Travail personnel

Comptabilité analytique.

Prof. Didier Van Caillie.

Charlotte Honhon

EL IDRISSI Yassin
Année académique 2020/2021
Table des matières
INTRODUCTION :................................................................................................................2
Mise en contexte :........................................................................................................................2
QUESTION 1 : Comment calculer le coût de revient d’une table d’hospitalisation ?.............3
1) Système traditionnel basé sur le volume..............................................................................3
a) Avantages :.............................................................................................................................................3
b) Inconvénients :.......................................................................................................................................3
c) Conclusion :............................................................................................................................................3
2) Système ABC (Activity-based system)...................................................................................3
a) Avantages :.............................................................................................................................................4
b) Inconvénients :.......................................................................................................................................4
c) Conclusion :............................................................................................................................................4
3) Comptabilité de la consommation des ressources (RCA)......................................................5
a) Avantages :.............................................................................................................................................5
b) Inconvénients :.......................................................................................................................................5
c) Conclusion :............................................................................................................................................5
4) Système TDABC (Time-driven Activity-based system)...........................................................5
a) Avantages :.............................................................................................................................................6
b) Inconvénients :.......................................................................................................................................6
c) Conclusion :............................................................................................................................................6
Choix de la méthode finale à utiliser :.............................................................................................................6
a) Application chiffrée de l’hybridation choisie :.......................................................................................7

QUESTION 2 : Comment générer avec ce produit un taux de marge conforme aux objectifs
de l’entreprise ?..................................................................................................................7
1) Bonnes perspectives pour le futur :......................................................................................8
2) Mauvaises perspectives pour le futur :.................................................................................8
3) Augmenter les ventes, augmenter le CA :.............................................................................9
1) Application :...........................................................................................................................................9
2) Application :.........................................................................................................................................10
4) Direct Costing :....................................................................................................................10
5) Coût direct :........................................................................................................................11
6) Conclusion :........................................................................................................................11
ANNEXE :..........................................................................................................................13
1) Système traditionnel basé sur le volume :..........................................................................13
2) Système ABC :.....................................................................................................................13
3) Comptabilité de la consommation des ressources (RCA) :...................................................13
4) Système TDABC :.................................................................................................................14
BIBLIOGRAPHIE :..............................................................................................................15

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INTRODUCTION :
Dans le cadre de mon stage dans un bureau de consultance, il m’a été demandé de réaliser
une note de synthèse répondant à la double question suivante posée par un client :
« Comment calculer le coût de revient d’une table d’hospitalisation et comment générer
avec ce produit un taux de marge conforme aux objectifs de l’entreprise ? ».
Mise en contexte :
Le client pour lequel je dois réaliser cette discussion est une entreprise de haute technologie
wallonne de 300 personnes en ETP et qui conçoit, produit et installe des tables
d’hospitalisation modulables et qui intègrent de multiples capteurs et senseurs de position,
en ce compris l’outil logiciel permettant d’intégrer les informations transmises par ces
capteurs. Nous savons également que cette entreprise conçoit, produit et installe trois types
différents de table d’hospitalisation : La table d’opération chirurgicale, la table adaptée à un
examen spécifique et enfin, la table mixte
Dans le cadre de cette discussion, nous sommes dans l’obligation de se baser sur des
suppositions pour aboutir à une réponse pertinente. Pour commencer, nous remarquons
que cette entreprise comprend toutes les étapes de la chaine de valeur de porter
(Conception, production et distribution). Ensuite, nous pouvons supposer que cette
entreprise poursuit une comptabilité analytique classique, dont les éléments nous aideront à
répondre à la question posée.

Dans la première partie de cette discussion, nous allons d’abord déterminer quelle méthode
est la mieux adaptée pour calculer le coût de revient d’une table d’hospitalisation. Pour ce
faire, nous allons passer en revue plusieurs méthodes que nous devrons appliquer, mettre
en œuvre et évaluer dans notre cas. Il est d’abord conseillé de se documenter sur les
différentes méthodes dans l’annexe. Après cela, les avantages et inconvénients de ces
méthodes seront présentés. Les méthodes qui seront testées sont les suivantes :
 Système traditionnel basé sur le volume (Traditional volume-based system).
 Système ABC (Activity-based costing).
 Comptabilité de la consommation des ressources (Resource consumption accounting,
RCA).
 Système TDABC (Time-driven activity-based system).
Après avoir analysé ces méthodes, nous allons sélectionner celles qui pourraient être
utilisées dans notre cas et nous allons les comparer d’une manière précise pour pouvoir en
sélectionner une, qui sera la plus adaptée pour répondre à la question de notre discussion.

