CODJIA - MEMOIRE DECOFI SESSION 2022 V.Def

MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME
D’EXPERTISE COMPTABLE ET FINANCIER (DECOFI)
THEME
Présenté par :
Agbanchénou Yélian Ronald CODJIA

Abidjan – Côte d’Ivoire
Session Décembre 2022

Gestion des coûts par activités : proposition d’un modèle et règles de gestion applicable à une menuiserie industrielle
Sommaire
SOMMAIRE .................................................................................................................. 2
TABLE DES FIGURES ................................................................................................. 4
TABLE DES TABLEAUX ............................................................................................ 5
TABLE DES GRAPHIQUES ........................................................................................ 6
NOTE DE SYNTHESE ................................................................................................. 7
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................... 9
PREMIERE PARTIE : L’ORGANISATION GENERALE D’UNE

MENUISERIE INDUSTRIELLE .................................... 15
CHAPITRE I : L’ACTIVITE ET L’ORGANISATION FONCTIONNELLE ...... 17
Section 1 : Les caractéristiques d’une menuiserie..................................................... 17
Section 2 : L’organisation des services ....................................................................... 26
CHAPITRE II : LA TRANSVERSALITE ORGANISATIONNELLE .................. 31
Section 1 : L’organisation transversale : Définitions et caractéristiques ................ 31
Section 2 : Les enjeux d’une organisation transversale ............................................ 42
DEUXIEME PARTIE : LA CONCEPTUALISATION DU MODELE ABC ....... 47
CHAPITRE III : LA MODELISATION DES ACTIVITES ................................... 49
Section 1 : Les activités identifiées et leurs descriptions ........................................... 49
Section 2 : Les autres formes de représentation des activités .................................. 59
CHAPITRE IV : L’ANALYSE DES COUTS PAR ACTIVITES ........................... 66
Section 1 : Le rattachement des ressources aux activités ......................................... 66
Section 2 : Le rattachement des activités aux objets de coût ................................... 74
TROISIEME PARTIE : LA MISE EN PRATIQUE DU MODELE .................... 85
CHAPITRE V : L’ETABLISSEMENT DES COUTS DE REVIENT .................... 87
Ronald CODJIA – DECOFI SESSION DECEMBRE 2022 2|Page

Section 1 : Les objets de coûts et activités consommées............................................ 87
Section 2 : La valorisation ........................................................................................... 90
CHAPITRES VI : LES IMPLICATIONS DU MODELE ABC .............................. 98
Section 1 : La faisabilité de l’implantation de la méthode ABC .............................. 98
Section 2 : L’analyse quantitative ............................................................................... 102
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................... 111
ANNEXES ..................................................................................................................... 113

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................... 148
TABLE DES MATIERES ............................................................................................. 151

LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Le modèle de la comptabilité analytique traditionnelle

Figure 2 : Les relations causales entre ressources et produits
Figure 3 : Les logiques de regroupement des activités en unité
Figure 4 : Les Relations entre les tâches, activités et processus
Figure 5 : La chaîne de valeur
Figure 6 : La représentation simple d’un processus
Figure 7 : La boîte noire : L’entité vu comme un processus
Figure 8 : La cartographie synthétique des processus de l’entité
Figure 9 : La présentation générale de la valorisation des activités

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : La cartographie indicative des formations/ métiers de la menuiserie dans l’espace

UEMOA
Tableau 2 : Les ouvrages et/ou produits réalisés en menuiserie
Tableau 3 : La cartographie des activités
Tableau 4 : La cartographie des responsables d’activités
Tableau 5 : La cartographie transversale des activités
Tableau 6 : La cartographie des responsables de processus
Tableau 7 : Un Exemple illustrant les activités regroupées par typologies
d’activités et d’inducteurs
Tableau 8 : La matrice des activités et des inducteurs
Tableau 9 : La grille de calcul du coût de revient
Tableau 10 : L’état récapitulatif de l’analyse du mode de tarification existant
Tableau 11 : La liste des objets de coûts de la période
Tableau 12 : La cartographie des activités par objets de coût
Tableau 13 : La statistique du volume des inducteurs d’activité
Tableau 14 : La quantité consommée des composants par objets de coûts
Tableau 15 : Le calcul du nombre d’inducteur d’activité « 100F d’achat » par objets des coûts
Tableau 16 : Le coût des activités et inducteurs d’activités correspondants
Tableau 17 : Les coûts de revient individuels
Tableau 18 : La comparaison des résultats analytiques

LISTE DES GRAPHIQUES
Graphique 1 : La structure des coûts avec le modèle sans ABC

Graphique 2 : La structure des coûts avec le modèle ABC
Graphique 3 : L’importance relative des activités au regard des ressources Consommées
Graphique 4 : La comparaison des coûts de revient
Graphique 5 : La comparaison des coûts de revient sans ABC ajustés / avec ABC

NOTE DE SYNTHÈSE
A travers notre étude, il apparaît que la méthode ABC repose sur la coordination entre
les différentes activités par une organisation du contrôle de gestion basée non plus sur un
découpage fonctionnel vertical mais un découpage transversal. Cette vision transversale touche
la manière d’organiser le travail dans le but d’améliorer la réactivité de l’entreprise. Elle se
manifeste par l’élimination de la hiérarchie et des frontières fonctionnelles.
Nous nous sommes interrogés sur la conceptualisation de cet outil de gestion au sein
d’une menuiserie industrielle, de sorte à mettre à la disposition des professionnels de l’expertise
comptable un référentiel. Sa modélisation requiert une forte implication des acteurs dans la
définition et la réalisation des principaux paramètres de conception à savoir les activités, les
inducteurs de ressources, les inducteurs d’activités et les objets de coût. Les inducteurs de
ressources permettent de charger les activités des ressources effectivement consommées par
celles-ci. Les inducteurs d’activité servent à imputer aux objets de coût les ressources
consommées par les activités.
Les principaux axes méthodologiques comprennent :

- la mise en œuvre d’un projet répondant à la nécessité d’une adhésion des différents
acteurs impliqués aux concepts de la comptabilité par activités ;
- la prise de connaissance poussée de l’entité ;
- la collecte d’informations nécessaires à la détermination des activités ;
- l’analyse des activités et la sélection des inducteurs de coûts ;
- le regroupement homogène des activités ;
- la mise en pratique ou le déploiement.
Le rôle de l’expert-comptable dans la mise en place de la comptabilité par activités

s’inscrit dans la coordination de l’équipe projet et dans les fonctions de concepteur et de
pédagogue.
Toutefois, il faut tenir compte de contraintes liées au changement, surtout celle relevant
du système d’information nécessaire aux calculs périodiques et de la communication sur la
compréhension et l’acceptation des concepts de la méthode.

Enfin, les informations émanant de la démarche ABC doivent servir à l’amélioration

continue de la gestion, autrement dit à un diagnostic économique. C’est à cette seule condition
que nous arrivons à aller au-delà d’un simple cadre académique de la méthode. Les décisions
prises subséquemment à la comptabilité par activités relèvent d’une seconde démarche, celle
de l’ABM (Activity Based Management).

I N T R O D U C T I O N
G É N É R A L E

Tout projet entrepreneurial demande de faire agir les hommes dans le sens voulu par
l’organisation. Dès lors, nous touchons le volet managérial du fonctionnement de toute entité.
Dans son histoire, le management, longtemps résumé en termes d’efficience intègre de plus en
plus une dimension sociale et les paramètres d’efficacité comme étant les facteurs déterminants
de la pérennité de l’entreprise. Cette évolution s’est accompagnée d’une réorganisation des
firmes. Et au milieu de cette réorganisation générale apparaissent de nouveaux niveaux de
délégation. Il en ressortira le besoin de comprendre et de maîtriser les activités déléguées.
Pour répondre à ce besoin, il faudrait recourir à un mode de régulation : le contrôle de
gestion. Le contrôle de gestion, aujourd’hui vu comme le levier d’action de la maîtrise de la
performance, a, à son origine, été défini comme ayant un rôle support du service comptable.
En effet, le système d’information comptable constitue pour la plupart des entreprises
l’ossature de leur système d’information.
Deux rôles majeurs lui sont reconnus :
- renseigner les tiers sur la situation financière de l’entreprise : on parle alors de la
comptabilité financière ou générale ;
- aider les gestionnaires dans leur prise de décision : il s’agit ici de la comptabilité de
gestion encore appelée comptabilité analytique, comptabilité administrative,
comptabilité interne, comptabilité de management.
Bien qu’ayant des objectifs différents, ces deux disciplines sont complémentaires.
Le centre d’intérêt de cette présente étude est la comptabilité de gestion ; l’évaluation

des coûts est le point qui nous préoccupe en particulier.
En effet, l’objectif fondamental de toute entreprise est la maximisation de l’écart entre les
charges et les produits. Cela passe avant tout par une maîtrise des coûts. Ainsi, avoir le plus
précisément possible connaissance des coûts que génère une entreprise a été toujours la
préoccupation des dirigeants. Cette préoccupation se confirme davantage avec l’évolution de la
technologie et de l’organisation, dans un environnement concurrentiel et de plus en plus
globalisé.
Ces changements ont eu un impact important sur la structure de coût des entreprises. Leurs
charges indirectes ont augmenté et leurs coûts de la main d’œuvre ont diminué avec
l’automatisation et l’informatisation.
Les PME relevant du secteur de la menuiserie industrielle ne sont pas en marge de ces
différentes mutations.
Ronald CODJIA – DECOFI SESSION DECEMBRE 2022 10 | P a g e

Face à ces défis, les dirigeants demandent donc une finesse dans les calculs des coûts, une
réactivité dans les simulations, mais n’acceptent pas une augmentation des frais généraux.
Ils constatent que les méthodes traditionnelles de calcul des coûts, notamment celle des
sections homogènes, qui s’appuie sur les coûts complets et les centres d’analyses, avec les clés
de répartition et les unités d’œuvre des centres, ne répond plus au souci de finesse recherchée.
L’articulation entre ces différents concepts de la méthode des sections homogènes, proposée
par le lieutenant-colonel Rimailho en 1928 dans un rapport à la Commission Générale
d’Organisation Scientifique du Travail, pourrait être résumée par la figure ci-dessous.
Figure 1 : Le modèle de la comptabilité analytique traditionnelle
CHARGES INCORPORABLES DE L’ETABLISSEMENT
Charges directes Charges indirectes Clés de répartition
Centres d’analyse
Coût d’achat
Coût de production Unités d’œuvre
Coût de revient
Source : RABILLER Philipe, BOUILLIT Alain, « AT AL », « ABC-ABM, un outil

décisionnel moderne pour l’hôpital, application au processus de stérilisation »,
http://phrabiller.free.fr/phrabiller/stegh.htm.
Ainsi, connaître et réduire les véritables coûts de leurs produits ou services, des coûts
d’utilisation de chaque canal de distribution ou encore le coût de servir chaque client ; et cerner
les leviers d’actions les plus promoteurs sont devenus les préoccupations majeures.
Pour cela, des réflexions vont être menées dans le sens de la compréhension des causes des
dépenses. Aussi, l’entreprise serait-elle considérée comme un réseau d’activité, chacune
intégrant des opérations bien définies.
L’enjeu consistera donc par la suite, à définir ses activités et à affecter à chacune d’elle les
dépenses pour lesquelles elles ont été mises en œuvre, avant de les incorporer aux objets de
marge, tel qu’il est illustré infra.

Figure 2 : Les relations causales entre ressources et produits
Ressources
Induisent les coûts Activités Induisent les activités
Produits
Consommées = charges
(Consommation de ressources)
(conséquences des
activités)
Source : DOUCET Marc, UE 11 du DCG-Contrôle de gestion, Comptalia,

Module 6, Chapitre 1, 2009, PP.7.
On s’inscrit dans une démarche de calcul des coûts basée sur les activités, particulièrement dans
une menuiserie industrielle.
Cette méthode est née du programme CMS (Cost Management System), initié en 1987 par un
groupement international d’entreprises et de consultants, CAM-I (Consortium Advanced
Management International) auquel ont participé les pionniers de la méthode : Robert Kaplan,
Cooper, Miller et Porter.
On pourrait dès lors se poser la question suivante :

« Quels sont les axes méthodologiques que doivent suivre un Expert-comptable pour la mise en
place d’une comptabilité par activités dans une menuiserie industrielle ? »
Cette question permet d’énoncer les questions suivantes :

- quelles sont les caractéristiques organisationnelles d’une menuiserie industrielles ?
- quel est donc l’impact de la conception du modèle ABC sur l’organisation traditionnelle
d’une menuiserie industrielle ?
- quels sont les mécanismes de conception du modèle ?
- quel jugement pouvons-nous porter au modèle conçu sur la base des premiers résultats
obtenus du cadre expérimental ?
Nous proposons d’apporter des réponses à ces questions à travers l’étude du thème :
« Gestion des coûts par activités : proposition d’un modèle et règles de gestion applicable à
une menuiserie industrielle »
Ce travail de recherche nous permet de proposer un référentiel de mise en place de la

comptabilité par activités au sein d’une menuiserie industrielle. Son intérêt pourrait s’apprécier
à deux (02) niveaux, que sont :
- les PME relevant du secteur de la menuiserie industrielle, et

- la profession d’expertise comptable.
Pour le professionnel de l’expertise comptable, ces recherches constituent un canevas qui

permettra de définir la conduite d’un projet s’y rapport, tout en insistant sur le rôle de chaque
acteur.
Pour les menuiseries industrielles, elles constituent une base pour mieux appréhender la
faisabilité de la méthode ABC en leur sein tout en la découvrant et la plaçant au cœur de leurs
outils de gestion.
Notre travail a pour objectif d’assurer à ce type de PME une juste traçabilité des coûts. Les
retombées de cet outil de gestion sont importantes. Les dirigeants pourront œuvrer pour la
maîtrise de leur marge de manœuvre en connaissance de cause, notamment en matière
commerciale, ensuite pour l’évaluation des ressources à mettre en place par rapport à l’affaire,
enfin pour l’amélioration continue des processus.
Comme tout sujet d’étude, notre démarche nécessite une délimitation. La méthode ABC
présente un volet managérial qui ne sera pas abordé ici. En effet, Elle donne lieu à un
management centré sur les activités et les processus. Le principe est que les activités et les
processus sont plus stables que les produits, et que la connaissance de leurs coûts et de leurs
facteurs de causalité associés à l’appréciation de leurs contributions à la chaîne de valeur
permettent de les gérer plus efficacement. Il s’agit là du concept d’ABM (Activity Based
Management), prolongement de l’ABC, autour duquel toute entreprise devra mener des
réflexions pour améliorer en permanence son mode de fonctionnement organisationnel. Il ne
sera pas également traité de l’informatisation du système.
Notre travail nécessite une structuration de cette communication en trois (03) principales
parties.
Dans un premier temps, se consacrer à l’analyse de l’organisation générale d’une

menuiserie industrielle. Notre réflexion portera respectivement sur l’organisation de type
verticale et sur la transversalité de ladite organisation. Cette étape est d’autant plus importante
que la comptabilité analytique, exclusivement orientée vers la gestion interne entretient, une
relation étroite avec la structure organisationnelle. Pour ce faire, des entretiens avec les

dirigeants et les opérationnels ont été faits auprès d’un échantillon de dix menuiseries
industrielles exerçant en Côte d’Ivoire.
Ensuite, la deuxième partie du mémoire propose à toute personne, et à l'expert-
comptable en particulier, confrontée à la mise en place de cet outil de gestion au sein d’une
menuiserie industrielle, un cadre conceptuel qui soit applicable. Les éléments caractéristiques
du modèle sont définis puis modélisés.
Enfin, la troisième partie traite de la mise en pratique du modèle. Les modalités de
valorisation des objets de coût seront traitées en s’appuyant sur une démonstration pratique. Un
exposé sur les implications du la mise en place du modèle y est également abordé.

PREMIÈRE
PARTIE
L’ORGANISATION
GÉNÉRALE D’UNE
MENUISERIE
INDUSTRIELLE

’organisation d’une entreprise est représentée par ses activités et les modalités
L de coordination entre elles. Elle prend également en compte l’affectation des

moyens nécessaires à la création de valeur. L’organisation en tant qu’activité
consiste à décrire et à définir l’ensemble des postes de travail, le regroupement de ceux-ci en
unités et l’ensemble des canaux de transmission de l’information et des vecteurs de pouvoir et
de l’autorité formelle. Sa représentation se différencie en fonction des objectifs et du périmètre
d’action. La représentation classique du fonctionnement d’une entreprise est matérialisée par
un organigramme.
L’organigramme montre les directions et les services, les niveaux hiérarchiques

existants entre eux et les hommes qui en sont responsables. Cette façon d’organiser met donc
l’accent sur les aspects hiérarchiques et fonctionnels, donnant ainsi une vision restrictive de la
réalité vécue dans l’entreprise. Cette forme classique d’organisation ne permet pas une
application directe de la démarche ABC. En effet, en prélude à la méthode ABC (Activity
Based Costing), il faut une connaissance claire de la configuration structurelle de l’entité qui
reçoit sa mise en œuvre. Le but visé est de comprendre le mécanisme de fonctionnement de
celle-ci, afin de répondre avec pertinence au découpage des différents services ou fonctions
par activités, cette phase étant la première et la plus importante à observer en matière de
démarche ABC.
En fait, l’organisation transversale à laquelle fait appel la comptabilité par activités offre
une vision globale et met en évidence les interactions qui sont nécessaires entre les services
pour satisfaire la clientèle. Ce qui conduit à confirmer une fois de plus l’implication de
l’organisation structurelle de chaque entreprise dans la mise en place de sa comptabilité de
gestion.
Ce qui nous amène à décrire l’activité et l’organisation fonctionnelle d’une menuiserie
industrielle (chapitre 1) et de mettre la lumière sur ses particularités dans le cadre d’une vision
transversale (chapitre 2).

CHAPITRE ACTIVITÉS ET ORGANISATION

I FONCTIONNELLE
Nous partons du principe que l'organisation de la comptabilité de gestion doit refléter

l'activité de l’entreprise et correspondre à son processus de production. Ainsi, la conception
d’une comptabilité par activité dit-elle au préalable s'appuyer sur une analyse du
fonctionnement de l'entreprise. Nous nous intéresserons ici au mode organisationnel général
d’une entreprise industrielle de menuiserie.
Notre diagnostic organisationnel portera essentiellement sur les facteurs influençant la

mise en place d’un système de comptabilité analytique. Par conséquent, notre réflexion portera
sur les caractéristiques (section 1) et le découpage fonctionnel (section 2) d’une menuiserie
industrielle.
SECTION 1 : LES CARACTÉRISTIQUES D’UNE MENUISERIE
La menuiserie est un métier où le professionnel, le menuisier, travaille

traditionnellement le bois. Au-delà de la menuiserie traditionnelle, le menuisier peut être amené
à proposer des prestations en d’autres matériaux. C’est une discipline qui comprend différentes
spécialités en milieu industriel avec une conduite rigoureuse des activités en vue d’une
satisfaction totale du marché.
Nous allons exposer successivement sur les missions du métier, la menuiserie
traditionnelle et industrielle, l’accès à la profession, le régime juridique et fiscal, la conduite de
l’activité, l’environnement matériel et humain, la politique commercial et le système de
production.
1.1- Les missions du menuisier
Le menuisier possède un seul et unique but, la fabrication de mobilier pour répondre à des
demandes précises. Bien que le bois soit un peu comme sa passion ou du moins son domaine,
d’autres matériaux peuvent s’y substituer de nos jours.

Travailler ces différents matériaux consiste en plusieurs actions. Le plus gros du travail est la
fabrication de pièces et de stores sur mesures. Pour cela, le menuisier doit définir quel matériau
est le plus adapté en faisant attention à la structure mais aussi à la règle d’étanchéité. Créer une
pièce commence donc par prendre les bonnes mesures ou de bien lire les plans qu’on lui fournit.
Bien qu’il existe des machines très avancées comme la machine à commande numérique, le
travail manuel reste très important. Le professionnel devra quasiment toujours tracer les pièces
lui-même à l’aide de ses outils (le trusquin, la règle, le compas et l’équerre).
Il faudra ensuite réaliser la découpe de ces pièces en utilisant des scies ou des toupies et les
rendre prête pour l’assemblage avec une dégauchisseuse ou une fraiseuse. Une fois cela réalisé
pour toutes les pièces, on met en place les charnières nécessaires et l’assemblage pourra
commencer. Enfin, chaque pièce requiert un minimum de travail de finition. Cela consiste en
des choses comme le ponçage, le vernissage ou le plaquage. Il est possible que les menuisiers
soient appelés à se déplacer sur des lieux de constructions pour réaliser la pose d’éléments.
S’appuyant sur les principaux matériaux utilisés, nous dressons la liste suivante des manières
de pratiquer la menuiserie :
- la menuiserie traditionnelle qui s’appuie sur le matériau de base qu'est le bois ;
- la menuiserie aluminium qui a l’avantage d’être plus esthétique et simple d’entretien ;
- la menuiserie PVC (PolyVinyl Chloride, en français PolyChlorure de Vinyle) : le PVC
présente néanmoins l’inconvénient d’être relativement moins esthétique que le bois ou
l’aluminium ;
- la menuiserie mixte : un mélange des différents matériaux, le bois, l’aluminium et le
PVC. Elle est l’apanage des menuiseries industrielles traitant des matériaux très
diversifiés.
1.2- La menuiserie traditionnelle et industrielle
La menuiserie traditionnelle (ou l’art du travail du bois) est caractérisée par le travail du bois
et, est associée à l’artisanat et aux Arts et métiers. Si la tradition du travail du bois persiste
naturellement, la profession s’intéresse désormais à tous types de matériaux (aluminium, PVC,
plastique, matériaux composites ou encore plexiglas) et combine aujourd’hui travail
traditionnel et travail à partir d’éléments réalisés industriellement.
Ce qui caractérise la menuiserie industrielle par rapport à la menuiserie traditionnelle est
l’utilisation de techniques et d’outils diversifiées et modernisées et une fabrication à une autre

échelle, en plus ou moins grandes séries. Par ailleurs, les métiers de la menuiserie industrielle
sont variés (gérant, montage, pilotage d’équipe, assemblage, pose, bureau d’étude, ...) et offrent
de réelles possibilités d’évolution de la production à la conception et au commercial.
L’exercice de l’activité peut prendre la forme d’un artisan indépendant, d’une entreprise
artisanale ou industrielle.
1.3- L’accès à la profession
L’accès à la profession se fait soit par un apprentissage sur le tas, soit par une formation
professionnelle.
En ce qui concerne la formation professionnelle, à l’occasion du second atelier régional sur la

mutualisation des outils et ressources de la formation professionnelle tenu à Grand-Popo
(Bénin) en février 2017, une cartographie des formations/ métiers dans les pays de l’espace
UEMOA a été réalisée. Cette cartographie met en évidence différents domaines de formation
en menuiserie sanctionnés par l’un des titres suivants : le certificat de qualification
professionnelle (CQP), le brevet d’études professionnelles (BEP), le certificat d’aptitude
professionnelle (CAP) et le brevet de technicien (BT).
Le tableau ci-après indique les pays membres de l’UEMOA qui ont déclaré une formation
(publique) existante, en spécifiant les diplômes et certificats disponibles. Les pays n’ayant pas
spécifié le diplôme ou le certificat pour chaque métier sont marqués d’une croix.
Tableau 1 : La cartographie indicative des formations/ métiers de la menuiserie dans

l’espace UEMOA
Métiers BENIN BURKINA COTE MALI NIGER TOGO

FASO D’IVOIRE
Menuiserie X CQP, CAP, BEP CAP
Menuiserie métallique X CAP
Menuiserie Aluminium CAP
Menuiserie Bois X CQP X X
Menuiserie Ebénisterie BT
Menuiserie Charpente BT
Affûtage Scierie BT
Source : Rapport du second atelier régional sur la mutualisation des outils et ressources de la
formation professionnelle tenu à Grand-Popo (Bénin) en février 2017

1.4- Le régime juridique et fiscal
Selon qu’il exerce sous la forme d’une entreprise individuelle ou d’une société, le professionnel
de la menuiserie est emmené à s’immatriculer au Répertoire des métiers ou au Registre du
Commerce et du Crédit Mobilier (RCCM).
Il est assujetti selon les conditions de son exploitation au régime fiscal du forfait ou du réel. En
Côte d’Ivoire nous distinguons : Le régime de l’entreprenant (taxe communale de
l’entreprenant, la taxe d’Etat de l’entreprenant), le régime des microentreprises, le régime réel
simplifié d’imposition et le régime réel normal d’imposition.
Les artisans indépendants et les entreprises individuelles relèvent pour la plupart du régime de
l’entreprenant.
1.5- La conduite de l’activité
La menuiserie industrielle est un secteur dynamique au service de l’habitat. L’activité

est pour la plupart du temps exercée sur mesure, mais elle peut également porter sur des
éléments produits en série pour la grande distribution.
L’activité se déroule en atelier. Il y est procédé à une étude des plans fournis par les dessinateurs
ou les architectes et à un choix avec le client du matériau adapté au travail à réaliser en fonction
de plusieurs critères (résistance à l'usure, couleur, adaptation au lieu de résidence etc.)
Il s’en suit le tracé des dimensions des éléments, la découpe des différentes pièces à l’aide de
machines-outils ou de machines à commande numérique, et les ajustements et ponçage.
Ensuite, l’assemblage et la pose les éléments sur le chantier à partir d’un plan de montage et de
pose sont exécutés. A ce stade, le travail se fait avec la collaboration d’autres corps de métier
(maçons, plombiers, peintres…)
Les travaux de finition (ponçage, plaquage laquage, teinte, vernissage, …) viennent marquer
l’achèvement des réalisations.
Le tableau ci-dessous donne un aperçu des ouvrages et/ou des produits réalisés.

Tableau 2 : Les ouvrages et/ou les produits réalisés en menuiserie.
Châssis
Portes d’entrées
Portes fenêtres
Menuiseries extérieures Fenêtres
Façade
Volets
Portails
Portillons
Cloisons bois
Portes d’intérieures
Placards
Menuiseries intérieures Habillages
Parquets
Escaliers
Lambris
Habillages plafond bois
Comptoir
Présentoir
Agencement Plafond bois décoratif
Façade murale
Rangement fonctionnel
Mobilier meublant (meubles de salon, de salle à manger, de
chambre à coucher pour hall, de cuisine, de salle de bain ;
tables ; chaises ; lit & sommiers ; meubles rembourrés ;
armoires ; bibliothèques)
Mobiliers
Mobiliers de collectivité (meubles faits pour un usage dans
des restaurants, des hôtels et d’autres bâtiments qui ont
besoin de meubles qui soient mobiles, faciles à s’en occuper
et durables, facilement empilables)
Source : Données de l’étude (2022)
L’entreprise classe ses ouvrages et/ou ses produits en quatre catégories : les menuiseries
extérieures, les menuiseries intérieures, l’agencement et les mobiliers. Chaque catégorie
présente les ouvrages ou produits qu’elle recouvre. Ce tableau nous permet donc de nous
familiariser aux thèmes techniques de la profession et de se faire une idée des objets de coûts.

