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2013 – 2014 3 è m e Edition Ivoirienne 34 è m e Edition Internationale
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2013 2014

3 ème Edition Ivoirienne 34 ème Edition Internationale

MANUEL D’UTILISATION Global Management Challenge

Edition 2013-2014

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SOMMAIRE 2013 – 2014 3 è m e Edition Ivoirienne 34 è m e Edition
SOMMAIRE 2013 – 2014 3 è m e Edition Ivoirienne 34 è m e Edition

SOMMAIRE

SOMMAIRE 2013 – 2014 3 è m e Edition Ivoirienne 34 è m e Edition Internationale

2013 2014

3 ème Edition Ivoirienne 34 ème Edition Internationale

PARTIE I - INTRODUCTION

6

 

A. LE DEFI

6

B. VOTRE TÂCHE

6

C. COMMENT CA MARCHE

7

D. POINTS GENERAUX

8

E. COMMENT UTILISER CE MANUEL

9

PARTIE II - ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE

11

A.

HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE

11

B.

ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE

11

C.

EVENEMENTS MONDIAUX

12

D.

MARKETING

13

1.

INFORMATION

13

2.

PRIX

14

3.

QUALITE DES PRODUITS

15

4.

RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT

15

5.

PROMOTION

17

6.

VENTES

17

7.

DISPONIBILITE DU PRODUIT

20

8.

GESTION DU MARKETING

21

E.

PRODUCTION ET DISTRIBUTION

22

1.

USINAGE

22

2.

MAINTENANCE DES MACHINES

23

3.

SOUSTRAITANCE

23

2
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4.

ASSEMBLAGE

23

5.

PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

24

6.

CONTROLE QUALITE

25

7.

TRANSPORT, STOCKAGE & DISTRIBUTION

25

8.

ACHATS DE MATIERES PREMIERES ET STOCKAGE

27

9.

TECHNOLOGIE DE L’INFORMATION

27

10.

GESTION DE LA PRODUCTION

28

F.

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

28

1.

RECRUTEMENT

29

2.

FORMATION DU PERSONNEL

33

3.

SALAIRE ET CONDITIONS

33

4.

CADRES

34

G.

FINANCE ŔACTIFS ŔCOMPTE

34

1.

ACTIONS

34

2.

DIVIDENDES

35

3.

DEPOT A TERME

35

4.

EMPRUNT A LONG TERME

36

5.

DECOUVERT BANCAIRE.

37

6.

IMMOBILISATION Ŕ BIEN IMMOBILIER

37

7.

IMMOBILISATIONS Ŕ MACHINES

38

8.

ASSURANCE

38

PARTIE III - LE RAPPORT DE GESTION

40

A. VOTRE ENTREPRISE

40

B. DECISIONS

40

C. MOYENS MIS EN ŒUVRE

41

1. RESSOURCES PHYSIQUES (DISPONIBILITE ET UTILISATION)

41

2. MACHINES

41

3. MATIERES PREMIERES

42

4. PERSONNEL

42

5. LES OUVRIERS QUALIFIES

43

6. AGENTS & DISTRIBUTEURS

43

3
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7.

TRANSPORT

45

8.

TECHNOLOGIE DE L’INFORMATION

45

9.

DIOXYDE DE CARBONE /BILAN CARBONE

45

D.

PRODUITS

46

E.

ETATS FINANCIERS

47

1.

COMPTES EN FCFA

47

2.

FRAIS GENERAUX

47

3.

CALCUL DU BENEFICE IMPOSABLE

49

4.

COMPTE D’EXPLOITATION

49

5.

BILAN

51

6.

CASH FLOW

53

F.

RAPPORT DE GESTION

55

1.

INFORMATION

56

2.

INTELLIGENCE ECONOMIQUE

56

3.

INFORMATION ECONOMIQUE

57

PARTIE IV - FORMULAIRES DE DECISION

59

PARTIE V - TABLEAUX DE CALCULS

60

1. DEMOGRAPHIE

60

2. FRAIS DE MARKETING

60

3. COUT DES AGENTS ET DISTRIBUTEURS

60

4. COUT INTERNET

60

5. PARAMETRES DE FABRICATION

61

6. PARAMETRES DE FABRICATION

61

7. DISPONIBILITE DES MACHINES PAR HEURE ET PAR ROTATION

61

8. VALEUR VENTE A LA CASSE DES PRODUITS DEFECTUEUX

61

9. COUT DU SERVICE GARANTI

61

10. COUT DE PRODUCTION

62

11. CAPACITE STANDARD DES CONTENEURS

62

12. COUT DE TRANSPORT

62

13. ACHATS ET STOCKAGE

62

14. CALCUL DE STOCK MOYEN ETC.

63

15. COUT DU SERVICE DU PERSONNEL

63

4
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16. HEURES DE TRAVAIL DES OUVRIERS PAR TRIMESTRE

63

17. SALAIRES

63

18. COUT DES MACHINES

64

19. CALCUL DE LA LIMITE DU DECOUVERT BANCAIRE

65

20. PARAMETRES FINANCIERS

65

21. ESTIMATIONS DE STOCK

65

22. PLANS D'ASSURANCES

66

23. DELAI DE PAIEMENT AUX DEBITEURS

66

24. DELAI DE PAIEMENT AUX CREANCIERS

66

25. CAPACITE DU SITE INTERNET

67

26. SURFACE REQUISE

67

27. DIOXYDE DE CARBONE (CO2E)

67

PARTIE VI Ŕ NOTES ET CONSEILS

68

A.

STRATEGIE

68

B.

MARCHE A TERME

68

C.

L’IMAGE DE VOTRE PRODUIT

69

D.

STRATEGIE MARKETING

69

E.

PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

70

1.

LE CONTROLE QUALITE

70

2.

ACHAT DE MATERIEL

70

F.

RESSOURCES HUMAINES

71

1.

RECRUTEMENT

71

2.

MOTIVATION DU PERSONNEL

71

G.

PRIX DES ACTIONS

71

H.

CHANGEMENT DE DECISION

72

5
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PARTIE I - INTRODUCTION

A. LE DEFI

Cette simulation de gestion et de stratégie d’entreprise est basée sur une situation réaliste de plusieurs entreprises virtuelles. Chacune des entreprises est représentée par les équipes participantes qui concourent les unes contre les autres dans le même secteur d’activité économique, à savoir la fabrication et la vente d'une gamme de produits de biens de consommation durables et attractifs pour le public. L'enjeu est de choisir la meilleure stratégie pour lui permettre de faire face au futur. Un système informatique complexe et intelligent simule :

• les interactions des différentes données variables produites par les départements des entreprises

• les rapports concurrentiels entre les entreprises

les effets des modèles économiques et les événements mondiaux.

Le Global Management Challenge est exigeant. Vous aurez à travailler sous pression, à manipuler des données disparates. Certaines sont d’ordre général et d'autres nécessiteront une attention aux détails. La simulation vous poussera à défendre vos arguments et votre stratégie. La finalité de ce jeu grandeur nature, l’apprentissage du travail d'équipe et de la gestion d'une entreprise, vous procurera un fort sentiment de satisfaction personnelle et professionnelle.

B. VOTRE TÂCHE

L’objectif de votre équipe est de gérer l’une de ces entreprises simulées comme s’il s’agissait d’une entreprise réelle. Ce manuel explique le fonctionnement de la simulation et détaille les différents postes de votre entreprise, les données interférant sur son fonctionnement et les éléments ayant une influence sur vos concurrents.

Le manuel se décline en six parties :

L’introduction.

L’environnement de l’entreprise explique les fonctions et les interactions entre les entreprises et le marché.

Le rapport de gestion vous communique les résultats obtenus par l’ordinateur (synthèse de tous les paramètres pris en compte).

La feuille de décisions vous indique comment préparer et rédiger vos décisions pour qu’elles soient in fine, traitées par le simulateur.

Les différents tableaux de calculs pour vous aider dans vos prises de décisions. Prenez-en bien connaissance, ils donnent des informations importantes.

Des notes et conseils à la fin du manuel, pour compléter les différentes parties.

Avant le début de la simulation, vous serez regroupés par pool de 5 à 8 équipes de façon aléatoire, ainsi il vous sera attribué un numéro de groupe et d’équipe appartenant à ce même groupe, et enfin un numéro d’identifiant.

Bien que la structure de votre entreprise soit apparemment assez facilement compréhensible, beaucoup d’aspects n’en restent pas moins subtils rendant l’ensemble très complexe.

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Par conséquent, les deuxième et troisième parties du manuel expliquent la structure de votre entreprise de manière assez détaillée. Cette structure comprend les quatre fonctions principales de gestion que sont le marketing, la production, la gestion du personnel et des finances, et souligne les interactions entre celles-ci.

L’un des principaux objectifs de la simulation est d’illustrer ces interactions et de démontrer qu’atteindre un bon équilibre est fondamental au succès. Cette démarche passe par un travail d’équipe performant, une bonne organisation et une communication efficace.

Votre équipe doit s’organiser de façon à assurer les besoins de gestion et de contrôle de l’entreprise. Chaque équipe est responsable de sa propre organisation. Elle pourra, par exemple, s’organiser par fonction. Chaque compétiteur aura alors la responsabilité d’un service de l’entreprise.

L’un d’entre vous occupera les fonctions de Directeur Général en s’assurant de l’implication des membres de votre équipe. Il organisera la coordination des différents postes et veillera à la bonne communication entre chacun d’entre vous. Vous pouvez également vous organiser pour prendre toutes les décisions en commun.

Il n’y a pas de restriction concernant les supports techniques que vous pouvez utiliser. Si vous souhaitez créer vos propres modèles de formulaire, vous pouvez trouver les définitions détaillées dans la « partie IV Formulaire de décisions »

C. COMMENT CA MARCHE

L’objectif de la simulation est de réunir la meilleure équipe de gestion possible.

Le contrôle de votre équipe se fait via deux documents :

a) Le rapport trimestriel de gestion produit par le simulateur montre la performance de votre entreprise durant

la période précisément définie et fournit les informations pour la prochaine période.

b) La feuille de décisions reflétant les décisions que vous allez prendre et qui influenceront le fonctionnement

de l’entreprise pour la période donnée et pour le futur. Afin d’être précis, ce manuel est volontairement exhaustif car il nous apparait nécessaire de vous détailler les différents postes. Ce souci du détail rend ce manuel complexe mais la structure générale de la simulation reste cependant simple.

Pour gagner cette simulation, vous devez maximiser la valeur de votre entreprise, afin d’obtenir le meilleur retour sur investissements au terme de l’exercice, ce qui signifie que vous devez définir une stratégie à long terme.

Les performances de votre investissement reflètent la valeur de votre entreprise aux yeux des investisseurs. Ce n'est pas seulement l’évaluation financière de votre entreprise qui compte, mais la valeur des dividendes versés à vos investisseurs et la valeur des actions rachetées par ceux-ci moins le coût des nouvelles actions émises pour eux.

Une fois votre stratégie définie, vous devez travailler aux différentes tactiques qui vous permettront de la mettre en place. (Si vous vous rendez compte que vous avez des difficultés, la stratégie peut toujours être revue).

Pour le marketing, il s’agit d’analyser le marché globalement et de préparer ensuite un plan marketing. Vous devrez donc avoir prévu ce que cela entraîne en termes de volume de produits vendus. La production fabrique et livre ces quantités, prévoit les ressources de main d’œuvre et de machines nécessaires. Les Ressources Humaines doivent agir en conséquence, les décisions de marketing et production ayant un impact sur les

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salaires et les conditions de travail. Enfin, le département financier devra contrôler l’ensemble du processus afin d’en vérifier la rentabilité, et la faisabilité en fonction des ressources disponibles. Cette organisation est la base du travail en équipe et vous obligera à vous mettre d’accord afin de trouver la meilleure solution stratégique pour l’entreprise à court, mais également à plus long terme.

Pour démarrer la simulation, un historique de votre entreprise vous est remis. Il couvre la période juste avant le début de la simulation et comprend également les décisions qui ont entraîné ces résultats. Quand vous étudiez ce manuel, il sera nécessaire de vous référer à l’historique qui illustre les points abordés. Cet historique est identique pour toutes les équipes participantes. Toutes les entreprises débutent donc avec la même position.

Après avoir pris connaissance de la situation de votre entreprise et déterminé la politique à suivre, remplissez la première Feuille de Décisions et adressez là aux organisateurs de la simulation conformément aux modalités et au calendrier qui vous aura été remis. Après le traitement de votre feuille de décisions par les organisateurs, vous recevrez un rapport de gestion indiquant l’évolution de votre entreprise et les conséquences face à l’environnement économique. Vous devrez étudier ce rapport avec la nouvelle situation de votre entreprise et prendre à nouveau les décisions qui s’imposent en remplissant une nouvelle Feuille de décisions (vous avez cinq trimestres à gérer).

D. POINTS GENERAUX

Avant de poursuivre, voici quelques points importants à prendre en compte :

L’objectif de la simulation est la compétition entre les équipes. Chacune d’entre elles cherche à obtenir le meilleur retour sur investissements au terme de l’exercice. Cette valeur apparaît systématiquement sur les rapports de gestion. La valeur de la performance des investissements, devant être la meilleure dans le futur, reflète les perspectives de votre entreprise. Vous devrez donc essayer d’avoir l’entreprise la plus saine possible à la fin de l’exercice.

Des facteurs externes tels que des tendances du marché, les taux d'intérêt et la disponibilité de la main d’œuvre, sont fixés avant que la simulation ne commence. Ils ne seront pas changés arbitrairement pendant la simulation.

La majorité des documents comprennent des données arithmétiques (exemple : des états financiers), mais d'autres sont difficilement mesurables, même dans la vie économique réelle (exemple : le nombre de commandes que vous allez recevoir ou bien les conséquences de la formation)

Certaines entreprises pourront enregistrer des pertes élevées qui ne conduiront pas forcément au dépôt de bilan. Ces entreprises seront autorisées à continuer leur exploitation, au moyen de crédits importants, sans viabilité dans la vie réelle de façon à ce que tous les compétiteurs puissent terminer la simulation.

La simulation se déroule par trimestre. Avant que la simulation ne commence, nous vous communiquerons le nombre de trimestres ainsi que les dates auxquelles vous devez transmettre vos décisions pour examen et le rapport de gestion du jeu. Un trimestre comprend douze semaines.

Il existe un temps imaginaire pendant lequel les rapports de gestion sont émis et les feuilles de décisions sont introduites. Ce temps imaginaire correspond exactement à la période entre la fin d’un trimestre et le début du suivant. Les trimestres futurs et passés sont définis par rapport à cet instant fictif et toutes les références à des trimestres sont faites dans les termes suivants :

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DERNIER TRIMESTRE : Le trimestre qui vient de se terminer et auquel se réfère le Rapport de gestion le plus récent.

