BURKINA FASO

Unité - Progrès - Justice

 PLAN STRATÉGIQUE
DE DÉVELOPPEMENT DE LA MANDATURE
2016- 2021
 TABLE DES MATIÈRES

TABLE DES MATIÈRES 2

SIGLES DES ABRÉVIATIONS 3
AVANT-PROPOS 5
INTRODUCTION 7

PARTIE I : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE DE LA CCI-BF 8

I.1. CONTEXTE 9
I.1.1. Aperçu de l’évolution économique internationale et nationale 9
I.1.2. Brève prospective du secteur privé 10

I.2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE DE L’INSTITUTION 16

I.2.1. Forces de la CCI-BF 17
I.2.2. Faiblesses de la CCI-BF 19
I.2.3. Opportunités 20
4 I.2.4. Menaces 22

I.3. DEFIS A RELEVER 23

I.3.1. Amélioration de la gouvernance de la Chambre de Commerce et d’Industrie 23
I.3.2. Réponse aux enjeux du secteur privé 23

PARTIE II : LA FONDATION STRATÉGIQUE 24

II.1. MISSION, VISION, VALEURS ET PRINCIPES DIRECTEURS DE LA CCI-BF 25
II.2. ORIENTATIONS STRATEGIQUES DEFINIES 26
II.3. CADRE D’ELABORATION DU PLAN STRATEGIQUE 35
II.3.1. Mise en cohérence et alignement avec le PNDES 35
II.3.2. Mise en cohérence avec le programme du Président élu de la CCI-BF 37

II.4. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN 38

II.5. CARTOGRAPHIE DES RISQUES 38

II.6. STRATEGIE DE GESTION DES RISQUES 39

PLAN STRATÉGIQUE DE DÉVELOPPEMENT

DE LA MANDATURE 2016- 2021
PARTIE III : LE PLAN D’ACTIONS 40
III.1. PRESENTATION DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES EN MATIERE
D’EXTRANTS ET D’ACTIONS OU DE PROJETS 41

III.2. STRATEGIE DE FINANCEMENT DU PLAN D’ACTIONS 55

Intitulé 56
III.2.1. Mobilisation des ressources propres de la CCI-BF 57
III.2.2. Mobilisation des ressources financières auprès des Partenaires
Techniques et Financiers (PTF) 61

PARTIE IV : LE DISPOSITIF DE PILOTAGE ET DE SUIVI- ÉVALUATION 62

IV.1. ACTEURS DE LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN 63

IV.2. CADRE ORGANISATIONNEL DU SUIVI-EVALUATION 64

IV.3. DESCRIPTION DU DISPOSITIF DE SUIVI ET EVALUATION DU PLAN D’ACTIONS 67 5

CONCLUSION 70

PARTIE V : ANNEXES I
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS II

ANNEXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS XXII

ANNEXE III : ACTIVITÉS DES STRUCTURES SPÉCIALISÉES

À RÉALISER PAR CONTRAT D’OBJECTIFS XXXVIII

ANNEXE IV : PROJETS PERTINENTS A EXÉCUTER EN 2EME ORDRE DE PRIORITÉS XXXIX

ANNEXE V : TABLEAUX DES RÉFORMES STRATÉGIQUES XL

ANNEXE VI: TABLEAU D’INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE XLII

ANNEXE VII : LISTE DES MEMBRES DU COMITÉ DE PILOTAGE

ET DU COMITÉ TECHNIQUE XXXIX

PLAN STRATÉGIQUE DE DÉVELOPPEMENT

DE LA MANDATURE 2016- 2021
Avant-Propos
 Avant-Propos
Première institution d’appui au secteur privé, la Chambre de Commerce
et d’Industrie du Burkina Faso entame une nouvelle ère de son histoire.
Plusieurs défis, dictés par la conjoncture économique mondiale, se
présentent à elle.

Au plan national, un nouvel élan est insufflé par le retour à l’ordre

constitutionnel normal. L’adoption du Plan national de développement
économique et social (PNDES) permet à l’Etat, au secteur privé ainsi
qu’aux partenaires techniques et financiers du Burkina Faso de disposer
d’un référentiel en matière de développement économique et social.

Convaincue de l’importance du secteur privé et du rôle qu’il devra jouer

en vue de la relance économique et du renforcement de la prospérité de
notre Pays, la Chambre de Commerce et d’Industrie du Burkina Faso,
en tant que porte-parole institutionnel du secteur privé, s’est également
dotée d’un Plan Stratégique de Mandature (PSM) pour la période 2016-2021.

