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CSI info No. 9

mai 2000
Dune bonne ide

un projet russi
Manuel pour le dveloppement et
la gestion de projets lchelle locale
SEACAM
SECRETARIAT FOR EASTERN AFRICAN
COASTAL AREA MANAGEMENT
avec le soutien de:
Dune bonne ide un projet russi

Manuel pour le dveloppement et la gestion de projets lchelle locale
La version anglaise a t publie par le Secrtariat pour la Gestion des Zones Ctires en Afrique de lEst (SEACAM)
en 1999.
La version franaise a t prpare et publie par la plate-forme pour les rgions ctires et les petites les (CSI) de
lUNESCO, la demande de SEACAM et comme contribution leurs activits conjointes.
Traduction en franais par :
Dr. Philippe MacClenahan
Prparation de copie par :
Mme Florence Taylor
Droits dauteur
pour la version anglaise :
SEACAM 1999
Conception et
mise en page :
elogrfico
P.O. Box 4336
Maputo, Mozambique
(version anglaise)
P. MacClenahan
(version franaise,
daprs la version anglaise)
Disponible auprs de :
versions anglaise et franaise :

SEACAM
Av. Amlcar Cabral, 874
P.O. Box 4220
Maputo, Mozambique
Tl. : +258 1 300641/2
Fax : +258 1 300638
seacam@virconn.com
www.seacam.mz
version franaise uniquement :

Plate-forme pour les rgions ctires
et les petites les (CSI),
UNESCO
1, rue Miollis
75732 Paris Cedex 15, France
Fax : +33 1 45 68 58 08
csi@unesco.org
www.unesco.org/csi
www.csiwisepractices.org
Photos de la couverture :
David Moffat
Note de la rdaction
Ce manuel a t labor faisant appel lexpertise des auteurs, dautres collaborateurs et diverses publications. Toutes
les contributions, y compris celles rfrences, proviennent dexperts renomms. Bien que toutes les mesures aient t
prises pour publier des donnes et des informations fiables, SEACAM, lUNESCO, ainsi que les auteurs et autres
collaborateurs, dclinent toute responsabilit quant aux consquences qui dcouleraient de leur utilisation.
Les termes utiliss dans ce document nimpliquent lexpression daucune opinion de la part de SEACAM et de
lUNESCO concernant le statut juridique daucun pays, territoire, ville ou zone et de leurs autorits, ni du trac de leurs
frontires ou limites. Les ides et les opinions sont celles des auteurs du rapport et nengagent en rien la responsabilit
de SEACAM et de lUNESCO.
Toute reproduction de cette publication des fins ducatives ou autres usages non commerciaux est permise sans
autorisation pralable des dtenteurs des droits dauteur.
Toute reproduction pour la revente ou tout autre usage commercial est interdite sans autorisation crite des
dtenteurs des droits dauteur.
Publi en 2000 par lOrganisation des Nations unies

pour lducation, la science et la culture
7, place de Fontenoy, 75352 Paris 07 SP
Imprim dans les ateliers de lUNESCO
Prire de recycler
SEACAM/UNESCO 2000
Imprim en France
SC-2000/WS/34
Prface
Depuis sa cration en janvier 1996, la Plateforme de lUNESCO pour lenvironnement et le
dveloppement des rgions ctires et des petites les (CSI) sest fix entre autres objectifs celui
de mettre son potentiel interdisciplinaire et intersectoriel au service des efforts qui sont faits,
localement ou lchelle rgionale, pour mettre sur pied et soutenir des projets de gestion
intgre des zones ctires. La traduction de ce document en sa version franaise reflte les
rsultats dune activit de ce type mene lchelle rgionale.
Institu en 1997 par les pays de la rgion, le Secrtariat pour la gestion des zones ctires en
Afrique de lEst (SEACAM) vise acclrer la mise en place dune gestion intgre de ces
rgions, dans lesprit de la Rsolution dArusha de 1993 et de la Dclaration des Seychelles de
1996. Aider les organisations non gouvernementales (ONG) locales renforcer les capacits des
pays o elles sont implantes constitue lun des cinq domaines daction prioritaires du
SEACAM. Cest dans ce but que le prsent manuel de formation Dune bonne ide un projet
russi a t labor et utilis dans la rgion pour former plus dune centaine dONG locales
ayant traiter de la gestion intgre des zones ctires en Afrique du Sud, en Angola, aux
Comores, au Kenya, Madagascar, Maurice, au Mozambique, en Namibie, la Runion, aux
Seychelles et en Tanzanie.
Ce manuel a t rdig lorigine en anglais et en portugais. Dans le cadre de la coopration
qui se dveloppe actuellement entre le SEACAM et lUNESCO (CSI), cette dernire a dcid
dassumer les frais de traduction et de publication en franais. Nous esprons que le fruit de cette
collaboration permettra aux membres des ONG francophones de formuler et de grer au mieux
leurs projets.
CUSTDIO V O A B I L
Coordonnateur, SEACAM
DIRK G. T R O O S T
Chef, UNESCO-CSI
Preface
Since its inception in January 1996, one of the lines of action of UNESCO's interdisciplinary/
intersectoral platform for Environment and Development in Coastal Regions and in Small
Islands (CSI) has been to encourage local and regional efforts to initiate and nurture projects
leading to the fulfilment of integrated coastal management goals. Support of one such regional
activity has led to the realization of the present document in its French translation.
The Secretariat for Eastern African Coastal Area Management (SEACAM) was launched in
1997 by the East African countries to accelerate implementation of integrated coastal zone
management (ICZM) in the region, following up on the Arusha Resolution (1993) and the
Seychelles Statement (1996) on ICZM. One of the five priority areas for SEACAM is capacitybuilding assistance to local non-governmental organizations (NGOs). For that purpose, this
training manual From a Good Idea to a Successful Project was developed and has been used
throughout the East African region to train more than 100 local NGOs concerned with ICZM in
Angola, Comoros, Kenya, Madagascar, Mauritius, Mozambique, Namibia, Reunion, Seychelles,
South Africa and Tanzania.
The manual was initially produced in English and Portuguese. In the framework of the
co-operation that is developing between SEACAM and UNESCO (CSI), the latter agreed to fund
and ensure the translation and publishing of this version in French. Through these joint efforts,
we expect to better assist the French-speaking NGOs in the formulation and management of their
projects.
CUSTDIO V O A B I L
Coordinator, SEACAM
DIRK G. T R O O S T
Chief, UNESCO-CSI
Table des matires

Avant-propos - Comment utiliser le manuel......................................................... 6
Introduction - Dune bonne ide un projet russi ............................................. 7
Chapitres
1. Guide de planification de projet oriente objectif ................................................ 19
2. Planification de laction ....................................................................................... 49
3. Suivi et valuation............................................................................................... 55
4. Gestion financire ............................................................................................... 69
5. Circulation des rsultats du projet....................................................................... 87
6. Gestion au jour le jour......................................................................................... 97
La communication comme outil de gestion .................................................. 98
Remue-mninges ou comment obtenir dun groupe

des ides innovantes.................................................................................. 100
La gestion de runion................................................................................. 102
7. Techniques de ngociation et de gestion de conflit .......................................... 105

8. Financement de projet et collecte de fonds ...................................................... 117
9. Termes de rfrence......................................................................................... 127
Annexes
Annexe 1 Exemple de description de projet....................................................... 134

Annexe 2 Contrats ............................................................................................. 141
Annexe 3 Sources possibles dinformation et de soutien................................... 147
Avant-propos
Ce manuel comporte, dune part, une introduction sur les projets eux-mmes, cest--dire quil
explique comment les dvelopper et les grer, et dautre part, une bote doutils varis, tous
ncessaires une gestion de projet efficace. Le manuel sadresse aux directeurs de projet dont
lexprience en gestion de projet est limite, afin de les aider mieux concevoir et grer les projets
lchelle locale. Le manuel insiste sur les projets grs par les organisations non gouvernementales
(ONG) qui interviennent auprs des communauts habitant les rgions ctires.
Comment utiliser le manuel
Lintroduction gnrale Dune bonne ide un projet russi vous donnera un aperu de tous les
aspects importants dune gestion de projet.
Dans les chapitres suivants, vous trouverez des outils et des mthodes utiliser au cours des
diffrentes tapes dune gestion de projet. Lintroduction renvoie aux chapitres pertinents afin de
vous permettre de trouver rapidement les outils et linformation dont vous avez besoin.
La gestion de projet nest pas une science exacte. Elle met en jeu des gens et la faon dont nous
interagissons. Vous devez slectionner dans ce manuel ce que vous pensez vous tre utile, et
ainsi dvelopper votre vision personnelle du dveloppement et de la gestion de projet.
Le manuel est conu la fois comme document part entire et comme manuel de formation dans la
collection dveloppe par SEACAM des Cours pour le dveloppement des moyens pour les ONG
locales travaillant dans le cadre de projet en gestion ctire dans la rgion de lAfrique de lEst. Les
autres auteurs de programmes de formation peuvent utiliser librement le manuel pour leurs propres
cours, condition quil soit cit de manire approprie. SEACAM apprcierait galement tout
commentaire de la part des utilisateurs du manuel.
Annette Munk Sorensen (Collge Danois de Sylviculture, Fredenborg, Danemark) est le principal
auteur de ce manuel. Kemal Vaz et Zelia Menete (Universit Eduardo Mondlane, Maputo,
Mozambique), Hugh Tyrell (Tyrell Associates, Le Cap, Afrique du Sud) et Marja Jorgensen (Tanga,
Tanzanie) en ont prpar certaines parties. David Moffat et Sten Engdahl (SEACAM) ont apport des
contributions majeures au document. Un soutien critique a t fourni par Custodio Voabil, Jeronimo
Tamele et Jorge Banze (SEACAM). Franois Odendaal (Eco-Africa, conseiller environnement, Le
Cap, Afrique du Sud) et Trudi van Ingen (Programme de conservation et de dveloppement de la zone
ctire de Tanga, Tanzanie), ont mis des commentaires prcieux sur les premires versions du
document. Les auteurs sont aussi reconnaissants, pour leurs suggestions damlioration de la premire
version du manuel, envers une soixantaine dONG dAngola, du Kenya, du Mozambique, de
Namibie, dAfrique du Sud et de Tanzanie, qui ont particip aux trois premiers cours SEACAM de
Dveloppement des moyens pour ONG. Nous voudrions remercier Sida/SAREC et la Banque
Mondiale pour leur aide la prparation du manuel, et lUNESCO pour la preparation et la publication
de sa version franaise.
Des commentaires ?
Contactez SEACAM si vous avez des commentaires permettant
damliorer ce manuel, ou si le manuel vous a aid dans votre travail de
gestion de projet. Au plaisir de lire vos commentaires.
SEACAM
B.P. 4220
Maputo, Mozambique
Tl. : 258 1 300641/2
Fax : 258 1 300638
seacam@virconn.com
www.seacam.mz
INTRODUCTION
Dune bonne ide

un projet russi
Partir dune bonne ide pour aboutir une proposition de projet .................................................8
Obtenir de linformation..........................................................................................................................8
Description du projet ..............................................................................................................................9
Outils ....................................................................................................................................................11
Lettre de demande .............................................................................................................................11
Coopration et participation .............................................................................................................12
Dix ttes pensent mieux quune...........................................................................................................12
Etre plus dun porter le projet............................................................................................................13
Outils ....................................................................................................................................................14
Faire un plan daction........................................................................................................................14
Un projet qui est rentable..................................................................................................................14
Outils ....................................................................................................................................................15
Organisation .......................................................................................................................................15
Des responsabilits et des tches bien contrles .............................................................................15
Un projet simple ...................................................................................................................................16
Un projet ambitieux et sur cinq ans .....................................................................................................16
Et quarrivera-t-il quand le projet sera termin? ............................................................................18
Prt dcoller ....................................................................................................................................18
Partir dune bonne ide pour aboutir

une proposition de projet
Un travail de longue haleine et approfondi prcde la plupart des projets et programmes1. Les
ides ont t tudies en dtail, les descriptions de projet dveloppes et les demandes
formules. Les participants au projet ont t identifis, et invits se joindre au travail.
Avoir une ide sur un projet est une chose. Exprimer un ide par des mots qui permettent aux
autres de juger si lide est viable ou non est une toute autre affaire. Dvelopper lide en une
proposition de projet demande beaucoup de travail : il sagit en effet de formuler une
proposition qui va dabord attirer lattention dautrui, et ensuite permettre dassurer un
financement.
Obtenir de linformation
Afin de prciser et clarifier le projet que vous proposez, vous avez besoin dobtenir de
linformation, par exemple, sur les points suivants :
Est-ce que quelquun dautre travaille dj sur un projet issu de la mme ide ?
Qui pourrait soutenir cette ide ?
A-t-on vraiment besoin de ce projet ?
Pour pouvoir rpondre ces questions vous devez lire, tlphoner, rendre visite aux personnes
et aux villages tout ceci de manire informelle. Par ce travail, vous pouvez vous forger une
impression sur laccueil que recevra lide, et en mme temps lide progressera et se
prcisera.
Prendre contact avec des personnes qui sont pour vous de parfaits trangers peut tre un
exercice stressant, que ce soit par tlphone ou par rencontre en face face. Mais en gnral,
les gens apprcient dtre contacts, et quon leur demande leur aide et leur avis. Vous
pourriez ventuellement craindre que votre ide soit subtilise, ou penser quelle nest pas
valable. Ceci se produira de temps en temps, mais au bout du compte vous gagnez plus tre
ouvert qu ne pas discuter des choses librement.
Pour cela :
Lisez des rapports de projets.

Lisez des magazines, des journaux, des rapports gouvernementaux, des revues
spcialises, etc. concernant les questions et problmes encore rsoudre dans votre zone.
Les termes projet et programme sont utiliss de manire interchangeable dans ce manuel, comme cela est
souvent le cas en Afrique de lEst pour indiquer une tche planifie qui consiste en plusieurs activits associes
lchelle locale pour une priode de dure spcifique.
Introduction
Importantes sources de savoir sur les projets ctiers
Ministres concerns par la gestion ctire et les pches

ONG et autres institutions qui travaillent dans les zones ctires (par exemple, IMS, IUCN, ORI,
dpartements duniversit, WIOMSA et le WWF)
SEACAM
Les projets de gestion ctire dans votre propre pays ou les pays voisins
Les adresses dinstitutions qui peuvent tre contactes pour de plus amples informations sont
indiques en Annexe 3. Des adresses supplmentaires peuvent tre obtenues sur la page Web de
SEACAM (www.seacam.mz).
Cherchez qui est inform de lactualit en ce domaine. Parlez ces personnes de votre
ide. Il peut sagir de membres dinstitutions, de dpartements du gouvernement, dONG,
duniversits, de compagnies prives locales, de bailleurs de fonds, etc.
Trouvez qui est au courant du dveloppement dans la zone o vous voulez insrez votre
projet, et renseignez-vous sur lopportunit de transformer votre ide en projet.
Contactez dautres projets, directeurs de projet, ONG, organisations tutlaires, etc. afin de
bnficier de leur exprience.
Contactez le gouvernement et les communauts locales, qui sont au courant de ce qui se
passe et ont une bonne ide de ce qui est ncessaire.
Avec la matire que vous avez maintenant rassemble, les commentaires qui vous ont t faits
sur votre ide dorigine, vous devez tre bien prpar, et avoir en main les lments de votre
proposition de projet.
Description du projet
Dans la proposition de projet, ou plutt lbauche de description de projet (vous aurez sans
doute la rcrire et la rectifier plusieurs fois avant daboutir la description finale) la
chose la plus importante est de justifier pourquoi cette ide vous est venue.
Quel est le manque dans la situation actuelle, que vous voulez pallier par votre projet ?
Vous devez exposer la ncessit de ce projet, par exemple en faisant rfrence des rapports,
des donnes statistiques, des enqutes ralises par vous-mme ou par dautres.
Il y a dautres questions auxquelles vous devez rpondre quand vous faites une description de
projet.
De quelle sorte de projet sagit-il ?

Quels seront ses rsultats ?
Que va-t-il contenir ?
Comment sera-t-il structur ?
Comment palliera-t-il le manque que vous avez dcrit ?
Vous devez aussi dcrire le groupe cibl et le lieu de ralisation du projet. Le projet doit tre
dfini aussi prcisment que possible.
10
Lbauche de description doit inclure un chancier, et montrer quoi votre projet

ressemblera. De plus, elle doit expliquer comment vous suivrez la progression de votre projet
ou en dautres termes comment vous comptez : (i) en faire le suivi, (ii) lvaluer, (iii) en
rassembler les enseignements, et (iv) diffuser ces enseignements par des rapports et autres
moyens de communication.
Ensuite vous devez parler argent. Combien cela cotera-t-il en termes de :
Salaires
Runions et ateliers
Matriel
Equipement
Suivi
Evaluation
Rapports
Etc.
Et qui va payer ?
A ce stade, vous devez tudier avec qui vous souhaitez cooprer et vous assurer que les
personnes envisages veulent bien se joindre vous. Enfin, vous devez indiquer qui est
responsable du travail dans le projet.
Suggestions de contenu dune description de projet :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Contexte
Objectif
Contenu et structure (y compris les rsultats attendus)
Groupe concern
Echancier
Gestion
Evaluation et rapport
Budget et finances
Organisation du projet
La plupart des bailleurs de fonds fournissent un formulaire ou un cadre que vous devrez
suivre ; son contenu sera en gnral trs semblable celui prsent ci-dessus. Vous trouverez
en Annexe 1 un exemple de description de projet simplifie.
La description de projet devrait tre prpare en coopration avec les gens qui travaillent avec
vous, et avec les reprsentants des groupes concerns. Ceci reprsente la premire phase du
processus de participation, qui devrait tre utilis pendant toute la dure du projet.
Lorsque la premire bauche du projet est prte, vous pouvez demander aux personnes que
vous avez contactes lors de la premire phase de participation de la commenter, et dy
apporter des changements ventuels.
La rdaction dune description de projet peut savrer un processus laborieux. Cependant, elle
est trs importante. Elle doit tre aussi prcise que possible. Cest elle que vous enverrez aux
Introduction
11
organisations, aux dpartement du gouvernement, aux autorits locales, ONG et autres. Et

cest aussi la description de projet que vous soumettrez aux bailleurs de fonds.
Outils
Vous ntes pas la premire personne rencontrer des difficults lors de la mise en place
dune description de projet. Afin daider les personnes en proie ces difficults et damliorer
les projets, un certain nombre doutils ont t dvelopps.
Les outils utiliss par les bailleurs de fonds qui travaillent dans les pays en voie de
dveloppement se ressemblent beaucoup. On les dnomme ACL (Analyse de cadre logique),
PPOO (Planification de projet oriente objectif), PMPOO (Planification de mise en pratique
oriente objectif), etc.
Ils font tous intervenir : (i) une analyse de la situation prsente, (ii) une description de la
situation souhaite, (iii) le choix de la stratgie du projet, (iv) la description des rsultats
obtenir et actions effectuer, et (v) lanalyse des risques en relation avec le succs du projet.
Vous pouvez choisir une de ces mthodes ou aborder les diffrentes tapes mentionnes cidessous en ayant recours votre bon sens.
Pour des informations concernant la PPOO, consultez le Chapitre 1 o sont dcrits les outils
de la planification, et o vous pouvez trouver des conseils sur lemploi pratique de la
mthode.
Lettre de demande
Une lettre de demande est un document que vous rdigez pour le bailleur de fonds ou une
compagnie prive pour solliciter leur soutien et des subventions.
Suggestion de contenu dune demande
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Nom du demandeur (qui est responsable)

Objectif, et courte description du projet
Rsultats attendus
Besoin en fonds (premire anne et annes suivantes)
Liste des autres agences ou compagnies sollicites pour un financement (optionnel)
Echancier
Une demande doit tre courte et prcise. Normalement, elle ne doit pas excder une page. Si
elle devait tre plus longue, il vaudrait mieux inclure linformation complmentaire dans des
annexes. Si le budget est trop dtaill, il peut aussi tre renvoy en annexe, et vous pouvez en
extraire seulement des chiffres cls.
Dans la demande vous devez stipuler qui est demandeur des fonds et, par consquent, qui va
administrer largent. Vous devez stipuler le montant sollicit pour la premire anne, et si
besoin, les montants ncessaires pour les annes suivantes. Vous devez envisager dindiquer
si vous avez sollicit des fonds dautres bailleurs, compagnies et institutions.
12
Si votre demande est renvoye accompagne dune rponse ngative, ne baissez pas les bras,
et surtout ne lenvoyez pas simplement un autre bailleur de fonds ou une autre compagnie. Il
vaut mieux retourner voir les personnes avec qui vous aviez discut et qui ont montr un
intrt pour le projet. Parlez en encore avec elles, apportez des modifications la description
et la demande. Cest aussi une bonne ide de contacter le bailleur de fonds ou la compagnie
et de demander pourquoi votre budget na pas obtenu de financement, et ce que vous devez
changer afin dobtenir un meilleur rsultat la fois suivante.
Lexprience montre que plus loin on doit aller chercher largent, plus il est important
dutiliser les phrases et mots appropris. Ce sont en fait les phrases et les mots que les
bailleurs de fonds utilisent eux-mmes. Vous ne serez pas prsents pour expliquer ce que vos
phrases et vos mots signifient quand le destinataire lira votre demande. Par consquent, il est
bon dobtenir des indications crites de la part du bailleur de fonds en question. Vous pourriez
ainsi en extraire les phrases appropries et cibler la demande plus prcisment. Vous
trouverez des informations sur les bailleurs de fonds en Annexe 3.
Rappelez-vous : le langage peut tre un mdiateur qui facilite la comprhension mais il peut
aussi tre source de blocage.
Exemples de phrases et mots cls
Dveloppement des moyens
Communautaire
Donner du pouvoir aux communauts
Durable pour lenvironnement
Centr sur les femmes
Soulagement de la pauvret
Dveloppement durable
Utilisation durable des ressources naturelles
(daprs : Strategic focus for the conservation activites of WWF-SA and the Green Trust, 1998-2002)
Coopration et participation
Dix ttes pensent mieux quune
Les projets sont, par dfinition, des activits qui ignorent les frontires, en comparaison avec
la manire classique de faire les choses. Les projets impliquent normalement des personnes
provenant de groupes, dinstitutions et de communauts varis qui nont pas lhabitude de
travailler ensemble. Ceci saccompagne souvent de problmes de coopration. Mais la
coopration est primordiale pour que le projet russisse malgr les diffrences de conditions
de travail, de mthodes, de cultures et dexpriences. Ceci concerne la mise en pratique du
projet tout autant que sa description.
Il est frquent que des ides irrflchies et de grands idaux soient mis en avant quand on
introduit une ide de projet. Ces ides redescendent sur terre quand elles sont discutes et
prises en compte par diffrents participants, chacun ayant sa propre exprience
professionnelle et personnelle. Si tel ne voit pas dintrt telle ide, peut tre quun autre,
avec sa formation, pourra la transformer en quelque chose dutile pour le reste du groupe.
Introduction
13
Cest le moment o vous devez transformer une ide de projet en actions concrtes, en
prcisant les chanciers, les exigences professionnelles, les sites et les participants.
Etre plus dun porter le projet

Bien entendu, il est beaucoup plus facile une personne seule (ou une organisation) de
planifier un projet. Mais une personne seule ne peut entrevoir toutes les possibilits et
contraintes lies chacun des aspects du projet. La question se pose ici de savoir sil est
possible de motiver les personnes qui se joignent au projet, si elles nont pas eu auparavant
loccasion den influencer le contenu et le droulement. A lvidence, la coopration est un
lment vital de tout projet.
De plus, dans le cas dun projet conduit par une seule personne, il y a risque que linitiateur et
le planificateur quittent le projet peut tre parce quils ont trouv un meilleur emploi, ou
quils ont t transfrs - et que personne ne soit l pour continuer le travail.
Lexprience montre que laisser une seule personne en charge de planifier un travail peut
entraner des problmes.
Les expriences tires dautres projets qui ont eu recours la coopration et la participation
ont montr que dvelopper et amliorer des ides en commun est un procd trs performant.
Cest un fait : Dix ttes pensent mieux quune.
Une bonne coopration dans un projet produit un effet induit important : les parties
impliques sont sources dinspiration rciproque, et dveloppent aussi leurs propres
ressources. Ceci est aussi bnfique pour la structure en place, les institutions et les
organisations do les personnes proviennent, et o elles retourneront.
Les participants au projet apprennent les uns des autres et utiliseront ces connaissances,
maintenant ou plus tard. De cette manire, le projet peut contribuer au dveloppement
dorganisations et dinstituts, mme en dehors de son cadre. Les ides issues de projets seront
introduites dans la socit et ne resteront pas confines son cadre (Consultez galement ce
sujet le Chapitre 5 Circulation des rsultats du projet).
Une autre raison pour travailler dans le cadre dune gestion participative est quelle permet
daccrotre le niveau de responsabilit des acteurs du projet. Si vous avez particip la phase
de planification des actions raliser, vous vous sentirez aussi responsable de la marche du
projet. Ou, en dautres termes : trs peu de personnes sengagent fond dans quelque chose
quelles nont pas eu la possibilit dinfluencer.
La faon de motiver les parties impliques, et de les faire participer dpend de lorganisation
du projet. Cependant, dans tous les cas, il est extrmement important que les parties aient
lopportunit de se connatre et de connatre leurs domaines respectifs.
14
Outils
La gestion participative a recours des outils spcifiques, comme tout autre mthode de
gestion. Certains outils sont dcrits dans le Chapitre 6, en particulier dans la section la
communication comme outil de gestion.
Faire un plan daction

Comment passer de manire concrte dune proposition de projet aux activits qui en
dcoulent ? Suivant la complexit du projet, ceci peut se faire aisment, ou au contraire tre
compliqu. Les outils de planification utiliss dans la description de projet sont galement
utilisables pour cette tche. (Pour plus dinformation, voir le Chapitre 1 Dterminer les
activits et les donnes introduites et le Chapitre 2, Planification de laction).
Un projet qui est rentable

Si vous voulez entreprendre un projet, vous avez besoin dargent. La question de lobtention
des subventions est souvent source de tension pendant la priode qui stend de lnonciation
de lide linitiation du projet. Par exemple, o trouve-t-on largent pour la planification, les
semis, les participants, les filets et toutes autres choses ?
Une faon de convaincre les bailleurs de fonds du srieux de votre projet est de prsenter
votre proposition dabord des institutions, organisations, etc. et ventuellement dinclure ces
dernires dans le groupe qui envoie la demande.
La demande doit inclure un budget de projet dtaill et facile lire, quels que soient les
demandeurs. Vous pouvez choisir de prsenter un budget dtaill pour la premire anne et un
budget plus flexible pour les annes suivantes.
Lors des dcisions concernant les dpenses lies au projet, certains cots sont plus vidents
que dautres. Il est facile de penser aux salaires du directeur de projet et des autres
participants, lquipement de bureau, etc. Cependant, vous devrez aussi penser aux dpenses
lies lvaluation, aux comptes-rendus, aux sminaires, aux runions, aux recours des
experts extrieurs, aux excursions, etc. Tout au moins, vous devez tudier si ces activits
doivent tre inscrites dans le projet.
Lintrt davoir un aperu financier complet tient ce quil est plus facile dobtenir des
subventions quand les bailleurs de fonds ont une ide claire de lutilisation de leur argent.
(Pour plus de dtails, voir le cadre ci-dessous Esquisse dun mmo de projet de dpenses).
Esquisse dun mmo de projet de dpenses (exemples) :
Salaires du directeur de projet et du personnel
Frais gnraux/indemnits
Espace de travail
Mobilier
Equipement de bureau
Fournitures de bureau
Communication (tlphone, etc.)
Runion/atelier
Introduction
15
Matriel et quipement (semis, filets, etc.)

Moyens de transport (carburant, entretien et transport public)
Assurance
Cot de formation
Livres et autres supports ducatifs (vido, photographie, diapositives, etc.)
Evaluation
Compte-rendu
Eventuellement :
Expert extrieur
Personnel gouvernemental
Bailleurs de fonds possibles :
Voir Annexe 3 pour linformation sur les contacts de certains bailleurs de fonds dans la rgion
dAfrique de lEst.
Outils
Etablir un budget est en thorie plutt simple. Cependant, quand vous passez aux travaux
pratiques, il peut savrer difficile de se souvenir de tout et de le prsenter dune manire qui
permette au lecteur de comprendre ce que tous vos chiffres signifient.
Dans le Chapitre 4 Gestion financire, vous pouvez trouver de laide sur la faon de le faire.
Dans le Chapitre 8, on vous donne des ides et des outils pour les activits de financement.
Organisation
Des responsabilits et des tches bien contrles
Pour chaque nouveau projet, vous devez toujours dterminer lorganisation qui aura la
responsabilit du projet. Les possibilits sont nombreuses et votre choix doit reflter la taille
de votre projet et son objectif.
Lorganisation en charge du projet est suppose sassurer que les tches suivantes sont
entreprises :
Planification des activits

Mise en uvre
Gestion financire
Collecte et circulation des rsultats
Evaluation
Etc.
Les questions les plus importantes en relation avec lorganisation du projet sont :
Comment assurer un soutien - politique et institutionnel - au projet ?

Comment sassurer que le projet amliorera les problmes identifis ?
Comment sassurer que des tierces personnes, appartenant des systmes et institutions
existantes, utiliseront ses rsultats ?
16
Vous aurez peut tre besoin dlaborer un systme dorganisation de gestion hirarchis. Mais
il est important de se rappeler que la coopration entre les couches du systme doit tre
efficace. Ceci ncessite une communication verticale, et aussi transversale (Voir Chapitre 6,
La communication comme outil de gestion).
La chose la plus importante dont vous devez vous rappeler quand vous mettez au point les
strates du systme de gestion, est de dfinir les responsabilits et les comptences de chaque
strate, chaque groupe, et chaque poste, en relation avec les tches dont ils sont supposs
soccuper. Cest ce que lon appelle les Termes de rfrence (TDR) (Voir Chapitre 9, Termes
de rfrence) .
Plus votre projet est ambitieux, plus il est important davoir au sein de votre organisation (par
exemple dans le comit dorganisation) des reprsentants dont linfluence politique est
tendue, et plus il est important galement dtablir des TDR adapts exactement votre
projet et aux parties intresses.
Deux exemples de types dorganisation de projet, un petit projet et un projet grand et
ambitieux, sont donns ci-dessous.
Un projet simple
Comit dorganisation
Responsabilit densemble pour :
Lexcution du projet
Lorientation et le conseil du directeur de projet
Le contenu professionnel et technique
Membres potentiels :
Reprsentants des organisations et institutions locales qui ont du pouvoir
Experts dans les domaines lis aux principales activits du projet
Runions :
2 12 fois par an
Directeur de projet
Responsable de la mise en uvre du projet au jour le jour
Un projet ambitieux cinq ans

Comit dorganisation
Responsabilit densemble pour :
Lexcution du projet
Lorientation et le conseil du groupe de gestion du projet
Le contenu professionnel et technique
Reprsentants des organisations et institutions nationales et provinciales qui ont du
pouvoir
Directeurs des institutions reprsentes dans le projet
Experts dans les domaines lis aux principales activits du projet
Runions :
2 4 fois par an
Introduction
17
Groupe de gestion du projet

Responsable de :
La planification du contenu professionnel et technique
La mise en uvre au jour le jour du projet en proche collaboration avec le directeur du projet
Directeur du projet
Personnes cls des institutions/organisations impliques
Runions :
2 4 fois par mois
Directeur de projet
Responsable de :
La mise en uvre au jour le jour du projet
La circulation de linformation pertinente vers les diffrents groupes, et entre eux
La prparation et la convocation aux runions
En dautres termes : faites tout pour que la coopration lintrieur de lorganisation soit efficace.
Ce sont les responsabilits en matire dorganisation du projet. Le directeur de projet a bien sr
dautres obligations et responsabilits
Equipe de soutien
Responsabilit :
Ractions et suggestions concernant le contenu
Le groupe peut tre invit des runions et ses membres peuvent tre contacts
individuellement, pour donner leurs conseils et faire part de leurs ractions
Reprsentants dinstitutions/organisations, hommes politiques, institutions du gouvernement
local
Personnes politiquement influentes et/ou possdant des connaissances techniques
spcifiques
Pour plus dinformation sur les Comits dorganisation et le groupe de gestion de projet voir
le Chapitre 9, Termes de rfrence.
Quelle que soit la faon dont vous rpartissez les responsabilits, les comptences et les
tches, une chose est sre : plus il y a dinstitutions impliques dans le projet, plus le rle du
directeur de projet est important. Cest le directeur de projet qui est charg de la
communication et de la coopration entre les parties et les diffrents groupes impliqus, et
cest lui qui est le personnage central du projet. Voir Chapitre 6, La communication comme
outil de gestion.
Les objectifs de la gestion de projet :
1. Rpartir et attribuer les responsabilits et comptences
2. Assurer le soutien au projet et assurer que le projet atteindra ses objectifs
18
Et quarrivera-t-il quand le projet sera termin ?

Lors de llaboration du projet, vous devez prendre en considration ce quil arrivera une fois
que le projet sera termin. Les bnfices attendus par le groupe concern continueront-ils
tre au mme niveau ? Les bnfices vont-ils saccrotre ou disparatre avec la fin du projet ?
Comment les salaires seront-ils pays et les quipements remplacs ? Si des bnfices
dpendent du projet, vous devez tudier comment vous pouvez lamnager en prvoyant de
nouveaux rsultats ou activits qui assureront la continuation des bnfices/rsultats du projet.
Vous pourriez aussi avoir prendre en compte la manire dont les parties prenantes pourront
prendre le relais du financement des activits proprement dites, sinon le projet dpendra
toujours de sources extrieures de financement pour sa russite. Vous devrez peut tre relier le
projet des structures dj en place, ou vous devrez inclure la mise en place de structures qui
nauront pas besoin davoir recours des financements pour leur survie.
Prt dcoller
Si ce manuel vous a aid dmarrer, notre but a t atteint, et tout ce quil nous reste dire
cest :
Que votre projet soit russi !

Et nous voudrions juste vous rappeler quil est important de :
Faire circuler les connaissances et partager les responsabilits.

Etre ouvert, couter et apprendre de nouvelles choses.
Travailler ensemble pour dcouvrir de nouvelles manires de faire les choses.
Partager les expriences les bonnes ainsi que les mauvaises.
Rfrences :
Moffat, D. and Kyewalyanga. 1998. Local and Community Integrated Coastal Zone
Management : Experiences from Eastern Africa. SEACAM (Maputo) and WIOMSA
(Zanzibar).
Arbejdsformidlingen i rhus. 1989. Fra ide til projekt. Denmark.
CHAPITRE
Guide de planification
De projet oriente objectif
La planification de projet oriente objectif mthode de planification participative ................20

Le but de la PPOO...............................................................................................................................20
Qui doit participer latelier de planification ? .....................................................................................21
Le droulement gnral dun atelier PPOO.........................................................................................21
Le processus de planification tape par tape............................................................................22
1. Analyser la situation ......................................................................................................................22
Dfinir lentit.................................................................................................................................22
Analyser les parties prenantes ......................................................................................................23
Identifier les problmes .................................................................................................................24
Dresser larborescence des problmes.........................................................................................25
Construire larborescence dobjectifs ............................................................................................30
Regrouper......................................................................................................................................31
2. Choisir la stratgie du projet..........................................................................................................32
Filtre de pertinence (Scoping) .......................................................................................................32
3. Conception du projet .....................................................................................................................34
La Matrice de cadre logique ..........................................................................................................35
Ce qui est du domaine du projet et ce qui en est en dehors.........................................................37
La logique dintervention ...............................................................................................................37
La logique zigzag ..........................................................................................................................37
Formuler les objectifs du projet .....................................................................................................38
Dterminer les objectifs du projet..................................................................................................39
Dterminer les objectifs densemble .............................................................................................39
Dterminer les rsultats du projet .................................................................................................39
Conditions supplmentaires considrer pour une conception de
projet complte ..............................................................................................................................41
Analyser les conditions lies aux hypothses de travail ...............................................................42
4. Dterminer les activits et les besoins pour les raliser ...............................................................45
5. Dfinir des indicateurs de succs du projet ..................................................................................46
6. Dfinir les sources ou moyens de vrification...............................................................................47
Programmer les activits .....................................................................................................................47
Planifier la mise en uvre du projet ....................................................................................................47
Ce guide se base sur la documentation protge par les droits dauteurs de Little & van de Geer, 1994. Une autorisation crite a t dlivre
SEACAM pat Little & van de Geer pour lutilisation de cette documentation dans ce guide. Cette documentation peut tre reproduite
des fins ducatives et de formation sans autorisation pralable. Si reproduite, cette mention de rserve doit tre incluse. Les pages entires
doivent tre reproduites avec tout le texte et les mentions. Cette dernire autorisation de reproduction se limite aux documents utiliss dans
le cadre dune formation. La reproduction ou la distribution grande chelle et systmatique ou lutilisation de ces documents dans des
publications destines la vente ne peut se faire sans accord crit pralable.
Little & van de Geer, P.O. Box 4040, 6803 EA Arnhem, The Netherlands. Tel. +31-26-4460593. Fax. +31-26-4429471.
E-mail : partners@lvdg.com WWW : http://www.lvdg.com
20
La planification de projet oriente objectif

mthode de planification participative
La planification de projet oriente objectif (PPOO) est une mthode parmi dautres de
planification participative :
Planification de projet oriente but (PPOB)

Analyse (ou Approche) de cadre logique (ACL)
Planification de mise en oeuvre oriente objectif (PMOOO)
Ziel Orientierte Projekt Planung (ZOPP)
La PPOO est un outil pour la planification, la mise en uvre et lvaluation de projets. Mais
cest aussi un outil qui favorise le processus participatif. Cette mthode permet de visualiser
les discussions et les dcisions prises par le groupe avec lequel vous travaillez. La seule
contrainte est que les personnes doivent tre capable de lire et crire. Cependant, si vous
modifiez lgrement les outils vous pourrez aussi lutiliser avec des personnes illettres. Vous
pouvez galement les combiner avec les mthodes utilises dans les Evaluations participatives
rurales (EPR).
Ce manuel vous aidera :
Comprendre les concepts de base et les termes de la PPOO.

Effectuer une analyse simple de problme et tablir larborescence dun problme ou dun
objectif.
Remplir une matrice de planification de projet ou de cadre logique.
Diriger un petit atelier PPOO.
Le but de la PPOO
La planification de projet oriente objectif tend intgrer la planification et la mise en uvre
de manire amliorer la communication. La planification ne peut tre un succs que sil
sagit dun processus dquipe. Les mthodes traditionnelles de communication, telles que les
runions au cours desquelles tout le monde est assis autour dune table, et discute dune
bauche de plan, prennent beaucoup de temps et se terminent souvent sans rsultats
satisfaisants.
Le travail dquipe est un lment central de lapproche PPOO, mais cest aussi le plus
difficile mettre en oeuvre. Le PPOO permet de transformer le processus de planification
dune simple technique en un vritable changement dattitude. La valeur de cette approche
dquipe rside dans lutilisation par les membres de lquipe de leurs connaissances, leur
savoir-faire et leur expertise au maximum de leurs possibilits.
De plus, lquipe entire participe la prise de dcision concernant ce qui doit tre entrepris,
et la faon de le faire. Ceci gnre un engagement vis--vis de la mise en uvre, de telle sorte
que les membres de lquipe participent davantage lexcution du projet.
Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif
21
Qui doit participer latelier de planification ?

Les participants doivent tre choisis parmi les personnes qui seront impliques ou affectes
par le projet (voir la section analyse des parties prenantes ci-dessous).
Votre premier atelier ne doit pas tre trop important, probablement 5-6 personnes au
maximum. La taille maximale, une fois que vous avez acquis de lexprience, est denviron
15 personnes. Avant de lancer latelier, il peut tre utile dexaminer lensemble du processus
avec un ou deux collgues. Cela vous donnera une ide de la complexit du projet, et de la
manire de diriger cet atelier spcifique.
Le droulement gnral dun atelier PPOO

Les tapes dune sance de planification sont les suivantes :
1. Analyser la situation
Vous devez :
"
Etre daccord sur le problme/la situation dont vous aller discuter.

