Pilotez Vos Projets en Entreprise PDF

Pilotez vos
Projets en
Entreprise
Jrme SAVAJOLS
2007 Editions Ascendances.

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pour tous pays.
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soit, des pages publies dans le prsent ouvrage, faite sans lautorisation de lditeur, est
illicite et constitue une contrefaon. Seules sont autorises, dune part, les reproductions
strictement rserves lusage priv du copiste et non destines une utilisation
collective, et dautre part, les courtes citations justifies par le caractre scientifique ou
dinformation de luvre dans laquelle elles sont incorpores (art. L. 122-4, L. 122-5 et L.
335-2 du code de proprit intellectuelle).
A ma femme
qui maccompagne dans tous mes projets
et qui les rend possibles
Sommaire
Sommaire ......................................................................................................... 5
Introduction ................................................................................................... 7
Avant propos............................................................................................... 13
Choisir de travailler avec les outils de la PNL............................................. 15
Le pourquoi. ........................................................................................... 17
Le comment. .......................................................................................... 19
La communication .................................................................................. 20
Le langage ............................................................................................. 23
De la perception au comportement ............................................................. 26
Le mimtisme comme source dapprentissage ....................................... 27
Le mimtisme......................................................................................... 28
Lapprentissage par la gnralisation..................................................... 29
Les tapes de la connaissance .............................................................. 30
Le projet Un dsir de changement ............................................................... 33
Un projet pour rsoudre un problme ......................................................... 35
Pour changer, savoir d'o l'on vient et o lon veut aller ............................ 37
Le SCORE ............................................................................................. 37
L'objectif Le carburant du changement ....................................................... 42
Un objectif bien formul Pour un maximum de motivation .......................... 47
La ralisation du projet. ................................................................................ 51
Avant de commencer soyez clairs et prcis ................................................ 52
Le cadrage ............................................................................................. 52
Apprenez couter..................................................................................... 55
La synchronisation ................................................................................. 56
La reformulation ..................................................................................... 57
Le tri sur lautre ...................................................................................... 57
Puis mettez-vous d'accord .......................................................................... 59
Trouver un cadre commun. .................................................................... 59
L'imagination Une allie prcieuse.............................................................. 63
La formulation Comme si. .................................................................... 63
Le comme si dans la vente. ................................................................. 64
Changez de place Pour voir autrement....................................................... 65
Le retour d'information un passage incontournable .................................... 67
Le feed-back .................................................................................... 67
Quand a ne fonctionne pas comme vous voulez....................................... 70
La notion d'chec ................................................................................... 70
Faites autre chose.................................................................................. 71
Soyez souple et flexible .............................................................. 72
Le rapport au temps La notion de dlai....................................................... 73
Le rapport au temps du client................................................................. 74
Le rapport au temps du vendeur ............................................................ 75
Le rapport au temps de lquipe qui ralise............................................ 75

Vos croyances Des allies prcieuses, Vos pires ennemies ...................... 77
La fin du projet............................................................................................... 81
La fin d'un projet marque la naissance du suivant ...................................... 82
La fin du projet pour lquipe. ................................................................. 82
Exigez lavis du client ............................................................................. 83
Puis partagez-le ..................................................................................... 83
Fter pour se souvenir ................................................................................ 84
Conclusion .................................................................................................. 87
Bibliographie ............................................................................................... 91
Introduction
Introduction
On dsigne les entreprises comme des personnes morales, par opposition aux
individus que l'on classe dans la catgorie des personnes physiques.
Les entreprises seraient-elles des personnes comme vous et moi ?
Auraient-elles aussi des sentiments, des forces, des faiblesses, des joies et
des peurs ?
Seraient-elles capables dapprhender leur environnement et dinteragir avec
lui ?
Si lon admet ce postulat, on reconnatra que toutes les techniques dites de
dveloppement personnel , visant accrotre la performance de lindividu et
favoriser son panouissement, peuvent tre appliques de la mme faon un
groupe de personnes.
Fort de cette croyance, jai choisi de mintresser aux techniques visant
amliorer la communication entre les individus.
La Programmation Neuro Linguistique fait partie de ces techniques.
Plus connue sous le sigle PNL, elle est ne il y a une trentaine dannes aux
Etats unis, des travaux dun mathmaticien et informaticien Richard Bandler,
et dun linguiste John Grindler.
Leur approche ma particulirement sduit, car elle sintresse aux solutions
plutt qu lanalyse des problmes.
La PNL prfre dcrire et modliser comment a marche quexpliquer
pourquoi a ne marche pas .
Riche des ces quelques connaissances, je nai eu de cesse dobserver
lentreprise et de modliser un certain nombre de comportements pour en
dterminer des caractristiques identiques, et vrifier quils produisaient des
rsultats similaires.
Si tel tait le cas, on pouvait penser que, si pareille situation se reprsentait, y
avait de fortes chances dobtenir un rsultat identique en adoptant le mme
comportement.
En 20 ans dactivit au cur de lentreprise, jai accompagn des quipes dans
La version papier est disponible sur www.coach-pnl.com

Editions Ascendances 2007 Jrme SAVAJOLS
Pilotez vos projets en entreprise

la conduite de nombreux projets.
Je nai aucune certitude sur le sujet, mais jai observ que les techniques de
communication issues des travaux de la PNL, et que lon applique pour
favoriser une bonne communication entre les individus, donnent des rsultats
identiques lorsquon les applique des groupes dindividus qui interagissent
les uns avec les autres.
Tout comme les individus, lentreprise fait des projets. Ces projets sont autant
de dsirs de changement. Un projet va nous faire passer dun tat prsent dont
nous ne voulons plus un tat dsir qui nous semble plus satisfaisant.
Un projet commence donc par un rve.
Pour que ce rve se transforme en ralit, il faudra minima que nous ayons
lenvie quil devienne rel. Cest ce que nous verrons travers la notion
dobjectif.
Que nous trouvions et que nous mobilisions lnergie pour passer du stade du
rve celui de la ralit. Ce sont les ressources que nous trouverons en nousmmes, ou lnergie des quipes qui vont nous accompagner dans la
ralisation de notre projet.
Vous avez peut-tre fait lexprience de ces projets qui ne correspondent pas
vraiment nos objectifs, de ces projets du 31 Dcembre, pourtant pleins de
bonnes rsolutions et claironns avec force juste avant les 12 coups de minuit.
Cest dcid, demain jarrte de fumer !
Cette anne, cest jur je perds 5 kilos !
Cest sr je change de Job !
Vous tes-vous demand ce quil manquait pour passer du rve la ralit et
pour que ces bonnes rsolutions naillent pas alimenter limmense collection de
ce que lon appelle les vux pieux ?
Introduction
Dans tous les cas quil ma t donn dobserver, jai remarqu que lorsquun
projet naboutit pas, cest quil ne correspondait pas vraiment lobjectif que la
personne stait fix.
Quel est lobjectif de celle qui veut perdre 5 kilos ? Devenir plus sduisante ?
Rencontrer quelquun, divorcer et refaire sa vie ? Faire du sport ?
Que veut vraiment celui qui veut changer de Job ? Gagner plus dargent ?
Echapper un patron tyrannique ? Monter sa propre entreprise ?
Quelles sont les valeurs qui le poussent agir et quelle est sa motivation :
lindpendance ? Lestime de soi ?
Le savent-ils vraiment au moment denterrer lanne et de sortir confettis et
serpentins ?
Je ne le crois pas. Parce que personne ne les a accompagns pour leur poser
quelques questions trs simples, qui les auraient aids dcouvrir ou clarifier
leur objectif.
En mettant jour son objectif, je suis convaincu que celle qui veut perdre des
kilos va y parvenir trs facilement. Elle pourra tout aussi bien renoncer les
perdre en dcouvrant que son objectif est de rencontrer de nouveaux amis et
quelle peut parfaitement le faire en dehors dune salle de sport.
En entreprise, jai observ que les projets dont on na pas pris soin de
dterminer lobjectif, ont peu de chances daboutir avec les rsultats
escompts.
Ils viennent alimenter les innombrables ya qu , faut quon , qui ne sont
jamais suivis deffet, puisquon na jamais pris le temps de rflchir ce que
lon voulait vraiment.


Jentends souvent des personnes me parler de ce quelles ne veulent plus, ce
quelles ne supportent plus, et qui elles ne veulent plus voir.
Je ne peux pas les aider tant quelles ne mont pas dit ce quelles veulent la
place.
Savoir ce que quelquun ne veut plus, ce quil veut quitter, peut tre intressant
pour mieux connatre le monde dans lequel il vit, mais dans un projet de
changement il me semble infiniment plus utile de savoir ce quil veut pour
lavenir.
A travers cette introduction, vous devinez sans doute que la notion dobjectif
nous accompagnera tout au long de ce livre.
Le travail sur lobjectif (ou les objectifs) sera lune des clefs dun projet russi.
10
Introduction
Mon objectif en crivant ce livre
Avant de commencer la rdaction de ce livre, je me suis demand ce qui me
motivait vraiment, et quel tait mon objectif.
Pour me lancer dans un tel projet, il fallait que jaie un objectif qui me procure
la motivation ncessaire pour aller au bout.
Je crois que la motivation est le carburant du projet, qui fait que notre moteur
interne sera performant et endurant tout le temps que va durer le projet.
Cest galement cette motivation que nous allons chercher lorsque nous
rencontrons des difficults et que le doute nous gagne.
Cest pourquoi je voudrais partager une de mes croyances, trs fortement
ancre, et qui maide au quotidien dans la conduite de mes projets personnels
ou professionnels.
Tout est possible.
Ds lors que quelque chose est possible quelque part dans le monde, cest
galement possible pour chacun dentre nous.
Cela ne signifie pas que nous sommes prts mettre lnergie et les
ressources ncessaires. Si a ne fait pas partie de notre objectif, nous navons
aucune chance dy arriver. Par contre, si cela devient la chose la plus
importante pour laquelle nous avons mobilis toute notre motivation, nous
allons soulever des montagnes pour lobtenir.
De plus, lorsque nous ne disposons pas des ressources dont nous avons
besoin, nous possdons la capacit de les acqurir.
Jai galement expriment que les limites sur lesquelles nous butons ne sont
gnralement pas dans le monde rel, mais dans la reprsentation que nous
en avons.
Il sera souhaitable de rflchir sur la manire dont nous percevons notre
environnement et comment se gnrent nos comportements, et de vrifier sils
sont adapts aux situations que nous vivons.
Mon objectif est de vous faire partager ces quelques rflexions et quelles vous
aident dans la conduite de tous vos projets.

11
12
Avant propos
Avant propos.
Je voudrais prciser aux lecteurs que l'expos qui va suivre est bas sur les
observations et sur les expriences que j'ai vcues en conduisant des projets
en entreprise.
On ne peut en tirer aucune thorie ni aucune gnralisation qui pourrait induire
ce qu'il faut faire et ne pas faire dans telle ou telle situation.
De la mme manire que la PNL se prsente comme un modle et pas comme
une thorie, le travail que je prsente dans les pages qui suivent indique
comment les personnes ont ragi, ce qu'elles ont souvent exprim lorsqu'elles
ont t impliques dans les phases de la gestion des projets.
Je n'ai aucune certitude sur ce qu'il convient de faire. J'ai juste expriment
des manires de faire qui produisent des rsultats plus appropris aux objectifs
recherchs.
De mme les affirmations que je vais exprimer dans les pages suivantes sont
la transcription de mes apprentissages thoriques ou des expriences
auxquelles j'ai t confront. En aucun cas ces affirmations ne devront tre
prises pour une rgle infaillible.
La tentation existe de dire que ce qui a bien fonctionn dans une situation doit
tre rig en rgle absolue.
C'est ce moment qu'en projetant votre propre vision de la ralit, vos propres
croyances et vos propres certitudes sur ce qui marche ou ce qui ne marche
pas, que vous risquez d'oublier que les situations se rptent mais ne se
ressemblent pas forcment, et que ce qui a fonctionn n'est pas reproductible
l'identique.
Il me semble prudent de rappeler qu'en matire de communication, l'autre
dtient aussi SA vrit et que SA vrit est aussi valable que la NOTRE.

