Techniques de ngociation et

gestion de conflits
Tjosvold D &
Hodgson J

1
I/ PREAMBULE

Ngocier c'est s'affronter sans violence.

Le premier conseil utile qu'il faille donner tout ngociateur est

simple : n'entrez jamais en ngociation avant de savoir quelle sera
votre position si celle ci choue et quelle alternative vous allez
choisir ce moment l. Ngliger ce conseil quivaut sous estimer
vos interlocuteurs et peut amener certaines situations trs
inconfortables tout simplement parce que vous ne les avez pas
prvues.

Le deuxime conseil est simple, ne confondez jamais tactique et

stratgie !

La tactique est la science des moyens, la stratgie la science des

buts.

Ne confondez pas les buts et les moyens, vous avez un but,

prserver les emplois, amliorer les conditions de travail, parvenir
un partage plus quitable des richesses etc. et pour cela vous
pouvez employer plusieurs moyens, la ngociation, la pression,
linfluence, la dnonciation, la subversion, etc.

Fixez vous toujours des buts , car ne pas savoir ce que l'on veut est
une des plus sure manire de ne jamais l'obtenir.

Choisir les buts se nomme dfinir une stratgie, choisir les moyens
cest laborer une ou plusieurs tactiques.

La ngociation doit toujours tre considre comme un des moyens

prioritaires pour parvenir un but, entrer en ngociation signifie

2
dj que des concessions seront admises de part et dautres afin de
parvenir un accord (voir plus bas le triangle de la ngociation) et
pour ces raisons certains refusent de ngocier. Cette attitude doit
toujours tre considre comme ngative et vous devez la rejeter.

Une ngociation doit toujours tre force, par la grve, par la

dnonciation, la mdiatisation, le boycott ou par tout autre moyen
lgal. Un site Internet peut faire partie de ces moyens
Une ngociation nest jamais une partie de plaisir, aussi elle se
prpare avec soin. Richard Nixon disait : "Il faut toujours tre prt
ngocier mais ne jamais ngocier sans tre prt."
Facile de justifier le Watergate comme a !.

Prparez les faits, les chiffres, les arguments, les objections, les
rponses aux objections, bien ngocier cest souvent bien prvoir et
souvent la partie qui sen sort son avantage est celle qui a le
mieux prvu le futur droulement dune ngociation. Si vous dsirez
progresser dans lart de ngocier exercez-vous la pratique de celle
ci Un habile ngociateur est pareil un matre des arts martiaux il
affine et travaille ces techniques, il apprend de nouveaux coups ,
de nouvelles parades et il les met en pratique sans tarder. Le
parallle le plus judicieux qui puisse tre trouv est celui des
checs.
Pratiquer les checs permet non seulement de mieux ngocier, plus
facilement et plus habilement mais aussi de progresser dans lart
dapprhender globalement la ngociation.

Le jeu d chec est une suite de retournement o menaces, contre-

menaces, attaques et dfenses se succdent constamment
exactement comme dans une ngociation. Pratiquer les checs
permet d amliorer son attitude en ngociation, de rester calme, de
rflchir, de ne jamais savancer sur un terrain dangereux sans

3
avoir prvu et mesur les risques, il s'agit de connatre lavance
les risques mais aussi les gains ventuels. Avant de jouer un coup
aux checs le joueur expriment regarde quelles sont les menaces
qui psent sur lui, il les value et choisi son mode de rponse en
fonction de ce qui doit arriver ensuite. Un joueur habile voit les
coups lavance, il prvoit les coups quil va jouer et les rponses
de son adversaire.

Cest ainsi que lon dit aux checs que des coups sont forcs,
ladversaire est oblig de se protger dune menace importante
(sinon il perd la partie). Il en est de mme en ngociation. Aux
checs un joueur qui subit une menace peut : soi dfendre, soi
organiser une contre-menace soit attaquer son tour une pice plus
importante de son adversaire. Le choix de la riposte nest jamais
gratuit ni hasardeux, il est toujours rflchi et cohrent. Un joueur
d chec ne semporte pas, il analyse froidement la situation et joue
le coup qui lui est le plus favorable et qui perturbe le plus son
adversaire. Soyez redoutables aux checs et vous deviendrez de
redoutables ngociateurs.
Cest une vidence peut- tre tonnante pour certains mais bien
relle.

Un des principes de base doit tre celui en ngociation : n'acceptez

jamais aucune concession sans contre-partie.
Un joueur d'chec ne sacrifie jamais une pice s'il n'est pas certain
d'avoir une contre-partie au moins quivalente (mais souvent
suprieure car alors le sacrifice n'est pas motiv.)

Voici maintenant quelques outils simples qui vous permettront de

bien approcher une ngociation, si vous ne connaissez pas ces
techniques apprenez les et ceci pour une raison bien simple vos
interlocuteurs eux les connaissent

4
Et si ils ne les connaissent pas ? Tant mieux pour vous !

Le triangle de la ngociation : Lorsque chaque partie qui entre en

ngociation n'a que son objectif en tte sans prendre en compte son
interlocuteur cela conduit rapidement une relation sans issue.
Pour en sortir les ngociateurs vont devoir communiquer pour
parvenir un accord.
La situation met en jeu 3 lment le 1er ngociateur A (ou son
quipe) le 2me ngociateur B (ou son quipe) et l'accord C auquel
il faut parvenir.

Ces 3 lments, eux-mmes lis par 3 relations forment une figure

et un concept appel le triangle de la ngociation.

La ligne reliant A vers B est la relation. La ligne A vers C sont nos

propositions, la ligne B vers C leurs propositions.
En cours de ngociation chaque camps se dplace d'une zone
l'autre au gr du droulement de celle ci.
Le concept du triangle de la ngociation permet d'tablir la
diffrence, dans une ngociation, entre les aspects de contenu (la
manire dont l'accord est tablir) et ceux des problmes
relationnels (la faon d'tablir l'accord).

La seule manire de s'en tirer est de traiter au fur et mesure les

zones qui posent problmes.

5
II/ L' Analyse Transactionnelle.

Mise au point dans les annes 50 aux U.S.A par le docteur ric
Berne et un petit groupe de psychologues la thorie de base de
l'analyse transactionnelle (AT) est une thorie complte de la
personnalit.

C'est une mthode d'analyse de la structure de la Personnalit, de la

communication entre les gens, des rgles qui sont institues dans
les relations de groupe.

L' Analyse Transactionnelle tudie nos comportements, nos

attitudes, nos paroles, nos ractions physiques et motionnelles
l'aide de paramtres analytiques tel que les tats du moi et les
positions de vie.

Il existe une relation entre ce qui est appel l'tat du moi et le code
de communication particulier chaque tat du moi.

L'originalit d' ric Berne est d'avoir dcouvert que la perception des
messages par les personnes qui communiquent (l'metteur et le
rcepteur) peut tre identifie partir d'une typologie relativement
simple et des langages spcifiques correspondant des attitudes
psychologiques dtermines.

Ainsi il a t tabli une relation entre ce qui est appel l'tat du moi
et le langage particulier correspondant cet tat du moi.

6
1. La Structure de l'individu ou les tats du moi

La personnalit de chacun d'entre nous est compose de 3 systmes

d'attitudes et de comportements, les tats du moi.

En A.T. la structure de l'individu (les 3 tats du Moi) se reprsente

ainsi :

PARENT
ADULTE
ENFANT

L'tat du moi PARENT : est le domaine de l'acquis.

Il contient tous les messages qu'on nous a enseigns de la vie.

Cet tat recouvre tout l'acquis d'une personne, tout ce qu'il a appris
de ses parents, de ses ducateurs, tout ce que la socit lui a
reprsent comme une valeur. Nous sommes ici dans le monde des
chelles de valeurs, des convenances, des rgles de socit, de
l'appris.
Nous sommes dans notre tat Parent lorsque nous critiquons mais
aussi lorsque nous encourageons ou protgeons. En effet l'tat
parent se subdivise en 2 sous-tats :
- Le parent Critique ou Normatif (PC)
- Le Parent Nourricier (PN)
Le Parent Critique est positif lorsqu'il intervient pour sauver la vie ou
les droits de quelqu'un. Il est ngatif lorsqu'il dprcie les efforts
d'autrui, lorsqu'il juge sans rflchir.
Le parent Nourricier est positif lorsqu'il aide et rconforte bon
escient. Il est ngatif lorsqu'il devient sur protecteur, touffant
l'panouissement de l'autre.

7
L'tat du moi ADULTE : est le domaine du pens et du rflchi.

C'est l'ordinateur que nous avons en nous. Notre rationalit. Notre

systme de saisie et de traitement de l'information. A l'aide de cet
tat du moi nous interrogeons, enqutons, notons, analysons, tirons
des conclusions et les transformons en actes logiques.

L'tat adulte est le plus efficace dans toute les circonstances o il

faut raisonner, dduire, tirer des conclusions objectives des
donnes, des faits.

Cet tat est inutile et mme nfaste lorsqu'il nous empche de

ressentir ou de participer la joie ou la tristesse des autres.

L'tat du moi ENFANT : est le domaine du senti.

Il contient tous les messages ressentis de la vie.

C'est historiquement le premier tat du moi apparatre au cours
de notre vie.
Il recouvre le domaine du ressenti, de l'motion, du sentiment, des
besoins et aspirations. Il est aussi le monde du plaisir et du
dplaisir, de l'expression spontane.
C'est dans l'enfant que rsident la joie et la tristesse pure, le
chagrin ou le rire, la soumission ou la rvolte, la cration spontane
ou le got de la destruction.
Il faut noter que cet tat du moi n'est pas assujetti l'ge mais aux
circonstances, il est vrai que cet tat se prsente plus souvent chez
les enfants mais il est frquent plus tard (attitudes de joie,
d'gosme, d'avidit, de crativit, de jeu, d'affectivit)

L'tat Enfant se subdivise en plusieurs sous-tats :

L' Enfant Adapt :

8
- Enfant Adapt Soumis (EAS)
- Enfant Adapt Rebelle (EAR)

L' Enfant Nature :

- Enfant Libre (EL)
- Le Petit Prof (PP)
L'Enfant Adapt (Soumis ou Rebelle) est l'tat qui apparat lorsque
nous nous situons partir des autres.
L'Enfant Nature est l'tat qui apparat lorsque nous sommes sans
contrainte.

L' Enfant Adapt Soumis ou Rebelle. (EAS - EAR)

Trs tt l'enfant apprend s'adapter aux diverses demandes et

comportements de ses parents.
Suivant le cas il s'y adapte de 2 faons, soit en s'y soumettant, sans
faire sien d'ailleurs le systme de valeurs qu'ils sous-tendent, mais
pour " avoir la paix ". C'est l' Enfant Adapt Soumis. Soit en se
rebellant. Cette rbellion reste une forme d'adaptation car c'est une
conduite dicte par les attentes d'une autorit (parentale ou
autre).Lorsque nous nous adaptons aux autres, ce qu'ils attendent
de nous, que nous nous imposons un comportement attendu, nous
sommes EAS.
Au contraire nous pouvons choisir l'opposition, la rvolte dure ou
douce, pour exprimer sous une forme ou une autre nos dsaccords.
Dans ce cas nous sommes EAR. Devenu adulte, l'EAS acquiescera
aux propos d'un suprieur, sans mme y croire, se forcera tre
poli et souriant alors qu'il aurait envie de s'emporter, par crainte des
consquences.
L'EAR lui se rvoltera contre l'autorit, simplement parce que c'est
l'autorit. Il est vident qu'il est parfois prudent et utile de se
soumettre ou de se rvolter et que notre Enfant adapt a un rle

9
jouer.
Mais s'il domine une personnalit nous aurons des personnes sans
aucune personnalit ou revers de la mdaille des opposants
perptuels.
Dans l' Enfant Nature se trouve la source de nos motions les plus
authentiques.
Nous sommes dans notre Enfant Naturel lorsque nous pleurons
gros sanglots ou lorsque nous rions aux clats.
Il est assez rare de voir des personnes adultes dans leur Enfant
Naturel car la socit en peroit surtout les aspects ngatifs (les
motions ne doivent pas venir gner le bon fonctionnement de
l'adulte ni les dsirs instinctifs contrecarrer les instructions du
Parent ).

L' Enfant Libre est aussi appel l' Enfant spontan, il se caractrise
par un comportement immdiat dans l'expression des sentiments.
Nous sommes dans le monde de l'motion. La peur, la colre, la
joie, le dsir
Dans son versant positif l' Enfant Libre est gai , sduisant,
attachant, naturel, dans son versant ngatif il devient avide,
orgueilleux, goste, blessant
Le Petit Prof porte aussi le nom d' Enfant crateur. Nous sommes
dans le monde de l'imagination, de l'invention, du systme D.
Le Petit Prof se sert de ses motions pour alimenter une pense non
rationnelle et imaginer des solutions tonnantes.
Sa dmarche s'appuie sur des perceptions intenses mais trs peu
formalises. Il " pige ", il " sent ", il est brillant et sait utiliser son
intuition.
Dans son versant ngatif sa capacit crer l'adhsion autour de
ses thses peut le conduire des excs prjudiciables aux buts de
l'organisation dans laquelle il volue.

10
Les 3 tats du moi (ADULTE - PARENT - ENFANT) sont prsents en
mme temps chez chaque individu mais un seul prend les
commandes un moment donn. Les diffrents tats du moi ne
sont ni bons ni mauvais en eux mmes mais positifs (adapts) ou
ngatifs (inadapts) en fonction des situations, des interlocuteurs et
des objectifs fixs.
Chacun de nous passe par les diffrents tats du moi et parfois trs
rapidement.
Pourtant nous consacrons plus de nous un tat qui, parfois,
devient dominant.
Il faut reprer cet tat et se poser les bonnes questions pour
prendre mieux conscience des autres et de nous mmes.

Voici une grille qui peut vous permettre de reprer les diffrents
tats du moi chez vous-mme mais aussi chez les autres :

Parent Parent Adulte Enfant Enfant

Critique Nourricier Nature Adapt
Exact
Mauvais Bon Comment Extra Je ne peux
(Je, tu) Joli Quoi Super pas
dois Je t'aime Pourquoi Marrant J'aimerais

Mots Il faut Gentil Combien Je veux J'essaie

Ncessaire Magnifique Pratique Je ne veux J'espre
Toujours Tendre pas S'il te
Ridicule Ae plat
Merci

Critique Affectueuse Libre Plaintive

Voix Condescendante Rassurante gale
Bruyante Triste
Dgote Intresse nergique Innocente

11
 Geste Montrer
ou Expression du Doigt Bras Sans
Pensive Boudeur
Froncer ouverts inhibition
Agile Triste
les Accueillante Relche
Ouverte Innocente
sourcils Souriante Spontane
Furieux

Comprhensive Curieuse
Critique Tenue Exigeante
Attitude Soucieuse Aimant
Moralisante droite Docile
d'autrui s'amuser
Autoritaire Objective Honteuse
Gnreuse Changeante

2. Les Transactions.

La transaction se dfinit comme une unit d'change verbal ou non

verbal (de communication) entre 2 personnes.

Elles peuvent tre :

- Simples.
- Caches.

Les transactions simples :

Elles ne mettent en jeu qu'un seul tat du Moi entre les
interlocuteurs et font tat d'un message explicite.
Elles portent aussi le nom de transaction parallle ou
complmentaire, oblique, crois.
Les transactions parallles : Dans ce type de transaction, l'tat du
Moi sollicit rpond directement l'tat du Moi solliciteur.
La diffrence avec une transaction oblique tient du fait que les tats
sollicits sont de mme niveau.

12
Exemple :
L'Adulte sollicit rpondra l'Adulte solliciteur.
Le Parent sollicit rpondra au Parent solliciteur.

L' Adulte de A s'adresse l'Adulte de B qui lui

rpond.

Pensez-vous avoir termin Oui, vous

l'aurez
ce rapport dans les temps ? dans une
heure.

L' Enfant de A s'adresse l'Enfant de B qui lui rpond.

Et si on faisait une Ah oui ok

ce
petite fiesta ce soir ? serait
chouette !

13
Les transactions obliques :

L' Enfant de A s'adresse au Parent de B qui lui rpond.

Et si on dclenchait Vous n'y pensez pas

un conflit social ? srieusement j'espre !
Les Transactions croises :

Dans ce type de transaction, la diffrence des transactions

parallles ou obliques, c'est un tat du Moi non sollicit qui rpond.
Celui-ci peut s'adresser soit l'tat du Moi solliciteur, soit un autre
tat du Moi.
Ce genre de Transactions est la cause de bien des conflits ou de
malentendus

L' Enfant de A s'adresse au Parent de B Le Parent de A s'adresse au Parent de B

qui rpond l'Adulte de A. qui rpond l'enfant de A.

14
 Et si on dclenchait Quel lment vous De mon temps
les Et oui, mais c'est un conflit social ? permet de dclarer cela
? directions taient plus parce que des gens
comprhensives et
tout comme vous ont trop tir sur la corde
allait
mieux.... que...

L' Adulte de A s'adresse l' Adulte de B mais c'est le Parent de B qui

rpond l'Enfant de A.

O est mon guide Si tu savais o

des htels ? tu ranges tes affaires...

Les Transactions caches :

En apparence les messages sont mis d'un tat du Moi un autre

tat mais au niveau psychologique et secret 2 autres tats sont mis
en jeu. Elles peuvent aussi mettre en jeu plusieurs tat du Moi chez

15
un ou plusieurs interlocuteurs.

En apparence Au niveau
psychologique

Alors si je comprends Non je ne peux pas Sachez que

je Non mais !
bien vous ne voulez et je vous ai dj ne l'oublierai pas !
pas nous augmenter ? expliqu pourquoi !

En apparence Au niveau
psychologique

Je ne peux pas Eh bien, tu le finiras

Plainte Protection
achever ce rapport demain matin.
EAS PN
urgent pour ce soir. Enfant adapt
soumis Parent nourricier

16
Les transactions angulaires :

C'est un message que l'on envoie en apparence vers un tat du Moi

alors que l'on a dcid sciemment d'accrocher un autre tat de
l'interlocuteur.

