Cours management interculturel, Jean-Pierre Hierle, Sciences de lducation, Limoges

Chapitre 1. Accueil du module management interculturel

Le cours de management interculturel prend place dans le master professionnel du mme nom, ouvert depuis quelques annes la facult des lettres et sciences humaines de Limoges. Ce master est une cration du dpartement de langues trangres appliques. Il accueille essentiellement des tudiants d'origine littraire dont la culture entrepreneuriale est souvent faible ou inexistante. L'objectif de ce cours est donc, avant tout, de donner des informations susceptibles de permettre aux tudiants de runir des connaissances utiles leur insertion professionnelle, en particulier en leur donnant des mthodes d'analyse de situations de travail et de comprhension des diffrences culturelles dans le domaine du travail. C'est pourquoi les contenus rassemblent des bases de ce que l'on pourrait appeler la sociologie des organisations mais dans une optique de comprhension des cultures du travail. Ces dernires sont l'objet essentiel du cours : cultures en volution dans le temps, cultures de diffrentes strates de salaris, cultures de pays diffrents, etc. Ce contenu doit permettre aux tudiants de prendre une certaine distance avec leurs futures expriences de travail en milieu interculturel, par exemple, lors de stages l'tranger. Cette prise de distance est en elle-mme un gage d'insertion russie car elle rend possible la comprhension de cultures loignes de sa propre culture et, ce faisant, elle permet une meilleure communication entre les personnes.

Chapitre 2. Les rapports entre la sociologie du travail et le management

Il est important de ne pas confondre les dmarches de la sociologie du travail et du management qui peuvent et doivent s'enrichir mutuellement, mais qui n'ont pas les mmes objectifs. La sociologie du travail a essentiellement un objectif de connaissance : comment les hommes s'organisent-ils pour travailler ensemble ? Comment se rpartissent-ils les diverses tches raliser dans la production ? Comment se partagent-ils les biens et les services ainsi produits ? Comment les concepteurs des organisations de travail mlangent-ils la coopration et la comptition entre les travailleurs ? Comment passe t-on des formes de production familiales d'autres formes plus complexes ? On pourrait ainsi multiplier les questions que tente d'clairci la sociologie du travail. Il faut en retenir une approche qui se veut essentiellement scientifique. Ceci ne veut pas dire que les sociologues du travail ne s'intressent pas aux applications possibles de leurs connaissances mais ces applications ne sont pas primordiales pour comprendre leur activit. A l'inverse, le management est avant tout un art (et non une science) d'application. Les managers se posent sans cesse des questions pratiques : comment amliorer la productivit de tel atelier ou de tel bureau, comment raliser une fusion entre deux entreprises de manire augmenter l'efficacit du regroupement, comment faire coexister dans une mme organisation de travail des personnels gs et jeunes, des hommes et de femmes, comment motiver des salaris, comment crer ou faire merger une culture d'entreprise commune l'ensemble des travailleurs ? Il est facile de voir que les sociologues du travail et les managers ont beaucoup de choses se dire mais leur mtier est diffrent et il est important de ne pas mlanger les deux perspectives : connaissance pour les uns, action pour les autres. Les managers ont intrt connatre les travaux des sociologues car ces derniers, n'ayant pas d'enjeu particulier dans les affaires de leur socit, peuvent tre amens comprendre de faon plus raliste certains aspects des relations de travail. Les sociologues ont intrt connatre la manire de travailler des managers car ces ont des acteurs importants de la vie de l'entreprise. 2.1. Culture, management : dfinitions Nous serons amens, dans cette formation, parler frquemment de culture. Il faut donc dfinir, au moins sommairement au dbut la nature de ce concept. Nous entendrons la culture comme "systme de valeurs et de normes de comportement commun un groupe social plus ou moins important et durable dans le temps". Les valeurs sont reprsentes par les ides gnralement admises dans un groupe ou dans une socit dans son ensemble. Par exemple : le respect de la vie humaine. Les normes sont les comportements qui sont attendus comme applications concrtes de ces valeurs. Par exemple, si on croit au respect de la vie comme valeur, respecter la code de la route sera une norme de comportement attendue logiquement car dcoulant de la valeur reconnue au respect de la vie. Le management interculturel concerne toutes les activits managriales touchant des groupes de travailleurs relevant de cultures diffrentes. Ces cultures diffrentes peuvent tre des cultures de zones gographiques ou de pays diffrents : par exemple, existe-t-il une culture du travail japonaise par opposition la culture du travail des USA ou de la France, ou une culture du travail particulire aux pays protestants par opposition aux pays catholiques ? Ces

diffrences peuvent aussi concerner des sous cultures de catgories diffrentes de travailleurs l'intrieur d'une culture dominante qui les englobe : par exemple, en France, est-ce que la culture du travail des cadres diffre ou non de celle des employs et des ouvriers ? On peut galement inclure ici les variations rgionales d'une mme culture : par exemple, dans une formation d'employs de la mme banque concernant des salaris du Limousin et du Centre, le formateur est amen constater une incomprhension qui repose sur l'image mentale que les stagiaires se forment partir du mot "agriculteur". Alors que les limousins voient un homme g sur une exploitation moyenne d'levage en relative difficult financire, les salaris de la rgion centre voient un homme plus jeune, riche, la tte d'une grande exploitation cralire fortement mcanise. 2.1.1. Sociologie du travail et management Prenons un exemple pour faire comprendre ces diffrences d'approche : les conflits du travail. Pour beaucoup de sociologues du travail, les conflits (qu'il s'agisse de grves ou de manifestations moins spectaculaires comme les tensions entre suprieurs et subordonns, entre services diffrents, etc) reprsentent une phase assez ordinaire de la vie au travail. Les conflits sont intressants analyser parce qu'ils rvlent souvent des aspects de l'organisation du travail qui sont souvent masqus ou implicites. Les conflits constituent donc un matriau de choix dans ce que les sociologues du travail vont analyser. Pour les managers, l'inverse, les conflits sont toujours conus comme un dysfonctionnement liminer parce qu'il a un cot pour l'entreprise en perte d'efficacit productive. La comprhension des conflits risque donc d'tre assez diffrente entre ceux qui considrent qu'il s'agit d'un lment parmi d'autres de la rgulation des rapports sociaux au travail et ceux qui pensent que la marque d'un bon management est prcisment la faiblesse ou l'absence des conflits. En mme temps, on comprendra que l'approche sociologique risque d'tre plus raliste et plus complte parce qu'elle ne sera pas biaise par l'ide que le conflit est, en soi, mauvais. Mais, d'un autre ct, le manager pourra faire valoir le temps perdu pour la production parce que les travailleurs auront consacr une grande partie de leur nergie saper le travail des concurrents, simplement pour dfendre leur territoire, au lieu de travailler pour l'entreprise. Tout le monde comprendra que l'avantage du sociologue, ici, tient essentiellement sa distance par rapport aux objectifs du manager . Cette distance lui permet de mieux comprendre et cette meilleure connaissance peut tre tout fait utile au manager de mme que la manire dont les managers vont grer les conflits peut tre, en elle-mme, un excellent moyen de comprendre le fonctionnement d'une organisation de travail. 2.1.2. La culture d'entreprise Si nous nous posons maintenant la question de ce qui est communment appel la "culture d'entreprise", nous allons voir encore des diffrences d'approche qui peuvent avoir intrt se combiner. Pour les managers, la culture d'entreprise laquelle ils font souvent rfrence est un mlange de ce qu'on aurait appel il y a 100 ans "l'esprit-maison" et de ce que les managers d'aujourd'hui classent dans une rubrique qui pourraient tre intitule "les bonnes pratiques de travail". L'esprit maison correspond cette ide, un peu paternaliste dans sa formulation, que le collectif de travail form par l'entrepreneur et ses employs fonctionne d'une certaine manire, particulire cette entreprise et que ce collectif est anim par un attachement fort l'entreprise, et parfois mme son propritaire et sa famille. Les bonnes pratiques de travail sont le rsum actuel de ce qui est considr par les managers comme la bonne faon de grer et de travailler : ractivit forte aux signaux manant du march, souplesse et polyvalence de

l'organisation productive en "flux tendus", etc. La culture d'entreprise devra tre pour les managers une culture essentiellement patronale, c'est dire que cette culture devra favoriser un consensus productif de haut niveau. D'une certaine manire, la culture d'entreprise des managers est une culture oriente vers des fins productives et profitables. Pour les sociologues du travail, la culture d'entreprise est constitue d'un ensemble de normes de comportement et de valeurs morales partages largement par le collectif de travail. Pour qu'une telle culture apparaisse il faut que le collectif de travail soit assez ancien pour que les interactions quotidiennes entre dirigeants et dirigs et entre dirigs eux-mmes aient eu le temps de produire ces normes de comportements et ces valeurs morales. Pour en donner quelques exemples, on verra facilement que la manire de s'habiller au travail varie beaucoup entre les entreprises o il y a un uniforme de travail et celles qui n'en ont pas, entre celles qui tolrent ou favorisent un look dcontract et celles qui demandent aux employs le costumecravate, etc. L'observation des pauses, de la cantine, des altercations entre personnes de statut diffrent ou semblable, etc. est aussi une bonne manire de rentrer dans la comprhension de ces cultures. Au niveau des valeurs, on verra bien que celles qui sont dveloppes par le personnel d'un hpital diffreront de celles du personnel d'une socit d'assurance, etc. Pour aller un peu plus dans le dtail, on comprendra par exemple que les valeurs du personnel hospitalier seront organises autour de l'accueil et du traitement des patients et que, y compris pour le personnel ouvrier ou administratif, ces valeurs s'imposeront comme les valeurs de rfrence alors que, dans leur travail quotidien, le rapport aux malades peut tre inexistant. D'une certaine faon, on peut dire que, dans ce cas comme dans bien d'autres, ce sont les valeurs du personnel qui est au cur du mtier de l'entreprise qui s'imposent l'ensemble du personnel. Ici encore, la position du sociologue est une position de comprhension et non d'intervention comme les managers, mais les deux positionnements sont bien videmment complmentaires quoique diffrents. 2.2. Culture dominante et sous cultures ? Les diffrences d'approche entre managers et sociologues permettent aussi d'aborder une question trs importante pour comprendre le fonctionnement des entreprises : les collectifs de travail qui s'y ctoient (cadres, techniciens, employs de bureau, ouvriers d'atelier, etc) finissent-ils par crer une sorte de culture commune qui domine tous ces groupes ou bien ces divers groupes gardent-ils chacun leur propre culture ? Les managers voient souvent la culture d'entreprise comme une sorte de super culture qui s'impose tous et transcende les oppositions entre catgories de travailleurs en les recentrant sur leurs intrts communs, savoir le dveloppement de l'entreprise. Les sociologues, l'inverse, insistent sur la multiplicit des situations relles : certaines entreprises vont dvelopper des cultures unanimistes, communes l'ensemble du personnel et fortement influences par la culture directoriale des managers alors que d'autres dvelopperont des cultures trs htroclites, assemblages disparates de cultures catgorielles qui s'opposent ou se combinent en fonction des occasions. Dans ce dernier cas, les cultures d'entreprises sont souvent instables parce que fondes sur des compromis entre cultures opposes (par exemple celle des cadres contre celles des travailleurs d'excution) mais dont aucune n'arrive s'imposer durablement aux autres. Il peut donc exister des cultures d'entreprises plus ou moins cohrentes, plus ou moins stables dans le temps, plus ou moins consensuelles et unanimistes.

Pour nous rsumer, nous dirons que les managers sont dans le registre de l'action alors que les sociologues sont dans le registre de la connaissance. Bien entendu, rien n'empche de se servir de la connaissance pour agir, bien au contraire.

Chapitre 3. Petite histoire de l'organisation du travail

3.1. L'intrt de rflchir sur le temps long Quiconque lit les articles consacrs au management dans les mdias est frapp par la succession des enthousiasmes et des condamnations rptes sur telle ou telle mode managriale. On a ainsi tout attendu du management participatif, des cercles de qualit, du management par objectifs, des projets d'entreprise, etc. pour ensuite expliquer que ces mthodes se rvlaient dcevantes, inadaptes, etc. Et les mmes personnes qui, quelques annes auparavant, promouvaient une mthode particulire de management comme tant celle qui, enfin, motiverait durablement le personnel, sont les mmes qui expliquent, quelques annes plus tard, que finalement Dans la priode de l'aprs deuxime guerre mondiale, le cas le plus remarquable de ces sries d'enthousiasmes dus est probablement le management la japonaise. Dans un premier temps, aprs la victoire amricaine, des commissions de conseillers US se sont rendus au Japon o ils ont expliqu aux responsables industriels nippons qu'ils n'arriveraient jamais rien s'ils n'imitaient pas le plus rapidement possible l'organisation fordiste : fabrication en grande srie et conomies d'chelles. Trente ans plus tard, les mmes conseillers expliquaient les succs japonais par les caractristiques de leur organisation (mise au point de la fin des annes 1930 aux annes 1960) base sur la fabrication en petite srie et en flux tendus, l'organisation kanban qui part de la commande du client pour gnrer les ordres de fabrication, la polyvalence et l'implication du personnel, le syndicalisme d'entreprise et l'emploi vie. Vers la fin des annes 1980-90, la "mode" japonaise commenait cependant faiblir, bon nombre d'entrepreneurs contestant qu'on puisse importer tels quels des principes d'organisation labors dans un cadre social trs diffrent du cadre europen et nord amricain. Il est donc important, afin de ne pas sombrer rgulirement dans les effets de mode, de rflchir de manire plus distancie sur l'organisation du travail et, pour ce faire, le plus simple est d'en faire un rapide historique afin de comprendre comment toute forme d'organisation du travail ne peut se comprendre en dehors du contexte socio-conomique o elle se dveloppe. 3.2. L'organisation du travail avant la rvolution industrielle L'essentiel du travail se fait alors en famille : paysans, commerants, artisans, etc. travaillent tous en famille et la division du travail se fait essentiellement en fonction de l'ge et du sexe : les hommes aux champs, les femmes la maison et la basse cour, les enfants aidant leurs parents et apprenant ainsi le travail, les garons avec les pres, les filles avec les mres. A la veille de la Rvolution Franaise, 80% de la population vit encore la campagne, tirant l'essentiel de ses revenus de l'exploitation de la terre et des mtiers priphriques l'agriculture : charrons et marchaux ferrants, tonneliers, brasseurs, voituriers et colporteurs, etc. Cette conomie rurale est reste trs vivante jusque la fin du XIX sicle. Elle a rgress sous les effets conjugus de l'exode rural et de l'urbanisation conscutive d'une partie croissante de la population (la moiti de la population franaise vit en ville dans les annes 1930), de l'unification du march national avec la construction et l'achvement du rseau ferr la fin du XIX sicle qui a considrablement diminu les cots de transport et contribu ainsi une spcialisation croissante des activits des diverses rgions agricoles.

Cette longue priode de domination de l'organisation familiale du travail explique probablement le succs encore fort chez nous de l'installation son compte, la volont, y compris parmi les salaris de rester indpendant par rapport l'employeur, bref, une certaine forme d'anarchie la franaise qui trouve ses racines dans cette longvit de l'entreprise familiale o chacun est, en quelque sorte, son propre patron. On retrouve moins ces traits de mentalit dans les socits, comme la Grande Bretagne, o l'emploi salari et l'urbanisation sont beaucoup plus anciens. 3.3. Travail libre et travail rglement avant la rvolution industrielle Les travailleurs qui ne sont pas leur compte sont gnralement soumis un rgime de travail rglement dans le cadre des corporations. Ces organisations sont domines par les matres, patrons d'entreprises commerciales ou industrielles-artisanales, qui emploient des compagnons longuement forms par leurs soins. Ces corporations dictent des rglements trs contraignants sur les mthodes de fabrication et les rgles d'apprentissage. Les compagnons qui veulent s'installer comme matres doivent d'abord tre accepts par un matre dj install qui va le garder son service pendant de nombreuses annes avant de lui reconnatre la capacit de lui succder. Les mthodes de fabrication sont mticuleusement fixes et peuvent difficilement tre changes. Cette organisation corporative garantit d'une certaine manire une production de qualit, ce qui est une assurance pour l'acheteur, mais, en mme temps, elle permet aux matres des corporations de dominer les marchs locaux en imposant une offre rare et chre. Ce systme sera de plus en plus critiqu, la fois par les conomistes libraux qui dnoncent ses rsultats : faible production et faible innovation et par les compagnons qui sont de plus en plus nombreux ne pas pouvoir s'installer leur compte faute de place de matres prendre. Ce systme sera aboli par le dcret Allarde en 1791. La Rvolution consacre ainsi le principe du travail "libre" o l'employeur et le travailleur passent contrat entre eux sur la production attendue, le salaire et les conditions de travail. Ce travail "libre" existait dj dans les trs grandes entreprises qui avaient commenc se dvelopper ds le XVI sicle dans les parties les plus dveloppes de l'Europe : Flandres et rgion londonienne, Paris et Rouen, Florence et Gnes, etc. A Rouen, par exemple, on trouve ds le dbut du XVII sicle des entreprises de textile qui emploient plusieurs milliers d'ouvriers et le dbat fait rage parmi les industriels du textile sur l'intrt de regrouper les travailleurs dans une mme "fabrique" ou de faire travailler la matire brute la campagne dans le cadre du travail familial des paysans qui sont toujours la recherche d'activits de complment pour augmenter leurs faibles ressources. D'un ct, on voque la plus grande productivit de l'atelier rassembl, la meilleure homognit du travail ralis, de l'autre, on met en avant l'conomie considrable que permet le travail domestique : pas besoin de construire un btiment ou d'embaucher du personnel de surveillance. Derrire ces considrations se profilent les premires rflexions sur le travail industriel moderne. 3.4. La rvolution industrielle La rflexion des entrepreneurs et des conomistes se dveloppe dans deux directions : comment augmenter les gains de productivit gnrs par la possibilit de diviser le travail entre de nombreux individus chargs chacun d'une tche rptitive et comment rgler les questions de discipline entranes par le rassemblement en un mme lieu de grandes masses de travailleurs.

Dans son ouvrage : "La richesse des nations" publi en 1776, Adam Smith, conomiste et philosophe britannique, est un des premiers mettre en lumire le lien entre la division du travail et l'augmentation de sa productivit. S'appuyant sur un exemple observ lors de son voyage en France, Smith montre comment, en divisant le travail de la fabrication des pingles en une vingtaine d'oprations diffrentes, la productivit de chaque ouvrier de la manufacture est dmultiplie de manire tout fait considrable : chacun produit 4800 pingles par jour alors que, sans division du travail, Smith estime qu'ils n'auraient peut-tre produit chacun qu'une vingtaine d'pingles. Le lien entre division du travail et augmentation de son efficacit est galement discut par les militaires qui sont les seuls manier des masses d'hommes considrables, les armes tant alors (comme encore partiellement aujourd'hui) les plus grandes entreprises. Le comte de Guibert se fait remarquer dans les annes 1770-80 en prconisant une nette division du travail entre pouvoir civil et militaire : le pouvoir civil dcide la guerre et fixe les objectifs de celle-ci mais il laisse ensuite aux spcialistes militaires la conduite des oprations sur le terrain. Guibert prne la guerre mobile contre l'habituelle guerre de sige qu'il estime coteuse et inefficace. Il ne sert rien d'assiger les places fortes de l'ennemi, il vaut mieux le contraindre accepter une bataille dcisive en rase campagne. Il prconise donc une organisation de l'arme en colonnes mobiles qui pntrent profondment dans le territoire ennemi, le contraignant tenter de stopper l'invasion. L'initiative de l'attaque revient l'envahisseur qui peut choisir le lieu de la confrontation. L'adoption par les troupes d'infanterie d'un pas de marche normalis permet de calculer l'heure d'arrive des divers corps de troupes sur le champ de bataille. La cavalerie surveille et protge les dplacements. La bataille est prcde dun harclement des positions ennemies par lartillerie (qui nest plus la lourde artillerie fixe de sige mais une artillerie de campagne tracte) qui doit dtruire une partie des dispositifs protecteurs, dsorganiser lordonnancement des troupes et commencer leur dmoralisation. Linfanterie avance en lignes flottantes et espaces tout en organisant des feux de salve et porte le gros de lattaque. La cavalerie intervient ensuite pour poursuivre les fuyards et transformer la retraite en droute. Napolon adoptera ces principes qui lui donneront la victoire, du moins tant que ses ennemis ne les auront pas eux-mmes adopts leur tour. Les ides de Guibert, en particulier sur les calculs de temps de dplacement, seront l'origine d'une rflexion de plus en plus dveloppe sur le chronomtrage d'oprations diverses. Les industriels,aids par les perfectionnements de l'horlogerie, adopteront rapidement cette manire de calculer. On peut y voir se profiler les pratiques mises au point par Taylor aux USA la fin du XIX sicle : division horizontale et verticale du travail, chronomtrage des tches. 3.5. La division du travail La question de la division du travail est gnralement aborde sous l'angle conomique : en divisant le travail, on le rend plus productif. L'argument le plus souvent avanc pour expliquer cette meilleure productivit consiste mettre l'accent sur les effets positifs de la spcialisation des travailleurs : rduction des temps d'apprentissage, augmentation de l'habilet entrane par la spcialisation, rationalisation accrue des gestes et postures, etc. Mais la spcialisation rend le travail monotone et abrutissant. Adam Smith alertait dj ses contemporains de la fin du XVIII sicle sur cet aspect de la division du travail. Dans un texte clbre, il compare l'ouvrier anglais de cette poque avec le "sauvage" et il fait remarquer que ce dernier est

beaucoup plus stimul par son environnement complexe de chasseur-cueilleur que ne l'est le travailleur industriel spcialis. Le "sauvage" est donc un homme bien plus complet. Les sociologues dveloppent parfois une comprhension diffrente des raisons de la division du travail. Dans le livre qu'il a crit ce sujet la fin du XIX sicle, Durkheim explique la division du travail comme une sorte d'invention sociale dont la fonction est d'obliger les individus cooprer. Il s'appuie en particulier sur la division sexuelle des tches dans les socits anciennes pour dmontrer cette ide. Dans ces socits, la division des tches entre hommes et femmes est tout fait rigide. Mme si le dtail peut varier d'une socit une autre, les hommes et les femmes ont besoin les uns des autres pour vivre. Par exemple, si l'homme chasse, la femme cuisine, ou encore l'homme fabrique les arcs et la femme les paniers. Durkheim interpte cette division comme une mthode invente pour solidifier et prenniser les liens entre les sexes ce qui va donner la famille une durabilit assez forte pour permettre l'ducation des enfants et organiser la transmission de certains biens. Il insiste donc sur l'ide que l'approche utilitariste des conomistes reprsente une approche pauvre qui dtourne l'attention des fonctions principales de la division du travail, savoir rendre les membres d'une socit quelconque solidaires les uns des autres, cette division du travail se retrouvant l'infini dans les diffrences d'activit qui existent entre les jeunes, les adultes et les vieux, les castes, les classes, etc. 3.6. La discipline au travail La discipline tant la force des armes, les premiers grands industriels, prcurseurs ou contemporains de la rvolution industrielle sont fascins par le modle militaire. En 1835, un auteur britannique dcrit ainsi les mrites d'un grand industriel du textile : "La difficult principale ntait pas tant, jen ai peur, dinventer un mcanisme automatique pour tirer et tordre le coton en un fil continu que dapprendre aux hommes se dfaire des habitudes de travail dsordonnes et sidentifier avec la rgularit invariable de lautomate complexe. dicter et mettre en vigueur un code efficace de discipline industrielle, appropri aux ncessits de la grande production, telle fut lentreprise herculenne, grandiose dArkwright. Mme de nos jours, alors que le systme est parfaitement organis, et bien que le travail y soit allg au maximum, il est pratiquement impossible de transformer, aprs lge de la pubert, des gens venus doccupations rurales ou artisanales en bons ouvriers dusine. Aprs quon a lutt un moment pour vaincre leurs habitudes de nonchalance ou dindocilit, ou bien ils renoncent spontanment leur emploi, ou bien ils sont congdis par les contrematres pour fait dinattention." Cette obsession de la discipline ouvrire marque profondment la pense managriale partir de la fin du XVIII sicle. La rvolution industrielle est souvent comprise comme une priode d'intenses changements techniques, mais la raison ultime de ces transformations technologiques est probablement chercher dans la libralisation de la production et des changes qui acclre la concurrence entre les entreprises et pousse ces dernires augmenter autant que possible la productivit du travail. Celle-ci est hautement tributaire de la discipline des salaris dans un systme productif o le travail des machines est encore fortement conditionn par l'activit humaine. Comment intensifier le travail humain ? Ds que cette question se pose de faon claire, fin XVIII, dbut XIX sicle, deux types de rponse sont donns : une rponse d'inspiration

