DOCUMENT DE PROGRAMME ET

DE BUDGET 2020 – 2022

Créer un environnement favorable pour
obtenir de meilleurs résultats en
matière de développement

DÉPARTEMENT DE LA PROGRAMMATION
ET DU BUDGET (SNPB)

DÉPARTEMENT DE LA STRATÉGIE ET DES POLITIQUES

OPÉRATIONNELLES (SNSP)
 DOCUMENT DE PROGRAMME ET DE
BUDGET 2020 – 2022

Créer un environnement favorable pour obtenir de

meilleurs résultats en matière de développement

DÉPARTEMENT DE LA PROGRAMMATION ET DU BUDGET (SNPB)

DÉPARTEMENT DE LA STRATÉGIE ET DES POLITIQUES OPÉRATIONNELLES (SNSP)

Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

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 Document de programme et de budget 2020 – 2022

SIGLES ET ABRÉVIATIONS

ACC Capacité d’engagement anticipé

ACFA Facilité de cofinancement accéléré pour l’Afrique
ADFI Facilité pour l’inclusion financière numérique en Afrique
ADI Institut africain de développement
ADRiFi Programme de financement contre les risques de catastrophe en Afrique
AFAWA Action positive pour le financement en faveur des femmes en Afrique
AGC-VI Sixième augmentation générale de capital
AGC-VII Septième augmentation générale de capital
AGTF Africa Growing Together Fund
AIF Forum pour l’investissement en Afrique
AIH Africa Information Highway
ARC Africa Risk Capacity
BAD Banque africaine de développement
BSO Optimisation du bilan
CCAP II Deuxième plan d’action sur le changement climatique
CEDEAO Communauté économique des états d’Afrique de l’ouest
CDL Prêts concessionnels des donateurs
CFP Document-cadre de complexe
CIPSC Comité de pilotage des projets d’investissement
CMDTF Fonds fiduciaire pour le développement des marchés financiers
CMR Cadre de mesure des résultats
CoDA The Coalition for Dialogue on Africa
COP24 24e Conférence des Parties à la Convention-cadre des Nations Unies sur le changement
climatique
DBDM Modèle de développement et de prestation de services
DPB Document de programme et de budget
DSIR Document de stratégie d’intégration régionale
DSP Document de stratégie pays
EES Étude économique et sectorielle
FAD Fonds africain de développement
FAD-15 Quinzième reconstitution des ressources du Fonds africain de développement
FAT Facilité d’appui à la transition
FIDA Fond international de développement agricole
G20 Groupe des vingt
G7 Groupe des sept
ICP Programme international de comparaison pour l’Afrique
IFRS Normes internationales d’information financière
IPPF Facilité de préparation des projets d’infrastructure
KOAFEC Coopération économique Corée-Afrique
KPI Indicateur clé de performance
LIBOR Taux interbancaire offert à Londres
MAFDE Mécanisme africain de financement du développement des engrais
NDF Fonds nordique pour le développement

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NEPAD Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique

NTCF Fonds du Nigeria pour la coopération technique
NTF Fonds spécial du Nigeria
OAR Opération à l’appui des réformes
ODD Objectif de développement durable
ONS Opération non souveraine
ONU Organisation des nations unies
PHAP Réduction des pertes post-récolte et transformation des produits agricoles
PIB Produit intérieur brut
PIE-UE Plan d’investissement extérieur de l’Union européenne
PME Petite et moyenne entreprise
PMRC Pays membre régional
POI Programme opérationnel indicatif
PPP Partenariat public-Privé
RAC Fonds ajustés au risque
RU Royaume-Uni
SD Stratégie décennale 2013-2022
SEFA Fonds pour l’énergie durable en Afrique 
SHaSA Stratégie pour l’harmonisation des statistiques en Afrique
TAAT-S Initiative pour la transformation de la savane africaine
TI Technologie de l’information
ITOC Centre d’opération des technologies de l’information
ITSM IT Service Management (Gestion des services de technologie de l’information)
TIC Technologie de l’information et de la communication
TUFP Taux d’utilisation des fonds propres
UA Union africaine
UC Unité de compte
UMDF Fonds de développement urbain et municipal
WeFi Initiative de financement en faveur des femmes entrepreneures
ZLECAf Zone de libre-échange continentale africaine

iv
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

TABLE DES MATIÈRES

SIGLES ET ABRÉVIATIONS iii

RÉSUMÉ ANALYTIQUE ix

I. INTRODUCTION 1

II. CONTEXTE STRATÉGIQUE ET INSTITUTIONNEL 3

A. Perspectives économiques mondiales et régionales 3
B. Les stratégies pour la concrétisation des High 5 demeurent pertinentes 4
C. La Banque a montré sa capacité à produire des résultats depuis 2015 5
D. État d’exécution du Programme de travail et du budget 2019 7

III. FAITS SAILLANTS DU PROGRAMME DE TRAVAIL DE LA BANQUE POUR 2020-2022 11

A. Concentration sur la réalisation des High 5 durant la période 2020-2022 12
1. Accent particulier sur la jeunesse et l’emploi 13
2. Privilégier les priorités transversales 13
3. Améliorer les services axés sur le savoir pour guider les politiques 15
4. Améliorer l’impact par des mesures concrètes pour renforcer la sélectivité et
l’orientation opérationnelle. 16
B. Programme de travail indicatif 2020-2022 18
1. Le programme opérationnel indicatif 2020-2022 18
i. Le programme opérationnel indicatif 2020-2022 par priorité des High 5 18
ii. Le programme opérationnel indicatif de 2020 par secteur 20
iii. Le programme opérationnel indicatif de 2020 par région 21
2. Objectifs de prêts de la Banque pour 2020-2022 21
i. Objectifs de prêt et POI de 2020 21
3. Activités de mobilisation des ressources et de sensibilisation en vue
d’améliorer l’utilisation des ressources. 22
i. Trajectoire des fonds fiduciaires de la Banque 22
ii. Activités de cofinancement (y compris le Forum pour
l’investissement en Afrique) 24
C. Résultats escomptés pour la période 2020-2022 24
D. Indicateurs clés de performance et culture de la performance 25

IV. ENGAGEMENTS PRIS AU TITRE DE L’AGC-VII ET DU FAD-15 POUR ACCÉLÉRER

L’EXÉCUTION DU PROGRAMME DE TRAVAIL 27
A. Renforcer l’impact opérationnel : améliorer la qualité et les résultats 27
B. Renforcer les capacités institutionnelles grâce à l’Institut africain
de développement (IAD) 28
C. Accroître les capacités pour renforcer la mise en œuvre des sauvegardes
sociales et environnementales de la Banque 29
D. Mettre en œuvre le modèle opérationnel « une seule Banque » 29
1. Revue stratégique de la dotation en personnel 30
2. Améliorer la budgétisation par la mise en œuvre de coefficients de coûts 30
E. Revoir les procédures budgétaires pour réduire la fongibilité 30

v
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F. Renforcer les ressources humaines 30

G. Moderniser les systèmes et les services de la Banque 31

V. BUDGET 2020 ET BESOINS EN RESSOURCES 33

A. Principales hypothèses pour le Programme de travail et le budget 2020-2022 33
B. Principes qui sous-tendent le budget administratif 2020 34
C. Composantes clés du budget administratif pour 2020 36
1. Le budget 2020 pour le programme de travail de base 36
i. Mesures de réduction des coûts et incidence sur les coûts directs
et les frais générauvx 37
ii. Augmentation des dépenses de personnel sur les postes autorisés 38
iii. Autres initiatives opérationnelles et institutionnelles clés 39
2. Nouvelles priorités essentielles 40
i. Allocations pour la mise en œuvre des réformes prioritaires au titre de
l’AGC‑VII et du FAD-15 41
3. Budget spécial pour le déménagement de l’immeuble du Siège 43
D. Répartition proposée du budget administratif 2020 par catégorie de dépenses 44
E. Répartition proposée du budget administratif 2020 par programme de travail 45
1. Budget pour le programme de travail opérationnel 46
2. Budget pour le programme de travail non opérationnel 47
3. Budget pour le Conseil d’administration et unités relevant du Conseil 47
4. Budget des frais généraux 47
F. Allocation du budget administratif proposé pour 2020 par Complexe 47
G. Proposition de budget d’équipement pour la période 2020-2022 48
1. Exécution du budget d’équipement 48
2. Proposition de budget d’équipement pour la période 2020-2022 48
3. Projets achevés 50
4. Budget d’équipement pour le déménagement de l’immeuble du Siège 50

VI. IMPACT DE LA PROPOSITION DE BUDGET SUR LES PROJECTIONS ET

LA VIABILITE FINANCIERE DU GROUPE DE LA BANQUE 53
A. Principales hypothèses qui sous-tendent les projections financières du
Groupe de la Banque 53
1. Hypothèses relatives aux activités de prêt du Groupe de la Banque 53
2. Hypothèses concernant les dépenses administratives du Groupe de la Banque 54
B. Incidence de la proposition de budget sur la viabilité financière de la BAD 55
1. « Autres revenus » réels par rapport aux « autres revenus » prévisionnels 56
2. Analyse comparative de la BAD avec d’autres BMD 56
C. Incidence de la proposition de budget sur la viabilité financière de la BAD 57
1. Analyse comparative entre le FAD et d’autres BMD 57

VII. CONCLUSION 59

ANNEXES 61

vi
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

Remerciements
L’élaboration du Document de Programme et de Budget (DPB) 2020-2022 est le fruit d’un
travail collectif, mené à l’échelle de la Banque sous la conduite de Patrick Kei-Boguinard
(Directeur du Département de la programmation et du budget) et de Victoria Chisala
(Directrice, responsable du Département de la stratégie et des politiques opérationnelles).

L’équipe de base en charge du document est composée de : Yao Etienne Kouadio (Chef
de division, SNPB.1), Danièle Amoussou (SNPB.1), Mekonnen Girma Mekasha (SNPB.1),
Roland Serge Zoma (SNPB.1), Emmanuel Boafor (SNPB.0), Blet Cyril (SNDR), Kader
Moussa Comoe (FIRM.2), Nadine Ahononga (FIFM.1), Alistair Binnie (SNSP.1), Brian Mugova
(SNPB.2), les Coordinateurs de la gestion des ressources et du budget issus de différents
complexes : Gertrude Phiri (RDVP), Lydia Koné (AHVP, URPR), Graeme Mutantabowa (PIVP,
PEVP), Mohamed Radhouani (CHVP), Vivianus Ngong (ECVP, URBD), Colette Walendom
(BDIR, FIVP) et Alexis Sisso Sokoue (SNVP, URPR).

vii
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viii
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
RÉSUMÉ ANALYTIQUE
1. Le Document de programme et de budget
(DPB) 2020-2022 donne un aperçu
général de l’orientation stratégique, des
réformes prioritaires et des autres priorités
opérationnelles du Groupe de la Banque
visant à améliorer la prestation de services
pour obtenir de meilleurs résultats. Le
document présente également les ressources
nécessaires à une mise en œuvre efficace
des programmes de travail proposés.
2. Estimée à 3,4  % en 2019, la croissance
du PIB de l’Afrique reste forte par rapport
à la croissance mondiale et devrait se
poursuivre, les projections indiquant
une légère hausse à 3,9  % pour 2020.
Cependant, ce niveau de croissance n’est pas
suffisant pour relever les défis structurels que
connaît le continent. Il est donc nécessaire
d’accroître les investissements de la Banque.
3. Les objectifs stratégiques de la Banque sont
alignés sur les priorités des pays membres
régionaux (PMR), qui portent essentiellement
sur la réduction de la pauvreté, l’amélioration
de la qualité de vie et l’instauration d’une
croissance durable et inclusive. La
pertinence et le caractère opportun des
High  5 et des priorités transversales
ont été réaffirmés lors de la revue à mi-
parcours de la Stratégie décennale.
4. Le Programme de travail pour 2020-2022
se fonde sur les priorités opérationnelles
de la Banque, les High 5 et les priorités
transversales. Prenant appui sur ses
antécédents, sa capacité institutionnelle et
sa mission, la Banque se concentrera sur
les domaines où elle possède des avantages
comparatifs et fera preuve de sélectivité
en investissant dans des projets ayant un
effet catalyseur afin d’obtenir des résultats
durables.
5. La Direction mettra en œuvre plusieurs
initiatives visant à renforcer la qualité
ix
des opérations de la Banque afin d’en
optimiser l’impact sur le développement.
L’une de ces initiatives est l’élaboration d’un
Plan de mise en œuvre de l’assurance qualité
dans le but d’améliorer la qualité et l’impact
des opérations de la Banque.
6. La Banque a réussi à se rapprocher des
PMRs, ce qui est perçu positivement tant
par les PMRs que par les partenaires.
Des efforts continueront d’être consentis
pour mieux doter les bureaux pays en
ressources et renforcer leur autonomie, et
pour affiner la structure organisationnelle
afin de l’aligner sur les High  5. Le Modèle
de développement et de prestation de
services (DBDM) est davantage renforcé
par les recommandations issues de
l’évaluation indépendante afin de le
rendre adapté à son objectif. La Direction
met en œuvre l’approche opérationnelle
«  Une seule Banque  » pour favoriser une
culture de collaboration efficace entre les
secteurs et les régions, clarifier les rôles et
les responsabilités, l’accent étant mis sur
la qualité et la responsabilité conjointe dans
l’exécution du programme de travail.
7. La fixation des objectifs de prêt pour
le cycle du Programme de travail et
du budget  2020-2022 est motivée par
des considérations liées aux besoins
de développement des PMRs, aux
priorités au titre des High  5 et à la
viabilité financière de la Banque. La
Septième augmentation générale de capital
(AGC-VII) récemment approuvée confère à
la Banque une base financière plus solide
pour faire face à des niveaux accrus d’aide
au développement en faveur des PMRs
au cours de la prochaine décennie. De
même, une forte quinzième reconstitution
des ressources du Fonds africain de
développement (FAD-15), a été conclue le
5 décembre 2019 avec des engagement
accrus, contribuera à assurer une aide au
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
développement substantielle aux pays FAD
pendant les trois années du programme de
travail. Pour 2020, la Direction propose de
maintenir l’objectif de prêt au même niveau
qu’en 2019, soit 5,5  milliards  d’UC pour la
BAD et 1,4 milliard d’UC pour le FAD.
8. La Direction poursuit le suivi rigoureux
de l’exécution du budget et promeut
la rationalisation des coûts. Ces efforts
seront complétés par d’autres mesures telles
que  : i) l’introduction de la budgétisation
par coefficients de coût pour promouvoir
l’efficacité en assurant une allocation optimale
des ressources financières et des effectifs aux
résultats opérationnels  ; ii) le renforcement
des contrôles dans le processus budgétaire
en révisant les règles de fongibilité  ; et iii) le
redimensionnement des effectifs pour une
plus grande autonomisation des bureaux
pays et un alignement plus étroit sur les
High 5.
9.
La Direction propose un budget
administratif de 400,74  millions d’UC
pour 2020. Le budget administratif
proposé montre une augmentation
nominale de 17,28 millions d’UC (4,51 %)
par rapport au budget de 383,46 millions
d’UC approuvé en 2019. L’impact réel
serait une augmentation de 2,28%, en
excluant l’impact de l’inflation.
x
10.
Le facteur principal de la croissance du
budget est le recrutement proposé de
postes additionnels pour répondre à des
besoins urgents et démontrables. La légère
augmentation du budget administratif
s’explique également partiellement par les
ressources supplémentaires nécessaires à
la mise en œuvre de certains engagements
pris au titre de l’AGC-VII et du FAD-15. Enfin,
conformément à l’engagement pris par la
Direction d’assurer une utilisation encore
plus rigoureuse des budgets de consultants
et de voyages, nous avons identifié des
économies de 9,96  millions  d’UC sur les
lignes budgétaires de consultants, voyages
et réunions, ce qui a permis de réduire la
croissance nette du budget.
11. Les projections de la Direction montrent
que les perspectives financières quant
à la performance financière du Groupe
de la Banque demeurent solides. Cela
permettra de maintenir le ratio coûts-revenu
à environ 46  % au cours des prochaines
années.
12. Les Conseils d’administration sont invités à
examiner et à approuver les projets de budget
pour la période 2020-2022 de la Banque.
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
I. INTRODUCTION
1. Le Document de programme et de budget
(DPB) 2020-2022 donne un aperçu
général de l’orientation stratégique, des
réformes prioritaires et des autres priorités
opérationnelles du Groupe de la Banque
visant à améliorer la prestation de services
pour obtenir de meilleurs résultats. Il
présente également les ressources globales
nécessaires à la mise en œuvre effective
des programmes de travail proposés pour la
même période.
2. La stratégie de la Banque1 est ancrée dans la
vision de l’Afrique, qui est celle de devenir un
continent prospère, transformé grâce à une
croissance de haute qualité. La revue à mi-
parcours de la Stratégie décennale a confirmé
tant la pertinence que le caractère opportun
de cette stratégie pour relever les défis du
développement de l’Afrique. Par conséquent,
la Banque poursuivra la mise en œuvre des
High 5 et des priorités transversales tout en
engageant un certain nombre de réformes
1
La « Banque » fait référence au Groupe de la Banque africaine de développement est utilisé de façon interchangeable avec le « Groupe de la Banque ».
1
prioritaires pour améliorer la prestation de
services, montrer plus de souplesse et
accroître l’optimisation des ressources.
3. Le DPB 2020-2022 couvre les trois premières
années de la période de la Septième
Augmentation générale de capital (AGC-VII)
récemment approuvée ainsi que la période
de la quinzième reconstitution du Fonds
africain de développement (FAD-15), a été
approuvée le 5  décembre  2019. L’AGC-
VII et le FAD-15 augmentent la capacité de
financement du développement du Groupe
de la Banque, suscitent des attentes plus
élevées chez les pays membres régionaux
et appellent également à la mise en œuvre
de réformes institutionnelles majeures pour
améliorer l’efficacité et la capacité d’exécution
du Groupe de la Banque.
4. Le présent document est organisé comme suit :
après cette introduction, la section II dresse le
contexte institutionnel dans lequel ce budget
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

est présenté ; la section III présente les grandes
lignes du programme de travail de la Banque
pour la période 2020-2022 ; la section IV traite
des engagements pris au titre de l’AGC-VII
et du FAD 15 dont le respect est nécessaire
pour accélérer l’exécution du programme
de travail  ; la section V examine les besoins
budgétaires pour 2020 ; la section VI aborde la
viabilité financière du Groupe de la Banque. La
conclusion est présentée à la section VI.

2
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

II. CONTEXTE STRATÉGIQUE ET

INSTITUTIONNEL

A. Perspectives économiques
mondiales et régionales
5. Après une croissance robuste de 3,8% en
2017, l’économie mondiale a connu un
ralentissement, la croissance mondiale pour
2019 étant estimée à 3%, son plus bas
niveau depuis la crise financière mondiale. Le
ralentissement de la croissance dans le monde
résulte de la conjugaison de plusieurs facteurs
économiques, notamment la montée des
tensions commerciales entre les principaux
partenaires commerciaux mondiaux, les
incertitudes accrues entourant la géopolitique
de la production et des ventes de pétrole, les
facteurs spécifiques aux pays provoquant
l’instabilité macroéconomique dans
plusieurs pays émergents et les contraintes
structurelles dans les économies avancées
comme le vieillissement démographique et
le faible taux de productivité. La croissance
mondiale devrait toutefois connaître une
légère embellie pour atteindre 3,4% en 2020
et 3,6% en 20212.
6.
La croissance économique3 en Afrique
continue de se renforcer, cinq des dix
économies enregistrant la croissance la
plus rapide au monde avec une croissance
moyenne du PIB réel estimée à 3,4%
pour 2019 se trouvant sur le continent.
La croissance du PIB de l’Afrique devrait
atteindre 3,9% en 2020 et 4,1% en
2021. Par rapport à d’autres régions, la
croissance du PIB de l’Afrique est supérieure
à la croissance mondiale estimée à 3  %
pour 2019, et bien supérieure au taux de
croissance des économies avancées et
de l’Amérique latine et des Caraïbes, mais
inférieure au taux de croissance moyen des
économies émergentes et en développement
d’Asie et des économies de marché et en
développement. Toutefois, la croissance
en Afrique se caractérise par une grande
hétérogénéité entre les pays. Selon les
estimations, l’Afrique de l’Est est la région
du continent dont la croissance est la plus
rapide (5,0%) en 2019, tandis que l’Afrique
du Nord est celle qui contribue le plus à la
croissance du contient. D’autre part, l’Afrique

2
Selon les Perspectives économiques mondiales- prévisions du FMI publiées en octobre 2019.
3
Statistiques de la BAD

3
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
australe a été la région dont la croissance
a été la plus lente (0,7%), en raison de la
baisse de la production agricole et minière
affectée par la sécheresse et les problèmes
d’approvisionnement énergétique en Afrique
du Sud, tandis que la croissance était négative
en Angola, en Namibie et au Zimbabwe.
7.
Le niveau actuel de croissance s’avère
suffisant pour relever les défis structurels du
continent, tels que le taux élevé du chômage
des jeunes, le niveau abyssal des déficits
d’infrastructure, la diversification économique
insuffisante et la vulnérabilité aux chocs
extérieurs. Les perspectives positives de
l’Afrique sont également atténuées par des
facteurs tels que la vulnérabilité de certains
pays aux conditions climatiques extrêmes,
la persistance des conflits et de la fragilité,
l’aggravation des préoccupations concernant
la viabilité de la dette et le renchérissement
des coûts du financement extérieur.
8. Une croissance économique forte et
robuste est vitale pour permettre la
création d’emplois en faveur de la jeunesse
africaine. Comme le soulignent les
Perspectives économiques en Afrique 2019,
la stabilisation macroéconomique et les
résultats en matière d’emploi sont meilleurs
avec l’industrialisation, qui apporte une
valeur ajoutée aux abondantes ressources
agricoles, minières et autres ressources
naturelles du continent. La décision
d’approfondir l’intégration économique de
l’Afrique par le biais de l’Accord sur la zone de
libre-échange continental africaine (ZLECAf)
a jeté les bases d’un marché continental
concurrentiel et permettra aux industries
de se développer au-delà des frontières, en
créant des économies d’échelle pour des
marchés intégrés plus vastes.
B. Les stratégies pour la concrétisation
des High 5 demeurent pertinentes
9. Les objectifs stratégiques du Groupe de la
Banque consistent à mettre en œuvre des
4
opérations qui répondent aux priorités et
aspirations des pays africains en matière
de développement, à réduire la pauvreté,
améliorer la qualité de vie et garantir une
croissance durable et inclusive. La pertinence
des High 5 du Groupe de la Banque et des
priorités transversales connexes ont été
réaffirmées lors de la revue à mi-parcours
de la Stratégie décennale. Les High  5
sont conçus pour lever les obstacles au
développement de l’Afrique et accélérer
ainsi sa transformation. Comme il ressort
des négociations de l’AGC-VII et du
FAD-15, le Groupe de la Banque resserrera
son orientation stratégique et sa sélectivité
dans les différentes priorités des High  5,
en tirant le meilleur parti des domaines où il
possède des avantages comparatifs.
10.
Éclairer l’Afrique et l’alimenter en
énergie  : L’une des priorités du Groupe de
la Banque est de réaliser l’accès universel à
l’énergie pour l’Afrique d’ici 2025. La Banque
entend axer ses efforts sur la production,
la distribution et le transport d’électricité, la
fourniture d’un appui en matière de politique
énergétique, de réglementation et de
capacité institutionnelle, et l’intensification du
financement de la lutte contre le changement
climatique, en privilégiant davantage les
énergies renouvelables. Nourrir l’Afrique  :
La vision du Groupe de la Banque est de
permettre à l’Afrique de se nourrir d’ici 2025,
mettant ainsi fin à l’extrême pauvreté, la faim et
la malnutrition. Pour appuyer la concrétisation
cette vision, le Groupe de la Banque prévoit
d’intensifier la fourniture de services sur
les routes rurales et les infrastructures de
marché, la gestion de l’eau et l’irrigation
ainsi que l’intégration des chaînes de
valeur agricoles. Industrialiser l’Afrique  :
Le Groupe de la Banque encourage le
développement et la diversification industriels
par le biais de politiques facilitatrices et du
renforcement des capacités institutionnelles,
de la mise en place d’infrastructures, d’un
accès accru aux capitaux et aux marchés
et l’investissement privé dans les secteurs
industriels de transformation. La Banque
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

encourage l’entreprenariat en soutenant la C. La Banque a montré sa capacité à

mise en place d’un environnement propice
au développement du secteur privé et en
libérant le potentiel des PME. Intégrer
l’Afrique  : L’accent est mis sur la création
de marchés plus vastes et plus attractifs,
l’établissement de liens entre les pays
sans littoral et les marchés internationaux
et l’appui au commerce intra-africain pour
stimuler la croissance. Cet objectif doit
être atteint grâce à une augmentation des
prêts en faveur de l’intégration régionale
au cours du cycle de planification 2020-
2022. Améliorer la qualité de vie des
populations africaines  : Le Groupe de la
Banque accorde également une place de
choix aux infrastructures nationales, à l’eau
et à l’assainissement, à l’appui budgétaire, au
développement humain et social et à d’autres
domaines.
11. Priorités transversales comme domaines
d’intérêt particulier : La Banque continuera
de se concentrer sur des priorités transversales
telles que le genre, l’emploi des jeunes, le
changement climatique, la lutte contre la
fragilité, la gouvernance économique et les
produits et services du savoir. La Banque
affinera ses processus en vue d’une meilleure
intégration de ces domaines transversaux
dans les opérations de prêt, les produits du
savoir et le dialogue sur les politiques, afin
de maximiser les retombées financières et
sociales de ses investissements.
produire des résultats depuis 2015
12. La Banque sert de canal important pour
l’investissement dans les principales
initiatives de développement de
l’Afrique, conformément aux Objectifs
de développement durable (ODD) et à
l’Agenda  2063 de l’Union africaine. Entre
les périodes de la Stratégie à moyen terme
(2008-2012) et de la revue à mi-parcours
de la Stratégie décennale (SD) 2013-2018,
le montant cumulé des prêts de la Banque
a sensiblement augmenté dans toutes les
régions et tous les secteurs, surtout dans les
secteurs des infrastructures, des finances et
de l’agriculture (graphique 1). Dans le cadre
de la SD4, une analyse approfondie de la
période  2016-2018 montre que la Banque
a investi 21,5  milliards d’UC dans la mise
en œuvre des High  5. Les approbations de
prêts sont passées de 4,4 milliards d’UC en
2013 à 7,3 milliards d’UC en 2018, attestant
ainsi de la capacité de la Banque à répondre
à une plus grande échelle aux besoins en
investissements des PMRs. Les activités de la
Banque liées à la gestion des connaissances
viennent en appui aux opérations sous la
forme d’apports analytiques pour permettre à
l’institution de jouer un rôle plus important en
matière de savoir et de services consultatifs
auprès des PMRs, des décideurs et la
communauté du savoir en Afrique.

Graphique 1 :Group
Graph 1: Bank Prêts Lending
du Groupe de la(MTS
by Sector Banque
periodpar secteur
vs TYS Periods - UA Billion)
Graphique 1 : Prêts du Groupe de la Banque par secteur
(périodes SMT(périodes
/ SD en SMTmilliards d’UC)d’UC)
/ SD en milliards
UA Billion
1818
1616 5,03
5,03
1414
1212
1010
88
4,34
4,34
66 1,88
1,88
Source:: Rapports
Source Rapports
annuelsdudu
44 annuels 2,54
la2,54 0,45
Groupede
Groupe de la 0,45
Banque
22 Banque
-0,36 0,10 -0,01
-0,36 0,… -0,01
00
Infrastructure
Infrastructure Finance
Finance Multisector
Multisector Agriculture
Agriculture Social
Social Industry,
Industry, Mining Environment Others
Autres
Multi-secteur Industrie,Mining
mines Environment
Environnement Others
&&Quarrying
etQuarrying
carrières

MTS5 5years
MTS
Période years
de Period
Period
5ans (2008-2012)
au titre(2008-2012)
de la SMT TYS
TYS 66 years
de 6period
years
Période ans au (2013-2018)
period (2013-2018)
titre de la SD Cumulative
Cumulative Growth
Growth (value)
(value)
Croissance cumulée (valeur)

4
La période de la SD s’étale de 2013 à 2022

Source: Draft Revue à mi-parcours de la  « Infrastructure » englobe l’électricité, les transports, l’approvisionnement en eau, l’assainissement et les communications.
Stratégie décennale  « Autres » prend en compte le développement urbain et la gouvernance 16 17

5
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
13. Au cours de la dernière décennie, l’Afrique
a accompli des progrès notables vers
l’intégration économique régionale. La
Banque joue un rôle central dans la promotion
de l’intégration régionale et ne ménage pas
ses efforts pour favoriser le succès de la
ZLECAf en approuvant, par exemple, un don
Figure 1 : les High 5 jouent un rôle déterminant dans l’intégration régionale
Améliorer la qualité de vie
des populations africaines
Améliorer l’efficacité du
marché du travail régional
pour répondre aux besoins
en capital humain
Renforcer les compétences par
l’éducation, la formation
Intégrer
Industrialiser l’Afrique l’Afrique
Construire une infrastructure
matérielle assurant la - Mettre en place une coopération
connectivité
Mettre en place une - gestion des ressources en eau
infrastructure immatérielle:
Tarifs douaniers, politiques
fiscalles, environnement des
affaires
14.
La Banque joue un rôle déterminant en
aidant le secteur privé africain à exprimer
son potentiel et en veillant à ce qu’il soit
inclusif, diversifié et capable de fournir des
emplois aux jeunes Africains. Grâce à son
guichet consacré au secteur privé, la Banque
a considérablement accru ses prêts à ce
secteur en investissant dans des projets
commercialement viables et ayant un impact
évident sur le développement. La Banque
travaille également avec le secteur financier
et les entreprises de technologie mobile
pour promouvoir l’inclusion financière, en
particulier dans le domaine de la finance
numérique. En partenariat avec la Fondation
Bill et Melinda Gates, l’Agence française
de développement et le gouvernement du
Luxembourg, la Banque a créé un Fonds
fiduciaire multidonateurs, la Facilité pour
l’inclusion financière numérique en Afrique
(ADFI), pour promouvoir l’inclusion financière
grâce aux services financiers numériques.
15.
La Direction a mis en œuvre un certain
nombre de réformes dans le cadre des
engagements pris au titre de l’AGC-VI. Elle a
mis en place des stratégies et des politiques
plus solides et plus efficaces, décentralisé ses
6
d’appui institutionnel de 4,8  millions d’USD
à l’Union africaine pour aider à accélérer
la mise en œuvre de l’accord. Comme le
montre la figure 1, tous les High 5 contribuent
à la réalisation de l’intégration régionale en
Afrique.
Eclairer l’Afrique et lalimenter
en Energie
Créer des marchés régionux de l’énergie
et des lignes de transport d’énergie
Harmoniser les aspects réglementaires et
techniques de la
Nourrir l’Afrique
transfontalière en matière de
Intégrer les agros-industries dans
les chaines d’approvisionnement
et de valeur régionale
opérations, renforcé sa capacité de gestion
des risques, adopté un modèle de revenu
robuste, amélioré sa gestion des opérations,
introduit de nouveaux instruments financiers
et amélioré sa culture des résultats. Ces
réformes ont eu un effet catalyseur sur les
opérations, ce qui a permis d’optimiser les
ressources et d’améliorer les résultats en
matière de développement. Le DBDM et le
Plan de décentralisation actualisé ont été
conçus pour garantir que les services sont
fournis de manière efficiente et efficace au
niveau régional et des pays. Une grande
partie des projets (77  % du portefeuille en
2018) est gérée par les bureaux pays, tandis
qu’un nombre important de membres du
personnel en charge des opérations (54  %
en 2018) sont déployés dans les plateformes
régionales et les bureaux pays. La mise en
œuvre du DBDM sera davantage renforcée,
à la lumière des recommandations issues de
l’évaluation indépendante dont il a fait l’objet.
16. La Banque a déjà mis en place des systèmes
de suivi régulier de la performance, de la mise
en œuvre, de l’impact sur le développement et
des résultats du portefeuille. À titre d’exemple,
le tableau de bord de l’exécution contient
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

des informations à jour sur le programme durant les deux derniers mois de l’année, la
de prêts, la performance du portefeuille, les Direction est confiante d’atteindre plus de
décaissements et le cofinancement à un 95  % de la cible annuelle, en grande partie
niveau granulaire. Ces systèmes sont en grâce aux performances exceptionnelles du
mesure de signaler les opérations à problèmes guichet souverain BAD. La Direction prévoit
par secteur et par région, ce qui permet également d’absorber au moins 90% du
d’éclairer les discussions sur les questions reliquat du FAD-14 d’ici la fin de l’année.
soulevées lors des réunions régulières de D’autre part, le guichet non souverain
revue du portefeuille. L’approche fondée manquera la cible de près de 20 % en raison
sur l’impact sur le développement est une de la complexité des opérations du secteur
mesure importante prise par la Banque pour réel reportées à l’année prochaine ou mises
renforcer sa capacité d’évaluer l’impact de en attente.
ses investissements sur le développement.
20. Décaissement. Au 31  octobre  2019, le
montant total des décaissements du Groupe
D. État d’exécution du Programme de de la Banque s’élevait à 2 618 millions d’UC,
travail et du budget 2019 soit  58 % de la limite supérieure révisée de
4 537 millions d’UC5 pour 2019. Ce montant
17.
Le Groupe de la Banque est en bonne est inférieur à celui des décaissements
voie pour atteindre les principaux objectifs au 31 octobre 2018, qui s’élevait à
du programme de travail définis dans le 3  686  millions  d’UC. Néanmoins, des
Document de programme et de budget mesures de surveillance étroite, de suivi et de
2019. La présente section fait le point de renforcement des capacités continuent d’être
l’état de la mise en œuvre, en termes de mises en œuvre afin d’améliorer le volume
prêts, de décaissements, de mobilisation des global des décaissements et la rapidité de
ressources grâce au cofinancement et aux traitement des projets d’investissement.
fonds fiduciaires, et d’exécution du budget
administratif. 21.
Mobilisation des ressources. Les
ressources mobilisées pour le Groupe de la
18. Prêts. Le volume réel de prêts consentis par Banque au 30  septembre  2019 s’élevaient
le Groupe de la Banque représente 61 % de à 2,612 milliards d’UC, soit 27% de la cible
la cible fixée pour 2019 au 9 décembre 2019. de 9,576  milliards  d’UC6 fixée pour 2019.
Ce volume est estimé atteindre 95  % de la Ce montant comprend 642  millions d’UC
cible annuelle d’ici à la fin d’année. (875  millions  d’USD7) de cofinancement
actif et 1,970 million d’UC de cofinancement
19.
Malgré ces retards de traitement et la passif. Sur les 9,5 milliards d’UC constituant
lourde charge de travail qui en a découlé pour 2019 la cible de cofinancement,

5
Afin de préserver la note AAA de la Banque dans l’attente de la conclusion des négociations sur l’AGC, un plafond révisé de 2 960 millions d’UC a été fixé, qui prend en compte
le capital exigible temporaire reçu. Il s’agit d’une réduction par rapport à l’objectif de 3 645 millions d’UC fixé pour les décaissements de la BAD à l’approbation du budget.
6
La cible regroupe le cofinancement passif et le cofinancement actif. Le cofinancement passif est le financement fourni par d’autres entités à un client dans le cadre d’un projet
financé par la BAD, tandis que le cofinancement actif est un financement provenant de fonds publics confiés à la Banque, en plus du financement mobilisé à des conditions
commerciales grâce à la participation active et directe de la Banque à la mobilisation des ressources.
7
Taux de conversion 1 UC = 1,36331 USD, au 30 septembre 2019. Les contributeurs de l’AGTF, de l’UE et de l’ACFA avaient collectivement approuvé un cofinancement total de
570 millions d’UC pour des transactions non encore approuvées par le Conseil d’administration.

