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Communication Orale 2ème Année PDF
Communication Orale 2ème Année PDF
MODULE
DE COMMUNICATION
ORALE
Niveau :
DEUXIEME ANNEE
Technicien
Technicien Spcialis
MODULE
DE COMMUNICATION
ORALE
CONCEPTION ET ELABORATION
DU MODULE :
Mme MEZIANE KHADIJA
Formatrice ISTA Hay Riad Rabat
COMMISSION DE VALIDATION DU
MODULE :
2
SOMMAIRE
PAGE
OBJECTIFS DU MODULE
4
SQUENCE 1 IDENTIFIER SON STYLE DE
COMMUNICATION 6
BIBLIOGRAPHIE
94
3
jjjj
COMMUNICATION ORALE
OBJECTIF OPRATIONNEL
DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT
Dure :
INTENTION POURSUIVIE
OBJECTlFS SPCIFIQUES
PRECISIONS
CONDITIONS DENCADREMENT
5
SEQUENCE 1 : IDENTIFIER SON STYLE DE COMMUNICATION
Pour chacune des situations suivantes, encerclez la lettre qui correspond le mieux la rponse que
vous donneriez habituellement votre interlocutrice ou interlocuteur. Soyez assez spontan et
honnte. La pertinence de l'exercice en dpend.
2. Un collgue vous louange pour votre nouvelle ide, mais vous n'tes pas certain de la
valeur de votre trouvaille. Vous rpondez: ..
3. Une employe se plaint que d'autres employes se moquent d'elle. Vous rpondez :
5. Un employ vous dclare qu'il trouve son travail ennuyant. Vous rpondez :
6. Une secrtaire se plaint de ne pouvoir accomplir efficacement son travail parce qu'on lui
en demande trop. Vous lui dites :
7. Un collgue vous dclare qu'avec son salaire actuel, il a de la difficult joindre les deux
bouts. Vous rpondez :
7
8. Une employe vous dit que, contrairement aux autres employs, elle aime son travail.
Vous rpondez :
10. Un chef d'quipe vous dit qu'il a des problmes avec un employ. Vous rpondez :
a) Un bon chef d'quipe devrait tre capable de rgler ses problmes sans
mon aide.
b) Je gage que son comportement te rend nerveux.
c) Que fais-tu pour le motiver ?
d) C'est ton problme et non le mien.
e) Tu ne mrites pas a!
INTERPRTATION
Encerclez, dans le tableau ci-dessous, la lettre correspondant la rponse que vous avez encercle
pour chacune des situations. Additionnez ensuite les cercles de chaque colonne pour identifier votre
style majeur en communication et votre style support.
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Situation C E CR S A
1. a b c d e
2. e a b c d
3. d e a b c
4. c d e a b
5. b c d e a
6. a b c d e
7. e a b c d
8. d e a b c
9. c d e a b
10. b c d e a
Colonne C
Comprhensif
Vous donnez des rponses indiquant que vous tes capable de bien saisir le contenu du
message transmis par l'autre personne et que vous comprenez ses sentiments. Tout indique que vous
avez dvelopp une grande capacit d'coute. Qu'en est-il de l'affirmation de soi
Colonne E
nergique
Vous tes toujours prt passer l'action, relever et lancer des dfis. Vous vous dgagez
cependant facilement de certaines responsabilits sur le dos de votre interlocuteur. Votre genre de
rponses vous entrane dans de longues discussions parfois inutiles. Vous auriez peut-tre avantage
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tenter de comprendre les sentiments de vos interlocuteurs et essayer de rduire le temps que
vous consacriez aux discussions.
Colonne CR
Critique
Vous avez tendance critiquer, juger et craser votre interlocuteur de faon sarcastique.
Pour amliorer la communication avec votre entourage, essayez de comprendre le systme de
valeurs de votre interlocuteur et dmontrez plus de compassion son gard.
Colonne S
Sympathique
Vous avez tendance rpondre de faon sympathique. Vous donnez cependant parfois trop
facilement votre accord. Vous ne prenez au fond pas au srieux les problmes des autres. Afin de
remdier cette tendance, prenez davantage position lors des discussions, afin d'aider davantage
votre interlocuteur.
Colonne A
Agressif
Vous avez tendance donner des rponses agressives. Vous ne prenez pas suffisamment le
temps de rflchir avant de parler et vos jugements sont svres. Si vous voulez amliorer vos
communications, contrlez vos impulsions, ayez plus confiance en vous et donnez une chance aux
autres.
Note: Chacun peut dvelopper son habilet communiquer
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.
LA COMMUNICATION
COMMUNICATION ET DIALOGUE
Le message transmis titre dINFORMATION, cest dire sans retour , excluant le dialogue, a
nanmoins lobjectif dtre compris, intgr, rpondant aux objectifs que lmetteur sest fix.
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LES PRINCIPES FONDAMENTAUX
Dfinition de la communication
Contrairement la croyance populaire" le verbe "communiquer" ne signifie pas seulement
transmettre, exprimer un message. l'origine, il veut dire tre en relation avec. On l'utilise aussi
dans le sens de mettre en commun. changer, partager, se consulter, confrer, participer.
Communiquer, c'est donc tre reu et recevoir. Or, on est reu avec le cadre de rfrence de
l'autre et on comprend soit en utilisant notre propre cadre de rfrence, soit en essayant d'imaginer
le cadre de rfrence de l'autre. Ainsi, on peut dfinir la communication comme tant :
UN PROCESSUS
INTERACTIF ET DYNAMIQUE
C'est connu, les mots "dpassent" parfois la pense, par exemple sous le coup de l'motion. Il serait
cependant plus juste de dire ici que, vu son intensit, le message motif a t communiqu
involontairement et un point tel qu'il a modifi l'ide que l'on voulait mettre; une fois l'motion
ainsi exprime, et de ce fait attnue, on aurait le got de nuancer son message.
Par ailleurs, nous ne savons pas toujours qui est ventuellement en mesure de capter ou de recevoir
notre message; il semble qu'il existe des personnes avec des antennes et des murs avec des
oreilles. Enfin, il nous arrive d'mettre involontairement quantit de messages non verbaux; votre
mauvaise humeur vous chappe peut-tre, mais elle peut tre perue par un observateur attentif: Le
message est donc loin d'tre uniquement dans les mots.
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session. Par exemple, le silence d'un client traduit-il son enchantement, son malaise, son ennui, sa
frustration ou simplement sa fatigue? Le message est partais mal compris, mais la communication
est toujours prsente.
Ce qui est dit est dit; on ne peut l'effacer. Tout au plus, on pourra le nuancer ou l'expliquer pour le
rendre plus comprhensible. On ne peut pas non plus recrer de faon identique une situation de
communication, ne serait-ce que parce que les interlocuteurs ne sont plus exactement ce qu'ils
taient il y a une semaine. Le beau sourire qui a fait un petit miracle avec telle personne, dans tel
contexte, pourrait vous attirer des ennuis avec une autre personne, dans un autre contexte.
Dommage !
Les limites
Un certain nombre de croyances errones circulent au sujet de la communication. Les connatre est
aussi important que de comprendre ses principes de base si on veuille s'amliorer comme
communicateur. Lerreur la plus rpandue consiste croire que le sens est dans les mots. Or,
mettre un message, le dire, n'assure pas que le message sera bien reu. Nous verrons plus loin
Comment il arrive que le message se perde ou se dforme en cours de route. Pour le moment, si
vous avez un doute cet effet, contentez-vous de compter le nombre de fois que vous avez t mal
compris depuis une semaine.
Par ailleurs, certaines personnes pensent que communiquer davantage est toujours
prfrable. Or, s'il est vrai que le manque de communication peut gnrer bien des problmes, il
existe des situations ou trop parler peut aussi s'avrer nfaste. Par exemple, des discussions qui
s'ternisent et qui tournent en rond sans produire de progrs notables dans la comprhension de l'un
et de l'autre sont inutiles et peuvent mme devenir frustrantes. Il arrive aussi qu'une grande colre
nous amne dire des choses que nous pourrions regretter par la suite; il est parfois prfrable de
laisser retomber la poussire et de penser ce que l'on veut dire et de quelle faon on veut le dire.
Une autre erreur consiste croire que la communication peut rsoudre tous les problmes.
Par exemple, si une personne apprend qu'elle est atteinte du sida, aucune communication ne viendra
bout du virus. Le fait de pouvoir partager son dsespoir pourrait l'aider, certaines informations
pourraient lui tre trs utiles, mais la ralit de la maladie devra ventuellement tre comprise et
accepte.
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Enfin, la communication n'est pas un don naturel mais un talent qui se dveloppe. Certaines
personnes pensent qu'on nat plus ou moins habile en communication et que tout est jou pour le
reste de notre vie. Bien sur certains affichent des prdispositions relies des traits de personnalit
ou des facteurs de milieu. Mais, au mme titre qu'on peut dvelopper ses aptitudes sportives,
l'acquisition de connaissances et l'entranement peuvent permettre chacun d'exploiter bien
davantage son potentiel de communication. Cette partie de la session, nous l'esprons, pourrait
d'ailleurs s'avrer un outil fort utile cette fin.
En rsum :
Communiquer peut avoir plusieurs objectifs : discuter des opinions, vouloir convaincre,
informer, obtenir des informations, etc..
a) Pourquoi ?
La communication est un rapport entre personnes : sadresser une personne cest sadresser toute
sa personnalit c'est--dire au CONSCIENT et LINCONSCIENT, sa LOGIQUE, ses IDEES,
ses SENTIMENTS, etc.
Cest aussi pour celui qui sexprime tre peru par lautre travers sa propre personnalit : ce
quil dit mais aussi ce quil ne dit pas mais que tout son corps exprime (timidit, gestes, doutes,
regard, mimiques, etc.)
On sexprime par la voix, par lcrit mais aussi par lensemble de sa personne. Cette personne est
un tout dont il faut tenir compte pour tre plus EFFICACE dans nos rapports avec les autres.
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Regarder cette image : LHOMME est un ICEBERG. Ceci veut dire que ce qui apparat nest
quune image : les 10% apparents. Toute la partie cache est compose dun ensemble
PSYCHOLOGIQUE qui intervient dans toutes nos dmarches y compris dans les messages que
nous transmettons ou que nous recevons.
Limage qui suit celle de lICEBERG vous donne linterprtation dont il convient de tenir compte :
Est-ce que ce que dit cet interlocuteur est ce quil pense ? Ce quil dit est intressant, mais le plus
important est POURQUOI il le dit, car si je discute avec lui cest sur le pourquoi que je peux
plus efficacement discuter, etc.
Attention, restons prudents lgard dun interlocuteur la carte nest pas le territoire et ma
communication perdra de son efficacit si elle reste superficielle.
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ACCEPTATIONS
REJETS OPINIONS
IMAGES
LE PATENT INFORMATIONS
LE RATIONNEL
LA LOGIQUE
10% LEXPRIME
LE PERU
APPARENT
LE LATENT
90% LAFFECTIF
LIRRATIONNEL
CACHE
LE SENTI
PERCEPTIONS
INTERACTIONS
MOTIVATIONS FREINS
MOBILES CRAINTES
BESOINS PROFONDS PEURS
CONFLITS
MILIEU
HERIDITE
EDUCATION
BESOINS VITAUX
LICEBERG
DE LHOMME
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LICEBERG DE LHOMME
En effet, dans le domaine professionnel, par exemple, les 3 aspects sont indispensables :
AIMER et SAVOIR cest bien, mais aimer un travail et savoir ncessaire nest pas
obligatoirement avoir le SAVOIR-FAIRE
SAVOIR et SAVOIR-FAIR cest bien, mais si on naime pas ce quon fait, il y a peu de
chances de russir.
- Parce que les APTITUDES vont influencer les IDEES, la densit de ce que nous avons
exprimer, la richesse de notre langage, la force des arguments dans la discutions, etc.
