UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

(FASEG)
Master 1 en Sciences de gestion : 2019/2020
Groupe 3 / Sous-groupe 1

Exposé N°2 de Marketing de Base 1

Cas : la SPORTMAXI

Les exposants

Abibatou Faye 201607RP6

Haby SY 201607S4U
Maty DIOP 201607RJ8
Papa Sadih AMAR 201607SCQ
Serigne Sowrou GAYE 201607RNR

Professeur : M. Ngagne DIA

UCAD / FASEG / M1 GESTION 2019-2020

PLAN

INTRODUCTION

I. Diagnostic à partir des connaissances du comportement

sénégalais et des informations du cas

II. Démonstration des problèmes de la SPORTMAXI suite à un

déséquilibre dans les rapports avec l'environnement

III. Différents outils d’analyse stratégiques et marketing et

proposition de solution par rapport à la politique de produit

CONCLUSION

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INTRODUCTION
Créé en 2006 à la zone industrielle de Dakar, la SPORTMAXI est une entreprise industrielle
issue de deux commerçants du secteur informel et spécialisée dans la fabrication et la
distribution de chaussures de sport. Du fait que les dirigeants sont du secteur informel la logique
est parfois différente de celle de l’industrie. Ainsi, la société anonyme rencontre beaucoup de
difficultés, même si le contexte était marqué par le développement du sport au Sénégal.

Compte tenu des problèmes de produit que connait la SPORTMAXI, comment faire une
réorientation stratégique et marketing pour mieux relancer les activités de l’entreprise ?

Pour donner suite à cette question, il nous incombe, d’abord, de faire un diagnostic complet de
la société, ensuite de montrer en quoi un déséquilibre avec l’environnement pose problème,
avant de terminer par proposer des solutions pour la politique produit.

I. Diagnostic à partir des connaissances du comportement

sénégalais et des informations du cas

On s’est que l’entreprise évolue dans le secteur secondaire notamment dans l’industrie des
chaussures de sport.

Ainsi, rappelons les facteurs clés de succès (FCS) de la société SPORTMAXI :

Nous avons comme FCS :

La technologie de pointe

Le personnel qualifié

La maîtrise de l’approvisionnement en matière première (exemple les matières synthétiques)

Maîtriser la communication (la prospection de la clientèle)

Qualité des produits

L’innovation la recherche et le développement

Maîtriser l’accès au financement

Maîtriser les coûts pour investir FCS

Notoriété, réputation et négociation

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Après la distinction de ces facteurs clés de succès passons au diagnostic.

Fonctions FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES

 Technologie  Investissemen  Faible maîtrise  Dépendance vis-à-vis
(Production) t de 600 des coûts de la technologie
millions dans étrangère et une
la technologie absence d’industrie
lourde

 Faible maîtrise  Importation des

des coûts matières premières
 Approvisionne
ment

 Personnel  Disponibilité de
qualifié jeunes formés à
 Ressources
expérimenté la prise en
humaines
charge des
machines
 Climat de  Non-respect
travail des fonctions
favorable administratives
 Organisation
entre
employeur et
employé

 Difficulté de
distribution

 Commercial

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Fonctions FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES

 Difficulté de
substitution à
l’importation
 Stratégique

 Défaut de  Jeunes sensible  Droits de douane

 Politique de qualité aux articles de

produit et  Choix du nom sport

environnement de marque

légale

 Mauvaise  Le
image auprès développement
du public avancé des
 Communication
 Supports de médias et bien
communication suivi par la
insuffisants population

 Barrières légales  Accès aux chaussures

 Coût de importées (grand

 Nouveaux l’investissement nombre de substituts)

entrants

Globalement l’environnement externe n’est pas favorable à la société SPORTMAXI et les

faiblesses dominent les forces.

Au vu des résultats des diagnostics un problème de positionnement se pose donc.

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II. Démonstration des problèmes de la SPORTMAXI suite à un

déséquilibre dans les rapports avec l'environnement

L’absence d’industrie lourde, le facile d’accès aux chaussures importées et la non

disponibilité des matières premières sur le marché national constitue un frein au
développement des ventes de la SPORTMAXI.