7
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

8  milliards d’UC devraient provenir du aidera la Banque à obtenir de meilleurs

cofinancement passif et 1,5 milliard d’UC du résultats pour les femmes chefs d’entreprise
cofinancement actif. Le cofinancement passif sur l’ensemble du continent en améliorant
est le financement fourni par d’autres entités l’accès au financement et en fournissant
à un client dans le cadre d’un projet financé des services de renforcement des capacités
par la Banque, tandis que le cofinancement aux femmes entrepreneurs et institutions
actif est un financement provenant de financières. En août 2019, lors du sommet
fonds publics confiés à la Banque, en plus du Groupe des 7 (G7) à Biarritz (France), les
du financement mobilisé à des conditions membres du G7 ont annoncé une enveloppe
commerciales grâce à la participation active de 251 millions d’USD pour soutenir l’initiative
et directe de la Banque à la mobilisation AFAWA.
des ressources. D’autres opérations de
cofinancement, d’une valeur de 1,810 25. Les contributions supplémentaires (20 millions
milliard d’USD, sont actuellement en cours d’UC) de l’Espagne et du Royaume-Uni
et devraient parvenir à leur clôture financière au Fonds pour l’énergie durable en Afrique
d’ici la fin de l’année. Il y a lieu de noter que le (SEFA) conforteront l’objectif de la Banque
cofinancement est proportionnel au volume d’élargir considérablement l’accès aux
des projets approuvés par le Conseil, si bien énergies renouvelables et propres en Afrique.
que les volumes devraient croître et atteindre Le Fonds a reçu du Conseil l’autorisation de
les objectifs à mesure que les approbations conversion en un fonds spécial, afin d’offrir
augmentent. une gamme de nouveaux instruments et
interventions, de fournir un soutien accru
22. Fonds fiduciaires. En 2019, les fonds aux projets d’efficacité énergétique à
fiduciaires ont continué d’appuyer les petite et moyenne échelle et de soutenir
activités de l’ensemble du portefeuille de la les environnements favorables à travers le
Banque, en fournissant des financements continent.
complémentaires non statutaires pour
atteindre les objectifs spécifiques de la 26.
La contribution de l’Espagne à l’IPPF-
Stratégie décennale 2013-2022 et les High 5 NEPAD (2,42 millions d’UC) témoigne du
de la Banque. Pour la période prenant fin le rôle important joué par les mécanismes
30  septembre  2019, la Banque a mobilisé de préparation des projets dans le
125,99 millions d’UC par des fonds fiduciaires développement d’infrastructures de haute
multi donateurs et bilatéraux dédiés à divers qualité qui est crucial pour accroître la
domaines thématiques. Ce montant a productivité économique et soutenir la
dépassé la cible de 90 millions d’UC fixée pour croissance économique.
2019 et représente une nette amélioration par
rapport aux 49,31 millions d’UC qui avaient 27.
Exécution du budget. Le taux réel
été mobilisés au 30 septembre 2018. d’exécution du budget au 11  novembre
2019 s’établissait à 249,98  millions  d’UC
23. Ces ressources montrent à quel point les (65  % du budget initial). L’utilisation du
contributions des donateurs s’intègrent aux budget administratif alloué8 s’est élevée à
initiatives de développement plus larges, 330,13  millions d’UC, soit 85  % du budget
y compris les High  5 de la Banque, les ajusté de 386,42 millions d’UC.
Objectifs de développement durable (ODD)
des Nations Unies et l’Agenda 2063 de l’UA. 28. Le taux d’exécution du budget devrait encore
progresser durant le second semestre de
24. L’Action positive de financement en faveur l’année, avec la mise en œuvre des autres
des femmes en Afrique (AFAWA) a mobilisé activités du programme de travail par la
l’appui des donateurs mondiaux, ce qui Direction.

8
Le budget administratif alloué comprend également des engagements jusqu’à la fin de l’année, en particulier pour les traitements du personnel en poste et les services de
consultants déjà engagés pour diverses activités

8
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

Tableau 1 : État d’exécution du budget administratif 2019

Exécution
Budget réel 2019 Alloué
Budget Engagements Alloué 2019
Catégorie ajusté 2020 au 2019 (D) =
initial 2019 (C) (%)
(A) 11/11/2019 (B) + (C)
(B)

Dépenses de
231,1 231,85 157,47 46,24 203,71 88%
personnel

Coûts directs 85,69 90,38 50,86 24,55 75,41 83%

Frais
66,67 64,19 41,64 9,36 51 79%
généraux

TOTAL 383,46 386,42 249,98 80,15 330,13 85%

9
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

10
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

III. FAITS SAILLANTS DU

PROGRAMME DE TRAVAIL DE
LA BANQUE POUR 2020-2022

29. Les investissements considérables dont les le chômage chronique et la réponse à la

PMRs ont besoin pour concrétiser les High 5 fragilité. Le tableau 2 montre la demande
et les ODD dépassent de loin la capacité de la de financement de la Banque pour la
Banque. Le financement du développement période triennale 2020-2022 estimée par les
est indispensable si les pays africains départements en charge des opérations, sur
doivent relever les défis cruciaux tels que le la foi de leurs interactions avec les PMRs. Le
manque d’infrastructures, le faible accès à POI de la Banque est de nature dynamique
l’électricité, le faible niveau d’industrialisation, et susceptible d’évoluer tout au long de son
la vulnérabilité aux changements climatiques, exécution.

Tableau 2 : Demande de financement de la Banque par région et par priorité

des High 5 sur la période 2020-2022 million UC

Demande
Priorités
Centre Est Nord Australe Ouest Totale des (%)
Opérationnelles
PMRs

Nourrir l’Afrique 494 592 472 315 1 396 3 268 10%

Éclairer l’Afrique et
1 173 1 703 952 4 277 2 045 10 149 31%
l’alimenter en énergie

Industrialiser l’Afrique 60 1 406 703 703 1 314 4 185 13%

Intégrer l’Afrique 2 056 815 330 1 064 2 076 6 341 19%

Améliorer la qualité de
vie des populations 1 591 1 447 1 899 1 685 1 970 8 592 26%
africaines
Total 5 373 5 963 4 355 8 043 8 801 32 535 100%
*Le Président a approuvé le transfert de 2,89 millions dUC du budget pour imprévus pour régler les litiges provenant du Comité dappel du personnel et du Tribunal administratif.
** Si lon inclut lincidence de la valorisation actuarielle du Plan de retraite du personnel et du Plan médical dun montant de 35 millions dUC au 30 octobre 2019, le taux
dexécution du budget alloué passe à 94 % du budget ajusté.

11
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
30. Les programmes de travail pour 2020-2022
sont établis en conformité avec les High 5 et
les priorités transversales et tiennent compte
de l’avantage comparatif de la Banque afin
d’obtenir les meilleurs résultats en matière de
développement. Ces domaines d’avantage
comparatif consistent notamment à  :
i)  investir dans des infrastructures de
qualité  ; ii)  renforcer le secteur privé en
Afrique  ; iii)  promouvoir l’investissement
dans l’intégration régionale  ; iv)  renforcer la
gouvernance économique  ; et v)  mobiliser
des fonds pour le développement en Afrique.
En privilégiant ces domaines prioritaires,
la Banque entend optimiser l’impact sur le
développement. Pour ce faire, prenant appui
sur les gains antérieurs, la Banque poursuivra
la mise en œuvre des High 5 avec une
orientation stratégique et une sélectivité plus
resserrée dans ses opérations.
A. Concentration sur la réalisation des
High 5 durant la période 2020-2022
31.
Éclairer l’Afrique et l’alimenter en
énergie : S’inscrivant dans le Nouveau pacte
pour l’énergie en Afrique, les opérations de
la Banque chercheront à promouvoir la
viabilité à long terme du secteur de l’énergie,
en abordant les questions liées aux régimes
tarifaires, en accélérant l’accès à l’électricité
et en favorisant la bonne gouvernance
dans ce secteur en vue d’accroître la
production d’énergie propre (hydroélectrique,
géothermique, solaire et éolienne). De
concert avec les gouvernements, la Banque
s’emploiera à améliorer la gestion et
l’efficacité opérationnelle des compagnies
d’électricité. En outre, elle consolidera les
partenariats avec les institutions régionales
et sous-régionales de développement de
l’énergie afin de déployer des opérations
régionales stratégiques dans ce domaine.
32. Nourrir l’Afrique : La Banque effectuera en
2020 une revue à mi-parcours de la stratégie
«  Nourrir l’Afrique  » et mettra en œuvre un
cadre de suivi des résultats obtenus. Dans
ce cadre, elle centrera ses opérations sur  :
i)  l’investissement dans l’apport de valeur
ajoutée et le développement de zones et de
corridors de transformation agro-industriels
afin de créer des opportunités d’emploi et
d’autonomisation économique, en particulier
en faveur des jeunes et des femmes  ; ii)  la
promotion de l’investissement dans les
infrastructures agricoles, telles que les
12
réseaux d’irrigation et les routes de desserte ;
iii)  le renforcement de la durabilité par le
financement de la résilience aux changements
climatiques et des pratiques agricoles
intelligentes face au climat ; iv) le Programme
cadre de technologies pour la transformation
de l’agriculture en Afrique (TAAT), en vue
de promouvoir des technologies de nature
à améliorer la productivité de toutes les
nouvelles opérations du secteur agricole.
33. Industrialiser l’Afrique : La Banque étoffera
ses investissements dans cette priorité, car
elle demeure un vecteur de transformation
économique de l’Afrique. Pour libérer tout
leur potentiel, les pays africains doivent
adopter un agenda audacieux tiré par les
investissements du secteur privé dans la
transformation industrielle. Au titre de la
priorité Industrialiser l’Afrique, la Banque
s’attaquera à différents défis et favorisera la
création de valeur, l’emploi formel et les gains
commerciaux positifs, notamment grâce
au commerce régional et au renforcement
de la balance des paiements. À cette fin, la
Banque accroîtra son soutien aux réformes
essentielles visant à améliorer l’environnement
des affaires, aidera les pouvoirs publics à
mettre en place l’infrastructure industrielle
et les zones économiques spéciales (ZES)
nécessaires et soutiendra la compétitivité des
entreprises des PMRs. La Banque renforcera
et approfondira également son offre de
produits de financement du commerce
afin d’appuyer divers acteurs tout au long
des chaînes de valeur commerciales et
industrielles et de renforcer les capacités des
institutions financières au moyen de lignes
de crédit (LDC) et d’autres instruments pour
soutenir les PME qui font partie intégrante
de l’industrialisation du continent. La
Banque continuera également à promouvoir
une croissance économique porteuse
de transformation, en augmentant ses
investissements dans l’économie numérique
et la quatrième révolution industrielle. Dans
le cadre du Programme de financement
du commerce, en collaboration avec des
partenaires clés, la Banque appuiera la mise
en œuvre de la ZLECAf en particulier, afin
d’assurer la forte inclusion du secteur privé
en tant que contributeur et bénéficiaire clé de
la ZLECAf.
34. Intégrer l’Afrique  : Les principales
opérations de prêt et hors prêt au cours
du cycle budgétaire 2020-2022 viseront
à lever les contraintes tant en matière
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
d’infrastructure physique que d’infrastructure
immatérielle telles que les pesanteurs
institutionnelles, politiques et réglementaires
qui entravent la libre circulation des biens,
des services, des capitaux et des personnes.
Pour y parvenir, la Banque renforcera et
approfondira son portefeuille de projets dans
le secteur des transports par le biais de
programmes d’amélioration des corridors de
transport dans certains grands corridors de
transport intérieur. Ces objectifs devraient se
décliner en interventions de modernisation
des routes, en investissements dans le
secteur routier et en mesures de facilitation
du commerce à l’échelle du corridor, y
compris les investissements dans les postes
frontaliers à guichet unique aux principaux
points de passage frontaliers. La Banque
poursuivra également ses investissements
dans des programmes de renforcement
des capacités portuaires dans certains
ports maritimes et appuiera l’élaboration de
directives d’investissement pour les ports
secs dans certains sites intérieurs. Dans le
secteur de l’aviation, la Banque soutiendra
l’élaboration d’une vision à long terme du
secteur de l’aviation englobant notamment
les questions d’infrastructure, de ressources
humaines et de financement afin de faire face
à la croissance prévue du trafic, qui devrait
être stimulée par le Marché unique africain
du transport aérien, projet phare de l’Agenda
2063 de l’UA. En ce qui concerne la ZLECAf, la
Banque travaille en partenariat avec d’autres
organisations continentales telles que l’UA,
la CEA et l’AFREXIM Bank sur plusieurs
initiatives continentales visant à accroître
l’engagement du secteur privé. Il convient
également de mentionner, dans le cadre des
efforts visant à réduire les obstacles à la libre
circulation, l’indice d’ouverture des visas dont
la quatrième édition a été lancée à l’AIF de
Johannesburg à la mi-novembre 2019. En
tant qu’outil de plaidoyer politique, l’Indice
a favorisé des changements spectaculaires
dans la politique en matière de visas entre
les pays du continent. La libre circulation est
un complément important de la ZLECAf et
un vecteur d’une intégration régionale plus
poussée.
35. Améliorer la qualité de vie des populations
africaines : Le développement économique
réalisé par nombre de pays africains
durant la dernière décennie n’a pas suffi à
éradiquer l’extrême pauvreté, les inégalités
sur le continent et le manque d’accès à
l’assainissement et à l’eau potable. En
conséquence, la croissance du continent est
13
mitigée et l’accès à une éducation de qualité,
à la santé, à la nutrition, à la technologie et
à l’innovation est limité. Face à ces défis
de développement, les investissements de
la Banque visent à améliorer l’accès aux
services de base essentiels tels que l’eau
et l’assainissement, les principaux corridors
de transport et les opérations de transport
urbain. En collaboration avec les PMRs,
elle continuera d’identifier et de concevoir
des projets bancables qui permettront
d’élargir les compétences techniques et
professionnelles afin de combler l’écart entre
l’offre et la demande de compétences. Les
nouveaux projets seront conçus de manière à
maximiser l’impact par la création d’emplois,
en particulier pour les femmes et les jeunes.
1. Accent particulier sur la jeunesse et
l’emploi
36.
L’emploi et la création de moyens de
subsistance pour les jeunes Africains sera
un autre domaine auquel la Banque portera
un intérêt particulier afin de relever le défi du
chômage massif des jeunes et d’alléger la
migration irrégulière. L’investissement dans le
développement des compétences des jeunes
Africains à travers l’ensemble du portefeuille
constitue une priorité majeure au titre de
la cinquième priorité des High  5, à savoir
« Améliorer la qualité de vie des populations
africaines  ». Les PMRs seront encouragés
à accroître les dotations budgétaires
consacrées au développement des
compétences, ce qui stimulera la
transformation économique et la création
d’emplois. La Banque soutiendra
l’amélioration des liens entre l’économie
formelle et informelle et aidera les PMRs à
élaborer des politiques favorisant la transition
vers l’emploi dans l’économie formelle.
La Banque canalisera également ses
investissements vers les zones industrielles
pour accroître la création de valeur ajoutée
et les possibilités d’emploi décent, tout en
mobilisant des ressources pour apporter
un soutien ciblé aux jeunes entrepreneurs,
aux femmes et aux PME et en mesurant la
création d’emplois.
2. Privilégier les priorités transversales
37. Les priorités transversales de la Banque, telles
que le genre, la fragilité, le changement climatique
et la gouvernance économique, revêtent un
caractère essentiel pour le développement de
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
l’Afrique. Elles reflètent les valeurs de la Banque
et celles de ses actionnaires, en établissant un
lien entre les investissements et les objectifs de
la Stratégie décennale concernant la promotion
d’une croissance inclusive et verte. La Banque
continuera d’intégrer ces priorités dans ses
opérations en vue d’optimiser les retombées de
ses investissements sur le développement.
38. Égalité de genre. Les femmes africaines sont
des acteurs économiques clés, essentiels au
bien-être de la famille et à l’économie des
ménages. L’égalité de genre est au cœur des
stratégies et des actions de la Banque en
matière d’aide au développement. La Banque
s’est donc engagée à prendre des mesures
positives pour autonomiser les femmes et
promouvoir l’égalité femme-homme dans
l’ensemble de son portefeuille. L’une de ces
mesures est la mise en œuvre du système
de marqueurs de genre qui est opérationnel
depuis janvier 2018 et vise à systématiser
l’approche de la Banque en matière
d’intégration du genre dans ses activités
opérationnelles et à former et sensibiliser
son personnel. La Banque examinera
les conclusions et recommandations de
l’évaluation indépendante de la stratégie
en matière de genre 2014-2018 prévue en
2019. Les résultats de l’évaluation serviront
de base à l’élaboration d’une nouvelle
stratégie et d’un nouveau plan d’action en
matière de genre, qui seront achevés en
2020 et mises en œuvre conformément
aux engagements pris au titre de l’AGC-
VII et du FAD-15. En outre, la Banque s’est
fait le champion de l’Action positive pour le
financement en faveur des femmes en Afrique
(AFAWA). L’AFAWA est conçue pour offrir une
approche holistique visant à combler l’écart
en matière d’égalité de genre en mobilisant
les ressources auprès des fonds fiduciaires
et en créant un mécanisme de partage
de risques doté de 300  millions  d’USD et
vecteur de transformation destiné aux PME
détenues et/ou dirigées par des femmes
afin de débloquer l’accès au financement du
commerce. L’AFAWA fournit un soutien aux
femmes entrepreneurs en Afrique par le biais
d’un financement partagé du risque, d’une
assistance technique et de la création d’un
environnement propice aux affaires. L’AFAWA
devrait mobiliser des financements à hauteur
de 3 milliards d’USD en faveur des femmes
entrepreneures en Afrique.
14
39. Fragilité. La Banque met un accent
particulier sur le renforcement de la résilience
en s’attaquant aux causes profondes de la
fragilité et des vulnérabilités structurelles
comme le changement climatique, les
migrations et les défis qui se posent dans les
régions. Dans le cadre de ses guichets de
prêts souverains, ses OAP et ses programmes
d’appui institutionnel, la Banque intensifiera
ses efforts pour aider les États en transition
et les autres PMRs exposés à la fragilité
à renforcer leurs institutions clés pour la
gouvernance économique, à consolider leurs
systèmes de contrôle budgétaire, à accroître
la transparence et la responsabilisation dans
l’utilisation des ressources publiques et à
moderniser leurs systèmes fiscaux pour
améliorer la mobilisation des ressources
intérieures. Elle contribuera également à
faciliter la prestation des services publics,
à développer les systèmes financiers, à
promouvoir le commerce transfrontalier
et à appuyer la négociation de contrats
et le règlement de litiges internationaux.
Les investissements dans le secteur privé
contribueront également à instaurer la
stabilité et à renforcer la résilience dans
les pays en transition. Les ONS de la
Banque – qui bénéficient, le cas échéant,
du soutien de la Facilité de rehaussement
de crédit en faveur du secteur privé du
FAD et d’autres instruments de garantie –
amélioreront la viabilité de l’investissement
dans des contextes difficiles et stimuleront
les investissements dans des situations de
fragilité.
40. Changement climatique. Conformément
à l’objectif de la Stratégie décennale, qui
consiste à promouvoir la croissance verte,
et aux objectifs énoncés dans l’Accord de
la COP24 (Accord de Paris), la Banque
continuera de veiller à ce que les objectifs
en matière de lutte contre le changement
climatique soient intégrés dans ses opérations
et organisés autour de quatre piliers  : i)
l’intégration dans toutes les opérations de
la Banque d’investissements en faveur de
l’adaptation et de la résilience au changement
climatique, avec la fixation d’objectifs
en matière de résilience  ; ii) l’atténuation
des effets du changement climatique et
les investissements à faible émission de
carbone avec des investissements dans
les énergies renouvelables, la réduction
du déboisement et de la déforestation, la
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
promotion d’infrastructures vertes et de villes
économes en énergie  ; iii) la mobilisation
du financement climatique mondial en tant
qu’entité accréditée ayant la plus grande part
des ressources climatiques mondiales  ; et
iv) la création d’un environnement propice à
l’amélioration des actions en faveur du climat
grâce aux fonds fiduciaires, à une assistance
technique, à un dialogue sur les politiques et
des produits axés sur le savoir pour aider les
PMRs à mettre en œuvre leurs plans d’action
climatiques. Ces initiatives permettront
d’élaborer des projets d’adaptation au
changement climatique et d’atténuation
de ses effets ainsi qu’au renforcement des
capacités dans le domaine climatique.
41. Sur la base des enseignements tirés de la
mise en œuvre du deuxième Plan d’action
sur le changement climatique (CCAP II), la
Banque élaborera un troisième Plan d’action
pour la période 2020-2025 (CCAP III), qui
sera davantage aligné sur l’Accord de Paris
pour poser les bases d’une stratégie de
développement à faible intensité de carbone
et résilient face aux effets du changement
climatique en Afrique. La Banque renforcera
la résilience des pays vulnérables aux
chocs climatiques et aux catastrophes en
s’employant davantage à mettre en œuvre le
Programme de financement contre les risques
de catastrophe en Afrique (ADRiFi) qui a été
approuvé par le Conseil d’administration en
octobre  2018. La Banque renforcera son
soutien aux PMRs dans la promotion du
financement de la gestion des risques de
catastrophe, avec notamment l’assurance
contre ces risques offerte par Africa Risk
Capacity (ARC). Les interventions de la
Banque renforceront la capacité des PMRs
à évaluer les risques liés au changement
climatique et leurs coûts. Elle s’associera à
l’ARC pour établir des profils de risques et
élaborer des plans d’urgence aux niveaux
national et infranational, et soutiendra le
financement durable des solutions de transfert
des risques de catastrophe. Pour ce faire,
la Banque s’attèlera davantage à renforcer
la production, la diffusion et l’utilisation des
informations sur le climat en Afrique.
42. Gouvernance économique. Conformément
aux engagements pris par la Banque en tant
que partenaire de mise en œuvre du Pacte du
G20 avec l’Afrique, elle élabore actuellement
une nouvelle stratégie de gouvernance pour
relever les principaux défis rencontrés par
15
les PMRs. Dans le cadre de cette nouvelle
stratégie, la Banque entend :
• Fournir l’appui à la mobilisation
des ressources intérieures et à
l’uniformisation plus efficace des
flux de ressources en améliorant la
budgétisation, la planification et la
gestion des finances publiques, tant au
niveau central que décentralisé.
• Renforcer les capacités en matière
de gestion durable de la dette et
promouvoir la transparence de la dette.
• Aborder la question de la gouvernance
fiscale des entreprises publiques et la
gestion des risques connexes.
• Promouvoir l’efficacité des investis-
sements du secteur public. Améliorer
les analyses de la viabilité de la dette en
collaboration avec le FMI et la Banque
mondiale.
• Lutter contre la corruption et les flux
financiers illicites, notamment en
renforçant les cadres juridiques et
institutionnels et les capacités des
organes officiels chargés de veiller
à la conformité et à la reddition des
comptes.
• Joindre le dialogue aux investissements
afin d’améliorer la réglementation dans
les secteurs des infrastructures.
• Mettre l’accent sur la gouvernance des
ressources naturelles tout en aidant les
pays africains à gérer leurs revenus tirés
des ressources naturelles et à obtenir
une plus grande valeur ajoutée de leur
richesse en ressources naturelles.
• Soutenir la réforme du secteur financier,
afin de débloquer des ressources pour
les investisseurs privés et d’améliorer
l’accès des PME et des ménages au
financement.
• Aider les PMRs à améliorer leur
environnement des affaires et à attirer
davantage d’investissements du
secteur privé, notamment par le biais
de partenariats public-privé.
3. Améliorer les services axés sur le
savoir pour guider les politiques
43. La Banque est consciente de la nécessité que
les prêts soient assortis d’activités du savoir
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
et que la quantité et la qualité des produits
et services du savoir soient rehaussées. À
cette fin, la mise en œuvre de la stratégie
de gestion des connaissances de la Banque
sera encore renforcée et le Comité de gestion
des connaissances à l’échelle de la Banque
sera pleinement opérationnel afin d’assurer la
normalisation et la cohérence de la qualité des
produits du savoir générés à l’échelle de la
Banque. La Banque s’efforcera de fournir des
produits du savoir axés sur la demande et les
politiques qui sous-tendent ses stratégies et
ses opérations. Pour assurer une plus grande
sélectivité de ses opérations, la Banque
augmentera ses investissements dans les
travaux de diagnostic pays et régionaux,
solidement ancrés sur des produits du savoir
de haute qualité. Ces actions favoriseront
une meilleure connaissance du contexte du
pays grâce à l’élaboration d’une nouvelle
génération améliorée de documents de
stratégie pays et d’intégration régionale,
étroitement alignés sur les priorités des
PMRs et des communautés économiques
régionales. Une base de connaissances plus
solide permet à la Banque de sélectionner
des investissements à effet catalyseur et de
fournir aux PMRs des conseils stratégiques
plus adaptés.
44. L’approche axée sur la demande permet
à la Banque de prendre appui sur les
connaissances qu’elle possède pour
relever les grands défis du développement
régional, tels que l’élaboration de stratégies
nationales de développement à l’aide
d’outils analytiques pour fixer les priorités
et les options de financement, les défis du
financement du commerce à long terme et les
questions connexes, la gestion de la dette,
la transformation structurelle de l’agriculture
africaine, la mobilisation des ressources
intérieures et la garantie de la qualité à l’entrée
des opérations du secteur privé en termes
d’additionnalité et d’évaluation de l’impact
sur le développement. À titre d’exemples de
questions à traiter au niveau des pays, on
peut citer : le renforcement de la mobilisation
des ressources intérieures (Éthiopie, Nigéria,
Sénégal et Tanzanie) ; le financement à long
terme des diagnostics pays (Côte d’Ivoire
et Ghana)  ; l’utilisation efficace de la dette
et de la viabilité de la dette et affinement
des stratégies de développement (Ghana,
Zambie et Ouganda)  ; la veille économique
régulière sur tous les pays africains par le biais
des Perspectives économiques en Afrique,
notamment l’évaluation des incidences
16
des principaux risques liés aux crises
économiques mondiales ou chocs régionaux
découlant des conditions climatiques
extrêmes, des épidémies, conflits et autres
catastrophes.
45. La mise en œuvre de son agenda axé sur les
résultats a amené la Banque à rehausser la
qualité des statistiques par le biais de son
programme de renforcement des capacités
statistiques afin d’améliorer le suivi et
l’évaluation des opérations de la Banque et
de soutenir les opérations de développement
et l’efficacité dans les PMRs. Cette initiative
s’inscrit dans le cadre de la phase 2 de
la Stratégie pour l’harmonisation des
statistiques en Afrique (SHaSA2) approuvée
par les chefs d’État et de gouvernement
africains en janvier 2018 et vise à éclairer
la mise en œuvre des High  5, de l’Agenda
2063 et des ODD. Dans ce cadre, la
Banque poursuivra  : i) la mise en œuvre
du Programme africain de connaissances
sur les infrastructures (AIKP) pour produire
des statistiques sur les infrastructures dans
les domaines de l’énergie, des transports,
des TIC, de l’eau et de l’assainissement  ;
ii) la production de statistiques agricoles
pour éclairer les politiques agricoles des
PMRs  ; iii) la coordination du Programme
de comparaison internationale pour l’Afrique
(PCI-Afrique) pour appuyer l’intégration
régionale  ; iv) le renforcement des capacité
en matière de statistiques économiques
et sociales pour éclairer les politiques
nationales de développement et les ODD  ;
et v) la gestion du programme de l’Autoroute
de l’information en Afrique (AIH) visant à
renforcer considérablement la gestion et la
diffusion des données en Afrique.
4. Améliorer l’impact par des
mesures concrètes pour renforcer
la sélectivité et l’orientation
opérationnelle.
46. Malgré une augmentation substantielle du
volume total de ses investissements depuis
2015, les financements que la Banque accorde
aux PMRs restent en deçà du niveau requis
pour réaliser les High  5. Compte tenu de ses
avantages comparatifs, la Banque renforcera
son orientation stratégique et la sélectivité pour
l’ensemble des priorités des High 5 afin d’obtenir
de meilleurs résultats. Dans le cadre de chacune
de ces priorités, la Banque entend utiliser ses
ressources de manière plus stratégique et
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

sélective en choisissant des projets qui ont un effet les ressources humaines et les capacités
catalyseur, en renforçant l’alignement stratégique institutionnelles, qui figurent parmi les piliers
et l’orientation opérationnelle des projets et en stratégiques et opérationnels du FAD-15
encourageant des initiatives régionales. Cet en ce qui concerne le développement des
objectif sera atteint grâce à la mise en œuvre infrastructures et des capacités. Ces piliers
d’une matrice de hiérarchisation des priorités, qui sont  : i) la promotion du développement
permettra d’évaluer les projets en fonction de leur durable et de l’intégration régionale par la
alignement stratégique sur les priorités des PMRs mise en place d’infrastructures de qualité
et les avantages comparatifs de la Banque. et durables pour soutenir la transformation
et l’intégration économiques  ; et ii) la
47. Les opérations au titre du FAD-15 seront gouvernance, les capacités humaines et
mises en œuvre au cours de la dernière institutionnelles pour une croissance inclusive
phase de la Stratégie décennale, dans le but et la création d’emplois. Les efforts déployés
de créer un environnement propice à une en matière de renforcement des capacités
croissance inclusive et à une plus grande viendront appuyer le développement des
résilience (figure  2). Cela suppose des infrastructures, la promotion de l’emploi et
investissements dans les infrastructures, l’amélioration de l’environnement favorable.

Figure 2 : Domaines prioritaires stratégiques

Figure 2 : Domaines prioritaires stratégiques du FAD-15

FAD-15
Créer un environnement propice à la croissance inclusive et renforcer la
résilience

Stratégie décennale du groupe de la

Banque et l’agenda des High5

Renforcer la résilience en luttant contre

la fragilité et la vulnérabilité
Pilier I
Pilier II
Environnement propice
Investir dans la
Capacité à promouvoir
qualité et Capacité humaine et emploi
une croissance inclusive
l’infrastructure Capacité de gouvernance
durable

Gouvernance, genre, changement climatique, développement du secteur privé

21

17
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
48. Dans le cadre des réformes prioritaires au titre de
l’AGC-VII, la Banque prendra des mesures pour
renforcer davantage la complémentarité entre les
ressources du FAD et celles de la BAD afin que
non seulement le niveau des prêts aux pays BAD
augmente, mais aussi que les pays FAD voient les
avantages tangibles de leur souscription accrue
au capital. Pour ce faire, il faudra  : i) accroître
les investissements du secteur privé de la BAD
dans les pays FAD où le FAD lui-même n’est pas
autorisé à financer directement le secteur privé
par l’intermédiaire des ONS ; ii) ouvrir l’accès aux
garanties souveraines pour les prêts BAD en faveur
des pays présentant un risque faible à modéré de
surendettement, qui ont déjà accès au guichet
FAD dans le cadre de la politique de crédit  ; iii)
accroître l’accès prévu aux ressources de la BAD
pour les pays FAD reclassés  ; et iv) allouer les
ressources de la BAD aux projets qui favorisent
une intégration régionale propre à générer des
retombées économiques concrètes au profit des
pays FAD.
B. Programme de travail indicatif
2020-2022
49. Le Groupe de la Banque estime que pour atteindre
les objectifs fixés, les PMRs devront bénéficier
d’un volume annuel d’investissement d’environ
Graphique 2 : Répartition du POI 2020-2022 au titre des High 5
Graphique 2 : Répartition du POI 2020-2022 au titre des High 5
51. Éclairer l’Afrique et l’alimenter en énergie
(20  %)  : Quelques exemples de projets au
titre de cette priorité  : i) renforcement et
extension du réseau électrique dans les zones
périurbaines et rurales de Côte d’Ivoire  ; ii)
programme de producteurs indépendants
18
150 à 185  milliards  d’USD entre 2018 et 2030.
Une part considérable de cet investissement
devrait être financée sur les budgets nationaux
des pays africains.
1. Le programme opérationnel indicatif
2020-2022
i. Le programme opérationnel
indicatif 2020-2022 par priorité
des High 5
50.
La Banque s’appuiera sur sa proximité
avec ses clients pour repérer et exploiter
des opportunités en vue de constituer une
solide réserve d’opérations alignée sur les
High 5. Par conséquent, le Programme de
travail opérationnel 2020-2022 contribuera
également à répondre aux besoins de
développement des PMRs. Il ressort de
l’analyse du Programme opérationnel indicatif
(POI) pour la même période que la priorité
Améliorer la qualité de vie des populations
africaines représente la plus grande part du
programme (36 %), suivie de Éclairer l’Afrique
et l’alimenter en énergie (20  %), Intégrer
l’Afrique (18  %), Nourrir l’Afrique (14%) et
Industrialiser l’Afrique (12 %).
d’électricité hydroélectrique Sahofika de
200 MW à Madagascar  ; iii) interconnexion3
électrique Angola-Namibie ; et iv) programme
d’appui budgétaire à l’électricité et à la
croissance verte en Egypte. En outre, un
certain nombre de projets dans le cadre de
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
l’initiative du Désert à l’électricité (DtP) sont
attendus, tels que le projet de développement
de la centrale solaire de Yeleen et de
renforcement du système électrique national
au Burkina Faso, dont l’examen par le Conseil
est prévu en décembre 2019. L’initiative DtP
devrait contribuer à transformer la région
sahélo-saharienne en développant jusqu’à
10 GW de capacité de production d’énergie
solaire. Une session technique avec le
Conseil portant sur cette initiative est prévue
pour janvier 2020.
52. Nourrir l’Afrique (14%)  : Au nombre des
exemples de projets figurent les suivants : i)
le projet de développement de la chaîne de
valeur agricole pour les régions nord et sud
et le corridor de Lobito en Angola  ; ou ii) le
projet de développement du Bloc agricole de
Luswishi en Zambie. Les autres opérations
phares et opérations de niche sont notamment
le programme de réduction des pertes après
récolte et de transformation des produits
agricoles (PHAP), le Mécanisme africain de
financement du développement des engrais
(MAFDE) ou l’Initiative pour la transformation
de la savane africaine (TAAT-S). La Banque
appuiera les PMRs dans la conception et la
mise en œuvre de programmes durables,
notamment à travers les Zones spéciales
de transformation agroalimentaire (SAPZ)
dans un certain nombre de pays, dont le
projet de Pôle agro-industriel dans le Nord
(SAPZ-Nord en Côte d’Ivoire - 2 PAI-Nord),
le projet d’appui industriel intégré des parcs
industriels II en Ethiopie et SAPZ - région
Sud, à Madagascar (Projet de transformation
agroindustrielle dans le Sud-ouest - PTASO)
53.
Industrialiser l’Afrique (12%)  : Les
exemples d’opérations non souveraines au
titre de cette priorité des High 5 comprennent :
i) des usines de production d’engrais au
Gabon et en Ethiopie, ii) des installations
de production pharmaceutique en Côte
d’Ivoire et en Ethiopie, iii) des aménagements
immobiliers dans le domaine de l’hôtellerie
d’affaires en Guinée et au Ghana, iv) des zones
industrielles et logistiques à Madagascar et v)
des fonds généralistes d’investissement privé
visant les PME industrielles sur l’ensemble du
continent et dans certaines régions. Exemples
d’opérations souveraines  : i) le Programme
19
d’appui à la diversification économique et
à la compétitivité en Angola, ii) l’assistance
technique et les services consultatifs à l’appui
de l’élaboration des politiques industrielles
en République démocratique du Congo, en
Côte d’Ivoire, en Éthiopie, à Madagascar,
au Maroc, au Nigéria, au Sénégal, iii) la
création de l’indice Industrialiser l’Afrique,
qui mesure les variables de performance,
les déterminants directs et indirects pour
éclairer le dialogue politique et le partage des
connaissances avec les Etats membres et
mettre en évidence les besoins en matière de
collecte de données, et iv) l’amélioration de la
compétitivité territoriale au Maroc.
54. Intégrer l’Afrique (18%) : Parmi les exemples
de projets, mentionnons : i) le projet d’appui
au secteur des transports ; ii) la construction
d’un système de brise-lames et d’un terminal
à conteneurs dans le port de Port Louis, à
Maurice  ; iii) le projet d’amélioration des
infrastructures de transport - phase II, en
Namibie ; iv) le programme d’amélioration du
corridor de transport Praia-Dakar-Abidjan  ;
v) le programme d’amélioration du corridor
de transport du Lac Tanganyika  ; vi) le
programme de renforcement du transport sur
le fleuve Congo reliant Kinshasa, Brazzaville et
Bangui ; vi) Port de Lamu et transport Lamu-
Sud Soudan-Éthiopie  ; vii) programmes
d’amélioration du secteur portuaire dans
certains ports  ; viii) cadre d’investissement
de la Banque pour les ports secs ; ix) projet
d’appui au secteur du transport aérien
en Afrique de l’Est et en Afrique australe –
élaboration de plans directeurs en matière
d’aviation civile pour certaines régions  ;
x) appui à la création d’une plate-forme
de location d’aéronefs  ; xi) financement
d’acquisitions d’aéronefs régionaux pour
certaines compagnies aériennes. Parmi les
interventions de facilitation du commerce, on
peut citer un projet de transport à Madagascar
ayant une composante de facilitation du
commerce pour appuyer la modernisation
des systèmes douaniers, la mise à niveau des
normes d’infrastructure et la création d’un
portail national d’information commerciale. Un
autre programme concerne la numérisation
des administrations douanières dans certains
pays de la CEDEAO.
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

55.
Améliorer la qualité de vie des
populations africaines (36%) : Comme le
montre le graphique 3, la priorité Améliorer
la qualité de vie des populations africaines
englobe divers secteurs et sous-secteurs,
notamment les infrastructures (53  %), les
activités multisectorielles (13 %), les activités
sociale (3  %), les activités financières
(6  %), l’environnement (6  %) et l’agriculture
(11  %). Les progrès réalisés dans le cadre
du nouveau système de classification des
projets permettent un meilleur suivi des
High  5. Au nombre des projets, figurent les
suivants  : i) le programme d’investissement
dans le traitement des eaux usées à Maurice ;
ii) le projet de transport urbain durable en
Namibie ; et iii) le projet d’approvisionnement
en eau et d’assainissement de Mokolo
Crocodile, phase II, en Afrique du Sud.