Trouver quelles parties sont impliques ou affectes par la situation et quelle volution
vous semble probable.
Raliser quels problmes vous faites face et comment ils interagissent.
Dcrire la situation laquelle vous voulez aboutir.
Choisir la stratgie du projet

Il est rarement possible de changer tout ce que vous voudriez. Aussi vous devez :
Choisir ce que vous voulez changer.

Choisir lobjectif et le cadre du projet.
2. Conception du projet regarder vers lavenir

Quand vous avez choisi la stratgie, vous devez concevoir le projet dans ses dtails. Vous
devez :
Dfinir lobjectif plus en dtail.

Dfinir les rsultats qui doivent tre obtenus pour que lobjectif soit atteint.
Inventorier ce dont vous avez besoin pour atteindre les rsultats : quelles activits
doivent en fait tre dveloppes.
Prendre en compte ce qui pourrait mal tourner (hypothses).
Dfinir quand le projet est un succs (indicateurs).
Programmation
Quand vous avez dcid de ce que vous voulez faire, vous devez estimer combien de temps le
projet doit durer. Vous devez :
Dcider dun calendrier.
22
3. Planifier la mise en uvre du projet

Si vous devez mettre en uvre votre projet en vue des activits que vous avez dfinies et dans
le temps que vous vous tes fix, vous devez :
Identifier quels sont les moyens dont vous avez besoin (ressources humaines, matriel,
etc.).
Programmer vos activits dans le bon ordre et dans les temps (dates limites).
Dfinir qui est responsable de chaque activit.
Etre daccord sur une Organisation de projet qui rpondra aux besoins de votre projet
(rsultats). (voir la section intitule Organisation dans Dune bonne ide un projet
russi).
Voir le Chapitre 2 Planification de laction et le Chapitre 4 Gestion financire pour ces

aspects de la gestion de projet.
1
Analyse de
la situation
Planification de
laction
- Objectifs
- Rsultats
- Hypothses
- Activits
- Indicateurs
Programmation
Dcisions
Choix
- Parties
- Problmes
- Objectifs
Filtrage
Conception
du projet
- Moyens
- Dates limites
- Responsabilits
- Produits
Le processus de planification tape par tape

1. Analyser la situation
Vous devez :
Etre daccord sur le problme/la situation dont vous allez discuter.

Identifier quelles parties sont impliques ou affectes par la situation et quelle
volution vous semble probable.
Raliser quels problmes vous faites face et comment ils interagissent.
Dcrire la situation laquelle vous voulez aboutir.
Dfinir lentit
Etre daccord sur le problme/la situation dont vous aller discuter.
Dans le jargon de la planification, cela se dcrit comme lentit de la sance de planification.

Lentit dcrit :
La situation pour laquelle les problmes seront analyss (gographique, sociale,

sectorielle).
23
La nature des problmes sur lesquels la sance de planification va se concentrer (par

exemple, tous les problmes, certains problmes par secteur [les pches], le groupecible [les pcheurs, les femmes, etc.]).
La partie ou les parties qui sont impliques dans la situation
Un exemple dentit peut tre : les problmes des villageois dans la rgion ctire de
Malindi. Lentit pourrait aussi focaliser sur le dclin des prises de pche, la raret en
poisson, les mthodes de pche destructrices, la pauvret, etc.
Lentit nest quun titre de travail ; le titre du projet sera probablement diffrent.
Lentit doit tre accepte par les parties impliques et par les donateurs possibles du projet
Lentit forme le cadre dans lequel la sance de planification sinscrira. Vous utilisez la dfinition
de lentit afin de dcider si les problmes et les objectifs sont lgitimes dans le cadre de la
procdure de planification. Il est ncessaire que lentit soit comprise par toutes les parties.
Analyser les parties prenantes
Identifiez quelles parties sont impliques ou affectes par la situation et lvolution

que vous pensez probable.
La dfinition des parties impliques est en fait un processus, qui se droule en plusieurs
phases. Vous deviez lavoir pris en compte lors de la dfinition de lentit, et quand vous
avez dfini lentit, vous devez une fois encore tudier les parties impliques.
Pendant ou avant la sance de planification, vous devez lister toutes les diffrentes parties (les
personnes, les groupes, les institutions, et les organisations). Vous pouvez les grouper par
catgories de parties semblables, si vous trouvez quelles sont en trop grand nombre pour tre
prises individuellement.
Vous pouvez aussi analyser :
Ce que les parties peuvent apporter au projet.

Ce quelles peuvent gagner par le projet.
Afin de complter lanalyse des parties impliques :

1. Rflchissez bien toutes les diffrentes parties ; essayez den inclure le plus possible
nomettez aucune partie dans ce remue-mninges initial, et noubliez pas dinclure les
parties qui vivent en dehors de la zone concerne, et les officiels du gouvernement. Vous
devez prendre en compte :
Qui est affect par les problmes ?

Qui fait partie de la cause du problme ?
Qui peut faire partie de la solution ?
Qui est directement ou indirectement impliqu ?
Dans le chapitre 6, vous trouverez une courte introduction sur la manire de diriger une
sance de remue-mninges.
24
2. Faites un tableau
Partie/Catgorie
Pcheurs
Gouvernement local
Donateur
etc.
Apporte au projet
Temps
Bnficie du projet
Un revenu plus stable
Ouverts aux nouvelles mthodes Utilisent de meilleures mthodes

Meilleure coopration avec la
Temps
communaut
Expertise
Argent
Contribution leur objectif
etc.
etc.
Les parties peuvent contribuer au projet et en bnficier de manire matrielle, ou non

matrielle.
La sance de planification commence par une dfinition des problmes, du point de vue des parties
qui sont impliques dans la situation. Lanalyse des parties impliques aide garder lesprit les
perspectives de toutes les parties. En les rendant explicites, le facilitateur peut vrifier quaucune des
parties na t oublie.
Identifier les problmes
Ralisez quels sont les problmes auxquels vous faites face.
Lide de base de cet outil de planification de projet est que les parties impliques seront
capables de dcrire les problmes de la faon dont elles les peroivent, et que tous les
problmes associs lentit seront exposs. Cependant, il y aura toujours le risque que
certaines personnes craignent de donner leur opinion. Aussi, certains problmes majeurs
peuvent ne pas tre identifis. Cest pourquoi, on considre quil est prfrable dexaminer les
documents du projet, davoir des entretiens et des discussions de groupe et de prendre toute
action juge pertinente en fonction de la situation prsente, avant latelier. Il serait sans doute
bon galement de raliser lEstimation rapide rurale (ERR) avant la sance de planification.
Les rsultats de ce travail de contrle de pertinence (scoping) peuvent constituer une base
pour les questions poser aux participants pendant la runion. Cependant, vous devez prendre
garde de ne pas imposer de perceptions de la situation aux parties. Premirement, vous
pouvez vous tromper. Deuximement, si les parties ne peroivent pas un problme en tant que
tel, et quil est maintenu dans la liste, les parties ne feront pas confiance aux rsultats.
Prparez le travail :
Utilisez de petites fiches (une feuille normale de papier lettre pour 3-4 fiches), de la bande
adhsive ou de la colle dcollables, et une grande feuille de papier (par exemple deux feuilles
dun tableau-papier attaches ensemble avec de la bande adhsive ou du papier craft coup
la taille du mur sur lequel vous travaillez).
Ce que vous devez faire cest :
1. Rflchir en profondeur tous les problmes auxquels les participants peuvent penser.
Chaque problme est indiqu sur une fiche.
25
Les problmes doivent tre :
Rels et actuels (pas les problmes qui peuvent voir le jour dans le futur tels que la
dtrioration des coraux, les plages pollues, ou la baisse du nombre de touristes).
Dcrits par une phrase courte (pas plus de trois lignes sur une fiche).
Ils ne doivent pas tre :
De vagues concepts (essayez dtre concret).

Des solutions absentes ou caches (par exemple, manque de voitures pour le projet
la seule solution ce problme est des voitures pour le projet. Cet nonc devrait
tre chang en zones du projet inaccessible au personnel. Si vous autorisez trop de
faux problmes, vous rduisez les options durant la phase de rsolution de problme).
2. Vous intresser lentit et aux problmes qui ont t identifis jusqu prsent. Dautres
problmes doivent-ils tre ajouts ?
3. Vous intresser tour de rle chaque partie/catgorie implique. Existe-t-il des
problmes pour certaines parties qui nont pas t identifis ?
Demandez aux participants : existe-t-il des parties pour lesquelles aucun problme na t
list ?
4. Examiner tous les problmes avec le groupe. Pour chaque fiche, les points suivants
doivent tre vrifis, et les problmes reformuls si ncessaire :
Tout le monde doit comprendre chaque problme, sans tre ncessairement daccord
son sujet.
Il y a un seul problme par fiche (vitez les formes : et, parce que, ainsi, etc.).
On pose seulement des problmes concrets (par exemple, pas dopinions ni de concepts vagues).
On ne pose que des problmes actuels, formuls dans la ngative.
Il ny a pas de solutions absentes ni caches
5. En rsulte un grand nombre de fiches sur lesquelles chaque problme est enfin compris de
tous les participants.
La base de cette mthode de planification est lanalyse de problmes. En concevant un projet sur
les problmes rels et actuels des parties impliques, les concepteurs essayent dviter dimposer
leur prconceptions au sujet des objectifs souhaitables pour le projet.
Dresser larborescence des problmes

Comprendre comment les problmes interagissent
Dans cette partie du processus de planification, toutes les inter-relations des problmes sont
analyses. En dautres termes, vous devez trouver une relation de cause effet entre les
problmes.
Un problme de dpart comportant beaucoup de causes et deffets est choisi (par exemple,
de faibles prises de pche). Les causes directes de ce problme sont alors indiques sur le
tableau juste en dessous, et les effets juste au-dessus du problme.
Les causes et effets additionnels sont alors dtermins jusqu ce quune hirarchie ou une
arborescence des problmes ait t dveloppe.
26
Larborescence des problmes montre la faon dont tous les problmes sont relis. Chaque
ligne de larborescence indique une relation de cause effet entre deux problmes lis par
cette ligne.
Pour suivre cette procdure, commencez par tudier ce chapitre du guide en entier, et
consultez les exemples. Bien que la procdure complte puisse paratre complexe au premier
abord, chaque tape est assez simple quand on nen aborde quune la fois.
Pour un exemple simple darborescence de problmes, voir lillustration
ci-dessous.
Bas niveau de vie dans la communaut de pcheurs
Mauvaise nutrition dans

les communauts
Bas revenu
Faibles prises
de poisson
Mauvaises conditions dans les

frayres poissons
Dclin des mangroves
Pche non rglemente
Emploi de mauvaises
techniques de pche
Bateaux de pche mal quips
Manque de connaissances
Source : daprs un travail de groupe pendant le Cours de formation en dveloppement des moyens par
SEACAM pour les ONG du Kenya et de la Tanzanie, Tanga, Tanzanie, 27 septembre au 3 octobre 1998.
Lors de la construction de larborescence, il peut paratre plus logique de commencer par les
problmes en bas de hirarchie. Cependant, lexprience montre quil est plus efficace de
commencer au centre de larborescence. Un problme plac au milieu de larborescence aura
de nombreuses causes (2, 3 ou plus) et de nombreux effets (2 ou plus).
Procdures didentification dun problme de dpart et de ses causes directes
1. Choisissez un problme tir de la liste issue de la sance de remue-mninges. Nimporte
quel problme qui a de nombreuses causes et de nombreux effets est acceptable. Placez-le
au centre de la feuille de papier. Ce problme est maintenant votre problme de dpart
(par exemple, de faibles prises de poisson).
2. Recherchez, dans la liste du remue-mninges, un problme qui est une cause directe du
problme de dpart. Placez-le en-dessous du problme de dpart (par exemple, frayres en
mauvais tat).
27
3. Recherchez un autre problme qui est une cause directe du problme de dpart. Placez-le
ct de la premire cause directe. Rptez cette tape jusqu ce que vous ne trouviez plus
de causes directes dans la liste du remue-mninges (par exemple, emploi de mauvaises
techniques de pche).
4. Vrifiez si chacune des causes directes entrane indpendamment le problme de dpart.
Pour cela :
Vrifiez que la deuxime cause directe nentrane pas la premire cause directe.
Vrifiez que la troisime cause directe nentrane pas la deuxime cause directe.
Rptez cette procdure jusqu ce que toutes les causes directes aient t vrifies.
Si vous utilisez des fiches, vous pouvez faire la vrification de ltape 4 en mme temps que
vous choisissez le problme dans ltape 3. Quand vous prenez une nouvelle fiche
reprsentant une cause directe, maintenez la sous la premire cause directe et vrifiez la
relation, ensuite faites de mme avec la relation de la deuxime cause, et ainsi de suite. Si la
nouvelle fiche ne mne pas une fiche existante, placez la ct des autres fiches de cause
directe ; sinon placez-la en-dessous de la fiche-cause quelle entrane. Rptez ce procd
jusqu ce que vous ayez fini.
Note : un problme peut causer plus dun autre problme. Il peut ainsi entraner la fois un
problme de dpart et un problme qui est une cause directe du problme de dpart (cest-dire dans larborescence indique ci-dessus, Le manque de connaissance entrane la fois
de mauvaises techniques de pche et des bateaux de pche mal quips) .
Le problme de dpart et ses causes directes
Problme de
dpart
1
Procdure didentification des effets directs du problme de dpart

1. Recherchez un problme dans la liste remue-mninges qui soit un rsultat direct du
problme de dpart. Placez-le au-dessus du problme de dpart (par exemple, faible
revenu).
2. Recherchez un autre problme qui soit un rsultat direct du problme de dpart, et placezle ct du premier effet direct (par exemple, nutrition dans les communauts).
3. Rptez cette tape jusqu ce que vous ne trouviez plus deffets directs dans la liste
remue-mninges.
4. Vrifiez que ces effets directs sont indpendants les uns des autres. Si un effet direct est
le produit du problme de dpart par lintermdiaire dun des effets directs existants,
placez-le au-dessus de leffet direct.
Si vous ne pouvez pas trouver au moins 3 causes directes et 2 effets directs, vous devez
choisir un autre problme de dpart.
28
Problme de dpart et effets directs

4
5
Problme de
dpart
Quand vous avez trouv toutes les causes et les effets directs du problme de dpart vous
pouvez recommencez avec les causes.
A. Intressez-vous la cause directe la plus gauche. Identifiez les causes de ce problme.
Vrifiez quelles sont indpendantes (comme nonc au point 4).
B. Continuez ltape A jusqu ce que toutes les causes directes aient t couvertes. Ensuite
continuez rechercher les causes des causes dans la liste remue-mninges de problmes.
Causes de causes directes (6, 7, 8, 9 et 10)
4
5
Problme de
dpart
1
6
10
Quand vous ne trouvez plus de causes, attachez-vous traitez les effets.

C. Intressez-vous leffet direct le plus gauche : identifiez les effets de ce problme (par
exemple, un bas niveau de vie des communauts de pcheurs). Vrifiez quils sont
indpendants (comme nonc au point 4).
D. Continuez ltape C jusqu ce que tous les effets directs aient t couverts. Ensuite
continuez chercher des effets deffets partir de la liste remue-mninges.
Effets deffets directs (11 , 12 et 13)
11
12
13
5
Problme de
dpart
10
29
Recommandations
Au dbut, quand vous avez beaucoup de problmes, servez-vous de larborescence et
cherchez les problmes pertinents dans la liste. Plus tard, quand il reste peu de problmes
dans la liste, il peut tre plus pratique de traiter part chaque problme dans la liste et ensuite
de chercher sa place dans larborescence.
Quand tous les problmes de la liste remue-mninges ont t placs dans larborescence,
vrifiez la validit du schma et reliez tous les lments par des flches indiquant les relations
de cause effet afin de produire larborescence des problmes.
Arborescence du problme
11
12
13
Problme de dpart
Vous devriez tre capable de justifier chaque flche relationnelle en expliquant comment le
problme entrane le problme au-dessus de lui.
Recommandations
Vrifiez la validit de la logique en rptant chaque fois le problme A entrane le problme B
avant de dessiner la flche.
Nutilisez que des flches horizontales et verticales afin que le schma soit facile lire.
Afin de vrifier la validit de larborescence, vous pouvez utiliser les critres suivants :
Sil manque de linformation : est-ce que les vides dans linformation sont indiqus ?
Est-ce que toutes les relations de cause effet sont tablies ?
Est-ce que le niveau directement en-dessous dun problme est toujours la cause directe
immdiate du problme ? (Aucune tape intermdiaire ne doit tre nglige).
Est-ce que le niveau au-dessus dun problme est bien leffet du problme (et non pas un
rsum ou un en-tte) ?
Est-ce que des voies alternatives de cause effet ont t analyses ?
Est-ce que seules les voies de cause effet qui sont pertinentes pour le problme ont t
analyses en dtail ?
Est-ce que le niveau dabstraction ou de dtail dans lanalyse de problme parat
appropri ?
Faites tout changement ou ajustement qui soit ncessaire ltablissement de larborescence.
Recommandations
Durant tout le processus, il est permis dajouter des problmes ou den changer. Parfois, vous
verrez que les discussions que vous vitiez au dbut du processus rapparaissent plus tard,
simplement parce quun manque de discussion approfondie du problme/de la situation et de
consensus entranent plus tard des dsaccords. Mais pas de problme ! La sance entire est
un processus. Vous ne pouvez jamais dire que cest parfait. Et vous ne pouvez jamais dire que
cest totalement correct. Le rsultat dpendra toujours des participants et de leur aptitude
analyser la situation, et du talent du facilitateur.
30
Construire larborescence dobjectifs

Dcrivez la situation laquelle vous voulez aboutir
Larborescence dobjectifs indique tous les objectifs indispensables pour rsoudre tous les
problmes identifis dans lentit. Bien que ces objectifs naient pas tous faire partie du projet,
il est essentiel pour les tapes suivantes du processus quune arborescence dobjectifs
complte soit produite ce stade. Le processus lui-mme est plutt simple.
Pour construire larborescence dobjectifs, servez-vous de larborescence des problmes et

reformulez chaque problme en un objectif. Un objectif se dfinit comme un tat futur positif
atteint. Bien que le processus soit assez simple, certaines difficults demeurent :
Tous les problmes ne peuvent pas tre reformuls en objectifs. Par exemple, le problme
la pluie est insuffisante ne peut tre reformul en objectif la pluie est suffisante
puisquil nest pas raliste de pouvoir laccomplir.
Pour des raisons dthique, tous les objectifs ne peuvent pas tre raliss et ne peuvent
pas non plus tre reformuls.
Quand une relation de cause effet est reformule dans une chane de moyens en vue
dune fin (objectif), il se peut quelle nait plus de sens, et des objectifs supplmentaires
doivent tre introduits afin de rendre la relation logique.
Un exemple simple dune arborescence dobjectifs est illustre ci-dessous.

Amlioration du niveau de vie dans la communaut
de pcheurs
Amlioration de la
nutrition dans les
communauts
Augmentation des
revenus
Augmentation
des prises de
poisson
Amlioration des conditions

dans les frayres poissons
Prservation des mangroves
Rglementation de la
pche applique
Amlioration des techniques

de pche
Bateaux de pche bien quips
Connaissances suffisantes
SEACAM pour les ONG du Kenya et de la Tanzanie, Tanga, Tanzanie, du 27 septembre au 3 octobre 1998.
31
La procdure suivre est la suivante :

1. Prenez le premier problme et reformulez-le en objectif. Restez aussi prs que possible de
la formule choisie sur la fiche problme.
2. Vrifiez que lobjectif est raliste et thique. Rappelez-vous que le projet ne doit pas
forcment raliser tous les objectifs. La question est de savoir si quelquun peut
rellement laccomplir.
3. Rptez les tapes 1 et 2 jusqu ce que tous les problmes soient reformuls. Tout
problme qui ne peut pas tre reformul en objectif doit tre laiss en tant que problme.
4. En vous basant sur larborescence de problmes, construisez une arborescence
dobjectifs qui indique les moyens darriver des fins.
5. Quand cest termin, vrifiez encore la validit de la logique et ensuite tracez les flches.
Les flches peuvent ne pas tre exactement les mmes que dans larborescence de
problmes.
Regrouper
Larborescence dobjectifs sera probablement trs dtaille et il peut tre ainsi trs difficile
davoir une vue densemble. Pour vous aider la simplifier, vous pouvez regrouper certains
objectifs par secteur, activit, expertise, etc.
Le regroupement se fait en traant des lignes, qui incluent/excluent des objectifs particuliers
dans un groupe, sur la base de la similitude de leur activit future possible, ou de lexpertise
requise. Ceci offre un meilleur aperu de la nature des activits.
Comment le faire :
1. Intressez-vous aux objectifs la base de larborescence. Au moment de les inclure dans
un groupe demandez-vous : Est-ce que le mme secteur, la mme activit ou expertise est
impliqu dans la ralisation de cet objectif ?
2. Lorsquaucun autre objectif ne peut tre ajout au groupe, tracez une ligne en pointill
afin de sparer ce groupe des autres.
3. Donnez un court titre au groupe (par exemple, conservation, mise en application de la loi).
4. Rptez les tapes 1-3 jusqu ce que tous les objectifs soient traits.
Amlioration du niveau de vie dans la communaut de pcheurs
Amlioration de la nutrition
dans les communauts
Augmentation de
revenu
Augmentation des
prises de poisson
Formation et
quipement
Conservation
Amlioration des conditions dans
les frayres poissons
Amlioration des techniques de pche
Bateaux de pche bien quips

Prservation des mangroves
Rglementation de la
pche applique
Connaissances suffisantes
Application de la loi
SEACAM pour les ONG du Kenya et de la Tanzanie, Tanga, Tanzanie, du 27 septembre au 3 octobre 1998.
32
Recommandations
Quand vous faites des regroupements, travaillez sur les objectifs qui sont lis au mme objectif
plus haut dans la hirarchie : dabord latralement (objectifs au mme niveau) et ensuite vers le
haut.
Vous ne devez pas passer trop de temps tracer les lignes. Si vous allez trop en dtail, cela
devient de plus en plus difficile comprendre. Essayez de conserver un nombre de
regroupements le plus faible possible.
Au sommet de larborescence, il peut tre impossible de regrouper et de nommer tous les
objectifs, car ils sont souvent les effets dactivits ou dinterventions, plutt que des activits ellesmmes.
Le processus de regroupement se place la fin de la premire partie de la sance de planification,

pendant lanalyse de situation. Le regroupement est fait pour offrir un simple aperu des nombreux
objectifs en termes de similitude de secteur, activit et expertise.
2. Choisir la stratgie du projet

Il est trs rare de pouvoir changer tout ce que vous voudriez. Donc vous devez :
Choisir ce que vous voulez changer.

Choisir lobjectif et le cadre du projet.
Filtre de pertinence (Scoping)

Le filtre de pertinence est la mthode appliquer quand vous voulez exclure certains objectifs
ou groupes de votre arborescence dobjectifs. Ce choix de stratgie de projet peut tre trs
complexe, mais loutil de filtrage peut vous y aider. Le processus est compliqu, la fois
parce que vous devez choisir entre diffrentes stratgies, et parce que vous faites partie dun
groupe qui va devoir faire un choix commun.
Le concept du filtre de pertinence
Imaginez un entonnoir travers lequel les objectifs doivent passer. Seuls les objectifs que
vous choisissez dinclure dans le projet passeront. Vous devez exclure les objectifs qui ne
sont pas ralisables, et donner la priorit aux objectifs que vous tes certain de vouloir inclure.
Objectifs possibles
Critres
Objectif du projet
33
Ralisation :
Concevez une matrice de dcision dans laquelle :
Les ranges sont des regroupements.
Les colonnes sont les critres que vous pensez pertinents pour le choix des objectifs
(entre six et dix).
Comment le faire :
1. Etudiez tous les regroupements dans larborescence dobjectifs et dcidez sil y a des
regroupements dobjectifs qui de toute vidence ne seront pas pris en compte dans le
projet. Marquez-les. Notez la raison de leur exclusion.
2. Ecrivez le titre des regroupements qui restent dans la colonne de gauche de la matrice.
3. Rflchissez une liste de critres pour classer par ordre de priorit les regroupements qui
restent. Choisissez le critre auquel le groupe donne le plus dimportance dans la
situation courante. Si ncessaire, vous pouvez regrouper les critres jusqu ce quil y en
ait six dix. Le tableau ci-dessous peut vous donner des ides des critres que vous
pourriez choisir.
Critres possibles
Est acceptable pour les groupes cibles

Contribue aux autres regroupements
Peut probablement se raliser
Est urgent/nest pas urgent
Satisfait la politique du donateur
Satisfait la politique du pays hte
A des effets secondaires qui sont positifs
A des effets secondaires qui sont ngatifs
Les fonds ncessaires sont disponibles
Des institutions sont disponibles pour le mettre en uvre
Lexpertise dont on a besoin est disponible
Peut tre fait lhorizon disponible
Histoire antrieure
Quand vous avez choisi les critres vous devez les mettre dans une matrice. Gardez lesprit
quavoir trop de critres augmentera la complexit et quen avoir trop peu ne refltera
probablement pas la situation relle et rendra les choix irralistes.
4. Traitez chaque critre tour de rle : classez les regroupements de 1 n, n tant le nombre
total de regroupements (vous classerez 7 regroupements de 1 7). La plus forte priorit
est reprsente par 1, la plus faible par 7. Inscrivez le nombre dans la matrice.
5. Considrez la matrice remplie :
Il y a-t-il un noyau vident au projet (nombres faibles) ?
Il y a-t-il des regroupements bas classement qui pourraient ne pas tre inclus
(nombres levs)?
6. Dcidez quels regroupements formeront le noyau du projet.
7. Rdigez une explication de la dcision dexclure certains regroupements du projet et des
raisons dattribution de haute priorit (cest--dire par rapport aux critres) un ou
plusieurs regroupements. Ceci forme lexplication de lapproche stratgique du projet.
34
Exemple :
Priorit la plus haute: 1
Priorit la plus faible : 7
Regroupements
Formation
Conservation
xxx
yyy
zzz
Satisfait la
politique du
donateur
2
5
1
3
4
6
Engagement de la
communaut
Expertise
disponible
3
1
5
4
6
2
1
2
3
5
3
6
Effets
secondaires
positifs
2
4
3
2
6
5
Total
8
14
12
15
19
19
La formation ou la conservation seront probablement le noyau du projet, alors que yyy et zzz
seront probablement exclus du projet.
Vous pouvez travailler davantage le filtre de pertinence afin de vous assurer que vous avez
choisi la stratgie de projet correcte. La mthode suivante indiquera au groupe le niveau de
soutien quil accorde aux diffrents regroupements/objectifs.
Faites une nouvelle matrice avec les regroupements positionns dans la colonne de gauche
Regroupements
Formation
Conservation
xxx
yyy
zzz
Contributions des membres
Maintenant, donnez chaque membre du groupe des petites fiches, de prfrence 2-3 fiches
en moins que le nombre de regroupements. Demandez-leur dcrire quoi ils contribueront
dans les regroupements, par exemple la main duvre, au financement ou lquipement.
Demandez aux participants de placer leurs fiches dans la mme range que le regroupement
concern. Vous devriez maintenant avoir une ide du ralisme de votre stratgie de projet en
fonction des ressources locales disponibles.
Le filtre de pertinence se positionne au dbut de la deuxime partie de la sance de planification.
Il permet de se focaliser sur le choix dun but pour le projet (lobjectif du projet) en rendant
explicites les priorits pour la mise en uvre du projet.
3. Conception du projet
Une fois que vous avez choisi la stratgie vous devez concevoir le projet plus en dtail. Cela
implique de :
Dfinir plus en dtail lobjectif.
Dfinir les rsultats ncessaires afin datteindre lobjectif.
Dcider ce dont vous avez besoin afin dobtenir les rsultats, par exemple quelles
activits devons-nous rellement entreprendre ?
Considrer ce qui pourrait mal se passer (hypothses).
Dfinir quand le projet est un succs (critres et indicateurs).
35
Un outil nomm matrice de cadre logique (ou matrice de planification de projet) est utilise
cette fin. Elle permet de transformer une stratgie de projet en une matrice de projet.
La Matrice de Cadre Logique
La matrice de cadre logique est une feuille de travail qui rsume le schma de conception du
projet, qui autrement serait trop complexe. La matrice ne couvre que les lments essentiels.
Ces lments-cls doivent tre dtaills dans la description de projet.
Dans la matrice, le projet sera dcrit par les lments-cls qui dfinissent son contexte
(objectifs, rsultats, activits, donnes de dpart, facteurs extrieurs, et critres de mesure du
succs). Au premier abord, la matrice peut paratre un peu confuse et difficile comprendre.
Cependant, si vous suivez les procdures tape par tape, vous devriez finir par y arriver.
Vous la trouverez trs utile dans le cas o vous aurez besoin dun aperu du projet et lorsque
vous aurez besoin de savoir o vous en tes dans le processus de sa conception.
Avant de suivre les diffrentes tapes de la matrice, jetez-y un coup dil en guise de courte
introduction son contenu. Si vous ne la comprenez pas, continuez tout de mme. Vous
pourrez revenir cette partie plus tard.
La matrice ressemble ceci :
Objectif densemble
Objectif du projet
Rsultats du projet
Activits
Descripteurs
Descripteurs
Sources de vrification Hypothses de travail
Descripteurs
Sources de vrification Hypothses de travail
Apports extrieurs Sources de vrification Hypothses de travail
Conditions pralables
La premire colonne
Lobjectif densemble :
Lobjectif auquel le projet va contribuer. Ce peut tre un objectif fix par le pays, un bailleur
de fonds, une ONG, etc.
Lobjectif du projet :
Lobjectif qui sera ralis la fin du projet.
Les rsultats du projet :
Les objectifs que le projet atteindra. La plupart des projets gnrent plus dun rsultat.
Les activits :
Ce qui sera fait pour atteindre ces rsultats dtailler pour chacun deux.
La deuxime colonne
Les descripteurs :
Decrivent les objectifs en termes de qualit, quantit, dure, et localisation possible.
Apport extrieurs :
Les moyens et ressources dont on a besoin pour entreprendre les activits.
36
La troisime colonne
Sources de vrification :
Sources fournissant les preuves de la pertinence des descripteurs (voir Chapitre 3, Suivi et
valuation).
La quatrime colonne
Hypothses de travail :
Les conditions qui doivent tre remplies pour que le projet soit russi, mais qui sont ralises
en dehors de laction des partenaires du projet. Elles sont extrieures la zone dinfluence
du projet. On les nomme hypothses parce quon suppose que ces conditions spcifiques
seront remplies.
Conditions pralables :
Les conditions qui doivent tre remplies pour que les activits puissent tre engages.
Maintenant vous pouvez transformer la matrice comme ci-dessous :
Description
Objectif densemble
Objectif du projet
Descripteurs
et Moyens/sources
apports extrieurs vrification
Lobjectif auquel le projet

contribuera.
Lobjectif peut tre fix
par le pays, un bailleur
de fonds, une ONG, etc.
Lobjectif qui sera
Description de
atteint la fin du projet. lobjectif du projet en
termes de qualit,
quantit, dure, et
localisation possible.
Rsultats
Les objectifs qui seront

atteints pendant la
dure du projet.
Il y en aura presque
toujours plus dun.
Activits
Ce qui sera fait pour

atteindre les rsultats
dtailler pour chacun
deux.
de Hypothses de travail et
prconditions
Toutes les conditions qui

doivent tre remplies pour
que lobjectif de projet
contribue lobjectif
densemble, mais qui
doivent tre ralises par
dautres parties que les
partenaires du projet.
Celles-ci sont hors de
linfluence du projet.
Description des
La source dans laquelle Toutes les conditions qui
rsultats du projet
les donnes seront
en termes de
trouves pour vrifier si que lobjectif de projet soit
qualit, quantit,
les indicateurs ont t
ralis, mais qui doivent
dure, et localisation raliss. Ceci sobtient tre ralises par dautres
possible.
gnralement de
parties que les partenaires
du projet. Celles-ci sont
rapports et autres
hors de linfluence du
documents.
projet.
Toutes les conditions qui
Moyens ou
ressources
ncessaires pour
que les activits du projet
entreprendre les
ralisent les rsultats du
activits
projet, mais qui doivent
tre ralises par dautres
parties que les partenaires
du projet. Celles-ci sont
hors de linfluence du
projet.
Les conditions qui
que les activits soient
mises en uvre.
La source dans laquelle
les donnes seront
trouves pour vrifier si
les indicateurs ont t
raliss. Ceci sobtient
gnralement de
rapports et autres
documents.
37
La matrice peut aider comprendre plusieurs concepts, ou la logique interne de la mthode de

planification comme dcrite ci-dessous :
Ce qui est du domaine du projet et ce qui en est en dehors
Objectif de dveloppement
Le projet
Environnement
du projet
La logique dintervention
La logique dintervention est un terme dusage courant dans les mthodes de planification. Le
terme dcrit la logique de ce que vous faites cest--dire vos interventions planifies. La
logique dit quen faisant ceci conduire telles activits vous atteignez tels rsultats, et qu
la fin vous raliserez lobjectif du projet.
La logique zigzag
Ce type de logique dcrit linteraction entre le projet et les facteurs extrieurs (hypothses et
conditions pralables).
Objectif
densemble
Objectif du
projet
Rsultats
Activits
Hypothses
de travail
Hypothses
de travail
Hypothses
de travail
Conditions
pralables
Avant dentreprendre les activits, certaines conditions pralables doivent tre remplies. Les
parties en dehors du projet rempliront ces conditions pralables.
Si les activits se droulent avec succs au cours du projet, et si les parties extrieures au
projet assurent que certaines hypothses importantes sont confirmes, alors le rsultat sera
ralis.
Si le projet atteint les rsultats, et si les autres parties extrieures au projet assurent que
certaines hypothses importantes sont confirmes, alors lobjectif du projet sera atteint.
Si le but du projet est atteint la fin de la dure du projet, et que des hypothses importantes
sont confirmes, alors lensemble des objectifs sera atteint.
38
Activits + Hypothses = Rsultats

Rsultats + Hypothses = Objectif du projet
Objectif du projet + Hypothses = Objectif densemble
Effet dsir
Produit
Votre effort
Plus
Leur effort
Formuler les objectifs du projet
Dfinissez lobjectif avec plus de dtails.

Dfinissez quels rsultats sont ncessaires pour atteindre lobjectif.
Parmi tous les objectifs possibles (dans larborescence dobjectifs), le concepteur du projet
choisit un objectif qui sera lobjectif du projet. Lapproche est conue de faon livrer cet objectif
la fin du projet. Le projet contribue aussi aux autres objectifs (les objectifs densemble).
Pendant son droulement, le projet produira aussi des rsultats spcifiques. Dans cette partie du
processus de planification, ces objectifs diffrents niveaux sont choisis.
Recommandations
Il nest pas facile de penser en termes dobjectifs. On a tendance penser aux activits quon
mnera. Essayez plutt de dire que voulons-nous raliser par nos activits ? ; pourquoi
voulons-nous le faire ? au lieu de que voulons-nous faire ?.
Objectifs du projet
Objectifs densemble
Contribue
Objectif du projet
Ralise
Rsultats
Activits
39
Dterminer lobjectif du projet

Lobjectif du projet est un objectif conu de telle sorte quil soit atteint lissue du projet.
Lobjectif du projet est choisi dans larborescence dobjectifs en se basant sur la perception
que lon a de la situation et laide de linformation rassemble lors des processus de
regroupement et de filtre de pertinence. Lobjectif de projet est lobjectif au plus haut
niveau dans larborescence auquel mnent les regroupements slectionns dans le processus
de filtrage.
Comment choisir lobjectif du projet :
1. Consultez la liste des regroupements que vous avez choisis dinclure dans le projet
pendant la procdure de filtrage de pertinence. Suivez vers le haut les flches moyens
fin dans larborescence dobjectifs afin de trouver lobjectif auquel tous les
regroupements slectionns mnent (directement ou indirectement). Lobjectif trouv
forme la base de lobjectif du projet.
2. Prenez lobjectif et vrifiez quil est bien formul dans le sens de lobjectif du projet. Si
ncessaire, reformulez lobjectif de projet.
Un objectif bien nonc dans le sens du projet inclura dans sa formulation tous les
aspects de lobjectif propos.
Lobjectif de projet doit tre exprim en termes refltant lutilisation par les
bnficiaires des services fournis par le projet. Il doit exprimer limpact du projet sur
les bnficiaires. Par exemple : non pas De nouvelles htelleries ouvertes mais Un
accroissement de lco-tourisme.
Si les regroupements slectionns ne mnent pas un seul objectif, essayez de
reformuler les multiples objectifs auxquels ils mnent, en un objectif de projet unique.
Ceci permet au projet de rester bien orient pendant les phases de conception et de
mise en uvre. Exceptionnellement, vous pouvez slectionner deux objectifs de
projet. Mais avoir plus dun objectif rendra la prise de dcision plus difficile, la fois
pendant la phase de planification et pendant la phase de mise en uvre.
3. Inscrivez lobjectif du projet dans la premire colonne de la matrice de planification de projet.
Dterminer les objectifs densemble
Les objectifs densemble sont les objectifs hors de la responsabilit et du contrle du projet,
mais auxquels le projet contribuera. Ils sont choisis dans larborescence dobjectifs.
1. Dans larborescence, partir de lobjectif qui a t choisi comme objectif du projet, suivez
les flches vers le haut. Choisissez un ou plusieurs objectifs comme objectifs densemble.
Plus la contribution directe du projet est loigne, dans larborescence, de cet objectif de
projet particulier, moins le projet contribuera de manire directe son dveloppement.
2. Inscrivez les objectifs densemble dans la matrice de planification de projet.
Dterminer les rsultats du projet
Dfinissez les rsultats dont vous avez besoin afin datteindre lobjectif du projet.
Cette partie du processus est encore une partie o vous devez considrer et reconsidrer vos
dcisions. Aussi, est-il conseill que vous ayez encore recours des fiches. Lutilisation des
40
fiches vous permet de dplacer les objectifs sur le mur et de changer vos dcisions assez
facilement. Il convient de construire un cadre logique sur le mur dune manire lgrement
diffrente de celle utilise auparavant dans ce chapitre, car vous devez largir la colonne pour
description autant que ncessaire. Ceci dpend du nombre de rsultats que vous obtenez : en
gnral de un trois objectifs densemble, alors quil ne devrait pas y avoir plus dun objectif
de projet.
On largit la colonne car cela permet plus tard dinscrire les activits sous leurs rsultats
respectifs.
Objectif densemble
(fiche verte)
Prise de conscience
renforce au sujet de
la conservation de la
nature
Objectif de projet
(fiche jaune)
Augmentation de
lco-tourisme
Rsultats
(fiche rouge)
Amlioration de
laccs routier
Biodiversit
conserve
Augmentation du
revenu local
I
N
T
E
R
N
E
A
U
Moyens de
conservation
dcids
P
R
O
J
E
T
Activits
(fiche blanche)
H
O
R
S
P
R
O
J
E
T
Quand la matrice est finie, elle ressemble celle prsente ci-dessous :

Objectif
densemble
Objectif
densemble
Objectif
densemble
Objectif
densemble
Objectif
densemble
Objectif
densemble
Objectif
de projet
Descripteur
qualit
Descripteur
quantit
Descripteur
temps
Descripteur
cible
Descripteur
lieu
Hypothse
Hypothse
Rsultat
A
Rsultat
B
Rsultat
C
Rsultat
D
Rsultat
E
Rsultat
F
Hypothse
Hypothse
Indicateur
Rsultat A
Indicateur
Rsultat B
Indicateur
Rsultat C
Indicateur
Rsultat D
Indicateur
Rsultat E
Indicateur
Rsultat F
Hypothse
Hypothse
Activits
pour
Rsultat A
Activits
pour
Rsultat B
Activits
pour
Rsultat C
Activits
pour
Rsultat D
Activits
pour
Rsultat E
Activits
pour
Rsultat F
Hypothse
Hypothse
Hypothse
Hypothse
Ressources/
moyens
Ressources/
moyens
Ressources/
moyens
Ressources/
moyens
Ressources/
moyens
Condition
pralable
Condition
pralable
Ressources/
moyens
Budget
Budget
Budget
Budget
Budget
Budget
41
Comment identifier les rsultats obtenir :

