Chap1 Audebert

Patrick Audebert
BIEN NÉGOCIER
Troisième édition
© Éditions d’Organisation, 1995, 1999, 2005.

© Eyrolles, 1995, 1999, 2005.
ISBN : 2-7081-3270-9
De la négociation
DE LA NÉGOCIATION 1
« Il est beaucoup plus facile de faire la guerre
que de faire la paix. »
Clémenceau
Sommaire du chapitre
La pseudo-négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Comment définir la négociation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Quels principaux paramètres influencent la négociation ? . . . 10
La gestion des conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Quelles conditions sont nécessaires à toute négociation ? . . . 22
Quel échange entretenir ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Quelle est la marge de manœuvre ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Qu’entend-on par processus de négociation ? . . . . . . . . . . . . 41
Le résultat / l’issue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Liste des tableaux et synthèse

Différences de définitions (d’après Lax et Sébénius) . . . . . . . . . 9
Système de gestion de conflits
(Source : M. Ghazal et Y. Halipha) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Comparatif des méthodes allemandes et françaises
(sources : D. Muller) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Index du chapitre
Absence de marge, 40 Compensation, 37 Contrepartie, 35, 39
Affaires Comportement, 23 Convergences, 15, 23
internationales, 34 Concessions, 32 Déroulement
Autonomie, 36 Conditions, 22 de la négociation, 41
Chantage, 38 Conduite, 41 Déséquilibré, 29
Commerce Confiance, 31 Devoirs, 36
international, 34 Conflit, 8 Divergences, 15, 23
Communication, 41 Conflit ouvert, 20 Dominant, 29
Don, 39 Mauvaise foi, 23 Psychologique, 7
Droit, 15, 36 Médias, 29 Qualitatif, 32
Échange, 31 Négociations internes, 33 Quantitatif, 32
Échange malhonnête, 34 Objectifs communs, 20 Rapport de force, 29
Échange Obstruction, 23 Rapport de force
non monétaire, 37 Opinion publique, 29 équilibré, 28
Efficacité, 8 Opportunité, 8, 9 Réalités économiques, 42
Escroquerie, 34 Outils, 15, 20 Relation, 42
Faible marge, 40 Paramètres, 10 Relations affectives, 33
Faux pivot, 25 Phases, 41 Relations négatives, 23
Fond, 41 Points d’accord, 23 Résultat, 42
Forme, 41 Possibilité d’un accord, 9
Situation d’infériorité, 29
Francs, 34 Pouvoir, 15, 28
Situation
Gestion des conflits, 11 Presse, 29
de monopole, 29
Gestion du temps, 41 Pression extérieure, 22
Solution, 20
Image de marque, 37 Processus d’échanges, 16
Stratégie, 41
Impasses, 8 Processus d’expertise, 16
Information, 31 Supériorité militaire, 29
Processus
Interdépendance, 8, 22 de domination, 16 Tactiques, 41
Intérêts, 15 Processus Techniques, 41
Intransigeance, 25 de négociation, 41 Techniques
L’issue, 42 Processus liés de négociation, 25
Manipulation physique, 7 au temps, 16 Tempérament joueur, 22
Marchandage Processus politiques, 16 Troc, 37
de tapis, 34 Projets, 8 Types de décision, 15
Marge de manœuvre, 40 Pseudo-négociation, 5 Volonté d’accord, 25
© Éditions d’Organisation
3
De la négociation
Aujourd’hui, le manager est confronté à tous types de négociation :
sociale, commerciale et interne (hiérarchique et organisation-
nelle). Il peut même se retrouver dans des situations spécifiques,
telles que la négociation internationale, avec les problèmes cultu-
rels que cela sous-tend, ou les négociations bancaires, de projets,
d’embauche ou de restructuration. Pour toutes ces raisons, la
négociation est devenue un outil incontournable de la formation et
de la « boîte à outils » du manager, quel que soit son métier ou sa
position hiérarchique dans l’entreprise.
Les pressions internes et / ou externes ne sont pas négligeables, il
est même courant d’entendre au fil des conversations :
« Négociez, négociez, il en restera toujours quelque chose... »
Cela est faux, ou tout du moins tendancieux, car la négociation
n’est pas une panacée. Elle ne résout pas, loin de là, tous les
problèmes et son utilisation est conditionnée à un certain nombre
de contraintes…
LA PSEUDO-NÉGOCIATION
Il existe de nombreuses situations où l’un des partenaires annonce
qu’il va « négocier » pour en réalité gagner du temps, car il n’a pas

du tout l’intention d’arriver à un accord négocié ! Dans ce cas, il
fait de la « pseudo-négociation ».
5
Bien négocier
Exemples
Les plus hautes autorités ministérielles françaises ont toujours eu la même
stratégie vis-à-vis des preneurs d’otages. Magistrats et policiers sont obligés
d’appliquer les consignes suivantes1 : l’issue du conflit (la prise d’otage) ne
peut se faire que de deux manières ; soit par la reddition, soit par la force.
Et pourtant, les policiers « négocient » avec les truands, par téléphone,
mégaphone ou parfois en direct. Ils discutent pour, d’une part, faire un état
des lieux : combien sont-ils ?, quel est leur profil psychologique ?, leurs
motivations profondes ?, leur état de fatigue ?, leur degré de cohésion au
niveau du groupe s’ils sont plusieurs ?, etc. et d’autre part, gagner du temps
afin que les forces de police puissent s’organiser, prévoir les contre-offen-
sives ou tout simplement avoir les preneurs d’otages « à l’usure ». En
aucun cas, les policiers ou magistrats n’ont le pouvoir d’arriver à un
accord négocié du type : « Si vous libérez les otages, on met une voiture
à votre disposition pour vous permettre de vous échapper. »
A contrario, Denis Seltemann affirme : « Bien que les techniques se
ressemblent, qu’il s’agisse de la signature d’un contrat de plusieurs
millions d’euros ou la reddition d’un preneur d’otages, il n’en demeure
pas moins que le contexte d’application, l’état émotionnel exacerbé de
l’interlocuteur et les enjeux humains remettent profondément en cause
l’existence de similitudes certaines. Dans une situation de prise d’otages,
c’est à travers la négociation que l’on pourra analyser et comprendre la
situation dans son aspect humain et ainsi parvenir soit à une résolution
pacifique de la crise, soit à repenser au plus loin l’usage de la force. »2
1. Ces consignes nous ont été longuement expliquées et détaillées par Michel
Marie, commissaire au RAID (Unité de Recherche, Assistance, Intervention et

Dissuasion de la Police nationale), qui est en charge de la négociation lors
des prises d’otages. Il a créé, avec ses collègues, un logiciel très performant
qui permet de définir le profil psychologique du ou des preneurs d’otages afin
de mettre au point, pour les forces de police, la meilleure politique d’actions
possible.
2. Dans un article publié sur son site Internet www.auditriskmanagement.com
6
De la négociation
Un autre exemple nous est donné par les conférences de Rambouillet
et quelques semaines plus tard de Paris, où Milosevic a utilisé le temps
des négociations pour installer l’armée serbe au Kosovo et planifier
l’épuration ethnique des Kosovars albanais1.
La pseudo-négociation relève ainsi plus du domaine de la manipu-

lation physique et / ou psychologique que de la négociation réelle.
COMMENT DÉFINIR LA NÉGOCIATION ?

La négociation étant plus un art qu’une science exacte, il est difficile de
la définir. Elle peut être considérée comme un outil à long terme : « Je
pense que nous avons une occasion de créer une vision conjointe de ce
que notre futur puisse être et ceci grâce à la négociation. »2 ; comme une
activité quasi sportive : « Négocier, c’est agir, faire bouger, faire circuler,
échanger, c’est le contraire de l’inertie. »3 ou encore sentimentale :
« D’ailleurs, les journaux allemands ont très vite qualifié ce conflit de
« schmusestreik », une « grève câline », en quelque sorte. »4
Christophe Dupont donne de la négociation une vue beaucoup
plus pragmatique : « La négociation est l’activité mettant en
présence deux ou plusieurs parties (individus, groupes, déléga-
tions) qui, en raison de leur interdépendance, veulent trouver une
issue satisfaisante et non violente à une situation exigeant, de la
part de chacun, la prise en compte de la réalité de l’autre. »5
1. Nous n’avons pas la preuve de cette affirmation, mais cette hypothèse a été
reprise par l’ensemble de la presse internationale.