Ce PSM est en parfaite cohérence avec le PNDES et s’arrime à mon programme de

campagne, présenté en son temps à la communauté des affaires burkinabè.Cinq axes
majeurs en constituent le fondement. Ce sont :
• Axe 1- Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’intelligence consulaire ;
• Axe 2- Développement du capital humain et facilitation de l’accès au financement du
secteur privé ;
• Axe 3- Développement de l’intelligence économique et du portefeuille de services
d’appui-conseil aux entreprises ;
• Axe 4- Renforcement de l’accompagnement de proximité des entreprises dans les 7
régions ;
• Axe 5- Développement et renforcement de l’offre en infrastructures et en équipements
économiques.

Pour la mise en œuvre réussie du plan d’actions opérationnelles qui accompagne le PSM,
le Bureau Consulaire réaffirme la nécessité d’opérer un renouveau consulaire qui devra
renforcer la cohésion et la synergie entre les différents acteurs du monde économique
burkinabè.

Nous nourrissons de grandes ambitions pour le secteur privé et pour notre pays. La Chambre
de Commerce et d’Industrie devra donc exercer davantage son leadership dans toutes
les sphères de la vie économique nationale ; elle devra également être plus performante
et s’afficher comme une force de propositions pour les pouvoirs publics et une véritable
locomotive du secteur privé burkinabè.
Dans la mesure où personne ne peut réussir seul, je suis convaincu que tous, unis et
déterminés, nous réussirons cet ambitieux programme de rénovation consulaire qui
contribuera dans cinq ans, à la transformation structurelle de notre économie.

Tous ensemble, travaillons pour une prospérité économique partagée !

Vive la Chambre de Commerce et d’Industrie du Burkina Faso !

La CCI-BF, l’excellence au service d’un secteur privé prospère !

Mahamadi SAVADOGO
Commandeur de l’Ordre National

Président de la Chambre de Commerce

et d’Industrie du Burkina Faso
PLAN STRATÉGIQUE DE DÉVELOPPEMENT
DE LA MANDATURE 2016- 2021
 SIGLES
DES ABRÉVIATIONS
 SIGLES DES ABRÉVIATIONS
AFD Agence Française de Développement
APA/PME Agence de Promotion et d’Accompagnement des Petites et Moyennes Entreprises
AGOPE Associations, Groupements et Ordres Professionnels d’Entreprises
APE Accords de Partenariat Économique
APEX-Burkina Agence pour la Promotion des Exportations du Burkina
BAD Banque Africaine de Développement
BID Banque Islamique de Développement
BM Banque Mondiale
BOAD Banque Ouest Africaine de Développement
BTP Bâtiment et Travaux Publics
CAMC-O Centre d’Arbitrage, de Médiation et de Conciliation de Ouagadougou
CAMES Conseil Africain et Malgache pour l'Enseignement Supérieur
CCI-BF Chambre de Commerce et d’Industrie du Burkina Faso
CEDEAO Communauté Économique des États de l’Afrique de l’Ouest
CEFAC Centre de Facilitation des Actes de Construire
CEFORE Centre de Formalité des Entreprises
CFTH Centre de Formation Touristique et Hôtelière
CFTRA Centre de Formation en Transport Routier et activités Auxiliaires
CGA Centre de Gestion Agréé
CJ Conseiller juridique
CPCCAF Commission Permanente des Chambres Consulaires Africaines et Françaises
CNPB Conseil National du Patronat au Burkina
CSLP Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté
DACI Direction de l’Audit, du Contrôle et de l’Inspection
DAE Direction de l’Animation Economique
DCR Délégation Consulaire Régionale
DDIP Direction du Développement International et du Partenariat
DES Direction des Etudes et de la Stratégie
DFC Direction des Finances et de la Comptabilité
DFP Direction de la Formation Professionnelle
9
DIC Direction de l’Information et de la Communication
DIEN Direction de l’Informatique et de l’Economie Numérique
DMG Direction des Moyens Généraux
DPEF Direction des Plateformes Economiques et de la Facilitation
DRHP Direction des ressources humaines et du patrimoine
DRB Direction Régionale de Bobo-Dioulasso
EPC École des Professions Commerciales
FAIAO Fédération des Associations des Industries d’Afrique de l’Ouest
FCCIAO Fédération des Chambres de Commerce et d’Industrie d’Afrique de l’Ouest
Fichier NERE Fichier National des Entreprises et des Regroupements d’Entreprises
FMI Fonds Monétaire International
FOPAO Fédération des Organisations Patronales d’Afrique de l’Ouest
IDE Indice de Développement des Échanges
INDS Institut National de la Démographie et des Statistiques
IPC Indice de Perception de la Corruption
ISGE Institut Supérieur de Génie Électrique
MEBF Maison de l’Entreprise du Burkina Faso
ONT Obstacles Non Tarifaires
PIB Produit Intérieur Brut
PJEDEC Projet Emploi des Jeunes et Développement des Compétences
PME Petites et Moyennes Entreprises
PMI Petites et Moyennes Industries
PSM Plan Stratégique de Mandature
PTF Partenaires Techniques et Financiers
SCADD Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable
SDI Schéma Directeur Informatique
SOGESY Société de Gestion de Sylvie
TIC Technologies de l’Information et de la Communication
TRIE Transit Routier Inter-États
ZAD Zone d’Activités Diverses

