Gestion Des Conflits Au Sein D'organisation

Gestion des conflits au sein d’organisations.
Quelques citations importantes :
• ‘’Quand tout est permis, il y a peu de conflits.’’

Michaël Krüger.
• ‘’Nous devons nous évertuer à réduire les conflits

mais non pas à les supprimer. Leur existence même est
essentielle à la société ouverte. ‘’
Karl Popper.
• ‘’Dans tout conflit, découvrez celui qui se frotte les

mains… vous verrez que ce n’est jamais celui qui se
bagarre ! ‘’
Marc Roussel.
• ‘’Si nous ne sommes pas des êtres de friction, alors

nous sommes des êtres de fiction.’’
Christiane Singer.
Tapez le titre du chapitre (niveau 3) ..................................................................................................... 6
1
TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS……………..……………………………………07
PROBLEMATIQUE……………………………………..…………07
INTRODUCTION GENERALE…………………………………09
CHAPITRE I : Les techniques modernes de management
Introduction…………………………………………...……………12
Section 1 : De l’école classique à l’école moderne ….…13
Section 2 : les approches modernes de management…..14
2.1. La théorie de décision...……………………...…..…16

2.2. Théorie de contingence structurelle ……….…18
2.3. L’analyse systémique .…………………………….…19
Section 3 : Le management Art ou science? …………………22
3.1Les dimensions sociales et morales du

management……………………………………………..…….22
3.2. Figure 1 : Le nouveau rôle du management..23
Section 4 : Le profit d’un manager moderne……………..…24
4.1. Qualités de pensée………..………………..…………25

4.2. Qualités de commandement………………………26
2
4.3. Qualités d’actions……………………………...………26
Section 5 : les conflits au sein d'organisation……………….26
Section 6 : Le management des conflits…………………………31
Conclusion………………………………...……………………………...…….33
CHAPITRE II : La gestion des conflits
Introduction………………………………….……………………………….35
Section 1 : la catégorisation des conflits ……… …...…………37
1.1. Les conflits constructifs ou destructifs.……....37
1.1.1 Conflits constructifs………………………...37
1.1.2 Conflits destructifs…………………………..37
1.2. Les conflits d’intérêt et d’identité…………...….37
1.3. Les conflits d’autorité et de pouvoir……...……37
1.4. Les conflits de concurrence ou de rivalité......38
1.5. Les conflits de génération………………….…..…..38
1.6. Le conflit mimétique……………………...…….……38
1.7. Le conflit larvé et le conflit refoulé………...…38
1.8. Le malentendu………………………………......…...…39
Section 2 : Les sources des conflits………………………………40
3
2.1. Les sources liées au fonctionnement de

l’organisation…………………………………………………41
2.2. Les sources de nature économique………...…41
2.3. Les sources psychologiques………………….…..42
Section 3 : En quoi consiste le coaching en matière de gestion

des conflits ; et a qui s’adresse-t-il ?……………...…42
Section 4 : Les modes de traitement des conflits…….…44
4.1. La négociation………………………….…………...…..44
4.2. La médiation…………………………….………..……..44
4.3. L’arbitrage…………………………….……………..…..44
Section 5 : les attitudes de conflits (Les attitudes de
violence et de non-violence) …………………………………..…….45
5.1. Les attitudes violentes………………………...…….45
5.2. Les attitudes non violentes………………..………48
Section 6 : Les 5 Styles de gestion des conflits…….….…..48
6.1. Style Requin………………...……………………………49
6.1.1. Stratégie d’affrontement….49
6.2. Style Nounours…………………………………………50
6.3. Style Renard………………………………………...…...51

4
6.4. Style Tortue………………………………………..….…51
6.5. Style chouette ………………………………………..…52
6.5.1. Stratégie de confrontation……………......52
6.5.2. Stratégie de dénégation………………...….53
6.5.3. Stratégie de fuite…………………………..….53
Conclusion……………………………………………………..……………….56
Conclusion générale …………………………………..……………….68
Liste de Bibliographie………………………..………….................…….69
5
Avant-propos
Le travail quotidien des gens au sein d’une organisation repose
essentiellement sur les communications interpersonnelles. Dans un milieu où
la communication est franche et bien établie, l’information circule librement, il
y a donc moins de conflits. Les expériences passées, l’implicite et le non-dit
peuvent entretenir des différends. Les salariés et les gestionnaires doivent
aujourd’hui présenter de bonnes compétences interpersonnelles ainsi que
beaucoup d’ouverture pour faire face à des situations professionnelles
difficiles ou contraignantes.
La gestion des conflits demande une capacité à les déceler, c’est-à-dire à

reconnaître les situations potentiellement conflictuelles, ainsi qu’une capacité
à y réagir dans l’optique du bien-être de l’organisation et des parties. Les
origines des conflits peuvent amener l’entreprise à redéfinir certaines
méthodes de gestion et d’organisation du travail. Somme toute, la gestion des
conflits exige une qualité de présence et d’écoute dans la communication.
Problématique :
De la crise au conflit.
Le mot crise vient du grec (krisis), décision. Le verbe grec (krinein) signifie
séparer, choisir, décider..., le mot conflit a deux acceptations. La première
vient du latin (conflictus) qui signifie choc. C’est la lutte, le combat. La
deuxième acceptation signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts
contraires qui s’opposent.
Une période de crise signifie généralement une aggravation dans l’évolution

des évènements, des choses et des idées, parce que l’état antérieur n’est plus
adapté à la nouvelle situation. Ainsi, par définition, une crise appelle une série
de décisions, d’actions destinées à la résoudre. L’instant de la crise est un
moment d’incertitude. Personne n’est en mesure de savoir si elle va aboutir à
un conflit, si elle débouchait sur une régression, ou si un nouvel équilibre
favorable résulterait d’une bonne décision. La crise est un signal qui prévient
qu’un déséquilibre commence à se produire.
La crise, si elle doit être considérée comme l’inverse d’un changement

volontaire, s’achèvera quoi qu’il en soit, par un changement.
6
En effet, la crise dépeint une situation en perte de sens, et menace de
rupture toute structure ou organisation. Lorsque chaque partie ne peut
décider d’une bonne solution pour réduire ou supprimer les différends, le
conflit ouvert menace.
Une crise débouche nécessairement sur une régression, sur une évolution
ou sur un conflit. Quand les parties adverses ne peuvent plus s’entendre,
qu’elles sont prêtes à user de nouvelles méthodes pour se faire entendre ou
comprendre ; quand les individus ou les groupes qui étaient en crise ne sont
plus disposés à faire des efforts pour paraître complaisants ou courtois : le
temps des politesses et des civilités est révolu, et les masques tombent.
Le conflit est prêt à éclater.
Dans la vie de n’importe quelle organisation qu’elle soit public ou privée le

conflit est une réalité qui existe, qui a toujours existait et qui existera toujours.
Des fois le conflit est une situation de tension et d’affrontement qui permet de
passer d’une crise a un partenariat, bon nombre de personnes qui ont été des
ennemis d’autre fois sont des partenaires aujourd’hui, bon nombre de groupe
qui ont été on conflit se sont réconciliés c’est pour ça que le conflit n’est pas
toujours de nature négative s’il est bien géré.
A ce titre plusieurs questions se posent :
 Pourquoi s’interroger sur les fondamentaux du management ?

 En quoi le temps peut-il changer l’appréhension que nous aurions des
problématiques managériales, a fortiori quand il s’agit de « fondamentaux » ?
 Pourquoi le conflit apparaît ? Pourquoi dégénère-t-il ?
 Peut-on l’éviter ? Comment sortir d’un conflit de manière positive et
sans séquelles ?
 Un conflit peut être positif sous certaines conditions ?
 En quoi consiste le coaching en matière de prévention des conflits ?
7
Introduction générale :
Dans les entreprises occidentales jusqu’à la fin des années 60, la (Fonction
personnel) se limiter essentiellement à l’administration du personnel. C’est-à-
dire à embaucher, à gérer les absences et à assurer la paie.
A l’origine, l’entreprise considérée en tant que système est elle-même

divisée en sous-systèmes : technique (production), financier (capital et
administration) et commercial (ventes) qui recouvraient les trois domaines
principaux de gestion. La fonction (personnel) était incluse dans le système
financier qui s’intitulait généralement : Direction Administrative et Financier.
C’est vers les années 70 que s’est développée une véritable gestion du
personnel s’appuyant sur des outils plus performants tels que technique
d’analyse de poste, de recrutement, de plan de formation, etc.
Mais il a fallu attendre les années 80 pour que la fonction (personnel)

devienne une véritable Gestion Des Ressources Humaines. Au-delà des
appellations différentes, il s’agit en fait d’une véritable mutation.
En effet, de gestionnaire de coûts qu’il s’agissait surtout de minimise, le

responsable du personnel devient Gestionnaire Des Ressources qu’il convient
d’optimiser et dans lesquelles il va falloir investir pour optimiser. C’est à
partir de cette mutation que l’on va voir émerger la fonction Gestion des
Ressources humaines qui va avoir droit de cité dans les fonctions de gestion
de l’entreprise. De manière globale, on peut dire sans risque de beaucoup se
tromper, que la gestion des ressources humaines constitue un élément
important de la stratégie des entreprises. C’est à partir de ce constat que la
gestion des conflits prend toute son importance, et toute sa signification.
8
Introduction :
Notion d’organisation :
Le mot ‘’organisation’’ est ambivalent. Il désigne tout à la fois une entité
créée pour conduire une action collective (par exemple : une entreprise, une
association à but non lucratif, un hôpital, un parti politique…), la façon selon
laquelle cette entité est agencée (notamment : la définition et la répartition
des tâches entre les acteurs participant à l’action collective) et les processus
qui produisent à la fois l’entité et son agencement. C’est la première acception
de l’organisation que nous retiendrons tout au long de ce cours. Les
définitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du
cadre théorique dans lequel on se place. Dans leur tentative de définir les
organisations, les théoriciens ont mis l’accent successivement sur différents
aspects des relations entre l’individu et sa tâche.
Dans un premier temps, l’accent a été mis sur les rapports entre l’Homme et
les conditions physiques et administratives de son travail. Ensuite, l’accent a
été mis sur les relations des Hommes au travail entre eux. Une approche plus
récente met l’accent sur les rapports socio-économiques établis entre les
travailleurs, les organisations et le milieu extérieur.
Dans son examen de la théorie des organisations William Richard Scott

repère trois définitions caractéristiques de l’organisation : « Une collectivité
axée sur la poursuite de buts relativement spécifiques et manifestant une
structure sociale hautement formalisée », « une collectivité qui partage un
intérêt commun à la survie du système organisationnel et s’engage dans des
activités communes», « une coalition de groupes d’intérêts variables qui
élaborent des buts par négociation ».
9
Section 1 : De l’école classique à l’école moderne :