AVANT-DERNIER TRIMESTRE : Le trimestre antérieur au dernier trimestre. « CE TRIMESTRE » n’existe pas.

PROCHAIN TRIMESTRE : Le trimestre suivant, celui auquel se réfèrera la présente feuille de décisions.

TRIMESTRE SUIVANT LE PROCHAIN : le trimestre suivant immédiatement le prochain trimestre.

E. COMMENT UTILISER CE MANUEL

L’organisateur ne peut en aucune manière interférer dans le déroulement de la simulation. La tendance du marché, les taux d’intérêts, le chômage et les autres facteurs sont fixés avant le début de l’historique. Tous les résultats sont la conséquence des décisions de chaque équipe et de leur interaction.

Pour utiliser efficacement ce manuel, il y a une liste pertinente de documents simplement obtenus en cliquant sur les nombreux liens dans le texte.

• Il existe des liens concernant chaque décision qui sont mentionnés dans le texte général, à la section appropriée du formulaire de décision.

• Une image électronique du formulaire de décision lie chaque décision que vous voulez prendre pour votre entreprise à la partie correspondante du manuel. Vous pouvez l'utiliser comme un indice.

• Une série de tableaux contenant les détails des coûts et d'autres paramètres. Pendant la simulation, ces chiffres sont fixés d’avance, sauf s’ils sont précédés par une annonce dans la section du rapport d'activité de votre rapport de gestion.

• Vous pouvez obtenir de plus amples conseils sur les problèmes clés pour vous aider dans votre prise de décision. Ces notes s’appliquent aux principes généraux plutôt qu’aux détails.

• Enfin, vous pouvez vous documenter sur l’aspect technique, les détails sur certains des concepts en cliquant sur "plus" à la fin d'une section.

PLUS 1

Sur le format HTML, le cadre gauche contient un sommaire cliquable.

Lorsque vous choisissez l'une des principales sections (par exemple, l'environnement de l'entreprise), la liste de

matières (contenu) change afin d'élargir les choix pour cette section.

Les principales parties du manuel sont affichées avec un fond bleu / vert pâle. Dans le manuel, il y a des renvois

hyperliens vers d'autres parties importantes du manuel.

En outre, il existe de nombreux liens vers d'autres pages -

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• Les notes d'orientation fournissent une aide générale sur divers sujets importants et un fond jaune pâle.

sont représentées avec

•Les notes de détail contiennent des détails techniques (comme ici) et sont présentées dans des boîtes ou des tableaux avec un fond bleu / vert pâle.

• Les tableaux contenant divers paramètres fixes (coûts)

Ces pages optionnelles remplacent la page principale (main droite). Utilisez la touche «Retour Arrière» (ou bouton navigateur 'Retour') pour retracer vos sélections.

Selon vos préférence et au cas où vous avez un grand écran, vous pouvez ouvrir ces pages supplémentaires dans une nouvelle fenêtre, par un clic droit. Vous pouvez alors déplacer et redimensionner ces fenêtres si nécessaire. Elles peuvent être laissées sur l'écran de référence, ou vous pouvez les fermer en cliquant sur (X) comme d'habitude.

Vous pouvez aussi ouvrir n'importe quelle autre page (par exemple, les tableaux) dans une autre ' touche de tabulation' et basculer vers votre page d'accueil ainsi que toute autre page.

Le manuel est optimisé pour un écran 1024x768. Cliquez sur F11, la surface utilisable est maximisée. Alternativement, vous pouvez supprimer temporairement une ou plusieurs barres d'outils (par exemple, la barre d'état).

Notez que, actuellement, il n'existe pas d'indice de mot-clé pour ce manuel. Toutefois, vous pouvez effectuer une recherche de chacune des principales sections à l'aide de la fonction de recherche de votre navigateur (Modifier puis Recherche, ou utilisez Ctrl + F).

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PARTIE II - ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE

A. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE

Votre entreprise concourt directement avec un certain nombre d’autres entreprises qui fabriquent et vendent les mêmes produits dans les mêmes secteurs géographiques. Votre entreprise peut fabriquer jusqu’à trois produits qui ne sont pas spécifiquement définis. Ils sont différents, mais ont en commun d’être des biens de consommation durables et sont considérés comme attractifs pour le public. Le marché est divisé en deux territoires distincts :

Le marché du Francs CFA Ŕ C’est-à-dire UEMOA (Union Economique et Monétaire de l’Afrique de l’Ouest;

Le marché du Dollar Ŕ C'est-à-dire la zone de l’Accord de Libre-Échange Nord-Américain (ALÉNA).

Ces deux marchés sont simultanément accessibles, ainsi que ceux du reste du monde grâce à l’Internet. Les autres entreprises prenant part à la simulation sont vos concurrents directs.

Dans tous les domaines, vous êtes en concurrence directe avec les autres sociétés participant à la simulation, toutefois une concurrence supplémentaire existe également dans les importations ou avec les entreprises locales. Par conséquent, les parts de marché des équipes concurrentes sont inférieurs à 100%. Cependant, cette autre compétition n’affecte en rien la simulation.

B. ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE

La population de chaque zone est différente tant en densité, qu’en catégorie sociale, affectant ainsi les ventes de vos produits (Voir Table 1).

Tous les marchés ont des cycles économiques normaux de croissance et de déclin, qui, cependant, ne peuvent être présupposés pour traduire la situation économique réelle du moment. La politique gouvernementale réelle n’a pas d’influence sur la simulation.

En plus de la tendance économique générale, il existe un cycle saisonnier constant, qui est le même pour toutes les zones et tous les produits et qui atteint son maximum au quatrième trimestre de chaque année. Les échanges sur le marché de la zone UEMOA se font en FCFA; et sur le marché ALÉNA et le marché du e- business, les échanges s’effectuent en Dollar.

Bien que la transaction finale se fasse en Dollar US, toutes les décisions doivent être rendues en FCFA, aussi bien pour les décisions concernant le marché de la zone UEMOA que le marché ALÉNA et le e-business. Les échanges seront, de surcroît, affectés par les cours du Dollar lié au FCFA.

Des statistiques, ainsi que des rapports seront émis lors de la simulation afin de vous faciliter l’estimation des mouvements économiques et l’évolution du cours du change. Ceux-ci seront sous forme de données économiques désaisonnalisées, statistiques officielles valables pour les deux marchés, FCFA et Dollar US, pour le dernier trimestre.

Produit National Brut

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Taux de chômage

Balance commerciale

Taux d’intérêt de base de la Banque Centrale à la fin du dernier trimestre qui s’appliquera au prochain trimestre.

Taux de change de la FCFA par rapport au Dollar à la fin du dernier trimestre.

Certaines de ces informations concernant les autres pays industrialisés sont aussi disponibles. En outre, il vous sera fourni des extraits de presse contenant des informations politiques, économiques et commerciales, pour pouvoir prévoir les comportements économiques et ceux du marché. Il vous appartiendra de vérifier la fiabilité de ces informations.

C. EVENEMENTS MONDIAUX

Toutes les entreprises peuvent être touchées par des évènements importants dans le monde. Ces évènements peuvent provenir de bouleversements politiques, de développements économiques ou environnementaux, de guerres, de catastrophes naturelles telles que des éruptions volcaniques, des tremblements de terre ou des épidémies. Ils peuvent avoir un effet sérieux sur vos capacités de fonctionnement et sur vos marchés.

Ce genre d’évènement devrait toucher toutes les entreprises de votre secteur de la même manière, mais au niveau interne l’impact dépendra de votre facilité à faire face à l’évènement. Par exemple, un bon stock de matières premières et de produits finis pourrait aider une entreprise à fonctionner alors qu’un concurrent avec moins de stock pourrait se trouver en difficulté. Ces évènements peuvent frapper très vite et vous laisser peu de temps pour réagir. Cependant, il est probable qu’un indice soit donné dans la presse, et donc dans un rapport d’activité. Il est important que vous lisiez toutes les sections du rapport d'activité car elles peuvent contenir des informations importantes sur l'évolution des coûts (par exemple les frais de déclassement) ou d'autres facteurs qui ne sont pas nécessairement indiqués tout au long de la simulation.

Vous devez garder à l'esprit que, bien que ce genre de perturbation puisse ne pas affecter directement les marchés de consommation, il pourrait y avoir un effet indirect sur la confiance des consommateurs donc, une baisse des commandes. Remarque: bien que de tels événements mondiaux peuvent se produire, cela ne signifie pas qu'ils vont arriver.

PLUS 2

Le taux de change est cité en FCFA (XOF) par, Dollar US ($): C'est à dire le prix payé en FCFAs pour un dollar US.

Quand la valeur du Dollar baisse, vous payez moins de la FCFA par Dollar et la FCFA se renforce. De facto, vous

pouvez vous attendre à vendre moins de produits dans la zone Dollars (toutes choses égales par ailleurs). A

contrario, si le coût de la FCFA par Dollar augmente, l’effet inverse se produit.

La cotation du taux de change est effective à la fin du dernier trimestre. Elle sera appliquée lors des transactions au prochain trimestre. Le change utilisé le trimestre précédent (vérifier dans le dernier rapport de gestion en votre possession) sera côté dans le rapport de l’avant dernier trimestre. Les statistiques économiques ne tiennent pas compte des variations saisonnières, de telle sorte que les tendances économiques puissent en découler sans prendre en compte les difficultés.

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D. MARKETING 2013 – 2014 3 è m e Edition Ivoirienne 34 è m e
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D. MARKETING

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Le département marketing de votre entreprise est responsable de la demande générée et de la vente de vos produits face à la concurrence. Afin d’obtenir un résultat satisfaisant, le marché et la concurrence doivent être étudiés. Une stratégie marketing doit être élaborée afin de favoriser une prise de décisions à court et à long terme. Une coordination doit être établie entre tous les services de l’entreprise afin de maximiser les profits et d’assurer son bon fonctionnement.

Sur les marchés de la zone FCFA et ALÉNA, vos agents et distributeurs vendent aux revendeurs, qui eux-mêmes, vendent au public. Ainsi, les revendeurs constituent votre première cible marketing. Vous pouvez également vendre directement via l’Internet, à un public international équipé d’un accès informatique approprié.

Vendre via l’Internet permet de relier les marchés FCFApéens et ALÉNA aux autres; et, par conséquent, implique que vous serez en compétition avec vos propres agents dans ces deux marchés. La demande varie en fonction de la conjoncture économique et des stratégies marketing des entreprises en compétition. Les revendeurs et le public sont également les cibles des entreprises concurrentes vendant des produits similaires aux vôtres.

Chaque produit a une image sur le marché que vous vous efforcerez d’améliorer afin d’augmenter les ventes. Cette image est affectée par divers facteurs variables (qualité, la fiabilité, la publicité, le prix et la livraison) en rapport avec les produits et la concurrence. Certains de ces facteurs sont directement sous votre contrôle et leurs effets dépendent de vos décisions. D’autres ont un effet plus subtils et ne peuvent être influencés qu’indirectement. Il faut essayer de prévoir leurs comportements en préparant vos plans.

1.

INFORMATION

Afin de planifier efficacement, des informations économiques seront à votre disposition gratuitement, sur

l’activité de vos concurrents au dernier trimestre. Dans la vie économique réelle, vous auriez également accès à ces informations :

Prix de vente des produits

Nombre total d’employés

Salaire de base des ouvriers qualifiés

Nombre d’agents et de distributeurs

Le reste de l’information sera payante (voir Table 2) et ne sera fourni que si vous la sollicitez (feuille de décisions). Le prix d’achat de ces informations est fixé à chaque demande. Les informations indiquent les parts de marché en volume de chaque entreprise concurrente dans les secteurs de marché de la zone FCFA, ALÉNA et Internet.

Vous pouvez également demander des informations (S) sur les activités et les produits de vos concurrents. Ces informations ont une valeur fixe (Table 2) et comprennent :

Le montant total dépensé en promotion et publicité pour chacune des entreprises.

Le montant total dépensé par chacune des entreprises en Recherche et Développement.

L’opinion du consommateur sur le design de chaque produit de votre entreprise, exprimée en pourcentage.

L’opinion du consommateur sur la qualité de votre site Internet (si vous vendez sur Internet).

PLUS 3

L’Information gratuite comprend :

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Les prix de vente des produits indiqués dans la zone FCFA, la zone ALÉNA et Internet.

Le nombre total d'employés qui comprend les employés non qualifiés et ceux qualifiés.

Le salaire de base, qui correspond au salaire des ouvriers qualifiés décidé par chaque entreprise concurrente.

Le nombre total d’agents (Zone FCFApe) et distributeurs (Zone ALÉNA) au dernier trimestre.

Les informations payantes comprennent :

Les parts de marché: Les informations indiquent les parts de marché en volume de chaque entreprise concurrente dans les secteurs de marché de la zone FCFA, ALÉNA et Internet.

Vous pouvez également demander des informations sur les activités et les produits de vos concurrents :

Le montant total dépensé en promotion et publicité pour chacune des entreprises.

L’évaluation de l’opinion du consommateur se traduit par l’attribution d’étoiles (*), sur une échelle variable de un

à cinq. Ainsi, cinq étoiles seront attribuées à un produit ayant un bon « design », très élaboré et avancé, alors

qu’une étoile se réfère à un produit obsolète, mal fabriqué et bas de gamme. Cette information reflète l’opinion du marché de la grande consommation (grand public). Le classement par étoiles doit être envisagé avec

précaution, car il est établi sur la base d’une analyse de discussions subjectives avec un échantillon limité de consommateurs

Un indice d’estimation sur l’attrait, l’efficacité et la facilité d’utilisation de votre site Internet (si vous faites du commerce sur Internet) également basé sur le système d’évaluation à cinq étoiles.

2.

PRIX

A chaque trimestre, vous devez revoir et décider des prix de vente de vos produits.

Le prix que vous aurez décidé d’appliquer pour chaque produit sera fonction des sommes facturées aux agents et distributeurs pour chaque unité de produit livrée. Il servira également de prix de référence pour déterminer les prix de vente en magasin.

Vos agents en FCFApe et distributeurs ALÉNA feront la majorité de leurs bénéfices sur les commissions que vous leur aurez versées qui seront basées sur la valeur des commandes et des ventes.

Sur l’Internet, le prix que vous aurez décidé d’appliquer sera celui payé par le consommateur, plus des frais de livraison. Les produits sont assez sensibles au prix, bien qu’à la réflexion de manière assez inégale ; des prix relativement élevés entraînent moins de commandes, et des prix bas plus de commandes.

La réduction des prix afin d’augmenter les commandes est valable jusqu’à une certaine limite, dans la mesure où

le marché se méfie des prix très bas.