13

Si nous rejetons la vrit des autres, ils peuvent l'interprter comme un acte
hostile et adopter alors notre gard des comportements hostiles.
Nous ne manquerons pas notre tour d'interprter ces comportements comme
autant de marques d'inimitis.
Une relation de conflit peut alors s'installer, qui, me semble-t-il, a peu de
chances de dboucher sur une collaboration efficace.
A l'inverse, si vous cherchez comprendre l'autre, entrer dans son monde,
vous faites un pas vers lui. Vous vous enrichissez d'une foule d'informations
que vous livre votre interlocuteur. Vous apprenez comprendre comment il
peroit le monde, et ce que vous devez lui dire pour que la communication soit
efficace.
Une relation de confiance et de respect va s'installer, qui place votre
interlocuteur dans un tat de plaisir et de rceptivit favorable une
communication efficace.
14
Choisir de travailler avec les outils de la PNL
1
Choisir de travailler
avec les outils de la PNL

15

La PNL (Programmation Neuro Linguistique) est ne dans les annes 1970
des travaux de Richard Bandler et John Grindler luniversit de Santa Cruz
en Californie.
En tudiant le comportement de ceux qui russissent en communication, ils
sont parvenus modliser un certain nombre de comportements qui semblent
mieux fonctionner que dautres dans des situations donnes.
On voit dj quil ny a pas de bons ou de mauvais comportements. Il
ny a pas ce quil faut faire qui soppose ce quil ne faut pas faire . Il y a
simplement des comportements qui sembles plus appropris, qui semblent
plus aidants dans une situation donne.
En observant finement comment fonctionnent les grands communicants
(managers, hommes politiques, psychiatres, hommes et femmes de tlvision),
ils se sont rendus compte quils mettaient en uvre des mcanismes
identiques qui produisaient des rsultats similaires.
Ils ont ainsi pu dfinir des modles et construire des techniques appropries.
Puis ils ont commenc enseigner ces techniques au cours de leurs
sminaires.
En apprenant le fonctionnement de ces modles et en suivant ces techniques,
on a de grandes chances dobtenir les rsultats souhaits.
La PNL se prsente alors comme une approche permettant :
De mieux se connatre et daugmenter ses propres performances
Datteindre ses objectifs
Damliorer la communication avec les autres et avec soi-mme
De favoriser lpanouissement.
16
La PNL est un modle, pas une thorie.

Voulez-vous savoir pourquoi a marche ou comment a marche ?
Le pourquoi.
Une thorie cherche expliquer pourquoi les choses sont ainsi.
Jai rgulirement observ que face un phnomne inconnu, ou devant ce
que nous qualifions de problme , nous avions tendance vouloir expliquer
pourquoi les choses sont ainsi.
Lorsque vous posez quelquun la question du pourquoi , ce quil va vous
renvoyer en retour est une thorie. SA thorie. Elle sera emprunte de ses
propres croyances sur le sujet, de ses apprentissages, de ses propres
expriences.
Il va vous prsenter SA vision de ce qui se passe.
SA vision est-elle la vision de tous ? Rien nest moins sr. Avons-nous une
vision unique sur le monde et sur les vnements ? Je ne le pense pas
Notre modle du monde a t faonn par notre perception, par notre
ducation, par nos expriences.
La perception :
Nous percevons le monde extrieur travers nos sens (la vue, le toucher,
loue, lodorat, le got).
Dun individu un autre ces facults sexpriment avec plus au moins dacuit.
Sans parler des cas de perte totale dun ou de plusieurs sens.
Nous ne sommes dj pas gaux devant la perception sensorielle des
vnements et du monde extrieur.
La ralit que nous percevons est galement diffrente de celle des animaux
dont les sens peuvent tre beaucoup plus dvelopps.
Peut-on encore parler dune ralit ou devons nous admettre quil peut y avoir
plusieurs ralits selon les caractristiques de notre mode de perception
sensoriel ?

17

Le modle ducatif :
Les vnements qui nous parviennent par nos sens passent ensuite par des
filtres qui vont en modifier les caractristiques. Ce sont des filtres culturels,
ducatifs, religieux.
Ce sont ces filtres qui nous indiquent ce qui est bien et ce qui est mal, ce quil
faut faire ou ne pas faire dans telle ou telle situation.
Les filtres de nos expriences :

Enfin, nous superposons nos propres expriences, qui vont encore modifier
notre manire dapprcier les vnements extrieurs.
Une exprience nous conduit un rsultat.
Si le rsultat que nous obtenons est conforme notre objectif, nous appelons
cela une russite, et dans le cas contraire, nous le qualifions dchec.
Puis nous tirons des gnralisations de nos expriences.
Dans certains cas cest bien sr trs aidant, mais cela nous conduit galement
penser que, dans des circonstances identiques, tout le monde obtiendra les
mmes rsultats.
Le rsultat dune exprience nest pas gnralisable puisque :
-
Notre vision du monde nest pas le monde.
Nous avons tous notre propre vision du monde.
Ds lors, notre rponse la question Pourquoi ? devient simplement une

projection de notre vision du monde.
18
Le comment.
Un modle cherche dcrire comment les choses fonctionnent.
En fonction dobservations factuelles, le chercheur qui se livre un travail de
modlisation, dcompose le processus quil tudie en squences.
Il cherche ensuite en dfinir les caractristiques, et dcrit les rsultats.
Il en dduira que dans un contexte donn, la situation X produit le rsultat Y.
La modlisation consiste observer un savoir faire performant pour pouvoir le
reproduire et le transfrer volont.
La personne qui se livre une modlisation, travaille sur la structure dun
savoir faire performant.
Le but est dacqurir de nouveaux comportements qui permettront dobtenir le
mme rsultat que celui observ.
En analysant les comportements, on cherche savoir ce qui les a gnrs,
quels sont les vnements qui les ont dclenchs, et ce que les personnes ont
peru dans leur environnement.

19

La communication
Pour quun systme communique, il faut :
Un metteur
Un rcepteur
Un code commun
Un support de transport des informations.
Un systme de communication comme le morse en est une illustration
minimaliste.
Lmetteur et le rcepteur dialoguent lun aprs lautre.
Le code rpond un rfrentiel prcis et sans la moindre place pour
linterprtation.
Le support de transport des informations est constitu de cbles, ou
dondes hertziennes.
Lorsque nous dialoguons avec une autre personne, notre systme de
communication sappuie sur le mme principe. Pourtant il lenrichit et le
complexifie.
1 Pour communiquer il faut tre au moins deux. Il nous arrive par contre
frquemment de dialoguer avec de nombreuses personnes simultanment.
Il nous arrive galement de communiquer avec nous-mmes.
2 Le rcepteur du message renvoie
quil le veuille ou non une information
lmetteur, ce qui nous autorise
penser que :
On ne peut pas ne pas
communiquer
Quelque soit lattitude du rcepteur
du message, nous allons lui attribuer
un sens (une interprtation), qui va
gnrer chez nous une motion, qui
engendrera un comportement.
Mme une absence totale de raction
est en soi une raction, donc une
information
renvoye
notre
20
Langage
(support)
Rcepteur
Emetteur
Feed Back
Principe de la communication
interlocuteur.
Dans les situations de crise, il arrive que labsence de raction de lautre soit
vcue comme une provocation, qui dclenche un ressenti de colre. Ce
ressenti conduit souvent une attitude plus hostile, qui alimente la situation
conflictuelle.
3 Le code qui sert la communication (le langage) est sujet interprtation.

Ce sont les autres qui donnent du sens nos messages.
Chacun de nous possde sa propre vision du monde et de la ralit.
Pour communiquer avec les autres, c'est--dire pour faire partager aux autres
notre vision du monde, faire passer nos ides, dbattre, convaincre, nous
utilisons trois outils principaux :
La communication verbale
La communication non verbale
La communication para verbale.
Certaines tudes on montr que la communication verbale (par les mots que
nous exprimons) ne reprsente que 7% des messages transmis, contre 55%
par les attitudes, la gestuelle, le langage du corps, c'est--dire le non verbal, et
38% par le ton de la voix, le dbit, le rythme, les intonations, soit le para verbal.
Selon le type de mdia, on aura une perception plus ou moins riche de la

21

communication.
Les missions de radio ne nous apportent pas dinformation sur le non verbal.
Nous perdons alors la moiti des messages transmis par la personne qui
communique avec nous.
La communication reste possible, mais elle est appauvrie.
Cest le mme type de communication que nous avons lors de conversations
tlphoniques.
Si lon retire la dimension para verbale, on rduit la communication
lexpression des mots noncs sans motion.
Imaginez un acteur qui nonnerait son texte sans y mettre le moindre
sentiment.
Un prsentateur tl qui se contenterait de lire le prompteur sans ajouter la
moindre intonation, ou la moindre inflexion.
Ils pourraient tous deux se faire comprendre, mais la qualit de leur
communication se limiterait linterprtation que nous aurions faite des mots
entendus.
Car en fait, tout est l. Il sagit bien dinterprtation des mots que nous
entendons.
Si lon accepte le principe que nous avons tous notre propre reprsentation de
la ralit, et que cette reprsentation est faonne par nos filtres culturels,
ducatifs, religieux et par nos propres expriences, alors nous avons
galement notre propre reprsentation des mots et du sens quils portent.
Si un habitant dAfrique noire me dit : La semaine dernire il a fait
particulirement froid . Cette information me permet-elle de me faire une ide
prcise de la temprature ? Habitu des tempratures beaucoup plus
leves que dans notre pays, ce qui lui parat froid est peut-tre pour nous
tempr, ou mme chaud.
Si je men tiens son affirmation, il se peut que je parte sur une interprtation
errone de la temprature quil a pu faire.
Pour prciser mon information, je dois utiliser un systme de questionnement
destin comprendre le modle du monde de mon interlocuteur.
Ds lors, nous conviendrons que, si nous voulons comprendre lautre, la simple
coute de ses propos ne sera pas suffisante, quil nous faudra utiliser un
22

systme de questionnement pour comprendre ce quil met derrire les mots.
Dans cet exemple je pourrais le questionner : Il a fait froid, mais quelle
temprature exactement ?
Sa rponse va me donner une information que je vais comparer avec mes
expriences. Puis je vais ressentir une sensation de chaud ou de froid selon le
souvenir que jai de cette situation.
Ce mcanisme ncessite une exprience suffisamment riche.
Si lon dit un enfant : Tu vas avoir froid, il fait 5 degrs dehors , je doute
que a reprsente quelque chose pour lui.
Par contre si on lui dit : Il fait froid ce matin, comme la semaine dernire
quand la neige tait tombe et que tout tait blanc le matin , on fait rfrence
une exprience vcue, quil peut facilement se reprsenter et facilement
revivre.
Mieux lon comprendra le modle du monde de notre interlocuteur, meilleure
sera la communication.
Le langage
Pour nous aider entrer dans le monde de lautre, la PNL met notre
disposition un outil trs puissant.
On lappelle le META-MODELE.
Le META-MODELE est un outil linguistique imagin par John GRINDER et
Richard BANDLER pour obtenir des informations prcises partir du langage
utilis par notre interlocuteur.
Cet outil est prcieux pour retrouver des informations et mieux connatre la
reprsentation du monde que se fait notre interlocuteur.
Lorsque nous communiquons, nous mettons en uvre des mcanismes de
Slection, de Distorsion et de Gnralisation.
Face ces manifestations, le META-MODELE permet dobtenir les prcisions
indispensables pour entrer dans lunivers de notre interlocuteur et mieux le
comprendre.
La slection se traduit par lusage dinformations vagues ou manquantes.
La distorsion se manifeste par lusage de prsupposs, laffirmation de liens
de cause effet.

23
Les gnralisations se remarquent lorsque notre interlocuteur nonce des

dogmes et fait de sa propre exprience une rgle absolue.
Slection
A propos de quoi ?
Changer quoi ?
Qui ten veut ?
Distorsion
Il ne ma pas dit bonjour, il En quoi le fait quil ne tait pas
men veut
salu prouve quil ten veuille ?
Est-ce quil te salue tous les
jours ?
Je suis irrit
Il faut tout changer
Il men veulent
Son arrogance va me rendre

fou
En quoi son arrogance va-t-elle

te rendre fou ?
Es-tu mal laise chaque fois
quil est arrogant ?
Gnralisation
On a toujours fait comme a Toujours, vraiment toujours ?
Que se passerait-t-il si on faisait
autrement ?
A la comptabilit, ils ne Jamais ? Y a-t-il un cas o ils
donnent
jamais
les ont donn les informations ?
informations
Ten souviens-tu ? Que sest-il
pass ?
On ne peut pas lui dire a
Pourquoi ne peut-on pas lui
dire ?
Que se passerait-il si on lui
disait ?
24

Nous avons bien tous notre modle du monde, nos croyances et nos visions.
Aucune de ces visions du monde nest meilleure et personne ne dtient la
vrit.
Cest bien pour toutes ces raisons que la conduite de projets sera si riche et
passionnante.

