RÉFORME DE L’ADMINISTRATION DJIBOUTIENNE

Relance de l’Institut national d’administration publique de Djibouti

Plan de relance de l’INAP

Version finale

Louis Côté
Consultant international, professeur associé et ex-directeur de l’Observatoire de
l’administration publique de l’ENAP du Québec

Yves Poulin
Consultant international, ex-conseiller en administration publique et ex-directeur
de la coopération internationale à l’ENAP du Québec

17 décembre 2012
 Abréviations et acronymes

ANEFIP Agence nationale de l’emploi, de la formation et de l’insertion

professionnelle
CERD Centre d’études et de recherche de Djibouti
CFA Centre de formation administrative
CFPEN Centre de formation du personnel de l’éducation nationale
DAP Direction de l’administration publique du ministère du Travail et de
la réforme de l’administration
DG Directeur général ou directeurs généraux
DRH Direction des ressources humaines
ENA École nationale d’administration
ENAP École nationale d’administration publique du Québec
GRH Gestion des ressources humaines
IED Institut d’études diplomatiques
ISSS Institut supérieur des sciences de la santé

INAP Institut national d’administration publique de Djibouti

OFPA Observatoire des fonctions publiques africaines
PATARE Projet d’assistance technique aux réformes économiques
PNUD Programme des Nations Unies pour le développement
PTA Plan de travail annuel
SG Secrétaire général ou secrétaires généraux

ii
 Remerciements

L’équipe de l’ENAP tient à remercier les personnes suivantes, sans leur précieuse
collaboration, il n’aurait pas été possible d’atteindre les résultats espérés :

Ministère du Travail chargé de la Réforme de l’Administration

Monsieur Ali Hassan Bahdon Ministre

Monsieur Daoud Zeid Hassan Secrétaire général

Ministère de l'Économie et des Finances chargé de l'Industrie et de la Planification

Monsieur Ilyas Moussa Dawaleh Ministre

Monsieur Simon Mibratu Secrétaire général

Secrétariat exécutif chargé de la réforme de l’Administration

Madame Moumina Houmed Hassan Secrétaire exécutive

Madame Ilham Ali Gouled Collaboratrice

iii
 Table des matières
Page

Sommaire exécutif 1

Introduction 3

1. Le contexte de l’étude 3

2. Le projet d’établissement proposé pour l’INAP 4

2.1 Vision, mission et orientations stratégiques 4

2.1.1 Vision pour le futur 4
2.1.2 Les acteurs clés 4
2.1.3 L’énoncé de mission proposé 5
2.1.4 Les principaux enjeux et les orientations stratégiques 6

2.2 Offre de service d’un INAP rénové 8

2.2.1 La future offre de formation de l’INAP 8
2.2.1.1 Les sessions d’accueil au sein de l’administration 8
2.2.1.2 Les programmes de formation continue 9
 La formation des directeurs généraux, des directeurs
et des sous-directeurs de l’Administration 9
 La formation des secrétaires généraux 10
 La formation des chefs de service de l’Administration 11
 La formation en gestion des ressources humaines (GRH) 11
 La formation des cadres administratifs
des établissements scolaires 11
 La formation des cadres administratifs
des établissements de santé 11
 La formation des élus et des cadres administratifs
des instances décentralisées 12
 Les programmes généraux 12
2.2.1.3 La formation sur mesure 12
2.2.2 La prestation de services conseils 13
2.2.3 L’animation de groupes de pairs membres de réseaux 13

2.3 Qualité de la formation à l’INAP 14

2.4 Gouvernance de l’INAP et structure organisationnelle proposée 15

2.4.1 La gouvernance institutionnelle 15
2.4.2 Le rattachement de l’INAP à la structure gouvernementale 16
2.4.3 La nouvelle structure proposée pour l’INAP 16
2.4.4 Le plan de l’effectif de l’INAP 18
2.4.5 Le redéploiement du personnel de l’INAP 18
2.4.6 La formation des membres de la Direction de la formation 18
2.4.7 Sélection et formation des vacataires 19

2.5 Infrastructures et équipements 19

2.5.1 Les infrastructures 19
2.5.2 Les équipements informatiques 20
iv
 2.5.3 Les équipements audiovisuels 20
2.5.4 Mobilier et autres équipements21
2.5.5 Le véhicule automobile 20
2.5.6 Les ouvrages pour la bibliothèque 20

2.6 Gestion de l’établissement 21

2.6.1 Les Comité de gestion 21
2.6.2 Les réunions du personnel 21
2.6.3 La rationalisation des processus administratif 21
2.6.4 Les systèmes de gestion informatisés 21

2.7 Développement de partenariats 22

2.7.1 Les partenariats avec des institutions djiboutiennes 22
2.7.2 Les partenariats avec des institutions étrangères 22

2.8 Financement de l’INAP 23

3. Les changements à apporter au cadre légal et réglementaire 23

4. Le calendrier de mise en œuvre de la relance de l’INAP 23

5. Le budget d’investissement de la relance de l’INAP 24

6. Le budget de fonctionnement pluriannuel (2013-2016) de l’INAP 24

7. L’accompagnement dont devrait bénéficier l’INAP

pour la mise en œuvre de la relance 24

8. Les conditions de succès de la relance de l’INAP 25

Annexe I : Termes de référence de la deuxième mission de l’ENAP

en appui à la relance de l’INAP 27
Annexe II : Sessions d’accueil pour les nouveaux fonctionnaires 33
Annexe III : Syllabus des cours du programme de formation en gestion publique
à l’intention des directeurs généraux et des directeurs 37
Annexe IV : Syllabus des cours du programme de formation en gestion de la performance
à l’intention des directeurs généraux et des directeurs 49

Annexe V : Programme de formation pour les Chefs de service 57

Annexe VI : Session de formation en GRH pour des cadres de la DAP
et les DRH des ministères 60
Annexe VII : Programmes généraux de formation continue 66
Annexe VIII : Organigramme et plan d’effectif proposé pour l’INAP 105
Annexe IX : Description des principaux postes de travail 110
Annexe X : Programme de formation du personnel de la Direction de la formation de
l’INAP (Directeur et coordonnateurs) et des vacataires 123
Annexe XI : Avant-projet de loi modifiant le statut de l’INAP 126
Annexe XII : Avant-projet de décret d’application de la loi modifiant le statut de l’INAP 129
Annexe XIII : Calendrier de mise en œuvre du projet de relance de l’INAP 137
Annexe XIV : Chronogramme du projet de relance de l’INAP 142
Annexe XV : Budget d’investissement 2013 de la relance de l’INAP 150

v
Annexe XVI : Budget de fonctionnement pluriannuel de l’INAP 92013 – 2016) 153

vi
Sommaire exécutif

Le projet d’établissement proposé prévoit de faire de l’INAP un établissement public

autonome dont la gouvernance institutionnelle serait assurée par un Conseil d’administration
dont la composition et les attributions sont précisées. L’INAP demeurerait toutefois sous la
tutelle du ministère du Travail chargé de la Réforme de l’Administration, tutelle qui devrait
être forte durant les trois (3) premières années de la relance. Une nouvelle structure
organisationnelle (organigramme) est recommandée, structure selon laquelle on mettrait
notamment en place une cellule académique constituée de quatre (4) coordonnateurs
académiques chargés essentiellement du développement des activités de formation sur la base
d’analyses de besoins de formation et de l’encadrement des vacataires. Un plan d’effectif,
accompagné de la description des principaux postes, est présenté.

L’offre de formation d’un INAP renouvelé devrait comprendre :

 Des sessions d’accueil au sein de la fonction publique;

 Des programmes de formation continue : des activités de sensibilisation pour les
secrétaires généraux; deux (2) programmes à l’intention des directeurs généraux et des
directeurs, programmes pouvant mener à l’émission de certificats universitaires; un (1)
programme à l’intention des chefs de service; un (1) programme en gestion des
ressources humaines destiné à des cadres de la DAP et des DRH des ministères; des
programmes généraux que l’INAP pourraient offrir à l’ensemble des organisations du
secteur public qui pourraient décider d’y inscrire un ou plusieurs participants.
 Des sessions de formation sur mesure en réponse à des demandes spécifiques de
l’Administration, des établissements publics, d’organisations de la société civile ou
d’entreprises privées. Ces activités seraient génératrices de revenus propres pour
l’INAP.

Le projet d’établissement propose aussi que l’INAP serve de plateforme pour l’animation de
forums pour des réseaux de pairs, le réseau des SG et celui des DRH. À moyen terme, l’INAP
devrait proposer contre rémunération ses services pour des interventions conseil.

De façon à pouvoir démarrer les activités de formation continue en mars 2013, un certain
nombre d’actions préalables devraient être réalisées en janvier et février 2013 :

 l’adoption de la loi modifiant le statut de l’INAP et de son décret d’application;

 la constitution du Conseil d’administration de l’INAP;
 le recrutement du personnel de l’INAP sur la base du plan d’effectif et des
descriptions de poste proposés, opération qui nécessitera vraisemblablement un
redéploiement du personnel actuel de l’INAP;
 la formation des membres de la future Direction de la formation de l’INAP (Directeur
et coordonnateurs académiques); il est proposé que cette formation soit assurée par un
formateur de l’ENAP;
 la sélection de vacataires et leur formation; il est proposé que cette formation soit
assurée par un formateur de l’ENAP en collaboration avec les coordonnateurs
académiques de l’INAP.

Le calendrier de mise en œuvre de la relance de l’INAP prévoit la formation de deux cohortes

en GRH à l’intention des cadres de la DAP et des DRH, devant se tenir l’une au début février
et l’autre à la fin mars 2013. Comme il est proposé que ces sessions de formation soient
données par un formateur de l’ENAP du Québec dans le cadre de la convention qui la lie au

1
Gouvernement djiboutien, le ministère du Travail chargé de la Réforme de l’Administration
pourrait prendre les disposions requises en janvier 2013, sans qu’il soit nécessaire d’attendre
l’adoption des nouveaux textes.

Des travaux de réhabilitation et d’extension des infrastructures de l’INAP sont nécessaires à la

mise en œuvre de la relance de l’INAP sur la base du projet d’établissement proposé. Ces
travaux devraient être réalisés, notamment l’ajout d’une salle de visioconférence, le plus tôt
possible au début de 2013. Pendant la durée de ces travaux, l’INAP pourrait utiliser les locaux
de l’Institut d’études diplomatiques à la suite d’une entente entre les deux ministères
concernés.

Un calendrier de réalisation, un budget d’investissement et un budget de fonctionnement

pluriannuel sont présentés pour la relance de l’INAP. Il faudra consentir un investissement
total de 440 216 070 Francs djiboutiens en 2013, et, dans la mesure où les salaires des
employés permanents de l’INAP continueraient à être payés par l’Administration, allouer un
budget de fonctionnement de 26 555 000 Francs djiboutiens pour 2013, de 29 192 000 pour
2014, de 30 292 000 pour 2015 et de 25 092 000 pour 2016.

2
Introduction

Le présent rapport fait suite à une mission effectuée à Djibouti, du 27 novembre au 17

décembre 2012 dans le cadre de la relance de l’Institut national d’administration publique
(INAP) par une équipe de l’École nationale d’administration publique (ENAP) constituée de :

 Monsieur Yves Poulin, expert international en management public. Monsieur

Poulin a fait carrière comme formateur et conseiller à l’ENAP, carrière qui l’a
notamment amené à former des formateurs de l’INAP de Djibouti et à appuyer la
Commission ad hoc de la réforme institutionnelle dans les années 1990. Entre
2002 et 2008, il a occupé le poste de directeur de la coopération internationale à
l’ENAP, ce qui l’a amené à diriger de nombreux projets, notamment en 2004,
alors qu’il a dirigé l’équipe de l’ENAP qui a proposé au gouvernement de
Madagascar un plan de relance pour l’ENAM. Il œuvre depuis 2009 comme
consultant et demeure un proche collaborateur de l’ENAP. Entre autres
réalisations, il a récemment appuyé l’élaboration du plan de relève de l’Université
d’État d’Haïti à la suite du séisme du 12 janvier 2010 et il dirige l’équipe de
l’ENAP qui appuie la réforme de l’ENA du Togo. Il est intervenu comme expert
ou formateur, souvent à titre de chef de mission, dans les pays suivants : Afrique
du Sud, Algérie, Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Costa Rica, Côte d’Ivoire,
Djibouti, Éthiopie, Guinée, Madagascar, Mali, Maroc, Niger, Ouganda,
Roumanie, Russie, Rwanda, Sénégal, Togo, Tunisie, Vietnam et Zimbabwe.

 Monsieur Louis Côté, professeur associé à l’ENAP, y a fait carrière comme

professeur titulaire et directeur de L’Observatoire de l’administration publique. Il
collabore depuis quelque vingt ans à la réalisation d’interventions de formation et
de consultation auprès d’équipes de politiques et de fonctionnaires responsables
des réformes administratives au Québec et dans de nombreux pays. Au cours de
ces années, il est intervenu, et souvent à plusieurs reprises, auprès d’équipes des
pays suivants : Bénin, Burkina-Faso, Cameroun, Costa Rica, Côte d’Ivoire,
Djibouti, Égypte, France, Gabon, Guinée Conakry, Haïti, Mali, Madagascar,
Maroc, Roumaine, Russie, Rwanda, Sénégal, Togo, Vietnam. À titre de
chercheur, il s’intéresse de façon particulière à l’évolution des modèles nationaux
de gouvernance et aux réformes qui ont cours dans les administrations publiques.
Ses derniers ouvrages, L’État démocratique : Fondements et défis, État stratège
et participation citoyenne, La gouvernance : frontières, dispositifs et agents et
Les relations Québec-Ontario ont été publiés aux Presses de l’Université du
Québec.

1. Le contexte de l’étude

À la suite d’une mission réalisée en décembre 2011 et ayant permis de poser un premier
diagnostic sur l’état de l’Administration djiboutienne et de préciser les attentes des autorités
nationales à son égard, une proposition de projet d’appui à la réforme de cette Administration
a été déposée en mars 2012 par un consortium formé de l’École nationale d’administration
publique (ENAP) du Québec et de la firme C2D Services. Cette proposition a servi de base à
une entente formelle signée par son excellence monsieur Ismail Omar Guelleh, Président et
Chef du gouvernement de la République de Djibouti, à l’occasion d’un séminaire
gouvernemental qui s’est tenu en mai 2012.

3
L’appui à la relance et au développement de l’INAP constitue une des quatre composantes du
Projet d’appui à la réforme de l’Administration de la République de Djibouti. La stratégie
retenue consiste, dans un premier temps, à accompagner le gouvernement dans l’élaboration
d’un projet de relance de l’INAP puis, dans un second temps, à fournir les appuis nécessaires
à sa mise en œuvre.
Sur la base de son expérience en la matière, l’ENAP a proposé d’organiser le travail en vue de
l’élaboration du projet de relance de l’INAP en quatre phases :

Phase 1 : Diagnostic organisationnel et institutionnel de l’INAP

Phase 2 : Élaboration des orientations stratégiques de l’INAP
Phase 3 : Élaboration d’un projet d’établissement pour l’INAP
Phase 4 : Élaboration d’un plan d’action pluriannuel

Une première mission a permis à l’équipe de l’ENAP de mettre en œuvre les deux premières
phases de cette démarche. Au terme de cette mission, les orientations stratégiques proposées
ont été validées par le Ministre du Travail chargé de la Réforme de l’administration. Les
termes de référence de la deuxième mission de l’équipe de l’ENAP en appui à la relance de
l’INAP font l’objet de l’annexe I.

2. Le projet d’établissement proposé pour l’INAP

2.1 Vision, mission et orientations stratégiques

2.1.1 Vision pour le futur

Une vision ambitieuse appelant au dépassement devrait porter le projet de relance de l’INAP.
Les membres de l’équipe de l’ENAP sont d’avis que les éléments suivant devraient inspirer
l’émergence de cette vision :

 L’INAP doit devenir la référence à Djibouti en matière de connaissances et de savoir-

faire dans le domaine de la gestion du secteur public.
 L’INAP doit, dans ses programmes de formation et dans ses interventions d’expertise
conseil, mettre la connaissance au service de la modernisation de la gestion du secteur
public.
 L’INAP doit assurer pleinement la formation continue en gestion publique des cadres
en situation de gestion de la fonction publique du gouvernement de Djibouti.
 L’INAP doit former des cadres supérieurs qui seront des pionniers en matière de
modernisation de l’administration.
 L’INAP doit être un exemple en matière de transparence, d’intégrité et de performance
organisationnelle; il doit être proactif dans la mise en œuvre des nouvelles pratiques
préconisées dans le cadre des réformes.

2.1.2 Les acteurs clés

Dans la définition et la réalisation de sa mission, l’INAP doit tenir compte des acteurs clés qui
ont un intérêt ou des attentes face à ses réalisations. Le premier groupe d’acteurs clés est
constitué des ministères qui confient à l’INAP la formation de leurs cadres. Ces ministères
veulent que les cadres formés à l’INAP soient en mesure d’assurer la meilleure gestion
possible de leurs unités organisationnelles et de leur personnel et permettent ainsi d’atteindre
une performance optimale.

4
Le ministère du Travail chargé de la Réforme de l’Administration et le Ministère de
l’Économie et des Finances constituent des acteurs clés de la plus grande importance. Ces
ministères souhaitent vivement que l’INAP fonctionne efficacement et que les sommes qui lui
sont allouées soient utilisées le mieux possible. Le ministère du Travail chargé de la Réforme
de l’Administration a un rôle primordial à jouer relativement à la réforme de la fonction
publique et à la formation des fonctionnaires. Il s’attend à ce que l’INAP joue pleinement son
rôle dans tous les aspects de sa mission et qu’il devienne un acteur de premier plan dans les
discussions et la réflexion sur les réformes. Ce ministère favorise une formation continue
visant à préparer des managers publics compétents, polyvalents et mobiles au sein de
l’Administration.

Les instances centrales constituées principalement de la Présidence et de la Primature

souhaitent que l’INAP devienne un acteur clé des réformes qui ont été entreprises au sein de
l’Administration, notamment en étant un lieu de réflexion sur les réformes à apporter et
d’évaluation des réalisations accomplies. Ces instances veulent aussi que l’INAP appuie les
réformes en formant les gestionnaires de façon à ce qu’ils aient les compétences requises pour
leur mise en œuvre. Dans ce contexte, la formation continue devient une priorité. Ces
instances souhaitent des changements en profondeur et elles misent sur la formation de
managers publics de haut niveau.

D’autres acteurs importants ont des attentes particulières vis-à-vis l’INAP. Au ministère de
l’Intérieur, on souhaite que l’INAP appuie la décentralisation en formant un personnel
territorial compétent. L’INAP doit trouver des façons de rendre ses activités de formation
accessibles aux fonctionnaires territoriaux, aux élus locaux ainsi qu’aux acteurs de la société
civile. Par ailleurs, au ministère de l’Éducation nationale, on souhaite que l’INAP contribue à
former les gestionnaires d’établissements, une préoccupation aussi partagée par le ministère
de la Santé pour les établissements de santé.

L’ensemble de l’Administration porte des attentes vis-à-vis de l’INAP qui touchent

essentiellement la formation continue, puisque les réformes en cours interpellent tous les
administrateurs publics et qu’elles supposent le développement de nouvelles compétences.

Les partenaires de l’INAP constituent une autre catégorie importante d’acteurs clés,
notamment par le fait de pouvoir mettre des ressources au service de l’INAP et de faire ainsi
profiter l’INAP de leur réputation et de leur expertise. L’INAP a déjà une convention de
partenariat avec l’Université de Djibouti lui permettant d’avoir accès au bassin de professeurs
de l’Université. Cette entente pourrait valablement être revue afin de permettre à l’INAP
d’avoir accès à la salle de cours par visioconférence de l’Université et de bénéficier d’un
appui technique dans l’organisation de sa bibliothèque. En plus de renforcer les capacités de
l’INAP, le partenariat établi entre le gouvernement djiboutien et l’ENAP du Québec est de
nature à contribuer au rétablissement de la crédibilité de l’Institut. Les partenariats de l’INAP
avec l’ENA de Chine et celle du Qatar sont aussi des atouts pour la relance de l’INAP.

Enfin, les bailleurs de fonds, notamment la Banque mondiale, la Banque africaine de

développement, la Banque islamique de développement, le Fonds européen de développement
et la Coopération française, pourraient être sollicités pour appuyer l’INAP dans le cadre
d’éventuels programmes d’appui à la réforme de l’Administration.

2.1.3 L’énoncé de mission proposé

5
En vue d’ajuster l’établissement au nouveau contexte de l’administration djiboutienne qui
résultera de la réforme entreprise, les membres de l’équipe de l’ENAP sont d’avis que la
mission de l’INAP devrait être formulée comme suit :

L’Institut national d’administration publique (INAP) de Djibouti est un

établissement public à caractère administratif. L'INAP est un établissement de
formation à vocation professionnelle qui alimente la réflexion du gouvernement
en matière de réforme en plus de former les gestionnaires de l’État. Sa mission
comporte les volets suivants  :

 la formation des fonctionnaires nouvellement nommés à la suite d’un recrutement

ou d’une promotion;
 le perfectionnement et le recyclage en gestion des cadres provenant
prioritairement de l’Administration (ministères, établissements scolaires et
sanitaires, établissements publics et instances décentralisées), et également des
organisations de la société civile et du secteur privé;
 la satisfaction des besoins de formation spécifique des organisations en proposant
des programmes de formation sur mesure en gestion;
 l’animation des réflexions et des discussions de groupes de pairs sur les grands
enjeux de l’Administration et les dossiers majeurs;
 la réalisation d’activités de conseil et d’accompagnement;
 le développement et le maintien de partenariats avec des institutions de formation
étrangères à même de répondre à des demandes de formation, éventuellement
diplômantes, de la part de l’Administration ou des établissements publics.

2.1.4 Les principaux enjeux et les orientations stratégiques

L’analyse de l’environnement nous amène à identifier divers facteurs pouvant constituer tant
des menaces que des opportunités. Les diverses initiatives et réformes entreprises par le
gouvernement misent sur des administrateurs publics compétents capables de gérer les
changements. Elles ouvrent de nombreuses opportunités pour l’INAP qui est vu comme un
acteur clé dans la réussite des réformes en formant les gestionnaires dont a besoin
l’Administration ainsi qu’en offrant des services de conseil à l’ensemble de l’Administration.
Les acteurs clés sont conscients du rôle stratégique que l’INAP peut jouer pour la
modernisation de l’Administration et ce contexte est favorable pour que l’INAP obtienne le
support et les ressources nécessaires à sa relance.

Toutefois, les attentes à l’endroit de l’INAP sont extrêmement élevées et il ne doit pas
décevoir ceux à qui il doit l’existence. L’INAP est clairement arrivé à la croisée des chemins
et il se doit de procéder à une transformation majeure visant à lui permettre de réaliser
pleinement sa mission. L’analyse des capacités de l’INAP a permis d’identifier de
nombreuses faiblesses qu’il faudra surmonter.

L’INAP devra relever plusieurs enjeux s’il veut atteindre ses objectifs. Les enjeux principaux
sont :

 Assurer le déploiement de l’INAP en concevant et en offrant des programmes de

formation continue répondant aux besoins et aux attentes des clients (ministères,
établissements scolaires, établissements de santé, établissements publics, collectivités
territoriales) et contribuant à la modernisation de l’Administration.

6
  Pouvoir compter dans son noyau permanent et dans ses bassins de vacataires sur des
ressources humaines compétentes en ingénierie de la formation et en enseignement de
la gestion publique.
 Pouvoir compter sur une structure organisationnelle bien conçue ainsi que sur des
systèmes de gestion et d’information modernes contribuant efficacement à la
réalisation des opérations, à la planification, à la prise de décision et au suivi de
gestion.
 Pouvoir mettre à la disposition des clients et des employés des installations et des
équipements adéquats favorisant la prestation de services de qualité ainsi que la
performance des employés.

Le tableau qui suit présente les principaux enjeux et les orientations stratégiques
correspondantes que l’INAP devrait poursuivre s’il veut assurer sa réussite.

Tableau des enjeux et des orientations stratégiques

Enjeux Orientations stratégiques

Le déploiement de l’INAP en concevant et en
offrant des programmes de formation
continue répondant aux besoins et aux attentes
des clients en vue de contribuer pleinement à
la modernisation de l’Administration
Le recrutement de ressources humaines
compétentes en ingénierie de la formation et
en enseignement de la gestion publique
La performance de l’organisation
Offrir des sessions d’accueil gouvernemental
des fonctionnaires nouvellement nommés à la
suite d’un recrutement ou d’une promotion
Offrir une formation de base pour les
gestionnaires en management et en gestion de
la performance
Offrir une formation de base en gestion des
ressources humaines pour les agents œuvrant
dans les directions de ressources humaines
Offrir une formation en décentralisation et en
développement local pour les acteurs de la
décentralisation
Doter l’INAP d’une petite équipe de
spécialistes en ingénierie de la formation et en
gestion
Constituer des bassins de vacataires formés de
professeurs de l’Université de Djibouti et de
praticiens expérimentés de l’administration
Développer des partenariats avec des
institutions étrangères afin de pouvoir profiter
de la prestation de leurs professeurs
Faire de l’INAP un établissement public
autonome avec un conseil d’administration
composé de représentants des principales
organisations clientes
Mettre en place une structure
organisationnelle performante
Développer et mettre en œuvre de bons
systèmes de gestion et d’information
Se doter de bâtiments offrant les espaces et les
installations requis pour le personnel et pour
l’enseignement

7
2.2 Offre de service d’un INAP rénové

L’offre de service de l’INAP comprend bien sûr une offre de formation, cependant l’INAP
doit aussi être actif dans d’autres domaines :

 La prestation de services conseils

 L’animation de groupes de pairs membres de réseaux

2.2.1 La future offre de formation de l’INAP

De façon traditionnelle, à l’INAP, on distingue la formation initiale, la formation continue et

la formation sur mesure. Les membres de l’équipe de l’ENAP ont proposé au terme de leur
première mission, sur la base de leur diagnostic, de remplacer le programme de formation
initiale de l’INAP par des activités d’accueil au sein de l’Administration à l’intention des
personnes nouvellement recrutées ou promues. L’offre de formation de l’INAP devrait donc à
l’avenir se décliner comme suit :

 Sessions d’accueil au sein de l’administration

 Programmes de formation continue
 Programmes de formation sur mesure

2.2.1.1 Les sessions d’accueil au sein de l’administration

Il est possible d’identifier trois (3) niveaux d’accueil des personnes nouvellement recrutées au
sein de l’administration :

 Le niveau gouvernemental
 Le niveau ministériel
 Le niveau de l’unité administrative à laquelle sera affecté le nouvel arrivant.

La responsabilité de la mise en œuvre des sessions d’accueil au niveau gouvernemental

devrait être confiée à l’INAP qui devrait prévoir trois (3) types de sessions d’accueil :

 Les sessions d’accueil à l’intention de toute personne nouvellement recrutée au sein de

l’administration
 Les sessions d’accueil à l’intention des cadres nouvellement recrutés ou promus à des
postes de responsabilité de gestion (chefs de service, sous-directeurs, directeurs et
directeurs généraux)
 Les sessions d’accueil pour les secrétaires généraux nouvellement recrutés ou promus.

L’annexe II présente, à titre indicatif, une description de chacun de ces types de sessions
d’accueil.

Le rôle de l’INAP consisterait à organiser et à animer ces sessions, qui mettraient à

contribution les praticiens ou les retraités de l’administration les plus expérimentés en
fonction des thèmes à couvrir et du niveau des personnes à accueillir. Dans le cas des
secrétaires généraux, la formule devrait être particulièrement soignée pour tenir compte du
statut des participants.

8
Si le Gouvernement djiboutien décidait de tenir des sessions d’accueil des ministres
nouvellement nommés, comme cela se fait dans de nombreux pays, l’INAP pourrait voir à
l’organisation et à l’animation de ces sessions.

2.2.1.2 Les programmes de formation continue

L’expression « formation continue » fait référence à des programmes de formation que les
participants suivent tout en demeurant en poste au sein de leur organisation, ils ne sont pas
libérés à temps plein pendant de longues périodes pour suivre un programme de formation de
longue durée. Au sein de la future offre de formation continue de l’INAP, il y a lieu de
distinguer :

 La formation des secrétaires généraux

 La formation des directeurs généraux et des directeurs de l’Administration
 La formation des chefs de service de l’Administration
 La formation des cadres œuvrant dans les directions de gestion des ressources
humaines
 La formation des cadres administratifs des établissements scolaires
 La formation des cadres administratifs des établissements de santé
 La formation des élus et des cadres administratifs des instances décentralisées
 Les programmes généraux

La formation des directeurs généraux, des directeurs et des sous-directeurs de

l’Administration

Les deux (2) programmes de formation continue suivants devraient être offerts par l’INAP
à tous les directeurs généraux, directeurs et sous-directeurs en poste au sein de
l’administration et aux personnes nouvellement nommées dans ces postes par la suite :

 La gestion publique
 La gestion de la performance dans le secteur public

Le programme de gestion publique devrait comporter trois (3) cours :

 Le management des organisations publiques

 Le comportement organisationnel
 L’éthique et le management public

Si ce programme était offert par l’INAP en partenariat avec l’ENAP du Québec, il serait
possible aux participants qui le souhaitent, et qui remplissent les exigences d’admission
aux programmes de deuxième cycle de l’ENAP, de s’inscrire à un séminaire de synthèse
menant, en cas de réussite, à l’obtention d’un certificat en gestion publique auquel seraient
rattachés six (6) crédits universitaires de deuxième cycle. Ces crédits pourraient être
comptabilisés si la personne s’inscrivait un jour à un programme de deuxième cycle
universitaire (diplôme ou maîtrise) en administration publique.

