Rapport de Stage 3 EC

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................... 2

Partie I : Contexte de la mission et présentation de la structure CORO ...................................... 3
1. Contexte de la mission et justification du choix de la méthode ABC ................................ 3
2. Organisation de la mission ...................................................................................................... 4
2.1 Acceptation de la mission et la lettre de mission ......................................................... 4
2.2 L’équipe proposée par le cabinet.................................................................................... 4
3. Présentation de la menuiserie industrielle « société CORO »........................................... 6
Partie II : Méthode ABC appliquée à la menuiserie industrielle CORO : Travaux effectués .... 7
1. Cadre d’application de la méthode ............................................................................ 7
2. Identification des activités ........................................................................................... 9
3. Définition des méthodes de calcul des consommations de ressources par activités .... 9
a. Imputation de la masse salariale .............................................................................. 10
b. Imputation des frais généraux administratifs .......................................................... 10
c.Imputation des frais généraux industriels ....................................................................... 10
Rattachement des activités aux ........................................................................................... 11
4. objets de coût .......................................................................................................................... 11
5. Le calcul de coût de revient des objets de coût ................................................................. 15
6. Analyse comparative des deux méthodes de détermination des coûts de revient ...... 18
7. Difficultés rencontrés et le recommandation ...................................................................... 20
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 21
GNAMIEN INNOCENT TANOH 1

INTRODUCTION GENERALE
L’arrêté du 03 mai 2012 portant agrément du règlement intérieur de l’ordre des experts-
comptables définit les obligations du stage d’expertise comptable. Le présent rapport s’inscrit
dans le cadre des obligations de ce stage. Cet arrêté dans son décret d’application en son
article 546 stipule que « …le stagiaire doit remettre chaque semestre un rapport de stage. L’un
de ces rapports porte sur le projet de plan et de notice du mémoire d’expertise comptable.
Deux autres au moins portent sur une mission d’expertise comptable. ».
A la suite de mes deux premiers rapports, j’ai choisi de porter mon attention à travers ce
troisième rapport à une mission d’expertise comptable relative à la mise en place de la
comptabilité analytique au sein d’une menuiserie industrielle. Mon rapport portera sur les
éléments de mise en place d’une comptabilité analytique selon la méthode dite Activity Based
Costing en abrégé méthode ABC. Je présenterai la méthode ABC ou comptabilité par activités
à l’aide d’un cas pratique.
Pour des raisons de confidentialité propre à l’exercice de l’expertise comptable, la

dénomination sociale ainsi que les chiffres ont été changés afin de ne pas révéler l’identité
réelle du client. Pour ces motifs, nous nommerons le client CORO.
Pour ma part, j’ai été amené à travailler au sein des équipes de mon cabinet sur la mise en
place de ladite méthode au sein de l’entreprise CORO.
C’est ainsi que j’ai retenu, parmi les travaux effectués lors de cette mission, le sujet suivant :
« mission de mise en place d’une comptabilité analytique selon la méthode ABC au

sein d’une menuiserie industrielle : cas de la société CORO»
Pour traiter ce sujet, ce rapport présente le contexte de la mission ainsi que l’organisation du
client CORO dans une première partie, avant de traiter de la mise en place d’une
comptabilité analytique selon la méthode ABC (Activity based Costing) proprement dit, dans
la seconde partie.

Partie I : Contexte de la mission et présentation de la structure
CORO
1. Contexte de la mission et justification du choix de la méthode

ABC
De création récente (2021), la société CORO a retenu notre cabinet afin de tenir ses livres
comptables, et procéder à la mise en place d’une comptabilité analytique au sein de sa
structure.
La menuiserie industrielle se différencie de la menuiserie artisanale par sa capacité à

produire et à faire face des commandes de tailles importantes. Du fait de la taille de ses
productions, la menuiserie industrielle utilise des machines-outils et le travail en équipe et
à la chaine. Elle requiert de ce fait une spécialisation plus importante des membres qui
composent l’équipe de travail. En Côte d’Ivoire, ce secteur d’activité connait un certain
essor avec la présence dans ce secteur d’activité, d’une quarantaine d’entreprises qui ont
été recensées, selon la Chambre nationale des métiers de la Côte d’Ivoire.
Les matériaux utilisés par la menuiserie industrielle sont le bois, l’aluminium, le fer (dans
le cadre des activités de ferronnerie) et le PVC.
La clientèle de ces menuiserie est composée essentiellement des grandes enseignes de

distribution de meubles présentes à Abidjan, Yamoussoukro, San-Pedro et Bouaké. Il
existe également un marché important de vente de palettes industrielles et de pose de
cadre de portes et de fenêtres sur les chantiers de projet de constructions immobilières
(société immobilières et particuliers). C’est l’ensemble de ce marché que ces entreprises
du secteur dont fait partie la société CORO, se partage.
Il faut aussi signaler que ce secteur d’activité fait face à la concurrence des produits
importés (meubles et portes).
Le client a émis, lors des entretiens préliminaires à la mission, le souhait de suivre ses
coûts afin de mieux identifier les activités où des économies pouvaient être réalisées, et
de présenter un devis détaillé par activité à ses clients (dans un souci de transparence).
La solution de la comptabilité par activité ou dite méthode ABC, dans ce contexte nous est
apparue évidente au regard des attentes du client. En effet, celui-ci, dans un contexte de
concurrence forte a besoin de connaitre combien chaque activité lui coûte afin d’optimiser

ces coûts mais aussi de fournir à ses clients et prospects, des devis détaillés selon les
activités demandées. Ce détail pour le client présente ainsi un avantage de transparence
et une excellente base de discussion, d’une part. D’autre part, les informations ainsi
présentées faciliteront le suivi des coûts lors de l’exécution des travaux, et permettront par
la suite de prendre de façon complètement éclairé des décisions adéquates en vue
d’optimiser les coûts engendrés lors de la phase de réalisation.
Comment quantifié de façon adéquat les coûts en présence en vue d’éviter toute production à
perte ? Combien nous coûte chaque activité ? Comment valorisé les produits issus des
travaux de la menuiserie à l’échelle industrielle ?
Voici les réponses auxquelles la comptabilité analytique par activité est appelé à répondre.
2. Organisation de la mission
La mise en place d’un outil de gestion, tel que la comptabilité analytique de type ABC, relève
de la catégorie des autres prestations fournies à une entité. Cette mission est mise en œuvre
généralement à la demande de l’entité pour ses propres besoins et ne donne pas lieu à
l’expression d’une assurance. Elle est régie par les dispositions du code d’éthique des
professionnels de la comptabilité et de l’audit de l’espace OHADA et le manuel d’assurance
qualité. Pour mémoire, cette mission est accomplie en Côte d’Ivoire qui un pays de l’espace
OHADA.
2.1 Acceptation de la mission et la lettre de mission
Avant d’accepter la mission, le cabinet d’expertise comptable veillera à prendre en

considération les exigences spécifiques de la mission, son profil et ses collaborateurs.
Le cabinet émet par la suite la lettre de mission, en y ajoutant les conditions générales de
ventes (CGV).
2.2 L’équipe proposée par le cabinet
Quant au choix des intervenants, le cabinet propose une équipe constituée de l’expert-
comptable et de collaborateurs affectés à la mission. Les principaux rôles assignés au cabinet
sont : la prise de connaissance de l’entité, la mise en place de l’équipe projet, la formation, la
coordination et mise en œuvre de l’implémentation de la méthode ABC .