1.6- L’environnement matériel et humain lié à l’exercice de l’activité
Le déroulement de l’activité d’exploitation de l’organisation nécessite des facteurs de

production. Ce qui nous emmène à étudier l’environnement matériel et humain d’une
menuiserie industrielle.
1.6.1- L’environnement matériel
Nous nous intéressons ici, à l’équipement industriel de la catégorie des entreprises

visées. A l’issue de notre enquête, nous pouvons faire observer que chaque atelier a besoin de
postes de travail dotés chacun d’une machine-outil pouvant être multi-opératrice ou non.
On distingue :
- la dégauchisseuse : outil servant à dégauchir le bois, c’est-à-dire le rendre droit ;

- la raboteuse : elle sert à usiner une pièce de bois préalablement dressée à l’aide d’une
dégauchisseuse pour l’amener à l’épaisseur désirée par enlèvements successifs de
matières ;
- la scie circulaire : outil de découpe équipé d’un disque ou lame denté, actionné par une
machine ;
- la tenonneuse : machine utilisée dans le façonnage de tenons (partie mâle destinée à être
enfoncé dans la partie femelle) dans les pièces de bois ;
- la mortaiseuse : perceuse à trou carré ;
- la ponceuse large bande : utilisée pour enlever des couches de bois ou réaliser une
finition douce ;
- la toupie : machine-outil d’usinage du bois servant à profiler des sections de bois.
A celles-ci s’ajoutent l’équipement industriel pour chaque menuisier (défonceuse,

visseuse électrique, scie sauteuse, …), de même que du matériel destiné à la logistique.
1.6.2- La structure du personnel
Pour le cas étudié, le personnel comprend des membres journaliers et des membres
salariés, et fait l’objet du découpage fonctionnel suivant :

1.6.2.1 Le personnel de structure
Le personnel de structure comprend :
- un gérant ;
- un service de comptabilité;
- une assistante de direction.
1.6.2.2 Le personnel de production
Le personnel de production se compose de plusieurs variantes :
- un chef d’atelier ;
- deux magasiniers ;
- des opérateurs machinistes (journaliers dont l’effectif est fonction du besoin) ;
- des menuisiers d’atelier (journaliers dont l’effectif est fonction du besoin) ;
- des ouvriers d’exécution (journaliers dont l’effectif est fonction du besoin).
1.6.2.3 Le personnel de chantier
Le personnel de chantier se subdivise en quatre types de main-d’œuvre :
- un chef chantier ;
- un chef d’équipe ;
- des ouvriers professionnels (journaliers dont l’effectif est fonction du besoin) ;
- un ou plusieurs menuisiers d’exécution (journaliers dont l’effectif est fonction
du besoin).
1.7- La politique commerciale
Elle dépend des caractéristiques du marché, de la connaissance de la clientèle et des prix

pratiqués.
1.7.1- Caractéristiques du marché
La menuiserie est un marché où la concurrence est grande, mais une partie des
entreprises déploient une supériorité relative en développant des domaines d’exploitation
particuliers. A ce titre, on distingue :

- la production industrielle : production de masse selon les collections ou les modèles

fixes pour la distribution dans les magasins ou les grandes surfaces ;
- la fabrication pour vente directe : généralement des meubles de bois massifs,
particulièrement des chaises, des tables, des lits de bois et des meubles de salon ;
- l’ameublement : fabrication pour les stocks d’après les modèles fixés à l’avance. Ce
sont en général, des usines disposant d’outillages automatiques, se concentrant sur
quelques produits dans une grande variété de modèles et de formes. La plupart de la
production concerne les éléments de cuisine et de salle de bains ; mais certaines
fabriquent aussi des armoires de chambre à coucher et des placards ;
- la menuiserie de bâtiment : fabrication d’encadrement de portes et de fenêtres ;
- la menuiserie sur commande spéciale : la fabrication d’une variété de meubles sur
commande du client par avance. Ces menuiseries ne travaillent pas avec un stock de
meubles finis.
Par ailleurs, tous les professionnels du secteur sont unanimes sur le fait que le niveau de
fidélité des clients est assez élevé, tant que le client est persuadé de travailler avec un menuisier
de confiance et de haute qualité, qui tient des délais et des prix convenables. Ainsi, comme on
peut le comprendre, la fiabilité, la qualité, le respect des délais et des coûts bas sont autant de
variables qui maîtrisées, conduisent à la compétitivité.
1.7.2- La clientèle
Le portefeuille client de l’entreprise peut être scindé en trois (03) sous-ensembles :
- les clients occasionnels, pour l’achat de meubles, travaux de finition et de remodelage

en matière de bâtiment ;
- la sous-traitance : les entrepreneurs achètent les travaux de menuiserie en bâtiment, qui
comprend l’adaptation des ouvrages à la construction et son installation ;
- les sociétés de grandes distributions.
1.7.3- La politique de prix
Les prix pratiqués dans le secteur ne suivent aucune réglementation. Toute proposition
de prix se fait sur la base d’un devis. Ce dernier est établi en faisant une étude des coûts à

supporter quant à l’ouvrage à exécuter. Ce qui conduit à dire que les prix sont fixés à partir des
coûts.
Le principe est que l’entreprise ne pourra survivre si les prix proposés ne couvrent pas
ses coûts. D’où l’importance d’en connaitre la juste mesure. Pour cela l’entreprise a besoin de
se doter d’un système de comptabilité analytique qui puisse lui produire des coûts complets
pertinents.
1.8- Le système de production
La production consiste à fabriquer des produits répondant aux besoins des clients. Elle
répond à des objectifs de quantité, de qualité et de délai.
La plupart des menuiseries industrielles produisent à la commande. Le lancement d’une
production est donc déclenché par une demande ferme. Ce qui permet déjà d’organiser la
production de sorte à limiter les stocks d’inputs (bois, contreplaqué, quincaillerie, placage, …).
Le système de production n’est qu’un sous-système du système global que représente la

structure. Identifier et comprendre le fonctionnement des éléments de ce système seront les
préoccupations à résoudre à la section suivante.

SECTION 2 : L’ORGANISATION DES SERVICES
L’entreprise, pour l’accomplissement de son objet, se doit de répartir ses tâches, les
rassembler par service et les coordonner. A cet effet, le service est l’organe instrumental
spécialisé dans l’exécution d’un ensemble de tâches. Les tâches liées à un domaine de gestion
sont regroupées et structurées, constituant ainsi une fonction.
Les fonctions qui ressortent de l’organisation générale d’une menuiserie sont :
- la direction ;
- la fonction commerciale ;
- la fonction de production ;
- la fonction logistique ;
- la fonction comptable et financière.
A ces fonctions repérables dans toute forme organisationnelle, s’ajoute la fonction de

mise en œuvre sur chantier qui est spécifique à la profession.
Dans le cadre de la menuiserie industrielle spécifique étudiée, ces fonctions sont regroupées au
sein d’une direction et trois services : administratif, production et chantier (pour la fonction
mise en œuvre sur chantier).
2.1- La direction
C’est à elle que revient le choix des grandes orientations de l’entreprise en matière
d’acquisition, de cession, de recherche et de financement des activités. Aussi, associe-t-elle la
fonction commerciale.
Dans ce cadre, elle s’occupe de la gestion des offres, de la recherche de nouveaux projets
de construction ; conseille techniquement les clients et procède indépendamment des autres
services à l’établissement des devis.
La direction est assurée par le gérant qui consulte peu les employés, lorsqu’il s’agit de
fixer les objectifs. Avec le concours du chef d’atelier et du chef chantier, il évalue les besoins
en personnel journalier, repartit le travail et contrôle l’activité des employés de manière à
s’intéresser uniquement à l’efficacité du travail.
Il est aidé dans sa tâche par une assistante de direction. Elle est spécialement chargée de
filtrer les appels téléphoniques, de la facturation et prend part aux opérations de recouvrement.

Elle gère tous les documents importants de l’entreprise et s’efforce de classer l’information
pour la rendre facile d’accès.
2.2- Le service administratif
Il comprend la comptabilité chargée de la gestion de la paie, de l’enregistrement des

transactions et de contrôler le respect des obligations fiscales et sociales.
Pour les entités ayant externalisées leur comptabilité, le comptable procède
journellement à la pré-imputation des transactions. Les fiches d’imputation sont ensuite
acheminées par ses soins au cabinet comptable pour leur saisie informatique.
Aussi, est-il impliqué dans la gestion des opérations de recouvrement.
2.3- Le service production
C’est le lieu d’exercice des fonctions de fabrication et logistique.
Le responsable de ce service, le chef d’atelier, est chargé de la planification de la

production et de s’assurer du bon fonctionnement de l’outil. Il définit les postes de travail,
organise et repartit les tâches en fonctions des plannings de commande.
L’équipe de production comprend :
- les menuisiers chargés de réaliser les dessins techniques sur règle, puis d’établir
la fiche de débit permettant de récapituler toutes les pièces de l’ouvrage ;
- les opérateurs machinistes chargés d’usiner les pièces de bois en exploitant les
documents de fabrication ;
- les ouvriers d’exécution chargés des opérations ne nécessitant aucune
compétence technique (montage, assemblage, travaux de finition).
En ce qui concerne la logistique, elle se résume aux opérations de manutention, d’achat,

de stockage et d’approvisionnement des chantiers. Les acteurs principaux de ce domaine sont
le chef magasinier, le manutentionnaire et le chauffeur.
Le chef magasinier est responsable des achats. Les opérations d’achat portent sur l’achat
de matières premières (bois), de matières consommables et des pièces de rechange. Des fiches
de stocks sont tenues pour le suivi de ceux-ci.

Le chauffeur a pour mission de préparer les commandes ; de charger, livrer, décharger

et approvisionner les chantiers et l’atelier. Il est à la disposition de l’équipe poseuse. A défaut,
il participe aux travaux de menuiserie courant, entretient le véhicule, les locaux et exécute
diverses autres activités.
2.4- Le service ‘’Chantier’’
Ce service est dirigé par le chef chantier.
Il coordonne, dirige les travaux et établie les documents de suivi de chantier (cahier de
charges, plans, planning d’intervention). Il repartit les poseurs par équipe sur les différents
chantiers. Dans chaque équipe, le plus autonome et expérimenté est chargé de la responsabilité
du groupe et occupe en quelque sorte le poste de chef d’équipe. Le chef chantier est donc épaulé
par le chef d’équipe qui constitue ses relais permanents sur le terrain. L’équipe de poseur
prépare l’installation (traçage de l’emplacement), puis pose les éléments en veillant à respecter
le planning, après avoir assuré la sécurité sur le chantier.
2.5- L’organigramme
Il ressort de l’examen du fonctionnement du cas étudié l’organigramme présenté infra.

DIRECTION
ASSISTANTE DE
DIRECTION
ADMINISTRATION PRODUCTION CHANTIER
COMPTABILITE CHEF CHEF CHANTIER

GENERALE D’ATELIER
OUVRIERS
MAGASINIER CHAUFFEUR DESSINATEUR MACHINISTE POSEURS
D’EXECUTION
L’organigramme de la menuiserie industrielle étudiée

L’organisation structurelle est pyramidale, articulée autour de trois (03) services

qui pilotent l’ensemble des activités opérationnelles et d’une direction. Un coup d’œil sur
l’organigramme suffit pour remarquer l’absence d’un service commercial. Cette fonction
est en effet rattachée à la direction. Ce qui importe par la suite est de s’assurer que le cumul
de ces fonctions au sommet de la hiérarchie n’empiète sur l’exercice de chacune d’elle.
Pour l’heure, on pourrait relever le fait qu’une telle disposition permet de réaliser une
économie sur les coûts organisationnels.
L’analyse organisationnelle consacrée à ce premier chapitre requiert toute

l’attention, quand on sait que les éléments de la structure ont une influence considérable
sur la comptabilité de gestion.
Cependant, l’organisation hiérarchico-fonctionnelle se prête mal à une comptabilité
par activités. La mise en œuvre d’une telle méthode demande de rompre avec l’organisation
classique au profit d’une vision transversale de l’entité.

CHAPITRE LA TRANSVERSALITE
II ORGANISATIONNELLE
Les modifications qui ont affecté l’environnement des entreprises ont conduit à
l’émergence de nouvelles formes organisationnelles. Les réflexions sur la gestion de
l’entreprise portant sur le décloisonnement des services et une meilleure coordination entre
les unités et les acteurs ont orienté sur la nécessité de disposer d’une organisation
transversale. Cette dernière succède aux organisations fonctionnelles, multidivisionnelles
et matricielles qui ne répondent pas aux soucis de rapidité, d’anticipation et de
compétitivité de l’environnement des entreprises.
Pour comprendre ce type d’organisation, nous tenterons d’en étayer les éléments
caractéristiques (section 1) et d’en présenter les enjeux (section 2).
SECTION 1 : L’ORGANISATION TRANSVERSALE : DEFINITIONS

ET CARACTERISTIQUES
Toute structure est le lieu d’innombrables activités, regroupées différemment.

Raymond LEBAN3 définit deux (02) logiques de regroupement des activités comme
l’illustre la figure ci-dessous.
3
LEBAN Raymond, Le management entre modèles et pratiques, Ed. d’Organisation, 2002. P.352.

Figure 3: Les logiques de regroupement des activités en unités
Logique de
Métiers
Focalisation sur la
FONCTIONS perfection de l’outil, le
développement des
compétences
ACTIVITES
PROCESSUS Focalisation sur la

satisfaction du client
RESSOURCES
Logique de
Finalités
Source : LEBAN Raymond, Le management entre modèles et pratiques, Ed.

d’Organisation, 2002. P.352.
La logique de métiers qui renvoie à l’organisation classique, s’articule autour des

différentes fonctions de l’entreprise. Une telle organisation est focalisée sur la perfection
de l’outil productif et le développement des compétences.
La seconde logique, la logique de finalités repose sur une organisation en processus.
Elle recherche la satisfaction du client. Dans cette optique, l’objectif suprême d’une
entreprise n’est plus la recherche de profit mais plutôt la création « d’une clientèle ». Et
l’expérience a montré que le maintien d’un avantage concurrentiel durable reposera alors
sur la capacité des entreprises à créer de la valeur pour les clients. Il s’agit bien là de
l’organisation transversale.
Selon Tarondeau et Wright4, l’organisation transversale est une entreprise
dont la stratégie est mise en œuvre par des unités horizontales d’organisation appelées
processus plutôt que par des unités verticales.
4
TARONDEAU J. C. & WRIGHT R., « La transversalité dans les organisations ou le contrôle par
processus », Revue française de gestion, n°104, P.112-121.

Autrement dit, l’organisation transversale est une organisation par processus

conduisant à une structuration de l’entreprise autour d’un ensemble d’activités relevant de
fonctions différentes mais reliées entre elles. Cette approche définitionnelle fait ressortir
deux notions – les activités et les processus – auxquelles nous ajoutons la notion de tâche
compte tenu des relations fondamentales qu’entretiennent ces trois concepts (cf. figure 4).
Figure 4: Relations entre les tâches, activités et processus
Tâches Activités Processus
Source : BOISVERT Hugues, La comptabilité de management, Renouveau pédagogique,

Québec, 1995, P.137.
Au vu de la figure, l’activité est un regroupement de tâches et le processus, un

regroupement d’activités.
Constituant les assises de l’organisation transversale, nous approfondirons l’étude
sémantique de ces notions de tâches, d’activités et de processus.
1.1- La tâche
Pour Fredérick Wislow TAYLOR5, la tâche en milieu industriel est cette unité de
travail qui grâce à des machines, des outils, des procédures, permet d’avoir une action
significative. C’est donc le plus petit élément de travail accompli par un même acteur sans
transition de support. A titre d’exemple, on pourrait citer : décoder les documents de
travail, déterminer les matières d’œuvres nécessaires, préparer les machines et leurs
outillages, répondre au téléphone, scier, raboter, …
5
TAYLOR W. Fredérick, La direction scientifique des entreprises, Dunod, 1971, P.309.

La démarche consistera donc à répertorier toutes les tâches de la structure, service

par service, fonction par fonction et de les regrouper sur des bases d’homogénéité et
d’enchaînement logique. Chaque regroupement ainsi obtenu sera appelé activité.
1.2- L’activité
Une première approche, nous a permis d’affirmer que l’activité est un regroupement
de tâches. Mais il faudra la situer davantage dans ce contexte de transversalité. Nous nous
efforcerons à préciser sa définition, sa typologie et à expliquer les méthodes possibles de
fractionner l’activité générale.
1.2.1- Définition
L’activité est un ensemble de tâches élémentaires que l’on peut décrire par un verbe
d’action et qui :
- est réalisée par un individu ou un groupe ;

- mobilise des compétences spécifiques ;
- est influencée par les mêmes facteurs d’efficience ;
- permet de fournir un bien livrable, identifié, immatériel ou industriel pour un ou
plusieurs clients internes ou externes ;
- requiert les mêmes ressources.6
L’activité vise à obtenir un seul type de résultat, en mobilisant un nombre limité
d’acteurs, situés au sein d’une unité. Elle est délimitée en amont par un événement initial
et en aval par un ou plusieurs résultats.
L’événement initial est par définition un fait réel dont la venue a pour effet de
déclencher l’exécution d’une ou plusieurs tâches ou actions. Il peut découler de
l’intervention d’une tierce personne comme la commande d’un client, la demande d’un
autre service, …
Le résultat est le produit de l’exécution d’une procédure. Le résultat est le fait réel
de même nature que l’événement à la différence près qu’il termine une activité au lieu de
la déclencher.
6
LORINO Philippe, Contrôle de gestion stratégique, Dunod, Paris, 1991, P.40.

En définitive, l’activité est un enchaînement de tâches élémentaires déclenchée en

amont par l’expression d’un besoin quelconque et limitée en aval par l’obtention d’un
résultat.
1.2.2- La typologie des activités
Les activités ont connu bien de catégorisation selon les concepteurs. Celle qui est
à l’origine de la méthode s’est appuyée sur le concept de ‘’chaîne de valeur’’ mise en
évidence par M. Porter.
Figure 5 : La Chaîne de Valeur selon Porter
Source : PORTER Michael, L’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 2003, P.646.
Comme l’illustre la figure ci-dessus, les activités sont subdivisées en deux grandes
familles : les activités de soutien et les activités principales, au nombre de cinq (05) qui
constituent le cœur même de l’entreprise et qui sont directement impliquées dans la
création d’une valeur pour le client. La marge représentée est la valeur ajoutée. Et cela
va conduire par ailleurs l’auteur à distinguer :
- les activités à valeur ajoutée qui contribuent à transformer la matière première en

produits finis ou à augmenter la valeur d’un service rendu à un client ;
- les activités sans valeur ajoutée : ce sont celles qui n’ajoutent aucune valeur pour
le client externe, et même pour l’entreprise. Il s’agit d’activités qui sont sources de

coûts uniquement. La plupart de ces activités peuvent être éliminées sans nuire à la
qualité et à l’efficacité du processus entier.
Par ailleurs, Robin Cooper7 regroupe les activités de l’entreprise en quatre (04)
grandes familles en fonction des facteurs motivant la consommation des ressources :
- les activités de niveau unité : cette catégorie identifie les activités effectuées à
chaque fois que l’on produit une unité. Le nombre de fois où ces activités sont
effectuées est proportionnel au nombre des unités produites ;
- les activités de niveau lot : cette famille identifie les activités effectuées à chaque
fois que l’on produit un lot. Ce type d’activité est beaucoup plus fréquent dans les
entreprises multi-produits ;
- les activités de soutien au produit : cette classe englobe les activités effectuées
pour permettre la fabrication d’un produit (exemples : l’établissement de la
nomenclature, l’exécution des modifications techniques,…) ;
- les activités de soutien à l’installation : cette catégorie, quant à elle, contient les
activités effectuées pour permettre la production et qui ne peuvent être reliées à des
produits.
1.2.3- Les méthodes de découpage du fonctionnement en activité
Le travail d’identification des activités implique la participation de tous les acteurs

de l’entreprise. D’autant plus qu’il repose sur l’organisation et le management, il faut
absolument qu’il soit validé et approuvé par tous.
Il n’existe pas une seule et unique façon de décrire la réalisation du travail et de
regrouper les tâches en activités. L’élément le plus important n’est pas le choix des
activités, mais la cohérence qui doit exister entre celles-ci.
Trois (03) orientations sont données ici.
La première qui d’ailleurs est privilégiée compte tenu de son degré de précision,
consiste à établir la liste des tâches et les regrouper en activités. On part donc du plus petit
au plus grand.
7
COOPER Robin, « Comment mener à bien un projet de comptabilité par activité », RFC n°249, 1993,
P.60.

La deuxième orientation demande de prendre en compte les divisions de l’entreprise

et de tenter de les segmenter en un ensemble d’activités. Dans cette optique, on part du plus
grand au plus petit.
La troisième s’appuie sur les procédures de l’entreprise. Cela demande déjà que
celles-ci soient formalisées. Une procédure dresse la liste des actions qui, à la suite d’un
événement donné, permet d’aboutir au résultat escompté.
Les procédures sont un moyen de divulguer sous forme de documents accessibles à tous,
les méthodes préconisées dans l’entreprise. Elles servent à « raconter » le fonctionnement
de l’organisation.
Notons par la suite que l’enchaînement logique des activités peut être observé en
les regroupant. De tels regroupements sont appelés processus.
1.3- Le processus
Nous avons successivement étudié les notions de tâche et d’activité. Elles sont
étroitement liées au terme processus dont nous exposerons les caractéristiques et les modes
d’identification au sein d’une organisation.
1.3.1- L’approche définitionnelle
Outre l’importance qu’elle tient dans le cadre de la démarche ABC, notamment en

ce qui concerne la validation des activités listées, la notion de processus occupe également
une place importante en matière de certification ISO. En effet, la version 2000 de la norme
qualité ISO 9001 exige des entreprises de mettre en place une démarche de management
par les processus. Cela consiste pour toute entreprise, qu’elle soit de production ou de
service de définir ses processus clés, ceux-là même qui contribuent le plus fortement à sa
stratégie, et de les transformer en avantages concurrentiels.
Le processus est un regroupement cohérent d’activités, disposant de ressources,
alimenté par des entrées qui sont transformées en sorties en y apportant une valeur ajoutée
pour le client. Autrement dit, c’est un ensemble d’activités ayant un déclencheur commun
et un objectif précis que l’on peut rattacher à un client interne ou externe. C’est aussi une
chaîne de valeur où chaque activité supplémentaire ajoute de la valeur à la précédente.
Il fait l’objet d’une représentation graphique et verbale.
Figure 6 : La représentation simple d’un processus
NOM DU PROCESSUS
Entrées du Sorties du
processus Valeur ajoutée du processus processus
(Phrase avec verbe d’action à l’infinitif)
Source : BRANDENBURG Hans, Wojtyna Jean Pierre, L’approche processus : mode d’emploi, Editions
Organisation, Paris, 2003, P. 21.
Comme on le remarque sur la figure, quatre (04) éléments caractérisent un

processus:
- un nom : qui doit être court et évocateur, pour être compris de tous (processus de
production, processus commercial,…) ;
- une finalité : qui exprime quelle est la raison d’être, la valeur ajoutée de ce dernier,
et doit être exprimée avec une phrase courte de un ou deux verbes d’action ;
- des entrées : qui indiquent sur quoi intervient le processus ;
- des sorties : qui indiquent ce que produit le processus.
Toutefois, il est facile de confondre dans la pratique les notions d’activités et de

processus. Hugues Boisvert8 se réfère à un certain nombre de critère pour appréhender la
frontière entre les deux termes :
- un processus peut regrouper des activités provenant de différents services ou
divisions ;
- un processus peut être rattaché à l’élément déclencheur d’un ensemble d’activités ;
- un processus peut être rattaché à un objectif précis auquel on peut relier un client ;
- un processus peut être défini en fonction des fournisseurs.
1.3.2- L’identification d’un processus
L’inventaire des processus élémentaires doit se faire avec une implication de tous
les acteurs, tout comme dans le cadre du listage des activités.
8
BOISVERT Hugues, La comptabilité de management, Renouveau pédagogique, Québec, 1995, P.138.

On pourrait s’inspirer de la démarche proposée par Hans Brandenburg et Jean-Pierre

Wojtyna9 qui ont fait le tour de la question dans le cadre des exigences de la norme de
qualité ISO 9001.
Celle-ci consiste à décrire l’entreprise tout entière comme un processus. Pour cela,
on l’imagine comme une boîte noire dont on ne voit que ses entrées et ses sorties, et pour
laquelle on décrit sommairement ce qui est censé se passer à l’intérieur (cf. figure 7).
Figure 7 : La boîte noire : une menuiserie industrielle vu comme un processus
CLIENTS
CLIENTS
MENUISERIE INDUSTRIELLE
Devis
Factures
Demande de prix
Ouvrages et/ou produits
Commandes
Concevoir, fabriquer et commercialiser des Réception des travaux
ouvrages ou produits de menuiserie
FOURNISSEURS FOURNISSEURS
Matières premières Commandes

et consommables
Flux matériels
Flux informationnels
La figure 7 représente le processus d’une menuiserie industrielle. A l’entrée du

processus, on distingue des flux matériels ou physiques (matières premières et
consommables) et des flux d’informations (demandes de prix, commandes). Ceux-ci sont
pris en charge par le processus en ces termes ‘’Concevoir, fabriquer et commercialiser des
ouvrages ou produits de menuiserie’’, correspondant à sa finalité, sa valeur ajoutée. A la
sortie du processus, nous obtenons également des flux matériels (ouvrages et/ou produits,
réception des travaux) et des flux informationnels (devis, factures, commandes). Les
parties prenantes externes directement liées aux activités opérationnelles sont représentées,
à savoir les clients et les fournisseurs.
9
BRANDENBURG Hans et WOJTYNA Jean-Pierre, L’approche processus, mode d’emploi ; Editions
Organisation, Paris, 2003, P. 192

Ensuite, une tentative de description de ce qui se déroule à l’intérieur de cette boîte

noire doit être entreprise. Pour chaque entrée, il faudra identifier quelle est la (ou les) boîte
(s) qui la prendrons en charge, appelée (s) processus élémentaires. Ce travail se réalise en
décrivant l’enchaînement des activités nécessaires pour transformer les inputs en outputs.
La représentation de l’ensemble des processus est appelée cartographie des
processus. Un aperçu de cette représentation appliquée à notre cas est donné ci-après.