Le programme en gestion de la performance dans le secteur public devrait lui aussi

comporter trois (3) cours :

 La gestion axée sur les résultats

 La budgétisation axée sur les résultats

9
  Le suivi-évaluation

Ici aussi, si ce programme était offert par l’INAP en partenariat avec l’ENAP, il serait
possible aux participants qui le souhaitent et qui remplissent les exigences d’admission
aux programmes de deuxième cycle de l’ENAP de s’inscrire à un séminaire de synthèse
menant, en cas de réussite, à l’obtention d’un certificat en gestion de la performance dans
le secteur public auquel seraient rattachés six (6) crédits universitaires de deuxième cycle,
crédits transférables dans un programme de deuxième cycle universitaire (diplôme ou
maîtrise) en administration publique.

Chacun des cours de ces deux programmes aurait une durée de douze (12) jours (3
modules de 4 jours). Les annexes III et IV présentent une fiche technique décrivant, à titre
indicatif, chacun des cours de ces programmes.

Tel que mentionné plus haut, de façon à accroître la capacité de gestion de façon
significative au sein de l’administration djiboutienne, tous les directeurs généraux,
directeurs et sous-directeurs devraient suivre ces deux programmes de formation. Il s’agit
donc d’une opération d’envergure qui devra être gérée avec rigueur. En utilisant une
formule compatible avec l’exercice des responsabilités qui incombent aux participants
dans leur ministère respectif, soit une formation répartie sur quatre (4) jours par mois à
raison de cinq (5) heures par jour et échelonnée sur une période de trois (3) mois pour
chacun des cours, il serait possible de former toutes les personnes concernées en 36 mois.
Si la programmation proposée implique une mobilisation des participants de quatre (4)
jours par mois pendant une période de 18 mois, il est à noter qu’il en va différemment
pour la première cohorte de chaque cours. Celles-ci recevront la formation sur une période
de trois (3) semaines à raison de trois (3) heures par jour et non de cinq (5). Cela
s’explique par le fait que cette première diffusion de chaque cours sera assurée par un
formateur de l’ENAP du Québec et permettra d’assurer le transfert des contenus et des
approches pédagogiques aux vacataires et aux coordonnateurs académiques de l’INAP. Le
calendrier de mise en œuvre de la relance de l’INAP introduit à l’annexe XIII présente le
déroulement de cette opération. Par la suite, ces programmes seraient offerts aux
personnes nouvellement nommées directeur général, directeur ou sous-directeur lorsque le
nombre de personnes concernées franchirait un certain seuil, par exemple 15.

La formation des secrétaires généraux

Compte tenu du niveau de formation généralement observé au niveau des secrétaires

généraux et de l’expérience administrative qu’ils ont déjà, le programme de formation des
secrétaires généraux devrait être plus léger. D’une durée de 6 jours non consécutifs, ce
programme comporterait six(6) modules correspondant aux cours des programmes
destinés aux directeurs et aux directeurs généraux :

 Le management des organisations publiques

 Le comportement organisationnel
 L’éthique et le management public
 La gestion axée sur les résultats
 La budgétisation axée sur les résultats
 Le suivi-évaluation

Tous les secrétaires généraux devraient participer à ces six journées de formation qui
seraient offertes sur un période de 31 mois. Le calendrier de mise en œuvre de la relance
de l’INAP de l’annexe XIII permet d’apprécier le déroulement de ce programme.

10
La formation des chefs de service de l’Administration

Tous les gestionnaires de premier niveau, les chefs de service, devraient suivre un
programme de formation de douze (12) jours (non consécutifs) axé essentiellement sur
l’organisation du travail, l’animation d’une équipe de travail et la gestion des
opérations. À titre indicatif, l’annexe V présente une fiche décrivant ce programme.
Comme le montre le calendrier de mise en œuvre de la relance de l’INAP (annexe
XIII), tout comme c’est le cas pour la formation des secrétaires généraux, la diffusion
des modules de ce programme serait intercalée dans le déroulement du programme de
formation des directeurs généraux, directeurs et sous-directeurs. Ainsi, le renforcement
des capacités de gestion de chacun des groupes serait en phase avec celui des autres.

La formation en gestion des ressources humaines (GRH)

La réforme de l’Administration passe inévitablement par la mise en œuvre de

pratiques modernes reconnues en gestion des ressources humaines. Au-delà de la
constitution d’un fichier unique de la fonction publique, la réforme de
l’Administration exige la révision et la rationalisation des processus reliés à la gestion
des ressources humaines. Pour qu’une telle opération soit couronnée de succès, il est
indispensable que les cadres au sein de la Direction de l’administration publique
(DAP) du ministère du Travail chargé de la Réforme de l’Administration et ceux des
directions des ressources humaines au sein des ministères reçoivent un formation en
GRH.

Comme le nombre de personnes à former est réduit et qu’il s’agit d’une urgence, il est
proposé que l’ENAP du Québec1 offre directement, le plus tôt possible en 2013, un
programme de formation en GRH à deux (2) cohortes de vingt (20) personnes.
L’opération pourrait aussi permettre de former deux formateurs djiboutiens en GRH,
afin que l’INAP puisse offrir plus tard des sessions de formation en GRH.

Une fiche descriptive du programme de formation que l’ENAP pourrait offrir est
présentée à l’annexe VI.

La formation des cadres administratifs des établissements scolaires

À moyen terme, l’INAP devrait, sur la base d’une analyse des besoins de formation et en
collaboration avec le ministère de l’Éducation nationale, concevoir, développer et offrir
aux directeurs d’établissements scolaires un programme de formation en gestion des
organisations. Ce programme ne devrait pas faire double emploi avec ceux du CFPEN.

La formation des cadres administratifs des établissements de santé

À moyen terme, l’INAP devrait aussi offrir un programme de formation en gestion des
organisations aux directeurs d’établissements de santé. Ce programme devrait être basé
sur une analyse des besoins de formation effectuée en collaboration avec le ministère de
la Santé et ne pas faire double emploi avec ceux de l’École de médecine et de l’ISSS.

1
L’ENAP a une expertise reconnue en GRH; elle est notamment intervenue dans ce domaine au Maroc, en
Russie et au Rwanda.

11
La formation des élus et des cadres administratifs des instances décentralisées

Le Document cadre de politique nationale de la décentralisation de mai 2012 met en

évidence la nécessité de renforcer les capacités de gestion des élus et des cadres
administratifs locaux. Le même document prévoit l’élaboration d’un plan de
formation. Sur la base de ce plan, l’INAP, appuyé par une institution ayant une
expérience avérée dans le domaine de la gouvernance et du management local2, devrait
proposer des activités de formation aux différentes catégories d’acteurs de la
décentralisation. L’INAP pourrait même, en collaboration avec le même partenaire,
procéder à l’analyse des besoins de formation et à l’élaboration d’un plan de
formation. La réalisation de cette étude ainsi que l’élaboration et la diffusion des
modules de formation qui s’en suivraient devraient faire l’objet d’un contrat qui
prévoirait la rémunération des services de l’INAP et de son partenaire.

Les programmes généraux

En plus des programmes de formation dédiés à des clientèles spécifiques, l’INAP devrait,
à chaque année, proposer des sessions de formation portant sur des thématiques
importantes pour l’Administration, notamment :

 L’élaboration et l’évaluation de politiques et de programmes publics

 La planification stratégique
 La gestion du changement
 La gestion de projets
 La gestion des ressources humaines
 La gestion d’une équipe
 L’éthique du management public
 Le droit administratif
 L’économie appliquée aux interventions publiques
 La gestion des marchés publics
 Le marketing social et la communication publique
 La rédaction et l’interprétation des textes

À titre indicatif, l’annexe VII présente une fiche descriptive pour chacune de ces sessions
de formation.

L’INAP pourrait produire un calendrier annuel de ces sessions de formation et inviter les
organisations du secteur public, les établissements publics autonomes, les organisations de
la société civile et celles du secteur privé à inscrire des participants. L’INAP devrait, sur
la base des tarifs pratiqués sur le marché de la formation à Djibouti, charger des frais de
participation à ces sessions de formation.

Les cours faisant partie des programmes dédiés à des clientèles cibles pourraient aussi être
adaptés et offerts dans le cadre des programmes généraux.

2.2.1.3 La formation sur mesure

Il est fréquent que les organisations aient des besoins de renforcement de capacités
spécifiques et qu’elles s’adressent à des fournisseurs de services de formation, dans certains

2
L’ENAP du Québec a une longue expérience du management local; elle a notamment assuré, en partenariat
avec l’Institut rwandais d’administration et de management, la formation des responsables locaux au Rwanda.

12
cas par appels de propositions (appels d’offres). Il arrive même que certaines organisations
contractent l’analyse des besoins de formation. L’INAP, au besoin en partenariat avec une ou
des institutions de formation de grande réputation, devrait être active sur ce marché en
pratiquant des tarifs compétitifs avec ceux pratiqués à Djibouti pour ce type de services.

L’INAP devrait faire connaître son expertise et sa disponibilité en la matière aux

organisations du secteur public, aux établissements publics autonomes, aux organisations de
la société civile et à celles du secteur privé.

2.2.2 La prestation de services conseils

Tout comme il devrait le faire pour la formation sur mesure, l’INAP devrait devenir un acteur
clé sur le marché du conseil auprès des organisations du secteur public, notamment pour
accompagner la mise en œuvre de réformes. Tout comme dans le cas de la formation sur
mesure, l’INAP pourrait faire ses premiers pas dans ce domaine en partenariat avec une ou
des institutions reconnues pour leur expertise. Encore ici, l’INAP devrait faire connaître son
expertise et sa disponibilité en la matière aux organisations du secteur public, aux
établissements publics autonomes, aux organisations de la société civile et à celles du secteur
privé.

2.2.3 L’animation de groupes de pairs membres de réseaux

Au moment d’écrire ces lignes, la création de deux réseaux de pairs est envisagée :

 Le réseau des secrétaires généraux

 Le réseau des directeurs des ressources humaines (DRH)

La création de forums réunissant périodiquement les membres de ces réseaux visent plusieurs
objectifs :

 Soutenir les acteurs dans leur action, dans leur pratique professionnelle; promouvoir et
soutenir la communauté de pratique.
 Favoriser le développement des connaissances.
 Contribuer à l’amélioration de la performance au sein de l’appareil gouvernemental.

De façon plus spécifique, ces forums pourraient favoriser :

 Le soutien des membres du réseau

o intégration de nouveaux membres;
o réseautage et coopération entre les membres;
o rencontres thématiques afin de documenter et solutionner des problématiques
communes.
 Le développement des connaissances :
o veille sur les enjeux et les meilleures pratiques;
o rencontres d’échanges favorisant le transfert et le partage des connaissances et
des meilleures pratiques;
o rencontres avec des experts sur des problématiques majeures.

 La collaboration à la définition et à la mise en œuvre de politiques et de réformes

o information touchant les orientations et les décisions gouvernementales;

13
 o mobilisation et collaboration;
o avis et propositions relativement à la gestion gouvernementale.

Le forum des secrétaire généraux serait présidé par le Secrétaire général du gouvernement et
celui des DRH par le directeur de la DAP. Le rôle de l’INAP dans ces forums serait
d’organiser les rencontres périodiques – une rencontre mensuelle de trois heures, par exemple
– et de participer à l’animation des activités.

2.3 Qualité de la formation à l’INAP

La qualité de la formation est évidemment dépendante d’un contenu pertinent et bien

structuré. Elle tient toutefois aussi à l’approche pédagogique utilisée pour communiquer les
savoirs, développer les savoirs faire et inculquer le savoir être. Les coordonnateurs
académiques et les vacataires devraient utiliser une variété de méthodes pédagogiques
dynamiques favorisant l’implication active et la prise en charge de leur apprentissage par les
participants aux sessions de formation. Compte tenu de la nature spécifique du cours dont il
aura la responsabilité, le formateur devrait utiliser une combinaison des méthodes suivantes :

 exposés effectués par le formateur;

 discussions en classe à la suite des exposés;
 discussion en classe à la suite du visionnement de documents vidéo;
 exercices de réflexion en petits groupes suivis de discussions en
plénière;
 études de cas;
 simulations ou jeux de rôle;
 travaux individuels;
 travaux en équipe;
 réalisation de travaux reliés à des situations organisationnelles
réelles;
 séances de travail en laboratoire informatique;
 recherche en bibliothèque;
 recherche sur le réseau Internet;
 recherche en milieu organisationnel;
 présentations effectuées par les participants à la suite de travaux ou
de recherches;
 organisation de débats ou de panels;
 recours à des conférenciers invités (praticiens);
 apprentissage en ligne;
 séances par visioconférence.

De façon à s’assurer de la qualité de la formation dispensée, la Direction de la formation

devrait systématiquement faire procéder à l’évaluation des sessions de formation par les
participants au moyen d’un questionnaire permettant d’apprécier notamment :

 la structure du cours;
 la pertinence du contenu;
 la qualité du contenu;
 la qualité du matériel pédagogique;
 l’approche pédagogique;
 l’aspect pratique de l’enseignement;

14
  la performance du formateur;
 l’environnement dans lequel s’est déroulée la formation.

2.4 Gouvernance de l’INAP et structure organisationnelle proposée

2.4.1 La gouvernance institutionnelle

L’INAP étant dorénavant doté du statut d’établissement public autonome, il est proposé que
son pilotage stratégique soit confié à un Conseil d’administration composé comme suit :

 un représentant de la Présidence de la République ;

 un représentant de la Primature ;
 un représentant du Ministère du Travail chargé de la Réforme de
l’Administration ;
 un représentant du Ministère de l’Économie et des Finances ;
 un représentant du Ministère chargé de l’Intérieur et de la décentralisation ;
 un représentant du Ministère chargé de l’Éducation Nationale ;
 un représentant du Ministère de la Santé ;
 un représentant du Ministère de l’Enseignement supérieur ;
 un représentant du Ministère de la promotion de la femme et du planning
familial;
 un représentant de l’Université de Djibouti ;
 un représentant de la société civile ;
 un représentant du secteur privé.

Choisis pour leur profil de compétences, leurs connaissances et leur expertise, les membres du
Conseil d’administration devraient être nommés pour une durée de 3 ans, renouvelable, par
décret du Président de la République, sur proposition du Ministre de tutelle. Le Conseil
d’administration devrait être présidé par une personnalité élue par les membres du Conseil
d’administration et nommée par décret du Président de la République, sur proposition du
Ministre de tutelle. En raison d’enjeux particuliers devant être discutés, le Président du conseil
pourrait inviter à des séances du Conseil des spécialistes à la compétence reconnue. Le
Directeur général de l’INAP devrait participer aux séances du Conseil, sans avoir toutefois le
droit de vote. Les principales attributions du Conseil d’administration devraient être les
suivantes :

 fixer les grandes orientations de l’Institut ;

 approuver, sous réserve des directives des pouvoirs publics, les politiques et les
objectifs stratégiques proposés par la Direction générale ;
 valider, en cas de besoin, le plan stratégique triennal de développement de l’Institut,
les plans d’actions y afférents, ainsi que les rapports d’activité ;
 approuver le contrat d’objectifs et de gestion préparé par la Direction générale, et
accepté par l’autorité de tutelle ;
 adopter le règlement intérieur de l’établissement, avant soumission à l’Inspection du
travail  et instituer si nécessaire un comité de discipline ;
 approuver le plan des effectifs, de recrutement, d’avancement et de gestion du
personnel élaboré par la Direction générale de l’Institut, qui sera soumis au Ministre
de tutelle ;
 proposer au ministre de tutelle la nomination des personnes aux postes de Directeur
général, de directeurs et des autres postes de l’INAP ;

15
  approuver la création, le rôle et la composition des comités du Conseil
d’administration qui pourraient être proposés par le Président ou le Directeur général
(programmes d’études - budget - audit – développement, etc.).

De plus, le conseil d’administration devrait adopter le budget et s’assurer de sa bonne

exécution; à cet égard :
 il approuverait le compte administratif ainsi que le compte de gestion de
l’établissement ;
 il arrêterait, sur proposition du Directeur général, les taux des vacations ;
 il accepterait les dons et legs ;
 il déterminerait les orientations générales en matière de prestations de services
rémunérées.

Le Conseil d’administration devrait se réunir au moins quatre (4) fois par an, sur
convocation de son Président, et en séance extraordinaire lorsque les circonstances
l’exigent ou que la moitié des membres en font la demande. Il ne pourrait délibérer
que si la moitié plus un de ses membres est présente ; ses décisions, exécutoires,
serait prises à la majorité simple des voies. En cas de partage des voix, celle du
Président est prépondérante.

Le Conseil d’administration pourrait être constitué dès l’adoption du Décret

d’application de la loi modifiant le statut de l’INAP. L’exercice de ses prérogatives
devrait toutefois se faire graduellement.

2.4.2 Le rattachement de l’INAP à la structure gouvernementale

L’INAP devrait être placé sous la tutelle du ministère responsable de la fonction

publique, le ministère du Travail chargé de la Réforme de l’Administration au
moment d’écrire ces lignes. Durant les premières années d’opération de l’INAP
comme établissement public autonome, la tutelle devrait être forte, notamment pour
s’assurer que l’INAP obtienne de façon effective les ressources dont l’institution aura
besoin pour réaliser sa mission. En plus de défendre les dossiers de l’INAP au sein
du Conseil des ministres, le Ministre de tutelle devrait, parallèlement au rôle joué par
le Conseil d’administration, approuver les orientations stratégiques de l’INAP et
exercer un contrôle de gestion.

2.4.3 La nouvelle structure proposée pour l’INAP

L’organigramme qui suit schématise la structure proposée pour un INAP renouvelé.

16
 Organigramme proposé pour l’INAP

À la Direction générale, compte tenu de la dimension de l’organisation, il n’apparaît pas

nécessaire de créer un poste de Directeur général adjoint. Le Directeur général devrait être
responsable:

 du bon fonctionnement de l’Institut et, à cet égard, de l’organisation des

programmes de formation ;
 de l’exécution des délibérations du conseil d’administration ;
 de la représentation de l’Institut dans tous les actes de la vie civile ;
 de la négociation et de la mise en œuvre de partenariats avec des institutions
djiboutiennes ou étrangères ;
 de l’ordonnancement du budget des ressources propres, dans le cadre de la
réglementation en vigueur;
 du recrutement, de la gestion et du licenciement du personnel non enseignant
permanent, non fonctionnaire et non cadre, conformément au plan des
effectifs arrêté par le conseil d’administration ;
 de la supervision et de l’évaluation du personnel de l’Institut, ainsi que des
formateurs vacataires ;
 de la surveillance du déroulement des formations ainsi que des interventions
conseils ;
 de passer les marchés et contrats dans les formes, conditions et limites prévues
par les lois et règlements en vigueur.

17
Dans le modèle d’organisations proposées, deux (2) directions et un service se rapportent
directement au Directeur général:

 la direction de la formation;
 le service des affaires administratives;
 le service des communications.

De nature fonctionnelle (staff), le service des communications ne se situe pas dans la ligne
hiérarchique.

Organe central au cœur de la mission de l’INAP, la direction de la formation aurait la

responsabilité de planifier, d’organiser et de superviser toutes les formations
dispensées à l’INAP. Elle serait aussi responsable des programmes de formation de
l’INAP, ainsi que de l’encadrement du personnel académique de l’INAP et des
vacataires. Une secrétaire de direction serait affectée à la direction de la formation.

Une cellule académique, formée d’un petit nombre de coordonnateurs académiques

spécialistes de différents aspects de l’administration publique ayant développé des
compétences en ingénierie de la formation, serait placée sous l’autorité du Directeur
de la formation. Le nombre de coordonnateurs académiques pourrait être appelé à
croître en fonction de l’accroissement du volume d’activité.

Le Service des affaires administratives compterait trois cellules :

 bibliothèque;
 informatique;
 entretien et sécurité.

2.4.4 Le plan de l’effectif de l’INAP

L’annexe VIII présente le plan d’effectif proposé pour l’INAP. Au total l’INAP devrait
compter vingt-cinq (25) employés. Ce nombre pourrait être appelé à croître en fonction du
volume d’activités.

L’annexe IX présente une fiche décrivant les principales fonctions des principaux postes.

2.4.5 Le redéploiement du personnel de l’INAP

Si le nouveau modèle d’organisation proposé ici est retenu, il faudra que l’INAP redéploye les
membres de son personnel dans la nouvelle structure. Cette opération implique une analyse
des compétences détenues par les employés afin de s’assurer que chacun des postes soit
comblé par une personne ayant les compétences requises. Cette opération, très délicate, a un
caractère stratégique.

2.4.6 La formation des membres de la Direction de la formation

Le plus tôt possible après leur entrée en fonction, le Directeur de la formation et les
coordonnateurs académiques membres de la cellule académique devraient recevoir une
formation à l’ingénierie de la formation avec une emphase sur l’analyse des besoins de
formation, l’élaboration de plans de formation et de sessions de formation, l’organisation et la

18
supervision du déroulement d’une session de formation ainsi que son évaluation. L’annexe X
présente, à titre indicatif, en quoi pourrait consister cette formation.

2.4.7 Sélection et formation des vacataires

Pour l’essentiel, les sessions de formation seraient données par des vacataires provenant de
deux bassins :

 les professeurs de l’Université de Djibouti;

 les cadres de l’Administration.

La convention de partenariat entre l’INAP et l’Université de Djibouti devrait être revue pour
établir notamment les modalités d’utilisation des professeurs de l’Université par l’INAP.

Dans le cas des cadres de l’Administration, il faudra mener une opération pour identifier les
praticiens ayant le profil pour intervenir comme formateurs vacataires à l’INAP. Il pourrait
s’agir de personnes ayant fait des études supérieures dans un domaine pertinent ou de
praticiens ayant une expérience significative à partager. Un processus de sélection devrait
intervenir pour constituer le groupe des vacataires de l’INAP.

Tous les vacataires sélectionnés, autant les professeurs de l’Université que les praticiens de
l’Administration, devraient suivre une formation en ingénierie de la formation avec une
emphase sur les méthodes d’enseignement. L’annexe X présente, à titre indicatif, en quoi
pourrait consister cette formation.

2.5 Infrastructures et équipements

Afin d’assurer la bonne marche des opérations, il apparaît que des ajouts sont nécessaires aux
infrastructures et aux équipements dont dispose l’INAP.

2.5.1 Les infrastructures

Le Gouvernement pourrait décider de faire construite un nouveau bâtiment, mais si la

décision devait être d’opérer dans les locaux actuels, certains travaux d’infrastructures
devraient rapidement être effectués :

 ajout de deux nouvelles salles de cours pouvant contenir chacune confortablement 30

participants à une activité de formation;
 ajout de huit (8) bureaux;
 ajout d’un amphithéâtre;
 ajout d’un local pouvant accueillir une salle de cours par visioconférence pouvant
contenir confortablement 30 participants;
 réhabilitation des toilettes;
 réhabilitation de la salle de pause;
 remplacement de la clôture entourant le périmètre du site de l’INAP.

Au minimum il faudrait doter l’INAP de deux (2) nouvelles salles de cours et de huit (8)
nouveaux bureaux, et réhabiliter les toilettes.

19
2.5.2 Les équipements informatiques

Treize (13) des ordinateurs situés dans le laboratoire informatique de l’INAP sont d’un niveau
raisonnable et en bon état de marche. Cinq (5) devraient être installés en permanence dans
autant de salles de classe, un (1) affecté à la salle de visioconférence et les autres dans les
bureaux des membres du personnel pour qui un tel équipement est nécessaire. La salle
informatique devrait donc être rééquipée avec vingt-cinq (25) microordinateurs performants
dotés d’un clavier, d’une souris, d’un écran, d’un lecteur CDR-ROM/DVD, de Windows 7 au
minimum, d’Office 2010, de Microsoft Project 2010 et d’un logiciel anti-virus. Plutôt que
d’acquérir 25 unités de chacun des logiciels, l’INAP pourrait acheter une licence d’utilisation
des logiciels sur plusieurs postes de travail, ce qui serait nettement moins coûteux.

Tous les ordinateurs de l’INAP devraient avoir accès au réseau Internet via un réseau sans fils
(WI-FI), ce qui implique que les équipements requis devraient être installés.

Il faudrait aussi doter l’INAP d’un numériseur (scanner) et de trois (3) imprimantes opérables
à distance via le réseau sans fils, une dans le laboratoire informatique, une pour la Direction
générale et une pour la Direction de la formation.

2.5.3 Les équipement audiovisuels

En plus des équipements nécessaires pour une salle de visioconférence de 30 places, il

faudrait doter l’INAP de six (6) projecteurs connectables à un microordinateur. Cinq (5) de
ces projecteurs devraient être installés de façon permanente dans les salle de cours et un (1)
dans l’amphithéâtre.

2.5.4 Mobilier et autres équipement

Les nouveaux bureaux, les nouvelles salles de cours, la salle de visioconférence et

l’amphithéâtre de l’INAP devraient être meublés et équipés adéquatement et, en prenant en
compte les besoins identifiés par la direction de l’INAP, il y aurait lieu d’acquérir les
équipements suivants :

 mobilier pour le laboratoire informatique (25 tables pour microordinateurs);

 cinq (5) climatiseurs splits pour les salles de cours;
 un (1) climatiseur split pour la salle de visioconférence;
 des climatiseurs pour l’amphithéâtre;
 trois (3) armoires métalliques pour le rangement;
 une (1) grande table de travail pour la bibliothèque.

2.5.5 Les véhicules automobiles

Sur la base des normes en vigueur pour les établissements publics autonomes, l’INAP devrait
être doté d’un véhicule automobile adapté à sa mission. L’INAP devrait aussi disposer d’une
mobylette pour le coursier.

2.5.6 Les ouvrages pour la bibliothèque

La collection de la bibliothèque de l’INAP devrait être enrichie d’ouvrages récents dans les
domaines qui feront l’objet d’enseignement à l’INAP.

20
2.6 Gestion de l’établissement

En plus d’un conseil d’administration, il apparaît impératif que l’INAP se dote de

mécanismes permettant à l’équipe de direction de gérer la relance de l’INAP et de piloter par
la suite son développement tout en offrant à l’Administration les services auxquels elle est en
droit de s’attendre de l’institution qui forme ses dirigeants. L’INAP doit aussi procéder à une
rationalisation de ses processus administratifs et se doter de systèmes de gestion informatisés.

2.6.1 Le Comité de gestion

Le Directeur général de l’INAP devrait constituer un Comité de gestion formé de lui-même,

du directeur de la formation, du Chef des affaires administratives et du Chef du service des
communications. Ce comité devrait se réunir tous les samedi matin pour partager toute
information pertinente à la vie de l’INAP et faire le point sur les affaires courantes dans le
cadre de la mise en œuvre du plan de travail annuel (PTA). À tous les ans, c’est le Comité de
gestion qui devrait approuver le PTA et le budget avant que ces documents soient transmis
aux instances devant en disposer. Le directeur de la formation devrait réunir les membres de
la Cellule académique tous les jeudis pour, là aussi, partager toute information pertinente au
bon fonctionnement de l’institution, surtout en ce qui concerne les activités de formation.

2.6.2 Les réunions du personnel

Pendant la première année de la relance, le Directeur général devrait réunir fréquemment

l’ensemble du personnel de l’INAP afin d’insuffler un esprit de renouveau, une culture de la
transparence et d’instaurer une tradition de communication. Une fois la période de transition
passée, ces réunions de l’ensemble du personnel de l’INAP pourraient devenir moins
fréquentes.

2.6.3 La rationalisation des processus administratif

Une opération de réingénierie des processus administratifs en vigueur devrait être menée dans
les plus brefs délais afin d’assurer la mise en place de nouveaux processus administratifs et de
nouveaux mécanismes de gestion. Ces processus devraient être modélisés, documentés et faire
l’objet de rédaction de guides à l’intention du personnel concerné.

2.6.4 Les systèmes de gestion informatisés

De façon à faciliter la gestion, la cellule informatique de l’INAP devrait tenter d’identifier les
progiciels permettant :

 la gestion des sessions de formation;

 la gestion des vacataires;
 la gestion de la collection d’ouvrages de la bibliothèque;
 la tenue à jour d’un fichier du personnel;
 la préparation et le suivi du budget;
 la tenue des livres comptables;
 la tenue à jour de la comptabilité matière.