Les rsultats sont choisis tout dabord dans larborescence dobjectifs.
1. Vous devez commencer partir de lobjectif, ou du regroupement que vous avez choisi
comme objectif de projet.
2. A partir de lobjectif de projet suivez les flches vers le bas. Copiez le premier objectif
que vous rencontrez sur une fiche rouge. Demandez-vous : Est-ce que cet objectif sera
atteint laide du projet ?
Si oui, placez-le sous les rsultats
Si non, placez-le sous hors-projet
Descendez dans larborescence dobjectifs et posez-vous la mme question jusqu ce que
vous trouviez un rsultat de projet (jusqu ce que vous puissiez rpondre : oui, il sera
ralis par le projet).
3. Repartez de lobjectif de projet et rptez la deuxime tape jusqu ce que toutes les
flches qui partent vers le bas aient t traites.
Vous obtiendrez finalement un certain nombre de rsultats qui sont internes au projet et un
certain nombre de fiches qui sont places en dehors du projet.
Avant de continuer, vrifiez que tous les rsultats sont des objectifs et non des activits. Si ce
sont des activits, demandez-vous : Que voulons-nous raliser avec cette activit ?
Reformulez la fiche en un objectif au lieu dune activit.
Parmi tous les objectifs possibles (dans larborescence dobjectifs), le concepteur du projet
choisit un objectif qui sera lobjectif du projet. Lapproche est conue de faon conduire cet
objectif la fin du projet. Le projet contribue aussi aux autres objectifs (les objectifs
densemble). Pendant sa dure, le projet conduira aussi des rsultats spcifiques. Dans cette
partie du processus de planification, ces objectifs diffrents niveaux sont choisis.
Conditions supplmentaires considrer pour une conception de

projet complte
Considrez ce qui pourrait mal se passer (hypothses) :
Vous devez maintenant retourner la logique zig-zag. A partir de l, obtenez :
Activits + Hypothses = Rsultats
Rsultats + Hypothses = Objectif du projet
Objectif du projet + Hypothses = Objectif densemble
Ce sont les hypothses (et les conditions pralables) quil vous faut identifier ce stade du
processus de planification. La dtermination des hypothses et des conditions pralables au
succs du projet est une part essentielle de lestimation du risque dchec dun plan de projet.
Puisque des hypothses peuvent tre formules chaque niveau dans la matrice de cadre
logique, il est ncessaire didentifier les hypothses possibles pour chaque niveau
individuellement. La meilleur manire est den discuter avec les participants lors de latelier
de planification.
42
Le plan du projet doit inclure tous les facteurs qui jouent un rle dans la ralisation des objectifs du
projet. Afin de sassurer que le plan est complet, toutes les conditions ncessaires la ralisation
de lobjectif du projet doivent tre ajoutes. Celles-ci seront vrifies plus tard afin de dterminer si
elles seront classes comme hypothses en dehors de linfluence du projet ou incluses dans le
plan du projet.
Vous devez commencer avec les hypothses situes au niveau des rsultats, et ensuite traiter
celles qui se trouvent au niveau de lobjectif de projet.
Afin de dterminer les facteurs additionnels qui auront un effet sur le succs du projet :
1. Consultez les rsultats dj mentionns. Demandez-vous : si nous ralisons ces rsultats,
sommes-nous srs de raliser lobjectif du projet ? ; quelles autres conditions doivent
tre remplies pour sassurer que lobjectif du projet sera ralis ?
2. Ajoutez de nouvelles conditions sur une fiche rouge.
3. Maintenant intressez-vous lobjectif du projet. Demandez-vous : si nous ralisons cet
objectif de projet, quelles conditions doivent tre remplies afin de raliser lensemble des
objectifs ?
4. Ajoutez de nouvelles conditions sur une fiche jaune.
5. A mesure que de nouvelles conditions apparaissent, vrifiez quelles sont places au bon
niveau (souvent une condition attribue un niveau devrait tre place un niveau plus
haut ou plus bas pour que la logique fonctionne). Si ncessaire, rcrivez sur la fiche de
couleur approprie.
Vrifiez de nouveau le lien logique :
ces rsultats + ces conditions (en dehors du projet) aboutiront lobjectif de projet.
cet objectif de projet + ces conditions contribueront lobjectif densemble.
Bien que les activits naient pas encore t dfinies, des conditions peuvent tre trouves ce
niveau mais aussi au niveau des conditions pralables.
6. Vrifiez si les conditions mentionnes sont compltes : tous les diffrents aspects du
projet doivent tre couverts.
Analyser les conditions lies aux hypothses de travail

Les conditions doivent tre analyses pour dterminer si elles seront places dans la matrice
des hypothses, si elles seront incluses lintrieur du projet lui-mme comme objectifs ou
activits lis lui, ou si elles ne doivent pas tre incluses du tout.
Les hypothses sont incluses dans le plan de projet de telle sorte quelles puissent faire
lobjet dun suivi. Si une hypothse seffondre, ceci affectera le projet, puisque seules les
hypothses pertinentes sont incluses. Les activits du projet doivent donc toujours inclure le
suivi des hypothses.
43
Certaines hypothses peuvent tre tellement importantes que les planificateurs prfrent les
inclure comme activits de projet ou objectifs, afin de placer lhypothse sous le contrle du
projet (si possible).
Sil devient vident que certaines conditions doivent tre incluses dans le projet (comme
rsultats, ou mme en tant quactivits), elles peuvent tre places immdiatement dans la
matrice la place approprie. Les activits du projet doivent donc toujours inclure un suivi
dhypothse.
Finalement, il peut exister des hypothses fatales. Ce sont des hypothses qui risquent de
seffondrer et qui ne peuvent pas tre places sous le contrle ou linfluence du projet. Elles
prsentent un risque srieux pour lefficacit et limpact du projet. Elles peuvent ncessiter
une re-focalisation du projet (un changement dobjectif de projet), des actions spcifiques de
la part de parties extrieures au projet un niveau plus lev (par exemple, interventions
politiques), ou une autorisation explicite des dcideurs afin de pouvoir continuer le projet.
Si une condition na pas dimportance pour le succs du projet, ou sil est certain que le projet
sera ralis, alors elle ne doit pas tre incluse dans la matrice.
Dans les tapes qui suivent, chaque condition est considre individuellement laide du
diagramme ci-dessous. Chaque tape est dcrite en dtail aprs le diagramme.
Arborescence de vrification des conditions
1
La condition est-elle importante ?

Oui
Non
La condition a-t-elle des chances de se raliser ?
Ne pas inclure dans la matrice logique
Certainement
Ne pas inclure dans la matrice logique
Probablement
Inclure comme hypothse
Improbable
Est-il possible de re-concevoir lintervention afin

dinfluencer la condition ?
Oui
Re-concevez lintervention en y ajoutant des

activits et des rsultats.
Reformulez lobjectif du projet, si ncessaire.
Non
La condition est une hypothse fatale. Dun

point de vue technique lintervention nest pas
possible ; moins que les autorits politiques
trouvent une solution pour lever cette hypothse
ou la transformer en une hypothse acceptable.
1. La condition est-elle importante ? Quand vous examiner les conditions possibles,

certains facteurs peuvent tre mentionns qui, lorsqu'ils sont rviss, ne sont plus
considrs importants pour le succs ou lchec du projet. Ils peuvent tre rejets.
44
2. La condition a-t-elle des chances de se raliser ? Certaines conditions sont importantes,

mais il est certain quelles se produiront. Par exemple, la condition le soleil se lvera
demain est importante, mais il est certain quelle se produira. Elle peut tre ainsi rejete.
3. Les conditions qui peuvent se raliser (mais non ncessairement) sont classes comme
hypothses au niveau appropri de la matrice. Les activits de suivi pour cette hypothse
doivent tre incluses dans les activits du projet.
4. Si une condition est importante mais sa ralisation improbable, elle reprsente un gros
risque pour le projet. Essayez de linclure dans la sphre dinfluence du projet (placez un
nouveau rsultat ou de nouvelles activits, ou redfinissez lobjectif du projet).
5. Dans le cas seulement o vous ne pourriez vraiment pas inventer dactivits ou dobjectifs
ralistes qui sinscrivent dans la porte du projet, vous pouvez classer une hypothse en
hypothse fatale. En ce faisant, vous indiquez que le succs de la ralisation dune part
des objectifs du projet ne pourra avoir lieu que si des parties extrieures au projet prennent
des mesures additionnelles. Le concepteur du projet devra maintenant prendre des actions
spciales (en gnral il sagira dinformer les dcideurs du risque et de demander leur
intervention).
Faites les tapes 1 5 pour toutes les conditions.
Placez les fiches des hypothses dans la quatrime colonne de la matrice au niveau appropri.
Si ncessaire, rinscrivez lhypothse sur une fiche de la bonne couleur (jaune pour le niveau
de lobjectif de projet, rouge pour le niveau des rsultats, blanc pour celui des activits et des
prconditions).
Recommandations
Les hypothses fatales au niveau de lobjectif de projet ne sont pas rares si la distance entre
lobjectif de projet et les objectifs densemble est grande et si la contribution apporte par lobjectif
de projet la ralisation de lobjectif densemble des projets est faible. Bien que ceci ait une
influence sur la justification du projet, ce nest pas obligatoirement un problme majeur :
beaucoup de projets sont entrepris pour leur valeur propre mme sils ne contribuent que de
manire limite lensemble des objectifs de dveloppement dans un secteur ou une zone
gographique donns.
Vous pouvez demander aux dcideurs de mettre en place un deuxime projet en parallle au votre
pour rduire cette situation.
Cependant, vitez les hypothses fatales un niveau bas de larborescence : elles mettent en
danger la viabilit du projet mme.
Vrifier lindpendance des rsultats

Finalement, les rsultats sont vrifis afin dassurer quils sont tous indpendants.
Objectif de
projet
Premier
rsultat
Objectif de
projet
Second
rsultat
?
?
Si oui
transformez en
Premier
rsultat
Activit
45
1. Est-ce que le premier rsultat mnera lobjectif du projet ?

2. Est-ce que le second rsultat mne directement lobjectif de projet, ou bien
ventuellement au premier rsultat ? Si cest le second cas, placez le second rsultat
dans la colonne sous le premier rsultat, o il deviendra une des activits pour ce
rsultat.
3. Est-ce que le premier rsultat mne ventuellement au deuxime rsultat. Si cest le
cas, placez-le dans la colonne sous le deuxime rsultat o il devient une des activits
pour ce rsultat.
Continuez cette procdure jusqu ce que tous les rsultats aient t vrifis et certifis
indpendants.
4. Dterminer les activits et les besoins pour les raliser

Etablissez ce dont vous avez besoin (ressources humaines, matriel, etc.),
et ce que cela cotera.
Le description des activits une une est une tche assez simple. Bien que dautres parties du
processus de planification puissent tre faites sans recours lexpertise dans les domaines
particuliers couverts par le projet, la planification des activits ncessite lintervention de
spcialistes dans chaque domaine concern. Les spcialistes peuvent rapidement dtailler les
activits demandes.
En fonction du temps dont vous disposez, vous pouvez choisir de traiter cette partie plus ou
moins en dtail. Dans la phase initiale de conception du projet, les activits et les
interventions ne servent qu dcider de la faisabilit et du calendrier. Plus tard, quand le
projet sera financ, vous devrez rentrer dans les dtails des activits, du plan de travail, des
responsabilits, etc.
Comment dterminer les activits
Traitez un rsultat la fois :
1. Rflchissez aux activits qui entraneront le rsultat proprement dit.
Groupez ces activits en actions majeures et classez-les par ordre chronologique.
Commencez avec la premire au bas de la range. (Inscrivez chaque activit sur une fiche
blanche et placez cette dernire dans la matrice sous le rsultat).
2. Vrifiez que les activits mentionnes seront suffisantes pour atteindre les rsultats. Si
vous en doutez, dautres activits doivent tre ajoutes, ou des conditions doivent tre
incluses (pensez les tester travers le schma).
3. Vrifiez que toutes les activits mentionnes seront en fait couvertes par le projet. Les
activits qui sont en dehors du projet doivent tre classes comme hypothses.
Rptez ces tapes jusqu ce que tous les rsultats aient t traits.
4. Une fois que toutes les activits pour chaque rsultat ont t gnres, on doit vrifier la
logique zigzag :
Demandez-vous si lon entreprend ces activits, il y a-t-il des conditions supplmentaires
qui doivent tre assures par dautres pour tre sr que les rsultats seront atteints ?
Finalement, demandez-vous sil existe des prconditions pour initier ou entreprendre les
activits.
46
Comment dterminer les apports extrieurs?

5. Pour chaque activit, il faut inclure :
le personnel requis
lquipement requis
le matriel requis
6. Le cot des lments majeurs peut aussi tre estim ce moment et inscrit dans la
matrice.
7. La rpartition dans le temps des activits peut aussi tre note en termes gnraux (par
exemple, le trimestre ou le mois).
Note :
Les tapes 5, 6 et 7 ne se substituent pas une affectation, une budgtisation et un plan de
travail dtaill. Leur but est doffrir une manire rapide destimer la rpartition dans le temps
et la dpense des moyens et des fonds pour le projet (estimer les grosses activits).
De cette manire, il est possible de dcider, dune part, si les activits planifies sont en
principe faisables (quil y a de largent ou suffisamment de ressources), et dautre part, si la
rpartition dans le temps anticipe est acceptable, et de permettre de revoir la conception des
activits si ncessaire.
Lexamen des estimations prliminaires de temps, de ressources et de budget peut entraner
une remise au point du projet, par exemple parce quun rsultat est impossible atteindre avec
le budget total disponible. Ceci son tour ncessite que la logique dintervention du projet
soit rexamine (est-ce que le projet atteindra ses objectifs sans le rsultat particulier ?) et que
de nouvelles hypothses ou conditions pralables soient introduites.
On ne peut proposer dtapes spcifiques pour cela. Le planificateur devra examiner le cadre
logique pour dterminer si la logique reste intacte, et apporter les changements adapts.
Recommandations
Les activits sont dtermines pour chaque rsultat et inscrites dans la matrice de cadre logique. Il
peut tre pratique ce stade de noter le dtail des responsabilits pour des actions spcifiques et
de lemploi des ressources (personnes, quipement, autres apports) et les cots des lments
majeurs. Ceci permettra de prparer le plan d'action et un budget prliminaire.
5. Dfinir des indicateurs de succs du projet

Dfinissez quand le projet est un succs
Les objectifs que vous avez prpars pendant le processus de planification, laide de la
mthode dcrite dans ce guide, sont souvent larges. Afin dtre utiles, ils doivent tre dcrits
dans le dtail. Cest le processus dajout des indicateurs. Un indicateur dcrit les variables
qui changeront au cours du temps pour chaque objectif. Ou en dautres termes, il dcrit ce que
vous voulez changer laide du projet ce que vous voulez qui soit diffrent aprs la fin du
projet.
47
Par exemple : lobjectif augmenter la production doit tre spcifi plus en dtail en ce qui
concerne sa nature (sa qualit) et son niveau (la quantit). La production de quoi ? Par
quels moyens ? Par qui ? Augmenter de combien combien ? Une augmentation absolue ou
relative (par exemple, les prises de poissons augmentent de 50 75 tonnes ou de 50%). Pour
le secteur entier, pour la localit, pour une ferme, ou par hectare ? Et ainsi de suite.
Dans le cas de lobjectif de projet, la quantit et la qualit doivent tre dfinies, plus
lchance, la localisation et les groupes cibles. Pour ce qui concerne les rsultats, la
quantification et la qualification seront suffisantes.
Lindicateur doit normalement tre mesurable. Que la direction du projet projette ou non de
suivre lexcution du projet par le contrle de ces indicateurs, il est utile dessayer de fournir
des lments concrets et mesurables pour dcrire les indicateurs, de telle sorte que les
objectifs soient compris par tous les participants.
Recommandations
Les indicateurs, dans la matrice de cadre logique, servent donner une ide claire des
interventions planifies pour le projet. Ces indicateurs doivent tre vrifiables de manire objective.
Ils peuvent tre utiliss pour effectuer un suivi de la ralisation du projet (mais pas du progrs du
projet car ils ne font pas rfrence aux activits mais aux objectifs aux niveaux du rsultat et de
l'objectif de projet.
6. Dfinir les sources ou moyens de vrification

Une fois le choix des indicateurs fait, vous devez tudier comment les mesurer. Il est trs
courant dutiliser des rapports, des documents et des comptes-rendus de projets. Vous pouvez
aussi envisager dutiliser des entretiens, des questionnaires, des enqutes de terrain, des
statistiques disponibles, etc.
Voir le Chapitre 3, Suivi et valuation, pour plus dinformation sur les indicateurs et le
suivi.
Programmer les activits

Dcidez dun calendrier
Sur la base de la conception du projet, il vous est maintenant possible de dcider de la dure
du projet.
Planifier la mise en uvre du projet

Si vous devez excuter votre projet selon les activits tablies et dans le temps imparti, vous
devez :
Etablir ce dont vous avez besoin (ressources humaines, matriel, etc.) et ce quil vous en
cotera.
Planifier vos activits dans le bon ordre et dans les temps (planification de laction).
Dfinir qui est responsable de quelles activits.
Etre daccord sur une organisation du projet qui rpondra aux besoin de votre projet (voir
la section Organisation dans la partie Dune bonne ide un projet russi).
Voir le Chapitre 2, Planification de laction, et le Chapitre 4, Gestion financire, pour ces

aspects de la gestion de projet.
CHAPITRE
Planification de laction
Planification de laction.....................................................................................................................50
Planification de laction dans le cadre dun atelier PPOO ...................................................................50
La ligne-calendrier...................................................................................................................50
Dcrivez les activits...............................................................................................................51
Dcrivez les responsabilits ...................................................................................................51
La trousse de planification..................................................................................................................52
Procdure................................................................................................................................52
Etape 1 : ordre des activits ...................................................................................................53
Etape 2 : temps ncessaire au travail.....................................................................................53
Etape 3 : largent ncessaire au travail..................................................................................53
Etape 4 : laide ncessaire au travail ......................................................................................54
Etape 5 : utilisation des bnfices ..........................................................................................54
50
Planification de laction
La plupart des activits, sinon toutes dans un projet, doivent tre accomplies selon un
calendrier. Il est donc ncessaire pour les responsables davoir une bonne ide de la faon
dont les activits seront organises et programmes, en prenant en compte le temps disponible
et ncessaire pour chaque activit. Deux exemples de planification des activits pas pas sont
donns ci-dessous. Le premier exemple est la continuation de la planification de projet selon
lapproche de planification de projet oriente objectif (discute dans le chapitre prcdent). Le
second exemple est bas sur des mthodes visuelles.
Planification de laction dans le cadre dun atelier PPOO

Pour mettre en uvre la planification de laction selon la mthode PPOO vous devez :
1. Dcider de la rpartition dans le temps des diffrentes activits.
2. Dfinir pour chaque activit : (i) le(s) produit(s) (ce que lactivit produira), (ii) la date
limite, (iii) la personne ou lorganisation responsable et (iv) les moyens (matriel,
personnel, etc.)
La ligne-calendrier
Tracez une ligne sur une grande feuille de papier. Utilisez les fiches de la matrice de
planification (voir Chapitre 1) ou faites de nouvelles fiches. Prenez les activits, une par une,
et posez les questions suivantes :
1. Quand lactivit peut-elle commencer ?
2. Quand doit-elle commencer ?
3. Indiquez sur la carte si lactivit entrane une autre activit (crivez par exemple A1
entrane A2 ou simplement A1 ! A2).
Placez les fiches sur la ligne-calendrier la date la plus logique pour que lactivit dbute. Par
exemple, lactivit B1 commencera au mieux au cours du second mois, mais aprs que A1 et
D1 aient dmarr. Vous devrez aussi indiquer sur la mme ligne-calendrier quand les activits
devront se terminer, et les autres vnements importants (par exemple, les runions
communautaires, les visites de donateurs, etc.).
Exemples de dates de commencement dactivits sur une ligne-calendrier
Dbut
Mois 1
Mois 2
Mois 3
Mois 4 Mois 5
Mois 6
Mois 10 1 an
2 ans
A.1
A.2
B.1
C.1
D.1
C.2
D.2
Vous avez produit un graphique simple mais efficace pour le projet. Vous pourriez acheter un
programme informatique de gestion de projet pour votre ordinateur qui vous aiderait
dessiner ce graphique (par exemple, Microsoft Project). Mais il est probablement plus
facile de seulement utiliser un grand tableau. Ceci rend linformation plus particulirement
Chapitre 2 " Planification de laction
51
accessible tout le personnel. Sur ce tableau, vous pouvez aussi indiquer o en est le projet.
Cest un excellent outil de communication entre le directeur et le reste du personnel.
Graphique du mme projet
1 re
2 me A
A.1
A.2
B.1
C.1
C.2
D.1
D.2
Dcrivez les activits

Pour chaque activit vous devez dfinir : son produit (ce que lactivit produira), la date
limite, la personne ou lorganisation responsable, et les moyens (matriel, personnel, etc.).
Ceci peut tre fait laide dune fiche ou dune matrice.
Fiche
P ro d u its
D a te lim ite
A c tiv it
R e s p o n sa b le A 1
A 2 M o ye n s
Matrice
Activit
A.1 Formation
Produits
Date limite
Evaluation
1 Mai 1999
des besoins
en formation
Responsable Moyens
Dpartement 1 formateur,
formation
transport,
bureau
Etc.
Dcrivez les responsabilits

Afin de vous aider dans votre organisation de projet, il est aussi utile de produire une matrice
qui prsente les activits et les personnes/organisations responsables. Faites attention ne pas
avoir plus dune personne responsable par activit. Ceci entranerait sans doute la confusion
dans la coordination. Il est aussi frquent quune responsabilit partage entrane moins de
responsabilit. Au contraire, vous devez indiquer la fois la personne/lorganisation
responsable et la/les personnes/organisations qui contribuent lactivit.
52
A.1
A.2
A.3
B.1
Gouvernement
local
Formateur
local
Personnel du
projet
Directeur de
Projet
x
x
Etc.
x = responsable de
o = contribue
La trousse de planification
Source : daprs Training for Transformation II, 1996.
Le but de lutilisation des mthodes visuelles pour la planification est daider les personnes
voir ce qui est ncessaire pour dmarrer et mener terme un projet pratique.
Le processus de planification inclut les tapes suivantes :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Choisir un projet spcifique

Planifier chaque tape du projet
Dcider du montant financier ncessaire pour chaque projet
Dcider du temps ncessaire pour chaque projet
Dcider quelles autres ressources seront ncessaires au projet
Etablir, avant le dbut du projet, le bnfice probable raliser
Dcider, avant le dbut du projet, de lutilisation de ce bnfice
Par exemple, un groupe a dcid de monter une cooprative de pche pour mieux
commercialiser le poisson attrap localement, ou de dvelopper un jardin coopratif sur 2
hectares. A ce stade, la trousse de planification est trs utile.
Procdure
Avant la runion, lanimateur (la personne qui dirige ou facilite le processus de planification),
avec laide dune ou deux autres personnes ayant de lexprience dans le domaine des
activits envisages pour le projet (par exemple en marketing, fumage du poisson, agriculture,
etc.) devra tablir une liste des tapes quil pense ncessaires au droulement du projet. Ils
devront reprsenter chaque activit (ou demander un artiste de le faire) par de simple dessins
clairs sur diffrentes feuilles de papier (taille denviron 20cm par 10cm). Quelques feuilles de
papier devront tre mises de ct pour raliser dautres dessins rapides, tracer des symboles
ou y inscrire des mots-cls, ou encore pour montrer les tapes que le groupe pourrait
mentionner et auxquelles il navait pas pens auparavant.
Chapitre 2 " Planification de laction
53
Lanimateur devrait aussi avoir plusieurs morceaux de papier sur lesquels sont indiqus
clairement des sommes, par exemple, $5, $10 ou $100 (ou leur montant quivalent dans la
monnaie locale). Si possible, utilisez la couleur de papier de vrais billets de banque de votre
pays.
Etape 1 : ordre des activits
1. Lanimateur demande au groupe de se diviser en groupes plus petits de 2 ou 3 personnes
pour discuter de toutes les tapes suivre, pour dmarrer et achever le projet. Une fois
quils ont t impliqus de manire active dans ce processus, les membres du groupe se
rassemblent et sassoient en demi-cercle face au mur.
2. Lanimateur leur demande ce quils feront en premier. Limage de la premire tche quils
suggrent est affiche sur le mur du ct gauche. Tout le monde doit tre daccord sur le
fait que cest bien la premire tape. Si une tape est suggre qui se situe avant celle dj
propose, lanimateur dplace la premire image un peu vers la droite et place la seconde
gauche de la premire. Ensemble, le groupe construit ainsi la range dimages, montrant
sur le mur la succession de chaque tape suivre, dans leur ordre correct.
3. Si quelque chose est suggr pour lequel il ny a pas encore dimage, lanimateur dessine
rapidement cette image, ou un symbole.
4. Si certaines images qui illustrent des tapes nont pas t mentionnes, lanimateur les
montre au groupe et le groupe discute de la ncessit ou non de ces tapes pour le projet.
Si les tapes sont juges ncessaires, les images sont places dans leur ordre correct en
dplaant les autres images vers la droite.
Etape 2 : temps ncessaire au travail
1. Lanimateur demande au groupe de se diviser en deux groupes plus petits de 2 ou 3
personnes pour discuter de la dure de chaque tape. Lanimateur place ensuite le nombre
de semaines ou de mois requis sur le mur sous chaque image.
2. Sil y a une date limite pour certaines activits (par exemple la dure des pluies pour
planter sil sagit dun projet agricole), le groupe calcule quand chaque tape doit
commencer et finir en fonction de cette date. Le groupe voit clairement quand il doit
commencer, quand il pense finir et ce quil espre accomplir chaque semaine.
Etape 3 : largent ncessaire au travail
1. Lanimateur offre au groupe lopportunit de discuter en petits groupes la question du
montant financier qui sera ncessaire chaque tape.
2. Lensemble du groupe procde de manire systmatique selon lapproche utilise au cours
de la deuxime tape, et place les sommes dargent dont il a besoin en dessous de chaque
image.
3. Les membres du groupe calculent le montant total dont ils ont besoin.
4. Ils calculent combien ils pourraient produire et combien dargent ils pourront gagner en
tant que groupe.
54
Etape 4 : laide ncessaire au travail

Une fois encore, le groupe suit le mme processus, et discute du besoin dtre aid par une
personne extrieure ou par dautres membres de la communaut (par exemple, un
constructeur, un dirigeant de cooprative, un expert agricole, etc.). Ceci peut tre indiqu sur
le tableau lemplacement o la personne est demande.
Etape 5 : utilisation des bnfices
1. Comme il sagit dun projet communautaire, il est important que le groupe dcide, avant
le dbut du projet, de la faon dont largent sera utilis une fois le projet achev. Si ceci
nest pas fait alors, de srieux malentendus peuvent apparatre la fin du projet.
2. Lanimateur peut prparer un ensemble dimages supplmentaires pour les groupes
illettrs, ou utiliser des mots pour des groupes de lettrs, concernant toutes les faons
possibles dutiliser largent. Ceci pourrait inclure, par exemple :
Le remboursement demprunts
Lachat de nouveaux outils et dquipement
Le dmarrage de nouveaux projets (par exemple, levage de volailles, jardins
potagers, plantation de mangrove, culture dalgues)
Le raccordement de la communaut au rseau dalimentation en eau
La construction dune cole pour la communaut, etc.
Cest une bonne occasion de stimuler limagination des membres du groupe propos des
diffrentes alternatives et de les aider imaginer comment ils pourraient amliorer leur vie
dans le futur. Ceci les aide raliser que le dveloppement est un processus continu non
limit un projet unique.
3. Lanimateur place une une les images qui illustrent les diffrentes manires de dpenser
largent, offrant aux membres du groupe loccasion de sexpliquer. Ensuite, en petits
groupes de 4 5 personnes, il leur est demand de faire des recommandations sur la faon
dont largent sera dpens. Une fois quil a fait cela, chaque groupe choisit un
reprsentant pour exposer sa recommandation un nouveau groupe constitu des
reprsentants de chacun des autres groupes prcdents. Ce nouveau groupe partage les
recommandations des groupes prcdents et les discute jusqu ce quun accord soit
trouv sur quel montant doit tre dpens, et quoi. Cet accord devrait tre crit. Si les
images, dates et montants ne peuvent tre laisss sur le mur, ils devraient tre crits sur un
grand calendrier et le groupe pourra ainsi vrifier rgulirement que chaque tape est
acheve dans le temps.
Cette trousse de planification nest utile que si un groupe a dj discut en profondeur de ses
besoins et sest prpar dvelopper un projet concret.
Rfrence
Hope, A. and S. Timmel. 1996. Training for Transformation : A Handbook for Community
Workers. Books I-III. Mambo Press, Zimbabwe.
CHAPITRE
Suivi et valuation
Suivi et valuation .............................................................................................................................56
Aspects du suivi ................................................................................................................................56
Types de suivi ......................................................................................................................................56
Aspects de la mise en place dun systme de suivi ............................................................................56
Objectifs du systme de suivi .................................................................................................57
Slection de linformation et des indicateurs pertinents..........................................................57
Collecte des donnes pour le suivi .........................................................................................60
Analyse des donnes..............................................................................................................60
Prsentation de linformation ..................................................................................................61
Utilisation de linformation .......................................................................................................61
Entretenir le systme de suivi .................................................................................................61
Aspects de lvaluation .....................................................................................................................61
Introduction ..........................................................................................................................................61
Objectifs de lvaluation .......................................................................................................................62
Approches dvaluation........................................................................................................................62
Aspects de la planification de lvaluation ...........................................................................................63
1. Objectifs de lvaluation et questions cls ..........................................................................63
2. Mthodes de collecte et danalyse de linformation ............................................................63
Organisation de lvaluation.................................................................................................................63
1. Qui doit tre impliqu, quelles sont les tches et les responsabilits ?..............................64
2. Qui doit raliser lvaluation ? Quel est le rle de lvaluateur ? ........................................64
3. Quelle chelle de temps ? ..................................................................................................64
4. Quelles ressources seront ncessaires, quel sera le budget ? ..........................................64
Rsultats de lvaluation ......................................................................................................................65
1. Conclusions et recommandations.......................................................................................65
2. Rapports pour un public vari .............................................................................................65
3. Commentaires sur les rsultats et sur le processus dvaluation.......................................65
Approches de conception dun systme de suivi et dvaluation ........................................................65
56
Suivi et valuation
Le suivi et lvaluation des activits dun projet sont essentiels pour juger de la progression
ralise en direction des objectifs et des rsultats. Le suivi est bien plus que la simple collecte
de linformation sur le projet. Cest lvaluation systmatique et continue du progrs dans le
temps par la collecte et lanalyse de linformation et lutilisation de cette information pour
amliorer le travail au sein du projet. Evaluer, cest estimer un moment donn dans le temps
limpact dun projet, et quel point les objectifs ont t atteints. Suivi et valuation sont des
outils pour identifier les points forts et faibles et pour prendre de bonnes et opportunes
dcisions.
La matrice de cadre logique dun projet (voir Chapitre 1) devrait constituer le cadre dans
lequel les questions propos du progrs du projet doivent tre formules.
Les systmes de suivi et dvaluation doivent se mouler au projet quils examinent. Les petits
projets nont besoin que dun systme simple et peu coteux.
Aspects du suivi
Types de suivi
Le suivi peut sappliquer toutes les activits administratives et dun programme. Deux types
principaux de suivi existent :
1. Le suivi de processus : il mesure les moyens par lesquels les objectifs sont atteints ; ceci
inclut lutilisation des donnes saisies, linformation sur le progrs des activits et la faon
dont les activits sont menes.
2. Le suivi de limpact : il examine limpact des activits du projet sur les objectifs.
Tous les systmes de suivi devraient incorporer la fois un suivi des processus et un suivi des
impacts1.
Aspects de la mise en place dun systme de suivi

Lors de la mise au point/de lamlioration dun systme de suivi, les points suivants doivent
tre pris en compte :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Les objectifs du systme de suivi

La slection de linformation et des indicateurs pertinents
La collecte des donnes pour le suivi
Lanalyse des donnes
La prsentation de linformation
Lutilisation de linformation
Lentretien du systme de suivi
Les systmes plus sophistiqus peuvent aussi raliser un suivi du contexte du projet, gnralement en analysant
lhypothse sur laquelle le projet est bas (elle se trouve dans le Cadre logique du projet).
Chapitre 3 ! Suivi et valuation
57
Objectifs du systme de suivi

Dfinissez les besoins pour un systme de suivi. Ceux-ci varieront en fonction de la nature, de
la taille et des buts du projet, des structures dorganisation des groupes de participants et des
institutions impliqus, ainsi que des besoins spcifiques de la direction du projet, des
partenaires et des donateurs. Ils peuvent tre les suivants :
Clarifier les objectifs du projet et en estimer la pertinence

Evaluer le progrs ralis en direction de la ralisation des objectifs
Dgager limpact du projet
Constater lefficacit de lutilisation des ressources
Retenir les leons tires dapproches particulires
Revoir la conception des activits courantes
Evaluer la durabilit
En vous posant les questions cls suivantes qui a besoin de linformation du suivi ? et de
quelle information a-t-on besoin ?, vous pouvez dterminer :
Qui devrait participer la conception ?

Comment linformation sera collecte, analyse et prsente ?
Quel est le degr de prcision ncessaire ?
Quelles seront la rpartition dans le temps et la frquence de collecte et danalyse de
linformation ?
Il peut savrer difficile, pour certains participants, par exemple pour les communauts
locales, de dfinir exactement linformation dont elles ont besoin quand elles nont pas
dexprience pralable dans le suivi. Des ateliers et des sessions de formation peuvent tre
ncessaires pour les aider identifier leurs besoins spcifiques en information.
Qui a besoin de linformation de suivi ?
La nature du projet dtermine qui a besoin de linformation de suivi, mais vous pouvez aussi
vouloir inclure les participants cls suivants :
La direction du projet
Les ONG qui le mettent en oeuvre
Les communauts impliques
Les organisations partenaires impliques, telles que les agences gouvernementales, les
institutions de recherche, les organisations locales, etc.
Les agences gouvernementales qui le soutiennent et le surveillent
Les donateurs qui le financent
Slection de linformation et des indicateurs pertinents

Slectionner quelle information est ncessaire pour prendre les dcisions et ainsi faire le suivi,
peut tre souvent la partie la plus difficile de lopration de suivi. Dans le cas prsent de
projets de gestion des zones ctires, les informations sur les conditions socio-conomiques et
environnementales sont les plus importantes. Il est tout aussi essentiel deffectuer un suivi des
processus internes au projet, y compris la gestion financire, la collecte de fonds et la
communication et la circulation de linformation.
58
Le terme indicateur est utilis pour qualifier toute information qui mesure de manire
gnrale lvolution, et en particulier, la performance dun projet. Les indicateurs sont
disponibles la fois pour le suivi des processus et celui des impacts (voir cadre ci-dessous).
Les indicateurs doivent tre pertinents vis--vis des buts de gestion du projet.
Indicateurs types pour le suivi et lvaluation
Indicateurs de processus
Nombre dheures de formation, en pourcentage du nombre total inclus dans le programme

Pourcentage de stagiaires qui jugent la formation trs bonne
Budget allou par anne/fonds collects par anne
Nombre de nouveaux membres
Quantit de personnel qualifi
Nombre daccords passs avec les villages et les organisations
Nombre dactivits au stade de conception, mises en pratique et menes terme
Nombre de demandes de subventions envoyes/pourcentage ayant abouti
(En gnral, la fourniture de produits ou de services [ainsi que leur qualit et leur quantit] est une
bonne faon denvisager ces types dindicateurs).
Indicateurs dimpact
Pourcentage dagriculteurs qui applique avec succs les techniques acquises lors de la
formation
Qualit de leau (divers indicateurs peuvent tre utiliss)
Prises de poisson (par effort de pche)
Revenu ou alimentation tirs des ressources ctires
Longueur de plage accs public
Nombre de touristes ou de dollars dpenss par touriste
Surface mangroves/coraux protgs
Emplois dans les pches et le tourisme
(En gnral, se baser sur le niveau dutilisation des rsultats dun projet est une bonne approche
de conception de ce type dindicateurs)
Toutes les questions ayant trait au suivi ne peuvent pas tre rsolues par lutilisation
dindicateurs de progrs mesurables et quantifiables. De temps autre, vous devrez avoir
recours des valuations plus qualitatives (plusieurs mthodes qualitatives sont prsentes cidessous dans la section sur lanalyse des donnes).
Le systme de suivi doit tre aussi simple que possible en se concentrant sur un ou deux
indicateurs de progrs de base pour chaque activit. Le directeur, plutt que deffectuer un
suivi de tout, peut aussi choisir de limiter le suivi aux points dun intrt plus particulier, tels
que par exemple, les zones problmes. Les projets risquent souvent de se trouver submergs
par linformation collecte. Les problmes suivants arrivent alors :
Le trop plein dinformation empche son stockage prcis.

Le temps et les ressources manquent pour analyser et utiliser linformation.
Une information trop dtaille peut empcher lidentification ou cacher des tendances
importantes (cest larbre qui cache la fort ).
59
Des indicateurs cls peuvent tre slectionns laide des questions suivantes :
a. Quelle information indique que lexcution des activits est efficace ou non,
et que les objectifs sont atteints ?
Les indicateurs non seulement aident mesurer les progrs vers les buts de gestion du projet,
mais ils doivent aussi reflter les diffrents objectifs et intrts des participants. Les
indicateurs doivent tre identifis lors de la mise au point du projet et non lorsque le projet est
en cours. Un bon indicateur doit rpondre aux critres suivants :
Etre mesurable : on doit pouvoir lenregistrer et lanalyser qualitativement ou

quantitativement.
Etre statistiquement fiable : le suivi quantitatif doit indiquer les changements
statistiquement significatifs.
Etre prcis et vrifiable : tre dfini et mesur de la mme manire par tout le monde
Etre uniforme : ne pas changer dans le temps.
Etre sensible : changer de manire proportionne en rponse des changements observs
dans les conditions ou lments mesurs.
Etre utile : utilisable par un large ventail de participants, y compris au niveau
communautaire.
Les indicateurs doivent tre bass sur des donnes accessibles. Ils devraient spcifier :
Le groupe cibl (qui a besoin des donnes ?)

La quantit (combien de donnes sont ncessaires ?)
La qualit (quel niveau de mesure pour les donnes ?)
La date (quand doit-on mesurer lindicateur ?)
Le lieu (o doit-on mesurer lindicateur ?)
b. Quelle information peut tre collecte et analyse de manire prcise et rentable ?

La rponse ces questions dpend de vos limites en ressources, y compris laptitude prsente
de votre personnel ou des autres participants en charge du suivi, du budget de suivi et de la
disponibilit en statistiques existantes.
c. Quelle est la capacit traiter et utiliser linformation ?
Ceci dpendra : (i) des ressources disponibles (en fonds et personnel qualifi) ; (ii) de la
structure de prise de dcision (tches, responsabilits et communication) ; et (iii) des
procdures de planification.
d. Quels sont les besoins en information des partenaires et bailleurs de fonds ?
Le suivi, de mme que lvaluation, doivent prendre en considration les exigences des
donateurs et autres partenaires. Les besoins en information des communauts doivent aussi
tre incorpors dans les systmes de suivi.
60
Collecte des donnes pour le suivi

Quand vous dcidez de quelle information vous avez besoin, il est important de dcider aussi
comment cette information sera obtenue. Il existe plusieurs mthodes de collecte de
linformation, y compris :
1. Les sources externes (par exemple les universits, les ministres, les donateurs, les
enqutes sur les mnages), qui sont trs utiles en particulier pour obtenir de linformation
de base. Ces sources peuvent dj avoir organis leurs propres systmes de suivi long
terme.
2. Les dossiers de projets.
3. Des enqutes de terrain en bonne et due forme, ou auprs de communauts, qui peuvent
tre trs utiles en ce qui concerne les indicateurs dimpact, mais qui prennent du temps.
4. Les mthodes participatives telles que le suivi inclus dans les travaux dextension, le suivi
communautaire, lvaluation rurale participative et les entretiens semi-structurs, de mme
que les runions, discussions et ateliers.
5. Les tests, par exemple, defficacit dune formation.
6. Les vrifications ponctuelles : tudes priodiques dun aspect particulier du travail.
La formation, laide et la vrification sont frquemment ncessaires pour sassurer que les
donnes sont collectes de manire prcise et que le personnel et les autres participants en
font le meilleur usage.
Linformation de base sur les communauts et sur lenvironnement/les ressources naturelles
(y compris les indicateurs pour le suivi et lvaluation futurs) devrait tre rassemble bien
avant que les activits du projet ne commencent. Cest un lment critique afin de pouvoir
dterminer limpact du projet et le progrs ralis vers ses objectifs. Souvent, une quantit
non ngligeable dinformation prexistante est disponible. Un inventaire de linformation
pertinente existante (entre autre les plans doccupation des sols, les cartes, les donnes
climatiques, sur les sols et du recensement) devrait tre fait avant dessayer de collecter plus
dinformation.
Analyse des donnes
Lanalyse fait rfrence la faon dont linformation est interprte, et dont la signification
des rsultats est value.
a. Quelles mthodes ?
Le but du suivi et de lvaluation quantitatifs est de dtecter, de manire statistiquement
fiable, si un changement sest opr. Afin dtre plus efficace, ceci ncessite le recours des
mthodes statistiques. Certaines sont plutt simples, et cependant assez puissantes pour leur
emploi dans la plupart des projets. Lanalyse qualitative est plus subjective, mais est
galement importante. Cette dernire inclut souvent :
Des rsums et citations de runions et entretiens.

