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DOCUMENT DE PROGRAMME ET

DE BUDGET 2020 – 2022


Créer un environnement favorable pour
obtenir de meilleurs résultats en
matière de développement

DÉPARTEMENT DE LA PROGRAMMATION
ET DU BUDGET (SNPB)

DÉPARTEMENT DE LA STRATÉGIE ET DES POLITIQUES


OPÉRATIONNELLES (SNSP)
DOCUMENT DE PROGRAMME ET DE
BUDGET 2020 – 2022

Créer un environnement favorable pour obtenir de


meilleurs résultats en matière de développement

DÉPARTEMENT DE LA PROGRAMMATION ET DU BUDGET (SNPB)

DÉPARTEMENT DE LA STRATÉGIE ET DES POLITIQUES OPÉRATIONNELLES (SNSP)


Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

ii
Document de programme et de budget 2020 – 2022

SIGLES ET ABRÉVIATIONS

ACC Capacité d’engagement anticipé


ACFA Facilité de cofinancement accéléré pour l’Afrique
ADFI Facilité pour l’inclusion financière numérique en Afrique
ADI Institut africain de développement
ADRiFi Programme de financement contre les risques de catastrophe en Afrique
AFAWA Action positive pour le financement en faveur des femmes en Afrique
AGC-VI Sixième augmentation générale de capital
AGC-VII Septième augmentation générale de capital
AGTF Africa Growing Together Fund
AIF Forum pour l’investissement en Afrique
AIH Africa Information Highway
ARC Africa Risk Capacity
BAD Banque africaine de développement
BSO Optimisation du bilan
CCAP II Deuxième plan d’action sur le changement climatique
CEDEAO Communauté économique des états d’Afrique de l’ouest
CDL Prêts concessionnels des donateurs
CFP Document-cadre de complexe
CIPSC Comité de pilotage des projets d’investissement
CMDTF Fonds fiduciaire pour le développement des marchés financiers
CMR Cadre de mesure des résultats
CoDA The Coalition for Dialogue on Africa
COP24 24e Conférence des Parties à la Convention-cadre des Nations Unies sur le changement
climatique
DBDM Modèle de développement et de prestation de services
DPB Document de programme et de budget
DSIR Document de stratégie d’intégration régionale
DSP Document de stratégie pays
EES Étude économique et sectorielle
FAD Fonds africain de développement
FAD-15 Quinzième reconstitution des ressources du Fonds africain de développement
FAT Facilité d’appui à la transition
FIDA Fond international de développement agricole
G20 Groupe des vingt
G7 Groupe des sept
ICP Programme international de comparaison pour l’Afrique
IFRS Normes internationales d’information financière
IPPF Facilité de préparation des projets d’infrastructure
KOAFEC Coopération économique Corée-Afrique
KPI Indicateur clé de performance
LIBOR Taux interbancaire offert à Londres
MAFDE Mécanisme africain de financement du développement des engrais
NDF Fonds nordique pour le développement

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NEPAD Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique


NTCF Fonds du Nigeria pour la coopération technique
NTF Fonds spécial du Nigeria
OAR Opération à l’appui des réformes
ODD Objectif de développement durable
ONS Opération non souveraine
ONU Organisation des nations unies
PHAP Réduction des pertes post-récolte et transformation des produits agricoles
PIB Produit intérieur brut
PIE-UE Plan d’investissement extérieur de l’Union européenne
PME Petite et moyenne entreprise
PMRC Pays membre régional
POI Programme opérationnel indicatif
PPP Partenariat public-Privé
RAC Fonds ajustés au risque
RU Royaume-Uni
SD Stratégie décennale 2013-2022
SEFA Fonds pour l’énergie durable en Afrique 
SHaSA Stratégie pour l’harmonisation des statistiques en Afrique
TAAT-S Initiative pour la transformation de la savane africaine
TI Technologie de l’information
ITOC Centre d’opération des technologies de l’information
ITSM IT Service Management (Gestion des services de technologie de l’information)
TIC Technologie de l’information et de la communication
TUFP Taux d’utilisation des fonds propres
UA Union africaine
UC Unité de compte
UMDF Fonds de développement urbain et municipal
WeFi Initiative de financement en faveur des femmes entrepreneures
ZLECAf Zone de libre-échange continentale africaine

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Document de programme et de budget 2020 – 2022

TABLE DES MATIÈRES


SIGLES ET ABRÉVIATIONS iii

RÉSUMÉ ANALYTIQUE ix

I. INTRODUCTION 1

II. CONTEXTE STRATÉGIQUE ET INSTITUTIONNEL 3


A. Perspectives économiques mondiales et régionales 3
B. Les stratégies pour la concrétisation des High 5 demeurent pertinentes 4
C. La Banque a montré sa capacité à produire des résultats depuis 2015 5
D. État d’exécution du Programme de travail et du budget 2019 7

III. FAITS SAILLANTS DU PROGRAMME DE TRAVAIL DE LA BANQUE POUR 2020-2022 11


A. Concentration sur la réalisation des High 5 durant la période 2020-2022 12
1. Accent particulier sur la jeunesse et l’emploi 13
2. Privilégier les priorités transversales 13
3. Améliorer les services axés sur le savoir pour guider les politiques 15
4. Améliorer l’impact par des mesures concrètes pour renforcer la sélectivité et
l’orientation opérationnelle. 16
B. Programme de travail indicatif 2020-2022 18
1. Le programme opérationnel indicatif 2020-2022 18
i. Le programme opérationnel indicatif 2020-2022 par priorité des High 5 18
ii. Le programme opérationnel indicatif de 2020 par secteur 20
iii. Le programme opérationnel indicatif de 2020 par région 21
2. Objectifs de prêts de la Banque pour 2020-2022 21
i. Objectifs de prêt et POI de 2020 21
3. Activités de mobilisation des ressources et de sensibilisation en vue
d’améliorer l’utilisation des ressources. 22
i. Trajectoire des fonds fiduciaires de la Banque 22
ii. Activités de cofinancement (y compris le Forum pour
l’investissement en Afrique) 24
C. Résultats escomptés pour la période 2020-2022 24
D. Indicateurs clés de performance et culture de la performance 25

IV. ENGAGEMENTS PRIS AU TITRE DE L’AGC-VII ET DU FAD-15 POUR ACCÉLÉRER


L’EXÉCUTION DU PROGRAMME DE TRAVAIL 27
A. Renforcer l’impact opérationnel : améliorer la qualité et les résultats 27
B. Renforcer les capacités institutionnelles grâce à l’Institut africain
de développement (IAD) 28
C. Accroître les capacités pour renforcer la mise en œuvre des sauvegardes
sociales et environnementales de la Banque 29
D. Mettre en œuvre le modèle opérationnel « une seule Banque » 29
1. Revue stratégique de la dotation en personnel 30
2. Améliorer la budgétisation par la mise en œuvre de coefficients de coûts 30
E. Revoir les procédures budgétaires pour réduire la fongibilité 30

v
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

F. Renforcer les ressources humaines 30


G. Moderniser les systèmes et les services de la Banque 31

V. BUDGET 2020 ET BESOINS EN RESSOURCES 33


A. Principales hypothèses pour le Programme de travail et le budget 2020-2022 33
B. Principes qui sous-tendent le budget administratif 2020 34
C. Composantes clés du budget administratif pour 2020 36
1. Le budget 2020 pour le programme de travail de base 36
i. Mesures de réduction des coûts et incidence sur les coûts directs
et les frais générauvx 37
ii. Augmentation des dépenses de personnel sur les postes autorisés 38
iii. Autres initiatives opérationnelles et institutionnelles clés 39
2. Nouvelles priorités essentielles 40
i. Allocations pour la mise en œuvre des réformes prioritaires au titre de
l’AGC‑VII et du FAD-15 41
3. Budget spécial pour le déménagement de l’immeuble du Siège 43
D. Répartition proposée du budget administratif 2020 par catégorie de dépenses 44
E. Répartition proposée du budget administratif 2020 par programme de travail 45
1. Budget pour le programme de travail opérationnel 46
2. Budget pour le programme de travail non opérationnel 47
3. Budget pour le Conseil d’administration et unités relevant du Conseil 47
4. Budget des frais généraux 47
F. Allocation du budget administratif proposé pour 2020 par Complexe 47
G. Proposition de budget d’équipement pour la période 2020-2022 48
1. Exécution du budget d’équipement 48
2. Proposition de budget d’équipement pour la période 2020-2022 48
3. Projets achevés 50
4. Budget d’équipement pour le déménagement de l’immeuble du Siège 50

VI. IMPACT DE LA PROPOSITION DE BUDGET SUR LES PROJECTIONS ET


LA VIABILITE FINANCIERE DU GROUPE DE LA BANQUE 53
A. Principales hypothèses qui sous-tendent les projections financières du
Groupe de la Banque 53
1. Hypothèses relatives aux activités de prêt du Groupe de la Banque 53
2. Hypothèses concernant les dépenses administratives du Groupe de la Banque 54
B. Incidence de la proposition de budget sur la viabilité financière de la BAD 55
1. « Autres revenus » réels par rapport aux « autres revenus » prévisionnels 56
2. Analyse comparative de la BAD avec d’autres BMD 56
C. Incidence de la proposition de budget sur la viabilité financière de la BAD 57
1. Analyse comparative entre le FAD et d’autres BMD 57

VII. CONCLUSION 59


ANNEXES 61

vi
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Remerciements
L’élaboration du Document de Programme et de Budget (DPB) 2020-2022 est le fruit d’un
travail collectif, mené à l’échelle de la Banque sous la conduite de Patrick Kei-Boguinard
(Directeur du Département de la programmation et du budget) et de Victoria Chisala
(Directrice, responsable du Département de la stratégie et des politiques opérationnelles).

L’équipe de base en charge du document est composée de : Yao Etienne Kouadio (Chef
de division, SNPB.1), Danièle Amoussou (SNPB.1), Mekonnen Girma Mekasha (SNPB.1),
Roland Serge Zoma (SNPB.1), Emmanuel Boafor (SNPB.0), Blet Cyril (SNDR), Kader
Moussa Comoe (FIRM.2), Nadine Ahononga (FIFM.1), Alistair Binnie (SNSP.1), Brian Mugova
(SNPB.2), les Coordinateurs de la gestion des ressources et du budget issus de différents
complexes : Gertrude Phiri (RDVP), Lydia Koné (AHVP, URPR), Graeme Mutantabowa (PIVP,
PEVP), Mohamed Radhouani (CHVP), Vivianus Ngong (ECVP, URBD), Colette Walendom
(BDIR, FIVP) et Alexis Sisso Sokoue (SNVP, URPR).

vii
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

viii
Document de programme et de budget 2020 – 2022

RÉSUMÉ ANALYTIQUE

1. Le Document de programme et de budget des opérations de la Banque afin d’en


(DPB) 2020-2022 donne un aperçu optimiser l’impact sur le développement.
général de l’orientation stratégique, des L’une de ces initiatives est l’élaboration d’un
réformes prioritaires et des autres priorités Plan de mise en œuvre de l’assurance qualité
opérationnelles du Groupe de la Banque dans le but d’améliorer la qualité et l’impact
visant à améliorer la prestation de services des opérations de la Banque.
pour obtenir de meilleurs résultats. Le
document présente également les ressources 6. La Banque a réussi à se rapprocher des
nécessaires à une mise en œuvre efficace PMRs, ce qui est perçu positivement tant
des programmes de travail proposés. par les PMRs que par les partenaires.
Des efforts continueront d’être consentis
2. Estimée à 3,4  % en 2019, la croissance pour mieux doter les bureaux pays en
du PIB de l’Afrique reste forte par rapport ressources et renforcer leur autonomie, et
à la croissance mondiale et devrait se pour affiner la structure organisationnelle
poursuivre, les projections indiquant afin de l’aligner sur les High  5. Le Modèle
une légère hausse à 3,9  % pour 2020. de développement et de prestation de
Cependant, ce niveau de croissance n’est pas services (DBDM) est davantage renforcé
suffisant pour relever les défis structurels que par les recommandations issues de
connaît le continent. Il est donc nécessaire l’évaluation indépendante afin de le
d’accroître les investissements de la Banque. rendre adapté à son objectif. La Direction
met en œuvre l’approche opérationnelle
3. Les objectifs stratégiques de la Banque sont «  Une seule Banque  » pour favoriser une
alignés sur les priorités des pays membres culture de collaboration efficace entre les
régionaux (PMR), qui portent essentiellement secteurs et les régions, clarifier les rôles et
sur la réduction de la pauvreté, l’amélioration les responsabilités, l’accent étant mis sur
de la qualité de vie et l’instauration d’une la qualité et la responsabilité conjointe dans
croissance durable et inclusive. La l’exécution du programme de travail.
pertinence et le caractère opportun des
High  5 et des priorités transversales 7. La fixation des objectifs de prêt pour
ont été réaffirmés lors de la revue à mi- le cycle du Programme de travail et
parcours de la Stratégie décennale. du budget  2020-2022 est motivée par
des considérations liées aux besoins
4. Le Programme de travail pour 2020-2022 de développement des PMRs, aux
se fonde sur les priorités opérationnelles priorités au titre des High  5 et à la
de la Banque, les High 5 et les priorités viabilité financière de la Banque. La
transversales. Prenant appui sur ses Septième augmentation générale de capital
antécédents, sa capacité institutionnelle et (AGC-VII) récemment approuvée confère à
sa mission, la Banque se concentrera sur la Banque une base financière plus solide
les domaines où elle possède des avantages pour faire face à des niveaux accrus d’aide
comparatifs et fera preuve de sélectivité au développement en faveur des PMRs
en investissant dans des projets ayant un au cours de la prochaine décennie. De
effet catalyseur afin d’obtenir des résultats même, une forte quinzième reconstitution
durables. des ressources du Fonds africain de
développement (FAD-15), a été conclue le
5. La Direction mettra en œuvre plusieurs 5 décembre 2019 avec des engagement
initiatives visant à renforcer la qualité accrus, contribuera à assurer une aide au

ix
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

développement substantielle aux pays FAD 10.


Le facteur principal de la croissance du
pendant les trois années du programme de budget est le recrutement proposé de
travail. Pour 2020, la Direction propose de postes additionnels pour répondre à des
maintenir l’objectif de prêt au même niveau besoins urgents et démontrables. La légère
qu’en 2019, soit 5,5  milliards  d’UC pour la augmentation du budget administratif
BAD et 1,4 milliard d’UC pour le FAD. s’explique également partiellement par les
ressources supplémentaires nécessaires à
8. La Direction poursuit le suivi rigoureux la mise en œuvre de certains engagements
de l’exécution du budget et promeut pris au titre de l’AGC-VII et du FAD-15. Enfin,
la rationalisation des coûts. Ces efforts conformément à l’engagement pris par la
seront complétés par d’autres mesures telles Direction d’assurer une utilisation encore
que  : i) l’introduction de la budgétisation plus rigoureuse des budgets de consultants
par coefficients de coût pour promouvoir et de voyages, nous avons identifié des
l’efficacité en assurant une allocation optimale économies de 9,96  millions  d’UC sur les
des ressources financières et des effectifs aux lignes budgétaires de consultants, voyages
résultats opérationnels  ; ii) le renforcement et réunions, ce qui a permis de réduire la
des contrôles dans le processus budgétaire croissance nette du budget.
en révisant les règles de fongibilité  ; et iii) le
redimensionnement des effectifs pour une 11. Les projections de la Direction montrent
plus grande autonomisation des bureaux que les perspectives financières quant
pays et un alignement plus étroit sur les à la performance financière du Groupe
High 5. de la Banque demeurent solides. Cela
permettra de maintenir le ratio coûts-revenu
9.
La Direction propose un budget à environ 46  % au cours des prochaines
administratif de 400,74  millions d’UC années.
pour 2020. Le budget administratif
proposé montre une augmentation 12. Les Conseils d’administration sont invités à
nominale de 17,28 millions d’UC (4,51 %) examiner et à approuver les projets de budget
par rapport au budget de 383,46 millions pour la période 2020-2022 de la Banque.
d’UC approuvé en 2019. L’impact réel
serait une augmentation de 2,28%, en
excluant l’impact de l’inflation.

x
Document de programme et de budget 2020 – 2022

I. INTRODUCTION

1. Le Document de programme et de budget prioritaires pour améliorer la prestation de


(DPB) 2020-2022 donne un aperçu services, montrer plus de souplesse et
général de l’orientation stratégique, des accroître l’optimisation des ressources.
réformes prioritaires et des autres priorités
opérationnelles du Groupe de la Banque 3. Le DPB 2020-2022 couvre les trois premières
visant à améliorer la prestation de services années de la période de la Septième
pour obtenir de meilleurs résultats. Il Augmentation générale de capital (AGC-VII)
présente également les ressources globales récemment approuvée ainsi que la période
nécessaires à la mise en œuvre effective de la quinzième reconstitution du Fonds
des programmes de travail proposés pour la africain de développement (FAD-15), a été
même période. approuvée le 5  décembre  2019. L’AGC-
VII et le FAD-15 augmentent la capacité de
2. La stratégie de la Banque1 est ancrée dans la financement du développement du Groupe
vision de l’Afrique, qui est celle de devenir un de la Banque, suscitent des attentes plus
continent prospère, transformé grâce à une élevées chez les pays membres régionaux
croissance de haute qualité. La revue à mi- et appellent également à la mise en œuvre
parcours de la Stratégie décennale a confirmé de réformes institutionnelles majeures pour
tant la pertinence que le caractère opportun améliorer l’efficacité et la capacité d’exécution
de cette stratégie pour relever les défis du du Groupe de la Banque.
développement de l’Afrique. Par conséquent,
la Banque poursuivra la mise en œuvre des 4. Le présent document est organisé comme suit :
High 5 et des priorités transversales tout en après cette introduction, la section II dresse le
engageant un certain nombre de réformes contexte institutionnel dans lequel ce budget

1
La « Banque » fait référence au Groupe de la Banque africaine de développement est utilisé de façon interchangeable avec le « Groupe de la Banque ».

1
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

est présenté ; la section III présente les grandes pour accélérer l’exécution du programme
lignes du programme de travail de la Banque de travail  ; la section V examine les besoins
pour la période 2020-2022 ; la section IV traite budgétaires pour 2020 ; la section VI aborde la
des engagements pris au titre de l’AGC-VII viabilité financière du Groupe de la Banque. La
et du FAD 15 dont le respect est nécessaire conclusion est présentée à la section VI.

2
Document de programme et de budget 2020 – 2022

II. CONTEXTE STRATÉGIQUE ET


INSTITUTIONNEL

A. Perspectives économiques 6.
La croissance économique3 en Afrique
mondiales et régionales continue de se renforcer, cinq des dix
économies enregistrant la croissance la
5. Après une croissance robuste de 3,8% en plus rapide au monde avec une croissance
2017, l’économie mondiale a connu un moyenne du PIB réel estimée à 3,4%
ralentissement, la croissance mondiale pour pour 2019 se trouvant sur le continent.
2019 étant estimée à 3%, son plus bas La croissance du PIB de l’Afrique devrait
niveau depuis la crise financière mondiale. Le atteindre 3,9% en 2020 et 4,1% en
ralentissement de la croissance dans le monde 2021. Par rapport à d’autres régions, la
résulte de la conjugaison de plusieurs facteurs croissance du PIB de l’Afrique est supérieure
économiques, notamment la montée des à la croissance mondiale estimée à 3  %
tensions commerciales entre les principaux pour 2019, et bien supérieure au taux de
partenaires commerciaux mondiaux, les croissance des économies avancées et
incertitudes accrues entourant la géopolitique de l’Amérique latine et des Caraïbes, mais
de la production et des ventes de pétrole, les inférieure au taux de croissance moyen des
facteurs spécifiques aux pays provoquant économies émergentes et en développement
l’instabilité macroéconomique dans d’Asie et des économies de marché et en
plusieurs pays émergents et les contraintes développement. Toutefois, la croissance
structurelles dans les économies avancées en Afrique se caractérise par une grande
comme le vieillissement démographique et hétérogénéité entre les pays. Selon les
le faible taux de productivité. La croissance estimations, l’Afrique de l’Est est la région
mondiale devrait toutefois connaître une du continent dont la croissance est la plus
légère embellie pour atteindre 3,4% en 2020 rapide (5,0%) en 2019, tandis que l’Afrique
et 3,6% en 20212. du Nord est celle qui contribue le plus à la
croissance du contient. D’autre part, l’Afrique

2
Selon les Perspectives économiques mondiales- prévisions du FMI publiées en octobre 2019.
3
Statistiques de la BAD

3
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

australe a été la région dont la croissance opérations qui répondent aux priorités et
a été la plus lente (0,7%), en raison de la aspirations des pays africains en matière
baisse de la production agricole et minière de développement, à réduire la pauvreté,
affectée par la sécheresse et les problèmes améliorer la qualité de vie et garantir une
d’approvisionnement énergétique en Afrique croissance durable et inclusive. La pertinence
du Sud, tandis que la croissance était négative des High 5 du Groupe de la Banque et des
en Angola, en Namibie et au Zimbabwe. priorités transversales connexes ont été
réaffirmées lors de la revue à mi-parcours
7.
Le niveau actuel de croissance s’avère de la Stratégie décennale. Les High  5
suffisant pour relever les défis structurels du sont conçus pour lever les obstacles au
continent, tels que le taux élevé du chômage développement de l’Afrique et accélérer
des jeunes, le niveau abyssal des déficits ainsi sa transformation. Comme il ressort
d’infrastructure, la diversification économique des négociations de l’AGC-VII et du
insuffisante et la vulnérabilité aux chocs FAD-15, le Groupe de la Banque resserrera
extérieurs. Les perspectives positives de son orientation stratégique et sa sélectivité
l’Afrique sont également atténuées par des dans les différentes priorités des High  5,
facteurs tels que la vulnérabilité de certains en tirant le meilleur parti des domaines où il
pays aux conditions climatiques extrêmes, possède des avantages comparatifs.
la persistance des conflits et de la fragilité,
l’aggravation des préoccupations concernant 10.
Éclairer l’Afrique et l’alimenter en
la viabilité de la dette et le renchérissement énergie  : L’une des priorités du Groupe de
des coûts du financement extérieur. la Banque est de réaliser l’accès universel à
l’énergie pour l’Afrique d’ici 2025. La Banque
8. Une croissance économique forte et entend axer ses efforts sur la production,
robuste est vitale pour permettre la la distribution et le transport d’électricité, la
création d’emplois en faveur de la jeunesse fourniture d’un appui en matière de politique
africaine. Comme le soulignent les énergétique, de réglementation et de
Perspectives économiques en Afrique 2019, capacité institutionnelle, et l’intensification du
la stabilisation macroéconomique et les financement de la lutte contre le changement
résultats en matière d’emploi sont meilleurs climatique, en privilégiant davantage les
avec l’industrialisation, qui apporte une énergies renouvelables. Nourrir l’Afrique  :
valeur ajoutée aux abondantes ressources La vision du Groupe de la Banque est de
agricoles, minières et autres ressources permettre à l’Afrique de se nourrir d’ici 2025,
naturelles du continent. La décision mettant ainsi fin à l’extrême pauvreté, la faim et
d’approfondir l’intégration économique de la malnutrition. Pour appuyer la concrétisation
l’Afrique par le biais de l’Accord sur la zone de cette vision, le Groupe de la Banque prévoit
libre-échange continental africaine (ZLECAf) d’intensifier la fourniture de services sur
a jeté les bases d’un marché continental les routes rurales et les infrastructures de
concurrentiel et permettra aux industries marché, la gestion de l’eau et l’irrigation
de se développer au-delà des frontières, en ainsi que l’intégration des chaînes de
créant des économies d’échelle pour des valeur agricoles. Industrialiser l’Afrique  :
marchés intégrés plus vastes. Le Groupe de la Banque encourage le
développement et la diversification industriels
par le biais de politiques facilitatrices et du
B. Les stratégies pour la concrétisation renforcement des capacités institutionnelles,
des High 5 demeurent pertinentes de la mise en place d’infrastructures, d’un
accès accru aux capitaux et aux marchés
9. Les objectifs stratégiques du Groupe de la et l’investissement privé dans les secteurs
Banque consistent à mettre en œuvre des industriels de transformation. La Banque

4
Document de programme et de budget 2020 – 2022

encourage l’entreprenariat en soutenant la C. La Banque a montré sa capacité à


mise en place d’un environnement propice produire des résultats depuis 2015
au développement du secteur privé et en
libérant le potentiel des PME. Intégrer 12. La Banque sert de canal important pour
l’Afrique  : L’accent est mis sur la création l’investissement dans les principales
de marchés plus vastes et plus attractifs, initiatives de développement de
l’établissement de liens entre les pays l’Afrique, conformément aux Objectifs
sans littoral et les marchés internationaux de développement durable (ODD) et à
et l’appui au commerce intra-africain pour l’Agenda  2063 de l’Union africaine. Entre
stimuler la croissance. Cet objectif doit les périodes de la Stratégie à moyen terme
être atteint grâce à une augmentation des (2008-2012) et de la revue à mi-parcours
prêts en faveur de l’intégration régionale de la Stratégie décennale (SD) 2013-2018,
au cours du cycle de planification 2020- le montant cumulé des prêts de la Banque
2022. Améliorer la qualité de vie des a sensiblement augmenté dans toutes les
populations africaines  : Le Groupe de la régions et tous les secteurs, surtout dans les
Banque accorde également une place de secteurs des infrastructures, des finances et
choix aux infrastructures nationales, à l’eau de l’agriculture (graphique 1). Dans le cadre
et à l’assainissement, à l’appui budgétaire, au de la SD4, une analyse approfondie de la
développement humain et social et à d’autres période  2016-2018 montre que la Banque
domaines. a investi 21,5  milliards d’UC dans la mise
en œuvre des High  5. Les approbations de
11. Priorités transversales comme domaines prêts sont passées de 4,4 milliards d’UC en
d’intérêt particulier : La Banque continuera 2013 à 7,3 milliards d’UC en 2018, attestant
de se concentrer sur des priorités transversales ainsi de la capacité de la Banque à répondre
telles que le genre, l’emploi des jeunes, le à une plus grande échelle aux besoins en
changement climatique, la lutte contre la investissements des PMRs. Les activités de la
fragilité, la gouvernance économique et les Banque liées à la gestion des connaissances
produits et services du savoir. La Banque viennent en appui aux opérations sous la
affinera ses processus en vue d’une meilleure forme d’apports analytiques pour permettre à
intégration de ces domaines transversaux l’institution de jouer un rôle plus important en
dans les opérations de prêt, les produits du matière de savoir et de services consultatifs
savoir et le dialogue sur les politiques, afin auprès des PMRs, des décideurs et la
de maximiser les retombées financières et communauté du savoir en Afrique.
sociales de ses investissements.

Graphique 1 :Group
Graph 1: Bank Prêts Lending
du Groupe de la(MTS
by Sector Banque
periodpar secteur
vs TYS Periods - UA Billion)
Graphique 1 : Prêts du Groupe de la Banque par secteur
(périodes SMT(périodes
/ SD en SMTmilliards d’UC)d’UC)
/ SD en milliards
UA Billion
1818
1616 5,03
5,03
1414
1212
1010
88
4,34
4,34
66 1,88
1,88
Source:: Rapports
Source Rapports
annuelsdudu
44 annuels 2,54
la2,54 0,45
Groupede
Groupe de la 0,45
Banque
22 Banque
-0,36 0,10 -0,01
-0,36 0,… -0,01
00
Infrastructure
Infrastructure Finance
Finance Multisector
Multisector Agriculture
Agriculture Social
Social Industry,
Industry, Mining Environment Others
Autres
Multi-secteur Industrie,Mining
mines Environment
Environnement Others
&&Quarrying
etQuarrying
carrières

MTS5 5years
MTS
Période years
de Period
Period
5ans (2008-2012)
au titre(2008-2012)
de la SMT TYS
TYS 66 years
de 6period
years
Période ans au (2013-2018)
period (2013-2018)
titre de la SD Cumulative
Cumulative Growth
Growth (value)
(value)
Croissance cumulée (valeur)

4
La période de la SD s’étale de 2013 à 2022

Source: Draft Revue à mi-parcours de la  « Infrastructure » englobe l’électricité, les transports, l’approvisionnement en eau, l’assainissement et les communications.
Stratégie décennale  « Autres » prend en compte le développement urbain et la gouvernance 16 17

5
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

13. Au cours de la dernière décennie, l’Afrique d’appui institutionnel de 4,8  millions d’USD
a accompli des progrès notables vers à l’Union africaine pour aider à accélérer
l’intégration économique régionale. La la mise en œuvre de l’accord. Comme le
Banque joue un rôle central dans la promotion montre la figure 1, tous les High 5 contribuent
de l’intégration régionale et ne ménage pas à la réalisation de l’intégration régionale en
ses efforts pour favoriser le succès de la Afrique.
ZLECAf en approuvant, par exemple, un don

Figure 1 : les High 5 jouent un rôle déterminant dans l’intégration régionale

Eclairer l’Afrique et lalimenter


Améliorer la qualité de vie en Energie
des populations africaines
Créer des marchés régionux de l’énergie
Améliorer l’efficacité du et des lignes de transport d’énergie
marché du travail régional
pour répondre aux besoins Harmoniser les aspects réglementaires et
en capital humain techniques de la
Renforcer les compétences par
l’éducation, la formation

Intégrer
Industrialiser l’Afrique l’Afrique Nourrir l’Afrique
Construire une infrastructure
matérielle assurant la - Mettre en place une coopération
connectivité transfontalière en matière de
Mettre en place une - gestion des ressources en eau
infrastructure immatérielle:
Tarifs douaniers, politiques Intégrer les agros-industries dans
fiscalles, environnement des les chaines d’approvisionnement
affaires et de valeur régionale

14.
La Banque joue un rôle déterminant en opérations, renforcé sa capacité de gestion
aidant le secteur privé africain à exprimer des risques, adopté un modèle de revenu
son potentiel et en veillant à ce qu’il soit robuste, amélioré sa gestion des opérations,
inclusif, diversifié et capable de fournir des introduit de nouveaux instruments financiers
emplois aux jeunes Africains. Grâce à son et amélioré sa culture des résultats. Ces
guichet consacré au secteur privé, la Banque réformes ont eu un effet catalyseur sur les
a considérablement accru ses prêts à ce opérations, ce qui a permis d’optimiser les
secteur en investissant dans des projets ressources et d’améliorer les résultats en
commercialement viables et ayant un impact matière de développement. Le DBDM et le
évident sur le développement. La Banque Plan de décentralisation actualisé ont été
travaille également avec le secteur financier conçus pour garantir que les services sont
et les entreprises de technologie mobile fournis de manière efficiente et efficace au
pour promouvoir l’inclusion financière, en niveau régional et des pays. Une grande
particulier dans le domaine de la finance partie des projets (77  % du portefeuille en
numérique. En partenariat avec la Fondation 2018) est gérée par les bureaux pays, tandis
Bill et Melinda Gates, l’Agence française qu’un nombre important de membres du
de développement et le gouvernement du personnel en charge des opérations (54  %
Luxembourg, la Banque a créé un Fonds en 2018) sont déployés dans les plateformes
fiduciaire multidonateurs, la Facilité pour régionales et les bureaux pays. La mise en
l’inclusion financière numérique en Afrique œuvre du DBDM sera davantage renforcée,
(ADFI), pour promouvoir l’inclusion financière à la lumière des recommandations issues de
grâce aux services financiers numériques. l’évaluation indépendante dont il a fait l’objet.

15.
La Direction a mis en œuvre un certain 16. La Banque a déjà mis en place des systèmes
nombre de réformes dans le cadre des de suivi régulier de la performance, de la mise
engagements pris au titre de l’AGC-VI. Elle a en œuvre, de l’impact sur le développement et
mis en place des stratégies et des politiques des résultats du portefeuille. À titre d’exemple,
plus solides et plus efficaces, décentralisé ses le tableau de bord de l’exécution contient

6
Document de programme et de budget 2020 – 2022

des informations à jour sur le programme durant les deux derniers mois de l’année, la
de prêts, la performance du portefeuille, les Direction est confiante d’atteindre plus de
décaissements et le cofinancement à un 95  % de la cible annuelle, en grande partie
niveau granulaire. Ces systèmes sont en grâce aux performances exceptionnelles du
mesure de signaler les opérations à problèmes guichet souverain BAD. La Direction prévoit
par secteur et par région, ce qui permet également d’absorber au moins 90% du
d’éclairer les discussions sur les questions reliquat du FAD-14 d’ici la fin de l’année.
soulevées lors des réunions régulières de D’autre part, le guichet non souverain
revue du portefeuille. L’approche fondée manquera la cible de près de 20 % en raison
sur l’impact sur le développement est une de la complexité des opérations du secteur
mesure importante prise par la Banque pour réel reportées à l’année prochaine ou mises
renforcer sa capacité d’évaluer l’impact de en attente.
ses investissements sur le développement.
20. Décaissement. Au 31  octobre  2019, le
montant total des décaissements du Groupe
D. État d’exécution du Programme de de la Banque s’élevait à 2 618 millions d’UC,
travail et du budget 2019 soit  58 % de la limite supérieure révisée de
4 537 millions d’UC5 pour 2019. Ce montant
17.
Le Groupe de la Banque est en bonne est inférieur à celui des décaissements
voie pour atteindre les principaux objectifs au 31 octobre 2018, qui s’élevait à
du programme de travail définis dans le 3  686  millions  d’UC. Néanmoins, des
Document de programme et de budget mesures de surveillance étroite, de suivi et de
2019. La présente section fait le point de renforcement des capacités continuent d’être
l’état de la mise en œuvre, en termes de mises en œuvre afin d’améliorer le volume
prêts, de décaissements, de mobilisation des global des décaissements et la rapidité de
ressources grâce au cofinancement et aux traitement des projets d’investissement.
fonds fiduciaires, et d’exécution du budget
administratif. 21.
Mobilisation des ressources. Les
ressources mobilisées pour le Groupe de la
18. Prêts. Le volume réel de prêts consentis par Banque au 30  septembre  2019 s’élevaient
le Groupe de la Banque représente 61 % de à 2,612 milliards d’UC, soit 27% de la cible
la cible fixée pour 2019 au 9 décembre 2019. de 9,576  milliards  d’UC6 fixée pour 2019.
Ce volume est estimé atteindre 95  % de la Ce montant comprend 642  millions d’UC
cible annuelle d’ici à la fin d’année. (875  millions  d’USD7) de cofinancement
actif et 1,970 million d’UC de cofinancement
19.
Malgré ces retards de traitement et la passif. Sur les 9,5 milliards d’UC constituant
lourde charge de travail qui en a découlé pour 2019 la cible de cofinancement,

5
Afin de préserver la note AAA de la Banque dans l’attente de la conclusion des négociations sur l’AGC, un plafond révisé de 2 960 millions d’UC a été fixé, qui prend en compte
le capital exigible temporaire reçu. Il s’agit d’une réduction par rapport à l’objectif de 3 645 millions d’UC fixé pour les décaissements de la BAD à l’approbation du budget.
6
La cible regroupe le cofinancement passif et le cofinancement actif. Le cofinancement passif est le financement fourni par d’autres entités à un client dans le cadre d’un projet
financé par la BAD, tandis que le cofinancement actif est un financement provenant de fonds publics confiés à la Banque, en plus du financement mobilisé à des conditions
commerciales grâce à la participation active et directe de la Banque à la mobilisation des ressources.
7
Taux de conversion 1 UC = 1,36331 USD, au 30 septembre 2019. Les contributeurs de l’AGTF, de l’UE et de l’ACFA avaient collectivement approuvé un cofinancement total de
570 millions d’UC pour des transactions non encore approuvées par le Conseil d’administration.