- Parce que les MOTIVATIONS vont influencer notre affectivit, nos sentiments, nos
ractions spontanes dans une discussion, nos intrts et nos rejets.
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- Parce que le CARACTERE influence notre intelligence, la manire dont on va discuter,
les qualits de notre jugement.
Entre employ par une entreprise cest pntrer en monde spcifique. Lintgration ce monde est
indispensable car une mauvaise perception de ce monde va faire perdre une grande partie des
potentialits et de savoir que lon possde.
On voit que si on matrise bien la communication sous toutes ses formes : orale, crite, tlphone,
mdiatise, lintgration se fera et la rudesse de nos potentialits sera au maximum.
- La Fonctionnalit : les rapports entre services et personnes qui les reprsentent : affectivit ou
rejet, frustrations ou jalousies vont influencer le style de communication,
lagressivit ou la sociabilit, le langage et sa comprhension.
- Le Groupe de Travail : les rapports entre quipiers, les runions, les sminaires, les groupes de
Recherche ou de travail, les sances de formation, etc.
- Les Vhicules de la
Communication : les messages, notes de services comprhensibles ou non dans leur concision,
lettres tablir, styles adopter, engorgement ou structuration des messages
tlphoniques, supports informatiques, rapports techniques, documentation,
notices techniques, etc.
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LES OUTILS DE LA COMMUNICATION
Toute action de communication se situe dans un contexte dont il est ncessaire de tenir compte :
a) Le SCHEMA ci-aprs indique ces composantes : elles cernent le COMMENT pour lui
permettre
dtre efficace.
_ Le QUOI est la dfinition claire de ce que je veux EXPRIMER, cest la mise en place
prparatoire des ides, des mots force, des points essentiels qui doivent tre retenus par
linterlocuteur.
_Le POURQUOI prcise lOBJECTIF. En effet, toute communication a un but prcis : je peux
vouloir dialoguer convivialit, changer des ides, vouloir CONVAINCRE, obtenir des
informations par des questions, donner un ORDRE, une INSTRUCTION etc.
COMMUNIQUER
LES COMPOSANTES
QUOI A QUI
POURQUOI COMMENT
sensibiliser
lobjectif rendre disponible
convaincre ? informer ? former la forme : dialogue, expos,
obtenir ? obtenir ? autres
les changes les moyens
le contrle les styles
les tapes le langage
le climat
lorganisation
les modes adopter 19
- des aptitudes-connaissances techniques ou autres
- des motivations, intrts, frustrations, peurs, influences, contexte historique et social, etc.
- du comportement. Sociabilit, propension lagressivit, coute ou non-coute, etc.
- les BRUITS sont des COUPURES ou des obstacles une bonne communication
(facult dentendre, bruits environnants, rupture de communication, indisponibilit
momentan, intervention extrieures, etc.
b) Pertes de Communication
a) Savoir expliquer
b) Comment expliquer
1) Commencer par une ide donnant une IMAGE ou une explication GLOBALE de
ce que lon va exprimer
2) APPUYER les mots essentiels rsumant les IDEES que lon veut faire passer
3) EXPLICITE ces ides en illustrant par des faits, des exemples, comparaisons
4) Rester simple dans le langage, viter les redondances ( reprise dune ide ou dun
mot signifiant la mme chose )
5) RESUMER la fin en reprenant point par point les IDEES mises sans les
recommencer
6) CONCLURE en prcisant lobjectif atteint
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LA PREPARATION dune explication consiste, comme on le voit :
-Imaginer le dbut
-Structure en fonction des ides
-Avoir un style de langage clair, prcis, appuyant les mots essentiels, faisant des silences
entre chaque ide
On entend par DISCOURS toute explication ou expression mise (et non pas seulement
lexpression oratoire devant un public).
- Les FAITS cest lobjectivit : par exemple si je dis il fait beau cest un fait qui ne
comporte aucun commentaire
- Les IDEES ou OPINION : cest mon propre raisonnement par rapport ce fait.
Par exemple : Il fait beau FAITS
Cest normal, nous sommes en t est une OPINION qui peut ou non tre partage par
linterlocuteur
PREMIER CONSEIL
Au lieu de faire un long discours moraliseur ou dexposer de colre, il sagit ici de prsenter son
sentiment sans forcer le ton et en expliquant brivement la cause du sentiment. Ces trois phrases (
complter) sont :
Exemples :
DEUXIEME CONSEIL
Dans les cas plus lourds et plus compliqus employez la mthode D.E.S.C.
Exemples :
Cela fait trois fois que Paul arrive en retard depuis le dbut du mois.
- Dcrire : Cela fait trois fois que vous arrivez en retard depuis le dbut de mois
- Exprimer ses sentiments : Je suis mcontent de cette situation, je suis inquiet dune
possible dgradation
- Suggrer (donner plusieurs options pour ne pas enfermer lautre dans une seule
solution) : Vous arrivez lheure et nous nen parlons plus : et Peut-tre avez-vous
un problme en ce moment et dans ce cas, examinons ensemble ses consquences
pratiques sur le travail et Souhaitez-vous une modification de lorganisation des
horaires ?
On peut dcoder ainsi le Discours de quelquun et voir quelle est la part proportionnelle
quil donne lune ou lautre de ces composantes :
- Les ralistes, pragmatique, objectifs ont une propension dire les faits sans
commentaires.
On voit lusage dun OUTIL intressant : dans une discussion, le fait de dcoder ces aspects
vont permettre :
- soit dtre plus efficaces dans la communication en ADAPTANT notre propre expression
laspect essentiel, la composante quexprime linterlocuteur.
- soit en ayant un outil efficace pour le faire voluer si mon objectif est de le convaincre
en sattachant faire voluer la composante que lon peroit.
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SEQUENCE 3 : IDENTIFIER LE ROLE DU CADRE DE REFERENCE
Vous regardez toute ralit avec vos yeux et vous voyez et jugez que, par exemple :
Chacun voit donc et juge avec un cadre de rfrence personnel qui, au fond, est son coffre outils,
sa paire de lunettes pour examiner et valuer toute ralit.
Cadre de rfrence
Ainsi, chacun observe et value la ralit avec son propre cadre de rfrence, d'o les nombreuses
opinions sur un mme sujet. Bien que la tentation soit parfois forte de le faire, surtout lorsque nous
ne sommes pas d'accord, il n'est donc pas ncessaire de recourir la mauvaise foi d'un interlocuteur
pour expliquer l'nergie qu'il dploie faire valoir sa propre opinion.
Par exemple, deux tmoins (prsums honntes) d'un mme accident d'automobiles peuvent trs
bien tmoigner sincrement de faon contradictoire lord d'un procs, simplement en raison de leurs
angles deI vision oppose au moment de l'accident. C'est une question de point de vue, une question
de cadre de rfrence...
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Mais d'o vient le cadre de rfrence de chacun? Les points de vue ou biais personnels sont fait
de ce que:
Vous entrevoyez dans cet exemple toute l'importance de la communication, a fin d'viter que le
monde n'clate en une infinit de sous-groupes antagonistes.
Perception
LA PERCEPTION
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Observez bien la figure I. Que reprsente-t-elle selon vous'? Voyez-vous la femme ge de profil ou
la jeune femme qui tourne la tte vers la droite? Au cas o votre perception serait incomplte (vous
ne seriez pas une exception!), Sachez que la ligne verticale qui dessine le nez de la femme ge
trace la joue de la jeune femme, que la bouche de la femme ge reprsente un ruban autour du cou
de la jeune femme et que lil gauche de la femme ge se superpose l'oreille de la jeune femme.
Selon la femme qu'elles peroivent, deux personnes cherchant une dispute auraient ici une occasion
rve de se contredire. Or, beaucoup de problmes de communication reposent sur des perceptions,
lesquelles, comme dans l'exemple prcdent, sont d'ailleurs souvent complmentaires plutt
qu'exclusives. Nous mettons cependant en gnral plus d'nergie convaincre qu' couter,
comme si notre perception tait sans failles.
Pourtant, mille expriences nous dmontrent qu'une partie de la ralit nous chappe. Par exemple,
un simple regard dans un microscope nous rvle tout un univers d'tres vivants autrement
invisibles mais prsents en permanence. Combien de fois une personne de votre entourage a attir
votre attention sur une observation qui vous avait jusque l tout fait chappe, mais qui s'avre
pourtant exacte. Ce phnomne est par ailleurs trs comprhensible car il est impossible d'avoir
conscience de tout ce qui nous entoure, peu importe notre niveau d'attention.
LE "VASE COMMUNIQUANT"
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Face tant de stimulations provenant de l'extrieur, notre organisme dveloppe une tendance
slectionner, organiser et interprter la ralit. Sans ces mcanismes nous serions incapables de
survivre sainement la complexit et la multiplicit des choses. titre d'exemple, voyez la
figure 2.
Selon que vous slectionnez la partie blanche ou la partie noire de la figure 2, vous pouvez voir un
vase (genre calice) ou deux visages humains face face. Pour arriver cette perception, vous avez
procd par analogie (ressemblance) en associant la forme blanche une forme connue, soit celle
d'un vase, et une partie seulement de la forme noire, la partie centrale, celle de profils humains.
Ce faisant, vous avez organis la stimulation visuelle qui vous tait soumise. Si l'on veut interprter
maintenant, on peut facilement prtendre que les deux visages tant face face et donc se regardant,
sont sans doute en train de communiquer..., d'o le titre Le vase communiquant. Certains arrivent
mme y distinguer un profil fminin et un profil masculin. Mais l...
Le phnomne de perception visuelle prsent ici illustre bien l'ensemble de l'univers des
perceptions. Il en va de mme pour nos opinions, nos croyances, nos valeurs, etc. On n'a pas fin
d'avoir se parler...
Si l'on vous confie un travail, vous allez examiner la tche faire en fonction de cette perception et
vous en tirerez la conclusion qui s'impose: par exemple, que c'est du gteau, ou encore que cette
tche ne vous convient pas (trop simpliste ou bien trop complique), ou qu'on ne vous respecte pas
vraiment en vous demandant une telle corve.
Vous examinez donc la situation, vous la comparez l'image que vous avez de vous-mme, vous
lisez la ralit, vous lui donnez un sens, une interprtation, vous jugez et enfin, vous agissez en
consquence; selon votre perception, voire comportement en sera un d'acceptation ou de refus, et le
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degr de motivation ou de dmotivation suivra la mme courbe. Votre cadre de rfrence est
luvre.
Presque toutes les activits que nous faisons en matire de travail nous obligent interagir avec
d'autres personnes. Dans une organisation (comme une institution scolaire), que ce soit avant ou
aprs l'action directe auprs des clients (l'lve et ses parents), elle-mme base sur le contact,
l'interaction avec des collgues et avec un suprieur immdiat est essentielle.
Toute activit de travail prend un sens particulier pour celui qui l'excute et ce sens personnel influe
considrablement sur le degr de motivation et de performance de la personne qui agit. Ce n'est pas
par hasard que les entreprises qui ont du succs considrent le client comme la personne la plus
importante de l'organisme.
Le sens que l'on donne son travail provient donc pour une part importante de la lecture que l'on
fait de soi en regard de son occupation. Cette activit me donne-t-elle l'occasion d'exploiter mon
potentiel, de me valoriser, ou est-ce le contraire? L'image de soi constitue donc le noyau de notre
cadre de rfrence et celui-ci a un impact majeur sur notre motivation et notre performance au
travail ou ailleurs. C'est vrai pour les stagiaires comme pour les formateurs.
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SEQUENCE 4 : PRATIQUER UNE ECOUTE ACTIVE
LE DIALOGUE CONSTRUCTIF
a) Le LANGAGE
Ceci pour dire que la prcision des notes est indispensable. Si on peut vrifier par le dialogue la
comprhension qui est faite dun mot, on constate que cette vrification est un OUTIL
indispensable pour une bonne communication.
b) LECOUTE
Cest lun des aspects essentiels du dialogue constructif, ECOUTER nest pas ENTENDRE.