Des diagrammes et cartes produits par les parties prenantes.
Un compte rendu des rsultats de lAnalyse par cadre logique.
61
b . Qui doit analyser les donnes ?

Si cest possible, les diffrentes tapes de lanalyse des donnes doivent tre ralises
diffrents niveaux de gestion du programme, et ce en fonction de qui devra utiliser
linformation. Cette approche conduira une meilleure comprhension des donnes et
suscitera un plus grand intrt mettre en uvre les changements suggrs, bass sur les
rsultats du suivi. Par exemple, faites participer les coopratives de pcheurs et le personnel in
situ lanalyse des donnes sur les prises de pche.
c . Quand les donnes doivent-elles tre analyses?
Lanalyse peut tre ralise de manire continue, priodique ou irrgulire suivant les
ncessits de linformation. Limportant est de sassurer que les rsultats sont disponibles
quand on en a besoin.
Prsentation de linformation
Diffrentes formes de prsentation peuvent convenir aux diffrents utilisateurs. Des rapports
priodiques et des prsentations formelles, des rsums dans des bulletins et sur des panneaux
daffichage reprsentent diffrentes possibilits. Voir les Chapitres 5 et 6 pour plus
dindications sur comment prsenter et communiquer linformation.
Utilisation de linformation
Puisque lobjet du suivi est lamlioration des activits dun projet en cours, le suivi doit
souvent entraner des changements dans le projet. Ceci peut seffectuer par :
La conception de nouvelles activits et la rvision ou labandon de celles existantes, sur la

base de lvaluation de linformation du suivi.
Lorganisation de discussions rtroactives avec les participants intresss par les rsultats
du suivi.
Lutilisation des rsultats dans le cadre de lapprentissage institutionnel, et pour renforcer
les expriences.
Le stockage des donnes comme base de rfrence pour les examens et valuations
venir.
Entretenir le systme de suivi

Le suivi devra tre part entire de tout projet. Des ressources financires suffisantes doivent
tre affectes au suivi des activits, de mme qu la formation, au soutien et la supervision
du systme de suivi.
Aspects de lvaluation
Introduction
Comme il y a de nombreuses ressemblances entre le suivi et lvaluation, cette section traite
plus particulirement des diffrences entre les deux.
62
Pour quune valuation puisse tre entreprise, les lments suivants sont ncessaires :
Des objectifs clairs et mesurables.

Des indicateurs cls qui montrent le progrs ralis (voir la section Suivi).
Des donnes permettant, laide dindicateurs, dtablir si des changements ont eu lieu
(voir la section Suivi).
Si ces facteurs ne sont pas dfinis, lvaluation nest pas possible. Dans ce cas, un examen
moins rigoureux sera plus appropri.
Objectifs de lvaluation
En gros, lobjet de lvaluation est destimer les impacts et danalyser les processus dun
projet. Les objectifs spcifiques sont semblables ceux du suivi (voir les objectifs du systme
de suivi prsents ci-dessus). Cependant, lvaluation en gnral sinscrit dans une
perspective long terme et grande chelle afin de rendre les rsultats plus particulirement
utiles la planification, lvaluation de la durabilit, et pour le dveloppement de projets et
programmes futurs.
Chaque valuation doit se concentrer sur un lment essentiel. Sil y a trop dobjectifs, ils
doivent tre classs par ordre de priorit, ou rduits en nombre .
Le choix de priodes appropries pour des valuations dpendra de lobjet, du public
concern et de lusage de ces valuations. Ceci devra tre dcid lors de la conception du
projet. Elles sont en gnral places mi-parcours, et en fin de projet. Les valuations postprojet doivent tre ralises bien aprs la fin du projet afin de sassurer que tous les impacts
du projet ont eu lieu.
Approches dvaluation
Il existe diffrentes approches et mthodes dvaluation. Ces approches sont :
1. Les approches participatives :
a) Avec la participation du personnel
b) Avec la participation des personnes concernes par les projets
Lexprience de participation lvaluation du projet, ainsi que les techniques et la
comprhension acquises par le personnel durant ce travail, ont souvent autant de valeur pour
le futur du programme que les conclusions tires du projet.
2. Les approches non-participatives : diriges par des valuateurs extrieurs
Le but de ces approches est de juger objectivement et de manire renseigne du progrs,
des ralisations et de limpact du travail. Lobjectif est de tirer des conclusions de ltude
et de faire des recommandations au directeur au sujet des orientations futures du projet.
3. Lvaluation conjointe : une quipe interne et externe au projet dirige lvaluation
Ceci offre loccasion de combiner les points de vue internes au projet avec ceux, plus
objectifs et peut tre plus larges, dvaluateurs extrieurs.
63
Aspects de la planification de lvaluation

Il est essentiel de rdiger des Termes de Rfrence clairs (TDR) avant dentreprendre une
valuation. Les TDR doivent spcifier quelles questions lvaluation est suppose
rpondre, et quels types de rsultats sont attendus. Les TDR varieront dans le dtail et en
flexibilit en fonction du type et de lobjet de lvaluation.
Les points suivants doivent tre considrs :
1. Objectifs de lvaluation et questions cls
A quelles questions spcifiques lvaluation doit-elle sintresser ?
Une fois lobjet et les objectifs de lvaluation tablis, il est souvent utile de dfinir des
questions spcifiques auxquelles lvaluation doit permettre de rpondre. Ceci aide
cibler lvaluation et mettre en avant les points qui demandent une attention plus
spciale.
Quelle information est ncessaire pour rpondre ces questions
et do linformation proviendra-t-elle ?
Linformation ncessaire dterminera les mthodes, lchelle de temps, le personnel et les
ressources dont on a besoin. Les besoins de base en information incluent :
Lhistoire du projet
Les mthodes dvaluation utilises dans des projets similaires
Le contexte politique du programme (donateurs, partenaires et gouvernements)
Le contexte social du programme
Linformation au sujet de la population cible
Les processus et progrs des programmes selon les systmes de suivi, comptes-rendus
et rapports
Les donnes de base et de suivi et leur analyse
Les indicateurs de performance
2. Mthodes de collecte et danalyse de linformation

(voir collecte et analyse des donnes pour le suivi)
Organisation de lvaluation
Il est essentiel dtudier si des techniques participatives doivent tre utilises ou non, et
qui devrait tre consult aux diffrents stades de lvaluation. Ces deux dcisions auront
un effet sur lappropriation des rsultats, et ainsi sur le niveau dinfluence de
lvaluation sur les dcisions. En gnral, les gens, des villageois aux directeurs de
projets, peuvent se sentir menacs par une valuation. Ceci doit tre pris en compte quand
lvaluation est organise. Lobjet de lvaluation doit, au minimum, tre communiqu
aux parties impliques.
64

1. Qui doit tre impliqu, quelles sont les tches et les responsabilits ?
Les tches et les responsabilits doivent tre dcides avec soin pour tous les stades de
lvaluation : formulation, TDR, recrutement des valuateurs, conception des mthodes,
collecte des donnes, analyse des donnes, rdaction des conclusions et circulation des
rapports.
2. Qui doit raliser lvaluation ? Quel est le rle de lvaluateur ?
La capacit collecter et analyser linformation la hauteur du but de lvaluation est vital.
Lexprience de(s) lvaluateur(s) aura un impact considrable sur les aspects mis en avant
lors de lvaluation et sur les rsultats qui en sont tirs.
Les quipes dvaluation doivent rpondre aux exigences suivantes :
Avoir lexpertise technique pertinente pour valuer les activits du projet.

Etre sensibles aux aspects lis au genre et la dimension culturelle.
Connatre lorganisation en charge de lexcution du projet, la situation dans le pays et les
gens dans la zone concerne.
Connatre les types dcosystmes de la zone.
Le rle de lvaluateur ?
Le rle de lvaluateur dpend de lapproche utilise : ou bien il sagit dun juge objectif, ou
bien plutt dun facilitateur dans le cadre dune exprience dapprentissage. Les valuateurs
internes et externes adoptent des approches trs diffrentes. Il est donc crucial dtablir les
objectifs de lvaluation avant de choisir les valuateurs.
3. Quelle chelle de temps ?
Le temps ncessaire lvaluation variera en fonction de ltendue et de la profondeur de
lvaluation, de la taille et de la complexit du programme et des mthodes utilises. Il est
utile dtablir un plan de travail, mais il devra rester souple. On a besoin de temps pour :
Formuler des TDR.

Concevoir lvaluation.
Prparer le matriel de dpart, former une quipe, saccorder sur les objectifs, les
questions et les mthodes, etc.
Collecter linformation.
Analyser linformation.
Prparer le rapport et les autres supports dinformation.
Finaliser et diffuser le rapport.
4. Quelles ressources seront ncessaires, quel sera le budget ?
Un budget devra tre tabli pour les activits suivantes : voyage et logement, temps du
personnel (ventuellement des experts extrieurs), quipement et ateliers.
65
Rsultats de lvaluation
1. Conclusions et recommandations
Les valuateurs devront indiquer comment ils ont abouti leurs conclusions. Il peut tre utile
de montrer comment des personnes diffrentes avec des perspectives diffrentes voient le
programme.
Les recommandations sont bases sur les conclusions. Elles doivent proposer :
Quelle suite dactions doit tre engage.

Comment ces recommandations doivent tre mises en uvre, par qui et quand.
Quelles contraintes et quels problmes risquent dtre rencontrs.
Quelle suite devra tre donne afin de sassurer que les recommandations sont suivies.
2. Rapports pour un public vari

Une rgle gnrale prescrit que le rapport dvaluation soit court et rdig dans un langage
clair. La structure et le contenu du rapport dpendront de lvaluation proprement dite.
Diffrentes mthodes de prsentation peuvent tre utilises en fonction des destinataires. Par
exemple, les donateurs demanderont quil y ait un rsum qui souligne les conclusions de
lvaluation. Les donateurs, de mme que les agences gouvernementales nationales,
demanderont aussi ce que des tableaux statistiques dtaills des donnes soient fournis afin
de pouvoir examiner lvaluation et les rsultats qui en dcoulent. Les partenaires locaux, les
compagnies prives et les communauts prfrent des rapports visuellement plus attrayants
qui contiennent des graphiques et schmas identifiant les points cls.
3. Commentaires sur les rsultats et sur le processus dvaluation
Les rsultats dune valuation devront tre disponibles pour toutes les personnes impliques.
Ces personnes devront avoir la possibilit de faire des commentaires sur ces rsultats.
Les partenaires, le personnel et la direction doivent aussi avoir la possibilit de faire des
commentaires sur la faon dont lvaluation a t ralise, dans le cadre des leons tires du
processus.
Il est utile dinclure dans le rapport une estimation du processus valuation
proprement dit :
Pour rflchir ce qui a t appris par tous ceux impliqus dans le processus.
Pour identifier les faiblesses dans le processus, et comment elles pourraient avoir un effet
sur les rsultats et les conclusions.
Pour tirer des enseignements de lexprience pour les valuations futures.
Approches de conception dun systme de suivi

et dvaluation
Un systme de suivi et dvaluation peut tre mis en place en suivant les sept tapes indiques
ci-dessous :
66
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Identifier les principaux objectifs, activits et rsultats du projet.

Identifier les questions lies au suivi/ lvaluation.
Slectionner les indicateurs.
Mettre en place les systmes dinformation et de prsentation.
Dfinir les critres dvaluation.
Dfinir les responsabilits.
Etablir un systme de prise de dcision rtroactif.
Etape 1 : identifier les objectifs principaux du projet/programme

Une organisation, un programme ou un projet doivent atteindre certains objectifs. Les
rsultats qui vont tre obtenus - et par quelles activits - leur rpartition dans le temps et aussi
leurs relations de cause effet, les facteurs extrieurs et les hypothses sont des points tous
galement importants. Aussi, pour chaque activit, des objectifs devront tre dfinis afin de
permettre la mesure du progrs accompli.
Etape 2 : identifier les questions de suivi/valuation
Une fois les objectifs de chaque activit clarifis, les questions lies au suivi et lvaluation
peuvent tre poses. Elles devront prendre en considration qui a besoin de connatre quelle
information. On devra sattacher sinterroger sur les progrs raliser pour atteindre les
objectifs.
Etape 3 : slectionner les indicateurs
Pour rpondre aux questions lies au suivi et lvaluation, des indicateurs spcifiques
doivent tre identifis.
Etape 4 : mettre en place les systmes dinformation et de prsentation
Le systme dinformation est tout simplement un systme de collecte de linformation
ncessaire pour rpondre aux questions poses par lvaluation. Afin dorganiser le flux
dinformation, les questions suivantes peuvent servir de guide :
Quelles donnes doivent tre collectes ? - une liste des donnes qui doivent tre
collectes.
O seront collectes les donnes ? lintrieur de lorganisation, sur le terrain ou auprs
du groupe cible ou dautres agents.
Par quelle mthode ?
Comment les diffrentes parties prenantes seront-elles informes ? prsentation orale
uniquement, par crit ou laide de supports visuels.
Quand seront-elles informes ? temps pour soutenir le processus de prise de dcision.
Un systme de prsentation russi est adapt la structure de direction et fournit linformation

ncessaire la prise de dcision et laction.
67
Etape 5 : dfinir les critres dvaluation

Suivre la progression implique de pouvoir juger si elle est satisfaisante ou non. Le but de la
mise au point de critres est de mesurer comment les choses progressent, ou de faire une
estimation dun niveau acceptable de performance dans le domaine dactivit en train dtre
valu. La faon la plus simple est de dfinir un niveau minimum dacceptabilit, de telle
sorte quune intervention est juge ncessaire dans une zone quand le niveau de performance
tombe en-dessous du niveau acceptable fix antrieurement.
Exemples de niveaux acceptables :
Rduire la pche la dynamite un niveau de 3 cas en 6 mois.

Amliorer la prise de poissons de 10% par rapport au niveau davant projet.
Que 60% des stagiaires jugent le cours de formation dun niveau trs bon ou excellent.
Etape 6 : dfinir les responsabilits

Pour quun systme de suivi fonctionne efficacement, il est important que les personnes
lintrieur de lorganisation exploitent le systme. Leurs tches et responsabilits doivent tre
dfinies attentivement. Les questions suivantes peuvent servir de guide :
Qui collectera les donnes ?

Qui traitera les donnes ?
Qui prsentera les rsultats ?
Comment le systme dinformation sera-t-il coordonn ?
Par exemple : dans un programme de formation pour agriculteurs, les donnes seront
collectes par Mme Amlia Namburete, traites par M. Custdio Simo, le rapport sera rdig
par M. Jorge Banze et sera prsent par Mme Judite Jeremias aux groupes de parties
prenantes suivants 1. Syndicat des Agriculteurs, 2. Institut des Pches et 3. Gouvernement
local dInhambane.
Etape 7 : tablir un systme de prise de dcision ractif
Prsenter linformation tire du suivi ne suffit pas. Lorsque la performance tombe sous un
niveau acceptable, la direction du projet doit agir.
Premirement, il peut tre ncessaire dexaminer ce qui sest mal pass. Ensuite, une dcision
devra tre prise sur la faon damliorer la mise en pratique de lactivit concerne. Ou alors
il faudra peut tre admettre que la cible originale tait trop ambitieuse et quelle soit ramene
un niveau plus raliste.
Rfrence
Clark, J.R. 1995. Coastal Zone Management Handbook. CRC Press, Boca Raton.
CHAPITRE
Gestion financire
Gestion financire..............................................................................................................................70
Lanne fiscale .....................................................................................................................................70
Quest-ce quun budget ?..................................................................................................................71
Budgtisation de projet et cration dune rserve ...............................................................................72
Contingence (fonds dintervention) ......................................................................................................73
Le processus de budgtisation ............................................................................................................74
Flux de liquidits ou cash-flow ......................................................................................................77
Projections de cash-flow ......................................................................................................................77
Le cash-flow comme outil ...................................................................................................................78
Le manque de liquidits : les avantages du cash-flow ........................................................................79
Procdures de comptabilit reconnues ..........................................................................................79
Systmes de comptabilit ....................................................................................................................80
Comptabilit par fonds multiples..........................................................................................................81
Compte de rsultats/Etat financier ..................................................................................................81
1. Le bilan .............................................................................................................................82
2. Le compte dexploitation...................................................................................................80
Contrles ............................................................................................................................................84
Suivi du budget et procdure de rectification.......................................................................................84
Remarques finales sur la gestion financire ..................................................................................85
70
Gestion financire
La gestion financire reprsente un ensemble dactivits centrales dans une organisation. Elle
assure que les aspects financiers du projet (par exemple, la budgtisation, les rapports
financiers et autres procdures ncessaires) sont excuts de manire contrle1. La gestion
financire traite essentiellement de comment, quand, et pourquoi largent est, ou devrait tre,
affect aux activits du projet. La gestion permet aussi de fixer les priorits de lorganisation.
De plus, elle soccupe de lanalyse des rsultats financiers, qui mesurent la sant de
lorganisation, tout en protgeant les intrts de lorganisation et ceux du public. Finalement,
rester dans le cadre de la loi et offrir aux donateurs une garantie acceptable que leurs fonds
sont utiliss de manire correcte, requiert des procdures financires internes fiables (un
systme transparent) qui doivent tre mises en place par le directeur financier de votre
organisation.
Il y a deux aspects important de la gestion financire qui doivent tre mentionns. Le premier
fait rfrence tous les aspects de la planification de lanne financire, en particulier le
dveloppement de budgets et de projections de cash-flow. Ces documents sont prpars
avant le dbut du projet et les chiffres sont bass sur des hypothses. Le second aspect
concerne la consigne par crit des registres financiers. Ils sont prpars pendant la mise en
uvre du projet. On sintressera aussi la performance financire de lorganisation.
Lanne fiscale
En gestion financire, la planification et le consignement par crit dans les registres sont
organiss en fonction dun priode de dure fixe. Cette priode dure un an et se nomme anne
fiscale. Lanne fiscale est la priode normale pour le contingentement des registres financiers
(ou comptabilit) dun projet. Cest la dure au cours de laquelle toutes les transactions
financires sont regroupes, additionnes et sur laquelle on rend des comptes.
Pour nous, personnes physiques, lanne fiscale pour les taxes sur le revenu est la mme
quune anne calendaire, cest--dire du 1er janvier au 31 dcembre. Pour les ONG, lanne
fiscale est gnralement lanne calendaire. Mais elles ne sont pas obliges dadopter les
mmes dates. En fait, une ONG peut spcifier nimporte quelle date (dans les articles de sa
constitution), par exemple du 1er juillet au 30 juin de lanne suivante, ou du 1er avril au 30
mars de lanne suivante.
La faon de choisir lanne fiscale de votre organisation est un facteur important et il y a
certains aspects que vous devez garder en tte :
Lanne fiscale doit tre plus ou moins parallle lanne de programme de

lorganisation. Cela veut dire que vous devez viter que votre programme dactivits
stale sur deux annes fiscales car il serait plus difficile de prparer des budgets et
danalyser la performance financire de vos activits. Dans de nombreux cas, ceci est
difficile viter, simplement parce que les projets doivent dbuter un moment donn, ou
parce quils durent plus dun an.
A chaque fois que cela est possible, planifiez la fin de lanne fiscale juste avant une
priode de relative inactivit. Les rapports financiers qui doivent tre finaliss aprs
lanne fiscale reprsentent une tche lourde pour le personnel.
Certaines parties de ce chapitre sont modifies daprs Wolfe, 1990
Chapitre 4 ! Gestion financire
71
La fin de lanne fiscale peut tre choisie telle quelle concide avec la fin de lanne
fiscale dun fournisseur de capitaux et en fonction des dates de remise des rapports.
Le choix de certaines dates pour votre anne fiscale ne garantit pas que tous vos rapports
financiers rpondront aux exigences de ceux qui vous devez prsenter des comptes de
rsultat. Les gouvernements et autres sources de financement peuvent demander ce que
votre organisation consigne certains registres en fonction de leurs propres priodes de
comptabilit, et souvent celles-ci ne correspondent pas lanne fiscale de votre organisation.
Pour rsumer, le choix prudent de la date de la fin dune anne fiscale particulire peut rduire
le nombre des diffrents rapports fiscaux demands.
Quest-ce quun budget ?

Un budget est un plan qui spcifie combien dargent une organisation pense quelle pourra
faire rentrer, et combien elle dpensera au cours dune certaine priode. Le budget annuel
concerne lensemble de lanne et indique comment les choses devraient se terminer la fin
de lanne. Le budget sorganise gnralement en deux parties lune appele revenu et
lautre dpense.
Budget de lAssociation communautaire oiseau et co-tourisme
Revenus ($US)
Cotisations
Apport du district
Promenades guides
Travail de conseil
Don de Bird International
Compagnie de ptrole Tanga Ltd
Station dessence de Mcufi
Total revenus
Dpenses ($US)
Salaires
Tlphone/fax
Papeterie et copies
Formation
Equipement
Carburant et entretien
Atelier
Infrastructures
Contingence/rserve
61 500 Total dpenses
4 000
5 000
5 000
20 000
20 000
7 000
500
13 000
500
2 000
5 000
15 000
2 000
1 000
20 000
3 000
61 500
La partie revenus et la partie dpenses sont toutes deux subdivises en lignes dcriture
spcifiques. Chaque ligne dcriture peut aussi sappeler un compte. Ainsi, si vous faites
rfrence au compte salaire, la rfrence se trouve la ligne dcriture dans le budget o
toutes les dpenses de salaires sont groupes. Dans le tableau ci-dessus, cela correspond
$US 13 000. Tous les comptes pris ensemble sont dnomms tableau des comptes. Cest la
liste de toutes les lignes dcriture.
Quand vous dcidez du format de votre tableau de comptes, vous devez trouver un quilibre
entre, dune part, le besoin en information dtaille et, dautre part, la ncessit de faire des
tableaux simples. Par exemple, il est plus simple de regrouper jumelles, bicyclettes, kits de
rparation de bicyclette, ordinateurs, etc. sous la rubrique quipement plutt que davoir une
ligne dcriture pour chaque produit. Vous pouvez vous faire une bonne ide de la conception
dun tableau de comptes en consultant ceux dorganisations similaires qui sont bien gres,
approximativement de la mme taille et qui existent depuis un certain temps.
72
Budgtisation de projet et cration dune rserve

La budgtisation de projet, aussi appele comptabilit analytique, permet une organisation
danalyser le revenu et les dpenses de chaque projet individuellement. Il est important pour
lorganisation dvaluer les programmes particuliers afin de pouvoir analyser leur rentabilit
et leur potentiel gnrer un revenu.
Une difficult de la budgtisation de projet est de dcider sil faut, et comment, affecter les
cots de recherche de fonds et les cots de fonctionnement. Par exemple, une manire
daffecter les salaires serait destimer le pourcentage de temps pass par le personnel sur un
programme particulier. Si vous passez deux jours par semaine sur un programme A et 3 jours
par semaine sur un programme B, il parat raisonnable que 40% de vos cots salariaux soient
affects au programme A et 60% au programme B. Il est aussi possible de calculer le
pourcentage despace utilis par chaque programme afin dassigner les dpenses de location.
Trs souvent, il est difficile de dterminer, pour un projet ou un programme spcifiques, quel
pourcentage doit tre attribu par exemple lutilisation du photocopieur et aux dpenses de
courrier. Cependant, lide est de trouver une rpartition raisonnable de vos cots entre les
divers projets et programmes.
Une raison importante pour votre organisation de budgtiser un projet est que cela vous aidera
dterminer votre rentabilit. Prenons le cas o vous avez trois programmes dont un utilise
50% de vos ressources mais ne vous apporte que 20% de vos fonds. Ce programme nest donc
pas trs rentable. Une autre raison importante de faire une budgtisation de projet est de vous
offrir une flexibilit dans le dveloppement de budget pour la collecte de fonds. Vous pouvez
crer un compte spcial, par exemple nomm fonds de rserve, o vous pouvez y dposer
une partie de votre revenu. Mme si vous avez des fonds illimits pour couvrir vos activits
A, B et C, vous pouvez dplacer de largent couvrant lactivit C vers votre fonds de rserve.
De cette manire, vous pouvez montrer au donateur que vous avez un bon budget mais que
cela aiderait sil pouvait financer lactivit C de faon ce que vous ne touchiez pas vos
fonds de rserve.
Les personnels dONG craignent souvent de dplacer ou de manipuler des chiffres de cette
manire. Ils peuvent penser que ce nest pas appropri ou mme illgal. Dautres pensent que
les ONG doivent avoir un budget quilibr ou mme doivent perdre de largent pour rpondre
aux exigences lgales. Dans la plupart des cas, ce nest pas vrai. Un surplus, cest--dire le
fait que votre organisation a plus de revenus que de dpenses dans lanne, est une situation
souhaitable.
Dans les organisations but non lucratif, il ny a pas de problme crer des surplus, des
rserves ou des dotations (les dotations sont simplement des fonds de rserve qui ont des
restrictions spcifiques en ce qui concerne quand et comment les avoirs doivent tre utiliss,
par exemple, seulement pour une activit spcifique comme la formation de pcheurs). Ces
fonds sont tous lgaux. Cependant, une organisation but non lucratif ne peut faire de profits.
Le profit est un autre terme pour signifier capitaux personnels. Dans une compagnie prive,
les propritaires ou les partenaires peuvent rcuprer le profit, ou les capitaux personnels, en
liquide, ou les rserver dautres personnes qui ont un intrt conomique dans la compagnie.
Dans une organisation but non lucratif, cest diffrent parce quelle sert lintrt du public et
na pas de propritaires. Ainsi, tout excdent de revenu par rapport aux dpenses doit tre
finalement utilis pour le dveloppement des buts de lorganisation ou de ses uvres de
bienfaisance. Cependant, vous ntes pas oblig de dpenser largent immdiatement. Vous
pouvez le garder dans un fond de rserve ou une dotation pour un usage futur.
73
Contingence (fonds dintervention)

Votre organisation peut gnrer par le processus du budget un excdent de revenu qui peut
tre ensuite affect une pargne ou un fonds de rserve. Cela se fait par la cration dun
compte nomm fonds dintervention pour limprvu. Ce compte doit tre list dans la partie
dpense de votre budget. En gnral, vous tes limits un certain montant pour les dpenses
imprvues qui doit tre autour de 5% du revenu total de lorganisation (des procdures
standard peuvent ne pas permettre de fonds de prvoyance de plus de 5% du budget total). Ce
fonds peut varier en fonction des facteurs suivants :
La taille du budget. Le pourcentage dcrot avec laugmentation de la taille du revenu.

La prdictabilit des niveaux et des sources de revenu. Moins le revenu est prvisible,
plus le fonds dintervention peut tre important.
La stabilit relative de lorganisation. Pour les organisations nouvelles ou instables,
considrez la cration dun fonds dintervention plus important.
Lexprience de la direction actuelle. Avec des directeurs plus expriments, vous avez
besoin de moins de fonds dintervention.
Le compte du fonds dintervention constitue principalement une sorte dassurance propre

dans le cas de dpenses inattendues pendant lanne. Sil reste de largent aprs que tous les
fonds dintervention aient t utiliss, cette criture change simplement de nom et devient un
fonds de rserve la fin de lanne. Cet argent dans le fonds de rserve peut ensuite tre plac
dans un compte en banque o il gnre des intrts pour votre organisation. A la fin de chaque
anne, des fonds doivent tre mis de ct de cette manire jusqu ce que lorganisation
possde entre 25 et 50% de lensemble de son budget annuel en fonds de rserve.
Avoir un tel fonds de rserve peut tre trs utile votre organisation car :
Mme si votre organisation gnre beaucoup dargent, vous pouvez trs bien vous
retrouver sans liquidits pour quelques mois, ce qui dans le pire des cas peut vous
conduire la faillite.
Linflation et dautres facteurs conduisent des dficits croissants en liquidit.
Pendant la collecte de fonds, il est toujours utile de montrer votre donateur quil nest
pas seul, ou quil nest pas le premier apporter sa contribution. Vous pouvez ainsi
utiliser une partie de votre fonds de rserve pour attirer des contributions, pour montrer
que vous avez dj un soutien votre activit (par exemple, le suivi des rcifs coralliens
par la communaut).
Dans les nouveaux projets, il est habituellement difficile de trouver des donateurs. Vous
pouvez envisager de commencer un projet-pilote vous-mmes (par exemple, formation
des femmes de la communaut la pratique des affaires). Aprs un an, si le projet-pilote a
eu du succs, vous pouvez avoir disposition des coupures de presses en votre faveur, une
valuation extrieure positive et dautres loges critiques, qui sont un excellent support
pour approcher les organismes de financement, sans que vous ayez tirer sur le fonds de
rserve.
74

Souvent les salaires et les dpenses de programmation psent lourd sur le budget au dbut
de lanne alors que les organismes, sources de financement, sont lents fournir des
liquidits (certains ne fonctionnent que par remboursement). Une solution alternative est
demprunter de largent, mais cela cote en gnral cher. Une autre option est demprunter
au fonds de rserve, sil le permet. Cest--dire quil sagit de prendre de largent au fond
de rserve au dbut de lanne, et de le ralimenter plus tard quand le revenu projet est
enfin peru. Rappelez-vous quen prenant de largent du fonds de rserve, lorganisation
naugmentera pas son revenu par le biais des intrts quelle aurait reu si largent tait
rest dans la banque. Pour finir, il vaux mieux maximiser une bonne situation en cash
flow en planifiant les liquidits plusieurs mois avant le dbut de lanne fiscale.
Le processus de budgtisation
Le processus de budgtisation est un autre outil trs important pour planifier votre projet.
Dans de nombreux cas, cest pendant ce processus que vous reprerez les manques et les trous
dans les activits dj planifies.
Ce processus est intimement li lensemble du processus de planification de lorganisation.
La simple affectation dargent ne suffit pas. Son utilisation stratgique est ce quoi doit
semployer le processus de budgtisation.
Il y a huit tapes quune organisation doit suivre pour raliser un cycle budgtaire complet :
1. Suivez avec soin vos activits. Notez quelles activits vous entreprendrez pendant
lanne venir. Quelles activits sont les plus importantes ? Quelles autres activits
voudriez-vous entreprendre si vous aviez plus dargent ? Avez-vous besoin de plus ou
moins de personnel pour les mener bout ? Devez-vous faire des investissements
ponctuels particuliers ? Devez-vous acheter du nouvel quipement ou amliorer les
locaux ? Vous aurez probablement dj identifi ces questions et priorits pendant la
phase de planification de laction (voir le Chapitre 2) mais il est important que vous les
examiniez encore une fois alors que vous dbutez le cycle de budgtisation.
2. Mettez une tiquette de prix sur les activits. Combien cela cotera-t-il pour mener
bien les activits planifies ? Evidement, certains cots dans votre budget sont fixes et ils
doivent tre couverts indpendamment de ceux des autres activits. Il sagit de la location
et des cots de fonctionnement des bureaux, du salaire du personnel principal, de
lassurance, etc. Ensuite, il y a les cots qui dpendent du type et du nombre dactivits
que vous avez planifies. Par exemple, vous pouvez avoir besoin de deux bicyclettes pour
un petit projet mais de quatre pour un projet moyen. Les cots doivent toujours tre
estims sur la base des plus levs possible. Vous pouvez ajouter 10% toutes les
estimations de dpenses pour tre sur de ne pas sous-estimer votre budget. Si vous fixez le
budget des dpenses au niveau que pensez tre correct, il y a de bonnes chances que vous
soyez sous budgtis et que vous nayez pas assez dargent une fois le projet commenc.
75

LAssociation communautaire oiseau et co-tourisme
Dpenses
Salaires
Tlphone/fax
Papeterie et copies
Formation
Equipement
Carburant et
entretien
Atelier
Infrastructures
Frais divers
Total
Formation des
formateurs
3 000
100
500
1 000
4 000
500
Projection de dpenses
Formation des
Administration
guides
5 000
5 000
200
200
500
1 000
1 000
3 000
4 000
7 000
500
1 000
500
0
1 000
$US 10 600
500
0
1 000
$US 12 700
Total
13 000
500
2 000
5 000
15 000
2 000
0
20 000
1 000
$US 38 200
1 000
20 000
3 000
$US 61 500
3. Affectez votre revenu. Est-ce que certaines de vos activits gnrent un revenu ? Si cest
le cas, faites une nouvelle projection pour le revenu dactivits. Il se peut que la libert
demploi de vos fonds soit restreinte, cest--dire que les fonds doivent tre assigns des
activits particulires, ou que des rserves sappliquent comment et quand ils peuvent
tre utiliss. Commencez par noter ces fonds dans votre tableau. (Dans la projection de
revenu ci-dessous les fonds rservs sont indiqus par *). Les fonds non rservs par
contre sont ceux auxquels il nest pas appliqu de restrictions spciales leur utilisation. Il
peut sagir de cotisations, dargent gnr par les visites guides ou dune subvention
donne par une compagnie locale qui soutien vos activits. Bien entendu, votre
organisation peut demander une personne ou une organisation quelle lve, ou change,
une restriction quelle a par ailleurs impos. Cependant, vous ntes pas autoris utiliser
ces fonds, sans permission pralable, pour dautres objets que ceux pour lesquels ils ont
t allous.
Afin de faciliter le processus de budgtisation, commencez toujours par laffectation des
fonds rservs. Ensuite, vous devez procder laffectation de vos fonds non rservs
puisque leur utilisation est plus souple et quils peuvent tre employs nimporte quel
compte.
LAssociation communautaire oiseau et co-tourisme
Revenus
Cotisations
Apport du district
Promenades guides
Travail de conseil
Compagnie de ptrole
Tanga Ltd
Station dessence de
Mcufi
Total
Formation des
formateurs
1 000
1 000
0
16 000
14 000
6 000
Projection des revenus

Formation des
Administration
guides
0
3 000
*2 000
2 000
5 000
1 000
3 000
1 000
5 000
1 000
0
Total
4 000
5 000
5 000
20 000
20 000
7 000
*500
500
$US 38 000
$US 10 500
$US 13 000
$US 61 500
Les lments prcds de * sont des dons usage restreint
76
4. Comparez. Tout dabord, vous voulez vrifier si vous sur- ou sous-estimez votre
prvision de revenus. Il faut souvent abandonner certaines activits quand les dpenses
sont considrablement plus leves que les revenus. Obtenir des dpenses gales aux
revenus sappelle quilibrer le budget. Mais si, par contre, votre organisation possde
des fonds non utiliss (cest--dire que votre revenu sest avr plus important que vos
dpenses), cela peut signifier que vous navez pas t assez actifs, et ceci peut entraver la
capacit de votre organisation crotre et offrir des services aux bnficiaires.
Vous pouvez souhaiter comparer les projets, et raliser une tude de rentabilit. Rappelezvous que, bien que la rentabilit soit un critre important, elle nest quun parmi dautres.
Le critre principal doit tre fix en relation avec la mission de lorganisation, ses fins, ses
buts et ses objectifs.
5. Dfinissez vos priorits. Cest ltape au cours de laquelle vous commencez organiser
votre projet. Cest pendant la sance dquilibrage du budget en prsence des autres
membres de la Direction ou des parties intresses que vous dfendez ou justifiez vos
dpenses. Les fonds sont gnralement une ressource rare. Soyez prt rduire certaines
de vos activits si ncessaire. Quels rsultats sont plus importants pour le succs de votre
projet ? Au bout du compte, une sance o lon fixe les priorits doit non seulement se
baser sur les dollars et les cents, mais aussi sur une valuation fondamentale de la raison
dtre de lorganisation.
6. Ajustez et quilibrez. Mme lorsque vos activits ont t plus ou moins classes par
ordre de priorit, il reste toujours une marge de manuvre pour un peu de ngociation
quand le budget est ajust et quilibr. Est-ce que votre projet tient toujours la route ? Il
est peut tre mme maintenant meilleur quau dbut ! Faites cependant attention de ne pas
faire de trop nombreux changements aux projets, qui pourraient peser sur la rputation ou
le revenu de votre organisation.
7. Approuvez. Maintenant que vous avez travaill sur le budget, il est temps pour le
Conseil dadministration ou le Comit de direction de le discuter et de lapprouver. Ce
nest pas quune simple formalit. En examinant et votant tous les lments du budget, le
Conseil exerce sa responsabilit en matire de fixation des limites financires et des
domaines pour lorganisation et son personnel. Pendant ce processus dapprobation, il est
important que le Conseil discute du ralisme des objectifs et se demande Savons-nous
rellement comment gagner ou collecter tout largent dont nous avons besoin pour couvrir
le projet ? Le Conseil doit aussi raliser quil a la responsabilit de largent non dpens
ou collect. Aussi, est-il vraiment trs important pour le Conseil de discuter en profondeur
le budget avant de lapprouver.
8. Effectuez le suivi et les corrections. Peu de budgets restent inchangs au cours du temps
car de nouvelles informations et conditions voient le jour pendant lanne. Aussi,
lorganisation doit prparer des procdures de rvision et doit changer le budget quand
cela est ncessaire. Des politiques et procdures approuves par le Conseil doivent tre
mises en place de manire donner de la flexibilit au personnel, mais la dcision finale
sur des changements significatifs concernant les montants du budget revient au Conseil.
Tout changement doit tre examin quand des projections sont planifies, de sorte que les
erreurs dj faites puissent tre vites quand le nouveau budget est prpar.
77
Flux de liquidits ou cash-flow

Nous avons prpar un budget prudent et pensions tre dans le bon sens. Aprs trois
mois dans lanne fiscale, nous nous sommes retrouvs sans argent. Les factures
arrivaient plus vite que lon ne recevait dargent comptant. Les agences
gouvernementales qui payaient les cours pour certains enfants avaient souvent des
retards de paiement de trois six mois et le gouvernement fdral ne nous autorisait
pas disposer de leurs fonds disponibles (nous pouvions seulement demander ce que
nous avions dpens). Nous navions jamais entendu parl de cash-flow auparavant
mais nous avons lvidence vite appris ce quun problme de cash-flow signifie.
(Wolf, 1990)
Cette exprience nest pas inhabituelle. En gnral, quand on met au point un budget
raisonnable, on ne pense pas que lon aura faire face des problmes financiers. Cependant,
un budget nindique pas combien dargent sera disponible tel ou tel moment de lanne.
Aussi, est-il important de connatre cette disponibilit afin que votre organisation sache si
vous devez prendre des mesures spcifiques pour effectuer des paiements de factures
certaines priodes.
Projections de cash-flow
Les projections de cash-flow sont en gnral prpares pour chaque mois de lanne fiscale.
Dans la projection, vous pouvez visualiser les revenus et dpenses mensuels de lorganisation.
Vous pouvez aussi opter pour une autre priodisation de projection de cash-flow, par
exemple, tous les trimestres. Cest souvent ce qui se passe quand vous devez rdiger des
rapports trimestriels.
Revenus attendus ($US)
Cotisations
Apport du district
Promenades guides
Travail de conseil
Autre revenu
Total revenus
Dpenses prvues ($US)
Salaires (permanents)
Tlphone/fax
Papeterie et copies
Formation
Equipement
Atelier
Infrastructures
Peinture
Nourriture
Remboursement de prt
Total dpenses
Cash-flow et tendances mensuelles

