La Methode ABC Un Outil de Gestion PDF

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention de licence fondamentale en Sciences Economiques,

parcours : Gestion
La méthode ABC : Un outil de gestion
Réalisé par : DKHISSI Kaoutar Encadré par : Mr MOKHTARI Mohammed

DEDICACE
On dédie ce modeste travail, en termes de

reconnaissance et de gratitude :
A nos familles, qui nous ont aidés pour accomplir nos

études, Pour tous les soucis qu’elles ont fait pour nos
études et pour notre bonheur de nous voir réussir.
Ainsi on ‘espèrent avoir étés à la hauteur de leurs
attentes. Et on dédie particulièrement ce travail à nos
mères dont l’esprit a toujours été préoccupé par nos
études et dont le cœur a toujours battu avec les
miennes.
A nos professeurs, nos enseignants, et a tous nos

amis.
La méthode ABC : un outil de gestion Page 1

Remerciement
« Ce travail est le fruit de nos efforts personnels, mais il a

bénéficié des contributions de plusieurs acteurs, nous
voudrions les remercier tous, mais ne pouvant pas le faire
nommément, on contentera d’évoquer ceux qui nous
sommes particulièrement reconnaissantes, m’ont aussi
grandement aide.
Nous tenons tout d’abord à présenter nos vifs

remerciements à notre encadrant Mr. MOKHTARI
Mohammed d'avoir accepté nous encadrés et pour sa
disponibilité.
Nos remerciements, aussi à toutes les personnes qui nous

ont aidées de près ou de loin dans l’élaboration de ce
travail, Surtout ceux qui ont été tout le temps à côté de
nous. »

SOMMAIRE :
INTRODUCTION…………………………………………………………………………...4
CHAPITRE 1 : Généralité sur le contrôle de gestion ……………………………...…….….6
Section 1 : historique ………………………………………………………………………..6
Section 2 : Généralité sur la méthode ABC………………………………………....……..10
Section 3 : La démarche de la méthode ABC………………………………………………14
CHAPITRE 2 : la spécificité de la méthode ABC et sa contribution à la résolution de plusieurs problèmes

posés………………………………………………………………………..........................19
Section1 : les inconvénients rencontrés par les autres méthodes……….….……...............20
Section 2 : Les Apports de la méthode ABC ……………………………………………..21
Section 3 : La méthode ABC face aux critiques ……………………………………….....24
Chapitre 3 : Etude de cas………………………………………………………….……....27
3.1. Cas ZELTONIC. ………………………………………………………………….…27
Eléments des résultats d’analyse…………………………………………………………37
3.2. Le système de production TOYOTA. ……………………………………………....44
Conclusion d’exemple TOYOTA…………………………………………………….......47
Conclusion générale………………………………………………………………………48
Bibliographie ……………………………………………………………………….........50
Webographie …………………………………………………………………………….52
Table des matières ……………………………………………………………………….53

INTRODUCTION
Actuellement, le monde des affaires vit dans un contexte de concurrence accrue, et qui se base sur
plusieurs éléments qui présentent des défis majeurs que toute entreprise censée de surmonter selon
sa taille et son entendement géographique.
Ces éléments qui caractérisent l’environnement actuel font des uns des Leaders et représentes des
difficultés pour les autres, voir même des barrières ou des causes de disparition et de la mort de
l’activité carrément. Et pour cette raison chaque entreprise doit disposer d’un ensemble de points
forts, des avantages concurrentiels et surtout une meilleure maitrise des techniques pour bien
exploiter les opportunités disponible sur le marché.
Et pour cela il faut garantir une meilleure mobilisation des différents éléments du processus de
production par une bonne connaissance du domaine, un bon savoir-faire et surtout par une qualité
de l’aspect relatif à la gestion.
‘’En gestion, ce que l’on contrôle à outrance nous contrôle et ce que nous ne gérons pas nous
gère.’’ Sylvain Tourangeau
Dès les années vingt, les méthodes de gestion ont connu un rebond, c’est surtout quand le contrôle
de gestion est apparu comme un moyen de gestion et de pilotage très utile en apportant à la
fonction production des bénéfices énormes, tout ça dans une stratégie de rationalisation et de
minimisation des couts, tout en envisageant un perfectionnement au niveau de la performance
économique.
Certes que toute entreprise a pour fin l’optimisation des ressources aussi que l’optimisation des
profits, mais cette tâche n’est pas toujours assez simple à ce qu’on croit, la chose qui a impliqué les
méthodes de contrôle de gestion dans un développement continue, ce qui a mené à la dernière
phase ou au dernier modèle concernant la méthode ABC (Activity-Based Costing, Comptabilité par
activités).
Généralement On parle de méthode ABC afin de mener une analyse plus adéquate aux nécessités
des calculs et de la maitrise des couts, on évoque une analyse par activité dans un but plus précis et

plus promoteur pour piloter une performance globale des processus en répondant aux enjeux
opérationnels et stratégiques.
L’objectif de ce choix est d’étudier l’impact de l’adoption du modèle ABC sur la performance de
l’entreprise en générale et sur la chaîne de valeur de l’entreprise en particulier. Plus précisément,
notre intérêt est l’impact du modèle ABC sur les nouvelles attentes liées aux changements dans les
fonctions opérationnelles.
Dans un premier chapitre, on va retourner en arrière sur les généralités du contrôle de gestion,
tout en parlant sur l’histoire de ses méthodes les plus pratiqués, puis en va définir exactement
notre thème, et aussi on va citer quelques généralités sur la méthode ABC qui forme la matière
principale de notre projet de fin d’études. Dans un deuxième chapitre on va mettre le point sur La
spécificité de la méthode ABC et sa contribution à la résolution de plusieurs problèmes posés ou
rencontrés par les autres méthodes de contrôle de gestion et son Champ d’application. Et
dernièrement on va présenter une étude de cas en présentant un cas pratique d’une entreprise qui
compte sur cette méthode dans sa gestion quotidienne.

CHAPITRE 1 : Généralité sur le contrôle de gestion
Lorsqu’on n parle de la gestion et le contrôle de gestion, on parle principalement des outils de
gestion liés aux calculs des coûts. Ces derniers qui font partie de la décision relative à la fixation
des prix, le positionnement des produits dans le marché, la marge bénéficiaire et plusieurs autres
acteurs qui peuvent changé la démarche des choses d’une façon radicale pour l’entreprise.
Et pour cette raison il faut posséder des techniques bien développées dans le domaine de gestion,
notamment un système fiable de calcul de coût. Cette tâche qui doit être bien maitrisé dans un
contexte où les facteurs de réussite et de domination dans le marché sont plus complexes et plus
flexibles qu’un simple coût.
En effet, plusieurs économistes et théoriciens ont pu développer des techniques bien diversifiées
dans le domaine de gestion. Notamment la méthode ABC qui va formuler notre grand intérêt
principale de ce projet de recherche, et qui était passé par plusieurs étapes durant son
développement et son chemin vers l’adoption par les plus grandes entreprises.
Durant notre analyse à travers les axes de ce chapitre on va présenter des généralités, une brève
partie de l’histoire, et surtout on va présenter les fondements et les étapes de la mise en œuvre de
cette méthode qui est largement bénéfique que complexe.
Section 1 : historique
1.1.1 Définition du contrôle de gestion :
« Le contrôle de gestion apparaît comme le processus par lequel les managers s’assurent que les
ressources sont obtenus et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des
objectifs de l’organisation. » Robert Anthony
Le contrôle de gestion est l’ensemble des pratiques créatrices de management d’entreprise

permettant d’évaluer en temps réel l’ensemble des activités et réalisations visant la maîtrise de la
conduite raisonnable d'une organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution,
en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances passées
et futures et les objectifs déterminés tout en corrigeant les écarts et les moyens, tout cela on
reposant sur l’exploitation de données chiffrées financières et non-financières.
Le contrôle de gestion est un processus durable qui repose sur la prise de décision qui permet
d'évaluer l'efficacité de la mobilisation des ressources de l'entreprise.

1.1.2 La première apparition du contrôle de gestion :
L’évolution du monde technique, économique et social donnent naissance au contrôle de gestion

qui l’a rendu nécessaire.
Dès la création de l’institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis en 1931, le contrôle de
gestion est officiellement existant, depuis ce temps, il s’est débuté de se développer dans ce pays
qu’a entrainé son apparition en Europe après la deuxième guerre mondiale.
Au début la fonction du contrôleur était celle d’un expert-comptable à l’intérieur des entreprises
aux Etats-Unis, mais après 15 à 20 années d’exercice on a remarqué un prolongement de la
fonction de contrôle de gestion au-delà du rôle comptable dans un ouvrage publié en 1947
DAVID .R. ANDERSON définissait la fonction de contrôleur de gestion comme suit :
« La fonction comprend l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents concernant une
entreprise afin de :
 protéger les activités de l’entreprise.

 se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements et de publication
des rapports financiers.
 Communiquer à la direction les informations qui l’aideront dans la planification et le
contrôle des opérations »
En 1949, on a connus une évolution de la fonction du contrôle de gestion, tout en s’éloignant de la

fonction comptable, où l’institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis a publié sa « conception
du contrôle de gestion moderne » qui s’explique à l’époque par la volonté d’état fédéral, qu’a était
soucieux de mener son effort de guerre (1941-1945) au moindre coût, mobiliser les contrôleurs de
gestion des entreprises les plus dynamiques et contribue par ce biais à la diffusion de ces méthodes.
Après 1945, cette évolution se manifeste par des techniques, elle-même tiré de la guerre, et par une
volonté plus grande qui vise a maitrisé l’avenir.
Actuellement, on constate une accélération au niveau du domaine de contrôle de gestion et un

délaissement de la stratégie de ce domaine, en plus que l’apparition du PPBS (planning
programming budgeting system).
L’idée existait déjà en Europe malgré qu’elle était mal utilisée, car après la deuxième guerre
mondiale, le contrôle de gestion n’était pas quelque chose très considérable, car on peut vendre à
n’importe quel prix, même n’importe quelle qualité tout en basant sur la demande excédentaire, Ce

qui va changer carrément à partir des années cinquante sous plusieurs impacts de la mondialisation
et de l’internationalisation des économies et le libre échange des transactions commerciales.
Et comme résultat de tous ces faits socio-économiques, le contrôle de gestion fait apparait comme
étant une nécessité pour se défendre contre la compétitivité américaine pour avoir une vision plus
ou moins systématique.
1.1.3 Les méthodes et les outils du contrôle de gestion les plus pratiqués :
L’apparition du contrôle de gestion était un événement important dans la vie des entreprises, et qui
a connu l’apparition des plusieurs méthodes qui font partie essentiels du contrôle de gestion et qui
consistent à améliorer le chiffre d’affaire de l’entreprise, de prendre les bonnes décisions, et
finalement de contrôler leurs actions.
Parmi ses méthodes, il y a ceux qui qui sont liées à la productivité globale tels que la méthode
UVA, les couts cachés, le feature costing ou d’autre encore.
Et il y a ceux qui réalisent un succès à la fois académique et entrepreneurial et qui sont peu
nombreux, choisissant ces quatre méthodes :
1.1.3.1 Le target costing :
On appelle aussi le coût cible, c’est une pratique inventé en 1965 chez Toyota par SAKURAI M.
qui consiste à diminuer les coûts de production en offrant aux clients un produit moins cher et
adapter à leurs besoins, il est adapté aux secteurs où la pression concurrentielle est forte, ce qui
explique son utilisation auprès de l’industrie automobile japonaise en générale, et utiliser
précisément par 80% des entreprises des secteurs des biens d’équipement et de la construction
électrique et de l’électronique également, par 30% dans la chimie et la pharmacie et encore avec un
pourcentage plus faible dans l’agro-alimentaire, le textile et le papier.
A partir de la moitié des années quatre-vingt-dix le target costing a consacrait son admission
comme outils du contrôle de gestion.
La démarche du target costing se passe par cinq étapes, se débute par la détermination du concept
commercial en effectuant des études de marché et on définit les objectifs visés, puis on donne des
propositions du coût cible en fonction d’un niveau d’exigence et on détermine ce coût par fonctions
et par composants, et finalement cette démarche se termine par l’optimisation des coûts sur
l’ensemble du cycle de vie du produit.