À défaut de trouver sur le marché des progiciels (idéalement sur le marché des logiciels
libres) répondant aux besoins de l’INAP, la cellule informatique de l’INAP devrait développer
des outils conviviaux prenant en charge ces fonctions.

21
La priorité pour l’INAP devrait être de se doter de systèmes informatisés de gestion des
activités de formation. Le système de gestion des sessions de formation devrait, à titre
indicatif, avoir au minimum les fonctionnalités suivantes :

 saisie des activités prévues;

 inscription des participants aux activités;
 production des listes de participants par activité;
 impression des attestations;
 constitution d’une banque de données des participants aux activités;
 production de la liste des activités suivies par participants.

Le système de gestion des vacataires devrait permettre d’identifier les vacataires en mesure
d’intervenir comme formateur dans un domaine donné, de retracer l’historique des
interventions des vacataires et de consigner les résultats de l’évaluation de leurs
enseignements.

2.7 Développement de partenariats

L’INAP devrait chercher à conclure des conventions de partenariat avec certaines institutions
djiboutiennes et avec des institutions étrangères

2.7.1 Les partenariats avec des institutions djiboutiennes

L’INAP a déjà une entente de partenariat avec l’Université de Djibouti. Cette entente devrait
être revue de façon à prévoir notamment:

 le recours aux services de professeurs de l’université;

 l’utilisation de la salle de cours par visioconférence sur le point d’être installée à
l’Université au moment d’écrire ces lignes;
 l’appui technique à l’organisation de la bibliothèque de l’INAP.

Des partenariats du même type pourraient valablement être établis avec l’Institut supérieur
des sciences de la santé (ISSS) et le Centre de formation des personnels de l’éducation
nationale (CFPEN), de façon à avoir accès à leurs spécialistes et formateurs.

Avec le futur Institut d’études diplomatiques (IED), une entente pourrait intervenir afin de
permettre à l’INAP d’utiliser les locaux de l’IED pendant les travaux d’infrastructure qui se
dérouleront sur le site de l’INAP ou pendant la construction d’un nouvel immeuble si telle est
la décision du gouvernement djiboutien.

2.7.2 Les partenariats avec des institutions étrangères

L’INAP a des ententes avec l’ENA de Chine et avec l’ENA du Qatar. Par ailleurs, l’INAP a
déjà eu un accord de coopération avec l’ENAP du Québec, accord qui pourrait être revu et
réaffirmé dans le cadre de la relance de l’INAP. Ces partenariats, et éventuellement d’autres
avec des institutions différentes, pourraient permettre à l’INAP :

 de bénéficier d’un accompagnement dans la relance de l’institution;

 d’assurer la formation des membres de la Direction de la formation (Directeur et
coordonnateurs);
 d’obtenir un appui pour la sélection et la formation des vacataires;

22
  de bénéficier d’un appui pour la première diffusion des cours des programmes de
formation pour les gestionnaires;
 de procéder à la formation en GRH de cadres de la DAP et des DRH des ministères;
 d’avoir accès à des experts pour l’identification des besoins de formation au niveau
des instances décentralisées, de même que pour l’élaboration et la diffusion de
programmes de formation en management et développement local;
 de faire en sorte que certains programmes puissent permettre aux participants de se
voir reconnaître des crédits universitaires et éventuellement délivrer des certificats ou
des diplômes reconnus;
 de bénéficier de programmes de formation à distance offerts en ligne ou par
visioconférence.

2.8 Financement de l’INAP

Pour les trois premières années de la relance de l’INAP, il est proposé, comme c’est le cas à
l’ISSS, que l’Administration paie le salaire des membres du personnel permanent de l’INAP,
ce qui mettrait l’INAP à l’abri des soubresauts de la situation des finances publiques.

La subvention annuelle de l’État à l’INAP devrait permettre d’assurer le bon fonctionnement

de l’INAP et de couvrir le montant total des vacations nécessaires à la diffusion des
programmes de formation continue s’adressant à l’Administration. Dans le cas des
programmes de formation s’adressant aux cadres des instances décentralisées, l’INAP devrait,
sur la base d’une entente contractuelle, facturer ses services à des taux compétitifs compte
tenu de ceux pratiqués sur le marché de la formation à Djibouti. Il devrait en aller de même
pour la formation des cadres des établissements publics, des organisations de la société civile
et des entreprises privées, de même que pour les services conseils.

3. Les changements à apporter au cadre légal et réglementaire

Afin de rendre possible la relance de l’INAP sur la base du projet d’établissement présenté ci-
dessus, il faudrait dans les plus brefs délais modifier le cadre légal et réglementaire encadrant
l’action de l’INAP. L’annexe XI présente un avant-projet de loi modifiant le statut de l’INAP
et l’annexe XII un avant-projet de décret d’application de cette loi.

4. Le calendrier de mise en œuvre de la relance de l’INAP

Le projet de relance de l’INAP comporte plusieurs composantes :

 une phase de démarrage;

 la formation en GRH de cadres de la DAP et des DRH des ministères;
 la formation des directeurs généraux, des directeurs et des sous-directeurs;
 la formation des chefs de service.

Le tableau de l’annexe XIII présente le calendrier de mise en œuvre de la relance de l’INAP,

les activités de chacune de ces composantes y figurent. La date de début du projet de relance
ayant été fixé au 5 janvier 2013, le calendrier, couvrant la période 2013 – mi-2016, fait
apparaître les dates de début et de fin de chacune de ces activités de même que les
responsables de la réalisation et les principaux intervenants dans chaque cas. Le
chronogramme présenté à l’annexe XIV permet d’apprécier visuellement le déroulement du
projet de relance.

23
5. Le budget d’investissement de la relance de l’INAP

Le tableau de l’annexe XV quantifie en termes monétaires les investissements à réaliser pour

donner à l’INAP les moyens matériels de sa relance. Ces investissements, pour un total de
440 216 070 Francs djiboutiens, devraient être réalisés en 2013.

Sauf pour la réhabilitation de la salle de pause, les estimations des coûts des travaux
d’infrastructures ont été fournies par M. Mahdi Abdillahi Sougouleh, ingénieur en génie civil
du ministère de l’Équipement et des Transports. L’estimation faite par la direction de l’INAP
a été retenue pour la réhabilitation de la salle de pause.

Les estimés de coût des équipements informatiques ont été fournis par M. Aden Abdalah,
informaticien du ministère du Travail chargé de la Réforme de l’Administration, sur la base
de devis de la firme Méga Bureautique, ceux des équipements de la salle de visioconférence
par Madame Souad Mouminbahdon de Djibouti Télécom, et ceux des autres équipements et
du mobilier établis à partir du projet de budget 2013 de l’INAP.

6. Le budget de fonctionnement pluriannuel (2013-2016) de l’INAP

Sur la base du volume d’activités découlant de la mise en œuvre du programme de formation

des directeurs généraux, des directeurs et des sous-directeurs ainsi que de celui des chefs de
service, et en faisant l’hypothèse que le personnel permanent de l’INAP continuera d’être
payé par l’Administration durant cette période, il a été possible d’estimer le montant total de
frais de fonctionnement de l’INAP comme suit :

2013 2014 2015 2016

26 555 000 FDj 29 192 000 FDj 30 292 000 FDj 25 092 000 FDj

L’annexe XVI présente le détail du budget de fonctionnement pluriannuel de l’INAP. Le

montant annuel des vacations a été estimé sur la base du calendrier de mise en œuvre de la
relance de l’INAP; pour l’année 2016, ils ne couvrent que la moitié de l’année. L’estimation
des autres coûts a été faire à partir du projet de budget 2013 de l’INAP ajustée à la suite d’une
séance de travail avec l’agent-comptable du ministère des Finances affecté à l’INAP.

Il faut noter que les coûts de la formation qui devrait être offerte pour supporter la
décentralisation devraient être couverts par l’appui financier des partenaires au
développement dont bénéficie le Gouvernement de Djibouti pour la décentralisation.

7. Accompagnement dont devrait bénéficier l’INAP pour la mise en œuvre

de la relance

De façon à passer à l’action le plus vite possible, l’INAP devrait bénéficier d’un
accompagnement fourni par une ou plusieurs institutions de formation en administration
publique de réputation internationale ayant une expérience avérée dans ce type
d’accompagnement. Les interventions d’appuis présentés dans le tableau qui suit suivants
apparaissent requises. Elles pourraient faire l’objet de discussions entre le Gouvernement
djiboutien et l’ENAP du Québec dans la cadre de la convention existante entre le
Gouvernement et le consortium ENAP - C2D Services.

24
 Activité Durée de Période de
l’intervention l’intervention
Accompagnement de la mise en œuvre de la relance de Une semaine Fin janvier 2013
l’INAP
Une semaine Mai 2013
Une semaine Septembre 2013
Une semaine Janvier 2014
Appui à la sélection des vacataires de l’INAP Une semaine Fin janvier 2013
Formation en GRH de cadres de la DAP et des DRH des Deux semaines Début février 2013
ministères et secrétariats d’État Deux semaines Début avril 2013
Formation du personnel de la Direction de la formation Deux semaines Début février 2013
(Directeur et coordonnateurs académiques)
Appui à la formation des vacataires de l’INAP à Deux semaines Fin février-début
l’ingénierie de la formation avec emphase sur les méthodes mars 2013
d’enseignement
Appui à la sensibilisation des SG et à la formation des Trois semaines Mars 2013
directeurs généraux, des directeurs et des sous-directeurs en et un jour
management des organisations publiques (diffusion de la
session de formation et formation de formateurs -
coordonnateurs académiques et vacataires)
Appui à la sensibilisation des SG et à la formation des Trois semaines Septembre 2013
directeurs généraux, des directeurs et des sous-directeurs en et un jour
comportement organisationnel (diffusion de la session de
formation et formation de formateurs - coordonnateurs
académiques et vacataires)
Appui à la sensibilisation des SG et à la formation des Trois semaines Fin novembre-début
directeurs généraux, des directeurs et des sous-directeurs en et un jour décembre 2013
éthique du management publique (diffusion de la session
de formation et formation de formateurs - coordonnateurs
académiques et vacataires)
Séminaire de synthèse du programme en gestion publique Encadrement à D’avril à juin 2014
pour les directeurs généraux et les directeurs distance
Appui à la sensibilisation des SG et à la formation des Trois semaines Septembre 2014
directeurs généraux, des directeurs et de sous-directeurs en et un jour
gestion axée sur les résultats (diffusion de la session de
formation et formation de formateurs - coordonnateurs
académiques et vacataires)
Appui à la sensibilisation des SG et à la formation des Trois semaines Mars 2015
directeurs généraux, des directeurs et des sous-directeurs en et un jour
budgétisation axée sur les résultats (diffusion de la session
de formation et formation de formateurs - coordonnateurs
académiques et vacataires)
Appui à la sensibilisation des SG et à la formation des Trois semaines Septembre 2015
directeurs généraux, des directeurs et des sous-directeurs en et un jour
suivi - évaluation (diffusion de la session de formation et
formation de formateurs - coordonnateurs académiques et
vacataires)
Séminaire de synthèse du programme en gestion de la Encadrement à De janvier à juin
performance pour les directeurs généraux et les directeurs distance 2016

8. Les conditions de succès de la relance de l’INAP

La relance de l’INAP pour en faire un centre d’excellence au service de l’Administration

djiboutienne ne réussira qu’à certaines conditions. Les unes sont reliées à la réforme de

25
l’Administration, d’autres aux partenariats à développer, d’autres encore à l’arrimage de
l’INAP avec l’Administration et finalement une à l’accompagnement dont devrait bénéficier
l’INAP durant les premières années de sa relance.

La relance de l’INAP ne sera utile que si on réforme l’Administration, les deux devant aller de
pair. Les actions de réforme suivantes sont particulièrement importantes si on veut qu’un
INAP renouvelé réponde aux attentes de l’Administration :

• analyser et décrire les postes de travail et définir les profils de compétences requis ;
• assurer l’adéquation entre les exigences des postes et les profils individuels
(redéploiement et recrutement) ;
• assurer la gestion prévisionnelle de l’effectif ;
• réinstaurer le principe du mérite dans la gestion des personnels de l’État ;
• réinstaurer la gestion des carrières, évaluer le rendement, valoriser la formation reçue
et faciliter la mobilité ;
• identifier les besoins de formation et établir des objectifs de développement
professionnel pour les diverses catégories d’emplois ;
• renforcer les capacités de la DAP (ministère du Travail) et des DRH (les DAF ayant
été transformées en DRH dans l’ensemble des ministères).

Les ententes de partenariat à renouveler ou à conclure avec des institutions djiboutiennes

devraient permettre :

• d’assurer les complémentarités en matière d’offre de formation (ex: formation des

responsables d’établissements scolaires et de santé à l’INAP et formation en langues à
l’Institut d’études diplomatiques ou à l’Université);
• d’obtenir certains appuis techniques (ex : organisation du centre de documentation de
l’INAP)
• de partager des ressources (locaux, formateurs, spécialistes en ingénierie de la
formation).

L’INAP ne pourra bien servir l’Administration que s’il est bien arrimé à l’Administration. En
plus de prendre en compte ce nécessaire arrimage dans la composition du CA, il faudrait
notamment :

• établir des canaux de communication régulière avec le ministère de tutelle;

• disposer de points focaux au sein des ministères (DRH) ;
• élaborer et mettre en œuvre une stratégie de communication.

Finalement, pour lui permettre de développer progressivement ses capacités tout en

rétablissant sa crédibilité, l’INAP devrait, comme décrit à la section 7, être accompagné
pendant les premières années de sa relance par une institution de formation en administration
publique de réputation internationale ayant une expérience avérée dans ce type
d’accompagnement.

26
 Annexe I

Termes de référence de la deuxième mission de l’équipe de l’ENAP en appui à

la relance de l’INAP

27
 Relance de l’Institut national d’administration publique (INAP)
de Djibouti
Termes de référence de la deuxième mission d’appui de l’École nationale
d’administration publique (ENAP) du Québec

A. C0NTEXTE, OBJJECTIF ET APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE

À la suite d’une mission réalisée en décembre 2011 et ayant permis de poser un premier
diagnostic sur l’état de l’administration publique djiboutienne et les attentes des autorités
nationales à son égard, une proposition de projet d’appui à la réforme de cette administration
a été déposée en mars 2012 par un consortium formé de l’École nationale d’administration
publique (ENAP) et de C2D Services. Cette proposition a servi de base à une entente formelle
signée par son excellence Ismail Omar Guelleh, président et chef du gouvernement de la
République de Djibouti à l’occasion d’un séminaire gouvernemental tenu en mai 2012.

L’appui à la relance et au développement de l’INAP constitue une des quatre composantes du

Projet d’appui à la réforme de l’administration de la République de Djibouti. La stratégie
retenue consiste, dans un premier temps, à accompagner le gouvernement dans l’élaboration
d’un projet de relance de l’INAP (plan d’affaires) puis, dans un second temps, à fournir les
appuis nécessaires à sa mise en œuvre.
Sur la base de son expérience en la matière, l’ENAP a proposé d’organiser le travail en vue de
l’élaboration du projet de relance de l’INAP selon les quatre étapes suivantes :

Phase 1 : Diagnostic organisationnel et institutionnel de l’INAP

Phase 2 : Élaboration des orientations stratégiques de l’INAP
Phase 3 : Élaboration d’un plan de relance de l’INAP
Phase 4 : Élaboration d’un plan d’action pluriannuelle

Une première mission de l’équipe de l’ENAP, du 19 octobre au 6 novembre 2012, a permis la

réalisation des phases 1 et 2 de la démarche.

B. OBJECTIFS DE LA MISSION

La deuxième mission concerne les phases 3 et 4 de l’approche proposée par l’ENAP, elle
poursuivra donc les objectifs suivants :

 élaborer un projet d’établissement pour l’INAP sur la base des orientations

stratégiques retenues au terme de la première mission;

 élaborer un plan d’action pluriannuel (3 ans) pour la mise en œuvre de la relance

de l’INAP.

C. RESULTATS ATTENDUS

Au terme de la mission, l’équipe de l’ENAP remettra aux autorités djiboutiennes :

 Un rapport final présentant le projet d’établissement proposé pour l’INAP, un

plan d’action pluriannuel (3 ans) pour la mise en œuvre de la relance de l’INAP

28
 sur la base de ce projet d’établissement, les partenariats requis, les conditions
de réussite de la relance et des recommandations relatives à sa mise en œuvre.

Le projet d’établissement proposera notamment :

 relativement à la gouvernance et à l’organisation :

 le statut de l’institution;
 la mission;
 la composition et les attributions des instances décisionnelles;
 la structure organisationnelle;
 un projet de loi modifiant le statut et l’organisation de l’INAP et le décret
d’application de cette loi;

 relativement à l’offre de services :

 la description des programmes d’accueil et d’intégration;
 la description des sessions de formation continue;
 les modalités d’animation de réseaux de pairs;

 relativement aux ressources humaines :

 le plan d’effectif;
 la description des postes;
 les dispositions à prendre pour le redéploiement du personnel existant et
pour le recrutement du nouveau personnel requis;
 l’analyse du bassin de vacataires potentiels;

 relativement au renforcement des capacités de l’INAP :

 la description d’un programme de formation à l’intention du personnel
académique de l’INAP;
 la description d’un programme de formation à l’intention des vacataires
potentiels;
 l’identification des systèmes de gestion requis;
 l’identification des travaux d’infrastructure requis (construction et/ou
réhabilitation)
 l’identification du mobilier et les équipements requis;

 relativement au financement :
 un budget d’investissement pour la relance;
 un budget de fonctionnement pout les trois premières années de la relance;
 les modalités de financement.

D. MÉTHODOLOGIE

L’équipe de l’ENAP travaillera à l’élaboration du projet d’établissement et du plan

d’action avec l’équipe djiboutienne qui sera désignée par le Secrétariat exécutif de la
Commission nationale de la réforme de l’Administration. Elle devra de plus avoir
accès pendant quelques heures à un juriste, un informaticien, un spécialiste des travaux
d’infrastructure et à un comptable, idéalement l’agent comptable affecté à l’INAP.

Un atelier de restitution et de validation permettra à l’équipe de l’ENAP de présenter

le projet d’établissement proposé pour l’INAP et le plan d’action proposé afin
d’obtenir une rétroaction des responsables concernés.

29
E. DATES ET DÉROULEMENT DE LA MISSION

La mission se déroulera du 27 novembre au 17 décembre 2012. Les experts de

l’ENAP arriveront à l’aéroport international de Djibouti sur le vol AF 524 à 01h00 le
27 novembre.

Une séance de travail le 28 novembre avec madame le Secrétaire exécutif de la

Commission nationale de la réforme de l’Administration et les cadres de
l’Administration mobilisés pour faire équipe avec les experts de l’ENAP permettra
d’arrêter le programme de travail et les modalités d’identification du bassin de
vacataires potentiels de l’INAP. Il faut toutefois déjà prévoir :

 pour la journée du 29 novembre :

 une rencontre avec le Ministre du Travail chargé de la Réforme de
l’Administration;
 une séance de travail (focus group) d’une durée de 2 heures avec un
groupe de 10 hauts responsables de l’Administration (secrétaires
généraux et directeurs généraux);
 une séance de travail (focus group) d’une durée de 2 heures avec un
groupe de 10 personnes formé de directeurs et de chefs de service;
 une première rencontre avec un informaticien à qui il sera demandé
d’effectuer un inventaire des ressources informatiques (équipements et
logiciels) de l’INAP;

 pour la journée du 2 décembre :

 une séance de travail d’une durée de 3 à 4 heures avec le directeur de
l’INAP et ses proches collaborateurs;
 une rencontre avec le Ministre de l’Intérieur;

 pour la journée du 4 décembre :

 une séance de travail d’une durée de 3 heures avec un spécialiste des
travaux d’infrastructure afin d’estimer le coût d’éventuels travaux de
construction ou de réhabilitation;
 une deuxième rencontre avec l’informaticien rencontré le 29 novembre
afin de recevoir son rapport à la suite de l’inventaire des ressources
informatiques (équipements et logiciels) de l’INAP;

 pour la journée du 6 décembre :

 une séance de travail d’une durée de 4 heures avec un juriste pour
valider un projet de loi modifiant le statut et l’organisation de l’INAP et
le décret d’application de cette loi, et pour identifier les éventuelles
modifications à apporter au Statut de la fonction publique et, s’il y a
lieu, à certains statuts particuliers;

 pour la journée du 12 décembre :

 une séance de travail d’une durée de 3 à 4 heures avec l’expert-
comptable affecté à l’INAP;

 pour la journée du 16 décembre :

 un atelier de restitution/validation du projet d’établissement et du plan
d’action.

30
F. ÉQUIPE DE L’ENAP
L’appui de l’ENAP à la relance de l’INAP sera assuré par :

 Monsieur Yves Poulin, expert international en management public. Monsieur

Poulin a fait carrière comme formateur et conseiller à l’ENAP, carrière qui l’a
notamment amené à former des formateurs de l’INAP de Djibouti et à appuyer la
Commission ad hoc de la réforme institutionnelle dans les années 90s. Entre 2002
et 2008 il a occupé le poste de directeur de la coopération internationale à
l’ENAP, ce qui l’a amené à diriger de nombreux projets, notamment en 2004,
alors qu’il a dirigé l’équipe de l’ENAP qui a proposé au gouvernement de
Madagascar un plan de relance pour l’ENAM. Il œuvre depuis 2009 comme
consultant et demeure un proche collaborateur de l’ENAP, entre autres
réalisations, il a récemment appuyé l’élaboration du plan de relève de l’Université
d’État d’Haïti suite au séisme du 12 janvier 2010 et il dirige l’équipe de l’ENAP
qui appuie la réforme de l’ENA du Togo. Il est intervenu comme expert ou
formateur, souvent à titre de chef de mission, dans les pays suivants : Afrique du
Sud, Algérie, Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Costa Rica, Côte d’Ivoire,
Djibouti, Éthiopie, Guinée, Madagascar, Mali, Maroc, Niger, Ouganda,
Roumanie, Russie, Rwanda, Sénégal, Togo, Tunisie, Vietnam et Zimbabwe.

 Monsieur Louis Côté, professeur associé à l’ENAP, y a fait carrière comme

professeur titulaire et directeur de L’Observatoire de l’administration publique. Il
collabore depuis quelque vingt ans à la réalisation d’interventions de formation et
de consultation auprès d’équipes de politiques et de fonctionnaires responsables
des réformes administratives au Québec et dans de nombreux pays. Au cours de
ces années, il est intervenu, et souvent à plusieurs reprises, auprès d’équipes des
pays suivants : Bénin, Burkina-Faso, Cameroun, Costa Rica, Côte d’Ivoire,
Djibouti, Égypte, France, Gabon, Guinée Conakry, Haïti, Mali, Madagascar,
Maroc, Roumaine, Russie, Rwanda, Sénégal, Togo, Vietnam. À titre de
chercheur, il s’intéresse de façon particulière à l’évolution des modèles nationaux
de gouvernance et aux réformes qui ont cours dans les administrations publiques.
Ses derniers ouvrages, L’État démocratique : Fondements et défis, État stratège
et participation citoyenne, La gouvernance : frontières, dispositifs et agents et
Les relations Québec-Ontario ont été publiés aux Presses de l’Université du
Québec.

Monsieur Poulin agira comme chef d’équipe.

G. SUPPORT REQUIS DE l’ADMINISTRATION DJIBOUTIENNE

Le Secrétariat exécutif de la Commission nationale de la réforme de l’Administration :

 mobilisera, sur la base du profil discuté durant la première mission, deux cadres
de l’Administration pour faire équipe avec les experts de l’ENAP;

 prendra les dispositions afin que l’équipe ait accès au moment opportun,
idéalement aux dates mentionnées à la section E ci-dessus :
 à un juriste pour valider un projet de loi modifiant le statut et
l’organisation de l’INAP et le décret d’application de cette loi, et pour

31
 identifier les éventuelles modifications à apporter au Statut de la
fonction publique et, s’il y a lieu, à certains statuts particuliers;
 à un informaticien pour effectuer un inventaire des ressources
informatiques (équipements et logiciels) de l’INAP;
 à un spécialiste des travaux d’infrastructure pour l’estimation des
éventuels travaux de construction ou de réhabilitation à effectuer;
 à l’agent comptable du ministère de l’Économie et des Finances affecté
à l’INAP
 au directeur et aux membres du personnel de l’INAP;
 aux locaux de l’INAP pour la tenue de rencontres ou de séances de
travail.

 fournira à l’équipe de l’ENAP tous les documents pertinents pour la préparation

de la mission, notamment :
 les textes (lois, décrets et arrêtés) portant statut, organisation et
fonctionnement de l’ISSS et du CFPEN;
 le Statut de la fonction publique et les documents afférents;
 les statuts particuliers concernant les modalités de recrutement de
certains groupes particuliers d’agents de l’État.

 prendra les rendez-vous avec les personnes devant être rencontrées;

 procédera aux convocations et à l’organisation de l’atelier de restitution/validation

au terme de la mission.

Le Secrétariat exécutif de la Commission nationale de la réforme de l’Administration

verra aussi au transport local de l’équipe de l’ENAP, incluant l’accueil et le
raccompagnement à l’aéroport.

32
 Annexe II

Sessions d’accueil pour les nouveaux fonctionnaires

33
 Session d’accueil pour les nouveaux fonctionnaires
(C, B, A, conventionnés et stagiaires)

Objectif
- Permettre aux nouveaux employés de mieux connaître l’administration publique
djiboutienne et ses différentes composantes et contribuer ainsi à développer un
sentiment d’appartenance et de fierté d’œuvrer dans l’appareil gouvernemental.

Contenus
- Les grandes phases de l’évolution de l’État djiboutien et de son administration
publique
- Les principaux défis auxquels est confronté l’État djiboutien et son administration
publique : mondialisation, régionalisation, fragilité des finances publiques, attentes des
citoyens et révolution numérique …
- Le fonctionnement politique, administratif et judiciaire de l’État djiboutien : régime
politique, rôles des différents pouvoirs, organismes centraux, administration
territoriale
- La réforme de l’administration
- Le rôle et les responsabilités du fonctionnaire
- L’environnement de travail : différents statuts, la classification des emplois …
- Les conditions d’emploi et les principes régissant l’évolution de la carrière
- Les valeurs et les règles d’éthique qui doivent guider l’action des fonctionnaires

Intervenants : Directeurs généraux et formateur(s) de l’INAP

Durée : 3 jours

34
 Session d’accueil pour les nouveaux gestionnaires
(DG, Directeurs et Chefs de service)

Objectifs
- Informer les nouveaux gestionnaires des principaux enjeux auxquels est confronté le
gouvernement et des priorités de celui-ci, des caractéristiques propres à leur nouveau
rôle de gestionnaire public et des attentes à leur égard.
- Favoriser les échanges entre les participants et leur réseautage.

Contenus
- Le fonctionnement du processus décisionnel
- Les enjeux et les priorités du gouvernement
- La situation économique et la gestion des ressources financières
- La réforme de l’administration
- La gestion des ressources humaines
- Le sens de l’État et de la fonction publique
- L’interface politico-administrative
- L’éthique et la déontologie
- La gestion de soi et l’adaptabilité

Intervenants : Secrétaire général du gouvernement, autres secrétaires généraux (Économie et

finances, Travail et réforme administrative, formateur(s) de l’INAP

Durée : 2 jours

35
 Session d’accueil pour les nouveaux hauts fonctionnaires
(Secrétaires généraux)

Objectifs
- Sensibiliser les nouveaux titulaires aux diverses facettes de leur rôle et de
l’environnement dans lequel ils sont appelés à exercer leurs fonctions
- Favoriser l’intégration professionnelle et le réseautage

Contenus
- Le sens de l’État
- Les communications gouvernementales et les relations avec les médias
- L’éthique et la déontologie
- Le rôle et les défis d’un titulaire d’un emploi supérieur
- L’interface politico-administrative, l’imputabilité et la reddition de comptes
- Rencontre avec le SG de la présidence

Intervenants : Secrétaire général de la Présidence, autres SG et formateurs de l’INAP

Durée : 2 jours

36
 Annexe III

Syllabus des cours du programme de formation en gestion publique à l’intention

des directeurs généraux et des directeurs

37
 Management des organisations publiques

Objectifs

Cette session vise à permettre aux participants de mettre en œuvre le processus de

management public dans leur pratique de gestionnaire au sein de l’administration
djiboutienne.

Clientèle cible

Les cadres en situation de gestion au sein de l’administration djiboutienne.