En effet, on note en Afrique de l’ouest, en général, et au Sénégal, en particulier, une absence

d’industrie pouvant fournir le matériel dont a besoin SPORTMAXI dans le cadre de son
exploitation. La société dépend donc de la technologie étrangère entrainant ainsi un problème
de maîtrise des coûts. Car si ce n’était pas le cas elle n’aurait pas à supporter les taxes
douanières à l’entrée et le coût d’acquisition serait moindre.

L’importation de matières premières pour la fabrication des chaussures baskets et de football

renforce aussi les difficultés dans la maîtrise des coûts.

Quant aux chaussures importées et aux friperies, le secteur informel domine le marché et pose
ainsi à la SPORTMAXI un véritable problème de positionnement sur le marché local.

En somme l’entreprise supporte beaucoup plus de coûts qu’il ne devrait. Ceci est dû en partie
à son environnement avec lequel elle ne parvient pas à mettre une stratégie permettant de
trouver des solutions à son problème.

III. Différents outils d’analyse stratégiques et marketing et

proposition de solutions par rapport à la politique de produit

1. Différents outils d’analyse stratégiques et marketing

Les outils d’analyse stratégiques et marketing sont nombreuses et variés.

On peut les regrouper en trois catégories :

 Les trois stratégies génériques de Michael PORTER

 La matrice générique du portefeuille d’activité
 Les matrices de cabinet de consultants
a. Les trois stratégies génériques de Michael PORTER

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Cibles Avantages stratégiques

stratégiques

Secteur tout entier Unicité du Situation de

produit l’entreprise,
domination par les
coûts
Différenciation Domination par les
coûts

Secteur partiellement segmenté Concentration/Focalisation (= écrémage)

Domination par les coûts – prix de vente plus bas que celui des concurrents car coûts de
fabrication plus bas.

Il faut avoir des parts de marché importantes pour pouvoir bénéficier de l’économie d’échelle.
Il faut aussi une bonne organisation, c.-à-d. éliminer ou réduire tous les coûts inutiles :
Théorie des coûts cachés.

DOMINATION PAR LES COUTS

Caractéristiques
Recherche de coûts faibles
Investissements importants
Effet d’expérience
Implications Risques
organisationnelles
Clarté dans la définition des Saturation du marché
responsabilités
Direction par objectifs DPO Obsolescence
Objectifs quantitatifs précis Fragmentation du marché

Simplicité des processus de fabrication

Concurrence des pays à faibles coûts de production

Différenciation – distinction du produit ou du service offert par la firme, de manière à créer

quelque chose perçu comme étant unique pour le distinguer du produit des concurrents.
Permet de se mettre à l’abri des concurrents et d’exercer un contrôle sur la vente de ce
produit.

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Le produit par sa conception, son image, par les services qu’il rend est tel qu’il ne connaît
aucun concurrent : les clients lui sont donc fidèles.

Facteurs de différenciation :

- Fiabilité

- Marque

- Mode de vente

- Conditionnement, qualité technique

DIFFERENCIATION

Caractéristiques Implications Risques

organisationnelles

Intuition & créativité Coordination entre les Imitation par les concurrents
activités de R&D et le des pays à coûts faibles
Marketing (pour trouver les notamment
canaux de distribution)

Capacité d’innovation Structure souple Banalisation des attentes de

la cible (banalisation du

Image de marque forte Attraction et rétention des facteur de différenciation)

compétences clés

Concentration – l’E s’attaque, s’intéresse à un segment précis, un groupe de consommateurs,

un groupe de produits. La recherche d’une cible unique lui permet d’avoir les avantages soit
de la domination par les coûts, soit de la différenciation, soit les deux en même temps. Cette
stratégie sert surtout aux PME qui n’ont pas de gros moyens.

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CONCENTRATION

Caractéristiques Implications Risques

organisationnelles

Regroupement ou Souplesse interne pour mieux Etroitesse de la cible (cible

concentration sur un groupe satisfaire les clients trop petite pour être rentable)
de clients, sur un segment de
gamme ou sur un marché
géographique

Service particulier fourni à la Capacité d’adaptation aux Segmentation de la cible visée

cible besoins des clients par un concurrent

Parts de marché limitées Culture de service Attaque de la cible par les

firmes les plus grandes

b. L’analyse du couple Produit-Marché

Couple produit marché

Produit Actuel Nouveau

Marché
Actuel Pénétration de marché Développement de produit

Nouveau Développement de marché Diversification

Il s’agit de la matrice d’Ansoff

La matrice d'Ansoff a paru pour la première fois dans la Harvard Business Review en 1957,
dans l'article intitulé " Stratégies de diversification ". Elle est surtout utilisée dans le cas d'un
objectif de croissance. En considérant que le chemin de la croissance passe par la combinaison
entre les produits existants et les produits nouveaux, comme entre les marchés existants et les
marchés nouveaux, cette matrice présente quatre choix stratégiques pour atteindre cet objectif :
pénétration de marché, développement de marché, développement de produit et diversification.