librale o la discipline au travail est recherche au travers des contraintes diverses qui peuvent s'exercer sur les travailleurs, une rponse humaniste qui cherche la solution du ct du partage des richesses et de l'initiative ouvrire. La solution de contrainte est recherche autour des dbats rcurrents sur les pauvres et les aides leur donner. Les libraux anglais inventent le workhouse, sorte de prison pour pauvres o hommes et femmes sont spars (il faut viter que les pauvres ne se multiplient), travaillent sans relche. La mortalit est effrayante dans ces institutions dont les directeurs privs sont pousss s'enrichir sur le dos des pensionnaires en rationnant au maximum la nourriture. L'institution du workhouse sert persuader les pauvres sans travail qu'il vaut mieux accepter n'importe quoi plutt que s'y retrouver enferm. Paralllement, les discussions sur le minimum vital assurer aux chmeurs tournent vite court, les libraux faisant valoir que ces allocations encourageraient la fainantise. La solution humaniste tente de concilier intrts patronaux et ouvriers. Le patron doit se conduire d'une faon humaine par rapport ses salaris : il les loge en mme temps qu'il leur donne du travail, il instruit leurs enfants et inaugure les premires politiques de formation continue pour le personnel, il s'occupe d'eux quand ils sont vieux ou malades et les incite conomiser en fondant des caisses de prvention. Schneider au Creusot, Boussac dans les valles vosgiennes, Michelin Clermont Ferrand et bien d'autres tentent ainsi de stabiliser et de fidliser leur main d'uvre tout en dveloppant un attachement fort l'entreprise qui se conduit comme une sorte d'institution totale, prenant en charge le salari du berceau la tombe. Cette politique de gestion de la main d'uvre, qui a t ensuite stigmatise sous le nom de paternalisme (au XIX sicle, on parle de "patronage") s'explique la fois par des choix idologiques fortement influencs par le christianisme social mais rpond galement des problmes trs spcifiques de cette priode, savoir l'instabilit de la main d'uvre, en particulier de la main d'oeuvre qualifie. Les travailleurs qualifis sont rares et sont souvent nomades, toujours la recherche de l'entreprise qui paie mieux. Les entrepreneurs paternalistes ont donc cherch crer une solidarit entre patronat et salariat qui aille bien audel du simple contrat de travail en y ajoutant des services comme le logement, la formation et une forme balbutiante de scurit sociale. 3.7. Les travailleurs face aux entrepreneurs (1850-1930) Les travailleurs apparaissent en ngatif au travers du discours patronal sur la fainantise et linstabilit contre laquelle les pratiques paternalistes tentent de lutter. il faut donner aux ouvriers le sens de leurs responsabilits, les fixer par la famille, le logement, lducation professionnelle, lpargne et la terre par lattribution de jardins ouvriers. La recherche organise de lordre social par les politiques paternalistes constitue cependant un objectif qui ne peut pas tre compris uniquement comme une manire de discipliner le monde ouvrier dans le seul intrt de la bourgeoisie. Lordre est aussi ncessaire aux travailleurs mme si leur conception et lusage quils veulent en faire est certainement diffrent. Cest prcisment en essayant de comprendre comment les travailleurs essaient galement dordonner leur vie quotidienne quon peut mesurer cette sorte de course de vitesse qui met aux prises, vers la deuxime moiti du 19 sicle, les entrepreneurs paternalistes et les premires formes dorganisation ouvrire antrieures au syndicalisme. Lordre ouvrier et populaire commence toujours par linstauration dun minimum de scurit sociale. En Grande-Bretagne, les ouvriers se cotisent poursassurer les uns aux autres des funrailles dcentes et cette proccupation mortuaire est souvent l'une des premires manifestations de

lorganisation ouvrire. Payer le cercueil et les frais de la veille denterrement pour partir comme il faut, voil un bel exemple de continuit de la sociabilit villageoise transpose dans le cadre urbain. La constitution de caisses de secours mutuel dmarre trs prcocement et reprsente une autre prfiguration des futures activits syndicales en ce sens que le principe de lassurance peut sappliquer aussi bien la maladie et la vieillesse quaux priodes de chmage mais aussi de grve. On trouve l une des constantes de laction ouvrire et syndicale : corriger les effets ngatifs de lconomie de march, dvelopper dans la socit un espace rgi non pas par la loi du profit mais par la solidarit sociale. Il faudrait insister lourdement sur le fait que ce sont probablement ces espaces conservs de logique non marchande qui permettent lconomie marchande de rellement fonctionner parce quelle suppose un minimum de lien social quelle est, par elle seule, incapable dassurer. Les conceptions ouvrires sur lordre social sexpriment galement au travers des premires organisations syndicales qui prennent trs souvent la forme du syndicat de mtier. Le syndicat de mtier peut tre lui-mme considr comme le successeur logique du compagnonnage, vieille forme dorganisation o les travailleurs sont structurs sur la base corporative professionnelle et dont la solidit sprouve aussi bien par rapport aux matres-compagnons que par rapport aux compagnons des autres corporations. Les conflits compagnonniques sont en effet tout aussi violents avec les entrepreneurs (grves mais aussi sabotages, boycotts de lembauche contre un patron dtest, etc...) quavec les compagnons des autres mtiers accuss, par exemple, d'accepter des salaires trop bas. Les syndicats de mtiers norganisent en effet quune solidarit partielle des travailleurs. Il ne sagit pas dunir la classe ouvrire contre les exploiteurs mais de rassembler les ouvriers dun mtier particulier pour la fois vendre leur travail le plus cher possible et dlimiter soigneusement leurs capacits professionnelles par rapport aux autres corps de mtier. Les occasions de conflits de frontire, dj traditionnellement prsentes dans les mtiers anciens sont en effet renforces par la modernisation du travail industriel qui tend changer les qualifications et brouiller les repres habituels. Dun autre cot, une partie de la mcanisation sert diminuer le recours lhabilet ouvrire ou sa force musculaire et la tendance lourde de la mcanisation consiste en partie rendre les travailleurs interchangeables en simplifiant le travail. Lemploi croissant dans lindustrie des femmes et des enfants vient encore compliquer les repres habituels et modifier les conditions de la concurrence interne aux travailleurs. Les syndicats de mtier vont essayer de ragir contre ces volutions en tentant de matriser loffre de salaris et la formation de la main doeuvre. Quand le systme fonctionne pleinement le syndicat est capable de mettre en place des coles professionnelles qui forment les nouveaux travailleurs. Ces coles sont dun niveau dexigence suffisamment fort pour que loffre de travailleurs qualifis ne soit pas trop abondante ce qui permet de maintenir des salaires levs. Quand le syndicat russit sassurer le monopole de lembauche, la boucle est boucle. Ce systme a fonctionn trs longtemps en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis mais, en France, certaines professions comme le Livre ou les dockers ont t organises de cette manire jusqu une priode rcente (1970-90). Les employeurs peuvent parfois y trouver leur compte dans la mesure o ils sont ainsi assurs de disposer dune main doeuvre trs qualifie. La dfense d'une partie seulement des travailleurs qui est la base de l'activit des syndicats de mtiers se retrouve, d'une certaine manire, aujourd'hui, dans l'action des grands syndicats reprsentatifs (CGT, CFDT, FO, etc.) qui ont bien du mal assurer une dfense minimale des

exclus du march du travail ainsi que de tous ceux qui y rentrent par la voie de la prcarit (intrim, CDI, stages, etc.). Les taux de syndicalisation, traditionnellement trs bas en France, tournent aujourd'hui aux alentours de 8% des salaris. De plus, les syndicats ne syndiquent pratiquement que les salaris stabiliss, en particulier les salaris de la fonction publique. Trs logiquement, la nature de leur recrutement influe sur leur action. Le souci de construire un ordre social bas sur la recherche dun minimum de scurit sociale et de rduction des effets pervers de la concurrence sur les salaires est dautant plus vif, dans le mouvement syndical, que linstabilit est ce qui caractrise avant tout la situation ouvrire. Instabilit de lemploi avec lalternance des priodes o les heures nen finissent plus et des priodes de chmage aigu. La rgulation du march par les techniques de ltat-providence (salaire minimal garanti, crdit bon march, commandes de l'tat aux entreprises, etc.) ne commencera rellement fonctionner dans les pays dvelopps que dans les annes 1950. Jusque l chaque rcession entrane une croissance trs rapide du chmage qui nest pas vraiment secouru jusqu lapparition des systmes de scurit sociale modernes. Cette prcarit explique la logique conomique de la famille ouvrire. Il est la fois difficile de se marier parce que cela suppose un minimum daccumulation de biens mais, une fois maris, les poux ouvriers doivent cooprer intensment pour mettre en commun le maximum de ressources. Cest pourquoi les ingalits de salaires entre hommes et femmes ou entre adultes et enfants ne sont pas forcment perues comme un problme fondamental. Ce qui compte, ce nest pas ce que gagne chaque membre de la famille mais ce que la famille gagne en tout. Un enfant mal pay rapporte toujours quelque chose et vaut mieux quune bouche inutile qui cote sans rien rapporter. Les employeurs ont bien compris lusage quils pouvaient faire de la famille ouvrire et, en mme temps, leurs pratiques ont eu pour effet de renforcer la solidarit familiale. La famille ouvrire mobilise donc les efforts de tous ses membres. Quand la femme ne va plus travailler lextrieur il faut y voir un signe incontestable denrichissement ouvrier. La femme sinstalle dans ses meubles et son intrieur et son travail facilite la reproduction de la force de travail de lpoux et des enfants salaris. Cette ralit collective du revenu se constate particulirement bien dans certaines formes de rmunration frquentes au 19 sicle. Dans les mines du Nord-Pas de Calais par exemple, les fronts de taille sont frquemment sous-traits un pre de famille qui reoit pour le travailler une somme forfaitaire, charge ensuite pour lui de voir comment il veut rentabiliser ce revenu en faisant travailler plus ou moins intensment les membres de sa famille. Linstabilit et le manque de scurit sociale des travailleurs de lindustrie a pu tre oubli momentanment pendant une gnration grce la croissance trs rapide des trente glorieuses. La crise est venue nous rappeler quel point cette scurit ntait que temporaire. En mme temps, laccoutumance la scurit sociale et le fantastique attachement populaire dont elle continue bnficier montrent bien quel point elle reprsente une composante essentielle de la culture des couches populaires salaries. 3.8. L'organisation scientifique du travail (OST) Le taylorisme n'est pas franchement novateur, y compris pour son poque, mais la mdiatisation dont il a fait l'objet, en partie cause des grves qu'il a entranes, lui a donn une notorit hors de proportion avec son importance relle. Cette notorit provient galement de la simplicit de la pense de Taylor qui en a fait, paradoxalement, le succs.

Ses hypothses sont en effet trs "musculaires" et presque uniquement physiologiques alors que la ralit des gains de productivit est dj largement influence son poque par d'autres facteurs que la productivit du travail entendue au sens troit du terme. Le dveloppement du machinisme, l'organisation gnrale du travail (et pas seulement de l'atelier ou du poste de travail), la gestion financire, l'organisation des flux de production, etc... sont autant de facteurs aussi importants sinon plus que la rduction de la flnerie. Mais la reprsentation taylorienne du fonctionnement du corps comme une sorte de machine, la simplicit des hypothses de comprhension de la motivation (le gain financier), correspondent tellement l'opinion moyenne de ses contemporains ingnieurs ou contrematres que ces ides paraissent videntes. Le ct scientiste de la dmarche est galement bien dans l'esprit de l'poque. Quoique les employeurs se montrent souvent rticents par rapport un systme qui rduit fortement leur marge d'autonomie et les soumet en partie aux ingnieurs des mthodes, la notorit du taylorisme progresse et se trouve renforce par la nature des oppositions qu'elle suscite ainsi que des adhsions qu'elle emporte. Les milieux de gauche sont frquemment partisans de la "mthode Taylor" parce qu'ils y voient une mthode "scientifique" et rationnelle qui limite l'arbitraire patronal. Lnine le recommande comme un moyen de dvelopper rapidement la production dans un pays arrir comme la Russie. Les responsables des usines de guerre, pendant la guerre de 1914-18 pensent rgler ainsi les problmes d'organisation de la production. Chez les syndicalistes, les ractions sont galement contradictoires : Emile Pouget publie en 14 "l'organisation du surmenage" et des grves clatent en 1912-13 aux usines Renault quand un ingnieur essaie d'introduire ces mthodes. Mais on trouve aussi beaucoup de syndicalistes partisans du systme parce qu'il permet d'augmenter les salaires et la production. La force de la pense taylorienne tient en grande partie la faiblesse de la pense conomique sur la question de la valeur. On sait (ou on croit savoir) combien se vend un produit mais on sait mal quel est rellement son cot de production, sa valeur. En fournissant une rponse simple cette question, rponse presqu'entirement tourne autour de l'ide de la composante travail manuel dans la production, Taylor vulgarise sa thorie et la rend d'autant plus accessible qu'elle est presque la "thorie" spontane de la plupart des individus d'une poque encore trs marque par le travail agricole et son modle manuel. Taylor est persuad qu'il est possible de payer des salaires levs tout en baissant le cot du travail condition d'augmenter fortement la productivit par la rduction de la flnerie. La rduction de la flnerie ne peut tre obtenue qu' la condition de bien connatre les temps de fabrication et ceci dpend de la connaissance des temps lmentaires pour chaque type d'opration. L'intrt de payer des salaires levs est d'autant plus fort que cela attire les meilleurs ouvriers et que cela renforce l'entente entre ouvriers et patrons. La charge de travail doit tre bien spcifie, suffisamment abondante pour que l'ouvrier ne flne pas et le salaire doit tre en proportion de la tche effectue. Taylor estime que l'lvation de la proportion des travailleurs chargs de l'organisation par rapport l'ensemble du personnel de l'entreprise est un critre de la bonne gestion. 3.9. Taylor (1856-1915) Taylor est le contemporain d'une mutation importante du capitalisme nord-amricain caractrise par l'arrive de nouvelles vagues d'immigration en provenance de la priphrie pauvre de l'Europe : Italie, Irlande, Russie, etc. et par une mutation des changes

commerciaux avec l'Europe. Jusque vers la fin du XIX sicle, les USA exportent encore principalement des produits primaires vers l'Europe qui ils achtent des machines. Dbut XX sicle, les amricains commencent vendre leurs produits industriels aux europens. Par exemple, en 1905, ils vendent leurs premires locomotives vapeur la Grande-Bretagne. Les questions de comptitivit industrielle, de niveau relatif des salaires entre les USA et les pays concurrents deviennent alors primordiales. L'uvre de Taylor consiste apporter des rponses ces questions dans le contexte d'un march du travail o l'offre de main d'uvre sans qualification augmente rapidement. Fils d'une famille de la classe moyenne amricaine de la moiti du XIX sicle, Taylor refuse de devenir juriste comme son pre et s'engage comme apprenti dans une usine mtallurgique. Il sera ouvrier pendant plusieurs annes avant d'tre promu chef d'quipe et de devenir ingnieur en suivant les cours du soir. Il devient ensuite un spcialiste de l'organisation du travail la Betlehem Steel Company avant de s'installer son compte comme consultant en organisation. Un des intrts principaux de l'oeuvre de Taylor repose sur le mlange entre tout ce qu'il a tir de son apprentissage sur le tas en tant qu'ouvrier et les connaissances scientifiques qu'il a acquises par ses lectures et sa formation d'ingnieur. 3.10. L'OST, ses principes, ses mthodes L'organisation scientifique du travail (OST) est fonde sur l'application de mthodes scientifiques : tude des tches par l'observation, mesures des temps d'excution par le chronomtrage, expriences menes sur les mthodes diverses pour dterminer celle qui sera reconnue finalement comme "the one best way" , simplification des tches et des mouvements, division des oprations de production en tches lmentaires, dveloppement de l'ergonomie, etc. Ces mthodes sont compltes par le principefondamental de Taylor : ceux qui excutent le travail ne sont pas ceux qui le conoivent. Taylor est en effet persuad que les travailleurs laisss eux-mmes flnent au lieu de faire une "honnte journe de travail". S'appuyant cet gard sur son exprience d'ancien ouvrier et contrematre, Taylor veut supprimer le freinage que les ouvriers de son poque pratiquent avec une dtermination sans faille. Les ouvriers sont en effet persuads par leurs expriences passes que s'ils augmentent les cadences de production, les patrons en profiteront pour baisser les taux de pices ce qui les mnera toujours travailler davantage pour des revenus qui n'augmenteront pas. Taylor explique donc que la premire chose faire pour lever la productivit des travailleurs est de leur redonner la confiance en tablissant un systme de salaires aux pices qui soit accept par eux comme juste. Ceci ne peut tre fait sans une tude scientifique des tches et sans le chronomtrage. Le travail des bureaux des mthodes sera prcisment de mener ce genre d'tudes en appliquant des mthodes scientifiques qui ne pourront tre rcuses ni par les entrepreneurs, ni par les ouvriers. Pour donner un exemple des mthodes de Taylor, on peut voquer son travail sur le pelletage. Taylor obtient d'abord la collaboration de plusieurs ouvriers qui s'engagent travailler honntement en suivant ses instructions. Il mne alors une srie d'expriences sur le poids idal de la pellete, sur la forme donner aux pelles en fonction de la nature du matriau pelleter, etc. Il finit par dterminer que le poids idal de la pellete est de 10 kilogrammes. C'est avec ce poids moyen que les ouvriers pelltent le plus grand poids pendant leur journe de travail condition de respecter les pauses que Taylor mnage rgulirement et d'appliquer

ses recommandations en matire de posture, d'angle de rotation du bassin, de position des mains sur le manche de la pelle, etc. L'OST, fortement dcrie, est cependant devenue la forme d'organisation du travail la plus commune dans les pays dvelopps du XX sicle et ceux qui font semblant de croire aujourd'hui que le taylorisme est dpass feraient mieux de voir que les principes sur lesquels il est fond sont toujours d'actualit. Ce sont toujours les bureaux des mthodes qui fixent la manire de travailler et non les travailleurs d'excution, l'obsession du rendement est toujours aussi forte, la division du travail n'a t remise en question que de manire trs partielle et les activits de contrle des salaris se sont dveloppes bien au-del de ce que pouvait imaginer Taylor grce l'informatique, aux flux tendus et la gestion en temps rel. 3.11. Succs et insuccs de l'OST Taylor tait persuad que sa mthode assurerait la paix sociale et mettrait ainsi fin la lutte des classes entre salariat et patronat. Les gains de productivit permis par son systme devaient, dans sa pense, servir la fois augmenter les profits et les salaires. L'augmentation des profits permettrait aux entrepreneurs d'investir davantage et de devenir ainsi de plus en plus comptitifs. Les gains salariaux convaincraient les ouvriers de leur intrt appliquer les nouvelles mthodes de travail. L'aspect scientifique de ces mthodes convaincraient les uns comme les autres de leur ncessit. On ne s'oppose pas la science car elle dit la vrit. Dans la pratique, les choses ont t beaucoup plus compliques. Le taylorisme n'a pas limin les conflits sociaux, mais il a permis terme un rel enrichissement des classes populaires des pays dvelopps et il a favoris des formes de mobilit sociale qui n'taient pas forcment anticipes par ses crateurs. Les conflits sociaux ont continu se dvelopper. D'une part, le taylorisme consiste en partie voler aux ouvriers qualifis leur savoir pour le mettre la porte des salaris sans qualification. Quand les mthodes tayloriennes ont t appliques dans des entreprises o la main d'uvre tait plutt qualifie, cela a entran des conflits violents contre ce qui tait alors peru comme une dqualification du travail. Les ouvriers qualifis vivaient l'introduction de l'OST comme le passage d'un atelier domin par eux un atelier domin par les bureaux des mthodes qui augmentaient les cadences et rendaient le travail monotone et rptitif. D'autre part, la fixation "scientifique" des taux de pices est toujours apparue l'ensemble des salaris comme systmatiquement favorable aux entrepreneurs. Paradoxalement, la croissance de la production permise par l'OST, rapidement perceptible au niveau mme de l'entreprise ou de l'atelier, a suscit des attentes plus fortes en termes de partage des rsultats de la croissance. Les salaris sont devenus plus exigeants et leurs anticipations ont souvent augment plus vite que les possibilits objectives, gnrant la fois conflits et frustrations sociales. La paix sociale prvue par Taylor ne s'est donc pas dveloppe, mais certains aspects du taylorisme ont concouru son succs, en particulier le dveloppement des activits de contrle. Lorsque l'OST a concid avec l'embauche de nouvelles main d'uvre caractrises par leur absence de qualification industrielle (par exemple, les anciens paysans franais ou immigrs arrivant l'usine avec l'exode rural dans les annes 1920-1970) les anciens ouvriers qualifis sont devenus rgleurs, chefs d'quipe, contrematres, agents de maintenance, etc. L'arrive de ces nouvelles main d'uvre a provoqu pour eux un dveloppement de carrire inattendu. Cette mobilit professionnelle ascendante explique grandement le relatif consensus

