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Introduction Générale À La Gestion PDF
Introduction Générale À La Gestion PDF
2008
Lentreprise,
La gestion de lentreprise,
Le processus de gestion,
Les fonctions de lentreprise.
Ce cours a pour objectif gnral de vous familiariser avec le concept dentreprise et de son
environnement.
Vous aurez dans la page daccueil, un listing des chapitres que nous allons aborder tout le
long du semestre. Nous vous y accompagnerons par un enseignement facile comprendre et
progressif dans sa logique.
Les ressources qui sen suivent font rfrence un complment de cours sous forme de
document lire et analyser mettant laccent sur les pratiques de gestion moderne rpondant,
de ce fait, lenvironnement actuel de lentreprise.
Ce document se prsente sous forme dun article tir de la revue DIRIGEANT intitul
Entreprendre au XXI ime sicle. .
Quand vous cliquez sur lun des chapitres que vous voulez consulter, vous dcouvrirez les
rubriques suivantes :
- Questions choix multiples dans lesquelles vous aurez cocher la ou les bonnes
rponses.
- Questions choix multiples dans lesquelles vous aurez rpondre par VRAI ou FAUX
aux constations proposes par l exercice.
- Questions trous dans lesquelles vous aurez deviner le mot qui manque.
- Questions de production crite dans lesquelles vous aurez rpondre librement par une
synthse dides personnelles que vous aurez dvelopper et nous remettre pour
correction.
Vous serez guids tout le long de ces exercices et plus particulirement dans lexercice
trous, par des explications vous aidant retrouver le mot recherch.
Remarque : Dans ce type dexercices, si vous cliquez sur licne Aide ou Hint
vous obtenez les lettres avec lesquelles commencent le mot correspondant la case
vide!.
Dans tous les chapitres, lauto valuation est enrichie par ce que lon a appel des
situations problmes . Ce sont des exemples d entreprises fictives dans lesquelles
nous avons imagin un ou des problmes rsoudre en faisant rfrence vos
connaissances thoriques retenues du cours.
Ces situations problmes feront l'objet du contenu des sances d'enseignement distance.
Les ressources sous forme de lectures relatives au chapitre tudi que vous aurez lire
pour une meilleure comprhension du dit chapitre.
Vous trouverez dans chaque contenu de chapitre des renvois des lectures plus dtailles et
de plus amples explications et ce par le biais de liens internes.
Objectif spcifique
Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de :
Dfinir lentreprise,
Dcrire les dimensions de lentreprise,
Expliquer les principales fonctions de lentreprise,
Dfinir lenvironnement de lentreprise,
Dcrire les caractristiques actuelles de lenvironnement,
Expliquer la relation de lentreprise avec son environnement.
Concept de l'
Entreprise
1. Quelques Dfinitions
Dfinition de l'entreprise
- Il nexiste pas de dfinition prcise de lentreprise qui fasse aujourdhui lobjet
dun consensus entre les diffrentes disciplines qui sy intressent. Dans une
conomie, la production est principalement issue de lactivit des entreprises. Il
existe cependant une trs grande diversit entre elles, du petit commerce de quartier
aux grandes socits employant de trs nombreux salaris.
- Renault, le Croissant Rouge, la poste, une cole... ==> voil une liste d'
agents
conomiques qui ont pour point commun de produire des biens et des services;
pourtant, toutes ces units de production ne sont pas des entreprises.
- Une entreprise est une unit de production qui vend ses produits sur un march.
Elle produit donc des biens et services marchands. Une banque, une exploitation
agricole, une boucherie, un cabinet de mdecin sont ainsi des entreprises. En
revanche, une administration est une unit de production de services non
marchands, mais ce nest pas une entreprise.
- Une administration ( un tribunal, un lyce, un hpital ) a une activit
productive mais les services quelle produit ne sont pas vendus sur un march
moyennant le paiement dun prix. Plus gnralement lentreprise est dfinie comme
une organisation, dote de ressources humaines, matrielles et financires en vue
dexercer une activit conomique de faon stable et structure
Dictionnaire de gestion, Nathan 1994
b- Classification Juridique
Le secteur priv: Ce secteur rassemble les entreprises individuelles dune part et
les entreprises socitaires de lautre.
Les socits de capitaux fondes sur les capitaux apports par les
actionnaires qui nen sont responsables que dans la limite de leurs
apports.(Socits anonymes et socits en commandites par actions) En
3
Les entreprises publiques ont des capitaux entirement fournis par lEtat. Les
vagues de privatisation ont considrablement rduit leur nombre.
Les entreprises semi publiques: Ont des capitaux fournis par lEtat et dautres,
par des privs./ TUNINTER
3. Dimensions et finalits
a. Dimensions de lEntreprise
LEntreprise apparat comme un ensemble cohrent comportant trois dimensions
principales: conomique, sociale et politique, et dont les finalits peuvent tre de ce
fait multiples et parfois divergentes.
En raisonnant sur les liens de lentreprise avec les acteurs de son milieu
environnant et sur les relations entre ses diffrentes composantes, nous pouvons
considrer que lentreprise est un systme vivant, ouvert sur son environnement.
Cette dmarche systmique qui considre lorganisation comme un ensemble
complexe dlments en interaction, distinct de son environnement avec lequel il
peut tre en relation, met en vidence plusieurs dimensions complmentaires de
lentreprise.
Lentreprise, unit de production et de rpartition
Cest une mthode traditionnelle de cration de richesse que lon mesure par la
valeur ajoute .
Elle prsente aussi une fonction dutilit sociale car elle distribue des revenus. La
richesse, ainsi cre est rpartie grce au partage de la valeur ajoute (lentreprise
cre une valeur ajoute quand la valeur de sa production est suprieure la valeur
des biens et services quelle a consomms) entre:
La rmunration du travail,
L'
autofinancement (part de la VA que lentreprise affecte son propre
dveloppement).
D'
aspirations,dintrts, dexigences individuelles et collectives. Il faut donc
assurer la cohrence du rseau en supposant la communaut dobjectifs entre
les participants lorganisation, la mise en place de procdures de
coordination, de coopration et de communication.
4. Fonctions
1- La fonction de direction:
Prvoir, organiser, coordonner et contrler. Les gestionnaires modernes voient cette
fonction dans tout acte de dfinition dune politique gnrale et dun programme
dactions intressant lensemble de lentreprise dans ses relations avec son
environnement
2- La fonction financire:
consiste rechercher et obtenir les capitaux ncessaires l'
entreprise.
3- La fonction sociale ou personnel:
dont le rle est de recruter, voire de former et danimer la ressource humaine.
4- La fonction approvisionnement:
a pour tche de fournir les inputs cest dire les moyens matriels ncessaires la
production.
6
Dfinition :
intrt,
Environnement Economique: Prix des matires premires, taux d'
taux d'
inflation, niveaux des salaires constituent des contraintes qui
conditionnent le chiffres d'
affaires, la productivit, les bnfices.
influence, travers
Environnement social: Se traduit, en tant que force d'
l'
volution du comportement de consommation, la croissance dmographique,
les groupes d'
ge de la population, les classes sociales...
Turbulent: Parce que toutes ces variables prendre en compte dans les
rflexions stratgiques ne cessent d'
augmenter. Ces variables sont instables,
sujettes des volutions parfois brutales, radicales et imprvisibles.