Flux matériels
Figure 8 : La cartographie synthétique des processus d’une menuiserie industrielle
Flux informationnels
CLIENTS
MANAGEMENT
CLIENTS
Donner les grandes orientations de l’entreprise Devis
Factures
Demande de prix Plans d’actions S Ouvrages et/ou produits

Informations A
T
Commandes I
S
Réception des travaux
F
A
C
REALISATION T
I
O
Usiner les pièces de bois, réaliser et poser sur N
chantiers
D
E
S
C
L
I
FOURNISSEURS Demande de Fourniture de E FOURNISSEURS
ressources ressources N
T
S
Matières premières
Commandes
et consommables SUPPORT
Fournir les ressources nécessaires

Cette cartographie des processus d’une menuiserie industrielle est présentée de façon
synthétique. En effet, la méconnaissance de l’enchaînement des activités ne nous permet
pas de préciser les différents processus élémentaires de l’organisation. Toutefois cette
représentation présente l’intérêt de mettre en évidence les trois grandes familles de
processus :
- les processus de réalisation qui recouvrent toutes les activités qui interviennent dans
la réalisation du produit ou de la prestation ;
- les processus supports : ce dit de toutes les activités nécessaires pour assurer le
fonctionnement des autres processus ;
- les processus de pilotage ou de management : ce sont ceux qui fournissent des
directives aux autres processus à partir de l’analyse des différentes informations
disponibles (mission de l’entité, attentes, satisfaction des clients, indicateurs fournis
par les processus,…).
C’est l’effort conjugué de ces processus qui concourt à la satisfaction de la clientèle. Par
ailleurs, nous identifions sur la figure les flux entrés-sortis et les agents économiques
impliqués au premier chef (fournisseurs et clients).
En somme, la restitution, que ce soit des activités et des processus demande une analyse
du cheminement des flux dans l’entreprise. Pour ce faire, on recourt à une analyse sur le
terrain et à un travail collectif avec les acteurs de l’entreprise. Les activités élémentaires
issues de l’activité générale de l’entité sont à présent exposées.
SECTION 2 : LES ENJEUX D’UNE ORGANISATION

TRANSVERSALE
L’organisation transversale qui repose sur trois (03) niveaux d’analyse : les tâches,
les activités et les processus présente aussi bien des avantages que des limites.
2.1- Les aspects positifs
Les aspects positifs de l’organisation transversale peuvent s’analyser sous deux (02)
angles : ceux associés au fonctionnement des organisations face à la mutation permanente
de l’environnement des entreprises et ceux relatifs à l’avantage concurrentiel.

2.1.1- Au regard des besoins organisationnels
L’organisation transversale s’analyse comme un projet de restructuration de

l’entreprise qui touche la manière même d’organiser le travail dans le but d’améliorer la
réactivité de l’entreprise. Cette réactivité résulte surtout de l’élimination de la hiérarchie et
des frontières fonctionnelles. La direction centre alors toute son attention sur la réalisation
du processus d’affaires ou processus opération (ou d’entreprise ou métier) plutôt que sur la
réalisation d’une fonction.
Elle est accompagnée d’une forte polyvalence et coopération des acteurs. En

opposant l’organisation classique à l’organisation transversale, on assiste à une remise en
cause des principes de la première. La polyvalence se substitue à la spécialisation ; la
coopération se substitue à la séparation et la coordination a une dimension essentiellement
horizontale.
En somme, la logique transversale, en facilitant la transmission des savoirs, permet

de favoriser l’apprentissage organisationnel, la flexibilité de l’entreprise et d’encourager
l’innovation permanente.
2.1.2- Au regard de l’avantage concurrentiel
Les organisations fonctionnelles et matricielles ne sont plus adaptées au nouveau

contexte concurrentiel.
Le processus, aboutissement de l’organisation fonctionnelle est désormais le lieu

où la firme traduit ses intentions en actions et combine ses ressources et compétences en
vue d’obtenir un avantage concurrentiel. Cet avantage concurrentiel se définit en termes de
coût, de qualité, de délais et de capacité innovatrice.
En effet, l’organisation transversale permet une gestion efficace des coûts. Elle
contribue à réduire les coûts de service des clients et les coûts de coordination des
différentes activités réalisées par les divers services. A cet effet, il ressort de cette nouvelle
forme organisationnelle un système de calcul de coûts qui utilisent les activités
élémentaires comme centre d’analyse des charges indirectes. On intègre donc un niveau
d’analyse plus fin des coûts. L’argumentation se poursuit en soulevant la question de la
gestion de la production à flux tendus dont l’efficacité est subordonnée à un management
par les processus.

Le gain de temps également soulevé vient du fait que les entreprises qui désirent
continuer à avoir des parts de marché doivent repenser leur organisation pour répondre au
plus vite aux exigences des clients.
La recherche de la qualité, longtemps considérée comme un paramètre de gestion

de la production est aujourd’hui au cœur des préoccupations stratégiques. Les raisons d’une
telle application relèvent du fait que le coût de non qualité est considérable et que la qualité,
au risque de nous répéter est un facteur de compétitivité. Par ailleurs, la reconnaissance
mondiale de la qualité d’un produit ou d’un service passe par une démarche de certification
ISO. Les entreprises certifiées ont l’obligation de mettre en place une démarche de
management par les processus. Ce qui confirme une fois de plus la place qu’occupe
l’organisation transversale dans l’adaptation des entreprises face aux mutations de
l’environnement.
Malgré tous ces avantages, l’organisation transversale se heurte à des limites.
2.2- Les aspects négatifs
L’organisation transversale engendre aussi des difficultés.
Elle repose sur une nouvelle organisation du travail qui débouche sur la polyvalence
des salariés et nécessite par la même occasion une augmentation de leurs qualifications. De
telles dispositions s’accompagnent certainement d’une réduction des effectifs dans
l’entreprise et d’une recrudescence des coûts relatifs à l’augmentation de la qualification
des salariés.
Ainsi, comparativement à l’organisation fonctionnelle dans lesquelles les salariés

sont peu qualifiés et spécialisés dans une tâche donnée, l’organisation transversale s’avère
coûteux pour l’entreprise.
Il est donc essentiel pour une entreprise qui veut s’inscrire dans une logique de
transversalité de pouvoir trouver un juste compromis entre les coûts d’une organisation
transversale et ses avantages. Toutefois, elle suppose une préservation des fonctions ou des
départements de l’entreprise.
L’organisation transversale est bien caractérisée par les activités, les processus et
sa représentation graphique : la cartographie des processus. Elle a pour objectif essentiel la
satisfaction client.

Les enjeux de cette nouvelle forme d’organisation nous emmènent à la privilégier

au détriment des organisations classiques, tout en préservant une juste cohabitation entre
organigramme et cartographie des processus.

CONCLUSION PARTIELLE
Le diagnostic organisationnel d’une menuiserie industrielle, nous a permis
d’identifier et d’analyser ses différentes fonctions. Structurée de façon pyramidale,
l’organisation du cas spécifique étudié présente trois éventails de subordination. La
première concerne la direction et les trois (03) fonctions qu’elle coiffe, à savoir la fonction
administrative, la fonction production et la fonction chantier. Les deux (02) dernières
fonctions constituent chacune un éventail de subordination.
Mais, l’étude de l’organisation ne s’est pas seulement limitée à sa dimension

verticale. En effet, pour une meilleure compréhension du fonctionnement d’une entreprise,
il faudra l’analyser horizontalement. C’est le fait de la nouvelle forme organisationnelle
dite transversale. L’organisation transversale est caractérisée par les notions de tâches,
d’activités et de processus théoriquement appréhendées. L’aspect pratique qui a été
soulevé, portait sur la représentation cartographique des processus synthétiques.
Par ailleurs, un exposé sur les enjeux d’une telle organisation a été réalisé. Nous
avons souligné l’opportunité qu’elle offrait en rapport à une politique de réduction des
coûts. Notamment à travers la mise en place d’un système de calcul des coûts plus pertinent
qui repose sur ses principales caractéristiques. Il s’agit de la comptabilité par activités ou
méthode ABC dont nous allons présenter un modèle spécifique du cas étudié.

DEUXIÈME
PARTIE
LA
CONCEPTUALISATION
DU MODÈLE ABC

L a comptabilité de gestion s’avère utile pour les gestionnaires car elle permet
le calcul des coûts. Le calcul de coût total ou complet est l’objectif que l’on
veut atteindre. La méthode retenue pour parvenir à ce résultat est la méthode ABC. Cette
méthode est étroitement liée à une organisation transversale, tout comme l’est la
comptabilité analytique traditionnelle pour les organisations hiérarchico-fonctionnelles.
Elle repose essentiellement sur la notion d’activité analysée dans la première partie.
L’activité joue le rôle d’un centre de retraitement des coûts préalablement à leur association
aux objets de coûts.
La règle est la suivante : les coûts se forment au niveau des activités. Les activités
sont toutes identifiées à travers le fonctionnement de l’entreprise, lequel fonctionnement a
été appréhendé dans la partie précédente. Il va falloir ensuite identifier pour chaque
activité les ressources qu’elle consomme. Une fois les activités valorisées, la prochaine
étape consistera à mesurer le travail de chaque activité. Cette phase est d’autant
importante, qu’elle permet la valorisation des objets de coûts. Pour être plus explicite,
certains coûts seront affectés directement, d’autres par contre exigeront le recours à des
indicateurs opérationnels, bases de répartition des coûts entre les ressources et les activités
d’une part, et les activités et les objets de coûts d’autre part.
Ainsi dans la démarche conceptuelle du modèle, nous aurons dans un premier temps
à lister toutes les sections d’activités de l’entreprise et ce à travers différentes formes
représentatives (chapitre 3). En second lieu, nous porterons notre réflexion sur les coûts
par activités (chapitre 4)

CHAPITRE L’INVENTAIRE
III DES ACTIVITÉS
La démarche ABC comporte différentes phases dont la première, l’étape clé est :
l’identification des activités.
Pour atteindre cet objectif, on a recouru à un mode de représentation de l’entreprise
en processus et en activités, que résume l’organisation transversale. Cette dernière restitue
dans son ensemble la façon de travailler de l’entreprise.
La réalisation de cette représentation passera dans un premier temps par la mise en
évidence des éléments caractéristiques des sections d’activités répondant au besoin de notre
analyse (section 1). Ensuite nous en donnerons les principales représentations (section 2).
SECTION 1 : LES ACTIVITÉS IDENTIFIÉES ET LEUR

DESCRIPTION
La description d’une activité met en exergue tous les attributs d’une activité
élémentaire identifiée et retenue pour le développement du modèle ABC. A ce stade de
notre étude, les activités élémentaires qui ressortent de l’organisation seront caractérisées
par les attributs suivants :
- le nom : exprimé par un verbe d’action et un complément ;

- une définition : qui décrit les tâches incluses dans l’activité ;
- le client de cette activité : il s’agit de l’exécutant interne ou externe de l’activité
suivante ;
- le fournisseur de cette activité : c’est celui qui déclenche l’activité. Il peut s’agir
d’un fournisseur interne ou externe.
A ces attributs viendront s’ajouter d’autres que nous évoquerions ultérieurement.

Ils sont renseignés pour chaque activité pour donner ce qu’on appelle la fiche
descriptive des activités. Ces fiches permettent à chaque acteur de l’entreprise d’inclure les
mêmes opérations dans chaque activité.
L’annexe 1 (pages 116 à 124) prend en charge toutes ces fiches et aboutit à ce que
l’on appelle le catalogue ou dictionnaire des activités.
Pour l’heure, nous nous bornerons de lister les activités identifiées compte tenu des
attributs énumérés ci-dessus, tout en distinguant :
- les activités liées à la commercialisation;

- les activités liées à l’administration des ventes;
- les activités liées à l’achat;
- les activités liées à la logistique;
- les activités supports à la production et la pose;
- les activités liées à la production;
- les activités de structure.
1.1- Les activités liées à la commercialisation
Les activités liées à la commercialisation comprennent l’ensemble des actions

destinées à détecter les besoins des clients et à les adapter en conséquence et de façon
continue à la production. Elles portent également sur la promotion des biens et services
vendus et la recherche de nouveaux marchés. Les tâches relatives à la commercialisation
sont regroupées en deux activités : les activités « prospecter et suivre la clientèle » et
« gérer les offres ».
1.1.1- L’activité « prospecter et suivre la clientèle »
Cette activité est déclenchée par les clients potentiels de l’entreprise que sont les
particuliers et les professionnels du bâtiment. Son fonctionnement aboutit à la gestion des
commandes, lequel fonctionnement pourrait être détaillé comme suit :
- rechercher de nouveaux projets de rénovation ou de construction ;
- enrichir un fichier de contact ;
- présenter l’offre commerciale ;
- conseiller techniquement ;

- gérer le portefeuille de prospects ;

- assurer et développer la relation commerciale.
1.1.2- L’activité « gérer les offres »
Les tâches enregistrées au sein de cette seconde activité liée à la commercialisation

se compose des actions suivantes :
- prendre des rendez-vous ;
- recueillir la demande du client ;
- relever les éléments nécessaires au chiffrage du devis ;
- entreprendre une course à l’information pour l’établissement du devis ;
- établir le devis ;
- négocier et suivre la relation commerciale.
Les fournisseurs de cette activité sont les clients et les prospects ; et sa réalisation
profite aux opérations de facturation et de fabrication.
1.2- Les activités liées à l’administration des ventes
L’administration des ventes porte essentiellement sur les activités de facturation et

de recouvrement.
1.2.1- L’activité « traiter et facturer les commandes »
La définition des opérations incluses dans cette activité correspond à:

- finaliser la facture proforma ;
- faire l’état des situations ;
- appliquer les conditions négociées ;
- actualiser ou réviser les prix ;
- établir la facture.
Ces tâches sont exécutées pour servir les opérations de fabrication, de pose sur les
chantiers ainsi que la comptabilité. Elle est déclenchée par les clients (particuliers et
professionnels du bâtiment).

1.2.2- L’activité « recouvrir les créances »
La réalisation de cette activité demande le respect des tâches consistant à :

- suivre les comptes clients ;
- gérer les encours commerciaux ;
- procéder aux différentes relances ;
- résoudre les états anormaux de paiement ;
- poursuivre le recouvrement amiable ;
- lancer la procédure de recouvrement judiciaire ;
- réceptionner et déposer les fonds ;
- traiter les réclamations.
La réception des travaux et la comptabilité sont les prestations qui interviennent en

amont de ladite activité. Mais la comptabilité intervient encore en aval, de même que le
service juridique pour le règlement des litiges éventuels qui naitront.
1.3- Les activités liées à l’achat
Les tâches exécutées au sein de cette fonction ont été regroupées en une seule
activité : « gérer les approvisionnements ». Cette activité honore l’obligation de
l’entreprise de se fournir en matières premières et composants en qualité et en quantité
suffisante au moment voulu et au coût le plus bas possible.
Les opérations incluses dans cette activité se décrivent comme suit :

- suivre l’évolution des stocks ;
- évaluer les besoins ;
- valider les demandes de réapprovisionnement ;
- établir et valider les bons de commande ;
- réceptionner et vérifier les factures.
Elle est délimitée en amont par les rapports avec les fournisseurs d’exploitation
(réception des commandes, livraison des commandes dans les délais, …) et en aval par les
opérations relatives au magasinage (stockage et conditionnement) et à la comptabilité
(réception des factures et contrôle).

Pour une analyse plus fine, on pourrait subdiviser cette activité en autant de biens
faisant l’objet d’approvisionnement. Mais cela dépendra surtout du degré d’analyse retenue
et des facilités de mesure des activités qui en résultera. Ainsi on aura :
- gérer les approvisionnements en matières premières (bois) ;
- gérer les approvisionnements en matières consommables (quincailleries);
- gérer les approvisionnements en pièces de rechange.
1.4- Les activités liées à la logistique
La gestion de la logistique ne prend en compte ici que la dimension technique, c’est-

à-dire la gestion des activités classiques de transport et de stockage. La dimension
fonctionnelle portant sur l’optimisation globale du réseau de circulation de tous les produits
dans l’entreprise sans cloisonner les fonctions est négligée. Cette négligence relève du
manque de complexité dans l’administration des éléments objets de flux. Ainsi, nous
dénombrons deux (02) activités élémentaires : « transporter et manutentionner les articles »
et « gérer les stocks ».
1.4.1- L’activité « transporter et manutentionner les articles »
Elle fait l’objet de la description suivante :

- charger et décharger les articles ;
- approvisionner le magasin ;
- approvisionner les chantiers ;
- livrer les commandes ;
- assurer l’entretien du véhicule.
Elle profite aux clients de l’entreprise, aux divers chantiers, et au magasin comme
le fait ressortir l’inventaire des tâches qu’elle regroupe.
Ses éléments déclencheurs relèvent des besoins exprimés par la fonction de production
et enregistrés au niveau du magasin.
1.4.2-L’activité « gérer les stocks »
La gestion des stocks vise à assurer la disponibilité des approvisionnements tout en

minimisant les actifs immobilisés dans le stockage, de même que leur conditionnement.
L’exercice de cette activité va consister à :

- réceptionner les articles ;
- entreposer les livraisons et les produits finis ;
- entretenir les aires de stockage ;
- tenir les fiches de stocks ;
- réaliser les inventaires périodiques.
Les flux sortants de cette activité vont en direction de la production, des clients et
des chantiers. Alors que les flux entrants proviennent des fournisseurs d’exploitation et de
la production également, mais ici en tant que produits finis.
1.5- Les activités support à la production et à la pose
Cette classe renferme les activités effectuées pour permettre les travaux de
fabrication et de pose sur les chantiers de l’entité. Les tâches donc de soutien à ces deux
fonctions ont été réunies en deux activités élémentaires. Ce sont « diriger l’atelier » et
« suivre les chantiers ».
1.5.1- L’activité « diriger l’atelier »
Les tâches associées à cette activité se résument à :

- planifier le travail et les équipes ;
- gérer le planning des commandes ;
- assurer une assistance technique auprès des opérateurs ;
- suivre le mouvement des articles ;
- assurer la maintenance de l’équipement ;
- veiller à la sécurité et à la propreté dans l’atelier.
L’élément déclencheur de cette activité est lié à l’existence de la structure elle-

même. Les résultats de son fonctionnement se rapportent à la gestion de l’atelier et du
magasin.

1.5.2-L’activité « suivre les chantiers ou assurer le suivi chantiers »
Il s’agit de l’activité support aux travaux de pose qui comporte les opérations
énumérées ci-dessous :
- suivre les travaux avec les maîtres d’œuvre ;
- élaborer et tenir les documents de suivi de chantier ;
- contrôler l’acheminement des ouvrages sur le chantier ;
- renseigner les rapports de chantier : pointer le matériel en location, les heures
effectuées, les matériaux réceptionnés ;
- veiller au respect des délais et du budget.
Cette activité qui alimente le système d’information de la comptabilité et de la

direction est induite par les opérations d’installation et de pose.
1.6- Les activités liées à la production
Elles concernent toutes les activités relatives à la transformation des flux de

matières et d’informations en produits finis grâce à la combinaison des facteurs de
productions. On y distingue cinq (05) activités : « étudier les projets », « usiner et façonner
les matières », « assembler et monter les pièces », « réaliser les travaux de finition »,
« poser et installer les ouvrages ».
1.6.1- L’activité « étudier les projets »
Elle est bornée en amont par l’activité « Gérer les offres » et en aval par les travaux
d’usinage. Son fonctionnement pourrait être détaillé en ces termes :
- cerner les besoins du client ;
- effectuer des tracés sur place ou sur le chantier ;
- évaluer les contraintes techniques et solutions adaptées ;
- réaliser le plan d’exécution et choisir les matériaux ;
- établir les fiches de débit et de quincailleries ;
- chiffrer les besoins de la solution technique.

1.6.2- L’activité « usiner et façonner les matières »
Le fournisseur de cette activité est celle « Etudier les projets » qu’on vient de
décrire. Les tâches successives qui la composent débouchent sur les travaux d’assemblage
et de montage. Ces tâches en question consistent à :
- exploiter les plans d’exécution, les fiches de débit et les tracés effectués ;
- préparer les outillages ;
- installer, régler et mettre en sécurité les postes de travail ;
- usiner sur machines ;
- contrôler les pièces réalisées et effectuer les actions correctives.
Pour une analyse plus fine, on pourrait subdiviser cette activité en autant de
machines clairement identifiées correspondant à chaque poste de travail.
Mais cela dépendra surtout du degré d’analyse retenue et des facilités de mesure des
activités qui en résultera. Ainsi on aura :
- « usiner et façonner les matières sur ‘‘le poste 1’’ » (dégauchir, raboter, scier, faire
des trions, toupiller, réaliser des tenons, réaliser des mortaises) ;
- « usiner et façonner les matières sur ‘’le poste 2’’ » (dégauchir, raboter, scier) ;
- « usiner et façonner les matières sur ‘’le poste 3’’ » (faire des trions, toupiller) ;
- « usiner et façonner les matières sur ‘’le poste 4’’ » (toupiller) ;
- « usiner et façonner les matières sur ‘’le poste 5’’ » (poncer).
1.6.3- L’activité « assembler et monter les pièces »
Cette activité vient à la suite des travaux d’usinage des matières et composants, dont
on qualifiera d’élément déclencheur. La réalisation de cette activité se rapporte à :
- réceptionner les pièces ;
- exploiter les documents de fabrication,
- coller, assembler et solidariser les liaisons ;
- plaquer et affleurer les éléments ;
- équiper en quincailleries et accessoires ;
- ferrer, installer les organes de mobilité ;
- contrôler la conformité du produit fini.

A la suite de l’exécution de ces opérations, ce sont les travaux de finition qui

assument la continuation du processus.
1.6.4- L’activité « réaliser les travaux de finition »
Les ouvrages reçus de l’activité précédente, « Assembler et monter les pièces »,

subissent à cette étape un certain nombre de traitements. Ce traitement consiste à :
- poncer manuellement les pièces ;
- égrainer les surfaces brutes ;
- appliquer la teinte, la couleur et la peinture ;
- nettoyer et lustrer les surfaces finies.
Les bénéficiaires de cette activité sont les clients ou encore les chantiers pour les
ouvrages nécessitant une installation.
1.6.5- L’activité « poser et installer les ouvrages »
Les ouvrages sortant de l’atelier et nécessitant des travaux complémentaires de pose

consomment ce type d’activité. Il s’agira :
- d’exploiter les documents techniques et modes opératoires de pose ;
- de tracer la répartition des pièces à installer ;
- d’installer provisoirement les pièces ;
- de régler les mises à niveau ;
- de fixer, solidariser les pièces au support ;
- de poser les équipements, produits verriers, quincailleries et accessoires de
finition ;
- de contrôler la conformité de l’ouvrage installé.
Elle est fournie distinctement par les activités « usiner et façonner les matières »,
« assembler et monter les pièces » et « réaliser les travaux de finition ».
Les chantiers sont en tout évidence identifiés comme étant des clients de cette
activité.
Les activités ‘’usiner et façonner les matières’’, ‘’assembler et monter les

pièces’’ et ‘’réaliser les travaux de finition’’ pourraient être réunies au sein d’une activité

unique : ‘’fabriquer les ouvrages’’, selon le degré d’analyse retenue et les facilités de
mesure de l’activité qui résultera d’un tel regroupement.
1.7- Les activités de structures
Elles peuvent être analysées comme des activités de soutien à l’installation. Elle
contient les activités effectuées pour permettre la production et qui ne peuvent être reliées
à des objets de coûts. Ce sont essentiellement les activités : « manager l’entreprise »,
« administrer et assurer le standard » et « tenir la comptabilité ».
1.7.1- L’activité « manager l’entreprise »
Cette activité est mieux comprise à travers les tâches qu’elle enferme. Elle se
rapporte à :
- définir les axes de développement ;
- définir la les politiques d’achat et de vente ;
- évaluer et réaliser les investissements ;
- approuver les besoins en effectif ;
- autoriser les dépenses ;
- vérifier et viser tous les documents administratifs ;
- coordonner et contrôler les activités.
Issue de la fonction de direction, elle sert toutes les autres fonctions de l’entité et
doit son exercice à l’existence même de la structure.
1.7.2- L’activité « administrer et assurer le standard »
Il s’agit pour le responsable de cette activité :

- d’accueillir ;
- de filtrer les appels téléphoniques ;
- de traiter les courriers ;
- d’archiver ;
- de traiter les besoins en fournitures de bureau ;
- d’exécuter les courses administratives.
Cette activité dépend de la structure et est au service des autres fonctions.
1.7.3- L’activité « tenir la comptabilité »
Les tâches de cette activité se rapporte à :

- réceptionner et vérifier les pièces comptables ;
- pré-imputation des transactions ;
- transmettre les fiches d’imputation au service informatique du cabinet
comptable ;
- effectuer les déclarations fiscales et sociales ;
- établir les bulletins de paie ;
- récapituler les états de rémunération des journaliers.
Elle a pour clients la direction et les services fiscaux et sociaux. Ces éléments
déclencheurs sont les autres fonctions de l’entreprise et le cabinet comptable.
La décomposition de l’activité générale en activités élémentaires a conduit à en

décliner dix-sept qui ont donné lieu à la réalisation du catalogue des activités. Mais
d’autres représentations existent, chacune jouant un rôle bien défini.
SECTION 2 : LES AUTRES FORMES DE REPRÉSENTATION DES

ACTIVITÉS
La représentation de l’entreprise en activités peut donner naissance à différents

outils. Chaque outil fait l’objet d’un tableau synthétique.
A la section précédente, nous avons parlé du dictionnaire ou catalogue des activités
qui est constitué par la totalité des fiches descriptives des activités. C’est un outil au même
titre que ceux que nous nous apprêtons à illustrer. Il s’agit notamment de la cartographie
des activités, la cartographie des responsables d’activités, la cartographie transversale des
activités, la cartographie des responsables de processus.

2.1- La cartographie des activités
La cartographie des activités présente un regroupement des activités par services.