PLAN STRATÉGIQUE DE DÉVELOPPEMENT

DE LA MANDATURE 2016- 2021
 INTRODUCTION

La Chambre de Commerce et d’Industrie du Burkina Faso

(CCI-BF), Assemblée Consulaire, est un établissement public
à caractère professionnel doté de la personnalité morale, de
l’autonomie financière et de gestion (Cf. article 2 des statuts).

Elle est un corps constitué, habilité à représenter devant les pouvoirs publics
les intérêts généraux du commerce, de l’industrie et des services sans
préjudice des prérogatives reconnues à d’autres institutions et organisations
du secteur privé. Elle présente au Gouvernement sa vision sur les moyens à
mettre en œuvre pour contribuer au développement de l’économie nationale
et régionale du pays et donne aux pouvoirs publics les avis qui lui sont
demandés sur les mesures d’ordre économique (Cf. article 3 des statuts). En
outre, l’institution assure l’exécution des travaux et la gestion des services
et équipements nécessaires aux intérêts dont elle a la charge. Par ailleurs,
elle met en œuvre, directement ou par le biais de structures d’appui créées
à cet effet, des actions de promotion générales, sectorielles ou territoriales
destinées à améliorer le climat des affaires et à favoriser le développement
économique (Cf. article 4 des statuts).

Depuis les premières élections consulaires en 2002, la CCI-BF a connu

deux plans stratégiques de mandature (PSM 2002-2007 et PSM 2007–
2012) qui ont constitué la feuille de route pour ses actions de plaidoyer,
de représentation et de promotion en faveur du développement du secteur
privé national.

A la suite des élections consulaires du 13 novembre 2016 et la mise en

place des nouvelles instances consulaires, l’Assemblée Générale a décidé
de se doter d’une orientation stratégique pour mieux conduire la mandature
2016-2021.C’est ainsi que l’élaboration du nouveau plan stratégique a
été enclenché. Ce plan est basé sur le programme du Président élu de
l’institution et s’inscrit dans les grandes orientations de politique du Ministère
en charge du commerce, de l’industrie et de l’artisanat telles que traduites
dans le Plan National de Développement Économique et Social (PNDES)
du Gouvernement pour la période 2016-2020. Il a été élaboré suivant une
démarche participative et inclusive.
PARTIE I

LE DIAGNOSTIC
STRATÉGIQUE
 I.1. Contexte
I.1.1. Aperçu de l’évolution économique Au-delà de cet environnement international difficile,
internationale et nationale le Burkina Faso a connu, depuis 2011, une série
L’élaboration du présent plan de mandature
2016-2021 de la CCI-BF a lieu dans un contexte
économique national et international particulier, qui
conditionne en partie ses orientations stratégiques
et ses grands chantiers.
Ce contexte est marqué sur le plan international
par :
• une décélération de la croissance depuis la
crise financière de 2007;
• l’appréciation très marquée ces dernières
années du dollar US par rapport à l’euro et
corrélativement au FCFA qui a certes, contribué
à renforcer la compétitivité de l’économie
burkinabè sur les marchés internationaux, mais
qui constitue un facteur de renchérissement
des importations dont dépend énormément le
Burkina Faso.
Au niveau régional :
• la baisse des cours des matières premières.
Au niveau sous régional :
• le retour de la croissance en Côted’Ivoire,qui
constitue l’un des principaux changements
ayant affecté l’environnement économique
immédiat (l’UEMOA) du Burkina Faso ces
dernières années.
de chocs adverses sur le plan plans politique et
social qui ont sérieusement affecté l’économie du
pays. Ces chocs, au-delà des importants dégâts
physiques qu’ils ont causés au tissu productif
national, ont eu un impact réel majeur sur l’activité
économique du pays. Ainsi, le taux de croissance
économique qui s’établissait en moyenne à 6,2%
par an sur la période 2000-2011 est retombé à
4,8% en moyenne par an au cours de 2012-2016.
Même si l’inflation a été globalement contenue
(1,5% sur la période 2012-2016 contre 3,3% au
cours de 2000-2011) ces dernières années, le
climat d’incertitude et de méfiance qui s’est installé
a freiné l’investissement, en particulier celui privé
qui est passé d’environ 60% de l’investissement
total en 2011 à environ 52% en 2015.
Toutefois, l’espoir de la relance économique se
manifeste depuis le renouement du pays avec
une vie constitutionnelle normale, avec un retour
progressif des investissements et l’accélération du
rythme de la croissance (5,9% en 2016 contre 4,0%
en 2015 et 2014).
Dans ce contexte à la fois difficile et chargé d’espoir,
la relance du secteur privé burkinabè requiert une
vision ambitieuse, des actions courageuses et
l’implication de tous. C’est le principe qui guide
l’élaboration du présent plan de mandature 2016-
2021 de la CCI-BF.

