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Rsum :
Quelles sont les capacits dynamiques qui affectent lefficience dun partenariat daffaires, en matire de
sourcing ? Cette interrogation appelle un double questionnement, dune part, sur la nature et la
description de capacits distinctives que doivent mobiliser les parties prenantes et, dautre part, sur leurs
relations de causalit avec certaines forces motrices de ce partenariat. Cette interrogation sest pose lors
dun vaste projet dvaluation des pratiques de sourcing , entre 2004 et 2005, au sein dun Groupe
Industriel International de lAronautique. Elle fait lobjet dun modle destin expliquer les effets des
capacits dynamiques introduites par une triple stratgie de partenariat, relationnelle, de communication sur
son efficience, dans un contexte de sourcing . Elle est sujette des hypothses (1) vise descriptive
pour tester les validits convergente et discriminante des variables, et (2) vise explicative, pour tester la
validit structurelle du modle conceptuel et celle des relations de dpendances entre les variables. Leur
mise lpreuve des donnes (1) recueillies auprs dun chantillon de 93 entreprises clientes du Groupe,
et (2) traites avec des mthodes statistiques de 1re et 2me gnration (quations structurelles sous AMOS
18.0), confirme la validit et la fiabilit des variables de recherche, ainsi que celle dune structure optimale
du modle et des effets significatifs de certaines capacits dynamique sur lefficience du partenariat. Les
rsultats confortent les prmisses de recherche tablis par la thorie base sur les ressources, et son
orientation capacits dynamiques pour expliquer des performances organisationnelles. Ils ouvrent la voie
de futures orientations de recherche dans les domaines de lvaluation des consquences de
transformations organisationnelles, de modification de modle daffaires, de restructuration dactivits et de
conduite du changement.
Mots Cls :
Thorie Base sur les Ressources, Capacits Dynamiques, Partenariat dAffaires, Management des Achats,
Sourcing, Efficience, Analyse de Chemins, Equations Structurelle, AMOS,
1. Introduction
Au cours de ces deux dernires dcennies, les programmes communautaires de R&D, les
activits de consultation et les recherches en management (stratgique, marketing
industriel ou international ; systmes dinformation inter-organisationnels, intgr et eBusiness avec le e-SRM/e-Sourcing,) ont contribu dvelopper des rseaux daffaires
via lintgration lectronique de diffrents processus de gestion (administratifs,
logistiques, financiers et commerciaux). Ce dveloppement fut acclr, cette dernire
dcennie et sans quivoque, par de nombreuses innovations organisationnelles
consquentes lutilisation des technologies de linformation (TI), et surtout leur usage
et leur capacit faciliter linteroprabilit des entreprises lchelle internationale afin
daccrotre leurs transactions daffaires dans de multiples secteurs pour crer de nouvelles
valeurs stratgiques et daffaires (Fink, 2011 ; Kohli et Grover, 2008 ; Aral et Weill,
2007). Ces TI sont dsormais accessibles toutes les entreprises et mme aux PME qui,
en tant que fournisseurs, sont confrontes des choix conomiques nouveaux et au
changement de leur modle daffaires. Souvent imposes par un donneur dordre ou un
client, celles-ci sont contraintes de les utiliser pour transformer, amliorer et prenniser
leurs relations daffaires. Ces TI sont ainsi lorigine de changements organisationnels
majeurs chaque fois que se dessinent des alliances stratgiques une chelle nationale et
internationale, ou simposent des partenariats. Elles continuent donc faire lobjet
dtudes empiriques destines, aprs leur implantation (ex-post), tudier leurs capacits
stratgiques changer un modle daffaire. Rares sont cependant les travaux qui se sont
intresss, cette dernire dcennie, aux conditions pralables (modle daffaire existant),
aux ressources (actifs existants) ou/et aux capacits organisationnelles (aptitudes/
comptences managriales utilises pour grer les actifs) quil convient, pralablement
cette implantation, pour faciliter la conduire de ces changements.
Conduire ces changements suppose lexistence ou la cration de ressources nouvelles
(financires, organisationnelles, technologiques,), et la mobilisation ou lacquisition de
capacits, appropries au secteur dactivit et le mtier (capacits dynamiques
dadaptation, de transformation, dalignement, ou relationnelles) pour transformer un
modle daffaires, et mieux grer sa performance. Disposer lors dun changement de
modle daffaire de telles capacits, dites stratgiques, est crucial, par exemple lorsquil
sagit de crer, transformer des rseaux daffaires et interconnecter diffrents processus de
gestion. Elles sont qualifies de distinctives, car elles sont diffrentes et diverses dans leur
origine et leurs spcificits. Elles constituent, en ce sens, autant de ressources sur
lesquelles il convient de sinterroger pour conduire avec succs une mission dintgration
interne ou externe de certains processus et activits dune chaine de valeur. Cette
interrogation est lorigine de ce travail de recherche, conduit dans le cadre du projet
Super@World chez G2IA, destin faciliter le dveloppement dune solution
dintgration des processus dachats, via une place de march supportant une solution
lectronique en ligne pour les fournisseurs appele G2IA e-Sourcing (note AeS). Cette
solution vise autant utiliser des applications disponibles sur une architecture WEB 2.0 et
des outils daide la dcision, qu associer des services destins identifier, valuer,
ngocier et configurer des achats pour faciliter les relations dun donneur dordre (DO)
avec ses fournisseurs. Elle contribue, in fine, assister la supply chain et diverses
oprations de suivi des affaires.
Ces stratgies (dalliances, de fusion/acquisition ou de partenariats) concernent tous les
secteurs, du primaire au tertiaire, en restructuration permanente (comme celui, dans cette
qualit de lexcution des processus dachat des donneurs dordre conditionnent, aussi, le
succs de cette activit, du double point de vue de sa qualit et de sa performance
conomique. De mme, les perceptions des acheteurs et des fournisseurs des relations de
collaboration, qui affectent diffremment les ententes et les modes de domination ou de
mise en confiance des partenaires (Benton et Malon, 2005), peuvent encore tre une cause
defficience de ces processus. Ces trois conceptions, diffrentes mais interdpendantes, de
la bonne excution dune stratgie de management des achats ou de sourcing , qui plus
est pralable limplmentation dune TI (AeS), ont fait chacune lobjet de nombreux
travaux, mais nont jamais t confrontes de faon simultane la ralit dun seul et
mme terrain industriel de recherche. Il sagit, en consquence, de confronter ces trois
approches stratgiques (de support mutuel au business entre DO et Fournisseurs, de
communication et dchanges dinformations, et de relations daffaires ou commerciales)
et de sinterroger sur leurs contributions respectives et interdpendances. La premire
interrogation porte sur lidentification de capacits spcifiques ce terrain, tant
organisationnelles et de management, quinformationnelles et relationnelles, et sinscrit
dans une perspective descriptive qui mobilise ici le cadre dune vue base sur les
ressources (Grant, 1991) : Quelles sont ces capacits, plus dynamiques que structurelles
qui, (selon la distinction formule par Teece et al, (1997) et mise plus rcemment en
vidence par Teece (2007) dans un contexte conomique ouvert de recherche de
performance), permettraient aux clients dun donneur dordre de dvelopper une habilit
particulire pour utiliser les comptences dun rseau daffaires (place de march de
G2IA), dans un contexte daffaires bien dfini (le sourcing ), pour faciliter, maintenir
des valeurs daffaires, ou permettre den crer de nouvelles ?
Lanalyse, conduite dans une phase pralable au lancement du projet (AeS), repose sur la
prmisse de lexistence, ct fournisseurs , dune culture de management base sur des
normes revues de coopration et de pouvoir et des valeurs nouvelles partages de
confiance, d'engagement et de fidlit ncessaires pour tablir et maintenir des relations
d'affaires durables (Baile et Castex, 1996). Cette prmisse est sous-jacente la
problmatique dveloppe du succs du partenariat daffaires , entre le donneur dordre
et ses fournisseurs, avant introduction de la TI (AeS). Elle se justifie, de longue date, par
le fait que la rationalit conomique seule des rseaux (Malone et al, 1987; Clemons et
Rowe, 1988 ; Bakos et Brynjolfsson, 1993; Clemons et al, 1993 ; Baile et al, 2001a,b ;
), cest dire les seuls effets des TI sur la rduction des cots (transaction,
coordination, communication, recherche), est insuffisante pour slectionner des
"partenaires" performants pouvant dvelopper les capacits mentionnes supra (tout autant
de support, de communication et relationnelles) spcifiques dans un contexte donn
comme celui, dans ce travail, de la gestion des achats dans un contexte dappel doffre
international (Pagano, 2009 ; Nyaga et al, 2010). Rares sont ici les travaux qui ont
contribu tudier les aspects organisationnels et/ou culturels du "partenariat daffaires
pouvant avoir une incidence sur son succs, comme le postulent de longue date les auteurs
(Hkansson, 1989 ; Hkansson et Snehota, 1995 ; Angeles et Ravinder, 1999), et les
stratgies d'intgration et d'alignement des rseaux et aux places de march (Johnston et
Lawrence, 1988 ; Venkatraman et Zaheer, 1989, 1994a,b ; Baile et Trahand, 1999 ;
Chen, 2003 ; Trent et Monczka, 2005). Lintrt de cette tude est en ce sens consquent
lanalyse de lefficience dun processus dachat spcifique au secteur de la construction
aronautique, et la modlisation de lefficience du partenariat daffaires. Celle-ci repose
sur une tude empirique de leffet des capacits dynamiques identifies (stratgiques,
organisationnelles et commerciales), telles que perues par les fournisseurs, sur le succs
de leurs relations daffaires avec le DO. Ce modle dtude des causes du succs de
partenariat sinscrit dans une perspective prescriptive de bonne gouvernance des processus
sourcing , selon Baile (2010), pralable dans cette recherche lintroduction dune
technologie de support nomme eSourcing . Celle-ci vise rpondre la seconde
interrogation: Quelles sont les influences de ces capacits dynamiques (pralables une
intgration du e-Sourcing dans le processus logistique AeS), sur les forces dveloppes
par le partenariat pour assoir le succs des relations daffaires ?