La théorie des organisations est relativement récente au regard d’autres
disciplines. En effet, elle n’apparaît véritablement qu’au début du XXème
siècle alors que les premières formes d’organisations marchandes émergent à
la renaissance et que l’entreprise moderne se développe à partir du XVIIIème
siècle lors de la première révolution industrielle. Les premiers travaux sont
centrés sur l’optimisation et l’amélioration de la performance des
organisations. On distingue, d’une part, l’école classique qui développe une
approche centrée sur la rationalisation du système de production, du
processus d’administration ou du système d’autorité et d’autre part, l’école
des relations humaines qui mise sur la qualité des rapports humains et la mise
en œuvre d’un style de management bien veillant.
L’école classique (ou école formelle) des organisations regroupe des

courants de pensée aux préoccupations très différentes, mais marquées par
une même approche de l’organisation, à savoir la recherche de la rationalité.
En relation avec la révolution industrielle (mécanisation, urbanisation,
concurrence accrue), cette école donne une place prépondérante à la
production et aux ingénieurs.
Dans le but d’améliorer la productivité, les premières réflexions sur

l’organisation portent sur la rationalisation du travail, des structures, de la
direction et cherchent à donner une solution unique et universelle aux
problèmes rencontrés par les entreprises dans la gestion de leurs activités.
Selon cette logique, il est possible de distinguer trois principales contributions
associées à ce courant : le management scientifique (rationalité productive),
les principes d’une saine administration (rationalité administrative) et les
fondements de l’administration bureaucratique (rationalité structurelle).
L’école des relations humaines s’est développée en réaction aux excès du

taylorisme qui dans sa recherche frénétique de la productivité a engendré des
comportements contraires à ses objectifs initiaux avec entre autres un taux
d’absentéisme élevé, une rotation importante du personnel et des accidents
du travail en nombre croissant. La vision stratégique implicite de cette école
reste identique à celle de l’école classique, en s’attachant à proposer un cadre
d’analyse unique et universel. Mais l’approche de l’organisation évolue en
intégrant une nouvelle dimension : l’homme en tant qu’individu et membre
d’un groupe.
10
Les postulats de l’école des relations humaines sont les suivants :
l’entreprise est toujours un lieu de production, où l’acteur de l’organisation a
une dimension humaine, ce qui provoque des réactions, des comportements
d’ordre affectif et sentimental, parfois en contradiction avec la logique
rationnelle de l’entreprise. Selon cette perspective, les conditions de travail
matérielles et psychologiques doivent être prises en considération pour que
les acteurs participent efficacement au fonctionnement de l’organisation. Il
convient en particulier d’intégrer, dans le fonctionnement de l’entreprise, les
différents groupes d’acteurs avec leur dynamique propre.1
Section 2 : les approches modernes de management :

Les approches modernes de la gestion tiennent compte des modèles
classiques et des modèles axés sur les ressources humaines. Toutefois, elles
avancent qu’aucun modèle ne peut s’appliquer universellement, dans toutes
les situations. L’organisation est une extension de la famille. Les individus
sont là, ils ont des besoins, des idées, des valeurs, ils sont prêts à les défendre
et l’organisation doit les soutenir. Ainsi, fondamentalement, les organisations
existent pour satisfaire les besoins des individus et non l’inverse. La direction
devrait comprendre de quoi ont besoin ses employés et les satisfaire. Ceux-ci
travailleront bien s’ils se sentent valorisés. En fait, les organisations et les
individus ont besoin les uns des autres ; les organisations pour les idées,
l’énergie, le talent et les gens pour la carrière, le salaire et les possibilités
offertes par l’organisation. Ces besoins mutuels sont cependant perçus dans
une optique similaire à celle de la famille, sans que la mesure exacte des
bénéfices réciproques soit clairement établie. Finalement, la perception d’un
écart entre les besoins des gens et ceux de l’organisation soulève un
problème soit d’employés malheureux, soit d’organisation exploitée ou bien
les deux. Évidemment, s’il n’y a aucun écart, tant les employés que
l’organisation seront gagnants.
L’approche ressources humaines s’inscrit dans un cadre humaniste, plus

centré sur le bonheur des individus que sur leur productivité. Elle a peu à voir
avec les politiques de gestion des ressources humaines que l’on retrouve dans
les organisations, sauf que les valeurs humanistes qu’elle met de l’avant sont
souvent partagées par les employés. Bien sûr, on ne peut justifier l’existence
1 MICHEL BARABEL et al ; (2013), Les fondamentaux du management, 2ème édition, p : 7-8-28.
11
d’une organisation par la seule satisfaction de ses employés, mais si un
analyste ne veut pas considérer ces facteurs, il omet des éléments
fondamentaux pour comprendre les organisations. Les employés qui
connaissent des frustrations personnelles au travail peuvent réagir de
différentes façons : se désintéresser de leur travail ; accroître leur
absentéisme ; revendiquer ; participer à des groupes de contestation
(syndicats) ; chercher à être mutés. Ces réponses ne procèdent pas de la
rationalité organisationnelle traditionnelle, mais elles font partie de ce que le
gestionnaire doit considérer. Une limite de cette approche est qu’elle peut
paraître stérile. Le gestionnaire n’est pas là pour rendre les employés heureux
; sa mission est de rendre l’organisation productive. Mais il peut arriver
que les problèmes humains compromettent la productivité ou la performance
de l’ensemble. Comprendre les motivations profondes des employés est un
défi qui dépasse largement les programmes de développement des ressources
humaines proposés par les organisations : c’est ce que l’approche RH met en
relief.2
Trois approches distinctes font émerger cette école moderne de

management, Il s'agit de (la théorie de la décision, la théorie de la contingence
structurelle, la théorie de l’analyse systémique).
Ces travaux ont la particularité de se centrer sur l’optimisation interne

(analyse du processus de prise de décision, phénomène d’apprentissage,
modalités de résolution de problèmes) et l’adéquation entre la structure de
l’entreprise et son environnement.
Il s’agit notamment de dépasser l’importance du seul dirigeant pour

comprendre les mécanismes de structuration des organisations en accord
avec les caractéristiques de leurs environnements.
2.1. La théorie de décision :
L’école de la décision analyse l’organisation comme un lieu de décision et un
processus de prise de décision. Selon ce courant, l’organisation est un lieu
permanent de multiples décisions de nature, d’ampleur et de durée très
diverses. Pour comprendre une décision dans une organisation, il est donc
nécessaire d’analyser les processus, à savoir les différentes étapes qui
2DENIS PROULX ; (2013), Management des organisations publiques théorie et application, 2ème édition, p :
15-16.
12
conduisent à ces choix en relation avec les comportements des acteurs et les
influences et pouvoirs qui s’exercent au sein de l’entreprise. Les théories de la
décision récusent par conséquent les visions mécanistes de F.W. Taylor et de
H. Fayol.
Contrairement aux présupposés de l’approche classique, les décisions ne

correspondent pas nécessairement à l’optimisation des variables
économiques car de nombreux biais quantitatifs et psychologiques entrent
dans les processus de choix. Ceci est d’autant plus vrai que les décideurs, à
tous les niveaux de la hiérarchie, n’ont qu’une rationalité limitée et choisissent
dans un environnement incertain et difficilement formalisable (certains
paramètres ne sont pas connus et les enchaînements de cause à effet ne sont
pas tous connus).
On entend par rationalité, une situation de choix dans laquelle l’acteur

rationnel en face de plusieurs branches alternatives va choisir celle qu’il croit
aboutir au meilleur résultat global. Une décision est considérée comme
absolument ou objectivement rationnelle lorsque le décideur unique,
individuel ou collectif, devant une occasion de choix examine toutes les
actions et comportements possibles et envisageables (connaissance
exhaustive), tient compte de l’ensemble des effets induits qui découleront
de chaque action et comportement, et parvient à sélectionner correctement la
branche d’alternative qui maximise la satisfaction des objectifs ou optimise
les résultats par rapport aux coûts encourus. Un tel décideur doit pour ce faire
disposer d’un système de préférences ou de valeurs ordonné, qui lui
permette de définir des objectifs clairement définis, explicites et stables dans
le temps. Cette situation correspond à la rationalité de l’homo économique
capable sur un critère de choix objectif d’isoler la branche d’alternative
qui maximise sa satisfaction en fonction de son système de préférences.
L'approche quantitative est caractérisée par :
- Une concentration sur la résolution des problèmes ;
- Une orientation rationnelle ;
13
- Une utilisation des méthodes et techniques mathématiques pour résoudre
les problèmes ;
- Et un recours aux ordinateurs dans la prise de décision.3

2.2. Théorie de contingence structurelle :
Beaucoup de travaux sur l’organisation s’opposent à l’idée qu’il existe une
structure unique qui soit préférable à toutes les autres, ce que soutiennent
les partisans de la théorie classique. Ces théories sont désignées sous le
nom de théories de la contingence structurelle. On parle de contingence car
ces théories vont s’attacher à montrer qu’il peut exister plusieurs
configurations structurelles optimales et non pas une seule, en fonction des
situations. Ces théories vont donc se positionner par rapport au paradigme
dominant qui traverse les théories classiques et l’école des relations humaines
qui bien que différentes énoncent chacune à leur manière un certain nombre
de méthodes et de prescriptions, visant à proposer des cas de figure optimaux
pour l’organisation et son management (approche d’inspiration normative).
Les théories de la contingence structurelle vont ainsi remettre en question le
postulat selon lequel il existe une façon optimale et unique de résoudre les
problèmes de toutes les organisations (bases du one best way, qu’il s’agisse
des questions d’organisation et d’administration (théorie classique)) ou
celles relatives aux relations sociales dans l’entreprise. Les théories de la
contingence externe introduisent ainsi l’idée de la diversité des modes
d’organisations et de leur management, en montrant que la recherche de la
meilleure organisation dépend avant tout du contexte dans lequel évolue
l’entreprise. Selon ce principe, ces théories mettent en exergue qu’à des
situations différentes et variables peuvent correspondre des structures
d’entreprises spécifiques. Le modèle d’organisation optimum est alors
celui capable de répondre aux changements de variables internes (stratégie,
taille de l’entreprise, âge des industries, technologie) et externes
(environnement) qui vont à un moment donné affecter la structure des
entreprises. Dès lors, si ces théories refusent le principe d’un
management unique applicable à l’ensemble des organisations (en
prônant l’existence d’un modèle diversifié), elles restent en revanche
convaincues qu’il est possible à partir de l’identification des facteurs de
contingence de trouver un modèle d’organisation adéquat à chacune des
3 MICHEL BARABEL et al ; (2013), Les fondamentaux du management, 2ème édition, p : 42-43.
14
situations. Cette théorie affirme qu'il n'y a pas deux organisations qui soient
identiques. Chaque organisation reste unique dans la manière de différencier
et d'intégrer les principes, les méthodes et les techniques organisationnelles.4
2.3. L’analyse systémique :
Elle se propose de fournir une approche globale des organisations tenant
compte de la complexité croissante de l’environnement (accélération,
changement technologique…) en faisant converger les apports de différentes
sciences (biologie, sciences sociales, physique…). La démarche consiste à
isoler logiquement les composants d’un système pour les étudier
individuellement, puis à reconstituer le système afin d’en avoir une vision
globale. L’analyse systémique assimile l’organisation à un système
(ensemble de parties interdépendantes, agencées en fonction d’un but)
complexe ouvert sur son environnement (Katz & Kahn, 1966) que l’on
définit comme l’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise ayant une
influence sur elle et qu’elle peut influencer en retour. Le système
organisationnel est concret, finalisé, organisé, dynamique et régulé (Forrester,
1961) et est composé de sous-systèmes notamment social et technique
(Emery & Trist, 1960) qui interagissent pour l’accomplissement des tâches
requises par le projet de l’entreprise et l’atteinte d’une certaine performance.
Pour pouvoir survivre, l’organisation noue des relations avec ses parties
prenantes externes (importation et exportation) qui lui permettent de se «
nourrir » (acquisition de collaborateurs, d’actifs corporels et incorporels, de
moyens financiers) en vue de réaliser des transformations (production de
biens et de services) dont la valeur créée doit être supérieure aux ressources
consommées. Pour comprendre le fonctionnement du système
organisationnel, on doit s’intéresser aux relations entre les sous-systèmes
car le système n’est pas réductible à la somme de ses parties. C’est dans les
interactions qui se créent entre les parties que se joue l’organisation. L. Von
Bertalanffy (1968) formule certaines caractéristiques d’un système qui
permettent de comprendre son fonctionnement. Premièrement, un système
est soumis à des changements et passe d’un état stable à un autre.
Deuxièmement, un système est en permanence à la recherche de son
équilibre. Il y parvient en corrigeant certaines variables du système par un
processus de régulation. Ainsi, la loi de croissance de l’entropie (2e loi
15
de la thermodynamique) exprime la tendance de tout système à se
désorganiser, à se détériorer, à se dissoudre. Pour résister à cette évolution,
un système a besoin d’entropie négative en quantité au moins égale. De fait,
aucune forme organisationnelle n’est définitivement satisfaisante. Toute
situation acquise est menacée. Les managers doivent en permanence recenser
les sources d’entropie afin d’envisager les actions correctives qui s’imposent.
Or, plus la variété du système augmente (système et environnement
complexe) plus il devient difficile d’anticiper et de le piloter. Ainsi, au-delà
d’un certain degré de complexité, il devient illusoire de vouloir comprendre
ou contrôler un système (concept de barrière de variété). Pour Emery & Trist
(1965), l’environnement est soumis à des changements dont le taux s’accélère
et qui évolue vers une complexité croissante. Ils distinguent quatre types
d’environnement :
 Le premier correspond à un environnement stable et aléatoire
 Le deuxième est un environnement stable mais plus complexe et
structuré
 Le troisième est un environnement instable et réactif
 Le quatrième est l’environnement du futur.
Il s’apparente à un champ de turbulence, toujours en mouvement. Emery &