C’est un tableau à double entrée représentant les activités et les services dont elles sont
issues. L’utilité de cette carte tient au fait qu’elle montre que l’entreprise a su représenter
la transversalité de son organisation en identifiant les activités qu’elle réalise.
Tableau 3 : La cartographie des activités d’une menuiserie industrielle.
ADMINIS- PRODUC-
Activités Services DIRECTION
TRATION TION
CHANTIER
Activités liées à l’achat

Gérer les approvisionnements X
Activités supports à la production et pose
Diriger l’atelier X
Suivre les chantiers X
Activités liées à la logistique
Transporter et manutentionner les articles X
Gérer les stocks X
Activités liées à la commercialisation
Prospecter et suivre la clientèle X
Gérer les offres X
Activités liées à l’administration des ventes
Traiter et facturer les commandes X
Recouvrir les créances X
Activités de structure
Manager l’entreprise X
Administrer et assurer le standard X
Tenir la comptabilité X
Activités liées à la production
Etudier les projets X
Usiner et façonner les matières X
Assembler et monter les pièces X
Réaliser les travaux finition X
Installer et poser les ouvrages X
Nombre d’activités par services 6 1 8 2

Le tableau présentant la cartographie des activités d’une menuiserie industrielle

montre ses quatre centres de responsabilité et les activités élémentaires qui se déroulent à
l’intérieur de chacun d’eux.
Au niveau de la direction, nous avons identifié six (06) activités, que sont :
« prospecter et suivre la clientèle », « gérer les offres », « traiter et facturer les
commandes », « recouvrir les créances », « manager entreprise » et « administrer assurer
standard ».
Le service administratif ne comprend que l’activité « tenir comptabilité ».
La fonction production se subdivise en huit activités. Il s’agit de « gérer les
approvisionnements », « diriger l’atelier », « transporter et manutentionner les articles »,
« gérer les stocks », « étudier les projets », « usiner et façonner les matières », « assembler
et monter les pièces » et « réaliser les travaux de finition ».
Enfin deux activités, « suivre les chantiers » et « installer et poser les ouvrages »,
ressortent du service chantier.
2.2- La cartographie des responsables d’activités
Il s’agit d’un tableau à double entrée qui formalise les responsabilités au niveau des
activités et indique les personnes impliquées par tout ou partie des opérations aux activités.
Cette information est très intéressante, car elle permet en partie de connaitre et de faciliter
l’affectation des charges de personnel. Elle permet de réfléchir sur l’adéquation des
ressources humaines par rapport aux exigences de l’activité.

Tableau 4 : La cartographie des responsables d’activités
Responsables Chef Chef Magasi Secré- Compt Chauf- Chef

Gérant
Activités D’atelier chantier -nier taire able feur D’équipe
Gérer les approvisionnements

Diriger l’atelier
Suivre les chantiers
Transporter et manutentionner
Gérer les stocks
Prospecter et suivre la clientèle
Gérer les offres
Traiter et facturer les commandes
Recouvrir les créances
Manager l’entreprise
Administrer et assurer le standard
Tenir la comptabilité
Etudier les projets
Usiner et façonner les matières
Assembler et monter les pièces
Réaliser les travaux de finition
Installer et poser les ouvrages
Responsable de l’activité
Personnes impliquées
Les responsables d’activités et les personnes impliquées de chaque type d’activité

sont présentés dans le tableau ci-dessus. Pour chaque type d’activités, nous avons un
responsable et une ou plusieurs personnes impliquées ou parfois aucune.
Une personne peut avoir sous sa responsabilité plusieurs activités. C’est le cas
notamment du gérant (sept activités) et du chef d’atelier (quatre activités). La même
remarque est faite pour les personnes impliquées. Et c’est la secrétaire qui dans ce dernier
cas attire l’attention.
Ce niveau d’intervention multiple d’un acteur soulève tout de même un problème.
Celui-ci porte sur la répartition des charges de la main-d’œuvre de chaque personne
responsable ou impliquée. Ainsi, la cartographie des responsables d’activités nous permet
d’étudier les possibilités d’imputation équitable de ces charges.

2.3- La cartographie transversale des activités
Il s’agit d’un tableau à double entrées représentant les activités et leur regroupement
en processus.
Cet outil permet de vérifier l’enchaînement des activités.
Tableau 5 : La cartographie transversale des activités
N° 100 200 300 400 500 600 700 800 900
Approvisionnement
Gestion des travaux
Logistique entrant
Logistique sortant
Comptabilisation
Management
Commercial
Fabrication
PROCESSUS
Pose
ACTIVITÉS
110 Manager l’équipe
120 Administrer et assurer le standard
210 Diriger l’atelier
220 Suivre les chantiers
310 Prospecter et suivre la clientèle
320 Gérer les offres
330 Traiter et facturer les commandes
340 Recouvrir les créances
410 Gérer les approvisionnements
510 Gérer les stocks
610 Etudier les projets
620 Usiner et façonner les matières
630 Assembler et monter les pièces
640 Réaliser les travaux de finition
710 Installer et poser les ouvrages

810 Transporter et manutentionner les articles
910 Tenir la comptabilité
Nombre d’activités par processus 2 2 4 1 1 4 1 1 1

La cartographie transversale des activités d’une menuiserie industrielle démontre

que les activités élémentaires ont été regroupées en neuf (09) processus. Chaque processus
comprend un à quatre activités. Les informations véhiculées par ce tableau nous
permettrons de passer de la cartographie synthétique des processus déjà illustrée à une
cartographie plus détaillée. Ainsi, les processus de réalisation recouvrent les processus
élémentaires ‘’commercial’’, ‘’fabrication’’, ‘’pose’’, ‘’logistique entrant’’, et
‘’approvisionnement’’.
Les processus support se substituent aux processus ‘’comptabilisation’’, ‘’gestion des
travaux’’ et ‘’logistique sortant’’.
Les processus de pilotage ne comportent qu’un processus : le processus Management.
La cartographie détaillée des processus est présentée en annexe 2, la cartographie
des processus d’une menuiserie industrielle (page 125).
2.4- La cartographie des responsables de processus
Elle décrit les responsabilités par processus et les personnes concernées.

L’identification des responsables des processus déterminées est nécessaire à la mesure de
la performance, laquelle mesure ne relève pas de cette présente communication.
Tableau 6 : La cartographie des responsables de processus
RESPONSABLES
Magasinier
Comptable
Chauffeur
Secrétaire
d’ atelier
chantier
Gérant
Chef
Chef
N°
PROCESSUS
100 Management
200 Gestion des travaux
300 Commercial
400 Approvisionnement
500 Logistique entrant
600 Fabrication
700 Pose
800 Logistique sortant
900 Comptabilisation
Responsable du processus
Personnes impliquées

Les personnes responsables et impliquées des processus sont mises en exergue dans
le tableau 6 ci-dessus. Les responsables de processus sont identifiés en se basant sur leur
degré d’intervention dans chacun d’eux. L’implication d’autres acteurs s’apprécie à un
degré moindre.
Le gérant a sous sa responsabilité trois (03) processus : les processus
‘’management’’, ‘’commercial’’ et ‘’approvisionnement. La secrétaire est impliquée dans
la mise en œuvre des deux premiers, alors que le dernier processus cité voit l’implication
du magasinier.
Le chef atelier se voit confier la responsabilité des processus ‘’gestion des travaux’’
avec une ingérence du magasinier et du processus ‘’fabrication’’.
Le magasinier, le chauffeur et le comptable sont respectivement responsables des
processus ‘’ logistique entrant’’, ‘’logistique sortant’’ et ‘’comptabilisation’’.
Une mesure éventuelle de la performance de l’organisation à partir des processus
tiendra compte du rôle des acteurs susmentionnés.
L’examen du fonctionnement a conduit à retenir dix-sept activités, regroupées en

cinq processus de réalisation (commercial, approvisionnement, logistique entrant,
fabrication et pose), un processus de management et trois processus de support (gestion des
travaux, logistique sortant, comptabilité).
Chaque activité joue un rôle qui lui est propre. Simultanément, elle est reliée aux
autres. Cette cohérence doit être préservée.
Cependant, la justification d’une activité ne tient pas seulement au fait qu’elle
découle du fonctionnement de la structure ou de son enchaînement avec les autres ; encore
faudra-t-il qu’elle soit consommatrice de ressources.
Ce qui conduit à rechercher des modes de traitement des ressources de sorte à cerner
les charges qu’elles génèrent et les coûts auxquels elles se rapportent.

CHAPITRE L’ANALYSE DES COÛTS

IV PAR ACTIVITÉS
La démarche ABC repose sur une véritable relation causale dans l’attachement des
coûts aux objets de coût, par le contrôle des consommations des ressources au niveau des
activités élémentaires de l’entreprise.
A ce stade de nos travaux, on procédera à l’étude des ressources consommées par

l’entreprise en général et les activités en particulier (section 1) et ensuite à la définition ou
à la détermination des modes de ventilation des coûts par activités aux objets de coûts
(section 2).
SECTION 1 : LE RATTACHEMENT DES RESSOURCES AUX

ACTIVITÉS
La valorisation des activités retenues dans le cadre de la modélisation de la

comptabilité par activité au sein d’une menuiserie industrielle est l’objectif à atteindre dans
le développement de cette section. Elle nécessite la mise en place et l’analyse de nombreux
documents, l’interrogation du personnel pour une connaissance claire et précise des
ressources consommées.
Notre réflexion portera essentiellement donc le terme de ressources, à travers s
définition, son identification par activités et enfin les moyens de valorisation des activités.
1.1- La notion de ressources
Le terme ressource renvoie à l’ensemble des moyens matériels, humains, financiers,

commerciaux et technologiques auxquels a recourt une entité pour son fonctionnement ou
encore nécessaires à la réalisation des activités. Dans l’optique ABC, cette notion est
préférée à celle de charge, parce qu’elle constitue un moyen d’action.

En effet, on peut agir sur une ressource en choisissant son niveau d’utilisation et
l’activité où elle pourra être employée, alors qu’une charge est subie. Néanmoins, ces deux
notions sont étroitement liées, et se traduit par le fait que chaque ressource engendre un
coût composé de plusieurs charges identifiées dans la comptabilité générale.
1.2- L’identification des ressources
La description d’une activité doit également faire mention des ressources qu’elle
consomme (cf. annexe 1 : le catalogue des activités, pages 115 à 124). Avec Laurent
Ravignon17, on constate bien, que le niveau des ressources consommées par les activités a
également un impact sur le choix de celles-ci. Il définit les critères suivants :
- l’activité consommant moins de 1% des ressources est à amalgamer à une autre

activité ;
- l’activité consommant entre 1% et 5% est à étudier au cas par cas ; et
- l’activité consommant plus de 5% des ressources est à retenir comme activité et
peut être scindée.
Par ailleurs, l’identification des ressources des activités, préalablement à leur
valorisation relève du souci de ne négliger aucune charge générée par ces derniers. Chaque
ressource a un coût composé de plusieurs charges consignées dans la comptabilité générale.
L’inventaire des ressources par activités s’est fait en collaboration étroite avec les acteurs
de chaque service qui en ont connaissance.
1.2.1- Les ressources de l’activité : « manager l’entreprise »
Le fonctionnement de l’activité « manager entreprise » repose sur les ressources

suivantes :
- le gérant ;
- les matériels et mobiliers de bureau ;
- les matériels informatiques et bureautiques ;
- le local administratif ;
- les fournitures.
17
RAVIGNON Laurent, BESCOS Pierre-Laurent, « AT Al », La méthode ABC/ABM, 3ème édition, Paris,
2007, P.306

1.2.2- Les ressources de l’activité : « administrer et assurer le standard »
L’activité « administrer et assurer le standard » quant à elle doit son exercice :

- à la secrétaire ;
- aux matériels et mobiliers de bureau ;
- aux matériels informatiques et bureautiques ;
- aux fournitures ;
- au local administratif.
1.2.3- Les ressources de l’activité : « diriger l’atelier »
Toujours dans le même cadre des investigations des ressources par activités,
l’activité « diriger l’atelier » recourt celles-ci :
- le chef d’atelier ;
- les moyens mécaniques et manuels d’entretien ;
- les consommables ;
- le local industriel.
1.2.4- Les ressources de l’activité : « suivre les chantiers »
Les ressources consommées par cette activité sont :

- le chef chantier ;
- les fournitures et matériaux.
1.2.5- Les ressources de l’activité : « prospecter et suivre la clientèle »
Les ressources enregistrées au sein de cette activité comprennent :

- le gérant ;
- le secrétaire ;
- les matériels et fournitures de bureau.
1.2.6- Les ressources de l’activité : « gérer les offres »
L’activité « gérer les offres » doit son fonctionnement aux ressources énumérées
ci-dessous :
- le gérant ;
- le chef chantier ;
- les matériels et les fournitures de bureau.
1.2.7- Les ressources de l’activité « traiter et facturer les commandes »
La ressource que représente le gérant, relevée déjà au niveau de certaines activités

citées plus haut est également consommée par cette activité. A cela s’ajoute la secrétaire et
les matériels et fournitures de bureau.

1.2.8- Les ressources de l’activité « recouvrir les créances »
Au sein de cette activité-ci, on dénombre encore les ressources gérant et secrétaire. Le

comptable et les matériels et fournitures de bureau sont les ressources complémentaires qui
permettent d’assurer son fonctionnement.
1.2.9- Les ressources de l’activité « gérer les approvisionnements »
Le fonctionnement de cette activité tient des moyens tels que :

- le gérant ;
- le magasinier ;
- les fournitures de bureau.
1.2.10- Les ressources de l’activité « gérer stocks »
Le magasinier impliqué dans le fonctionnement de l’activité précédente est aussi

utilisé comme ressource de l’activité « gérer stocks ». Par ailleurs, il faudra tenir compte
d’autres ressources : le manutentionnaire, le local et les matériels de manutention.
1.2.11- Les ressources de l’activité « étudier les projets »
Seulement deux types de ressources sont nécessaires à cette activité. Ce sont :

- le menuisier ;
- les fournitures et matériaux.
1.2.12- Les ressources de l’activité « usiner et façonner les matières »
Cette activité consomme l’essentiellement des ressources de production de

l’entreprise. On cite :
- les opérateurs machinistes ;
- les machines mono ou multi-opératrices (toupie, amax 7 opérations, amax 4
opérations, amax 2 opérations) ;
- le local industriel ;
- les équipements de protection.
1.2.13- Les ressources de l’activité « assembler et monter les pièces »
L’activité « assembler et monter les pièces » consomme les ressources suivantes :

- les menuisiers ;
- le local industriel ;
- les matériaux et fourniture.

1.2.14- Les ressources de l’activité « réaliser travaux finition »
Le local industriel est le lieu d’exercice de l’activité « Réaliser travaux de finition,

tout comme les deux activités précédentes. Il est donc perçu en tant que ressource de ladite
activité, au même titre que les ouvriers, la ponceuse automatique, les matériaux et
fournitures et le local industriel.
1.2.15- Les ressources de l’activité « installer et poser les ouvrages »
Également consommatrice de ressources cette activité fait appel pour son exercice :
- au maître d’œuvre ou chef d’équipe ;
- aux poseurs ;
- aux matériaux et fournitures.
1.2.16- Les ressources de l’activité « transporter et manutentionner les

articles »
Les ressources sont :

- le chauffeur ;
- les manutentionnaires occasionnels ;
- la camionnette.
1.2.17- Les ressources de l’activité « tenir la comptabilité »
Enfin, l’investigation des ressources par activités permet d’inventorier pour cette activité
le comptable et le cabinet comptable.
1.3- La valorisation des activités
Il s’agit de faire le lien entre les activités et les ressources. Si la connaissance des
ressources de chaque service et leur rattachement aux activités appropriées l’ont été avec
le concours actif des opérationnels, c’est au comptable que revient la tâche d’indiquer ce
que coûte chacune des ressources. Nous nous intéressons particulièrement aux soldes des
comptes du grand livre.
Toutefois, on est confronté à deux situations dans le cadre du transfert des charges
de la comptabilité générale à la comptabilité analytique. La première porte sur la distinction
entre les charges non incorporables aux activités et les charges incorporables aux activités
qui prendraient éventuellement en compte les charges supplétives.
La seconde concerne la distinction entre les charges incorporables directement
affectables aux activités et celles communes à plusieurs activités (charges indirectes

incorporables) ; et l’analyse des ressources faite au paragraphe précédent confirme cette

assertion.
Cette technique est observée depuis l’introduction de la méthode des sections
homogènes. Il en résulte des écarts d’incorporation justifiant d’une bonne mesure des coûts
de revient. Une première analyse du grand livre, appelée à être affinée, nous a permis
d’identifier pour chaque activité compte tenu de ses ressources utilisées les charges
(directes et indirectes) par nature qu’elle est censée générer (cf. annexe 3 : l’analyse des
ressources en termes de charges directes et indirectes, pages 126 à 128).
La figure ci-dessous résume le processus général de valorisation des activités.
Figure 9 : La présentation générale de la valorisation des activités
Charges non
incorporables
Charges
indirectes de la
comptabilité Affectation
générale Charges
incorporables
ACTIVITÉS
Répartition
Charges
supplétives
Source: Données de l’étude (2022)
Toute cette démarche de valorisation conduira également à renforcer le

système d’information existant, de sorte à faciliter la collecte des données. Dans les faits,
cela reviendra à se prononcer sur l’imputation des charges indirectes et la révision du plan
comptable de sorte à repartir les frais généraux entre les activités au moment où les coûts
inhérents sont constatés en comptabilité.
1.3.1- L’imputation des charges indirectes
Pour les ressources communes à plusieurs activités, la répartition de leurs coûts

s’est faite sur la base d’une clé de répartition : l’inducteur de ressources.

L’inducteur de ressources est un indicateur opérationnel qui sert à répartir les coûts entre
les ressources et les activités. Autrement dit, c’est un indicateur mesurable permettant de
quantifier la consommation de ressources par activités.
S’appuyant sur l’annexe 3 : l’analyse des ressources en termes de charges directes
et indirectes, on identifie aisément la nature des charges devant faire l’objet d’une
répartition :
- les charges de personnel et autres charges liées, notamment celles relatives

aux gérant, chef d’atelier (responsable technique), secrétaire, comptable,
magasinier et chef chantier ;
- les autres charges pour lesquelles, il aura lieu de distinguer les frais
administratifs, des frais de fabrication.
De ce fait, nous définirons les inducteurs de ressources relatifs à l’imputation de la
masse salariale, des frais généraux administratifs et des frais généraux industriels.
1.3.1.1- L’imputation de la masse salariale
La répartition de celles-ci est faite sur la base d’une estimation du temps (en heures)
pendant lequel chaque activité concernée est exécutée par l’opérateur.
Pour ce faire, il a été mis en place une fiche, nommée « rapport d’activité » (cf. annexe 4 :
le rapport d’activité, page 129), afin de collecter pour chaque activité les données
nécessaires (durée et extrants). Chaque intervenant est donc appelé à tenir avec le plus
grand soin la fiche en question.
En fin de période, la durée totale affectée à chaque activité est exprimée en valeur
relative ; et c’est sur la base de ces pourcentages d’utilisation qu’est reparti le coût des
ressources.
Par ailleurs, ces clés de répartition telles que définies vont être également utilisées
pour l’imputation des charges exclusivement supportées par un membre de l’entreprise
pour lequel les inducteurs de ressources ont été déterminés. Dans le même temps il faudrait
s’assurer de l’aptitude des activités concernées à la consommer avant une quelconque
affectation. C’est le cas notamment des dépenses relatives au carburant et autres frais de
télécommunication (cellulaire) exclusivement supportées par le gérant.

1.3.1.2- L’imputation des frais généraux administratifs
Les charges directement rattachables au service administratif, une fois détectées,

qui n’ont pu être affectées directement aux activités, feront l’objet d’un regroupement. Leur
ventilation se basera ensuite sur l’estimation du temps d’intervention des activités qui
peuvent s’y rattacher. Et les activités mises en avant dans cette approche sont « manager
l’entreprise », « administrer et assurer le standard », « gérer les offres », « traiter et facturer
les commandes » et « tenir la comptabilité ».
L’inducteur de ressources retenu dans ce cas-ci est donc le temps global (en heures)
d’intervention de chacune de ces activités. La mesure de cet inducteur est facilitée par la
tenue de la fiche « rapport d’activité ».
1.3.1.3- L’imputation des frais généraux industriels.
La répartition de ces frais s’est faite en considérant deux (02) niveaux d’analyse.
La première porte sur la ventilation des charges locatives de l’atelier. Elles seront
imputées sur la base d’une estimation de la surface occupée entres les activités « diriger
l’atelier », « usiner et façonner les matières » et « gérer les stocks ». L’inducteur de
ressources choisi est le mètre carré (m2). Cela se justifie par le fait que le local est subdivisé
en aire de bureau, de stockage et d’usinage.
Le second degré d’analyse porte sur les autres charges. Pour résoudre le problème
de répartition de celles-ci, la solution trouvée, qui d’ailleurs est l’idéale, est de procéder à
leur distinction relativement à chaque activité depuis leur comptabilisation. Ce qui revient,
comme on a eu à le mentionner plus haut dans de pareils cas, à réviser le plan comptable.
1.3.2- La révision du plan comptable
Elle répond à la nécessité de déterminer les coûts des activités consommatrices de

ressources au moment où ces coûts sont enregistrés que d’essayer de les répartir plus tard.
Les comptes du grand livre concernés seront donc codifiés de sorte à mettre en évidence
les activités auxquelles ils se rattachent. Rappelons-le, cette réforme du plan comptable a
pour but de scinder les charges :

- en charges administratives par activité (communes aux activités « manager

l’entreprise », « administrer et assurer le standard », « gérer les offres », « traiter et
facturer les commandes » et « tenir la comptabilité ») ; et
- en charges industrielles par activités.
En partant du plan comptable existant, la déclinaison des comptes visés et leur

subdivision par activités donne la présentation donnée en annexe (cf. annexe 5 : extrait du
plan comptable ABC, pages 130 à 132).
Au terme de la description du processus de répartition des charges, on se rend bien

compte que la majorité des charges sont directement rattachables aux activités. S’écartant
de toute répartition imprécise et subjective, la méthode ABC offre donc à ce niveau un
premier degré de pertinence dans l’évaluation des coûts des objets de coûts. Le second
degré de pertinence sera recherché au niveau de la répartition des coûts des activités entre
les objets de coût.
SECTION 2 : LE RATTACHEMENT DES ACTIVITÉS AUX OBJETS

DE COÛTS
Les objets de coût consomment des activités, lesquelles activités consomment des
ressources ; voilà rappelée au risque de nous répéter la logique sur laquelle repose la
comptabilité par activités. Ainsi, les activités valorisées, revient-il de valoriser les objets
de coût en leur imputant les coûts des activités qui interviennent dans sa production. Cela
requiert dans un premier temps que les objets de coût soient clairement identifiés, de les
mettre en relation avec les activités et de définir leur mode de valorisation.
2.1- Les objets de coût à analyser
Un objet de coût est un élément dont on veut établir le coût de revient. Il pourrait
s’agir d’un produit, d’une gamme de produits, d’un service, d’un client, d’un réseau de
distribution, …
Pour les cas étudié, on en a retenu deux (02) :

- le chantier, lorsque sa production fait intervenir la fonction « mise en œuvre

sur un chantier », et plus précisément, lorsqu’il consomme l’activité
« installer et poser les ouvrages » ;
- le client, lorsque le processus de réalisation ne se limite qu’à la fonction
fabrication.
2.2- L’unité de mesure des activités
L’application dont nous avons fait preuve dans le processus de valorisation des
activités nous a certainement permis d’obtenir des coûts homogènes par activités. Le
problème qui se pose par la suite est de trouver pour chacune d’elle une unité de mesure de
leur volume.
Dans le langage ABC, cette unité de mesure est appelée inducteur d’activité.
Un inducteur d’activité est une clé de répartition des coûts reposant sur des liens de causes
à effets entre les activités et les objets de coût. Il correspond à la notion d’unité d’œuvre de
la comptabilité analytique traditionnelle, à la différence que cette dernière ne reflète qu’une
corrélation au sens statistique du terme avec l’évolution des coûts à imputer.
C’est aussi un attribut qui doit obligatoirement figurer sur la fiche descriptive des
activités (cf. annexe 1 : le catalogue des activités, pages 115 à 124).
L’étude menée sur les inducteurs d’activités a enrichi la typologie des activités. En effet,
COOPER Robin18 distingue les activités liées aux volumes fabriqués, les activités liées aux
changements de lots ou de séries, les activités liées à un objet de coût et les activités de
soutien général. Ainsi, à chaque catégorie d’activité correspond un type d’inducteur
d’activités comme le démontre le tableau ci-dessus.
18
COOPER Robin, « Comment mener à bien un projet de comptabilité par activités », RFC n°249, octobre
1993, P.60.

Tableau 7 : Un exemple illustrant les activités regroupées par typologies d’activités

et d’inducteurs.
Typologie
Typologie Exemples
d’inducteur Activités listées
d’activités d’inducteurs
d’activité
Heures de main Etudier les projets ;
d’œuvre ; Usiner et façonner les matières ;
Heures machines ; Assembler et monter les pièces ;
Activités liées Inducteurs Nombre d’ouvrages Réaliser travaux de finition ;
aux volumes volumiques installés ; Installer et poser les ouvrages.
fabriqués traditionnels Nombre de projets ;
Dépenses de matières
directes ;
Parts d’assemblage ;
Etc.
Nombre d’ordres de
Activités liées fabrication ;
Inducteurs
aux changements Nombre de séries ;
liés à
de lots ou de Nombre de lancements ;
l’organisation Nombre de lignes de
séries
fabrication ;
Etc.
Nombre de
composants ;
Inducteurs Nombre de Gérer les approvisionnements ;
Activités de commandes ; Gérer les stocks ;
liés à
soutien Commandes envoyées ; Gérer les offres ;
l’existence Quantités matières ;
concernant un Prospecter et suivre la clientèle ;
d’un objet de Nombre de références ; Traiter et facturer les
objet de coût
coût Nombre de prospects ; commandes ;
Km parcouru ; Suivre les chantiers ;
Etc. Transporter et manutentionner ;
Recouvrir les créances.
Inducteurs Assiette de répartition ; Manager l’entreprise ;
liés à Effectif managé ; Diriger l’atelier ;
Activités de
l’existence Nombre moyen de Administrer et assurer le
soutien général salariés ; standard ;
d’une
capacité Etc. Comptabiliser.
Les activités liées aux volumes fabriqués rattachent leurs coûts aux objets de coûts
par le truchement des inducteurs volumiques traditionnels. Les exemples cités dans le
tableau portent sur les heures de main d’œuvre, les heures machines, le nombre d’ouvrages

installés, pour ne mentionner que ceux-là. Ces inducteurs pourront s’associer entre autre
aux activités « étudier les projets », « usiner et façonner les matières », …
Le même raisonnement est effectué pour les autres types d’activités. Toutefois,
soulignons que les entités étudiées ne présentent pas d’activités liées aux changements de
lots ou de séries.
Après avoir donc défini la notion d’inducteur d’activité, nous allons nous recentrer sur
notre étude. Il s’agira de définir les inducteurs possibles par activités, de justifier chaque
choix et donner la formule de calcul de son coût unitaire.
2.2.1- Les activités et les inducteurs
Les activités d’une menuiserie industrielle et leurs inducteurs sont résumés dans le
tableau 8 ci-dessous.

Tableau 8 : La matrice des activités et des inducteurs
Nombre de
Parts 100 F Le Km La Valeur
ACTIVITES INDUCTEURS L’heure composant La facture Le devis L’affaire (2)
d’assemblage d’achat chantier parcouru commande ajoutée (3)
s (1)
Manager l’entreprise X
Administrer et assurer le standard X
Diriger l’atelier X (4) X
Suivre les chantiers X(5) X
Prospecter et suivre la clientèle X
X X X
Gérer les offres
Traiter et facturer les commandes X X
X X
Gérer les approvisionnements X X
X
Gérer les stocks
Etudier les projets X X
Usiner et façonner les matières X
X X
Réaliser travaux la finition X X
X X
X
Transporter et manutentionner les articles
X
Tenir la comptabilité
(1) les composants retenus sont le bois, le contre-plaqué et le placage.

