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Tableaux de Bord - Outils de Performance PDF
Tableaux de Bord - Outils de Performance PDF
7
aider anticiper ?
Comment btir lun et lautre en respectant la
Denis Molho
c
7 Comment utiliser, bon escient les nouvelles
mthodes de contrle de gestion (balanced
n
Tableaux
scorecard, ABC, pilotage par la valeur) ?
a
n
Cet ouvrage illustr de nombreux exemples vcus par les
auteurs ne cherche pas exposer, dans le dtail, des mthodes,
i
mais aide les exploiter plus ecacement. Il sappuie sur les
F
deux dimensions essentielles que sont la stratgie et la culture
de bord
de lentreprise et met en vidence les interactions entre stade
de dveloppement, contexte culturel et outil de pilotage.
n
Les enjeux soulevs par ce livre font ressortir les exigences
o
nouvelles du mtier de contrleur de gestion qui requiert des
comptences de manager plus compltes.
i
outils de performance
Denis Molho, diplm Sciences Po Paris, diplm IHFI et t
c
MBA Columbia University, a exerc, successivement, des
e
fonctions de contrleur de gestion, directeur nancier dans barbary-courte.com | Visuel : istockphoto.com
des entreprises industrielles, puis de consultant au sein de
l
d.molho@dme-fr.org
C
D. FERNANDEZ-POISSON
Code diteur : G54405
ISBN : 978-2-212-54405-3
-:HSMCLC=ZYYUZX:
28
155 x 240 mm - 13 mm
Collection Finance
7
aider anticiper ?
Comment btir lun et lautre en respectant la
Denis Molho
c
7 Comment utiliser, bon escient les nouvelles
mthodes de contrle de gestion (balanced
n
Tableaux
scorecard, ABC, pilotage par la valeur) ?
a
n
Cet ouvrage illustr de nombreux exemples vcus par les
auteurs ne cherche pas exposer, dans le dtail, des mthodes,
i
mais aide les exploiter plus ecacement. Il sappuie sur les
F
deux dimensions essentielles que sont la stratgie et la culture
de bord
de lentreprise et met en vidence les interactions entre stade
de dveloppement, contexte culturel et outil de pilotage.
n
Les enjeux soulevs par ce livre font ressortir les exigences
o
nouvelles du mtier de contrleur de gestion qui requiert des
comptences de manager plus compltes.
i
outils de performance
Denis Molho, diplm Sciences Po Paris, diplm IHFI et t
c
MBA Columbia University, a exerc, successivement, des
e
fonctions de contrleur de gestion, directeur nancier dans barbary-courte.com | Visuel : istockphoto.com
des entreprises industrielles, puis de consultant au sein de
l
d.molho@dme-fr.org
C
D. FERNANDEZ-POISSON
Code diteur : G54405
ISBN : 978-2-212-54405-3
-:HSMCLC=ZYYUZX:
28
155 x 240 mm - 13 mm
Tableaux de bord,
outils de performance
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Tableaux de bord,
outils de performance
Prface de Daniel Bacqueroet
Prsident de la DFCG
Sommaire
Prface ......................................................................................... IX
Chapitre 1
Piloter la mise en uvre de la stratgie................................. 1
1. Formaliser la stratgie........................................................... 1
1.1. Identifier le business model de lentreprise .................. 2
1.2. Prciser les facteurs cls de succs ................................... 2
1.3. Choisir le cadre de pilotage de la stratgie de lentreprise .. 6
2. Mettre en uvre la stratgie ................................................ 7
2.1. Allouer les ressources en ligne avec la stratgie ................ 8
2.2. Piloter les leviers de la profitabilit et les objectifs
stratgiques ........................................................................... 12
2.3. Accrotre la valeur cre pour le client ............................ 14
2.4. Matriser lvolution du contexte externe : march,
concurrence, nouvelles technologies ....................................... 19
2.5. tre au meilleur niveau des processus oprationnels
et de support ......................................................................... 19
2.6. Maintenir et dvelopper les comptences
au meilleur niveau ................................................................ 26
Groupe Eyrolles
VI TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Chapitre 2
Prendre en compte les spcificits mtiers et les modles
culturels de lentreprise............................................................. 31
1. Le modle centralis hirarchique........................................ 32
2. Le modle dcentralis ......................................................... 37
2.1. Le modle dcentralis orient rsultats ...................... 39
2.2. Le modle dcentralis technicien .............................. 44
3. Le modle technicien ...................................................... 50
4. Le modle prestataire de services .................................... 57
Chapitre 3
Dvelopper lanticipation et la ractivit : dun pilotage
des moyens vers un pilotage de la performance ................... 77
1. Le pralable : la formulation stratgique ............................... 77
2. Le schma de rgulation....................................................... 81
2.1. Le pilotage de la performance par les processus ............... 82
2.2. Le pilotage de la performance par les projets ................... 88
3. La mesure de performance ................................................... 91
3.1. Le pilotage par les processus et les centres
de responsabilit ............................................................. 92
3.2. Le pilotage par les centres de profit ................................. 94
4. Le modle de gestion ............................................................ 96
5. Les tableaux de bord favorisant la ractivit ........................ 103
5.1. Les tableaux de bord quilibrs (balanced scorecards) .... 104
5.2. Les tableaux de bord oprationnels ................................. 116
5.3. Lidentification du besoin et du client .............................. 120
5.4. La dclinaison en cohrence avec les indicateurs ............. 125
5.5. Lappropriation des objectifs de performance,
ncessaire toute dmarche de progrs ................................. 125
5.6. Le dveloppement de la performance par le benchmark
interne.................................................................................. 128
Groupe Eyrolles
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE VII
Chapitre 4
Adapter le contrle de gestion aux situations impliquant
des ruptures fortes ..................................................................... 137
1. La crise conomique ............................................................. 138
1.1. Mettre en uvre immdiatement les mesures susceptibles
de restaurer la profitabilit court terme ............................... 139
1.2. Insrer ces mesures dans un schma de repositionnement
stratgique ............................................................................ 143
2. La fusion ............................................................................... 144
3. La croissance rapide ............................................................. 155
3.1. Les actions mener au plan du management .................. 156
3.2 Les principaux enjeux du systme de pilotage ................... 158
3.3. Les principaux changements dans la gestion
des ressources humaines ........................................................ 162
Chapitre 5
Au-del des mthodes, mettre en uvre une dmarche
globale daccroissement de la performance ............................ 165
1. Ladhsion un systme de valeurs et un projet communs 166
2. Ladhsion des dirigeants ...................................................... 170
3. Le dveloppement de la coopration transversale................ 171
4. Ladaptation du systme de reconnaissance .......................... 174
4.1. Les systmes dvaluation ............................................... 175
4.2. Les systmes de rmunration ........................................ 176
5. Des mthodes au service de la gestion, et non linverse ....... 177
6. Le rle du contrleur de gestion dans lvolution
de la culture dentreprise .......................................................... 181
6.1. Le rle du contrleur de gestion : un positionnement
trs li la taille, la complexit de lentreprise
et sa culture................................................................. 184
6.2. La mission de vigie du contrleur de gestion............... 186
6.3. Lvolution des comptences du contrleur de gestion ...... 188
1. Les astrisques placs dans le texte renvoient notre glossaire en fin douvrage.
XIV TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
1. Formaliser la stratgie
Figure 1.1
Les principales tapes de la formalisation dune stratgie
B. Prciser C. Choisir
A. Identier les facteurs cls le cadre
le business model de succs de pilotage
Figure 1.2
Les facteurs cls de succs par segment
Domaine stratgique Facteurs cls de succs
Matrise du risque amont, la signature du contrat
Segment A Matrise du processus de recouvrement
Mise en place dun fichier commercial
Mise en place dun fichier commercial
Matrise du marketing direct person to person
Segment B
Personnalisation de loffre
Dlai de traitement des dossiers
EN RSUM
niveau ?