Dans la seconde partie de cette discussion, nous allons d’abord présenter le calcul de
profitabilité d’une entreprise, afin d’avoir une bonne vue d’ensemble. Ensuite, nous allons
présenter plusieurs situations, méthodes, stratégies et prises de décisions qui permettent à

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l’entreprise de générer, avec un produit, un taux de marge conforme à se objectifs. Les cinq
situations dans lesquelles notre entreprise est susceptible d’être sont les suivantes :
 Bonnes perspectives pour le futur
 Mauvaises perspectives pour le futur
 Augmenter les ventes, augmenter le CA
 Direct Costing
 Coût Direct

QUESTION 1 : Comment calculer le coût de revient d’une table

d’hospitalisation ?
1) Système traditionnel basé sur le volume.
Dans notre cas, dans lequel l’entreprise conçoit, produit et installe des tables
d’hospitalisation, cette méthode a des avantages et des inconvénients.
a) Avantages :
Malgré la complexification du système lorsque la production nécessite
plusieurs types d’activités, cette méthode reste tout de même très simple à
comprendre. De plus, cette méthode traditionnelle est facile à mettre en
œuvre car nous n’avons besoin que de simples données facilement
accessibles et disponibles (coût total de production, nombre d’heures de
travail, coût d’une heure de travail, etc.). Ces deux avantages peuvent être
intéressants pour l’entreprise en question car elle ne serait pas obligée de
recruter ou d’avoir des membres expérimentés ou spécialisés pour calculer les
coûts selon cette méthode. Ensuite, nous remarquons une basse probabilité
d’erreur de mesure parce que nous ne traitons que quelques données simples
dans des calculs simples. Enfin, cette méthode nous permet de différencier les
coûts incorporables et les coûts non incorporables.
b) Inconvénients :
Cette méthode n’a pas la capacité de nous fournir des informations
pertinentes pour prendre des décisions et bien évidemment, ceci n’est pas
intéressant pour l’entreprise que nous étudions. De plus, cette méthode ne
nous fournit pas des informations utiles liées à la gestion des coûts et ceci est
bien entendu inadapté à notre cas car nous voulons calculer un coût de
revient.
c) Conclusion :
Après avoir analysé les avantages et les inconvénients du système traditionnel
basé sur le volume, malgré les avantages, nous remarquons clairement que
cette méthode ne nous permet pas de calculer le coût de revient d’une table
d’hospitalisation. Nous allons donc exclure cette méthode.

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 2) Système ABC (Activity-based system).
Cette méthode semble être très intéressante pour l’entreprise que nous étudions, nous
allons donc passer en revue ses avantages et ses inconvénients pour obtenir une analyse
plus précise de la méthode, afin de déterminer si nous pourrions l’utiliser dans notre cas.
a) Avantages :
Les systèmes ABC se servent de pools de coûts qui respectent la hiérarchie
des coûts. Cette représentation (supérieure par rapport aux systèmes
traditionnels) de la fonction de production de l’entreprise permet au
décideur d’estimer mieux les coûts contrôlables d’une décision et cela est
bien évidemment un élément qui nous intéresse beaucoup. Ensuite, il faut
noter que dans les systèmes ABC, le décideur peut élargir la gamme des
objets de coûts au-delà des produits. Par exemple, cette méthode peut se
référer à des objets de coûts qui sont des services, des clients, des
activités ou encore des projets. Dans notre cas, l’entreprise conçoit,
produit et installe des tables d’hospitalisation et en conséquence, l’objet
de coût peut être soit un produit (la table d’hospitalisation) ou un service
(l’installation). C’est donc pour cela que cette méthode devient encore
plus intéressante pour nous. De plus, le système ABC met l’accent sur
l’utilisation de la capacité pratique pour calculer les taux d’attribution, ce
qui facilite l’identification et l’isolement du coût des capacités inutilisées
(contrairement à l’utilisation de la capacité théorique, qui elle reflète
moins la réalité et la vie quotidienne de l’entreprise). Il faut aussi noter
que ce système nous permet facilement de calculer un coût attribué à un
objet de coût grâce à une simple équation.
b) Inconvénients :
Malheureusement, cette méthode requiert beaucoup plus de données
que la méthode traditionnelle analysée auparavant. Ceci implique donc
une difficulté dans la mise en œuvre et la pratique de la méthode, un coût
considérablement haut pour son utilisation et aussi une probabilité
d’erreur de mesure plus élevée. Cependant, l’entreprise que nous
étudions comprend 300 membres, nous supposons donc qu’il y a
sûrement au moins un membre spécialisé dans la recherche et la collecte
de données, ainsi que dans la mise en pratique de la méthode ABC.
c) Conclusion :
Après avoir passé en revue les avantages et les inconvénients principaux
de la méthode ABC, nous pouvons remarquer qu’elle pourrait clairement
nous convenir parce qu’elle nous permet d’avoir des objets de coûts
autres que des produits, comme des services par exemple. Ensuite, nous
remarquons qu’une simple équation nous permet de calculer le coût
attribué à un objet de coût, ce qui nous encourage davantage à utiliser
cette méthode.