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Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

L'objectif de cette matrice est de déterminer quelle est la meilleure stratégie de croissance,
compte tenu de ses marchés et produits. En croisant l'offre avec ses marchés actuels ou futurs,
elle envisage l'ensemble des possibilités.

Contexte

Cet outil est utilisé par les responsables marketing qui ont des objectifs de développement
d'activité. Cette matrice est tout à fait adaptée à ce cas, car elle montre les différents choix de
stratégies pour atteindre ses objectifs. Tous les cas sont envisagés : croissance par le
développement de produits existants ou de nouveaux produits ou croissance par diversification.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Après avoir positionné l'ensemble de ses activités sur la matrice, définir des objectifs de
croissance réalistes pour chaque stratégie et chaque quadrant :

la stratégie de pénétration du marché va jouer sur le niveau de consommation, la fréquence

d'achat et la quantité d'achat ;

la stratégie d'extension de marché va jouer sur la conquête de nouveaux consommateurs en

étendant ses marchés régionalement, internationalement ou encore vers de nouvelles cibles ;

la stratégie de développement de nouveaux produits doit jouer sur l'innovation de produits ou

services ;

la stratégie de diversification peut se décider quand l'entreprise est prête à diversifier ses risques,
lorsque le secteur sur lequel elle se situe ne présente plus d'opportunités et quand le secteur visé
est très attrayant.

Combiner l'ensemble des possibilités offertes par la matrice ou simplement choisir l'une d'entre
elles, en fonction des objectifs généraux de l'entreprise et des ressources disponibles.

Méthodologie et conseils
Cette matrice permet d'appréhender le couple produit-marché au regard d'un objectif de
croissance.

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Le responsable marketing optimisera d'autant mieux l'utilisation de cette matrice qu'il définira
les bons objectifs au regard de chaque stratégie, avec des indicateurs de résultats tangibles. La
croissance n'exclut pas la rentabilité, ce facteur est à prendre en compte également.

Avantages
 La matrice d'Ansoff permet d'envisager les stratégies de croissance et de développement
de façon factuelle et objective.
Le couple produit-marché est un des fondements de la démarche marketing : il n'y a pas de
risques à l'utiliser

c. La matrice générique du portefeuille d’activité

La visée finale d’une matrice de portefeuille d’activités est de représenter de façon

synthétique l’ensemble des activités d’une entreprise de manière à savoir la situation de
chaque DAS et à faciliter la prise de décisions stratégiques.

Règles de construction

On part d’un double diagnostic : le diagnostic interne et le diagnostic externe. Le diagnostic

interne permet de montrer les atouts de l’entreprise, le diagnostic externe ses attraits. Puis, on
essaie de déterminer la position de chaque DAS en termes d’atouts et d’attraits.

La matrice est un rectangle dont chaque verticale représente soit des atouts forts ou faibles ou
des attraits forts ou faibles.

On fait ainsi apparaître en termes d’orientations stratégiques génériques, 4 DAS à savoir :

- Les « DAS Phare »

- Les « DAS Rentier »

- Les « DAS à Problème »

- Les « DAS Passé »

d. Les matrices des cabinets de consultants

Trois matrices sont très utilisées. Ce sont les matrices des cabinets Boston Consulting Group,
Mac Kinsey, Arthur De Little

 La Matrice du Boston Consulting Group

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La matrice BCG situe chaque DAS par rapport à deux dimensions à savoir la part de marché
relative d’une part et le taux de croissance du marché d’autre part.

La part de marché relative donne une idée sur la position concurrentielle de chaque DAS de
l’entreprise. Elle est calculée en faisant le rapport de la part de marché de l’entreprise et de la
part de marché moyenne des concurrents.

La part de marché relative donne des indications sur la véritable position concurrentielle de
l’entreprise. Elle informe aussi sur la structure des coûts DAS et sur les liquidités qu’elle
génère.