Graphique 3 : Améliorer la qualité de vie par secteur

Graphique 4 : Programme indicatif
Graphique 3 :opérationnel 2020 par
Améliorer la qualité secteur
de vie par secteur

- Infrastructure
Infrastructure inclut
includes Energie,
power, Transport,
Transport, WaterEau et Assainissement
supply and sanitation et
andCommunications
Communications
- Autres
Other inclut
includes Développement
Urban Development urbain et Gouvernance
and Governance

ii. Le programme opérationnel 7

indicatif de 2020 par secteur
56. La réserve de projets de la Banque reflète les
aspirations des ODD et des High 5 pour la
période 2020-2022, avec un volume total de
projets estimé à 27,83 milliards d’UC. Compte
tenu des objectifs de développement plus
5
ambitieux que la communauté internationale
s’est fixée, la Banque devrait continuer de
renforcer ses activités de prêt et hors prêt
dans tous les secteurs pour faire face à ces
besoins croissants. La ventilation par secteur
pour 2020 est présentée au graphique 4.

Graphique 4Graphique 4 : Programme indicatif opérationnel 2020 par secteur

: Programme indicatif opérationnel 2020 par secteur

- Infrastructure inclut Energie, Transport, Eau et Assainissement et Communications

- Autres inclut Développement urbain et Gouvernance

20 7
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
iii. Le programme opérationnel
indicatif de 2020 par région
57. La répartition du programme opérationnel
indicatif de 2020 est à peu près uniforme entre
les régions comme le montre le graphique 5.
La part des régions du Nord et du Centre est
Graphique 5– Programme
légèrement opérationnel
basse comparativement à celle
Graphique 5 : Programme opérationnel indicatif de 2020 par région
2. Objectifs de prêts de la Banque pour
2020-2022
58.
Les actionnaires ont, à la faveur de
l’approbation de l’augmentation générale
de capital de 125 % qui sera versée à partir
de 2020, conféré à la Banque une plus
grande solidité financière. L’augmentation de
capital permettra à la Banque d’apporter un
soutien accru aux pays BAD et FAD, sans
compromettre sa note AAA. La Direction
a reçu un appui supplémentaire des pays
membres sous la forme d’une quinzième
reconstitution accrue des ressources du FAD
(FAD-15), ce qui permettra au Groupe de la
Banque d’aider davantage les pays africains
les plus pauvres, en particulier ceux qui sont
vulnérables et en situation de fragilité. Le
FAD-15 a proposé deux piliers stratégiques
tels que décrits au paragraphe 47. Ces
deux piliers favoriseront le développement
du secteur privé et renforceront ainsi la
complémentarité et la synergie entre le FAD
et la BAD. Les canaux d’appui de la BAD aux
pays du FAD ont été décrits ci-dessus au
paragraphe 48.
21
des autres régions principalement en raison
de la marge de manœuvre réduite dans
quelques pays de ces régions. Par ailleurs, la
Banque misera sur le cofinancement et fera
preuve d’une plus grande sélectivité dans le
choix des projets afin d’optimiser l’impact sur
le développement.
indicatif de 2020 par région
59. La Direction a maintenu les objectifs de prêt
pour 2020 au même niveau qu’en 9
2019. L’objectif de prêt du Groupe de
la Banque proposé pour 2020 est fixé à
6,944 milliards d’UC, dont 5,520 milliards d’UC
pour la BAD et 1,406  milliard  d’UC pour le
FAD. Étant donné que le FAD-15 a été conclu
avec des engagements accrus, les objectifs
de prêt 2021 et 2022 seront ajustés pour
accroitre le soutien aux PMRs.
i. Objectifs de prêt et POI de 2020
60.
Sur la base de l’analyse préliminaire
du programme de travail opérationnel
(tableau 3), le POI global pour 2020 s’établit
à 9,2 milliards d’UC. La Direction estime que
les objectifs de prêt proposés permettront à la
Banque de répondre aux besoins essentiels
des PMRs et devraient être complétés
par des ressources extérieures qui seront
mobilisées par l’utilisation d’instruments
financiers nouveaux et innovants.
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
Tableau 3 : Objectifs de prêt et POI 2020
Objectif proposé
Guichet
pour 2020
Public BAD 3 446
Privé BAD 2 074
FAD 1 406
FSN 18
Total 6 944
61.
Les guichets de financement du Groupe
de la Banque, la BAD et le FAD, mènent
leurs activités de manière complémentaire
pour répondre aux divers besoins des pays
africains, en particulier des pays à revenu
faible et intermédiaire. Alors que la BAD fournit
des prêts non concessionnels et un appui
non financier, le FAD, en tant que guichet
concessionnel du Groupe de la Banque, axe
son action sur les défis de développement
dans les pays à faible revenu et les pays
en transition en fournissant des prêts à des
conditions très favorables et des fonds de
type dons. L’AGC-VII offrira une marge de
manœuvre supplémentaire pour accroître et
approfondir l’engagement de la Banque dans
le secteur privé dans ces pays. La Banque
ciblera les opérations non souveraines (ONS)
pour remédier aux défaillances du marché et
étendre ces ONS au-delà des investissements
intermédiés (comme les lignes de crédit
aux institutions financières) afin d’orienter
les prêts vers l’économie réelle dans des
domaines comme l’énergie et les transports.
La Banque accordera également la priorité
aux projets multinationaux qui présentent
le plus grand potentiel d’expansion des
marchés régionaux, ainsi qu’aux projets qui
devraient avoir un effet d’entraînement sur les
pays à faible revenu et sans littoral.
3. Activités de mobilisation des
ressources et de sensibilisation
en vue d’améliorer l’utilisation des
ressources.
62. Le Groupe de la Banque africaine de
développement demeure déterminé à
mobiliser des ressources pour accroître le
22
Taux de couverture des
Proposition POI 2020
objectifs
5 130 149 %
2 538 122 %
1 514 108 %
18 100 %
9 200 132 %
financement consacré à la réalisation des
objectifs de développement durable, de
l’Agenda 2063 de l’Union africaine et des
High  5. La Banque passe progressivement
du statut d’institution ayant essentiellement
pour vocation d’accorder des prêts à
celui de partenaire stratégique pour les
gouvernements africains. Pour poursuivre la
mise en œuvre du programme « des milliards
à des milliers de milliards  », la Banque
définira une approche globale de mobilisation
des ressources pour l’Afrique, couvrant
des domaines comme la mobilisation des
ressources intérieures, la réforme de la gestion
des finances publiques, la lutte contre les flux
financiers illicites et l’amélioration de l’accès
aux marchés financiers comme indiqué à
l’annexe 1.
ii. Trajectoire des fonds fiduciaires
de la Banque
63. La Banque continue de collaborer avec les
donateurs traditionnels et nouveaux, y compris
les fondations, pour mobiliser des ressources
supplémentaires dans des domaines et
secteurs variés. Elle a mis en place deux
nouveaux fonds fiduciaires en 2019 - le
Fonds de développement urbain et municipal
(UMDF) et l’Initiative pour l’inclusion financière
numérique en Afrique (ADFI) - et plusieurs
autres sont en préparation. L’UMDF arrive
à point nommé pour répondre aux défis de
l’urbanisation rapide en Afrique et au grand
besoin d’expertise en planification urbaine
intégrée. Les premiers donateurs sont le Fonds
nordique de développement (NDF), la Wallonie
(AWEX) et le Secrétariat d’État aux affaires
économiques de la Confédération suisse.
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

64.
L’ADFI est un nouveau mécanisme de pour apporter un soutien direct à la Banque
financement novateur destiné à accélérer et à ses PMRs. La Banque continue d’étudier
l’inclusion financière numérique partout les possibilités de rationaliser davantage
en Afrique. Les premiers donateurs sont l’utilisation des fonds fiduciaires thématiques
la Fondation Bill et Melinda Gates, le (comme en attestent les efforts qu’elle
Gouvernement luxembourgeois et l’Agence mène actuellement en vue de fusionner
française de développement (AFD). D’autres plusieurs fonds dans le secteur de l’eau)
fonds fiduciaires approuvés par le Comité et des partenariats novateurs avec des
permanent sur les partenariats (SCP) de la organisations régionales (comme le NEPAD-
Banque seront mis en place prochainement. IPPF) pour soutenir la mise en œuvre de ses
Par ailleurs, des fonds bilatéraux de grande priorités opérationnelles.
valeur - KOAFEC et NTCF - seront prorogés

Tableau 4 : Ressources disponibles au titre des fonds fiduciaires 2020-2022

Volume de financement Nouveaux fonds Ressources censées
réparti entre les fiduciaires non liés être disponibles pendant
Indicateurs clés de
ressources censées être (bilatéraux et les exercices 2020 à
performance
reportées de l’exercice multilatéraux) 2022 (projection) (en
(KPI)
2019 (en millions (Millions d UC millions d UC)
d’UC)
2020 2021 2022 2020 2021 2022

Fonds fiduciaires théma-

tiques 119,6 100,4 120 125 127 133 138
multidonateurs non liés
Fonds fiduciaires bilaté-
raux non 12,4 2,7 18 20 6 6 6
liés
Total 132 103,1 138 145 134 139 144
*Allocations annuelles des ressources des fonds fiduciaires 53,5 62,5 64,8
Personnel d’assistance technique affecté à la Banque 1,6 1,9 1,9
**Activités de la Banque Projets, études et autres activités d’assistance tech-
financées par les res- nique relatives à l’administration ou aux 5,4 6,3 6,5
sources des opérations de la Banque
fonds fiduciaires Formation et autres activités de renforcement des
10,7 12,5 13
capacités
Total partiel activités de la Banque 17,7 20,6 21,4
*** Activités des PMRs
financées Projets, études et autres activités d’assistance tech-
par les ressources des nique à réaliser dans les PMRs et les institutions
35,9 41,9 43,4
fonds régionales et sous-régionales de la Banque ou au profit
fiduciaires de ceux-ci.

*Allocation annuelle des fonds fiduciaires = 40 % des ressources disponibles pour engagement en 2020, 45 % en 2021 et 45 % en 2022
**Activités de la Banque = 1/3 de l’allocation annuelle des fonds fiduciaires
*** Activités des PMRs = 2/3 de l’allocation annuelle des fonds fiduciaires

23
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
iii. Activités de cofinancement
(y compris le Forum pour
l’investissement en Afrique)
65. La Banque s’emploie davantage à mobiliser
des ressources supplémentaires dans le
cadre de partenariats de cofinancement
et de mécanismes de financement mixte
supprimant les obstacles à la mobilisation de
capitaux privés en s’appuyant sur la Facilité de
rehaussement de crédit en faveur du secteur
privé et ses opérations d’optimisation du
bilan pour atténuer les risques associés aux
structures et produits financiers. De nouveaux
partenaires commerciaux sont ainsi amenées
à participer à des transactions, soit dans le
cadre de projets, soit au niveau du portefeuille
de la Banque. La Banque a renouvelé son
partenariat avec le gouvernement du Japon
en annonçant un objectif d’engagement
conjoint de 3,5  milliards  d’USD au titre de
la quatrième phase de l’Initiative pour le
renforcement de l’aide au secteur privé en
Afrique (EPSA) pour la période 2020-2022
et en signant un additif au protocole d’accord
de 2008 pour permettre le cofinancement de
transactions du secteur privé ou d’opérations
non souveraines par l’Agence japonaise
de coopération internationale (JICA) dans
le cadre de la facilité d’investissement du
secteur privé (PSIF). En outre, la Banque
poursuit le renforcement de ses partenariats,
notamment avec la Commission européenne,
qui continue de soutenir toute une série de
projets, en particulier dans le domaine des
énergies renouvelables et des petites et
moyennes entreprises et dans les États fragiles
avec l’Agence française de développement
(AFD) pour la définition d’une nouvelle
convention de cofinancement, et avec Africa
Growing Together Fund (AGTF) avec lequel
des discussions sont en cours concernant
le soutien aux opérations dans le secteur
de l’énergie avec des échéances de plus
de 15 ans. La Banque préside également le
groupe de travail regroupant les responsables
des BMD (jusqu’en décembre  2019) et qui
s’intéresse aux investisseurs institutionnels.
Ce groupe cherche à déterminer les
facteurs qui entravent la participation de
ces investisseurs au financement des
infrastructures et les solutions structurelles
permettant de remédier à cette situation afin
de mobiliser des liquidités auprès de ces
derniers. La Direction entend bien poursuivre
son rôle de chef de file et sa participation active
aux discussions portant en particulier sur les
besoins de financement de l’Afrique. Par
24
ailleurs, les BMD ont convenu collectivement
de mettre l’accent, à partir de 2020, sur les
axes de travail concernant i) la préparation
des projets, ii) la mobilisation des marchés
financiers, iii) le partenariat avec les fonds
de pension et les campagnes de promotion
communes, et iv) la prise de risques, dès
2020.
66. La Banque cherche à renforcer le rôle du
secteur privé dans un large éventail d’initiatives
de développement sur le continent. À cet
égard, elle continue de s’appuyer sur le
succès du Forum pour l’investissement
en Afrique (AIF) de 2018 pour mobiliser les
financements du secteur privé en faveur
du développement. L’AIF demeurera une
plateforme intéressante pour l’investissement
qui offre une excellente passerelle pour les
investissements sur le continent et crée des
synergies entre les investisseurs multilatéraux
et mondiaux désireux de collaborer de
manière innovante.
67.
La principale particularité de l’AIF est sa
capacité à mobiliser le secteur privé et les
intérêts politiques de manière à atteindre
son objectif, qui consiste à attirer des
investissements intra-africains et vers l’Afrique.
Cela a d’importants effets, en particulier chez
les investisseurs institutionnels internationaux,
qui constatent que l’Afrique peut recevoir
et absorber des flux d’investissements de
grande valeur et de grand calibre. L’AIF a
mis en place une plateforme numérique
sous la forme d’un marché virtuel pour les
investisseurs, les promoteurs de projets et
les facilitateurs de transactions afin de mettre
en relation les fournisseurs de capitaux pour
les opportunités d’investissement en Afrique.
Le Forum peut ainsi maintenir un dialogue
permanent avec ses bénéficiaires tout au
long de l’année. Pour l’avenir, l’AIF restera
un forum dédié à la promotion de projets sur
le continent, à la mobilisation des capitaux
et à l’accélération du bouclage financier des
transactions.
C. Résultats escomptés pour la période
2020-2022
68. Sur la base des projets déjà approuvés, la
Banque devrait avoir un impact considérable
sur le développement des PMRs en 2020-
2022, comme le montre le tableau  5.
L’annexe  II présente des informations plus
détaillées et une note méthodologique sur
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

les résultats en matière de développement. résultats commenceront à se concrétiser

La Banque fera pleinement usage de ses 8 ans en moyenne après leur approbation.
instruments financiers et collaborera avec Les résultats escomptés seront consolidés
ses partenaires pour obtenir ces résultats. lorsque les projets seront approuvés chaque
Pour les projets qui seront approuvés au année par le Conseil.
cours des trois prochaines années, les

Tableau 5 : Résultats attendus en matière de développement au titre du portefeuille actif au

cours de la période 2020-2022

Résultat attendu9
HIGH 5 Indicateurs (millions)
2020 2021 2022 TOTAL

Éclairer l’Afrique et Personnes nouvellement raccordées

15,4 1,5 4,6 21,5
l’alimenter en énergie au réseau électrique (résultat)

Personnes bénéficiant de
Nourrir l’Afrique 0,3 4,6 1,3 6,2
technologies agricoles améliorées

Personnes bénéficiant de projets

Industrialiser l’Afrique 3,0 0,5 1,3 4,8
d’investissement

Personnes ayant un meilleur accès

Intégrer l’Afrique 11,2 8,7 11,3 31,2
aux transports

Améliorer la qualité de Personnes bénéficiant d’un accès

vie des populations nouveau ou amélioré à l’eau et à 5,9 5,3 0,1 11,3
africaines l’assainissement 

D. Indicateurs clés de performance et harmonisation avec les priorités suivantes  : i)

culture de la performance mettre en place un portefeuille d’opérations
solide ; ii) atteindre les objectifs annuels de prêt
69. La Direction a intensifié les efforts visant à de la Banque ; iii) mobiliser des ressources et
accroître la capacité de la Banque à gérer les utiliser pleinement les ressources générées,
risques, à instaurer une culture plus solide de la y compris les fonds fiduciaires  ; iv) améliorer
performance et à renforcer la responsabilisation la qualité du portefeuille des opérations pour
et la collaboration. Alors que la Banque est à obtenir de meilleurs résultats et un impact plus
l’orée de la septième augmentation générale important en matière de développement ; et vi)
de son capital, elle reste déterminée à étoffer mettre en œuvre le modèle de fonctionnement
sa capacité institutionnelle et humaine afin «  une seule Banque  ». C’est pourquoi la
de fournir des résultats à grande échelle. Banque met davantage l’accent sur la gestion
L’institution a donc procédé à l’examen de du portefeuille et la mise en œuvre des projets
ses indicateurs clés de performance (KPI), plutôt que sur les approbations, et sur la
présentés à l’annexe III, qui sous-tendent son qualité des résultats plutôt que sur le volume
cadre de responsabilisation à l’effet d’une des produits.

9
Le nombre, le type de projets, les montants investis et la part de chaque secteur dans les projets qui s’achèvent varient d’une année à l’autre. Par ailleurs, en fonction des
avancées au titre de la mise en œuvre ou de la prolongation de la durée des projets, les résultats d’une année peuvent être reportés à l’année suivante. Les résultats ne sont
donc pas comparables d’une année à l’autre ou d’un bloc d’années à l’autre. Veuillez noter qu’en général, les projets achevés donnent les résultats attendus dans les rapports
d’évaluation (89 % en 2018 selon l’ADER).

25
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

26
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
IV. ENGAGEMENTS PRIS AU TITRE
DE L’AGC-VII ET DU FAD-15
POUR ACCÉLÉRER L’EXÉCUTION
DU PROGRAMME DE TRAVAIL
70. Le Groupe de la Banque met constamment
en œuvre des réformes internes pour
améliorer l’efficacité institutionnelle et reste
déterminé à renforcer encore ses capacités
institutionnelles et humaines pour maximiser
l’impact en matière de développement. Au
cours des discussions sur l’AGC-VII et le
FAD-15, une série de réformes prioritaires
supplémentaires a été retenue avec des
objectifs, un calendrier et des résultats
précis, comme indiqué aux annexes  IV et
V. Ces réformes visent à faire en sorte que
le Groupe de la Banque soit plus réactive et
joue le rôle qui lui revient en tant que première
institution de développement de l’Afrique. Les
principales réformes dont la mise en œuvre
nécessitera des ressources supplémentaires
dans le budget  2020-2022 sont présentées
dans les sections qui suivent.
27
A. Renforcer l’impact opérationnel :
améliorer la qualité et les résultats
71. La Direction a mis en œuvre plusieurs initiatives visant
à renforcer la qualité des opérations de la Banque
afin d’optimiser l’impact sur le développement.
C’est dans cette optique que la Banque a
introduit, entre autres exemples, l’Examen de
l’état de préparation des opérations souveraines
et l’Évaluation de l’additionnalité et des résultats
en matière de développement pour les ONS. La
Direction a également élaboré tout récemment
un plan de mise en œuvre de l’assurance qualité
qui améliorera considérablement la qualité et
l’impact des opérations de la Banque. Le Plan
de mise en œuvre de l’assurance qualité  2019-
2021 (graphique 3) sera au cœur des efforts de
la Banque pour améliorer la qualité et l’impact sur
le développement, renforcer son portefeuille et
rehausser sa performance.
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
Graphique 3 : Plan d’action de l’assurance qualité 2019 - 2021
Figure 3 : Plan d’action de l’assurance qualité 2019 - 2021
72. L’un des principaux thèmes du plan de mise
en œuvre de l’assurance qualité consiste
à améliorer la formation du personnel des
opérations, afin de lui permettre de fournir
une qualité élevée tout au long du cycle du
projet. L’Académie des Opérations, une
initiative majeure basée sur l’apprentissage
en ligne, deviendra l’apprentissage
fondamental de base pour les opérations
et le personnel d’appui à ces opérations.
L’académie est prévue en trois phases : (i)
des cours introductifs ou «Passerelle»; (ii) une
série de cheminements pour des carrières
spécifiques au sein des opérations; et (iii) des
mises à niveau ou maintiens de niveau- et si
nécessaire – des branches additionnelles.
La composante «  Passerelle  » est sur le
point d’être lancée avant fin 2019. Les deux
premières des quatre branches sont prévues
pour 2020 et les deux autres pour 2021.
73. D’autres principales initiatives de la Banque
visant à apporter des améliorations
significatives à la qualité et à l’impact de ses
opérations sont notamment : i) la révision du
Manuel des opérations  ; ii) la réorganisation
des revues de l’état de préparation afin de
mettre davantage l’accent sur l’évaluabilité des
projets, le respect des exigences fiduciaires,
les sauvegardes environnementales et
sociales et la préparation à l’exécution  ;
iii) l’inclusion de critères qualitatifs dans
l’évaluation de la performance des membres
du personnel et du personnel d’encadrement
iv) l’élaboration de coefficients de coût pour
10
Stratégie de renforcement des capacités du Groupe de la Banque africaine de développement 2010-2014
28
les différentes étapes du cycle de projet,
23
différenciés selon les niveaux de risque et
les différentes modalités de prêt, ainsi que
les travaux en cours pour améliorer et mettre
en lien les systèmes de planification, de
programmation, de budgétisation et de suivi
de la Banque pour une meilleure allocation des
ressources et répartition de son personnel.
B. Renforcer les capacités
institutionnelles grâce à l’Institut
africain de développement (IAD)
74. Depuis 1973, le Groupe de la Banque a renforcé
sa capacité à induire une croissance inclusive
et le développement durable en Afrique. Dans
sa première Stratégie de renforcement des
capacités (SRC) 2010-2014, la Banque a
reconnu que, quel que soit le montant des
ressources financières mobilisées pour le
développement de l’Afrique, ces fonds ne
donneraient que des résultats mitigés ou
modestes si les pays ne possédaient pas les
capacités humaines, organisationnelles et
institutionnelles pour les recevoir et en faire
utilisation efficiente10. Depuis lors, l’Institut
africain de développement (ECAD) a mis en
œuvre des programmes et des projets de
renforcement des capacités dans les PMRs
mais avec une efficacité limitée. Aucun
directeur n’a été nommé à la tête de l’Institut
entre 2014 et fin 2018. L’Institut a donc reçu
de petits budgets et a mené peu d’activités
de renforcement des capacités au cours de
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
la période considérée. Reconnaissant le rôle
crucial du renforcement des capacités dans
la réalisation des ODD et des stratégies du
Groupe de la Banque, le renforcement des
capacités est devenu un des principaux piliers
de l’AGC-VII et du FAD-15. La Direction a
nommé un directeur pour ECAD au cours
du dernier trimestre de 2018 pour accroître
l’efficacité du renforcement des capacités
dans le Groupe de la Banque et dans les
pays membres régionaux. L’Institut fournira
des services consultatifs sur le renforcement
des capacités, la conception et la mise en
œuvre de programmes de renforcement des
capacités, le courtage des connaissances et
le dialogue sur les politiques, la coordination
du renforcement des capacités à travers le
Groupe de la Banque et dans les PMRs, ainsi
que des outils pour le suivi et l’évaluation du
renforcement des capacités. L’augmentation
de budget demandée pour 2020 appuiera
la préparation de la Stratégie en matière de
renforcement des capacités du Groupe de
la Banque, des outils adaptés pour améliorer
et mesurer l’efficacité du renforcement des
capacités des politiques, programmes et
projets du Groupe de la Banque et des
PMRs ; la mise en œuvre des programmes de
renforcement des capacités des cadres sur les
besoins prioritaires du Groupe et des PMRs ;
la formation des parlementaires et des cellules
d’exécution des projets dans les PMRs.
C. Accroître les capacités pour
renforcer la mise en œuvre
des sauvegardes sociales et
environnementales de la Banque
75.
La Banque continuera d’intégrer les
considérations relatives à la gestion des
risques environnementaux et sociaux dans
les opérations qu’elle finance, et ce tout au
long du cycle de vie des projets. Il s’agit de se
conformer à ses politiques environnementales
et sociales par l’évaluation et la gestion des
risques environnementaux et sociaux de
tous les projets proposés, en exigeant des
emprunteurs qu’ils réalisent et mettent en
œuvre les évaluations environnementales
et sociales (EES) requises. Cela permettra
d’identifier les mesures nécessaires non
seulement pour préserver les ressources
socio-économiques et protéger la santé des
29
personnes vulnérables et des communautés,
mais aussi pour accroître l’efficacité et la
durabilité de la mise en œuvre des projets.
La Banque continuera de surveiller la
mise en œuvre des mesures convenues
et de veiller à ce que tous les documents
environnementaux et sociaux relatifs
aux projets soient accessibles au public
conformément au Système de sauvegardes
intégré (SSI) de la Banque et à la Politique
de diffusion et d’accessibilité de l’information.
Par conséquent, la Direction s’engage
à  : i) améliorer l’intégration des aspects
environnementaux, sociaux et sanitaires dans
les opérations de la Banque afin de préserver
la disponibilité des ressources naturelles et
de protéger la santé des communautés, en
améliorant l’assurance qualité, la conformité,
la responsabilité et le soutien à la mise en
œuvre ; ii) renforcer la capacité de la Banque
à satisfaire à ses propres exigences en
matière de procédures et de politiques, d’une
manière qui puisse répondre aux attentes des
parties prenantes, et gérer en conséquence
les risques pour sa réputation  ; iii) renforcer
le soutien qu’elle fournit aux PMRs dans le
domaine de la mise en conformité de leurs
engagements stratégiques et juridiques
et internationaux, politiques concernant la
gestion des risques sanitaires et la sécurité.
D. Mettre en œuvre le modèle
opérationnel « une seule Banque »
76. La Banque est plus que jamais proche des
PMRs, ce qui est bien perçu par les PMRs.
Les efforts se poursuivront pour accroître les
ressources et renforcer l’autonomie des unités
de prestation de services décentralisées. Sur
la base des recommandations de l’évaluation
indépendante en vue de la mise en œuvre du
DBDM, l’approche «  une seule Banque » a
été conçue pour encourager une culture de
collaboration efficace et améliorer la qualité
ainsi que les prestations et responsabilités
conjointes . Cette approche suppose une
meilleure utilisation des compétences et
de l’expertise disponibles à l’échelle de la
Banque, une définition plus précise des rôles
et des responsabilités et un accent plus
prononcé sur la qualité et la responsabilité
conjointe. Une proposition visant à affiner la
structure organisationnelle viendra à l’appui
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
de cette approche et permettra de regrouper
les fonctions, dans la mesure du possible.
1. Revue stratégique de la dotation en
personnel
77. La Direction procède à une revue stratégique
de la dotation en personnel en vue d’un
alignement plus rigoureux sur les exigences
opérationnelles et les priorités stratégiques.
Ce processus permettra de déterminer si la
Banque a pourvu tous les postes essentiels
par le recrutement de personnel de grande
qualité, y compris les postes dont les
fonctions se rapportent à la conformité et à
la responsabilité ; la Banque a augmenté ses
effectifs dans les régions, et elle a eu recours à
des consultants qualifiés, tout en veillant à ce
que l’éventail des compétences disponibles
dans les bureaux corresponde aux besoins
opérationnels de ceux-ci. Cela donnera lieu
à une approche stratégique en vue d’une
utilisation plus efficace des ressources
humaines, notamment en garantissant la
meilleure combinaison possible de personnel
permanent, de personnel temporaire et de
consultants.
2. Améliorer la budgétisation par la
mise en œuvre de coefficients de
coûts.
78. Dans le cadre de ses efforts continus pour
réorienter ses ressources vers les opérations
et les services à la clientèle, la Banque a
entrepris de réexaminer la méthode de
budgétisation. L’approche axée sur les
coefficients, qui est en cours de mise en
œuvre, devrait améliorer la prestation des
services lorsqu’elle sera effective tout en
guidant l’élaboration et l’affectation du
budget opérationnel. La nouvelle approche
sera mise en œuvre dans la proposition de
budget de 2020 à 2021, avec comme objectif
principal de rehausser la qualité, d’améliorer
la prestation des services et de promouvoir
la responsabilisation conjointe. La nouvelle
méthode budgétaire devrait permettre à la
Direction de :
• Améliorer la planification en vue d’une
mise en œuvre efficace et réduire au
minimum les transferts budgétaires ;
30
• Garantir une plus grande cohérence
entre le budget, le temps du personnel
et les produits livrables visés par la
Banque ;
• Promouvoir l’efficacité en utilisant des
coûts standards pour l’allocation des
ressources ;
• Promouvoir la responsabilisation en
matière de résultats en contrôlant
l’utilisation des ressources pour chaque
livrable.
E. Revoir les procédures budgétaires
pour réduire la fongibilité
79.
La Direction a procédé à la révision du
processus et des procédures budgétaires
dans le prolongement de l’amélioration
des réformes budgétaires globales mises
en œuvre en 2007. Dans le cadre de cet
exercice, il sera essentiel d’évaluer les règles
de transfert budgétaire et de fongibilité
pour un juste équilibre entre les impératifs
de prudence dans l’utilisation des budgets
approuvés et de flexibilité face à l’évolution
des priorités. Cette révision contribuera non
seulement à améliorer la transparence du
processus budgétaire, mais aussi à faire
appliquer le principe de responsabilisation
et à renforcer le contrôle budgétaire global.
Les consultations internes, l’analyse des
tendances historiques et l’élaboration de
normes sont en bonne voie. La Direction
a présenté ses propositions provisoires
lors d’une session technique du Conseil le
3  octobre  2019. La Direction rédigera une
note conceptuelle sur les changements
proposés aux règles de fongibilité et la
présentera au Conseil d’administration avant
les vacances du Conseil en décembre 2019.
F. Renforcer les ressources humaines
80.
La Banque a entrepris de formuler une
nouvelle stratégie de gestion des ressources
humaines pour la période  2020-2024,
qui prévoit des directives stratégiques en
matière de dotation en personnel à l’intention
de l’équipe dirigeante et établit un cadre
intégré de gestion des talents pour combler
les lacunes en matière de compétences
et d’offre et de demande d’effectifs. Sur
la base des enseignements tirés des
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
évaluations indépendantes de la stratégie
de gestion des ressources humaines
(2013-2017) et du DBDM ainsi que de
l’enquête auprès du personnel de 2019,
cette stratégie est en cours d’élaboration.
Elle devrait offrir une proposition de valeur
plus forte aux membres du personnel,
notamment en ce qui concerne la
gestion des performances axées sur les
opérations, l’évolution de la carrière et la
conciliation de la vie professionnelle et de
la vie privée. La stratégie de gestion des
ressources humaines devrait déboucher
sur la création de familles d’emplois, offrir
des perspectives de perfectionnement
professionnel claires au personnel et aider à
orienter la formation de manière à accroître
l’engagement et la motivation du personnel
pour, en fin de compte, l’inciter à améliorer
ses performances. Le principe des familles
d’emplois permettra également d’assurer
une plus grande transparence dans le
recrutement des compétences appropriées
aux postes vacants, notamment
pour les ONS, les services bancaires
d’investissement et d’ingénierie financière,
les sauvegardes environnementales et
sociales, les fonctions de conformité et
responsabilité, de gestion des risques, et
les postes de chef de projet.
81. Par ailleurs, la Direction compte mettre en
œuvre les activités suivantes au cours du
cycle de planification 2020-2022 : i) achever
la révision du Statut et du Règlement du
personnel  ; ii) renforcer les fonctions des
ressources humaines pour une meilleure
prestation de services  ; iii) développer
un cadre pour les conseils sectoriels et
les missions à court terme; iv) donner
une nouvelle orientation au programme
d’apprentissage  ; v) mettre en œuvre les
priorités définies à l’issue de l’enquête
auprès du personnel, notamment en ce qui
concerne l’implication du personnel et la
communication pour son autonomisation ; vi)
redéfinir et revoir le processus de recrutement
pour optimiser les résultats ; vii) examiner le
cadre de rémunération globale ; viii) ramener
le pourcentage des vacances de postes à
l’objectif de 10 %.
82. Privilégier l’apprentissage et le renfor-
cement des performances du personnel :
31
La Direction mettra pleinement en œuvre
l’Académie du personnel pour renforcer
les connaissances et les compétences du
personnel de manière à consolider et à
développer les capacités institutionnelles
nécessaires pour réaliser ses cinq grandes
priorités (High 5) dans un environnement
opérationnel dynamique. L’Académie devrait
également soutenir le perfectionnement
des compétences et des connaissances
nécessaires au dialogue sur les politiques.
Avec des effectifs plus importants, dotés
des compétences requises et affectés aux
bons postes, qui travaillent ensemble et sont
motivés par les mesures incitatives claires, la
qualité et les résultats seront renforcés, ce qui
contribuera à la constitution d’un vivier plus
solide et plus efficace. L’amélioration des
connaissances du personnel ira de pair avec
la mise en place d’une nouvelle approche
de la gestion des performances qui mettra
davantage l’accent sur la mise en œuvre et
une responsabilisation accrue, plutôt que sur
les seules approbations.
G. Moderniser les systèmes et les
services de la Banque
83.
Il est essentiel de mettre en place un
système d’information de gestion efficace
pour renforcer la gestion des ressources de
façon efficace et optimale tout en assurant
le suivi des KPI en temps réel. La stratégie
numérique (2017-2020) de la Banque est
censée permettre de relever un certain
nombre de défis. Le projet WAKANDA, dont
la mise en œuvre est bien engagée, vise à
remanier certains processus opérationnels
et à mettre à niveau la plateforme SAP en
améliorant ses fonctionnalités et son interface
utilisateur. En termes de perspectives, les
efforts dans le domaine des technologies de
l’information (TI) seront axés sur l’amélioration
de l’écosystème des TI, l’optimisation de
l’infrastructure actuelle des TI, l’amélioration
de l’efficacité opérationnelle, la fourniture de
solutions et d’applications de TI souples,
rapides et adaptées aux besoins et d’une
assistance en matière d’informatique
décisionnelle. L’impact sur les budgets
administratifs et d’équipements proposés est
détaillé dans les sections ci-après.
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