qui s'est finalement mis en place autour de l'OST. Cette dernire ne s'est vue conteste srieusement que lorsque le niveau de qualification de la main d'uvre s'est lev fortement, en particulier avec le dveloppement de la formation professionnelle scolaire dans les annes 1950-60. 3.12. Henry Ford (1863-1947) Fils de fermiers irlandais immigrs en 1843 dans le Michigan, Ford est galement passionn de mcanique. Il construit ses premiers moteurs et vhicules dans les annes 1880-90 tout en travaillant comme ingnieur dans une compagnie d'clairage. En 1903, il fonde la Ford Motor Company dont il devient le prsident et principal actionnaire. Il reprend les principes de Taylor en les adaptant la production en srie de vhicules automobiles. La fameuse Ford T voit le jour en 1908 et sera produite 15 millions d'exemplaires. C'est la premire voiture vraiment populaire de l'histoire de l'automobile. Son faible prix rsulte, entre autres choses, de la simplicit de sa conception et de son montage en chane qui permet de baisser le temps d'assemblage de 6h 1h30. Ford met ainsi au point le premier le montage la chane. Priode de mise au point d'une nouvelle technique difficile matriser (il faudra environ deux ans pour stabiliser le systme) et engendrant des problmes sociaux complexes. La premire anne de mise en route de la chane, le taux de rotation du personnel sera de 360%. C'est pour faire face cette hmorragie de personnel que Ford "invente" le "five dollars day", systme de salaire qui assure des revenus doubles par rapport ses concurrents. Le turn-over, trs logiquement rgresse, d'autant plus que sur les 5 dollars de paye, la moiti est mise par l'entreprise sur un compte d'pargne qui doit permettre aux salaris de Ford de consommer des biens durables, par exemple en achetant eux-mmes les voitures qu'ils fabriquent. Cette politique d'pargne force s'accompagne d'une volont d'intgration rapide de la main d'uvre trangre, particulirement nombreuse dans le secteur d'activit automobile. Les trangers sont prvenus que, en cas de licenciement, ils seront les premiers choisis moins d'amricaniser rapidement, c'est dire de suivre des cours d'anglais, d'accepter la visite de travailleurs sociaux chargs de vrifier par exemple le contenu de leur garde manger (ils doivent dmontrer qu'ils achtent "amricain") et de leur garde robe, ainsi que le niveau de leur livret d'pargne. Les trangers sont fortement incits devenir citoyens amricains. Cette surveillance globale de la main d'uvre s'tend tous les employs, en particulier en matire politique et syndicale. Ford emploie des dtectives privs et des mouchards chargs de reprer les "communistes" qui sont systmatiquement licencis. L'implantation syndicale est ainsi empche. Les licenciements des annes 1930 sont toujours l'occasion de dbaucher l'ensemble du personnel et de ne rembaucher que de manire slective. Ces priodes de licenciements s'accompagnent toujours de rorganisations du travail qui dbouchent sur des gains de productivit importants. Ford peut tre considr comme un des thoriciens de l'usine "intgre". Dans son usine de la rivire rouge Dtroit, on fait toute la voiture sur place, depuis la fonderie jusqu' l'assemblage final dans des ateliers de montage longs de plus de deux kilomtres. Mais, en mme temps, il est une sorte de visionnaire industriel, expliquant dans un ouvrage de 1928 que l'avenir de l'industrie automobile sera plutt une sorte de sous-traitance gnralise o les constructeurs se rserveront simplement la mise au point des prototypes et de leurs mthodes de fabrication ainsi que la commercialisation finale, l'entre-deux tant sous-trait un peu partout en fonction des avantages financiers pour la firme donneuse d'ordres. Cet esprit d'ouverture aux ralits industrielles du futur l'amne galement mettre au point les

premires machines-transfert pour construire les avions et les vhicules qu'il livre en grande quantit au gouvernement amricain lors du deuxime conflit mondial. 3.13. La crise du fordisme (annes 1960-80) Ds la fin des annes 1960, le systme fordiste commence se bloquer parce que les gains de productivit du travail se rduisent sous l'effet d'un double phnomne. Premirement, le fordisme, bas, comme le taylorisme, sur une conception trs quantitativiste de la productivit, atteint ses propres limites. On peut perfectionner une chane de montage, mais, plus on va amliorer l'organisation des postes de travail et moins il restera d'lments susceptibles d'tre amliors. On peut diminuer les temps de fabrication mais plus on les diminuera et moins on pourra les diminuer. En restant l'intrieur de la logique d'organisation fordiste il est donc normal que les gains de productivit soient de plus en plus faibles partir du moment o le systme se rapproche de ses limites ultimes. Un champion qui court le 100 mtres en 10 secondes est peut-tre encore capable de progresser mais moins que le dbutant qui parcourt la mme distance en 14 secondes. Deuximement, l'organisation taylorienne du travail, reprise et dveloppe par Ford, suppose l'existence d'une main d'oeuvre peu qualifie et peu exigeante en termes de carrire. Cette condition est de moins en moins remplie au fur et mesure que les anciens ruraux ou immigrs acquirent une qualification et s'installent dans l 'industrie. Quant la main d'oeuvre jeune, elle est de plus en plus massivement scolarise et son niveau de qualification potentiel lui donne l'envie de connatre une promotion qui importait moins ses ans. Des phnomnes trs significatifs de ces nouvelles exigences apparaissent et se dveloppent dans les annes 1960 : hausse du turn-over et de l'absentisme, malfaons croissantes, baisse de la qualit, grves d'OS, etc... Ces problmes de baisse des gains de productivit sont aggravs par l'volution des marchs dont certains commencent se saturer vers la fin des annes 1970. On passe de marchs de premier quipement des marchs de renouvellement ou de remplacement moins dynamiques. Le taux d'quipement des mnages frle la saturation sur la plupart des biens durables dont les ventes ont soutenu la croissance antrieure. Ce phnomne est trs net par exemple pour l'automobile, l'lectro-mnager et le btiment. L'incertitude du march est accentu par le caractre plus dur de la concurrence. Quand les marchs sont en expansion rapide, chaque entreprise peut se dvelopper sans trop "marcher sur les plate-bandes du voisin" alors qu'aujourd'hui une entreprise qui dveloppe ses ventes le fait souvent en prenant des parts de march d'autres ce qui provoque une guerre commerciale multiforme et coteuse par le biais de la publicit, des rseaux de vente et de service aprs vente, des conditions de crdit, etc...Ces cots de mise disposition du produit auprs du client sont de plus en plus souvent suprieurs aux cots de fabrication et finissent par reprsenter pour beaucoup de biens de consommation plus de la moiti du prix de vente final. Si les marchs ne sont plus aussi vigoureux c'est aussi parce que la baisse des taux de profit depuis la fin des annes 1960 jusque vers la moiti des annes 1980 a amen les entreprises revoir leur politique salariale dans un sens beaucoup plus restrictif ce qui diminue d'autant les effets d'entranement de la demande sur l'offre. Par exemple, dans la dcennie 1980, les salaires nets ont pratiquement stagn, les faibles gains de pouvoir d'achat tant obtenus

principalement par les effets de la redistribution des revenus par le biais des prestations sociales. 3.14. Le management la japonaise (annes 1960 et suivantes) La raction de la clientle sur les marchs de deuxime quipement est, trs logiquement, beaucoup moins prvisible ce qui pousse les entreprises abandonner les sries longues de fabrication pour tenter de serrer au plus prs l'volution de la demande. A la limite, les entreprises voudraient bien ne mettre en fabrication que les produits qu'elles ont dj vendus. C'est tout l'esprit des mthodes d'appel par l'aval (MAPA) et du systme Kanban mis au point par les japonais dans les annes de l'aprs deuxime guerre mondiale. Ce systme repose sur l'ide de faire remonter toutes les dcisions de production en partant de la demande et non de l'offre. Le systme fordiste reposait sur l'ide des conomies d'chelles et sur la standardisation de la production et de la demande. Les japonais ont t obligs d'inventer rapidement des mthodes permettant de fabriquer conomiquement en petites sries. Aprs leur dfaite en 1945, leur production, dj dsorganise par la guerre, s'est vue attaque par la politique amricaine de dmantlement des grandes entreprises. Dans le domaine de l'industrie automobile, par exemple, les japonais ne produisaient gure plus de 100.000 vhicules par an au dbut des annes 1950, mais il leur fallait, avec cette faible production, faire face la concurrence des industriels amricains qui produisaient alors plusieurs millions de vhicules par an. Comment produire aussi bien et surtout aussi bon march avec des sries de fabrication aussi courtes ? C'est dans ce contexte qu'on t "inventes" les fameuses solutions japonaises. Elles reposent pour l'essentiel sur le systme Kanban, la polyvalence et la mobilit des salaris, sur l'implication des salaris dans une culture d'entreprise encore trs paternaliste, sur les bas salaires nippons des annes d'aprs guerre et sur des taux d'investissement trs levs rendus possibles par les habitudes d'pargne. Le systme Kanban (d'un mot japonais qui signifie "tiquette sur conteneur") est un systme de gestion des stocks qui part de la vente et remonte ensuite toute la filire de production. Chaque nouvelle commande de produit dclenche dans l'entreprise une srie de commandes qui remontent ainsi de la vente la production. Ce systme a pour effet de diminuer les stocks intermdiaires de l'entreprise au niveau le plus bas, gnrant des conomies fortes (gains de place, frais de gardiennage, immobilisations de capitaux, etc.). Il implique une gestion flux tendus qui entrane des reconversions rapides de machines et de personnels. Les travailleurs doivent donc tre trs mobiles et trs polyvalents ce qui suppose une formation leve de la main d'uvre. Ce systme demande beaucoup de ractivit ce qui implique aussi de "faire bon du premier coup". Ce souci de la qualit s'est marqu particulirement dans le mouvement des cercles de qualit qui a dmarr au Japon ds les annes 1960. Les salaris sont amens faire des suggestions d'amlioration sur les produits, les mthodes de travail, l'ergonomie, etc. dans le but d'augmenter l'efficacit productive de l'entreprise. Cette assimilation des intrts des salaris avec ceux des entrepreneurs s'explique, au Japon, par une politique trs paternaliste des entreprises : emploi vie, carrires l'anciennet et syndicalisme d'entreprise se combinent, attachant les salaris leur entreprise.

En mme temps, les entreprises japonaises ont pendant longtemps investi beaucoup plus que leurs concurrentes amricaines ou europennes. Ceci s'explique par la faiblesse de l'tatprovidence japonais qui oblige les citoyens pargner pour faire face l'ducation des enfants ainsi qu'aux alas de la vie quotidienne (maladie, etc.). Les taux d'pargne levs se traduisent par des taux d'investissements levs. On a donc eu, pendant prs de 40 annes une combinaison trs efficace d'organisation du travail trs adapte la nature des marchs des temps de crise, de main d'uvre bon march et d'investissements trs levs permettant de moderniser rapidement l'appareil productif. Depuis le dbut des annes 1990, ces avantages sont moins nets : la discipline au travail rgresse, l'emploi vie et les carrires l'anciennet sont de plus en plus remis en question ce qui contribue affaiblir le consensus productif nippon. Mais, surtout, les concurrents directs du japon se sont de plus en plus inspirs de ses mthodes et de nouveaux pays mergents (Core, Chine, etc.) ont repris leur tour les ingrdients des succs japonais des annes 196080. 3.15. Le management la franaise (annes 1980 et suivantes) Pour les entreprises, on peut dire que la crise se termine vers la fin des annes 1980. C'est ce moment-l que les niveaux de profits d'avant la crise sont retrouvs. Bien entendu, le fait que les entreprises aillent mieux ne veut pas dire que la crise est finie. Le chmage reste un niveau lev mme s'il tend diminuer depuis 2005 et les salaires augmentent bien moins vite que les gains de productivit ce qui explique la remonte des profits mais aussi la morosit de la consommation. La dsindustrialisation continue ce qui veut dire que les franais sont de plus en plus consommateurs de produits qu'ils ne fabriquent plus eux-mmes. La tertiarisation de l'conomie pourra t-elle continuer indfiniment si elle n'est plus accompagne de bases industrielles solides ? La permanence d'un chmage de masse lev a permis une intensification de la pression patronale sur les salaires et les conditions de travail. La gestion de la main d'uvre a contribu crer des cercles concentriques de plus en plus loigns de l'emploi stable. Des "noyaux durs" des entreprises aux exclus du march du travail en passant par les "priphriques", les travailleurs sont maintenant rpartis entre des groupes auxquels sont rservs des traitements trs diffrents. Les "noyaux durs" de l'emploi sont reprsents par les salaris stabiliss : membres statutaires de la fonction publique et assimile, salaris du priv dont les entreprises estiment qu'ils ont du "potentiel" et qui doivent tre rservs les bons emplois et les possibilits de carrires. Les "priphriques" sont ces salaris, souvent jeunes, qui sont embauchs en CDD, en contrats aids, en stages, etc. et qui les responsables du management font miroiter leur possible intgration dans le "noyau dur" s'ils donnent des gages de bonne conduite. Dans frange infrieure de ces "priphriques", on trouve des salaris qui pourraient tre appels des "intermittents" du travail tant ils sont toujours entre chmage et emploi. Enfin, les "exclus" du march du travail sont pris en charge par les multiples plans sociaux, financs sur fonds publics, qui se succdent depuis la moiti des annes 1970 pour faire rgresser le chmage avec un insuccs relativement constant. Consquence prvisible du chmage, la discipline au travail s'est beaucoup renforce. Les taux d'absentisme des annes 1960 (autour de 10% d'absents dans l'industrie) sont tombs presque rien, l'intensification du travail a progress rapidement ainsi que les gains de productivit, tout ceci sans que le travail des individus soit vraiment reconnu par des augmentations de salaires nettes, mais simplement par la promesse de garder son emploi.

Dans un tel contexte, les syndicats ont vu dcliner leur force et d'abord en termes d'adhsions. On est ainsi pass de 22% de syndiqus vers la moiti des annes 1970 8% actuellement. Les salaris se sont donc retrouvs affaiblis considrablement, les syndicats n'ayant plus beaucoup de pouvoir d'opposition aux volutions en cours, trs favorables au patronat. Le chmage des jeunes, pratiquement double de celui des adultes, se traduit pour la plupart des nouveaux entrants sur le march du travail (surtout si leur qualification est faible) par des priodes de "galre" plus ou moins prononces qui reprsentent une sorte d'accoutumance l'instabilit professionnelle. Dans ces conditions, les attitudes et les attentes par rapport au travail deviennent parfois paradoxales : les jeunes doivent la fois tenter de s'insrer dans le march du travail, tenter de progresser dans leur mtier, mais ils doivent aussi apprendre vivre hors du travail ou sans travail. Ceci dbouche souvent sur des attitudes trs contrastes : on peut tre trs professionnel au travail et ds que c'est fini, vivre sur un registre o le travail est compltement absent et o ce sont les amis, les loisirs, etc, qui sont le "sel de la vie". Ce type de management, un peu spcifique l'Europe du Sud, doit tre considr comme li la situation actuelle de l'emploi. Il faut donc se prparer voir cette donne sociale changer si le chmage continue rgresser dans les annes venir.

Chapitre 4. L'cole des relations humaines

4.1. Une critique humaniste du taylorisme L'cole des relations humaines reprsente la critique humaniste la plus connue du taylorisme Taylor pensait avoir invent une formidable machine produire o le travailleur n'tait plus qu'un excutant docile des instructions du bureau des mthodes. L'organisation du travail, parce que scientifique n'tait pas discutable.Tous les problmes taient rsolus condition de bien les tudier et pour le reste, la stimulation du personnel tait obtenue par un mlange de carotte et de bton. La peur du licenciement et l'attrait des primes taient censs suffire pour diriger scientifiquement les ateliers. L'intrt de l'cole des relations humaines est de dpasser rapidement cette vision un peu "pauvre" de l'homme au travail pour mettre en valeur en particulier l'interdpendance des facteurs techniques et humains. Ds les annes 1920 aux USA, certains phnomnes ngatifs du taylorisme posaient en effet des problmes non prvus par Taylor et difficilement solubles l'intrieur de la logique qu'il avait contribu dvelopper. Les taux de turn-over augmentent de faon spectaculaire au fur et mesure que les nouvelles mthodes de travail se rpandent. Ils atteignent par exemple 360 % chez Ford la premire anne o il instaure le montage la chane des voitures. Pour "fixer" la main-d'oeuvre il devient alors obligatoire d'augmenter fortement les salaires par rapport aux autres entreprises diminuant ainsi un des avantages les plus intressants du nouveau systme. 4.2. Les travaux d'Elton Mayo partir de la fin des annes 1920, les travaux d'Elton Mayo, dans les ateliers Hawthorne de la Western Electric, vont donner un dbut d'assise thorique tout un nouveau courant qui sera appel postrieurement l'Ecole des Relations Humaines. Mayo est embauch par la Western Electric pour raliser une srie d'expriences sur les relations entre la productivit du travail et le degr d'clairage et de temprature. Avec son quipe, il conduit une exprience avec la participation active de deux groupes d'ouvrires qui font des cables tlphoniques. Un groupe va rester dans l'atelier normal et servira de groupe-talon (ses performances tant censes rester stables ) et l'autre groupe va tre plac dans un atelier exprimental o l'on va faire varier la temprature et l'clairage afin de dterminer quelle intensit correspond la meilleure productivit. Les rsultats obtenus vont se rvler trs vite dconcertants. Le groupe de l'atelier exprimental augmente rgulirement ses performances quelles que soient les conditions de temprature et d'clairage. Plus surprenant encore le groupe rest dans l'atelier normal se met, lui aussi travailler davantage. Il faut bientt abandonner les hypothses de dpart. En fait, les conditions de l'exprience ont transform une collection d'individus en un collectif plus soud qui s'est senti valoris par son nouveau rle dans l'entreprise. Les ouvrires sont sorties de l'anonymat pour rentrer dans un groupe qui s'est structur sur la base de rapports sociaux plus riches parce que sortant du "train-train" quotidien. Enfin, et ce n'est pas le plus petit des changements, le rle de l'agent de matrise s'est radicalement transform. Son travail de commandement et de contrle a quasiment disparu puisque ce sont les chercheurs qui maintenant donnent les ordres, le contrematre est donc devenu une sorte d'agent technique donnant des conseils pour rsoudre des difficults ponctuelles. Du point de vue des ouvrires,

cela signifie qu'on a supprim une cause frquente de frictions dans l'atelier. Le chef n'est plus celui qui contrle et surveille mais celui qui rend des services et rgle des problmes. A la suite de Mayo de nombreuses tudes vont esssayer de prciser les "dcouvertes" des pionniers de la Western Electric. Beaucoup de travaux vont porter sur le moral en partant de l'ide simple que les gens qui "ont le moral" travaillent mieux. Dans les annes 1950, par exemple, Maslow va expliquer aux entrepreneurs que leurs employs ont des besoins plus ou moins complexes et hirarchiss qu'ils cherchent satisfaire. L'entreprise doit les y aider et mieux elle y russira, plus elle bnficiera en retour de leur collaboration active. Ces besoins sont d'abord des besoins organiques, par exemple : les salaires; puis des besoins d'appartenance et de scurit auxquels l'entreprise doit essayer de rpondre en dveloppant la fois ce qu'on appellerait aujourd'hui une "culture d'entreprise" et des formes suffisantes de scurit de l'emploi pour que les salaris travaillent dans un environnement relativement sur. Enfin, les individus ont des besoins suprieurs de ralisation personnelle, d'estime de soi auxquels l'entreprise peut rpondre par exemple en les flicitant intensment pour leurs bons rsultats ( cf: les conseils de Peters et Waterman dans le Prix de l'Excellence ). Dans les annes 1960, Rogers met au point des techniques de rsolution de conflit avec les "groupes de base". On va runir par exemple des oprateurs, des agents de matrise et des ingnieurs. Ce type de runion n'a aucun sujet dfini l'avance pour laisser le maximum de libert aux interactions dans le groupe. Le rle de l'animateur consistera pour l'essentiel renvoyer priodiquement au groupe des informations sur la manire dont il fonctionne afin que celui-ci apprenne petit petit mieux "grer" ses tensions internes afin de les rduire et, si possible, les liminer. Les travaux de Mayo ont galement t l'origine de toute une srie de recherches sur la relation entre la taille des groupes et leur degr d'efficacit. Ces travaux ont t utiliss partiellement par les militaires lors de la deuxime guerre mondiale, en particulier aux USA et en Allemagne, pour rduire considrablement la taille du plus petit groupe sous les ordres d'un grad. Toutes ces recherches ont en effet dmontr que, pour tre efficace, un groupe doit rester peu nombreux et, si possible, de nombre impair. Les petits groupes sont en effet plus solidaires et plus dmocratiques dans la mesure o ils ne peuvent pas se permettre de laisser des individus faire "bande part" ce qui les oblige beaucoup de discussion et de persuasion. Les groupes de travail semi-autonomes, les cercles de qualit, etc... sont l'expression actuelle de cette recherche constante d'efficacit base sur de meilleures relations sociales dans l'entreprise qui est un des soucis permanents de l'Ecole des Relations Humaines. Le troisime axe des recherches postrieures Mayo s'est dvelopp partir d'une critique de l'organisation taylorienne, critique limite en ce sens qu'elle dnonce plus les effets du taylorisme que le taylorisme lui-mme. En effet, l'Ecole des Relations Humaines admet comme vidente la supriorit du taylorisme comme mode d'organisation des entreprises, elle ne cherche donc pas le remplacer par autre chose mais tente d'en attnuer les effets qui lui paraissent les plus dsastreux pour les individus, en particulier tout ce qui va entraner la dmotivation au travail cause de la parcellisation et de la monotonie des tches. Cette recherche va dboucher sur le mouvement d'enrichissement des tches. En regroupant plusieurs postes de travail tayloriens sur un seul poste, on va recrer pour l'oprateur une squence de tches suffisamment complexe pour rintroduire un peu d'intrt dans le travail. Au passage, il faut galement noter que ceci obligera les oprateurs faire davantage attention ce qu'ils font, diminuant ainsi une des plaies du taylorisme : les malfaons. Ce mouvement a eu des succs divers : crant parfois de forts mouvements de rejet chez les oprateurs quand la plus grande attention au travail ne leur paraissait pas compense par davantage d'intrt,

dbouchant ailleurs sur une vritable prise de conscience de la ncessit de recomposer le travail pour mieux utiliser les gnrations nouvelles plus qualifies qui arrivaient sur le march du travail aprs le grand boom de l'immigration et de l'exode rural. 4.3. L'cole des relations humaines en France En France, le mouvement d'enrichissement des tches reste li au nom de Georges Friedmann qui, ds la fin de la Guerre, dnonce ce qu'il appelle le "travail en miettes". Chez nous, la critique du taylorisme prsente des caractristiques originales qui tiennent la permanence du travail artisanal. Celui-ci reste en fait le point de rfrence qui permet de jauger toutes les formes de travail industriel. Cela n'a rien de surprenant dans un pays o l'industrialisation a t trs lente : la fin du XIX sicle, la moiti des actifs sont leur compte : agriculteurs, petits commerants, artisans, etc. Aujourd'hui encore, on dnombre un million d'artisans dans la population active, c'est dire un effectif largement suprieur celui de l'industrie automobile. En France, le discours anti-taylorien, trs frquent dans les milieux intellectuels et dans les organisations ouvrires, doit tre interprt travers cette rfrence implicite au travail artisanal en petite srie, accompli un rythme variable et personnel par un travailleur qui est aussi son propre patron, matre la fois de ses conditions d'emploi et de ses relations avec le client. La force de cette rfrence collective l'artisanat tient aussi au fait que les passages du statut de travailleur salari celui d'indpendant ne sont pas si rares chez nous dans certains secteurs comme le btiment, les transports, la mcanique, etc...On retrouve moins ce type de critique du taylorisme - qui anime toute l'oeuvre de Friedmann - dans les pays comme les USA ou la Grande-Bretagne o l'artisanat est moins rpandu. 4.4. Une premire approche critique de l'cole des relations humaines Si l'Ecole des relations Humaines nous a fait accomplir des progrs remarquables dans une certain nombre de domaines, elle reste cependant marque par une conception unilatrale de l'entreprise hrite du taylorisme. Elle a bien vu l'interdpendance des facteurs techniques et humains, en particulier, elle a bien compris que lorsqu'il y avait changement dans une organisation, il fallait tudier les ractions prvisibles des oprateurs, prvoir et tenter d'organiser les ractions interpersonnelles dans les groupes de travail, expliquer tous les chelons le sens des changements mais elle en est reste une conception traditionnelle des organisations. Le problme du changement dans l'entreprise n'a t compris qu' travers le thme de la rsistance un changement impos du dehors ( par exemple les variations du march ) sans que, aucun moment, il ne soit envisag de considrer qu'une entreprise a aussi une histoire qui lui est propre et qui explique aussi pourquoi elle ragit d'une manire qui peut tre diffrente d'une autre face une mme circonstance. Le thme, si frquemment dbattu aujourd'hui de la "culture d'entreprise" est rest longtemps un domaine vierge pour l'Ecole des Relations Humaines. Si elle s'est beaucoup intress aux groupes ce fut plutt pour agir sur eux que pour envisager d'en faire des acteurs collectifs qui on peut donner du pouvoir dans l'entreprise. A ce titre, l'Ecole des Relations Humaines mrite en partie le reproche qui lui est souvent fait d'tre une cole de la manipulation plus que de l'autonomie. Elle n'a pas su non plus se dgager d'une conception taylorienne de base qui lui fait considrer qu'il y a dans l'entreprise deux sortes d'acteurs : d'un cot les cadres et la direction qui ont un raisonnement logique et scientifique (donc, finalement, non discutable ) et de l'autre les oprateurs qui ont un mode de raisonnement non logique bas sur la routine, le sentiment, etc... A partir de l, l'Ecole des Relations Humaines n'arrive pas se dbarrasser d'une contradiction majeure entre son dsir