I.1.2. Brève prospective du secteur privé

Les réformes économiques entreprises depuis le début des années 1990 et visant à poser les bases d’une
économie libérale ont certes, conduit à des résultats probants, mais au regard de la Lettre de Politique
de Développement du Secteur Privé en 2002, des insuffisances demeurent quant à la place que devrait
occuper ce secteur, c’est-à-dire « être le principal moteur de la croissance économique du pays ».
Les performances économiques du pays sont restées insuffisantes (5,2% de croissance en moyenne par
an) et la structure de l’économie n’a pas connu une transformation positive. Environ 90%1 des entreprises
évoluent dans l’informel avec 46% 2 du PIB, 80% des entreprises évoluant dans le secteur formel sont de
type « personnes physiques » ; toute chose qui ne concourt pas à l’essor de l’économie nationale.

1
INSD (2010). Sixième
recensement industriel et
commercial (RIC VI). Rapport
d’analyse des premiers
résultats. Juillet 2010.
2
BAD (2014).

12
Sur le plan sectoriel, l’économie burkinabè se caractérise comme suit :
• secteur primaire (32,9% du PIB en 2015);
• tertiaire (45,2%du PIB en 2015) et un
• secteur secondaire (21,9%du PIB en 2015).
Le secteur privé burkinabèest, lui, composé par :
• les entreprises commerciales (53,4%) et de services (26,8%);
• les entreprises industrielles13,8%;
• les entreprises artisanales formelles restent les plus faiblement représentées (6,0%).

Source : Fichier NERE/CCI-BF/MEBF/ 2017

Sur un total de 70 634 répertoriées en fin 2014,environ 41 902 (soit 59,3%) entreprises sont restées
actives, soit un taux de mortalité de 40%. Cette situation interpelle les structures d’appui aux entreprises,
notamment la CCI-BF, pour la création de conditions favorables non seulement à la création des entreprises
mais aussi à la survie et à la croissance de celles-ci à travers la mise à disposition et le renforcement de
services adaptés à leurs besoins.
L’analyse des créations d’entreprises au cours des dix (10) dernières années laisse entrevoir une
désindustrialisation progressive du pays, en témoigne le diagramme ci-dessous.

Source : Fichier NERE/CCI-BF/MEBF/ 2017

13
Au regard du profil des promoteurs d’entreprises, cette configuration du secteur privé burkinabé traduit
l’acuité des contraintes majeures (les 7F du secteur privé)3 auxquelles les entreprises font face au Burkina
Faso.

Les schémas ci-dessous présentent les statistiques sur les créations d’entreprise par tranche d’âge.

Source : Fichier NERE/CCI-BF/MEBF/ 201

Ces données rappellent à la fois les contraintes liées au secteur privé mais aussi les questions de la
promotion des jeunes et des femmes dans les milieux d’affaires et appellent, de la part de la CCI-BF,
des actions de soutien aux projets de cette frange de la population ainsi qu’au renforcement de l’offre de
formation professionnelle à leur profit.
Par ailleurs, la forte concentration des créations d’entreprises autour des grands centres urbains comme
Ouagadougou (73%) et Bobo-Dioulasso (12%) traduit l’absence d’une politique active de spécialisation
régionale. Le schéma ci-dessous présente l’évolution des créations d’entreprises par région.

