COMMENT PRINCE2 ET ITIL COHABITENT-ILS?

Par Romain Hennion de Thyses Directeur Gouvernance et Organisation, Global Knowledge France ITIL V3 Expert, ITIL V2 Service Manager. ATP par lExin. Prince2 Practitioner, Formateur accrdit et certi par lAPMG Professeur titulaire au Cnam et lEdhec Business School

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Est-il possible de grer les changements d'ITIL sous forme de projets Prince2? ITIL est un rfrentiel de gestion de service informatique, largement rpandu. Ainsi, toutes les entreprises du CAC 40 l'ont d'ores et dj adopt. Prince2 est une mthode de gestion de projet, trs utilise outre-Manche, et qui commence conqurir l'hexagone. ITIL et Prince2 appartiennent l'OGC, l'Ofce of Government of Commerce. Mais au-del de ce point commun, comment ITIL et Prince2 cohabitent-ils pour apporter davantage de valeur?

Introduction Les systmes d'information s'appuient massivement sur les rfrentiels de gestion des services, comme ITIL, et de gestion de projets, tel Prince2 (PRoject IN Controlled Environment). Certes, les mthodes de gestion de projets ne datent pas d'aujourd'hui et n'ont pas t conues spciquement pour les systmes d'information. Les premires mthodes remontent aux annes 50 et les diagrammes de Gantt datent du dbut du sicle prcdent. En revanche, notons que les mthodes de gestion des services sont beaucoup plus rcentes. Ainsi, ITIL V2 ne date que de 2001. La norme associe ISO 20000 a vu le jour en 2005 - celle-ci s'appuyant sur la BS 15000 -. Et ITIL V3 date de 2007 seulement, soit bien aprs l'mergence des premiers systmes d'information. ITIL et Prince 2 reposent chacun sur des processus spciques. Ceux-ci doivent pourtant cohabiter pour s'appliquer de concert des objectifs communs et une infrastructure informatique unique. De nombreuses questions pratiques se posent lorsqu'il s'agit s'appliquer conjointement les deux rfrentiels. La thorie y rpond difcilement. Et il faut avouer qu'ITIL et Prince2 font assez peu rfrence l'un l'autre. Enn, des aspects relatifs l'organisation et aux outils mis en oeuvre impliquent une meilleure comprhension de la convergence entre les deux rfrentiels. Le premier point sur lequel nous allons nous pencher est l'interaction forte entre la gestion des changements (processus d'ITIL) et la gestion de projets (Prince2). Applique au monde des systmes d'information, la gestion de projets favorise une volution et une transformation matrise de l'infrastructure et des applications. Ce qui correspond la dnition d'une des caractristiques d'un projet selon Prince2 : un projet est le moyen par lequel nous introduisons un changement (p. 3). Quant la gestion des services selon ITIL, elle favorise une fourniture efcace et efciente des services, tels que convenu avec le mtier. A priori, les objectifs d'ITIL et de Prince2 sont convergents. Mais en y regardant de plus prs, nous pourrions penser qu'ils se chevauchent inutilement. Or, les services informatiques ne sont pas statiques. Ils voluent en permanence. Et ITIL V3 assure que ces volutions soient bien prises en compte, matrises, et toujours alignes sur les besoins du mtier. Les deux processus mme de grer les volutions du SI sont la gestion des changements et la gestion des mises en production. Ceux deux processus conservent une interaction trs forte avec la gestion de projets. Dans certains cas, ITIL et Prince2 n'ont pas besoin de cohabiter, notamment pour des changements standards ou ceux dont l'impact est limit. En revanche, des changements tactiques (notamment au niveau des SLA, les contrats clients-fournisseurs), voire stratgiques (avec un impact signicatif sur le mtier), impliquent plusieurs mises en production et des volutions successives de versions. Dans ce cas, il est fortement conseill de concilier le processus de gestion des changements avec une mthode de gestion de projets, comme Prince2. Ds lors, une gestion ne du primtre et de la planication s'imposent : quand un changement doit-il tre gr comme un projet? Est-ce qu'une mise en production doit tre gre comme un projet? Quand et comment un projet doit-il se traduire en changements et mises en production? Le cas chant, quelles sont les responsabilits et les activits du projet et de la gestion du changement? Voil autant de questions auxquelles nous apporterons des rponses, en nous appuyant sur des retours d'exprience.

