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Ecole des Hautes Etudes Commerciales

HEC Alger

Mémoire de fin de cycle Pour l’obtention du diplôme de licence en sciences commerciales

Option : management

Thème :

La stratégie concurrentielle choisie par le biais d’une analyse stratégique Etude de cas : SPA General Emballage

Présenté par :

Encadreur :

M.

HAMMOUDI Azzeddine

M. IDIR Abdelhafit

M.

HADJ SAID Yassine

Directeur chargé des études

25 ème Promotion Juin 2012

Ecole des Hautes Etudes Commerciales

HEC Alger

Mémoire de fin de cycle Pour l’obtention du diplôme de licence en sciences commerciales

Option : management

Thème :

La stratégie concurrentielle choisie par le biais d’une analyse stratégique Etude de cas : SPA General Emballage

Présenté par :

Encadreur :

M.

HAMMOUDI Azzeddine

M. IDIR Abdelhafit

M.

HADJ SAID Yassine

Directeur chargé des études

25 ème Promotion Juin 2012

-Résumé-

La stratégie s’inscrit dans une logique de rapports de forces et donc de domination. De ce fait, il devient essentiel de déterminer, clairement, les facteurs qui influencent ces rapports, de les analyser avec soin pour déterminer les possibilités d’installer l’entreprise dans une situation telle qu’elle puisse profiter au mieux de ses forces.

On peut en effet constater que les réflexions portant sur la stratégie des organisations se limitent généralement aux interactions (concurrentielles ou coopératives) entre entreprises. Nous pensons qu’il est nécessaire, pour l’analyse stratégique, d’aller au- delà de celles-ci en prenant en compte les interdépendances entre organisations.

Notre étude de cas, qui porte sur la SPA General Emballage, vise essentiellement à identifier les stratégies concurrentielles adoptées pour chaque domaine d’activité stratégique, ainsi que les différents avantages concurrentiels bâtis dans chacun de ces derniers ; et ce en menant une analyse stratégique de l’entreprise suivant trois étapes :

segmentation stratégique de l’entreprise, diagnostic stratégique (interne et externe) et une analyse de son portefeuille d’activité.

Les résultats analysés démontrent que l’entreprise dispose de deux domaines d’activité stratégique ; la plaque et les caisses et barquettes. La domination par les coûts et la stratégie concurrentielle identifiée au niveau de la production de la plaque, par contre, une différenciation d’impression est la stratégie identifiée au niveau du deuxième domaine d’activité stratégique caisses et barquettes. Par la suite un ensemble d’avantages concurrentielles à été identifiés tels que la capacité de production, la qualité du produit notamment la qualité d’impression et les délais de livraison.

Mots clés :

Stratégie, analyse stratégique, segmentation stratégique, domaine d’activité stratégique, diagnostic stratégique, stratégie concurrentielle, domination par les coûts, différenciation, avantage concurrentiel.

-Summary-

The strategy is part of a logic of power relations and therefore of domination. Therefore, it becomes essential to determine clearly the factors that influence these reports, analyze them carefully to identify opportunities to install the company in a position where it can make the most of its forces.

One can indeed see that the reflections on the strategy of organizations are generally limited to interactions (competitive or cooperative) between companies. We believe it is necessary for strategic analysis, to go beyond them by taking into account the interdependencies between organizations.

Our case study, covering the SPA General Packaging, essentially aims to identify the competitive strategies adopted for each strategic business area, and the various competitive advantages built into each of them, and this by conducting a strategic analysis of the company following three stages: strategic segmentation of the business, strategic analysis (internal and external) and analysis of its business portfolio.

The analyzed results show that the company has two strategic business areas; plate and boxes and trays. The cost leadership and competitive strategy identified in the production of the plate, by cons, differentiation print strategy identified at the second strategic business cases and trays. Subsequently a set of competitive advantages were identified such as production capacity, product quality including print quality and delivery times.

Keywords:

Strategy, strategic analysis, strategic segmentation, strategic activity, strategic analysis, competitive strategy, cost leadership, differentiation, competitive advantage.

DÉDICACE

ON DÉDIE CE MODESTE MÉMOIRE À NOS TRÈS CHERS PARENTS, QUI NOUS ONT ACCOMPAGNÉS MORALEMENT ET FINANCIÈREMENT DURANT NOS ÉTUDES. A NOS FRÈRES ET SŒURS, ON TIENT À DÉDIER CE MÉMOIRE TOUT PARTICULIÈREMENT À NOS GRANDS-PARENTS ET À TOUTE LA FAMILLE HADJ SAID, BAOUCHI, HAMMOUDI ET LOUNIS.

ET AUSSI À TOUS NOS AMIS.

RABIAA, AMIR ET ABDOU

REMERCIEMENTS

ON REMERCIE TOUT D’ABORD MR F.BEKIOUA MAITRE-ASSISTANT À L’HEC ALGER POUR SON SOUTIEN MORAL ET ACADÉMIQUE NOTAMMENT SUR LE PLAN DE TRAVAIL, ET LA FORMULATION STRATÉGIQUE, QU’IL TROUVE ICI NOS PROFONDES RECONNAISSANCES.

ON REMERCIE ÉGALEMENT NOTRE PROMOTEUR MR A. IDIR DIRECTEUR CHARGÉ DES ÉTUDES À L’HEC ALGER POUR SA CONTRIBUTION ET SA BIENVEILLANCE À L’ACCOMPLISSEMENT DE NOTRE TRAVAIL.

ON AIMERAIT REMERCIER TOUS CEUX QUI, DE PRÈS OU DE LOIN, ONT CONTRIBUÉ À CE TRAVAIL ET EN PARTICULIER MME S. BOUKHADAMI, ENCADREUR AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE GENERAL EMBALLAGE POUR AVOIR SUIVI ET SUPERVISER CETTE THÈSE.

NOS REMERCIEMENTS VONT AUSSI À MR M. LOUNIS, M. HAMMOUDI, A. HADJ SAID ET A. SIMOUSSI POUR LEURS SUGGESTIONS, REMARQUES ET COMMENTAIRES PENDANT LA RÉDACTION DE CETTE THÈSE.

NOS REMERCIEMENTS À NOS CHÈRES MAMANS, FRÈRES ET SŒURS AINSI QUE TOUS CEUX QUI NOUS ONT AIDÉS AU COURS DE NOTRE PARCOURS UNIVERSITAIRE.

NOUS TENONS À EXPRIMER NOS REMERCIEMENTS LES PLUS SINCÈRES À L’ENSEMBLE DE NOS ENSEIGNANTS DE L’EHEC QUI ONT DÉMONTRÉ LEURS COMPÉTENCES ET LEUR DÉVOUEMENT DANS L’ACCOMPLISSEMENT DE LEUR HONORABLE TACHE.

Liste des tableaux :

Tableau.1.1.Une approche simplifiée du modèle SWOT………………………………….10

Tableau.3.1.Critères de segmentation stratégique………………………………

35

Tableau.3.2.Les types de cannelures de General Emballage……………………………

37

Tableau.3.3.Les ressources et compétences stratégique de General Emballage………… 52

Tableau.3.4.Les caractéristiques des DAS de General Emballage……………………

55

Tableau.3.5.Marché national des emballages en carton ondulé en tonnes………………

56

Tableau.3.6.Marché des emballages en carton ondulé en (%)…………………………….57

Liste des figures :

Figure.1.1.Les trois critères de la segmentation stratégique……………………………… 8

Figure.1.2.La chaîne de valeur…………………………………………………………….15

Figure.1.3.La matrice BCG……………………………………………………………… 17

Figure.1.4.La matrice Arthur D. Little…………………………………………………….19

Figure.1.5.Les stratégies de base………………………………………………………… 21

Figure.3.1.Les types de plaques de General Emballage…………………………………

35

Figure.3.2.Les trois critères de la segmentation stratégique du DAS 1……………… ….36

Figure.3.3.La Caisse américaine………………………………………………………… 37

Figure.3.4.La barquette…………………………………………………………………

38

Figure.3.5.Les trois critères de la segmentation stratégique du DAS

2………………….

.38

Figure.3.6.La matrice BCG cas General Emballage……………………………………

58

Liste des schémas :

Schéma.1.1.Les trajectoires d’élaboration d’une stratégie ………………………………

6

Schéma.1.2.Le modèle PESTEL………………………………………………………… 11

Schéma.1.3.Le modèle des 5 forces de la concurrence…………………………………

13

Schéma.3.1.Le modèle des 5 (+1) forces de la concurrence du DAS 1…………………

45

Schéma.3.2.Le modèle des 5 (+1) forces de la concurrence du DAS 2…………………

47

Liste des abréviations :

L.C.A.G : Learned, Christensen, Andrews et Guth.

DAS : Domaine d’Activité Stratégique.

SBU: Strategic Business Unit.

SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.

PESTEL : Politique, Economique, Socio-culturel, Technologique, Ecologique et Légal.

PIB : Produit Intérieur Brut.

PNB : Produit National Brut.

R&D : recherche et développement

BCG : Boston Consulting Group.

ADL : Arthur D. Little.

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée.

IBS : Impôts sur les Bénéfices des Sociétés.

IRG : Impôt sur le Revenu Global.

ENIEM : Entreprise National des Industriels de l’Electroménager.

SNTA : Société National des Tabacs et Allumettes.

IAA : Industrie Agro-Alimentaire.

Sommaire

Dédicaces

Remerciements

Liste des Schémas

Liste des Figures

Liste des Tableaux

Liste des Abréviations

INTRODUCTION…………………………………………………………………………1

CHAPITRE 1 : L’ANALYSE STRATEGIQUE………………………………………

4

Section 1: Notions de bases de la stratégie…………………………………………4

Section 2: Le diagnostic stratégique………………………………………………

9

Section 3: Les stratégies concurrentielles………………………………………….20

CHAPITRE 2 : GENERAL EMBALLAGE ET SON MARCHE…………………….25

Section 1: Présentation et organisation de General Emballage…………………

25

Section 2: Le marché et les performances commerciales de General Emballage

28

CHAPITRE 3 : L’ANALYSE STRATEGIQUE DE GENERAL EMBALLAGE

34

Section 1: La segmentation stratégique de General Emballage…………………

34

Section 2: le diagnostic stratégique de General Emballage……………………… 39

Section 3:L’identification des stratégies concurrentielles de General

Emballage………………………………………………………………………………….59

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

Introduction générale
Introduction
générale

1

Introduction

L’unique planification stratégique ne permet guère à une entreprise d’atteindre le sommet de ses performances. Pour obtenir un résultat optimum, de nombreuses autres facettes de management sont à considérer : développement humain, management participatif, mesures des performances, meilleur partage de la valeur ajoutée, organisation efficace, système d’information et contrôle de gestion rigoureux, etc.

La gestion d’une entreprise est un ensemble complexe de processus, de mécanismes, de décisions, d’interactions de principes et de valeurs qui se combinent pour donner des résultats satisfaisants ou dérisoires. On ne peut donc pas extirper la stratégie du lot pour en faire une panacée. Par contre, si plusieurs conditions sont réunies, un plan de développement offrira à l’entreprise une vision, voire une représentation d’un futur partagé. Le fait d’aboutir à un regard commun sur le devenir de l’entreprise est en lui- même positif. Par ailleurs, l’analyse des pratiques des entreprises algériennes tend à créditer l’idée selon laquelle la conception d’un plan stratégique concerté est plutôt source d’un meilleur climat interne et contribue à améliorer les performances à long terme.

Nous n’avons pas de statistiques fiables sur les aspects stratégiques des entreprises algériennes. Mais d’après un échantillon très restreint (thèses d’étudiants) entre 7 et 9% des entreprises de moyenne et de grande taille en Algérie disposent d’un plan stratégique. Les raisons en sont multiples 1 .

Parfois, la culture managériale en est la raison principale. Dans de nombreuses entreprises publiques, les managers évoquent, à juste titre, les injonctions multiples, les brusques changements de priorités et les méthodes des organes supérieurs qui peuvent invalider des décisions mûrement réfléchies.