25
De la perception au comportement
Filtres
Perception sensorielle
Le monde extrieur et
les vnements tels que
je les perois
Culturels
Exprience
Je donne du sens ce que je
perois
Comportement
Emotion
Ce que je ressens
En fonction du sens que
jattribue
Ce que je fais
Le schma ci-dessus dcrit comment on passe de la perception des

informations au comportement. Ce processus est valable pour un individu,
mais me semble parfaitement sappliquer un groupe dindividus et donc
une entreprise.
Nous percevons le monde extrieur par nos 5 sens qui nous fournissent des
informations.
Ces informations passent par des filtres culturels, ducatifs, religieux.
Ces filtres modifient les informations perues. Ils peuvent ajouter certaines
informations qui nexistent pas ou au contraire supprimer des informations.
Puis, les informations passent au travers des filtres de nos expriences. L
encore, les informations, vont tre teintes par les expriences que nous
avons vcues et les conclusions auxquelles nous sommes arrivs.
Ces informations, passes au travers de ces filtres, provoquent chez nous des
motions.
En fonction des filtres qui ont agi, nous allons donner un sens particulier qui va
induire un ressenti.
Ce ressenti pourra tre source de plaisir ou charg moins positivement.
Ce ressenti va conditionner notre comportement en nous conduisant agir de
la faon la plus approprie.
26
Le mimtisme
comme source dapprentissage
Si le travail de modlisation est fait pour tre transfr et reproduit, cela nous
conduit consacrer quelques lignes aux processus dapprentissage et aux
stratgies que nous dveloppons pour assimiler de nouvelles connaissances.
Chaque individu traverse dans sa vie de grandes phases dapprentissage.
Certains dentre nous sont en perptuelle formation et en perptuel
apprentissage.
Dautres reproduisent de manire automatique des apprentissages acquis au
dbut de leur vie.
Il est selon moi une phase dapprentissage majeure qui part de la naissance et
qui se termine vers lge de 5 ans.
Durant cette phase, le nouveau n dcouvre son environnement, peroit des
informations et apprend les classer et les organiser.
Il dveloppe des capacits se dplacer, il apprend marcher, il apprend les
notions de plaisir et de dplaisir.
Il apprend galement communiquer avec les autres. Il dveloppe la
communication verbale (la parole), non verbale (les gestes et les attitudes), et
para verbale (le ton et le rythme de voix).
Cest la seule phase de lapprentissage pour laquelle nous soyons peu prs
gaux.
Quelque soit le milieu social, quelque soit le pays, quelque soit le contexte, un
enfant apprend dcouvrir son environnement, apprend marcher,
communiquer avec son entourage.
Je situe la deuxime grande phase dapprentissage entre 5 et 30 ans.
Elle consiste dans nos civilisations dites volues faire entrer le jeune dans
un systme dapprentissage scolaire visant lui transmettre un savoir
thorique.
Pendant cette phase, il apprend galement un mtier. Le plus souvent de
manire thorique.

27

Durant cette mme priode, dans dautres types de civilisations il fait
galement lapprentissage dun mtier, ou de la chasse, ou de la pche mais
de faon beaucoup plus pratique
Jai volontairement largi cette phase entre 5 et 30 ans, mais elle peut tre
beaucoup plus courte, et quelquefois plus longue.
Je remarque que, passes ces deux grandes phases, les apprentissages
sespacent, et les acquisitions nouvelles sont le plus souvent le fruit de nos
expriences, qui viennent enrichir nos connaissances.
Nous passons donc notre vie mettre en application, plus ou moins
consciemment, des apprentissages acquis dans notre jeunesse.
Comment apprend-on ?
Parmi les diverses manires dapprendre, il en est une que lon observe trs
frquemment. Cest le mimtisme.
Le mimtisme
Lapprentissage par le mimtisme corrobore les travaux de la PNL sur la
modlisation. Si nous faisons lacquisition de nouveaux savoir faire en nous
basant sur un modle, alors, on doit pouvoir trouver le meilleur modle,
analyser et dcomposer son savoir faire et le transfrer volont.
On utilise lapprentissage par le mimtisme dans beaucoup de domaines. Le
sport en regardant son professeur ou en observant des vidos. Dans le
domaine professionnel par lapprentissage au cours duquel llve observe le
matre.
Lapprentissage par mimtisme a mme t utilis dans le domaine artistique
en peinture par exemple, o lon trouve des peintres de lcole flamande ou
des artistes qui peignent la manire de .
Lapprentissage par mimtisme nous permet dacqurir des comportements
nouveaux. Il ne sera pas utilis pour acqurir des comptences thoriques
nouvelles.
Une fois que lon a acquis un nouveau savoir faire, pour le reproduire sans
difficult, nous mettons en uvre un principe formidablement aidant : la
gnralisation.
28
Lapprentissage par la gnralisation

Nous avons tous dans les premires annes de notre vie appris ouvrir une
porte.
Pour cela nous avons vraisemblablement fait appel lapprentissage par
mimtisme, en regardant un parent ou un autre adulte faire.
Puis nous avons tent de reproduire cet apprentissage en exprimentant nousmmes louverture dune porte.
Les rsultats que nous avons obtenus nous ont conduits penser qu un
moment nous avions pu ouvrir une porte.
Lorsque nous avons d ouvrir les portes suivantes, avons-nous d rapprendre
et remettre en uvre les mmes mcanismes ?
Les portes que nous avons eu ouvrir taient-elles les mmes ?
Non surement pas Certaines souvraient droite, dautres gauche.
Certaines poignes taient ovales, dautres cylindriques.
Et pourtant nous les avons ouvertes sans difficult.
Nous avons gnralis notre apprentissage initial pour lappliquer la majorit
des portes.
Le principe de gnralisation que notre cerveau met en uvre, nous permet de
gagner beaucoup de temps en limitant nos apprentissages et en dclinant des
connaissances acquises des sujets similaires.
Nous verrons que ce principe fantastique peut nous desservir dans certain cas.
On a observ que dans lapprentissage chacun passe par diffrentes phases.
Le plus frquemment elles senchanent de la manire suivante.

29

Les tapes de la connaissance
Inconsciemment incomptent.
Cette tape se situe en amont de
tout apprentissage. Au dbut, nous
ne savons pas que nous ne
sommes pas comptents.
Avant de mintresser la conduite
dune voiture, je navais pas
forcment conscience que je ne
savais pas conduire.
Cette phase peut intervenir trs en
amont.
A un moment, je prends conscience quil faut que je passe mon permis de
conduire et que je ne sais pas conduire, que je dois aller dans une auto cole
Je prends conscience petit petit du chemin quil me faudra parcourir.

Je prends conscience de ltendue de mon incomptence.
Je suis alors Consciemment incomptent.
Cette phase saccompagne souvent dune grande motivation et dun plaisir
intense de dmarrer un nouveau projet.
Aprs quelques leons de conduite et un apprentissage par mimtisme, jai
emmagasin une foule dinformations, de savoir faire et de nouvelles
comptences.
Je sais prsent ce quil faut faire, mais je reproduis ces comportements de
manire scolaire.
Je suis devenu Consciemment comptent.
Cette phase peut saccompagner dune phase de dcouragement.
Beaucoup dentre nous ont probablement vcu cette priode pendant laquelle
tout semble se bousculer. On doit tout grer en mme temps : lacclrateur, la
bote de vitesses, la circulation, les clignotants. On pense que lon ny arrivera
jamais.
Pourtant un moment je deviens Inconsciemment comptent.
Quand je vais au bureau, les milliers de gestes que jaccomplis pour conduire
ma voiture senchanent sans mme que jy pense.
30

A tel point quil arrive que je sois tellement absorb par un sujet que je ne me
souviens plus par quel endroit je suis pass.
Est-ce que pour autant, mes yeux, mes oreilles, mes muscles nont pas
fonctionn ? Si naturellement, mais ils taient pilots par un programme, une
squence prenregistre qui sest droule de manire totalement
automatique et inconsciente, me permettant ainsi de rendre mon attention
disponible pour dautres sujets.
Les sujets que je viens daborder, quils traitent de lapprentissage ou de la

connaissance, sont prsents quotidiennement dans lentreprise.
Lentreprise est un lieu dacquisition de comptences et de savoir faire.
Cest un endroit o lon cre du savoir et o lon transmet du savoir.
Lorsque que lon conduit un projet, on va mobiliser des comptences, c'est-dire du savoir.
On va rgulirement transmettre du savoir (au client, au sein de lquipe, en
rdigeant des documentations).
On va galement acqurir des expriences, ou des connaissances, que lon
transmettra leur tour.
Il me parat galement important de vrifier quels sont les ressentis individuels
face lacquisition de comptences.
Lorsque quon utilise ses comptences
suffisamment longtemps pour tre
inconsciemment comptent, on peut
accder une sensation de matrise
qui rend lexercice de son mtier
confortable et rassurant.
Confront une acquisition de
comptences rapide et soutenue, cette
personne
pourra
prouver
un
sentiment de peur et se mettre
rejeter tout nouvel apprentissage.

31

Inversement, un autre collaborateur considrera comme routinier le fait
dappliquer pendant longtemps des comptences acquises et naura de cesse
den acqurir de nouvelles.
32
La ralisation du projet
2
Le projet
Un dsir de changement

33
La conduite d'un projet, qu'il se droule dans le cadre professionnel, familial ou

personnel, reprsente la mise en uvre et la coordination d'nergies et de
ressources pour passer d'un tat prsent que l'on veut faire voluer un tat
futur que l'on imagine prfrable.
Si on voulait prsenter le changement sous la forme dune quation on dirait :
ETAT PRESENT + RESSOURCES = ETAT DESIRE
C'est l'aboutissement du projet qui va faire passer de l'tat prsent l'tat
dsir, grce aux ressources que sont les personnes qui sont impliques dans
le projet.
Quel est celui qui souhaite passer de l'tat prsent l'tat dsir ?
Il peut prendre de multiples noms selon que lon se situe dans le cadre dune
relation thrapeutique, en management, en coaching ou encore dans une
relation amicale.
Dans l'entreprise et dans la relation client fournisseur, celui qui sinscrit dans un
dsir de changement, nous l'appellerons : le client.
Par la mise en uvre et la coordination des ressources (vos quipes) le
client va passer d'un tat prsent qui ne le satisfait pas un tat futur plus
correspondant ses besoins et plus satisfaisant.
Nous sommes donc clairement dans un processus de changement qui va
commencer par un recueil prcis d'informations sur la situation actuelle et la
situation souhaite.
La PNL met notre disposition de nombreuses techniques pour tablir ce
recueil d'informations, indispensable toute dmarche visant accompagner
le changement avec efficacit dans le respect des individus.
34
Un projet pour rsoudre un

problme
Bien souvent, on entreprend un projet pour rsoudre un problme.
Mais quest-ce quun problme ?
Je pense que ce que lon qualifie gnralement de problme est en fait la
mesure dun cart entre le rsultat prvu et le rsultat que nous constatons.
Dans ce cas, un problme matrialise la frange qui spare le rve de la
ralit.
Lorsque la ralit est parfaitement conforme notre rve, nous en concluons
quil ny a aucun problme.
Par contre, si le rsultat final scarte un tant soit peu de la reprsentation
onirique que nous en avions, nous pouvons prouver une gamme dmotions,
passant par la culpabilit, limpuissance, la colre, ou encore linjustice.
Face ce constat, nous dveloppons souvent un dsir de changement pour
passer de cet tat insatisfaisant que nous qualifions de problme un tat
futur satisfaisant, caractris par une mise en conformit de notre vision du
rsultat.
Comme souvent face un problme, il ny a pas de solution unique.
Plus on met en uvre de solutions diffrentes, plus on a de chances dobtenir
un rsultat satisfaisant.
Attention toutefois : si le rsultat est trs loign de notre imaginaire, il peut
tre souhaitable de vrifier si ce rsultat prsente de lintrt pour nous, et
comment nous pourrions lutiliser.
Dans ce cas, nous allons dmarrer un nouveau projet qui va consister nous
adapter ce rsultat et le valoriser dans le cadre de notre objectif.
Pour rsoudre un problme vous avez donc deux solutions :

35

1) Modifier le rsultat pour le faire correspondre votre vision de la ralit.
2) Revoir votre perception du rsultat et vrifier sil peut tre cohrent pour
lobjectif que vous poursuivez.
La rsolution dun problme sinscrit donc dans un processus de changement
et le projet sera le trait dunion, le passage entre ces deux situations.
Celle que lon veut quitter et celle dont on rve et dans laquelle le rsultat de
nos actes ou de nos comportements est conforme notre attente.
36
Pour changer,
savoir d'o l'on vient et o lon
veut aller
Dans cette phase que l'on pourrait galement assimiler la Dfinition du
cahier des charges, je vais vous parler dune mthode que j'utilise
rgulirement. Un des outils de la PNL qui sappelle la technique du SCORE.
J'affectionne cette technique car elle offre une approche mthodique de la
collecte d'informations. De plus je la trouve trs respectueuse du client car elle
centre la communication sur ses besoins. Enfin, elle nous place en position
d'coute objective.
J'utilise le SCORE lors du premier contact avec le client (ou lorsqu'une mise au
point en cours de projet me semble ncessaire).
Le SCORE
Le SCORE se dcompose en 5 phases dont la premire lettre formera le mot
SCORE.
S : pour lexploration de la Situation actuelle.
C : pour la recherche des Causes.
O : pour le travail sur lObjectif.
R : pour chercher les Ressources ncessaires.
E : pour dfinir les Effets attendus.
Au cours de ces phases, deux dentre elles vont vous aider trouver des
informations sur ltat prsent, le S et de C, deux autres vont sintresser
ltat futur (ce que souhaite le client), le O et le E, et une sintresse aux
ressources ncessaires pour passer dun tat lautre.
Il existe de multiples faons de mettre en uvre la technique du SCORE.
Certains utilisent lespace dans une pice et matrialisent chaque tape en se
dplaant physiquement.