* Baisse de l'
attrait pour des produits nouveaux dont l'
innovation est
artificielle ou purement de mode,
* Baisse de la valeur d'
image au profit de la valeur d'
usage.
Essentiel retenir
Considrer lentreprise comme un systme vivant, rgul, finalis et ouvert sur
son environnement permet de porter sur elle un regard plus global. Lapproche
systmique met en vidence le fait quune entreprise, unit de production et de
rpartition, doit aussi sanalyser comme une organisation sociale o se rencontrent
des individus ou groupes, ayant des besoins et des aspirations quils cherchent
satisfaire travers leur participation lorganisation. Lentreprise est galement un
systme politique, lieu de conflits, daffrontements, doppositions dintrts individuels
et collectifs.
10
Ressources
cliquer ici voir le site pour le prochain article
11
12
La gestion et le gestionnaire
Objectif spcifique
Au terme du chapitre, ltudiant (e) doit tre capable de :
Quelques Dfinitions
Notre socit est influence par un ensemble de structures organisationnelles
comme les coles primaires et secondaires, les universits, les hpitaux, les quipes
de foot.
Toutes ces organisations ont des points en commun. On y trouve plusieurs
personnes " gestionnaires ", visant des buts communs, en utilisant des ressources
pour atteindre les buts viss.
A/ Une 1re dfinition stipule que la nature mme de la gestion est " de
s'
assurer que les ressources d'
une organisation sont utilises de faon optimale c'
est
dire qu'
elles sont bien utilises, de bonnes fins ".
Comment s'
assurer de l'
atteinte de ces objectifs ? On considre trois facteurs
cls:
Objectifs raliss
Objectifs raliss
Grille d'
utilisation des ressources
Cette grille montre la faon dont les concepts d'
conomie, de rendement et
d'
efficacit sont relis.
Ainsi, le gestionnaire peut atteindre les objectifs viss, mme s'
il utilise mal les
ressources dont il dispose ; Comme il peut trs bien utiliser ses ressources, sans
toutefois les utiliser de bonnes fins. L'
idal est de raliser les objectifs en utilisant
les ressources d'
une faon optimale c'
est dire en les utilisant bien (conomie et
rendement) et de bonnes fins (efficacit).
B/ Une 2me dfinition peut tre donne la gestion:" c'
est le processus par
lequel on planifie, organise, dirige et contrle les ressources d'
une organisation afin
d'
atteindre les buts viss ".
La gestion est un processus: Toutes les organisations ont des points communs
(entreprise automobile, quipe de foot, hpital, ...): Elles sont constitues de
gestionnaires qui dirigent des personnes pour la poursuite d'
un but commun.
Le rle des gestionnaires est toujours le mme; s'
assurer que:
Processus de Gestion
La gestion suit un processus appel PODC (planification, organisation, direction,
contrle).
1. Phase de Planification
La planification est " un processus systmatique et continu de prparation de
l'
avenir ". C'
est une rflexion sur le " quoi faire " et le " comment faire ? ".
Pour ce faire, le gestionnaire:
dcide des objectifs et choisit les personnes qui vont contribuer l'
atteinte des
objectifs;
3
de l'
environnement constitu par des lments moteurs, contraignants ou
stables,
de l'
aspiration des dirigeants.
2. Phase d'Organisation
L'
organisation consiste faire la rpartition fonctionnelle et quitable des tches
individuelles et le regroupement des activits selon un arrangement ordonn afin de
s'
assurer qu'
il existe des relations harmonieuses entre les individus et les groupes de
travail.
La conception d'
une organisation efficace ncessite la mise en place d'
une
structure bien tudie.
3. Phase de Direction
La direction est l'
orientation et l'
animation des Hommes en vue de la ralisation
des rsultats. La direction vise ainsi influencer positivement les membres d'
un
groupe de travail afin de s'
assurer que les buts viss sont atteints.
Cette phase impose au gestionnaire d'
avoir des comptences interpersonnelles. Il
doit savoir communiquer avec tous ceux qui uvrent l'
atteinte des objectifs.
Il doit les:
diriger,
motiver,
inspirer,
encourager.
4. Phase de Contrle
Le contrle permet d'
valuer les progrs raliss afin de les comparer aux
objectifs, aux plans tablis et de remdier, ventuellement, aux situations
dfavorables de faon ce que les rsultats correspondent aux plans. Des carts
ngatifs ou positifs, entre le prvu et le ralis, peuvent tre dgags qu'il s'
agit de
communiquer au responsable concern pour qu'
une action correctrice soit
entreprise.
4
Comptences du Gestionnaire
Vu les caractristiques de l'
environnement actuel, MINTRBERG identifie trois
hui, savoir:
types de comptences que devrait avoir le gestionnaire aujourd'
1. Rle Interpersonnel ou Comptences relies aux Relations Humaines
Capacit de motiver;
Capacit de communiquer;
Capacit d'
tre leader c'
est dire le fait d'
occuper une position dominante au
un groupe et d'
en exercer la direction.
sein d'
Le leader est caractris par les mots suivants: vision, confiance, capacit
crative, courage, communication, prise de risque, visibilit, absence d'
gosme.
2. Rle Informationnel ou Comptences relies la Recherche et la
Diffusion de l'Information
Capacit d'
initier des projets;
Capacit de rpartir les ressources;
Capacit de ngocier
Pense Gestionnelle
1. L'cole classique (1900)
ouvrier sans
Ide directrice: On peut augmenter la faible productivit de l'
augmenter sa fatigue et en le gratifiant d'
un meilleur salaire.
est la forme
Les thories de la Bureaucratie de M. WEBER (1864.1920) C'
la plus efficace de l'
organisation. Elle s'
appuie sur:
* une stricte dfinition des tches et de l'
autorit de chacun;
* une structure hirarchique qui contrle tout;
* un systme cohrent de rgles applicables chaque cas particulier,
rationnel,
ferm,
statique,
mcaniste.
L'
entreprise est un systme ouvert, vivant.
NAISSANCE DE PLUSIEURS APPROCHES SYSTEMIQUES
a- Le courant socio technique (EMERY et TRIST)
L'
entreprise est un systme socio technique c'
est dire que son efficacit
dpendrait de l'
optimisation conjointe des dimensions techniques et sociales; Il peut
exister plusieurs manires d'
organiser par la mise en place d'
quipes semi
autonomes
b- La thorie du comportement (CYERT et MARCH )
L'
entreprise est considre comme un ensemble de groupes diffrents dont les
objectifs sont distincts bien qu'
ils aient tous intrt cooprer;
L'
entreprise est une organisation complexe ayant des motivations multiples;
Cette thorie est fonde sur les quatre conceptions fondamentales suivantes:
L'
environnement est complexe pour l'
apprhender en totalit
La connaissance des consquences de la dcision est toujours incomplte;
On ne peut examiner qu'
un choix limit de situations pour prendre les
dcisions adquates.
EN RSUM
L'
approche comportementale impose l'
hypothse de la rationalit limite.
La prise en compte de tout lment environnemental aide le gestionnaire prendre
la dcision adquate.
Essentiel retenir
Notre socit est caractrise par son caractre organisationnel. Une organisation
est habituellement forme de personnes qui visent un but commun et qui possdent
les ressources ncessaires pour atteindre ce but vis.