Tous les prix sont fixés en FCFA, peu importe le marché sur lequel les produits sont vendus. Dans la mesure où les prix pour les marchés de l’ALÉNA et de l’Internet sont aussi fixés en FCFA et les produits vendus en Dollars à ses consommateurs finaux, les prix seront affectés par les fluctuations du taux de change FCFA/Dollar et votre capacité à tenir face à la concurrence dans ces marchés. Vous devez donc tenir compte des taux de change au moment de fixer vos prix.

Si vous décidez d’arrêter la production d’un produit, inscrivez zéro sur votre feuille de décisions se référant au prix de ce produit. En conséquence, vous ne recevrez pas de commande pour ce produit au prochain trimestre.

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3. QUALITE DES PRODUITS 2013 – 2014 3 è m e Edition Ivoirienne 34 è

3. QUALITE DES PRODUITS

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La qualité des produits proposés peut être contrôlée par vos décisions concernant le temps de production. En règle générale, plus long sera l’assemblage de vos produits, effectué par les ouvriers qualifiés, meilleures seront la finition et la fiabilité. Si vous livrez des produits comportant de sérieux défauts, en plus du coût imputé, votre image de marque en sera affectée, entraînant une perte de confiance du public et d’éventuelles pertes de commandes.

Il peut arriver que des produits soient livrés au public et provoquent des dégâts sur l’environnement. En plus des coûts générés pour réparer la situation, votre image marketing peut en être sérieusement affectée, ce qui peut entraîner une perte de confiance du public et des pertes de commandes.

Vous pouvez également améliorer la qualité et la fiabilité de vos produits en utilisant des matériaux de première qualité, plutôt que des matériaux de base. Vous pouvez utiliser ces matériaux dans la mesure où vous le souhaitez, produit par produit. Des matériaux de qualité sont également moins susceptibles de constituer un danger pour le public. Les matériaux de première qualité sont toutefois nettement plus chers. Plus vous prêterez attention à la qualité de vos produits, plus l’image de vos produits sera bonne et plus vous serez à même d’en vendre. Voir le processus de contrôle qualité pour une description plus détaillée.

Des produits qui s’avèrent défectueux pour les consommateurs peuvent être renvoyés en réparation ou échange à votre compagnie, sous garantie du délai fixé par l’entreprise. Plus la qualité sera bonne, moins vous aurez de retours. Les réparations sont effectuées par un sous-traitant qui vous facturera sa prestation à un coût déterminé (Table 9). Les produits dont les ventes sont effectuées sur Internet peuvent être retournés dans le cadre d’une garantie non négociable et sont renvoyés à vos agents de distribution et réparés par un sous-traitant local.

4. RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT

Pour conserver les parts de marché de votre entreprise, il faut maintenir le service de développement technologique, avoir un « design » des produits égal ou supérieur à celui de vos concurrents. Cet objectif sera atteint en conservant l’investissement en recherche et développement des produits chaque trimestre.

Les résultats sont certes incertains : indépendamment du montant que vous avez décidé d’investir, il n’y aucune certitude absolue que votre équipe de recherche réussisse à trouver des nouveautés permettant d’améliorer à court terme l’image de vos produits. Cependant, il ne fait aucun doute que plus grand sera l’investissement, plus grandes seront les probabilités d’obtenir à long terme des améliorations pour vos produits et que des investissements réguliers soient plus efficaces que des dépenses isolées. Votre service Recherche et Développement n’aura pas de résultat si vous n’investissez pas d’argent, tôt ou tard les dépenses porteront leurs fruits.

Il y a trois résultats possibles dans le développement de produits à chaque trimestre :

Les « petites améliorations » sont rapportées par votre équipe de recherche et sont immédiatement et automatiquement incorporées à vos produits, avec un effet faible mais positif sur les ventes.

Les « grandes améliorations » requièrent une action postérieure préalablement à l’introduction d’un produit déterminé. En raison de l’impact important résultant de l’introduction d’une « grande amélioration », qui implique l’obsolescence des modèles de produits existants, vous préférerez peut être disposer de temps pour vendre les stocks de produits existants ou pour préparer votre effort marketing, afin d’introduire l’amélioration de manière efficace. Ainsi, vous devrez décider à quel moment vous souhaitez introduire cette amélioration.

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Votre département recherche et développement peut ne pas trouver d’amélioration au dernier trimestre, dans ce cas ils enregistreront « AUCUN ». Ce n’est pas forcément mauvais, puisque le service Recherche et Développement est un processus cumulatif. En effet, à la suite d’une amélioration réussie, l’équipe embarque sur des nouveaux projets dont les retombées se sentiront, deux trimestres plus tard, voire plus. Plus vous investissez en R&D, plus cette période sera courte.

L’introduction d’améliorations a pour effet d’améliorer votre image de marque aux yeux du consommateur, augmentant ainsi la cotation de vos produits (augmentation des étoiles résultant des consultations du public consommateur). Si votre effort de recherche est faible ou si les résultats obtenus sont insignifiants, vos produits auront tendance à devenir obsolètes, avec pour conséquence, une mauvaise notoriété de votre entreprise. Si l’un ou l’autre de vos produits se trouve être nuisible à l’environnement, la mauvaise publicité concomitante engendrera une détérioration de votre image de marque. La qualité de votre gestion affectera également les chances de réussite de votre département R&D.

PLUS 4

Chaque trimestre, le degré de réussite de votre département Recherche et Développement sera notifié sur votre rapport de gestion. En face de la rubrique « amélioration », vous pourrez trouver les termes suivants : MAJEUR, MINEUR ou AUCUN. Une amélioration majeure doit être indiquée sur un rapport de gestion avant de pouvoir prendre la décision d’introduire une amélioration importante. Si vous décidez d’introduire une amélioration sans avoir eu de notification dans un rapport de gestion, les stocks de vos produits seront quand même soldés et votre opération ne remplira pas l’objectif marketing désiré.

Une amélioration majeure n’est indiquée sur votre rapport de gestion qu’une seule fois pendant toute la durée du jeu. Si vous ne décidez pas immédiatement pour le prochain trimestre d’apporter cette amélioration majeure, votre service Recherche et Développement aura lancé un nouveau projet et fera un reporting sur cela. Vous devez vous souvenir si vous avez des améliorations à effectuer.

Les améliorations majeures qui ne sont pas prises en compte immédiatement ne peuvent pas être obsolètes. Elles continuent d’être d’actualité jusqu’à ce que vous ayez pris la décision de les introduire. Si vous ne les introduisez pas prochainement, une entreprise concurrente possédant des améliorations similaires pourront le faire en premier sur le marché, vous faisant perdre une bonne partie de l’avantage obtenu.

Il est possible de repousser l’introduction d’une amélioration majeure suffisamment longtemps pour qu’une seconde amélioration soit développée par votre service R&D. Dans ce cas, quand vous prendrez la décision d’introduire la première, l’autre sera automatiquement et simultanément introduite et entraînera un effet marketing positif plus important.

L’introduction d’une « grande amélioration » sur un produit déterminé n’a pas d’effet sur le portefeuille de commandes en retard.

Les améliorations mineures sont des sous-produits de la recherche et peuvent devenir des améliorations majeures; ce qui n’interfère pas dans le progrès de la recherche. Le procédé concernant l’obtention d’une amélioration majeure est le suivant :

Chaque trimestre, vous devez décider du montant d’investissement que vous accordez à la R&D pour un ou plusieurs de vos produits.

Après un certain nombre de trimestres, cet investissement portera ses fruits et votre R&D enregistrera une amélioration majeure concernant l’un de vos produits.

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Le trimestre suivant, ou quelques trimestres plus tard, vous décidez de mettre en application cette amélioration. Cette décision est importante pour évaluer les bénéfices marketing par rapport au risque potentiel de pertes de chiffre d’affaires en vendant des produits obsolètes à bas prix. Le niveau de vos stocks de produits aura un impact sur votre décision.

Lorsque vous prendrez cette décision, tout stock de produits existants sera vendu au début du prochain trimestre à un prix soldé.

Votre département Production commence à fabriquer le nouveau produit et le département commercial à le vendre.

Le consommateur appréciera les innovations de ces nouveaux produits et révisera probablement son opinion, traduite par les étoiles (*).

5. PROMOTION

Pour chaque produit et chaque zone, il est nécessaire de décider du montant des dépenses concernant la promotion de votre image de marque et la publicité. Vous assurez la promotion des ventes de vos produits dans le court terme au moyen de différents supports médias (télévision, presse écrite). Cependant les retombées mercatiques de ce type de promotion n’ont que très peu d’effets sur le marché électronique.

En faisant la promotion de l’image de votre entreprise dans chaque zone, indépendamment des produits, il s’agit d’inspirer confiance et donner du prestige à votre entreprise à long terme. La promotion et la publicité sont cumulatifs à long terme et nécessitent des coûts continus sur une période afin de s’avérer efficace. Vous favoriserez non seulement vos produits, mais vous contribuerez aussi à la croissance globale de ce marché, indépendamment du fabricant. Une image forte de l’entreprise influence et accroît le nombre de visiteurs à votre site.

En plus de la promotion directe, votre site Internet doit refléter et entretenir la promotion de l’image de votre entreprise. Vous décidez du coût trimestriel de cette promotion en tenant compte de ce qu’elle engendre, de l’efficacité et de l’attrait de votre site. On sait peu de choses sur les effets de la promotion et de la publicité, si ce n’est qu’ils affectent les ventes des produits de manière différente dans chaque zone. La promotion sur les marchés de l’ALÉNA et d’Internet dépendra des différents mouvements des indices de prix et des fluctuations des taux de change FCFA/Dollar.

6. VENTES

Vous pouvez vendre vos produits de deux manières :

Aux revendeurs des marchés de la zone FCFA et de l’ALÉNA, qui eux-mêmes revendront aux consommateurs

Directement aux consommateurs internationaux (comprenant les consommateurs des marchés de la zone FCFA et ALÉNA) via l’Internet.

a) Agents sur le marché de la zone FCFA (UEMOA)

Sur le marché de la zone FCFA (UEMOA), il vous faut embaucher des agents qui vendront et distribueront vos produits. Trois décisions doivent être rendues chaque trimestre.

Le nombre total d’agents que vous souhaitez voir agir en votre nom sur le marché de la zone FCFA (UEMOA) au début du trimestre suivant le prochain.

Le montant des dépenses prévues pour chaque agent à chaque trimestre. Ce montant comprend une rémunération de base pour la commercialisation, la surveillance, la comptabilité et les études de marché, etc. Ce

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montant comprend également les frais minimums administratifs des agents pour le trimestre en cours. Si vous décidez de dépenser plus que ce minimum, cela vous permettra d’élargir la zone géographique couverte par chaque agent et ainsi maximiser les ventes.

Le pourcentage prévu pour les commissions des agents, relatif au volume de commandes reçues à chaque trimestre. Ces commissions sont la principale source de revenus des agents. Des commissions élevées les motiveront, les encourageront à vendre en votre nom et compenseront le fait que les prix des produits vendus sur l’Internet tendent à être inférieurs à ceux pratiqués normalement au détail.

Le marché de la zone FCFA (UEMOA) étant important, la couverture complète de cette zone nécessite certainement l’emploi de plusieurs agents. Leur efficacité dépendra du soutien que vous leur fournirez. Un faible soutien amènera vos agents à travailler sur un périmètre limité. Un soutien plus fort permettra une plus large couverture. Plus leur commission est élevée, plus les agents sont motivés, et plus encore s’ils sont soutenus par une promotion appropriée. Vous devez offrir à la fois un appui raisonnable et une commission si vous êtes décidés à conserver vos agents avec succès.

b) Distributeurs sur le marché ALÉNA

Le marché de l’ALÉNA est plus coûteux car plus difficile à pénétrer et à gérer en termes de distribution. Afin

d’infiltrer le marché, des distributeurs vont gérer chacun en votre nom un réseau de revendeurs. Les décisions en ce qui concerne ces distributeurs requièrent :

Le nombre total de distributeurs agissant pour vous

Le niveau de soutien financier que vous choisissez pour chaque distributeur, incluant les frais minimums à couvrir. Les soutiens financiers servent à couvrir les frais de prise en charge du produit. L’efficacité de cette opération dépend du soutien financier apporté ainsi que des différents mouvements des indices de prix et du taux de change.

Le pourcentage prévu pour les commissions des distributeurs par rapport au volume des ventes

Les facteurs de motivation connus pour les agents de la zone FCFA sont valables pour les distributeurs du marché de l’ALÉNA. Cependant, les distributeurs ne sont pas des vendeurs actifs, mais répondent à la demande formulée et générée suite à votre promotion et publicité. La commission qui leur est versée ne stimule pas la demande de vos produits, mais contribue aux profits des distributeurs, et à couvrir les coûts variables.

PLUS 5

En n'ayant aucun agent ou distributeur travaillant pour vous, vous n’obtiendrez aucune commande sur le marché de la zone FCFA (UEMOA) et ALÉNA. Si vous n’avez pas d’agents ou distributeurs et que vous souhaitez en recruter, vous devez décider un trimestre à l’avance du nombre que vous aimeriez essayer de recruter, du montant de la commission et du soutien financier proposé afin qu’ils soient informés des conditions avant d’intégrer votre réseau. Les commissions et le soutien financier leurs seront versés quand ils commenceront à travailler pour vous. Les réductions du nombre d’agents doivent également être signalées un trimestre à l’avance. Le recrutement et le licenciement d’agents et de distributeurs entraînent des frais (cf. tableau 3).

Ces conditions sont aussi applicables aux opérations Internet, sachant qu’un seul agent de distribution est requis. L’agent est automatiquement attribué quand vous commencez vos opérations Internet. De même, votre agent est licencié dès que vous clôturez vos opérations Internet. Si vous souhaitez entreprendre une opération Internet pour la première fois, vous devez décider un nombre d’unités de capacité (ports) pour votre système. Cette prise de décisions signifie le début de l’opération : un distributeur sera recruté automatiquement et une liaison sera établie avec le Provider. Des commandes en découleront au prochain trimestre.

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Commencer une activité sur l’Internet encourt des frais importants, comme, entre autre, le soutien financier minimum attribué au distributeur (cf. Tableau 4). Cesser une opération nécessite une prise de décision un trimestre à l’avance en réduisant le nombre de ports à zéro.