Contenu

1- Introduction

 Définition du management
 Les rôles du gestionnaire
 Le processus de gestion
 Management public versus management privé
 Le nouveau contexte du management public
 Le management public dans le contexte de la réforme de l’administration djiboutienne

2- La prise de décision

 Les décisions et le processus de gestion

 Les types de décisions
 Les modèles de prise de décision
  Le processus de prise de décisions
 La prise de décision au sein de l’administration djiboutienne

4- La planification

 La nature de la planification et son utilité

 Le processus de gestion prévisionnelle
 La fixation des objectifs
 Les acteurs de la planification
 La planification au sein de l’administration djiboutienne

5- Le management stratégique

 La planification stratégique
 Le processus de management stratégique
 La stratégie et l’incertitude
 La mise en œuvre d’une stratégie
 Le management stratégique au sein de l’administration djiboutienne

6- L’organisation

 De la planification à l’organisation

38
  La création des services
 La coordination
 L’exercice de l’autorité au sein des organisations
 Les nouvelles formes d’organisation
 L’organisation du travail au sein de l’administration djiboutienne

7- La direction

 Le leadership et le processus de gestion

 Les traits de personnalité et les compétences des leaders
 Les styles de direction et les comportements des leaders
 Le leadership situationnel
 Le leadership transformationnel
 L’exercice du leadership au sein de l’administration djiboutienne

8- Le contrôle

 L’importance du contrôle
 Le processus de contrôle traditionnel
 Le contrôle des intrants, des processus et des résultats
 Les systèmes de contrôle traditionnels
 Le contrôle axé sur l’engagement
 L’exercice du contrôle au sein de l’administration djiboutienne

9- La gestion axée sur les résultats : notions de base

10- L’éthique du management public : notions de base

Formateur 

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste du

management ou expert étranger de ce domaine.

Conférenciers invités

Présidente de la Commission nationale de la réforme de l’administration djiboutienne

Secrétaire exécutive de la Commission nationale de la réforme de l’administration
djiboutienne

Durée

12 jours à raison de 5 heures par jour

Bibliographie

BACHY, Bruno, et al, Toute la fonction management, Paris, Dunod, 2010

DESSLER, Gary, La gestion des organisations : Principes et tendances au XXIe siècle,2e

édition, Saint-Laurent (Québec), ERPI, 2009.

39
Didacthèque internationale en management public, Études de cas en management public,
Québec, ENAP, 1999.

ENAP, Enseigner le management public : expériences internationales, Québec, PUQ, 2002.

GRAY, Cheryl, Reforming Public Institution and Strengthening Governance : A World Bank
Strategy Implementation Update. Washington DC, 2003.

GRAY, Cheryl, Reforming Public Institution and Strengthening Governance : A World Bank
Strategy. Washington DC, 2000.

PROULX, Denis, Management des organisations publiques théories et applications, Québec,

PUQ, 2006.

ROBBINS, Stephen, et al, Management : l’essentiel des concepts et des pratiques, 6e édition,
Paris, Pearson éducation, 2008.

ROBBINS, Stephen, et al, Management, 9th edition, Upper Saddle River NJ, 2007.

40
 Comportement organisationnel

Objectif

Cette session vise à permettre aux participants de se familiariser avec les concepts de base
reliés à la gestion des personnes dans une organisation et à amorcer une démarche de
développement de leurs compétences dans la gestion des personnes.

Contenu

1- Introduction
 Le comportement organisationnel
 Les organisations en tant que cadres de travail
 Le comportement organisationnel et la gestion

2- La motivation des employés

 Les théories de la motivation
 La motivation et la conception des postes de travail
 La motivation et les récompenses
 La motivation des employés au sein de l’administration djiboutienne

3- La gestion des équipes de travail

 Les caractéristiques des équipes au sein des organisations
 Les étapes de l’évolution d’une équipe
 L’efficacité d’une équipe
 La prise de décision en groupe
 Le travail en équipe
 Les principaux types d’équipes
 La gestion d’une équipe
 La gestion des équipes de travail au sein de l’administration djiboutienne

4- L’exercice du leadership
 Le pouvoir et l’influence en milieu organisationnel
 Les sources de pouvoir et d’influence en milieu organisationnel
 L’habilitation (empowerment) du personnel
 Les fondements du leadership
 Le leadership situationnel
 Le leadership charismatique
 Le leadership transactionnel et le leadership transformationnel
 L’exercice du leadership au sein de l’administration djiboutienne

5- La gestion des conflits et la négociation

 Le conflit en milieu organisationnel

 La gestion des conflits
 La négociation en milieu organisationnel
 Les stratégies de négociation
 La gestion des conflits et la négociation au sein de l’administration djiboutienne

6- La conduite de réunions

41
  Un cadre précis
o Ordre du jour
o Objective à atteindre
o Durée limitée
 Lieu de rencontre
o Salle adaptée
o Confort des participants (eau, température agréable)
 Préparation d’un scénario
o L’importance de l’introduction et de la conclusion
o Aborder les points les plus importants en premier
 Respect de l’ordre du jour et prise de parole
o Respect de la durée prévue pour chaque thème
o S’assurer de l’intervention de chaque personne désirant le faire
 Laisser une marge de manœuvre aux participants
 L’arrivée des Webconférences
 La conduite des réunions au sein de l’administration djiboutienne

7- La gestion du changement

 Le changement en milieu organisationnel

 Les stratégies de changement planifié
 La résistance au changement
 La gestion du changement au sein de l’administration djiboutienne

8- La gestion du stress

 La dynamique du stress
 Les stratégies de gestion du stress

Formateur 

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste du

comportement organisationnel ou expert étranger de ce domaine.

Durée

12 jours à raison de 5 heures par jour.

Référence principale

SHERMERHORN, John R., et al, Comportement humain et organisation, 4e édition, St-

Laurent QC, ERPI, 2010.

Bibliographie

42
Bareil, Céline, Gérer le volet humain du changement, Les éditions Transcontinental –
Entrepreneurship. 2004 ISBN 2-89472-238-9 

Basso, Olivier, Dornier, Philippe Pierre, Mounier, Jean Paul, Tu seras patron, mon fils, Paris,
Village mondial, 2004. ISBN 2-7440-6116-6

Bertrand, Yves, Culture organisationnelle, Presses de l’Université du Québec, Collection

Communication organisationnelle, 1991. ISBN 2-7605-0669-X

Bourque, J.J., Lelord, F. et al, L’Âme de l’organisation. Presses HEC Québec Amérique 1999
ISBN 2-7644-0003-9

Brilman, J., Les Meilleures Pratiques de Management dans le nouveau contexte économique
mondial Édition d’Organisation, 5ème édition, 2004 ISBN : 2-7081-3259-8

Brunet, L., Savoie, A., La face cachée de l’organisation, groupes, cliques et clans. Les
Presses de l’Université de Montréal, 2003. ISBN 2 7606 1866 8

Chiasson, Marc, Frève, Lise. Superviser dans le feu de l’action. Editions Transcontinental,
2001. ISBN 2 89472 145 5

Collectif Harvard Business Review, Le leadership, Editions d'Organisation, 1999, ISBN: 2-

7081-1736-X

Collectif Harvard Business Review, Le management des hommes, Coédition : L’expansion /

Editions d'Organisation, ISBN : 2-7081-2424-2

Collectif Harvard Business Review, Négociation et resolution de conflits, Coédition :

L’expansion / Editions d'Organisation, ISBN : 2-7081-2609-1

Collectif Harvard Business Review, styles de leaders, Coédition : L’expansion / Editions

d'Organisation, ISBN : 2-7081-2790-X

Collectif Harvard Business Review, La prise de décision, Coédition : L’expansion / Editions

d'Organisation, ISBN : 2-7081-2790-X

Collectif Harvard Business Review, Le management du savoir en pratique, Coédition :

L’expansion / Editions d'Organisation, ISBN : 2-7081-2739

Collerette, P., Pouvoir, leadership et autorité dans les organisations, Presses de l’Université
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Collerette, Pierre ; Delisle, Gilles; Perron, Richard, Le changement organisationnel :

Théorie et pratique, Presses de l’Université du Québec, 1997. ISBN 2-7605-0908-7

Cormier, Solange, La communication et la gestion, Presses de l’Université du Québec,

Collection Organisations en changement 1995 ISBN 2-7605-0810-2

Cormier, Solange, Dénouer les conflits relationnels en milieu de travail, Presses de

l’université du Québec, Collection Communication Groupes et organisations 2003 ISBN 2
7605 1232 0

43
Courcy, F. Savoie A., Brunet, L., Violences au travail, diagnostic et prévention. Collection
Paramètres, Presses de l’Université de Montréal, 2004. ISBN 2 7606 1870 6

Dolan, Shimon L et al., Psychologie du travail et comportement organisationnel, 2e édition,

Boucherville, Gaëtan Morin éditeur, 2 ème édition, 2002, 2-89105-803-8

Dubois, Pierre, Le sentiment d’appartenance du personnel : ce que les dirigeants et les

gestionnaires d’entreprises doivent faire pour bénéficier des services de collaborateurs
engagés, mobilisés et loyaux, Montréal, Québécor, 2004. 2764006659

Foucher, R., Savoie, A., Brunet, L., Concilier performance organisationnelle et santé
psychologique au travail. Editions Nouvelles, 2004, ISBN 2 921696 87 8

Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Annie, L’intelligence émotionnelle au travail,

Éditions Village Mondial/Pearson Education France, Paris, 2002. ISBN 2 84211 188 5

Guay, Marie-Michèle (ed) Performance et secteur public  : réalités, enjeux, paradoxes,

Sainte Foy, PUQ, 1997

Guibert, Vincent, Comment manager, Éditions d’Organisation, 2004. ISBN 2 7081 3054 4

Kets De Vries, M., Combat Contre L’irrationalité des Managers. Éditions d’Organisation.
2002. ISBN 2-7081-2714-4 284 pages

Kets De Vries, M, Les mystères du leadership, diriger c’est vendre de l’espoir, Éditions
d’Organisation. 2002. ISBN 284211877

Laflamme, Roch, La vie dans les organisations, des indicateurs de succès. Presses de
l’Université du Québec. 1994. ISBN 2-7605-0782-3

Mintzberg, H., Des managers des vrais ! Pas des MBA - Un regard critique sur le
management et son enseignement, Éditions d’organisation, 2005, ISBN : 2-7081-3084-6

Morin, E.M., Savoie, A., Beaudin, G.; L’efficacité de l’organisation : théories,

représentations et mesures. Gaétan Morin, 1994. ISBN2 89105 541 1

Morin, E. M.,  Psychologies au travail,  Gaétan Morin, 1996  ISBN  2-89105-622-1

Organisation internationale du travail, La promotion de femmes aux postes de direction,

Bureau international du travail de Genève, 1997, 109 p.

Pauchant, T. C. et collaborateurs, La quête du sens. Gérer nos organisations pour la santé

des personnes, de nos sociétés et de la nature, Québec Amérique, Presses HEC, 1996. ISBN
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Parenteau, R. (ed), Comprendre et gérer les institutions de l’État, Presses de l’Université du

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Pastor, Pierre, Bréard, Richard, Gestion des conflits, la communication à l’épreuve. Editions
Liaisons, 2004. ISBN2 87880 581 X

44
Payette, A. L’efficacité des gestionnaires et des organisations. Presses de l’Université du
Québec1988 ISBN 2-7605-0465-4

Payette, A., Champagne, C., Le groupe de codéveloppement professionnel, Presses de

l’Université du Québec, 1997. ISBN 2-7605-0981-8

Petit, M., Klesta, Audrey, Ormando, H., Picq T., Poirson, P., Management d’équipe;
Concepts et pratiques, Dunod, 1999. ISBN 2 10 003417 0

Pitcher, Patricia, Artistes, artisans et technocrates dans nos organisations, rêves, réalités et
illusions du leadership. Presses HEC, Québec Amérique 1994 ISBN 2-89037-911-6

Samson, Alain, Avec qui travaillez-vous? Éditions Transcontinental, 2002, ISBN 2 89472 192
7

Thevenet, Maurice, Le plaisir de travailler, favoriser l’implication des personnes, Paris, 2

ème édition Éditions d’Organisation, 2004, ISBN 2 7081 3149 4.

Thevenet, Maurice, Quand les petits chefs deviendront grands, Paris Editions d’Organisation,
2004. ISBN 2 7081 3208 3

Tremblay, Rémi; Bérard, Diane, Les Fous du Roi. Il n’y a pas de crise du leadership. Il n’y a
que des leaders en crise, Montréal, Les Éditions Transcontinental, 2004, ISBN 2 89472 247 8

Quinn, R. E., Faerman, Sue R., Thompson, M. P., McGrath, M.R., Becoming a master
manager. A competency framework, Third Edition, John Wiley & Sons, 2002. ISBN: 0-471-
36178-X

45
 Éthique et management public

Objectifs

Cette formation amènera le participant à mieux connaître les phénomènes de l’éthique et de la

gestion de l’intégrité.  À l’issue de cette formation, les participants pourront alors intégrer les
meilleures pratiques pour favoriser la mise en place d’infrastructures éthiques dans leur
organisation, et ainsi combattre de façon efficace les principaux facteurs qui sont à la source
même des problèmes d’intégrité dans l’administration publique.

Clientèle cible

Les cadres en situation de gestion au sein de l’administration djiboutienne.

Contenu

 Une définition de l’éthique et de gestion de l’intégrité;

 La place des droits de l’homme dans la gestion de l’intégrité;
 Les organismes internationaux engagés dans la mise en place d’infrastructures
éthiques et dans la gestion de l’intégrité (ONU, OCDE, Banque Mondiale,
Transparency International, etc.);
 Réforme administrative et bonne gouvernance;
 La dimension politique des mesures de gestion de l’intégrité et le rôle de
l’administration publique dans la gestion des risques éthiques;
 Les obstacles à l’élaboration de politiques de gestion de l’intégrité et de mise en place
d’infrastructures éthiques;
 La collusion, un élément précurseur des risques éthiques;
 Transparence et intégrité dans les pratiques de Lobbying;
 L’expérience québécoise à travers ses acteurs et ses mécanismes de gestion de
l’intégrité;
 Les organisations chargées de l’application des mesures gestion de l’intégrité et de
régulation de l’éthique;
 Les mesures de la gestion de l’intégrité dans certains domaines sensibles (la
construction, le transport, la police, la gestion de projet, la gestion et l'utilisation des
terrains, la gestion du budget, des taxes et des douanes, la gestion des ressources
humaines);
 Des mesures concrètes de gestion de l’intégrité: de l’incitation à la dénonciation à la
participation citoyenne;
 Expériences internationales dans la résolution de certains cas de gestion de l’intégrité.

Formateur 

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste du

management ou expert étranger de ce domaine.

Conférenciers invités

Responsable de la lutte à la corruption au sein de l’Administration djiboutienne

Durée

46
12 jours à raison de 5 heures par jour

Bibliographie

Andrews, Kenneth R., Ethics in Practice. Managing the Moral Corporation, Boston,
Mass.:Harvard Business School Press, 1989, 294p. (isbn :0-87584-207-0).

Bernier, André G. et Pouliot, François, Éthique et conflits d’intérêts, Montréal : Liber, 2000,
192p. (isbn : 2-921569-80-90).

Boisvert, Yves et alii, Qu’est-ce que l’éthique publique, Montréal : Liber, 2005, 123p. (isbn :
2-89578-082-X).

BOISVERT, Yves ; Magalie JUTRAS, Georges A. LEGAULT et Allison MARCHILDON

(2003). Petit manuel d’éthique appliquée à la gestion publique, Montréal, Liber, collection :
Éthique publique hors série.

Ciulla, Joanne, The Ethics of Leadership, Belmont, Ca : Thompson Wadsworth, 2003, 276 p.
(isbn: 0-15-506317-0).

Cooper, Terry L., The Responsible Administrator, San Francisco : Jossey-Bass, 4th edition,
1998, 278p. (isbn : 0-7879-4133-6).

Cooper, Terry L. et alii, Handbook of Administrative Ethics, New York : Marcel Dekker,
1994, 585p. (isbn : 0-8247-9095-2).

Cooper, Terry L. (ed.), Exemplary Public Administrators. Character and Leadership in

Government, San Francisco : Jossey-Bass, 1992 352p. (isbn : 1-55542-428-7).

Cooper, Terry L., An Ethic of Citizenship for Public Administration, Englewood Cliffs :
Prentice Hall, 1991, 212p ( isbn : 0-13-290248-6).

Denhardt, Kathryn G., The Ethics of Public Service, New York : Greenwood Press, 1988,
198p. ( isbn : 0-313-25517-2).

Dicaire, André (sec.gén.), L’éthique dans la fonction publique québécoise, Sainte-Foy : Les
Publications du Québec, 2003, 20p. (isbn : 2-550-40764-4).

Frederickson, H. George, The Spirit of Public Administration, San Fransisco : Jossey-Bass,

1997, 273p., (isbn : 0-7879-0295-0).

Garofalo, Charles and Geuras, Dean, Ethics in the Public Service. The Moral Mind at Work,
Washington, D.C. : Georgetown University Press, 1999, 202p. (isbn : 0-87840-737-5).

Hude, Henri, L’Éthique des décideurs, Paris : Presses de la Renaisance, 2004, 454p. (isbn : 2-
7509-0071-9).

Kellerman, Barbara, Bad Leadeship. What It Is, How It Happens, Why It Matters. Cambridge,
Mass.: Harvard Business School Press, 2004, 283 p. (isbn: 1-59139-166-0).

47
PLAMONDON, Jacques A. (2011). « Enjeux éthiques de l’administration publique », dans
Nelson Michaud (dir.), Secrets d’État? Les principes qui guident l’administration publique et
ses enjeux contemporains, Québec, Presses de l’Université Laval, p. 486-509.

Rohr, John A., Public Service, Ethics and Constitutional Practice, Lawrence :University
Press of Kansas, 1998, 177p. (isbn : 0-7006-0926-1).

Tait, John et alii, De solides assises. Rapport du groupe de travail sur les valeurs et l’éthique
dans la fonction publique, Ottawa : Centre canadien de gestion, 1999, 164p.(isbn : 0-662-
64491-3).

Veca, Salvatore, Éthique et politique, Paris : Presses universitaires de France, 1999, 234p.
(isbn : 2-13-049527-3).

48
 Annexe IV

Syllabus des cours du programme de formation en gestion de la performance à

l’intention des directeurs généraux et des directeurs

49
 Gestion axée sur les résultats

Objectifs

Permettre aux participants de développer une vision d'ensemble des diverses composantes de
la Gestion axée sur les résultats et d'en maîtriser les principaux outils, notamment la méthode
du cadre logique.

Clientèle cible

Les cadres en situation de gestion au sein de l’administration djiboutienne.

Contenu

1- Fondements de la GAR

Avant de s'attaquer à la mise en oeuvre pratique de la GAR, il importe d'en connaître

l'historique, les différentes dimensions, les principales leçons tirées de l'expérience
ainsi que le cadre conceptuel.

2- Le cycle de la gestion axée sur les résultats au niveau d’une organisation

 L’engagement : la déclaration de services aux citoyens, le plan stratégique, les plans de

travail annuels, les attentes signifiées aux membres du personnel
 La réalisation : la dispensation des services aux citoyens, la réalisations de projets, le suivi
des résultats
 La reddition de compte :  la mesure et l’évaluation des résultats, l’appréciation de la
performance, la reddition de compote à l’interne, l’élaboration des rapports annuels de
gestion, la reddition de compte à l’externe
 L’amélioration : les leçons apprises

3- Indicateurs pour la planification stratégique et le suivi-évaluation

Ce module consiste à approfondir la réflexion des participants sur la logique sous-

jacente à la gestion axée sur les résultats et de bien les outiller dans leur démarche
d'identification et de développement des objectifs, des cibles et des indicateurs dans le
cadre de la planification stratégique.

4- Outils de mise en œuvre

L'acquisition des connaissances sera complétée par des travaux encadrés sur des outils
pratiques de mise en oeuvre de la GAR, tels que le cadre logique et des exposés de
praticiens de l'administration publique québécoise.

Formateur 

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste du

management ou expert étranger de ce domaine.

50
Conférenciers invités

Secrétaire exécutive de la Commission nationale de la réforme de l’administration

djiboutienne.

Durée

12 jours à raison de 5 heures par jour

Bibliographie

ACDI; Carte routière des processus opérationnels de l’ACDI; Version 4.0; Juin 2009.

ACDI; Définitions révisées des principaux termes de la gestion axée sur les résultats; Août
2008.

ACDI; Le cadre logique  : l’orienter vers le succès; Décembre 2002.

ACDI; Guide de la GR sur l’établissement de chaînes de résultats; Décembre 2000.

ACDI; Atelier de formation  : initiation à la gestion axée sur les résultats; Janvier 2000
ASDI; La méthode du cadre logique; 2003.

Balanoff, Howard R. & Warren Master, eds; Strategic Public management; Vienna, VA,
USA; Management Concepts; 2010.

Bryson, John M.; Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations; San Francisco,
CA; 1995.

Cobb R.W. , Ross M.H. , Agenda Setting and the Denial of Agenda Access , University Press
of Kansas , 1997.

F3E; Planifier un projet de solidarité internationale (le cadre logique); Mars 2006.

F3E; Prise en compte de l’impact et construction d’indicateurs d’impact; Juin 1999.

F3E; L’évaluation, un outil au service de l’action; Décembre 1996.

FIDA; Guide pratique de S&E des projets; Document non daté.

Goffin Charles; Les politiques publiques; 2007; http://www.interform-

eu.org/UserFiles/File/Formation/sem-politiques-publiques/Note_docu_politiques-
publiques.pdf.

Gerston Larry N. , Public Policy Making : Process and Principles , New York , M.E. Sharpe ,
2004.

Henry, Nocholas; Public Administration and Public Affairs; Eleventh Edition; New York,
NY; Pearson Education; 2010.

51
Hofmann, Elisabeth; La construction du cadre logique en vue d’une demande de co-
financement `la Commission européenne (ligne budgétaire B7-6000), Paris, F3E; 2003.

Hughes, Owen E.; Public Management & Administration; Third Edition; New york, NY;
Palgrave Macmillan; 2003.

Kreitner, Robert &Angelo Kinicki; Organizational Behavior; Ninth Edition; New York, NY;
2010.

Kuzek, Jody Zall et Rist, Ray C.; Ten Steps to a Results-based Monitoring and Evaluation
System. Washington, DC, USA; 2004.

Ledant, J. P. et Leroy, A.; L’approche cadre logique dans l’identification des projets de
développement: Comment y intégrer l’environnement; Bruxelles; HDE; 2005.

Macmillan, Hugh & Mahen Tampoe; Strategic Management; Oxford, UK; Oxford University
press; 2000.

Robbins, Stephen P. & Nancy Langton; Organizational Behaviour; Third Canadian Edition;
Toronto; Preason Prentice hall; 2003.

NORAD; The Logical Framework Approach (LFA); Fourth Edition.

OCDE; Développer une gestion axée sur les résultats en matière d’égalité hommes-femmes
chez les organismes donneurs; Mai 2009.

OCDE; La gestion axée sur les résultats de développement; Mars 2006.

Secrétariat du Conseil du Trésor, Gouvernement du Québec; Guide sur la déclaration de

services aux citoyens; 2005.

Secrétariat du Conseil du Trésor, Gouvernement du Québec; Guide sur les indicateurs; 2003.

Secrétariat du Conseil du Trésor, Gouvernement du Québec; Guide sur la gestion axée sur les
résultats; 2002.

Secrétariat du Conseil du Trésor, Gouvernement du Québec; Guide sur les rapports annuels
de gestion; 2002.

52
 Budgétisation axée sur les résultats

Objectifs

L'objectif de cette formation est de fournir une vision globale de la BAR en permettant aux
participants de saisir à la fois ses fondements, ses mécanismes de mise en oeuvre et ses
conditions de réussite. À cette fin, la BAR est analysée en se posant trois questions:

1. Le pourquoi de la BAR, c'est-à-dire son origine, ses fondements et ses principes;

2. Le quoi, c'est-à-dire ses composantes et les outils qui sont associés à sa mise en
oeuvre;
3. Le comment, c'est-à-dire le processus d'apprentissage à entreprendre pour passer d'une
budgétisation de moyens à une budgétisation fondée sur les résultats.

Clientèle cible

Les cadres en situation de gestion au sein de l’administration djiboutienne.

Contenu

Le contenu de la formation s'inscrit dans une démarche en cinq étapes:

1. Définition des concepts reliés à la BAR;

2. Fondements de la BAR et grandes tendances internationales;
3. Conception et planification d'un projet de réforme fondées sur la BAR;
4. La mise en œuvre des cinq piliers de la BAR

 Le cadre pluriannuel (CDMT)

 La classification par programme
 La mesure de la performance
 La production des documents budgétaires
 Le contrôle de gestion au service de la performance

5. Enjeux et défis soulevés par les réformes budgétaires fondées sur la BAR.

Formateur 

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste du

management ou expert étranger de ce domaine.

Conférenciers invités

 Secrétaire exécutive de la Commission nationale de la réforme de l’administration

djiboutienne

 Secrétaire général du ministère de l’Économie et des Finances

Durée

53
12 jours à raison de 5 heures par jour

Bibliographie

54
 Suivi - évaluation

Objectifs

L'objectif de cette formation est de fournir une vision globale de la BAR en permettant aux
participants de saisir à la fois ses fondements, ses mécanismes de mise en oeuvre et ses
conditions de réussite. À cette fin, la BAR est analysée en se posant trois questions:

4. Le pourquoi de la BAR, c'est-à-dire son origine, ses fondements et ses principes;

5. Le quoi, c'est-à-dire ses composantes et les outils qui sont associés à sa mise en
oeuvre;
6. Le comment, c'est-à-dire le processus d'apprentissage à entreprendre pour passer d'une
budgétisation de moyens à une budgétisation fondée sur les résultats.

Clientèle cible

Les cadres en situation de gestion au sein de l’administration djiboutienne.

Contenu

La mesure des résultats

Suivi vs évaluation
Suivi traditionnel vs suivi des résultats
Processus de suivi
Élaboration de la chaîne des résultats
Détermination des indicateurs
Établissement des données de base
Détermination des cibles à atteindre
Suivi des résultats
Communication des informations
Utilisation des résultats du suivi
Qu’est-ce que l’évaluation
Évaluation versus contrôle de gestion
Évaluation versus audit financier
Complémentarité entre le suivi et l’évaluation
Principes directeurs de l’évaluation
Les différents types d’évaluation
Élaboration d’un cadre d’évaluation
Réalisation de l’évaluation
Présentation des résultats

Formateur 

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste du

management ou expert étranger de ce domaine.

Conférenciers invités

 Secrétaire exécutive de la Commission nationale de la réforme de l’administration

djiboutienne

55
Durée

12 jours à raison de 5 heures par jour

Bibliographie

ACDI; Guide de l’évaluation à l’ACDI; Octobre 2004.

ACDI; Comment faire une évaluation : le modèle de plan de travail; Janvier 2004.

ACDI; Modèle de cadre de référence d’évaluation; Document non daté

Commission européenne; Méthodes de l’aide: Lignes directrices gestion du cycle de projet;

Bruxelles; Mars 2004.

Commission européenne; Manuel gestion du cycle de projet; Bruxelles, Mars 2001.

Frame, J. Davidson; Managing projects in Organizations; 3rd ed.; San Francisco, CA; 2003.

F3E; Prise en compte de l’impact et construction d’indicateurs d’impact; Juin 1999.

F3E; L’évaluation, un outil au service de l’action; Décembre 1996.

FIDA; Guide pratique de S&E des projets; Document non daté.

Gray, Clifford F. & Larson, Erik W.; Management de projet; Chenelière McGraw-Hill;
Montréal; 2007.

Guido, Jack and Clements, James P.; Successful Project management; Cincinnati, USA; ITP;
1999.

Kusek, Jody Zall & Ray C. Rist; Ten Steps to a Results-based Monitoring and Evaluation
System; Washington, DC; The World bank; 2004.

56
 Annexe V

Programme de formation pour les Chefs de service

57
 Programme de formation pour les Chefs de services

Objectifs

Ce programme vise à doter les Chefs de service des connaissances et compétences requises
pour l’exercice de leurs fonctions au sein de l’administration djiboutienne.

Contenu

Ce programme emprunte des éléments de contenu aux cours des programmes destinés aux
directeurs généraux, sous-directeurs et directeurs, en les adaptant à l’exercice des fonctions de
chef de service.

Module 1 : Management des organisations publiques

 Les rôles du gestionnaire

 Le processus de gestion
 La prise de décision
 La planification
 L’organisation du travail
 La direction
 Le contrôle

Module 2 : Comportement organisationnel

 Le comportement organisationnel et la gestion

 La motivation des employés
 La gestion des équipes de travail

Module 3 : Éthique et management public

 Une définition de l’éthique et de gestion de l’intégrité;

 La place des droits de l’homme dans la gestion de l’intégrité;
 Réforme administrative et bonne gouvernance;
 Le rôle de l’administration publique dans la gestion des risques éthiques;
 Les obstacles à l’élaboration de politiques de gestion de l’intégrité et de mise en
place d’infrastructures éthiques;
 Les organisations chargées de l’application des mesures de gestion de l’intégrité et
de régulation de l’éthique;
 Les mesures de la gestion de l’intégrité dans certains domaines sensibles (la
construction, le transport, la police, la gestion de projet, la gestion et l'utilisation des
terrains, la gestion du budget, des taxes et des douanes, la gestion des ressources
humaines);
 Des mesures concrètes de gestion de l’intégrité: de l’incitation à la dénonciation à
la participation citoyenne.