Juillet
Aot
Septembre
245
245
100
1100
1 000
200
1 000
200
0
0
300
0
52
0
2 697
1 745
833
40
100
100
0
100
0
855
0
150
230
2 408
833
50
0
100
300
364
0
1 200
100
0
230
3 177
78

2
Solde mensuel net

2 697 2 408 = 289
Rsum cash-flow
3
Solde actif douverture
Solde net mensuel
Solde actif cumul
289
-1 432
200
289
489
489
-1 432
-943
-943
La projection de cash-flow se prpare en listant tous les revenus et toutes les dpenses
anticips sur la priode (en gnral un mois). Dans la projection ci-dessus, les revenus
attendus atteignent un montant de $US 2 697 et les dpenses prvues un montant de
$US 2 408. Ainsi, il y a un surplus en juillet de $US 289. En prenant en compte le surplus du
mois prcdent ($US 200), il y a un solde actif cumul de $US 489. Ce montant reprsente le
solde douverture disponible le 1er aot.
En aot, les revenus atteignent $US 1 745 alors que les dpenses sont de $US 3 177. Ceci
signifie que lon a un dficit de $US 1 432 ce mois-ci. Heureusement, nous avons
disposition $US 489 en argent comptant du mois prcdent, mais cela nest pas suffisant pour
couvrir nos dpenses. Le montant sera inscrit par une soustraction ( $US 943) dans le solde
douverture du 1er septembre.
Une bonne manire de mettre en application votre projection de cash-flow est de suivre le
calendrier dactivits de votre plan daction. Ceci vous indiquera non seulement quelles
dpenses vous devrez couvrir mais cela vous indiquera aussi quand elles arriveront.
Pour certaines factures vous savez exactement quand elles arrivent et quand elles doivent tre
payes. Dautres peuvent arriver la fin dun certain mois ou au dbut dun autre. Pour
dautres, vous ne savez que vaguement quand elles doivent tre payes. Il est par consquent
bon dtre prudent dans vos projections de cash-flow et de planifier en fonction du pire. On
fait cela en tablant sur un revenu tardif et en planifiant de payer les dpenses tt.
Lorsque vos estimations de dpenses et de revenus sont prtes, vous pouvez calculer votre
revenu net ou vos pertes nettes (aussi appel le solde).
Le cash-flow comme outil

Aprs avoir prparer votre projection mensuelle de cash-flow, vous pouvez anticiper o
seront les rsultats ngatifs (cest--dire quand des dpenses sont suprieures aux revenus) et
tenter dagir face cela. Ce chapitre prsente de nombreuses astuces pour viter un solde
ngatif dans votre cash-flow (voir aussi la section Manque de liquidits : les avantages du
cash-flow). Une fois de plus, anticiper vous donne le temps de planifier laction.
Une autre chose importante que vous pouvez raliser lors de votre projection de cash-flow est
danalyser les changements mois aprs mois de votre situation en cash-flow. Ceci vous
permet de voir comment les fluctuations mensuelles de votre solde actif influencent le flux
cumul de liquidits. La manire de procder est indique dans le tableau ci-dessus dans la
partie Rsum cash-flow. Tout dabord, il vous faut indiquer la quantit de liquidits
2
Le solde mensuel net est gal au montant total du revenu mensuel moins le montant total des dpenses. Un
signe moins indique des dpenses suprieures aux revenus.
3
Le solde actif douverture est gal au montant dargent dans le compte au dbut du mois (cest le mme que le
montant du solde actif cumul la fin du mois prcdent).
79
disponibles sur votre compte au dbut du mois (solde actif douverture, ici $US 200). A ce
montant, vous ajoutez votre solde net mensuel, cest--dire la diffrence entre les revenus et
les dpenses de ce mois (ici $US 289). Le solde actif cumul est la somme du solde
douverture et du solde mensuel net. Cest de cette manire que vous clturez votre mois.
Cette dernire criture vous indique votre situation la fin dun mois donn et, en mme
temps, combien sera disponible pour le dbut du prochain mois.
Manque de liquidits : les avantages du cash-flow

Les avantages des projections de cash-flow sont varis. Tout dabord les projections
vous positionnent mieux pour rsoudre des problmes possibles de manque de liquidits
en vous permettant de :
Plaider auprs dun donateur afin que vous soyiez le premier sur sa liste de paiement
Dcider de dbuter plus tt les activits de collecte.
Commencer les ngociations afin dtaler vos paiements en plusieurs versements plutt
quun seul.
Mettre rapidement en place un systme de veille qui donne plus de flexibilit aux autres
personnes pour vous aider rsorber vos problmes de cash-flow.
Quelles alternatives se prsentent vous si finalement vous vous retrouvez en manque

de liquidits ? Heureusement, il existe encore quelques possibilits explorer :
Vous pouvez emprunter de votre fonds de rserve (si vous en avez un).
Vous pouvez aussi emprunter dautres sources, de manire idale dun investisseur qui
vous prtera largent sans intrts.
Autrement, vous devrez emprunter auprs de votre banque, ce qui peut coter trs cher et
prendre du temps organiser.
Si vous deviez pour quelque raison que ce soit emprunter de largent, et payer des intrts sur
le prt, noubliez pas dinclure le paiement des intrts dans les dpenses de votre budget.
Procdures de comptabilit reconnues

Comment devez-vous vous occuper des finances de votre projet? Cest un point important de
la gestion financire. Il est crucial pour votre organisation que vous preniez soin de consigner
les critures. Les critures doivent tre examines priodiquement par un agent extrieur qui
peut certifier que lorganisation opre de manire lgale, et suivant les procdures de
comptabilit reconnues. Noubliez pas quen tant qu ONG vous pouvez bnficier de
nombreux privilges lucratifs et davantages. Afin de pouvoir en profiter, vous devez prouver
que vous avez une histoire fiscale nette et en ordre.
Afin de comprendre ce que lon entend par des procdures de comptabilit reconnues, nous
devons tudier et expliquer les systmes de comptabilit et dtat financier disponibles.
80
Systmes de comptabilit
La comptabilit est un terme utilis pour tout ce qui a trait la tenue des documents
financiers. Il existe deux mthodes principales de comptabilit. La premire sappelle
comptabilit dentre-sortie et a lavantage dtre simple. La seconde est plus complexe
mais donne une vision complte de la sant fiscale de lorganisation. Elle sappelle
comptabilit gnrale.
La comptabilit dentre-sortie est ce que la plupart dentre nous utilise dans la vie courante
pour suivre les critures de nos comptes bancaires. Les transactions financires ne sont
enregistres que lorsque largent change de mains. Si tout ce quune personne veut savoir est
combien dargent se trouve sur son compte, cette mthode est approprie et simple.
Cependant, la comptabilit dentre-sortie nindique pas ce que cet individu ou institution doit
et combien il/elle possde. Ainsi, cela ne donne pas une ide de la sant financire de la
personne ou de linstitution.
La comptabilit gnrale prend en compte ce que lon possde et ce que lon doit aux autres.
Bien que peu dentre nous utilisent rgulirement de manire formelle la comptabilit
gnrale, nous faisons souvent quelque chose de similaire quand nous estimons si nous aurons
ou non assez dargent pour payer llectricit et le loyer le mois prochain. Si lon voit une
belle tlvision et quon calcule si on peut se loffrir en tenant compte des factures recouvrer
et des salaires encore non perus, on fait en fait de la comptabilit gnrale informelle.
Il devrait tre vident que connatre la situation financire dune organisation est plus
rvlateur que connatre son solde bancaire, si lon sintresse principalement la sant de
lorganisation. Par exemple, si votre organisation dpose de largent dans son compte en
banque, vous pouvez emprunter $25 000 pour payer $15 000 de factures recouvrer et ensuite
dposer les $10 000 restant dans votre compte en banque. En se basant juste sur vos liquidits,
une comptabilit financire nindiquerait quun solde crditeur de $10 000. En se basant sur
les exercices, le prt recouvrer de $25 000 serait pris en compte et lorganisation montrerait
un net dune valeur de -$15 000.
La mthode de comptabilit choisir pour une organisation dpend des principaux objectifs
pour lesquels vous avez besoin dune comptabilit. Beaucoup dorganisations utilisent un
systme de comptabilit dentre-sortie modifi. Daprs ce systme, les registres sont grs
selon la mthode de comptabilit dentre-sortie et un petit nombre de comptes sont grs
selon la mthode de comptabilit gnrale. Ces derniers sont gnralement mis jour
seulement la fin du mois ou la date du rapport financier. Les comptes concerns sont ceux
pour lesquels des dettes rgulires et recouvrer doivent tre suivies.
Quelle que soit la mthode de comptabilit utilise, il est ncessaire au moins une fois par an
de convertir tous les comptes en comptabilit gnrale. A la fin de lanne fiscale, un
comptable regroupera toutes les sommes verser et tous les effets recevoir et les intgrera
au compte de rsultat, permettant ainsi lorganisation de prsenter toutes ses oprations
financires selon le systme gnral.
81
Comptabilit par fonds multiples

Une petite organisation (disons, avec un budget de $20 000 ou moins) peut avoir un budget
simple pour toutes ses oprations (notez que la complexit dpend non seulement du budget
total annuel mais aussi des diffrents comptes tenir pour faire fonctionner efficacement
lorganisation). Ceci sappelle un budget fonds unique (voir la section Quest-ce quun
budget ?). Pour les organisations plus grandes et afin de faire une analyse prcise du
fonctionnement financier vous devez crer plusieurs subdivisions dans le budget. Cette
mthode se nomme comptabilit par fonds multiples et permet aux organisations de suivre
leurs ressources financires en fonction des diffrentes catgories de fonds.
Des comptes spars pour chaque chapitre sont ncessaires parce que les fonds eux-mmes
ont diffrentes conditions dutilisation qui leur sont attaches. En les sparant, chaque compte
devient sa propre entit de comptabilit, avec sa catgorie de revenu et de dpense propre, ses
propres actifs, et ses propres passifs.
Les fonds peuvent tre diviss en quatre catgories diffrentes, les deux premires tant les
plus intressantes pour les organisations non gouvernementales :
Fonds courant illimit : il ny a pas de conditions lutilisation de ce fonds, cest--dire

que vous pouvez lutiliser pour payer des salaires, la location du bureau, acheter de la
papeterie, etc.
Fonds courant restreint : il existe certaines conditions lutilisation de ce fonds
principalement en termes de quand et pour quelle raison il peut tre utilis. Les
restrictions, par exemple, sont que les fonds ne sont disponibles que jusquen novembre
de la prsente anne ou que lorganisation ne peut sen servir que pour acheter des
machines crire et des bicyclettes.
Fonds dquipement : en gnral associ au terrain, aux btiments et aux quipements
majeurs de mme qu la valeur de tels lments que possde lassociation.
Fonds de dotation : cest un fonds de rserve avec des rgles et restrictions spciales
quant son utilisation. En gnral, le montant principal doit tre laisser non touch, mais
le revenu de linvestissement peut tre utilis par lorganisation.
En rsum, ce qui change entre un budget fonds unique (avec une seule colonne) et un
budget fonds multiples est que vous diffrenciez les fonds, en diffrentes colonnes, et que
lactivit totale de tous les fonds devient lactivit totale de lorganisation.
Comptes de rsultats/Etat financier

Les comptes de rsultats, ou tat financier, servent renseigner sur la performance financire
dune organisation. Les comptes de rsultats, comme les systmes de comptabilit, doivent
tre standardiss. On doit en gnral tudier deux types de comptes de rsultats si lon veut se
faire une ide de la sant financire de lorganisation. Lun est le bilan et lautre est le
compte dexploitation.
Le bilan est souvent assimil une photographie instantane. Cest comme un instantan de
la situation financire de lorganisation une date particulire (souvent le dernier jour de
lanne fiscale). Il rsume la valeur que possde lONG, ce quon lui doit et combien il reste.
82
Le compte dexploitation, au contraire, rsume lactivit financire sur une priode donne
(souvent un mois ou une anne). Il permet de diagnostiquer si la manire par laquelle la
compagnie est arrive ltat indiqu dans son bilan tait saine. A laide du compte
dexploitation, ou de manire plus formelle, du relev des revenus et des dpenses, il est
possible de dterminer si une organisation a un surplus, est en dficit, a ralis des dpenses
exceptionnellement importantes, ou a des revenus inattendus.
1. Le bilan
Le bilan prsent dans le tableau ci-dessous est ainsi nomm car le total est identique dans
chacune des parties du bilan. La premire partie du bilan liste tout lactif de lorganisation.
Lactif est ce que lorganisation possde, par exemple, sous forme dargent, de compte
recevoir, de dpenses prpayes, de terrains et btiments. Le bas du relev liste la fois le
passif de lorganisation (tout ce quelle possde) et son solde. Ainsi, dans le bilan, il y a un
quilibre entre lactif dun ct et le passif et le solde de lautre. Pour parler simplement, le
solde est la diffrence entre combien lon possde et combien lon doit aux autres.
Bilan au 30 juin
Actif ($US)
Liquidits (dans le compte en banque)
Comptes recevoir (argent en possession)
Dpenses prpayes (dpt de scurit)
Terrains et btiments
Total actifs
500
211
1 106
10 000
11 817
Passif et solde
Passif
Comptes payer (factures non payes)
Bons payer (obligations plus long terme)
Hypothque
Total passifs
453
5 564
2 309
8 326
Solde
Excdent (ou dficit) de revenus
Report
Total du solde
Total du passif et du solde
1 522
1 969
3 491
11 817
Dans une compagnie prive, le solde est appel profit ou fonds propres. Dans une
organisation but non lucratif, o il nexiste ni profit ni propritaires, le solde indique la
valeur financire nette de lorganisation. Cette valeur financire nette est ce quil reste
quand toutes les obligations financires sont soustraites des actifs en argent et en non-argent.
Dans une analyse gnrale du bilan, en regardant le solde, on connat immdiatement la
valeur nette de lorganisation, ici $US 3491. Souvent, un solde important indique une
organisation financirement saine. Mais ce nest pas toujours le cas, et cest pourquoi les
autres chiffres du bilan sont si importants. Dans lexemple ci-dessus, on peut voir que
lorganisation possde un solde considrable par rapport au total en actifs. Mais si on examine
de plus prs, on saperoit que la raison cette situation est la possession dimportantes
valeurs en terrains et btiments. On peut donc dire que sa situation en liquidits nest par
contre pas bonne. Elle possde seulement $US 500 dans son compte en banque et doit
83
$US 6017 (5 564 + 453 = 6 017, sans inclure lhypothque). Dune certaine manire,
lorganisation peut tre considre saine. Si elle vendait ses terrains et ses btiments, elle
pourrait payer ses dettes et aurait encore plein dargent. Si au contraire elle garde ses
possessions, elle devra collecter un montant important en liquidits pour payer les dettes.
Dune manire gnrale, une organisation qui doit vendre des actifs pour payer des dettes
nest pas considre financirement saine.
2. Le compte dexploitation
Comme indiqu prcdemment, ce deuxime compte de rsultats, appel compte
dexploitation, est important parce quil montre le progrs financier dune organisation dans
le temps. Deux organisations peuvent avoir des bilans identiques, mais lune peut tre en train
damliorer sa situation financire alors que la sant financire de la seconde se dtriore.
Dans le compte dexploitation ci-dessous nous pouvons voir ces tendances dans le temps et
cela nous donne une perspective historique que le bilan ignore.
Un autre aspect important du compte dexploitation est quil aide identifier les sources de
revenus et de dpenses dune organisation. Le revenu (ou les revenus) et les dpenses sont
subdiviss en catgories qui indiquent combien lorganisation gagne en revenu, quelle est sa
dpendance vis--vis de certains revenus ou subventions (par exemple, du gouvernement
national ou de donateurs), combien cote le personnel ou le maintien dun bureau. La ligne du
bas indique si lorganisation a un surplus (elle a gagn de largent) ou si elle est en dficit
(elle a perdu de largent) pendant la priode concerne. Dans le tableau ci-dessous, on peut
constater que lorganisation est dficitaire sur les six derniers mois de lanne.
Relev de revenu du 1er juillet au 31 dcembre
Revenus ($US)
Cotisations
Apport du district
Promenades guides
Travail de conseil
Autre revenu
Total revenus
2 245
1 100
3 000
15 000
0
300
52
32 697
Dpenses
Salaires (permanents)
Tlphone/fax
Papeterie et copies
Formation
Equipement
Atelier
Infrastructures
Peinture
Nourriture
Remboursement de prt
Total dpenses
Excdent (ou dficit) des revenus
5 000
300
7 000
4 000
9 000
700
0
9 000
0
150
230
35 380
- 2 683
84
Contrles
Les contrles refltent les politiques dfinies par les membres du Conseil en ce qui concerne
la faon dont largent sera gr en interne, afin dassurer que les fonds seront reus,
enregistrs, dposs et dpenss de manire approprie. Une pratique courante est de sassurer
quau moins deux personnes soient toujours charges de toute transaction concernant la
rception de liquidits, la prparation des comptes de rsultats, la dpense des fonds, et tout
autre question financire. Le fait que deux personnes soient responsables rduit de manire
significative le risque derreur et de vol. Dautres types de contrle sont prsents ci-dessous.
Suivi de budget et procdure de rectification

Dans la plupart des ONG, des changements significatifs dun budget doivent tre accepts par
crit par tous les membres du conseil dadministration. Une simple consultation orale nest
gnralement pas un contrle suffisant. Vous devez aussi assurer le donateur que le conseil
est en position de suivre attentivement la faon dont les dollars sont dpenss. Comme
indiqu prcdemment, une procdure fiable doit impliquer deux personnes dans le traitement
de tous les paiements. Une premire personne doit accepter les paiements. Elle doit tre au
fait du budget, du fonctionnement de lorganisation et du bien fond de dpenses spcifiques.
La seconde personne doit rdiger les chques et suivre les dpenses pour le conseil
dadministration. Notez quun chque ne peut tre rdig que si lactivit quil couvre est
inscrite dans le budget, sinon le conseil doit lapprouver.
Une mthode simple pour documenter le traitement des paiements consiste enregistrer
chaque facture avec linformation indique ci-dessous :
1. Date de rception :
2. Date de paiement :
3. Compte :
4. Numro de chque :
5. Approuv :
12 fvrier 1999
28 fvrier 1999
670212
6951
(signature)
Quand il ny a pas de facture, une facture factice est prpare par le personnel et tamponne
avec les donnes indiques ci-dessus. Cette facture factice vous permet de garder la trace des
dtails les plus importants du paiement. Linformation des lignes 1, 3 et 5 sont sous la
responsabilit du directeur de lONG, ou dune autre personne dlgue responsable
daccepter les factures. A la ligne 3, vous devez faire trs attention. Elle indique le compte ou
lcriture sur laquelle la dpense sera impute. Ceci ncessite que le membre du personnel
responsable soit au fait du tableau des comptes de lensemble du budget, et ait une
connaissance complte du type de fonds avec lesquels il travaille. Rappelez-vous que certains
fonds sont restreints et ne peuvent pas tre encaisss pour certains services ou marchandises.
La personne qui rdige les chques remplit la 2me et la 4me lignes aprs stre assure quil
reste assez dargent dans le budget du compte pour couvrir la note.
Avec cette procdure un auditeur peut suivre les documents successifs qui justifient un
paiement particulier.
Un autre contrle important concerne lcriture des chques. Un des contrles est de
demander la signature de deux personnes sur tous les chques qui sont utiliss. Certaines
85
organisations demandent une certification de la banque pour des chques au-del dun certain
montant. Certaines interdisent que les chques soient utiliss pour faire des retraits ou le
restreignent fortement. Dans ce cas, les chques peuvent tre seulement utiliss pour des
achats. Le nombre de comptes en banque de votre organisation est un autre lment qui
facilite ou non le processus de suivi. Moins vous avez de comptes, plus cest facile.
Suivant la taille et les caractristiques de votre projet, vous pouvez choisir des systmes de
contrle et de gestion financire plus ou moins complexes. Ceci sapplique aussi au choix du
nombre des principaux acteurs dans votre systme comme cela est dcrit ci-dessous.
Acteurs principaux chargs de votre systme financier
Acteurs
Comptables
Financiers
(directeur
financier)
Directeur
Auditeur
Mission tendue de leur tche

Enregistrer chronologiquement linformation de toutes les oprations financires
(par date)
Prparer des comptes de rsultat priodiques
Prparer des documents de synthse la fin de lanne fiscale
Faire lanalyse financire des lments de la comptabilit
Grer le(s) compte(s) en banque
Ngocier les financements et la finance
Optimiser lutilisation des ressources et des biens du projet
Prvoir et vrifier la viabilit de la stratgie financire
Prparer les dcisions, grer les activits du projet
Contrler et piloter le projet
Vrifier que des procdures de comptabilit reconnues sont utilises pendant la
mise en uvre du projet
Vrifier la qualit et le bien fond du projet
Produire une analyse financire du projet
Remarques finales sur la gestion financire

Beaucoup dONG ont chou par manque dattention porte aux procdures de comptabilit,
aux comptes de rsultats et au contrle financier. Les membres du personnel peuvent avoir t
laxistes en ce qui concerne le maintien des registres financiers ou les membres du Conseil ne
stre pas soucis danalyser les comptes de rsultats et davoir mis en place des contrles.
Cest toujours une bonne pratique davoir recours un auditeur indpendant qui soccupe de
la comptabilit de votre projet sur une base annuelle. Assurez-vous dtre dans de bonnes
conditions dutilisation de vos fonds.
Bien que le nombre de procdures et de rapports dcrits puissent sembler accablant, les ONG
ne peuvent pas se permettre dtre imprvoyantes en matire de finances. Si votre
organisation veut protger son statut et assurer sa survie, vous devez vous familiariser avec
tous les aspects de la gestion financire prsents dans ce chapitre.
Rfrence
Thomas Wolf. 1990. Managing a nonprofit organization. Fireside. New York.
CHAPITRE
Circulation des rsultats

du projet
Circulation des rsultats du projet ..................................................................................................88
Les axes de communication du projet .................................................................................................88
Lier les axes de communication la mise en uvre du projet ...........................................................89
Groupes cibls et choix des mdias ....................................................................................................90
Manires de faire circuler les rsultats dun projet ..............................................................................91
Runions communautaires .....................................................................................................91
Bulletins...................................................................................................................................91
Base de donnes ....................................................................................................................92
Articles dans des revues .........................................................................................................92
Journaux et magazines ...........................................................................................................92
Radio et tlvision...................................................................................................................93
Supports mdiatiques populaires : chansons, danse, thtre et contes ................................94
Lvnement mdiatique .......................................................................................................94
Page Web et courrier lectronique .........................................................................................94
Mlangez et comparez vos supports de communication.....................................................................94
Exemples de communiqus de presse et de bulletins ........................................................................95
88
Circulation des rsultats du projet

Un projet commence produire des rsultats ds le premier jour, mais ces rsultats ne sont
habituellement rsums de manire formelle qu la fin du projet. Sassurer que lon a
disposition des moyens de rassembler et de diffuser linformation sur les rsultats un groupe
prslectionn de lecteurs, dauditeurs et de spectateurs, donne beaucoup plus de valeur au
projet en tant quexprience dapprentissage dintrt pour tout le monde. La circulation de
linformation permet aussi aux autres ONG dapprendre par vous comment entreprendre de
meilleurs projets. Les donateurs de leur ct ont besoin de savoir comment le projet progresse
et ce quil apporte la communaut. La communaut quant elle a besoin davoir
disposition une source dinformation facile lire qui lui rappelle les objectifs du projet, lui
indique ce quelle a ralis et ce quelle peut continuer mettre en uvre lorsque la direction
du projet aura quitt la scne. Lquipe du projet, ainsi que les dpartements du gouvernement
travaillant dans les domaines du projet, veulent connatre les leons tires de lexprience. En
partageant vos expriences et vos connaissances, vous pouvez avoir un impact positif bien audel du lieu dimplantation de votre projet.
Les questions les plus importantes traiter dans le domaine de la circulation des rsultats dun
projet sont de dfinir qui doit les connatre, quel doit tre le contenu fournir, et sous quel
support mdiatique. Il faut en priorit informer les donateurs et le gouvernement de ce que le
projet a apport. De mme, la communaut hte du projet est une cible tout aussi importante.
Les axes de communication du projet

Les axes de communication entre un projet et ses groupes cibles, ou son audience, peuvent
tre illustrs de diffrentes manires. On peut les concevoir comme un modle schmatique
dans lequel la direction du projet, ou lONG en charge de la circulation de linformation,
envoie et reoit linformation aux communauts, aux agences de donateurs, aux autres ONG,
aux dpartements du gouvernement, aux instituts de recherche et universitaires, et aux
entreprises (Voir le schma ci-dessous).
On peut aussi envisager de classer lintensit et la frquence de la relation entre la direction
du projet ou lONG et les diffrentes parties prenantes et audiences laide dun modle de
cercles concentriques. Dans ce modle la direction du projet occupe le cercle central et la
communaut qui sadresse le projet se situe dans le cercle juste aprs, indiquant ainsi que
cest la relation la plus frquente et la plus intense. Dans les autres cercles, on trouve
successivement, (i) les donateurs, (ii) les autres ONG, organisations communautaires et
groupes de recherche et (iii) le secteur priv et le public. Linformation au sujet du projet
circule ainsi du centre vers la priphrie et vice versa (voir le diagramme circulaire cidessous).
Plus forte est la relation entre la direction du projet et le groupe cible durant la vie du projet,
plus intense sera la forme de communication des rsultats du projet pendant, et la fin du
projet. Par exemple, de longues runions en face face pour faire le point seront organises
au profit des communauts, ventuellement des donateurs. Des entretiens la radio ou des
brochures sur le programme devraient suffire certains dpartements du gouvernement et
pour le grand public.
Chapitre 5 ! Circulation des rsultats du projet
89
Schma montrant les axes de communication possible

avec la direction du projet
Gouvernement/Agences daide/donateurs
ONG
Direction de projet
Autres ONG
Dpartements du gouvernement
Secteur priv et socits
Communaut de chercheurs et universitaires
Communauts du littoral
Diagramme circulaire montrant lintensit et la frquence de la communication entre la

direction de projet/lONG principale et les diffrentes parties prenantes et audiences.
ONG
Lier les axes de communication la mise en uvre

du projet
Si on dispose de suffisamment de temps, il vaut mieux concevoir les axes de communication
de faon ce quils puissent tre lis aux diffrentes phases de la mise en uvre du projet. De
cette manire, la prparation peut tre faite bien lavance. En gnral, un projet comporte
trois phases : lancement, mise en uvre et achvement.
1. Lancement
Lors du lancement, il est utile dorganiser un vnement qui rassemble donateurs,
reprsentants du gouvernement et des communauts, de mme que lONG charge de la mise
en uvre. Les discours peuvent souligner les objectifs, en mme temps quils feront appel au
partenariat et la participation. Les communications au sujet de cet vnement devront tre
centres sur ce que le projet entend raliser, sur les attentes des diffrentes parties prenantes
et sur les dclarations des invits et hommes politiques de marque.
90
Puisque ce type dvnement attire frquemment les journalistes, cela vaut la peine de les
inviter lavance. Quand ils arrivent, le personnel du projet devra les prsenter aux personnes
cls. Le personnel devrait aussi prendre des photographies qui seront utilises dans les
communications ultrieures. Les grandes lignes du projet devront aussi tre rsumes
lavance sur une ou deux pages prpares pour les mdia et les visiteurs. En gnral, ce
stade du projet, en raison du caractre imprvisible du succs dun projet, il est imprudent de
faire de grandes promesses ou de donner de trop grands espoirs la communaut concerne.
2. Mise en uvre
Une fois le projet en route, de nombreuses occasions se prsenteront de documenter et de faire
circuler linformation sur les ralisations et les succs. La communication sur le terrain se fera
surtout par runions, formelles et informelles, et par des changes entre la direction du projet
et la communaut.
La conception du projet est teste lors de la mise en uvre ; des leons sont tires en ce qui
concerne ce qui marche et ne marche pas, ce quil faut amliorer et ce quon peut laisser en
ltat. Les communauts et le personnel du projet travaillant dur ensemble sur le terrain
offrent un matriel visuel intressant. Les groupes cibles et le public aiment les histoires de
partenariat entre les hommes, de gens plein de ressources et de caractre. Si le droulement
du projet inclut une valuation intervalles rguliers, ceci fournira une information solide
communiquer de nombreuses parties prenantes. Toute cette information peut aussi faire
partie des communications passes vos contacts dans les mdia quand cela est pertinent et
appropri.
3. Achvement
Lorsque le projet touche sa fin, on doit se prparer en faire circuler les rsultats finaux
(voir ci-dessous les manires de circuler les rsultats dun projet).
Groupes cibls et choix des mdias

Le tableau ci-dessous vous suggre comment dcider des groupes cibles et des moyens de
mdiatisation appropris. Il nexiste pas de rgle pure et dure chaque projet et contexte
dtermineront les choix. Quels sont les vtres ?
Groupe cible
Communaut
Communication crite
Rsums de runions de mise
jour, rsums faciles lire,
bulletins, presse
Communication orale
Runions de mise jour, pices
de thtre locales, contes, radio
Donateurs
Rapports, bulletins, coupures de

journaux
Rapports de projet, bulletins,
presse
Articles de revues, bulletins,
presse
Presse
Visites guides et tournes
Autres ONG, dpartements

gouvernementaux
Institutions de
recherche/universitaires
Communaut tendue
Grand public
Visites dtude, radio

Visites dtude, radio
Chansons, danse, thtre,
contes, radio, tlvision
91
Manires de faire circuler les rsultats dun projet

Un certain nombre de manires de toucher les groupes de parties prenantes (par exemple, les
communauts et les donateurs) et le grand public est prsent succinctement ci-dessous. Les
modles de compte-rendu de projet les plus formels cest--dire les valuations et les
rapports font partie des documents standards retenus lors de la conception dun projet et qui
doivent tre produits pour la direction du projet et les donateurs lors de sa mise en uvre.
Prparez toujours un bref rsum du rapport intermdiaire ou final. Il fournit une bonne base
pour les prsentations orales, les bulletins et les communiqus de presse.
Les ONG devraient prendre beaucoup de photographies des tapes cls - la fois sur papier
et sur diapositives. Des diapositives renforceront votre prsentation ou votre mise jour orale.
Si les moyens sont votre disposition, filmez le droulement du projet. Les vidos pourront
tre dites ultrieurement afin dillustrer de manire forte les conditions rencontres durant
le projet, la perception du projet par la communaut et ce quelle pense des rsultats.
Runions communautaires
Renseignez-vous sur les dates des runions communautaires et demandez si vous pouvez
disposer dun court moment afin de parler de votre projet et de ses rsultats. Encouragez les
questions et le dbat aprs la prsentation. Ces rencontres peuvent voluer en de relles
occasions de partager linformation, donc venez prpars. La prparation la runion peut
inclure de brves rponses aux questions que vous aurez anticipes.
Bulletins
Toutes les ONG devraient envisager de prparer un simple bulletin distribuer en main
propre, ou poster un grand nombre de participants au projet et autres parties prenantes
(voir les exemples de bulletins la fin de ce chapitre). Les bulletins sont de brefs rsums des
dveloppements dun projet et peuvent ainsi tre produits intervalle rgulier, ou encore
peuvent concider avec les rapports aux donateurs et au gouvernement. Ils obligent aussi
parfois lorganisation prendre position publiquement sur des questions lies au projet, et
aident galement tablir un profil public de lorganisation et de son ou ses projets. Dans
chaque numro, vous devez encourager les commentaires. Bien quil puisse arriver que peu de
commentaires soient mis, au moins vous faites dmonstration de votre ouverture aux
suggestions et au changement.
Les bulletins doivent tre publis rgulirement afin de maintenir un sentiment de prsence
soutenue et dengagement dans une zone et envers sa population. On conseille des intervalles
de trois quatre mois entre les numros. Ne soyez pas trop ambitieux en promettant de
prparer un numro par mois si vous navez jamais ralis de bulletins auparavant.
La mise au point du premier numro demande un gros effort. Ne laissez pas cette entreprise
fatiguer et dmoraliser votre quipe, qui ne voudra alors pas affronter le prochain numro. Au
contraire, vous devez vous fixer un standard minimum acceptable pour votre premier numro
et ensuite apporter des amliorations avec lexprience. Planifiez bien lavance la
distribution et le postage, et gardez assez dnergie aprs la production pour suivre la
distribution. De trop nombreux bulletins finissent abandonns dans des placards parce que les
responsables de leur production sont trop fatigus pour soccuper de leur distribution qui
dans la situation idale devrait tre prise en charge par un personne ou une quipe diffrente.
92
Base de donnes
Ds le dbut de votre projet, vous devriez tablir une liste dadresses ou une base de donnes
des personnes qui vous pourriez envoyer votre bulletin et de toutes les autres personnes
associes au projet (voir le Chapitre sur La collecte des fonds). Cette base de donnes des
contacts devient trs utile en tant que rseau de soutien qui facilite le progrs de votre projet.
En laugmentant et en la maintenant jour, elle peut devenir une plate-forme pour la mise en
circulation dinformation pour le projet.
Articles dans des revues
Cela vaut souvent la peine dessayer de publier les rsultats cls du projet dans des journaux
acadmiques. Une fois publi, larticle sera accessible dans les bibliothques et la littrature
cest--dire dans le corpus de lensemble des publications sur les connaissances
scientifiques. Les universitaires, et lensemble du public dans le monde, peuvent ainsi y
accder. Ces journaux suivent des formats et conventions qui leurs sont propres. Afin dtre
publi dans un journal, un article doit tre examin par un groupe duniversitaires cest le
processus dexamen par des pairs.
Journaux et magazines
Renseignez-vous sur les journaux et les magazines que votre groupe-cible lit, et contactez les
diteurs. Si vous pouvez les rencontrer, faites-le. Apportez toutes photographies et
information sur le projet et ses rsultats. Vous devrez convaincre lditeur que votre projet
fera la manchette, donc essayez de penser ce qui rendrait votre projet intressant pour les
lecteurs des journaux et des magazines.
Organisez une visite pour les journalistes de votre zone de projet et faites-les parler avec les
personnes de la communaut. La dimension humaine du projet (cest--dire comment il
amliore la vie dune personne ou dune famille) est souvent linformation que les journalistes
recherchent. Rappelez-vous que les magazines (plus particulirement) et les journaux ont
besoin de bonnes photographies. Ceci veut dire que le bon moment pour organiser la visite du
journaliste/photographe sera celui o le projet offrira dintressantes possibilits visuelles ou
photogniques. Les runions et les ateliers ne sont pas de bonnes occasions pour prendre des
photographies. Les membres de la communaut en train de travailler la rhabilitation dun
environnement dgrad ou rcoltant des ressources laide de techniques non destructrices
sont bien plus photogniques.
Il est vital de planifier lavance. Les magazines ont besoin de deux trois mois pour
prparer un article pour publication et prpareront sans doute une histoire dtaille,
sintressant au contexte du projet, ses objectifs, aux impacts positifs quil a sur la vie des
gens et le niveau de leur ressources. Les journaux, au contraire, ont besoin de bien moins de
temps et sintressent aux vnements nouveaux et inhabituels.
Radio et tlvision
La radio est un excellent moyen de communication lchelle locale et nationale. Beaucoup
plus dAfricains ont accs des radios, quils ne possdent de tlvisions ou ne savent lire. Le
projet peut ainsi avoir recours la radio pour annoncer les runions communautaires de mise
jour du projet, pour diffuser largement les nouvelles au sujet du projet, pour inviter les gens
93
en dehors de la zone du projet rendre visite - et tirer des enseignements des rsultats du
projet et pour vous davoir loccasion doffrir de laide dans leurs zones, si cest faisable.
Les mthodes employer pour tre diffuss par les radios et la tlvision sont identiques
celles utilises avec les magazines et les journaux. Prenez un rendez-vous pour rencontrer le
directeur des programmes ou le producteur de la station. Prsentez votre projet et ses rsultats
en prenant en compte le format de la station (selon quil sagisse de nouvelles, de musique,
de dbat ou dune combinaison de ces types). Suggrez comment vous pouvez adapter votre
information afin de rpondre aux besoins de la station. Votre prsentation peut tre incluse
dans les nouvelles, ou dans un entretien. Vous pouvez offrir de participer une table ronde et
de rpondre aux questions des auditeurs (et aux questions crites). Une personne de la
communaut ayant des facilits communiquer devrait si possible se joindre vous pour les
entretiens. L encore, vous devez offrir aux journalistes de radio/TV de venir voir votre
projet.
Si la communaut dans laquelle vous travaillez possde un groupe de musique, de danse, ou
encore un conteur, demandez-leur sils voudraient bien monter une pice autour des rsultats
et des bnfices du projet. Les stations de radio et de tlvision apprcient toujours les
chansons et les danses.
Directives dapproche de contenu et de style dans les mdias
Moyen
Bulletin
Contenu
Explications des objectifs du projet
Rsums des rsultats et dveloppements
Graphiques, schmas, calendrier des vnements,
liens
Photographies/illustrations avec lgendes
expliquant les images
Style
Ecriture :
Informatif, honnte, clair, vitant le
sensationnel, concis
Se concentrer sur les faits et les
chiffres pour les articles sur le projet
et les rsultats
Equilibre entre les articles pratiques et
ceux prsentant des personnes et la
manire dont le projet amliore leur
vie
Conception :
Claire et are, juste milieu entre
texte et photographies
Radio
Quand le prsentateur vous demande quelque chose Amical (adressez-vous au
prsentateur par son nom), srieux,
du type Parlez-nous du projet expliquez brivement
respectueux du prsentateur et de
les points suivants :
laudience.
les objectifs du projet
Ne vous ternisez pas dites-en
le progrs cette date
moins plutt que trop. Dialogue plutt
la prochaine tape
quun monologue.
Ensuite attendez que le prsentateur vous pose la
question suivante. Vous navez pas remplir les vides Essayez de compresser linformation
au lieu de lparpiller.
en parlant continuellement.
Soyez dtendu : remettez-vous entre
Tlvision Comme pour la radio, restez simple et laissez le
les mains du prsentateur. Restez en
prsentateur mener lentretien.
contact visuel ferme avec le
Rpondez aux questions que lon pose vous
prsentateur.
spcifiquement.
Ne vous souciez pas de la camra
Nutilisez pas vos rponses comme un prtexte pour
vous navez pas besoin de la fixer de
discuter de vos sujets prfrs.
manire insistante de temps autre.
94
Conseils supplmentaires ayant trait la diffusion (radio et TV) : prenez le rendez-vous,

et arrivez en avance. Faites connaissance avec le producteur/prsentateur du programme.
Renseignez-vous sur ce quil/elle veut exactement ou attend de vous. Sachez de combien de
temps vous disposez. Il/elle doit sassurer que ce qui passe lantenne est acceptable, aussi
coutez ce quil/elle dit et laissez-le (la) mener lentretien.
Supports mdiatiques populaires : chansons, danse, thtre et contes
Comme indiqu plus haut, des pices ou chansons populaires peuvent tre un moyen efficace
de faire circuler les rsultats de votre projet dune manire que les gens ordinaires (en
particulier les jeunes et les personnes ages) comprennent facilement et apprcient. Invitez les
coles ou les groupes de thtre indignes interprter les rsultats du projet par des chansons
ou des danses, et organisez des reprsentations publiques. Pour les populations locales, leur
dire comment le projet les aide, est le meilleur moyen de faire circuler les rsultats du projet
sur le terrain. Cest aussi une autre manire pour la communaut de sapproprier le projet.
Lvnement mdiatique
Si cela est requis par les donateurs et/ou fait partie de la conception du projet (et est inclus
dans le budget au dpart), le directeur de projet peut organiser un vnement mdiatique
majeur quand le projet est lanc, lors dune tape importante, ou son achvement. Ceci
ncessite beaucoup de prparation pour un vnement auquel les dignitaires du projet, des
donateurs, de la communaut et de ltat ainsi que des reprsentants des principaux mdias
sont invits. Le transport, le logement, le lieu de runion et la restauration doivent tous tre
organiss soigneusement, de mme que le choix des orateurs, et leur ordre de passage. Un
communiqu la presse prcisant le contexte dans lequel sinscrit lvnement doit aussi tre
prpar (voir lexemple de communiqu la fin du chapitre). Les journalistes ont besoin de
temps pour interviewer les personnes cls de la communaut et du projet, les donateurs, les
officiels du gouvernement, les hommes politiques. Cest beaucoup de travail, mais qui peut
accrotre le profil du projet et de ceux qui y sont associs en leur donnant plus de visibilit au
niveau national.
Page Web et courrier lectronique
De nos jours, envoyer les rsultats de votre projet sur un site Web sur Internet est une
excellente manire de faire circuler linformation moindre cot et rapidement dans le monde
entier (voir la page Web de SEACAM : www.seacam.mz). Linconvnient est que
linformation nest accessible que par ceux qui possdent le matriel informatique et un
service tlphonique fiable. Le courrier lectronique prsente des avantages similaires car il
est rapide, trs bon march (une fois que vous avez le matriel) et rend laccs facile des
centaines de parties prenantes.
Mlangez et comparez vos supports de communication