L’Etat lui-même ne dispose pas d’une stratégie formalisée qui aurait pu aider les entreprises à en concevoir la leur. Les raisons ne manquent pas pour émettre de sérieuses réserves et éviter de procéder à un tel exercice. Beaucoup de managers citent des cas où ils ont identifié des activités très prometteuses qui auraient pu réduire les importations, créer de l’emploi et développer l’économie hors hydrocarbures, mais les multiples entraves bureaucratiques, les pratiques financières, le comportement de la hiérarchie a rendu inopérant des décisions bien mûries en interne, largement concertées et validées par des analyses très fiables.

C’est en regard de ces considération que nous avons opté pour le thème suivant « La stratégie concurrentielle choisie par le biais d’une analyse stratégique, cas : General Emballage »

Il est vrai que l’analyse stratégique constitue un concept classique, néanmoins, son adaptation au contexte présent constituerait une approche nouvelle.

1

http://www.elwatan.dz/chroniques/repereseco/quelle-strategie-d-entreprise-dans-un-pays-sans- strategie-20-02-2012-159704_175.php (08/062012 à 02h15).

2

L’intérêt du présent mémoire réside dans l’importance d’une analyse stratégique pour la détermination de la stratégie concurrentielle de l’entreprise.

A cet égard, il traite la problématique suivante :

« Dans quelle mesure une bonne analyse stratégique permet à General Emballage de choisir sa stratégie concurrentielle ? »

A cette fin, notre choix a porté sur la SPA General Emballage comme cas d’étude.

Afin de cerner le sujet étudié, nous avons jugé, plus opportun, d’adopter la technique documentaire comme méthodologie.

En effet, la nature du sujet et le cursus universitaire suivi, rendent difficile l’emploi de toute autre technique quantitative ou qualitative.

Ainsi, pour la partie théorique, l’utilisation d’ouvrages spécialisés et d’études dans le domaine nous a été utile.

La partie pratique, est le résultat d’une démarche descriptive et analytique.

La démarche descriptive, reposant sur les informations collectées à partir des documents et des entretiens source d’encadrement dans l’entreprise.

La démarche analytique vise à faire surgir l’élément stratégique qui ressort de l’analyse stratégique de l’entreprise.

Notre mémoire est réalisé en deux parties :

La première partie est une construction conceptuelle constituée d’un seul chapitre, ce dernier est consacré à l’explication du processus d’analyse stratégique de l’entreprise dans un cadre théorique.

Dans la deuxième partie, sont réunis les résultats de notre étude pratique. Le premier chapitre est une monographie de la SPA General Emballage, alors que le second chapitre constitue un descriptif et un essai d’analyse stratégique pour déduire les stratégies concurrentielle de l’entreprise.

Chapitre 1
Chapitre 1

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

3

Introduction :

L’objectif de notre travail de recherche est de prouver l’importance de l’analyse stratégique d’une entreprise afin de bien choisir sa stratégie concurrentielle.

La méthodologie que nous avons choisie dans ce premier chapitre suit l’ordre des concepts issus du titre du mémoire. Ainsi, nous avons divisé le premier chapitre qui est plus théorique en trois sections :

La première est consacrée à la définition des différents niveaux de la décision stratégique et la segmentation stratégique ;

La deuxième a pour objet l’explication du diagnostic stratégique suivant trois étapes : diagnostic externe, diagnostic interne et analyse du portefeuille d’activité ;

La troisième sera dédiée à la définition des différentes stratégies concurrentielles.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

4

Section1 : Notions de base de la stratégie

1. Essai de définition :

Le terme de « stratégie » est d’origine militaire. Selon l’étymologie grecque, la stratégie est l’art de conduire une armée et de disposer judicieusement ses troupes afin de remporter la victoire. Cette définition peut être transposée au monde de l’entreprise. Dans le domaine du management, le concept prend en général une signification plus large qu’en matière militaire puisqu’il recouvre également la définition des buts et objectifs par rapport auxquels on planifie l’emploi des ressources.

Il n’existe cependant pas de définition unanimement acceptée, les formulations étant tantôt larges, tantôt étroites, comme l’illustre l’inventaire partiel suivant 1 :

La stratégie est l’analyse de la situation actuelle et son changement si nécessaire. Cela inclut l’inventaire de ce que sont les ressources et ce qu’elles devraient être. (DRUCKER)

La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte. (CHANDLER)

La stratégie est une règle pour prendre les décisions, déterminée par l’étendue produit/marché, le vecteur de croissance, l’avantage concurrentiel et la synergie. (ANSOFF)

La stratégie est l’ensemble des desseins, des buts et des objectifs d’une organisation, ainsi que les principales politiques et les plans pour atteindre ces buts, établis de façon à définir ce qu’est le domaine d’activité de l’entreprise ou ce qu’il devrait être et le type d’entreprise qu’elle est ou qu’elle devrait être. (L.C.A.G)

2. Commentaire :

Nous pensons qu’ « Élaborer une stratégie, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et doit allouer les ressources qui engagent l’entreprise dans le long terme. Dans chaque domaine d’activité, il s’agira de définir un positionnement à même de permettre la constitution d’un avantage concurrentiel » 2 .

1 DESREUMAUX (Alain), LECOCQ (Xavier) et WARNIER (Vanessa) : Stratégie, Pearson Education, France, 2006, p.3.

2 Réalisation personnelle.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

5

3.

Les niveaux de la décision stratégique 3 :

3.1.

La stratégie globale :

La stratégie globale se réfère à la partie instrumentale de la politique générale d’une entreprise. C’est à la fois la science et l’art de doter celle-ci avec un potentiel de ressources nécessaires à la réalisation d’un projet stratégique. Parmi les très nombreuses définitions qui en ont été données, on peut dire que la stratégie globale conjugue toutes les ressources dans un périmètre d’activités qui engagent l’entreprise pour l’avenir et dans la durée. La stratégie configure le système d’offre de manière à créer suffisamment de richesse pour rémunérer les investisseurs. Rajoutons que H. Mintzberg (2005) définit la stratégie par 5P en clin d’œil aux 4P définissant le marketing :

Une perspective : une intention stratégique et une représentation de l’organisation dans le futur;

Un

positionnement :

défendable;

la

recherche

d’une

position

concurrentielle

efficace

et

Un planning : un processus organisé de réflexion et de mise en œuvre de décisions relativement irréversibles;

Un parangon : un modèle de sens et de culture spécifique à l’organisation;

Un piège : une méthode permettant d’éliminer ou d’éviter les concurrents.

3.2. La stratégie concurrentielle :

La stratégie concurrentielle est un aspect particulier de la stratégie globale puisqu’elle est limitée à un domaine d’activité spécifique de l’entreprise. Les anglo-saxons opposent le business strategy à la corporate strategy, c’est-à-dire la stratégie d’activité à la stratégie globale. La stratégie concurrentielle suppose de définir précisément le contour du domaine d’activité avec pour objectif la recherche d’un avantage concurrentiel. On peut noter ici que la position concurrentielle d’une entreprise souvent évoquée n’est en réalité que la somme des avantages concurrentiels de chacune de ses activités.

3.3. La stratégie fonctionnelle:

On peut parler enfin de stratégies fonctionnelles telles que la stratégie financière ou la stratégie commerciale. Dans ce cas le terme de stratégie semble un peu abusif. En effet, les décisions fonctionnelles font partie de la stratégie concurrentielle et de la stratégie globale. Elles n’ont pas d’autonomie réelle ; la liberté de choix est très réduite alors qu’elle est une des bases de la décision stratégique.

3 MATHE (Jean-Charles) : Analyse et management stratégique, L’Harmattan, Paris, 2010, pp.7-8.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

6

4.

Stratégie émergente et stratégie délibérée :

Mintzberg opère une distinction entre stratégie délibérée et émergente :

4.1.

La stratégie délibérée :

La stratégie délibérée résulte des plans stratégiques intentionnellement conçus par la direction générale, par les managers. Ces stratégies ne sont pas toujours appliquées en raison par exemple de l’évolution de l’environnement qui remet en cause les grandes orientations ou parce que les parties prenantes n’adhèrent pas au plan stratégique.

4.2. La stratégie émergente :

Une stratégie émergente résulte des routines, processus et activités quotidiennes de l’entreprise. Chaque décision opérationnelle contribue aux orientations à long terme de l’entreprise, c’est-à-dire sa stratégie.

Stratégie 4 émergente 3 1 Stratégie Stratégie délibérée réalisée 2 Stratégie non réalisée
Stratégie
4
émergente
3
1
Stratégie
Stratégie
délibérée
réalisée
2
Stratégie
non réalisée

Schéma.1.1. Les trajectoires d’élaboration d’une stratégie

Source : JOHNSON (Gerry) et autres : Stratégique, 7 ème édition, Pearson Education, 2005.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

7

5.

La segmentation stratégique :

5.1.

Définition du domaine d’activité stratégique 4 :

Un domaine d’activité stratégique (DAS) – ou strategic business unit (SBU) – est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.

Cependant, nous n’avons pas précisé comment dans la pratique il est possible de subdiviser l’organisation en DAS. Il s’agit de la segmentation stratégique.

5.2. La démarche de segmentation stratégique 5 :

L’organisation globale ou les fonctions apparaissent plus simple à identifier que les domaines d’activité stratégique. En effet la détermination de ces derniers nécessite une opération spécifique appelée « segmentation stratégique ». Elle consiste à partitionner une organisation en sous-ensembles homogènes à partir de plusieurs critères. Bien que de nombreuses propositions aient été faites, les critères les plus communément retenus pour opérer la segmentation d’une entreprise; sont la technologie utilisée, le type de client et le type de besoin satisfait chez le client (voir figure.1.1).

5.2.1.

La technologie :

 

La

technologie

employée

pour

servir

les

clients

est

l’un

des

critères

de

segmentation.

Si les technologies utilisées par deux sous-parties de l’organisation sont significativement différentes, elles n’appartiennent pas au même DAS. Cependant, si l’utilisation de technologies identiques est un signe d’appartenance à un même DAS, il convient de rappeler que certaines entreprises peuvent appuyer l’ensemble de leurs activités sur des technologies partagées.

5.2.2. Client servi :

Le type de clients est également une variable de segmentation fréquemment retenue. Il s’agit dans ce cas de se demander si tous les produits et services de l’entreprise sont destinés au même groupe de clients en termes d’origine géographique, de caractéristiques sociodémographiques ou encore de caractéristiques économiques. La variable de segmentation « type de clients servis » permet aussi de distinguer les concurrents pour chaque activité.

4 JOHNSON (Gerry) et autres : Stratégique, 7 ème édition, Pearson Education, France, 2005, p.284. 5 DESREUMAUX (Alain), LECOCQ (Xavier) et WARNIER (Vanessa) : Stratégie, Pearson Education, France, 2006, pp.34-35.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

8

5.2.3. Besoin satisfait :

Un troisième critère de segmentation correspond aux besoins satisfaits chez les

clients.

Une technologie peut s’adresser à des clients présentant les mêmes caractéristiques sociodémographiques mais ayant des attentes différentes.

Client servi Besoin satisfait
Client servi
Besoin satisfait

Technologie

Figure.1.1. Les trois critères de la segmentation

Source : DESREUMAUX (Alain), LECOCQ (Xavier) et WARNIER (Vanessa) : Stratégie, Pearson Education, 2006.

Les critères de segmentation peuvent être appliqués de façon plus ou moins stricte. Certaines entreprises peuvent ainsi choisir de ne retenir que deux critères de segmentation, par exemple la technologie et le type de clients. D’autres peuvent recourir à plusieurs variables mais en privilégiant une pour commencer l’autre segmentation (la technologie ou encore le besoin satisfait). L’objectif de la segmentation est dans tous les cas de « découper » les activités d’une organisation de telle sorte que chaque sous-ensemble (DAS) soit relativement homogène et différent des autres sur les critères utilisés.

5.2.4. Le rôle de la segmentation stratégique pour l’analyse et la prise de décision :

La segmentation stratégique est essentielle car elle facilite l’analyse et la prise de décision stratégique, et ce pour au moins cinq raisons :

Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des concurrents spécifiques,

Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions technologiques spécifiques,

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

9

Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions spécifiques des modes de consommations des clients concernés,

Sur chaque DAS, l’entreprise doit chercher à obtenir la combinaison spécifique de facteurs clés de succès, c’est-à-dire les éléments qui conviennent de maitriser pour générer un avantage concurrentiel durable dans l’état actuel du marché concerné,

Chaque DAS peut (et devrait) faire l’objet d’une stratégie spécifique compte tenu des caractéristiques précédentes.

