Plan :

Introduction.
1- dfinition du contrle de gestion. 2) Les diffrences avec les autres formes de contrle. 3-les missions du contrle de gestion :
1-maitrise de gestion, coordination des actions et amlioration des performances. 2-conception et gestion d'un systme d'information orient vers l'action. 3-mdiation entre stratgie et oprations.

4-les outils de contrle de gestion :

1-les outils prvisionnels : a) le plan. b) la budget. 2-les outils de suivi de la ralisation : a) la comptabilit gnrale. b) la comptabilit analytique. c) le contr le budgtaire. d) le reporting. e) le tableau de bord. c) la diffrence entre le tableau de bord et le reporting. 3- les outils d appui : a) le rengnering. b) le benc!mar"ing.

!onclusion. "i#liograp$ie.

Introduction :
#e contr le de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles amricaines au dbut des annes 3$ pour rpondre % une problmatique d'organisation lie % l'accroissement de la dcentralisation des dcisions. &r'ce au contr le de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir l'efficacit et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de l'ensemble des structures dcentralises. (n effet, le contr le de gestion rpond % une proccupation ma)eure qui est la ma*trise de la gestion et de la coordination des diffrentes actions. +l permet galement de s'assurer de la convergence des ob)ectifs de c!aque responsable oprationnel avec ceu, de l'organisation, de suivre les ralisations, d-aider % la dcision et enfin d-adopter des mesures correctives.

1- %finition du contrle de gestion :

.ouvent, la compr!ension du contr le de gestion est limite % une signification restrictive celle de vrification et de surveillance dans un but de sanction, alors qu-il renvoie beaucoup plus % la notion de ma*trise. /lusieurs auteurs ont tent de donner une dfinition claire et complte au contr le de gestion. 0 l'origine, et avec la dfinition d'0123456 propose au dbut des annes 7$, le contr le de gestion apparaissait comme le garant d'utilisation rationnelle des ressources mis % la disposition du manager. (tant dfinit comme :"le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficience pour la ralisation des objectifs de l'organisation". 8'aprs cette dfinition, on remarque que le contr le de gestion repose sur 3 lments 9 - #es ob)ectifs % atteindre: - #es ressources disponibles: - #es rsultats obtenus. #'analyse des articulations entre ces 3 lments fait ressortir les critres d'valuation, comme le montre le sc!ma suivant 9 .c!ma n; 39 le triangle du contr le de gestion 4b)ectif /ertinence efficacit

<oyens (fficience

rsultats

1-la pertinence 9 consiste % prendre en considration les moyens de l'organisation lors de la dtermination des ob)ectifs. 2-l'efficacit 9 c'est la capacit d'atteindre un rsultat conforme % l'ob)ectif prdtermin. 3-l'efficience 9 il s'agit de raliser les ob)ectifs assigns tout en respectant les contraintes de co=ts. (n se rfrent % la pratique, cette dfinition repose sur une vision comptable et semble insuffisante pour faire comprendre le contr le de gestion. >e qui a pouss son auteur de la prciser et l'largir, le contr le de gestion sera donc dfini comme 9 ?le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en uvre les stratgies de l'organisation". <ic!ael #(@46 % son tour a dfini le contr le de gestion comme tant 9 "un systme d'information et de communication qui grce ses procdures, ses mt odes et ses documents aide les oprationnels de tous les niveau! dfinir des objectifs co rents et conformes au! c oi! politiques de l'entreprise et en piloter la ralisation"" 8ans cette dfinition, le contr le de gestion est perAu comme tant un ensemble de dispositifs fonds sur l'information permettant la co!rence entre la stratgie et les actions quotidienne.

2) Les diffrences avec les autres formes de contrle.

1) le contrle interne 9 c'est un ensemble de principes et de procdures lis % l'organisation du systme comptable permettant de sauvegarder le patrimoine de l'entreprise en dtectant les erreurs et les fraudes et d'assurer la fiabilit des informations financires fourni par ce systme. 2) l&audit : l'ensemble des travau, d'analyse et de diagnostic ralis de faAon indpendante pour le compte de la direction. 3) la rvision compta#le 9 consiste en la vrification approfondi des valeurs et des documents comptables ainsi que la conformit de la comptabilit avec les rgles lgales en vigueur.