8 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Figure 1.3
Les diffrentes tapes dapprobation des investissements
Choix de la
mthode Conformit
Conformit
Disponibilit Acceptation d'valuation de la
Besoin avec les
des du risque et de rentabilit Dcision
facteurs cls
ressources l'objectif prvisionnelle
de succs
de rentabilit l'objectif
Entreprise de services
Le processus de croissance externe dune grande entreprise de
services a fait ressortir les tapes suivantes :
1. Diagnostic du positionnement stratgique de la cible.
Groupe Eyrolles
Figure 1.4
Scoring des entreprises selon le niveau de maturit
et le niveau de risque
Niveau
de risque
Classe C :
Socits
mergentes
Classe B :
Socits
en dveloppement
Classe A :
Socits matures
Niveau
de maturit
Figure 1.5
Typologie dinvestissement et valorisation
pour un groupe du secteur des services
Type Dure
BTA
dinvestis- Caractristiques dinvestis- TRI PER
(a)
sement sement
Socits mres
Long historique
Socits Trs bonne visibilit
A 5-7 ans 15-20 % 10-15 x 1 1,5 x
matures Cash-flow* stabilis
Pas de risque tech-
nologique
Socit de crois-
sance
Historique rcent
Visibilit incertaine
Socits
(peu de rserves,
en dve-
B fiabilit financire 3-5 ans 25-30 % 8-10 x 1,5 2 x
loppe-
faible)
ment
Cash-flow* non
stabilis
Certains risques
technologiques
Start-up (pas de CA)
Pas dhistorique
Risques levs
Socits
(technologiques,
C mer- 2-3 ans 30-40 % _ x 24x
financiers) mais
gentes
espoir de rentabilit
fort
Pas de cash-flow*
}
R&D Innovation
Marketing
Approvisionnements Achats Processus mtier
Production
Logistique Expdition
}
Groupe Eyrolles
Figure 1.6
Dfinition des objectifs stratgiques
Figure 1.7
Dfinition des leviers oprationnels et des indicateurs
de performance pour le processus production
Facteur Activits Leviers
Indicateurs
critique concernes oprationnels
Nombre
Volumes des
Changement de lancements
sries
Volume des sries
au chapitre 3).
En gnral, se pose pour lentreprise, ses dirigeants et ses action-
naires la problmatique de la stabilit, voire de la croissance de ses
16 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
2.3.5. La segmentation
Les systmes de pilotage ont volu ces derniers temps : ils ne sont
plus seulement limits lanalyse de la performance conomique
des diffrentes gammes de produit, mais prennent galement en
compte la performance conomique par segment de march.
Cette volution est particulirement nette dans le secteur des ser-
vices.
Nous mentionnerons titre dexemple deux secteurs :
le secteur des services financiers ;
le secteur des tlcommunications.
Figure 1.8
Les cercles vertueux du dveloppement de la relation client
Qu'est-ce qui a de la valeur
pour le client ?
pour satisfaire
Quelles sont son client ?
les consquences
au plan oprationnel ?
22 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
dun groupe, ce qui peut tre une premire tape vers lexternali-
sation. Le mode de gestion des fonctions mutualises devient aussi
essentiel que la mutualisation ; cest au travers du mode de gestion
que les bnfices sont partags et redistribus aux actionnaires/
clients de lentreprise.
titre dexemple, nous voquerons une socit de services cre
en 1994 pour assurer initialement les fonctions finance et compta-
bilit dun groupe international de communication, prsent dans
102 pays.
Aujourdhui, cette entreprise assure un back-office complet len-
semble des socits du groupe (80 entits dont les holdings) :
finance ;
ressources humaines ;
juridique ;
assurances ;
immobilier ;
achats ;
systmes informatiques.
Elle est certifie ISO 9002 pour la partie financire. Elle est consti-
tue en SA, finanant ses investissements, disposant dun pouvoir
de dcision et dun centre de contrle interne.
Figure 1.9
Gestion des comptences,
problmatiques et objectifs oprationnels
Comment dvelopper Les objectifs de performance
et maintenir les comptences oprationnels correspondants
Comment entretenir le capital
de comptences ncessaires la
matrise du cur de mtier ? Optimiser la gestion op-
Comment mobiliser les diff- rationnelle des ressources
rents acteurs pour dvelopper humaines (flux, charge).
lemployabilit et la reconver- Anticiper les filires mtiers.
sion des comptences ? Anticiper lvolution qui en
Comment concevoir et rpondre rsulte pour les comptences.
aux exigences du court terme et Adapter les comptences
satisfaire les besoins futurs ? existantes.
Comment assurer les change- Hirarchiser les mtiers
ments dorganisation, lvolution (noyaux, tches forte valeur
technologique, le renouvelle- ajoute, fonctions pouvant
ment des produits sans risque de tre sous-traites).
dperdition du capital comp- Maintenir un quilibre savoir-
tences ? faire et savoir savoir-faire .
Quels types de comptences Maintenir les bonnes comp-
faut-il dvelopper pour les tences/polyvalences.
emplois futurs alors que les acti- Assurer la cohrence entre
vits sont encore mal dfinies ? stratgie dentreprise et ges-
Comment favoriser lclosion tion prvisionnelle des com-
des comptences adaptes ptences.
aux besoins des organisations Capitaliser les cots dadap-
transverses, en rendant possible tation.
une mobilit intermtiers et une
grande flexibilit ?
Groupe Eyrolles
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 29
EN RSUM
Groupe Eyrolles
Chapitre 2
Prendre en compte
les spcificits mtiers
et les modles culturels
de lentreprise
Quels peuvent tre les impacts ou les influences des spcificits mtiers
et des cultures dentreprise sur le systme de pilotage ? La stratgie
va tre mise en uvre dans une entreprise qui a sa propre culture.
Celle-ci se traduit par une organisation du travail, des processus de
communication et de dcision, des processus dvaluation et de sanc-
tion, des valeurs communes.
La prise en compte de cette dimension culturelle assure la cohrence
entre le systme de pilotage dentreprise et les systmes de rfrence
individuels.
Nous identifierons quatre modles culturels distincts, face la probl-
matique de pilotage :
le modle centralis hirarchique ;
le modle dcentralis ;
le modle technicien ;
le modle prestataire de services .
Groupe Eyrolles
32 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Figure 2.1
Tableau synoptique
du modle culturel centralis hirarchique
Gestion de dlgation
en matire de moyens
Seuils de dlgation : faibles.
dexploitation
ou dinvestissements
Contractualisation
Suivi de budgets de moyens avec quelques objectifs
des objectifs
physiques de contractualisation des performances.
de performance
Contractualisation tablissement-branches
Objectifs de moyens budgtaires et prix de revient.
Objectifs de volume.
Objectifs de qualit.
Objectifs de prix.
Pas dobjectifs de rsultats conomiques de synthse, au niveau
branche. Rsultats suivis de manire centralise mme si les
objectifs de cot et de volume, au niveau branche, condition-
nent fortement les rsultats conomiques densemble.
Modalit de sanction-rtribution
Grilles de postes dfinies de manire centralise, sur la base
de paramtres danciennet, de formation, de niveau hirar-
chique et, dans une faible mesure, dvaluation.
Peu de prise en compte de critres de performance cono-
mique (exemple : indicateurs de gestion).
Prise en compte forte de critres de scurit et de climat
social. Beaucoup plus que de critres de performance co-
nomique.
Consquences sur les comptences techniques
ou managriales
Culture de gestion : assez faible, limite au pilotage des prix
de revient. Peu de culture de rsultat conomique. Probl-
matique de gestion trs centre sur les effets de volume, la
couverture des frais fixes, la productivit main-duvre et
machine.
Culture dominante dans le comit de direction : technique
avec une composante sociale (compte tenu des enjeux) et
une composante grands corps de ltat pour les relations
avec lautorit de tutelle.
Tableaux de bord de synthse
Pilotage et communication interne : laccent est mis sur luti-
lisation effective des moyens existants. Peu dindicateurs
Groupe Eyrolles
Indicateurs cls
Volet financier :
cot-prix de revient unitaires ;
cot des structures.
Volet industriel :
taux de charge pass et prvisionnel des usines ;
volumes de production/point mort ;
rendement matire et main-duvre ;
taux dutilisation des capacits ;
scurit/accidents du travail.
Volet ressources humaines :
climat social : nombre de jours de grve ;
scurit/accidents du travail (cf. supra) ;
volution des effectifs en ETP.