Section 2 : Le diagnostic stratégique

L’identification des différents DAS d’une entreprise est une étape importante pour la réalisation d’un diagnostic stratégique, qui est un processus par lequel une entreprise analyse l’impact de son environnement interne et externe à l’aide de plusieurs outils d’analyse. Les résultats obtenus par la suite font l’objet d’une synthèse en forces /faiblesses et opportunités/menaces transcrit dans une matrice appelée SWOT.

L’étape suivante consiste à illustrer la matrice de synthèse (SWOT) et quelques outils d’analyse stratégique.

1. L’analyse SWOT : forces, faiblesses, opportunités et menaces 6 :

Le modèle LCAG, du nom de ses créateurs (Learned, Christensen, Andrews, Gruth), est devenu l’un des outils de stratégie les plus utilisés. Plus connu sous le nom de SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), ce modèle s’est popularisé bien au-delà de la stratégie comme un outil d’analyse générique. Le modèle SWOT constitue une analyse en deux temps : d’une part, un diagnostic externe, d’autre part un diagnostic interne.

Le modèle SWOT consiste à distinguer quatre types de facteurs stratégiques :

Au niveau externe : les opportunités et les menaces,

Au niveau interne : les forces et les faiblesses.

Les forces et les opportunités sont des leviers de performance pour l’organisation concernée, alors que les faiblesses et les menaces sont susceptibles de remettre en cause sa performance.

6 DESREUMAUX (Alain), LECOCQ (Xavier) et WARNIER (Vanessa) : Stratégie, Pearson Education, France, 2006, pp.58-59.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

10

Facteur stratégique

Interne

Externe

Bon

Force

Opportunité

Mauvais

Faiblesse

Menace

Tableau.1.1. Une approche simplifiée du modèle SWOT.

Source : DESREUMAUX (Alain), LECOCQ (Xavier) et WARNIER (Vanessa) : Stratégie, Pearson Education, 2006.

1.1. Au niveau externe :

Les menaces et les opportunités portent sur toutes les caractéristiques de l’environnement qui peuvent influencer à court, à moyen ou long terme la performance de l’entreprise : la concurrence, la demande, la réglementation, le développement technologique, les conditions économiques… Les éléments de l’environnement à prendre le plus en compte peuvent bien sûr varier selon le type de l’organisation considérée.

1.2. Au niveau interne :

Les forces et les faiblesses concernent toutes les caractéristiques internes de l’entreprise : la dimension commerciale (produits, distribution, publicité…), la dimension financière (endettement, trésorerie, soutien des actionnaires à la direction…), la dimension technologique (potentiel d’innovation, coûts de production, détention de brevets…) et la dimension organisationnelle (qualité du management et de la main d’œuvre, système de contrôle, flexibilité de la structure…).

2. Diagnostic externe :

Le diagnostic externe consiste à comprendre l’impact de l’environnement externe de l’entreprise. Afin de mener ce diagnostic on a eu recourt à deux outils d’analyse stratégique : PESTEL et les (5+1) forces de M. Porter.

2.1. L’analyse PESTEL :

L’analyse PESTEL consiste à maintenir une veille sur l’environnement général de l’entreprise décrit par six types de facteurs :

Politiques ;

Economiques ;

Socio-culturel ;

Technologiques ;

Ecologiques ;

Légaux.

Chacun de ces facteurs est susceptible d’avoir une influence sur la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle ou la structure des groupes stratégiques.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

11

La construction d’un modèle PESTEL n’est donc en général que le point de départ de l’analyse de l’environnement. Il convient ensuite d’identifier l’impact spécifique de chacune des forces sur l’industrie, le marché et l’organisation elle-même. Il est particulièrement important de souligner que le modèle PESTEL doit être utilisé pour comprendre l’impact futur des facteurs environnementaux, qui peut être significativement différent de leur impact passé.

Politique :  Stabilité gouvernementale,  Politique fiscale, Légal :  Commerce extérieur,  Lois
Politique :
 Stabilité gouvernementale,
 Politique fiscale,
Légal :
 Commerce extérieur,
 Lois sur les monopoles,
 Protection sociale.
 Droit du travail,
 Législation sur la santé,
 Normes de sécurité.
 Législation sur la santé,  Normes de sécurité. L’organisation Ecologique :  Lois sur la
L’organisation Ecologique :  Lois sur la protection de l’environnement,  Retraitement des déchets, 
L’organisation
Ecologique :
 Lois sur la protection de
l’environnement,
 Retraitement des déchets,
 Consommations d’énergie.
Technologique :
 Dépenses publiques de
R&D,
 Investissements privés et
publics sur la technologie,
 Nouvelles découvertes,
nouveau développement,
Vitesse des transferts
technologiques.

Economique :

Cycle économique,

Evolution du PNB,

Taux d’intérêt,

Politique monétaire,

Inflation,

Chômage,

Revenu disponible.

Socio-culturel :

Démographie,

Distribution des revenus,

Mobilité sociale,

Changement des modes

de vie, Consumérisme.

Schéma.1.2. Le modèle PESTEL

Source : JOHNSON (Gerry) et autres : Stratégique, 7 ème édition, Pearson Education, 2005.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

12

2.2. Le modèle des (5+1) force de M. Porter :

La dynamique concurrentielle dans un DAS donné dépend de la disponibilité des ressources et stratégies des différents acteurs.

Le modèle de M. Porter identifie les cinq forces en présence sur un DAS et permet de comprendre le niveau de sa rentabilité d’un DAS. Cette approche considère que les structures de marché influencent la rentabilité globale du secteur et conditionnent la concurrence, le comportement des entreprises et leurs performances.

2.2.1. L’intensité concurrentielle :

L’intensité concurrentielle entre les concurrents existants dépend du dynamisme de la demande, du nombre et de la taille des concurrents, du degré de diversification des offres, du rythme de la diffusion du progrès technique, des barrières à l’entrée et à la sortie.

2.2.2. La menace des nouveaux entrants :

La menace des nouveaux entrants est conditionnée par l’importance des barrières à l’entrée (importance des économies d’échelle, de l’effet d’expérience, de la masse critique des capitaux nécessaires pour démarrer une activité, des systèmes de protection juridique et commerciale), par les stratégies de dissuasion des entreprises déjà implantées dans ce secteur et par le degré d’attractivité du secteur ( taux de croissance).

2.2.3. La menace des produits de substitution :

La menace des produits de substitution : les produits de substitutions remplissent les mêmes fonctions que les produits existants avec une amélioration des performances qui est bien perçues par les clients.

2.2.4. Le pouvoir de négociation des clients :

Le pouvoir de négociation des clients est élevé lorsque ces derniers sont concentrés et les fournisseurs dispersés. S’il représente un débouché incontournable ou difficilement substituable pour le fournisseur. Le client est en position de force et peut imposer des conditions commerciales très dures au fournisseur.

2.2.5. Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

le pouvoir de négociation des fournisseurs est d’autant plus fort lorsque ces derniers sont plus concentrés que les entreprises du secteur étudié tout en proposant une meilleure qualité, Autrement dit, les clients n’ont que des possibilités limitées de choix entre les fournisseurs, qui peuvent dès lors imposer leurs conditions. De la même façon, si la capacité d’intégration amont des entreprises du secteur étudié est faible (ou si la capacité d’intégration aval des fournisseurs est forte) ainsi que leur facilité de transfert, le pouvoir des fournisseurs se trouvera accru.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

13

Même si Porter ne l’a pas incluse dans son modèle original, une sixième force a été ajoutée ultérieurement.

2.2.6. Le rôle de l’État :

Le rôle de l’État Par son pouvoir de réglementation, de subvention ou de taxation, les pouvoirs publics sont en effet capables de réduire ou d’accroître l’avantage concurrentiel des organisations, en particulier la capacité des entreprises à générer du profit.

Fournisseurs

Entrants

potentiels

Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Intensité Clients/ concurrentielle
Menace des
entrants
potentiels
Pouvoir de
négociation des
clients
Intensité
Clients/
concurrentielle
Distributeurs
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
Menace des
produits ou
services
substituables

Produits de

substitutions

Schéma.1.3. Le modèle des 5 forces de la concurrence

Source : JOHNSON (Gerry) et autres : Stratégique, 7 ème édition, Pearson Education, 2005.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

14

3. Diagnostic interne :

Contrairement au diagnostic externe, le diagnostic interne consiste à comprendre l’impact de l’environnement interne de l’entreprise. Afin de mener ce diagnostic on a eu recourt à deux outils d’analyse stratégique : l’approche des ressources et compétences et la chaîne de valeur de M. Porter.

3.1. Analyse des ressources et compétences :

Les ressources et compétences servent de base pour le développement de l’entreprise dans de nouveaux domaines d’activité stratégique. Les ressources peuvent être définies comme des actifs (tangibles et intangibles) détenus par une firme qui lui permettent de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies améliorant sa performance. Les marques, les accords commerciaux, l’outil de production, le capital de l’entreprise sont des exemples de ressources.

Les compétences sont des ressources difficilement échangeables sur le marché car elles sont le résultat de l’apprentissage individuel et collectif au sein de l’entreprise. Il s’agit d’ensembles complexes d’aptitudes profondément encastrées dans les routines et les pratiques de l’organisation. Les connaissances et aptitudes des individus, les compétences techniques, les systèmes de management guident les processus de création et de contrôle de la connaissance. Les valeurs et les normes sont des compétences susceptibles de conférer un avantage concurrentiel à une firme.

Les firmes cherchent à acquérir et à développer des ressources et des compétences qui se transformeront en avantage sur les concurrents. Le maintien de cet avantage concurrentiel repose sur quatre conditions que les ressources de la firme doivent remplir.

3.1.1.

Les caractéristiques d’un avantage concurrentiel

7

:

Premièrement, les ressources et compétences de l’entreprise doivent être de valeur. C'est-à-dire qu’elles doivent permettre de saisir une opportunité dans l’environnement, d’échapper à une menace ou plus généralement de réduire les coûts ou de fournir une valeur supplémentaire au client.

Deuxièmement, les ressources et les compétences doivent être rares. Elles ne doivent pas être détenues par un grand nombre de concurrent (réels ou potentiels). Plus une ressource est rare plus elle devient stratégique.

Troisièmement, les ressources et les compétences d’une firme doivent être imparfaitement imitables par les concurrents réels ou potentiels. La difficulté d’imitation des ressources et compétences repose sur la difficulté de leur identification et la complexité du processus qui conduit à l’avantage concurrentiel. En parle d’ambigüité causale pour désigner la difficulté d’un concurrent de connaître précisément, quelles sont les ressources et/ou les compétences qui sont à l’origine de la performance d’une firme donnée.

7 DESREUMAUX (Alain), LECOCQ (Xavier) et WARNIER (Vanessa) : Stratégie, Pearson Education, France, 2006, p.68.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

15

Quatrièmement, les ressources et les compétences doivent être difficilement substituables ; c'est-à-dire que le même résultat doit difficilement pouvoir être obtenu en exploitant une ressource ou une compétence différente. La valeur stratégique d’une ressource est moindre si un concurrent peut se procurer le même avantage grâce à une ressource de substitution.

3.2. La chaîne de valeur 8 :

La chaîne de valeur permet d’analyser les stratégies génériques. Elle décompose l’activité de l’entreprise en éléments qui expliquent les coûts et qui contribuent à la valeur finale du produit ou de service.

La chaîne de valeur décompose l’entreprise en deux types de fonctions : les fonctions opérationnelles directement créatrices de valeur et les activités de support qui donnent aux premières les moyens de fonctionner.

Infrastructure et systèmes Finance et contrôle de gestion Gestion des ressources Recherche et développement Achats
Infrastructure et systèmes
Finance et contrôle de gestion
Gestion des ressources
Recherche et développement
Achats
Logistique
Marketing
Service
interne
Production
et
et
commercialisation
externe
Fonctions de support

Fonctions opérationnelles

Figure.1.2. La chaîne de valeur

Source : LEROY (Frédéric) : Les stratégies de l’entreprise, 3 ème édition, Dunod, 2008.