3-les missions du contrle de gestion :

#a mission principale du contr le de gestion est de permettre au, responsables, de maintenir la gestion de leurs activits et de l'amliorer pour atteindre les buts qui leurs sont assigns. 1-maitrise de gestion, coordination des actions et amlioration des performances. #a comparaison entre la ralisation et le rfrentiel pousse les managers % rflc!ir au, causes des carts et au, actions correctives % entreprendre pour amliorer leur performance. #a notion de retour d'information est ici centrale, en ayant connaissance des rsultats de leurs actions, les managers arrivent % mieu, comprendre le fonctionnement du systme dont ils ont la c!arge. 5anmoins, cela ne signifie pas que les actions des diffrents managers soient isoles les unes des autres, au contraire, le contr le de gestion permet d'assurer la co!rence de l'ensemble des actions planifies et celles effectivement entreprises au cours de l'anne. 2-conception et gestion d'un systme d'information orient vers l'action. #'information reprsente, actuellement, un atout stratgique. >elui qui dtient la bonne information au bon moment dtient un avantage concurrentiel dcisif. /ar consquent, le contr le de gestion permettra au, responsables de disposer d'informations pertinentes pour prendre des dcisions efficaces. 3-mdiation entre stratgie et oprations. #e contr le de gestion )oue dans l'entreprise, le r le de mdiateur entre la stratgie et la gestion quotidienne. 0u niveau de la stratgie 9 #e contr le de gestion contribue % la validation des !ypot!ses stratgiques en apprciant les performances des diffrentes entits de l'entreprise, il fournit une sorte de modlisation de son fonctionnement permettant ainsi, d'anticiper les consquences des !ypot!ses retenues. +l transmet % la direction gnrale un rapport rcapitulatif rgulier Bsemestriel, trimestriel ou mCme mensuel) portant sur l'tat d'avancement de la ralisation des ob)ectifs prtablis et cela, % l'aide d'un systme de reporting et de tableau de bord.

0u niveau de la gestion des oprations 9 % ce stade le contr le de gestion 9 incite les oprationnels % mettre au point un ensemble d'indicateurs de suivi de la gestion de leurs activits afin de suivre de prs les conditions d'obtention de la performance. met en place un systme de tableau de bord dcentralis qui incluse % la fois, des indicateurs de pilotage et d'autre de reporting.

/our que ces missions puissent se raliser convenablement, le contr leur de gestion doit Ctre % la fois un tec!nicien et un animateur +l est d'abord un tec!nicien par ce qu'il doit savoir 9 -faire l'analyse conomique d'une entit de gestion Bgroupe, socit, division ou dpartement) afin de dfinir % partir de son organigramme le dcoupage des centres de responsabilits qui la composent. -recenser les informations p!ysiques et financires qui sont utiles au, responsables de c!aque centre d'activit pour en assurer le pilotage. -construire, mettre en place et maintenir les systmes d'information prvisionnels et suivre les rsultats. -s'assurer que le co=t de fonctionnement de ces systmes d'informations n'est pas suprieur % leur utilit. -raliser les tudes conomiques ponctuelles ou les simulations de gestion qui facilitent la prise de dcision. +l est aussi un animateur, il doit, en effet, assurer un certains nombre de t'c!es 9 -e,pliquer, lors de la mise en place, les buts du contr le de gestion, ses principes de fonctionnement et les mt!odes qui seront utilises pour sa bonne marc!e. -faire en sorte que ce nouveau systme d'information fonctionne et soit effectivement utilis par les oprationnels. -animer les runions budgtaires et d'analyse afin que les ob)ectifs soient fi,s et que les dcisions soient prises. -maintenir entre tous les contr leurs et assistants de gestion un consensus sur le r le du contr le de gestion, son organisation et ses procdures.