32
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
V. BUDGET 2020 ET BESOINS EN
RESSOURCES
A. Principales hypothèses pour
le Programme de travail et le
budget 2020-2022
84. Le Programme de travail et le budget 2020-
2022 est établi sur la base d’hypothèses clés
qui ont une incidence sur l’exécution de ce
programme et du budget correspondant.
Les hypothèses sous-jacentes sont les
suivantes :
85. Viabilité de la dette  : Les vulnérabilités
de la dette augmentent dans certains
pays africains, mais le continent dans son
ensemble n’est pas exposé à un risque
systémique de crise de la dette. Les dépenses
publiques d’investissement connaissent
une amélioration, laissant ainsi entrevoir une
meilleure capacité de remboursement dans
les pays africains. La croissance du PIB
du continent reste l’une des plus rapides
et des plus résistantes par rapport aux
taux de croissance mondiaux. En outre,
de nombreux pays africains s’efforcent de
diversifier leur base de ressources et ont mis
en place des mesures visant à optimiser la
mobilisation des ressources intérieures grâce
aux recettes fiscales, réduire les inefficacités
telles que les exonérations fiscales et
introduire progressivement des contrôles
pour freiner les flux financiers illicites. Les
pays continuent également de planifier et de
négocier les meilleures options pour assurer
33
le financement des projets économiques qui
ont des impacts à long terme. Ces mesures
devraient doter les pays de capacités de
remboursement et leur permettre de faire
face à leur dette croissante.
86. Marge de décaissement de la BAD  :
Perspectives - La note AAA de la Banque
traduit la stabilité et la robustesse de sa
situation financière, la solidité des fonds
propres, la prudence de sa gestion financière
et le soutien massif de ses actionnaires.
L’AGC-VII renforcera la situation financière de
la Banque. Néanmoins, la Direction surveille
les politiques financières et de gestion des
risques de la Banque pour s’assurer qu’elles
répondent aux attentes des agences de
notation. Les ratios prudentiels, les indicateurs
financiers et leurs seuils seront révisés pour
atténuer les risques potentiels liés au crédit.
Le profil financier de la Banque s’en trouvera
renforcé, sa notation triple A sera préservée
et ses objectifs de développement pourront
être maintenus à l’horizon de l’AGC-VII.
87. AGC  VII et FAD-15  : Le programme de
travail 2020-2022 est préparé en se fondant
sur l’hypothèse que les discussions en cours
sur l’AGC-VII et le FAD-15 seront concluantes.
Les actionnaires de la Banque sont parvenus
à un accord sur une augmentation de
125  % du capital de la BAD qui permettra
à l’institution d’accroître sa capacité de
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
prêt dans les années à venir. Par ailleurs,
les discussions du FAD se sont conclues
avec succès le 5 décembre 2019. Enfin, la
direction mettra en œuvre les principales
réformes prioritaires de l’AGC-VII et du FAD-
15, comme convenu avec les actionnaires.
88. Taux d’inflation  : Lors de la préparation
du projet de budget pour 2020, la Direction
a misé sur un taux moyen de 1,9  % pour
tenir compte des effets de l’inflation sur les
dépenses administratives. Des informations
complémentaires sur le taux d’inflation sont
fournies à l’annexe VI.
89. Déménagement de l’immeuble du Siège :
À la suite du récent rapport sur l’état du
bâtiment du Siège, le Conseil d’administration
et la Direction ont décidé de transférer le
personnel hors du bâtiment pour assurer
sa santé et sa sécurité. Cette relocalisation
nécessiterait des ressources supplémentaires
en termes de budgets administratifs et
d’équipement qui proviendront des allocations
budgétaires existantes pour 2019 et seront
financées par des ressources budgétaires
supplémentaires à partir de 2020. La
Direction a évalué les ressources nécessaires
pour le déménagement de l’immeuble du Le
budget spécial correspondant est présenté
séparément aux paragraphes 123 et 168,
étant donné que la disposition vise à faire
face à des circonstances imprévues qui
ne sont pas considérées comme faisant
partie du budget administratif opérationnel
ordinaire de la Banque. Le budget spécial
correspondant est présenté séparément aux
paragraphes 123 et 168 pour faire face aux
des circonstances imprévues qui ne sont pas
considérées comme faisant partie du budget
administratif opérationnel ordinaire de la
Banque.
90. Hypothèses des projections financières.
Les projections financières de la Banque et
les hypothèses connexes sont détaillées à la
section VI et à l’annexe XIII.
B. Principes qui sous-tendent le budget
administratif 2020
91. Le principe fondamental de la Banque dans la
formulation de la proposition de budget 2020
est de réajuster les ressources existantes
grâce à une plus grande discipline
budgétaire pour renforcer les capacités à
mettre en œuvre le programme de travail, les
34
réformes prioritaires de l’AGC-VII et du FAD-
15, ainsi que d’autres priorités institutionnelles
qui se feront jour. Après un examen
minutieux du programme de travail 2020, à
l’issues d’arbitrages entre les propositions
budgétaires reçues des différents centres
de coûts tenant compte des ressources
requises pour la mise en œuvre des nouvelles
priorités et initiatives, la Direction propose un
budget administratif de 400,74 millions d’UC
pour 2020, soit une augmentation de 4,51 %
par rapport au budget approuvé pour 2019.
92. Les principes ayant présidé à la préparation
du budget 2020 sont les suivants :
• Promouvoir les économies de coûts en
réduisant : i) le budget des consultants
par une utilisation plus efficace des
ressources humaines disponibles pour
mettre en œuvre le programme de
travail ; ii) le budget des missions étant
donné la présence accrue du personnel
en charge des opérations dans les
régions  ; iii) le budget des réunions
avec pour intention de minimiser les
coûts des réunions institutionnelles en
2020 et pour tenir compte des efforts
consentis pour limiter le nombre des
participants aux principales réunions
institutionnelles ; et iv) la sanctuarisation
du budget pour l’ajustement des salaires
en fonction du marché et l’augmentation
au mérite afin de libérer des ressources
au profit des activités opérationnelles.
• Allouer des ressources adéquates pour
répondre aux demandes accrues de
financement émises par les PMRs, gérer
un portefeuille en hausse et assurer la
qualité des opérations.
• Fournir les ressources nécessaires
pour financer les réformes prioritaires
de l’AGC-VII et du FAD-15, d’autres
initiatives institutionnelles clés et
l’augmentation pressentie des frais
généraux causée en partie par un taux
d’inflation plus élevé, notamment dans
les régions.
93. Le projet de budget administratif pour 2020
est établi après un examen approfondi des
programmes de travail proposés en termes
d’efficacité, de pertinence et d’alignement
sur les stratégies de la Banque. Le présent
projet de budget administratif indique les
ressources nécessaires pour honorer les
engagements déjà pris devant le Conseil,
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
ainsi que les nouvelles priorités et initiatives de
l’organisation, comme le montre le graphique
6 ci-dessous. Le programme de travail de base
reste essentiellement le même d’une année à
l’autre et couvre les engagements existants.
Les nouvelles priorités sont ajoutées à ce
programme de travail de base pour former
la proposition de budget. C’est pourquoi
la présentation adoptée dans le présent
document vise d’abord à mettre en évidence
les besoins budgétaires pour les activités du
programme de travail de base, après avoir
examiné les économies budgétaires estimées
et en excluant les activités non répétitives. À
la suite de cette étape, le budget estimatif des
nouvelles priorités et initiatives est présenté afin
de déterminer la proposition finale de budget.
94. L’approche en matière de budgétisation.
Le budget de la Banque est établi après un
examen minutieux du programme de travail
proposé, et les propositions de budget
sont analysées et examinées pour exclure
les activités non récurrentes. Le budget
est réparti en 3 grandes catégories de
dépenses (coûts de personnel, coûts directs
et frais généraux) pour lesquelles différentes
approches budgétaires sont appliquées.
• Les coûts de personnel sont budgétisés
sur la base de la rémunération effective
Graphique 6: Budget administratif proposé pour 2020 et principaux inducteurs de coûts
Graphique 6: Budget administratif proposé pour 2020 et principaux inducteurs de coûts
35
du personnel en poste et des estimations
des postes vacants en fonction du
calendrier prévu pour les recrutements
(voir graphique 7 ci-dessous).
• Les coûts directs, qui comprennent
principalement les honoraires de
consultant, les missions et les réunions,
sont calculés sur la base des rapports
détaillés présentés par chaque unité
organisationnelle. Ces soumissions
sont fondées sur les activités qui
devraient être mises en œuvre au cours
de l’année et qui sont soigneusement
examinées et soumises à l’arbitrage afin
de rester concentré sur les priorités.
• Les frais généraux sont basés sur les
obligations contractuelles et les coûts
des services existants (contrats de
location, contrats de maintenance, frais
d’abonnement, etc.), ainsi que sur les
coûts de fonctionnement historiques
(électricité, frais de communication, etc.).
Par exemple, à la suite de cet examen
approfondi, les variations des frais
généraux sont détaillées à l’annexe IXB.
95. S’agissant des coûts directs et des frais
généraux, les coûts liés à l’organisation des
grands événements sont réévalués, tandis
que les activités non récurrentes sont exclues
du budget.
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

C. Composantes clés du budget (383,46 millions d’UC), un budget plus élevé

administratif pour 2020
96.
Les principales composantes du budget
administratif pour 2020 et les budgets
spéciaux sont présentés au graphique 6,
qui constitue une représentation graphique
simplifiée du budget global. Les tableaux 6
et 8 présentent également les détails des
deux principales composantes du budget, qui
sont : ii) le programme de travail de base ; ii)
les nouvelles priorités émergentes tandis que
; (iii) le budget spécial pour le déménagement
du siège est présenté séparément.
de 387,68  millions  d’UC est nécessaire
pour 2020 afin de mener à bien les activités
essentielles du programme de travail de la
Banque et de concrétiser ses engagements
existants. Malgré les économies réalisées,
le budget pour le programme de travail de
base continue d’augmenter, principalement
en raison de la hausse des dépenses de
personnel à mesure que le nombre de
membres du personnel en poste augmente
et du budget supplémentaire requis pour
certaines priorités opérationnelles et
institutionnelles essentielles, comme indiqué
au tableau 6.

1. Le budget 2020 pour le programme

de travail de base

97. Le graphique 6 indique que, par

rapport au budget approuvé pour 2019

Tableau 6: Budget 2020 pour le programme de travail de base

Budget approuvé pour 2019 383,46

Économies sur la charge de travail (consultants, missions et réunions) et les frais
-9,96
généraux
Économies sur les frais généraux (Surtout les coûts liés à la gestion des RH) -2,57
Économies sur les coûts directs (consultants, missions et réunions) et sur les
(12,53)
frais généraux
Augmentation des dépenses de personnel sur les postes autorisés (effet de
3,59
l’augmentation des effectifs en poste)
Ajustement en fonction du marché et prime de rendement 2,98
Dépenses supplémentaires de personnel pour les postes autorisés 6,57
Augmentation des coûts de fonctionnement dans les régions (nouveaux bureaux et
2,42
inflation)
Augmentation des coûts de gestion des ressources humaines et du personnel temporaire
2,29
(STS)
Provision pour les litiges des membres du personnel en suspens 2,00
Facilité de gestion de la dette (DMF) et CoDA 11
1,08
Allocation pour la préparation de projets dans le cadre des initiatives financées par les
1,00
fonds fiduciaires
Frais d’abonnement pour les systèmes informatiques - Gestion des finances et de la
0,70
trésorerie
Ressources supplémentaires pour soutenir les prêts au secteur privé 0,50
Programme de financement contre les risques de catastrophe en Afrique (ADRiFi) 0,20
Autres initiatives opérationnelles et institutionnelles clés 10,19
Budget 2020 pour le programme de travail de base 387,68

11
CoDA est la Coalition pour le dialogue sur l’Afrique.

36
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
i. Mesures de réduction des coûts
et incidence sur les coûts directs
et les frais générauvx
98.
98. Coûts directs. La Banque s’efforce de limiter
la croissance de son budget administratif et
d’étudier les mesures d’efficacité des coûts
dans l’exécution de son programme de
travail. À cet effet, la Direction s’est engagée
à réduire de 15  % les budgets de charge
de travail liés aux consultants, missions et
réunions afin de libérer des ressources pour
financer les priorités clés du budget 2020. En
conséquence, des économies d’un montant
de 9,96 millions d’UC à l’échelle de la Banque
sont réalisées sur les budgets de la charge de
travail approuvés pour 2019.
• Africa Investment Forum. Alors
que le budget du forum AIF était
initialement estimé à 5,65 millions
d’UC lors de l’approbation du budget
2019, ce budget a ensuite été ajusté
à la baisse à 5,15 millions12 d’UC en
mai 2019 à la suite d’un examen des
dépenses liées au forum. Le même lieu
étant prévu pour le forum en 2020, le
budget révisé de 5,15 millions d’UC est
maintenu. La réduction de 9,96 millions
d’UC des budgets de charge de travail
comprend cette réduction de 500 000
UC du budget du forum AIF. Il convient
également de noter que le budget du
forum AIF est en partie couvert par des
contributions de tiers, qui devraient
passer de 1,2 million d’UC en 2019 à 1,6
million d’UC en 2020, comme l’indique
le graphique 9. Les ressources nettes
allouées par la Banque au forum AIF
diminuent progressivement d’année en
année.
• Assemblées annuelles : Le budget
proposé pour les assemblées annuelles
2020 qui se tiendront à Abidjan est de
6,43 millions d’UC et représente une
réduction de 1,41 million d’UC par
rapport au budget 2019. Cette réduction
12
See document ADB/BD/WP/2019/100/Rev.1 - Africa Investment Forum 2019 Budget
37
est principalement due à la baisse des
missions et des coûts d’hébergement.
99. La Direction continuera de mettre en œuvre
des mesures de contrôle des coûts, en
mettant l’accent sur les domaines suivants
au cours du cycle budgétaire 2020-2022 :
• Surveiller l’utilisation des budgets de
consultants et de voyages au moyen
de rapports fréquents et d’analyses
détaillées sur les tendances, les valeurs
aberrantes et les dérogations pour
permettre à la Direction d’anticiper sur
les mesures correctives à prendre ;
• Rationaliser l’utilisation des services
de consultant avec la mise en œuvre
de l’approche Une seule Banque, qui
définit les familles d’emplois et assure
une gestion efficace des effectifs
disponibles ;
• Contrôler le nombre de participants aux
conférences et aux grandes réunions
institutionnelles ;
• Promouvoir l’utilisation de la technologie
(audioconférence et vidéoconférence)
pour minimiser les frais de déplacement.
100. Le budget 2020 a également été ajusté à
la baisse, les économies réalisées étant
liées aux activités non récurrentes et à
la réévaluation des budgets des années
précédentes comme indiqué à l’annexe IXB.
À cet égard, des frais généraux d’un montant
de 2,57 millions d’UC ont été prélevés sur des
lignes budgétaires telles que la gestion des
ressources humaines (2,03  millions  d’UC),
les communications, l’informatique et les
systèmes d’information (0,17  million  d’UC)
et autres frais généraux (0,08  million  d’UC).
Le projet de budget 2020 a intégré les
principales économies budgétaires résultant
des activités suivantes :
• Le budget de recrutement et de
réinstallation du personnel a été réduit
de 1,2  million  d’UC en raison de la
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

baisse du taux de vacance de postes, 102. En outre, la Banque met actuellement en

et les crédits budgétaires sont basés
sur les tendances passées en matière
d’exécution.
• Le budget de 600 000 UC alloué pour
assurer l’obligation de diligence à l’égard
des membres du personnel par le biais
de l’adhésion au Département de la
sécurité des Nations Unies (UNDSS)
est exclu du budget 2020. En effet, la
demande d’adhésion de la Banque
au système de gestion de la sécurité
des Nations Unies et au Réseau inter-
agences de gestion de la sécurité
(IASMN) n’a pas été approuvée cette
année. Toutefois, l’ONU a accepté de
continuer à travailler avec les services
de sécurité de la Banque dans le cadre
du programme Saving Lives Together
(SLT) dont la Banque est membre à
part entière et que l’ONU a accepté de
renforcer.
• Les autres frais généraux institutionnels,
tels que les frais juridiques ou les frais
d’agence de voyage, ont diminué de
0,29 million d’UC.
101. Dans le but de contenir la croissance des frais
généraux, la Direction a également pris les
mesures décrites ci-après, qui continueront
d’avoir des répercussions positives sur les
coûts :
• Promouvoir les formations internes
de groupe plutôt que les formations
externes individuelles ;
• Veiller à ce que les bureaux pays aient
une taille optimale, relocaliser certains
bureaux pays et renégocier les contrats
de bail lorsque le loyer est excessif.
œuvre le projet WAKANDA et entreprendra
un examen systématique et une réingénierie
de ses principaux processus opérationnels et
institutionnels, ce qui permettra d’améliorer la
rapidité, l’efficience et l’efficacité.
ii. Augmentation des dépenses de
personnel sur les postes autorisés
103. Salaires et avantages (3,59 millions d’UC).
Comme le montre l’annexe VII sur l’évolution
des effectifs de la Banque, des progrès
significatifs ont été réalisés dans le processus
de recrutement en 2018 et 2019. Le nombre
de membres du personnel en poste a
augmenté de 213 en 2018, passant de
1  735 en janvier 2018 à 1  948 en janvier
2019. Du fait de l’augmentation des effectifs
en 2018, les dépenses de personnel ont été
budgétisées à 231 millions d’UC pour 2019,
soit une augmentation de 20  millions  d’UC
par rapport au budget des dépenses de
personnel pour 2018. Au cours de l’année
2019, sur la base des progrès réalisés
en matière de recrutement, le nombre de
fonctionnaires en poste devrait encore
augmenter de 112 postes13. Le nombre de
postes vacants enregistrera une réduction
supplémentaire de 100 postes en 2020.
104. Comme le montre le graphique 7, le budget
prévu pour les 2 121 membres du personnel
en poste au 31 décembre 2019, pour lesquels
des salaires annuels doivent être prévus
(227 millions d’UC) et pour 100 membres du
personnel qui devront être recrutés en 2020
et budgétisés pour 9 mois (8 millions d’UC),
représente une augmentation de 3,59 
millions  d’UC par rapport au budget des
dépenses de personnel de 2019.

Graphique 7: Projections des effectifs et des dépenses de personnel pour 2020

13
Le nombre de postes vacants passera de 322 au 31 décembre 2018 à 210 au 31 décembre 2019

38
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
105.
Ajustement en fonction du marché et
prime n’ouvrant pas droit à pension
(2,98  millions  d’UC). La Direction évalue
actuellement la mise en œuvre d’un cadre révisé
d’augmentation au mérite qui pourrait déboucher
sur l’octroi d’une prime forfaitaire versée en une
seule tranche, comme l’a indiqué le Conseil.
En attendant l’approbation du nouveau cadre,
une approche prudente est adoptée pour
l’augmentation au mérite de 2020. Le budget
proposé prévoit une réduction de 2,98 millions
d’UC pour cette augmentation au mérite, soit 2 %
des traitements du personnel en poste, au lieu
de 3 % pour les années précédentes. Ce budget
sera sanctuarisé en attendant l’approbation du
Conseil d’administration en 2020. Une proposition
d’examen du cadre de rémunération globale
fera l’objet de discussions avec le Conseil
d’administration avant la fin de l’année en vue
d’une approbation finale en 2020.
iii. Autres initiatives opérationnelles
et institutionnelles clés
106.
Augmentation des coûts de fonction-
nement (2,42 millions d’UC). Une allocation
de 2,42  millions  d’UC est nécessaire pour
supporter les coûts liés au renforcement de
la présence de la Banque dans les régions.
Compte tenu de l’augmentation des effectifs
dans les régions, il est nécessaire de
prévoir un budget supplémentaire pour la
gestion des installations, les fournitures de
bureau, les services publics (eau, électricité,
gaz), la communication et la sécurité du
personnel. Dans le cadre du processus de
décentralisation de la Banque, une provision
est constituée pour les coûts liés à la
décentralisation de la gestion des dépenses
de TI dans les bureaux pays. Les coûts de
location dans les régions sont également
plus élevés, et une provision est constituée
sur une année complète pour les nouveaux
locaux.
107. Augmentation des coûts de gestion des
ressources humaines et du personnel
temporaire (STS) (2,29  millions  d’UC).
Résultant de la décentralisation, l’augmen-
tation des effectifs dans les bureaux pays
a entraîné un besoin accru de personnel
d’appui, c’est-à-dire d’assistants d’équipe,
d’assistants aux opérations, d’assistants au
protocole, etc. pour desservir les régions.
L’augmentation du budget pour le personnel
temporaire est imputable au réajustement
39
des salaires STS. En outre, en réponse aux
faiblesses identifiées au cours de l’examen
des processus et procédures internes ainsi
qu’aux conclusions des audits internes et
externes, des séances de renforcement
des capacités seront organisées en
2020 afin de d’accroître les capacités du
personnel et de combler le déficit en matière
de connaissances. Le budget prévoira
également des ressources supplémentaires
pour l’enquête sur les salaires et la mise en
œuvre de la politique en matière de santé
et de sécurité au travail. Enfin, les coûts liés
au lancement de l’académie de la BAD, à la
formation en leadership et en gestion et à la
certification EDGE seront financés à même
l’enveloppe proposée.
108. Provision pour les litiges des membres du
personnel en instance (2.0 millions d’UC).
Un montant de 2,0 millions d’UC est
nécessaire pour faire face aux demandes
d’indemnisation qui pourraient découler des
jugements en cours du Tribunal administratif
et des recommandations du Comité d’appel
du personnel. Étant donné que le montant
précis à prévoir pour le règlement des litiges
en suspens n’est pas connu au moment de la
préparation du budget 2020, cette estimation
est fondée sur les données empiriques, le
salaire annuel du personnel concerné et le
nombre de dossiers en instance.
109. Allocation pour la préparation de projets
dans le cadre d’initiatives financées par
des fonds fiduciaires (1,0 million d’UC).
La Banque est déterminée à s’acquitter de
ses obligations lorsqu’elle met en œuvre
des initiatives pour lesquelles les donateurs
mettent à sa disposition des ressources de
fonds fiduciaires qui lui rapportent des frais
de gestion. Ces frais de gestion devraient
servir à financer d’autres activités au titre
de ces initiatives. Ces ressources peuvent
également être utilisées pour financer de
nouvelles initiatives pour lesquelles des
ressources sont attendues des fonds
fiduciaires. Par conséquent, une allocation
budgétaire de 1,0 million d’UC est proposée
sous cette rubrique.
110. Mécanisme de gestion de la dette (DMF
et CoDA) (1,08  million  d’UC). La Banque
est membre permanent du Mécanisme de
gestion de la dette des pays à faible revenu
(PFR), un fonds fiduciaire multidonateurs qui
appuie la mise à l’échelle et l’accélération de
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
la mise en œuvre du programme de travail du
Groupe de la Banque mondiale sur la gestion
de la dette. Le DMF est un programme
mondial reconnu à l’échelle internationale
dont l’objectif spécifique est de renforcer la
capacité de gestion de la dette des institutions
grâce à un certain nombre d’outils qui aident
les pays à évaluer et à planifier leur dette.
De même, la Coalition pour le dialogue sur
l’Afrique (CoDA), qui est une initiative spéciale
de la Banque africaine de développement, de
la Commission de l’Union africaine (CUA) et
de la Commission économique des Nations
Unies pour l’Afrique (CEA), doit servir de
forum indépendant, international, axé sur les
politiques et contrôlé par les Africains, qui
définit et examine les enjeux importants du
développement de l’Afrique dans un contexte
mondialisé. En 2020, la Banque apportera une
contribution d’un montant de 1 million d’USD
(0,8  million  d’UC) pour conforter sa position
d’acteur actif à l’avant-garde de la gestion de
la dette en Afrique tout en continuant à jouer
un rôle important de coordination avec toutes
les parties prenantes sur le continent. Cette
allocation permettra également à la Banque
de siéger au Comité directeur de la Facilité.
De la même manière, la Banque a soutenu
financièrement la CoDA depuis sa création
afin de renforcer sa capacité à mettre en
œuvre son programme de travail. Dans ce
contexte, la Banque a signé un accord de
contribution avec la CoDA pour permettre le
décaissement des fonds jusqu’en 2022. Pour
les années 2018 à 2022, la contribution totale
annuelle ne dépassera pas 390 000 USD.
111. Rapport financier et sur les technologies
de l’information, gestion du système
d’information de la trésorerie (0,7 million
d’UC). Pour garantir la compatibilité du
système d’information financière, un montant
de 0,7 million d’UC a été prévu pour le
paiement des frais d’abonnement aux services
spécialisés. Ce montant servira également à
acquérir des licences d’accès aux données
auprès des agences de notation, compte
tenu de la modification de leur politique visant
à restreindre l’accès aux données, qui était
auparavant gratuit. Il s’agit notamment de
s’abonner aux services suivants : Bloomberg
Sever API, accès aux notations de crédit
(S&P), Tullet Prebon, logiciel SunGard/ALM
Ambit, SUMMIT et REFINITIF (Reuters).
112. Ressources du secteur privé en Afrique
(0,5 million d’UC). La Banque a un rôle clé
à jouer pour libérer le potentiel du secteur
40
privé africain et veiller à ce qu’il soit inclusif,
diversifié et qu’il puisse offrir des emplois
et des opportunités aux jeunes Africains.
Une enveloppe de 0,5 million d’UC est
proposée pour faire face à la charge de travail
supplémentaire nécessaire pour financer
adéquatement les opérations du secteur
privé qui génèrent une partie substantielle du
revenu de prêt de la Banque.
113. Programme de financement des risques
de catastrophe en Afrique (ADRiFi)
(0,2 million d’UC). Une enveloppe de 0,2
million d’UC est proposée pour renforcer la
résilience et la gestion des chocs climatiques
par les PMRs, réduire leur vulnérabilité et
améliorer l’adaptation des communautés
de manière innovante. La Banque entend
contribuer à réduire au minimum les effets
négatifs des conditions climatiques extrêmes
sur les moyens d’existence des populations
vulnérables.
114. Incidence de l’inflation. Le taux d’inflation
en 2020, basé sur la charge de travail et les
frais généraux de la Banque (représentant
40 % du budget administratif total) et le
taux d’inflation moyen pondéré appliqué aux
principaux centres de coûts dont émanent les
dépenses de la Banque, est estimé à 1,9 %.
En appliquant cette méthodologie, on aboutit
à un budget supplémentaire d’environ 2,89
millions d’UC en 2019, ce qui représente
une augmentation de 0,75 % par rapport au
budget administratif de 2019 comme indiqué
à l’annexe IV. L’inflation a déjà été prise en
compte dans les propositions budgétaires
des diverses unités organisationnelles, les
prix et les coûts unitaires ayant été actualisés
en conséquence. Bien que le budget proposé
pour 2020 présente une augmentation
nominale de 3,03 % par rapport à celui de
2019, si l’on tient compte de l’incidence de
l’inflation et de l’ajustement des salaires en
fonction du marché pour 2020 ainsi que
du versement de la prime de rendement
n’ouvrant pas droit à pension, le budget
administratif affiche une augmentation réelle
de 1,89 %.
2. Nouvelles priorités essentielles
115.
Le budget proposé pour 2020 couvre
les nouvelles activités stratégiques et
opérationnelles qui sont principalement
rattachées à la mise en œuvre des réformes
prioritaires au titre de l’AGC-VII et du FAD-
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

15figure dans le tableau  7 ci-dessous. prioritaires au titre de l’AGC-VII et du FAD-15

Le budget proposé pour 2020 couvre et les coûts nécessaires pour déménager de
les nouvelles activités stratégiques et l’immeuble du Siège à Abidjan. Le tableau 8
opérationnelles qui sont principalement ci-dessous présente une ventilation des
rattachées à la mise en œuvre des réformes nouvelles priorités essentielles.

Tableau 7 : Budget de 2020 pour les nouvelles priorités essentielles

Coûts de 58 postes supplémentaires pour les besoins urgents 3,63

Institut africain de développement (IAD) 0,50

Réaménagement des processus opérationnels 1,00

Action positive pour le financement en faveur des femmes en Afrique (AFAWA) 0,95

Renforcement des sauvegardes environnementales et sociales 0,70

Mise en œuvre du Plan d’action de l’assurance qualité 0,61

Coûts de mise en œuvre des réformes prioritaires de l’AGC-VII et du FAD-15 7,39

iv. Allocations pour la mise en œuvre
des réformes prioritaires au titre
de l’AGC‑VII et du FAD-15
116. Postes supplémentaires pour répondre
aux besoins urgents (3,63 millions
d’UC). L’évaluation de la capacité et de
la charge de travail de la Banque en 2018
a révélé que certaines unités au sein des
complexes chargés des opérations et des
fonctions de surveillance font face à de
sérieuses contraintes en matière d’effectifs
pour exécuter leur programme de travail. En
outre, une analyse comparative effectuée par
la Direction, sur le nombre de projets actifs
supervisés et gérés par chaque gestionnaire
de projet a mis en évidence le manque de
ressources pour exécuter efficacement
le programme de travail, par rapport aux
normes en vigueur dans d’autres institutions.
La nécessité de stabiliser davantage les
effectifs, optimiser la taille du personnel,
renforcer la capacité d’exécution et bien
équiper les bureaux pays a été réaffirmée
par les recommandations de l’évaluation
indépendante de la mise en oeuvre du DBDM.
En outre, une évaluation indépendante
distincte de la mise en oeuvre du Système
intégré de sauvegarde (SSI) a noté que
«  le nombre insuffisant de spécialistes des
questions environnementales et sociales au
sein de la Banque constitue une contrainte
importante pour la mise en oeuvre du SSI..
117. À cet égard, la Direction a entrepris une
revue stratégique de la dotation en personnel
de la Banque dans le but de déterminer la
configuration optimale du personnel de chaque
plateforme de prestation de services, l’objectif
clé étant d’améliorer la qualité des opérations.
Cet exercice est toujours en cours et les
conclusions seront présentées au Conseil
d’administration dès qu’elles seront finalisées.
Toutefois, les projections préliminaires
indiquent que des effectifs supplémentaires
seront nécessaires. Les 58 postes prévus dans
le budget  2020-2022 reflètent les besoins
en effectifs les plus critiques, vu la nécessité
de contenir la croissance des dépenses
administratives de la Banque. L’Annexe  VIII
fournit des informations supplémentaires sur
les 58 postes.
118. Le recrutement pour pourvoir les 58
postes identifiés commencera après
que le Conseil ait examiné et approuvé
une feuille de route claire et assortie
d’un calendrier précis pour l’exercice
de redimensionnement (dotation
stratégique personnel). Afin de ne pas
retarder le recrutement de certains
postes critiques, la feuille de route
devrait être présentée au Conseil dès
que possible en janvier 2020.
119. Institut africain de développement ADI
(0,50 million d’UC). Le renforcement des

41
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
capacités est l’un des principaux piliers
des engagements au titre du FAD-15 et de
l’AGC-VII. Le budget supplémentaire servira
principalement à soutenir des programmes
clés conçus pour revitaliser l’Institut et
renforcer la capacité de la Banque à honorer
l’engagement au titre de l’AGC-VII et du
FAD-15, notamment  : i) l’élaboration de la
stratégie de renforcement des capacités, ii)
la mise en oeuvre de l’Indice de prestation
des services publics et de l’Indice d’efficacité
du renforcement des capacités, iii) les
évaluations des besoins des pays en matière
de renforcement des capacités pour éclairer
et intégrer les programmes de renforcement
des capacités dans les DSP, iv) la création
des plateformes de coordination du
renforcement des capacités dans les PMRs,
et v) l’élaboration d’innovations en matière
de savoir pour une meilleure réalisation
des programmes de formation des cadres
dans les PMRs. Les innovations en matière
de savoir touchent la gestion du cycle des
politiques, la gestion des finances publiques,
la gestion du cycle des projets, la mobilisation
des ressources intérieures, les partenariats
public-privé, les marchés publics, etc.,
adaptés aux besoins particuliers des pays. Le
42
budget proposé comprend 0,50 million d’UC
pour financer ces activités supplémentaires
résultant des demandes accrues des PMRs
depuis 2019. Par exemple, après la mise en
place de 3 cliniques fiduciaires dans 3 pays
en 2017, dix (10) en 2018 et quinze (15) en
2019, l’Institut n’a répondu qu’à environ 50 %
des demandes des PMRs. La demande de
services de l’Institut a augmenté dans tous
ses principaux domaines de programme
de travail. L’augmentation budgétaire
demandée permettra à l’Institut de respecter
les engagements au titre de l’AGC-VII,
les exigences du FAD-15 et la demande
accrue des PMRs dans ses domaines de
programme de travail actuels pendant qu’il
élabore la stratégie de renforcement des
capacités (CDS) aux fins d’examen par le
Conseil en 2020. Le budget de l’Institut
Africain de Développement (IAD) ne
sera utilisé qu’une fois que le Conseil
d’administration aura approuvé une
proposition de réorganisation de l’IAD.
120. Refonte des processus opérationnels
(1,0 million d’UC). La mise en oeuvre de la
refonte des processus opérationnels s’inscrit
dans le cadre du programme WAKANDA.
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
À cet égard, six (6) domaines ont été
identifiés  : voyages en mission, recrutement
de consultants, processus RH, opérations
souveraines, opérations non souveraines, et
synchronisation des programmes de travail
et du budget. Pour une refonte plus poussée
des processus, un budget supplémentaire
de 1 million d’UC est nécessaire, notamment
pour supporter les frais de consultants.
121. Programme relatif à l’Action positive
de financement en faveur des femmes
en Afrique - AFAWA (0,95 million d’UC).
La mise en œuvre de la nouvelle facilité de
partage des risques de l’AFAWA nécessitera
des ressources supplémentaires au cours du
cycle de planification 2020-2022 par rapport
aux années précédentes, afin d’améliorer
la capacité d’exécution de la Banque. Le
montant supplémentaire de 0,95 million d’UC
servira à financer : i) les activités quotidiennes
(lancement dans les pays, développement
des activités, mobilisation des donateurs), ii)
diverses études et des examens préliminaires
(évaluations indépendantes par les agences
de notation, études de marché et de
positionnement pour la facilité de participation
au risque de l’AFAWA, étude préliminaire
et l’indice de financement des femmes), et
iii) un vivier de spécialistes indispensables
pour la mise en œuvre initiale du projet. Il
est important de souligner que les frais de
gestion prélevés sur les ressources des
fonds fiduciaires serviront à compenser ces
dépenses.
122.
Sauvegardes environnementales et
sociales (0,7 million d’UC). Pour accroître
la capacité de la Banque à s’acquitter de
son mandat en matière de sauvegardes
environnementales et sociales, un budget
supplémentaire de 0,7 million d’UC est
proposé. Ce budget servira à financer les
activités suivantes  : i) la résorption des
retards pris dans le traitement des projets
qui n’ont pas fait l’objet d’une supervision
depuis plus d’un an, ii) le renforcement des
capacités environnementales et sociales
et les revues thématiques, iii) la réponse de
la Direction aux vérifications ponctuelles et
aux plaintes, et iv) la révision du Système de
sauvegardes intégré (SSI) de la Banque. En
outre, les coûts opérationnels nécessaires
pour couvrir les missions de sauvegardes
environnementales et sociales obligatoires
sur le terrain pour la préparation et l’appui à la
43
mise en oeuvre des projets sont inclus dans
le budget opérationnel des projets géré par
les plateformes régionales qui les rendront
disponibles à tout moment.
123.
Plan d’assurance qualité (0,61  million 
d’UC). Il est nécessaire de prévoir une
enveloppe budgétaire de 0,61  million  d’UC
pour améliorer la qualité à l’entrée. En 2020,
l’initiative mettra principalement l’accent
sur  : i) la note d’orientation à l’intention du
personnel sur les modalités d’évaluation
des capacités de mise en oeuvre, ii) la
révision du manuel des opérations pour
tenir compte du renforcement des fonctions
de responsabilisation et de la rationalisation
des processus, iii) les orientations destinées
au personnel concernant les questions
liées à l’appui à la mise en oeuvre, et iv) la
révision des lignes directrices sur les RPPP
pour garantir un meilleur usage des données
relatives au portefeuille.
3. Budget spécial pour le
déménagement de l’immeuble du
Siège
124. Le Conseil et la haute Direction ont décidé
de déménager le personnel de l’immeuble
du Siège. Le déménagement est planifié
de manière à réduire au minimum les
perturbations du programme de travail de
la Banque au début de 2020. Des budgets
totaux de 737 000 et 5,67 millions d’UC sont
demandés respectivement pour 2019 et
2020 au titre des frais de déménagement, de
location, de transfert de matériel, d’entretien
et de fonctionnement supplémentaires,
ainsi que des frais d’hébergement et de
connectivité des centres de données. Le
tableau 8 présente la ventilation de ce budget.
Tableau  8  : Ce tableau a été supprimé
conformément à la politique de divulgation et
d’accès à l’information de la Banque.
125. Il convient de noter que le budget proposé ne
couvre pas la réhabilitation de l”immeuble du
Siège après le déménagement, pour laquelle
un budget d’équipement existe déjà et un
complément est demandé en 2020.
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

D. Répartition proposée du budget grandes priorités institutionnelles et de la

administratif 2020 par catégorie de
dépenses
126. Le tableau 9 présente un résumé du budget
initial approuvé pour 2019, des réductions
budgétaires, des ressources supplémentaires
nécessaires pour mettre en oeuvre les
réformes prioritaires au titre de l’AGC-VII et
du FAD-15, du budget prévu pour les autres
proposition de budget administratif  2020.
Le tableau 9 présente aussi une ventilation
de ces budgets en fonction des principaux
éléments de coût et compare le budget
approuvé pour 2019 avec celui proposé
pour 2020 tandis que les annexes IXA et
IXB fournissent d’autres détails sur le budget
proposé par catégorie de dépenses :

Tableau 9 : Proposition de budget administratif 2020 par catégorie de dépenses

(millions d’UC)

Augmen-
Contribution
Autres tation par
2019 Réduction Proposi- Augmenta- à l’augmen-
Réformes priorités rapport
COMPOSANTES Initial budgétaire tion 2020 tion % tation
prioritaire institution- au budget
(A) (15 %) (B) (D=C/A) Augmenta-
nelles clé initial
tion (e=c/∑a)
(C=B-A)

Dépenses directes de
317,54 -9,96 2,46 10,26 320,3 2,76 0,87 % 0,72 %
fonctionnement

Dépenses de personnel 231,1 0 0 6,57 237,67 6,57 2,84 % 1,71 %

Coûts directs 86,44 -9,96 * 2,46 3,69 82,63 -3,81 -4,41% -0,99 %

Frais généraux 65,92 0 0,55 2,93 69,4 3,48 5,28 % 0,91 %

Total Initiatives
    4,38 1 5,38 5,38 0,00 % 1,40 %
spéciales

Postes additionnels (AGC-

    3,38   3,38 3,38 0,00% 0,88 %
VII)

Facilité de préparation de
      1 1 1 0,00 % 0,26 %
projet

Refonte des processus

    1   1 1 0,00 % 0,26 %
opérationnels

TOTAL BUDGET sans

le déménagement du 383,46 -9,96 * 7,39 14,19 395,08 11,62 3,03 % 3,03 %
Siège

TOTAL BUDGET avec

le déménagement du         400,74 17,29 4,51 % 4,51 %
Siège

*Ces réductions sont contrebalancées par le budget supplémentaire de 2,46 millions d’UC nécessaire à la mise en œuvre des
principales réformes prioritaires et par les ressources allouées aux principales priorités institutionnelles (3,69 millions d’UC). La
réduction nette des coûts directs est donc ramenée à 3,81 millions d’UC.