ECOUTER, cest :
On appelle ECOUTE ACTIVE lart de bien couter et SINVESTIR (voir plus loin) pour faire
voluer une discussion.
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- COUTE ACTIVE
Pour certaines personnes, couter est associ de la passivit et consiste prter poliment une
oreille plus ou moins distraite l'interlocuteur. Ces personnes semblent d'ailleurs attendre
impatiemment de. pouvoir enfin reprendre la parole, rle qu'elles peroivent comme tellement plus
valorisant. Les caractres chinois utiliss pour signifier "couter" (voir figure 5) sont autrement plus
explicites sur ce qu'implique une vritable: attitude d'coute; on est ici trs loin de la passivit.
ECOUTE ACTIVE
Dans le processus de communication, une bonne coute est primordiale, car elle augmente
significativement les chances du rcepteur de saisir la totalit du message qui lui est destin. Par
totalit, on entend les motions sous-jacentes autant que le contenu intellectuel proprement parler
(les ides ou opinions mises).
L'coute active est le moyen utilis pour saisir toute la signification d'un message. Celle-ci
implique chez le rcepteur de :
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centrer son attention sur la personne qui parle;
ne pas juger, du moins dans un premier temps, ce que l'autre lui communique;
chercher saisir au-del des mots, c'est--dire comprendre ce que la personne
prouve relativement au contenu de son message;
reformuler ce qu'il a compris de ce que l'autre lui a communiqu.
(La reformulation n'est pas uniquement la redite en des mots diffrents du message reu. En
reformulant galement les motions perues, le rcepteur facilite le processus de rflexion de l'autre
personne).
L'un et l'autre sont alors en contact avec les enjeux rels. L'coute est un processus actif; elle
oblige le rcepteur aller au-del des mots pour essayer de vraiment comprendre tout le
message de linterlocuteur.
Voici une liste de comportements qui pourraient servir de base une coute active.
En rgle gnrale, posez des questions ouvertes et n'hsitez pas reformuler ce que vous croyez
avoir compris afin de mieux saisir ce que l'autre personne vous dit. C'est lorsque vous coutez, et
surtout, lorsque vous vous sentez cout, que la communication se concrtise. Une telle exprience
est plutt rare, trs satisfaisante et tellement enrichissante.
Vous savez dj que l'expression ouverte des sentiments n'est pas toujours pertinente dans les
relations strictement fonctionnelles ou nouvelles. Il en va de mme quant au reflet des sentiments de
l'metteur par le rcepteur. Ce niveau d'change se produit en gnral naturellement et
graduellement dans une relation.
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Remarquez qu'il n'y a jamais d'inconvnient dcoder les motions de votre interlocuteur, mais il
nest pas toujours opportun de les verbaliser et d'en faire un objet de communication ouverte. Si une
relation de confiance n'est pas dj tablie, certaines personnes pourraient ne pas apprcier du tout
que vous alliez jouer dans leur jardin secret, surtout si cette incursion n'est pas ralise avec tact.
Par ailleurs, s'il y a un temps pour l'coute active, pour signifier l'autre: notre: pleine
comprhension, il y a aussi un temps pour donner un avis, pour exprimer un accord, une
apprciation ou une limite ne pas franchir. Par exemple, si un piton, un bidon vide la main,
vous demande o est situe la station d'essence:la plus proche, ce n'est probablement pas le moment
de lui exprimer que vous captez son sentiment de dception devant son auto en panne, mais plutt
celui de lui fournir une information prcise.
L'coute active demeure une habilet importante dans le rle de rcepteur et vous savez dj que
l'univers des motions est souvent sous-exploit en communication. Exprimer ses propres motions
peut dailleurs tre une faon de rendre une relation plus intime et peut susciter l'expression de
l'autre par simple imitation. Si bien saisir l'ensemble des contenus d'un message est une habilet
dvelopper, l'utilisation de cette comprhension plus pousse implique du tact.
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6. Interrompez-vous les autres lorsqu'ils parlent?
7. Terminez-vous vous-mme, par anticipation, les
phrases des autres
8. tes-vous port n'couter que ce que vous
voulez entendre ou qui vous intresse, et ignorer le
reste?
9. tes-vous facilement distrait par le dcor, par le
bruit, par les manies de votre interlocuteur, etc. ?
10. vitez-vous de regarder votre interlocuteur?
Si vous avez rpondu oui la plupart des questions, il vous faudra faire de grands efforts pour
amliorer vos aptitudes couter. Vous dcouvrirez cependant que vous n'tes pas seul dans cette
situation. Comme peu de gens ont appris couter, les auditeurs mdiocres fourmillent. Si vous
avez rpondu non plusieurs questions, vous tes probablement dj un bon auditeur. Et si vous
avez rpondu je ne sais pas, il est important que vous deveniez davantage conscient de votre
faon d'couter.
Dure: 60 minutes
But: - Permettre chaque participant de vivre une exprience d'coute active, tantt dans le rle
d'metteur et tantt dans celui de rcepteur, pour en mieux saisir la nature et la porte
spcifique.
-Permettre chaque participant de dvelopper ses habilets d'coute.
Mise en situation
Les participants se subdivisent en dyades (deux personnes) sur une base d'affinits spontanes. Les
membres de chaque dyade doivent d'abord se distinguer en prenant l'un, la dsignation "A" et
l'autre, la dsignation "B", pour les fins de cet exercice.
Marche suivre
1. Individuellement et en vous inspirant de la grille de rflexion ci-jointe, faites le point sur
votre cheminement personnel propos de la communication depuis le dbut de ce module (8
minutes)
.
2. "A" partage son bilan avec "B"; pendant ce temps, 'B" fait de l'coute active. Puis "B"
reformule "A" ce qu'il a compris. (7 minutes)
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3. "B" partage son bilan avec"A"; pendant ce temps, "A" fait de l'coute active. Puis " A"
reformule "B" ce qu'il a compris. (7 minutes)
6. En runion plnire, changez sur ce qui vous a le plus impressionn durant cet exercice, sur
les sentiments que vous avez prouvs tant comme metteur que rcepteur, et sur
l'volution de ces sentiments au fur et mesure. du droulement de l'exercice.
Souhaiteriez-vous pouvoir toujours compter sur cette qualit d'coute? (20 minutes).
GRILLE DE RFLEXION
- sur moi :
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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2. Les principales difficults prouves :
_____________________________________________________________________
3 Suite ce module, j'ai l'intention de :
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_____
3. PREPAREZ-VOUS DAVANCE
8. NINTERROMPEZ PAS
9. RESPIREZ
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Celui qui parle sme, celui qui coute rcolte Proverbe Persan.
Reformuler ce que dit linterlocuteur dans un dialogue est un outil utilisable dans les cas suivants :
- Reformuler mot pour dire mot : ceci induit une attente dexplication complmentaire par
exemple : Vous avez dit que vous ne souhaitez pas ceci Linterlocuteur se sent
conduit expliquer pourquoi.
ci-dessous reprsente le contexte physique dans lequel voluent les personnages de l'histoire.
ermite Anne
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--
(rivire) batelier
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------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--
Paul Pierre
Marche suivre :
1.______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
__
2.______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
__
36
3.______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_
4.______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
__
5.______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
6. En runion plnire, comparez l'ordre de prfrences final des groupes entre eux et avec vos
choix personnels initiaux. changez sur ce qui s'est pass durant votre travail en groupe, sur les
facteurs d'volution de votre pense et sur ce qui vous a davantage impressionn en terme de
perception et de
communication. Pouvez-vous tablir un lien entre cet exercice et une situation de travail? (20
minutes).
L'histoire dAnne :
Anne est amoureuse de Pierre.
Pierre apprcie Anne.
Paul est amoureux d'Anne.
Anne n'aime pas Paul.
Anne dcide d'aller voir Pierre.
Elle demande au batelier de la traverser.
Elle n'a pas d'argent.
Il refuse.
Elle explique qu'elle veut aller voir Pierre.
Le batelier lui demande sa robe.
Anne dcide d'aller consulter un ermite.
L'ermite lui rpond qu'il ne croit pas utile de lui donner de conseils, mais il l'invite
revenir si elle le dsire.
Anne dcide d'accepter le march.
Anne passe trois jours et trois nuits avec Pierre.
Pierre annonce Anne qu'il doit partir sur-le-champ pour travailler au loin.
Anne rencontre Paul.
Paul essaie de la consoler.
Anne s'offre pouser Paul.
Paul refuse en disant qu'il n'est pas intresse prendre les restes d'un autre.
37
QUAND LE MESSAGE PASSE
Selon de nombreuses recherches, les facteurs qui, au strict plan de l'expression, contribuent au fait
qu'un message passe, oprent dans les propositions suivantes :
LA CRDIBILIT
38
prjugs sur les besoins et ressources de l'employ et sur la faisabilit des choses. Le discours
verbal de l'employ quant ces aspects ne dit pas toujours tout. . .
39
SEQUENCE 5 : UTILISER EFFICACEMENT LE FEED BACK
LES 5 C DE LA COMMUNICATION
1- CLART:
Prcision et concision
2- CONFIANCE :
En soi et dans les autres
3- CRATIVIT :
Ouverture d'esprit et souplesse, qui permettent d'tablir un contact unique. original et adapt.
4- CONCENTRATION:
Capacit d'coute active, un objet la fois.
5- CONSIDRARION :
Qualit qui consiste se mettre le plus possible la place de l'autre, comprendre, ressentir, voir
la situation partir de son point de vue, de faon le respecter ( ce qui ne signifie pas
ncessairement l'approuver).
Vous savez dj que le feed-back ou rtroaction est la rponse, verbale ou non verbale, que le
rcepteur d'un message donne en retour l'metteur. titre d'metteur, il est parfois ncessaire de
solliciter la rtroaction pour favoriser la qualit du contact, moins que l'on dsire se parler soi-
mme et que la raction de l'autre ne reprsente aucun intrt.
Quand le rcepteur d'un message donne un feed-back, il intervertit alors les rles avec l'metteur
initial. Cest justement ce processus interactif o les rles sont priodiquement renverss qui
forme l'essence de la communication. Or, il arrive souvent, pour des motifs varis, qu'un message
40
soit mal compris. Comment prvenir o rduire les impacts de ce phnomne? En demandant
votre interlocuteur s'il a compris votre message, comment il ragit celui-ci, etc. Comme rcepteur
et pour amliorer la communication, il importe aussi de donner votre opinion sur ce qui se dit, sur
ce qui se passe, sur la faon dont c'est dit ou fait, etc.
Que ce soit comme partenaire dans une relation intime ou comme employ dans une administration,
les gens souhaitent et attendent des commentaires. Rien de pire que de travailler continuellement en
silence et de ne recevoir aucun feed-back, par exemple sur la qualit de son travail. Les entreprises
publiques de qualit totale sondent mme priodiquement leurs clients pour connatre leur degr de
satisfaction et pour ajuster leurs produits ou services en consquence.
Les ractions des autres face nos comportements peuvent nous aider voir et comprendre
ce que nous faisons, comment nous le faisons et finalement qui nous sommes.
Le cadre qui observe attentivement ses employs peut juger de la comprhension et de l'intrt de
ceux-ci ses propos, selon que les gens sont perplexes, distraits ou trs attentifs. Ces indices
l'inciteront soit poursuivre sur sa lance, soit reprendre diffremment certaines explications.
Ainsi, le feed-back des autres nous amne modifier certains comportements et amliorer nos
interactions.
N'hsitez pas provoquer la communication :
Reformulation interrogative
41
EXERCICE 3 : "TU M'NERVES!"
1. Choisissez, parmi les gens que vous ctoyez, une personne dont une attitude ou une habitude
vous drange. Inscrivez ci-dessous le commentaire ou la remarque que vous voudriez exprimer
cette personne ce sujet.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
___
2. Seulement aprs avoir fini de rpondre la question ci-dessus, prcisez comment vous ragiriez
si la personne que vous avez choisie formulait exactement le mme commentaire votre gard.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
___
Se rfrer ce que la personne fait plutt qu' ce qu'on imagine ou juge qu'elle est.