2. J.R. Strepp, haut fonctionnaire américain, dans Les relations sociales de Dimi-
tri Weiss : Encyclopédie de la Gestion, Vuibert, 1992.
3. Dimitri Weiss, Les relations du travail, Dunod, 1976.
4. Au sujet du conflit dans la métallurgie dans la ville-État de Berlin in article de
Lamia Oualalou in Le Figaro Économie du 20 mai 2002.
5. Christophe Dupont, La Négociation, Dalloz, 4e édition, 1994.
7
Bien négocier
Nous nous contenterons d’une définition qui a l’avantage, bien

qu’elle ne soit pas complète, de couvrir l’ensemble du champ de
la négociation : la négociation est un processus de décision parmi
d’autres. Elle est loin d’en représenter la majorité bien qu’elle y
occupe parfois une place décisive. Sa finalité est de trouver une (ou
des) solution(s) à des situations qui risquent, soit de se maintenir
(ou tomber) dans des impasses (conflits), soit de pouvoir aboutir
(projets). Elle n’est ni omnipotente ni un subterfuge. Elle a des
avantages mais aussi des inconvénients. Elle peut, dans certains
cas, être un mode à privilégier, par rapport à d’autres systèmes de
décision. Mais elle peut aussi ne pas remplir les conditions voulues
d’opportunité ou d’efficacité.
L’approche de Lax et Sébénius est considérée comme l’une des
plus novatrices. Les auteurs définissent la négociation comme un
« processus d’interaction opportuniste dans lequel deux ou
plusieurs acteurs (parties) en situation de conflit apparent, tentent
d’obtenir par un accord un résultat meilleur que par d’autres
moyens de décision »1.
Ils distinguent dans la négociation quatre éléments essentiels, à
savoir :
❑ l’interdépendance des acteurs et la notion de conflit perçu
Ces deux premiers éléments sont la traduction classique des
convergences / divergences. Les auteurs ont néanmoins une
vue plus fine du conflit. La situation peut être simplement
perçue comme conflictuelle sans qu’il y ait vraiment un
conflit ; il peut s’agir, par exemple, de préférences diffé-
rentes ou de perceptions d’intérêts partagés. Dans ce

domaine et par rapport à beaucoup d’autres auteurs, Lax et
Sébénius mettent en évidence que les intérêts, les croyances
1. Lax et Sébénius, The manager as Negociator, Éditions The Free Press, 1986.
8
De la négociation
et les règles ne sont pas nécessairement fixes et peuvent
évoluer et / ou changer au cours d’une négociation.
❑ une caractéristique d’opportunité et la possibilité d’un
accord
Le mot opportunité est pris dans le sens de stratégie, à savoir
que chaque acteur tente de tirer avantage de la situation. Il
essaye de maximiser ses gains en tenant compte des actions
et des plans des autres. La négociation est donc un exercice
de maximisation sous contrainte, à savoir atteindre ses
objectifs tout en assurant une satisfaction acceptable par
l’autre partie. Henry Kissinger exprime la même idée à
travers une formulation différente : « La négociation est un
mode de décision fondé sur la recherche d’une action
unilatérale. »1
Lax et Sébénius ont également « rénové » le langage de la négocia-
tion. Le tableau suivant en donne quelques exemples.
Différences de définitions (d’après Lax et Sébénius)
Définitions courantes LAX et SÉBÉNIUS
– intérêt commun – interdépendance

– divergences – élément conflictuel perçu
– finalité d’accord – possibilité d’un accord
– mutuellement acceptable – opportunisme stratégique
1. Henry Kissinger, À la Maison- Blanche 1968 / 1973, Fayard, 1979.
9
Bien négocier
QUELS PRINCIPAUX PARAMÈTRES INFLUENCENT LA NÉGOCIATION ?

À la question : « Quels sont, d’après vous, les éléments, les varia-
bles, les paramètres qui influencent le déroulement et le résultat
d’une négociation ? », les dirigeants, cadres et étudiants auprès
desquels nous avons enquêté pendant plusieurs années nous ont
répondu1 :
❑ la gestion du temps ;
❑ la présence d’un leader, initiateur du débat ;
❑ la qualité de l’animateur ;
❑ le charisme ;
❑ la différence d’objectifs ;
❑ le rythme ;
❑ la personnalité des acteurs ;
❑ les rapports entre acteurs ;
❑ le pouvoir de persuasion ;
❑ les pouvoirs ;
❑ la volonté de rupture ;
❑ la volonté de conciliation ;
❑ les vues à plus ou moins long terme ;
❑ la disposition autour d’une table ;
❑ la sécurité ;
❑ les enjeux ;
❑ la rapidité de réaction ;
❑ les alliances ;
❑ les possibilités d’échange ;
1. La liste suivante fournit les paramètres qui ont été le plus souvent cités. Ces
derniers ne sont classés selon aucun critère (fréquence, degré d’importance).
Ils sont simplement descriptifs.
10
De la négociation
❑ la collusion ;
❑ l’attention portée au débat ;
❑ l’historique ;
❑ le bluff ;
❑ l’environnement ;
❑ l’effet de surprise ;
❑ la créativité ;
❑ la préparation.
Une autre enquête, faite auprès de cent deux négociateurs profes-
sionnels, a identifié les points suivants comme positifs et avanta-
geux dans les négociations1 :
❑ proposer des alternatives ;
❑ souligner les convergences plus que les divergences ;
❑ faire des suggestions ;
❑ se référer au long terme ;
❑ structurer positivement les attitudes ;
❑ ne pas entrer dans la spirale attaque / défense ;
❑ tester pour comprendre ;
❑ poser des questions.
LA GESTION DES CONFLITS

Dans la littérature spécialisée, qu’elle soit de type psychologique,
sociologique, politique, économique ou autre, les conflits sont

décrits de manière assez différente, chaque école définissant le
conflit en fonction de ses orientations disciplinaires. Nous nous
1. Enquête menée par N. Rackam et H. Carlisle et publiée dans Journal of Euro-

pean Industrial Training, 1978.
11
Bien négocier
attacherons ici à la conception que provoque cette notion chez les

dirigeants d’entreprise qui sont confrontés à presque tous les types
de négociation – commerciales, sociales, internationales ou
internes à l’entreprise.
Nous avons eu la possibilité, grâce à l’APM1 de réunir des chefs
d’entreprise à qui nous avons posé la question suivante : « Dans les
conflits que vous devez gérer directement ou indirectement,
quels problèmes rencontrez-vous ? » Les participants ont identifié
les problèmes suivants :
❑ comment poser les problèmes correctement pour éviter tout
malentendu ?
❑ comment obtenir les informations remontantes ?
❑ comment faire bouger les interlocuteurs qui considèrent la
situation de droit ou de fait (exemple : l’Administration) ?
❑ comment clarifier ma situation par rapport au conflit ?
❑ comment faire passer le message aux salariés (exemple : il
faut abaisser les charges) ?
❑ ne pas aimer les conflits.
❑ avoir des problèmes de communication concernant la clarté
des messages.
❑ comment éviter les conflits ?
❑ comment rendre les discussions constructives ?
❑ comment dégager (séparer) les intérêts personnels des inté-
rêts collectifs et séparer les facteurs permanents des facteurs
circonstanciels ?
1. APM – Association pour le Progrès du Management – a été créé par le

MEDEF et le CRC en 1986. Cette association regroupe aujourd’hui plus de
4 000 chefs d’entreprise répartis dans 200 clubs en France et en Europe.
APM, 108, rue St -Honoré – 75001 Paris.
12
De la négociation
❑ décrypter les enjeux cachés des entités en conflit.
❑ comment ne pas oublier la cohérence par rapport à la
culture d’entreprise ?
❑ avoir une vision stratégique suffisante de la société pour faire
la bonne chose au bon moment.
❑ comment se mettre à la place de l’autre (des autres) pour
faire la bonne chose au bon moment ?
❑ comment conserver ses marges en période de crise ?
❑ comment régler de façon équitable un conflit ?
❑ comment trouver le temps pour régler le conflit ?
❑ comment faire le bon choix ?
❑ on persuade, alors que l’on se rend compte après que l’on
s’est trompé.
❑ choisir la décision à prendre.
❑ comment perdre dans l’immédiat sans se « planter » dans le futur ?
❑ faire dialoguer des hommes quand ils n’ont pas le même
référentiel de pensée et / ou système de valeur ?
❑ mesurer l’impact des personnes par rapport au projet.
❑ gérer les acceptation des priorités dans l’entreprise.
❑ comment faire admettre la part entre les intérêts personnels
et collectifs ?
❑ quand et comment me préparer ?
❑ anticiper le conflit.
❑ comment intervenir dans les conflits des autres quand la
gestion des conflits ne vous est pas confiée ? (délégation).
❑ respecter la règle du jeu, le contrat, l’engagement.