Le taux de croissance du marché, l’indicateur de son attrait permet d’avoir une idée sur les
besoins de liquidités nécessaires à chaque DAS.

La matrice BCG fait apparaître 4 grandes catégories de DAS :

Les Vedettes, constituées par les DAS où la part de marché relative est forte et le taux de
croissance du marché fort. Ces DAS dégagent d’importantes ressources financières permettant
de financer les besoins nécessités par la croissance du marché.

Les Vaches à lait, ce sont des DAS où la croissance est réduite, donc peu de besoin de
financement. Elles génèrent des liquidités importantes du fait de leur position de leader.

Les Dilemmes, ce sont des DAS à fort taux de croissance mais ayant une position
concurrentielle faible ; l’entreprise peut soit investir pour espérer devenir leader, soit
désinvestir.

Les Poids morts, ce sont des DAS devenus vieux, l’entreprise n’a plus ni position
concurrentielle, ni taux de croissance forte. Ce sont des DAS qui sont appelés à disparaître.

La Matrice MACKINSEY

C’est un outil multi critères. Deux dimensions l’attrait du marché à moyen terme (analyse
externe) et la force compétitive (analyse interne). Le principe de construction est le suivant :

1- la définition des critères d’attrait du marché et de force compétitive

2- la pondération de chaque critère de manière à ce que la somme des pondérations donne

l’unité

3- l’évaluation de chaque DAS par rapport aux critères sur une échelle allant de 1 à 5.

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4- Le calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS

5- Le placement de chaque DAS sur la matrice

6- Les recommandations stratégiques sur chaque DAS en fonction de sa situation sur la

matrice.

On fait alors apparaître neuf cases pouvant se décomposer en 3 zones distinctes :

- La zone A constituée par les segments attractifs et où l’entreprise a aussi des atouts, elle doit
y investir

- La zone B, composée de DAS moyennement intéressants, l’entreprise doit récolter et

désinvestir progressivement

- La zone C, ce sont des DAS ayant une attractivité et une force compétitive moyenne ou
faible. L’entreprise doit se retirer.

La force de cet outil se trouve dans le processus qui permet de l’élaborer et sa représentation
synthétique finale.

LA Matrice ADL

Elle repose sur deux dimensions : la position concurrentielle (atouts de l’entreprise) et la

maturité du métier (attrait du secteur).

La position concurrentielle peut revêtir 5 aspects : dominante ; forte ; favorable ; défavorable ;

marginale.

La maturité du métier permet d’apprécier l’attrait d’un secteur et s’inspire de la transposition

du cycle de vie. Elle est donc cernée en quatre étapes : démarrage ; croissance ; maturité,
vieillissement.

La matrice aboutit à 4 préconisations : développement naturel ; développement sélectif ;

réorientation ; abandon

2. Proposition de solutions par rapport à la politique de produit

Pour cette partie, il est nécessaire de savoir les différentes catégories de de produits de la
SPORTMAXI avant de proposer des solutions pour chacune d’elles.

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Nos solutions qui seront proposés vont se baser sur la matrice d’Ansoff qui est jugée plus
adéquat à la situation.

L’entreprise propose deux catégories de produits : les produits hauts de gamme qui sont
destinés aux clients institutionnels et ceux de bas de gamme destinés aux jeunes.

 Pour les produits hauts de gamme :

Il faudra appliquer un prix conforme à la clientèle haut de gamme avec un prix d’écrémage.

Intégrer le secteur moderne de distribution en mettant en place des

Faire une communication plus accessible à ce type de client

 Pour les produits bas de gamme :

Appliquer un prix bas pour satisfaire la clientèle

Faire une communication de masse avec des slogans si possibles

Distribution dans tout le territoire

CONCLUSION
En résumé depuis sa création, la SPORTMAXI rencontre des difficultés aussi bien en interne
qu’externe. Ainsi, les aspects externes tels que la technologie, les matières premières présentent
beaucoup plus de problèmes. Cependant pour remédier à cela, la SPORTMAXI pourrait revoir
sa politique de produit en se basant sur la matrice d’Ansoff.

Bibliographie et Web graphie

 Cours de Marketing de base du Professeur Ibrahima Samba DANCOKO de la FASEG

de l’UCAD de Dakar
 Cours de stratégie 2012 du Professeur Alain AKANI de la FASEG de l’UCAD de Dakar

leblocdudirigeant.com

consoglobe.com

e-marketing.fr

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