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 Nous allons donc sélectionner, pour le moment, cette méthode et nous
allons ensuite la comparer aux autres méthodes qui pourraient nous
intéresser, si elles nous conviennent.

3) Comptabilité de la consommation des ressources (RCA).

Encore une fois, nous allons analyser les avantages et les inconvénients de cette
méthode.
a) Avantages :
Il faut noter que cette méthode conserve la plupart des avantages de la
méthode ABC et en détient d’autres aussi. En effet, la méthode RCA met
l’accent sur la séparation des coûts variables et fixes, ce qui est très important
pour la prise de décision (nous allons développer davantage ce point lors de la
réponse à la deuxième question). Ensuite, cette méthode nous permet de
regrouper les coûts à différents niveaux en termes d’objet de coût. Ainsi, par
exemple, une entreprise peut identifier les coûts marginaux pour les décisions
au niveau du produit. Par exemple, dans le cadre de l’entreprise que nous
étudions, cet avantage nous permet de connaître le coût d’une unité
supplémentaire. Ainsi, nous pourrons identifier la variation du coût unitaire à
travers le temps et prendre des décisions par rapport à cela.
b) Inconvénients :
Malheureusement, cette méthode conserve aussi des inconvénients de la
méthode ABC. De plus, la méthode RCA n’adopte généralement pas une vue
d’activité de l’organisation. Le manque de concentration sur les activités en
tant que composantes fondamentales des processus opérationnels à valeur
ajoutée est une lacune de cette méthode, car cela est essentiel pour identifier
et éliminer les activités sans valeur ajoutée. Ensuite, comme la méthode ABC,
cette méthode requiert également beaucoup de données et n’est pas facile à
mettre en œuvre car nous devons chercher séparément les coûts primaires et
secondaires de chaque pool et calculer des taux distincts pour coûts fixes et
les coûts proportionnels (variables). Comme on l’a expliqué pour la méthode
ABC, nous supposons qu’il y a forcément un membre, parmi les 300 membres
de l’entreprise, qui peut être capable de récolter ces données et mettre en
pratique la méthode RCA (dans le cas échéant, l’entreprise devra donc
recruter un nouveau membre capable de le faire).
c) Conclusion :
Après avoir analysé les avantages et les inconvénients de cette méthode,
nous remarquons qu’elle pourrait nous être très utile. Premièrement, elle
s’inspire de la méthode ABC, que nous avons déjà sélectionnée, de plus,
elle nous permet de différencier les coûts fixes et variables, ainsi que
d’avoir les coûts marginaux. Nous allons donc également sélectionner
cette méthode.

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 4) Système TDABC (Time-driven Activity-based system).
Nous allons donc analyser les avantages et les inconvénients de cette méthode pour pouvoir
mieux déterminer si elle est applicable dans notre cas.
a) Avantages :
Pour commencer, cette méthode n’utilise qu’une équation en fonction du
temps, ce qui veut dire que nous pouvons éviter de devoir regrouper les
ressources en pools de coûts. Grâce à cela, la méthode devient plus
performante car elle nous évite plusieurs étapes qui ne font que augmenter la
probabilité d’erreur de mesure. Ensuite, la méthode TDABC nous permet aussi
de séparer l’estimation des quantités et les prix. Les équations de temps
estiment les quantités de diverses ressources dont nous avons besoin; nous
utilisons un vecteur distinct des coûts des ressources pour traduire cette
demande en coûts. Ainsi, nous pouvons mettre à jour les quantités et les prix
indépendamment. De plus, cette méthode est plus facile à mettre en œuvre
car elle nécessite des taux de capacité liés aux ressources plutôt que de
nombreux détails sur le nombre de pools de coûts (même taux de capacité
pour chaque activité qui utilise la ressource, ce qui implique la simplicité du
système). Ensuite, ce qui nous intéresse particulièrement est la capacité du
système TDABC de s’adapter aux changements apportés à la structure des
pools de coûts et des habitudes de consommation (parce que nous n’utilisons
qu’une équation en fonction du temps, il suffit de modifier ou de supprimer
un coefficient en cas de changements. Ceci nous intéresse beaucoup car dans
notre cas, nous avons différents types de tables d’hospitalisation en fonction
des options et des configurations et ceci implique donc que les ressources et
les activités diffèrent en fonction du type de table. Par conséquent, notre
équation en fonction du temps nous permet beaucoup plus facilement de
traiter le coût des différents types de tables sans devoir passer par plusieurs
étapes. En effet, nous pourrons faire cela en modifiant simplement les
coefficients de l’équation.
b) Inconvénients :
Il faut noter que la méthode TDABC n’est pas la méthode idéale pour la prise
décision et la différenciation entre les coûts fixes et directs, contrairement à la
RCA.
c) Conclusion :
En conclusion, nous avons bien évidemment remarqué que cette méthode est
très bien adaptée à notre cas et les éléments repris dans la partie
« avantages » le justifient.