L'
une des principales responsabilits d'
un gestionnaire est de s'
assurer que ces
ressources sont utilises efficacement et conomiquement et qu'
elles fournissent un
rendement satisfaisant:
Par conomie, on entend les meilleures conditions dans les quelles le
gestionnaire
acquiert
les
ressources
humaines
et
matrielles.
Par rendement, on entend d'
une part le rapport entre les biens et les services
produits et d'
autre part les ressources utilises pour les produire.
Et par efficacit, on entend la mesure dans laquelle une organisation atteint les buts
viss.
Pour ce faire, le gestionnaire devrait tre outill de comptences lies aux
relations humaines, la recherche et la diffusion de l'
information ainsi que celles
lies la prise de dcision.
La gestion, en tant que processus, s'
articule autour de 4 activits principales:
C'
est ainsi que la gestion moderne considre l'
entreprise non plus comme un
systme, ferm en vase clos, indpendant de son milieu externe, mais comme une
entit, en corrlation avec son environnement. Le fait de s'
y adapter devient un
impratif pour assurer la survie et la prennit de l'
entreprise et de l'
organisation,
plus gnralement.
Ressources
cliquez pour lire les articles suivants 1 2 3 4 : voir le site
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11
Bibliographie
Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993.
Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995.
Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997.
Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET
VUIBERT, 1995.
dition
P.BERGERON, dition
LEconomiste,
Le Manager,
LExpert,
La Revue de lEntreprise.
Revues Etrangres:
Le Dirigeant,
Capital,
Management.
12
Le gestionnaire et la Planification
Objectif spcifique
Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de :
Dfinitions
La planification consiste dterminer de quelle faon les ressources d'
une
entreprise seront utilises pour obtenir les rsultats dsirs. Elle permet de choisir
entre plusieurs, la meilleure option qui permettra d'
atteindre l'
objectif de la faon la
plus efficace.
La planification est un processus qui permet d'identifier les objectifs
atteindre et les moyens les plus avantageux pour les raliser :
1. Dtection des points faibles et forts;
2. Dtermination des objectifs court et moyen termes;
3. Apprciation de l'
cart entre la situation actuelle et l'
objectif;
4. Identification des activits mettre en uvre pour atteindre les objectifs.
POURQUOI PLANIFIER?
La dmarche de la Planification
La planification s'
articule autour de grands axes et objectifs de dveloppement,
dcids par la direction gnrale.
Ces axes sont ensuite dclins en plans oprationnels dans chaque division et
fonction de l'
entreprise et ce, sous forme de stratgies.
Les plans comportent des actions et des moyens mettre en uvre par les
oprationnels.
La dmarche de la planification.
1. La notion de Mission
C'est le concept implicite du pourquoi de l'entreprise.
entreprise dsigne non seulement un savoir faire matris et des
La mission de l'
comptences propres (mtier de l'
entreprise) mais aussi l'
utilit que procurent les
produits aux clients.
Exemples de missions d'entreprises connues:
2. La notion d'Objectifs
- Une quipe de football a pour objectif de remporter la coupe.
- Un athlte qui participe aux jeux olympiques a pour objectif de remporter la
mdaille d'
or.
- Un tudiant a pour objectif de russir ses tudes...
l'
OBJECTIF n'
est pas un REVE mais
Exemple:
Atteindre un taux (chelle) de rentabilit (attribut) de 20% (norme) d'
ici deux ans
(temps).
L'
objectif gnral est subdivis en:
Exemple
Objectif Gnral
Objectifs Spcifiques
* Elargir la part de march
de 10% par an
I- Augmenter le CA 10.000 MD en
* Agir sur la publicit
5 ans(Commercialisation )
Atteindre une
rentabilit des
capitaux de 18% en
5 ans
* Elargir le rseau de
distribution
* Formation dans le
technico commercial
* Recrutement d'
un chef
II- Amliorer la qualit du personnel
de produit et d'
un chef de
commercial d'
ici 5 ans( Ressources
vente
humaines )
* Modification du systme
de rmunration en un
systme plus motivant
* Remplacer certaines
machines
Position de l'
entreprise sur son march (parts de march dtenues, Chiffres
d'
affaires ou volume de vente de chaque produit, qualit et efficacit du
rseau de distribution .).
Position de l'
entreprise vis vis de ses facteurs de production (capacit de
uvre, importance du
production des quipements, capacit de la main d'
service Recherche et Dveloppement);
Facteurs de comptitivit de l'
entreprise (force financire, comptences de la
direction, techniques de gestion utilises).
L'
tude de l'
environnement externe l'
entreprise ou l'
tude des menaces et des
opportunits de l'
environnement ou encore le diagnostic externe de l'
entreprise.
L'
aspiration des dirigeants:
Etude de leur comportement face au risque.
Les caractristiques d'
un objectif valable:
3. La notion de Stratgie
C'
est une dmarche concrte qui tend orienter l'
activit du gestionnaire vers la
concrtisation
de
la
mission
et
des
objectifs
de
l'
entreprise.
La stratgie est un choix parmi plusieurs options stratgiques:
4. La notion de Politiques
Elle reprsente une orientation encore plus dtaille et plus canalise vers
l'
action. Les caractristiques d'
une politique valable
5. La notion de Budget
Il exprime en termes chiffrs les rsultats prvus sur une priode qui peut tre
l'
anne, le semestre, le mois
6
Budget de ventes
Budget des investissements
Budget de production
Budget des approvisionnements
Budget des services fonctionnels
Budget de trsorerie: budget de synthse de tous les autres budgets qui
prvoie tous les encaissements et tous les dcaissements
1. La planification Stratgique
2. La planification Oprationnelle
1. Intrts de la Planification
2. Limites de la Planification
Risque d'
erreur;
Est coteuse;
Etouffe les initiatives;
Retarde l'
action;
8
Manque d'
engagement des dirigeants;
Manque de prcision dans l'
laboration des objectifs;
Formation inadquate des dirigeants pour l'
laboration des plans d'
action de
l'
entreprise;
Non utilisation des objectifs pour l'
valuation de la performance des
gestionnaires;
Un processus de planification non formel.
Essentiel retenir
RETENEZ QUE
Planifier, c'
est diriger, organiser selon un plan c'
est dire selon un ensemble de
dispositions
adaptes
en
vue
de
la
ralisation
d'
un
projet.
C'
est donc le fait de concevoir un futur dsir et les moyens d'
y parvenir.
CE QU'ELLE N'EST PAS:
La planification n'
est pas la prvision car en plus de la volont de
connaissances, on y trouve la volont d'
actions.
La planification ne conduit pas dcider pour le futur; elle permet de prendre
des dcisions aujourd'
hui en fonction de leurs consquences venir.
La planification n'
limine pas le risque.
CE QU'ELLE EST:
On distingue gnralement:
Ressources
cliquez pour lire les articles suivants 1 2 3 : voir le site
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Bibliographie
Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993.
Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995.
Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997.
Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET
VUIBERT, 1995.
dition
P.BERGERON, dition
LEconomiste,
Le Manager,
LExpert,
La Revue de lEntreprise.
Revues Etrangres:
Le Dirigeant,
Capital,
Management.
13
Objectif spcifique
Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de :
Quelques dfinitions
La prise de dcision a t dfinie par G.TERRY et S.FRANKLIN comme tant
Le choix dun mode de comportement entre deux ou plusieurs comportements
possibles .