7
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

8  milliards d’UC devraient provenir du aidera la Banque à obtenir de meilleurs


cofinancement passif et 1,5 milliard d’UC du résultats pour les femmes chefs d’entreprise
cofinancement actif. Le cofinancement passif sur l’ensemble du continent en améliorant
est le financement fourni par d’autres entités l’accès au financement et en fournissant
à un client dans le cadre d’un projet financé des services de renforcement des capacités
par la Banque, tandis que le cofinancement aux femmes entrepreneurs et institutions
actif est un financement provenant de financières. En août 2019, lors du sommet
fonds publics confiés à la Banque, en plus du Groupe des 7 (G7) à Biarritz (France), les
du financement mobilisé à des conditions membres du G7 ont annoncé une enveloppe
commerciales grâce à la participation active de 251 millions d’USD pour soutenir l’initiative
et directe de la Banque à la mobilisation AFAWA.
des ressources. D’autres opérations de
cofinancement, d’une valeur de 1,810 25. Les contributions supplémentaires (20 millions
milliard d’USD, sont actuellement en cours d’UC) de l’Espagne et du Royaume-Uni
et devraient parvenir à leur clôture financière au Fonds pour l’énergie durable en Afrique
d’ici la fin de l’année. Il y a lieu de noter que le (SEFA) conforteront l’objectif de la Banque
cofinancement est proportionnel au volume d’élargir considérablement l’accès aux
des projets approuvés par le Conseil, si bien énergies renouvelables et propres en Afrique.
que les volumes devraient croître et atteindre Le Fonds a reçu du Conseil l’autorisation de
les objectifs à mesure que les approbations conversion en un fonds spécial, afin d’offrir
augmentent. une gamme de nouveaux instruments et
interventions, de fournir un soutien accru
22. Fonds fiduciaires. En 2019, les fonds aux projets d’efficacité énergétique à
fiduciaires ont continué d’appuyer les petite et moyenne échelle et de soutenir
activités de l’ensemble du portefeuille de la les environnements favorables à travers le
Banque, en fournissant des financements continent.
complémentaires non statutaires pour
atteindre les objectifs spécifiques de la 26.
La contribution de l’Espagne à l’IPPF-
Stratégie décennale 2013-2022 et les High 5 NEPAD (2,42 millions d’UC) témoigne du
de la Banque. Pour la période prenant fin le rôle important joué par les mécanismes
30  septembre  2019, la Banque a mobilisé de préparation des projets dans le
125,99 millions d’UC par des fonds fiduciaires développement d’infrastructures de haute
multi donateurs et bilatéraux dédiés à divers qualité qui est crucial pour accroître la
domaines thématiques. Ce montant a productivité économique et soutenir la
dépassé la cible de 90 millions d’UC fixée pour croissance économique.
2019 et représente une nette amélioration par
rapport aux 49,31 millions d’UC qui avaient 27.
Exécution du budget. Le taux réel
été mobilisés au 30 septembre 2018. d’exécution du budget au 11  novembre
2019 s’établissait à 249,98  millions  d’UC
23. Ces ressources montrent à quel point les (65  % du budget initial). L’utilisation du
contributions des donateurs s’intègrent aux budget administratif alloué8 s’est élevée à
initiatives de développement plus larges, 330,13  millions d’UC, soit 85  % du budget
y compris les High  5 de la Banque, les ajusté de 386,42 millions d’UC.
Objectifs de développement durable (ODD)
des Nations Unies et l’Agenda 2063 de l’UA. 28. Le taux d’exécution du budget devrait encore
progresser durant le second semestre de
24. L’Action positive de financement en faveur l’année, avec la mise en œuvre des autres
des femmes en Afrique (AFAWA) a mobilisé activités du programme de travail par la
l’appui des donateurs mondiaux, ce qui Direction.

8
Le budget administratif alloué comprend également des engagements jusqu’à la fin de l’année, en particulier pour les traitements du personnel en poste et les services de
consultants déjà engagés pour diverses activités

8
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Tableau 1 : État d’exécution du budget administratif 2019

Exécution
Budget réel 2019 Alloué
Budget Engagements Alloué 2019
Catégorie ajusté 2020 au 2019 (D) =
initial 2019 (C) (%)
(A) 11/11/2019 (B) + (C)
(B)

Dépenses de
231,1 231,85 157,47 46,24 203,71 88%
personnel

Coûts directs 85,69 90,38 50,86 24,55 75,41 83%

Frais
66,67 64,19 41,64 9,36 51 79%
généraux

TOTAL 383,46 386,42 249,98 80,15 330,13 85%

9
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

10
Document de programme et de budget 2020 – 2022

III. FAITS SAILLANTS DU


PROGRAMME DE TRAVAIL DE
LA BANQUE POUR 2020-2022

29. Les investissements considérables dont les le chômage chronique et la réponse à la


PMRs ont besoin pour concrétiser les High 5 fragilité. Le tableau 2 montre la demande
et les ODD dépassent de loin la capacité de la de financement de la Banque pour la
Banque. Le financement du développement période triennale 2020-2022 estimée par les
est indispensable si les pays africains départements en charge des opérations, sur
doivent relever les défis cruciaux tels que le la foi de leurs interactions avec les PMRs. Le
manque d’infrastructures, le faible accès à POI de la Banque est de nature dynamique
l’électricité, le faible niveau d’industrialisation, et susceptible d’évoluer tout au long de son
la vulnérabilité aux changements climatiques, exécution.

Tableau 2 : Demande de financement de la Banque par région et par priorité


des High 5 sur la période 2020-2022 million UC

Demande
Priorités
Centre Est Nord Australe Ouest Totale des (%)
Opérationnelles
PMRs

Nourrir l’Afrique 494 592 472 315 1 396 3 268 10%

Éclairer l’Afrique et
1 173 1 703 952 4 277 2 045 10 149 31%
l’alimenter en énergie

Industrialiser l’Afrique 60 1 406 703 703 1 314 4 185 13%

Intégrer l’Afrique 2 056 815 330 1 064 2 076 6 341 19%

Améliorer la qualité de
vie des populations 1 591 1 447 1 899 1 685 1 970 8 592 26%
africaines
Total 5 373 5 963 4 355 8 043 8 801 32 535 100%
*Le Président a approuvé le transfert de 2,89 millions dUC du budget pour imprévus pour régler les litiges provenant du Comité dappel du personnel et du Tribunal administratif.
** Si lon inclut lincidence de la valorisation actuarielle du Plan de retraite du personnel et du Plan médical dun montant de 35 millions dUC au 30 octobre 2019, le taux
dexécution du budget alloué passe à 94 % du budget ajusté.

11
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

30. Les programmes de travail pour 2020-2022 réseaux d’irrigation et les routes de desserte ;
sont établis en conformité avec les High 5 et iii)  le renforcement de la durabilité par le
les priorités transversales et tiennent compte financement de la résilience aux changements
de l’avantage comparatif de la Banque afin climatiques et des pratiques agricoles
d’obtenir les meilleurs résultats en matière de intelligentes face au climat ; iv) le Programme
développement. Ces domaines d’avantage cadre de technologies pour la transformation
comparatif consistent notamment à  : de l’agriculture en Afrique (TAAT), en vue
i)  investir dans des infrastructures de de promouvoir des technologies de nature
qualité  ; ii)  renforcer le secteur privé en à améliorer la productivité de toutes les
Afrique  ; iii)  promouvoir l’investissement nouvelles opérations du secteur agricole.
dans l’intégration régionale  ; iv)  renforcer la
gouvernance économique  ; et v)  mobiliser 33. Industrialiser l’Afrique : La Banque étoffera
des fonds pour le développement en Afrique. ses investissements dans cette priorité, car
En privilégiant ces domaines prioritaires, elle demeure un vecteur de transformation
la Banque entend optimiser l’impact sur le économique de l’Afrique. Pour libérer tout
développement. Pour ce faire, prenant appui leur potentiel, les pays africains doivent
sur les gains antérieurs, la Banque poursuivra adopter un agenda audacieux tiré par les
la mise en œuvre des High 5 avec une investissements du secteur privé dans la
orientation stratégique et une sélectivité plus transformation industrielle. Au titre de la
resserrée dans ses opérations. priorité Industrialiser l’Afrique, la Banque
s’attaquera à différents défis et favorisera la
création de valeur, l’emploi formel et les gains
A. Concentration sur la réalisation des commerciaux positifs, notamment grâce
High 5 durant la période 2020-2022 au commerce régional et au renforcement
de la balance des paiements. À cette fin, la
31.
Éclairer l’Afrique et l’alimenter en Banque accroîtra son soutien aux réformes
énergie : S’inscrivant dans le Nouveau pacte essentielles visant à améliorer l’environnement
pour l’énergie en Afrique, les opérations de des affaires, aidera les pouvoirs publics à
la Banque chercheront à promouvoir la mettre en place l’infrastructure industrielle
viabilité à long terme du secteur de l’énergie, et les zones économiques spéciales (ZES)
en abordant les questions liées aux régimes nécessaires et soutiendra la compétitivité des
tarifaires, en accélérant l’accès à l’électricité entreprises des PMRs. La Banque renforcera
et en favorisant la bonne gouvernance et approfondira également son offre de
dans ce secteur en vue d’accroître la produits de financement du commerce
production d’énergie propre (hydroélectrique, afin d’appuyer divers acteurs tout au long
géothermique, solaire et éolienne). De des chaînes de valeur commerciales et
concert avec les gouvernements, la Banque industrielles et de renforcer les capacités des
s’emploiera à améliorer la gestion et institutions financières au moyen de lignes
l’efficacité opérationnelle des compagnies de crédit (LDC) et d’autres instruments pour
d’électricité. En outre, elle consolidera les soutenir les PME qui font partie intégrante
partenariats avec les institutions régionales de l’industrialisation du continent. La
et sous-régionales de développement de Banque continuera également à promouvoir
l’énergie afin de déployer des opérations une croissance économique porteuse
régionales stratégiques dans ce domaine. de transformation, en augmentant ses
investissements dans l’économie numérique
32. Nourrir l’Afrique : La Banque effectuera en et la quatrième révolution industrielle. Dans
2020 une revue à mi-parcours de la stratégie le cadre du Programme de financement
«  Nourrir l’Afrique  » et mettra en œuvre un du commerce, en collaboration avec des
cadre de suivi des résultats obtenus. Dans partenaires clés, la Banque appuiera la mise
ce cadre, elle centrera ses opérations sur  : en œuvre de la ZLECAf en particulier, afin
i)  l’investissement dans l’apport de valeur d’assurer la forte inclusion du secteur privé
ajoutée et le développement de zones et de en tant que contributeur et bénéficiaire clé de
corridors de transformation agro-industriels la ZLECAf.
afin de créer des opportunités d’emploi et
d’autonomisation économique, en particulier 34. Intégrer l’Afrique  : Les principales
en faveur des jeunes et des femmes  ; ii)  la opérations de prêt et hors prêt au cours
promotion de l’investissement dans les du cycle budgétaire 2020-2022 viseront
infrastructures agricoles, telles que les à lever les contraintes tant en matière

12
Document de programme et de budget 2020 – 2022

d’infrastructure physique que d’infrastructure mitigée et l’accès à une éducation de qualité,


immatérielle telles que les pesanteurs à la santé, à la nutrition, à la technologie et
institutionnelles, politiques et réglementaires à l’innovation est limité. Face à ces défis
qui entravent la libre circulation des biens, de développement, les investissements de
des services, des capitaux et des personnes. la Banque visent à améliorer l’accès aux
Pour y parvenir, la Banque renforcera et services de base essentiels tels que l’eau
approfondira son portefeuille de projets dans et l’assainissement, les principaux corridors
le secteur des transports par le biais de de transport et les opérations de transport
programmes d’amélioration des corridors de urbain. En collaboration avec les PMRs,
transport dans certains grands corridors de elle continuera d’identifier et de concevoir
transport intérieur. Ces objectifs devraient se des projets bancables qui permettront
décliner en interventions de modernisation d’élargir les compétences techniques et
des routes, en investissements dans le professionnelles afin de combler l’écart entre
secteur routier et en mesures de facilitation l’offre et la demande de compétences. Les
du commerce à l’échelle du corridor, y nouveaux projets seront conçus de manière à
compris les investissements dans les postes maximiser l’impact par la création d’emplois,
frontaliers à guichet unique aux principaux en particulier pour les femmes et les jeunes.
points de passage frontaliers. La Banque
poursuivra également ses investissements
dans des programmes de renforcement 1. Accent particulier sur la jeunesse et
des capacités portuaires dans certains l’emploi
ports maritimes et appuiera l’élaboration de
directives d’investissement pour les ports 36.
L’emploi et la création de moyens de
secs dans certains sites intérieurs. Dans le subsistance pour les jeunes Africains sera
secteur de l’aviation, la Banque soutiendra un autre domaine auquel la Banque portera
l’élaboration d’une vision à long terme du un intérêt particulier afin de relever le défi du
secteur de l’aviation englobant notamment chômage massif des jeunes et d’alléger la
les questions d’infrastructure, de ressources migration irrégulière. L’investissement dans le
humaines et de financement afin de faire face développement des compétences des jeunes
à la croissance prévue du trafic, qui devrait Africains à travers l’ensemble du portefeuille
être stimulée par le Marché unique africain constitue une priorité majeure au titre de
du transport aérien, projet phare de l’Agenda la cinquième priorité des High  5, à savoir
2063 de l’UA. En ce qui concerne la ZLECAf, la « Améliorer la qualité de vie des populations
Banque travaille en partenariat avec d’autres africaines  ». Les PMRs seront encouragés
organisations continentales telles que l’UA, à accroître les dotations budgétaires
la CEA et l’AFREXIM Bank sur plusieurs consacrées au développement des
initiatives continentales visant à accroître compétences, ce qui stimulera la
l’engagement du secteur privé. Il convient transformation économique et la création
également de mentionner, dans le cadre des d’emplois. La Banque soutiendra
efforts visant à réduire les obstacles à la libre l’amélioration des liens entre l’économie
circulation, l’indice d’ouverture des visas dont formelle et informelle et aidera les PMRs à
la quatrième édition a été lancée à l’AIF de élaborer des politiques favorisant la transition
Johannesburg à la mi-novembre 2019. En vers l’emploi dans l’économie formelle.
tant qu’outil de plaidoyer politique, l’Indice La Banque canalisera également ses
a favorisé des changements spectaculaires investissements vers les zones industrielles
dans la politique en matière de visas entre pour accroître la création de valeur ajoutée
les pays du continent. La libre circulation est et les possibilités d’emploi décent, tout en
un complément important de la ZLECAf et mobilisant des ressources pour apporter
un vecteur d’une intégration régionale plus un soutien ciblé aux jeunes entrepreneurs,
poussée. aux femmes et aux PME et en mesurant la
création d’emplois.
35. Améliorer la qualité de vie des populations
africaines : Le développement économique
réalisé par nombre de pays africains 2. Privilégier les priorités transversales
durant la dernière décennie n’a pas suffi à
éradiquer l’extrême pauvreté, les inégalités 37. Les priorités transversales de la Banque, telles
sur le continent et le manque d’accès à que le genre, la fragilité, le changement climatique
l’assainissement et à l’eau potable. En et la gouvernance économique, revêtent un
conséquence, la croissance du continent est caractère essentiel pour le développement de

13
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

l’Afrique. Elles reflètent les valeurs de la Banque 39. Fragilité. La Banque met un accent
et celles de ses actionnaires, en établissant un particulier sur le renforcement de la résilience
lien entre les investissements et les objectifs de en s’attaquant aux causes profondes de la
la Stratégie décennale concernant la promotion fragilité et des vulnérabilités structurelles
d’une croissance inclusive et verte. La Banque comme le changement climatique, les
continuera d’intégrer ces priorités dans ses migrations et les défis qui se posent dans les
opérations en vue d’optimiser les retombées de régions. Dans le cadre de ses guichets de
ses investissements sur le développement. prêts souverains, ses OAP et ses programmes
d’appui institutionnel, la Banque intensifiera
38. Égalité de genre. Les femmes africaines sont ses efforts pour aider les États en transition
des acteurs économiques clés, essentiels au et les autres PMRs exposés à la fragilité
bien-être de la famille et à l’économie des à renforcer leurs institutions clés pour la
ménages. L’égalité de genre est au cœur des gouvernance économique, à consolider leurs
stratégies et des actions de la Banque en systèmes de contrôle budgétaire, à accroître
matière d’aide au développement. La Banque la transparence et la responsabilisation dans
s’est donc engagée à prendre des mesures l’utilisation des ressources publiques et à
positives pour autonomiser les femmes et moderniser leurs systèmes fiscaux pour
promouvoir l’égalité femme-homme dans améliorer la mobilisation des ressources
l’ensemble de son portefeuille. L’une de ces intérieures. Elle contribuera également à
mesures est la mise en œuvre du système faciliter la prestation des services publics,
de marqueurs de genre qui est opérationnel à développer les systèmes financiers, à
depuis janvier 2018 et vise à systématiser promouvoir le commerce transfrontalier
l’approche de la Banque en matière et à appuyer la négociation de contrats
d’intégration du genre dans ses activités et le règlement de litiges internationaux.
opérationnelles et à former et sensibiliser Les investissements dans le secteur privé
son personnel. La Banque examinera contribueront également à instaurer la
les conclusions et recommandations de stabilité et à renforcer la résilience dans
l’évaluation indépendante de la stratégie les pays en transition. Les ONS de la
en matière de genre 2014-2018 prévue en Banque – qui bénéficient, le cas échéant,
2019. Les résultats de l’évaluation serviront du soutien de la Facilité de rehaussement
de base à l’élaboration d’une nouvelle de crédit en faveur du secteur privé du
stratégie et d’un nouveau plan d’action en FAD et d’autres instruments de garantie –
matière de genre, qui seront achevés en amélioreront la viabilité de l’investissement
2020 et mises en œuvre conformément dans des contextes difficiles et stimuleront
aux engagements pris au titre de l’AGC- les investissements dans des situations de
VII et du FAD-15. En outre, la Banque s’est fragilité.
fait le champion de l’Action positive pour le
financement en faveur des femmes en Afrique 40. Changement climatique. Conformément
(AFAWA). L’AFAWA est conçue pour offrir une à l’objectif de la Stratégie décennale, qui
approche holistique visant à combler l’écart consiste à promouvoir la croissance verte,
en matière d’égalité de genre en mobilisant et aux objectifs énoncés dans l’Accord de
les ressources auprès des fonds fiduciaires la COP24 (Accord de Paris), la Banque
et en créant un mécanisme de partage continuera de veiller à ce que les objectifs
de risques doté de 300  millions  d’USD et en matière de lutte contre le changement
vecteur de transformation destiné aux PME climatique soient intégrés dans ses opérations
détenues et/ou dirigées par des femmes et organisés autour de quatre piliers  : i)
afin de débloquer l’accès au financement du l’intégration dans toutes les opérations de
commerce. L’AFAWA fournit un soutien aux la Banque d’investissements en faveur de
femmes entrepreneurs en Afrique par le biais l’adaptation et de la résilience au changement
d’un financement partagé du risque, d’une climatique, avec la fixation d’objectifs
assistance technique et de la création d’un en matière de résilience  ; ii) l’atténuation
environnement propice aux affaires. L’AFAWA des effets du changement climatique et
devrait mobiliser des financements à hauteur les investissements à faible émission de
de 3 milliards d’USD en faveur des femmes carbone avec des investissements dans
entrepreneures en Afrique. les énergies renouvelables, la réduction
du déboisement et de la déforestation, la

14
Document de programme et de budget 2020 – 2022

promotion d’infrastructures vertes et de villes les PMRs. Dans le cadre de cette nouvelle
économes en énergie  ; iii) la mobilisation stratégie, la Banque entend :
du financement climatique mondial en tant
qu’entité accréditée ayant la plus grande part • Fournir l’appui à la mobilisation
des ressources climatiques mondiales  ; et des ressources intérieures et à
iv) la création d’un environnement propice à l’uniformisation plus efficace des
l’amélioration des actions en faveur du climat flux de ressources en améliorant la
grâce aux fonds fiduciaires, à une assistance budgétisation, la planification et la
technique, à un dialogue sur les politiques et gestion des finances publiques, tant au
des produits axés sur le savoir pour aider les niveau central que décentralisé.
PMRs à mettre en œuvre leurs plans d’action
• Renforcer les capacités en matière
climatiques. Ces initiatives permettront
de gestion durable de la dette et
d’élaborer des projets d’adaptation au
promouvoir la transparence de la dette.
changement climatique et d’atténuation
de ses effets ainsi qu’au renforcement des • Aborder la question de la gouvernance
capacités dans le domaine climatique. fiscale des entreprises publiques et la
gestion des risques connexes.
41. Sur la base des enseignements tirés de la • Promouvoir l’efficacité des investis-
mise en œuvre du deuxième Plan d’action sements du secteur public. Améliorer
sur le changement climatique (CCAP II), la les analyses de la viabilité de la dette en
Banque élaborera un troisième Plan d’action collaboration avec le FMI et la Banque
pour la période 2020-2025 (CCAP III), qui mondiale.
sera davantage aligné sur l’Accord de Paris
pour poser les bases d’une stratégie de • Lutter contre la corruption et les flux
développement à faible intensité de carbone financiers illicites, notamment en
et résilient face aux effets du changement renforçant les cadres juridiques et
climatique en Afrique. La Banque renforcera institutionnels et les capacités des
la résilience des pays vulnérables aux organes officiels chargés de veiller
chocs climatiques et aux catastrophes en à la conformité et à la reddition des
s’employant davantage à mettre en œuvre le comptes.
Programme de financement contre les risques • Joindre le dialogue aux investissements
de catastrophe en Afrique (ADRiFi) qui a été afin d’améliorer la réglementation dans
approuvé par le Conseil d’administration en les secteurs des infrastructures.
octobre  2018. La Banque renforcera son
soutien aux PMRs dans la promotion du • Mettre l’accent sur la gouvernance des
financement de la gestion des risques de ressources naturelles tout en aidant les
catastrophe, avec notamment l’assurance pays africains à gérer leurs revenus tirés
contre ces risques offerte par Africa Risk des ressources naturelles et à obtenir
Capacity (ARC). Les interventions de la une plus grande valeur ajoutée de leur
Banque renforceront la capacité des PMRs richesse en ressources naturelles.
à évaluer les risques liés au changement • Soutenir la réforme du secteur financier,
climatique et leurs coûts. Elle s’associera à afin de débloquer des ressources pour
l’ARC pour établir des profils de risques et les investisseurs privés et d’améliorer
élaborer des plans d’urgence aux niveaux l’accès des PME et des ménages au
national et infranational, et soutiendra le financement.
financement durable des solutions de transfert
des risques de catastrophe. Pour ce faire, • Aider les PMRs à améliorer leur
la Banque s’attèlera davantage à renforcer environnement des affaires et à attirer
la production, la diffusion et l’utilisation des davantage d’investissements du
informations sur le climat en Afrique. secteur privé, notamment par le biais
de partenariats public-privé.
42. Gouvernance économique. Conformément
aux engagements pris par la Banque en tant 3. Améliorer les services axés sur le
que partenaire de mise en œuvre du Pacte du savoir pour guider les politiques
G20 avec l’Afrique, elle élabore actuellement
une nouvelle stratégie de gouvernance pour 43. La Banque est consciente de la nécessité que
relever les principaux défis rencontrés par les prêts soient assortis d’activités du savoir

15
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

et que la quantité et la qualité des produits des principaux risques liés aux crises
et services du savoir soient rehaussées. À économiques mondiales ou chocs régionaux
cette fin, la mise en œuvre de la stratégie découlant des conditions climatiques
de gestion des connaissances de la Banque extrêmes, des épidémies, conflits et autres
sera encore renforcée et le Comité de gestion catastrophes.
des connaissances à l’échelle de la Banque
sera pleinement opérationnel afin d’assurer la 45. La mise en œuvre de son agenda axé sur les
normalisation et la cohérence de la qualité des résultats a amené la Banque à rehausser la
produits du savoir générés à l’échelle de la qualité des statistiques par le biais de son
Banque. La Banque s’efforcera de fournir des programme de renforcement des capacités
produits du savoir axés sur la demande et les statistiques afin d’améliorer le suivi et
politiques qui sous-tendent ses stratégies et l’évaluation des opérations de la Banque et
ses opérations. Pour assurer une plus grande de soutenir les opérations de développement
sélectivité de ses opérations, la Banque et l’efficacité dans les PMRs. Cette initiative
augmentera ses investissements dans les s’inscrit dans le cadre de la phase 2 de
travaux de diagnostic pays et régionaux, la Stratégie pour l’harmonisation des
solidement ancrés sur des produits du savoir statistiques en Afrique (SHaSA2) approuvée
de haute qualité. Ces actions favoriseront par les chefs d’État et de gouvernement
une meilleure connaissance du contexte du africains en janvier 2018 et vise à éclairer
pays grâce à l’élaboration d’une nouvelle la mise en œuvre des High  5, de l’Agenda
génération améliorée de documents de 2063 et des ODD. Dans ce cadre, la
stratégie pays et d’intégration régionale, Banque poursuivra  : i) la mise en œuvre
étroitement alignés sur les priorités des du Programme africain de connaissances
PMRs et des communautés économiques sur les infrastructures (AIKP) pour produire
régionales. Une base de connaissances plus des statistiques sur les infrastructures dans
solide permet à la Banque de sélectionner les domaines de l’énergie, des transports,
des investissements à effet catalyseur et de des TIC, de l’eau et de l’assainissement  ;
fournir aux PMRs des conseils stratégiques ii) la production de statistiques agricoles
plus adaptés. pour éclairer les politiques agricoles des
PMRs  ; iii) la coordination du Programme
44. L’approche axée sur la demande permet de comparaison internationale pour l’Afrique
à la Banque de prendre appui sur les (PCI-Afrique) pour appuyer l’intégration
connaissances qu’elle possède pour régionale  ; iv) le renforcement des capacité
relever les grands défis du développement en matière de statistiques économiques
régional, tels que l’élaboration de stratégies et sociales pour éclairer les politiques
nationales de développement à l’aide nationales de développement et les ODD  ;
d’outils analytiques pour fixer les priorités et v) la gestion du programme de l’Autoroute
et les options de financement, les défis du de l’information en Afrique (AIH) visant à
financement du commerce à long terme et les renforcer considérablement la gestion et la
questions connexes, la gestion de la dette, diffusion des données en Afrique.
la transformation structurelle de l’agriculture
africaine, la mobilisation des ressources
intérieures et la garantie de la qualité à l’entrée 4. Améliorer l’impact par des
des opérations du secteur privé en termes mesures concrètes pour renforcer
d’additionnalité et d’évaluation de l’impact la sélectivité et l’orientation
sur le développement. À titre d’exemples de opérationnelle.
questions à traiter au niveau des pays, on
peut citer : le renforcement de la mobilisation 46. Malgré une augmentation substantielle du
des ressources intérieures (Éthiopie, Nigéria, volume total de ses investissements depuis
Sénégal et Tanzanie) ; le financement à long 2015, les financements que la Banque accorde
terme des diagnostics pays (Côte d’Ivoire aux PMRs restent en deçà du niveau requis
et Ghana)  ; l’utilisation efficace de la dette pour réaliser les High  5. Compte tenu de ses
et de la viabilité de la dette et affinement avantages comparatifs, la Banque renforcera
des stratégies de développement (Ghana, son orientation stratégique et la sélectivité pour
Zambie et Ouganda)  ; la veille économique l’ensemble des priorités des High 5 afin d’obtenir
régulière sur tous les pays africains par le biais de meilleurs résultats. Dans le cadre de chacune
des Perspectives économiques en Afrique, de ces priorités, la Banque entend utiliser ses
notamment l’évaluation des incidences ressources de manière plus stratégique et

16
Document de programme et de budget 2020 – 2022

sélective en choisissant des projets qui ont un effet les ressources humaines et les capacités
catalyseur, en renforçant l’alignement stratégique institutionnelles, qui figurent parmi les piliers
et l’orientation opérationnelle des projets et en stratégiques et opérationnels du FAD-15
encourageant des initiatives régionales. Cet en ce qui concerne le développement des
objectif sera atteint grâce à la mise en œuvre infrastructures et des capacités. Ces piliers
d’une matrice de hiérarchisation des priorités, qui sont  : i) la promotion du développement
permettra d’évaluer les projets en fonction de leur durable et de l’intégration régionale par la
alignement stratégique sur les priorités des PMRs mise en place d’infrastructures de qualité
et les avantages comparatifs de la Banque. et durables pour soutenir la transformation
et l’intégration économiques  ; et ii) la
47. Les opérations au titre du FAD-15 seront gouvernance, les capacités humaines et
mises en œuvre au cours de la dernière institutionnelles pour une croissance inclusive
phase de la Stratégie décennale, dans le but et la création d’emplois. Les efforts déployés
de créer un environnement propice à une en matière de renforcement des capacités
croissance inclusive et à une plus grande viendront appuyer le développement des
résilience (figure  2). Cela suppose des infrastructures, la promotion de l’emploi et
investissements dans les infrastructures, l’amélioration de l’environnement favorable.

Figure 2 : Domaines prioritaires stratégiques


Figure 2 : Domaines prioritaires stratégiques du FAD-15

FAD-15
Créer un environnement propice à la croissance inclusive et renforcer la
résilience

Stratégie décennale du groupe de la


Banque et l’agenda des High5

Renforcer la résilience en luttant contre


la fragilité et la vulnérabilité
Pilier I
Pilier II
Environnement propice
Investir dans la
Capacité à promouvoir
qualité et Capacité humaine et emploi
une croissance inclusive
l’infrastructure Capacité de gouvernance
durable

Gouvernance, genre, changement climatique, développement du secteur privé

21

17
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

48. Dans le cadre des réformes prioritaires au titre de 150 à 185  milliards  d’USD entre 2018 et 2030.
l’AGC-VII, la Banque prendra des mesures pour Une part considérable de cet investissement
renforcer davantage la complémentarité entre les devrait être financée sur les budgets nationaux
ressources du FAD et celles de la BAD afin que des pays africains.
non seulement le niveau des prêts aux pays BAD
augmente, mais aussi que les pays FAD voient les
avantages tangibles de leur souscription accrue 1. Le programme opérationnel indicatif
au capital. Pour ce faire, il faudra  : i) accroître 2020-2022
les investissements du secteur privé de la BAD
dans les pays FAD où le FAD lui-même n’est pas i. Le programme opérationnel
autorisé à financer directement le secteur privé indicatif 2020-2022 par priorité
par l’intermédiaire des ONS ; ii) ouvrir l’accès aux des High 5
garanties souveraines pour les prêts BAD en faveur
des pays présentant un risque faible à modéré de 50.
La Banque s’appuiera sur sa proximité
surendettement, qui ont déjà accès au guichet avec ses clients pour repérer et exploiter
FAD dans le cadre de la politique de crédit  ; iii) des opportunités en vue de constituer une
accroître l’accès prévu aux ressources de la BAD solide réserve d’opérations alignée sur les
pour les pays FAD reclassés  ; et iv) allouer les High 5. Par conséquent, le Programme de
ressources de la BAD aux projets qui favorisent travail opérationnel 2020-2022 contribuera
une intégration régionale propre à générer des également à répondre aux besoins de
retombées économiques concrètes au profit des développement des PMRs. Il ressort de
pays FAD. l’analyse du Programme opérationnel indicatif
(POI) pour la même période que la priorité
Améliorer la qualité de vie des populations
B. Programme de travail indicatif africaines représente la plus grande part du
2020-2022 programme (36 %), suivie de Éclairer l’Afrique
et l’alimenter en énergie (20  %), Intégrer
49. Le Groupe de la Banque estime que pour atteindre l’Afrique (18  %), Nourrir l’Afrique (14%) et
les objectifs fixés, les PMRs devront bénéficier Industrialiser l’Afrique (12 %).
d’un volume annuel d’investissement d’environ
Graphique 2 : Répartition du POI 2020-2022 au titre des High 5
Graphique 2 : Répartition du POI 2020-2022 au titre des High 5

51. Éclairer l’Afrique et l’alimenter en énergie d’électricité hydroélectrique Sahofika de


(20  %)  : Quelques exemples de projets au 200 MW à Madagascar  ; iii) interconnexion3
titre de cette priorité  : i) renforcement et électrique Angola-Namibie ; et iv) programme
extension du réseau électrique dans les zones d’appui budgétaire à l’électricité et à la
périurbaines et rurales de Côte d’Ivoire  ; ii) croissance verte en Egypte. En outre, un
programme de producteurs indépendants certain nombre de projets dans le cadre de

18
Document de programme et de budget 2020 – 2022

l’initiative du Désert à l’électricité (DtP) sont d’appui à la diversification économique et


attendus, tels que le projet de développement à la compétitivité en Angola, ii) l’assistance
de la centrale solaire de Yeleen et de technique et les services consultatifs à l’appui
renforcement du système électrique national de l’élaboration des politiques industrielles
au Burkina Faso, dont l’examen par le Conseil en République démocratique du Congo, en
est prévu en décembre 2019. L’initiative DtP Côte d’Ivoire, en Éthiopie, à Madagascar,
devrait contribuer à transformer la région au Maroc, au Nigéria, au Sénégal, iii) la
sahélo-saharienne en développant jusqu’à création de l’indice Industrialiser l’Afrique,
10 GW de capacité de production d’énergie qui mesure les variables de performance,
solaire. Une session technique avec le les déterminants directs et indirects pour
Conseil portant sur cette initiative est prévue éclairer le dialogue politique et le partage des
pour janvier 2020. connaissances avec les Etats membres et
mettre en évidence les besoins en matière de
52. Nourrir l’Afrique (14%)  : Au nombre des collecte de données, et iv) l’amélioration de la
exemples de projets figurent les suivants : i) compétitivité territoriale au Maroc.
le projet de développement de la chaîne de
valeur agricole pour les régions nord et sud 54. Intégrer l’Afrique (18%) : Parmi les exemples
et le corridor de Lobito en Angola  ; ou ii) le de projets, mentionnons : i) le projet d’appui
projet de développement du Bloc agricole de au secteur des transports ; ii) la construction
Luswishi en Zambie. Les autres opérations d’un système de brise-lames et d’un terminal
phares et opérations de niche sont notamment à conteneurs dans le port de Port Louis, à
le programme de réduction des pertes après Maurice  ; iii) le projet d’amélioration des
récolte et de transformation des produits infrastructures de transport - phase II, en
agricoles (PHAP), le Mécanisme africain de Namibie ; iv) le programme d’amélioration du
financement du développement des engrais corridor de transport Praia-Dakar-Abidjan  ;
(MAFDE) ou l’Initiative pour la transformation v) le programme d’amélioration du corridor
de la savane africaine (TAAT-S). La Banque de transport du Lac Tanganyika  ; vi) le
appuiera les PMRs dans la conception et la programme de renforcement du transport sur
mise en œuvre de programmes durables, le fleuve Congo reliant Kinshasa, Brazzaville et
notamment à travers les Zones spéciales Bangui ; vi) Port de Lamu et transport Lamu-
de transformation agroalimentaire (SAPZ) Sud Soudan-Éthiopie  ; vii) programmes
dans un certain nombre de pays, dont le d’amélioration du secteur portuaire dans
projet de Pôle agro-industriel dans le Nord certains ports  ; viii) cadre d’investissement
(SAPZ-Nord en Côte d’Ivoire - 2 PAI-Nord), de la Banque pour les ports secs ; ix) projet
le projet d’appui industriel intégré des parcs d’appui au secteur du transport aérien
industriels II en Ethiopie et SAPZ - région en Afrique de l’Est et en Afrique australe –
Sud, à Madagascar (Projet de transformation élaboration de plans directeurs en matière
agroindustrielle dans le Sud-ouest - PTASO) d’aviation civile pour certaines régions  ;
x) appui à la création d’une plate-forme
53.
Industrialiser l’Afrique (12%)  : Les de location d’aéronefs  ; xi) financement
exemples d’opérations non souveraines au d’acquisitions d’aéronefs régionaux pour
titre de cette priorité des High 5 comprennent : certaines compagnies aériennes. Parmi les
i) des usines de production d’engrais au interventions de facilitation du commerce, on
Gabon et en Ethiopie, ii) des installations peut citer un projet de transport à Madagascar
de production pharmaceutique en Côte ayant une composante de facilitation du
d’Ivoire et en Ethiopie, iii) des aménagements commerce pour appuyer la modernisation
immobiliers dans le domaine de l’hôtellerie des systèmes douaniers, la mise à niveau des
d’affaires en Guinée et au Ghana, iv) des zones normes d’infrastructure et la création d’un
industrielles et logistiques à Madagascar et v) portail national d’information commerciale. Un
des fonds généralistes d’investissement privé autre programme concerne la numérisation
visant les PME industrielles sur l’ensemble du des administrations douanières dans certains
continent et dans certaines régions. Exemples pays de la CEDEAO.
d’opérations souveraines  : i) le Programme

19
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

55.
Améliorer la qualité de vie des du nouveau système de classification des
populations africaines (36%) : Comme le projets permettent un meilleur suivi des
montre le graphique 3, la priorité Améliorer High  5. Au nombre des projets, figurent les
la qualité de vie des populations africaines suivants  : i) le programme d’investissement
englobe divers secteurs et sous-secteurs, dans le traitement des eaux usées à Maurice ;
notamment les infrastructures (53  %), les ii) le projet de transport urbain durable en
activités multisectorielles (13 %), les activités Namibie ; et iii) le projet d’approvisionnement
sociale (3  %), les activités financières en eau et d’assainissement de Mokolo
(6  %), l’environnement (6  %) et l’agriculture Crocodile, phase II, en Afrique du Sud.
(11  %). Les progrès réalisés dans le cadre

Graphique 3 : Améliorer la qualité de vie par secteur


Graphique 4 : Programme indicatif
Graphique 3 :opérationnel 2020 par
Améliorer la qualité secteur
de vie par secteur

- Infrastructure
Infrastructure inclut
includes Energie,
power, Transport,
Transport, WaterEau et Assainissement
supply and sanitation et
andCommunications
Communications
- Autres
Other inclut
includes Développement
Urban Development urbain et Gouvernance
and Governance

ii. Le programme opérationnel 7


5
indicatif de 2020 par secteur ambitieux que la communauté internationale
s’est fixée, la Banque devrait continuer de
56. La réserve de projets de la Banque reflète les renforcer ses activités de prêt et hors prêt
aspirations des ODD et des High 5 pour la dans tous les secteurs pour faire face à ces
période 2020-2022, avec un volume total de besoins croissants. La ventilation par secteur
projets estimé à 27,83 milliards d’UC. Compte pour 2020 est présentée au graphique 4.
tenu des objectifs de développement plus

Graphique 4Graphique 4 : Programme indicatif opérationnel 2020 par secteur


: Programme indicatif opérationnel 2020 par secteur

- Infrastructure inclut Energie, Transport, Eau et Assainissement et Communications


- Autres inclut Développement urbain et Gouvernance

20 7
Document de programme et de budget 2020 – 2022

iii. Le programme opérationnel des autres régions principalement en raison


indicatif de 2020 par région de la marge de manœuvre réduite dans
quelques pays de ces régions. Par ailleurs, la
57. La répartition du programme opérationnel Banque misera sur le cofinancement et fera
indicatif de 2020 est à peu près uniforme entre preuve d’une plus grande sélectivité dans le
les régions comme le montre le graphique 5. choix des projets afin d’optimiser l’impact sur
La part des régions du Nord et du Centre est le développement.
Graphique 5– Programme
légèrement opérationnel
basse comparativement à celle indicatif de 2020 par région

Graphique 5 : Programme opérationnel indicatif de 2020 par région

2. Objectifs de prêts de la Banque pour 59. La Direction a maintenu les objectifs de prêt
2020-2022 pour 2020 au même niveau qu’en 9
2019. L’objectif de prêt du Groupe de
58.
Les actionnaires ont, à la faveur de la Banque proposé pour 2020 est fixé à
l’approbation de l’augmentation générale 6,944 milliards d’UC, dont 5,520 milliards d’UC
de capital de 125 % qui sera versée à partir pour la BAD et 1,406  milliard  d’UC pour le
de 2020, conféré à la Banque une plus FAD. Étant donné que le FAD-15 a été conclu
grande solidité financière. L’augmentation de avec des engagements accrus, les objectifs
capital permettra à la Banque d’apporter un de prêt 2021 et 2022 seront ajustés pour
soutien accru aux pays BAD et FAD, sans accroitre le soutien aux PMRs.
compromettre sa note AAA. La Direction
a reçu un appui supplémentaire des pays
membres sous la forme d’une quinzième i. Objectifs de prêt et POI de 2020
reconstitution accrue des ressources du FAD
(FAD-15), ce qui permettra au Groupe de la 60.
Sur la base de l’analyse préliminaire
Banque d’aider davantage les pays africains du programme de travail opérationnel
les plus pauvres, en particulier ceux qui sont (tableau 3), le POI global pour 2020 s’établit
vulnérables et en situation de fragilité. Le à 9,2 milliards d’UC. La Direction estime que
FAD-15 a proposé deux piliers stratégiques les objectifs de prêt proposés permettront à la
tels que décrits au paragraphe 47. Ces Banque de répondre aux besoins essentiels
deux piliers favoriseront le développement des PMRs et devraient être complétés
du secteur privé et renforceront ainsi la par des ressources extérieures qui seront
complémentarité et la synergie entre le FAD mobilisées par l’utilisation d’instruments
et la BAD. Les canaux d’appui de la BAD aux financiers nouveaux et innovants.
pays du FAD ont été décrits ci-dessus au
paragraphe 48.