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Choix de la méthode finale à utiliser :
Après avoir analysé en long et en large les quatre méthodes que nous avons proposées, nous
allons comparer devoir choisir la méthode finale la mieux adaptée à l’entreprise que nous
étudions. 
Premièrement, il est évident que la méthode traditionnelle basée sur le volume est à exclure
car elle n’est clairement pas de taille face aux trois autres méthodes. Ensuite, nous avons
encore trois méthodes qui pourraient toutes les trois être appliquées, comme nous l’avons
très bien montré lors des analyses. Pour commencer, il faut noter que la méthode ABC est
une méthode performante dans notre cas, mais il faut aussi souligner que ses éléments clés
principaux sont repris dans la RCA. Ensuite, il faut aussi savoir que la méthode RCA, hormis
les éléments principaux de la méthode ABC, possède d’autres avantages que nous devons
impérativement considérer. En effet, ce système nous permet de différencier facilement les
coûts fixes et variables, ainsi que d’avoir les coûts marginaux. En conséquence, nous allons
exclure la méthode ABC. Après cela, il nous reste deux méthodes très performantes dans le
cas de l’entreprise que nous étudiions et chacune d’elles a des avantages différents. En effet,
la RCA nous permet d’avoir les éléments principaux de la méthode ABC et elle nous permet
également de distinguer les coûts fixes des coûts variables et d’avoir également les coûts
marginaux. De l’autre côté, la méthode TDABC nous offre une manière très simple et
efficace de calculer un coût affecté à un objet de coût. De plus, cette méthode est facilement
adaptable, ce qui nous convient encore plus, comme nous l’avons expliqué plus haut.
En conclusion, puisque nous avons besoin des avantages des deux méthodes, nous allons les
combiner pour avoir une méthode finale. En effet, nous allons opter pour une hybridation
dans laquelle nous allons ajouter un élément du système RCA dans le système TDABC.

a) Application chiffrée de l’hybridation choisie :

Nous allons conclure la réponse à cette question en présentant un exemple simple de la
méthode hybride choisie. La fabrication de nos tables d’hospitalisation dépend de trois
inducteurs de temps. En effet, ils correspondent aux trois types de table d’hospitalisation
que l’entreprise conçoit et produit : La table d’opération chirurgicale, la table adaptée à un
examen spécifique et enfin, la table mixte. Supposons maintenant que ces trois types de
tables ont une même base qui nécessite 15 heures de travail par le département high-tech.
Ensuite, nous pouvons ajouter qu’une table d’opération chirurgicale nécessite 3 heures
supplémentaires de travail, la table pour un examen spécifique en nécessite 4
supplémentaires et la mixte en nécessite 6 supplémentaires. Notons maintenant X1, X2 et X3
respectivement les variables représentant la table d’opération chirurgicale, la table adaptée
à un examen spécifique et enfin, la table mixte. Après cela, il faut bien évidemment inclure
les variables D1 et D2 correspondant aux coûts directs et indirects, ainsi que les variables C1
et C2 correspondant aux coûts fixes et variables. Ainsi, notre équation en fonction du temps
sera comme suit : 15*D1*C1 + 3*X1*D2*C2 + 4*X2*D2*C2 + 6*X3*D2*C2.

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QUESTION 2 : Comment générer avec ce produit un taux de
marge conforme aux objectifs de l’entreprise ? 

Pour commencer, il faut souligner qu’il est évident que toute entreprise ait comme but
principal de créer de la valeur. La raison est simple. En effet, une entreprise doit
impérativement créer de la valeur pour survivre et pour exister car autrement, les coûts
qu’elle provoque ne seraient pas couverts et elle n’aurait bien évidemment pas de bénéfice
non plus. La question que nous nous posons maintenant est : Comment créer de la valeur ?
Pour répondre à cela, il faut noter que toute entreprise doit générer un chiffre d’affaire (CA)
assez important, qui doit être supérieur ou égal au seuil de rentabilité, qui lui correspond au
rapport entre les charges fixes et le taux de marge sur charges variables (En se souvenant
toujours que Taux de Charges Variables + Taux de Marge sur Charges Variables = 1= 100 %).
Si le chiffre d’affaire réalisé est égal au seuil de rentabilité, cela veut dire que l’entreprise a
su couvrir tous ses coûts, sans pour autant créer un bénéfice. En effet, le résultat final
(bénéfice ou perte) correspond à la différence entre la marge contributive et les coûts fixes,
ce qui est bien évident. Au contraire, si le chiffre d’affaire réalisé est supérieur au seuil de
rentabilité, cela veut dire que l’entreprise a non seulement su couvrir tous ses coûts, mais
elle a pu aussi générer un bénéfice qui correspondrait alors correspond à la différence entre
la marge contributive et les coûts fixes. Finalement, une marge de sécurité définit si notre
entreprise est dans une position risquée ou non (plus la marge de sécurité est grande, plus
on est en sécurité). Cette marge de sécurité est calculée par : (CA – Seuil de rentabilité) /CA.