Le traitement de ces deux questions fait lobjet, dans le titre 2, dune approche thorique
centre sur lanalyse, dune part, de ressources spcifiques supportant les trois approches
stratgiques de lvaluation du sourcing pour dvelopper des capacits dynamiques,
et, dautre part, des forces en prsence garante du succs daffaires, cest--dire de
lefficience stratgique des pratiques existantes de sourcing . Cette analyse est conduite
dans la perspective, dterminisme, de fonder linfluence de certaines capacits sur le
succs du sourcing . Elle se limite, dans le titre 3, formuler un modle conceptuel de
recherche destin mettre lpreuve des donnes (dans une premire phase dvaluation
des pratiques du projet AeS ), les hypothses sous-jacentes au traitement des deux
questions, en premier lieu, dexistence de facteurs exognes (capacits) et endognes
(forces) du processus dachat et, en second lieu, dinfluence (relations de causalit entre
ces facteurs). Le titre 4 fait ensuite tat dune description succincte de la mthodologie de
recherche, du choix du terrain et des mthodes retenues, danalyse factorielle et de
modlisation avec les Equations Structurelles (MES) pour mettre lpreuve les
hypothses vise descriptive puis prescriptive. Les rsultats des analyses de donnes
sont exposs dans le titre 5, puis comments eu-gard les prmisses concernant la
premire question, et les hypothses de dpendance relatives la seconde question. Enfin,
le titre 6 confronte, dans la conclusion gnrale, les rsultats de ce travail ceux
antrieurement tablis, et fait tat de recommandations, limites et possibilits de
recherches futures.
choix, influencs par des processus et des positions propres au contexte industriel de ce
travail, constituent autant de stratgies possibles supportant le partenariat daffaire
sourcing . De telles stratgies sont gnratrices de capacits dynamiques (quil
convient didentifier afin de fixer un cadre conceptuel la premire question de
recherche), pouvant tre mme dexpliquer le succs de ce partenariat, en termes
defficience des pratiques de sourcing (pour rpondre la seconde question de
recherche).
2.2. Les stratgies de support du sourcing et le modle de capacits dynamiques
Trois visions et choix danalyse stratgique saffrontent pour tudier les problmatiques
de gouvernance des systmes de gestion inter-organisationnels et des rseaux daffaires, et
en valuer leur performance (en termes de bnfices directs, indirects et stratgiques). Ces
trois stratgies contribuent justifier, selon les termes de Williamson et Ouchi (1981), le
choix dun mode d'organisation des transactions et, de faon plus explicite, selon Heide
(1994), les capacits qui permettent d'tablir et structurer des relations d'changes, et den
consolider leurs aspects de contrle, de maintien et de renforcement (Baile, 2001). Elles
concernent (Baile et Castex, 1996 ; Rgairaz, 2006), en premier lieu, les relations
daffaires dans leur ensemble et le modle de leur gestion (Business Governance); en
second lieu, les relations d'influence et de pouvoir (Power Governance); enfin, les
relations dchanges dinformation (Communication Governance). Ces trois stratgies
sont mobilises, de longue date, par de nombreux travaux traitant des dterminants du
succs des partenariat daffaires dont ceux de Salmond et Spekman (1986), Spekman
(1988), Landeros et Monczka (1991), Smith et al. (1995) et, celui retenu comme cadre
thorique de Mohr et Spekman (1994), adapt des travaux de Baile et Castex (1996) et
Baile (2001), par Rgairaz (2006) la problmatique dvaluation du sourcing par les
fournisseurs dAirbus Industries.
2.2.1. Les stratgies de support et les capacits dynamiques du partenariat daffaires
La mise en uvre dun partenariat entre deux entreprises est attractive si leur objectif
commun est de trouver et/ou maintenir un avantage comptitif. Ces entreprises doivent en
ce sens mobiliser des ressources communes, selon la RBV, et dvelopper des capacits
dynamiques spcifiques. Mohr et Spekman (1994) dfinissent un partenariat commercial
comme lobjectif de former une relation stratgique entre deux socits indpendantes
partageant des objectifs compatibles, aspirant des bnfices communs, tout en concdant
un niveau lev dinterdpendance mutuelle. Les efforts mis en commun doivent
permettre datteindre plus aisment les objectifs dfinis pralablement, quen les
poursuivants indpendamment.
La formation de ces alliances est principalement motive par le gain dun avantage
comptitif (Powell, 1990 ; Bleeke et Ernst, 1991). Elles donnent la possibilit, la capacit
aux entreprises, selon Powell (1987), pour :
- accder de nouveaux marchs et/ou nouvelles technologies ;
- proposer aux clients un nombre de produits et services beaucoup plus importants ;
- garantir des conomies dchelles en R&D1 et/ou en production ;
- accder de nouvelles connaissances pouvant dpasser le cadre de lentreprise ;
- partager les risques du march ; et,
1
3 e-
Les nombreux travaux sur les alliances stratgiques ont trs tt mobilis les thories des
cots de transaction de Williamson (1975, 1985), de la stratgie concurrentielle de Porter
(1980), de la dpendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978, Thompson, 1967), ou
encore de lchange social (Anderson et Narus, 1984), pour chercher une explication au
dsir des organisations dtablir des relations daffaires. Cependant, cet engouement pour
expliquer rationnellement ces alliances a semble-t-il engendr quelques ngligences : les
partenaires omettant, dans ces approches, de prendre en considration certains
inconvnients potentiels, nots par Provan (1984) ou Williamson (1975), relatifs la
complexit des relations daffaires, lautonomie moindre, ou lasymtrie
dinformations entre les partenaires. Par ailleurs, mme si la formation des alliances
stratgiques reste de longue date (Levine et White, 1982 ; Levine et Byrne, 1986 ;
Harrigan, 1988 ; Kanter, 1988) un courant de recherche, les conditions de sa russite ne
sont pas clairement tablies, dautant que leur succs nest souvent pas au rendez-vous.
La revue de la littrature montre que peu dauteurs se sont intresss, de manire
approfondie, aux raisons et aux facteurs garantissant la prennit de ces relations
daffaires dans un horizon long terme, comme le soulignaient dj Mohr et Spekman
(1994). La connaissance de certaines capacits dynamiques, associs au succs dun
partenariat commercial, est en effet mme daider les entreprises mieux choisir leurs
partenaires, et mieux grer les relations daffaire existantes. Ainsi, dans le contexte du
sourcing , cette connaissance est cruciale pour planifier la mise en uvre de TI
supportant les activits daffaires, comme celle dans le prolongement de ce travail du eSourcing , afin den faciliter leur implantation (Trent et Monczka, 2002 ; 2003).
Construire de telles relations de partenariat avec ses fournisseurs reste, en consquence,
un challenge pour les donneurs dordres . Mais, trop souvent, leur enthousiasme
dobtenir dimportants avantages comptitifs masque la ralit de lchec potentiel de ces
relations. Les rsultats des travaux sur ce sujet sont trs parses, et il ne semble pas exister
un modle ou une mthode gnrale dvaluation des pratiques dachats visant
apprhender les risques dchec dune relation daffaire et, par l mme, accompagner une
politique de dveloppement de TI comme le e-Procurement, destine faciliter ces
relations. Ce constat est lorigine du trs important chantier de R&D du ITSqcCarnegie-Mellon (Hefley et Loesche, 2006 ; p. 32) postulant lexistence de 17
domaines dtude des capacits dvelopper une politique de e-SRM 3;dont trois, centrs
sur la gouvernance (Governance Management, Relationship Management & Value
Management), confortent la problmatique de cette tude, didentification des conditions
optimales du succs des relations daffaires, pralables la mise en uvre dune TI
comme le e-Sourcing.
Dvelopper un modle sur le succs dun partenariat daffaires ncessite de rpondre
linterrogation suivante : quen est-il du succs dun partenariat daffaires ? Le succs
dun partenariat stratgique doit, en premier lieu, sinterprter par le fait quune relation
daffaire, commerciale ou financire, est durable (Harrigan, 1988a;b). Hamel et al. (1989)
notent en ce sens quun partenariat russi sexplique par des relations non dissoutes aprs
un certain temps. Harrigan (1988b) prsente le succs dune stratgie daffaires comme
une fonction de continuit ou de longvit (par opposition la dissolution) des relations
daffaires. Le cadre dterministe dun partenariat commercial contribue identifier les
causes de succs ou dchec des relations commerciales, que divers chercheurs (Ruyter et
al, 2001 ; Easton et Hkansson, 1996 ; Heide et John, 1990 ; Heide et Weiss, 1995) jugent
encore peu connues et explores (Baile, 2001). Le succs doit, en second lieu, pouvoir tre
valuer, de faon soit objective et quantitative par un volume daffaires (tels que des
rsultats financiers qui traduisent des transactions ou des ventes entre partenaires), soit
subjective et qualitative, par le biais du comportement et des attentes mutuelles des
partenaires, de leurs croyances respectives sur cette relation, lorigine dune mutuelle
satisfaction et perception de la qualit des services rendus ou attendus.
Lvaluation objective est fonde, en premier lieu, sur la ralisation des objectifs
stratgiques, conomiques et de gestion, fixs par le donneur dordre (DO) aux clients
(fournisseurs). Elle fait lobjet dindicateurs de succs dune relation mesurant lefficacit
du partenariat et celle, en ce sens, de rsultats tangibles du processus daffaire touchant
aux transactions. Pour Narus et Anderson (1987), la ralisation de ces objectifs consolide
le partenariat, et encourage les DO renouveler leurs achats, et en plus grandes quantits.
Lvaluation subjective est fonde, en second lieu, sur des objectifs de qualit et de
productivit de la relation, compte tenu des esprances de rsultats attendus des parties et
de lefficacit recherche (Anderson et Narus, 1990). Elle fait lobjet dindicateurs de
succs dune relation mesurant lefficience du partenariat, et donc celle de rsultats
intangibles concernant la qualit du processus daffaire telle quelle est perue par les
clients. Latteinte de tels objectifs conforte les croyances des parties en satisfaisant les
attentes de rsultats du partenariat, et en renforant la satisfaction des clients lorsque les
performances espres sont atteintes.
Cette tude se limite la seule prdiction de lvaluation de lefficience du partenariat, et
aux facteurs ou capacits dynamiques qui peuvent linfluencer. Elle est fonde sur le
modle dvaluation du succs de partenariat de Mohr et Spekman (1994) qui trouve ses
origines dans les travaux en marketing (Frazier et Summers, 1984 ; 1986 ; Dwyer et al,
1987 ; Anderson et Weitz, 1987, 1989 ; Anderson et al, 1992 ; Cunningham et Tynan,
1993 ; Ganesan, 1993 ; 1994). Celui-ci fait depuis rfrence dans les travaux en
marketing industriel et commerce international, en management stratgique, en
management des SI/TI, de la production et logistique (Ganesan, 1994 ; Baile et Castex,
1996 ; Monczka et al, 1998 ; Tuten et Urban, 2001 ; Baile, 2001 ; Homburg et al, 2002 ;
Knemeyer et al, 2003 ; ). Il est adapt, dans ce travail au contexte de la RBV pour
traiter des ressources stratgiques intangibles du partenariat, source de valeur ajoute et
defficience. Les trois approches stratgiques quil propose font tat de dterminants ou
capacits relationnelles dynamiques distinctives, qui sont impliques dans les activits
dun sourcing global et linternational, Chacune contribue, comme le suggrent de
rcents travaux (Quintens et al, 2006 ; Johnsen et Ford, 2006 ; Heimeriks et Duysters,
2007 ; Pagano, 2009), la comprhension des mcanismes organisationnels complexes
de lintgration de PME fournisseurs dans la chaine de valeur des socits multinationales.