La principale faiblesse de cette méthode réside dans sa focalisation sur le coût de production
unitaire d’où ce coût ne représente qu’une simple partie du coût de revient, tout cela signifie
l’ignorance de cette méthode par les entreprises européens et américains et qui donne naissance à
d’autre méthodes.
1.1.3.2 Benchmarking :
Le Benchmarking est un processus continu d’évaluation des produits, services et méthodes d’une
entreprise par rapport à ceux de ses concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues
comme leaders. ▫ David Kearns, directeur général de Xerox Corporation.
On peut distinguer entre deux types de Benchmarking :
 Type Interne : qui est interne à l’entreprise et permet de comparer les résultats entre les
différents départements ou unités d’opération ou de production.
 Type Externe : qui est externe à l’entreprise et qualifié de «Benchmarking concurrentiel», Il
nécessite la comparaison des informations de l’entreprise à celles de ses compétiteurs ou de
son industrie.
Cette méthode peut être très utile dans plusieurs domaines. Il peut avoir trait à l’observation des
pratiques managériales, mais il peut également se faire dans le domaine des pratiques marketings,
dont il consiste à observer et analyser les pratiques utilisées par la concurrence ou par des secteurs
d’activité ayant des modes de fonctionnement proches, à des fins de réutilisation par l’entreprise.
Une démarche du Benchmarking commence tout d’abord par une étape de Planification dont
l’identification des sujets, la sélection des partenaires et la détermination les moyens de collecte
d'information. Puis on passe à l’étape d’analyse, qui se réalise par la détermination des écarts, et la
projection des niveaux de performances futures, par la suite une étape d’intégration qui se résume
dans la communication des résultats et la détermination des objectifs. Et finalement le plan d’action
qui se réparti entre le démarrage des actions spécifiques et le suivi de la progression.
1.1.3.3 EVA :
Apparue dans les écrits de Finegan dans les années 80, la méthode Eva peut se présenter comme un
indicateur financier très utilisé par les apporteurs des capitaux dans la vérification de la génération
des excédents de trésorerie par leurs investissements.
Elle permet de fixer des objectifs liés à l’évaluation des projets des investissements et leurs apports
en matière de rentabilité. Elle peut aussi être utile

L’EVA représente le vecteur interne de la performance qui tend à clarifier les perspectives, un
indicateur traduisant la plus-value latente sur l’investissement de l’actionnaire.
Section 2 : Généralité sur la méthode ABC

1.2.1. Définition de la méthode ABC :
 Qu’est-ce que la méthode ABC ?
La méthode ABC ou Activity Based Costing est une technique de calcul des coûts effectués par les
différentes activités de l’entreprise, elle se base sur le principe de répartir le processus entre des
divisions des activités au sein de l’entreprise pour obtenir la justification la plus claire des coûts
auprès de chaque point de dépense. Et en se basant sur ce principe, on tire la conclusion qu’un
produit ou un client nécessite une activité et cette activité consomme des ressources, d’où on doit
établir les relations entre les activités et les coûts pour en déduire les indicateurs concernant chaque
cas d’activité.
 Principe de calcul :
Le principe général réside dans le découpage et le regroupement des activités, ce qui facilite
l’identification des erreurs, des anomalies invisibles, des activités invisibles, et toute autre chose
qui consomme des ressources sans contribuer à la création d’une valeur ajoutée importante pour le
client ou pour l’entreprise. Le retient de ce principe et ces phases d’application avec une exactitude
parfaite amène directement à une amélioration de la performance, tout en prenant en considération
la valeur apporté de cette méthode concernant la déduction des indice de performance et la
contribution à la réalisation de la finalité global du contrôle de gestion qui réside dans offrir le
maximum possibles des informations pertinentes pour faciliter la tâche de prise de décision pour les
dirigeants.
1.2.2. Première apparition de la méthode :
Apparue en 1989 aux Etats Unis dans un contexte perturbé par plusieurs changements, la méthode
ABC était le fruit d’un effort remarquable concernant la recherche des nouvelles méthodes qui
permettent d’améliorer la gestion et d’anticiper aux changements générales sur ce domaine de
gestion afin d’améliorer une meilleure contribution à la prise des décisions.

Ces grands changements ont était diversifiés sur plusieurs champs. D’abord sur le champ
économique, le contexte été touché par la poursuivie de plusieurs phénomènes comme l’ouverture
des frontières aux échanges, la concentration des entreprises et plusieurs autres éléments qui ont
modifié les lois d’offre et la demande durant ces années ce qui a amené l’économie aux plusieurs
crises successives ce qui a complexé les choses concernant la gestion de production et la gestion
des coûts face à une clientèle plus en plus rationnelle et très exigeante, car après qu’elle était
soumise à l’offre réduite, maintenant elle a le choix entre plusieurs offres alors que la demande
reste toujours presque la même.
Et pour cette raison l’ampleur de cette méthode a essayé de modifier la structure des coûts
traditionnelle pour s’adapter aux nouvelles règles du marché, car on est plus dans un contexte de
gestion des coûts seulement mais on est face à des défis plus complexes et plus grands dont le
client est un roi ; donc la question de rationalisation des coûts dit être une tâche de base maitrisée
qu’on doit pas s’attarder avec.
Donc il fallut nécessaire de repenser aux comportements des gestionnaires face aux méthodes et
acteurs qui contribuent à la formation des coûts.
Comme réponse à tous ces problématiques, et essentiellement la question du changement des

modes de production, la méthode ABC a donné plus d’intérêt aux problèmes de répartition des
charges indirectes, l’incapacité des outils traditionnels à tirer les raisons réelles d’augmentations
des coûts et l’inadaptation de ces outils aux nouvelles visions concernant les coûts.
1.2.3. Les principes fondamentaux de la méthode :
Cette méthode se base sur l’analyse des charges indirectes par excellence, on peut c’est ce qu’on
peut conclure par la définition de cette méthode des différents éléments tels que la tâche, l’activité,
le processus et l’indicateur de coût.
1.2.3.1. LA tâche :
Pour cette méthode, on commence par l’identification de la tâche qui est le premier niveau de
description des travaux même s’il ne donne pas lieu aux calculs. C’est un principe formel qui se
base sur la spécification et la clarification des choses, comme la passation des écritures par exemple
et tout ce qui concerne les pièces comptables.
1.2.3.2. L’activité :
L’activité est un élément qui se diffère dans les définitions des auteurs

Pour M. Porter ‘’une activité est une entité fonctionnelle, donc un ensemble d’objectifs qui
Consiste à obtenir un avantage concurrentiel; à comprendre le comportement des coûts et ; à
connaître les sources existantes de différenciation’’.
Pour Mevellec, ‘’l’activité permet de traduire ce que l’on fait dans les organisations
Synthétisons ces définitions pour dire qu’une activité est un ensemble de tâches ordonnées et liées
entre elles, qui vise l’atteinte d’un objectif bien déterminé. ‘’
1.2.3.3. Le processus :
On parle ici de toutes les activités qui participé à la formation des coûts, l’ensemble combiné par
les différentes activités qui se caractérise par une finalité globale et générale, tout dans une
démarche logique bien programmé et bien planifié des tâches nécessaires, ce qui permet un
enchainement rationnel vers la production et la création de la valeur par la suite.
1.2.3.4. Cost Driver :
Cost Driver ou indicateur de coût est l’explication et le suivi des dépenses en matière des charges et
des consommations par activité, et l’utilisation des activités par les produits. Ce qui veut dire, on se
lance dans une recherche des moindres détails qui concernent les dépenses des différentes charges
vers l’identification des points faibles du processus de notre entreprise afin de diagnostiquer les
problèmes dont chaque activité souffre.

1.2.4. Les objectifs de la méthode ABC :
La méthode ABC a pour objectif, fournir le maximum des informations utiles aux gestionnaires, et
vue aux plusieurs inconvénients des autres méthodes qu’on va citer dans le prochain chapitre, les
gestionnaires ont déployé cette méthode pour une meilleure gestion de calcul des coûts.
1.2.4.1. Obtenir des coûts plus précis :
La répartition des différentes charges permet à la détermination du coût exacte de chaque produit.
Malgré que les charges fixes soient générales, comme les frais de bureau d’études par exemple, ces
études dépendent essentiellement des modèles adoptés pour chaque produit.
1.2.4.2. Clarifier les activités invisibles :
Certaines activités sont presque inutiles et la détermination de leur pertinence est presque invisible,
c’est pour ça la méthode ABC par son découpage permet d’extraire les activités accessoire par
apport à la nature du produit et par rapport à l’utilité de ces activités dans la création de la valeur
qui sera perçue par la clientèle par la suite.

