Gestion Des Ressources Humaines PDF

Gestion des
Ressources Humaines
Guide pratique
at Page 1
at Page 2
COMITÉ SECTORIEL DE
MAIN-D’OEUVRE DES
SERVICES AUTOMOBILES
Guide pratique at 3 Page

Page 3
Équipe de produ ti n
Gestion du proje a ti
Comité de suivi
Équipe de produ ti n
Gestion du proje a ti
Comité de suivi
Révision linguistique
Conception graphique
Guide pra que 3

Page 4
Révision linguistique
Conception graphique
Guide pratique at 3 Page44

Page
REMERCIEMENTS
PlastiCompétences
TechnoCompétences Emploi-Québec
pas des avis juridiques.
Le CSMO-Auto vous invite à personnaliser et à adapter les outils du guide selon vos besoins.
* Dans le but d’alléger le texte, le genre masculin est utilisé.
Guide pratique at 3 5
Page
Page
INTRODUCTION

Page 6
TABLE DES MATIÈRES
33
33

Page 7
3
3 3
3
Page
Guide pratique at 3 Page 8

3
3 3
Page

R
ont t i enti i s
o ule : Attirer et i liser ses e loy s
o ule : oliti ues internes et anuel e l e loy
o ule : R iger es escri tions e ostes
at Page 10
o ule : rer le rocessus e otation
o ule : Accueillir et int grer e nou eau e loy s
o ule : rer le ossier e loy
o ule : rer la er or ance
o ule : rer la or ation
o ule : R rences our gestionnaires
at Page 11
at Page 1
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN BREF
11
3
Page

ission ision
3
a roche ar
co tences a roche ar co tences
RH
otation
Saviez-vous que?
CRHA sychologues organisationnels
RH
sychologues organisationnels
CRHA
RH
3
3

1 ttirer et
ses e p o és
é iser
Attirer
et d liser
ses emplo s
at Page 13
at Page 1
MODULE 1 : ATTIRER ET FIDÉLISER SES EMPLOYÉS
Évaluez votre entreprise relativement aux 20 énoncés suivants :
3 3
3 3
3
1
Page

Quelles sont vos forces?
Quels sont vos défis?
ATTENTION :
1
Page

Comment ferez-vous pour recruter et fidéliser vos employés?
Saviez-vous que?




aleurs
ission
Mission :
Vision :
Valeurs : 1
Page










1
Page
ati
Guide pratique 3 Page
Taux de roulement volontaire et involontaire
Calcul
3 33
33
3
1
Page

Taux Durée/h Total
Page

EXEMPLE POUR UN COMMIS AUX PIÈCES
commis aux
pièces de plus de 6 600 $,
33
Taux Durée/h Total
33
33 33
33 3
33
3 3
33
33
33 33
33
33 3
6 624 $
Perte de savoir et de connaissances Variable selon l’individu, le poste et

le contexte, mais non négligeable.
Perte de clientèle
Départs d’autres employés
Variable selon l’individu, le poste et

1

Page

EXEMPLE POUR UN MÉCANICIEN
technicien de véhicules
récréatifs de plus de 10 000 $,
33
Taux Durée/h Total
33
33 33
3
3
3
33 3
33
3 3
33
33
33 33
33
33 3
10 128 $

Délais de production le contexte, mais non négligeable.

Page

EXEMPLE POUR UN DIRECTEUR DES VENTES
directeur des
ventes 3 de plus de 13 000 $,
33
Taux Durée/h Total
33
33 33
3 3
3
3
3 3
3
3 3
33 3
33
3 3
33
33
33 33
33
3
3
33 3
13 068 $

Perte de clientèle
Départs d’autres employés

Page

3
l’environnement de travail
facteurs de satisfaction épanouissement

insatisfaction conditions de travail
Facteurs d'insatisfaction
•
Facteurs de satisfaction •
•
• •
• •
• •
•
•
•