37

Certains prennent des notes en remplissant une feuille par phase.
Personnellement, en entreprise, dans ma relation avec les clients, ou avec les
quipes, jutilise le SCORE comme un guide et une mthode de
questionnement.
S : Situation actuelle.
Dans cette phase, vous allez guider votre interlocuteur pour le faire s'exprimer
sur le contexte gnral.
Pour cette partie ainsi que dans les autres phases du SCORE, utilisez
beaucoup le METAMODELE pour obtenir les renseignements les plus prcis
possibles.
Les questions qui reviennent le plus souvent sont :
Quelle est la situation aujourdhui ?
En quoi est-elle insatisfaisante ?
Quels en sont les inconvnients ?
Quel est le problme ?
En quoi est-ce un problme ?
Depuis quand ce problme dure-t-il ?
Quest-ce qui sest pass cette date ?
Par ce questionnement, le client va vous fournir quantit d'informations sur son
dsir de changement.
Durant cette phase, restez particulirement attentif la qualit de la
communication avec votre interlocuteur.
La PNL met notre disposition des outils pour tablir et maintenir le
rapport , c'est--dire, la relation qui nous unit aux autres lorsque nous
communiquons.
Par la synchronisation verbale, non verbale et para verbale, par la
reformulation, vous crez un climat de confiance et de respect mutuel,
pralable une communication de qualit.
Ces techniques seront dcrites au chapitre suivant.
38
En effet, durant cette phase, le client va tre en contact avec la situation qu'il
veut quitter, et il se peut quil soit affect par ce souvenir.
Cest pourquoi il est important de veiller la qualit de la mise en scne au
cours cette phase.
Prfrez un bureau clair, une table ronde.
Asseyez-vous de manire dtendue, veillez couper toutes sources de
drangement potentiel : tlphone (fixe et portable), Emails, sonneries
diverses.
La communication peut tre longue et difficile tablir dans certains cas.
Il suffit dune seconde pour la rompre
Si le rapport est tabli, vous constaterez quinconsciemment votre interlocuteur
va se caler sur votre posture, votre gestuelle, votre rythme de respiration et le
ton de votre voix.
Cest le phnomne de synchronisation.
Lorsque nous sommes en confiance et que la communication est de qualit, il
nous pousse ce mimtisme inconscient qui renvoie lautre que nous
sommes en parfait accord avec lui.
Si vous ntes que deux, tenez-vous de prfrence ct de votre
interlocuteur, plutt que face lui. Le face face peut tre interprt comme
une position daffrontement, et mettre inconsciemment votre partenaire sur la
dfensive.
Aprs avoir explor la situation actuelle, vous allez
renseignements sur les causes.
rechercher des

39

C : Causes.
Dans cette phase, le questionnement que vous utiliserez est destin vous
renseigner sur :
L'origine de cette situation.
Les personnes impliques :
Qui est impliqu dans cette situation ? En quoi ces personnes sont-elles
impliques ? Quel est leur point de vue ? Quel est leur rle ? En quoi
leur rle est (ou a t) important ?
J'ai souvent observ que pendant cette phase, mes interlocuteurs s'expriment
en termes de responsabilits, et font reporter les causes de la situation qu'ils
vivent sur telle personne ou sur tel fournisseur dfaillant.
Demandez-leur alors en quoi le comportement de cette personne ou de ce
fournisseur a eu une influence sur la situation qu'ils vivent.
Afin de recueillir les renseignements les plus prcis, invitez-les se mettre
dans la peau de la personne mise en cause :
Si vous tiez dans la peau de (Monsieur X, Madame X, la socit X),
qu'auriez-vous ressenti dans pareille situation ? Et comment auriezvous ragi ?
En contact avec la situation questionnez-les sur les intentions positives de celui
qu'ils jugent comme responsable.
Restez encore un peu dans la peau de (Monsieur X, Madame X, la
socit X)... En quoi le fait de ragir de la sorte est important pour vous
?
Puis mettez-les en contact avec leurs valeurs les plus profondes en leur posant
la question suivante :
Et lorsque vous (faites, dites) cela, qu'est-ce que a vous apporte de
plus important encore ?
40
Durant cette phase, j'ai observ limportance et la puissance des questions du
mta-modle pour faire la chasse aux processus de slection, de distorsions,
et en particulier de gnralisation.
On a toujours fait comme a Qui est on ?
Toujours vraiment toujours ?
Que se passerait-il si on faisait diffremment ?
La comptabilit refusera
Qu'est-ce qui vous fait dire qu'elle refusera ?
Ils ne voudront jamais
Qui sont Ils

Ont-ils dj accept par le pass ?
En quelles circonstances ?
Le mta modle est un outil extrmement puissant et incisif.

J'ai expriment que l'on devait tre trs vigilant pour conserver un rapport de
qualit avec linterlocuteur durant cette phase.
En effet les questions du mta modle, si elles sont poses de manire trop
automatique, peuvent altrer ce rapport.
A ce stade, il m'est arriv quelquefois d'en avoir termin.

En effet, les phases de mise jour de la situation actuelle et de recherche des
causes ont pu clarifier la situation et le client n'a pas besoin de plus.
Il avait juste besoin de mettre jour un certain nombre d'incomprhensions.
Il arrive rgulirement que le souhait de changement soit le plus fort et que
vous passiez alors la mise jour de l'objectif.

41
L'objectif
Le carburant du changement
O : Objectif
Je me suis rendu compte de nombreuses reprises que, dans la relation client
fournisseur, on ne s'intresse que trs peu l'objectif du client.
Souvent c'est notre objectif personnel qui prend le dessus. Celui de vendre.
Cet objectif est srement trs louable. Mais si l'on pose la question celui dont
l'objectif est de vendre :
Est-ce que a ne dpend que de toi ?
Sa rponse sera probablement : Non.
En effet, de mon point de vue, pour vendre il faut tre deux : le fournisseur
(celui dont l'objectif est de vendre) et le client (celui dont l'objectif avant
d'acheter, est de trouver une solution une situation qui ne le satisfait pas).
Pour atteindre son objectif de vente, le fournisseur a donc tout intrt bien
connatre l'objectif de son client.
Une fois l'objectif du client mis jour, le vendeur aura en sa possession une
foule d'informations qui lui permettra de choisir et de mettre en uvre la
solution la plus adapte au besoin de son client.
Pour cela, la PNL met notre disposition un puissant outil de dfinition de
l'objectif.
Nous avons vu que dans le processus de changement on passe d'un tat
prsent insatisfaisant un tat
dsir que l'on imagine plus
satisfaisant.
La mise jour de ce projet de
changement se fait l'aide d'un
protocole de questionnement
prcis.
1) Que souhaitez-vous ?
Les
premires
questions
destines mettre jour
l'objectif portent sur ce souhait
de changement :
42
Que souhaitez-vous ?
Que voulez-vous obtenir ?
Que voulez-vous changer ?
Quest-ce que cela vous apportera ?
Quest-ce que vous avez dj tent pour changer ?
2) Est-ce que a ne dpend que de vous ?
Puis vous vous intressez au rle de votre interlocuteur (une personne ou un
groupe de personnes), en cherchant savoir si l'atteinte de cet objectif ne
dpend que de lui.
En fait j'ai rarement observ que, dans la relation client fournisseur, l'atteinte de
l'objectif ne dpendait que du client.
Ds lors il est important de dfinir ce qui dpend uniquement du client.
Dans ce projet,
Quel est votre rle ?
Qu'est-ce qui dpend de vous ?
Qui dcide ?
Vous savez alors quel rle notre interlocuteur va jouer dans l'atteinte de cet
objectif : un rle de dcideur, un rle de conseil, un rle d'intermdiaire, un rle
de prescripteur...
Ce questionnement est d'autant plus important qu'il met votre interlocuteur en
valeur.
3) A quoi saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ?
Vous allez ensuite dfinir les critres d'un objectif atteint.
Nous avons tous notre propre vision du monde, et notre propre interprtation
des vnements.
Il est alors primordial de comprendre comment notre client se reprsente la
notion d'objectif atteint.
S'affranchir de cette phase est aller d'aprs moi au devant de nombreux litiges.
En effet, en cas de dsaccord, vous aurez votre propre vision de cet objectif
atteint, le client aura la sienne et chacun va dfendre ses positions car chacun
appliquera son modle du monde et sera affect par les critiques de l'autre.
Si vous savez avant le dbut du projet comment le client se reprsente
l'objectif atteint, vous avez toutes les chances de le satisfaire.
Cette fois les questions seront :
A quoi saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ?

43

Ou dans une relation client fournisseur :
A quoi saurez-vous que nous avons satisfait vos demandes ?
De manire renforcer le contact avec l'objectif atteint, vous pouvez faire
s'associer votre interlocuteur avec l'objectif atteint.
A la fin du projet, il y aura peut-tre une belle crmonie, une fte, vous
y participerez...
De manire mettre le client en contact avec la satisfaction de l'objectif atteint,
il est trs important de l'inciter se placer dans la situation :
Alors, maintenant imaginez ...
Nous sommes dans quelques mois et notre projet est termin... Que se
passe-t-il ?
Que voyez-vous ?
Que ressentez-vous ?
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4) Qu'est-ce que ce projet vous apportera de plus important encore ?
En ayant prsent l'esprit que la dtermination de l'objectif est un lment
primordial de la motivation, vous allez questionner le client pour le mettre en
contact avec ses valeurs les plus profondes.
Cette technique trs puissante va augmenter significativement sa motivation.
Pour comprendre ce mcanisme, je vous propose un petit dialogue.
Q: Qu'est-ce que la russite de ce projet va vous apporter
personnellement ?
R: La participation un projet innovant.
Q: Dans le fait de participer un projet innovant, qu'est-ce qui est trs
important pour vous ?
R: La satisfaction d'avoir bien fait mon travail.
Q: Trs bien, et le fait de bien faire votre travail, a vous apporte quoi de
plus important ?
R: L'estime de moi.
Q: L'estime de vous, parfait, et l'estime de vous, qu'est-ce que a vous
apporte d'important ?
R: Rien ... C'est super !
A ce stade, il y a de grandes chances que votre client soit en contact avec
lune de ses valeurs fondamentales, et vous ne pourrez pas monter plus haut.
Il y a aussi de grandes chances qu'il soit en contact avec une motivation
extrmement forte.
5) Y aurait-il des inconvnients raliser cet objectif ?
Dans un processus de changement, on souhaite passer d'un tat qui ne nous
satisfait plus un autre dont on pense qu'il va nous satisfaire.
Toutefois, dans l'tat actuel, il y a peut-tre des choses conserver.
Nous ne connaissons pas l'tat souhait. Il nous attire par la reprsentation
que nous nous en faisons, mais il peut galement avoir des inconvnients.
Il est donc indispensable dans le processus de mise jour de l'objectif, de
vrifier si le client est prt s'engager dans le projet (ou dans le processus
d'achat).
Il m'est dj arriv de voir des clients convaincus de vouloir acheter mais
empchs inconsciemment de passer lacte par un grand nombre de raisons.
Cette phase encore appele vrification de l'cologie est destine mettre
jour les raisons qui pourraient empcher la ralisation du projet.
Une fois cette phase termine, il est possible de changer d'objectif, ou