4-les outils de contrle de gestion :

+l est important pour l'efficacit d'une organisation et la qualit de sa gestion de trouver la meilleure complmentarit et co!rence entre les outils utiliss pour le pilotage et qui sont 9 -les outils prvisionnels 9 tudient le futur en matire des opportunits de l'environnement et de son savoir faire. -les outils de suivi de ralisation 9 permettent de comparer les rsultats au, ob)ectifs, d'interprter les carts et de prendre des mesures correctives. -les outils d&appui 9 ils constatent les performances et tendent % fournir des e,plications.

1-les outils prvisionnels :

(lle a pour ob)ectif d'orienter le c!oi, des a,es stratgiques de l'entreprise, ses ob)ectifs gnrau, et la dtermination des !ypot!ses conomiques. #es instruments prvisionnels sont 9 1-1) le plan : +l est orient vers le pilotage % moyen et long terme, il permet de passer d'une rfle,ion gnrale sur les mtiers et les stratgies, % une formalisation des ob)ectifs et des actions. 4n distingue gnralement 9 a) #e plan stratgique 9 qui sert % dfinir % long terme Bde E % 1$ ans) et formaliser la vocation de l'entreprise et son ob)ectif global. b) #e plan oprationnel 9 il vise le moyen terme Bde 2 % E ans) en comprenant -le programme des investissements tec!niques commerciau, ou financiers Bplan d'investissement). -les modes de financement retenus pour complter l'autofinancement Bplan de financement). -des comptes de rsultats prvisionnels. 1-2) le #udget 9 constitue l'ensemble des ob)ectifs retenus pour l'e,ercice suivant celui en question, au travers des investissements Bbudget d'investissements) et de l'e,ploitation Bbudget d'e,ploitation). 1ne attention particulire doit Ctre accorde au, encaissements Brecettes), dcaissements Bdpenses) et prvisions Bbudget de trsorerie).

2-les outils de suivi de la ralisation 9 pour mesurer et analyser les performances %

posteriori, plusieurs instruments peuvent Ctre utiliss 9 2-1) la compta#ilit gnrale 9 permet de dterminer le rsultat d'une priode gr'ce au compte de rsultat ainsi de la situation du patrimoine en fin de priode par le biais de bilan. #a comptabilit gnrale constitue l'outil de base pour le pilotage d'une entreprise car, des notions importantes telles que la valeur a)oute et le rsultat avant imp t, y sont identifies. (n revanc!e, cet outil prsente des limites qui proviennent de sa lourdeur, de son e,!austivit et de la comple,it % laquelle elle se trouve tenue par la lgislation conomique et fiscale. +l en rsulte qu'il est le plus souvent tardif, trop dtaill et peu compr!ensible pour les gestionnaires oprationnels. 7