❑ choisir le moment crucial pour intervenir.
❑ casser les jeux de rôle préétablis et les scenarii d’échec.
❑ veiller à faire connaître les décisions par rapport au conflit
(et les limites).
13
Bien négocier
❑ comment motiver avec rigueur dans l’analyse et l’exécution

tout en alliant créativité et liberté d’initiative dans la phase
de conception et d’adaptation ?
❑ quelle communication développer pour éviter les
conflits ?
❑ créer le conflit.
❑ suivre au jour le jour les positions (motiver sur les tâches qui
paraissent « bêtes » et répétitives mais qui sont indispensa-
bles à l’entreprise).
❑ comment conserver la motivation et l’engagement en
période de conflit ?
❑ avoir et entretenir un niveau de conflit acceptable.
❑ conflit résultant d’un niveau d’information insuffisant face à
des besoins client en situation concurrentielle.
❑ langues et cultures différentes.
❑ susceptibilité, respect de la personne et de la fonction.
❑ rentabilité, investissements lourds, marché.
❑ interférence des acteurs non dévoilée dans les conflits (sous-
marins).
❑ comment privilégier le conflit sur le cloisonnement ?
❑ comment conclure un conflit ?
Nous entendons par « conflit » le fait que les partenaires aient des
divergences entre eux. « Je suis en conflit avec mes fournisseurs

et / ou avec mes clients car si nous avons des points qui nous
rapprochent (convergences) nous avons aussi des points qui nous
séparent (divergences). Il en va de même avec mes partenaires
sociaux, les autres services de mon organisation ou avec certains
membres de la hiérarchie. »
14
De la négociation
Si nous raisonnons à l’extrême, deux cas peuvent se présenter,
valables quel que soit le type de négociation, commerciale,
sociale, interne :
1) Je n’ai pas de divergence avec mes partenaires, autrement
dit nous n’avons que des convergences. Dans ce cas, il
s’agira de résoudre un problème (problem solving) et de
trouver une solution optimisée. L’argumentation et la
conviction d’une part, les outils informatiques (logiciels
d’optimisation) d’autre part, seront en principe les outils à
privilégier.
2) Nous n’avons que des divergences avec mon partenaire. Si
l’un des deux, ou éventuellement les deux, décident de
négocier, ils ne pourront trouver un accord. Dans le
meilleur des cas, ils tomberont d’accord sur un constat
d’échec. Au pire, le plus fort imposera sa loi et l’autre se
verra « laminé »...
La notion de conflit ayant été définie, nous pouvons maintenant
explorer l’ensemble des outils à la disposition des managers pour
gérer ces situations. Autrement dit : quels sont les différents types
de décision qu’un manager peut prendre devant une situation
donnée ?
Michel Ghazal voit, pour gérer les conflits, trois grands systèmes : le
pouvoir, le droit et les intérêts qu’il représente par le tableau suivant.
Système de gestion de conflits (source : M. Ghazal et Y. Halipha)
Pouvoir Guerres Conflit avant sanction

Grèves
Droit Tribunal Trancher en faveur de l’un ou de l’autre
Arbitrage jugement
Intérêts Médiations Solution équitable, librement accpetée et
Négociations mutuellement avantageuse
15
Bien négocier
D’une manière beaucoup plus élaborée, C. Dupont distingue, dans

l’ensemble des systèmes de décision, cinq situations bien typées :
1) Les processus politiques ; ce sont les décisions hiérarchi-
ques, judiciaires ou quasi-judiciaires et la décision par vote.
2) Le processus de domination ; c’est l’affrontement par coer-
cition ou force pure et la pseudo-négociation par manipula-
tion.
3) Les processus d’échanges dans une mise en commun qui
vont de l’adjudication à la résolution de problèmes en
passant par la négociation.
4) Les processus d’expertise ; c’est la décision prise par ou
grâce aux experts.
5) Les processus liés au temps ; c’est la décision différée,
remise à plus tard – refus par l’esquive, l’évitement ou le
pourrissement.
16
De la négociation
On peut représenter ces situations de la manière suivante :
La négociation dans l’ensemble des systèmes de décision

(source : C. Dupont)
Décision
hiérarchique Décision
judiciaire
Décision Décision
par adjudication par vote
ou marché
Décision
par résolution
Décision de problèmes
par pseudo- Décision
négociation par la
négociation Décision
par adjudication
ou marché
Décision
par affrontement
Décision
par experts
Décision
par Argumentation/
débat Décision Décision
par évitement par consultation
(fuite)
Grâce aux interviews des chefs d’entreprise listés plus haut, nous
avons pu identifier neuf outils de prise de décision, avec, pour

chacun, les conditions nécessaires d’application, leurs avantages
et leurs inconvénients.
17
Bien négocier
Les différents outils de gestion des conflits
Conditions Avantages Inconvénients
Délégation – avoir une structure – on peut prendre du – les conflits peuvent

– définir la délégation recul être mal gérés
– volonté du décideur – sert de fusible – risques d’erreurs
de déléguer – motive les délégués – le problème n’est pas
– prise de conscience – conforte l’autorité réglé, c’est un transfert
du problème au intermédiaire
niveau bas – temps gagné par
– formation obligatoire celui qui délègue
du délégué
Pouvoir – autorité nécessaire – rapide – les causes peuvent
– reconnaissance par – facile demeurer
la compétence ou le – permet d’imposer – risques d’erreurs
poste hiérarchique sa solution – plus de recours
– être certain de pou-
voir l’utiliser
– dernier recours
Fuite – ambiance politique – prendre du recul – pourrissement de la
dans les grosses entre- – gagner du temps situation
prises – solution naturelle – être débordé
– lorsque le jeu n’en – non-reconnaissance
vaut pas la chandelle du système attendu
– sortie possible
Négociation – faire accepter le – bonne solution de – long, prend du temps
principe par les deux conflits – elle peut ne pas
parties – consensus aboutir
– il faut être au moins – moins passionnel – résultat médiocre ou

deux – un des meilleurs mauvais
– il faut une plage de outils – débordements possi-
négociation (marge de – on peu aborder les bles
manœuvre) problèmes de fond
– sorties possibles
18
De la négociation
(Suite)
Coalition – être convaincu du – gain de temps – dangereuse à long

bien-fondé de nos – quasiment sûr de terme
arguments gagner – ça peut se retourner
– gain de pouvoir – très mal ressentie
– crée des engage-
ments avec les alliés
– « sales coups » pos-
sibles
Arguments – être convaincant et – règlement immédiat – prend du temps
médiatique – coût nul – on peut s’engager
– le propre de ceux qui – développement des trop vite
ont de l’expérience relations humaines – déboucher sur un
échec (refus de l’autre)
Arbitrage – volonté des partenai- – gagner du temps – abandon de ses pré-
res – temporiser rogatives
– reconnaissance de – rester en réserve – les solutions peu-
l’arbitrage – repositionnement du vent être non satisfai-
– pour grosses entre- problème santes
prises – solution trouvée – se voir imposer une
solution
– l’arbitre qui ne joue
pas le jeu
– temps nécessaire
Médiation – grande entreprise – plus simple – solution plus lente
– conflit grave – agit sur les causes – pas de solutions
– reconnaissance par – calme les esprits – temps

les parties en conflit
– volonté d’accord
– choix du médiateur
par le pouvoir
19
Bien négocier
(Suite)
Règles du jeu – qu’elles existent – cadre tracé – tout ne peut pas être
imposées – soient communes et – on n’a pas à les gérer réglé
acceptées – a le mérite d’exister – les faire respecter
– pour toute entreprise – choix limpide – mécaniques
– hors-jeu impossible
Il est intéressant, sans empiéter sur le chapitre 11, de citer l’étude

suivante qui éclaire la prise de décisions dans un contexte intercul-
turel1. L’auteur de cette recherche a interviewé une centaine de
collaborateurs français et allemands travaillant dans un grand
groupe européen. La question posée était « Quels outils utilisez-
vous lorsque vous êtes dans ces trois situations ? » :
❑ quand vous devez trouver une solution avec vos
collaborateurs ;
❑ quand vous êtes en conflit ouvert avec des collaborateurs ;
❑ quand vous devez définir des objectifs communs dans le
cadre d’un projet.
1. Davy Muller, thèse professionnelle pour le Master d’Affaires Internationales

de l’ESC Rennes, février 2004.
20
De la négociation
Comparatif des méthodes allemandes et françaises
(sources : D. Muller)
Solution Conflit Projet
Allemand Français Allemand Français Allemand Français
Négociation X X X X X X
Délégation X X
Utilisation du X X X
pouvoir
Fuite
Coalition X X
Argumentation X X X X X X
Arbitrage X X X
Médiation X
Imposition des X X X
règles du jeu
(ex : Vote)
L’étude démontre que la négociation est l’outil le plus facilement

et le plus largement utilisé. Néanmoins, les Allemands ont une
préférence certaine pour l’utilisation du pouvoir et les règles du jeu
imposées. Ils ont également une forte propension à respecter le
cadre et la hiérarchie. Les Français, eux, n’hésitent pas à utiliser la
coalition. Les règles du jeu imposées sont vraiment un dernier

recours.
21
Bien négocier
QUELLES CONDITIONS SONT NÉCESSAIRES À TOUTE NÉGOCIATION ?