45

d'intgrer l'objectif des modifications en fonction de ce que nous avons
dcouvert.
Au cours de cette phase, le questionnement va porter sur les avantages
conserver la situation prsente :
Quy a-t-il de bon dans la situation prsente ?
Quels seraient les avantages la garder telle quelle ?
Que souhaitez-vous conserver de la situation prsente ?
Puis vous questionnez sur les inconvnients changer (donc atteindre son
objectif) :
Pourrait-il y avoir des inconvnients changer ?
Pour vous ?
Pour les autres (votre entourage, vos collgues ...)
Poser la question des inconvnients de raliser un projet face une personne
qui vient spontanment pour acheter ou raliser un projet peut paratre
saugrenu.
D'abord rien de prouve qu'elle vienne spontanment. En entreprise, on excute
souvent des directives dont on n'a pas l'initiative.
De plus vous devez toujours vous poser cette question : s'il n'y a aucun
inconvnient raliser ce projet ou cet achat, pourquoi ne l'a t-il pas encore fait
?
A la fin de ce processus, vous ferez reformuler son objectif au client.
Il me parat trs important que ce soit le client qui nonce son objectif, car il va
s'associer la satisfaction que lui procure cet objectif.
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Un objectif bien formul

Pour un maximum de motivation
Veillez particulirement ce que l'objectif soit :
Formul de manire positive :
Qu'il dcrive ce que le client veut (pas ce qu'il ne veut pas ou plus).
Il arrive rgulirement que le client dcrive ce qu'il ne veut plus.
Je vous prviens, je ne veux plus de ces pannes rptition.
Je ne veux plus de ces dlais de livraison non tenus.
Face ces formulations, vous rpondez immanquablement :
Parfait, que voudriez-vous la place ?
Pour que lobjectif sexprime en termes positifs.
Je veux un produit fiable, livr dans les dlais prvus.
Exprim la 1re personne du singulier :
Comme vous demandez votre interlocuteur dnoncer son objectif la
premire personne du singulier, il va inconsciemment renforcer son association
avec lobjectif et par l mme en ressentir les effets agrables et positifs.
Clair, prcis, valuable : un objectif doit tre extrmement clair et prcis, et les
diffrents protagonistes du projet doivent s'tre mis d'accord sur les mots
employs.
Contextualis (dans le temps, dans l'espace) : l'objectif doit tre dfini avec des
dates, des dlais, des lieux.
Le projet va dbuter en Mai 2007 pour se finir en Septembre 2007, date
laquelle, nous ferons la rception du projet dans les locaux de notre
Agence de Paris, en prsence du comit de direction. Ce projet devra
tre conforme au cahier des charges valid en Fvrier 2007.
Ralisable : Un objectif est fait pour tre atteint. Si l'objectif n'est pas ralisable,
il est prfrable d'en changer pour un autre qui pourra tre ralis. Cela ne
veut pas dire que le premier ne pourra pas tre atteint, mais pas tout de suite,
pas avec les ressources dont on dispose.

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E : Effets.
Jai expriment quil tait important de parler des effets attendus par la
ralisation du projet.
Posez la question votre interlocuteur :
Lorsque ce projet sera termin,
Quest-ce qui sera diffrent ?
Quest-ce que a va vous apporter ?
Quest-ce qui va changer pour vous ?
Pour rpondre cette question, la personne va imaginer la situation, elle va
voir, entendre, ressentir, ce qui se passera selon elle lorsque le projet sera
termin.
En imaginant cette situation, elle va la vivre en en ressentant tous les effets
positifs.
Cela va renforcer son envie, sa motivation pour atteindre son objectif.
R : Ressources
Afin de passer de l'tat prsent l'tat dsir (celui dfini par l'objectif que
nous avons mis jour), il faudra ajouter les ressources ncessaires.
La PNL nous apprend mobiliser les ressources qui sont en nous.
Dans le cadre de la conduite de projets, nos propres ressources vont tre trs
utiles.
Les ressources
indispensables.
des
membres
de
votre
quipe
seront
galement
C'est pourquoi, il est utile de les mobiliser et de les mettre la disposition d'un
autre objectif : celui de l'quipe qui va raliser le projet.
En matire de gestion de projet, il existe alors un autre objectif, indissociable
de celui du client, c'est l'objectif de celui qui ralise le projet. (Une personne
seule ou une quipe).
Il n'est pas ncessaire que les objectifs soient les mmes. C'est mon avis
48
rarement le cas. Par contre, il me semble trs aidant d'avoir pris le temps,
avant d'entreprendre le projet, de mettre jour l'objectif de celui (ou ceux) qui
vont raliser le projet.
Cette rflexion vaut galement pour la vente. Pour bien vendre, il est important
que le vendeur connaisse son propre objectif.

49
50
La ralisation du projet.

51
Avant de commencer
soyez clairs et prcis
Le cadrage
Le cadrage consiste dfinir prcisment les phases :
D'un projet
D'une runion de suivi
D'un entretien.
Le but du cadrage est de rassurer en donnant des lments de rponse aux
interlocuteurs.
Dans une runion le cadre portera sur
Le thme de la runion
Les horaires
Les conditions matrielles
Les participants.
52
Le cadrage peut tre succinct :

Exemple de cadrage au dbut dune runion:
Bonjour,
Je suis ravi de vous accueillir pour cette runion destine faire le point
sur la phase 3 du projet pour notre client de Paris.
Il est 9H. A la fin de notre runion 12H, je souhaite que nous ayons
pris des dcisions sur les achats raliser ainsi que sur les plannings
des quipes.
Pendant cette runion, chacun prsentera l'avancement de ses travaux.
Nous ferons une pause vers 10H30.
A l'issue de cette runion nous irons djeuner tous ensemble.
La vocation du cadrage est de rassurer, et de donner le maximum de prcision.
Un bon cadrage rendra une runion plus efficace puisque les participants
seront concentrs sur le sujet, dbarrasss de leurs inquitudes et des
questions lies lorganisation.
De la mme faon, dans la relation avec le client, le cadrage est une phase
privilgier.
J'ai observ qu'un mode de communication clair et prcis avec le client, cre le
mme cadre rassurant et que les runions se tiennent avec plus de srnit.
En s'en tenant aux faits, on limite la possibilit d'interprtation. (Sachant que
l'interprtation du client sera peut-tre diffrente de la vtre).
Dans la ralisation dun projet, le cadrage est primordial. Il va rassurer le client
sur la manire dont le projet va se drouler.

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Le cadrage fait cho la clbre maxime :
Je dis ce que je fais, je fais ce que je dis.
La phase de cadrage consiste dire ce que lon va faire.
Cest un engagement vis vis du client sur la manire dont le projet va se
raliser.
Sil a lavantage de rassurer, le cadrage vous pousse galement tenir vos
engagements, c'est--dire concrtement faire ce que vous aurez dit.
Cet engagement pris auprs du client est la garantie dune pression
raisonnable lors de la phase de ralisation du projet.
En effet, si le cadrage est bon et que le client est rassur, il na aucune raison
de harceler le fournisseur.
Par contre, sil est inquiet, il va transmettre cette inquitude et ses doutes, en
questionnant le fournisseur.
Il sinstalle une relation de stress, rarement compatible avec la srnit
indispensable la ralisation du projet.
54
Apprenez couter
Ecouter Un exercice difficile pour certains, surhumain pour dautres, naturel
chez vous peut-tre.
Il semble que nous ne soyons pas tous gaux devant lcoute.
Faites lexprience suivante : au cours dune runion, fixez-vous comme
objectif dtre uniquement observateur. Ne dites rien Observez. Soyez
attentif au moindre dtail, observez le comportement de chacun des
participants.
Que voyez-vous ? Quentendez-vous ? Les participants scoutent-ils ?
Font-ils un pas vers lautre pour comprendre ce quil dit ?
Posent-ils des questions pour obtenir des renseignements supplmentaires ?
Certains le font, bien sr. Mais jai souvent particip des runions au cours
desquelles, chacun cherchait prsenter sa vision, son modle sans faire
beaucoup de cas de lopinion des autres.
Il existe une expression qui illustre bien ce que je veux dire cest : Je
voudrais rebondir sur ce que Pierre vient de dire .
Rebondir, cest ce que nous faisons souvent en runion. Le discours de lautre
nest quun tremplin pour nos propres ides.
Lorsque jcoute, je menrichis de la vision des autres. Je suis alors beaucoup
mieux inform. Je connais ma vision du sujet et celle de lautre.
Lorsque vous coutez, vous renvoyez votre interlocuteur une attitude
dintrt et de respect.
Si on accepte lide que certaines personnes ont une capacit couter, et
que lon peut modliser les comportements pour les reproduire, alors on peut
apprendre couter.

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Cest ce que les crateurs de la PNL on fait. Ils se sont rendu compte que,
chez les personnes dveloppant de grandes capacits dcoute, certains
comportements revenaient souvent.
La synchronisation
En observant des centaines de personnes en situation de communication
efficace, ils se sont rendu compte quinconsciemment nous avions tendance
adopter des postures et des attitudes similaires.
Observez deux personnes qui sont visiblement comme on dit sur la mme
longueur donde .
Vous avez peut-tre remarqu quelles croisent les bras et dcroisent les bras
au mme moment, quelles sont assises toutes deux bien droite sur leur
chaise, ou au contraire le dos coll au dossier.
Cest un phnomne que lon trouve chez les personnes qui sont en phase ,
en accord.
Ce gestuel inconscient renvoie votre interlocuteur un signe de parfaite
entente, de comprhension, et dappartenance un monde commun.
En vous synchronisant, vous crez un climat de confiance propre une bonne
communication.
Attention, se synchroniser ne veut pas dire singer . Une pratique trop
scolaire de cette technique sera bien sr remarque. Entrainez-vous avec une
personne de votre entourage, et synchronisez-vous dans un premier temps sur
les postures les plus caractristiques.
Aprs quelques temps dentrainement, la synchronisation sera un rflexe et
vous ne vous en apercevrez plus.
Une synchronisation russie.
Aprs un moment consacr vous synchroniser sur votre interlocuteur,
lorsquil vous semble que vous avez cr un climat de confiance, faites
lexprience suivante : changez de position. Si vous aviez les bras croiss,
dcroisez-les.
Observez Si lautre dcroise les bras, cest que le rapport est tabli et que
vous pouvez conduire .
Comme lors dune danse, le terme conduire indique que vous avez cr ce
climat de confiance propice une communication efficace. Vous avez donn
lautre le signe que vous tes prt entrer dans son univers et le laisser
56
entrer dans le vtre.
Il existe plusieurs niveaux la synchronisation. La synchronisation verbale,
non verbale et para verbale.
Nous venons de parler de la synchronisation non verbale (les attitudes, les
postures). Il est galement possible de se synchroniser sur le rythme et le ton
de la voix (le para verbal), et sur le vocabulaire (verbal).
La reformulation
Jentends souvent dcrire la reformulation comme une technique qui consiste
rsumer le propos de lautre avec nos propres mots.
En PNL, lapproche est assez diffrente, puisque la reformulation consiste
effectivement reprendre ce que lautre vient de dire, mais avec SES mots.
En effet, comme chacun a sa propre vision du monde et le dcrit avec ses
mots, mes mots ne vont pas forcment avoir la mme signification pour mon
interlocuteur.
Ds lors, si mon objectif est de crer un climat de confiance, favorable une
communication de qualit, il semble plus efficace dutiliser son rfrentiel que
le mien.
Le tri sur lautre
Nous traitons ici de techniques destines favoriser lcoute, afin de senrichir
des informations que nous offre la personne avec laquelle nous
communiquons.
Nous ne sommes pas l pour imposer notre vision du monde. Ce ne doit pas
tre notre objectif.
Au contraire, ce que nous cherchons, cest la rencontrer sur son terrain.
Entrer dans son univers pour mieux la comprendre.
Le tri sur soi consiste trier les informations selon nos propres filtres, nos
propres valeurs, nos propres expriences, et dargumenter pour tenter
dimposer consciemment ou inconsciemment notre vision, nos valeurs, notre
jugement.
En pratiquant le tri sur lautre , on cherche donner du sens en utilisant des
perceptions qui ne nous sont pas familires, et qui chappent nos propres
filtres. On dispose alors dune information la source , trs pure puisquelle
nous parvient directement.