(2) l’affaire est relative aux clients et aux chantiers.
(3) la valeur ajoutée correspond aux coûts des objets de coût hors coûts directs et coûts des activités concernées.
(4) heure de l’activité « Usiner et façonner matières ».
(5) heure de l’activité « Installer et poser ouvrages ».

Faisant lecture du tableau en question, on remarque que certaines activités ont plus
d’un inducteur. Il va donc falloir faire un choix.
Cette étape de la méthode relative aux inducteurs d’activité n’est pas totalement
résolue pour autant. Il faut également définir le système de collecte des données s’y
rattachant. Le support mis en place en réponse de la répartition de la main d’œuvre
indirecte, c’est - à - dire le « rapport d’activité », pourrait être une ébauche. Une ébauche,
parce qu’il n’est pas en mesure de nous renseigner sur le volume d’inducteur consommé
pour un objet de coût donné, mais par contre pourrait informer sur le volume total des
activités.
La production se faisant sur commande, il serait aisé d’établir pour chacune d’elle
un document retraçant journellement les activités auxquelles elle a recourt, le volume
d’inducteur consommé, ainsi que les autres facteurs directs de production en terme de
valeur et de quantité.
Rappelons que pour chaque commande, il est tenu un dossier (client ou de chantier).
Cette fiche de suivi de la production vient donc compléter les éléments renseignant le
dossier, donnant de façon synthétique toutes les informations sur l’évolution de la
production en matière de consommation des inputs.
L’annexe 6 : la fiche synthétique de suivi de la production » (page 133) tenue
avec rigueur conférera à l’évaluation des coûts de revient individuels à la pertinence
recherchée.
2.2.2- Le choix d’un inducteur d’activité
L’inducteur retenu pour chaque activité est mis en évidence dans le tableau 7.
Les choix opérés reposent sur les caractéristiques suivantes :
- mesurabilité et quantifiabilité des facteurs ;
- disponibilité des données ;
- facteur des coûts ;
- susceptibilité d’influencer le comportement ;
- contrôlabilité. 19
Par ailleurs, certains inducteurs nécessiteraient qu’on accompagne leur choix d’un
commentaire.
19

C’est le cas de l’inducteur « l’heure ». Il est un inducteur valable dans plusieurs cas,
puisque le degré de complexité d’un objet de coût conditionne certainement le temps
nécessaire à sa réalisation. L’évaluation de son volume est facilitée par la tenue des feuilles
de temps de main d’œuvre, des fiches de recensement des temps et des extrants par activités
(rapport d’activité) et des fiches synthétiques de suivi de la production. Cela permet d’avoir
un contrôle total et de donner lieu à un recoupement pour une meilleure imputation des
coûts des activités qui s’en servent.
Les activités « manager l’entreprise », « administrer et assurer le standard »,

« diriger l’atelier » et « tenir la comptabilité » n’ont aucun lien direct avec les objets de
coûts identifiés. L’entreprise peut décider de repartir leurs coûts entre les autres activités,
de ne pas du tout les repartir ou encore les imputer malgré l’absence totale de lien avec les
objets de coût. L’unité de mesure généralement retenue est l’assiette de frais. Dans notre
cas-ci, c’est la ‘’valeur ajoutée’’ qui correspond aux coûts des objets de coûts déduction
faite des coûts directs et des coûts des activités concernées. Ce coût étant connu, la
répartition ne pose pas de pas de problème particulier.
Pour l’activité « gérer les approvisionnement », l’unité de mesure ‘’100 F d’achat’’

s’exprime à partir des coûts directs d’achat des matières utilisées. Celles-ci ne se limitent
pas seulement aux éléments stockés, car d’autres matières telles que le fer, la vitre,
l’aluminium, les éléments non stockés pourraient constituer dans certains ouvrages la
composante principale ou la dominante.
En ce qui concerne l’unité de mesure de l’activité « gérer stocks », le nombre de

composants ne retient que le bois, le contre-plaqué et le placage. La quincaillerie bien que
faisant l’objet d’une gestion de stocks pour une catégorie non négligeable des éléments qui
la compose n’est pas prise en compte dans un souci de simplification des calculs. On estime
que les composantes retenues sont suffisamment représentatives pour l’imputation
pertinente des coûts. Toutefois, pour repartir les coûts, il ne faudrait pas adopter une
approche volumique. En effet, les composants sont soit spécifiques à un objet de marge,
soit partagées entre plusieurs. Ce qui implique de procéder à une pondération.

2.2.3- Le coût unitaire de l’inducteur d’activité
L’imputation des coûts des activités aux objets de coût se fait à partir du coût
unitaire de chaque inducteur. Il faut donc déterminer ce que coûte un inducteur et imputer
à l’objet de coût la valeur des inducteurs qu’il consomme.
Il s’obtient par la formule suivante :
Coût unitaire de Coût total de l’activité

l’inducteur =
d’activité Volume de l’inducteur d’activité
2.3- Le calcul du coût de revient
Le coût de revient individuel est obtenu en ajoutant aux coûts directs les coûts des
activités consommées en multipliant le nombre d’inducteur qu’il utilise par leur coût
unitaire respectif.
Au tableau 9 de la page suivante, il est présenté une grille du coût de revient.

Tableau 9 : Grille de calcul du coût de revient individuel
OBJET DE COÛT :
Unité de Coût
Quantité TOTAL
mesure unitaire
1. DEBOURSES
Bois m3
Aluminium m3
PVC m3
Contre-plaqué m3
Placage m
Quincaillerie
Main d’œuvre directe
2. ACTIVITÉS LIÉES AUX ACHATS

Gérer les approvisionnements 100 F d’achat
3. ACTIVITÉS SUPPORT À LA PRODUCTION

Diriger l’atelier Valeur ajoutée
Suivre chantiers ou assurer le suivi les chantiers L’heure de pose
Transporter et manutentionner les articles Km parcouru
Gérer les stocks Nombre de
composants
4. ACTIVITÉS LIÉES À LA PRODUCTION

Etudier les projets L’heure
Usiner et façonner les matières L’heure
Assembler et monter les pièces L’heure
Réaliser les travaux de finition L’heure
Poser et installer les ouvrages L’heure
5. ACTIVITÉS DE STRUCTURE
Manager l’entreprise Valeur ajoutée
Administrer et assurer le standard Valeur ajoutée
Tenir la comptabilité Valeur ajoutée
6. ACTIVITÉS LIÉES A LA COMMERCIALISATION

Prospecter et suivre la clientèle L’affaire
Gérer les offres Le devis
7. ACTIVITÉS LIÉES A L’ADMINISTRATION DES VENTES

Traiter et facturer les commandes La facture
Recouvrir les créances La facture
8. CHARGES SPÉCIFIQUES
-
-
COÛT DE REVIENT COMPLET

La grille est composée de huit rubriques.

La première, la rubrique ‘’déboursés’’ relate les matières et consommables consommées
qui sont des charges directes. Constituent également des charges directes, mais d’ordre
occasionnel, celles mentionnées dans la rubrique ‘’charges spécifiques’’.
Les autres rubriques traitent des charges indirectes regroupées dans les sections
d’activités. Pour chaque activité, il est précisé l’inducteur d’activité, le volume, le coût
unitaire d’inducteur d’activités et son coût total imputé à l’objet de coût concerné.
Pour avoir enfin le coût de revient, il suffit de faire la somme des coûts totaux de chaque
rubrique.
Dans le processus de calcul de coûts, le coût de revient est le dernier calculé. Le

mode de calcul de coût de revient au sein d’une menuiserie industrielle présenté achève
donc notre démarche d’analyse de coûts par activité.
Nous sommes partis de l’analyse des ressources par activité pour parvenir à une
répartition des charges indirectes entres lesdites activités, avec comme moyen l’utilisation
d’inducteur de ressources et la révision du plan comptable. Une telle disposition permet
d’obtenir des coûts homogènes par activités. Ce qui implique l’absence ou la minimisation
des effets d’arbitrage dans le cadre du traitement des charges indirectes.
De même, le souci d’équité recherché au niveau de l’imputation des charges
indirectes, nous a conduit à rechercher les liens de causalités entre les coûts des activités et
les objets des coûts. L’élément qui matérialise cet état de fait, est appelé inducteur des
activités.
Et c’est d’ailleurs, la recherche des liens de cause à effet entre ressources et
activités, et entre activités et objets de coûts qui fait de la méthode ABC un outil tant
médiatisé.

Les travaux développés jusqu’ici consacrent les phases de modélisation de la

comptabilité par activités au sein de la menuiserie industrielle étudiée. Celles-ci portaient
sur l’identification des activités, le rattachement des ressources aux activités et la mise en
relation des activités et des objets de coûts.
Le développement du modèle nous a permis de comprendre qu’en s’appuyant sur

le concept d’activité, nous aboutissons à un traitement pertinent et rigoureux des charges
indirectes. Lesquelles charges qui dans leur majorité sont directement rattachables aux
activités. La méthode ABC, en mettant en avant la notion d’activité permet donc non
seulement de réduire de façon drastique l’approximation habituelle sur l’imputation des
charges indirectes, mais encore d’analyser les coûts en se basant sur les facteurs motivant
la consommation des ressources.
D’autre part, nous avons pu observer que la mise en place du modèle ne peut être
le seul fait du concepteur. Pour un succès véritable et durable, il faudrait l’implication de
tous les acteurs de l’entreprise. Ces derniers étant ceux-là même qui à la fois participent à
la conception et l’animation du système d’information issu du modèle.
Une fois le modèle planté, il ne reste plus qu’à l’exploiter pour l’établissement ou
le calcul des coûts de revient et en tirer les informations nécessaires à la gestion.

TROISIÈME
PARTIE
LA MISE EN
PRATIQUE DU
MODÈLE

’utilisation du modèle ABC pour les besoins de gestion de l’entreprise est
L une phase bien distincte de sa phase conceptuelle. Cette dernière a été l’objet
de la partie précédente. Elle comprenait en substance l’identification des
activités, le rattachement des ressources aux activités et la valorisation des objets de coûts.
Pour l’expérimentation de ce modèle-ci, nous avons sur une période test appliqué
la démarche ABC tout en maintenant les pratiques habituelles.
Il s’agira par la suite de démontrer d’un point de vue technique comment la méthode
a été opérationnalisée. L’outil informatique s’avère indispensable à une bonne élaboration
et analyse du modèle. En effet, ce modèle-ci a été développé sur des tableurs. Par ailleurs,
notons l’existence de logiciels spécialisés de la méthode dont se servent les entreprises pour
à la fois élaborer leur modèle et analyser leur résultat. L’illustration va consister dans les
faits à procéder à un suivi des transactions réalisées sur une période test de sorte à mettre
en évidence les coûts de revient.
Dans le cadre de notre phase expérimentale, nous avons retenu une périodicité
mensuelle.
Le but visé serait, tout abord de faire ressortir les coûts de revient par transaction
(chapitre 5). Une transaction est relative à un objet de coût, soit le client, soit le chantier,
comme nous avons eu déjà à le signifier. Ensuite nous porterons notre regard sur les
implications de la méthode (chapitre 6).

CHAPITRE L’ÉTABLISSEMENT DES COÛTS

V DE REVIENT
La grille du coût de revient présentée au chapitre précédent laisse bien confirmer :

que, le coût de revient d’un objet de coûts est la somme de toutes les ressources ayant été
consommées par cet objet23. C’est donc un coût complet qui comprend généralement : le
coût des matières, le coût de la main d’œuvre directe et la portion allouée du coût des frais
généraux.
C’est également un coût de la période, dont la définition de cette période revient à
l’entreprise. Par définition, le coût de la période est le coût de l’ensemble des ressources
consommées au cours d’une période donnée24. Les objectifs d’information de ce coût sont
multiples : l’établissement du prix de vente, l’évaluation des actifs, l’évaluation de la
rentabilité, le contrôle des coûts.
Dans ce chapitre, nous mettons en évidence les objets de coûts de la période
considérée et les activités consommées par ces derniers (section 1). Ensuite, nous détaillons
leur mode de valorisation (section 2).
SECTION 1 : LES OBJETS DE COÛTS ET ACTIVITÉS CONSOMMÉES
L’objectif ici est d’identifier les différents objets de coûts de la période et les
activités consommées respectivement par chacun d’eux.
1.1 Identification des objets de coût à analyser sur la période
1.1.1- Analyse documentaire
Les coûts de revient à calculer sont présentés relativement pour chaque facture. Sur
la période, la prise de connaissance des factures, adressées aux clients nous renseigne sur
la nature exacte de l’objet de coût : client ou chantier.
23
BOISVERT Hugues, La comptabilité de management, Renouveau pédagogique, Québec, 1995, P. 55.
24

Par ailleurs, tous ces objets de coûts auront consommé l’activité « traiter et facturer
commande ». Dans le cas contraire, il s’agirait plutôt des encours de production que nous
devons évaluer.
1.1.2- Résultats
Sur notre période expérimentale d’un mois, nous avons dénombré neuf factures.
Ces travaux facturés se répartissent entre nos deux catégories d’objets de coûts.
Tableau 11 : Liste des objets de coûts de la période
CLIENTS CHANTIERS
Client ‘’A1’’ FACTURE N° 001584 DU 05/08/2022 Chantier ‘’A1’’ FACTURE N° 001587 DU 18/08/2022
Client ‘’B1’’ FACTURE N° 001585 DU 10/08/2022 Chantier ‘’A2’’ FACTURE N° 001588 DU 19/08/2022
Client ‘’C’’ FACTURE N° 001586 DU 14/08/2022 Chantier ‘’B’’ FACTURE N° 001591 DU 25/08/2022
Client ‘’A2’’ FACTURE N° 001589 DU 20/08/2022
Client ‘’B2’’ FACTURE N° 001590 DU 23/08/2022
Client ‘’A3’’ FACTURE N° 001592 DU 27/08/2022
L’objet de coût « client » porte sur six (06) transactions. L’objet de coût « chantier »
comprend trois (03) types de travaux facturés à des promoteurs immobiliers.
1.2 Identification des activités consommées par activités
Le dépouillement des « fiches synthétiques de suivi de la production » permet de

retracer les activités consommées par les objets de coût. Cette recherche est également
complétée par l’analyse des fiches de recensement de temps : rapport d’activité, feuilles de
pointage.
1.2.2- Résultats
La mise en évidence du circuit de chaque objet de coût aboutit à la présentation

d’une cartographie des activités par objet de coûts. Chaque activité consommée est
représentée par une case grisée.

Tableau 12 : La cartographie des activités par objets de coût
OBJETS DE
Client ‘ ’ A1’ ’ FACTURE

Client ‘ ’ B1’ ’ FACTURE

Client ‘ ’ C’ ’ FACTURE
COUT
FACTURE N° 001587 DU
N° 001586 DU 14/08/2022
N° 001584 DU 05/08/2022
N° 001585 DU 10/08/2022
N° 001589 DU 20/08/2022
N° 001590 DU 23/08/2022
N° 001592 DU 27/08/2022
Chantier ‘ ’ A1’ ’
Chantier ‘ ’ B’ ’
18/08/2022
19/08/2022
25/08/2022
ACTIVITES
Manager l’entreprise
Administrer et assurer le standard
Diriger l’atelier
Suivre les chantiers
Prospecter et suivre la clientèle
Gérer les offres
Traiter et facturer les commandes
Gérer les approvisionnements
Gérer les stocks
Etudier les projets
Usiner et façonner les matières
Réaliser les travaux de finition
Transporter et manutentionner articles
Tenir comptabilité
Nous remarquons que la consommation des activités par les objets de coûts est
variable. Seul l’objet de coûts « chantier B » consomme toutes les activités issues de la
structure.
Les activités communément consommées sont : « manager entreprise »,

« administrer et assurer standard », « diriger l’atelier », « traiter et facturer les
commandes », « recouvrir les créances », « gérer les approvisionnements », « gérer les
stocks », « usiner et façonner les matières », « assembler et monter les pièces » et « tenir
la comptabilité ».

La consommation des autres activités dépend :
- soit de la nature de la transaction : c’est le cas des activités « suivre les chantiers »
et « installer et poser les ouvrages » qui sont consommées par les ‘’chantiers’’.
Mais pour cette période expérimentale, il faudra inclure l’activité « transporter et
manutentionner les articles » ;
- soit du mode d’obtention du marché : on fait allusion ici à l’activité « prospecter
et suivre la clientèle » uniquement consommée par le ‘’chantier B’’. En effet, la
démarche de prospection effectuée sur la période n’a été fructueuse que de ce seul
chantier ;
- soit des propositions de prix aux clients : c’est l’activité « gérer les offres » qui
exerce une telle opération. Les objets de coûts concernés dans notre cas sont le
‘’client C’’ et les ‘’chantiers A1, A2 et B’’ ;
- soit de la nécessité de réunir des données techniques de conception sur l’ouvrage à
réaliser : cette situation fait intervenir l’activité « étudier les projets » qui est
consommée sur la période par le ‘’client C’’ et les ‘’chantiers A1, A2 et B’’;
- soit enfin des exigences de finition : les travaux de finition peuvent s’imposer
dans certains cas ou soumis à la volonté des donneurs d’ordre. Pour cette période
l’activité « réaliser les travaux de finition » a été sollicitée par le ‘’client C’’ et les
‘’chantiers A1, A2 et B’’.
SECTION 2 : LA VALORISATION
Le coût de revient est le résultat final de tout un processus, que nous essayerons de
décrire dans ce paragraphe, et ce dans le cadre de la démarche ABC.
Ici, les coûts directs évalués plus haut sont retenus pour la poursuite de notre étude.
Le processus comprendra successivement l’identification de la détermination des
volumes d’inducteurs d’activités, des coûts par activités et le calcul des coûts de revient
individuels.

2.1 Détermination du volume des inducteurs d’activité

Les fiches synthétiques de suivi de la production et les fiches de recensement des
temps sont les supports justifiant des volumes d’inducteur d’activité. L’état récapitulatif de
ces fiches en fin de période présente pour chacune des activités leur mesure totale.
2.1.2- Résultats
L’unité de mesure de chaque activité et leur volume d’activité est résumée dans le
tableau infra. Il a été également tenu compte de la ventilation des volumes d’activité par
objet de coût.
L’inducteur ‘’valeur ajoutée’’ a été estimé lors de la phase de calcul du coût de revient.
Tableau 13 : Le statistique du volume des inducteurs d’activité
Ventilation par objets de coût
Chantier ‘ ’ B’ ’ FACTURE


Client ‘ ’ C’ ’ FACTURE
N° 001584 DU 05/08/2022
N° 001585 DU 10/08/2022
N° 001586 DU 14/08/2022
N° 001589 DU 20/08/2022
N° 001590 DU 23/08/2022
N° 001591 DU 25/08/2022
N° 001592 DU 27/08/2022
Unité de mesure des

Volume
18/08/2022
19/08/2022
activités
L’heure (suivi chantier) 7.75 - - - 1.75 1.5 - - 4.5 -

L’heure (étude projet) 5.75 - - 1.5 1 1 - - 2.25 -
L’heure (usinage) 267 33 36 22 13 20 41 29 42 31
L’heure (assemblage) 181 31 34 6 3 5 38 25 11 28
L’heure (finition) 76 - - 14 15 17 - - 30 -
L’heure (pose) 77 - - - 14 16 - - 47 -
Nombre de composants (1) 2 0.1645 0.2634 0.1538 0.2820 0.0207 0.2078 0.1454 0.6280 0.1344
100 F d’achat (2) 98 468 9 201 14 552 4 050 7 728 4 114 11 406 8 033 31 902 7 482
La facture 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Le devis 4 - - 1 1 1 - - 1
Km parcouru 90 - - - 35 35 - - 20 -
L’affaire 1 - - - - - - - 1 -
Valeur ajoutée 5 283 474 236 116 270 809 565 200 686 105 729 658 276 833 213 338 2241959 299 2

Le tableau ci-dessus montre, pour notre étude expérimentale, les volumes d’inducteurs
d’activités de chaque activité et leur ventilation aux objets de coûts correspondant. Par
exemple l’inducteur « l’heure de suivi chantier » totalise un volume horaire de 7,75 heures.
Ce volume relève des heures de suivi des chantiers 1, 2 et 3, respectivement de 1,75 heures,
1,5 heures et 4,5 heures.
Les autres inducteurs suivent le même type d’interprétation.
Toutefois, certains inducteurs d’activités nécessitent qu’on approfondisse leur
compréhension. Car, contrairement aux autres qui sont exploitables dans l’état extrait des
documents appropriés, ils demandent un certain nombre de retraitements. C’est le cas des
inducteurs « nombre de composants », « 100 F d’achat » et « valeur ajoutée ».
L’inducteur « nombre de composants » a un nombre d’inducteur de 2. Ce nombre

est ventilé entre les objets de coûts proportionnellement à la quantité des composants
consommés. Ces composants et leur quantité consommée par objets de coûts sont donnés
dans le tableau infra.
Tableau 14 : Quantité consommée des composants par objets de coûts

FACTURE N° 001584
FACTURE N° 001585
FACTURE N° 001586
FACTURE N° 001587
FACTURE N° 001588
FACTURE N° 001589
FACTURE N° 001590
FACTURE N° 001591
FACTURE N° 001592
Chantier ‘ ’ B’ ’
Client ‘ ’ A1’ ’
Client ‘ ’ B1’ ’
Client ‘ ’ C’ ’
DU 23/08/2022
DU 05/08/2022
DU 10/08/2022
DU 14/08/2022
DU 18/08/2022
DU 19/08/2022
DU 20/08/2022
DU 25/08/2022
DU 27/08/2022
Composants Total
Bois
10.296 16.486 0 0 1.296 13.002 9.101 3.996 8.406 62.583
(m3 consommé)
Contre-plaqué
0 0 1.707 3.130 0 0 0 6.261 0 11.098
(m3 consommé)
Ces quantités sont issues de l’évaluation des coûts directs lors de l’analyse du mode
de tarification existant. Le nombre d’inducteur par objets de coûts est la somme des
rapports de proportionnalité des quantités de chaque composant consommé par l’objet de
coûts concerné.
Les calculs successifs suivants présentent les résultats obtenus.
FACTURE N° 001584 = (10.296 / 62.583) + (0 / 11.098) = 0.1645

FACTURE N° 001585 = (16.486 / 62.583) + (0 / 11.098) = 0.2634

FACTURE N° 001586 = (0 / 62.583) + (1.707 / 11.098) = 0.1538
FACTURE N° 001587 = (0 / 62.583) + (3.130 / 11.098) = 0.2820
FACTURE N° 001588 = (1.296 / 62.583) + (0 / 11.098) = 0.0207
FACTURE N° 001589 = (13.002 / 62.583) + (0 / 11.098) = 0.2078
FACTURE N° 001590 = (9.101 / 62.583) + (0 / 11.098) = 0.1454
FACTURE N° 001591 = (3.996 / 62.583) + (6.261 / 11.098) = 0.6280
FACTURE N° 001592 = (8.406 / 62.583) + (0 / 11.098) = 0.1344
L’inducteur d’activité « 100F d’achat » nécessite tout abord qu’on connaisse pour
chaque objet de coûts les achats de la période. Ces achats portent essentiellement sur les
matières premières et consommables comme le résume le tableau ci-dessous.
Tableau 15 : Le calcul du nombre d’inducteur d’activité « 100F d’achat » par

objets de coûts
Client ‘ ’ C’ ’
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
FACTURE N°
Composants
001584 DU
001585 DU
001586 DU
001587 DU
001588 DU
001589 DU
001590 DU
001591 DU
001592 DU
05/08/2022
10/08/2022
14/08/2022
18/08/2022
19/08/2022
20/08/2022
23/08/2022
25/08/2022
27/08/2022
‘ ’ A1’ ’
‘ ’ A2’ ’
‘ ’ B’ ’
Chantier
Chantier
Bois 797 940 1 277 657 0 0 132 000 1 000 616 705 331 Chantier
407 000 651 465
Contre-plaqués 0 0 180 000 342 000 0 0 0 684 000 0
Placages 126 000 168 000 0 0 0 336 000 0
Quincailleries 122 200 177 520 99 000 262 803 279 375 140 000 98 000 1 763 172 96 750
Achats totaux 920 140 1 455 177 405 000 772 803 411 375 1 140 616 803 331 3 190 172 748 215
Diviseur 100
Nombre 9 201 14 552 4 050 7 728 4 114 11 406 8 033 31 902 7 482
Total 98 468
Les achats consommés portent sur le bois, le contre-plaqué, le placage et la

quincaillerie. Les valeurs présentées dans le tableau sont celles évaluées au cours de
l’analyse du mode de tarification existant. Le total des achats par objets de coûts étant
connu, le nombre d’inducteur associé est obtenu en divisant par cent le total des achats. Le
nombre total (98 468) est la somme des nombres d’inducteurs d’activité par objets de coûts.

Pour finir, analysons les résultats relatifs à l’inducteur « valeur ajoutée ». Il est
exprimé en quantité monétaire. Il est calculé après avoir calculé partiellement les coûts de
revient de la période. Le terme partiellement est employé puisque les coûts de revient
n’incluent pas les coûts des activités mesurées à partir de cet inducteur.
La « valeur ajoutée » est cette quantité monétaire obtenue en faisant la différence
entre le coût de revient partiel et les coûts directs (coûts d’achats consommés de bois,
contre-plaqué, placage et quincailleries).
Nous avons donc dû revenir au tableau pour compléter les informations relatives à
cet inducteur au fur et à mesure du calcul des coûts de revient individuels.
2.2 Valorisation des activités et calcul du coût unitaire des inducteurs

d’activité
Le grand livre et la balance des comptes de charges de la période sont les principales
sources d’information qui nous permettent d’atteindre cet objectif. La configuration du
plan comptable selon le modèle ABC facilite le rattachement des charges aux différentes
activités.
L’exploitation de la cartographie des responsables d’activité et des feuilles de
pointages de la main d’œuvre non salariée permet de cerner l’implication de chaque acteur
dans la mise en œuvre de chaque activité, de sorte à affiner la répartition des charges de
personnel.
Par ailleurs, l’application du scénario de répartition des charges communes achève
notre démarche de valorisation des activités.
Soulignons enfin l’abonnement extracomptable des charges d’exploitation d’une
périodicité supérieure au mois. C’est le cas notamment des factures CIE et SODECI, de la
prime d’assurance et des dotations aux amortissements.
2.2.2- Résultats
La répartition des charges indirectes est développée à l’annexe 7 : le tableau de

répartition des frais généraux (pages 134 à 138).