La commission que vous payez à vos agents dans la zone FCFA est fixée en fonction des commandes reçues. Les distributeurs ALÉNA sont payés sur la base de la valeur des ventes réalisées. Le distributeur Internet est payé en pourcentage sur la valeur des ventes. Les agents et distributeurs sont sensibles à la rémunération qu’ils reçoivent en comparaison des opérations faites sur l’Internet. S’ils estiment que le site Internet leur fait une concurrence déloyale et réduit leurs bénéfices, ils peuvent démissionner. Vous pouvez contrôler cette situation grâce à la commission qui leur est versée. La capacité de votre site à être accessible pour le consommateur aux heures de fort taux de connexions est un élément qui détermine votre image marketing. Les personnes qui ne pourront se connecter à votre site à cause du manque de capacité iront ailleurs. Des statistiques sont accessibles afin de contrôler la situation et prendre les mesures en conséquence. L’ajout de ports supplémentaires au système existant n’aura qu’un impact partiel sur le nombre de commandes reçues lors du trimestre d’ouverture.

c) Sur L’INTERNET

Vous avez la possibilité de vendre vos produits à travers le monde grâce à l’Internet. Le prix, les frais de port, la communication, la qualité ainsi que la disponibilité ne sont pas les seuls facteurs qui déterminent le nombre de vos commandes ; il faut également prendre en compte les facteurs d’attractivité, de facilité d’utilisation ainsi que la capacité à vendre du site Internet, aidée par une image forte de votre entreprise. La communication à court terme permet de retenir l’attention des consommateurs sur les produits disponibles sur votre site.

Quatre décisions sont nécessaires chaque trimestre :

• le nombre de ports (ce qui détermine la capacité de votre site)

• le montant dépensé sur le développement du site web

• le support paiement de votre distributeur (Tableau 3) - Cela affectera l'efficacité de la diligence donnée à votre opération • le % de commission versée à votre distributeur sur la valeur des ventes (ce qui influera également sur l'efficacité et les soins de votre distributeur)

Le e-commerce présente des inconvénients : son utilisation dépend de l’accessibilité des consommateurs à une connexion Internet qui n’est pas la même partout. En outre, vous êtes concurrents de vos propres produits disponibles sur le marché traditionnel. Il présente par ailleurs certains avantages en n’exigeant aucune force de vente intermédiaire. Le client effectuant un paiement par carte de crédit, le paiement s’opère en outre à la livraison.

Les processus de commandes et de paiements par carte bancaire sont assurés par un logiciel e-commerce sécurisé. Les commandes sont envoyées à un unique agent de distribution afin d’être exécutées jusqu’à la livraison. L’efficacité et l’attention portées à cette tâche influeront sur votre image marketing dans la mesure où la mauvaise prestation d’un agent reflète une mauvaise image de l’entreprise et du produit. A l’inverse, d’une bonne prestation reflète une bonne image.

PLUS 6

Pour commencer à vendre sur l’Internet, il faut tout mettre en place le trimestre qui précède le début de vos opérations. Il faut décider combien de ports vous seront nécessaires, et payer à votre fournisseur ISP, des frais d’inscription au tout début de l’opération. Ainsi, votre système sera opérationnel à des fins commerciales dès le début de trimestre suivant.

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Un distributeur sera également recruté pendant ce trimestre préliminaire et nécessitera donc un soutien financier que vous devez fixer, ensuite vous devez mettre en place un compte marchand ou si possible installer le minimum pour faciliter les transactions. Un montant minimum lui sera sinon attribué. Il faut également prendre en compte des frais de recrutement.

Vous devrez également faire le design et le développement de votre site. Cette opération dure un trimestre. Il faut décider du coût du développement à venir en même temps que la capacité dont vous aurez besoin. Cependant, il faut prendre en compte le coût du développement initial, cf. tableau 4.

La capacité du site internet Votre capacité est celle à accueillir un taux élevé de visiteurs sur le site. Vous rencontrerez des périodes pendant lesquelles votre site sera peu visité et donc peu utilisé, puis des périodes pendant lesquelles le nombre de visiteurs sur votre site excédera sa capacité. L’accès à votre site et sa capacité à gérer un nombre élevé de visiteurs sont des facteurs qui déterminent l’image d’efficacité qui vous est attribuée par les clients potentiels. Une difficulté à gérer de telles situations peut compromettre l’image marketing de l’entreprise.

De toute évidence, la capacité dont vous disposez devrait dépendre du nombre de visiteurs que vous attendez aux heures de pointe - ce qui implique que votre décision est le résultat d'une prévision. En raison de la variation du nombre de visiteurs, elle sera rarement utilisée au maximum.

L’ajout d'un port à votre système signifie l'ajout d’une capacité de 24 heures par jour. Un seul port actif fonctionnant seul n’est pas capable de gérer la visite variable d’un site Web doté d'un système de plusieurs ports. Par exemple, une capacité moyenne réaliste pour un seul port est seulement d'environ un cinquième de la capacité qu'elle aurait si la visite était stable. Mais, quand le nombre de ports augmente, la capacité augmente plus rapidement. Plusieurs ports permettent une utilisation plus efficace. Avec un grand nombre de ports, la moyenne se rapproche du maximum.

Le tableau suivant donne un guide pour la relation entre les ports et les services.

Nombre de ports parallèles

1

2

5

10

20

50

Capacité moyenne théorique (Nombre de visites par heure)

12

24

60

120

240

600

La capacité de travail pratique (Nombre de visites par heure)

2

7

31

81

190

537

Si vous souhaitez fermer votre site Internet, vous devez ramener le nombre de ports à zéro. Comme vous devez informer trois mois en avance, les ports existants continueront de fonctionner jusqu'à la fin du prochain trimestre. Vous devez également payer les frais de clôture à votre fournisseur d’accès et à votre distributeur. Sauvegardez à la commercialisation ou à l’exploitation

7. DISPONIBILITE DU PRODUIT

Le délai de livraison affecte le nombre de commandes reçues. Il est donc important que votre département de production arrive à les satisfaire rapidement. Les produits finis sont envoyés aux entrepôts sur le marché FCFA (UEMOA), aux distributeurs sur le marché ALÉNA et à vos agents Internet. Toutes les commandes sont considérées comme devant être livrées le plus rapidement possible et dans le même trimestre au cours duquel elles auront été reçues. Par conséquent, vous devez essayer de maintenir en stock, dans les diverses zones, un nombre suffisant de produits.

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Les commandes ne sont considérées comme « ventes » qu’après livraison. Si vous n’arrivez pas à satisfaire les commandes reçues à cause du manque de produits livrés aux agents FCFA (UEMOA) et aux distributeurs ALÉNA, vous demeurerez avec un « portefeuille de clients en attente de livraison ». Les commandes ne pouvant aboutir créent une insatisfaction du consommateur ainsi qu’une perte des ventes, exerçant une influence défavorable sur votre image marketing. La disponibilité des produits affecte également votre capacité à vendre sur l’Internet. Les produits à vendre sur l’Internet sont expédiés depuis l’usine à l’entrepôt de votre agent de distribution. Si la demande est supérieure au nombre de produits disponibles, aucune commande ne peut être passée et les clients potentiels seront perdus. L’image marketing de votre entreprise sera affectée négativement.

Détails importants

A la fin de chaque trimestre, au moins la moitié de toutes les commandes qui restent en suspens dans la zone FCFA (UEMOA) et l' ALÉNA seront annulées par vos clients potentiels, et celles qui devront être honorées dans le prochain trimestre seront reportées dans un carnet comme des retards à satisfaire dès que les produits seront disponibles.

Si vous décidez d’augmenter les prix ou de réduire la qualité de vos produits, d’autres commandes seront annulées au début du prochain trimestre, ce qui portera le nombre de commandes annulées à plus de la moitié.

Si vous décidez d’arrêter la production d’un produit, toutes les commandes précédentes se rapportant au trimestre dernier, seront maintenues et pourront être satisfaites au prix de ce dernier trimestre. Les clients annulant leurs commandes ne se tourneront pas directement vers vos concurrents, mais auront tendance à le faire au cours des futurs trimestres en raison d’une mauvaise image liée aux problèmes de livraison.

En cas de pénurie de produits sur votre site internet, aucune commande ne peut être prise en compte. Donc, bien qu’il ne puisse y avoir de commande en souffrance, l’image marketing de votre entreprise en sera affectée.

8. GESTION DU MARKETING

Tous vos efforts de marketing dépendront d’une bonne gestion. Le montant que vous attribuerez au budget de frais de gestion a ainsi un effet important sur la qualité de votre gestion commerciale et donc sur le succès de votre effort marketing global.

L’effort des ventes de votre entreprise a un coût indirect, destiné à supporter le département commercial et le contrôle des vendeurs. Le coût est de 1 % de la valeur des commandes reçues à chaque trimestre.

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E. PRODUCTION ET DISTRIBUTION

Ce département est chargé de fabriquer et distribuer vos produits dans les meilleures conditions possibles et, de respecter les normes de qualité standards définies par votre stratégie globale.

Les trois produits vendus par votre entreprise sont fabriqués dans votre usine, à partir d’une seule matière première. Les produits sont fabriqués selon deux procédures séquentielles :

Usinage : fabrication de pièces à l’aide de machines, dont chacune est manœuvrée par quatre ouvriers non-qualifiés, qui peuvent travailler en plusieurs rotations.

Montage : les pièces sont assemblées en produits finis et emballées par des ouvriers qualifiés, qui n’effectuent qu’une seule rotation.

Il existe une durée minimum pour fabriquer chaque unité par phase, et la quantité de matières premières nécessaires à cette fabrication vous est communiquée dans le tableau 5.

En raison de l'encombrement crée par les différentes machines et les opérations de montage, vous devrez peut- être penser à mettre en place la superficie de production totale nécessaire pour le mélange des produits que vous envisagez de fabriquer. Notez que seule une partie de la superficie totale de l'usine peut effectivement être utilisée, en raison des besoins de circulation et de la nécessite d’avoir un espace d'accès au site.

Il n’y a pas de production en cours. Le nombre de produits fabriqués dans votre usine à n’importe quel trimestre dépendra donc du moins élevé entre : soit la capacité de vos machines à les réaliser, soit le nombre total de produits que vous pouvez assembler. Votre capacité de production ne sera jamais limitée par un manque de matières premières, car il est toujours possible d’en acheter sur le marché à un meilleur prix.

1.

USINAGE

La capacité totale de production, en terme d’heures, dépend du nombre de machines que vous déciderez (Capital d’investissement = Feuille de décision) d’installer dans votre usine et du nombre de rotations de travail que vous avez fixés (Feuille de décision). Il faudra déduire le nombre d’heures perdues causées par des pannes, des réductions de vitesse de machines et par le vieillissement de ces dernières. Le temps machine peut être réduit considérablement par une panne très importante entraînant une perte de temps de production pour plusieurs jours, avant que la machine ne soit réparée. Si cette perte de temps a pour conséquence une perte de ventes, la valeur des ventes perdues peut-être recouvrée par votre compagnie d’assurances. Le coût de ces réparations peut également être récupéré.

Le tableau 7 indique le nombre maximum d’heures disponibles pour la production, par trimestre et par machine, pour chacune des trois rotations en fonction de ce que vous aurez décidé (feuille de décision).

Détails importants

Le Tableau 5 fixe les temps d’usinage pour les nouvelles machines avec 100 % de rentabilité. Au fur et à mesure que les machines vieillissent ou se détériorent, elles deviennent moins rentables et le temps de fabrication des pièces de chaque produit est plus long. Grâce à un programme d’entretien préventif, vous arrivez à retarder ce vieillissement, mais au bout d’un certain temps, il sera préférable de vendre ou de remplacer les anciennes machines. Une autre conséquence de l’usure de vos machines est la fréquence des pannes, et la perte de temps de production pendant leurs réparations. Le coût de ces réparations peut être aussi pris en compte.

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L’estimation des ventes perdues concerne d’abord le produit 3 en FCFA (UEMOA) puis sur le marché ALÉNA et enfin sur l’Internet; puis le produit 2 et enfin le produit 1, jusqu’à ce que toutes les pertes des ventes causées par

la défaillance des machines soient couvertes.

2. MAINTENANCE DES MACHINES

L’entretien des machines est effectué par du personnel extérieur, engagé à cet effet. Trimestriellement, vous aurez à décider du nombre d’heures d’entretien par machine que vous voulez faire effectuer. Il existe un coût horaire par machine qui couvre la main d’œuvre, les pièces détachées, les accessoires et le contrôle. La priorité est de réparer les machines arrêtées, les heures restantes seront utilisées pour un entretien préventif en dehors des heures normales de travail. Quand une machine est en panne, les réparations sont effectuées normalement par les techniciens sous contrat. Le coût de la main d’œuvre (dont vous pourrez avoir besoin en urgence) est ensuite ajouté aux cotisations trimestrielles des assurances pour être réglé par votre compagnie d’assurances. Plus il y aura d’entretiens préventifs, moins il y aura de panne, et si c’est le cas, le temps d’immobilisation sera plus court. L’entretien préventif réduit le taux de non-rentabilité des machines. Si le nombre d’heures alloué pour l’entretien des machines n’est pas suffisant, des heures supplémentaires devront être payées à un prix supérieur par heure (Tableau 6).

3. SOUSTRAITANCE

Vous pouvez décider d'externaliser une partie ou la totalité de vos travaux d'usinage chez des sous-traitants en plus ou à la place de l'usinage de composants dans votre propre usine. Cependant, tous les composants en sous-traitance que vous commandez le trimestre suivant ne seront pas disponibles pour le montage effectué lors du prochain trimestre, mais vous seront livrés après le prochain trimestre. Vous pouvez ensuite les monter, avec des pièces fabriquées dans votre propre usine.

Le prix actuel des matériaux de fabrication, les décisions concernant l'utilisation des matériaux de qualité, et le taux de change, permettront de déterminer le coût des composants sous-traités. La gamme de prix pour chaque produit est indiquée dans le rapport de gestion du dernier trimestre, mais le coût réel dépendra de la proportion de matériaux haut de gamme utilisés.

Tous les composants sous-traités en premier seront utilisés par votre département de la production et de la distribution dans l'exécution de leur programme de travail. La fabrication des pièces sera ensuite utilisée pour compléter le programme en cas de besoin.

A la fin de la production, le reste des composants est stocké pour être utilisé dans les assemblages ultérieurs. Un

tel stock est évalué au coût d'achat.

Si vous avez suffisamment d'espace, vous classerez une telle activité parmi les travaux à terminer dans votre

usine. Sinon, vous aurez besoin de les stocker dans des entrepôts externes à un coût indiqué dans le tableau 13.

4. ASSEMBLAGE

En plus des limites imposées par la capacité des machines, la production de votre usine dépendra aussi de l’efficacité de votre main-d’œuvre qualifiée à assembler les pièces fabriquées. Un tableau fournit les temps nécessaires minimums pour le montage de chaque produit. Cependant, le temps de montage dépendra de votre décision (Feuille de Décisions), dans le cadre de votre politique de marketing. Plus grande sera la durée du temps de montage, meilleure sera la qualité des produits (jusqu’à un certain point).