Trist (1973) font l’hypothèse que seul un effort collectif de plusieurs
organisations peut leur permettre de faire face à cet environnement et de
s’adapter (théorie de l’écologie sociale). Dans la lignée des recherches sur les
systèmes ouverts, on trouve les travaux portant sur les caractéristiques de
l’environnement et notamment les types et rôles des parties prenantes. Ils
conduisent à analyser l’organisation en étudiant les acteurs et les facteurs qui
composent son environnement. On peut alors distinguer, d’une part,
l’environnement immédiat de l’organisation composé de ses clients,
concurrents, fournisseurs et sous-traitants et d’autre part son environnement
général composé de parties prenantes plus ou moins immatérielles mais ayant
une influence importante sur l’entreprise telle que la politique économique
d’un pays (inflation, taux d’intérêt, niveau de la monnaie, des impôts, des
subventions…), la dimension culturelle et socioéducative (degré de formation
et culture générale des individus…), les facteurs technologiques,
démographiques et politico-juridiques. Il est alors possible de représenter
l’organisation comme un système ouvert en interaction avec différentes
parties prenantes. Sa survie dépend de sa capacité à nouer des relations
16
constructives (capacité à fixer des règles du jeu, capacité à nouer des alliances,
capacité à satisfaire des attentes souvent contradictoires)5
Section 3 : Le management Art ou science?

Jusqu’à ces dernières années, le management était surtout un art, et c’est
probablement pour cela que l’expérience tenait une place si importante.
Aujourd’hui le développement technologique voudrait l’orienter beaucoup
plus vers une science. Mais le jugement, la compréhension, l’habileté ne sont
pas des sciences ; ces qualités ne pourront être développées par l’homme que
s’il possède des aptitudes, le plus souvent innées. Les relations humaines
appartiennent beaucoup plus au domaine du « senti » qu’à celui du « réfléchi »
et du « calculé ».
Le débat sur l’art ou la science du management reste ouvert. Beaucoup

d’auteurs en ont parlé, et l’on retrouve chez tous sensiblement la même
conclusion. Le management est à la fois une science et un art. Seule varie la
proportion qu’ils attribuent à l’un et à l’autre. La science correspond à un
ensemble de connaissances, exactes ou non, l’art correspond au jugement et à
la créativité. En ce qui nous concerne, nous donnerons plus d’importance à
l’art, et nous aurons l’occasion de signaler au cours de ce volume les aspects
qui relèvent plutôt de l’art et ceux qui relèvent plutôt de la science.
3.1. Les dimensions sociales et morales du management :
De notre conception de l’entreprise dégagée précédemment, émerge une
responsabilité de l’entreprise dans la société. Celle-ci peut s’exercer :
− Sur le plan économique.
− Sur le plan humain.
− Sur le plan public.
Mais avant d’analyser ces trois types de responsabilité nous devons nous
demander quel est le rôle du management. Un certain nombre d’hypothèses
qui ont servi de fondement à la théorie et à la pratique du management
pendant les cinquante dernières années, sont aujourd’hui soit désuètes, soit
inadéquates. Il s’est produit des changements fondamentaux quant à ces
17
hypothèses. Les nouveaux outils du manager, la révolution informaticienne
doivent provoquer chez lui un changement d’attitude et de comportement. Le
tableau suivant présente les cinq principaux concepts qui ont prévalu jusqu’à
ce jour, et en parallèle les cinq nouveaux concepts qui sous-tendent le
management avancé.
3.2. Figure 1 : Le nouveau rôle du management.6

Anciens concepts Nouveaux concepts
1. Seule l’organisation des affaires 1. Toutes les institutions agissent en

a (une responsabilité sociale). vue de rehausser (la qualité de vie).
Ce concept s’appuie sur le fait que Développement général de tous les types
les affaires sont une institution d’organisation.
exceptionnelle.
2. La créativité est en dehors de la 2. La créativité est le véritable cœur du

portée du management. management
La fonction d’entrepreneur et celle C’est une fonction intrinsèque du
de manager sont séparées. management utilisant au maximum la
dynamique du changement
3. La tâche du management est de 3. La tâche du management est de

rendre le travailleur manuel rendre le savoir plus productif.
productif. La connaissance est la ressource
Cela a été concrétisé par le essentielle de toute économie, et la clef du
développement du management développement. Le concept the one best
scientifique et a permis la croissance way qui était concevable pour le travail
économique de l’occident manuel, est inadéquat pour le travail fondé
sur le pouvoir. Il peut être différent pour
chaque individu
4. Le management est une science 4. Le management est à la fois une
ou au moins une discipline. science et un art, ou un humanisme.
Absence des valeurs culturelles et Le management est considéré comme une
correspondance à un type particulier discipline universelle.
d’environnement de système Ses outils, techniques, principes sont
économique variables dans n’importe quel pays
développé. Il fait le lien entre civilisation et
culture.
5. Le management est le résultat 5. Le développement économique et
du développement économique. social est le résultat du management.(il n’y
Il n’en est pas la cause. a pas de pays sous-développés, il n’y a que
des pays sous-managés).
6 MAXIME CRENER, (1979); Le management, p : 18-19-20.
18
Section 4 : Le profit d’un manager moderne :

Tout individu peut se retrouver très facilement dans son activité
professionnelle ou personnelle en situation de management en encadrant un
stagiaire ou en formant un nouveau collègue. Le management s’apprend et se
construit autour d’actions (planifier, décider, motiver, animer une équipe,
contrôler) et de règles largement assimilables avec la pratique. Devenir un
leader ne s’apprend pas. Le leader influence, conduit le groupe. Si nombreux,
sont ceux qui se rêvent leader, seuls quelques-uns s’imposeront en tant que
leader. Il existe une littérature anglo-saxonne florissante sur la description du
leader, les styles de leadership, les contre-exemples et les recommandations
pour devenir un leader reconnu.
Au-delà le leader possède des compétences spécifiques : la capacité de

vision, la qualité des communications, la confiance et le rapport à soi. Le
leader est dans une logique de performance, de partage de valeurs. Il doit être
capable de se gérer lui-même, de connaître ses qualités et ses défauts.
L’engagement au travail, et les capacités d’apprentissage lui permettent
d’avoir un point de vue réflexif sur ses pratiques. Les leaders apprennent de
leurs échecs. De nombreuses typologies existent. Les plus connues sont celles
de Kets de Vries et al. (2010), qui définissent 8 types du leader : l’innovateur,
le communicateur, le coach, le gestionnaire, le bâtisseur, le social, le stratège,
le catalyseur.7
Quelles doivent être les qualités essentielles de ce coordonnateur-

intégrateur ou de ce directeur-gestionnaire ? Nous allons les envisager sous
deux aspects, d’abord en voyant les qualités d’ensemble, ensuite les champs
spécifiques.
Pour être un manager, il faut avoir le goût de l’être et le caractère pour

l’être. Le goût ferait appel aux qualités que le manager peut acquérir ; le
caractère aux qualités innées que l’on peut seulement développer.
7 CECILE DEJOUX, (2014); Management et leadership, p : 97 - 100.
19
 Les qualités d’ensemble :

Elles sont regroupées en trois rubriques : les qualités de pensée, les qualités
d’action et les qualités de commandement.
4.1. Qualités de pensée – Le dirigeant idéal doit :
-Penser de manière constructive tout en se servant de toute information ou
connaissance utile, et en se rappelant les précédents, se rendre compte que
chaque situation exige une adaptation nouvelle et originale, ce qui implique
une méfiance vis-à-vis des raisonnements antérieurs ou des techniques
acquises auparavant.
-Aborder les situations particulières de façon analytique plutôt que

s’inspirer d’un système de principes préconçus ou de généralisations.
-Apercevoir le caractère d’unicité des situations réelles au lieu de les

rapporter à des catégories abstraites et artificielles.
4.2. Qualités d’actions – Le dirigeant idéal doit :
-Etre compétent dans plusieurs secteurs de la gestion et suffisamment
expert dans chacun d’eux pour pouvoir apprécier n’importe quelle situation
dans un secteur déterminé.
- être disposé à faire face à l’incertitude inhérente au milieu de l’entreprise

et à prendre des risques sûrement posés.
- être prêt à prendre des décisions tant sur les objectifs que sur les moyens
d’action, même si l’information disponible est incomplète.
4.3. Qualités de commandement – Le dirigeant idéal
doit:
-Travailler en collaboration avec d’autres, faire équipe ; réaliser ses objectifs
et exécuter ses décisions par l’intermédiaire de ses collaborateurs, réellement
associés à l’entreprise commune.
-Etre ouvert à l’environnement social, conscient des ressources humaines et

des relations humaines.
20
-Juger et apprécier personnellement les collaborateurs immédiats, leur faire
confiance et leur déléguer l’autorité en conséquence.8
Section 5 : les conflits au sein d'organisation:

Conduire des hommes est un vaste programme qui implique en premier lieu
que le manager soit apte à comprendre le comportement de ses subordonnés
et employés, et qu’ensuite il soit apte à établir avec eux de bonnes
communications et des relations de confiance. Pour le manager conduire des
hommes signifie réduire les activités dysfonctionnelles de l’organisation, des
individus et des groupes, distribuer l’information nécessaire à chaque
employé, amener chaque individu quel que soit son niveau hiérarchique à
s’engager vis-à-vis de l’entreprise et de ses buts.9
L’étape de la direction du processus de management, en raison de notre

conception de l’homme que nous avons exprimée antérieurement, sera
orientée vers l’homme. La place centrale que nous accordons à l’homme dans
notre chapitre s’explique par les arguments suivants : la mobilité de l’élément
matériel fait que ces problèmes, quelque difficiles qu’ils soient, peuvent
toujours être résolus.
Au contraire pour les difficultés qui surviennent à cause des hommes, de

leurs comportements, de leurs calculs, il existe rarement des solutions
miraculeuses. Les solutions apportées n’ont pas généralement de résultats
entièrement prévisibles. Les problèmes humains ne peuvent pas se traduire
par des équations mathématiques. Par ailleurs, les méthodes de direction
subissent depuis quelques années des mutations profondes. Une automation
croissante au niveau opérationnel technique, administratif a pour effet de
libérer une grande partie du temps du directeur, qu’il peut ainsi consacrer aux
problèmes à moyen et à long terme.
Également pour éviter dès le départ de nombreux conflits, le manager

s’assurera de la clarté des objectifs. De plus une certaine limpidité, une
certaine transparence sont indispensables à l’entreprise. Le fait que tous les
8 MAXIME CRENER, (1979); Le management, p : 12-13-14.
9 MAXIME CRENER, (1979); Le management, p : 138.
21
mécanismes soient connus, non seulement à l’intérieur mais aussi à
l’extérieur, sera un gage de bonne foi, et un frein aux excès de quelques-uns.10
Nous avons déjà indiqué la dualité qui existait entre objectifs

organisationnels et objectifs personnels dans l’entreprise. L’un des problèmes
essentiels de la compréhension du comportement organisationnels provient
de la relation existant entre le développement personnel des individus et le
développement des organisations.
L’organisation devra rechercher le point d’équilibre lui permettant

d’atteindre la meilleure efficacité possible tout en procurant aux individus le
maximum de satisfaction qu’ils sont en droit d’attendre.
Cependant les attentes des individus et celle de l’organisation restent

généralement fondamentalement différentes, et parfois même sont
antagonistes. L’entreprise tendra à réduire cet écart afin de réaliser une plus
grande intégration de l’individu dans l’organisation.
Le << Processus de fusion >> permet au << Processus de personnalisation>>

de l’individu et au << Processus de socialisation >> de l’organisation d’opérer
simultanément en s’équilibrant. La recherche d’une fusion authentique
permettra d’évoluer vers une certaine harmonie en optant pour la réalisation
de compromis. Ceux-ci auront pour but de résoudre les conflits ou de réduire
les conflits ou de réduire les tensions survenant entre les objectifs
organisationnels et les objectifs personnels.
Le manager efficace est celui qui obtient le plus de succès dans la

coordination des deux processus de socialisation et de personnalisation, et
maximise le processus de fusion.11
L’organisation est un lieu de pouvoir à tous les niveaux. Ce qui marque

l’organisation, c’est la lutte pour la survie. En conséquence, la plupart des
décisions importantes ont trait à l’allocation de ressources rares dont chaque
groupe ou chaque individu doit pouvoir disposer pour se développer. Au
départ, les organisations se composent de divers individus et groupes
d’intérêt, qu’ils soient hiérarchiques, ethniques ou composés de
professionnels regroupés dans un département ou autres. Ces individus et
groupes d’intérêt diffèrent par leurs valeurs, leurs préférences, leurs
10 MAXIME CRENER, (1979); Le management, p : 138-139.
11 Op. cit ; p : 129-130.
22
croyances, leur information et leur perception de la réalité. Ces différences
sont généralement stables dans le temps. Ils doivent donc continuellement
former des coalitions, des groupes, conclure des ententes, s’assurer que leurs
intérêts sont bien défendus.
Chacun souhaite y occuper la place la plus enviable possible, souhaite y

exprimer ses compétences sans entraves pour atteindre ses objectifs et se
réaliser professionnellement, est soucieux de sa liberté et de ses marges de
manœuvre, recherche enfin la juste récompense de ses efforts, progression
salariale, promotion et reconnaissance notamment. Mais les ressources ne
sont pas infinies et, dans ce jeu sous contraintes, il est nécessaire de se battre
pour défendre ses droits avec pour conséquences inévitables des conflits. La
situation économique tendue prévalant ces dernières années n’a par ailleurs
rien arrangé avec l’augmentation de la charge de travail, le poids croissant des
contraintes et l’inquiétude de perdre son emploi. L’entreprise est aussi un lieu
de vie sociale contrainte où il est nécessaire de respecter des procédures, des
règles, des fiches de poste et un code de bonne conduite.
C’est aussi un lieu de rencontre de personnes de milieu, de culture,

d’éducation, de formation et d’expérience professionnelle et sociale très
différents. Si la diversité est une richesse, elle peut aussi être une source de
différends car ce qui est acceptable pour une personne ne l’est pas
nécessairement pour une autre. La tendance à l’individualisation et
l’affaiblissement de la référence au bien commun dans nos sociétés
exacerbent ces sources de tensions.
Ici aussi, la rationalité traditionnelle en prend pour son rhume. Plusieurs

observateurs sont rebutés par les conflits dans les organisations, les
qualifiant d’horribles, inacceptables ou scandaleux. Les conflits proviennent
non pas de la mauvaise foi ou de l’immoralité des acteurs, mais des
différences de perception et d’intérêt quant aux finalités de l’organisation et
quant à la valeur respective de ce que chaque groupe accomplit. Ainsi, chacun
tend à percevoir ses activités comme plus importantes que celles des
autres, en surévaluant ce qu’il fait par rapport à ce que font les autres. Il n’est
pas toujours possible dans ce contexte de demeurer serein.12
12DENIS PROULX ; (2013), Management des organisations publiques théorie et application, 2ème édition, p :
16.
23
Généralement, les buts organisationnels émergent de plusieurs
processus de négociation et de luttes pour obtenir une meilleure position. Ils
sont rarement le fruit d’un consensus. Il faut donc discuter et accepter de faire
des compromis : c’est la vie de l’organisation. Qu’on le veuille ou non, à cause
des ressources limitées et de cette stabilité dans les différences, la recherche
du pouvoir et les conflits sont partie intégrante de la vie organisationnelle.
Cependant, une organisation ne peut pas s’afficher comme un lieu de conflits
et de compromissions, même si c’est sa réalité interne. Les conflits sont un
phénomène inévitable, ils conditionnent l’organisation, la définissent, agissent
sur la raison d’être, les buts, les relations interpersonnelles. Il faut donc les
analyser pour les comprendre, en acceptant le risque que leur analyse ne
vienne accroître encore leur importance.13
Enfin, la crise actuelle rend les salariés plus anxieux, moins confiants en
l’avenir, plus fragiles, et donc plus exposés aux conflits.
Section 6 : Le management des conflits :

Depuis les années 70, la notion de conflit dans les disciplines scientifiques
du management a pris beaucoup d'importance. Non pas qu'avant on n'en
discutait pas, mais la réalité conflictuelle dans les organisations restait un
sujet d'étude relativement marginal. Aujourd'hui, presque tous les ouvrages
traitant de l'organisation lui consacrent un chapitre. La raison principale de ce
phénomène rejoint ce qui a été écrit sur le pouvoir : les phénomènes étudiés
sont de plus en plus dynamiques et complexes. Les outils théoriques
classiques de recherche sont peu adaptés à cette réalité, surtout dans les
sciences sociales. L'importance accordée aux phénomènes conflictuels en
science a pris racine dans les recherches de physiciens au XIXème siècle. Dans
les années 50, on a assisté à une sorte de révolution dans toutes les disciplines
scientifiques. Aujourd'hui, on conclut que le réel n'est plus un ordre absolu
gouverné par des lois universelles que la science ne faisait qu'élucider, mais
bien un système dynamique composé d'éléments en interaction (désordre)
qui, dans certaines conditions, produisait des organisations d'ordre physique,
biologique, psychologique, sociologique, etc.
13 JEAN-CLAUDE et BERNARDON, (2014); Résolution de conflits, p : 13-14.
24
Sept variables qui influent sur le déroulement d'un conflit et qui sont
communes aux trois niveaux d'émergence du conflit. Ces variables seront le
sujet du chapitre suivant comme suite:
1) les caractéristiques des parties en conflit (leurs valeurs, leurs attitudes,
leurs attentes, leurs besoins et leurs perceptions).
2) la manière dont s'est développée la relation entre les parties (la
perception que chacun a de l'autre).
3) les causes du conflit.
4) l'environnement social dans lequel le conflit se développe (les rôles, les
statuts, les normes et les valeurs).
5) l'intérêt des groupes représentés par un agent dans ce conflit et celui du
représentant lui-même.
6) les stratégies et les tactiques utilisées par les parties dans le conflit.
7) les conséquences du conflit sur les comportements des parties en
présence.14
Il est important de souligner que notre objet dans cette dernière partie n’est
pas de traiter du changement au niveau le plus global (évolution concernant la
famille, les mœurs, la vie culturelle,…) mais de nous limiter au changement lié
à l’entreprise
Nous pouvons identifier ainsi les principaux acteurs : l’entreprise ; l’état ; les
syndicats et les consommateurs.
L’entreprise se subdivise elle-même en plusieurs catégories d’acteurs : les