Volet commercial :
carnet de commandes sur deux ans exprim en euros et
volume ;
commandes valorises en cots standard et en prix de
vente-marge par commande.
Pas dinformation de synthse sur la structure du portefeuille
en termes de marge-chiffre daffaires par produits-marchs,
taux de pntration Pas dinformation sur les performances
de la concurrence. Peu de pilotage stratgique proprement
parler.
2. Le modle dcentralis
Figure 2.2
Tableau synoptique du modle culturel dcentralis,
orient rsultats
Gestion
de dlgation en
Seuils de dlgation : forts avec un grand niveau
matire de moyens
de contrle par type de ressource.
dexploitation ou
dinvestissements
tion) et mtiers.
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 39
Figure 2.3
Rpartition du chiffre daffaires
Divers lectronique
13 % 11 %
sant
14 %
grandes
industries
25 % Gaz et
services
87 %
clients
industriels
38 %
Figure 2.4
Mthodologie de conduite des projets ou affaires
Figure 2.5
lments cls du contrle de gestion de projet ou daffaire
Quels cot et production valorise
Budget total
taient budgts pour cette priode ?
10000 cart sur - 2000
1 - De combien avons-nous lavancement
augment notre capital ?
le rsultat dexploitation* ;
le BFR*.
La tenue des objectifs est un des moteurs de la politique de
promotion. Des entretiens sont conduits tous les ans. Cette
procdure existe depuis quinze ans. Les collaborateurs sont
nots sur une chelle de 1 4.
3. Le modle technicien
Ce modle, la diffrence du prcdent, correspond une logique
de dcentralisation trs contrle de moyens lintrieur de
normes et processus techniques trs prcis et standardiss.
Le pilotage stratgique de haut niveau (pilotage conomique, ges-
tion produits-marchs, investissements partir dun seuil de niveau
souvent assez faible) reste centralis. Les units disposent dun
degr de libert en matire de gestion de frais de fonctionnement
courants, en matire commerciale (dans le cadre de politiques
tarifaires nationales), en matire de recrutement (dans le cadre de
classifications et de nomenclatures nationales de postes).
La culture de lentreprise, trs technique, se reflte dans la compo-
sition du comit de direction et le choix des indicateurs du tableau
de bord de synthse. Le comit de direction comporte une domi-
nante technique et mtiers, le marketing et le financier tant, pro-
portionnellement, peu reprsents.
La contractualisation et les indicateurs de reporting associs
recouvrent un nombre important dobjectifs techniques et mtiers
(par exemple : fiabilit de loutil, qualit, scurit). Les indicateurs
financiers sont, nanmoins, prsents sous la forme dindicateurs de
moyens et de suivi budgtaire, coupls avec quelques indicateurs de
performance conomique trs orients mtiers (par exemple :
Groupe Eyrolles
Figure 2.6
Tableau synoptique du modle culturel technicien
Dlgation contrle dans le cadre de
procdures nationales trs structures.
Seuils de dlgation : diffrents selon quil
Gestion de dlgation
sagit dinvestissements de maintenance
en matire de moyens
ou de remplacement (structurs par des
dexploitation ou
procdures nationales) avec des seuils en
dinvestissements
gnral larges, ou dinvestissements de
dveloppement, ou encore de productivit
avec des seuils modrs.
1. Business units, qui correspondent des entits dotes dune autonomie en termes
de rflexion stratgique et de choix dans lallocation de ressources en rsultant. Les
BU sont de plus en plus considres comme des centres de profit dans ce groupe.
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 53
Figure 2.7
Exemple dindicateurs actuels de dveloppement
lintrieur de la branche production pour une entit
Objectifs financiers Objectifs groupe Objectifs mtiers
Exemples : En fonction des Exemples dindicateurs :
Dpenses dexploita- projets du groupe Disponibilit
tion/Budget Taux de russite lors du
lments constitutifs dmarrage des installations
au calcul du ROCE* Taux de placement (contrats
(BFR*, immobilisa- vendus par les units com-
tion) merciales) chez les clients
Taux de recouvrement
(pour les units de gestion
clientle)
Figure 2.8
Mobilit Modalit de gestion des carrires
Cadres Contrle
dirigeants du conseil
30-40 d'administration
personnes
Cadres dunit Gestion individuelle
100 personnes par Comit de direction
Cadres suprieurs Gestion
5 6000 personnes par les directeurs
Managers 2e niveau - Animation quipe
Gestion
Managers 1er niveau- Au contact dquipes par les chefs d'unit
Jeunes cadres
consolide du groupe.
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 59
Reporting RH
Un reporting sur les effectifs est transmis tous les mois par cha-
cune des entits sociales la DRH, J + 5.
Ce reporting permet de suivre les mouvements du mois
(entres, sorties, transferts) par catgorie de personnel : consul-
tants, administratifs, commerciaux.
Voici les principaux ratios de performance suivis :
nombre de consultants/nombre de commerciaux ;
nombre de consultants/effectif total.
Ces principaux ratios sont compars ceux de la concurrence.
Un exemple de reporting ressources humaines est prsent
ci-aprs (figure 2.9) :
Figure 2.9
Tableau de suivi des effectifs pour une entit
Anne XXXX
Mois
Ingnieurs et techniciens sur site
Ingnieur et techniciens locaux
Commerciaux
Ressources humaines
Administratifs
Effectif total fin du mois
Effectif au 1er du mois
Entres
Sorties
Moyenne
Total
RATIOS
Productifs/commerciaux
Productifs/RH
Productifs/administratifs
% de productifs
% productifs facturs
Croissance N gnrale
Groupe Eyrolles
Croissance N productifs
Croissance mensuelle
60 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Reporting financier
Un systme dinformation de gestion a t mis en place il y a
deux ans environ. Il sagit dun dveloppement spcifique qui a
t pilot en interne par le DAF, avec des ressources internes.
Cet outil a t mis en place dans toutes les socits du groupe.
Le plan de comptes a t standardis et uniformis pour len-
semble des filiales. On peut ainsi tablir un compte de rsultat
mensuel, sous un format standard, que ce soit au niveau dune
agence commerciale ou bien au niveau dune socit.
Le groupe dispose galement dun systme dinformation
mtier dvelopp en interne, qui assure une interface
complte entre les modules paie et comptabilit. Il sagit de
solutions standards simples, prouves et peu onreuses, qui
permettent de ne pas avoir de doublon des saisies opration-
nelles lors de ldition des comptes de gestion dagences, mais
de pouvoir sappuyer sur une uniformit des bases de donnes
utilises. Do une richesse dinformation et une rigueur dor-
ganisation semblables celles de groupes multifiliales, pour
ce secteur dactivit, et une simplicit dutilisation, propre de
petites entits (figure 2.10).
Voici les principaux indicateurs de performance conomique :
marge brute et taux de marge brute/entit/contrat ;
marge nette et taux de marge nette/entit/contrat ;
marge brute/productif/jour factur ;
tarif journalier factur/consultant ;
nombre de commerciaux/nombre de consultants ;
salaire moyen/catgorie de consultant ;
montant moyen des frais/commercial.