Page
at Page 2
Bref, plusieurs raisons peuvent motiver un employé à quitter votre entreprise. Comme vous le savez, le salaire
peut influer sur votre taux de roulement, mais il n’est qu’un des éléments de la fidélisation de la main-d’œuvre.
Vous trouverez dans ce guide des outils pour implanter des pratiques en ressources humaines qui ont une
incidence sur la satisfaction au travail et qui font aussi référence aux principes de motivation, de performance
et de loyauté. Le schéma suivant explique la relation entre les différentes pratiques RH et la performance
organisationnelle.
Pratiques GRH
• Conciliation travail-vie personnelle

• Leadership des gestionnaires
• Communication et participation
• Sélection Performance
Satisfaction Engagement Qualité
• Accueil et intégration envers Fidélisation
• Formation et développement au travail Productivité
l’organisation Rentabilité
• Rémunération
• Avantages sociaux
• Organisation du travail
Voici deux outils pour vous aider à rédiger un plan d’action.
 Commencez par répondre à l’autodiagnostic des pratiques favorisant la fidélisation (outil 5).
 Puis remplissez les champs du modèle de plan d’action (outil 6).
AUTODIAGNOSTIC DES PRATIQUES FAVORISANT LA FIDÉLISATION

Outil
5
3
est o s de r e o
a re at o e tre patro s et e p oy s
3
3
3 3
3
3
Page
Guide pratique
ati -- Gestion
Gestion des
des ressources
ressources humaines
humaines ©
© CSMO-Auto
CSMO-Auto 2013
2013 Page 2
3
est o s de r e o s te
a re at o e tre patro s et e p oy s s te
3
3
de 3
3
a reco a ssa ce de a co tr to
3
3 3
3
3
3
or at o et d e oppe e t de carr re
3
3
3
q t
3 3
3
3
3
spr t d q pe
3
3
3
Page

e iers stacles
Actions à poser
Page

at Page
2 o iti ues internes et
anue e e p o é
lements
d entreprise
oliti ues
ormation
arc lement
nformati ue
Con dentialit
at Page 29
at Page 3
MODULE 2 : POLITIQUES INTERNES ET MANUEL DE L’EMPLOYÉ





Saviez-vous que?
CRHA
1
Page

THÈMES À faire Intervenants impliqués Échéancier
Page


_( nom du responsable)_ Page

(nom de l’entreprise).




_( nom du responsable)_
Page

_( nom de votre entreprise)_
Page

_(nom de votre entreprise)_
_(nom de votre entreprise)_.
Harcèlement psychologique :
Harcèlement sexuel :
Page

Étapes de la procédure de règlement de plainte
Consultation avec une Médiation informelle avec Formulation d’une plainte

personne-ressource une personne-ressource écrite
Rapport et Médiation/Conciliation Enquête

recommandations
Description des étapes de la procédure de règlement de plainte
Consultation avec une personne-ressource :
Médiation informelle :
Page

Formulation d’une plainte écrite :
Enquête :
Médiation/Conciliation
Rapport et recommandations :
Accusé de réception :
Page

Employeur
Employés
Systèmes de communication électronique


Page






chat group




Page





1

Page

Page

 _( nom de votre entreprise)_
Page

at Page 4
3 Ré iger es
escriptions e postes
escriptions
de postes
Carrossier
Conseiller en ente
d automo iles
Conseiller en ente de pi ces
Conseiller tec ni ue
monteur
canicien automo ile
ec de icules de loisirs
ec de icules r cr atifs
at Page 45
at Page 4
MODULE 3 : RÉDIGER DES DESCRIPTIONS DE POSTE
C P


 co tences

Étapes de mise en œuvre :
Page

3
☐ ☐
☐ ☐ ☐
☐ ☐ ☐
☐ ☐
Page

Principales activités du poste :
Compétences :






o
o
o





Saviez-vous que?
traduction des formations I-CAR
Page

Principales activités du poste :
Compétences :