8 LEROY (Frédéric) : Les stratégies de l’entreprise, 3 ème édition, Dunod, Paris, 2008, pp.29-31.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

16

3.2.1. Les fonctions opérationnelles :

Les fonctions opérationnelles comprennent principalement la logistique (stockage, transport et distribution), la production (utilisation des matières premières, fabrication, assemblage, emballage), le marketing, la commercialisation et les services qui incluent des activités accroissant la valeur de l’offre (installation, réparation, formation…).

3.2.2. Les fonctions de support :

Les fonctions de support permettent la bonne marche des unités opérationnelles. On identifie les achats, la technologie de produits ou des services, les techniques et les méthodes de productions, la GRH (recrutement, formation, rémunération, progression des individus dans l’entreprise), la finance, le contrôle de gestion et enfin l’infrastructure (systèmes de gestion de la qualité, traitement de l’information).

Les sources de valeur sont réparties dans les différentes fonctions de l’entreprise et déployées dans les systèmes de management. Il s’agit donc d’optimiser chaque élément de la chaîne de valeur et d’améliorer les liens entre les unités. La valeur d’un produit peut ainsi résulter d’une innovation technologique, de la qualité des matières employées ou de celle de l’outil de production. Elle peut aussi découler de la rapidité de livraison ou bien des compétences marketing accumulées dans l’entreprise.

Certaines unités de la chaîne de valeur peuvent ne pas créer de valeur ou même en déduire (une logistique défaillante, par exemple). L’entreprise procède alors à l’externalisation de certaines des unités, qu’elles soient des fonctions opérationnelles ou des fonctions de support.

4. Les matrices d’analyse du portefeuille d’activité :

L’analyse des différents domaines d’activité stratégique permet d’aboutir à une connaissance des principales caractéristiques de l’environnement et du fonctionnement interne de chaque DAS. Une fois les DAS analysés, ces derniers peuvent être placés dans des matrices afin d’avoir une vue de l’ensemble du portefeuille d’activités de l’entreprise. De ce fait, on a choisi deux matrices (BCG et ADL) pour mener cette analyse.

4.1. La matrice Boston Consulting Group (BCG)9 :

Cette matrice a été développée au cours des années 60 par le Boston Consulting Group (BCG). Les atouts de l’entreprise y sont mesurés par la part de marché relative (part de marché de l’entreprise comparée à celle des concurrents principaux). Cela permet d’apprécier l’écart respectif entre les concurrents. Une part de marché peut être faible en valeur absolue mais se révéler comparativement forte si le secteur est fragmenté.

Si l’entreprise dispose d’une forte part de marché relative, ses coûts sont plus faibles en raison des économies d’échelle et de l’effet d’expérience. Celle-ci assimile donc la part de marché et la production cumulée.

9 LEROY (Frédéric) : Les stratégies de l’entreprise, 3 ème édition, Dunod, Paris, 2008, pp.99-101.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

17

L’attrait du secteur est déterminé par le taux de croissance du marché. Un marché connaissant une forte croissance est prometteur pour l’entreprise. Une croissance rapide exige cependant des investissements significatifs alors qu’une activité arrivant à maturité nécessite moins d’investissements.

RENTABILITE + - RESSOURCES FINANCIERES 20% + Dilemmes  Rentabilité faible TAUX DE Vedettes 
RENTABILITE
+
-
RESSOURCES FINANCIERES
20%
+
Dilemmes
 Rentabilité faible
TAUX DE
Vedettes
 Rentabilité élevé
 Besoins financiers forts
Flux de fonds = 0
 Besoins financiers forts
Flux de fonts négatif
CROISSANCE
BESOINS
DU
10%
FINANCIERS
SEGMENT
D’ACTIVITE
Vaches à lait
 Rentabilité élevé
 Besoins financiers faible
Flux de fonds positif
Poids morts
 Rentabilité faible
 Besoins financiers faibles
Flux de fonds = 0
-
0%
10
1

PART DE MARCHE RELATIVE

Figure.1.3. La matrice BCG

Source : LEROY (Frédéric) : Les stratégies de l’entreprise, 3 ème édition, Dunod, 2008.

Les vaches à lait correspondent à une croissance réduite et une forte part de marché. Selon le BCG, ces activités ont des besoins de financement limités en raison du faible taux de croissance. Quant aux investissements de développement, ils sont amortis. La position de leader permet de dégager des liquidités qui peuvent financer le développement d’autres activités.

Selon le BCG, il faut limiter les investissements et gérer ces vaches à lait de façon rigoureuse afin de dégager le maximum de ressources qui serviront d’autres activités. Cette prescription peut rencontrer des résistances au sein de l’entreprise : il est, en effet, difficile pour les managers d’une activité de voir leurs bénéfices systématiquement réinvestis dans des secteurs plus incertains. Il y a alors risque de démotivation et de baisse de performance.

De plus, la logique de gestion des vaches à lait peut conduire à négliger l’activité principale de l’entreprise sur laquelle repose pourtant l’avantage concurrentiel du groupe. Le risque est alors de délaisser ses points forts et de ne pas suffisamment entretenir les compétences spécifiques de l’entreprise.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

18

Les activités vedettes ou stars bénéficient d’une forte part de marché relative sur un marché en forte croissance. Elles génèrent d’importantes rentrées financières mais exigent de lourds investissements de développement. Pour maintenir la position dominante, il est donc nécessaire de suivre la dynamique de croissance du marché. Lorsque le marché aura atteint sa maturité, les activités stars deviendront les vaches à lait du groupe.

Les activités poids morts ont une faible part de marché relative. Elles arrivent à maturité où leur croissance reste faible. Elles n’apportent à l’entreprise ni croissance ni marge mais le flux de liquidités demeure équilibré. Selon le BCG, il faut resegmenter ces activités sans investir et se maintenir sur une niche ou alors, de façon plus radicale, les céder à un concurrent soucieux d’augmenter ses capacités et ses parts de marché. Il faut cependant veiller à ne pas se priver de compétences qui pourraient être redéployées vers des métiers plus jeunes et en développement. De plus, certaines activités peuvent être considérées comme des poids morts et connaitre ensuite une seconde jeunesse.

Les activités dilemmes connaissent la croissance mais l’entreprise ne dispose pas encore d’une forte part de marché. La firme est donc confrontée à un choix difficile :

investir massivement en espérant construire une position forte. Cela exige de dépenser plus que les leaders et à un rythme supérieur à celui de la croissance du marché. L’entreprise gagne alors des parts de marché, quitte à sacrifier ses marges. Elle peut aussi décider de céder l’activité dilemme si les investissements sont trop lourds ou si elle considère qu’il est impossible de rattraper les leaders. Une autre solution peut être de choisir de se développer sur un segment étroit du marché, en différenciant l’offre.

4.2. La matrice Arthur D. Little (ADL) 10 :

La particularité de la matrice ADL est d’introduire une perspective dynamique qui s’articule autour de la notion de cycle de vie et du degré de maturité d’une activité.

Une activité, au cours de son développement, passe par quatre phases, démarrage, croissance, maturité, vieillissement. La matrice ADL prend en compte, pour chaque phase, de nombreux critères tels que le taux de croissance, le nombre de concurrents, la largeur de la gamme de produits, la structure de la distribution, la stabilité des parts de marché, la facilité d’accès au secteur et la technologie.

10 LEROY (Frédéric) : Les stratégies de l’entreprise, 3 ème édition, Dunod, Paris, 2008, pp.104-106.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

19

Démarrage Croissance Maturité Déclin Dominante Bonne rentabilité Besoin d’investissement Bonne rentabilité
Démarrage
Croissance
Maturité
Déclin
Dominante
Bonne rentabilité
Besoin d’investissement
Bonne rentabilité
Fort excédent de liquidités
Forte
Risque moyen
Fort besoin en cash
Risque faible
Faible besoin en cash
Favorable
Fort besoin en cash
Faible besoin en cash
Faible
Déficit de liquidités
Risque fort
Excédent de liquidités
Risque moyen
Marginale
Faible rentabilité
Faible rentabilité
+
BESOINS FINANCIERS
RISQUE SECTORIEL
-
+
-
RENTABILITE
RISQUE CONCURRENCE

Figure.1.4. La matrice Arthur D. Little

Source : LEROY (Frédéric) : Les stratégies de l’entreprise, 3 ème édition, Dunod, 2008.

En phase de démarrage, la technologie est instable, alors qu’en phase de maturité elle est maîtrisée et d’accès plus aisé. De même, en phase de démarrage, la gamme de produits est souvent étroite, tout comme en phase de déclin, alors qu’elle est plus large en phase de croissance. Quant aux parts de marché, elles se stabilisent progressivement à mesure que l’activité se structure. Ainsi, plus un secteur est mature, moins il est risqué (il est stable et la menace de nouveaux entrants est faible). Les besoins financiers diminuent mais les promesses de gains sont aussi plus faibles.

L’articulation autour des phases du cycle de vie appelle cependant quelques précautions. En effet, la maturité d’une activité est relative. Elle dépend de la zone géographique. Ainsi, certaines activités considérées comme matures ont des perspectives très prometteuses dans les pays émergents.

De plus, il est assez difficile d’évaluer la durée d’une phase de cycle de vie. Certains produits passent ainsi très vite du démarrage à la maturité. De même, certaines activités considérées comme sans avenir peuvent connaître une seconde jeunesse.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

20

Dans la matrice ADL, trois grandes catégories de critères permettent d’évaluer les atouts de l’entreprise : les facteurs d’approvisionnement (intégration amont, endettement, qualification et coût de la main-d’œuvre), les facteurs de production (capacités et flexibilité des unités de production, productivité, niveau de coûts, couverture géographique) et les facteurs de commercialisation (image, qualité et étendue du réseau de distribution, qualité du produit, étendue de la gamme).

La matrice ADL donne des indications sur les politiques opérationnelles à décliner dans l’entreprise selon les phases de cycle de vie. Ainsi, en phase de démarrage, les efforts doivent se concentrer sur l’innovation et la fiabilité du produit. En phase de croissance, on renforce les capacités de production et on améliore la pénétration commerciale, la distribution et l’image. A mesure que l’activité arrive à maturité, il faut développer de nouveaux marchés, mieux contrôler les coûts, éventuellement externaliser certaines fonctions.

Section 3 : Les stratégies concurrentielles (génériques) selon M. Porter :

Les stratégies génériques partent du postulat selon lequel une organisation construit un avantage concurrentiel en proposant à ses clients ce qu’ils demandent ou ce dont ils ont besoin, de manière plus efficace et/ou efficiente que ses concurrents et ce selon une approche difficilement imitable par ces derniers.

Très schématiquement, il existe pour cela deux grandes options. Soit :

a)

on propose une offre de même valeur que celle des concurrents mais à un prix

inférieur,

b)

on propose une offre différente, qu’elle soit supérieure mais plus coûteuse ou

inférieure mais moins chère.

Le choix d’une stratégie générique revient donc à se positionner à la fois en termes de prix et de valeur. Les différentes trajectoires stratégiques résultantes de ces choix sont présentées dans la figure suivante :

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

21

Avantage concurrentiel

Différentiation perçue Avantage coût Large Différentiation Domination par les coûts Concentration avec
Différentiation perçue
Avantage coût
Large
Différentiation
Domination
par les coûts
Concentration
avec domination
par les coûts
Etroite Concentration avec différentiation
Etroite
Concentration
avec différentiation
par les coûts Etroite Concentration avec différentiation Cible stratégique Figure.1.5. Les stratégies de base

Cible stratégique

Figure.1.5. Les stratégies de base

Source : LAMBIN (Jean-Jacques) et MOERLOOSE (Chantal De), Marketing stratégique et opérationnel, 7 ème édition, Dunod, Paris, 2008.

1. Les stratégies de domination par les coûts 11 :

Elle consiste généralement à présenter au client une offre standard, de « référence», proche de celle des concurrents mais proposée à un prix inférieur, grâce à une meilleure maîtrise des coûts. Le postulat de cette approche est que l’entreprise la plus compétitive est celle qui, du fait de son efficacité supérieure en termes de maîtrise des coûts, a les prix les plus bas – ou la marge la plus importante dans le cas d’un prix de marché qui s’imposerait aux entreprises du secteur. Dans ce contexte, c’est donc de sa capacité à réduire l’ensemble de ses coûts que dépend l’avantage concurrentiel (Strategor, 2005).