En apparence Au niveau psychologique

C'est notre dernire Ok je suis Attention

! Pas de
proposition si vous
d'accord... problme...
attendez
trop...

Toutes ces constations nous amnent penser que pour un

ngociateur le plus simple pour ne pas se laisser influencer par son
tat du Moi Parent ou Enfant est de mettre l' Adulte aux
commandes durant tout le temps de la ngociation.
Ceci implique la capacit reconnatre chez l'autre le moment o
justement l'adulte n'est plus aux commandes et le lui faire
remarquer.

Ceci se nomme un recadrage.

17
Le plus simple est de faire appel son bon sens, le faire
raisonner, faire appel sa rationalit et lui faire remarquer
quand celle-ci n'est plus utilise.

Chaque tat du moi correspond une position de vie et en

ngociation il y a des positions de vie prfrables d'autres

3. Les Positions de vie.

Au nombre de 4 elles dterminent notre comportement par le choix

que nous faisons souvent inconsciemment de nous installer dans
l'une ou l'autre. Chacun de nous a une certaine perception, un
certain degr d'estime de lui-mme et des autres.

Selon les moments et les circonstances cette perception est plus ou

moins positive, plus ou moins ngative.

C'est dans l'imaginaire que tout se passe. J'ai dans la tte une
image double : la mienne et celle de l'autre.

Le langage que je vais employer alors sera largement conditionn

par l'image que j'ai de moi par rapport lui et par l'image que j'ai
de lui par rapport moi.

1/
Moi :
L'autre :
Je suis bien. Il est
bien.
Je russis ce que j'entreprends. Lui
aussi russit
Si a ne marche pas voyons pourquoi. Il
fait Idem.
Je suis OK. Il est
OK.

18
Je suis + Il est

Cette position (+ +) est la plus satisfaisante pour soi-mme et les

autres, elle signifie que l'on s'accepte, que l'on est bien dans sa
peau, en harmonie avec soi-mme et le monde, car on accepte
aussi les autres tels qu'ils sont, sans avoir de projets sur eux. Dans
cette configuration toutes les formes de transaction sont possibles,
Parent / Parent pour des changes de valeurs, de conseils, de
jugements

Adulte / Adulte pour les changes d'information, de rflexion

Enfant / Enfant pour des changes de plaisirs, de dplaisirs, de

cration, de rves

Notre communication est directe, sans arrire-penses.

Nous sommes sur un pied d'galit.

2/
Moi : L'autre :
Je suis bien. C'est un
minable.
Je russis ce que j'entreprends. Il ne
vaut rien.
Je suis satisfait de moi. Je perds mon
temps avec lui.
Je suis OK. Il n'est pas
OK.
Je suis + Il est -

Je suis
Parent Il est Enfant

19
Dans cette configuration (+ -) je me sens suprieur l'autre.
J'aurais donc tendance le critiquer ou le protger.

C'est la position de celui qui laisse constamment parler son Parent

Critique ngatif, qui ne veut croire qu'en ses propres valeurs, ne
faire confiance qu'en lui-mme en mme temps qu'il mprise ou
nglige les autres.

Dans la version protectrice cela peut conduire au paternalisme, dans

la version critique au harclement et des comportements pervers.

3/
Moi :
L'autre :
Je ne suis pas bien. Il est
bien.
Je me sens petit ct de lui.. Il est
brillant.
Je ne sais pas quoi dire. Il a les
meilleures solutions.
Je ne suis pas OK. Il est
OK.
Je suis - Il est

Je suis
Enfant Il est Parent

Dans ce cas,(- +), j'ai tendance me dvaloriser, le regarder

avec admiration.

Mon comportement sera ou de soumission ou de contestation.

C'est la position de l'Enfant perptuel.

Le plus souvent Enfant adapt Soumis.

20
Il doute de lui, ne se sent pas la hauteur et donne chacun le
privilge exorbitant d'tre son juge.

4/
Moi : L'autre :
Je ne suis pas bien. Lui non plus il
n'est pas bien.
Je ne russis rien. Lui non plus.
Je suis un imbcile. Il ne vaut pas
mieux.
Je ne suis pas OK. Il n'est pas
OK.
Je suis - Il est -

Cette position (- -) est la plus dsespre.

Elle conduit ne faire confiance ni soi ni aux autres, refuser tout

espoir.

Dans sa forme extrme elle peut se traduire par le repliement voire

la dpression car le monde n'est fait que de perdants, il n'y a aucun
espoir avoir.

Lorsque les positions de vie se rencontrent en ngociation.

On peut noter que de faon gnrale que :

L'intention d'un + - est de faire passer l'autre en - +.

Si celui-ci se laisse faire le + - considre que c'est une reddition et

un triomphe.

Il se montre alors trs aimable puisqu'il a selon lui remport une "
victoire ".

Mais si l'autre se place aussi en + - c'est l'escalade.

21
L'enjeu de la ngociation devient la recherche du coup triomphal qui
crase l'autre.
C'est un jeu de pouvoir nfaste pour ngocier.

L'intention d'un - + est de se convaincre de son impuissance et,

pour ce faire, il recherche inconsciemment un + - qui le rabaissera.

Dans leurs relations les personnes en positions - + et + - se

retrouvent et se compltent.

Elles ont des difficults se sparer car se serait renoncer leur

scnario d'origine.

Scnario d' chec pour l'un de domination pour l'autre.

3 situations sont plus frquentes que les autres dans les

ngociations de la vie professionnelle ou sociale :

Les 2 ngociateurs sont en + + : la relation est saine.

Les 2 ngociateurs sont en + - : il nat un jeu de pouvoir et des

conflits.

Un ngociateur est en + - , l'autre en - + : la relation est du type

dominant / domin.

Rencontre entre positions de vie en ngociation :

Les tableaux ci dessous indiquent les caractristiques des

rencontres entre position de vie.

Les situations stables sont notes : S. Les situations instables :

22
I.

++ + - - + --
Ngocie S'affirme, se Soutient, rassure, Garde confiance,
ardemment et protge, demande fait merger les invite le - -
constamment. clairement ce qu'il capacits, invite participer, montre
veut, donne des ngocier. une fermet
Le + + : face
S informations, structurante,
un >>
ngocie"la faon I refuse le
de ngocier", dfaitisme.
rsiste aux
provocations. I
I

+ - - + --
Veut que l'autre Domine, ridiculise, crase ou ignore,
++
soit cras, entre dvalorise, perscute,
Cherche le
en comptition crase, exige, harcle, ridiculise,
Le + - : face dominer ou le
ngative, en mprise, attaque, dvalorise,
un >> provoque pour
conflit d'opinions, donne tort. mprise.
entrer en conflit. I
en jeux de pouvoir
I
ou de conflit. S I
I

++ + - - + --
Admire, reste sur Se soumet, Entre en conflit, Laisse faire ou
la rserve, accepte, se met dialogue de passe en + - en
accepte sans sur la dfensive, sourds, ngocie voulant aider plus
Le - + : face un
discuter, peu donne raison. au minimum, est faible que lui.
>>
tenter de tent de passer
manipuler. S en - - ou en + -. I

I I

++ + - - + --
Se met en retrait, Se laisse craser Entrane vers le - S'enfonce dans le
ne dit ni oui, ni ou contre le + - mutisme, le
Le - - : face un - par l'ironie ou le
non ou rtorque : par l'obstruction silence, la gne.
>> dfaitisme.
"oui mais". ou le mutisme.
S
I
I I

23
Il faut ngocier en + +. Utiliser les positions de vie au quotidien
dans la qute du + + est possible...

En ngociation les questions se poser sont : Dans quelle position

de vie suis-je ?

Et Si je me situais en + + que ferais-je ? Il faut savoir que la

ngociation avec les + - est puisante.

Ils sont en effet hants par l'ide de se retrouver en - + et mettent

une nergie farouche viter ce risque.

Il s'agit pour le + + qui y fait face d'tre plus fort que cette
nergie.

Les erreurs viter avec les personnes en + - sont les suivantes :

S'excuser ou entrer en rbellion.

Se justifier et passer en position complmentaire - +, (sauf

dcision stratgique si le danger est important).

Entamer une comptition en + - en faisant de la surenchre, en

critiquant son tour, en agressant ou en adoptant une position de
fausse bienveillance.

4. Les difficults et obstacles qui nous empchent de

ngocier.
Nous savons( surtout si vous avez fait le test) que tous les tats du
Moi existent en chacun d'entre nous et qu'ils peuvent tre plus ou
moins dvelopps selon les individus.
Trs souvent, on constate que les diffrents tats du Moi ne sont
pas parit et que l'un d'entre eux exerce un vritable contrle sur
les autres.

Le contrle :

24
Dans cette configuration, les tats du Moi contrls ne s'expriment
pas librement.
Bien au contraire ils sont influencs par l'tat du Moi au contrle.
Ainsi, si le Parent est au contrle, la personne aura tendance juger
d'aprs ses propres valeurs. Son comportement global sera soumis
cette emprise.
Si l'enfant est au contrle, par contre, la personne sera entirement
soumise ses motions, elle aura beaucoup de mal analyser les
faits ou respecter des rgles de conduite.
Si l'adulte est constamment au contrle, le risque est de voir
apparatre trop de rationalit dans les analyses de situations ou les
dcisions.
En ngociation de nombreuses difficults apparaissent lorsque le
ngociateur ne dispose pas d'un " Adulte aux commandes " efficace.
Le premier risque est de mconnatre la ralit des faits, comme le
ferait un capitaine de bateau qui ne prterait pas d'attention l'tat
de la mer ou celui du navire. Dans ce cas le ngociateur ne prte
pas assez d'attention au contenu des propositions chiffres que lui
indique son interlocuteur. Cette attitude correspond un manque de
vigueur de la partie cartsienne du ngociateur (l'Adulte cartsien.)
Un second risque est de privilgier certains membres de l'quipage
au dtriment des autres. Cette attitude est adopte par les
ngociateurs qui excluent un tat du Moi au profit des autres.
Ce serait le cas d'un ngociateur qui n'aurait pas dormi depuis 2
nuits et n'accepterait pas son tat de fatigue en ayant l'illusion que
son Adulte peut continuer fonctionner correctement alors qu'il ne
tient pas compte de ses limites physiques.
Un troisime risque est de laisser un membre de l'quipage(un des
tat du Moi) prendre le pouvoir sur les autres.
L'AT appelle ceci des contaminations.

25
Contaminations et exclusions :

Il y a contamination lorsque la personne attribue un tat du Moi ce

qui relve d'un autre tat.
Par exemple il y a contamination de l'Adulte par le Parent lorsqu'une
personne prend pour un fait objectif une ide qui relve d'une
norme ou d'un jugement de valeur. Il s'agit alors d'un prjug.
L'exclusion est la suppression pure et simple d'un tat du Moi.
Il existe 3 types de contaminations : Par l'Enfant, par le Parent et
par l'Adulte Cartsien.

Une phrase telle que : " Tout le monde sait que les socits
corennes ne sont pas fiables ! " est un exemple de contamination
par le Parent.
On repre ces contaminations car la personne emploie des
exagrations ou des minimisations de la ralit.
L' Adulte contamin par le Parent nie ou transforme la ralit afin de
justifier sa faon de voir les choses.
Ces contaminations peuvent tre collectives comme ce fut le cas au
moment de l'affaire Dreyfus, ou sous le rgime nazi l'gard des
juifs et ici en plus elles taient inculques de force aux autres.
Racisme, sexisme et toutes les formes d'intolrance sont le plus
souvent des contaminations.
Un deuxime cas est celui de la contamination par l'enfant.
Celui-ci se produit lorsque la personne se laisse envahir par ses
motions au point de perdre conscience de ses capacits.
Le ngociateur est envahi par le trac et se met trembler Ou
entre dans une colre folle...
Le troisime cas, (la contamination par l'Adulte), est celui d'une
personne enferme dans sa rationalit ou encore qui penserait que
les solutions pertinentes du pass restent ternellement
pertinentes

26
La symbiose : Les contrats secrets.

Pourquoi les gens ngocient-ils si peu ?

Dans bien des cas des personnes qui cohabitent depuis longtemps
(en entreprise, en couple, en famille) laissent s'installer des
situations prjudiciables et perverses. Pourquoi ?

Tout simplement cause du concept de symbiose.

Qu'est-ce que la symbiose ?

Certaines personnes ont plutt tendance se faire prendre en
charge, d'autres au contraire prendre les autres en charge.
Les premiers pensent qu'il leur est impossible de rsoudre eux-
mme leurs problmes.
Leur croyance est : " je ne suis pas capable d'y arriver ".
Ils se placent dans leur tat du moi Enfant et n'en bougent pas.
Les seconds pensent qu'ils doivent aider les premiers en volant
leur secours ou en leur disant ce qu'il faut faire.
Ils pensent : " Les pauvres heureusement que je suis l pour les
aider ! "
Ceux-la se placent dans leur Parent et leur Adulte et n'en bougent
pas non plus.
Tous mettent de l'nergie maintenir stables les systmes
relationnels qu'ils tablissent selon leur tendance et s'y enferment.
L' AT explore la manire dont les personnes engagent et laborent
ce type de relations.
Elle apporte les outils pour prvenir ou rparer les malentendus que
provoque l'absence de ngociation claire dans ces " contrats secrets
".

Les invitations symbiotiques.

27
La symbiose est une opposition du Parent d'une personne avec
l'Enfant d'une autre personne.
Bien entendu l'Adulte est ce moment l exclu partiellement ou
totalement.
Dans la relation symbiotique les deux personnes forment un
systme complet de Parent, Adulte et Enfant, stable et fond sur de
multiples contrats secrets.
L' Adulte est faiblement prsent. Il n'y a aucune ngociation
d'accords explicites, le fait de s'occuper l'un de l'autre et la manire
de faire est quelque chose de d.
Mais nul n'est vraiment responsable, on est dans le magma
relationnel et le flou des responsabilits.
Dans une symbiose chacun nglige certains de ses besoins, ceux de
son Enfant pour la personne qui prend l'autre en charge, ceux de
ses Parent et Adulte pour la personne qui est prise en charge.
En fait les deux partenaires sont implicitement d'accord pour ne pas
trop ngocier en Adulte car ils trouvent de nombreux bnfices
secrets la situation.
Celui qui prend en charge peut en effet exiger ce qu'il veut sans
prendre le risque de demander (c'est pour lui un signe de
faiblesse).
Celui qui est pris en charge chappe sa peur des responsabilits.
Les deux craignent de devenir des personnes autonomes dotes
d'un systme efficace de Parent, Adulte et Enfant.
Chacun a vcu la symbiose l'origine avec sa mre lorsqu'il tait
enfant, elle satisfaisait tout nos besoins.
Puis nous avons d nous rsigner, nous prendre en charge
progressivement nous-mme.
Souvent il peut nous arriver de rechercher nouveau cet tat idal
ou comme dans un rve tout se fait tout seul

28
La symbiose se manifeste par une sensation quasi physique
d'emptrement relationnel, de flou, de gne.
En toile de fond les gens ressentent une impression de fausse
scurit, vaguement menaante, avec la peur de " perdre " l'autre.
Ils savent bien qu'ils dpendent de l'autre, mais comme rien n'est
clair la crainte de voir le systme s'crouler est toujours prsente.
Il existe 2 faons de crer une symbiose.
Quelqu'un peut vouloir se mettre en Parent en cherchant placer
l'autre en Enfant.
Il peut aussi se mettre en Enfant en cherchant mettre l'autre en
Parent.
Beaucoup de relations correspondent une double symbiose dans
laquelle les partenaires sont en symbiose du premier type dans
certains domaines et de l'autre type dans d'autres domaines.
Toute ngociation donne lieu de nombreuses tentatives de crer
des symbioses.
C'est dire une recherche, consciente ou non, de relations dans
laquelle on voudrait au moins un peu se faire prendre en charge par
l'autre.
Exemple : " Allez, soyez sympa, accordez-moi ceci ou cela ".
La recherche de telle situation fait mme partie de la panoplie de
certains manipulateurs dont le but est d'affaiblir l'adulte de l'autre
afin d'obtenir un accord plus favorable.
Le concept de symbiose claire et explique divers types de conflits :

Le conflit de rupture symbiotique.

Un premier type de conflit correspond au cas dans lequel 2

partenaires taient d'accord pour fonctionner de faon symbiotique
et ou l'un des 2 (ou les 2) change d'avis.
Pour une raison quelconque celui-ci ne veut plus jouer le jeu
symbiotique.

29
Les conflits de rupture symbiotique sont trs nombreux.
Dans l'histoire il y a la rvolution franaise de 1789 des franais
contre leur roi.
Les grandes luttes ouvrires du dbut du 20me sicle face un
patronat paternaliste.
Le mouvement de libration des femmes dans les annes 70.
Ct familial on trouve le conflit classique entre les ados et les
parents et beaucoup des cas de divorces
Le conflit de rupture symbiotique est rvlateur d'une aspiration
une plus grande autonomie.

Le conflit de refus symbiotique.

Un second type de conflit correspond au cas o l'un fixe d'emble

une rgle du jeu et o l'autre la refuse.
Le premier, frustr de ne pas voir accepter la symbiose qu'il
rclamait, peu alors engager un conflit pour imposer celle-ci.
Par exemple quelqu'un d'autoritaire (tendance au Parent Critique) a
besoin de partenaires de type Enfant soumis pour que son systme
symbiotique habituel fonctionne.
Si la personne tombe sur un partenaire qui ne veut pas jouer ce jeu,
elle se met en fureur.
Ce type de conflit mne souvent une escalade, c'est dire un
renforcement de l'agressivit.
Les conflits de refus symbiotique sont assez brefs et dbutent en
gnral par un chantage.
Le mendiant qui force la dose, implore la charit en apitoyant le
public puis injurie ceux qui ne veulent pas donner d'argent, vit un
conflit de refus symbiotique.
En entreprise les affaires de harclement sont aussi de ce type.

