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SCHUMPETER EST NE EN AUTRICHE A TRIECH, . IL FAIT DE BRILLANTES ETUDES OU IL COTOIE L’ELITE UNIVERSITAIRE
AUTRICHIENNE, IL PUBLIERA SON PREMIER OUVRAGE EN 1908. IL PUBLIE EN 1912 « THEORIE DE L’EVOLUTION ECONOMIQUE »
QUI FAIT DE LUI UN ECONOMISTE IMPORTANT. EN 1919 IL DEVIENT MINISTRE DES FINANCES DU GOUVERNEMENT D’OTTO
BAUER (NEOMARXISTE), PUIS IL EST DIRECTEUR D’UNE BANQUE QUI FAIT FAILLITE EN 1927 ; INSTALLATION EN 1932 AUX
ÉTATS-UNIS,
PETER FERDINAND DRUCKER, NE LE 14 AVRIL 1909 A VIENNE EN AUTRICHE, MORT LE 11 NOVEMBRE 2005 A CLAREMONT EN
CALIFORNIE AUX ÉTATS-UNIS, EST UN THEORICIEN AMERICAIN DU MANAGEMENT
rôles : fixer des objectifs, analyser et organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer
par des normes et former les gens.
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LA PERFORMANCE
IL EST CONNU POUR AVOIR FAIT DE GENERAL MOTORS LA PREMIERE SOCIETE MONDIALE, GRACE A LA DECENTRALISATION
Psychologue, il conduit des recherches sur la mesure et le comportement des hommes dans les
organisations.
Il établit une nouvelle théorie du management assise sur la nature des interactions entre
responsables et subordonnés et
Il distingue quatre systèmes de management :.
Style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions, de
pénalisation.
Style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions,
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récompenses.
Style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les décisions,
Style participatif qui repose sur 3 éléments :
- rapport de coopération entre les membres de l’organisation,
- prise de décision et contrôle par les groupes,
- la fixation à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et personnels ambitieux.
Likert a, ainsi, conseillé le chevauchement des groupes, pour réduire les distorsions dans le
cheminement des informations et a préconisé le style de direction participative.
Professeur Université de Los Angeles ont établi une gamme de styles de direction allant d’un
style fondé sur l’autorité exclusive du responsable à un style reposant sur une totale liberté
d’action du subordonné.
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R. EDWARD FREEMAN(1951)
- les parties prenantes de premier rang qui ont une relation contractuelle et formelle avec
l’entreprise : propriétaires, salariés, clients, fournisseurs ;
- les parties prenantes de second rang : médias, groupes de pression, gouvernements,
concurrents ;
- les parties prenantes internes : propriétaires, dirigeants, salariés ;
- les parties prenantes externes : concurrents, clients, environnement naturel.
Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui
peuvent constituer autant de contre-pouvoirs. la firme est une coalition de groupes
d’individus aux d’intérêts conflictuels
Crozier : Il est le principal concepteur de l'analyse stratégique en sociologie des organisations Il
travaille sur des thèmes similaires en écrivant que l’organisation n’existe pas en tant que
telle mais résulte des règles formulées par le jeu des acteurs
Edith Penrose est une économiste anglaise née aux États-Unis, réputée pour la publication d'un
ouvrage intitulé "The Theory of the Growth of the Firm", qui décrit les multiples manières par
lesquelles les firmes modernes croissent
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Gamme de produits
Marques
Ressources commerciales Parts de marché
Notoriété
…
LE CŒUR DE COMPETENCE
ou la compétence distinctive d’une entreprise est ce qu’elle fait mieux que ses concurrents. On
comprend toute compétence depuis le développement de nouveaux produits jusqu'à
l’implication des salariés. Les théories actuelles préconisent que les activités qui ne font pas
partie du cœur de compétence de l’entreprise soient externalisées.
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CHANDLER (1918-2007)
Alfred DuPont Chandler, Jr., est un historien de l'économie américaine. S'étant concentré sur
l'étude de la gestion des grandes entreprises américaines, il est souvent qualifié d'« historien des
affaires »
La Main visible des managers, Stratégies et structures de l'entreprise
la stratégie consiste à déterminer les objectifs fondamentaux à long terme puis à choisir les
modes d’action et d’allocation de ressources qui permettront d’atteindre ces objectifs
GERRY JOHNSON
KEVAN SCHOLES
RICHARD WHITTINGTON
est professeur de management stratégique à la Saïd Business School et à New College, Oxford ,
Ses principaux intérêts de recherche sont dans la pratique de la stratégie et de la gestion
internationale comparative et il travaille avec de nombreuses organisations dans des rôles de
conseil et de formation exécutif au Royaume-Uni et ailleurs..
FREDERIC FRERY
est professeur de stratégie à l'ESCP Europe où il est directeur scientifique de l'Executive MBA et
titulaire de la chaire KPMG "Stratégie des risques et performance
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pénétration de marché ;
extension de marché ;
développement de produit
· diversification.
La structure d’entreprise est définie par Mintzberg (1973) comme « la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
nécessaire entre ces tâches. »
Pour Mintzberg (1973), on peut mettre en évidence, dans toute organisation, cinq
composantes fondamentales :
est un économiste japonais , qui s'est beaucoup intéressé aux mécanismes d’information et a
formulé une théorie originale sur l'organisation des entreprises
La structure informationnelle » de l’entreprise explique comment l’information circule à
l’intérieur de l’entreprise et comment se prennent les décisions permettant d’assurer un certain
niveau d’efficience.Entreprise américaine en A et japonaise en J
OUTILS EN MANAGEMENT
LA GRILLE MANAGERIALE DE
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La pratique habituelle d"un manager, qui révèle son style de management, peut se définir par rapport
à deux dimensions :
L'intérêt pour la production (souci porté aux activités, aux décisions, aux structures, aux procédures
et aux méthodes qui permettent d'atteindre les objectifs visés) ;
L'intérêt pour le personnel (prise en compte des besoins, attentes et personnalités des
collaborateur)
L.C.A.G
Ecole de Harvard – Modèle issu des noms des auteurs : Learned E. P., Christensen C. R.,
Andrews K. R. et Guth W. D.= premier modèle d’aide à la formulation stratégique
S.W.O.T OU F.F.O.M
Diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique.
Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels
que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut
s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence
géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise, etc.
diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans
l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse
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stratégique, tels que le modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence de Michael
Porter ou encore une analyse de scénario. Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux
concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle
réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés, etc.
P.E.S.T.E.L
MICHAEL PORTER, NE LE 23 MAI 1947 A ANN ARBOR DANS LE MICHIGAN, EST UN PROFESSEUR DE STRATEGIE D'ENTREPRISE DE
L'UNIVERSITE HARVARDAMERICAIN, (AVANTAGE CONCURRENTIEL.)
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Les stratégies génériques de Michael Porter constituent différentes façons dont une
entreprise peut détenir un avantage compétitif sur son marché. D'après Porter, une entreprise,
pour construire son avantage compétitif, peut opter pour l'une des 3 stratégies suivantes.
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