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Quest-ce que Prince2 ?

Une mthode de gestion de projets PRINCE2 est une mthodologie globale de management qui se focalise sur les aspects management des projets. PRINCE2 a t lanc en 1996 par le CCTA. Depuis plusieurs versions ont t produites. La dernire a t publie en juin 2009. Cr en 1975, et baptis l'origine PROMPT, le rfrentiel de gestion de projet fut d'abord adopt par le Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), devenu par la suite l'Ofce of Government Commerce, qui est galement l'origine d'ITIL. Prince2 fut rapidement rig comme standard pour la gestion des projets lis aux systmes d'information. Il a ensuite t rgulirement et enrichi et revu, jusqu' sa rcente version2009. Prince2 est une mthode que l'on peut appliquer et dupliquer. Il vient du terrain. Il s'applique de nombreux contextes, aussi pour pour la cration de nouveaux produits ou services, que pour l'implmentation d'un changement dans un environnement donn. Prince2 est donc sufsamment souple pour s'adapter tous les domaines autres que les systmes d'information. Prince2 s'appuie sur un principe trs simple : le product-based approach. Cela signie que l'accent est mis sur la production de livrables tout au long du cycle de vie des projets, et non sur les activits ncessaires la production des produits ou services. PRINCE2 est dsormais une marque dpose du Ministre du Commerce (OGC) au Royaume-Uni et dans les autres pays. L'APM Group (APMG) a t autoris organiser la certication des organisations, entreprises et personnes travaillant en relation avec des projets, programmes ou risques sur la base de mthodes dveloppes par le gouvernement britannique. Cette certication est supervise par le sige social de la Compagnie au Royaume-Uni, tandis que les activits oprationnelles sont gres par des bureaux auxiliaires de lAPMG. Quest-ce quun projet ? Un projet est un ensemble d'activits lies entre elles au sein dune organisation provisoire, destin fournir, selon des conditions dnies, un ou plusieurs produits ou services prdnis. Dans le contexte de la mthodologie PRINCE2, un projet est dni comme : une organisation temporaire, cre en vue de livrer un ou plusieurs produits d'entreprise conformment un Business Case. Les projets sont gnralement mens dans des circonstances o les conditions normales dexcution des affaires quotidiennes sont inoprantes. Ceci survient en particulier lorsque le mtier et les affaires voluent et se transforment, an de rpondre de nouvelles exigences, survivre ou devenir plus comptitifs. L'organisation temporaire des projets permet de runir tous les participants an de livrer les produits ou les services attendus. La structuration et les processus proposs par une mthodologie de gestion de projets renforcent la cohsion et les engagements quant aux produits et services fournir. Pour cette raison, les projets constituent un moyen signicatif d'accompagnement du changement, tant technique que humain et organisationnel.

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La structure de Prince2 Sept Principes les rgles observer et les bonnes pratiques permettent de dterminer si le projet est vritablement conduit selon PRINCE2. Un projet n'est pas considr comme un projet PRINCE2 tant que tous ces principes ne sont pas appliqus. Sept Thmes ceux-ci dcrivent les aspects de la gestion de projet qui doivent tre abords en permanence et en parallle durant tout le projet. Les thmes expliquent le traitement spcique exig par PRINCE2 pour diffrentes disciplines de gestion de projet et pourquoi ils sont ncessaires Sept Processus ils dcrivent la progression pas pas tout au long du cycle de vie du projet. Chaque processus fournit des listes de contrle des activits, des produits ou des responsabilits associes Adaptation de PRINCE2 ce chapitre traite de la ncessit d'adapter PRINCE2 au contexte particulier du projet traiter. Ce contexte dpend de facteurs spciques au projet aussi bien que de facteurs environnementaux.

