dtablir une quantification des risques, une valeur quantitative doit tre attribue chaque facteur de pondration. Ainsi, le barme suivant : trs faible = 10 % (.1) faible = 30 % (.3) moyen = 50 % (.5) lev = 70 % (.7) trs lev = 90 % (.9)
Exemples de facteurs de risque dans le processus dlaboration dun logiciel : Ampleur du projet : Faible = - de 10 000 lignes de codes de source Moyen = 10 000 100 000 lignes de codes de source lev = plus de 100 000 lignes de codes de source Facteurs daffectation : Faible = moins dune personne/anne Moyen = une dix personnes/anne lev = plus de dix personnes/anne Cot du projet : Faible = moins de 100 000 $ Moyen = de 100 000 1 000 000 $ lev = plus de 1 000 000 $ Les entres dans une analyse quantitative des risques comprennent les renseignements obtenus la premire tape de la planification de la gestion des risques, qui englobent la complexit du projet et le niveau de maturit de la technologie, les techniques de prcision des donnes, les barmes, les facteurs de risque relatifs lorganisme et le niveau dacceptation des risques. Les risques potentiels la deuxime tape, les donnes produites par une analyse des risques qualitative telle que dcrite plus haut et toute autre information pertinente qui contribue lanalyse quantitative des risques. Quantification des facteurs de risques Des techniques dentrevue interviennent dans la quantification des risques probables et de leurs consquences sur les objectifs. Des entrevues avec des parties prenantes et avec des experts en la matire peuvent constituer un premier pas dans la quantification des risques. Les renseignements pertinents dpendent de la loi de probabilit qui sera applique. Documenter et justifier les fourchettes de risques est une composante importante de lanalyse des risques, car elle peut mener des stratgies efficaces dans la planification des stratgies de rponse.
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Mthodes supplmentaires de quantification des risques : Analyse de sensibilit Une analyse de sensibilit dtermine quels risques ont potentiellement le plus dimpact sur le projet. Lanalyse de sensibilit examine la porte de chaque lment dincertitude et de chaque composante en fonction de lobjectif considr, lorsque les autres lments dincertitude sont maintenus des valeurs de rfrence. Analyse par arbre de dcision Lanalyse de dcision est en gnral prsente sous forme darbre de dcision. Larbre de dcision est un schma qui dcrit le cheminement dune dcision et les consquences possibles en fonction des options prsentes. Il incorpore la probabilit des risques et les cots ou les avantages en fonction de chaque cheminement logique et les dcisions ultrieures. Rsoudre larbre de dcision, cest constater quelle est la dcision indique comme tant la plus prometteuse en terme davantage ou dapport pour le preneur de dcision, lorsque toutes les incertitudes en termes de cots, davantages et de dcisions ultrieures sont quantifies. La Figure 3.32 reprsente un arbre de dcision. Afin daboutir une dcision correcte, il faut tablir limportance relative entre arriver lheure ou voyager conomiquement. Dans cet exemple, choisir de prendre lavion a pour consquence une valeur de 410 $ (-300 $ + (.85 x 800 $) + (15 x 200 $), alors que la dcision de prendre la route a pour consquence une valeur de 500 $ (-150 $ + (.75 x 800 $) + (.25 x 200 $). Dans ce cas prcis, la dcision de prendre la route serait la bonne, sauf dautres facteurs imprvisibles.
Cot du voyage = 300 $
en avion
5 de 8 ilit bab Pro
Arrive l'heure
800 $ de ventes
Pro bab ilit de 15 %
Arrive en retard
200 $ de ventes
Dcision de voyage
5 de 7 ilit bab Pro %
Arrive l'heure
800 $ de ventes
Cot du voyage = 150 $
en voiture
Pro bab ilit de 25 %
Arrive en retard
200 $ de ventes
Figure 3.32 Analyse par arbre de dcision
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Simulation La simulation dun projet est une technique visant muler un processus. La simulation est en gnral rpte un certain nombre de fois afin de mieux comprendre le processus et de mesurer les rsultats en fonction des situations diffrentes. Les simulations de projet utilisent de manire gnrale la mthode de Monte-Carlo. Lanalyse de risque quantitative peut produire les donnes ou rsultats suivants : Une liste de risques quantifis classs par ordre de priorit Cette liste comprend des risques les plus menaants la ralisation du projet et la mesure de leur impact. La Figure 3.33 est un schma tablissant la relation entre la probabilit dun vnement en fonction de son impact prvisible. Les risques peuvent ensuite tre classs par catgories telles que trs levs, levs, moyens, faibles et trs faibles. Probabilit dune ralisation des objectifs en terme de cots et de temps La probabilit de raliser les objectifs du projet en fonction des risques connus daprs le plan adopt peut tre tablie par lanalyse quantitative des risques.
Probabilit d'une occurrence
Risque lev
Risque moyen
Risque peu lev
Impact d'une occurrence

Figure 3.33 Probabilit de risques en fonction de l'vnement
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tape 4 : Planification des stratgies de rponse
La planification des stratgies de rponse est le processus par lequel des options et des mesures sont tablies afin de rduire les menaces la ralisation des objectifs du projet. La planification des stratgies de rponse comprend le recrutement et lassignation dindividus ou dquipes afin quils prennent leurs responsabilits en fonction des rponses convenues aux risques. La planification des stratgies de rponse doit correspondre la gravit du risque; tre efficace en terme de cot, dans sa rponse au dfi; venir point; raliste dans le cadre du projet, tomber sous laccord de toutes les parties prenantes et pilote par une personne responsable. Trs souvent, il sagit de choisir la meilleure rponse au risque parmi plusieurs options. Les donnes relatives la planification des stratgies de rponse incluent linformation obtenue ltape 1, comprenant le niveau de risque que lorganisation accepte avant de prendre des mesures; les personnes ou organismes qui prendront la responsabilit devant ce risque; les facteurs ou circonstances qui ont un effet ou qui font intervenir des risques multiples. Des entres en tant que donnes dans la planification de stratgies de rponse, incluent les risques potentiels reprs ltape 2, les aboutissants dune analyse quantitative et qualitative des risques reprs ltape 3 et toute autre information pertinente qui entre dans le procd de planification de la stratgie du risque. Les stratgies de rponse au risque comprennent :
Lvitement. viter un risque consiste modifier la planification du projet afin dliminer les menaces dun vnement risque spcifique. Lquipe de projet ne peut jamais liminer tous les risques, mais des vnements risques spcifiques peuvent souvent tre vits. Il est ncessaire dtre cratif afin de trouver les stratgies dvitement de risques adquates. Transfert de risque/rorientation Le transfert de risque/rorientation consiste dplacer les consquences du risque et de les remettre un tiers par le biais dune provision dans un contrat, par le biais dune police dassurance ou dune garantie limite la vente. Ce tiers doit assumer la rponse au risque. Il est important de noter que le transfert du risque un tiers ne llimine pas. Rduction des risques Cest de rduire la probabilit/les consquences de la probabilit dun vnement adverse pour le ramener un seuil acceptable. Il est bien connu que dintervenir temps pour rduire la probabilit dun risque ou son impact est bien plus efficace que dessayer den contrer les consquences aprs lvnement. Les cots dune rduction de risques devraient tre appropris en fonction de la probabilit de lvnement et de ses consquences. Acceptation du risque Il sagit dune stratgie de rponse qui anticipe et soccupe des consquences dun vnement risque de manire active (mettre au point un plan de rechange) ou passive (qui est daccepter les consquences). La planification nexige aucune intervention de la part de lquipe devant ce risque. Page 3-105 Planification / Planification des risques
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Mesures de rechange Voici une liste non exhaustive des stratgies de rduction du risque et/ou de mesures de rechange que lon doit prendre en considration en fonction des risques : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Fournir une formation pertinente; Embaucher des spcialistes dj forms; Installer du matriel titre temporaire; Utilisation temporaire de matriel linterne; Acqurir des quipements ou des systmes supplmentaires; Mettre le produit en opration en procdant par tapes; Obtenir un accord qui tablit la responsabilit dcisionnelle; dsigner un coordinateur de projet-client; tablir lquipe de projet dans nos bureaux; Ngocier un meilleur systme dexploitation; Veiller ce que toutes les ressources soient fournies; Proposer/tablir les spcifications oprationnelles avant llaboration; tablir les spcifications oprationnelles unilatralement; Ajuster les chanciers et tablir la limite des responsabilits financires avec le client; Ne pas endosser lactivit dun tiers; Obtenir lengagement du tiers un niveau au moins gal (sinon suprieur) lengagement global; Obtenir lengagement du client afin quil participe au projet; Augmenter les chiffres prvisionnels se rapportant aux tches affrentes; Ne pas sengager un chancier de temps de rponse sans que cela soit absolument ncessaire, et alors seulement si une tude par des personnes expertes en confirme la ncessit; tablir des lignes daccs au personnel de soutien du produit; tablir les rencontres ponctuelles avec le client; tablir des communications constantes, par crit ou oralement, avec le personnel non-rsident; Rendre visite aux sites loigns selon les besoins; tablir des rsultats progressifs; Sparer le personnel en quipes et nommer des chefs dquipe; Allouer les ressources de gestion; Dfinir lautorit finale du directeur de projet; Utiliser du matriel qui a fait ses preuves dans limplantation et la mise au point si possible; Profiler loprationnel en fonction des chanciers; Bien documenter ce qui est accept et lobjet dun accord et obtenir la signature du client avant dinvestir des ressources significatives; Mettre au point une stratgie de mesures de rechange.
19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
La planification dune stratgie de rponse fournit les rsultats/donnes suivants : Stratgie de rponse en fonction de la planification de gestion de risque Chaque rponse doit tre rdige avec un niveau de dtails Septembre 2003 Page 3-106 Planification / Planification des risques

correspondant aux mesures qui doivent tre prises. Elle doit comprendre ce qui suit, en tout ou en partie : Les risques reprs, leur description, leur impact sur le projet (par exemple, lments de lorganigramme des tches), leur origine et leur impact sur les objectifs; Les rles du risque et lassignation des responsabilits; Rsultats des processus danalyse qualitative et quantitative des risques; Les rponses concertes comprennent lvitement, le transfert/dflection, la rduction des risques ou leur acceptation correspondant chaque risque dans la partie rponse de la planification des risques; Le niveau de risque rsiduel prvu aprs limplantation de la stratgie; Des mesures spcifiques afin de mettre en place la stratgie de rponse choisie; Les budgets et les chanciers pour ces rponses; Des plans durgence et les plans de repli pour les risques majeurs.
Prvisions en fonction des contrats Les termes prvus par les contrats peuvent tre rdigs afin de dfinir la responsabilit de chacune des parties en fonction de risques spcifiques ainsi que pour lassurance, les services ou autres postes pertinents, afin dviter ou de rduire les menaces. Rserves pour alas Lanalyse probable dun projet et des seuils de risque permet au directeur de projet (ou le gestionnaire de risque assign) de dcider du niveau durgence ou des mesures prendre afin de rduire le risque de dpassement des objectifs du projet et les ramener un niveau acceptable pour lorganisme. Contributions la planification du projet Le rsultat dun procd de planification du risque doit tre incorpor tous les aspects du plan densemble du projet afin dassurer que les mesures convenues sont mises en place, font lobjet de surveillance et entrent dans le cadre gnral des oprations pour le projet.
Modle de plan de gestion des risques
Le modle de plan de gestion des risques est prsent la page suivante.
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Section 3 : Planification du projet Planification du risque (Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme) Plan de gestion des risques A. Information gnrale
Dans cette section, l'information inclure est de nature gnrale et fournit l'information ncessaire propos de l'organisation du projet propos et de ses participants. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Prpar par : Date : Autoris par : Date dautorisation :
B.
Stratgie de gestion du risque
Dcrivez la mthodologie de gestion du risque propose, les risques accepts, les rles et les responsabilits, les chanciers, les techniques de classement/de pointage du risque, tablir les seuils de risque, dcrire les lignes de communication et la mise au point dun procd de surveillance du risque. 1. Dcrivez la mthodologie propose pour la gestion du risque
2. Dcrivez les seuils dacceptation de risque
3. Dcrivez les rles et les responsabilits
4. Dcrivez le calendrier
5. Dcrivez le classement des risques, les techniques de pointage
6. tablissez les seuils de risque
7. Dcrivez les communications en situation de risque
8. Dcrivez les procds de surveillance du risque
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Section 3 : Planification du projet Planification du risque C. Dtermination des risques

Description du risque
Dcrivez le risque et sa catgorie (employs, quipements, clients, logistique ou organisationnel ou autre). Catgorie de risques
D.
Analyse qualitative et quantitative
Lanalyse qualitative comprend une valuation de limpact de lvnement risque et la classification du risque par ordre de priorit en fonction de son impact sur les objectifs du projet. Lanalyse quantitative comprend lvaluation de la probabilit de lvnement risque, la dfinition des consquences de son impact sur les objectifs du projet, ainsi que lattribution de la pondration du risque. Analyse qualitative valuez limpact de chaque vnement risque; Classez par ordre de priorit le risque en fonction de son impact sur les objectifs du projet. Catgorie de Ordre de valuation de limpact risques / priorit vnement
Analyse quantitative (facultative) valuez la probabilit de lvnement risque; tablissez les consquences de limpact sur les objectifs du projet; tablissez la pondration relative chaque facteur de risque. Catgorie de risques / vnement Probabilit de lvnement Consquences de limpact Pondration du risque (Probabilit * Impact)
Probabilit du risque : .1 = trs faible / .3 = faible / .5 = moyenne / .7 = leve / .9 = trs leve
E.
Planification des stratgies de rponse
Dcrivez les options et les mesures qui les favorisent et rduisent les menaces la ralisation des objectifs du projet. Assignez des responsabilits pour chaque rponse concerte. Catgorie de risques / vnement Rsultats de la rduction du risque Mesures prises/ prendre Rponses au risque
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Section 3 : Planification du projet Planification des approvisionnements