127.
Dépenses directes de fonctionnement
(320,30 millions d’UC/augmentation
de 0,87  %)  : Il est proposé de porter les
dépenses de personnel, la charge de travail
et les autres coûts directs de 317,54 millions
d’UC en 2019 à 320,30 millions d’UC en
2020, soit une augmentation de 2,76 millions
d’UC. Cette augmentation de 0,87  % se
répartit comme suit :

44
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
i. Dépenses de personnel (237,67
millions d’UC/augmentation de
2,84 %) : Les dépenses de personnel ont
augmenté de 6,57 millions d’UC, passant
de 231,10 millions d’UC en 2019 à 237,67
millions d’UC en 2020. La proposition de
budget a été établie en tenant compte
de l’augmentation prévue des effectifs
en poste en 2020. L’augmentation de
2,84  % par rapport au budget approuvé
en 2019 s’explique principalement par
l’augmentation, en 2020, de la masse
salariale et des avantages pour les postes
autorisés et les crédits supplémentaires
prévus pour l’ajustement des salaires en
fonction du marché et le versement de la
prime de rendement n’ouvrant pas droit à
pension.
ii. Coûts directs (82,63 millions d’UC/
diminution de 4,41  %)  : Le budget
des coûts directs comprend la charge
de travail (mission, consultants, STS et
réunions) et les budgets de représentation
(accueil et divertissement). La réduction
de 3,81 millions d’UC (4,41  %), passant
de 86,44 millions d’UC en 2019 à 82,63
millions d’UC en 2020, est principalement
due aux mesures de maîtrise des coûts
qui consistent à réduire de 9,96 millions
d’UC les budgets de services de
consultants, de réunions et de voyages.
Ces mesures de maîtrise des coûts
sont contrebalancées par l’allocation
d’un budget supplémentaire de 2,46
millions d’UC pour la mise en œuvre des
principales réformes prioritaires (AFAWA,
sauvegardes environnementales
sociales et le Plan d’assurance qualité)
et par les ressources affectées aux
principales priorités institutionnelles
telles que les programmes de travail du
secteur privé ou l’exécution du projet
ADRiFi. Par ailleurs, les dépenses liées
au personnel sous contrat de courte
durée (STS) ont augmenté en raison de
la révision de la grille de rémunération des
STS et d’une utilisation accrue des STS,
notamment dans les régions. Bien que la
Banque ait enregistré une augmentation
des dépenses directes liées à la charge
de travail au cours des deux dernières
années, principalement en raison de
l’augmentation des coûts des services
de consultants pour assurer la bonne
exécution de son programme de travail,
ces coûts devraient être maîtrisés en
2020.
128.
Frais généraux (69,40 millions d’UC,
soit une augmentation de 5,28  %)  : Les
budgets des frais généraux sont composés
des budgets de soutien et des autres frais
généraux institutionnels. Les dépenses de
soutien comprennent principalement les coûts
liés à la gestion des ressources humaines, à
la gestion des installations, aux technologies
de l’information et à la communication,
qui augmentent avec le déploiement de
plus de membres du personnel dans les
régions. Le budget des autres frais généraux
institutionnels comprend principalement
les frais d’audit, les honoraires des services
juridiques et consultatifs, la formation des
PMRs et d’autres budgets. Le budget
proposé pour 2020 a augmenté de 3,48
millions d’UC, passant de 65,92 millions
d’UC en 2019 à 69,40 millions d’UC en
2020. Cette augmentation est principalement
liée au programme de l’Institut Africain de
Dévelopment qui augmente les coûts de
gestion et de location des installations,
aux fournitures de bureau, aux services
publics, aux communications et à la
sécurité du personnel, ainsi qu’aux coûts de
décentralisation des TI.
E. Répartition proposée du budget
administratif 2020 par programme
de travail
129. Les présentations de budgets des complexes
sont analysées en fonction du programme de
travail de la Banque et présentées dans le
tableau 10 ci-dessous. Le budget administratif
et proposé se compose de budgets gérés
directement et centralement. Les budgets
gérés directement sont utilisés pour financer
les programmes de travail opérationnels, non
opérationnels, des conseils et des unités
relevant des programmes de travail des
conseils. Les budgets gérés centralement,
principalement les frais généraux, sont
présentés séparément dans le tableau  11.
Afin d’assurer l’alignement sur les stratégies
de la Banque, le tableau établit un lien entre
le programme de travail de la Banque et
les ressources directement affectées à la
prestation des services requis aux clients. Sur
la base de ces principes, 51,5 % du budget
proposé est alloué au programme de travail
opérationnel, soit 22,9 % au programme de
travail non opérationnel, 7,0  % aux activités
du Conseil et des unités relevant du Conseil,
et 17,3 % aux frais généraux.
45
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Tableau 10 : Répartition du budget par activité de programme de travail

Dépenses de Coûts Frais

Activités du Groupe de la Banque Budget Taux
personnel directs généraux
Programme de travail opérationnel 149,25 54,04 - 203,30 51,5 %*
Programme de prêts 22,42 9,95 - 31,37 7,9 %
Gestion du portefeuille 21,96 10,30 - 32,25 8,2 %
Services aux pays 15,86 8,33 - 24,19 6,1 %
Gestion des connaissances 20,71 5,43 - 26,15 6,6 %
Appui direct aux opérations 31,83 12,86 - 44,68 11,3 %
Activités administratives et de soutien 36,48 8,18 - 44,65 11,3 %
Programme de travail non
73,72 16,63 - 90,36 22,9 %
opérationnel
Activités administratives et de soutien 21,06 2,19 - 23,25 5,9% 
Activités non opérationnelles 52,66 14,44 - 67,10 17,0% 
Conseil d’administration et unités
14,70 12,94 - 27,64 7,0% 
relevant du Conseil
Conseil d’administration 9,34 1,99 - 11,34 2,9% 
Unités relevant du Conseil
5,36 4,85 - 10,21 2,6% 
d’administration
Assemblées annuelles - 6,09 - 6,09 1,5% 
Frais généraux - - 68,41 68,41 17,3% 
Total du programme de travail de base 237,68 83,62 68,41 389,70 98,6% 
Postes additionnels pour besoins
3,38 - 3,38 0,9% 
urgents
Allocation pour préparation de projets
des initiatives financées par fonds 1,00 1,00 0,3% 
fiduciaires
Refonte des processus d’affaires 1,00 1,00 0,3% 
Total Initiatives spéciales 3,38 2,00 5,38 1,40 %
Total général excluant le
déménagement de l’immeuble du 241,05 85,62 68,41 395,08 100%
Siège
Total général incluant le
déménagement de l’immeuble du 400,74
Siège
*Les frais généraux, pris en charge à l’échelle de la Banque, sont présentés séparément dans le tableau. Le taux du budget du programme de
travail opérationnel est passé de 51,5 % à 68.3 % lorsque les frais généraux sont répartis entre toutes les unités.
*Les initiatives spéciales proposées ont une incidence sur le budget opérationnel.

1. Budget pour le programme de travail à renforcer leurs politiques, leurs institutions

opérationnel
130. Le budget alloué aux programmes de
travail opérationnels permettra de constituer
une solide réserve de projets, d’exécuter
le programme de prêts  2020, de gérer le
portefeuille existant, de fournir des services
de qualité aux PMRs et de renforcer la
capacité institutionnelle. Pour aider les PMRs
et leurs capacités de mise en oeuvre, les
complexes opérationnels se concentreront
sur la préparation des projets, la gestion des
portefeuilles et les services aux pays, tandis
que les unités d’appui, dont les programmes
de travail sont en lien avec les opérations,
apporteront leur contribution dans les
domaines tels que les sauvegardes, le genre,
les services juridiques, la gestion des risques

46
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

et préparation des rapports, le contrôle 4. Budget des frais généraux

financier, la communication des résultats, la
passation de marchés et autres services de 133. Les budgets des frais généraux sont prévus
gestion institutionnelle. Le budget global du pour les dépenses telles que les avantages
programme de travail opérationnel de 203,30 sociaux, l’audit, les honoraires des services
millions d’UC sera alloué aux activités du juridiques et consultatifs, les communications,
programme de prêts (31,37 millions d’UC), la gestion des systèmes d’information de TI
à la gestion du portefeuille (32,25 millions et de trésorerie, la gestion des ressources
d’UC), aux services aux pays (24,19 millions humaines, les frais d’emprunts indirects et
d’UC), à la gestion du savoir (26,15 millions primes de couverture, les publications, les
d’UC), à l’appui direct aux opérations (44,56 reproductions, la formation des PMRs et
millions d’UC) et aux activités administratives les autres frais institutionnels, la gestion des
et d’appui (45,65 millions d’UC). installations14. L’allocation totale pour les frais
généraux s’élève à 68,41 millions d’UC.

2. Budget pour le programme de travail

non opérationnel F. Allocation du budget administratif
proposé pour 2020 par Complexe
131. Le programme de travail non opérationnel
vise à soutenir une institution solide et 134. Le graphique  8 et l’annexe X présentent
résiliente dotée d’une forte capacité de façon détaillée l’allocation du budget
d’exécution. L’allocation de 90,36 millions administratif proposé pour 2020 par
d’UC soutiendra, entre autres, les activités Complexe. Dans cette approche, les
suivantes : Ressources humaines, Langues et ressources des Complexes sont constituées
interprétation, Trésorerie, Services juridiques, des budgets gérés directement et des frais
Services d’approvisionnement, Gestion généraux répartis entre les centres de coûts.
des systèmes de centres de données,
Contrôle financier, Gestion logistique, 135. La Banque consacre la part la plus élevée
Gestion des systèmes d’information et du budget administratif proposé pour
des projets, Sécurité, Services réseau et 2020 aux complexes opérationnels. La
télécommunications, Gestion des risques et Vice-présidence Développement régional,
préparation des rapports, Relations publiques, intégration et prestation des services (RDVP),
Audit et Gouvernance institutionnelle. qui assure le service à la clientèle de première
ligne et pilote l’engagement auprès des
PMRs, se voit attribuer la plus grande part
3. Budget pour le Conseil du budget administratif, soit 84,60 millions
d’administration et unités relevant du d’UC. En outre, RDVP coordonne les travaux
Conseil économiques et sectoriels, les documents de
stratégie pays, le dialogue avec les pays et
132. Le financement proposé pour le Conseil d4autres services. Au fur et à mesure que la
d’administration et le programme de Banque continue de déployer davantage de
travail des unités relevant du Conseil est ressources dans les bureaux régionaux et les
destiné à financer des activités telles que la bureaux pays, le budget administratif alloué à
gouvernance institutionnelle, les sanctions, RDVP augmente. Le graphique 8 présente
l’évaluation indépendante, la médiation et la l’allocation de ressources par Complexe et,
gestion des conflits et les services de gestion dans le cas de RDVP, ne comprend pas le
institutionnelle. Cette allocation comprend coût des principales fonctions d’appui, de
également les ressources prévues pour les conformité et de responsabilité, telles que les
Assemblées annuelles. passations de marchés et les sauvegardes.

14
La gestion des installations comprend l’assurance et la sécurité des bâtiments, la location, les réparations et l’entretien, l’électricité, l’eau et le nettoyage, le carburant.

47
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
Graphique 8 : Budget administratif de 2020 par Complexe (en millions d’UC)
G. Proposition de budget d’équipement
pour la période 2020-2022
136. Les progrès réalisés dans la mise en œuvre
de la stratégie numérique constituent
la base à partir de laquelle le budget
d’équipement  2020 - 2022 a été établi.
Ce budget tient également compte de la
nécessité d’améliorer le cadre de travail
au Siège. En ce qui concerne les bureaux
régionaux, dans le cadre de la mise en œuvre
du DBDM, des ressources sont nécessaires
pour concrétiser le projet de création de la
Direction régionale de la Banque en Afrique
centrale et pour consolider les centres
régionaux existants en Afrique australe et de
l’Est.
1. Exécution du budget d’équipement
137. L’exécution de tous les budgets d’équipement
pour les installations physiques, au 30
septembre 2019, s’élevait à 69 millions d’UC,
soit un taux d’utilisation de 54  %. Ce faible
taux d’utilisation s’explique principalement par
la lenteur de l’exécution d’un certain nombre
de projets tels que le projet de réfection du
Siège et l’étude sur l’implantation du Siège.
Tableau 11 : Ventilation de la proposition de budget d’équipement
Section (en millions d’UC) 2020
Technologies de l’information et de 14,94
la communication
Construction et travaux de génie 6,21
civil
Total 21,14
48
Par ailleurs, l’acquisition, la construction ou la
relocalisation d’un certain nombre de bureaux
pays n’ont pas été mises en œuvre au rythme
prévu.
138. Le taux d’utilisation du budget d’équipement
pour les TI, au 30 septembre 2019, est
de 78  %, ce qui représente une dépense
totale de 49 millions d’UC sur le portefeuille
d’investissements consacré aux TI. Cette
situation s’explique principalement par la
mise en œuvre de la stratégie numérique qui
est en voie d’achèvement et par les progrès
significatifs réalisés dans la phase I du projet
WAKANDA. Les principales réalisations
accomplies dans le cadre de la mise en œuvre
de la stratégie numérique sont présentées à
l’annexe XI A.
2. Proposition de budget d’équipement
pour la période 2020-2022.
139. Le projet de budget d’équipement total pour
2020 s’élève à 21,14 millions d’UC, avec
une proposition indicative de 9,36millions
d’UC pour 2021, comme indiqué dans le
tableau 11 ci-dessous.
2021 2022 2020-2022
7,09 3,91 25,93
- - 8,48
9,36 3,91 34,41
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
140. Technologies de l’information et de la
communication (14,93 millions d’UC).
La proposition de budget doit permettre
d’achever la mise en œuvre de la stratégie
numérique approuvée par le Conseil
d’administration en 2017 et de lancer la
phase  II du projet WAKANDA qui prévoit la
mise en œuvre de nouvelles fonctionnalités
opérationnelles dans l’environnement SAP
HANA. La proposition de budget pour les
TIC permettra également la mise en œuvre
des engagements pris dans le cadre du plan
d’action prioritaire de CHVP qui a été approuvé
par le Conseil en 2019. Des ressources
supplémentaires sont nécessaires pour les
investissements institutionnels tels que la
fourniture au personnel d’outils de travail
TIC, l’amélioration de l’infrastructure des TI
de la Banque ainsi que le remplacement du
matériel informatique devenu obsolète, tout
en tenant compte d’un certain nombre de
recommandations essentielles formulées dans
le cadre des audits. Le budget d’équipement
consacré aux TIC en 2020, d’un montant
de 14,93 millions d’UC, se compose d’une
enveloppe de 6,06 millions d’UC destinée à
la mise en œuvre de nouveaux projets dans
le domaine des TI et d’une allocation de
8,87 millions d’UC pour achever les projets
TIC en cours. Les informations détaillées
concernant la nouvelle proposition de budget
d’équipement pour les TI figurent à l’annexe
XI B, et les projets nécessitant un budget
supplémentaire pour leur achèvement sont
présentés à l’annexe  XI C. L’annexe XI
A contient une justification détaillée de la
proposition de budget d’équipement pour les
TIC.
141. Projet WAKANDA : La stratégie numérique
de la Banque vise à transformer SAP en
trois phases, à savoir la mise en place des
fondements, l’amélioration des activités et
l’excellence opérationnelle. La phase de
mise en place des fondements a été lancée
en septembre 2018 par le projet WAKANDA
dans le but de convertir la plateforme SAP en
S/4Hana et de mettre en place de nouvelles
fonctions dans les domaines de la sécurité
informatique, du budget, de la gestion des
données et de la préparation des rapports.
S/4Hana, le module de sécurité SAP (GRC),
le module de gestion des données (BW) et
le module d’établissement des rapports (BO/
15
La version actuelle du Document de programme et de budget 2020-2022 ne contient aucune provision pour la relocalisation, dont les ressources nécessaires sont en cours
d’évaluation. À l’issue de cette évaluation, une proposition de budget spécial sera soumise à l’approbation du Conseil d’administration.
49
BI) ont été déployés avec succès en août
2019. La phase initiale devrait s’achever
en décembre 2019 avec la mise en œuvre
des nouveaux modules de budgétisation en
décembre 2019 et de Concur, la solution
SAP de gestion des voyages, d’ici la fin
janvier 2020.
142. Le projet vise également à restructurer les
processus opérationnels clés, en s’appuyant
sur le travail effectué par le DAPEC. Les six
domaines jugés prioritaires pour l’examen
ont été divisés en deux vagues. La première
vague comprend les processus relatifs aux
voyages dans le cadre des missions, à la
gestion des consultants et au recrutement
du personnel, tandis que la deuxième
étape comprend les processus relatifs aux
opérations souveraines, aux opérations non
souveraines et au programme de travail
et budget. La phase de conception de la
vague I s’est achevée en octobre 2019
avec l’approbation du Comité directeur de
WAKANDA. La phase de conception de la
deuxième vague devrait être terminée au
cours des deux prochains mois. La mise en
œuvre des processus restructurés devrait
prendre fin d’ici le premier trimestre de 2021.
143. Les résultats escomptés de la phase I de
la transformation de SAP et de la mise
en œuvre de processus opérationnels
restructurés comprennent la simplification du
paysage technique et la réduction des efforts
en matière d’entretien, la modernisation du
système financier, l’application de certaines
recommandations des auditeurs, la possibilité
de profiter pleinement de la puissance du
pouvoir des données et de l’ère numérique, la
réduction du risque opérationnel, la possibilité
d’une prestation de services plus efficaces et
plus efficients aux clients.
144. Construction et travaux de génie civil
(6,21 millions d’UC). Faisant suite à la
décision de la Direction de déménager de
l’immeuble du Siège, la proposition de budget
pour la gestion des installations sera utilisée
pour achever les travaux de réhabilitation
entrepris dans le bâtiment afin de corriger
les malfaçons identifiées15. En outre, il est
proposé de prévoir des crédits pour mettre
en œuvre des projets liés à la décentralisation,
notamment la relocalisation du bureau du
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
Mali afin d’adapter sataille en conformité avec
les recommandations d’audit, effectuer la
réhabilitation des installations de conférences
dans le batiment CCIA et l’équipement des
certains bureaux régionaux. Les informations
détaillées concernant la proposition du budget
figurent à l’annexe XI D. L’annexe XI B contient
une justification détaillée de la proposition de
budget d’équipement pour les TIC.
147. Le déménagement de l’immeuble du Siège
3. Projets achevés.
145.
Au cours de l’exercice, trois projets
d’installations lancés en 2012 ont été
achevés. Le CIPSC a donc ordonné la
clôture des ordres internes pertinents. Par
ailleurs, un certain nombre de projets de TI
ont été achevés et clôturés tel qu’autorisé
par le Comité de pilotage des systèmes
d’information (ISSC). Les détails concernant
les lignes budgétaires à clôturer figurent à
l’annexe XI F.
146. La Direction propose également la prorogation
de lignes budgétaires d’un montant de
29,72 millions d’UC arrivant à échéance en
50
décembre 2019, comme indiqué à l’annexe
XI E. Cette prorogation est nécessaire pour
faire face aux retards imprévus dans la
réalisation des projets.
4. Budget d’équipement pour le
déménagement de l’immeuble du
Siège
nécessitera un budget d’équipement
supplémentaire de 3,96 millions d’UC. Ce
montant est nécessaire pour procéder à la
répartition des locaux du CCIA, à l’installation
d’équipements techniques, à l’achat de
mobilier de bureau supplémentaire, à
l’installation d’équipements de sécurité
physique et de contrôle d’accès et à
l’aménagement d’installations pour les
réunions et les conférences. Le tableau  12
présente la ventilation de ce budget.
Tableau  12  : Ce tableau a été supprimé
conformément à la politique de divulgation
et d’accès à l’information de la Banque
Document de programme et de budget 2020 – 2022

51
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

52
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
VI. IMPACT DE LA PROPOSITION DE
BUDGET SUR LES PROJECTIONS
ET LA VIABILITE FINANCIERE DU
GROUPE DE LA BANQUE
148. Si la présente section ne se limite qu’à
résumer l’impact de la proposition de budget
sur la viabilité financière du Groupe de la
Banque, la Direction présentera en décembre
2019 un document distinct et détaillé sur les
perspectives financières à moyen terme,
dans lequel elle évaluera minutieusement la
viabilité financière de l’institution.
150. Comme indiqué à la section 57, il est proposé
A. Principales hypothèses qui sous-
tendent les projections financières
du Groupe de la Banque
1. Hypothèses relatives aux activités de
prêt du Groupe de la Banque
149. Les projections financières du Groupe de la
Banque reposent principalement sur des
hypothèses portant sur les approbations
de prêts, les décaissements de prêts, le
rendement attendu des actifs de trésorerie et
53
le niveau des charges administratives. Pour le
guichet de la Banque, des hypothèses sont
également formulées en ce qui concerne le
niveau des provisions pour pertes sur prêts
au titre du portefeuille des opérations non
souveraines. Les autres hypothèses retenues
pour ces projections sont présentées à
l’annexe XIII.
que les objectifs de prêt de la BAD et du FAD
soient maintenus en 2020, à leur niveau de
2019. Par ailleurs, aux fins de ces projections,
la Direction est partie du principe que le
scénario d’une augmentation du capital de
la BAD de 125 % sera retenu. S’agissant du
FAD, pour rester prudents sur les projections
financières, nous supposons que les
ressources seront maintenues au niveau du
FAD-14. Sur la base de ces scénarios, les
objectifs annuels de prêt du Groupe de la
Banque sont présentés dans le tableau 13.
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Tableau 13 : Volumes de prêts prévisionnels du Groupe de la Banque pour 2019 — 2022

(en millions d’UC)

Guichet Prévisions 2019* Prévisions 2020 Prévisions 2021 Prévisions 2022

BAD 5 520 5 520 5 644 5 772
Privé 2 074 2 074 2 121 2 169
Public 3 446 3 446 3 523 3 603
FAD 1 406 1 406 1 406 1 406
FSN 18 18 18 18
Groupe de la
6 944 6 944 7 068 7 196
Banque
*En supposant la mise en œuvre complète des objectifs de 2019

2. Hypothèses concernant les alentours de 2  %, et que des mesures de

dépenses administratives du Groupe
de la Banque
151.
Les prévisions relatives aux dépenses
administratives du Groupe de la Banque
pour 2021 et 2022 supposent que la Banque
continue d’augmenter ses effectifs de 58
postes par an afin d’améliorer la qualité
de ses opérations, que le taux d’inflation
appliqué aux frais généraux reste aux
rationalisation des coûts soient mises en
œuvre pour maintenir la stabilité du budget.
Sur la base de ces hypothèses, les dépenses
administratives prévues du Groupe de la
Banque sont présentées dans le tableau 14.
Ces prévisions sont inférieures à la
croissance annuelle de 5,25 %, estimée dans
le document relatif à l’AGC pour le scénario à
125 %.

Table 14 : Dépenses administratives prévues du Groupe de la Banque

Total des dépenses

2019 2020 2021 2022
administratives (millions d’UC)
Scénario de base 383,46 400,74 411,71 430,30

152. Le Groupe de la Banque partage actuellement
ses dépenses entre les différentes entités
qui le composent, selon une formule de
partage des coûts approuvée par le Conseil
d’administration le 9 novembre 201016. Sur
la base de cette méthodologie, l’évolution
historique du partage des coûts en ce qui
concerne les dépenses répartissables et les
dépenses totales du Groupe de la Banque
est présentée dans le tableau 15. Ce tableau
présente également le partage des coûts
prévu pour 2020, qui sera appliqué aux
prévisions financières de 2020 à 2022, sur la
base de la part des dépenses opérationnelles
et non opérationnelles pour les dépenses
administratives prévues du Groupe de la
Banque pour l’année  2020, y compris le
déménagement du Siège.
Tableau  15  : Ce tableau a été supprimé
Conformément à la politique de divulgation et
d’accès à l’information de la Banque
153. L’analyse actuelle de la viabilité financière du
Groupe de la Banque repose sur la formule de
partage des coûts en vigueur. Cependant, il
est important de noter qu’une nouvelle formule
de partage des couts a été examinée avec le
Comité AUFI/CAHR en novembre 2019 et
sera appliquée aux États Financiers 2020, une
fois approuvée. Le tableau  16 présente les
dépenses administratives prévisionnelles de
la BAD et du FAD, fondées sur la formule de
partage des coûts en vigueur.

16
ADB/BD/WP/2010/62/Rev.3/Add.1

54
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

Tableau 16 : Dépenses administratives prévisionnelles de la BAD et du FAD

Total des dépenses administratives

2019 2020 2021 2022
(millions d’UC)
Scénario de base 383,46 400,74 411,744 430,30
Déménagement 5,67 4,75 4,75
Provision pour valorisation actuarielle du PRP
41,96 41,96 41,96 41,96
et du Plan médical16
Dépréciation17 17,92 17,92 17,92 17,92
Dépenses prévisionnelles du BAD 193,80 216,63 224,03 232,77
Dépenses prévisionnelles du FAD 248,80 243,29 251,59 261,41
*Pour l’année 2019, les pourcentages de partage des coûts utilisés pour les dépenses prévisionnelles de la BAD et du FAD sont.

154. En outre, la part des dépenses liées aux activités de la Banque sont classés dans les « Autres
du secteur privé directement financées par le revenus » afin de les distinguer des revenus
guichet BAD a sensiblement augmenté en raison découlant du mandat principal de la Banque,
du nombre de Départements impliqués dans les à savoir le financement du développement. Il
activités du secteur Privé et les couts du Forum convient de noter que les « Autres revenus »
AIF entièrement supportés par le guichet BAD. En de la Banque ont connu une croissance
conséquence, la part des dépenses de la BAD a considérable au cours des trois dernières
augmenté tandis qu’elle a diminué pour le FAD. années. Cette tendance devrait se maintenir
dans les années à venir, principalement en
raison de l’augmentation des ressources des
B. Incidence de la proposition de fonds fiduciaires mobilisées au fil des années,
budget sur la viabilité financière de ayant entraîné une augmentation des frais
la BAD de gestion imputables à la Banque pour
la gestion des ressources des donateurs.
155.
Sur la base de ces hypothèses, les L’augmentation des contributions et des
prévisions financières de la Banque pour parrainages accordés par les partenaires
les trois prochaines années sont présentées du Forum pour l’investissement en Afrique
dans le tableau  17 et font état d’un revenu (AIF) et les revenus tirés des sous-locations
assignable en augmentation. Le ratio coûts/ ont également joué un rôle non négligeable.
revenu se stabilisera en moyenne autour Tandis que «  Autres revenus  » augmentent
de 46  %19 pour les 3 prochaines années en réalité, pour les besoins de prévisions
à venir et les ratios prudentiels resteront financières, en adoptant une approche
dans les limites fixées particulièrement somme toute prudente, il est prévu que
avec le ratio FITCH à 123% en 2020. le montant de ces «  Autres revenus  » reste
stable.
Tableau  17  : Ce tableau a été supprimé
conformément à la politique de divulgation et 157. Eu égard à la croissance des ressources des
d’accès à l’information de la Banque fonds fiduciaires et au fait que ces fonds sont
assortis de conditions convenues avec les
parties prenantes et d’un engagement de la
1. « Autres revenus » réels par rapport Banque à remplir ces conditions, la Direction
aux « autres revenus » prévisionnels a proposé de créer une dotation de 1 million
d’UC pour la préparation des projets afin de
156. Conformément aux normes comptables, les mettre en œuvre des initiatives financées par
revenus provenant d’activités non essentielles des fonds fiduciaires.

17
Provisions pour valorisation actuarielle du Plan de retraite du personnel (PRP) et du Plan médical budgétisée pour 2019.
18
Dépréciation réelle figurant dans les Etats financiers de la Banque au 31 décembre 2018.
19
L’obtention d’un ratio coûts/revenu plus élevé que dans les prévisions précédentes établies pour l’AGC-VII est principalement due à l’augmentation de la part de la BAD dans
le partage des coûts pour la période 2020-2022 résultant de l’augmentation de ses couts directs principalement liée aux activités du secteur privé.

55
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Graphique 9 : Autres revenus prévisionnels

Graphique 9 : Autres revenus prévisionnels

* Les revenus divers incluent notamment les dividendes reçus des prises de participations et les jetons de présence 15

2. Analyse comparative de la BAD avec ont également enregistré une détérioration

d’autres BMD similaire de leur ratio coûts/revenu, en
raison de leur rôle anticyclique après la crise
158. Malgré une augmentation récente de ses financière mondiale. Même en se détériorant
coûts, le ratio coûts/revenu (CIR) de la Banque au fil des ans, le ratio coûts/revenu de la
se positionne toujours bien par rapport à Banque est resté inférieur au ratio coûts/
celui d’autres BMD, comme indiqué dans le revenu moyen des principales BMD, comme
graphique  10. Il est important de noter que indiqué dans le graphique 11.
les institutions de référence de la Banque

Graphique 10 : Ratio coûts/revenu en % (2018)

Graphique 11 : Évolution du ratio coûts/revenu : BAD / Moyenne des BMD20

CIR
In percentage

20
La moyenne du CIR des banques multilatérales de développement, à l’exclusion de la BAD, pour la période considérée : BAsD, BIRD, BERD, BID, SFI.

56
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

159. Le ratio dépenses administratives/moyenne la Banque enregistre de bons résultats par

des fonds propres ajustés, contrôlé de près rapport aux autres BMD (voir graphique 12).
par Standard & Poor’s, indique également que

Graphique 12 : Dépenses administratives/moyenne des fonds propres ajustés (%) (2017)

* Le ratio de la BAsD s’est amélioré, passant de 2,3 % en 2016 à 1,7 % en 2017, à la suite de la fusion des ressources ordinaires en capital et des
fonds concessionnels, qui a donné lieu à la hausse de ses fonds propres ajustés. Les fonds propres de la BAsD sont passés de 17 214 millions
d’USD en 2016 à 50 269 millions d’USD en 2017.

C. Incidence de la proposition de montre que le Fond continuera de reporter

budget sur la viabilité financière de
la BAD
160. Les prévisions révisées pour le FAD sont
principalement influencées par  : i) le niveau
des dépenses administratives et l’évolution
prévue de la répartition des coûts entre
les institutions du Groupe de la Banque, ii)
l’évolution des taux LIBOR à court terme, et
iii) la liquidité du Fonds. La liquidité du Fonds
ayant diminué en 2019, son revenu des
placements devrait être plus faible, résultant
en un déficit.
Tableau  18  : Ce tableau a été supprimé
conformément à la politique de divulgation et
d’accès à l’information de la Banque
161. Le Tableau  18  présente le déficit prévu du
Fonds sur la base des prévisions révisées et
un déficit, principalement en raison d’une
augmentation du budget administratif
comparativement aux revenus des prêts et
placements.
1. Analyse comparative entre le FAD et
d’autres BMD
162. Pour le guichet concessionnel, l’IDA est
la seule institution de référence. Comme
l’indique le graphique 13, le ratio dépenses
administratives/fonds propres moyens du
FAD (similaire au ratio de la BAD faisant l’objet
d’un suivi par S&P) est meilleur que celui de
l’IDA, alors même que cette dernière possède
une base de fonds propres beaucoup plus
substantielle.

Graphique 13 : Ratio dépenses administratives/fonds propres moyens

57
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

58
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
VII. CONCLUSION
163. Le programme de travail proposé pour le
cycle budgétaire triennal contribuera à la
mise en œuvre des High  5 et des priorités
transversales, et répondra aux besoins
immédiats des PMRs. Les objectifs en
matière de prêts pour BAD et FAD sont de
leur côté maintenus au même niveau qu’en
2019.
164. Le soutien des actionnaires dans le cadre
de l’augmentation générale du capital n’est
pas seulement un vote de confiance en
faveur des High  5, c’est aussi et surtout
une marque de reconnaissance de la forte
volonté de la Banque de relever les défis du
développement de l’Afrique. Disposer d’une
base de capital plus solide permet à la Banque
de proposer un financement substantiel aux
projets de développement répondant aux
aspirations des PMRs sans mettre en péril
59
son triple A. En plus, la conclusion réussie
de la reconstitution du FAD-15 contribuera
à augmenter les ressources pour les pays
africains à faible revenu et fragiles.
165. La Direction continuera à prendre des mesures
pour garantir que les budgets administratif et
d’investissement du Groupe de la Banque
soient utilisés de manière efficace. Elle reste
aussi déterminée à renforcer les processus
budgétaires, notamment par la mise en œuvre
des réformes et améliorations convenues.
166. Compte tenu de l’augmentation prévue des
dépenses de personnel et des ressources
supplémentaires nécessaires à la mise en
œuvre des réformes prioritaires au titre de
l’AGC-VII et du FAD-15, un budget administratif
de 395,08  millions d’UC est proposé pour
2020, ce qui représente une augmentation
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

nominale de 11,62 millions d’UC (3,03 %) par i. Budget administratif de 400,74 millions

rapport au budget administratif approuvé pour
2019. Cependant, l’augmentation réelle est de
2,28 %, si l’on exclut l’incidence de l’inflation.
167. En outre, un budget de 5,67 millions d’UC
est proposé pour le déménagement de
l’Immeuble Siège et sera utilisé uniquement
pour les dépenses exceptionnelles et
spécifiques liées au déménagement de la
Banque du bâtiment du siège. Lorsque ce
budget proposé pour le déménagement
du siège est combiné avec le budget
administratif 2020 proposé, la proposition
globale de budget administratif 2020 est de
400,74 millions d’UC, soit une augmentation
de 4,51% par rapport au budget administratif
approuvé pour 2019.
d’UC,
ii. Budget d’investissement de 21,14 
millions d’UC
iii. Budget pour imprévus de 3,95 millions
d’UC calculé sur la base du budget
administratif sans le budget du
déménagement de l’immeuble Siège.
169. Le Conseil d’administration est aussi invité à
prendre note des ressources disponibles au
titre des fonds fiduciaire pour la période 2020-
2022 ainsi que des budgets administratifs
et d’investissement prévisionnels pour les
exercices 2021 et 2022, comme indiqué
dans le tableau 19.