Saviez-vous que?
norme professionnelle
Conseil@uto, formation en ligne
Page

Principales activités du poste
Compétences







o
o
o
o
o
o
o Saviez-vous que?
o
 1
Page

Compétences




o
o
o
o
o
o





Saviez-vous que?
formation continue
Page

Compétences







Saviez-vous que?
étude sous-sectorielle, vidéo
promotionnelle, analyse de profession et profil de compétences.
Page

Compétences
Saviez-vous que?

 plusieurs
 formations



o n’êtes pas assujetti
o
o
o
o
o
o



Page

Compétences
Saviez-vous que?


norme professionnelle


o
Participez au processus!
o
o
o
o
o
o
o
o



Page

Compétences


o
o
o
o



Saviez-vous que?
norme
professionnelle
Page

4 érer e processus
e otation
ecrutement
lection
m auc e
at Page 57
at Page
MODULE 4 : GÉRER LE PROCESSUS DE DOTATION
otation
otation
otation
Étape 1 : RECRUTEMENT
Étape 2 : SÉLECTION
Étape 3 : EMBAUCHE
Page

(UTILISER LA DES CRIP T ION DE POSTE, S’IL Y A LIEU)
Tâches % du temps
Expérience de travail requise
Niveaux Champs Champs

d’études d’expertise
3
3
Compétences techniques




Compétences comportementales Page

 Employés et références internes
 Médias sociaux
 Sites Internet spécialisés
 Site Internet d’Emploi-Québec

1
Page

 Ordres professionnels
 Établissements d’enseignement
 Journaux
 Agences de placement de personnel
 Chasseurs de têtes
 Organismes de recherche d’emploi
entre local d’emploi (CLE)
 Banque de candidats
Page

3
☐ ☐
☐ ☐
☐ ☐
☐ ☐ ☐
☐ ☐
☐ ☐
☐ ☐
☐ ☐
Page

 
 
Page

 co tences



 co tences
Cote Description
co tences
Page

# Date de réception Nom du candidat Cote
Cote :
Page

3
co tences
 RH

co tences
Page

☐
☐
☐
☐
Page

co tences
Saviez-vous que?
L’accueil du candidat
But de la rencontre et rôle de chacun
Formation et qualifications
Expérience de travail
Conditions de travail
Langue
Questions comportementales
Fin de l’entrevue
Page

Posez des questions ouvertes...
Pratiquez l'écoute active Ne suggérez pas les

réponses au candidat
Restez objectif
Ne posez aucune question
discriminatoire...
Gardez le contrôle de l’entrevue
Ne pas demander :
Page

Demander plutôt :
Âge
Grossesse
État civil
Religion
Langue
Handicap
Passe-temps
Antécédents judiciaires
7
Page

Page
at Page 7
Guide pratique 3
Page
at Page 7
Guide pratique 3
Page
at Page 7
Guide pratique 3
In-Basket
Page
at Page 7
Guide pratique 3
3
Page
at Page 7
Guide pratique 3
Cadre légal
Qui?
Quand?
co tences
Par qui?
Combien?
Page
at Page 7
Guide pratique 3
Orienter
Se méfier des hésitations
concentrer sur les cinq
compétences et les
à dix dernières
aptitudes
L’accent Donner son nom et

superviseurs Prendre des notes numéro de téléphone
plus objectif
possible
Décrire
questions ouvertes poste à pourvoir
Page
at Page
Guide pratique 3
ENTREPRISE NOM TITRE TÉLÉPHONE
_( nom de votre entreprise)_ _(

nom de votre entreprise)_

Page
at Page 1
Guide pratique 3

1
Pag
at Page 8
Guide pratique 3
3
co tences
Poste :
Personne faisant l’entrevue :
Nom des candidats rencontrés

Date
Appréciation des critères de sélection
Expérience pertinente à l’emploi
Formation
Connaissances mécaniques
Connaissances informatiques
Communication anglaise
Capacité à gérer le stress
Aptitudes pour le service à la clientèle
Capacité à travailler en équipe