La comptition symbiotique.

30
Dans ce troisime type de conflit les partenaires rivalisent pour
occuper la mme place dans la symbiose.
Deux grands-mres qui se disputeraient pour prparer le petit
djeuner de leur petite fille ou deux associations humanitaires
dfendant la mme cause sont en comptition symbiotique pour
occuper la place de Parent Nourricier.
La comptition symbiotique de Parent Critique en entreprise est la
guerre des chefs pour tre le " roi du ptrole ou de la montagne ",
pour pouvoir imposer la rgle du jeu aux tiers concerns.
Dans la comptition symbiotique Enfant - Enfant, la dispute porte
sur l'avoir. Chacun se place dans l'tat Enfant en esprant que
l'autre acceptera de se placer dans l'tat du Moi complmentaire de
Parent Nourricier.
Deux enfants se disputent la possession d'un jouet.
Chacun tire de son ct et le jouet se brise.
En ngociation syndicale cela donne : " Nous voulons 5 %
d'augmentation de salaire ! " et de l'autre ct : " Il faut amliorer
la productivit de l'entreprise ".

Quels que soient leurs types, tous ces conflits ne peuvent tre
rsolus positivement que si chacun renonce la situation
symbiotique et accepte de ngocier.

Un conflit sain : Le conflit adulte - adulte.

La meilleure faon de sortir de la symbiose est d'accepter un conflit

sain gr par " l'Adulte aux commandes " des 2 parties concernes.
Ce genre de ngociation est en effet celle qui a le plus de chance
d'aboutir la rsolution du conflit.
Conscient de la ralit dans son ensemble, des faits, les
ngociateurs peuvent dialoguer, changer des informations, valuer

31
leur chance de succs, proposer des volutions et finalement passer
contrat et tomber d'accord.
Le principe majeur en ngociation est donc de ramener les conflits
une laboration de solutions entre :
" Adultes aux commandes " en s'y mettant soi-mme et en invitant
l'autre s'y placer lui aussi.
Lorsque les deux parties n'en sont pas capables ou n'y parviennent
plus, le conflit peut-tre rgl par une tierce personne qui prend le
rle de l'Adulte.
La tierce partie ou le mdiateur a pour rle de se substituer
temporairement aux Adultes dfaillants des deux parties en conflit.
Si dans le cas de la dispute pour un jouet les parents jouent le rle
de l'adulte et arbitrent le conflit dans d'autres cas c'est un peu plus
compliqu

Ainsi ngocier c'est : sortir de la symbiose ou du conflit

symbiotique en mettant les deux parties en " Adulte aux
commandes ".

III/ La politique de lentrave et

de lobstruction

Comment les directions pratiquent lentrave et lobstruction

auprs des comits dentreprise, des lus, des salaris

Voici un inventaire non exhaustif des pratiques en entreprise, des

moyens de pression, des sanctions et des gratifications possibles.
En gnral les syndicats hsitent rendre ceci public car certains

32
membres de leur dlgation ne sont pas trs nets mais tout salari
se doit de connatre les faits et les situations et doit sassurer que sa
direction et ses propres lus prennent conscience quil est inform
de ce qui est possible

1. Labsence :

Ubi free dnonait dj labsence dinstance sociale et la

multiplication des filiales de 49 salaris afin dviter la procdure de
llection des dlgus au comit dentreprise voire des dlgus du
personnel. Lemploi de personnel intrimaire ou de CDD au-del des
45 salaris environ rsulte du mme type de manuvre,
lemployeur voudrait bien convertir ceux-ci en CDI mais la formation
dun comit dentreprise le contrarie

2.Le silence :

Bien que laffichage des comptes rendus des runions des diverses
instances sociales ( runions des comits dentreprise, des dlgus
du personnel, du CHSCT comit dhygine et de scurit des
conditions de travail ) soient obligatoires, souvent en pratique
ceux-ci sont oublis, ngligs, relgus dans des lieux obscurs et
insalubres, des endroits peu frquents par les salaris ou effectus
juste avant les contrles de linspection du travail. Les DRH ou les
directions effectuant laffichage de ces comptes rendus juste en face
de leurs bureaux (portes ouvertes) pour pouvoir reprer qui y prte
attention existent encore ! (mais si, mais si !) Sans parler des
entreprises o il faut demander les comptes rendus la direction
des ressources humaines pour consultation (manire de reprer les
communistes !) , vouloir sinformer cest sopposer (dj) et qui
vous en empche veut vous matriser et vous gouverner selon sa
propre volont

33
3.La fausse reprsentativit :
Manuvre prfre de certaines enseignes en grande distribution
mais qui nen ont pas lexclusivit. La direction choisit
(soigneusement !) plusieurs cadres et leur demande de se syndiquer
(les cotisations sont rembourses). Bien entendus ceux-ci se
prsentent ensuite toutes les lections (se sont les candidats de la
direction). Rien nempche ses pseudos-syndicalistes de devenir
dlgus syndical et de pouvoir signer directement, sans aucune
consultation des salaris, toute sorte daccord dans lentreprise
(salaires, conditions de travail). Si en plus lentreprise demande
ses cadres ou salaris prfrs de se prsenter aux mme lections
elle se retrouve sans aucune opposition vritable dans toutes les
instances sociales Les directions qui pratiquent ces mthodes nient
farouchement, les salaris en question (comptents ou pas) ont des
postes responsabilit et les syndicats ferment les yeux sur des
situations qui les arrangent (le mme type de manuvre est
possible sans syndiqus fantmes ) car elles accroissent
(artificiellement) la masse des adhrents du syndicat choisit, donc
sa lgitimit et sa reprsentativit

4. La ngociation directe :

Il existe toute sorte de dlgus. Le fait dtre lu, le fait dtre

prsent sur une liste, le fait dappartenir tel ou tel syndicat nest
jamais un signe de totale transparence ou dintgrit absolue. Rien
ne peut prsager de lattitude dun lu avant lheure mais attention
ses actes ou ses dclarations le moment venu Lentreprise
choisit ses interlocuteurs (peu combatifs et trs arrangeants) et
ngocie directement avec ceux-ci. En gnral les pseudos
ngociations ont lieu lors de repas ou de runions informelles, il
sagit ensuite de faire valider les accords lors des sances officielles

34
du comit dentreprise. Ces manuvres se pratiquent ds quun ou
plusieurs syndicats ont la majorit au CE. Cest un pige trs
souvent tendu aux cadres et certains y tombent joyeusement .
Ces ngociations de lombre trs favorables la direction sont la
spcialit de certains syndicats connus. Les dlgus, ainsi flatts
de limportance quon leur accorde, ignorent volontairement le
prjudice fait lensemble des salaris et il leur est facile de
ngocier des avantages personnels pour eux-mmes ou pour leur
famille et leurs amis. Ce type de dlgus devient souvent chef de
service, directeur rgional, responsable dun dpartement avec des
salaires dpassant largement leur qualification personnelle. Il nest
pas ais de leur faire comprendre la perversit de telles mthodes
et le fait que ce systme soit de type mafieux et compltement anti-
dmocratique. Leur mentalit de base, trs goste, est trs
loigne de lesprit de solidarit qui anime normalement des
reprsentants du personnel honntes qui ont bien saisit leur rle.
Une bonne manire de les reconnatre ( part lappartenance
certains syndicats dont cest la spcialit, mais qui ont aussi des
dlgus dignes) est quils sont souvent trs imbus deux-mmes,
ils ont de grands talents de comdiens, mentent beaucoup, ne sont
jamais modestes mais trs ambitieux et le luxe les attire Une
voiture de luxe avec un chauffeur est par exemple irrsistible pour
ce genre de personnage. Manire dimiter ceux quils admirent

5. Entrave et corruption :

(La carotte et le bton).

35
Outre le fait que certains dlgus favorables aux directions et
muets aux sances des comits dentreprise sont souvent promus
(certainement par le fait du hasard) on remarque le fait que
certains dlgus ayant obtenu un poste de cadre ou de matrise
abandonnent ensuite toute ide dopposition et ne se reprsentent
plus aucune lection dans lentreprise. Ceux- l utilisent les
instances sociales en tant quascenseur social pour leur carrire.
Inutile de vous dire ce que lon en pense Dans les faits les
directions reprent trs vite qui est dangereux et qui ne lest pas au
sein dune dlgation syndicale. La pertinence des interventions, le
dsir de sopposer et de ngocier dgal gal avec les directions
(donc dexercer librement un mandat) dclenche chez celles-ci deux
types de ractions perverses.

Lentrave :

Le salari en question peut recevoir rapidement des lettres

recommandes lui reprochant des broutilles, des lettres de
licenciement sans aucun motif vritable, des propositions de
mutation trs loin de son domicile Toutes ces menaces sont des
entraves aux fonctions de dlgus et aux liberts syndicales Dans
les faits les directions ne reculent devant rien et demandent mme
parfois la complicit dautres dlgus (plus complaisants) ou de
salaris pour rduire les dlgus gnants au silence, ou au dpart
de lentreprise

La corruption :

Tout dun coup on reconnat les qualits du salari et on lui propose

une promotion, un plan de carrire, une augmentation, une prime
exceptionnelle. (Manire dacheter son silence).
Pire on lui propose des sommes consquentes pour quil quitte

36
lentreprise. Cela calme les vellits des autres et dsorganise
compltement les syndicats, surtout si lon a repr des qualits que
le salari pourrait transmettre dautres. (Mthodes et
organisation). Ces comportements sont de plus en plus rpandu et
si les syndicats ne les dnoncent pas ils peuvent devenir de
vritables habitudes dans les grands groupes. Il sagit ici de
vritables atteintes aux liberts syndicales et la libert
dexpression, dentraves aux fonctions de dlgu du personnel et
ceci bien sur au dtriment de lensemble des salaris car un dlgu
pertinent est lassurance pour ceux-ci de ntre jamais manipul ni
endormis par des directions dont les intentions sont difficilement
avouables.

Lentrave au fonctionnement des comits :

Les pratiques sont grossires, nombreuses et varies. On relve :

labsence de convocation aux runions ou le retard des dites
convocations (les dlgus ne sont jamais avertis en tant et en
heure des runions ce qui vite quils puissent les prparer),
labsence de lordre du jour sur les convocations (le dlgu sait
quil y a une runion mais ne connat pas les sujets qui seront
abords), les changements de lieu la dernire minute (seuls les
dlgus amis sont informs du changement de lieu ou
dheure).Toutes illgales et sanctionnes par le code du travail ces
manuvres sont pourtant courantes et font parties du quotidien de
certains dlgus mais menacer dune plainte ou dposer celle-ci
fait cesser immdiatement ces pratiques douteuses.

Le manque de transparence est lui plus difficile prouver, en

pratique les comits ou leurs consultants ont parfois de grandes
difficults se faire communiquer certaines informations ou certains
chiffres.

37
La direction doit tre relance plusieurs fois, ceci permet lui de
gagner du temps et dviter que certains sujets ne soit voqus ou
mis lordre du jour. Le comble est que lon voit parfois circuler des
documents avec des mentions manuscrites : " ne pas communiquer
au comit ou aux dlgus " On se demande bien qui peut y avoir
intrt
Un DRH avis fourni le magntophone pour enregistrer les sances
(ce qui est obligatoire) mais ds que des points importants doivent
tre abords en sance du comit dentreprise celui-ci est
mystrieusement : en rparation, en panne ou indisponible .
Ceci est bien utile lorsque lon sait que lenregistrement est la seule
rfrence en cas de contestation sur ce qui a t dit en runion du
comit dentreprise ou adopt par celui-ci... Aussi un dlgu lui
aussi avis aura toujours avec lui un magntophone portable et des
cassettes en nombre suffisant pour viter que des sances se
tiennent sans aucune rfrence
En sance du comit dentreprise un DRH ou un chef
dtablissement avis parle la langue de bois, fait de longs
monologues et ne rpond directement aucune question. Jamais il
napprouve ce qui est reproch ou voqu mais il se contente
simplement de disserter sur la conjoncture, les rsultats, les
perspectives
Ceci permet de gagner du temps et dviter que le comit ne vote et
nadopte des rsolutions qui serait dsobligeantes (voir la manire
de tenir un CE). Il sagit ici de manuvres visant noyer le poisson
et il est surprenant de constater jusqu quel point certains comits
se laissent trimbaler et balader. Le pire survient lorsque le
secrtaire du comit se met rpondre et, si il a tendance aimer
scouter parler, on en vient de longues runions ou le comit ne
vote pas, ne dcide de rien et nadopte aucune rsolution...
Cest tout bnfice pour la direction car le compte rendu dune
runion du comit tant un acte officiel autant quil ny figure que

38
des banalits ou des broutilles et surtout pas des rsolutions
pratiques, des constats ralistes, des dcisions dsobligeantes qui
serviraient de preuve en cas de litiges futurs Ne pas donner de
prise juridique est une ligne de conduite constamment adopt par
les directions et par lassitude par complicit ou par manque
dinformation il est consternant de voir certains reprsentants du
personnel tomber dans le panneau Comme on le voit il reste
encore du chemin parcourir pour que la dmocratie pntre dans
certaines entreprises. Pourtant lattitude des directions nest pas
seule en cause, sans la complicit volontaire ou passive de certains
salaris, sans lambition et lgosme de certains qui ne dfendent
queux mme rien ne serait possible car les mthodes et les moyens
de contrer les directions et dexercer un contre pouvoir existent.
Et le comit dentreprise ou les runions des dlgus du personnel
sont les seuls endroits ou ceci demeure possible.
Voil pourquoi lentreprise dploie tant dnergie (souvent dans
lillgalit la plus complte) pour viter que ce qui doit tre fait ne le
soit...

IV/ L'art des questions

Au cours dun entretien ou dune ngociation il est important de
savoir diriger celui-ci en fonction du but atteindre.
Ce qui peut sembler difficile et rebuter le dbutant c'est de pouvoir
contrler ceci face face avec linterlocuteur.
Lart des questions permet de garder la matrise de l'entretien et
d'amener lautre o vous voulez le conduire.

Si vous dsirez :

FAIRE PARLER L AUTRE :

39
Si vous voulez obtenir des opinions, des impressions gnrales, du
vague, du flou, faire parler l'autre, l'aider se vider, rechercher le
ou les problmes, vous poserez une question gnrale ou imprcise
du genre : "comment vont les affaires ? " A mauvaise question :
mauvaise rponse et linterlocuteur pourra alors vous dire n'importe
quoi et souvent ce qui lui passe par la tte dans l'instant.

DES FAITS :
Vous avez identifi un problme, il vous faut des faits, du concret,
du solide, des rponses prcises, vous dsirez connatre le chiffre
daffaire sur une priode, les ventes des produits ou dautres
donnes essentielles. Vous poserez une question directe ou prcise.
Cette question commencera par : Qui ? Que ? Quoi ? Comment ?
Combien ? Ou ? Pourquoi ? Et vous obtiendrez des rponses
prcises, des chiffres, de l'information immdiatement exploitable.

DSARONNER LA MAUVAISE FOI :

Vous voulez alimenter indfiniment la conversation ou dsaronner
la mauvaise foi ? Vous poserez une question pige. Ces questions
piges commencent toujours par : Pourquoi ? Pourquoi pas ? Et
part cela ? Si votre interlocuteur est de mauvaise foi vous allez
l'obliger expliciter, ce qui n'est pas agrable et il commettra
certainement une erreur que vous relverez, en fait il a de grandes
chances de se couper, de se contredire lui-mme sil pousse son
raisonnement jusquau bout.

CARTER LE DANGER :
Vous dsirez des prcisions indispensables, vous voulez vous
dbarrasser dun contradicteur ou carter le danger si vous tes
embarrass, il vous faut viter les discussions striles car vous
manquez de temps ? Il faut alors poser des questions en retour
lenvoyeur, il faut demander ce mme contradicteur quil vous

40
prcise sa pense et demander des faits, du concret, du solide
lappui de son opinion, en un mot : les preuves de ce quil avance.

VITER LES MALENTENDUS :

Vous voulez vrifier si vous tes bien d'accord, viter tous
malentendus, esquiver un point au profit dun autre ou grossir un
point que lautre esquive ? Il vous faut alors poser des questions en
relais : Vous reformulerez arguments ou contre arguments avec vos
mots votre manire.

DTOURNER L' ATTENTION D' UN POINT DANGEREUX :

Vous tes en difficult, la partie adverse a soulev un problme
pineux qui vous gne quelque peu. Il vous faut procder un
renvoi plus tard : Renvoyez la question dlicate plus tard, au
prochain rendez-vous, la fin de lentretien, et oubliez-la...

ATTIRER L' ARGUMENT DE VOTRE COT :

Une objection, un contre argument vous drange ? Vous souhaiter
lattirer de votre cot, votre avantage ? Vous poserez une
question en relais dformant. : Il faut reformuler largument votre
faon en mettant en valeur ce qui vous intresse et ce faisant vous
ferez ressortir ce qui est positif pour vous.

Quelques conseils utiles :

N'approchez jamais une direction ou ses reprsentants avec

enthousiasme.

Ragissez toujours mal une premire offre ou aux premires

propositions. Vos interlocuteurs vont les amliorer...

41
Demandez toujours l'impossible. Tout ce que vous risquez ... c'est
de l'obtenir...

Rpondez-leur : "qu'il va falloir proposer beaucoup mieux que a ! "

Ils peuvent le faire...

Soyez toujours le sous-fifre de quelqu'un, un ngociateur

expriment n'apparat jamais comme tant dcisionnaire, ceci lui
vite de faire des concessions... qu'il ne pourrait pas tenir...

Soyez intelligents : Faites les idiots ! Demandez que l'on vous

explique, dites que vous ne comprenez pas. L'autre partie risque
effectivement de vous prendre en piti et de faire des concessions
ou de vous sous-estimer et de faire des erreurs (trop en dire, vous
donner des arguments...)

Ne faites jamais de concession sans demander de contrepartie.