57

Les techniques que nous venons daborder sont de fabuleux outils pour
dvelopper une communication efficace et extrmement respectueuse des
autres.
Lorsquon arrive ce rsultat on dit que lon a tabli Le rapport .
58
Puis
mettez-vous d'accord
Trouver un cadre commun.
En conduisant des projets,
j'ai souvent t confront
des visions diffrentes des
quipes en charge de la
ralisation des projets et
celle du client.
Il est alors indispensable de
faire le mme travail de
dfinition d'objectif pour le
client ainsi que pour les
membres de lquipe qui va
mener le projet.
Dans certains cas, vous
ferez mme une recherche
d'objectif individuel pour chaque membre votre l'quipe.
Si pour le client, la ralisation du projet reprsente la ressource ncessaire
pour passer de l'tat prsent l'tat dsir, pour l'quipe, la ralisation du
projet s'inscrit galement dans un processus de changement.
La ralisation du projet est un acte de cration qui va faire passer celui (ou
l'quipe) qui le ralise d'un tat prsent dans lequel le projet n'existe pas un
tat futur dans lequel le projet existe.
Les questions pour la mise jour de l'objectif seront les mmes que pour le
client.

59

1) Que souhaitez-vous en ralisant ce projet ?
Les rponses peuvent tre de diverses natures :
Satisfaire le client
Faire progresser l'entreprise
Valoriser notre travail.
2) Est-ce que a ne dpend que de vous ?
Dans le cadre d'un projet n'impliquant qu'une seule personne, la rponse sera
probablement oui .
Dans le cadre d'un projet men en quipe, il est important de dfinir ce qui ne
dpend que de votre quipe (en dehors des contingences matrielles,
d'investissements, de recrutements).
Il est galement important de dfinir pour chaque membre de votre quipe ce
qui ne dpend que de la personne.
3) A quoi saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ?
Il est important de croiser la reprsentation de l'atteinte de l'objectif de votre
quipe avec celle exprime par le client.
Cette phase me parat fondamentale.
En effet, la vision du client et celle de votre quipe peuvent tre trs loignes.
Autant que possible, ce partage gagne tre fait en prsence du client.
Il est alors possible par un questionnement appropri et en utilisant le mtamodle, que le client exprime sa vision du projet termin et que votre quipe
puisse partager avec le client sa vision de la russite.
4) Qu'est-ce que ce projet vous apportera de plus important encore ?
Pour que le projet russisse, ceux qui le ralisent doivent y trouver une
motivation. En remontant vers les valeurs les plus fortes, vous allez mettre
l'ensemble des membres de l'quipe en contact avec des motions puissantes
et positives.
Au sein d'une quipe, les valeurs adoptes peuvent venir de l'entreprise; par
exemple : le sens du client, la performance.
Si votre quipe est constitue depuis longtemps, elles peuvent venir du
manager ou d'expriences vcues en commun.
Par exemple, la solidarit, l'innovation, la ractivit.
60
Par le questionnement que nous avons dcrit pour le client, vous allez
remonter vers les valeurs les plus fortes et les plus importantes pour l'quipe.
L'intrt de monter dans l'chelle des valeurs est que plus on monte et plus on
a de chances de trouver de grandes valeurs comme l'estime de soi, le
bonheur.
En faisant en parallle ce travail avec le client et l'quipe en charge du projet,
on a de grandes chances de dcouvrir que l'un et l'autre poursuivent un objectif
commun.
5) Y aurait-il des inconvnients raliser cet objectif ?
L encore, il est important d'voquer cette question.
Car il est possible que la ralisation pose un problme consciemment ou non
pour un des membres de votre quipe.
Si la rponse est non et pour tre sr qu'il n'y ait aucun problme, vous pouvez
formuler la question de la faon suivante :
Et s'il devait y en avoir un, quel serait-il ?
En faisant comme si, vous faites appel l'imaginaire et vous pouvez faire
merger des freins inconscients la ralisation du projet.
Une fois l'objectif de votre quipe mis jour, vous allez vrifier qu'il est
compatible avec celui du client.
Il est en effet possible que les deux soient opposs.
Vous pouvez vous trouver en prsence d'une quipe dont l'objectif est de
raliser le projet avec un trs haut niveau de qualit, dans les rgles de l'art,
alors que l'objectif du client est d'obtenir des dlais de ralisation trs courts
pour une solution court terme qui aura une dure de vie limite.
Cette divergence aurait mon sens pu tre mise jour dans la dfinition de
l'objectif.

61

A la question :
Le client peut rpondre :
Le projet aura t livr dans les temps, il correspondra ce que nous
voulons faire en attendant la solution dfinitive.
L'quipe, elle, pourrait dire :
Nous aurons ralis le projet sur la base d'un cahier des charges prcis
et valid par les meilleurs bureaux d'tude garantissant ainsi que notre
ralisation est conforme aux normes les plus rigoureuses en la matire.
Cette divergence aurait galement pu tre dtecte en posant la question :
Y aurait-il des inconvnients raliser cet objectif
raliser le projet tel que le client le conoit ?)
(c'est--dire
Vous auriez pu avoir des rponses telles que :

Nous allons travailler sous pression... Nous ne pourrons pas faire de la
qualit... La ralisation ne sera pas prenne...
Un projet qui dmarrerait comme a n'aurait mon avis que peu de chances
de russir.
Devant la mise jour d'une telle vision divergente, il serait urgent de faire
quelque chose.
Vous pourriez refaire une runion avec le client, pour rediscuter des points de
divergences. C'est possible mais devant le constat que toujours plus du mme
effet donne toujours plus du mme rsultat, je vous proposerai de faire autre
chose...
Demander votre quipe de se mettre dans la peau du client.
62
L'imagination
Une allie prcieuse
La formulation Comme si.
Se mettre dans la peau du client, c'est faire comme si.
Je propose souvent mes interlocuteurs de faire comme si.
Faire comme si permet d'exprimenter la situation et d'en ressentir les
sensations.
Dans la dfinition de l'objectif, lorsque vous posez la question
Il est possible que la personne ait du mal rpondre.
Proposez-lui alors :
Imaginez que votre objectif est atteint:
Que voyez-vous ?
Que ressentez-vous ?
Quentendez-vous ?
Pour rpondre, la personne va devoir se placer dans la situation. Elle va alors
ressentir ce qui s'y passe.
Notre cerveau ne fait pas de diffrence entre le rel et l'imaginaire. On peut
donc ressentir ce que nous imaginons avec la mme intensit que si nous le
vivions rellement.
Partant de ce constat, le fait de faire comme si devient un instrument puissant
de motivation.
Ne nous est-il pas arriv de nous rveiller transpirant aprs un cauchemar ?
Notre corps a bien ragi quelque chose imagin par notre cerveau.
Ne vous arrive-t-il pas souvent de repenser une situation agrable, et d'en
sentir physiquement les caractristiques ? Ressentir la temprature du lieu,
des odeurs s'il y en a, entendre des sons ?

63

Le comme si dans la vente.
Lors d'un processus de vente, utilisez galement le comme si, en suggrant
votre client :
Imaginons, Vous avez sign ce contrat avec nous et nous commenons
travailler pour vous,
Que se passe-t-il ?
Pouvez-vous voir ce qui change ?
Y a-t-il quelque chose que vous puissiez entendre ?
Ou ressentir ?
Si le client exprimente cette situation qui n'existe pas encore, il aura envie de
la rendre relle en signant le contrat.
Dans la formulation de la question, laissez volontairement le choix. Que voyezvous ? Que ressentez vous ? Quentendez-vous ?
Cela permet de ne pas influencer votre interlocuteur qui a certainement une
manire privilgie d'apprhender son environnement : par la vue (visuel), par
les sons (auditif), ou par le contact physique (kinesthsique).
Si vous avez observ finement votre interlocuteur, vous aurez probablement pu
dterminer sa faon privilgie d'apprhender son environnement. Vous lui
aurez propos spontanment de vous dcrire ce qu'il voit (s'il est plutt visuel),
ce qu'il entend (s'il est plutt auditif), ce qu'il ressent (s'il est plutt
kinesthsique).
Partant du constat qu'imaginer les situations permet d'en ressentir les effets, si
vous vous mettez la place du client, vous allez ressentir ce qu'il ressent.
Vous allez donc vous enrichir de toutes ces sensations.
A l'issue de cet exercice, vous serez d'autant plus riche que vous aurez
additionn votre propre ressenti celui que vous aurez dcouvert en vous
mettant la place du client.
64
Changez de place
Pour voir autrement
Le changement de position (ou se mettre dans la peau de l'autre) est un
exercice passionnant que l'on peut utiliser dans les situations confuses, pour
les rsolutions de conflits, ou tout simplement pour vrifier comment passe sa
propre communication.
tre associ.
Une des cls de la russite est d'tre associ la situation.
Dcrter que l'on est dans la peau du client ne suffit pas.
C'est pourquoi il est ncessaire d'accompagner la personne (ou le groupe)
pour vivre et ressentir pleinement la situation.
Pour aider une personne s'associer, il est souhaitable de connatre la
manire dont elle apprhende son environnement, sinon on risque d'tre peu
efficace.
Vous allez alors la questionner pour renforcer son implication dans la scne.
Imaginons que votre interlocuteur soit plutt visuel, pour l'associer pleinement
la situation vous pourrez lui dire :
Vous tes donc Mr Dupont (le client), que souhaitez-vous voir quand
votre projet sera termin ?
Comment aurez-vous une vision claire de la fin du projet ?
Voyons comment prciser tout cela.
Pouvez-vous me dcrire ce que vous voyez ?
Ces questions vont permettre la personne de s'associer en regardant la
situation avec ses yeux. La demande tant renforce par des prdicats visuels.
Une fois que la personne est dans la peau du client et qu'elle est associe,
vous allez pouvoir reprendre des parties de la dfinition de l'objectif.

65

Si je reprends l'exemple expos plus haut sur la divergence entre la vision du
client qui souhaite des dlais de ralisation trs courts et l'quipe qui souhaite
s'attacher la qualit de la ralisation, vous questionnerez le membre de
l'quipe dans la peau de client sur ce qu'il pense des dlais de ralisation.
En ce qui concerne les dlais, que voyez-vous ?
tant totalement associ la situation, les rponses qu'il va alors vous donner
seront charges des motions lies la situation vcue. La personne va
ressentir la situation, elle va la vivre, et donc s'en forger une exprience qui va
la marquer.
A l'issue de cet exercice, il est intressant de regarder la situation d'une
position neutre, ce qui permet d'avoir une vue d'ensemble de la position du
client et de celle de l'quipe.
Comme l'quipe est en possession d'informations provenant de sa propre
perception, plus celles provenant de la position du client, j'ai rgulirement
observ quelle intgrait le point du vue du client dans la ralisation du projet.
66
Le retour d'information
un passage incontournable
Le feed-back
Au cours de la ralisation du projet, les occasions d'avoir des informations en
retour ne manquent pas.
Il me parat important d'organiser ce retour, ou encore ce feed-back et
pourquoi pas de le formaliser.
Le feed-back est l'occasion de s'enrichir des observations des autres (dans le
cadre de projets en entreprise, les autres sont les clients, ou les membres de
l'quipe).
Les diffrents feed-back vont jalonner le projet et permettre de mettre en
uvre des actions correctrices.
Je distinguerai deux types de feed-back
-
Celui du client vers l'quipe

Celui du manager vers l'quipe.
Les caractristiques du feed-back.