Ce sont ces mmes ratios cls qui permettent galement de
paramtrer les principales hypothses et de construire diff-
rents scnarios au moment de la construction budgtaire. Les
simulations portent essentiellement sur les perspectives de
croissance organique :
augmentation du chiffre daffaires ;
Groupe Eyrolles
Figure 2.10
Compte de rsultat socit X pour le mois davril
Mensuel Cumul
Reste faire
Budget
Budget
N-1 %
N-1 %
cart
cart
Rel
Rel
N-1
N-1
CA
Dont intragroupe
Cot des ventes/cot des prestations
Dont achat et sous-traitance
Dont frais de personnel
Marge brute
Charges commerciales, marketing
et RM
Dont frais de personnel
Dont autres
Autres charges
Total charges oprationnelles
Contribution oprationnelle
Charges services gnraux
Frais de personnel indirects
Impts et taxes
Amortissements
Frais et assistance (refacturation hol-
ding)
Autres frais indirects
Total frais indirects exploitation
Rsultat dexploitation
Rsultat financier
Rsultat exceptionnel
Participation
IS
Rsultat net
Taux de marge brute/CA
Taux de marge nette/CA
Marge nette retraite groupe
CA salari/productif/jour factur
Marge brute/productif/jour factur
CA/sous-traitant interne/jour factur
Cot/sous-traitant interne/jour factur
CA/sous-traitant/jour factur
Cot/sous-traitant/jour factur
Effectif total (hors sous-traitants)
Effectif productif
Effectif commerciaux/directeurs
Groupe Eyrolles
Effectif administratif
Effectif RH
Effectif structure
Effectifs sous-traitants
Effectifs sous-traitants internes
62 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Mensuel Cumul
Reste faire
Budget
Budget
N-1 %
N-1 %
cart
cart
Rel
Rel
N-1
N-1
Nombre de jours ouvrables/mois
Nombre de jours facturables/mois
(av./intercontrats)
Salaire moyen productif
Salaire moyen commerciaux/directeurs
Salaire moyen administratif
Salaire moyen RH
Salaire moyen structure
Taux dintercontrat
Frais et charges annexes par personne
Personnel productif
Commerciaux/directeurs
Administratifs RH
Structure
% de productifs/effectif total
Nombre de productifs/commerciaux
Nombre de productifs/administratifs
Nombre de productifs/RH
Figure 2.11
Dlai de rglement
CA factur Solde crances
Dlai moyen
hors interco client hors interco
Entit : XXX
4 dc.
7 janvier
5 avril
3 mai
4 juin
5 juillet
Entit : XXXX
Groupe Eyrolles
Entit : XXXXX
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 63
Figure 2.12
Le dispositif pyramidal
Client
Groupe Eyrolles
Le dispositif matriciel
En parallle, les contrats relatifs un mme march sont
consolids afin de permettre lvaluation de la performance au
niveau dun march.
Enfin, diffrents centres de ressources (BU) vont contribuer la
ralisation dun mme contrat, mais la performance de chaque
BU devra tre apprcie de faon intrinsque. Pour lessentiel,
les prestations de services sont vendues au forfait.
Les professionnels en charge de la conduite des oprations
(projets) sont impliqus dans le suivi de la performance de
leurs projets. Les contrleurs de gestion sont chargs dassurer
la cohrence des rgles de gestion et exercent des missions de
contrle.
Ce sont les consultants, chefs de mission et les dirigeants de
chaque BU qui rendent compte de leurs rsultats, opration-
nels et financiers (figure 2.13).
Figure 2.13
Le dispositif matriciel
client
march
march
BU
BU Contrat
centre de comptence client
Groupe Eyrolles
68 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Figure 2.14
Tableau de suivi des contrats
Client Client X Client Y Client Z Etc. Total
No de client
Type contrat
Intitul
tat
Responsable
Total commande
Productiona
Joursb
Honoraires au taux std
Frais consom.
Frais refact.
Facturation mise
Encours facturerc
Taux dcart
Taux std marge
DSO
1. Profitabilit
Le taux dcart au standard est bas sur la notion de
prix de vente standard : rapport entre le nombre de jours
imputs, par catgorie de professionnel, valoriss aux prix
de vente standard, et le nombre de jours budgts, ventil
selon les mmes catgories valorises aux mmes prix de
vente standard.
Taux dcart = (production frais (sous-traitance forfaite
x 1,25)) / honoraires standards.
Cet indicateur a lavantage dtre simple calculer, mettant
rapidement en vidence les enjeux en termes oprationnels
(la conformit de lavancement de la mission au regard des
engagements budgtaires pris auprs du client).
Groupe Eyrolles
Figure 2.15
Taux de charge et activit sur contrats actifs au 00.00.00
(trimestre X, priode 00)
BU/mtiers BU1 BU2 BU3 Etc. Total
Groupe de staffing
Dispo. cumul
Nombre de Dispo. priode
Jours Charge cumul
Charge priode
Taux de TxC cumul
Charge (TxC) TxC priode
TxC cumul
Catgorie A
TxC priode
Taux de charge
TxC cumul
Catgorie B
TxC priode
TxC cumul
Catgorie C
TxC priode
TxC cumul
Catgorie D
TxC priode
2. Revenus
Les revenus de la BU = nombre de jours vendus par catgorie
x prix de vente.
3. Cash/trsorerie
Le DSO.
4. Profitabilit
Le taux journalier moyen de production valorise, dclin par cat-
gorie : revenus de la BU diviss par les cots directs de la BU.
Le pilotage de la performance march
Un march correspond un secteur dactivit conomique.
La performance dun march sapprcie galement au travers
des mmes critres que ceux prvalant pour un client, sur
la base dune consolidation de tous les contrats clients rela-
tifs un mme march (cf. plus haut, le dispositif pyramidal,
figure 2.12).
Groupe Eyrolles
Figure 2.16
Synthse dveloppement commercial
MOIS
CUMUL (propositions dclares
dans la priode)
Synthse en nombre
Gagnes
Gagnes
En cours
En cours
dcision
dcision
Perdues
Perdues
Total
Total
de
de
financiers
Services
financiers
TOTAL
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 73
MOIS
CUMUL (propositions dclares
dans la priode)
Synthse en valeur (k)
Gagnes
Gagnes
En cours
En cours
Montant
Montant
dcision
dcision
Perdues
Perdues
de
de
Nbre % Nbre % Nbre % Nbre % Nbre % Nbre %
Industrie
Services non
financiers
Services
financiers
TOTAL
Valeur moyenne des propositions (k)
Gagnes
Gagnes
En cours
En cours
dcision
dcision
Globale
Globale
Perdues
Perdues
de
de
Nbre % Nbre % Nbre % Nbre % Nbre % Nbre %
Industrie
Services non
financiers
Services
financiers
Valeur
moyenne
globale
5. Carnet de commandes
Les prises de commandes en nombre et en valeur.
Le carnet de commandes en valeur :
reste facturer sur le carnet de commandes qui permet
deffectuer la prvision de chiffre daffaires ;
ratio entre le montant de la production dj ralis sur
le carnet de commandes et le reste faire en carnet de
Groupe Eyrolles
teurs de S. Exemples :
managers : part variable, 15 % de la rmunration ;
dirigeants : part variable, 40 % de la rmunration.
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 75
EN RSUM
Dvelopper lanticipation
et la ractivit :
dun pilotage des moyens
vers un pilotage
de la performance
Figure 3.1
Les tapes de construction
dun systme de pilotage des performances
Pralable :
Construction Dtermination Mise au point Construction
formuler
du schma des objectifs du modle des tableaux
la stratgie
de rgulation de performance de gestion de bord
de l'entreprise
CENTRES DE PROFIT
Objectifs de performance conomique, cration de valeur, trsorerie
Quelques objectifs stratgiques, non conomiques, macroscopiques
(ex. : part de march)
Les composantes du pilotage des performances et leur articulation
Groupe Eyrolles
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 81
2. Le schma de rgulation
Figure 3.3
Exemples de processus
pour une entreprise de livraison de services industriels
Produits/services Type de clients Processus oprationnels
Acheminement des
produits dans des condi- Commercialiser les pres-
Externes
tions spcifies par le tations dacheminement
contrat
Livraison du produit
Commercialiser les pres-
dans les conditions sp-
Externes tations de livraison et
cifies au travers dun
raccordement
raccordement
Installations aptes ra-
Internes : exploitants du Construire et rnover les
liser les acheminements
rseau installations
et installations
Conformit et disponibi- Internes : exploitants du Maintenir les installa-
lit des ouvrages rseau tions
Internes : exploitation
Mise disposition des des units de produc- Acheter et grer les
matriels tion et des units de stocks
maintenance du rseau
Support
Adaptation des comp- Internes : units dex-
Grer les ressources
tences des personnels ploitation et de support
humaines
aux besoins internes
lments de veille
Internes : processus et
analytique mis la dis-
units dexploitation Assurer une veille active
position des diffrents
internes
processus
Internes : processus,
units dexploitation,
Disponibilit du systme
unit de support Administrer le systme
dinformation et adqua-
Externes : clients pour dinformation
tion aux besoins
les transactions com-
merciales ou logistiques
Groupe Eyrolles
84 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Figure 3.4
Les acteurs dans le processus aprs-vente
Le commercial
Le
contentieux Les acteurs
dans La
production
le processus
aprs-vente
La logistique
L'assistance juridique
Figure 3.5
Exemple de recherche dindicateurs et/ou de plans daction
(pour le processus service la clientle)
Centre
Indicateurs/ de responsabilit
Leviers
donnes Plan daction
daction
Mkt a
Dvb
Acd
Aee
suivre
Clc
1. Agir sur les Nombre de Clarifier le dlai cible x
diffrentes branchements par nature de bran-
composantes Nombre de chement : 15 j ? 21 j ?