Planification des approvisionnements
Dfinition de la planification des approvisionnements
La planification des approvisionnements est un procd par lequel le chef de projet repre les besoins en approvisionnement du projet qui peuvent tre aliments par lachat de produits ou de services provenant de lextrieur de lorganisme. La planification des approvisionnements concerne : Quoi approvisionner ? Quand approvisionner ? Comment approvisionner ? Quelles quantits approvisionner ?
Le rapport entre la planification des approvisionnements et les autres composantes de la planification par tapes est illustr la Figure 3.34.
Processus de base
Figure 3.34 Dtermination de la planification de lapprovisionnement en fonction du procd de planification
Quoi approvisionner ?
Il est peu commun quun organisme soit capable de crer ou de fournir tous les lments ncessaires la finalisation dun projet linterne. Lorsque les circonstances obligent le recours lextrieur de lorganisme, la rponse va dans le sens de se procurer le produit ou le service partir de sources externes dentrer en contact avec un fournisseur extrieur, afin quil fournisse le service ou labore le produit dont lorganisme a besoin. Quel que soit le choix quune telle dcision implique, une rflexion et une planification appropris sont considrer. Dabord, le chef de projet et lquipe de projet doivent examiner les besoins se rapportant au projet afin de dterminer quelles sont les considrations
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Planification / Planification des approvisionnements

spciales quon doit leur accorder en fonction du projet. Des questions simples, comme celles qui suivent, doivent trouver rponse : Comment tel produit sert-il lintrt du projet et de lorganisme dans son ensemble ? Ce produit spcifique ou un autre produit semblable existet-il quelque part lintrieur de lorganisme ? Existe-t-il un fournisseur de services sur le march qui soit capable de fournir ce produit ? Lorganisme a-t-il les moyens (personnel, ressources financires, contrats, etc.) de produire ou dacqurir ce produit ?
Afin de rpondre ces questions, lquipe de projet doit prendre le temps de faire des recherches dtailles afin dvaluer le besoin et limpact que prsente lapprovisionnement dun nouveau produit ou service.
Quand approvisionner (outils Certains outils dcisionnels facilitent la prise de dcision concernant lapprovisionnement pour lorganisme. Ces outils ninterviennent pas dans la dcisionnels) ?
planification des approvisionnements ncessairement comme un outil dans le sens classique; cependant, leur conception renvoie des procds spcifiques qui facilitent la prise de dcision.
Dcision : fabriquer ou acheter Il sagit dune mthode simple qui tablit une comparaison entre les diffrents cots suivant que le produit sera fabriqu lintrieur ou lextrieur de lorganisme. Tous les cots, directs ou indirects, doivent tre incorpors cette tude, lorsquil sagit de dcider de fabriquer ou dacheter. Lavantage relatif dune location long terme ou dun achat doit tre pris en considration. Lorganisme peut ainsi faire des conomies, condition dvaluer correctement la vie active du produit ou du service qui est fourni. Les dcisions sont pour la plupart bases sur les besoins long terme du produit ou du service et le cot global. Conseils dexperts Ce procd fait intervenir lavis dexperts, tant linterieur qu lextrieur de lorganisme, dont les connaissances et la formation dans le domaine concern permettent dtablir les tapes qui simposent. Ils passent en revue les besoins et les cots et donnent leur avis qui entre dans la dcision dapprovisionnement.
Comment approvisionner (types de contrats) ?
Une dcision tant prise dacheter un produit ou un service lexterne, il sensuit alors une autre dcision importante qui est de dcider du genre de contrat utiliser. Voici quelques contrats de type courrant : Contrat prix fixe/ forfait Ce contrat fait intervenir un rglement tabli suivant un prix convenu se rapportant un produit ou un service dfini. Une attention toute particulire doit tre accorde ce contrat afin de veiller ce que le produit soit bien dfini et rduire ainsi les risques encourus par lorganisme et le sous-traitant. Contrat remboursement des frais Dans ce type de contrat, il est Page 3-112 Planification / Planification des approvisionnements
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question du remboursement au sous-traitant des cots de production dun produit ou dun service. Les cots dfinis par le contrat sont directs (p. ex., les salaires du personnel du sous-traitant) et indirects (p. ex., les salaires des membres de la direction du sous-traitant). Normalement, les cots indirects sont exprims en terme de pourcentage des cots directs. Contrat selon le prix unitaire Le sous-traitant est rgl en fonction dune somme prdtermine correspondant chaque unit (p. ex., 10 $ par produit fini) ou unit de service produite (p. ex., 50 $ de lheure de service). Le montant du contrat correspond la somme de la valeur des units produites.
Quelle quantit ?
La rponse cette question dpend des exigences du projet. Cependant, certaines questions pertinentes mritent considration : Lintrt de ce produit dpasse-t-il les exigences immdiates du projet ? Quelle est la part du budget rserv ce produit ? Le besoin de ce produit a-t-il t exprim en termes suffisamment clairs pour que lorganisme value la quantit exacte dont on a besoin ?
Sous-estimer ou surestimer le cot ou la quantit dun produit peut avoir un impact norme sur le profil financier dun projet. tablir un contrat sans que les objectifs ou les besoins soient clairement dfinis exige la plus grande prudence.
Programme d'approvisionnement
Dune manire gnrale, les ministres ou organismes ont des mcanismes dapprovisionnement ou de financement qui soccupent dtablir les contrats et les commandes pour les besoins des employs de lorganisme. Dans la plupart des cas, il existe une procdure dfinie avec des documents lappui lorsquil sagit de contrats dapprovisionnement lexterne. En consquence, tablir un plan dapprovisionnement pour un projet, original et indpendant, nest pas ncessaire lorsquil sagit de projets de petite envergure et leurs besoins spcifiques. Il suffit tout simplement de se rfrer la politique de lorganisme en matire dapprovisionnements et le passage contrat devrait suffire en fonction du plan de projet. Un rsum de ce plan en pice-jointe au plan de projet densemble constitue une sage prcaution. Cependant, il faut savoir que parfois certaines circonstances particulires peuvent avoir lieu, et que certains aspects du projet relvent de questions contractuelles spcifiques. Dans ces cas, un programme dapprovisionnement bien dfini devient important. Le programme dapprovisionnement est loutil qui sert la direction dfinir les procds qui aident le directeur de projet prendre des dcisions sur lachat de produits ou services pendant la dure du projet (depuis la planification jusqu la clture). Le programme dapprovisionnement sadresse des questions qui incluent, mais ne se limitent pas, ce qui suit : Dfinir en termes prcis quels sont les produits qui font lobjet Page 3-113 Planification / Planification des approvisionnements
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dapprovisionnement et dans quelles conditions; Dfinir quelle sera la personne au sein de lorganisme habilite passer des accords contractuels; Dfinir quel type danalyse sera utilis en fonction des dcisions de fabrication linterne ou achat; tablir, partir de documents, quel type de contrat sera utilis et quelles sont les mesures devant tres prises pour dmarrer lapprovisionnement; tablir les normes relatives la documentation ncessaire pour le dmarrage et la ngociation de chaque contrat.
Planification des appels doffres
La planification des appels doffres se rapporte aux procds et la documentation ncessaire pour soutenir la rception de sollicitations ou de propositions provenant de sous-traitants potentiels pour les besoins en services lis au projet. Tel que mentionn prcdemment, tous les ministres et organismes doivent disposer de procds formels et bien documents pour les appels doffres correspondant leurs responsabilits dachat et de financement. Les appels doffres aux ministres et organismes sont assujettis des lois svres sur les passages de marchs et devraient relever du personnel de lorganisme spcialement form cet effet, et qui apportera alors son soutien aux membres de lquipe de projet. Cependant, il nest pas ngliger que chaque projet relve dune entreprise particulire et, par consquent, des documents dapprovisionnement spcifiques seront ncessaires par rapport aux besoins spcifiques et techniques en cours de projet. Les chefs de projet et leurs quipes devraient participer la cration de ces spcifications dtailles lorsquil sagit de fournir les documents de sollicitation. Le chef de projet devrait prendre la responsabilit de veiller ce que la documentation labore dans le cadre des procds de planification des appels doffre reflte avec prcision les besoins, les objectifs et les buts du projet. Le chef de projet devrait aussi participer la cration des critres dvaluation pour tous ceux qui dsirent faire un appel doffre et de veiller ce que les critres soient clairs et intelligibles.
Format du plan dapprovisionnement
Le chef de projet et les membres de lquipe devraient utiliser les grilles normes et les documents utiliss par lorganisme lorsquil est question dapprovisionnement ou dappel doffre. La rdaction de documents dappel doffres et dapprovisionnement nouveaux devrait tre passe en revue par les hauts responsables des services des achats, des contrats et des services juridiques, afin de minimiser toute possibilit de risque. Le chef de projet devrait tre avis de tout aspect pertinent des procds dappel doffres et dapprovisionnement pour le projet. Par la suite, il devrait aviser un niveau excutant et joindre les documents au projet lorsque cest possible.
Modle de plan dapprovisionnement
Le modle de plan d'approvisionnement est prsent la page suivante.
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Section 3 : Planification du projet Planification des approvisionnements (Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme) Plan dapprovisionnement A. Information gnrale
L'information inclure dans cette section donne un nom spcifique au projet, de mme que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Prpar par : Date : Autoris par : Date dautorisation :
B.
Dfinition de lapprovisionnement
Dcrivez, en termes prcis, quels sont les lments sujets approvisionnement et les conditions qui sy rattachent.
C.
Responsable du contrat
Nommez la personne qui est habilite tablir des accords contractuels au nom de lorganisme. Nom : Tlphone : Responsabilit :
D.
Critres dcisionnels
Dcrivez le type de contrat utiliser, ainsi que les mesures prendre pour dmarrer lapprovisionnement.
E.
Type de contrat
Documentez le type de contrat utilis et les mesures prendre pour dmarrer lapprovisionnement.
F.
Normes contractuelles
tablissez les normes relatives la documentation utiliser, servant dmarrer et maintenir chaque contrat.
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Section 3 : Planification du projet Planification de la qualit

Le processus de gestion de la qualit est une application de la thorie sur la qualit, de ses mthodes et des outils permettant de se fixer sur les exigences du client et de grer les processus de gestion et les travaux ayant pour objectifs la ralisation damliorations continuelles ou de refontes radicales. Les rapports entre la planification de la qualit et les autres composantes de ltape de planification sont illustrs la Figure 3.35.
Processus de base
Figure 3.35 Dtermination de la planification de la qualit lintrieur des processus de planification
Gestion de la qualit
La gestion de la qualit comprend toute activit se rapportant des fonctions de gestion globale qui dtermine la politique de qualit, ses objectifs, ses responsabilits, ainsi que leur implantation par des moyens tels que la planification de la qualit, lassurance de la qualit, le contrle de la qualit et lamlioration de la qualit lintrieur du systme de la qualit. [Rfrentiel des connaissances en gestion de projet]. La Figure 3.36 illustre un processus de gestion de la qualit de haut niveau.
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Planification / Planification de la qualit
Planifier la qualit
Assurer la qualit
Contrler la qualit
Figure 3.36 Processus de gestion de la qualit du projet Lobjectif de la gestion de la qualit est damliorer le produit et les services tout en implantant des rductions de cots en cours de ralisation du projet. La gestion de la qualit exige que le contenu du concept de qualit ait un champ dapplication plus tendu par le biais dune approche systmatique. De nombreux partisans de la gestion de la qualit prtendent que la notion de qualit se rduit une attitude ou un style de vie qui transforme la culture dentreprise et loriente vers une amlioration continue de la qualit. tant donn linteraction des trois processus illustrs la Figure 3.36, ainsi que dautres processus inhrents la gestion de projet, la gestion de la qualit doit tre considre comme un systme. La planification de la qualit exige que lon dtermine quelles sont les normes de qualit pertinentes au projet et de dcider de la faon de les satisfaire. Une activit dans le cadre dun processus de planification de la qualit consiste traduire les fondements dune politique actuelle de normes de qualit sous forme dun plan de la qualit par le biais dun ensemble doutils et de techniques. L assurance de la qualit est lvaluation des performances globales relatives au projet sur une base continue afin dtablir la confiance que le projet va satisfaire les normes pertinentes de qualit. Elle utilise des vrifications de la qualit afin de sassurer que les normes de qualit et les exigences du client sont satisfaites. La Section 4 en reprend la description, ltape excutive du projet, en fonction de cette mthodologie. Le contrle de la qualit consiste surveiller des rsultats spcifiques du projet pour dterminer s'ils sont conformes aux normes de qualit pertinentes et dterminer des faons d'liminer les causes menant des rsultats insatisfaisants. Dautres dtails figurent la Section 5, ltape de contrle du projet, relative cette mthodologie. Tout processus de contrle de qualit valable svertue percevoir la qualit selon le point de vue du client. Cest celui-ci qui est larbitre ultime de la qualit du produit qui lui est livr. Cest le client qui, dune manire gnrale, value le projet en fonction de ses propres exigences. Lquipe de projet doit veiller ce que chaque tape du projet corresponde aux exigences afin que le produit final soit un produit de qualit. Il est important dinclure un processus qui permet de valider les dfinitions oprantes des exigences en fonction de la satisfaction du client. Il est improductif que de dvelopper un systme qui corresponde des Septembre 2003 Page 3-117 Planification / Planification de la qualit

spcifications sur document alors que vous savez, tout comme le client, que ces spcifications ne sont plus valables. Les processus de gestion de changement contrlent le nombre de ces changements. Cependant, les processus de qualit doivent tre en place afin denclencher les changements lorsquils savrent ncessaires.
Outils et techniques de contrle de la qualit
Il existe quatre techniques fondamentales dans la gestion de la qualit : Analyse cots-avantages; talonnage; tablissement d'organigramme; Modlisation.
Analyse cots-avantages Lanalyse cots-avantages consiste valuer les cots et les avantages tangibles et intangibles qui se rapportent aux diffrents cheminements du projet, puis dappliquer quelques barmes financiers tels que le retour sur investissement, le point de remboursement, afin dvaluer les diffrents avantages des cheminements que lon a reprs. Le processus de planification de la qualit sintresse aux cots-avantages. Lavantage principal de satisfaire les exigences de la qualit, cest moins de travail refaire, ce qui mne une productivit accrue, des cots comprims et une plus grande satisfaction de la partie prenante. Le cot principal visant satisfaire les exigences de la qualit, cest la dpense se rapportant la gestion de la qualit du projet et aux activits de gestion de la qualit du projet; par consquent, il est important que les avantages soient valables par rapport aux cots . [Rfrentiel des connaissances en gestion de projet; PMBOK]. Voir la sous-section Analyse cots-avantages pour plus de renseignements. talonnage La mthode de ltalonnage fait que le gestionnaire de la qualit et lquipe de projet comparent les activits relles et projetes en vigueur sur le projet en fonction dautres projets semblables qui ont t raliss par lorganisme dans le pass. Tant que les processus sont comparables et les rsultats mesurables et semblables dans les deux projets, les gestionnaires de la qualit pourront dterminer avec succs la qualit du projet en tablissant une comparaison entre les deux. Organigrammes Les organigrammes sont des schmas qui expriment graphiquement les diffrents systmes et comment leurs composantes sont agences, afin de clarifier le cheminement logique des donnes ou des processus. Voici quelques exemples dorganigrammes : Graphiques en artes de poisson ou courbes dIshikawa ils illustrent linteraction entre les causes premires et secondaires qui affectent les problmes de processus; Organigrammes de processus ou de systmes (modlisation) expriment linteraction entre les diffrentes composantes dun systme.
Modlisation Septembre 2003 Page 3-118 Planification / Planification de la qualit