La gestion des changements et des mises en production dITIL v3

La gestion des changements La gestion des changements garantit que les changements soient enregistrs, valus, autoriss, prioriss, planis, tests, mis en uvre, documents et revus de manire contrle. Un changement est lajout, la modication ou la suppression dun service, ou dun composant dun service, autoris, plani, associ une documentation pertinente. Le primtre de la gestion des services comprend les changements de la conguration de rfrence (baseline) des actifs de services et des CI, au sein dun cycle de vie des services. Chaque organisation doit elle-mme dnir les changements couverts par son processus de gestion des changements et ceux qui ne le sont pas. Par exemple, le remplacement dun disque dur dun PC ne fait peut-tre pas partie du processus de gestion des changements. La gestion des changements est souvent prise en charge par des personnes ou des quipes ddies, comme le gestionnaire des changements ou le CAB (Change Advisory Board), ainsi que les propritaires de services. Des outils et des solutions informatiques servent galement de support.

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Dans ITIL V3, des liens entre la Gestion de projets et la Gestion des changements sont clairement tablis. Ainsi, le livre Service Design (Conception des services) indique clairement que l'introduction de nouveaux services ou la modication de services existants doit tre gre sous la forme de projets. Ainsi, la gure suivante (source OGC), extraite d'ITIL V3 Service Design, indique comment grer les diffrentes tapes du cycle de vie d'un nouveau service ou d'un service existant modi, au moyen de la gestion des changements. Cette gure met galement l'accent sur le dveloppement, le test, la mise en production et le dploiement. Ainsi, concernant le processus de Gestion des changements, nous pourrions en dduire que: les projets affectant les services devraient se soumettre aux procdures de gestion des changements ; les projets pourraient s'appuyer sur des changements standards ou des requtes de services pour des changements oprationnels simples et pr autoriss ; les projets devraient tre associs des procdures spciques pour les changements qui n'impactent pas le service ou la baseline de conception.

La gestion des changements selon ITILv3 La gestion des dploiements et des mises en production La Gestion des dploiements et des mises en production vise construire, tester et dployer les services spcis dans la conception de services et assurer que le client utilise le service de faon efcace. Ce processus met donc en oeuvre concrtement les changements dans l'environnement de production. La gure suivante (source OGC) illustre les liens entre les processus de Gestion des changements et de Gestion des dploiements et des mises en production. Ainsi, une release peut contenir un ou plusieurs changements. Paralllement, certaines activits de la Gestion des dploiements, comme la conception et l'installation des builds, sont dclenches et gres par des changements.

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Les liens entre la gestion de projets et ITIL

Comment la Gestion de projet et la Gestion des dploiements et des mises en production sont-elles lies? Principalement dans le cadre des activits de planication de la Gestion des dploiements et des mises en production. Ainsi, celles-ci devraient comprendre les activits de dploiements et les ressources ncessaires pour les mener bien, notamment, dans le cadre des tests. Le modle en V d'ITIL V3 (gure suivante, extrait d'ITIL V3, source OGC) devrait inuencer la dnition de la planication des projets. Lorsque la gestion des services couvre les activits oprationnelles, le lien avec la gestion de projet n'est pas vident, juste titre. La gestion des changements dITIL gre parfaitement le quotidien. Mais d'importantes modications de services, ou bien des crations de services, sont en jeu, les frontires ne sont plusnettement dnies. Ainsi, une grande question demeure : les changements signicatifs et stratgiques doivent-ils tre grs comme des projets? L'exprience montre que, dans certains cas, lorsque des changements sont signicatifs en termes de taille et de ressources, il est en fait recommand de les grer comme des projets. elle seule, la gestion des changements n'est pas approprie ni sufsante pour garantir la ralisation de tous les rsultats escompts, ainsi que la matrise des risques. Mais quand un changement doit-il tre gr comme un projet? Y a-t-il une taille spcique du changement, selon laquelle les processus de gestion de projet doivent tre activs? Prince2 apporte-t-il une approche cohrente dans ce contexte? Est-il trop complexe? La mme question se pose propos des mises en production. Si une mise en production n'est pas associe un projet existant, doit-elle tre quand mme gre comme un projet? Cette situation n'est pas dcrite par la thorie. Mais dans la vraie vie, certaines circonstances nous conduisent nous poser cette question. Encore une fois, il n'est pas vident de dcrire la situation type dans laquelle la gestion de projets doit tre active, ni l'approche la mieux adapte. D'autres relations ont t identies, mais pas analyses en profondeur. Par exemple, la relation entre la mise en production et la gestion du changement. La gestion des mises en production implique l'installation d'une version spcique dans diffrents environnements (test du systme, de test d'acceptation, de production, etc.). Cette tche doit-elle tre gre par un changement, devrait-il s'agir d'un changement standard? nouveau, la thorie ne donne pas de rponse claire. Une autre question se pose et dont l'impact n'a pas t sufsamment pris en compte. Elle concerne les primtres et les objectifs des processus. Alors que la gestion de projet se concentre sur la production de livrables dans des dlais stricts, la gestion des changements et des mises en production metl'accent sur le minimum de perturbations des services informatiques existants. Les changements et les mises en production doivent-ils s'appuyer sur une structure permanente, ou bien qui dure seulement le temps d'un projet ? Comment les processus de gestion (en particulier ceux responsables de la fourniture de produits, par exemple, CS et MP), doivent-ils tre associs aux processus de gestion des changements et des mises en production? Ces choix peuvent renforcer, ou au contraire, rduire la capacit d'atteindre les objectifs des changements, notamment en termes de qualit et de dlais. Enn, parlons des outils. Nous disposons maintenant de sufsamment de recul sur les processus de gestion de projets, des changements et desmises en production, pour leur associer des outils matures et efcaces.Mais gnralement, ces outils ne couvrent pas les deux disciplines la fois. Certaines questions se posent: quelles sont les principales tches accomplir par chaque outil? Quelles sont les principales interfaces mettre en oeuvre? Voici quelques-unes des questions auxquelles nous allons tenter de rpondre.