Page
at Page 8
Guide pratique 3
Objet :

3
_(Votre nom, votre poste et votre signature)_

Page
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Guide pratique 3
3
Objet : nom du poste
nom du poste
_(Votre nom, votre poste et votre signature)_

Page
at Page 8
Guide pratique 3
at Page 8
5 ccuei ir et intégrer
e nou eau e p o és
Accueillir
et int rer
de nou eau
emplo s
at Page 85
at Page 8
MODULE 5 : ACCUEILLIR ET INTÉGRER DE NOUVEAUX EMPLOYÉS
L’accueil en trois étapes
Étape 1 : Préparer l’accueil
Étape 2 : Intégrer le nouvel employé
Étape 3 : Faire les suivis
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at Page 8
Guide pratique 3
o
o
o
o
o
_Votre nom et votre poste _(signature)

Page
at Page
Guide pratique 3
Organiser l’environnement de travail de l’employé
Page
at Page 1
Guide pratique 3
Préparer tous les documents pertinents
Page
at Page 9
Guide pratique 3
 Informations générales sur l’entreprise :
ission
 Conditions d’emploi et documents administratifs :
 L’équipe et le milieu :
 Les besoins de formation immédiats :

1

Page
at Page 9
Guide pratique 3







Page
at Page 9
Guide pratique 3
Processus d’intégration Suivi Date Responsable
(Mission, valeurs, historique, enjeux)
(Babillard, cafétéria, stationnement, toilettes, aires de repos)
Information sur l’assurance, dépôt du salaire, horaire de travail, manuel

de l’employé
rocédure en cas d’absence, politique contre le harcèlement au travail,

programme d’aide aux employés, horaire de travail, pauses
Comprendre les tâches et les procédés
Page
at Page 9
Guide pratique 3
at Page 9
6 érer e ossier
e po é
ossier
disciplinaire
li ations
l ales
ormulaires
at Page 95
at Page 9
MODULE 6 : GÉRER LE DOSSIER EMPLOYÉ
Dossier vert « documents à l’embauche » : Dossier bleu « documents de relations de travail » :

 
 
 
 
 



Dossier rouge « documents de formation » : Dossier jaune « documents santé et sécurité » :

 

 


Page
at Page 9
Guide pratique 3
Veuillez annexer :
☐ ☐ co tence ☐ ☐
Page
at Page 1
Guide pratique 3
:
:
Page
at Page 1 1
Guide pratique 3
envisager la gestion du dossier
disciplinaire de l’employé d’une manière positive





appliqué en tenant compte de la gravité de l’offense

1
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Guide pratique 3
3










1 1

Pag
at Page 10
Guide pratique 3
Résultat(s) escompté(s)
Déroulement







Conseils




1
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Guide pratique 3
:
Toute autre récidive ou toute autre offense de quelque nature que ce soit pourrait mener à des mesures
disciplinaires plus sévères allant jusqu’au congédiement.
Dossier antérieur valide :
Signatures :
1
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Guide pratique 3
Loi sur les normes du travail.
2 ans de service continu
un avis écrit
6 mois ou plus 3
certificat de travail
indemnité pour compenser les vacances
3 3 3



1
Si vous refusez de collaborer, vous pourriez faire l'objet d'une poursuite pénale et devoir payer des amendes.
Page
at Page 10
Guide pratique 3
3
OBJET : Confirmation d’emploi
_(Titre du responsable)_


__(Votre ville) ____(Date)______. 


___( nom de votre entreprise)___
__(Votre ville)
1
Pag
at Page 10
Guide pratique 3
3
Présumée victime :
Témoin :
Inscrire :
Résumer les faits :
Compte tenu de ces événements, je considère être victime (ou témoin) de harcèlement psychologique.
Plainte remise à :
1
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Guide pratique 3
33
1
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at Page 10
Guide pratique 3
3
1
Page
at Page 11
Guide pratique 3
3
1
Page
at Page 111
Guide pratique 3
at Page 11
7 érer a perfor ance
aluer le
rendement
ro ramme de
reconnaissance
mun ration
at Page 111
at Page 11
MODULE 7 : GÉRER LA PERFORMANCE