Ce découpage permet de couper et éliminer chaque activité couteuse et qui ne crée pas assez de
valeur par rapport à ce qu’elle consomme.
1.2.4.3. Transformer les charges fixes en charges variables :
Certes que les charges fixes sont des charges qu’on assume d’une façon plus générale et qui touche
tous les produits de notre gamme, mais avec la méthode ABC on peut identifier d’autres indicateurs
afin de réaliser les intersections et la causalité entres les produits, les activités et la consommation
de ces charges. Cette identification qui va permettre à concrétiser notre finalité de rationalisation
des coûts.
1.2.4.4. Concrétiser la cohérence et la pertinence dans un modèle :
La flexibilité de plusieurs applications permet de déterminer le coût par produit, par processus et
par projet, ce qui aide à encadrer le processus général pour atteindre un degré élevé de la pertinence
des calculs et de l’élaboration de la structure des coûts.
De plus, cette méthode permet de cohérer entre plusieurs finalités telles que la gestion de qualité,
de délai, et de la performance budgétaire concernant l’approvisionnement.
Section 3 : La démarche de la méthode ABC

Lorsqu’on parle de la méthode ABC c’est toute une démarche qui est complexe et qui nécessite le
suivi de plusieurs phases délicates. On distingue cinq phases principales qui vont former les piliers
de cette section.
1.3.1. L’identification et analyse des activités :
Ce point est essentiel, voir primordial pour le poursuivi des autres phases par la suite. C’est pour ça
il constitue le point centrale de la démarche grâce à sa définition exacte des différentes activités et
leurs apports au processus d’une manière très précise ce qui garantit la pertinence des résultats
obtenus.
Généralement lorsqu’on est dans l’élaboration d’un processus, il être précis, claire et net pour tout
ce qui concerne chaque activité, chaque détail compte beaucoup, et le moindre vide dans la grande
chaîne risque de reculer la bonne démarche du processus en conduisant l’opération créatrice de
valeur à des pertes de temps, de matière et de l’énergie en général.

Cette identification des activités doit être faite à partir des informations fournis par l’ensemble du
personnel, qui se réparti sur les remarques et les entretiens élaborés par les observateurs et les
responsables de l’entreprise, de l’expérience des salariés basée sur les choses qu’ils ont rencontré
lors de leurs travail quotidien. On peut aussi compter sur une étude finie des pièces comptables et
des autres pièces justificatives des approvisionnements et des paiements des différentes charges des
exercices précédents.
On parle aussi dans cette phase de la détermination des activités qui se fait d’abord par la définition
des groupes de projets selon les critères qui concerne chaque groupe ou les centres qui ont en
commun, pour décider quels sont les personnes qu’on va interroger entant que responsables sur
chaque groupe de projet, car il faut avoir au minimum un responsable par chacun de ces groupes.
Par la suite on fait les listes primaires des activités en se basant sur les entretiens individuels ou par
groupe ou lors des réunions collectives. Ces listes vont être validées dans une dernière étape dans
cette phase qui se résume dans la vérification de la significativité des activités, d’une part, par
rapport à ce qu’elles créent de la valeur pour l’entreprise et pour les clients, et d’autre part par
rapport à ce qu’elles consomment. Et pour bien maitriser cette étape on peut recourir à ce tableau
qui présente la base des informations recherchées.
Tout cet ensemble de collecte des informations va contribuer à une meilleure élaboration d’un
diagnostic exacte et qui englobe les différents axes du processus de production.
1.3.2. Affectation des charges indirectes aux activités :
Le concept de la méthode ABC repose sur le fait que les produits ne consomment pas effectivement
et directement des coûts qu’on les fait assumer, mais ils consomment un passage dans une activité,
et cette activité est la responsable sur la consommation des ressources qui sont de leurs parts
constituées par un ensemble des coûts qu’elles ont supporté.
Les charges indirectes restent globales et sont à affecter aux activités à degré proportionnel selon
les nécessités de chaque activité et sa contribution aux coûts en général.
Certes l’objectif général reste de réduire les coûts, mais ces réductions sont toujours à remettre en
cause. Car on ne peut pas seulement se baser sur la réduction des effectifs ou des investissements,
mais plutôt on doit chercher quelles sont les ressources les plus consommées et leurs parts dans la
formation des coûts et leurs contribution à la création de la valeur en retour.
Cette procédure de répartition des charges indirectes doit être soumise à une identification exacte
de toutes les dépenses et la cause de les dépenser en général. Et pour cela le grand défi reste de
savoir quelles sont les ressources à comptabiliser par chaque activité et pour valoriser ces
ressources.
1.3.3. Identification et choix des Indicateurs de coût :
Dans cette phase, il faut garantir que la consommation par indicateur soit constante pour assurer
que les résultats de cette méthode soient rentables.
En général on distingue deux types d’indicateur pour commencer le travail :
 Inducteur de coût volumique (Inducteurs des coûts quantifiables).

 Inducteur de coût de complexité (Inducteurs des coûts non quantifiables).
Ces indicateurs sont essentiellement à regrouper en trois catégories :

 La mise en œuvre : comme le temps passé, nombre de commandes passées…etc.

 Les déclencheurs d’activités : ce sont les éléments qu’on remarque comme élément
déclenchant d’autre élément ou série d’activités.
 Les facteurs de consommation : tout élément qui impact la consommation des ressources.
L’indicateur doit être lié à l’activité ce qui garantit la réussite d’application de la méthode, sinon
tout résultat sera biaisé par des erreurs de tout ordre.
1.3.4. Regroupement des activités par Indicateur de coût :
En arrivant à cette phase il faut que le regroupement des activités par type d’indicateur soit une
tâche maitrisé et qui doit être effectuée en toute simplicité
On présente l’exemple de ce tableau qui aide à réaliser cette phase de regroupement :
Cette matrice doit être commentée par la suite par une conclusion qui définisse clairement les
catégories d’activités avec leurs composantes.
1.3.5. Imputation des charges Indirectes et Affectation des Charges directes aux coûts des
produits ou services :
A cette phase, on identifie le rapport entre la génération des coûts et les différents éléments.
On parle principalement de l’identification de l’objet du coût et l’attribuer aux différentes activités,

ce qui peut se faire selon trois choix :
 L’attribution directe.
 L’estimation.
 L’imputation arbitraire.
On peut par la suite trouver l’indicateur qui va permettre d’affecter les consommations aux objets
de coût selon deux types d’indicateur d’activités :

 Ceux concernent des opérations répétitives.
 Ceux concernent des opérations spécifiques.
Conclusion du chapitre
A partir de ce qu’on vient de voir dans les différents axes du chapitre, la méthode ABC est outil
nouveau de la gestion qui prend en considération les moindres détails d’un processus de création de
valeur, une méthode qui cherche la perfection de la gestion des coûts en premier, et qui coopère
vers une amélioration de la gestion des autres facteurs en agissant sur la technique de découpage
des activités et le travail à base d’indicateurs pour finir par établir un diagnostic très clair qui va
servir l’intérêt général de l’entreprise.
Et pour tirer conclusion de ce chapitre, on peut dire que contrairement aux premiers réflexes de
réduire les dépenses en diminuant les effectifs, les investissements ou la qualité. On doit dans cette
phase chercher à savoir pourquoi on consomme, et pour quelle objectifs, et pourquoi avec ce coût
avant d’arriver à la décision de réduire.
La compréhension des causes de dépenses amène à une réduction des coûts qui est basé sur des
décisions raisonnables et pertinentes pour le processus et pour l’entreprise en général. Ce qui
améliore la vision de l’entreprise concernant les coûts et leur structure, les activités et leur
démarche, la composition du processus et la fiabilité des choix des méthodes de production.
Le coût de revient de chaque objet réside intéressant pour aider la prise de décision, tout en
cherchant la performance globale de l’entreprise.

CHAPITRE 2 : la spécificité de la méthode ABC et sa
contribution à la résolution de plusieurs problèmes posés
Le contrôle de gestion tel qu'il est élaboré et mis en œuvre en 1920 dans un environnement dominé
par l'organisation taylorienne de l'entreprise “L’organisation scientifique du travail” fondée par
Taylor basé sur des critères de la réalité économique dans laquelle les mécanismes et les savoirs
faire étaient stables, aidés en cela par la production en masse et en grandes séries, la domination
d’un seul facteur de production, La main d’œuvre directe a engendrée lui seule une grande part de
production cela a facilité la mise en place d'un modèle de contrôle de gestion, alors tous ces
changements précités ont conduit de nombreuses entreprises à transformer leur modèle de calcul de
coût en utilisant le concept de comptabilité à base d’activités qui repose sur l’élément de base du
fonctionnement de l’entreprise « l’activité ». Aussi, la méthode ABC tend à remettre en cause la
méthode traditionnelle des sections homogènes ou centre d’analyse qui emploie la méthode des
coûts complets et qui ne répond plus aux besoins d’informations sur le coût d’un produit pour les
raisons suivantes :
 La main d’œuvre directe qui servait souvent de référence pour l’imputation des frais
généraux est moins en moins significative.
 Difficulté de distinguer entre la main d’œuvre directe et indirecte (exp : robotisation,
automatisation...)
 L’augmentation des frais généraux est très importante : amortissements, réparation,
planification, recherche et développement, gestion des stocks…
 Le manque des informations relatives au coût de revient.
 le problème de répartition des charges indirectes.
 L’incapacité des méthodes et outils à déceler les causes réelles des coûts.
Donc vu ses éléments primordiaux, il a fallu trouver des solutions adéquates a ses
Dysfonctionnement, Cela a fait apparaître la méthode ABC dans les années 80 son but C’est
d’analyser les coûts non par produit mais par activité.
Après notre analyse des différents éléments du chapitre précédent on va consacrer ce deuxième
chapitre pour les spécificités de la méthode ABC, qui se résume dans le fait que cette méthode est
basé sur un ensemble des activités affectés suite aux coûts des produits fabriqués et vendus, qui
sont recensés en premier temps de manière générale puis d’évaluer pour chacune d’elles le coût
correspondant.

Section1 : les inconvénients rencontrés par les autres méthodes
2.1.1. Pour le Target Costing :
Concernant le target costing, il se considère moins performant car il ne rentre pas dans le détail des
coûts, et aussi il ne cherche pas d’analyser par élément le système productif expliquant tous les
coûts. Et on a aussi le risque de défavoriser les nouveaux produits en matière d’attractivité qui au
nom du prix bas peut amener parfois à négliger les caractéristiques distinctifs du nouveau produit.
Finalement, selon KATO Y., BOER G., CHOW C., 1993 on constate que cette méthode génère
parfois une banalisation des produits et une segmentation superficielle et excessive des gammes.
2.1.2. Pour le Benchmarking :
Pour le benchmarking, on peut rencontrer plusieurs freins à l’utilisation de cette méthode. D’abord
la confidentialité des informations stratégiques des autres parties concurrentes ou qui font partie
des acteurs qui ont un impact sur l’environnement de l’entreprise, de plus les coûts d’application de
cette méthode sont très élevés dû à la nécessité de plusieurs enquêtes et recherches des
informations qui sont plus ou moins rares, et finalement, le manque de perspective stratégique
claire parce que les résultats de cette méthode reste le fruit d’un analyse qui est basé sur les
informations disponibles et non pas sur la totalité des informations.
2.1.3. Pour Eva :
Et pour la méthode EVA, on peut présenter plusieurs inconvénients différents. D’abord c’est un
indicateur financier plus qu’un indicateur de gestion, il ne peut pas être un moyen de contrôle pour
les divisions de tailles différentes.
Elle présente des résultats qui ne sont pas très fiable à cause de la non prise en considération de la
totalité des acteurs dans l’environnement c’est pour ça on dirait que c’est un mauvais indicateur à
long terme car ses résultats sont basé sur la comptabilité financière qui peut être manipulé par
certain dirigeants seulement, elle n’encourage pas la collaboration entre les dirigeants ce qui est
très mauvais surtout lorsqu’on parle dans un contexte d’amélioration de performance.