2.2.1 La prise de connaissance
La comptabilité par activité exige une connaissance approfondie de l’entité. Dans ce contexte,
notre cabinet devra nécessairement s’intéresser aux activités de l’entreprise et détailler le
processus de fabrication des produits. Cela requiert une certaine sensibilisation de l’expert-
comptable et de l’équipe d’intervention en matière de gestion de production ou d’autres outils
évolués de gestion tels que l’analyse de la valeur, l’approche processus.
Afin de mener à bien cette mission, nous avons établi un diagnostic stratégique de l’entreprise
de le but de préciser avec cohérence, les objectifs du projet. Cette prise de connaissance se
fait par :
− l’interview des principaux dirigeants de l’entreprise que sont le directeur

général, le directeur administratif et financier, le directeur technique, le directeur
commercial ainsi que leurs collaborateurs ;
− le recueil documentaire qui concerne toute la documentation nécessaire à la
prise de connaissance et aux activités de l’entreprise.
− La visite des ateliers et bureau d’étude avec explications des différentes étapes
de confection des produits finis.
2.2.2 La mise en place d’une équipe projet au sein du cabinet
L’implantation de la comptabilité par activités nécessite la constitution d’une équipe, au vu de

la charge de travail. Le cabinet doit veiller à la mise en place d’une équipe projet, constitué
des membres du cabinet et des membres du personnel du client. L'équipe qui travaille sur le
projet doit comprendre, outre certaines personnes de la finance, les responsables de la gestion
et de l'organisation de la production, les personnes du marketing ainsi que les commerciaux.
L'équipe doit être multifonctionnelle. Cette pluridisciplinarité est propice à l’appropriation du
projet par les équipes du client en interne ainsi qu’à une meilleure compréhension par les
membres du cabinet des attentes du client et de ses processus internes. L'effet d'expérience
et de prise de connaissance de l'entreprise par cette méthode permet d'améliorer son
implémentation.
J’ai établi un programme de travail ainsi qu’un chronogramme d’exécution des différentes
phase du projet (qui a défini les travaux de chacun des membres de l'équipe) incluant
également le degré d'intervention de l'expert-comptable à chaque étape. Cette programmation
a été validée par l’expert-comptable.

3. Présentation de la menuiserie industrielle « société CORO »
La société CORO est une Société Anonyme avec un Conseil d’Administration, et est dotée
d’un capital de cinquante millions de francs CFA (50.000.000 FCFA) implantée en Côte d’Ivoire
depuis le début de l’année 2021. Son actionnariat est composé par des personnes physiques
de nationalité ivoirienne. Selon le droit OHADA (Organisation pour l’Harmonisation en Afrique
du Droit des Affaires), la société CORO a l’obligation légale de tenir ses livres comptables
selon le référentiel du SYSCOHADA révisé.
Sous la houlette du Conseil d’Administration, la direction générale met en application la

politique financière, commerciale et technique de la société, préalablement définie.
Le directeur général est assisté d’un directeur technique, d’un directeur administratif et
financier, d’un directeur commercial et d’un directeur de la logistique et des achats (Voir
organigramme en Annexe 1).
La société CORO est une menuiserie industrielle moderne. Elle a pour activité la confection
et la commercialisation de meubles ainsi que de l’assemblage et la pose de cadre portes sur
chantier et production de palettes industrielles. Pour réaliser son objet social, la société s’est
équipée de machine-outil de fabrication de meubles ainsi que d’outillages de dernière
génération. La machine-outil est pilotée par ordinateur.
Cette activité de production nécessite de nombreux intrants, imposant un suivi strict des coûts
afin d’assurer la pérennité de l’entreprise. C’est l’un des motifs de la mise en place de la
comptabilité analytique selon la méthode ABC.

Partie II : Méthode ABC appliquée à la menuiserie industrielle
CORO : Travaux effectués
Lors de mes travaux, les différentes étapes suivantes ont été mis en œuvre :
- La présentation du cadre d’application de la méthode ABC ;
- l’identification des activités ;
- la définition des méthodes de calcul des consommations de ressources par activités ;
- le rattachement des activités aux objets de coûts ;
- l’allocation des coûts et le calcul des résultats.
Avant d’entrée dans le vif du sujet, il conviendra de parler du cadre d’application de la
méthode.
1. Cadre d’application de la méthode
L’étude du cadre d’application de la méthode ABC a consisté à procéder à un examen de

l’existant et à appréhender la transversalité de l’entreprise. L’accent a donc été mis sur son
organisation et son fonctionnement. Les moyens d’investigation ont été :
- l’organigramme ;
- les fiches de poste ;
- les interviews ;
- les procédures.
Comme la plus part des entreprises, la société CORO a un organigramme qui la présente
sous forme d’une organisation fonctionnelle. L’organisation fonctionnelle dite aussi
pyramidale de l’entreprise se prête mal à la mise en œuvre de la méthode ABC. En effet,
cette forme d’organisation (fonctionnelle) est bâtie autour de métier présent dans l’entreprise
(caractérisé par des fiches de poste et manuel de procédures) et non des activités. C’est ce

qu’illustre la figure ci-dessus produite par LEBAN Raymond :
Le passage d’une organisation fonctionnelle à une organisation transversale implique de

comprendre ce qu’est un processus, et surtout ce qui le compose. En effet, BOISVERT
Hugues a décomposé le processus selon la figure ci-dessous :

Ce passage s’appuie également sur des interviews menées auprès des principaux dirigeants
et du personnel de la société CORO. Ces interviews ont servi de base dans l’identification
des tâches, activités et processus de l’entreprise. Cette analyse aboutit, dans le cadre de la
société CORO à la présentation de l’organisation transversale traduit par la cartographie
synthétique des processus (voir Annexe 2).
2. Identification des activités
S’appuyant sur l’examen préalable de l’organisation de la structure doublé d’une phase

d’observation sur le terrain, j’ai procédé au recensement des activités élémentaires de
l’entité. Chaque activité a été décrite à partir d’une fiche signalétique. Les attributs d’une
fiche signalétique sont les suivants :
- le nom : exprimé par un verbe d’action et un complément (exemple, prospecter et
suivre la clientèle de la société CORO) ;
- une définition qui décrit les tâches incluses dans l’activité ;
- le client de cette activité :il s’agit de l’exécutant interne ou externe de l’activité
suivante ;
- le fournisseur de cette activité : c’est celui qui déclenche l’activité (en interne ou en
externe)
- les ressources utilisées ;
- l’inducteur d’activité.
L’ensemble des fiches signalétiques constitue le catalogue des activités (voir annexe 3).
3. Définition des méthodes de calcul des consommations de ressources par

activités
Il s’agit de résoudre le problème de regroupement des ressources en fonction des activités.