Avant de mettre en avant les conditions nécessaires, il est légitime
de se poser la question suivante : pourquoi les protagonistes
décident, à un moment donné, d’utiliser la négociation ? Lionel
Bellenger1 propose un certain nombre de raisons telles que la pres-
sion extérieure, le tempérament joueur, le besoin de sauver la face,
l’impossibilité de gagner sur le terrain ou l’intérêt de l’interdépen-
dance.
Exemples
Dans la guerre civile qui a traversé l’Algérie il y a quelques années,
certaines situations de conflit ont pu évoluer vers une négociation :
« Le Haut Comité d’état (HCE) – présidence collégiale et provisoire de
l’Algérie, sous contrôle de l’armée – vient de laisser entendre qu’un
dialogue avec certains « courants » de la société était désormais envi-
sageable, à condition que ceux-ci respectent la Constitution. Deux ans
de bras de fer entre l’armée et les islamistes ont ainsi fini par
convaincre les adversaires que, militairement, aucun ne pouvait
l’emporter. Depuis quelque temps, les deux camps ont donc
commencé à en tirer les conséquences. Et à préparer militants, opinion
publique et partis politiques à la situation nouvelle engendrée par des
négociations. »2 Il apparaît clairement que les protagonistes algériens
en sont venus à la négociation, soit parce que le conflit coûtait trop
cher, soit parce que personne ne pouvait s’imposer. Même dans ce cas
précis, si les protagonistes veulent négocier, ils devront respecter
certaines conditions de base.
Lors de la guerre du Kosovo, Milosevic a refusé, dans un premier

temps, de négocier (négociations de Rambouillet) mais devant la
destruction de son pays par les forces de l’OTAN et la non-assistance
1. Lionel Bellenger, La négociation, Collection PUF « Que sais-je ? », 1984.

2. Article dans L’Express du 2 décembre 1993.
22
De la négociation
des Russes, il s’est vu dans l’obligation de signer un accord de paix.
Dans ce cas, ne s’agit-il pas d’une « soumission » plutôt d’un accord
négocié ?
Dans le domaine des affaires, penchons-nous sur le dossier Crédit
Lyonnais – Executive Life qui a défrayé la chronique. Le journaliste Eric
Leser pose la question suivante à Gary Fontana, avocat des parties
civiles : « Est-ce qu’en menaçant en permanence d’un procès devant
un jury populaire, que vous annoncez particulièrement défavorable
aux Français, vous ne tentez pas de contraindre les accusés à une
transaction ? Vous étiez, la semaine dernière, dans les négociations
avec Artemis, qui tentait alors d’obtenir à la fois un accord pénal et
civil. »1 Réponse de l’avocat : « Oui, mais cela n’a pas abouti. Nous
avons fait une proposition sans obtenir de réponse. Je pense que toute
l’affaire se terminera sans doute comme cela, par un accord négocié.
D’ailleurs, nous allons passer, au civil, par une procédure de
médiation. »
Les convergences
Il faut des convergences dans les divergences, c’est-à-dire un
minimum de points d’accord possibles. Identifier ces conver-
gences – avant la négociation – sera donc le premier problème
posé aux partenaires. Dans le cas contraire, la « négociation » ne
pourra se dérouler. Au pire, l’un imposera sa volonté à l’autre. La
situation peut même induire des relations négatives qui n’ont pas
lieu d’être : le partenaire A « accusera » le partenaire B de faire de
l’obstruction, de ne pas vouloir « avancer » dans la négociation,
d’être de mauvaise foi, sans être conscient que c’est l’absence de
convergence et non le comportement de l’autre qui bloque la
situation.
1. Le Monde du 3 décembre 2003.
23
Bien négocier
Exemple de divergences
À propos de négociations médecins / caisse d’assurance maladies :
« Il n’aura fallu qu’une heure hier aux syndicats médicaux et aux
caisses pour constater que leurs divergences étaient trop profondes
pour espérer un accord. Sans même prendre le temps de parler chiffres
(…) les deux parties se sont séparées après que deux des trois syndicats
médicaux aient réitéré leur refus d’accepter le principe d’un objectif
contraignant imposant aux médecins une obligation de résultat. »1
Sur les négociations franco-chinoises entre Li Peng et Alain Juppé, à
l’époque Premier ministre : « Les deux hommes ont eu un tête-à-tête
tendu de trois quart d’heures. M. Li Peng demande une fois encore la
suppression du passage incriminé (sur le respect des droits de
l’homme). Refus ferme d’Alain Juppé. C’est le fameux constat de désac-
cord qui débouche sur l’annulation pure et simple des toasts. »2
Dans le conflit israélo-palestinien : « Yasser Arafat déclare : j’espère
que nous aurons un état indépendant très bientôt. C’est un droit de
rêver et de penser. Réponse de Shimon Peres : la différence entre un
rêve et un accord est que le rêve peut être unilatéral. »3
En l’absence de convergence, si les partenaires souhaitent néan-

moins résoudre le conflit par la négociation, ils devront (indivi-
duellement ou en binôme) porter leur réflexion sur la question
centrale : « Comment créer des convergences ? » Cependant, il
est souvent très difficile d’identifier les convergences a priori,
l’analyse a posteriori s’avérant en général beaucoup plus facile.
1. Le Figaro du 15 février 1996.

2. Le Monde du 12 mars 1996.
3. Le Monde du 26 octobre 1996.
24
De la négociation
Exemple
En 1998, les journalistes du Journal de Genève se sont mis en grève
contre la société Edipresse, propriétaire du journal. Le communiqué de
presse officiel annonçant l’accord entre les parties est clair sur les
convergences : « Tenant compte des remarques de la rédaction,
Edipresse a décidé de séparer clairement les responsabilités de
conduite de l’entreprise de la supervision du contenu rédactionnel. »
L’accord prévoit la nomination de deux responsables distincts sans
liens hiérarchiques : un pour la gestion, l’autre pour la rédaction.1
Une volonté d’accord

« On ne peut faire boire un âne qui n’a pas soif. » Cette maxime
pourrait s’appliquer pleinement à la négociation tant cette dernière
requiert, de la part des partenaires, une ferme volonté d’arriver à un
accord par la négociation (ferme ne voulant pas dire à n’importe quel
prix ou à n’importe quelle condition). Ainsi, celui qui arriverait au
« tapis vert » en affirmant « Je veux bien négocier tout ce que vous
voulez, comme vous voulez, sur les sujets que vous voulez, mais je
ne céderai sur rien ! » aurait de fortes chances de ne pas négocier.
Il faut néanmoins distinguer l’intransigeance réelle du ou des
partenaires – dans ce cas il n’y a pas de négociation possible – de
l’affirmation de positions affichées – « Je ne négocierai pas sur ce
point » – qui peut être également une manœuvre de type faux
pivot2. C’est à l’autre partenaire, grâce à l’application des techni-
ques de négociation, de décoder ce qui est du domaine de
l’intransigeance et ce qui est du domaine du négociable. Il est
évident que dans ce dernier cas, l’expérience et le talent du parte-

naire qui subit cette fausse intransigeance seront des facteurs déci-
sifs pour entrer dans le processus de la négociation.
1. Le Journal de Genève du 25 février 1998.

2. Voir l’explication détaillée dans le chapitre « Les techniques ».
25
Bien négocier
Exemples du refus de négocier

GEC-Alsthom : la direction refuse de rediscuter. « La direction de la
filiale transport et distribution d’énergie de GEC-Alsthom a fait
connaître hier son refus de la table ronde proposée par les pouvoirs
publics pour évoquer la restructuration de son activité transformateurs,
notamment dans son usine du Havre. La direction estime qu’une telle
réunion est sans objet. »1
Ou une attitude encore plus radicale, celle de l’écrivain algérien
Rachid Boudjedra, répondant à la question du journaliste : « Pensez-
vous qu’il faut négocier avec d’anciens tueurs ? » par : « Non. Jamais.
On ne négocie pas avec des égorgeurs de bébés ! (…) La solution est
militaire. Il n’y a rien à faire d’autre. Il reste juste des poches à nettoyer
(…) Il ne sert à rien de dialoguer avec Abassi Madani. »2
Ou encore cette affirmation de la Cour fédérale américaine : « Réduire
les forces de l’ordre à la négociation nuirait à leur capacité de faire
respecter la loi et compliquerait gravement leur tâche. »3
Dans les conflits armés, la négociation apparaît souvent comme un
acte de faiblesse : « Il n’y a pas plus de 1 300 rebelles indépendantistes
actifs en Tchétchénie, dont au moins 300 sont des mercenaires
étrangers, a déclaré hier le ministre russe de la Défense Sergueï Ivanov.
Avec eux, il ne peut y avoir qu’une sorte de discussion, leur
élimination. »4
Dans d’autres situations, est imposée une condition préalable qui
empêche tout début de négociation : « L’Inde a dit au monde que tant
que le Pakistan n’aura pas éradiqué le terrorisme et ne cessera pas de
le soutenir, il ne peut y avoir aucune négociation. »5
1. Article dans La Tribune Desfossées du 2 février 1994.