La poursuite de cette stratégie générique conduit de ce fait l’entreprise à réduire ses coûts tout au long de sa chaîne de valeur et à chaque étape (conception, achat, production, commercialisation, etc.) afin de minimiser ses coûts complets. Pour cela, la firme peut par exemple mettre en œuvre une stratégie de volume pour générer des économies d’échelle, d’expérience ou bénéficier d’effets de taille. Elle peut également s’appuyer sur une organisation de sa chaîne de valeur fondée sur l’externalisation de certaines fonctions à des prestataires spécialistes capables d’assurer certaines fonctions à moindre coût (logistique, systèmes d’information, etc.). La firme peut enfin chercher à obtenir un avantage de coût par le biais d’une délocalisation de tout ou en partie de ses activités dans des zones à bas salaires.

11 BRULHART (Franck), Les 7 points clés du diagnostic stratégique, Eyrolles Editions d’Organisation, Paris, 2009, pp.81-83

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

22

2. Les stratégies de différenciation 12 :

Elle consiste à présenter au client une offre « améliorée » (différenciation vers le haut) ou « dégradée » (différenciation vers le bas) par rapport à l’offre de « référence ». Dans le cas d’une offre « améliorée », cette stratégie vise à créer un surplus de valeur pour le client qui la perçoit comme « unique », ce qui justifie un prix plus élevé et le plus souvent une marge supérieure pour l’entreprise. Une offre « dégradée » se caractérise par une valeur perçue inférieure aux offres concurrentes et vise des clients qui privilégient le prix au détriment de la qualité.

Dans le cas d’une stratégie de différenciation par le bas (ou stratégie d’épuration), l’ensemble de la chaîne de valeur est organisé pour proposer un produit simplifié au maximum : la R&D, tout comme les services associés, sont quasiment inexistants, la gamme des produits est très étroite, la qualité est souvent sacrifiée… L’offre de l’entreprise est dégradée par rapport à l’« offre de référence ». Dans le cadre d’une stratégie de différenciation par le haut (ou stratégie de sophistication), l’entreprise va travailler sur toutes les dimensions constitutives de l’offre afin d’augmenter la valeur perçue par le client. Pour cela, elle peut se focaliser sur les activités de R&D et de fabrication pour améliorer le produit (performance, fiabilité, qualité, design, excellence technologique, etc.).

Elle peut également s’appuyer sur la fonction marketing et commercialisation pour améliorer l’image du produit proposé (puissance de la marque, réputation, notoriété, authenticité, etc.). Elle peut enfin développer les services associés à l’offre dans les phases de commercialisation ou d’après-vente (accueil, conseil, livraison, installation, SAV, etc.).

3. Les stratégies de concentration (ou focus) 13 :

Une troisième stratégie de base est celle du spécialiste. Elle va se concentrer sur les besoins d’un segment ou d’un groupe particulier de clients, sans prétendre s’adresser au marché tout entier.

L’objectif est donc de choisir une cible précise et de satisfaire les besoins propres de ce segment mieux que les concurrents s’adressant à la totalité du marché. Cette stratégie implique donc soit la différenciation, soit la domination par les coûts mais uniquement vis- à-vis de la cible retenue.

Une stratégie de concentration permet d’obtenir des parts de marché élevées dans le segment visé, mais qui sont nécessairement faibles par rapport au marché global.

La mise en œuvre de ces stratégies exige des ressources et des qualités distinctives différentes.

12 Idem. 13 LAMBIN (Jean-Jacques) et MOERLOOSE (Chantal De), Marketing stratégique et opérationnel, 7 ème édition, Dunod, Paris, 2008, pp.323-324.

Chapitre 1 : L’analyse stratégique

23

Une stratégie de domination par les coûts suppose des investissements soutenus, une compétence technique élevée, une surveillance serrée des processus de fabrication et de distribution, et des produits standardisés facilitant la production. Le département production exerce donc un rôle dominant dans cette stratégie.

Une stratégie de différenciation implique par contre l’existence d’un savoir marketing important en plus d’une avance technologique. La capacité à analyser et à anticiper l’évolution des besoins du marché est ici fondamentale comme la coordination des efforts.

Conclusion partielle :

Cette première partie bibliographique du mémoire, nous a permis de faire les conclusions suivantes :

L’importance de la segmentation stratégique pour l’analyse et la prise de décision ;

Le poids du diagnostic stratégique dans l’élaboration d’une stratégie ;

L’importance des stratégies concurrentielles pour la construction d’un avantage concurrentiel.

Chapitre 2
Chapitre 2

Chapitre 2 : General Emballage et son marché

24

Introduction :

Le présent chapitre est consacré à la présentation de General Emballage afin de comprendre son fonctionnement ; présenter ses unités, ses ressources, ses produits et l’environnement dans lequel elle évolue.

Ce chapitre est composé de deux sections :

Présentation et organisation de General Emballage ;

Le marché et les performances commerciales de General Emballage.

Chapitre 2 : General Emballage et son marché

25

Section 1: Présentation et organisation de General Emballage

1.

Présentation de General Emballage :

1.1.

Raison social :

General Emballage est une société par actions au capital social de deux (2) milliards de Dinars Algériens. Son activité principale est la fabrication et transformation du carton ondulé. L’entreprise dispose actuellement de trois unités de production implantées sur trois sites : Akbou, Oran et Sétif.

1.2. Historique :

General Emballage a été créée en 2000 en société à responsabilité limitée (SARL) par Messieurs Mohand et Ramdane BATOUCHE avec un capital social de départ de 32 millions de Dinars Algériens .Ce capital a été porté à 70 millions de Dinars en 2005 ; puis à 150 millions en 2006 et ensuite à 1 023 200 000 DA en 2007, pour atteindre actuellement les 2 Milliards de dinars

1.3. Activité de General Emballage :

Activité principale: fabrication et transformation du carton ondulé.

Mission : la mission de General Emballage est de satisfaire sa clientèle de plus en plus exigeante en matière d’emballages et de plaques en carton ondulé.

1.4. Capacité de production :

La société dispose de deux lignes onduleuses installées à l’unité d’Akbou pour la fabrication de carton, en plus d’un parc de machine de transformation neuf et innovant pour une capacité de production annuelle de 130 000 Tonnes.

1.5. Localisation de General Emballage :

General Emballage spa est implantée au niveau de la zone d’activité de Taharacht, située à 2,5 Km au Nord Est du chef-lieu de la commune d’Akbou. D’une superficie de 24 ha, elle est un véritable carrefour économique, de par le nombre d’unités industrielle qui se sont installées et exerçant dans divers domaines.

Chapitre 2 : General Emballage et son marché

26

2. Organisation de General Emballage :

L’entreprise à adapter une démarche marketing et commerciale, où toute son organisation est focalisée autour de la demande c’est-à-dire la satisfaction et fidélisation de la clientèle en recherchant l’excellence de la qualité des produits.

La société est composée de sept directions et quatre départements :

Direction générale.

Direction industrielle.

Direction d’usine Sétif.

Direction d’usine Oran.

Direction commerciale.

Direction finance et comptabilité.

Direction des ressources humaines.

Département production.

Département technique.

Département approvisionnement.

Département maintenance.

2.1. Organigramme de General Emballage :

L’organigramme de General Emballage est présenté ci-dessous.

Chapitre 2 : General Emballage et son marché

27

Chapitre 2 : General Emballage et son marché 27

Chapitre 2 : General Emballage et son marché

28

2.2. L’évolution de l’effectif de General Emballage :

La société emploie près de 700 employés répartis sur les unités, Akbou, Sétif et Oran
La société emploie près de 700 employés répartis sur les unités, Akbou, Sétif et
Oran assurant les activités de production, commercialisation, développement, contrôle
qualité, logistiques…etc.
699
630
506
486
Effectif
425
318
176
193
2004
2005 2006
2007
2008
2009
2010 2011

Evolution de l’effectif de General Emballage

Section 2 : Le marché et les performances commerciales de General Emballage

1. Produits de General Emballage :

General Emballage propose à ses clients des produits personnalisés reposants sur Trois grandes catégories de produits.

Les plaques et intercalaires,

La caisse américaine,

Les barquettes.

Chapitre 2 : General Emballage et son marché

29

2. Le marché Algérien :

N°1 de l’industrie du carton ondulé, General Emballage Spa est l’une des plus grandes entreprise Algérienne, tous secteurs confondus. En 2011 elle a réalisé un chiffre d’affaire de 4,28 milliards de dinars réalisé au niveau national.

29,23% 24,10% 21,54% 57000 10,77% 42000 47000 6,67% 6,15% 21000 13000 1,54% 12000 3000
29,23%
24,10%
21,54%
57000
10,77%
42000
47000
6,67%
6,15%
21000
13000
1,54%
12000
3000

Marché algérien en Tonnes et Parts de Marché

Chapitre 2 : General Emballage et son marché

30

3. Les concurrents importants de General Emballage :

General emballage Est consciente que le marché algérien de l’emballage est le marché le plus important du Maghreb et nécessite plusieurs acteurs sérieux afin de satisfaire la demande et maintenir une haute qualité de service et de production. Ainsi, Général Emballage considère tous les cartonniers de la place comme des confrères pouvant travailler de concert que comme des concurrents au sens strict. Les confrères les plus importants de General Emballage sont : Maghreb Emballage, IECO et Tonic Emballage.

Maghreb Emballage est perçu comme le concurrent le plus important de General emballage. Maghreb Emballage a été créée en 1948 et est implantée à Oran dans la zone industrielle de Essenia. La société Maghreb Emballage a su imposer une position dominante dans l’Oranie où elle a su tisser des liens forts avec ses clients historiques. Maghreb Emballage reste leader à l’ouest du pays. La société General emballage à travers son unité d’Oran commence à constituer et fidéliser un portefeuille client de plus en plus important.

IECO est un sérieux challenger de General emballage au centre du pays. Créée en 1996 et installée à Blida dans la zone industrielle de Blida, la société IECO possède une position confortable sur le marché de la transformation. Possédant deux trains onduleurs de laize de 1700 Millimètres, elle complète sa gamme en s’approvisionnant chez General emballage en plaques pour la transformation. La qualité de service et le professionnalisme de ses équipes ont permis à General emballage de prendre une longueur d’avance sur le marché du centre qui demeure le plus important du pays.

La société Tonic Emballage a été créée en 1997 dans la zone industrielle de Bousmail où elle a investi massivement dans un complexe papetier qui devait devenir le premier complexe en Afrique. La mauvaise structure financière adoptée dès le lancement de l’activité et le surendettement ont vite conduit la société à la déconfiture. Tonic Emballage a régné, tout de même, jusqu’en 2006 en leader incontesté de l’emballage en Algérie grâce à une pratique de bas prix qui a fait souffrir toute l’industrie algérienne du carton.

Les petits transformateurs répartis sur l’ensemble du territoire nationale comptabilisent en consolidé une position confortable sur le marché mais ont une potentiel de croissance relativement faible car peu structurées et ne pouvant pas cibler les grandes entreprises. Ces transformateurs sont plus perçus en tant que clients de la plaque que concurrents de la transformation

Chapitre 2 : General Emballage et son marché

31

4. Evolution du chiffre d’affaire de General emballage :

Nous remarquons dans le graphique ci-dessous une stabilité de l’évolution du chiffre d’affaire (CA) de l’entreprise.

Evolution du chiffre d’affaire de General emballage 105% 96% CA en MDA % Evolution 4277
Evolution du chiffre d’affaire de General emballage
105%
96%
CA en MDA
% Evolution
4277
3529
2 831
2 235
1 986
28%
27%
25%
1 012
21%
387
494
13%
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011

5. Evolution du nombre de clients de General emballage :

Suite à la qualité des produits et services qu’offre General Emballage à ses clients, l’entreprise a connu une évolution stable et remarquable de son portefeuille client de 2006 à 2011.

Evolution du nombre de clients 1180 980 850 680 458 120 2006 2007 2008 2009
Evolution du nombre de clients
1180
980
850
680
458
120
2006
2007
2008
2009
2010
2011

Chapitre 2 : General Emballage et son marché

32

Conclusion partielle :

General Emballage est en position de leader sur le marché des emballages en carton ondulé par son utilisation efficace des ressources matérielles, humaines et financières.