d'arriver dans l'entreprise un consensus productif tabli dmocratiquement ( et donc thoriquement plus efficace ) et son intime conviction que ce consensus doit tre forcment trouv l'intrieur du discours managrial des cadres et des entrepreneurs. D'o, parfois une certaine tendance remplacer l'analyse par des recommandations moralisatrices, dvelopper longuement ce qu'il serait bien de faire sans essayer de comprendre la logique de l'existant. Certains livres de management sont ainsi remplis d'excellentes recettes ceci prs qu'on ne comprend pas du tout pourquoi elles ne sont pas plus souvent appliques s'il suffit de les connatre pour que "a marche". Enfin, l'Ecole des Relations Humaines a entretenu de fortes illusions sur les rsultats prvisibles de ses recommandations. Face aux problmes, il suffirait d'embaucher un bon psycho-sociologue pour qu'une solution apparaisse. Cette croyance un peu nave dans l'efficacit des recettes empche de comprendre correctement la nature de certains blocages. 4.5. Une deuxime approche critique de l'cole des relations humaines Nous nous appuierons, ici, largement, sur un article de B-P Lcuyer : "Rationalit et idologie dans les sciences de lhomme. Le cas des expriences Hawthorne (1924-1933) et de leur rexamen historique". Les expriences Hawthorne (du nom des ateliers de la Western Electric o ces travaux se sont drouls) reprsentent pour la sociologie du travail un moment fondateur. Elles sont rsumes dans le livre de Roethlisberger et Dickson, "Management and the worker", paru en 1939. Ces expriences, centres uniquement au dpart sur ltude de facteurs dambiance comme lclairage et leurs effets sur la production, slargissent ensuite aux effets des caractristiques physiques du travail, ceux du style de direction et enfin des relations internes au groupe ouvrier sur la production. La premire srie dexpriences suggre que ce sont plutt les facteurs humains que les conditions physiques du travail qui dterminent la satisfaction au travail. La deuxime srie mesure leffet sur le travail des pauses, du raccourcissement des priodes de travail, dune plus grande autonomie et des stimulants financiers. Ltude se conclut sur lide que les progrs de productivit proviennent surtout de lamlioration des relations humaines et, un moindre degr, des pauses. Une troisime exprience dmontre que le stimulant financier na quun effet limit sur le rendement. Une autre exprience suggre que les pauses et le raccourcissement des priodes de travail nont que des effets modrs sur le rendement. La campagne dinterviews et la dernire srie dexpriences mettent au jour lexistence de groupes informels qui freinent la production. Tous ces travaux dbouchent sur les thmes classiques de lcole des relations humaines : motivation, moral, groupe informel, leadership, rsistance au changement 4.5.1. Le rexamen critique des donnes qualitatives par Carey en 1967 Carey fait remarquer dabord que la dmarche scientifique suivie se caractrise par une grande exigence de preuves quand les dcouvertes nont pas la faveur des enquteurs alors que lorsque les faits semblent donner raison leurs ides, la vrification est peine esquisse. Par exemple, lorsquils analysent la hausse de 30% de la production aprs deux ans dexpriences, les enquteurs lattribuent au changement de mentalit provenant selon eux des changements dans les mthodes dencadrement. Pourtant bien dautres facteurs pourraient tre avancs : la simplification du travail, les pauses, la baisse du nombre dheures de travail et

linstauration dun stimulant financier par exemple. Les auteurs de lenqute prfrent attribuer un seul facteur (changement de type dencadrement) les hausses de production constates. Pourtant de nombreuses autres expriences dmontraient depuis longtemps que labaissement des horaires hebdomadaires ne se traduisait pas forcment par une baisse totale de la production. Au del de 48 heures, la production totale supplmentaire est fortement diminue par la baisse de la production horaire. En 1921, une exprience dans les arsenaux britanniques montrait que le passage de la semaine de 66 heures 49 heures (soit environ 26% de moins) se traduisait par une hausse du rendement horaire de 68% et une augmentation de 15% de la production totale hebdomadaire. carter les stimulants financiers comme cause de hausse du rendement peut sembler curieux dans la mesure o lintroduction dun stimulant est suivie immdiatement dune hausse de la production de 12% et que sa suppression provoque une baisse de 17%. Les effets supposs de lattitude amicale de la matrise sont galement mis en question par Carey qui fait remarquer juste titre que les contrematres et les chercheurs sont rapidement confronts un dveloppement du bavardage des ouvrires qui gne le droulement de lexprience. Aprs de multiples rappels, 2 ouvrires sur 5 sont renvoyes. La production hebdomadaire connat alors une hausse sensible dautant que les deux remplaantes ont t choisies par la matrise pour leurs qualits de leaders rapides et efficaces. A la suite de la hausse de production entrane par ce remplacement, lattitude de la matrise redevient amicale et dcontracte. Carey en tire lide que cest plutt la justification des principes disciplinaires classiques qui ressort de lexprience telle quelle se droule rellement. 4.5.2. Le rexamen empirique quantitatif par Franke et Kaul en 1978 Les deux auteurs ont rutilis le matriel statistique de Roethlisberger et Dickson (matriel compltement sous-utilis par ces chercheurs dont il faut rappeler que le but tait prcisment dexpliquer les variations de la production et non la satisfaction au travail) pour analyser les variations de production des 5 ouvrires de lexprience ainsi que pour chacune dentre elles. Ils mettent donc en regard celles-ci avec le changement des systmes de pauses, le nombre dheures de travail journalier, le nombre de jours de travail par semaine ainsi que lintroduction des stimulants financiers. Ils analysent aussi lincidence dvnements qualitatifs comme le remplacement des deux ouvrires peu coopratives ou le dbut de la grande crise. Les variations la hausse de la production sexpliquent dans lordre, par le remplacement des deux ouvrires, la diminution des heures de travail et lintroduction dun stimulant financier. Les baisses de qualit du produit sont relier avec laugmentation des pauses et les changements frquents dhoraires et de condition de travail. Quelles que soient les mthodes statistiques utilises ce sont donc les facteurs classiques comme les pauses, la discipline, le stimulant financier (facteurs de nature trs taylorienne) joints des changements de conjoncture comme le renvoi de deux ouvrires et larrive de la crise qui fournissent les meilleurs explications des variations de production. Alors que la crise nest voque par les enquteurs que pour dplorer quelle mette fin prmaturment lexprience elle a jou un rle trs important dans laugmentation de la production. 4.6. Que peut-on conclure de ces remises en question ? Ces rexamens critiques montrent que, en dfinitive, les expriences Hawthorne confortent plutt les thses tayloriennes. Lexplication des gains de productivit par lamlioration des relations humaines tombe, partir mme des donnes fournes par lenqute initiale. Il nen demeure pas moins que, mme partir de donnes initiales traites de manire errone, le

mouvement des relations humaines sest ensuite intress avec succs des aspects du travail comme la dynamique de groupe, le moral, le freinage, la rsistance au changement. Ce nest pas la premire fois quune telle situation se prsente dans la science. On peut expliquer le paradoxe de la belle assurance intellectuelle des partisans de lcole des relations humaines par une idologie fonde sur un noyau scientifique restreint. Taylor est luimme dans un cas semblable : il est incontestable que la dcomposition des tches ou lintroduction du salaire au rendement augmentent la production individuelle. Il nest pas certain pour autant que ces postulats individualistes se vrifient au niveau dun groupe plus important comme une grande entreprise ou une socit toute entire. Taylor, par exemple, sest compltement tromp sur les effets consensuels de son systme qui tait cens, selon lui, supprimer les conflits sociaux occasionns par une fixation non scientifique des salaires et de lorganisation du travail. Pour le mouvement des relations humaines le noyau scientifique est rechercher dans lutilisation de techniques ethnographiques dentretien et dobservation qui font apparatre les motivations inconscientes des travailleurs ainsi que des phnomnes de groupe comme le freinage qui dmontre la non validit des thories individualistes tayloriennes sur le salaire au rendement. Les thories tayloriennes et celles qui sont issues du mouvement des relations humaines ne pouvaient sexclure lune lautre dans la mesure o la partie proprement idologique de chacune de ces constructions chappe par dfinition toute tentative de rfutation. Le taylorisme prtend instaurer la paix sociale par une rmunration quitable tandis que lcole des relations humaines prtend expliquer les variations de la production par les effets de groupe. Dans les deux cas, la construction idologique est la fois patente et si tentante croire quon comprend facilement pourquoi, dans le cas du mouvement des relations humaines, lexprience fondatrice a pu rester si longtemps tout la fois clbre et mconnue. Tout le monde devait faire semblant daccorder un minimum de scientificit lacte fondateur parce que les intuitions cratrices qui en dcoulaient se rvlaient productrices de savoir et defficacit. Dans une perspective critique, on peut toutefois remarquer que le taylorisme et le mouvement des relations humaines se rejoignent quelque part dans leur conception (et leur souhait ?) dune classe ouvrire relativement soumise et passive. Pour creuser dans cette voie, il faudrait analyser en dtail si ce rapprochement entre taylorisme et cole des relations humaines correspond par exemple de nouveaux besoins du patronat en matire de gestion du personnel. On pourrait rintroduire ici lide que le mouvement des relations humaines servirait en fait pallier aux inconvnients du taylorisme quand la main doeuvre qui lui est ncessaire (par exemple les immigrs de la premire gnration facilement satisfaits dun faible niveau de salaires et acceptant le manque de perspectives de carrires) commence lui faire dfaut. Aux USA, linstallation de la deuxime gnration dimmigrs non anglo-saxons dans la premire moiti du XX sicle correspondrait alors un premier dglinguage du taylorisme ncessitant un traitement spcifique pour redonner le moral aux travailleurs. Telle serait la tche assume par le mouvement des relations humaines.

Chapitre 5. L'analyse systmique et stratgique des situations de travail

Le terme d'analyse systmique renvoie l'ide de systme. Nous concevrons l'entreprise (ou l'organisation, les deux termes sont utiliss indiffremment) comme un systme rgi par des lois qui lui sont propres. Ce systme organisationnel jouit donc d'une certaine dose d'autonomie par rapport aux lments qui lui sont extrieurs. L'approche en termes de systme induit galement l'ide que si un des lments du systme se transforme, par contrecoup, c'est l'ensemble du systme qui va voluer. Tous les facteurs sont interdpendants dans l'entreprise et il serait vain par exemple d'essayer d'isoler les facteurs techniques des facteurs humains, le style de management de l'histoire sociale de l'entreprise, etc... pour les analyser sparment. Quand le mot "stratgique" est employ, il s'agit alors de mettre en avant une ide fondamentale de l'analyse systmique qui est celle de la "stratgie" des acteurs de l'organisation. On insistera alors sur le fait que toutes les organisations sont composes de groupes ou d'individus qui agissent pour atteindre des objectifs qui leur sont propres (faire carrire, tre socialement reconnu, se raliser par le travail, faire son trou, etc...). On ne pourra comprendre correctement l'organisation et son fonctionnement qu' la condition de "lister" toutes ces stratgies d'acteurs et d'en saisir le sens et l'interdpendance. Par exemple, on pourra se demander si la volont de promotion individuelle des cadres est toujours compatible avec la coopration des individus indispensable l'entreprise. L'acteur social peut tre un individu ou un groupe d'individus qui se situent dans un ensemble d'autres acteurs dont ils tentent d'analyser les comportements pour agir au mieux de leurs intrts, tels qu'ils les peroivent. Les acteurs collectifs peuvent tre constitus d'individus qui, pris un un, sont trs diffrents les uns des autres. Ce qui constitue leur caractre collectif dcoule de leur positionnement dans l'organisation du travail. Par exemple, les agents de matrise, qui reprsentent l'interface entre les cadres et les travailleurs d'excution sont le premier chelon hirarchique de terrain. A ce titre, et quelles que soient leurs personnalits respectives, ils risquent de constituer un acteur collectif dans les relations qu'ils entretiendront avec les cadres et avec les travailleurs d'excution, mme si, ensuite, leurs relations personnelles peuvent tre bonnes ou mauvaises, leurs perspectives de carrire fortes ou faibles, etc. 5.1. Pourquoi analyser les situations de travail et non le travail ? La situation de travail englobe tout ce qui se fait au travail du moment de l'embauche jusqu' la dbauche. Le travail ne reprsente qu'une partie de ce qui se passe au travail. Car, au travail, on fait bien des choses : on travaille, certes, mais on discute aussi avec les collgues, on prend des pauses plus ou moins longues, on connat des moments de presse trs intenses et des moments de relchement, on se trouve au cur d'un systme de relations sociales complexe, etc. Analyser le travail et seulement lui serait par consquent trs insuffisant pour comprendre ce qui se passe au travail et comment on travaille. En effet, touts les moments o on fait autre chose que travailler au sens strict du terme sont aussi des moments qui, d'une certaine manire sont productifs. Ce sont peut-tre les moments passs discuter de la sant du petit dernier devant la machine caf qui vont structurer un rseau amical d'entraide bien utile pour dbuguer un logiciel ou comprendre comment rpondre un client, etc. Mais, au-del de ces aspects utiles en eux-mmes, on peut aussi considrer que, dans la motivation au travail, le fait de rencontrer des collgues plus ou moins sympathiques va jouer un rle peut-tre aussi important que celui des perspectives de carrire ou de primes de fin de mois. Et, d'une

manire encore plus gnrale, il faut bien accepter l'ide que les personnes ne travaillent pas seulement pour l'entreprise mais aussi pour elles, pour leur plaisir et ce plaisir peut consister aussi en satisfactions sociales. On ne peut donc comprendre ce qui se passe au travail en restant centr uniquement sur la dfinition de la situation telle qu'elle est conue et prescrite par les entrepreneurs qui ne s'intressent qu'au rsultat du travail alors que les excutants ont forcment une vision plus complique de la mme situation. 5.2. L'entreprise comme systme social L'analyse systmique (ou stratgique) tente de mettre "cartes sur table", de comprendre la mcanique du fonctionnement de l'organisation sans se demander au pralable vers quoi on souhaite la faire voluer. Non que ce soit une question sans intrt mais il s'agit l d'une proccupation qui vient ensuite, dans un deuxime temps, et l'ide que l'on se fait de l'volution souhaitable ne doit pas venir troubler la ncessit de comprendre pourquoi, pour le moment, a marche comme a et pas autrement. L'analyse stratgique et systmique utilise quelques outils qui peuvent savrer trs utiles pour analyser lexistant, premire phase toujours indispensable de tout travail de rorganisation. Ces outils doivent toujours sutiliser dans une approche de comprhension non normative. Toute organisation ainsi que ses membres sont rationnels en ce sens qu'ils ont des objectifs qu'ils cherchent atteindre par des moyens qui leur paraissent appropris cet effet. Pour comprendre la manire dont fonctionne une organisation, il faut accepter l'ide que sa rationalit propre n'est pas forcment la mme que celle des membres qui y travaillent. On doit donc s'interroger sur la rationalit globale qui dcoule de l'cart possible entre les deux. Par exemple, le but de l'tat-major sera de gagner la bataille alors que le but du soldat de premire ligne sera avant tout d'en sortir vivant. Les ordres de l'tat-major seront donc rinterprts sur place en fonction de cet objectif ce qui donnera une action concrte lgrement" diffrente de celle prvue au dpart. Tous les acteurs de l'organisation sont rationnels, mais leur rationalit est limite parce qu'ils ne contrlent qu'un champ troit de l'organisation dont ils font partie. Par exemple, le cadre qui rentre dans une entreprise et qui dsire faire carrire va comprendre trs vite l'intrt de se grouper avec d'autres cadres pour s'pauler mutuellement. Cette stratgie tout fait rationnelle peut se rvler catastrophique si le cadre a choisi de rejoindre la mauvaise quipe de cadres. Malheureusement, les critres qui permettent le choix de la bonne quipe sont en gnral difficiles connatre pour celui qui arrive, souvent changeants et donc en partie imprvisibles. Cette rationalit est galement structure par la culture antrieure des individus. Leur histoire personnelle ainsi que la manire dont elle se structure partir dexpriences collectives passes constituent une sorte de grille de lecture des vnements prsents qui va leur permettre de les trier et de les analyser. Cette culture dj constitue reprsente la fois une ressource mais aussi un handicap pour comprendre la culture des autres acteurs de la situation... Les acteurs membres de l'organisation cherchent dvelopper des formes d'autonomie qui leur permettent d'chapper au moins en partie aux aspects de l'organisation qu'ils jugent nfastes pour eux. Le pouvoir central de l'organisation va tenter au contraire d'inventer des

systmes visant rduire au maximum cette autonomie. On va donc assister des sortes de jeux de "cache-cache" par rapport aux directions, de quelque type qu'elles soient. Celles-ci tenteront de faire prvaloir une rgulation de contrle alors que leurs subordonns essaieront dimposer une rgulation dautonomie. Les acteurs disposent de ressources plus ou moins abondantes et mobilisables pour atteindre leurs objectifs. Lanalyse de ces ressources est ncessaire pour valuer les chances que possde tel ou tel acteur darriver ses fins. Dans quelle mesure est-il ou non indispensable la ralisation des objectifs de lentreprise ? Quelle est ltendue ou la faiblesse de son rseau relationnel ? Occupe-t-il ou non un poste stratgique (exemple des peintres-pistolteurs dans lindustrie automobile des annes 70 ou des conducteurs routiers actuels) ? Peut-il influencer ou non la carrire dautres personnes dans lentreprise ? etc... Toutes les rponses ces questions (non limitatives...) permettent de mesurer lampleur ou la faiblesse des ressources des acteurs. Atteindre ses objectifs suppose galement de concevoir une stratgie. L'efficacit de cette stratgie sera donc conditionne par la quantit et la qualit de l'information disponible et par l'intelligence sociale des acteurs, en particulier leur capacit anticiper correctement les ractions de leurs partenaires-adversaires. 5.3. L'analyse systmique privilgie l'tude du pouvoir dans les organisations Les notions de pouvoir, de zone d'incertitude et de systme d'action concret sont couramment employes par l'analyse systmique. Le Pouvoir sera dfini comme une relation ingalitaire entre deux ou plusieurs individus ou groupes. On constatera que le fonctionnement des organisations est incomprhensible si on n'accepte pas l'ide que les acteurs vont consacrer beaucoup de temps et d'nergie dfendre ou largir leur pouvoir et empcher celui des autres d'empiter sur leur domaine. Si les directions cherchent constamment rglementer la vie de l'organisation (rglements intrieurs, circulaires, notes de service, etc...), elles vont se rvler incapables de tout prvoir, surtout quand certains lments de la vie de l'entreprise changent rapidement, par exemple, cause de l'volution technologique. Des zones d'incertitude vont donc exister ou se dvelopper. Certains acteurs vont en profiter pour conqurir plus d'autonomie ou de pouvoir, le "jeu social" sera beaucoup plus ouvert. Dans le cadre conceptuel utilis ici, lautonomie est conue non comme une capacit prendre des responsabilits mais comme le rsultat voulu ou fortuit dun affaiblissement du systme de contrle delorganisation. On peut (et peut-tre mme on doit) tirer de ce qui prcde lide suivante : certains acteurs ont tout intrt ce que les zones dincertitude soient les plus fortes possibles. Ils semploieront donc les dvelopper alors que dautres, par exemple les hirarchies, s'emploieront les rduire. Ces conduites trs volontaires (mme si, pour fonctionner, elles doivent rester implicites) sont essentielles prendre en compte pour comprendre le fonctionnement rel des organisations. Toute entreprise ou organisation tente gnralement de reprsenter son fonctionnement par un organigramme cens reprsenter le partage des tches et du pouvoir. En mme temps, tout le monde sait bien que l'organigramme a toujours un aspect un peu formel parce qu'il ne recouvre pas le fonctionnement du pouvoir rel dtermin par l'ensemble des relations de tous

les acteurs. Cet ensemble de relations constitue le Systme d'Action Concret. De sa plus ou moins bonne connaissance dcoulent pour les acteurs des possibilits plus ou moins grandes d'action efficace. En mme temps, le systme daction concret constitue le rvlateur dun aspect trs difficile comprendre dans lanalyse des organisations. Celles-ci sont des systmes lis. Cet aspect li des systmes est bien compris par certains acteurs. Par exemple quand des cadres expliquent que on a toujours les syndicats quon mrite ou quand des syndicalistes notent que le patron, cest aussi le syndicat qui le fabrique, ces personnes font preuve dun savoir pratique de laspect li du systme de relations dans lequel ils voluent. Prendre une mtaphore permettra de comprendre plus facilement cet aspect li des systmes. Imaginons un couple de danseurs de tango. Quand on les voit voluer ensemble leurs gestes particuliers prennent un sens vident. Supposons prsent quon voie danser tout seul le cavalier sans sa cavalire (ou linverse). Les gestes quil fait nont plus de sens (et la cavalire ne restera pas longtemps debout...). Pour comprendre le tango nous devons donc saisir dun seul coup dil limage globale (lie) que forment les deux personnes. Aussi curieux que cela puisse paratre, la plupart des analyses spontanes sur les situations de travail consistent essayer de comprendre le tango en sparant chaque membre du couple... 5.4. Les tapes de l'analyse d'une situation de travail 1) Faire la liste des acteurs de la situation. On se rappellera qu'un acteur est un individu ou un groupe dont la conduite dans une situation donne risque d'tre collective, par exemple, les agents de matrise, aussi diffrents soient-ils en tant qu'individus, risquent de se conduire de manire collective quand ils sont dans une situation de confrontation avec leurs subordonns ou avec leur hirarchie. Cette tape de l'analyse est trs importante car il ne faut pas oublier de lister tous les acteurs, mme ceux qui n'ont pas de prsence directe dans la situation, par exemple une direction d'entreprise lointaine, la lgislation du travail, les architectes qui ont conu le cadre physique du travail, etc. sont galement des acteurs de la situation. 2) Observer les stratgies des acteurs, les dcrire sans priori, va permettre de comprendre leurs objectifs. Il est en effet gnralement plus facile d'observer les stratgies que de se les faire expliquer. Le succs ventuel de beaucoup de stratgies tient en effet leur relative discrtion. Si vous voulez isoler votre chef de bureau par rapport au collectif de travail ou prendre sa place dans l'avenir, il ne faut surtout pas le clamer sur les toits. 3) Dduire, de l'observation des stratgies, les objectifs rellement poursuivis par les acteurs, objectifs qui peuvent tre assez diffrents de ceux qui sont officiellement affirms par les acteurs. 4) Prendre en compte les ressources des acteurs pour estimer leurs chances d'atteindre facilement ou non leurs objectifs. Ce travail pralable peut tre visualis dans un tableau o, pour chaque acteur, on mettra edn regard ses stratgies, objectifs et ressources. acteur 1 stratgies objectifs ressources acteur 2 acteur 3 acteur 4 acteur n

5) Prendre en compte la culture des acteurs pour estimer s'ils risquent ou non de faire une analyse comprhensive de la culture des autres acteurs. Par analyse comprhensive, il faut entendre une analyse o les acteurs sont capables d'abandonner momentanment leur propre culture pour rentrer dans celle des autres et tre ainsi mme de saisir leurs stratgies et leurs objectifs. 6) Dduire, de tout ce qui prcde, le systme d'action concret, c'est--dire faire des prvisions sur la totalit des interactions en cours pour anticiper comment elles vont se combiner, au moins pour un temps donn. Ce systme d'action concret reprsente en effet un compromis temporaire entre les acteurs. La situation de relatif quilibre qu'il reprsente est rarement stabilise car il faut la comprendre comme un compromis instable entre des acteurs antagonistes qui voient leurs positions de force respectives voluer dans le temps. 7) Reprer, dans le systme d'action concret, les points faibles, c'est dire les rsultats de compromisqui n'arrangent finalement personne. Ce sont toujours sur ces points qu'il sera le plus facile d'initier des changements.