Les modles sont des schmas qui rvlent en dtail les processus qui interviennent dans la ralisation de certaines tches du projet. Un exemple de modle est illustr la page suivante, Figure 3.37. Les modles devraient avoir pour fondement les normes et les processus qui permettent aux gestionnaires de la qualit de contrler la qualit en cours de projet de la manire suivante : Contrle des normes de qualit et des processus par le biais de passages en revue formels, des inspections et des visites rgulires; Surveillance et reprage des carences chaque processus du projet.
Dans le cas de projets complexes, tendus et de longue dure, ncessitant un plan de qualit spcifique, le modle doit dfinir, surveiller et mesurer les buts de la gestion de la qualit du projet. Il est important que la direction cot/bnifice prenne en considration des objectifs de qualit tt dans le projet, afin dassurer que les activits se rapportant la qualit sont intgres au plan densemble de gestion du projet. Le plan de la qualit est mis au point par lorganisme partir des processus de qualit. Ces processus correspondent des exigences qui sont spcifiques au ministre ou lorganisme. En bref, ces processus aident les membres de lquipe dterminer l o les problmes risquent de se manifester afin quils puissent les rsoudre pendant le processus de cration du projet plutt que par une refonte du travail.
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Fonctionnalit Rendement Attributs de qualit Mesure et vrification Dfinition de la qualit Planifier et grer lassurance qualit Vrifier la qualit de la solution labore Gestion de la qualit Gestion des changements Gestion de la configuration Dfinition de la qualit Processus de la qualit Normes Procdures Mthodes, outils, techniques
valuation de la qualit Revue structure Revue technique Revues des phases Acceptation de la qualit valuation de la qualit
Figure 3.37 Modle dassurance de la qualit
Vrification et validation
Essais dacceptation
Audits de qualit
Revues de la qualit
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Responsabilit devant la qualit
Chaque membre du projet doit adopter sa part de responsabilit dans llaboration dun produit de qualit. En tant que copropritaire de la politique de qualit de lorganisme, le membre de lquipe, titre individuel, devient le moyen le plus efficace dimplanter la qualit dans le produit dune manire efficace et complte. Une politique de qualit ne peut se contenter dun ajout de la qualit la fin dun processus; la qualit doit se trouver dans tout ce que construit tout individu membre de lquipe. Il est beaucoup plus efficace en termes de cots que les membres de lquipe apportent un sens la qualit dans leur travail quotidien, plutt que davoir un analyste en qualit qui dcouvre un problme une fois que le processus est termin. Des listes de contrle de la qualit sont souvent dfinies comme partie dun processus de vrification de la qualit. Les listes de contrle et les processus associs la qualit sont mis au point par chaque ministre ou organisme en fonction de sa politique et des besoins du projet. Le plan de qualit fait partie intgrante, documents lappui, du plan du projet. Le modle de plan de qualit est prsent la page suivante.
Listes de contrle
Modle de plan de qualit
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Section 3 : Planification du projet Planification de la qualit (Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme) Plan de qualit A. Information gnrale
B.
Contenu du projet
Dcrivez le projet, soit en inscrivant lnonc de contenu du projet ou en indiquant une description sommaire du projet, de ses objectifs, de son client et de ses besoins.
C.
Description des lments livrables
Dcrivez les lments livrables du projet, incluant les lments livrables en sous-traitance et les jalons de la liste de contrle.
D.
Critres dacceptation
Dcrivez les critres dacceptation pour les lments livrables, car ils seront utiliss dans les vrifications pour lacceptation et serviront tablir les listes des normes de qualit pertinentes.
E.
Activits relatives lassurance de la qualit
Dcrivez les activits relatives lassurance de la qualit du projet, incluant les processus dacceptation et de vrification, la documentation, les soutiens oprationnels de transition, ltalon jalon de la liste de contrle et les exigences pour les procds de vrification, les calendriers et les activits de communication et les processus damlioration continus.
F.
Suivi et contrle du projet
Dcrivez le plan de contrle oprationnel qui se rapporte lactivit dassurance de qualit, dfinir la cueillette des donnes pour les contrles, comment linformation sera utilise pour contrler le processus et les lments livrables, les types de
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vrifications et leur calendrier, ainsi que les rvisions requises, et comment les carts avec les critres acceptables seront signals et rsolus.
G.
Responsabilits de l'quipe de projet envers la qualit
Dcrivez les responsabilits de lquipe de projet envers la qualit, incluant les tches spcifiques, telles que les vrifications dacceptation, les vrifications financires, les rvisions et les listes de contrle pour les assignations de responsabilits.
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Section 3 : Planification du projet Planification des communications

La planification des communications a pour objet de dfinir les informations qui sont ncessaires aux parties prenantes du projet, ainsi que didentifier les individus qui ont besoin de cette information, quand ils en ont besoin et comment la leur faire parvenir. La communication est la pierre angulaire qui dtermine la faon dont le travail est accompli et comment les diffrents lments du projet fonctionnent ensemble. La planification des communications est un processus dont la trame couvre tous les autres lments de la planification du projet, ainsi que les autres tapes, car elle dtermine la faon dont les transferts de la rpartition des tches se produisent, comment elles doivent saccomplir, quand il y a lieu de les accomplir, par qui, etc. Le rapport entre la planification des communications et le reste des composantes du processus de planification est illustr la Figure 3.38.
Processus de base
Figure 3.38 Dtermination de la planification des communications dans le cadre des processus de planification
Besoins en information dans les communications
Entamer le dveloppement dun plan de communications sert identifier qui, lintrieur de lorganisme ou de lorganisation du projet, aura besoin de quelle information, ainsi que des rapports quils entretiennent avec le projet. Le nombre de membres de lquipe concerns par le projet et leurs lieux de travail doivent aussi tre considrs lorsque des dcisions sont prendre en fonction de la meilleure interaction possible pour le fonctionnement du projet. Pour commencer laborer une infrastructure de communication, il est ncessaire de connatre et de comprendre une quantit considrable de donnes. La structure organisationnelle de lorganisme dicte souvent le
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Planification / Planification des communications

niveau dinformation requis par les personnes qui travaillent sur le projet. La dissmination de linformation devrait contribuer la russite du projet ou mettre en valeur les zones dangereuses en ce qui concerne la communication. Dautres donnes sont ncessaires au chef de projet afin quil puisse laborer un plan de communication. Ces donnes lui permettront de mettre au point une infrastructure qui cre et dissmine linformation. Les questions suivantes mettent en valeur les besoins en information : Avec quelle rapidit doit-on fournir linformation aux individus concerns ? Combien de fois auront-ils besoin dinformations ? Quel est le moyen dinformation qui convient le mieux chacun des membres de lquipe et des parties prenantes (lectronique, papier, etc.) ? Existe-t-il dj des systmes de communication en place dont on peut se servir ? Pendant combien de temps les individus concerns par le projet auront-ils besoin de recevoir cette information ?
Plan de communication
Aprs avoir runi les renseignements sur le nombre et les besoins des parties prenantes du projet, cest au chef de projet quincombe la responsabilit de rdiger un plan de communication dont le profil est le suivant :
Comment linformation sera-t-elle runie et mise jour Cette section du plan concerne la faon dont le chef de projet va rassembler linformation en provenance de certains aspects du projet et quelle sera la cadence de mise jour de linformation et la frquence des rapports prvus. Il devrait aussi soccuper des mesures qui doivent tre prises dans le cas o les besoins de mise jour seraient importants entre deux cycles de cueillette dinformation. Comment linformation sera-t-elle contrle et dissmine Cette section du plan fournit une description de la faon dont linformation sur le projet sera dissmine travers lorganisme et quels seront ceux qui prendront les dcisions sur le parcours de cette information. Cette section soccupe aussi des parties prenantes et des membres de lquipe qui auront accs certains secteurs particuliers de linformation. Lintention en ce qui concerne la dissmination dont se proccupe cette section nest pas de limiter laccs aux donnes certains membres de lquipe qui en auraient besoin, mais dloigner tout individu qui aurait de mauvaises intentions lgard du projet et lempcher davoir accs des renseignements de nature sensible. Il sagit l de se rfrer aux politiques en matire de scurit de linformation. Comment linformation sera-t-elle stocke Cette section du plan donne aux membres du projet une ide de lendroit o seront entreposs les dossiers du projet dans lorganisme, ainsi que lendroit o seront stocks les moyens lectroniques auxquels les membres du projet ont accs.
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Modle du plan de communication
Le modle du plan de communication est prsent la page suivante.
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Section 3 : Planification du projet Planification des communications (Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme) Plan de communication A. Information gnrale
B.
Calendrier des activits
Dcrivez les dlais et la frquence des besoins en information sur le projet et qui doivent tre communiqus aux parties prenantes. Parties prenantes : (mensuel) Promoteur : (mensuel) Chef de projet : (hebdomadaire) quipe de projet : (bihebdomadaire) Approvisionnement : (mensuel) Qualit: (bihebdomadaire) Gestion de la configuration : (mensuel)
C.
Nature de linformation
Dcrivez comment les diffrents types dinformation seront dissmins (vocal, courriel, chiffrier, prsentations formelles).
D.
Systmes existants
Prsentez les systmes de communication dj en place et comment ils peuvent sintgrer au projet. Inclure toute considration dordre politique et environnemental.
E.
Dure de la participation
Dcrivez la dure pendant laquelle les informations sur le projet seront communiques aux parties prenantes.
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F.
Considrations environnementales
tudiez lenvironnement politique, comprenez les exigences des parties prenantes et toute autre considration environnementale.
G.
Mthode de mise jour du plan de communication
Dcrivez quand et comment le plan de communication sera mis jour au cours du projet.
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Section 3 : Planification du projet Rapports davancement

Rapports davancement
Rapports davancement
Il est possible de faire appel diffrents types de rapports davancement au cours dun projet. Ces rapports font tat de lutilisation des ressources. Le rapport le plus courant se nomme le rapport dtat davancement. Ces rapports couvrent un ensemble de postes diffrents, comprenant le contenu, le budget, le calendrier, le risque, lapprovisionnement et la qualit. Pour produire ces rapports davancement, les membres de lquipe de projet doivent bien prendre connaissance de leurs responsabilits au sein du projet et les surveiller de prs.
Rapports dtat davancement
Les rapports dtat davancement prsentent des diffrences dun organisme un autre et dun projet lautre. Chaque chef de projet a ses prfrences quant au format. Dans ce domaine, cependant, il faudrait inclure le plan de communication. Il serait opportun que le chef de projet rdige un modle de rapport dtat davancement pour lquipe de projet et quil discute avec eux de la faon de les remplir (incluant le dtail et la frquence). Le modle de rapport d'avancement des travaux est prsent dans les pages suivantes de la prsente section, dans la Section 4, le processus de ralisation.
Instructions pour les rapports dtat davancement des travaux
Les rapports d'tat d'avancement des travaux sont gnralement produits par les membres cls de l'quipe, sur une base hebdomadaire ou aux deux semaines. Ceux-ci devraient connatre leurs responsabilits dans le champ dactivit qui leur est assign. Le rapport sur l'tat fait partie intgrante du processus de gestion de projet. C'est grce ce rapport que l'quipe de projet, les sous-traitants et la haute direction peuvent s'informer du progrs et des activits principales ncessaires l'achvement russi du projet. Lintrt du rapport dtat davancement des travaux, comme les runions de mise au point, est dlaborer un format normalis afin que les informations sur ltat davancement du projet puissent circuler. Les rapports dtat davancement des travaux devraient tre labors en fonction de la nature spcifique du projet et le format devrait demeurer identique pendant la dure du projet. L'quipe de projet devrait prparer les rapports sur l'tat avec des dtails sur les activits, les ralisations, les jalons et les problmes cerns. Certains plans de recouvrement devraient tre prpars pour des activits en retard sur l'horaire, de mme que des plans de mesures correctives pour les problmes anticips. Le modle de rapport sur ltat davancement du projet sert rapporter les informations cls, telles que :
L'tat actuel des activits; Les ralisations notables pour la priode courante; Les activits prvues pour la prochaine priode; L'tat des finances; L'tat ou les problmes du volet technique; Les points prioritaires prcdents; Dernire mise jour ou tat des risques.
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Planification / Rapports davancement

On peut galement inclure ce qui suit au modle de rapport sur l'tat : Des diagrammes de Gantt jour; Des plans de recouvrement pour des activits considres par les membres de l'quipe de projet comme tant en retard sur l'horaire (p. ex., des retards dans les activits du chemin critique); Des plans d'actions correctives pour des problmes probables; La solution des points prioritaires assigns (incluant les problmes et le processus d'action).
Modle de rapport sur l'tat d'avancement du projet
Le modle de rapport sur l'tat d'avancement du projet est prsent la page suivante.
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Section 3 : Planification du projet Rapports davancement (Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme) Rapport d'tat du projet A. Information gnrale
L'information inclure dans cette section donne un nom spcifique au projet, de mme que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Le projet est : Conforme au plan En avance sur le plan au Prpar par : Date : Autoris par : Date dautorisation : En retard sur le plan
Priode couverte par le rapport : Du
B.
tat actuel des activits
Joignez-y toutes demandes pertinentes au comit de contrle des changements. La description des activits doit se rsumer deux ou trois lignes. Les activits doivent se rapporter au cahier des charges du projet ou lorganigramme des tches.
C.
Ralisations notables pour la priode courante
Un rsum des ralisations notables et des lments livrables pour la priode courante.
D.
Les activits prvues pour la prochaine priode
La description des activits doit se rsumer deux ou trois lignes. Les activits doivent se rapporter au cahier des charges du projet ou lorganigramme des tches.
E.
tat des finances

Prvu ( date) Rel ( date)
Comparez galement les cots et budgets rels aux prvisions.
Cots Calendrier Dotation Revue du cot estim pour achvement (CEA) Prvision lachvement (projection) Septembre 2003 Page 3-131 Planification / Rapports davancement
F.
tat ou problmes du volet technique
Dterminez les problmes techniques pouvant affecter le projet. Joignez tous les documents sur les problmes pertinents au rapport. Prsentez toute question technique pertinente courante.
G.
Points prioritaires prcdents
Couvre tous les lments non rsolus issus de rapports dtat prcdents.
H.
Dernire mise jour ou tat des risques
Couvre tout rapport dtat des risques depuis le rapport prcdent.
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Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration

Comme il en a t fait mention au cours de la section Planification de projet, il existe quelques composantes fondamentales qui doivent tre dmarres avant le processus de ralisation afin que les membres de lquipe puissent faire la planification, lorganisation et la surveillance ncessaires, sans compter tablir les fonctions de contrle une fois que le projet a t rfrenc et mis en chantier. Le rapport entre la gestion de la configuration et lensemble des composantes du processus de planification est illustr la Figure 3.39.
Processus de base
Figure 3.39 Dtermination de la gestion de la configuration dans le cadre du processus de planification Alors quen thorie, le chef de projet est responsable de tous les aspects de la gestion du projet, il est rare quune seule personne soit capable daccomplir seule toute ces tches. En fait, le chef de projet ne devrait pas soccuper de ces tches tant donn le temps quil faut leur consacrer. Ces tches de soutien, quoique ncessaires, doivent tre rparties suivant les fonctions de soutien technique administratif qui sont reprsents la Figure 3.40. Les oprations administratives sont assez videntes, et dans le cas de projets importants, on peut y inclure le contrle du calendrier et des budgets. Dans le cadre des oprations de soutien technique, la gestion de la configuration assure que tous les changements apports au dveloppement des produits sont contrls; la surveillance de lassurance de la qualit, ainsi que les contrles de qualit du produit en dveloppement; les tests de vrification de conformit en fonction des exigences tablies pour le produit en voie de dveloppement. En gnral, la gestion de la configuration sapplique aux projets de technologies de linformation, tels quils ont t exposs la dernire sousSeptembre 2003 Page 3-133 Planification / Planification de la gestion de la configuration

section, Composantes de technologies de linformation dans la planification des projets de la prsente section. Cependant, la gestion de la configuration nest pas sans application pratique dans la gestion gnrale du projet. Alors que la plupart des tches faisant intervenir les oprations de soutien technique ont lieu habituellement au cours du processus Ralisation et contrle de la gestion du projet, il est important den discuter et de bien tablir la planification de ces oprations bien en avance pendant le processus de planification.
Gestion du projet
Planification / Organisation / Suivi / Rvision / Direction
Fonctions de soutien technique Gestion de la configuration Essais sur les produits
Fonctions de soutien administratif Administration des contrats Approvisionnement Production de documents Soutien administratif
Assurance de la qualit
Les relations peuvent tre en pointill ou directes vers le CP, sauf pour l'AQ, qui devrait se rapporter hors du projet
Figure 3.40 Fonctions de soutien technique dans la gestion de projet Il incombe au chef de projet dorganiser les groupes de soutien du projet et de fournir lappui documentaire ncessaire leurs activits planifies. Dans le cadre du plan de TI du projet, la vrification est considre comme faisant partie intgrante de leffort de dveloppement visant soutenir un grand nombre de mthodologies de dveloppement couramment employes par diffrents ministres et organismes. Ceci nempche pas un ministre ou un organisme de mettre au point un plan de vrification en tant que partie Septembre 2003 Page 3-134 Planification / Planification de la gestion de la configuration

intgrante dun plan de projet. Les organismes peuvent et devraient certainement ajouter cette option parmi celles qui sont leur disposition. Au sein de lindustrie de la gestion des projets en gnral, ni lemploi ni le sens des termes employs dans la gestion de la configuration ont t normaliss. La terminologie de contrle de la configuration des technologies de linformation a t omise de cette sous-section de la mthodologie, par contre, elle est prsente dans le cadre des sous-sections des technologies de linformation intgres au processus de planification. Pour les besoins de cet expos, les termes suivants sappliquent la gestion de la configuration : Gestion de la configuration concerne lapplication technique et administrative du contrle de la configuration. Elle inclut la maintenance d'une unit de contrle de la configuration, des normes de contrle des changements et des versions et la configuration des installations de contrle. La configuration de la gestion est une discipline formelle qui offre aux membres de l'quipe de projet et aux clients les mthodes et les outils utiliss pour dterminer le produit dvelopper, tablir des bases de rfrence, contrler le changement de ces rfrences, effectuer l'enregistrement et le suivi de l'tat et vrifier le produit. lment de contrle est un lment du projet que lon considre comme une unit dans le cadre de la gestion de la configuration. Dans le cadre dchanges ou de discussions sur le projet en gnral, un lment de contrle peut inclure la conception de produits, le plan du projet ou autres documents de rfrence connexes. Contrle du changement est un procd qui sintresse au contrle, la documentation et au stockage des changements apports aux lments de contrle. Le contrle du changement inclut le changement qui est propos, son valuation, lapprobation ou non, le calendrier et les mises en place du suivi. Contrle de la configuration est un procd qui value, approuve ou non, et gre les changements apports aux lments contrls.
Terminologie
Oprations de gestion de configuration
La gestion effective de la configuration exige un effort effectif et bien dfini de la gestion de la configuration. Voici des oprations de gestion de la configuration : Nommer la personne responsable et dfinir son autorit en fonction de la gestion de la configuration; tablir des normes, des procds et jalons destins aux quipes de projet; Dfinir les outils, les ressources et les installations devant tre rservs la gestion de la configuration.
Les documents relatifs la gestion de la configuration peuvent tre de quelques pages ou couvrir des centaines de pages, dans le cas dactivits de Septembre 2003 Page 3-135 Planification / Planification de la gestion de la configuration

dveloppement de logiciels denvergure, avec des procds complexes et des lments de contrle. Lchelle dpend, bien entendu, de la complexit du projet et des besoins de contrle dtaills. Les renseignements dtaills sur la gestion de la configuration sont prsents sous forme de modles. Le rapport entre le rsum de la gestion de la configuration dans le cadre du plan de projet et le plan dtaill de la gestion de la configuration est illustr la Figure 3.41.
Plan de gestion du projet Gestion de la configuration

Personne(s) responsable(s) de la gestion de la configuration (GC) : (devrait apparatre sur lorganigramme fonctionnel) Comment la GC sera -t-elle ralise tout au long du projet ?
Plan de gestion de la configu ration du projet XYZ

Date : 15 sept. 03
Quel est le dpt des lments de contrle (imprims ou automatiss) ?
Comment le CP pourra-t-il sassurer que les activits de GC soient effectues sur une base rgulire ?
Figure 3.41 Rsum de la configuration dune gestion de projet
Plan de gestion de la configuration
Le plan de gestion de la configuration peut faire partie du plan de projet. Voici un profil de plan de gestion de la configuration titre dchantillon : chantillon de profil dun plan de gestion de la configuration 1. Gestion de la configuration : champ dopration et ressources 1.1 Organigramme 1.2 Niveau daptitudes du personnel et qualifications 1.3 Installations requises 1.4 quipements et outils
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Planification / Planification de la gestion de la configuration

2. Normes, pr ocessus, politiques et directives 2.1 2.2 3. Schma du cheminement de linformation Paramtres pour loutillage informatis
Dtermination de la configuration 3.1 3.2 3.3 Mthode pour dfinir llment de contrle Mthode pour le contrle de la configuration Liste des lments de contrle
4.
Mthodes de dtermination 4.1 Nomenclature et reprage des documents, composantes, versions, dpches, etc.
5.
Soumission et reprage des lments de contrle 5.1 Processus denregistrement entre/sortie Contrle des diffrentes versions 6.1 Rdaction des diffrentes versions des documents 6.2 Processus dapprobation avant diffusion Stockage et livraison des diffrents moyens facilitant le projet 7.1 Exigences en matire de stockage ( la fois numrique et sur papier) Rapports avec la gestion de configuration du sous-traitant (inclure leurs plans et leurs procds sils se distinguent des procds du ministre ou de lorganisme) Autre information pertinente
6.
7.
8.
9.
Tches pendant le processus de planification
Pendant le processus de planification, le chef de projet dfinit les responsabilits du groupe ou des individus pour la gestion de la configuration du projet et dfinit le procd et les ressources ncessaires afin deffectuer la gestion de la configuration. Pendant le processus de planification, lquipe de projet dtermine galement les lments de contrle. Les buts sont les suivants : Assigner spcifiquement lautorit et les responsabilits de la gestion de la configuration pour ce projet; Sassurer que la gestion de la configuration est applique lensemble du projet en tablissant des normes, des processus, des directives qui sont diffuss lensemble de lquipe de projet; Sassurer que lquipe de gestion du projet dispose de stockage pour les lments de configuration et la documentation relative la gestion de la configuration; Sassurer que lassurance de la qualit rvise les rfrences et les activits de gestion de la configuration de manire rgulire.
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Rapports entre la qualit et la Une grande partie des questions se rapportant la gestion de la configuration est semblable aux questions qui se rapportent aux systmes qui visent gestion de la configuration
mettre en place la qualit du projet. En fait, dans les projets dlaboration de logiciels, la plupart des tches dassurance de la qualit et la gestion de la configuration se chevauchent. Pour cette raison, il est impratif de dfinir clairement, mme ds le processus de planification, qui va jouer quel rle. tant donn ces rapports troits, nombreux sont les projets qui ont des points de repre entre les diffrents plans de gestion de la configuration et de la qualit afin dviter toute redondance. Tout projet inclut un certain niveau de dveloppement ou dactivits intgres qui requirent la gestion de la configuration. Les projets doivent inclure au moins un manuel des procds de contrle de la configuration pour stocker, reprer et modifier les documents exigs pour le projet et les documents de gestion. La responsabilit de la gestion de la configuration est assigne et clairement indique dans la sous-section du Plan de gestion de la configuration dans le cadre du plan du projet.
Autorit et responsabilit
Lautorit et la responsabilit du plan de gestion de la configuration peuvent tre opres suivant lune des deux manires suivantes : 1. Le ministre ou lorganisme entretient une approche normalise lchelle de lentreprise pour la gestion de la configuration et a dtermin un groupe ou des sphres doprations responsables de ces tches sur tous les projets entrepris. 2. Le projet met sur pied une quipe auxiliaire dans le cadre de la structure de la gestion du projet afin de se livrer aux oprations de gestion de la configuration. Cette quipe peut tre assigne au projet soit temps plein ou mitemps, dpendant de lampleur du projet. Dans tous les cas, la fois lautorit (la comptence prendre des dcisions sur des activits de contrle de la configuration) et la responsabilit (dfinir quels sont les champs dopration qui tombent sous la gestion de la configuration) peuvent tre clairement dfinies. Lautorit de la gestion de la configuration intervient dans toutes les activits de dveloppement et possde lautorit spcifique dapprouver ou de rejeter les lments de configuration.
lments de configuration
Pendant les prliminaires de planification de projet, lquipe de projet, la personne responsable de la gestion de la configuration et le chef de projet dfinissent les lments qui tombent sous le contrle de la configuration. La liste des lments de contrle nest pas normalise. La meilleure faon de commencer est avec le cahier des charges et lorganigramme des tches. Ainsi, tous les jalons dimportance et les lments livrables sont galement contrls. La documentation courante du projet et les lments fabriqus sont aussi sujets contrle. Par exemple, lquipe de gestion de la configuration pourrait vouloir contrler le plan du projet (calendrier, budgets, contrats), les plans des oprations de soutien, la correspondance ou
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tous les autres documents ncessaires pour recrer un projet.
Procdures de gestion de la configuration
Les procdures et les outils sont ncessaires afin de russir implanter un processus de gestion de la configuration. Pendant le processus de planification, il nest pas ncessaire de dfinir rigoureusement les procdures de configuration. Cest pendant le processus de contrle que la situation de ces procds dtaills est dtermine et que la dfinition des procdures de contrle est tablie. Le plan contient aussi des informations sur la faon de mettre au point des procdures dtailles en spcifiant que ces procdures doivent tre mises en place avant que le projet ne dmarre. Voici certaines questions relatives aux processus cls qui doivent tre souleves : Comment les gestionnaires et les membres de lquipe de projet peuvent-ils rquisitionner et reprer les lments de contrle de configuration ? Quels sont les processus numriques devant tre utiliss en ce qui concerne le reprage et les rapports squentiels ? Le projet comporte-t-il des documents sensibles ou sujets la scurit ? Dans ce cas, la gestion de la configuration remplit-elle les exigences de contrle pour cette documentation et pour ces donnes ? O se situent les lments tre contrls et comment lquipe de projet y a-t-elle accs ? Quels sont les lments placs sous contrle automatis et quels sont les lments sujets contrle manuel ? Y aura-t-il un comit de contrle des changements (CCC) afin de dterminer quand les changements seront autoriss et comment cette interface va-t-elle se comporter en fonction des procds de gestion de la configuration ? Sous quelles circonstances des rencontres formelles du CCC aurontelles lieu et quelles sont les autorisations requises (verbales ou crites) ? Quel rapport existe-t-il avec lquipe de qualit si ces oprations ne sont pas menes par le mme groupe ?
Le plan peut galement inclure des schmas et des organigrammes pour dcrire les procdures qui ont pour objet de soumettre des requtes de changement et de rapporter les situations problmatiques.
Procd de cheminement de la gestion de la configuration
La Figure 3.42 illustre un organigramme du cheminement des lments de contrle dans le cadre dune Gestion de la configuration (GC). Le cadre dpeint un point de dcision dans la procdure quant mener une analyse dimpact cot/calendrier (AICC).
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Proposition de changement
valuation par l'quipe de projet
Changement requis ?
Non
Oui Prparer une AICC dtaille Oui AICC requise ? Non Examen par l'quipe Examen par le comit des priorits Non Retravailler ou abandonner
Approuv Oui MJ du plan et des contrats
Mise en uvre
Figure 3.42 Cheminement des lments de contrle dans le cadre dun projet
Gestion de la configuration Entreposage et archivage
Il est important de veiller ce que le projet dispose dun entrept pour les lments de configuration contrls et la documentation de gestion de configuration sy rapportant. Ces renseignements devraient aussi tre disponibles dune manire raisonnable pour les membres des quipes de projet et aux parties prenantes du projet selon leurs besoins. Lenvironnement de la gestion de la configuration comprend les ressources ncessaires la mise en place (implantation) dun plan de configuration. Ces ressources comprennent ce qui suit : Outils de contrle de la configuration : Contrle automatis des versions et outils de contrle du changement; Surveillance, rvision et enregistrement des dispositifs de soutien. Page 3-140 Planification / Planification de la gestion de la configuration
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Lieux de stockage un lieu de dpt scuritaire pour tous les lments de configuration approuvs, comprenant ce qui suit : Stockage numris sur les lieux pour les procds doprations quotidiennes; Stockage papier sur les lieux pour les lments de contrle de la configuration du projet pour les oprations quotidiennes qui ne sont pas sous forme numrique; Stockage externe pour les cas de rcupration des donnes en cas de sinistre.
La gestion de la configuration est un domaine qui dispose de nombreux outils automatiss. Le contrle de configuration numris convient mieux aux utilisations dans un environnement de travail multiusager tel que les rseaux locaux, afin de faciliter la dissmination de linformation et des donnes et de renforcer lapplication des procds de gestion de la configuration dune manire constante. Les lments contrls peuvent tre stocks dans un systme centralis de donnes. Laccs aux oprateurs est gr partir dun systme central de contrle de la configuration. En labsence dun tel systme, il est ncessaire dimposer des systmes de contrle manuels et des tches supplmentaires lquipe de projet. Le dveloppement multisite est un autre environnement qui convient mieux aux outils numriss. Plus le projet est compliqu, et plus il est facile de le contrler avec un systme de gestion de la configuration automatis.
Gestion de la configuration dont la porte dpasse le cadre du projet
La gestion de la configuration est un procd dont la porte dpasse les processus actifs du projet pour stendre aux processus des oprations et de lentretien. Un projet, qui est lobjet dun procd de gestion de la configuration et qui a t implant avec succs, ajoute de la valeur au systme une fois quil est livr pour oprations et entretien. Le modle de plan de gestion de la configuration est prsent la page suivante.
Modle de plan de gestion de la configuration
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Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration (Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme) Plan de gestion de la configuration A. Information gnrale
B.
Gestion de la configuration : champs dopration et ressources
Dcrivez lorganigramme de la gestion de la configuration, les qualifications et les niveaux daptitudes du personnel, les installations requises ainsi que les quipements et outils utiliss.
C.
Normes, procds, politiques et directives
Prsentez le schma du cheminement de linformation et les paramtres de tous les outils numriques.
D.
Dtermination de la configuration
Dcrivez la mthode employe pour dfinir chaque lment de contrle, la mthode de contrle de la configuration et la liste des lments de contrle.
E.
Mthodes de dtermination
Dcrivez la manire selon laquelle les titres et les repres sont tablis pour la documentation, les composantes, les rvisions, les communiqus, etc.
F.
Enregistrement et reprage des lments de contrle
Dcrivez le procd denregistrement et de reprage des lments contrls du projet.
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G.
Contrle des versions
Dcrivez comment sont rdigs la documentation, les diffrentes versions ainsi que les procds dapprobation avant diffusion.
H.
Manipulation des archives et diffusion des mdias rattachs au projet
Dcrivez les besoins en stockage (sous forme numrique et sur papier).
I.
Rapports avec la gestion de la configuration du fournisseur
Dcrivez le rapport entre lquipe de gestion de la configuration et les autres quipes de gestion de la configuration se rapportant au projet.
J.
Autre information pertinente
Indiquez toute autre information concernant la gestion de la configuration.
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Section 3 : Planification du projet Planification budgtaire