’


3
11
Page
at Page 11
Guide pratique 3
Lorsque vous préparez l’entrevue d’évaluation du rendement, n’oubliez pas de :


o
o
o
Ensuite, envoyez un courriel à l’employé et précisez :




11
Page
at Page 11
Guide pratique 3
Lorsque vous vous entretenez avec l’employé, suivez une ligne directrice claire :






Résumez les points clés et obtenez l’engagement de l’employé :
Félicitez votre employé pour ses bons coups :
Demandez-lui ses commentaires :

11
Remerciez l’employé :
Page
at Page 11
Guide pratique 3
3
Pointage
Nom : Date de l’évaluation : total
Numéro d’employé : Période d’essai
Poste de travail : Annuelle
Qualité : précision, perfection et présentation du travail

3
Exemple concret :
Quantité : volume de travail accompli et temps requis pour l’exécuter

3
Exemple concret :
Connaissance de l’emploi : compétence manifestée dans son accomplissement

3
Exemple concret :
Initiative : aptitude à entreprendre et à mettre en œuvre des actions efficaces

3
11
Exemple concret :
Page
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Guide pratique 3
Leadership : aptitude à orienter et à influencer les autres
3
Exemple concret :
.
Coopération : attitude par rapport au travail et aptitude à travailler avec les autres
3
Exemple concret :
Fiabilité : aptitude de l’employé à s’acquitter de ses tâches avec cohérence et efficacité

3
Exemple concret :
Adaptabilité : aptitude de l’employé à faire face aux changements survenant dans l’environnement
3
Exemple concret :
Assiduité : présence et ponctualité

3
Exemple concret :
Relations interpersonnelles : aptitude de l’employé à travailler avec ses collègues et ses supérieurs
3
11
Exemple concret :
Page
at Page 11
Guide pratique 3
Sécurité : aptitude de l’employé à respecter et à appliquer les règlements de sécurité
3
Exemple concret :
Résumé de l’évaluation
3 33 3
Programme de développement et plan d’action
Commentaires de l’évaluateur :
Commentaires de l’employé : 11
Page
at Page 1
Guide pratique 3
3
Pratiques :






Saviez-vous que?






11
Page
at Page 1 1
Guide pratique 3

Saviez-vous que?
conseillers en ressources humaines agrée

1
Page
Guide pratique
at
3
Page 12
8 érer a for ation
Autodia nostic
onds de
d eloppement
econnaissance
des comp tences
at Page 121
at Page 12
MODULE 8: GÉRER LA FORMATION
co tences
Saviez-vous que?
formateurs accrédités
1
Page
at Page 12
Guide pratique 3
1
Page
at Page 12
Guide pratique 3
co tences
co tences
co tences
co tences
co tences
co tences
Étape 1 : Étape 2 : Étape 3 :
1
Page
at Page 12
Guide pratique 3
co tences
Chariot élévateur
Philosophie de la
Système qualité
technique de la
Halocarbures
informatique
Formation
Service à la
Formation
clientèle
Système
SIMDUT
marque
marque
Postes
Conseiller en vente S. O. S. O.
Conseiller technique S. O. S. O.
Commis aux pièces S. O.
Mécanicien
Carrossier
Laveur
Légende :
1
Page
at Page 12
Guide pratique 3
Les conditions de succès
80 % des problèmes de performance problèmes systémiques plutôt qu’aux

individus
co tences







Écart
1
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Guide pratique 3
Contexte 1 : Ajouts ou changements au niveau des tâches
 co tences
 co tences
 co tences
Contexte 2 : Amélioration de la performance actuelle
 in icateurs e gestion ta leau e or
Contexte 3 : Développement de la relève
 co tences

co tences
co tences
1
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at Page 1
Guide pratique 3
co tences
co it s e gestion