Ces trois stratgies concernent :
- La gouvernance du partenariat daffaires (Business Governance), relative aux activits
dachat : celle-ci interpelle les capacits organisationnelles de support du partenariat,
c'est--dire lengagement et la confiance mutuelle des partenaires (Salmond et
Spekman, 1986) ;
- La gouvernance de la communication (Communication Governance), relative au
support du processus dachat ; celle-ci interpelle les capacits communiquer c'est-dire partager les informations des partenaires (Mohr et Nevin, 1990) ;
- La gouvernance des relations dinfluence (Power Governance), sexerant dans un
processus dachat : celle-ci interpelle les capacits des partenaires rsoudre les
Capacits de partenariat :
Engagement
Coordination
Interdpendance
Confiance
Capacits de Communication :
Qualit
Partage de linformation
Partenariat
Efficience du Partenariat :
-
Cette stratgie ncessite des partenaires une allocation de ressources pour atteindre un
niveau de qualit satisfaisant dans leurs relations. Le partenariat est alors synonyme de
russite sil permet de rpondre aux attentes des diffrents partenaires (Anderson et Narus,
1990). Il convient de distinguer ici, comme le suggrent Borys et Jemison (1989), les
caractristiques ou capacits spcifiques et intangibles en relation avec ces attentes, de
celles traditionnelles et plus tangibles des relations daffaires. Ces attentes sont dfinies,
selon Mohr et Spekman (1994), par des attributs dengagement et de confiance (Salmond
et Spekman, 1986), de coordination et dinterdpendance (Mohr et Spekman (1994). Les
recherches, tablissant un lien avec le succs des partenariats, et leur performance
conomiques, sont nombreuses et varies (Salmond et Spekman, 1986 ; Dwyer et al,
1987 ; Day et Klein (1987), Frazier et al, 1988 ; Anderson et Narus, 1990 ; Krapfel et al,
1991 ; Kumar et Van Dissel, 1996, Holm et al, 1999 ; ). Leurs rsultats tablissent que :
-
La coordination simpose pour atteindre des objectifs mutuels et cohrents pour les
parties (Narus et Anderson, 1987). Un niveau de coordination simpose pour le juste
temps pour assurer la continuit de la production et sassurer que les avantages
mutuels sont raliss (Pfeffer et Salancik, 1978).
Cette conception est rsume par quatre variables de recherche indpendantes destines
mesurer les capacits dynamiques de la stratgie de support au partenariat sourcing .
la stratgie de communication
(STRAT_COM)
Dans la premire, celle dasseoir les relations daffaires, elle doit supporter les actions
indpendantes des partenaires pour atteindre des objectifs communs. Il est important
quelle dveloppe, de la sorte, des ressources pour que chaque organisation soit bien
informe des affaires en cours et quelle ait systmatiquement disposition des
informations ncessaires laccomplissement de tches alors plus efficaces (Guestkow,
1965). Dans la seconde, celle daugmenter les bnfices, il est primordial quelle octroie
des ressources affectes la planification et latteinte des buts communs. Chaque
partenaire a ainsi la capacit datteindre les objectifs, ce qui lui donne une existence
propre et le rend actif au sein de cette relation, en levant sa confiance, et donc en lui
permettant de mieux russir le partenariat (Anderson, Lodish et Weitz, 1987 ; Dwyer et
Oh, 1988).
Enfin, la coordination du travail constitue galement une dimension qui influence
positivement la collaboration entre un donneur dordres et son fournisseur. Cette
dimension est, de fait, associe cette stratgie de communication, mais aussi celle,
dfinie infra, de rsolution de conflits et de planning (Spekman, 1988). Cette conception
est rsume par quatre variables de recherche indpendantes destines mesurer les
capacits dynamiques de la stratgie de support la communication sourcing .
la qualit de Communication
La variable QUALCOM dsigne la qualit de la communication entre les deux
partenaires. Le fournisseur est interrog sur diffrents critres de qualit de
communication, tels la prcision, lefficacit et lexactitude.
lcoute du donneur dordres
La variable ECOUTDO dsigne lcoute du donneur dordres dans le cadre de la relation
commerciale avec ses fournisseurs. Elle mesure lattitude du DO dans la prise en compte
des informations transmises par le fournisseur, et sa participation dans la planification des
activits et latteinte des objectifs de ce dernier.
le partage des informations
La variable PARTINFO dsigne le partage des informations entre le DO et ses
fournisseurs. Cette variable mesure laccs aux informations et la manire dont elles sont
mutuellement changes et partage entre les deux parties.
la convergence des objectifs stratgiques
La variable CONVOBJ dsigne le niveau de convergence des objectifs stratgiques de la
relation commerciale. Le fournisseur est interrog sur la nature de ses rencontres
rgulires avec le DO pour atteindre cette convergence.
3.1.3. Les capacits dynamiques de la stratgie de pouvoir (STRAT_CONF)
Bien que les partenaires fassent tat de leur volont de construire le succs dune relation
commerciale, des conflits (consquents leur interdpendance) peuvent survenir (Ouchi,
1980 ; Kambil et Short, 1994 ; Kumar et Van Dissel 1996). Leur rsolution simpose, pour
Borys et Jemison (1989), selon le contexte dans lequel ils interviennent, et leur degr de
criticit.
Si le conflit est trop important, une confrontation forte apparat entre les organisations :
lune des parties a des mots durs et/ou impose son point de vue lautre. Or, ce cas de
figure peut tre dangereux pour la russite du partenariat. Afin de limiter les consquences
trop ngatives, le recours une tierce partie peut tre une issue efficace. Cependant, des
contextes moins critiques permettent une rsolution plus souple. Pour ne pas
compromettre la russite du partenariat, les parties prenantes doivent se motiver pour
rsoudre les conflits de manire sereine, en collaboration, afin de grer lenvironnement
incertain et turbulent (Cummings, 1984). Une volont darrangement mutuelle et une
rsolution conjointe du conflit paraissent tre les solutions les plus satisfaisantes. La
persuasion est gnralement plus constructive que lusage de la force, de la contrainte et
de la domination (Assael, 1969; Deutsch, 1969). Cette conception est rsume par deux
variables de recherche indpendantes destines mesurer les capacits dynamiques de la
stratgie de support la rsolution des conflits sourcing .
la rsolution de conflits
La variable RESOLCONF dsigne lattitude des parties pour rsoudre les conflits
inhrents toute relation de partenariat. Le fournisseur est interrog sur lattitude quil
adopte pour rsoudre ses conflits avec le DO. Cette variable mesure galement la stratgie
de ce dernier dans cette situation de rsolution de conflits.
la Stratgie de partenariat
La variable STRATPART dsigne lattitude des parties, leur capacit respective grer
des situations particulires au cours de leur relation de partenariat. Le fournisseur est
interrog sur la satisfaction quil retient de lattitude des parties grer des situations
imprvues au cours de la relation.
3.2. Concepts et variables endognes du modle
Lefficience du partenariat sourcing permet dapprhender le succs de la relation
commerciale entre un donneur dordres et son fournisseur. Elle est value par des
croyances du client (fournisseur) lorigine de sa satisfaction (.2222), selon (1)
lapproche de lchange social, par les concepts de fidlit des relations (FIDEL) de
stabilit des relations (STAB) ; et (2) lapproche de linterdpendance des objectifs, par le
concept defficacit des relations perue par le client (EFFICA).
3.2.1. La fidlit comme facteur defficience du partenariat
le concept de fidlit :
Le succs dune relation de partenariat ne peut tre garanti et ralis court terme. Ce
nest qu travers un horizon moyen et long terme quil est possible daffirmer si le
partenariat entre deux ou plusieurs organisations est une russite. Or, pour garantir une
relation long terme, la fidlit entre les parties doit tre respecte. De nombreux auteurs
ont tudi le comportement des consommateurs vis--vis de leurs habitudes dachat.
Pourquoi un consommateur est-il fidle un produit ou un service plutt qu un autre ?
Ltude du comportement dachat du consommateur permet de savoir pourquoi un acte
dachat est rpt (Castex, 1998).
Cette conception de lefficience du partenariat fait lobjet dune variable exogne destine
mesurer les croyances du fournisseur sur la prennit de ses relations daffaires avec son
donneur dordres.
le concept de stabilit :
Une stratgie de partenariat, dans laquelle une socit sengage, tmoigne de la ncessit
quelle peroit de travailler en rseau avec ses partenaires daffaires. Une entreprise a
intrt collaborer, lorsquelle se trouve confronte un problme quelle ne sait pas
rsoudre seule (Bensaou, 1997), mais aussi quand elle cherche une confiance mutuelle
(Williamson, 1985) ou investir dans un rseau daffaires commun (Baile et Soll, 1996).
Une relation commerciale ne peut russir long terme que si une certaine stabilit
sinstaure dans la relation. Mais quels sont les facteurs qui garantissent cette relation ? La
loyaut, la tradition, lengagement et le respect des rgles et des politiques sont, pour
Moorman et al (993), des variables pertinentes pour apprhender cette stabilit.
Cette conception de lefficience du partenariat fait lobjet dune variable exogne destine
mesurer les croyances du fournisseur sur le couplage et laffermissement des liens
relationnels avec son DO.
le concept defficacit :
Selon la dfinition des attributs dune stratgie de partenariat, une organisation met le
souhait de dvelopper une relation commerciale afin de diminuer ses cots de transaction.
Lefficacit des relations peut, en ce sens, tre value par lapprciation, donne par le
fournisseur de la capacit que fournit le partenariat pour dvelopper des pratiques de
management communes destines diminuer certains cots de transaction (Williamson,
1975, 1979; Jarillo, 1988). Cette performance, au sens de la thorie de linterdpendance,
est due des changes structurs et organiss en collaboration du fait de bonnes et
mutuelles pratiques de management de la part du DO et du client (fournisseur).
Lefficacit de ces relations est complexe valuer, car elle est multidimensionnelle. Elle
touche, en effet, la perception de nombreux et diffrents objectifs communs (par exemple
les amliorations du systme de gestion, linvestissement dans la relation,), et vise
promouvoir des comportements qui favorisent ou non des changes dintrt (par exemple
le partage de ressources, de connaissances, de bonnes pratiques).
Cette conception de lefficience du partenariat fait lobjet dune variable exogne destine
mesurer les croyances du fournisseur sur la nature des avantages retirs du partenariat
avec son DO.
lefficacit de la relation :
La variable endogne EFFICA dsigne les conditions dvolution des avantages que peut
esprer le fournisseur dans le cadre de relations de partenariat avec un DO. Le fournisseur
est interrog sur lvolution de ses pratiques de gestion centres sur les cots de
transaction, les investissements, la performance, la qualit, ses parts de march, son
innovation autant de facteurs, probablement non indpendants, constituants des
dimensions dune recherche defficience base, ici aussi, sur un comportement.
