INDUSTRIE 5 bonnes pratiques pour une planification encore plus performante

Si larrive de nouveaux outils et une standardisation des bonnes pratiques ont apport une nette amlioration dans la gestion des processus du Supply Chain Planning ces 20 dernires annes, la maturit des entreprises est, ce jour, loin dtre satisfaisante. Quelles barrires doivent tre leves pour franchir une nouvelle tape dans la matrise de ces activits, et dans lamlioration durable de la performance de la planification ? Nous proposons trois pistes aprs avoir illustr quelques difficults chroniques des entreprises industrielles.
onsidrons le cas dune entreprise de fabrication de biens dquipements, dimplantation europenne dune quinzaine de sites, et dont les produits sont composs de plusieurs sous-ensembles successivement assembls de sites en sites. Les dispositifs de planification inspirs du modle MRPII sarticulent comme suit : Le Plan Industriel et Commercial est convenablement men au niveau du groupe. Il sappuie sur un carnet de commande solide, et il est ralis en troite collaboration avec les directions commerciales, industrielles et financires ; Le Programme Directeur de Production multi-site est tabli plusieurs trimestres lavance afin dalimenter les ERP locaux et danticiper les approvisionnements critiques ; Le PDP est dclin localement par site puis par unit de production, et enfin par ligne ; Lordonnancement de la production, devenu complexe avec laugmentation de la pression de la clientle, est ralis par les quipes de pilotage de production. LERP permet un suivi des consommations (heures, matires) et une dtection des composants potentiellement ou rellement en rupture sur le chemin critique.

boucles de flux tirs, est manuel et fastidieux raliser ; - Les PDP locaux ne sont que rarement mis jour en fonction de lavancement rel de la production ; -Le PDP multi-site est uniquement rafrachi des volutions de demande, mais pas des avances/retards observs sur le terrain ; -Les quipes oprationnelles, pourtant correctement interfaces entre elles, se concentrent sur la gestion des urgences de terrain. Quelques leviers damlioration semblent faciles identifier : - Dcloisonner les fonctions commerce et Supply Chain (quipes de planification incluses) ; - Dterminer les modes de fonctionnement permettant de partager ltat rel de la production et donc du reste faire, au niveau local et central ; - Sensibiliser, tout au long de la chane de valeur aux consquences des actions menes par chacun sur le ou les prochains maillons (tudes, industrialisation, mthodes, planification, excution). Des symptmes critiques Laissons l cet exemple et revenons au cas gnral. Les indicateurs de haut niveau (taux de service, taux de rupture de stocks, taux dadhrence au planning) semblent parfois rester bloqus et atteindre une asymptote, malgr des outils ou des modes de fonctionnement qui paraissent efficaces. Mais le sont-ils vraiment ? Certains symptmes devraient alerter les quipes Supply Chain et les Directions industrielles : Lorsque le Gestionnaire de production modifie tous

Des amliorations possibles Cette entreprise bien que trs apprcie de ses clients, nen nest pas moins dans une situation o la maturit apparente des processus recle des dysfonctionnements sources de tracas pour les oprationnels et de perte defficacit. En effet, - Lordonnancement, bien que simplifi par des

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Mathieu Dougados Vice President Supply Chain Capgemini Consulting mathieu.dougados@capgemini.com

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Thierry Desnos Directeur Supply Chain Capgemini Consulting thierry.desnos@capgemini.com

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N69 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012

Illustration 1 : 3 fondamentaux pour la performance des processus de planification de la Supply Chain (et quelques exemples non limitatifs)
Processus cl de planification Transversalit dans la prise de dcision - Construction puis validation collaborative par les dpartements marchs et les quipes de marketing - Challenge par les quipes centrales de gestion de la demande - Participation active de la production, des directions marketing et commerciales, et de la finance (IBP) - Participation active de la production, de la logistique, des mthodes de production, des approvisionneurs, - Revue et validation commune par les entits clientes et les entits sengageant au travers de ces plans (production, approvisionnement, distribution) Objectivit des donnes permettant la prise de dcision - Eclairage des vnements passs (promotions, ) - D-corrlation des logiques dambition, de budget et de prvision sur les donnes de travail - Evolution du Chiffre dAffaires et Marge oprationnelle, rapports autant que possible aux dcisions stratgiques - Avance retard de la production / distribution - Fidlit de lestimation de charge et des ressources disponibles (quipes, composants) - Mise jour en continu des informations du systme de rfrence (stocks, dates de besoin et toutes autres donnes cls) - Eclatement et recalage des besoins la maille de travail (jour ou semaine le plus souvent) Flexibilit, agilit et robustesse - Identification de scnarios de travail et examen, mme simplifi, de limpact sur le plan de distribution