Les ides et suggestions ci-dessus vous sont offertes afin que vous puissiez les mlanger, les
comparer et les adapter aux besoins et objectifs particuliers de votre projet, en fonction des
ressources qui vous sont disponibles. Limportant est davoir au dbut du projet une ide
claire de pourquoi, qui, et comment, les rsultats du projet devront tre diffuss. De cette
manire vous tes prts faire un usage optimal des vnements et conclusions de votre
projet pour un bnfice maximum.
Exemples de communiqus de presse et de bulletins

A lattention de :
M. Craig du Toit
DNA
Fax :
Date :
(0461) 311-055
23 avril 1997
Communiqu de presse/ Communiqu de presse/ Communiqu de presse

Soutien du Fond Mondial pour la Nature (WWF) pour les projets de Port St John/
Umzimvubu
Le Fonds Mondial pour la Nature (WWF)-Afrique du Sud a annonc quun financement tir
du Green Trust et de Gold Fields a t accord pour soutenir plusieurs projets dans la
rgion de Port St Johns/Umzimvubu. Ces projets trouvent leur origine dans un atelier de
planification participatif organis avec la communaut locale en avril lanne dernire.
Lun est un projet communautaire de recyclage qui formera cinq femmes la production
de papier recycl fait main partir de restes de cartons.
Un autre projet communautaire produira de linformation utile pour les touristes de Port St
Johns sous la forme dimprims, de posters et dun panneau dinformation. Un plan
damlioration des pistes dans et autour de la zone est aussi inclus.
Un troisime projet est un programme agricole qui rcompense les agriculteurs utilisant
des mthodes traditionnelles pour produire de forts rendements partir dune varit de
cultures tout en protgeant le sol et leau.
M. Hugh Tyrrell, responsable dveloppement et environnement pour WWF-SA dans la
rgion, a indiqu que ces produits aideront au dveloppement de lindpendance des
communauts tout en augmentant leur aptitude grer prudement leur ressources
naturelles.
Les communauts le long de la Cte Sauvage dpendent des riches ressources
naturelles de leurs forts, rivires, sols et rivages. Il est ncessaire de prendre soin de ces
ressources afin de soutenir maintenant les communauts, et leurs enfants qui prendront le
relai.
Contact :
Hugh Tyrrell, Tyrrell Associates, tl. : (021) 686-3375
95
CHAPITRE
Gestion au jour le jour

La communication comme outil de gestion de projet ...................................................................98
Crer un style de gestion ouvert et accessible ..................................................................................98
La communication pour une gestion dmocratique .............................................................................98
La communication comme motivation .................................................................................................99
Pratiquer la communication ouverte dans la gestion au jour le jour ...........................................99
Runions sur lavancement du projet ..................................................................................................99
Correspondance ..................................................................................................................................99
Panneaux daffichage ........................................................................................................................100
Calendrier...........................................................................................................................................100
Runions et dbats dinformation du public.......................................................................................100
Remue-mninges - Comment obtenir dun groupe des ides innovantes ..............................100
Les tapes du remue-mninges.......................................................................................................101
Lvaluation des ides .......................................................................................................................101
Le rle du meneur..............................................................................................................................102
Gestion de runion ..........................................................................................................................102
Se prparer pour la runion ...............................................................................................................102
Diriger la runion................................................................................................................................103
Le suivi ...............................................................................................................................................103
Contenu de lagenda..........................................................................................................................104
Diffrents types de runions ..............................................................................................................104
98
La communication comme outil de gestion

de projet
Une de nos plus grandes aptitudes est notre capacit communiquer. Elle nous permet de
partager nos ides les plus brillantes et nos sentiments les plus profonds et nous place part
parmi les autres espces de par notre capacit raliser, ensemble. La communication est une
aide la gestion de projet pour atteindre les objectifs en canalisant linformation
verticalement, transversalement, lintrieur et lextrieur de lorganisation.
La communication offre la gestion de projet, une direction, et une raction en retour :
Direction : pour les directeurs et ceux chargs de la mise en uvre du projet, elle indique
o aller (cest--dire quoi raliser), comment, pourquoi utiliser telles ressources, et sur
quelle dure.
Raction : la direction de projet reoit en retour de linformation au sujet de lefficacit du
projet au niveau de sa conception et des progrs raliss sur le terrain, savoir o a ne
marche pas, de quelle manire ajuster le projet, et qui et quoi ncessite de lattention afin
de rester dans la bonne direction.
Crer un style de gestion ouvert et accessible

Crer une atmosphre qui encourage le partage de linformation et favorise le dveloppement
dun rseau est la cl dune gestion de projet efficace et dmocratique. Si cette atmosphre
nest pas prsente, la direction du projet sinterroge pour trouver des solutions. La direction
du projet, de mme que le personnel et la communaut, peuvent craindre de parler trop, et ne
pas vouloir partager linformation. Ceci entretient la suspicion et les rumeurs lintrieur et
lextrieur de lorganisation, avec des consquences qui peuvent tre srieuses pour le projet.
La communication pour une gestion dmocratique

Il est vital dencourager une communication continue et ouverte lintrieur et lextrieur
de lorganisation. Si linformation au sujet de lorganisation et des buts du projet est
cantonne un cercle rduit de personnes, cette direction se comporte de manire non
dmocratique et peut tre conteste. En tant que directeur ou responsable de projet, retenir de
linformation pendant un certain temps peut, dans certaines circonstances, savrer pour vous
tre un choix stratgique. Mais ceci ne devrait pas tre la norme. Dans tous les cas,
linformation finit tt ou tard par sortir au grand jour.
Pour la direction de projet, le personnel et les membres de la communaut, pouvoir
sexprimer spontanment permet de se librer. Ceci permet aussi de faire la lumire sur les
fausses supputations qui peuvent saboter des projets, mme bien conus. En tant que directeur
de projet, plus vous avez accs linformation, meilleures seront les dcisions que vous
prendrez. Vous devez aussi, dessein et activement, couter cest--dire encourager votre
personnel venir partager ce quil a dire, et quil sache quil sera rellement entendu et
soutenu, et non pas rduit au silence ou peru comme un problme.
Chapitre 6 ! Gestion au jour le jour
99
La communication comme motivation

Les gens se sentent sans importance et inutiles dans un projet si on ne leur dit pas ce qui se
passe cest--dire comment le projet volue. Ceci vaut tout aussi bien pour les membres de
lorganisation que pour les membres de la communaut concerns. Si vous faites leffort de
faire savoir au sein de lorganisation ainsi quaux membres pertinents de la communaut
quoi sert le projet, et comment il progresse, alors tous sentent quils/elles font partie du
programme, tout le monde se sent bord. Ceci aide motiver et encourage la participation
du personnel et de la communaut. Cela contribue aussi crer un volume significatif de
connaissances partages par un large ventail de personnes ce qui renforce llan et limpact
du projet au fur et mesure quil se dveloppe.
Pratiquer la communication ouverte

dans la gestion au jour le jour
Le partage de linformation par tous doit tre peru de manire positive, et rcompens. Des
occasions et des forums de communication et de partage de linformation doivent tre
particulirement encourags et mis en place. Ils peuvent tre formels ou informels. A part les
runions dorganisation classiques et orientes vers un but prcis (comme les runions de
planification, les briefings, les runions du personnel et comptes-rendus), voici quelques
autres suggestions.
Runion sur lavancement du projet

Suivant la complexit des projets, ces runions devraient tre organises de manire
hebdomadaire, de prfrence au dbut de la semaine et tt dans la journe. Tous les membres
de lorganisation sont invits. Ltat ou la situation de chaque lment du projet est examin
brivement. Les progrs raliss sont exposs sommairement et les situations de blocage
exposes au grand jour. Tout membre peut faire des propositions constructives. Les
prochaines tapes ou points daction sont dcids. De cette manire, chaque lment est
enregistr et catalogu afin de mettre en place lagenda pour la prochaine runion
davancement du projet (voir la section Gestion de runion).
Correspondance
Cest un axe de communication vident qui nest pas souvent utilis de manire efficace.
Toute lettre, fax, courrier lectronique, etc., devrait tre amical et personnel, de mme
quinformatif, instructif et concis. Il est trs utile denvoyer une copie de la mme lettre aux
personnes cls impliques qui ont besoin de connatre les dveloppements, les dcisions
prises, etc.
Les remerciements et rsums des runions informelles et formelles (avec les points qui
ncessitent dagir, bien souligns) et envoys tous les participants aux runions, sont une
bonne faon de sassurer que les dcisions prises alors seront mises en uvre. Ceci fournit
aussi de linformation qui pourra tre utilise dans les rapports internes ou destins aux
bailleurs de fonds.
100
Les notes de remerciements ne devraient pas tre oublies non plus elles font partie de la
correspondance normale elles sont lhuile qui permet aux rouages du projet de tourner sans
encombre. Les directeurs ne doivent pas minimiser limportance de lenvoi de lettres la fin
du projet afin de remercier les principaux participants. Ceci est trs important pour le moral
du personnel et cette reconnaissance peut les aider aussi dans leur carrire. Les lettres de ce
type sont aussi envoyes pour remercier les participants des communauts (souvent non
rmunrs) pour leur rle dans le succs du projet.
Panneaux daffichage
Toute chose digne dintrt et toute information doivent tre affiches en un lieu situ dans
les locaux de lorganisation o la plupart des gens passent, se rassemblent ou passent du
temps attendre. Ceci inclut les bonnes et les mauvaises nouvelles, les nouvelles
personnelles, les coupures de journaux, les choses vendre ou changer, tout ce que les
gens voudraient partager.
Calendrier
Un calendrier de la mise en uvre du projet, affich laccueil ou dans le bureau principal,
montrant les activits planifies, peut tre utile (voir le Chapitre 2, Planification de laction).
Les dates de dbut et de fin des activits doivent tre indiques sur le plan. Ce peut tre une
bonne manire de communiquer les plans, le progrs ralis, et les difficults du projet.
Runions et dbats dinformation au public

Les runions et dbats dinformation au public offrent de bons forums o lensemble de la
communaut (et pas uniquement ceux qui participent directement au projet) a une chance de
donner son avis. Les sances doivent tre prsides fermement mais de manire quitable.
Inviter des hommes politiques ou des personnalits en vedettes au dbat peut attirer une foule
supplmentaire et animer les discussions.
Remue-mninges - Comment obtenir

dun groupe des ides innovantes
Quand vous travaillez un projet, vous avez souvent besoin dides innovantes pour rsoudre
vos problmes. On dit frquemment que travailler en groupe aide lmergence dides
nouvelles. Cependant, il peut arriver aussi que quand vous sollicitez de nouvelles ides auprs
dun groupe, rien ne soit propos. Parfois, les ides qui voient le jour sont rejetes par le reste
du groupe, ce qui peut dissuader les autres personnes de proposer toute autre ide innovante
quils pensent inutilisable ce moment prcis. Le remue-mninges a t dvelopp
justement pour dpasser ces problmes1. Bien quil soit devenu un mot du vocabulaire
courant, peu de gens savent que, pour employer cette technique, il faut certaines aptitudes et
quil existe des recommandations suivre afin de le rendre beaucoup plus efficace.
Dans le Chapitre 1, Planification de projet oriente objectifs, vous trouverez que le remue-mninges est
utilis dans plusieurs phases danalyse de la situation et de conception du projet.
101
Le remue-mninges peut tre divis en deux phases :

1. La runion proprement dite.
2. Lvaluation des ides issues de la runion.
Durant lexercice de remue-mninges, vous vous apercevrez que les participants veulent
faire des commentaires sur les ides des uns et des autres. Cela doit tre vit car cela tend
empcher lexpression des ides extravagantes ou folles qui, en gnral, aident tablir une
atmosphre douverture et de crativit, primordiale pour le succs dune runion. Parfois,
mme, les ides extravagantes peuvent savrer contenir les bases dides valables et
intressantes qui pourront tre mises en uvre dans le projet.
Les tapes du remue-mninges

1. Dsignez un meneur de runion.
2. Prparez un tableau papier, un tableau noir, des fiches, ou dautres supports dcriture afin
que tout le monde puisse lire les ides.
3. Si le groupe le souhaite, dsignez un preneur de notes (qui peut tre la mme personne
que le meneur).
4. Dfinissez le sujet du remue-mninges. Assurez-vous que tout le monde comprend et est
daccord sur ce sujet.
5. Expliquez les orientations pour le remue-mninges et ventuellement crivez-les l o
tout le monde peut les voir :
Toute ide est valable
Aucune critique ou louange nest permise
Ne pas interrompre celui qui parle
Etre bref et clair
Il est permis de demander la clarification dune ide mais pas den dbattre.
Ne pas tre effray dtre original et extravagant
Il est permis de laisser passer un point si vous navez aucune ide
6. Encouragez les ides merger du groupe. Pour commencer, on peut demander chaque
personne dapporter sa contribution. Vous pouvez prendre la parole tour de rle ou
demander nimporte qui de rpondre.
7. Quand le temps imparti est termin, ou que plus aucune ide nouvelle nest gnre, le
meneur clture la sance de remue-mninges.
8. Lvaluation des ides se fait juste aprs la fin de la sance ou bien le groupe dcide dune
date pour le faire.
Lvaluation des ides

Il nexiste pas de rgles spcifiques, et cela peut se faire de diffrentes manires. La mthode
suivante est souvent utilise :
1. Donnez quelques minutes aux participants afin quils examinent toutes les ides.
2. Demandez aux participants si certaines ides peuvent tre groupes en points similaires.
Assurez-vous que tout le monde est daccord dans le groupe.
3. Rejetez les ides qui ne marcheront pas, mais assurez-vous que tout le monde est
daccord. Il pourrait y avoir des valeurs caches dans des ides extravagantes.
4. Rvisez les ides qui ne sont plus claires.
102
A la fin de la sance vous aurez obtenu une liste dides exploitables et intressantes qui
peuvent tre utilises dans le travail futur. A ce stade, il faut se mettre daccord sur les points
suivants : comment les ides seront-elles insres plus avant dans le projet ; qui travaillera
dessus ; et quand les rsultats seront-ils rvls au groupe.
Le rle du meneur
Pendant la sance de remue-mninges, le rle du meneur est de :
Poser des questions.

Aider formuler des ides brves.
Indiquer au preneur de note ce qui doit tre retenu.
Eliminer les jugements de valeurs, les critiques, etc.
Maintenir le dynamisme de la sance.
Essayer de sassurer que tout le monde participe.
Sassurer que le groupe suit les orientations.
La premire fois que vous participez une sance de remue-mninges, il peut vous paratre
gnant de ne pas tre autoris dbattre des ides. Cependant, cest la partie essentielle de la
mthode, et si vous lavez essaye une fois avec un meneur comptent et un groupe motiv
vous verrez quelle marche.
Si vous devez mener une sance de remue-mninges pour la premire fois sur un sujet
important, ce peut tre une bonne ide que dessayer la mthode dans le cadre dune sance
exprimentale organise exprs autour dun sujet moins important (par exemple sur le nom du
projet ; un slogan pour le projet ; une problme mineur du projet, etc.). Aprs cet exercice
prliminaire de remue-mninges, les participants seront plus laise et plus efficaces lors de
dune sance traitant une question plus importante.
Gestion de runion
Pour faire une bonne runion, vous devez : prparer, diriger, et assurer un suivi appropri. Les
runions peuvent tre trs coteuses en terme de temps pris sur les autres activits. Par
exemple, si vous organisez une runion pour 6 personnes pendant 3 heures, cest lquivalent
de 18 heures de travail environ la moiti du nombre dheures hebdomadaires dune
personne pour une seule runion ! En suivant les recommandations ci-dessous, vous pourrez
organiser des runions qui ne seront pas une perte de temps.
Se prparer pour la runion

La premire chose considrer est pourquoi vous voulez une runion.
Est-ce parce que vous voulez :
Transmettre de linformation ?
Prendre des dcisions ?
Planifier ?
Ngocier ?
Etc. ?
103
Lobjectif de la runion doit tre clair non seulement pour vous-mme mais aussi pour tous
les participants. Il doit tre clair la fois dans lagenda et lors de lexpos douverture de la
runion.
Les aspects les plus pratiques de la prparation consistent :
1. Dcider de la date et du lieu.
2. Faire un agenda et le distribuer suffisamment tt avant la runion. Si un agenda crit nest
pas appropri, vous devez vous assurer que tous les participants reoivent linformation
ncessaire oralement.
3. Distribuer rapidement, ou plus tard, tout document ncessaire et le faire suivre en mme
temps que lagenda.
4. Mettre en ordre la salle ou le lieu de runion (tables, matriel audiovisuel, boissons et
casse-crote, etc.). Vous devez vous assurer que la salle est assez grande pour pouvoir
accueillir tout le monde.
En ce qui concerne le contenu de la runion, vous devez :
1.
2.
3.
4.
5.
Connatre les participants.

Lire les documents.
Dcider des moyens de faciliter les discussions.
Dcider de la dure de la runion.
Considrer les opinions des participants au sujet des thmes de la runion.
Diriger la runion
Comment conduire une runion :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Indiquez aux participants qui prsidera la sance.

Choisissez une personne qui prendra les notes et prparera les minutes (rapporteur).
Prsentez tous les participants.
Prsentez le but de la runion.
Discutez dun seul thme la fois.
Introduisez chaque thme afin daider les participants comprendre pourquoi le thme est
discut et ce que lon espre tirer des discussions (dcisions, nouvelles connaissances,
etc.).
7. Essayez de vous assurer que tout le monde participe aux discussions.
8. Concluez la fin de chaque thme.
9. Si des actions doivent tre dcides, assurez-vous quau moins une personne est en charge
de les raliser et quun plan dexcution prliminaire est accept.
10. Respectez lagenda et le temps allou.
Le suivi
Que faire ensuite :
1. Prparez les minutes, envoyez-les pour examen au prsident de sance et ensuite
distribuez-les aux participants ds que possible aprs la runion.
2. Mettez en pratique les dcisions prises pendant la runion.
104
Contenu de lagenda
Date et heure de la runion

Lieu
Objet de la runion
Liste des sujets couvrir
Liste des participants
Personne/institution responsable de la runion
Si la runion sadresse des personnes illettres vous devez trouver un moyen de leur faire
passer la mme information par lintermdiaire :
Du chef de village
Des reprsentants des femmes du village
Des organisations de village
Etc.
Diffrents types de runions

Les runions peuvent tre plus ou moins formelles. Si elles sont du genre informel, il vaut
mieux utiliser une structure souple pour prparer et diriger la runion. Cependant, il demeure
important que vous preniez en compte tous les points mentionns ci-dessus. Si vous navez
pas bien prpar et dirig la runion, vous vous apercevrez que vous avez gaspill le temps de
tout le monde.
Les runions rgulires du groupe de gestion du projet sont plus informelles que celles avec le
Comit dorganisation ou le village. Normalement, le directeur de projet sera le prsident de
sance et un membre du personnel administratif rdigera les minutes. Il est toujours bon
davoir un agenda crit de sorte que tous les participants sachent ce qui va se passer, et vous
tes assur de vous souvenir de tous les sujets discuter. Afin de simplifier les choses, vous
pouvez opter pour un agenda fixe pour toutes les runions du groupe de gestion de projet.
Rfrence
Management for Development Foundation. 1997. Background to Brainstorming. Lessons
notes. Netherlands.
CHAPITRE
Techniques de
ngociation et gestion
de conflit
Techniques de ngociation.............................................................................................................106
Approche de la ngociation ...............................................................................................................106
Le processus de ngociation .........................................................................................................106
1. Prparation des ngociations ........................................................................................................107
Fixez des objectifs clairs .......................................................................................................107
Anticipez les rclamations et les ractions de lautre (des autres) partie(s).........................107
Dveloppez une stratgie .....................................................................................................107
2. Discussion du problme.................................................................................................................108
3. Propositions de solutions ...............................................................................................................109
4. Ngociation dun compromis .........................................................................................................109
5. Finalisation / accord .......................................................................................................................109
Caractristiques dun bon ngociateur ..............................................................................................110
Gestion de conflit.............................................................................................................................111
Styles de gestion de conflit ................................................................................................................111
Grer un conflit tape par tape .....................................................................................................112
1. Etablissez les faits.............................................................................................................112
2. Identifiez les besoins des deux parties .............................................................................113
3. Evaluez la situation ...........................................................................................................113
4. Dcidez dun processus ....................................................................................................113
5. Recherchez des solutions .................................................................................................113
6. Accordez-vous et mettez en uvre des actions ..............................................................114
Ngocier autour dun conflit ...............................................................................................................114
Etre mdiateur en gestion de conflit ..................................................................................................114
106
Techniques de ngociation
La capacit ngocier est une aptitude trs importante chez un gestionnaire de projet. La
ngociation est utilise pendant toutes les phases du projet. Les gens avec qui vous ngociez
comprennent : les bailleurs de fonds, les partenaires du projet, les autorits nationales et
locales, les consultants extrieurs, les employs du projet.
Dans ce manuel, nous ne pourrons pas vous fournir un aperu complet des qualits dun
ngociateur. Cependant, nous pouvons vous donner des rgles et des conseils pour faire de
vous un meilleur ngociateur.
Approche de la ngociation
Une approche trs courante de ngociation est celle qui dit Je veux obtenir ce pour quoi je
suis venu, je veux gagner la ngociation, et si je gagne lautre partie aura perdu. Cependant,
cette approche gagne-perd nest pas judicieuse long terme. Gardez toujours lesprit que :
Vous devrez sans doute continuer travailler ou ngocier avec lautre partie aprs la
premire phase de ngociation.
Votre comportement actuel dterminera les attentes vis--vis de votre comportement
futur. Aussi vaut-il mieux opter pour une situation gagne-gagne.
Gagne-Gagne
Cest la situation dans laquelle les deux parties obtiennent au moins partiellement ce quelles
veulent. En ralit, cela signifie probablement que les deux parties sont satisfaites du rsultat
des ngociations. Elles nont sans doute pas tout ce quelles avaient demand initialement,
mais toutes deux reoivent quelque chose. Personne ne se sent vol ou dup.
Gagne-perd
Cest la situation classique dcrite plus haut sil y a un gagnant, alors, par dfinition, il y
doit y avoir un perdant. Cest souvent lapproche que choisissent les gens en ngociation.
Perd-perd
Si les deux parties sont dtermines ne pas laisser lautre gagner, elles peuvent toutes deux
finir par ne pas atteindre leur objectif. Ceci peut souvent arriver quand les deux parties
adoptent une approche de ngociation perd-gagne et sont peu motives par les rsultats, les
deux tant plutt dtermins ne pas cder. Perd-perd peut aussi tre une attitude choisie par
les deux parties impliques dans une affaire conteste.
Le processus de ngociation
Vous pouvez diviser le processus de ngociation en :
1.
2.
3.
4.
5.
Prparation des ngociations

Discussion du problme
Proposition de solutions
Ngociation dun compromis
Finalisation / Accord
Chapitre 7 ! Techniques de ngociation et de gestion de conflit
107
1. Prparation des ngociations
Fixez des objectifs clairs
Anticipez les demandes et ractions de lautre (des autres) partie(s)
Dveloppez une stratgie
Fixez des objectifs clairs

En ngociation, comme pour la mise en uvre dun projet, il est vital de comprendre que si
vous ne savez pas o vous allez, il est probable que vous narriverez nulle part. Ainsi, ce que
vous devez faire, cest penser avec soin ce que vous essayer de raliser.
Vous devez identifier un ensemble dobjectifs, plutt quune seule cible. Cet ensemble inclut :
1. Un objectif maximum - le meilleur rsultat possible.
2. Un objectif minimum lobjectif le plus bas acceptable.
3. Un objectif cible avec ralisme, ce que vous comptez obtenir.
Quand vous fixez les objectifs, essayez dtre aussi prcis que possible. Essayez de rendre les
objectifs faciles comprendre, mesurables, et opportuns.
Il convient de dfinir ces objectifs dans le cadre de votre organisation / groupe de gestion de
projet. Ceci vous donnera, la fois davantage dides et un mandat pour la ngociation.
Anticipez les rclamations et les ractions de lautre (des autres) partie(s)
Afin de vous prparer et de renforcer vos arguments, vous devez toujours anticiper les
rclamations que lautre partie soulevera, de mme que sa raction vos propres
rclamations. Testez vos arguments face ces hypothses, et si ncessaire amliorez vos
arguments.
Il ne vous sera pas possible danticiper toutes les rclamations et ractions, mais vous aurez
test vos arguments et vous vous serez prpar aux demandes et ractions qui pourraient
venir.
Dveloppez une stratgie
La stratgie vous aidera dcider comment vous pouvez :
Transmettre linformation sur votre position et vos buts.

Faonner le climat de la ngociation.
Pendant la ngociation, vous devez vous prparer :
Vous prsenter (ainsi que les membres de votre quipe).

Dfinir les rgles de la rencontre (pourquoi cette rencontre, pour quelle dure, qui parlera
en premier, etc.).
Prsenter votre opinion sur les questions aborder.
108
Obtenir une sance dinformation sur lopinion de lautre partie.
Si vous ngociez en tant ququipe, vous devez aussi dcider :
Qui dirigera la discussion ?

Qui vrifiera que tout est bien compris (vrifier les faits) ?
Qui posera des questions ?
Qui rpondra aux questions de lautre partie ?
Qui sattachera rduire les tensions et montrer de lintrt pour les autres participants?
Qui prendra des notes ?
Un problme trs important sur lequel vous devrez trancher est de savoir si vous optez pour
une approche gagne-gagne ou gagne-perd.
Si vous optez pour lapproche gagne-gagne, les points suivants peuvent vous aider :
1.
2.
3.
4.
Sparez personnalit de linterlocuteur et problme rgler.

Elargissez vos horizons. Ne pensez pas quil nexiste quune solution.
Recherchez une solution, pas un affrontement.
Organisez une rencontre constructive.
2. Discussion du problme
Un aspect important dans une ngociation est de discuter le problme. Il est important que
vous compreniez les problmes et les objectifs de lautre partie. Sans cette comprhension,
vous ne pourrez pas proposer de solutions.
Ce que vous devriez rechercher pendant la discussion, cest prendre connaissance et
comprendre le problme afin de crer les conditions dune situation de gagne-gagne.
Laptitude la plus importante dont vous ayez besoin est la capacit couter. Plus vous
coutez et vous vous concentrez sur ce que lautre partie dit, plus vous vous familiarisez avec
ses inquitudes, ses positions et ses buts. Il est trs courant au milieu de ngociations de
passer la plupart de son temps se concentrer sur ce quon va dire quand lautre aura fini,
plutt qu couter ce qui est en train dtre dit. Vous pourriez craindre que ceci conduise
des interruptions dans les discussions pendant la runion. Ne vous inquitez pas, ceci ne
gchera pas la ngociation. Permettre une interruption, et se sentir laise cet gard, peut
augmenter limpression que vous dominez la situation.
Une autre qualit importante est de savoir poser les bonnes questions. Poser des questions
est important car cela donne loccasion dobtenir plus dinformations et en plus, de sassurer
que lon comprend bien linformation qui nous est donne. Poser des questions permet aussi
dtudier les arguments de lautre partie. Parfois, vous dcouvrirez mme que lautre partie se
contredit.
De manire gnrale, il y a deux types de questions : ouvertes et fermes.
Les questions ouvertes commencent avec : qui, quoi, pourquoi, o et quand.
109
Les questions ouvertes aident les gens parler. Elles ouvrent un sujet. Elles sont aussi utiles
pour explorer plus en dtail une rponse juge insuffisante la premire fois.
Les questions fermes peuvent dbuter par : Est-ce que, Il y a-t-il, et des conditionnels.
Les questions fermes permettent dobtenir une information exacte sur une sujet et dviter un
malentendu. Elles peuvent aussi tre employes lorsque vous voulez clturer un sujet de
discussion.
3. Proposition de solutions
Afin de pouvoir proposer des solutions, vous devez pouvoir rsumer ce qui a t dit, en
analyser les consquences, et tre capable de proposer des suggestions ou solutions
innovantes bases sur lanalyse. Vous devez faire tout cela au cours de la runion.
4. Ngociation dun compromis

Quand vous dbutez la ngociation, vous devez toujours garder lesprit vos objectifs. A
chaque fois que vous faites une nouvelle proposition (concession), vous devez tre sr quelle
sinscrit dans vos limites. Parfois cela demande de rflchir vite.
Pendant la ngociation, il peut tre bon dinterrompre la sance pour une dure plus ou moins
longue (suspension de sance). On pense souvent que cela ne se fait que dans les ngociations
officielles ou importantes. Cependant, cela peut tre utilis dans presque toutes les
ngociations. Cela donne du temps pour la rflexion. Si vous ngociez en groupe, cela permet
aussi de considrer les nouvelles suggestions / offres de lautre partie. Au lieu de perdre du
temps essayer de connatre lopinion du reste du groupe, vous pouvez en fait raccourcir le
temps de ngociation par des suspensions de sance.
5. Finalisation / accord
Normalement, la phase de finalisation dune ngociation se droule en trois tapes :
1. Formulation dun accord
2. Prparation de la mise en uvre
3. Examen de votre exprience de la ngociation
Formulation dun accord
Avant de formuler un accord, vrifiez que tous les aspects ont t accepts, en particulier les
dates pour la mise en uvre, lexamen, la finalisation, et la dfinition des termes. Gardez
lesprit quune finalisation de ngociation ne se fait jamais la hte.
Assurez-vous par des rcapitulations que tout accord a t bien compris et proposez une
confirmation crite. Un compte-rendu du rsultat des ngociations, aussi informel soit-il, est
souhaitable. Si laccord est oral, envoyez lautre partie une note crite qui fait la liste des
points accepts, des dsaccords, les interprtations et les clarifications telles que vous les
percevez. Faites-le aussi vite que possible aprs la runion.
110
Prparation de la mise en uvre

Un accord nest russi quune fois mis en pratique. Il est donc souvent utile dinclure un
programme de mise en uvre intgr laccord de ngociation. Un tel programme dfinira ce
qui doit tre fait, quand, et par qui.
Pour certains accords, une quipe mixte serait sans doute plus mme de mener la mise en
uvre. Ceux qui y sont sous linfluence de laccord, ou qui doivent lappliquer, ont besoin
dinformations et dexplications adquates, bien quils naient pas t impliqus dans les
ngociations mmes. Les modalits de cette communication dinformation devraient se
dfinir en fonction de qui a besoin de quoi, de comment et par qui cette information devra tre
donne, par quelles mthodes et selon quel calendrier. (Voir la section la communication
comme outil de gestion).
Examen des enseignements de cette ngociation
Aprs la clture de la ngociation, vous devez en tirer les enseignements. Quest-ce qui sest
mal pass ? Quest-ce qui sest bien pass ? Quavez-vous appris au cours de cette
exprience ? Ceci vous aidera vous amliorer en vue de votre prochaine ngociation.
Caractristiques dun bon ngociateur1

Pour tre un ngociateur talentueux et couronn de succs, vous devez tre :
PLEIN DE RESSOURCES, PATIENT et FERME

Plein de ressources. Les bons ngociateurs doivent tre capables de grer beaucoup
dinformations, constamment en volution, et dincertitude. Que les choses soient dcides et
rsolues de suite nest pas normalement la faon de tirer le meilleur dune situation. Cest
pourquoi, il est utile de savoir survivre dans des situations pour lesquelles vous ne savez pas
trop ce qui va arriver. Cest l quune aptitude penser et rpondre rapidement devient
importante.
Patient. Les ngociateurs doivent tre patients, principalement parce quune approche
mcanique tranchante na quun effet limit et de courte dure. Pousser ou forcer lautre
ngociateur vers une solution peut le conduire sentter ou ne pas bouger. Lattirer vers
une solution risque de prendre du temps, demande plus de tolrance et de persistance, mais
offre plus de chances datteindre un rsultat satisfaisant et durable.
Ferme. Les ngociateurs doivent tre fermes car il peut tre ncessaire de devoir tenir sa
position face des ngociateurs agressifs ou mcaniques. Il est important dtre sr des
rsultats souhaits et des concessions que lon est prt faire afin datteindre lobjectif. Vous
devez aussi connatre le point au-del duquel vous tes prt rompre - le point au-del duquel
vous cesserez les ngociations parce que vous ntes pas prt accepter les termes exigs.
Daprs Hodgson, 1994
111
Gestion de conflit
La gestion de conflit couvre un large ventail de sujets, qui va des conflits interpersonnels aux
conflits internes dune organisation, en passant par les conflits qui concernent les domaines de
la gestion. Les zones ctires dans le monde entier font face des conflits de plus en plus
nombreux entre divers groupes de parties prenantes. Des problmes de droits de proprit se
posent entre des communauts qui veulent poursuivre sous le rgime de la proprit commune
(par exemple les zones de pches ou les plages communales) et les amnageurs du secteur
priv qui veulent sassurer des droits de proprit privs (par exemple pour le tourisme ou
laquaculture), ou entre des communauts installes depuis longtemps et des nouveaux
arrivants sur le contrle des ressources ctires (zones de pche ou de collecte des fruits de
mer).
Ce chapitre ne peut couvrir tous les types possibles de gestion de conflit ; il traite de ce quest
un conflit et donne les premiers outils sur la faon de les grer. Certains de ces outils sont les
mmes que ceux des techniques de ngociation prsentes dans ce chapitre, puisque les
ngociations sont une des faons de rsoudre des conflits.
Quand vous faites face un conflit, la premire question laquelle vous devez rpondre est :
De quel type de conflit s'agit-il ?
On peut diviser les conflits en trois types principaux :
1. Conflits dintrts
2. Conflits de besoins
3. Conflits dopinions
Il peut tre parfois difficile de discerner le type de conflit auquel vous avez faire.
Cependant, il est important que vous essayiez daccder au cur du problme car cela vous
aidera dcider ce quil convient de faire au sujet de ce problme.
Styles de gestion de conflit

Obtenir un succs en gestion de conflit ncessite des choix clairs. La liste ci-dessous peut
vous aider dcider le style de gestion de conflit choisir pour une situation donne. La liste
indique aussi quil ne faut pas toujours se cantonner un mme style. Si vous grez souvent
dans un style coopratif en face face, vous gaspillerez beaucoup de temps et dnergie sil
sagit de traiter de petits problmes qui ne ncessitent pas ce style dapproche. Si vous utilisez
toujours des approches de non-confrontation et non-coopration, vous nobtiendrez jamais ce
que vous et les bnficiaires du projet veulent, et dont ils ont besoin.
Collaboration : un style de face face coopratif.

Adapt quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut quelles
soutiennent la solution. Cest un style proche de la situation gagne-gagne en ngociation.
Contestation : un style de face face non-coopratif.

Adapt quand des actions dcisives rapides sont ncessaires (par exemple, cas urgents).
112
Acceptation : un style coopratif, sans face face.

Adapt quand on saperoit quon sest tromp, ou que le problme a moins importance
pour vous, ou dans le cas o vous voulez augmenter votre crdit aux yeux des autres
parties et / ou des ngociateurs.
Evitement : un style de non-coopration, sans face face.