Le tableau ci-après présente le coût par activités et en fait ressortir le coût unitaire
d’inducteur d’activité.
Tableau 16 : Le coût des activités et inducteurs d’activité correspondants
Types d'inducteurs de Volume de Coût

Activités Coût total l'inducteur
coûts unitaire
Manager l’entreprise 639 008 Valeur ajoutée 5 283 474 0,12

Administrer et assurer le standard 254 418 Valeur ajoutée 5 283 474 0,05
Diriger l’atelier 445 949 Valeur ajoutée 5 283 474 0,08
Suivre les chantiers 211 249 L'heure (suivi chantier) 7,75 27 257,95
Prospecter et suivre la clientèle 1 064 940 L'affaire 1 1 064 940,24
Gérer les offres 970 168 Le devis 4 242 542,05
Traiter et facturer les commandes 432 327 La facture 9 48 036,34
Recouvrir les créances 172 629 La facture 9 19 181,02
Gérer les approvisionnements 229 056 100 F d'achat 98 468 2,33
Gérer les stocks 206 154 Nombre de composants 2 103 077,20
Etudier les projets 269 563 L'heure (étude projet) 5,75 46 880,50
Usiner et façonner les matières 802 313 L'heure (usinage) 267 3 004,92
Assembler et monter les pièces 183 200 L'heure (assemblage) 181 1 012,15
Réaliser les travaux de finition 603 131 L'heure (finition) 76 7 935,93
Installer et poser les ouvrages 87 466 L'heure (pose) 77 1 135,92
Transporter et manutentionner 321 157 Km parcouru 90 3 568,41
Tenir la comptabilité 611 698 Valeur ajoutée 5 283 474 0,12
Ce tableau fait état des résultats du traitement des charges indirectes. Ces charges
identifiées par activités pour un coût total et un coût unitaire. Le coût unitaire dont on parle,
est le coût unitaire de l’inducteur d’activité obtenu en divisant le coût total par activités par
le nombre d’inducteurs d’activités.
Les coûts totaux par activité ont été analysés à l’annexe 7 : le tableau de répartition des
frais généraux (pages 134 à 138). Les volumes d’inducteurs d’activités sont présentés
dans le tableau 13 de la page 91.
2.3 Calcul du coût de revient individuel
Somme de toutes les charges imputables à un objet de coût donné, le coût de revient
est appréhendé en distinguant les coûts directs des coûts indirects.

En ce qui concerne les coûts indirects dans le cas qui nous préoccupe, le tableau 13
(voir page 91) ci-dessus résume leur ventilation entre les différents centres d’activité, de
même que leur mode d’imputation. Et le mode d’imputation est caractérisé aussi bien par
l’emploi des inducteurs d’activités que par l’exploitation de la cartographie des activités
par objets de coût.
Les coûts directs, quant à eux sont rapprochés des objets de coût en se référant aux fiches
de stocks, bons de sortie, feuilles de pointage des heures, feuilles de débit, rapports de
chantier.
2.3.2- Résultats
La grille de coût de revient (voir chapitre précédent) mise en place est renseignée
pour chaque objet de coût.
Les coûts directs de matières et de main d’œuvre sont toutefois retenus pour leur
montant calculé au cours de l’analyse du mode de tarification existant. Celui-ci repose
essentiellement sur les ventilations analytiques.
Le tableau infra présente les coûts de revient individuels.
Tableau 17 : Coûts de revient individuels
Coût de
Objets de coût
revient ABC
Client ‘’A1’’ FACTURE N° 001584 DU 05/08/2022 1 348 448,49
Client ‘’B1’’ FACTURE N° 001585 DU 10/08/2022 1 936 940,28
Client ‘’C’’ FACTURE N° 001586 DU 14/08/2022 1 419 336,37
Chantier ‘’A1’’ FACTURE N° 001587 DU 18/08/2022 2 377 482,50
Chantier ‘’A2’’ FACTURE N° 001588 DU 19/08/2022 1 690 979,53
Client ‘’B2’’ FACTURE N° 001590 DU 23/08/2022 1 156 700,07
Chantier ‘’B’’ FACTURE N° 001591 DU 25/08/2022 8 047 038,29
Le détail de calcul de chaque coût de revient est donné aux annexes successives 8
à 16 (pages 139 à 147).
Le « chantier B » présente le coût de revient le plus élevé. Son coût est composé de
coût direct (62% du coût total). Les charges indirectes sont relatives donc de 38%. Celles-
ci sont dominées par les coûts des activités liées à la commercialisation (16% du coût total).
Les autres coûts de revient comportent également un taux important de coûts
directs. Ils représentent respectivement 76%, 80%, 45%, 76%, 75% et 67% pour les
‘’clients 1, 2, 3, 4, 5 et 6 ; et 57% et 41% pour les ‘’chantiers A1 et A2’’.
Le taux de coût indirect correspond en moyenne sur la période à 35% du coût de
revient individuel. Cette importance relative des coûts indirects mérite qu’on réserve à ces
coûts le traitement dont ils ont fait l’objet.
Au terme de ce chapitre, on constate bien qu’une fois que toutes les données
conduisant au coût de revient sont réunies, son calcul n’est plus qu’une formalité. Suite à
cela, l’ABC assure le suivi de l’élaboration progressive des coûts.

CHAPITRE LES IMPLICATIONS DU MODÈLE

VI ABC IMPLANTÉ
Cette étape de nos travaux consiste à tirer des leçons d’une implantation de la
comptabilité par activités.
Nous avons pu bien nous rendre compte que pour le calcul du coût de revient d'un
produit, la comptabi1ité par activités s’intéresse au rattachement des coûts des ressources
aux activités durant tout le processus de réalisation du produit. Le processus regroupant
toutes les activités. A chaque étape du processus de réalisation du produit, des ressources
seront demandées par des activités, et c'est ce qui provoque des coûts. Le coût de revient
du produit correspond à l’agrégation des coûts générés par les activités nécessaires à la
réalisation du produit.
Concrètement dans ce chapitre, nous allons nous prononcer sur la faisabilité de la
méthode ABC (section 1) et sur l’analyse comparative des coûts (section 2).
SECTION 1 : LA FAISABILITÉ DE L’IMPLANTATION

DE LA MÉTHODE ABC
Les résultats sur la faisabilité de l’implantation de la méthode ABC sont formulés

en tenant compte de l’organisation de la mission et des facteurs humains et techniques.
1.1- L’organisation de la mission
La mise d’un outil de gestion par un expert-comptable relève de la catégorie des

autres prestations fournies à une entité. Cette mission est mise œuvre généralement à la
demande de l’entité pour ses propres besoins et ne donne pas lieu à l’expression d’une
mission d’assurance. Elle est régie par les dispositions du code d’éthique des professionnels
de la comptabilité et de l’audit de l’espace OHADA et le manuel d’assurance qualité.
1.1.1 L’acceptation de la mission et la lettre de mission
Avant d’accepter la mission, l’expert-comptable veillera à prendre en considération

les exigences spécifiques de la mission, son profil et ses collaborateurs de la manière
suivante :

- disposent-ils de la connaissance du secteur d’activités ?

- disposent-ils d’une connaissance de la réglementation à laquelle l’entreprise est
soumise ?
- le cabinet de professionnels comptables dispose-t-il de suffisamment de
collaborateurs ayant les compétences et aptitudes nécessaires ? si nécessaire, des
experts sont-ils disponibles ?
Il ne pourra entamer une relation avec le client qu’à condition que celui-ci réponde
aux exigences en matière d’intégrité. Pour s’assurer de l’intégrité du client, l’expert-
comptable devra mettre en œuvre des investigations préliminaires permettant de rassembler
suffisamment d’informations au sujet de ce dernier, de ses activités, de sa structure
organisationnelle et de son identité.
L’expert-comptable devra par la suite se mettre d’accord sur les termes de la

mission avec la direction ou les personnes constituant le gouvernement d’entreprise.
Ces termes doivent être consignés dans une lettre de mission, avant le début des
travaux.
1.1.2- Le choix des intervenants et rôles
1.1.2.1 L’équipe du cabinet
Celui-ci est constitué de l’expert-comptable et des collaborateurs affectés à la mission.

Les principaux rôles assignés au cabinet sont : la prise de connaissance de l’entité, la mise
en place de l’équipe projet, la formation et la coordination.
❖ La prise de connaissance
La comptabilité par activité exige une vue approfondie de l’entité. L’Expert-
comptable, dans ce nouveau contexte, doit nécessairement s’intéresser aux activités de
l’entreprise et détailler le processus de réalisation des produits. Cela requiert une certaine
sensibilisation de l'Expert-comptable en matière de gestion de production ou d'autres outils
évolués de gestion tels que l’analyse de la valeur, l’approche processus.
Il devra établir un diagnostic stratégique de l'entreprise afin de préciser avec cohérence, les
objectifs du projet.

❖ La mise en place d’une équipe projet

La comptabi1ité par activités ne peut être implantée par une seule personne.
L’Expert-comptable doit veiller à la mise en place d’une équipe projet, constitué des
membres du cabinet et des membres du personnel du client. L'équipe travail1ant sur le
projet doit comprendre, outre certaines personnes de la finance, 1es responsab1es de 1a
gestion et de l'organisation de la production, 1es personnes du marketing ainsi que les
commerciaux. L'équipe doit être multifonctionnelle.
Le programme de travail élaboré doit définir les travaux de chacun des membres
de l'équipe mais également le degré d'intervention de l'Expert-comptable à chaque étape. Il
faudra choisir une intégration progressive sur un site pilote dans l'entreprise, puis l’étendre.
L'effet d'expérience et de prise de connaissance de l'entreprise par cette méthode permet
d'améliorer son implantation.
❖ La formation
L’Expert-comptable doit former les personnes de l’équipe du projet aux concepts
et principes de la comptabilité par activité. Il doit présenter la méthode et le projet aux
personnes qui utiliseront le système.
❖ La coordination/ La conduite du projet

L’Expert-comptable est appelé à coordonner le projet ; il doit apporter son expertise
à l’entité. Il aura à intervenir directement, tout évitant de trop immiscer dans la mise en
place du projet, car les acteurs de doivent de découvrir leur entité. En pilotant seul le projet,
il aura créé un système dont il serait le seul en avoir connaissance.
L’Expert-comptable devra vendre ce projet à tous les hommes de l'entreprise. L'équipe
interne sélectionnée pour la mise en place du système sera le vecteur commercial.
1.1.2.2 Le personnel de la structure cliente
Pour une meilleure coordination des travaux, un comité de pilotage doit être formé au sein
de la structure. Ce comité doit être pluridisciplinaire avec un programme propre de conduite
du projet. Il sera le fer de lance de la conduite du changement.

1.1.3 Les différents dossiers à constituer
Pour la documentation des différents travaux, il est constitué différents dossiers : le dossier
permanent, le dossier de planification, le dossier de travail et le dossier de synthèse.
Le dossier permanent est constitué par l’ensemble des informations qui portent sur des
caractéristiques générales de la société sujette à notre intervention et qui pourront être
utilisées lors des missions ultérieures. Il continuera à s’enrichir dans le cadre du processus
permanent de prise de connaissance de l’entreprise. Il résulte de la visite de l’entreprise,
des entretiens avec les responsables et de la collecte des documents.
Le dossier de planification est constitué de l’ensemble des informations visant à modéliser

l’organisation de la mission. Il comprendra le plan de mission, le budget et l’enchainement
des étapes de la mission, le planning, le suivi des temps, …
Le dossier de travail rassemble uniquement les travaux d’exécution de la mission. Il

matérialise les travaux effectués.
Le dossier de synthèse est constitué de l’ensemble des informations relatives à la

formalisation des résultats de la mission et des livrables (lettre de mission, documents,
rapport final).
1.2- Les facteurs humains et techniques
1.2.1 Les facteurs humains
L’une des principales difficultés à surmonter, à l’occasion de la mise en place de la

comptabilité par activités, est le manque d’adhésion des différents acteurs.
L’élaboration d’une bonne base d’application de la méthode demande une analyse
complète de l’entreprise, menée par un groupe de collaborateurs provenant de différentes
fonctions. Un très fort partenariat entre les hommes de l’entité doit être entretenu, avec un
esprit d’ouverture vers le besoin des autres et une diminution des clivages hiérarchiques.
Toutes les entités doivent pouvoir remplir ces conditions pour une installation réussie de la
comptabilité par activité.

1.2.2 Les facteurs techniques
En ce qui concerne la faisabilité technique, nous avons eu déjà à souligner dans les
chapitres précédents la forte implication du personnel, aux fins de discerner le mode de
fonctionnement organisationnel ayant abouti à la modélisation des activités. Les longs
échanges sur la validation des informations collectées et les représentations produites ont
permis d’amorcer la gestion du changement induit.
L’ensemble des travaux a été réalisé sur un tableur Excel. Il s’y prête bien compte
tenu du volume des données à traiter. Les mises à jour pourront s’exécuter aisément avec
les fonctionnalités de gestion des données.
Mais face à une évolution des activités, le système d’information pourrait devenir
une contrainte et un obstacle majeur. L’utilisation de logiciel adapté serait alors une
solution à la poursuite de la démarche. Il existe, en effet, certains logiciels qui aident à la
mise en place et l'utilisation de la méthode. Ces logiciels, pour la plupart américains, sont
élaborés soit par des cabinets de conseil, ou par des sociétés de services informatiques.
L'acquisition du logiciel ne doit pas être considérée comme suffisante pour implanter la
comptabilité par activités. Les logiciels aident à collecter les données mais ne constituent
pas un outil d'ana1yse. L'analyse est menée par l'équipe de projet.
Suite à l’analyse qualitative du modèle construit, les déterminants s’y rapportant

ont été élucidés. Notre prochaine préoccupation est d’examiner les données chiffrées issues
d’une première exploitation.
SECTION 2 : L’ANALYSE QUANTITATIVE
Nous avons des coûts issus du mode de tarification existant et des coûts basés par
activités. Les termes ‘’sans ABC’’ et ‘’avec ABC’’ seront utilisés pour les distinguer l’un
et l’autre. Il s’agira dans cette section d’analyser les coûts de part et d’autre et à procéder à
des études comparatives.
Nous allons donc nous prononcer sur la structure des coûts, les coûts par activités,
les coûts de revient et les résultats analytiques.

2.1- La structure des coûts
Nous en retenons pour les besoins de notre analyse trois (03) composantes
qu’illustrent les graphiques 1 et 2.
Graphique 1 : Modèle sans ABC Graphique 2 : Modèle ABC
Total : 18 369 620 Total : 20 765 120
MATIERES MATIERES
5 148 927 7 504 427
9 955 743 9 995 743
MOD MOD
3 264 950
3 264 950
COUT COUT
INDIRECT INDIRECT
La structure des coûts est fondée sur les composantes suivantes : les matières
(bois, contre-plaqués, placages, quincailleries), la main d’œuvre directe et les coûts
indirects. Les composantes sont exprimées en valeur absolue. Avec le modèle sans
ABC, nous avons un coût total de 18 369 620 contre 20 765 120 pour le modèle ABC.
Nous avons retenu les mêmes bases d’évaluation pour les matières et la main
d’œuvre directe que ce soit avec ou sans ABC. De ce fait, nous avons dans les deux
(02) cas des valeurs absolues identiques.
Par conséquent, la dissimilitude qui ressort de la comparaison des deux (02)

structures viendrait essentiellement des frais généraux. Ainsi dans le cadre de notre
expérimentation, le modèle ABC nous a permis de comprendre qu’environ 31% des
frais généraux réels sont occultés.
Ceux-ci ont été sous-évalués dans le modèle sans ABC. Et cela expliquerait la
nécessité de disposer d’un système réel de calcul de coûts. Un système qui puisse nous
permettre de les chiffrer les coûts de revient sans n’en oublier aucun.

2.2- Les coûts par activités
Les activités constituent le truchement par lequel les frais généraux sont imputés aux objets
de coût. Le niveau de consommation de ces frais constitue également un critère de validation de la
liste des activités. L’appréciation des coûts par activités exprimés en valeur relative est illustrée par
le graphique 3.
Graphique 3 : Importance relative des activités au regard des ressources consommées
POURCENTAGE
16,00% 14,19%
14,00% 12,93%
12,00% 10,69%
10,00% 8,52%
8,04% 8,15%
8,00%
5,94% 5,76%
6,00% 4,28%
4,00%
3,39%
2,81% 3,05% 2,75% 3,59%
2,30% 2,44%
2,00% 1,17%
0,00%
En abscisse, nous avons les différentes activités et en ordonné, la valeur relative des coûts
par activités. La hauteur de chaque bande détermine le taux de consommation des charges indirectes
par l’activité concernée.
Les taux varient de 1,17% à 14,9%. Rapprochés aux critères de consommation de ressources
dans le choix des activités listées par Laurent Ravignon et repris à notre chapitre deux, nous pouvons
réitérer la validité des activités définies au sein de l’organisation.
Etudions maintenant de plus près certaines activités.

La répartition des frais généraux met en évidence l’importance de l’activité « prospecter et
suivre clientèle ». En allant plus en détail dans la structure des coûts, on se rend compte que c’est le
poids des ressources humaines qui est déterminant (soit 93% des ressources consommées par cette
activité). Il en est de même de l’activité « gérer offres » où environ 83% des ressources sont servies
par les ressources humaines.
Le poids des activités « manager entreprise », « usiner et façonner matières », « réaliser travaux
finition » et « tenir comptabilité » sont aussi loin d’être négligeables.
Ayant connaissance de ces faits, des actions pourront être menées relativement à l’ergonomie
de ces postes de travail, à la lutte contre le gaspillage et de réduire les coûts cachés.
On pourrait ainsi mener différentes actions si ces taux se maintiennent dans le temps :
- étudier les possibilités de décomposition des activités « prospecter et suivre clientèle »,
« gérer offres » et « usiner et façonner matières » qui consomment respectivement 14,19 %,
12,93 % et 10,69 % des ressources totales ;
- étudier les possibilités de marier certaines activités à faible consommation de ressources.
Les activités indexées dans notre expérimentation sont à titre d’exemple « installer et poser
ouvrages », « gérer approvisionnement », « gérer stocks », … ;
- étudier enfin les possibilités de compresser les ressources.
Tout ceci pour finalement soutenir qu’avec la méthode ABC, on arrive à suivre et à agir
amplement sur les sections d’activité. Exercice que l’on n’aurait pas pu réaliser avec la méthode des
sections homogènes.
2.3- Examen des coûts de revient
Durant l’expérimentation, les transactions facturées durant la période de saisie ont permis de
valoriser simultanément avec les modèles ABC et sans ABC neuf objets de coût.
Les résultats des deux (02) modèles sont représentés sur le graphique ci-dessous.

Graphique 4 : Comparaison des coûts de revient
9 000 000
8 000 000
7 000 000
6 000 000
5 000 000
4 000 000
3 000 000
2 000 000
1 000 000
0
Client 1 Client 2 Client 3 Chantier Chantier Client 4 Client 5 Chantier Client 6
1 2 3
COUT DE REVIENT ABC 1 348 448 1 936 941 1 419 336 2 377 483 1 690 980 1 614 178 1 156 700 8 047 038 1 254 662
COUT DE REVIENT SANS ABC 1 600 000 1 933 700 969 000 1 937 000 993 000 1 525 000 1 067 500 7 099 000 1 320 000
Ecart ABC / sans ABC

-16 % 0,2 % 46 % 23 % 70 % 6% 8% 13 % -5 %
L’histogramme rapproche pour chaque objet de coûts, les coûts de revient ABC et sans ABC.
L’axe des abscisses prend en compte aussi bien chaque objet de coûts que les différents coûts de
revient qui lui sont associés. On relève également l’écart en pourcentage entre les deux types (02)
de coûts en concurrence. L’axe des ordonnés quant à lui matérialise les coûts.
Plusieurs raisons expliquent les disparités qui en résultent.
La première viendrait déjà de l’erreur survenue dans l’estimation des frais généraux réels.
Ceux-ci, en référence au premier modèle ont été mésestimés d’environ 45 %.
Les coûts obtenus avec le modèle ABC sont par conséquent supérieurs de 0,2 % à 70 % à
ceux obtenus avec le modèle sans ABC. Deux (02) exceptions apparaissent tout de même. Ce sont
les clients ‘’A1 et A3’’ respectivement inférieurs d’environ 16 et 5 %.
L’intervalle global de variation des coûts va donc de moins 16 à 70 %.
Ces informations permettent d’entériner l’hypothèse de subventionnement croisé.

Pour mieux comprendre ce phénomène, nous avons essayé de gommer l’erreur incluse dans
l’évaluation des frais généraux. Cette opération à consister à repartir proportionnellement aux frais
préalablement imputés le complément chiffré.
Nous obtenons le graphique 5.
Graphique 5 : La comparaison des coûts de revient sans ABC ajustés / avec ABC.
9 000 000
8 000 000
7 000 000
6 000 000
5 000 000
4 000 000
3 000 000
2 000 000
1 000 000
0
Client Client Client Chanti Chanti Client Client Chanti Client
1 2 3 er 1 er 2 4 5 er 3 6
COUT DE REVIENT ABC 1 348 448 1 936 941 1 419 336 2 377 483 1 690 980 1 614 178 1 156 700 8 047 038 1 254 662
COUTS DE REVIENT SANS ABC
1 862 983 2 101 855 1 082 911 2 196 024 1 130 757 1 657 614 1 160 330 8 069 681 1 537 545
AJUSTES
Ecart ABC / sans ABC

-28% -8% 31% 8% 50% -3% -0,3% -0,2% -18%
ajustés
Cet histogramme appelle le même commentaire que le précédent. Seulement qu’ici les coûts
sans ABC sont substitués aux coûts sans ABC ajustés. L’intérêt de cette substitution a été expliqué
plus haut.
En s’y référant, on s’aperçoit que les variations ont considérablement baissé (de -28 % à 50
%) et que les objets de coût ‘’client ‘’ subventionnent les objets de coût ‘’chantier’’. Le ‘’client C’’
fait l’exception parce qu’il consomme plus d’activités que les autres. En effet, il a en commun avec
la deuxième catégorie d’objet de coût les activités « étudier projet » et « gérer offres » qui
consomment au total 16,52 % des ressources.
En sus de ces activités, la mise en évidence des activités « suivre chantiers », « prospecter et
suivre clientèle », « réaliser travaux finition », « installer et poser ouvrages » et même « transporter
et manutentionner ouvrages » ont permis d’éviter une affectation commune des ressources qu’elles
ont consommé (soit 30,49 % des ressources générales totales) entre les objets de coût ; car comme
nous le remarquons, la consommation des activités est variable.

Le cas le plus manifeste est celui de l’activité « prospecter et suivre clientèle » qui
consomme 14,19 % des ressources totalement imputé au ‘’chantier B’’.
En fin de compte avec la méthode ABC, nous arrivons à avoir une main mise sur les frais
généraux, depuis la planification des ressources jusqu’à leur intégration aux objets de coût.
2.4- Examen des résultats analytiques
Le tableau infra présente les résultats analytiques par objets de coûts.
Tableau 18 : La comparaison des résultats analytiques
Résultat
Objets de coût Résultat ABC Ecart %
sans ABC
Client ‘’A1’’ FACTURE N° 001584 DU 05/08/2022 991 552 740 000 251 552 34%
Client ‘’B1’’ FACTURE N° 001585 DU 10/08/2022 662 460 665 700 -3 240 0%
Client ‘’C’’ FACTURE N° 001586 DU 14/08/2022 20 664 471 000 -450 336 -96%
Chantier ‘’A1’’ FACTURE N° 001587 DU 18/08/2022 107 517 548 000 -440 483 -80%
Chantier ‘’A2’’ FACTURE N° 001588 DU 19/08/2022 -430 980 267 000 -697 980 -261%
Client ‘’A2’’ FACTURE N° 001589 DU 20/08/2022 435 822 525 000 -89 178 -17%
Client ‘’B2’’ FACTURE N° 001590 DU 23/08/2022 278 300 367 500 -89 200 -24%
Chantier ‘’B’’ FACTURE N° 001591 DU 25/08/2022 1 017 962 1 966 000 -948 038 -48%
Client ‘’A3’’ FACTURE N° 001592 DU 27/08/2022 690 338 625 000 65 338 10%
Nous avons d’une part les résultats issus de la mise en œuvre du modèle ABC et d’autre part
les résultats découlant de l’analyse du mode de tarification existent. Les résultats sont positifs, à
l’exception du résultat ABC portant sur le ‘’chantier A2’’.
Les taux de profitabilité globaux calculés dans le cadre sans ABC et avec ABC sont
respectivement de 25,10% et 15,5% ; soit une baisse d’environ 10%. Les raisons évoquées plus haut
relativement à la variation des coûts entre les deux modèles de calcul des coûts de revient individuels
expliqueraient déjà cela.
Se servant du tableau de comparaison des résultats analytiques, on s’aperçoit que seul les
‘’clients A1 et A3’’ ont vu leur rentabilité de départ s’améliorer, une hausse respective de 34% et
10%. On aurait donc pu pour ces objets de coût proposer des prix de vente inférieurs à ceux facturés,
tout maintenant la marge bénéficiaire défini par le Gérant.
Quant aux autres objets de coût, leur profitabilité réelle est bien en-dessous de celle
escomptée, surtout en ce qui concerne le ‘’chantier A2’’. On enregistre à son niveau une variation
de la profitabilité de près de - 261%, suivi du ‘’client C’’ -96%, du ‘’chantier 1’’ -80% ; pour ne
citer que ceux-là.
Face à ces divergences au niveau des résultats analytiques, on finit par convaincre l’entité
des irrégularités qui entachent son mode de tarification. Il n’était pas suffisamment outillé pour
collecter les informations nécessaires à la fixation des prix de vente. C’est maintenant chose faite.
Toutes ces informations recueillies, entre les mains d’un concurrent s’inscrivant dès lors
dans une démarche dite de benchmarking, constituent une arme pour orienter la compétitivité.
Comme nous venons de le voir, l’appréciation des implications du modèle ABC ont porté sur le
facteur humain et technique et sur l’analyse des coûts obtenus.
Les observations tirées de l’analyse des coûts sont dominées par le déséquilibre important noté
au niveau de la traçabilité des charges indirectes.
Les activités listées ont chacune montré leur utilité pratique au cours de cette période
expérimentale.
Ces indices majeurs marquent l’aspect opérationnel du modèle.

A l’issue de la présentation opérationnelle de notre modèle, nous sommes en mesure
d’affirmer d’avoir fait ressortir l’aspect matériel du postulat sur lequel repose la méthode : les objets
de coût consomment les activités, lesquelles consomment des coûts. Les premiers résultats obtenus
du modèle conçu donnent une entière satisfaction.
La rigueur qu’elle intègre dans le traitement des frais généraux nous rassure sur la maîtrise
effective des coûts de sorte à circonscrire les coûts cachés et éviter tout subventionnement croisé.
La pratique de la méthode nous permettra de faire un bond en avant quant à la manière de

présenter les devis adressés aux clients associés à leur coût. Imaginons en effet, des devis qui
détaillent en fonction des activités décrites et consommées, les différentes étapes de réalisation de
chaque commande. En plus des coûts compétitifs à proposer, ce sera là un moyen efficace
d’améliorer le taux de transformation des devis.