3
Ces 7F désignent les contraintes majeures du secteur privé burkinabè
à savoir le Financement, la Fiscalité, les Facteurs de production, les
Fardeaux administratifs, la Formation professionnelle, la Fraude et
corruption et enfin la Facilité d’écoulement de la production.

14
Source : Fichier NERE/CCI-BF/MEBF/2017

La sphère économique Projection du classement par PIB en parité de pouvoir d’achat (PPA)
connaît depuis quelques
années des bouleversements
permanents de son
environnement et des acteurs
économiques internationaux.
Première économie au monde
en termes de PIB en PPA4
depuis la fin de la deuxième
guerre mondiale, les États-
Unis se sont vus détrônés par
la Chine qui devient ainsi le
principal pôle d’attraction de
l’économie mondiale. Cette
deuxième place pourrait être
disputée aux USA par l’Inde à
l’Horizon 2050 et l’Indonésie
pourrait se hisser au 4ème
rang de l’économie mondiale
devant des pays comme le
Japon et l’Allemagne (FMI,
2016). Les perspectives
montrent globalement qu’à
l’horizon 2050, six des sept
plus grandes puissances
économiques du monde
pourraient sortir des pays
qualifiés actuellement
d’émergents et que la part de
l’Union Européenne dans la
production mondiale pourrait
tomber en deçà de 10% dans
un contexte où la taille de
l’économie mondiale pourrait
doubler. Les schémas
ci-dessous traduisent la
projection du classement
par PIB en parité du pouvoir
d’achat. 4
Parité de Pouvoir d’Achat
Le PIB en PPA est le PIB réel multiplié par le taux d’inflation

15
L’enjeu majeur de ces mutations pour les entreprises burkinabè est de pouvoir se projeter dans l’avenir et
se préparer pour tirer profit de la croissance des marchés émergents. Pour cela, les entreprises doivent
pouvoir se montrer suffisamment anticipatrices pour, non seulement surmonter les tempêtes économiques
et politiques conjoncturelles liées aux différents bouleversements économiques ; mais aussi et surtout se
positionner en vue de prendre une part active, à travers des partenariats commerciaux stratégiques, à la
gestion des nouveaux flux commerciaux générés par la croissance mondiale.
Les éléments d’analyse peuvent être approfondis par une étude prospective du secteur privé que la CCI-
BF engagerait à faire réaliser par des consultants de haut niveau.

I.2. Analyse de l’environnement interne et externe

de l’institution
Elle s’appuie d’une part, sur les résultats de l’évaluation du plan de mandature 2007-2012 et l’évaluation
des actions majeures réalisées sur la période 2013-2016 et, d’autre part, sur une revue documentaire des
études et différents diagnostics réalisés au cours des dernières années sur le secteur privé. Le diagnostic
a été alimenté en partie par les résultats d’une enquête et des entrevues réalisées auprès du personnel,
des entreprises, des partenaires techniques, financiers et institutionnels sur la gouvernance et les actions
de la CCI-BF.

Le diagnostic a consisté à faire l’analyse de l’environnement interne et externe de l’institution.