Cela a nécessité un inventaire des ressources de chaque activité. Cette démarche a vu la
forte implication des chefs de service qui ont connaissance des ressources de leur service.
Pour ce qui est de l’évaluation des ressources, c’est au comptable qu’il a fallu se référer ; ce
dernier qui traduit les coûts dans le grand livre de l’entreprise. Des moyens de répartition des
coûts communs ont été explorés, aboutissant à la mise en place d’indicateurs de répartition
et au reformatage du plan comptable en fonction des activités. De telles dispositions
permettent une affectation des coûts des ressources aux activités avec la plus grande
précision possible.
Les différentes ressources par activité sont définies dans les fiches signalétiques (voir
annexe 3).

Pour les ressources communes à plusieurs activités, la répartition de leurs coûts s’est faite
sur la base d’une clé de répartition : l’inducteur de ressources. Autrement dit, c’est un
indicateur mesurable permettant de quantifier la consommation de ressources par activités.
S’appuyant sur l’annexe 3, l’analyse des ressources en termes de charges directes et

indirectes, on identifie aisément la nature des charges devant faire l’objet d’une répartition.
3.1 Imputation de la masse salariale
La répartition de celles-ci est faite sur la base d’une estimation du temps (en heures)
pendant lequel chaque activité concernée est exécutée par l’opérateur. Une fiche de temps a
été mis en place à cet effet.
3.2 Imputation des frais généraux administratifs
L’inducteur de ressources retenu dans ce cas-ci est donc le temps global (en heures)
d’intervention de chacune de ces activités. La mesure de cet inducteur est facilitée par la
tenue de la fiche « rapport d’activité ».
3.3 Imputation des frais généraux industriels
La répartition de ces frais s’est faite en considérant deux (02) niveaux d’analyse.
La première porte sur la ventilation des charges locatives de l’atelier. Elles seront imputées
sur la base d’une estimation de la surface occupée entres les activités « diriger l’atelier », «
usiner et façonner les matières » et « gérer les stocks ». L’inducteur de ressources choisi est
le mètre carré (m2). Cela se justifie par le fait que le local est subdivisé en aire de bureau, de
stockage et d’usinage.
Le second degré d’analyse porte sur les autres charges. Pour résoudre le problème de
répartition de celles-ci, la solution trouvée, qui d’ailleurs est l’idéale, est de procéder à leur
distinction relativement à chaque activité depuis leur comptabilisation. Ce qui revient, comme
on a eu à le mentionner plus haut dans de pareils cas, à réviser le plan comptable.

4. Rattachement des activités aux objets de coût
4.1 Les objets de coût
Un objet de coût est un élément dont on veut établir le coût de revient. Il pourrait s’agir d’un
produit, d’une gamme de produits, d’un service, d’un client, d’un réseau de distribution.
Dans notre cas d’espèce à savoir la société CORO, après nos études des process de
production ainsi que de commercialisation, j’ai retenu deux (02) cas :
− le chantier, lorsque sa production fait intervenir la fonction « mise en œuvre sur un

chantier », et plus précisément, lorsqu’il consomme l’activité « installer et poser les
ouvrages » ;
− le client, lorsque le processus de réalisation ne se limite qu’à la fonction fabrication.
Sur notre période expérimentale, nous avons recensé 9 factures (voir tableau ci-dessous).
Tableau 1 : Liste des objets de coûts de la période
CLIENTS CHANTIERS
Client ‘’A1’’ FACTURE N° 001584 DU 05/08/2022 Chantier ‘’A1’’ FACTURE N° 001587 DU 18/08/2022
Client ‘’B1’’ FACTURE N° 001585 DU 10/08/2022 Chantier ‘’A2’’ FACTURE N° 001588 DU 19/08/2022
Client ‘’C’’ FACTURE N° 001586 DU 14/08/2022 Chantier ‘’B’’ FACTURE N° 001591 DU 25/08/2022
Client ‘’A2’’ FACTURE N° 001589 DU 20/08/2022
Client ‘’B2’’ FACTURE N° 001590 DU 23/08/2022
Client ‘’A3’’ FACTURE N° 001592 DU 27/08/2022
2
Méthode ABC en contrôle de gestion : l'analyse des coûts par activité (compta-online.com) consulté
le 25/02/2023

4.2 Inducteurs d’activité
Dans le langage ABC, cette unité de mesure est appelée inducteur d’activité.
Un inducteur d’activité est une clé de répartition des coûts reposant sur des liens de causes à
effets entre les activités et les objets de coût. Il correspond à la notion d’unité d’œuvre de la
comptabilité analytique traditionnelle, à la différence que cette dernière ne reflète qu’une
corrélation au sens statistique du terme avec l’évolution des coûts à imputer. C’est aussi un
attribut qui doit obligatoirement figurer sur la fiche descriptive des activités (voir Annexe 3).
4.2.1 Détermination du volume des inducteurs d’activité
Les fiches synthétiques de suivi de la production et les fiches de recensement des temps sont
les supports justifiant des volumes d’inducteur d’activité. L’état récapitulatif de ces fiches en
fin de période présente pour chacune des activités leur mesure totale.
L’unité de mesure de chaque activité et leur volume d’activité est résumée dans le tableau
infra. Il a été également tenu compte de la ventilation des volumes d’activité par objet de coût.
Tableau 2 : Le statistique du volume des inducteurs d’activité
Ventilation par objets de coût
Client ‘ ’ A3’ ’ FACTURE

Client ‘ ’ B1’ ’ FACTURE
Client ‘ ’ B2’ ’ FACTURE

Client ‘ ’ C’ ’ FACTURE
N° 001584 DU 05/08/2022
N° 001585 DU 10/08/2022
N° 001586 DU 14/08/2022
N° 001589 DU 20/08/2022
N° 001590 DU 23/08/2022
N° 001592 DU 27/08/2022
FACTURE N° 001587 DU
Unité de mesure
Chantier ‘ ’ A1’ ’
Chantier ‘ ’ B’ ’
des activités
18/08/2022
19/08/2022
25/08/2022
Ou Volume
Inducteur
d’activité
L’heure (suivi
chantier)
7.75 - - - 1.75 1.5 - - 4.5 -
L’heure (étude
projet)
5.75 - - 1.5 1 1 - - 2.25 -
L’heure (usinage) 267 33 36 22 13 20 41 29 42 31
L’heure
(assemblage)
181 31 34 6 3 5 38 25 11 28
L’heure (finition) 76 - - 14 15 17 - - 30 -
L’heure (pose) 77 - - - 14 16 - - 47 -
Nombre de
2 0.1645 0.2634 0.1538 0.2820 0.0207 0.2078 0.1454 0.6280 0.1344
composants (1)
100 F d’achat (2) 98 468 9 201 14 552 4 050 7 728 4 114 11 406 8 033 31 902 7 482
La facture 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Le devis 4 - - 1 1 1 - - 1
Km parcouru 90 - - - 35 35 - - 20 -
L’affaire 1 - - - - - - - 1 -
Valeur ajoutée 5 283 474 236 116 270 809 565 200 686 105 729 658 276 833 213 338 2241959 299 2