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Les quantités de chaque produit que vous fabriquez sont en rapport avec le nombre d’ouvriers qualifiés que vous décidez d’employer. Il faudra donc réduire l’absentéisme et les grèves. Les ouvriers qualifiés travaillent uniquement pendant une rotation journalière, jusqu’à un nombre maximum d’heures par trimestre (Tableau 16), mais il n’y a pas de limite pour le nombre d’ouvriers que vous souhaitez recruter (il faut simplement les convaincre de travailler dans votre Entreprise et aussi prévoir l’espace nécessaire pour les faire travailler). En prenant en compte la surface occupée par vos machines (voir le tableau 26), la surface restante peut limiter le nombre de travailleurs à la chaîne que vous pouvez employer.

Les salariés sont sujets à de sérieux accidents, que ce soit sur leur lieu de travail ou à leur domicile. Les absences prolongées peuvent affecter sérieusement le programme de production, ayant pour conséquence la perte des ventes. Si c’est le cas, vous pouvez recruter des intérimaires fournis par un cabinet de recrutement, dont le salaire horaire coûte deux fois plus cher que celui de vos propres salariés. Pendant ce temps, vous continuez à rémunérer vos salariés qui sont en arrêt maladie. Le coût supplémentaire payé à l’agence s’ajoute à la prime trimestrielle d’assurance si vous êtes assurés. Vous pouvez également motiver, réduire l'absentéisme et améliorer la sécurité en investissant dans la formation des cadres et du personnel.

5. PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

Trimestriellement, la principale décision à prendre par le département de production doit se faire conformément au plan de livraison. Cette décision devra être prise en collaboration avec le service marketing afin de concilier vos prévisions de ventes et la capacité de production.

Le nombre total de chaque produit effectivement fabriqué sera celui prévu pour être livré plus ceux qui ont dû être fabriqués pour remplacer les défectueux au moment de la fabrication ou de la phase de contrôle qualité. Le département des opérations supporte certains coûts variables en dehors des salaires et des matières premières provenant des autres départements. Ce sont :

a) le coût de contrôle par équipe (rotation)

b) Le coût de frais généraux de production par machine

c) Le coût par heure de machine relatif aux frais de fonctionnement

d) Le coût pour chaque produit qui doit être livré

Détails Importants

Si votre plan de livraison est trop ambitieux, parce que vous ne disposez pas de main d’œuvre qualifiée ou suffisamment de machines, le nombre d’unités de produits fabriqué sera limité, en rapport avec vos ressources. Tout produit défectueux sera rejeté par le contrôle qualité, et vos livraisons seront réduites proportionnellement au nombre de livraisons de votre plan initial. Lorsque votre plan de production est réduit de cette façon, vous verrez que vos décisions seront étoilées (*) et reproduites dans le rapport de gestion du trimestre prochain.

L’excédent de stock à la fin d’un trimestre restera à l’entrepôt pour être vendu le prochain trimestre. Cependant, vous pouvez choisir de retourner les surplus de votre agent distributeur Internet et/ou des vendeurs de la zone FCFA à des usines afin de les redistribuer dans d’autres régions. Pour cela, vous devrez inscrire une quantité négative sur votre feuille de décisions. Vous ne devez pas dépasser le nombre de produits en stock mentionné dans le dernier rapport d’activité (rapport de gestion). Les produits du marché de l’UEMOA ne peuvent pas être retournés à l’entrepôt. Vous ne pourrez pas vendre dans les marchés où vous n’avez pas d’agents commerciaux .Toute décision en ce sens sera ramenée à zéro.

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Les rejets issus du processus de production seront vendus à la casse .Cela va réduire le nombre de produits destinés à la livraison. Cependant, si votre capacité de production est importante, les unités de produits supplémentaires sont automatiquement produites afin de combler le manque et, de surcroît compléter les livraisons.

6. CONTROLE QUALITE

Votre département qualité examine la qualité des produits au cours du processus de fabrication. Le coût du contrôle par unité est indiqué dans le tableau 10. Malgré l’inspection effectuée par votre contrôle qualité, certains produits seront livrés avec des défauts et par conséquent, retournés aux grossistes pour réparation, sous couvert de ladite garantie d’un an, accordée par l’entreprise. Les services après-vente (réparation) sous garantie sur les marchés FCFA (UEMOA) et de l’ALÉNA sont pris en charge localement par des agents de la région, qui factureront (à un prix fixé) à votre entreprise la prestation effectuée. Les produits retournés aux distributeurs via Internet seront réparés sur place par un sous- traitant aux prix indiqués (prix incluant les frais de port).

Il est possible que vos produits exportés comportent des défauts de conception ou soient conçus avec des éléments non conformes aux normes du pays destinataire et donc dangereux pour les clients. Dans ce cas, les produits sont retournés sous garantie en grand nombre pour réparation. Vous devez également examiner puis réparer toutes les unités de production. C’est votre technicien agrée qui gère ces problèmes et vous facture 75 % en plus du tarif habituel par unité réparée (ce coût est lié aux volumes). Le coût supplémentaire de réparation dû à un accident de ce type est ajouté à la prime trimestrielle d’assurance pour règlement.

La fiabilité du produit (et aussi le nombre qui sera retourné pour réparation sous votre garantie) dépend du temps que vous accordez à vos ouvriers qualifiés pour l'assemblage des produits, du sérieux dans leur formation et dans votre capacité à les motiver, comme de la qualité des matières premières que vous utilisez, et également de l'efficacité de votre gestion du contrôle qualité.

7. TRANSPORT, STOCKAGE & DISTRIBUTION

Les quantités de produits distribuées dans la zone FCFA (UEMOA), ALÉNA et aux agents de distribution via internet respecteront les décisions relatives au programme de production dans la mesure où vos ressources de production ne limitent pas votre capacité à produire ces même quantités. Les produits sont expédiés aux entrepôts contrôlés par des agents ou distributeurs qui facturent des frais de stockage. (Tableau 13) Dans le système de distribution, des produits peuvent s’avérer perdus, volés ou cassés. Ainsi, n’atteignant pas leur destination finale, il faut les considérer comme perdus. Ces pertes peuvent s’accumuler et contribuer à une diminution des ventes. Si des commandes sont inexécutées en raison de ces pertes de produits, votre assureur couvre toutes les ventes non effectuées au prix de vente. Les produits n’aboutissant pas à une perte des ventes (car vous avez un stock suffisant) sont assurés au prix estimé d’expertise, cf. tableau 21. Cette estimation par l’expert est ajoutée à votre demande de dédommagement du trimestre.

Il existe des distances fixées pour les trajets effectués pour les distributeurs Internet ainsi que pour le transport utilisé pour expédier les cargaisons dans la zone ALÉNA (cf. tableau 12). Les distributeurs de la zone ALÉNA sont responsables du transport des marchandises une fois arrivé en Amérique. Le transport dans la zone FCFA (UEMAO) respecte un trajet aller/retour et est établi en fonction du nombre d’agents. Le transport se fait avec des conteneurs de taille identique et remplis de divers produits. Toutefois, une partie du chargement est facturé aux prix du chargement plein.

Détails importants

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Les coûts de transport sont journaliers et comprennent la location d’un conteneur et les coûts de transport (cf. tableau 12). Le coût total de livraison des produits aux agents Internet et distributeurs ALÉNA dépend du :

- Nombre de chargements nécessaires à la livraison, spécifié par le nombre de produits devant être livré,

- La capacité du conteneur (en unité de produit),

- La durée du voyage,

- La distance maximum pouvant être couverte par jour.

Dans la zone FCFA, ce coût dépend également du nombre d’agents sur la zone (partant du principe qu’ils peuvent être régulièrement livrés à travers toute la zone FCFA).

Les produits finis destinés aux marchés de la zone FCFA, Internet et ALÉNA sont entreposés à un coût par unité, basé sur la moyenne de stockage trimestriel (Tableau 13 &14). Le stockage en ALÉNA est débité en Dollar et converti en FCFA au taux de change en vigueur, inscrit dans le rapport d’activité (de gestion) du dernier trimestre.

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8. ACHATS DE MATIERES PREMIERES ET STOCKAGE

Les trois produits utilisent tous les même matières premières, mais en quantité différente comme indiquée dans le tableau 5.

La matière première peut être commandée soit sur le marché à terme pour livraison à trois ou six mois, soit au prix courant pour livraison au cours du prochain trimestre. Les différents prix sont fixés à la fin du dernier trimestre dans le rapport de gestion. Les matériaux commandés pour la future livraison n'occasionnent aucun frais de stockage, mais tout le matériel devient votre propriété dès que vous passez la commande et le montant est indiqué sur votre bilan. Une fois que le matériel est fourni, vous supporterez les frais de stockage s'il y a insuffisance d’espace dans votre usine après avoir tenu compte de la surface occupée par vos machines et les activités d’assemblage

Les matériels de meilleure qualité sont achetés chez des fournisseurs qui possèdent des produits respectueux de l’environnement. Le prix de tels matériaux est un pourcentage fixe supérieur du prix du marché. Des livraisons des matériaux de meilleure qualité sont effectuées juste à temps pour respecter votre programme de fabrication

et en conséquence, n'ont pas besoin d'être tenues en stock. Vous décidez de l’utilisation de la proportion de tels

matériaux dans chaque produit.

Détails importants

La matière première commandée pour le prochain trimestre sera facturée au prochain trimestre sur la base des prix cotés en Dollars au dernier trimestre. La valeur équivalente en FCFA est payée en deux parties : 50 % à la commande et 50 % le trimestre suivant. On ne prend en considération aucune différence de change entre ces deux paiements ; la deuxième partie du paiement sera reportée au bilan en faveur des créanciers.

Si votre plan de production requiert plus de matières premières que celles disponibles, pour utilisation au prochain trimestre, vous achèterez automatiquement la matière première nécessaire pour compléter la production, mais au prix courant majoré d’un taux supérieur au prix normal (Tableau 13).

Les départements achats et stockage ont des charges administratives trimestrielles (Tableau 13). La matière première est stockée dans un local couvert de votre usine, jusqu’à une quantité moyenne exprimée au tableau 13. Si la superficie du local n’est pas suffisante, la matière première sera stockée dans des entrepôts voisins. La manutention de votre zone de stockage a un coût fixe par trimestre, indépendamment de la quantité stockée.

A l’extérieur, le stockage aura un coût par unité et par trimestre, en fonction de la quantité moyenne stockée

(voir tableaux 13 et 14).

9. TECHNOLOGIE DE L’INFORMATION

Votre accès à l’Internet est assuré par un provider (fournisseur de service Internet ou ISP, Internet Service Provider) qui vous vend une capacité en service continu. En vendant sur l’Internet, il faut prendre en compte votre capacité à accueillir un taux élevé de visiteurs sur le site. Cette capacité est définie en termes de nombre d'accès «ports». Vous déciderez du nombre d’accès (Ports) que vous utiliserez. La décision K vous permet d’obtenir des ports supplémentaires de votre ISP afin d’augmenter votre capacité au trimestre suivant. La capacité que vous avez de disponible doit bien entendu dépendre de la fréquentation maximale que vous aurez évaluée dans vos prévisions Ce qui veut dire que votre entreprise ne va fonctionner qu’après le prochain trimestre.

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Vous rencontrerez des périodes pendant lesquelles votre site sera peu visité et donc peu utilisé, puis des périodes pendant lesquelles le nombre de visiteurs sur votre site excédera sa capacité. L’accès à votre site et sa capacité à gérer un nombre élevé de visiteurs sont des facteurs qui déterminent l’image et l’efficacité qui vous est attribuée par les clients potentiels. Une difficulté à gérer de telles situations peut compromettre l’image marketing de l’entreprise.

Trois données statistiques vous sont données à la fin du dernier trimestre afin d’établir vos prévisions :

a) La capacité de votre système donnée en nombre de ports ou unités de capacité,

b) Le nombre de visites constatées sur votre site,

c) Le pourcentage des visites potentielles ayant échoué lors de la connexion pour mauvaise capacité d’accès.

Le coût total d’une unité de capacité, d’un port, est donné dans le tableau 4. Ce coût implique des frais par port, ainsi que d’autres frais attribués à la sécurité, au système de paiement par carte de crédit et à d’autres facteurs commerciaux. Le coût total par trimestre est considéré comme un coût marketing et est réglé à votre provider le même trimestre. Les changements de nombre de ports nécessitent un préavis d’un trimestre.

Le logiciel, garant de l’efficacité de votre système, peut renforcer l’image marketing de vos opérations. Les visiteurs de votre site seront encouragés à acheter grâce à l’impression qu’il leur renvoie. Vous devez mettre à jour votre logiciel afin de garder les informations importantes et mettre ainsi en avant une image de modernité. Mais vous devez également décider des dépenses à cet effet pour chaque trimestre.

Ces dépenses contribuent à la programmation, l’expertise design, et l’achat de différents outils accompagnant le logiciel. Dépenser relativement plus que les concurrents contribue à renforcer votre image et faire de votre marketing Internet un succès. Des sondages indépendants vous révèleront une évaluation en nombre d’étoiles sur une échelle allant de un à cinq, de ce que le public pense de votre site. Cinq étoiles est le meilleur score, une étoile, le moins bon. Le développement nécessite des dépenses importantes et régulières afin d’optimiser votre évaluation en étoiles.

Décider du nombre de ports à installer n’est pas simple. Un seul port gérera plus difficilement les visites qu’un système multiport. Il faut donc être réaliste et ne pas négliger le fait que la capacité moyenne d’un port est à peu près équivalente à un cinquième de sa capacité maximale. Ainsi, un plus grand nombre de ports accroît rapidement la capacité globale. De plus, avec un grand nombre de ports, la capacité moyenne s’approche de la capacité maximale, cf. tableau 25.

10. GESTION DE LA PRODUCTION

L’ensemble de vos performances de production dépend d’une bonne gestion. Le montant que vous destinez (feuille de décisions ligne R) au sein de votre budget à la gestion influera la qualité de la gestion de production et, de surcroît, votre capacité à répondre à la demande.

F. DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

La Direction des Ressources Humaines (DRH) doit s’assurer que l’entreprise a suffisamment d’ouvriers opérationnels et que le personnel est motivé et efficace. Les employés sont recrutés sur le marché du travail du secteur d’activité, et peuvent changer d’entreprise, recherchant ainsi les meilleures conditions d’embauche. Le recrutement de bons talents effectués sur le marché du travail peut affecter de manière significative le fonctionnement efficace de votre entreprise. Le personnel de l’entreprise peut être divisé en quatre sections :

Les ouvriers non qualifiés fabriquent les pièces pour les produits.

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Les ouvriers qualifiés fabriquent les produits finis à partir des pièces fournies dans l’atelier de construction mécanique.