actionnaires ; la direction et le personnel.
Ces différents acteurs se situent les uns par rapport aux autres par des
relations de pouvoir, donc par des rapports de force. Ainsi le changement
dans l’entreprise sera la traduction, la conséquence de changement dans les
relations de pouvoir entre les différents acteurs. Le piège réside ici dans
l’incohérence des stratégies que peuvent adopter les acteurs. Nous en
arrivons donc très vite à un contexte conflictuel. Cette notion de conflit et plus
particulièrement de pouvoir entre acteurs, sera probablement importante
dans les années à venir. C’est pourquoi le management qui avait d’abord
consisté à savoir produire, puis à savoir vendre, fera de plus en plus appel à
l’aptitude à gérer des conflits, à l’aptitude à organiser à diriger, à choisir, en
14 JEAN-PIERRE HOGU,(1988); Groupe, pouvoir, et communication, p : 79-80.
25
tenant compte de variables plus nombreuses tels les consommateurs, la
responsabilité sociale, l’organisation humaine du travail, etc. C’est dans ce but
que l’on peut présenter un modèle, ou une grille, d’analyse des catégories de
variables ayant un rôle à jouer dans un processus de changement. L’analyse de
ces variables est la condition essentielle pour parvenir à une planification du
changement.15
Conclusion :
Au terme de cet essai, il nous est apparu nécessaire de conceptualiser et de
visualiser l’ensemble des éléments dégagés et étudiés tout au long de ce
chapitre qui donnent au management sa véritable dimension et sa véritable
responsabilité. La philosophie managériale que nous voulons ainsi projeter
nous paraît être la seule manière de répondre aux exigences moderne. Celui-ci
est caractérisé par le phénomène d’internationalisation et l’accélération de la
technologie. Mais ces deux forces ont tendance à déshumaniser l’homme et à
l’aliéner. Il devient un simple automate au niveau de ses réactions, ce qui est
en contradiction fondamentale avec son essence. L’exigence première à
laquelle les sociétés devront satisfaire donne la possibilité à l’homme de
parvenir à un nouvel équilibre. Cet équilibre harmonieux ne peut naître que
de la responsabilité. Celle-ci suppose en premier lieu que les hommes aient un
degré de maturité suffisant, maturité qui doit être individuelle et collective,
privée et publique, économique, technique, technologique et morale, sociale,
politique et culturelle. Cette responsabilité ne doit pas être détenue seulement
par l’homme, mais aussi par l’organisation. Le modèle que nous proposons
apporte une réponse aux défis de notre monde contemporain et à ses
angoisses, car il permet d’intégrer la dimension humaine au développement et
à la complexité des organisations actuelles par l’entremise des divers flux
d’information internes et externes qui sont captés par le processus de
management grâce à une communication et à une participation efficaces.
15 MAXIME CRENER, (1979); Le management, p : 184.

26
CHAPITRE II :
La gestion des
conflits
(Vaut mieux
prévenir que
guérir)
Introduction :
27
Le processus de résolution d’un conflit consiste à passer de la

notion de conflit à celle de problème, puis à la recherche d’une
solution, d’un accord.
S’inscrire dans un tel processus suppose la capacité à déterminer

la nature du conflit, à ouvrir le dialogue, à écouter et à comprendre
le point de vue de l’autre partie (ou des deux parties si l’on est en
position de médiateur, d’arbitre ou de juge) et enfin, la volonté de
trouver une solution acceptable pour tous au problème.
L’importance de l’écoute dans la résolution des conflits :
Lorsque la confrontation a été provoquée et organisée, le manager

doit veiller à ce que chacun s’efforce d’écouter le point de vue de
l’autre. Si la réponse obtenue n’est pas exactement ce que l’on
espérait entendre, on a souvent tendance alors à adopter une
position de défense ou une ligne très dure, sans concessions. Le
manager veillera à ce que chacun des protagonistes évite de se
défendre, d’expliquer sa position ou d’exprimer des exigences ou
des menaces, mais au contraire, de pratiquer ce que l’on appelle
l’écoute active. Il pourra, par exemple, demander à chacun d’écouter
et de résumer, de reformuler ou de clarifier la position de l’autre
partie.
Lorsque la position opposée sera résumée, à la satisfaction de celui

qui la défend, alors, chacun pourra de nouveau présenter son propre
point de vue en s’efforçant de ne pas faire de jugement de valeur et
de se centrer sur les résultats tangibles en termes d’accord, même
partiel
En général, lorsque chacun s s’efforce d’écouter l’autre partie, cela

a pour effet d’amoindrir sons agressivité et de l’amener, en
conséquence, à être plus attentif à ce que dit l’autre par la suite.
28
Les conditions préalables à la résolution de conflit :
• La garantie d’écoute de chaque vision.
• La volonté partagée de traiter le conflit.
• La reconnaissance de l’autre comme partenaire à part entière.
• La possibilité pour chaque partie d’exprimer entièrement sa

vision.
• L’existence d’un enjeu commun (d’intérêt supérieur) qui

nécessite la résolution du conflit.
Figure 2 : les objectifs de gestion des conflits.

Identifier les prémices des
conflits
Diagnostiquer et analyser les

différents types et niveaux des
conflits
Reconnaître ses sphères

Objectif d’influence pour traiter les
s conflits
Mobiliser ses ressources internes
en situation conflictuelles
Réguler et sortir des conflits
Section 1 : la catégorisation des conflits.
1.1. Les conflits constructifs ou destructifs :

29
1.1.1. Constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience

qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un climat
coopératif lorsqu'il : place les buts du groupe avant les objectifs
personnels, il améliore le niveau des évaluations il est source
de production d'idées créatives il permet le réexamen des
opinions et des buts il permet l'accroissement des prises de
risque il augmente la cohérence du groupe.
1.1.2. Destructifs : lorsqu'il entraine un climat

compétitif à outrance. On peut voir les conflits comme des
mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter
et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l'extérieur
(comme dans le problème de la qualité).
1.2. LES CONFLITS D'INTÉRÊT ET D'IDENTITÉ :

Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage,
mais de rejeter l'autre en tant que tel, l'objectif est l'élimination de
l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il représente en tant que
personne physique ou en tant que personne morale. En revanche,
Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un
avantage, à l'exercice d'un pouvoir...
1.3 LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE

POUVOIR :
Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même
rang hiérarchique qui s’oppose suite à l’empiètement par l’un sur les
compétences de l’autre.
Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les

compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit
assez souvent observable.
1.4. LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE :
30
Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la

compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont
rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui
peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais
jusqu’à un certain point.
1.5. Les conflits de génération :

Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur
nombre ne cesse de croître avec l’augmentation de la mobilité
professionnelle et les avancées technologiques.
1.6. Le conflit mimétique :

Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un
apprenti face à son supérieur qui va apprendre puis dépasser son «
maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le
théorique » et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui
détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et
maîtrisée.
1.7. Le conflit larvé et le conflit refoulé :

 Le conflit larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons
multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur
de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons
(non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non
qualité…).
 Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de

solution définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux
antagonistes et qui risque donc à tous moments de devenir un
conflit déclaré.
1.8. Le malentendu :
31
C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à

résoudre. Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation. Il est
important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement
réciproque (contrairement aux autres types de conflits). Il arrive
souvent qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de
l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification que
celle-ci donnait à son action. Il arrive aussi très souvent que le
conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions de la
première personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à
leur tour des réponses défensives chez l’autre (qui croit alors subir
une agression gratuite). Le malentendu trouve toujours sa source
dans une incompréhension. La personne interprète l’action de son
interlocuteur à travers ses propres craintes. Autrement dit, elle
attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà, qu’elle croit
mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas
justifiés. Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité. Dans
le malentendu, c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de
l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à son
comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les
détails qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce
que nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons déjà.
Dans une organisation, les conflits naissent le plus souvent, d’un

fossé creusé insidieusement entre les structures formelles de
l’organisation (statut, poste, fonction, rôle, prérogatives…) et les
structures informelles, qui décrivent les liens d’interdépendance
effectifs entre les acteurs (échanges d’informations, habitudes de
travail, rythme, jeux de pouvoir et d’influence, contrôle
d’informations pertinentes…). Si l’écart entre les deux est important,
les risques de conflits augmentent parce que les acteurs agissent et
communiquent principalement de façon informelle, non prévue et
par conséquent non prévisible.
32
L’entreprise est aussi un lieu organisé où les choses doivent se

faire avec méthode selon des procédures, des règles et des
plannings précis. Là, le conflit apparaît lorsque deux personnes ont
des avis différents sur les modes de fonctionnement, les principes de
management, les méthodes de travail, les rôles, les fiches de postes,
et les responsabilités. Ces divergences peuvent être dues à des
conflits d’intérêt ou de pouvoir, mais aussi à des conceptions
différentes de la manière dont l’entreprise doit fonctionner, être
pilotée, contrôlée, managée.16
La concurrence pousse les entreprises à se différencier. Cela se

traduit par des changements d’organisation. S’ils ne sont pas
réfléchis de manière globale, ils peuvent être déclinés différemment
d’un service à l’autre. Ce qui peut alors entraîner des
dysfonctionnements par manque d’homogénéité des modifications
organisationnelles et aboutira des conflits entre services, équipes et
individus. Les conflits peuvent ainsi résulter d’une différence entre
l’organisation officielle caractérisée par un organigramme affiché,
les divisions d’activités en différents services et l’organisation
informelle qui utilise en fait différents flux d’informations et circuits
de pouvoir que ceux officiellement affichés.17
Section 2 : Les sources des conflits.

Les points de départ des conflits sont de diverses natures :
2.1 Les sources liées au fonctionnement de

l’organisation.
 Dysfonctionnement concernant la fonction prévision :
16 JEAN-CLAUDE BERNARDON, (2014) ; Résolution de conflits ; p : 16.

17 CHRISTIN MARSAN, (2010); Gérer et surmonter les conflits ; 2ème édition, p : 175.
33
– Absence de diagnostic portant sur les réalisations de

l’organisation.
– Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.
– Absence d’indicateurs de mesures des performances
individuelles et collectives.
 Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation :
– Mauvaise définition des tâches.

– Mauvaise répartition des tâches.
– Interdépendance des tâches.
 Dysfonctionnement concernant la fonction de
coordination:
– Absence d’information concertée.
– Absence de participation aux décisions.
– Absence de relation efficace avec la hiérarchie.
 Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle :
– Absence de suivi des résultats de l’unité.
–Absence de suivi des performances individuelles.
 Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources :
– Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des
ressources limitées : espace, équipement, formation, ressources
humaines et financières.
 Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs :
– Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents
objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le
personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par
des livraisons rapides de marchandises alors que le service de
production pourraient trouver que les productions en petites
quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction
des coûts).
 Dysfonctionnement dû à un manque de communication :
– Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de
communication (réunion, intranet…)
34
2.2. Les sources psychologiques.

Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des
individus. Ces causes psychologiques ont des origines diverses et
trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de l’organisation.
Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence,

l'angoisse, la dépression, l'agressivité, la frustration... et ont pour
point commun la durée assez longue de leurs effets.
En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour

l’entreprise de parvenir à une maîtrise du problème. Certaines vont
recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares
car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et
surtout négatif pour l’image de l’organisation. Ces situations se
terminent malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des
salarié(s) ou, au pire, en licenciement(s).
2.3. Les sources de nature économique :
Des conflits naissent parce que des entreprises refaisaient des
bénéfices substantiels sans en distribuer une part à leur personnel.
Le personnel avait accepté pendant les périodes difficiles des
sacrifices sur ses revenus, et il trouvait normal, au moment où les
choses allaient mieux, de recueillir les fruits de la croissance.18
Section 3 : En quoi consiste le coaching en matière de

gestion des conflits ; et a qui s’adresse-t-il ?
Le coaching en gestion des confits peut prendre deux formes; on
peut distinguer le coaching individuel et le coaching collectif. Le
coaching en gestion des conflits peut s’adresser à toutes les
organisations qui souffrent des conflits qu’il soit déclaré ou larvé
celui-là est plus dangereux et plus sournois parce que on n’ose pas à
18 RICHARD BREARD et PIERRE PASTOR; Gestion des conflits 3ème édition, p : 20-21-22.
35
le dire et même pas à l’affronter. Donc le coaching est là pour

impliquer les acteurs en questions et les responsabiliser et leur faire
conscience qu’il est nécessaire de régler un conflit
Le coach joue parfois le rôle du médiateur qui va essayer de faire

rencontrer les deux parties qui sont en conflit par pour trouver des
solutions à leur place pas pour les accusés, le coach serra là pour
faire rencontrer deux opinion et trouver un consensus favorable.
Parfois les tête-à-tête ne mènent à rien. Dans ce cas, les employés

doivent avoir la possibilité de faire remonter le problème à la
direction pour qu’elle s’en charge. Cependant, avant d’en arriver là,
un membre de l’équipe ou toute autre personne bénéficiant de la
confiance des deux parties peut essayer d’intervenir. Le rôle de ce
tiers n’est pas de forcer la prise de décision mais d’utiliser ses
talents de médiateur pour apaiser les tensions.
Attention ! Il y a toujours un risque que l’intervenant devienne une

composante du problème. Pour remplir ce rôle correctement,
l’intervenant doit suivre ces conseils :
• Garder son calme et restez neutre.
• Revenir toujours aux faits.
• Eviter d’essayer de résoudre le conflit tout seul, endossez le

rôle de coach, de mentor ou de conseiller deux parties pour les aider
à résoudre elles-mêmes leur problème.
• Se retirer dès que les deux parties semblent capables de

trouver seules une solution.
• Eviter de ne pas glisser dans la peau du sauveur ou du bon

copain.
Pour cela le coach doit être doté de compétence humaine et

relationnelle qui sont assez puissante d’ailleurs on dit que pour faire
36
ce métier il faut avoir beaucoup d’empathie et une bonne

intelligence émotionnelle ; vue qu’il y a différente type de conflit
différente personne dans l’interaction doit avoir certainement une
palette ; il doit sortir le bon tourne vice, la bonne clé au bon moment
et surtout sortir absolument les gens de ce qu’on appelle le triangle
de KARPMAN quand les gens se posent en victimes, se posent en
persécuteur, ou se posent en sauveur le coach se doit sortir les gens
d’une situation ou d’un contexte qui peut leur porter du temps.
Section 4 : Les modes de traitement des conflits.

4.1. La négociation : lorsqu’il existe entre les protagonistes
une divergence d’intérêts ou des intérêts contradictoires, la
négociation est le processus, formel ou informel, par lequel les
parties, désireuses de parvenir, elle aussi ensemble, parviennent
à un accord satisfaisant (les différentes techniques de
négociations, condition facilitant la négociation).
4.2. La médiation : lorsque les deux parties seraient prêtes à
négocier, mais leur ressentiment est trop fort pour le faire, la
médiation est la voie de résolution la plus adaptée.
Elle peut être définie comme un processus, le plus souvent
formel, par lequel un tiers impartial, le médiateur, tente à travers
l’organisation d’échanges entre les parties de leur permettre de
confronter leur points de vue et de rechercher avec son aide une
solution au conflit qui les oppose. Le médiateur n’a pas le pouvoir
d’arbitrer, mais peut faire des suggestions pour aider à résoudre
le conflit.
4.3.L’arbitrage : est un processus formel par lequel les parties,
d’un commun accord, acceptent de soumettre leur conflit à un
tiers impartial, l’arbitre, qui aura pour mission de trancher celui-
ci, après les avoir entendues et étudié leurs arguments respectifs,
37
en se fondant sur des règles de fond et de forme

prédéterminées.19

violence et de non-violence).
5.1. Les attitudes violentes (l’attaque, la fuite, les
grèves) :
Au-delà des mots et des tournures, certaines attitudes sont
perçues comme violentes, agressives. La violence peut être
totalement assumée par son auteur, voire volontaire. En
revanche, dans certains cas, il ne peut pas la maîtriser.
Quelquefois l’auteur n’en est pas complètement conscient ou fait
un déni de réalité. Dans tous les cas, ces attitudes sont à proscrire
car elles ne mènent à rien de positif.
Parmi ces attitudes violentes ou pouvant être interprétées comme
telles :
 stigmatiser ou accuser l’autre.
 répondre aux agressions par des agressions.
 chercher à blesser, à humilier en guise de riposte.
19 SYLVIA ARCOS-SCHMIDT et LUCIEN ARCOS,(2014); Le grand livre du management, p : 201.
38
Figure 3 : Evolution des nombres de grèves, de grévistes et

d’établissements concerné par les grèves entre 2001 et 2011.20
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Nbre de grève Effectifs grévistes
Nbre d'établissements Nbre de journéees perdue
20
Ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle.
39
Interprétation :
Année Etablissement Nombre de Effectif gréviste Journées

touchés grèves perdues
2010 194 241 22 874 175 275

(31,3%)
2011 348 474 38 275 276 928

(+79,4%) (+96,7%) (+67, 3%) (+58%)
 Moyenne de 2001 à 2010: Nombre de grève :

220.
 Nombre de jours perdus : 136 360 jours.
 Nombre de grévistes en 2011 : 42,7% contre

31,3% en 2010.
 Fréquence grèves par entreprise : 1,36% contre

1,24% en 2010.
40
5.2. Les attitudes non violentes (l’assertivité,

l’empathie, la manipulation) : A contrario, ceux-ci
définit par MARSHALL ROSENBERG en 1970 par les
interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec
bienveillance et à inspirer aux autres le désir d’en faire
autant. Ils consistent à considérer la situation sans a priori,
sans peur ni indifférence et à engager un processus de
gestion qui puisse aboutir à une solution satisfaisante pour
les parties en présence.
Les attitudes suivantes contribuent à l’apaisement et à la
discussion constructive :
 maîtriser ses émotions, parler calmement et clairement, s’en
tenir aux faits.
 engager le dialogue, écouter jusqu’à la dernière goutte ce que
l’autre a à dire, ne pas interpréter, ne pas juger, ne pas préjuger.
 ne pas chercher à soumettre mais à comprendre en
profondeur, entré dans la manière dont l’autre se pose le problème,
comprendre sa position et sa logique.21
Section 6 : Les 5 Styles de gestion des conflits :

Selon ERIC BERNE, chacun de nous, en situation de relation, selon
les circonstances et sa personnalité, peut adopter quatre attitudes
différentes qu’il appelle les positions de vie et qui, pour lui, se
vérifient en toutes circonstances dans les rapports humains. Ces
quatre positions visent à définir l’opinion de chacun a de lui-même,
positive ou négative, et celle qu’il a de son interlocuteur Or cette,
position est déterminante dans la façon dont chaque partie abordera
le conflit. Il est fréquent, dans un conflit, que chaque partie ait le
sentiment d’être la victime et l’autre qui vient menacer ses intérêts,
ses valeurs, etc. Face à cette perception de la situation, on peut
21 JEAN-CLAUDE BERNARDON, (2014); Résolution de conflits; p : 48-49-50.
41
répondre par des attitudes de dénégation, de fuite, d’inhibition, de

soumission, d’affrontement, ou de confrontation. Le choix de l’une
de ces attitudes ou stratégies dépendra de l’estimation de la
situation par chacun et de sa capacité à s’affirmer face à l’autre
partie. Chacun de ces choix aura des répercussions considérables
dans le processus de traitement du conflit.
6.1. La position (+) (-), Style Requin (Tendance à
rivaliser):
Elle représente la personne qui s’imagine supérieure aux autres.
Elle se dit : <<Je suis plus(+), les autres sont moins(-)>>. En
conséquence, elle peut adopter deux attitudes différentes en cas de
conflit qui se traduisent par l’affrontement : soit l’arrogance et
l’attaque, associées à des sentiments de colère incontrôlée, soit le
paternalisme étouffant, associé à des sentiments de pitié
méprisante.
6.1.1. L’affrontement :
Il est basé essentiellement sur le rapport de forces, c’est la
tentative de passer en force avec l’espoir d’être le plus fort, de
vaincre l’autre partie et lui imposer toutes ses conditions. Dans les
stratégies d’affrontement, il y a toujours un <<gagnant>> et un
<<perdant>> (le gagnant restant toujours sous la menace de
représailles du <<perdant>>). Le passage en force se caractérise par
une certaine négation de l’autre, et donne très souvent lieu à une
escalade qui peut aboutir soit à la rupture, soit à la guerre ouverte.
 Avantage :
-Confirme l’importance du problème.
-Concentration sur l’objectif à atteindre et non sur l’autre partie.
 Inconvénient :
-Réduit le nombre de solution possible.
-Peut nuire à la relation entre les parties concernées.
42
6.2. La position(-) (+), Style Nounours (Tendance à

Céder) :
Elle représente la personne qui s’imagine inférieure aux autres et
manque de confiance en elle. Elle se dit : <<Je suis moins(-), les
autres sont plus(+)>>. En conséquence, elle peut adopter deux
attitudes différentes en cas de conflit :
 Soit la soumission excessive aux autres et aux événements,
associée à des sentiments de tristesse et d’inquiétude ;
 Soit la rébellion maladroite, associée à des sentiments de
rancœur.
La soumission ou l’inhibition exprime surtout une incapacité à

réagir et à faire face à la situation par la manque de confiance en soi
et par un excès de peur qui amplifie considérablement la dimension
dramatique de la situation. Cependant, certaines personnes peuvent
précisément jouer de cette faiblesse et en tirer parti, notamment en
jouant systématiquement les victimes et en utilisant leur énergie à
se chercher des sauveurs, qui très vite sont repositionnés dans le
rôle de bourreau.
La rébellion se s’exprime que si la colère ou le sentiment

d’injustice provoquée par le déséquilibre du rapport de forces sont
plus forts que la peur et le manque de confiance en soi qui
généraient l’inhibition.
 Avantage :
-Favorise l’harmonie.
-Témoignage de confiance à l’égard du jugement de l’autre partie.
 Inconvénient :
-Gêne la créativité.
-Le même conflit pourrait éclater de nouveau plus tard.

43
6.3. La position compromis ou Style Renard :

Relève d’un comportement mi- autoritaire et mi- coopératif. Ce
style se fonde sur le principe de donnant-donnant et suppose à la
fois des négociations et souvent une série de concessions. Le
compromis est souvent utilisé dans les situations de conflit, il
permet de conserver l’équilibre relationnel au sein d’un groupe ou
entre deux individus. Cette approche est bien appréciée par
l’entourage car il observe clairement la volonté du manager de
trouver une solution. Ce style prend en compte les points de vue de
chacun et ceci également est également bien perçu. Le risque est
parfois de chercher à couper la poire en deux, à tout prix, sans
forcément rechercher la meilleure solution à long terme. Il
correspond à une démarche pragmatique pour gérer les conflits et
peut être perçu comme de la coopération (plus ou moins réelle).
 Avantage :
-Possibilité de résoudre rapidement les problèmes.
-Les deux parties remportent une victoire partielle.