Exemple: Vous parlez beaucoup durant les runions (fait) plutt que Vous avez une grande
gueule (jugement).
Il est plus facile de modifier un comportement que de changer un trait de sa personnalit.
2. Centrer le feed-back sur des observations factuelles plutt que sur des impressions.
42
Exemple: Tu m'offres des fleurs moins souvent (observation factuelle)
plutt que tu ne m'aimes plus (interprtation).
Se plaindre Pierre de ce que Jean dit ou fait n'avance rien et prive Jean d'un feed-back
important pour sa propre conduite venir, sans parler des prjugs ainsi crs et entretenus.
4. Centrer le feed-back sur des comportements relis une situation spcifique, ici et maintenant,
plutt que sur des comportements abstraits et passs.
Le feed-back est toujours plus efficace lorsqu'il suit immdiatement un comportement. Il est
alors plus concret et moins susceptible de contenir des distorsions de perception entranes par
le temps.
5. Centrer le feed-back sur un partage d'ides et d'informations plutt que sur le don de
conseils.
Une diffrence de perception dcoule souvent d'une diffrence d'information. Il vaut mieux
permettre la personne qui s'adresse le feed-back de dcider ce qu'elle en fera.
6. Centrer le feed-back sur l'exploration de solutions de rechange plutt que sur la recherche de
rponses et de solutions toutes faites.
7. Centrer le feed-back sur la valeur que celui-ci peut avoir pour le rcepteur plutt que sur le
soulagement qu'il procure l'metteur uniquement.
43
9. Centrer le feed-back sur ce que la personne dit plutt que sur ses motifs de le dire.
Autres considrations
Elles sont souvent plus efficaces et plus compltes que les communications crites.
Elles fournissent l'occasion de donner du feed-back immdiatement.
Elles ont souvent plus de crdibilit aux yeux du rcepteur que les communications
crites.
3. Les communications crites sont cependant indispensables dans tout organisme public ou priv.
44
4. Prendre en considration le contexte dans lequel se trouve le rcepteur.
Essayer de prvoir l'impact de son message sur les attitudes et sentiments du
rcepteur, compte tenu de son cadre de rfrence.
Ajuster le contenant et le contenu de son message pour qu'ils conviennent au
vocabulaire, intrts et valeurs du rcepteur.
8. mettre le message de diffrentes faons pour assurer une comprhension plus juste.
La reformulation constructive
Depuis que je travaille comme enseignant dans cette cole, je suis comme un camlon sur
une jupe cossaise!
Vous tes extnu d'avoir continuellement faire des efforts d'adaptation depuis votre
arrive ici.
On appelle reformulation une intervention de rtroaction qui consiste redire en d'autres termes et
d'une manire soit plus concise ou plus explicite, ce que l'interlocuteur vient d'exprimer. Une
reformulation est russie lorsque l'metteur est satisfait de la qualit de rception de son message
initial, telle que dmontre par la justesse de la reformulation.
Types de reflets
La reformulation permet d'atteindre immdiatement trois rsultats trs importants, lesquels risquent
d'avoir un impact positif sur la communication.
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1. Le rcepteur peut ainsi facilement vrifier s'il n'a pas introduit quelque chose de diffrent,
d'interprtatif, dans le message qu'il vient de recevoir.
2. L'metteur du message initial est certain, s'il se reconnat dans la reformulation, d'tre en bonne
voie de se faire comprendre; il est ainsi encourag s'exprimer davantage.
3. Le rcepteur a fait preuve d'une bonne qualit d'coute et d'une bonne comprhension du
message exprim.
La reformulation prvient donc les malentendus, elle assure un contact immdiat plus troit et
elle favorise donc une communication plus profonde. Ce reflet du message initial peut prendre
deux formes.
Reflet de sentiment
Ici, le rcepteur reformule le message de l'metteur, mais en essayant de faire ressortir les motions
qui y sont rattaches. Il ne s'agit videmment pas d'a1ler la pche et de lancer une motion au
hasard. Celles-ci sont souvent exprimes dans le langage non verbal ou dans le ton de l'metteur .
En fait, le rcepteur met en lumire certains lments exprims dans la communication mais laisss
dans l'ombre.
Consquences :
Si le sentiment reflt appartient au champ perceptuel de l'metteur du message initial, la
reformulation favorisera une communication plus pousse. Par contre, si l'metteur tait peu
46
conscient de l'motion qu'il vit (ce qui est assez frquent chez certaines personnes), le degr de
confiance prsent dans la relation pourrait dterminer une raction d'ouverture ou de fermeture chez
l'metteur suite ce reflet.
Prendre tout coup conscience d'une motion intense n'est pas toujours confortable. De plus, il est
trs embtant d'tre trop bien dcod (mieux qu'on se dcode soi-mme) par une personne dont on
se mfie. . Le reflet de sentiment est donc un peu plus risqu, surtout quand la relation est
incertaine. L'attitude du rcepteur l'gard de l'metteur est ici un facteur important.
Exemple :
metteur (visage rougi et voix casse) : Mon patron m'a mis la porte parce que j'tais
toujours en retard.
Rcepteur : Vous tes du et en colre d'avoir t congdi cause de vos retards."
- Feed-back valuatif
Dans ce cas, le feed-back value une ide, une opinion, un comportement ou une attitude de la
personne qui il s'adresse. L'metteur du feed-back porte un jugement en fonction de ses valeurs
personnelles.
Consquences:
Le feed-back valuatif peut tre menaant pour celui qui le reoit, surtout s'il s'agit d'un message de
dsapprobation.
Exemples:
1. Tu ne m'coutes pas.
2. Tu parles trop.
3. Tu napprcies jamais sa juste valeur ce que je fais.
4. J'aime beaucoup cette explication.
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5. Tu es trs aimable.
- Feed-back descriptif
Ce type de feed-back dcrit un comportement ou une attitude. Il en trace un portrait sans porter de
jugement; il fait simplement une description factuelle.
Consquences :
Ce type de feed-back n'est gnralement pas menaant pour la personne qui le reoit. Comparez les
exemples ci-dessous ceux des deux autres catgories de feed-back,
Exemples :
- Feed-back personnel
Ce type de feed-back contient l'expression d'une motion personnelle appartenant celui qui
l'met. Il n'y a pas ici d'valuation ni de jugement sur l'autre; il s'agit d'une description du monde
motif de celui qui parle.
Consquences :
Ce type de feed-back n'est gnralement pas menaant pour la personne qui il s'adresse,
videmment, ici comme dans les deux autres catgories, on tient pour acquis qu'il ne s'agit pas
uniquement d'un arti1ce du langage, mais que les mots traduisent bien l'intention relle. Si le ton ou
l'expression non verbale contredisent les mots, un communicateur averti saura trs bien que le vrai
message ne rside alors pas dans les mots...
Exemples :
48
2. Je me sens frustr.
3. Je doute de ma valeur.
4. Je suis content d'apprendre cela.
5. J'apprcie beaucoup ton aide.
- Feed-back ideal
Le feed-back est un outil d'apprentissage important en relations humaines. Une critique ou une
reformulation constructive peuvent aider un individu dans sa dmarche de croissance personnelle.
Pour ce faire, le feed-back doit cependant pouvoir tre utilis par la personne qui le reoit. Un feed-
back devient utilisable lorsqu'il contient des informations exactes et suffisantes par rapport un
comportement ou une attitude.
Or, le feed-back valuatif n'est pas trs utilisable, car il ne contient pas suffisamment de donnes
factuelles et objectives. Au mieux, il informe sur le cadre de rfrence de la personne qui le donne.
Par contre, le feed-back descriptif contient une description du comportement (donnes exactes) et le
feed-back personnel informe sur une consquence de ce comportement (motions suscites).
L'information sur les effets d'un comportement peuvent tre trs utiles l'interlocuteur (qui souvent
n'en avait pas conscience).
Vous avez donc en main les ingrdients d'un feed-back idal, soit le feed-back descriptif-
personnel. Il serait intressant de revoir nos exemples sous cette forme :
1. Je suis fch parce que tu lis ton journal pendant que je te parles et
j'en viens me demander si mes propos t'intressent.
2. Je me sens frustr parce que tu parles presque sans arrt et que je
n'arrive pas placer un mot.
3. Je commence douter srieusement de ma valeur dans ce poste de
travail, car tu ne m'exprimes pas d'apprciation positive.
4. Je suis content, car ton explication claire nettement la situation.
5. J'apprcie beaucoup ton support, car le service que tu m'as rendu m'a
permis de sortir de l'impasse.
49
GRILLE DE FEED-BACK
Compltez les espaces ......... . . . .. . ... ..., en vous servant des trois choix de rponse suivants :
peu, assez, tout fait. Utilisez les 2 lignes pour illustrer vos rponses en donnant un exemple.
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EXERCICE : A M'NERVE QUAND...
2. Identifiez quel type de feed-back appartient ce commentaire que vous venez de transcrire 1.1
question 1.
________________________________________________________________________________
_
3. Transformez, s'il n'est pas dj sous cette forme, le feed-back transcrit la question I ci-dessus en
feed-back personnel-descriptive.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
___
4. Comment ragiriez-vous au commentaire tel qu'il est maintenant formul la question 3, s'il vous
tait adress?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
__
51
SEQUENCE 6 : RECUEILLIR LINFORMATION PAR DES QUESTIONS
PERTINENTES
Bien qu'on l'utilise parfois d'autres fins, par exemple pour vrifier l'acquisition de connaissances,
le but d'une question consiste habituellement combler une lacune de connaissance chez l'metteur
quant un sujet donn. La matrise de la technique des questions est une habilet prsente chez tout
bon communicateur. C'est un outil de base qui, lorsque bien utilis, permet d'obtenir de faon
simple et rapide des types spcifIques d'information.
Il existe divers types de questions et chacun de ces types permet en principe d'obtenir une catgorie
particulire d'information. Cette typologie n'est cependant pas absolue, car le contexte ou le ton
utilis peuvent parfois en modifier le sens.
Questions ouvertes
Les questions ouvertes stimulent l'interlocuteur dvelopper son ide, donner plus d'information
descriptive de son choix, selon son cadre de rfrence. Elles encouragent la rtroaction et
permettent l'metteur d'utiliser des sous-questions pour approfondir le sujet, au besoin.
Les questions ouvertes commencent souvent par : qu'est-ce que, comment, quoi :
52
Questions fermes
Les questions fermes permettent d'obtenir des informations prcises et factuelles. Ce sont des
questions auxquelles on peut aussi rpondre par oui ou par <non> sans dvelopper son ide. Elles
sont utiles dans certains contextes (exemple: pour une vrification) mais moins favorables la
communication.
Questions tendancieuses
Les questions tendancieuses induisent une rponse et ne permettent pas au rcepteur de donner son
opinion vritable. Elles s'avrent peu favorables la communication, car elles provoquent la
dfensive;
exemple: Les hommes ne font-ils pas de meilleurs grants que les femmes?
Questions doubles
Les questions doubles contiennent en fait deux lments diffrents. Elles sont peu favorables car
elles tendent biaiser les rponses. Elles manquent de prcision, car le rcepteur ne sait plus quel
lment donner priorit;
exemple: Que feriez-vous dans une telle situation et votre approche tiendrait-elle compte de la
politique de lorganisme cet gard ?
Identifiez le type de chacune des questions suivantes: ouverte, ferme, tendancieuse, double ou
reformulation interrogative brivement ce qu'elles permettent.
1.Est-ce que tu m'as compris?
53
___________________________________________________________________________
54
___________________________________________________________________________
15. Combien as-tu de bonnes rponses?
___________________________________________________________________________
Corrig
55
14. Ferme: vrification, permet une rponse brve.
Nous avons vu que chacun a SA logique et celles-ci sont diffrentes (ma logique de collaborateur
d'entreprise n'est pas obligatoirement celle du patron).