Afin daboutir la meilleure des dcisions, il convient de chercher le maximum de
possibilits.
Quand il ny a pas de choix, dalternatives ou de slection, on ne peut parler de
prise de dcision, pourquoi ?
Dcider = choisir une option que lon juge profitable et qui est suprieure
aux autres options.
Dcider = renoncer dautres options donc, sans choix, pas de prise de
dcision
* La dcision se manifeste chaque tape du processus de gestion :
Kamoun Rym & Ben Ammar Salima
Planification (Exemple):
* Quels objectifs devons nous fixer ?
* Quelles stratgies devons nous adopter ?
* Quelles politiques devons nous laborer ?
Organisation (Exemple):
* Comment structurer lorganigramme ?
* Quel niveau de communication entre les units ?
* Quels sont les rles de ces units ?.
Direction (Exemple):
* Quel mcanisme pour augmenter le taux de productivit ?
* Quels stages de formation pour les cadres employs ?
* Quel pouvoir dautorit attribuer aux cadres ?
Contrle (Exemple):
* Comment valuer le rendement des activits des units ?
* Qui juge de la performance des cadres ? Comment ?
"
Exemples:
Achat de logiciel, choix d'une matire premire
Dcisions organisationnelles:
Prises par les dirigeants et touchant l'orientation de l'entreprise.
Exemples :
Dcision de lancer un nouveau produit, dcision de recrutement,
dcision d'abandonner un produit non rentable
Son intuition: Dcision base sur ce que le gestionnaire ressent, sans prendre
en considration les avantages et les inconvnients de chaque possibilit.
Son exprience: Dcision base sur ce que le gestionnaire a dj observ
personnellement: Une mauvaise ou une bonne exprience peut influencer
positivement ou ngativement sa dcision.
Son jugement: Dcision base sur les connaissances antrieures du dcideur
face une situation. Il se rfrera aux situations semblables qu'il a vcues
auparavant afin de prvoir les consquences ventuelles et probables de la
dcision.
Processus de dcision
Que les dcisions soient faciles ou difficiles prendre, le gestionnaire doit passer
travers toutes les tapes d'un processus,sinon il risque de choisir la mauvaise
option.
L'identification du problme
La prise de dcision
La ralisation de la dcision
Le contrle.
A chaque tape, le processus de rsolution des problmes peut tre influenc par
plusieurs facteurs:
La qualit de l'information disponible: Peut ne pas tre trs fiable car les
ressources engages se basent sur des prvisions affectes d'un haut degr
d'incertitude.
La personnalit des dcideurs: La manire dont les dcideurs peroivent
l'environnement de la dcision, analysent les informations et interprtent les
problmes rsoudre n'est pas neutre.
L'
entrepreneur choisira d'
agrandir son projet de manire importante car les revenus
sont plus importants.
Essentiel retenir
RETENEZ QUE
La prise de dcision est une activit du gestionnaire. Prendre une dcision
consiste essentiellement faire un choix entre diffrentes possibilits. La prise de
dcision s'applique dans toutes les fonctions de gestion: La planification,
l'organisation, la direction et le contrle. Il y a plusieurs types de dcisions.
Selon la classe:
dition
P.BERGERON, dition
LEconomiste,
Le Manager,
LExpert,
La Revue de lEntreprise.
Revues Etrangres:
Le Dirigeant,
Capital,
Management.
9
Le gestionnaire et L'Organisation
Objectif spcifique
Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de :
Quelques dfinitions
L'
organisation est le processus qui consiste instaurer une structure
organisationnelle, permettant des individus de travailler ensemble efficacement et
en harmonie en vue de raliser les objectifs planifis.
La structure organisationnelle dfinit les relations formelles entre les diffrentes
units administratives.
On peut comparer la structure organisationnelle une maison. En effet, pour voir
comment une maison est structure, il suffit de consulter les plans de l'
architecte qui
reproduisent prcisment comment la maison est construite et comment les pices,
les units et les matriaux sont assembls.
Principes de l'
organisation
Une organisation bien structure rpond certains principes de base tels que
dfinis par L.F URWICK:
1- Principe d'objectifs: Chaque unit administrative a une mission ou une raison
d'
tre remplir, laquelle doit tre dfinie avec prcision.
2- Principe de spcialisation: Chaque unit doit, autant que possible, se
spcialiser dans un domaine particulier. Le travail accomplir doit tre effectu par
des personnes comptentes et ayant des aptitudes distinctives.
3- Principe de coordination: Ce principe joue un rle important puisque les
tches effectuer par les diffrents spcialistes sont souvent troitement lies.
Dans une quipe de foot, chaque joueur tient une position distincte. Pour que
l'
quipe ralise son objectif, il faut qu'
elle volue de manire cohrente et
harmonieuse.
4- Principe d'
autorit: L'
accomplissement de certaines tches et la
responsabilit confre certaines personnes ncessitent un minimum de
dlgation d'
autorit c'
est dire un pouvoir de commander, de diriger ses
subordonns et d'
utiliser ses ressources le plus efficacement et le plus
conomiquement possible.
5- Principe de responsabilit: La dlgation de l'
autorit signifie qu'
une
personne est responsable des tches qui lui sont assignes.Toutefois, s'
il n'
atteint
pas ses objectifs, il doit en expliquer les raisons.
6- Principe de dfinition:Tout poste dans une entreprise doit tre identifi par
une dfinition prcise de ses fonctions quant leur nature et la description des
tches et ce, afin de dlimiter le champs d'
action de chaque poste, pour qu'
il n'
y ait
pas de duplication de tches parmi les membres de l'
organisation.
7- Principe d'quilibre: Il doit exister un juste quilibre entre l'
autorit dlgue
la personne et sa responsabilit.
8- Principe de subordination: C'
est le nombre de personnes places
directement sous l'
autorit d'
un suprieur.
9- Principe de continuit: Les dirigeants doivent s'
assurer que la structure
organisationnelle s'
adapte aux modifications de la mission. Toutefois, la structure doit
assurer une relative stabilit dans le temps.
La structure de l'entreprise
La structure est la manire dont sont agences et articules les diffrentes
composantes d'
une organisation. La notion de structure peut se dfinir comme
" l'ensemble des fonctions et des relations, dterminant formellement les
missions que chaque unit de l'organisation doit accomplir et les modes de
collaboration entre ces units "
Organigramme: C'
est une reprsentation graphique de tous les liens
existants entre les diffrents postes de travail ainsi que la nature des relations
qu'
ils entretiennent.
Organes diffrents:
c. La formalisation
Le degr de formalisation se mesure par:
Plus la formulation des rgles et des procdures est stricte et formalise ; plus la
libert d'
interprtation par les salaris des principes organisationnels est rduite.
Pour largir ces concepts, on partira du modle de la bureaucratie labor au
dbut du sicle par M.Weber et caractris par :
Ce type d'
organisation se distingue par:
un
L'unit de commandement: Un agent ne doit recevoir des ordres que d'
seul chef (Principe de Fayol).
La hirarchie: C'
est la voie que suivent toutes les communications partant de
l'
autorit suprieure en passant par tous les niveaux de dcision
La diffrenciation des rles: Lis aux grandes fonctions de l'
entreprise /
finance, production, commercialisation.