Chapitre 5. Qu'est ce que la culture d'entreprise ?

5.1. L'entreprise comme systme d'changes La conception de la justice sociale qui dcoule de l'organisation des changes dans les socits anciennes peut nous servir de point de dpart pour comprendre ce qui reprsente encore aujourd'hui notre idal de ce que peut tre une socit juste. Les socits anciennes sont des socits largement rgies par le principe du don et du contre don. Dans ces socits, une grande partie des changes se fait sur la base de l'obligation de donner et de l'obligation de recevoir et de redonner. Par exemple, les systmes de parent sont presque toujours bass sur l'ide que les mariages prfrentiels, les "bons" mariages, sont toujours des unions qui assurent une certaine galit entre les familles contractantes au mariage par des changes de femmes somme nulle du moins sur le long terme : la famille A donne une femme la famille B, celle-ci en redonnera une plus tard et ainsi de suite... Voulant faire comprendre cet aspect des socits anciennes, Claude Lvi-Strauss dcrit dans un de ses ouvrages l'change des vins dans un restaurant populaire de la fin des annes 1940. Deux personnes qui ne se connaissent pas se retrouvent assises face face dans un restaurant et chacun dispose d'une bouteille de vin incluse dans le menu. Trs vite, l'un des deux convives va proposer l'autre de lui offrir de son vin et, un peu plus tard, l'autre convive fera de mme. Dans ce type d'change, aucun des deux ne gagne quoi que ce soit en terme de quantit de vin consomme, mais ils gagnent du lien social grce l'change. Une partie encore importante de nos changes est encore rgie par cette rgle du don et du contre don : cadeaux de Nol, trennes du nouvel an, invitations, services rendus entre amis ou parents, etc. Ces dons et contre dons sont une des bases de notre apprciation de la justice et, d'une manire plus gnrale de notre apprciation des relations humaines, professionnelles, etc. Nous vivons dans des systmes d'changes complets et notre intrt les continuer dpend souvent de l'galit ou de l'ingalit que nous trouvons ces changes. Si je me dmne pour mon entreprise et que, au bout de quelques annes, je ne vois toujours rien venir en termes de carrire, de salaire, de considration, etc. je vais en dduire que je me suis fait avoir et qu'il est temps, si c'est possible, de chercher ailleurs une entreprise plus juste. Lentreprise peut donc tre comprise comme un systme dchange gnralis o les biens changs sont le travail et son rsultat, le salaire, les perspectives de carrire, lestime de la hirarchie, lambiance entre collgues, lintrt de la tche, etc... Il vaut mieux comprendre ce type dchanges autrement que comme un simple systme dexploitation de la main d'oeuvre, du moins si on veut comprendre la logique sociale de lentreprise. Lexploitation fait en effet partie intgrante de la relation salariale, on peut mme dire qu'elle est la base du salariat. Aucun entrepreneur nacceptera long terme de payer un salari plus quil ne lui cote. Mme dans les systmes o lentreprise prive nexiste pas, la ncessit dinvestir implique bien videmment que le salari ne reoive pas lintgralit de la valeur quil cre par son travail. On peut donc dire que, par lui-mme, le rapport salarial implique lingalit dans lchange. 5.2. Peut-il exister des systmes d'changes ingalitaires justes? Malgr cet aspect fondamentalement ingalitaire, on peut tout de mme parler de systme d'changes relativement quilibr. Pourquoi ?

a) le rapport salarial est beaucoup plus indtermin quon ne le croit. Le rapport entre le salaire reu et les perspectives de carrire en contrepartie de lengagement du salari est trs difficile dmontrer car le salaire et les perspectives de carrire dpendent de bien dautres critres : relations avec la hirarchie, facilit ou non atteindre les objectifs cause de caractristiques propres au poste tenu, qualit de la coopration entre collgues, efficacit de la direction, formation reue dans lentreprise ou ailleurs, etc... Dautre part, les systmes dvaluation utiliss par lentreprise nont aucune raison dtre totalement performants et scientifiques. b) Cette relative indtermination du rapport salarial implique en dfinitive ltablissement dune certaine confiance entre le salari et lemployeur. La thorie du salaire defficience repose par exemple sur lide que lentreprise qui paie mieux ses salaris finira par tre plus performante la fois parce que ses salaris seront plus motivs et quelle attirera les meilleurs salaris du bassin demploi grce sa politique de salaires levs. c) Cest dans cette zone de confiance rciproque indtermine que se situe lchange. d) Cet change peut tre considr comme quilibr bien quingal. En effet, la justice de lchange ne porte pas sur lgalit des termes de lchange mais sur la vrification par les individus dela justesse de leurs anticipations sur ce quils doivent recevoir en contrepartie de ce quils donnent. 5.3. Notion de configuration ou d'arrangement de la situation Lentreprise est constitue de sous-groupes particuliers (directions au sens large, cadres, agents dematrise, militants syndicaux, groupes particuliers doprateurs, etc...) qui cherchent tous imposer aux autres groupes leur vision de lentreprise, leur manire dy vivre et dy travailler. ce titre, tous ces groupes peuvent tre considrs comme candidats ce quon pourrait appeler la direction morale de lentreprise. Ils cherchent exercer une hgmonie, c'est--dire pas forcment le pouvoir au sens troit du terme mais plutt la capacit tre ceux qui auront la lgitimit de dire ce quil se passe, ce quil doit se passer, quelles sont les questions importantes et comment on doit les aborder. Ils cherchent en quelque sorte tre les seuls autoriss dfinir la morale du groupe, ses valeurs, ses normes de comportement. Cest pourquoi on pourrait traduire la notion dhgmonie par celle de direction morale, de leadership. Le rapport avec la question de la culture dentreprise se trouve l : les groupes (ou les individus) qui amnent dans le systme dchanges plus que ce quoi les autres sattendent reoivent en contrepartie un droit moral dfinir ce que sera la culture de lentreprise, ils reoivent le droit dexercer une certaine hgmonie sur lensemble de la communaut de travail Exemples de ce type de situation: le syndicat qui soccupe bien du comit dentreprise va connatre une certaine audience autour de ses propositions et analyses, lentrepreneur qui dmarre une nouvelle entreprise dans un bassin demploi fort chmage russit fdrer les nergies autour de son projet, etc... Il ne suffit pas quun groupe veuille lhgmonie pour lexercer. La configuration de la situation fournit des occasions plus ou moins importantes tel ou tel groupe pour alimenter

abondamment ou pas le systme dchanges et, partir de cette situation, pour avoir plus ou moins de chances dexercer cette hgmonie. Six paramtres de configuration paraissent incontournables : a) la nature de la production : petite, moyenne, grande srie de fabrication, technologie simple ou complexe. b) la nature de la clientle : clientle captive ou march libre concurrentiel ainsi que toutes les situations intermdiaires. c) la nature et lhistoire de la main duvre : composition par sexe, ge, qualification, types dactivit, secteurs dactivits antrieurs, formations de dpart et anticipations de carrire qui en dcoulent, caractristiques du bassin demploi local, mobilit gographique ventuelle (la main duvre est-elle prisonnire de son entreprise ou non ?). d) lorganisation interne du travail, en particulier, caractristiques des relations entre les oprateurs de base et le premier niveau de la hirarchie. e) la position des groupes candidats lhgmonie par rapport au cur de lactivit de lentreprise (par exemple dans un hpital les soignants par opposition aux administratifs, dans un tablissement scolaire les enseignants par rapport au reste du personnel, etc...) f) la politique de la direction qui dfinit souvent le cadre normatif lintrieur duquel les questions vont tre abordes. Au moins au dpart, on peut considrer que les directions bnficient dune large marge de choix en ce qui concerne les mthodes de travail, limposition dun systme de normes et de valeurs, etc... Les combinaisons possibles et changeantes entre ces paramtres constituent pour les sousgroupes existant dans lentreprise des opportunits quils vont pouvoir plus ou moins exploiter. Chaque configuration de situation constitue une combinaison dopportunits exploite prfrentiellement par un groupe qui devient, pendant un temps plus ou moins long hgmonique. Cette configuration finit par se dglinguer parce que les paramtres de la configuration ne sont pas stables. 5.4. Un exemple de changement de culture d'entreprise : de l'arsenal militaire la fabrication de vhicules industriels Lentreprise est donc, ici, comprise comme une organisation o des groupes sociaux divers, parfois allis, parfois antagonistes, alimentent des changes. Ces groupes de cadres, de travailleurs dexcution, de syndicalistes, de techniciens, dagents de matrise, etc. tentent dimposer aux autres groupes leur vision de ce que doit tre lentreprise et leur interprtation de ce quelle est. En dautres termes, ils sont en comptition pour conqurir et garder une certaine forme de leadership moral, dhgmonie (au sens gramscien du terme). Leur capacit exercer cette hgmonie dpendra en dfinitive de leur possibilit de donner aux autres groupes plus quils ne reoivent. Ces dons sont la fois matriels (salaires, avantages sociaux divers, etc.) et symboliques (image de soi et du groupe, prestige, etc.). La conqute et lexercice de lhgmonie par un groupe, cest dire sa capacit fixer les principales normes

et valeurs du systme de culture interne, suppose galement que la configuration sociale facilite cette prise dhgmonie. Les configurations sociales que connat l'entreprise de notre tude, de 1944 1999, reprsentent un contexte marqu par une forte volution des marchs et de lorganisation du travail. Pendant la premire configuration sociale tudie (1944-1964), lentreprise est un arsenal militaire qui fabrique des moteurs de chars pour un client captif (larme) sans impratif de comptitivit. Dans cette configuration, les anciens et les agents de matrise imposent une culture du travail bien fait mais sans souci de rentabilit. Ils garantissent un certain confort au travail dans les ateliers et interdisent de fait aux cadres de se mler de lorganisation du travail. Les cadres interviennent peu dans la gestion quotidienne de lentreprise puisque la plupart des questions quils traitent dordinaire (fixation des salaires, recherche des marchs, innovations techniques) sont rgles au niveau de la direction de la production du ministre de la dfense. Les anciens et les agents de matrise dirigent de fait les ateliers, intgrant au fur et mesure les nouveaux dans un systme de relations sociales dont ils gardent la direction. La deuxime configuration sociale voit larsenal cd au priv en 1964. Lusine de Limoges devient un site de lentreprise SAVIEM et travaille de plus en plus pour le secteur priv concurrentiel. La fabrication de moteurs de chars recule progressivement devant les fabrications civiles de poids lourds. Malgr le passage au secteur priv, lhgmonie chappe au groupe des cadres et passe celui des syndicalistes qui, au travers des activits et des services rendus par le comit dtablissement, deviennent un lment central du systme de rgulation sociale de lentreprise. La conflictualit importante de la priode renforce encore leur hgmonie dans la mesure o la plupart des conflits se soldent par des avantages nets pour les salaris, ce qui qui renforce la confiance dans laction collective et affaiblit dautant plus le systme de contrle des cadres de lentreprise. Le relchement de la discipline au travail caractrise la priode et il est mis par les cadres et les salaris dexcution au bnfice des syndicats. La troisime configuration sociale se caractrise par le regroupement entre la SAVIEM et Berliet qui donne naissance Renault Vhicules Industriels en 1979. Cette priode commence par le premier conflit sans succs pour les salaris et elle se caractrise par une acclration de la concurrence dans le secteur dactivit, lintroduction de technologies nouvelles et des changements importants de gestion du personnel. Enfin et surtout, lemploi global rgresse sans cesse, passant de presque 3000 personnesen 1978 un peu moins de 1000 salaris en 1994. Les syndicats perdent lhgmonie quils exeraient jusque l au profit des cadres qui deviennent les personnes qui dtiennent maintenant le bien le plus recherch, cest dire lemploi. De plus, les syndicats narrivent pas sopposer de faon efficace aux rduction deffectifs et ils perdent une grande partie de leur influence dans les ateliers parce que le modle du militant devient petit petit celui de lexpert qui a des heures de dlgation et qui est donc de moins en moins en contact avec ses collgues. La diminution des effectifs syndiqus aboutit galement crer une situation o la plupart des militants sont en fait des militants protgs par la loi. Ils apparaissent ainsi de plus en plus comme un groupe qui nest plus tout fait concern par le risque de licenciements et qui se marginalise par rapport aux autres travailleurs dexcution. Les transformations technologiques et laccentuation de la concurrence entranent galement des changements organisationnels dans lesquels les cadres et les agents de matrise trouvent un pouvoir nouveau. Tout ceci gnre une nouvelle culture dentreprise : lancienne culture syndicaliste qui tournait autour de la garantie de lemploi et de lautonomie des ateliers cde le terrain une culture dentreprise plus globale, centre sur les notions de march, de comptitivit, de vitesse de raction, de professionnalisme.

Bien entendu, il ne faut pas avoir une vision mcaniste de ces changements, c'est--dire les concevoir comme totalement contraints par les caractristiques des configurations. Les anciens groupes hgmoniques se servent de leurs positions acquises pour rsister la monte des concurrents, ceux-ci utilisent plus ou moins habilement des caractristiques de la nouvelle configuration, etc... 5.5. Cultures d'tablissements et cultures d'entreprises Quand une entreprise comprend de multiples tablissements gographiquement spars, on a intrt distinguer cultures dtablissements et cultures dentreprises (peut-tre peut-on oprer de la mme faon lintrieur dun site de production en distinguant des cultures particulires tel ou tel atelier ou service ?). Il semble trs important de dterminer soigneusement limportance sociale des groupes locaux et des groupes constitus doiseaux de passage. Le premier type de groupe, constitu de personnes qui font leur carrire sur place, est essentiellement attach la promotion et la dfense du site de production et du mode de vie qui lui est associ; le deuxime type de groupe, constitu de personnes qui font leur carrire dans lensemble de lentreprise, se reconnat plus dans lentreprise que dans ltablissement. Il aura tendance se rfrer aux lments les plus gnralistes de la culture dentreprise, entendue ici au sens culture de type managrial (flexibilit, adaptation au march, engagement personnel fort, etc...). En fonction des configurations de situation en place, ces deux groupes peuvent avoir plus ou moins de chances (et savoir exploiter plus ou moins intelligemment ces chances) daccder lhgmonie et donc de tirer la culture de ltablissement soit vers une simple variante locale de la culture de lensemble de lentreprise, soit au contraire vers une version trs particulariste de culture qui sexplique essentiellement par des considrations locales. La culture de type managrial, dfendue par les oiseaux de passage pourrait tre appele une culture du march; la seconde, dfendue par les locaux pourrait tre appele une culture de lemploi et du mode de vie.

Chapitre 6. Les relations entre anciens et nouveaux

6.1. Transmettre des savoirs, des savoir-faire, des savoir-tre ? Trois pistes de rflexion peuvent servir aborder la question des relations entre anciens et nouveaux : ces relations sont-elles, par dfinition, plutt compliques ou plutt faciles ? Quel rle joue dans cette affaire la composition par ges des collectifs de travail : sont-ils composs de strates d'ge quitablement rparties ou, au contraire, peut-on y distinguer des gnrations spares par des coupures nettes ? Et, enfin, quels sont les effets des ruptures qui seffectuent au fil du temps dans les techniques employes, dans lorganisation du travail, dans les diffrences de "visions du monde" qui peuvent se succder entre groupes d'ges diffrents ? Mais, il faut, au pralable, clairer un peu de quoi on parle quand on parle de transmission. Ce nest pas la mme chose de transmettre des savoirs, des savoir-faire ou des savoir-tre mme si ces aspects sont toujours lis. Pour donner un exemple concret, des anciens, travailleurs d'excution, auront tout fait intrt transmettre aux entrants dans leur entreprise tout ce qui concerne les savoir-tre, et, tout spcialement, la manire de se conduire avec la hirarchie. Il leur est en effet tout fait vital que les entrants ne puissent pas tre utiliss par la hirarchie pour dstabiliser la cohsion ventuelle de leur groupe, cohsion qui, dans le cas de travailleurs d'excution faible qualification, constitue souvent leur seul lment de pouvoir ou de rsistance au pouvoir de la hirarchie. Il faut donc apprendre rapidement aux nouveaux comment traiter les chefs. Mais, en mme temps, les nouveaux auront probablement intrt jouer le jeu des chefs pour se faire une place au dtriment des anciens. Il y a donc l un espace pour des compromis trouver entre anciens et nouveaux, ces derniers pouvant considrer par exemple qu'ils n'ont pas intrt marcher avec les chefs contre les anciens car cela se traduirait terme par une dgradation nette de leurs propres conditions de travail. L'indcision de ce type de situations peut amener une sorte de ngociation informelle entre anciens et nouveaux : les nouveaux adoptent les savoir-tre des anciens et, en contrepartie, les anciens transmettent une partie plus ou moins importante de leurs savoir-faire. Cette transmission des savoir-faire sera d'autant plus importante que les menaces reprsentes par les entrants seront prises au srieux par les anciens. Si cette menace demeure peu crdible, les anciens pourront alors se contenter d'imposer leurs savoir-tre sans avoir faire d'efforts supplmentaires de transmission des savoir-faire. Ce dernier cas correspondrait assez bien une situation o les techniques employes sont assez compliques tout en tant peu formalises et peu disponibles pour les entrants et o la hirarchie s'appuie fortement sur les anciens pour contrler la qualit et la discipline du travail. C'est un peu la situation que j'ai analys dans mon ouvrage sur les relations sociales et les cultures d'entreprise. 6.2. Comptition et coopration dans le travail Toutes les organisations de travail reposent sur un mlange compliqu de mise en coopration/comptition des travailleurs et ce mlange nest pas sans effets sur la transmission. Pour que l'activit humaine soit productive elle doit mlanger ces deux aspects : la coopration car il est rare de pouvoir travailler vraiment seul (par exemple, j'cris sur un ordinateur qui a t ralis loin de chez moi, par des personnes que je ne connais pas mais qui sont trs ncessaires mon travail) et la comptition qui doit garantir, aux yeux des organisateurs du travail, un degr suffisant de motivation (carrire, reconnaissance par les chefs, primes, etc.). Sans coopration, difficile de raliser une tche par dfinition collective. Sans comptition, difficile de motiver suffisamment les individus.

On voit tout de suite que les organisations qui privilgient la comptition auront probablement plus de mal que celles qui privilgient la coopration faciliter la transmission. Dans ces organisations fondes sur la comptition, la possession d'informations risque de constituer avant tout une sorte de capital utile l'individu et que ce dernier n'aura pas intrt partager. l'inverse, on peut penser que les organisations qui favorisent la coopration entre leurs membres faciliteront davantage la transmission. 6.3. L'effet gnration La comprhension de cette transmission doit aussi tenir compte des gnrations de travailleurs qui vont leffectuer. Les gnrations ne sont pas de simples classes dge homognes qui se succdent au travail. Elles peuvent, par exemple, tre marques par des vnements particuliers qui donnent aux personnes qui en font partie une sorte de tonalit particulire qui tient la singularit des expriences qui ont t vcues collectivement par les membres de cette gnration. Pour notre pays,par exemple, on pourrait ainsi parler de la gnration qui a connu la guerre et la libration, de celle qui a fait la guerre dAlgrie, de celle de mai 68, de la gnration "Mitterrand", etc. Chaque groupe ainsi dfini par sa communaut dexpriences sociales arrive sur le march du travail avec des ides qui se sont formes au travers de ces expriences collectives, ides qui peuvent tre trs diffrentes dune gnration lautre . Par exemple, la gnration qui est arrive au travail vers le dbut des "trente glorieuses" a peu peu incorpor dans ses attentes la stabilit des emplois ainsi que lamlioration plus ou moins continue des revenus. A linverse, la gnration qui arrive au travail vers 2000 a toujours entendu parler du chmage et de la prcarit. Elle entre donc en activit avec un outillage mental qui na pas grand chose voir avec celui de la gnration qui sapprte au mme moment partir la retraite. 6.4. Diffrents types de mmoires du travail Cette notion de mmoire gnrationnelle permet de comprendre comment des problmes spcifiques existent pour la transmission de la mmoire collective du travail quand le collectif de travail est compos de strates d'ge trs diffrentes. Pour que cette mmoire collective se forme, il faut aussi du temps. Que se passe-t-il quand l'entreprise est trop rcente pour que les travailleurs aient eu le temps d'laborer une mmoire collective ? Dans le premier cas, la coupure gnrationnelle introduit un foss qui interdit la transmission et la mmoire ancienne, en partie ou en totalit, devient inutilisable. C'est le sens de la distinction qui peut tre faite entre mmoire "vive" et mmoire "morte". Si les conditions de travail, les techniques employes, les modes d'insertion sur le march du travail, les idologies qui tentent d'expliquer le fonctionnement de la socit ont trop chang, qu'est-ce que les anciens peuvent transmettre aux nouveaux ? Dans le second cas, l'absence de mmoire est remplace par le recours aux thmes dominants du moment dans les collectifs de travailleurs. Ces thmes risquent, aujourd'hui, d'tre ceux qui sont couramment dvelopps parmi les cadres qui ont conquis une relative hgmonie intellectuelle sur l'ensemble des salaris, par exemple l'adaptabilit, la ractivit aux changements du march, etc.