Le tableau ci-dessus montre, pour notre étude expérimentale, les volumes d’inducteurs
d’activités de chaque activité et leur ventilation aux objets de coûts correspondant. Par
exemple l’inducteur « l’heure de suivi chantier » totalise un volume horaire de 7,75 heures. Ce
volume relève des heures de suivi des chantiers 1, 2 et 3, respectivement de 1,75 heures, 1,5
heures et 4,5 heures.
Les autres inducteurs suivent le même type d’interprétation.
Toutefois, certains inducteurs d’activités nécessitent qu’on approfondisse leur

compréhension. C’est le cas des inducteurs « nombre de composants », « 100 F d’achat »
et « valeur ajoutée ».
L’inducteur « nombre de composants » a un nombre d’inducteur de 2. Ce nombre est

ventilé entre les objets de coûts proportionnellement à la quantité des composants
consommés. Ces composants et leur quantité consommée par objets de coûts sont donnés
dans le tableau infra.
Tableau 3 : Quantité consommée des composants par objets de coûts

Chantier ‘ ’ B’ ’
Client ‘ ’ A1’ ’
Client ‘ ’ B1’ ’
Client ‘ ’ C’ ’
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
Total
001584 DU
001585 DU
001586 DU
001587 DU
001588 DU
001589 DU
001590 DU
001591 DU
001592 DU
05/08/2022
10/08/2022
14/08/2022
18/08/2022
19/08/2022
20/08/2022
23/08/2022
25/08/2022
27/08/2022
Composants
Bois
10.296 16.486 0 0 1.296 13.002 9.101 3.996 8.406 62.583
(m3 consommé)
Contre-plaqué
0 0 1.707 3.130 0 0 0 6.261 0 11.098
(m3 consommé)
Ces quantités sont issues de l’évaluation des coûts directs lors de l’analyse du mode de
tarification existant. Le nombre d’inducteur par objets de coûts est la somme des rapports de
proportionnalité des quantités de chaque composant consommé par l’objet de coûts concerné.
Les calculs successifs suivants présentent les résultats obtenus.
FACTURE N° 001584 = (10.296 / 62.583) + (0 / 11.098) = 0.1645

FACTURE N° 001585 = (16.486 / 62.583) + (0 / 11.098) = 0.2634
FACTURE N° 001586 = (0 / 62.583) + (1.707 / 11.098) = 0.1538
FACTURE N° 001587 = (0 / 62.583) + (3.130 / 11.098) = 0.2820

FACTURE N° 001588 = (1.296 / 62.583) + (0 / 11.098) = 0.0207
FACTURE N° 001589 = (13.002 / 62.583) + (0 / 11.098) = 0.2078
FACTURE N° 001590 = (9.101 / 62.583) + (0 / 11.098) = 0.1454
FACTURE N° 001591 = (3.996 / 62.583) + (6.261 / 11.098) = 0.6280
FACTURE N° 001592 = (8.406 / 62.583) + (0 / 11.098) = 0.1344
La somme des produits des différentes factures (objet de coût) est de 2.
L’inducteur d’activité « 100F d’achat » nécessite tout abord qu’on connaisse pour chaque
objet de coûts les achats de la période. Ces achats portent essentiellement sur les matières
premières et consommables comme le résume le tableau ci-dessous.
Tableau 4 : Le calcul du nombre d’inducteur d’activité « 100F d’achat » par objets de

coûts
Client ‘ ’ C’ ’
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
001584 DU
001585 DU
001586 DU
001587 DU
001588 DU
001589 DU
001590 DU
001591 DU
001592 DU
05/08/2022
10/08/2022
14/08/2022
18/08/2022
19/08/2022
20/08/2022
23/08/2022
25/08/2022
27/08/2022
Compos
‘ ’ A1’ ’
‘ ’ A2’ ’
Chantier
Chantier
Chantier
‘ ’ B’ ’
ants
Bois 797 940 1 277 657 0 0 132 000 1 000 616 705 331 407 000 651 465
Contre-
0 0 180 000 342 000 0 0 0 684 000 0
plaqués
Placages 126 000 168 000 0 0 0 336 000 0
Quincailleri
122 200 177 520 99 000 262 803 279 375 140 000 98 000 1 763 172 96 750
es
Achats
920 140 1 455 177 405 000 772 803 411 375 1 140 616 803 331 3 190 172 748 215
totaux
Diviseur 100
Nombre 9 201 14 552 4 050 7 728 4 114 11 406 8 033 31 902 7 482
Total 98 468
Les achats consommés portent sur le bois, le contre-plaqué, le placage et la quincaillerie.
Pour finir, analysons les résultats relatifs à l’inducteur « valeur ajoutée ». La « valeur
ajoutée » est cette quantité monétaire obtenue en faisant la différence entre le coût de
revient partiel et les coûts directs (coûts d’achats consommés de bois, contre-plaqué,
placage et quincailleries).
Nous avons donc dû revenir au tableau pour compléter les informations relatives à cet
inducteur au fur et à mesure du calcul des coûts de revient individuels.
4.2.2. Détermination du coût unitaire des inducteurs d’activité
Le coût unitaire de chaque inducteur s’obtient par la formule suivante :

Coût unitaire de Coût total de l’activité
l’inducteur =
d’activité Volume de l’inducteur d’activité
La répartition des charges indirectes a été développée lors de l’analyse des inducteurs de
ressources.
Le tableau ci-après présente le coût par activités et en fait ressortir le coût unitaire d’inducteur
d’activité.
Tableau 5 : Le coût des activités et inducteurs d’activité correspondants
Types d'inducteurs Volume de Coût

Activités Coût total l'inducteur
de coûts unitaire
Manager l’entreprise 639 008 Valeur ajoutée 5 283 474 0,12

Administrer et assurer le standard 254 418 Valeur ajoutée 5 283 474 0,05
Diriger l’atelier 445 949 Valeur ajoutée 5 283 474 0,08
L'heure (suivi
Suivre les chantiers 211 249 chantier) 7,75 27 257,95
1 064
Prospecter et suivre la clientèle 1 064 940 L'affaire 1 940,24
Gérer les offres 970 168 Le devis 4 242 542,05
Traiter et facturer les commandes 432 327 La facture 9 48 036,34
Recouvrir les créances 172 629 La facture 9 19 181,02
Gérer les approvisionnements 229 056 100 F d'achat 98 468 2,33
Nombre de
Gérer les stocks 206 154 composants 2 103 077,20
Etudier les projets 269 563 L'heure (étude projet) 5,75 46 880,50
Usiner et façonner les matières 802 313 L'heure (usinage) 267 3 004,92
Assembler et monter les pièces 183 200 L'heure (assemblage) 181 1 012,15
Réaliser les travaux de finition 603 131 L'heure (finition) 76 7 935,93
Installer et poser les ouvrages 87 466 L'heure (pose) 77 1 135,92
Transporter et manutentionner 321 157 Km parcouru 90 3 568,41
Tenir la comptabilité 611 698 Valeur ajoutée 5 283 474 0,12
5. Le calcul de coût de revient des objets de coût
Le coût de revient sera la somme des coûts directs et des coûts indirects. Selon la méthode
ABC, la quote-part des activités consommées par un objet de coût est obtenu en multipliant :
- le nombre d’inducteurs d’activité par ;

- le coût unitaire de l’activité.