168.
La Direction demande au Conseil
d’Administration d’approuver les budgets
proposés pour 2020 :

Tableau 19 : Budgets proposés (millions d’UC)

Prévisions 2020 dans le document
Budgets 2020 2021 2022
Programme et Budget 2019-2021
Budget administratif 398,69 400,74 411,71 430,30
Provision pour imprévus 3,99 3,95 4,12 4,30
Capital 3,41 21,14 9,36 3,91
Fonds fiduciaires 19,9 17,70 20,60 21,40

60
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

ANNEXES

ANNEXES

61
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Actions engagées par la Banque en vue de mobiliser les

I
financements pour le développement en faveur de l’Afrique
Résultats attendus du portefeuille actif au cours de la période 2020-
II
2022

III KPI institutionnels 2020-2022 du Groupe de la Banque

Résumé du programme de réformes prioritaires à mettre en oeuvre

IV
au titre de l’AGC-VII

V Engagements politiques pris au titre du FAD-15

Note sur le taux d’inflation utilisé dans le Document de programme et

VI
de budget

VII Analyse de l’évolution des effectifs de 2015 à Octobre 2019

VIII
Complément d’informations sur les postes supplémentaires
A&B

IX A Budget administratif 2020 par éléments de coûts (en millions d’UC)

Budget administratif 2020 détaillé par éléments de coûts (en millions

IX B
d’UC)

X Budget administratif 2020 par Complexe (en millions d’UC)

Principales réalisations liées à la mise en oeuvre de la stratégie

XI A
numérique
Détails de la nouvelle proposition de budget d’équipement
XI B
informatique (en millions d’UC)
Détails de la demande de budget supplémentaire pour les projets
XI C
informatiques en cours (en millions d’UC)
Détails de la proposition de budget d’investissement pour la gestion
XI D
des installations (en millions d’UC)

XI E Détails des lignes budgétaires à reconduire (en millions d’UC)

XI F Détails des dotations budgétaires à clôturer (en millions d’UC)

XII Justifications pour la proposition de budget de TIC 2020-2022

Autres hypothèses clés qui sous-tendent les projections sur la viabilité

XIII
financière
Évolution des résultats de la formule de partage des coûts du Groupe
XIV.A
de la Banque
Répartition des dépenses administratives du Groupe de la Banque
XIV.B
pour 2020 (en millions d’UC)
Informations détaillées sur le revenu opérationnel et le revenu net du
XIV.C
Groupe de la Banque de 2020 à 2022 (en millions d’UC)

62
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
Annexe I : Actions engagées
par la Banque en vue de
mobiliser les financements pour
le développement en faveur de
l’Afrique
Produits financiers innovants pour attirer
l’investissement. La Banque élaborera une
stratégie pour amener les investisseurs
institutionnels mondiaux à financer les
infrastructures en Afrique. Elle s’efforcera
de réduire les risques inhérents aux projets
d’investissement en Afrique grâce à l’utilisation
novatrice de nouveaux produits financiers,
et soutiendra les campagnes internationales
visant à améliorer la perception de l’Afrique par
les investisseurs. Elle explorera des moyens
novateurs de mettre en relation les investisseurs
avec des projets potentiellement rentables,
en prenant appui sur le succès du Forum pour
l’investissement en Afrique.
• Faciliter l’accès des pays africains
aux marchés financiers. La Banque
continuera de fournir un appui
technique aux gouvernements africains
qui émettent des obligations. L’indice
obligataire africain contribue déjà à attirer
des investissements dans les obligations
libellées en monnaie nationale africaine.
La Banque continuera d’aider les
pays africains à réformer leur secteur
financier et à approfondir leurs marchés
intérieurs de capitaux, afin d’encourager
l’investissement dans le secteur privé
africain. La Banque soutient également
l’intégration des marchés des capitaux
en Afrique afin de faciliter la cotation
croisée entre les bourses de valeurs.
• Préparation de projets et partenariats
public-privé (PPP). La Banque
accroîtra ses investissements dans la
préparation des projets, en particulier
dans les PMRs à faibles revenus et
en situation de fragilité, afin d’élargir
63
la réserve de projets susceptibles
d’être financés. Elle travaillera avec les
PMRs en vue de mettre en place les
politiques, règlementations et capacités
institutionnelles nécessaires pour attirer
les investissements privés dans les
infrastructures par le biais des PPP.
Pour faire en sorte que la diversification
des options de financement n’entraîne
pas une détérioration des normes
applicables aux projets d’infrastructure,
la Banque collaborera avec les pays
africains pour renforcer leurs politiques
et leurs capacités institutionnelles en
matière de protection environnementale
et sociale pour le développement des
infrastructures.
• Des opérations révolutionnaires
du secteur privé. La Banque est
l’un des principaux fournisseurs
d’investissements du secteur privé sur
le continent, y compris dans les PMRs à
faibles revenus et en situation de fragilité.
En tant qu’institution de financement
du développement, la Banque vise à
démontrer que des investissements
viables sont disponibles sur tout le
continent, en encourageant d’autres
investisseurs à réévaluer les risques liés
à l’investissement dans le secteur privé
africain.
• Mobilisation des ressources intérieu-
res. La Banque intensifiera ses conseils
stratégiques et son appui technique aux
pays africains en matière de fiscalité et de
mobilisation des ressources intérieures,
en les aidant à élargir leur assiette fiscale
et à accroître les ratios impôts/PIB. Étant
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
donné que les flux de capitaux illicites
sont estimés à 60  milliards d’USD par
an en Afrique, la Banque redoublera
d’efforts pour renforcer la gestion des
finances publiques et endiguer les
fuites dans les dépenses publiques. Elle
soutiendra la participation de l’Afrique
aux mécanismes internationaux de lutte
contre l’évasion et la fraude fiscales et la
fuite des capitaux.
64
• Gestion de la dette. La Banque
collaborera avec les PMRs à
l’élaboration de stratégies globales
de gestion de la dette, en les aidant à
évaluer le coût de l’ensemble du projet
des offres de financement de nouveaux
partenaires tels que la Chine, à établir
des critères solides de viabilité de la
dette et à maintenir leurs emprunts
dans des limites raisonnables.
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe II : Résultats attendus du

portefeuille actif au cours de la
période 2020-2022
Résultats attendus
High 5 Indicateurs (millions)
2020 2021 2022 TOTAL

Personnes bénéficiant d’un nouveau

15,4 1,5 4,6 21,5
Éclairer l’Afrique et raccordement électrique
l’alimenter en énergie
Proportion de femmes 7,8 0,7 2,4 10,9

Personnes bénéficiant de technologies

0,3 4,6 1,3 6,2
agricoles améliorées
Nourrir l’Afrique
Proportion de femmes 0,2 2,3 0,7 3,2

Personnes bénéficiant des projets dans

3,0 0,5 1,3 4,8
lesquels le Banque a investi
Industrialiser l’Afrique
Proportion de femmes 1,6 0,3 0,7 2,6

Personnes bénéficiant d’un accès amélioré aux

11,2 8,7 11,3 31,2
transports
Intégrer l’Afrique
Proportion de femmes 6,0 4,1 5,6 15,7

Personnes ayant un nouvel accès ou un accès

Améliorer la qualité de 5,9 5,3 0,1 11,3
amélioré à l’eau et à l’assainissement 
vie des populations
africaines Proportion de femmes 3,0 2,6 0,06 5,7

Personnes bénéficiant d’un meilleur accès à

Améliorer la qualité de 0,20 0,06 0,16 0,42
l’éducation
vie des populations
africaines Proportion de femmes 0,08 0,03 0,08 0,19

Personnes bénéficiant de meilleurs services de

Améliorer la qualité de 0 0,5 9,1 9,6
santé
vie des populations
africaines Proportion de femmes 0 0,2 4,5 4,7

Remarque sur la méthodologie : L’évaluation de ces opérations prend en compte leur impact prévu sur
le développement plutôt que leur impact réel, et est extraite des rapports d’approbation de projet validés
par le Conseil d’administration. Cette information a ensuite été appliquée à toutes les opérations censées
être achevées entre 2020 et 2022 et dont les rapports faisaient allusion à ces indicateurs sélectionnés,
comme indiqué dans SAP, le 1er août 2019. Cela concerne 226 projets des secteurs public et privé dans
les pays BAD et FAD, pour un montant de 13,6 milliards d’UC.

65
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe III : Indicateurs clés de

performance institutionnelle du
Groupe de la Banque 2020-2022
Tendances
Situation actuelle Cibles annuelles
passées

Unité de Décembre Décembre Décembre

Code Indicateurs clés de performance Cible 2019 Juin 2019 2020 2021 2022
mesure 2016 2017 2018

A Opérations de financement du développement

Financement total du Groupe de la

A1 UA million 7,762 5,462 6,226 6,944 1,553 6,944 7,068 7,196
Banque (1)

A2 Prêts souverains de la BAD UA million 4,395 2,796 3,469 3,446 619 3,446 3,52321 3,603

A3 Prêts non souverains de la BAD UA million 1,918 1,707 1,656 2,074 579 2,074 2,121 2,169

A4 Financement du FAD UA million 1,430 959 1,088 1,168 351 1,168 1,168 1,168

  Facilité d’appui à la transition (FAT) UA Million   302 225 238 123 238 238 238

A5 Financement du FSN UA million 18,5 0 13 18 4 1822 18 18

  FAT, FSP et autres fonds spéciaux                  

  Facilité du secteur privé UA million   11 119 n/a n/a 170 170 170

  Autres fonds spéciaux UA million   281 708 n/a 173 n/a n/a n/a

UA
  Financement total 7,762 6,056 7,278 6,944 1,849      
million

UA
AA Engagements (ONS signés) n/a n/a n/a n/a n/a 1,244 1,485 1,518
million

                     

Part des opérations non souveraines

A6 %   84 21,4 50 72,1 50 50 50
dans les PFR

Mobilisation des ressources

du Groupe de la Banque, fonds
AB  
fiduciaires et effet de levier
financier                

Ressources mobilisées auprès des

A7 UA million 3,100 3,420 6,767 5,603 475 5,603 5,603 5,603
entités du secteur public (2)

  Dont la part active UA million           780 780 780

  Dont la part passive UA million           4,823 4,823 4,823

Ressources mobilisées auprès des

A8 UA million 2,100 4,230 3,048 3,883 118 3,883 3,883 3,883
entités du secteur privé (2)

  Dont la part active UA million           633 633 633

  Dont la part passive UA million           3,250 3,250 3,250

A9 Taux d’utilisation des fonds fiduciaires % 62 4,231 69 60 63 60 60 60

A10 Nouveaux fonds fiduciaires non liés UA million 93,8 20,55 168,57 90 125,15 90 100 100

21
Projections MTFO Novembre 2019
22
En attendant l’évaluation du FSN

66
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

Tendances
Situation actuelle Cibles annuelles
passées

Unité de Décembre Décembre Décembre

Code Indicateurs clés de performance Cible 2019 Juin 2019 2020 2021 2022
mesure 2016 2017 2018

B Gestion de portefeuille

B1 Ratio des prêts non productifs (PNP) % 3,4 4,45 5,3 <5 5,1 <5 <5 <5

B2 Opérations éligibles à l’annulation % 19 16 16 <6,5 18 12 10 8

Pourcentage de prêts et de dons

B3 % 28 36 23 <20 33 20 20 20
signalés dans le portefeuille

Rapports de supervision produits

B4 % n/a n/a n/a n/a n/a 90% 90% 90%
dans les délais prescrits

Projets gérés à partir des bureaux

B5 % 65 76 77 70   73 75 78
pays

C Décaissements (3)

Décaissements du Groupe de la UA
C1 4,721 5,426 4,389 4,373 1,608 5,115 5,407 5,658
Banque million

Décaissements de prêts souverains

C2 UA million 2,500 2,553 1,842 1,946 622 2,398 2,321 2,572
de la BAD

Décaissements de prêts non

C3 UA million 762 1,162 1,177 842 295 1,191 1,544 1,545
souverains de la BAD

C4 Décaissements du FAD UA million 1,447 1,703 1,358 1,573 685 1,510 1,523 1,520

C5 Décaissements du FSN UA million 10,98 7,41 11 12 6 16 19 21

Ratio de décaissement du Groupe

  de la Banque (Pour projets  
d’investissement uniquement)                

Ratio de décaissement de prêts

C6 % 13 16 13 23 5 23 23 23
souverains de la BAD

Ratio de décaissement de prêts non

C7 % 64 64 75 50 32 50 50 50
souverains de la BAD

C8 Ratio de décaissement du FAD % 16 21 19 18 9 18 18 18

D Efficacité des processus

Délai entre l’approbation et le premier

D1 Months 15,6 13,5 15,83 6 16,12 15 23 15 15
décaissement (4)

Délai d’approbation des projets (de la

D2 Months 8,03 7,61 7,59 6 7,56 6 6 6
note conceptuelle à l’approbation)

Opérations achevées ayant fait l’objet

D3 % 56 58 85 = >95 55 = >90 = >90 = >90
d’un RAP dans les délais prescrits

Délai de passation des marchés de

D4 Months 7,23 7,5 8,6 7 8,1 7 7 7
services

Délai de passation des marchés de

D5 Months 8,17 8,2 6,5 7 7,1 7 7 7
biens et de travaux

Appui aux activités de prêt et stratégies opérationnelles

E

DSP/DSIR et documents connexes

E1 Number 24 16 24 14 7 25 13 11
produits

E2 EES et documents connexes produits Number 31 26 27 26 15 26 26 26

Revue de la performance du
E3 Number 7 7 8 14 4 9 8 9
portefeuille pays (RPPP)

Appui de l’ADOA aux opérations

par le biais de la présélection et du
E4 Number 92 126 129 105 73 105 105 105
contrôle de la qualité tout au long du
cycle du projet

23
L’objectif de délai entre l’approbation et le premier décaissement sera examiné dans le contexte de l’analyse des prêts annulables

67
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Tendances
Situation actuelle Cibles annuelles
passées

Unité de Décembre Décembre Décembre

Code Indicateurs clés de performance Cible 2019 Juin 2019 2020 2021 2022
mesure 2016 2017 2018

F Questions transversales

Proportion des opérations du secteur

F1 % 93 100 79 100 50 60 70 70
public catégorisé en utilisant le GMS

Nouvelles opérations sensibles aux

F2 % n/a 85 85 85 90 100 100 100
questions de climat/croissance verte

Financement de la lutte contre

F3 le changement climatique (% % n/a n/a n/a n/a n/a 40 40 40
d’approbation)

Opérations estimées pour les risques

F4 % n/a n/a n/a n/a n/a 100 100 100
environnementaux et sociaux

F5 Utilisation des ressources FAT % n/a 100 57 50 21 20 40 40

G Ressources humaines

Personnel des opérations de la

G1 % 67,6 72,6 66 70 68 70 70 70
catégorie « professionnel »

Pourcentage des femmes au

G2 sein du personnel de catégorie % 27,9 27,8 30 30 30 30 30 30
« professionnel »

Pourcentage des femmes au sein du

G3 % 28 28,8 26 30 27 30 30 30
personnel d’encadrement

Indice de motivation du personnel 0

G4 % 64 n/a - 70 80 70 70 70
(faible) - 100 (élevé)

Indice d’efficacité du personnel

G5 % n/a n/a - 70 50 70 70 70
d’encadrement

Part du personnel des opérations

G6 basé dans les bureaux pays et les % 12 58 53 58 n/a 63 67 72
centres régionaux (%)

Projets gérés à partir des bureaux

G7 % 17,3 25 15,4 <10 12,4 <=8 <=8 <=8
pays (%)

H Budget, revenus et dépenses

Taux d’exécution du budget

H1 % 96 103 96 98 70 98 98 98
administratif

Taux d’exécution du budget

H2 % 67 61 64 35 63 60 65 65
d’équipement

Proportion de projets d’équipement

H3 % 67 53 49 30 41 50 55 55
d’une durée supérieure à 3 ans

Proportion des dépenses liées aux

H4 % 44 39 60 60 53 60 60 60
opérations

Coût lié à l’environnement de travail

H7 % 34,51 41,88 45,52 30 42,3 47 47 47
par poste

Ratio coût-revenu - guichet BAD

H8 % 71 82 81 >=100 n/a >=100 >=100 >=100
uniquement

UA
H9 Ratio prêt-revenu - secteur public 120,07 258 129 264 180,28 189 204 228
millions

Revenu total net de la Banque avant UA

H10 72 69,98 90 <90 104 <90 <90 <90
distribution (5) millions

I Fonctions de conformité et de responsabilisation

Pourcentage de produits d’évaluation

I1 % 100 75 125 100 58 >75 >75 >75
prévus et livrés

Proportion d’audits prévus et réalisés

I2 % 90 86 50 85 21 100 100 100
au cours de l’année

n/a - Non disponible

68
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe IV  : Cette annexe a

été supprimée conformément
à la politique de divulgation et
d’accès à l’information de la
Banque

69
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe V : Cette annexe a été

supprimée conformément à
la politique de divulgation et
d’accès à l’information de la
Banque

70
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe VI : Note sur le taux d’in-

flation utilisé dans le document
Programme et Budget
a. Méthodologie d’évaluation de l’impact de l’inflation sur le budget administratif 2020
Graphique 4 :
HOW
Annex VI: Graphique 4 :
Catégorie du Dépenses budgétaires % du
Budget Budget

▪ Salaires
Catégorie 1 ▪ Avantages 60%
▪ STS , Consultants,
publications et impressions
▪ Autres dépenses du
personnel
Siége • Inflation
▪ Formation , communications
au siège
et fournitures de bureau 88% Inflation
(1.0%) Inflation
Catégorie 2 ▪ Missions officielles, pondérée
hébergement 40% globale
moyenne pour
▪ Loyers, Maintenance et Bureau • Bureau-
Inflation
(1.9%) 2019 est
-pays 0.75%
entretiens pays
▪ Autres 12% (8.4%)

b. Catégorie de dépenses couverte par le déflateur

Comme indiqué dans le graphique 4, les dépenses administratives de la Banque sont classées dans deux
catégories principales :

• Catégorie 1 : Salaires et avantages (60 % du budget administratif total), sous réserve du

montant de l’augmentation au mérite.

• Catégorie 2 : Les autres composantes des coûts administratifs (hébergement, formation,

mission, etc.) représente 40 % du budget administratif total. Cette dernière catégorie est
au centre de l’analyse visant à déterminer l’impact de l’inflation.

c. Calcul de l’impact de l’inflation sur le budget consolidé de la Banque

Le taux d’inflation obtenu en utilisant la méthode ci-dessus est appliqué au budget total de la catégorie 2
de l’exercice en cours (2019) afin de déterminer l’impact de l’inflation sur le budget de l’exercice suivant
(2020).

d. Calcul de l’impact de l’inflation sur le budget administratif de 2019

Étant donné que les budgets alloués sont de 14,74 millions24 d’UC pour les bureaux pays et de 111,15 millions
d’UC pour le siège, le taux d’inflation moyen pondéré représente 1,9 % des dépenses de la catégorie 2
(environ 2,89 millions d’UC). En conséquence, le budget administratif proposé de 395,08 millions d’UC
pour 2020 inclut les effets d’une inflation à 0,75 %.

24
Il convient de noter que les dotations allouées aux avantages du personnel des bureaux pays et régionaux font l’objet d’une gestion centralisée au Siège.

71
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe VII : Analyse de

l’évolution des effectifs de 2015 à
Octobre 2019
Jusqu’en Jan. Fév. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct.
2015 2016 2017 2018
2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019

PERSONNEL EN POSTE AU DEBUT DE LA PERIODE

1 892 1 799 1 822 1 735 1 948 1 948 1 965 1 978 1 980 1 993 1 997 2 010 2 007 2 007 2 016
(y compris ceux non positionnés dans la structure) (a)

Nouvelles recrues (externes) durant la période (b) 55 140 96 329 164 31 22 11 19 13 16 10 8 19 15

Réintégration après une mise en disponibilité6 (c) 9 1 7 16 9 0 1 0 1 0 2 0 3 2 0

Attrition:

Démissions7 (15) (26) (37) (26) (32) (3) (3) (3) (1) (6) (1) (6) (3) (2) (4)

Départs à la retraite8
(22) (35) (45) (38) (39) (6) (5) (3) (3) (3) (3) (2) (6) (5) (3)

Départs volontaires9 (112) (28) (47) (16) (5) (1) (1) 0 0 0 0 (1) 0 (1) (1)

Départs involontaires10 (25) (8) (59) (23) (4) 0 0 0 0 0 (2) 0 (1) (1) 0

Mise en disponibilité (nouveau)11 (14) (22) (17) (30) (19) (3) (1) (3) (3) (1) 0 (3) (2) (3) 0

Autre attrition

Décès12 (5) (8) (3) (4) (4) (1) 0 0 0 0 0 (1) 0 (1) (1)

Abandons13 0 0 0 (4) 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ajustements au titre des départs du personnel en

35 9 18 9 4 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0
situation de mise en disponibilité inclus ci-dessus14

Attrition totale ayant une incidence sur le personnel en

(158) (118) (190) (132) (99) (14) (10) (9) (7) (9) (5) (13) (11) (12) (9)
poste (d)

Taux global d’attrition (d/(a+b+c+d))17 8,8% 6,5% 11,0% 6,8% 4,9% 0,7% 0,5% 0,5% 0,4% 0,5% 0,2% 0,6% 0,5% 0,5% 0,4%

PERSONNEL EN POSTE À LA FIN DE LA PÉRIODE

1 799 1 822 1 735 1 948 2 022 1 965 1 978 1 980 1 993 1 997 2 010 2 007 2 007 2 016 2 022
(y compris ceux non positionnés dans la structure) (

Consultants (individuels) 364 340 423 695 532 559 554 570 584 585 583 588 557 500 532

Personnel temporaire (STS) 224 217 159 201 199 195 203 203 195 198 200 203 201 202 199

TOTAL DES EFFECTIFS - Fin de la période 2 387 2 379 2 317 2 848 2 753 2 719 2 735 2 753 2 772 2 780 2 793 2 798 2 765 2 718 2 753

Effectif approuvé à l’exclusion du Conseil/PRST2 & 5 2 142 2 184 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270

Effectif approuvé, y compris le Conseil/PRST 5

2 203 2 245 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331

Postes supplémentaires budgétisés (21 en 2016 et

42 86
107 en 2017)

Effectifs supplémentaires pour répondre aux besoins

40 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
critiques opérationnels

Effectifs PL approuvé, à l’exclusion du Conseil/PRST2 & 5 1457 1496 1 608 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609

Total des postes vacants (effectifs approuvés moins le

343 362 535 322 248 305 292 290 277 273 260 263 263 254 248
personnel en poste3)

Postes vacants - EL et PL 245 259 402 247 192 233 219 218 205 209 199 201 201 197 192

Postes vacants - GS 98 103 133 75 56 72 73 72 72 64 61 62 62 57 56

72
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

Prise de fonction en attente 37 37 44 37

Taux de postes vacants 18 16,0% 16,6% 23,6% 14,2% 9,3% 13,4% 12,9% 12,8% 12,2% 12,0% 11,5% 11,6% 10,0% 9,3% 9,3%

Taux de postes vacants (EL et PL uniquement) 16,8% 17,3% 25,0% 15,4% 10,3% 14,5% 13,6% 13,5% 12,7% 13,0% 12,4% 12,5% 10,8% 9,8% 10,3%

Autres informations supplémentaires:

Nominations internes (notes de service)15 146 88 147 350 100 14 9 10 16 6 2 8 10 16 9

Recrutement total (nouveaux employés et nominations

201 228 243 679 264 45 31 21 35 19 18 18 18 35 24
internes)

Personnel non positionné dans la structure à la fin de

0 0 35 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0
la période 16

Inventaire du personnel en disponibilité à la fin de la

23 35 27 32 38 35 35 38 40 40 37 40 38 38 38
période

NOTES

1. L’analyse est basée sur des données détaillées extraites des systèmes RH. Des listes détaillées du personnel
sont disponibles pour chaque classification, pour chaque année.

2. L’effectif approuvé utilisé pour calculer les postes vacants exclut le Président, le Conseil d’administration et les
conseillers (61 personnes au total).

3. Pour calculer les postes vacants, le nombre de membres du personnel en poste inclut le personnel positionné
dans la structure, et l’effectif approuvé exclut les postes créés temporairement.

4. Le chiffre est reporté à partir de la fin de la période précédente (ex : fin 2015 = début 2016).

5. L’effectif approuvé exclut 104 postes reportés en 2017.

6. Réintégration après une période de mise en disponibilité (NAS) - Nombre de membres du personnel
régulier réintégrés après avoir bénéficié d’une mise en disponibilité.

7. Démission - Nombre de membres du personnel ayant quitté la banque à la suite d’une démission (volontaire).

8. Départ à la retraite - Membres du personnel réguliers qui quittent la Banque après avoir atteint 60 ou 62 ans
(âge de la retraite).

9. Départ volontaire - Nombre de membres du personnel réguliers qui ont volontairement quitté la Banque, y
compris ceux dont le départ a fait l’objet d’un accord mutuel.

10. Départ involontaire - Nombre de membres du personnel qui ont quitté la banque pour cause de
licenciement, non-renouvellement de contrat à l’initiative de la banque, congédiement, absence d’un poste.

11. Situation de mise en disponibilité - Nombre de membres du personnel en autorisation d’absence, congés
sans solde pour raisons personnelles, détachement et congés spéciaux.

12. Décès - Membre du personnel décédé au cours de la période concernée.

13. Abandon - Membre du personnel dont le départ est motivé par un abandon de poste.

14. Ajustements au titre des départs du personnel en situation de mise en disponibilité - Nombre de
membres du personnel non comptabilisés dans l’effectif au début de la période et qui sont partis au cours de la
période.

15. Nominations internes (mémo) - Mouvement du personnel, y compris promotion, mutation sur un poste
vacant, changement de fonction.

73
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

16. Personnel non positionnés dans la structure à la fin de la période - Nombre de membres du personnel
non positionnés dans la structure pendant l’exercice du DBDM et encore à la Banque.

17.Le taux global d’attrition représente le nombre total de départs du personnel/nombre total du
personnel en poste à la fin de l’année - Le nombre total des séparations comprend (Abandon de poste,
décès, démission, départ à la retraite, départ volontaire, séparation convenue d’un commun accord, licenciement,
non-renouvellement à l’initiative de la Banque, absence de poste approprié, etc..) et le personnel en situation de
mise en disponibilité.

Il existe des différences entre les chiffres du présent rapport et ceux des rapports précédents, en
raison des facteurs ci-après :

Les décisions en matière de RH sont parfois prises avec une date d’effet rétroactive, ce qui a une incidence sur
les chiffres déjà communiqués.

74
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe VIIIA: Complément
d’informations sur les 58 postes
supplémentaires
Selon les informations préliminaires tirées de l’examen stratégique de la dotation en personnel, il est
nécessaire de recruter du personnel pour répondre à des besoins urgents et tangibles. Ces besoins sont
également soutenus par des évaluations indépendantes :

• Une évaluation indépendante du DBDM met en évidence la nécessité d’optimiser la dotation en

personnel et de renforcer adéquatement les effectifs des bureaux pays.
• Une évaluation indépendante du système de sauvegardes intégré met en évidence un nombre
insuffisant de spécialistes sur les questions environnementales et sociales.

Les zones d’affectation sont présentées dans l’encadré suivant.

Zones de d’affectation
Dans l’attente de la fin des travaux visant à
optimiser les effectifs, 58 postes seront créés
comme suit :
• 34 postes aux opérations : chefs de
projets, postes de direction au titre des
ONS, spécialistes des questions de
genre, en fragilité, en intégration régionale

• 13 postes dans l’écosystème des

opérations : sauvegardes, achats
et finances, département juridique,
syndications, opérations spéciales

• 11 postes dans les fonctions de

conformité et de responsabilisation :
anti-corruption, évaluations, audit

Une analyse basée sur les coefficients complétera

l’analyse actuelle basée sur le ratio préparation/
supervision par chef de projet.

75
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe VIII  B: Cette annexe a

été supprimée conformément
à la politique de divulgation et
d’accès à l’information de la
Banque

76
 Annexe IXA : Budget administratif 2020 par
éléments de coûts (en millions d’UC)
Budget Budget Augmentation par
Augmentation Contribution à
COMPOSANTES initial proposé rapport au budget
en % l’augmentation
pour 2019 pour 2020 initial

Dépenses de fonctionnement directes 317,54 321,29 3,75 1,18 % 0,98 %

Dépenses liées au personnel 231,10 237,68 6,58 2,85 % 1,71 %
Salaires 154,43 154,36 (0,07) -0,05 % -0,02 %
Avantages 72,36 80,34 7,98 11,03 % 2,08 %

77
Ajustement au marché et prime au mérite 4,32 2,98 (1,33) -30,90 % -0,35 %
Dépenses directes 86,44 83,62 (2,82) -3,27 % -0,74 %
Consultants 34,23 32,03 (2,21) -6,44 % -0,58 %
Voyage d’affaires 26,03 25,29 (0,74) -2,85 % -0,19 %
Réunions – Opérations de la Banque et
Document de programme et de budget 2020 – 2022

19,28 17,85 (1,43) -7,43 % -0,37 %

Assemblées annuelles
Autres dépenses directes 6,90 8,45 1,56 22,57 % 0,41 %
Frais généraux 65,91 68,41 2,49 3,78 % 0,65 %
Coûts de soutien 56,32 58,19 1,87 3,33 % 0,49 %
Gestion des ressources humaines 15,44 16,06 0,62 4,02 % 0,16 %
Gestion des facilités 32,62 33,28 0,66 2,02 % 0,17 %
Communications, informatique et gestion du
6,12 6,60 0,48 7,87 % 0,13 %
système de trésorerie
 Autres coûts de soutien (publication,
2,15 2,26 0,11 5,18 % 0,03 %
reproduction, etc.)
Autres frais généraux institutionnels 9,60 10,22 0,62 6,45 % 0,16 %
Frais juridiques, d’audit, de conseil 1,00 0,91 (0,09) -8,69 % -0,02 %
Autres frais professionnels 1,24 1,43 0,19 15,53 % 0,05 %
Formation des PMRs et autres dépenses
7,36 7,88 0,51 6,98 % 0,13 %
institutionnelles
Initiatives spéciales - 5,38 5,38 - 1,40 %
Postes additionnels pour besoins urgents - 3,38 3,38 - 0,88 %
Allocation pour la préparation de projets financés par
- 1,00 1,00 - 0,26 %
des fonds fiduciaires
Réaménagement des processus métiers - 1,00 1,00 - 0,26 %

BUDGET TOTAL 400,74 17,29 4,51% 4,51%

78
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
 Annexe IXB : Budget administratif détaillé proposé
pour 2020 par élément de coût (en millions d’UC)
Budget Budget Augmentation
Augmentation
COMPOSANTES initial proposé par rapport au Commentaires
en %
pour 2019 pour 2020 budget initial
  (a ) (b ) (c=b-a) (d=c/a)  
Dépenses de fonctionnement
317,54 321,29 3,75 2,45%  
directes

Augmentation des effectifs en poste autorisés. On suppose qu’un

Coûts liés au personnel 231,10 237,68 6,58 2,85% taux réduit de 2 % est utilisé pour calculer l’ajustement au marché et
le paiement forfaitaire basé sur la performance.

Salaires 154,43 154,36 -0,07 -0,05%

79
Avantages 72,36 80,34 7,98 11,03%  
Ajustement au marché et versement
d’un montant forfaitaire fondé sur la 4,32 2,98 -1,33 -30,90%  
performance
Dépenses directes 86,44 83,62 -2,82 -3,27%  
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Consultants 34,23 32,03 -2,21 -6,44% Des réductions de 9,96 millions d’UC, conformément à l’engagement
pris par la Direction de maîtriser les coûts liés à la charge de travail.
Voyages professionnels 26,03 25,29 -0,74 -2,85% Ces réductions sont contrebalancées par la nécessité de prévoir un
budget supplémentaire de 3,46 millions d’UC pour la mise en œuvre
Réunions - activités de la Banque et des principales réformes prioritaires ainsi que des ressources pour les
19,28 17,85 -1,43 -7,43% principales priorités institutionnelles (3,69 millions d’UC). La réduction
Assemblées annuelles
nette des dépenses directes s’établit donc à 2,82 millions d’UC.
Frais de représentation - Personnel et
1,14 1,10 -0,04 -3,45%  
administrateurs de la Banque
 Budget Budget Augmentation
Augmentation
COMPOSANTES initial proposé par rapport au Commentaires
en %
pour 2019 pour 2020 budget initial
  (a ) (b ) (c=b-a) (d=c/a)  

Salaires réguliers des STS
3 facteurs : i) l’alignement des salaires des STS sur la nouvelle grille ; ii)
l’augmentation des effectifs des STS compte tenu de l’augmentation
de la charge de travail dans certains complexes comme RDVP, CHVP
3,29 4,67 1,38 41,84%
et ECVP ; et iii) le besoin croissant de personnel de soutien (assistants
d’équipe, assistants des opérations et protocole dans les régions, par
ex.)

Réception- Non-employés 0,88 0,87 -0,01 -1,07%  

Une légère augmentation compte tenu de la nécessité de former

Renforcement des capacités internes des membres du personnel ayant de nouvelles compétences et de
1,60 1,82 0,23 14,31%
(hors PMR) remédier aux lacunes relevées lors des examens des processus et
procédures à la suite des conclusions des audits internes et externes.

Frais généraux 65,91 73,78 7,87 0,58%  

80
Coûts de soutien 56,82 58,19 1,37 2,42%  
Gestion des ressources humaines 15,44 16,06 0,62 4,02%  
Une provision est constituée pour faire face aux procédures
Indemnités de cessation de fonctions - 2,00 2,00 -
potentielles engagées contre la Banque.
Coût des voyages de réinstallation - Les coûts de réinstallation (frais de voyage et d’envoi des effets
5,09 4,31 -0,77 -15,21%
prise de fonctions et cessation d’emploi personnels) ont été revus à la baisse sur la base des tendances
observées par le passé. Cette révision résulte également de la
Recrutement 2,59 2,32 -0,27 -10,58% réduction des recrutements de personnel en 2020.

Fournitures médicales 0,26 0,10 -0,16 -61,99%  

L’augmentation est attribuable au besoin de ressources supplémentaires

pour l’enquête sur les salaires, la santé et la sécurité au travail, les
Bien-être du personnel 0,78 1,07 0,29 37,33% récompenses pour longs états de service, les activités culturelles, la
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

subvention pour le stationnement et les réunions de PRST destinées à

l’ensemble du personnel.

Uniformes 0,06 0,06 0,00 3,22%  

 Budget Budget Augmentation
Augmentation
COMPOSANTES initial proposé par rapport au Commentaires
en %
pour 2019 pour 2020 budget initial
  (a ) (b ) (c=b-a) (d=c/a)  
Résidences du personnel - Réparations
0,01 0,01 -0,00 -28,69%  
et entretien

Cela s’explique par l’effet combiné de l’application de la politique

révisée en matière d’avantages sociaux dans les pays (sur une
Résidences du personnel - Sécurité 2,08 1,26 -0,82 -39,34% année complète par rapport à une application au prorata les années
précédentes) et par l’exclusion de l’obligation de diligence pour le
personnel du fait de l’adhésion à l’UNDSS.