Maintenant que nous avons une bonne vision de base d’un calcul de profitabilité d’une
entreprise, nous allons répondre à notre question en envisageant plusieurs différentes
situations dans lesquelles nous allons présenter et mettre en pratique différentes décisions
pour générer un taux de marge conforme aux objectifs de notre entreprise (objectif que
nous avons fixé plus haut, qui est de créer le plus de valeur possible).
1) Bonnes perspectives pour le futur :
Pour commencer, nous allons supposer que notre entreprise est en excellente santé, a des
bonnes perspectives pour le futur et une croissance économique robuste en vue. En effet,
elle est dans un bonne lancée, elle possède une clientèle fidèle qui répond toujours présent,
une équipe d’employés et d’ouvriers satisfaits de leur travail et leur lieu de travail, un bon
réseau de distribution, etc. Grâce à cela, notre entreprise peut se permettre de devenir
propriétaire d’un maximum de ressources rares. Par exemple, l’entreprise va acheter des
machines ou des véhicule de transport de marchandise au lieu de les louer. De plus, elle
pourrait aussi engager plus de personnel au lieu de recourir au travail intérimaire. Aussi, elle
pourrait produire elle-même certaines ressources, au lieu de les sous-traiter. Il faut donc
noter que tous ces exemples sont des coûts fixes et ils ont été choisis parce qu’ils le sont. En
effet, l’entreprise choisit d’augmenter ses coûts fixes car elle a une croissance économique
robuste en vue, qui assurera l’atteinte du nouveau seuil de rentabilité qui sera atteint plus
tard (parce que les coûts fixes ont augmenté).
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 2) Mauvaises perspectives pour le futur :
Nous allons maintenant envisager la situation dans laquelle notre entreprise n’est pas dans
son meilleur état. En effet, elle rencontre des difficultés à plusieurs niveaux. Plus
précisément, elle aperçoit que sa clientèle est fortement en baisse et ses employés et
ouvriers ne se sentent pas à l’aise dans leur travail et se plaignent d’un salaire trop bas. Tous
ces éléments nous montrent donc que notre entreprise n’est pas dans une bonne lancée, a
des perspectives négatives pour le futur et ne promet pas une croissance dans le CA. Au
contraire, ces éléments vont la mener à une décroissance dans le CA et il faut donc
impérativement agir rapidement pour contrer cette crise. Pour ce faire, notre entreprisse
devra chercher à atteindre un maximum de flexibilité. En effet, l’entreprise va maximiser ses
charges variables afin de pouvoir augmenter sa marge de sécurité. La question que nous
nous posons est : Pourquoi devons-nous maximiser nos charges variables pour augmenter la
marge de sécurité ? Cette question se répond facilement par calcul. En effet, comme dit plus
haut, la marge de sécurité se calcule par : (CA – Seuil de rentabilité) /CA. Nous remarquons
donc plus notre seuil de rentabilité est petit, plus notre marge de sécurité est grande aussi
(ce qui est logique car le seuil de rentabilité sera atteint plus tôt, donc plus de sécurité).
Nous devons donc faire en sorte de diminuer autant que possible notre seuil de rentabilité
qui lui est obtenu par CF/ Taux sur charges variables. Pour ce faire, nous remarquons qu’il
faut diminuer autant que possible les CF (charges fixes), pour que le rapport soit le plus petit
possible. Enfin, pour réduire les coûts fixes, nous devons impérativement les remplacer par
des coûts variables et ceci est donc la raison pour laquelle nous devons maximiser les
charges variables pour avoir une plus grande marge de sécurité. Ensuite, concrètement,
l’entreprise va devoir louer du matériel et des ressources au lieu de les acheter, recourir à du
travail intérimaire au lieu d’engager du personnel et sous-traiter au lieu de produire
certaines ressources.
3) Augmenter les ventes, augmenter le CA :
Maintenant, nous allons envisager la situation dans laquelle notre entreprise ait besoin de
générer un plus grand CA pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée, pour générer plus de
bénéfice ou alors pour couvrir ses coûts en cas de crise. Pour ce faire, il y a plusieurs
méthodes et stratégies et nous allons en présenter deux.
Premièrement, notre entreprise peut décider de recruter plus de personnel, ce qui nous
permettra de générer plus de production, plus de ventes et donc un CA plus grand. Cela va
bien évidemment aussi augmenter les charges fixes, qui devront être couvertes par le
nouveau CA généré. Dans notre cas, cette décision est à prendre avec attention car
l’entreprise que nous étudions comprend déjà 300 membres. Il faudra donc être prêt à
assumer les charges fixes engendrées par le recrutement de personnel et investir dans du
nouveau matériel de travail (machines, camion de transport, etc.).
1) Application :
Supposons que notre entreprise puisse générer un CA maximum de 3 000
000. Le taux de charges variables est de 0,65 et ne change pas après la
décision. Au contraire, les CF étaient de 500 000 avant la prise décision et