Capacits Dynamiques
Sourcing
S
T
R
A
T
P
A
R
T
S
T
R
A
C
O
M
S
T
R
A
T
P
O
U
V
QUALREL
STRATPART
AT
VALREL
T
CONFREL
AAAT
Efficience du
Partenariat Sourcing
EXIGDO
FIDEL(it)
QUALCOM
STAB(ilit)
ECOUTDO
EFFICA(cit)
PARTINFO
CONVOBJ
RESOLCONF
STRATPART
dynamiques supposes tre indpendantes. Aucun travail na t identifi qui ait tabli,
ce jour, lindpendance de ces trois stratgies de support, ni des liens ou interdpendances
entre les capacits dynamiques qui les portent. Il convient donc de mettre lpreuve du
terrain de recherche une prmisse gnrale de structure des variables exognes pour
chacun de ces trois niveaux danalyse stratgique. Cette prmisse est dcline en trois
hypothses de structure destines mettre lpreuve des donnes lindpendance versus
la non-indpendance des variables exognes mesurant chacune des trois catgories de
capacits dynamiques. Elle nonce que :
P1 : Le partenariat stratgique sourcing , fond sur trois stratgies de support
(relationnelle, de communication et de pouvoir) est structur par des capacits
dynamiques distinctives et indpendantes mesurant la qualit des relations de travail
et attitudes du DO, de son pouvoir et modes de rsolution de conflits avec les clients,
et de la communication entre les parties.
Les hypothses de travail sous-jacentes (P1) concernent chacune des trois stratgies de
gouvernance tudie (relations daffaires, communication et rsolution des conflits) :
HS_11 : Les variables exognes mesurant les capacits relationnelles dveloppes par
le Donneur dOrdre, perues par le fournisseur (QUALREL, VALREL, CONFREL,
EXIGDO) sont indpendantes.
HS_12 : Les variables exognes mesurant les capacits de communication du
Donneur dOrdre, perues par le fournisseur (QUALCOM, ECOUTDO, PARTINFO,
CONVOBJ) sont indpendantes.
HS_13 : Les variables exognes mesurant les capacits de rsolution de conflit
dveloppes par le Donneur dOrdre, perues par le fournisseur (QUALREL,
VALREL, CONFREL, EXIGDO) sont indpendantes.
Le modle postule, pour le niveau des variables endognes, trois niveaux de
perception de lefficience du partenariat, constituant autant de forces stratgiques cratives
de valeur daffaires dans le contexte du sourcing . Ici aussi, aucun travail na t
identifi qui ait notifi lexistence de ces forces de partenariat , rsultant de capacits
clairement explicits et, qui plus est, tablit leur indpendance. Il convient donc de mettre
lpreuve du terrain de recherche une seconde prmisse de structure (P2) de ces
variables. Cette prmisse donne lieu une hypothse unique de structure (HS_21) destine
tester lindpendance versus la non-indpendance des forces de maintien de la fidlit,
de la stabilit et de lefficacit des relations de partenariat. Elle nonce que :
P2 : Le succs du partenariat stratgique sourcing , fond sur trois modes
dvaluation de lefficience des relations entre clients/fournisseurs et DO (fidlit,
stabilit et efficacit relationnelle) est structur par des croyances spcifiques et
distinctives mesurant la satisfaction des clients.
Lhypothse, sous-jacente P2, vise valider la structure multidimensionnelle des
construits dvaluation des perceptions de la satisfaction des fournisseurs, dfinies par les
variables endognes adapts pour le propos de cette tude de travaux antrieurs
mentionns dans le 3.1.3. Cette hypothse dindpendance de ces modes dvaluation
4. Mthodologie de la recherche
Ce travail sinscrit dans une dmarche gnrale daccompagnement dun projet de R&D
pour la stratgie e-Procurement (nomm AeS), importante pour un Groupe
International de lIndustrie Aronautique (nomm G2IA). Il utilise comme terrain de
recherche un chantillon reprsentatif de PME sous-traitantes, clientes du Groupe de
longue date, c'est--dire ayant tabli dans le temps des relations de partenariat daffaire et
dvelopp de bonnes pratiques dans le domaine du sourcing .
Ce terrain de recherche est prsent, dans un premier temps, avec le souci de justifier
lintrt oprationnel de cette recherche au travers des diffrents enjeux imputables la
mission confie. La conduite du projet est, dans un second temps, expose de faon
justifier de la place et de lintrt de la problmatique de cette tude. La technique
dvaluation prsidant au droulement de ltude sur le terrain des fournisseurs est ensuite
prsente, via loutil de mesure des variables du modle conceptuel. Enfin, il est rappel
les fondements mthodologiques importants des outils statistiques utiliss, et
principalement ceux relatifs la MES (sous AMOS_18), pour valider la structure du
modle conceptuel et en tudier les cheminements entre variables endognes et exognes
(Arbuckle et Wothke, 2000).
4.1.
Le terrain de la recherche
Lorigine de cette tude se trouve dans le contexte gnral dune recherche ayant trait de
lalignement stratgique du e-Procurement sur la stratgie daffaires de ce Groupe. Elle
fut conduite, lorigine du dploiement de la solution de mise en uvre du sourcing en
ligne (e-Sourcing) et pralablement limplantation de cette TI, auprs dun chantillon
dutilisateurs, tous fournisseurs et/ou sous-traitants de G2IA.
La dcision de conduire une premire phase de recherche dvaluation des bonnes
pratiques de sourcing , puis de mettre lpreuve le modle conceptuel dcrit dans le
titre 3, au sein de lentit centrale de G2IA, fut justifie politiquement et stratgiquement
par les arguments suivants :
les enjeux du projet : G2IA sous-traite prs de 80 % de sa production. Cette
particularit du groupe engendre le constat suivant : les changes dinformations entre le
donneur dordres et ses fournisseurs sont primordiaux. Ils sont de plus en plus nombreux,
et interviennent dans un contexte particulier, trs concurrentiel et confidentiel quest le
secteur de laronautique. Ils ncessitent la mise en oeuvre de TI supportant des pratiques
daffaires comme le sourcing . Celles-ci devront rester simple dutilisation pour tre
adoptes facilement par le plus grand nombre de clients externes (les fournisseurs) et
internes (les acheteurs) ; et cela, malgr leur complexit lie aux contraintes importantes
imposes par les mtiers en mutation, les processus en changement, et les changes de
donnes et dinformations entre le DO et ses fournisseurs couvert par la confidentialit des
pratiques en place, et le secret des affaires.
Lancrage du projet sur le terrain : ltude fut ralise dans le cadre dun contrat de
recherche instruit par lEtat (Ministre de lIndustrie), G2IA et le Laboratoire, donnant un
statut de cadre au chercheur. Celui-ci facilita lancrage du projet, en interne au sein de la
Direction de lOrganisation de G2IA, que chez les fournisseurs et PMI sous-traitantes. En
consquence, les chercheurs eurent lentire connaissance du dossier de R&D, des
problmes rencontrs chez les partenaires, et de la faon dont se sont drouls les travaux
pralables de diagnostic pour transformer les processus dachat, et planifier une solution
venir dachats en ligne via une place de march lectronique. Il paraissait donc pertinent,
au-del du futur dploiement, en seconde phase, de cette solution de possder un modle
de diagnostic qui fournisse des rponses sur le succs peru, ct clients, de la relation
commerciale existante entre G2IA et ses partenaires fournisseurs et sous-traitants.
Les opportunits du projet : il est difficile, dans le contexte de travaux de recherche
touchant des problmatiques de changement et de transformation organisationnelle, de
gouvernance des processus daffaires ou dvaluation de pratiques, de disposer dun
vrai terrain de recherche conduisant des investigations ralistes, c'est--dire proche
de la ralit des pratiques professionnelles quelquefois chaotiques, sujettes des
perturbations organisationnelles. De telles investigations ncessitent de poser de vraies
problmatiques, comme celle du dploiement dun futur modle daffaire (dachats en
ligne) interentreprises. Ainsi, la premire opportunit de ce projet fut celle de pouvoir
disposer dun terrain et dun projet opportun, qui allait se drouler sur plus de quatre
annes. Un terrain qui, au cours de la premire phase de recherche, allait permettre de
solliciter et dinterroger de nombreux partenaires du DO sur la qualit de leurs relations
commerciales, mais aussi sur le futur de ces relations avec les solutions venir de leur
intgration lectronique de certains processus, dont ceux relatifs aux achats. Une seconde
opportunit, tout aussi consquente pour ce travail dinvestigation, fut celle de pouvoir
accompagner ce projet dans son cycle de vie, mais aussi davoir les moyens et le temps de
procder des allers/retours avec le terrain des fournisseurs. Les missions furent ainsi en
tous points comparables celles des consultants en organisation, mis la disposition du
DO, qui opraient en accompagnement de ce trs lourd projet de R&D.
4.2.
G2IA et de leurs fournisseurs un espace partag dans lequel des donnes appropries sont
jusquici changes, via une architecture relationnelle (place de march lectronique), de
manire scurise, structure et contrle. Cette solution darchitecture permet ainsi :
La simplification et lautomatisation du processus dappel doffres qui sont atteintes
grce une :
+ rduction des tches administratives ; rduction du temps ncessaire llaboration et
au lancement des appels doffres ;
+ meilleure visibilit de la rponse et donc une possibilit de mieux comparer les offres
afin de faciliter le choix final du fournisseur ;
+ scurit accrue des changes dinformation ; et,
+ lamlioration des appels doffres et de leur laboration : lacheteur a la possibilit
dutiliser des exemples dappel doffres prdfinis et/ou dj utiliss) et de partager ainsi
les "meilleures pratiques".
Lamlioration du niveau de ngociation, avec la possibilit :
+ dinviter un plus grand nombre de fournisseurs ;
+ de dvelopper des enchres inverses lorsque le march le permet ; et,
+ dallger le processus permettant de lancer un plus grand nombre dappels doffres.
Une amlioration du partage dinformations entre les diffrents acteurs avec un seul et
mme outil qui permet de traiter les informations :
+ relatives au contenu des appels doffres : par exemple, celles relatives aux besoins
exprims par lacheteur, aux offres des fournisseurs, aux questions/rponses rcurrentes,
ou aux dates de clture des offres,
+ changes, en interne, au cours dune consultation : par exemple, celles qui peuvent tre
consultes par lacheteur (initiateur de lappel doffres), bien sr, mais encore celles qui
sont galement partages avec les membres de son quipe multi-mtiers .
+ adresses en temps rels, en externe, lensemble des fournisseurs dans le monde : les
fournisseurs trangers ne sont donc plus dsavantags par lloignement gographique, les
dlais denvois des documents, les difficults de communication,. Ils peuvent, tout
moment, consulter et rpondre aux nouveaux appels doffres, poser des questions
lacheteur mais galement aux quipes techniques (tous les changes dinformation sont
traits par lapplication Sourcing) . Par ailleurs, les nouveaux fournisseurs dsirant
proposer leur service G2IA, ont dornavant un seul et mme point dentre : G2IA
Sourcing.