La solution est donc d'entrer dans la logique de l'interlocuteur et de la faire voluer. C'est se
mettre sa place et imaginer comment on peut voluer.
CONVAINCRE : 5 REGLES
1- Faire Se persuader mieux que Convaincre
L'interlocuteur sera d'autant plus satisfait, scuris, qu'il est persuad que son AVIS est bon,
tre persuad consolide la logique ... et admet l'illogique.
56
2- On ne convainc pas par la force
Dans la logique de ce qui prcde, la force des arguments, leur nombre, ne suffissent pas.
Ce n'est pas la logique du vendeur qui compte, c'est celle du client . Il faut Rentrer dans sa
logique et le faire voluer vers sa propre persuasion
3- Empathie et communication
Les deux conditions qui assurent l'efficacit : l'EMPATHIE qui, seule, permet de
comprendre, d'couter, d'admettre l'autre, de se mettre sa place , ... d'entrer dans sa
logique.
La communication qui engendre le vrai dialogue, seul outil pour permettre cette recherche et
faire voluer.
4- Convaincre en permanence
b) Ngocier
Est une forme de dialogue dans lequel chaque interlocuteur essaie de convaincre l'autre.
L'objectif tant d'arriver s'entendre, deux solutions peuvent se prsenter.
La NEGOCIATION ou FAIRE EVOLUER une discussion c'est la recherche d'un accord rel sur
le FOND. La mthode d'obtention d'un accord n'est surtout pas de vouloir IMPOSER son point
de vue, la force des arguments ne suffit pas et la COMMUNICATION devient superficielle si ce
n'est conflictuel.
57
FAIRE EVOLUER UNE DISCUSSION
Etc..
OUI
Faon d'agir qu'il est bon d'employer gnralement quand quelqu'un vous
critique
3. vitez d'avoir l'air compltement dcourag ou enrag ou amus par la critique de l'autre. vitez
de minimiser, exagrer ou ridiculiser ce que l'autre vous dit. Rpondez ce que l'autre dit et non
ce que vous pensez qu'il veut dire.
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4. vitez de critiquer l'autre votre tour et de contre-attaquer. Si vous avez une critique faire
l'autre, attendez d'tre tous les deux certains que vous avez bien compris la critique de l'autre et
qu'il y a une bonne communication entre vous relativement la critique de l'autre.
Sa critique Ma critique
Erreur !
Base commune ?
ATTITUDES PERSONNELLES
Les peurs, la timidit sont le lot normal de la jeunesse face au monde de l'autorit et de l'entreprise.
Pour vaincre nanmoins ces situations qui risquent de compromettre une embauche, une intgration,
une russite un examen quelques conseils sont indispensables
Prendre conscience de ses potentialits en ayant fait le point (voir TEST de personnalit)
Faire parler plus que parler pour mieux se servir des propos de l'interlocuteur et le faire
voluer
Provoquer ainsi des moments de repos dans notre expression pour rflchir et couter
Faire des silences dans notre expression pour ne pas s'touffer par le verbiage
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Vrifier en permanence l'volution de la discussion pour mieux la matriser.
L'objection est normale dans une discussion, elle reflte la ralit d'un DIALOGUE s'il n'y avait
pas d'objection, la discussion tourne court .
Exemple d'objection
Je pense qu'il faut agir de la faon suivante Non, je ne suis pas d'accord ...
Le TRAITEMENT
C'est contourner l'objection en la traitant non sur le FOND mais sur la FORME de rponse
apporter.
Elles permettent de ne pas se bloquer sur une difficult et de faire voluer la discussion.
Elles ne sont pas une REPONSE l'objection mais une MANIERE d'apporter une rponse.
OBJECTIONS
OUI-MAIS ACCEPTER, APPUYER L'OBJECTION SUR UN ASPECT PRECIS
C- C'est trop cher ...
V- Je comprends votre proccupation, considrons la rentabilit ...
AFFAIBLIS- DIMINUER LA FORCE D'UNE OBJECTION
SEMENT C- C'est trop cher ...
V- C'est un peu plus grand peut-tre mais beaucoup plus intressant
SUPPORT S'APPUYER SUR L'OBJECTION EN PLACANT UN ARGUMENT
C- C'est plus lourd que ce que j'avais imagin...
V- C'est justement ce qui fait notre rputation : nous nous dmarquons des
autres par ce que plus robuste nous garantissons la scurit
COMPEN- DIFFERER PAR DES AVANTAGES (BALANCE)
SATION C- Vous n'avez pas le mme en rouge ?...
V- Le choix des couleurs est limit, mais je vous rappelle les avantages que
o s constats
60
ECRAN DIFFERER POUR PLUS TARD LA REPONSE
C- Le maniement ma parat complexe ...
V- Je vais vous rassurer dans un instant, auparavant voyons ...
INTERPRE- REFORMULER D'UNE CERTAINE FACON ET VERIFIER
TATION C- Vous ne faites pas de remise ?...
V- Vous entendez par l des conditions spciales pour quantits?..
SELECTION DANS UN LOT D'OBJECTION, EN CHOISIR UNE
C- Je n'aime pas la couleur, c'est salissant et ncessite un nettoyage
complexe.
V- Nous avons un choix important de coloris..
Nota : Ces exemples sont appliqus des situations de VENTE, ils sont nanmoins applicables
toute forme de discussion.
61
Peur d'tre vulnrable.
Peur de dcevoir.
Peur de blesser
62
SEQUENCE 7 : COMMUNIQUER EN GROUPE
LA COMMUNICATION EN GROUPE
Le groupe c'est l'quipe au travail ; en entreprise le travail en petit groupe est frquent : runions,
cercles de rflexion, discussion technique, travail de synthse par un groupe de collaborateurs,
sminaires etc. ...
L'homme de communication est un lment-cl. Il est indispensable pour rendre les discussions
efficaces tous points de vue.
Lorsque 5, 6 ou 7 personnes se runissent pour discuter et obtenir un point de vue commun sur un
projet, de nombreux problmes de communication se posent
On voit sur le document ci-aprs que le rle important est celui de l'ANIMATEUR, Cest dire
celui qui fait office de coordonner le travail et FACILITER LA COMMUNICATION. Ce rle fait
appel tous les critres appris en matire de communication pour les appliquer et les faire appliquer
aux participants.
(Niveau de Communication)
63
DECISION (ESPRIT DE) ATTITUDE, EXPRESSIONN
Objectif, autorit, constructivit; Parle opportunment;
Se rallie facilement aux autres; Parle nimporte quand meuble;
Mou, subjectif, girouette; Parle peu semble absent,
INTERACTION COMPRHENSION
Construit; Cherche bien comprendre;
Ne tient compte que de certains; Approfondi peu;
Ergote sur les ides; Interprte sa faon;
Compris de tous;
Nest compris que de certains;
LE BUT, LOBJECTIF SOCIABILITE
coute avec intrt; Sociable et efficace;
coute peu, intervient beaucoup; Naime pas contredire;
Coupe souvent la parole; Irritable agressif;
SECURITE CONFLIT
Se sent bien en groupe, assur; Ouvert aux objections;
Masqu, joue un jeu; Accepte mal dtre contredit;
Entt, absolu, intransigeant;
CONFIANCE PRODUCTION
Beaucoup de bonnes ides;
Quelques bonnes ides;
Peu dides, flou;
COMMUNICATION
INTERACTION COMPREHENSION
Construit en s'tayant sur les autres Cherche bien comprendre
Ne tient compte que de certains Approfondit peu
Ergote sur ses ides Interprte sa faon
Compris de tous
N'est compris que de certains
Rarement bien compris
SOCIABILITE
Sociable et efficace
Des carts, qu'il rattrape N'aime pas contredire
toujours ct Irritable, agressif
SECURITE CONFLITS
Se sent bien en groupe, assur Ouvert aux objections
Un peu rserv, timide Accepte mal d'tre contredit
Individuel, renferm Entt, absolu, intransigeant
64
CONFIANCE PRODUCTION
Des rserves, prudent Beaucoup de bonnes ides
Masqu, joue un jeu Quelques bonnes ides
Peu d'ides, flou
COMMUNICATION
Ecoute avec intrt
Ecoute peu, intervient beaucoup
Coupe souvent la parole
S'EXPRIMER
Oralement
LE CONTENU
L'impression de manquer:
-De comptences,
-Dinformations,
-Le sujet trait peut rappeler de mauvais souvenirs.
65
LES SITUATIONS DE GROUPES
LA VIE SOCIO-PROFESSIONNELLE
b) Classer l'expos par MODULES incluant les ides secondaires comme appui ou
explication des ides principales.
c) Quels OBJECTIFS atteindre, c'est dire comment convaincre de toutes les ides
essentielle que l'on doit faire admettre (voir plus loin la nature d'argument)
d) On peut crire l'expos pour mieux le prparer mais il ne sera pas question de le LIRE.
C'est donc davantage la prise de NOTES prcisant les ides essentielles que l'on sera
mme de dvelopper
e) Classer les ides par ordre progressif correspondant une logique propre l'expos
66
f) Prparer une INTRODUCTION gnrale (suivre mthode ARDESC)
g) Prparer les AIDES visuelles qui soutiendront l'expos : tableaux, transparents,
etc...
h) Penser des IMAGES, des mots-cls qui mailleront l'expos et le rendront plus vivant
i) Prparer des REPONSES possibles des questions ou des demandes de prcisions que
l'auditoire serait susceptible de poser.
L'AUDITOIRE ET SES ATTENTES
L'auditoire attend de l'expos certaines choses : tre convaincu, apprendre, tre intress.
il faut imaginer ce que l'auditoire va attendre de l'expos pour que le droulement
soutienne progressivement l'intrt pour couter rpond ce
qu'il attend
conduise automatiquement l'auditoire la conclusion
permette l'auditoire d'tre capable de retransmettre le PLAN qu'il a peru de l'expos : les
MOTS-CLES, les IMAGES proposs.
De nombreuses rgles doivent tre respectes pour tre efficace dans ce domaine. Sans vouloir faire
d'un dbutant un orateur confirm, il est nanmoins ncessaire de connatre les lments et
techniques essentielles utiles sur le plan professionnel.
a) Smantique style, comportements
Il n'est pas l'objet, ici, de traiter du vocabulaire et des rgles de style et de
langage, toutefois les critres de bonne communication impliquent
Le style, c'est dire la construction des phrases et la structure des ides impliquent :
- que les phases soient bien construites
- qu'elles soient courtes et ponctues.
Le CONTACT avec l'auditoire se fait par le regard dirig vers tous les auditeurs : ne
jamais donner l'impression de ne regarder que quelques-uns
67
AISANCE c'est l'image que l'on doit donner, mme si l'anxit est au fond de nous mme.
RESPIRER et POSITIVER la situation. Si une bonne prparation a t faite, elle
apportera la confiance en soi ncessaire.
Le CORPS s'exprime (nous l'avons vu) les gestes doivent appuyer ce que l'on dit pour
viter la fatigue, se camper sur les 2 jambes sans les raidir. viter de se dandiner se
mettre appuy de temps autre. S'appuyer des 2 mains sur une table peut viter d'apparatre
gauche ; de mme jouer avec un stylo.
La VOIX doit tre bien pose c'est un travail personnel raliser en s'entranant parler
clairement, articuler, et placer sa voix dans la gorge ou vers le ventre pour viter les
voix de tte .
Ne pas hsiter faire des SILENCES : ils s'imposent pour ne pas alourdir l'expos pour
marquer des temps d'arrt entre les ides essentielles. Profiter des silences pour regarder
l'auditoire : on le matrise ainsi et on assure son aisance.
Le SOURIRE n'est pas indispensable mais il peut ponctuer certains moments. Ne pas
oublier que L'HUMOUR n'est pas exclure mme d'un expos technique.