Le regroupement des units: Autour des activits oprationnelles
La formalisation des procdures: Sparation de la conception et de
l'
excution: Fonctionnels / Oprationnels.
Le pouvoir de dcision: Centralis autour de la direction gnrale.
Avantages
Inconvnients
Difficult de coordination;
Lenteur de communication;
Arbitrage de conflits difficile;
Initiative peu stimule;
Fragilit de la chane.
2. Structure Fonctionnelle
Elle dcoule directement de la ncessit de spcialisation impose par
l'
Organisation Scientifique de Travail.
Pour tre efficace, il convient d'
tre spcialis, de diviser les tches en raison de
la croissance et de la complexification des entreprises.
Avantages
Comptence accrue;
Initiative plus importante;
Spcialisation favorisant
l'
expertise;
Accs facile aux collaborateurs
concerns par un problme.
Inconvnients
Avantages
Inconvnients
Avantages
Motivation
Dlgation des pouvoirs
Flexibilit aux exigences
produits/ marchs
Assure une bonne coordination
autour de chaque activit
Inconvnients
Risque de conflits
Dsconomie d'
chelle cause de la
dispersion des ressources
Difficult de coordination entre
divisions
Avantages
Adaptation rapide au
changement;
Segmentation des
marchs:
Economie d'
chelle;
Dveloppement de
comptences
spcialises;
Adapte pour les
grandes entreprises.
Inconvnients
Abus de pouvoir
Problme de coordination;
Fragilise l'
organisation cause de la double
hirarchie (responsable fonctionnel d'
un ct
et chef de produit ou de projet de l'
autre);
Remise en cause du principe de l'
unit de
commandement;
Problme d'
quilibre du pouvoir entre les
responsables;
Coteux en personnel.
Le choix d'
une structure est une dcision contingente un certain nombre de
facteurs affectant l'
organisation: ge; taille; environnement; pouvoir
" Toute organisation est la rsultante d'
une adaptation un niveau de
complexit de tches et d'
un niveau d'
incertitude de l'
environnement "
" Marmuse Politique gnrale " d 1998
10
Essentiel retenir
La 2me fonction du gestionnaire est l'
organisation: Elle consiste crer des
structures organisationnelles qui permettront des individus de travailler
efficacement ensemble en vue de raliser les mmes objectifs.
Pour bien structurer une organisation, il importe de respecter les principes
suivants:
objectifs, spcialisation, coordination, autorit, responsabilit, dfinition, subordinatio
n et continuit.
La structure est l'
ensemble des fonctions et des relations dterminant de manire
formelle les missions de chaque unit de l'
entreprise et les modalits de collaboration
entre les units.
Les diffrents organes constitutifs de la structure sont associs par
diffrents types de liaisons:
Diffrents organes
* Oprationnels, d'
exploitation
* Fonctionnels (soutien aux oprationnels)
* Etat major (conseil aux dcideurs)
Diffrentes liaisons
* Hirarchiques
* Fonctionnelles
* De conseil
Structure
fonctionn
elle
Structure
divisionn
elle
Structure
matriciell
e
12
Spcialisation
par fonctions
Division selon
les produits
les marchs
les zones
gographiques
Dcoupage
par fonctions
et par projets
Avantages
Clart de
l'
organisation
Concentration
des ressources,
Economie
d'
chelle,
Dveloppement
des comptences
spcialises
Structure
dcentralise,
Coordination
efficace autour de
chaque activit,
Structure
facilement
adaptable
cumul des
avantages d'
une
structure
fonctionnelle et
divisionnelle
Inconvnients
Centralisation
forte,
Coordination,
Communication
difficile
Dispersion des
ressources
Dsconomies
d'
chelles
Dveloppement
difficile des
comptences
spcialises
systme de
gestion fragile
par le double
commandement
Ressources
Lentreprise horizontale et la rduction des niveaux hirarchiques.
P.BERGERON, dition
LEconomiste,
Le Manager,
LExpert,
La Revue de lEntreprise.
Revues Etrangres:
Le Dirigeant,
Capital,
Management.
Kamoun Rym & Ben Ammar Salima
Le gestionnaire et la Direction
Objectif spcifique
Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de :
Quelques dfinitions
Nous pouvons ainsi dfinir la direction comme, " un lment qui consiste
un groupe
pousser (pouvoir et commandement) ou inciter (motivation) les membres d'
pour qu'
ils travaillent ensemble et de plein gr des tches lies les unes aux autres
afin d'
atteindre les objectifs fixs. La direction implique alors une influence et une
interaction entre le dirigeant et les membres du groupe qu'
il dirige ".
Olivier Glinier (1991) propose un inventaire des tches de direction gnrale et
met en vidence ainsi l'
apport cratif, la ncessit de prendre des dcisions
complexes et la capacit conduire des ngociations tous les niveaux.
La motivation
Elle est dfinie comme tant " l'
ensemble des impulsions, des dsirs, des besoins,
des prfrences, qui incitent une personne ragir favorablement ".
La motivation est donc troitement lie au comportement d'
un individu.
2
eau, le
Besoins physiologiques: Besoins fondamentaux de survie / l'
sommeil, les aliments, la chaleur, l'
abri, l'
argent
Besoins de scurit: Besoins de protection contre des forces physiques et
psychologiques/ le danger de perdre son emploi, la peur d'
un accident au
travail, la crainte d'
tre malade..
Besoins sociaux: Sentiment d'
appartenance une collectivit; besoin d'
tre
accept par les autres, la recherche de relations interpersonnelles.
Besoins d'
estime: Une fois les besoins sociaux combls, l'
individu tentera
d'
tre reconnu, d'
avoir un certain pouvoir sur les autres, d'
tre apprci et
respect.
Besoin de ralisation de soi: Besoin d'
accomplissement personnel c'
est
dire de la capacit d'
exercer sa propre crativit.
Dans la socit actuelle, les besoins primaires jouent un rle mineur pour
plusieurs
personnes.
Les thoriciens stipulent que les besoins secondaires doivent tre
considrs comme plus appropris pour motiver les personnes dans leur
travail.
" Peaple in organisations " La gestion moderne : thorie et cas.
3
Qu'
aucun des dsirs n'
est absolu, ds que l'
un deux est satisfait, il cesse
d'
tre important ;
Quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au prcdant.
* Besoins sociaux
Promouvoir l'
esprit d'
quipe;
Organiser des rencontres rgulires avec les subordonns;
Assigner les tches ncessitant des rapports interpersonnels.
* Besoins d'estime
innovation;
Promouvoir la crativit et l'
Donner des tches ncessitant l'
utilisation des comptences diverses/
intellectuelle, artistique
La motivation de l'
individu est fonction
L'
quit des gains que retire un
de:
individu de la relation d'
change avec son
entreprise se ralise travers la
L'
effort fourni afin d'
atteindre un comparaison de son rapport inputs/
outputs celui de ses collgues au
certain rendement
travail.
La probabilit d'
obtenir une
rcompense
L'
importance accorde la
L'
individu offre une force de travail
rcompense
l'
organisation sous forme d'
inputs /le
temps de travail,le degr d'
engagement
dans le travail,la crativit...Il s'
en dgage
un output sous forme de salaire, d'
emploi
stable, de formation, d'
avancement...