On peut galement garder en mmoire, pour aborder ces questions, les exemples de transmission orale de savoir faire et de techniques dans les socits anciennes bases sur l'agriculture et l'levage. Quand les techniques et les normes sociales sont relativement stables pendant des priodes assez longues, l'exprience des anciens devient centrale. Ce sont eux qui ont connu de longues annes de semailles et de moissons, mais ils ont aussi arrang des mariages entre les familles et concouru ainsi raffermir ou abaisser leur place dans la communaut. Leur prestige crot en raison de leur utilit sociale et leur pouvoir se nourrit des conseils qu'ils prodiguent aux autres. 6.5. La transmission de la mmoire du travail dans quelques secteurs d'activit Dans la pratique, il est rare de trouver des situations aussi claires et les situations intermdiaires sont, bien videmment, les plus nombreuses. On peut penser, par exemple, l'imprimerie o la transmission d'informations techniques semble s'interrompre partir des annes 1970-80 cause des changements trs importants qui affectent alors ce secteur d'activit avec le passage l'informatique. Pour citer un entretien "c'est un peu comme si rien ne s'tait pass entre Gutenberg et Macintosh". Mais la continuit du produit final : la page imprime, maintient tout de mme une sorte de permanence dans l'identit professionnelle et dans la transmission d'informations (par exemple propos des problmes lis l'humidit du papier). Ici, c'est le produit final plus que les techniques mises en uvre qui maintient essentiellement une possibilit de transmission de la mmoire. Mais, qu'en sera-t-il si l'information devient de plus en plus immatrielle avec le dveloppement des mdias lectroniques ? partir de cet exemple, il faut peut-tre s'interroger plus qu'on ne le fait d'habitude sur le rle de cette continuit du produit final (qui change peut-tre moins que les techniques et les mthodes de fabrication) dans le maintien des possibilits de transmission. On pourrait s'interroger ainsi sur la transmission de la mmoire dans des mtiers comme enseignant, infirmier ou travailleur de l'automobile, mtiers o les techniques changent, mais o le "produit final" assure une certaine continuit. On retrouverait alors une distinction classique des conomistes entre lesinnovations de procds et les innovations de produits et il faudrait appliquer cette distinction l'tude de la transmission de la mmoire du travail. Cette notion de mmoire gnrationnelle est trs importante, car, dans toutes les organisations productives, on peut trouver des situations o l'embauche ne s'est pas effectue de faon rgulire, c'est--dire des cas o la pyramide des ges des travailleurs est trs irrgulire et o une ou plusieurs classes d'ge sont sur ou sous reprsentes. Par exemple, dans le secteur du vhicule industriel, les embauchs nombreux des annes de la croissance (1960-70) reprsentent encore une part significative des effectifs, malgr les rductions d'emplois qui se sont faites massivement au dtriment de cette main d'uvre ge, souvent peu qualifie ou dont les comptences ne correspondaient plus aux volutions techniques. Que peuvent-ils transmettre aux jeunes entrants dans le mtier dans la mesure o le foss gnrationnel est renforc par les diffrences de qualifications, de techniques employes, de visions du monde, etc. ? Dans la banque, les embauchs encore nombreux des annes 1980 sont rentrs au travail dans une priode o ils croyaient aux vertus des projets d'entreprise, la possibilit de faire reconnatre leurs comptences et de progresser dans l'entreprise grce leur engagement. Ils sont aujourd'hui confronts des jeunes entrants qui pratiquent une sorte de distanciation mfiante envers lentreprise qui les emploie, des sortes dintermittents de lemploi qui s'engagent tout en maintenant une forte distance psychologique avec leur lieu dactivit. Comment la transmission peut-elle se faire entre des gnrations qui ont connu des modes

d'entre au travail aussi diffrents ? Entre des personnes qui ont repris le langage managrat sans recul (la "gnration Tapie") et d'autres qui, tout autant ou plus qu'un travail, cherchent simplement de l'argent ? Mme si cette reprsentation est (volontairement) caricaturale, elle n'en recouvre pas moins une certaine ralit. 6.6. L'exemple de l'enseignement : leadership et perte de leadership des anciens dans un lyce Dans l'enseignement, les recrutements massifs qui ont correspondu la priode de croissance rapide de la scolarisation de masse (1960-80) arrivent peu peu l'ge de dpart la retraite, mais ces personnels reprsentent encore une proportion importante des effectifs des tablissements scolaires. Les reprsentations du mtier qu'ils ont peu peu mis en place dominent encore celles qu'laborent leurs jeunes collgues. Pour le moment, il semble bien, dans ce cas-l, que les anciens arrivent encore imposer aux nouveaux leur "dfinition de la situation" et il faut s'interroger sur les raisons qui poussent les nouveaux accepter cette dfinition de la situation. Qu'en sera-t-il quand ils seront partis la retraite et que les "jeunes" seront devenus leur tour les "anciens" ? On peut clairer cette question de la transmission entre des gnrations de travailleurs d'ge et d'anciennet diffrents en se rfrant au travail de Scotson et d'Elias traduit en franais sous le titre "logiques de l'exclusion". Cette tude montre comment des travailleurs de statut social identique dans le travail se sparent ensuite entre des groupes aux relations trs conflictuelles, ces conflits tant bass simplement sur l'anciennet de l'installation dans la zone d'habitat. Scotson et Elias montrent comment l'anciennet permet ceux qui en bnficient d'accaparer les principales positions de pouvoir dans la communaut locale. La stigmatisation des nouveaux par les anciens lgitime ensuite cette possession du pouvoir et le refus de le partager avec les nouveaux. Bien que l'tude ne porte que sur les aspects de la vie sociale lie l'habitat, on peut tenter dappliquer les conclusions qu'elle apporte l'tude des organisations de travail. Illustrons cette manire de procder ltude de la transmission partir de lexemple dun lyce de ville moyenne. Dans ce lyce, construit en 1962, cette question de la gnration est tout fait remarquable. Il sagit en effet dune entreprise scolaire o environ 120 enseignants et 30 ouvriers et administratifs arrivent en mme temps, la plupart d'entre eux relativement jeunes, et dans un contexte scolaire marqu par l'ouverture des nouveaux lyces qui ont amorc la politique de scolarisation de masse telle qu'on pouvait l'entendre dans les annes 1960. Ce cas particulier est, bien videmment, dmultiplier aussi bien pour les collges que pour d'autres types d'tablissements scolaires. Dans les annes 1960-70, les effets de l'allongement de la scolarit 16 ans et la mise en place du collge unique se conjuguent pour expliquer les ouvertures de nouveaux tablissements. Aujourd'hui, par le jeu des mutations et surtout des dparts la retraite, le personnel de ce lyce a considrablement chang et, avec ce changement, la culture d'entreprise a bascul vers autre chose, ce basculement tant par exemple assez bien symbolis par la perte d'hgmonie du Snes, syndicat majoritaire dans lenseignement secondaire (Syndicat National de lenseignement secondaire), par l'importance croissante de syndicats comme Force Ouvrire ou le Snalc (Syndicat national autonome des lyces et collges) ainsi que par une relative dsyndicalisation.

Les jeunes enseignants qui font l'ouverture du lyce en 1962 arrivent progressivement former un collectif relativement soud par la communaut d'expriences sociales qu'ils connaissent. L'arrive ultrieure de nouveaux, en particulier vers le milieu des annes 1970 quand le lyce s'agrandit et ouvre de nouvelles sections, renforce leur cohsion. Les anciens doivent imprativement intgrer les nouveaux leur systme de fonctionnement ou les marginaliser suffisamment s'ils ne veulent pas que leur hgmonie soit remise en cause. Cette remise en cause se manifeste alors par l'apparition d'une section syndicale Sgen-Cfdt (Syndicat gnral de lducation nationale affili la CFDT) qui n'arrive cependant pas renverser le monopole que le Snes exerce encore en ralliant autour de lui a plupart des anciens. Mais, au milieu des annes 1980, quand le lyce va tre confront une augmentation sensible du nombre d'lves (prvu pour 1200 lves, les effectifs passent alors presque 2000) ainsi qu' un changement significatif de la nature de la "clientle" scolaire, la dfinition de la situation que le Snes avait jusque-l russi imposer commence se dfaire. Le Snes avait toujours milit pour une forte dmocratisation de l'accs l'enseignement long. Ce thme avait une importance particulire dans ce lyce dans la mesure o, dans la ville de prfecture o il est situ, son ouverture reprsentait, non seulement une augmentation quantitative de l'offre de places, mais aussi un changement symbolique. Situ dans un nouveau quartier de rsidences collectives, il devenait le lyce de la Zup, se dmarquant ainsi trs nettement des deux lyces chics du centre (un pour les garons, un pour les filles). Le thme de la dmocratisation faisait donc partie de la culture d'entreprise de cet tablissement scolaire. Ce souci de la dmocratisation se transmettait aux nouveaux sans problmes majeurs jusque vers la moiti des annes 1980. Mais, ce moment-l, les choses commencent voluer. Les enseignants commencent parler de "massification" de l'enseignement, signifiant par ce mot une sorte de dmocratisation qui se rduit un accs croissant de nouvelles couches d'lves des niveaux d'enseignement dont la qualit ne peut plus tre maintenue, faute de moyens suffisants. Plus concrtement, ces annes 1980-90 sont celles o les enseignants font face aux consquences, en termes de flux scolaires, de la cration du collge unique (1975), la monte du chmage des jeunes qui dcrdibilise la valeur des diplmes ainsi qu'aux interrogations multiples qui ne peuvent manquer d'affecter la valeur et le rendement des cursus scolaires quand ceux qui les empruntent deviennent plus nombreux qu'auparavant. Aux lves populaires trs motivs des annes 1960-70, succdent des lves beaucoup plus problmatiques pour les enseignants. Les premiers avaient expriment un fort rendement de leurs diplmes, les seconds inaugurent les galres de l'insertion professionnelle. Discrtement d'abord, puis de manire plus ouverte, l'ide que beaucoup d'lves ne "sont pas leur place", que "on laisse passer n'importe qui", etc. commence faire son chemin. Mme si, au dbut, personne ou presque n'ose ouvertement remettre en cause l'idal de la dmocratisation, les consquences pratiques qu'elle entrane sur les conditions de travail des enseignants apparaissent de plus en plus comme un prix payer disproportionn avec les bnfices attendus pour la collectivit. la fin des annes 1990, les interrogations sur la pertinence du collge unique se multiplient dautant plus fortement que les espoirs politiques qui avaient accompagn larrive de la gauche au pouvoir en 1981 se sont vanouis. Dans ce contexte nouveau, les anciens du Snes sont peu peu submergs par des nouveaux qu'ils n'arrivent plus, aussi bien qu'avant, faire rentrer dans leur systme de fonctionnement. L'hgmonie du Snes se dlite et n'est remplace, du moins pour le moment, par aucune autre solutiondominante. Le collectif enseignant se dcline maintenant en multiples petits groupes fonds sur l'appartenance une mme discipline d'enseignement, sur la date d'arrive ou

l'appartenance une mme promotion d'Iufm (Institut universitaire de formation des matres), etc. FO, nouveau venu dans le secteur d'activit tente de rassembler les nombreux mcontents sur la base d'un retour aux "valeurs laques" et d'une reprise en main des lves. Les divers syndicats autonomes tentent de promouvoir des solutions locales elles aussi fondes sur la nostalgie dun ge dor pass de lenseignement, les anciens Pegc (instituteurs devenus professeurs denseignement gnral en collge), en voie de disparition, font toujours bande part. Le Sgen-Cfdt compte ses derniers militants, souvent dcourags par le soutien de leur syndicat la gauche politique qui ne fait plus recette dans les salles de professeurs. Aux lections au conseil d'administration, on voit apparatre des candidatures non syndicales. Les grandes grves du printemps 2003 recrent, un temps, un fort sentiment d'appartenance entre tous ceux qui participent au mouvement tout en marginalisant les autres. Mais elles se soldent par un chec qui laisse un sentiment d'amertume qui mettra du temps disparatre, par des interrogations fortes sur l'intrt de la mobilisation et de la lutte ainsi que par des dissensions internes qui affaiblissent la cohsion du groupe enseignant. Et je ne veux pas aborder ici les relations encore plus difficiles aprs les grves entre enseignants et personnels ouvriers et adminsitratifs ou entre enseignants et parents d'lves, sans parler du fait qu'un certain nombre d'lves ont compris l'opposition des enseignants l'allongement de la dure de cotisation comme une dclaration sans ambigut de leur ras-le-bol du face face pdagogique. On peut donc comprendre cet exemple comme une illustration de la difficult pour un groupe d'anciens transmettre sa vision du monde un groupe de nouveaux. Sans vouloir rentrer dans une analyse, forcment complexe, de la priode o se situe cette perte d'hgmonie, on peut y voir un certain nombre de problmes qui sont forcment rptitifs dans les relations entre anciens et nouveaux. Les anciens seront forcment tents d'utiliser leur anciennet pour conqurir des positions de pouvoir (ou simplement des positions hgmoniques) par rapport aux nouveaux. Ils peuvent tenter de les intgrer progressivement leur systme de pouvoir, mais, par dfinition, ils seront toujours incapables d'intgrer la totalit des nouveaux ce systme, sauf renoncer au pouvoir que leur confre l'anciennet. On peut alors penser que, parmi les nouveaux non intgrs au systme de pouvoir, il y en aura toujours certains qui tenteront de mettre en place une contestation du pouvoir des anciens. Si le contexte est favorable, s'ils se conduisent intelligemment, leurs tentatives peuvent russir. Ils arriveront imposer une nouvelle "dfinition de la situation". 6.7. La transmission est aussi une question de pouvoir On voit bien, au travers des exemples qui prcdent, que la transmission, qu'il s'agisse de transmettre du savoir technique, des procdures ou des valeurs communes, ne peut tre tudie ou comprise sans prendre en compte la question du pouvoir et de sa rpartition dans un groupe. Ce pouvoir peut tre parfois purement symbolique, par exemple la possibilit d'imposer aux autres sa vision du monde, sa dfinition de la situation, mais il est gnralement aussi tout fait concret. Par exemple, dans l'exemple du lyce dont j'ai parl, le fait pour certains enseignants de devenir les interlocuteurs obligs de l'administration (l'opposition officielle) entrane un certain nombre d'avantages : choix d'horaires de travail plus confortables, de meilleures classes, etc. On voit galement combien la transmission est rendue plus difficile quand le collectif de travailleurs est compos de strates dge diffrentes, rentrant au travail avec des visions du monde relativement diffrentes, et lorsque les conditions dexcution du travail changent fortement. Dans notre exemple, que peuvent transmettre les enseignants davant la dmocratisation ceux qui arrivent une fois quelle est en route ? des enseignants d'avant le chmage des enseignants qui ont souvent connu des priodes de galre importantes avant de rentrer dans l'ducation nationale ?

On pourrait ainsi multiplier les exemples, mais il semble bien que la possibilit de transmettre la mmoire du travail dpende d'un certain nombre de conditions facilitatrices : stabilit relative dans les conditions de travail, dans les relations sociales internes et externes au collectif de travail de l'entreprise, dans le fonctionnement des rgles du march des emplois, dans les mthodes et techniques employes, rgularit des dparts la retraite et des embauches qui les remplacent, relative stabilit des visions du monde des acteurs en prsence, relations non conflictuelles entre anciens et nouveaux, etc. On comprendra que ces conditions se trouvent trs difficiles runir de faon durable et totale dans la ralit. Il est, vrai dire, bien plus raliste de supposer que c'est plutt la situation inverse qui risque d'tre la plus frquente. Il faut donc plutt interprter la prsence de ces conditions comme une sorte d'idal-type partir duquel on pourrait mesurer des carts et comprendre plus facilement pourquoi la transmission de la mmoire du travail s'opre ou non entre anciens et nouveaux. 6.8. Le savoir de la place Chaque travailleur matrise plus ou moins bien son environnement de travail, les relations avec ses collgues et hirarchiques proches, domine plus ou moins bien les techniques qu'il emploie ou les machines qu'il utilise, etc. Chaque travailleur a donc un "savoir de la place" qu'il occupe dans la production plus ou moins important. Ce savoir gnre du pouvoir car il s'agit toujours d'une connaissance longue acqurir. On peut donner un exemple simple de ce type de savoir en observant les lections de dlgus d'lves dans les classes de seconde de lyces. Les classes de seconde ont la particularit d'tre composes d'lves qui, gnralement, viennent de collges diffrents et qui donc, pour la plupart, ne se connaissent pas et entrent au lyce pour la premire fois. On pourrait donc dfinir ce collectif de travail comme un collectif htrogne, instable et pouvant difficilement construire une attitude commune par rapport aux enseignants, l'administration, aux autres groupes de travailleurs similaires,etc. Les lections de dlgus ayant lieu trs tt dans l'anne scolaire, les lves sont amens voter gnralement pour l'un ou l'autre des camarades de classe qu'ils connaissent dj ce qui entrane gnralement une forte dispersion des votes dans la mesure o les classes sont composes de petits groupes d'lves issus de collges diffrents. L'observation des rsultats montre que, dans ce type d'lection, les redoublants bnficient d'une sorte de prime particulire pour devenir dlgus. Pourquoi ? Probablement parce qu'ils possdent dj un savoir de la place que n'ont pas les autres lves. Le redoublant sait dj quels sont les professeurs avec qui on peut chahuter sans risque (et jusqu'o), ceux avec qui il vaut mieux travailler, quels sont les CPE "cools" et les autres, o sont les "planques" utiles, les couloirs viter, etc. Toute cette connaissance accumule permet de mener sa "carrire" de lycen des faon plus confortable, mais elle est encore indisponible pour les nouveaux ce qui explique en partie l'intrt de voter pour un "ancien". On peut gnraliser cet exemple toutes sortes de situations professionnelles et, en particulier, toutes les situations o des cadres, nouveaux dans l'entreprise, arrivent pour diriger des quipes de travailleurs constitues de longue date. Dans ce cas prcis, le savoir de la place reprsente, pour les anciens, leur source principale de pouvoir par rapport la hirarchie. D'une manire plus gnrale, le savoir de la place, quand il est important, renvoie galement une meilleure connaissance du travail rel par les travailleurs d'excution. L'encadrement, en effet, connat surtout le travail prescrit, c'est dire le travail tel qu'il est

prvu par les directions. Parfois, cet encadrement n'a qu'une ide assez vague de la manire dont les subordonns travaillent rellement et l'intrt des subordonns n'est srement pas de leur expliquer comment ils font, concrtement, pour atteindre les objectifs qui leur sont fixs par leurs directions. Cette culture de la dissimulation constitue une caractristique trs ancienne des cultures du travail des excutants. Plus ils arrivent cacher leurs hirarchies comment ils travaillent, plus ils se fabriquent des zones d'autonomie importantes. Plus le travail rel est diffrent du travail prescrit, plus leur savoir de la place est important et plus il leur donne du pouvoir. Il ne faut donc pas comprendre les attitudes frquemment "conservatrices" des travailleurs d'excution comme une sorte de caractristique intemporelle, propre aux excutants, de rsistance au changement, mais comme une mthode de dfense de leur place dans la production. La notion de "rsistance au changement", vritable "tarte la crme" de la littrature managriale, est donc une notion trs pauvre qui vite de poser les questions de pouvoir entre excutants et hirarchies. L'observation montre que la "rsistance au changement" est, en fait, trs variable, les excutants n'ayant aucun mal changer ds le changement leur semble positif. Par exemple, la "rsistance"des salaris d'excution la gnralisation des 35 heures ou l'augmentation de la dure des congs n'a jamais t note par aucun observateur. Par contre, on observera frquemment des rsistances fortes aux changements managriaux qui mnent rationaliser davantage le travail parce que les travailleurs d'excution comprennent ces changements comme une dtrioration de leur pouvoir relatif dans la situation de travail, comme une restriction de leur autonomie. L'approche de ces questions par la notion de "savoir de place" montre bien comment elles sont finalement lies la rpartition du pouvoir entre excutants et hirarchies. 6.9. Les politiques actuelles de management et la transmission de la mmoire du travail Il faut galement relier ces questions de la transmission avec les politiques actuelles de management des ressources humaines. Le moins qu'on puisse en dire est qu'elles recherchent des objectifs assez contradictoires en privilgiant d'une part la flexibilit quantitative ainsi que la ractivit aux changements du march et, d'autre part, la construction d'une culture d'entreprise commune au collectif de travail. Cette construction suppose, pour tre autre chose qu'un mot, une certaine stabilit du groupe de travail ainsi que des formes d'organisation du travail qui favorisent au moins un peu la coopration entre les individus. Il me semble difficile de dire que ces conditions sont frquemment remplies aujourd'hui. La mode managriale repose plutt sur la recherche d'une forte implication dans le travail obtenue au travers de la peur des licenciements et de la comptition entre individus pour les postes intressants. Cette manire de grer les ressources humaines n'est absolument pas favorable la cration de conditions propices la transmission de la mmoire du travail et il est plutt paradoxal de voir les mmes personnes qui organisent les "dgraissages" regretter ensuite la perte des savoirs des anciens et l'affaiblissement de la mmoire d'entreprise. Peuttre peut-on interprter l'intrt actuel des managers pour la culture et l'histoire des entreprises comme l'espoir d'y trouver un palliatif pour recrer de la transmission et du sentiment d'appartenance l o les politiques de ressources humaines ont plutt tendance en dtruire l'existence ?

6.10. Transmission, mmoire et expriences sociales des individus Revenons l'enseignement pour rappeler que les enseignants forment un groupe professionnel qui fonctionne essentiellement sur la transmission et le recours la mmoire, la fois leur mmoire, mais aussi celle des lves et des tudiants. Si l'on accepte l'ide que la transmission par la mmoire sera d'autant plus grande qu'elle reste lie une relative stabilit des expriences sociales, on comprendra peut-tre mieux pourquoi les enseignants mmorisent mieux que les lves. Ces derniers ne cessent en effet de changer de cadre social, la fois en raison de leur ge et de la rapidit des apprentissages inhrents aux premires annes de la vie, mais aussi cause des changements incessants d'organisation du travail lis aux passages dans les classes suprieures, aux diffrents enseignants qui ils ont faire, la recomposition frquente des classes en fonction des matires denseignement, etc. Mais on peut penser galement que la transmission des informations sera trs forte chaque fois qu'elle sera lie des expriences sociales intenses, par exemple les relations que les lves ou les tudiants entretiennent entre eux ainsi qu'avec les enseignants et l'administration. l'inverse, quand la transmission porte sur des connaissances scolaires qui ne sont relies aucun enjeu vital ( part la continuation de la scolarit avec le mme groupe de pairs) cette transmission ne sera efficace, la plupart du temps, que pendant le temps relativement bref qui accompagne le systme d'valuation mis en place par le systme scolaire. Ainsi pourrait s'expliquer pourquoi les souvenirs scolaires portent rarement sur les contenus de l'enseignement, mais plutt sur les relations sociales qui se sont tisses l'cole. Ces relations se caractrisent souvent par l'exposition des individus des injonctions paradoxales, par exemple, apprendre rpondre correctement la fois aux attentes des enseignants et des copains et des copines. Ces relations engagent bien plus l'individu que le souvenir dune date de l'histoire de France ou dun thorme de gomtrie. Les comptences sociales qui s'laborent et se transmettent l'cole pour grer ces relations vont ensuite servir toute la vie (par exemple, savoir cooprer avec des collgues tout en se faisant apprcier par ses suprieurs hirarchiques) alors que les connaissances scolaires sont, pour la plupart, peu mmorises, du moins dans leur forme troitement scolaire, une fois que les occasions (concours, valuations, examens) qui ont ncessit leur mmorisation sont passes. Ceci ne veut, bien videmment, pas dire que les lves napprennent rien lcole, mais que le savoir scolaire, sous la forme que linstitution value, ne dure pas vraiment. Il est peu peu remplac par une sorte de synthse plus ou moins bricole, que ralisent les lves, synthse qui mlange, dans des proportions trs variables, apports professoraux, discussions entre lves, lectures diverses, expriences sociales, etc. Une fois de plus, on peut vrifier que la transmission repose sur une certaine continuit des expriences sociales. Quand la mmoire ne sert plus qu' se rappeler "le bon vieux temps", elle devient une sorte de mmoire "morte" inutilisable pour rsoudre les problmes de la vie quotidienne. l'inverse, tant que la mmoire est constamment sollicite pour rsoudre ces mmes problmes, elle reste une mmoire "vive" qui s'enrichit sans cesse par l'accumulation de n nouveaux exemples et par lavrification de l'utilit de son usage. Construire une sorte de modle thorique simplifi des conditions de passage de la mmoire "vive" la mmoire "morte" pourrait tre utile. Il faudrait, pour cela, dfinir une sorte d'chelle qui partirait des situations les plus favorables la perptuation de la transmission de la mmoire du travail dans des termes inchangs (par exemple, dans les anciennes socits paysannes) et qui aboutirait des situations o, l'inverse, la transmission de la mmoire du travail ne se fera pas. Dans ce deuxime cas, la mmoire des "anciens", deviendra

partiellement ou en totalit une mmoire "morte". On pourrait alors peut-tre mieux comprendre pourquoi et comment la transmission s'opre ou ne s'opre pas et chercher dfinir, partir de cette comprhension, des applications en termes de gestion des ressources humaines pour amliorer les relations entre "anciens" et "nouveaux". 6.11. La mmoire de l'organisation du travail Enfin, chaque fois quon aborde les questions complexes lies la transmission, on ne peut manquer dtre frapp par limportance du contexte dans lequel sopre la transmission. Il faudrait presque, ici, parler de "mmoire organisationnelle" comme si les organisations de travail finissaient par gnrer une sorte de logique de fonctionnement qui se transmettrait quasi inconsciemment. Si je reprends lexemple de lenseignement, on ne peut que stonner de constater quel point une grande partie des dispositifs de travail se transmet dune gnration lautre sans grandes interrogations des acteurs sociaux qui les font vivre. Les lves sattendent tre valus, les enseignants sattendent donner des devoirs et les corriger, etc Il nest pas question, ici, de reprendre le thme la fois trs mdiatique et trs peu scientifique de limmobilisme ou de la rsistance au changement des enseignants, mais de constater quel point certains dispositifs de travail traversent le temps avec une belle constance. Pour comprendre cette prennit, il faut, me semble-t-il, analyser la transmission comme un processus qui sopre en fonction de la congruence des lments transmis avec la logique interne de lorganisation. Dans le cas de l'cole, il ne faut jamais oublier quun systme denseignement poursuit toujours plusieurs objectifs : transmettre des connaissances, socialiser la jeunesse, mais aussi tenter de trier les lves en fonction des besoins du systme social tels qu'ils sont interprts, un moment donn de l'histoire, par les personnes qui sont en capacit de dcider. Ce troisime aspect implique obligatoirement de consacrer beaucoup dnergie organiser un systme de slection. Tout ce qui facilitera cette slection sera toujours aisment repris et transmis dune gnration lautre. Cest ainsi quon peut comprendre pourquoi les programmes ou les mthodes denseignement peuvent changer (mme si ce changement n'est pas facile) alors que les dispositifs de validation voluent moins vite et que leurs adaptations dans le temps ne peuvent se faire qu la condition de continuer garantir la prennit de leur fonction de tri.

