FRANCO RICO Maria Isabel

GRISARD Brieuc
DE BEAUCHEF DE SERVIGNY Jerome
SCOOT FREE

Présentation générale :
Dans le rapport suivant, sera présentée l'analyse de la simulation d'entreprise réalisée en classe
qui simulait 5 ans sur le marché. Notre entreprise a adopté le nom Scoot free car il signifie la
possibilité d'acheter un produit abordable et d'excellente qualité.
La mission de notre entreprise était de fournir des solutions de mobilité haut de gamme et
accessibles à nos clients. Grâce à une innovation continue, une conception réfléchie et un
engagement inébranlable envers la satisfaction du client, nous visons à être leaders sur le
marché des scooters. Tout en assurant une gestion intelligente des ressources à notre disposition,
couvrant les coûts de marketing, la qualité des produits, les salaires et d'autres paramètres.
Notre société « Scoot free » est composée de trois membres, chacun ayant des rôles différents,
dans le but de choisir et de prendre les meilleures décisions pour l'entreprise. Cependant, chaque
décision stratégique a été prise de manière concertée, quels que soient les rôles joués par chacun
au sein de l’équipe.
Chaque rôle et description des membres de l’équipe est décrit ci-dessous.
Jérôme de Servigny assumait la fonction de directeur général, avec pour objectif de superviser
l'intégralité des opérations de l'entreprise et de garantir sa stabilité, tout en préservant la
satisfaction des actionnaires.
Par la suite, Brieuc Grisard a occupé le rôle de directeur financier au sein de Scoot Free. En tant
que référent pour l'ensemble des budgets, il a orchestré les ressources disponibles, dictant ainsi
le rythme nécessaire à la concrétisation de la stratégie adoptée.
Enfin, Maria Isabel Franco Rico a brillamment exercé la fonction de directeur commercial. Elle
a mis à disposition toute son expertise pour positionner efficacement notre produit sur un
marché compétitif, dépourvu d'avantages technologiques majeurs.
Un point majeur qui nous a différencier a été l’efficacité de notre équipe dans la prise de
décision. Chaque étape du jeu fut menée efficacement avec une vision commune et bien définie.
Ce fut une belle expérience de collaboration.
A noter que pour les postes qui n'avaient pas de directeur comme directeur technique, directeur
des ressources humaines et du contrôle de gestion. Les décisions ont été prises ensemble,
garantissant toujours le bien-être et le succès de l'entreprise.

Les grandes étapes de l’entreprise

La stratégie initiale
La stratégie adoptée par Scoot Free est de réduire les prix sans compromettre la valeur perçue,
tout en consolidant ou en améliorant notre position sur le marché. Notre approche consiste à
nous concentrer continuellement sur de nouveaux marchés, en mettant l'accent sur un produit
fiable, le produit B. En allouant toujours des ressources importantes à la recherche et au
développement (R&D). Cette recherche constante de fiabilité et d'innovation démontre notre
engagement envers la satisfaction de nos clients et le maintien d'une position compétitive sur le
marché.
Les objectifs à long terme
Notre principale stratégie a été de tenter de conquérir les nouveaux marchés. Tout d’abord il
fallait conquérir le marché du scooter B. Afin de réaliser cela nous a mis 80 000 dans le budget
communication et on a choisi un prix de 400. Pour le produit on a un investissement abusif dans
la communication de 700 000 afin d’être sûr de pouvoir écouler nos produits. Ces objectifs
étaient tous dirigés vers le même objectif qui était de satisfaire les actionnaires et d’obtenir des
résultats positifs
Cette stratégie a-t-elle pu être mise en œuvre ?
Nous avons essayé de suivre cette stratégie cependant on a échoué sur le produit C.

Figure 1. Part de marché grand public en valeur pour le produit (B)

On peut observer grâce à ce graphique que l’on a obtenu près de 27% des parts du marché
sur le B où l’on était les premiers à l’ouverture de ce dernier.

Figure 2. Part de marché grand public en valeur pour le produit (C)

On peut observer que l’on a obtenu une part de marché bien inférieure à laquelle on s’attendait
qui était de 35%. Nous allons voir pourquoi dans la partie suivante
 Figure 3. Résultat d’exploitation

On voit bien que le résultat de l’année 2026 n’était pas celui attendu. On verra pourquoi

Qu’est qui a bien marché et qu’est qui aurait pu mieux marcher ?

Le lancement du produit B a bien marché car l’on avait un prix inférieur aux autres concurrents
ce qui nous a aidé à avoir une part de marché importante. On a réussi à maintenir une part de
marché autour des 20 % pour ce produit ce qu’on peut considérer comme satisfaisant.
Cependant notre lancement du produit C a été un véritable échec. Cette contre-performance
s’explique par notre prix qui était de 600 alors qu’un concurrent l’avait placé à 400. Cela nous
a empêché de vendre 2800 produits sur les 4000 qui étaient prévus.
Cet évènement explique notre résultat très largement négatif lors de l’année 2026.
Quels ont été les moments clefs ?
Les moments clés du jeu étaient les phases de lancement de produit c’est-à-dire 2023 et 2026.
Ces moments sont cruciaux car une grande incertitude règne sur le niveau des prix des
concurrents qui peuvent ensuite bousculer le marché comme en 2026 avec un concurrent qui a
mis très bas proche du coût de revient.