2. Le Figaro du 18 septembre 1997.
3. Courrier International du 4 décembre 1997.
4. Le Figaro du 17 juillet 2003.
5. Vidya Sagar Verma, ambassadeur de l’Inde au Kazakhstan in
News.yahoo.com du 3 juin 2002.
26
De la négociation
Exemples de la volonté d’accord affichée
Au sujet des négociations du GATT, au terme des entretiens qui se
sont déroulés les 22 et 23 novembre 1993 à Washington, entre Léon
Brittan pour les Européens et son homologue américain Mickey
Kantor : « Une source européenne dans la capitale américaine confiait
néanmoins mercredi que « tout est sur la table » et que la partie améri-
caine est désormais disposée à discuter de l’accord agricole de Blair
House. Sans faire preuve du même optimisme, l’entourage de Sir Léon
s’est montré plutôt satisfait du climat des entretiens et, plus précisé-
ment, de la volonté affichée par le négociateur américain de faire
aboutir la négociation. On en voulait pour preuve la poursuite des
discussions à Washington au niveau des hauts fonctionnaires pour
préparer la nouvelle réunion Brittan-Kantor du premier décembre à
Bruxelles. »1
Sur la privatisation du Crédit Lyonnais : « Dominique Strauss-Kahn,

estime un négociateur bruxellois, voulait une solution et ce dès lundi,
K. van Miert aussi. La volonté est là, des deux côtés, de tracer un trait
final. »2
Au sujet de la négociation pour l’autonomie de la Nouvelle-Calé-

donie, Alain Christnacht, conseiller du Premier ministre, affirme : « J’ai
senti une vraie volonté d’aboutir et de discuter auprès des partenaires.
(…) Il estime que trouver un consensus avant la fin de l’année n’est pas
impossible. » Et le journaliste conclut : « On revient de loin ! »3
Lors de la grève de l’audiovisuel public fin 2002, Le Monde écrivait :

« La direction et les syndicats étaient d’accord lundi sur une chose : la
reprise du dialogue. » « Nous sommes dans une situation compliquée,
mais pas encore dans une impasse » souligne la CGT – SNRT.4
1. La Tribune Desfossées du 25 novembre 1993.

2. Le Figaro Économique du 20 mai 1998.
3. Le Journal du Dimanche du 15 février 1998.
4. Le Monde du 26 novembre 2002.
27
Bien négocier
Un rapport de force équilibré

« La logique et le sentiment ne pèsent pas lourd en comparaison
des réalités de la puissance. »1 Cette phrase courte et incisive
explique l’importance du rapport de force – nous entendons par là
le pouvoir que l’on a sur l’autre et réciproquement2 – omniprésent
dans toute négociation.
Exemples
À l’international : « Washington préfère les relations bilatérales, dans
lesquelles s’exerce mieux le rapport du fort au faible. »3
Dans le social : « Mais si les relations avec ses interlocuteurs politiques
ou patronaux sont plutôt cordiales, le syndicaliste n’oublie jamais que
la négociation s’appuie toujours sur le rapport de force construit par les
délégués et les salariés sur le terrain. »4
Dans les affaires : « Les chaînes de grande distribution ont l’obsession
d’acheter toujours moins cher. Ces enseignes se sont très déconcen-
trées et leurs centrales d’achat se comptent désormais sur les doigts
d’une seule main. Le rapport de force avec les fournisseurs, dans de
nombreux cas, est déséquilibré. Il me semble, dès lors, que l’abus de
position dominante est souvent avéré. »5
À l’inverse, privilégier le rapport de force peut s’avérer un incon-

vénient…
1. Philippe de Gaulle, De Gaulle, mon Père, tome 1, Plon, 2003.

2. Une analyse détaillée du rapport de force se trouve dans le chapitre « Les
jeux d’acteurs ».
3. Le Figaro du 12 décembre 2003.
4. Interview d’Antoine Fatiga, délégué syndical FGTE par Hélène Goyet in
La Tribune du 17 décembre 2003.
5. Interview de Jean Auguste, in Le Figaro Économie du 12 novembre 2003.
28
De la négociation
À propos de Patrick Le Lay, PDG de TF1 : « Dans toute négocia-
tion, il joue le rapport de force et recherche le contrôle des opéra-
tions. Ce qui le handicape à l’international, où TF1, numéro 1 de
la télévision européenne, est quasi absente. »1
L’expérience, en particulier dans le conseil, démontre que trop
souvent un ou des partenaires tentent de négocier un accord alors
que le rapport de force est déséquilibré. Il est bien évident que
pour arriver à un accord négocié, le rapport de force entre les
partenaires doit être relativement équilibré, en tout état de cause
pas trop déséquilibré. Les situations professionnelles et / ou publi-
ques montrent souvent que celui qui est « dominant » dans le
rapport de force – par exemple, lorsqu’il est en situation de mono-
pole, il a une supériorité militaire ou un pouvoir normatif lié à un
statut – a une forte tendance à imposer sa solution à l’autre. Par
contre, celui qui est en situation d’infériorité cherchera souvent à
négocier, en prenant par exemple à témoin l’opinion publique par
voie de presse ou dans les médias, pour essayer de modifier le
rapport de force et / ou espérer « grappiller » quelques avantages
grâce à la négociation.
Exemples
À propos de la grève à Air France : « Entre la direction d’Air France et
les pilotes, auxquels il est proposé une réduction de salaires de 15 %
en échange d’actions de la compagnie (10 % du capital environ), la
négociation s’annonce ardue. En effet, après une consultation orga-
nisée par le comité d’entreprise auprès des 3 600 pilotes de la compa-

gnie, 1 929 – sur les 2 010 qui ont répondu – sont hostiles au troc
proposé par la direction. En répondant massivement non, les pilotes
ont voulu placer la barre très haut afin d’arriver en position de force à
1. Les Enjeux, juin 2003.
29
Bien négocier
la négociation qui va s’ouvrir. Dire que celle-ci sera dure relève de

l’évidence. En outre, elle sera longue et certainement pas achevée à
l’été alors que le ministre des Finances a déclaré, le 23 février, que
l’ouverture du capital d’Air France – y compris l’opération d’échange
concernant les pilotes ainsi que les hauts salaires de la compagnie –
pourrait se faire d’ici à six mois. »1
Sur l’instauration d’un service minimum dans la fonction publique :
« Selon le rapporteur Claude Huriet (UC), la grève constitue l’échec du
dialogue social dans le secteur public. La grève devrait être « l’ultime
recours », lorsque toutes les voies de la négociation ont échoué,
comme c’est le cas chez la plupart de nos voisins. Or, en France, elle
est considérée comme « un moyen de pression que l’on met en œuvre
avant d’ouvrir la négociation ». D’où les dispositions votées hier par le
Sénat. Jean-Pierre Foucade (RDSE) a souligné les « spécificités
françaises » en la matière : la grève est, en effet, « l’acte initial de la
négociation » ; les syndicats l’entretiennent par « leurs surenchères ».2
Nous pouvons synthétiser l’ensemble de ces conditions grâce à

l’exemple suivant. Lors de la réalisation du projet Eurodisney à
Marne-la-Vallée, un conflit éclata entre le pool bancaire chargé du
financement et la société Disney (USA) commanditaire du projet.
La situation paraissait bloquée, et pourtant l’analyse des paramè-
tres permettait d’espérer une issue efficiente pour l’ensemble des
partenaires.
1) Les convergences
Les banques n’avaient aucun intérêt à acculer le parc de loisirs à
la faillite car leur engagement était trop lourd. En outre, Eurodisney
avait une réputation à défendre et un arrêt de l’activité aurait eu

des répercussions très négatives car l’Europe est devenue le
premier enjeu stratégique pour le groupe Disney.
1. Le Figaro du 15 mars 1998.

30
De la négociation
2) La volonté d’aboutir
Avant la négociation, alors que le conflit par médias interposés
faisait rage, un représentant des banquiers a déclaré : « Quand on
voit ce que Disney et nous-mêmes avons en tête, l’écart peut se
régler par la négociation. »1
3) Le rapport de force
Les banques étaient trop engagées et ne pouvaient revenir en
arrière. Elles avaient déjà investi 9 milliards d’euros tandis que le
groupe Disney seulement 300 millions.
L’analyse du rapport de force est un élément clé de la négociation.
Un des problèmes est que ce rapport peut se modifier tout au long
de la négociation, comme nous le détaillerons plus tard.
QUEL ÉCHANGE ENTRETENIR ?