 Inconvénient :
-La solution préconisée peut ne pas convenir à la situation.
-Les deux parties peuvent s’estimer perdantes.

6.4. La position(-) (-), Style Tortue (Tendance à
éviter):
C’est l’attitude de la personne qui s’imagine être brimée par un
environnement hostile. Elle se dit : << Je suis moins(-), les autres
sont moins(-)>>.En conséquence, elle peut adopter deux attitudes
différentes en cas de conflit :
 Soit la démission désabusée, associée à des sentiments de
peur ;
 Soit la destruction rageuse, associée à des sentiments de
désespoir.
44
 Avantage :
-Ne pas intervenir si l’intervention ne peut se traduire que par des
conséquences négatives.
-Portez l’attention sur des problèmes plus importants.
 Inconvénients :
-Renforce la notion qu’il faut éviter à tout prix les conflits.
-Donne l’impression que vous êtes intransigeant.
6.5. La position (+) (+), Style chouette (Tendance à
collaborer) :
Elle représente la personne qui se fait confiance et fait confiance
en ses capacités à affronter la réalité et à trouver avec l’autre partie
une issue, un compromis, ou un accord qui les satisfasse toutes les
deux. Elle fait le pari que l’autre partie à la capacité d’adopter la
même démarche. Elle se dit : << Je suis plus(+), les autre sont
plus(+)>>. En conséquence, elle peut adopter les attitudes suivantes
en cas de conflit : soit elle sait qu’elle peut faire confiance à l’autre et
joue gagnant/gagnant,22 soit elle sent qu’elle ne peut pas faire
confiance à l’autre et elle prépare et mène la résolution de conflit
sur le mode de la négociation. Elle aura tendance à adopter :
6.5.1. La stratégie de confrontation :
C’est la stratégie de traitement du conflit qui mise sur la capacité
des parties à dépassionner les débats et à aller rechercher, au-delà
des points de désaccords, ce qui dans les enjeux respectifs, peut leur
permettre de trouver un accord satisfaisant pour les deux parties.
Dans ce cas les deux parties sont suffisamment capables de traiter
leur conflit << à l’amiable>> par la négociation et on ne peut pas
parler de conflit au sens classique du terme.
22 CHRISTINE MARSAN, (2005); Gérer les conflits, p : 55.
45
Excepté dans le cas où les deux parties ont adopté une attitude
(+)(+), deux autres stratégies peuvent être adoptées,
indépendamment des attitudes de base selon le contexte, les
circonstances, l’importance des enjeux pour les deux parties qui
peuvent considérer que résoudre le conflit coûterait beaucoup plus
cher que de pas le résoudre : il s’agit de la stratégie de dénégation et
de la stratégie d’adoucissement.
6.5.2. La stratégie de dénégation :
Elle consiste à nier l’existence du conflit. On croit naïvement que
de ne pas le voir va lui permettre de s’apaiser tout seul et, peu à peu,
disparaitre. Il devient un sujet tabou. C’est ignorer que le non-dit est
beaucoup plus efficace pour empoisonner une situation et beaucoup
plus dangereux que l’expression de la réalité, même difficile à dire.
6.5.3. La stratégie de fuite :
Elle s’apparente soit à la stratégie de dénégation, soit à une
stratégie de traitement indirect : on tente de déplacer le conflit sur
<<un terrain à moindres risques>> avec l’espoir d’un
adoucissement du conflit (adversaire externe, compétition, bouc
émissaire, etc.). On cherche à tout prix à calmer les esprits, on laisse
les véritables raisons de l’opposition dans le flou, on évite la
discussion du problème essentiel. On retarde la confrontation avec
l’autre partie en essayant << d’arranger les choses>>, on évite
soigneusement le sujet, on << ne veut pas faire de vagues>>, etc.
 Avantage :
-Confirme l’importance des objectifs des deux parties.
-Confirme l’importance de la relation pour les deux parties.
 Inconvénient :
-Exige beaucoup de temps.
-Exige beaucoup d’efforts

46
Pour cela la question qui se pose ; Quel style de gestion de conflit

adopter ? Cela dépend du degré d’importance du résultat et de la
relation qui relie les deux parties.23
 Une situation dans laquelle ni le résultat ni la relation ne vous
importent : éviter.
 Une situation dans laquelle la relation et le résultat sont
importants : faire des compromis.
 Une situation dans laquelle le résultat n’est pas importent,
mais la relation l’est : céder.
 Une situation dans laquelle le résultat est important mais la
relation ne l’est pas : rivaliser.
 Une situation dans laquelle le résultat et la relation sont très
important pour vous : collaborer.
23SYLVIA ARCOS-SCHMIDT et LUCIEN ARCOS, (2014); Le grand livre du management; p : 197-198-199-

200.
47
Figure 4 : Les différentes attitudes en situation de conflit24

Haut
Haut
Domination Négociation
(+)(-) (+)(+)
Ma satisfaction
Compromis
Evitement Apaisement
Bas
(-)(-) (-)(+)
Bas Sa satisfaction Haut
24 ALEX FEBO, (2015) ; Les 5 clés pour gérer les conflits au travail, p : 80.
48
Conclusion :
 Agir avant le conflit :
Il s’agit alors de prévenir plutôt que de guérir. Vous pouvez
prévenir les conflits en instaurant un dialogue social, c’est-à-dire
permettre aux acteurs de l’entreprise d’exprimer
démocratiquement leur avis.
Vous pouvez préférer l’autorité, c’est-à-dire interdire l’expression

de tout mécontentement ou désaccord… mais à long terme vous
risquez d’encourager les rancœurs.
Vous pouvez aussi prendre l’offensive pour désamorcer le conflit

latent : en changeant l’organisation de l’entreprise ou en
développant l’esprit de compétition par l’attribution de nouvelles
responsabilités à certains salariés.
 Agir après le conflit :

Il s’agit alors de <<guérir>>, de trouver une issue. Vous pouvez
interrompre le processus en employant la force et l’autorité (après
tout vous avez le pouvoir), mais aussi essayer d’instaurer une
médiation, trouver une issue qui satisfera 50/50.
Vous pouvez aussi, et c’est encore mieux, utiliser le conflit comme

force positive pour faire bouger les choses au bénéfice de
l’entreprise.
Un conflit est toujours couteux d’un point de vue financier pour

l’entreprise comme pour les salariés. Par ailleurs, les conflits
désorganisent l’entreprise et peuvent déboucher sur une crise plus
globale.
Prévenir les conflits est donc un véritable enjeu pour la direction

de l’entreprise. Prévenir suppose d’identifier les leviers de la
conflictualité, de détecter les tensions sociales, de décrypter les
49
stratégies des acteurs syndicaux… le coaching en matière de gestion

des conflits peut avoir un rôle central à jouer dans la prévention en
réalisant un travail de veille avec la conduite d’enquêtes sur le
climat social et le suivi d’indicateurs et la conduite de négociations
sociales.
50
Chapitre III : Cas

pratique.
Etude de cas sur
les conflits de
travail dans les
secteurs agricoles.
51
Introduction :
Le fait que les réponses rationnelles des gens sont souvent court-
circuitées par la tension du moment, le comportement lors des
confrontations complexes entre les personnes ou entre groupes est
difficile-sinon impossible-à prédire. Les petites brochures d'aide qui
promettent de rendre les gens plus efficaces et plus sûrs d'eux-
mêmes lors d'un conflit ne marcherons pas si elles ne collent pas au
style de personne qui les utilise. Accepter des suggestions pour faire
face aux conflits avant même de parfaire sa connaissance de soi est
comme acheter des habits par correspondance. Plus quelqu'un
apprend comment il/elle peut réagir plus grandes sont les chances
de choisir une façon d'agir adéquate.
Le test du style de résolution de conflit est conçu pour aider les

gens à affirmer leurs réponses dans les situations quotidiennes ou
des conflits apparaissent. Le cadre de référence du répondant doit
être clair et les réponses doivent être consistantes avec le type de
situations conflictuelles ou il ou elle souhaite agir.
Ce questionnaire étant difficile tant à utiliser qu’à diffuser entre les

différentes parties prenantes, nous avons choisi d’interroger des
travailleurs qui ont des rapports de travail avec leurs collègues, et
leurs supérieurs.
Cette recherche a été menée au cours du mois mai 2018. Ainsi

nous avons suivi les étapes suivantes :
 Diviser l’échantillon qui est de 6 personnes, en groupe de 3

individus, selon chaque domaine d’activité.
 Faire une explication globale des questions, parfois, on a

trouvé nécessaire de faire une explication détaillée des
questions à cause du faible niveau d’instruction de quelques
travailleurs.
52
 Distribuer le questionnaire à l’ensemble des personnes ciblé.
Notons que ce questionnaire se compose de 16 questions et il est

cadré et fermé, c’est-à-dire l’interviewé n’a pas de liberté pour faire
des commentaires, il doit simplement cocher les réponses.
Seule quelque une des questions qu’on a réussi à avoir leurs

réponses sous formes de commentaire mystérieuses.
53
1. Quelle est votre réaction habituelle lorsque survient

un conflit?
A- Vous attendez un peu, car les choses se calment parfois d’elles-
mêmes.
B- Vous cherchez à favoriser un dialogue entre vous.
C- Vous réglez le conflit rapidement avant que les choses ne

s’enveniment.
2. Êtes-vous à l’aise en situation de conflit?

A- Oui, je n’ai pas peur de décevoir en imposant une solution.
B- Non, je me sens plutôt inconfortable.
C- Oui, gérer les conflits est un défi que j’aime relever.
3. Quelle formation constituerait votre premier choix

parmi les formations inscrites ci-dessous?
A- Comment prévenir les conflits.
B- Comment trancher un conflit lorsque c'est nécessaire.
C- Comment concilier les points de vue.
4. Qu’est-ce qui vous irrite le plus par rapport aux

conflits?
A- Le fait qu'il n'est pas toujours possible de formuler un
compromis.
B- Le fait qu’en fin de compte il y a toujours au moins une

personne déçue.
C- Le fait que les employés ne sont pas capables de régler eux-

mêmes leurs conflits.
54
5. En situation de conflit, laquelle des interventions

suivantes vous rendrez le PLUS mal à l’aise?
A- Ne pas essayer de concilier les demandes.
B- Attendre que les choses se tassent d’elles-mêmes.
C- Confronter les parties avec le conflit.
6. Quel est votre principal souci lorsque vous

intervenez pour régler un conflit entre vos collègues?
A- Éviter l'escalade des émotions.
B- Trouver une solution.
C- Être équitable.
7. Quelles sont les types de conflits auxquels vous

faites face habituellement dans votre travail?
A – d’idées.
B – de valeurs.
C – d’intérêts.
D – de personnes.
E – de positions.
55
Conflits Conflits
générationnels d'identités
7% 12%
Conflits Conflits de
d'intérêts pouvoirs
46% 35%
Conflits d'identités Conflits de pouvoirs
Conflits d'intérêts Conflits générationnels
8. Quand vous ressentez qu’une autre personne essaie