C O N C L U S I O N
G É N É R A L E

C omme le montre notre étude, l’organisation est un facteur contingent déterminant du

contrôle de gestion. L’organisation par centre de responsabilité est requise pour la
gestion budgétaire et fait appel à la méthode des sections homogènes. L’organisation
transversale répond aux exigences de certification ISO, est propice au développement de la méthode
ABC et dans le même temps vulgarise la budgétisation par activités.
L’entité étant organisé par centres de responsabilité, il a fallu, pour le développement de son
modèle ABC recourir à une refonte organisationnelle tout en laissant cohabiter les deux formes.
Nos travaux ont permis de faire ressortir dix-sept (17) activités élémentaires, regroupées en
neuf (09) processus. La valorisation des activités s’est faite à partir des inducteurs de ressources
définis et au moyen du plan comptable ABC. Les deux (02) types d’objets de coûts (client et
chantier) identifiés se sont vus appliquer avec aisance les inducteurs d’activités sélectionnées.
L’implantation du modèle a sans doute permis de comprendre les variables d’action que sont
les activités, les processus et les ressources issues de ce système de calcul de coût moderne.
Comme outil d’aide à la décision, toute entité qui s’en dote, est à présent outillée pour se
prononcer sur la conception de ses ouvrages, sur ses tarifs, pour procéder à des simulations et
conforter sa position en termes de compétitivité et de rentabilité.
Cependant, les résultats attendus de ce système continueront à influencer les processus
décisionnels avec efficacité que si les membres de l’organisation s’adaptent au fur et à mesure aux
changements qui naîtront de ce modèle. Allusion est surtout faite au renseignement des supports de
collecte d’information qui ont été mis en place pour alimenter la démarche.
Bien que la méthode ait connu des succès auprès de plusieurs dirigeants en général, elle
n’échappe pas aux critiques pour autant. La plus décriée est sa similitude aux méthodes classiques,
à travers l’utilisation d’un grand nombre des unités de mesure qui s’avèrent lourdes par la suite.
En revanche, la suprématie de la démarche ABC relativement à la méthode traditionnelle

vient surtout de l’exploitation des informations.
Elle donne lieu à un management centré sur les activités et les processus, en partant du
principe que ceux-ci sont plus stables que les produits, et que la connaissance de leurs coûts et de
leurs facteurs de causalité associés à l’appréciation de leurs contributions à la chaîne de valeur
permette de les gérer plus efficacement. Il s’agit là du concept d’ABM (Activity Based
Management), prolongement de l’ABC, autour duquel l’entreprise devra mener des réflexions pour
améliorer en permanence son mode de fonctionnement organisationnel.

A n n e x e s

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Catalogue des activités
Annexe 2 : Cartographies des processus de STRUBOIS
Annexe 3 : L’analyse des ressources en termes de charges directes et indirectes
Annexe 4 : Fiche de rapport d’activités
Annexe 5 : Extrait du plan comptable ABC
Annexe 6 : Fiche synthétique de suivi de la production
Annexe 7 : Tableau de répartition des frais généraux
Annexe 8 : Grille de coût de revient du 05/08/2022

Annexe 1 : CATALOGUE DES ACTIVITÉS (Page 1/10)
CATALOGUE DES ACTIVITÉS

Annexe 1 : CATALOGUE DES ACTIVITÉS (Page 2/10)
ANNEXE 1
NOM :
110- MANAGER L’ENTREPRISE
DÉFINITION DES OPÉRATIONS INCLUSES DANS CETTE ACTIVITÉ :
- Définir les axes de développement ;
- Définir les politiques d’achat et de vente ;
- Evaluer et réaliser les investissements ;
- Approuver les besoins en effectif ;
- Autoriser les dépenses ;
- Vérifier et viser tous les documents administratifs ;
- Coordonner et contrôler les activités.
CLIENTS DE CETTE ACTIVITÉ :

- Autres fonctions.
FOURNISSEURS DE CETTE ACTIVITÉ :

- Structure.
RESSOURCES UTILISÉES :
- Gérant ;
- Matériels et mobiliers de bureau ;
- Matériels informatiques et bureautiques ;
- Local administratif ;
- Fournitures.
INDUCTEURS D’ACTIVITÉ :
- Valeur ajoutée
NOM :
120- ADMINISTRER ET ASSURER LE STANDARD
DEFINITION DES OPERATIONS INCLUSES DANS CETTE ACTIVITE :
- Accueillir ;
- Filtrer les appels téléphoniques ;
- Traiter les courriers ;
- Archiver ;
- Traiter les besoins en fournitures de bureau ;
- Exécuter les courses administratives.

- Autres fonctions.

- Structure.
- Secrétaire ;
- Matériels et mobiliers de bureau ;
- Matériels informatiques et bureautiques ;
- Fournitures ;
- Local administratif.
- Valeur ajoutée
Annexe 1 : CATALOGUE DES ACTIVITES (Page 3/10)
NOM :
210- DIRIGER L’ATELIER
- Planifier le travail et les équipes ;
- Gérer le planning des commandes ;
- Assurer une assistance technique auprès des opérateurs ;
- Suivre le mouvement des articles ;
- Assurer la maintenance de l’équipement ;
- Veiller à la sécurité et à la propreté dans l’atelier.

- Atelier ;
- Magasin.

- Structure.
RESSOURCES DE L’ACTIVITÉ :
- Chef d’atelier ;
- Moyens mécaniques et manuels d’entretien ;
- Consommables ;
- Local industriel.
- Valeur ajoutée
NOM :
220- SUIVRE LES CHANTIERS
- Suivre les travaux avec les maîtres d’œuvre ;
- Elaborer et tenir les documents de suivi de chantier ;
- Contrôler l’acheminement des ouvrages sur le chantier ;
- Renseigner les rapports de chantier : pointer le matériel en location, les heures effectuées,
les matériaux réceptionnés.
- Veiller au respect des délais et du budget.

- Comptabilité ;
- Direction.

- Travaux d’installation et de pose.
- Chef chantier ;
- Fournitures et matériaux.
- L’heure

NOM :
310- PROSPECTER & SUIVRE LA CLIENTÈLE
- Rechercher de nouveaux projets de rénovation ou de construction ;
- Enrichir un fichier de contact ;
- Présenter l’offre commercial ;
- Conseiller techniquement ;
- Gérer le portefeuille de prospects ;
- Assurer et développer la relation commerciale.

- La gestion des commandes.

- Particuliers ;
- Professionnels du bâtiment.
- Gérant ;
- Secrétaire ;
- Matériels et fournitures de bureau.
- L’affaire
NOM :
320- GÉRER LES OFFRES
- Prendre des rendez-vous ;
- Recueillir la demande du client ;
- Relever les éléments nécessaires au chiffrage du devis ;
- Entreprendre une course à l’information pour l’établissement du devis ;
- Etablir le devis ;
- Négocier et suivre la relation commerciale.

- Facturation ;
- Atelier (fabrication).

- Prospects ;
- Clients.
- Gérant ;
- Chef chantier
- Le devis

Annexe 1: CATALOGUE DES ACTIVITES (Page 5/10)
NOM :
330- TRAITER ET FACTURER LES COMMANDES
- Conclure l’affaire ;
- Faire l’état des situations ;
- Appliquer les conditions négociées ;
- Actualiser ou réviser les prix ;
- Etablir la facture.

- Comptabilité pour la facture ;
- Atelier pour la fabrication ;
- Pose sur chantier.

- Clients (particuliers, professionnels du bâtiment)
- Gérant ;
- Secrétaire ;
- La facture
NOM :
340- RECOUVRIR LES CRÉANCES
DEFINITION DES OPERATIONS INCLUSES DANS CETTE ACTIVITÉ :
- Suivre les comptes clients ;
- Gérer les encours commerciaux ;
- Procéder aux différentes relances ;
- Résoudre les états anormaux de paiement ;
- Poursuivre le recouvrement amiable ;
- Lancer la procédure de recouvrement judiciaire ;
- Réceptionner et déposer les fonds ;
- Traiter les réclamations.

- Comptabilité ;
- Service juridique.

- Réception des travaux ;
- Comptabilité.
- Gérant ;
- Secrétaire ;
- Comptable
- La facture

NOM :
410- GÉRER LES APPROVISIONNEMENTS
- Suivre l’évolution des stocks ;
- Evaluer les besoins ;
- Valider les demandes de réapprovisionnement
- Etablir et valider les bons de commande ;
- Réceptionner et vérifier les factures.

- Magasin ;
- Comptabilité.

- Fournisseurs d’exploitation
- Gérant ;
- Magasinier ;
- Fournitures de bureau.
- 100 F d’achat
NOM :
510- GÉRER LES STOCKS
- Réceptionner les articles ;
- Entreposer les livraisons et les produits finis ;
- Entretenir les aires de stockage ;
- Tenir les fiches de stocks ;
- Réaliser les inventaires périodiques.

- Atelier ;
- Clients ;
- Chantiers.

- Fournisseurs d’exploitation ;
- Atelier.
- Chef magasinier ;
- Manutentionnaire ;
- Local ;
- Matériels de manutention.
- Nombre de composants

NOM :
610- ÉTUDIER LES PROJETS
- Cerner les besoins du client ;
- Effectuer des tracés sur place ou sur le chantier ;
- Evaluer les contraintes techniques et solutions adaptées ;
- Réaliser le plan d’exécution et choisir les matériaux ;
- Etablir les fiches de débit et de quincailleries ;
- Chiffrer les besoins de la solution technique ;

- Usinage.

- Commande du client.
RESSOURCES UTILISEES :
- Menuisier ;
- Fournitures et matériaux d’étude de projet.
- L’heure
NOM :
620- USINER ET FAÇONNER LES MATIÈRES
- Exploiter les plans d’exécution, les fiches de débit et les tracés effectués ;
- Préparer les outillages ;
- Installer, régler et mettre en sécurité les postes de travail ;
- Usiner sur machines ;
- Contrôler les pièces réalisées et effectuer les actions correctives.

- Assemblage et montage.

- Etude du projet.
- Opérateurs machinistes ;
- Machines ;
- Local industriel ;
- Equipements de protection.
- L’heure

NOM :
630- ASSEMBLER ET MONTER LES PIÈCES
- Réceptionner les pièces ;
- Exploiter les documents de fabrication,
- Coller, assembler et solidariser les liaisons ;
- Plaquer et affleurer les éléments ;
- Equiper en quincailleries et accessoires ;
- Ferrer, installer les organes de mobilité
- Contrôler la conformité du produit fini.

- Travaux de finition.

- Usinage et montage
- Menuisiers ;
- Local industriel ;
- Matériaux et fourniture.
- L’heure
NOM :
640- RÉALISER LES TRAVAUX DE FINITION
- Poncer manuellement ;
- Egrainer les surfaces brutes ;
- Appliquer la teinte, la couleur et la peinture ;
- Nettoyer et lustrer les surfaces finies.

- Clients ;
- Chantiers.

- Ouvriers ;
- Ponceuse automatique ;
- Matériaux et fournitures ;
- Local industriel.
- L’heure

NOM :
710- POSER ET INSTALLER LES OUVRAGES
- Exploiter les documents techniques et modes opératoires de pose ;
- Tracer la répartition des pièces à installer ;
- Installer provisoirement les pièces ;
- Régler les mises à niveau ;
- Fixer, solidariser les pièces au support ;
- Poser les équipements, produits verriers, quincailleries et accessoires de finition ;
- Contrôler la conformité de l’ouvrage installé.

- Chantier.

- Usinage ; Travaux de finition ;
- Maître d’œuvre ou chef d’équipe ;
- Poseurs ;
- Matériaux et fournitures.
- L’heure
NOM :
810- TRANSPORTER ET MANUTENTIONNER LES ARTICLES
- Charger et décharger les articles ;
- Approvisionner le magasin ;
- Approvisionner les chantiers ;
- Livrer les commandes ;
- Assurer l’entretien du véhicule.

- Clients, atelier, chantiers, magasin.

- Atelier ;
- Magasin.
- Chauffeur ;
- Manutentionnaires occasionnels ;
- Camionnette.
- Km parcouru


NOM :
910- TENIR LA COMPTABILITÉ
- Réceptionner et vérifier les pièces comptables ;
- Pré-imputation des transactions ;
- Transmettre les fiches d’imputation au service informatique du cabinet comptable ;
- Effectuer les déclarations fiscales et sociales ;
- Etablir les bulletins de paie ;
- Récapituler les états de rémunération des journaliers.

- Direction ;
- Organismes fiscaux et sociaux.

- Autres fonctions ;
- Cabinet comptable.
- Cabinet comptable ;
- Comptable.
- Valeur ajoutée

ANNEXE 2 CARTOGRAPHIE GENERALE DES PROCESSUS D’UNE MENUISERIE INDUSTRIELLE
MANAGEMENT
Gérer le personnel et l’information
Plans d’actions Informations
CLIENTS CLIENTS
COMMERCIAL
Demande de prix Devis
Traitement des
Commandes commandes clients Factures
DOSSIERS TECHNIQUES
FABRICATION
Ouvrages et/ou produits
Usiner les pièces de bois,
OUVRAGES
POSE
Réception des travaux
Réaliser et poser des
FOURNISSEURS chantiers
FOURNISSEURS
Retour
Matières premières LOGISTIQUE ENTRANT d’informations APPROVISIONNEMENT
et fournitures
Réceptionner, contrôler et stocker les Commandes
Déclencher les commandes
matières
Demande de ressources Fourniture de ressources
COMPTABILITE LOGISTIQUE SORTANT GESTION DES TRAVAUX
127
ANNEXE 3
L’ANALYSE DES RESSOURCES EN TERMES DE CHARGES DIRECTES ET INDIRECTES
ACTIVITES RESSOURCES CHARGES PAR NATURE DIRECTES CHARGES PAR NATURE INDIRECTES
Charges de personnel
Gérant ; Location bâtiment administratif
Matériels et mobiliers de bureau ; Dotation aux amortissements des matériels et Fournitures de bureau et informatiques
Matériels informatiques et bureautiques ; mobiliers ; Fournitures non stockable- eau, électricité
110- Manager l’équipe Local administratif ; Entretien et maintenance
Fournitures. Frais de télécommunication
Secrétaire ; Location Bâtiment administratif
Matériels et mobiliers de bureau ; Dotation aux amortissements des matériels et Fournitures de bureau et informatiques
120- Administrer et Matériels informatiques et bureautiques ; mobiliers ; Fournitures non stockable- eau, électricité
assurer le standard Fournitures ; Entretien et maintenance
Local administratif. Frais de télécommunication
Chef d’atelier ; Charges de personnel

Matériels et mobiliers de bureau ; Fournitures non stockable- eau, électricité Produits d’entretiens
Matériels informatiques et bureautiques Dotations aux amortissements des matériels et Fournitures d’atelier
210- Diriger l’atelier Moyens mécaniques et manuels d’entretien ; mobiliers
Consommables ; Location bâtiment industriel
Local industriel. Entretien, réparation et maintenance
Chef chantier ; Transport du personnel
220- Suivre les
Fournitures et matériaux.
chantiers Voyages et déplacements
Gérant ; Transport du personnel
310- Prospecter et Secrétaire ; Frais de publicité
suivre la clientèle Matériels et fournitures de bureau. Voyages et déplacements
Gérant ; Charges de personnel

Chef d’atelier ; Transport du personnel
320- Gérer les offres Chef chantier
Matériels et fournitures de bureau. Voyages et déplacements


330- Traiter et facturer Secrétaire ;
les commandes Matériels et fournitures de bureau.

Secrétaire ; Charges fiscales
340- Recouvrir les Comptable ;
créances Matériels et fournitures de bureau. Transport du personnel
Voyages et déplacements
Gérant ; Transport du personnel
Magasinier ;
410- Gérer les Fournitures de bureau. Transport sur achat
approvisionnements Autres frais de télécommunication (appel cellulaire, frais de
télécopie)
Magasinier ; Charges de personnel (manutentionnaire) Charges de personnel

Mobiliers de bureau Dotations aux amortissements du mobilier de Charges fiscales
Manutentionnaire ; bureau
510- Gérer les stocks Local ; Location bâtiment industriel
Matériels de manutention.
Menuisier ; Fournitures d’atelier

Fournitures et matériaux. Charges de personnel Transport de personnel
610- Etudier les projets
Voyages et déplacements
Opérateurs machinistes ; Charges de personnel Fournitures d’atelier
Machines mono ou multi-opératrices (toupie,
Achat de petits matériels et outillages
620- Usiner et façonner amax 7 opérations, amax 4 opérations, amax Dotations aux amortissements des matériels
les matières 2 opératios) ; industriels Location bâtiment industriel
Local industriel ;
Equipements de protection.
Menuisiers ; Achats de quincailleries
630- Assembler et Local industriel ; Charges de personnel Fournitures d’atelier
monter les pièces Matériaux et fourniture.
Ouvriers ; Charges de personnel Achats de quincailleries

640- Réaliser les Ponceuse automatique ; Dotations aux amortissements du matériel
travaux de finition Matériaux et fournitures ; (ponceuse automatique) Fournitures d’atelier
Local industriel.
Maître d’œuvre ou chef d’équipe ; Transport de personnel
710- Installer et poser Poseurs ; Charges de personnel Voyages et déplacements
les ouvrages Matériaux et fournitures. Achats de quincailleries
Fournitures d’atelier

Chauffeur ; Charges de personnel

810- Transporter et Manutentionnaires occasionnels ; Achat de carburant
Camionnette. Prime d’assurance automobile Entretien et réparation
manutentionner les Dotation aux amortissements du matériel de
articles transport
Comptable ; Honoraires Charges de personnel

910- Tenir la
Cabinet comptable. Transport du personnel
comptabilité

ANNEXE 4
RAPPORT D’ACTIVITÉ
SERVICE : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Page : _ _ _ _ / _ _ _ _
NOM : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
PERIODE : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
ACTIVITÉS
TOTAUX
OPERATIONS
RÉALISÉES
DUREE
1
EXTRANTS
DUREE
2
EXTRANTS
DUREE
3
EXTRANTS
DUREE
4
EXTRANTS
DUREE
5
EXTRANTS
DUREE
6
EXTRANTS
DUREE
7
EXTRANTS
DUREE
8
EXTRANTS
DUREE
9
EXTRANTS
DUREE
10
EXTRANTS
DUREE
11
EXTRANTS
DUREE
12
EXTRANTS
DUREE
13
EXTRANTS
DUREE
14
EXTRANTS
DUREE
15
EXTRANTS
REPORT
DUREE TOTAL
%
REPORT
EXTRANTS
TOTAL

ANNEXE 5
EXTRAIT DU PLAN
COMPTABLE ABC
6051 : Fournitures non stockables- eau
6051-000 : Frais administratifs
6051-003 : Diriger atelier
6052 : Fournitures non stockables- électricité

6053 : Fournitures non stockables- autres énergies

6053-000 : Frais administratifs (Spécifiques au Gérant)
6053-012 : Usiner et façonner matières
6053-014 : Réaliser travaux finition
6053-016 : Transporter et manutentionner articles
6054 : Fournitures d’entretien non stockables

60550 : Fournitures de bureau non stockables

60551 : Fournitures d’atelier non stockables

60551-011 : Etudier projet
60551-013 : Assembler et monter pièces
60551-015 : Installer et poser ouvrages
6056 : Achat de petit matériel et outillage

6056-001 : Manager entreprise
6056-002 : Administrer et assurer standard

6056-015 : Installer et poser ouvrage
6056-017 : Tenir comptabilité
6057 : Achat d’études et prestations de service

6110 : Transports sur achats

6110-009 : Gérer approvisionnements
6140 : Transports du personnel

6140-004 : Suivre chantiers
6140-005 : Prospecter et suivre clientèle
6140-006 : Gérer offres
6181 : Voyages et déplacements

6181-004 : Suivre chantiers
6181-005 : Prospecter et suivre clientèle
6181-006 : Gérer offres
6223 : Location de matériels et outillages

6242 : Entretiens et réparations des biens immobiliers


6242 : Entretiens et réparations des biens mobiliers

6243 : Maintenance
6281 : Frais de téléphone

628800 : Autres frais de télécommunication


ANNEXE 6
FICHE SYNTHETIQUE DE SUIVI DE LA PRODUCTION
DOSSIER n° : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Commande n° : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ du _ _ _/_ __ _/ _ _ _ _ _ _

Désignation : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Date de livraison prévue : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Chargé du dossier : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Date Activités consommées Volume Inputs directs Qté Coûts
Page : ……/……….

ANNEXE 7
TABLEAU DE REPARTION DES FRAIS GÉNÉRAUX (1/2)
Période du 01/08/2022 au 31/08/2022
ACTIVITÉS
CHARGE PAR NATURE Administrer et Traiter

Manager Prospecter Recouvrir
TOTAL entreprise
assurer Diriger atelier Suivre chantier
suivre clientèle
Gérer offres facturer
créances
standard commande
Centre de frais administratifs (cf. page 150) 510 830 35 758 122 599 0 0 0 97 058 66 408 0
Fournitures non stockables-eau 2 984 0 0 2 984 0 0 0 0 0
Fournitures non stockables-électricité 64 080 0 0 64 080 0 0 0 0 0
Fournitures non stockables-autres énergie 238 500 7 990 0 0 470 15 040 11 750 4 700 1 880
Fournitures d'entretien non stockables 114 173 0 0 1 000 0 0 0 0 0
Fournitures de bureau non stockables 26 155 0 0 26 155 0 0 0 0 0
Fournitures d'atelier non stockables 319 355 0 0 0 0 0 0 0 0
Achat de petits matériels et outillages 14 000 0 7 000 0 0 0 0 0 0
Achat d'études et prestations de service 44 500 0 0 0 0 0 0 0 0
Transports sur achats 4 200 0 0 0 0 0 0 0 0
Transports du personnel 128 425 0 14 725 4 000 33 000 0 8 000 0 9 000
Voyages et déplacements 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Locations de bâtiments 300 000 0 0 37 500 0 0 0 0 0
Location de matériels et outillages 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Entretiens et réparations des biens Immo. 68 601 0 0 0 0 0 0 0 0
Entretiens et réparations des biens mobiliers 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Maintenance 15 000 0 15 000 0 0 0 0 0 0
Prime d'assurance 22 631 0 0 0 0 0 0 0 0
Charges de publicité 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Frais de télécommunication 189 158 29 777 0 5 000 5 751 56 050 43 790 17 516 7 006
Honoraires 250 000 0 0 0 0 0 0 0 0
Réception 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Charges de personnel salarié (cf. page 151) 4 252 832 527 983 91 094 301 980 172 028 993 850 809 571 343 703 154 743
Main d'œuvre journalière 637 500 0 0 0 0 0 0 0 0
Dotations aux amortissements 301 503 37 500 4 000 3 250 0 0 0 0 0
TOTAL 7 504 427 639 008 254 418 445 949 211 249 1 064 940 970 168 432 327 172 629

TABLEAU DE RÉPARTION DES FRAIS GÉNÉRAUX (2/2)

Période du 01/08/2022 au 31/08/2022
ACTIVITÉS
CHARGE PAR NATURE Usiner Réaliser Transporter

Gérer Assembler Installer poser Tenir
Gérer stocks Etudier projet façonner travaux manutentionner
approvision.° monter pièces ouvrages comptabilité
matières finition ouvrages
Centre de frais administratifs (cf. page 150) 0 0 0 0 0 0 0 0 189 007

Fournitures non stockables-eau 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fournitures non stockables-électricité 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fournitures non stockables-autres énergie 2 350 0 2 820 27 000 0 46 500 0 118 000 0
Fournitures d'entretien non stockables 0 0 0 20 898 0 92 275 0 0 0
Fournitures de bureau non stockables 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fournitures d'atelier non stockables 0 0 0 7 311 60 700 215 878 35 466 0 0
Achat de petits matériels et outillages 0 0 0 0 0 0 0 0 7 000
Achat d'études et prestations de service 0 0 0 17 500 0 0 25 000 2 000 0
Transports sur achats 4 200 0 0 0 0 0 0 0 0
Transports du personnel 11 700 0 6 000 0 0 0 27 000 0 15 000
Voyages et déplacements 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Locations de bâtiments 0 37 500 0 130 000 47 500 47 500 0 0 0
Location de matériels et outillages 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Entretiens et réparations des biens immo. 0 0 0 17 246 0 0 0 51 355 0
Entretiens et réparations des biens mobiliers 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Maintenance 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Prime d'assurance 0 0 0 0 0 0 0 22 631 0
Charges de publicité 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Frais de télécommunication 8 758 5 000 10 510 0 0 0 0 0 0
Honoraires 0 0 0 0 0 0 0 0 250 000
Réception 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Charges de personnel salarié (cf. page 151) 202 048 163 654 216 233 0 0 0 0 127 171 148 774
Main d'œuvre journalière 0 0 34 000 413 500 75 000 115 000 0 0 0
Dotations aux amortissements 0 0 0 168 858 0 85 978 0 0 1 917
TOTAL 229 056 206 154 269 563 802 313 183 200 603 131 87 466 321 157 611 698

CENTRE DE FRAIS ADMINISTRATIFS

Période du 01/08/2022 au 31/08/2022
ACTIVITES &
CHARGE PAR NATURE MONTANTS TOTAL CLES
IMPUTATION
Manager
Fournitures non stockables-eau (abonnement/mois) entreprise
751
Fournitures non stockables-électricité (abonnement/mois) 0,07

7 215 35 758
Fournitures d'entretien non stockables 19 677
Administrer et
Fournitures de bureau & informatiques non stockables 44 055
assurer
Location bâtiment 200 000 standard
Frais bancaires 24 100 0,24 122 599

Frais de téléphone 65 451
Frais d'internet 90 000
Gérer offres
510 830
Patentes, licences (abonnement/mois) 37 869
Taxes spéciales d'équipements 9 864 0,19 97 058
Droits de timbres 1270
Traiter et
Droit de bail 2 500 facturer
commandes
Amendes et pénalités fiscales 0
Autres charges sociales 5 040 0,13 66 408
Charges financières 3 038
Tenir
comptabilité
0,37 189 007

RÉPARTITION DE LA MASSE SALATIALE INDIRECTE

Période du
01/08/2022
Période du 01/08/2022 au 31/08/2022 au
31/08/2022
Chef Chef Assistante

Gérant Magasinier Manutentionnaire Comptable Chauffeur Total
Salaries d'atelier chantier direction
Charges par nature
Appointements et salaires 2 913 994 269 637 111 614 125 000 79 713 79 713 130 000 67 720 3 777 391
Congés payés 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Indemnités légales 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 200 000
Charges sociales 85 196 19 068 11 842 12 125 9 951 9 951 12 365 9 176 169 674
Charges fiscales (2,8%) 81 592 7 550 3 125 3 500 2 232 2 232 3 640 1 896 105 767
TOTAL 3 105 782 321 255 151 581 165 625 116 896 116 896 171 005 103 792 4 252 832
Total
Clés de répartition imputé
(% d'heure)
Manager entreprise 17 527 983