Module 4 : Gestion axée sur les résultats (GAR)

 Fondements de la GAR
 Le cycle de la gestion axée sur les résultats au niveau d’une organisation
 Indicateurs pour la planification et le suivi-évaluation

58
 Module 5 : Suivi - évaluation

 La mesure des résultats

 Suivi vs évaluation
 Suivi traditionnel vs suivi des résultats
 Processus de suivi
 Qu’est-ce que l’évaluation
 Évaluation versus contrôle de gestion
 Évaluation versus audit financier
 Complémentarité entre le suivi et l’évaluation

Formateur 

Vacataires de l’INAP (Professeurs de l’Université de Djibouti ou praticiens de

l’administration spécialiste du management).

Durée

12 jours à raison de 5 heures par jour (3 jours par modules pour les modules 1 et 5, 2 jours par
modules pour les autres).

59
 Annexe VI

Session de formation en GRH pour des cadres de la DAP et les DRH des
ministères

60
 La gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique
djiboutienne

Objectif

Permettre au participant d’acquérir les connaissances sur les pratiques modernes de gestion
des ressources humaines.

Permettre au participant de mettre en œuvre de façon efficace et efficiente les processus de

gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique djiboutienne.

Clientèle cible

Cadres occupant des postes de spécialistes de la gestion des ressources humaines au sein de la
fonction publique djiboutienne

Cadres en situation de gestion au sein de la fonction publique djiboutienne

Contenu

1. Introduction

L’importance de la gestion des ressources humaines(GRH)

La définition de la GRH
L’influence des facteurs environnementaux sur la GRH
L’influence des divers intervenants organisationnels sur la GRH
Les objectifs visés par la GRH
L’organisation de la GRH au sein de la fonction publique djiboutienne

2. L’analyse et la description des postes

L’analyse des postes

Considérations particulière liées à l’analyse des postes
Profil de poste et analyse de poste
Collecte de l’information nécessaire
Méthodes de collecte et de traitement de l’information
Méthodes structurées d’analyse de postes
Analyses fonctionnelles des postes
Questionnaires standardisés
Inventaires des tâches et des comportements
Autres méthodes visant l’analyse des postes
Rédaction d’une description de poste
Nouvelles tendances en analyse de postes
Partage des rôles et responsabilités entre le ministère responsable de la fonction publique et
les ministères sectoriels

3. L’évaluation des emplois

61
 De quoi s’agit-il
La relativité des emplois
Les emplois repères
Les méthodes d’évaluation des emplois
Les méthodes quantitatives
Les méthodes qualitatives
Les critères d’évaluation des emplois
Partage des rôles et responsabilités entre le ministère responsable de la fonction publique et
les ministères sectoriels

4. La classification des emplois

Les régimes de fonction publique

Axée sur la carrière (Career plan)
Axée sur l’emploi (Position plan)
Les systèmes de classification
Partage des rôles et responsabilités entre le ministère responsable de la fonction publique et
les ministères sectoriels

5. La gestion prévisionnelle des ressources humaines

Définition
Le processus de planification des ressources humaines
Les obstacles à la planification des ressources humaines
Les tendances en matière de planification des ressources humaines

6. Le recrutement des ressources humaines

Le processus de recrutement
Les sources et les méthodes de recrutement
Le choix d’une méthode de recrutement
Les stratégies pour favoriser le recrutement

7. La sélection des ressources humaines

Le processus de sélection
Les méthodes de sélection

8. L’accueil et la socialisation des nouveaux employés

Le programme de socialisation
Les aspects importants de la socialisation des ressources humaines
Les nouvelles tendances

62
9. L’évaluation du rendement des ressources humaines au travail

L’évaluation du rendement
Le processus d’évaluation du rendement
Les méthodes et approches d’évaluation du rendement
Les obstacles et et les erreurs susceptibles de se manifester lors de l’évaluation du rendement
Les éléments à considérer pour améliorer le processus d’évaluation du rendement
L’entrevue d’évaluation du rendement
L’évaluation du rendement et la gestion axée sur les résultats

10. Le développement des compétences (développement et renforcement des capacités) des

ressources humaines

Définition, importance et processus du développement des compétences

La détermination des besoins de formation
La mise en œuvre de programmes de développement des compétences
Les méthodes de développement des ressources humaines
Les tendances dans le domaine du développement des compétences

11. La gestion des carrières

L’importance de la gestion des carrières

Les modèles de carrière
Les défis de carrière en fonction du cycle de vie professionnelle de l’employé
Les pratiques de gestion de carrière
Les défis et les tendances en matière de gestion des carrières

12. La rémunération et la reconnaissance de la performance des employés

La rémunération directe
La rémunération globale
Le processus de détermination des salaires
L’équité salariale
Les régimes de rémunération variable
La gestion de la rémunération
La rémunération indirecte
De quoi s’agit-il
Les régimes publics d’avantages et de sécurités du revenu
Les avantages sociaux
Les absences rémunérées
Les services et privilèges offerts aux employés
La gestion de la rémunération indirecte

13. Les aspects juridiques de la GRH

Le respect des droits des employés

63
 Les obligations juridiques entourant les activités de GRH
Les droits des employés relativement à leurs conditions de travail
L’équité dans l’élaboration des politiques organisationnelles : la notion de justice
organisationnelle
La communication avec les employés
Les rapports collectifs de travail
Le système de relations de travail à Djibouti
La syndicalisation des employés
La législation sur les rapports collectifs de travail
Le syndicalisme
Le processus de négociation collective
Le règlement des conflits
L’administration de la convention collective

14. La santé et le bien-être au travail

15. La gestion de l’information en GRH

Les systèmes d’information sur les ressources humaines (SIRH)

L’utilité d’un SIRH
Les applications des SIRH

16. L’évaluation de l’efficacité de la gestion des ressources humaines

Formateur 

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste de la GRH ou

expert étranger de ce domaine.

Conférenciers invités

Présidente de la Commission nationale de la réforme de l’administration djiboutienne

Secrétaire exécutive de la Commission nationale de la réforme de l’administration
djiboutienne

Durée

12 jours à raison de 5 heures par jour

Référence principale

Dolan, Shimon L., Saba, Tania, Jackson,Susan E., Schuler, Randall S., La gestion des
ressources humaines, Tendances, enjeux et pratiques actuelles, 3è édition, Éditions du
Renouveau Pédagogique Inc. Montréal, 2002.

Autres références

64
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Résultats d’une enquête; Coup d’œil; Volume 7, Numéro 2; Observatoire de l’Administration
publique; ENAP; Québec; Novembre 2001.

Bérubé, Pierre; La restructuration interne des États : faits et tendance dans les pays de
l’OCDE; Téléscope, Volume 7, Numéro 1; Observatoire de l’Administration publique;
ENAP; Québec; Mars 2000.

Dolan,S.I., Schuler, R.S. et Chrétien,L. Gestion des Ressources Humaines, Éditions du

Renouveau Pédagogique Inc. Montréal , 2002

Évaluation de postes selon la méthode Hay, Hay Acquisition Inc., 2000.

Kennedy, Carol, Toutes les théories du management, Maxima, Presses universitaires de

France,Boulogne, 1991.

Lanthier, Jean-Pierre, Gérer le rendement au quotidien, le Groupe CFC, Les publications

CFC, Montréal, Québec, 1994.

Lemire, Louise, L'approche systémique de la gestion des ressources humaines le contrat

psychologique des relations d'emploi dans les administrations publiques du XXIe siècle,
Québec, PUQ, 2007.

Lemire, L., Gagnon Y.-C., La gestion des ressources humaines dans les organisations
publiques études de cas et facteurs critiques de succès, Montréal, Presses de l’Université de
Montréal, 2002.

Lavoie, Magalie, La rédaction d’une description d’emploi, , Société d’habitation du Québec,

Gouvernement du Québec, 2000.

Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, 11`édition ( 2003-2004),Vuibert, Paris

Peretti, Jean-Marie, Ressources Humaines, Vuibert, gestion, Paris,1990.

Plane, Jean-Michel, La gestion des ressources humaines, Paris, Économica, 2003.

Sekiou, Blondin, Fabi,Chevalier, Besseyre des Horts, Gestion des ressources humaines, Les
éditions 4L Inc. Montréal, 1992.

Sekiou, Lakhdar Blondin,Louise, Peretti, Jean-Marie, Passion :Ressources humaines dans le

contexte de la mondialisation des marchés, Les éditions 4L Inc. Montréal, 1995.

St-Onge, Sylvie, Audet, Michel, Haines, Victor, Petit, André, Relever les défis de la gestion
des Ressources Humaines, 2ième édition, Gaëtan Morin, Montréal, 2004.

Weiss, Dimitri, et collaborateurs, La fonction Ressources Humaines, Les éditions

D’Organisation, Paris,1992.

65
 Annexe VII

Programmes généraux de formation continue

66
 Formulation, mise en œuvre, suivi et évaluation des politiques et
programmes publics

Objectifs

Dans un premier temps, ce cours vise à faire connaître et à analyser les différentes phases de
production des politiques publiques de même que leur environnement.
Dans un deuxième temps, l’objectif de ce cours est d’amener l’étudiant à comprendre
l’ensemble de la démarche d’évaluation des programmes publics et à connaître les différentes
méthodes et techniques utilisées en ce domaine. Il permet aussi de faciliter la lecture des
rapports d’évaluation de programme et d’en apprécier la valeur.

De façon plus spécifique, ce cours vise à permettre au participant :

 de connaître et maîtriser quelques grands paramètres de l’analyse de politiques de

manière à pouvoir mieux comprendre les origines et la raison d’être des politiques
publiques produites par les différentes administrations publiques;
 de comprendre les concepts et les méthodes d’analyse des politiques publiques
 de situer l’évaluation de programme publics dans le contexte actuel de la gestion
publique;
 d'identifier les principes de l’évaluation des programmes;
 de connaître les différentes approches de l’évaluation des programmes publics;
 de discuter des questions d’évaluation et de leur pertinence relative;
 de connaître différentes méthodes utilisées dans le domaine de l’évaluation des
programmes

Contenu 

Partie I : Analyse des politiques

1- Introduction à l’analyse des politiques publiques

 Qu’est-ce qu’une politique ?
 Qu’est-ce qu’une politique publique ?
 Qu’est-ce que l’analyse des politiques ?
 Les approches, théories et modèles d’analyse

2- L’évolution des politiques publiques

 Sur quel horizon temporel faut-il suivre les politiques publiques ?
 Une évolution incrémentale ou par sauts quantiques ?
 Quels rôles jouent les arrangements institutionnels ?
 La mondialisation et l’internationalisation

3- Les acteurs d’une politique publique

 Les communautés spécialistes
 Les politiciens et leur entourage
 Les gestionnaires publics
 Les médias
 Les lobbyistes professionnels

4- Les acteurs : la participation des groupes et de la population

 Le comportement des groupes
67
  Le rôle des consultations publiques
 Participation du public et nouvelle gouvernance

5- L’analyse des politiques publiques

 Quel rôle pour l’analyste de politiques ?
 L’éthique et l’analyste de politiques publiques

6- L’analyse comparative comme contribution aux politiques publiques

 À quels moments du processus de production des politiques se sert-on de
l’analyse comparative ?
 Comment peut-on assurer que l’on compare des éléments similaires ?
 Existe-t-il des outils spécifiques à l’analyse comparative ?

7- Émergence des politiques publiques

 Comment un problème devient-il un problème politique ?
 Les portes d’entrée du système politique
 Agendas gouvernemental et décisionnel

8- La formulation des politiques publiques

 Qui élabore les politiques ?
 Objectifs et priorités
 L’analyse des options
 Les instruments de la gouverne : effets, attraits et conséquences

9-L’adoption des énoncés de politiques

 Situons les acteurs
 Situons les options
 Les arrangements institutionnels de la démocratie de représentation : les règles
de vote et leurs paradoxes
 Le marchandage politique

10- La mise en œuvre des politiques

 Le difficile passage à l’action

 Les nouvelles tendances : le nouveau management public
 Le rôle des entrepreneurs publics
 Pourquoi certaines politiques ne sont-elles jamais mises en œuvre ?
 Retour sur le concept de rationalité limitée

Partie II : L’évaluation des programmes publics

1- Introduction à l’évaluation de programmes publics

 Qu’est-ce l’évaluation de programmes
 Historique
 Aperçu général de l’évaluation de programme

2- Conception et planification d’une opération d’évaluation

 Considérations à prendre en compte
 Nature de la relation entre l’évaluateur et les parties prenantes
 Les questions d’évaluation

68
  Les types d’évaluation

3- Identification des enjeux et formulation des questions

 Qualités d’une bonne question d’évaluation
 Détermination des questions sur lesquelles l’évaluation devrait être centrée

4- Évaluation des besoins en vue de l’élaboration d’un programme (évaluation à priori

de la raison d’être, du bien fondé du programme)
 Rôle de l’évaluateur dans le diagnostic des conditions sociales et des besoins
de services
 Identification des problèmes sociaux
 Détermination de l’étendue du problème : quand, où, envergure
 Identification de la clientèle cible
 Description des services requis

5- Évaluation de la conception d’un programme ou de la logique intrinsèque (théorie)

d’un programme
 Formalisation de la logique intrinsèque du programme
 Évaluation de la logique intrinsèque du programme

6- Évaluation de la mise en œuvre d’un programme

 Ressources utilisées (les intrants du programme)
 Activités mises en œuvre
 Gestion du programme
 Services rendus (les extrants du programme)
 Clientèle desservie

7- Évaluation des effets et des impacts d’un programme

 Stratégie pour l’évaluation des effets et des impacts

 Les devis randomisés de recherche évaluative
 Les devis quasi-expérimentaux de recherche évaluative
 Évaluation des effets et des impacts des programmes universels

8- Évaluation du rendement d’un programme

 Concepts clés
 Méthodologie de l’analyse avantages-coût
 Analyse coût-efficacité

9- Le contexte social de l’évaluation

 L’utilité de l’évaluation
 La profession
 Les normes et l’éthique
 L’utilisation des résultats de l’évaluation

10- Le rôle de l’évaluation de programmes dans le cadre de la gestion par résultats

Formateur 

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste de la GRH ou

expert étranger de ce domaine.
69
Conférenciers invités

Présidente de la Commission nationale de la réforme de l’administration djiboutienne

Secrétaire exécutive de la Commission nationale de la réforme de l’administration
djiboutienne

Durée

12 jours à raison de 5 heures par jour

Bibliographie

BELLAVANCE, M., Les politiques gouvernementales : élaboration, gestion, évaluation,

Montréal, Agence d’Arc Inc., 1985.

BERK, R.H., ROSSI, P.H., Thinking about program evaluation, Thousands Oaks, Sage,
1999.

BINGHAM, R., FELBINGER, C.L., Evaluation in practice: a methodological approach, 2e

edition, New York, Seven Bridges Press, 2001.

DUNN, W.N., Public policy analysis : An introduction, New Jersey, Prentice-Hall Inc., 1981.

EDWARDS, G.C., SHARKANSKY, I., Les politiques publiques : élaboration et mise en

œuvre, Paris, Les éditions d’organisation, 1981.

GAUTHIER, B., Recherche sociale, Québec, PUQ, 1984.

GREFFE, X., L’évaluation des projets publics, Paris, Economica, 1997.

KESSLER, M.-C., LASCOUMES, P., SETBON, M., THOENIG, J-C., Évaluation des
politiques publiques, Paris, l’Harmattan, 1998.

LECOMPTE, R., RUTMAN, L., Introduction aux méthodes de recherche évaluative, Québec,
PUL, 1982.

LEMIEUX, V., L’étude des politiques publiques, 2e édition, Sainte-Foy, Presses de

l’Université Laval, 2002.

MOHR, L.B., Impact analysis for program evaluation, Newbury Park, Sage publications,
1992.

MORRIS, L.L., FITZ-GIBBON, C.T., How to measure program implementation, Beverly

Hills, Sage, 1978.

NADEAU, M.-A., L’évaluation de programmes, Québec, Presses de l’Université Laval, 1988.

NIOCHE, J.-P., PONSARD, R., L’évaluation des politiques publiques, Paris, Economica,
1984.

70
PALFREY, C., PHILLIPS, C., THOMAS, P., EDWARDS, D., Policy evaluation in the
public sector, Aldershot, Avebury, 1992.

PARENTEAU, R., Management public – Comprendre et gérer les institutions de l’État,

Sillery, Presses de l’Université du Québec, 1992.

PATTON, M.Q., Qualitative evaluation and research methods, Newbury Park, Sage
publications, 1990.

POSAVAC, E.J., CAREY, R.G., Program evaluation: methods and case studies, Englewood
Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1992.

RIST, R.C., Program evaluation and the management of government: patterns and prospects
across eight nations, New Brunswick (USA), Transactions publishers, 1990.

ROGERS, P.J. et H.G., “Improving the effectiveness of evaluations : making the link to
organizational theory” in Evaluation and program planning, 18 (4), 1995.

ROSSI, P.H., FREEMAN, H.E., LIPSEY, M.W., Evaluation, a systematic approach, 6e

edition, London, SAGE publications, 1999.

ROYSE, D., et T.B.A., Program evaluation  : an introduction, Chicago : Nelson-Hall

publishers, 1996.

71
 Planification stratégique

Objectifs 

L’objectif de cette session de formation est permettre aux gestionnaires participants de

s’approprier une démarche de planification stratégique.

Clientèle cible

Les cadres en situation de gestion au sein de l’administration djiboutienne qui doivent piloter
un processus de planification stratégique ou y participer.

Contenu 

La planification stratégique, de quoi s’agit-il?

Planification stratégique et management stratégique

La place de la planification stratégique dans le cycle de la gestion axée sur les résultats

Le processus de planification stratégique

 Analyse de l’environnement externe (identification des opportunités et des menaces)

 Analyse de l’organisation (identification des forces et des faiblesses)
 Élaboration de l’intention stratégique (vision, mission, orientations stratégiques, axes
d’intervention, objectifs)
 Validation de l’intention stratégique

Contenu du plan stratégique

Communication du plan stratégique

Suivi de la mise en œuvre du plan stratégique

Formateur 

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste de la gestion

de projet ou expert étranger de ce domaine.

Conférenciers invités

Secrétaire exécutive de la Commission nationale de la réforme de l’Administration

Durée

6 jours à raison de 5 heures par jour

Gestion du changement

72
Objectifs 

L’objectif de cette session de formation est d’aider les gestionnaires à gérer un processus de
changement organisationnel.

Les objectifs spécifiques sont les suivants :

 Comprendre le changement en milieu organisationnel

 Préciser les causes des résistances au changement
 Identifier les meilleures façons d’intervenir face aux résistances
 Apprendre à mieux obtenir et maintenir les appuis an faveur du changement

Clientèle cible

Les cadres en situation de gestion au sein de l’administration djiboutienne qui doivent piloter
un processus de changement organisationnel ou intervenir comme agent de changement dans
un tel processus.

Contenu 

Le processus de changement organisationnel

 Justification du changement
 Élaboration d’une vision partagée
 Préparation de la transition
 Gestion de la transition

Exercice d’un leadership mobilisateur

Obtention et maintien des appuis requis (gestion des parties prenantes)

Causes de la résistance aux changements

Stratégies pour composer avec la résistance aux changements

Formateur 

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste de la gestion

de projet ou expert étranger de ce domaine.

Conférenciers invités

Secrétaire exécutive de la Commission nationale de la réforme de l’Administration

Durée

6 jours à raison de 5 heures par jour

73
 Gestion de projets

Objectifs 

L’objectif général de cette session est de permettre aux participants de développer des
habiletés nécessaires pour planifier, organiser, piloter, suivre et contrôler un projet dans une
perspective de gestion axée sur les résultats.

De façon plus spécifique, ce cours permettra au participant :

 de comprendre la structure et le fonctionnement de la gestion par projets ;

 de maîtriser les outils et techniques de conception, de planification et de suivi/contrôle
de projet ;
 de planifier un projet en utilisant les outils et techniques de conception, de
planification et de contrôle de projet ;
 d’expérimenter l’utilisation d’un outil informatique de planification et de contrôle de
projet (MS Project) ;
 de comprendre les rôles et responsabilités du responsable de projet et de son équipe.

Clientèle cible

Les cadres en situation de gestion au sein de l’administration djiboutienne qui agissent ou sont
sur le point d’agir comme directeurs de projet.

Contenu 

1. Management stratégique, gestion de projet axée sur les résultats et cycle de vie d’un projet

 Processus de management stratégique

 Gestion axée sur les résultats
 Gestion de projets
 Cycle de vie des projets

2. La formulation d’un projet axée sur les résultats

 Contenu type d’un document de projet

 Démarche systématique de formulation d’un projet
 Analyse des parties prenantes
 Analyse des problèmes à résoudre, des objectifs à poursuive et des stratégie à mettre en
œuvre
 Élaboration du cadre logique du projet
 Élaboration du cadre de mesure du rendement du projet
 Élaboration des stratégies transversales : réduction de la pauvreté, égalité entre les femmes
et les hommes, protection de l’environnement
 Élaboration de la stratégie de durabilité (pérennité) du projet
 Analyse de la faisabilité du projet
 Élaboration de la stratégie de gestion des risques du projet
 Élaboration du calendrier de réalisation du projet
 Élaboration de la structure et des modalités de gestion du projet
 Élaboration des modalités de suivi-évaluation du projet
 Estimation des coût et élaboration du budget requis pour le projet

74
  Élaboration de la stratégie de financement du projet

3. La planification d’un projet axée sur les résultats

 Contenu type du plan de mise en œuvre d’un projet

 Démarche systématique de planification d’un projet
 Élaboration de la structure des travaux du projet
 Description des activités et des tâches et identification des livrables
 Élaboration d’un tableau des responsabilités
 Élaboration du calendrier de mobilisation des ressources
 Élaboration du plan de recrutement
 Élaboration du plan d’approvisionnement
 Élaboration du plan de passation des marchés
 Élaboration du plan de communication du projet
 Utilisation d’un logiciel de gestion de projet

4. La gestion de la mise en œuvre d’un projet axée sur les résultats

 Démarrage du projet
 Établissement des termes de références des activités et des tâches
 Gestion du recrutement
 Gestion des approvisionnements
 Coordination des activités
 Gestion financière du projet
 Suivi et contrôle régulier du projet
 Gestion des changements
 Rapport de progrès
 Revues de projet
 Évaluation en cours d’exécution
 Audit du projet (vérification comptable)

5. Le suivi-évaluation d’un projet axé sur les résultats

 Justification d’un suivi/évaluation axé sur les résultats

 Étapes du suivi-évaluation axé sur les résultats :
o Identification des résultats à suivre et à évaluer
o Élaboration des indicateurs pour effectuer le suivi des résultats
o Détermination des valeurs de référence des indicateurs
o Suivi des résultats via les indicateurs
o Évaluation des résultats
o Communication des résultats de l’évaluation
o Utilisation des résultats de l’évaluation

6. La clôture d’un projet

 Terminer le travail
 Livraison des extrants du projet
 Rapport de fin de projet
 Dissolution de l’équipe de projet
 Évaluation de fin de projet

75
Formateur 

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste de la gestion

de projet ou expert étranger de ce domaine.

Conférenciers invités

Responsable de la gestion du programme d’investissements publics de l’administration

djiboutienne.

Durée

12 jours à raison de 5 heures par jour

Bibliographie

ACDI; Carte routière des processus opérationnels de l’ACDI; Version 4.0; Juin 2009.

ACDI; Définitions révisées des principaux termes de la gestion axée sur les résultats; Août
2008.

ACDI; Guide de la GAR sur l’établissement de chaînes de résultats; Décembre 2000.

ACDI; Atelier de formation  : initiation à la gestion axée sur les résultats; Janvier 2000
ACDI; Définitions révisées des principaux termes de la gestion axée sur les résultats; Août
2008.

ACDI; Guide du mécanisme bilatéral réactif de l’ACDI (propositions non sollicitées); Mai
2006.

ACDI; Stratégie de développement durable 2007-2009; 2006.

ACDI; Égalité entre les sexes  : cadre d’évaluation des résultats de l’ACDI; 2005.

ACDI; Le cadre logique : l’orienter vers le succès; Décembre 2002.

ACDI; Atelier de formation : initiation à la gestion axée sur les résultats; Janvier 2000.

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l’Université du Québec, 1996.

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OCDE; Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement; 2005.

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participatif; 2007.

VERNA, G., Tiers-monde ; exporter et réaliser des projets, Québec, Fisher presses, 1989.

79
 La gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique
djiboutienne

Objectif

Permettre au participant d’acquérir les connaissances sur les pratiques modernes de gestion
des ressources humaines.

Permettre au participant de mettre en œuvre de façon efficace et efficiente les processus de

gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique djiboutienne.

Clientèle cible

Cadres occupant des postes de spécialistes de la gestion des ressources humaines au sein de la
fonction publique djiboutienne

Cadres en situation de gestion au sein de la fonction publique djiboutienne

Contenu

1. Introduction
L’importance de la gestion des ressources humaines(GRH)
La définition de la GRH
L’influence des facteurs environnementaux sur la GRH
L’influence des divers intervenants organisationnels sur la GRH
Les objectifs visés par la GRH
L’organisation de la GRH au sein de la fonction publique djiboutienne

2. L’analyse et la description des postes

L’analyse des postes
Considérations particulière liées à l’analyse des postes
Profil de poste et analyse de poste
Collecte de l’information nécessaire
Méthodes de collecte et de traitement de l’information
Méthodes structurées d’analyse de postes
Analyses fonctionnelles des postes
Questionnaires standardisés
Inventaires des tâches et des comportements
Autres méthodes visant l’analyse des postes
Rédaction d’une description de poste
Nouvelles tendances en analyse de postes
Partage des rôles et responsabilités entre le ministère responsable de la fonction publique et
les ministères sectoriels

3. L’évaluation des emplois

De quoi s’agit-il
La relativité des emplois

80
 Les emplois repères
Les méthodes d’évaluation des emplois
Les méthodes quantitatives
Les méthodes qualitatives
Les critères d’évaluation des emplois
Partage des rôles et responsabilités entre le ministère responsable de la fonction publique et
les ministères sectoriels

4. La classification des emplois

Les régimes de fonction publique
Axée sur la carrière (Career plan)
Axée sur l’emploi (Position plan)
Les systèmes de classification
Partage des rôles et responsabilités entre le ministère responsable de la fonction publique et
les ministères sectoriels

5. La gestion prévisionnelle des ressources humaines

Définition
Le processus de planification des ressources humaines
Les obstacles à la planification des ressources humaines
Les tendances en matière de planification des ressources humaines

6. Le recrutement des ressources humaines

Le processus de recrutement
Les sources et les méthodes de recrutement
Le choix d’une méthode de recrutement
Les stratégies pour favoriser le recrutement

7. La sélection des ressources humaines

Le processus de sélection
Les méthodes de sélection

8. L’accueil et la socialisation des nouveaux employés

Le programme de socialisation
Les aspects importants de la socialisation des ressources humaines
Les nouvelles tendances

9. L’évaluation du rendement des ressources humaines au travail

L’évaluation du rendement
Le processus d’évaluation du rendement
Les méthodes et approches d’évaluation du rendement
Les obstacles et et les erreurs susceptibles de se manifester lors de l’évaluation du rendement
Les éléments à considérer pour améliorer le processus d’évaluation du rendement
L’entrevue d’évaluation du rendement
L’évaluation du rendement et la gestion axée sur les résultats

81
10. Le développement des compétences (développement et renforcement des capacités) des
ressources humaines
Définition, importance et processus du développement des compétences
La détermination des besoins de formation
La mise en œuvre de programmes de développement des compétences
Les méthodes de développement des ressources humaines
Les tendances dans le domaine du développement des compétences

11. La gestion des carrières

L’importance de la gestion des carrières
Les modèles de carrière
Les défis de carrière en fonction du cycle de vie professionnelle de l’employé
Les pratiques de gestion de carrière
Les défis et les tendances en matière de gestion des carrières

12. La rémunération et la reconnaissance de la performance des employés

La rémunération directe
La rémunération globale
Le processus de détermination des salaires
L’équité salariale
Les régimes de rémunération variable
La gestion de la rémunération
La rémunération indirecte
De quoi s’agit-il
Les régimes publics d’avantages et de sécurités du revenu
Les avantages sociaux
Les absences rémunérées
Les services et privilèges offerts aux employés
La gestion de la rémunération indirecte

13. Les aspects juridiques de la GRH

Le respect des droits des employés
Les obligations juridiques entourant les activités de GRH
Les droits des employés relativement à leur conditions de travail
L’équité dans l’élaboration des politiques organisationnelles : la notion de justice
organisationnelle
La communication avec les employés
Les rapports collectifs de travail
Le système de relations de travail à Djibouti
La syndicalisation des employés
La législation sur les rapports collectifs de travail
Le syndicalisme
Le processus de négociation collective
Le règlement des conflits
L’administration de la convention collective

14. La santé et le bien-être au travail

82
15. La gestion de l’information en GRH
Les systèmes d’information sur les ressources humaines (SIRH)
L’utilité d’un SIRH
Les applications des SIRH

16. L’évaluation de l’efficacité de la gestion des ressources humaines

Formateur 

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste de la GRH ou

expert étranger de ce domaine.