Planification budgtaire
Prsentation de la planification budgtaire
La planification budgtaire se dveloppe paralllement llaboration du calendrier du projet. La budgtisation au cours des tapes initiales de la planification du projet consiste dterminer les cots consigns aux activits que lon dfinit. Les tapes relatives la budgtisation reposent principalement sur la prvision des dures des tches et des ressources assignes au projet. Le rapport entre la planification budgtaire et les autres composantes du processus de planification est illustr la Figure 3.43.
Processus de base
Figure 3.43 Planification budgtaire exprime en fonction du processus de planification
Vue densemble dune budgtisation de projet
Les prvisions budgtaires initiales reposent souvent sur la disponibilit des fonds ou encore sont assujetties une lgislation. Ces paramtres peuvent, ou pas, concider avec les fonds vritablement ncessaires la russite du projet. Les prvisions budgtaires sont redfinies pendant le processus de planification afin dtre rfrencs au dbut du processus de ralisation du projet. La budgtisation a pour fonction celle dun mcanisme de contrle o lon peut comparer les cots rels et les valuer en fonction du budget. Le budget est souvent un ensemble de paramtres quilibrs qui entrent dans la ralisation du projet. Des carts sur les dlais prvus affectent le cot proportionnellement. Quand les cots du projet ont dpass les prvisions, le chef de projet devrait revoir le plan de projet afin de dterminer si le contenu, le budget ou le calendrier ont besoin dtre ajusts.
Dtermination des facteurs

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Mettre au point un budget consiste dterminer les facteurs de cots pertinents et les tches affrentes au projet. laborer les cots consigns Page 3-144 Planification / Planification budgtaire

de cots
chaque tche devrait tre chose simple et directe, savoir le cot de la mainduvre, des matriaux et autres cots directs. Le cot relevant dune tche est en rapport direct avec la main-duvre assigne cette tche, la dure de cette tche et les cots de toutes les autres composantes requises dans laccomplissement de la tche. Les prvisions budgtaires proviennent des personnes responsables de la gestion des tches. Ils y apportent les connaissances requises afin dtablir les prvisions, ainsi que de rallier tout le personnel au bien collectif et aux responsabilits financires pendant laccomplissement des tches. Les membres de lquipe dterminent les personnes ou les catgories de main-duvre ncessaires pour accomplir le travail et multiplient le cot du travail par le nombre dheures ncessaires laccomplissement de la tche, tel que dmontr la section du Calendrier. Dfinir la dure dans le temps que prend laccomplissement dune tche est la partie la plus difficile lorsquil sagit dtablir une prvision des cots. Les cots de main-duvre doivent tenir compte des congs, des vacances, des congs de maladie, des pauses, des runions, ainsi que des autres activits quotidiennes. Ne pas tenir compte de ces facteurs aurait des consquences graves la fois sur les chanciers et sur les prvisions des cots. Les cots exempts de main-duvre incluent des postes tels que les cots en matriel, de reproduction, de dplacement, cots du capital (dans le cas de location dquipement), les frais de service dune centrale informatique, et les cots de lquipement.
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Planification / Planification budgtaire

tablissement dun modle des cots
Les donnes sur les cots de la main-duvre et les autres cots sont compiles dans un systme de prvisions des cots, ou un chiffrier, selon la complexit du projet. La Figure 3.44 illustre lexemple dun budget tabli par chiffrier.
Analyse en heures OT 2.0 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.4 Description de lactivit #
Est. pour Est. l achl achvement cart vement (+=plus) Heures Heures prvues relles
Analyse en dollars
Est. pour Est. l achl achvement cart (+=plus) vement
Conception Concept prliminaire Dv. de larchitecture dentreprise Diagrammes de flux de donnes Module de donnes logiques Conception dtaille Modle de donnes physiques Dictionnaire des donnes Documentation Spcifications de la conception Examen de la conception Total pour le projet
900 1150 400 500 300 250 200 400 5 1000 640 600 600 400 40 2 430 0 430 10 160 4820 3620
0 0 0 0 408 8 400 430 430
1150 500 250 400 1048 608 440 430 430
250 100 (50) 200 48 8 40 0 0
90 000 115 000 0 40 000 50 000 0 30 000 25 000 0 20 000 40 000 0 100 000 64 000 408000 60 000 60 000 800 40 000 4 000 40 000 43 000 0 43 000 43 000 0 43 000
115 000 50 000 25 000 40 000 104800 60800 44 000 43 000 43 000
25 000 10 000 (5 000) 20 000 4800 800 4 000 0 0
1676
5256
646
466 000358 000 167600 525600
59600
Figure 3.44 Sommaire dun exemple de prvision des cots la clture
Dans le cas de systmes grande envergure les logiciels de gestion des cots spcialiss sont les outils de prfrence pour la prvision de lestimation des cots. Un chiffrier pour rsumer les prvisions budgtaires du projet constitue un autre modle pour la prvision des cots, et peut tre utile pour entrer les donnes dans un outil spcialis. Les tches incluses dans cet exemple devraient correspondre des cas de projet spcifiques. Les cots devraient tre consigns jusqu lorganigramme des tches en fonction de la plus petite unit de travail. Ensuite, lon ajoute des cots unitaires afin de dfinir le cot des tches lmentaires. leur tour, les cots de ces tches subdivises sont totaliss afin de dterminer les cots de lensemble de toutes les tches, et darriver enfin au cot densemble du projet.
Application dune analyse du risque
Dterminer et quantifier les risques dun projet est une partie intgrante de la budgtisation de tout projet. Les meilleures pratiques de budgtisation grent les risques selon lune des manires suivantes : L o des risques importants au budget ont t reprs, ajoutez une tche l'organigramme des tches pour la gestion ou l'attnuation du risque, avec une rserve financire mise de ct pour pallier les Page 3-146 Planification / Planification budgtaire
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dpassements potentiels de cots. Prvoyez du budget pour les tches comportant des risques. Il n'existe pas de rgles de base pour ceci; le tout dpend du niveau de risque et de l'importance relative de la tche pour le projet. Ajoutez un facteur de pourcentage de budget pour les zones risques, en particulier si on utilise de la nouvelle technologie ou si la personne qui a fourni l'estimation pche par optimisme. Aussi, le personnel technique sous-estime souvent l'effort requis pour accomplir une tche en particulier. Cela pourrait avoir pour consquence de srieux problmes de budget au cours de limplantation.
Documentation des hypothses
Documenter les hypothques formules au cours de llaboration du budget pour le projet, tout comme lors de llaboration du calendrier du projet, est une activit critique la russite du projet. Sans documentation claire de ces hypothses, le respect du budget est trs difficile et trs risqu. Lorsque, par exemple, le budget prvoit lacquisition de matriel un certain prix, alors que le matriel disponible correspond des cots beaucoup plus levs, le respect du budget est menac. Si lhypothse nest pas documente, le chef de projet peut, par inadvertance, augmenter les cots du projet et peut, son insu et sans malice, dtruire toute chance qua le projet de se raliser.
Rvision des estimations des cots
Dune manire gnrale, llaboration dun budget de projet fait intervenir plus dune personne. Il est rare quun individu possde les connaissances et la comprhension de toutes les variables concernant chaque aspect du projet. Il serait appropri que la rvision de la charge de travail et du calendrier et la rvision et celle du budget soient faites par les mmes personnes. Aprs avoir rdig un budget prliminaire, consulter les membres de lquipe et dterminer si les descriptions de tches, le calendrier et les budgets affrents sont complets et prcis et dterminer galement si les cots consigns aux tches sont bien compris de tous. Obtenez des estims indpendants, sil existe des carts significatifs, en dterminer les causes, et dfinir nouveau les units de travail, le calendrier et les budgets ou rviser toutes les prvisions. Les cots de main-duvre sont une composante importante du budget. Il est essentiel de dterminer avec prcision quel rviseur est la source des prvisions au calendrier pour complter les tches bases sur le temps rel de main-duvre ncessaire. La somme totale des jours de travail par processus peut tre vrifie en fonction dune mesure empirique qui propose les schmes suivants en fonction dune assignation limplantation dun projet des technologies de linformation : 40 % pour la planification et la conception (pour les projets de petite et de moyenne envergure, environ 10 % du budget devrait tre prvu pour la gestion du projet, pour les projets de plus grande envergure, cette proportion passe environ 5 10 % du budget global); 20 % pour le dveloppement; 40 % pour la vrification des composantes et du systme.
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Il est extrmement important que les personnes qui excutent le travail se rallient au budget qui les intresse. Leur participation a pour effet dun engagement dans la russite du projet, ce qui gnre une responsabilit comptable. Vouloir imposer un budget un personnel sans quils sy soient rallis peut avoir pour consquence des drapages.
Format du budget
Le budget du projet est inclus au plan du projet sous forme de prvisions budgtaires. Les prvisions budgtaires sont illustres aux colonnes budgtises, et lon peut ainsi comparer les dpenses relles dune manire ponctuelle au cours de lapplication du plan.
Modle de prvision budgtaire de projet en TI
Le modle de prvision budgtaire de projet en technologies de l'information est prsent la page suivante.
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Section 3 : Planification du projet Planification budgtaire (Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme) Modle de prvision budgtaire sur les projets en TI A. Information gnrale
L'information inclure dans cette section donne un nom spcifique au projet, de mme que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Tche Mainduvre Jours Mainduvre Cot Prpar par : Date : Autoris par : Date dautorisation : Cot des matriaux Cot des dplacements Autres cots Total par tche
1.
Conception du projet laboration des spcifications fonctionnelles laboration de larchitecture du systme laboration des spcifications initiales du concept laboration des spcifications dtailles du concept laboration du plan de vrification de lacceptation laboration du projet laboration des composantes Approvisionnement en matriel laboration de la trousse de Vrification de Page 3-149 Planification / Planification budgtaire
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.
2.1
2.2
2.3
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Tche lacceptation 2.4 Vrification de lunit/ intgration Installation du systme Formation des clients Effectuer des vrifications dacceptation Effectuer la rvision post-projet Effectuer le soutien la garantie Matriaux darchivage Gestion du projet Rapports davancement/ runions clients tat linterne Runions/rapports 9.3 Interface tiers/vendeur Interface avec dautres organismes linterne Gestion de la configuration Assurance de la qualit Mainduvre Jours Mainduvre Cot Cot des matriaux Cot des dplacements Autres cots Total par tche
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9. 9.1
9.2
9.4
9.5
9.6
Autres :
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Tche Mainduvre Jours Mainduvre Cot Cot des matriaux Cot des dplacements Autres cots Total par tche
Sous-totaux Risques (contingence) TOTAL (prvu) Commentaires : (numrer les prvisions sur les cots selon les besoins).
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Section 3 : Planification du projet Planification pour la dure du projet

Planification pour la dure du projet
Planification tout au long du projet Planification dans le processus de dmarrage
Lactivit de planification ne se rsume pas uniquement au processus de planification du projet. Les sous-sections suivantes sintressent la planification qui a lieu tout au long du projet. Dans le processus initial du projet, on dtermine un besoin qui pourrait aboutir un produit. Quoique cette tape, tout ce que lon connat du projet nen est quun aperu gnral, il est important de saisir ces renseignements et de les intgrer au processus de planification. cette tape, la planification se concentre sur la dfinition du projet et son dmarrage. ce stage, il est important de dmarrer une stratgie qui permet datteindre les objectifs noncs. Les questions auxquelles sadresse le projet sont clairement dfinies, les objectifs et les buts du projet sont dtermins, et des documents permettent dtablir les critres succs du projet. Il sensuit aussi une dfinition des hypothses, des contraintes et des risques quimplique le projet. Sans la description de ce concept initial, il est difficile de comprendre le projet dans son ensemble. Lvaluation de la technologie est documente en tant que prliminaire lapproche technique qui sera dfinie plus tard.
Planification dans le processus de planification
Le plan de projet sachve au cours du processus de planification du projet. Dans le cas de projets de grande envergure, cette tape peut se grer comme un mini-projet avec une quipe voue la ralisation de cet effort. Dans le cas de projets beaucoup plus petits, le dveloppement du plan peut se faire par du personnel mi-temps. tant donn les diffrents niveaux daptitudes requis par un plan de projet russi, il est difficile quune personne mette au point un plan complet. Pendant ce processus, les dtails du plan sont arrts et sont dfinis et une approche est dtermine. Le plan de projet, dans son ensemble, est alors labor. Le plan peut se composer des lments suivants : Un bref rsum du projet; Un organigramme des tches (OT); Un organigramme du projet; Un horaire; Une perspective; Une liste des risques reprs; Une estimation des budgets et des cots; Une liste des lments livrables; Une description des activits et des lieux prvus; Une description du processus de gestion de la configuration; Un rsum des exigences du projet.
Mme pendant le processus de planification du projet, llaboration du plan de projet est un processus itratif. Chaque lment du plan est rvis rgulirement en fonction de changements et de raffinements, bass sur des analyses complmentaires ou sur les dcisions qui sont prises lorsque lon met au point dautres parties du plan. Ce procd de mise au point encourage ladhsion des autres membres de lquipe de projet et des parties prenantes au projet. Il est dun intrt critique que dobtenir le ralliement de toutes les parties intresses au plan du projet avant de le dmarrer. Approuver le plan engage Septembre 2003 Page 3-152 Planification / Planification pour la dure du projet
Section 3 : Planification du projet Planification pour la dure du projet

les ressources requises pour complter le travail.
Planification du contrle et de la ralisation des processus du projet
La planification des processus de ralisation et de contrle du projet consiste revoir la planification quand il est dcid que le projet ne suit pas son cours en fonction du plan oprationnel. Il sagit dun processus itratif au cours duquel le plan (provenant du processus de planification du projet) est en ralisation puis rvis et analys pendant le processus de contrle. Si des changements et des ajustements savrent ncessaires, le ou les plans doivent tre rviss. Cela peut relever dun certain nombre de raisons. Il est trs important de comprendre que le plan de projet est sujet changement et quune nouvelle planification fait normalement partie du processus de planification. Replanifier ne signifie pas quun projet est en difficult. Des nouvelles planifications frquentes et dtailles peuvent cependant indiquer quil y a l de srieuses questions revoir dans le plan de projet. Il est prfrable de planifier de nouveau que de simplement rejeter le plan dorigine dans son ensemble et de fonctionner sans plan.
Planification dans le processus de clture
Le processus de clture intervient lorsque les objectifs des projets ont t raliss. Clturer un projet est une opration courante, et cest ce moment quintervient la planification du transfert des oprations.
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Planification / Planification pour la dure du projet
Section 3 : Planification du projet Liste de contrle de la planification de la transition