1
Page
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Guide pratique 3








Formation en classe
Formation en ligne
Entraînement à la tâche (Compagnonnage)

1
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at Page 13
Guide pratique 3
Mentorat
Tutorat
Accompagnement (coaching)
Groupe de codéveloppement







1 1
Page
at Page 13
Guide pratique 3
Situation à améliorer ou problème :
Résultats attendus ou objectifs :
1
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at Page 13
Guide pratique 3
Contenu de la formation :
Méthodologie retenue :
Mode d’évaluation :
Matériel requis pour la formation :
1
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at Page 13
Guide pratique 3
DESCRIPTION DE LA FORMATION
Type d’apprentissage :
Nom (en majuscules) Signature
Commentaires du formateur
1
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at Page 13
Guide pratique 3
3
a renant
appre a t ret e t e oye e
10 %
20 %
30 %
50 %
70 %
90 %
1
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at Page 13
Guide pratique 3
« LE SAVOIR… La seule ressource qui prend de la valeur en la partageant »9, Jean-François Ballay
Caractéristiques de l’a renant

l est otiv apprendre
l est en esure de co prendre
l a v cu de onnes e p riences de for ation
auparavant et en voit l’utilit
Caractéristiques de la ormation
e cli at est a r a le
a for ation est ien structur e
e for ateur est co p tent
es e e ples et les e ercices sont repr sentatifs ou applica les dans le
conte te de travail des apprenants
es o ectifs atteindre sont esura les et o serva les
Caractéristiques de l’environnement
e cli at de la for ation et du travail est a r a le
es coll ues et superviseurs connaissent les o ectifs de la
for ation et facilitent l’utilisation des nouvelles notions de
l’apprenant
es ressources de l’environne ent te ps ud et proc dure etc
per ettent de ettre en application les nouvelles connaissances
1
Page
3
at Page 13
Guide pratique 3
3
r act o des part c pa ts
o t
de r d appre t ssa e
c a e e ts de co porte e ts
tra s ert des
appre t ssa es
o ser at o
d recte a renant
a to a at o . a renant o t
e icacit our l entre rise
3
1
3 3
Page
at Page 13
Guide pratique 3
3
Le contenu : _ +
Le formateur :
Selon moi :
Commentaires et suggestions :
1
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at Page 1
Guide pratique 3
1 2 3 4
3
3
3
1
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Guide pratique 3
Loi
favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre,
 investir 1 % de cette masse salariale
 déclarer
co tences
Les dépenses de formation admissibles
co tences co tences
Des subventions
co tences
Montants alloués, dépôt d’une demande et autres informations
1
Page
at Page 14
Guide pratique 3
co tences
co tences
Cadre de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre
co tences
co tences
co tences
Progra e Apprentissage en ilieu de ravail (PAMT)
co tences
co tences
Reconnaissance des Compétences en ilieu e ra ail (RCMO)

co tences
co tences
co tences
1 1
Page
Guide pratique
at
3
Page 14
at Page 14
9 Références
pour gestionnaires
Capsules de
formations
Associations
Autres
ressources
at Page 143
at Page 14
MODULE 9 : RÉFÉRENCES POUR GESTIONNAIRES
Vous n’êtes pas seul, le CSMO-Auto est là pour vous
Formations Web en ressources humaines
RH
1
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at Page 14
Guide pratique 3
issions