matrisables modifications Amliorer lexploita-
du dlai de de branche- tion de lchancier
mise en ser- ment lectronique permet-
vice Dlai de rac- tant un suivi du dlai
cordement par affaire :
(de laccep- Pertinence des
tation du jalons dfinis dans
devis jusquau loutil
raccordement Dfinition de jalons
effectif)/ cibles permettant
garantie de de rythmer la ges-
service tion de laffaire
Dlai de ra- Suivi par rapport la
lisation des garantie de service :
tudes (dlai 8j
RDV + dlai Clart et flexibilit
envoi devis) de louverture des
tournes pour prise
de RDV
Clarifier les priorits
entre branchement
et autres activits des
quipes branchement
(maintenance, travaux
neufs)
Dfinir un jalon cible :
J + 1?
Dlai denvoi Mettre en place le
de lordre de contrle interne pour
service len- viter les drapages
treprise sous- Transmettre au plus
traitante (ds vite les demandes au
le paiement sous-traitant si entre-
client) prise non accessible
a. marketing
Groupe Eyrolles
b. divers clients
c. relations clients
d. agence commerciale
e. agents dexploitation
88 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
EN RSUM
3. La mesure de performance
Figure 3.6
Schma de dmarche de dfinition des objectifs de performance
Formulation stratgique :
Missions et mtiers
Domaines
Facteurs cls de succs
Centres de responsabilit
dans l'organisation
Groupe Eyrolles
Leviers oprationnels
(ex : organisation des tournes et interventions,
ordonnancement des commandes, etc.)
92 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Figure 3.7
Dfinition des indicateurs de performance par processus
Processus Indicateurs de performance
Commercialisation des Progression du chiffre daffaires, placements
prestations produits et services (chiffre daffaires futur)
Mise disposition des
Rgularit des livraisons
produits et prestations
Maintien en scurit du volution du cot dacheminement des produits
fonctionnement des infras- Mesure de la rgularit du service
tructures Nombre dincidents
Figure 3.8
Indicateurs de performance des directions rgionales
Canal+
Cet exemple relve dune logique de rgulation foncirement
diffrente. La division est compose de business units (les prin-
cipales sont au nombre de vingt) rgules dans une logique
de centres de profit et disposant donc dune relle autonomie
pour lallocation des ressources.
Les orientations stratgiques de la division sont essentiellement
exprimes en termes de profitabilit et de cash. Les objectifs de
performance des divisions en dcoulent.
Nous reprenons, ci-aprs, les principaux indicateurs de perfor-
mance exploits pour la fixation des objectifs budgtaires et
pour le reporting (figure 3.9).
Groupe Eyrolles
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 95
Figure 3.9
Principaux indicateurs de performance
Indicateur de quivalent
Interprtation
reporting franais
Catgorie Indicateur de rsultat :
Capacit de la business unit
EBITDA* EBE*
gnrer du cash
Profitabilit de lentreprise avant
EBIT* Rsultat courant
frais financiers
Net income Rsultat net Profitabilit de lentreprise
EN RSUM
4. Le modle de gestion
de march ;
Groupe Eyrolles
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 103
EN RSUM
Figure 3.12
Structuration classique des indicateurs de performance
par perspective
Perspective nancire
Si nous
russissons, quel Protabilit
retour pour nos Croissance
actionnaires ?
Valeur actionnariale
Perspective client
Pour russir nos Temps
stratgies, quelle
gestion de nos Qualit
clients ? Prix cot
Service
Perspective dinnovation
Comment et dapprentissage
continuer Innovation
nous amliorer
et crr ducation
de la valeur ? Formation
Procds brevets
Figure 3.13
Exemple de perspective financire selon les entits de gestion
Ratios
Concerne : classiquement Dfinition des ratios
utiliss
Groupe de socits faisant Le retour sur fonds Rsultat conomique
appel au march des capitaux propres (ROE*) Fonds propres
Le retour sur capi- Rsultat conomique
Business unit gre comme
taux employs Capitaux employs (hors
un centre de profit
(ROA ou ROCE*) actifs incorporels)
Rsultat conomique
Le retour sur inves-
Groupe ou socit Tous actifs (y compris
tissements (ROI*)
incorporels)
Business unit gre comme
centre de profit, mais aussi Cash-flow* actualis au
Le cash-flow
tous projets dinvestisse- cot moyen* pondr des
actualis
ment dans un centre de capitaux
responsabilit
Rsultat courant aprs
impts + retraitements (rin-
Business unit gre comme Le rsultat cono- tgration de lamortissement
centre de profit mique du goodwill, des impts
diffrs, des provisions
caractre de rserves)
Capitaux Immobilisations
employs incorporelles CA
Stocks Rotation du CA :
Capitaux employs
BFR
Clients BFR
Retour sur fonds Consommation BFR :
CA
propres socit
ou sur capitaux Clients
Fournisseurs Crdit clients :
employs CA
CA en volume
Rsultat
sur Effet de mixte
Figure 3.14
les oprations
Prix vente anne N1
Prix de ventes volution du prix :
Prix vente anne N
Cots directs
Arbre de cration de valeur
Cots de structure
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Dettes nancires
Cot Dettes nancires
Leviers nanciers :
du capital Fonds propres
Fonds propres
Groupe Eyrolles
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 109
retenus :
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 111
Figure 3.15
Indicateurs retenus pour la perspective client
Performance mesure Indicateurs
Image dinnovation perue par les Part de march des nouveaux pro-
clients duits (< 6 mois) et services
Anticipation des besoins et du Taux de consultation par les clients
comportement des clients avant achat
Nombre de litiges
Qualit du service aprs-vente
Indicateurs de satisfaction client
Figure 3.16
Exemple industrie automobile
Tableau de bord de synthse,
activits achat, approvisionnement
Synthse nancire
Rel Budget
Volume
Cot
Sommes
Vis io n clie nt A p p re nt is s a g e d e l o rg a n is a t io n
P ro ce s s u s a p p rovis io n n e m e nt M o nt a g e
composants composants
Cot par voiture Cot par voiture
Cot montage cause composants
approvisionnement
* Suite problme de composants
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 113
Faurecia
Faurecia est lexemple dun groupe technicien dont laction-
nariat (PSA) a t rcemment remani. Le groupe est soumis
une trs forte pression en raison de lexigence de constructeurs
qui rclament des ajustements de prix constants, de lordre de
2 3 % par an, et de la ncessit de maintenir, nanmoins, une
rentabilit suffisante.