L'
individu ne peut tre motiv que s'
il a
le sentiment d'
quit c'
est dire
l'
quilibre entre son rapport inputs/outputs
et celui de ses collgues.
1.pouvoir et la Lgitimit
On peut dfinir le pouvoir comme tant " la capacit d'
influencer le comportement
des
autres
et
de
les
contrler
".
Pourquoi un individu obit-il aux ordres qu'
il reoit ? Les subordonns acceptent les
ordres parce qu'
ils croient qu'
ils sont lgitimes.
L'
analyse de M. Weber est une rflexion sur la lgitimit du pouvoir et avance
qu'
elle a cinq sources possibles :
Essentiel retenir
RETENEZ QUE
L'
un des rles les plus importants du gestionnaire est de faire accomplir le travail
par
ses
subordonns.
L'
cole classique prconisait que le travailleur peut tre motiv par des stimulants
conomiques.
7
Aujourd'
hui, pour qu'
un employ donne sa meilleure performance, il doit vouloir
faire
le
travail.
Le rle principal du gestionnaire est donc de crer un environnement qui permette
ses subordonns de se motiver eux mme.Le gestionnaire doit donc tre capable de
comprendre les sources de motivation de ses subordonns.
Maslow, par sa thorie des besoins, stipule que les besoins humains suivent une
squence ascendante.
Herzberg soutient que les besoins des individus sont regroups en 2 catgories
principales: de satisfaction et d'
insatisfaction et qu'
ils ne sont satisfaits que par
l'
enrichissement et l'
largissement des tches individuelles.
Vroom introduit la notion d'
attentes dont la motivation est fonction de l'
effort
fourni, de la probabilit d'
tre rcompens et de l'
importance de cette rcompense
pour l'
individu.
La thorie de l'quit fait que l'
individu ne peut tre motiv que s'
il trouve un
quilibre entre son rapport input/output et celui de ses collgues.
L'autorit des dirigeants est fonde sur une lgitimit qui explique pourquoi
les individus obissent aux ordres qu'ils reoivent.Cette lgitimit peut avoir
diffrentes origines :
l'
entreprise.
Le style de direction est une composante essentielle de l'
efficacit de l'
organisation
incitant se poser la question du mode idal de management.On distingue deux
grands types de styles:
L'
efficacit d'
un style de direction n'
est donc pas lie seulement la personnalit
du dirigeant mais aussi d'
autres variables telles que la structure et le mode
organisationnel de l'
entreprise, son environnement, sa culture, les attentes et
l'
attitude des subordonns
P.BERGERON, dition
LEconomiste,
Le Manager,
LExpert,
La Revue de lEntreprise.
Revues Etrangres:
Le Dirigeant,
Capital,
Management.
10
Le gestionnaire et le Contrle
Objectif spcifique
Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de :
Quelques dfinitions
Le contrle peut tre dfini comme un processus qui permet au
gestionnaire:
d'
valuer sa performance;
de comparer les rsultats obtenus ses plans et ses objectifs;
de prendre les mesures appropries pour remdier aux
dfavorables.
situations
Service Commercial
Etre plus actif sur le
march
Etape 1 :
Identifier les critres
de rendement
Nombre d'
units
vendues
Nombre de clients
visits par jour et
par vendeur
245.000
Service
Service
Production
Entretien
Amliorer la
Rduire les
qualit du
charges
produit
Taux
de rejet
en
pource
ntage
0.05 %
Charges
d'
entretie
n au m2
0.750 DT
Etape 2 :
3 Clients
250.000
3 Clients
0.06 %
0.700 DT
- 0.01 %
+ 0.05 DT
+ 5000
A la suite de l'
valuation
des carts, tout cart
positif est jug comme une
Appliquer les mesures performance et tout cart
ngatif doit donner lieu
ncessaires pour
corriger les situations une analyse approfondie
pour une performance
dfavorables
future.
Etape 5 :
Une norme est donc une rfrence laquelle se rfrera le dirigeant chaque fois
qu'
il cherchera valuer ses rsultats.
*Le choix des critres et la fixation des normes de rendement font participer les
subalternes.
*Les critres de rendement ne sont pas uniformes dans toute l'
entreprise:
Ainsi, il faut tablir les critres en fonction de chaque unit administrative.
Exemple:
Le critre de rendement du service des ventes sera le nombre d'
units
vendues ; pour celui du crdit, le critre sera le dlai moyen de
recouvrement
3. Le contrle Rtroactif
C'
est un contrle qui s'
effectue, une fois la tche accomplie, c'
est un contrle qui
avantage vers la "gurison ".
s'
oriente d'
Le contrle rtroactif , quel objectif ?
Il met l'
accent sur les rsultats dj raliss : c'
est un contrle correctif pour
l'
avenir.
Essentiel retenir
RETENEZ QUE
L'
entreprise, dans son ensemble, doit en permanence valuer ses performances
et s'
assurer des objectifs qu'
elle s'
est fixs.
La notion de contrle intgre :
L'
ide de " surveillance " justifie par un souci de protection et de sauvegarde
du patrimoine;
L'
ide de dtection des erreurs et des fraudes;
La volont de cohsion d'
ensemble;
La mesure des performances et l'
observation de leur volution;
L'
ide de vrification des conditions d'
excution des dcisions.
P.BERGERON, dition
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B- Fonction e PRODUCTION
Ltudiant (e) doit tre capable de :
Marketing
Des annes 50 nos jours, la conception traditionnelle des problmes
est transforme : trois tapes marquent cette volution:
commerciaux s'
La recherche d'
une production de masse a d'abord conduit les chefs
d'
entreprises se proccuper essentiellement de questions d'
ordre technique
et financier.
Progressivement, pour rpondre aux besoins d'
une consommation de
masse, ils ont t amens accorder plus d'
importance aux problmes
commerciaux.
Enfin, la fonction commerciale est devenue marketing lequel se dfinit comme
la prparation, la mise en uvre et le contrle d'
une politique intgre, fonde
sur les dsirs des consommateurs grce aux outils intellectuels et matriels
varis ".
1. La connaissance du march
La connaissance du march constitue un pralable aux choix stratgiques et la
une politique commerciale efficace.
dfinition d'
Qu'appelle-t-on march, en termes conomiques ?
L'
conomie considre le march en terme d'
offre
Qu'appelle-t-on march, en termes marketing ?
Le marketing considre le march en terme de demande. On distingue:
Le marchpotentiel de l'
entreprise comprend :
L'
espace o s'
change le produit / le march de l'
automobile.
C'
est l'
ensemble des acheteurs, actuels ou potentiels du bien offert par
l'
entreprise / le march des plus de 65 ans.
C'
est l'
ensemble des transactions destines satisfaire un certain besoin / le
march des produits allgs.
Les intervenants
L'environnement
Naturel
Dmographique
Economique
Politique
Juridique
Culturel
Technologique
voir tableau
Etudes Quantitatives
Etudes Qualitatives
pour comprendre :
- Les lments sociologiques
ou psychologiques qui
influencent l'
acheteur /la
culture, la classe sociale la
famille
- L'
individu : ses freins et
motivations, ses besoins, sa
personnalit.