Administrer et assurer standard 55 91 094
Diriger atelier 94 301 980
Suivre chantier 1 93 172 028
Prospecter et suivre clientèle 32 993 850
Gérer offres 25 20 809 571
Traiter et facturer commandes 10 20 343 703
Recouvrir créances 4 5 13 154 743
Gérer approvisionnements 5 40 202 048
Gérer stocks 60 80 163 654

Etudier projet 6 6 7 216 233

Usiner et façonner matières 0
Assembler et monter pièces 0
Réaliser travaux de finition 0
Installer et poser ouvrages 0
Transporter et manutentionner 20 100 127 171
Tenir comptabilité 87 148 774
TOTAL 100 100 100 100 100 100 100 100 4 252 832

ANNEXE 8
GRILLE DE COÛT DE REVIENT
Période du 01/08/2022 au 31/08/2022
OBJET DE COÛT : CLIENT A1

Référence facture : FACTURE N° 001584 DU 05/08/2022
Unité de Coût
mesure Quantité unitaire TOTAL
1. DEBOURSES
Bois m3 10,30 77 500,00 797 940,00
Contre-plaqué m3 0,00 0,00 0,00
Placage m 0,00 0,00 0,00
Quincaillerie 0,00 0,00 122 200,00
Main d’œuvre directe 0,00 0,00 105 000,00
1 025 140
Gérer les approvisionnements 100 F d’achat 9 201,00 2,33 21 403,30
3. ACTIVITÉS SUPPORT A LA PRODUCTION
Diriger l’atelier Valeur ajoutée 236 116,00 0,08 19 929,24
L’heure de
Suivre les chantiers pose 0,00 0,00 0,00
Transporter et manutentionner les articles Km parcouru 0,00 0,00 0,00
Gérer les stocks Nombre de 0,16 103 077,20 16 956,20
composants
36 885,44
4. ACTIVITÉS LIÉES A LA PRODUCTION
Etudier les projets L’heure 0,00 0,00 0,00
Usiner et façonner les matières L’heure 33,00 3 004,92 99 162,28
Assembler et monter les pièces L’heure 31,00 1 012,15 31 376,80
Réaliser les travaux de finition L’heure 0,00 0,00 0,00
Poser et installer les ouvrages L’heure 0,00 0,00 0,00
130 539,08
Manager l’entreprise Valeur ajoutée 236 116,00 0,12 28 556,97
Administrer et assurer le standard Valeur ajoutée 236 116,00 0,05 11 369,82
Tenir la comptabilité Valeur ajoutée 236 116,00 0,12 27 336,52
67 263,31
Prospecter et suivre la clientèle L’affaire 0,00 0,00 0,00
Gérer les offres Le devis 0,00 0,00 0,00
0,00
Traiter et facturer les commandes La facture 1,00 48 036,34 48 036,34
Recouvrir les créances La facture 1,00 19 181,02 19 181,02
67 217,36
- 0,00
- 0,00
COÛT DE REVIENT COMPLET 1 348 448,49

ANNEXE 9
Période du 01/08/2022 au 31/08/2022
OBJET DE COÛT : CLIENT B1
Coût
Unité de mesure Quantité unitaire TOTAL
1. DEBOURSES
Bois m3 16,49 77 500,00 1 277 657,41
Placage m 0,00 0,00 0,00
Quincaillerie 0,00 0,00 177 520,00
1 566 127,41

Suivre les chantiers L’heure de pose 0,00 0,00 0,00
Gérer les stocks Nombre de 0,26 103 077,20 27 150,53
composants
50 008,02
142 590,29
77 146,45
6. ACTIVITÉS LIEES A LA COMMERCIALISATION
0,00
Traiter et facturer les commandes La facture 1 48 036,34 48 036,34
Recouvrir les créances La facture 1 19 181,02 19 181,02
67 217,36
- 0,00
- 0,00

ANNEXE 10
Période du 01/08/2022 au 31/08/2022
OBJET DE COÛT : CLIENT C
Unité de mesure Quantité Coût unitaire TOTAL
1. DEBOURSES
Bois m3 0,00 0,00 0,00
Contre-plaqué m3 1,71 105 418,51 105 420,22
Placage 0,00 0,00 126000,00
Quincaillerie 0,00 0,00 99 000,00
645 420,22
3. ACTIVITÉS SUPPORT À LA PRODUCTION

Gérer les stocks Nombre composant 0,1538 103 077,20 15 853,27
63 558,67
4. ACTIVITÉS LIÉES À LA PRODUCTION
Etudier les projets L’heure 1,50 46 880,50 46 882,00
Réaliser les travaux de finition L’heure 14,00 7 935,93 111 103,08
230 166,20
161 010,79
6. ACTIVITÉS LIÉES À LA COMMERCIALISATION
Gérer les offres Le devis 1,00 242 542,05 242 542,05
242 542,05
7. ACTIVITÉS LIÉES À L’ADMINISTRATION DES VENTES
Traiter et facturer les commandes La facture 1 48 036,34 48 036,34
Recouvrir les créances La facture 1 19 181,02 19 181,02
67 217,36
- 0,00
- 0,00

ANNEXE 11
Période du 01/08/2022 au 31/08/2022
OBJET DE COÛT : CHANTIER A1
Coût
Unité de mesure Quantité unitaire TOTAL
1. DEBOURSES
Bois m3 0,00 0,00 0,00
Contre-plaqué m3 3,13 109 251,91 342 000,00
Placage 0,00 0,00 168 000,00
Quincaillerie 0,00 0,00 500 796,00
1 370 796,00

Suivre les chantiers L’heure de pose 1,75 27 257,95 47 701,42
Transporter et manutentionner les articles Km parcouru 35,00 3 568,41 124 894,47
Gérer les stocks Nombre composants 0,28 103 077,20 29 067,77
259 573,97
Poser et installer les ouvrages L’heure 14,00 1 135,92 15 902,91
223 922,82
195 453,48
Prospecter et suivre clientèle L’affaire 0,00 0,00 0,00
Gérer offres Le devis 1,00 242 542,05 242 542,05
242 542,05
67 217,36
- 0,00
- 0,00

ANNEXE 12
Période du 01/08/2022 au 31/08/2022
OBJET DE COÛT : CHANTIER A2
1. DEBOURSES
Bois m3 1,30 101 851,85 132 000,00
Placage 0,00 0,00 0,00
Quincaillerie 0,00 0,00 217 875,00
691 875,00

206 789,30
265 125,26
207 860,60
Gérer les offres Le devis 1,00 242 542,05 242 542,05
242 542,05
67 217,36
- 0,00
- 0,00

ANNEXE 13
Période du 01/08/2022 au 31/08/2022
1. DEBOURSES
Bois m3 13,00 77 500,00 1 007 616,25
Placage 0,00 0,00 0,00
Quincaillerie 0,00 0,00 140 000,00
1 235 116,25

44 785,38
161 663,50
78 862,53
0,00
67 217,36
- 0,00
- 0,00

ANNEXE 14
Période du 01/08/2022 au 31/08/2022
OBJET DE COÛT : CLIENT B2
1. DEBOURSES
Bois m3 9,10 77 500,00 705 331,38
Placage 0,00 0,00 0,00
Quincaillerie 0,00 0,00 98 000,00
864 581,38
Gérer approvisionnements 100 F d’achat 8 033,00 2,33 18 686,30

32 994,10
112 446,48
60 774,45
0,00
67 217,36
- 0,00
- 0,00

ANNEXE 15
Période du 01/08/2022 au 31/08/2022
OBJET DE COÛT : CHANTIER B
1. DEBOURSES
Bois m3 4,00 101 851,85 407 000,00
Contre-plaqué m3 6,26 109 251,91 684 000,00
Placage 0,00 0,00 336 000,00
Quincaillerie 0,00 0,00 1 763 172,00
Main d’œuvre directe 0,00 0,00 1 787 000,00
4 977 172,00

Diriger l’atelier Valeur ajoutée 2 241 959,00 0,08 189 231,31
447 992,85
534 287,74
Manager l’entreprise Valeur ajoutée 2 241 959,00 0,12 271 153,00
Administrer et assurer le standard Valeur ajoutée 2 241 959,00 0,05 107 958,25
Tenir la comptabilité Valeur ajoutée 2 241 959,00 0,12 259 564,61
638 675,86
Prospecter et suivre la clientèle L’affaire 1,00 1 064 940,24 1 064 940,24
Gérer offres Le devis 1,00 242 542,05 242 542,05
1 307 482,29
67 217,36
- 0,00
- 0,00

ANNEXE 16

Période du 01/08/2022 au 31/08/2022
1. DEBOURSES
Bois m3 8,41 77 500,00 651 465,00
Placage 0,00 0,00 0,00
Quincaillerie 0,00 0,00 96 750,00
844 465,00

128 362,54
121 492,78
Tenir comptabilité Valeur ajoutée 299 572,00 0,12 34 683,19
85 340,28
0,00
67 217,36
- 0,00
- 0,00

Bibliographie
LES OUVRAGES
ALAZARD (Claude), SEPARI (Sabine), Contrôle de gestion, Dunod, Paris, P. 609.
BOISVERT (Hugues), Le contrôle de gestion : vers une pratique renouvelée, Renouveau

Pédagogique, Ottawa, 1991, P.280.
BOISVERT (Hugues), La comptabilité par activités et la gestion par activités, Renouveau

Pédagogique, Ottawa, 1995, P.46.
BOISVERT (Hugues), La comptabilité de management, Renouveau pédagogique, Québec,

1995, P. 397.
BRANDENBURG (Hans), Wojtyna (Jean Pierre), L’approche processus : mode d’emploi,

Editions organisation, Paris, 2003, P. 192.
CHARRON (Jean-Luc), SEPARI (Sabine), DCG 7 Management, Manuel et applications,

Dunod, Paris, 2008, P. 557.
DEHERRIPON (Philippe), Gestion par activités, Expert-comptable média, Paris, 1996, P.168.
DIABATE (Mory), Comptabilité générale selon le syscohada- Gestion d’entreprise : conduite

de projets, Initiation à l’entrepreneuriat, ABC, Abidjan, 2010, P.338.
DUBRULLE (Louis) et JOURDAIN (Didier)., Comptabilité analytique de gestion, Dunod,

Paris, 2007, P.536.
FEDULLO (David), GALLAUZIAUX (Thierry), Le grand livre de la menuiserie, Eyrolles,

Paris, 2018, P. 680
GUYAUBERE (Thierry), MULLER (Jacques), Contrôle de gestion, Groupe Revue Fudiciaire,

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HENRY (Alain), MONKAM-DAVERAT (Ignace), Rédiger les procédures de l’entreprise-

Guide pratique, Editions Organisation, Paris, 2001, P185.
KEISER (Anne-Marie), Contrôle de gestion, Eska, Paris, P. 535.

LEBAN (Raymond), Le management entre modèle et pratiques, Organisation, Paris, 1998,

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Mevellec (Patrick), Outils de gestion : la pertinence retrouvée, Comptables Malesherbes,

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Paris, 1998, P.434.
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pratique, Edipro, Paris, 2005, P.367.
PORTER (Michael), L’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 2003, P. 646
RAVIGNON (Laurent), BESCOS (Pierre-Laurent), « AT Al », La méthode ABC/ABM, 3ème

édition, Paris, 2007, P. 386.
TAYLOR W. (Frederick), La direction scientifique des entreprises, Dunod, 1971, P.309.
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GOSSELIN M., « Influence de la stratégie sur l’adoption et la mise en œuvre d’une

comptabilité par activités », Finance, Contrôle, Stratégie, Vol.3, n°4, Paris, 2000, P. 37-56.
GOSSELIN M., MEVELLEC P., « Plaidoyer pour la prise en compte des paramètres de
conception dans la recherche sur les innovations en comptabilité de gestion », Comptabilité
Contrôle, Audit, Vol.2, 2002, P. 29-50.
HERARD (Jacques), « Structure et organisation de l’entreprise », Technique de l’ingénieur,

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LEVANT Y., DE LA VILLARMOIS O., « Origine et développement d’une méthode de calcul

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OGER B., « Quelques réflexions sur les implantations d’ABC/M : les facteurs d’adaptations
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moderne pour l’hôpital, application au processus de stérilisation », GESTIONS
HOSPITALIERES, N° 402, 2001/01, pages 37-44
TARONDEAU J. C. & WRIGHT R., « La transversalité dans les organisations ou le contrôle

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VILLARMOIS (Olivier), TONDEUR (Hubert), « Les déterminants de la mise en place d’une

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SUPPORT DE COURS
DOUCET (Marc), UE 11 du DCG-Contrôle de gestion, Comptalia, Module 6, Chapitre 1, 2009,

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WEBOGRAPHIE
ALPHA CEN cabinet conseil, « Activity Based Costing- les principes », www.alphacen.fr/
télécchargement.php, consulté le 15/06/2022.
ALPHA CEN cabinet conseil, « Découvrir la méthode ABC par un cas réel »,
www.alphacen.fr/ télécchargement.php, consulté le 15/06/2022.
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ALPHA CEN cabinet conseil, « Une application classique de la méthode ABC dans
l’industrie », www.alphacen.fr/ télécchargement.php, consulté le consulté le 15/06/2022.
BOIS-MANIA, « Les métiers du bois », blog bois-mania.com, Consulté le 02/05/2022
MONMENUISIER, « Quelles sont les différentes menuiseries existantes ? »,

www.monmenuisier.pro/ types-de-menuiserie/, Consulté le 02/05/2022

Table des matières

SOMMAIRE .................................................................................................................. 2
TABLE DES FIGURES ................................................................................................. 4
TABLE DES TABLEAUX ............................................................................................ 5
TABLE DES GRAPHIQUES ........................................................................................ 6
NOTE DE SYNTHESE ................................................................................................. 7
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................... 9
PREMIERE PARTIE : L’ORGANISATION GENERALE D’UNE

MENUISERIE INDUSTRIELLE .................................... 15
CHAPITRE I : L’ACTIVITE ET L’ORGANISATION FONCTIONNELLE ...... 17
Section 1 : Les caractéristiques de la menuiserie ..................................................... 17

1.1- Les missions du menuisier ............................................................................... 17
1.2- La menuiserie traditionnelle et industrielle ................................................... 18
1.3- L’accès à la profession ..................................................................................... 19
1.4- Le régime juridique et fiscal ............................................................................ 20
1.5- La conduite de l’activité ................................................................................... 20
1.6- L’environnement matériel et humain lié à l’exercice
de l’activité ....................................................................................................... 22
1.6.1- L’environnement matériel .................................................................................... 22
1.6.2- La structure du personnel ..................................................................................... 22
1.6.2.1- Le personnel de structure .................................................................................. 23
1.6.2.2- Le personnel de production ............................................................................... 23
1.6.2.3- Le personnel de chantier ................................................................................... 23
1.7- La politique commerciale ................................................................................ 23

1.7.1- Caractéristiques du marché .................................................................................. 23
1.7.2- La clientèle ........................................................................................................... 24
1.7.3- La politique de prix .............................................................................................. 24
1.8- Le système de production ................................................................................ 25
Section 2 : L’organisation des services ....................................................................... 26
2.1- La direction............................................................................................................ 26
2.2- Le service administratif ........................................................................................ 27
2.3- Le service production ........................................................................................... 27

2.4- Le service ‘’Chantier’’ .......................................................................................... 28
2.5- L’organigramme ................................................................................................... 28
CHAPITRE II : LA TRANSVERSALITE ORGANISATIONNELLE .................. 31
Section 1 : L’organisation transversale : Définitions et caractéristiques ................ 31
1.1- La tâche ............................................................................................................. 33

1.2- L’activité ........................................................................................................... 34
1.2.1- Définition ............................................................................................................. 34
1.2.2- La typologie des activités..................................................................................... 35
1.2.3- Les méthodes de découpage du fonctionnement en activité ................................ 36
1.3- Le processus ...................................................................................................... 37
1.3.1- L’approche définitionnelle ................................................................................... 37
1.3.2- L’identification d’un processus ............................................................................ 39
Section 2 : Les enjeux d’une organisation transversale ............................................ 42
2.1- Les aspects positifs ................................................................................................ 42

2.1.1- Au regard des besoins organisationnels ............................................................... 43
2.1.2- Au regard de l’avantage concurrentiel ................................................................. 43
2.2- Les aspects négatifs ............................................................................................... 44
CONCLUSION PARTIELLE ......................................................................... 46
DEUXIEME PARTIE : LA CONCEPTUALISATION DU MODELE ABC ....... 47
CHAPITRE III : LA MODELISATION DES ACTIVITES ................................... 49
Section 1 : Les activités identifiées et leurs descriptions........................................... 49
1.1- Les activités liées à la commercialisation ............................................................ 50

1.2- Les activités liées à l’administration des ventes ................................................. 51
1.3- Les activités liées à l’achat.................................................................................... 52
1.4- Les activités liées à la logistique ........................................................................... 53
1.5- Les activités support à la production et pose...................................................... 54
1.6- Les activités liées à la production ........................................................................ 55
1.7- Les activités de structures .................................................................................... 58
SECTION 2 : Les autres formes de représentation des activités ............................. 59
2.1- La cartographie des activités ............................................................................... 60

2.2- La cartographie des responsables d’activités ..................................................... 61

2.3- La cartographie transversale des activités ......................................................... 63
2.4- La cartographie des responsables de processus ................................................. 64
CHAPITRE IV : L’ANALYSE DES COUTS PAR ACTIVITES ........................... 66
Section 1 : Le rattachement des ressources aux activités ......................................... 66

1.1- La notion de ressources ........................................................................................ 66
1.2- L’identification des ressources ............................................................................. 67
1.2.1- Les ressources de l’activité : « Manager l’entreprise » ........................................ 67
1.2.2- Les ressources de l’activité : « Administrer et assurer le standard » ................... 68
1.2.3- Les ressources de l’activité : « Diriger l’atelier » ................................................ 68
1.2.4- Les ressources de l’activité : « Suivre les chantiers » .......................................... 68
1.2.5- Les ressources de l’activité : « Prospecter et suivre la clientèle » ....................... 68
1.2.6- Les ressources de l’activité : « Gérer les offres » ................................................ 68
1.2.7- Les ressources de l’activité « Traiter et facturer les commandes » ..................... 68
1.2.8- Les ressources de l’activité « Recouvrir les créances » ....................................... 69
1.2.9- Les ressources de l’activité « Gérer les approvisionnements » ........................... 69
1.2.10- Les ressources de l’activité « Gérer les stocks »................................................ 69
1.2.11- Les ressources de l’activité « Etudier les projets » ............................................ 69
1.2.12- Les ressources de l’activité « Usiner et façonner les matières » ........................ 69
1.2.13- Les ressources de l’activité « Assembler et monter les pièces » ....................... 69
1.2.14- Les ressources de l’activité « Réaliser les travaux de finition » ........................ 70
1.2.15- Les ressources de l’activité « Installer et poser les ouvrages » .......................... 70
1.2.16- Les ressources de l’activité « Transporter et manutentionner les articles »....... 70
1.2.17- Les ressources de l’activité « Tenir la comptabilité »........................................ 70
1.3- La valorisation des activités ................................................................................. 70

1.3.1- L’imputation des charges indirectes .................................................................... 71
1.3.1.1- L’imputation de la masse salariale .................................................................... 72
1.3.1.2- L’imputation des frais généraux administratifs ................................................ 73
1.3.1.3- L’imputation des frais généraux industriels ...................................................... 73
1.3.2- La révision du plan comptable ............................................................................. 73
Section 2 : Le rattachement des activités aux objets de coût ................................... 74
2.1- Les objets de coût à analyser................................................................................ 74

2.2- L’unité de mesure des activités ............................................................................ 75
2.2.1- Les activités et inducteurs ................................................................................... 77
2.2.2- Le choix d’un inducteur d’activités ..................................................................... 79
2.2.3- Le coût unitaire de l’inducteur d’activités ........................................................... 81
2.3- Le calcul du coût de revient ................................................................................. 81
CONCLUSION PARTIELLE ............................................................................ 84

TROISIEME PARTIE: LA MISE EN PRATIQUE DU MODELE ................... 85
CHAPITRE V : L’ETABLISSEMENT DES COUTS DE REVIENT .................... 87
Section 1 : Les objets de coûts et activités consommées............................................ 87
1.1- Identification des objets de coût à analyser sur la période ............................... 87

1.1.1- Analyse documentaire .......................................................................................... 87
1.1.2- Résultats ............................................................................................................... 88
1.2- Identification des activités consommées par activité ......................................... 88

1.2.2- Résultats ............................................................................................................... 88
Section 2 : La valorisation ........................................................................................... 90

2.1- Détermination du volume des inducteurs d’activités ........................................ 91
2.1.2- Résultats ............................................................................................................... 91
2.2- Valorisation des activités et calcul du coût unitaire des inducteurs

d’activités ......................................................................................................... 94
2.2.2- Résultats ............................................................................................................... 94
2.3- Calcul du coût de revient individuel.................................................................... 95

2.3.2- Résultats ............................................................................................................... 96
CHAPITRES VI : LES IMPLICATIONS DU MODELE ABC .............................. 98
Section 1 : La faisabilité de l’implantation de la méthode ABC .............................. 98
1.1- L’organisation de la mission ................................................................................ 98

1.1.1- L’acceptation de la mission et la lettre de mission .............................................. 98
1.1.2- Le choix des intervenants et rôles ........................................................................ 99
1.1.2.1- L’équipe du cabinet........................................................................................... 99
1.1.2.2- Le personnel de la structure cliente .................................................................. 100
1.1.3- Les différents dossiers à constituer ...................................................................... 101
1.2- Les facteurs humains et techniques ..................................................................... 101

1.2.1- Les facteurs humains............................................................................................ 101
1.2.2- Les facteurs techniques ........................................................................................ 102
Section 2 : L’analyse quantitative ............................................................................... 102

2.1- La structure des coûts ........................................................................................... 103

2.2- Les coûts par activité ............................................................................................ 104
2.3- L’examen des coûts de revient ............................................................................. 105
2.4- L’examen des résultats analytiques ..................................................................... 108
CONCLUSION PARTIELLE .............................................................................. 110
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................... 111
ANNEXES ..................................................................................................................... 113

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................... 148
TABLE DES MATIERES ............................................................................................. 151

CODJIA - MEMOIRE DECOFI SESSION 2022 V.Def

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MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME

D’EXPERTISE COMPTABLE ET FINANCIER (DECOFI)

Agbanchénou Yélian Ronald CODJIA

Session Décembre 2022

NOTE DE SYNTHESE ................................................................................................. 7

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................... 9

PREMIERE PARTIE : L’ORGANISATION GENERALE D’UNE

CHAPITRE I : L’ACTIVITE ET L’ORGANISATION FONCTIONNELLE ...... 17

Section 1 : Les caractéristiques d’une menuiserie..................................................... 17

Section 2 : L’organisation des services ....................................................................... 26

CHAPITRE II : LA TRANSVERSALITE ORGANISATIONNELLE .................. 31

Section 1 : L’organisation transversale : Définitions et caractéristiques ................ 31

Section 2 : Les enjeux d’une organisation transversale ............................................ 42

DEUXIEME PARTIE : LA CONCEPTUALISATION DU MODELE ABC ....... 47

CHAPITRE III : LA MODELISATION DES ACTIVITES ................................... 49

Section 1 : Les activités identifiées et leurs descriptions ........................................... 49

Section 2 : Les autres formes de représentation des activités .................................. 59

CHAPITRE IV : L’ANALYSE DES COUTS PAR ACTIVITES ........................... 66

Section 1 : Le rattachement des ressources aux activités ......................................... 66

Section 2 : Le rattachement des activités aux objets de coût ................................... 74

TROISIEME PARTIE : LA MISE EN PRATIQUE DU MODELE .................... 85

CHAPITRE V : L’ETABLISSEMENT DES COUTS DE REVIENT .................... 87

Ronald CODJIA – DECOFI SESSION DECEMBRE 2022 2|Page

Section 1 : Les objets de coûts et activités consommées............................................ 87

Section 2 : La valorisation ........................................................................................... 90

CHAPITRES VI : LES IMPLICATIONS DU MODELE ABC .............................. 98

Section 1 : La faisabilité de l’implantation de la méthode ABC .............................. 98

Section 2 : L’analyse quantitative ............................................................................... 102

CONCLUSION GENERALE ....................................................................................... 111

ANNEXES ..................................................................................................................... 113

Ronald CODJIA – DECOFI SESSION DECEMBRE 2022 3|Page

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Le modèle de la comptabilité analytique traditionnelle

Ronald CODJIA – DECOFI SESSION DECEMBRE 2022 4|Page

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : La cartographie indicative des formations/ métiers de la menuiserie dans l’espace

Ronald CODJIA – DECOFI SESSION DECEMBRE 2022 5|Page

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : La structure des coûts avec le modèle sans ABC

Ronald CODJIA – DECOFI SESSION DECEMBRE 2022 6|Page

Les principaux axes méthodologiques comprennent :

Le rôle de l’expert-comptable dans la mise en place de la comptabilité par activités

Ronald CODJIA – DECOFI SESSION DECEMBRE 2022 7|Page

Enfin, les informations émanant de la démarche ABC doivent servir à l’amélioration

Ronald CODJIA – DECOFI SESSION DECEMBRE 2022 8|Page

Ronald CODJIA – DECOFI SESSION DECEMBRE 2022 9|Page

Le centre d’intérêt de cette présente étude est la comptabilité de gestion ; l’évaluation

Ronald CODJIA – DECOFI SESSION DECEMBRE 2022 10 | P a g e

Figure 1 : Le modèle de la comptabilité analytique traditionnelle

CHARGES INCORPORABLES DE L’ETABLISSEMENT

Charges directes Charges indirectes Clés de répartition

Coût de production Unités d’œuvre

Source : RABILLER Philipe, BOUILLIT Alain, « AT AL », « ABC-ABM, un outil

Ronald CODJIA – DECOFI SESSION DECEMBRE 2022 11 | P a g e

Figure 2 : Les relations causales entre ressources et produits

Source : DOUCET Marc, UE 11 du DCG-Contrôle de gestion, Comptalia,

On pourrait dès lors se poser la question suivante :

Cette question permet d’énoncer les questions suivantes :

Ce travail de recherche nous permet de proposer un référentiel de mise en place de la

- les PME relevant du secteur de la menuiserie industrielle, et

Pour le professionnel de l’expertise comptable, ces recherches constituent un canevas qui

Dans un premier temps, se consacrer à l’analyse de l’organisation générale d’une

Ronald CODJIA – DECOFI SESSION DECEMBRE 2022 13 | P a g e