Section 2 : Les Apports de la méthode ABC :
La connaissance des apports de la méthode ABC repose sur quelques questions essentielles, il faut
d’abord voir en quoi la méthode se distingue des autres méthodes classiques afin de pouvoir
adapter les distinctions à la conjoncture économique ainsi qu’aux nouvelles préoccupations des
entreprises générées par ce contexte.
Les apports de la méthode ABC sont multiples. D’abord cette méthode apparaît apporter dans le
calcul des coûts de revient ainsi son illustration comme un outil de mesure.
Au-delà du calcul des coûts, la méthode permet de contrôler les performances de l’entreprise.
Ainsi, nous verrons que cette méthode aurait une influence au niveau de l’approche même de
l’entreprise et de son pilotage.
2.2.1. Apports au niveau du calcul des coûts :
Comme nous l’avons déjà signalé, le principe fondamental de cette méthode est de s’intéresser aux
activités et non plus aux sections, c’est grâce à ce principe qu’on pourra la distinguer de la méthode
classique des sections homogènes.
Sachant qu’une activité est un ensemble de tâches réalisées dans un but (un objectif), Les activités
créent de la valeur et consomment des ressources et des charges indirectes.
Exemples :
 Sélectionner les fournisseurs

 Réceptionner les commandes
 Régler des machines
 Lancer une production
 Enregistrer des écritures
Avant les charges indirectes sont réparties de façon arbitraire entre les centres, par contre dans la
méthode ABC elles sont affectées directement aux activités (sans difficulté …)
Elle permettrait aussi de trouver précisement les ressources consommées surtout pour la partie mal
analysée constituée des activités qui ne participent pas directement à la fabrication du produit ou à
la réalisation de la préstration de service ( les activités de support).

La grande partie des coûts, y compris les coûts indirects, sont analysés, et leurs facteurs de
variabilité sont identifiés. Chaque produit et lié aux activités qui représentent la manière dont le
produit consomme les activités afin de pouvoir calculer le coût de revient du produit.
La méthode ABC utilise des inducteurs d'activités (ou unités d'œuvre) pour pouvoir répartir les
coûts des activités entre les produits proportionnellement au nombre d’inducteurs concernant
chaque produit.
Un inducteur d’activité : est un indicateur de mesure du volume d’une activité et donc du coût de
l’activité. (Le coût de l’activité doit être proportionnel au nombre d’inducteurs).
Traitement selon la méthodes classique Traitement selon la méthode ABC avec

des centres d’analyses. inducteurs d’activités.
Source : le contrôle de gestion, 2006/1351(2ème éd.), Presses Universitaires de France.
Ainsi, l'apport de la méthode ABC se base sur la mesure des impacts sur les coûts. Il deviendrait
alors plus aisé de distinguer les activités à valeur ajoutée et celles sans valeur ajoutée.
Par ailleurs de l’aspect concernant le coût, la méthode ABC peut apporter largement d’autres
bénéfices à l’organisation et la manière de voir les choses en gros.

2.2.2. Pour la relation client (Activity Based Management) :
D’abord, la possibilité de calculer les coûts par client offre la vision de personnaliser la gestion des
clients pour distinguer ces derniers en matière de rentabilité par individu, la chose qui va améliorer
la pertinence des décisions prises basées sur ces décisions
2.2.3. Pour le produit final :
On peut parler également de l’impact de l’identification des activités, car cette identification va
permettre tout d’abord de mieux maitriser le processus de production, et le résultat de chaque
changement affecté aux différentes étapes de ce processus. Cette connaissance va bien sûr ouvrir
l’accès aux plusieurs idée qui peuvent améliorer les méthodes de production, d’une manière ou
d’une autre, ce qui nous amener à une réduction de temps, des économies de matières et de
l’énergie, tout dans un enchainement d’apport de la valeur au produit final qui peut se remarquer au
niveau de la qualité, du coût ou de design.
2.2.4. Pour la fixation des prix :
En plus de ce qu’on vient de citer, une analyse précise des structures et des activités en général peut
amener à une vision plus claire sur la signification des dépenses et leurs apports à la création de la
valeur pour l’entreprise comme pour le client. Cette amélioration de la vision globale des coûts et
des dépenses peut se terminer par une réduction ou une augmentation du prix final des produits.
Ces changements qui sont largement justifiés vont évidement affecter la politique générale de
fixation des prix par l’entreprise, la chose qui va apporter à l’entreprise des nouveaux clients, des
nouveaux segments, et des nouveaux marché peut être. Ce qui affecte l’orientation de l’entreprise
toute entière.
2.2.5. Pour l’analyse du marché :
On ne peut pas passer de ce sujet tout simplement en parlant des autres apports sans parler de
l’apport de la méthode ABC à la gestion du rapport Marché-Produit. Car les gestionnaires sont de
plus en plus attachés aux moindres détails sur tous les niveaux surtout en ce qui concerne la
rentabilité des activités et par la suite l’ajustement continue des productions à la demande sur le
marché ce qui garantit une certaine acceptation des produits par le marché, le fait qui va nous
sauver des pertes éventuelles en cas de rejet de produit, ou en cas de changement du goût général
ou de changement de culture du consommateur qui subit plusieurs impacts dans l’environnement.

Section 3 : La méthode ABC face aux critiques :
En théorie, la méthode ABC est la méthode la plus idéaliste, mais en réalité elle est la plus difficile
à mettre en place. Plusieurs facteurs contribuent aux échecs partiels à l’adoption de cette méthode
qui sont de nature organisationnels que techniques.
2.3.1. Hausse des coûts :
Citant en premier temps le problème de capacité financière des entreprises. Ce qui signifie que
cette méthode engage des coûts très élevé lors de sa mise en place face à ses compétences. Et à
partir de ses conditions qui sont exagérées par rapport aux ressources dont les PME disposent, cette
méthode reste seulement à la portée des grandes firmes, ce qui est le résultat de sa complexité et de
la diversité des étapes de son application.
2.3.2. La résistance aux changements :
Les êtres humains par nature sont dans la plupart des cas résistants aux changements. Surtout
lorsqu’ on parle de changer tout un processus qu'ils sont habitué de travailler dans sa démarche,
c’est pour cette raison il faut justifier le moindre changement pour les salaries et pour le personnel
en général, pour éviter cette résistance afin de réaliser une amélioration du processus pour atteindre
une performance considérable de la gestion des couts
Comme on vient de dire, la complexité de la mise en place de cette méthode peu poser plusieurs
problèmes sur des niveaux différents, d’où elle nécessite la non résistance des individus face à son
application car elle consiste de se mettre suivant un processus beaucoup plus long que les autres
méthodes. Ce processus peu remettre en question l’intérêt des salariés, surtout si cette entreprise
travaille dans la même démarche depuis des siècles, ce qui est le cas des entreprises qui fournissent
des produits à base naturelle ou qui présente des produits très traditionnels ou qui ont l’habitude de
rémunérer les salariés par produit.
Et pour exercer cette tâche concernant convaincre les salariés par les nouvelles méthodes. On peut
tout d’abord justifier ces changements basique par le fait que ces ajouts sont pour le bien de
l’entreprise en général, et pour qu’elle soit en bonne santé économique face à un environnement qui
présente chaque jours des nouveaux défis à surmonter, donc la question d’acceptation des
changements par les salaries doit être dépasser pour anticiper au changement du marché lui-même.

2.3.3. Les barrières culturelles :
Toute entreprise a ses croyances et ses comportements traditionnelles avec lesquelles elle avance
dans son travail et qu’ils l’aide à avoir sa place dans le marché, d’où son personnels ont leurs
propres principes de travail selon une méthode à travers un processus précis.
La mise en place d’une nouvelle méthode tel que la méthode ABC qui se base sur le calcul des
coûts par activités, ce qui va entrainer un changement radical au niveau des calculs des coûts et de
la démarche du travail en général, ce qui va stresser les relations entre les salariés et leurs
supérieurs, ce qui constitue l’un des principaux majeurs problèmes qui perturbe la bonne démarche
habituelle de l’entreprise. Cette perturbation de l’aspect relationnel rend la communication très
sensible, ce qui est très mauvais pour la continuité normale de l’activité.
2.3.4. L’absence d’un plan bien formalisé pour mettre en œuvre la méthode ABC :
Avant toute mise en place d’un appareil, il nous faut un tout petit cahier qu’il nous explique la
manière et la procédure qu’il faut suivre pour la meilleure installation de cet appareil, et qui nous
guide dans tout ce qu’il faut faire et ce qu’il ne faut pas faire en cas de dommage de l’appareil ou
échec d’installation.
C’est pareil pour la mise en œuvre de la méthode ABC, qui nécessite l’élaboration d’un plan formel
bien détaillé pour la bonne démarche de la méthode, ce qui est quasi-inexistant, ceci signifie que
seules les grandes entreprises à plusieurs activités diversifiées, qui sont bien automatisés et
informatisés et qui ont une importante part du marché, sont éligibles dans l’état actuel.
La méthode ABC repose principalement sur la surestimation de l’information comptable, ce qui

constitue la source d’erreur d’où elle doit se reposer aussi sur l’utilité de cette information
comptable dans la vie de l’entreprise.
Notons par ailleurs, que la méthode ABC ne désigne pas la principale chose à mettre en place dans
toutes les entreprises, car plus l’entreprise suit un enchainement d’activités plus ou moins identique
d’où une stable activité de production, plus elle peut suivre une procédure de calcul des coûts
simples.
Par contre, les entreprises qui suivent une production à des différentes activités, doit adopter un
système de calcul des coûts qui peut mettre en évidence cette complexité.