(Tactique du donnant-donnant).
Essayez d'obtenir des contreparties sans concession ou en faisant
de fausses concessions...

Soyez toujours prt rompre les discussions et la ngociation et

dites-le ! La pression du risque d'chec est alors sur la partie
adverse...

Qu'il existe des bons et des mchants... Des concessions peuvent

tre obtenues par les gentils ...

Appliquez le principe de Pareto : Dans une ngociation 80 % des

concessions sont faites dans les dernires tapes (les derniers 20 %
du temps de ngociation), aussi formulez vos demandes les plus
importantes en fin de ngociation !!

42
Ne vous laissez pas enfermer dans une impasse. Exercez vous
contourner celle-ci et proposer ce que que la ngociation porte
sur d'autres points sur lesquels vous formulerez d'autres demandes,
il sera toujours temps de revenir sur les points qui posent
problmes.

Si vous tes en difficult ... sachez changer de sujet ... et oubliez ce

qui vous pose problme, si la partie adverse refuse, proposez un
report plus tard pour manque d'information ou d'lments.
Si la partie adverse vous joue le mme scnario notez le report
plus tard et revenez y en fin de ngociation pour emporter le
morceau. Dsigner quelqu'un dans l'quipe pour revenir sur les
renvoi plus tard, les noter immdiatement et les remettre sur la
table, il obtiendra des concessions majeures...

V/ Les diffrents styles des

ngociateurs

1. Les Styles du ngociateur social.

En ngociation sociale le ngociateur est constamment partag

entre le dsir de voir russir la ngociation et le dsir de servir au
mieux les intrts des salaris qui l'ont mandat.

Dans ses relations avec les interlocuteurs deux proccupations au

moins animent le ngociateur :

1/ - L'intrt pour l'obtention d'un accord satisfaisant, soit pour

dfendre les salaris (sauvegarde de l'emploi), soit pour obtenir des
avantages divers. (Augmentations, primes, amlioration des

43
conditions de travail).

2/ - Le soucis de mnager la relation avec les interlocuteurs.

Sans un bon climat social et une confiance mutuelle qu'il faut crer
et maintenir peu de choses sont possibles. Et, au pire, mme la
ngociation est impossible (Refus des interlocuteurs, mise devant
le fait accompli)

Il est important pour dterminer un style de ngociateur social de

dterminer quel degr chaque individu est intress par l'un et
l'autre de ces 2 lments et comment ces deux proccupations
peuvent tre amenes se combiner dans chaque personne.

Gardez toujours l'esprit que si ces styles existent dans vos quipes
et dans vos dlgations syndicales (vous reconnatrez peut-tre les
personnes) ils existent aussi chez vos interlocuteurs.
Il peut tre assez judicieux de dcouvrir quels types de
ngociateurs ou quels styles vous tes rgulirement confront en
ngociation.

2. Les 5 Styles de ngociateurs :

Pour chaque style, selon la manire dont il s'exprime il y a l'efficace

et l'inefficace.

La notation est de 1 9. Les notes 0 (nul) et 10 (perfection) priori

ne peuvent pas exister.

Style 1 / 1 : L'Indiffrent.

44
Efficace : Le Distant.

Il ne cherche ni dominer son sujet, ni tre admir, il s'attache

avant tout ne pas crer de difficults et passer aussi inaperu
que possible. Il rpond aux questions poses mais ne prend pas la
parole de lui-mme. Il demande tre lanc, propuls Pourtant ce
n'est pas un " fonceur ". Il peut tre remarquablement bien organis
(cela lui vite les soucis qu'il n'aime pas) mais c'est toujours pour
faire de la figuration, jamais pour passer l'offensive et encore
moins pour diriger et organiser les autres.

Inefficace : L'Anmique.

Il a appris se tenir " hors du coup " tout en restant au sein de la

dlgation syndicale. Il s'agit souvent d'un ancien, du, qui s'est
rfugi dans une attitude passive. Il se limite juste au ncessaire. Il
ne cherche pas dynamiser les choses. Il ne se sent pas rellement
responsable et ne se considre que comme un intermdiaire entre la
direction et les salaris.
Il n'a plus d'enthousiasme.
Son argumentation est pauvre, simpliste, use.
Sa philosophie est : Si cela passe : Tant mieux !
Sinon : Tant pis !
On ne peut pas toujours russir.

Style 1 / 9 Le Philanthrope.

Efficace : Le Conseiller.

Il attache beaucoup d'importance aux bons rapports entre les

personnes.
Il sait couter les interlocuteurs et les conseiller au mieux de leurs
intrts.
Il aime prendre contact et s'efforce d'tablir des liens de sympathie,

45
de crer une atmosphre d'entente.
Il est rarement l'origine d'un conflit, mais lorsque celui-ci clate il
en recherche les causes et sait souvent rtablir la confiance.
Il entretient des relations suivies avec les interlocuteurs et se
montre trs disponible.
Il se sert souvent de ses bonnes relations avec les personnes pour
solutionner les petits litiges.

Inefficace : Le Paillasson.

Il est avant tout soucieux d'tre sympathique et d'avoir

l'approbation des autres et en particulier des interlocuteurs pour
tout ce qu'il dit ou fait. Ceci l'amne adopter le point de vue de la
direction ou des interlocuteurs par peur de la contradiction.
C'est dangereux car il peut tre facilement manipul. Il ne sait pas
dfendre la cause des salaris mais peut faire des promesses
intenables.
Il a tendance se laisser diriger par les autres plutt qu' se diriger
lui-mme.
Pour lui les interlocuteurs sont des amis au point qu'il peut lui
arriver d'oublier de dfendre les salaris ou leurs revendications.
Sa philosophie : La ngociation est une source de conflit qu'il faut
savoir viter. Il cde trop facilement sur des points importants.(Par
peur du conflit).
Il connat mal la vie dans l'entreprise et les problmes des salaris.

Style 9 / 1 La Locomotive.

Efficace : Le Dynamique.

Pour ce ngociateur seule la russite compte. Il veut s'affirmer par

des rsultats.

46
Il aime les complications et les situations difficiles.
C'est un gagneur et il est toujours volontaire pour argumenter, pour
prsenter de nouvelles revendications
Comme il veut tre sur de ne jamais tre pris de court il connat
parfaitement ses dossiers et sait persuader les interlocuteurs en leur
communiquant son propre enthousiasme, il ne se laisse jamais
troubler par des objections inattendues et sait argumenter
implacablement.
Au point qu'il est parfois difficile arrter.

Inefficace : L'Agressif.

Il conoit la ngociation comme une vritable bataille.

Il veut dominer ses interlocuteurs.
Il a des opinions catgoriques, sans nuances et ne supporte pas la
contradiction.
Son argumentation est soigneusement prpare si la partie adverse
conteste c'est qu'elle ne comprend rien et il va s'efforcer de le lui
prouver.
Il fait de la ngociation haute pression et indispose souvent ses
partenaires et interlocuteurs par sa brutalit.
D'une manire gnrale il a une attitude inflexible et rigide, il ne
tient pas compte des lments nouveaux et ne s'adapte pas.
Argumentation : Son grand principe est de diriger l'entretien.
L'interlocuteur n'a pas le droit l'objection.
Il peut tre soit : d'une efficacit redoutable, soit : indisposer les
interlocuteurs au point qu'ils jugeront trop risqu la ngociation
dans de telles conditions.

Style 5 / 5 : Le Routinier.

Efficace : Le Dbrouillard.

47
Raliste, il ne cherche pas atteindre la perfection, ni tablir des
relations idales avec les interlocuteurs.
Il applique des mthodes de ngociation prouves, adaptes sa
personnalit et aux objectifs des salaris qu'il reprsente. Lorsqu'il y
a un dsaccord avec les interlocuteurs il recherche un compromis
acceptable pour les 2 parties.
Il ne connat pas les dossiers fond mais il est au courant de tout
pour pouvoir rpondre aux questions, d'o quelles viennent.
Il adapte souvent son style de ngociation en fonction de son
interlocuteur.
Il cultive ses relations sans les harceler.
C'est un peu l'homme du " Systme D ".

Inefficace : Le Roublard.

Il considre la ngociation un peu comme une manipulation.

Il cherche dtecter les points faibles des interlocuteurs afin de
mieux les manuvrer.
Pour parvenir un accord il tente souvent de transiger, de
marchander, sans rpondre directement aux objections.
Dans d'autres cas il va dissimuler certaines contraintes et ralits ou
bien il fera des promesses qu'il ne pourra jamais tenir.
Il peut rsulter de cette attitude des rclamations, des litiges et des
conflits

Style 9 / 9 : Solutions.

Efficace : Le Stratge.

Son Intrt principal est d'aider l'interlocuteur prendre une

dcision rationnelle.

48
Il cherche avec l'interlocuteur comment un accord peut le mieux
rpondre des besoins ou rsoudre des problmes.
Il implique les autres et fait participer tout le monde.
Il ngocie une solution.
Il sait se fixer des objectifs et applique son nergie les atteindre.
Il est autonome.
Il peut adopter une attitude exprimentale, pour voir, cherchant
amliorer sa stratgie et dcouvrir de nouvelles tactiques en
essayant de rsoudre les paramtres dans chaque situation de
ngociation.
Il pratique la religion de l'efficacit et n'hsite pas mettre en
uvre de nouvelles tactiques et stratgies pour les prouver en
situation de ngociation.

Inefficace : Le Snob.

Il veut tre un ngociateur " moderne " et pour cela il utilise

souvent des termes recherchs ou la mode.
En fait c'est un idaliste perptuellement du.
Il considre ses interlocuteurs comme des partenaires capables de
dcisions rationnelles et leur fait souvent de brillantes
argumentations qui gnralement ne passent pas.
Soucieux du rsultat il cherche l'accord tout prix, que cela
convienne aux salaris et la direction ou pas
Il veut tre parfait mais il n'y parvient pas.
Il ne sait pas adapter la thorie la pratique.
Il peut avoir beaucoup de bonnes ides mais ne sait pas en faire
une synthse cohrente.
Il est souvent bien au-del de ses interlocuteurs et du domaine de
la ngociation sociale.

49
Vous savez tout maintenant des principaux styles, types ou genres
de ngociateurs.
Mais au fait... connaissez vous votre propre style ?
Nous possdons tous un style majeur dit dominant, un ou deux
styles de rechange et un style rfractaire (qui ne nous convient
pas).

VI/ Djouer la manipulation

Ngocier implique qu'il faut avoir un certain courage relationnel qui
n'est malheureusement pas la porte de tout le monde. Mais il
peut s'apprendre. La timidit, l' introversion sont des obstacles qu'il
faut franchir rapidement, pour cela le meilleur conseil est : "lancez-
vous sans vous posez de question sur vous mme."

En ngociation ne laissez jamais ceux d'en face vous juger, vous

dfinir, vous critiquer sans relever le fait et faire (ou menacer de
faire) immdiatement la mme chose leur gard, si vous suivez ce
principe, personne ne vous agressera car l'agresseur comprend qu'il
risque d'tre agress son tour. Si quelque chose ne vous plait pas
: Dites le ! Si l'on vous fait quelque chose qui ne vous plait pas dites
le aussi ! Et menacez de faire la mme chose. Tout ceci pour que
vous compreniez qu'en ngociation il faut communiquer sur la
ngociation elle mme. Ceci se nomme : Mta communiquer. Ne
retenez pas le terme si cela vous complique les choses mais faites le
! Des phrases comme : "On tourne en rond !" "Le serpent se mord
la queue !" indiquent que vous sentez que la ngociation se dirige
dans une impasse et votre interlocuteur peut ragir en faisant une
concession (par exemple).

Des phrases comme : " Nous prenez-vous pour des gens stupides ?"
ou " Vous pensez que nous allons vous croire sans vrifier ?"

50
Indiquent que vous sentez venir la manipulation et vous permet de
la dnoncer.
Et voila une autre des raction possible face la manipulation : la
dnoncer sans attendre...
Un manipulateur dcouvert est en mauvaise posture, souvent il se
met en colre (ce qui ne fait que confirmer qu'il voulait manipuler
l'autre) aussi vous lui ferez remarquer cette attitude pour le
recadrer :
"Pourquoi diable vous mettez vous en colre ?"
Ceci ne fera que l'enfoncer davantage et vous parviendrez peut-tre
obtenir un accord partiel sur un point dterminant en le soulevant
tout de suite et en changeant l'oubli de l'attitude de votre
interlocuteur contre cet accord.
Ce faisant vous manipulez votre tour car l'oubli d'une attitude est
une fausse concession et les phrases du genre : "J'oublie votre
attitude envers le personnel de l'entreprise et ses reprsentants
contre 3% d'augmentation cette anne " sont d'normes
manipulations, mais un manipulateur dcouvert peut tre tent d'y
souscrire ! (car il a mauvaise conscience d'avoir essay de
manipuler l'autre) aussi contre la manipulation vous pouvez
manipuler votre tour !
Qui manipule s'expose tre manipul en retour par un ngociateur
habile...
Aussi la manipulation ne doit jamais faire partie d'une tactique, si
vous excellez dans l'art de la contrer jamais vous ne l'emploierez de
peur d'tre contr votre tour de la mme manire.
Face la manipulation ce qu'il ne faut jamais faire c'est ce taire, de
peur de paratre ridicule par exemple, car c'est ce que l'autre
souhaite...
Une des tactiques prfre de certains (ils se reconnatront) est
base sur la vitesse pour embrouiller les autres.
Ces gens, qui au dpart travaillaient dans la lessive ne font pas dans

51
le tout blanc, une fois reconnues et dnonces par la partie adverse
ces tactiques sont perdantes et exposent ceux qui les utilisent des
droutes cuisantes car ici leur mauvaise foi est mise en vidence et
vous pouvez aller jusqu' refuser de ngocier avec ces personnes,
mettant ainsi en cause leur mandat et leur existence... en tant
qu'interlocuteur. Idal si vous dsirez en changer !
Pour ne pas tre manipul il est impratif de ne pas dpendre de
l'autre pour autre chose que l'objet mme de la ngociation.
Et c'est difficile en entreprise !
Aucun dlgu ne doit rien attendre de son employeur, s'oublier soi
mme (et sa carrire personnelle) est la rgle de base pour pouvoir
dfendre et reprsenter efficacement les salaris d'une entreprise.
Qui oublie ce principe fondamental est indigne du mandat qu'il a
obtenu par son lection.
Inutile de vous prciser ce qu'il faut penser de ce genre
d'individus... (pas si rares il faut bien le dire.)

Voici quelques exemples de manipulations et les

parades celles ci :

LE LA PARADE
MANIPULATEUR : :

Se place sur un pidestal en Indiquer que :" tout le monde ici

disant nous sommes "srieux et est srieux et responsable"
responsables"

S'affirmer. Dire :"Mes principes

Veut vous faire honte : vous tes m'appartiennent", ne pas se
victimes de vos principes ! laisser dfinir par l'autre ou sinon
menacer de faire la mme chose.

52
Veut entretenir des conflits Revenir au contenu de la
(striles). ngociation.

Le manipulateur se plaint. Faire un clin d'il et dire :"

Plaignez vous ! Dsol je ne
marche pas ! "
Vous accuse d'gosme.
S'affirmer : " je dcide comment
j'aide les autres ".
Le manipulateur ment.

Vrifier, contrler et dnoncer.

Reformule en changeant ce qui a
t dit.
Rtablir la vrit : " je n'ai pas dit
cela ! " Dvoiler la manuvre.
Interprte sa manire ce qui a
t dit.
Dnoncer l'interprtation,
demander : Pourquoi faites vous
Met en vidence les cela?
contradictions de l'autre.
Reconnatre ses contradictions
puis dvoiler la manipulation :
Prche le faux pour savoir le
"Que cherchez-vous en agissant
vrai.
de la sorte ?"

Rduit le choix : " c'est prendre

Dvoiler la manipulation :
ou laisser ! "
"Prchez vous le faux pour
connatre le vrai ?"

53
Ngocie point par point pour
obtenir plus facilement des Refuser le principe et inviter
concessions. explorer une autre alternative.

Sduction, compliments. Dvoiler par l'ironie : "Voulez

vous nous grignoter par petits
bouts ?"
Donne des cadeaux.

Rire et accepter les compliments.

Veut blouir par un cadre
prestigieux ou confortable.
Refuser ce qui vous engagerait.

Prtexte la fatigue de l'autre ou

ses soucis pour lui demander un Ne jamais se sentir oblig par le
accord tout de suite.(Possible luxe de l'accueil.
aussi en invoquant un manque de
temps)
Reporter.

Vous place en situation de

demandeur. Donc de faiblesse.
Demander n'est pas tre faible,
l'adulte a des besoins et formule
des demandes.
Alterne menaces et gentillesses.

54
Joue au bon et au mchant. Dnoncer le mcanisme : "Est-ce
une douche cossaise ? "

Alterne violences et ngociations,

vous met devant le fait accompli. Dnoncer le processus : "Jouez-
vous au bon et au mchant ?"

Tient trs ferme sur ses positions

de base puis lche sur ce quoi il Se donner des limites et dire ce
tient le moins. qui sera fait en cas de
franchissement. (Principe de la
dissuasion)

Menace de suspendre la
ngociation avec retour aux Garder l'esprit ses propres
mandants ( intrts objectifs et non les concessions
reprsents). ou les reculs de l'autre.

Ngocier le droulement de la
ngociation, par exemple un droit
Provocation. Cherche vous faire mutuel aux suspensions de
perdre votre sang froid. sance. Menacer de faire la mme
chose. Avec retour aux salaris
ou la base.

Menace d'attaquer. " Acceptez

sinon nous vous attaquerons ! "
Dnoncer la provocation : "
Voulez-vous nous faire sortir de
nos gonds ? "

55
S'adresse chacun sparment.
Indiquer que l'on va se
protger contre la menace et que
si l'attaque a lieu on se dfendra.
Flatte un membre du groupe
adverse pour exciter la jalousie
des autres.
Dnoncer la manipulation : "
Cherchez vous nous diviser ? "
Choisit en face une personne ( pour mieux rgner ).
influenable et l'attaque.