Le grand livre et la balance des comptes de charges de la période sont les principales sources
d’information qui nous permettent de calculer le coût de revient.
Chaque objet de coût est rattaché aux activités qu’ils consomment. Le croisement entre les
activités et les objets de coût aboutit à la présentation d’une cartographie des activités par
objet de coût comme présenté dans le tableau ci-dessous. Chaque activité consommée est
représentée par une case grisée.
Chantier ‘ ’ A1’ ’ FACTURE N° 001587
Chantier ‘ ’ A2’ ’ FACTURE N° 001588

Client ‘ ’ C’ ’ FACTURE N° 001586 DU
Chantier ‘ ’ B’ ’ FACTURE N° 001591

Client ‘ ’ A1’ ’ FACTURE N° 001584
Client ‘ ’ B1’ ’ FACTURE N° 001585
Client ‘ ’ B2’ ’ FACTURE N° 001590

OBJETS DE
COUT
DU 18/08/2022
DU 05/08/2022
DU 10/08/2022
DU 19/08/2022
DU 20/08/2022
DU 23/08/2022
DU 25/08/2022
DU 27/08/2022
14/08/2022
ACTIVITES
Manager l’entreprise
Administrer et assurer le standard
Diriger l’atelier
Suivre les chantiers
Prospecter et suivre la clientèle
Gérer les offres
Traiter et facturer les commandes
Recouvrir les créances
Gérer les approvisionnements
Gérer les stocks
Etudier les projets
Usiner et façonner les matières
Assembler et monter les pièces
Réaliser les travaux de finition
Installer et poser les ouvrages
Transporter et manutentionner
articles
Tenir comptabilité
Au tableau figurant à la page suivante, je présente une grille du coût de revient portant sur l’un
des objets de coût précédemment identifié, à titre d’illustration.

GRILLE DE COÛT DE REVIENT
Période du 01/08/2022 au 31/08/2022
OBJET DE COÛT : CLIENT A3
Référence facture : FACTURE N° 001592 DU 27/08/2022
Unité de mesure Quantité Coût unitaire TOTAL
1. DEBOURSES
Bois m3 8,41 77 500,00 651 465,00
Contre-plaqué m3 0,00 0,00 0,00
Placage 0,00 0,00 0,00
Quincaillerie 0,00 0,00 96 750,00
Main d’œuvre directe 0,00 0,00 96 250,00
844 465,00
2. ACTIVITÉS LIÉES AUX ACHATS
Gérer les approvisionnements 100 F d’achat 7 782,00 2,33 7 784,33
3. ACTIVITÉS SUPPORT A LA PRODUCTION

Diriger l’atelier Valeur ajoutée 299 572,00 0,08 25 285,21
Suivre les chantiers L’heure de pose 0,00 0,00 0,00
Transporter et manutentionner les articles Km parcouru 0,00 0,00 0,00
Gérer les stocks Nombre composant 0,13 103 077,20 103 077,33
128 362,54
4. ACTIVITÉS LIÉES A LA PRODUCTION
Etudier les projets L’heure 0,00 0,00 0,00
Usiner et façonner les matières L’heure 31,00 3 004,92 93 152,45
Assembler et monter les pièces L’heure 28,00 1 012,15 28 340,33
Réaliser les travaux de finition L’heure 0,00 0,00 0,00
Poser et installer les ouvrages L’heure 0,00 0,00 0,00
121 492,78
5. ACTIVITÉS DE STRUCTURE
Manager l’entreprise Valeur ajoutée 299 572,00 0,12 36 231,64
Administrer et assurer le standard Valeur ajoutée 299 572,00 0,05 14 425,45
Tenir comptabilité Valeur ajoutée 299 572,00 0,12 34 683,19
85 340,28
6. ACTIVITÉS LIÉES A LA COMMERCIALISATION
Prospecter et suivre la clientèle L’affaire 0,00 0,00 0,00
Gérer les offres Le devis 0,00 0,00 0,00
0,00
7. ACTIVITÉS LIÉES A L’ADMINISTRATION DES VENTES
Traiter et facturer les commandes La facture 1,00 48 036,34 48 036,34
Recouvrir les créances La facture 1,00 19 181,02 19 181,02
67 217,36
8. CHARGES SPÉCIFIQUES
- 0,00
- 0,00
COÛT DE REVIENT COMPLET 1 254 662,29

Par application de la même méthode aux autres objets de coût, je présente le tableau infra
les coûts de revient individuels des autres objets de coûts.
Tableau 6 : Coûts de revient individuels
Coût de
Objets de coût
revient ABC
Client ‘’A1’’ FACTURE N° 001584 DU 05/08/2022 1 348 448,49
Client ‘’B1’’ FACTURE N° 001585 DU 10/08/2022 1 936 940,28
Client ‘’C’’ FACTURE N° 001586 DU 14/08/2022 1 419 336,37

Chantier ‘’A1’’ FACTURE N° 001587 DU
2 377 482,50
18/08/2022
Chantier ‘’A2’’ FACTURE N° 001588 DU
1 690 979,53
19/08/2022
Client ‘’B2’’ FACTURE N° 001590 DU 23/08/2022 1 156 700,07

Chantier ‘’B’’ FACTURE N° 001591 DU
8 047 038,29
25/08/2022
6. Analyse comparative des deux méthodes de détermination des

coûts de revient
Durant l’expérimentation, les transactions facturées durant la période de saisie ont permis de
valoriser simultanément avec les modèles ABC et celui des sections homogènes les neuf
objets de coût.
Les résultats des deux (02) modèles sont représentés sur le graphique ci-dessous.