Les auxiliaires, manutentionnaires, employés de bureau et à l’entrepôt, jeunes cadres, etc.

Les cadres dirigeants.

Tout employé peut partir soit en retraite, soit pour raison de santé, soit encore parce qu’il choisit d’aller travailler chez un concurrent offrant de meilleures conditions. Les employés démissionnent généralement à la fin du trimestre. Afin de respecter votre plan de livraison, vous devez recruter des employés en nombre suffisant pour faire face à vos besoins de production et pour lutter contre le départ des travailleurs qui prennent leur retraite ou démissionnent pour d'autres entreprises.

Le recrutement et la motivation du personnel sont les deux missions principales du département des ressources humaines. Les auxiliaires font partie de leur propre service, ainsi, leur coût est rattaché aux dépenses de ce service. Ils ne comptent pas dans les décisions à prendre.

1.

RECRUTEMENT

a) Ouvriers qualifiés

Les ouvriers qualifiés responsables de l’emballage sont le fruit d’une formation intensive et peuvent être difficiles

à recruter. Leur mission consiste à assembler les pièces sorties de machine afin d’obtenir des produits finis.

Vous pouvez essayer de recruter (feuille de décisions ligne P) vous-même ces ouvriers directement chez les personnes à la recherche d’un emploi ou bien chez les ouvriers qualifiés travaillant dans d’autres entreprises. Vous ne réussirez pas toujours à recruter le nombre d’ouvriers que vous souhaitiez (il se peut même que vous ne trouviez personne !).

Le succès de ce recrutement dépend du niveau moyen des salaires (et non pas du salaire de base) du personnel travaillant actuellement pour votre entreprise, de la qualité de vos produits et de l’efficacité de votre service du personnel, le tout comparé aux mêmes données chez vos concurrents.

Le recrutement dépend aussi fortement du niveau actuel du chômage. Plus le taux de chômage est élevé, plus le recrutement devient facile. Par contre, si le taux de chômage est bas et la demande de personnel importante, le recrutement peut devenir très difficile et dépendra donc de votre capacité à débaucher le personnel des autres entreprises, ce qui engendrera une grande instabilité du marché du travail.

Vous pouvez décider de recruter un petit nombre de travailleurs à la chaîne ou de former les travailleurs non qualifiés étant au chômage. Cette action est plus couteuse que le recrutement mais s’avère plus efficace. Que vous décidiez de recruter ou de former les nouveaux employés ceux-ci ne seront disponibles pour la production qu’aux trimestres suivants. En outre, vous pouvez être limités par l'espace disponible dans votre usine pour intégrer plus de travailleurs à la chaîne (voir le tableau 26). Si l’espace est insuffisant, alors vos décisions seront réduites à vos possibilités daccueil (ce qui pourrait être égal à zéro).

b) Ouvriers non qualifiés

Le fonctionnement de chaque machine appartenant à votre entreprise nécessite, pour chaque rotation, quatre

ouvriers non qualifiés. Toute modification concernant le nombre de rotations aura un effet sur le nombre d’ouvriers non qualifiés requis.

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Comme les ouvriers qualifiés, les ouvriers non qualifiés peuvent quitter l’entreprise s’ils estiment que leurs conditions de travail ne sont pas bonnes. Cela est aussi vrai pour les entreprises concurrentes.

Comme sur le marché du travail, il existe toujours des ouvriers non qualifiés disponibles. Toutes les modifications de ce genre sont décidées à un niveau inférieur dans l’entreprise, sans intervention active de la Direction générale. L’équipe responsable trouvera toujours le nombre suffisant de personnes à la recherche d’un emploi, au début du prochain trimestre.

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PLUS 7 2013 – 2014 3 è m e Edition Ivoirienne 34 è m e

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En raison du temps mis pour publier l’annonce et les interviews, les recrues ne pourront pas commencer à

travailler avant le début du trimestre suivant le dernier. Le coût de recrutement couvre les frais d’annonce et des

entretiens

Comme alternative au recrutement de personnes expérimentées, vous pouvez former des chômeurs non

qualifiés aux compétences requises pour l'assemblage. La formation se déroulera dans votre Centre de

formation avec 9 chômeurs formés par trimestre. Les travailleurs sélectionnés pour la formation doivent venir en

début du trimestre du bassin des chômeurs locaux et après leur formation ils seront disponibles pour travailler

au début du trimestre suivant le dernier. Le coût de la formation couvre les salaires des stagiaires, les matériaux

et la formation de personnel. Former du personnel est plus cher que les recruter directement et vous êtes

rassurés que vous obtenez le nombre que vous voulez, et que ceux-ci restent et travaillent pour vous pendant

au moins un trimestre après leur formation.

Les ouvriers qualifiés peuvent être licenciés pour des raisons justifiées. Le licenciement impliquera un préavis qui commencera au début du prochain trimestre, le personnel continuera à travailler jusqu’à la fin de ce trimestre et quittera ensuite l’entreprise. Le personnel licencié recevra une indemnité. Le licenciement de ces personnes peut entraîner un mauvais climat au sein de l’entreprise.

Ces mêmes causes ont une influence sur vos ouvriers qualifiés et les amènent à quitter l’entreprise pour aller travailler chez vos concurrents, créant aussi un mécontentement chez le personnel restant, provoquant une agitation parmi le personnel et pouvant conduire à l’interruption de vos machines. La notification officielle de grève de la part du syndicat vous est donnée au cours d’un trimestre déterminé, en indiquant la durée d’interruption de travail (en semaines). Après cette notification, la grève aura lieu au début du prochain trimestre (indépendamment de toutes modifications que vous aurez décidées, aussi bien concernant les salaires que les autres facteurs), en ce qui concerne les ouvriers qualifiés. Les ouvriers non qualifiés n’appartiennent pas au même syndicat et sont généralement contents de continuer à travailler, tout en bénéficiant d’une éventuelle augmentation de salaire obtenue par les ouvriers qualifiés.

Quand les ouvriers qualifiés sont en grève, le nombre total d’heures travaillées est réduit à quarante-huit heures par personne, par semaine de grève (base de trente-cinq heures, sept heures le samedi à 50% supplémentaires du taux de rémunération, plus sept heures le dimanche à 100% supplémentaires du taux de rémunération).

Le nombre d’heures de travail peut être réduit par l’absentéisme. Dans le cas des ouvriers non qualifiés, cela n’a pas d’effet apparent. En revanche, cela affecte les ouvriers qualifiés et les heures peuvent être perdues dans le système d’assemblage pour cause de maladie, le mécontentement causé par trop d’heures supplémentaires, et le manque de motivation dû à une qualité médiocre des produits et une mauvaise gestion de l’entreprise.

Les ouvriers qualifiés peuvent être malades ou avoir des accidents de travail les empêchant de travailler pendant une durée significative. Si le cas se produit, vous continuez à les rémunérer normalement, mais leurs postes sont temporairement assurés par des ouvriers qualifiés, engagés auprès d’une agence d’intérim qui vous facture deux fois leur salaire. Le coût des intérimaires peut être couvert par une assurance. Des réductions dans le nombre de machines ou de rotations, provoqueront un surplus d’ouvriers non qualifiés. En raison d’un accord avec le syndicat, vous ne pourrez licencier que la moitié d’entre eux, et uniquement au début du trimestre prochain. Ceux qui, en vertu de cet accord, ne pourront pas être licenciés, bien qu’ils continuent d’être en trop, seront affectés à d’autres postes de travail et rémunérés au même salaire que leurs collègues non qualifiés qui travaillent sur les machines. La moitié de cet excédent de personnel sera donc licenciée au début du trimestre suivant le prochain et ainsi successivement jusqu’à ce qu’ils soient tous partis, sauf si une augmentation du nombre de machines ou de rotations leur donne la possibilité d’être réintégrés

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dans le département des machines. Les ouvriers qualifiés qui sont obligés de quitter l’entreprise reçoivent une compensation.

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2. FORMATION DU PERSONNEL 2013 – 2014 3 è m e Edition Ivoirienne 34 è

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2. FORMATION DU PERSONNEL 2013 – 2014 3 è m e Edition Ivoirienne 34 è m

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En plus de former de la main d’œuvre non qualifiée, étant au chômage afin qu’elle intègre vos usines d'assemblage, vous pouvez également former votre personnel sur les compétences générales en vue d'améliorer leur motivation, le travail d'équipe et leur performance.

Des consultants externes fournissent une telle formation d’apprentissage qui produira des avantages immédiats et futurs pour votre entreprise. Cependant, les résultats de cette formation ne sont pas garantis. La formation est facturée par jour et (voir le tableau 15) un consultant peut former 5 à 10 employés chaque jour.

3. SALAIRE ET CONDITIONS

La Direction des Ressources Humaines doit aussi s’assurer que vous avez suffisamment d’ouvriers et contrôler le coût de la main d’œuvre, tout en essayant de les motiver. Même si vous fixez le salaire, le traitement des employés peut également avoir un impact significatif non seulement sur la motivation, mais aussi sur les salaires. Les heures supplémentaires et les paiements décalés peuvent être contrôlés pour réduire les coûts. Ces éléments peuvent être bien sûr contrôlés dans le contexte économique actuel, mais le mode de fonctionnement du l2service marketing et production a également un impact fort.

a) Ouvriers qualifiés

Les ouvriers sont payés à l’heure, leur salaire étant décidé au début de chaque trimestre. Ce taux de base est sujet à un accord avec le syndicat qui ne permet pas de baisse de salaire. Une augmentation de salaire est prise

en compte au début du prochain trimestre.

b) Ouvriers non qualifiés

Vous pouvez changer la capacité de votre atelier de production, soit en achetant des machines supplémentaires, soit en vendant des machines (L), soit encore en modifiant le niveau de rotation (N). Ces types de changement auront une influence directe sur les conditions de travail et de salaire.

c) Personnel auxiliaire

Le coût des autres salariés de votre entreprise est compris dans les coûts divers associés aux services dans lesquels ils sont employés. Ces coûts comprennent le personnel de la comptabilité, les acheteurs, les

manutentionnaires, les gestionnaires, les chercheurs, etc.

PLUS 8

Le taux de base salariale, aussi bien pour les ouvriers qualifiés que pour les ouvriers non qualifiés, est payé jusqu’à un maximum d’heures par ouvrier et par trimestre (cf. Tableau 16). Au-delà de ces heures, ce taux est augmenté par rapport aux heures de travail supplémentaires effectuées et sont rémunérées en semaine et le samedi matin, avec une augmentation de 50% et le dimanche avec une augmentation de 100%.

Vous n’avez pas à décider des heures supplémentaires. Cette décision est prise par un niveau de management inférieur au vôtre. Dans un premier temps, c’est le taux de base salarial qui est appliqué, ensuite le travail le samedi et enfin le travail le dimanche, dans les limites prévues au tableau 16. Au-delà de ces heures, vous ne pourrez faire effectuer des heures supplémentaires à votre personnel, même si vos besoins de production le nécessitent. Le taux horaire ne peut être réduit, mais il peut être augmenté. L’augmentation prendra effet immédiatement au début du prochain trimestre.

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Les ouvriers qualifiés n’effectuent qu’une seule rotation, ils peuvent cependant faire des heures supplémentaires, mais limitées (voir table 16).Ils ne sont payés que sur le taux d’une rotation. Aucun nombre minimum d’heures de travail n’est garanti aux ouvriers qualifiés, mais il existe un accord avec le syndicat qui stipule que la rémunération moyenne hebdomadaire de l’ouvrier qualifié (sur la base du nombre effectif de semaines de travail, avec un maximum de 12 semaines par trimestre), ne peut être inférieure à celle de l’ouvrier non qualifié, et, s’il existe une différence, elle doit être régularisée par des paiements complémentaires.

Les ouvriers non qualifiés ont un taux horaire convenu avec le syndicat, qui est fixé au moyen d’un pourcentage du salaire de base des ouvriers qualifiés.

Si vous décidez de travailler en deux ou trois rotations, toutes les machines fonctionneront avec le personnel complet et le salaire des ouvriers non qualifiés sera augmenté par les indemnités de rotation (cf. table 16). Le tableau 16 donne le maximum d’heures de travail pour un ouvrier aux taux applicables. Les ouvriers non qualifiés ne sont payés que sur les heures effectivement travaillées. Cependant à chaque trimestre, un nombre minimum d’heures de travail par personne est garanti (voir Tableau 17). Les ouvriers non qualifiés sont également payés pendant l’arrêt des machines, mais uniquement si cet arrêt est dû à des pannes ou des réparations. L’entretien des machines s’effectue en dehors des heures de travail.

4. CADRES

L’équipe dirigeante est composée d’un Directeur Général et des Directeurs de Production, du Personnel, Financier, du Marketing et de la Recherche qui forment ensemble le Conseil d’Administration. Chacun d’entre eux partage un budget de gestion, qui limite les coûts des salaires du personnel assistant, les services externes, les expertises, les salaires des directeurs et les frais généraux de gestion. L’entreprise devra décider du montant des dépenses à engager en frais de gestion. L’efficacité de la gestion dépend de ce montant alloué.

G. FINANCE ACTIFS COMPTE

Le département financier doit s’assurer que les fonds de l’entreprise soient utilisés à bon escient et en harmonie avec la stratégie de l’entreprise. Ce qui implique une diversification des tâches : surveiller la rentabilité, gérer les investissements et les emprunts, administrer les actifs, les impositions et les dividendes de l’entreprise. Remarque importante : le département financier doit travailler en étroite collaboration avec l’équipe dirigeante afin de maximiser les parts de marché de l’entreprise, pour lesquelles l’entreprise sera analysée.

1. ACTIONS

Initialement, l’entreprise est financée par le capital des actionnaires sous forme d’actions d’une valeur nominale de 1XOF chacune, la valeur totale se déduisant du bilan de l’entreprise. Les actions de l’entreprise sont cotées en Bourse. Les dernières cotations des actions de toutes les entreprises

figurent, tous les trimestres, sur le rapport d’activité. La cotation de l’action est influencée par un certain nombre de facteurs :

la valeur nette de l'entreprise (c.-à-dire l’actif net ou des capitaux propres),

la rentabilité actuelle,

la performance de dividendes (dividendes variables ou faibles ont un effet négatif),

la liquidité (et le pouvoir d'emprunt),

la capacité à payer les taux d'intérêt pour tous les emprunts,

l'utilisation et la disponibilité des ressources (matérielles, financières et humaines),

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le potentiel du marché et du produit (les ventes sont-elles susceptibles d'augmenter?),

la qualité des produits et leur fiabilité (et l'effort de développement),

la capacité à satisfaire rapidement les commandes,

l’état général de l'économie

le taux d'intérêt bancaire à court terme

Ainsi, vous pouvez décider d’ :

émettre plus d'actions,

acheter ou annuler des actions sur le marché

Dans les deux cas, la transaction a lieu au début du trimestre suivant, mais le nombre d'actions émises (ou rachetées) en une année ne peut pas être plus de 10 % du capital émis au début de l'année. Il peut y avoir d'autres restrictions qui s'appliquent à l’émission ou aux rachats d'actions. Par exemple, les émissions d'actions et les rachats ne sont pas autorisés si le prix de l'action est inférieur à la valeur nominale

(1XOF).