L’action même de la négociation est basée sur l’échange, qui doit
se faire :
❑ au niveau de l’information : donner de l’information peut
amener son partenaire à revoir certaines de ses positions.
❑ au niveau de la confiance : elle ne se décrète pas, et nous
croyons que c’est une « maladie » contagieuse. S’il n’y a pas
un minimum de confiance entre les partenaires, l’échange
en général, sera impossible. Si l’on donne tout ou partie de
sa confiance, vraisemblablement l’autre, s’il souhaite un
accord optimisant, rendra la pareille.
Exemple pas très moral mais très explicatif pour la notion de

confiance : L’Hawala (confiance en hindoustani). « Un terroriste se
1. Le Monde du 3 février 1994.
31
Bien négocier
rend chez un agent de change à Delhi, chez qui il dépose des roupies.
En échange, il reçoit un morceau de papier sur lequel figure un simple
numéro. Le courtier avertit son correspondant à Londres via un
message e-mail. Dans la capitale britannique, ledit extrémiste ou l’un
de ses complices, se présente au guichet du correspondant, qui, après
avoir vérifié le code, lui remet l’équivalent de la somme de départ en
livres sterling (…) Aucun transfert compromettant de fonds n’a été
effectué lors de cette opération. (…) Pas besoin d’être grand clerc pour
comprendre l’Hawala multi-séculaire qui s’est développée avec l’essor
du commerce dans l’Empire ottoman. Ce système archaïque, légal,
impossible à localiser et difficile à combattre permet de mettre à la
disposition de « taupes » de l’argent liquide (…) indique Rowan
Bosworth-Davies expert en argent noir. « My word is my bond » – ma
parole vous sert de garantie – est le mode opératoire de cette technique
basée sur la confiance. »1
❑ au niveau des concessions : toute concession amène une

contrepartie. C’est le noyau dur de la négociation.
La problématique de l’échange, tout du moins en ce qui concerne
les concessions, est la suivante. Un des partenaires va demander à
l’autre du quantitatif (de l’argent en négociation commerciale, une
augmentation de salaire en social) contre du qualitatif (un service,
la possibilité d’augmenter son image de marque ou sa part de
marché, la paix sociale, un réaménagement des horaires, etc.).
Exemple d’échange qualitatif / quantitatif : « Il procurait aux

pauvres les trésors des riches et aux riches les prières des pauvres ;
heureux médiateur de ce commerce tout divin qui produit un intérêt

immortel. »2
1. Article de Marc Roche in Le Monde du 25 septembre 2001.

2. Inscription gravée sur le tombeau de Jean-Baptiste Joseph Languet de Gergy,
ancien curé de la paroisse Saint-Sulpice à Paris (1674-1750).
32
De la négociation
La réaction première de celui à qui l’on demande du quantitatif
sera d’essayer de quantifier du qualitatif pour pouvoir comparer ce
qui est comparable. C’est une des difficultés majeures de la négo-
ciation que d’organiser cet échange-là. Dans les négociations
internes, le problème peut se révéler encore plus compliqué,
puisqu’il s’agira souvent d’échanger du qualitatif contre du quali-
tatif. La situation pourra encore se complexifier du fait des relations
affectives, bonnes ou mauvaises, qu’ont les partenaires entre eux.
Exemple d’échange lors d’une négociation commerciale : « La

France vend quinze hélicoptères à l’Espagne. La France achète en
échange à l’espagnol Casa sept avions CN 235 et offre d’autres
compensations. »1
Mais l’échange n’est pas toujours en termes quantitatifs : « Jean-

Marc Vernes aurait chargé Paribas de trouver, après sa disparition,
une solution pour assurer l’avenir de sa banque. L’accord aurait été
passé au printemps de 1995 entre les dirigeants de la compagnie
et le banquier, en échange de son soutien pour prendre le contrôle
de la navigation mixte et débarquer son patron, Max Fournier. » 2
L’échange peut aussi être refusé : « Le 27 mars, Jean Gandois a jeté
un véritable pavé dans la mare : échanger une possible augmenta-
tion de pouvoir d’achat contre de l’emploi, cela a rarement du sens
dans une entreprise et ce peut être une provocation pour les
salariés. »3 ou complètement déséquilibré : « La direction de la
concurrence a engagé depuis quelques années des actions de
contentieux en matière de coopération commerciale. Exemple : un

petit producteur avait dû payer un budget de référencement de

2. L’Express du 11 avril 1996.
3. Les Enjeux, mai 1995.
33
Bien négocier
20 000 euros à un grand distributeur, qui lui a passé, en définitive,

15 000 euros de commande… Un groupe d’hypermarchés qui
avait repoussé pendant six mois une hausse de tarif d’un fabriquant
avait récupéré la hausse à son profit, les prix ayant été relevés dans
les magasins. »1
En outre, on peut considérer l’échange comme du « marchandage
de tapis » et / ou de l’escroquerie pure et simple, bien qu’il soit
souvent issu de négociations.
Exemples
Dans les affaires internationales : « Le ministre libanais de la Justice,
Bahige Tabbara, a qualifié hier de « scandaleuse » la décision de la
Cour suprême israélienne de retenir 10 Libanais comme « monnaie
d’échange » contre 4 militaires israéliens disparus au Liban. Huit des
10 détenus sont membres du Hezbollah pro-iranien, qui mène la
plupart des opérations militaires anti-israéliennes au Liban-Sud. »2
Dans le commerce international : « Pour les mercantilistes, le
commerce extérieur ne constitue pas un échange mutuellement béné-
fique, mais un jeu d’adresse dans lequel des étrangers mal intentionnés
tentent de nous délester de nos réserves d’or durement gagnées contre
quelques babioles sans intérêt. L’auteur déplore « la fuite de réserves
que subit la nation du fait du déficit commercial. Pour en illustrer les
conséquences, il suffit d’imaginer un jeu de poker dans lequel vous
perdez plus d’argent que vous n’en possédez. »3
Enfin, l’échange malhonnête pur existe : « Voyages tous frais payés aux
Seychelles ou aux Maldives, bons d’essence gratuits : un juge d’instruc-

tion de Bobigny s’intéresse aux contreparties qu’auraient accordées deux
1. Les Échos du 16 février 1996.

2. Le Figaro du 11 mars 1998.
3. Le Figaro Économique du 5 janvier 1995.
34
De la négociation
filiales d’Elf-Aquitaine, Mesa et Petro-Valres, à des syndics de la région
parisienne en échange de l’achat de fioul. Une information judiciaire
pour « escroquerie et complicité d’escroquerie » a été ouverte au début
du mois de décembre par le parquet de Bobigny. Depuis la semaine
dernière, l’enquête sur les syndics d’immeubles est répartie dans les tribu-
naux compétents des différents départements de la région. »1
Certaines contreparties originales et / ou étonnantes peuvent favo-
riser l’échange.
Exemples
Au sujet d’Andrew Fastow, ancien directeur financier du groupe
Enron : « Et dans une de ces négociations (plea bargain) dont la justice
américaine a le secret, Andrew Fastow a donc échangé sa collabora-
tion à l’enquête sur le scandale financier contre une peine d’emprison-
nement limitée à dix ans. »2
En politique, Jean-Marie Le Pen, président du Front national, interrogé
sur le maintien de ses candidats au second tour des élections législa-
tives de 2002, déclara : « Ça dépendra un peu de ce que feront les
candidats du RPR et de l’UDF. S’ils se retirent quand nous sommes en
tête, on peut trouver un moyen de se retirer s’ils sont en tête ; mais pas
de façon unilatérale. »3
En social, lors du dépôt de bilan de la compagnie Air Lib, s’est posée
la question de l’affectation de ses créneaux horaires : « Les créneaux
d’Air Lib pourraient être affectés en priorité aux compagnies proposant
de reprendre une partie du personnel. »4
Enfin, un échange quasiment secret qui a permis de débloquer une
situation critique : « Le gouvernement israélien a accepté, à la
1. Le Figaro du 15 janvier 1995.

2. In Challenges n° 216, janvier 2004.
3. Interrogé au « Grand Jury RTL – Le Monde » in Le Monde du 16 avril 2002.
4. Les Échos du 20 février 2003.
35
Bien négocier
demande du président G. W. Bush, de lever le dispositif militaire

autour du président Yasser Arafat, assiégé depuis le 29 mars dans son
quartier de Ramallah en Cisjordanie et de retirer ses forces de la ville
[…]. En échange, l’Autorité palestinienne a accepté de livrer cinq
membres du FPLP impliqués dans l’assassinat du ministre du
Tourisme israélien. »1
Il est étonnant de constater que la notion d’échange ne s’applique

pas seulement à des négociations mais aussi dans des situations
originales : Mey Y Zhu2 explique le succès de la diaspora
chinoise3 par l’échange entre les membres de ce réseau. L’échange
a des règles immuables, qui, lorsqu’elles ne sont pas respectées à
la lettre, excluent définitivement le membre déficient du réseau.
Ces règles disent que chaque membre de la diaspora a :
❑ des droits (reconnaissance, aide morale et matérielle) mais
aussi des devoirs (réciprocité, prêts d’honneur) ;
❑ une autonomie (créer sa propre affaire, s’implanter où il
veut, choisir ses partenaires) mais dans une interdépendance
(ne pas rompre la communication avec le réseau, privilégier
ses membres).
Ces règles peuvent être transférées aux négociateurs :
❑ chaque partenaire a des droits (de recevoir et de refuser une
offre, au respect et à la confiance) et des devoirs (de faire des
contre-offres, de respecter et de rendre la confiance) ;
1. Le Monde du 30 avril 2002.