Graphique 1: Comparaison des coûts de revient
9 000 000
8 000 000
7 000 000
6 000 000
5 000 000
4 000 000
3 000 000
2 000 000
1 000 000
0
Client 1 Client 2 Client 3 Chantier Chantier Client 4 Client 5 Chantier Client 6
1 2 3
COUT DE REVIENT ABC 1 348 448 1 936 941 1 419 336 2 377 483 1 690 980 1 614 178 1 156 700 8 047 038 1 254 662
COUT DE REVIENT SANS ABC 1 600 000 1 933 700 969 000 1 937 000 993 000 1 525 000 1 067 500 7 099 000 1 320 000
Ecart ABC / sans ABC

-16 % 0,2 % 46 % 23 % 70 % 6% 8% 13 % -5 %
L’histogramme rapproche pour chaque objet de coûts, les coûts de revient ABC et sans ABC.
L’axe des abscisses prend en compte aussi bien chaque objet de coûts que les différents coûts
de revient qui lui sont associés. On relève également l’écart en pourcentage entre les deux
types (02) de coûts en concurrence. L’axe des ordonnés quant à lui matérialise les coûts.
Plusieurs raisons expliquent les disparités qui en résultent.
La première viendrait déjà de l’erreur survenue dans l’estimation des frais généraux réels.
Ceux-ci, en référence au premier modèle ont été mésestimés d’environ 45 %.
Les coûts obtenus avec le modèle ABC sont par conséquent supérieurs de 0,2 % à 70 % à
ceux obtenus avec le modèle sans ABC. Deux (02) exceptions apparaissent tout de même.
Ce sont les clients ‘’A1 et A3’’ respectivement inférieurs d’environ 16 et 5 %. L’intervalle global
de variation des coûts va donc de moins 16 à 70 %.
Ces informations permettent d’entériner l’hypothèse de subventionnement croisé.

7. Difficultés rencontrés et le recommandation
L’organisation transversale engendre aussi des difficultés.
Elle repose sur une nouvelle organisation du travail qui débouche sur la polyvalence des
salariés et nécessite par la même occasion une augmentation de leurs qualifications. De telles
dispositions s’accompagnent certainement d’une réduction des effectifs dans l’entreprise et
d’une recrudescence des coûts relatifs à l’augmentation de la qualification des salariés.
Ainsi, comparativement à l’organisation fonctionnelle dans lesquelles les salariés sont peu
qualifiés et spécialisés dans une tâche donnée, l’organisation transversale s’avère coûteux
pour l’entreprise.
Il est donc essentiel pour une entreprise qui veut s’inscrire dans une logique de transversalité
de pouvoir trouver un juste compromis entre les coûts d’une organisation transversale et ses
avantages. Toutefois, elle suppose une préservation des fonctions ou des départements de
l’entreprise.
A cela, il faut ajouter les difficultés liées au facteur humain. En effet, les ouvriers sont souvent
très peu qualifiés et analphabètes pour certains. Cela constitue un frein de l’implémentation
de ladite méthode car il faut remplir dorénavant un certain nombre de fiche (rapport de temps,
fiche de temps…). Pour ce qui est du facteur technique, la méthode ABC demande que soit
remplit un certain nombre de fiche Excel. Avec le nombre grandissant d’opérations, il va falloir
que la société CORO se dote d’un logiciel de suivi des différents paramètres de la méthode
ABC afin d’en assurer un pilotage optimal.

CONCLUSION GENERALE
Au terme de notre intervention, un rapport de mission a été discuté puis validé par le client. Il
se compose de :
- le contexte de la mission ;
- l’approche méthodologique ;
- les limites des travaux ;
- la présentation des travaux (descriptif des activités, rattachement des ressources aux
objets de coût…) ;
- la conclusion ;
- les annexes liées à nos travaux.
Dans sa quête de compétitivité, l’entreprise est amenée à proposer à ses clients, des produits
dont les prix sont « dans le marché » c’est-à-dire des prix semblables à ceux de leur concurrent
ou du moins inférieur à ceux du concurrent. La méthode ABC constitue un véritable outil de
mesure des coûts des entreprises car elle permet de n’occulter aucun coût lors du calcul des
coûts de revient. Elle constitue de ce fait un formidable outil de mesure de la performance, et
donne aux dirigeants de l’entreprise, les éléments nécessaires pour prendre les décisions afin
d’améliorer leur rentabilité en jouant sur les coûts qui peuvent être compressés. La méthode
ABC est d’application simple dans les industries de transformation. Il est question de se
demander quelle serait sa pertinence pour les entreprises de service. Des études ou cas
pratiques sur les entreprises de services permettront de répondre sans doute à cette question.
En dépit des difficultés rencontrées, nos recommandations pour la profession, sont de bien
maitriser cette méthode peu utiliser sous nos cieux, et de former les collaborateurs à cette
pratique, et aussi de sensibiliser les clients quant aux avantages de cette méthode qui mérite
beaucoup d’intérêt pour lesdits clients. En somme cette méthode mérite d’être vulgarisée, afin
de la rendre accessible au maximum d’entreprises et de professionnels des métiers du chiffre.
Dans ce sens, des formations théoriques (ou pratique) permettront de rendre accessibles la
méthode ABC. Après la mise en place de la méthode ABC, l’entreprise gagnerait à mettre en
place la méthode ABM(Activity Based management) qui est la suite logique de la méthode
ABC.

ANNEXES
1- ORGANIGRAMME CORO
2- CARTOGRAPHIE SYNTHETIQUE DES PROCESSUS
3- CATALOGUE DES ACTIVITES COMPOSE DES FICHES D’ACTIVITES

ANNEXE1 : ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE CORO
ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE CORO
Directeur Général
Directeur
Directeur de la logistique et Responsable Directeur
Directeur Technique Administratif &
des Achats Informatique Commercial
Financier
Responsable de l'atelier
Assistant Admin et RH
Agent logistique et Achat Comptable
Responsable maintenance
Chauffeur couriser
Agent de nettoyage
ANNEXE 2 CARTOGRAPHIE GENERALE DES PROCESSUS D’UNE MENUISERIE INDUSTRIELLE
MANAGEMENT
Gérer le personnel et l’information
Plans d’actions Informations
CLIENTS CLIENTS
COMMERCIAL
Demande de prix Devis
Traitement des
Commandes commandes clients Factures
DOSSIERS TECHNIQUES
FABRICATION
Ouvrages et/ou produits
Usiner les pièces de bois,
OUVRAGES
POSE
Réception des travaux
Réaliser et poser des
FOURNISSEURS chantiers
FOURNISSEURS
Retour
Matières premières LOGISTIQUE ENTRANT d’informations APPROVISIONNEMENT
et fournitures
Réceptionner, contrôler et stocker les Commandes
Déclencher les commandes
matières
Demande de ressources Fourniture de ressources
COMPTABILITE LOGISTIQUE SORTANT GESTION DES TRAVAUX
127

ANNEXE 3 : CATALOGUE DES ACTIVITES
NOM :
110- MANAGER L’ENTREPRISE
DÉFINITION DES OPÉRATIONS INCLUSES DANS CETTE ACTIVITÉ :
- Définir les axes de développement ;
- Définir les politiques d’achat et de vente ;
- Evaluer et réaliser les investissements ;
- Approuver les besoins en effectif ;
- Autoriser les dépenses ;
- Vérifier et viser tous les documents administratifs ;
- Coordonner et contrôler les activités.
CLIENTS DE CETTE ACTIVITÉ :

- Autres fonctions.
FOURNISSEURS DE CETTE ACTIVITÉ :

- Structure.
RESSOURCES UTILISÉES :
- Gérant ;
- Matériels et mobiliers de bureau ;
- Matériels informatiques et bureautiques ;
- Local administratif ;
- Fournitures.
INDUCTEURS D’ACTIVITÉ :
- Valeur ajoutée
NOM :
120- ADMINISTRER ET ASSURER LE STANDARD
DEFINITION DES OPERATIONS INCLUSES DANS CETTE ACTIVITE :
- Accueillir ;
- Filtrer les appels téléphoniques ;
- Traiter les courriers ;
- Archiver ;
- Traiter les besoins en fournitures de bureau ;
- Exécuter les courses administratives.