Au plan des mtiers, une caractristique importante est celle de
la longueur des cycles et de limportance des investissements
dans une perspective clients . Le groupe investit dans des
outils, par exemple des modles de siges pour un construc-
Groupe Eyrolles
Figure 3.17
Tableau de bord de pilotage oprationnel
amlioration de la satisfaction client
Indicateurs de pilotage
Leviers daction Pistes de progrs
oprationnel
Amliorer lex- Indice externe de satis-
ploitation des faction clientle
enqutes de satis- Indice interne de satis-
faction clientle faction clientle
Amliorer leffica- Nombre de mailings Plan daction actualis
cit du marketing Pourcentage de russite par typologie de clientle
oprationnel par par mailings Suivi de lefficacit des
une segmentation Croissance du chiffre mailings par nature et
de la clientle daffaires par segment par segment
Exploiter le traite- Nombre de rclamations Identifier les points de
ment des rclama- courrier par nature progrs :
tions clientle Action de fond (organi-
sation/performance)
Gestion daffaires sur
rclamation valide
Agir sur les dif- Nombre dintgrations Clarifier le dlai
frentes compo- Dlai dintgration (du Amliorer lexploitation
santes matrisables devis la mise en service) de lchancier lectro-
du dlai dintgra- Dlai de ralisation des nique dintgration
tion tudes (RDV + dlai Clarifier les priorits
envoi devis) entre intgration et
Nombre de modifica- autres activits des
tions des protocoles quipes techniques
dintgration
Optimiser le Nombre de petites Ajuster le niveau de
contenu des tour- interventions/quipes/ dcoupage des tournes
nes des quipes tournes en fonction des charges
techniques relles
Amliorer lvaluation des
charges prvisionnelles
de chaque rendez-vous
Figure 3.18
Tableau de bord de pilotage de la gestion des comptes clients
Indicateurs de pilotage
Leviers daction Pistes de progrs
oprationnel
Introduire un rfrentiel
Nombre de doublons
client unique avec les
Unifier les bases de CA sur clients rfrs
identifiants groupe
donnes commerciales par dautres divisions et
complets
interdivisions dautres socits
Interdire lenregistrement
et intersocits Taux dintgration des
de transactions sur des
bases de donnes
comptes non rfrencs
Chiffre daffaires
Intressement des apport par les com-
commerciaux des merciaux dautres divi- Former les commerciaux
autres socits et sions et autres socits loffre des autres socits
autres divisions aux Part de la rmunration et autres divisions
rsultats des commerciaux lie
lapport crois de CA
Figure 3.19
Arbitrage entre risque et acquisition de clientle
Indicateurs
Leviers daction Pistes de progrs
de pilotage oprationnel
Comparaison pertes escomptes/
Remise en cause
pertes relles
Amlioration de la systmatique des
Comparaison incidents de paie-
fiabilit du scoring paramtres
ment escompts 1re anne/inci-
(capacit prdictive Bilans des pertes
dents rels
des pertes)a intermdiaires en
Comparaison CA ralis au niveau
cours danne
de score accept/CA prvu
Renforcement % incidents de paiement rgulariss
Renforcement du
de lefficacit du dans le mois suivant lincident
professionnalisme
recouvrement % de premiers incidents donnant
des agents de
amiable au travers lieu accords de paiement dans
recouvrement
dun renforcement le mois suivant lincident
Installation de pro-
des ressources % daccords de paiement
giciels de gestion de
humaines et logi- respects au cours des derniers
Groupe Eyrolles
scnarios
cielles mois
a. Une dtrioration du taux de perte ne peut en effet tre dtecte, compte tenu des
dlais de recouvrement, quune anne environ aprs un incident. Il est donc plus difficile
de matriser, en temps rel, limpact de lutilisation de tel ou tel levier oprationnel.
120 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Rsultat/EBIT*
tarifaire
Chiffre daffaires Portefeuille de produits/gestion
Renouvellement de la gamme/R&D Gestion des projets de R&D
122 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Sites :
Indicateurs
Mtier
Figure 3.21
Les leviers oprationnels dun niveau
deviennent les facteurs cls de succs du niveau infrieur
DIRECTION BUSINESS FACTEUR CL LEVIER OPRATIONNEL :
GNRALE MODEL DE SUCCS : accrotre le cash-ow
rduire lendettement des agences
Figure 3.22
Reporting sur les covenants bancaires (1)
Figure 3.23
Reporting sur les factures tablir
En K Factures tablir
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
8
8
8
08
8
7
07
7
7
07
07
-0
-0
-0
r-0
-0
-0
0
-0
t-0
s-
v-
il-
-
c-
vr
nv
ai
ai
pt
t
in
av
oc
ar
no
d
ju
m
m
se
ao
ju
ja
Entreprise de transport
La socit labore et exploite des solutions de mobilit urbaine,
par bus, tramways, mtros ou taxis, et de mobilit rgionale
par autocars, trains ou bateaux, dans le cadre de dlgations
de service public et/ou de contrats privs. Elle dveloppe des
services dinformation et dassistance pour aider les voyageurs
grer leurs dplacements. Aux industriels europens, elle
propose une prestation de fret ferroviaire et de logistique asso-
cie.
La taille des contrats est trs variable car un contrat peut aussi
bien porter sur le transport de voyageurs sur une seule liaison
que sur la desserte de toute une agglomration. Lorganisation
oprationnelle est structure par pays compte tenu des spcifi-
cits de chaque march domestique. Chaque pays est dcom-
pos en rgions.
Un reporting homogne et cohrent avec le dcoupage orga-
nisationnel a t mis en oeuvre. Aussi, la dclinaison du repor-
ting va jusquau niveau rgion de chaque pays.
La source comptable des informations contenues dans le repor-
ting provient, pour chaque rgion, des filiales oprationnelles
qui la composent.
Les rsultats de chaque pays font lobjet dune revue priodique
(mensuelle) au cours de laquelle la performance des grands
Groupe Eyrolles
Figure 3.24
Exemple dindicateurs communs
tous les pays/rgions/ grands contrats
PAO (produits des activits ordinaires)
Rsultat oprationnel avant frais de sige
Figure 3.25
Exemple dindicateurs physiques
Kilomtres parcourus (en milliers)
Km
Nombre de traverses
Nombre de jours dexploitation
Nombre de jours de frtement
Nombre de jours darrt
Nombre de jours de dsarmement
Volume de jours total
Volume
Nombre de trains/wagons
Nombre de locomotives en oprations en proprit
Nombre de locomotives en oprations en location
Nombre de locomotives total
Nombre de rames en proprit
Nombre de rames en location
Nombre de rames total
Nombre de vhicules de transport en proprit
Groupe Eyrolles
Figure 3.26
Exemple de reporting RH
Figure 3.27
Exemple dindicateurs clients
Information aux points darrt
Information vhicule (intrieur et extrieur)
Information en situation perturbe
Information sur loffre de service
Information distance (tlphonique, Internet)
Rgularit/ponctualit
Propret des vhicules (intrieur et extrieur)
Attitude du conducteur/accueil client
Confort de conduite
Fiabilit des vhicules
Taux de charge
Disponibilit des quipements embarqus
Propret des points darrt
Propret des points daccueil (agence, kiosque)
Disponibilit du standard tlphonique
Traitement des rclamations et autres demandes des clients
Progression de la satisfaction des clients
Taux de contrle/sret
Accessibilit
EN RSUM
Adapter
le contrle de gestion
aux situations impliquant
des ruptures fortes
1. La crise conomique
Figure 4.1
volution des indicateurs de performance
Chiffre daffaires
Rsultat oprationnel par BU, capitaux
engags par BU et ROCE par BU :
Chiffre daffaires
cration de valeur par BU et pour
Rsultat oprationnel
lensemble
par division
Cash-flow dgag par BU
Proccupations :
Proccupations :
volume densemble
volume
rentabilit groupe
rentabilit par BU
cration de valeur
contrainte dendettement
ROCE1
Rsultat conomique
Capitaux employs
Rsultat conomique = EBIT* impts forfaits
Rsultat oprationnel
= EBIT* = Rsultat dexploitation*
Llargissement du nombre dindicateurs de performance des
indicateurs de cash a considrablement fait voluer la culture
de gestion des managers de business units, qui ont intgr dans
leurs dcisions et proccupations la consommation de capi-
taux. Cest ainsi que le BFR* est devenu un lment cl du
pilotage oprationnel.
2. La fusion
EXEMPLE DE FUSION
Niveau
Primtre Pilotage
responsabilit
Pilotage des cots et consommation de ressources
Figure 4.3
Contractualisation des objectifs de performance
Contractualisation sur
rsultats conomiques Secteur
dactivit
Contractualisation sur
indicateurs oprationnels
Units oprationnelles
analyse de lEBIT* ;
performance du processus de production (quantits, rende-
ment, volumes, prix de revient, cot) ;
150 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
indicateurs diffrents.