21
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Tableau 3 : Objectifs de prêt et POI 2020

Objectif proposé Taux de couverture des


Guichet Proposition POI 2020
pour 2020 objectifs

Public BAD 3 446 5 130 149 %

Privé BAD 2 074 2 538 122 %

FAD 1 406 1 514 108 %

FSN 18 18 100 %

Total 6 944 9 200 132 %

61.
Les guichets de financement du Groupe financement consacré à la réalisation des
de la Banque, la BAD et le FAD, mènent objectifs de développement durable, de
leurs activités de manière complémentaire l’Agenda 2063 de l’Union africaine et des
pour répondre aux divers besoins des pays High  5. La Banque passe progressivement
africains, en particulier des pays à revenu du statut d’institution ayant essentiellement
faible et intermédiaire. Alors que la BAD fournit pour vocation d’accorder des prêts à
des prêts non concessionnels et un appui celui de partenaire stratégique pour les
non financier, le FAD, en tant que guichet gouvernements africains. Pour poursuivre la
concessionnel du Groupe de la Banque, axe mise en œuvre du programme « des milliards
son action sur les défis de développement à des milliers de milliards  », la Banque
dans les pays à faible revenu et les pays définira une approche globale de mobilisation
en transition en fournissant des prêts à des des ressources pour l’Afrique, couvrant
conditions très favorables et des fonds de des domaines comme la mobilisation des
type dons. L’AGC-VII offrira une marge de ressources intérieures, la réforme de la gestion
manœuvre supplémentaire pour accroître et des finances publiques, la lutte contre les flux
approfondir l’engagement de la Banque dans financiers illicites et l’amélioration de l’accès
le secteur privé dans ces pays. La Banque aux marchés financiers comme indiqué à
ciblera les opérations non souveraines (ONS) l’annexe 1.
pour remédier aux défaillances du marché et
étendre ces ONS au-delà des investissements
intermédiés (comme les lignes de crédit ii. Trajectoire des fonds fiduciaires
aux institutions financières) afin d’orienter de la Banque
les prêts vers l’économie réelle dans des
domaines comme l’énergie et les transports. 63. La Banque continue de collaborer avec les
La Banque accordera également la priorité donateurs traditionnels et nouveaux, y compris
aux projets multinationaux qui présentent les fondations, pour mobiliser des ressources
le plus grand potentiel d’expansion des supplémentaires dans des domaines et
marchés régionaux, ainsi qu’aux projets qui secteurs variés. Elle a mis en place deux
devraient avoir un effet d’entraînement sur les nouveaux fonds fiduciaires en 2019 - le
pays à faible revenu et sans littoral. Fonds de développement urbain et municipal
(UMDF) et l’Initiative pour l’inclusion financière
numérique en Afrique (ADFI) - et plusieurs
3. Activités de mobilisation des autres sont en préparation. L’UMDF arrive
ressources et de sensibilisation à point nommé pour répondre aux défis de
en vue d’améliorer l’utilisation des l’urbanisation rapide en Afrique et au grand
ressources. besoin d’expertise en planification urbaine
intégrée. Les premiers donateurs sont le Fonds
62. Le Groupe de la Banque africaine de nordique de développement (NDF), la Wallonie
développement demeure déterminé à (AWEX) et le Secrétariat d’État aux affaires
mobiliser des ressources pour accroître le économiques de la Confédération suisse.

22
Document de programme et de budget 2020 – 2022

64.
L’ADFI est un nouveau mécanisme de pour apporter un soutien direct à la Banque
financement novateur destiné à accélérer et à ses PMRs. La Banque continue d’étudier
l’inclusion financière numérique partout les possibilités de rationaliser davantage
en Afrique. Les premiers donateurs sont l’utilisation des fonds fiduciaires thématiques
la Fondation Bill et Melinda Gates, le (comme en attestent les efforts qu’elle
Gouvernement luxembourgeois et l’Agence mène actuellement en vue de fusionner
française de développement (AFD). D’autres plusieurs fonds dans le secteur de l’eau)
fonds fiduciaires approuvés par le Comité et des partenariats novateurs avec des
permanent sur les partenariats (SCP) de la organisations régionales (comme le NEPAD-
Banque seront mis en place prochainement. IPPF) pour soutenir la mise en œuvre de ses
Par ailleurs, des fonds bilatéraux de grande priorités opérationnelles.
valeur - KOAFEC et NTCF - seront prorogés

Tableau 4 : Ressources disponibles au titre des fonds fiduciaires 2020-2022


Volume de financement Nouveaux fonds Ressources censées
réparti entre les fiduciaires non liés être disponibles pendant
Indicateurs clés de
ressources censées être (bilatéraux et les exercices 2020 à
performance
reportées de l’exercice multilatéraux) 2022 (projection) (en
(KPI)
2019 (en millions (Millions d UC millions d UC)
d’UC)
2020 2021 2022 2020 2021 2022

Fonds fiduciaires théma-


tiques 119,6 100,4 120 125 127 133 138
multidonateurs non liés
Fonds fiduciaires bilaté-
raux non 12,4 2,7 18 20 6 6 6
liés
Total 132 103,1 138 145 134 139 144
*Allocations annuelles des ressources des fonds fiduciaires 53,5 62,5 64,8
Personnel d’assistance technique affecté à la Banque 1,6 1,9 1,9
**Activités de la Banque Projets, études et autres activités d’assistance tech-
financées par les res- nique relatives à l’administration ou aux 5,4 6,3 6,5
sources des opérations de la Banque
fonds fiduciaires Formation et autres activités de renforcement des
10,7 12,5 13
capacités
Total partiel activités de la Banque 17,7 20,6 21,4
*** Activités des PMRs
financées Projets, études et autres activités d’assistance tech-
par les ressources des nique à réaliser dans les PMRs et les institutions
35,9 41,9 43,4
fonds régionales et sous-régionales de la Banque ou au profit
fiduciaires de ceux-ci.

*Allocation annuelle des fonds fiduciaires = 40 % des ressources disponibles pour engagement en 2020, 45 % en 2021 et 45 % en 2022
**Activités de la Banque = 1/3 de l’allocation annuelle des fonds fiduciaires
*** Activités des PMRs = 2/3 de l’allocation annuelle des fonds fiduciaires

23
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

iii. Activités de cofinancement ailleurs, les BMD ont convenu collectivement


(y compris le Forum pour de mettre l’accent, à partir de 2020, sur les
l’investissement en Afrique) axes de travail concernant i) la préparation
des projets, ii) la mobilisation des marchés
65. La Banque s’emploie davantage à mobiliser financiers, iii) le partenariat avec les fonds
des ressources supplémentaires dans le de pension et les campagnes de promotion
cadre de partenariats de cofinancement communes, et iv) la prise de risques, dès
et de mécanismes de financement mixte 2020.
supprimant les obstacles à la mobilisation de
capitaux privés en s’appuyant sur la Facilité de 66. La Banque cherche à renforcer le rôle du
rehaussement de crédit en faveur du secteur secteur privé dans un large éventail d’initiatives
privé et ses opérations d’optimisation du de développement sur le continent. À cet
bilan pour atténuer les risques associés aux égard, elle continue de s’appuyer sur le
structures et produits financiers. De nouveaux succès du Forum pour l’investissement
partenaires commerciaux sont ainsi amenées en Afrique (AIF) de 2018 pour mobiliser les
à participer à des transactions, soit dans le financements du secteur privé en faveur
cadre de projets, soit au niveau du portefeuille du développement. L’AIF demeurera une
de la Banque. La Banque a renouvelé son plateforme intéressante pour l’investissement
partenariat avec le gouvernement du Japon qui offre une excellente passerelle pour les
en annonçant un objectif d’engagement investissements sur le continent et crée des
conjoint de 3,5  milliards  d’USD au titre de synergies entre les investisseurs multilatéraux
la quatrième phase de l’Initiative pour le et mondiaux désireux de collaborer de
renforcement de l’aide au secteur privé en manière innovante.
Afrique (EPSA) pour la période 2020-2022
et en signant un additif au protocole d’accord 67.
La principale particularité de l’AIF est sa
de 2008 pour permettre le cofinancement de capacité à mobiliser le secteur privé et les
transactions du secteur privé ou d’opérations intérêts politiques de manière à atteindre
non souveraines par l’Agence japonaise son objectif, qui consiste à attirer des
de coopération internationale (JICA) dans investissements intra-africains et vers l’Afrique.
le cadre de la facilité d’investissement du Cela a d’importants effets, en particulier chez
secteur privé (PSIF). En outre, la Banque les investisseurs institutionnels internationaux,
poursuit le renforcement de ses partenariats, qui constatent que l’Afrique peut recevoir
notamment avec la Commission européenne, et absorber des flux d’investissements de
qui continue de soutenir toute une série de grande valeur et de grand calibre. L’AIF a
projets, en particulier dans le domaine des mis en place une plateforme numérique
énergies renouvelables et des petites et sous la forme d’un marché virtuel pour les
moyennes entreprises et dans les États fragiles investisseurs, les promoteurs de projets et
avec l’Agence française de développement les facilitateurs de transactions afin de mettre
(AFD) pour la définition d’une nouvelle en relation les fournisseurs de capitaux pour
convention de cofinancement, et avec Africa les opportunités d’investissement en Afrique.
Growing Together Fund (AGTF) avec lequel Le Forum peut ainsi maintenir un dialogue
des discussions sont en cours concernant permanent avec ses bénéficiaires tout au
le soutien aux opérations dans le secteur long de l’année. Pour l’avenir, l’AIF restera
de l’énergie avec des échéances de plus un forum dédié à la promotion de projets sur
de 15 ans. La Banque préside également le le continent, à la mobilisation des capitaux
groupe de travail regroupant les responsables et à l’accélération du bouclage financier des
des BMD (jusqu’en décembre  2019) et qui transactions.
s’intéresse aux investisseurs institutionnels.
Ce groupe cherche à déterminer les
facteurs qui entravent la participation de C. Résultats escomptés pour la période
ces investisseurs au financement des 2020-2022
infrastructures et les solutions structurelles
permettant de remédier à cette situation afin 68. Sur la base des projets déjà approuvés, la
de mobiliser des liquidités auprès de ces Banque devrait avoir un impact considérable
derniers. La Direction entend bien poursuivre sur le développement des PMRs en 2020-
son rôle de chef de file et sa participation active 2022, comme le montre le tableau  5.
aux discussions portant en particulier sur les L’annexe  II présente des informations plus
besoins de financement de l’Afrique. Par détaillées et une note méthodologique sur

24
Document de programme et de budget 2020 – 2022

les résultats en matière de développement. résultats commenceront à se concrétiser


La Banque fera pleinement usage de ses 8 ans en moyenne après leur approbation.
instruments financiers et collaborera avec Les résultats escomptés seront consolidés
ses partenaires pour obtenir ces résultats. lorsque les projets seront approuvés chaque
Pour les projets qui seront approuvés au année par le Conseil.
cours des trois prochaines années, les

Tableau 5 : Résultats attendus en matière de développement au titre du portefeuille actif au


cours de la période 2020-2022

Résultat attendu9
HIGH 5 Indicateurs (millions)
2020 2021 2022 TOTAL

Éclairer l’Afrique et Personnes nouvellement raccordées


15,4 1,5 4,6 21,5
l’alimenter en énergie au réseau électrique (résultat)

Personnes bénéficiant de
Nourrir l’Afrique 0,3 4,6 1,3 6,2
technologies agricoles améliorées

Personnes bénéficiant de projets


Industrialiser l’Afrique 3,0 0,5 1,3 4,8
d’investissement

Personnes ayant un meilleur accès


Intégrer l’Afrique 11,2 8,7 11,3 31,2
aux transports

Améliorer la qualité de Personnes bénéficiant d’un accès


vie des populations nouveau ou amélioré à l’eau et à 5,9 5,3 0,1 11,3
africaines l’assainissement 

D. Indicateurs clés de performance et harmonisation avec les priorités suivantes  : i)


culture de la performance mettre en place un portefeuille d’opérations
solide ; ii) atteindre les objectifs annuels de prêt
69. La Direction a intensifié les efforts visant à de la Banque ; iii) mobiliser des ressources et
accroître la capacité de la Banque à gérer les utiliser pleinement les ressources générées,
risques, à instaurer une culture plus solide de la y compris les fonds fiduciaires  ; iv) améliorer
performance et à renforcer la responsabilisation la qualité du portefeuille des opérations pour
et la collaboration. Alors que la Banque est à obtenir de meilleurs résultats et un impact plus
l’orée de la septième augmentation générale important en matière de développement ; et vi)
de son capital, elle reste déterminée à étoffer mettre en œuvre le modèle de fonctionnement
sa capacité institutionnelle et humaine afin «  une seule Banque  ». C’est pourquoi la
de fournir des résultats à grande échelle. Banque met davantage l’accent sur la gestion
L’institution a donc procédé à l’examen de du portefeuille et la mise en œuvre des projets
ses indicateurs clés de performance (KPI), plutôt que sur les approbations, et sur la
présentés à l’annexe III, qui sous-tendent son qualité des résultats plutôt que sur le volume
cadre de responsabilisation à l’effet d’une des produits.

9
Le nombre, le type de projets, les montants investis et la part de chaque secteur dans les projets qui s’achèvent varient d’une année à l’autre. Par ailleurs, en fonction des
avancées au titre de la mise en œuvre ou de la prolongation de la durée des projets, les résultats d’une année peuvent être reportés à l’année suivante. Les résultats ne sont
donc pas comparables d’une année à l’autre ou d’un bloc d’années à l’autre. Veuillez noter qu’en général, les projets achevés donnent les résultats attendus dans les rapports
d’évaluation (89 % en 2018 selon l’ADER).

25
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

26
Document de programme et de budget 2020 – 2022

IV. ENGAGEMENTS PRIS AU TITRE


DE L’AGC-VII ET DU FAD-15
POUR ACCÉLÉRER L’EXÉCUTION
DU PROGRAMME DE TRAVAIL

70. Le Groupe de la Banque met constamment A. Renforcer l’impact opérationnel :


en œuvre des réformes internes pour améliorer la qualité et les résultats
améliorer l’efficacité institutionnelle et reste
déterminé à renforcer encore ses capacités 71. La Direction a mis en œuvre plusieurs initiatives visant
institutionnelles et humaines pour maximiser à renforcer la qualité des opérations de la Banque
l’impact en matière de développement. Au afin d’optimiser l’impact sur le développement.
cours des discussions sur l’AGC-VII et le C’est dans cette optique que la Banque a
FAD-15, une série de réformes prioritaires introduit, entre autres exemples, l’Examen de
supplémentaires a été retenue avec des l’état de préparation des opérations souveraines
objectifs, un calendrier et des résultats et l’Évaluation de l’additionnalité et des résultats
précis, comme indiqué aux annexes  IV et en matière de développement pour les ONS. La
V. Ces réformes visent à faire en sorte que Direction a également élaboré tout récemment
le Groupe de la Banque soit plus réactive et un plan de mise en œuvre de l’assurance qualité
joue le rôle qui lui revient en tant que première qui améliorera considérablement la qualité et
institution de développement de l’Afrique. Les l’impact des opérations de la Banque. Le Plan
principales réformes dont la mise en œuvre de mise en œuvre de l’assurance qualité  2019-
nécessitera des ressources supplémentaires 2021 (graphique 3) sera au cœur des efforts de
dans le budget  2020-2022 sont présentées la Banque pour améliorer la qualité et l’impact sur
dans les sections qui suivent. le développement, renforcer son portefeuille et
rehausser sa performance.

27
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Graphique 3 : Plan d’action de l’assurance qualité 2019 - 2021


Figure 3 : Plan d’action de l’assurance qualité 2019 - 2021

72. L’un des principaux thèmes du plan de mise les différentes étapes du cycle de projet,
23

en œuvre de l’assurance qualité consiste différenciés selon les niveaux de risque et


à améliorer la formation du personnel des les différentes modalités de prêt, ainsi que
opérations, afin de lui permettre de fournir les travaux en cours pour améliorer et mettre
une qualité élevée tout au long du cycle du en lien les systèmes de planification, de
projet. L’Académie des Opérations, une programmation, de budgétisation et de suivi
initiative majeure basée sur l’apprentissage de la Banque pour une meilleure allocation des
en ligne, deviendra l’apprentissage ressources et répartition de son personnel.
fondamental de base pour les opérations
et le personnel d’appui à ces opérations.
L’académie est prévue en trois phases : (i) B. Renforcer les capacités
des cours introductifs ou «Passerelle»; (ii) une institutionnelles grâce à l’Institut
série de cheminements pour des carrières africain de développement (IAD)
spécifiques au sein des opérations; et (iii) des
mises à niveau ou maintiens de niveau- et si 74. Depuis 1973, le Groupe de la Banque a renforcé
nécessaire – des branches additionnelles. sa capacité à induire une croissance inclusive
La composante «  Passerelle  » est sur le et le développement durable en Afrique. Dans
point d’être lancée avant fin 2019. Les deux sa première Stratégie de renforcement des
premières des quatre branches sont prévues capacités (SRC) 2010-2014, la Banque a
pour 2020 et les deux autres pour 2021. reconnu que, quel que soit le montant des
ressources financières mobilisées pour le
73. D’autres principales initiatives de la Banque développement de l’Afrique, ces fonds ne
visant à apporter des améliorations donneraient que des résultats mitigés ou
significatives à la qualité et à l’impact de ses modestes si les pays ne possédaient pas les
opérations sont notamment : i) la révision du capacités humaines, organisationnelles et
Manuel des opérations  ; ii) la réorganisation institutionnelles pour les recevoir et en faire
des revues de l’état de préparation afin de utilisation efficiente10. Depuis lors, l’Institut
mettre davantage l’accent sur l’évaluabilité des africain de développement (ECAD) a mis en
projets, le respect des exigences fiduciaires, œuvre des programmes et des projets de
les sauvegardes environnementales et renforcement des capacités dans les PMRs
sociales et la préparation à l’exécution  ; mais avec une efficacité limitée. Aucun
iii) l’inclusion de critères qualitatifs dans directeur n’a été nommé à la tête de l’Institut
l’évaluation de la performance des membres entre 2014 et fin 2018. L’Institut a donc reçu
du personnel et du personnel d’encadrement de petits budgets et a mené peu d’activités
iv) l’élaboration de coefficients de coût pour de renforcement des capacités au cours de

10
Stratégie de renforcement des capacités du Groupe de la Banque africaine de développement 2010-2014

28
Document de programme et de budget 2020 – 2022

la période considérée. Reconnaissant le rôle personnes vulnérables et des communautés,


crucial du renforcement des capacités dans mais aussi pour accroître l’efficacité et la
la réalisation des ODD et des stratégies du durabilité de la mise en œuvre des projets.
Groupe de la Banque, le renforcement des La Banque continuera de surveiller la
capacités est devenu un des principaux piliers mise en œuvre des mesures convenues
de l’AGC-VII et du FAD-15. La Direction a et de veiller à ce que tous les documents
nommé un directeur pour ECAD au cours environnementaux et sociaux relatifs
du dernier trimestre de 2018 pour accroître aux projets soient accessibles au public
l’efficacité du renforcement des capacités conformément au Système de sauvegardes
dans le Groupe de la Banque et dans les intégré (SSI) de la Banque et à la Politique
pays membres régionaux. L’Institut fournira de diffusion et d’accessibilité de l’information.
des services consultatifs sur le renforcement Par conséquent, la Direction s’engage
des capacités, la conception et la mise en à  : i) améliorer l’intégration des aspects
œuvre de programmes de renforcement des environnementaux, sociaux et sanitaires dans
capacités, le courtage des connaissances et les opérations de la Banque afin de préserver
le dialogue sur les politiques, la coordination la disponibilité des ressources naturelles et
du renforcement des capacités à travers le de protéger la santé des communautés, en
Groupe de la Banque et dans les PMRs, ainsi améliorant l’assurance qualité, la conformité,
que des outils pour le suivi et l’évaluation du la responsabilité et le soutien à la mise en
renforcement des capacités. L’augmentation œuvre ; ii) renforcer la capacité de la Banque
de budget demandée pour 2020 appuiera à satisfaire à ses propres exigences en
la préparation de la Stratégie en matière de matière de procédures et de politiques, d’une
renforcement des capacités du Groupe de manière qui puisse répondre aux attentes des
la Banque, des outils adaptés pour améliorer parties prenantes, et gérer en conséquence
et mesurer l’efficacité du renforcement des les risques pour sa réputation  ; iii) renforcer
capacités des politiques, programmes et le soutien qu’elle fournit aux PMRs dans le
projets du Groupe de la Banque et des domaine de la mise en conformité de leurs
PMRs ; la mise en œuvre des programmes de engagements stratégiques et juridiques
renforcement des capacités des cadres sur les et internationaux, politiques concernant la
besoins prioritaires du Groupe et des PMRs ; gestion des risques sanitaires et la sécurité.
la formation des parlementaires et des cellules
d’exécution des projets dans les PMRs.
D. Mettre en œuvre le modèle
opérationnel « une seule Banque »
C. Accroître les capacités pour
renforcer la mise en œuvre 76. La Banque est plus que jamais proche des
des sauvegardes sociales et PMRs, ce qui est bien perçu par les PMRs.
environnementales de la Banque Les efforts se poursuivront pour accroître les
ressources et renforcer l’autonomie des unités
75.
La Banque continuera d’intégrer les de prestation de services décentralisées. Sur
considérations relatives à la gestion des la base des recommandations de l’évaluation
risques environnementaux et sociaux dans indépendante en vue de la mise en œuvre du
les opérations qu’elle finance, et ce tout au DBDM, l’approche «  une seule Banque » a
long du cycle de vie des projets. Il s’agit de se été conçue pour encourager une culture de
conformer à ses politiques environnementales collaboration efficace et améliorer la qualité
et sociales par l’évaluation et la gestion des ainsi que les prestations et responsabilités
risques environnementaux et sociaux de conjointes . Cette approche suppose une
tous les projets proposés, en exigeant des meilleure utilisation des compétences et
emprunteurs qu’ils réalisent et mettent en de l’expertise disponibles à l’échelle de la
œuvre les évaluations environnementales Banque, une définition plus précise des rôles
et sociales (EES) requises. Cela permettra et des responsabilités et un accent plus
d’identifier les mesures nécessaires non prononcé sur la qualité et la responsabilité
seulement pour préserver les ressources conjointe. Une proposition visant à affiner la
socio-économiques et protéger la santé des structure organisationnelle viendra à l’appui

29
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

de cette approche et permettra de regrouper • Garantir une plus grande cohérence


les fonctions, dans la mesure du possible. entre le budget, le temps du personnel
et les produits livrables visés par la
Banque ;
1. Revue stratégique de la dotation en
• Promouvoir l’efficacité en utilisant des
personnel
coûts standards pour l’allocation des
ressources ;
77. La Direction procède à une revue stratégique
de la dotation en personnel en vue d’un • Promouvoir la responsabilisation en
alignement plus rigoureux sur les exigences matière de résultats en contrôlant
opérationnelles et les priorités stratégiques. l’utilisation des ressources pour chaque
Ce processus permettra de déterminer si la livrable.
Banque a pourvu tous les postes essentiels
par le recrutement de personnel de grande E. Revoir les procédures budgétaires
qualité, y compris les postes dont les pour réduire la fongibilité
fonctions se rapportent à la conformité et à
la responsabilité ; la Banque a augmenté ses 79.
La Direction a procédé à la révision du
effectifs dans les régions, et elle a eu recours à processus et des procédures budgétaires
des consultants qualifiés, tout en veillant à ce dans le prolongement de l’amélioration
que l’éventail des compétences disponibles des réformes budgétaires globales mises
dans les bureaux corresponde aux besoins en œuvre en 2007. Dans le cadre de cet
opérationnels de ceux-ci. Cela donnera lieu exercice, il sera essentiel d’évaluer les règles
à une approche stratégique en vue d’une de transfert budgétaire et de fongibilité
utilisation plus efficace des ressources pour un juste équilibre entre les impératifs
humaines, notamment en garantissant la de prudence dans l’utilisation des budgets
meilleure combinaison possible de personnel approuvés et de flexibilité face à l’évolution
permanent, de personnel temporaire et de des priorités. Cette révision contribuera non
consultants. seulement à améliorer la transparence du
processus budgétaire, mais aussi à faire
appliquer le principe de responsabilisation
2. Améliorer la budgétisation par la et à renforcer le contrôle budgétaire global.
mise en œuvre de coefficients de Les consultations internes, l’analyse des
coûts. tendances historiques et l’élaboration de
normes sont en bonne voie. La Direction
78. Dans le cadre de ses efforts continus pour a présenté ses propositions provisoires
réorienter ses ressources vers les opérations lors d’une session technique du Conseil le
et les services à la clientèle, la Banque a 3  octobre  2019. La Direction rédigera une
entrepris de réexaminer la méthode de note conceptuelle sur les changements
budgétisation. L’approche axée sur les proposés aux règles de fongibilité et la
coefficients, qui est en cours de mise en présentera au Conseil d’administration avant
œuvre, devrait améliorer la prestation des les vacances du Conseil en décembre 2019.
services lorsqu’elle sera effective tout en
guidant l’élaboration et l’affectation du
budget opérationnel. La nouvelle approche F. Renforcer les ressources humaines
sera mise en œuvre dans la proposition de
budget de 2020 à 2021, avec comme objectif 80.
La Banque a entrepris de formuler une
principal de rehausser la qualité, d’améliorer nouvelle stratégie de gestion des ressources
la prestation des services et de promouvoir humaines pour la période  2020-2024,
la responsabilisation conjointe. La nouvelle qui prévoit des directives stratégiques en
méthode budgétaire devrait permettre à la matière de dotation en personnel à l’intention
Direction de : de l’équipe dirigeante et établit un cadre
intégré de gestion des talents pour combler
• Améliorer la planification en vue d’une les lacunes en matière de compétences
mise en œuvre efficace et réduire au et d’offre et de demande d’effectifs. Sur
minimum les transferts budgétaires ; la base des enseignements tirés des

30
Document de programme et de budget 2020 – 2022

évaluations indépendantes de la stratégie La Direction mettra pleinement en œuvre


de gestion des ressources humaines l’Académie du personnel pour renforcer
(2013-2017) et du DBDM ainsi que de les connaissances et les compétences du
l’enquête auprès du personnel de 2019, personnel de manière à consolider et à
cette stratégie est en cours d’élaboration. développer les capacités institutionnelles
Elle devrait offrir une proposition de valeur nécessaires pour réaliser ses cinq grandes
plus forte aux membres du personnel, priorités (High 5) dans un environnement
notamment en ce qui concerne la opérationnel dynamique. L’Académie devrait
gestion des performances axées sur les également soutenir le perfectionnement
opérations, l’évolution de la carrière et la des compétences et des connaissances
conciliation de la vie professionnelle et de nécessaires au dialogue sur les politiques.
la vie privée. La stratégie de gestion des Avec des effectifs plus importants, dotés
ressources humaines devrait déboucher des compétences requises et affectés aux
sur la création de familles d’emplois, offrir bons postes, qui travaillent ensemble et sont
des perspectives de perfectionnement motivés par les mesures incitatives claires, la
professionnel claires au personnel et aider à qualité et les résultats seront renforcés, ce qui
orienter la formation de manière à accroître contribuera à la constitution d’un vivier plus
l’engagement et la motivation du personnel solide et plus efficace. L’amélioration des
pour, en fin de compte, l’inciter à améliorer connaissances du personnel ira de pair avec
ses performances. Le principe des familles la mise en place d’une nouvelle approche
d’emplois permettra également d’assurer de la gestion des performances qui mettra
une plus grande transparence dans le davantage l’accent sur la mise en œuvre et
recrutement des compétences appropriées une responsabilisation accrue, plutôt que sur
aux postes vacants, notamment les seules approbations.
pour les ONS, les services bancaires
d’investissement et d’ingénierie financière,
les sauvegardes environnementales et G. Moderniser les systèmes et les
sociales, les fonctions de conformité et services de la Banque
responsabilité, de gestion des risques, et
les postes de chef de projet. 83.
Il est essentiel de mettre en place un
système d’information de gestion efficace
81. Par ailleurs, la Direction compte mettre en pour renforcer la gestion des ressources de
œuvre les activités suivantes au cours du façon efficace et optimale tout en assurant
cycle de planification 2020-2022 : i) achever le suivi des KPI en temps réel. La stratégie
la révision du Statut et du Règlement du numérique (2017-2020) de la Banque est
personnel  ; ii) renforcer les fonctions des censée permettre de relever un certain
ressources humaines pour une meilleure nombre de défis. Le projet WAKANDA, dont
prestation de services  ; iii) développer la mise en œuvre est bien engagée, vise à
un cadre pour les conseils sectoriels et remanier certains processus opérationnels
les missions à court terme; iv) donner et à mettre à niveau la plateforme SAP en
une nouvelle orientation au programme améliorant ses fonctionnalités et son interface
d’apprentissage  ; v) mettre en œuvre les utilisateur. En termes de perspectives, les
priorités définies à l’issue de l’enquête efforts dans le domaine des technologies de
auprès du personnel, notamment en ce qui l’information (TI) seront axés sur l’amélioration
concerne l’implication du personnel et la de l’écosystème des TI, l’optimisation de
communication pour son autonomisation ; vi) l’infrastructure actuelle des TI, l’amélioration
redéfinir et revoir le processus de recrutement de l’efficacité opérationnelle, la fourniture de
pour optimiser les résultats ; vii) examiner le solutions et d’applications de TI souples,
cadre de rémunération globale ; viii) ramener rapides et adaptées aux besoins et d’une
le pourcentage des vacances de postes à assistance en matière d’informatique
l’objectif de 10 %. décisionnelle. L’impact sur les budgets
administratifs et d’équipements proposés est
82. Privilégier l’apprentissage et le renfor- détaillé dans les sections ci-après.
cement des performances du personnel :

31
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

32
Document de programme et de budget 2020 – 2022

V. BUDGET 2020 ET BESOINS EN


RESSOURCES

A. Principales hypothèses pour le financement des projets économiques qui


le Programme de travail et le ont des impacts à long terme. Ces mesures
budget 2020-2022 devraient doter les pays de capacités de
remboursement et leur permettre de faire
84. Le Programme de travail et le budget 2020- face à leur dette croissante.
2022 est établi sur la base d’hypothèses clés
qui ont une incidence sur l’exécution de ce 86. Marge de décaissement de la BAD  :
programme et du budget correspondant. Perspectives - La note AAA de la Banque
Les hypothèses sous-jacentes sont les traduit la stabilité et la robustesse de sa
suivantes : situation financière, la solidité des fonds
propres, la prudence de sa gestion financière
85. Viabilité de la dette  : Les vulnérabilités et le soutien massif de ses actionnaires.
de la dette augmentent dans certains L’AGC-VII renforcera la situation financière de
pays africains, mais le continent dans son la Banque. Néanmoins, la Direction surveille
ensemble n’est pas exposé à un risque les politiques financières et de gestion des
systémique de crise de la dette. Les dépenses risques de la Banque pour s’assurer qu’elles
publiques d’investissement connaissent répondent aux attentes des agences de
une amélioration, laissant ainsi entrevoir une notation. Les ratios prudentiels, les indicateurs
meilleure capacité de remboursement dans financiers et leurs seuils seront révisés pour
les pays africains. La croissance du PIB atténuer les risques potentiels liés au crédit.
du continent reste l’une des plus rapides Le profil financier de la Banque s’en trouvera
et des plus résistantes par rapport aux renforcé, sa notation triple A sera préservée
taux de croissance mondiaux. En outre, et ses objectifs de développement pourront
de nombreux pays africains s’efforcent de être maintenus à l’horizon de l’AGC-VII.
diversifier leur base de ressources et ont mis
en place des mesures visant à optimiser la 87. AGC  VII et FAD-15  : Le programme de
mobilisation des ressources intérieures grâce travail 2020-2022 est préparé en se fondant
aux recettes fiscales, réduire les inefficacités sur l’hypothèse que les discussions en cours
telles que les exonérations fiscales et sur l’AGC-VII et le FAD-15 seront concluantes.
introduire progressivement des contrôles Les actionnaires de la Banque sont parvenus
pour freiner les flux financiers illicites. Les à un accord sur une augmentation de
pays continuent également de planifier et de 125  % du capital de la BAD qui permettra
négocier les meilleures options pour assurer à l’institution d’accroître sa capacité de