Sup@irworld (Supplier and G2IA World) rpond, pour rsumer, la ncessit damliorer
les changes dinformations entre les diffrentes entits nationales mais galement
dharmoniser les outils, les rseaux, tout en scurisant au maximum ces changes. Il est,
par consquent, ncessaire dadopter une politique commune en termes dchanges
dinformations, de rseaux mais galement de mettre en commun les processus existants
et les ressources qui y sont associs. Lobjectif de ce projet est, dans la continuit des
premiers projets pilotes e-Business (permettant aux acheteurs de G2IA France de lancer
dans lavenir des appels doffres via une application Internet), de dvelopper de la sorte
une nouvelle plate-forme collaborative dchanges dinformations, entre toutes les entits
de G2IA et leurs fournisseurs, couvrant lensemble des processus dachats et
dapprovisionnements. Cette plate-forme couvre aujourdhui, sept annes aprs le dbut
de ce projet, tous les changes dinformations correspondants aux deux principaux
secteurs dactivit de G2IA, que sont (1) le secteur avionnable (qui regroupe tous les
achats de matriaux, biens et services relatifs lavion, tels que la matire, les
quipements et laro-structure), et (2) le secteur non avionnable (qui regroupe les
achats gnraux de matriaux, de biens et services "indirects" - savoir, tous les achats
ncessaires au fonctionnement de lentreprise). Il convient de noter que 80 % des achats
de G2IA correspondent des achats indirects. Le Sourcing couvre les deux domaines
dachats, directs et indirects. Potentiellement, ce processus d'appel d'offres couvre le plus
grand nombre de fournisseurs, comparativement aux deux autres grands domaines que
sont le BuySide et leSupplyChain du projet. Ce domaine fut ainsi, pour ce travail,
un terrain de recherche privilgi car il a offert, en son temps, la possibilit dinterroger un
nombre important de fournisseurs sollicits pour conduire le changement et la
rorganisation des pratiques existantes.
4.2.2. Lchantillonnage des fournisseurs :
La mthode dchantillonnage utilise rpond aux trois exigences suivantes impose par le
DO. Le fournisseur devait justifier une exprience dans les affaires avec G2IA dune
anne au moins. Il devait avoir t consult au moins une fois dans le cadre dun appel
d'offres par le Sourcing . Laccord de son acheteur simposait dans la mesure o celuici devait informer, aprs avoir pris connaissance de ltude, son client (le fournisseur).
Cette tude porta, de mars Novembre 2003, sur 424 fournisseurs rfrencs par le
Sourcing : 291 (soit 69 %) appartenaient au domaine General Procurement Capital
Goods et Services , et 133 (31 %) au domaine Airframe .
Le choix des clients, tris selon les exigences, permit de slectionner 231 (69 %) clients :
160 pour le domaine General Procurement et 71 (31 %) pour le domaine
Airframe . Sur 231 questionnaires envoys par le canal de la messagerie lectronique,
93 rponses exploitables (sur 98 reues au total) ont t traites; soit un taux de
reprsentativit de bonnes pratiques de sourcing de prs de 42 %, considr par la
profession, comme trs satisfaisant pour ce genre dtude et ce plusieurs gards (qualit
et responsabilit des personnes interroges, motivation et confiance, sensibilit
commerciale et antriorit des relations daffaires avec le DO, et contribution des clients
linternational).
Les rsultats de cet chantillonnage tablissent une segmentation intressante du profil des
rpondants chez les fournisseurs, pour juger de la qualit des donnes obtenues. Ce sont
en majorit des personnes dexprience dont lge se situe entre 30 et 49 ans (pour 73 %),
pour lessentiel des hommes (89 %) qui se trouvent tre impliqus dans lactivit
sourcing dvelopp par leur socit avec G2IA. Elles ont toutes un niveau dtudes
lev, suprieur Bac+5 (70 %), et travaillent chez des clients franais (pour 68 %) et
europens (pour 24 %, danglais, dallemands, dautrichiens et ditaliens), ou autres (pour
8 %, damricains, de russes et de japonais). La majorit de ces rpondants (69 %) oeuvre
pour le secteur des Achats Gnraux (ils fournissent G2IA des pices non
avionnables), et 31 % dentre eux pour le secteur Avionnable . Enfin, en ce qui
concerne lexprience des relations commerciales avec G2IA, 47 % sont des fournisseurs
depuis moins de 10 ans ; 36 % entretiennent une relation de 10 ans 19 ans ; 14 % de 20
ans 29 ans ; et 3 % le sont depuis lorigine (> 30 ans).
Les caractristiques de cet chantillon de rpondants traduisent, pour rsumer (1) une
bonne reprsentation des pratiques mtiers du sourcing des fournisseurs du DO ; (2) le
respect de exigence de leurs qualifications pour exercer ces pratiques ; (3) un niveau
satisfaisant des relations de confiance tablies par les fournisseurs, au regard de leur
Le questionnaire dvaluation
La mthodologie enchane deux types de mthodes destines tester, en premier lieu, les
deux hypothses de structure des deux niveaux du modle conceptuel (capacits
dynamiques et efficience du partenariat) et, en second lieu, lhypothse gnrale
dinfluence de lefficience du partenariat par les capacits.
4.4.1. Le test des hypothses de structure :
Ce test ncessite, dans un premier temps, de valider chacun des 13 construits des variables
originale du modle. Cette validation passe par une tude pralable de la validit
convergente des construits, puis par celle de leur validit interne (Straub, 1989). Le test
seffectue, dans un second temps, par une tude de la validit discriminante des variables
(Figure 2) pour chacun des trois niveaux exognes (traitant des catgories de capacits
dynamiques) et pour le niveau endogne (traitant de lefficience du partenariat
sourcing ).
La premire tude met en uvre une analyse factorielle en composantes principales
(AFCP), avec rotation varimax , des corrlations entre items des construits mesurant
chacune des 10 variables exognes et chacune des 3 variables endognes. Ces analyses,
dont les rsultats sont restitus en Annexe 3, pour les deux groupes de variables, rejettent
les composantes (facteurs) dont les valeurs propres sont infrieures 1 (critre de Kaiser).
La validit convergente de chacun des construits conduit ne retenir, pour la qualification
(dnomination) du facteur mesurant le concept extrait, que les chelles (ou items) dun
construit quand, dune part, les corrlations (facteur-loading) sont suprieures 0,5
(Farthoomand et Drury, 1996) et, dautre part, quand ce concept peut tre interprt par au
moins 50% de la variance explique (VE) par ses items.
Un test de validit interne des construits des variables, laide du coefficient de
Cronbach (Churchill 1979), complte les tudes de validit convergente et danalyse du
contenu des variables. La validit dun construit est prononce pour des coefficients dont
le doit tre suprieur 0.7 (Nunnally, 1978). Il est conseill (William et al, 2002) de
confronter cette premire analyse, caractre exploratoire, ltude de la validit
convergente de chacun des 13 construits, en utilisant deux mesures complmentaires ;
La deuxime tude est destine au test des hypothses de structure des capacits
dynamiques du partenariat (HS11, HS12 et HS13), et des forces de maintien du
partenariat (HS21). Ce test se limite ltude de la validit discriminante des variables
exognes de chacune des trois stratgies (partenariat, communication et pouvoir), et des
variables endognes (efficience). Le caractre exploratoire de ce travail, utilisant des
mtriques adaptes au contexte et donc jamais valide, ne justifie pas lutilisation de
mthodes confirmatoires. Cette tude utilise donc une AFCP, avec une rotation
orthogonale des axes varimax , pour traiter les corrlations entre items/attributs des
variables mesurant les 3 niveaux conceptuels de capacits dynamiques), et celui de
lefficience du partenariat. Cette mthode, destine restituer les variables originales de
recherche, indpendantes entre elles pour un mme niveau danalyse, permet ainsi le
calcul et la sauvegarde de nouvelles donnes standardises (ou facteurs scores ),
distribus selon une loi normale N [0,1], exploitables dans la phase de modlisation
suivante. Les conditions de validation de ces deux tests dhypothse, vise descriptive,
sont identiques celles mentionnes pour la premire tude. Les rsultats statistiques,
restitus par ces deux analyses, sont destiner valider les seules indpendances des
construits des variables du modle de recherche, et tester les proprits psychomtriques
de leur construit respectif. Cette approche mthodologique sinscrit dans une logique de
recherche empirique destine identifier de nouvelles variables de recherche, et non pas
les confirmer (Gerbing et Hamilton, 1996). Lobjet de linterprtation des rsultats se
destine, de la sorte, identifier, en premier lieu, les capacits dynamiques supportant la
stratgie relationnelle du sourcing et (2) des forces de partenariat qui mergent du
partenariat daffaire entre les parties prenantes, et en aucun cas les confirmer.
4.4.2. Le test de lhypothse gnrale :
Ce test procde, en premier lieu, une tude visant tester ladquation (ou fit) des
donnes la structure conceptuelle des relations de causalit postule par le modle
tmoin et, en second lieu, une tude des hypothses adjacentes et implicites cette
premire validation, des dpendances directes entre les variables exognes et endognes
valides par le test des hypothses de structure prcdent. Lvaluation et le test du
modle de causalit passe par les trois phases didentification, destimation et
dadquation, avant de mesurer la signification des diffrents paramtres.
Lvaluation du fit du modle aux donnes :
paramtres estimer. Le logiciel AMOS 18 utilis vrifie quun modle est bien suridentifi, en comparant le nombre dlments de la matrice ([p][(p-1)/2]) dans cette
tude (ou p est le nombre de variables), au nombre de paramtres estims. Le test dun
modle na de sens quen situation de sur-identification.
Lestimation des paramtres seffectue de faon itrative avec la mthode
du maximum de vraisemblance, et lutilisation dun test du permettant de tester
lhypothse nulle que les donnes observes sont relies par les relations spcifies par
le modle. Cette valuation est effectue en prenant en compte, dune part, un niveau
de signification du test suprieur 5 % (moins le test est significatif meilleure est
ladquation des donnes au modle spcifi), et, dautre part, le rapport du calcul
par rapport son degr de libert, qui ne doit pas dpasser 3 (Pedhazur et PedhazurSchmelkin, 1991).