Prvisions

PIC, IBP

- Identification et maintenance des capacits dajustement potentielles - Partenariats stratgiques - Animation de lentreprise tendue - Rservation de capacit pour les cas exceptionnels forte rcurrence - Pluri comptence des quipes - Circuits courts pour les arbitrages urgents
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PDP, ordonnancement

MRP et DRP

- Rgles de gestion de la demande intgrant les flux parasites (pertes, casses, alas) - Anticipation ou au moins simulation des besoins non traduits en commande ferme

les jours le plan de production pour y intgrer les urgences et absorber les perturbations ; Lorsque les plans de production ne sont pas cohrents entre units ; Lorsque le systme dinformation a plus dune semaine de retard sur la ralit de la production ; Lorsquil parat impossible daugmenter la capacit de production du site malgr des capacits machine et homme suffisantes ; Lorsque les runions ne sont pas dcisionnelles et quelles sont remplaces par des sessions ad hoc et des dcisions non collgiales. Ils correspondent en effet, respectivement, aux causes racines suivantes : Manque de robustesse de la planification, Absence de cohrence des plans entre les diffrents maillons de la chane, Inadquation de lemploi du systme avec le besoin mtier, Manque dagilit relle de loutil de production, Dilution des responsabilits entre les fonctions. De bonnes pratiques adopter A loccasion de la recherche de solutions adaptes, il sera utile de raliser un bilan de situation (voir le canevas danalyse de la performance de la Supply Chain et de sa planification en encadr page XX) puis dajuster les activits et les processus de planification en respectant cinq bonnes pratiques. 1. Segmenter la Supply Chain : Il sagit de regrouper les cas mtiers des processus de planification par ensemble cohrents mais limits, dans un but de simplifier et de rduire la complexit. La segmentation est le plus souvent le croisement de critres simples comme par exemple : loffre ou le service propos au client, la volumtrie ou la frquence de production, les contraintes oprationnelles Elle est primordiale et servira de guide de conception, par exemple en amenant une diffrenciation des

flux physiques et des processus (et parfois des systmes dinformation) leur permettant ainsi de dployer toute leur efficacit. 2. Assurer la cohrence entre les diffrents niveaux de planification et lalignement au sein dun mme horizon : Il est classique que la planification soit ralise trois niveaux, stratgiques, tactiques et oprationnels (le plus souvent trois ans, 12 mois, quatre semaines). Ce qui lest moins en revanche, cest de dfinir ds la conception larticulation de ces horizons entre eux et de rpondre aux questions suivantes : - Quels sont les horizons libres et gels pour lordonnancement ? pour la planification industrielle ? - Quelles sont les procdures de priorisation lorsquune exception survient ? - Comment sont consommes les prvisions de vente au rapprochement de lhorizon ferme ? etc. Et de mme, lintrieur dun horizon, lintgration des flux entre maillons de la chane (entre units de production, ou encore de lordonnancement vers lapprovisionnement) doit faire lobjet dune attention particulire et dun ajustement spcifique. Ce sujet est sensible car dans la pratique il est bas sur lefficacit des interfaces et des runions dchange dinformation. Or de nombreuses drives peuvent intervenir dans le temps au dtour dun changement de priorits oprationnelles ou tout simplement dun changement de personnes 3. Dvelopper lagilit et la robustesse du dispositif pour se mettre en capacit faire face aux alas Les alas dapprovisionnement et de production sont nombreux au cours de lexcution des oprations. Pour ne citer queux : - Besoin urgent de dernire minute (attente client imprieuse, incident qualit sur un produit quasi fini), - Casse ou arrt machine ncessitant une reconfiguration de ligne,

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Illustration 2 : Un cadre gnral danalyse de la maturit de la Supply Chain et des processus de planification
Pilotage et Performance - Monitoring de la performance du SC Planning (Indicateurs de performance de la gestion des stocks, du suivi Charge/Capacit, etc.) - Challenge de la performance vis--vis des entreprises du mme secteur