Adapt dans le cas dun problme sans importance : vous avez peu de pouvoir et vous ne
voyez aucune possibilit de changer les choses (par exemple, les problmes de niveau
national, ou lis aux grandes organisations).
Compromis : un style mi-chemin de tous les autres et qui intgre des lments de tous
les autres.
Adapt dans le cas de problmes dimportance modre.
Types de traitement de conflit (Hodgson, 1994)

Face face
Contestation
Concurrencer
(gagne-perd)
Collaboration
Rsoudre le problme
(gagne-gagne)
Compromis
Non-coopratif
Coopratif
Evitement
Se retirer
(pas dengagement)
Acceptation
Cder
(perd-gagne)
Absence de
face face
Grer un conflit tape par tape

La premire tape en gestion de conflit est danalyser le type de conflit. Comme indiqu plus
haut, cest une information importante pour vous aider matriser le conflit.
Pour analyser et grer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrle suivante :
1. Etablissez les faits
Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problme(s) ? Que se passe-t-il rellement ? Quelles sont les
personnes rellement impliques ? A-t-on besoin dinformation ou danalyse supplmentaires
pour clarifier les problmes ? Est-ce que les parties ont la capacit de comprendre des
documents techniques importants ?
113
Ces questions vous aideront viter de parler des symptmes et au contraire vous
concentrer sur le cur du conflit le(s) vrai(s) problme(s). Vous pouvez tenter danalyser le
conflit tout seul ou avec les membres de votre quipe. Si vous discutez de manire ouverte
avec lautre partie implique dans le conflit, vous pouvez aussi essayer dinciter les parties
dcrire leur vision de ce qui est au cur du problme et dorganiser une visite de site afin
dtablir les faits sur place.
2. Identifiez les besoins des deux parties
Que veulent rellement les personnes impliques ?
Sil vous est possible de dfinir un but commun pour les personnes impliques, cela facilitera
le travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux parties saccorderont. Mme si cela
nest pas possible, il reste important que les buts des deux parties soient dfinis pour une
comprhension rciproque.
3. Evaluez la situation
Le conflit est-il dune taille grable ou doit-il tre dcoup en plusieurs petits problmes ? Si
vous vous impliquez, avez-vous une chance raisonnable de mettre fin au conflit ?
Vous devez viter de vous engager dans une gestion de conflit si vous percevez lavance
que vous nobtiendrez pas de succs.
4. Dcidez dun processus
Quel processus vous et lautre partie choisirez pour rsoudre le conflit ? Les problmes
doivent-ils tre discuts dans un ordre prcis ? Quel est le programme ? Il y a-t-il une date
butoir ? Quelles sont les rgles de ngociation ? Qui convoque et prside les runions ? Est-ce
quun accord final sera sign ?
Vous devrez dcider du type de processus de ngociation formel (avec un mdiateur) ou
informel, par runion publique, par vitement, par discussion ( laide dun facilitateur), etc.
5. Recherchez des solutions
Est-ce que les parties veulent ngocier sur les problmes ? Est-ce que le mdiateur doit
inventer des propositions spcifiques de compromis ? Est-ce que les parties doivent
dvelopper leurs propres propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et
ngocier ensuite section par section ?
Cette tape doit se faire avec les deux parties en prsence. Comme dans le cas de la
ngociation, lcoute de lautre partie est le point important de cette phase. Il est important
que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins rciproques afin de pouvoir trouver
une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de gestion de conflit, cest
ce stade que la ngociation entre en scne. Cependant, ceci peut se faire par des ngociations
formelles ou informelles suivant la situation et les personnes impliques. Lorsque lon discute
des solutions, il est primordial que les besoins des parties et les solutions soient dcrits de
manire trs concrte.
114
6. Accordez-vous et mettez en uvre des actions

Comment sassurer que les parties respectent laccord ? Est-ce que les parties et le
ngociateur doivent encore se rencontrer automatiquement aprs une certaine dure de mise
en uvre ? Est-ce que laccord doit tre mis jour plus tard si les conditions changent ?
Quand vous parvenez un accord, il est important que les deux parties aient la mme vision
des rsultats. Une manire de le vrifier est de se mettre daccord sur des actions suivre, sur
qui va les raliser et dtre trs concret et spcifique. Il peut aussi tre essentiel pour les
parties de vendre laccord leurs parties prenantes.
Ngocier autour dun conflit

Si vous ngociez avec une partie avec laquelle vous avez t ou vous tes prsentement en
conflit, vous pouvez suivre les six tapes positives suivantes pour faciliter laccs une
solution acceptable.
1. Adoptez une approche de rsolution de problme (situation gagne-gagne).
2. Ecoutez lautre partie.
3. Posez des questions pour : (i) connatre les arguments de lautre partie, (ii) clarifier les
problmes, et (iii) vrifier la comprhension.
4. Restez ouvert.
5. Rapprochez-vous des uns et des autres. Le mouvement est le seul moyen de progresser.
6. Faites la distinction entre le problme et les personnes.
Etre mdiateur en gestion de conflit

Sil vous est demand dtre un mdiateur dans un conflit, ou si vous le choisissez vousmme parce que vous tes le directeur du projet, votre travail (en tant que partie neutre) sera
daider les parties rsoudre leur conflit, et pas dessayer de le rsoudre pour elles. Vous
pouvez avoir rtablir des moyens de communiquer entre les parties, si la communication
nexiste plus entre elles. Il est primordial que vous les aidiez discuter du problme de
manire positive. Les accusations doivent tre vites. Faites-les toujours parler de leurs
besoins, au lieu de ce que lautre partie fait mal.
Les tches spcifiques du mdiateur incluent souvent : (i) tablir lagenda des runions, (ii)
prsider les runions, (iii) rdiger les minutes, (iv) prparer les premires versions des
accords, (v) rencontrer les parties individuellement.
Il est de votre responsabilit que les parties scoutent. Il peut parfois tre bon de leur
demander de rsumer ce que lautre partie a dit. Laissez du temps pour les silences pendant
les discussions. Ceci aidera les parties scouter. Trs souvent, on ncoute pas parce quon
est occup prparer ce que lon va dire quand lautre partie aura termin.
Un aspect important du rle de mdiateur est de laisser les parties trouver leurs propres
solutions sans leur dire quoi faire. Si elles trouvent leurs propres solutions plutt que vous ne
les imposiez, il est plus probable quelles saccordent, et quelles pensent que la solution est
juste.
115
Rfrences
Cane, S. 1994. Ready Made Activities for Negotiation Skills. Pitman, London.
Hiltrop, J.M. and S. Udall. 1995. The Essence of Negotiation. Prentice Hall, London.
Hodgson, J. 1994. Thinking on Your Feet in Negotiations. Pitman, London.
Sorensen, J.C. and S.T. McCreary. 1990. Institutional Arrangements for Managing Coastal
Resources and Environments. National Park Service. Washington D.C.
Tjosvold, D. 1993. Learning to Manage Conflict. Lexington Books. New York.
CHAPITRE
Financement de projet
et collecte de fonds
Indications pour dmarrer la collecte de fonds pour des projets et des ONG..........................118
Pourquoi la collecte de fonds est-elle importante ? ...........................................................................118
Qui doit se charger de la collecte de fonds ?.....................................................................................118
Monter un bureau de collecte de fonds .............................................................................................119
Buts ....................................................................................................................................................120
Mthodes ...........................................................................................................................................121
Comment rdiger une demande de financement un donateur .......................................................122
Qui est donateur ou qui soutient ?.....................................................................................................123
Comment les personnes donnent ?...................................................................................................124
Combinaison de financements ..........................................................................................................124
Collecte de fonds et thique ..............................................................................................................125
Suivi et valuation..............................................................................................................................125
118
Indications pour dmarrer la collecte de fonds

pour des projets et des ONG
Ce chapitre sera utile aux organisations et leurs projets dans le cadre de leur collecte de
fonds.1 La collecte de fonds est une activit essentielle pour les ONG mme les plus petits
projets ont besoin dargent. Vous avez besoin dargent pour mener bien vos buts et
entreprendre des projets particuliers (par exemple, pour payer les salaires, les factures
dlectricit et les transports ; pour soutenir vos bnficiaires ; et pour faire bien dautres
choses). La collecte de fonds est le processus qui consiste canaliser les fonds des donateurs
et de ceux qui offrent un soutien, vers les organisations qui mettent en uvre des activits,
dans le cas prsent, votre ONG et les communauts littorales que vous aidez.
Elment cl de la collecte de fonds - oser demander de largent.
Avant de commencer une collecte de fonds, rflchissez et rflchissez encore pour savoir si
votre organisation ou votre projet sont prts, et aptes dpenser de largent et consacrer du
temps un programme de collecte. Cela peut prendre de un deux ans avant que vous ne
rentriez dans les frais que vous avez investis dans une collecte de fonds (cest--dire quand le
revenu, obtenu par les fonds collects, rembourse vos cots de collecte).
La collecte de fonds cest
Demander
Permettre aux gens de faire des dons
Etablir des relations entre lONG et ceux qui la soutiennent
Pourquoi la collecte de fonds est-elle importante ?
Les ONG et les projets ont besoin dun revenu pour fonctionner.
Il sagit de la survie et de lexpansion de votre organisation et de votre projet.
Vous ne pouvez pas dvelopper vos programmes si vous ne pouvez pas collecter des
fonds.
Une combinaison varie de sources de fonds rduit la dpendance vis--vis dun seul
donateur. Des recherches ont montr que la majorit des projets et des ONG dans les pays
en dveloppement reoivent au moins 70% de leurs fonds dun mme donateur. Cela les
rend vulnrables.
Cela permet de construire un rseau. Un programme de collecte de fonds qui fonctionne
bien vous permet dentretenir un dialogue interactif avec les donateurs et ceux qui vous
soutiennent. Cela fournit votre organisation et votre projet une information essentielle
sur son image auprs de ces organismes et personnes.
Qui doit se charger de la collecte de fonds ?

La collecte de fonds ne peut se faire sans enthousiasme. Vous avez besoin de quelquun de
motiv, capable et voulant investir du temps cette tche. Noubliez pas que la (les)
Certaines parties de ce chapitre sont adaptes de Norton, 1996.
Chapitre 8 ! Financement de projet et collecte de fonds
119
personne(s) charge(s) de collecter les fonds devra(ont) sans doute tre forme(s) pour cette
mission. Il existe divers type de personnel pour un programme de collecte de fonds.
De prfrence, ayez recours laide :
Dun charg de collecte plein temps, professionnel. De nombreux petits programmes et

ONG recrutent une personne temps partiel qui devient finalement un employ plein
temps ;
Ou dun volontaire ou un groupe de volontaires ;
Ou dun consultant ;
Ou dun (des) membre(s) du Conseil dadministration, un directeur du projet, un directeur
financier ou tout autre membre du personnel ;
Ou dun comit mixte, comportant des personnes qui vous soutiennent, des membres du
personnel, des volontaires, etc. Si ce groupe mixte se charge de la mise en uvre de la
collecte de fonds, assurez vous que les responsabilits et les tches sont clairement
rparties afin dviter tout problme.
Monter un bureau de collecte de fonds

Il faut :
Une base de donnes. Vous devez garder trace des personnes qui vous soutiennent, des
groupes de volontaires, des donateurs potentiels et passs (voir les tableaux ci-dessous).
Vous devez rdiger des lettres de demande et remplir des formulaires. Il est important
deffectuer des statistiques sur le taux de rponse vos courriers. Combien de personnes
ont rpondu ? Vous devez suivre vos dpenses lies la recherche de fonds (faire les
lettres, les poster, etc.) ainsi que les rentres dargent qui en dcoulent (combien de
personnes ont rpondu et quel est le montant moyen des dons, etc.). Vous navez pas
besoin dacheter un ordinateur au dbut. Votre base de donnes peut ntre constitue que
dun systme de classement manuel et dune machine crire.
Un tlphone, laccs un fax, un photocopieur, etc. (si votre organisation nen a pas).
Des documents sur votre projet ou votre organisation : rapports annuels, rsums de
projet, articles de presse, plans de 1 5 ans, etc.
Des documents sur la collecte de fonds : imprims de prsentation et de recrutement ;
imprims sur divers programme ; grands donateurs, legs, recrutement dadhrents par
adhrents, appels, etc.
Des dispenses de taxes, des autorisations recevoir des fonds trangers et locaux, un
compte en banque, des botes de collecte.
Un espace bureau.
Deux exemples dinformation quune base de donnes doit inclure :

Source financire numro 1 :
Inscrit
Comment
Age Nom
2.3.1996
Nous avons envoy un

appel gnrosit
27
Mme. Fauozia
Mohamed Fatouma
Adresse
complte
P.O. Box 880,
Moroni
Statut
1. don
2. don
3. don
4. don
Supporter
20 $US
2.3.1996
25 $US
16.7.1997
Pays
Comores
Autres
commentaires
Voulait travailler
comme volontaire
120
Source financire numro 2 :

Inscrit
Comment
14.9.1997 A rendu visite notre

bureau
Age Nom
32
M. Omar
Chandansingh
Adresse
Pays
complte
St Georges Str. Ile Maurice
705, Port Louis
Statut
1. don
2. don
3. don
4. don
Programme
Grands
donateurs
500 $US
14.9.1997
1 000 $US
16.7.1998
Autres
commentaires
Nous lavons appel
le 18.7.1998
Bienvenu rendre
visite aux projets
Buts
La collecte de fonds doit tre une partie vitale de la gestion densemble dune ONG ou dun
projet. Elle doit tre troitement intgre aux systmes de planification et dvaluation. La
collecte de fonds ne doit pas avoir lieu seulement quand on manque dargent cest trop tard.
Lorsque vous tudiez les buts de votre activit de collecte de fonds, vous devez analyser les
objectifs densemble de votre projet au cours dune priode spcifique. Ensuite vous devez
valuer les besoins que votre organisation/vos projets veulent satisfaire. Une fois que vous
avez dcid de ce que votre organisation projette de faire pour rpondre ces besoins, alors
vous devez examiner le contexte interne et externe dans lequel votre collecte de fonds sera
ralise. Deux outils utiles lanalyse du contexte interne et externe sont :
Les analyses externes de type PEST : traitent les facteurs politiques, conomiques,
sociaux et technologiques qui ont un impact sur votre projet ou votre organisation et sa
recherche de fonds.
Les analyses internes de type SWOT : traitent des points forts (Strength), des points
faibles (Weaknesses), des opportunits (Opportunities) et des menaces (Threats) ayant
trait votre organisation.
Vous devez vous attacher :
Vous appuyez sur vos points forts.

Renforcer vos points faibles.
Prendre avantage des ouvertures.
Diminuer ou liminer les menaces.
Quand les analyses PEST et SWOT sont faites, vous devez voir sil vous faut alors modifier
vos buts densemble. Le processus de planification est une suite de vrifications et de revrifications afin de sassurer que tous les lments fonctionnent ensemble. Cest un
processus continu. Pensez aux slogans : rater sa planification, cest planifier le ratage, et :
un travail bien prpar est moiti accompli (voir les Chapitres 1 et 2 pour plus
dinformation sur la planification).
121
Mthodes
Il existe de nombreuses mthodes de collecte de fonds. Il est essentiel que les analyses de
planification soient termines avant de slectionner des mthodes de collecte de fonds. Ces
mthodes incluent :
Vente de marchandises : la vente darticles tels que des T-shirts, des autocollants, des
badges, des stylos. Linvestissement initial pour acheter des articles peut tre lev et le
retour faible mais un bon programme de vente aide une ONG et un projet construire des
relations avec des bienfaiteurs ou des bienfaiteurs potentiels. Il est plus facile pour un
bienfaiteur potentiel de commencer par acheter un autocollant ou un badge dune ONG, et
ensuite de la rejoindre.
Collectes : vnements sponsoriss, concerts, dners, portes ouvertes et repas. Ces
activits peuvent prendre du temps organiser et souvent rapportent peu. Cependant, si
elles sont bien organises, elles renforcent limage de lONG/du projet et rapprochent les
personnes qui soutiennent lONG.
Collecte en porte porte : cette mthode se pratique surtout aux Etats-Unis. Dans la
pratique, un groupe de volontaires se dplace de maison en maison pour solliciter des
dons auprs des adhrents existants ou de personnes inconnues.
Courrier : envoyer des lettres de demande de soutien des listes froides de noms cest-dire des listes de personnes ou dagences de dveloppement avec qui vous navez jamais
eu de contact. On les dnomme froides quand on a pas encore tabli de relation avec ces
membres potentiels. Elles deviennent chaudes quand ils vous soutiennent.
Ptitions : obtenir une liste froide par une campagne et envoyer un courrier aux
personnes de la liste pour essayer de les recruter comme nouveaux supporters. Par
exemple, si la Socit pour la Prservation des Forts rassemble des noms afin de pouvoir
protger une fort mangroves, elle pourrait leur envoyer un courrier pour demander de
largent (mais seulement si elle a obtenu lautorisation de le faire lorsquelle rassemblait
les noms).
Marches sponsorises et marathons : activits dans les lesquelles les participants doivent
obtenir un sponsor afin de pouvoir participer (par exemple, une personne accepte de
sponsoriser un participant pour 1$ par km accompli sur une marche de 10km).
Appels gnrosit, demandes et propositions : lettres des individus, institutions,
agences, ONG et compagnies.
Collectes de rue : un groupe de volontaires peut collecter des dons dans la rue. En gnral,
ils installent un stand au coin dune rue passante, o linformation sur le projet est
facilement accessible au public.
Tlmarketing, marketing via Internet et courrier lectronique : ce sont des outils de
collecte de fonds qui sont en train de se dvelopper rapidement. Le marketing par courrier
lectronique consiste envoyer des appels gnrosit ladresse lectronique de
supporters potentiels. Le marketing par lInternet requiert que lONG construise sa propre
page Web sur lInternet. Le tlmarketing utilise des personnes recrutes ou volontaires
pour tlphoner des supporters connus ou tirs dune liste froide.
Loterie : peut tre une bonne manire de collecter des fonds. Il est ncessaire de vrifier sa
lgalit auprs du gouvernement.
Publicit : dans les journaux ou les magazines (essayez de lobtenir gratuitement).
Programmes de recrutement dadhrents par les adhrents: chargez les adhrents existants
de demander des amis ou leurs proches de soutenir le projet ou lONG.
122
Comment rdiger une demande de financement

un donateur
La demande de financement dcrit les besoins dune organisation un donateur potentiel. La
rdaction de demandes aptes au succs est une tche difficile. Malheureusement, de
nombreuses demandes sont mal rdiges et pnibles lire.
Le fait est que les dcideurs des bailleurs de fonds travaillent souvent dans le stress et
reoivent de trs nombreuses demandes. La comptition entre demandeurs est donc trs forte.
Si vous ne vous sentez pas laise dans la prparation dune demande, vous devriez demander
laide dautres personnes pour sa rdaction et sa relecture. Il est souvent utile dtablir un
contact personnel avec le bailleur de fonds en organisant une runion avec les donateurs
potentiels ou en les appelant. Utilisez tous les contacts de personalits de votre organisation et
jouez sur la dimension humaine du directeur donateur.
Ce dont vous avez besoin pour un appel gnrosit russi :
Urgence
Simplicit
Rdaction claire
Authenticit
Avant de commencer, tudiez les facteurs suivants :
Combien de bailleurs comptez-vous contacter ?

Combien allez-vous demander et pour quelles activits ? Le montant de votre demande est
un point critique. Renseignez-vous sur le montant que le bailleur octroie et quel est son
systme de critres selon les projets. Recherchez-vous un financement pour toute
lopration ou des programmes particuliers ?
Pour combien dannes demandez-vous le soutien ?
Renseignez-vous sur la politique daide de lagence de dveloppement : est-elle intresse
financer les activits dorganisations ou les programmes de dveloppement des
moyens ? Offre-t-elle des subventions votre pays, votre district, etc. ?
Obtenez le formulaire de demande et vrifiez les dates limites pour soumettre votre
demande.
A qui la demande doit-elle tre envoye et copie ?
Quel en est le format, la taille des pages (A4, A5), quelle police de caractres utiliser ?
Utilisez les mots cls et les phrases que les donateurs attendent (voir Introduction).
Qui doit signer la demande ?
Une demande de financement devrait contenir linformation suivante :
Le titre du projet (si cest pour un projet particulier) et de lorganisation, nom et adresse
complets, date et date de cration de lONG (le procs-verbal denregistrement peut aussi
tre inclus).
La couverture gographique du projet/de lorganisation.
La raison dtre officielle de lorganisation (et du projet).
Des rfrences la constitution si ncessaire.
123
Les structures de direction un organigramme clair.

Le nombre de membres, personnel, Conseil dadministration (vous pouvez les lister ainsi
que leurs organisations), bienfaiteurs et volontaires.
Les activits, projets et programmes existants.
Les procdures financires (mensuelles ou annuelles) ; les informations de contrle
(audit) ; le budget annuel courant, prcdent, 1-3 ans dans la devise fixe.
Les plans court et long termes, de mme que la description des mthodes que vous allez
suivre pour la mise en uvre de ces plans.
Les modes de coopration, existante ou future, avec dautres agences de dveloppement,
institutions, agences gouvernementales, et fondations, en termes dactivits et de
financement.
Des photographies du groupe cibl, dactivits sur le terrain, de membres du personnel,
etc. (faites usage de lintrt humain et dimages positives).
Budget
Le budget doit tre clair, complet et prcis (voir le Chapitre 4). Le donateur sintresse aux
domaines principaux de dpenses et de revenus. Vous devez identifier prudemment le capital
ou les autres cots exceptionnels, les salaires, les frais gnraux et tout autre cot de
fonctionnement. Les estimations de revenus doivent se baser sur les montants que vous
comptez collecter sur place. Noubliez pas dy inclure tout lment dont vous avez besoin.
Vous devez inclure des prix ralistes. Les frais gnraux administratifs, et toute inflation,
doivent tre pris en compte.
Qui est un donateur ou qui soutient ?

Les donateurs importants incluent : les bailleurs de fonds, les fondations, les ONG, les
entreprises prives, les autorits locales, ainsi que les gouvernements nationaux, provinciaux
et locaux.
Les ONG concentrent souvent leurs efforts de recherche de fonds sur les donateurs
importants, en oubliant dessayer dobtenir un soutien de donateurs individuels locaux. Il peut
s'agir de vos surs, vos frres, de proches parents et de voisins. Ce qui les rapproche, cest
leur intrt pour la communaut, et quils sont concerns par votre travail et le problme que
vous essayez de rsoudre.
Lattention et les remerciements vos donateurs
La relation que vous avez avec le donateur, quil sagisse dune agence de dveloppement ou
dun individu, est trs importante. Quand cette relation est dj tablie, rflchissez aux
moyens de lamliorer et de la transformer en engagement long terme. Les entreprises
savent limportance de prendre soin de leur clients. Les ONG doivent aussi en faire leur
priorit.
Les ONG peuvent ne pas avoir de difficult demander de largent, mais quand largent est
reu, elles ont tendance oublier leurs donateurs. Il existe de nombreuses manires de
remercier vos donateurs et bienfaiteurs. Rappelez-vous que dire Merci est un lment de
base de la collecte de fonds. En ce faisant, vous obtiendrez des renseignements sur les raisons
pour lesquelles le donateur a accept de vous soutenir, et comment il souhaite continuer
vous soutenir.
124
La collecte de fonds cest

Dire Merci !
En personne
Par carte ou lettre
Par tlphone
Par courier lectronique
En envoyant un petit cadeau
Par reconnaissance publique
La pyramide du donateur
Comme cela est illustr par la pyramide du donateur ci-dessous, la majorit des donateurs ne
donne quune seule fois une ONG ou un projet. Une tche majeure de la collecte de fonds
est dessayer dobtenir de la part de ces donateurs une autre subvention, et plus importante.
Par le terme donateurs rguliers nous entendons les donateurs qui participent des
programmes de donation mensuels (en Europe, on les appelle auto-giro ou a dbit direct). Les
donateurs crdit permanent donnent aussi de manire mensuelle, mais leur soutien est
suprieur au montant moyen. Finalement, au sommet de la pyramide se trouvent les donateurs
qui ont dcid de laisser un legs pour un projet ou une ONG aprs leur mort.
Legs
Grand donateur
Crdit permanent, etc.
Donateur rgulier
3 7 dons
1 2 dons
Premier don
Comment les personnes donnent ?

Largent nest pas le seul but de la collecte de fonds. Des dons en nature peuvent reprsenter
des apports trs importants pour une ONG ou un projet. Le travail volontaire doit aussi tre
considr de grande valeur. Beaucoup dONG oublient dvaluer le temps investi par les
volontaires en termes de revenu financier.
Exemples de diffrents cadeaux
Argent : don unique, soutien long terme, don mensuel, don majeur, legs et don.
Cadeaux en nature : meubles, matriaux de construction, transport, papeterie, terrain,
espace bureau et lieux de runion.
Volontariat : aide ladministration, la construction, lorganisation dvnements, la collecte
des fonds et le tlmarketing.
Combinaison de financements
Vous devez vous attacher diversifier vos donateurs. Cette approche rduira limpact sur vos
programmes en cas dinterruption de financement de votre organisation par un donateur
important. Un exemple dune bonne combinaison de financement est donn ci-dessous :
125
10-20% par les adhsions, les souscriptions aux bulletins de lONG/du projet et un
programme de vente de marchandises
30-50% de donateur(s) international (aux)
10-30% du gouvernement
10-20% par collecte sur place : donateurs importants, programmes de donations
mensuelles, legs, etc.
10-20 % des entreprises ou institutions locales
Collecte de fonds et thique

Il est vital de prendre en considration la question de la collecte de fonds et de lthique qui y
est lie. Daprs le dictionnaire anglais Collins, lthique est lensemble des principes moraux
ou de valeurs morales dun individu ou dun groupe. Vous devez analyser lthique au cur
de votre organisation. Acceptez-vous des financements de nimporte qui ? Est-ce que toutes
vos oprations rpondent une certaine thique ? Quand vous communiquez avec le public et
des bienfaiteurs, vous devez faire attention de ne pas trop exagrer les problmes que votre
organisation essaie de rsoudre. Pour autant que cela vous tente, vous devez toujours rester
vrai quand vous communiquez avec les gens. Votre ONG doit jouer la transparence et
reconnatre ses erreurs tout le monde fait des erreurs.
Suivi et valuation
Le suivi est un processus continu utilis par la personne qui collecte des fonds pour valuer la
progression en adquation avec les buts de la collecte. Par exemple, ceci peut se faire par une
vrification mensuelle du revenu et des cots de lactivit de collecte. Vous devez suivre de
prs votre russite dans la ralisation de votre budget et de vos dates limites (par exemple, la
production de document sur la collecte de fonds). Si vous effectuez un suivi rgulier, vous
pouvez reprer rapidement les choses qui tournent mal et apporter des amliorations. Votre
suivi et votre valuation de la collecte de fonds doit faire partie dun programme plus large de
suivi et dvaluation (voir le Chapitre 3 Suivi et valuation).
La rentabilit dun investissement est un outil utile pour le suivi de ce que vous obtenez en
retour de votre investissement en collecte de fonds, ou de ses cots. De manire concrte, cela
veut dire que vous comparez combien vous avez investit (vos cots), avec combien vous a
rapport votre investissement (par exemple, les dons). Par exemple, si votre ONG a envoy
une lettre 300 donateurs potentiels un cot de $1 par lettre et que 20 dentre eux vous
envoient des dons pour un total de $350, votre rentabilit dinvestissement est de $50 soit
17% (350-300/300).
Lvaluation est la partie finale du processus de collecte de fonds. Quand chaque vnement
ou activit est achev, vous pouvez organiser une runion pour tous ceux qui ont particip,
pour identifier les succs et les faiblesses. A la fin de lanne il est important davoir une
valuation globale du programme de collecte de fonds dans son ensemble.
La collecte de fonds, cest apprendre par ttonnement. De nombreuses tentatives de collecte
de fonds chouent, mais ce sont des expriences instructives. Chaque fois, vous apprenez par
vos erreurs, et vous devez essayer damliorer les choses. Rendez le mieux meilleur!
Rfrence
Norton, M. 1996. The World Wide Fundraisers Handbook. Directory of Social Change in
association with the International Fund Raising Group. London.
CHAPITRE
Termes de rfrence
(TDR)
Termes de rfrence........................................................................................................................128
1. Description de poste : spcialiste en communication .................................................................128
2. TDR pour comits dorganisation et groupes de gestion de projet .............................................129
128
Termes de rfrence
Les Termes de rfrence (TDR), ou description dun poste, doivent tre prpars pour tous les
emplois dans lorganisation. Ils doivent contenir tout les lments importants lis au travail,
tels que les tches et responsabilits principales, les relations de travail avec les autres postes
dans le projet et les qualifications requises pour rpondre loffre. Les TDR doivent tre
examins et mis jour mesure que les responsabilits changent pour diffrents postes.
Les descriptions de poste contiennent souvent les catgories suivantes :
Titre du poste.
Responsabilit gnrale (domaine).
Position hirarchique : directeur(s) (titres ou dpartements pas de noms).
Responsabilits : tches et fonctions. Essayez de couvrir toutes les responsabilits sans
entrer trop dans les dtails. Soyez conscients que, mme dans le cadre dun projet court,
les tches et fonctions changeront dans le temps.
Responsabilits dencadrement.
Conditions de travail, et localisation gographique et physique.
Notez que vous pouvez modifier les catgories ci-dessus afin de les adapter votre but ou aux
conditions locales.
Une description de poste ne devrait pas dpasser une deux pages. Si elle est trop dtaille,
elle liera le directeur et lemploy(e) au point daffecter ngativement le travail de
lemploy(e) et pourra entraver les relations avec le reste du personnel. Deux exemples sont
fournis : (1) lun pour une position intermdiaire dans une ONG ; et (2) lautre pour des
Comits dorganisation de projet et des groupes de gestion.
1. Description de poste : spcialiste en communication

Titre
Spcialiste en communication
Poste et responsabilits
Charg dinformer le directeur, le/la spcialiste en communication sera responsable de
lorganisation de lensemble du programme de communication et de diffusion de
linformation. Elle/il travaillera la fois indpendamment et comme membre dune quipe, en
fonction des tches accomplir. Les tches spcifiques incluent, mais ne sont pas limites :
1. Prparer un bulletin trimestriel pour un large public de parties prenantes impliques dans
les ressources ctires.
2. Rechercher les opportunits de communiquer dans le pays, la rgion et au plan
international, les activits de lorganisation.
3. Maintenir le site WWW sur Internet.
4. Grer limportante information des contacts pour les listes de publipostage.
Chapitre 9 ! Termes de Rfrences
129
5. Rpondre une grande varit de demandes de la part des parties prenantes dans la
rgion, des donateurs, des ONG internationales et des mdia.
6. Agir comme liaison avec le Conseil dAdministration de lorganisation.
7. Surveiller la prparation, limpression et la diffusion des documents, y compris en
donnant des instructions aux auteurs, aux imprimeurs, aux graphistes et aux donateurs.
8. Organiser des sminaires, ateliers et autres runions en priorit sur les questions de
gestion du littoral pour diverses parties prenantes.
9. Participer la gestion administrative et toute autre activit, si besoin est, lie au
fonctionnement de lorganisation.
Responsabilit dencadrement
Le poste nimplique pas lencadrement temps plein dautres membres du personnel ;
Cependant, il/elle devra encadrer occasionnellement des consultants en contrat dure
dtermine.
Conditions de travail
Le/la spcialiste en communication travaillera le nombre rglementaire dheures au bureau de
lorganisation Mombasa. Il/elle aura droit trois semaines de congs pays. Il/elle devra se
rendre (3 ou 4 fois) au Kenya et en Afrique de lEst.
Qualifications
Le poste ncessite au moins la possession dune Licence dans un domaine appropri des
sciences sociales. Une exprience pralable de travail en anglais dans le domaine des
communications sur les thmes du dveloppement durable ou de la gestion de
lenvironnement serait un avantage apprciable. Une exprience pralable au sein
dorganisations internationales, y compris donateurs et ONG, serait bnfique. Le/la
spcialiste en communication devra connatre MS Windows 97, Word et le courrier
lectronique. La connaissance de langlais crit et parl est requise et une aptitude similaire en
franais serait un plus.
Dure du contrat
La dure du contrat est dun an, dbutant en mai 1999, avec possibilit de prolongation dun
an. Une priode dessai de trois mois est prvue.
2. TDR pour Comits dorganisation et groupes de gestion

de projet
Le TDR suivant est utilis pour les projet financs par DANCED (Coopration danoise pour
lenvironnement et le dveloppement). De petits changements ont t apports pour ladapter
aux projets grs par les ONG.
Introduction
Lorganisation de projet est un lment primordial dans le succs de la mise en uvre dun
projet. DANCED demande ce quune attention particulire soit porte ce sujet, la fois
dans son Rapport de lancement du projet et son Manuel de procdures.
130
Un Comit dorganisation de projet (COP) est normalement dsign pour chaque projet. Le
COP a tout dabord la responsabilit gnrale du suivi du projet en accord avec le Dossier du
projet, et ensuite des rapports DANCED. Le COP doit reprsenter toutes les parties
prenantes et il est normalement prsid par un reprsentant de la direction de lagence qui a la
responsabilit densemble du projet (par exemple une institution gouvernementale, une
agence gouvernementale, un gouvernement rgional, ou une ONG).
Le rle et les responsabilits du Groupe de gestion de projet et du COP sont dcrits cidessous. Cependant, chaque projet a la responsabilit de dterminer dans le dtail comment
ces groupes vont interagir entre eux et avec dautres parties prenantes du projet. Ceci doit tre
dcrit clairement dans le Manuel de Procdures qui est prpar pendant la priode de
lancement (la phase initiale) du projet.
Groupe de gestion de projet

La mise en uvre au jour le jour des activits du projet est la responsabilit du Directeur de
projet. Dans certains projets, un conseiller technique seconde le Directeur de projet.
Le Directeur de projet et le(s) conseiller(s) technique(s) forment ensemble ce que lon appelle
le Groupe de gestion de projet.
Les rapports sur le projet sont la responsabilit du Directeur de projet, aid du conseiller
technique.
Comit dorganisation de projet

Un Comit dorganisation de projet est mis en place pour les projets financs par DANCED.
Le rle du Comit dorganisation de projet est (1) de suivre la mise en uvre du projet tel
quil a t dfini dans le Dossier de projet rglementaire et en accord avec le Plan de mise en
oeuvre du projet, et (2) dorienter lagence responsable de la mise en uvre et le Groupe de
gestion de projet.
Les Termes de rfrence pour un Comit dorganisation de projets sont indiqus ci-dessous.
Le but de ces Termes de rfrence est dtablir un systme flexible mais standardis. Quand
cela est ncessaire, les projets peuvent scarter des TDR. Cependant, un accord pralable doit
tre obtenu du bailleur de fonds.
Termes de rfrence dun Comit dorganisation de projet

Mandat
Le Comit dorganisation de projet est responsable du suivi de la mise en uvre du projet et
de sassurer que le projet progresse dans les temps et de manire efficace en accord avec les
spcifications du Dossier de projet (et avec tout amendement qui y a t apport). Le Comit
dorganisation de projet rend compte de manire formelle au bailleur de fonds.
Le Comit dorganisation de projet a le pouvoir, au nom du bailleur de fonds, daccepter les
rvisions suivantes au Dossier du projet :
Chapitre 9 ! Termes de Rfrences
i.
ii.
131
Changement dans les activits du projet qui nentranent pas de changements majeurs
dans les rsultats attendus du projet.
Changements mineurs dans les rsultats attendus du projet
De tels changements seront normalement approuvs sur la base dune demande de la part du
Groupe de gestion de projet, comme indiqu dans le Rapport de lancement ou un Rapport de
progression. Tout autre changement dans le Dossier de projet, ou tout autre changement ayant
un effet sur le budget, doit tre communiqu au bailleur de fonds pour accord, en conformit
avec les procdures.
Adhsion
Les membres du Comit dorganisation de projet incluront normalement toutes les parties
prenantes ayant un rle cl dans le projet. La composition exacte du Comit est en gnral
dtermine lors de la prparation du projet et peut tre davantage prcise dans le plan
dorganisation. Un reprsentant local du bailleur de fonds est toujours membre du Comit.
Le Comit dorganisation de projet est dhabitude prsid par un reprsentant de lagence qui
a la responsabilit densemble du projet. Le Groupe de gestion de projet fournit normalement
le secrtariat. Les membres du Groupe de gestion de projet suivront les runions du Comit
dorganisation de projet en tant quobservateurs. ( moins que le Prsident nen dcide
autrement).
Runions
Les runions sont organises par le Prsident et ont lieu dhabitude deux fois par an, peu de
temps aprs la remise des Rapports de lancement ou de progression. De tels rapports doivent
tre envoys aux membres du Comit dorganisation de projet au moins deux semaines avant
toute runion.
Les runions peuvent aussi tre organises pour examiner et approuver toutes rvisions au
Dossier de projet. Le Comit dorganisation de projet fera les recommandations appropries
au bailleur de fonds au sujet de tous les ajustements majeurs apports au Dossier de Projet.
Ces recommandations sont notes dans les minutes de la runion, qui sont signes par le
Prsident et le secrtaire.
Dautres rapports en relation avec la mise en uvre du projet peuvent tre envoys au Comit
dorganisation de projet et tre discuts ces runions. Le Comit dorganisation de projet
peut aussi discuter dautres questions ayant trait la mise en uvre du projet que ses
membres jugent pertinentes.
Rfrence
Ministry of Environment and Energy. 1997. DANCED Project Management Manual: Project
Implementation. Danemark.
ANNEXES
Annexes
Annexe 1 Exemple de description de projet ..............................................................................134
Annexe 2 Contrats ........................................................................................................................141
Annexe 3 Sources possibles dinformation et de soutien........................................................147
134
Annexe 1 Exemple de description

de projet
MINISTERE DE LINDUSTRIE, DU COMMERCE ET DU TOURISME
Direction nationale du tourisme
PROJET PILOTE POUR

LE DEVELOPPEMENT DU TOURISME PAR LES COMMUNAUTES LOCALES
DANS LA RESERVE DE GILE, PROVINCE DE ZAMBEZE
Dure estime :
3 ans
Agences de Direction :
Ministre de la coordination des affaires

environnementales (MICOPA) et
Direction nationale du tourisme (DINATUR)
Agences de mise en uvre :
Secteur priv et communauts locales
Date de commencement :
Janvier 1997
Financement :
1 500 000 $US
Statut du Projet :
Proposition
Projet pilote pour

le dveloppement du tourisme par les communauts locales
dans la rserve de Gil, Province de Zambze
1. Contexte
Bien que parmi les plus pauvres pays du monde, le Mozambique possde de riches ressources
terrestres, marines et minrales. Presque 70% de son territoire sont couverts de savane et de
forts secondaires. Environ 45% du territoire offre un potentiel pour lagriculture. Neuf
rivires majeures traversent le pays. Le littoral du Mozambique, qui stend sur 2700 km, est
le troisime par sa longueur en Afrique. Les zones humides occupent de grands espaces le
long de la cte, et les coraux, au nord et au sud, font de mme au large.
La population actuelle du Mozambique est estime plus de 16.5 millions dhabitants, et doit
saccrotre un taux annuel de 3% au moins jusqu la fin du XXme sicle. Environ 40% de
la population habite maintenant dans la frange ctire ce qui entrane un stress particulier sur
cet environnement. La plupart des villes du Mozambique se trouvent sur la cte. Les effluents
ne sont pas traits et sont rejets directement dans la mer. Aprs la signature de lAccord de
Annexe 1 ! Exemple de description de projet
135
Paix en 1992, et aprs 16 annes de troubles civils, le tourisme littoral est une activit qui
prospre actuellement. Les investisseurs trangers et les entrepreneurs locaux dveloppent
toutes sortes dinfrastructures sans respect pour lenvironnement fragile des cosystmes
ctiers. En gnral, des conflits se crent avec les communauts locales quand laccs aux
ressources et leur utilisation sont concerns. De mme, en raison de la faiblesse des
institutions, le dveloppement du tourisme nest pas rglement.
La Direction nationale du tourisme (DINATUR), sous la tutelle du Ministre de lindustrie,
du commerce et du tourisme, est en train de dvelopper ses moyens et dlaborer un plan
densemble dtaill pour le dveloppement du tourisme dans quatre rgions ctires
principales. Le plan est mis au point en coordination avec le Ministre de la coordination des
affaires environnementales (MICOA).
2. Justification du projet
2.1.1 Situation actuelle
2.1.2 La rserve partielle de Gil
La rserve partielle de Gil (Reserva Parcial do Gil) se situe entre les Districts ctiers de
Pebane et Gil, Province du Zambze, dans le nord du pays. Elle stend sur 2100 km2 et a t
cre en 1970 par le Diplme Lgislatif (Diploma Legislativo) 1996, afin de protger le
Rhinocros noir (Diceros bicornis), qui existait lpoque, ainsi que dautres espces.
Lhabitat est une fort du type miombo, o prdominent les plantes fixatrices de lazote
(Brachystegia spp. et Acacia spp.) et diverses espces de mammifres tels que llphant
(Loxodonta africana), le buffle (Synceros caffer), le koudou (Tragelaphus strepsiceros),
lland (Taurotragus oryx), limpala (Aepyceros malampus), le lion (Panthera leo), le lopard
(Panthera pardus). On y trouve aussi diverses espces doiseaux, de reptiles et de poissons.
Des tudes ralises dans la zone en 1980 ont conclu quune surface de 400-500 km2 lest de
la rserve devrait y tre incluse, y compris les montagnes de Muligudge et de Navir, en raison
de son importance en tant quhabitat pour la conservation de la nature.
Au cours des 16 dernires annes de guerre civile dans le pays, la rserve a t abandonne.
La rserve partielle de Gil tait la seule rserve inhabite au Mozambique (et peut tre en
Afrique). Depuis la fin de la guerre, cependant, des populations sy sont rinstalles.
Les communauts locales qui vivent dans les environs, et qui crent ainsi une sorte de zone
tampon, vivent dune agriculture de subsistance. Elles cultivent des plantes telles que le
manioc, qui est laliment de base, le mas, les arachides, les haricots, et dautres productions
marchandes telles que le coton et les noix de cajou. Elles vivent aussi de la chasse, de la pche
artisanale et du ramassage du bois.
Bien que la zone mme de la rserve partielle de Gil soit situe lintrieur des terres, on
propose de ltendre jusqu la cte, y compris les les de Primeiras et Segundas. On y trouve
les coraux parmi les mieux conservs dans le pays.
136
2.1.3
Les les Primeiras et Segundas
Tout le rcif corallien (un rcif fringant) se trouve entre 10 et 20 km au large de la cte
continentale. On trouve deux arcs dles : Primeiras, qui comprend cinq les, au sud, et
Segundas, avec quatre les, au nord. Elles reposent sur un banc de sable faible profondeur et
se trouvent diffrents stades de dveloppement cologique, cest--dire dentirement
dnud une couverture dense climacique ; certaines sont colonises par les herbes alors que
sur les plus grandes, on trouve des arbres du type casuarina. Les les Primeiras possdent les
plus importantes plages de ponte de la tortue verte au Mozambique (Chelonia mydas), avec
200 femelles environ nichant chaque anne, alors que la rgion entre les les et le continent est
la plus importante de lOcan Indien pour le Dugong (Dugong dugon) (UNEP, 1984).
Les les sont dsertes et rarement visites par les pcheurs en raison de leur distance du
continent. Le long de la cte, cependant, la population locale chasse et consomme la viande et
les ufs de tortue verte. La pche sur fond rocheux est une activit trs profitable car on y
trouve de trs nombreux poissons benthiques. Mais lquipement adapt ce type de pche
est trop cher pour la plupart des pcheurs locaux.
Il nexiste pas de protection lgale des les et des coraux ni de gestion de leurs ressources. La
zone a t nomme pour tre dsigne comme zone protge depuis de nombreuses annes
par diffrents auteurs.
2.2
Situation espre la fin du projet
(i)
La communaut des pcheurs ctiers et autres est implique dans la gestion durable de
la ponte des tortues vertes et leur protection. On sattend ce quils tirent des
bnfices de lactivit, car cela pourrait devenir une attraction touristique non
ngligeable. Les autorits traditionnelles doivent tre impliques dans la protection et
la gestion de la ressource.
La communaut des pcheurs et des ramasseurs de mollusques (qui pratiquent aussi
des activits alternatives de pche), est implique dans la gestion durable des
ressources marines, y compris celle des rcifs coralliens et du dugong. Les autorits
traditionnelles doivent tre impliques dans la protection et la gestion de la ressource.
La plonge sur les coraux est une autre activit touristique.
La communaut des agriculteurs est implique dans la gestion de la faune et de la
flore, contrle les activits touristiques et vit de la gestion de la faune tout en utilisant
une zone tampon autour de la rserve pour des activits agricoles.
Le secteur priv dveloppe les transports la cte et dans les terres, de mme que
lhbergement pour les touristes pour quils se rendent la rserve continentale, aux
plages et pour quils pratiquent lco-tourisme. Le secteur priv coopre avec les
communauts locales dans la gestion des activits touristiques.
(ii)
(iii)
(iv)
2.3
Les bnficiaires viss
Les bnficiaires viss par ce projet sont :

(i)
Les communauts de pcheurs de la cte de Pebane et dans les les
(ii)
La communaut de consommateurs de tortues de la cte de Pebane et des les
Primeiras et Segundas.