La vrification de ladquation du modle aux donnes empiriques utilise un certain
nombre dindices statistiques, nomms indices absolus , proposs par Jreskog et
Srbom (1989) ; Jreskog, (1993), savoir les indices du norm (/ddl) , du GFI
(Goodness of Fit Index), de lAGFI (Adjusted Goodness of Fit Index), du PGFI
(Parsimony Goodness of Fit Index) de Mulaik et al, (1989) ; du RMR (Root Mean
Square Residual) (Tanaka, 1993; Bollen et Long, 1989 ; Cudeck, 1993), et du
RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) (Browne et Cudeck, 1993),
2000) . Le () norm ne saurait tre suprieur 3, pour quun modle soit jug
fiable . Les autres indices sont rapprocher de 1, par similitude au critre de la
variance explique (Evrard et al, 1993) : pour des modles complexes, comme
celui propos dans cette tude, des valeurs comprises entre .7 et .8 sont tout fait
acceptables (Roussel et al, 2002). Des valeurs suprieures .9 traduisent une bonne
qualit du fit entre le modle et les donnes. Les valeurs du RMR ne doivent pas
excder 10% (Arbuckle & Wothke, 2000) ; ce critre mesure limportance des
"rsidus", cest dire les carts entre les valeurs prdites par le modle et les donnes),
et doit, en consquence, tre interprt comme une influence des facteurs non pris en
compte par le modle. Enfin le RMSEA ne peut excder 8 % (valeur dite raisonnable)
et devrait se situer en dessous 5 % (pour un bon fit du modle) ; un fit exact se
traduit par la valeur 0 .
5. Rsultats de la recherche
La mise en uvre des mthodes danalyse de donnes conduit deux types de rsultats.
Les premiers concernent la validation de la structure des variables du modle et le test des
hypothses de structure (HS1 et HS2) et, les seconds, la validation de la structure du
modle et des relations entre variables exognes et endognes, et le test de lhypothse
gnrale (HG).
5.1.Les tests de validit convergente et discriminante des variables
Lanalyse des rsultats (Annexe 2) porte, dans un premier temps et pour chacun des
construits des 10 variables exognes et des 3 variables endognes du modle, dune part,
sur les corrlations factorielles ou loadings des AFCP (pour les items impliqus dans
lextraction des facteurs rsumant les concepts prsums mesurs par les 13 variables de
recherche, et, dautre part, sur les quatre indices statistiques (VE et AVE). Lobjectif
est de valider les proprits psychomtriques de leur construit respectif. Elle est suivie,
dans un second temps, de celle des rsultats des AFCP discriminantes (Annexe 3) destins
mettre lpreuve dindpendance des variables explicatives (pour chacun des trois
niveaux exogne du modle). Les scores factoriels, calculs par ces AFCP
discriminantes, donnent pour chaque observation une mesure standardise [N(0,1)] aux 13
variables de recherche. Celles-ci sont utilises pour mettre lpreuve lhypothse
gnrale de fit du modle dquations structurelles sous AMOS_18.
5.1.1. Validit convergente et discriminante des variables exognes
Les rsultats des traitements concernent, en premier lieu, les analyses descriptives des
variables de chacune des trois stratgies de partenariat (STRAT_PART), de
communication (STRAT_COM) et de relation de pouvoir et de rsolution de conflits
(STRAT_CONF) (Annexe 2). Ces analyses sont destines valider les proprits
psychomtriques des variables, et plus prcisment leur unicit. Les rsultats concernent,
en second lieu, la validation de la structure de ces trois stratgies, et donc celle de la
prmisse (P1). Elles sont destines au test des trois hypothses de structure des capacits
(HS11, HS12 et HS13).
5.1.1.1. Le niveau conceptuel de la stratgie relationnelle (de partenariat)
Validit convergente et unicit des 4 variables mesurant [STRAT_PART]:
+ QUALREL (qualit de la relation commerciale perue par le fournisseur) : lhypothse
de convergence du construit de cette variable exogne est vrifie le facteur extrait
mesure un concept de capacit du DO dvelopper des relations daffaires de qualit. Les
variances extraites (55,5% et 57,8 %) confirment lunicit de ce concept (avec des
loadings suprieurs .75), et les deux indices de fidlit (.794) et de consistance
interne (.846) confrent une trs bonne fiabilit du construit. Ces rsultats attestent de
bonnes qualits psychomtriques de la mesure et de la validit convergente du concept.
+ VALREL (valeur de la relation commerciale perue par le fournisseur) : lhypothse de
convergence du construit de cette variable exogne est vrifie le facteur extrait mesure
EFFICA (perception du fournisseur des conditions dvolution des avantages que peut
esprer le fournisseur dans le cadre de relations de partenariat avec le DO) : lhypothse de
convergence du construit de cette variable endogne est vrifie le facteur extrait
mesure un concept de force motrice du partenariat li lamlioration des conditions de
travail du client exiges du DO. Les variances extraites (46.6 % et 46%), proche du seuil
de 50%, confirment lunicit de ce concept (avec des loadings suprieurs .62), et les
deux indices de fidlit (.70) et de consistance interne (.807) confrent une fiabilit
satisfaisante du construit. Ces rsultats attestent dassez bonnes qualits psychomtriques
de la mesure et de la validit convergente du concept.
+
mettre lpreuve des donnes des relations linaires directes entre chaque variable
exogne du 1er niveau (mesurant les capacits relationnelles, de communication et de
pouvoir]) et chacune des 3 variables endognes du 2me niveau (mesurant la fidlit,
lefficacit et la stabilit des relations daffaires). Le modle conceptuel suggre que les
interdpendances entre ces variables sont formalises par une structure de relations
dinfluence directe linaires non rcursives. Dun point de vue mthodologique, cest ce
double objectif didentification et de validation, en premier lieu, de la structure optimale
du modle et, en second lieu, des dpendances significatives entre variables, que les
rsultats de lutilisation de la mthode des quations structurelles, avec la modlisation de
lanalyse des chemins ( path analysis ), contribuent.
5.2.1. Identification et validation de la structure du modle test de lhypothse gnrale
Le processus didentification puis de validation de la structure optimale, c'est--dire la
plus efficiente du modle conceptuel, qui offre dans cette recherche le meilleur pouvoir
explicatif de lefficience du partenariat sourcing , constitue une dmarche pralable
essentielle pour justifier le rseau gnral des relations linaires entre les variables
endognes et exognes du modle dans son ensemble. Ce processus suit trois phases
indpendantes (1) didentification du modle causal (le test dun modle na de sens quen
situation de sur-identification); (2) destimation des paramtres ( laide la mthode
du maximum de vraisemblance, et lutilisation dun test du permettant de tester
lhypothse nulle que les donnes observes sont relies par les relations spcifies par le
modle) ; et (3) de vrification de ladquation du modle aux donnes empiriques (qui
utilise des indices statistiques mentionns dans le . 442). Ce processus, et les phases de
son implmentation dans ce travail, ont permis la simulation dalternatives conceptuelles
cohrentes avec les hypothses du modle tmoin original, en cherchant (1) identifier,
puis (2) estimer les paramtres et (3) vrifier ladquation du modle le plus efficient. Les
rsultats de ces analyses, conduites sous AMOS 18, sont consigns dans le Tableau 1. La
colonne modle tmoin donne les rsultats pour le modle original de recherche, c'est-dire pour lensemble des dpendances tudies. La colonne modle optimal (Figure
2) donne ceux obtenus aprs simulation. Les rsultats concernent, pour la partie suprieure
du tableau, les principaux indices de fit , et, pour la partie infrieure, les coefficients de
dtermination (R) de chaque variable endogne du modle trait.
Valeurs
indices de Modle Modle
Optimal
Recommandes
prcision Tmoin
11,227
1
>10%
Prob ()
0,592
ddl
0
13
<3
0,864
ddl (norm)
RMR
0
<10%
0,038
GFI
1
>0,90
0,979
AGFI
>0,90
0,892
RMSEA
< 0,08
0,000
%
%
R
FIDEL
31 *** 30,7 ***
EFFICA
30,6 *** 30 ***
STAB
20,1 ** 15,8 **
(***)
(**)
signification des effets respectifs est suprieure 10 %, afin de maximiser les coefficients
de dtermination (R) des deux variables endognes STAB et EFFICA. Ce compromis
peut statistiquement tre accept par le fait, dune part, que la taille de lchantillon trait
est rduite (n=93) (tant donn le nombre destimateurs traits) ; mais aussi, dautre part,
que ces deux variables contribuent amliorer le pouvoir explicatif de lefficience avec
une amlioration de 6% pour la variance explique de lefficacit, et de 4 % pour celle de
la stabilit.
In fine, lhypothse gnrale de cette recherche est valide pour la structure
optimale des relations de dpendance directes identifies. La structure des relations de
dpendance est notifie par les rsultats statistiques des analyses de cheminements directs
consigns dans le Tableau 2. Lanalyse de ces rsultats fait lobjet du test des hypothses
adjacentes HG, pour chacune des trois stratgies, relationnelle, de communication et de
pouvoir du modle.
STAB
STAB
EFFICA
EFFICA
EFFICA
FIDEL
FIDEL
STAB
EFFICA
FIDEL
EFFICA
<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<---
RESOLCONF
CONVOBJ
PARTINFO
ECOUTDO
CONVOBJ
QUALREL
CONFREL
CONFREL
EXIGDO
VALREL
CONFREL
Bi
-,179
,262
,209
-,196
,144
,281
,416
,132
,293
,257
,177
i)
,093
,097
,093
,088
,100
,084
,088
,099
,097
,084
,103
T
-1,928
2,687
2,235
-2,241
1,436
3,348
4,708
1,335
3,014
3,066
1,725
P
,054
,007
,025
,025
,151
000
000
,182
,003
,000
,085
(i)
-,180
,263
,204
-,192
,141
,276
,409
,133
,286
,253
,173
5.2.2.1 Test de lhypothse HG1 influence des capacits dynamiques dveloppes par la
stratgie relationnelle :
Lhypothse dinfluence de ces capacits sur lefficience est accepte pour les variables
exognes suivantes :
QUALREL (qualit des relations) par son effet positif trs significatif (.276***) sur
FIDEL (fidlit du DO) ;
VALREL (valeur des relations) par son effet positif trs significatif (.253***) sur
FIDEL (Fidlit du DO) ;
CONFREL (confiance du client/DO) par ses effets positifs acceptables, un seuil de
risque tolr sur EFFICA (.173) (efficacit des relations daffaires) et sur STAB
(.133) (stabilit des relations) ; ainsi que par son effet positif trs significatif sur
FIDEL (.409) ;
EXIGDO (exigences du DO/client) par son effet positif trs significatif (.286***) sur
EFFICA (efficacit des relations daffaires).
Pour rsumer, deux forces de partenariat, mesurant son succs du point de vue de
lefficience des relations daffaires, savoir, la perception de lefficacit des relations
avec le DO et celle de la fidlit des parties, sont expliques par les capacits spcifiques
de la stratgie relationnelle du DO.
5.2.2.2 Test de lhypothse HG2 Influence des capacits dynamiques dveloppes par la
stratgie de communication :
Lhypothse dinfluence de ces capacits sur lefficience est accepte pour les variables
exognes suivantes :
- CONVOBJ (convergence des objectifs daffaire du DO) pour ses effets positifs la fois
trs significatif (.263***) sur STAB (stabilit des relations daffaires), et acceptable au
risque donn (.141) sur EFFICA (Efficacit des relations daffaire)
- PARTINF (partage dinformations du DO) pour son effet positif significatif (.204**) sur
EFFICA (Efficacit des relations daffaire).