Ce sont des tudes
explicatives
L'
activit ,
la taille de la firme, la varit des produits,
la nature
et l'
tendue des marchs.
ou encore
voir figure
voir figure
a- Le marketing stratgique
C'
est la dmarche d'
analyse et de rflexion pralable au choix des couples
(produits/ marchs) reprsentant des opportunits de dveloppement et des
perspectives attrayantes de rentabilit pour l'
entreprise.
La stratgie marketing est-elle une composante essentielle de la politique
gnrale de l'entreprise ?
L'
entreprise fixe des objectifs marketing
La stratgie marketing donne des informations commerciales
Ces informations serviront de base aux dcisions de nature tactique relevant
du marketing oprationnel.
B1 Le marketing oprationnel
Homme de marketing
Les dcisions marketing de nature stratgique aident l'
prendre une autre srie de dcisions oprationnelles, constituant le " Marketing Mix ".
Qu'est ce qu'une politique de produit ?
Le produit est un ensemble d'
lments matriels, fonctionnels et psychologiques :
L'
aspect matriel : Poids, volume, composition, dure de vie constituent le
support physique.
L'
aspect fonctionnel : Dfinit ce quoi il sert, le besoin auquel il rpond.
L'
image : Correspond l'
ide que le consommateur se fait du produit / jeune
ou vieux..
Stratgie d'
crmage : Vendre le produit au prix le plus lev une clientle
bien dtermine.
Stratgie de pntration : Vendre le produit au prix le plus bas pour conqurir
une plus grande part de march.
Stratgie d'
alignement : S'
aligner avec la concurrence en matire de prix.
b2 Le marketing oprationnel
Qu'est ce que la politique de communication ?
Pour faire connatre ses produits, attirer les clients potentiels et dvelopper chez
eux une attitude et un comportement favorables, il faut tablir une relation
communicationelle entre le public et l'
entreprise. Deux grands modes de
communication :
EN RESUME
Le marketing se dfinit comme " l'ensemble des mthodes et des moyens dont
dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s'adresse,
des comportements favorables la ralisation de ses objectifs ".
Actuellement, le marketing est devenu une fonction centrale de l'
entreprise. Il tend
de plus en plus jouer un rle de coordinateur troit entre les diffrentes fonctions
oprationnelles de l'
organisation.
Pour ce faire, diminuer le risque relatif certaines dcisions commerciales est un
impratif qui conduit les responsables commerciaux mieux cerner leur march,
10
c'
est dire rechercher et analyser des informations sur les intervenants et
l'
environnement de l'
entreprise.
On distingue gnralement, deux aspects principaux d'une dmarche
marketing:
objectifs
Le marketing stratgique correspondant la formulation d'
marketing long terme et de stratgies de dveloppement des diffrents
couples (produits / marchs).
Le marketing oprationnel regroupant la dimension tactique de dfinition
des politiques du marketing mix.
*La politique de produit : Gamme, marque, conditionnement, qualit /
service.
*La politique de prix : La prise en compte des cots, de la demande et de la
concurrence pour fixer des stratgies d'
crmage, de pntration ou d'
alignement
avec la dite concurrence.
*La politique de communication : Mdia et hors mdia.
*La politique de distribution : Fonctions principales et fonctions annexes
empruntant des canaux de distribution varis.
4. Rsum
Le marketing se dfinit comme " l'ensemble des mthodes et des moyens dont
dispose une organisation, pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s'adresse,
des comportements favorables la ralisation de ses objectifs ".
Actuellement, le marketing est devenu une fonction centrale de l'
entreprise. Il tend
de plus en plus jouer un rle de coordinateur troit entre les diffrentes fonctions
oprationnelles de l'
organisation.
Pour ce faire, diminuer le risque relatif certaines dcisions commerciales est un
impratif qui conduit les responsables commerciaux mieux cerner leur march,
c'
est dire rechercher et analyser des informations sur les intervenants et
l'
environnement de l'
entreprise.
On distingue gnralement, deux aspects principaux d'une dmarche
marketing :
Production
La production de biens et services est au cur de l'
activit conomique et du
processus de cration de richesse.
Quel est son rle dans l'entreprise ?
Fournir les biens et services correspondant une demande exprime sur le
march, grce une combinaison efficace de facteurs de production permettant
d'
atteindre des objectifs en termes de volume, qualit, dlais et cots.
Peut-on se contenter uniquement de ce rle dans un environnement o des
exigences nouvelles de consommation sont dveloppes et des volutions
rapides du contexte conomique, technologique et concurrentiel ont vu le
jour. ?
On a redcouvert, depuis le dbut des annes 80, l'
aspect stratgique de la
fonction et repens ses aspects oprationnels.
Par ailleurs, on s'
est intresss aux fonctions d'
appui ou de support l'
activit
productive / la logistique, la gestion de stock, des approvisionnements, la qualit.
1. Typologies
a- Classification selon le Processus de Production
Caractristiques
Continu
Discontinu
Projet
*Produit
Type de commande
Flux de production
Varit
Types de march
Volume
12
Lots
importants,
Squentiels
,
Faibles
Masse
Lots
Mal
dfinis,
Elevs,
A la
demande
Unit,
Pas de
flux,
Trs lev
Unique
Elev
Moyen
Exp : Atelier de
soudure, suivi de
l'
atelier de peinture
etcelui de
l'
assemblage.
Unit
Exp : un film, un
btiment
*Personnel
Comptences
Types de tches
Salaires
Faibles
Rptitives
Bas
Eleves
Diffrentes
levs
Eleves
Diffrentes
Elevs
Eleves
Faible
Spcifiques
Moyennes
Elev
Gnrales
Faibles
Moyen
Gnrales
*Capital
Immobilisations
Stock
Equipement/machin
e
*Objectifs
Qualit
Dlai
Cots
Flexibilit
*Planification / contrle
Contrle de production
Contrle de stocks
Contrle de qualit
Nette
Fixe li au
processus
Bas
Faible
Simple
Simple
Simple
. Sujette
apprciation lie
l'
ordonancemen
Sujette
apprciation lie t . levs
. leve
l'
ordonnancemen
t . Moyen
. Moyenne
Difficile
Difficile
Difficile
Difficile
Difficile
Difficile
Mthode
13
Quand l'
offre
prcde la
demande
Sur commande
Quand le
client est
matre des
Mixte
Sur stock
jusqu'
un
certain stade
L'
entreprise
travaille pour le
stock
Exp : produits de
consommation
Avantages
Offre sur
catalogue
Rduit les cots
par les
conomies
d'
chelle
Investissement
financier
important
Problme de
gestion
quilibre des
stocks
de la
production
(assiettes
blanches
pour la
porcelaine
par exp)
spcification
s.
Il faut
attendre la
commande
pour lancer
la production
Offre sur
devis
Satisfait
mieux le
client
Rduit les
stocks
Ncessite
une
surveillance
des dlais
de
fabrication
Sur
commande
pour la
finition
(dcor de
l'
assiette)
Rduit les
stocks tout
en
satisfaisant
le client
Rduit les
dlais de
livraison
Inconvnients
Cot du
travail final
effectu en
petites
sries
leves
2. Organisation
La fonction de production occupe une place centrale dans les entreprises
industrielles. Elle gre les flux physiques et change en permanence des flux
d'informations avec toutes les autres fonctions de l'entreprise.
La place de la production se situe au sein :
14
D'
une structure fonctionnelle qui prvoit les modalits de coordination
indispensables.