33
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

prêt dans les années à venir. Par ailleurs, réformes prioritaires de l’AGC-VII et du FAD-
les discussions du FAD se sont conclues 15, ainsi que d’autres priorités institutionnelles
avec succès le 5 décembre 2019. Enfin, la qui se feront jour. Après un examen
direction mettra en œuvre les principales minutieux du programme de travail 2020, à
réformes prioritaires de l’AGC-VII et du FAD- l’issues d’arbitrages entre les propositions
15, comme convenu avec les actionnaires. budgétaires reçues des différents centres
de coûts tenant compte des ressources
88. Taux d’inflation  : Lors de la préparation requises pour la mise en œuvre des nouvelles
du projet de budget pour 2020, la Direction priorités et initiatives, la Direction propose un
a misé sur un taux moyen de 1,9  % pour budget administratif de 400,74 millions d’UC
tenir compte des effets de l’inflation sur les pour 2020, soit une augmentation de 4,51 %
dépenses administratives. Des informations par rapport au budget approuvé pour 2019.
complémentaires sur le taux d’inflation sont
fournies à l’annexe VI. 92. Les principes ayant présidé à la préparation
du budget 2020 sont les suivants :
89. Déménagement de l’immeuble du Siège :
À la suite du récent rapport sur l’état du • Promouvoir les économies de coûts en
bâtiment du Siège, le Conseil d’administration réduisant : i) le budget des consultants
et la Direction ont décidé de transférer le par une utilisation plus efficace des
personnel hors du bâtiment pour assurer ressources humaines disponibles pour
sa santé et sa sécurité. Cette relocalisation mettre en œuvre le programme de
nécessiterait des ressources supplémentaires travail ; ii) le budget des missions étant
en termes de budgets administratifs et donné la présence accrue du personnel
d’équipement qui proviendront des allocations en charge des opérations dans les
budgétaires existantes pour 2019 et seront régions  ; iii) le budget des réunions
financées par des ressources budgétaires avec pour intention de minimiser les
supplémentaires à partir de 2020. La coûts des réunions institutionnelles en
Direction a évalué les ressources nécessaires 2020 et pour tenir compte des efforts
pour le déménagement de l’immeuble du Le consentis pour limiter le nombre des
budget spécial correspondant est présenté participants aux principales réunions
séparément aux paragraphes 123 et 168, institutionnelles ; et iv) la sanctuarisation
étant donné que la disposition vise à faire du budget pour l’ajustement des salaires
face à des circonstances imprévues qui en fonction du marché et l’augmentation
ne sont pas considérées comme faisant au mérite afin de libérer des ressources
partie du budget administratif opérationnel au profit des activités opérationnelles.
ordinaire de la Banque. Le budget spécial
• Allouer des ressources adéquates pour
correspondant est présenté séparément aux
répondre aux demandes accrues de
paragraphes 123 et 168 pour faire face aux
financement émises par les PMRs, gérer
des circonstances imprévues qui ne sont pas
un portefeuille en hausse et assurer la
considérées comme faisant partie du budget
qualité des opérations.
administratif opérationnel ordinaire de la
Banque. • Fournir les ressources nécessaires
pour financer les réformes prioritaires
90. Hypothèses des projections financières. de l’AGC-VII et du FAD-15, d’autres
Les projections financières de la Banque et initiatives institutionnelles clés et
les hypothèses connexes sont détaillées à la l’augmentation pressentie des frais
section VI et à l’annexe XIII. généraux causée en partie par un taux
d’inflation plus élevé, notamment dans
les régions.
B. Principes qui sous-tendent le budget
administratif 2020 93. Le projet de budget administratif pour 2020
est établi après un examen approfondi des
91. Le principe fondamental de la Banque dans la programmes de travail proposés en termes
formulation de la proposition de budget 2020 d’efficacité, de pertinence et d’alignement
est de réajuster les ressources existantes sur les stratégies de la Banque. Le présent
grâce à une plus grande discipline projet de budget administratif indique les
budgétaire pour renforcer les capacités à ressources nécessaires pour honorer les
mettre en œuvre le programme de travail, les engagements déjà pris devant le Conseil,

34
Document de programme et de budget 2020 – 2022

du personnel en poste et des estimations


ainsi que les nouvelles priorités et initiatives de
des postes vacants en fonction du
l’organisation, comme le montre le graphique
calendrier prévu pour les recrutements
6 ci-dessous. Le programme de travail de base
(voir graphique 7 ci-dessous).
reste essentiellement le même d’une année à
l’autre et couvre les engagements existants. • Les coûts directs, qui comprennent
Les nouvelles priorités sont ajoutées à ce principalement les honoraires de
programme de travail de base pour former consultant, les missions et les réunions,
la proposition de budget. C’est pourquoi sont calculés sur la base des rapports
la présentation adoptée dans le présent détaillés présentés par chaque unité
document vise d’abord à mettre en évidence organisationnelle. Ces soumissions
les besoins budgétaires pour les activités du sont fondées sur les activités qui
programme de travail de base, après avoir devraient être mises en œuvre au cours
examiné les économies budgétaires estimées de l’année et qui sont soigneusement
et en excluant les activités non répétitives. À examinées et soumises à l’arbitrage afin
la suite de cette étape, le budget estimatif des de rester concentré sur les priorités.
nouvelles priorités et initiatives est présenté afin
• Les frais généraux sont basés sur les
de déterminer la proposition finale de budget.
obligations contractuelles et les coûts
des services existants (contrats de
94. L’approche en matière de budgétisation.
location, contrats de maintenance, frais
Le budget de la Banque est établi après un
d’abonnement, etc.), ainsi que sur les
examen minutieux du programme de travail
coûts de fonctionnement historiques
proposé, et les propositions de budget
(électricité, frais de communication, etc.).
sont analysées et examinées pour exclure
Par exemple, à la suite de cet examen
les activités non récurrentes. Le budget
approfondi, les variations des frais
est réparti en 3 grandes catégories de
généraux sont détaillées à l’annexe IXB.
dépenses (coûts de personnel, coûts directs
et frais généraux) pour lesquelles différentes 95. S’agissant des coûts directs et des frais
approches budgétaires sont appliquées. généraux, les coûts liés à l’organisation des
grands événements sont réévalués, tandis
• Les coûts de personnel sont budgétisés que les activités non récurrentes sont exclues
sur la base de la rémunération effective du budget.

Graphique 6: Budget administratif proposé pour 2020 et principaux inducteurs de coûts


Graphique 6: Budget administratif proposé pour 2020 et principaux inducteurs de coûts

35
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

C. Composantes clés du budget (383,46 millions d’UC), un budget plus élevé


administratif pour 2020 de 387,68  millions  d’UC est nécessaire
pour 2020 afin de mener à bien les activités
96.
Les principales composantes du budget essentielles du programme de travail de la
administratif pour 2020 et les budgets Banque et de concrétiser ses engagements
spéciaux sont présentés au graphique 6, existants. Malgré les économies réalisées,
qui constitue une représentation graphique le budget pour le programme de travail de
simplifiée du budget global. Les tableaux 6 base continue d’augmenter, principalement
et 8 présentent également les détails des en raison de la hausse des dépenses de
deux principales composantes du budget, qui personnel à mesure que le nombre de
sont : ii) le programme de travail de base ; ii) membres du personnel en poste augmente
les nouvelles priorités émergentes tandis que et du budget supplémentaire requis pour
; (iii) le budget spécial pour le déménagement certaines priorités opérationnelles et
du siège est présenté séparément. institutionnelles essentielles, comme indiqué
au tableau 6.

1. Le budget 2020 pour le programme


de travail de base

97. Le graphique 6 indique que, par


rapport au budget approuvé pour 2019

Tableau 6: Budget 2020 pour le programme de travail de base

Budget approuvé pour 2019 383,46


Économies sur la charge de travail (consultants, missions et réunions) et les frais
-9,96
généraux
Économies sur les frais généraux (Surtout les coûts liés à la gestion des RH) -2,57
Économies sur les coûts directs (consultants, missions et réunions) et sur les
(12,53)
frais généraux
Augmentation des dépenses de personnel sur les postes autorisés (effet de
3,59
l’augmentation des effectifs en poste)
Ajustement en fonction du marché et prime de rendement 2,98
Dépenses supplémentaires de personnel pour les postes autorisés 6,57
Augmentation des coûts de fonctionnement dans les régions (nouveaux bureaux et
2,42
inflation)
Augmentation des coûts de gestion des ressources humaines et du personnel temporaire
2,29
(STS)
Provision pour les litiges des membres du personnel en suspens 2,00
Facilité de gestion de la dette (DMF) et CoDA 11
1,08
Allocation pour la préparation de projets dans le cadre des initiatives financées par les
1,00
fonds fiduciaires
Frais d’abonnement pour les systèmes informatiques - Gestion des finances et de la
0,70
trésorerie
Ressources supplémentaires pour soutenir les prêts au secteur privé 0,50
Programme de financement contre les risques de catastrophe en Afrique (ADRiFi) 0,20
Autres initiatives opérationnelles et institutionnelles clés 10,19
Budget 2020 pour le programme de travail de base 387,68

11
CoDA est la Coalition pour le dialogue sur l’Afrique.

36
Document de programme et de budget 2020 – 2022

i. Mesures de réduction des coûts est principalement due à la baisse des


et incidence sur les coûts directs missions et des coûts d’hébergement.
et les frais générauvx
99. La Direction continuera de mettre en œuvre
98.
98. Coûts directs. La Banque s’efforce de limiter des mesures de contrôle des coûts, en
la croissance de son budget administratif et mettant l’accent sur les domaines suivants
d’étudier les mesures d’efficacité des coûts au cours du cycle budgétaire 2020-2022 :
dans l’exécution de son programme de
travail. À cet effet, la Direction s’est engagée • Surveiller l’utilisation des budgets de
à réduire de 15  % les budgets de charge consultants et de voyages au moyen
de travail liés aux consultants, missions et de rapports fréquents et d’analyses
réunions afin de libérer des ressources pour détaillées sur les tendances, les valeurs
financer les priorités clés du budget 2020. En aberrantes et les dérogations pour
conséquence, des économies d’un montant permettre à la Direction d’anticiper sur
de 9,96 millions d’UC à l’échelle de la Banque les mesures correctives à prendre ;
sont réalisées sur les budgets de la charge de
• Rationaliser l’utilisation des services
travail approuvés pour 2019.
de consultant avec la mise en œuvre
de l’approche Une seule Banque, qui
• Africa Investment Forum. Alors
définit les familles d’emplois et assure
que le budget du forum AIF était
une gestion efficace des effectifs
initialement estimé à 5,65 millions
disponibles ;
d’UC lors de l’approbation du budget
2019, ce budget a ensuite été ajusté • Contrôler le nombre de participants aux
à la baisse à 5,15 millions12 d’UC en conférences et aux grandes réunions
mai 2019 à la suite d’un examen des institutionnelles ;
dépenses liées au forum. Le même lieu
• Promouvoir l’utilisation de la technologie
étant prévu pour le forum en 2020, le
(audioconférence et vidéoconférence)
budget révisé de 5,15 millions d’UC est
pour minimiser les frais de déplacement.
maintenu. La réduction de 9,96 millions
d’UC des budgets de charge de travail 100. Le budget 2020 a également été ajusté à
comprend cette réduction de 500 000 la baisse, les économies réalisées étant
UC du budget du forum AIF. Il convient liées aux activités non récurrentes et à
également de noter que le budget du la réévaluation des budgets des années
forum AIF est en partie couvert par des précédentes comme indiqué à l’annexe IXB.
contributions de tiers, qui devraient À cet égard, des frais généraux d’un montant
passer de 1,2 million d’UC en 2019 à 1,6 de 2,57 millions d’UC ont été prélevés sur des
million d’UC en 2020, comme l’indique lignes budgétaires telles que la gestion des
le graphique 9. Les ressources nettes ressources humaines (2,03  millions  d’UC),
allouées par la Banque au forum AIF les communications, l’informatique et les
diminuent progressivement d’année en systèmes d’information (0,17  million  d’UC)
année. et autres frais généraux (0,08  million  d’UC).
Le projet de budget 2020 a intégré les
• Assemblées annuelles : Le budget
principales économies budgétaires résultant
proposé pour les assemblées annuelles
des activités suivantes :
2020 qui se tiendront à Abidjan est de
6,43 millions d’UC et représente une
• Le budget de recrutement et de
réduction de 1,41 million d’UC par
réinstallation du personnel a été réduit
rapport au budget 2019. Cette réduction
de 1,2  million  d’UC en raison de la

12
See document ADB/BD/WP/2019/100/Rev.1 - Africa Investment Forum 2019 Budget

37
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

baisse du taux de vacance de postes, 102. En outre, la Banque met actuellement en


et les crédits budgétaires sont basés œuvre le projet WAKANDA et entreprendra
sur les tendances passées en matière un examen systématique et une réingénierie
d’exécution. de ses principaux processus opérationnels et
institutionnels, ce qui permettra d’améliorer la
• Le budget de 600 000 UC alloué pour
rapidité, l’efficience et l’efficacité.
assurer l’obligation de diligence à l’égard
des membres du personnel par le biais
de l’adhésion au Département de la ii. Augmentation des dépenses de
sécurité des Nations Unies (UNDSS) personnel sur les postes autorisés
est exclu du budget 2020. En effet, la
demande d’adhésion de la Banque
103. Salaires et avantages (3,59 millions d’UC).
au système de gestion de la sécurité
Comme le montre l’annexe VII sur l’évolution
des Nations Unies et au Réseau inter-
des effectifs de la Banque, des progrès
agences de gestion de la sécurité
significatifs ont été réalisés dans le processus
(IASMN) n’a pas été approuvée cette
de recrutement en 2018 et 2019. Le nombre
année. Toutefois, l’ONU a accepté de
de membres du personnel en poste a
continuer à travailler avec les services
augmenté de 213 en 2018, passant de
de sécurité de la Banque dans le cadre
1  735 en janvier 2018 à 1  948 en janvier
du programme Saving Lives Together
2019. Du fait de l’augmentation des effectifs
(SLT) dont la Banque est membre à
en 2018, les dépenses de personnel ont été
part entière et que l’ONU a accepté de
budgétisées à 231 millions d’UC pour 2019,
renforcer.
soit une augmentation de 20  millions  d’UC
• Les autres frais généraux institutionnels, par rapport au budget des dépenses de
tels que les frais juridiques ou les frais personnel pour 2018. Au cours de l’année
d’agence de voyage, ont diminué de 2019, sur la base des progrès réalisés
0,29 million d’UC. en matière de recrutement, le nombre de
fonctionnaires en poste devrait encore
101. Dans le but de contenir la croissance des frais augmenter de 112 postes13. Le nombre de
généraux, la Direction a également pris les postes vacants enregistrera une réduction
mesures décrites ci-après, qui continueront supplémentaire de 100 postes en 2020.
d’avoir des répercussions positives sur les
coûts : 104. Comme le montre le graphique 7, le budget
prévu pour les 2 121 membres du personnel
• Promouvoir les formations internes en poste au 31 décembre 2019, pour lesquels
de groupe plutôt que les formations des salaires annuels doivent être prévus
externes individuelles ; (227 millions d’UC) et pour 100 membres du
personnel qui devront être recrutés en 2020
• Veiller à ce que les bureaux pays aient
et budgétisés pour 9 mois (8 millions d’UC),
une taille optimale, relocaliser certains
représente une augmentation de 3,59 
bureaux pays et renégocier les contrats
millions  d’UC par rapport au budget des
de bail lorsque le loyer est excessif.
dépenses de personnel de 2019.

Graphique 7: Projections des effectifs et des dépenses de personnel pour 2020

13
Le nombre de postes vacants passera de 322 au 31 décembre 2018 à 210 au 31 décembre 2019

38
Document de programme et de budget 2020 – 2022

105.
Ajustement en fonction du marché et des salaires STS. En outre, en réponse aux
prime n’ouvrant pas droit à pension faiblesses identifiées au cours de l’examen
(2,98  millions  d’UC). La Direction évalue des processus et procédures internes ainsi
actuellement la mise en œuvre d’un cadre révisé qu’aux conclusions des audits internes et
d’augmentation au mérite qui pourrait déboucher externes, des séances de renforcement
sur l’octroi d’une prime forfaitaire versée en une des capacités seront organisées en
seule tranche, comme l’a indiqué le Conseil. 2020 afin de d’accroître les capacités du
En attendant l’approbation du nouveau cadre, personnel et de combler le déficit en matière
une approche prudente est adoptée pour de connaissances. Le budget prévoira
l’augmentation au mérite de 2020. Le budget également des ressources supplémentaires
proposé prévoit une réduction de 2,98 millions pour l’enquête sur les salaires et la mise en
d’UC pour cette augmentation au mérite, soit 2 % œuvre de la politique en matière de santé
des traitements du personnel en poste, au lieu et de sécurité au travail. Enfin, les coûts liés
de 3 % pour les années précédentes. Ce budget au lancement de l’académie de la BAD, à la
sera sanctuarisé en attendant l’approbation du formation en leadership et en gestion et à la
Conseil d’administration en 2020. Une proposition certification EDGE seront financés à même
d’examen du cadre de rémunération globale l’enveloppe proposée.
fera l’objet de discussions avec le Conseil
d’administration avant la fin de l’année en vue 108. Provision pour les litiges des membres du
d’une approbation finale en 2020. personnel en instance (2.0 millions d’UC).
Un montant de 2,0 millions d’UC est
nécessaire pour faire face aux demandes
iii. Autres initiatives opérationnelles d’indemnisation qui pourraient découler des
et institutionnelles clés jugements en cours du Tribunal administratif
et des recommandations du Comité d’appel
106.
Augmentation des coûts de fonction- du personnel. Étant donné que le montant
nement (2,42 millions d’UC). Une allocation précis à prévoir pour le règlement des litiges
de 2,42  millions  d’UC est nécessaire pour en suspens n’est pas connu au moment de la
supporter les coûts liés au renforcement de préparation du budget 2020, cette estimation
la présence de la Banque dans les régions. est fondée sur les données empiriques, le
Compte tenu de l’augmentation des effectifs salaire annuel du personnel concerné et le
dans les régions, il est nécessaire de nombre de dossiers en instance.
prévoir un budget supplémentaire pour la
gestion des installations, les fournitures de 109. Allocation pour la préparation de projets
bureau, les services publics (eau, électricité, dans le cadre d’initiatives financées par
gaz), la communication et la sécurité du des fonds fiduciaires (1,0 million d’UC).
personnel. Dans le cadre du processus de La Banque est déterminée à s’acquitter de
décentralisation de la Banque, une provision ses obligations lorsqu’elle met en œuvre
est constituée pour les coûts liés à la des initiatives pour lesquelles les donateurs
décentralisation de la gestion des dépenses mettent à sa disposition des ressources de
de TI dans les bureaux pays. Les coûts de fonds fiduciaires qui lui rapportent des frais
location dans les régions sont également de gestion. Ces frais de gestion devraient
plus élevés, et une provision est constituée servir à financer d’autres activités au titre
sur une année complète pour les nouveaux de ces initiatives. Ces ressources peuvent
locaux. également être utilisées pour financer de
nouvelles initiatives pour lesquelles des
107. Augmentation des coûts de gestion des ressources sont attendues des fonds
ressources humaines et du personnel fiduciaires. Par conséquent, une allocation
temporaire (STS) (2,29  millions  d’UC). budgétaire de 1,0 million d’UC est proposée
Résultant de la décentralisation, l’augmen- sous cette rubrique.
tation des effectifs dans les bureaux pays
a entraîné un besoin accru de personnel 110. Mécanisme de gestion de la dette (DMF
d’appui, c’est-à-dire d’assistants d’équipe, et CoDA) (1,08  million  d’UC). La Banque
d’assistants aux opérations, d’assistants au est membre permanent du Mécanisme de
protocole, etc. pour desservir les régions. gestion de la dette des pays à faible revenu
L’augmentation du budget pour le personnel (PFR), un fonds fiduciaire multidonateurs qui
temporaire est imputable au réajustement appuie la mise à l’échelle et l’accélération de

39
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

la mise en œuvre du programme de travail du privé africain et veiller à ce qu’il soit inclusif,
Groupe de la Banque mondiale sur la gestion diversifié et qu’il puisse offrir des emplois
de la dette. Le DMF est un programme et des opportunités aux jeunes Africains.
mondial reconnu à l’échelle internationale Une enveloppe de 0,5 million d’UC est
dont l’objectif spécifique est de renforcer la proposée pour faire face à la charge de travail
capacité de gestion de la dette des institutions supplémentaire nécessaire pour financer
grâce à un certain nombre d’outils qui aident adéquatement les opérations du secteur
les pays à évaluer et à planifier leur dette. privé qui génèrent une partie substantielle du
De même, la Coalition pour le dialogue sur revenu de prêt de la Banque.
l’Afrique (CoDA), qui est une initiative spéciale
de la Banque africaine de développement, de 113. Programme de financement des risques
la Commission de l’Union africaine (CUA) et de catastrophe en Afrique (ADRiFi)
de la Commission économique des Nations (0,2 million d’UC). Une enveloppe de 0,2
Unies pour l’Afrique (CEA), doit servir de million d’UC est proposée pour renforcer la
forum indépendant, international, axé sur les résilience et la gestion des chocs climatiques
politiques et contrôlé par les Africains, qui par les PMRs, réduire leur vulnérabilité et
définit et examine les enjeux importants du améliorer l’adaptation des communautés
développement de l’Afrique dans un contexte de manière innovante. La Banque entend
mondialisé. En 2020, la Banque apportera une contribuer à réduire au minimum les effets
contribution d’un montant de 1 million d’USD négatifs des conditions climatiques extrêmes
(0,8  million  d’UC) pour conforter sa position sur les moyens d’existence des populations
d’acteur actif à l’avant-garde de la gestion de vulnérables.
la dette en Afrique tout en continuant à jouer
un rôle important de coordination avec toutes 114. Incidence de l’inflation. Le taux d’inflation
les parties prenantes sur le continent. Cette en 2020, basé sur la charge de travail et les
allocation permettra également à la Banque frais généraux de la Banque (représentant
de siéger au Comité directeur de la Facilité. 40 % du budget administratif total) et le
De la même manière, la Banque a soutenu taux d’inflation moyen pondéré appliqué aux
financièrement la CoDA depuis sa création principaux centres de coûts dont émanent les
afin de renforcer sa capacité à mettre en dépenses de la Banque, est estimé à 1,9 %.
œuvre son programme de travail. Dans ce En appliquant cette méthodologie, on aboutit
contexte, la Banque a signé un accord de à un budget supplémentaire d’environ 2,89
contribution avec la CoDA pour permettre le millions d’UC en 2019, ce qui représente
décaissement des fonds jusqu’en 2022. Pour une augmentation de 0,75 % par rapport au
les années 2018 à 2022, la contribution totale budget administratif de 2019 comme indiqué
annuelle ne dépassera pas 390 000 USD. à l’annexe IV. L’inflation a déjà été prise en
compte dans les propositions budgétaires
111. Rapport financier et sur les technologies des diverses unités organisationnelles, les
de l’information, gestion du système prix et les coûts unitaires ayant été actualisés
d’information de la trésorerie (0,7 million en conséquence. Bien que le budget proposé
d’UC). Pour garantir la compatibilité du pour 2020 présente une augmentation
système d’information financière, un montant nominale de 3,03 % par rapport à celui de
de 0,7 million d’UC a été prévu pour le 2019, si l’on tient compte de l’incidence de
paiement des frais d’abonnement aux services l’inflation et de l’ajustement des salaires en
spécialisés. Ce montant servira également à fonction du marché pour 2020 ainsi que
acquérir des licences d’accès aux données du versement de la prime de rendement
auprès des agences de notation, compte n’ouvrant pas droit à pension, le budget
tenu de la modification de leur politique visant administratif affiche une augmentation réelle
à restreindre l’accès aux données, qui était de 1,89 %.
auparavant gratuit. Il s’agit notamment de
s’abonner aux services suivants : Bloomberg
Sever API, accès aux notations de crédit 2. Nouvelles priorités essentielles
(S&P), Tullet Prebon, logiciel SunGard/ALM
Ambit, SUMMIT et REFINITIF (Reuters). 115.
Le budget proposé pour 2020 couvre
les nouvelles activités stratégiques et
112. Ressources du secteur privé en Afrique opérationnelles qui sont principalement
(0,5 million d’UC). La Banque a un rôle clé rattachées à la mise en œuvre des réformes
à jouer pour libérer le potentiel du secteur prioritaires au titre de l’AGC-VII et du FAD-

40
Document de programme et de budget 2020 – 2022

15figure dans le tableau  7 ci-dessous. prioritaires au titre de l’AGC-VII et du FAD-15


Le budget proposé pour 2020 couvre et les coûts nécessaires pour déménager de
les nouvelles activités stratégiques et l’immeuble du Siège à Abidjan. Le tableau 8
opérationnelles qui sont principalement ci-dessous présente une ventilation des
rattachées à la mise en œuvre des réformes nouvelles priorités essentielles.

Tableau 7 : Budget de 2020 pour les nouvelles priorités essentielles

Coûts de 58 postes supplémentaires pour les besoins urgents 3,63

Institut africain de développement (IAD) 0,50

Réaménagement des processus opérationnels 1,00

Action positive pour le financement en faveur des femmes en Afrique (AFAWA) 0,95

Renforcement des sauvegardes environnementales et sociales 0,70

Mise en œuvre du Plan d’action de l’assurance qualité 0,61

Coûts de mise en œuvre des réformes prioritaires de l’AGC-VII et du FAD-15 7,39

iv. Allocations pour la mise en œuvre 117. À cet égard, la Direction a entrepris une
des réformes prioritaires au titre revue stratégique de la dotation en personnel
de l’AGC‑VII et du FAD-15 de la Banque dans le but de déterminer la
configuration optimale du personnel de chaque
116. Postes supplémentaires pour répondre plateforme de prestation de services, l’objectif
aux besoins urgents (3,63 millions clé étant d’améliorer la qualité des opérations.
d’UC). L’évaluation de la capacité et de Cet exercice est toujours en cours et les
la charge de travail de la Banque en 2018 conclusions seront présentées au Conseil
a révélé que certaines unités au sein des d’administration dès qu’elles seront finalisées.
complexes chargés des opérations et des Toutefois, les projections préliminaires
fonctions de surveillance font face à de indiquent que des effectifs supplémentaires
sérieuses contraintes en matière d’effectifs seront nécessaires. Les 58 postes prévus dans
pour exécuter leur programme de travail. En le budget  2020-2022 reflètent les besoins
outre, une analyse comparative effectuée par en effectifs les plus critiques, vu la nécessité
la Direction, sur le nombre de projets actifs de contenir la croissance des dépenses
supervisés et gérés par chaque gestionnaire administratives de la Banque. L’Annexe  VIII
de projet a mis en évidence le manque de fournit des informations supplémentaires sur
ressources pour exécuter efficacement les 58 postes.
le programme de travail, par rapport aux
normes en vigueur dans d’autres institutions. 118. Le recrutement pour pourvoir les 58
La nécessité de stabiliser davantage les postes identifiés commencera après
effectifs, optimiser la taille du personnel, que le Conseil ait examiné et approuvé
renforcer la capacité d’exécution et bien une feuille de route claire et assortie
équiper les bureaux pays a été réaffirmée d’un calendrier précis pour l’exercice
par les recommandations de l’évaluation de redimensionnement (dotation
indépendante de la mise en oeuvre du DBDM. stratégique personnel). Afin de ne pas
En outre, une évaluation indépendante retarder le recrutement de certains
distincte de la mise en oeuvre du Système postes critiques, la feuille de route
intégré de sauvegarde (SSI) a noté que devrait être présentée au Conseil dès
«  le nombre insuffisant de spécialistes des que possible en janvier 2020.
questions environnementales et sociales au
sein de la Banque constitue une contrainte 119. Institut africain de développement ADI
importante pour la mise en oeuvre du SSI.. (0,50 million d’UC). Le renforcement des

41
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

capacités est l’un des principaux piliers budget proposé comprend 0,50 million d’UC
des engagements au titre du FAD-15 et de pour financer ces activités supplémentaires
l’AGC-VII. Le budget supplémentaire servira résultant des demandes accrues des PMRs
principalement à soutenir des programmes depuis 2019. Par exemple, après la mise en
clés conçus pour revitaliser l’Institut et place de 3 cliniques fiduciaires dans 3 pays
renforcer la capacité de la Banque à honorer en 2017, dix (10) en 2018 et quinze (15) en
l’engagement au titre de l’AGC-VII et du 2019, l’Institut n’a répondu qu’à environ 50 %
FAD-15, notamment  : i) l’élaboration de la des demandes des PMRs. La demande de
stratégie de renforcement des capacités, ii) services de l’Institut a augmenté dans tous
la mise en oeuvre de l’Indice de prestation ses principaux domaines de programme
des services publics et de l’Indice d’efficacité de travail. L’augmentation budgétaire
du renforcement des capacités, iii) les demandée permettra à l’Institut de respecter
évaluations des besoins des pays en matière les engagements au titre de l’AGC-VII,
de renforcement des capacités pour éclairer les exigences du FAD-15 et la demande
et intégrer les programmes de renforcement accrue des PMRs dans ses domaines de
des capacités dans les DSP, iv) la création programme de travail actuels pendant qu’il
des plateformes de coordination du élabore la stratégie de renforcement des
renforcement des capacités dans les PMRs, capacités (CDS) aux fins d’examen par le
et v) l’élaboration d’innovations en matière Conseil en 2020. Le budget de l’Institut
de savoir pour une meilleure réalisation Africain de Développement (IAD) ne
des programmes de formation des cadres sera utilisé qu’une fois que le Conseil
dans les PMRs. Les innovations en matière d’administration aura approuvé une
de savoir touchent la gestion du cycle des proposition de réorganisation de l’IAD.
politiques, la gestion des finances publiques,
la gestion du cycle des projets, la mobilisation 120. Refonte des processus opérationnels
des ressources intérieures, les partenariats (1,0 million d’UC). La mise en oeuvre de la
public-privé, les marchés publics, etc., refonte des processus opérationnels s’inscrit
adaptés aux besoins particuliers des pays. Le dans le cadre du programme WAKANDA.

42
Document de programme et de budget 2020 – 2022

À cet égard, six (6) domaines ont été mise en oeuvre des projets sont inclus dans
identifiés  : voyages en mission, recrutement le budget opérationnel des projets géré par
de consultants, processus RH, opérations les plateformes régionales qui les rendront
souveraines, opérations non souveraines, et disponibles à tout moment.
synchronisation des programmes de travail
et du budget. Pour une refonte plus poussée 123.
Plan d’assurance qualité (0,61  million 
des processus, un budget supplémentaire d’UC). Il est nécessaire de prévoir une
de 1 million d’UC est nécessaire, notamment enveloppe budgétaire de 0,61  million  d’UC
pour supporter les frais de consultants. pour améliorer la qualité à l’entrée. En 2020,
l’initiative mettra principalement l’accent
121. Programme relatif à l’Action positive sur  : i) la note d’orientation à l’intention du
de financement en faveur des femmes personnel sur les modalités d’évaluation
en Afrique - AFAWA (0,95 million d’UC). des capacités de mise en oeuvre, ii) la
La mise en œuvre de la nouvelle facilité de révision du manuel des opérations pour
partage des risques de l’AFAWA nécessitera tenir compte du renforcement des fonctions
des ressources supplémentaires au cours du de responsabilisation et de la rationalisation
cycle de planification 2020-2022 par rapport des processus, iii) les orientations destinées
aux années précédentes, afin d’améliorer au personnel concernant les questions
la capacité d’exécution de la Banque. Le liées à l’appui à la mise en oeuvre, et iv) la
montant supplémentaire de 0,95 million d’UC révision des lignes directrices sur les RPPP
servira à financer : i) les activités quotidiennes pour garantir un meilleur usage des données
(lancement dans les pays, développement relatives au portefeuille.
des activités, mobilisation des donateurs), ii)
diverses études et des examens préliminaires
(évaluations indépendantes par les agences 3. Budget spécial pour le
de notation, études de marché et de déménagement de l’immeuble du
positionnement pour la facilité de participation Siège
au risque de l’AFAWA, étude préliminaire
et l’indice de financement des femmes), et 124. Le Conseil et la haute Direction ont décidé
iii) un vivier de spécialistes indispensables de déménager le personnel de l’immeuble
pour la mise en œuvre initiale du projet. Il du Siège. Le déménagement est planifié
est important de souligner que les frais de de manière à réduire au minimum les
gestion prélevés sur les ressources des perturbations du programme de travail de
fonds fiduciaires serviront à compenser ces la Banque au début de 2020. Des budgets
dépenses. totaux de 737 000 et 5,67 millions d’UC sont
demandés respectivement pour 2019 et
122.
Sauvegardes environnementales et 2020 au titre des frais de déménagement, de
sociales (0,7 million d’UC). Pour accroître location, de transfert de matériel, d’entretien
la capacité de la Banque à s’acquitter de et de fonctionnement supplémentaires,
son mandat en matière de sauvegardes ainsi que des frais d’hébergement et de
environnementales et sociales, un budget connectivité des centres de données. Le
supplémentaire de 0,7 million d’UC est tableau 8 présente la ventilation de ce budget.
proposé. Ce budget servira à financer les
activités suivantes  : i) la résorption des Tableau  8  : Ce tableau a été supprimé
retards pris dans le traitement des projets conformément à la politique de divulgation et
qui n’ont pas fait l’objet d’une supervision d’accès à l’information de la Banque.
depuis plus d’un an, ii) le renforcement des
capacités environnementales et sociales 125. Il convient de noter que le budget proposé ne
et les revues thématiques, iii) la réponse de couvre pas la réhabilitation de l”immeuble du
la Direction aux vérifications ponctuelles et Siège après le déménagement, pour laquelle
aux plaintes, et iv) la révision du Système de un budget d’équipement existe déjà et un
sauvegardes intégré (SSI) de la Banque. En complément est demandé en 2020.
outre, les coûts opérationnels nécessaires
pour couvrir les missions de sauvegardes
environnementales et sociales obligatoires
sur le terrain pour la préparation et l’appui à la

43
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

D. Répartition proposée du budget grandes priorités institutionnelles et de la


administratif 2020 par catégorie de proposition de budget administratif  2020.
dépenses Le tableau 9 présente aussi une ventilation
de ces budgets en fonction des principaux
126. Le tableau 9 présente un résumé du budget éléments de coût et compare le budget
initial approuvé pour 2019, des réductions approuvé pour 2019 avec celui proposé
budgétaires, des ressources supplémentaires pour 2020 tandis que les annexes IXA et
nécessaires pour mettre en oeuvre les IXB fournissent d’autres détails sur le budget
réformes prioritaires au titre de l’AGC-VII et proposé par catégorie de dépenses :
du FAD-15, du budget prévu pour les autres

Tableau 9 : Proposition de budget administratif 2020 par catégorie de dépenses


(millions d’UC)

Augmen-
Contribution
Autres tation par
2019 Réduction Proposi- Augmenta- à l’augmen-
Réformes priorités rapport
COMPOSANTES Initial budgétaire tion 2020 tion % tation
prioritaire institution- au budget
(A) (15 %) (B) (D=C/A) Augmenta-
nelles clé initial
tion (e=c/∑a)
(C=B-A)

Dépenses directes de
317,54 -9,96 2,46 10,26 320,3 2,76 0,87 % 0,72 %
fonctionnement

Dépenses de personnel 231,1 0 0 6,57 237,67 6,57 2,84 % 1,71 %

Coûts directs 86,44 -9,96 * 2,46 3,69 82,63 -3,81 -4,41% -0,99 %

Frais généraux 65,92 0 0,55 2,93 69,4 3,48 5,28 % 0,91 %

Total Initiatives
    4,38 1 5,38 5,38 0,00 % 1,40 %
spéciales

Postes additionnels (AGC-


    3,38   3,38 3,38 0,00% 0,88 %
VII)

Facilité de préparation de
      1 1 1 0,00 % 0,26 %
projet

Refonte des processus


    1   1 1 0,00 % 0,26 %
opérationnels

TOTAL BUDGET sans


le déménagement du 383,46 -9,96 * 7,39 14,19 395,08 11,62 3,03 % 3,03 %
Siège

TOTAL BUDGET avec


le déménagement du         400,74 17,29 4,51 % 4,51 %
Siège

*Ces réductions sont contrebalancées par le budget supplémentaire de 2,46 millions d’UC nécessaire à la mise en œuvre des
principales réformes prioritaires et par les ressources allouées aux principales priorités institutionnelles (3,69 millions d’UC). La
réduction nette des coûts directs est donc ramenée à 3,81 millions d’UC.