(iii)
137
(iv)
La communaut dagriculteurs qui vit dans les zones tampon autour de la rserve
partielle de Gil et prs de la cte.
Les petits entrepreneurs privs qui grent le systme de transport et lhbergement sur
le continent dans la zone de la rserve, de mme que sur la plage de Pebane et dans les
les.
2.4
Stratgie du projet
DINATUR (Direction nationale du tourisme) et le MICOA (Ministre de la coordination des

affaires environnementales) coordonneront le Projet laide dun Comit auquel les
institutions/parties prenantes suivantes participeront : DNFFB (Direction nationale de la fort,
la faune, en ce qui concerne les zones protges actuelles et proposes), linstitution
administrative locale (Administrateurs de district), les reprsentants des communauts locales
et des entrepreneurs privs dans le tourisme.
Le Comit de direction fera des visites rptes des sites et se runira rgulirement pendant
le droulement du projet.
Au cours de la premire phase, une tude dtaille des conditions conomiques, sociologiques
et environnementales sera ralise.
Cette phase de la mise en oeuvre du projet inclura :
(i)
des campagnes dducation lenvironnement auprs des communauts locales qui
utilisent les ressources naturelles (agriculteurs, chasseurs, pcheurs, consommateurs
de tortues) ;
(ii)
la mise en place dun cadre lgislatif et institutionnel pour les zones protger ;
(iii) la mise en uvre de diffrents lments ayant trait la protection et la gestion des
ressources, y compris la protection de la ponte des tortues sur la cte, lamlioration
des activits de pche, la gestion des rcifs coralliens et des les par la communaut
locale et la gestion de la faune dans la rserve partielle de Gil par la communaut
locale ;
(iv)
lamlioration et la construction dquipements et dinfrastructures pour le
dveloppement du tourisme dans la zone, y compris lamlioration des routes daccs,
de lhbergement, de ports/marinas pour les bateaux, des tlcommunications, etc.
2.5
Raisons de la demande dassistance
Le Mozambique, comme indiqu plus haut, est un pays riche en ressources naturelles. Ses
cosystmes ctiers sont parmi les plus beaux du monde : rcifs coralliens, plages de sable
blanc, mangroves, estuaires et larges tendues herbiers. Ces cosystmes sont galement
fragiles. Le dveloppement de lindustrie du tourisme menace la plupart de ces cosystmes.
Comme dj indiqu, les communauts locales tirent le maximum de profits des ressources, et
dans certains cas, elles exploitent lenvironnement de manire destructrice.
La zone ctire de Pebane et des les avec leurs rcifs coralliens, de mme que la rserve
partielle de Gil, sont des zones vierges et aussi entoures par des communauts trs pauvres.
Cest aussi une zone de ponte des tortues vertes et une des zones les plus importantes pour le
138
dugong. La population pauvre vit de viande de tortue alors que les fonds rocheux dans les
environs regorgent despces de poissons de valeur.
La zone est difficile daccs. Dans la ville de Pebane, quelques kilomtres plus au sud, il
existe une usine de traitement du poisson avec des quipements de stockage au froid et de
fabrique de glace.
2.6
Considrations spciales
Il existe un manque gnral de connaissances au sujet des approches de gestion

communautaire et de gestion des ressources naturelles. Au Mozambique, les premiers
programmes sont en train dtre mis en uvre.
Le ministre charg de lenvironnement au Mozambique (MICOA) est un ministre de
coordination et il dirige le processus de coordination des diffrentes institutions pour la
gestion ctire. Les communauts locales sont une des plus importantes parties prenantes
pour la gestion des ressources naturelles. Il existe, cependant, un besoin de promotion des
projets de dmonstration ou de projets de bonne pratique afin de dvelopper les
expriences et de crer une formation adapte, sur tous ces aspects.
DINATUR prpare en ce moment quatre plans densemble dtaills pour le dveloppement
du tourisme, cest--dire (i) dans le sud, entre Ponta do Ouro et le Cap Santa Maria, (ii) la
zone ctire comprise entre Macaneta (Province de Maputo) et le Cap Linga-Linga (Province
dInhambane), (iii) entre Murrungulo et Bartolomeu Dias, et (iv) entre la Baie de Mocambo et
lle de Matemo dans le nord.
La cte de Pebane est ainsi un site idal pour instaurer une zone protge gre par la
communaut locale, et qui bnficierait des activits lies lco-tourisme.
3. Objectif de dveloppement
Lobjectif de dveloppement de ce projet est de rduire la pression sur les ressources
naturelles continentales et sur la cte, et en mme temps, de crer des activits gnratrices de
revenus pour les communauts locales grce lco-tourisme.
4. Objectif immdiat
Lobjectif immdiat de ce projet est le dveloppement de codes de conduite et de bonne
pratique pour promouvoir un comportement rationnel envers lenvironnement dans le cadre
de la gestion touristique, avec la participation des communauts locales et du secteur priv.
5. Budget
Le budget total est de 1 360 000 $US pour une priode de trois ans, comme indiqu dans le
Tableau 1 ci-dessous.
139
Tableau 1 - Budget du projet

Elment
Coordination
Etudes
Rserve partielle de Gil
Cte de Pebane et des les
Participation Secteur priv

TOTAL
Dtails
Coordinateur
Comit de Direction
Administration
Consultants
Dplacements
Hbergement
Autres
Experts
Equipement
Infrastructures
Micro-projets
Education lenvironnement
Cadre institutionnel
Experts
Micro-projets
Education lenvironnement
Cadre institutionnel
Cot ($US)
210 000
100 000
450 000
450 000
150 000
1 360 000
Annexe 2 ! Contrats
141
Annexe 2 Contrats
Deux exemples de contrats sont prsents ci-dessous pour votre information. Le premier se
base sur la forme quutilise SEACAM pour recruter des bureaux de consultants ou des ONG
pour les missions court terme, finances par lagence Sida (gouvernement sudois). Le
deuxime exemple est un contrat type de mission courte utilis par la Banque Mondiale.
Votre ONG devra concevoir son propre type de contrat en fonction de vos activits et de vos
employs. Vous devrez aussi tudier et signer les contrats de soutien que vous recevez des
bailleurs de fonds.
Exemple de contrat A
ENTRE LE SECRTARIAT POUR LA GESTION DES ZONES CTIRES DAFRIQUE
DE LEST (SEACAM) ET XX., (ci-dessous dnomm le Consultant)
POUR.
1. Contexte
Le Programme en Sciences Marines de Sida/SAREC est lorigine, et soutient un nombre
dactivits dans le domaine de la gestion ctire de la rgion dAfrique de lEst. Sida/SAREC
soutient le Ministre de la coordination des affaires environnementales (MICOA) laide de
fonds pour la mise en uvre des recommandations de la Rsolution dArusha et de la
Dclaration des Seychelles sur la Gestion Intgre des Zones Ctires dAfrique de lEst. Ce
travail doit tre ralis par lintermdiaire de SEACAM qui participera aux prparations de la
troisime confrence, qui doit se tenir Maputo (Mozambique) en 2000.
2. Excution de la prestation
Le consultant sengage pour SEACAM fournir la prestation en accord avec les Termes de
rfrences ci-joints et en accord avec ce contrat.
Le consultant exercera de faon raisonnable toute sa comptence, son attention et son
application la ralisation de la prestation et sacquittera de la tche selon les rgles de lart
en usage dans sa profession.
Le consultant ne devra pas, directement ou indirectement, accepter quelque travail, affaire ou
activit professionnelle dans le pays, autre que laccomplissement de ses fonctions et de sa
mission sous le prsent contrat.
3. Calendrier et organisation de la prestation
a. La mission se droulera entre date et date
La mission comprend jours/semaines de visite en pays
b. Le consultant nommera pour la mission M./Mme
4. Devoirs du consultant lors dun travail ltranger
Le consultant doit sassurer que le personnel en dplacement ltranger est assur et
quaucune contre-indication mdicale nempche le personnel daccomplir la mission. Le
consultant doit sassurer que le personnel a reu les vaccinations ncessaires.
142
5. Information
Chaque partie doit rapidement informer lautre partie, par crit, de tout vnement ou
situation qui pourrait ncessiter un accord entre les parties sur la modification de ltendue, du
caractre ou de lexcution de la prestation.
6.
Rmunration du Consultant
6.1 Rmunration
a. Le Consultant recevra un montant de par semaine pour une dure totale de
semaines, pour le travail ralis par les employs du Consultant. Aucun frais ne seront
pays pour absence due maladie.
b. La rmunration du Consultant couvre les salaires du personnel, les frais lis aux
salaires du personnel, la maladie, les congs pays, les fonds de retraite, les frais
gnraux et tout autre cot except ceux pour lesquels le Consultant recevra
compensation en accord avec le paragraphe 6.2 ci-dessous.
c. Le Consultant est charg de la retenue prliminaire la source et du paiement de ces
taxes, et des charges de scurit sociale, si ncessaire.
d. Si la mission est effectue pendant une partie de la journe ou de la semaine
seulement, la rmunration se fait lheure, cest--dire au taux de 1/40 de la
rmunration hebdomadaire.
Pour chaque journe de travail, la compensation maximum est fixe 8 heures par
jour et 40 heures par semaine. Ni les heures supplmentaires, ni les heures de
dplacement en dehors des heures normales de travail ne sont rmunres.
6.2 Dpenses
a. Les dpenses pour les dplacements, les indemnits et lhtel seront rembourses
conformment lAccord Gnral du Gouvernement Sudois pour les dplacements.
Les voyages en avion doivent se faire en classe conomique en utilisant les
rductions habituelles.
b. Les autres dpenses juges ncessaires pour la ralisation de la mission ne seront
rembourses que si SEACAM sest engag le faire au pralable.
7. Facturation et paiement
Quand la mission sera accomplie, le Consultant sera rembours sur prsentation des factures
en accord avec le paragraphe 6.1 et de ltat des dpenses non encore rgles en accord avec
le paragraphe 6.2. Les heures de travail et les dpenses engages doivent tre prise en compte
pour la facturation.
8. Registre et comptes
Le consultant doit garder et archiver prcisment et systmatiquement les registres et les
comptes en relation avec la prestation.
9. Proprit du travail/Droit dauteur
Les documents rdigs par le consultant, les rapports ou toutes autres donnes rassembles ou
prpares pendant la dure de la prestation restent la proprit du bnficiaire. SEACAM est
autoris utiliser les rapports et tout autre document en relation avec la mission remis par le
Consultant. SEACAM est aussi autoris publier ces documents et/ou peut autoriser leur
utilisation dans un but autre que celui de la mission. Le nom du Consultant doit toujours tre
mentionn. Le Consultant nest autoris faire usage des documents mentionns ci-dessus
pour des buts autres que ceux de la mission, quaprs agrment du bnficiaire ou de
SEACAM.
Annexe 2 ! Contrats
143
10. Diffusion des documents

Les documents qui ont t labors par le Consultant ou mis sa disposition dans le cadre de
la mission ne sont pas accessibles, consultables ou disponibles de quelque manire que ce soit
par tout autre tierce partie, autre que jug ncessaire pour le droulement du projet, sans
autorisation pralable du bnficiaire ou de SEACAM.
11. Fin du contrat
SEACAM est autoris tout moment limiter le champ de la mission ou y mettre fin. Ce
droit sapplique aussi dans le cas o le Consultant nest plus capable de raliser la mission
pour cause de maladie. Dans le cas o les limites ou la suspension de la mission seraient dues
des circonstances hors du contrle du Consultant, il a droit compensation pour le travail
engag et les dpenses juges raisonnables en relation avec le rglement de la mission.
12. Communication entre les parties
La communication entre les parties se fera par :
Pour SEACAM
SEACAM
Au :
874 Av. Amlcar Cabral
Caixa Postal 4220
Maputo
Mozambique
Tlphone :
Fax :
Email :
Pour le Consultant
XX..
Au :
Tlphone
Fax
+258 1 300641/ 2
+258 1 300638 / 465849
seacam@virconn.com
Le contrat est rdig en deux copies identiques, une remise chacune des parties.
Maputo date, 1999
Pour SEACAM
Pour le Consultant
M./ Mme
M. / Mme
144
Exemple de contrat B
Exemple de contrat pour services de consultant
Petites missions
Paiements forfaitaires
(financs par IBRD/IDA)
Contrat
CE CONTRAT (contrat) est valide en ce [insrer la date de commencement de la mission],
par et entre [insrer le nom du Client] (le Client) dont le sige principal professionnel se
trouve [insrer ladresse du Client], et [insrer le nom du consultant] (le Consultant) dont
la rsidence principale professionnelle se trouve [insrer ladresse du Consultant].
ETANT ENTENDU que le Client souhaite que le Consultant excute la prestation
mentionne ci-aprs, et
ETANT ENTENDU que le Consultant sengage raliser cette prestation
LES PARTIES SACCORDENT PAR LE PRESENT COMME SUIT :
1. Prestation
(i)
(ii)
(iii)
Le Consultant ralisera les services spcifis dans lAnnexe A, Termes de Rfrence

et Etendue de la prestation qui fait partie intgrale de ce Contrat (La Prestation).
Le Consultant fournira le personnel list en Annexe B, Personnel du Consultant,
pour raliser la prestation.
Le Consultant remettra au Client les rapports sous la forme et selon lchancier
spcifis en Annexe C Obligations de Compte-Rendu pour le Consultant.
2. Termes
Le Consultant ralisera la prestation au cours de la priode qui dbute [insrer la date de
dbut] et prend fin [insrer la date de finition], ou tout autre priode agre ultrieurement par
crit entre les deux parties.
3. Paiement
A. Plafond
Pour la prestation conformment lAnnexe A, le Client paiera au Consultant une somme
nexcdant pas [insrer un montant]. Ce montant a t tabli sous la condition quil inclut
tous les cots et profits du Consultant, de mme que toute taxe obligatoire la charge du
Consultant.
Annexe 2 ! Contrats
145
B. Programmation des paiements

La programmation des paiements est prcise ci-dessous :1
[insrer la somme et la devise] sur rception par le Client dune copie de ce Contrat sign
par le Consultant ;
[insrer la somme et la devise] sur rception par le Client du rapport intermdiaire,
accept par le Client ; et
[insrer la somme et la devise] sur rception par le Client du rapport final, accept par le
Client ;
C. Conditions de paiement
Le paiement [prciser la devise] sera fait dans les 30 jours qui suivent la remise des
factures en double par le Consultant au Coordinateur dsign au paragraphe 4.
4. Administration du projet
A. Coordinateur
Le Client nomme M./Mme [insrer le nom] coordinateur du Client ; le(la)
coordinateur(trice) sera responsable de la coordination des activits de ce contrat, de
lacceptation et de lapprobation par le Client des rapports et autres produits, et de la
rception et approbation des factures, en vue de leur paiement.
B. Rapports
Les rapports lists en Annexe C, Obligation de comptes-rendus par le Consultant,
devront tre remis pendant le cours de la mission, et constitueront la base pour les
paiements faire conformment au paragraphe 3.
5. Standards defficacit Le Consultant se charge de raliser la prestation en accord avec
les plus hauts standards de comptence et dintgrit professionnelle et thique. Le
Consultant doit remplacer rapidement tout personnel dsign sous ce contrat si le Client le
considre insatisfaisant.
6. Confidentialit Le Consultant ne devra, pendant la dure du prsent Contrat et pendant
une priode de deux ans compter de son expiration, divulguer aucune information qui
serait soit la proprit du Client, soit confidentielle, lie aux prestations de ce Contrat, non
plus quaucune information relative aux affaires ou aux oprations du Client, sans
autorisation crite pralable du Client.
7. Proprit des documents Toutes tudes, rapports ou autres documents, graphiques,
logiciels ou autres, prpars par le Consultant pour le Client sous le Contrat appartiennent
et restent la proprit du Client. Le Consultant peut conserver une copie de tels documents
ou logiciels2.
8. Le Consultant ne doit pas sengager dans certaines activits Le Consultant accepte
que pendant la dure de ce Contrat et aprs sa fin, il soit interdit au Consultant, ainsi qu
1
Modifier, afin de reflter les rsultats attendus, comme cela est dcrit en Annexe C.
Toutes restrictions au sujet de lusage futur de ces documents et logiciels doivent tre spcifies la fin du
paragraphe 7
2
146
toute entit affilie au Consultant, de fournir des travaux, services ou prestations (autres
ques les prestations et leurs corollaires) au profit daucun projet rsultant des prestations,
ou qui y serait troitement li.
9.
Assurance Le Consultant a la responsabilit de contracter une couverture dassurances

approprie.
10. Mission Le Consultant ne peut cder ce Contrat ou faire sous-traiter quelque partie de ce
Contrat sans accord crit pralable du Client.
11. Lois sappliquant au contrat et langue utilise Le Contrat est gouvern par les lois de
[insrer le gouvernement], et la langue du Contrat sera3 [insrer la langue]
12. Clause de diffrend4 Tout diffrend li au Contrat, qui ne pourrait tre rsolu
lamiable entre les parties, sera rfr pour dcision / arbitrage conformment avec les
lois du pays du Client.
POUR LE CLIENT
POUR LE CONSULTANT
Sign par :
Sign par :
Titre :
Titre : ..
Liste des Annexes joindre au Contrat

Annexe A :
Termes de rfrence et tendue des services
Annexe B :
Personnel du Consultant
Annexe C :
Obligations de compte-rendu du Consultant
Annexe D :
Budget
La loi retenue par le Client est gnralement celle du pays. Cependant, la Banque ne soppose pas ce que le
Client et le Consultant saccordent sur une autre loi. La langue devrait tre langlais, le franais, ou lespagnol,
moins que le Contrat ne soit sign avec une entreprise nationale, au quel cas la langue locale est accepte.
4
En cas de Contrat sign avec un Consultant tranger, les dispositions suivantes peuvent tre substitues celle
du paragraphe 12 : Toute contestation, controverse ou rclamation rsultant ou tant lie au Contrat ou la
rupture, cessation ou invalidation de celui-ci sera rgle par arbitrage suivant les rgles dArbitrage
dUNCITRAL telles quelles sappliquent actuellement.
Annexe 3 ! Sources possibles dinformation et de soutien
147
Annexe 3 Sources possibles

dinformation et de soutien
Cette liste fournit une information sur les organisations implantes en Afrique de lEst qui travaillent
directement en gestion ctire ou offrent un soutien aux organisations en charge de la mise en uvre
des activits de gestion ctire1,2. La liste est reprsentative plutt quexhaustive. Les ONG qui
recherchent des informations ou un soutien pour leurs activits en gestion ctire peuvent utiliser cette
liste comme point de dpart pour leur recherche, mais elles devront tablir leur propre liste adapte
leurs intrts et besoins spcifiques.
Insitutions gouvernementales nationales responsables de lenvironnement et

des ressources naturelles
COMORES
Ministre de la Production Agricole des Ressources Marines, de lEnvironment et de lArtisanat
Moroni
B.P. :
860
Tl :
269 731388/732222/736388
Fax :
269 731577/736849/744632
E-mail :
precncom@snpt.km
ERYTHRE
Ministry of Fisheries, Research and Training Division
Massawa
P.O. Box : 18
Tl :
291 1 114271/552688
Fax :
291 1 119575/552498/122185
KENYA
Ministry of Environment and Natural Resources
Kencom House, Moi Avenue
Nairobi
P.O. Box : 31026
Tl :
254 2 229261/216951
Fax :
254 2 216951/229096/214175
MADAGASCAR
Ministre de lEnvironnement
B.P. Ampandrianomby
101 Antananarivo
B.P. :
571
Tl :
261 202 240 908
Fax :
261 202 241 919
E-mail :
minenv@dts.mg
Bien que SEACAM ait apport tous ses soins en vue dassurer la prcision de cette information, celle-ci peut
changer, et le Secrtariat ne peut tre tenu responsable pour une information incorrecte.
2
La liste sest appuye sur une liste dorganisations qui sintressent aux problmes marins et littoraux publie
dans Richmond, D. 1997. A Guide to the Seashore of Eastern Africa. Sida. Stockholm, Sweden.
148
Ministre de la Recherche Applique au Dveloppement

Centre National de Recherche sur lEnvironnement
101 Antananarivo
B.P. :
1739
Tl :
261 2022 23962
Fax :
261 2022 33986/26051/26469
Office National pour lEnvironnement
Antananarivo
B.P. :
822
Tl :
261 20 225999
Fax :
261 20 2230693
E-mail :
one@bow.dts.mg
ILE MAURICE
Ministry of Agricultural and Fisheries and Marine Resources, Albion Fisheries Research Centre
Albion
Tl :
230 238 4829
Fax :
230 238 100
Ministry of Environment, Human Resources and Employment
Ken Lee Tower, Barracks Street
Port Louis
Tl :
230 212 9178
Fax :
230 212 6671/2108870
E-mail :
denvmr@bow.intnet.mu
MOZAMBIQUE
Ministry for Coordination of Environmental Affairs (MICOA)
2115 Av. Acordos de Lusaka
Maputo
C.P. :
2115
Tl :
258 1 465843/6059
Fax :
258 1 465849
E-mail :
micoa@ambinet.uem.mz
coastal@tropical.co.mz
LA RUNION
Direction Rgionale de lEnvironnement
23 rue de Paris
97400 St Denis de la Runion
Tl :
262 94 72 50
Fax :
262 94 72 55
E-mail :
diren@guetali.fr
Conseil Rgional de la Runion
Hotel de Rgion
Avenue Ren Cassin
B.P. : 402
97494 Sainte Clotilde Cedex
149
SEYCHELLES
Ministry of Environment and Transport, Division of Environment
Victoria
P.O. Box : 445
Tl :
248 224644
Fax :
248 224500
E-mail :
doe@seychelles.net
AFRIQUE DU SUD
Ministry of Environment and Tourism, Coastal Management Office
7th Floor Foretrust Building, 8012, Cape Town
P.O. Box : X2
Tl :
27 21 4023021
Fax :
27 21 4182582
TANZANIE
Department of Environment, Zanzibar
Zanzibar
P.O. Box : 811
Tl :
255 54 32394
Fax :
255 54 30982/31730
Ministry of Tourism, Natural Resources and Environment, Environment Division
Dar es Salaam
P.O. Box : 7227
Tl :
255 51 25084
Fax :
255 51 25084
National Environment Management Council
Dar es Salaam
P.O. Box : 63154
Tl :
255 51 27815/667589
Fax :
255 51 34603/668611
Ambassades
De nombreuses ambassades ont des petits programmes de bourses pour les activits lchelle locale
et pour les ONG. Celles que vous pouvez envisager de contacter incluent :
Australie
Canada
Danemark
Finlande
France
Allemagne
Pays-Bas
Norvge
Espagne
Sude
Royaume-Uni (Grande Bretagne)
Etats-Unis dAmrique
Pour trouver plus dinformation, veuillez contacter les ambassades dans votre pays. Leurs coordonnes
peuvent gnralement tre trouves dans lannuaire de la capitale.
150
Autres organisations
BirdLife Seychelles
Aarti Chambers, Mont Fleuri
Mahe, Seychelles
P.O. Box : 1310
Tl :
248 225097
Fax :
248 225121
E-mail :
birdlife@seychelles.net
CARE*
Av. Mrtires de Mueda, 596

Maputo, Mozambique
C.P. :
4657
Tl :
258 1 492714/492996/490057
Fax :
258 1 492888
Centre National de Recherche Ocanographiques

Nose B, Madagascar
B.P. :
68 (207)
Coral Reef Conservation Project Wildlife Conservation Society
Mombasa, Kenya
P.O. Box : 99470
Tl :
254 11 485570
Fax :
254 11 472215
Coastal Development Authority (CDA)
Mombasa, Kenya
P.O. Box : 1322
Tl :
254 11 224406/31119
Fax :
254 11 224411
Coastal Management Policy Programme
8000, Cape Town, South Africa
P.O. Box : 1828
Tl :
27 21 245054
Fax :
27 21 242495
E-mail :
cmpp@iafrica.com
CIDA* - Canadian International Development Agency
Av Julius Nyerere, 1128
Maputo, Mozambique
C.P. :
1578
Tl :
258 1 492623/4
Fax :
258 1 492667
CSIR, Division of Water, Environment and Forestry Technology

4013, Congella, South Africa
Tl :
27 31 261 8168
Fax :
27 31 81 2509

DANIDA*
Av. 24 de Julho, 1500

Maputo, Mozambique
C.P. :
4588
Tl :
258 1 303413/6
Fax :
258 1 303526/300134
Direco Nacional de Pescas
Maputo, Mozambique
C.P. :
1723
Tl :
258 1 431226/427443
Fax :
258 1 425087/420335
East African Wildlife Society
Nairobi, Kenya
P.O. Box : 20110
Tl :
254 2 331888/221780
Fax :
254 2 746868
Eco-Africa
15 Bishop Road, Observatory,

Cape Town 7925, South Africa
Tl :
27 21 4483778
Fax :
27 21 472614
E-mail :
ecoafric@iafrica.com
Endangered Wildlife Trust
Av. 25 de Setembro, 1514 - 1 andar

Maputo, Mozambique
C.P. :
4203
Tl :
258 1 425365
Fax :
258 1 424834
E-mail :
bazaruto@mail.tropical.co.mz
Endangered Wildlife Trust
2122, Parkview, South Africa

P/Bag :
X11
Tl :
27 11 4861102
Fax :
27 11 4861506
E-mail :
ewtsa@global.co.za
Environment, Resources, Oceans (ENVI.R.O)

Jivans Building, Albert St., Victoria, Mahe, Seychelles
P.O. Box : 699
Tl :
248 321088
Fax :
248 324137
E-mail :
nirmal@seychelles.net
Environmental Education Association of South Africa
2124, Raedene, South Africa
P.O. Box : 51218
Tl :
27 11 6404394
Ford Foundation
2017, Braamfontein, South Africa

P.O. Box : 30953
Tl :
27 11 4035912
Fax :
27 11 4031575
E-mail :
Ford@fordfound.org
151
152
Friederich Ebert Foundation
Av. Toms Nduda 1313, Maputo, Mozambique

Tl :
258 1 491231/490286
Fax :
258 1 490286
Fundao para Desenvolvimento da Comunidade

Av. Eduardo Mondlane R/c, 1170
Maputo, Mozambique
Tl :
58 1 429191/302606/302610
Fundo de Fomento Pequena Indstria
Av. Samora Machel, Prdio Rubi, 30 4
Maputo, Mozambique
C.P. :
1826
Tl :
258 1 421750/423116/424090
Fax :
258 1 430093
GTZ*
Av. Francisco Magumbwe, 976, Maputo, Mozambique

Tl :
258 1 492815
Fax :
258 1 490812
International Oceans Institute, South Africa (IOI - SA)

c/o University of the Western Cape
Bellville, South Africa
P.O. Box : X17
Tl :
27 21 9592304
Fax :
27 21 9592266
E-mail :
ioisa@botany.uwc.ac.za
International Development Research Centre (IDRC)
9th Floor Braamfontein Centre,
23 Jorissen Street, Braamfontein
2050, Johannesburg, South Africa
P.O. Box : 477
Tl :
27 11 4033952
Fax :
27 11 4031417
Institut Franais de Recherche Scientifique pour le Dvelopment et la Coopration (ORSTOM)
Victoria Mahe, Seychelles
P.O. Box : 570
Tl :
248 2247422/2244597
Fax :
248 224508
Institute of Marine Sciences, University of Dar es Salaam
Zanzibar, Tanzania
P.O. Box : 668
Tl :
255 54 30741/2/32128
Fax :
255 54 33050
Institut Halieutique et des Sciences Marines (HSM)
Tulear, Madagascar
B.P. :
141
Tl :
261 9 41500/42130
Fax :
261 2 34888
IUCN East African Regional Office

Nairobi, Kenya
P.O. Box : 88200
Tl :
254 2 890605/12
Fax :
254 2 890615/890407
IUCN Regional Office for Southern Africa
6 Lanark Road. Belgravia
Harare, Zimbabwe
P.O. Box : 745
Tl :
263 4 728266/7/705714
Fax :
263 4 720738
IUCN Mozambique Country Office*
Av Armando Tivane, 1384
Maputo, Mozambique
C.P. :
4770
Tl :
258 1 492815
Fax :
258 1 490812
Kenya-Belgian Project in Marine Science
Mombasa, Kenya
P.O. Box : 81651
Tl :
254 2 11 472456
Fax :
254 2 11 472215
Kenya Marine Fisheries Research Institute (KMFRI)
Mombasa, Kenya
P.O. Box : 81615
Tl :
254 11 471366
Fax :
254 11 475157
E-mail :
kmfri@users.africaonline.co.ke
Kenya Wetlands Working Group (KWWG)
East Africa Natural History Society
Nairobi, Kenya
P.O. Box : 44486
Tl :
254 2 749957
Fax :
254 2 741049
Kenya Wildlife Service (KWS)
Mombasa, Kenya
P.O. Box : 82144
Tl :
254 11 3122744
Fax :
254 11 227774
E-mail :
kws@users.africaonline.co.ke
Kwazulu-Natal Nature Conservation Service
3200 Pietermaritzburg, South Africa
P.O. Box : 662
Tl :
27 331 471961
Fax :
27 331 471173
153
154
Marine Parks Authority
St. Anne, Seychelles

P.O. Box : 445
Tl :
248 322891
Fax :
248 324570
E-mail :
mpa@seychelles.net
Mauritian Wildlife Foundation

Ken Lee Building, 4th floor,
Wing B Edith Cavell St.
Port Louis, Mauritius
Tl :
230 211 1749/2228
Fax :
230 211 1789
E-mail :
mwfexec@bow.intnet.mu
Nature Protection Trust of Seychelles
Victoria, Mahe
Seychelles
P.O. Box : 207
E-mail :
npts@seychelles.net
Norwegian Agency for Cooperation and Development (NORAD)*
Av. Friedrich Engels, 241
Maputo, Mozambique
Tl :
258 1 490726
Fax :
258 1 492098
Oceanographic Research Institute/Seaworld
Durban 4056, Kwazulu Natal, South Africa
P.O. Box : 10712
Tl :
27 31 3373536
Fax :
27 31 3372132
E-mail :
seaworld@neptune.lia.co.za
OXFAM*
Av. Patrice Lumumba, 770

Maputo, Mozambique
Tl :
258 1 20312/422922/429420
Fax :
258 1 421446
RECOSCIX-WIO
Mombasa, Kenya
P.O. Box : 95832
Tl :
254 11 471129/472527
Fax :
254 11 472215
E-mail :
recoscix@users.africaonline.co.ke
Secretariat for Eastern African Coastal Area Management (SEACAM)

Maputo, Mozambique
C.P. :
4220
Tl :
258 1 300641/2
Fax :
258 1 300638
E-mail :
seacam@virconn.com
Seychelles Fishing Authority
Fishing Port, Victoria,

Seychelles
P.O. Box : 449
Tl :
248 224597
Fax :
248 324508
E-mail :
sfasez@seychelles.net
Seychelles Islands Foundation

Independence House, Victoria, Mahe
Seychelles
P.O. Box : 853
Tl :
248 224030
Fax :
248 225131
E-mail :
sif@seychelles.net
Swedish International Development Cooperation Agency (Sida)*
Av. Julius Nyerere, 1128
Maputo-Mozambique
C.P. :
338
Tl :
258 1 490091/4
Fax :
258 1 492374/490056
United Nations Environment Programme (UNEP), Water Branch
Nairobi, Kenya
P.O. Box : 30557
Tl :
254 2 622034/5
Fax :
254 2 662035/622798
UNEP EAF Regional Coordination Unit
Victoria, Seychelles
P.O. Box : 847
Tl :
248 324525
Fax :
248 324573
E-mail :
uneprcu@seychelles.net
Tanga Coastal Zone Conservation and Development Programme
Tanga, Tanzania
P.O. Box : 5036
Tl :
255 53 47463/4
Fax :
255 53 47465
E-mail :
tangacoast@twiga.com
University of Dar es Salaam, Department of Zoology and Marine Biology
Dar es Salaam, Tanzania
P.O. Box : 35060
Tl :
255 51 43038
Fax :
255 51 43764
University of Cape Town, Center For Marine Studies
Cape Town, South Africa
Tl :
27 21 6503283/3278
Fax :
27 21 6503283/3979
155
156
University of Asmara, Department of Marine Science

Asmara, Eritrea
P.O. Box : 12220
Tl :
291 1 161926
Fax :
291 1 161926
United Nations Development Programme (UNDP)*
Av. Kenneth Kaunda, 921
Maputo, Mozambique
C.P. :
4595
Tl :
490334/490337/490338/490342
Fax :
491691
United States Agency for International Development (USAID)*
Rua Faria Sousa, 107
Maputo, Mozambique
C.P. :
783
Tl :
258 1 490726
Fax :
258 1 492098
USAID Regional Office
The Cresent, Parklands, Nairobi, Kenya

P.O. Box : 30261
Tl :
254 2 751613
Fax :
254 2 743204
Western Indian Ocean Marine Science Association (WIOMSA)

Zanzibar, Tanzania
P.O. Box : 3298
Tl :
255 54 32128/30741
Fax :
255 54 33050
E-mail :
wiomsa@zims.udsm.ac.tz
Wildlife and Environment Society of South Africa
(WESSA)
7966 Tokai, South Africa
P.O. Box : 30145
Tl :
27 21 7011397
Fax :
27 21 7011399
Wildlife Conservation Society of Tanzania
P.O. Box : 70919
Tl :
255 51 112518/496
Fax :
255 51 24572
Wilderness Trust of Southern Africa
Yellowwood Park 4011, South Africa
P.O. Box : 53058
Tl :
27 31 428642
Fax :
27 31 428675
157
WWF Tanzania Programme Office

P.O. Box : 63117
Tl :
255 51 75346/72455
Fax :
255 51 75535
E-mail :
wwftpo@raha.com
WWF Madagascar Programme Office
Antananarivo, Madagascar
B.P. :
738
Tl :
261 2 34885/ 34638/40284
Fax :
261 2 34888
WWF South Africa Programme Office
Stellenbosch 7599, South Africa
P.O. Box : 456
Tl :
27 21 8872801
Fax :
27 21 88779517
World Bank*
Av. Kenneth Kaunda, 1224

Maputo, Mozambique
Tl :
258 1 497328/ 493072
Fax :
258 1 492893/494649
* Ces organisations possdent des bureaux nationaux dans de nombreux autres pays dAfrique de lEst
en plus du Mozambique.
Le Global Environment Facility (GEF) offre aussi des bourses de petite et moyenne importance pour
les ONG qui travaillent sur les thmes prioritaires du GEF savoir, la biodiversit et les eaux
internationales. Les bourses de taille moyenne peuvent tre gres par nimporte quelles agences de
mise en oeuvre pour le GEF (Banque Mondiale, PNUD et PNUE). Les ONG doivent contacter une de
ces agences pour plus dinformation. Les petites bourses sont gres par lintermdiaire du Bureau
National du PNUE, qui peut fournir toutes les informations sur les bourses et la dmarche pour les
demandes. Cependant, contrairement aux bourses de taille moyenne, les bourses de petite taille ne sont
pas disponibles pour les tats dAfrique de lEst.
158
Le Secrtariat pour la Gestion des Zones Ctires

en Afrique de lEst (SEACAM)
Le Secrtariat pour la gestion des zones ctires en Afrique de lEst (SEACAM) a t inaugur en
1997 par les pays dAfrique de lEst pour acclrer la mise en uvre de la Gestion intgre des zones
ctires (GIZC) dans la rgion la suite de la Rsolution dArusha (1993) et de la Dclaration des
Seychelles (1996) sur la GIZC. Bas Maputo, Mozambique, SEACAM est accueilli au sein du
Ministre de la coordination des affaires environnementales (MICOA). Le Secrtariat apporte de
laide un large ventail de parties prenantes afin damliorer la gestion des ctes dans dix pays
dAfrique de lEst : les Comores, lErythre, le Kenya, le Madagascar, lIle Maurice, le Mozambique,
la Runion (Fr.), les Seychelles, lAfrique du Sud et la Tanzanie. Un Groupe de rfrence de
reprsentants de ces dix pays oriente la stratgie et les politiques du Secrtariat.
Le Secrtariat fournit de linformation et aide au dveloppement des moyens des pays pour la mise en
uvre de leurs programmes de GIZC, plutt que dentreprendre ses propres projets. SEACAM est
organis de manire mettre en uvre ses activits rapidement et efficacement, et intervient dans cinq
domaines prioritaires : (i) le dveloppment des moyens des ONG locales ; (ii) le dveloppement dune
base de donnes des programmes, projets et activits en GIZC, de mme que des institutions et
individus qui travaillent sur ce thme ; (iii) la formation au diagnostic environnemental dans les
domaines du tourisme et de la mariculture ; (iv) la formation en gestion du secteur publique ; et (v) le
financement durable des programmes de gestion ctire.
Pour plus dinformation, veuillez contacter :

SEACAM
C.P. 4220
Maputo, Mozambique
Tl. : 258 1 300641/2

Fax : 258 1 300638
E-mail : seacam@virconn.com
Site internet : www.seacam.mz
SEACAM
SECRETARIAT FOR EASTERN AFRICAN
COASTAL AREA MANAGEMENT
Avec le soutien de :

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CSI info No. 9

Dune bonne ide

avec le soutien de:

Dune bonne ide un projet russi

Dr. Philippe MacClenahan

Prparation de copie par :

Mme Florence Taylor

versions anglaise et franaise :

version franaise uniquement :

Publi en 2000 par lOrganisation des Nations unies

Table des matires

La communication comme outil de gestion .................................................. 98

Remue-mninges ou comment obtenir dun groupe

La gestion de runion................................................................................. 102

7. Techniques de ngociation et de gestion de conflit .......................................... 105

Annexe 1 Exemple de description de projet....................................................... 134

Dune bonne ide

Dune bonne ide un projet russi

Partir dune bonne ide pour aboutir

Lisez des rapports de projets.

Importantes sources de savoir sur les projets ctiers

Ministres concerns par la gestion ctire et les pches

De quelle sorte de projet sagit-il ?

Dune bonne ide un projet russi

Lbauche de description doit inclure un chancier, et montrer quoi votre projet

organisations, aux dpartement du gouvernement, aux autorits locales, ONG et autres. Et

Nom du demandeur (qui est responsable)

Dune bonne ide un projet russi

Etre plus dun porter le projet

Dune bonne ide un projet russi

Faire un plan daction

Un projet qui est rentable

Matriel et quipement (semis, filets, etc.)

Planification des activits

Comment assurer un soutien - politique et institutionnel - au projet ?

Dune bonne ide un projet russi

Un projet ambitieux cinq ans

Groupe de gestion du projet

Dune bonne ide un projet russi

Et quarrivera-t-il quand le projet sera termin ?

Que votre projet soit russi !

Faire circuler les connaissances et partager les responsabilits.

La planification de projet oriente objectif mthode de planification participative ................20

Dune bonne ide un projet russi

La planification de projet oriente objectif

Planification de projet oriente but (PPOB)

Comprendre les concepts de base et les termes de la PPOO.

Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif

Qui doit participer latelier de planification ?

Le droulement gnral dun atelier PPOO

Etre daccord sur le problme/la situation dont vous aller discuter.

Choisir la stratgie du projet

Choisir ce que vous voulez changer.

2. Conception du projet regarder vers lavenir

Dfinir lobjectif plus en dtail.

Dune bonne ide un projet russi

3. Planifier la mise en uvre du projet

Voir le Chapitre 2 Planification de laction et le Chapitre 4 Gestion financire pour ces

Le processus de planification tape par tape

Etre daccord sur le problme/la situation dont vous allez discuter.

Etre daccord sur le problme/la situation dont vous aller discuter.

Dans le jargon de la planification, cela se dcrit comme lentit de la sance de planification.