Le marché des emballages est en forte croissance entre 10% et 15%. Pour saisir cette opportunité ; General Emballage à investis pour renforcer sa capacité de production afin de défendre sa position de leader et satisfaire la demande qui est de plus en plus dynamique et exigeante, cet investissement a fait l’objet d’une acquisition d’un nouveau train onduleur et des machines de transformations dotées d’une technologie de pointe tel que le « High-graphics ».

Par le biais d’une stratégie concurrentielle, General Emballage veut bâtir un avantage concurrentiel durable et défendable. Pour cela une stratégie doit être définie pour son activité par une analyse stratégique qui fera l’objet de notre étude dans le chapitre suivant.

Chapitre 3
Chapitre 3

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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Introduction :

Ce troisième chapitre représente notre étude de cas pratique au sein de General Emballage. L’objectif de cette étude est de mener une analyse stratégique de l’entreprise pour définir les stratégies concurrentielles.

Nous allons commencer par une segmentation stratégique de l’activité de l’entreprise pour déterminer les domaines d’activité stratégique (DAS). La détermination de ces derniers a pour but la définition d’une stratégie concurrentielle et l’allocation de ressources et compétences pour chaque DAS identifié.

La deuxième section est consacrée au diagnostic stratégique de l’entreprise, ce diagnostic est constitué de trois analyses ; analyse externe de l’environnement, analyse interne de l’environnement et l’analyse du portefeuille d’activité. Les résultats tirés de ces trois analyses feront l’objet d’une synthèse qui regroupe les opportunités / menaces et les forces / faiblesses transcrites dans une matrice appelée (SWOT).

La troisième et dernière section est consacrée à l’identification des stratégies concurrentielles selon M. Porter au niveau de chaque domaine d’activité stratégique.

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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Section 1 : La segmentation stratégique de General Emballage

L’évolution historique de Général Emballage indique que ses produits étaient regroupés dans un seul domaine d’activité; la production et la transformation du carton ondulé. Pour pouvoir étudier la nouvelle stratégie de Général Emballage il a fallu procéder en tant que chercheurs et avec l’autorisation de la direction générale de l’entreprise, à une segmentation de son activité générale et uniforme en domaines d’activités stratégiques. Ce travail n’a pas été effectué au préalable par les intéressés.

La segmentation stratégique consiste à découper l’ensemble des activités de l’entreprise en domaines d’activités homogènes pour lesquels il sera possible de formuler une stratégie et auxquels il sera alloué des ressources financières, physiques, humaines, techniques et autres.

La segmentation est donc nécessaire pour dégager les principales orientations stratégiques pour chaque domaine d’activité.

1. L’objectif de la segmentation :

Cette segmentation a pour buts :

L’amélioration de l’organisation de l’entreprise.

L’organisation de la production.

L’optimisation de la trésorerie de l’entreprise.

L’amélioration des performances de l’entreprise.

La maîtrise des coûts.

La réalisation du profit.

2. Les critères de segmentation :

On a segmenté l’activité de General Emballage en deux domaines d’activité stratégique; DAS 1(Les plaques en carton ondulé) et DAS 2 (les caisses et barquettes) sur la base de trois critères :

Les clients servis.

La technologie.

Les besoins satisfaits.

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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Critères de segmentation stratégique

Les DAS de Général Emballage

Clients servis

Les clients servis dans le DAS 1 sont différents du DAS 2

Technologie

La technologie employée dans le DAS 1 est différente du DAS 2

Besoins satisfaits

Les besoins satisfaits par le DAS 1 diffèrent de ceux satisfaits par le DAS 2

Tableau.3.1.Critères de segmentation stratégique Source : réalisé par nous-même.

3. Les domaines d’activités de Général Emballage :

On va essayer de définir les critères de segmentation de chaque domaine d’activité stratégique identifié.

3.1. DAS 1 : Les plaques en carton ondulé

Il s’agit de plaques obtenues à travers un procédé d’ondulation généré par des machines appelées train onduleurs. Celles-ci procèdent entre autre au collage de plusieurs feuilles de papiers cannelés et non cannelés. General Emballage propose deux catégories de plaques en carton ondulé : simple cannelure et double cannelure.

Simple cannelure Double cannelure
Simple cannelure Double cannelure

Simple cannelure

Double cannelure

Figure.3.1. Les types de plaques de General Emballage

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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Les trois critères de segmentations :

Client servi : Transformateurs

Technologie : Ondulation
Technologie :
Ondulation

Besoin satisfaits :

La qualité, la cannelure et les dimensions

Figure.3.2. Les trois critères de la segmentation stratégique du

Source : réalisé par nous-même.

3.1.1. Les clients servis:

La plaque est considérée comme matière première pour les transformateurs contrairement aux producteurs, ces derniers disposent d’un train onduleur et la considère comme source d’approvisionnement. Elle peut aussi faire office d’intercalaire dans le transport de divers produits empilés tels que les caisses de boisson. Par la suite on distingue trois types de clients servis :

Les transformateurs.

Les producteurs.

Les industrielles.

3.1.2. La technologie:

La technologie employée pour la fabrication des plaques en carton ondulé est le train onduleur.

Lors de son démarrage Général Emballage possédait un seul train onduleur pour assurer sa production. Après l’investissement effectué en 2011, elle acquière un nouveau train pour faire face à la croissance du marché et doubler la capacité de production pour ce démarqué des concurrents.

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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3.1.3. Le besoin satisfait:

Général Emballage veille à la satisfaction de sa clientèle en proposant de meilleurs rapports qualité / prix et des délais de livraisons presque imbattables par la concurrence. Pour offrir un maximum d’utilisation l’entreprise propose de nombreuses formes de plaques en carton ondulé qui sont :

Profils

Types de cannelures

Epaisseur moyenne du support

C

Moyenne

3,8 mm

B

Petite

2,8mm

E

Micro

1,7mm

F

Minimicro

0,75mm

Tableau.3.2. Les types de cannelures de General Emballage

Source : interne de l’entreprise.

3.2. DAS 2 : les caisses et barquettes

Les caisses et les barquettes sont obtenues de la transformation du carton ondulé, Général Emballage dispose d’une large gamme de produits d’emballages standards aux normes internationales qui sont : la caisse américaine, les barquettes, les box (carré et octogonal) et les caisses à fruits.

Pour General Emballage, la caisse américaine et la barquette représentent presque 80% de son chiffre d’affaire, ils constituent donc un domaine d’activité stratégique important, voire majeur dans sa stratégie interne. C’est par ailleurs, le pilier de l’activité de General Emballage.

La caisse américaine : est l’emballage le plus utilisé sur le marché. Il s’agit d’une caisse constituée d'une ceinture attenante à quatre rabats supérieurs et inférieurs.

constituée d'une ceinture attenante à qua tre rabats supérieurs et inférieurs. Figure.3.3. La Caisse américaine

Figure.3.3. La Caisse américaine

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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Les barquettes et les caisses diverses : il s’agit de tous types de caisses et d’emballage spécifiques et personnalisés (Ouverture sur les côtés, trous, Cartons- présentoirs …).

sur les côtés, trous, Cartons- présentoirs …). Figure.3.4. La barquette Les trois critères de

Figure.3.4. La barquette

Les trois critères de segmentations :

Client servi : Industriels (agro-alimentaires, électroniques…etc.)

: Industriels (agro-alimentaires, électroniques…etc.) Besoin satisfaits : Emballage et conditionnement Désir

Besoin satisfaits :

Emballage et conditionnement Désir de qualité et design

Technologie :

Impression en

flexo post-print

et High-graphics

Figure.3.5. Les trois critères de la segmentation stratégique du DAS 2

Source : réalisé par nous-même.

3.2.1. Les clients servis :

Les emballages en carton ondulé sont utilisés dans divers secteurs économiques tels que l’agro-alimentaire, pharmaceutique, électronique, électroménager, agricole,…etc.

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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Général Emballage dispose d’un portefeuille conséquent où figurent les grandes marques de renommée nationale et internationale et des clients de grosses pointures comme Soummam, Cevital, Samsung, Coca Cola, Danone, Ifri, Candia, Panzani, Labelle, la SNTA, l’ENIEM et diverses biscuiteries assez cotées sur le marché national.

Les clients servis dans ce DAS sont tous des industriels opérant dans divers types d’activités économiques.

3.2.2. La technologie :

Le procédé de transformation des plaques ondulées passe par 3 étapes :

l’impression, la découpe, le pliage et le collage. Chaque étape fait appel à une technologie spécifique (type de machine spécifique : fonction unique et multifonction), la plus importante de celles-ci est la technologie d’impression.

Dans le domaine des emballages en carton ondulé la possession d’une technologie d’impression de pointe est un facteur de différenciation par rapport aux concurrents. Général Emballage s’est doté d’une nouvelle technologie d’impression nommée « High- graphics » qui fait l’exclusivité du marché, cette dernière utilise des encres spéciales et des vernis pour donner à l’imprimé un surcroit de brillance et de résistance à l’abrasion, à la rayure et aux infiltrations et une haute qualité par rapport aux produits proposés par les concurrents.

3.2.3. Le besoin satisfait :

Général Emballage veille à la satisfaction de sa clientèle en proposant de meilleurs rapports qualité / prix, un délai de livraison nettement inférieur aux concurrents et une large gamme de produis adaptés à leurs besoins.

Section 2 : Le diagnostic stratégique de GENERAL EMBALLAGE

Le diagnostic stratégique est la deuxième étape après la segmentation stratégique qui a pour but de comprendre l’impact de l’environnement externe et interne de l’entreprise avec une analyse du portefeuille de son activité.

1. Diagnostic externe :

Le diagnostic externe consiste à comprendre l’impact de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. Pour pouvoir mener cette analyse on a utilisé deux modèles de diagnostic ; P.E.S.T.E.L et les 5 (+1) forces de M. Porter.

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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1.1. L’analyse P.E.S.T.E.L :

L’analyse PESTEL nous a permis d’établir une base de données concernant l’environnement politique, économique, Socio-culturel, technologique, écologique et légal qui affecte l’entreprise. Ces données sont récapitulées comme suit et feront l’objet d’une synthèse en opportunités et menaces par la suite.

1.1.1. Politique :

L’instauration d’une zone de libre-échange entre l’UE et l’Algérie ainsi que les pays arabe (ZALE) qui devrait conduire à terme, à la libre circulation des marchandises,

l’Algérie poursuit des négociations en vue de son adhésion à l’Organisation mondiale du commerce (OMC) dans le but de consolider les réformes économiques engagées et de lui permettre de mieux s’intégrer à l’économie mondiale,

Le gouvernement algérien peine à faire face aux fraudeurs et à l’économie informelle qui gangrènent les différents secteurs d’activité et fait perdre à l’Etat des sommes colossales,

1.1.2. Economique :

La promotion de la PME à travers la garantie des crédits bancaires, la bonification par le trésor des taux d’intérêt sur les crédits accordés (leasing, société de capital investissement), la baisse de la pression fiscale et parafiscale, la création d’un Fond national d’investissement ;

La réhabilitation du tissu industriel, la redynamisation et la recapitalisation des grands groupes industriels publics, à l’image de SAIDAL (Pharmacie), ENIE (électronique) ainsi que le lancement de deux grands hypermarchés, Ardis et Numidis, viendra encore changer le paysage de la vente au détail des produits en Algérie. Numidis entend devenir un chef de file dans le secteur en ouvrant 15 supermarchés et hypermarchés dans le pays ;

Selon des sources internes de l’entreprise; La croissance du marché de l’emballage en carton ondulé augmente annuellement entre 10% et 15% celle-ci est fortement tributaire du marché de l’agroalimentaire qui représente 44% des dépenses totales en Algérie selon les prévisions de l’FMI publiées en 2009 ;

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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Selon les prévisions de l’FMI 1 :

Le taux de croissance annuel du pays reste stable de 4,0% entre 2001 et

2015,

Le taux d’inflation devrait baisser après 2011 pour passer à 4,9% en 2012 et se stabilisera de 4,4% après 2014,

L’Algérie connait une croissance du PIB de 3,1% en 2012 et de 3,4% en 2013, contre 2,5% en 2011.