- Autres fonctions.

- Structure.
- Secrétaire ;
- Matériels et mobiliers de bureau ;
- Matériels informatiques et bureautiques ;
- Fournitures ;
- Local administratif.
- Valeur ajoutée

NOM :
210- DIRIGER L’ATELIER
- Planifier le travail et les équipes ;
- Gérer le planning des commandes ;
- Assurer une assistance technique auprès des opérateurs ;
- Suivre le mouvement des articles ;
- Assurer la maintenance de l’équipement ;
- Veiller à la sécurité et à la propreté dans l’atelier.

- Atelier ;
- Magasin.

- Structure.
RESSOURCES DE L’ACTIVITÉ :
- Chef d’atelier ;
- Moyens mécaniques et manuels d’entretien ;
- Consommables ;
- Local industriel.
- Valeur ajoutée
NOM :
220- SUIVRE LES CHANTIERS
- Suivre les travaux avec les maîtres d’œuvre ;
- Elaborer et tenir les documents de suivi de chantier ;
- Contrôler l’acheminement des ouvrages sur le chantier ;
- Renseigner les rapports de chantier : pointer le matériel en location, les heures effectuées,
les matériaux réceptionnés.
- Veiller au respect des délais et du budget.

- Comptabilité ;
- Direction.

- Travaux d’installation et de pose.
- Chef chantier ;
- Fournitures et matériaux.
- L’heure

NOM :
310- PROSPECTER & SUIVRE LA CLIENTÈLE
- Rechercher de nouveaux projets de rénovation ou de construction ;
- Enrichir un fichier de contact ;
- Présenter l’offre commercial ;
- Conseiller techniquement ;
- Gérer le portefeuille de prospects ;
- Assurer et développer la relation commerciale.

- La gestion des commandes.

- Particuliers ;
- Professionnels du bâtiment.
- Gérant ;
- Secrétaire ;
- Matériels et fournitures de bureau.
- L’affaire
NOM :
320- GÉRER LES OFFRES
- Prendre des rendez-vous ;
- Recueillir la demande du client ;
- Relever les éléments nécessaires au chiffrage du devis ;
- Entreprendre une course à l’information pour l’établissement du devis ;
- Etablir le devis ;
- Négocier et suivre la relation commerciale.

- Facturation ;
- Atelier (fabrication).

- Prospects ;
- Clients.
- Gérant ;
- Chef chantier
- Le devis

NOM :
330- TRAITER ET FACTURER LES COMMANDES
- Conclure l’affaire ;
- Faire l’état des situations ;
- Appliquer les conditions négociées ;
- Actualiser ou réviser les prix ;
- Etablir la facture.

- Comptabilité pour la facture ;
- Atelier pour la fabrication ;
- Pose sur chantier.

- Clients (particuliers, professionnels du bâtiment)
- Gérant ;
- Secrétaire ;
- La facture
NOM :
340- RECOUVRIR LES CRÉANCES
DEFINITION DES OPERATIONS INCLUSES DANS CETTE ACTIVITÉ :
- Suivre les comptes clients ;
- Gérer les encours commerciaux ;
- Procéder aux différentes relances ;
- Résoudre les états anormaux de paiement ;
- Poursuivre le recouvrement amiable ;
- Lancer la procédure de recouvrement judiciaire ;
- Réceptionner et déposer les fonds ;
- Traiter les réclamations.

- Comptabilité ;
- Service juridique.

- Réception des travaux ;
- Comptabilité.
- Gérant ;
- Secrétaire ;
- Comptable
- La facture

NOM :
410- GÉRER LES APPROVISIONNEMENTS
- Suivre l’évolution des stocks ;
- Evaluer les besoins ;
- Valider les demandes de réapprovisionnement
- Etablir et valider les bons de commande ;
- Réceptionner et vérifier les factures.

- Magasin ;
- Comptabilité.

- Fournisseurs d’exploitation
- Gérant ;
- Magasinier ;
- Fournitures de bureau.
- 100 F d’achat
NOM :
510- GÉRER LES STOCKS
- Réceptionner les articles ;
- Entreposer les livraisons et les produits finis ;
- Entretenir les aires de stockage ;
- Tenir les fiches de stocks ;
- Réaliser les inventaires périodiques.

- Atelier ;
- Clients ;
- Chantiers.

- Fournisseurs d’exploitation ;
- Atelier.
- Chef magasinier ;
- Manutentionnaire ;
- Local ;
- Matériels de manutention.
- Nombre de composants

NOM :
610- ÉTUDIER LES PROJETS
- Cerner les besoins du client ;
- Effectuer des tracés sur place ou sur le chantier ;
- Evaluer les contraintes techniques et solutions adaptées ;
- Réaliser le plan d’exécution et choisir les matériaux ;
- Etablir les fiches de débit et de quincailleries ;
- Chiffrer les besoins de la solution technique ;

- Usinage.

- Commande du client.
RESSOURCES UTILISEES :
- Menuisier ;
- Fournitures et matériaux d’étude de projet.
- L’heure
NOM :
620- USINER ET FAÇONNER LES MATIÈRES
- Exploiter les plans d’exécution, les fiches de débit et les tracés effectués ;
- Préparer les outillages ;
- Installer, régler et mettre en sécurité les postes de travail ;
- Usiner sur machines ;
- Contrôler les pièces réalisées et effectuer les actions correctives.

- Assemblage et montage.

- Etude du projet.
- Opérateurs machinistes ;
- Machines ;
- Local industriel ;
- Equipements de protection.
- L’heure

NOM :
630- ASSEMBLER ET MONTER LES PIÈCES
- Réceptionner les pièces ;
- Exploiter les documents de fabrication,
- Coller, assembler et solidariser les liaisons ;
- Plaquer et affleurer les éléments ;
- Equiper en quincailleries et accessoires ;
- Ferrer, installer les organes de mobilité
- Contrôler la conformité du produit fini.

- Travaux de finition.