d’arriver à ses fins à vos dépens, vous êtes prêt à :
A- Faire tout ce que vous pouvez pour changer cette personne.
B- vous reposez sur la persuasion et les <<faits>> pour que cette

personne change.
C- s’efforcer sérieusement à changer votre façon d’être avec cette

personne.
D- accepter la situation telle qu’elle est.
56
9-Quand vous êtes pris dans une dispute

interpersonnelle, votre attitude générale est de :
A-Amenez l’autre personne à voir le problème tel que vous le
voyez.
B- Examiner votre désaccord le plus logiquement possible.
C- chercher à tout prix un compromis efficace.
D- Laisser le temps passer et le problème s’arranger de lui-même.
10-Après une altercation sérieuse avec une personne à

laquelle vous tenez profondément :
A-Vous désirez retourner la voir et lui faire entendre raison.
B- Vous voulez retourner la voir et trouver une solution quel que

soit le cout.
C- Je suis très préoccupé mais n’essaie pas de renouer un contact.
D-vous détournez et n’essaie pas de renouer un contact.
11- Lorsque vous communiquez avec quelqu’un avec

qui vous êtes sérieusement en conflit :
A-Vous essayez de s’imposer par vos discours.
B-Vous parlez un peu plus de la situation que vous n’écoutez.
C-Vous écoutez attentivement tout en réagissant aux mots et aux

sentiments.
D-Vous écoutez passivement.
57
12- Selon vous Y-a-t-il une différence entre un conflit et

une crise? Si oui, laquelle?
Une crise est un emprunté au vocabulaire médical pour indiquer le
une manifestation violente et intense d’un dérèglement ou d’un
dysfonctionnement.
Le conflit est emprunté au vocabulaire militaire et signifie des

heurts, le choc de deux volontés de puissance ou un lutte voire une
attaque. Il souligne un désaccord une des parties voulant imposer
des volontés contraires aux attentes et aux intérêts de l’autre partie.
13- Est-ce qu’un désaccord sur les valeurs peut être

gérable ou non ? Si oui, comment?
Oui ils peuvent être gérés il suffit d’être clair sur ce que l’on veut
obtenir et négocier. Il faut rechercher les points d’accords pour
convenir d’une action commune qui respecte les valeurs de chacun.
Cela demande de la créativité mais c’est aussi ce qu’on appelle la
3ème voie. Celle qui permet à chacune des parties d’éviter une sortie
Gagnant-perdant et créer un rapport gagnant-gagnant
14- Dès que vous ressentez un « pic » dites-le et parlez-

en à la personne qui vous a piqué au vif. Est-ce une
bonne idée?
C’est une observation relativement récente pour moi. En parler le
plus vite possible directement avec la personne, lui demander de
clarifier ses intentions permet de distinguer les malencontreuses
maladresses de intention de nuire qui hélas sont parfois réelle. Mais
même dans ce cas-là l’intervention est utile…Le simple courage d’en
parler peux inciter certaines personnes se sentant démasquée….à
cesser leur action préjudiciable.
58
15. Les conflits qui enrichissent une équipe peuvent

être acceptés et assumés. Si c’est vrai, dites pourquoi!
Oui, Parce qu’ils ont finalement un but commun. Souvent ils parlent de
la même chose parfois d’une manière si proche qu’ils en sont les
premiers à en rire quand ils l’on comprit. Le simple fait d’inciter
chaque personne de reformuler le point de vue de son interlocuteur
et lui demandant de bien préciser que c’est vraiment ce qu’il veut
dire amène la clarté et la précision nécessaire pour une
compréhension réciproque.
59
Conclusion :
Le test vise à augmenter la connaissance de soi et à trouver une
raison de changer des comportements improductifs. Les répondants
peuvent comparer leurs scores et discuter des différences, des
similarités, et des possibles taches d’ombres dans leur relation entre
eux. L’outil peut aussi être donné à des collègues pour être rempli à
partir des perceptions qu'ils ont de nous. Ceci donne au répondant
la façon qu'autrui le ou la voit réagir lors d'un conflit.
60
Conclusion générale :
Les conflits existent de manière inévitable dans les entreprises et
revêtent plusieurs formes. Leurs sources diffèrent d’une entreprise
à autre. Mais l’aspect de désaccord reste le premier motif
notamment avec la crise financière mondiale et son impact sur les
politiques des ressources humaines.
De plus, les conflits ne sont pas sans conséquences, ils engendrent

la dégradation des relations et l’ambiance et ils produisent des
pertes financières considérables même si leurs effets sont
difficilement quantifiables
Si les solutions existent, la prévention apparaît couramment

comme le remède à mettre en avant. Certaines entreprises l’on bien
comprit et commencent d’organiser des formations sur les modes de
fonctionnement humain et d’adopter des styles de management
basé sur la définition claire des règles à l’avance.
Malgré leur influence négative sur les entreprises, les conflits sont
indispensables à la stabilité d’un système. La naissance et la
résolution d’un conflit peuvent avoir un effet positif.
Ils peuvent souvent pousser les managers à trouver une solution

constructive à un problème et améliorer les moyens de travail
Donc, les conflits doivent être considérés comme de véritables

opportunités de développement et d’adaptation et non une fatalité.
61
Bibliographie
- ALEX FEBO, (2015) ; Les 5 clés pour gérer les conflits au travail.
- CECILE DEJOUX, (2014); Management et leadership.
- CHRISTIN MARSAN, (2010); Gérer et surmonter les conflits ; 2ème
édition.
- CHRISTINE MARSAN, (2005); Gérer les conflits.
- DENIS PROULX ; (2013), Management des organisations publiques
théorie et application, 2ème édition.
- JEAN-CLAUDE BERNARDON, (2014) ; Résolution de conflits.
- JEAN-PIERRE HOGU,(1988); Groupe, pouvoir, et communication.
- MAXIME CRENER, (1979); Le management.
- MICHEL BARABEL et al ; (2013), Les fondamentaux du
management, 2ème édition.
- RICHARD BREARD et PIERRE PASTOR; Gestion des conflits 3ème
édition.
SYLVIA ARCOS-SCHMIDT et LUCIEN ARCOS, (2014); Le grand
livre du management.
- SYLVIA ARCOS-SCHMIDT et LUCIEN ARCOS,(2014); Le grand
livre du management.
62
Sommaire.
AVANT-PROPOS……………..……………………………………07
PROBLEMATIQUE……………………………………..…………07
INTRODUCTION GENERALE…………………………………09
CHAPITRE I : Les techniques modernes de

management
Introduction…………………………………………...……………12
Section 1 : De l’école classique à l’école moderne ….…13
Section 2 : les approches modernes de management…..14
Section 3 : Le management Art ou science? …………………22
Section 4 : Le profit d’un manager moderne……………..…24
Section 5 : les conflits au sein d'organisation……………….26
Section 6 : Le management des conflits…………………………31
Conclusion………………………………...……………………………...…….33
63
CHAPITRE II : La gestion des conflits
Introduction………………………………….……………………………….35
Section 1 : la catégorisation des conflits ……… …...…………37
Section 2 : Les sources des conflits…………………………...……40
Section 3 : En quoi consiste le coaching en matière de

gestion des conflits ; et a qui s’adresse-t-il ?……………...…42
Section 4 : Les modes de traitement des conflits……….…44
violence et de non-violence) …………………………………..…….45
Section 6 : Les 5 Styles de gestion des conflits……. .….…..48
Conclusion……………………………………………………..……………….56
Chapitre III : Cas pratique
Introduction…………………………………….……………….……………59
 Un test du style de résolution de conflit………...………61
Conclusion………………………………………………………..…………….67
64
Conclusion générale …………………………………..……………….68

Liste de Bibliographie………………………..………….................…….69
65

Gestion Des Conflits Au Sein D'organisation

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Quelques citations importantes :

• ‘’Quand tout est permis, il y a peu de conflits.’’

• ‘’Nous devons nous évertuer à réduire les conflits

• ‘’Dans tout conflit, découvrez celui qui se frotte les

• ‘’Si nous ne sommes pas des êtres de friction, alors

Tapez le titre du chapitre (niveau 3) ..................................................................................................... 6

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE I : Les techniques modernes de management

Section 1 : De l’école classique à l’école moderne ….…13

Section 2 : les approches modernes de management…..14

2.1. La théorie de décision...……………………...…..…16

Section 3 : Le management Art ou science? …………………22

3.1Les dimensions sociales et morales du

3.2. Figure 1 : Le nouveau rôle du management..23

Section 4 : Le profit d’un manager moderne……………..…24

4.1. Qualités de pensée………..………………..…………25

4.3. Qualités d’actions……………………………...………26

Section 5 : les conflits au sein d'organisation……………….26

Section 6 : Le management des conflits…………………………31

CHAPITRE II : La gestion des conflits

Section 1 : la catégorisation des conflits ……… …...…………37

1.1. Les conflits constructifs ou destructifs.……....37

1.1.1 Conflits constructifs………………………...37

1.1.2 Conflits destructifs…………………………..37

1.2. Les conflits d’intérêt et d’identité…………...….37

1.3. Les conflits d’autorité et de pouvoir……...……37

1.4. Les conflits de concurrence ou de rivalité......38

1.5. Les conflits de génération………………….…..…..38

1.6. Le conflit mimétique……………………...…….……38

1.7. Le conflit larvé et le conflit refoulé………...…38

Section 2 : Les sources des conflits………………………………40

2.1. Les sources liées au fonctionnement de

2.2. Les sources de nature économique………...…41

2.3. Les sources psychologiques………………….…..42

Section 3 : En quoi consiste le coaching en matière de gestion

Section 4 : Les modes de traitement des conflits…….…44

Section 5 : les attitudes de conflits (Les attitudes de

violence et de non-violence) …………………………………..…….45

5.1. Les attitudes violentes………………………...…….45

5.2. Les attitudes non violentes………………..………48

Section 6 : Les 5 Styles de gestion des conflits…….….…..48

6.1. Style Requin………………...……………………………49

6.1.1. Stratégie d’affrontement….49

6.2. Style Nounours…………………………………………50

6.3. Style Renard………………………………………...…...51

6.4. Style Tortue………………………………………..….…51

6.5. Style chouette ………………………………………..…52

6.5.1. Stratégie de confrontation……………......52

6.5.2. Stratégie de dénégation………………...….53

6.5.3. Stratégie de fuite…………………………..….53

Conclusion générale …………………………………..……………….68

La gestion des conflits demande une capacité à les déceler, c’est-à-dire à

Une période de crise signifie généralement une aggravation dans l’évolution

La crise, si elle doit être considérée comme l’inverse d’un changement

Le conflit est prêt à éclater.

Dans la vie de n’importe quelle organisation qu’elle soit public ou privée le

A ce titre plusieurs questions se posent :

 Pourquoi s’interroger sur les fondamentaux du management ?

A l’origine, l’entreprise considérée en tant que système est elle-même

Mais il a fallu attendre les années 80 pour que la fonction (personnel)

En effet, de gestionnaire de coûts qu’il s’agissait surtout de minimise, le

Dans son examen de la théorie des organisations William Richard Scott