Conférenciers invités

Présidente de la Commission nationale de la réforme de l’administration djiboutienne

Secrétaire exécutive de la Commission nationale de la réforme de l’administration
djiboutienne

Durée

12 jours à raison de 5 heures par jour

Référence principale

Dolan, Shimon L., Saba, Tania, Jackson,Susan E., Schuler, Randall S., La gestion des
ressources humaines, Tendances, enjeux et pratiques actuelles, 3è édition, Éditions du
Renouveau Pédagogique Inc. Montréal, 2002.

Autres références

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Résultats d’une enquête; Coup d’œil; Volume 7, Numéro 2; Observatoire de l’Administration
publique; ENAP; Québec; Novembre 2001.

Bérubé, Pierre; La restructuration interne des États : faits et tendance dans les pays de
l’OCDE; Téléscope, Volume 7, Numéro 1; Observatoire de l’Administration publique;
ENAP; Québec; Mars 2000.

Dolan,S.I., Schuler, R.S. et Chrétien,L. Gestion des Ressources Humaines, Éditions du

Renouveau Pédagogique Inc. Montréal , 2002

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Kennedy, Carol, Toutes les théories du management, Maxima, Presses universitaires de

France,Boulogne, 1991.

Lanthier, Jean-Pierre, Gérer le rendement au quotidien, le Groupe CFC, Les publications

CFC, Montréal, Québec, 1994.

83
Lemire, Louise, L'approche systémique de la gestion des ressources humaines le contrat
psychologique des relations d'emploi dans les administrations publiques du XXIe siècle,
Québec, PUQ, 2007.

Lemire, L., Gagnon Y.-C., La gestion des ressources humaines dans les organisations
publiques études de cas et facteurs critiques de succès, Montréal, Presses de l’Université de
Montréal, 2002.

Lavoie, Magalie, La rédaction d’une description d’emploi, , Société d’habitation du Québec,

Gouvernement du Québec, 2000.

Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, 11`édition ( 2003-2004),Vuibert, Paris

Peretti, Jean-Marie, Ressources Humaines, Vuibert, gestion, Paris,1990.

Plane, Jean-Michel, La gestion des ressources humaines, Paris, Économica, 2003.

Sekiou, Blondin, Fabi,Chevalier, Besseyre des Horts, Gestion des ressources humaines, Les
éditions 4L Inc. Montréal, 1992.

Sekiou, Lakhdar Blondin,Louise, Peretti, Jean-Marie, Passion :Ressources humaines dans le

contexte de la mondialisation des marchés, Les éditions 4L Inc. Montréal, 1995.

St-Onge, Sylvie, Audet, Michel, Haines, Victor, Petit, André, Relever les défis de la gestion
des Ressources Humaines, 2ième édition, Gaëtan Morin, Montréal, 2004.

Weiss, Dimitri, et collaborateurs, La fonction Ressources Humaines, Les éditions

D’Organisation, Paris,1992.

84
 Gestion d’une équipe

Objectifs

Cette session a pour objectif de permettre l’acquisition des connaissances et le

développement des habiletés nécessaires à la gestion d'une équipe de projet dans le secteur
public. Plus spécifiquement elle vise à permettre au participant :

• de connaître les caractéristiques d’une équipe de projet hautement performante;

• de pouvoir identifier les différentes phases du développement d’une équipe de projet;
• d’avoir pris conscience des enjeux reliés à la constitution d’une équipe de projet 
• de pouvoir identifier des stratégies permettant la consolidation d’une équipe de projet;
• de s’être doté d’un guide pour la conduite des réunions;
• de se familier avec les aspects clés de la prise de décision en équipe;
• d’être conscient des enjeux reliés au démantèlement d’une équipe de projet;
• d’Avoir pris connaissance des aspects particuliers de la gestion des équipes virtuelles.
• de s’être familiarisé avec l’évaluation de la performance des équipes de projet.

Clientèle cible

Les cadres en situation de gestion au sein de l’administration djiboutienne.

Contenu

• Des groupes et des équipes

• Valeur ajoutée du travail en équipe
• Caractéristiques d’une équipe hautement performante
• Les phases du développement d’une équipe de projet
• La constitution d’une équipe de projet
• La consolidation d’une équipe de projet
• Le développement de la confiance au sein d’une équipe
• La motivation de l’équipe
• Le climat de travail au sein de l’équipe
• La cohésion au sein d’une équipe de projet
• La gestion des réunions
• La prise de décision en équipe
• Le démantèlement de l’équipe
• Les équipes virtuelles

Formateur 

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste du

management ou expert étranger de ce domaine.

Durée

6 jours à raison de 5 heures par jour

Bibliographie

Blais, René & François Pouliot; Développer et Gérer une équipe de travail; 2ième édition; Cap
Rouge, Québec; Presses Inter Universitaires; 2010.
85
Boy, Jacques et al; Management de projet; DeBoeck Université; 2000.

Buttrick, Robert; Gestion de projet en action; Paris; Les Échos Éditions; 2000.

Cleland, David I. & Lewis R. Ireland; Project management : Strategic Management and
Implementation; Fifth Edition; New York, NY; McGraw-Hill; 2007.

Cleland, David I. & William R. King eds; Project Management Handbook; New York; NY;
Van Nostrand Reinhold; 1988.

Dinsmore, Paul C. ed; The AMA Handbook of Project Management; New n York, NY;
AMACOM; 1993.

Engllender, Olivier & Sophie Fernandes; La communication dans la gestion de projet; Paris;
Vuibert; 2010.

Gido, Jack & James P. Clements; Successful Projects Management; Cincinati, Ohio; South-
Western College Publishing; 1999.

Gray, Clifford F. & Erik W. Larson; Management de projet; Montréal; Chenelière McGraw-
Hill; 2007; ISBN 0-07-297863-5.

Kliem, Ralph & Irwin S. Ludin; The People Side of Project Management; Brookfield,
Vermont; 1992.

Madders; Henri-Pierre; Manager une équipe projet; Troisième édition; Paris; Éditions
d’organisation; 2003.

Malissen; Élisabeth; Manager des projets et des hommes; Paris; EYROLLES Éditions
d’organisation; 2008.

Picq, Thierry; Manager une équipe de projet; 3ième édition; Paris; Dunod; 2011.
PMI; People in Projects; Newtown Square, PA; PMI; 2001.

Shermerhorn, John R. et al; Comportement humain et organisation; Saint-Laurent; ERPI;

2010; ISBN 978-2-7613-2709-1.

Sotiaux, Yves; Management d’équipe projet; Le Mans; GERESCO Édition; 2009.

Turner, J. Rodney; The Handbook of Project-Based Management; Maidenhead, UK;

McGraw-Hill; 1993.

Verma, Vijay K.; Managing the Project Team; Upper Darby, PA; PMI; 1997.

Verma, Vijay K.; Human Resources Skills for the Project Manager; Upper Darby, PA; PMI;
1996.

Wong, Zachary; Human Factors in Project Management; San Francisco; John Wiley & Sons;
2007.

86
87
 Droit administratif

Objectifs

Ce cours a pour objectif d’initier et de familiariser le participant avec le droit applicable dans
l’Administration. Il vise à faire comprendre le rôle du droit dans la société, à expliquer le sens
des contraintes juridiques présentes dans l’Administration, à faire ressortir la problématique
que comporte le recours au droit dans l’appareil étatique et à développer la faculté d’identifier
les aspects juridiques d’un dossier.

Plus spécifiquement, le cours vise à :

 Présenter les origines, les fondements et les sources du droit administratif ainsi que
les relations avec les structures administratives de l’administration publique de
Djibouti.
 Faire connaître les bases constitutionnelles du droit administratif
 Apprendre à distinguer la nature des différents actes posés par l’administration
publique à Djibouti.
 Connaître le fonctionnement du processus décisionnel en droit administratif et les
pouvoirs juridiques des différents intervenants.

Contenu 

Introduction
 Définition du droit
 Distinction droit/justice
 Distinction droit public - droit privé
 Définition du droit constitutionnel et du droit administratif
 Problématique du droit administratif

Partie I : les sources du droit administratif

1- Définition et rôle des sources du droit

 La constitution
 La loi
 Le règlement
 La jurisprudence
 Les autres sources
 Le cas particulier de la directive

2- Hiérarchie des sources

 La primauté du droit
 Le principe de la suprématie de la loi
 Le principe de la souveraineté du Parlement.

Partie II : Les règles de droit régissant l’organisation de l’État djiboutien (droit
constitutionnel).

3- La Constitution
4- La charte des droits et libertés de la personne
5- Les conventions constitutionnelles
88
 Partie III : Les règles de droit régissant l’activité de l’administration djiboutienne.

6- Les règles touchant l’organisation et le fonctionnement de l’Administration.

 L’administration centrale (sa structure, sa gestion)
 L’administration décentralisée (territorialement et fonctionnellement)

7- Les règles touchant les actes de l’Administration

 Deux grandes catégories : actes matériels et actes juridiques
 Les actes juridiques
o les actes de nature législative
o les actes bilatéraux
o l’acte unilatéral : la décision (administrative, quasi judiciaire et
juridictionnelle).

8- L’utilité de la classification

Partie IV : Les règles de droit portant sur le contrôle de l’activité de l’Administration
djiboutienne.

9- Quelques distinctions fondamentales :

 contrôle a priori versus contrôle a posteriori
 contrôle de légalité versus contrôle d’opportunité
 contrôle administratif
 contrôle parlementaire
 contrôle judiciaire.

10- Le contrôle par l’Administration elle-même

 Le contrôle hiérarchique
 Le contrôle de tutelle
 La révision
 L’appel devant un tribunal administratif

11- Le contrôle par l’Assemblée nationale et le Sénat

12- Le contrôle par les tribunaux judiciaires

 L’appel devant un tribunal judiciaire
 L’action en responsabilité civile contre l’Administration
 La contestation de la légalité des actes de l’Administration

Conclusion
 L’importance du droit pour l’administrateur public
 Le rôle du gestionnaire face au droit

Formateur 

89
Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste de la GRH ou
expert étranger de ce domaine.

Durée

12 jours à raison de 5 heures par jour

Bibliographie

BRUN, H., TREMBLAY, G., Droit constitutionnel, 4e édition. Cowansville, Éditions Yvon
Blais, 2002.

DUSAULT, R., BORGEAT, L., Traité de droit administratif, Tome I, 1984, Tome II, 1986,
Tome III, 1989. Québec, Presses de l’Université Laval.

GARANT, P., Précis de droit des administrateurs publiques, 3e édition. Cowansville,

Éditions Yvon Blais, 1995.

GARANT, P., Droit administratif, 5e édition. Cowansville, Éditions Yvon Blais, 2004.

GAGNÉ, L., Le processus législatif et réglementaire au Québec. Cowansville, Éditions Yvon

Blais, 1997.

ISSALYS, P., LEMIEUX, D., L’action gouvernementale : précis de droit des institutions
administratives, 2e édition. Cowansville, Éditions Yvon Blais, 2002.

TREMBLAY, A., Droit constitutionnel : principes. 2e édition. Montréal, Éditions Thémis,

2000.

TREMBLAY, A., Droit constitutionnel canadien et québécois : documents. Montréal,

Éditions Thémis, 1999-2000.

Textes djiboutiens pertinents

90
 Économie appliquée aux interventions publiques

Objectifs

Ce cours porte sur les effets économiques des interventions publiques. À la fin du cours, les
participants :

 connaîtrons les théories et les concepts économiques utiles à la formulation des

politiques publiques et à la répartition optimale des ressources dans le secteur public.
 seront capable d’appliquer le raisonnement économique dans les dossiers soumis aux
décideurs publics
 seront en mesure d’effectuer des études sur les effets économiques et la rentabilité
d’un projet public

Contenu

1- Notions économiques de base en micro-économie

 formation de la demande et de l’offre
 équilibre du marché et prix
 le marché comme mécanisme d’allocation optimale des ressources
 surplus du consommateur et du producteur

2- Les problèmes posés par l’absence du mécanisme de marché dans le secteur public et le
mécanisme politique d’allocation des ressources.

3- Le problème posé par le passage du temps

 la technique de l’actualisation des avantages et des coûts
 le choix du taux d’actualisation.

4- Le calcul des avantages

 le concept d’avantages ou d’effets positifs nets
 les effets externes positifs et négatifs
 la valorisation des effets non marchands : les approches utilisées et les problèmes
rencontrés

5- Le calcul des coûts

 les coûts reliés aux ressources nécessaires
 les coûts de substitution ou valeur du manque à gagner

6- Les critères de choix

 valeur nette
 ratio avantages/coûts
 taux de rendement

7- L’application de l’analyse avantages coûts  dans des projets publics

 Éducation
 Santé
 Transport
 Irrigation
 Tourisme

91
 8- L’analyse coûts/efficacité
 Quand faut-il utiliser l’analyse coûts/efficacité
 La mesure de l’efficacité
 La comparaison des projets en fonction du ratio coûts/efficacité
 Applications de l’analyse coûts/efficacité

9- La vérité des prix et la tarification des services publics

 Les objectifs poursuivis par la tarification des services publics
 Les méthodes de calcul d’un tarif

10- Efficacité économique et subventions de l’État

11- Efficacité économique et réglementation

 Types de réglementation
 Études de cas sur les effets économiques de la réglementation

12- Le rôle de l’État en cas de défaillances du marché

 L’État et la lutte contre les monopoles
 La protection de l’État et la création de monopoles

Formateur

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste de la GRH ou

expert étranger de ce domaine.

Conférenciers invités

 Un économiste de haut niveau au sein de l’administration

 Un économiste d’un organisme de financement de l’aide internationale en poste à
Djibouti

Durée

6 jours à raison de 5 heures par jour

Bibliographie

ALBERTINI, J.M., Les rouages de l’économie nationale, Paris, Les éditions de l’Atelier,
1996.

ALESINA, Al., PEROTTI, R., « Fiscal expansion and adjustments in OECD countries »,
Economic policy, Vol. 10, Octobre 1995.

ANDERSON, L.G., SETTLE, R.F., Analyse coûts-avantages: un guide pratique, Montréal,

HEC-CETAI, Sillery, presses de l’Université du Québec, 1990.

BARRE, R., Économie politique, Tome 1, France, THEMIS, Presses Universitaires de

France.

92
BARRE, R., Économie politique, Tome 2, France, THEMIS, Presses Universitaires de
France.

BASLE, M., CHALAYE-FENET, C., BAULANT, C., CHAVANCE, B., Histoire des
pensées économiques: les contemporains, Paris, Éditions SIREY.

LONDAL, S., PILAT, D., « The economic benefits of regulatory reform », OECD Economic
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BOILLOT, J.J., Initiation économique et sociale, Paris, Collection synthèse, Éditions SIREY.

DELACHE, X., GASTALDO, S., « Les instruments des politiques d’environnement »,

Problèmes économiques, No.2.328, juin 1993.

ESPOSITO, O., « Concurrence : l’arme des normes », Problèmes économiques, No.2.401,

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FORD, R., PORET, P., « Infrastructures et productivité du secteur privé », Revue économique
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GELEDAN, A., BOILLOT, J.J., Histoire des pensées économiques: les fondateurs, Paris,
Éditions SIREY.

GIAVAZZI, F., PAGANO, M., « Can servere fiscal contractions be expansionnary ? Tale of
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Bruxelles, De Boeck Université, 2001.

KRUGMAN, P.R., OBSTFELD, M., International ectoproctes, Scott, Foresman and

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LECAILLON, J., Analyse macro-économique, Paris, Éditions CUJAS.

LECAILLON, J., Analyse micro-économique, Paris, Éditions CUJAS.

LECAILLON, J., Les mécanismes de l’économie, Paris, Éditions CUJAS.

LECAILLON, J., Croissance économique, Paris, Éditions CUJAS.

LECAILLON, J., Économie politique générale, Paris, Éditions CUJAS.

LECAILLON, J., Éléments de théorie économique, Paris, Éditions CUJAS.

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MANKING, G., Principes de l’économie, Paris, Economica, 1998.

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STIGLITZ, J., Principes d’économie moderne, Bruxelles, De Boeck Université, 2000.

TANZI, V., SCHUKNECHT, L., “La réforme de l’État dans les pays industrialises”,
Finances et développement, Septembre 1996.

TOWNLEY, P.G.C., Principles of Cost-Benefit analysis, dans Canadian Contexte, Toronto,

Prentice-Hall, 1998.

94
Gestion de l’information et nouvelles technologies de l’information et des
communications en administration publique

Objectifs 

Développer une réflexion critique et constructive sur la gestion de l’information et sur

l’utilisation des nouvelles technologies dans le secteur public. De façon plus spécifique, le
cours permettra aux participants de :

 Prendre connaissance de la complexité des enjeux liés à l’utilisation des nouvelles

technologies de l’information et des communications (NTIC) dans le secteur public.
 Être sensibilisé aux impacts des NTIC sur l’administration publique et, plus
particulièrement, sur le fonctionnement interne des organisations publiques et sur leurs
relations avec les citoyens, les entreprises et d’autres organisations publiques.
 Développer un cadre d’analyse permettant de suivre l’implantation et l’évolution des
systèmes d’information dans le secteur public.
 Comprendre les enjeux reliés à l’émergence du gouvernement en ligne.

Contenu

1. Introduction
 La révolution technologique et celle des systèmes d’information : la
transformation de la gestion des organisations
 Le niveau de pénétration des technologies de l’information et des communications
à Djibouti

2. Les bases organisationnelles des systèmes d’information

 Le rôle stratégique des systèmes d’information
 Les systèmes d’information, les organisations et les processus
 L’information, la gestion et la prise de décision
 Facteurs de changement technologique dans l’organisation et obstacles
 Impacts des nouvelles technologies de l’information sur l’organisation 
 Les aspects éthiques et sociaux des systèmes d’information

3- Cadre légal régissant le domaine des technologies de l’information et des

communications
 Les dispositions légales et réglementaires en lien avec les NTIC à Djibouti et
ailleurs
 Acteurs institutionnels

4. Les bases techniques des systèmes d’information

 Les ordinateurs et le traitement de l’information
 Les logiciels des systèmes d’information
 La gestion des données
 Les télécommunications et les réseaux

5. Le réseau Internet

 De quoi s’agit-il ?
 Le commerce électronique

95
  Le gouvernement en ligne et la prestation électronique des services publics (PESP)
o Contexte, raison d’être et caractéristiques de la PESP
o Variété et maturité de la PESP dans le monde
o Impact de la PESP sur l’organisation
o La PESP à Djibouti : orientations et état de situation

6. Le développement des systèmes d’information 

 Les stratégies de développement de systèmes
 L’approche traditionnelle
 Le prototypage
 Les progiciels
 Le développement par les utilisateurs finaux
 L’impartition
 La gestion de l’implantation

7. Les systèmes d’aide à la gestion et à l’organisation

 La gestion des connaissances
 Vers une meilleure prise de décisions en gestion

8. La gestion des systèmes d’information d’aujourd’hui

 La sécurité et le contrôle des systèmes d’information
 La gestion des systèmes d’information internationaux
 La gestion de l’infrastructure de l’organisation et les systèmes

Formateur

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste de la GRH ou

expert étranger de ce domaine.

Conférenciers invités

 Responsable du développement d’un système informatisé de grande envergure au sein

de l’administration
 Responsable d’un centre informatique au sein de l’administration
 Responsable d’une firme spécialisé en informatique qui exécute des travaux pour
l’administration

Durée

6 jours à raison de 5 heures par jour

Bibliographie

COMMISSION D’ACCÈS À L’INFORMATION, La biométrie au Québec : Les enjeux,

Document d’analyse, Québec, Juillet 2002.

COMMISSION D’ACCÈS À L’INFORMATION, Consultation publique. L’utilisation de

caméras de surveillance par des organismes publics dans les lieux publics, Québec, Mais
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COMMISSION D’ACCÈS À L’INFORMATION, Guide en matière de protection des
renseignements personnels dans le développement des systèmes d’information à l’intention
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COMMISSION D’ACCÈS À L’INFORMATION, Une réforme de l’accès à l’information  :

Le choix de la transparence, Québec, Novembre 2002.

DAVIS, G.B., “Anytime/anyplace computing and the future of knowledge work”,

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GRONLUND, A., « Electronic Government. Efficiency, service quality and democracy »,

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depuis ses débuts jusqu’à Internet et quels sont les développements inattendus qui vont
suivre, Paris, Dunod, 2001.

MONDOUX, A., « Sans fil, sans protection », @ccéléraTion, CRIM, No. 2, Hiver 2003.

NANTEL, J., « La personnalisation de l’offre. Une occasion propre au commerce

électronique », Réseau CEFRIO, mars 2003.

O’BRIEN, J.A., Les systèmes d’information de gestion : la perspective du gestionnaire

utilisateur, Montréal, Édition du renouveau pédagogique, 1995.

RÉFALO, P.L., Sécuriser l’entreprise connectée. Le virus de la confiance, Paris, Éditions

d’Organisation, 2002.

REIX, R., Systèmes d’information et management des organisations, 3e édition, Paris,

Librairie Vuibert, 2000.

SCHNEIER, B., Secrets et mensonges. Sécurité numérique dans un monde en réseau, Paris,
Vuibert Informatique, 2001.

STANTON, J.M., « Company profile of the frequent Internet user », Communications of the
ACM, vol. 45, No. 1, Janvier 2002.

97
 Gestion des marchés publics

Objectifs

Ce cours vise à initier le participant à la réglementation nationale des marchés publics. Il offre
à l’étudiant les premiers regards sur la réglementation des marchés publics, son contexte, ses
codes et principes ainsi que sur la notion de concurrence et de négociation.

De façon plus spécifique, ce cours permettra aux participants :

 d’acquérir une connaissance approfondie des défis que recèle le domaine des
marchés publics;
 d’acquérir une maîtrise des procédures de passation de marchés, selon les
standards internationaux ;
 de contribuer à une meilleure exécution des réformes du système des marchés
nationaux.

Contenu 

1- Introduction
 Définition de la notion de « marché public »
 Le fondement des marchés publics : finalités et objectifs, règles fondamentales de
mise en œuvre, base juridique réglementaire

2- La classification des marchés publics

 Classification selon la nature
 Classification selon la forme
 Classification selon la procédure de passation appliquée (à formalités allégées, sur
appel à la concurrence, de gré à gré)

3- Les acteurs des marchés publics

 Gestionnaires des crédits
 Personne responsable des marchés publics
 Soumissionnaires
 Autres intervenants

4- Procédure de passation des marchés publics

 Application des seuils et détermination du processus

 Préparation du dossier d’appel à propositions
 Appel à manifestations d’intérêt
 Constitution de la liste courte
 Appel à propositions
 Ouverture des propositions
 Évaluation des propositions
 Sélection du fournisseur de bien ou de service
 Négociation
 Passation du marché

5- Gestion des marchés publics

98
 Garanties d’exécution et paiement des marchés publics
 Garanties exigées des soumissionnaires et du titulaire
 Modalités de règlements des marchés publics
 Délais de règlement et nantissement du marché.

Divers contrôles des marchés publics

 Contrôle de régularité
 Contrôle d’opportunité
 Contrôle de conformité ou de matérialité des services faits

La gestion financière (les décaissements)

L’évolution de l’exécution du marché

 Avenant et révision des prix
 Travaux supplémentaires et travaux complémentaires
 Problèmes relatifs à la gestion des marchés publics.

Les mesures coercitives

 Définition de la force majeure et de l’imprévision
 Résiliation des marchés publics
 Résiliation aux torts du titulaire
 Résiliation sans faute du titulaire
 Résiliation sur demande du titulaire
 Résiliation de plein droit
 Réparation des préjudices subis

Le règlement des différends et litiges

 Règlement amiable des litiges
 Recours administratif et recours contentieux

6- La réforme des marchés publics dans les pays en développement

7- La réforme des marchés publics à Djibouti

Formateur

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste de la GRH ou

expert étranger de ce domaine.

Conférenciers invités

 Spécialiste de la passation des marchés publics au sein de l’administration

 Spécialiste de la Banque mondiale en poste à Djibouti

Durée

6 jours à raison de 5 heures par jour

99
 Marketing social et communication publique

Objectifs 

Les objectifs de ce cours sont d’amener le participant à se familiariser avec les modèles et
concepts fondamentaux du marketing et avec les principaux éléments de la communication
publique.

De façon plus spécifique le cours vise à :

 familiariser le participant avec les principales composantes de l’approche marketing;

 justifier l’utilité de l’approche marketing au sein des organisations publiques;
 permettre au participant d’acquérir les connaissances théoriques et pratiques liées aux
diverses applications du marketing non commercial.
 connaître les phases d’une opération marketing.

Contenu 

1- Définition du concept de marketing

 Rôle et nature de la fonction de marketing
o Qu’est-ce que le marketing?
o Les divers types de marketing
o Marketing du secteur privé versus celui du secteur public
o L’importance du marketing dans l’économie
o L’évolution du marketing
o La fonction du marketing
o Marketing et productivité
 Comportement du consommateur
o Processus de décision
o Facteurs intrinsèques
o Facteurs extrinsèques
 Variables décisionnelles du marketing
 Environnement (sociodémographique, économique, technologique, …) et
marketing

2 - Propagande, publicité et marketing gouvernemental : généralités et situation à Djibouti

 La structure politico-administrative des communications gouvernementales
 Les formes de propagande
 De la propagande au marketing dans les appareils gouvernementaux de
communication
 La relation entre le politique et l’administratif en matière de marketing
gouvernemental
 Centralisation et politisation en marketing gouvernemental
 Éthique dans la communication publique
 La pratique du marketing gouvernemental
 L’organisation du marketing gouvernemental
 La fragmentation des communications gouvernementales
 Les portails de services gouvernementaux en ligne
 L’accessibilité aux services gouvernementaux
 L’environnement politique et constitutionnel

100
 3-Méthodes et principaux instruments de recherche en marketing
 Le rôle de la recherche en marketing
 Les étapes de la recherche en marketing
o Analyse de la situation
o Définition du problème
o Recherche informelle et formelle
o Les données secondaires
o Les données primaires
 Rapport global et présentation des résultats
 Système d’information du marketing
 La recherche en marketing à Djibouti

4- Processus de planification stratégique en marketing

 Nature et importance de la planification
 Le rôle du plan marketing
 Les principales étapes d’élaboration du plan marketing
o Définition de la mission, des buts de l’organisation
o Analyse de la situation
o Établissement des objectifs de marketing
o Formulation des stratégies
o Élaboration des programmes de marketing
o Établissement du budget, de l’échéancier et des mesures de contrôle
 La pratique à Djibouti

5- Conception d’une combinaison intégrée des éléments du marketing mix

 La servuction et l’organisation fournissant des services
 Le service à la clientèle
 Modèle Servqual ou modèle d’évaluation de la qualité des services
 La pratique à Djibouti

6- Fondements de la communication, mix de communication et plan de communication

 Mix de communication
 Communication de masse
 Communication personnalisée
 Éléments d’une campagne de communication
 Communication en situation de crise
 La pratique à Djibouti

7- Méthodes de contrôle et d’évaluation : généralités et situation à Djibouti

Formateur

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste de la GRH ou

expert étranger de ce domaine.

Conférenciers invités

 Spécialiste des communications publiques au sein de l’administration

101
Durée

6 jours à raison de 5 heures par jour

Bibliographie

BELCH, G., BELCH, M., GUOLLA, M., Communication, une perspective intégrée,
Montréal, Chenelière/McGraw-Hill, 2005.

BERNIER, R., Un siècle de propagande ? Information, communication et marketing

gouvernemental, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2001.

BON, J., LOUPPE, A., L’étude des besoins de la population, marketing des services publics,
Édition d’Organisation, 1980.

CAMILLERI, D., O’CALLAGHAN, M., Comparing public and private hospital care service
quality, International journal of health care quality assurance, vol.11, Iss.4, 1998.

CHEBAT, J-C., FILIATRAULT, P., HARVEY, J., La gestion des services, Montréal,
Chenelière/McGraw-Hill, 1999.

CHOUCHAN, L., L’événement : la communication du XXIe siècle, Édition LPM, 2000.

COSSETTE, C., DÉRY, R., La publicité en action, Éditions Riguil Internationales, 1992.

DUMAS, L., La veille marketing en hôtellerie, Revue Téoros, Vol.23, No.3 automne, 2004.

DISCIULLO, J., Le marketisme, Éditions Juris, 1993.

DUPONT, L., 1001 trucs publicitaires, Collection les Affaires, 1993.

DUPONT, L., Quel média choisir pour votre publicité, Éditions Transcontinental inc., 2001.

DUPONT, L., 500 images clés pour réussir vos publicités, Éditions Transcontinental inc,
1999.

HERMEL, L., ROMAGNI, P., Le marketing public, Economica, 1990.

LAM, S., SERVQUAL : a tool for measuring patient’s opinions of hospital service quality in
Hong Kong, Total quality management, vol.8, no.4, 1997.