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 augmentent à 800 000 après cela. Il faut donc vérifier si notre décision est
bel et bien profitable et pour ce faire nous allons voir si le résultat généré
après la décision est supérieur ou égal au résultat avant cela.
Le seuil de rentabilité passe alors à 2 285 714 (800 000/0.35) alors qu’il
était de 1 428 571 (500 000/0.35) car les CF ont augmenté de 300 000.
Le résultat initial était de 550 000 (0.35* 3 000 000 – 500 000) et il faut
trouver le CA qui nous permettrait (avec nos nouvelles CF) de générer un
résultat supérieur à 550 000.
0.35 * x – 800 000 > 550 000  x=CA= 3 857 142
Cela veut donc dire que le nôtre nouveau personnel doit seul générer un
CA d’au moins 857 142.
(L’unité des chiffres est sous-entendu l’euro).

Ensuite, il faut noter que cette décision provient de la contrainte amont, qui s’assure que
nous avons la capacité de production et le processus logistique suffisant pour assumer cette
décision. Enfin, nous devons également prendre en compte la contrainte aval, qui s’assure
que notre marché peut absorber les conséquences de notre décision. En d’autres mots, il
faut qu’on s’assure s’avoir une clientèle supplémentaire prête à acheter nos tables
d’hospitalisation.
Deuxièmement, notre entreprise peut également décider de diminuer de x % le prix de
vente, pour permettre d’avoir un produit plus compétitif et permettre ainsi l’augmentation
des quantités vendues.
2) Application :
Supposons que notre entreprise vend un produit à 60 avec un CV inchangé
de 35 et décide de diminuer le prix de 10%. Le nouveau prix devient donc
de 54 et le taux de marge unitaire devient donc de (54-35) /54= 35,18%.
En supposant les CF à 500 000, le nouveau seuil de rentabilité devient de
500 000/0.3518= 1 421 262,08. Ensuite, en supposant le résultat de
départ à 550 000, nous devons trouver le nouveau CA qu’on devrait
générer pour obtenir un résultat supérieur ou égal à celui de départ.
0.3518 x – 500 000 > 550 000, soit x=CA=2 984 650.
(Ici, le résultat que nous obtenons ne reflète pas la réalité des choses car
on devrait générer un CA supérieur à celui de départ. Cette erreur
provient du mauvais choix du prix unitaire et de la marge unitaire).

4) Direct Costing :
Le Direct Costing est une forme spécialisée d’analyse des coûts qui n’utilise que des coûts
variables pour prendre des décisions. On ne tient pas compte des coûts fixes, qui sont
présumés être associés aux périodes au cours desquelles ils ont été engagés. Le Direct
Costing est extrêmement utile pour les décisions à court terme, mais il peut entraîner des

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résultats préjudiciables s’il est utilisé pour la prise de décisions à long terme, puisqu’il ne
comprend pas tous les coûts qui peuvent s’appliquer à une décision à long terme.

Nous allons maintenant envisager une situation dans laquelle l’entreprise décide d’investir
dans un robot automatique destiné à l’assemblage des pièces des tables d’hospitalisation
que nous devons produire. Il faut noter que le but de cette décision est de diminuer la masse
salariale de l’entreprise et donc de réduire le montant qu’elle doit payer à son personnel
spécialisé dans l’assemblage de pièces. En effet, ce robot va remplacer leur travail car il
devrait générer un meilleur taux de marge contributive qu’eux. Ce qui est donc important
est de remarquer que le Direct Costing nous permet de savoir le coût de travail de n’importe
quel employé ou ouvrier qui serait suspendu après cette décision.