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Les liens entre la gestion de projets, des changements et des mises en production

Une gestion par paliers

Certains changements peuvent tre signicatifs en terme de risques associs, de cots et/ou de ressources ncessaires. Dans ce contexte, le processus de gestion des changements peut se rvler insufsant pour garantir les rsultats escompts. Chaque changement tant associ une transformation, un ajout ou une suppression, il est possible de s'appuyer sur les processus de la gestion de projets. Une premire solution consiste tablir des paliers : par exemple, vous estimez que les changements impliquant plus de 40 jours/homme doivent tre grs comme des projets. Paralllement, vous pouvez tablir deux types de projets: un projet light, et un projet standard. Par exemple, le projet light serait appliqu pour des projets impliquant de 40 200 jours/homme. Et les projets standards s'appliqueraient pour des projets dont les ressources dpassent 300 jours/ homme. vous de voir et d'tablir les paliers. Certes, un projet de 40 jours/homme ne permet pas Prince2 de rvler toute sa pertinence. Toutefois, Prince2 est sufsamment souple pour s'adapter tous les types de projets. Il ne s'agit pas d'omettre certains aspects de Prince2, mas d'adapter Prince2 au contexte. Nous vous conseillons alors de vous rfrer au chapitre 19 Tailoring, de Prince2, et plus exactement la section 19.5.1 Simple project (p. 221). Ainsi, pour de simples projets, vous pourrez allger les procdures pour tablir un business case, qui sera probablement tabli par le processus de gestion des changements. En outre, vous pourrez drouler le processus Starting up a process de manire informelle et vous pourrez le combiner avec le processus Initiating a process.

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Ds lors, une RFC est associe un projet. nouveau, rappelons qu'il s'agit souvent de changements associs des modications de services existants ou de conception de nouveaux services. Lors qu'une RFC est associe un projet, des tches peuvent tre accomplies simultanment. Ainsi,l'analyse, l'valuation, la planication, l'autorisation, la mise en uvre et la revue sont effectues en commun. Si le projet reste indpendant de la gestion des changements, les risques encourus sont levs. En effet, la gestion de projet va s'assurer que les objectifs soient atteints, notamment en termes de cots et de dlais. Alors que la gestion des changements s'attachera la mise en oeuvre du changement en perturbant au minimum les services en cours. Un conit pourrait natre entre la gestion de projets et des changements. Un projet pourrait pousser la mise en production d'un service, et la gestion des changements pourrait bloquer la dmarche, faute de communication. Nous insistons donc sur la cohrence entre les deux approches. Cette situation sera dtecte notamment lors des tests et de la livraison des livrables, cette tche tant sous le contrle de la gestion des changements. La gestion de projets devrait superviser l'ensemble de la dmarche. Et la gestion des changements s'insre au sein de la gestion de projets. Celle-ci dtermine les changements qui seront mis en oeuvre par la gestion des changements. Par exemple, le processus de Prince2 Managing a product delivery pourrait tre rattach la gestion des mises en production d'ITIL. Et le processus Controlling a stage de Prince2 pourrait tre associ aux activits d'valuation et d'autorisation des changements, de la gestion des changements.