Le taux de chômage continuera de baisser pour se situer sous les 10 % en

2014,

La tendance à la hausse du PIB par habitant devrait se poursuivre jusqu’à 2015 ;

Les principaux secteurs d’activité de l’Algérie sont le pétrole, le gaz naturel, les mines, l’électricité, les produits pétrochimiques et la transformation alimentaire ;

Les produits alimentaires et les boissons non alcoolisées restent la principale catégorie de dépenses de consommation.

1.1.3. Socio-culturel :

La population Algérienne est classée 35ème au monde et devrait atteindre 40 millions d’habitants d’ici 2020. Sur ses 35 millions d’habitants, 91 % vivent le long de la côte méditerranéenne, occupant 12 % de la superficie terrestre totale du pays. La capitale, Alger, compte plus de 2 millions d’habitants ainsi parmi les importantes villes du pays, mentionnons Oran (852 000 habitants), Constantine (637 000), Annaba (475 000) et Batna (328 000) 2 ;

Les prévisions de l’FMI stimulent 3 :

Une croissance de 46 % de la population des 65 ans et plus d’ici 2020, probablement attribuable à l’augmentation de l’espérance de vie et à l’amélioration des soins de santé,

À l’heure actuelle, près de 24 % de la population algérienne est âgée de 14 ans et moins, 71 % de 15 ans à 64 ans et 5 % de 65 ans et plus avec un revenu par habitant plus élevé et un emploi du temps plus chargé.

Les Algériens sont devenus plus friands de produits alimentaires occidentaux. Les aliments transformés et emballés sont de plus en plus populaires et on constate une croissance du côté du secteur du commerce de détail et des aliments bénéfiques pour la santé et le mieux-être ;

1 www.imf.org/external/french/index.htm. (12/05/2012 à 02h00).

2 Agroalimentaire, Rapport sur le passé, le présent et l’avenir, Algérie, mai 2011.

3 www.imf.org/external/french/index.htm. (12/05/2012 à 02h00).

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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1.1.4. Technologique :

Lancement du Plan National de Développement des Industries Agroalimentaires avec une augmentation du poids des IAA au PIB (hors hydrocarbures) de 50% à

60%;

Absence d’un centre de formation spécialisé en R&D dans l’industrie du carton ondulé en Algérie ;

La technologie d’impression « High-graphics » exclusivité du marché national des emballages en carton ondulé.

1.1.5. Ecologique :

La mise en œuvre d'une politique nationale de protection de l'environnement dans le cadre du développement durable fixant les principes fondamentaux et les règles de gestion de l'environnement.

L’instauration des lois de protection de la diversité biologique, de l'air et de l'atmosphère, de l'eau et des milieux aquatiques, de la terre et du sous-sol, des milieux désertiques, de la mer et du cadre de vie tel que :

Décret exécutif nº 06-141 définissant les valeurs limites des rejets d'effluents liquides industriels 4 .

Décret exécutif nº 06-138 réglementant l'émission dans l'atmosphère de gaz, fumées, vapeurs particules liquides ou solides, ainsi que les conditions dans lesquelles s'exerce leur contrôle 5 .

Décret exécutif nº 06-104 fixant la nomenclature des déchets, y compris les déchets spéciaux dangereux 6 .

1.1.6. Légal :

Evaluation de la conformité des produits importés : une note de la direction générale des changes de la banque d’Algérie a rendu obligatoire pour le règlement des importations de biens par paiements documentaires la présentation d’un certificat de contrôle de qualité ;

Abattement de la part patronale de la cotisation de sécurité sociale dans la limite de 3 années au profit des employeurs qui procèdent au recrutement des demandeurs d’emploi pour une durée égale au moins à 12 mois 7

Exonération de la cotisation globale de sécurité sociale au titre des travailleurs mis en formation ou en perfectionnement 8

4 Journal officiel de la République algérienne, nº 26, 23 avril 2006, pp.4-10.

5 Idem, nº 24, 16 avril 2006, pp.11-15.

6 Idem, nº 13, 5 mars 2006, pp.9-61.

7 Loi de finance 2009, n°06-21 du 11 décembre 2006 articles 2, 3, 4, 5, 6 et 7.

8 Idem, articles 8 et 9.

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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Synthèse de l’analyse PESTEL : Source : réalisé par nous-même.

Pôles

Evénements de l’environnement

Opportunités

Menaces

Politique

L’instauration des zones de libre-échange (UE et ZALE)

 

L’économie informelle

 

X

 

La baisse de la pression fiscale et parafiscale

 

La suppression du taux réduit d’IBS de 12,5% pour les bénéfices réinvestis

 

L’exonération de la taxe de domiciliation pour les biens d’équipement et M.P non destiné à la revente

 

Abattement et réduction des taux IRG et IBS

 

La création d’un fond national d’investissement, la garantis des crédits bancaires et la bonification par le trésor des taux d’intérêt sur les crédits accordés pour la promotion de la PME

 

Economique

La croissance positive du marché de l’emballage en carton ondulé, l’agroalimentaire et pharmaceutique

 

Redynamisation et recapitalisation des grands groupes industriels publics tels que SAIDAL (pharmacie) et ENIE (électronique) ;

 

Lancement de deux grandes chaines d’épicerie ARDIS et NUMIDIS

 

Taux de chômage en baisse

 

Les produits alimentaires et les boissons non alcoolisées représentent 44% des dépenses totales en Algérie et reste la principale catégorie de dépense de consommation

 

Socio-culturel

Alger, Oran, Constantine, Bône et Batna sont parmi les villes les plus peuplées en Algérie

 
 

La technologie d’impression High-graphics

 

Technologique

Absence d’un centre de formation spécialisé en maintenance de machine, R&D dans l’industrie du carton ondulé en Algérie

 

X

Ecologique

Lois et réglementations rigide envers l’environnement

 

X

 

Abattements et exonérations

 

Légal

L’application rigide de la législation des changes en Algérie

 

X

Présentation d’un certificat de contrôle de qualité pour le paiement des biens importés

 

X

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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1.2. L’analyse des 5 (+1) forces de M. Porter :

Pour le diagnostic externe de chaque domaine d’activités stratégique de l’entreprise on a utilisé le modèle des 5 (+1) forces de la concurrence qui consiste à identifier les fondements de la concurrence. Sur chaque DAS on va essayer d’identifier tout ce qui peut réduire la capacité de l’entreprise à générer du profit et plus largement tout ce qui peut l’empêcher de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique.

1.2.1. L’analyse des 5 (+1) forces du DAS 1 :

Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Les fournisseurs du papier de General Emballage disposent d’un avantage favorable car ils proposent une matière première qui n’a pas de substitut à ce jour. Vu la taille importante de l’entreprise et sa réputation dans le marché; elle peut exercer une pression sur ses fournisseurs du fait qu’ils sont nombreux, ils proposent moins de produits divers, un faible degré de différenciation entre eux et le coût de transfère est faible et prévisible. Donc le pouvoir de négociation des fournisseurs est moyen.

Le pouvoir de négociation des clients :

La clientèle de la plaque en carton ondulé pour General Emballage est nombreuse et satisfaite en termes rapport qualité / prix, notamment cet avantage favorable ajoutant la capacité de production de l’entreprise et les délais de livraison proposés sont nettement meilleures que ces concurrents. Donc le pouvoir de négociation des clients est faible.

La menace des nouveaux entrants :

Les entrants potentiels pour General Emballage sont peu nombreux, car les barrières financières à l’entrée du secteur sont très fortes. L’apport des capitaux est de plus en plus important et une expérience est exigée pour l’installation d’une entreprise de fabrication dans le secteur. Donc la menace des nouveaux entrants est faible.

La menace des produits de substitution :

Pour l’instant il n’existe aucun produit de substitution qui se profile dans la fabrication de plaque en carton ondulé. Donc la menace des produits de substitution pour General Emballage n’existe pas.

L’intensité de la concurrence :

General Emballage évolue dans le secteur de la fabrication et la transformation des emballages en carton ondulé, pour la fabrication, ce secteur est caractérisé par une intensité concurrentielle assez forte, car même si ils sont moins nombreux, certains concurrents sont de taille importante, ils ont plus d’expérience dans le secteur et représentent une concurrence très sérieuse. Donc la menace des concurrents existants est forte.

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

45

Le rôle de l’Etat :

L’Etat n’est pas une force ou une concurrence. L’axe, « influence de l’Etat » représente plutôt le rôle joué par l’Etat et les organismes de réglementation dans le secteur, qui peuvent être contraignante sur l’entreprise par des réglementations (protection de l’environnement,….etc.) et des taxes diverses (IBS, TVA, IRG, …etc.). Donc l’influence de l’Etat est assez importante pour General Emballage dans la réalisation des profits importants.

Menace des entrants potentiels - Intensité concurrentielle +
Menace des
entrants
potentiels
-
Intensité
concurrentielle
+

+ : Fort

+ - : Moyen

- : Faible

Pouvoir de Pouvoir de négociation des négociation des fournisseurs clients + - - Menace des
Pouvoir de
Pouvoir de
négociation des
négociation des
fournisseurs
clients
+
-
-
Menace des
produits ou
services
Le rôle de
l’Etat
substituables
+
-

Schéma.3.1. Le modèle des 5 (+1) forces de la concurrence du DAS 1

Source : réalisé par nous-même.

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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1.2.2. L’analyse des 5 (+1) forces du DAS 2 :

Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

General Emballage fabrique elle-même la plaque pour la transformer. Mais il reste, que pour la fabrication de la plaque elle est dépendante de ses fournisseurs en papier. Donc plus le pouvoir des fournisseurs du papier augmente plus la menace est importante. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est moyen.

Le pouvoir de négociation des clients :

La clientèle de General Emballage est nombreuse et satisfaite en termes rapport qualité / prix et délais de livraison. Vu sa capacité de production et sa différentiation par rapport aux concurrents; ceci met l’entreprise en position favorable par rapport à ses clients. Donc le pouvoir de négociation des clients est faible.

La menace des nouveaux entrants :

Les entrants potentiels sont peu nombreux, car les barrières financières à l’entrée du secteur sont très fortes. L’apport des capitaux est de plus en plus important et une expérience est exigée pour l’installation d’une entreprise de transformation dans le secteur. Donc la menace des nouveaux entrants est faible.

La menace des produits de substitution :

Pour les emballages en carton ondulé, la substitution existe dans certains produits tels que la caisse à fruits et légumes et la barquette à yaourts où l’emballage en plastique et bois vient substituer l’offre de General Emballage. Donc la menace des produits de substitution est moyenne.

L’intensité de la concurrence :

General Emballage évolue dans le secteur de la fabrication et la transformation des emballages en carton ondulé. Pour la transformation, elle propose des produits similaires (produits standards) à ceux proposés par ses concurrents, mais elle se différencie par une qualité d’impression nettement meilleure que celle proposée par la concurrence (intégration de la nouvelle technologie d’impression « High-graphics » dans le procédé de l’impression), malgré cet avantage favorable ce secteur est caractérisé par une intensité concurrentielle assez forte sans oublier que certains concurrents sont des clients de l’entreprise. Vu leur nombre, certains concurrents sont de taille importante, ils ont plus d’expérience dans le secteur et représentent une concurrence très rude. Donc la menace des concurrents existants est forte.

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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Le rôle de l’Etat :

L’Etat n’est pas une force ou une concurrence. L’axe, « influence de l’Etat » représente plutôt le rôle joué par l’Etat et les organismes de réglementation dans le secteur qui peuvent être contraignante sur l’entreprise par des réglementations (protection de l’environnement,….etc.) et des taxes diverses (IBS, TVA, IRG, …etc.). Donc l’influence de l’Etat est assez importante pour General Emballage dans la réalisation des profils importants.

Menace des entrants potentiels - Intensité concurrentielle +
Menace des
entrants
potentiels
-
Intensité
concurrentielle
+

+ : Fort

+ - : Moyen

- : Faible

Pouvoir de Pouvoir de négociation des négociation des fournisseurs clients - - Menace des produits
Pouvoir de
Pouvoir de
négociation des
négociation des
fournisseurs
clients
-
-
Menace des
produits ou
services
Le rôle de
l’Etat
substituables
+
+ -

Schéma.3.2. Le modèle des 5 (+1) forces de la concurrence du DAS 2

Source : réalisé par nous-même.