Dvoiler la manuvre au
Impressionne en faisant rfrence groupe lors d'une suspension de
des autorits suprieures. sance.

Laisser la cible se dfendre.

Reprendre le processus au niveau
A un niveau lev d'exigence du leader.
pour affoler l'autre.

En rfrer cette autorit si elle

est commune.

noncer ses limites, abandonner

la ngociation.

VII/ LA GESTION DES CONFLITS

56
1. Devenez un meilleur ngociateur

Essentiellement, la ngociation consiste rsoudre des diffrends

entre plusieurs parties. Le rsultat ultime doit tre la conclusion
d'une entente. Il peut s'agir d'une entente mutuellement acceptable,
d'une entente confirmant le dsaccord des parties ou d'une entente
se situant quelque part entre ces deux ples. Afin que les deux
parties puissent aplanir leurs divergences, elles doivent les exprimer
clairement tout en comprenant le point de vue de l'autre partie
et s'employer les rsoudre de manire logique en faisant preuve
d'ouverture d'esprit.

De faon gnrale, il faut tre un excellent communicateur pour tre

un bon ngociateur, c'est--dire quelqu'un qui est prt dployer
tous les efforts ncessaires pour tablir une bonne relation
d'affaires. Le bon ngociateur est dispos faire des compromis
pour atteindre un objectif vaste et utile la satisfaction des deux
parties. cette fin, il faut :

s'employer nouer une relation d'affaires solide;

bien communiquer;
rsoudre efficacement les diffrends;
faire preuve de souplesse et d'imagination;
comprendre en quoi consiste le pouvoir et savoir comment
l'exercer;
divulguer l'information efficacement;
aborder les ngociations de faon logique.

Employez-vous nouer une relation d'affaires fructueuse

Si vous vous concentrez sur l'tablissement d'une relation d'affaires

solide et positive, vous parviendrez plus facilement conclure une
entente avantageuse pour les deux parties. Sachant que vous vous
engagez long terme, vous voudrez vous montrer particulirement

57
souple, ouvert et comprhensif. Vous vous efforcerez d'couter
attentivement, vous chercherez comprendre le point de vue de
l'investisseur et vous adopterez des faons d'agir qui mneront
une entente l'avantage des deux parties.

Songez notamment :

utiliser des tactiques de ngociation positives;

dfinir les attentes des parties;
faire la distinction entre les individus et les problmes;
vous concentrer sur les lments qui intressent
particulirement chacune des parties;
formuler des solutions mutuellement avantageuses;
recourir des mthodes communes pour tablir les prvisions
financires ou de march.

Sachez bien communiquer

La communication est sans doute l'un des lments les plus

importants de la ngociation. Elle aide tablir un certain niveau de
confiance, attnuer la tension et mieux comprendre
l'investisseur. Afin de communiquer efficacement, vous devez :

favoriser le dialogue;
utiliser votre voix efficacement;
interprter le langage non verbal et savoir comment y ragir;
couter attentivement;
faire comprendre vos points de vue en les exprimant par crit.

Parfois, vous devez aussi vous mettre dans la peau de l'autre. En

tentant de voir les choses avec les yeux de l'autre partie, vous
prendrez conscience des points qu'il juge importants et des raisons
sous-jacentes.

Sachez rsoudre efficacement des diffrends

58
Il est invitable que des diffrends surgissent en cours de
ngociation puisque vous et l'investisseur avez des points de vue,
des buts et des intrts diffrents. Afin de parvenir une entente
satisfaisante pour les deux parties, il faut rsoudre les diffrends de
faon constructive.

Pour qu'un processus de ngociation soit couronn de succs, vous

devez vous armer de patience, grer votre stress et rfrner vos
motions. Vous devez bien composer avec la frustration et prendre
tout le temps ncessaire pour parvenir une entente. La lenteur du
processus de ngociation, les formalits assommantes, les
diffrends et les imprvus seront autant de sources de stress pour
vous. Vous devez toujours matriser vos motions. S'il est sain
d'exprimer vos sentiments, il est mauvais de laisser vos motions
embrouiller votre jugement ou influencer ngativement votre
relation avec l'investisseur.

Faites preuve de souplesse et d'imagination

Vous devriez vous employer concevoir des solutions ingnieuses

qui sont bnfiques tant pour vous que pour l'investisseur. Lorsque
vous vous trouvez dans une impasse, demandez-vous : Que dois-
je faire maintenant? . Des solutions nouvelles, auxquelles vous
n'aviez pas song auparavant, se dessineront peut-tre. Vous devez
tre souple et ne pas rejeter du revers de la main les solutions
proposes par l'investisseur. Vous devez viter de toujours vouloir
gagner sur tous les points sans jamais rien cder. Vous devez
galement admettre que vous n'avez pas toutes les rponses et qu'il
vous arrive de commettre des erreurs. La rponse de l'investisseur
votre projet d'investissement et votre rponse l'offre de
souscription ne constituent que la premire tape de la ngociation.
Considrez l'offre de souscription comme un guide et non comme
une liste dtaille de points dbattre.

59
Sachez en quoi consiste le pouvoir et comment l'exercer

Vous estimez peut-tre que l'investisseur est en position de force

parce qu'il tient les cordons de la bourse. Toutefois, vous pouvez
vous aussi exercer un certain pouvoir. Le pouvoir peut s'acqurir de
multiples faons, notamment :

en ayant une solution de repli en cas d'chec des pourparlers

avec l'investisseur;
en favorisant le dialogue;
en respectant l'investisseur;
en cherchant dcouvrir les raisons qui expliquent la position
de l'investisseur;
en cherchant des solutions mutuellement avantageuses;
en recourant une mthode convenant aux deux parties pour
valuer les divers lments du projet d'investissement.

Ne misez pas trop sur une ou deux de ces sources d'influence.

Utilisez-les plutt de faon quilibre.

Sachez comment divulguer l'information

Le moment et la faon dont certains renseignements sont divulgus

peuvent avoir une certaine influence sur l'issue des pourparlers.
Essentiellement, il existe deux faons de divulguer de l'information.

Vider son sac nuit la crdibilit

La premire faon consiste vider son sac . Ce faisant, vous

divulguez toute l'information d'une seule traite sans donner
l'occasion l'autre partie d'intervenir. La communication d'autant
d'information, alors que l'investisseur ne vous a encore presque rien
demand, pourrait lui sembler suspecte et entacher la crdibilit de
l'information ainsi communique.

60
Divulguer l'information par bribes accrot la crdibilit

Cette deuxime faon de faire fait une plus large place

l'investisseur. Il s'agit, en fait, de dvoiler l'information par bribes.
L'investisseur a ainsi l'impression de contrler le flot d'information
et prte davantage foi aux donnes. Par ailleurs, la divulgation de
l'information est un processus bilatral et non unilatral. Lors des
discussions, ne craignez pas de marquer une pause ou d'observer le
silence pendant quelques moments.

Ngociez de faon logique

Il faut aborder tous les points. cet gard, vous pouvez choisir
entre deux mthodes.

La premire consiste s'attaquer d'abord aux points les plus faciles

rsoudre afin de partir du bon pied. Il est gnralement plus facile
de lancer le bal lorsqu'on dgage un consensus sur des points
secondaires.

La deuxime consiste commencer par aborder les points qui sont

les plus importants aux yeux des deux parties et se servir des
points secondaires pour dorer la pilule. Si vous optez pour cette
mthode, faites attention la manire dont vous prsentez les
points sur lesquels vous tes profondment en dsaccord. Il serait
prfrable dans ce cas de commencer par passer en revue les
comptes rendus des runions antrieures, les conversations
prcdentes, les rsolutions adoptes et la documentation
pertinente. Il s'agit donc de faire le point et de permettre chacune
des parties d'expliquer son point de vue et d'exprimer ses
sentiments.

61
2. Sachez tirer profit des diffrends

L'incapacit de rsoudre un diffrend est l'un des principaux

obstacles la conclusion d'une entente. Durant le processus de
ngociation, les parties peuvent avoir en main des faits diffrents
(p. ex., une partie refuse de divulguer certains renseignements
l'autre), poursuivre des objectifs diffrents (p. ex., les deux parties
ont des attentes diffrentes l'gard de la stratgie de retrait) ou
avoir des intrts opposs (p. ex., l'investisseur veut obtenir un
degr de contrle suprieur celui que l'entrepreneur est dispos
lui cder). Cette combinaison de facteurs suscite souvent des
diffrends.

Les diffrends constituent un rle essentiel et utile dans la qute de

capital de risque. Vous pouvez vous prparer rsoudre des
diffrends de faon les tourner votre avantage et montrer que
vous tes une personne d'affaires avise qui souhaiterait compter
l'investisseur comme partenaire.

Rsoudre un diffrend peut vous faire bien paratre

Certains diffrends peuvent tre rsolus rapidement et aisment. En

rglant des problmes dans le cadre du processus de ngociation,
vous dmontrerez votre esprit cratif et vos talents de
communicateur, de mme que votre capacit d'tablir une relation
d'affaires satisfaisante pour les deux parties. L'investisseur sera
alors impressionn par vos comptences en gestion.

L'incapacit de rsoudre un diffrend peut s'avrer salutaire

Certains diffrends suscitent des divergences irrconciliables. Mme

si cela n'est pas vident, ce scnario est essentiel la conclusion de
la meilleure entente possible. Il se peut que vous vous heurtiez un

62
mur au cours des ngociations et que vous soyez totalement en
dsaccord avec l'investisseur. Devant cette situation, vous conclurez
que vous ne pourrez jamais nouer une bonne relation avec cet
investisseur. L'apparition du diffrend aura servi mettre en relief
votre incompatibilit avant mme que vous ne deveniez des
partenaires. Le temps est peut-tre venu de quitter la table de
ngociation. Il vaut mieux faire ce genre de constat avant de
conclure une entente qui vous liera l'autre partie.

Autres rsultats positifs

Le terme diffrend est vocateur : on imagine des individus en

pleine dispute dans un climat extrmement tendu. Les diffrends
rendent les gens mal l'aise; souvent, ils s'esquivent pour viter
d'tre confronts des ractions ngatives comme la colre ou le
stress.

Toutefois, les diffrends peuvent galement avoir des effets positifs.

Des points de vue diffrents sont exprims, ce qui favorise la

prise d'une dcision claire. Cela est important, car cela
permet d'examiner des solutions moins bonnes qu'on rejettera
pour des raisons valables.
Les deux parties peuvent amliorer leur capacit de rsoudre
des problmes du fait qu'elles sont appeles examiner des
solutions de rechange.
Les parties discutent de points d'une importance capitale qui,
dans d'autres circonstances, n'auraient pas t examins. Si
les deux parties sont constamment d'accord, elles
commencent croire qu'elles sont invincibles. Elles ne
prennent peut-tre plus le temps de bien valuer leurs
stratgies et sont susceptibles de prendre des dcisions trop
risques.

63
3. Familiarisez-vous avec les mthodes de rsolution des
diffrends

Vous pouvez prvoir les diffrends et les rsoudre plus efficacement

si vous comprenez comment les gens ragissent dans une situation
conflictuelle. Il existe plusieurs mthodes de rsolution des
diffrends, mais la plupart des gens utilisent toujours la mme par
habitude. Il arrive souvent, par ailleurs, que nous ragissions trs
ngativement une autre mthode, tout simplement parce qu'il ne
s'agit pas de notre faon d'agir prfre.

La faon de rsoudre un diffrend dpend non seulement de

l'individu mais aussi de la situation. Un mme individu peut ragir
diffremment selon la situation. En outre, vos ractions et votre
comportement peuvent avoir une influence dterminante sur la
mthode qu'adoptera votre interlocuteur. ( Voir chapitre styles de
rsolution de conflits )

Examinez votre mthode et vos faons de ragir

Examinez les mthodes suivantes de rsolution des diffrends.

Pouvez-vous indiquer celle que vous prfrez? Lesquelles, parmi
celles que vous n'utilisez pas, vous indisposent? Si l'investisseur a
recours une de ces mthodes, comment rprimerez-vous vos
ractions ngatives? Que ferez-vous pour exercer une influence
positive sur la situation?

Mthodes de rsolution des Votre Votre

diffrends mthode? raction?

Esquive
( Sauve qui peut! ) On poursuit la

64
discussion, mine de rien, comme si rien
ne s'tait produit.

Accommodement
( Je laisse tomber; suivons ton ide. )
On renonce ses propres buts, on
abandonne, somme toute, bien que l'on
sente la frustration et la colre monter
en soi.

Force
( C'est a ou rien. ) On insiste
vivement jusqu' ce que l'autre partie
cde.

Compromis
( Mettons de l'eau dans notre vin. )
Les deux parties cdent quelque chose,
mais ni l'une ni l'autre n'est vraiment
heureuse du dnouement.

Collaboration
( Travaillons ensemble. ) On
discute afin de trouver une solution
satisfaisante pour les deux parties.

La collaboration, solution privilgie

Bien que chaque mthode comporte des avantages et des

inconvnients, la collaboration est souvent celle qu'on privilgie, car
elle permet aux deux parties de tirer profit le plus possible de la
situation. La mthode que vous adopterez dpendra de votre
motivation et de votre tat d'esprit, des circonstances ayant
engendr le diffrend, de votre caractre, de la volont de
l'investisseur de rgler le conflit et de nombreux autres facteurs.

Si la mthode privilgier est la collaboration, il n'est pas toujours

possible d'y recourir. Le fait de bien comprendre les diffrentes
mthodes et la faon de les utiliser vous permettra de concevoir

65
votre propre stratgie de rsolution des diffrends. L'outil Styles de
rsolution de conflits prsente les avantages et les inconvnients
de chaque mthode.

4. Adoptez une mthode structure

Vous pourrez plus facilement conclure une entente satisfaisante

pour les deux parties si vous adoptez une mthode structure. La
mthode que nous vous proposons est simple, facile utiliser et
logique. Vous devriez l'appliquer durant le processus de ngociation,
lorsque les circonstances l'exigent. L'investisseur saura ainsi que
vous tes un entrepreneur dtermin trouver des solutions dans
un esprit de collaboration.

La dmarche expose ci-aprs est prsente strictement titre

indicatif. Vous devrez l'adapter vos besoins. Vous pourrez
l'appliquer non seulement lors du processus de ngociation, mais
galement dans votre vie quotidienne.

Le diagramme ci-aprs dcrit cette dmarche en cinq tapes.

Discutez ouvertement des problmes

cette tape, les deux parties doivent se sentir libres d'exprimer

leurs proccupations sans craindre d'tre ridiculises ou juges.
Vous ne pourrez apaiser vos proccupations si vous n'en parlez pas,
et ce peu importe leur importance relative. Il faut tout dire. Ce
processus peut tre long.

66
 N'oubliez pas que vos discussions donneront le ton aux prochaines
rencontres ou transactions. Vous voulez donc crer une atmosphre
franche et honnte, qui incidemment contribuera mettre
l'investisseur en confiance.

Cernez les diffrends

Imaginez qu'une entente tombe l'eau parce que les parties

croient que leurs objectifs sont incompatibles alors qu'il n'en est
rien. Il est donc extrmement important de faire la distinction entre
un vritable diffrend et une divergence d'opinion possible. Vous
devez tre prt justifier vos exigences afin que l'investisseur et
vous puissiez dterminer si vous avez des intrts divergents (un
diffrend rel) ou tout simplement des faons diffrentes de
parvenir au mme rsultat (diffrend possible).

Les diffrends dcoulent d'une divergence au niveau des opinions ou

des principes. La pierre angulaire de la rsolution des diffrends,
c'est la comprhension des carts entre les dsirs des deux parties.
Il faut bien saisir quels sont ces carts si l'on veut tre en mesure
de les combler.

Saisissez les points de vue exprims

Vous devez comprendre les besoins de l'investisseur et vice versa.

Le recours des techniques de rsolution des diffrends axes sur
l'obtention de rsultats positifs peut vous permettre d'aborder les
problmes sous un meilleur angle. Voici quelques techniques
d'intervention utiles.

Efforcez-vous de comprendre le point de vue de l'autre

coutez l'investisseur sans rflchir ce que vous allez lui
rpondre. Concentrez-vous uniquement sur ce qu'il vous dit.

67
 Reconnaissez que l'investisseur a un point de vue
Mme si vous ne le partagez pas.
Laissez votre langage corporel s'exprimer (maintien du
contact avec les yeux, hochement de la tte en signe
d'approbation) Votre langage corporel doit tmoigner de
votre volont d'tre raisonnable et de votre ouverture d'esprit.
Que vous parliez ou coutiez, vous communiquez sans cesse
des messages l'investisseur par votre langage corporel. En
fait, les gens ragissent davantage ce que l'on fait qu' ce
que l'on dit. Par consquent, mettez des gestes sur vos
paroles afin de transmettre votre message beaucoup plus
clairement.
Commencez par les points sur lesquels il y a entente
De cette faon, vous ne perdrez pas de temps discuter de
points sur lesquels vous tes d'accord. Informez l'investisseur
des points sur lesquels vous tes d'accord et dites-lui
pourquoi. Demandez ensuite l'investisseur de faire de
mme.

vitez d'tre sur la dfensive

Si on touche l'une de nos cordes sensibles, nous contre-attaquons

d'instinct. Lorsque nous sommes sur la dfensive, il nous est difficile
de faire preuve d'objectivit, notre logique tant embrouille par
nos motions. Nous risquons alors de nous retrouver dans un cercle
vicieux o les changes sont de plus en plus hostiles et o chaque
partie tente constamment de damer le pion l'autre.

tre sur la dfensive peut nuire une relation, car l'attention n'est
plus concentre sur les buts communs, mais plutt sur les intrts
de chacun. Voici cinq faons de se sortir d'une telle situation.

68
Trve On interrompt provisoirement les hostilits.

Empathie On indique l'autre partie que l'on comprend son point

de vue.