2. Spécialiste des réseaux internationalement reconnue, également experte

auprès du réseau APM.
3. La diaspora chinoise est estimée à 30 millions d’individus, hors Chine, Singa-
pour, Hong kong et Taiwan. Pour l’exemple, ce réseau contrôle 95 % des flux
monétaires indonésiens et 100 % du réseau bancaire en Malaisie. Le montant
des capitaux contrôlés par cette diaspora représente un tiers du PNB nord-
américain.
36
De la négociation
❑ chaque partenaire a une autonomie (définir ses propres objec-
tifs, enjeux, points de rupture) mais aussi une interdépendance
(tenir ses engagements, ne pas trahir le ou les partenaires).
Le troc
Il constitue l’une des formes les plus ancestrales d’échanges. Le
troc « se dit de l’échange brut des produits qu’on fait avec les
sauvages qui ne se servent pas de la monnaie »1
Aujourd’hui, le troc a évolué et l’on parle de « compensation »,
mais c’est toujours le même principe, un échange non monétaire.
Il y a souvent confusion entre échange strictement qualitatif et
troc ; lorsqu’il s’agit de marchandises, le troc ou la compensation
n’ont pas une mauvaise image de marque. C’est même devenu un
mode de vie pour une association regroupant 30 000 personnes,
les SEL (Systèmes d’Échanges Locaux) : « Quelque 312 SEL regrou-
pent ces pionniers qui troquent des objets ou des services sans
utiliser d’euros. L’idée, c’est qu’un bon bricoleur stoppera une fuite
d’eau chez un informaticien tout disposé à installer l’ordinateur de
l’apprenti plombier. »2
Le système se développe également au niveau des entreprises :
« Canapé en cuir, bureaux alliant le noyer et l’aluminium brossé :
chez FET International, la douzaine de salariés travaille dans un
environnement design. Du haut de gamme plutôt inattendu dans
cette jeune PME du transport, installée à Roissy. Plus surprenant
encore : elle n’a pas déboursé un kopeck pour ce mobilier dernier
cri. Comme ses fax et ses ordinateurs, FET l’a échangé contre ses
propres prestations. »3
1. Définition du Littré.
2. Article de Franck Dedieu in l’Expansion n° 681 de décembre, 2003.
3. Article de Julien Bouyssou in Management de novembre 2003.
37
Bien négocier
L’IRTA – International Reciprocal Trade Association – basée aux

États-Unis affirme que 450 000 entreprises nord-américaines
recourent au « barter », traduction américaine de « troc ».
Toujours selon cette association, « le barter mondial » avait repré-
senté 8 milliards de dollars en 2001.
Par contre, le « troc » peut avoir une connotation négative. Il est
souvent assimilé soit à du « marchandage de tapis », soit à des
affaires incongrues, voire immorales : « Le troc proposé était
simple et de bon goût : Ben Laden devait cesser toute activité anti-
américaine et, en échange, il pourrait regagner son pays natal,
quoique déchu de la nationalité saoudienne. »1
Le chantage
Le troc, tout comme l’échange, peut, dans certaines situations, être
également perçu, à tort ou à raison, comme du chantage.
Exemple
Une entreprise des pays de l’Est, sollicitée pour fabriquer des produits
l’Oréal par des contrefacteurs, a décidé d’avertir la société en
proposant un échange : « Elle se serait déclarée prête à ne pas fournir
ces contrefacteurs si elle pouvait travailler pour le groupe l’Oréal. »
Réponse du groupe par la voix de José Monteiro, directeur des marques
chez l’Oréal : « Ce n’est pas parce que cette entreprise nous tient ce
type de langage que nous allons travailler avec elle. Bien au contraire,
il s’agit d’une entreprise potentiellement suspecte »2 Où l’on constate
que non seulement l’échange ou le troc sont refusés, mais qu’ils sont
perçus comme une menace pouvant être assimilée à du chantage.
1. Richard Labévière, Les coulisses de la terreur, Grasset ; repris par Le Canard

Enchaîné du 12 novembre 2003.
Ce « troc » a été proposé avant les événements du 11 septembre 2001.
2. Article de Frédéric Hastings, in La Tribune du 27 janvier 2004.
38
De la négociation
Maintenant, un exemple de troc inattendu : « Bruxelles est
sommée par la Thaïlande d’ouvrir ses frontières à un Himalaya de
crevettes, en échange d’un nombre indéterminé d’Airbus. Faute de
quoi, Thaï Airways ira faire son marché aéronautique ailleurs
menace le Premier ministre Thaksin Shinawatra. En Amérique, par
exemple et au hasard. Bangkok commandera des escadrilles de
Boeing aux États-Unis qui, eux, se feront un plaisir d’accueillir à
des tarifs préférentiels les nuées de crustacés qui agitent leurs
petites pattes en mer de Chine. »1
Cet exemple de compensation pourrait prêter à sourire, et pour-
tant, Renault, il y a quelques années, a bien échangé du café brési-
lien contre des voitures, la France du blé contre des tracteurs
soviétiques… Compensation ou troc, l’échange est bien à la base
des négociations.
Cas particulier : le don

Le Littré définit le don comme « Action d’accorder gratuitement à
quelqu’un la propriété ou la jouissance de quelque chose ». La
question suivante peut néanmoins se poser : lorsque nous faisons
un don à quelqu’un, attendons-nous à recevoir systématique-
ment une contrepartie ?
Natalie Zemon Davis2, professeur à Yale et Princeton, illustre cette
problématique en comparant la religion catholique et le
calvinisme : « Calvin entreprit de déconstruire l’ensemble de
l’édifice catholique du don qui préside au système des échanges
entre le monde d’ici-bas et le monde de l’au-delà. Calvin plaça au
centre de sa théologie la totale gratuité du salut. C’est une rupture

essentielle : le don vient de Dieu seul, d’en haut, sans réciprocité.
1. Article de Vézianne de Vezius, in Le Figaro du 19 décembre 2003.

2. Natalie Zemon Davis, Essai sur le don dans la France du XVIe siècle, Seuil
(2003).
39
Bien négocier
En épargnant à l’homme l’aliénation du don, le Dieu de Calvin l’a

rendu libre. »1
QUELLE EST LA MARGE DE MANŒUVRE ?

Cela va de l’absence de marge, donc une non-possibilité de
négocier : « Bruno Dalberto, secrétaire national de la CFDT-Rail,
commente : « Les directeurs n’ont aucune marge de manœuvre
pour négocier. »2 à une faible marge : « Le Hezbollah sait que
l’actuel « temps mort » qui précède la conclusion d’un accord
(israélo-syrien) ne laissera qu’une étroite marge de manœuvre au
courant pro-iranien. Le compte à rebours a commencé. »3
Ou une marge qui peut faciliter les négociations : « En fait, le
président de la Lyonnaise des eaux a su se préserver dans cette
affaire une marge de manœuvre. »4
Dans les négociations internationales, comme dans toute négocia-
tion, il est fondamental que les négociateurs aient un minimum de
« biscuits », autrement dit d’objets à négocier, appelés également
marge de manœuvre : « Les dix-neuf ministres ou diplomates en
ont appelé aux membres de l’OMC afin qu’ils fournissent à leurs
négociateurs des instructions suffisamment flexibles pour pouvoir
conduire les négociations sur le chemin du succès. En clair, que
chacun accepte de faire des sacrifices. »5
1. Article in L’Histoire n° 276 bis de mai 2003.

2. L’Express du 3 décembre 1998.
3. Courrier International du 1er février 1996.
4. La Tribune Desfossées du 4 juillet 1995.
5. Article de Jean-Pierre Robin in Le Figaro Économie du 25 janvier 2004.
40
De la négociation
QU’ENTEND-ON PAR PROCESSUS DE NÉGOCIATION ?
Nous entendons par là l’ensemble des éléments qui vont
influencer la conduite et le déroulement de la négociation, du
point de vue de la forme, puisque le fond est constitué par l’emploi
de la communication, des techniques et des tactiques au service de
la stratégie. Les processus de la négociation comprennent :
❑ les phases : la négociation est décomposée en plans qui se
succèdent et / ou s’interpénètrent ;
❑ les techniques : méthodes qui permettent d’échanger les
objets de la négociation. Les techniques sont liées au jeu des
concessions, qui sont elles-mêmes un des éléments majeurs
de la négociation. La qualité de leur maniement et l’habileté
des négociateurs vont influencer très fortement la conduite
et le résultat des négociations ;
❑ la gestion du temps : le temps est un élément indispensable
de toute négociation.
Pour exemple, la nomination d’un évêque en France. Dans ce

cas1, les premières « négociations » entre le Vatican et l’état français
sont secrètes et peuvent durer plusieurs mois. Il n’y aura négociation
« officielle » que lorsque l’accord sur le candidat sera obtenu. Grâce
à cette démarche, il n’y a pas eu, depuis le Concordat, de conflit
ouvert entre le Saint-Siège et la France, tout du moins sur ce sujet. Il
n’empêche que le processus de négociation est étonnamment
élaboré. En voici la preuve : « Bien qu’il s’agisse d’une prérogative du
président de la République, la désignation des évêques concor-

dataires, titulaires ou coadjuteurs, est laissée dans la pratique à la
libre décision du Saint-Siège. Cependant, certaines formes sont
1. Cette procédure nous a été expliquée par Monseigneur Arrighi de Casanova,

membre de la Curie romaine.
41
Bien négocier
respectées en vertu du Concordat qui est toujours en vigueur dans les