- Fournisseur principal en ala majeur (inondation, immobilisation de la plateforme logistique). Alignement Stratgique Organisation et Processus Outils Supply Chain Planning et SI Lvaluation en amont de - Adquation entre le besoin - Adquation entre - Ecart entre lorganisation rel et les fonctionnalits des la structure de la des quipes en charge la robustesse de la Supply outils et du SI de lentreprise Supply Chain de du SC Planning et les meilleures Chain simpose donc, via (APS, etc.) lentreprise et pratiques du secteur - Optimisation de lutilisation la gestion optimale - Maturit des processus et une tude de stabilit. Et les des SI dj dploys de la planification de lassimilation par les quipes actions ncessaires pourront tre dployes : dveloppement des doubles Ressources Humaines et Comptences sourcing, plans contingent - Adquation entre le besoin en ressources pour atteindre les objectifs et les ressources pr-identifis, partenariats disponibles de sous-traitance tactique, - Plan de formation et mode de management des quipes dispositifs RH dajustement des quipes documentaire, workflows automatiss, signatures) sim4. Mettre en uvre des outils pour amliorer plifie et acclre le traitement des informations, tout en la pertinence et la performance de la planification Nous avons identifi quatre types doutils et de vitant les cueils multiples de la gestion papier. pratiques la base du pilotage efficace de la Sup- Les solutions de traabilit scurisent la gestion des flux en amliorant le traitement de masse de linforply Chain : A. Outils Suppy Chain mation tout au long de la chane (RFID), ou en locaet Systmes dinformation lisant des matires et des quipes sur les routes et dans Les APS amliorent lobjectivit et la fiabilit des les entrepts (GPS). donnes des plans. Ils couvrent dsormais tous les Les solutions de mobilit (Smartphones, tages de planification (ordonnancement, PDP, PIC, PDA, ) dmultiplient lefficacit des acteurs de la gestion avance des prvisions) et facilitent la gestion chane. Elles sont de plus en plus personnalises par fonction de lentreprise et donnent dsormais accs, collaborative ; Les solutions de type dcisionnel permettent une do quon soit, aux applicatifs cls que sont lERP, interrogation intelligente de la base de donnes et de les outils de prvision, etc. son historique, ce qui supporte lanalyse de situation Le partage dinformations numriques et la numrisation des processus (EDI, Plateformes lecet de performance en temps rel. B. Pilotage et performance troniques, ) rapprochent les acteurs et simplifient la La Balanced Score Card est un outil de pilotage collaboration industrielle. bas sur lalignement entre les objectifs oprationnels Les analyses dynamiques de donnes en grande et les objectifs stratgiques. Il responsabilise les mana- quantit (de type Business Intelligence) voques plus haut. gers intermdiaires. C. Processus intgrs Lintgration du Plan industriel et Commercial avec Gagner encore en performance le processus budgtaire, ou Integrated Business Plan- Au travers dun cas industriel, nous avons pu vrining (IBP) rconcilie les financiers avec les planifi- fier que, mme lorsque les modes de fonctionnement cateurs. Il permet dvaluer chaque dcision Supply semblent montrer une pratique aboutie de la planiChain laune de limpact financier et intgre les fication, des opportunits damlioration de la perdimensions de marketing produit (lancement de pro- formance de la planification sont encore prsentes. duit) et march (les promotions). Les leviers que nous avons proposs doivent tre uti D. Organisation & Gouvernance liss dans le cadre dune refonte partielle ou com Une Direction de la Supply Chain reprsente au plte de la Supply Chain de faon cohrente entre CODIR, eux. Ils seront opportunment exploits dans le Un centre dexcellence, gr comme tel (animation cadre dune action plus globale concernant la numde la communaut, cration de parcours valorisant les risation progressive et inluctable des activits. comptences, recrutement) Il est certain que dterminer une cible a priori, 5. Exploiter au mieux, lre digitale, mme idale, pour sa Supply Chain nest pas les outils technologiques du march toujours suffisant pour assurer lamlioration de Les bnfices demploi des outils numriques sont performance escompte. Le dploiement de cette nombreux pour la planification. Pour nen citer que cible joue un rle important dans le rsultat quelques uns : final. Et cela, nous le savons tous, est un sujet La dmatrialisation des processus (numrisation part entire.

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