Interrogation On pose des questions sur la situation et non sur

les individus concerns.

Communication On utilise le je pour indiquer l'autre partie

comment on interprte les choses.

Dpersonnalisation On fait la distinction entre son identit

personnelle et son travail. Vous n'tes pas l'entreprise, mais bien
l'un de ses dirigeants.

Lorsque l'investisseur contestera certains points au cours des

ngociations, vous risquez de vous sentir attaqu personnellement.
Bon nombre des lments qui susciteront des divergences
d'opinions seront le rsultat de dcisions d'affaires que vous aurez
prises antrieurement. Des dcisions que vous estimiez gniales.
Vous ne devez pas vous sentir attaqu personnellement. Vous ne
devez pas non plus tre constamment sur la dfensive. Vous devez
rester calme et vous concentrer sur l'objectif : ngocier une entente
de financement.

Rsolvez les diffrends d'un commun accord

Toutes les techniques de rsolution des diffrends reposent sur la

confiance. Si vous entretenez une bonne relation avec l'investisseur,
vous souhaiterez tous les deux en arriver une entente
mutuellement bnfique. Vous vous sentirez probablement plus
l'aise si vous recourez certaines stratgies dcrites ci-dessus (p.
ex., l'coute active ou le langage corporel expressif) afin d'tre

69
vraiment sur la mme longueur d'onde. Cette adaptation se fera en
grande partie inconsciemment mesure que vos rapports avec
l'investisseur s'amlioreront et que vous perfectionnerez vos
aptitudes en communication et en dveloppement d'entreprise.

5 valuation de vos aptitudes

Le droulement des ngociations sera dterminant pour entreprise

et la relation d'affaires que vous entretiendrez avec l'investisseur.
Vous devez donc tre fin faire front. Si vous doutez de certaines
de vos aptitudes, songez retenir les services d'un spcialiste qui
pourra vous orienter et vous aider durant les ngociations.

valuation de vos aptitudes en ngociation

A = la hauteur B = Besoin d'un peu d'aide C = Besoin de

l'aide d'un spcialiste

Votre
Saurez-vous...
cote...

bien communiquer?

demeurer souple et imaginatif dans des situations

stressantes?

comprendre en quoi consiste le pouvoir et comment

l'exercer?

communiquer l'information par bribes votre plus grand

avantage?

rester logique mme si vous prouvez de vives motions?

rsoudre efficacement les diffrends?

mettre profit votre connaissance des mthodes de

rsolution des diffrends?

adopter une approche structure pour bien vous prparer

70
au processus de ngociation et bien le grer?

Ne faites pas l'autruche

Vous tes un entrepreneur. Vous tes donc amen chaque jour par
la force des choses cerner et rsoudre des problmes. Et il est fort
probable que vous soyez aussi celui qui doit trouver des solutions.
Savoir comment prendre de bonnes dcisions est crucial pour la
croissance et le succs de votre entreprise. Si vous tes la
recherche de capital de risque et que vous tes en train d'laborer
un projet d'investissement, vous serez peut-tre confront des
problmes chacune des tapes de votre dmarche. Vos efforts
pour obtenir du financement seront couronns de succs si vous
tes vraiment capable de rsoudre efficacement ces problmes.

Conseils : Un problme surgit lorsque les choses ne se passent pas

comme vous auriez aim quelles se passent.

Vous ne devez pas fermer les yeux sur les problmes ou renoncer
aux occasions d'affaires qui se prsentent par peur d'tre confront
des difficults. Drysdale et Blau, les coauteurs de l'ouvrage intitul
Creative Problem Solving for Entrepreneurs: A Creative New
Approach to Overcoming Your Business Problems, affirment :

Vous ne pourrez assurer la croissance de votre entreprise si,

lorsque vous prenez des dcisions, vous vous employez luder
tous les problmes. Votre hantise des problmes, tout comme leur
mconnaissance, ne fera que les aggraver. Le but de l'entrepreneur,
c'est d'apprendre aborder les problmes de faon tirer le plus
grand profit possible de chaque solution.

71
Autrement dit, la croissance de votre entreprise passe par la prise
de risques. La crainte d'chouer n'est pas une raison suffisante pour
ne plus courir de risques. Plus vous courrez de risques et
surmonterez de problmes, meilleures seront vos perspectives de
russite et de croissance. Remmorez-vous les dbuts de votre
entreprise. Vous lancer en affaires, faire franchir votre entreprise
les premiers pas de sa croissance, n'tait-ce pas cela le plus grand
risque? Aujourd'hui, vous tes la recherche de capital de risque et
votre entreprise est en pleine croissance. Apprendre composer
avec les problmes et les rgler, voil l'un des facteurs critiques
de russite.

Dfinissez le problme

Visualisez la solution

Un bon point de dpart consiste dfinir le problme en fonction de

la solution recherche : en quoi la situation diffre-t-elle de ce
qu'elle devrait tre ou de ce que vous voudriez qu'elle soit? Qu'est-
ce qui se passe et qui ne devrait pas se passer et qu'est-ce qui ne
se produit pas et qui devrait se produire?

Pour vous aider bien cerner un problme, posez-vous des

questions qui vous permettront de l'analyser sous tous ses angles.
cette fin, voici quelques questions utiles. Prtez attention la faon
dont elles permettent de dmler et de mieux dfinir le problme
dcrit ci-aprs.

Questions Analyse du problme Description du problme

Que se passe-t-il? (Dcrivez la nature L'investisseur n'a pas retourn

du problme.) mes appels suite aux messages
que j'ai laisss sur son
rpondeur.

O se pose le problme? (Prcisez le Mon bureau et celui de

72
lieu o se prsente le problme.) l'investisseur.

Quand le problme se manifeste-t-il? Pendant les heures de travails.

(Situez le problme dans le temps.)

Le problme est-il mesurable? (Pensez Oui. Je lui ai laiss quatre

des dtails qui donnent une ide de messages sans obtenir de
l'ampleur du problme : priodicit, rponse.
pourcentage.)

Examinez les rponses donnes dans la colonne de droite. Bien que

vous ne soyez pas encore en mesure de formuler une solution
dfinitive, ces rponses ne vous mettent-elles pas dans la bonne
voie? Si l'investisseur ne rpond pas aux messages que vous laissez
sur son rpondeur pendant les heures de travail, il y aurait peut-
tre lieu d'opter pour un autre moment ou un autre mode de
communication.

Mettez-vous dans la peau de l'autre

S'il y a un problme entre vous et une autre personne, assurez-vous

d'en cerner les diffrents lments et de vous mettre dans la peau
de l'autre pour bien comprendre son point de vue. La
comprhension des besoins de l'investisseur, par exemple, peut
jouer un rle crucial dans la rsolution des problmes auxquels vous
pourriez tre confront dans votre recherche de capitaux.

Une fois les points de vue bien compris et tous les lments du
problme cerns, il importe d'tablir pourquoi chaque partie
considre la situation problmatique. Si vous coutez attentivement
les explications de l'autre, vous saisirez mieux le cheminement de
sa pense. Non seulement vous comprendrez mieux, mais vous
tmoignerez galement l'autre de votre volont de rsoudre
quitablement le problme.

73
Isolez les faits des sentiments

Il importe de s'arrter aux faits plutt qu' l'opinion ou aux

sentiments de quelqu'un lorsqu'on dfinit un problme. Il est facile
de confondre sentiments et faits, car on a souvent la sensibilit
fleur de peau lorsqu'on est la recherche de capitaux. N'agissez pas
tant et aussi longtemps que vous ne connaissez par les faits avec
certitude. Tirez au clair tous les points lucider et obtenez
confirmation de votre interprtation de la situation auprs d'autres
personnes.

Analysez les causes profondes

Dcouvrez pourquoi une situation pose problme

Combien de fois avez-vous cern la cause d'un problme et pris des

mesures correctives pour dcouvrir, la semaine suivante, que le
problme existait toujours? Oui, vous aviez isol une cause, mais
probablement pas la cause profonde. Pour rsoudre un problme,
vous devez d'abord savoir pourquoi il existe, puis prendre les
mesures qui s'imposent.

L'analyse des causes profondes est une mthode utilise pour

dterminer les causes vritables d'un problme. Les Cinq pourquoi
(voir la section Outils) constituent une technique d'analyse qui
peut vous aider trouver des solutions susceptibles de remdier
aux causes profondes d'un problme.

Deux types de solutions

Pour composer avec des problmes, deux stratgies sont possibles :

trouver une solution provisoire ou trouver une solution permanente.
Bien que la solution permanente soit celle que vous souhaitez
trouver, ne ngligez pas la solution provisoire. Elle peut avoir

74
l'avantage de vous faire gagner du temps pour trouver la bonne
stratgie long terme. Rappelez-vous simplement que les solutions
rapides sont provisoires et qu'il est probable que le problme se
manifestera de nouveau et que ses rpercussions seront encore plus
grandes, compte tenu du rythme de croissance de votre entreprise
ou du stade o elle en est dans son volution.

Solutions provisoires

Voici trois faons de trouver rapidement des solutions provisoires.

Examinez-les et dterminez si vous avez dj eu recours l'une
d'elles pour rsoudre un problme urgent dans votre entreprise.
Pendant combien de temps vous tes-vous accommod de la
solution provisoire avant d'adopter une solution permanente? Y a-t-
il des solutions provisoires bien ancres dans votre entreprise? Est-il
probable que ces solutions causent ventuellement des problmes?

Solutions Exemple
provisoires Vous tes un embouteilleur

Tout recommencer. Si vos machines ne remplissent les bouteilles qu'

moiti, vous pourriez dcider de reprendre
l'opration de remplissage.

Tout jeter. Si vos bouteilles sont brches pour une raison

quelconque, vous pouvez simplement les jeter et
assumer les pertes jusqu' ce que vous trouviez
une solution au problme.

Tout rapicer. Si vos bouteilles ne sont remplies qu' moiti en

raison d'une fuite dans le boyau du rservoir
d'eau, vous pourriez dcider de rapicer le boyau.

Comme vous pouvez le constater, chacune des solutions remdie

provisoirement au problme, mais ne constitue pas la solution
idale long terme. Ces solutions suffisent toutefois jusqu' ce que
des mesures correctives dfinitives soient prises.

75
Solutions permanentes

Les mesures correctives permettent d'oprer un changement

permanent qui liminera les causes profondes du problme. Cette
faon de faire est la meilleure puisqu'elle vite que le problme ne
se rpte. Revenons, par exemple, ces bouteilles qui ne sont
remplies qu' moiti en raison d'une fuite dans le boyau (la cause
profonde). Si vous remplacez le boyau (mesure corrective), les
bouteilles se rempliront compltement et votre problme sera rgl.

Solutions de rechange : formulation et analyse

Une fois le problme bien dfini et les causes profondes cernes, la

prochaine tape consiste imaginer toutes les solutions possibles,
puis les valuer soigneusement avant d'tablir le plan d'action.

Rassemblez le plus d'ides possible

Lorsqu'on se heurte des problmes, on s'accroche souvent la

premire ide raisonnable qui vient l'esprit. Mais la premire ide
n'est peut-tre pas la meilleure. Pire, elle n'est peut-tre mme pas
ralisable. La cl : trouver le plus grand nombre de solutions de
rechange possible. Ne vous en tenez pas aux solutions videntes;
donnez libre cours votre imagination.

Conseils : La premire solution n'est pas toujours la

meilleure.
Le temps de l'entrepreneur est trs prcieux, et la premire solution
formule est souvent celle qu'il retient. Il a tendance passer
l'action avant mme d'avoir examin toutes ses options.

Organisez une sance de remue-mninges

Une faon efficace de recueillir le plus grand nombre possible de

solutions de rechange est d'organiser une sance de remue-

76
mninges avec votre quipe de direction. Plus il y a de monde,
meilleures sont les chances de trouver la solution idale. Le fait de
consulter diffrentes personnes vous permet de recueillir divers
points de vue et favorise la formulation de solutions auxquelles vous
n'auriez peut-tre jamais pens. Vous pouvez aussi encourager les
participants s'inspirer des suggestions des autres pour en
imaginer de nouvelles, encore plus originales. Mais rappelez-vous
que la dcision finale vous appartient.

Qui devrait participer au processus de rsolution de problmes?

Erreurs viter

Voici certaines des erreurs les plus courantes lors de sances de

remue-mninges, ainsi que quelques suggestions pour les viter.

Erreurs Approche suggre

Trop peu de solutions de Poursuivez l'exercice de remue-

rechange sont formules.
mninges jusqu' ce que les
participants aient vraiment
puis leurs ides.
Jouez un rle positif en formulant
des commentaires du genre a,
c'est bon , voyons o a nous
mne et voil qui est
vraiment utile .
coutez attentivement chaque
ide mme celles qui semblent
tires par les cheveux et
notez-les.

Les ides sont values Expliquez ds le dpart aux

mesure qu'elles sont
formules; les bonnes ides
sont peut-tre ainsi rejetes
trop rapidement.
participants que vous voulez
examiner chaque solution
possible, aussi absurde qu'elle
puisse paratre prime abord.
Demandez aux participants de ne
pas mettre de commentaires

77
 positifs ou ngatifs tant qu'un
grand nombre d'ides n'auront
pas t formules.

Un participant prend le Ne critiquez pas les participants

plancher et empche les
autres participants de
formuler des suggestions.
qui interviennent souvent, car
cela pourrait dcourager les
participants plus tranquilles
d'exprimer leurs ides.
Invitez une personne peu loquace
en l'appelant par son nom
exprimer ses ides.
Invitez chaque participant
parler tour de rle.

Pour en savoir davantage, consultez la section Outils :

Remue-mninges Y sont prsentes toutes les tapes de
l'exercice.
Analogies Une faon de stimuler votre crativit dans votre
recherche de solutions.

valuez les solutions proposes

Une fois qu'un bon nombre d'ides ont t nonces, vous pouvez
valuer les solutions proposes. tablissez d'abord quelques critres
d'valuation afin que chaque solution propose fasse l'objet d'un
examen minutieux.

Dans le milieu des affaires, on a habituellement recours aux critres

mentionnes ci-aprs.

Temps Sommes-nous en mesure de mettre en uvre cette

solution dans les dlais?
Cots Avons-nous les moyens de mettre en uvre cette
solution? Les cots sont-ils proportionnels la gravit du
problme?

78
 Ressources humaines Avons-nous assez d'employs? Ces
employs ont-ils les connaissances et comptences
ncessaires?
Risque Quel risque cette solution comporte-t-elle? Quelles
sont les chances que le ppin en question survienne?
Autres rpercussions Quels effets cette solution aura-t-elle
sur les autres volets de l'exploitation de l'entreprise?

Avant de prendre une dcision, assurez-vous de bien comprendre

les rpercussions de chacune des solutions proposes. N'acceptez
pas un compromis ou ne prenez pas une dcision htive en raction
la pression exerce par un membre trs dynamique de votre
quipe.

Si vous sentez que vous avez enfin trouv la meilleure solution, il

serait sage de demander votre conseiller de jeter un coup d'il
sur votre valuation. Son point de vue et son exprience vous
permettront de confirmer si vous avez fait le bon

Mettez en uvre la solution

Le plus difficile est fait. Le problme et ses causes profondes ont t

cerns. De nombreuses solutions ont t formules de concert avec
votre conseiller et d'autres personnes, et la meilleure solution a t
choisie.

tablissez un plan d'action

Si la solution est complique ou exige l'adoption de nombreuses

mesures, il vaudrait peut-tre mieux laborer un plan d'action. Ce
plan doit indiquer pour chaque mesure le responsable et le dlai
d'excution. Il peut galement faire tat des ressources ncessaires
et de toute autre information utile la mise en uvre de la solution.
Voici quelle forme pourrait prendre votre plan d'action.

79
Mesures Qui Quand Ressources

1.

2.

3.

Faites le suivi de votre plan d'action

Enfin, il importe de faire le suivi de votre plan d'action pour vous

assurer que les responsables prennent les mesures voulues. Que
vous soyez le seul responsable ou que d'autres personnes vous
prtent leur concours, vous devez faire le suivi de votre plan
d'action. Il s'agit d'une faon judicieuse de ne pas ngliger les
mesures qui doivent tre prises et de vous assurer que la solution
retenue a bel et bien t mise en uvre.

Vrification de vos aptitudes en rsolution de problmes

Vrifiez vos aptitudes en rsolution de problmes

A = la hauteur B = Besoin d'un peu d'aide C = Besoin de l'aide d'un spcialiste

Votre
Saurez-vous
cote

admettre qu'il est possible que vous soyez confront des

problmes et saurez-vous ragir efficacement?

ne pas vous en tenir une analyse superficielle en vue de

bien cerner le vritable problme?

analyser votre problme fond afin d'en dterminer les

causes profondes et les lments sous-jacents?

miser sur la crativit pour formuler un vaste ventail de

solutions possibles?

faire preuve d'objectivit au moment d'valuer vos solutions

de rechange et fonder le choix de votre solution sur des raisons
valables?

mettre en uvre votre solution et en faire le suivi afin de

vous assurer qu'elle convient bien?

80
6. Choses faire ou ne pas faire dans une ngociation

Attitude dconseiller dans une ngociation

Imaginons qu'un investisseur s'intresse au projet d'un

entrepreneur. Les deux parties se rencontrent pour discuter de
certains lments. L'investisseur est trs intress et remet
l'entrepreneur une offre de souscription.

Lors des ngociations, l'entrepreneur :

ne se montre pas dispos porter de 20 % 30 % le taux de

rendement et ne demande pas l'investisseur pourquoi il
dsire que le taux soit augment;
ne cherche pas comprendre les inquitudes de l'investisseur
quant la stratgie de retrait propose;
se comporte de faon intransigeante la table de ngociation
et tente d'intimider l'investisseur;
s'offusque lorsque l'investisseur soulve des doutes quant
ses comptences en gestion et plus particulirement ses
talents de communicateur;
veut gagner sur tous les points.