D'
une structure divisonnelle ou par projet qui facilite l'
intgration entre les
fonctions et permet une adquation plus directe aux volutions du march.
Les achats
L'
importance des diffrents articles
dans la production
Du Cot de la production
De la Capacit de la production
Des Comptences techniques
requises
protge l'
entreprise contre les alas de la
consommation et des dlais
d'
approvisionnement
*Fonction conomique :
L'
achat en quantit permet de :
Les manutentions
16
Les transports
Les conditionnements
4. La gestion de la production
En quoi consiste la gestion de la production ?
organisation de nombreux actes techniques et administratifs
En la prvision et en l'
accompagnant et ralisant la transformation de la matire 1re en produit fini .
Avec quels objectifs ?
Comment ? (l'
amlioration) en essayant de promouvoir des amliorations de
modes opratoires, de matriels ou de techniques pour une meilleure productivit et
une meilleure qualit.
Les fonctions de bureau d'ordonnancement rpond aux questions :
Quand ? Le planning organise les oprations d'
excution dans le temps et
suffisamment l'
avance en vue :
d'
utiliser au mieux les moyens de l'
entreprise
de diminuer les rejets
de rduire les dlais d'
excution
5. La gestion de la qualit
La qualit est l'aptitude d'un produit ou d'un service satisfaire les
besoins des utilisateurs et obtenir une fiabilit parfaite .
Economie et Gestion de l'
entreprise, M. Pretet
La qualit rsulte de l'effet conjugu :
D'
une conception rpondant aux besoins de l'
utilisateur (rle du service
marketing ).
D'
une ralisation exempte de dfauts (rle de la fabrication et du contrle de
la qualit)
18
6. Rsum
Les quatre objectifs principaux de la gestion de production sont :
Dans l'
entreprise, la fonction approvisionnement recouvre les achats et la gestion
des stocks.
La dfinition d'
une vritable politique d'
approvisionnement est indispensable pour
une cohrence avec la politique gnrale de l'
entreprise.
L'
valuation des fournisseurs suppose une rflexion pralable quant aux critres de
slection retenus : qualit, respect des dlais, cots d'
achat, capacit de production,
capacit d'
adaptation
Quand la logistique, elle recouvre les fonctions de manutention, de transport et de
conditionnement.
19
7. Ressources
LA PRODUCTION FACE AUX CONTRAINTES NOUVELLES DE
L'ENVIRONNEMENT
La priode de domination de la technique
Environnement stable, marqu par une croissance forte, une prdominance de la
production de masse, des produits standardiss tel tait l'
environnement des
annes 60. La lutte concurrentielle tait troitement associe un objectif central de
rduction des cots de fabrication. Pour accrotre leur productivit, les entreprises
ont recherch des conomies d'
chelle, ont automatis les procds de fabrication,
introduit des robots
Ces rponses techniques ont montr leurs limites en termes d'
efficacit
productives avec les mutations de l'
environnement conomique et social, ds la fin
des annes 70.
Les nouvelles donnes environnementales
L'
entreprise devra procder des
renouvellements de plus en plus frquents
Kamoun Rym & Ben Ammar Salima
b- Fonction financire
Elle a pour rle:
D'
assurer rgulirement l'
entreprise les fonds ncessaires son quipement
et son exploitation courante en lui procurant ces fonds en temps voulu, au
moindre cot.
22
Dans une petite entreprise: les fonctions peuvent tre assures par le chef
d'
entreprise, lui mme aid par des conseils extrieurs.
Dans une entreprise moyenne: le financier est souvent rattach au service
administratif, sous l'
autorit d'
un directeur administratif et financier.
Dans une grande entreprise: ces fonctions sont distinctes.
3. Rsum
entreprise les
La fonction financire a pour objet de mettre la disposition de l'
fonds ncessaires son fonctionnement et son dveloppement, sous une double
contrainte :
23
La comptabilit gnrale qui traite les oprations selon des mthodes lgales.
La comptabilit de gestion, essentiellement usage interne qui produit des
informations permettant d'
orienter les dcisions de gestion.
Ressources humaines
1. Mission de la gestion des ressources humaines (GRH)
24
emploi,
Mise en place des diffrentes politiques de personnel relatives l'
l'
valuation et la rmunration des salaris, la formation, les relations
professionnelles
La taille de l'
entreprise
L'
importance accorde cette fonction par la direction gnrale.
La rpartition des activits entre cette fonction et les cadres oprationnels.
Dans une petite entreprise : La fonction ou " gestion de personnel " est souvent
rattache la direction administrative et financire.
A partir d'une certaine taille : La fonction est une entit spare.
3. Rsum
En tant que fonction part entire de l'
entreprise, la GRH s'
est structure
tardivement. Depuis quelque temps, son champs d'
activit s'
est largi.
A ct des aspects traditionnels d'
administration du personnel, la GRH dfinit les
politiques d'
emploi, de rmunration, de formation, de relations professionnelles,
d'
information et de communication.
25
Recherche et dveloppement
1. Mission de fonction la RD
Dans la comptition internationale, l'
avance technologique pse de plus en plus
lourd. La cration et la diffusion des produits et procds nouveaux ou l'
amlioration
de ceux qui existent dj (innovation) est source de profits et de croissance pour
l'
entreprise.
Pourquoi ?
L'
accs aux technologies et l'
innovation suppose la formulation d'
une stratgie
technologique et la mise en uvre d'
activits de recherche et dveloppement.
1 - La recherche fondamentale: visant le progrs de la connaissance scientifique
sans souci d'
applications pratiques spcifiques. Elle aboutit sur des dcouvertes .
2- La recherche applique: est entreprise soit pour discerner les applications
possibles des rsultats de la recherche fondamentale soit pour trouver des solutions
nouvelles permettant d'
atteindre un objectif dtermin. Elle aboutit des inventions.
3- La Recherche Dveloppement (RD)
Elle marque le passage du laboratoire l'
usine partir de l'
utilisation
systmatique des rsultats de la recherche applique. Le dveloppement vise
l'
innovation.
26
de la clientle.
3. Organisation de la fonction
Son organisation, de quoi dpend - elle ?
27
4. Rsum
L'
innovation (introduction marchande d'
une nouveaut conomique) est un enjeu
stratgique de dveloppement de l'
entreprise.
Un dveloppement russi des acquis de la recherche fondamentale et de la
recherche applique dpend des interactions permanentes entre les diffrents
services de l'
entreprise (marketing, production ,RD).
La fonction Recherche et Dveloppement est au cur du processus d'
innovation
technologique
Par ailleurs, cette fonction pose des problmes spcifiques de gestion du personnel
car son valuation n'
est pas commune. La gestion est donc dlicate d'
autant plus
que le rythme actuel des volutions technologiques acclre le besoin de
renouvellement et donc la mobilit du personnel en Recherche et Dveloppement.
28
P.BERGERON, dition
LEconomiste,
Le Manager,
LExpert,
La Revue de lEntreprise.
Revues Etrangres:
Le Dirigeant,
Capital,
Management.
29
Bibliographie
Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993.
Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995.
Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997.
Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET
VUIBERT, 1995.
dition
LEconomiste,
Le Manager,
LExpert,
La Revue de lEntreprise.
Revues Etrangres:
Le Dirigeant,
Capital,
Management.