127.
Dépenses directes de fonctionnement d’UC en 2019 à 320,30 millions d’UC en
(320,30 millions d’UC/augmentation 2020, soit une augmentation de 2,76 millions
de 0,87  %)  : Il est proposé de porter les d’UC. Cette augmentation de 0,87  % se
dépenses de personnel, la charge de travail répartit comme suit :
et les autres coûts directs de 317,54 millions

44
Document de programme et de budget 2020 – 2022

i. Dépenses de personnel (237,67 128.


Frais généraux (69,40 millions d’UC,
millions d’UC/augmentation de soit une augmentation de 5,28  %)  : Les
2,84 %) : Les dépenses de personnel ont budgets des frais généraux sont composés
augmenté de 6,57 millions d’UC, passant des budgets de soutien et des autres frais
de 231,10 millions d’UC en 2019 à 237,67 généraux institutionnels. Les dépenses de
millions d’UC en 2020. La proposition de soutien comprennent principalement les coûts
budget a été établie en tenant compte liés à la gestion des ressources humaines, à
de l’augmentation prévue des effectifs la gestion des installations, aux technologies
en poste en 2020. L’augmentation de de l’information et à la communication,
2,84  % par rapport au budget approuvé qui augmentent avec le déploiement de
en 2019 s’explique principalement par plus de membres du personnel dans les
l’augmentation, en 2020, de la masse régions. Le budget des autres frais généraux
salariale et des avantages pour les postes institutionnels comprend principalement
autorisés et les crédits supplémentaires les frais d’audit, les honoraires des services
prévus pour l’ajustement des salaires en juridiques et consultatifs, la formation des
fonction du marché et le versement de la PMRs et d’autres budgets. Le budget
prime de rendement n’ouvrant pas droit à proposé pour 2020 a augmenté de 3,48
pension. millions d’UC, passant de 65,92 millions
d’UC en 2019 à 69,40 millions d’UC en
ii. Coûts directs (82,63 millions d’UC/ 2020. Cette augmentation est principalement
diminution de 4,41  %)  : Le budget liée au programme de l’Institut Africain de
des coûts directs comprend la charge Dévelopment qui augmente les coûts de
de travail (mission, consultants, STS et gestion et de location des installations,
réunions) et les budgets de représentation aux fournitures de bureau, aux services
(accueil et divertissement). La réduction publics, aux communications et à la
de 3,81 millions d’UC (4,41  %), passant sécurité du personnel, ainsi qu’aux coûts de
de 86,44 millions d’UC en 2019 à 82,63 décentralisation des TI.
millions d’UC en 2020, est principalement
due aux mesures de maîtrise des coûts
qui consistent à réduire de 9,96 millions E. Répartition proposée du budget
d’UC les budgets de services de administratif 2020 par programme
consultants, de réunions et de voyages. de travail
Ces mesures de maîtrise des coûts
sont contrebalancées par l’allocation 129. Les présentations de budgets des complexes
d’un budget supplémentaire de 2,46 sont analysées en fonction du programme de
millions d’UC pour la mise en œuvre des travail de la Banque et présentées dans le
principales réformes prioritaires (AFAWA, tableau 10 ci-dessous. Le budget administratif
sauvegardes environnementales et proposé se compose de budgets gérés
sociales et le Plan d’assurance qualité) directement et centralement. Les budgets
et par les ressources affectées aux gérés directement sont utilisés pour financer
principales priorités institutionnelles les programmes de travail opérationnels, non
telles que les programmes de travail du opérationnels, des conseils et des unités
secteur privé ou l’exécution du projet relevant des programmes de travail des
ADRiFi. Par ailleurs, les dépenses liées conseils. Les budgets gérés centralement,
au personnel sous contrat de courte principalement les frais généraux, sont
durée (STS) ont augmenté en raison de présentés séparément dans le tableau  11.
la révision de la grille de rémunération des Afin d’assurer l’alignement sur les stratégies
STS et d’une utilisation accrue des STS, de la Banque, le tableau établit un lien entre
notamment dans les régions. Bien que la le programme de travail de la Banque et
Banque ait enregistré une augmentation les ressources directement affectées à la
des dépenses directes liées à la charge prestation des services requis aux clients. Sur
de travail au cours des deux dernières la base de ces principes, 51,5 % du budget
années, principalement en raison de proposé est alloué au programme de travail
l’augmentation des coûts des services opérationnel, soit 22,9 % au programme de
de consultants pour assurer la bonne travail non opérationnel, 7,0  % aux activités
exécution de son programme de travail, du Conseil et des unités relevant du Conseil,
ces coûts devraient être maîtrisés en et 17,3 % aux frais généraux.
2020.

45
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Tableau 10 : Répartition du budget par activité de programme de travail

Dépenses de Coûts Frais


Activités du Groupe de la Banque Budget Taux
personnel directs généraux
Programme de travail opérationnel 149,25 54,04 - 203,30 51,5 %*
Programme de prêts 22,42 9,95 - 31,37 7,9 %
Gestion du portefeuille 21,96 10,30 - 32,25 8,2 %
Services aux pays 15,86 8,33 - 24,19 6,1 %
Gestion des connaissances 20,71 5,43 - 26,15 6,6 %
Appui direct aux opérations 31,83 12,86 - 44,68 11,3 %
Activités administratives et de soutien 36,48 8,18 - 44,65 11,3 %
Programme de travail non
73,72 16,63 - 90,36 22,9 %
opérationnel
Activités administratives et de soutien 21,06 2,19 - 23,25 5,9% 
Activités non opérationnelles 52,66 14,44 - 67,10 17,0% 
Conseil d’administration et unités
14,70 12,94 - 27,64 7,0% 
relevant du Conseil
Conseil d’administration 9,34 1,99 - 11,34 2,9% 
Unités relevant du Conseil
5,36 4,85 - 10,21 2,6% 
d’administration
Assemblées annuelles - 6,09 - 6,09 1,5% 
Frais généraux - - 68,41 68,41 17,3% 
Total du programme de travail de base 237,68 83,62 68,41 389,70 98,6% 
Postes additionnels pour besoins
3,38 - 3,38 0,9% 
urgents
Allocation pour préparation de projets
des initiatives financées par fonds 1,00 1,00 0,3% 
fiduciaires
Refonte des processus d’affaires 1,00 1,00 0,3% 
Total Initiatives spéciales 3,38 2,00 5,38 1,40 %
Total général excluant le
déménagement de l’immeuble du 241,05 85,62 68,41 395,08 100%
Siège
Total général incluant le
déménagement de l’immeuble du 400,74
Siège
*Les frais généraux, pris en charge à l’échelle de la Banque, sont présentés séparément dans le tableau. Le taux du budget du programme de
travail opérationnel est passé de 51,5 % à 68.3 % lorsque les frais généraux sont répartis entre toutes les unités.
*Les initiatives spéciales proposées ont une incidence sur le budget opérationnel.

1. Budget pour le programme de travail à renforcer leurs politiques, leurs institutions


opérationnel et leurs capacités de mise en oeuvre, les
complexes opérationnels se concentreront
130. Le budget alloué aux programmes de sur la préparation des projets, la gestion des
travail opérationnels permettra de constituer portefeuilles et les services aux pays, tandis
une solide réserve de projets, d’exécuter que les unités d’appui, dont les programmes
le programme de prêts  2020, de gérer le de travail sont en lien avec les opérations,
portefeuille existant, de fournir des services apporteront leur contribution dans les
de qualité aux PMRs et de renforcer la domaines tels que les sauvegardes, le genre,
capacité institutionnelle. Pour aider les PMRs les services juridiques, la gestion des risques

46
Document de programme et de budget 2020 – 2022

et préparation des rapports, le contrôle 4. Budget des frais généraux


financier, la communication des résultats, la
passation de marchés et autres services de 133. Les budgets des frais généraux sont prévus
gestion institutionnelle. Le budget global du pour les dépenses telles que les avantages
programme de travail opérationnel de 203,30 sociaux, l’audit, les honoraires des services
millions d’UC sera alloué aux activités du juridiques et consultatifs, les communications,
programme de prêts (31,37 millions d’UC), la gestion des systèmes d’information de TI
à la gestion du portefeuille (32,25 millions et de trésorerie, la gestion des ressources
d’UC), aux services aux pays (24,19 millions humaines, les frais d’emprunts indirects et
d’UC), à la gestion du savoir (26,15 millions primes de couverture, les publications, les
d’UC), à l’appui direct aux opérations (44,56 reproductions, la formation des PMRs et
millions d’UC) et aux activités administratives les autres frais institutionnels, la gestion des
et d’appui (45,65 millions d’UC). installations14. L’allocation totale pour les frais
généraux s’élève à 68,41 millions d’UC.

2. Budget pour le programme de travail


non opérationnel F. Allocation du budget administratif
proposé pour 2020 par Complexe
131. Le programme de travail non opérationnel
vise à soutenir une institution solide et 134. Le graphique  8 et l’annexe X présentent
résiliente dotée d’une forte capacité de façon détaillée l’allocation du budget
d’exécution. L’allocation de 90,36 millions administratif proposé pour 2020 par
d’UC soutiendra, entre autres, les activités Complexe. Dans cette approche, les
suivantes : Ressources humaines, Langues et ressources des Complexes sont constituées
interprétation, Trésorerie, Services juridiques, des budgets gérés directement et des frais
Services d’approvisionnement, Gestion généraux répartis entre les centres de coûts.
des systèmes de centres de données,
Contrôle financier, Gestion logistique, 135. La Banque consacre la part la plus élevée
Gestion des systèmes d’information et du budget administratif proposé pour
des projets, Sécurité, Services réseau et 2020 aux complexes opérationnels. La
télécommunications, Gestion des risques et Vice-présidence Développement régional,
préparation des rapports, Relations publiques, intégration et prestation des services (RDVP),
Audit et Gouvernance institutionnelle. qui assure le service à la clientèle de première
ligne et pilote l’engagement auprès des
PMRs, se voit attribuer la plus grande part
3. Budget pour le Conseil du budget administratif, soit 84,60 millions
d’administration et unités relevant du d’UC. En outre, RDVP coordonne les travaux
Conseil économiques et sectoriels, les documents de
stratégie pays, le dialogue avec les pays et
132. Le financement proposé pour le Conseil d4autres services. Au fur et à mesure que la
d’administration et le programme de Banque continue de déployer davantage de
travail des unités relevant du Conseil est ressources dans les bureaux régionaux et les
destiné à financer des activités telles que la bureaux pays, le budget administratif alloué à
gouvernance institutionnelle, les sanctions, RDVP augmente. Le graphique 8 présente
l’évaluation indépendante, la médiation et la l’allocation de ressources par Complexe et,
gestion des conflits et les services de gestion dans le cas de RDVP, ne comprend pas le
institutionnelle. Cette allocation comprend coût des principales fonctions d’appui, de
également les ressources prévues pour les conformité et de responsabilité, telles que les
Assemblées annuelles. passations de marchés et les sauvegardes.

14
La gestion des installations comprend l’assurance et la sécurité des bâtiments, la location, les réparations et l’entretien, l’électricité, l’eau et le nettoyage, le carburant.

47
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Graphique 8 : Budget administratif de 2020 par Complexe (en millions d’UC)

G. Proposition de budget d’équipement Par ailleurs, l’acquisition, la construction ou la


pour la période 2020-2022 relocalisation d’un certain nombre de bureaux
pays n’ont pas été mises en œuvre au rythme
136. Les progrès réalisés dans la mise en œuvre prévu.
de la stratégie numérique constituent
la base à partir de laquelle le budget 138. Le taux d’utilisation du budget d’équipement
d’équipement  2020 - 2022 a été établi. pour les TI, au 30 septembre 2019, est
Ce budget tient également compte de la de 78  %, ce qui représente une dépense
nécessité d’améliorer le cadre de travail totale de 49 millions d’UC sur le portefeuille
au Siège. En ce qui concerne les bureaux d’investissements consacré aux TI. Cette
régionaux, dans le cadre de la mise en œuvre situation s’explique principalement par la
du DBDM, des ressources sont nécessaires mise en œuvre de la stratégie numérique qui
pour concrétiser le projet de création de la est en voie d’achèvement et par les progrès
Direction régionale de la Banque en Afrique significatifs réalisés dans la phase I du projet
centrale et pour consolider les centres WAKANDA. Les principales réalisations
régionaux existants en Afrique australe et de accomplies dans le cadre de la mise en œuvre
l’Est. de la stratégie numérique sont présentées à
l’annexe XI A.

1. Exécution du budget d’équipement


2. Proposition de budget d’équipement
137. L’exécution de tous les budgets d’équipement pour la période 2020-2022.
pour les installations physiques, au 30
septembre 2019, s’élevait à 69 millions d’UC, 139. Le projet de budget d’équipement total pour
soit un taux d’utilisation de 54  %. Ce faible 2020 s’élève à 21,14 millions d’UC, avec
taux d’utilisation s’explique principalement par une proposition indicative de 9,36millions
la lenteur de l’exécution d’un certain nombre d’UC pour 2021, comme indiqué dans le
de projets tels que le projet de réfection du tableau 11 ci-dessous.
Siège et l’étude sur l’implantation du Siège.

Tableau 11 : Ventilation de la proposition de budget d’équipement

Section (en millions d’UC) 2020 2021 2022 2020-2022


Technologies de l’information et de 14,94 7,09 3,91 25,93
la communication
Construction et travaux de génie 6,21 - - 8,48
civil
Total 21,14 9,36 3,91 34,41

48
Document de programme et de budget 2020 – 2022

140. Technologies de l’information et de la BI) ont été déployés avec succès en août
communication (14,93 millions d’UC). 2019. La phase initiale devrait s’achever
La proposition de budget doit permettre en décembre 2019 avec la mise en œuvre
d’achever la mise en œuvre de la stratégie des nouveaux modules de budgétisation en
numérique approuvée par le Conseil décembre 2019 et de Concur, la solution
d’administration en 2017 et de lancer la SAP de gestion des voyages, d’ici la fin
phase  II du projet WAKANDA qui prévoit la janvier 2020.
mise en œuvre de nouvelles fonctionnalités
opérationnelles dans l’environnement SAP 142. Le projet vise également à restructurer les
HANA. La proposition de budget pour les processus opérationnels clés, en s’appuyant
TIC permettra également la mise en œuvre sur le travail effectué par le DAPEC. Les six
des engagements pris dans le cadre du plan domaines jugés prioritaires pour l’examen
d’action prioritaire de CHVP qui a été approuvé ont été divisés en deux vagues. La première
par le Conseil en 2019. Des ressources vague comprend les processus relatifs aux
supplémentaires sont nécessaires pour les voyages dans le cadre des missions, à la
investissements institutionnels tels que la gestion des consultants et au recrutement
fourniture au personnel d’outils de travail du personnel, tandis que la deuxième
TIC, l’amélioration de l’infrastructure des TI étape comprend les processus relatifs aux
de la Banque ainsi que le remplacement du opérations souveraines, aux opérations non
matériel informatique devenu obsolète, tout souveraines et au programme de travail
en tenant compte d’un certain nombre de et budget. La phase de conception de la
recommandations essentielles formulées dans vague I s’est achevée en octobre 2019
le cadre des audits. Le budget d’équipement avec l’approbation du Comité directeur de
consacré aux TIC en 2020, d’un montant WAKANDA. La phase de conception de la
de 14,93 millions d’UC, se compose d’une deuxième vague devrait être terminée au
enveloppe de 6,06 millions d’UC destinée à cours des deux prochains mois. La mise en
la mise en œuvre de nouveaux projets dans œuvre des processus restructurés devrait
le domaine des TI et d’une allocation de prendre fin d’ici le premier trimestre de 2021.
8,87 millions d’UC pour achever les projets
TIC en cours. Les informations détaillées 143. Les résultats escomptés de la phase I de
concernant la nouvelle proposition de budget la transformation de SAP et de la mise
d’équipement pour les TI figurent à l’annexe en œuvre de processus opérationnels
XI B, et les projets nécessitant un budget restructurés comprennent la simplification du
supplémentaire pour leur achèvement sont paysage technique et la réduction des efforts
présentés à l’annexe  XI C. L’annexe XI en matière d’entretien, la modernisation du
A contient une justification détaillée de la système financier, l’application de certaines
proposition de budget d’équipement pour les recommandations des auditeurs, la possibilité
TIC. de profiter pleinement de la puissance du
pouvoir des données et de l’ère numérique, la
141. Projet WAKANDA : La stratégie numérique réduction du risque opérationnel, la possibilité
de la Banque vise à transformer SAP en d’une prestation de services plus efficaces et
trois phases, à savoir la mise en place des plus efficients aux clients.
fondements, l’amélioration des activités et
l’excellence opérationnelle. La phase de 144. Construction et travaux de génie civil
mise en place des fondements a été lancée (6,21 millions d’UC). Faisant suite à la
en septembre 2018 par le projet WAKANDA décision de la Direction de déménager de
dans le but de convertir la plateforme SAP en l’immeuble du Siège, la proposition de budget
S/4Hana et de mettre en place de nouvelles pour la gestion des installations sera utilisée
fonctions dans les domaines de la sécurité pour achever les travaux de réhabilitation
informatique, du budget, de la gestion des entrepris dans le bâtiment afin de corriger
données et de la préparation des rapports. les malfaçons identifiées15. En outre, il est
S/4Hana, le module de sécurité SAP (GRC), proposé de prévoir des crédits pour mettre
le module de gestion des données (BW) et en œuvre des projets liés à la décentralisation,
le module d’établissement des rapports (BO/ notamment la relocalisation du bureau du

15
La version actuelle du Document de programme et de budget 2020-2022 ne contient aucune provision pour la relocalisation, dont les ressources nécessaires sont en cours
d’évaluation. À l’issue de cette évaluation, une proposition de budget spécial sera soumise à l’approbation du Conseil d’administration.

49
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Mali afin d’adapter sataille en conformité avec décembre 2019, comme indiqué à l’annexe
les recommandations d’audit, effectuer la XI E. Cette prorogation est nécessaire pour
réhabilitation des installations de conférences faire face aux retards imprévus dans la
dans le batiment CCIA et l’équipement des réalisation des projets.
certains bureaux régionaux. Les informations
détaillées concernant la proposition du budget
figurent à l’annexe XI D. L’annexe XI B contient 4. Budget d’équipement pour le
une justification détaillée de la proposition de déménagement de l’immeuble du
budget d’équipement pour les TIC. Siège

147. Le déménagement de l’immeuble du Siège


3. Projets achevés. nécessitera un budget d’équipement
supplémentaire de 3,96 millions d’UC. Ce
145.
Au cours de l’exercice, trois projets montant est nécessaire pour procéder à la
d’installations lancés en 2012 ont été répartition des locaux du CCIA, à l’installation
achevés. Le CIPSC a donc ordonné la d’équipements techniques, à l’achat de
clôture des ordres internes pertinents. Par mobilier de bureau supplémentaire, à
ailleurs, un certain nombre de projets de TI l’installation d’équipements de sécurité
ont été achevés et clôturés tel qu’autorisé physique et de contrôle d’accès et à
par le Comité de pilotage des systèmes l’aménagement d’installations pour les
d’information (ISSC). Les détails concernant réunions et les conférences. Le tableau  12
les lignes budgétaires à clôturer figurent à présente la ventilation de ce budget.
l’annexe XI F.
Tableau  12  : Ce tableau a été supprimé
146. La Direction propose également la prorogation conformément à la politique de divulgation
de lignes budgétaires d’un montant de et d’accès à l’information de la Banque
29,72 millions d’UC arrivant à échéance en

50
Document de programme et de budget 2020 – 2022

51
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

52
Document de programme et de budget 2020 – 2022

VI. IMPACT DE LA PROPOSITION DE


BUDGET SUR LES PROJECTIONS
ET LA VIABILITE FINANCIERE DU
GROUPE DE LA BANQUE

148. Si la présente section ne se limite qu’à le niveau des charges administratives. Pour le
résumer l’impact de la proposition de budget guichet de la Banque, des hypothèses sont
sur la viabilité financière du Groupe de la également formulées en ce qui concerne le
Banque, la Direction présentera en décembre niveau des provisions pour pertes sur prêts
2019 un document distinct et détaillé sur les au titre du portefeuille des opérations non
perspectives financières à moyen terme, souveraines. Les autres hypothèses retenues
dans lequel elle évaluera minutieusement la pour ces projections sont présentées à
viabilité financière de l’institution. l’annexe XIII.

150. Comme indiqué à la section 57, il est proposé


A. Principales hypothèses qui sous- que les objectifs de prêt de la BAD et du FAD
tendent les projections financières soient maintenus en 2020, à leur niveau de
du Groupe de la Banque 2019. Par ailleurs, aux fins de ces projections,
la Direction est partie du principe que le
1. Hypothèses relatives aux activités de scénario d’une augmentation du capital de
prêt du Groupe de la Banque la BAD de 125 % sera retenu. S’agissant du
FAD, pour rester prudents sur les projections
149. Les projections financières du Groupe de la financières, nous supposons que les
Banque reposent principalement sur des ressources seront maintenues au niveau du
hypothèses portant sur les approbations FAD-14. Sur la base de ces scénarios, les
de prêts, les décaissements de prêts, le objectifs annuels de prêt du Groupe de la
rendement attendu des actifs de trésorerie et Banque sont présentés dans le tableau 13.

53
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Tableau 13 : Volumes de prêts prévisionnels du Groupe de la Banque pour 2019 — 2022


(en millions d’UC)

Guichet Prévisions 2019* Prévisions 2020 Prévisions 2021 Prévisions 2022


BAD 5 520 5 520 5 644 5 772
Privé 2 074 2 074 2 121 2 169
Public 3 446 3 446 3 523 3 603
FAD 1 406 1 406 1 406 1 406
FSN 18 18 18 18
Groupe de la
6 944 6 944 7 068 7 196
Banque
*En supposant la mise en œuvre complète des objectifs de 2019

2. Hypothèses concernant les alentours de 2  %, et que des mesures de


dépenses administratives du Groupe rationalisation des coûts soient mises en
de la Banque œuvre pour maintenir la stabilité du budget.
Sur la base de ces hypothèses, les dépenses
151.
Les prévisions relatives aux dépenses administratives prévues du Groupe de la
administratives du Groupe de la Banque Banque sont présentées dans le tableau 14.
pour 2021 et 2022 supposent que la Banque Ces prévisions sont inférieures à la
continue d’augmenter ses effectifs de 58 croissance annuelle de 5,25 %, estimée dans
postes par an afin d’améliorer la qualité le document relatif à l’AGC pour le scénario à
de ses opérations, que le taux d’inflation 125 %.
appliqué aux frais généraux reste aux

Table 14 : Dépenses administratives prévues du Groupe de la Banque

Total des dépenses


2019 2020 2021 2022
administratives (millions d’UC)
Scénario de base 383,46 400,74 411,71 430,30

152. Le Groupe de la Banque partage actuellement Tableau  15  : Ce tableau a été supprimé
ses dépenses entre les différentes entités Conformément à la politique de divulgation et
qui le composent, selon une formule de d’accès à l’information de la Banque
partage des coûts approuvée par le Conseil
d’administration le 9 novembre 201016. Sur 153. L’analyse actuelle de la viabilité financière du
la base de cette méthodologie, l’évolution Groupe de la Banque repose sur la formule de
historique du partage des coûts en ce qui partage des coûts en vigueur. Cependant, il
concerne les dépenses répartissables et les est important de noter qu’une nouvelle formule
dépenses totales du Groupe de la Banque de partage des couts a été examinée avec le
est présentée dans le tableau 15. Ce tableau Comité AUFI/CAHR en novembre 2019 et
présente également le partage des coûts sera appliquée aux États Financiers 2020, une
prévu pour 2020, qui sera appliqué aux fois approuvée. Le tableau  16 présente les
prévisions financières de 2020 à 2022, sur la dépenses administratives prévisionnelles de
base de la part des dépenses opérationnelles la BAD et du FAD, fondées sur la formule de
et non opérationnelles pour les dépenses partage des coûts en vigueur.
administratives prévues du Groupe de la
Banque pour l’année  2020, y compris le
déménagement du Siège.

16
ADB/BD/WP/2010/62/Rev.3/Add.1

54
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Tableau 16 : Dépenses administratives prévisionnelles de la BAD et du FAD

Total des dépenses administratives


2019 2020 2021 2022
(millions d’UC)
Scénario de base 383,46 400,74 411,744 430,30
Déménagement 5,67 4,75 4,75
Provision pour valorisation actuarielle du PRP
41,96 41,96 41,96 41,96
et du Plan médical16
Dépréciation17 17,92 17,92 17,92 17,92
Dépenses prévisionnelles du BAD 193,80 216,63 224,03 232,77
Dépenses prévisionnelles du FAD 248,80 243,29 251,59 261,41
*Pour l’année 2019, les pourcentages de partage des coûts utilisés pour les dépenses prévisionnelles de la BAD et du FAD sont.

154. En outre, la part des dépenses liées aux activités de la Banque sont classés dans les « Autres
du secteur privé directement financées par le revenus » afin de les distinguer des revenus
guichet BAD a sensiblement augmenté en raison découlant du mandat principal de la Banque,
du nombre de Départements impliqués dans les à savoir le financement du développement. Il
activités du secteur Privé et les couts du Forum convient de noter que les « Autres revenus »
AIF entièrement supportés par le guichet BAD. En de la Banque ont connu une croissance
conséquence, la part des dépenses de la BAD a considérable au cours des trois dernières
augmenté tandis qu’elle a diminué pour le FAD. années. Cette tendance devrait se maintenir
dans les années à venir, principalement en
raison de l’augmentation des ressources des
B. Incidence de la proposition de fonds fiduciaires mobilisées au fil des années,
budget sur la viabilité financière de ayant entraîné une augmentation des frais
la BAD de gestion imputables à la Banque pour
la gestion des ressources des donateurs.
155.
Sur la base de ces hypothèses, les L’augmentation des contributions et des
prévisions financières de la Banque pour parrainages accordés par les partenaires
les trois prochaines années sont présentées du Forum pour l’investissement en Afrique
dans le tableau  17 et font état d’un revenu (AIF) et les revenus tirés des sous-locations
assignable en augmentation. Le ratio coûts/ ont également joué un rôle non négligeable.
revenu se stabilisera en moyenne autour Tandis que «  Autres revenus  » augmentent
de 46  %19 pour les 3 prochaines années en réalité, pour les besoins de prévisions
à venir et les ratios prudentiels resteront financières, en adoptant une approche
dans les limites fixées particulièrement somme toute prudente, il est prévu que
avec le ratio FITCH à 123% en 2020. le montant de ces «  Autres revenus  » reste
stable.
Tableau  17  : Ce tableau a été supprimé
conformément à la politique de divulgation et 157. Eu égard à la croissance des ressources des
d’accès à l’information de la Banque fonds fiduciaires et au fait que ces fonds sont
assortis de conditions convenues avec les
parties prenantes et d’un engagement de la
1. « Autres revenus » réels par rapport Banque à remplir ces conditions, la Direction
aux « autres revenus » prévisionnels a proposé de créer une dotation de 1 million
d’UC pour la préparation des projets afin de
156. Conformément aux normes comptables, les mettre en œuvre des initiatives financées par
revenus provenant d’activités non essentielles des fonds fiduciaires.

17
Provisions pour valorisation actuarielle du Plan de retraite du personnel (PRP) et du Plan médical budgétisée pour 2019.
18
Dépréciation réelle figurant dans les Etats financiers de la Banque au 31 décembre 2018.
19
L’obtention d’un ratio coûts/revenu plus élevé que dans les prévisions précédentes établies pour l’AGC-VII est principalement due à l’augmentation de la part de la BAD dans
le partage des coûts pour la période 2020-2022 résultant de l’augmentation de ses couts directs principalement liée aux activités du secteur privé.

55
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Graphique 9 : Autres revenus prévisionnels


Graphique 9 : Autres revenus prévisionnels

* Les revenus divers incluent notamment les dividendes reçus des prises de participations et les jetons de présence 15

2. Analyse comparative de la BAD avec ont également enregistré une détérioration


d’autres BMD similaire de leur ratio coûts/revenu, en
raison de leur rôle anticyclique après la crise
158. Malgré une augmentation récente de ses financière mondiale. Même en se détériorant
coûts, le ratio coûts/revenu (CIR) de la Banque au fil des ans, le ratio coûts/revenu de la
se positionne toujours bien par rapport à Banque est resté inférieur au ratio coûts/
celui d’autres BMD, comme indiqué dans le revenu moyen des principales BMD, comme
graphique  10. Il est important de noter que indiqué dans le graphique 11.
les institutions de référence de la Banque

Graphique 10 : Ratio coûts/revenu en % (2018)

Graphique 11 : Évolution du ratio coûts/revenu : BAD / Moyenne des BMD20

CIR
In percentage

20
La moyenne du CIR des banques multilatérales de développement, à l’exclusion de la BAD, pour la période considérée : BAsD, BIRD, BERD, BID, SFI.

56
Document de programme et de budget 2020 – 2022

159. Le ratio dépenses administratives/moyenne la Banque enregistre de bons résultats par


des fonds propres ajustés, contrôlé de près rapport aux autres BMD (voir graphique 12).
par Standard & Poor’s, indique également que

Graphique 12 : Dépenses administratives/moyenne des fonds propres ajustés (%) (2017)

* Le ratio de la BAsD s’est amélioré, passant de 2,3 % en 2016 à 1,7 % en 2017, à la suite de la fusion des ressources ordinaires en capital et des
fonds concessionnels, qui a donné lieu à la hausse de ses fonds propres ajustés. Les fonds propres de la BAsD sont passés de 17 214 millions
d’USD en 2016 à 50 269 millions d’USD en 2017.

C. Incidence de la proposition de montre que le Fond continuera de reporter


budget sur la viabilité financière de un déficit, principalement en raison d’une
la BAD augmentation du budget administratif
comparativement aux revenus des prêts et
160. Les prévisions révisées pour le FAD sont placements.
principalement influencées par  : i) le niveau
des dépenses administratives et l’évolution
prévue de la répartition des coûts entre 1. Analyse comparative entre le FAD et
les institutions du Groupe de la Banque, ii) d’autres BMD
l’évolution des taux LIBOR à court terme, et
iii) la liquidité du Fonds. La liquidité du Fonds 162. Pour le guichet concessionnel, l’IDA est
ayant diminué en 2019, son revenu des la seule institution de référence. Comme
placements devrait être plus faible, résultant l’indique le graphique 13, le ratio dépenses
en un déficit. administratives/fonds propres moyens du
FAD (similaire au ratio de la BAD faisant l’objet
Tableau  18  : Ce tableau a été supprimé d’un suivi par S&P) est meilleur que celui de
conformément à la politique de divulgation et l’IDA, alors même que cette dernière possède
d’accès à l’information de la Banque une base de fonds propres beaucoup plus
substantielle.
161. Le Tableau  18  présente le déficit prévu du
Fonds sur la base des prévisions révisées et

Graphique 13 : Ratio dépenses administratives/fonds propres moyens

57
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

58
Document de programme et de budget 2020 – 2022

VII. CONCLUSION

163. Le programme de travail proposé pour le son triple A. En plus, la conclusion réussie
cycle budgétaire triennal contribuera à la de la reconstitution du FAD-15 contribuera
mise en œuvre des High  5 et des priorités à augmenter les ressources pour les pays
transversales, et répondra aux besoins africains à faible revenu et fragiles.
immédiats des PMRs. Les objectifs en
matière de prêts pour BAD et FAD sont de 165. La Direction continuera à prendre des mesures
leur côté maintenus au même niveau qu’en pour garantir que les budgets administratif et
2019. d’investissement du Groupe de la Banque
soient utilisés de manière efficace. Elle reste
164. Le soutien des actionnaires dans le cadre aussi déterminée à renforcer les processus
de l’augmentation générale du capital n’est budgétaires, notamment par la mise en œuvre
pas seulement un vote de confiance en des réformes et améliorations convenues.
faveur des High  5, c’est aussi et surtout
une marque de reconnaissance de la forte 166. Compte tenu de l’augmentation prévue des
volonté de la Banque de relever les défis du dépenses de personnel et des ressources
développement de l’Afrique. Disposer d’une supplémentaires nécessaires à la mise en
base de capital plus solide permet à la Banque œuvre des réformes prioritaires au titre de
de proposer un financement substantiel aux l’AGC-VII et du FAD-15, un budget administratif
projets de développement répondant aux de 395,08  millions d’UC est proposé pour
aspirations des PMRs sans mettre en péril 2020, ce qui représente une augmentation

59
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

nominale de 11,62 millions d’UC (3,03 %) par i. Budget administratif de 400,74 millions


rapport au budget administratif approuvé pour d’UC,
2019. Cependant, l’augmentation réelle est de
2,28 %, si l’on exclut l’incidence de l’inflation. ii. Budget d’investissement de 21,14 
millions d’UC
167. En outre, un budget de 5,67 millions d’UC
est proposé pour le déménagement de iii. Budget pour imprévus de 3,95 millions
l’Immeuble Siège et sera utilisé uniquement d’UC calculé sur la base du budget
pour les dépenses exceptionnelles et administratif sans le budget du
spécifiques liées au déménagement de la déménagement de l’immeuble Siège.
Banque du bâtiment du siège. Lorsque ce
budget proposé pour le déménagement 169. Le Conseil d’administration est aussi invité à
du siège est combiné avec le budget prendre note des ressources disponibles au
administratif 2020 proposé, la proposition titre des fonds fiduciaire pour la période 2020-
globale de budget administratif 2020 est de 2022 ainsi que des budgets administratifs
400,74 millions d’UC, soit une augmentation et d’investissement prévisionnels pour les
de 4,51% par rapport au budget administratif exercices 2021 et 2022, comme indiqué
approuvé pour 2019. dans le tableau 19.