CONSTRUIRE UN EXPOSE
A ATTIRER L'ATTENTION
- Fait concret
- Remarque suggestive - Anecdote
R RESOUDRE
- Ce que l'on tend rsoudre
- Inconvnients sans la solution apporte - Raisons de l'expos
D DESCRIPTION
- Dveloppement logique
- lments essentiels de l'expos - Rsum de la solution
E EXPLICATIONS
- Reprise explicative point par point
- Description dtaille qu sein de l'ide essentielle - Dmonstration
68
S SYNTHESE
- Reprise du plan et solutions rsumes
C CONCLUSION
- Revenir au dbut annonc - appeler agir.
a) La mthode ARDESC
C'est un moyen mmo technique pour se rappeler la construction d'un expos
A comme ATTENTION
Tout expos doit commencer par une INTRODUCTION, c'est le lancement de l'ide gnrale
sur le sujet, sa prsentation. Mais le style de cette introduction doit conduire ATTIRER
L'ATTENTION de l'auditoire, on peut par exemple citer une anecdote rapide qui a conduit au
sujet, souligner l'intrt qu'on a eu, soi-mme, promettre l'intrt que l'on va susciter.
R comme RESOUDRE
C'est expos des inconvnients viter par ce que' l'on va exposer. Montrer les
dsagrments, les problmes que l'on va rsoudre, c'est exposer les rsolutions globales que
l'on va apporter.
D comme DESCRIPTION
On dcrit ici les diffrentes tapes de l'expos. Sans rentrer dans les explications pour montrer
la progression, la logique que l'on va dcrire.
E comme EXPLICATION
Chaque module est repris et expliqu. Les ides essentielles sont soutenues par des
ARGUMENTS (voir plus loin) et les explications suivent. L'ide de base est de faire conserver
par l'auditoire les mots essentiels comme dans la description prcdente o l'on s'ingnie
faire retenir par l'auditoire le PLAN de l'expos.
S comme SYNTHESE
Lorsque les explications sont termines, il faut procder une synthse
- reprendre le PLAN (sans re expliquer )
- dmontrer que les explications ont rpondu aux attentes
- s'assurer que l'auditoire aura bien retenu le plan, la logique et les mots cls que l'on a
dsir faire retenir.
c comme CONCLUSION
La conclusion est une dmarche tendant confirmer que le problme a t trait. On rappelle ce
que l'introduction a promis, on appelle agir : quel est l'objectif de l'expos ? S'il s'agit
d'engager des gens faire quelque chose il faut les y engager, si c'est pour obtenir une
apprciation il faut leur demander de le faire. S'il est utile de rpondre des questions il faut les
faire poser.
De toute faon, ne jamais oublier de REMERCIER.
Les arguments
Ce mot est souvent revenu. Qu'est ce qu'un ARGUMENT (qui n'est pas une simple affirmation) ?
La dfinition est la suivante :
69
UN ARGUMENT EST L'AVANTAGE QUE L'ON TIRE D'UN FAIT, D'UNE
CARACTERISTIQUE
Cela signifie en clair que ce qui compte, ce n'est pas le FAIT mais l'avantage pour celui qu'on
s'adresse.
Si on dit
L'OFPPT a form X dizaines de milliers de stagiaires en Y annes .... c'est
intressant, mais, s'adressant un chef d'entreprise
L'OFPPT a form X dizaine de milliers de stagiaires en Y annes DONC
- certitude de rpondre aux besoins des entreprises
(Avantages) - antriorit confirme, preuve de sa crdibilit
- structures en volution permanente - etc ...
FAIT CARACTERISTIQUE
AVANTAGE
PAR CE QUE OU
CONSEQUENCE
Ce qui compte n'est pas le FAIT que l'on expose mais ce que l'on en tire comme consquence ou
avantage pour celui qui on l'adresse.
On peut transposer cette technique bien des circonstances : la caractristiques d'un produit, d'un
systme, une particularit de construction, une ide et les avantages qu'elle va apporter. C'est aussi
un excellent moyen de se vendre (voir plus loin Module Embauche) en effet les particularits
personnelles d'un stagiaire, ses potentialits, ce qu'il a fait en cours de stage doivent tre exposes
un patron ventuel non en termes de simple nonc mais des avantages que cela apportera
l'entreprise.
70
LES RSEAUX. DE COMMUNICATION
Apprendre des nouvelles importantes sous forme de rumeur demeure toujours inquitant, d'autant
plus que la vracit d'une rumeur est souvent difficile vrifier sur-le-champ. Dans une entreprise
(ou tout autre groupe en interaction), il existe en effet divers rseaux et canaux de communication.
Il importe donc de se familiariser avec les diffrents aspects de cette ralit. C'est le propos de
cette section.
Rseaux
-Le rseau formel : quand l'metteur et le rcepteur du message sont connus et qu'ils
communiquent travers une, structure tablie. Par exemple, le directeur a annonc aux cadres, lors
de la runion de secteur, la nomination de la nouvelle chef de groupe en production.
- Le rseau informel : quand l'metteur et le rcepteur du message sont connus ou identifis, mais
qu'ils ont communiqu en dehors d'une structure officielle. Par exemple, lors d'une rencontre
fortuite dans la salle de repos, deux employs changent leurs commentaires propos de la
nouvelle chef de groupe.
- Le rseau implicite : ce rseau origine souvent des traditions et habitudes admises et connues. Ici
cependant l'metteur n'est pas identifi, le rcepteur n'est pas dsign et l'information se rpand la
faon d'une rumeur. C'est le royaume des Il parat que.... Par exemple, on raconte que la nouvelle
chef de groupe serait soir _le point d'pouser le beau-frre, de la sur. du directeur et qu'elle serait
la future directrice de l'usine de Casablanca...
71
Plus le climat est sain dans une entreprise (ou autre regroupement), plus le rseau formel est le
vhicule majeur de l'information pertinente. _ l'oppos? plus les rseaux implicites et informels
sont florissants, plus le climat risque d'tre perturb. Mais les trois rseaux sont toujours prsents.
Certains leaders utilisent mme volontairement l'occasion le rseau informel pour tester des
projets ou prendre le pouls de certaines personnes sur certaines- questions.
DIAGNOSTIC DU GROUPE
Plusieurs mythes sur l'inefficacit des groupes sont issus d'expriences amres vcues par les
individus qui ont perdu une quantit norme de temps dans des runions et des assembles et qui en
sont sortis avec la conviction qu'il doit y avoir une autre faon de procder. La meilleure manire
serait simplement de mieux diriger les runions, de changer nos attentes au sujet de ce qu'un groupe
peut faire ou d'agir sur les facteurs dysfonctionnels.
Le tableau de la page suivante contient diffrentes caractristiques observes dans les groupes
efficaces. Celles-ci peuvent devenir autant de points de repre pour nous aider diagnostiquer et
modifier le fonctionnement d'un groupe. Douglas Mc Gregor, un psychologue industriel du
Massachusetts Institutes of Technology, partir de ses observations dans les grandes entreprises,
dcrit les groupes efficaces et cratifs de la faon suivante
Au mme titre qu'une personne, un groupe nat, grandit, volue et meurt. Au tout dbut, les
interactions sont limites et portent principalement sur la tche. Peu de temps aprs, le groupe
cherchera tester les normes explicites et implicites. Par la suite, des conflits peuvent surgir.
Finalement, le groupe dveloppera un fonctionnement plus harmonieux, qui prendra en compte les
besoins lis la tche et aux personnes. Une fois les objectifs atteints, le groupe se dissout. Le
tableau suivant rsume cette volution.
72
STADES DE DVELOPPEMENT D'UN GROUPE
LA FENTRE DE JOHARI
Vous connaissez sans doute des gens et des groupes qui semblent plus intresss que d'autres
recevoir du feed-back et qui se montrent plus rceptifs cet gard. De la mme faon, vous
connaissez des personnes et des groupes qui sont plus ouverts que d'autres, plus ports afficher
leurs couleurs et donner du feed-back. videmment, plus de rceptivit au feed-back et plus
d'ouverture de soi gnrent plus de communication. Il faut cependant tre conscient que plus de
communication signifie aussi plus de risques.
Joseph Luft et Harry Ingham ont dvelopp un outil intressant qui peut vous aider comprendre
l'effet d'une meilleure communication dans un groupe: Il s'agit d'un outil qu'ils ont tout
naturellement nomm La fentre de Johari et que vous retrouvez la figure 6.
73
FIGURE 6
LA FENTRE DE JOHARI
D
E Connu de soi Inconnu de soi
S Connu des autres Connu des autres
I
AIRE PUBLIQUE AIRE AVEUGLE
N Connu
F Des
O autres (aire d'activit libre)
R
M
A Connu de soi Inconnu de soi
T Inconnu des autres Inconnu des autres
I Inconnu
O Des
N AIRE PRIVE AIRE INCONNUE
autres
S
(aire secrte)
Pour mieux saisir la signification de la figure 6, prenez connaissance des quelques dfinitions
oprationnelles suivantes :
L'aire publique comprend tout ce qui est connu de soi et connu des autres (exemple :
suprieurs, collgues, subordonns) dans une entreprise ou un groupe donn. Il est relativement
facile d'agir sur ces lments, car ils sont connus de tous. Par exemple, pourrait faire partie de l'aire
publique l'information relative aux fonctions spcifiques des diffrents membres que compte
l'quipe actuellement.
L'aire aveugle comprend tout ce qui est inconnu de soi, mais connu des autres dans une
entreprise ou un groupe donn. Ces informations peuvent vous tre inconnues parce que les autres
ne vous donnent pas de feed-back ou parce que vous ne recevez ni ne percevez le feed-back fourni
par les autres. Par exemple, pourrait faire partie de l'aire aveugle une rumeur relative votre pitre
performance dans une situation donne.
74
L'aire prive comprend tout ce qui est connu de soi, mais inconnu des autres dans une
entreprise ou un groupe donn. Ces informations peuvent tre inconnues des autres soit parce que
vous n'avez pas ouvert ces informations aux autres, soit parce que les autres n'ont pas reu ou
peru les informations rvles par vous. Par exemple, pourrait faire partie de l'aire prive votre
ambition d'occuper ventuellement un poste de niveau suprieur dans l'entreprise.
L'aire inconnue comprend tout ce qui est inconnu de soi et inconnu des autres dans une
entreprise ou un groupe donn. C'est l'information non accessible pour le moment. Par exemple,
pourrait faire partie de l'aire inconnue les motifs qui expliqueraient la baisse de clientle de
l'entreprise depuis un an.
Le feed-back
FIGURE 7
LE FEED-BACK
ET LA FENTRE DE JOHARI
FEED-BACK~
La qualit du feed-back prsent dans un milieu dpend de la tendance que les autres personnes
(exemples: suprieurs, collgues, subordonns) ont partager avec vous sur ce qui se passe
vraiment dans ce milieu. On parle ici de la volont des autres d'tre ouverts et de vous donner un
75
feed-back pertinent. Par contre, il y a le revers de la mdaille : c'est aussi votre degr de rceptivit
et d'ouverture au feed-back verbal et non verbal qui se reflte ici. Comme le montre la figure 7, plus
le feed-back est pertinent, plus l'aire publique couvre une grande surface et plus l'aire aveugle
est rduite.
L 'ouverture
L'effet de l'ouverture sur la fentre de Johari est le suivant (voir figure 8):
OUVERTURE
FIGURE 8
L'OUVERTURE
ET LA FENTRE DE JOHARI
OUVERTURE
AIRE INCONNUE
La qualit de l'ouverture prsente dans un milieu dpend de la tendance que les personnes de ce
milieu ont partager avec les autres des informations pertinentes leur propre sujet. Il faut rappeler
ici que l'ouverture ne rside pas uniquement dans ce que les personnes acceptent de dire leur
propre sujet, mais aussi dans leur comportement. Vous savez dj que ce ne sont pas uniquement les
mots qui sont signifiants mais la personne
dans son entier.
76
Par ailleurs, l'information est approprie lorsqu'elle est pertinente aux objectifs du groupe. Par
exemple, dans un contexte de travail, votre exprience vous dmontre que deux des ressources
prcieuses dans une entreprise sont l'conomie de temps et l'conomie d'nergie. Ici encore, il s'agit
donc d'tablir un juste milieu. Plus d'information (quantit) n'est pas toujours synonyme de qualit.