2.3.5. La méthode ABC a un champ d’application précis, dont la nécessité d’avoir deux choses
principales :
D’une part les entreprises qui maitrisent parfaitement le travail sur la même catégorie des activités
et qui sont parfaitement homogènes, n’ont pas un grand besoin d’appliquer une méthode ABC. Ce
sont les grandes entreprises à base complexe de plusieurs activités diversifiées qui ont intérêt
d’appliquer cette méthode afin de réaliser une meilleure performance économique pour qu’elle soit
en bonne santé.
D’autre part, les entreprises qui ont choisi d’appliquer la méthode ABC doivent parfaitement
respecter les normes de cette méthode, on parle principalement de ce qui concerne l’élaboration
d’un plan formel et de l’étude de faisabilité. Ces deux axes sont primordiaux pour s’assurer que les
informations qui seront obtenus sont vraiment utiles à la prise de décision.
Conclusion du chapitre :
Ce chapitre avait pour objectif de donner plus ou moins une simple différence entre les différents
outils du contrôle de gestion, citant les problèmes rencontrés par les autres méthodes les plus
pratiqués tels que le target costing, le benchmarking et l’EVA, dont on trouve des points communs
qui réunissent ces méthodes qui sont: la rareté des informations, le non collaboration entre les
dirigeants et l’insuffisance des détails des coûts.
Par la suite, on a mis le point sur les apports de la méthode ABC qui sont au niveau de calcul des
coûts, des produits finis, de relation clients, de fixation des prix et de l’analyse du marché. Ils
consistent généralement à améliorer la bonne démarche de la méthode et de l’entreprise et d’assurer
l’adéquation entre le marché et le produit.
Parmi les règles de vie on trouve que rien n’est idéal, c’est le cas pour la méthode ABC qui a
rencontrés certaines difficultés au niveau de ses coûts élevé et au niveau de sa complexité, mais
malgré ses difficultés, elle reste la méthode la plus adéquate et la plus préféré a pratiqué par rapport
aux autres méthodes visant son utilité aux grandes entreprises à plusieurs activités.

Chapitre 3 : Etude de cas
3.1. Cas Zeltronic
Les dirigeants de Zeltronic ont acquis la certitude que leur système de calcul de coûts
actuellement en vigueur ne s’avère plus pertinent en raison des conséquences pratiques
incohérentes que certaines décisions – pourtant fondées et rationnelles sur la base des états
fournis – ont générées.
C’est pourquoi, au fait de l’actualité, vous leur avez rapporté les débats suscités par la nouvelle
méthode de calcul des coûts par activité Visiblement. Très intéressés par ce concept, ils vous
chargent de le mettre en œuvre à titre expérimental auprès de la division Générateurs dont le
système de coûts est l’objet des plus vives suspicions.
Vos investigations auprès des responsables de centres vous ont permis de renseigner les
annexes 1 à 3 et de comprendre le processus de production relaté ci-dessous.
La production est organisée en juste à temps.
Organisation du processus productif
- Réalisation dans un centre usinage, totalement informatisé, deux corps de produits

intermédiaires PIA et PIB. Les produits intermédiaires ainsi obtenus transitent
ensuite par le centre de montage, partiellement automatisé, où il leur est adjoint une
pièce spécifique en des proportions différentes pour les transformer en produits
finis.
- Les charges directes des produits finis A et B sont finalement les suivantes :
Eléments Produit fini A Produit fini B
Quantités prix quantités Prix
Matières premières X 0.25 kg 60€ le kg 0.40 kg 60€ le kg
Matières premières Y 1 kg 88€ le kg 0.50 kg 88€ le kg

Composants P.O. 1 unité 25€ - -
Composants P.L. - - 1 unité 65€
Main d’œuvredirecte 0.01 h 75 € 0.005 h 75€

usinage
Autres charges
directes 15€/PIA* 20€/PIB*
Usinage
Pièces PM 1 125€ 2 125€
Main d’œuvredirecte 0.25 h 80€ 0.30 h 80€

montage
Autres charges
directes 50€ par produit 60€ par produit
Montage
* : il faut un PIA pour fabriquer un produit fini A et un PIB pour fabriquer un produit fini B.
- La phase de production terminée, les produits finis transitent dans le centre de

distribution où ils subissent un contrôle qualité avant leur expédition auprès de la
clientèle.
Le prix de vente du produit A est de 490 € et celui du produit B est de 815 €.
A l’aide de l’annexe 1, votre assistant a déterminé les coûts complets et les résultats analytiques
des produits A et B selon la méthode des centres d’analyse. Ces résultats sont en annexe 4.
On se basant sur les données présentées si dessus, on est censé d’établir une analyse profonde tout
en calculant les différents éléments nécessaires pour appliquer la méthode ABC dans notre cas, afin
de récolter les fruits de cette méthode dans l’amélioration de la performance de l’entreprise
D’abord, on doit recalculer ces coûts complets selon la méthode des coûts par activité. Tout en
constatant en terme de rentabilité des produits, c'est-à-dire on déterminera dans un premier
temps les charges directes par produit puis les charges indirectes selon les modèles de tableaux
qu’on va présenter par la suite.
Après l’établissement des résultats, on est censé dans un premier temps d’expliquer l’origine des
écarts entre les deux méthodes, dans un deuxième temps de préciser l’intérêt de la méthode des
coûts par activités et finalement d’indiquer en quoi la méthode des coûts par activité vous semble
conceptuellement différente des méthodes plus classiques. Ce qu’on va exposer dans un paragraphe
détaillé.
Annexe 1
Tableau 1 Les charges indirectes pour la période étudiée
Centres Coûts totaux Nature de l’unité d’œuvre

(K€)
Approvisionnement 900 Valeurs des approvisionnements (matières, composants, pièces)
Usinage 1 200 Heures machines
2 500
Montage Heures de main d’œuvre directe
350
Distribution Coûts de production des produits finis
800
Administration Coût de production des produits finis.
Tableau 2 Achats de la période étudiée : quantitésetprix d’achat
Quantités achetées Prix d’achat unitaires

Matières premières X 11 000 kg 60€ le kg
Matières premières Y 27 500 kg 88€ le kg
Composants P.O. 20 000 unités 25€ l’unité
Composants P.L. 15 000 unités 65€ l’unité
Pièces PM 50 000 unités 125€ l’unité
Annexe 2
Tableau 3 Achats de la période étudiée et nombre commande
Quantités achetées Nombre de commandesPrix d’achat unitaire

Matières premières X 11 000 kg 8 60€ le kg
Matières premières Y 27 500 kg 12 88€ le kg
Composants P.O. 20 000 unités 10 25€ l’unité
Composants P.L. 15 000 unités 5 65€ l’unité
Pièces PM 50 000 unités 20 125€ l’unité
Tableau 4 Production de la période étudiée
Quantités produites Nombre de lots Taille des lots

Produits finis A 20 000 200 100
Produits finis B 15 000 75 200
Service de maintenance (interventions sur la période étudiée)
Nombre d’interventions :
Centre d’usinage : 25.
Centre de montage : 25.
Activités réalisées dans les différents centres orthèses de leurs coûts respectifs
Pour chaque centre, ont été recensées les activités les plus pertinentes et représentatives en
termes d’évolution des coûts indirects. Puis les coûts de chaque centre ont été ventilés entre les
activités s’y rapportant.
Centres Coûts totaux Activités Coûts des activités

Approvisionnement 900 000 Gestion des matières 280 000
Gestion des composants 255 000
Gestion des pièces 365 000
Usinage 1 200 000 Réglage des machines 110 000
Planification des ordres 264 000
Lancement des fabrications 625 000
Maintenance 201 000
Montage 2 500 000 Montage manuel 1 237 500
Montage automatisé 775 000
Gestion des lots 412 500
Maintenance 75 000
Distribution 350 000 Contrôle qualité 210 000
Expédition 140 000
Administration 800 000 Organisation générale 800 00
Annexe 3
Tableau 5 Détermination des Inducteurs de Coûts

et du volume de chacun d’eux pour la
période étudiée
Activités Inducteurs de coûts Volume des inducteurs

Approvisionnements
Gestion des matières Quantités achetées A déterminer
Gestion des composants Nombre de commandes Cf annexe 2
Gestion des pièces Quantités achetées A déterminer
Usinage
Réglage des machines Nombre de lots Cf annexe 2
Planification des ordres Nombre de lots Cf annexe 2
Lancement des fabrications Heures machines 6 000 heures machines
Maintenance Nombre d’intervention Cf annexe 2 (dont 10 pour les PIA)
Montage
Montage manuel Heures de MOD 9 500 heures de MOD
Montage automatisé Heures machines 1 250 HM dont 500 pour les produits A
Gestion des lots Nombre de lots Cf annexe 2
Maintenance Nombre d’intervention Cf annexe 2 dont 15 pour les produits A
Distribution
Contrôle qualité Temps de contrôle 312.5h dont 1h/lot pour les produits A
Expédition Nombre de lots Cf annexe 2
Administration
Organisation générale Chiffre d’affaires A déterminer
Annexe 4
Tableau 6 Les Résultats analytiques Des produits A et B

selon la méthode des centres
d’analyse
Eléments Produit A Produit B
Quantités Prix Montants Quantités Prix Montants

Unitaires unitaires
Chiffre d’affaires 20 000 490 9 800 000 15 000 815 12 225 000
Coût de revient
20 000 483.65020 9 673 004 15 000 677.49865 10 162 479.75
Résultat 20 000 6.34980 126 996 15 000 137.50135 2 062 520.25

analytique
Résultat / CAHT 1.30% 16.87%
A partir des informations fournis par les différents documents précédents, on va utiliser les
modèles présentés dans les annexes qui suivent :
Annexe 5
Tableau 7 Evaluation des coûts unitaires des inducteurs
Centre Nature des Coût global Nature de Volume Commentaires sur Coût par
« entité » activités de l’activité l’inducteur de d’activité le volume Inducteur
Coût
Gestion des Quantités

Approvisionn matières Achetées
-ement premières
Gestion des Nombre de

composants Commandes
Gestion des Quantités

pièces Achetées
Réglage des Nombre de lots

machines Fabriqués
Planification Nombre de lots

Usinage des ordres Fabriqués
Lancement des Heures machines

fabrications
Maintenance Nombre
d’interventions
Montage Heures de MOD

manuel
Montage Heures machines

Montage automatisé
Gestion des Nombre de lots

lots Fabriqués
Maintenance Nombre
d’intervention
Contrôle Temps de
qualité contrôle (heures)
Distribution Expédition Nombre de lots

Expédiés
Adminis- Organisation Chiffre d’affaires

Tration générale
Tableau 8 Imputation des charges indirectes par Produit
en fonction des volumes
d’activité
Coût Coût Volume Volumes nécessaires Coûts indirects
global par unitaire par global

inducteur inducteur Produit A Produit B Produit A Produit B
Gestion des
matières
premières
Gestion des
composants
Gestion des
pièces
Réglage des
machines
Planification des
ordres
Lancement des
fabrications
Maintenance
Montage manuel
Montage
automatisé
Gestion des lots
Maintenance
Contrôle qualité
Expédition
Organisation
générale
Annexe 6
Tableau 9 Evaluation des coûts complets, des résultats par Produits

et des écarts de résultat entre les
méthodes
Produit A Produit B
Eléments Quantités Prix Montants Quantités Prix Montants