LOVELOCK, C., LAPERT, D., Marketing des services, Publi-Union, 1999.

MENVIELLE, W., La communication marketing intégrée auprès des entreprises de services,

Revue Téoros, Vol. 23, No. 3 automne, 2004.

NOISETTE, P., VALLÉRUGO, F., Le marketing des villes, Éditions d’Organisation, 1996.

PERREAULT, J., PETTIGREW, D., Pour une intégration du service à la clientèle au

marketing hôtelier, Revue Téoros, Vol.23, No.3 automne, 2004.

102
 PETTIGREW, D., TURGEON, N., Les fondements du Marketing moderne, Montréal,
Chenelière, McGraw-Hill, 1985.

PETTIGREW, D., TURGEON, N., Marketing, 5e edition, Montréal, Chenelière/McGraw-

Hill, 2004.

PETTIGREW, D., ZOUITEN, S., MENVIELLE, W., Le consommateur acteur clé en

marketing, Éditions SMG, 2002.

TRAINOR, N., Les 8 meilleurs principes des vendeurs ultraperformants, Les éditions de
l’Homme, 2003.

WONG, J., Service quality measurement in a medical imaging department, International

journal of healt care quality assurance, Vol. 15 Iss. 5, 2002.

103
 Rédaction et interprétation des textes

Objectifs

Ce cours vise à permettre aux participants de se familiariser avec les règles d’interprétation et
de conception des textes législatifs et réglementaires qui constituent le cadre juridique de
l’Administration. À la fin du cours, les participants :

 connaîtront les divers textes normatifs (législatifs et réglementaires) et les règles

concernant leur interprétation, leur rédaction, leur adoption et leur publication;
 pouront rédiger un texte normatif selon les règles de l’art en la matière.

Contenu

1- Les textes législatifs et réglementaires : vue d’ensemble.

2- Les règles d’interprétation des textes normatifs.

3- La spécificité du style administratif.

4- Les actes législatifs

 Les catégories d’actes législatifs
 Les règles de présentation formelle
 L’exposé des motifs
 Processus d’adoption des actes législatifs
 Publication des actes législatifs

5- Les actes réglementaires

 L’arrêté réglementaire
 Le décret pris en Conseil des ministres
 Les règles de présentation formelle
 La note de présentation
 Processus d’adoption des décrets
 Publication des arrêtés et des décrets.

Formateur

Professeur de l’Université de Djibouti, praticien de l’administration spécialiste de la GRH ou

expert étranger de ce domaine.

Durée

6 jours à raison de 5 heures par jour

104
 Annexe VIII

Organigramme et plan d’effectif proposé pour l’INAP

105
Organigramme proposé pour l’INAP

106
 Plan d’effectif proposé pour l’INAP

PLAN DE L’EFFECTIF DE L’INAP

POSTE CATÉ- QUALIFICATIONS EFFEC- OBSERVATIONS

GORIE TIF
Direction générale

Directeur général A-1 1

 Formation dans les
sciences de la gestion
 Expérience au sein de
l’administration
 Une expérience au
sein d’une institution
de formation comme
gestionnaire serait
souhaitable

Secrétaire de direction B  Bac 1

 Expérience pertinente

Chauffeur-mécanicien D 1
 Expérience comme
chauffeur d’un cadre
de haut niveau
Service des
communications

Chef de service A2 1
 Formation en  Une expérience au
communications sein d’une institution
 Expérience dans le de formation serait
domaine des souhaitable
communications au 1
sein du secteur public
Secrétaire
 Bac
Direction de la
formation

Directeur A1 1
 Formation dans les  Expérience au sein
sciences de d’une institution de
l’éducation formation et une
formation dans les
sciences de la
gestion seraient
Secrétaire de direction B 1 souhaitables
 Bac

107
Cellule académique

Coordonnateur A2 1
académique spécialisé  Formation en sciences  Une expérience au
en management public de la gestion sein d’une institution
de formation serait
souhaitable

Coordonnateur A2  Formation en gestion 1  Une expérience au

académique spécialisé des ressources sein d’une institution
en gestion des humaine de formation serait
ressources humaines souhaitable

 Une expérience au
Coordonnateur A2  Formation en sciences 1 sein d’une institution
académique spécialisé de la gestion de formation et une
en gestion de la formation en gestion
des finances
performance
publiques seraient
souhaitables

 Une expérience au
sein d’une institution
 Formation en sciènes de formation et au
de la gestion sein d’une
Coordonnateur A2 1 administration serait
académique spécialisé souhaitable
en management et
développement local

Secrétaire B 1
Service des affaires
administratives

Chef de service A2 1
 Expérience comme
responsable des
services administratifs
au sein du secteur
public
 Expérience au sein
d’une institution de
formation serait
souhaitable

Secrétaire B  Bac 1  Fait office d’aide

comptable

Bibliothèque

Attaché A2 1
d’administration  Formation en
bibliothéconomie
Cellule Informatique

108
Informaticien A2  Formation en 1  Praticien
informatique d’expérience
Cellule entretien et
sécurité

Femmes de ménage 4

Jardinier 1

Ouvrier qualifié 1

Gardien 3

109
 Annexe IX

Description des principaux postes de travail

110
 DIRECTION GÉNÉRALE

Directeur général 

 Anime et coordonne la préparation et la présentation au Conseil d’administration du

plan stratégique de l’INAP.

 Anime et coordonne l’élaboration du budget annuel et du plan annuel d’effectifs.

 Participe aux débats du Conseil d’administration et, à la demande du Président, le

remplace dans certaines activités. Assure le suivi des décisions du Conseil
d’administration.

 Élabore et propose au Conseil d’administration des politiques et directives pour

l’Institut et en assure le respect.

 Dirige le Comité de gestion de l’Institut.

 Procède à l’affectation du personnel suivant le respect des réglementations en vigueur

et évalue leur rendement.

 Élabore un programme annuel d’activités de perfectionnement pour le personnel de

l’Institut et voit à sa mise en œuvre.

 Participe au rayonnement de l’Institut et le représente à l’extérieur.

 Établit et maintient des relations avec les organisations clientes potentielles et les
partenaires institutionnels.

 Anime et coordonne l’élaboration des conventions de coopération avec les partenaires

nationaux et/ou internationaux.

 Assure le suivi de ces ententes et fait les rapports appropriés au Conseil

d’administration.

 Coordonne l’élaboration de rapports d’activités de toutes sortes.

 Anime et coordonne la préparation du rapport annuel.

 Valide et présente les états financiers annuels.

 Fournit les rapports et analyses appropriés concernant le fonctionnement général de

l’école.

111
 DIRECTION GÉNÉRALE

Secrétaire de direction

 Effectue les travaux de secrétariat (correspondance et parfois rédaction).

 Gère les entrées et les sorties du courrier.

 Tient l’agenda du Directeur général.

 Agit comme secrétaire du Conseil d’administration.

 Coordonne les rendez-vous du Directeur général.

 Accueille les visiteurs.

 Gère les fournitures de la direction générale.

 Classe les dossiers.

112
 SERVICE DES COMMUNICATIONS

Chef de service

 Coordonne et supervise les activités reliées aux communications.

 Conçoit et propose un système de communication interne.

 Propose au directeur général un plan de communication externe (positionnement et

rayonnement).

o Conçoit et propose des outils de communication interne.

o Conçoit et propose des outils de communication externe.

o Assure la conception et la mise à jour du site Internet de l’INAP.

 Assure les contacts avec les médias et organise le déroulement d’événements officiels.

 Appuie la direction de la formation dans la mise en marché des différents programmes

et services offerts par l’Institut.

 Assure le développement de relations fructueuses de l’Institut avec ses publics.

 Conseille le directeur général sur le développement de relations institutionnelles au

niveau national et international.

 Accueille et encadre le déroulement de la venue de visiteurs de marque ainsi que de

délégations et missions d’étrangers à l’INAP.

 Rédige le rapport annuel.

 Participe aux rencontres du Comité de gestion.

113
 SERVICE DES COMMUNICATIONS

Secrétaire

 Effectue les travaux de secrétariat.

 Tient l’agenda du Chef de service.

 Assure le classement des dossiers.

 Accueille les visiteurs.

114
 DIRECTION DE LA FORMATION

Directeur 

 Élabore les projets de plan de développement de la direction et de plan d’action annuel

et en assure le suivi.

 Coordonne et supervise les activités de sa direction.

 Coordonne l’élaboration de l’offre de services en formation et en service conseil.

 Assure la pertinence et la qualité des produits et services fournis par la direction.

 Coordonne la conception et supervise l’exécution des programmes de formation.

 Coordonne toutes les activités pédagogiques et confectionne les horaires.

 Gère les relations avec les formateurs.

 Recommande l’embauche des formateurs vacataires.

 Approuve l’emploi du temps des coordonnateurs académiques.

 Évalue annuellement la performance du personnel sous sa direction immédiate.

 Évalue la performance globale des formateurs vacataires.

 Développe et maintient un réseau de contributeurs à la direction.

 Assure les contacts et les échanges avec des organismes similaires.

 Négocie les contrats avec les organisations clientes de l’INAP.

 Représente l’Institut à différentes tribunes.

 Participe au Comité de gestion.

115
 DIRECTION DE LA FORMATION

Secrétaire de direction

 Effectue les travaux de secrétariat.

 Tient l’agenda du Directeur.

 Assure le classement des dossiers.

 Gère les fournitures de la direction.

 Accueille les visiteurs.

 Gère les entrées et les sorties du courrier.

116
 DIRECTION DE LA FORMATION
CELLULE ACADÉMIQUE

Coordonnateur académique 

 Analyse les besoins de formation des organisations clientes.

 Élabore les syllabus des programmes de formation continue et sur mesure.

 Participe aux choix des vacataires.

 Soutient les formateurs vacataires au plan pédagogique.

 Met en œuvre le système d’évaluation des formations dispensées par les vacataires.

 Organisent et animent les sessions d’accueil gouvernemental.

 S’impliquent dans l’organisation et la réalisation des rencontres des différents forums.

 Intervient comme expert dans les interventions d’aide conseil de l’INAP.

117
 DIRECTION DE LA FORMATION
CELLULE ACADÉMIQUE

Secrétaire

 Effectue les travaux de secrétariat et de reprographie.

 Assure le classement des dossiers.

118
 SERVICE DES AFFAIRES ADMINISTRATIVES

Directeur 

 Coordonne et supervise les activités des unités sous sa direction.

 Développe, propose et met en œuvre les politiques de gestion des ressources de

l’INAP.

 Élabore le projet de budget annuel et/ou pluriannuel.

 Élabore le projet de plan d’effectifs.

 Exécute le budget approuvé par le conseil d’administration.

 Prépare le compte administratif.

 Prépare, coordonne et s’occupe de la passation des marchés publics.

 Analyse les indicateurs financiers et rapports pertinents.

 Évalue le rendement du personnel sous sa direction immédiate.

 Participe au Comité de gestion.

119
 SERVICE DES AFFAIRES ADMINISTRATIVES

Secrétaire  

 Effectue les travaux de secrétariat.

 Tient l’agenda du Chef de service.

 Classe les dossiers.

 Gère les fournitures de la direction.

 Accueille les visiteurs.

 Gère les entrées et les sorties du courrier

 Fait office d’aide comptable

120
 SERVICE DES AFFAIRES ADMINISTRATIVES
BIBLIOTHÈQUE

Bibliothécaire 

 Coordonne, planifie et organise les activités de la bibliothèque.

 Effectue la collecte et la recherche de sources bibliographiques et documentaires.

Propose à la direction générale des acquisitions et assure la mise à jour des banques de
données.

 Assure des relations avec des organismes similaires.

 Gère le système de classement et de stockage des ouvrages et documents. Assure les

activités reliées au catalogage.

 Recueille et analyse les besoins de la clientèle.

 Développe des outils, guides et autres documents d’information susceptibles d’être

utilisés par la clientèle. Fournit une assistance aux usagers de la bibliothèque.

 Organise et anime, à l’intention de la clientèle, des activités de formation

documentaire et de recherche dans les banques de données.

 Collabore au développement, à l’implantation et à la mise à jour des programmes des

systèmes informatiques pertinents.

121
 SERVICE DES AFFAIRES ADMINISTRATIVES
CELLULE INFORMATIQUE

Informaticien 

 Propose à la direction de l’Institut un plan de développement et d’utilisation d’un réseau

informatique moderne et adapté aux besoins des utilisateurs.

 Prépare un plan d’entretien et de mise à jour des équipements.

 Identifie sur le marché les progiciels dont l’INAP a besoin pour supporter les systèmes de
gestion informatisés requis.

 Développe les applications pour lesquelles aucun progiciel n’est disponible.

 Met sur pied un système assurant la sécurité des systèmes utilisés.

 Entretient des relations suivies avec le fournisseur de service Internet. Fournit aux usagers
l’encadrement et l’assistance technique requise.

 S’assure du bon entretien des équipements informatiques

 Installe sur les postes de travail les logiciels requis et s’assure de leur mise à jour

 Fournit aux usagers l’encadrement et l’assistance technique requise.

 Assiste les usagers dans l’utilisation des équipements de visioconférence.

122
 Annexe X

Programme de formation du personnel de la Direction de la formation de l’INAP

(Directeur et coordonnateurs) et des vacataires

123
 Ingénierie de la formation et méthodes d’enseignement

Objectifs

Cette session a pour objectif de permettre aux participants de s’approprier une démarche
d’ingénierie de la formation et de se familiariser avec une variété de méthodes
d’enseignement aux adultes

Clientèle cible

Les membres de la Direction de la formation de l’INAP et les formateurs vacataires de

l’INAP.

Contenu

Modèles d’apprentissage applicable aux gestionnaires publics

Les principes directeurs de la formation des gestionnaires publics

L’analyse des besoins de formation

Les facteurs clés pour la conception de programmes ou d’activités de formation

L’élaboration d’un programme ou d’une session de formation

• détermination des objectifs d’apprentissage et les indicateurs de performance associés;

• recherche d’information sur la clientèle cible;
• recherche approfondie de la matière à enseigner;
• sélection des meilleures méthodes d’enseignement;
• choix ou développement du matériel didactique;
• choix ou développement des instruments d’évaluation;
• intégration des différentes activités dans un ensemble cohérent;
• planification du déroulement de la formation.

Les méthodes d’enseignement

• les méthodes basées sur l’exposé

• les méthodes basées sur la discussion
• les méthodes basées sur les documents écrits
• les méthodes basées sur la mise en pratique et la rétroaction
• les méthodes basées sur le modelage du comportement
• les méthodes basées sur l’utilisation des technologies

L’animation d’une session de formation

L’évaluation de la formation

La gestion de la formation

Formateur 

Formateur de l’ENAP du Québec

124
Durée

12 jours à raison de 5 heures par jour

Bibliographie

Ardouin, Thierry. Ingénierie de la formation pour l’entreprise (3ième édition). Paris,

Dunod, 2003, 2006, 2010.

Back, Pierre. Le management de projets de formation en entreprise, administration et

organisation (2ième tirage 2009). Bruxelles, Groupe de Boeck sa., 2007.

Bernier, Philippe. Fonction Responsable formation. Paris, Dunod, 2007.

Besnard, Pierre et Bernard Liétard. La formation continue (6ième édition mise à jour). Paris,
Presses Universitaires de France (coll. QSJ n0 1655), 2001

Brémaud, Loïc et Catherine Guillaumin. L’archipel de l’ingénierie de la formation.

Transformations, recompositions. Rennes, Presses Universitaires de Rennes, 2010.

Carré, Philippe et Pierre Caspar. Traité des sciences et des techniques de la formation
(2ième édition). Paris, Dunod, 2004.

Didacthèque international en management public (sous la dir.). Enseigner le management

public : expériences internationales. Québec, École nationale d’administration
publique/Presses de l’Université du Québec, 2002.

Foucher, Roland. Gérer les talents et les compétences (Tome 1- Fondements de la gestion
des talents et des compétences). Montréal, Éditions Nouvelles, 2010.

Le Boterf, Guy. Construire les compétences individuelles et collectives (2ième édition). Paris,
Éditons d’Organisation, 200, 2001

Le Boterf, Guy. Repenser la compétence. Paris, Eyrolles/Éditions d’Organisation, 2008.

Paul, Jean-Jacques et José Rose. Les relations formation-emploi en 55 questions. Paris,

Dunod, 2008.

Tardif, Jacques. L’évaluation des compétences. Documenter le parcours de développement.

Montréal, Chenelière éducation, 2006.

Van Wart, Montgomery, N. Joseph Cayer, et Steeve Cook; Handbook of Training and
Developement for the Public Sector; San Francisco, CA; Jossey-Bass; 1993.

Wemäere, Jean. Les 100 mots de la formation. Paris, Presses Universitaires de France (coll.
QSJ, n0 3802), 2007.

125
 Annexe XI

Avant-projet de loi modifiant le statut de l’INAP

126
 REPUBLIQUE DE DJIBOUTI
UNITE – ÉGALITE - PAIX
********

PRESIDENCE DE LA REPUBLIQUE

Loi n°………………………
Portant modification du statut, de
l’organisation et du fonctionnement de
l’Institut National d’Administration Publique

L’ASSEMBLEE NATIONALE A ADOPTE

LE PRESIDENT DE LA REPUBLIQUE PROMULGUE
LA LOI DONT LA TENEUR SUIT :

VU la constitution du 15 septembre 1992

VU la loi constitutionnelle de 2010 portant révision de la Constitution
VU la loi n° 2/AN/98/4ème L du 21 janvier 1998 portant sur la définition et la gestion
des établissements publics ;
VU la loi n° 95-106/PR/PM du 11 octobre 1995 portant modification du décret n°
88-062/PRE relatif à la création du Centre de Formation Administrative (CFA) ;
VU la loi N° 48/AN/83/1ère L du 26 juin 1983 portant statut général des
fonctionnaires ; VU le décret n°2011-0067/PRE du 11 mai 2011 portant remaniement
du gouvernement
VU le décret n°2011-0066/PRE du 10 mai 2011 portant nomination du Premier
Ministre
VU le décret n° 2002-0170/PR du 29 mai 2003 fixant les conditions de recrutement
du Personnel de l’Etat ;
VU le décret n° 2001-0211/PR/PM relatif aux établissements publics à caractère
administratif et réglementant la période transitoire des entreprises publiques ;
VU le décret n° 2001-0012/PR/MEFPCP du 15 janvier 2001 portant règlement sur la
comptabilité publique ;
VU le décret n° 99-0078/PR/MFEN du 08 juin 1999 portant sur la définition et la
gestion des établissements publics ;
VU l‘Arrêté n° 95-0912/PR/FP du 25 octobre 1995 portant création de l’Observatoire
de la Formation dans l’Administration Publique ;
VU le décret n° 95-0106/PR du 11 octobre 1995 portant modification du décret n°
88-062 relatif à la création du Centre de Formation Administrative
VU le décret n° 89-0062/PRE du 29 juin 1989 relatif aux statuts particuliers des
fonctionnaires ;

Le conseil des ministres entendu en sa séance du…………….

127
Article 1er – L’Institut National d’Administration Publique (INAP) est érigé en
établissement public à caractère administratif, doté de la personnalité morale
et de l’autonomie financière, placé sous la tutelle du Ministre du Travail chargé de la
Réforme de l’Administration. Il est soumis aux dispositions régissant les
établissements publics.

Article 2 – L’Institut National d’Administration Publique est chargé des missions

suivantes :

- offrir une formation aux fonctionnaires nouvellement nommés à la suite d’un

recrutement ou d’une promotion;
- assurer le perfectionnement et le recyclage en gestion des cadres provenant
prioritairement de l’Administration (ministères, établissements scolaires et
sanitaires, établissements publics et instances décentralisées), mais également
des organisations de la société civile et du secteur privé;
- répondre aux demandes de formation spécifique des organisations en
proposant des programmes de formation sur mesure en gestion ;
- animer les réflexions et les discussions de groupes de pairs sur les grands
enjeux de l’Administration et les dossiers majeurs;
- offrir des activités de conseil et d’accompagnement;
- développer et entretenir des partenariats avec des institutions de formation
étrangères à même de répondre à des demandes de formation,
éventuellement diplômantes, de la part de l’Administration ou des
établissements publics.

Article 3 : Un décret d’application pris en Conseil des ministres fixera les statuts de
l’INAP.

Article 4 – Sont abrogées toutes les dispositions antérieures à la présente loi.

Article 5 – La présente loi sera enregistrée et publiée au Journal officiel dès sa

promulgation.

Fait à Djibouti, le…………

LE PRESIDENT DE LA REPUBLIQUE
CHEF DU GOUVERNEMENT
ISMAÏL OMAR GUELLEH

128
 Annexe XII

Avant-projet de décret d’application de la loi modifiant le statut de l’INAP

129
 REPUBLIQUE DE DJIBOUTI
UNITE – ÉGALITE - PAIX
********

Décret d’application de la Loi n° ………..

Portant modification du statut, de
l’organisation et du fonctionnement de
l’Institut National d’Administration
Publique

LE PRESIDENT DE LA REPUBLIQUE, CHEF DU GOUVERNEMENT

VU la constitution du 15 septembre 1992

VU la loi constitutionnelle de 2010 portant révision de la Constitution
VU la loi n° 2/AN/98/4ème L du 21 janvier 1998 portant sur la définition et la gestion
des établissements publics ;
VU la loi n° 95-106/PR/PM du 11 octobre 1995 portant modification du décret n°
88-062/PRE relatif à la création du Centre de Formation Administrative (CFA) ;
VU le décret n° 2002-0170/PR du 29 mai 2003 fixant les conditions de recrutement
du Personnel de l’Etat ;
VU le décret n° 2001-0211/PR/PM relatif aux établissements publics à caractère
administratif et réglementant la période transitoire des entreprises publiques ;
VU le décret n° 2001-0012/PR/MEFPCP du 15 janvier 2001 portant règlement sur la
comptabilité publique ;
VU le décret n° 99-0078/PR/MFEN du 08 juin 1999 portant sur la définition et la
gestion des établissements publics ;
VU l‘Arrêté n° 95-0912/PR/FP du 25 octobre 1995 portant création de l’Observatoire
de la Formation dans l’Administration Publique ;
VU le décret n° 95-0106/PR du 11 octobre 1995 portant modification du décret n° 88-
062 relatif à la création du Centre de Formation Administrative
VU la loi N° 48/AN/83/1ère L du 26 juin 1983 portant statut général des
fonctionnaires 
VU le décret n° 89-0062/PRE du 29 juin 1989 relatif aux statuts particuliers des
fonctionnaires ;
VU la Loi n°107/AN/10/6ème L portant organisation du Ministère de l’Emploi, de
l’Insertion et de la Formation Professionnelle
VU la loi n°………………….. portant modification du statut, de l’organisation et du
fonctionnement de l’INAP ;
VU le décret n°2011-0066/PRE du 11 mai 2011 portant nomination du Premier
Ministre ;
VU le décret n°2011-0067/PRE du 12 mai 2011 portant remaniement du
gouvernement
VU Le Décret n°2011-0076/PRE fixant les attributions des membres du
Gouvernement

Sur Proposition du Ministre du Travail Chargé de la Réforme de l’Administration

130
Le conseil de ministre a entendu en sa séance du ………………

DECRETE

DISPOSITIONS GENERALES

Article 1er – Le statut et les missions de l’Institut national d’administration publique

(INAP) en tant qu’établissement public doté de la personnalité morale et de
l’autonomie financière sont définis par la Loi n° ……………. portant modification
du statut, de l’organisation et du fonctionnement de l’INAP

CHAPITRE I – ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

Article 2 – L’Institut national d’administration publique est administré par un

Conseil d’administration et comprend les structures administratives suivantes :

- Direction générale
- Direction de la formation
- Service des communications
- Services des affaires administratives

Article 3 – Le conseil d’administration, organe de gouvernance de l’établissement, est

composé de onze (11) membres :

- un représentant de la Présidence de la République ;

- un représentant de la Primature ;
- un représentant du Ministère du Travail chargé de la Réforme de
l’Administration ;
- un représentant du Ministère de l’Economie et des Finances ;
- un représentant du Ministère chargé de l’Intérieur et de la
Décentralisation ;
- un représentant du Ministère chargé de l’Éducation nationale ;
- un représentant du Ministère de la Santé ;
- un représentant du Ministère de l’Enseignement supérieur ;
- un représentant de l’Université de Djibouti ;
- un représentant de la société civile ;
- un représentant du secteur privé.
.

Le Directeur général assiste aux séances du Conseil d’Administration.

Article 4 – Les membres du Conseil d’administration sont nommés, pour une durée
de trois ans renouvelable, par un décret pris en Conseil des ministres sur proposition
de leur ministère de rattachement. Ils sont choisis en fonction de leurs compétences
et de leur expertise dans le domaine des missions de l’établissement public en
question. Le Conseil d’administration élit en son sein le président, pour une durée
qui ne peut excéder celle de son mandat d’administrateur. Le vice- président est élu
dans les mêmes conditions que le président de CA

131
Le Conseil d’administration se réunit au moins quatre fois par an, sur convocation de
son Président, et en séance extraordinaire lorsque les circonstances l’exigent ou que
la moitié des membres en font la demande.

Il ne peut délibérer que si la moitié plus un de ses membres est présente ; ses
décisions sont prises à la majorité simple des voix. En cas de partage des voix, celle
du Président est prépondérante.

Les décisions du Conseil d’administration sont exécutoires.

Article 5 - Le Président du Conseil d’administration peut, en fonction des questions

inscrites à l’ordre du jour, inviter toute personne à l’expertise reconnue.

Les documents relatifs aux séances du Conseil sont remis aux administrateurs, ainsi
qu’au ministre de tutelle et au ministre de l’Économie et des Finances, au moins dix
jours ouvrables avant la date de tenue du Conseil.

Un procès-verbal est dressé à la suite de chaque  réunion sous l’autorité du Président

du Conseil. Une copie est adressée dans les huit jours qui suivent au Ministre de
tutelle, au Ministre de l’Économie et des Finances et à chacun des administrateurs.
Ces derniers disposent d’un délai de quinze jours pour faire parvenir leurs
remarques. Passé ce délai, le procès-verbal est considéré comme tacitement adopté.
Les sessions du Conseil d’administration ne sont pas publiques, et ses membres sont
tenus à la confidentialité de leurs échanges

Article 6 - En cas d’indisponibilité temporaire du Président, ce dernier peut déléguer

ses prérogatives au Vice-président. Toutefois si cette indisponibilité excède une
durée de deux mois, le Vice-président convoquera et présidera le Conseil
d’administration en session extraordinaire afin d’élire un nouveau président.

Un administrateur jouit de la possibilité de se faire représenter par une autre

personne munie d’une procuration écrite. Cette procuration sera remise par le
mandataire au Président du Conseil d’administration en début de séance. Aucun
administrateur ne pourra se voir confier plus d’un mandat.

En cas de perte de qualité d’administrateur par un des membres du Conseil, il est

pourvu à son remplacement dans des conditions identiques à celles susmentionnées
pour la période restante de son mandat.

Les fonctions de membre du Conseil d’administration sont non rémunérées. Les frais
inhérents à la participation aux séances du Conseil peuvent toutefois être pris en
charge par l’Institut.

CHAPITRE II : DES POUVOIRS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Article 7 - Le Conseil dispose des pouvoirs suivants :

- fixer les grandes orientations de l’Institut ;

- approuver, sous réserve des directives des pouvoirs publics, les politiques et
les objectifs stratégiques proposés par la Direction générale ;

132
 - valider le plan stratégique triennal de développement de l’Institut, les plans
d’actions y afférents, ainsi que les rapports d’activité ;

- approuver le contrat d’objectifs et de gestion préparé par la Direction générale

et accepté par l’autorité de tutelle ;

- adopter le règlement intérieur de l’établissement avant soumission à

l’Inspection du travail,  et instituer si nécessaire un comité de discipline ;

- approuver le plan des effectifs, de recrutement, d’avancement et de gestion du

personnel élaboré par la Direction générale de l’Institut, qui sera soumis au
Ministre de tutelle ;

- proposer au ministre de tutelle la nomination des personnes aux postes de

Directeur général, de directeur et des autres employés de l’INAP ;

- approuver le rôle et la composition des comités du Conseil d’administration

qui pourraient être proposés par le Président ou le Directeur général
(programmes d’études - budget - audit – développement, etc.).

Article 8 - Le conseil d’administration adopte le budget et s’assure de sa bonne

exécution. À cet égard :

- il approuve le compte administratif ainsi que le compte de gestion de

l’établissement ;

- il arrête, sur proposition du Directeur général, les taux des vacations ;

- il accepte les dons et legs ;

- il détermine les orientations générales en matière de prestations de services

rémunérées.