Un bon feed-back doit porter sur un certain nombre de points positifs, quelques
points de progrs et finir sur une conclusion positive et encourageante.
Pour tre efficace, votre feed-back doit porter sur des faits observables et
modifiables.
Le nombre de points doit tre limit, tant sur les points positifs que sur les
points de progrs (trop de points peut rendre le feed-back confus).
De manire respecter ces critres, il peut tre utile d'organiser un peu le
feed-back avec le client.
Un questionnaire adapt peut guider le client en l'amenant s'exprimer sur les
points qu'il apprcie dans la ralisation du projet (on lui demande des

67

exemples prcis), puis sur deux ou trois points qui d'aprs lui devraient
progresser (toujours avec des exemples), et enfin une conclusion sur sa
perception globale du projet et de sa ralisation.
Ce type de feed-back peut permettre de rorienter la ralisation d'un projet.
En nous donnant du feed-back, le client nous remet en mmoire son objectif.
Lorsque vous faites un feed-back vers vos quipes, le processus est identique.
Vous allez choisir deux ou trois faits prcis qui sont particulirement russis et
vous allez expliquer en quoi vous considrez que ces points sont trs positifs.
Ainsi votre quipe saura prcisment ce quelle fait bien et dans quelles
situations.
Suit la phase durant laquelle vous exposez deux ou trois points sur lesquels
vous pensez que votre quipe peut progresser.
Il est important de noter que c'est vous qui pensez que ces points sont des
points de progrs. Il s'agit donc de votre vision du monde (ou du projet). Rien
ne dit qu'il s'agit de la vrit.
Il est donc important que ces points soient proposs avec beaucoup de
respect, car ils peuvent heurter la personne qui les reoit.
Afin qu'elles soient accueillies avec bienveillance, vous prendrez soin d'tayer
ces propositions par les exemples prcis et placs dans le contexte.
Plus vous mettez de concret, moins vous laissez de place l'interprtation.
C'est d'autant plus important que c'est l'interprtation que nous faisons de nos
perceptions qui gnre nos motions.
A partir ce ces motions, nous allons dvelopper les comportements que nous
jugeons appropris.
68
Enfin, vous prendrez soin de terminer votre feed-back par une conclusion
globale positive, sur la conduite du projet ou sur une des phases qui vient
d'tre ralise.
Il est important de terminer sur cette conclusion positive. Mme si la situation
est trs tendue.
Il est toujours possible de trouver quelque chose de positif.
Attention : Il arrive que le feed-back soit mal peru car il peut gnrer des
sensations ngatives chez celui qui le reoit.
J'ai souvent observ des craintes entendre le feed-back.
Cela est peut-tre d au fait que, lorsque l'on donne du feed-back, on ne parle
gnralement que des points ngatifs.
J'ai galement observ que dans notre culture, on a souvent tendance
ngliger de parler des points positifs pour venir tout de suite aux points de
progrs (qui sont souvent prsents comme ngatifs).
Lorsqu'on voque quelqu'un une situation ngative, pour se la reprsenter,
son cerveau va l'exprimenter.
Pour cela elle va faire comme si , et s'associer la situation et ressentir les
motions ngatives qui l'accompagnent.
J'ai appris que les limites sur lesquelles nous butons ne sont gnralement
pas dans le monde mais dans la reprsentation que nous en avons .
Si on parle quelqu'un de ses limites, il va se les reprsenter et risque fort de
buter dessus.

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Quand a ne fonctionne pas

comme vous voulez
La notion d'chec
Dans ma vision du monde, la notion d'chec n'existe pas.
Nos actes produisent des rsultats, et ces rsultats sont plus ou moins aidant
pour atteindre nos objectifs.
Si vous ne savez pas quel objectif vous poursuivez, vous ne pouvez pas dire si
les rsultats que vous obtenez sont des russites ou des checs.
Si l'objectif d'un collaborateur est, pour des raisons conscientes ou
inconscientes, que le projet n'aboutisse pas, alors tout ce que vous prenez
pour des checs, sera autant de russites pour lui.
Un fois de plus il est indispensable de dcouvrir l'objectif de celui qui produit
une action.
Le feed-back vous donne de prcieuses informations sur ce qui fonctionne et
sur ce qui ne fonctionne pas dans la ralisation de votre projet.
La ligne droite est sans doute
le chemin le plus rapide pour
joindre deux points.
Dans la conduite dun projet,
jai rarement observ que lon
puisse avancer sans jamais
faire le moindre dtour.
Lorsque quelque chose ne
fonctionne pas comme prvu,
il est prfrable dajuster
votre comportement pour
faire autre chose.
Vous avancez ainsi comme
un voilier qui, pour remonter au vent, tire des bords, en ajustant votre
comportement et votre communication sans jamais pour autant vous dtourner
de votre but et de votre objectif.
70
feed-back
feed-back
feed-back
Faites autre chose

Dans une situation qui ne donne pas satisfaction, faites autre chose.
Si ce que vous avez dj tent na pas fonctionn, refaire la mme chose a de
fortes chances de donner le mme rsultat.
Faire quelque chose de diffrent a selon moi un double intrt :
Vous allez surprendre votre interlocuteur.
Vous allez vous surprendre vous-mme.
En changeant de comportement, vous faites quelque chose que lon nattend
pas de vous.
Si votre comportement habituel en runion est dtre trs stress et trs vif, et
si ce comportement ne donne pas les rsultats attendus, adoptez la fois
suivante un comportement trs calme et dtendu (en restant bien sr attentif
vos interlocuteurs). Observez le rsultat.
Vous risquez galement de vous surprendre vous-mme.
Tout comme les personnes avec lesquelles vous communiquez, et qui
apprennent vous connatre, vous vous connaissez, et vous connaissez vos
propres ractions. Votre comportement est rgulirement sous le contrle de
mcanismes inconscients, mis en place et renforcs par vos expriences.
En changeant de comportement, vous substituez ces comportements
rflexes, un comportement rflchi et adapt la situation. Vous tes alors

71

centr sur le moment prsent, en contrle de vos propres ractions et des
rsultats quelles produisent sur les autres.
Soyez souple et flexible
Lorsquon navigue vers la russite, on est donc en permanence en train de
changer de cap. En train doprer de micro changements en fonction de nos
expriences et du retour des autres.
Ces changements dattitude seront trs faciles accepter et mettre en uvre
si vous vous entrainez tre souple et flexible.
La flexibilit est selon moi une des attitudes les plus aidantes lors de la
conduite de projets.
La flexibilit, cest dcouvrir que les choses ne sont pas figes, que la vrit
est aussi chez les autres, que si les autres agissent comme a, ils ont une
bonne raison de le faire et que cette bonne raison est positive pour eux.
Cest dcouvrir que tout le monde ne voit pas le monde comme vous.
Cest dcouvrir que dans des situations diffrentes, ce qui a fonctionn par le
pass peut ne plus fonctionner.
Voil selon moi ce quest tre flexible.
Certains pensent qutre flexible pourrait se traduire par la perte de son
identit, le renoncement de soi et lacceptation sans condition du modle du
monde des autres.
Je ne le pense pas. Le capitaine du bateau qui remonte au vent en zigzaguant
pour tirer des bords, conserve son objectif de rejoindre sa destination. Par
contre il a expriment quen voulant choisir la ligne droite face au vent, ses
voiles faseillent et son bateau recule.
Etre flexible, cest tre plus riche, en dcouvrant dautres manires de penser
et de rsoudre les problmes. En conservant toujours en point de mire lobjectif
que lon sest fix.
72
Le rapport au temps
La notion de dlai
La conduite dun projet est toujours

associe des notions de dlai et le rapport
au temps est omniprsent.
Une des premires questions que pose le
client est :
Pour quand pouvez-vous le faire ?
Il est souvent impossible de rpondre
cette question sans rien savoir du projet
raliser.
Il est pourtant des domaines pour lesquels la rponse est possible.
Lorsque le produit que le client achte est dj fabriqu et que le vendeur la
en stock.
Dans ce cas le passage ltat dsir par le client est instantan.
Dans les autres cas, il faut ajouter la phase de ralisation, et cest cette phase
qui va prendre du temps.
Comme nous avons chacun notre propre vision du monde, nous avons
galement notre propre rapport au temps.
Nous ne percevons pas le temps de la mme faon.
Le rapport au temps peut varier considrablement selon la culture et selon le
pays dans lequel nous vivons.
Nous qualifions souvent certains peuples de nonchalants alors que nous en
voyons dautres comme stresss.
Et eux, comment se voient-ils ? Comment nous voient-ils ?
Dans le cadre de la conduite dun projet, avec une phase de ralisation, nous

73

avons minima trois rapports au temps qui peuvent tre diffrents :
-
Le rapport au temps du client

Le rapport au temps du commercial, du vendeur
Le rapport au temps de lquipe qui ralise.
Le rapport au temps du client

Rappelons-nous que lobjectif du client est de changer en passant dune
situation prsente une situation future quil imagine plus agrable.
Il a priori toutes les raisons de vouloir rapidement atteindre son objectif.
Lors de la recherche de lobjectif, vous avez suggr au client dimaginer son
projet termin, vous lui en avez fait sentir tous les effets positifs, vous lavez
associ cette situation plaisante.
En faisant votre travail de vendeur, vous avez cr dans limaginaire du client
une perspective plaisante quil est prsent impatient de vivre.
Il a dj ressenti les effets de son projet ralis, et il na de cesse de passer du
rve la ralit.
Dans un processus dachat, il arrive que la phase de rflexion qui prcde la
signature soit trs longue. Puis viennent la prise de dcision, et la phase de
signature.
Jai toujours remarqu que cest ce moment que le rapport au temps se
modifie chez le client.
Je pense que la dcision revt une notion dengagement et de risque, qui
gnre chez le client un sentiment dangoisse.
Ds lors, il va chercher rester le moins de temps possible dans cette phase
dincertitude qui commence la signature et qui se termine par la fin russie
du projet. Fin vcue comme une dlivrance.
Langoisse gnre par lengagement et labsence provisoire de rsultat va
gnrer chez le client une exigence sur les dlais.
74
Le rapport au temps du vendeur

Dans une certaine mesure, le rapport au temps du vendeur suit celui de son
client.
En connaissant la vision du monde de son client, le vendeur connat galement
son rapport au temps et son objectif sur les dlais de ralisation. Il sait
quaprs la signature son client attend des dlais de ralisation courts.
Il sait galement que la fin du projet marque gnralement une conclusion
financire qui va dans le sens des intrts de son entreprise et, au-del, de
ses propres intrts (le versement dune prime sur objectif par exemple).
Je nai ce jour jamais observ de vendeur qui poursuive un autre objectif que
la livraison de son client dans les plus brefs dlais, car il vise lobjectif
supplmentaire de dmarrer le plus tt possible une nouvelle vente, avec ce
mme client ou avec dautres.
Pour cela il doit faire en sorte que son client soit totalement satisfait pour :
Passer rapidement un autre projet
Utiliser la satisfaction de son client pour quil devienne prescripteur (rfrence
active).
Au cours de la ralisation du projet, votre quipe est donc soumise la double
pression du client et des vendeurs qui nont peut-tre pas le mme rapport au
temps que lui.
Le rapport au temps de lquipe qui ralise

Le rapport au temps de votre quipe peut tre diffrent de celui du client et du
vendeur.
Ce rapport va dpendre de lorientation de lquipe ou des individus.
Jai remarqu que certaines personnes taient attaches aux rsultats et
dautres aux processus.
Dans le cas de personnes orientes vers le rsultat et la solution, le rapport au
temps et la notion de dlai seront en harmonie avec ceux du client et du
vendeur.
A linverse, si lquipe est centre sur le processus, elle risque de ngliger les
dlais demands par le client, en tant trop rigide sur les tapes successives
de la ralisation.

75
Le cheminement vers le rsultat passe rarement par la ligne droite et implique

de louvoyer dexprience en exprience.
Il en va de mme pour les dlais de ralisations. En poursuivant son objectif,
en tant orient vers la solution, et en faisant rgulirement preuve de
flexibilit, vous allez rajuster les dlais de ralisation de chaque phase pour
respecter les engagements pris.
76
Vos croyances
Des allies prcieuses,
Vos pires ennemies
Nous avons tous des croyances, et souvent des croyances sur tout.
Des croyances sur ce quil convient de faire, ou de ne pas faire, de dire ou de
ne pas dire.
Des certitudes sur nos capacits, sur la raction des autres
Jentends rgulirement dire :
Je ny arriverai jamais, je suis nul en maths.
Cest lexemple mme dune croyance.
Si vous demandez cette personne ce qui la rend si sre dtre nulle en
maths, et que lui suggrez quelle peut samliorer, elle rtorque le plus
souvent :
Cest impossible, ce nest pas une croyance, cest la ralit !
La croyance est si solidement ancre chez elle, quil lui est impossible lheure
actuelle de la mettre en doute.
Pour illustrer le phnomne des croyances je vais vous raconter une petite
histoire.
Deux enfants jouent dans les vagues au bord de la plage. Rien ne les
diffrencie. Ils sont du mme ge, sont levs dans la mme ville et dans le
mme milieu, ils frquentent la mme cole.
Ils adorent leau et samusent depuis plusieurs heures.
Tout coup une vague plus grosse que les autres, les attrape et pendant un
court instant les plaque au fond de leau avant de les faire remonter la
surface.