Unitaires unitaires
Chiffre
d’affaires
Coûts directs
Coûts
indirects
Coût de
revient
Résultat
méthode
ABC
Résultat
méthode des
centres
d’analyse
Ecart
Tableau 10 Imputation comparée des charges
indirectes
Produit A Produit B
Méthode 1Méthode 2 Ecarts 2/1 Méthode 1Méthode 2 Ecarts 2/1
Approvisionnement 421 447.40 478 501.05
Usinage 600 000.00 600 000.00
Montage 1 315 789.45 1 184 210.51
Distribution 170 672.20 179 308.59
Administration 390 094.86 409 834.54
Total 2 898 003.91 2 688 759.91

Eléments des résultats d’analyse :
Les coûts complets par la méthode ABC
Les charges directes

Produit fini
Eléments Produit fini A B
quantités prix montants quantités prix Montants
Matières premières X 20 000*0.25 60 300 00015 000 * 60 360 000
= 5000 0.40 =
Matières premières Y 20 000 88 1 760 00015000 * 88 660 000
0.50 =
7500
Composants P.O. 20 000 25 500 000- - 0
Composants P.L. - - 015 000 65 975 000
MOD usinage 0.01 * 20 000 75 15 0000.005 * 15 75 5 625
= 200 000 = 75
Autres charges
directes 20 000 15 300 00015 000 20 300 000
Pièces PM 20 000 125 2 500 000 30 000 125 3 750 000
MOD montage 0.25 *20 000 80 400 0000.3 * 15000 80 360 000
= 5 000 = 4500
Autres charges
directes 20 000 50 1 000 00015 000 60 900 000
Total des charges 20 000 338.75 6 775 00015 000 487.38 7 310 625
directes
Les charges indirectes
Tableau 11 Evaluation des coûts unitaires des inducteurs

Nature des Nature de l’inducteur Commentaires sur
Centre activités Coût global de Volume le Coût par
« entité » de l’activité Coût d’activité Volume inducteur
ApprovisionnGestion des 280 000 Quantités achetées 38 500 11 000 kg MPX 7.27273
matières
Ement premières 27 500 kg MPY
Nombre de
Gestion des 255 000 commandes 15 PO : 10commandes 17000
composants PL : 5 commandes
Annex
Gestion des pièces365 000 Quantités achetées 50 00 e 2 tableau 1 7.3
Nombre de lots
Usinage Réglage des 110 000 fabriqués 275 Annexe 2 tableau 2 400
200 lots pour A et
machines 75
pour B
Nombre de lots
Planification des 264 000 fabriqués 275 Idem 960
ordres
104.1666
Lancement des 625 000 Heures machines 6 000 7
fabrications
Nombre Annex
Maintenance 201 000 d’interventions 25 e 2 8040
130.2631
Montage Montage manuel 1 237 000 Heures de MOD 9 500 6
Montage
automatisé 775 000 Heures machines 1 250 Annexe3 620
Nombre de lots Annex
Gestion des lots 412 500 fabriqués 275 e 2 tableau 2 1500
Annex
Maintenance 75 000 Nombre d’intervention25 e 2 3000
Annex
Distribution Contrôle qualité 210 000 Temps de contrôle 312.5 e 3 672
(heures)
Nombre de lots 509.0909
Expédition 140 000 expédiés 275 Annexe 2 tableau 2 1
Administ. Organis. générale 800 000 Chiffre d’affaires 22 025 000 0.03632
Tableau 12 Imputation des charges indirectes par produits en fonction des volumes
d’activité
Eléments Coût Coût Volume Volumes nécessaires Coûts indirects

global par unitaire par Global Produit A Produit B Produit A Produit B
inducteur inducteur
Gestion des 280 000 7.27273 38 500 25 000 13 500 181 818.25 98 181.86
matières
premières
Gestion des 255 000 17 000 15 10 5 170 000 85 000
composants
Gestion des 365 000 7.3 50 000 20 000 30 000 146 000 219 000
pièces
Réglage des 110 000 400 275 200 75 80 000 30 000
machines
Planification des 264 000 960 275 200 75 192 000 72 000
ordres
Lancement des 625 000 104.16667 6 000 3 000 3 000 312 500.01 312 500.01
fabrications
Maintenance 201 000 8 040 25 10 15 80 400 120 600
Montage manuel 1 237 000 130.26316 9 500 5 000 4 500 651 315.80 586 184.22
Montage 775 000 620 1 250 500 750 310 000 465 000
automatisé
Gestion des lots 412 500 1 500 275 200 75 300 000 112 500
Maintenance 75 000 3 000 25 15 10 45 000 30 000
Contrôle qualité 210 000 672 312.5 200 112.5 134 400 75 600
Expédition 140 000 509.09091 275 9 800 000 75 101 818.18 38 181.82
Organisation 800 000 0.03632 22 025 000 12 225 000 355 936 444 012
générale
Tableau 13 Evaluation des coûts complets, des résultats par produits

Et des écarts de résultat entre les méthodes
Eléments Produit A Produit B

Quantités Prix Montants Quantités Prix Montants
Unitaires unitaires
Chiffre d’affaires 20 000 490 9 800 000 15 000 815 12 225 000
Coûts directs 20 000 338.75 6 775 000 15 000 487.375 7 310 625
Coûts indirects 20 000 153.06 3 061 188.24 15 000 179.25 2 688 759.90
Coût de revient 20 000 491.81 9 836 188.24 15 000 666.63 9 999 384.9
Résultat méthode -1.81 -36 188.24 148.37 2 225 615.1
ABC
Résultat méthode 6.35 126 996.09 137.50 2 062 520.31
des centres
d’analyse
Ecart -8.16 -163 184.33 10.87 163 094.79
Méthode ABC comme outil de gestion Page 40

L’origine des écarts entre les deux méthodes
Tableau 14 Imputation comparée des charges indirectes
Produit A Produit B
Méthode 1 Méthode 2 Ecarts 2/1 Méthode 1 Méthode 2 Ecarts 2/1

Approvisionnement 421 447.40 497 818.25 76 370.85 478 501.05 478 501.05 -76 319.19
Usinage 600 000.00 664 900.01 64 900.01 600 000.00 600 000.00 -64 899.99
Montage 1 315 789.45 1 306 315.80 -9 473.65 1 184 210.51 1 184 210.51 9 473.71
Distribution 170 672.20 236 218.18 65 545.98 179 308.59 179 308.59 -65 526.77
Administration 390 094.86 355 936.00 -34 158.86 409 834.54 409 834.54 34 177.46
Total 2 898 003.91 3 061 188.24 163 184.33 2 688 759.91 2 851 854.69 -163 094.78
Comme le montre ce tableau, la méthode ABC conduit à affecter 163 184,33 € de

charges supplémentaires au produit A. Bien entendu (et aux arrondis près) ce montant
est déduit de l’évaluation des charges indirectes imputées au produit B.
Eléments explicatifs des résultats :
Pour mieux comprendre les causes essentielles qui font la différence, on peut commencer par
les charges d’approvisionnement. Dans la méthode des centres d’analyse l’imputation des
charges se fait en se basant sur le prorata de la valeur des approvisionnements ce qui conduit à
imputer une charge plus importante pour les produits qui consomment plus de matières. Ce
qui apparait plus ou moins injuste en termes de causalité entre le coût imputé et l’activité
d’approvisionnement.
Ce qui est bénéfique dans l’utilisation de la ABC est le fait qu’elle remet en question ce lien
de causalité tout en se basant soit sur les quantités achetées, soit sur les commandes passées.
Et dans ce cas le lien de causalité entre le coût imputé et les charges d’approvisionnements
serait plus respecté et plus fiable.
Et par conséquent, on peut mieux développer cette adoption pour travailler sur les autres
éléments des charges indirectes

On peut expliquer trois effets qui font l’origine de ces écarts :
- Effet de diversité des activités : il est évident qu’au sein de l’entreprise les activités ne
sont pas homogènes, alors il est tout à fait normal de ne pas considérer la même
imputation des charges pour tous les produits. On peut parler de l’exemple d’atelier
d’usinage qui se compose de quatre activités différentes et dont chaque activité
dispose de son inducteur particulier, une seule de ces activités à l’inducteur d’heure
machine qui est considéré pour les quatre à la fois dans la méthode des centres
d’analyse.
- Effet de coût relatif des activités : par conséquent de la différence des inducteurs les
structures se diffèrent aussi, donc on ne peut pas prendre le même coût pour la totalité
des activités d’une façon générale.
- Effet de taille des séries : dans la méthode des centres d’analyse on impute les charges
sur la base des heures machine comme étant la source de génération des coûts mais en
réalité ces heures machines ne dépendent pas essentiellement de la taille des séries
mais elles impliquent la structure de consommation des ressources toute entière.
Ces effets qu’on vient de citer dans les paragraphes précédents sont complétement négligés
par la méthode des centres d’analyse, ce qui génère un phénomène de subventionnement entre
les produits, dans notre exemple le produit A par le produit B. cette méthode d’imputation
conduit à des conséquences comme le fait que les produits qui ne consomment que la
moyenne des charges subventionnent les produits qui consomment plus que la moyenne. On
peut citer également un autre exemple qui montre clairement une faille de plus dans la
méthode des centres d’analyse. Pour le centre d’usinage dont le réglage et la maintenance se
font sur la base d’un inducteur de coût standard pour les deux produits et qui n’est pas
forcément adapté à la consommation réelle des produits, ce qui conduit aussi à un
subventionnement des produits. Cette ignorance des effets néfastes de ce phénomène fait la
base de plusieurs erreurs qui sont liées à des appréciation biaisée et surestimées de la
rentabilité des produits.
2 Intérêt de la méthode des coûts par activité pour la prise de décision en gestion

On peut clairement tirer conclusion que la méthode ABC est plus pertinente, mais seulement
si elle contribue dans la prise des décisions pertinents et qui servent à la réalisation d’un
surcroit de la valeur.
Cette pertinence est essentiellement remarquée dans deux aspects principaux : de réduction de
coûts et de coordination des décisions stratégiques.
Au niveau de la réduction des coûts, c’est un aspect qu’on peut expliquer par le fait que
l’analyse des activités chacune par sa particularité et ses différents caractéristiques ce qui
permet directement d’identifier les activités non ou moins créatrice de la valeur pour penser à
des solutions qui les concernes afin d’améliorer la situation générale de la formation des
coûts.
En terme d’amélioration de la coordination au sein de l’entreprise cette méthode contribue à

l’amélioration de la gestion budgétaire essentiellement par l’établissements des liens
principaux de causalité entre les besoins en matière de consommation des produits et
l’imputation effectué pour chaque produit, ce qui a généré une meilleure coordination entre la
fonction économique et la fonction financière tout en développant la considération des
indicateurs convenables pour chaque activité.
Finalement, cette méthode a un lien direct avec l’analyse stratégique tant qu’elle a un lien fort
avec la création de la valeur, dont elle permet de mener une gestion plus profonde et plus
détaillé de ses différents composants ce qui permet de tirer les liens entre la stratégie et la
structure de la chaine pour mieux agir, et définir les principaux axes de développement qu’on
cherche à suivre pour réaliser une performance globale de l’entreprise.
3 Appréciation de la différence conceptuelle entre la méthode ABC et les méthodes
Traditionnelles
Dans une entreprise et précisément dans un processus de production, il existe une grande
différence entre le terme ‘’activité’’ et le terme ‘’section’’. Cette différence qui n’est pas pris
par les autres méthodes car pour elles sont la même chose, et c’est la raison principale de
création des erreurs car elles rassemblent sur le même champ des activités hétérogènes ce qui
est un problème de découpage dangereux. La méthode ABC a conclu qu’il ne s’agit pas de la

même chose ce qui a permet de mieux analyser les coûts et de mieux définir la relation entre
les centres d’analyses et les activités.
On peut ajouter également quatre critiques principales qui ont été remarquées par les partisans
de la méthode ABC :
 L’usage d’un seul inducteur lié à la matière la plus consommée en général.