Une intgration complte

L'alternative consiste grer le changement comme un projet. La gestion des changements est d'un grand intrt pour sa spcialisation dans la gestion des services informatiques et son apport administratif (notamment dans des enregistrements et une traabilit homognes des changements). Rappelons que Prince2 s'applique tous les types de projets, pas uniquement dans le domaine des systmes d'information. L'autorisation est donne par la gestion de projet, la gestion des changements assurant l'aspect administratif. L'implmentation du changement est supervise par la gestion de projets et est assure par la gestion des mises en production. Ainsi, les diffrents work packages, selon Prince2, sont autoriss par le processus Directing a project de Prince2, puis transmis la gestion des changements d'ITIL pour leur implmentation, tout en superviss par le processus Controlling a stage de Prince2. D'un point de vue organisationnel, les responsabilits doivent tre claires entre les fonctions et les rles de la gestion et ceux de gestion du changement. En outre, les canaux de communication devraient tre bien tablis. ITIL version 2 n'tait pas clair sur l'organisation : seuls les rles principaux des processus, tel que gestionnaire de changement, a t identi, mais aucune information n'a t donne sur la faon d'organiser les fonctions. Or, dans ce cas, la gestion du projet dcrit relve du CIO. Au niveau des outils, les activits de la gestion des changements font partie de la dmarche de la gestion des services. Ainsi, la gestion des cots et des dpenses, ou encore la planication sont des techniques utilises par la gestion de projet. Une vue complte des activits et de la charge de travail, engendre par la gestion de projet et des changements, constitue autant d'informations cls pour prendre de bonnes dcisions et assurer une planication efcace. Par consquent, si une solution unique ne couvre pas toutes les fonctions, il sera important de mettre en oeuvre des interfaces entre la gestion de projet et les outils de gestion du changement.

Conclusion
Dans cet article, nous avons identi et explor les relations entre la gestion de projets et des changements, en nous appuyant sur ITIL et Prince2, comme cadres de rfrence pour dterminer la porte et les dtails du processus. Les relations entre les processus de gestion des changements et des mises en production sont dcrites par ITIL V3. Toutefois, pour des changements signicatifs, il est conseill de recourir une dmarche projets.
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Ainsi, diffrents scnarios de mise en uvre sont possibles, en fonction de la maturit et de l'inuence des fonctions correspondantes : la gestion de projet tant traditionnellement mieux tablie pour le dveloppement de nouveaux services et d'applications, tandis que la gestion des changements et des mises en production ont tendance tre plus oprationnelles.La faon dont les processus sont interfacs retera l'quilibre entre la stabilit et la ractivit au sein de l'organisation informatique. Nous avons appris que les changements doivent tre grs comme des projets, ds que leur taille et les risques associs deviennent signicatifs. Les projets gnrent des changements mettre en uvre. Les exigences spciques du projet sont ensuite intgres par la gestion des changements, pour les appliquer lors des phases de tests et de dploiement. Cette cohrence entre la gestion de projets et des changements optimise l'utilisation des ressources et la planication globale des activits, tout en minimisant les risques d'effets nfastes. Mais ce n'est pas la seule possibilit. La gestion de projet peut galement intgrer et remplacer les activits typiques de la gestion des changements et des mises en production. Quelle que soit la solution adopte, en fonction de la structure et de la maturit de votre organisation, le secret de la russite repose dans une bonne communication et une participation entre la gestion de projet et les processus de gestion des services. Un canal de communication efcace doit tre tabli le plus tt possible entre la gestion de projet et des changements.

Remerciements
Avec le soutien dAnnelise Savill et de Marion Bosch, ditrices chez Van Haren Publishing. Lauteur de ce livre blanc est galement Quality Assessor pour les ouvrages suivants :

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