Comme le montre la figure 8, plus les personnes d'un groupe livrent aux autres des
informations pertinentes, plus l'aire publique s'tend en surface et plus l'aire prive diminue.
L 'effet cumulatif
Un phnomne intressant se produit dans un groupe, par exemple une entreprise, lorsque vous y
retrouvez' simultanment un feed-back de qualit et une ouverture pertinente. Dans le cas d'une
entreprise, on f ici de la prsence d'un bon climat organisationnel (voir figure 9).
FIGURE 9
LE FEED-BACK, L'OUVERTURE ET LA FENTRE DE JOHARI
FEED-BACK
OUVERTURE
Connu de soi Inconnu de soi
AIRE INCONNUE
Vous constatez et comprenez dj que l'aire publique gagne du terrain sur l'aire aveugle et sur l'aire
prive. Cependant, il est fort probable qu'un troisime phnomne assez extraordinaire se produise
alors. Des informations, qui jusqu'ici faisaient partie de l'aire inconnue, mais dont l'utilit ressort
alors, peuvent devenir objets d'changes, d'tude et de crativit. Elles acquirent ainsi
graduellement le statut de donnes accessibles tous. Elles feront dornavant partie de l'aire
publique.
77
Exercice : Dcouvrir sa fentre
Vous trouverez ci-aprs 20 situations de la vie courante. Pour connatre la fentre de Johari de vos
relations interpersonnelles au travail, vous avez 5 points distribuer entre les deux rponses
proposes pour chacune des situations, compte tenu de la plus ou moins grande ressemblance de
chacune de ces rponses avec votre comportement habituel dans une telle situation..
Possibilits de distribution des 5 points entre les rponses A et B pour une situation:
Rponse A 5 4 2 1 0
Rponse B 0 1 2 3 4 5
Vous remarquez que pour chacune des possibilits de distribution illustres ci-dessus, la somme de
A + B est toujours gale 5. Cependant, le nombre de points respectivement attribus A et B
pourra varier d'une situation l'autre, selon la ressemblance de chaque rponse (A ou B) votre
comportement habituel dans une situation semblable. Autrement dit, plus vous vous
reconnaissez dans une rponse, plus vous lui attribuez de points, la condition que le total de
A + B soit gal 5 pour chaque situation.
La description des situations est ici formule pour un contexte de travail. Toutefois, si vous
prfrez, vous pouvez rpondre au questionnaire en fonction d'un autre groupe de rfrence
(famille, groupe d'amis, etc.), en remplaant le terme collgue par un substitut adquat (ex:
membre de la famille, ami, etc.). Vous obtiendrez alors la fentre de Johari de vos relations
interpersonnelles dans cet autre contexte que vous avez choisi d'tudier. Cependant, il est trs
important de conserver le mme groupe de rfrence tout au long de l'exercice.
Dernire remarque; si vos rsultats vous laissent perplexe, vous avez toujours le loisir de faire
remplir le questionnaire par quelqu'un qui fait partie de votre groupe de rfrence. Vous pourrez
ainsi comparer vos rsultats aux siens; cet exercice de comparaison est prometteur d'une
intressante communication...
78
Vous pouvez prsent commencer l'exercice. Inscrivez votre distribution de points la droite, des
choix de rponse pour chaque situation.
QUESTIONNAIRE
#1
Si un de mes collgues est en conflit avec une troisime personne que nous connaissons bien tous
les deux, et qu'il semble important ce collgue de bien s'entendre avec cette personne, je :
A) dis mon collgue que je le considre partiellement responsable de ses problmes avec la
troisime personne et cherche lui faire savoir comment cette dernire fut affecte par sa faon
d'agir.
B) prends bien garde de m'impliquer dans ce conflit, de peur de me brouiller avec l'un et l'autre
par mon intervention.
#2
Si une de mes collgues et moi avons une srieuse dispute et que depuis, je remarque qu'elle ne
semble plus l'aise avec moi, je :
B) prends l'initiative d'aborder ce sujet et lui demande de quelle manire elle sent que cette dispute
a affect notre relation
. #3
Si un collgue commence m'viter et se comporte de faon froide et
distante envers moi, je
B) je commence l'imiter et me contente de contacts brefs et froids puisqu'il semble que telle est sa
volont.
#4
Si deux de mes collgues et moi sommes en train de parler lorsque l'un d'eux glisse dans la
conversation un problme personnel qui m'implique avec l'autre collgue, sans que celui-ci en soit
encore prvenu, je
79
A) change de sujet et fais signe au bavard d'en faire autant.
B) informe le collgue concern de la situation en question et suggre d'y revenir plus tard pour en
parler plus abondamment.
#5
Si une de mes collgues est en train de me dire qu' son avis, j'agis de faon
moins efficace que je pourrais le faire dans une runion, je
#6
Si un de mes copains aspire un emploi dans mon quipe, emploi pour lequel je
le crois non qualifi, et s'il est pris l'essai par le chef de notre groupe, je
#7
Si je crois qu'une de mes collgues a t malhonnte envers moi et d'autres personnes de notre
groupe, mais qu'aucune n'en a jamais parl, je
A) demande aux membres du groupe comment ils peroivent la situation, pour savoir s'ils voient
eux aussi que la collgue en question a t malhonnte.
B) n'en parle pas a mes collgues et attends qu'ils me le mentionnent pour donner mon avis.
#8
Si je suis proccup par quelque problme personnel et qu'un collgue dit que je deviens irritable
envers lui et envers d'autres, que je me dispute pour des riens, je
80
Si j'ai entendu des collgues parler d'une rumeur dsobligeante impliquant une de mes amies,
rumeur que je sais susceptible de blesser cette amie, et que celle-ci me demande si je sais quelque
chose propos de cette rumeur, je
A) lui dis que je ne sais rien et que de toute faon, personne ne croira une pareille rumeur.
B) lui dis exactement ce que j'ai entendu, quand je l'ai entendu et quelles taient les personnes qui
en parlaient.
# 10
Si un collgue me mentionne que je semble avoir un conflit de personnalit avec une autre
collgue, alors qu'il m'importe de bien m'entendre avec cette dernire, je
A) considre son commentaire comme mal propos et lui dis que je ne suis pas intress en
parler plus longtemps.
B) en parle ouvertement avec lui pour dcouvrir comment mon comportement en est affect.
#11
Si mes liens d'amiti avec quelqu'un ont t quelque peu coups par des discussions difficiles sur
un sujet qui nous tient cur tous les deux, je
A) suis prudent dans mes conversations avec cette personne de faon viter le sujet brlant qui
pourrait envenimer davantage notre relation.
B) identifie le sujet controverse entre nous et lui suggre d'en discuter, pour en arriver prciser
ce qui nous spare et ce qui nous rconcilie.
# 12
Si, lors d'une discussion personnelle avec un collgue o il est question de ses problmes et de son
comportement, celui-ci me suggre soudainement de parler un peu de moi, de mes problmes et de
mon comportement, comme nous parlons des siens, je
A) cherche . viter cette conversation, en prtextant par exemple qu'avec d'autres personnes
encore plus proches de moi, nous nous entretenons efficacement de ces choses.
B) accepte volontiers d'entendre ses commentaires mon sujet et l'encourage m'en faire part.
#13
Si une de mes collgues me parle de ses sentiments hostiles envers un autre collgue qu'elle peroit
comme tant peu correct envers les autres (commentaire avec lequel je suis tout fait d'accord), je
A) l'coute et lui exprime mes propres sentiments, de faon ce qu'elle sache quelle est ma position.
B) l'coute mais lui cache mes propres sentiments et opinions ngatives, de peur qu'elle n'aille en
secret rpter l'autre ce que je lui dirais.
# 14
Si je crois qu'une rumeur dsobligeante circule mon sujet et que je souponne un de mes collgues
de l'avoir entendue sans la contredire ,je
81
A) vite de lui en parler et lui laisse l'initiative de porter ce sujet mon attention.
B) prends le risque d'en parler ouvertement en lui demandant ce qu'il sait de toute cette histoire.
#15
Si j'ai remarqu chez une collgue, lors de rencontres sociales, nombre de petites choses qui sont
de nature nuire ses relations d'amiti, je
A) prends le risque d'tre peru comme quelqu'un qui se mle des affaires des autres, lui dis ce que
j'ai observ et lui fait part de mes propres ractions son comportement.
B) garde mes impressions pour moi, de faon ne pas intervenir dans les choses qui ne me
regardent pas.
# 16
Si deux de mes collgues et moi sommes en train de parler et que l'un d'eux aborde un problme
personnel qui me concerne, mais propos duquel je n'tais pas au courant, je
A) les presse de questions pour en connatre davantage et savoir leur propre raction ce sujet.
# 17
Si une collgue semble proccupe, se fche pour des choses qui me paraissent sans importance et
devient irritable envers moi et les autres sans raison apparente, je
A) la traite avec des gants blancs pour quelque temps, pensant qu'elle a temporairement des
problmes personnels qui ne me concernent pas.
B) essaie de lui parler de sa faon d'agir, lui mentionnant comment elle affecte les autres autour
d'elle.
#18
Si certains gestes, comportements ou habitudes d'un de mes collgues me
deviennent insupportables au point qu'il m'est difficile d'avoir plaisir le
rencontrer, je
A) ne lui dis rien ouvertement, mais lui laisse savoir mes sentiments
en l'ignorant totalement lorsqu'il se comporte de la faon qui m'est
dsagrable.
82
# 19
Lorsque je discute de comportement social avec une collgue extrmement sensible, je
B) mets le focus sur ses lacunes pour l'aider amliorer ses relations interpersonnelles.
# 20
Si je sais que l'on doit m'attribuer bientt un poste important et que je remarque depuis ce temps
que l'attitude de mes collgues devient assez ngative envers moi, je
B) essaie de dcouvrir par moi-mme les motifs de ce changement d'attitude chez mes collgues,
de faon m'amliorer au besoin.
Compilation
Premire tape:
Transcrivez le pointage de certaines de vos rponses au questionnaire dans le tableau ci-dessous, en
respectant bien chaque numro de situation et chaque lettre de rponse qui y sont dj inscrits.
RCEPTIVIT ET OUVERTURE
Rceptivit au Ouverture
feed-back de soi
2B 1A
3A 4B
5A 6B
7A 9B
8A 11B
lOB 13A
12B 15A
14 B 17B
16A 18B
20 19B
TOTAL: TOTAL:
83
Deuxime tape:
Additionnez maintenant les points de chaque colonne du tableau ci-dessus.
Reportez ci-dessous le total de chacune des
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
10
15
Ouverture
20
De
25
soi
30
35
40
45
50
Additionnez ensuite ces deux totaux pour connatre votre score personnel de Capacit prendre
des risques:
84
Troisime tape:
Enfin reprez, sur le haut et le ct gauche de la figure 10, les chiffres correspondant aux totaux des
2 colonnes du tableau prcdent. partir de ce chiffre, tracez une ligne verticale reprsentant la
rceptivit au feed-back et une ligne (horizontale pour l'ouverture de soi; ces deux lignes se
croiseront et traverseront toute la hauteur et toute la largeur du carr.
Le changement est le passage d'un tat d'quilibre un nouvel tat d'quilibre. Par exemple, une
restructuration d'entreprise, la mise en opration d'une nouvelle technologie, la mise en application
de nouvelles politiques ou procdures, une promotion ou une perte d'emploi, l'arrive d'un enfant
chez un couple, la perte d'un tre cher, etc. Bref, tout changement s'effectue travers un processus
comportant trois phases : la d cristallisation (deuil), la transition (adaptation) et la recristallisation
(nouvel quilibre).