Dépenses au titre de la formation du Formation au leadership et à la gestion, Académie de la BAD,

4,56 4,92 0,36 7,92%
personnel (hors PMR) certification EDGE
Gestion des installations physiques 32,62 33,28 0,66 2,02%  
Location à l’année complète pour la plateforme régionale RDGS et
RDGC Augmentation des loyers de certains bureaux pays en 2020,
Location de bureaux 10,36 11,03 0,67 6,50% avec par exemple le déménagement du Rwanda dans de nouveaux

81
locaux. Par ailleurs, le budget comporte une provision de 140 000 UC
pour la location d’entrepôts.
Locations - salles de conférence 0,06 0,05 -0,00 -6,09%  
Électricité - Immeubles de bureaux 1,93 2,00 0,07 3,53%  
Eau - Immeubles de bureaux 0,25 0,21 -0,04 -16,09%  
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Nettoyage (Services de conciergerie) -

1,14 1,31 0,16 14,05%  
Immeubles de bureaux
Réparations et entretien - Immeubles à
1,03 1,00 -0,03 -2,58%  
bureaux
Sécurité des immeubles de bureaux 2,36 2,37 0,01 0,50%  
Assurance- Immeubles de bureaux 0,56 0,52 -0,05 -8,06%  
Réparations et entretien - Véhicules
0,32 0,28 -0,04 -11,30%  
automobiles
 Budget Budget Augmentation
Augmentation
COMPOSANTES initial proposé par rapport au Commentaires
en %
pour 2019 pour 2020 budget initial
  (a ) (b ) (c=b-a) (d=c/a)  
Réparation et entretien - Mobilier et
13,55 13,77 0,22 1,60%  
équipement
Locations - Véhicules automobiles 0,23 0,21 -0,02 -8,96%  
Locations - Équipement 0,26 0,02 -0,24 -91,32%  
Assurance - Véhicules automobiles 0,18 0,18 0,00 2,04%  
Dépenses de carburant 0,38 0,32 -0,07 -17,49%  
Gestion des systèmes d’information
de communication, de TI et de 6,62 6,60 -0,02 -0,28%  
trésorerie
Téléphone et fax 0,88 0,96 0,09 9,99%  
Frais de port 0,03 0,02 -0,00 -3,92%  

82
Services de messagerie 0,56 0,60 0,03 5,75%  
Systèmes d’information 4,26 4,29 0,03 0,78%  
Stations terrestres de communications Une partie des coûts de connectivité a été transférée aux bureaux pays
par satellite - Redevances, réparations, 0,89 0,72 -0,17 -19,14% et les coûts seront directement pris en charge par les bureaux pays
entretien et autres en 2020.
Autres frais généraux (édition,
2,15 2,26 0,11 5,18%  
reproduction, etc.)
Autres publications 0,42 0,48 0,05 12,65%  
Impression et reproduction 0,96 1,10 0,14 14,29%  
Fournitures de bureau et articles de
0,60 0,57 -0,03 -4,52%  
papeterie
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Bibliothèque 0,16 0,11 -0,05 -32,10%  

Autres frais généraux institutionnels 9,10 10,22 1,12 12,30%  
 Budget Budget Augmentation
Augmentation
COMPOSANTES initial proposé par rapport au Commentaires
en %
pour 2019 pour 2020 budget initial
  (a ) (b ) (c=b-a) (d=c/a)  
Honoraires pour services d’audit,
services juridiques et services 2,24 2,34 0,11 4,70%  
consultatifs
Audit externe 0,69 0,72 0,04 5,19%  
Frais bancaires 0,01 0,01 -0,00 -20,33%  
Frais juridiques 0,30 0,18 -0,12 -39,85%  
Autres honoraires professionnels 1,24 1,43 0,19 15,53%  
Formation PMR et autres dépenses
6,86 7,88 1,01 14,77%  
institutionnelles
Personnel sous contrat de courte durée
- 0,08 0,08 -  
- Médical

83
Indemnité de cessation d’emploi des
0,05 0,05 -0,01 -10,00%  
STS
Frais d’agence de voyage 0,73 0,73 -0,01 -1,00%  
Assurance bagages 0,06 0,06 0,00 3,39%  
Relations publiques 1,13 1,04 -0,09 -8,15%  
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Renforcement de l’engagement vis-à-vis des PMR et de l’Institut

Formation PMR 1,42 1,36 -0,06 -4,27%
africain de développement
Diminution liée à l’ajustement sur le poste Assurance - Risque
Assurances - Autres 0,51 0,45 -0,06 -12,07%
financier 
Cotisations annuelles au Mécanisme de gestion de la dette (DMF) et à
Frais d’adhésion et cotisations 2,95 4,11 1,16 39,24%
la Coalition pour le dialogue sur l’Afrique (CoDA)
Initiatives spéciales - 5,38 5,38 -  
Postes additionnels pour des besoins
- 3,38 3,38 -  
urgents
 Budget Budget Augmentation
Augmentation
COMPOSANTES initial proposé par rapport au Commentaires
en %
pour 2019 pour 2020 budget initial
  (a ) (b ) (c=b-a) (d=c/a)  
Allocation pour la préparation de projets
dans le cadre d’initiatives financées par - 1,00 1,00 -  
des fonds fiduciaires
Refonte des processus opérationnels - 1,00 1,00 -  
Déménagement du bâtiment du Siège - - - -  

TOTAL GÉNÉRAL 400,74 17,29 4,51%

84
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
 Annexe X : Budget administratif proposé pour 2020
par complexe (en millions d’UC)
Budget 2019 Approuvé Budget 2020 Proposé

Dépenses Dépenses
Charge de Frais Coûts Frais
  de Total de Total Hausse Hausse %
travail généraux Directs généraux
personnel personnel

Programmes pays, régionaux et politiques (RDVP) 37,39 14,92 23,61 75,93 41,04 14,73 20,84 76,61 0,68 0,90%

Département régionaux 25,23 10,75 11,63 47,61 26,74 11,08 10,11 47,94 0,32 0,68%

Bureaux extérieurs 9,60 3,13 11,36 24,1 11,77 2,29 10,10 24,15 0,06 0,24%

Intégration Régionale (RDRI) 0,55 0,40 0,12 1,08 0,60 0,73 0,14 1,47 0,39 36,33%

Etats en Transition (RDTS) 2,01 0,64 0,49 3,15 1,92 0,64 0,50 3,06 -0,09 -2,83%

85
Agriculture, Dévéloppement Humain et Social (AHVP) 11,69 7,70 2,68 22,07 12,54 7,47 2,90 22,91 0,84 3,82%

Electricité, Energie, Climat et Croissance Verte (PEVP) 8,52 6,99 1,91 17,42 8,32 6,39 2,14 16,85 -0,56 -3,22%

Secteur Privé, Infrastructure et Industrialisation (PIVP) 16,44 7,68 3,50 27,62 17,61 7,20 3,87 28,68 1,06 3,85%

Gouvernance Economique et Gestion du Savoir (ECVP) 19,07 6,14 5,26 30,47 19,57 5,81 5,93 31,31 0,84 2,76%
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Finance (FIVP) 16,19 3,33 7,12 26,64 16,72 3,16 7,65 27,52 0,89 3,32%

Services Institutionnels et Ressources Humaines (CHVP) 24,72 5,55 6,27 36,54 24,89 5,94 7,54 38,38 1,84 5,04%

Vice Presidente Principale (SNVP) 20,98 7,25 4,56 32,79 21,68 7,41 5,18 34,27 1,47 4,49%

Gouvernance & gestion institutionnelle (UPRST) 24,42 12,71 6,42 43,55 25,7 12,68 6,97 45,35 1,79 4,11%

Présidence 0,37 0,22 0,02 0,61 0,46 0,26 0,02 0,74 0,13 22,12%

Chef du Personnel et Directeur de Cabinet (PCSC) 1,93 0,71 0,39 3,03 1,91 1,33 0,50 3,73 0,71 23,39%

Communication et Relations Extérieures (PCER) 2,11 0,99 0,34 3,44 1,98 1,06 0,67 3,71 0,27 8,0%

Securité (PSEC) 2,14 0,63 0,54 3,31 2,26 0,62 0,56 3,44 0,13 3,92%

Bureau du Secrétaire Général et Secrétariat Général (PSEG) 4,07 1,73 1,05 6,85 4,69 1,55 1,19 7,42 0,57 8,32%
 Bureau du Conseil Juridique Général et Services Juridiques
4,89 0,93 1,33 7,15 4,89 0,92 1,26 7,07 -0,07 -1,05%
(PGCL)

Bureau de L’Auditeur Général (PAGL) 2,38 0,42 0,45 3,24 2,43 0,49 0,56 3,48 0,24 7,25%

Direction Gestion des Risques du Groupe (PGRF) 3,50 0,46 1,53 5,49 3,61 0,33 1,44 5,38 -0,11 -1,96%

Bureau de l’Ethique (PETH) 0,51 0,10 0,08 0,68 0,38 0,14 0,09 0,61 -0,07 -9,9%

Intégrité et Lutte Contre La Corruption (PIAC) 2,01 0,77 0,54 3,32 2,26 0,76 0,48 3,50 0,19 5,58%

Forum pour l’Investissement en Afrique (PAIF) 0,53 5,76 0,16 6,45 0,83 5,22 0,21 6,25 -0,20 -3,03%

Dotations Speciales 36,1 0,92 37,03 33,8 1,45 35,24 -1,79 -4,82%

Programme JP 3,46 0,92 4,39 3,03 1,45 4,48 0,09 2,02%

Plan de Retraite du Personnel 28,33 28,33 27,78 27,78 -0,54 -1,91%

Merit-base Salary Increase 4,32 4,32 2,98 2,98 -1,33 -30,9%

Total budget des complexes 215,52 72,26 62,27 350,05 221,87 70,79 64,47 357,13 7,07 2,02%

BOARDS and Units reporting to the Boards

Conseils des gouverneurs (BGOV) 7,62 0,73 8,34 5,98 0,74 6,72 -1,62 -19,39%

86
Conseils d’administration (BDIR) 11,33 1,96 1,85 15,15 11,27 1,96 2,03 15,26 0,11 0,72%

Évaluation des opérations (BDEV) 3,02 3,72 0,73 7,48 3,42 3,72 0,79 7,94 0,46 6,09%

Vérification de la conformité et médiation (BCRM) 0,72 0,51 0,16 1,39 0,60 0,51 0,18 1,29 -0,10 -7,21%

Tribunal administratif (BATR) 0,32 0,23 0,13 0,69 0,33 0,38 0,14 0,85 0,16 23,63%

Secrétariat du Conseil d’appel aux sanctions (BSAB) 0,18 0,13 0,04 0,36 0,19 0,28 0,05 0,52 0,16 45,49%

Total BOARDS and Units reporting to the Boards 15,58 14,18 3,65 33,4 15,81 12,84 3,93 32,57 -0,83 -2,48%

Initiatives Speciales

Positions pour des besoins urgents 3,38 3,38

Allocation pour la préparation de project pour les initiatives

1,00 1,00
financées par les fonds fiduciaires
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Business Process Reengineering 1,00 1,00

Total des initiatives spéciales 3,38 2,00 5,38 5,38

Grand Total 400,74 17,29 4,51%

 Annexe XI : Budget d’équipement

Annexe XI A : Principales réalisations liées à la mise

en œuvre de la stratégie numérique
Thème de Taux
Budget cu- Budget
la stratégie Principaux projets exécutés d’exécu- Réalisations
mulatif disponible
numérique tion (%)

- Le budget a servi à l’achat d’ordinateurs, d’imprimantes,

101523 CHIS0 - Outils de travail TIC (2018-2020) de scanners et de téléphones cellulaires.

87
Excellence 101557 CHIS0 - Logiciels - Acquisition d’une petite licence de logiciel requise par
505 815 10 172 98%
institutionnelle les unités opérationnelles.
101561 CHIS0 - Facteurs centraux de réussite des
employés - Facteurs centraux de réussite des employés mis en
oeuvre dans le cadre du projet Wakanda
101563 CHIS0 - Consolidation des données du
- La mise en oeuvre est terminée et les essais
marché
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Gestion des d’acceptation par les utilisateurs sont en cours.

données et 101560 CHIS0 - Analyse et modélisation des
526 362 205 005 61% - Le tableau de bord de livraison est en production
établissement investissements
des rapports - Élaboration en cours de tableaux de bord régionaux
101564 CHIS0 - Phase du tableau de bord de
supplémentaires
livraison de l’opération

101518 CHIS0 - SharePoint (Collaboration
numérique)
101438 CHIS0 - Mise à niveau du matériel de
capital-risque dans les bureaux régionaux et de pays
Collaboration
101444 CHIS0 - Gestion de contenu d’entreprise
numérique
(ECM)
101463 CHIS0 - Mise à niveau Skype pour les
entreprises
101464 CHIS0 - Infrastructure VC avec logiciel
101434 CHIS0 - Mise à niveau de Summit Misys
Gestion 101460 CHIS0 - Nouveaux modules Numerix
88
financière 101491 CHIS0- Mise en œuvre IFRS 9
101551 CHIS0 - Mise en œuvre IFRS 16
101515 CHIS0 - Transformation SAP (ECC6 en
HANA)
Gestion de 101424 CIMM0 - Amélioration de COSTAB
projets et de
clients 101559 CHIS0 - Gestion de la relation client
101558 CHIS0 - R&D informatique et préparation de
projets
- Refonte de la plate-forme Sharepoint avec de
nouvelles pages principales et de nouveaux portails
1 839 000 départementaux
- Achèvement de la migration depuis l’ancien Baobab
- Remplacement du matériel de VC obsolète et
amélioration des fonctions de VC au siège, dans les
391 692 79% bureaux régionaux et nationaux. Le projet est terminé.
- La nouvelle plate-forme ECM a été installée avec succès
et les processus clés ont été améliorés grâce à cette
nouvelle plate-forme
- Déploiement des fonctionnalités de facturation et
d’enregistrement des appels pour Skype pour les
entreprises
- La mise à niveau du système Summit est terminée.
- Les besoins des utilisateurs du système Numerix sont
satisfaits et le processus d’approvisionnement est en
cours.
1 717 040 1 299 822 24%
- La mise en oeuvre de l’IFRS 9 est terminée et les tests
d’acceptation par les utilisateurs sont en cours.
- La mise en oeuvre de l’IFRS 16 est terminée et les tests
d’acceptation par les utilisateurs sont en cours.
- La conversion de SAP ECC6 à SAP S/4Hana a été
achevée et la mise en service a eu lieu en août 2019.
- En outre, SAP FIORI, Governance Risk and Compliance
(GRC), BWHana et solutions BO/BI.
14 004 345 2 049 138 85% - Le renforcement de COSTAB a été achevé et soumis
aux partenaires de la BAD (Banque mondiale, FIDA, BID,
etc.) pour validation avant le déploiement à l’échelle de la
Banque.
- Les travaux d’élaboration d’une stratégie Cloud pour le
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
service informatique progressent.
 - L’intégration d’Office 365 ainsi que l’assistance à
101516 CHIS0 - Solutions Cloud (Microsoft, SAP l’adoption et à la gestion du changement connexe de
etc.) Microsoft ont été achevées pour la solution d’informatique
en nuage.
101521 CHIS0 - Outils de travail PCER (équipement)
- PCER utilise maintenant l’infrastructure Apple Mac
101437 CHIS0 - Salles de réunion immersive/ Infrastructure pour ses activités quotidiennes, la
Sécurité & téléprésence conception graphique et le montage vidéo.
Fondements 101439 CHIS0 - BITS4 de communication intégrée 3 044 354 590 514 81% - Le déploiement de la téléprésence est achevé et mis en
technolo- à large bande service à RDGS, RDGE et RDGN. L’installation à RDGC
giques
101440 CHIS0 - Amélioration des outils de est en attente de la disponibilité du bâtiment.
surveillance du réseau (Mise en oeuvre du Centre - Mise en place de solutions de connectivité dans les
d’exploitation du réseau (NOC) nouveaux bureaux du Niger, du Bénin et de la Guinée.
101467 CHIS0 - Cisco Infra et Cisco Identity System - Achèvement de la mise à niveau de la sécurité afin
Engine pour toutes les FO d’améliorer la protection du contrôle d’accès des
ressources informatiques de la Banque.
Budget total 21 636 916 4 546 343 79%

89
Document de programme et de budget 2020 – 2022
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe XI B : Détails de la

nouvelle proposition de budget
d’équipement informatique (en
millions d’UC)
Nouveaux projets d’équipement 2020 2021 2022 Total

PLAN D’ACTION PRIORITAIRE À L’ÉCHELLE DE LA BANQUE 5,28 4,49 1,90 11,67

Renouvellement général des technologies des centres de

0,80 - - 0,80
données

Solution « la mobilité d’abord » 0,20 0,20 - 0,40

Amélioration de la sécurité réseau 1,50 1,10 - 2,60

Services partagés 0,28 - - 0,28

Salles de réunions intelligentes (directions générales régionales

0,50 0,80 0,50 1,90
et bureaux pays)

Software Define Wide Area Network (Réseau étendu à définition

- 0,80 0,40 1,10
logicielle) (SD-WAN)

Mise au point de solutions (petites et moyennes) 1,50 1,00 1,00 3,50

Solution d’intégration des systèmes (Talend) - 0,15 - 0,15

Assistant virtuel 0,50 0,14 - 0,64

Renouvellement du réseau VSAT - 0,30 - 0,30

STRATÉGIE NUMÉRIQUE - 0,40 0,11 0,51

ITOA pour ITOC - 0,40 0,11 0,51

Projet TI usuels 0,40 0,40 0,60 1,40

Passerelle vocale des bureaux pays certifiée pour les équipes - 0,20 0,20 0,40

Phase 2 de la gestion des services informatiques (ITSM) - Plus

0,40 - - 0,40
Certification ISO 20000

Migration de Skype for Business vers Microsoft Teams (Cloud) - 0,20 0,40 0,60

Projets répondant aux recommandations d’audit 0,38 - - 0,38

La BAD partout 0,20 - - 0,20

Outil PPM 0,18 - - 0,18

Budget total pour les nouveaux projets 6,06 5,29 2,61 13,96

90
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe XI C : Détails de
la demande de budget
supplémentaire pour les projets
informatiques en cours (en
millions d’UC)
Budget Budget
PROJETS EN COURS 2020 2021 2022 Total
approuvé disponible

Plan d’action prioritaire à l’échelle de la

0,20 0,20 - 0,40 4,00 0,07
Banque
101518 CHIS0 - SharePoint (Collaboration
0,20 0,20 - 0,40 4,00 0,07
numérique)

Projets liés à la stratégie numérique 0,57 - - 0,57 1,38 0,22

101444 CHIS0 - Gestion de contenu

0,48 - - 0,48 1,17 0,21
d’entreprise (ECM)
101463 CHIS0 - Mise à niveau Skype pour
0,10 - - 0,10 0,21 0,01
les entreprises

Projets de TI réguliers 1,63 1,60 1,30 4,53 3,17 0,14

101464 CHIS0 - Infrastructure logicielle VC 0,43 - - 0,43 0,30 0,06

101523 CHIS0 - Outils de travail TIC (2018-

1,00 1,00 1,00 3,00 2,25 0,02
2020)

101557 CHIS0 - Logiciels 0,10 0,10 0,10 0,30 0,10 0,01

101558 CHIS0 - R&D informatique et

0,10 0,10 0,10 0,30 0,10 0,05
préparation de projets

101465 CHIS0 - Téléphones IP et associés - 0,40 0,10 0,50 0,42 0,00

WAKANDA 6,47 - - 6,47 13,38 2,02

101515 CHIS0 - Transformation SAP (ECC6

6,47 - - 6,47 13,38 2,02
à S/4 HANA)

Budget total des projets existants 8,87 1,80 1,30 11,97 21,93 2,45

91
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe XI D : Détails de

la proposition de budget
d’équipement pour la gestion
des installations (en millions
d’UC)
Description 2020 2021

Projets du siège

Demande supplémentaire pour le projet de rénovation du siège 1,50 -

Installation d’un BMS à l’immeuble du siège 1,00 -

Remplacement des piles des onduleurs du siège et du centre de données 0,60 -

Réhabilitation des structures de conférence RDGN 0,25 -

Réhabilitation des structures de conférence RDGE 0,05 0.05

Réhabilitation des structures de conférence CCIA 1,60 -

Initiative Une seule Banque pour les salles de réunion des bureaux pays 0,50 0.25

Rénovation de l’immeuble CCIA 0,49 -

Sous-total 5,99 0.30

Projets de décentralisation

Relocalisation du bureau pays du Malawi 0,55 0.55

Relocalisation du bureau pays du Mali 0,52 0.42

Aménagement de RDNG, RDGE et RDGS 0,75 0.50

Remplacement et modernisation des équipements techniques dans les bureaux

0,50 0.30
régionaux et pays

Financement supplémentaire – Renouvellement du mobilier à l’ATR Tunis 0,20 0.20

Équipement de bureau 0,10 -

Sous-total 2,62 1.97

Total général 8,61 2.27

92
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe XI E : Détails des lignes

budgétaires à reconduire (en
millions d’UC)
Annexe XI E-1 : Détails des lignes budgétaires à reconduire (en mil-
lions d’UC) – Gestion des installations

Année de Année Budget Affecté Disponible

Ordre interne
démarrage de fin (UC) (UC) (UC)

Projets du siège
CGSP1- Équipement studio TV
101244 2013 2019 0,16 0,01 0,15
ATR
CHGS1 – Étude sur l’économie
101414 2016 2019 0,30 0,11 0,19
d’énergie au siège
CGSP1 – Initiative ISO Banque
101415 2016 2019 1,00 0,29 0,71
verte
Sous-total 1,46 0,41 1,05
Projets de décentralisation
CGSP1 – Relocalisation des
101418 2016 2019 1,70 1,37 0,33
bureaux pays
CGSP1 – Renforcement
101419 systèmes de climatisation (SD- 2016 2019 0,14 0,08 0,06
TG-MG)
CGSP1 – Renouvellement
101420 onduleur-Installation régulateur 2016 2019 0,25 0,18 0,07
de tension
CHGS1 – Présence universelle
101421 2016 2019 2,33 2,28 0,08
sur mesure
CHGS1 – Acquisition des locaux
101452 2017 2019 26,00 0,14 25,86
de RDGS & du BCP
CHGS1 – Aménagement/
101470 2017 2019 1,00 0,99 0,01
réorganisation bureaux pays
CHGS1 – Aménagement du
101471 2017 2019 3,90 0,77 3,13
nouveau RDIBD
Sous-total 35,32 5,81 29,51
Matériel de bureau
CGSP1-ATR Mobilier de bureau
101172 2012 2019 1,00 0,79 0,21
neuf
Sous-total 1,00 0,79 0,21
Total général 37,78 7,01 29,72

93
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

ANNEXE XI E-2 : Détails des lignes budgétaires à reconduire (en mil-

lions d’UC) – Projets informatiques

Année de
Ordre in- Année de Budget Affecté Disponible
Nom du projet démar-
terne fin (UC) (UC) (UC)
rage

CIMM0-Portail de connaissances
101250 2013 2019 0,13 0,09 0,04
numériques d’EADI

101251 CIMM0-EADI – Salle de classe virtuelle 2013 2019 0,09 0,03 0,06

CIMM0 - Mécanisme d’action de gestion

101291 2014 2019 0,32 0,28 0,04
des dossiers (MARM)

CIMM0 - Systèmes de protection des

101299 2014 2019 0,15 0,05 0,10
données

101394 CHIS0 - Map Africa 2015 2019 0,15 0,08 0,07

101423 CIMM0 - Projet d’amélioration du SRAS (III) 2016 2019 0,57 0,43 0,14

101424 CIMM0 - Projet d’amélioration de COSTAB 2016 2019 0,90 0,44 0,46

101433 CHIS0 - Amélioration du système RRS 2017 2019 0,10 0,09 0,01

101434 CHIS0 - Passage à la version Misys Summit 2017 2019 0,40 0,25 0,15

101435 CHIS0 - Consolidation # virtualisation 2017 2019 0,10 0,06 0,03

101437 CHIS0 - Téléprésence/ réunion d’immersion 2017 2019 1,68 1,32 0,36

CHIS0 - Communications intégrées à large

101439 2017 2019 0,77 0,53 0,24
bande

CHIS0 - Renforcement de la surveillance

101440 2017 2019 0,52 0,43 0,09
réseau

CHIS0 - Examen et sensibilisation à la

101441 2017 2019 1,42 0,69 0,73
sécurité cybernétique

101442 CHIS0 – Mise en œuvre de la solution eBank 2017 2019 0,22 0,17 0,05

CHIS0 - Système de gestion du contenu

101444 2017 2019 1,17 0,96 0,21
d’entreprise

101447 CHIS0 – Outils de travail TIC 2017 2019 0,80 0,70 0,10

CHIS0 – Nouveau PMS pour le personnel de

101458 2017 2019 0,06 0,03 0,03
CHRM

101460 CHIS0 – Rachat licence Numerix CVA 2017 2019 0,60 0,24 0,36

CHIS0 - Amélioration des rapports FIMA

101461 2017 2019 0,10 0,07 0,03
(Oracle)

CHIS0 - Version améliorée de Skype for

101463 2017 2019 0,21 0,20 0,01
Business

94
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

101464 CHIS0 - Infrastructure de VC à base logicielle 2017 2019 0,30 0,24 0,06

CHIS0 - IP-téléphones et accessoires

101465 2017 2019 0,42 0,42 0,00
connexes

CHIS0 Logiciel Spécifique ou Réseau à

101466 2017 2019 0,48 0,45 0,03
grande distance Intell-

CHIS0 -Infrastructure Cisco et gestion de

101467 2017 2019 0,43 0,39 0,03
l’identité du système

CHIS0 - Remplacement équipement réseau

101468 2017 2019 1,15 0,95 0,20
obsolète

CHIS0 - Évolution du centre de données

101469 2017 2019 0,94 0,31 0,63
vers Cisco ACI

95
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe XI F : Détails des lignes

budgétaires à clôturer (en
millions d’UC)
Annexe XI F-1 : Détails des lignes budgétaires à clôturer (en millions
d’UC) – Gestion des installations

Budget Disponible Taux de

Année de Année de
Ordre interne réalisation
démarrage fin (UC) (UC) (%)

CGSP1-BCP-ZA-Mobilier
101192 2012 2019 1,04 0,43
de bureau 58,72 %
CGSP1-BCP-ZA-
101194 Aménagement de 2012 2019 2,31 0,35 85,05 %
bureaux
CGSP1-BCP-MA-
101213 Aménagement de 2012 2019 0,21 0,15 28,32 %
bureaux
Total 3,56 0,923 73,98 %

96
 Annexe XI F-2 : Détails des lignes budgétaires à clôturer (en millions d’UC) – Projets de TIC

Année de
Ordre Année de Budget Affecté Dispo-
Nom du projet démar- Réalisations à l’achèvement
interne fin (UC) (UC) nible (UC)
rage

Le projet comprenait la migration de la version SAP

Enterprise vers SAP ECC6 et la mise en œuvre de
SRM dans le cadre de la passation de marchés
institutionnels. Des modules d’intégration des
processus et de communication de la Banque ont
CIMM0-projet Africa 20 : mise à jour des été mis en œuvre, notamment l’interface SWIFT, le
100928 2009 2019 5,90 5,90 0,00
fonctionnalités de SAP recrutement en ligne, la gestion de la performance,
l’apprentissage en ligne, la rémunération, l’accès
aux services RH en libre-service pour les employés
et le personnel d’encadrement (ESS, MSS) et
certains tableaux de bord pour l’établissement de
rapports RH.
Refonte de la plateforme avec de nouvelles pages

97
principales et création de portails départementaux,
CIMM0-Outil de collaboration achèvement de la migration de l’ancien Baobab,
101097 2011 2018 1,10 1,10 0,00
-SharePoint formation des utilisateurs et adoption, constitution
d’une nouvelle équipe d’experts pour soutenir la
plateforme.
CIMM2-Système BCP et notification Le système d’alerte du personnel du BCP a été
101101 2011 2018 0,45 0,43 0,02
automatique des alertes mis en œuvre et il est désormais fonctionnel.
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Depuis 2011, le budget a été utilisé pour mettre

en œuvre des composantes informatiques dans
CIMM2-Extension réseau TIC Bureaux les nouvelles régions et bureaux pays. L’allocation
101102 2011 2018 1,94 1,90 0,04
pays et régionaux a également été utilisée pour la mise à niveau
des services informatiques et le changement
d’immeubles de bureaux.
CIMM0-Renforcement du processus Mise en œuvre du processus relatif aux acquisitions
101103 2011 2017 0,35 0,35 0,00
relatif aux acquisitions institutionnelles institutionnelles dans SRM.
 Année de
Ordre Année de Budget Affecté Dispo-
Nom du projet démar- Réalisations à l’achèvement
interne fin (UC) (UC) nible (UC)
rage

Mise en œuvre d’un système de dossiers médicaux

pour le personnel, utilisé par les médecins du
centre médical du siège et de certains bureaux
101109 CIMM0-Projet Medigate 2011 2018 0,30 0,29 0,01
régionaux. Toutefois, ce système a été éliminé
progressivement et un nouveau système a été mis
en place.
Cette allocation a été utilisée pour mettre en œuvre
CIMM0-Gestion de l’information en tous les entrepôts de données et tableaux de
101145 2012 2018 1,00 1,00 0,00
l’entreprise bord opérationnels, financiers, institutionnels et de
risques depuis 2012.
Mise en œuvre du système de gestion des fonds
CIMM1-GESTION DES FONDS DE
101147 2012 2018 0,58 0,57 0,01 de capital-investissement utilisé par le département
CAPITAL-INVESTISSEMENT
PINS.
Ce budget a été utilisé pour équiper le centre
de données pour la continuité des activités et

98
CIMM2-BCP-ZA-Équipement
101193 2012 2018 3,25 3,22 0,03 la sauvegarde des données en temps réel situé
informatique
en Afrique du Sud. L’équipement est désormais
désuet et doit être remplacé.
Ce budget a été utilisé pour équiper le centre
de données pour la continuité des activités et
CIMM0-Centre de données Afrique du
101246 2013 2018 1,00 0,99 0,01 la sauvegarde des données en temps réel situé
Sud
en Afrique du Sud. L’équipement est désormais
désuet et doit être remplacé.
Acquisition de licences de logiciels spécialisés,
CIMM0-Nouveau logiciel général de la sollicitées par les départements utilisateurs et
101248 2013 2018 0,30 0,30 0,00
Banque paiement des frais d’entretien de la première
année.
Mise en œuvre de la dorsale de la BAD qui permet
à la Banque et à ses bureaux régionaux et pays
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

CIMM0-UNE SEULE BANQUE EN

101253 2013 2018 1,40 1,39 0,00 d’accéder aux services informatiques à grande
TOUT TEMPS ET EN TOUT LIEU
vitesse depuis le siège, comme s’ils se trouvaient
dans le même bâtiment.
 Année de
Ordre Année de Budget Affecté Dispo-
Nom du projet démar- Réalisations à l’achèvement
interne fin (UC) (UC) nible (UC)
rage

L’Intranet de la Banque a été réaménagé et est

101254 CIMM0-INTRANET II 2013 2019 0,42 0,41 0,01
opérationnel.
Ambit Focus pour les projections financières est
en cours de mise en œuvre et le projet est en
voie d’achèvement. La plupart des tâches sont
CIMM0 – Système de projection
101292 2014 2018 0,30 0,30 0,00 achevées et les tests utilisateurs arrivent à leur
financière
terme. Un budget supplémentaire de 160 000 UC
de l’ordre interne 101524 sera utilisé pour achever
le projet.
La mise en œuvre de la MDM a fait l’objet d’une
restructuration car les recommandations de l’audit
ont souligné que la gestion des données de base
(MDM) est obsolète et ne correspond plus aux
besoins de la Banque. Un nouveau projet a été
CIMM0 – Système de gestion des
101293 2014 2018 0,20 0,20 0,00 lancé afin d’utiliser des moyens de dernier cri pour
appareils mobiles (MDM)

99
offrir un espace de travail numérique qui permettra
au personnel d’accéder en toute sécurité à toutes
les applications et technologies en tout lieu et en
tout temps, pourvu qu’une connexion Internet soit
disponible.
CIMM0 – Mise à niveau du système de
101296 gestion de la vulnérabilité des systèmes 2014 2018 0,07 0,07 0,00  
Document de programme et de budget 2020 – 2022

informatiques
CIMM0 - Configuration du Système de
101298 2014 2018 0,06 0,06 0,00  
gestion de la sécurité
CIMM0 – Outils de sécurité de
101300 2014 2018 0,05 0,04 0,01  
l’information
CIMM0 – Déploiement du système de
101301 2014 2018 1,64 1,63 0,01
communication unifiée Lync
 Année de
Ordre Année de Budget Affecté Dispo-
Nom du projet démar- Réalisations à l’achèvement
interne fin (UC) (UC) nible (UC)
rage

Le système de communication unifiée - Lync a

été déployé dans tous les bureaux régionaux et
CIMM0 – Phase II de l’ITSM, plus pays. Formation ITSM ITIL pour le personnel,
101302 2014 2019 0,70 0,70 0,00
certification ISO 2000 révision et restructuration des processus ITSM et
mise en œuvre de ITSM ServiceNow® au service
d’assistance / Centre d’appel de la BAD.
Le budget a servi à l’achat d’ordinateurs portables,
CIMM0 – Installation d’équipements de téléphones cellulaires et d’autres outils destinés
101303 2014 2018 1,30 1,30 0,00
(2014-2016) aux nouveaux employés et au remplacement du
matériel désuet.
CIMM0 – Logiciels – Bureaux Intégrité Le budget a servi à élaborer un système de gestion
101305 2014 2017 0,11 0,06 0,05
du personnel et Éthique de l’intégrité du personnel et un portail connexe.
Ce budget a été utilisé pour la fourniture de la
CIMM0 – Fourniture TIC aux BE 2014- composante informatique dans les bureaux pays
101306 2014 2018 0,30 0,29 0,01
16 qui n’étaient pas couverts par le budget central

100
géré par le département CHGS.
Le POC a été mis en œuvre pour 100 personnes.
Cependant, avec le déploiement d’Office 365, la
solution a été abandonnée car les courriels seront
101395 CIMM0 – Archivage courriels 2015 2018 0,15 0,15 0,00 désormais archivés dans le cloud. Le solde du
budget a été utilisé pour le projet de configuration
en mode actif/basculement du centre de données
siège / Afrique du Sud.
Ce budget a été utilisé pour l’acquisition des
101396 CIMM0 – Fourniture TIC à Zahrabed 2015 2018 0,10 0,09 0,01
composantes informatiques du bureau de RDGN.
Le budget a servi à l’achat d’ordinateurs portables,
CIMM0 – Installation d’équipements de téléphones cellulaires et d’autres outils destinés
101422 2016 2018 0,80 0,80 0,00
informatiques aux utilisateurs finaux pour les nouveaux employés,
afin de remplacer le matériel désuet.
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Le système de gestion des laissez-passer a été

CHIS0 – Modernisation du Laissez-
101431 2017 2019 0,04 0,02 0,01 mis en place et utilisé pour imprimer de nouveaux
passer de la Banque
passeports délivrés par la Banque.
 Année de
Ordre Année de Budget Affecté Dispo-
Nom du projet démar- Réalisations à l’achèvement
interne fin (UC) (UC) nible (UC)
rage

Le budget a été utilisé pour le remplacement du

matériel de VC obsolète et l’amélioration des
CHIS0 – Modernisation du matériel de
101438 2017 2019 0,22 0,21 0,01 équipements de vidéoconférence au siège et
VC – bureaux pays
dans les bureaux régionaux et pays. Le projet est
achevé.
CHIS0 – Solution pour le financement Un nouveau système informatique d’appui au
101443 2017 2019 0,10 0,09 0,01
du commerce financement du commerce a été mis au point.
Un système d’enregistrement de toutes les
consultations au centre médical a été mis en place
CHIS0 – Nouveau système intégré
au siège et dans 3 bureaux régionaux (RDGN,
101459 concernant les informations en matière 2017 2019 0,25 0,25 0,00
RDGE, RDGS et RDNG). Il s’agissait de la phase
de santé
II du système de gestion des dossiers du centre
médical.
Le système de contrôle de la qualité et de la
CHIS0 – Communications unifiées - résilience de toutes les vidéoconférences et de
101462 2017 2019 0,16 0,15 0,00