- ECOUTDO (coute du DO) pour son effet ngatif significatif (-.192**) sur EFFICA
(efficacit des relations daffaire).
Pour rsumer, deux forces de partenariat, mesurant son succs du point de vue de
lefficience des relations daffaires, savoir, la perception de lefficacit des relations
avec le DO et celle de leur stabilit, sont expliques par trois des capacits spcifiques de
la stratgie de communication du DO la qualit de la communication (QUAL_COM) est
rejete dune explication de lefficience des pratiques du sourcing !
5.2.2.3 Test de lhypothse HG3 Influence des capacits dynamiques dveloppes par la
stratgie de pouvoir :
Lhypothse dinfluence de ces capacits sur lefficience est accepte pour la seule
variable exogne RESOLCONF, avec un effet ngatif significatif (-.190*) sur STAB
(stabilit des relations).
Pour rsumer, cette force de partenariat, la stabilit des relations, est explique, et mise
lpreuve (sens ngatif) de la capacit du DO simposer auprs de son client.
In fine, les hypothses adjacentes HG sont partiellement valides pour la structure
optimale du modle des relations de dpendance significatives, comme le montre le
diagramme des relations (Figure 3), concernant les trois variables endognes. En ce sens,
lefficience, perue par les clients du DO, des pratiques du sourcing , rsulte dune
mobilisation de capacits relationnelles, de communication et de rsolution de problmes.
Il convient, pour conclure, de lexpliquer partir de ses 3 conceptions (. 32) et mesures
de capacits distinctives (. 512), vrifies indpendantes :
+ Lefficience du partenariat sourcing , mesure par lefficacit (EFFICA), que
recherche le DO dans ses transactions, est explique significativement (R=30,7 % ;
=.000), par les stratgies de partenariat et de communication, et par une combinaison
linaires des capacits relationnelles [EXIGDO (,286) ; CONFREL (,173)] et de
communication [PARTINFO (,204) ; ECOUTDO (-,192) ; CONVOBJ (,141)]. Les
interactions entre ces deux types de capacits, non analyses part ce travail, sont prises en
compte par leurs corrlations.
+ Lefficience du partenariat, mesure par la fidlit du DO (FIDEL), que manifeste le
DO ses fournisseurs, est explique significativement (R=30% ; =.000), par ces
mmes stratgies, mais par une combinaison linaires des effets de capacits
essentiellement relationnelles [CONFREL (,409) ; QUALREL (,276) ; VALREL (,253)].
Il nexiste pas dinteraction entre ces variables exognes (corrlations nulles). Enfin,
+ Lefficience du partenariat, mesure par la stabilit des relations (STAB) que recherche
les deux parties, est explique significativement (R=15,8 %; =.00), par une
combinaison linaire des effets des trois types de capacits, par ordre, de communication
[CONVOBJ (,263)], relationnelle [CONFREL (,133)], et de pouvoir [RESOLCONF (,180)]. Les interactions entre ces deux types de capacits, non analyses part ce travail,
sont prises en compte par leurs corrlations.
Aprs avoir t valid ces rsultats sont interprts dans le sous-titre suivant. La
discussion vise rendre explicite les rsultats de cette recherche empirique, du double
point de vue, dabord, de ses contributions lidentification des facteurs, exognes et
endognes, qui ont t traits, ensuite, des causalits qui ont t trouves.
5.3. Discussion
Lobjet de cette recherche tait de rpondre une double interrogation : en premier lieu,
celle concernant lorigine et la nature de capacits dynamiques distinctives, (cf. les
travaux de Teece (2007) et Teece et al, (1997) qui permettraient aux clients dun DO
(G2IA) de dvelopper une habilit pour utiliser les comptences dun rseau daffaires
(place de march de G2IA), dans un contexte de sourcing , afin de faciliter, maintenir
ou crer des valeurs daffaires ; en second lieu, celle concernant lexistence dune
influence de telles capacits sur les forces que doit dvelopper un partenariat daffaires
pour tre efficient, et faciliter les bonnes relations commerciales (Anderson et Narus,
1990 ; Mohr et Speakman (1994). Le modle conceptuel, associ ces deux
questionnements, croisent ces deux courants de recherche, concernant celui des
capacits dynamiques (.221) et celui de lvaluation subjective du succs du
partenariat (. 222). Son originalit et linsuffisance de rsultats empiriques, pour les
deux courants mentionns et leur croise, ainsi que les spcificits de ce travail dans un
environnement conomique ferm et au sein dune activit (le sourcing) confidentielle ont
conduit (1) dvelopper une approche plus abductive (faisant voluer les rfrentiels
thoriques des modles dvaluation des capacits et de lvaluation subjective, jusqu
leur adaptation un recueil de donnes accept par le DO et ses clients) ; et donc (2)
mettre pralablement, des hypothses formalises, de prmisses.
Le modle conceptuel propos et mis lpreuve de ces donnes (recueillies auprs dun
chantillon de 93 clients de G2IA durant plus dune anne) a permis, dans un premier
temps, de vrifier les prmisses (P1 et P2) de lexistence, dabord (1) de trois sousstructures conceptuelles de capacits dynamiques (en relation avec les stratgies
relationnelles/de partenariat, de communication, et de pouvoir/rsolution des conflits) ;
ensuite (2) dune structure de forces dveloppes par le partenariat (en relation avec la
qualit du partenariat, de la communication, et de la mdiation entre les parties), qui
permettent dvaluer son niveau defficience, cest--dire de rsultats non tangibles, (tel
celui de la satisfaction du client), qui peuvent faciliter ou inhiber la ralisation dobjectifs
commerciaux. Ce modle a permis, dans un second temps, de vrifier la prmisse (P3) de
lexistence dun fit conceptuel trs fort entre les trois stratgies de gouvernance du
partenariat/des relations, de la communication, et des conflits (. 2.2.1). La confirmation
de ces prmisses est tablie par la validation, dune part, des rsultats des tests des
hypothses de structure des variables de recherche ; et, dautre part, par celle des rsultats
des tests de lhypothse gnrale de fit des donnes aux relations de causalit entre
lvaluation subjective du succs du partenariat sourcing (efficience) et les capacits
distinctives dynamiques. Les rsultats de ces deux approches sont discuts sparment.
5.3.1. Quid des capacits dynamiques dveloppes pour soutenir le partenariat
sourcing ?
La validation des hypothses de structure (validit convergente et discriminante)
confirme, en premier lieu, lexistence de capacits dynamiques distinctives des stratgies
dveloppes par le DO (G2IA), vis--vis de ses clients ; et, dautre part, des forces de
partenariat puissantes pour rendre ce partenariat efficient.
-
dveloppes par le DO (G2IA), et les trois forces du partenariat ; et, en second lieu,
lexistence de trois sous-structures distinctes (HG1, HG2 et HG3) de relations de
dpendances pour chacun des niveaux stratgique de gouvernance du partenariat.
-
+ Enfin, le choix dune stratgie dinfluence/de pouvoir (HG3) destine motiver les
parties pour rsoudre des conflits et rsoudre ensemble les problmes : ce choix est
dict par le contrle et le dveloppement de la capacit des parties rsoudre les
conflits.
Ces rsultats confortent, in fine, les prconisations de nombreux auteurs (. 211)
arguant aux limites de la RBV et rejoignant le point de vue dAmit et Schoemaker
(1993) que les capacits traitent du dveloppement, du transfert et des changes
dinformations travers le capital humain de lentreprise (op.cit). Les capacits
identifies par ce travail se rfrent ainsi des aptitudes que doit dvelopper
organisation pour dployer des ressources qui dordinaire se combinent et utilisent
des processus organisationnels pour atteindre un objectif dsir (op.cit). Ces aptitudes
sont rapprocher de comptences distinctives , dont fait le mta-modle de Hefley
et Looesche (2006), quune organisation cliente (le fournisseur) doit mobiliser pour
dvelopper des bonnes pratiques de management qui supportent le bon
accomplissement des activits de sourcing (op.cit)
5.3.3. Conclusion vers une stratgie mixte de management des capacits dynamiques
Lultime rsultat qui merge des analyses statistiques conduites avec la MES, et qui font
lobjet du commentaire formul en conclusion du . 522, concerne lexistence de stratgies
mixtes, combinant des capacits dynamiques diffrentes, pour atteindre un objectif fix.
Les travaux les plus rcents (Quintens et al, 2006 ; Johnsen et Ford, 2006 ; Heimeriks et
Duysters, 2007 ; Pagano, 2009) voquent seulement des faisceaux de ressources qui se
combinent pour atteindre un objectif fix pour mieux comprendre certains mcanismes
organisationnels complexes de lintgration de PME fournisseurs dans la chaine de valeur
dun DO (op.cit . 221). Les rsultats de cette tude conduisent apprhender lefficience
du partenariat sourcing selon trois axes stratgiques de son explication, visant lun des
trois objectifs, savoir : lefficacit des relations de partenariat ; la fidlit et la stabilit.
Deux stratgies mixtes defficience mergent de ce travail :
- une stratgie centre sur lobjectif defficacit relationnelle : elle combine des
capacits dynamiques dveloppes par
les stratgies de partenariat et de
communication ; et,
- une stratgie centre sur lobjectif de stabilit : elle combine des capacits dynamiques
dveloppes par les trois stratgies de partenariat, de communication et de dinfluence.
Seule la stratgie, centre sur lobjectif de fidlit, emprunte les chemins des capacits
relationnelles. Il est fort probable que lexplication donne ce rsultat conforte la
prmisse souvent mentionne par les travaux, dune part, sur le rle important du rseau
social et des liens organisationnels dans le capital social dune organisation en rseau,
comme lest une place de march (Zaheer et Venkatraman, 1995 ; Eisenhardt et al,
1996 ; ) ; mais aussi, dautre part, sur le fait que lobjectif de fidlit est beaucoup plus
centr sur les seules capacits dynamiques qui facilitent le couplage et laffermissement
des liens relationnels de dpendance et de confiance.
6. Conclusion
Quelles sont les capacits dynamiques qui affectent lefficience dun partenariat daffaires,
en matire de sourcing ? Cette interrogation appelle un double questionnement, dune
part, sur la nature et la description de capacits distinctives que doivent mobiliser les parties
prenantes et, dautre part, sur leurs relations de causalit avec certaines forces motrices de
ce partenariat. Cette interrogation sest pose lors dun vaste projet dvaluation des
pratiques de sourcing , entre 2003 et 2005, au sein dun Groupe Industriel International
de lAronautique, pralablement lintroduction dune technologie e-Sourcing devant
supporter, partir de 2006, les transactions commerciales entre le DO et ses fournisseurs.
Ce travail de recherche sinscrit dans une logique de contribution au dveloppement des
rseaux daffaires via lintgration lectronique de diffrents processus de gestion, tant du
ct du DO (place de march) que de celui des fournisseurs. Il impose ainsi un cadre
rigoureux danalyse, autant en ce qui concerne les pratiques existantes qui ont pu tre
values auprs des acheteurs du G2IA que des responsables des PME, quen ce qui
concerne les fondements thoriques qui ont t retenu pour guider le travail dvaluation du
succs des pratiques daffaires existantes, et les modliser dans cet article.