départements du Bas-Rhin, du Haut-Rhin, et de la Moselle qui étaient
sous administration allemande lors de la séparation de l’église et de
l’état en 1905. Le choix initial du Vatican est communiqué à l’Élysée,
de telle sorte que le décret de nomination puisse être pris et notifié à
l’intéressé qui doit se pourvoir en cours de Rome. La bulle d’institu-
tion canonique est remise, le moment venu, à l’ambassadeur de
France, puis examinée par le Conseil d’état. Dès lors, le chef de l’État
prend un second décret portant réception de la bulle… Ainsi, le nom
du nouvel archevêque sera annoncé le même jour par un décret
paraissant au Journal Officiel et par la bulle de nomination publiée
par l’Osservatore Romano. »1
LE RÉSULTAT / L’ISSUE
Dans toute négociation, il faut distinguer le résultat de l’issue.
Autrement dit, le négociateur devra toujours avoir « en ligne de
mire » l’incidence (mesurée en termes économiques, sociologi-
ques, psychologiques, relationnels ou autre) que pourrait avoir
l’accord – ou le non-accord – à moyen et long terme sur son entre-
prise ou sur son organisation. Il est confronté en permanence au
dilemme suivant : « Comment construire et préserver une rela-
tion avec l’autre sans obérer l’avenir de mon organisation ? »
Bien souvent, nous avons tendance à vouloir sauver à tout prix un
climat coopératif (ou conflictuel) au détriment des réalités écono-
miques à long et moyen terme.
Exemples
Au sujet des négociations indo-pakistanaises pour l’interdiction des
essais nucléaires : « C’est la quadrature du cercle. Si le traité est de
1. Le Figaro du 31 août 1997.
42
De la négociation
grande portée, il ne sera pas ratifié. S’il emporte l’adhésion, c’est qu’il
ne sera pas significatif. »1
Dans les deux exemples suivants, l’« issue » de la négociation a pu

être, en quelque sorte, mesurée.
Exemples
« Il aura fallu quatre mois à Richard Holbrooke, surnommé le Kissinger
des Balkans, pour arriver à un accord de paix en ex-Yougoslavie. Les
Européens, eux, avaient piétiné durant quatre ans. Une fumée blanche
est sortie du conclave de Dayton. Mais, comme tout accord, celui
conclu hier à l’arraché sera ce qu’en feront ses signataires. Le Secré-
taire général de l’ONU ne s’y est pas trompé. « Les accords annoncés
à Dayton nous donnent l’espoir que la paix peut maintenant devenir
une réalité », a-t-il dit. L’espoir, mais pas la certitude. Cinq plans de
paix ont déjà échoué dans le passé… La différence, toutefois, est qu’ils
n’avaient pas le plein soutien américain. » L’accord de Dayton date de
1995. On sait ce qu’il est advenu dans les Balkans quatre ans plus
tard…
La ville du Touquet, joyau de la Côte d’Opale, est une charmante
station touristique du nord de la France qui a la particularité de vivre
Quatre Saisons, à savoir que des événements culturels et sportifs y sont
offerts tout au long de l’année. Ce concept a été « inventé » et mis en
application par le maire de l’époque, actuellement député-maire,
Léonce Deprez.
Un groupe d’investisseurs britannique, la Brent Walker Compagny, était
devenu propriétaire du domaine golfique du Touquet ainsi que de
l’hôtel qui y était rattaché. Ce groupe avait des ambitions et souhaita

racheter un des deux casinos situé en plein centre-ville. Le maire,
premier concerné par l’animation de sa ville et par la création
d’emplois, servit d’intermédiaire entre l’actuel propriétaire du casino et
1. Le Figaro du 27 juin 1996.
43
Bien négocier
le groupe Brent Walker, représenté par son PDG, G. Walker. Ce dernier,

lors de la négociation finale qui regroupa le propriétaire du casino, le
maire du Touquet et différents experts, en particulier des notaires, vint
avec son avocat personnel, qui utilisa à outrance la tactique « du bon et
du méchant »1 pour essayer de déstabiliser le maire. Il fit de grandes
déclarations sonores et négatives sur les conditions demandées par
l’actuel propriétaire. Le maire du Touquet, peu habitué à une telle agres-
sivité et étonné que G. Walker revienne sur un accord oral obtenu quel-
ques semaines auparavant, montra sa déception, pour ne pas dire son
indignation. L’accord se signa néanmoins entre le propriétaire du casino
et le groupe Brent Walker.
Le maire avait depuis longtemps en tête un autre grand projet pour sa
ville, à savoir un port de plaisance. Quelques mois plus tard,
G. Walker, qui venait de construire la marina de Brighton, proposa au
maire du Touquet de réaliser ce projet. Le maire refusa en arguant, en
catimini, qu’il avait perdu sa confiance en G. Walker depuis cette
fameuse négociation. Il fit réaliser le projet par un promoteur français.
G. Walker n’avait peut-être pas assez mesuré l’importance qu’accor-
dait le maire à la confiance dans les relations d’affaires. Il avait certes
obtenu le casino mais perdu le port, alors qu’il aurait pu avoir les
deux… © Éditions d’Organisation
1. Tactique expliquée dans le chapitre « Les tactiques ».
44

Chap1 Audebert

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Patrick Audebert

© Éditions d’Organisation, 1995, 1999, 2005.

Liste des tableaux et synthèse

qu’il va « négocier » pour en réalité gagner du temps, car il n’a pas

Marie, commissaire au RAID (Unité de Recherche, Assistance, Intervention et

La pseudo-négociation relève ainsi plus du domaine de la manipu-

COMMENT DÉFINIR LA NÉGOCIATION ?

reprise par l’ensemble de la presse internationale.

Nous nous contenterons d’une définition qui a l’avantage, bien

rentes ou de perceptions d’intérêts partagés. Dans ce

Différences de définitions (d’après Lax et Sébénius)

Définitions courantes LAX et SÉBÉNIUS

– intérêt commun – interdépendance

1. Henry Kissinger, À la Maison- Blanche 1968 / 1973, Fayard, 1979.

QUELS PRINCIPAUX PARAMÈTRES INFLUENCENT LA NÉGOCIATION ?

❑ les possibilités d’échange ;

LA GESTION DES CONFLITS

sociologique, politique, économique ou autre, les conflits sont

1. Enquête menée par N. Rackam et H. Carlisle et publiée dans Journal of Euro-

attacherons ici à la conception que provoque cette notion chez les

1. APM – Association pour le Progrès du Management – a été créé par le

❑ respecter la règle du jeu, le contrat, l’engagement.

❑ comment motiver avec rigueur dans l’analyse et l’exécution

divergences entre eux. « Je suis en conflit avec mes fournisseurs

Système de gestion de conflits (source : M. Ghazal et Y. Halipha)

Pouvoir Guerres Conflit avant sanction

D’une manière beaucoup plus élaborée, C. Dupont distingue, dans

La négociation dans l’ensemble des systèmes de décision

avons pu identifier neuf outils de prise de décision, avec, pour

Les différents outils de gestion des conflits

Conditions Avantages Inconvénients

Délégation – avoir une structure – on peut prendre du – les conflits peuvent

– il faut être au moins – moins passionnel – résultat médiocre ou

Conditions Avantages Inconvénients

Coalition – être convaincu du – gain de temps – dangereuse à long

– reconnaissance par – calme les esprits – temps

Conditions Avantages Inconvénients

Il est intéressant, sans empiéter sur le chapitre 11, de citer l’étude

1. Davy Muller, thèse professionnelle pour le Master d’Affaires Internationales

Solution Conflit Projet

Allemand Français Allemand Français Allemand Français

L’étude démontre que la négociation est l’outil le plus facilement

coalition. Les règles du jeu imposées sont vraiment un dernier

QUELLES CONDITIONS SONT NÉCESSAIRES À TOUTE NÉGOCIATION ?

Lors de la guerre du Kosovo, Milosevic a refusé, dans un premier

1. Lionel Bellenger, La négociation, Collection PUF « Que sais-je ? », 1984.

1. Le Monde du 3 décembre 2003.

En l’absence de convergence, si les partenaires souhaitent néan-

1. Le Figaro du 15 février 1996.

Une volonté d’accord

évident que dans ce dernier cas, l’expérience et le talent du parte-

1. Le Journal de Genève du 25 février 1998.

Exemples du refus de négocier

1. Article dans La Tribune Desfossées du 2 février 1994.

Sur la privatisation du Crédit Lyonnais : « Dominique Strauss-Kahn,

Au sujet de la négociation pour l’autonomie de la Nouvelle-Calé-

Lors de la grève de l’audiovisuel public fin 2002, Le Monde écrivait :

mais pas encore dans une impasse » souligne la CGT – SNRT.4

1. La Tribune Desfossées du 25 novembre 1993.

Un rapport de force équilibré

À l’inverse, privilégier le rapport de force peut s’avérer un incon-

1. Philippe de Gaulle, De Gaulle, mon Père, tome 1, Plon, 2003.

nisée par le comité d’entreprise auprès des 3 600 pilotes de la compa-

1. Les Enjeux, juin 2003.