1
Page
at Page 14
Guide pratique 3
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Thèmes Lois et normes applicables Exemples de programmes, d’initiatives de

soutien et de services
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co tences
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ANNEXE : RÉFÉRENCES UTILES ET MÉDIAGRAPHIE
cpcpa.ca
cpmt.gouv.qc.ca
emploiquebec.gou c ca
portailrh.org
cnt.gouv.qc.ca
autoprevention.qc.ca
csst.qc.ca
ordrepsy.qc.ca
sqpto.ca
publicationsduquebec.gouv.qc.ca
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ous anagers u sa oir
3 es oliti ues u li ues : es outils essentiels our les CRHA et les CR A
R ing nierie e la or ation : our une a roche renou el e e l analyse es esoins e

or ation en entre rise 3
R tention au tra ail on age o inion au r s es u cois ra ailleurs salari s

e ectu our l r re es conseillers en ressources hu aines et en relations in ustrielles agr es u
u ec
Prati ues e gestion es ressources hu aines et

engage ent en ers l organisation 3
reat i eas re isite

3 Creating a ost training e aluation lan
a or ation c est essentiel
Politi ue en ironne entale
3 a gestion e la or ation et u elo e ent es ressources hu aines :

Pour r ser er et accro tre le ca ital co tence e l organisation
rer out si le ent

3 a gestion es ressources hu aines : en ances en eu et rati ues actuelles
1 1
anaging er or ance through training an e elo ent

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AR
A renant :
A roche ar co tence :
Co it e gestion :
Co tences :
otation :
n icateur e gestion :
e ier :
ission : 3
stacle :
a leau e or :
aleurs :
ision :
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CRHA :
Psychologue organisationnel :
Acrony es
CRHA :
RH :
RH :
C P:
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MAIN-D'ŒUVRE DES
CSMO-AUTO.COM
MAIN-D'ŒUVRE DES
CSMO-AUTO.COM
MAIN-D'ŒUVRE DES
CSMO-AUTO.COM
Le Comité sectoriel de main-d’œuvre des services automobiles (CSMO-Auto) est un organisme à but
non lucratif financé et soutenu par la Commission des partenaires du marché du travail (CPMT).
Il a pour mission de favoriser une concertation des partenaires privés et publics de l’industrie des
services automobiles autour d’un objectif commun de développement
MAIN-D'ŒUVRE de laDES
main-d’œuvre et de
l’emploi. Le CSMO-Auto intervient dans l’adaptation des compétences de la main-d’œuvre et dans la
promotion de l’emploi en fonction des besoins spécifiquesCSMO-AUTO.COM
de l’industrie.
1-866-677-5999 2751, boulevard Jacques-Cartier Est, bureau 204

info@csmo-auto.com Longueuil (Québec) J4N 1L7
Ce guide a été réalisé grâce à une aide financière de

la Commission des partenaires du marché du travail.
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Gestion des

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pas des avis juridiques.

* Dans le but d’alléger le texte, le genre masculin est utilisé.

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o ule : Attirer et i liser ses e loy s

o ule : oliti ues internes et anuel e l e loy

o ule : R iger es escri tions e ostes

o ule : Accueillir et int grer e nou eau e loy s

o ule : rer le ossier e loy

o ule : rer la er or ance

o ule : rer la or ation

o ule : R rences our gestionnaires

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Évaluez votre entreprise relativement aux 20 énoncés suivants :

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Quels sont vos défis?

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Taux Durée/h Total

Perte de savoir et de connaissances Variable selon l’individu, le poste et

Variable selon l’individu, le poste et

le contexte, mais non négligeable.

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Taux Durée/h Total

Perte de savoir et de connaissances Variable selon l’individu, le poste et

Variable selon l’individu, le poste et

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Taux Durée/h Total

Perte de savoir et de connaissances Variable selon l’individu, le poste et

Variable selon l’individu, le poste et

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facteurs de satisfaction épanouissement

• Conciliation travail-vie personnelle

Voici deux outils pour vous aider à rédiger un plan d’action.

AUTODIAGNOSTIC DES PRATIQUES FAVORISANT LA FIDÉLISATION

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_( nom du responsable)_ Page

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_(nom de votre entreprise)_.

_(nom de votre entreprise)_

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Consultation avec une Médiation informelle avec Formulation d’une plainte

Rapport et Médiation/Conciliation Enquête

Description des étapes de la procédure de règlement de plainte

Consultation avec une personne-ressource :

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Systèmes de communication électronique

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