- Usinage et montage
- Menuisiers ;
- Local industriel ;
- Matériaux et fourniture.
- L’heure
NOM :
640- RÉALISER LES TRAVAUX DE FINITION
- Poncer manuellement ;
- Egrainer les surfaces brutes ;
- Appliquer la teinte, la couleur et la peinture ;
- Nettoyer et lustrer les surfaces finies.

- Clients ;
- Chantiers.

- Ouvriers ;
- Ponceuse automatique ;
- Matériaux et fournitures ;
- Local industriel.
- L’heure

Annexe 1 : CATALOGUE DES ACTIVITES (Page 9/10)
NOM :
710- POSER ET INSTALLER LES OUVRAGES
- Exploiter les documents techniques et modes opératoires de pose ;
- Tracer la répartition des pièces à installer ;
- Installer provisoirement les pièces ;
- Régler les mises à niveau ;
- Fixer, solidariser les pièces au support ;
- Poser les équipements, produits verriers, quincailleries et accessoires de finition ;
- Contrôler la conformité de l’ouvrage installé.

- Chantier.

- Usinage ; Travaux de finition ;
- Maître d’œuvre ou chef d’équipe ;
- Poseurs ;
- Matériaux et fournitures.
- L’heure
NOM :
810- TRANSPORTER ET MANUTENTIONNER LES ARTICLES
- Charger et décharger les articles ;
- Approvisionner le magasin ;
- Approvisionner les chantiers ;
- Livrer les commandes ;
- Assurer l’entretien du véhicule.

- Clients, atelier, chantiers, magasin.

- Atelier ;
- Magasin.
- Chauffeur ;
- Manutentionnaires occasionnels ;
- Camionnette.
- Km parcouru

NOM :
910- TENIR LA COMPTABILITÉ
- Réceptionner et vérifier les pièces comptables ;
- Pré-imputation des transactions ;
- Transmettre les fiches d’imputation au service informatique du cabinet comptable ;
- Effectuer les déclarations fiscales et sociales ;
- Etablir les bulletins de paie ;
- Récapituler les états de rémunération des journaliers.

- Direction ;
- Organismes fiscaux et sociaux.

- Autres fonctions ;
- Cabinet comptable.
- Cabinet comptable ;
- Comptable.
- Valeur ajoutée

BIBLIOGRAPHIE
1 https://comptabilite.ooreka.fr/astuce/voir/528325/methode-abc consulté le 01/02/2023
1Méthode ABC en contrôle de gestion : l'analyse des coûts par activité (compta-online.com)
consulté le 25/02/2023
DEHERRIPON (Philippe), Gestion par activités, Expert-comptable média, Paris, 1996,

P.168.
BRANDENBURG (Hans), Wojtyna (Jean Pierre), L’approche processus : mode d’emploi,

Editions organisation, Paris, 2003, P. 192.
RAVIGNON (Laurent), BESCOS (Pierre-Laurent), « AT Al », La méthode ABC/ABM, 3ème

édition, Paris, 2007, P. 386.
COOPER (Robin), « Comment mener à bien un projet de comptabilité par activités », RFC
n°249, octobre 1993, P. 59 – 68.
BOIS-MANIA, « Les métiers du bois », blog bois-mania.com, Consulté le 02/05/2022
MONMENUISIER, « Quelles sont les différentes menuiseries existantes ? »,

www.monmenuisier.pro/ types-de-menuiserie/, Consulté le 02/05/2022

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SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................... 2

GNAMIEN INNOCENT TANOH 1

Pour des raisons de confidentialité propre à l’exercice de l’expertise comptable, la

« mission de mise en place d’une comptabilité analytique selon la méthode ABC au

GNAMIEN INNOCENT TANOH 2

1. Contexte de la mission et justification du choix de la méthode

La menuiserie industrielle se différencie de la menuiserie artisanale par sa capacité à

La clientèle de ces menuiserie est composée essentiellement des grandes enseignes de

GNAMIEN INNOCENT TANOH 3

2.1 Acceptation de la mission et la lettre de mission

Avant d’accepter la mission, le cabinet d’expertise comptable veillera à prendre en

2.2 L’équipe proposée par le cabinet

GNAMIEN INNOCENT TANOH 4

− l’interview des principaux dirigeants de l’entreprise que sont le directeur

2.2.2 La mise en place d’une équipe projet au sein du cabinet

L’implantation de la comptabilité par activités nécessite la constitution d’une équipe, au vu de

GNAMIEN INNOCENT TANOH 5

Sous la houlette du Conseil d’Administration, la direction générale met en application la

GNAMIEN INNOCENT TANOH 6

1. Cadre d’application de la méthode

L’étude du cadre d’application de la méthode ABC a consisté à procéder à un examen de

GNAMIEN INNOCENT TANOH 7

Le passage d’une organisation fonctionnelle à une organisation transversale implique de

GNAMIEN INNOCENT TANOH 8

2. Identification des activités

S’appuyant sur l’examen préalable de l’organisation de la structure doublé d’une phase

3. Définition des méthodes de calcul des consommations de ressources par

Il s’agit de résoudre le problème de regroupement des ressources en fonction des activités.

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S’appuyant sur l’annexe 3, l’analyse des ressources en termes de charges directes et

3.1 Imputation de la masse salariale

3.2 Imputation des frais généraux administratifs

3.3 Imputation des frais généraux industriels

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4.1 Les objets de coût

− le chantier, lorsque sa production fait intervenir la fonction « mise en œuvre sur un

Tableau 1 : Liste des objets de coûts de la période

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4.2.1 Détermination du volume des inducteurs d’activité

Tableau 2 : Le statistique du volume des inducteurs d’activité

Ventilation par objets de coût

Client ‘ ’ A3’ ’ FACTURE

Client ‘ ’ B1’ ’ FACTURE

Client ‘ ’ A2’ ’ FACTURE

Client ‘ ’ B2’ ’ FACTURE

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Toutefois, certains inducteurs d’activités nécessitent qu’on approfondisse leur

L’inducteur « nombre de composants » a un nombre d’inducteur de 2. Ce nombre est

Tableau 3 : Quantité consommée des composants par objets de coûts

Les calculs successifs suivants présentent les résultats obtenus.

FACTURE N° 001584 = (10.296 / 62.583) + (0 / 11.098) = 0.1645

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Tableau 4 : Le calcul du nombre d’inducteur d’activité « 100F d’achat » par objets de

Les achats consommés portent sur le bois, le contre-plaqué, le placage et la quincaillerie.

4.2.2. Détermination du coût unitaire des inducteurs d’activité

Le coût unitaire de chaque inducteur s’obtient par la formule suivante :

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Tableau 5 : Le coût des activités et inducteurs d’activité correspondants

Types d'inducteurs Volume de Coût

Manager l’entreprise 639 008 Valeur ajoutée 5 283 474 0,12

5. Le calcul de coût de revient des objets de coût

- le nombre d’inducteurs d’activité par ;