Toute décision d'émettre plus d'actions, de racheter et d'annuler les actions du marché aura un impact sur le prix de l'action. En général, l'achat d’un grand nombre d'actions va augmenter le prix de votre part, mais, à l'inverse, la vente de plus d'actions fera baisser le prix. L'effet précis dépendra de la réaction du marché.

2. DIVIDENDES

Au premier et troisième trimestre de chaque année, vous devrez décider (feuille de décisions) des dividendes à distribuer à vos actionnaires par action existante (exprimés en pourcentage).

Le paiement des dividendes est fait au cours du prochain trimestre. La valeur totale des dividendes distribués, quel que soit le trimestre, ne pourra pas dépasser la valeur des réserves de l’entreprise au bilan de l’avant- dernier trimestre. Si ces réserves s’avèrent négatives au dernier trimestre, vous ne pourrez pas distribuer de dividendes.

Le paiement des dividendes est un élément important de la performance de votre investissement. De nombreux actionnaires recherchent une croissance du capital à partir d’une augmentation du prix de l’action, mais d'autres, comme les grands investisseurs institutionnels ou comme les fonds de pension, préfèrent un flux constant de dividendes.

Les versements de dividendes sont effectués au début du trimestre. Le montant total des dividendes versés au prochain trimestre ne peut pas dépasser les réserves de la Société figurant dans votre bilan pour le dernier trimestre. Si vous essayez de payer un dividende qui dépasse vos bénéfices non répartis, le taux de dividendes sera limité à ce qui est possible (ce qui pourrait être égal à zéro).

3. DÉPÔT À TERME

Si votre société a suffisamment d’économie, alors vous pouvez décider de les placer en dépôt pour une période de 3 mois. Les dépôts à terme rapportent au taux bancaire actuel de la Banque Centrale de l’Afrique de l’Ouest (BECEAO) et ces intérêts seront crédités sur votre compte en banque à la fin du prochain trimestre. Par défaut, tout dépôt à terme sera «reconduit» au prochain trimestre pour une période de 3 mois, sauf si vous décidez de modifier le montant. Ces dépôts seront prélevés au crédit de votre compte bancaire au début du trimestre suivant. Si vous souhaitez réduire (ou annuler) votre dépôt à terme, alors vous devez entrer le montant approprié à débiter.

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4. EMPRUNT À LONG TERME 2013 – 2014 3 è m e Edition Ivoirienne 34

4. EMPRUNT À LONG TERME

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La décision (feuille de décisions ligne Q) peut être utilisée pour contracter ou renforcer un emprunt à moyen terme, à un taux d’intérêt fixe (voir Tableau 20). Dans ce type de prêt, l’argent provient d’organismes financiers qui sont prêts à s’engager à vos côtés à long terme et à détenir une partie du financement de votre entreprise. L’argent liquide est crédité sur votre compte immédiatement au début du prochain trimestre, ou est automatiquement utilisé pour rembourser la totalité ou partie de votre découvert bancaire ou de crédits en cours non garantis. Cet emprunt à terme ne peut pas être remboursé pendant la durée du jeu.

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5. DÉCOUVERT BANCAIRE. 2013 – 2014 3 è m e Edition Ivoirienne 34 è m

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Vous pouvez également couvrir vos besoins de fonds de roulement au moyen d’un découvert bancaire (emprunt bancaire souple) aux taux d’intérêt de la Banque Centrale de l’Afrique de l’Ouest (BECEAO). Votre banque vous fixe une limite maximum de découvert, que vous pourrez utiliser au prochain trimestre, en tenant compte de votre actif et passif à court terme, exprimé au bilan du dernier trimestre (voir Tableau 19).

Les découverts sont émis et remboursés automatiquement en cas de besoin au niveau de la trésorerie. Si vous avez besoin de plus de fonds de roulement que la limite de découvert, votre banque va encore continuer à financer votre entreprise, mais sans sécurité, au moyen d'un découvert non autorisé.

Le taux d'intérêt exigé sur un découvert non autorisé est beaucoup plus élevé. En outre, ce taux plus élevé s'applique à l'ensemble du découvert, et pas seulement au dépassement de la limite autorisée. Dans cette simulation, les prêts bancaires vont continuer à être accordés à votre entreprise, même si, dans des circonstances normales, vous pourriez être considéré comme insolvable. En cas d’insolvabilité, les emprunts sans garantie continueront à être accordés, personne ne faisant faillite pendant la simulation malgré une valeur boursière qui s’effondre.

PLUS 9

Au début du prochain trimestre, la valeur du découvert bancaire et de l’emprunt sans garantie seront reportés au bilan du dernier trimestre. Ces valeurs sont immédiatement ajustées par tout mouvement de fonds résultant de nouvelles décisions d’applications financières et/ ou emprunts à long terme, dépôts à terme et les dividendes versés. Les intérêts des dépôts à terme sont calculés au taux de la Banque Centrale de l’Afrique de l’Ouest (BECEAO), comme annoncé dans le rapport de gestion du dernier trimestre. L'intérêt est crédité sur votre compte bancaire à la fin du prochain trimestre.

Le flux de trésorerie de votre entreprise pour toutes les autres raisons est supposé se produire à un rythme régulier tout le long du trimestre. Le découvert autorisé maximum disponible pour vous au prochain trimestre est indiqué dans votre rapport de gestion du trimestre précédent.

Les intérêts dus sur un découvert, le cas échéant, sont calculés à la fois à partir du solde d'ouverture révisé (ci- dessus) et le niveau de découvert à la fin du prochain trimestre. Un taux d'intérêt différent pourrait s'appliquer dans chaque cas, selon que le niveau est au-dessus ou en dessous de votre limite de découvert. Tout découvert à la fin du prochain trimestre comprendra l’intérêt facturé, ce qui peut parfois pousser votre découvert au-dessus de la limite autorisée, même si l'intérêt est facturé au taux inférieur.

Le prêt à moyen terme (ou plus d'un prêt existant) est limité à votre capacité d'emprunt. Cela varie d'un trimestre à un autre et dépend de la valeur des actions de votre société à la Bourse, le montant des prêts à terme existants et la limite de découvert que votre banque a fixée. Votre capacité d'emprunt pour le prochain trimestre est indiquée dans le rapport de gestion du dernier trimestre. Les intérêts sur les prêts à terme sont fixes et sont calculés à partir du premier jour de chaque trimestre.

6. IMMOBILISATIONS Ŕ BIEN IMMOBILIER

L’entreprise détient les terrains et bâtiments (ceux-ci ne sont pas encore amortis) dont la valeur est indiquée dans son bilan. Votre rapport de gestion montre à la fois la superficie des terrains que vous possédez, et

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l'espace effectivement occupé par votre usine. Les bureaux occupent principalement l'avant du bâtiment d’un étage supérieur et, par conséquent, n’empiètent pas sur l'espace de production totale disponible.

Vous pouvez décider d’étendre votre usine (afin d’avoir plus d'espace pour les machines, les ouvriers qualifiés et les stocks de matériel ou travaux en cours), sous réserve des surfaces disponibles, après avoir pris en compte l’entrée et le stationnement (voir Tableau 26). Ce travail est supporté par vos finances.

Votre entrepreneur en bâtiment vérifie votre solvabilité en utilisant les informations de bilan du trimestre précédent. Au cas où elle est inférieure au coût total de l'extension prévue, les travaux de construction ne pourront être exécutés. Au contraire, dans le cas où vous êtes solvable, l'entrepreneur étendra alors votre usine.

Les nouveaux travaux de construction durent un trimestre, de sorte que l'espace supplémentaire ne devient disponible qu’à partir du trimestre suivant. Cependant, toutes les nouvelles machines achetées pour le prochain trimestre pourront être installées à la fin du trimestre (voir ci-dessous). Le coût actuel (par mètre carré) de nouveaux travaux de construction est indiqué dans votre rapport de gestion.

7. IMMOBILISATIONS Ŕ MACHINES

Les machines peuvent aussi être achetées à un prix déterminé (voir Tableau 18). Cependant, le processus d’acquisition, une fois la décision prise (K) est assez complexe et nécessite d’être planifié à l’avance. Vous pourrez ne pas être en mesure d’acheter une ou même toutes les machines que vous souhaitez, si votre situation financière n’est pas très solide.

A partir de l’information issue du bilan du dernier trimestre, le fournisseur évalue votre solvabilité par rapport à

votre capacité d’emprunt qui peut être réduit par le coût des travaux à exécuter. Si votre capacité d’emprunt est

au moins égale au prix total de la machine que vous souhaitez commander, le fournisseur acceptera la commande au prix total de la machine.

Si votre capacité d’emprunt est inférieure au prix d’achat, le fournisseur n’acceptera la commande que pour le

nombre de machines que votre capacité d’emprunt couvre (ce qui bien sûr peut revenir à zéro). Les machines commandées sont livrées et installées au trimestre suivant. Tout au long de son utilisation, la valeur de la

machine sera amortie, selon la méthode dégressive, à un taux trimestriel.

Chaque machine installée, occupe une superficie de votre usine. Cela inclut l'espace nécessaire pour l'entrée et le stockage temporaire des matériaux et des composants usinés. Une fois la décision prise de vendre une machine, la vente sera effective au début du prochain trimestre, la machine la plus ancienne étant la première vendue, à sa valeur liquide d’amortissement au dernier trimestre. Cependant, à cause de la nouvelle législation sur les questions environnementales et pour prévenir des risques de pollution, des frais de démontage et de mise hors service seront facturés chaque fois qu'une machine est démontée pour être vendue. Ces coûts de mise hors service seront alors inclus dans « Autres frais divers ».

En outre, en raison du démontage, l'espace libéré ne sera disponible pour d'autres usages qu’au trimestre suivant.

8. ASSURANCE

Votre Entreprise est soumise à un ensemble d’imprévus pouvant perturber ses activités :

a) Tout ou partie des matières premières détenues dans votre entrepôt peuvent être détruites par une mauvaise manipulation, un vol, une inondation ou un incendie.

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b) Des risques similaires peuvent détruire tout ou partie du stock de matières premières en transit ou dans vos

entrepôts locaux.

c) Des ouvriers qualifiés peuvent subir des accidents domestiques ou professionnels pouvant perturber votre

capacité de production.

d) Les machines peuvent subir des pannes sévères qui les rendent momentanément inutilisables.

e) Des produits mal montés peuvent être distribués ou vendus et s’avérer dangereux pour l’environnement,

nécessitant d’être retournés à votre entreprise pour modification.

Ces perturbations sont relativement rares, et les effets de chacune sont décrits dans le manuel. Ces imprévus sont identifiés sur le rapport de gestion par un signe d’exclamation « ! » à côté des chiffres.

Pour se prémunir contre de tels incidents, vous pouvez décider de souscrire une assurance qui couvrira vos pertes financières. La compagnie d’assurance offre plusieurs plans de couverture. Vous devez décider (feuille de décisions ligne T) quel plan vous voulez mettre en œuvre. Le tableau 22 vous indique les plans disponibles.

Les primes d’assurances sont calculées par pourcentage de la valeur de certains de vos actifs tirés du bilan du dernier trimestre moins le total des biens immobiliers, machines, stocks de matériel et stocks de produits. Le pourcentage appliqué dépend de la somme de risque primaire que vous êtes prêts à prendre en charge vous- même, avant qu’un sinistre ne soit déclaré à la compagnie d’assurances. Plus vous supporterez de risques, moins la prime d’assurances sera élevée. Le tableau 22 liste les quatre plans évaluant la proportion de risque primaire que votre compagnie prend en charge (de 0,1 % à 0,4 %), et le pourcentage correspondant à la prime que la compagnie d’assurances vous réclamera pour couvrir le reste des actifs concernés. Une cinquième option est de ne pas prendre d’assurance du tout, auquel cas vous serez complètement exposés aux dangers de perturbations involontaires et aux effets financiers de ces perturbations.

L’autre facteur affectant le risque de perturbations sera le niveau de votre budget de gestion. Un bon management implique une ambiance de travail saine, assure que les procédures de prévention, santé et sécurité sont correctement mises en œuvre et que la production soit plus soignée. Un mauvais management conduit à un devenir à hauts risques.

PLUS 10

Lorsqu’une perturbation survient, elle apparaît de plusieurs manières dans le Rapport de Gestion. Les pertes physiques de matières premières et de stock sont reportées directement dans le rapport de gestion. Les pertes de temps-machine et de temps d’assemblage sont montrées respectivement sous les postes temps d’interruption et d’absentéisme sur votre rapport de gestion, et ne sont pas séparés des problèmes mineurs. La garantie est étendue aux produits dangereux et anti-écologiques et concerne souvent une quantité importante de produits. Si une perturbation se produit dans l’une de ces fonctions, le symbole « ! » se trouvera à côté du chiffre en question sur votre rapport de gestion.

Le coût total des perturbations est ajouté à de simples montants de réclamations chaque trimestre, et si le total de cette somme est plus élevé que la valeur que vous avez décidée (T) de souscrire, vous serez immédiatement remboursés de la différence. Si vous n’avez pas d’assurance couvrant les risques, vous ne pouvez pas faire de réclamation, et ne recevrez aucune compensation.

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PARTIE III - LE RAPPORT DE GESTION

A. VOTRE ENTREPRISE

Cette partie est consacrée au rapport de gestion. Il décrit chaque rubrique et permet de calculer, dans la mesure du possible, chaque donnée chiffrée.

Elle comprend dans la première partie :

La reprise des données introduites dans l’ordinateur : analyse des ressources, analyse des produits, informations statistiques, comptes et informations économiques. Cette description du contenu du rapport de gestion suppose que vous l’avez déjà reçu. Ainsi, cette information se réfère aux données du dernier trimestre, que vous utiliserez pour prendre les décisions concernant le prochain trimestre.

La deuxième partie donne des informations sur toutes les entreprises de votre groupe, ainsi que des informations sur l'économie dans laquelle vous évoluez. Dès réception de votre rapport de gestion, vérifiez en premier lieu qu’il s’agit du vôtre (à l’aide du nom de votre équipe, du numéro de votre groupe et d’équipe). Si une des données est incorrecte, contactez immédiatement les organisateurs (Voir règlement).