Afin deffectuer la transition du processus planification au processus de ralisation du projet, il est important de veiller ce que tous les plans et documents pertinents et ncessaires au projet concern aient t complts correctement. Cette sous-section prsente les processus qui assurent que toutes les activits ont t compltes, rvises et contresignes afin que le projet puisse passer au processus de ralisation. Une bonne faon de sassurer que toutes les tches de dmarrage sont termines avant que le projet ne soit lanc, cest de mettre au point une liste de contrle de transition. La liste de contrle peut tre mise au point, puis utilise par dautres qui sassurent que les tches requises pour rfrencer le projet ont t compltes. Une liste de contrle de planification de transition pour le projet devient pour le chef de projet une faon dorganiser et de communiquer les tches qui devraient tre termines avant le dmarrage du projet en tant que tel. Dans le cas de projets de grande envergure, certaines tches de dmarrage pourraient prendre autant de temps que certaines des premires tapes de la planification initiale. Les listes de contrle de transition ne servent pas seulement en tant que document de communication, elles servent galement comme dclencheur pour que les tches que lquipe de projet aurait ngliges soient termines. Le processus de planification, en gnral, se caractrise comme tant une priode dimpatience. Dans la plupart des cas, le processus de dmarrage du projet prend beaucoup de temps, surtout lorsquil sagit dobtenir ou de raliser lapprobation et le dmarrage.
Utilit des listes de contrle de projet
Dfinition de la liste de contrle de transition pour la planification du projet
La liste de contrle de transition pour la planification du projet est la fois une liste dactivits et un outil pour sassurer que les tapes ncessaires ont t termines. La liste de contrle de transition devrait se profiler en fonction des zones dinquitude du premier plan qui seront dterminantes pour la russite du projet. La liste de contrle de transition se compose des lments suivants : Planification; Organisation; Processus de suivi et de surveillance; Dfinition de ce qui doit tre suivi et surveill et le profil de ces informations; Rvision du calendrier et du format; Rvision du systme de gestion de la configuration en sassurant que cette responsabilit ait t assigne; Rvision des processus de contrle du changement en sassurant quils fassent partie intgrante de lorganisation; Dfinition de la faon dont les questions seront souleves relativement au projet, et qui fera le suivi de leur rsolution; Dfinition du processus de gestion des risques; Dfinition du processus de gestion des changements.
Mettre au point et appliquer une liste de contrle de la transition fournit aussi lquipe de projet un outil qui assure que toute linformation a t passe en revue et approuve. Cette liste de contrle permet galement dtablir un ordre de priorits sur les travaux devant tre effectus : Septembre 2003 Page 3-154Planification / Liste de contrle de la planification de la transition

Dterminer le systme dexploitation du projet; tablir les rfrences pour le projet; Dterminer les normes et les outils pour le projet; Dterminer et prciser les rles et responsabilits des membres de lquipe; tablir les objectifs de lquipe de projet; Dterminer tous les processus de contrle du projet; Obtenir et allouer les ressources; Initier la premire runion de dmarrage du projet.
Cration de la liste de vrification de transition de la planification du projet
La liste de vrification de transition de la planification du projet relve du chef de projet, quoique dans la plupart des projets, cest lquipe au complet qui est source de donnes. Dans les projets denvergure, la mise au point et la rdaction de la liste de vrification pourrait tre assigne en tant que tche administrative de soutien. La prsentation dune liste de vrification de transition de la planification du projet dpend de ce que lquipe de projet veut bien y inclure, cependant elle ressemble le plus souvent une vue densemble qu une dissertation. Il peut sagir dlments occupant une ligne aprs lautre avec lespace qui permet dinscrire la liste ltat davancement de llment. titre dexemple, voici quelques rponses possibles : Llment a t considr et termin; N : llment na pas encore t pris en considration et doit tre considr afin de complter le processus; N/A : llment na pas t considr et ne fait pas partie de ce projet; P : llment a t considr et certaines questions doivent tre rsolues avant que llment ne soit considr comme termin ou not la catgorie N/A.
Prsentation dune liste de vrification de transition de la planification du projet
Si les renseignements concernant ltat de llment sont modifis, alors la personne responsable de la liste de vrification de transition doit veiller ce que linformation soit remise lensemble de lquipe de projet. Chaque lment de la liste de vrification de transition devrait avoir un espace pour les commentaires et devrait noter les intentions visant rsoudre les entres N ou P . Lquipe de projet peut choisir de remettre cette liste de vrification la gestion de la configuration afin quelle soit diffuse. La prsentation peut tre modifie en fonction des exigences dun projet spcifique.
Modle de liste de vrification de transition de la planification du projet
Le modle de liste de vrification de transition de la planification du projet est prsent la page suivante.
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Page 3-155Planification / Liste de contrle de la planification de la transition
Section 3 : Planification du projet Liste de contrle de la planification de la transition (Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme) Liste de vrification de transition de la planification du projet A. Information gnrale
OT No 1 1.1
lment Planification Lnonc du projet contenu, description et objectifs est-ce quil correspond ce qui a t convenu dans le processus de dmarrage du projet et/ou dans le contrat de vente ? Est-ce que lnonc du contenu du projet a t rvis au cours du processus de mise en rfrence ? Existe-t-il un plan de rfrence permettant de mesurer ltat davancement ? Le plan de rfrence concerne-t-il ce qui suit : Contenu du projet, lments livrables et jalons Organigramme des tches Cahier des charges, estimations, assignation des ressources Dpendances des tches Planification du projet chancier Suivi de ltat davancement Rsolution des questions et gestion du changement Plan de la qualit Plan de gestion des risques Organigramme du projet Plans supplmentaires en fonction des besoins : Plan des installations Plan de la documentation Plan des matriaux Plan de la formation Plan de sauvegarde et de recouvrement Plan de contingence Plan de transfert
tat
Commentaires/ Plan de rsolution
1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7 1.4.8 1.4.9 1.4.10 1.4.11 1.4.12 1.4.13 1.4.14 1.4.15 1.4.16 1.4.17 1.4.18
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OT No 1.4.19 1.4.20 1.4.21 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 2 2.1 2.2 2.3 Plan de garantie Plan de transition Autres Le plan des ressources du projet est-il adquat ? Les prvisions budgtaires et du calendrier sont-elles ralistes ? Le plan de lorganisation des ressources du projet est-il adquat ? Les systmes de contrle du projet sont-ils adquats ? Existe-t-il un systme dinformation pour le projet ? Les parties prenantes cls du projet sont-elles intervenues dans le plan du projet ? Les clients potentiels ont-ils particip le processus initial du processus de planification ? La planification tait-elle complte avant que le projet soit dmarr ? Le plan est-il soumis une gestion de la configuration ? Sil y a des vendeurs, ont-ils approuv le plan de projet ? Y a-t-il un sous-traitant indpendant responsable des carences, et si oui, a-t-il approuv le plan de projet ? Organisme Existe-t-il une documentation au dossier de lorganigramme du projet ? Le chef de projet possde-t-il des qualifications et de lexprience dans le domaine de la gestion de projet ? Existe-t-il une documentation sur les rles et les responsabilits de lquipe et celle-ci a-t-elle t clairement communique lquipe, au client et aux parties prenantes ? Est-ce que la structure de lorganisation correspond lchelle et la complexit du projet ? A-t-on dfini un rle de chef technique (par exemple, chef de projet, chef dquipe, architecte des rsolutions) ? La fonction se rapportant la qualit est-elle clairement dfinie et assigne ? La fonction de promoteur du projet est-elle clairement repre et dfinie ? Existe-t-il un comit de contrle du changement ? Les fonctions de la gestion de la configuration ont-elles t assignes ? Existe-t-il des stratgies de remplacement pour les membres cls du projet ? Autres considrations sur lorganisation : Suivi et surveillance Est-ce que les diffrents rapports, leur contenu, leur frquence et leur diffusion sont bien dfinis et ont-ils t Page 3-157Planification / Liste de contrle de la planification de la transition lment tat Commentaires/ Plan de rsolution
2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 3 3.1
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OT No 3.2 3.3 3.4 4 4.1 lment communiqus lquipe de projet ? Est-ce que les obligations des membres de lquipe sont clairement documentes et ont-elles t bien transmises ? Est-ce que les rapports qui doivent tre produits, diffuss et classs ont t clairement dfinis ? Le profil du suivi et de la surveillance du calendrier et des cots a-t-il t clairement dfini ? Rvision Est-ce que les diffrentes runions ont t clairement dfinies et communiques quant leur but, leur contexte, leur frquence et leurs participants ? Le matriel servant aux runions a-t-il t clairement dfini ? Est-il prvu que lors de ces runions, des preneurs de notes seront assigns afin de faire un relev des questions et les ajouter la liste des questions dbattre ? Gestion des dossiers Existe-t-il une documentation du processus de gestion des dossiers et celle-ci est-elle classe ? Ce processus a-t-il t communiqu au client et aux membres de lquipe ? Un modle de formulaire a-t-il t prvu cette fin ? Est-ce que toutes les questions du projet en suspens feront lobjet dun suivi inconditionnel tout au cours des processus de rsolution ? Est-ce que les tches dcoulant des questions en suspens vont figurer au plan du projet et seront-elles suivies pendant lapplication du plan ? Existe-t-il des procds pour les questions en suspens dont on peut acclrer limportance et qui appellent une rsolution dans des dlais raisonnables ? Contrle des changements Un processus de contrle des changements sera-t-il mis en place ? Le processus de contrle des changements est-il bien document et class ? Ce processus sera-t-il communiqu au client et lquipe de projet ? Un formulaire de demande de changement sera-t-il mis en place ? Est-ce que tout changement apport aux lments livrables et la gestion de la configuration des logiciels ne se fera que par les processus de contrle des changements ? Est-ce que toute demande de changement fera lobjet dun suivi inconditionnel au cours de ce processus ? Est-ce que toutes les demandes de changements et les tats davancement seront inscrits ? Page 3-158Planification / Liste de contrle de la planification de la transition tat Commentaires/ Plan de rsolution
4.2 4.3
5 5.1 5.2 5.3 5.4
5.5
5.6
6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5
6.6 6.7
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OT No 6.8 lment Est-ce que toutes les tches dcoulant dun changement approuv seront inscrites au plan du projet et suivies tout au cours de lapplication du plan ? Prendra-t-on connaissance de toutes les demandes de changements dans des dlais raisonnables ? Gestion des risques La gestion en cours des risques du projet se fera-t-elle suivant le processus de gestion des risques du projet ? Le plan des risques sera-t-il mis jour dune manire rgulire et frquente ? Ltat des risques fera-t-il lobjet de rapports la direction dune manire rgulire et frquente ? La documentation sur les risques sera-t-elle classe ? Y aura-t-il des plans de recouvrement avec documentation pour les 5 10 risques les plus importants ? Est-ce que les plans de prvention pour les 5 risques les plus importants sont bien dfinis, incorpors au plan de projet et mis en application ? Assurance de la qualit Existe-t-il un plan dassurance de la qualit bien document et class ? Est-ce que les fonctions attribues lassurance de la qualit et les rles et les responsabilits sy rattachant sont clairement dfinies ? Existe-t-il des critres bien dfinis de fin de travaux/vrification pour chaque tche produisant une sortie ? Existe-t-il un processus (plans de vrification, inspections, rvisions) clairement dfini pour vrifier chaque sortie correspondant chaque tche ? Est-ce que les tches seront marques termin seulement une fois que lAQ a termin sa vrification ? Existe-t-il des processus tablis pour faire la soumission, linscription, le suivi et la mise au rapport des lments contrls par lAQ pendant le cycle soumission-vrificationrefonte-resoumission-revrification ? Procdera-t-on la collecte des statistiques relatives lAQ, lanalyse des tendances et les problmes dtermins en tant que questions soulever ? Est-ce que les renseignements se rapportant lAQ feront lobjet de rapports rguliers dans le cadre des mcanismes de rapports dtat ? Est-ce quune mthode et un processus pour les exigences de suivi ont t mis au point ? tat Commentaires/ Plan de rsolution
6.9 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6
8 8.1 8.2
8.3 8.4
8.5 8.6
8.7
8.8
8.9
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Section 3 : Planification du projet Liste de contrle de la planification de la transition B. Signatures
Les signatures des personnes figurant en bas de page expriment quil est convenu que les lments cls dans le cadre du processus de planification sont termins et que lquipe de projet est prte pour la transition au processus de ralisation.
Nom/Titre
Signature
Date
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Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de linformation pour la planification de projet