Prise de la décision
Dans la guerre du positionnement, les organisations ont rivalisé les unes avec les autres pour
gagner des clients. Ils élaborent des stratégies pour répondre aux besoins et fournir solutions,
tout en atteignant une rentabilité élevée. La stratégie suivie par Scoot free est l'une des plus
simples : réduire le prix sans affecter la valeur perçue tout en maintenant ou en améliorant la
position sur le marché. De même, il a été décidé d'augmenter fortement le budget de
communication pour avoir un plus grand impact sur le marché, puisque la marque était
positionnée et qu'une plus grande fidélité des clients était obtenue. Enfin, il a également été
décidé d'augmenter le budget qualité pour avoir des scooters avec de meilleures qualités
techniques par rapport aux autres.
Chaque année, le processus débutait par une analyse approfondie des résultats des études
menées l'année précédente. En se basant sur ces données et les projections que nous avions
établies, nous définissions les paramètres clés tels que la production, le prix de vente et la qualité
des scooters. De manière similaire, nous examinions attentivement la production et le
vieillissement des machines pour une compréhension approfondie de la situation. Ensuite, les
budgets de communication et de qualité ont été répartis, ainsi que le montant qui allait être
investi en R&D et enfin la partie financière a été réalisée, pour vérifier les données précédentes
et déterminer s'il était nécessaire d'apporter des modifications.
Au cours des tours de jeu, aucun conflit significatif n'a surgi. Des discussions ont eu lieu sur
quelle était la meilleure décision et stratégie à mettre en œuvre et obtenir les résultats souhaités.

La valeur de l’entreprise :
La société a enregistré d'importantes pertes d'une valeur égale à -393 370 au cours de cette
période, suscitant un mécontentement notable parmi les actionnaires. Plusieurs facteurs
contribuent à cette situation délicate. Tout d'abord, les dividendes versés cette année s'élèvent à
90 000, une somme considérable qui a nui à la satisfaction des actionnaires. Ces derniers
estiment que la performance de l'entreprise est insuffisante comparée à celle d'autres
entreprises, et ils espèrent un résultat supérieur à celui de l'année précédente.
L'insatisfaction des actionnaires s'étend également au taux de rentabilité de leur investissement,
lesquels souhaitent une rentabilité des capitaux propres supérieure à 10%. Le montant
idéalement désiré par les actionnaires pour les dividendes à distribuer l'année prochaine est de
44 220, une attente qui pose un défi compte tenu des circonstances financières actuelles.
Par ailleurs, le niveau d'endettement est alarmant, imposant des restrictions importantes sur les
décisions financières. Tout investissement supplémentaire en machines et en recherche est
subordonné à l'approbation du banquier, compliquant davantage la situation. De plus, le déficit
de cette année est fiscalement différé sur l'année prochaine, mais au-delà, le crédit d'impôt sera
perdu, ajoutant une pression supplémentaire sur la situation financière à venir de l'entreprise.
Il convient de noter que la valeur de l'entreprise ne dépend pas seulement de son résultat fiscal,
elle dépend aussi de la croissance et de la demande du marché, de la fidélité et de la réputation
perçue par les clients, car cela garantit en quelque sorte la vente des produits dans l'avenir.
D’autre part, l’investissement en R&D favorise l’innovation, ce qui permet de se différencier
des autres produits et d’être plus compétitif lors de son lancement sur le marché. De même, cela
contribue à continuer à satisfaire les besoins des clients et à générer une plus grande valeur
perçue.
Par conséquent, même si notre entreprise est actuellement plongée dans une crise financière et
confrontée à un endettement important, il existe une réelle possibilité de surmonter ces défis
financiers grâce à sa position sur le marché, son innovation et la fidélité de ses clients. Nous
nous engageons à travailler sans relâche pour redresser la situation, en nous concentrant sur
l’amélioration substantielle des ventes et de la rentabilité au cours de la prochaine année.
Conclusion
Au final ce jeu d’entreprise fut une belle expérience pour l’ensemble de l’équipe. L’esprit de
collaboration a dominé notre groupe et nous a permis d’êtres alertes aux enjeux. Plusieurs points
ont suscité notre intérêt tout au long du parcours.
Premièrement l‘importance des études nous a frappé. De manière générale (sauf la dernière
année) elles nous ont permis de guider notre stratégie. Ensuite nous retiendrons notre manque
d’agressivité sur les prix qui nous ont coutés certaines années. Ceci dit nous avons réussi à
prendre la marche de l’innovation qui étaient essentiel sur ce marché ou les produits devenait
rapidement obsolètes.
Pour conclure ce bilan voici ce que nous aurions fait de différemment si nous venions à rejouer
: miser davantage sur la recherche, être à l’écoute des études, ne pas hésiter à être ultra
compétitif sur les prix et ne pas surdimensionner le marché.