B. DÉCISIONS

La première partie de votre rapport présente les décisions qui ont été effectivement prises au dernier trimestre. Normalement, ces chiffres sont les mêmes que les décisions prises ou enregistrées, mais il y a trois façons dont elles peuvent différer. Une telle différence sera marquée par un symbole approprié.

• + Non enregistré (Les valeurs par défaut ont été utilisées).

• * Valide (pas possible en raison de la situation actuelle de votre entreprise).

! Changer en raison de circonstances imprévues (possible réclamation auprès de la compagnie d’assurances).

Détails importants

Si un nombre diffère, et qu’il n’y a aucun indicateur d’erreur, contactez immédiatement les organisateurs pour vérification. Si le chiffre s’avère avoir mal été entré dans le simulateur, les organisateurs pourront agir en conséquence. Notez que cette erreur ne pourra être communiquée que dans un délai approprié qui sera communiqué d’avance par les organisateurs.

L’autre partie du rapport de gestion est consacrée aux informations concernant votre entreprise ainsi que la simulation. Elle vous informe de son évolution au dernier trimestre, sur l’état actuel des différents paramètres de votre entreprise, vous donne quelques indications concernant le prochain trimestre et les données sur l’environnement économique ainsi que sur vos concurrents. La troisième partie de ce manuel examine toutes les lignes du rapport et explique comment les données chiffrées ont été obtenues.

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C. MOYENS MIS EN ŒUVRE 2013 – 2014 3 è m e Edition Ivoirienne 34
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C. MOYENS MIS EN ŒUVRE

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1. RESSOURCES PHYSIQUES (disponibilité et utilisation)

Espace Cette section présente l'utilisation de votre terrain (en mètres carrés) à la fin du dernier trimestre. Il montre également la taille de votre usine (en mètres carrés) à la fin du dernier trimestre, et la façon dont l'espace disponible pour la production sera utilisé au début du trimestre suivant.

Pour les stocks de composants et des matériels, il montre la zone de stockage nécessaire même si vous n'avez pas l'espace pour les stocker dans votre usine.

L'espace disponible (le débordement est nuisible) indique l'espace non utilisé (en mètres carrés) disponible dans votre usine au début du trimestre suivant. Si cet espace pose problème, cela signifie que vous aurez à utiliser le stockage externe pour au moins une partie de vos stocks de matériels ou composants.

2. MACHINES

a) Nombre de machines déclassées au début du dernier trimestre, et vendues au cours du dernier trimestre.

b) Nombre de machines en service au dernier trimestre: machines disponibles au prochain trimestre par

rapport au trimestre dernier, moins le nombre que vous déclassez.

c) Nombre de machines achetées et installées à la fin du dernier trimestre.

d) Nombre de machines disponibles au prochain trimestre : le nombre de machines mises en service au

trimestre suivant. Le nombre de machines utilisées au dernier trimestre, plus le nombre de machines installées au dernier trimestre.

e) Heures-machine disponibles au dernier trimestre : nombre de machines disponibles au dernier

trimestre multiplié par le nombre maximum d’heures pendant lesquelles chaque machine aurait pu fonctionner,

dans le cadre du régime de rotations choisi.

f) Heures d’interruption : nombre total d’heures pendant lesquelles les machines seront arrêtées pour

panne ou réparation. Si une partie de l’interruption est due à une panne très importante de la machine, vous pourrez demander une indemnisation à votre assurance. Si c’est le cas, le signe (!) figurera à côté du chiffre en question.

g) Nombre total d’heures en service au dernier trimestre : Le nombre total d'heures mis pour fabriquer

des produits au dernier trimestre. Le nombre d'unités de chaque produit fabriqué, multiplié par le temps d'usinage correspondant à chaque produit, plus l'effet de la baisse de rendement de la machine.

h) Heures d’entretien : Le nombre total d’heures utilisées pour l’entretien préventif des machines au dernier

trimestre, en dehors du temps normal de production. C’est le nombre total des heures décidées, multiplié par le nombre de machines disponibles, moins le temps d’interruption.

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Si la durée totale d’interruption excède le nombre total d’heures décidé pour l’entretien, il n’y aura pas d’entretien préventif.

i) Performance moyenne d’une machine en pourcentage : Le nombre minimum d'heures théoriques

nécessaire pour la fabrication de vos produits au dernier trimestre, par rapport au temps requis.

3. MATIÈRES PREMIÈRES

a) Stock initial : Le nombre d’unités de matières premières en stock au début du dernier trimestre, plus

toutes les matières premières commandées au cours des trimestres précédents, pour livraison au dernier trimestre. Le stock initial est égal aussi à l’addition du stock final et des deux valeurs pour livraison au prochain

trimestre. Le stock final à l’avant-dernier trimestre correspond également à tout matériel commandé lors des trimestres antérieurs pour être livré au dernier trimestre (voir sur votre rapport de l'avant-dernier trimestre).

b) Espace Acheté : Le matériel commandé au début du dernier trimestre pour être livré dans cette même

période. Ce chiffre inclut tous les matériaux achetés au dernier trimestre.

c) Achat par défaut : Le matériel acheté au dernier trimestre pour compenser tout manque à gagner en

matériel. Les matériaux utilisés à partir de D & E, moins le total des matériaux à partir de A & B, s'il est profitable.

d) Perdues ou détruites : le nombre d’unités de matières premières perdues, volées ou détériorées dans

votre entrepôt au dernier trimestre (attention au signe « ! »).

e) Utilisé au dernier trimestre : Le nombre total d'unités de matériel utilisé au dernier trimestre. Le nombre

de chaque produit livré, ainsi que ceux rejetés au dernier trimestre, multiplié par le contenu matériel de chacun

des produits.

f) Stock final: Le nombre d'unités de matériel disponible à la fin du dernier trimestre, qui sera reporté sur le

prochain trimestre. La somme de A, B &C moins, D & E.

g) Pour la livraison au prochain trimestre: le nombre d'unités de matériels que vous avez commandés au

dernier trimestre plus la commande passée de l'avant-dernier trimestre pour être livré au prochain trimestre.

h) A livrer au trimestre suivant le prochain : nombre d’unités de matières premières que vous avez

commandées au dernier trimestre pour livraison au trimestre suivant le prochain.

4. PERSONNEL

a) Personnel au début du dernier trimestre : le nombre d’ouvriers qualifiés et non qualifiés disponibles au

début du trimestre. C’est à dire, le nombre d’ouvriers qualifiés ayant travaillé pour vous durant le dernier

trimestre. Pour les ouvriers non qualifiés, il s’agit du nombre disponible au début du dernier trimestre.

b) Personnel recruté au dernier trimestre : le nombre d’ouvriers de chaque catégorie que vous avez

recrutés au dernier trimestre. Les ouvriers qualifiés ont été recrutés à la fin du dernier trimestre, et n’ont donc pas travaillé durant ce dernier trimestre. Les ouvriers non qualifiés ont été recrutés automatiquement au début du trimestre pour compléter le nombre d’ouvriers nécessaire au fonctionnement des machines et des rotations (par exemple, il faut quatre ouvriers par machine et par rotation).

c) Personnel formé : le nombre de salariés auparavant au chômage, désormais employés et ayant reçu une

formation d’ouvrier qualifié à l’assemblage. Ces derniers pourront travailler pour vous dès le trimestre prochain.

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d) Personnel licencié au dernier trimestre : le nombre d’employés de chaque catégorie, licenciés par vous

au dernier trimestre. Les ouvriers qualifiés sont licenciés à la fin du trimestre et, par conséquent, ont travaillé durant cette même période. Les ouvriers non qualifiés ne sont licenciés que dans le cadre d’une réduction du nombre de machines, ou d’une diminution des rotations. Cependant, comme vous ne pouvez licencier que la moitié du personnel, il est possible que votre entreprise ait plus d’ouvriers non qualifiés que nécessaire.

e) Réduction naturelle d’effectif au dernier trimestre : nombre de personnes toutes catégories

confondues qui sont parties au dernier trimestre. Les causes sont : retraite, maladie, ou débauchage. Ces personnes auront quitté l’entreprise à la fin du dernier trimestre.

f) Personnel disponible au prochain trimestre : nombre de personnes toutes catégories confondues qui

seront disponibles au début du prochain trimestre. Le nombre d’ouvriers non qualifiés peut être modifié avec effet immédiat, ayant pour conséquence une modification du nombre de machines ou de rotations. Ce nombre correspond au total du personnel du début du trimestre plus le personnel recruté et formé, moins le personnel et la réduction naturelle des effectifs.

5. LES OUVRIERS QUALIFIÉS

a) Ouvriers qualifiés disponibles au dernier trimestre : nombre d’ouvriers qualifiés disponibles au dernier

trimestre multiplié par le nombre maximum d’heures que chacun aurait pu travailler, moins un nombre fixe

d’heures par ouvrier pour chaque semaine de grève annoncée à la fin de l’avant dernier trimestre.

b) Absentéisme : Le nombre d’heures « ouvriers qualifiés » perdues pour cause de maladie ou d’absence. Si

une partie de l’absentéisme est due à une maladie sérieuse ou un accident, le coût engendré par cette perte peut être couvert par votre assurance, si la couverture est suffisante. Le signe « ! » qui figure à côté vous indique que des problèmes sont survenus et que vous pourrez les faire prendre en charge par votre assureur. Le nombre d’heures d’absentéisme dû aux maladies graves ne figure pas sur votre rapport.

c) Heures-ouvriers qualifiés utilisées au cours du dernier trimestre : le nombre total d’heures payées aux

ouvriers qualifiés au dernier trimestre ; c’est-à-dire le nombre de produits fabriqués au dernier trimestre,

multiplié par le temps de montage que vous avez mentionné au dernier trimestre pour chaque produit.

d) Semaines de grève : le nombre de semaines de travail qui seront perdues au prochain trimestre par les

ouvriers qualifiés, en raison de l’interruption de l’activité. Ce nombre est irrévocable et il s’agit d’un nombre fixe

d’heures par ouvrier et par semaine.

6. AGENTS & DISTRIBUTEURS

Les détails de recrutement et les retraits des agents sur les marchés de la zone FCFA (UEMOA) et ALÉNA doivent être pris en considération.

a) Les agents (ou distributeurs) au début du dernier trimestre : nombre d’agents et de distributeurs qui

ont représenté votre entreprise au dernier trimestre est égal au « Nombre disponible pour le prochain trimestre » de l’avant dernier trimestre.

b) Démissions dernier trimestre : le nombre d’agents ou de distributeurs qui ont cessé de représenter

votre entreprise. Les raisons sont les suivantes : ils pensent qu’ils ne font pas assez de bénéfices avec vos produits, qu’ils ne sont pas suffisamment soutenus par votre publicité ou que leurs commissions ne sont pas assez élevées, par rapport à d’autres entreprises.

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c) Licenciés dernier trimestre : le nombre d’agents et distributeurs qui, selon vous, doivent cesser de vous

représenter. Cette décision aura été prise au début du dernier trimestre et sera appliquée à la fin de ce même trimestre.

d) Recrutés prochain trimestre : nombre de nouveaux agents et distributeurs qui ont accepté de

représenter votre entreprise à compter du prochain trimestre. Ils ont été recrutés suite à votre décision lors du dernier trimestre d’augmenter votre réseau d’agents et distributeurs. Vous pourrez ne pas engager toutes les personnes que vous souhaitez recruter. Les agents et les distributeurs décident de collaborer ou de ne pas collaborer avec votre entreprise pour les raisons suivantes : ils pensent qu’ils ne font pas assez de bénéfices avec vos produits, qu’ils ne sont pas suffisamment soutenus par votre publicité ou que leurs commissions ne sont pas

assez élevées, par rapport à d’autres entreprises.

e) Disponibles au prochain trimestre : nombre d’agents et de distributeurs qui vendront vos produits au

prochain trimestre.

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7. TRANSPORT 2013 – 2014 3 è m e Edition Ivoirienne 34 è m e

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a) Longueur du trajet (km) : C’est la durée moyenne du trajet effectué en livrant vos produits aux agents

et distributeurs. La longueur du trajet de votre distributeur internet depuis le port, utilisé pour l’expédition dans la zone ALÉNA, ne varie pas. Pour l'UEMOA, le nombre moyen de jours pris par trajet sera la distance moyenne du trajet divisé par la distance limite quotidienne. Une partie des jours est prise en compte pour couvrir l'entretien, le chargement, etc.

b) Nombre de chargements : C’est le nombre de chargements de conteneurs de produits envoyés à

chaque région. Les chargements utilisant la moitié d’un conteneur sont considérés comme des chargements

pleins. C'est l'équivalent du nombre de voyages.

8. TECHNOLOGIE DE L’INFORMATION

Cette section vous donne les statistiques sur les performances de vos opérations Internet. Si vous n’avez aucune opération Internet, les statistiques inscriront 0.

a) Système de capacité (nombre total de ports) : nombre d’unités de capacité de débit, décidé au

trimestre dernier. Cette donnée mesure la capacité de votre site web.

b) Nombre de connexions au dernier trimestre : le nombre total de connexions réussies à votre site

Internet. Ces chiffres déterminent le degré d’intérêt de votre site Internet. Votre aptitude à transformer les

connexions en commandes dépendra de la capacité à vendre de votre site et de l’image marketing de vos produits.

c) % des tentatives de connexions potentielles ayant échoué : le nombre de tentatives de connexions sur

votre site ayant échoué au dernier trimestre. Cette statistique résulte d’une enquête technique exécutée régulièrement par votre personnel.

d) Les plaintes : Elles représentent le nombre de plaintes reçues par votre agent de distribution via Internet

en raison du mauvais conditionnement, de l’adressage incorrect ou d'autres problèmes de livraison. Elles indiquent la performance de votre agent de distribution et affectent votre image.

9. DIOXYDE DE CARBONE /BILAN CARBONE

Cela montre votre empreinte carbone primaire ou CO2e (équivalent de dioxyde de carbone). Elle est constituée à partir de votre consommation d'énergie pour le chauffage et l'éclairage d'usine, ainsi que l'énergie utilisée dans vos opérations d'usinage et d'assemblage.

Votre entreprise va investir dans une ONG qui plantera des arbres dont la survie compensera l'empreinte carbone que vous générez. Le coût de cet investissement (à un taux de 40 XOF par tonne de CO2) est mentionné dans la rubrique «autres frais» des dépenses administratives.

Remarque : Elle ne montre pas votre seconde empreinte carbone, qui consiste en la quantité de CO2 générée par d'autres entreprises avec lesquelles vous achetez des produits et services tels que les bâtiments, les machines, les matériaux, les composants sous-traités et la location pour le transport. Même si vous êtes responsable (car elle est «comprise» dans vos produits), vous n'avez pas engagé de démarche pour compenser cette empreinte.

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