Si vous vous comportez de cette faon, les ngociations avec

l'investisseur seront certes voues l'chec. Vous ne parviendrez
pas vous entendre et vous n'obtiendrez pas le capital de risque
recherch.

Trouvez l'erreur

81
Dans cet exemple, l'chec est imputable au fait que l'entrepreneur
n'a manifestement pas compris les avantages d'une situation o les
deux parties sont gagnantes. Ainsi, l'entrepreneur :

a refus d'examiner d'autres solutions, ce qui tmoigne d'un

manque de souplesse;
n'a pas voulu entendre les raisons pour lesquelles
l'investisseur a demand des modifications;
ne s'est pas mis dans la peau de l'investisseur et n'a pas prt
attention ses besoins;
a voulu gagner sur tous les points, mme si cela aurait fait de
l'investisseur un perdant. Il ne dsirait rien de moins qu'une
victoire complte et s'est refus tout compromis.

Il ressort clairement de cet exemple qu'il y a deux faons de

ngocier : une bonne et une mauvaise. Si vous vous contentez de
pitres techniques de ngociation, vous pourriez vous retrouver
avec une entente mdiocre qui ne rpondra gure aux besoins des
deux parties. En revanche, si vous recourez de bonnes techniques
de ngociation, vous aboutirez probablement une entente
mutuellement satisfaisante.

Attitude recommander dans une ngociation

Une autre section de ce guide d'autoformation traite de l'art de

ngocier. Aussi, nous nous contenterons ici de mentionner les
principaux lments qui permettent d'en arriver une entente
mutuellement avantageuse.

1. Discuter de l'offre de souscription.

2. Concentrez-vous sur les points auxquels s'intresse
particulirement chaque partie.
3. Entendez-vous sur le calcul des lments financiers.

82
 4. Formulez des solutions de rechange avantageuses pour les
deux parties.
5. Examinez chaque solution de rechange.
6. Choisissez une solution.
7. Concluez l'entente.
8. Restez calme.

Styles de rsolution de conflits

Il existe cinq styles de rsolution de conflits : l'vasion, la

renonciation, la force, le compromis et la collaboration. Cet outil
prsente les avantages et inconvnients de chaque style et vous
indique quand les utiliser et quand ne pas les utiliser.

L'vasion

L'une des deux parties a un comportement passif et se retire du

conflit. Aucune des parties ne russit atteindre ses objectifs. Par
exemple, votre associ commet une erreur lors de son expos. Ne
voulant pas l'embarrasser, vous passez cette erreur sous silence. Le
rsultat : l'investisseur obtient des renseignements inexacts.

Avantages Vous n'intervenez pas si votre intervention ne peut se

traduire que par des consquences ngatives pour
vous.
Vous vitez de subir l'influence ngative d'autres
personnes.
Vous gagnez du temps (voire vous saisissez l'occasion
pour recueillir des renseignements qui vous seront
utiles lorsque vous aborderez de nouveau le
problme).
Vous portez votre attention sur d'autres problmes
plus importants.
Vous n'intervenez pas lorsque d'autres peuvent rgler
le problme sans que vous ne vous en mliez.

Inconvnients Le conflit peut s'envenimer (effet boule de neige ).

83
 Vous ouvrez la voie un conflit plus orageux plus
tard.
Impossibilit de trouver une solution.
Les autres peuvent penser que ce problme vous
importe peu.
Donne l'impression que vous tes intransigeant.
Renforce la notion qu'il faut viter tout prix les
conflits.

Quand l'utiliser Lorsque le problme n'est pas important vos yeux.

Lorsque le problme n'influera aucunement sur la
conclusion d'une entente.
Lorsque le problme est d'ordre motif et que cela
pourrait nuire votre relation avec l'autre partie.

Quand ne pas Lorsque les problmes concernent la scurit ou

l'utiliser l'thique et pourraient vous nuire vous ou vos
employs.
Lorsque le problme ne met pas votre relation en
danger.

La renonciation

Une des parties renonce ses objectifs au profit de l'autre partie.

Par exemple, vous tes intimid par le refus de l'investisseur de
vous attribuer un bureau plus grand. Vous acceptez donc d'exclure
cette demande des conditions de lentente.

Avantages Lorsque vous avez tort, vous faites la preuve que vous
savez tre raisonnable.
Lorsque vous tes en position minoritaire, vous faites
la preuve que vous tes flexible.
S'il s'agit d'un problme important pour les autres
mais non pour vous, en cdant un peu vous gagnerez
beaucoup.
Vous rduirez vos pertes si vous estimez que vous
n'aurez jamais gain de cause.
Favorise l'harmonie.
Tmoigne de votre confiance l'gard du jugement de

84
 l'autre partie.

Inconvnients Gne la crativit.

Le mme conflit pourrait clater de nouveau plus tard.
La solution prconise pourrait tre plus
dommageable que le problme original.
La personne qui a accept la solution pourrait changer
d'avis plus tard.
Peut rvler un manque de dtermination.
Peut entamer l'influence de la partie qui cde.
Peut favoriser la pratique d'un comportement agressif
chez l'autre partie.

Quand l'utiliser Lorsque le problme n'est pas important vos yeux.

Lorsque vous tes intress poursuivre votre
relation avec l'autre partie.

Quand ne pas Lorsque le problme concerne l'thique, le respect des

l'utiliser lois ou la scurit.
Lorsque vous ne voulez pas crer un prcdent.

La force

Une des parties impose son point de vue jusqu' ce que l'autre
cde. Par exemple, lors des sances de ngociation, vous et
l'investisseur ne pouvez vous entendre sur la superficie des bureaux
des cadres suprieurs. C'est le seul point sur lequel vous ne vous
entendez pas. L'investisseur refuse de conclure l'entente moins
que vous ne renonciez ce point. Mme s'il s'agit, vos yeux, d'un
point important, vous tes satisfait de toutes les autres conditions
de l'entente. Vous dcidez alors de laisser tomber cette exigence.

Avantages Des dcisions peuvent tre prises rapidement.

Vous vous concentrez sur l'objectif atteindre et non

85
 sur l'autre partie (efficace seulement si la relation
avec l'autre partie vous importe peu).
Tmoigne de votre dtermination.
Confirme l'importance du problme.

Inconvnients Rduit le nombre de solutions possible.

Gne la crativit.
Peut nuire la relation entre les parties concernes.
Le problme pourrait surgir de nouveau plus tard.
Favorise les machinations et les intrigues.
Il y a un gagnant et un perdant.

Quand l'utiliser Lorsqu'il faut rsoudre un problme rapidement.

Lorsque le problme concerne l'thique ou le respect
des lois.
Lorsqu'il ne peut y avoir qu'un seul gagnant
(Note - Il est presque toujours possible de trouver une
solution bnfique pour les deux parties).

Quand ne pas Si vous voulez tablir une relation durable.

l'utiliser Si votre connaissance du sujet est limite.

Le compromis

Les deux parties cdent quelque chose dans le but d'atteindre, en

partie, les objectifs qu'elles se sont fixs. Par exemple, l'investisseur
veut assujettir les dbourss de fonds la ralisation d'un taux
mensuel de croissance de 20 %, alors que vous visez une croissance
annuelle de 20 %. Vous vous entendez sur une croissance
trimestrielle de 20 %.

Avantages Possibilit de rsoudre rapidement des problmes.

Les deux parties remportent une victoire partielle.
Dmontre l'quilibre des forces.
Peut favoriser la crativit.
Approche d'allure raisonnable aux yeux des tierces
parties.
Peut tre utilis en dernier recours si les autres

86
 mthodes ont chou.

Inconvnients La solution prconise peut ne pas convenir la

situation.
Les deux parties peuvent s'estimer perdantes.
Gne plus souvent qu'autrement la crativit.
Peut tre assimilable l'vasion, aucune des parties
n'tant tenue de prendre une dcision (p. ex, jouer
pile ou face ).

Quand l'utiliser Lorsque vos objectifs sont contradictoires (il doit y

avoir un perdant).
Lorsque votre premire stratgie n'a pas donn les
rsultats escompts.
Lorsque vous pouvez laisser tomber des points qui ne
sont pas importants vos yeux.

Quand ne pas Lorque le problme concerne l'thique ou le respect

l'utiliser des lois.
Lorsque vos objectifs sont conciliables.

La collaboration

Les deux parties s'emploient trouver des solutions qui leur

conviennent. Par exemple, vous voulez lancer un nouveau produit
au cours du prochain trimestre et vous aurez besoin de fonds
importants. Or, ds que vos liquidits sont infrieures 100 000 $,
l'investisseur cesse de consentir des fonds votre entreprise. Il est
convenu que si vous dcrochez un contrat d'ici la fin du mois,
contrat vous permettant de combler la diffrence, l'investisseur ne
cessera pas de consentir des fonds votre entreprise.

Avantages Les deux parties sont satisfaites.

Favorise la crativit.
Confirme l'importance des objectifs des deux parties.
Confirme l'importance de la relation pour les deux
parties.
Confirme le respect des parties l'une envers l'autre.

87
 Installe la confiance dans votre relation.
Dmontre votre dtermination trouver la bonne
solution.
Confirme l'engagement des deux parties l'gard de
la solution retenue.
Accrdite l'ide que le conflit peut tre productif.

Inconvnients Exige beaucoup de temps.

Exige beaucoup d'efforts.

Quand l'utiliser Lorsque le problme est important et que la solution

exige un engagement long terme.
Lorsque vous tenez participer l'laboration de la
solution.
Lorsque vous voulez tablir une relation.

Quand ne pas Lorsque vous tes press.

l'utiliser Lorsque votre flexibilit est restreinte par les
dispositions d'autres contrats.
Lorsque le problme concerne l'thique ou le respect
des lois.

Les Cinq pourquoi

Les cinq pourquoi est une technique d'analyse des causes

profondes d'un problme. Elle consiste dcouvrir, en cinq tapes, les
causes vritables d'un problme . Son nom s'inspire d'un principe de
gestion japonais selon lequel demander pourquoi au moins cinq fois
garantit la d couverte de la ou des causes d'un problme.

La technique des cinq pourquoi comprend les tapes suivantes:

1. Se demander pourquoi la situation existe et noter les rponses.

2. Se redemander, l'gard de chaque rponse propose, pourquoi

la situation existe et noter les rponses sous la premire rponse.

88
3. Rpter les tapes 1 et 2 cinq fois ou jusqu' ce que l'on ne soit
plus en mesure de formuler de rponses.

En se demandant pourquoi, on veut obtenir de l'information. En

refusant de se satisfaire d'une seule explication, on aborde le
problme dans une perspective diffrente, ce qui amliore vos
chances d'en cerner les causes.

Exemple :

Problme : On me refuse du capital de risque.

Q : Pourquoi me refuse-t-on du capital de risque?

R : Parce qu'aucun investisseur ne veut investir dans mon
entreprise.

Q : Pourquoi les investisseurs refusent-ils d'investir dans mon

entreprise?
R : Parce qu'ils ignorent son vritable potentiel.

Q : Pourquoi ignorent-ils son vritable potentiel?

R : Parce que mon projet d'investissement ne leur fournit pas toutes
les donnes et tous les faits pertinents concernant mon entreprise.

Q : Pourquoi mon projet d'investissement ne fait-il pas tat de

toutes les donnes et de tous les faits pertinents concernant mon
entreprise?
R : Parce que mon projet d'investissement n'est pas vraiment
efficace.

Q : Pourquoi mon projet d'investissement n'est-il pas vraiment

efficace?
R : Parce que je comprends mal les besoins des investisseurs.

89
Q : Pourquoi est-ce que je comprends mal les besoins des
investisseurs?
R : Parce que je n'ai pas demand conseil quelqu'un dont les
comptences et l'exprience pourraient m'aider laborer un projet
d'investissement efficace.

Ne vous arrtez que lorsque vous ne serez plus en mesure de

formuler de rponses. La dernire devrait vous clairer sur la cause
profonde de votre problme.

Source : Strategis ( canada industry)

Tjosvold, D. 1993. Learning to Manage Conflict. Lexington Books.

New York.

90
Techniques de ngociation
Hodgson, J. 1994. Extrait de son ouvrage Thinking on Your Feet in Negotiations.
Pitman, London.

La capacit ngocier est une aptitude trs importante chez un

gestionnaire de projet. La ngociation est utilise pendant toutes les
phases du projet. Les gens avec qui vous ngociez comprennent :
les bailleurs de fonds, les partenaires du projet, les autorits
nationales et locales, les consultants extrieurs, les employs du
projet.

Dans ce manuel, nous ne pourrons pas vous fournir un aperu

complet des qualits dun ngociateur. Cependant, nous pouvons
vous donner des rgles et des conseils pour faire de vous un
meilleur ngociateur.

A. Approche de la ngociation

Une approche trs courante de ngociation est celle qui dit Je veux
obtenir ce pour quoi je suis venu, je veux gagner la ngociation, et
si je gagne lautre partie aura perdu. Cependant, cette approche
gagne-perd nest pas judicieuse long terme. Gardez toujours
lesprit que :

Vous devrez sans doute continuer travailler ou ngocier

avec lautre partie aprs la premire phase de ngociation.
Votre comportement actuel dterminera les attentes vis--vis
de votre comportement futur. Aussi vaut-il mieux opter pour
une situation gagne-gagne.

91
Gagne-gagne

Cest la situation dans laquelle les deux parties obtiennent au moins

partiellement ce quelles veulent. En ralit, cela signifie
probablement que les deux parties sont satisfaites du rsultat des
ngociations. Elles nont sans doute pas tout ce quelles avaient
demand initialement, mais toutes deux reoivent quelque chose.
Personne ne se sent vol ou dup.

Gagne-perd

Cest la situation classique dcrite plus haut sil y a un gagnant,

alors, par dfinition, il y doit y avoir un perdant. Cest souvent
lapproche que choisissent les gens en ngociation.

Perd-perd

Si les deux parties sont dtermines ne pas laisser lautre gagner,

elles peuvent toutes deux finir par ne pas atteindre leur objectif.
Ceci peut souvent arriver quand les deux parties adoptent une
approche de ngociation perd-gagne et sont peu motives par les
rsultats, les deux tant plutt dtermins ne pas cder. Perd-
perd peut aussi tre une attitude choisie par les deux parties
impliques dans une affaire conteste.

B. Le processus de ngociation

Vous pouvez diviser le processus de ngociation en :

1. Prparation des ngociations

2. Discussion du problme
3. Proposition de solutions
4. Ngociation dun compromis
5. Finalisation / Accord

92
1. Prparation des ngociations

a) Fixez des objectifs clairs

En ngociation, comme pour la mise en oeuvre dun projet, il est

vital de comprendre que si vous ne savez pas o vous allez, il est
probable que vous narriverez nulle part. Ainsi, ce que vous devez
faire, cest penser avec soin ce que vous essayer de raliser.

Vous devez identifier un ensemble dobjectifs, plutt quune seule

cible. Cet ensemble inclut :

Un objectif maximum - le meilleur rsultat possible.

Un objectif minimum lobjectif le plus bas acceptable.
Un objectif cible avec ralisme, ce que vous comptez
obtenir.

Quand vous fixez les objectifs, essayez dtre aussi prcis que
possible. Essayez de rendre les objectifs faciles comprendre,
mesurables, et opportuns.

Il convient de dfinir ces objectifs dans le cadre de votre

organisation / groupe de gestion de projet. Ceci vous donnera, la
fois davantage dides et un mandat pour la ngociation.

b) Anticipez les rclamations et les ractions de lautre (des autres)

partie(s)

Afin de vous prparer et de renforcer vos arguments, vous devez

toujours anticiper les rclamations que lautre partie soulevera, de
mme que sa raction vos propres rclamations. Testez vos
arguments face ces hypothses, et si ncessaire amliorez vos
arguments.

93
Il ne vous sera pas possible danticiper toutes les rclamations et
ractions, mais vous aurez test vos arguments et vous vous serez
prpar aux demandes et ractions qui pourraient venir.

c) Dveloppez une stratgie

La stratgie vous aidera dcider comment vous pouvez :

Transmettre linformation sur votre position et vos buts.

Faonner le climat de la ngociation.

Pendant la ngociation, vous devez vous prparer :

Vous prsenter (ainsi que les membres de votre quipe).

Dfinir les rgles de la rencontre (pourquoi cette rencontre, pour

quelle dure, qui parlera en premier, etc.).

Prsenter votre opinion sur les questions aborder.

Obtenir une sance dinformation sur lopinion de lautre partie.

Si vous ngociez en tant ququipe, vous devez aussi dcider

:

Qui dirigera la discussion ?

Qui vrifiera que tout est bien compris (vrifier les faits) ?

Qui posera des questions ?

Qui rpondra aux questions de lautre partie ?

Qui sattachera rduire les tensions et montrer de lintrt

pour les autres participants?

Qui prendra des notes ?

Un problme trs important sur lequel vous devrez trancher est de

savoir si vous optez pour une approche gagne-gagne ou gagne-
perd.

94
Si vous optez pour lapproche gagne-gagne, les points
suivants peuvent vous aider :

1. Sparez personnalit de linterlocuteur et problme rgler.

Elargissez vos horizons. Ne pensez pas quil nexiste quune

2.
solution.

3. Recherchez une solution, pas un affrontement.

4. Organisez une rencontre constructive.

2. Discussion du problme

Un aspect important dans une ngociation est de discuter le

problme. Il est important que vous compreniez les problmes et
les objectifs de lautre partie. Sans cette comprhension, vous ne
pourrez pas proposer de solutions.

Ce que vous devriez rechercher pendant la discussion cest prendre

connaissance et comprendre le problme afin de crer les
conditions dune situation de gagne-gagne.

Laptitude la plus importante dont vous ayez besoin est la capacit

couter. Plus vous coutez et vous vous concentrez sur ce que
lautre partie dit, plus vous vous familiarisez avec ses inquitudes,
ses positions et ses buts. Il est trs courant au milieu de
ngociations de passer la plupart de son temps se concentrer sur
ce quon va dire quand lautre aura fini, plutt qu couter ce qui
est en train dtre dit. Vous pourriez craindre que ceci conduise
des interruptions dans les discussions pendant la runion. Ne vous
inquitez pas, ceci ne gchera pas la ngociation. Permettre une
interruption, et se sentir laise cet gard, peut augmenter
limpression que vous dominez la situation.