168.
La Direction demande au Conseil
d’Administration d’approuver les budgets
proposés pour 2020 :

Tableau 19 : Budgets proposés (millions d’UC)


Prévisions 2020 dans le document
Budgets 2020 2021 2022
Programme et Budget 2019-2021
Budget administratif 398,69 400,74 411,71 430,30
Provision pour imprévus 3,99 3,95 4,12 4,30
Capital 3,41 21,14 9,36 3,91
Fonds fiduciaires 19,9 17,70 20,60 21,40

60
Document de programme et de budget 2020 – 2022

ANNEXES

ANNEXES

61
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Actions engagées par la Banque en vue de mobiliser les


I
financements pour le développement en faveur de l’Afrique
Résultats attendus du portefeuille actif au cours de la période 2020-
II
2022

III KPI institutionnels 2020-2022 du Groupe de la Banque

Résumé du programme de réformes prioritaires à mettre en oeuvre


IV
au titre de l’AGC-VII

V Engagements politiques pris au titre du FAD-15

Note sur le taux d’inflation utilisé dans le Document de programme et


VI
de budget

VII Analyse de l’évolution des effectifs de 2015 à Octobre 2019

VIII
Complément d’informations sur les postes supplémentaires
A&B

IX A Budget administratif 2020 par éléments de coûts (en millions d’UC)

Budget administratif 2020 détaillé par éléments de coûts (en millions


IX B
d’UC)

X Budget administratif 2020 par Complexe (en millions d’UC)

Principales réalisations liées à la mise en oeuvre de la stratégie


XI A
numérique
Détails de la nouvelle proposition de budget d’équipement
XI B
informatique (en millions d’UC)
Détails de la demande de budget supplémentaire pour les projets
XI C
informatiques en cours (en millions d’UC)
Détails de la proposition de budget d’investissement pour la gestion
XI D
des installations (en millions d’UC)

XI E Détails des lignes budgétaires à reconduire (en millions d’UC)

XI F Détails des dotations budgétaires à clôturer (en millions d’UC)

XII Justifications pour la proposition de budget de TIC 2020-2022

Autres hypothèses clés qui sous-tendent les projections sur la viabilité


XIII
financière
Évolution des résultats de la formule de partage des coûts du Groupe
XIV.A
de la Banque
Répartition des dépenses administratives du Groupe de la Banque
XIV.B
pour 2020 (en millions d’UC)
Informations détaillées sur le revenu opérationnel et le revenu net du
XIV.C
Groupe de la Banque de 2020 à 2022 (en millions d’UC)

62
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe I : Actions engagées


par la Banque en vue de
mobiliser les financements pour
le développement en faveur de
l’Afrique
Produits financiers innovants pour attirer la réserve de projets susceptibles
l’investissement. La Banque élaborera une d’être financés. Elle travaillera avec les
stratégie pour amener les investisseurs PMRs en vue de mettre en place les
institutionnels mondiaux à financer les politiques, règlementations et capacités
infrastructures en Afrique. Elle s’efforcera institutionnelles nécessaires pour attirer
de réduire les risques inhérents aux projets les investissements privés dans les
d’investissement en Afrique grâce à l’utilisation infrastructures par le biais des PPP.
novatrice de nouveaux produits financiers, Pour faire en sorte que la diversification
et soutiendra les campagnes internationales des options de financement n’entraîne
visant à améliorer la perception de l’Afrique par pas une détérioration des normes
les investisseurs. Elle explorera des moyens applicables aux projets d’infrastructure,
novateurs de mettre en relation les investisseurs la Banque collaborera avec les pays
avec des projets potentiellement rentables, africains pour renforcer leurs politiques
en prenant appui sur le succès du Forum pour et leurs capacités institutionnelles en
l’investissement en Afrique. matière de protection environnementale
et sociale pour le développement des
• Faciliter l’accès des pays africains infrastructures.
aux marchés financiers. La Banque
continuera de fournir un appui • Des opérations révolutionnaires
technique aux gouvernements africains du secteur privé. La Banque est
qui émettent des obligations. L’indice l’un des principaux fournisseurs
obligataire africain contribue déjà à attirer d’investissements du secteur privé sur
des investissements dans les obligations le continent, y compris dans les PMRs à
libellées en monnaie nationale africaine. faibles revenus et en situation de fragilité.
La Banque continuera d’aider les En tant qu’institution de financement
pays africains à réformer leur secteur du développement, la Banque vise à
financier et à approfondir leurs marchés démontrer que des investissements
intérieurs de capitaux, afin d’encourager viables sont disponibles sur tout le
l’investissement dans le secteur privé continent, en encourageant d’autres
africain. La Banque soutient également investisseurs à réévaluer les risques liés
l’intégration des marchés des capitaux à l’investissement dans le secteur privé
en Afrique afin de faciliter la cotation africain.
croisée entre les bourses de valeurs.
• Mobilisation des ressources intérieu-
• Préparation de projets et partenariats res. La Banque intensifiera ses conseils
public-privé (PPP). La Banque stratégiques et son appui technique aux
accroîtra ses investissements dans la pays africains en matière de fiscalité et de
préparation des projets, en particulier mobilisation des ressources intérieures,
dans les PMRs à faibles revenus et en les aidant à élargir leur assiette fiscale
en situation de fragilité, afin d’élargir et à accroître les ratios impôts/PIB. Étant

63
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

donné que les flux de capitaux illicites • Gestion de la dette. La Banque


sont estimés à 60  milliards d’USD par collaborera avec les PMRs à
an en Afrique, la Banque redoublera l’élaboration de stratégies globales
d’efforts pour renforcer la gestion des de gestion de la dette, en les aidant à
finances publiques et endiguer les évaluer le coût de l’ensemble du projet
fuites dans les dépenses publiques. Elle des offres de financement de nouveaux
soutiendra la participation de l’Afrique partenaires tels que la Chine, à établir
aux mécanismes internationaux de lutte des critères solides de viabilité de la
contre l’évasion et la fraude fiscales et la dette et à maintenir leurs emprunts
fuite des capitaux. dans des limites raisonnables.

64
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe II : Résultats attendus du


portefeuille actif au cours de la
période 2020-2022
Résultats attendus
High 5 Indicateurs (millions)
2020 2021 2022 TOTAL

Personnes bénéficiant d’un nouveau


15,4 1,5 4,6 21,5
Éclairer l’Afrique et raccordement électrique
l’alimenter en énergie
Proportion de femmes 7,8 0,7 2,4 10,9

Personnes bénéficiant de technologies


0,3 4,6 1,3 6,2
agricoles améliorées
Nourrir l’Afrique
Proportion de femmes 0,2 2,3 0,7 3,2

Personnes bénéficiant des projets dans


3,0 0,5 1,3 4,8
lesquels le Banque a investi
Industrialiser l’Afrique
Proportion de femmes 1,6 0,3 0,7 2,6

Personnes bénéficiant d’un accès amélioré aux


11,2 8,7 11,3 31,2
transports
Intégrer l’Afrique
Proportion de femmes 6,0 4,1 5,6 15,7

Personnes ayant un nouvel accès ou un accès


Améliorer la qualité de 5,9 5,3 0,1 11,3
amélioré à l’eau et à l’assainissement 
vie des populations
africaines Proportion de femmes 3,0 2,6 0,06 5,7

Personnes bénéficiant d’un meilleur accès à


Améliorer la qualité de 0,20 0,06 0,16 0,42
l’éducation
vie des populations
africaines Proportion de femmes 0,08 0,03 0,08 0,19

Personnes bénéficiant de meilleurs services de


Améliorer la qualité de 0 0,5 9,1 9,6
santé
vie des populations
africaines Proportion de femmes 0 0,2 4,5 4,7

Remarque sur la méthodologie : L’évaluation de ces opérations prend en compte leur impact prévu sur
le développement plutôt que leur impact réel, et est extraite des rapports d’approbation de projet validés
par le Conseil d’administration. Cette information a ensuite été appliquée à toutes les opérations censées
être achevées entre 2020 et 2022 et dont les rapports faisaient allusion à ces indicateurs sélectionnés,
comme indiqué dans SAP, le 1er août 2019. Cela concerne 226 projets des secteurs public et privé dans
les pays BAD et FAD, pour un montant de 13,6 milliards d’UC.

65
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe III : Indicateurs clés de


performance institutionnelle du
Groupe de la Banque 2020-2022
Tendances
Situation actuelle Cibles annuelles
passées

Unité de Décembre Décembre Décembre


Code Indicateurs clés de performance Cible 2019 Juin 2019 2020 2021 2022
mesure 2016 2017 2018

A Opérations de financement du développement

Financement total du Groupe de la


A1 UA million 7,762 5,462 6,226 6,944 1,553 6,944 7,068 7,196
Banque (1)

A2 Prêts souverains de la BAD UA million 4,395 2,796 3,469 3,446 619 3,446 3,52321 3,603

A3 Prêts non souverains de la BAD UA million 1,918 1,707 1,656 2,074 579 2,074 2,121 2,169

A4 Financement du FAD UA million 1,430 959 1,088 1,168 351 1,168 1,168 1,168

  Facilité d’appui à la transition (FAT) UA Million   302 225 238 123 238 238 238

A5 Financement du FSN UA million 18,5 0 13 18 4 1822 18 18

  FAT, FSP et autres fonds spéciaux                  

  Facilité du secteur privé UA million   11 119 n/a n/a 170 170 170

  Autres fonds spéciaux UA million   281 708 n/a 173 n/a n/a n/a

UA
  Financement total 7,762 6,056 7,278 6,944 1,849      
million

UA
AA Engagements (ONS signés) n/a n/a n/a n/a n/a 1,244 1,485 1,518
million

                     

Part des opérations non souveraines


A6 %   84 21,4 50 72,1 50 50 50
dans les PFR

Mobilisation des ressources


du Groupe de la Banque, fonds
AB  
fiduciaires et effet de levier
financier                

Ressources mobilisées auprès des


A7 UA million 3,100 3,420 6,767 5,603 475 5,603 5,603 5,603
entités du secteur public (2)

  Dont la part active UA million           780 780 780

  Dont la part passive UA million           4,823 4,823 4,823

Ressources mobilisées auprès des


A8 UA million 2,100 4,230 3,048 3,883 118 3,883 3,883 3,883
entités du secteur privé (2)

  Dont la part active UA million           633 633 633

  Dont la part passive UA million           3,250 3,250 3,250

A9 Taux d’utilisation des fonds fiduciaires % 62 4,231 69 60 63 60 60 60

A10 Nouveaux fonds fiduciaires non liés UA million 93,8 20,55 168,57 90 125,15 90 100 100

21
Projections MTFO Novembre 2019
22
En attendant l’évaluation du FSN

66
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Tendances
Situation actuelle Cibles annuelles
passées

Unité de Décembre Décembre Décembre


Code Indicateurs clés de performance Cible 2019 Juin 2019 2020 2021 2022
mesure 2016 2017 2018

B Gestion de portefeuille

B1 Ratio des prêts non productifs (PNP) % 3,4 4,45 5,3 <5 5,1 <5 <5 <5

B2 Opérations éligibles à l’annulation % 19 16 16 <6,5 18 12 10 8

Pourcentage de prêts et de dons


B3 % 28 36 23 <20 33 20 20 20
signalés dans le portefeuille

Rapports de supervision produits


B4 % n/a n/a n/a n/a n/a 90% 90% 90%
dans les délais prescrits

Projets gérés à partir des bureaux


B5 % 65 76 77 70   73 75 78
pays

C Décaissements (3)

Décaissements du Groupe de la UA
C1 4,721 5,426 4,389 4,373 1,608 5,115 5,407 5,658
Banque million

Décaissements de prêts souverains


C2 UA million 2,500 2,553 1,842 1,946 622 2,398 2,321 2,572
de la BAD

Décaissements de prêts non


C3 UA million 762 1,162 1,177 842 295 1,191 1,544 1,545
souverains de la BAD

C4 Décaissements du FAD UA million 1,447 1,703 1,358 1,573 685 1,510 1,523 1,520

C5 Décaissements du FSN UA million 10,98 7,41 11 12 6 16 19 21

Ratio de décaissement du Groupe


  de la Banque (Pour projets  
d’investissement uniquement)                

Ratio de décaissement de prêts


C6 % 13 16 13 23 5 23 23 23
souverains de la BAD

Ratio de décaissement de prêts non


C7 % 64 64 75 50 32 50 50 50
souverains de la BAD

C8 Ratio de décaissement du FAD % 16 21 19 18 9 18 18 18

D Efficacité des processus

Délai entre l’approbation et le premier


D1 Months 15,6 13,5 15,83 6 16,12 15 23 15 15
décaissement (4)

Délai d’approbation des projets (de la


D2 Months 8,03 7,61 7,59 6 7,56 6 6 6
note conceptuelle à l’approbation)

Opérations achevées ayant fait l’objet


D3 % 56 58 85 = >95 55 = >90 = >90 = >90
d’un RAP dans les délais prescrits

Délai de passation des marchés de


D4 Months 7,23 7,5 8,6 7 8,1 7 7 7
services

Délai de passation des marchés de


D5 Months 8,17 8,2 6,5 7 7,1 7 7 7
biens et de travaux

Appui aux activités de prêt et stratégies opérationnelles


E

DSP/DSIR et documents connexes


E1 Number 24 16 24 14 7 25 13 11
produits

E2 EES et documents connexes produits Number 31 26 27 26 15 26 26 26

Revue de la performance du
E3 Number 7 7 8 14 4 9 8 9
portefeuille pays (RPPP)

Appui de l’ADOA aux opérations


par le biais de la présélection et du
E4 Number 92 126 129 105 73 105 105 105
contrôle de la qualité tout au long du
cycle du projet

23
L’objectif de délai entre l’approbation et le premier décaissement sera examiné dans le contexte de l’analyse des prêts annulables

67
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Tendances
Situation actuelle Cibles annuelles
passées

Unité de Décembre Décembre Décembre


Code Indicateurs clés de performance Cible 2019 Juin 2019 2020 2021 2022
mesure 2016 2017 2018

F Questions transversales

Proportion des opérations du secteur


F1 % 93 100 79 100 50 60 70 70
public catégorisé en utilisant le GMS

Nouvelles opérations sensibles aux


F2 % n/a 85 85 85 90 100 100 100
questions de climat/croissance verte

Financement de la lutte contre


F3 le changement climatique (% % n/a n/a n/a n/a n/a 40 40 40
d’approbation)

Opérations estimées pour les risques


F4 % n/a n/a n/a n/a n/a 100 100 100
environnementaux et sociaux

F5 Utilisation des ressources FAT % n/a 100 57 50 21 20 40 40

G Ressources humaines

Personnel des opérations de la


G1 % 67,6 72,6 66 70 68 70 70 70
catégorie « professionnel »

Pourcentage des femmes au


G2 sein du personnel de catégorie % 27,9 27,8 30 30 30 30 30 30
« professionnel »

Pourcentage des femmes au sein du


G3 % 28 28,8 26 30 27 30 30 30
personnel d’encadrement

Indice de motivation du personnel 0


G4 % 64 n/a - 70 80 70 70 70
(faible) - 100 (élevé)

Indice d’efficacité du personnel


G5 % n/a n/a - 70 50 70 70 70
d’encadrement

Part du personnel des opérations


G6 basé dans les bureaux pays et les % 12 58 53 58 n/a 63 67 72
centres régionaux (%)

Projets gérés à partir des bureaux


G7 % 17,3 25 15,4 <10 12,4 <=8 <=8 <=8
pays (%)

H Budget, revenus et dépenses

Taux d’exécution du budget


H1 % 96 103 96 98 70 98 98 98
administratif

Taux d’exécution du budget


H2 % 67 61 64 35 63 60 65 65
d’équipement

Proportion de projets d’équipement


H3 % 67 53 49 30 41 50 55 55
d’une durée supérieure à 3 ans

Proportion des dépenses liées aux


H4 % 44 39 60 60 53 60 60 60
opérations

Coût lié à l’environnement de travail


H7 % 34,51 41,88 45,52 30 42,3 47 47 47
par poste

Ratio coût-revenu - guichet BAD


H8 % 71 82 81 >=100 n/a >=100 >=100 >=100
uniquement

UA
H9 Ratio prêt-revenu - secteur public 120,07 258 129 264 180,28 189 204 228
millions

Revenu total net de la Banque avant UA


H10 72 69,98 90 <90 104 <90 <90 <90
distribution (5) millions

I Fonctions de conformité et de responsabilisation

Pourcentage de produits d’évaluation


I1 % 100 75 125 100 58 >75 >75 >75
prévus et livrés

Proportion d’audits prévus et réalisés


I2 % 90 86 50 85 21 100 100 100
au cours de l’année

n/a - Non disponible

68
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe IV  : Cette annexe a


été supprimée conformément
à la politique de divulgation et
d’accès à l’information de la
Banque

69
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe V : Cette annexe a été


supprimée conformément à
la politique de divulgation et
d’accès à l’information de la
Banque

70
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe VI : Note sur le taux d’in-


flation utilisé dans le document
Programme et Budget
a. Méthodologie d’évaluation de l’impact de l’inflation sur le budget administratif 2020
Graphique 4 :
HOW
Annex VI: Graphique 4 :
Catégorie du Dépenses budgétaires % du
Budget Budget

▪ Salaires
Catégorie 1 ▪ Avantages 60%
▪ STS , Consultants,
publications et impressions
▪ Autres dépenses du
personnel
Siége • Inflation
▪ Formation , communications
au siège
et fournitures de bureau 88% Inflation
(1.0%) Inflation
Catégorie 2 ▪ Missions officielles, pondérée
hébergement 40% globale
moyenne pour
▪ Loyers, Maintenance et Bureau • Bureau-
Inflation
(1.9%) 2019 est
-pays 0.75%
entretiens pays
▪ Autres 12% (8.4%)

b. Catégorie de dépenses couverte par le déflateur


Comme indiqué dans le graphique 4, les dépenses administratives de la Banque sont classées dans deux
catégories principales :

• Catégorie 1 : Salaires et avantages (60 % du budget administratif total), sous réserve du


montant de l’augmentation au mérite.

• Catégorie 2 : Les autres composantes des coûts administratifs (hébergement, formation,


mission, etc.) représente 40 % du budget administratif total. Cette dernière catégorie est
au centre de l’analyse visant à déterminer l’impact de l’inflation.

c. Calcul de l’impact de l’inflation sur le budget consolidé de la Banque


Le taux d’inflation obtenu en utilisant la méthode ci-dessus est appliqué au budget total de la catégorie 2
de l’exercice en cours (2019) afin de déterminer l’impact de l’inflation sur le budget de l’exercice suivant
(2020).

d. Calcul de l’impact de l’inflation sur le budget administratif de 2019


Étant donné que les budgets alloués sont de 14,74 millions24 d’UC pour les bureaux pays et de 111,15 millions
d’UC pour le siège, le taux d’inflation moyen pondéré représente 1,9 % des dépenses de la catégorie 2
(environ 2,89 millions d’UC). En conséquence, le budget administratif proposé de 395,08 millions d’UC
pour 2020 inclut les effets d’une inflation à 0,75 %.

24
Il convient de noter que les dotations allouées aux avantages du personnel des bureaux pays et régionaux font l’objet d’une gestion centralisée au Siège.

71
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe VII : Analyse de


l’évolution des effectifs de 2015 à
Octobre 2019
Jusqu’en Jan. Fév. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct.
2015 2016 2017 2018
2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019

PERSONNEL EN POSTE AU DEBUT DE LA PERIODE


1 892 1 799 1 822 1 735 1 948 1 948 1 965 1 978 1 980 1 993 1 997 2 010 2 007 2 007 2 016
(y compris ceux non positionnés dans la structure) (a)

Nouvelles recrues (externes) durant la période (b) 55 140 96 329 164 31 22 11 19 13 16 10 8 19 15

Réintégration après une mise en disponibilité6 (c) 9 1 7 16 9 0 1 0 1 0 2 0 3 2 0

Attrition:

Démissions7 (15) (26) (37) (26) (32) (3) (3) (3) (1) (6) (1) (6) (3) (2) (4)

Départs à la retraite8
(22) (35) (45) (38) (39) (6) (5) (3) (3) (3) (3) (2) (6) (5) (3)

Départs volontaires9 (112) (28) (47) (16) (5) (1) (1) 0 0 0 0 (1) 0 (1) (1)

Départs involontaires10 (25) (8) (59) (23) (4) 0 0 0 0 0 (2) 0 (1) (1) 0

Mise en disponibilité (nouveau)11 (14) (22) (17) (30) (19) (3) (1) (3) (3) (1) 0 (3) (2) (3) 0

Autre attrition

Décès12 (5) (8) (3) (4) (4) (1) 0 0 0 0 0 (1) 0 (1) (1)

Abandons13 0 0 0 (4) 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ajustements au titre des départs du personnel en


35 9 18 9 4 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0
situation de mise en disponibilité inclus ci-dessus14

Attrition totale ayant une incidence sur le personnel en


(158) (118) (190) (132) (99) (14) (10) (9) (7) (9) (5) (13) (11) (12) (9)
poste (d)

Taux global d’attrition (d/(a+b+c+d))17 8,8% 6,5% 11,0% 6,8% 4,9% 0,7% 0,5% 0,5% 0,4% 0,5% 0,2% 0,6% 0,5% 0,5% 0,4%

PERSONNEL EN POSTE À LA FIN DE LA PÉRIODE


1 799 1 822 1 735 1 948 2 022 1 965 1 978 1 980 1 993 1 997 2 010 2 007 2 007 2 016 2 022
(y compris ceux non positionnés dans la structure) (

Consultants (individuels) 364 340 423 695 532 559 554 570 584 585 583 588 557 500 532

Personnel temporaire (STS) 224 217 159 201 199 195 203 203 195 198 200 203 201 202 199

TOTAL DES EFFECTIFS - Fin de la période 2 387 2 379 2 317 2 848 2 753 2 719 2 735 2 753 2 772 2 780 2 793 2 798 2 765 2 718 2 753

Effectif approuvé à l’exclusion du Conseil/PRST2 & 5 2 142 2 184 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270 2 270

Effectif approuvé, y compris le Conseil/PRST 5


2 203 2 245 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331 2 331

Postes supplémentaires budgétisés (21 en 2016 et


42 86
107 en 2017)

Effectifs supplémentaires pour répondre aux besoins


40 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
critiques opérationnels

Effectifs PL approuvé, à l’exclusion du Conseil/PRST2 & 5 1457 1496 1 608 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609 1 609

Total des postes vacants (effectifs approuvés moins le


343 362 535 322 248 305 292 290 277 273 260 263 263 254 248
personnel en poste3)

Postes vacants - EL et PL 245 259 402 247 192 233 219 218 205 209 199 201 201 197 192

Postes vacants - GS 98 103 133 75 56 72 73 72 72 64 61 62 62 57 56

72
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Prise de fonction en attente 37 37 44 37

Taux de postes vacants 18 16,0% 16,6% 23,6% 14,2% 9,3% 13,4% 12,9% 12,8% 12,2% 12,0% 11,5% 11,6% 10,0% 9,3% 9,3%

Taux de postes vacants (EL et PL uniquement) 16,8% 17,3% 25,0% 15,4% 10,3% 14,5% 13,6% 13,5% 12,7% 13,0% 12,4% 12,5% 10,8% 9,8% 10,3%

Autres informations supplémentaires:

Nominations internes (notes de service)15 146 88 147 350 100 14 9 10 16 6 2 8 10 16 9

Recrutement total (nouveaux employés et nominations


201 228 243 679 264 45 31 21 35 19 18 18 18 35 24
internes)

Personnel non positionné dans la structure à la fin de


0 0 35 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0
la période 16

Inventaire du personnel en disponibilité à la fin de la


23 35 27 32 38 35 35 38 40 40 37 40 38 38 38
période

NOTES

1. L’analyse est basée sur des données détaillées extraites des systèmes RH. Des listes détaillées du personnel
sont disponibles pour chaque classification, pour chaque année.

2. L’effectif approuvé utilisé pour calculer les postes vacants exclut le Président, le Conseil d’administration et les
conseillers (61 personnes au total).

3. Pour calculer les postes vacants, le nombre de membres du personnel en poste inclut le personnel positionné
dans la structure, et l’effectif approuvé exclut les postes créés temporairement.

4. Le chiffre est reporté à partir de la fin de la période précédente (ex : fin 2015 = début 2016).

5. L’effectif approuvé exclut 104 postes reportés en 2017.

6. Réintégration après une période de mise en disponibilité (NAS) - Nombre de membres du personnel
régulier réintégrés après avoir bénéficié d’une mise en disponibilité.

7. Démission - Nombre de membres du personnel ayant quitté la banque à la suite d’une démission (volontaire).

8. Départ à la retraite - Membres du personnel réguliers qui quittent la Banque après avoir atteint 60 ou 62 ans
(âge de la retraite).

9. Départ volontaire - Nombre de membres du personnel réguliers qui ont volontairement quitté la Banque, y
compris ceux dont le départ a fait l’objet d’un accord mutuel.

10. Départ involontaire - Nombre de membres du personnel qui ont quitté la banque pour cause de
licenciement, non-renouvellement de contrat à l’initiative de la banque, congédiement, absence d’un poste.

11. Situation de mise en disponibilité - Nombre de membres du personnel en autorisation d’absence, congés
sans solde pour raisons personnelles, détachement et congés spéciaux.

12. Décès - Membre du personnel décédé au cours de la période concernée.

13. Abandon - Membre du personnel dont le départ est motivé par un abandon de poste.

14. Ajustements au titre des départs du personnel en situation de mise en disponibilité - Nombre de
membres du personnel non comptabilisés dans l’effectif au début de la période et qui sont partis au cours de la
période.

15. Nominations internes (mémo) - Mouvement du personnel, y compris promotion, mutation sur un poste
vacant, changement de fonction.

73
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

16. Personnel non positionnés dans la structure à la fin de la période - Nombre de membres du personnel
non positionnés dans la structure pendant l’exercice du DBDM et encore à la Banque.

17.Le taux global d’attrition représente le nombre total de départs du personnel/nombre total du
personnel en poste à la fin de l’année - Le nombre total des séparations comprend (Abandon de poste,
décès, démission, départ à la retraite, départ volontaire, séparation convenue d’un commun accord, licenciement,
non-renouvellement à l’initiative de la Banque, absence de poste approprié, etc..) et le personnel en situation de
mise en disponibilité.

Il existe des différences entre les chiffres du présent rapport et ceux des rapports précédents, en
raison des facteurs ci-après :

Les décisions en matière de RH sont parfois prises avec une date d’effet rétroactive, ce qui a une incidence sur
les chiffres déjà communiqués.

74
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe VIIIA: Complément
d’informations sur les 58 postes
supplémentaires
Selon les informations préliminaires tirées de l’examen stratégique de la dotation en personnel, il est
nécessaire de recruter du personnel pour répondre à des besoins urgents et tangibles. Ces besoins sont
également soutenus par des évaluations indépendantes :

• Une évaluation indépendante du DBDM met en évidence la nécessité d’optimiser la dotation en


personnel et de renforcer adéquatement les effectifs des bureaux pays.
• Une évaluation indépendante du système de sauvegardes intégré met en évidence un nombre
insuffisant de spécialistes sur les questions environnementales et sociales.

Les zones d’affectation sont présentées dans l’encadré suivant.

Zones de d’affectation
Dans l’attente de la fin des travaux visant à
optimiser les effectifs, 58 postes seront créés
comme suit :
• 34 postes aux opérations : chefs de
projets, postes de direction au titre des
ONS, spécialistes des questions de
genre, en fragilité, en intégration régionale

• 13 postes dans l’écosystème des


opérations : sauvegardes, achats
et finances, département juridique,
syndications, opérations spéciales

• 11 postes dans les fonctions de


conformité et de responsabilisation :
anti-corruption, évaluations, audit

Une analyse basée sur les coefficients complétera


l’analyse actuelle basée sur le ratio préparation/
supervision par chef de projet.

75
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe VIII  B: Cette annexe a


été supprimée conformément
à la politique de divulgation et
d’accès à l’information de la
Banque

76
Annexe IXA : Budget administratif 2020 par
éléments de coûts (en millions d’UC)
Budget Budget Augmentation par
Augmentation Contribution à
COMPOSANTES initial proposé rapport au budget
en % l’augmentation
pour 2019 pour 2020 initial

Dépenses de fonctionnement directes 317,54 321,29 3,75 1,18 % 0,98 %


Dépenses liées au personnel 231,10 237,68 6,58 2,85 % 1,71 %
Salaires 154,43 154,36 (0,07) -0,05 % -0,02 %
Avantages 72,36 80,34 7,98 11,03 % 2,08 %

77
Ajustement au marché et prime au mérite 4,32 2,98 (1,33) -30,90 % -0,35 %
Dépenses directes 86,44 83,62 (2,82) -3,27 % -0,74 %
Consultants 34,23 32,03 (2,21) -6,44 % -0,58 %
Voyage d’affaires 26,03 25,29 (0,74) -2,85 % -0,19 %
Réunions – Opérations de la Banque et
Document de programme et de budget 2020 – 2022

19,28 17,85 (1,43) -7,43 % -0,37 %


Assemblées annuelles
Autres dépenses directes 6,90 8,45 1,56 22,57 % 0,41 %
Frais généraux 65,91 68,41 2,49 3,78 % 0,65 %
Coûts de soutien 56,32 58,19 1,87 3,33 % 0,49 %
Gestion des ressources humaines 15,44 16,06 0,62 4,02 % 0,16 %
Gestion des facilités 32,62 33,28 0,66 2,02 % 0,17 %
Communications, informatique et gestion du
6,12 6,60 0,48 7,87 % 0,13 %
système de trésorerie
Autres coûts de soutien (publication,
2,15 2,26 0,11 5,18 % 0,03 %
reproduction, etc.)
Autres frais généraux institutionnels 9,60 10,22 0,62 6,45 % 0,16 %
Frais juridiques, d’audit, de conseil 1,00 0,91 (0,09) -8,69 % -0,02 %
Autres frais professionnels 1,24 1,43 0,19 15,53 % 0,05 %
Formation des PMRs et autres dépenses
7,36 7,88 0,51 6,98 % 0,13 %
institutionnelles
Initiatives spéciales - 5,38 5,38 - 1,40 %
Postes additionnels pour besoins urgents - 3,38 3,38 - 0,88 %
Allocation pour la préparation de projets financés par
- 1,00 1,00 - 0,26 %
des fonds fiduciaires
Réaménagement des processus métiers - 1,00 1,00 - 0,26 %

BUDGET TOTAL 400,74 17,29 4,51% 4,51%

78
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
Annexe IXB : Budget administratif détaillé proposé
pour 2020 par élément de coût (en millions d’UC)
Budget Budget Augmentation
Augmentation
COMPOSANTES initial proposé par rapport au Commentaires
en %
pour 2019 pour 2020 budget initial
  (a ) (b ) (c=b-a) (d=c/a)  
Dépenses de fonctionnement
317,54 321,29 3,75 2,45%  
directes

Augmentation des effectifs en poste autorisés. On suppose qu’un


Coûts liés au personnel 231,10 237,68 6,58 2,85% taux réduit de 2 % est utilisé pour calculer l’ajustement au marché et
le paiement forfaitaire basé sur la performance.

Salaires 154,43 154,36 -0,07 -0,05%

79
Avantages 72,36 80,34 7,98 11,03%  
Ajustement au marché et versement
d’un montant forfaitaire fondé sur la 4,32 2,98 -1,33 -30,90%  
performance
Dépenses directes 86,44 83,62 -2,82 -3,27%  
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Consultants 34,23 32,03 -2,21 -6,44% Des réductions de 9,96 millions d’UC, conformément à l’engagement
pris par la Direction de maîtriser les coûts liés à la charge de travail.
Voyages professionnels 26,03 25,29 -0,74 -2,85% Ces réductions sont contrebalancées par la nécessité de prévoir un
budget supplémentaire de 3,46 millions d’UC pour la mise en œuvre
Réunions - activités de la Banque et des principales réformes prioritaires ainsi que des ressources pour les
19,28 17,85 -1,43 -7,43% principales priorités institutionnelles (3,69 millions d’UC). La réduction
Assemblées annuelles
nette des dépenses directes s’établit donc à 2,82 millions d’UC.
Frais de représentation - Personnel et
1,14 1,10 -0,04 -3,45%  
administrateurs de la Banque
Budget Budget Augmentation
Augmentation
COMPOSANTES initial proposé par rapport au Commentaires
en %
pour 2019 pour 2020 budget initial
  (a ) (b ) (c=b-a) (d=c/a)  

3 facteurs : i) l’alignement des salaires des STS sur la nouvelle grille ; ii)
l’augmentation des effectifs des STS compte tenu de l’augmentation
de la charge de travail dans certains complexes comme RDVP, CHVP
Salaires réguliers des STS 3,29 4,67 1,38 41,84%
et ECVP ; et iii) le besoin croissant de personnel de soutien (assistants
d’équipe, assistants des opérations et protocole dans les régions, par
ex.)

Réception- Non-employés 0,88 0,87 -0,01 -1,07%  

Une légère augmentation compte tenu de la nécessité de former


Renforcement des capacités internes des membres du personnel ayant de nouvelles compétences et de
1,60 1,82 0,23 14,31%
(hors PMR) remédier aux lacunes relevées lors des examens des processus et
procédures à la suite des conclusions des audits internes et externes.

Frais généraux 65,91 73,78 7,87 0,58%  

80
Coûts de soutien 56,82 58,19 1,37 2,42%  
Gestion des ressources humaines 15,44 16,06 0,62 4,02%  
Une provision est constituée pour faire face aux procédures
Indemnités de cessation de fonctions - 2,00 2,00 -
potentielles engagées contre la Banque.
Coût des voyages de réinstallation - Les coûts de réinstallation (frais de voyage et d’envoi des effets
5,09 4,31 -0,77 -15,21%
prise de fonctions et cessation d’emploi personnels) ont été revus à la baisse sur la base des tendances
observées par le passé. Cette révision résulte également de la
Recrutement 2,59 2,32 -0,27 -10,58% réduction des recrutements de personnel en 2020.

Fournitures médicales 0,26 0,10 -0,16 -61,99%  

L’augmentation est attribuable au besoin de ressources supplémentaires


pour l’enquête sur les salaires, la santé et la sécurité au travail, les
Bien-être du personnel 0,78 1,07 0,29 37,33% récompenses pour longs états de service, les activités culturelles, la
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

subvention pour le stationnement et les réunions de PRST destinées à


l’ensemble du personnel.

Uniformes 0,06 0,06 0,00 3,22%  


Budget Budget Augmentation
Augmentation
COMPOSANTES initial proposé par rapport au Commentaires
en %
pour 2019 pour 2020 budget initial
  (a ) (b ) (c=b-a) (d=c/a)  
Résidences du personnel - Réparations
0,01 0,01 -0,00 -28,69%  
et entretien

Cela s’explique par l’effet combiné de l’application de la politique


révisée en matière d’avantages sociaux dans les pays (sur une
Résidences du personnel - Sécurité 2,08 1,26 -0,82 -39,34% année complète par rapport à une application au prorata les années
précédentes) et par l’exclusion de l’obligation de diligence pour le
personnel du fait de l’adhésion à l’UNDSS.