2-2) la compta#ilit anal'ti(ue 9 c'est par la comptabilit analytique que les performances internes d'une entreprise peuvent Ctre mises en Fuvre Bpar produit, par fonction ou par dpartement). (lle est compose d'un ensemble de mt!odes de collectes, d'enregistrement et de traitement des donnes concernant l'activit de l'entreprise en vue de dterminer des co=ts, des pri, de revient et des rsultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion qui permettent de prendre les meilleures dcisions. <al!eureusement l'e,prience montre que la comptabilit analytique, dans son organisation administrative, est le plus souvent identique % la comptabilit gnrale. (lle publie, elle aussi des rsultats trop tardivement par rapport % la priode considre. 2-3) le contrle #udgtaire 9 le suivi budgtaire a pour ob)ectif de comparer le niveau des ralisations au, prvisions prtablis. +l permet de constater les carts et d'analyser leurs causes et origines pour prendre les mesures correctives idoines. >ertes, la gestion budgtaire reprsente l'outil incontournable pour le pilotage des actions mises en Fuvre dans l'entreprise, mais elle prsente un inconvnient li % la lenteur de fourniture des informations et au volume important de cette dernire, alors que les impratifs de la gestion actuelle imposent de capacit de raction rapide. 2-4) le reporting 9 il est dfinit comme tant 9 ?un ensemble de procdures de circulation des informations assurant leur remonte rgulire et formalise des filiales et des units de base vers les niveau, !irarc!iques suprieurs et la direction gnrale?. #e reporting est un outil de contr le, % posteriori, il permet de rendre compte des activits dlgues et de faire remonter les informations des units lmentaires )usqu'au sommet de la !irarc!ie. +l focalise l'attention des dirigeants sur les ob)ectifs dlgus % leurs subordonns, ce qui leur permet de vrifier le degr de leur ralisation et d'valuer la performance des responsables. 2-)) le ta#leau de #ord 9 les tableau, de bord sont les instruments de pilotage % court terme dirig vers l'action, ils comportent un nombre limit d'indicateurs clairs et pertinents. >es derniers peuvent Ctre financiers, p!ysiques etGou qualitatifs. /ar leur aspect synt!tique, les tableau, de bord attirent l'attention des responsables sur les points cls de leur gestion et amliorent ainsi la prise de dcision. -le reporting et le tableau de bord 9 .ouvent, on confond entre le tableau de bord et le reporting, mCme si on peut relever certains points communs mais ils restent diffrents. /oints communs entre tableau de bord et reporting 9 1ne simple description des deu, notions, plusieurs similitudes peuvent appara*tre 9 -tout les deu, sont des outils d'aide % la prise de dcision, offrant la possibilit d'adoption des mesures correctives: -ils reposent sur le principe de comparaison entre les ob)ectifs % atteindre et les rsultats raliss. -ils permettent de dceler les anomalies et les perturbations et mettent en vidence les tendances. -enfin, ils s'adaptent % l'organisation et % son volution.

#es diffrences entre le tableau de bord et le reporting 9 >omme le montre le tableau ci-aprs le tableau de bord points 9 diffre du reporting sur plusieurs

2ableau 5.1 9 tableau de comparaison entre le reporting et le tableau de bord. 2ableau de bord .uit la manire dont les ob)ectifs sont :raliss .ynt!tise des informations propres % un responsable. +l est tourn, essentiellement, vers une information oprationnelle oriente :vers le pilotage +l repose sur une slection des informations Bqualitatives, quantitatives ou p!ysiques) pour :ne retenir qu'un nombre limit d'indicateurs :+l sert de suivre et d'anticiper les actions reporting .e focalise sur le degr de ralisation des :ob)ectifs .ynt!tise des informations destines au, suprieurs !irarc!iques. >es informations :sont orientes vers la vrification +l est essentiellement constitu d'indicateurs .financiers dtermins aprs l'action

>'est un outil de contr le, a posteriori des :responsabilits dlgues +l peut Ctre d'une priodicit quotidienne, .&nralement, il est de priodicit mensuelle !ebdomadaire ou mensuelle selon les besoins .du dirigeant et de l'activit suivie

3-les outils d&appui :

>e sont les outils et les mt!odes d'analyses, ayant pour ob)ectif d'aider le manager lors de la mise en Fuvre d'action corrective. 3-1) le rengenering 9 il permet de reconfigurer une fonction ou des processus afin d'amliorer la qualit du service rendu au client. 3-2) le #enc$mar*ing 9 c'est le processus qui consiste % identifier, analyser et adopter les meilleures pratiques des autres en vue d'amliorer les performances de l'organisation en question.

!onclusion :
#e contr le de gestion est l'activit visant la ma*trise de la conduite d'une organisation en prvoyant les vnements et en s'adaptant % l'volution, en dfinissant les ob)ectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les ob)ectifs, en corrigeant les ob)ectifs et les moyens. #e contr le de gestion est un des outils de calcul du management. +l permet l'valuation de l'efficience, des synergies et de la fle,ibilit, mais n'a pas pour vocation cependant d'valuer la rentabilit Bceci reste gnralement du domaine de l'analyse financire sauf dans les tablissements financiers oJ les r les sont souvent confondus).