Composantes de technologies de linformation pour la planification de projet
Planification d'un projet en technologies de l'information
La planification dun projet constitue le processus la plus importante pour tout type de projet, y compris les projets en technologies de linformation. Cest au cours de cette tape que les rfrences pour les documents et les processus seront mis au point pour diriger tous les travaux en cours de projet. tre capable de grer la communication, les budgets, les risques, ainsi que tout ce qui relve de la comptence de la gestion du projet est dune importance capitale, parce que ces processus sont la source de linfrastructure qui permet au personnel technique du projet dtablir son engagement produire des documents et des lments livrables de qualit. Le tableau plus bas tablit la relation entre le cycle de vie du projet en TI (CVP) des lments livrables ceux du processus de planification de la gestion du projet. Quoique le but de cette mthodologie ait une orientation sur la mise au point des comptences de gestion du projet, il est cependant important de noter que la relation proactive entre avec le cycle de vie du projet est importante pour la russite du projet. Les documents pour la planification du projet vont salimenter des informations qui se trouvent dans les lments livrables du CVP.
lments livrables dans la mthodologie du cycle de vie du projet en TI Processus de planification

lments livrables du processus de planification en gestion de projet
nonc du travail Documents des besoins Documents des solutions Documents des spcifications Calendriers de conception Documents de conception dtaille
nonc de contenu du projet Facteurs essentiels au succs Organigramme des tches Analyse cots-avantages Plan des ressources Calendrier du projet Plan des stratgies de rponse Programme d'approvisionnement Plan de qualit Plan de communication Plan de gestion de la configuration Prvisions budgtaires du projet Liste de vrification de la transition de la planification du projet
Un passage en revue de la mthodologie de la gestion de projet indique que les lments livrables du processus de planification du projet slaborent lun par rapport lautre. Par exemple, lnonc de contenu du projet prcise lorganigramme des tches qui son tour fournit des donnes qui entrent dans le plan de ressources et les prvisions budgtaires. En fin de course, la somme de tous ces lments cre le plan du projet qui est la source du cheminement du projet dans son ensemble. Aucun de ces documents ne peut tre labor en vase clos et aucun ne saurait tre cr sans les donnes du personnel technique qui conoit les CVP des lments livrables. Cependant, avec le rle de chef de projet, il est encore question de responsabilits. Il a pour responsabilits dinitier, de planifier, dexcuter, de
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Planification / Composantes de TI pour la planification de projet

contrler et de clturer, par opposition sa participation dans llaboration technique du produit en tant que tel. La suite de la prsente section explique les tches que les chefs de projet doivent complter afin de veiller ce que les objectifs de gestion du projet soient remplis pendant le processus de planification dun projet de technologie de linformation.
nonc de contenu dun projet de technologies de linformation
Lnonc de contenu dun projet de technologie de linformation constitue un document de haut niveau qui contient ce qui suit : Critres dachvement/rsultats du projet Quest ce qui sera produit en termes dlments livrables (et leurs caractristiques) et en quoi consiste laboutissement russi dune tape. Lapproche prconise Quel est le type de processus ou de technologie employer, est-ce que le projet sera ralis linterne ou lexterne, etc. Contenu du projet Ce qui sera inclus ou exclu des tches entreprendre.
cet gard, les projets de TI ne se distinguent pas des autres projets. Il nest pas ncessaire, dans un nonc de contenu dun projet, davoir un niveau de dtails inclus dans un document officiel rpertoriant les dtails et les exigences. Alors que lnonc de contenu dun projet de technologies de linformation fait tat des questions de technologies (quelles technologies choisir), il ne sagit pas dun document technique. Les destinataires dun nonc de contenu dun projet de technologie de linformation sintressent ce qui sera produit plutt quaux exigences techniques utilises dans la ralisation du projet. Bien quil soit recommand que le chef de projet soit au courant des exigences techniques et des spcifications du projet, cela nimplique pas quil est du ressort du chef de projet de prendre en charge personnellement la cration et la gestion de sa mise au point. Un chef de projet sattend ce quil y ait une connaissance des exigences techniques et des spcifications au niveau de la direction. Il faut garder lesprit que les responsabilits du chef de projet sont de fournir gestion et direction au processus et non pas de crer les lments techniques et des lments livrables. La prsente section fournit une dfinition plus ample de lnonc de contenu du projet la sous-section Objectifs et contenu du projet.
Organigramme des tches pour un projet de technologies de linformation
Lorganigramme des tches est lune des parties les plus importantes du processus dun projet de TI. Les projets de TI sont de nature complexe et exigent naturellement de nombreuses aptitudes bien diffrentes. LOT est une compilation des activits et des tches qui doivent tre accomplies et il les rduit leur lment le plus simple, ce que lon appelle lot de travaux . Ces lots de travaux vont servir dfinir les aptitudes et les ressources ncessaires pour livrer avec succs un projet de TI. De plus, les projets de TI ont en gnral une vie qui leur est propre et se distinguent des OT habituels de par la nature spcialise des comptences auxquelles on doit Page 3-162 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet
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faire appel dans un CVP. Il serait utile de garder lesprit, tout au cours de llaboration de lOT, quil sagit de dfinir les processus cls du CVP telles quelles sappliquent au projet et de bien dterminer ce qui doit tre accompli afin dassurer leur achvement, ce qui se ralise en rencontrant les organismes responsables pour ltape CVP et les activits affrentes. Une description dtaille de lOT (en mme temps que certaines recommandations pour aider le chef de projet qui en est la source) est prsente la sous-section Organigramme des tches de la prsente section. De plus, la Figure 3.45 illustre un organigramme simplifi des tches pour les technologies de linformation de haut niveau.
Analyse cots-avantages pour les technologies de linformation
Lanalyse cots-avantages (ACA) est un des domaines ou les projets de TI se distinguent lgrement des autres projets. Cependant, les intentions et les rsultats demeurent constants. La partie technique de lanalyse considre les avantages rciproques de lapplication dune approche technique plutt quune autre. De manire gnrale, il existe plusieurs technologies en option pour un projet. Les facteurs dinnovation des technologies et leur volution et amliorations ont un impact crucial sur les cots et sur le choix dune technologie particulire. Par consquent, le chef de projet doit prendre conscience des effets sur les cots quimplique le choix dune technologie, lorsquil sagit de comparer une technologie une autre en effectuant une ACA. La concurrence entre les technologies apporte un autre volet une ACA. La dcision ne se limite plus la question de savoir si lorganisme peut ou doit entreprendre le projet. Les renseignements supplmentaires qui doivent tre pris en considration aboutissent des choix de mettre en place une technologie plutt quune autre. Ce genre de renseignement est le produit dune analyse technique comparative. Cependant, il faut reconnatre que les lments de comparaison technique, selon toute vraisemblance, ont un impact financier sur les cots du projet lui-mme et, par consquent, auront un effet sur lACA. En rsum, le chef de projet peut conclure que dentreprendre le projet ne prsente pas davantages ou ne peut tre ralis cause des cots de la technologie devant tre dveloppe pour crer les lments livrables, au point de rduire les avantages pour lorganisme dune manire gnrale. Par exemple, un poste de dpense tel que lachat dun permis dutilisation de logiciel peut tre trop lev pour justifier tout avantage au projet, ou encore que cet achat peut avoir pour consquence de crer une nouvelle dpense relative une formation supplmentaire du personnel de lorganisme pour quil puisse soutenir les lments livrables du projet. Une description dtaille de lACA est prsente la sous-section Analyse cots-avantages de la prsente section.
Plan de ressources pour la technologie de linformation
Aprs la dfinition des tches et des activits affrentes, il faut procder llaboration du plan de ressources. Ce plan comprend les ressources en main-duvre technique spcialise intgre lquipe et fournira une dfinition de la structure de gestion deffectifs du projet. De plus, une rvision de lorganigramme technique peut dterminer un ensemble de Page 3-163 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet
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ressources prcises sans composante main-duvre. Les ressources se rapportant un projet de TI peuvent comprendre, sans ncessairement sy limiter des personnes, des ordinateurs, du matriel, des logiciels, des outils et des installations. Les aptitudes et les ressources au sein dun projet de TI sont particulirement importantes, et lOT mis au point par le chef de projet (et non pas le personnel technique) permet en grande partie de dfinir les aptitudes ncessaires que rclame un projet de haute technologie. tant donn cette vaste gamme dapplications techniques et les diffrents niveaux de connaissance dans ce domaine, une bonne connaissance des aptitudes requises et des ressources, et leur connaissance avant la lettre, constitue donc une information critique contribuant la russite du projet. Par exemple, si le chef de projet sait quune tche particulire rclame un programmeur chevronn pendant cinq jours pour codifier un module, le fait de le signaler au chef des oprations responsable est de la plus haute importance, afin que celui-ci sassure que le programmeur sera disponible en temps utile pour le projet. Il est peu probable que dans une telle situation les comptences dun programmeur chevronn puissent tre remplaces par celles de deux programmeurs dbutants simultanment. Les chefs de projet ont la responsabilit dtablir les besoins en aptitudes spcifiques et dtablir galement le calendrier de leur affectation. La responsabilit du personnel technique est de complter le travail technique en temps utile. cet effet, la prvoyance du chef de projet, son valuation des besoins, son activit de gestion ventuelle au fil des vnements aura un impact immense sur lachvement et la russite du projet. Les niveaux daptitudes et leur disponibilit ont un impact immdiat sur les dlais prvus des activits et des tches. Dtre capable dvaluer limpact sur les dlais occasionns par les diffrents niveaux daptitudes techniques dun certain individu plutt quun autre est une exprience particulirement prouvante. Bien connatre les capacits de lquipe de projet et tre capable de dterminer la dure des activits qui lui est assigne est dune importance critique pour le projet. De plus, le chef de projet doit tre capable de reconnatre, partir de discussions avec le personnel, quel doit tre lordre squentiel des tches. Bien comprendre quelles sont les tches qui peuvent tre menes paralllement et celles qui doivent tre effectues en srie, est dune importance critique au moment o le chef de projet tablit le calendrier des charges du projet. Seule une analyse prcise, la planification et l propos des questions souleves par le chef de projet permettront celui-ci de bien dfinir les exigences du projet.
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laboration du calendrier dans les projets en TI
Les logiciels informatiques sont tout particulirement sensibles au facteur temps. Telles que mentionnes plus haut, les aptitudes spcialises requises par le projet ne peuvent tre disponibles que de manire ponctuelle. Il est galement important de noter que les donnes sortantes dune section particulire dun projet en TI sont souvent les entres ncessaires dautres sections ou dautres composantes dlments livrables du projet. Les projets en TI dpendent de nombreux facteurs diffrents ou de mises en rapport qui sont insouponnes par le chef de projet. Consquemment, il est important que le responsable fonctionnel fasse participer lquipe technique lors de lvaluation des dlais relatifs aux diffrentes tches du projet. Gardez lesprit que la planification dun projet et llaboration du calendrier exigent quelques concessions et doit comporter une tolrance aux problmes techniques qui peuvent se manifester. Les problmes techniques et les changements au cahier des charges sont des donnes courantes qui entrent dans les risques dun projet en TI. Des lments de risques disparates, tels que lutilisation de technologies nouvelles ou non vrifies, des chanciers de livraison de matriel ou de logiciel, et les cots changeants de la technologie peuvent, tous ensemble, avoir un impact dvastateur sur un projet en TI. On ne peut souligner suffisamment le besoin dune analyse des risques complte de ces facteurs et autres qui seront prsente plus loin. Lutilisation de logiciels de gestion de projet peut galement faciliter la gestion et le suivi de lutilisation des ressources et sert tablir le calendrier en fonction de lavancement des travaux. Une utilisation bon escient des diagrammes de Gantt et autres outils graphiques semblables permet aux parties prenantes de mieux comprendre et de mieux interprter lensemble du projet tous ses niveaux davancement.
Gestion du risque en technologies de l'information
Comme nous lavons remarqu, le risque fait partie intgrante de toutes les composantes du processus de planification dun projet en technologie de linformation. Les risques sur le contenu occasionnent la possibilit daccomplir des tches supplmentaires pour terminer le projet, qui navaient pas t reconnues antrieurement, mais qui avaient t prvues alors que les dtails du projet taient encore flous au dbut de son processus de planification. La gestion du risque, en ce qui concerne les ressources, consiste savoir trouver des prix raisonnables les ressources ncessaires laccomplissement du projet en temps voulu. Le risque au niveau du calendrier concerne lincertitude quant aux dlais requis par une activit qui na pas encore eu lieu mme lorganisme. Les risques budgtaires se manifestent dans lincertitude du cot des actifs avec ou sans composante de main-duvre. Tous ces facteurs sont susceptibles de ralentir la cadence, de larrter ou mme de dmolir un projet dans la mesure o leur impact est assez grand. Ceci tant dit, les chefs de projet, tout comme leur personnel, doivent tablir un plan qui sert dfinir une majorit de risques connus avant le processus de ralisation du projet. Ensuite, ils devront valuer la probabilit de leur ventualit et planifier les mesures prventives. Il existe diffrents types de contingences et de prvisions pour alas selon les diffrents types de risques. Les mesures prventives relatives au calendrier peuvent se permettre une certaine souplesse intgre au calendrier. En outre, un poste supplmentaire au budget intitul rserve de gestion peut tre cr en tant que
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contingence budgtaire. Quelle que soit la manire dont on exprime le risque, il ne peut tre pass sous silence. Les chefs de projet doivent faire intervenir leur exprience, leurs connaissances, leur bon sens, ainsi que le personnel du projet, afin dtablir des plans efficaces. Tous ces lments, utiliss de concert avec des outils applicables en fonction de lchelle de risque, iront trs loin dans le sens dune planification des risques du projet. Les risques affrents au projet dont dfinis avec plus de dtails dans la soussection Planification des risques de la prsente section.
Planification de la qualit en technologies de l'information
Le processus de planification de la qualit en TI dtermine les processus et les activits que doit dfinir, planifier et excuter lquipe de projet en fonction de la gestion de la qualit. Il est recommand que soit tabli un modle de la qualit et quil soit entretenu par chaque ministre ou organisme, et ce modle devrait dcrire en dtail les processus de qualit spcifiques la technologie de linformation. Le modle de qualit du ministre ou de lorganisme devrait tre tabli partir de normes et de processus qui permettent au gestionnaire de la qualit dassurer la qualit pendant tout le cycle de vie du projet.
Planification des communications en technologies de l'information
Il est intressant de noter que la planification des communications et leur infrastructure est une composante trs importante de la russite des projets en TI. Passez en revue le nombre de disciplines techniques ncessaires la ralisation et au dveloppement dun projet. Souvent, les membres du personnel qui disposent des aptitudes techniques ncessaires viennent de zones dopration bien diffrentes mme lorganisme. Quoique le projet doive se structurer en fonction dun format matriciel (voir la section Vue densemble de la gestion dun projet Rles et responsabilits), un nombre considrable de communications peuvent avoir lieu entre le chef de projet et les responsables fonctionnels. Un plan de communication srieux sert ce processus. De plus, la porte du contenu dun plan de communication dpasse le champ doprations de lquipe de projet. Il existe plusieurs parties prenantes, incluant les clients, les gestionnaires de lorganisme, les vendeurs, les soustraitants ainsi que dautres organismes (pour nen nommer que quelquesuns), dont on doit tenir compte lorsquil sagit de procder aux mises jour ncessaires ou que des informations doivent tre dissmines. Le plan de communication, pour un projet en TI, doit tenir compte de lensemble des parties prenantes. Les besoins en information de chaque partie prenante sont diffrents et la frquence laquelle ces informations doivent tre reues est une autre variable. Les questions concernant la planification des communications pour le projet sont prsentes dans la sous-section Planification des communications de la prsente section.
Budgtisation d'un projet en technologies de l'information
Il est ncessaire de rappeler que tout travail dans un projet de TI fait intervenir des aptitudes semblables celles requises par dautres projets. Cependant, on doit porter beaucoup plus dattention aux risques provenant des variables et des changements technologiques. Il nexiste pas dautre domaine plus pertinent pour en dmontrer la vracit que lorsquil sagit dtablir des prvisions des cots et les budgets prvisionnels. Page 3-166 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet
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La budgtisation dun projet en TI ressemble celle effectue pour tout autre projet pour ce qui est des tapes marquant lapproche adopte. Cependant, il existe des types de cots diffrents, qui sont spcifiques aux projets en TI. Par exemple, travailler avec des nouvelles technologies, ou avec des technologies en cours de dveloppement en fonction dun projet en TI, occasionne des facteurs de cots tels que la sous-traitance pour les services ou pour obtenir des aptitudes qui ne font pas partie des exigences habituelles, pour combler le manque daptitudes qui ne sont pas immdiatement disponibles mme lorganisme. Le cot des quipements tels que les matriaux et les logiciels volue quotidiennement. Les progrs technologiques et la concurrence au niveau du march ont une incidence considrable sur le prix des quipements et des services, entre le moment de la rdaction du document conceptuel dun projet et le moment de lassignation des budgets du projet. Lenvironnement des affaires et de la technologie, ainsi que les facteurs dont ils dpendent, influencent le type de questions dont tout chef de projet doit prendre connaissance tout moment. cause des questions dcrites plus haut, les risques sont toujours prsents dans lestimation dun budget de projet en TI. Les prvisions des cots devraient toutes tre rvises par des experts en la matire, disponibles au sein de lorganisme ainsi que dans le domaine financier. Il existe aussi dautres faons dobtenir des renseignements sur les cots de la technologie et des services, telles des bases de donnes et des listes de prix des catalogues des fournisseurs. Lorsque cest possible, il faut rserver dans la planification le temps ncessaire faire des recherches sur les options disponibles, tant au niveau des besoins en main-duvre que dautres. Prendre des dcisions htives peut souvent mener des cots supplmentaires. Une prsentation dtaille de la prvision des cots et de la budgtisation est prsente la sous-section Budgtisation de projet la prsente section.
Rsum de la planification en Comme il en a souvent t fait mention au cours de cette sous-section, la technologies de linformation gestion dun projet en TI nest pas totalement diffrente de la gestion dun
projet normal . Les projets en TI sont techniques; ils doivent donc passer par un processus diffrent, tel que la mthodologie CVP, en tant que soutien. Il est important de garder lesprit que la gestion dun projet en TI ne concerne pas la cration des exigences techniques, des spcifications ou des lments livrables, mais plutt la mise au point dun processus qui rendra lensemble des travaux plus facile grer. La gestion de projet est une question de planification. Pour citer Peter Drucker, un plan est sans valeur, mais la planification na pas de prix.
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Section 3 : Planification du projet Exemple dorganigramme de tches en TI