Dépenses au titre de la formation du Formation au leadership et à la gestion, Académie de la BAD,


4,56 4,92 0,36 7,92%
personnel (hors PMR) certification EDGE
Gestion des installations physiques 32,62 33,28 0,66 2,02%  
Location à l’année complète pour la plateforme régionale RDGS et
RDGC Augmentation des loyers de certains bureaux pays en 2020,
Location de bureaux 10,36 11,03 0,67 6,50% avec par exemple le déménagement du Rwanda dans de nouveaux

81
locaux. Par ailleurs, le budget comporte une provision de 140 000 UC
pour la location d’entrepôts.
Locations - salles de conférence 0,06 0,05 -0,00 -6,09%  
Électricité - Immeubles de bureaux 1,93 2,00 0,07 3,53%  
Eau - Immeubles de bureaux 0,25 0,21 -0,04 -16,09%  
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Nettoyage (Services de conciergerie) -


1,14 1,31 0,16 14,05%  
Immeubles de bureaux
Réparations et entretien - Immeubles à
1,03 1,00 -0,03 -2,58%  
bureaux
Sécurité des immeubles de bureaux 2,36 2,37 0,01 0,50%  
Assurance- Immeubles de bureaux 0,56 0,52 -0,05 -8,06%  
Réparations et entretien - Véhicules
0,32 0,28 -0,04 -11,30%  
automobiles
Budget Budget Augmentation
Augmentation
COMPOSANTES initial proposé par rapport au Commentaires
en %
pour 2019 pour 2020 budget initial
  (a ) (b ) (c=b-a) (d=c/a)  
Réparation et entretien - Mobilier et
13,55 13,77 0,22 1,60%  
équipement
Locations - Véhicules automobiles 0,23 0,21 -0,02 -8,96%  
Locations - Équipement 0,26 0,02 -0,24 -91,32%  
Assurance - Véhicules automobiles 0,18 0,18 0,00 2,04%  
Dépenses de carburant 0,38 0,32 -0,07 -17,49%  
Gestion des systèmes d’information
de communication, de TI et de 6,62 6,60 -0,02 -0,28%  
trésorerie
Téléphone et fax 0,88 0,96 0,09 9,99%  
Frais de port 0,03 0,02 -0,00 -3,92%  

82
Services de messagerie 0,56 0,60 0,03 5,75%  
Systèmes d’information 4,26 4,29 0,03 0,78%  
Stations terrestres de communications Une partie des coûts de connectivité a été transférée aux bureaux pays
par satellite - Redevances, réparations, 0,89 0,72 -0,17 -19,14% et les coûts seront directement pris en charge par les bureaux pays
entretien et autres en 2020.
Autres frais généraux (édition,
2,15 2,26 0,11 5,18%  
reproduction, etc.)
Autres publications 0,42 0,48 0,05 12,65%  
Impression et reproduction 0,96 1,10 0,14 14,29%  
Fournitures de bureau et articles de
0,60 0,57 -0,03 -4,52%  
papeterie
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Bibliothèque 0,16 0,11 -0,05 -32,10%  


Autres frais généraux institutionnels 9,10 10,22 1,12 12,30%  
Budget Budget Augmentation
Augmentation
COMPOSANTES initial proposé par rapport au Commentaires
en %
pour 2019 pour 2020 budget initial
  (a ) (b ) (c=b-a) (d=c/a)  
Honoraires pour services d’audit,
services juridiques et services 2,24 2,34 0,11 4,70%  
consultatifs
Audit externe 0,69 0,72 0,04 5,19%  
Frais bancaires 0,01 0,01 -0,00 -20,33%  
Frais juridiques 0,30 0,18 -0,12 -39,85%  
Autres honoraires professionnels 1,24 1,43 0,19 15,53%  
Formation PMR et autres dépenses
6,86 7,88 1,01 14,77%  
institutionnelles
Personnel sous contrat de courte durée
- 0,08 0,08 -  
- Médical

83
Indemnité de cessation d’emploi des
0,05 0,05 -0,01 -10,00%  
STS
Frais d’agence de voyage 0,73 0,73 -0,01 -1,00%  
Assurance bagages 0,06 0,06 0,00 3,39%  
Relations publiques 1,13 1,04 -0,09 -8,15%  
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Renforcement de l’engagement vis-à-vis des PMR et de l’Institut


Formation PMR 1,42 1,36 -0,06 -4,27%
africain de développement
Diminution liée à l’ajustement sur le poste Assurance - Risque
Assurances - Autres 0,51 0,45 -0,06 -12,07%
financier 
Cotisations annuelles au Mécanisme de gestion de la dette (DMF) et à
Frais d’adhésion et cotisations 2,95 4,11 1,16 39,24%
la Coalition pour le dialogue sur l’Afrique (CoDA)
Initiatives spéciales - 5,38 5,38 -  
Postes additionnels pour des besoins
- 3,38 3,38 -  
urgents
Budget Budget Augmentation
Augmentation
COMPOSANTES initial proposé par rapport au Commentaires
en %
pour 2019 pour 2020 budget initial
  (a ) (b ) (c=b-a) (d=c/a)  
Allocation pour la préparation de projets
dans le cadre d’initiatives financées par - 1,00 1,00 -  
des fonds fiduciaires
Refonte des processus opérationnels - 1,00 1,00 -  
Déménagement du bâtiment du Siège - - - -  

TOTAL GÉNÉRAL 400,74 17,29 4,51%

84
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement
Annexe X : Budget administratif proposé pour 2020
par complexe (en millions d’UC)
Budget 2019 Approuvé Budget 2020 Proposé

Dépenses Dépenses
Charge de Frais Coûts Frais
  de Total de Total Hausse Hausse %
travail généraux Directs généraux
personnel personnel

Programmes pays, régionaux et politiques (RDVP) 37,39 14,92 23,61 75,93 41,04 14,73 20,84 76,61 0,68 0,90%

Département régionaux 25,23 10,75 11,63 47,61 26,74 11,08 10,11 47,94 0,32 0,68%

Bureaux extérieurs 9,60 3,13 11,36 24,1 11,77 2,29 10,10 24,15 0,06 0,24%

Intégration Régionale (RDRI) 0,55 0,40 0,12 1,08 0,60 0,73 0,14 1,47 0,39 36,33%

Etats en Transition (RDTS) 2,01 0,64 0,49 3,15 1,92 0,64 0,50 3,06 -0,09 -2,83%

85
Agriculture, Dévéloppement Humain et Social (AHVP) 11,69 7,70 2,68 22,07 12,54 7,47 2,90 22,91 0,84 3,82%

Electricité, Energie, Climat et Croissance Verte (PEVP) 8,52 6,99 1,91 17,42 8,32 6,39 2,14 16,85 -0,56 -3,22%

Secteur Privé, Infrastructure et Industrialisation (PIVP) 16,44 7,68 3,50 27,62 17,61 7,20 3,87 28,68 1,06 3,85%

Gouvernance Economique et Gestion du Savoir (ECVP) 19,07 6,14 5,26 30,47 19,57 5,81 5,93 31,31 0,84 2,76%
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Finance (FIVP) 16,19 3,33 7,12 26,64 16,72 3,16 7,65 27,52 0,89 3,32%

Services Institutionnels et Ressources Humaines (CHVP) 24,72 5,55 6,27 36,54 24,89 5,94 7,54 38,38 1,84 5,04%

Vice Presidente Principale (SNVP) 20,98 7,25 4,56 32,79 21,68 7,41 5,18 34,27 1,47 4,49%

Gouvernance & gestion institutionnelle (UPRST) 24,42 12,71 6,42 43,55 25,7 12,68 6,97 45,35 1,79 4,11%

Présidence 0,37 0,22 0,02 0,61 0,46 0,26 0,02 0,74 0,13 22,12%

Chef du Personnel et Directeur de Cabinet (PCSC) 1,93 0,71 0,39 3,03 1,91 1,33 0,50 3,73 0,71 23,39%

Communication et Relations Extérieures (PCER) 2,11 0,99 0,34 3,44 1,98 1,06 0,67 3,71 0,27 8,0%

Securité (PSEC) 2,14 0,63 0,54 3,31 2,26 0,62 0,56 3,44 0,13 3,92%

Bureau du Secrétaire Général et Secrétariat Général (PSEG) 4,07 1,73 1,05 6,85 4,69 1,55 1,19 7,42 0,57 8,32%
Bureau du Conseil Juridique Général et Services Juridiques
4,89 0,93 1,33 7,15 4,89 0,92 1,26 7,07 -0,07 -1,05%
(PGCL)

Bureau de L’Auditeur Général (PAGL) 2,38 0,42 0,45 3,24 2,43 0,49 0,56 3,48 0,24 7,25%

Direction Gestion des Risques du Groupe (PGRF) 3,50 0,46 1,53 5,49 3,61 0,33 1,44 5,38 -0,11 -1,96%

Bureau de l’Ethique (PETH) 0,51 0,10 0,08 0,68 0,38 0,14 0,09 0,61 -0,07 -9,9%

Intégrité et Lutte Contre La Corruption (PIAC) 2,01 0,77 0,54 3,32 2,26 0,76 0,48 3,50 0,19 5,58%

Forum pour l’Investissement en Afrique (PAIF) 0,53 5,76 0,16 6,45 0,83 5,22 0,21 6,25 -0,20 -3,03%

Dotations Speciales 36,1 0,92 37,03 33,8 1,45 35,24 -1,79 -4,82%

Programme JP 3,46 0,92 4,39 3,03 1,45 4,48 0,09 2,02%

Plan de Retraite du Personnel 28,33 28,33 27,78 27,78 -0,54 -1,91%

Merit-base Salary Increase 4,32 4,32 2,98 2,98 -1,33 -30,9%

Total budget des complexes 215,52 72,26 62,27 350,05 221,87 70,79 64,47 357,13 7,07 2,02%

BOARDS and Units reporting to the Boards

Conseils des gouverneurs (BGOV) 7,62 0,73 8,34 5,98 0,74 6,72 -1,62 -19,39%

86
Conseils d’administration (BDIR) 11,33 1,96 1,85 15,15 11,27 1,96 2,03 15,26 0,11 0,72%

Évaluation des opérations (BDEV) 3,02 3,72 0,73 7,48 3,42 3,72 0,79 7,94 0,46 6,09%

Vérification de la conformité et médiation (BCRM) 0,72 0,51 0,16 1,39 0,60 0,51 0,18 1,29 -0,10 -7,21%

Tribunal administratif (BATR) 0,32 0,23 0,13 0,69 0,33 0,38 0,14 0,85 0,16 23,63%

Secrétariat du Conseil d’appel aux sanctions (BSAB) 0,18 0,13 0,04 0,36 0,19 0,28 0,05 0,52 0,16 45,49%

Total BOARDS and Units reporting to the Boards 15,58 14,18 3,65 33,4 15,81 12,84 3,93 32,57 -0,83 -2,48%

Initiatives Speciales

Positions pour des besoins urgents 3,38 3,38

Allocation pour la préparation de project pour les initiatives


1,00 1,00
financées par les fonds fiduciaires
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Business Process Reengineering 1,00 1,00

Total des initiatives spéciales 3,38 2,00 5,38 5,38

Grand Total 400,74 17,29 4,51%


Annexe XI : Budget d’équipement

Annexe XI A : Principales réalisations liées à la mise


en œuvre de la stratégie numérique
Thème de Taux
Budget cu- Budget
la stratégie Principaux projets exécutés d’exécu- Réalisations
mulatif disponible
numérique tion (%)

- Le budget a servi à l’achat d’ordinateurs, d’imprimantes,


101523 CHIS0 - Outils de travail TIC (2018-2020) de scanners et de téléphones cellulaires.

87
Excellence 101557 CHIS0 - Logiciels - Acquisition d’une petite licence de logiciel requise par
505 815 10 172 98%
institutionnelle les unités opérationnelles.
101561 CHIS0 - Facteurs centraux de réussite des
employés - Facteurs centraux de réussite des employés mis en
oeuvre dans le cadre du projet Wakanda
101563 CHIS0 - Consolidation des données du
- La mise en oeuvre est terminée et les essais
marché
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Gestion des d’acceptation par les utilisateurs sont en cours.


données et 101560 CHIS0 - Analyse et modélisation des
526 362 205 005 61% - Le tableau de bord de livraison est en production
établissement investissements
des rapports - Élaboration en cours de tableaux de bord régionaux
101564 CHIS0 - Phase du tableau de bord de
supplémentaires
livraison de l’opération
- Refonte de la plate-forme Sharepoint avec de
nouvelles pages principales et de nouveaux portails
101518 CHIS0 - SharePoint (Collaboration 1 839 000 départementaux
numérique)
- Achèvement de la migration depuis l’ancien Baobab
101438 CHIS0 - Mise à niveau du matériel de
- Remplacement du matériel de VC obsolète et
capital-risque dans les bureaux régionaux et de pays
amélioration des fonctions de VC au siège, dans les
Collaboration
101444 CHIS0 - Gestion de contenu d’entreprise 391 692 79% bureaux régionaux et nationaux. Le projet est terminé.
numérique
(ECM)
- La nouvelle plate-forme ECM a été installée avec succès
101463 CHIS0 - Mise à niveau Skype pour les et les processus clés ont été améliorés grâce à cette
entreprises nouvelle plate-forme
101464 CHIS0 - Infrastructure VC avec logiciel - Déploiement des fonctionnalités de facturation et
d’enregistrement des appels pour Skype pour les
entreprises
- La mise à niveau du système Summit est terminée.
- Les besoins des utilisateurs du système Numerix sont
101434 CHIS0 - Mise à niveau de Summit Misys
satisfaits et le processus d’approvisionnement est en
Gestion 101460 CHIS0 - Nouveaux modules Numerix cours.
1 717 040 1 299 822 24%

88
financière 101491 CHIS0- Mise en œuvre IFRS 9 - La mise en oeuvre de l’IFRS 9 est terminée et les tests
d’acceptation par les utilisateurs sont en cours.
101551 CHIS0 - Mise en œuvre IFRS 16
- La mise en oeuvre de l’IFRS 16 est terminée et les tests
d’acceptation par les utilisateurs sont en cours.
- La conversion de SAP ECC6 à SAP S/4Hana a été
achevée et la mise en service a eu lieu en août 2019.
101515 CHIS0 - Transformation SAP (ECC6 en
- En outre, SAP FIORI, Governance Risk and Compliance
HANA)
(GRC), BWHana et solutions BO/BI.
Gestion de 101424 CIMM0 - Amélioration de COSTAB
projets et de 14 004 345 2 049 138 85% - Le renforcement de COSTAB a été achevé et soumis
clients 101559 CHIS0 - Gestion de la relation client aux partenaires de la BAD (Banque mondiale, FIDA, BID,
etc.) pour validation avant le déploiement à l’échelle de la
101558 CHIS0 - R&D informatique et préparation de
Banque.
projets
- Les travaux d’élaboration d’une stratégie Cloud pour le
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

service informatique progressent.


- L’intégration d’Office 365 ainsi que l’assistance à
101516 CHIS0 - Solutions Cloud (Microsoft, SAP l’adoption et à la gestion du changement connexe de
etc.) Microsoft ont été achevées pour la solution d’informatique
en nuage.
101521 CHIS0 - Outils de travail PCER (équipement)
- PCER utilise maintenant l’infrastructure Apple Mac
101437 CHIS0 - Salles de réunion immersive/ Infrastructure pour ses activités quotidiennes, la
Sécurité & téléprésence conception graphique et le montage vidéo.
Fondements 101439 CHIS0 - BITS4 de communication intégrée 3 044 354 590 514 81% - Le déploiement de la téléprésence est achevé et mis en
technolo- à large bande service à RDGS, RDGE et RDGN. L’installation à RDGC
giques
101440 CHIS0 - Amélioration des outils de est en attente de la disponibilité du bâtiment.
surveillance du réseau (Mise en oeuvre du Centre - Mise en place de solutions de connectivité dans les
d’exploitation du réseau (NOC) nouveaux bureaux du Niger, du Bénin et de la Guinée.
101467 CHIS0 - Cisco Infra et Cisco Identity System - Achèvement de la mise à niveau de la sécurité afin
Engine pour toutes les FO d’améliorer la protection du contrôle d’accès des
ressources informatiques de la Banque.
Budget total 21 636 916 4 546 343 79%

89
Document de programme et de budget 2020 – 2022
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe XI B : Détails de la


nouvelle proposition de budget
d’équipement informatique (en
millions d’UC)
Nouveaux projets d’équipement 2020 2021 2022 Total

PLAN D’ACTION PRIORITAIRE À L’ÉCHELLE DE LA BANQUE 5,28 4,49 1,90 11,67

Renouvellement général des technologies des centres de


0,80 - - 0,80
données

Solution « la mobilité d’abord » 0,20 0,20 - 0,40

Amélioration de la sécurité réseau 1,50 1,10 - 2,60

Services partagés 0,28 - - 0,28

Salles de réunions intelligentes (directions générales régionales


0,50 0,80 0,50 1,90
et bureaux pays)

Software Define Wide Area Network (Réseau étendu à définition


- 0,80 0,40 1,10
logicielle) (SD-WAN)

Mise au point de solutions (petites et moyennes) 1,50 1,00 1,00 3,50

Solution d’intégration des systèmes (Talend) - 0,15 - 0,15

Assistant virtuel 0,50 0,14 - 0,64

Renouvellement du réseau VSAT - 0,30 - 0,30

STRATÉGIE NUMÉRIQUE - 0,40 0,11 0,51

ITOA pour ITOC - 0,40 0,11 0,51

Projet TI usuels 0,40 0,40 0,60 1,40

Passerelle vocale des bureaux pays certifiée pour les équipes - 0,20 0,20 0,40

Phase 2 de la gestion des services informatiques (ITSM) - Plus


0,40 - - 0,40
Certification ISO 20000

Migration de Skype for Business vers Microsoft Teams (Cloud) - 0,20 0,40 0,60

Projets répondant aux recommandations d’audit 0,38 - - 0,38

La BAD partout 0,20 - - 0,20

Outil PPM 0,18 - - 0,18

Budget total pour les nouveaux projets 6,06 5,29 2,61 13,96

90
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe XI C : Détails de
la demande de budget
supplémentaire pour les projets
informatiques en cours (en
millions d’UC)
Budget Budget
PROJETS EN COURS 2020 2021 2022 Total
approuvé disponible

Plan d’action prioritaire à l’échelle de la


0,20 0,20 - 0,40 4,00 0,07
Banque
101518 CHIS0 - SharePoint (Collaboration
0,20 0,20 - 0,40 4,00 0,07
numérique)

Projets liés à la stratégie numérique 0,57 - - 0,57 1,38 0,22

101444 CHIS0 - Gestion de contenu


0,48 - - 0,48 1,17 0,21
d’entreprise (ECM)
101463 CHIS0 - Mise à niveau Skype pour
0,10 - - 0,10 0,21 0,01
les entreprises

Projets de TI réguliers 1,63 1,60 1,30 4,53 3,17 0,14

101464 CHIS0 - Infrastructure logicielle VC 0,43 - - 0,43 0,30 0,06

101523 CHIS0 - Outils de travail TIC (2018-


1,00 1,00 1,00 3,00 2,25 0,02
2020)

101557 CHIS0 - Logiciels 0,10 0,10 0,10 0,30 0,10 0,01

101558 CHIS0 - R&D informatique et


0,10 0,10 0,10 0,30 0,10 0,05
préparation de projets

101465 CHIS0 - Téléphones IP et associés - 0,40 0,10 0,50 0,42 0,00

WAKANDA 6,47 - - 6,47 13,38 2,02

101515 CHIS0 - Transformation SAP (ECC6


6,47 - - 6,47 13,38 2,02
à S/4 HANA)

Budget total des projets existants 8,87 1,80 1,30 11,97 21,93 2,45

91
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe XI D : Détails de


la proposition de budget
d’équipement pour la gestion
des installations (en millions
d’UC)
Description 2020 2021

Projets du siège

Demande supplémentaire pour le projet de rénovation du siège 1,50 -

Installation d’un BMS à l’immeuble du siège 1,00 -

Remplacement des piles des onduleurs du siège et du centre de données 0,60 -

Réhabilitation des structures de conférence RDGN 0,25 -

Réhabilitation des structures de conférence RDGE 0,05 0.05

Réhabilitation des structures de conférence CCIA 1,60 -

Initiative Une seule Banque pour les salles de réunion des bureaux pays 0,50 0.25

Rénovation de l’immeuble CCIA 0,49 -

Sous-total 5,99 0.30

Projets de décentralisation

Relocalisation du bureau pays du Malawi 0,55 0.55

Relocalisation du bureau pays du Mali 0,52 0.42

Aménagement de RDNG, RDGE et RDGS 0,75 0.50

Remplacement et modernisation des équipements techniques dans les bureaux


0,50 0.30
régionaux et pays

Financement supplémentaire – Renouvellement du mobilier à l’ATR Tunis 0,20 0.20

Équipement de bureau 0,10 -

Sous-total 2,62 1.97

Total général 8,61 2.27

92
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe XI E : Détails des lignes


budgétaires à reconduire (en
millions d’UC)
Annexe XI E-1 : Détails des lignes budgétaires à reconduire (en mil-
lions d’UC) – Gestion des installations

Année de Année Budget Affecté Disponible


Ordre interne
démarrage de fin (UC) (UC) (UC)

Projets du siège
CGSP1- Équipement studio TV
101244 2013 2019 0,16 0,01 0,15
ATR
CHGS1 – Étude sur l’économie
101414 2016 2019 0,30 0,11 0,19
d’énergie au siège
CGSP1 – Initiative ISO Banque
101415 2016 2019 1,00 0,29 0,71
verte
Sous-total 1,46 0,41 1,05
Projets de décentralisation
CGSP1 – Relocalisation des
101418 2016 2019 1,70 1,37 0,33
bureaux pays
CGSP1 – Renforcement
101419 systèmes de climatisation (SD- 2016 2019 0,14 0,08 0,06
TG-MG)
CGSP1 – Renouvellement
101420 onduleur-Installation régulateur 2016 2019 0,25 0,18 0,07
de tension
CHGS1 – Présence universelle
101421 2016 2019 2,33 2,28 0,08
sur mesure
CHGS1 – Acquisition des locaux
101452 2017 2019 26,00 0,14 25,86
de RDGS & du BCP
CHGS1 – Aménagement/
101470 2017 2019 1,00 0,99 0,01
réorganisation bureaux pays
CHGS1 – Aménagement du
101471 2017 2019 3,90 0,77 3,13
nouveau RDIBD
Sous-total 35,32 5,81 29,51
Matériel de bureau
CGSP1-ATR Mobilier de bureau
101172 2012 2019 1,00 0,79 0,21
neuf
Sous-total 1,00 0,79 0,21
Total général 37,78 7,01 29,72

93
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

ANNEXE XI E-2 : Détails des lignes budgétaires à reconduire (en mil-


lions d’UC) – Projets informatiques

Année de
Ordre in- Année de Budget Affecté Disponible
Nom du projet démar-
terne fin (UC) (UC) (UC)
rage

CIMM0-Portail de connaissances
101250 2013 2019 0,13 0,09 0,04
numériques d’EADI

101251 CIMM0-EADI – Salle de classe virtuelle 2013 2019 0,09 0,03 0,06

CIMM0 - Mécanisme d’action de gestion


101291 2014 2019 0,32 0,28 0,04
des dossiers (MARM)

CIMM0 - Systèmes de protection des


101299 2014 2019 0,15 0,05 0,10
données

101394 CHIS0 - Map Africa 2015 2019 0,15 0,08 0,07

101423 CIMM0 - Projet d’amélioration du SRAS (III) 2016 2019 0,57 0,43 0,14

101424 CIMM0 - Projet d’amélioration de COSTAB 2016 2019 0,90 0,44 0,46

101433 CHIS0 - Amélioration du système RRS 2017 2019 0,10 0,09 0,01

101434 CHIS0 - Passage à la version Misys Summit 2017 2019 0,40 0,25 0,15

101435 CHIS0 - Consolidation # virtualisation 2017 2019 0,10 0,06 0,03

101437 CHIS0 - Téléprésence/ réunion d’immersion 2017 2019 1,68 1,32 0,36

CHIS0 - Communications intégrées à large


101439 2017 2019 0,77 0,53 0,24
bande

CHIS0 - Renforcement de la surveillance


101440 2017 2019 0,52 0,43 0,09
réseau

CHIS0 - Examen et sensibilisation à la


101441 2017 2019 1,42 0,69 0,73
sécurité cybernétique

101442 CHIS0 – Mise en œuvre de la solution eBank 2017 2019 0,22 0,17 0,05

CHIS0 - Système de gestion du contenu


101444 2017 2019 1,17 0,96 0,21
d’entreprise

101447 CHIS0 – Outils de travail TIC 2017 2019 0,80 0,70 0,10

CHIS0 – Nouveau PMS pour le personnel de


101458 2017 2019 0,06 0,03 0,03
CHRM

101460 CHIS0 – Rachat licence Numerix CVA 2017 2019 0,60 0,24 0,36

CHIS0 - Amélioration des rapports FIMA


101461 2017 2019 0,10 0,07 0,03
(Oracle)

CHIS0 - Version améliorée de Skype for


101463 2017 2019 0,21 0,20 0,01
Business

94
Document de programme et de budget 2020 – 2022

101464 CHIS0 - Infrastructure de VC à base logicielle 2017 2019 0,30 0,24 0,06

CHIS0 - IP-téléphones et accessoires


101465 2017 2019 0,42 0,42 0,00
connexes

CHIS0 Logiciel Spécifique ou Réseau à


101466 2017 2019 0,48 0,45 0,03
grande distance Intell-

CHIS0 -Infrastructure Cisco et gestion de


101467 2017 2019 0,43 0,39 0,03
l’identité du système

CHIS0 - Remplacement équipement réseau


101468 2017 2019 1,15 0,95 0,20
obsolète

CHIS0 - Évolution du centre de données


101469 2017 2019 0,94 0,31 0,63
vers Cisco ACI

95
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe XI F : Détails des lignes


budgétaires à clôturer (en
millions d’UC)
Annexe XI F-1 : Détails des lignes budgétaires à clôturer (en millions
d’UC) – Gestion des installations

Budget Disponible Taux de


Année de Année de
Ordre interne réalisation
démarrage fin (UC) (UC) (%)

CGSP1-BCP-ZA-Mobilier
101192 2012 2019 1,04 0,43
de bureau 58,72 %
CGSP1-BCP-ZA-
101194 Aménagement de 2012 2019 2,31 0,35 85,05 %
bureaux
CGSP1-BCP-MA-
101213 Aménagement de 2012 2019 0,21 0,15 28,32 %
bureaux
Total 3,56 0,923 73,98 %

96
Annexe XI F-2 : Détails des lignes budgétaires à clôturer (en millions d’UC) – Projets de TIC

Année de
Ordre Année de Budget Affecté Dispo-
Nom du projet démar- Réalisations à l’achèvement
interne fin (UC) (UC) nible (UC)
rage

Le projet comprenait la migration de la version SAP


Enterprise vers SAP ECC6 et la mise en œuvre de
SRM dans le cadre de la passation de marchés
institutionnels. Des modules d’intégration des
processus et de communication de la Banque ont
CIMM0-projet Africa 20 : mise à jour des été mis en œuvre, notamment l’interface SWIFT, le
100928 2009 2019 5,90 5,90 0,00
fonctionnalités de SAP recrutement en ligne, la gestion de la performance,
l’apprentissage en ligne, la rémunération, l’accès
aux services RH en libre-service pour les employés
et le personnel d’encadrement (ESS, MSS) et
certains tableaux de bord pour l’établissement de
rapports RH.
Refonte de la plateforme avec de nouvelles pages

97
principales et création de portails départementaux,
CIMM0-Outil de collaboration achèvement de la migration de l’ancien Baobab,
101097 2011 2018 1,10 1,10 0,00
-SharePoint formation des utilisateurs et adoption, constitution
d’une nouvelle équipe d’experts pour soutenir la
plateforme.
CIMM2-Système BCP et notification Le système d’alerte du personnel du BCP a été
101101 2011 2018 0,45 0,43 0,02
automatique des alertes mis en œuvre et il est désormais fonctionnel.
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Depuis 2011, le budget a été utilisé pour mettre


en œuvre des composantes informatiques dans
CIMM2-Extension réseau TIC Bureaux les nouvelles régions et bureaux pays. L’allocation
101102 2011 2018 1,94 1,90 0,04
pays et régionaux a également été utilisée pour la mise à niveau
des services informatiques et le changement
d’immeubles de bureaux.
CIMM0-Renforcement du processus Mise en œuvre du processus relatif aux acquisitions
101103 2011 2017 0,35 0,35 0,00
relatif aux acquisitions institutionnelles institutionnelles dans SRM.
Année de
Ordre Année de Budget Affecté Dispo-
Nom du projet démar- Réalisations à l’achèvement
interne fin (UC) (UC) nible (UC)
rage

Mise en œuvre d’un système de dossiers médicaux


pour le personnel, utilisé par les médecins du
centre médical du siège et de certains bureaux
101109 CIMM0-Projet Medigate 2011 2018 0,30 0,29 0,01
régionaux. Toutefois, ce système a été éliminé
progressivement et un nouveau système a été mis
en place.
Cette allocation a été utilisée pour mettre en œuvre
CIMM0-Gestion de l’information en tous les entrepôts de données et tableaux de
101145 2012 2018 1,00 1,00 0,00
l’entreprise bord opérationnels, financiers, institutionnels et de
risques depuis 2012.
Mise en œuvre du système de gestion des fonds
CIMM1-GESTION DES FONDS DE
101147 2012 2018 0,58 0,57 0,01 de capital-investissement utilisé par le département
CAPITAL-INVESTISSEMENT
PINS.
Ce budget a été utilisé pour équiper le centre
de données pour la continuité des activités et

98
CIMM2-BCP-ZA-Équipement
101193 2012 2018 3,25 3,22 0,03 la sauvegarde des données en temps réel situé
informatique
en Afrique du Sud. L’équipement est désormais
désuet et doit être remplacé.
Ce budget a été utilisé pour équiper le centre
de données pour la continuité des activités et
CIMM0-Centre de données Afrique du
101246 2013 2018 1,00 0,99 0,01 la sauvegarde des données en temps réel situé
Sud
en Afrique du Sud. L’équipement est désormais
désuet et doit être remplacé.
Acquisition de licences de logiciels spécialisés,
CIMM0-Nouveau logiciel général de la sollicitées par les départements utilisateurs et
101248 2013 2018 0,30 0,30 0,00
Banque paiement des frais d’entretien de la première
année.
Mise en œuvre de la dorsale de la BAD qui permet
à la Banque et à ses bureaux régionaux et pays
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

CIMM0-UNE SEULE BANQUE EN


101253 2013 2018 1,40 1,39 0,00 d’accéder aux services informatiques à grande
TOUT TEMPS ET EN TOUT LIEU
vitesse depuis le siège, comme s’ils se trouvaient
dans le même bâtiment.
Année de
Ordre Année de Budget Affecté Dispo-
Nom du projet démar- Réalisations à l’achèvement
interne fin (UC) (UC) nible (UC)
rage

L’Intranet de la Banque a été réaménagé et est


101254 CIMM0-INTRANET II 2013 2019 0,42 0,41 0,01
opérationnel.
Ambit Focus pour les projections financières est
en cours de mise en œuvre et le projet est en
voie d’achèvement. La plupart des tâches sont
CIMM0 – Système de projection
101292 2014 2018 0,30 0,30 0,00 achevées et les tests utilisateurs arrivent à leur
financière
terme. Un budget supplémentaire de 160 000 UC
de l’ordre interne 101524 sera utilisé pour achever
le projet.
La mise en œuvre de la MDM a fait l’objet d’une
restructuration car les recommandations de l’audit
ont souligné que la gestion des données de base
(MDM) est obsolète et ne correspond plus aux
besoins de la Banque. Un nouveau projet a été
CIMM0 – Système de gestion des
101293 2014 2018 0,20 0,20 0,00 lancé afin d’utiliser des moyens de dernier cri pour
appareils mobiles (MDM)

99
offrir un espace de travail numérique qui permettra
au personnel d’accéder en toute sécurité à toutes
les applications et technologies en tout lieu et en
tout temps, pourvu qu’une connexion Internet soit
disponible.
CIMM0 – Mise à niveau du système de
101296 gestion de la vulnérabilité des systèmes 2014 2018 0,07 0,07 0,00  
Document de programme et de budget 2020 – 2022

informatiques
CIMM0 - Configuration du Système de
101298 2014 2018 0,06 0,06 0,00  
gestion de la sécurité
CIMM0 – Outils de sécurité de
101300 2014 2018 0,05 0,04 0,01  
l’information
CIMM0 – Déploiement du système de
101301 2014 2018 1,64 1,63 0,01
communication unifiée Lync
Année de
Ordre Année de Budget Affecté Dispo-
Nom du projet démar- Réalisations à l’achèvement
interne fin (UC) (UC) nible (UC)
rage

Le système de communication unifiée - Lync a


été déployé dans tous les bureaux régionaux et
CIMM0 – Phase II de l’ITSM, plus pays. Formation ITSM ITIL pour le personnel,
101302 2014 2019 0,70 0,70 0,00
certification ISO 2000 révision et restructuration des processus ITSM et
mise en œuvre de ITSM ServiceNow® au service
d’assistance / Centre d’appel de la BAD.
Le budget a servi à l’achat d’ordinateurs portables,
CIMM0 – Installation d’équipements de téléphones cellulaires et d’autres outils destinés
101303 2014 2018 1,30 1,30 0,00
(2014-2016) aux nouveaux employés et au remplacement du
matériel désuet.
CIMM0 – Logiciels – Bureaux Intégrité Le budget a servi à élaborer un système de gestion
101305 2014 2017 0,11 0,06 0,05
du personnel et Éthique de l’intégrité du personnel et un portail connexe.
Ce budget a été utilisé pour la fourniture de la
CIMM0 – Fourniture TIC aux BE 2014- composante informatique dans les bureaux pays
101306 2014 2018 0,30 0,29 0,01
16 qui n’étaient pas couverts par le budget central

100
géré par le département CHGS.
Le POC a été mis en œuvre pour 100 personnes.
Cependant, avec le déploiement d’Office 365, la
solution a été abandonnée car les courriels seront
101395 CIMM0 – Archivage courriels 2015 2018 0,15 0,15 0,00 désormais archivés dans le cloud. Le solde du
budget a été utilisé pour le projet de configuration
en mode actif/basculement du centre de données
siège / Afrique du Sud.
Ce budget a été utilisé pour l’acquisition des
101396 CIMM0 – Fourniture TIC à Zahrabed 2015 2018 0,10 0,09 0,01
composantes informatiques du bureau de RDGN.
Le budget a servi à l’achat d’ordinateurs portables,
CIMM0 – Installation d’équipements de téléphones cellulaires et d’autres outils destinés
101422 2016 2018 0,80 0,80 0,00
informatiques aux utilisateurs finaux pour les nouveaux employés,
afin de remplacer le matériel désuet.
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Le système de gestion des laissez-passer a été


CHIS0 – Modernisation du Laissez-
101431 2017 2019 0,04 0,02 0,01 mis en place et utilisé pour imprimer de nouveaux
passer de la Banque
passeports délivrés par la Banque.
Année de
Ordre Année de Budget Affecté Dispo-
Nom du projet démar- Réalisations à l’achèvement
interne fin (UC) (UC) nible (UC)
rage

Le budget a été utilisé pour le remplacement du


matériel de VC obsolète et l’amélioration des
CHIS0 – Modernisation du matériel de
101438 2017 2019 0,22 0,21 0,01 équipements de vidéoconférence au siège et
VC – bureaux pays
dans les bureaux régionaux et pays. Le projet est
achevé.
CHIS0 – Solution pour le financement Un nouveau système informatique d’appui au
101443 2017 2019 0,10 0,09 0,01
du commerce financement du commerce a été mis au point.
Un système d’enregistrement de toutes les
consultations au centre médical a été mis en place
CHIS0 – Nouveau système intégré
au siège et dans 3 bureaux régionaux (RDGN,
101459 concernant les informations en matière 2017 2019 0,25 0,25 0,00
RDGE, RDGS et RDNG). Il s’agissait de la phase
de santé
II du système de gestion des dossiers du centre
médical.
Le système de contrôle de la qualité et de la
CHIS0 – Communications unifiées - résilience de toutes les vidéoconférences et de
101462 2017 2019 0,16 0,15 0,00

101
RMX la voix a été déployé au siège, dans les bureaux
régionaux et dans le centre BCP de RDGS.
Document de programme et de budget 2020 – 2022
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe XII : Justifications


pour la proposition de budget
d’équipement 2020-2022

Annexe XII A : Justifications pour


la proposition de budget de tic
2020-2022
1. WAKANDA Phase II : Avec la mise en service services de conseil pour la mise en place ou
de SAP S/4Hana en août 2019, la phase I du le développement de solutions ciblées. Un
projet WAKANDA, lancé en septembre 2018, budget de 6,47 millions d’UC est nécessaire
se termine avec succès. Conformément pour ce faire.
au domaine d’action  7 du plan de mise en
œuvre de l’assurance qualité, la phase  II 2. Services partagés  : cette initiative vise à
du programme WAKANDA est conçue offrir à tous les clients de CHHR un appui en
pour déployer une plateforme informatique ligne rapide et efficace, intuitif et axé sur la
intégrée afin d’améliorer la gestion des technologie, par le biais d’agents de service
opérations, y compris la connexion de la formés qui prêtent un concours précieux aux
réserve indicative des opérations, l’évaluation membres du personnel. Le projet devrait être
du coût de la préparation du projet et le temps bénéfique dans la mesure où il renforcera
requis pour le personnel. La plateforme la culture de service au sein de la Banque,
devrait permettre un suivi de bout en bout de grâce à la mise en place d’une plateforme
toutes les activités et de tous les documents permettant à des systèmes modernes de
de gestion de projet. Elle devrait également fournir des banques de données conformes
donner la possibilité aux emprunteurs et aux meilleures pratiques, de faciliter l’accès
aux partenaires d’effectuer des transactions aux informations requises par le personnel
et d’accéder aux informations essentielles et mettre à disposition un espace de travail
du projet. En résumé, il s’agit d’un système collaboratif orienté vers les services qui
mobile de gestion de bout en bout des favorise l’innovation pour atteindre les High 5
projets et des prêts qui permet à la Banque de la Banque. Un budget de 280 000 UC a
d’identifier, d’évaluer, d’approuver, d’exécuter été alloué à ce projet.
et de suivre ses opérations d’une manière
conviviale. Par ailleurs, la phase II comprend 3. Assistant virtuel  : l’objectif de cet
la mise en œuvre informatique de processus investissement est de construire un centre
opérationnels remaniés pour les missions, de services partagés plus intelligent
la gestion des consultants, le recrutement (informatique, ressources humaines,
du personnel, les opérations souveraines installations et services linguistiques) et de
et non souveraines ainsi que la gestion des créer des bureaux intelligents et connectés
programmes de travail et du budget. Enfin, la grâce aux assistants virtuels. Le projet vise
signature numérique sera mise en œuvre pour à améliorer la participation et le confort du
permettre la mutation vers une banque verte personnel, à mieux comprendre les questions
et réduire les coûts d’impression. La mise en relatives aux membres du personnel en
œuvre de la phase II implique également des analysant les discussions virtuelles, à
coûts d’acquisition de licences ainsi que des améliorer la satisfaction des clients et la