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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2. Diagnostic interne :

Après l’identification des opportunités et menaces, l’étape suivante consiste à mener une analyse interne pour déduire les forces et les faiblesses de l’entreprise. Un manque d’informations nous a délimité le nombre d’outils d’analyse interne. De ce fait, on a établi le diagnostic interne par le biais d’analyse des ressources et compétences de l’entreprise.

2.1. L’analyse des ressources et compétences :

General Emballage est implanté sur un secteur d’activité où la concurrence est élevée précisément dans le DAS 2, les clients sont de plus en plus exigeants et les fournisseurs très réactifs et compétents. C’est pourquoi il est indispensable d’identifier les ressources et les compétences de l’entreprise pour en déduire les ressources stratégiques par la suite, afin de bâtir un avantage concurrentiel durable et défendable.

2.1.1. L’identification des ressources de General Emballage

Les ressources peuvent être définies comme des actifs tangibles ou intangibles attachés à l'entreprise. Elles peuvent être classées en quatre catégories : les ressources physiques, les ressources financières, les ressources humaines et le capital intellectuel.

a) Ressources physiques : telles que les équipements, les bâtiments ou la capacité de production. La nature de ces ressources, leur âge, leurs conditions, leur localisation ou leur potentiel déterminent largement leurs utilités en termes d’avantage concurrentiel.

Pour General Emballage les ressources physiques sont comme suit :

Disposant de trois unités de production à (Akbou, Sétif et Oran), la société a adopté une politique de proximité industrielle avec sa clientèle dans le but d’améliorer sa réactivité et d’assurer la meilleure prestation de service tout en optimisant ses coûts logistiques. Le site d’Akbou est l’unité de production historique de la société; il s’étend sur une superficie de près de 3 hectares par contre les sites de Sétif et d’Oran sont rentrés en exploitation respectivement en 2007 et 2008 et s'étendent sur environ 4 000 m² chacun ;

Les capacités de production de la société ont été bien calibrées entre les trains onduleur et les équipements de transformation par l’acquisition d’un nouveau train onduleur et de nouvelles machines de transformation dont une qui fait l’exclusivité du marché des emballages (marché de la boite) ;

Un réseau de distribution (transport de marchandises) et un espace de stockage (M.P et produits finis) ;

Un bureau de liaison situé sur Alger assurant une politique de proximité pour les clients de la zone centre ;

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

49

b) Ressources financières : qui incluent toutes les sources de liquidités, c'est-à- dire les augmentations du capital, la gestion de trésorerie, la gestion des dettes et des créances et la qualité des relations avec les apporteurs de fonds (actionnaires, banquiers, subventions…).

Les ressources financières de l’entreprise sont comme suit :

Le Chiffre d’Affaires de la société a progressé rapidement dès l’apparition des premiers problèmes de Tonic Emballage sur le marché et ce à partir de l’année 2006 ;

La société a pu multiplier son Chiffre d’Affaires par 7 en cinq ans, soit une croissance moyenne d’environ 49% sur cinq ans ;

Renforcement des capitaux propres de la société en 2009 par l’injection d’argent frais du fonds MPEFII et par la conversion d’une partie du Compte Courant des Associés en capital;

Une structure financière solide avec un endettement faible comparé aux fonds propres ;

Excédent Brut d’Exploitation représentant plus de 20% du Chiffre d’Affaires et couvrant largement le service de la dette ;

La société a toujours jouit d’une grande indépendance financière dans la mesure où plus de 70% de la totalité de ses actifs sont financés en fonds propres. Cela, lui confère aussi un potentiel de levée de dettes important ;

La rentabilité de la société aussi bien en termes économique que financier est en constante amélioration ;

Avec le renforcement de ses fonds propres, la société atteint une situation de faible endettement qui s’élève au ¼ des fonds propres en 2011 ;

Parfaite couverture des dettes financières par l’EBE de la société ;

Excellentes relations avec le pôle bancaire constitué exclusivement d’une banque publique et de deux banques privées ;

c) Ressources humaines : notamment le nombre et le profil démographique des personnes employées dans l’organisation. Il est également nécessaire de prendre en compte la ressource intangible constituée par les différents savoirs et savoir-faire disponibles.

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

50

Les ressources physiques de l’entreprise sont comme suit :

La société est dotée d’un comité stratégique qui se réunit mensuellement et qui réunit l’ensemble des cardes clés de la société, ainsi que deux représentants de MPEFII ;

La société a également engagé un expert du carton ondulé pour perfectionner son organisation industrielle et absorber la forte croissance de sa production ;

La société emploie 600 personnes réparties sur les différentes structures de l’entreprise. Le département technique emploie près de 78% de l’effectif. Ce taux élevé relève d’un choix de la société d’engager et de former constamment une relève aux employés actuels ;

L’effectif de la société est relativement jeune. 82 % du personnel est âgé de moins de 40 ans ;

d) Capital intellectuel : constitue l’essentiel des ressources intangible d’une organisation. Il inclut les brevets, les marques, les systèmes de gestion, les bases de données clients…etc.

Le capital intellectuel de l’entreprise est comme suit :

La société dispose de plusieurs outils et systèmes de gestion et de communication tels que les logiciels de gestion des données et d’informations au niveau de chaque département, des bases de données clients et fournisseurs ainsi qu’une image de marque favorable et bien perçu notamment par les clients ;

2.1.2. L’identification des compétences de General Emballage :

Les compétences sont des processus permettant à l’entreprise de déployer ses ressources. Elles peuvent être détenues par les individus ou par l’entreprise.

Les compétences détenues par les individus de General Emballage :

Les individus possèdent trois types de compétences : les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être.

a)

Les savoirs : peuvent être de nature technique, scientifique ou administrative acquis à travers des formations universitaires ou professionnelles.

La société a mis en place une approche Ressource Humaine tournée vers la sélectivité au recrutement, la formation et la fidélisation des compétences. Elle possède un effectif doté d’un savoir acquis à travers des formations universitaires (personnels diplômés sur tous les niveaux de la hiérarchie de l’entreprise) et professionnelles suite à des formations en interne et externe.

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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b) Les savoir-faire : résultent de l’expérience des individus dans leur travail (tours de main, techniques particulières liées à un poste…). Ils sont donc tacites et inséparables de l’individu qui les a développés. Par conséquent, ils sont difficilement transmissibles par le langage.

La société possède un savoir-faire détenu par un personnel déjà expérimentés dans le domaine et un savoir-faire construit au court d’une période de 10 ans (démarrage de l’activité de l’entreprise en 2002). La société à mise en place une approche qui veille au frottement de jeunes universitaires avec les cadres clés expérimentés de la société afin d’allier à la fois la fraicheur et la volonté de la jeunesse formée à bonne école et la sagesse et la clairvoyance de l’expérience.

c) Les savoir-être : concernent des « savoir que faire » de l’individu, sa capacité à interpréter un contexte et à apporter une solution. Il repose à la fois sur l’expérience de l’individu et sur son intuition.

La société utilise des outils d’information et de communication (intranet, réunions entre les cadres et subordonnés…) afin de capitaliser les expériences et de développer de nouveaux savoirs grâce au travail coopératif.

Les compétences détenues par General Emballage :

General Emballage détient des compétences collectives : maîtrise des processus de contrôle et de gestion de la qualité.

La société a mise en place un service de contrôle de gestion par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés. La maitrise de cet outil à motiver les responsables et les à inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs, ce qui confirme sa position actuelle par rapport aux concurrents ;

La société a une clientèle satisfaite en termes qualités des produits et respect des délais de livraison. Cela revient à une meilleure gestion de la qualité, maitrise des processus et techniques de fabrication et la formation en interne et externe du personnel intervenant dans la réalisation du produit (production, clichés, formes de découpe…) ;

la mise en œuvre d’une politique d’optimisation et de maitrise des coûts d’approvisionnements, lui a permis d’assurer la disponibilité des matières nécessaires à la réalisation du produit, par la détention d’un stock en matières premières allant de 45 à 60 jours de couverture et d’assurer un stock de sécurité en pièce de rechange pour garantir la continuité de service de l’outil de production à travers des actions de maintenance préventive adéquates.

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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Les ressources et compétences stratégiques de General Emballage :

L’ensemble de ces ressources doivent être combinées et associées pour créer de la

valeur.

Physiques

Trois unités de production, une grande capacité de production (acquisition d’un nouveau train onduleur) et une exclusivité technologique

Financières

Structure financière solide, capacité d’endettement faible par rapport aux fonds propre et une hausse importante du chiffre d’affaire

Humaines

Personnel expérimenté et compétent

Capital intellectuel

Outils de gestion, bases de données clients et image de marque

Compétences de la société

Contrôle de gestion et gestion de la qualité

Tableau.3.3. Les ressources et compétences stratégique de General Emballage.

Source : réalisé par nous-même.

3. La matrice SWOT :

Au terme de notre diagnostic de l’entreprise, on résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement (diagnostic externe) et de l’analyse de la capacité stratégique de l’organisation (diagnostic interne) dans la matrice SWOT.

Chapitre 3 :L’analyse stratégique de General Emballage

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Opportunités

Menaces

 

Une économie informelle ;

L’instauration des zones de libre-échange (UE et ZALE) ;

Exportation aux pays limitrophes ;

Une absence des centres de formation, et maintenance et R&D dans le domaine des emballages en carton ondulé ;

La baisse de la pression fiscale et parafiscale ;

Des lois et réglementations rigide envers l’environnement ;

La création d’un fond national d’investissement, la garantis des crédits bancaires et la bonification par le trésor des

taux d’intérêt sur les crédits accordés pour la promotion de la PME ;

La croissance positive du marché de l’emballage en carton ondulé, l’agroalimentaire et les produits chimiques ;

La redynamisation et la recapitalisation des grands groupes industriels publics tels que SAIDAL (pharmacie) et ENIE (électronique) ;

Le lancement de deux grandes chaines d’épicerie ARDIS et NUMIDIS ;

Une application rigide de la législation des changes en Algérie ;

La présentation d’un certificat de contrôle de qualité pour le paiement des biens importés.

Une forte substitution (plastique et bois) dans le domaine de la transformation ;

Développement des concurrents existant et risque de partenariat avec les multinationales

Un taux de chômage en baisse ;

Les produits alimentaires et les boissons non alcoolisées représentent 44% des dépenses totales en Algérie et reste la principale catégorie de dépense de consommation ;

La technologie High graphics ;

Abattements et exonérations.

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Forces

Faiblesses

Leader sur le marché algérien du carton ondulé ;

 

Image de marque développée ;

Retards de paiement des clients ;

Actions de communications ;

Un faible réseau de distribution ;

Personnels jeune, dynamique et diplômé ;

Maîtrise du métier :

personnel bien formé en externe et interne.

Expertise technique élevé.

Bonne qualité des produits ;

Rentabilité satisfaisante ;

Bonne connaissance des concurrents ;

Outils de production d’une technologie de pointe ;

Réseaux de communication de pointe (internet, intranet, logiciels) ;

Produit imprimé en High-graphics (impression à haute définition) ;

Disponibilité de la capacité de production ;

Parc de production neuf et opérationnel ;

Présence sur le territoire national par 03 unités Akbou, Sétif et Oran en plus d’un bureau de liaison à Rouïba ;

Force de vente dynamique et présente ;

Disponibilité des ressources financières ;

Satisfaction de la clientèle ;

Fabrique elle-même la plaque en carton ondulé.

Source : réalisé par nous-même.

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4. L’analyse du portefeuille d’activité de General Emballage :

Après avoir segmenté l’activité en domaines d’activités stratégique DAS, on va positionner les produits dans la matrice BCG pour repérer ceux qui ont de l’avenir, ceux qui n’en ont pas et ceux qu’il faut développer en s’appuyant sur les taux de croissance des marchés et sur leur situation par rapport aux principaux concurrents.

4.1. Les caractéristiques des DAS de General Emballage :

Le taux de croissance et la part du DAS dans le chiffre d’affaire sont des données recueilles auprès de l’entreprise. Par contre les parts de marché relative sont calculées comme suit : part de marché General Emballage/part de marché du concurrent principal.

 

Taux de croissance du marché en (%) 9

Part de marché de l’entreprise en (%) [1]

Part de marché du principal concurrent en (%) [2]

Part de marché relative [1] / [2]

Part du