LMENT DE LOT TITRE Projet en TI Gestion de projet Contrle du projet Gestion des besoins Gestion de la configuration (GC) Comprend la planification du projet, la vrification de ltat du projet, le suivi et la gestion des questions souleves, les rapports et la gestion des cots. Comprend les exigences requises pour les systmes de gestion. Comprend les produits et services pour la GC du projet. Comprend la mise au point dun plan de gestion de la configuration comprenant les processus pour la dtermination des rfrences, le contrle des changements, les rapports dtat et les rvisions et contrles de gestion de la configuration. Comprend les activits de la GC relevant du plan de GC et servant obtenir les informations en GC ncessaires toute opration de GC. Comprend les produits et services de gestion des risques ncessaires au projet. Comprend llaboration du plan de gestion des risques. Il exclut lentretien du plan. Comprend les services de gestion des risques relatifs au projet, incluant lentretien et le plan de gestion des risques. Comprend la gestion des produits et services relatifs la qualit du projet. Comprend la gestion des contrats pour les services affects au projet. RESPONSABILIT DESCRIPTION DE RFRENCE TAT
Plan de la GC
Services de contrle de la GC Gestion des risques Plan de gestion des risques Services de gestion des risques Gestion de la qualit Gestion des contrats Mesure du rendement Plan dvaluation de mesure de lavancement du projet Rapport de lavancement du projet
Comprend la dfinition des mesures de lavancement du projet, ainsi que les documents relatifs lapproche et aux mcanismes de validation des performances par rapport au projet et aux objectifs de lorganisme. Comprend lensemble des activits ncessaires la saisie et au rapport des rsultats davancement et leur rapport en fonction des objectifs du projet et de lorganisme. Comprend les produits et services systmiques devant tre livrs pour le projet. Comprend une tude des choix disponibles quant limplantation de techniques, des cots et des options pour le calendrier. Toute documentation gnrale sur larchitecture des systmes, comprenant lquipement, les systmes, les Page 3-168 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet
Systmique tude des techniques parallles Document sur larchitecture Septembre 2003

des systmes logiciels dapplication, les bases de donnes, les rseaux locaux et tendus (LAN/WAN). Comprend la mise en place et la documentation de procdures de sauvegarde et de rcupration des donnes et des applications, les serveurs de duplication ainsi que pour les systmes des clients, au besoin, et de veiller lopration sans faille du systme. Comprend toutes les activits se rapportant la conception et la gestion des bases de donnes. Comprend la mise au point des versions 1.0 des modles de logiciel de bases de donnes. Comprend la mise au point des versions 1.0 des modles de logiciel de bases de donnes, incluant le rpertoire des donnes. Comprend la mise au point et lentretien des structures des donnes sur document. Comprend la coordination des changements aux bases de donnes en fonction des autres projets dans le cadre des activits de contrle de changement, des activits de conception et danalyse de soutien, se rapportant au modle de base de donnes, rdiger le langage relationnel SQL, les instructions, la mise au point de lavancement selon les besoins ainsi que le mise jour des modles de logiciel et de donnes sur document, faisant suite des changements approuvs. Comprend lquipement et les lments de logiciels mis au point et offerts dans le commerce et en vente libre (OCVL) devant tre livrs en cours de projet. Comprend lquipement devant tre approvisionn ou modifi en soutien du projet. Comprend lapprovisionnement, linstallation, la configuration et la vrification du dveloppement et du systme dexploitation de vrification (dans la mesure o ces activits ne vont pas perturber le systme dexploitation et que les systmes dexploitation sont soutenus par la mme machine). Comprend la modification et lapprovisionnement en quipement fonctionnel requis pour le projet. Il ne comprend pas linstallation et la vrification du matriel. Comprend la modification et lapprovisionnement en quipement dopration des donnes requis pour le projet. Il ne comprend pas linstallation et la vrification du matriel. Comprend la modification et lapprovisionnement en quipement dexploitation du serveur exig par le serveur. Il ne comprend pas linstallation et la Page 3-169 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet
Procdures de sauvegarde et de rcupration Gestion des bases de donnes Modle de base de donnes logique Modle de base de donnes sur document Structures de bases de donnes sur document
Services de bases de donnes
quipements et logiciels quipements Mise au point/vrificatio n du systme dexploitation
Systme dexploitation
Serveurs de donnes Serveurs en applications
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vrification du matriel. quipement appartenant au client Serveurs de duplication Infrastructure de communications Comprend la modification et lapprovisionnement en quipement fonctionnel du client requis pour le projet. Il ne comprend pas linstallation et la vrification du matriel. Comprend la modification et lapprovisionnement en quipement fonctionnel de rplication du serveur requis pour le projet. Il ne comprend pas linstallation et la vrification du matriel. Comprend lapprovisionnement ou la modification de la technologie de communication pour la capacit de rseau large tendue (WAN) pour le projet. Comprend llaboration du logiciel du systme et du logiciel dapplication OCVL. Comprend lapprovisionnement en logiciel OCVL pour les systmes dexploitation. Ne comprend pas la configuration, linstallation ni les activits de vrification. Comprend lapprovisionnement en logiciel OCVL pour les systmes dexploitation. Ne comprend pas la configuration, linstallation ni les activits de vrification. Comprend lapprovisionnement en logiciel OCVL pour les systmes de rplication. Ne comprend pas la configuration, linstallation ni les activits de vrification.. Comprend le logiciel qui soutient directement les activits de conception et de codage. Comprend lanalyse, la conception, la mise au point et la vrification des logiciels. Comprend le dveloppement des PEL qui dfinissent les activits de dveloppement des logiciels et lapproche de gestion qui les contrle. Comprend lanalyse, la rdaction de la documentation et lapprobation des exigences fonctionnelles du systme. Comprend lanalyse, la rdaction de la documentation et lapprobation de la conception prliminaire du systme. Comprend lanalyse, la rdaction de la documentation et lapprobation de la conception dtaille du systme. Comprend la mise au point et lentretien du DCI, qui fournit des renseignements dtaills sur tous les systmes dinterface requis.
Logiciels
OCVL
Logiciel dapplication OCVL Logiciel de rplication Logiciel de dveloppement OCVL Logiciels existants Plan dlaboration des logiciels (PEL) Document des exigences fonctionnelles (DEF) Document de conception prliminaire Document de conception dtaille Document de contrle dinterface (DCI) Septembre 2003
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Code source Comprend la mise au point des codes sources et des activits de vrification de lunit. Comprend le systme, lintgration, lassurance de la qualit du logiciel (AQL), son acceptation, la prproduction et les activits de vrification sur site de type beta. Comprend les documents relatifs la stratgie et le plan dtaill pour lopration du systme, lintgration, AQL, lacceptation, la pr-production et la vrification sur site de type beta. Comprend la mise au point et la documentation dtaille des processus de vrification de toutes les exigences dfinies dans le DEF. Comprend les activits se rapportant aux vrifications et la documentation des rsultats afin de sassurer que toutes les exigences ont t vrifies officiellement. Comprend les activits de formation se rapportant la planification et au concept de formation, la mise au point du matriel pdagogique, les lments livrables et les lments de soutien exigs par la gestion des systmes, de mme que la formation de lutilisateur et la formation de la programmation de soutien. Comprend la stratgie et le plan dtaill pour livrer les composantes de la formation pour le systme. Comprend la gestion des concepts et la documentation de ladministration du systme et la formation de lutilisateur.
Vrification
Plan de vrification Processus de vrification Rsultats des vrifications
Formation
Plan de formation Documentation sur le concept de formation
Documentation sur le concept de formation de ladministration du systme Documentation sur la conception de la formation de lutilisateur Matriel pdagogique Matriel pdagogique pour ladministration du systme Matriel pdagogique pour Septembre 2003
Comprend la conception et la documentation dune formation pour ladministration du systme.
Comprend la conception et la documentation de la formation de lutilisateur. Comprend la mise au point de matriel pdagogique pour la formation en administration de systme et la formation de lutilisateur. Comprend la mise au point de matriel pdagogique pour ladministration du systme.
Comprend la mise au point de matriel pdagogique pour la formation de lutilisateur. Page 3-171 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet

lutilisateur lments livrables pour la formation lments livrables pour la formation en administration de systmes lments livrables pour la formation de lutilisateur Formation technique Installations de formation et quipement Comprend ltablissement et la mise en place de cours de formation en administration de systme et la formation pour lutilisateur. Comprend tous les frais de dplacement et les cots affrents la formation donne. Comprend la livraison de cours de formation en administration de systmes. Comprend tous les frais de dplacement et les cots affrents la formation donne. Comprend la livraison de cours de formation de lutilisateur. Comprend tous les frais de dplacement et les cots affrents la formation donne. Comprend la formation des membres des quipes techniques, selon les besoins. Comprend lobtention dinstallations et dquipement pour la formation, ainsi que de sassurer quils soient oprationnels. Comprend les activits requises par la conversion des donnes existantes un nouveau systme dexploitation, incluant les sites oprationnels beta ou autre. Comprend la mise au point dun plan pour convertir les donnes partir des systmes dexploitation dorigine et leur transfert un nouveau systme. Ce plan incorporera toute activit requise afin de convertir efficacement le systme et de veiller ce que les donnes soient converties correctement. Comprend des OCVL ou des logiciels utilitaires conus pour la conversion des donnes existantes. Comprend la ralisation des procdures de conversion, la conversion manuelle des donnes et le chargement des donnes converties sur le et les serveurs de donnes cibls. Comprend la mise au point et la documentation dun plan servant implanter le systme des sites oprationnels et beta. Comprend la dfinition dun plan destin implanter le systme dexploitation cible et lintgrer aux sites oprationnels et beta. Le plan incorpore toute activit ncessaire limplantation effective du systme des sites choisis, incluant les activits dintgration prouves aux conversions de donnes et la formation. De plus, il faut y inclure la planification et des activits de vrification beta. Comprend la mise au point et les procdures de documentation dtaille requises afin dinstaller le
Conversion des donnes
Plan de conversion des donnes Logiciel de conversion Donnes de conversion
Mise en place du site
Plan dimplantation
Procdures dimplantation
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systme des sites oprationnels et beta. Comprend toutes les procdures dtailles afin dinstaller les donnes, lapplication et les serveurs de duplication, ainsi que la configuration de la technologie du client pour assurer une bonne connectivit au systme. Comprend la visite des sites afin de veiller ce que les exigences qui supportent le systme soient bien documentes et dtermines. Comprend limplantation du systme des sites beta. Comprend linstallation et la vrification de tout le matriel et des logiciels requis afin de soutenir le systme. Comprend limplantation du systme des sites oprationnels. Comprend linstallation et la vrification de tout le matriel et des logiciels requis pour lopration du systme.
Vrification des sites Implantation du site bta
Implantation du site oprationnel
Figure 3.45 Organigramme des tches dune technologie de linformation titre dexemple
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Methodologie de Gestion de Projet Planification

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MTHODOLOGIE DE GESTION DE PROJET

SECTION 3 PROCESSUS DE PLANIFICATION

Section 3 : Planification du projet Table des matires

Processus de planification et le plan de projet .......................................................................7

Objectifs et contenu du projet .................................................................................................16

Organigramme des tches.......................................................................................................21

Organigramme fonctionnel ....................................................................................................42

Dfinition et ordonnancement des activits ...........................................................................45

Analyse cots-avantages .........................................................................................................48

Planification/Table des matires

Section 3 : Planification du projet Table des matires

Planification des ressources....................................................................................................62

laboration du calendrier du projet .......................................................................................72

Planification des approvisionnements....................................................................................111

Planification des communications .........................................................................................124

Section 3 : Planification du projet Table des matires

Planification de la gestion de la configuration......................................................................133

Planification pour la dure du projet .....................................................................................152

Liste de contrle de la planification de la transition .............................................................154

Composantes de technologies de linformation pour la planification de projet ...................161

Planification/Table des matires

Section 3 : Planification du projet Prsentation

Processus de planification et plan de projet

Objectifs et contenu du projet

Organigramme des tches

Dfinition et ordonnancement des activits

Analyse cots-avantages Planification des ressources

laboration du calendrier du projet Planification des risques

Planification des approvisionnements

Section 3 : Planification du projet Prsentation

Planification des communications

Planification de la gestion de la configuration Planification budgtaire

Planification pour la dure du projet

Liste de contrle de la planification de la transition

Composantes de technologies de linformation pour la planification du projet

Section 3 : Planification du projet Vue densemble

Processus de la gestion de projet DMARRAGE

Raison dtre de la planification du projet

Section 3 : Planification du projet Vue densemble

Rles et responsabilits de la planification du projet

Les chefs de projet ont la responsabilit dlaborer un plan pour un projet

Les organismes provinciaux sont responsables de llaboration des

Les gestions fonctionnelle et organisationnelle ont galement la

Les parties prenantes majeures sont une partie intgrante de la

Section 3 : Planification du projet Vue densemble

Planification de la gestion de la configuration

Planification des communications

Figure 3.2 Relations entre les processus de planification

Section 3 : Planification du projet Vue densemble

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet

Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet

Planification de la gestion de la configuration

Planification des communications

tapes du processus de planification

Le processus de planification comprend les tapes de base suivantes :

Dfinition de lapproche technique utiliser dans la rsolution de

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet

Rvision du plan de projet

Planification/ Processus de planification et plan du projet

Montant prvu au budget : Montant prvu au budget : Montant prvu au budget :

Anne fiscale : Anne fiscale : Anne fiscale :

Financ ? Financ ? Financ ?