Nanmoins, le contrle de gestion de Y a jou un rle impor-
tant pour faire ressortir les convergences, les adaptations
152 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Figure 4.4
Tableau de bord/reporting direction gnrale
Rsultats analytiques mai 2001
Rel Budget Rappel % ral % var Taux Taux Taux
lments de rsultats (en Meuros)
N rvis 2001 budget N-1 N budget N-1
(1) (2) (3) (1)/(2) (1)/(3)
Production mensuelle
Production cumule
Encours portefeuille (n de priode)
Encours moyen productif
Valeur ajoute sur capitaux
Commissions dapport
Commissions de risque
Autres lments du PNB a
Produit net bancaire
Frais de personnel
Impts et taxes
Autres charges dexploitation
Amortissements
Frais gnraux
Rsultat brut dexploitation
Incidence contentieuse
Rsultat courant avant impt
Frais de rapprochement
Rsultat exceptionnel
Rsultat nancier avant impt
Impts sur les socits
Mise en quivalence - rsultats SLD
Rsultat nancier consolid net
Coefcient dexploitation sur
charges rcurrentes
ROE sur fonds propres moyens
Groupe Eyrolles
Le cas que lon vient dvoquer nest pas rare. Il est caract-
ristique de fusions conduites avec des motivations stratgi-
ques relles (largissement du fonds de commerce) mais pas
ncessairement dtailles dans leur dclinaison oprationnelle :
quels facteurs cls de succs ? Quels objectifs de performance
partir de quels processus ? Quelles synergies concrtes ?
Sur une telle base, le contrle de gestion ne peut pas donner
sa pleine mesure.
Nous prsentons ci-aprs, en guise dillustration cet exemple,
le tableau de bord de direction gnrale, qui, comme nous
venons de le mentionner, est essentiellement financier.
Figure 4.5
Tableau de bord synthtique de performance commerciale,
usage direction gnrale
Ralis 2002 Budget 2002 Ralis 2001
Montant Montant Montant R02/
(en M)
marge marge marge R01
oprationnelle oprationnelle oprationnelle
Production
PAR ORIGINE
1. Banques
dont X, Y, Z
Autres
dont A, B
2. Apporteurs
3. Directs
PAR MARCH
transport
industrie
bureautique
informatique
BTP
mdical
lectronique
manutention
imprimerie
distribution
agricole
divers
Groupe Eyrolles
PAR PRODUIT
crdit-bail
location
crdit
LPV
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 155
3. La croissance rapide
Prosodie
Nous avons identifi au travers du cas concret de Prosodie cinq
objectifs de changement en termes de principes de management.
Passer dun management de proximit
un management dquipe
Dans la petite entreprise, tout le monde se connat et le fondateur/
P-DG connat tout le monde. Les missions et responsabilits de
chacun ne sont pas toujours clairement dfinies, mais la petite
taille permet en quelque sorte une autorgulation . Les collabo-
rateurs, comme le patron, cumulent parfois plusieurs fonctions.
Avec la croissance de lentreprise, il devient ncessaire, compte
tenu de laugmentation des effectifs, dintroduire un manage-
ment intermdiaire. Par exemple, leffectif moyen de Prosodie
est pass de 211 personnes en 1999 416 en 2001 et 740 en
2008. Ce management intermdiaire a pour mission dassurer
une meilleure efficacit de lorganisation que sil ny en avait
pas ! Pour cela, il est ncessaire de dfinir :
les missions et les objectifs de chaque manager intermdiaire ;
les dlgations attribues ces mmes managers.
Cest ces deux conditions quils pourront mettre en place un
management dquipe, en subdlguant eux-mmes certains
de leurs collaborateurs.
La mise en place du systme de dlgation ne passe pas exclu-
sivement par la dfinition de seuils dautorisation de dpense,
dembauche, de signature, doffre et de contrat, qui sont nces-
saires mais pas suffisants.
Lautre instrument de la dlgation, cest le budget, et nous y
reviendrons plus longuement dans le paragraphe consacr au
systme de pilotage.
Groupe Eyrolles
Figure 4.6
Processus de slection et dveloppement de nouvelles offres
tape 1 : tape de prsentation du projet avec BP (business plan)
tape 4 : dcision GO / NO GO
tape 7 : industrialisation
tape 8 : dploiement
facturation.
Le processus facturation est un des processus cls qui ont fait lobjet
dune formalisation en vue de la certification ISO 9001.
Il faut que tous les lments ncessaires la facturation soient
pris en compte trs en amont dans la phase dtude du nouveau
produit, afin que les systmes dinformation et dexploitation tech-
niques puissent enregistrer et transmettre, via des interfaces, les
informations ncessaires la facturation clients.
Cest ce qui explique que, dans les entreprises en dveloppement du
secteur high-tech et des services, la facturation soit souvent attri-
bue la direction financire. Cest le cas chez Prosodie mais ga-
lement dans des entreprises du secteur des tlcommunications.
La croissance ncessite galement que soient revus les systmes
dinformation facturation pour intgrer la double problmatique :
prise en compte de laugmentation en volume du nombre de
clients ;
intgration de nouvelles offres.
Lautre point important relatif au management, voqu plus haut
(section 3.1), concerne la mise en place de procdures budg-
taires.
Le budget est llment cl de la dlgation qui doit tre dvelopp
pour accompagner la croissance. cet effet, il est ncessaire de
dfinir des domaines de responsabilits et dallouer les produits
et charges par activits (par exemple : recherche et dveloppe-
ment, avant-vente, en commercialisation, etc.). Le principal enjeu
consiste passer dun budget global par nature un budget dclin
par centre de responsabilit. Ce qui nous amne voquer la ques-
tion relative au management des ressources humaines.
Groupe Eyrolles
162 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
EN RSUM
de la trsorerie ;
1. Rsultat dexploitation.
164 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Socit de tlcommunications
La dernire condition est limplication et ladhsion de lquipe
dirigeante au projet. L exemplarit du comit de direction
est dterminante pour russir fdrer lensemble des colla-
borateurs. cet gard, nous citerons lexemple dune socit
franaise du secteur des tlcommunications.
Un sminaire de quatre jours ddi lexplicitation de la
stratgie et des valeurs de lentreprise avait t mis en place
pour tous les managers de lentreprise, quel que soit leur
niveau hirarchique. Le premier sminaire avait t inaugur
par le comex, et une cassette vido avait t produite cette
occasion. Le sminaire tait systmatiquement anim par un
consultant, mais galement par un dirigeant de lentreprise qui
apportait son tmoignage. Il pouvait tre pris parti et il tait
important quil apparaisse comme tant solidaire de lensemble
de lquipe de direction. La cassette vido tait toujours pro-
jete en introduction de sminaire.
Maintenant, comment concrtement susciter, encourager lad-
hsion des collaborateurs un systme de valeurs et un projet
communs ?
Il faut tout dabord sappuyer sur la structure dencadrement.
Celle-ci peut jouer un rle essentiel de relais dans la diffu-
sion de linformation. Certains cadres peuvent tre des leaders
dopinion. Pour cela, il est ncessaire de leur rserver des infor-
mations, tout en leur demandant de relayer certains messages.
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3. Le dveloppement de la coopration
transversale
Figure 5.1
Enjeux de performance sur les processus
Processus Enjeu de performance
largir la base du chiffre daffaires de
Acquisition de clientle nouveaux clients pour renforcer le volume
et la marge globale
Dveloppement du chiffre
Capter de la marge au travers dun largis-
daffaires sur la clientle
sement de la consommation par client
existante
Dveloppement de nou-
Capter de la marge
veaux produits
valuer correctement les pertes factures
Gestion du risque
sur clients. Mieux matriser les pertes
Recouvrement Matriser la trsorerie
les taux dimpays dans les douze mois suivant lentre dun
nouveau client ;
les taux dimpays non rgulariss sur les clients nouveaux.