102
Document de programme et de budget 2020 – 2022

qualité des services, ainsi qu’à mettre en connectivité des membres du personnel pour
place des assistants virtuels vocaux qui permettre la prestation de services partout,
permettront de créer des bureaux intelligents d’améliorer les services de collaboration et
et connectés. Un budget de 640  000  UC a le temps de disponibilité du réseau et de
été alloué à ce projet. Une allocation initiale réduire les dépenses d’exploitation du WAN
de 500 000 UC est requise pour 2020 avec de 30  %. Un budget de 800  000  UC a été
une allocation additionnelle de 140  000 UC alloué à ce projet pour 2021.
pour 2021.
6. Reconfiguration du centre de données
4. Amélioration de la sécurité du réseau  : du BCP à RDGS : cette allocation budgétaire
la cybersécurité est en constante évolution servira à reconcevoir, rafraîchir et adapter
et les cybermenaces continuent d’avoir l’infrastructure du centre de données du
des effets négatifs parce que devenant BCP dans la Direction régionale d’Afrique
plus sophistiquées, plus dangereuses, australe (RDGS) afin qu’elle puisse répondre
plus coûteuses à enquêter et affectent à toute la charge de travail des services
davantage les entreprises. La croissance informatiques au siège au-delà des seuls
de la cybercriminalité a été exponentielle et services essentiels en cas d’indisponibilité de
des risques apparaissent quotidiennement. l’immeuble siège. Le projet devrait accroître
Dans un tel contexte, il incombe à la Banque la disponibilité et l’évolutivité globales des
de prendre des mesures techniques pour services informatiques, réduire la complexité
protéger ses systèmes informatiques et réduire et optimiser les ressources, et assurer la
au minimum la probabilité que des attaques disponibilité de l’informatique en nuage. Le
cybernétiques se produisent. La Banque a budget alloué à ce projet est de 800 000 UC.
acquis et déployé des outils de sécurité pour
prévenir et détecter les intrusions dans son 7.
Développement de solutions (projets
infrastructure informatique. La couverture de petite et moyenne envergure)  :
complète de l’infrastructure informatique cette allocation est destinée à traiter et à
de la Banque par ces outils nécessite le satisfaire les besoins de service, prévus et
remplacement des équipements obsolètes ponctuels pour 2020. En septembre  2019,
et le déploiement d’outils spécifiques pour 228  demandes d’utilisateurs ont été reçues
protéger les applications Web de la Banque. par CHIS et nécessitent le développement
Le projet améliorera la cybersécurité du de solutions adaptées en dehors du projet
système de la Banque, améliorera la gestion SAP Transformation. Ces projets et activités
du contrôle d’accès et du filtrage du trafic, courantes de petite et moyenne envergure
améliorera les performances des applications exigent beaucoup de ressources et doivent
institutionnelles, protégera l’infrastructure être exécutés pour appuyer les activités de
informatique de la Banque favorisant ainsi la la Banque. Cette initiative contribuera à la
continuité des activités, permettra d’interdire mise en œuvre de solutions informatiques
l’accès aux sites malveillants, d’arrêter novatrices pour accroître l’efficacité, la mise
les attaques sur le Web et de signaler des au point de solutions mobiles permettant au
éventuels cas d’attaques. Un budget de personnel de travailler de partout et en tout
1,5 millions d’UC est prévu pour 2020 avec temps, la numérisation d’un certain nombre
une provision additionnelle de 1,1 millions de processus opérationnels essentiels, la
d’UC proposé pour 2021. production de rapports et de tableaux de
bord en temps réel pour faciliter la prise de
5. Réseau étendu défini par logiciel (SD- décisions stratégiques et les opérations
WAN) et accessoires  : ce projet vise quotidiennes de la Banque, la réduction
l’acquisition et le déploiement d’une solution des systèmes et sites Web parallèles et la
de réseau étendu intelligent au siège, dans les modernisation des anciens systèmes et sites.
RDGS, les bureaux régionaux et les bureaux Un budget de 1,5 million d’UC est nécessaire
pays pour améliorer la performance du à cet effet.
réseau. Il servira également à l’acquisition de
pièces de rechange et d’accessoires pour le 8. 1ere Solution mobile  : l’objectif de ce
réseau afin d’éviter des perturbations inutiles projet est de fournir des solutions mobiles
des systèmes informatiques de la Banque. et du contenu numérique pour rationaliser
Cela permettra d’accroître la disponibilité, les processus opérationnels et améliorer
la résilience et les performances du réseau, la mobilité et la productivité du personnel
d’améliorer la sécurité du réseau et la et des clients de la BAD. Cette allocation

103
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

budgétaire servira à développer une portables utilisés par le personnel et à fournir


version mobile des principaux systèmes et de nouveaux équipements informatiques aux
applications informatiques tels que BPPS nouveaux employés qui devraient rejoindre
2.0 Mobile, Operations Delivery, SRAS 2.0 la Banque en 2020. Le personnel disposera
Mobile, HANA Fiori Apps, et eBank Mobile. ainsi des outils informatiques dont il a besoin
Ce projet permettra d’améliorer la prestation pour s’acquitter efficacement de ses rôles et
des services et des produits, d’accroître la responsabilités. Un budget de 1 million d’UC
mobilité du personnel, d’améliorer l’accès du est nécessaire pour cela.
personnel aux systèmes d’information de la
Banque de n’importe où, n’importe quand et 12.
Infrastructure logicielle de vidéoconfé-
sur n’importe quel dispositif et de permettre rence (VC) : le système de vidéoconférence
à la direction d’approuver les transactions actuel est limité et ne couvre pas tous les
n’importe où et n’importe quand. Un budget besoins de communication de la Banque.
de 200 000 UC est nécessaire à cet effet. La plupart des équipements achetés en
2014 dans le cadre du projet de retour de la
9. Collaboration numérique (SharePoint)  : Banque au siège ne prennent pas en charge
SharePoint, la principale plateforme de les dernières versions stables et certifiées
collaboration de la Banque, offre aux des logiciels. Il est donc nécessaire de
utilisateurs des sites Web de collaboration moderniser ces équipements. La solution
interne et une présence en ligne pour partager proposée consiste à faire migrer la solution
l’information et collaborer entre les membres de vidéoconférence actuelle vers un logiciel
de l’équipe  ; la gestion des documents et de collaboration plus puissant qui connecte
le dépôt de documents, le flux de travail et les collègues visuellement, depuis n’importe
la gestion de projets. La plateforme facilite quel appareil, n’importe où. L’amélioration de
également la diffusion de l’information et l’équipement permettra d’élargir les voies de
la visualisation des données au moyen communication et de collaboration permettant
d’un tableau de bord et d’autres outils au personnel de travailler comme une seule
périphériques (Mysite, My Wiki, blogs, etc.). et même Banque, de réduire les coûts et
La plateforme actuelle a atteint sa durée de les efforts liés aux systèmes actuels qui ne
vie prévue et devait être mise à niveau à l’aide sont actualisés et d’aligner l’infrastructure
de solutions en nuage (cloud computing). de vidéoconférence de la Banque sur les
Cette allocation budgétaire sera utilisée tendances actuelles du marché. Un budget
pour la refonte de la plateforme actuelle et de 430 000 UC a été alloué à ce projet.
la migration vers SharePoint en ligne (Cloud
Solution). Un budget de 200  000  UC est 13.
Gestion des services informatiques
nécessaire à cette fin. (ITSM) Phase 2 : la Banque a pris la décision
de mettre en œuvre la gestion des services
10.
Solution d’intégration de systèmes informatiques (ITSM) pour permettre une
(Talend)  : cette allocation budgétaire gestion plus efficace et plus efficiente de
servira à l’acquisition d’un outil qui facilitera la prestation des services informatiques
la circulation des données entre les aux entités opérationnelles de la Banque.
plateformes informatiques et les systèmes La solution ServiceNow® ITSM a été
d’enregistrement. L’acquisition de cet outil déployée au Service Desk pour traiter les
se traduira par une meilleure manipulation, incidents informatiques et les demandes de
intégrité et performance des données. service. L’objectif de cet investissement est
L’outil contribuera à réduire le temps d’améliorer et d’étendre les capacités et les
nécessaire à la collecte et à la consolidation outils de gestion des services informatiques
des données, à faire gagner du temps et à à toutes les fonctions d’appui de la Banque.
accroître la fiabilité de l’information fournie, L’expansion de ServiceNow® ITSM
à améliorer les rapports et à faciliter la prise contribuera à faciliter les services partagés
de décisions stratégiques. Un budget de institutionnels, à améliorer l’expérience de
150  000  UC devrait lui être consacré pour l’utilisateur final avec l’assistant virtuel ou
son implémentation en 2021. l’assistant en ligne, à améliorer le temps de
réponse global et à définir les paramètres de
11. Outils de travail TIC  : le budget sollicité l’efficacité des processus de prestation de
servira à remplacer les équipements obsolètes, services. Un budget de 400  000  UC a été
les ordinateurs portables et les téléphones alloué à ce projet.

104
Document de programme et de budget 2020 – 2022

14. Logiciels : cette allocation servira à l’achat/ la Banque sur les tendances du marché. Un
abonnement de petites licences logicielles budget de 95 000 UC a été alloué à ce projet.
requises par les utilisateurs de la Banque
au cours de l’année 2020. Un budget de 18.
ITOA pour ITOC  : l’outil d’analyse des
100 000 UC a été alloué à ce projet. opérations informatiques (ITOA) tirera parti
des opérations informatiques de la Banque
15. Recherche et développement de projets pour gérer de manière proactive tous les
informatiques  : cette allocation aidera les incidents et événements liés aux TI. Les
experts en TI à faire de la recherche et à principaux avantages de l’ITOA sont de
acquérir des compétences dans le domaine soutenir la continuité des activités et la
des technologies nouvelles et en évolution. reprise après un incident en permettant une
Par exemple, le développement de solutions plus grande disponibilité des infrastructures,
dans des applications intelligentes, des outils applications et services informatiques ;
de productivité, des applications utilisant des une surveillance proactive régulière de
technologies intelligentes telles que la chaîne tous les incidents liés aux infrastructures,
de blocage, l’intelligence artificielle, Internet applications et services informatiques ; une
des objets, etc. Un budget de 100 000 UC a gouvernance et des tableaux de bord de
été alloué à ce projet. gestion personnalisés pour fournir une vue
panoramique de la santé des infrastructures,
16. Gestion de contenu d’entreprise (ECM) : services et applications informatiques ;
l’objectif de cet investissement est de améliorer la performance technique, la
compléter la mise en œuvre du système de prestation des services informatiques et
gestion de contenu d’entreprise (ECM). La la visibilité des applications, la qualité des
portée de la phase  2 du projet consistera à services informatiques, l’expérience client
définir les règles de gestion des documents (Analyse de données) ; les impacts financiers
de la Banque, à configurer et à améliorer les : Réduire les coûts pour maintenir et réduire
solutions informatiques pour mettre en œuvre l’impact des perturbations. Un budget de
la gestion des documents et les politiques, 400 000 UC est prévu à cet effet pour 2021.
à définir les processus d’archivage des
documents WAKANDA, à entreprendre des 19. Outil de gestion de portefeuille et de
activités de gestion du changement et à projet : cette allocation servira à la mise en
créer une salle de numérisation à la BAD pour œuvre d’un outil de gestion de portefeuille
permettre la dématérialisation/numérisation et de projet (GPP), conformément aux
et indexation du retard accumulé. Entre recommandations de l’audit visant à améliorer
autres avantages escomptés figurent la les processus de gestion du portefeuille de TI
rationalisation et la normalisation de la et à établir l’ordre de priorité des demandes
gestion des documents à l’échelle de de services en TI. L’outil aidera également à
la Banque, le respect des exigences gérer les ressources informatiques. Le nouvel
réglementaires internationales, régionales et outil de GPP fournira à notre Bureau de
nationales, la mise en place d’un espace de gestion des programmes (BGP) une gestion
travail collaboratif qui favorise l’innovation et centralisée des processus, des méthodes et
permet d’atteindre les High 5. Un budget de des ressources pour améliorer la visibilité de
477 000 UC a été alloué à ce projet la gestion des ressources en TI, mettre en
œuvre les normes au moyen des processus,
17. Mise à niveau de Skype for business  : modèles, méthodes et outils appropriés,
l’objectif de cet investissement est de mesurer les facteurs clés des projets comme
migrer de Skype for business sur site vers la le temps, le coût et la qualité pour augmenter
collaboration renforcée des équipes Microsoft les projets réalisés dans les délais/coûts et
sur le cloud. La migration progressive déterminer la valeur opérationnelle grâce à
permettra au personnel d’accéder à des des sondages de satisfaction des utilisateurs
fonctionnalités de collaboration améliorées pour chaque service TI fourni. Il permettra
tout en adoptant la stratégie de migration également d’établir des rapports sur le
de 4 ans vers l’offre cloud puisque Microsoft budget informatique. Le projet permettra
a annoncé que la dernière date de prise en également de réduire l’incidence des services
charge de Skype for business est prévue informatiques parallèles en répondant aux
pour 2023. L’outil amélioré facilitera l’accès demandes des unités opérationnelles et de
continu à des services de collaboration gagner du temps en fournissant des rapports
améliorés et permettra d’aligner la version de sur l’état du portefeuille informatique et

105
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

en augmentant la fiabilité des informations Banque partout » permettra de faciliter le


fournies. Un budget de 180  000  UC est travail collaboratif et le télétravail partout
nécessaire à cet effet. et à tout temps, en utilisant n’importe quel
dispositif, de renforcer la continuité efficace
20. La Banque partout (200  000  UC)  : Cette des activités et d’améliorer l’expérience
allocation budgétaire sera utilisée pour de l’utilisateur final sans compromettre la
la mise en œuvre d’une plateforme qui sécurité. Il permettra également d’accroître
permettra à CHIS de fournir un espace de la productivité des employés de la Banque
travail numérique permettant au personnel puisqu’ils pourront accéder à tous les
d’accéder en toute sécurité à toute systèmes et applications de la Banque à
technologie, dispositifs et applications, partir de n’importe quel endroit géographique
partout et à tout moment où Internet est et de n’importe quel appareil personnel ou
disponible. Cette plateforme sera mise en d’entreprise, assurer un accès plus rapide
œuvre conformément aux recommandations aux services aux utilisateurs finaux et réduire
de l’audit, qui ont souligné que la gestion des le temps nécessaire pour identifier et traiter
données de référence (MDM) est obsolète et les incidents liés à la sécurité. Un budget de
n’est plus pertinente au regard des besoins 200 000 UC est prévu à cet effet.
de la Banque. La mise en œuvre de « La

106
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe XII B : justifications du


budget 2020-2022 propose pour
les installations
1. Projet de réfection du siège : depuis que fonctionnement plus efficace du bâtiment,
la Banque a emménagé dans l’immeuble mais aussi des économies d’énergie. Il est
siège, ce dernier a été affecté par un taux à noter que lors des travaux de rénovation
d’humidité anormalement élevé dû à un du bâtiment, un embryon de SGB avait
système de climatisation défectueux. été installé qui se limitait à l’acquisition de
Cette situation a entraîné l’accumulation données, mais ne permettait pas une gestion
de moisissure dans certaines parties du efficace de l’équipement. L’installation
bâtiment et a soulevé des problèmes de d’un système de gestion des bâtiments
santé chez le personnel. De plus, en raison permettra d’économiser jusqu’à 20  % de
de faiblesses dans des parties critiques la consommation d’électricité, soit une
du réseau, des ruptures intempestives de économie budgétaire d’environ 150 000 UC
conduites ont perturbé l’alimentation en par an. Une allocation budgétaire de
eau du système de climatisation et des 1 million d’UC est nécessaire.
toilettes affectant l’ensemble du bâtiment. En
conséquence, la direction a commandité une 3.
Remplacement des batteries de
étude technique pour déterminer les mesures l’onduleur dans le centre de données
correctives nécessaires. Un bureau d’études à l’immeuble siège  : Afin d’assurer le
a été recruté à cet effet pour établir le cahier bon fonctionnement du centre de données
des charges des travaux à réaliser. Les et la distribution du réseau ondulé, il est
mesures correctives permettront de remédier nécessaire de remplacer les batteries
à la dégradation continue du bâtiment due actuelles qui ont atteint la fin de leur vie utile
à l’humidité, de remplacer les revêtements par de nouvelles batteries. Pour ce faire, il
de sol du centre médical et de réparer la est recommandé de remplacer les piles des
tuyauterie de climatisation de l’ensemble du onduleurs du Datacenter par des piles au
bâtiment. Pour mettre en œuvre les mesures lithium d’une autonomie de 90  minutes et
correctives et remettre le bâtiment en bon plus faciles à utiliser. Dans le cadre du projet
état, des ressources supplémentaires d’un de rénovation de l’immeuble siège, trois
million d’UC sont nécessaires. onduleurs de type Schneider Galaxy 700,
d’une capacité de 200 kVa chacun et d’une
2.
Installation d’un système efficace de autonomie à pleine charge de 30  minutes,
gestion des bâtiments (SGB) dans ont été acquis et installés pour alimenter le
l’immeuble siège  : l’immeuble siège n’est bâtiment en un réseau central ondulé. En
pas actuellement doté d’un SGB fonctionnel, sus de ces onduleurs et afin de sécuriser ses
ce qui est une anomalie pour un bâtiment données informatiques, la Banque a mis en
moderne de la taille de l’immeuble siège. Le place un centre de sauvegarde des données,
but de cette demande est de doter le bâtiment équipé de deux onduleurs de type Schneider
d’un SGB qui permettra une gestion plus Symetra P250 d’une puissance installée
efficace du fonctionnement des équipements de 160  kVA chacun et d’une autonomie de
et des économies d’énergie substantielles. 30  minutes. Ces deux jeux d’onduleurs ont
Les solutions techniques préconisées par été installés en 2014 et sont équipés de
le cahier des charges du SGB sont liées batteries VRLA d’une durée de vie de cinq
à plusieurs équipements (climatiseurs, (5) ans. De plus, après les incidents répétitifs
pompes, ventilo-convecteurs) pour lesquels causés par l’instabilité de l’alimentation
seule une gestion intégrée permettra électrique, l’équipe de gestion des urgences
d’atteindre les résultats opérationnels (EMT) a décidé de prolonger l’autonomie des
attendus. Il est nécessaire, voire impératif, de onduleurs du Datacenter de 30 à 90 minutes.
mettre en place un système de gestion des Une allocation budgétaire de 600 000 UC est
bâtiments qui permettra non seulement un nécessaire à cette fin.

107
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

4.
Réhabilitation des installations de 500 000 UC sera nécessaire pour ce projet.
conférence dans les RDGN, RDGE et La phase I aura besoin de 250  000 UC en
au CCIA  : l’infrastructure de conférence de 2020 avec une seconde phase qui sera
la RDGN à Tunis a été acquise et installée implémentée en 2021.
en 2009. Après une dizaine d’années de
fonctionnement, cet équipement est devenu 6. Rénovation de l’immeuble CCIA : certaines
obsolète, ce qui le rend difficile, voire parties de l’immeuble CCIA occupées par la
impossible à entretenir. Il en va de même pour Banque à la fin de 2013 et au début de 2014
le matériel installé à l’immeuble CCIA, qui a ont été endommagées en raison de l’usure
été surexploité de 2013 à 2014 en attendant normale nécessitant des travaux de remise
l’achèvement des travaux de rénovation de à neuf. Les travaux envisagés concernent
l’immeuble siège. En outre, à la suite d’une notamment la plomberie/sanitaire (appareils
inondation, les installations de conférence et accessoires), les revêtements (peinture,
de la salle de conférence de la Direction revêtements de sol, etc.), la menuiserie (portes
générale de l’Afrique de l’Est (RDGE) ont de toilettes en bois affectées par l’humidité,
été endommagées. Les salles occupées quincaillerie, vitrage, etc.) et les faux plafonds.
étant largement utilisées pour des entretiens, De plus, la clôture actuelle, construite en
des formations et d’autres événements, la 2014, est maintenant rouillée sur les parties
situation actuelle est très préjudiciable aux métalliques, sans parler de la détérioration
activités de la Banque. Il est donc essentiel générale de la peinture de la structure et
d’acquérir de nouveaux équipements afin de plusieurs bornes de protection en béton
d’équiper les salles de conférence de dernières qui sont endommagées ou arrachées. Une
technologies d’infrastructure de conférence allocation budgétaire de 490  000  UC sera
pour améliorer l’expérience des utilisateurs nécessaire pour ces réparations.
(personnel et partenaires externes). Si la
Banque venait à quitter l’immeuble CCIA, 7.
Déménagement du bureau pays du
le matériel ainsi acquis pourrait être réutilisé Malawi  : le bureau de pays du Malawi a
dans les nouveaux locaux. Un budget total été installé dans les locaux actuels en août
de 1,9 million d’UC sera nécessaire pour ce 2006. Le contrat de bail signé en 2006 pour
projet. une période initiale de trois ans jusqu’au
30 septembre 2009 a été prorogé à plusieurs
5. Le modèle de fonctionnement « une seule reprises, la dernière prolongation ayant eu lieu
Banque » pour les salles de réunion des en août 2018 jusqu’au 30 septembre 2020.
bureaux de pays  : PSEG, en coopération Le bureau actuel a une superficie de 753 m²
avec les départements techniques de la et peut accueillir jusqu’à 30  personnes.
Banque (CHGS et CHIS), souhaite lancer Le loyer annuel est de 96  552  USD, soit
un projet de normalisation des salles de 69 461,87 UC. En plus du loyer, COMW paie
conférence et de réunion des bureaux selon des frais de service équivalant à 10,41 % du
le modèle du Siège. Ce projet s’inscrit donc coût total d’exploitation de l’ensemble du
dans le cadre du modèle opérationnel « une bâtiment. Ceux-ci s’élevaient en moyenne à
seule Banque » et vise à doter les membres 1 400 USD par mois, soit 16  800  USD par
du personnel de la même technologie et de an, ce qui porte le coût total du loyer total à
la même infrastructure pour les conférences 82 261,87 UC par an. Dans le cadre du budget
et les réunions, quel que soit le lieu où elles d’investissement 2016-2018, le Comité de
se déroulent. Le projet vise à reproduire le pilotage des projets d’investissement (CIPSC)
modèle et les normes des salles de réunion a approuvé une somme de 1,7 million d’UC
du siège dans tous les bureaux de pays de la pour le déménagement du bureau du
Banque. L’objectif de ce projet est d’installer Malawi dans le cadre d’un budget approuvé
les mêmes outils de communication de la pour cinq (5) pays au titre de l’ordre interne
Banque sur tous ces sites, créant ainsi un 101418. Le projet a été approuvé dans le
sentiment d’appartenance à la Banque parmi cadre de la feuille de route de la Banque
les membres du personnel hors siège, tout pour la décentralisation et de la nécessité
en contribuant à l’efficacité et l’efficience de d’améliorer les installations de bureaux.
la Banque. Les bureaux pays disposeraient Toutefois, le processus de recherche de
d’au moins d’une salle de réunion avec locaux acceptables pour servir de bureaux
interprétation simultanée, vidéoconférence n’a pas été couronné de succès. En
et projecteur pour faciliter le partage des conséquence, le projet de déménagement a
exposés et des vidéos. Un budget total de été abandonné au profit d’une rénovation des

108
Document de programme et de budget 2020 – 2022

locaux actuels. Les études architecturales et (soit environ 35  % de réduction) par mois
techniques pour la réhabilitation des locaux à compter du 1er  janvier  2020. Ce nouveau
actuels sont achevées, mais le processus loyer convenu d’un commun accord ne sera
d’acquisition des travaux de rénovation n’a pas indexé tant que la Banque occupera les
pas abouti. À la suite de cet échec, COMW locaux. L’amendement 2 a été signé par les
a de nouveau procédé à une évaluation deux parties pour marquer leur accord sur
du marché immobilier de Lilongwe. Cette la réduction négociée du montant du loyer.
évaluation a révélé qu’un certain nombre Toutefois, malgré cette baisse du loyer, la
de nouveaux immeubles de bureaux étaient question centrale concernant la réduction de
en construction dans divers quartiers de la superficie de l’espace utilisée (1  720  m2)
Lilongwe. Le COMW a donc informé CHGS par rapport à l’effectif du bureau du Mali
que ces nouveaux projets offrent maintenant (environ 20  membres du personnel) n’a pas
à la Banque l’occasion de relancer le été réglée. Par conséquent, afin de mettre
projet initial, à savoir le déménagement en œuvre les recommandations du Bureau
du bureau dans des locaux nouveaux et de l’Auditeur général, il est nécessaire de
plus performants. À la suite de la décision prévoir un budget d’investissement d’environ
d’abandonner le projet de déménagement 515  000  UC en 2020 pour la relocalisation
au profit d’un réaménagement des bureaux, des locaux de COML dans un espace plus
une demande de modification du projet réduit de 600 à 700  m2. Cette opération
COMW a été soumise à l’approbation du devrait entraîner une réduction du loyer. Des
CIPSC en 2018. Ce montant a été approuvé études préliminaires commenceront en 2020
dans le cadre du budget d’équipement avec une allocation budgétaire de 100  000
2019-2021, avec des fonds provenant de UC. L’implémentation proprement dite sera
l’ordre interne 101470, avec un budget de différée en 2021.
1 000 000 d’UC pour la rénovation de divers
bureaux. Toutefois, en raison de la nécessité 9.
Aménagement de RDGN, RDGE et
urgente de déplacer le COSD et le COZW, le RDGS  : Il est nécessaire de prévoir un
budget de cet ordre interne a été entièrement budget pour le réaménagement de RDGS
engagé, d’où la nécessité d’une nouvelle ligne et de RDGE et pour l’aménagement des
budgétaire pour financer le déménagement 4e et 5e  étages de RDNG. Les bureaux de
du COMW. Ce projet sera différé en 2021 et RDGS et de RDGE ne disposent pas de
une allocation budgétaire de 550 000 UC est suffisamment de postes de travail en raison
nécessaire. de l’augmentation des effectifs découlant
de l’application du DBDM et de la stratégie
8. Relocalisation du Bureau pays du Mali : «  Une seule Banque  ». Ces bâtiments
Un récent rapport du Bureau de l’Auditeur seront donc réaménagés pour augmenter
général de la Banque sur le Bureau pays le nombre de postes de travail et faciliter
(COML) établi en juin  2019 a fait apparaître l’installation d’équipements de climatisation
que le loyer payé par le Bureau était dans les nouveaux bureaux cloisonnés. Par
élevé (144  000  000  FCFA par an, soit ailleurs, il convient de rappeler que la Banque
12 000 000 FCFA par mois) et que la superficie a construit un bâtiment de six (6) étages à
du Bureau (1720  m2) était également trop Abuja pour abriter le bureau pays du Nigeria
importante pour l’effectif en poste (environ (RDNG). Compte tenu de la réglementation
20  membres du personnel). Dans son urbaine (contrôle du terrain et hauteur),
rapport, l’Auditeur général recommande l’espace disponible est largement supérieur
de réduire la superficie louée et, partant, le aux besoins de la Banque. Par conséquent,
coût du loyer. La Direction a engagé des le dernier étage n’est pas occupé. Il n’a pas
négociations avec le bailleur (SODIES) en vue fait l’objet d’un aménagement définitif et est
de reconfigurer le bureau sur deux étages utilisé comme un espace de détente. La
et de libérer les deux autres niveaux (2e et Banque a décidé de louer l’espace disponible
3e  étages) de manière à réduire le loyer. Au à des institutions sœurs qui en feraient la
terme des différents cycles de discussions, demande. Un protocole d’accord a été
les parties sont convenues de maintenir conclu à cet effet avec le FIDA pour la moitié
la configuration actuelle du bâtiment et de du 4e étage et la Banque mondiale pour l’autre
permettre à la Banque de continuer d’utiliser moitié et la totalité du 5e  étage. Aux termes
la totalité de la surface utile (1720 m²) contre du protocole d’accord conclu avec la Banque
une réduction du loyer mensuel qui passerait mondiale, la BAD assumera le coût des
de 12  000  000  FCFA à 7  750  000  FCFA travaux d’aménagement. Le budget servira

109
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

à financer les travaux d’aménagement des pour faire face aux besoins de renouvellement
espaces à RDNG afin de faciliter l’installation des équipements exprimés par les bureaux,
de l’équipe de la Banque mondiale contre le sur une période de 3  ans. Une allocation
versement d’un montant de 202  000  USD budgétaire de 200 000 UC est requise pour
par an. Un budget total de 750 000 UC est 2020.
nécessaire pour la réalisation de ces projets.
Une allocation initiale de 250  000 UC est 11. Renouvellement du mobilier de RDGN  :
proposé pour 2020. Le mobilier du bureau régional RDGN est
entièrement amorti et n’a pas été renouvelé
10.
Renouvellement et mise à niveau du depuis 2009, année de la location du bâtiment
matériel technique dans les bureaux actuel à Zahrabed. Un mobilier vieux de
pays et régionaux : Dans le cadre de la mise 10 ans devient obsolète et ne donne pas une
en œuvre de la politique de décentralisation, bonne image de la Banque. Il est proposé que
le nombre de bureaux ouverts à l’extérieur le renouvellement du mobilier soit effectué
n’a cessé d’augmenter depuis 2006 et dans le cadre du contrat-cadre actuel avec
les équipements techniques tels que les DVO, dans une optique d’harmonisation
onduleurs, les climatiseurs et les groupes avec les autres bureaux pays. Une allocation
électrogènes acquis et installés dans certains budgétaire de 200  000  UC est nécessaire
bureaux sont arrivés au terme de leur vie utile. pour ce projet qui sera entrepris en 2021.
Un budget de 500  000  UC est nécessaire

110
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe XIII : Autres hypothèses


clés concernant les projections
financières et la viabilité
financière
AUTRES HYPOTHÈSES CLÉS QUI SOUS- Portefeuille de placements de la trésorerie  :
TENDENT LES PROJECTIONS POUR LA le taux de rendement sur les placements
PÉRIODE 2020-2022 de trésorerie est supposé être la moyenne des
rendements pondérés obtenus sur le portefeuille
Outre les hypothèses présentées à la section VI, prudentiel et le portefeuille adossé aux fonds
les projections financières reposent sur d’autres propres. Le rendement du portefeuille prudentiel est
hypothèses décrites ci-après. lié aux taux de référence LIBOR en vigueur sur les
marchés de capitaux. Le rendement du portefeuille
Conditions de prêt adossé aux fonds propres reflète la performance
La marge sur prêts est de 80 points de base pour réelle de l’encours du portefeuille investi dans
les nouveaux prêts souverains et la commission les titres à long terme, ainsi que le rendement
d’engagement et la commission d’ouverture attendu sur le réinvestissement des titres arrivant à
sont de 25  points de base. Pour les nouveaux échéance. Puisque les titres échus sont réinvestis
prêts non souverains, on prévoit une marge de à des taux d’intérêt plus bas, le rendement du
300 points de base, ce qui correspond à la marge portefeuille adossé aux fonds propres affiche
moyenne sur les transactions récentes. généralement une tendance à la baisse.

Les projections de prêts du FAD sont basées sur Provisions pour pertes sur prêts : les provisions
les ressources disponibles au titre du FAD-14. annuelles pour perte de valeur sur prêts et au titre
de la trésorerie sont basées sur les normes de
Décaissements l’IFRS 9.
Les prévisions de décaissement sont calculées
sur la base des profils habituels de décaissement Charges financières
pour les nouveaux engagements et les calendriers Les charges financières comprennent les charges
spécifiques pour les prêts signés existants ajustés projetées sur les emprunts existants, calculées
pour prendre en compte les informations relatives sur la base des soldes impayés et des taux
à l’exécution des projets. d’emprunt contractuels, ainsi que les charges
projetées sur les nouveaux emprunts.

111
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Annexe XIV.A : Ce tableau a


été supprimé conformément à
la à la politique de divulgation
et d’accès à l’information de la
banque
La formule de partage des coûts dépend principalement du nombre d’opérations approuvées et en cours
d’exécution. Bien qu’aucun mécanisme d’allocation des coûts ne soit parfait, les règles actuelles d’allocation
approuvées par les Conseils d’administration et appliquées de manière cohérente par la Direction génèrent
des résultats qui sont généralement conformes aux niveaux actuels et à la répartition des activités du
Groupe de la Banque entre la BAD, le FAD et le FSN. En conséquence, la part des coûts de la BAD a
récemment augmenté, reflétant un plus grand nombre d’opérations sur ce guichet par rapport au FAD et
l’élargissement des activités liées aux opérations du secteur privé.

112
Document de programme et de budget 2020 – 2022

Annexe XIV.B : Ce tableau a


été supprimé conformément à
la politique de divulgation et
d’accès à l’information de la
Banque
____________________________
[1]
Les parts de coûts présentées dans le tableau (résultats de la formule de partage des coûts) sont
appliquées aux dépenses partageables qui excluent les dépenses administratives directes.
[2]
Le partage de coûts de 2019 sont provisoires et calculées sur la base du partage de coûts de 2018 pour
le Groupe de la Banque.
[3]
Les dépenses administrative directes comprennent: (i) Secteur privé (18,9 millions d’UC); (ii) Coûts de la
gestion des fonds fiduciaires (3,97 millions d’UC); (iii) Dépenses liées à l’emprunt (1,28 millions d’UC), (iv)
Charges de la BAD (1,63 millions d’UC); (v) Amortissement du bâtiment (5,48 millions d’UC) et (vi) coûts de
reconstitution du FAD (0.17 million d’UC).

113
Annexe XIV.C : Informations détaillées sur le reve-
nu opérationnel et le revenu net du Groupe de la
Banque de 2020 à 2022 (en millions d’UC)
  2019 2020 2021 2022
  BAD FAD FSN Total BAD FAD FSN Total BAD FAD FSN Total BAD FAD FSN Total
Revenu des prêts 664,61 123,09 1,31 789,01 635,4 122,28 2,16 759,84 615,68 128,83 2,07 746,59 702,37 134,57 2,68 839,62
Revenu d’intérêt sur placements et placements
241,1 60,36 2,50 303,96 234,87 56,88 2,31 294,05 204,76 51,78 2,44 258,98 189,51 48,19 1,79 239,53
détenus jusqu’à échéance
Autres revenus 6,84 - - 6,84 7,83 - - 7,83 8,88 - - 8,88 10,12 - - 10,12
Revenu total 912,55 183,45 3,81 1099,81 878,10 179,17 4,47 1061,74 829,32 180,61 4,51 1014,44 902,04 182,77 4,47 1089,27
 

114
Charges financières 514,14 1,38 0,09 515,61 417,90 1,41 0,09 419,42 351,73 1,41 0,09 353,29 385,73 1,41 0,09 387,11
Provisions pour pertes sur prêts 43,25 - 0,06 43,31 51,93 - 0,06 51,99 45,60 - 0,06 45,66 50,67 - 0,06 50,73
Dépenses opérationnelles totales 557,39 1,38 0,15 558,92 469,83 1,41 0,15 471,40 397,39 1,41 0,15 398,94 436,40 1,41 0,15 437,96
 
Revenu opérationnel 355,16 182,07 3,66 540,89 408,25 177,76 4,32 590,33 431,93 179,20 4,36 615,50 465,63 181,36 4,32 651,31
 
Part des dépenses administratives 158,53 224,19 0,74 383,46 181,36 218,68 0,70 400,74 188,75 226,98 0,73 416,46 197,50 236,80 0,76 435,05
Dépréciation 17,92 - - 17,92 17,92 - - 17,92 17,92 - - 17,92 17,92 - - 17,92
Estimation de la valorisation PRP et PM 17,35 24,61 - 41,96 17,35 24,61 - 41,96 17,35 24,61 - 41,96 17,35 24,61 - 41,96
Report 12,54 16,03 - 28,57 - - - - - - - - - - - -
Dépenses administratives totales 206,34 264,83 0,74 471,91 216,63 243,29 0,70 460,63 224,10 251,59 0,73 476,35 232,77 261,41 0,76 494,94
Gains (perte) non réalisés sur emprunts et
produits dérivés connexes évalués à la juste 88,12 - - 88,12 - - - - - - - - - - - -
valeur
Créer un environnement favorable pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement

Gains (perte) non réalisés sur emprunts et


produits dérivés connexes évalués à la juste - - - - - - - - - - - - - - - -
valeur
Gains (perte) non réalisés sur swaps de macro
0,03 - - 0,03 - - - - - - - - - - - -
couverture
Pertes nettes réalisées et non réalisées sur
10,6 - - 10,6 - - - - - - - - - - - -
placement
Gain (perte) sur change 5,80 (5,16) - 0,64 - (5,16) - (5,16) - (5,16) - (5,16) - (5,16) - (5,16)
Divers et ajustement de l’intérêt net dans FAD -3,76 - - -3,76 - - - - - - - - - - - -
Décote FAD sur encaissement accéléré - -18,3 - -18,3 - -18,3 - -18,3 - - - - - - - -
Gain/(perte) sur change du FAD - - - - - - - - - - - - - - - -
Total gains/(pertes) non opérationnels) 100,79 (23,46) - 77,33 - (23,46) - (23,46) - (5,16) - (5,16) - (5,16) - (5,16)
Revenu net/(déficit) 249,60 (106,22) 2,92 146,30 191,62 (88,99) 3,62 106,24 207,91 (77,55) 3,63 133,99 232,86 (85,21) 3,56 151,22
Revenu disponible pour affectation2 155,65 191,62 207,91 232,86
*La somme des composantes peut ne pas correspondre au total en raison des écarts d’arrondis.

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Document de programme et de budget 2020 – 2022
DOCUMENT DE PROGRAMME
ET DE BUDGET 2020 – 2022