95
Une autre qualit importante est de savoir poser les bonnes
questions. Poser des questions est important car cela donne
loccasion dobtenir plus dinformation et en plus, de sassurer que
lon comprend bien linformation qui nous est donne. Poser des
questions permet aussi dtudier les arguments de lautre partie.
Parfois, vous dcouvrirez mme que lautre partie se contredit.

De manire gnrale, il y a deux types de questions : ouvertes et

fermes.

Les questions ouvertes commencent avec : qui, quoi, pourquoi,

o et quand.

Les questions ouvertes aident les gens parler. Elles ouvrent un

sujet. Elles sont aussi utiles pour explorer plus en dtail une
rponse juge insuffisante la premire fois.

Les questions fermes peuvent dbuter par : Est-ce que, Il y a-t-

il, et des conditionnels.

Les questions fermes permettent dobtenir une information exacte

sur un sujet et dviter un malentendu. Elles peuvent aussi tre
employes lorsque vous voulez clturer un sujet de discussion.

3. Proposition de solutions

Afin de pouvoir proposer des solutions, vous devez pouvoir

rsumer ce qui a t dit, en analyser les consquences, et tre
capable de proposer des suggestions ou solutions innovantes
bases sur lanalyse. Vous devez faire tout cela au cours de la
runion.

96
4. Ngociation dun compromis

Quand vous dbutez la ngociation, vous devez toujours garder

lesprit vos objectifs. A chaque fois que vous faites une nouvelle
proposition (concession), vous devez tre sr quelle sinscrit dans
vos limites. Parfois cela demande de rflchir vite.

Pendant la ngociation, il peut tre bon dinterrompre la sance

pour une dure plus ou moins longue (suspension de sance). On
pense souvent que cela ne se fait que dans les ngociations
officielles ou importantes. Cependant, cela peut tre utilis dans
presque toutes les ngociations. Cela donne du temps pour la
rflexion. Si vous ngociez en groupe, cela permet aussi de
considrer les nouvelles suggestions / offres de lautre partie. Au
lieu de perdre du temps essayer de connatre lopinion du reste du
groupe, vous pouvez en fait raccourcir le temps de ngociation par
des suspensions de sance.

5. Finalisation / accord

Normalement, la phase de finalisation dune ngociation se

droule en trois tapes :

1. Formulation dun accord

2. Prparation de la mise en oeuvre
3. Examen de votre exprience de la ngociation

a) Formulation dun accord

Avant de formuler un accord, vrifiez que tous les aspects ont t

accepts, en particulier les dates pour la mise en oeuvre, lexamen,
la finalisation, et la dfinition des termes. Gardez lesprit quune
finalisation de ngociation ne se fait jamais la hte.

97
Assurez-vous par des rcapitulations que tout accord a t bien
compris et proposez une confirmation crite. Un compte-rendu du
rsultat des ngociations, aussi informel soit-il, est souhaitable. Si
laccord est oral, envoyez lautre partie une note crite qui fait la
liste des points accepts, des dsaccords, les interprtations et les
clarifications telles que vous les percevez. Faites-le aussi vite que
possible aprs la runion.

b) Prparation de la mise en oeuvre

Un accord nest russi quune fois mis en pratique. Il est donc

souvent utile dinclure un programme de mise en oeuvre intgr
laccord de ngociation. Un tel programme dfinira ce qui doit tre
fait, quand, et par qui.

Pour certains accords, une quipe mixte serait sans doute plus
mme de mener la mise en oeuvre. Ceux qui y sont sous linfluence
de laccord, ou qui doivent lappliquer, ont besoin dinformations et
dexplications adquates, bien quils naient pas t impliqus dans
les ngociations mmes. Les modalits de cette communication
dinformation devraient se dfinir en fonction de qui a besoin de
quoi, de comment et par qui cette information devra tre donne,
par quelles mthodes et selon quel calendrier.

c) Examen de votre exprience de la ngociation

Aprs la clture de la ngociation, vous devez en tirer les

enseignements. Quest-ce qui sest mal pass ? Quest-ce qui sest
bien pass ? Quavez-vous appris au cours de cette exprience ?
Ceci vous aidera vous amliorer en vue de votre prochaine
ngociation.

98
C. Caractristiques dun bon ngociateur

Pour tre un ngociateur talentueux et couronn de succs, vous

devez tre :

Plein de ressources. Les bons ngociateurs doivent tre

capables de grer beaucoup dinformations, constamment en
volution, et dincertitude. Que les choses soient dcides et
rsolues de suite nest pas normalement la faon de tirer le
meilleur dune situation. Cest pourquoi, il est utile de savoir
survivre dans des situations pour lesquelles vous ne savez pas
trop ce qui va arriver. Cest l quune aptitude penser et
rpondre rapidement devient importante.

Patient. Les ngociateurs doivent tre patients,

principalement parce quune approche mcanique tranchante
na quun effet limit et de courte dure. Pousser ou forcer
lautre ngociateur vers une solution peut le conduire
sentter ou ne pas bouger. Lattirer vers une solution risque
de prendre du temps, demande plus de tolrance et de
persistance, mais offre plus de chances datteindre un rsultat
satisfaisant et durable.

Ferme. Les ngociateurs doivent tre fermes car il peut tre

ncessaire de devoir tenir sa position face des ngociateurs
agressifs ou mcaniques. Il est important dtre sr des
rsultats souhaits et des concessions que lon est prt faire
afin datteindre lobjectif. Vous devez aussi connatre le point
au-del duquel vous tes prt rompre - le point au-del
duquel vous cessez les ngociations parce que vous ntes pas
prt accepter les termes exigs.

99
D. Gestion de conflit

La gestion de conflit couvre un large ventail de sujets, qui va des

conflits interpersonnels aux conflits internes dune organisation, en
passant par les conflits qui concernent les domaines de la gestion.
Les zones ctires dans le monde entier font face des conflits de
plus en plus nombreux entre divers groupes de parties prenantes.
Des problmes de droits de proprit se posent entre des
communauts qui veulent poursuivre sous le rgime de la proprit
commune (par exemple les zones de pches ou les plages
communales) et les amnageurs du secteur priv qui veulent
sassurer des droits de proprit privs (par exemple pour le
tourisme ou laquaculture), ou entre des communauts installes
depuis longtemps et des nouveaux arrivants sur le contrle des
ressources ctires (zones de pche ou de collecte des fruits de
mer).

Ce chapitre ne peut couvrir tous les types possibles de gestion de

conflit ; il traite de ce quest un conflit et donne les premiers outils
sur la faon de les grer. Certains de ces outils sont les mmes que
ceux des techniques de ngociation prsentes dans ce chapitre,
puisque les ngociations sont une des faons de rsoudre des
conflits.

Quand vous faites face un conflit, la premire question laquelle

vous devez rpondre est :

1. Types de conflit

On peut diviser les conflits en trois types principaux :

Conflits dintrts

100
 Conflits de besoins

Conflits dopinions

Il peut tre parfois difficile de discerner le type de conflit auquel

vous avez faire. Cependant, il est important que vous essayiez
daccder au coeur du problme car cela vous aidera dcider ce
quil convient de faire au sujet de ce problme.

2. Styles de gestion de conflit

Obtenir un succs en gestion de conflit ncessite des choix clairs.

La liste ci-dessous peut vous aider dcider le style de gestion de
conflit choisir pour une situation donne. La liste indique aussi
quil ne faut pas toujours se cantonner un mme style. Si vous
grez souvent dans un style coopratif en face face, vous
gaspillerez beaucoup de temps et dnergie sil sagit de traiter de
petits problmes qui ne ncessitent pas ce style dapproche. Si vous
utilisez toujours des approches de non-confrontation et non-
coopration, vous nobtiendrez jamais ce que vous et les
bnficiaires du projet veulent, et dont ils ont besoin.

Collaboration : un style de face face coopratif.

Adapt quand les deux parties veulent trouver une solution et
quand il faut quelles soutiennent la solution. Cest un style
proche de la situation gagne-gagne en ngociation.

Contestation : un style de face face non-coopratif.

Adapt quand des actions dcisives rapides sont ncessaires (par
exemple, cas urgents).

Acceptation : un style coopratif, sans face face.

Adapt quand on saperoit quon sest tromp, ou que le
problme a moins importance pour vous, ou dans le cas o vous

101
 voulez augmenter votre crdit aux yeux des autres parties et / ou
des ngociateurs.

Evitement : un style de non-coopration, sans face face.

Adapt dans le cas dun problme sans importance : vous avez
peu de pouvoir et vous ne voyez aucune possibilit de changer
les choses (par exemple, les problmes de niveau national, ou
lis aux grandes organisations).

Compromis : un style mi-chemin de tous les autres et qui

intgre des lments de tous les autres.
Adapt dans le cas de problmes dimportance modre.

Types de traitement de conflit

Face face

Contestation Collaboration
Concurrencer Resoudre le problme
(gagne-perd) (gagne-gagne)

______________ _________________
Compromis
Non-coopratif Coopratif

Evitement Acceptation
Se retirer Cder
(pas dengagement) (perd-gagne)

Absence de
face face

3. Grer un conflit tape par tape

La premire tape en gestion de conflit est danalyser le type de

conflit. Comme indiqu plus haut, cest une information importante
pour vous aider matriser le conflit.

Pour analyser et grer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de

contrle suivante :

102
a) Etablissez les faits

Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problme(s) ? Que se passe-t-il

rellement ? Quelles sont les personnes rellement impliques ? A-
t-on besoin dinformation ou danalyse supplmentaires pour
clarifier les problmes ? Est-ce que les parties ont la capacit de
comprendre des documents techniques importants ?

Ces questions vous aideront viter de parler des symptmes et au

contraire vous concentrer sur le coeur du conflit le(s) vrai(s)
problme(s). Vous pouvez tenter danalyser le conflit tout seul ou
avec les membres de votre quipe. Si vous discutez de manire
ouverte avec lautre partie implique dans le conflit, vous pouvez
aussi essayer dinciter les parties dcrire leur vision de ce qui est
au coeur du problme et dorganiser une visite de site afin dtablir
les faits sur place.

b) Identifiez les besoins des deux parties

Que veulent rellement les personnes impliques ?

Sil vous est possible de dfinir un but commun pour les personnes
impliques, cela facilitera le travail de recherche de solutions sur
lesquelles les deux parties saccorderont. Mme si cela nest pas
possible, il reste important que les buts des deux parties soient
dfinis pour une comprhension rciproque.

c) Evaluez la situation

Le conflit est-il dune taille grable ou doit-il tre dcoup en

plusieurs petits problmes ? Si vous vous impliquez, avez-vous une
chance raisonnable de mettre fin au conflit ?

Vous devez viter de vous engager dans une gestion de conflit si

vous percevez lavance que vous nobtiendrez pas de succs.

103
d) Dcidez dun processus

Quel processus vous et lautre partie choisirez pour rsoudre le

conflit ? Les problmes doivent-ils tre discuts dans un ordre prcis
? Quel est le programme ? Il y a-t-il une date butoir ? Quelles sont
les rgles de ngociation ? Qui convoque et prside les runions ?
Est-ce quun accord final sera sign ?

Vous devrez dcider du type de processus de ngociation formel

(avec un mdiateur) ou informel, par runion publique, par
vitement, par discussion ( laide dun facilitateur), etc.

e) Recherchez des solutions

Est-ce que les parties veulent ngocier sur les problmes ? Est-ce
que le mdiateur doit inventer des propositions spcifiques de
compromis ? Est-ce que les parties doivent dvelopper leurs propres
propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et
ngocier ensuite section par section ?

Cette tape doit se faire avec les deux parties en prsence. Comme
dans le cas de la ngociation, lcoute de lautre partie est le point
important de cette phase. Il est important que les parties
comprennent leurs buts et leurs besoins rciproques afin de pouvoir
trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart
des cas de gestion de conflit, cest ce stade que la ngociation
entre en scne. Cependant, ceci peut se faire par des ngociations
formelles ou informelles suivant la situation et les personnes
impliques. Lorsque lon discute des solutions, il est primordial que
les besoins des parties et les solutions soient dcrits de manire trs
concrte.

f) Accordez-vous et mettez en oeuvre des actions

104
Comment sassurer que les parties respectent laccord ? Est-ce que
les parties et le ngociateur doivent encore se rencontrer
automatiquement aprs une certaine dure de mise en oeuvre ?
Est-ce que laccord doit tre mis jour plus tard si les conditions
changent ?

Quand vous parvenez un accord, il est important que les deux

parties aient la mme vision des rsultats. Une manire de le
vrifier est de se mettre daccord sur des actions suivre, sur qui
va les raliser et dtre trs concret et spcifique. Il peut aussi tre
essentiel pour les parties de vendre laccord leurs parties
prenantes.

4. Ngocier autour d'un conflit

Si vous ngociez avec une partie avec laquelle vous avez t ou

vous tes prsentement en conflit, vous pouvez suivre les six tapes
positives suivantes pour faciliter laccs une solution acceptable.

1. Adoptez une approche de rsolution de problme (situation

gagne-gagne).

2. Ecoutez lautre partie.

3. Posez des questions pour : (i) connatre les arguments de lautre

partie, (ii) clarifier les problmes, et (iii) vrifier la
comprhension.

4. Restez ouvert.

5. Rapprochez vous des uns et des autres. Le mouvement est le

seul moyen de progresser.

6. Faites la distinction entre le problme et les personnes.

105
5. Etre mdiateur en gestion de conflit

Sil vous est demand dtre un mdiateur dans un conflit, ou si

vous le choisissez vous-mme parce que vous tes le directeur du
projet, votre travail (en tant que partie neutre) sera daider les
parties rsoudre leur conflit, et pas dessayer de le rsoudre pour
elles. Vous pouvez avoir rtablir des moyens de communiquer
entre les parties, si la communication nexiste plus entre elles. Il est
primordial que vous les aidiez discuter du problme de manire
positive. Les accusations doivent tre vites. Faites-les toujours
parler de leurs besoins, au lieu de ce que lautre partie fait mal.

Les tches spcifiques du mdiateur incluent souvent : (i) tablir

lagenda des runions, (ii) prsider les runions, (iii) rdiger les
minutes, (iv) prparer les premires versions des accords, (v)
rencontrer les parties individuellement.

Il est de votre responsabilit que les parties scoutent. Il peut

parfois tre bon de leur demander de rsumer ce que lautre partie
a dit. Laissez du temps pour les silences pendant les discussions.
Ceci aidera les parties scouter. Trs souvent, on ncoute pas
parce quon est occup prparer ce que lon va dire quand lautre
partie aura termin.

Un aspect important du rle de mdiateur est de laisser les parties

trouver leurs propres solutions sans leur dire quoi faire. Si elles
trouvent leurs propres solutions plutt que vous ne les imposiez, il
est plus probable quelles saccordent, et quelles pensent que la
solution est juste.

106
 TABLE DES MATIERES

I/ PREAMBULE ___________________________________ 2
II/ L' Analyse Transactionnelle.______________________ 6
1. La structure de l'individu ou les tats du moi ____________ 7
2. Les Transactions. _________________________________ 12
3. Les Positions de vie. _______________________________ 18
4. Les difficults et obstacles qui nous empchent de ngocier.
_________________________________________________ 24
III/ La politique de lentrave et de lobstruction ________ 32
1. Labsence : ______________________________________ 33
2. Le silence _______________________________________ 33
3. La fausse reprsentativit __________________________ 34
4. La ngociation directe : ____________________________ 34
5. Entrave et corruption : _____________________________ 35
IV/ L'art des questions ___________________________ 39
V/ Les diffrents styles des ngociateurs _____________ 43
1. Les Styles du ngociateur social. _____________________ 43
2. Les 5 Styles de ngociateurs : _______________________ 44
VI/ Djouer la manipulation _______________________ 50
VII/ LA GESTION DES CONFLITS ____________________ 56
1. Devenez un meilleur ngociateur _____________________ 57
2. Sachez tirer profit des diffrends ____________________ 62
3. Familiarisez-vous avec les mthodes de rsolution des
diffrends _________________________________________ 64
4. Adoptez une mthode structure _____________________ 66
5 valuation de vos aptitudes __________________________ 70

Visualisez la solution ___________________________________ 72

Mettez-vous dans la peau de l'autre ________________________ 73
Isolez les faits des sentiments ____________________________ 74
Dcouvrez pourquoi une situation pose problme _____________ 74
Deux types de solutions _________________________________ 74
Solutions provisoires ___________________________________ 75
Solutions permanentes __________________________________ 76
Rassemblez le plus d'ides possible ________________________ 76
Organisez une sance de remue-mninges___________________ 76
Erreurs viter ________________________________________ 77
valuez les solutions proposes ___________________________ 78
tablissez un plan d'action _______________________________ 79

107
 Faites le suivi de votre plan d'action________________________ 80
Vrifiez vos aptitudes en rsolution de problmes _____________ 80
6. Choses faire ou ne pas faire dans une ngociation _____ 81
Techniques de ngociation _________________________ 91
A. Approche de la ngociation _________________________ 91
B. Le processus de ngociation_________________________ 92
1. Prparation des ngociations ___________________________ 93
2. Discussion du problme _______________________________ 95
3. Proposition de solutions _______________________________ 96
4. Ngociation dun compromis____________________________ 97
5. Finalisation / accord __________________________________ 97
C. Caractristiques dun bon ngociateur _________________ 99
D. Gestion de conflit ________________________________ 100
1. Types de conflit_____________________________________ 100
2. Styles de gestion de conflit ____________________________ 101
3. Grer un conflit tape par tape ______________________ 102
4. Ngocier autour d'un conflit ___________________________ 105
5. Etre mdiateur en gestion de conflit _____________________ 106

108