 Une difficulté d’entamer une analyse particulière des coûts pour améliorer les
décisions stratégique.
 L’objectif principal reste de réduire les coûts en négligeant toutes les autres
opportunités stratégiques possibles.
 La négligence de l’aspect relatif aux activités de support et leur attribution aux coûts.
Donc on voit maintenant que la méthode ABC est clairement une méthode plus efficace et qui
est destinée tout à fait à la gestion globale et non seulement à l’aspect relatif à la réduction des
coûts.

3.2. Le système de production Toyota :
‘’Un exemple de la perfection réalisée par l’application de la méthode ABC’’
La méthode TOYOTA de production automobile, avec son système de contrôle de gestion et

surtout de contrôle de qualité intégré, a révolutionné l’industrie automobile. Son organisation
de la chaîne d’approvisionnement « just-in-time » est devenu un modèle pour les industriels
du monde entier, et pas seulement dans l’industrie automobile.
Le système de production TOYOTA (toyota production system – TPS) est conçu de manière à
« tirer » le produit fini d’un bout à l’autre de la chaîne de production. Les pièces détachées
sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment, et en quantités suffisantes, sans
gaspillage.
Cette méthode était radicalement différente des systèmes traditionnels de fabrication qui
prévoyaient des stocks de pièces importants afin de « pousser » le maximum de produits sur
la chaîne, indépendamment de la demande réelle. Au contraire, le système TPS est conçu de
telle sorte que seule la production répondant à une demande précise, à un moment donné, sort
des chaînes de fabrication, sans stocks inutiles.
L’accent est mis sur la flexibilité :
En basant la production sur la demande réelle plutôt que sur la capacité de production, toyota
a réussi à maintenir ses stocks au minimum, tant pour les pièces détachées que pour les
produits finis. Mais ce n’est qu’un des avantages évidents de l’approche non conventionnelle
de toyota. En mettant l’accent sur des ensembles de production restreinte et en ne produisant
que pour répondre à la demande du client, quand il le demande, toyota a développé une
flexibilité et une réactivité qui constituent toujours la norme pour le reste de l’industrie. Le
processus d’amélioration constante (kaizen) mis en place par toyota a permis d’atteindre des
temps de changement de moules et de reconfiguration de machine bien inférieurs à ceux de la
concurrence. Sa réactivité immédiate aux nouvelles tendances du marché fait de TPS un
système idéal face aux changements rapides du commerce mondialisé.
Autre principe fondamental : la gestion du contrôle qualité et la fourniture de produits fiables

et sûrs au client. Au moindre problème survenant lors du processus de production, le système

toyota de détection automatique d’erreurs, (« jidoka »), donne l’alarme et permet ainsi aux
employés sur la chaîne de prendre les mesures nécessaires pour le résoudre sur place – même
s’il faut pour cela interrompre la production. En donnant l’alerte très tôt sur la chaîne de
production, dès qu’une erreur survient, le système toyota facilite l’identification du problème
et empêche le défaut de migrer vers des étapes ultérieures de la production. Seul un système
aussi agile et aussi centré sur la qualité que le TPS peut rendre de telles mesures
économiquement viables.
Cette méthode permet non seulement de réduire le gaspillage, ce qui rend TPS plus
respectueux de l’environnement, mais il garantit également au client une conformité aux plus
hautes exigences en termes de qualité, de fiabilité et de durabilité.
Le TPS est souvent représenté sous la forme d’une maison constitué de 2 piliers
fondamentaux :
 Le juste-A-Temps.
 Le Jidoka ou automatisation.
Ces deux piliers sont des principes structurant qui orientent toute la recherche de
l’amélioration. Ils sont associés à outils concerts comme le kanban ou le poka-yoke pour citer
les plus célèbres. Mais ils s’inscrivent aussi dans un ensemble beaucoup plus large de
management puisque le TPS est avant tout un système complet de production.
Les objectifs du système sont bien sûr de faire mieux, plus vite et moins cher mais aussi plus
agile. Une des grande forces du TPS est de rendre plus flexible la production et plus
autonome l’ensemble des opérateurs. Ces deux objectifs permettent de développer l’agilité,
très utile dans un contexte industriel évolutif.
Juste-A-Temps :
Les outils de ce pilier permettent d’ajuster le flux de production à la demande. La production

n’est pas raisonnée dans une approche de volumes mais d’ajustement de la cadence et des
volumes à la demande précise. Le Juste-A-Temps, c’est produire ce qu’il faut, au bon moment
et au bon endroit.

Les outils et principes plus détaillés sont :
 Le Takt Time : la production est organisée pour s’ajuster à la cadence requise pour
répondre à la demande.
 Le Heijunka ou lissage de la production : le lissage permet d’éviter les effets « coups
de fouet » des commandes importantes ou creux de charge.
 La pièce à pièce : la production ne se fait pas par batch mais en flux continu.
 Le flux tiré avec mécanique des Kanban : le Kanban permet très simplement
d’implémenter un flux de production de l’aval vers l’amont.
 Le changement rapide d’outils (SMED).
Jidoka :
Le Jidoka ne vise pas à remplacer l’homme par la machine. Ils sont considérés comme
complémentaires. L’objectif est plutôt de maximiser cette complémentarité : la machine
donne des signaux à l’opérateur, afin qu’il soit trop tard ; l’homme dispose des éléments pour
agir rapidement et efficacement.
Les outils et principes détaillés associés au Jidoka sont :
 L’Andon : la machine s’arrête dès le premier défaut afin d’éviter de dégrader trop de
pièces et se signale elle-même à l’opérateur.
 Le Poka-Yoke ou détrompeur : l’erreur est évitée par prévention auprès de l’opérateur.
Toutes les méthodes d’analyse et résolutions de problèmes données aux opérateurs pour
résoudre les incidents matériels
Amélioration des processus :
Au-delà de ces deux piliers du Juste-A-Temps et du Jidoka, le TPS prpose une démarche
d’amélioration continue qui s’appuie sur la culture japonaise :
 Kaizen : résoudre les problèmes par ateliers, en peu de temps, avec les bonnes
personnes.
 Les cercles qualité.
 Le Genchi Genbutsu et le Gemba : les problèmes se voient et sont résolus sur le
terrain.

Lutte contre les trois démons :
Le TPS, c’est aussi une obsession (le terme n’est pas exagéré) de luttes contre les gaspillages
et de recherche de la perfection du processus. Les 3 démons pour les japonais sont :
 Le Muda : le démon du gaspillage, selon les 7+1 types de pertes connus

 Le Mura : le démon de l’irrégularité
 Le Muri : le démon de l’excès
Standardisation du travail :
La standardisation est représentée comme une fondation de la maison de la qualité du TPS

mais c’est une fondation qui se construit au fil du temps. Au fur et à mesure des
améliorations, les processus sont standardisés afin de gagner en productivité mais aussi
limiter les risques de variation dans leur réalisation.
Stabilité du système :
Enfin, le TPS prône la stabilité dans le changement ! les processus doivent être améliorés de
manière continue, mais cette démarche de remise en cause permanente n’est possible pour les
collaborateurs qui si le système global est stable. Le cap est connu, les objectifs et les
principes ne changent pas tous les jours.
Conclusion :
Si la méthode ABC était créée et développée pour réaliser des objectifs, Toyota a réussi à
réaliser ces objectifs l’un après l’autre.
A travers cet exemple détaillé sur les différents composants du système de production de
Toyota, on voit clairement le résultat d’une bonne application de cette méthode qui apparait
comme une fenêtre vers un autre niveau plus élevé sur tous les niveaux (coûts, qualité, chaine
de valeur…etc.).
Aujourd’hui Toyota fait partie des producteurs automobiles les plus présents sur le marché
avec son système de production qui fait preuve d’une haute maitrise de la méthode ABC non
seulement comme étant un outil de gestion mais comme un concept, une nouvelle vision, une
croyance qu’un tel niveau de perfection dans la gestion peut s’exister. Et en toute créativité,
rigueur et précision, elle a pu développer son système pour se présenter comme étant le
modèle idéal d’une entreprise qui pratique la méthode ABC et qui en fait une source de
réussite, d’amélioration de la performance et de l’accroissement de la valeur.