Chapitre 7. Organisation du travail et reprsentation des salaris

7.1. Les classifications de Mintzberg Quel est le lien qui peut tre fait entre types diffrents d'organisation du travail et types de reprsentation des salaris ? Autrement dit, peut-on mettre en relation la manire dont les entreprises fonctionnent et la manire dont les syndicats, et plus largement les salaris dans les aspects collectifs de leur vie au travail se conduisent ? Henri Mintzberg est un sociologue canadien, spcialiste de l'tude des organisations. Il distingue parmi elles plusieurs types. La forme simple se rencontre principalement dans les petites et moyennes entreprises. Elle se caractrise par une faible division du travail tous les niveaux et une ligne hirarchique courte. Par exemple, le dirigeant rassemblera lui seul les fonctions de direction commerciale, de production, de direction des ressources humaines, etc. La hirarchie intermdiaire pourra se limiter un chef d'atelier ou de bureau et les travailleurs d'excution seront gnralement plus polyvalents que leurs collgues de mme qualification employs dans de grandes entreprises. La bureaucratie mcaniste se caractrise par la standardisation des procds de travail,limportance de la technostructure, une dcentralisation horizontale et verticale limite. La bureaucratie mcaniste se caractrise par des tches oprationnelles routinires et trs spcialises, des procdures trs formalises dans le centre oprationnel, une prolifration de rgles, de rgulations et de communication formalise dans toute lorganisation, des units de grande taille au niveau oprationnel, le regroupement des tches sur la base des fonctions, une centralisation relativement importante des pouvoirs de dcision, une structure administrative labore, et une distinction nette entre oprationnels et fonctionnels. La technostructure se charge dassurer la coordination essentiellement par la standardisation des procds de travail. Elle regroupe les spcialistes qui effectuent cette standardisation et ceux-ci constituent donc un groupe central dans ce type de structure. La standardisation des procds comme mcanisme central dajustement explique lobsession du contrle qui caractrise la bureaucratie mcaniste. Ce type organisationnel se trouve le plus frquemment dans les environnements stables et simples o la prvision et donc lorganisation rglemente et standardise donnent le maximum de leur efficacit. Les entreprises de production de masse du temps du fordisme sont un des meilleurs exemples de ce type organisationnel. La bureaucratie mcaniste constitue une sorte de triomphe de la rationalit telle que lentendaient les gens comme Taylor et ses mules (parmi lesquels on peut compter Lnine). Gantt par exemple avait envisag en 1916 la cration dune sorte de gigantesque EtatEntreprise o le systme conomique aurait repos essentiellement sur des entreprise dtat gantes gres par des ingnieurs forms aux mthodes de lorganisation scientifique du travail (OST). La place de lhomme est rduite ici celle de lexcutant et les frais entrans par les formes de contrle finissent par devenir trs levs. Les problmes de ce type dorganisation tendent renforcer sa rigidit, parce que trs souvent un problme entrane quasi obligatoirement le renforcement des activits de contrle du centre oprationnel. La prise en compte des informations dpend beaucoup de la qualit (au sens de niveau dans la hirarchie) des personnes qui les transmettent. La pesanteur hirarchique implique galement des distorsions dinformation : on racontera au suprieur ce

quil a envie dentendre. Les informations qui circulent le font le plus souvent sous une forme agrge et si possible quantifie ce qui se rvle trs peu adapt certains genres de problmes. Les dlais de circulation de linformation sont souvent levs ce qui tient entre autres raisons ce que chaque niveau hirarchique intermdiaire peut tenir en vrifier le contenu et la valeur avant de la transmettre. Dans les priodes de changements rapides lesdirigeants sont surchargs dinformations parcellaires peu utilisables et sont dtourns de la prise de dcision cause des multiples micro-dcisons quils ont prendre. Les directions qui sont confrontes ce type de situations (pour lesquelles la bureaucratie mcaniste nest pas du tout adapte) les rsolvent en retournant temporairement la structure simple o la direction a tout le pouvoir. Elles arrivent par cette mthode contourner lexistence de la bureaucratie et sabstraire momentanment des micro-dcisions pour penser de faon stratgique. La bureaucratie professionnelle se caractrise par la standardisation des qualifications, limportance du centre oprationnel et une dcentralisation verticale et horizontale. Dans la bureaucratie professionnelle la standardisation de la production se fait largement en dehors de la structure elle-mme, par uniformisation des qualifications de ses membres. On peut penser ici comme exemples lEducation Nationale ou aux entreprises comme les hpitaux. Cette standardisation des qualifications est cense assurer ensuite une qualit gale du service rendu par le professionnel ainsi quune culture commune tous ceux qui ont suivi ce cursus de qualification. Cette culture commune doit leur permettre de communiquer facilement et dacclrer ainsi la rsolution des problmes qui leur sont soumis. La forme divisionnalise se caractrise par la standardisation des produits, limportance de la ligne hirarchique et une dcentralisation verticale limite. Cest la forme quadoptent souvent les entreprises transnationales pour sadapter une grande varit de marchs nationaux diffrents ou une certaine diversification des activits de production entre diffrentes lignes de produits. On peut penser aux entreprises amricaines de lautomobile qui, pour conqurir les marchs externes aux USA ont du crer des modles spcifiques, par exemple, des modles plus petits et moins gourmands en nergie par rapport ceux qui taient vendus sur le march national US. Ladhocratie se caractrise par lajustement mutuel, limportance des fonctions de support logistique et une dcentralisation slective. On peut en trouver de bons exemples dans les PME innovantes utilisant des technologies complexes. Ces entreprises dfinissent leur organisation au coup par coup, en fonction des problmes qui apparaissent successivement et en organisant une discussion assez gnralise et constante entre ses membres. L'entreprise participative ou autogestionnaire se caractrise par une dmocratie interne trs forte, une ligne hirarchique courte et une faible division du travail. Ces entreprises sont souvent des entreprises de taille petite ou moyenne fonde, par exemple, par des travailleurs qui reprennent une entreprise en liquidation dans laquelle ils travaillaient auparavant. Ces configurations sexpliquent parce quelles reprsentent des tendances qui existent dans toutes les organisations. Mais la manire dont elles fonctionnent cause de leur environnement, etc. entrane le renforcement de lune ou lautre de ces tendances et favorise lmergence dun groupe ou dun individu qui vont jouer un rle central dans lorganisation. Par exemple, dans la structure simple, le chef dentreprise cherchera forcment tout contrler alors que dans les bureaucraties, les technostructures chercheront standardiser au maximum les procds ou les qualifications.

7.2. Les formes de l'action collective syndicale Le syndicalisme d'action, de classe et de masse constitue la forme classique de l'action syndicale pour les grandes organisations syndicales franaises, en particulier pour la CGT. Il s'agit de promouvoir une action collective forte, rassemblant le maximum de travailleurs sur des bases de classe, c'est dire, une conscience trs nette de l'opposition des intrts entre travailleurs et patronat. Le syndicalisme de co-gestion et de contre gestion est assez bien reprsent par la CFDT, du moins certaines priodes de son histoire. Il s'agit, pour le syndicat, de se faire reconnatre comme un partenaire de la gestion de l'entreprise, au mme titre, par exemple que les actionnaires. En mme temps, ce syndicalisme est aussi un syndicalisme de contre gestion dans la mesure o les propositions de gestion qu'il soutient, tout en cherchant tenir compte des intrts globaux de l'entreprise, sont en fait trs marques par la prise en compte prioritaire des intrts des salaris. Le syndicalisme de services repose sur l'ide que le syndicat doit apporter aux salaris des services multiples pour lui faciliter la vie. Par exemple, par le biais des comits d'entreprise, le syndicat peut aider au logement, aux activits de loisirs et de culture des salaris. Il peut leur permettre d'accder aussi des services d'assistance juridique, ou mme des magasins spcialiss rservs aux salaris, etc. En Sude, par exemple, le syndicat unique gre des chanes de magasins, des agences de voyages, et mme une entreprise de pompes funbres. Tous ces services rendus aux salaris doivent galement faciliter l'intrt de l'adhsion syndicale et concourir augmenter la force du syndicat en lui amenant de nombreux militants. Le syndicalisme corporatiste peut tre considr comme la forme actuelle d'une vieille ralit syndicale, celle des syndicats de mtiers. Dans cette conception, le syndicat ne reprsente et ne dfend pas l'ensemble des salaris mais seulement certaines catgories. Par exemple, le syndicalisme enseignant en France est assez d'une certaine manire un syndicalisme corporatiste puisque il syndique dans des organisations diffrentes les enseignants du primaire et ceux du secondaire et qu'il y a mme un syndicat particulier pour les enseignants d'ducation physique. Un autre exemple de ce type de syndicalisme peut tre trouv avec la Confdration Gnrale des Cadres qui, pendant longtemps, ne syndiquait que les salaris reconnus comme cadres dans les conventions collectives. 7.3. Liens entre types d'entreprises et types de syndicalisme Dans les PME, qui sont les entreprises qui correspondent la forme simple, le syndicalisme est gnralement absent. On peut expliquer cette absence par plusieurs raisons : difficult prendre des risques (reprage facile par l'entrepreneur) pour les salaris dans des structures o tout le monde connat tout le monde, facilit plus grande de communication cause de la petite taille de l'entreprise, implication plus forte des salaris dans un collectif de travail centr autour de l'entrepreneur, difficult pour les salaris "faire masse" s'ils sont peu nombreux, etc. Le mode de gestion "face face" de ce type de structure permet peut-tre galement de rsoudre les problmes autrement que par la dlgation une institution syndicale forcment un peu extrieure et formelle. Dans la bureaucratie mcaniste sous ses deux formes (taylorienne-fordiste dans lindustrie et rationnelle-lgale dans les services) cest gnralement le syndicalisme daction (dans sa version de classe et de masse) qui domine. Il emploie la grve comme moyen daction

principal et semploie faire progresser les salaires, amliorer les conditions de travail, ngocier et institutionnaliser les avancements de carrire, grer les conflits dautorit. C'est le type de syndicalisme qui est le plus en crise depuis la monte du chmage dans les annes 1970-80 et il s'agit aussi du type de syndicalisme qui tait le plus important numriquement. Fondamentalement, ce syndicalisme est un syndicalisme de contre pouvoir reposant sur l'ide que la contractualisation la base de la relation salariale se fera forcment au dtriment du salari si celui-ci est amen ngocier son salaire et ses conditions de travail isolment. L'organisation syndicale permet alors au salari de se rassembler pour ngocier en bloc en amliorant en sa faveur le rapport de force entre employeur et salari. Dans les bureaucraties professionnelles, le syndicalisme est centr sur la dfense des intrts de chaque profession (exemple lenseignement avec des syndicats de professeurs des coles, de certifis et agrgs, dagents de services, etc...). Les fdrations syndicales qui regroupent ensuite tous ces syndicats doivent tenter de trouver un terrain d'entente commun ce qui se rvle toujours difficile tant les intrts des diverses professions d'un mme secteur d'activit peuvent parfois diverger fortement (par exemple entre syndicats d'enseignants et de chefs d'tablissements). On peut galement comprendre le syndicalisme corporatiste comme une preuve de l'importance de la structure de l'entreprise. C'est parce que la bureaucratie est "professionnelle" que le syndicalisme va tre essentiellement corporatiste, un peu comme si, mme les institutions de contestation des salaris reprenaient, leur corps dfendant, la forme impose par les employeurs pour l'organisation du travail. Dans ladhocratie, le syndicalisme a beaucoup de mal pntrer car les personnels trs qualifis qui y travaillent tendent grer leurs carrires de manire trs individualiste. La faon de travailler renforce galement cette atomisation du personnel. Les syndicats peuvent ventuellement exister dans des priodes de crise o une partie du personnel va investir cette structure, commode puisque dj existante lgalement, pour exprimer par exemple son opposition une direction ou certaines orientations qui lui paraissent problmatiques. En dehors de ces cas, il sera difficile aux syndicats davoir une existence permanente ainsi quune influence durable. Dans lentreprise participative et/ou autogestionnaire (cas non prvu par Mintzberg), la dmocratie dans le fonctionnement rendra trs difficile lexistence syndicale. Le syndicat ne pourra apparatre en quelque sorte que comme un contre-pouvoir par rapport la direction collgiale ou comme une manifestation de dfiance dune partie du personnel par rapport une autre (par exemple certains exclus de la discussion). Son dveloppement sera plutt un indicateur de crise du fonctionnement de la structure. 7.4. Cultures catgorielles et types de syndicalisme Les ouvriers spcialiss et les employs se sentent proches du syndicalisme d'action tout en tant sensibles l'intrt du syndicalisme de services. Ils manquent trop de qualifications reconnues pour tre attirs par un syndicalisme de type corporatiste. La faiblesse de leurs revenus les rend trs sensibles au syndicalisme de services et ce sont souvent des consommateurs actifs des services rendus par les comits d'entreprise. Il en est de mme pour les ouvriers professionnels qui combinent ces deux formes de syndicalisme avec le syndicalisme corporatiste qui leur permet de marquer la frontire qui les spare des ouvriers d'excution sans qualifications reconnues. Leur rfrence au syndicalisme d'action et de masse correspond bien au rle souvent leader qu'ils ont dans les organisations

syndicales. En France, traditionnellement, leur taux de syndicalisation est plus fort que celui des ouvriers spcialiss ou des employs. Les techniciens combinent syndicalisme de services, de corporatisme et de cogestion. Ils tendent ainsi se distinguer des ouvriers professionnels ou spcialiss avec lesquels ils sont en contact frquent mais avec lesquels ils tiennent aussi marquer les diffrences : les techniciens sont moins lis la production elle-mme et davantage la maintenance ou l'organisation, aspects qui tendent les rapprocher des cadres. Les cadres combinent syndicalisme corporatiste et de cogestion. Le syndicalisme de services les intresse moins car ils peuvent compter la fois sur leurs revenus et sur l'entreprise pour accder aux services. Le syndicalisme de masse et d'action reste traditionnellement pour eux une sorte de syndicalisme du dernier recours et leurs habitudes de ngociation avec les employeurs n'en font pas, pour eux, une pratique vidente.

Chapitre 8. Existe-t-il des cultures nationales du travail ?

8.1. Premires recherches sur les cultures nationales du travail Ces tudes commencent aprs la deuxime guerre mondiale aux USA et se dveloppent pendant les annes 1950-60. Il s'agit essentiellement, pour les chercheurs amricains, de dterminer s'il existe des cultures particulires du travail lies aux appartenances nationales, ethniques, culturelles, etc. L'acclration de la mondialisation entrane par le conflit mondial et ses rsultats amnent les USA jouer un rle beaucoup plus actif dans les relations internationales. Leur volont de contenir le communisme, en particulier, les met en situation de s'intresser beaucoup plus qu'auparavant ce qui commence tre alors appel le TiersMonde. Les dirigeants amricains sont persuads que le dveloppement conomique constitue le meilleur rempart contre l'idologie communiste. Les investissements US vont donc se multiplier dans les pays en dveloppement. Il devient alors urgent desavoir si ces pays sont susceptibles de se moderniser rapidement ou si le poids de la tradition est trop important pour permettre une utilisation efficace de ces investissements. Les chercheurs amricains mettent au point des questionnaires standardiss censs mesurer la rsistance ou la capacit au changement. Ces questionnaires sont ensuite passs auprs de populations diverses aussi bien en Europe de l'Ouest qu'en Afrique ou en Asie. En fait, ces enqutes mesurent la capacit plus ou moins forte des populations interroges accepter l'american way of life et le systme de valeurs qui l'accompagne. Ces questionnaires sont profondment marqus par un ethnocentrisme d'autant plus ravageur qu'il est souvent inconscient. Nous sommes l'poque o les dcideurs et les conomistes US comme Rostow croient que les tapes de la croissance conomique ont t et seront partout les mmes, les divers pays se plaant sur une chelle qui va de la socit traditionnelle la socit moderne de consommation dont les caractristiques principales ressemblent trangement au systme amricain. La spcificit des diverses socits est largement ignore. Le modle de dveloppement propos est uniquement libral, alors que les expriences de dveloppement des annes d'aprs-guerre dans le Tiers Monde vont essentiellement se drouler dans des cadres trs dirigistes (Japon, Core du Sud, Thalande, Tawan, puis Inde, Chine, etc.). La faible valeur scientifique de ces enqutes va provoquer pour longtemps des ractions trs ngatives l'approche en termes de cultures nationales du travail. 8.2. Les approches anti culturalistes des diversits nationales Dans les annes 1970-80, des travaux tentent d'expliquer les diffrences constates entre systmes nationaux d'organisation du travail en vitant toute approche culturaliste. Ces questions sont fortement dbattues, entre autres raisons, cause des succs japonais en matire industrielle. De nombreux commentateurs vont tenter d'expliquer ces succs en faisant appel aux diffrences de culture entre le Japon et l'Occident. Mais ces travaux, souvent trs mdiatiss, reposent gnralement sur un argumentaire trs descriptif dont la valeur explicative reste pauvre. Les japonais seraient plus efficaces parce que ils ont le sens du groupe, parce que ils placent leur fiert nationale et personnelle dans l'accomplissement par le travail, etc. Mais, pourquoi en est-il ainsi ? Mystre L'explication finale renvoie toujours une sorte de culture floue qui ferait, en quelque sorte, des japonais des tres part, ne pensant qu' travailler pour leur employeur et leur pays.

Le courant anti culturaliste se dveloppe en raction contre ces approximations et la notion de culture nationale du travail devient pour eux une sorte de fourre-tout viter absolument. Nous allons nous appuyer sur trois exemples d'analyses anti culturalistes pour montrer comment des chercheurs ont tent de rpondre la question des diffrences d'organisation du travail sans faire appel pour autant la notion de culture. 8.3. Masahiko Aoki conomiste japonais, spcialiste des problmes d'organisation des entreprises, Masahiko Aoki a effectu dans les annes 1980 un important travail de comparaison entre le fonctionnement d'entreprises japonaises et amricaines similaires (programmation de la production dans l'industrie automobile, contrle qualit dans la sidrurgie, dveloppement d'un nouveau produit chez un fabricant d'ordinateurs). Il rejette l'analyse des succs japonais en termes de diffrences de culture (cense expliquer pourquoi les travailleurs japonais sont plus efficaces). Il met l'accent sur l'investissement plus important des entreprises japonaises et privilgie le rle des diffrences d'organisation pour expliquer les diffrences de performances entre les entreprises des deux pays. Aoki caractrise la firme amricaine par une sparation hirarchique des tches et des fonctions d'inspiration trs taylorienne. Toutes les activits de planification, qu'il s'agisse de lancer un nouveau produit, d'organiser le contrle qualit ou de programmer la production sont toujours confies des bureaux situs au plus haut niveau hirarchique de chaque fonction. L'information, son analyse et les dcisions qui en sont tires sont toujours gres par les dirigeants. A l'inverse, la firme japonaise se dfinit par l'organisation Kanban (la fabrication est commande par les ventes), la circulation horizontale de l'information et un degr lev de sous-traitance autour de l'usine-mre. La structure Kanban permet d'conomiser beaucoup de frais administratifs car une grande partie de la gestion de production (centralise dans la firme amricaine) se fait au niveau des ateliers. La direction gnrale peut ainsi se consacrer davantage son rle de prospection et de solution des problmes majeurs et chaque niveau se voit normalement confier un ensemble de tches qu'il gre sans intervention extrieure. Par exemple, les problmes de contrle qualit sont normalement rgls au niveau de l'atelier o les salaris peuvent par exemple arrter la chane de montage en cas de problme sans avoir en rfrer l'chelon suprieur. Pour que la coordination horizontale fonctionne bien les oprateurs doivent tourner sur l'ensemble des ateliers concerns par le Kanban, en particulier sur les ateliers qui sont en amont pour comprendre leurs problmes de production. L'avantage de ce type d'organisation est d'assurer une grande souplesse de raction quand le march volue constamment mais pas trop vite. En cas de forts bouleversements, une coordination centralise s'avre nouveau ncessaire. Cette coordination centralise typique du modle amricain convient galement trs bien aux environnements stables, par exemple quand les produits sont fabriqus longtemps de manire semblable, que les clients sont fidles et que la concurrence est la fois relativement faible et plutt prvisible dans ses manifestations. La polyvalence des salaris est galement relationnelle puisqu'ils apprennent travailler avec l'ensemble des personnes qui travaillent dans ces ateliers. Il est de plus ncessaire qu'ils