5) Coût direct :
La méthode du Coût direct est une méthode d’analyse des coûts dans laquelle le prix est fixé
de façon qu’il couvre les charges fixes directes et les charges variables directes qui résultent
de la réalisation de l’objet de coût. Ensuite, le prix est aussi fixé de façon qu’il génère une
contribution significative à la couverture des charges fixes indirectes (frais généraux, etc.).
Cette méthode nous intéresse d’abord parce qu’elle fait référence aux charges directes et
indirectes, ce qui correspond à notre cas. En effet, notre entreprise conçoit, produit et
installe plusieurs types de tables d’hospitalisation qui diffèrent selon leur options et
configurations. Il existe trois types : la table d’opération chirurgicale, la table adaptée à un
examen spécifique et enfin, la table mixte. Ces trois types de tables ont en effet une même
base, composée d’un support métallique et d’un matelas chirurgical enrobé de tissu en cuir.
Pour le reste, nous supposons que les trois types de tables sont différentes. Ceci nous
montre donc que les supports métalliques et les matelas chirurgicaux constituent des
charges indirectes, car elles correspondent à plusieurs types de produits et non à un seul. Au
contraire, les autres éléments des trois types de tables d’hospitalisation (options,
configurations, équipement spécifique) constituent des charges directes car elles
correspondent à un seul type de produit.
Ensuite, cette méthode nous permet d’inclure explicitement le montant des frais de
structure correspondant à la réalisation d’un produit. Cela nous permet donc d’être plus
proche de la réalité économique que vit l’entreprise.

6) Conclusion :
En conclusion, nous avons d’abord présenté la manière dans laquelle on pouvait analyser la
profitabilité d’une entreprise et sa capacité à créer de la valeur à l’aide de son seuil de
rentabilité, son chiffre d’affaires, ses charges fixes, son taux de marge sur charges variables
et son résultat final. En effet, nous avons remarqué qu’une entreprise doit générer un chiffre
d’affaire supérieur ou égal à son seuil de rentabilité pour couvrir ses coûts et pour générer
un résultat positif. Ce qui est également à retenir est qu’une entreprise doit impérativement

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créer de la valeur pour survivre car autrement, elle ne créera que des pertes et s’éteindra
avec le temps.
Après cela, nous avons envisagé cinq situations différentes dans lesquelles notre entreprise
est susceptible d’être. En premier, nous avons supposé que notre entreprise ait de bonnes
perspectives pour le futur et nous avons remarqué que dans ce cas-ci, elle devrait devenir
propriétaire d’un maximum de ressources rares (acheter au lieu de louer, engager du
personnel au lieu de recourir au travail intérimaire, etc.). Ensuite, au contraire, nous avons
supposé que notre entreprise ait de mauvaises perspectives pour le futur et dans cas-là,
nous avons conclu qu’elle devrait maximiser ses charges variables pour augmenter sa marge
de sécurité (louer au lieu d’acheter, sous-traiter au lieu de produire soi-même, etc.). Après
cela, nous avons envisagé une situation dans laquelle l’entreprise devait augmenter ses
ventes et son CA pour faire face à une crise ou pour générer plus de bénéfice. Pour y arriver
nous avons présenté deux méthodes : Recruter du personnel et diminuer le prix. Bien sûr,
avant de prendre ce genre de décision, il faut que l’entreprise s’assure que le nouveau
résultat généré soit supérieur ou égal à celui de départ. Ensuite, nous avons également
envisagé une situation dans laquelle l’entreprise a investi dans un robot qui remplacerait le
travail de certains membres du personnel et nous avons remarqué que la méthode du Direct
Costing nous permettait d’avoir les coûts de travail des membres du personnel qui allaient
être suspendus. De plus, cette méthode nous permet également d’avoir le taux de marge
contributive pour les travailleurs et pour le robot, ce qui nous a permis de les comparer et
prendre le meilleur des deux. Finalement, nous avons pu également utiliser la méthode du
coût direct, grâce à laquelle nous avons pu faire référence aux coûts directs et indirects
constatés dans la conception et production de nos tables d’hospitalisation.
Pour finir, nous pouvons dire que ces situations sont les plus probables pour notre
entreprise et nous avons expliqué comment agir dans ces cas-ci.

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ANNEXE :
1) Système traditionnel basé sur le volume :
Pour commencer, nous allons mettre en pratique et évaluer le système traditionnel
basé sur le volume, dans le cas de notre entreprise. Dans cette méthode, le coût d’un
produit est calculé à partir du coût unitaire des activités (nécessaires à la production
de ce produit) et la consommation de ces activités. Par exemple, cette méthode
traditionnelle calcule le coût d’un certain produit à partir du coût d’une heure de
travail et le nombres d’heures de travail nécessaires pour un produit (cette même
logique est appliquée à plusieurs activités nécessaires à la production d’un produit).