77

Un des enfants se relve en hurlant, terroris par ce quil vient de vivre et court
se rfugier dans les bras de sa mre sur la plage.
Lautre sort de leau en riant aux clats, heureux de la sensation procure par
la force de locan.
En une fraction de seconde lun et lautre viennent de dvelopper une
croyance.
Le premier est prsent persuad que locan est trs dangereux et quil ne
faut plus jamais sen approcher.
Le second juge que locan est un terrain de jeux fantastique et que lon a bien
tort den avoir peur.
Que sest-il donc pass ?
1) Tous deux ont vcu la mme exprience quils ont perue travers leurs
sens.
2) Puis ils ont interprt (donn du sens) ce quils ont peru (lun a associ la
notion de danger, alors que lautre a associ celle de plaisir).
3) Cela a provoqu un ressenti, une motion (la peur chez le premier, une
sensation plaisante pour le second)
4) Qui a induit un comportement (les pleurs pour lun, le rire pour lautre).
Pour que la croyance sinstalle, il faut passer de lexprience un processus
de gnralisation.
La gnralisation peut venir de plusieurs facteurs :
La rptition des expriences.
Si ces enfants revivent exactement la mme exprience, ils vont lun et lautre
renforcer leur croyance.
Le partage des expriences avec dautres.
Dans ce cas, le renforcement de la croyance vient du fait quen communicant
avec dautres personnes qui ont vcu des expriences similaires et qui sont
parvenus aux mme conclusions, on cre un groupe dappartenance qui nous
conforte dans lide qui notre vision du monde est la bonne.
78
Ce processus que lon appelle aussi croyances populaires , nous conduit
des gnralisations sur les hommes, les femmes, les religions, les races
Y a-t-il de bonnes ou de mauvaises croyances ?
Non bien sr. On dira seulement que selon les situations il peut y avoir des
croyances plus ou moins aidantes.
Cela dpend de . notre objectif ou de notre projet !
Si, devenu adulte, lenfant de mon histoire qui a dvelopp la croyance que
leau est un lment dangereux, nourrit le projet de faire carrire dans la
marine ou veut devenir patron pcheur, cette croyance peut devenir limitante.
Par contre, sil nest jamais en contact avec leau, sa croyance ne sera pas un
handicap.
Au contraire, elle peut savrer utile, en le faisant redoubler de vigilance
lorsquil sapproche de leau.
2
Interprtation
Rsultat
1
Exprience
3
Ressenti
Sentiment
Croyances
4
Comportement

79

Dans la gestion de projet, il est essentiel de connatre les croyances :
Des clients
Des collaborateurs
De soi-mme.
Connatre vos croyances vous aide mieux vous connatre. Mieux anticiper
vos ractions, mieux maitriser votre comportement.
Connatre les croyances du client vous enrichit et vous aide dcouvrir le
modle du monde de vos clients. Vous pourrez alors leur parler de ce quils
croient, ce qui leur est familier, ce qui les rassure.
Connatre les croyances de vos collaborateurs vous aide dterminer leurs
atouts dans la ralisation du projet.
Cela vous aide galement imaginer quelles croyances pourraient devenir des
freins et entraver la bonne marche de vos projets.
Il existe des techniques pour changer les croyances, ou pour accompagner
quelquun qui voudrait changer ou abandonner une de ses croyances.
Elles ne seront pas traites dans ce livre.
Sachez toutefois, que vous ne changerez pas les croyances de quelquun (ni
les vtres dailleurs) si :
-
Ce nest pas son objectif

Vous cherchez agir contre sa volont.
80
La fin du projet
4
La fin du projet.

81
La fin d'un projet est une phase trs riche.

D'abord elle matrialise l'atteinte de l'objectif pour le client et pour l'quipe qui
l'a ralis.
C'est ce moment que chacun va vrifier si l'image qu'il se faisait de l'objectif
atteint est fidle la ralit.
La fin d'un projet marque

la naissance du suivant
Si le projet est unanimement considr comme une russite, il est alors
important de vous servir de cette exprience pour introduire les projets qui
suivront.
En PNL on parle de faire un pont vers le futur . On pourrait assimiler cette
technique une forme de gnralisation tendant suggrer que les mmes
effets conduisent aux mmes rsultats, et donc que si a a bien march une
fois, il est fort probable que a marchera d'autres fois.
Vous pouvez appliquer la mme technique une vente.
Si le client est satisfait, vous pouvez mettre profit cette relation, soit pour
initier une autre vente, soit pour faire ce que l'on appelle en technique
commerciale de la rfrence active et qui consiste rendre le client
prescripteur pour un confrre.
La fin du projet pour lquipe.
Des joies
Terminer un projet, aboutir, est une phase trs riche et trs valorisante. Si le
projet est une russite, jai remarqu quil tait important de multiplier les
rencontres entre le client et lquipe. Pendant cette priode, votre quipe va se
nourrir de la satisfaction du client. Elle va accumuler les signes de
reconnaissance provenant de vous-mme, et ceux du client, pour atteindre un
niveau de motivation maximum, quelle pourra mettre profit pour les projets
venir.
Et des peines
82
La fin du projet
Si le projet a t long et intense, la fin du projet, mme termin par une grande
russite, peut tre vcue comme un dchirement.
Durant des semaines, des relations intenses et profondes se sont tisses
entre les membres de votre quipe et celle du client.
La fin du projet marque alors la rupture de la collaboration.
Un des moyens de passer cette priode, qui peut se comparer dans une
certaine mesure une situation de deuil, est de garder le contact avec toutes
les phases positives du projet tout en prenant un certain recul pour concentrer
son nergie sur un nouveau projet.
Si la collaboration avec le client sy prte, la mise en place dun contrat de
maintenance est une excellente solution pour faire une rupture en douceur
avec la ralisation du projet.
Exigez lavis du client
Ne terminez jamais la ralisation du projet, sans avoir eu lopinion du client. Sil
ne vous la donne pas spontanment, questionnez-le. Faites une enqute de
satisfaction, provoquez une runion
Ne fuyez pas lavis du client. La critique vous fera progresser. Vous saurez ce
quil ne faut pas faire avec ce client en pareille circonstance.
Si vous nallez pas au devant du client, vous risquez de le perdre.
Puis partagez-le
Faites un retour votre quipe, en insistant sur les points positifs relevs par le
client et en proposant des actions qui vous feront progresser pour les
prochaines ralisations.

83
Fter pour
se souvenir
Il est toujours trs important de fter un
projet russi.
En effet, la fte lie la russite du projet va
jouer comme un point de rfrence, sur
lequel le client et votre quipe vont associer
l'ide de russite et les sensations qui
l'accompagnent.
La PNL appelle a un phnomne
d'ancrage.
Une ancre est un stimulus qui, chez une
personne donne, dclenche une raction automatique (toujours la mme).
Une des manifestations les plus connues de ce phnomne est la madeleine
de Proust.
En croquant dans une madeleine, Marcel Proust retrouve toutes les sensations
de son enfance, les motions et les sentiments qui accompagnaient cette
priode de sa vie.
Dans cette situation, c'est la madeleine qui a jou le rle d'ancre.
Dans le cas du projet russi, la fte va jouer ce rle d'ancre dans l'inconscient
du client et de l'quipe.
Une fte peut trs bien tre un moment simple, convivial, autour dune coupe
de champagne ou dun repas.
Il sagit surtout de crer un cadre diffrent du cadre professionnel, qui sera
associ la notion de russite par les membres de votre quipe.
Prfrez un lieu qui soit extrieur aux lieux de travail habituels. En effet, les
principes dancrage agissent galement sur des ressentis ngatifs, et certains
lieux peuvent tre associs par vos collaborateurs des situations de
84
La fin du projet
difficults ou de tensions.
Soyez cratifs et introduisez de la nouveaut dans la manire dont vous
clbrez la fin de vos projets.
Pour que lancrage soit puissant, il est important que chacun associe CE projet
CETTE fte.
Ds lors, lvocation de cette fte mettra vos collaborateurs en contact avec la
sensation de la russite.

85
86
Conclusion
Conclusion
Ce travail vous a prsent des techniques, et des attitudes que vous pourrez
facilement exprimenter dans la conduite de vos projets en entreprise. En vingt
ans daccompagnement dquipes, jai observ quelles donnaient
rgulirement les rsultats attendus.
Elles ne reprsentent toutefois quune toute petite partie des techniques de la
PNL.
Si ce sujet vous a intress, je vous invite vous documenter en lisant les
livres cits dans la section bibliographie la fin de cet ouvrage.
Ce livre est quasiment termin, et je voudrais revenir sur le point qui me parat
le plus important.
Qu'est-ce qui fait qu'un projet est une russite ou pas ?
D'ailleurs comment affirmer que c'est une russite ?
Je propose que l'on dtermine la russite du projet en fonction de l'objectif que
l'on s'tait fix au dpart.
Ds lors la russite dun projet serait la mesure de l'cart entre l'objectif de
dpart et le constat la fin du projet.
Si l'cart est faible ou nul on parlera de russite. En revanche, s'il est important
certains parleront d'chec.
Si lon part de ce postulat, on mesure l'importance de la bonne dfinition de
l'objectif.
Je devrais plutt dire DES objectifs.
En effet, nous avons vu que, si l'objectif du client est important, il est
indispensable de dfinir l'objectif de votre quipe, qui ralise le projet du client.

87

Car dans ce cas, l'atteinte de l'objectif du client ne dpend pas que de lui
(sinon il ne ferait pas appel au fournisseur) et l'objectif de votre quipe ne
dpend pas que d'elle (sans le client, le fournisseur n'a pas de raison d'tre).
La russite d'un projet passe par une bonne dfinition des objectifs.
La phase de collecte des informations est primordiale. Suit une phase de
communication destine tablir un rfrentiel commun entre le client et
l'quipe.
Durant cette phase, vous allez partager des visions du monde diffrentes,
quelquefois opposes.
Une communication approprie permettra chacun de vrifier qu'il agit peut
tre diffremment, mais au service de valeurs communes.
Enfin un feed-back rgulier vous enrichira des observations des autres en vous
permettant de mettre en uvre des actions correctrices.
En vous donnant du feed-back, le client vous remet en mmoire son objectif.
Ses observations ou ses critiques sont la mesure des carts entre sa vision
du projet et ce que vous avez ralis.
Vous savez alors ce que vous devez faire pour satisfaire votre client.
Ce livre traite des projets en entreprise, mais comment ne pas penser nos
projets personnels, nos actions nos dcisions ?
Ne peut-on pas penser quils sont rgis par les mmes mcanismes ?
Que chacune rpond un objectif prcis que nous nous fixons consciemment
ou inconsciemment ?
Que nous jugeons nos russites en fonction de latteinte de nos objectifs ?
88
Conclusion
Dans ces dernires lignes, je voudrais vous faire partager ma profonde
croyance et ma conviction que les objectifs sont des piliers dans la conduite de
nos vies.
En dfinissant nos objectifs, nous conduisons notre vie en accord avec nos
valeurs, et nous apprcions nos rsultats en fonction du but que nous nous
tions fixs.
Les erreurs sont alors des tapes sur le chemin de la russite, qui nous
enrichissent pour nous indiquer ce quil faudra faire diffremment une
prochaine fois dans pareille circonstance.
Mais bien sr tout cela nengage que moi

89
90
Bibliographie
Bibliographie
Richard BANDLER Un cerveau pour changer

Editions InterEditions
Alain CAYROL, Josiane DE SAINT PAUL Derrire la Magie
Franois BALTA, Catherine LAINE, Jean-Louis MULLER, Etienne ROY Le
manager orient solutions
ESF Editeur
Alain THIRY, Yves LELLOUCHE Apprendre apprendre avec la PNL Editions
de Boeck
Josiane DE SAINT PAUL Choisir sa vie
Genie LABORDE Influencer avec Intgrit
La Programmation Neuro Linguistique dans lentreprise
Catherine CUDICIO Comprendre la PNL
Editions dOrganisation
Jean-Claude CORBEL Management de PROJET
Ken BLANCHARD, Spencer JOHNSON Le Manager Minute

91
Ce livre prsente un ensemble de techniques

concrtes, et faciles mettre en oeuvre pour
conduire efficacement vos projets en entreprise.
Bass sur les travaux de la PNL
(Programmation Neuro Linguistique), ces outils
sont issus de la modlisation des situations de
russite. A partir d'exemples simples et de
situations vcues, vous dcouvrez comment
accompagner vos quipes vers la russite de
tous vos projets.
jsavajols@hotmail.com

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2007 Editions Ascendances.

Le rapport au temps de lquipe qui ralise............................................ 75

La version papier est disponible sur www.coach-pnl.com