101
RMX la voix a été déployé au siège, dans les bureaux
régionaux et dans le centre BCP de RDGS.
Document de programme et de budget 2020 – 2022
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
Annexe XII : Justifications
pour la proposition de budget
d’équipement 2020-2022
Annexe XII A : Justifications pour
la proposition de budget de tic
2020-2022
1. WAKANDA Phase II : Avec la mise en service
de SAP S/4Hana en août 2019, la phase I du
projet WAKANDA, lancé en septembre 2018,
se termine avec succès. Conformément
au domaine d’action  7 du plan de mise en
œuvre de l’assurance qualité, la phase  II
du programme WAKANDA est conçue
pour déployer une plateforme informatique
intégrée afin d’améliorer la gestion des
opérations, y compris la connexion de la
réserve indicative des opérations, l’évaluation
du coût de la préparation du projet et le temps
requis pour le personnel. La plateforme
devrait permettre un suivi de bout en bout de
toutes les activités et de tous les documents
de gestion de projet. Elle devrait également
donner la possibilité aux emprunteurs et
aux partenaires d’effectuer des transactions
et d’accéder aux informations essentielles
du projet. En résumé, il s’agit d’un système
mobile de gestion de bout en bout des
projets et des prêts qui permet à la Banque
d’identifier, d’évaluer, d’approuver, d’exécuter
et de suivre ses opérations d’une manière
conviviale. Par ailleurs, la phase II comprend
la mise en œuvre informatique de processus
opérationnels remaniés pour les missions,
la gestion des consultants, le recrutement
du personnel, les opérations souveraines
et non souveraines ainsi que la gestion des
programmes de travail et du budget. Enfin, la
signature numérique sera mise en œuvre pour
permettre la mutation vers une banque verte
et réduire les coûts d’impression. La mise en
œuvre de la phase II implique également des
coûts d’acquisition de licences ainsi que des
102
services de conseil pour la mise en place ou
le développement de solutions ciblées. Un
budget de 6,47 millions d’UC est nécessaire
pour ce faire.
2. Services partagés  : cette initiative vise à
offrir à tous les clients de CHHR un appui en
ligne rapide et efficace, intuitif et axé sur la
technologie, par le biais d’agents de service
formés qui prêtent un concours précieux aux
membres du personnel. Le projet devrait être
bénéfique dans la mesure où il renforcera
la culture de service au sein de la Banque,
grâce à la mise en place d’une plateforme
permettant à des systèmes modernes de
fournir des banques de données conformes
aux meilleures pratiques, de faciliter l’accès
aux informations requises par le personnel
et mettre à disposition un espace de travail
collaboratif orienté vers les services qui
favorise l’innovation pour atteindre les High 5
de la Banque. Un budget de 280 000 UC a
été alloué à ce projet.
3. Assistant virtuel  : l’objectif de cet
investissement est de construire un centre
de services partagés plus intelligent
(informatique, ressources humaines,
installations et services linguistiques) et de
créer des bureaux intelligents et connectés
grâce aux assistants virtuels. Le projet vise
à améliorer la participation et le confort du
personnel, à mieux comprendre les questions
relatives aux membres du personnel en
analysant les discussions virtuelles, à
améliorer la satisfaction des clients et la
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
qualité des services, ainsi qu’à mettre en
place des assistants virtuels vocaux qui
permettront de créer des bureaux intelligents
et connectés. Un budget de 640  000  UC a
été alloué à ce projet. Une allocation initiale
de 500 000 UC est requise pour 2020 avec
une allocation additionnelle de 140  000 UC
pour 2021.
4. Amélioration de la sécurité du réseau  :
la cybersécurité est en constante évolution
et les cybermenaces continuent d’avoir
des effets négatifs parce que devenant
plus sophistiquées, plus dangereuses,
plus coûteuses à enquêter et affectent
davantage les entreprises. La croissance
de la cybercriminalité a été exponentielle et
des risques apparaissent quotidiennement.
Dans un tel contexte, il incombe à la Banque
de prendre des mesures techniques pour
protéger ses systèmes informatiques et réduire
au minimum la probabilité que des attaques
cybernétiques se produisent. La Banque a
acquis et déployé des outils de sécurité pour
prévenir et détecter les intrusions dans son
infrastructure informatique. La couverture
complète de l’infrastructure informatique
de la Banque par ces outils nécessite le
remplacement des équipements obsolètes
et le déploiement d’outils spécifiques pour
protéger les applications Web de la Banque.
Le projet améliorera la cybersécurité du
système de la Banque, améliorera la gestion
du contrôle d’accès et du filtrage du trafic,
améliorera les performances des applications
institutionnelles, protégera l’infrastructure
informatique de la Banque favorisant ainsi la
continuité des activités, permettra d’interdire
l’accès aux sites malveillants, d’arrêter
les attaques sur le Web et de signaler des
éventuels cas d’attaques. Un budget de
1,5 millions d’UC est prévu pour 2020 avec
une provision additionnelle de 1,1 millions
d’UC proposé pour 2021.
5. Réseau étendu défini par logiciel (SD-
WAN) et accessoires  : ce projet vise
l’acquisition et le déploiement d’une solution
de réseau étendu intelligent au siège, dans les
RDGS, les bureaux régionaux et les bureaux
pays pour améliorer la performance du
réseau. Il servira également à l’acquisition de
pièces de rechange et d’accessoires pour le
réseau afin d’éviter des perturbations inutiles
des systèmes informatiques de la Banque.
Cela permettra d’accroître la disponibilité,
la résilience et les performances du réseau,
d’améliorer la sécurité du réseau et la
103
connectivité des membres du personnel pour
permettre la prestation de services partout,
d’améliorer les services de collaboration et
le temps de disponibilité du réseau et de
réduire les dépenses d’exploitation du WAN
de 30  %. Un budget de 800  000  UC a été
alloué à ce projet pour 2021.
6. Reconfiguration du centre de données
du BCP à RDGS : cette allocation budgétaire
servira à reconcevoir, rafraîchir et adapter
l’infrastructure du centre de données du
BCP dans la Direction régionale d’Afrique
australe (RDGS) afin qu’elle puisse répondre
à toute la charge de travail des services
informatiques au siège au-delà des seuls
services essentiels en cas d’indisponibilité de
l’immeuble siège. Le projet devrait accroître
la disponibilité et l’évolutivité globales des
services informatiques, réduire la complexité
et optimiser les ressources, et assurer la
disponibilité de l’informatique en nuage. Le
budget alloué à ce projet est de 800 000 UC.
7.
Développement de solutions (projets
de petite et moyenne envergure)  :
cette allocation est destinée à traiter et à
satisfaire les besoins de service, prévus et
ponctuels pour 2020. En septembre  2019,
228  demandes d’utilisateurs ont été reçues
par CHIS et nécessitent le développement
de solutions adaptées en dehors du projet
SAP Transformation. Ces projets et activités
courantes de petite et moyenne envergure
exigent beaucoup de ressources et doivent
être exécutés pour appuyer les activités de
la Banque. Cette initiative contribuera à la
mise en œuvre de solutions informatiques
novatrices pour accroître l’efficacité, la mise
au point de solutions mobiles permettant au
personnel de travailler de partout et en tout
temps, la numérisation d’un certain nombre
de processus opérationnels essentiels, la
production de rapports et de tableaux de
bord en temps réel pour faciliter la prise de
décisions stratégiques et les opérations
quotidiennes de la Banque, la réduction
des systèmes et sites Web parallèles et la
modernisation des anciens systèmes et sites.
Un budget de 1,5 million d’UC est nécessaire
à cet effet.
8. 1ere Solution mobile  : l’objectif de ce
projet est de fournir des solutions mobiles
et du contenu numérique pour rationaliser
les processus opérationnels et améliorer
la mobilité et la productivité du personnel
et des clients de la BAD. Cette allocation
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
budgétaire servira à développer une
version mobile des principaux systèmes et
applications informatiques tels que BPPS
2.0 Mobile, Operations Delivery, SRAS 2.0
Mobile, HANA Fiori Apps, et eBank Mobile.
Ce projet permettra d’améliorer la prestation
des services et des produits, d’accroître la
mobilité du personnel, d’améliorer l’accès du
personnel aux systèmes d’information de la
Banque de n’importe où, n’importe quand et
sur n’importe quel dispositif et de permettre
à la direction d’approuver les transactions
n’importe où et n’importe quand. Un budget
de 200 000 UC est nécessaire à cet effet.
9. Collaboration numérique (SharePoint)  :
SharePoint, la principale plateforme de
collaboration de la Banque, offre aux
utilisateurs des sites Web de collaboration
interne et une présence en ligne pour partager
l’information et collaborer entre les membres
de l’équipe  ; la gestion des documents et
le dépôt de documents, le flux de travail et
la gestion de projets. La plateforme facilite
également la diffusion de l’information et
la visualisation des données au moyen
d’un tableau de bord et d’autres outils
périphériques (Mysite, My Wiki, blogs, etc.).
La plateforme actuelle a atteint sa durée de
vie prévue et devait être mise à niveau à l’aide
de solutions en nuage (cloud computing).
Cette allocation budgétaire sera utilisée
pour la refonte de la plateforme actuelle et
la migration vers SharePoint en ligne (Cloud
Solution). Un budget de 200  000  UC est
nécessaire à cette fin.
10.
Solution d’intégration de systèmes
(Talend)  : cette allocation budgétaire
servira à l’acquisition d’un outil qui facilitera
la circulation des données entre les
plateformes informatiques et les systèmes
d’enregistrement. L’acquisition de cet outil
se traduira par une meilleure manipulation,
intégrité et performance des données.
L’outil contribuera à réduire le temps
nécessaire à la collecte et à la consolidation
des données, à faire gagner du temps et à
accroître la fiabilité de l’information fournie,
à améliorer les rapports et à faciliter la prise
de décisions stratégiques. Un budget de
150  000  UC devrait lui être consacré pour
son implémentation en 2021.
11. Outils de travail TIC  : le budget sollicité
servira à remplacer les équipements obsolètes,
les ordinateurs portables et les téléphones
104
portables utilisés par le personnel et à fournir
de nouveaux équipements informatiques aux
nouveaux employés qui devraient rejoindre
la Banque en 2020. Le personnel disposera
ainsi des outils informatiques dont il a besoin
pour s’acquitter efficacement de ses rôles et
responsabilités. Un budget de 1 million d’UC
est nécessaire pour cela.
12.
Infrastructure logicielle de vidéoconfé-
rence (VC) : le système de vidéoconférence
actuel est limité et ne couvre pas tous les
besoins de communication de la Banque.
La plupart des équipements achetés en
2014 dans le cadre du projet de retour de la
Banque au siège ne prennent pas en charge
les dernières versions stables et certifiées
des logiciels. Il est donc nécessaire de
moderniser ces équipements. La solution
proposée consiste à faire migrer la solution
de vidéoconférence actuelle vers un logiciel
de collaboration plus puissant qui connecte
les collègues visuellement, depuis n’importe
quel appareil, n’importe où. L’amélioration de
l’équipement permettra d’élargir les voies de
communication et de collaboration permettant
au personnel de travailler comme une seule
et même Banque, de réduire les coûts et
les efforts liés aux systèmes actuels qui ne
sont actualisés et d’aligner l’infrastructure
de vidéoconférence de la Banque sur les
tendances actuelles du marché. Un budget
de 430 000 UC a été alloué à ce projet.
13.
Gestion des services informatiques
(ITSM) Phase 2 : la Banque a pris la décision
de mettre en œuvre la gestion des services
informatiques (ITSM) pour permettre une
gestion plus efficace et plus efficiente de
la prestation des services informatiques
aux entités opérationnelles de la Banque.
La solution ServiceNow® ITSM a été
déployée au Service Desk pour traiter les
incidents informatiques et les demandes de
service. L’objectif de cet investissement est
d’améliorer et d’étendre les capacités et les
outils de gestion des services informatiques
à toutes les fonctions d’appui de la Banque.
L’expansion de ServiceNow® ITSM
contribuera à faciliter les services partagés
institutionnels, à améliorer l’expérience de
l’utilisateur final avec l’assistant virtuel ou
l’assistant en ligne, à améliorer le temps de
réponse global et à définir les paramètres de
l’efficacité des processus de prestation de
services. Un budget de 400  000  UC a été
alloué à ce projet.
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
14. Logiciels : cette allocation servira à l’achat/
abonnement de petites licences logicielles
requises par les utilisateurs de la Banque
au cours de l’année 2020. Un budget de
100 000 UC a été alloué à ce projet.
15. Recherche et développement de projets
informatiques  : cette allocation aidera les
experts en TI à faire de la recherche et à
acquérir des compétences dans le domaine
des technologies nouvelles et en évolution.
Par exemple, le développement de solutions
dans des applications intelligentes, des outils
de productivité, des applications utilisant des
technologies intelligentes telles que la chaîne
de blocage, l’intelligence artificielle, Internet
des objets, etc. Un budget de 100 000 UC a
été alloué à ce projet.
16. Gestion de contenu d’entreprise (ECM) :
l’objectif de cet investissement est de
compléter la mise en œuvre du système de
gestion de contenu d’entreprise (ECM). La
portée de la phase  2 du projet consistera à
définir les règles de gestion des documents
de la Banque, à configurer et à améliorer les
solutions informatiques pour mettre en œuvre
la gestion des documents et les politiques,
à définir les processus d’archivage des
documents WAKANDA, à entreprendre des
activités de gestion du changement et à
créer une salle de numérisation à la BAD pour
permettre la dématérialisation/numérisation
et indexation du retard accumulé. Entre
autres avantages escomptés figurent la
rationalisation et la normalisation de la
gestion des documents à l’échelle de
la Banque, le respect des exigences
réglementaires internationales, régionales et
nationales, la mise en place d’un espace de
travail collaboratif qui favorise l’innovation et
permet d’atteindre les High 5. Un budget de
477 000 UC a été alloué à ce projet
17. Mise à niveau de Skype for business  :
l’objectif de cet investissement est de
migrer de Skype for business sur site vers la
collaboration renforcée des équipes Microsoft
sur le cloud. La migration progressive
permettra au personnel d’accéder à des
fonctionnalités de collaboration améliorées
tout en adoptant la stratégie de migration
de 4 ans vers l’offre cloud puisque Microsoft
a annoncé que la dernière date de prise en
charge de Skype for business est prévue
pour 2023. L’outil amélioré facilitera l’accès
continu à des services de collaboration
améliorés et permettra d’aligner la version de
105
la Banque sur les tendances du marché. Un
budget de 95 000 UC a été alloué à ce projet.
18.
ITOA pour ITOC  : l’outil d’analyse des
opérations informatiques (ITOA) tirera parti
des opérations informatiques de la Banque
pour gérer de manière proactive tous les
incidents et événements liés aux TI. Les
principaux avantages de l’ITOA sont de
soutenir la continuité des activités et la
reprise après un incident en permettant une
plus grande disponibilité des infrastructures,
applications et services informatiques ;
une surveillance proactive régulière de
tous les incidents liés aux infrastructures,
applications et services informatiques ; une
gouvernance et des tableaux de bord de
gestion personnalisés pour fournir une vue
panoramique de la santé des infrastructures,
services et applications informatiques ;
améliorer la performance technique, la
prestation des services informatiques et
la visibilité des applications, la qualité des
services informatiques, l’expérience client
(Analyse de données) ; les impacts financiers
: Réduire les coûts pour maintenir et réduire
l’impact des perturbations. Un budget de
400 000 UC est prévu à cet effet pour 2021.
19. Outil de gestion de portefeuille et de
projet : cette allocation servira à la mise en
œuvre d’un outil de gestion de portefeuille
et de projet (GPP), conformément aux
recommandations de l’audit visant à améliorer
les processus de gestion du portefeuille de TI
et à établir l’ordre de priorité des demandes
de services en TI. L’outil aidera également à
gérer les ressources informatiques. Le nouvel
outil de GPP fournira à notre Bureau de
gestion des programmes (BGP) une gestion
centralisée des processus, des méthodes et
des ressources pour améliorer la visibilité de
la gestion des ressources en TI, mettre en
œuvre les normes au moyen des processus,
modèles, méthodes et outils appropriés,
mesurer les facteurs clés des projets comme
le temps, le coût et la qualité pour augmenter
les projets réalisés dans les délais/coûts et
déterminer la valeur opérationnelle grâce à
des sondages de satisfaction des utilisateurs
pour chaque service TI fourni. Il permettra
également d’établir des rapports sur le
budget informatique. Le projet permettra
également de réduire l’incidence des services
informatiques parallèles en répondant aux
demandes des unités opérationnelles et de
gagner du temps en fournissant des rapports
sur l’état du portefeuille informatique et
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
en augmentant la fiabilité des informations
fournies. Un budget de 180  000  UC est
nécessaire à cet effet.
20. La Banque partout (200  000  UC)  : Cette
allocation budgétaire sera utilisée pour
la mise en œuvre d’une plateforme qui
permettra à CHIS de fournir un espace de
travail numérique permettant au personnel
d’accéder en toute sécurité à toute
technologie, dispositifs et applications,
partout et à tout moment où Internet est
disponible. Cette plateforme sera mise en
œuvre conformément aux recommandations
de l’audit, qui ont souligné que la gestion des
données de référence (MDM) est obsolète et
n’est plus pertinente au regard des besoins
de la Banque. La mise en œuvre de « La
106
Banque partout » permettra de faciliter le
travail collaboratif et le télétravail partout
et à tout temps, en utilisant n’importe quel
dispositif, de renforcer la continuité efficace
des activités et d’améliorer l’expérience
de l’utilisateur final sans compromettre la
sécurité. Il permettra également d’accroître
la productivité des employés de la Banque
puisqu’ils pourront accéder à tous les
systèmes et applications de la Banque à
partir de n’importe quel endroit géographique
et de n’importe quel appareil personnel ou
d’entreprise, assurer un accès plus rapide
aux services aux utilisateurs finaux et réduire
le temps nécessaire pour identifier et traiter
les incidents liés à la sécurité. Un budget de
200 000 UC est prévu à cet effet.
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
Annexe XII B : justifications du
budget 2020-2022 propose pour
les installations
1. Projet de réfection du siège : depuis que
la Banque a emménagé dans l’immeuble
siège, ce dernier a été affecté par un taux
d’humidité anormalement élevé dû à un
système de climatisation défectueux.
Cette situation a entraîné l’accumulation
de moisissure dans certaines parties du
bâtiment et a soulevé des problèmes de
santé chez le personnel. De plus, en raison
de faiblesses dans des parties critiques
du réseau, des ruptures intempestives de
conduites ont perturbé l’alimentation en
eau du système de climatisation et des
toilettes affectant l’ensemble du bâtiment. En
conséquence, la direction a commandité une
étude technique pour déterminer les mesures
correctives nécessaires. Un bureau d’études
a été recruté à cet effet pour établir le cahier
des charges des travaux à réaliser. Les
mesures correctives permettront de remédier
à la dégradation continue du bâtiment due
à l’humidité, de remplacer les revêtements
de sol du centre médical et de réparer la
tuyauterie de climatisation de l’ensemble du
bâtiment. Pour mettre en œuvre les mesures
correctives et remettre le bâtiment en bon
état, des ressources supplémentaires d’un
million d’UC sont nécessaires.
2.
Installation d’un système efficace de
gestion des bâtiments (SGB) dans
l’immeuble siège  : l’immeuble siège n’est
pas actuellement doté d’un SGB fonctionnel,
ce qui est une anomalie pour un bâtiment
moderne de la taille de l’immeuble siège. Le
but de cette demande est de doter le bâtiment
d’un SGB qui permettra une gestion plus
efficace du fonctionnement des équipements
et des économies d’énergie substantielles.
Les solutions techniques préconisées par
le cahier des charges du SGB sont liées
à plusieurs équipements (climatiseurs,
pompes, ventilo-convecteurs) pour lesquels
seule une gestion intégrée permettra
d’atteindre les résultats opérationnels
attendus. Il est nécessaire, voire impératif, de
mettre en place un système de gestion des
bâtiments qui permettra non seulement un
107
fonctionnement plus efficace du bâtiment,
mais aussi des économies d’énergie. Il est
à noter que lors des travaux de rénovation
du bâtiment, un embryon de SGB avait
été installé qui se limitait à l’acquisition de
données, mais ne permettait pas une gestion
efficace de l’équipement. L’installation
d’un système de gestion des bâtiments
permettra d’économiser jusqu’à 20  % de
la consommation d’électricité, soit une
économie budgétaire d’environ 150 000 UC
par an. Une allocation budgétaire de
1 million d’UC est nécessaire.
3.
Remplacement des batteries de
l’onduleur dans le centre de données
à l’immeuble siège  : Afin d’assurer le
bon fonctionnement du centre de données
et la distribution du réseau ondulé, il est
nécessaire de remplacer les batteries
actuelles qui ont atteint la fin de leur vie utile
par de nouvelles batteries. Pour ce faire, il
est recommandé de remplacer les piles des
onduleurs du Datacenter par des piles au
lithium d’une autonomie de 90  minutes et
plus faciles à utiliser. Dans le cadre du projet
de rénovation de l’immeuble siège, trois
onduleurs de type Schneider Galaxy 700,
d’une capacité de 200 kVa chacun et d’une
autonomie à pleine charge de 30  minutes,
ont été acquis et installés pour alimenter le
bâtiment en un réseau central ondulé. En
sus de ces onduleurs et afin de sécuriser ses
données informatiques, la Banque a mis en
place un centre de sauvegarde des données,
équipé de deux onduleurs de type Schneider
Symetra P250 d’une puissance installée
de 160  kVA chacun et d’une autonomie de
30  minutes. Ces deux jeux d’onduleurs ont
été installés en 2014 et sont équipés de
batteries VRLA d’une durée de vie de cinq
(5) ans. De plus, après les incidents répétitifs
causés par l’instabilité de l’alimentation
électrique, l’équipe de gestion des urgences
(EMT) a décidé de prolonger l’autonomie des
onduleurs du Datacenter de 30 à 90 minutes.
Une allocation budgétaire de 600 000 UC est
nécessaire à cette fin.
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
4.
Réhabilitation des installations de
conférence dans les RDGN, RDGE et
au CCIA  : l’infrastructure de conférence de
la RDGN à Tunis a été acquise et installée
en 2009. Après une dizaine d’années de
fonctionnement, cet équipement est devenu
obsolète, ce qui le rend difficile, voire
impossible à entretenir. Il en va de même pour
le matériel installé à l’immeuble CCIA, qui a
été surexploité de 2013 à 2014 en attendant
l’achèvement des travaux de rénovation de
l’immeuble siège. En outre, à la suite d’une
inondation, les installations de conférence
de la salle de conférence de la Direction
générale de l’Afrique de l’Est (RDGE) ont
été endommagées. Les salles occupées
étant largement utilisées pour des entretiens,
des formations et d’autres événements, la
situation actuelle est très préjudiciable aux
activités de la Banque. Il est donc essentiel
d’acquérir de nouveaux équipements afin
d’équiper les salles de conférence de dernières
technologies d’infrastructure de conférence
pour améliorer l’expérience des utilisateurs
(personnel et partenaires externes). Si la
Banque venait à quitter l’immeuble CCIA,
le matériel ainsi acquis pourrait être réutilisé
dans les nouveaux locaux. Un budget total
de 1,9 million d’UC sera nécessaire pour ce
projet.
5. Le modèle de fonctionnement « une seule
Banque » pour les salles de réunion des
bureaux de pays  : PSEG, en coopération
avec les départements techniques de la
Banque (CHGS et CHIS), souhaite lancer
un projet de normalisation des salles de
conférence et de réunion des bureaux selon
le modèle du Siège. Ce projet s’inscrit donc
dans le cadre du modèle opérationnel « une
seule Banque » et vise à doter les membres
du personnel de la même technologie et de
la même infrastructure pour les conférences
et les réunions, quel que soit le lieu où elles
se déroulent. Le projet vise à reproduire le
modèle et les normes des salles de réunion
du siège dans tous les bureaux de pays de la
Banque. L’objectif de ce projet est d’installer
les mêmes outils de communication de la
Banque sur tous ces sites, créant ainsi un
sentiment d’appartenance à la Banque parmi
les membres du personnel hors siège, tout
en contribuant à l’efficacité et l’efficience de
la Banque. Les bureaux pays disposeraient
d’au moins d’une salle de réunion avec
interprétation simultanée, vidéoconférence
et projecteur pour faciliter le partage des
exposés et des vidéos. Un budget total de
108
500 000 UC sera nécessaire pour ce projet.
La phase I aura besoin de 250  000 UC en
2020 avec une seconde phase qui sera
implémentée en 2021.
6. Rénovation de l’immeuble CCIA : certaines
parties de l’immeuble CCIA occupées par la
Banque à la fin de 2013 et au début de 2014
ont été endommagées en raison de l’usure
normale nécessitant des travaux de remise
à neuf. Les travaux envisagés concernent
notamment la plomberie/sanitaire (appareils
et accessoires), les revêtements (peinture,
revêtements de sol, etc.), la menuiserie (portes
de toilettes en bois affectées par l’humidité,
quincaillerie, vitrage, etc.) et les faux plafonds.
De plus, la clôture actuelle, construite en
2014, est maintenant rouillée sur les parties
métalliques, sans parler de la détérioration
générale de la peinture de la structure et
de plusieurs bornes de protection en béton
qui sont endommagées ou arrachées. Une
allocation budgétaire de 490  000  UC sera
nécessaire pour ces réparations.
7.
Déménagement du bureau pays du
Malawi  : le bureau de pays du Malawi a
été installé dans les locaux actuels en août
2006. Le contrat de bail signé en 2006 pour
une période initiale de trois ans jusqu’au
30 septembre 2009 a été prorogé à plusieurs
reprises, la dernière prolongation ayant eu lieu
en août 2018 jusqu’au 30 septembre 2020.
Le bureau actuel a une superficie de 753 m²
et peut accueillir jusqu’à 30  personnes.
Le loyer annuel est de 96  552  USD, soit
69 461,87 UC. En plus du loyer, COMW paie
des frais de service équivalant à 10,41 % du
coût total d’exploitation de l’ensemble du
bâtiment. Ceux-ci s’élevaient en moyenne à
1 400 USD par mois, soit 16  800  USD par
an, ce qui porte le coût total du loyer total à
82 261,87 UC par an. Dans le cadre du budget
d’investissement 2016-2018, le Comité de
pilotage des projets d’investissement (CIPSC)
a approuvé une somme de 1,7 million d’UC
pour le déménagement du bureau du
Malawi dans le cadre d’un budget approuvé
pour cinq (5) pays au titre de l’ordre interne
101418. Le projet a été approuvé dans le
cadre de la feuille de route de la Banque
pour la décentralisation et de la nécessité
d’améliorer les installations de bureaux.
Toutefois, le processus de recherche de
locaux acceptables pour servir de bureaux
n’a pas été couronné de succès. En
conséquence, le projet de déménagement a
été abandonné au profit d’une rénovation des
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
locaux actuels. Les études architecturales et
techniques pour la réhabilitation des locaux
actuels sont achevées, mais le processus
d’acquisition des travaux de rénovation n’a
pas abouti. À la suite de cet échec, COMW
a de nouveau procédé à une évaluation
du marché immobilier de Lilongwe. Cette
évaluation a révélé qu’un certain nombre
de nouveaux immeubles de bureaux étaient
en construction dans divers quartiers de
Lilongwe. Le COMW a donc informé CHGS
que ces nouveaux projets offrent maintenant
à la Banque l’occasion de relancer le
projet initial, à savoir le déménagement
du bureau dans des locaux nouveaux et
plus performants. À la suite de la décision
d’abandonner le projet de déménagement
au profit d’un réaménagement des bureaux,
une demande de modification du projet
COMW a été soumise à l’approbation du
CIPSC en 2018. Ce montant a été approuvé
dans le cadre du budget d’équipement
2019-2021, avec des fonds provenant de
l’ordre interne 101470, avec un budget de
1 000 000 d’UC pour la rénovation de divers
bureaux. Toutefois, en raison de la nécessité
urgente de déplacer le COSD et le COZW, le
budget de cet ordre interne a été entièrement
engagé, d’où la nécessité d’une nouvelle ligne
budgétaire pour financer le déménagement
du COMW. Ce projet sera différé en 2021 et
une allocation budgétaire de 550 000 UC est
nécessaire.
8. Relocalisation du Bureau pays du Mali :
Un récent rapport du Bureau de l’Auditeur
général de la Banque sur le Bureau pays
(COML) établi en juin  2019 a fait apparaître
que le loyer payé par le Bureau était
élevé (144  000  000  FCFA par an, soit
12 000 000 FCFA par mois) et que la superficie
du Bureau (1720  m2) était également trop
importante pour l’effectif en poste (environ
20  membres du personnel). Dans son
rapport, l’Auditeur général recommande
de réduire la superficie louée et, partant, le
coût du loyer. La Direction a engagé des
négociations avec le bailleur (SODIES) en vue
de reconfigurer le bureau sur deux étages
et de libérer les deux autres niveaux (2e et
3e  étages) de manière à réduire le loyer. Au
terme des différents cycles de discussions,
les parties sont convenues de maintenir
la configuration actuelle du bâtiment et de
permettre à la Banque de continuer d’utiliser
la totalité de la surface utile (1720 m²) contre
une réduction du loyer mensuel qui passerait
de 12  000  000  FCFA à 7  750  000  FCFA
109
(soit environ 35  % de réduction) par mois
à compter du 1er  janvier  2020. Ce nouveau
loyer convenu d’un commun accord ne sera
pas indexé tant que la Banque occupera les
locaux. L’amendement 2 a été signé par les
deux parties pour marquer leur accord sur
la réduction négociée du montant du loyer.
Toutefois, malgré cette baisse du loyer, la
question centrale concernant la réduction de
la superficie de l’espace utilisée (1  720  m2)
par rapport à l’effectif du bureau du Mali
(environ 20  membres du personnel) n’a pas
été réglée. Par conséquent, afin de mettre
en œuvre les recommandations du Bureau
de l’Auditeur général, il est nécessaire de
prévoir un budget d’investissement d’environ
515  000  UC en 2020 pour la relocalisation
des locaux de COML dans un espace plus
réduit de 600 à 700  m2. Cette opération
devrait entraîner une réduction du loyer. Des
études préliminaires commenceront en 2020
avec une allocation budgétaire de 100  000
UC. L’implémentation proprement dite sera
différée en 2021.
9.
Aménagement de RDGN, RDGE et
RDGS  : Il est nécessaire de prévoir un
budget pour le réaménagement de RDGS
et de RDGE et pour l’aménagement des
4e et 5e  étages de RDNG. Les bureaux de
RDGS et de RDGE ne disposent pas de
suffisamment de postes de travail en raison
de l’augmentation des effectifs découlant
de l’application du DBDM et de la stratégie
«  Une seule Banque  ». Ces bâtiments
seront donc réaménagés pour augmenter
le nombre de postes de travail et faciliter
l’installation d’équipements de climatisation
dans les nouveaux bureaux cloisonnés. Par
ailleurs, il convient de rappeler que la Banque
a construit un bâtiment de six (6) étages à
Abuja pour abriter le bureau pays du Nigeria
(RDNG). Compte tenu de la réglementation
urbaine (contrôle du terrain et hauteur),
l’espace disponible est largement supérieur
aux besoins de la Banque. Par conséquent,
le dernier étage n’est pas occupé. Il n’a pas
fait l’objet d’un aménagement définitif et est
utilisé comme un espace de détente. La
Banque a décidé de louer l’espace disponible
à des institutions sœurs qui en feraient la
demande. Un protocole d’accord a été
conclu à cet effet avec le FIDA pour la moitié
du 4e étage et la Banque mondiale pour l’autre
moitié et la totalité du 5e  étage. Aux termes
du protocole d’accord conclu avec la Banque
mondiale, la BAD assumera le coût des
travaux d’aménagement. Le budget servira
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
à financer les travaux d’aménagement des
espaces à RDNG afin de faciliter l’installation
de l’équipe de la Banque mondiale contre le
versement d’un montant de 202  000  USD
par an. Un budget total de 750 000 UC est
nécessaire pour la réalisation de ces projets.
Une allocation initiale de 250  000 UC est
proposé pour 2020.
10.
Renouvellement et mise à niveau du
matériel technique dans les bureaux
pays et régionaux : Dans le cadre de la mise
en œuvre de la politique de décentralisation,
le nombre de bureaux ouverts à l’extérieur
n’a cessé d’augmenter depuis 2006 et
les équipements techniques tels que les
onduleurs, les climatiseurs et les groupes
électrogènes acquis et installés dans certains
bureaux sont arrivés au terme de leur vie utile.
Un budget de 500  000  UC est nécessaire
110
pour faire face aux besoins de renouvellement
des équipements exprimés par les bureaux,
sur une période de 3  ans. Une allocation
budgétaire de 200 000 UC est requise pour
2020.
11. Renouvellement du mobilier de RDGN  :
Le mobilier du bureau régional RDGN est
entièrement amorti et n’a pas été renouvelé
depuis 2009, année de la location du bâtiment
actuel à Zahrabed. Un mobilier vieux de
10 ans devient obsolète et ne donne pas une
bonne image de la Banque. Il est proposé que
le renouvellement du mobilier soit effectué
dans le cadre du contrat-cadre actuel avec
DVO, dans une optique d’harmonisation
avec les autres bureaux pays. Une allocation
budgétaire de 200  000  UC est nécessaire
pour ce projet qui sera entrepris en 2021.
 Document de programme et de budget 2020 – 2022
Annexe XIII : Autres hypothèses
clés concernant les projections
financières et la viabilité
financière
AUTRES HYPOTHÈSES CLÉS QUI SOUS-
TENDENT LES PROJECTIONS POUR LA
PÉRIODE 2020-2022
Outre les hypothèses présentées à la section VI,
les projections financières reposent sur d’autres
hypothèses décrites ci-après.
Conditions de prêt
La marge sur prêts est de 80 points de base pour
les nouveaux prêts souverains et la commission
d’engagement et la commission d’ouverture
sont de 25  points de base. Pour les nouveaux
prêts non souverains, on prévoit une marge de
300 points de base, ce qui correspond à la marge
moyenne sur les transactions récentes.
Les projections de prêts du FAD sont basées sur
les ressources disponibles au titre du FAD-14.
Décaissements
Les prévisions de décaissement sont calculées
sur la base des profils habituels de décaissement
pour les nouveaux engagements et les calendriers
spécifiques pour les prêts signés existants ajustés
pour prendre en compte les informations relatives
à l’exécution des projets.
111
Portefeuille de placements de la trésorerie  :
le taux de rendement sur les placements
de trésorerie est supposé être la moyenne des
rendements pondérés obtenus sur le portefeuille
prudentiel et le portefeuille adossé aux fonds
propres. Le rendement du portefeuille prudentiel est
lié aux taux de référence LIBOR en vigueur sur les
marchés de capitaux. Le rendement du portefeuille
adossé aux fonds propres reflète la performance
réelle de l’encours du portefeuille investi dans
les titres à long terme, ainsi que le rendement
attendu sur le réinvestissement des titres arrivant à
échéance. Puisque les titres échus sont réinvestis
à des taux d’intérêt plus bas, le rendement du
portefeuille adossé aux fonds propres affiche
généralement une tendance à la baisse.
Provisions pour pertes sur prêts : les provisions
annuelles pour perte de valeur sur prêts et au titre
de la trésorerie sont basées sur les normes de
l’IFRS 9.
Charges financières
Les charges financières comprennent les charges
projetées sur les emprunts existants, calculées
sur la base des soldes impayés et des taux
d’emprunt contractuels, ainsi que les charges
projetées sur les nouveaux emprunts.
 Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe XIV.A : Ce tableau a

été supprimé conformément à
la à la politique de divulgation
et d’accès à l’information de la
banque
La formule de partage des coûts dépend principalement du nombre d’opérations approuvées et en cours
d’exécution. Bien qu’aucun mécanisme d’allocation des coûts ne soit parfait, les règles actuelles d’allocation
approuvées par les Conseils d’administration et appliquées de manière cohérente par la Direction génèrent
des résultats qui sont généralement conformes aux niveaux actuels et à la répartition des activités du
Groupe de la Banque entre la BAD, le FAD et le FSN. En conséquence, la part des coûts de la BAD a
récemment augmenté, reflétant un plus grand nombre d’opérations sur ce guichet par rapport au FAD et
l’élargissement des activités liées aux opérations du secteur privé.

112
 Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe XIV.B : Ce tableau a

été supprimé conformément à
la politique de divulgation et
d’accès à l’information de la
Banque
____________________________
[1]
Les parts de coûts présentées dans le tableau (résultats de la formule de partage des coûts) sont
appliquées aux dépenses partageables qui excluent les dépenses administratives directes.
[2]
Le partage de coûts de 2019 sont provisoires et calculées sur la base du partage de coûts de 2018 pour
le Groupe de la Banque.
[3]
Les dépenses administrative directes comprennent: (i) Secteur privé (18,9 millions d’UC); (ii) Coûts de la
gestion des fonds fiduciaires (3,97 millions d’UC); (iii) Dépenses liées à l’emprunt (1,28 millions d’UC), (iv)
Charges de la BAD (1,63 millions d’UC); (v) Amortissement du bâtiment (5,48 millions d’UC) et (vi) coûts de
reconstitution du FAD (0.17 million d’UC).

113
 Annexe XIV.C : Informations détaillées sur le reve-
nu opérationnel et le revenu net du Groupe de la
Banque de 2020 à 2022 (en millions d’UC)
  2019 2020 2021 2022
  BAD FAD FSN Total BAD FAD FSN Total BAD FAD FSN Total BAD FAD FSN Total
Revenu des prêts 664,61 123,09 1,31 789,01 635,4 122,28 2,16 759,84 615,68 128,83 2,07 746,59 702,37 134,57 2,68 839,62
Revenu d’intérêt sur placements et placements
241,1 60,36 2,50 303,96 234,87 56,88 2,31 294,05 204,76 51,78 2,44 258,98 189,51 48,19 1,79 239,53
détenus jusqu’à échéance
Autres revenus 6,84 - - 6,84 7,83 - - 7,83 8,88 - - 8,88 10,12 - - 10,12
Revenu total 912,55 183,45 3,81 1099,81 878,10 179,17 4,47 1061,74 829,32 180,61 4,51 1014,44 902,04 182,77 4,47 1089,27
 

114
Charges financières 514,14 1,38 0,09 515,61 417,90 1,41 0,09 419,42 351,73 1,41 0,09 353,29 385,73 1,41 0,09 387,11
Provisions pour pertes sur prêts 43,25 - 0,06 43,31 51,93 - 0,06 51,99 45,60 - 0,06 45,66 50,67 - 0,06 50,73
Dépenses opérationnelles totales 557,39 1,38 0,15 558,92 469,83 1,41 0,15 471,40 397,39 1,41 0,15 398,94 436,40 1,41 0,15 437,96
 
Revenu opérationnel 355,16 182,07 3,66 540,89 408,25 177,76 4,32 590,33 431,93 179,20 4,36 615,50 465,63 181,36 4,32 651,31
 
Part des dépenses administratives 158,53 224,19 0,74 383,46 181,36 218,68 0,70 400,74 188,75 226,98 0,73 416,46 197,50 236,80 0,76 435,05
Dépréciation 17,92 - - 17,92 17,92 - - 17,92 17,92 - - 17,92 17,92 - - 17,92
Estimation de la valorisation PRP et PM 17,35 24,61 - 41,96 17,35 24,61 - 41,96 17,35 24,61 - 41,96 17,35 24,61 - 41,96
Report 12,54 16,03 - 28,57 - - - - - - - - - - - -
Dépenses administratives totales 206,34 264,83 0,74 471,91 216,63 243,29 0,70 460,63 224,10 251,59 0,73 476,35 232,77 261,41 0,76 494,94
Gains (perte) non réalisés sur emprunts et
produits dérivés connexes évalués à la juste 88,12 - - 88,12 - - - - - - - - - - - -
valeur
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Gains (perte) non réalisés sur emprunts et

produits dérivés connexes évalués à la juste - - - - - - - - - - - - - - - -
valeur
 Gains (perte) non réalisés sur swaps de macro
0,03 - - 0,03 - - - - - - - - - - - -
couverture
Pertes nettes réalisées et non réalisées sur
10,6 - - 10,6 - - - - - - - - - - - -
placement
Gain (perte) sur change 5,80 (5,16) - 0,64 - (5,16) - (5,16) - (5,16) - (5,16) - (5,16) - (5,16)
Divers et ajustement de l’intérêt net dans FAD -3,76 - - -3,76 - - - - - - - - - - - -
Décote FAD sur encaissement accéléré - -18,3 - -18,3 - -18,3 - -18,3 - - - - - - - -
Gain/(perte) sur change du FAD - - - - - - - - - - - - - - - -
Total gains/(pertes) non opérationnels) 100,79 (23,46) - 77,33 - (23,46) - (23,46) - (5,16) - (5,16) - (5,16) - (5,16)
Revenu net/(déficit) 249,60 (106,22) 2,92 146,30 191,62 (88,99) 3,62 106,24 207,91 (77,55) 3,63 133,99 232,86 (85,21) 3,56 151,22
Revenu disponible pour affectation2 155,65 191,62 207,91 232,86
*La somme des composantes peut ne pas correspondre au total en raison des écarts d’arrondis.

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Document de programme et de budget 2020 – 2022
DOCUMENT DE PROGRAMME
ET DE BUDGET 2020 – 2022