De cristallisation
Transition
Cette phase dmarre au moment o la personne dcide de prendre des moyens pour mettre en place
une nouvelle faon de fonctionner. Par exemple, elle recherche des informations plus prcises sur le
changement venir, entreprend des lectures pertinentes, pose des gestes en vue de devenir mieux
outille, plus adapte, etc. prouvant dsormais la ncessit de changer, elle est la recherche de
nouveaux modles de comportements.
Fait signaler, une phase ne peut tre franchie avec succs que -si la phase prcdente a t
accepte et assume. Par exemple, la transition ne peut se faire que si le 4<deuil a t
pralablement reconnu par la personne.
Recristallisation
Suite l'tape prcdente, la personne a retrouv ici un nouvel tat d'quilibre. Elle est en
situation de stabilit avec sa nouvelle faon de fonctionner. Le changement ne sera toutefois durable
que dans la mesure o il sera intgr, assimil par ha personne et tabli dans ses relations avec
l'environnement. Le soutien de l'environnement peut donc avoir un impact majeur lors de cette
phase du processus de changement.
Comme vous le constatez travers votre propre exprience, les personnes ne ragissent pas toutes
de la mme faon au changement. Le degr et surtout le rythme d'engagement actif l'implantation
d'un changement varient selon les individus. Les ractions des gens face au changement, par
86
exemple les membres d'une quipe dans une entreprise, prennent l'allure d'une courbe normale (voir
figure 11).
FIGURE 11
LA COURBE DES RACTIONS
AU CHANGEMENT
Les innovateurs
Environ 5 10% des membres d'un groupe ragissent spontanment de faon positive au
changement. Ds qu'ils ont compris les objectifs et les modalits du changement, et pour peu qu'ils
y voient une occasion d'apprentissage et de dveloppement personnel, ils donnent leur adhsion; ils
prfrent de beaucoup l'inscurit relie l'inconnu la monotonie relie la routine. La
grande majorit des membres du groupe peroivent d'ailleurs cette catgorie de gens un peu comme
des aventuriers. Avec cette partie du groupe, une information claire et continue ainsi qu'une
participation de leur part l'implantation du changement, par exemple titre d'informateur auprs
des autres, permet de soutenir leur adhsion.
LES TRADITIONALISTES
Ceux-ci reprsentent la grande majorit (entre 80 et 90%) des membres d'un groupe. Ces
personnes, parfois appeles la majorit silencieuse, prfrent la stabilit et le connu de
87
changements antrieurs. Elles font en tout cas preuve de scepticisme devant l'ventualit d'un
changement et elles rsistent plus ou moins longtemps et plus ou moins fortement.
LES RACTIONNAIRES
Une petite partie des membres d'un groupe (entre 5 et 10%), ont tendance manifester
beaucoup d'inscurit et parfois du cynisme face au changement; ceux-ci sont ports critiquer et
rejeter tout changement quel qu'il soit. Ce n'est pas tant la forme ou l'intensit de leur
rsistance qui les distingue des traditionalistes (ceux-ci peuvent par moment y aller avec nergie)
comme l'absolutisme de leur attitude : ils sont toujours contre tout et tout le temps. Il importe de ne
pas confondre les ractionnaires avec les traditionalistes.
Centrer l'intervention auprs des ractionnaires au dpart a pour effet de les stimuler, de les figer
dans ce rle, d'augmenter leur audience (certaines de leurs motions sont partages par les
traditionalistes) et de mettre en pril l'implantation du changement. Il vaut donc mieux d'abord les
ignorer, et une fois que les traditionalistes auront majoritairement accept d'implanter le
changement (phase de transition), encourager, parfois de faon directive, les ractionnaires
suivre.
88
SEQUENCE 8 : IDENTIFIER LE ROLE DE LA MOTIVATION
DANS LACOMMUNICATION
LA MOTIVATION
Vous avez probablement dj entendu des personnes s'exprimer de cette faon : Si il tait plus
motiv, il russirait beaucoup mieux dans son travail ou encore Si les tches taient plus
mobilisatrices, je serais beaucoup plus motiv. Notre propos n'est pas de faire ici le procs de
l'organisation du travail ni des employs, mais la question souleve est la notion de motivation. Ce
phnomne est au cur de l'action humaine et interfre souvent dans la communication entre les
gens. Connatre certains aspects de la motivation est donc un atout dans l'art de la communication.
Ce qu'est la motivation
La motivation est un dclencheur psychologique propre chaque personne, compte tenu de son
cadre de rfrence, qui prdispose celle-ci dpenser et investir de l'nergie, de l'lan, de
l'enthousiasme, de l'effort (facteurs E) dans une situation donne. Parmi les caractristiques
comportementales d'une personne motive, on remarque d'abord sa capacit tenir bon malgr
les difficults. Quelqu'un de non motiv utilisera au contraire la premire difficult comme prtexte
et occasion d'abandonner, alors que la personne motive redoublera d'effort face au nouveau dfi
que reprsente la mme difficult de parcours.
De plus, une personne motive acceptera de renoncer des gains court terme au profit de gains
moyen ou long terme qu'elle privilgie. Par exemple, elle pourra accepter un emploi moins
stimulant dans une entreprise pour une priode donne, dans le but d'accrotre ses chances d'obtenir
ultrieurement un poste qu'elle convoite dans la mme entreprise. Enfin, la motivation d'une
personne est visible pour un observateur extrieur par l'intrt exprim par cette personne dans ses
propos quant l'objet de sa motivation. Elle devient en effet porteuse, et parfois vendeuse, de cet
objet de motivation; elle en prendra par exemple facilement la dfense face aux critiques.
M = BOA
Pour mobiliser quelqu'un, il s'agit donc d'intervenir sur les trois lments prcdents, au moyen de
diverses modalits d'action que nous n'approfondirons pas ici. Vous pouvez toutefois facilement
identifier certains de ces moyens (B) si la question vous intresse (O) et que vous vous faites
confiance (A). Bref, si vous tes motiv par cet aspect de la question.
Voil autant de proverbes qui font rfrence aux besoins humains. On pourrait facilement en
allonger la liste. Abraham Maslow, connu pour ses crits dans le domaine des sciences humaines
appliques aux entreprises, s'est surtout illustr par sa contribution la comprhension de la
hirarchie des besoins humains.
En plus d'identifier l'ensemble des besoins essentiels des humains, il a cern la nature de la relation
entre ces divers besoins. La forme pyramidale de la reprsentation des besoins mise au point par
Maslow prcise justement cette relation. Pour faciliter votre comprhension, jetez un coup dil la
figure 1.12. Vous y trouverez les cinq catgories de besoins prsents chez les humains.
90
Besoin de
ralisation
Besoin de
reconnaissance
Besoins de scurit
Besoins physiologiques
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1. Les besoins physiologiques regroupent les besoins tout fait primaires tels que : respirer,
manger, boire, dormir, avoir des relations sexuelles, se loger et se vtir (protection et
chaleur). Vous comprenez que si vous avez des difficults relles respirer (par exemple
cause d'un incendie) ou trouver votre nourriture (par exemple parce que vous tes perdu
dans un dsert), les besoins de strates plus leves dans la pyramide vous laissent plutt
froid. Vos nergies vont d'abord tre utilises pour combler ce besoin de base.
2. Les besoins de scurit rfrent des lments tels que : se sentir l'abri des menaces de
toutes sortes, vivre sans danger dans un environnement sr, peu prs ordonn et prvisible,
avoir des valeurs et des principes moraux qui permettent de donner un sens aux vnements.
5. Les besoins de ralisation comprennent divers aspects comme pouvoir utiliser et dvelopper
toutes nos aptitudes et nos talents, pouvoir devenir tout ce que l'on est capable de devenir,
pouvoir atteindre notre plein panouissement physique, intellectuel, socio-affectif, artistique
et spirituel.
Il existe donc cinq catgories principales de besoins chez tous les humains, peu importe leur milieu
et leur culture. La faon de rpondre ces besoins peut varier d'un lieu et d'une poque l'autre
mais pas les besoins eux-mmes. Il importe de retenir que la forme pyramidale utilise pour
illustrer la hirarchie des besoins entre eux n'est pas une simple question de hasard ou d'esthtique.
Cette forme particulire signifie que les besoins d'une strate situe plus en hauteur dans la
pyramide ne peuvent tre satisfaits avant que ceux de la strate situe en dessous ne soient combls.
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Ce phnomne s'explique en bonne partie du fait que l'tre humain n'est pas sensible aux besoins
d'une strate suprieure tant qu'il n'a pas trouv rponse aux besoins situs plus prs de la base de la
pyramide. Mme lorsqu'une ouverture s'offre pour rpondre un besoin de niveau plus lev, une
personne risque de ne pas y tre trs rceptive, proccupe qu'elle est combler un besoin de niveau
moins lev mais plus primaire. Ce principe vous a d'ailleurs t confirm, puisqu'il a prsid vos
choix lors de l'exercice intitul l'den.
En effet, vous avez d'abord mobilis vos nergies pour vous assurer de pouvoir -combler les besoins
physiologiques tels que se nourrir et se protger des intempries, avant de choisir des objets propres
rpondre vos besoins sociaux et autres. La proportion d'objets servant assurer, exclusivement
ou non, une rponse aux besoins de base est habituellement majoritaire parmi les dix objets retenus.
Il en va de mme dans la vie courante, mme si ce processus n'est pas toujours conscient, surtout
quand la rponse aux besoins de base semble tout fait, assure. Un vieux proverbe rappelle
cependant que ventre creux n'a pas d'oreilles.
Ce principe vous permet de comprendre, ce qui est diffrent d'approuver, certains choix que font
des gens qui se retrouvent dans des situations particulires. Par exemple, dans une situation o le
choix existe, la scurit d'emploi est juge par plusieurs personnes comme plus importante qu'une
occupation o la crativit et la pleine ralisation de son potentiel sont davantage favorises, mais
dont la permanence est incertaine.
La motivation rfre donc au dsirable et elle est en lien troit avec les besoins humains. La
participation demeure un des moyens les plus efficaces pour susciter la motivation. Ce principe est
la base de la gestion participative, si chre. aux entreprises voues la qualit totale. Comprendre
ce principe est aussi un atout en communication, en relations humaines et bien sr en pdagogie.
La russite et la motivation
Exercice La russite
1. Identifiez quelqu'un que vous admirez parmi les catgories proposes et donnez-en la ou les
raisons.
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A) Vos parents ou amis ______________________________________________
Parce que _______________________________________________________
B) Les artistes______________________________________________________
Parce que
E) _______________________________________________________________Vos suprieurs hi
Il existe de trs fortes chances que les raisons qui vous incitent admirer des personnes
correspondent ce que vous valorisez comme qualits humaines. Il s'agit de ce que les
psychologues appellent le moi idal. En effet, chacun cherche continuellement amliorer
l'image qu'il se fait de lui-mme et sa propre estime de soi. Cette dmarche vers le moi idal
serait le ressort le plus puissantde la motivation.
Ainsi, toute activit qui, vos yeux, risque de vous rapprocher de ce moi idal suscitera
probablement chez vous une forte motivation. Inversement, un projet qui vous loignerait de ce moi
idal ne provoquera pas chez vous beaucoup denthousiasme. De plus, une russite dans ce que l'on
tente de raliser entretient la motivation alors que les checs rpts dans un domaine rduisent la
motivation cet gard. L'estime de soi est en effet conditionne par l'chec et la russite.
Le dsir de s'amliorer, de s'actualiser, de se dvelopper est un signe, une indication l'effet que la
plupart des humains essaient d'atteindre un stade suprieur celui o ils se trouvent. Ce stade
suprieur est constitu de je voudrais savoir... , je voudrais tre capable de... , je voudrais
tre..., etc. Voil autant de buts et d'objectifs atteindre qui dfroissent le moi idal de chacun.
Quand vous progressez dans cette dmarche, diffrentes consquences deviennent perceptibles :
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BIBLIOGRAPHIE
BOUVARD, Claude et BUISSON, Monique. Grer et animer un groupe, Paris, Les ditions
d'Organisation, 1988.
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