Conclusion générale
Mesurer et piloter la performance de l’entreprise est une tâche très délicate et complexe qui
nécessite de faire appel aux outils du contrôle de gestion. Ce qui fait appel à l’application de
toute méthode possible, surtout les plus développée et les plus bénéfiques entre eux, comme
la méthode ABC qui fait la base de ce travail de recherche.
La gestion par activité nous rappelle toujours de l’importance d’identifier les lois des coûts et
des liens de causalité entre les différentes dépenses et leurs consommation par les activités et
non pas par les produits. Au-delà de l’imputation des charges aux objets de coûts, on précise
l’importance du choix des inducteurs de ces coûts, cela permet non seulement de mieux
affecter les coûts aux objets de coûts mais aussi d’obtenir des coûts plus précis plus crédibles
et des résultats plus fiables qu’on peut baser sur lesquels nos recherches et analyses.
L’ABC permet également de mieux saisir l’évolution des coûts et par conséquent de mieux
les piloter. Ce qui permettra de faire baisser les coûts en toute sécurité et en suivant des
normes raisonnables et qui font garantie d’un bon impact qui va suivre ces changements dans
notre formation des coûts, c’est-à-dire on parle de la méthode ABC non seulement comme
étant méthode de calcul, mais comme une nouvelle capacité à susciter de bonnes réactions
chez les managers.
On sait que la méthode ABC dans sa structure elle fait appel à une certaine élaboration et
modélisation, ce qui facilite la cohérence entre les différents fonctions et ainsi aide à renforcer
le dialogue entre les dirigeants et les responsables, ce qui résulte une meilleure mise en place
de la méthode ABC au niveau stratégique ainsi qu’au niveau relationnel.
Et on ne peut pas passé sans parler des principaux difficultés rencontrées par l’entreprise
durant la mise en place de cette méthode d’où en premier temps, elle ne peut être appliquer
que dans les grandes entreprises qui ont une importante part de marché et qui travaillent sur
plusieurs activités. En deuxième temps elle nécessite un plan formel bien détaillé et un plan
de communication qui facilite la mise en place de cette méthode ainsi l’adéquation entre les
différentes fonctions de l’entreprise entrant dans la mise en place de cette méthode sans
oublié les bénéfiques du plan de communication qui aide à inclure le personnel dans la
démarche.
A titre de conclusion des trois chapitres qu’on vient d’exposer, on peut résumer qu’on ne peut
pas considérer la méthode ABC comme une simple adaptation technique, d’où elle commence
à être le point d’un changement concret dans le monde. C’est une opportunité qui peut
favoriser l’entreprise, dont elle répond aux enjeux actuels de l’entreprise à travers la mise en
place des différents facteurs clés de succès et en créant un trajet vers des énormes avantages

sur tous les niveaux, en mettant en parallèle un lien entre la stratégie et les décisions
quotidiennes. Au fur et à mesure la mise en place de cette méthode conduit aussi à une
amélioration de l’organisation de l’entreprise, ce qui permet de faire améliorer le personnel en
matière de comportement et d’affectation des ressources humaines, c’est-à-dire qu’elle est un
moyen d’apprentissage en plus qu’elle présente un outil de gestion.
Cependant, la barrière la plus importante est la hausse des coûts lors de la mise en place de la
méthode ABC, ce qui présente une contrainte lourde à surmonter et pour le moment elle reste
une méthode prestigieuse à la faveur des grandes firmes seulement.
Finalement la réussite de cette méthode dépend des hommes chargés de son application et non
seulement des dépenses consacrées dans le processus de son application. C’est-à-dire, au-delà
de ces techniques, c’est la manière dont les managers vont solliciter le contrôle de gestion qui
compte le plus, et surtout l’adaptation et l’acceptation de cette méthode par son personnel. En
effet c’est le contrôleur de gestion qui en fera sa valeur. Par la contribution et la réalisation
des réels progrès, qui sont accomplis en matière de contrôle de gestion de production, de
qualité et du contrôle interne également ; Car si on ne respecte pas la spécificité et les
caractéristiques des outils qu’on adopte, l’acquisition de ces outils ne vaut rien dire qu’une
autre charge à assumer qui va alourdir le panier de nos dépenses, et pour cela une meilleure
intégration de la méthode ABC est aussi importante dans la continuité de la bonne démarche
de l’activité normale au sein de l’entreprise.

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autre-vision-de-ce-qui-cree-de-la-valeur-dans--23554743/
 http://www.decision-achats.fr/Thematique/tendances-achats-1039/Breves/Tribune-
Activity-based-costing-autre-vision-qui-cree-valeur-qui-detruit-
312125.htm#kfOWvQgepGVcrcEA.97.
Table des matières

INTRODUCTION…………………………………………………………………………...4
CHAPITRE 1 : Généralité sur le contrôle de gestion ……………………………………….6
Section 1 : historique ………………………………………………………………………..6
1.1.1. Définition du contrôle de gestion …………………………………………………….6
1.1.2. La première apparition du contrôle de gestion ……………………………………….7
1.1.3. Les méthodes et les outils du contrôle de gestion les plus pratiqués ………………..8
1.1.3.1. Le target costing ……………………………………………………………………8
1.1.3.2. Benchmarking ………………………………………………………………………9
1.1.3.3 EVA ………………………………………………………………………..............9
Section 2 : Généralité sur la méthode ABC………………………………………...……..10
1.2.1. Définition de la méthode ABC …………………………………………………...…10
Qu’est-ce que la méthode ABC ……………………………………………………………10
Principe de calcul ……………………………………………………………………….....10
1.2.2. Première apparition de la méthode ………………………………………………….10
1.2.3. Les principes fondamentaux de la méthode ……………………………………...…11
1.2.3.1. LA tâche …………………………………………………………………………..11
1.2.3.2. L’activité ……………………………………………………………………….....11
1.2.3.3. Le processus ……………………………………………………………………....12
1.2.3.4. Cost Driver ………………………………………………………………………..12
1.2.4. Les objectifs de la méthode ABC …………………………………………………...13
1.2.4.1. Obtenir des coûts plus précis ……………………………………………………...13
1.2.4.2. Clarifier les activités invisibles ……………………………………………………13
1.2.4.3. Transformer les charges fixes en charges variables ……………………………..13

1.2.4.4. Concrétiser la cohérence et la pertinence dans un le modèle ……………………13
Section 3 : La démarche de la méthode ABC……………………………………………..14
1.3.1. L’identification et analyse des activités ……………………………………………14
1.3.2. Affectation des charges indirectes aux activités ………………………………...…15
1.3.3. Identification et choix des Indicateurs de coût …………………………………….16
1.3.4. Regroupement des activités par Indicateur de coût ……………………………..…16
1.3.5. Imputation des charges Indirectes et Affectation des Charges directes aux coûts des produits
ou services ……………………………………………………………………….............17
CHAPITRE 2 : la spécificité de la méthode ABC et sa contribution à la résolution de plusieurs

problèmes posés………………………………………………………………………......19
Section1 : les inconvénients rencontrés par les autres méthodes……….….……............20
2.1.1. Pour le Target Costing ………………………………………………………….....20
2.1.2. Pour le Benchmarking ……………………………………………………………..20
2.1.3. Pour Eva ………………………………………………………………………......20
Section 2 : Les Apports de la méthode ABC …………………………………………….21
2.2.1. Apports au niveau du calcul des coûts …………………………………………….21
2.2.2. Pour la relation client (Activity Based Management) ………………………….…23
2.2.3. Pour le produit final ………………………………………………….…………....23
2.2.4. Pour la fixation des prix …………………………………………………………..23
2.2.5. Pour l’analyse du marché …………………………………………………………23
Section 3 : La méthode ABC face aux critiques ………………………………………...24
2.3.1. Hausse des coûts ………………………………………………………………….24
2.3.2. La résistance aux changements ………………………………………………...…24
2.3.3. Les barrières culturelles …………………………………………………………25

2.3.4. L’absence d’un plan bien formalisé pour mettre en œuvre la méthode ABC…..25
2.3.5. La méthode ABC a un champ d’application précis, dont la nécessité d’avoir deux choses
principales : ……………………………………………………………………….......26
Chapitre 3 : Etude de cas……………………………………………………………....27
3.1. Cas ZELTONIC. ………………………………………………………………….27
Eléments des résultats d’analyse……………………………………………………….37
3.2. Le système de production TOYOTA. …………………………………………….44
Conclusion d’exemple TOYOTA……………………………………………………...47
Conclusion générale……………………………………………………………………48
Bibliographie ……………………………………………………………………….....50
Webographie …………………………………………………………………………..52
Table des matières ……………………………………………………………………..53

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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention de licence fondamentale en Sciences Economiques,

La méthode ABC : Un outil de gestion

Réalisé par : DKHISSI Kaoutar Encadré par : Mr MOKHTARI Mohammed

On dédie ce modeste travail, en termes de

A nos familles, qui nous ont aidés pour accomplir nos

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Nos remerciements, aussi à toutes les personnes qui nous

La méthode ABC : un outil de gestion Page 2

CHAPITRE 1 : Généralité sur le contrôle de gestion ……………………………...…….….6

Section 1 : historique ………………………………………………………………………..6

Section 2 : Généralité sur la méthode ABC………………………………………....……..10

Section 3 : La démarche de la méthode ABC………………………………………………14

CHAPITRE 2 : la spécificité de la méthode ABC et sa contribution à la résolution de plusieurs problèmes

Section1 : les inconvénients rencontrés par les autres méthodes……….….……...............20

Section 2 : Les Apports de la méthode ABC ……………………………………………..21

Section 3 : La méthode ABC face aux critiques ……………………………………….....24

Chapitre 3 : Etude de cas………………………………………………………….……....27

3.1. Cas ZELTONIC. ………………………………………………………………….…27

Eléments des résultats d’analyse…………………………………………………………37

3.2. Le système de production TOYOTA. ……………………………………………....44

Conclusion d’exemple TOYOTA…………………………………………………….......47

Table des matières ……………………………………………………………………….53

La méthode ABC : un outil de gestion Page 3

La méthode ABC : un outil de gestion Page 4

La méthode ABC : un outil de gestion Page 5

Le contrôle de gestion est l’ensemble des pratiques créatrices de management d’entreprise

La méthode ABC : un outil de gestion Page 6

L’évolution du monde technique, économique et social donnent naissance au contrôle de gestion

 protéger les activités de l’entreprise.

En 1949, on a connus une évolution de la fonction du contrôle de gestion, tout en s’éloignant de la

Actuellement, on constate une accélération au niveau du domaine de contrôle de gestion et un

La méthode ABC : un outil de gestion Page 7

1.1.3.1 Le target costing :

La méthode ABC : un outil de gestion Page 8

On peut distinguer entre deux types de Benchmarking :

La méthode ABC : un outil de gestion Page 9

Section 2 : Généralité sur la méthode ABC

 Qu’est-ce que la méthode ABC ?

1.2.2. Première apparition de la méthode :

La méthode ABC : un outil de gestion Page 10

Comme réponse à tous ces problématiques, et essentiellement la question du changement des

1.2.3. Les principes fondamentaux de la méthode :

La méthode ABC : un outil de gestion Page 11

1.2.3.4. Cost Driver :

La méthode ABC : un outil de gestion Page 12

1.2.4.1. Obtenir des coûts plus précis :

1.2.4.2. Clarifier les activités invisibles :

La méthode ABC : un outil de gestion Page 13

1.2.4.3. Transformer les charges fixes en charges variables :

1.2.4.4. Concrétiser la cohérence et la pertinence dans un modèle :

Section 3 : La démarche de la méthode ABC

1.3.1. L’identification et analyse des activités :

La méthode ABC : un outil de gestion Page 14

1.3.2. Affectation des charges indirectes aux activités :