2) Système ABC :

Nous allons poursuivre notre analyse en mettant en œuvre et en évaluant la

méthode ABC, une méthode bien plus intéressante.
Pour débuter, il faut noter que le système ABC est un système d’établissement des
coûts complet qui répartit les coûts des ressources entre les objets de coûts. Ce
système comprend deux étapes. D’abord, durant la première étape, les facteurs de
coût des ressources sont utilisés pour affecter les dépenses de l’organisation en
ressources aux activités réalisées par ces ressources. En d’autres mots, les coûts des
ressources sont regroupés en groupes de coûts des ressources, qui sont ensuite
affectés aux activités. Ainsi, un taux par activité (en divisant le coût par le temps
consommé) peut être établi. Ensuite, durant la seconde étape, les facteurs de coûts
d’activité attribuent les coûts d’activité aux objets de coûts qui leur correspondent.
Dans le cas de l’entreprise que nous étudions, nous pouvons attribuer les activités à
chaque type de table d’hospitalisation en fonction de leurs taux de coûts.
Une équation peut nous aider à facilement calculer le coût alloué des coûts des
activités assignées (intermédiaires) ACPi à l’objet de coût h (COh). Il suffit de
multiplier le facteur de coût de l’activité par la consommation de l’objet de coût du
facteur de coût de l’activité. Ensuite il suffit d’additionner tous les « pools » de coûts
d’activités pour obtenir le coût total attribué par ABC à l’objet de coûts h.

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 3) Comptabilité de la consommation des ressources (RCA) :

La méthode RCA est une méthode de gestion des coûts qui s’inspire des meilleurs
éléments de la méthode ABC et du système allemand de comptabilité analytique
(malgré cela, il faut noter que le système RCA et le système sont différents).
Concrètement, nous devons rechercher les ressources individuelles qui constituent
les coûts du service d’usinage. Nous regroupons ensuite ces ressources en fonction
de leur technologie, de leurs compétences et de leur homogénéité. En utilisant le
facteur pour chaque groupe de ressources, nous classons les coûts en tant que coûts
fixes ou proportionnels au volume de conducteurs. Nous reproduisons cet exercice
dans chaque département et dans chaque groupe de coûts d’activités. Nous calculons
ensuite deux taux distincts, un pour la partie fixe et un pour la partie proportionnelle
des coûts dans chaque pool de coûts des ressources. Une fois les taux calculés, il
suffit de calculer les coûts des produits en tenant compte du nombre d’unités de
conduite de chaque groupe de ressources consommées par un produit donné.

4) Système TDABC :

La méthode TDABC est une version revisitée pilotée par le temps, de la méthode que
nous avons analysée plus haut, la ABC. Cette nouvelle version résout les principaux
problèmes, points d'achoppement et inconvénients qui rendaient pour le moins délicate
la mise en œuvre et la pratique de la méthode ABC classique.
Il faut noter la méthode TDABC est une méthode qui se base sur la distinction entre
l’offre et la consommation des ressources. Mais concrètement, comment la TDABC est-
elle appliquée ?
Pour commencer, nous devons calculer un taux pour chaque ressource, en se basant sur
la capacité pratique de la ressource en question. Ensuite, nous développons des
équations de temps pour chaque objet de coût en deux étapes. Premièrement, nous
exprimons chaque activité en termes de quantité de chaque ressource nécessaire pour
exécuter une transaction; puisque le temps est l’unité de mesure pour la plupart des
ressources, cette étape développe les taux de temps d’activité. Deuxièmement, nous
enregistrons le nombre de transactions (pour chaque activité) consommées par l’objet
de coût. En utilisant ces taux de temps et quantités d’activité, l’équation de temps donne
la quantité totale d’une ressource donnée consommée par un objet de coût.  La
détermination du coût du produit ne nécessite alors que la simple multiplication du taux
et de la quantité pour chaque ressource, et la somme des ressources.
Après avoir donné une première idée théorique de la méthode TDABC, nous allons
poursuivre en présentant l’équation de référence en fonction du temps, qui est à la base
de cette méthode.

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 Supposons que Tsj est le temps nécessaire pour effectuer une sous-tâche, définie comme
une fonction de B (temps requis par conducteur de temps) et X (volume de sous-tâche
du conducteur de temps).

Le coût d’un produit peut être calculé en multipliant le taux de coût de capacité des
sous-tâches de processus j, CCRsj, avec le temps requis pour remplir la sous-tâche Tsj.

BIBLIOGRAPHIE :
 Cours de Prof. Didier Van Caillie de comptabilité analytique.
 2018 - Hoozée & Hansen - A comparison of activity-based costing
and time-driven ABC
 2012-Labro e.a. - Product costs as decision aids - an analysis of
alternative approaches - Part 1
 2012-Labro e.a. - Product costs as decision aids - an analysis of
alternative approaches - Part 2

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