Voici les principaux leviers oprationnels mouvements pour
atteindre les objectifs et les services de lorganisation concerns :
Figure 5.2
Leviers oprationnels mouvements
Enjeu Levier Service concern
valuation du risque et Paramtrage et actua- Scoring
arbitrage risque/dve- lisation du modle de Marketing ou dve-
loppement commercial scoring loppement commer-
Fixation du seuil de cial des nouveaux
risque pour les nou- clients
veaux entrants
Acquisition de clients Unification des bases Marketing commer-
en provenance dautres de donnes commer- cial
socits du groupe ciales Dveloppement
Intressement des commercial
commerciaux sur Commercial toutes
lapport crois de socits du groupe
chiffre daffaires
Acquisition de clients Exploitation des Marketing
hors socits du groupe bases de donnes Dveloppement
commerciales commercial
Primes aux nouveaux
clients
Entreprise agroalimentaire
Nous avons vu au chapitre 1, dans lexemple rapportant le cas
dune entreprise agroalimentaire, quune fois les objectifs stra-
tgiques dfinis, lentreprise a utilis les techniques de pilotage
par activit, dune part, des fins de meilleure connaissance
des prix de revient pour mieux matriser ses rsultats et, dautre
part, des fins damlioration oprationnelle des performances
pour rduire les cots. Les exemples de leviers oprationnels et
dindicateurs dclins cet gard sont prsents au chapitre 1,
figure 1.7.
Nous dveloppons nouveau cet exemple pour montrer lim-
portance dune formulation stratgique pralable la mise
en uvre dun systme de pilotage. Dans cette entreprise, la
direction gnrale avait dfini, au pralable, les objectifs stra-
tgiques suivants :
rduire les cots industriels au prix dune ventuelle rduc-
tion de la diversit, de la flexibilit et de la complexit ;
mieux matriser les cots logistiques et leurs rpercussions ;
rduire les cots promotionnels et de merchandising.
Les domaines stratgiques produits marchs avaient t iden-
tifis sur cette base et, aprs identification des processus de
lentreprise (cf. section 2.2), un modle danalyse dactivit
avait t dfini. Nous reproduisons ci-aprs la synthse de ce
modle (figure 5.3).
Le principe en tait didentifier les activits et leur relation
avec :
les domaines stratgiques produits marchs (par exemple :
grande distribution, revendeurs indpendants) ;
les facteurs cls de succs (volume, flexibilit, complexit,
promotions).
chaque relation entre une activit et des destinations tait
associ un vecteur de cot reprsentatif des lois dvolution
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des ressources.
180
doutil /
Logistique
Flexibilit/
Modle dactivits
palettes
Marketing Logistique volume
% ETP ou/ Stockage/ promotions Base
Force de vente Support produit
Personnel Packaging/ Support client Promotions
Support + mutations
D. Financire effectifs Res. Humaines
TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
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TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE 181
9. Assurer la qualit.
10. Grer les ressources financires.
Ces dix processus sont pilots au travers dune vingtaine dindi-
cateurs. Deux axes danalyse sont systmatiquement suivis :
lavancement des actions de progrs relatives au processus ;
la valorisation des bnfices escompts au travers de la mise
en uvre des actions.
Chaque processus est pilot par un animateur/propritaire
du processus.
Prenons lexemple du processus acheter . Le responsable du
processus est le directeur des achats (il sagit l dun cas simple ;
en gnral, le propritaire du processus exerce une autre
responsabilit). Un projet a t lanc pour rduire les cots
dachats sur lensemble du portefeuille Achats (matires pre-
mires, faonnage, frais gnraux, etc.).
Un suivi dtaill du projet, par famille dachat, a t mis en place
afin de mesurer lavancement des actions et de valoriser les gains
escompts. Ce reporting au niveau du projet a permis daboutir
la valorisation au global de rduction des cots dachat.
Cest cette performance globale et cet indicateur de synthse
qui sont remonts dans le tableau de bord de synthse, regrou-
pant les dix processus, pour la direction gnrale.
Il tait important de vrifier que la valorisation des gains dans le
suivi du projet aboutirait une conomie relle in fine. Cest ce
qui a pu tre dmontr, en rebouclant avec la comptabilit.
Dans ce systme de pilotage, toute la valeur ajoute des contr-
leurs de gestion repose sur lvaluation de limpact des plans
daction et leur validation/traduction en conomies relles. Les
contrleurs de gestion ont, de plus en plus, la responsabilit
concrte de lorganisation des runions davancement et de la
mise en forme de leur conclusion.
Au-del du projet de rduction des cots dachat, le processus
acheter fait lobjet dun pilotage qui repose pour lessentiel
sur les indicateurs suivants :
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Figure 5.4
Le positionnement du contrleur de gestion
Degr
de complexit
Contrleur
de gestion
Coach de
la performance
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Contrleur
de gestion
Producteur
de chiffres Taille
de lentreprise
186 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE
Pour que cette cohrence soit prserve, il faut que les compta-
bles et les contrleurs de gestion se partagent le mme systme
dinformation, qui sera paramtr en fonction de leurs besoins
danalyse spcifiques et respectifs ;
la mise en cohrence entre ces trois systmes de mesure et lor-
ganisation : la mesure des performances dun responsable qui
a, par dfinition, un positionnement hirarchique doit sint-
grer dans un cadre de pilotage stratgique plus large (processus,
balanced scorecard) ;
larticulation avec la stratgie et les objectifs stratgiques, do
la ncessit de disposer, au travers du systme dinformation, de
diffrents axes danalyse :
produits marchs,
processus,
activits,
centre de responsabilit, etc.
Figure 5.5
Lquilibre dans le positionnement du contrleur de gestion
Assistance (faire)
Conseil Solidarit
(faire faire)
EN RSUM
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Cash-flow
ne pas confondre avec la capacit dautofinancement ; le cash-
flow reprsente le flux de trsorerie figurant au bas du tableau de
financement. Prcisment, le cash-flow correspond la diffrence
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ROCE
(retour sur capitaux employs = rentabilit conomique)
Cest lquivalent du ROA (Return on Assets) anglais. Il mesure la
performance industrielle de lentreprise, cest--dire lefficacit
de lutilisation des moyens conomiques de loutil de travail au tra-
vers des rsultats quils gnrent, indpendamment de limpact des
modes de financement qui se traduisent par un niveau de charges
et produits financiers.
De ce fait, la mesure la plus courante du ROCE1 est la suivante :
rsultat dexploitation (EBIT*)
aprs impt thorique
ROCE =
immobilisations dexploitation nettes
+ besoin de fonds de roulement dexploitation (net)
Linterprtation du ROCE peut se faire selon deux axes :
1. Lanalyse, dans le temps, donne une ide de lvolution de la
performance oprationnelle.
2. La comparaison du ROCE avec le cot moyen pondr du
capital indique si lentreprise, ou lentit au sein de lentreprise,
est cratrice ou destructrice de valeur. Le ROCE est frquemment
utilis pour mesurer la performance conomique, particulirement
pour des divisions juridiquement non autonomes, gres en tant
que centres de profit au sein dun groupe. Pour des divisions qui ne
matrisent pas la structure de leur financement, la notion de ROE
na en effet pas de sens.
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Index
de rsultat, 37, 50, 56, 95, 106, ROCE, 42-43, 53, 56, 106-107, 109,
111, 116 114-115, 141-143, 150, 177-178,
195-196, 198
K ROE, 37, 106-107, 178, 195-197
KVD, 100-101 ROI, 8-10, 37, 53, 56, 101, 106, 123,
195, 197
L
LBO, 126-127 S
levier daction, 5, 17, 22, 28-29, 55, schma de rgulation, 79, 81-82, 90,
86-87, 100, 117, 119, 121, 139, 168 96, 103
ligne de produits, 45, 99, 109, 118, stock-options, 63, 163, 169-171
140-141, 147, 159 Strategic Business Unit, 45, 197-198
systme dinformation, XVI, 24-25,
P 45, 49, 60, 64, 83, 134, 146, 151,
pilotage en mode projet, 88 158, 161, 185, 188
Prosodie, 126, 155-159, 161, 163
T
R tableau de bord
RCE, 100, 101 de pilotage, 49, 56, 58, 66, 117,
recherche et dveloppement 119, 129
(R&D), 12-13, 15, 23, 37, 56-57, oprationnel, 116, 118, 129
113-115, 121-122, 144, 161, 181,
186 W
reprvision, 98, 100-101, 103, 123, work flow, 157
182, 187, 190
Rhodia, 123-124
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N dditeur : 3881
N dimprimeur :
Dpt lgal : juillet 2009
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