Cette recherche sinscrit donc dans la mouvance de travaux rcents, dont il est fait tat en
introduction, mais interpelle de nombreux travaux ayant contribu, ds les annes 90,
apprhender la complexit des stratgies de partenariat lectroniques , ds lors que les
rseaux daffaires commenaient se dvelopper avec de puissantes technologies. Il est
ainsi rappel la nature des enjeux stratgiques qui a conduit les travaux sorienter sur un
tout technologique , sans se proccuper des conditions pralables favorables, tant
organisationnelles que de management, quil tait indispensable de prendre en compte pour
faciliter un changement, transformer un modle daffaire, rviser des processusen fait,
pour sassurer dun rel succs. Lintrt de ce travail, qui fait lobjet du modle de
recherche, fut ainsi daccompagner les tous premiers fournisseurs sur la place de march,
en leur donnant la possibilit de matriser ce changement.
Lapproche conceptuelle qui est formule rpond ainsi aux attentes des clients du DO
valuer les ressources quil convient de disposer dans une stratgie daffaires qui impose un
trs fort partenariat, au risque den tre un jour exclu tre capable de matriser les forces
de ce partenariat, condition de bien les connatre et les apprhender voici deux enjeux
importants pour lesquels les rsultats ont contribus donner quelques rponses, bien sr
thoriques, mais aussi oprationnelles. Cette approche nest pas originale, elle est connue
des stratges qui posent une problmatique de RBV, introduite comme cadre de travail au
processus dvaluation des capacits dynamiques. Le cadre conceptuel la rsum, en
offrant la possibilit de loprationnaliser sur un terrain de recherche sensible aux
proccupations dune vritable dynamique du changement. Pour ce faire, les trois stratgies
dominantes en matire de management des achats chez G2IA ont fait lobjet dune
abstraction opposable au terrain de recherche, celui des fournisseurs offrant, en ce sens, la
possibilit de conduire un travail de conceptualisation avec une dmarche de type
abductive . Ces trois stratgies, relationnelle (dans la construction du partenariat), de
communication et dinfluence (dans son droulement) ont t confrontes, conformment
la volont du DO, des exigences defficience perue de ses relations avec ses clients
(laissant en marge les exigences defficacit juges trop confidentielles pour ce travail).
Rapprocher, avec des hypothses, des mesures de lefficience ne fut pas, comme le savent
les chercheurs et les praticiens, facile. Des travaux antrieurs ayant conduit lvaluer dans
certains contextes de rseaux dentreprises et de RSVA , un modle
conceptuellement simple, mais qui fut difficile implmenter sur le terrain, est rsum dans
cet article, via les concepts bien connus et rfrencs defficacit relationnelle du
partenariat, de fidlit des parties au partenariat et de stabilit des relations.
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Zand, D. (1972), Trust and Managerial Problem Solving, Administrative Science Quarterly,
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8.
Annexes
Rfrences
bibliographiques
Valeur de la relation
commerciale perue
par le fournisseur
QUAL_REL
VAL_REL
Mohr et Spekman,
(1994) ; Baile et Castex,
(1996); Monczka et al,
(1998) ; Baile, (2000).
CONF_REL
Exigence du donneur
d'ordres dans la
relation
EXIG_DO
McCutcheon, (1995);
Han et al, (1993).
Qualit de
communication entre
les deux partenaires
QUAL_COM
Ecoute du donneur
d'ordres envers ses
fournisseurs
ECOUT_DO
Whipple et Frankel
(2000).
Partage dinformation
entre le donneur
d'ordres et ses
fournisseurs
PART_INFO
Convergence des
objectifs stratgiques
de la relation
commerciale
CONV_OBJ
Guestkow, (1965) ;
Monczka et al, (1998) ;
Anderson et al, (1987) ;
Dwyer et Oh, (1988) ;
Monczka et al, (1998).
Rfrences
bibliographiques
RESOL_CONF
Mohr et Spekman,
(1994) ; Deutsch, (1969);
Thomas, (1977) ; Hergert
et Morris, (1988);
Patterson et Handfield,
(1996); Tuten et Urban,
(2001) ; Cummings
(1984).
STRAT_PART
Mohr et Spekman,
(1994).
Perception du
fournisseur quant la
fidlit entretenue avec
son donneur d'ordres
au cours de la relation
commerciale
FIDEL_REL
Stabilit de la relation
commerciale
STAB_REL
Evolution de
l'efficacit du
fournisseur dans la
relation commerciale
EFFICA_REL
Baile (2001);
Rgairaz (2006)
Codes
Variables
(cf. Annexe 1)
Rsultats AFCP
Corrlations (loading)
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
0,755
0,746
0,810
0,728
VAL_RELAT : Valeur de la Relation Commerciale (RC) des deux Parties (=0,827 ; /VE=66 %;
AVE=66,2%)
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
0.839
0.739
0.844
0.827
0.801
0.786
0.759
0.761
0,826
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
0,573
0,825
0,829
0,871
0,811
Codes
Variables
(cf. Annexe 1)
Rsultats AFCP
Corrlations (loading)
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
0,857
0,645
0,865
0,722
0,842
0,817
0,829
0,743
0,889
0,794
0,829
0,964
0,979
0,936
0,751
0,740
0,791
0,704
0,714
0,808
0,775
Codes
Variables
(cf. Annexe 1)
Rsultats AFCP
Corrlations (loading)
Fidlit perue du DO
Espoir dune relation de fidlit durable avec le DO
Importance du maintien dune relation long terme avec le DO.
Enjeux/profit du FR concernant les buts de cette relation avec le DO
Concessions du FR pour prserver le bnfice de cette relation
0,650
0,801
0,606
0,793
0,709
0,689
0,633
0,735
0,711
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
0,712
0,725
0,618
0,563
0,750
CONF_REL
QUAL_REL
EXIG_DO
VAL_REL
(VE=19.4%)
(VE=16.7%)
(VE=15.3%)
(VE=14.6%)
1.4.1
,735
,275
,112
,082
1.4.5
,705
,346
-,017
,192
1.4.3
,704
,267
,016
,201
1.4.2
,619
,324
,155
,282
1.4.4
,539
,429
,152
,180
1.2.3
,260
,734
-,213
,210
1.2.2
,255
,722
-,136
-,026
1.2.4
,237
,702
,198
,039
1.2.1
,313
,656
,047
,157
1.5.4
-,007
,031
,862
,043
1.5.2
,079
-,008
,833
-,071
1.5.3
,265
-,128
,817
-,011
1.5.1
-,360
,296
,546
,427
1.3.2
,085
-,022
-,015
,822
1.3.4
,258
,146
-,007
,766
1.3.1
,541
,120
-,055
,640
1.3.3
,476
,404
,172
,598
QUAL_COM
CONV_OBJ
PART_INFO
ECOUT_DO
(VE=20.6%)
(VE=19.0%)
(VE=18.6%)
(VE=14.6%)
2.1.4
,826
,085
,216
,153
2.1.2
,757
-,061
,439
,053
2.1.5
,701
,196
,194
,067
2.1.1
,679
-,091
,306
,270
2.1.3
,636
-,026
,012
,301
2.4.2
,004
,951
,163
,135
2.4.1
-,053
,947
,129
,125
2.4.3
,156
,914
,135
,088
2.3.2
,223
,134
,838
,164
2.3.4
,281
,063
,794
,040
2.3.3
,332
,238
,678
,041
2.3.1
,065
,189
,659
,412
2.2.2
,049
,122
,148
,830
2.2.3
,265
,136
,061
,765
2.2.1
,376
,080
,189
,692
stratgie de pouvoir
STRAT_PART
RESOL_CONF
(VE=32.2%)
(VE=25.8%
3.2.3
,802
-,114
3.2.2
,754
,022
3.2.4
,707
-,331
3.2.1
,686
-,103
3.1.2
-,035
,761
3.1.1
-,063
,745
3.1.3
-,251
,734
Composantes Factorielles
FIDEL_REL_D
EFFICA_REL_D
STAB_REL_D
(VE=18.9%)
(VE=16.8%)
(VE=14.5%)
4.1.1
,734
,225
-,173
4.1.4
,719
,109
,153
4.1.2
,681
,258
,249
4.1.5
,666
,190
,194
4.1.3
,503
,028
,329
4.3.5
,248
,728
-,011
4.3.2
,085
,725
-,056
4.3.4
,208
,618
,253
4.3.1
,268
,602
,149
4.3.4
-,084
,563
,292
4.2.4
,054
,092
,766
4.2.3
,102
,189
,746
4.2.1
,429
-,063
,488
4.2.3
,198
,132
,482
E1
FIDEL_REL (E1)
1,00
EFFICA_REL (E2)
,000
1,00
STAB_REL (E3)
,000
,000
1,00
CONF_REL (P1)
,416
,236
,216
1,00
(QUAL_REL (P2)
,250
,132 -,021
,000
1,00
EXIG_DO (P3)
,058
,386
,192
,000
,000
1,00
VAL_REL (P4)
,220
,034
,145
,000
,000
,000
1,00
QUAL_COM (C1)
,219
,093
,079
,266
,252 -,076
,219
1,00
CON_OBJ (C2)
,069
,330
,316
,230
,043
,438
,102
,000
1,00
PART_INFO (C3)
,306
,289
,053
,359
,161
,175
,014
,000
,000
1,00
ECOUT_DO (C4)
,250
,212 -,127
,223
,000
,000
,000 1,00
STRAT_PART (R1)
,259
,378
,260
,202
,261
,166
,260 ,450
1,00
,036 ,020
,000
RESOL_CONF (R2)
-,095
E2
,142
E3
,181
P1
P2
P3
,037
P4
C1
C2
C3
C4
R1
FIDEL_REL (E1)
EFFICA_REL (E2)
,500
STAB_REL (E3)
,500
,500
CONF_REL (P1)
,000
,011
,019
(QUAL_REL (P2)
,008
,103
,420
,500
EXIG_DO (P3)
,292
,000
,032
,500
,500
VAL_REL (P4)
,017
,372
,082
,500
,500
,500
QUAL_COM (C1)
,018
,187
,225
,005
,007
,233
,017
CON_OBJ (C2)
,257
,001
,001
,013
,340
,000
,165
,500
PART_INFO (C3)
,001
,003
,307
,000
,061
,047
,446
,500
,500
ECOUT_DO (C4)
,100
,076
,375
,008
,021
,112
,016
,500
,500
,500
STRAT_PART (R1)
,006
,087
,041
,000
,006
,362
,026
,006
,056
,006 ,000
RESOL_CONF (R2)
,183
,465
,012
,101
,204
,236
,298
,072
,219
,365 ,425
,500
R2
1,00