CHAPITRE III - DU POUVOIR DES AUTRES ORGANES

Article 9- L’Institut national d’administration publique est placé sous l’autorité d’un
Directeur général chargé de la gestion des aspects pédagogiques, techniques,
administratifs et financiers. À ce titre, ledit Directeur général est responsable :

- du bon fonctionnement de l’Institut et, à cet égard, de l’organisation des

programmes de formation ;

- de l’exécution des délibérations du conseil d’administration ;

- de la représentation de l’Institut dans tous les actes de la vie civile ;

- de la négociation et de la mise en œuvre de partenariats avec des institutions

djiboutiennes ou étrangères ;

- de l’ordonnancement du budget des ressources propres, dans le cadre de la

réglementation en vigueur;

133
 - de la représentation de l’établissement en justice dans ses relations avec les
tiers ;

- du recrutement, de la gestion et du licenciement du personnel non enseignant

permanent, non fonctionnaire et non cadre, conformément aux conventions
collectives en vigueur, au règlement intérieur  et dans les limites du plan
d’effectif arrêté par le conseil d’administration ;

- de la supervision et de l’évaluation du personnel de l’Institut ainsi que des

formateurs vacataires ;

- de passer les marchés et contrats dans les formes, conditions et limites prévues
par les lois et règlements en vigueur.

Article 10 - Le Directeur général est soumis à la supervision du Conseil

d’administration qui effectue les vérifications et le contrôle qu’il estime nécessaires,
et ce à toute période de l’année. Il est tenu de communiquer au Conseil
d’administration tous les documents que ce dernier juge utiles.

Article 11 - Les organes de gestion, outre la Direction générale, comprennent :

- la Direction de la Formation ;
- le Service des affaires administratives.

Article 12 – Le Directeur de la formation, sous l’autorité du Directeur général, est

chargé de planifier, d’organiser et de superviser toutes les formations dispensées à
l’INAP. Il est aussi responsable des programmes de formation de l’INAP et de
l’encadrement du personnel académique de l’INAP et des vacataires.

Article 13 – Le Directeur administratif, sous l’autorité du Directeur général, est

chargé de tous les aspects administratifs du fonctionnement de l’Institut.

Article 14 – Le Directeur général est nommé par décret pris en conseil des ministres.
Il a rang et avantages d’un directeur général d’établissement public à caractère
administratif.

Le Directeur de la formation, le Chef des services administratifs et le Chef du service

des communications sont nommés sur arrêté simple. Ils sont choisis parmi les cadres
de la hiérarchie A1. Ils ont respectivement rang et avantages de directeur et de chef
de service.

Articles 15 - L’Agent comptable assure la comptabilité des ressources matérielles et

financières dans les conditions prévues par les lois, les règlements et les manuels de
procédures de l’Ecole.

Les dispositions relatives à la gestion et à la définition des établissements publics à

caractère administratif, notamment celles spécifiques aux agents comptables, lui sont
applicables de plein droit.

Article 16 - L’Institut national d’administration publique peut assurer, pour le

compte de personnes physiques ou morales, de droit public ou privé, des activités de
formation ou de conseil, selon des modalités définies par voie de conventions passées
avec les personnes susvisées.
134
CHAPITRE IV– DU REGIME COMPTABLE ET FINANCIER DE l’INAP

Article 17 - Les ressources de l’INAP comprennent :

- les dotations budgétaires annuelles de l’Etat, gérées conformément aux règles

de la comptabilité publique;

- ses ressources propres issues des activités de formation, des interventions de

conseil et d’activités connexes (location de salles de formation, de matériel
pédagogique, de restauration à l’occasion des séminaires et colloques, etc.);

- les subventions, dons et libéralités de fondations, bailleurs de fonds ou autres

partenaires au développement ;

- toutes autres ressources qui viendraient à lui être confiées, en vertu de

dispositions législatives, réglementaires, ou d’accords et de conventions
internationales ;

- les produits provenant de pays étrangers ou de Fondations ayant conclu des

conventions de formation avec l’établissement concerné, de bailleurs de fonds
et de contributions éventuelles de partenaires au développement dans le cadre
des chantiers de formation et de conseil confiés à l’INAP.

Article – 18 : En vertu de la réglementation en vigueur, le Directeur général est

l’ordonnateur principal de l’établissement. Il est à ce titre habilité à émettre des
recettes en vue du recouvrement, à liquider les créances et à ordonnancer les
dépenses. Il prépare le budget avec la collaboration de l’agent comptable. L’agent
comptable doit s’opposer à toute dépense à caractère irrégulier et anormal et doit
alors motiver le refus de son visa.

L’exécution du budget incombe au Directeur général de l’INAP dans le respect des

lois et des règlements régissant les établissements publics, en tenant compte des
particularités prévues par le présent décret en matière de gestion des ressources
propres.

Article - 19 : Pour la gestion et l’utilisation des ressources prévues par le présent
décret, l’INAP met en œuvre les diligences ci-après :

- l’élaboration d’une convention de gestion, d’objectifs et d’indicateurs de

performance soumise à l’autorité de tutelle ;

- des rapports d’activités annuels soumis au ministère de tutelle ;

Les opérations sur les ressources propres sont domiciliées dans un compte bancaire,
mouvementées par la double signature du Directeur général et de l’Agent
comptable.

CHAPITRE FINAL - DISPOSITIONS DIVERSES

Article 20 – Le présent décret prendra effet à compter de sa date de signature et sera

exécuté partout où besoin sera..

135
 Fait à Djibouti, le

LE PRESIDENT DE LA REPUBLIQUE
CHEF DU GOUVERNEMENT

ISMAÏL OMAR GUELLEH

136
 Annexe XIII

Calendrier de mise en œuvre du projet de relance de l’INAP

137
 Calendrier de mise en œuvre de la relance de l’INAP

Composante / Activité Date de Date de fin Responsable(s)

début Intervenant(s)
Une semaine fin janvier Min. du Travail
2013 Expert de
Une semaine fin mai 2013 l’ENAP
Accompagnement par l’ENAP de la mise en œuvre
Une semaine fin septembre
de la relance
2013
Une semaine fin janvier
2014
Démarrage
Adoption de la loi modifiant le statut de l'INAP (2 Ministère du Travail
2013-01-05 2013-01-17
semaines)
Adoption du décret d'application de la loi Ministère du Travail
2013-01-19 2013-01-31
modifiant le statut de l'INAP (2 semaines)
Constitution du Conseil d'administration de Ministère du Travail
2013-02-02 2013-02-28
l'INAP
Recrutement du personnel de l'INAP (un mois) 2013-01-05 2013-01-31 Ministère du Travail
Formation du personnel académique de l'INAP (2 DG de l’INAP
2013-02-09 2013-02-21
semaines consécutives) Formateur ENAP
Ministère du Travail
Sélection de vacataires (un mois) 2013-01-05 2013-02-14 Expert de
l’ENAP
Formation des vacataires (2 semaines Ministère du Travail
2013-02-23 2013-03-07
consécutives) Formateur ENAP
Travaux d'infrastructures 2013-01-05 2013-06-20 Ministère du Travail
DG de l’INAP
Acquisition et installation du mobilier et des 2013-05-25 2013-07-18
équipements
Formation en GRH
Ministère du Travail
Cohorte 1 2013-02-02 2013-02-14
Formateur ENAP
Ministère du Travail
Cohorte 2 2013-04-06 2013-04-18
Formateur ENAP
Ministère du
Formation des DG et des directeurs et des sous-
Travail
directeurs
DG de l’INAP
Dir. Formation
Programme de gestion publique
INAP
Management des organisations publiques Coord. Acad. INAP
Secrétaires généraux (une journée) 2013-03-09 2013-03-09 Formateur ENAP
Formateur ENAP
Cohorte 01 (2 semaines consécutives) 2013-03-10 2013-03-30
2 vacataires
Cohorte 02 (4 jours par mois) 2013-04-20 2013-06-18 Vacataire
Cohorte 03 (4 jours par mois) 2013-04-20 2013-06-18 Vacataire
Cohorte 04 (4 jours par mois) 2013-04-27 2013-06-25 Vacataire
Cohorte 05 (4 jours par mois) 2013-04-27 2013-06-25 Vacataire
Cohorte 06 (4 jours par mois) 2013-09-14 2013-11-12 Vacataire
Cohorte 07 (4 jours par mois) 2013-09-14 2013-11-12 Vacataire
Cohorte 08 (4 jours par mois) 2013-09-21 2013-11-19 Vacataire
Cohorte 09 (4 jours par mois) 2013-09-21 2013-11-19 Vacataire
Comportement organisationnel Coord. Acad. INAP
Secrétaires généraux (une journée) 2013-09-14 2013-09-14 Formateur ENAP
Cohorte 01 (2 semaines consécutives) 2013-09-15 2013-10-05 Formateur ENAP

138
 2 vacataires
Cohorte 02 (4 jours par mois) 2013-10-19 2013-12-24 Vacataire
Cohorte 03 (4 jours par mois) 2013-10-19 2013-12-24 Vacataire
Cohorte 04 (4 jours par mois) 2013-10-26 2013-12-31 Vacataire
Cohorte 05 (4 jours par mois) 2013-10-26 2013-12-31 Vacataire
Cohorte 06 (4 jours par mois) 2014-01-11 2014-03-11 Vacataire
Cohorte 07 (4 jours par mois) 2014-01-11 2014-03-11 Vacataire
Cohorte 08 (4 jours par mois) 2014-01-18 2014-03-18 Vacataire
Cohorte 09 (4 jours par mois) 2014-01-18 2014-03-18 Vacataire
Éthique et management public Coord. Acad. INAP
SG (une journée) 2013-11-23 2013-11-23 Formateur ENAP
Formateur ENAP
Cohorte 01 (2 semaines consécutives) 2013-11-24 2013-12-14
2 vacataires
Cohorte 02 (4 jours par mois) 2014-01-11 2014-03-11 Vacataire
Cohorte 03 (4 jours par mois) 2014-01-11 2014-03-11 Vacataire
Cohorte 04 (4 jours par mois) 2014-01-18 2014-03-18 Vacataire
Cohorte 05 (4 jours par mois) 2014-01-18 2014-03-18 Vacataire
Cohorte 06 (4 jours par mois) 2014-04-05 2014-06-10 Vacataire
Cohorte 07 (4 jours par mois) 2014-04-05 2014-06-10 Vacataire
Cohorte 08 (4 jours par mois) 2014-04-12 2014-06-17 Vacataire
Cohorte 09 (4 jours par mois) 2014-04-12 2014-06-17 Vacataire
Séminaires de synthèse Coord. Acad. INAP
Cohortes 01, 02, 03, 04 et 05 2014-04-05 2014-06-26 Formateur ENAP
Cohortes 06,07 ,08 et 09 2014-09-13 2014-12-04 Formateur ENAP
Programme de gestion de la performance
Gestion axée sur les résultats Coord. Acad. INAP
SG (une journée) 2014-09-13 2014-09-13 Formateur ENAP
Formateur ENAP
Cohorte 01 (2 semaines consécutives) 2014-09-14 2014-10-04
2 vacataires
Cohorte 02 (4 jours par mois) 2014-10-18 2014-12-23 Vacataire
Cohorte 03 (4 jours par mois) 2014-10-18 2014-12-23 Vacataire
Cohorte 04 (4 jours par mois) 2014-10-25 2014-12-30 Vacataire
Cohorte 05 (4 jours par mois) 2014-10-25 2014-12-30 Vacataire
Cohorte 06 (4 jours par mois) 2015-01-10 2015-03-17 Vacataire
Cohorte 07 (4 jours par mois) 2015-01-10 2015-03-17 Vacataire
Cohorte 08 (4 jours par mois) 2015-01-17 2015-03-24 Vacataire
Cohorte 09 (4 jours par mois) 2015-01-17 2015-03-24 Vacataire
Budgétisation axée sur les résultats Coord. Acad. INAP
SG (une journée) 2015-03-07 2015-03-07 Formateur ENAP
Formateur ENAP
Cohorte 01 (2 semaines consécutives) 2015-03-08 2015-03-28
2 vacataires
Cohorte 02 (4 jours par mois) 2015-04-11 2015-06-16 Vacataire
Cohorte 03 (4 jours par mois) 2015-04-11 2015-06-16 Vacataire
Cohorte 04 (4 jours par mois) 2015-04-18 2015-06-23 Vacataire
Cohorte 05 (4 jours par mois) 2015-04-18 2015-06-23 Vacataire
Cohorte 06 (4 jours par mois) 2015-09-12 2015-11-17 Vacataire
Cohorte 07 (4 jours par mois) 2015-09-12 2015-11-17 Vacataire
Cohorte 08 (4 jours par mois) 2015-09-19 2015-11-24 Vacataire
Cohorte 09 (4 jours par mois) 2015-09-19 2015-11-24 Vacataire
Suivi - évaluation Coord. Acad. INAP
SG (une journée) 2015-09-05 2015-09-05 Formateur ENAP
Formateur ENAP
Cohorte 01 (2 semaines consécutives) 2015-09-06 2015-09-26
2 vacataires
Cohorte 02 (4 jours par mois) 2015-10-10 2015-12-15 Vacataire
Cohorte 03 (4 jours par mois) 2015-10-10 2015-12-15 Vacataire

139
 Cohorte 04 (4 jours par mois) 2015-10-17 2015-12-22 Vacataire
Cohorte 05 (4 jours par mois) 2015-10-17 2015-12-22 Vacataire
Cohorte 06 (4 jours par mois) 2016-01-09 2016-03-15 Vacataire
Cohorte 07 (4 jours par mois) 2016-01-09 2016-03-15 Vacataire
Cohorte 08 (4 jours par mois) 2016-01-16 2016-03-22 Vacataire
Cohorte 09 (4 jours par mois) 2016-01-16 2016-03-22 Vacataire
Séminaires de synthèse Coord. Acad. INAP
Cohortes 01, 02, 03, 04 et 05 2016-01-02 2016-03-24 Formateur ENAP
Cohortes 06,07 ,08 et 09 2016-04-02 2016-06-23 Formateur ENAP
Dir. Formation
Formation des chefs de service
INAP
Management des organisations publiques Coord. Acad. INAP
Cohorte 01 (3 jours) 2014-01-11 2014-01-13 Vacataire
Cohorte 02 (3 jours) 2014-01-11 2014-01-13 Vacataire
Cohorte 03 (3 jours) 2014-01-18 2014-01-20 Vacataire
Cohorte 04 (3 jours) 2014-01-18 2014-01-20 Vacataire
Cohorte 05 (3 jours) 2014-02-08 2014-02-10 Vacataire
Cohorte 06 (3 jours) 2014-02-08 2014-02-10 Vacataire
Cohorte 07 (3 jours) 2014-02-15 2014-02-17 Vacataire
Cohorte 08 (3 jours) 2014-02-15 2014-02-17 Vacataire
Comportement organisationnel Coord. Acad. INAP
Cohorte 01 (2 jours) 2014-05-03 2014-05-04 Vacataire
Cohorte 02 (2 jours) 2014-05-03 2014-05-04 Vacataire
Cohorte 03 (2 jours) 2014-05-10 2014-05-11 Vacataire
Cohorte 04 (2 jours) 2014-05-10 2014-05-11 Vacataire
Cohorte 05 (2 jours) 2014-06-07 2014-06-08 Vacataire
Cohorte 06 (2 jours) 2014-06-07 2014-06-08 Vacataire
Cohorte 07 (2 jours) 2014-06-14 2014-06-15 Vacataire
Cohorte 08 (2 jours) 2014-06-14 2014-06-15 Vacataire
Éthique et management public Coord. Acad. INAP
Cohorte 01 (2 jours) 2014-09-13 2014-09-14 Vacataire
Cohorte 02 (2 jours) 2014-09-13 2014-09-14 Vacataire
Cohorte 03 (2 jours) 2014-09-20 2014-09-21 Vacataire
Cohorte 04 (2 jours) 2014-09-20 2014-09-21 Vacataire
Cohorte 05 (2 jours) 2014-10-04 2014-10-05 Vacataire
Cohorte 06 (2 jours) 2014-10-04 2014-10-05 Vacataire
Cohorte 07 (2 jours) 2014-10-11 2014-10-12 Vacataire
Cohorte 08 (2 jours) 2014-10-11 2014-10-12 Vacataire
Gestion axée sur les résultats Coord. Acad. INAP
Cohorte 01 (2 jours) 2015-05-09 2015-05-10 Vacataire
Cohorte 02 (2 jours) 2015-05-09 2015-05-10 Vacataire
Cohorte 03 (2 jours) 2015-05-16 2015-05-17 Vacataire
Cohorte 04 (2 jours) 2015-05-16 2015-05-17 Vacataire
Cohorte 05 (2 jours) 2015-06-06 2015-06-07 Vacataire
Cohorte 06 (2 jours) 2015-06-06 2015-06-07 Vacataire
Cohorte 07 (2 jours) 2015-06-13 2015-06-14 Vacataire
Cohorte 08 (2 jours) 2015-06-13 2015-06-14 Vacataire
Suivi - évaluation Coord. Acad. INAP
Cohorte 01 (3 jours) 2016-05-07 2016-05-09 Vacataire
Cohorte 02 (3 jours) 2016-05-07 2016-05-09 Vacataire
Cohorte 03 (3 jours) 2016-05-14 2016-05-16 Vacataire
Cohorte 04 (3 jours) 2016-05-14 2016-05-16 Vacataire
Cohorte 05 (3 jours) 2016-06-04 2016-06-06 Vacataire
Cohorte 06 (3 jours) 2016-06-04 2016-06-06 Vacataire
Cohorte 07 (3 jours) 2016-06-11 2016-06-13 Vacataire

140
Cohorte 08 (3 jours) 2016-06-11 2016-06-13 Vacataire

141
 Annexe XIV

Chronogramme du projet de relance de l’INAP

142
143
 Chronogramme de la relance de l’INAP de Djibouti
2013
Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil. Août Sep Oct Nov Déc
Accompagnement de la mise en œuvre de la relance (3 fois une
semaine en 2013)
Démarrage
Adoption de la loi modifiant le statut de l'INAP (2 semaines)
Adoption du décret d'application de la loi modifiant le statut
de l'INAP (2 semaines)
Constitution du Conseil d'administration de l'INAP
Recrutement du personnel de l'INAP (un mois)
Formation du personnel académique de l'INAP (2 semaines
consécutives)
Sélection de vacataires (6 semaines)
Formation des vacataires (2 semaines consécutives)
Travaux d'infrastructure

Acquisition et installation du mobilier et des équipements

Formation en GRH
Cohorte 1 (2 semaines consécutives)
Cohorte 2 (2 semaines consécutives)
Formation des DG et des directeurs et des sous-directeurs
Programme de gestion publique
Management des organisations publiques
SG (une journée)
Cohorte 01 (2 semaines consécutives)
Cohorte 02 (4 jours par mois)
Cohorte 03 (4 jours par mois)
Cohorte 04 (4 jours par mois)
Cohorte 05 (4 jours par mois)
Cohorte 06 (4 jours par mois)
Cohorte 07 (4 jours par mois)
Cohorte 08 (4 jours par mois)
Cohorte 09 (4 jours par mois)

144
 Chronogramme de la relance de l’INAP de Djibouti
2013 (suite)

Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil. Août Sep Oct Nov Déc
Formation des DG et des directeurs et des sous-directeurs
Programme de gestion publique
Comportement organisationnel
SG (une journée)
Cohorte 01 (2 semaines consécutives)
Cohorte 02 (4 jours par mois)
Cohorte 03 (4 jours par mois)
Cohorte 04 (4 jours par mois)
Cohorte 05 (4 jours par mois)
Éthique et management public
SG (une journée)
Cohorte 01 (2 semaines consécutives)

145
 Chronogramme de la relance de l’INAP de Djibouti
2014

Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil. Août Sep Oct Nov Déc
Accompagnement de la mise en œuvre de la relance (une semaine
en 2014)
Formation des DG et des directeurs et des sous-directeurs
Programme de gestion publique
Comportement organisationnel
Cohorte 06 (4 jours par mois)
Cohorte 07 (4 jours par mois)
Cohorte 08 (4 jours par mois)
Cohorte 09 (4 jours par mois)
Éthique et management public
Cohorte 02 (4 jours par mois)
Cohorte 03 (4 jours par mois)
Cohorte 04 (4 jours par mois)
Cohorte 05 (4 jours par mois)
Cohorte 06 (4 jours par mois)
Cohorte 07 (4 jours par mois)
Cohorte 08 (4 jours par mois)
Cohorte 09 (4 jours par mois)
Séminaires de synthèse
Cohortes 01, 02, 03, 04 et 05
Cohortes 06,07 ,08 et 09
Programme de gestion de la performance
Gestion axée sur les résultats
SG (une journée)
Cohorte 01 (2 semaines consécutives)
Cohorte 02 (4 jours par mois)
Cohorte 03 (4 jours par mois)
Cohorte 04 (4 jours par mois)
Cohorte 05 (4 jours par mois)
146
147
 Chronogramme de la relance de l’INAP de Djibouti
2014 (suite)

Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil. Août Sep Oct Nov Déc
Formation des chefs de service
Management des organisations publiques
Cohorte 01 (3 jours)
Cohorte 02 (3 jours)
Cohorte 03 (3 jours)
Cohorte 04 (3 jours)
Cohorte 05 (3 jours)
Cohorte 06 (3 jours)
Cohorte 07 (3 jours)
Cohorte 08 (3 jours)
Comportement organisationnel
Cohorte 01 (2 jours)
Cohorte 02 (2 jours)
Cohorte 03 (2 jours)
Cohorte 04 (2 jours)
Cohorte 05 (2 jours)
Cohorte 06 (2 jours)
Cohorte 07 (2 jours)
Cohorte 08 (2 jours)
Éthique et management public
Cohorte 01 (2 jours)
Cohorte 02 (2 jours)
Cohorte 03 (2 jours)
Cohorte 04 (2 jours)
Cohorte 05 (2 jours)
Cohorte 06 (2 jours)
Cohorte 07 (2 jours)
Cohorte 08 (2 jours)

148
 Chronogramme de la relance de l’INAP de Djibouti
2015

Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil. Août Sep Oct Nov Déc
Formation des DG et des directeurs et des sous-directeurs
Programme de gestion de la performance
Gestion axée sur les résultats
Cohorte 06 (4 jours par mois)
Cohorte 07 (4 jours par mois)
Cohorte 08 (4 jours par mois)
Cohorte 09 (4 jours par mois)
Budgétisation axée sur les résultats
SG (une journée)
Cohorte 01 (2 semaines consécutives)
Cohorte 02 (4 jours par mois)
Cohorte 03 (4 jours par mois)
Cohorte 04 (4 jours par mois)
Cohorte 05 (4 jours par mois)
Cohorte 06 (4 jours par mois)
Cohorte 07 (4 jours par mois)
Cohorte 08 (4 jours par mois)
Cohorte 09 (4 jours par mois)
Suivi - évaluation
SG (une journée)
Cohorte 01 (2 semaines consécutives)
Cohorte 02 (4 jours par mois)
Cohorte 03 (4 jours par mois)
Cohorte 04 (4 jours par mois)
Cohorte 05 (4 jours par mois)

149
 Chronogramme de la relance de l’INAP de Djibouti
2015 (suite)

Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil. Août Sep Oct Nov Déc
Formation des chefs de service
Gestion axée sur les résultats
Cohorte 01 (2 jours)
Cohorte 02 (2 jours)
Cohorte 03 (2 jours)
Cohorte 04 (2 jours)
Cohorte 05 (2 jours)
Cohorte 06 (2 jours)
Cohorte 07 (2 jours)
Cohorte 08 (2 jours)

150
 Chronogramme de la relance de l’INAP de Djibouti
2016

Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil. Août Sep Oct Nov Déc
Formation des DG et des directeurs et des sous-directeurs
Programme de gestion de la performance
Suivi - évaluation
Cohorte 06 (4 jours par mois)
Cohorte 07 (4 jours par mois)
Cohorte 08 (4 jours par mois)
Cohorte 09 (4 jours par mois)
Séminaires de synthèse
Cohortes 01, 02, 03, 04 et 05
Cohortes 06,07 ,08 et 09
Formation des chefs de service
Suivi - évaluation
Cohorte 01 (3 jours)
Cohorte 02 (3 jours)
Cohorte 03 (3 jours)
Cohorte 04 (3 jours)
Cohorte 05 (3 jours)
Cohorte 06 (3 jours)
Cohorte 07 (3 jours)
Cohorte 08 (3 jours)

151
 Annexe XV

Budget d’investissement 2013 de la relance de l’INAP

152
153
 Budget d’investissement 2013 pour la relance de l’INAP en Francs djiboutiens

Désignation Montant en
Francs
djiboutiens
Infrastructures
Réhabilitation des locaux existants et construction de deux (2) nouvelles salles de classe pouvant contenir confortablement 30 81 515 000
participants à une activité de formation, de huit (8) bureaux
Construction d’un amphithéâtre 186 000 000
Construction d’un local pouvant accueillir une salle de cours par visioconférence pouvant contenir confortablement 30 participants 136 000 000
Réhabilitation et extension de la salle de pause 1 500 000
Remplacement de la clôture entourant le périmètre du site de l’INAP 8 370 000
Dallage 837 000
Sous-total infrastructures 414 222 000
Équipements informatiques
Vingt-cinq (25) micro-ordinateurs fonctionnant sur Windows 7 et dotés d’un clavier, d’une souris, d’un écran, d’un lecteur CDR- 3 375 000
ROM/DVD
Vingt-cinq (25) unités de Microsoft Office 20103 1 700 000
Vingt-cinq (25) unités de Microsoft Project 2013 3 025 000
Neuf (9) unités d’un logiciel anti-virus installable sur 3 postes 117 000
Logiciel comptable (Sage 30) 156 375
Trois (3) imprimantes opérables à distance via un réseau sans-fils (WI-FI) 425 000
Un (1) numériseur (scanner) 175 835
Matériel pour le réseau sans fils (WI-FI) 126 175
Vingt-cinq (25 onduleurs) 625 000
Sous-total équipements informatique 9 725 385

3
Il serait beaucoup plus avantageux d’acquérir une licence d’utilisation pour 25 postes de travail plutôt que d’acheter 25 originaux. Idem pour Microsoft Project.
154
Équipements audiovisuels
Équipement pour une salle de visioconférence de 30 places 3 000 000
Sept (7) projecteurs connectables à un ordinateur 1 196 685
Sous-total équipements audiovisuels 4 196 685
Mobiliers et autres équipements
Mobilier pour le laboratoire informatique (25 tables pour microordinateurs) 500 000
Mobilier pour les deux (2) nouvelles salles de classe 1 350 000
Mobilier pour les bureaux 700 000
Cinq (4) climatiseurs splits pour les salles de cours 460 000
Un (1) climatiseur split pour la salle de visioconférence 115 000
Huit (8) climatiseurs pour les nouveaux bureaux 1 200 000
Dix (10) climatiseurs split pour l’amphithéâtre 1 150 000
Une (1) photocopieuse de grande capacité 1 810 000
Trois (3) armoires métalliques pour le rangement 207 000
Une (1) grande table de travail pour la bibliothèque 360 000
Sous-total mobiliers et autres équipements 7 852 000
Véhicules automobiles
Véhicule automobile adapté à la mission de l’INAP 4 000 000
Mobylette 220 000
Sous-total véhicules automobiles 4 220 000

TOTAL 440 216 070

155
 Annexe XVI

Budget de fonctionnement pluriannuel de l’INAP (2013 – mi-2016)

156
157
 Budget de fonctionnement pluriannuel de l’INAP (2013 – 2016)4 en Francs djiboutiens

Désignation 2013 2014 2015 2016

Vacations5
Formation des directeurs généraux et des directeurs 5 700 000 4 500 000 6 600 000 1 200 000
Formation des chefs de service 1 400 000 400 000 600000
Sous-totaux vacations 5 700 000 5 900 000 7 000 000 1 800 000
Achats de biens et services
Frais de mise en service d’une ligne LS de 2 mégabits pour la visioconférence et 269 000
les connexions Internet
Frais de télécommunication (ligne LS de 2 mégabits pour la visioconférence et 2 586 000 5 172 000 5 172 000 5 172 000
les connexions Internet)6
Location d’un routeur CISCO pour la ligne LS 120 000 240 000 240 000 240 000
Fourniture de bureaux 2 500 000 2 500 000 2 500 000 2 500 000
Fournitures consommables 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000
Outils et matériel pédagogiques 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000
Livres pour la bibliothèque 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000
Produits d’entretien 500 000 500 000 500 000 500 000
Carburant pour les véhicules et génératrices 2 600 000 2 600 000 2 600 000 2 600 000
Assurances automobile 130 000 130 000 130 000 130 000
Frais postaux 100 000 100 000 100 000 100 000
Services bancaires 50 000 50 000 50 000 50 000
Sous-totaux achats de biens et services 17 855 000 20 292 000 20 292 000 20 292 000
Entretien et maintenance
Frais de main d’œuvre pour l’entretien, la maintenance et la réparation 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000
d’équipement
Sous-totaux entretien et maintenance 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000

TOTAUX 26 555 000 29 192 000 30 292 000 25 092 000

4
L’inflation n’est pas prise en compte.
5
Pour l’année 2016 le montant des vacations ne couvrent que la moitié de l’année.
6
Compte tenu de la durée des travaux d’infrastructures, les frais de télécommunications ne couvrent que la deuxième moitié de l’année en 2013. Idem pour la location d’un routeur
CISCO.
158