acquirent une bonne connaissance de l'ensemble du processus de production local. On peut ainsi considrer que les travailleurs dveloppent un "savoir de la place" spcifique un ensemble d'ateliers ou de services, savoir qui est difficilement transposable dans une autre entreprise ce qui explique en partie la "fidlit" des salaris nippons leur entreprise. Du point de vue de l'entreprise, le dveloppement de ces comptences spcifiques longues acqurir explique le systme de l'emploi vie et de la promotion l'anciennet. Pour rcuprer pleinement les cots de formation de la main d'oeuvre, l'entreprise doit garder au maximum ses employs. Mais le systme du salaire et de la promotion l'anciennet est tempr par la prise en compte du mrite qui voit son rle crotre au fur et mesure des annes de travail dans l'entreprise. Dans ce modle organisationnel japonais, la fonction personnel prend une importance capitale puisque c'est elle qui est charge d'organiser en permanence la mobilit interne du personnel qui a pour objectif d'viter que ne se crent des communauts de travail trop structures qui refuseraient ensuite la coopration avec d'autres services. La fonction personnel est galement en charge de la gestion des carrires, lment d'autant plus complexe que, s'il est facile d'organiser des dbuts de carrire assez rapides, les occasions de promotions deviennent ensuite plus rares cause du nombre de moins en moins grand de postes intressants occuper au fur et mesure que la monte s'opre dans la hirarchie. L'organisation syndicale d'entreprise est cense jouer un rle de contrepoids face au service du personnel tout puissant. Elle ngocie les profils de carrire et les carts de salaires qui paraissent acceptables sans que soit remise en cause la cohsion sociale de l'entreprise. Si on peut s'interroger sur l'efficacit de ce syndicalisme il parait plutt vident que, dans le contexte japonais actuel, l'entreprise reste bien le niveau d'intervention logique pour le syndicalisme mme si les syndicats nippons tentent actuellement de se regrouper sur des bases plus larges (programmes de bien-tre des salaris, recherche de liens avec des forces politiques). Dans le modle japonais, les directions sont choisies parmi les cadres suprieurs locaux ce qui stimule l'attachement de ceux-ci l'entreprise et garantit une bonne connaissance des problmes pour les nouveaux directeurs. Ceux-ci sont contrls la fois par les salaris de l'entreprise (qui peuvent refuser leur coopration en cas de mcontentement grave) et par les actionnaires qui veillent ce que la profitabilit reste un niveau correct. Quand "tout va bien" ce modle de comportement social se rvle donc trs coopratif parce que relativement "quilibr" entre toutes les tensions qui le traversent. Cette approche reste cependant plutt descriptive. Aoki n'explique pas vraiment comment on peut passer d'un modle un autre ni pourquoi ce modle s'est dvelopp au Japon plutt qu'aux USA. Mais l'approche d'Aoki, centre sur les institutions et leur fonctionnement, peut servir comprendre pourquoi le changement social est si difficile. Si l'on veut transformer un modle hirarchique en modle coopratif, il ne suffit pas de changer l'organisation du travail ou de prner la participation et l'expression des salaris. Il faut galement transformer le syndicalisme pour passer du syndicalisme d'industrie celui d'entreprise, modifier le fonctionnement du march du travail pour passer un march du travail interne l'entreprise, etc... Nous sommes ici dans une analyse de type systmique o tous les lments sont lis. Cette manire d'aborder la comprhension des entreprises permet de comprendre pourquoi il ne suffit pas d'importer un lment de gestion " la japonaise", par exemple, les cercles de qualit, pour que les effets soient en Occident les mmes qu'au Japon. Aoki nous incite

penser que, pour comprendre les diffrences d'efficacit des systmes productifs, il n'est nul besoin d'utiliser de faon vague un concept de culture aux contours flous. 8.4. L'analyse socitale Ce type d'analyse a t dvelopp en France, dans les annes 1980 et suivantes, par des quipes de chercheurs travaillant sur les franges de la sociologie et de l'conomie et dveloppant des tudes comparatistes entre socits diffrentes. L'analyse socitale tente d'viter deux drives frquentes des tudes comparatistes. La drive fonctionnaliste consiste comparer deux deux des lments isols de leur contexte social (par exemple, l'entre des jeunes sur le march du travail en France et en Grande-Bretagne tudie en elle-mme, sans rfrence une contextualisation large); la drive culturaliste consiste toujours analyser les diffrences constates par un recours aux diffrences de culture senses tout expliquer (pour poursuivre notre exemple, la culture anglo-saxone protestante du travail oppose la culture du travail catholique des pays latins). 8.4.1 La comparaison France-Allemagne Nous allons nous centrer sur deux exemples d'analyse socitale. Le premier concerne une comparaison des systmes de formation de la main d'uvre et d'organisation des entreprises entre la France et l'Allemagne dans les annes 1950-80. Maurice, Sellier et Sylvestre, les auteurs de cette tude, ont tent de mettre en relation les systmes d'enseignement et d'organisation du travail dans les deux pays. Le systme d'enseignement franais se dfinit par une nette priorit donne la formation gnrale et une orientation tardive des lves alors que le systme allemand se dfinit par une place bien plus importante accorde la formation professionnelle et par une orientation plus prcoce. Les auteurs mettent en regard les diffrences entre les deux systmes nationaux de production. En France, le modle de gestion de la main d'uvre est fond sur l'anciennet alors qu'en Allemagne, ce modle est bas sur la profession. L'intrt de l'tude est d'analyser les relations entre systmes de formation de la main d'uvre et systmes d'organisation du travail dans les deux sens. L'importance de la profession dans la gestion des carrires allemandes s'explique la fois par la place de la formation professionnelle dans l'enseignement, mais cette place secomprend aussi comme le rsultat de l'importance des comptences professionnelles dans les carrires. A l'inverse, en France, la faiblesse de la formation professionnelle dans le dispositif de formation initiale explique le rle prdominant des diplmes, mais ces derniers tant souvent de nature gnraliste, l'anciennet constitue ensuite le fondement des droulements de carrire. On pourrait trouver une situation assez semblable au Japon et pour les mmes raisons. A partir de cette hypothse centrale, les auteurs mettent en vidence les diffrences qui sparent les deux systme d'organisation du travail. La "prfrence" franaise pour les diplmes gnraux se traduit par une sous qualification globale de la main d'uvre par rapport l'Allemagne, par une progression des carrires essentiellement l'anciennet, par un gonflement de la catgorie des agents de matrise (car l'encadrement est plus important avec des salaris peu qualifis). La lgitimation de ces agents de matrise est obtenue au travers d'carts de salaires forts avec leurs subordonns puisqu'elle ne peut pas tre obtenue par une meilleure qualification. L'importance accorde aux diplmes gnraux explique galement que les postes qui ne sont pas directement lis la production sont socialement mieux reconnus. La promotion se fait donc frquemment en passant de la production aux bureaux et,

de ce fait, la proportion des indirects (travailleurs non directement productifs) dans l'ensemble des travailleurs est plus leve qu'en Allemagne.. Ce sont ces diffrences qui peuvent expliquer que les cots de fabrication franais soient alors suprieurs aux cots allemands bien que les salaires en France soient moins levs. On trouve 42% de salaires non ouvriers dans les cots de production contre 36% en Allemagne. A l'inverse, la "prfrence" allemande pour les diplmes professionnels explique la meilleure qualification de la main d'uvre, un moindre encadrement (1 contrematre pour 25 ouvriers contre 1 pour 16 en France). La hirarchie joue moins un rle de contrle et davantage un rle d'animation. Cette hirarchie est lgitime par sa professionnalit et, donc, les carts de salaires avec les subordonns peuvent tre plus faibles ce qui rend possible une meilleure coopration entre agents de matrise et oprateurs. L'analyse socitale, dans ce cas prcis, consiste donc mettre en relation et en contexte la fois une forme d'organisation du travail et un type de structure scolaire. Il y manque, peuttre, une approche historique qui mettrait en valeur pourquoi les deux systmes d'enseignement se sont construits sur des bases diffrentes ce que la prise en compte du temps long permet de comprendre. En France, le systme d'enseignement secondaire a t longtemps dirig par l'glise catholique qui s'en servait, la fois pour "fabriquer" ses futurs cadres religieux et pour marquer durablement les lites sociales de son influence. L'tat moderne franais centralis a tent longtemps, puis a russi lui arracher ce rle. La lacisation du systme scolaire secondaire, voulue ds la Rvolution puis progressivement ralise au XIX sicle, a consist remplacer l'glise par l'tat. Ce dernier s'est alors servi du systme d'enseignement de la mme faon, en cherchant "fabriquer" les cadres dont il avait besoin et en crant des lites sociales favorables la Rpublique. Pour ce faire, ce sont les tudes gnrales qui ont t privilgies puisqu'il s'agissait avant tout de prparer les lycens devenir membres des professions juridiques, essentielles la construction d'un tat moderne, ainsi qu' devenir les cadres administratifs, mdecins, officiers, savants dont le rgime avait besoin. La formation gnrale s'est donc impose pour longtemps comme une sorte de prparation aux concours de recrutement de l'administration ou l'entre dans les facults et les grandes coles qui n'accueillaient, au XIX sicle et pendant la majeure partie du XX sicle qu'une minorit d'tudiants originaires des couches suprieures de la socit. En mme temps, la rvolution industrielle franaise a t tardive et plutt faible, la France demeurant longtemps un pays de petites entreprises et de paysans. Ceci affaiblissait la ncessit de dvelopper un enseignement professionnel consquent et laissait l'enseignement gnral matre du terrain scolaire secondaire. A l'inverse, en Allemagne, l'tat centralis n'est apparu que bien plus tard, vers la fin du XIX sicle, c'est dire aprs que l'industrialisation ait dj marqu fortement la structure sociale. De plus, la rvolution industrielle allemande a eu des caractristiques assez particulires : plus tardive que la rvolution industrielle anglaise, elle s'est dveloppe au moment o de nouvelles technologies complexes caractrisaient le dveloppement industriel : lectricit, chimie, etc. Ces nouvelles activits ne pouvaient pas tre apprises "sur le tas", par apprentissage direct auprs des anciens. Il fallait une formation de type plus scolaire qui fut cre de toute pice par les grande entreprises elles-mmes cause de la carence d'un tat fort capable d'investir dans ces activits. Ce sont ces caractristiques, apparues tout au long du XIX sicle, qui ont structur de manire si diffrente la place des enseignements gnraux et professionnels dans les deux pays.

8.4.2 Le travail fminin en France et au Japon analys par Hiroatsu Nohara Le travail fminin est un construit social ce qui veut dire que le travail des femmes ne peut pas se comprendre uniquement partir des considrations biologiques, mme si les femmes sont les seules enfanter. Cette construction sociale du travail fminin repose sur quatre types d'interactions : ducatives, professionnelles, familiales, politiques. Les interactions ducatives renvoient aux normes et aux valeurs qui sont transmises aux filles par l'cole, la famille, les amis, les institutions religieuses, etc. A chaque poque de l'histoire d'une socit donne, un modle de rfrence dominant merge. Par exemple, en France, le modle de la "mre au foyer" s'est constitu lentement dans la premire moiti du XX sicle pour tre ensuite remis en questions, partir des annes 1960-70, cause de la monte de la scolarisation des filles, de la gnralisation du salariat fminin, en particulier dans les services. La monte en force de la scolarisation fminine dans les 20 dernires annes renforce un nouveau modle de rfrence pour les filles, celui de la femme active qui associe carrire professionnelle et vie de famille dans le cadre d'un partage des tches plus galitaire entre hommes et femmes. Les interactions professionnelles renvoient division des tches entre les genres : combien de femmes maons ? combien d'hommes sages-femmes ? Cette division sexue des tches doit tre comprise comme une division qui volue dans le temps. Dans les annes 1930, la grande majorit des professeurs de lyce sont des hommes et cette situation change aprs la deuxime guerre mondiale, et surtout partir des annes 1960-80 avec la dmocratisation de l'accs aux tudes secondaires qui profite encore plus aux filles qu'aux garons. Le mtier d'enseignant de lyce devient alors de plus en plus fminin. Certains mtiers sont aujourd'hui massivement fminins (par exemple les infirmires ou les professeurs des coles en maternelle) alors que d'autres restent toujours quasi uniquement masculins (chirurgiens ou chefs d'orchestre par exemple). Les interactions familiales renvoient la division des tches l'intrieur de la famille, cette divisionpouvant favoriser ou non le travail fminin l'extrieur de la famille. En France, si le partage des tches entre maris et femmes a progress depuis une trentaine d'annes, il est loin d'tre galitaire. Les hommes bricolent, font un peu plus de mnage et de cuisine, mais les femmes restent quasiment seules grer le linge et le suivi scolaire des enfants (tche particulirement lourde) demeure leur domaine quasi exclusif, au moins jusqu' la troisime. Les interactions politiques renvoient aux politiques familiales publiques : existent-elles ou non ? Si oui, quels sont les domaines concerns ? avec quelle ampleur ? Par exemple, en France, les politiques publiques ont plutt favoris le travail fminin par un mlange d'allocations familiales, de dveloppement de garderies pour les jeunes enfants, par une scolarisation de plus en plus prcoce des enfants, etc. Au Japon, l'tat intervient beaucoup moins dans les affaires des familles considres comme des affaires prives. L'offre de travail varie en fonction du cycle de vie. Pour les hommes, les courbes japonaises et franaises se ressemblent beaucoup. Les seules diffrences tiennent ce que les Japonais travaillent plus prcocement et surtout prennent leur retraite plus tard. L'offre de travail des femmes est par contre trs diffrente entre les deux pays. En France, l'offre de travail fminin en fonction du cycle de vie tend de plus en plus ressembler celle des hommes. Le creux d'activit, observ encore dans les annes 1980 aux ges correspondant l'ducation des jeunes enfants, se comble progressivement montrant de faon vidente l'utilisation de moyens

collectifs ou intra-familiaux (grands-parents par exemple) de garde des jeunes enfants. Par contre, au Japon, les femmes commencent travailler plus tt, mais arrtent plus frquemment leur activit professionnelle pour lever leurs enfants. La reprise d'activit aprs cette priode ramne le taux d'activit peu prs au niveau o il tait avant la naissance des enfants. Le taux de chmage des femmes franaises demeure trs lev en dbut de carrire, indiquant de faon claire une difficult particulire d'insertion professionnelle pour celles-ci. Alors qu'en France, les taux d'activit rgressent fortement entre le deuxime et le troisime enfant, c'est l'inverse au Japon o ces taux augmentent du premier au troisime enfant. Ces diffrences doivent tre mises en rapport avec le cot conomique de l'enfant dans les deux socits. Au Japon, la "convention familiale" qui fait consensus repose sur l'ide d'autonomie de la famillecomme espace de reproduction. L'tat ou les collectivits territoriales interviennent donc peu dans la vie familiale ainsi que dans la garde des jeunes enfants. Dans la famille nuclaire qui reprsente les deux tiers des mnages, l'homme apporte l'argent et la femme le gre au mieux des intrts de la famille. Elle est galement responsable des tches domestiques. Son apport financier n'est pas considr comme essentiel mme si le cot des remboursements immobiliers et de l'ducation des enfants l'entrane travailler ds que les petits-enfants ont dpass l'ge de trois ans. Cette division sexuelle du travail est intriorise par les femmes japonaises au travers de l'ducation des filles par les mres. L'tat conforte cette convention familiale en intervenant assez peu dans la vie familiale : les prestations sociales reprsentent en 1989 14 % du revenu national contre 33 % en France. Les allocations familiales ne reprsentent que 0,9 % des prestations sociales (contre 8,2 % en France). La "convention familiale" franaise, l'inverse, ne peut se comprendre qu' partir de l'interaction entre les femmes, la famille et l'tat. La vie familiale est encadre par divers dispositifs sociaux (allocations familiales), fiscaux (quotient familial), et scolaires (garde des enfants) qui ont pour rsultat d'aider les femmes travailler de faon permanente, au prix, il est vrai d'un alourdissement certain de leur charge de travail globale. Les conventions salariales sont les normes qui rgulent les marchs du travail, la fois internes et externes aux entreprises. Les diffrences de positionnement des individus sur ces marchs sont, en France, plus lies l'ge qu'au sexe alors que, au Japon, les diffrences sont surtout fortes entre hommes et femmes. La place du travail temps partiel dans les deux pays est trs rvlatrice de ces diffrences. Alors que le travail temps partiel s'est partout dvelopp dans les pays industrialiss, il concerne avant tout les femmes. Bien que les taux soient trs proches entre la France et le Japon, le travail temps partiel est trs rvlateur de diffrences profondes entre les deux pays pour ce qui concerne le travail fminin. Au Japon, la proportion de femmes temps partiel augmente fortement avec l'ge alors qu'en France, il n'y a pas de relation significative entre ces deux phnomnes. Les dispositifs fiscaux et sociaux encouragent fortement au Japon le travail temps partiel pour les femmes : exonration des charges sociales pour les travailleurs dont les salaires ne dpassent pas un faible taux, exonrations fiscales pour les mnages quand la femme gagne peu, etc... Tout cela favorise un modle de femme au foyer travaillant occasionnellement, sans possibilit relle de carrire et travaillant trs frquemment sur contrat dure courte (54 % des femmes temps partiel ont des contrats de moins d'un an). Ceci implique galement que la majeure partie de ces femmes occupent des emplois pays au salaire minimum (35 % du salaire mdian au Japon contre 61 % en France). Relativement stabilises dans le couple (faible taux de divorce quoiquen progression), lgitimes par leur statut de femme au foyer au sein de la famille et

protges par des clauses spciales sur le plan de la protection sociale, les femmes japonaises expriment moins que leurs collgues franaises un sentiment de prcarit professionnelle par contre trs rpandu en France. Ainsi 78 % des femmes japonaises la recherche d'un emploi souhaitent trouver un travail temps partiel alors que leurs homologues franaises ne sont que 20 % exprimer le mme souhait. La trajectoire des femmes japonaises est trs diffrente de celle de leurs collgues masculins parce qu'elles sont pour la plupart cantonnes dans des tches d'excution ne ncessitant que peu de formation. Malgr les lois sur l'galit des sexes prises en 1986, les discriminations restent trs importantes entre hommes et femmes de qualification quivalente. En 1992, les femmes ne reprsentent que 10 % de la population des cadres contre 23 % en France. Paralllement cet environnement peu stimulant, les femmes connaissent une carrire dcoupe par le mariage et surtout les naissances. Vers 30-44 ans, elles se retrouvent de fait la marge du march externe en combinant leurs tches familiales avec des emplois temps partiel ou temporaires. Vers 45 ans, l'ducation des enfants tant termine, beaucoup d'entre elles se retrouvent en situation de demandeuses d'emploi. Celles qui sont peu diplmes sont amenes se contenter de retrouver au mieux des emplois prcaires ou temps partiel mal pays mais celles qui sont davantage diplmes tolrent de plus en plus mal que le systme du salaire l'anciennet les condamne de fait repartir de zro dans l'chelle salariale. La place des femmes au travail s'claire galement par la prise en compte de l'histoire. En France, la socit demeure encore trs marque par l'acte fondateur de la rpublique : la Rvolution et son idal d'galit. La question des rapports entre les sexes est forcment pose dans ce cadre et, mme si la ralit est loin de correspondre cet idal, l'ide qu'il faille chercher atteindre l'galit ne pose pas problme, ce qui implique, entre autres choses, que les discriminations salariales entre hommes et femmes soient traites comme des discriminations et non comme une situation normale. Au Japon, la tradition historique porte plus prendre en compte les familles et leurs chefs que les individus qui les composent. Les femmes, en tant qu'individus comptent donc moins que les familles auxquelles elles appartiennent. Par consquent, la question de l'galit de traitement sera pose trs diffremment. Il s'agira plus de garantir des revenus minima aux familles dans leur ensemble qu' certains de leurs membres en particulier. Dans cette optique, le salaire fminin risque de n'tre qu'un salaire de complment pour des revenus familiaux qui sont, pour l'essentiel, assurs par le travail des pres de familles. Pour comprendre la place des hommes et des femmes sur le march du travail, l'analyse socitale implique de prendre en compte les relations entre les genres dans les contextes sociaux des diffrents pays. Ce type d'analyse permet donc, en principe, d'chapper aux approches culturalistes parfois un peu floues, surtout si le concept de culture sur lequel elles s'appuient est laiss dans le vague. 8.5. Pour une approche culturaliste renouvele Au terme de ce texte, il nous faut revenir ce que nous disions de la culture en commenant ce cours. Nous avions dfini la culture comme un "systme de valeurs et de normes de comportement commun un groupe social plus ou moins important et durable dans le temps", les valeurs tant reprsentes par les ides gnralement admises dans un groupe ou dans une socit dans son ensemble, par exemple : le respect de la vie humaine, les normes tant les

comportements qui sont attendus comme applications concrtes de ces valeurs, par exemple, respecter le code de la route. Au travers de ce que nous avons vu chemin faisant, il est vident que cette dfinition trs gnrale ne peut tre utilise sans tre considrablement contextualise. Il faut, pour chaque tude ou cas particulier, tudier des systmes culturels complets lintrieur desquels on tente de dterminer la place du travail, de lentreprise et des hommes qui y travaillent. Toute organisation du travail suppose dtablir des liens de subordination entre des personnes. Les formes de subordination qui sont juges compatibles avec la dignit humaine varient beaucoup suivant les socits. On peut cet gard, comme le fait Philippe D'Iribarne, comparer les pays de culture anglo-saxonne avec la France et les pays du Maghreb. Dans les pays anglo-saxons, toute forme de pouvoir arbitraire est perue comme devant rduire en servitude ceux lencontre de qui sexerce la domination. La seule faon de limiter cet arbitraire et de redonner de la dignit aux subordonns consiste lier dominant et domin par des contrats trs prcis et lgifrer pour rduire la disproportion de pouvoir entre les contractants. La lgislation anti-trust est en principe une des pices importantes de ces dispositifs qui visent tenter dquilibrer le pouvoir social des contractants (dans la pratique, lhistoire sociale amricaine prouve plutt la faiblesse de ces dispositifs quant lgalisation des positions sociales de pouvoir). Les conceptions franaises voluent entre deux modles antagonistes : celui du laquais et du vassal. Chacun, dans le travail, tente de prserver sa noblesse par rapport aux suprieurs hirarchiques ainsi que par rapport aux collgues. Ce souci de prserver la noblesse explique les multiples ractions de dfense corporatiste qui caractrisent la vie sociale des entreprises franaises. Les conflits voqus par Michel Crozier dans "le phnomne bureaucratique" sont cet gard trs typiques de ce souci de ne pas perdre la face ou dchoir. Si personne ne veut tre pris pour un laquais il ny a par contre rien de dshonorant devenir le vassal dun autre parce que les relations de vassalit sont bien des relations de subordination mais elles sont conclues dans un cadre honorable o chacun est reconnu par lautre comme respectable. Au Maghreb, les proverbes populaires indiquent que seule la misre peut pousser un homme libre travailler pour un autre. La faon de se tirer de ce mauvais pas consiste alors utiliser la relation familiale comme rfrence oblige entre employeurs et employs. Lemployeur devra se comporter comme un pre et les employs comme ses fils. Dans la mesure o ces obligations seront remplies de part et dautre, le dvouement sans limite est de rgle. On voit bien quil y a des traditions culturelles diffrentes suivant les socits. La question difficile rsoudre consiste comprendre pourquoi ces traditions culturelles peuvent traverse le temps long alors que, en mme temps, lobservateur peut constater quel point le changement social est constant et parfois rapide. Il faut alors considrer que chaque culture est comme un systme de significations sur lesquelles les membres saccordent (au travers de la socialisation par exemple et des interactions quotidiennes). La culture joue un rle fondamental de traducteur, de filtre qui donne du sens aux paroles et aux actions des individus. On comprendra alors que tous les changements ultrieurs ne peuvent se faire qu lintrieur de ce code de dpart qui voluera, certes, mais beaucoup moins vite que les aspects culturels particuliers. Ainsi par exemple, en France, lopposition entre ce qui est noble et ce qui ne l'est pas traverse les sicles mais la dfinition de ce qui est noble ou non, elle, ne cesse de changer. De mme au Maghreb, la stabilit portera sur la ncessit de concevoir les

relations employeurs-employs sur le modle des relations pre-fils mais la ralit sociologique de ce quest un pre et un fils ne cesse dvoluer et il en est de mme dans les pays anglo-saxons pour la conception et le contenu des contrats. Quand on conoit la culture comme un rfrentiel de sens, on peut mieux comprendre la coexistence de lunit dune culture, de sa stabilit dans le temps et, en mme temps, on saisit mieux pourquoi les fonctionnements sociaux rels ne cessent dvoluer. Cette manire d'approcher les phnomnes culturels permet donc d'apprhender correctement cette question complexe : pourquoi les socits n'arrtent-elles pas de changer tout en donnant une impression de relative continuit.

Chapitre 9. Bibliographie
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