16
I.2.1. Forces de la CCI-BF
I.2.1.1. Le statut juridique actuel de la CCI-BF
La Chambre de Commerce et d’Industrie du
Burkina Faso (CCI-BF), Assemblée Consulaire, est
un établissement public à caractère professionnel
doté de la personnalité morale, de l’autonomie
financière et de gestion (Cf. article 2 des statuts).
L’article 4 desdits statuts stipule que l’institution
assure l’exécution des travaux et la gestion des
services et équipements nécessaires aux intérêts
dont elle a la charge. Ce qui lui permet de mobiliser
des ressources propres par divers moyens.
I.2.1.2. Le capital d’expériences de la CCI-BF
dans les fonctions de support
La CCI-BF dispose d’un capital d’expériences en
matière d’accompagnement des entreprises. Les
supports développés concernent la formation, la
communication, les études, la veille, le Fichier
NERE, l’information économique, l’organisation
d’évènementiels, le développement et la gestion
d’infrastructures/équipements économiques d’utilité
publique (Ouagarinter, Boborinter, les entrepôts
dans les pays voisins, etc.).
En matière d’évènementiels, le Forum de
développement des entreprises (AFRICALLIA) se
tient régulièrement tous les deux ans depuis 2010,
à l’effet d’impulser au sein de l’espace économique
national et ouest-africain, une dynamique de
recherche de partenariats. Il y a également le
Séminaire national sur la conteneurisation en
Afrique de l’Ouest qui a été organisé en 2013, puis
en 2014 et en 2016 avec pour nouvelle dénomination
« Journées Nationales de la Logistique » (JNL).
Dans le domaine de la formation, 8 187apprenants
ont été formés dans les centres de formation de
l’Institution durant la période 2007-2016.
Quant au Centre d’Arbitrage et de Conciliation
de Ouagadougou (CAMC-O), 433 dossiers ont
été enrôlés sur la période 2007-2016, dont 170
en arbitrage, 250 en médiation et 13 dossiers de
perfectionnement de contrats.
En termes de création d’entreprises par les Centres
de Formalité des entreprises (CEFORE), 66 613
entreprises dont 49 571 entreprises individuelles
et 13 527 Sociétés, ont été créées sur la période
2006-2016.
Pour ce qui concerne le trafic des marchandises,
1 429 950 tonnes de marchandises sont attendues
en 2017 et un cumul de 8 388 947 tonnes de
marchandises de 2018 à 2021.
Sur la période de 2016 à juin 2017, 53 082 dossiers
(Exportation et Importation) ont été traités par la
Société de Gestion de Sylvie (SOGESY) dans le
processus de dédouanement.
I.2.1.3. La notoriété de la CCI-BF
sur l’échiquier national et international
L’institution est l’une des structures nationales
habilitées à représenter le secteur privé devant
les pouvoirs publics et les organismes nationaux
et internationaux. Elle parle au nom du monde des
affaires et défend leurs intérêts dans les instances
décisionnelles partout où le besoin est.
Dans ce cadre, elle organise la rencontre
Gouvernement/Secteur privé et participe à plus
d’une centaine de cadres de concertation.
Au niveau international, elle est membre de
plusieurs organisations dont la Chambre de
Commerce Internationale (CCI), la Commission
Permanente des Chambres Consulaires Africaines
et Francophones (CPCCAF), la Maison de
l’Afrique, la Chambre Consulaire Régionale (CCR),
la Fédération des Chambres de Commerce de
l’Afrique de l’Ouest (FCAO), etc. L’institution a
signé plusieurs conventions de partenariat avec
des chambres consulaires à l’étranger.

I.2.1.4. La bonne capacité Graphique 8 : Évolution du fonds de roulement

financière de l’institution
La Chambre de Commerce et
d’Industrie du Burkina Faso
présente des ratios financiers
qui caractérisent sa solidité. Elle
dispose de capitaux permanents
suffisamment élevés pour
financer, de manière durable, à
la fois ses immobilisations, ses
activités et son fonctionnement:
le fonds de roulement est
substantiellement positif de Fonds de roulement
2007 à 2016. Il s’agit d’un indice Source : Construit à partir des données financières 2007–2016 CCI-BF/Direction en
positif en matière de solvabilité charge des finances/Mai 2017
pour l’entreprise. Formule : Fonds de roulement = Capitaux permanents - actifs immobilisés

17
I.2.2. Faiblesses de la CCI-BF
Quatre (4) grandes faiblesses influencent
négativement la stratégie de développement de la
Chambre de Commerce et d’Industrie :
• Le manque de vision de l’avenir du secteur
privé,
• La faible capacité d’innovation des services
offerts,
• L’insuffisance d’une culture du résultat,
• Le modèle de gouvernance inopérant.
I.2.2.1. Le manque de vision de l’avenir
du secteur privé
Le Burkina Faso participe faiblement dans les
chaînes de valeurs mondiales. En effet, le manque
de technologie adaptée et de main-d’œuvre qualifiée
limitent fortement la transformation des produits
locaux. Cette situation rend difficile l’essor de
l’industrie de transformation qui reste, cependant,
une étape essentielle pour le développement.
Malgré l’élaboration d’un premier plan (2002-2007)
par la CCI-BF et d’un second plan de mandature
(2007-2012), on ne perçoit pas une démarche de
planification continue qui trace l’avenir du secteur
privé burkinabè.
D’une part, la procédure d’élaboration des plans
stratégiques de mandature (PSM) est discontinue.
En effet, le PSM 2007-2012 n’a pas pu être relayé
à temps ni par un PSM 2013-2018 ni par un PSM
intérimaire, laissant libre cours à l’élaboration des
programmes d’activités annuels (2013-2016) sur la
base des Lettres de cadrage budgétaire annuelles.
D’autre part, dans le contenu, il n’y a pas d’ancrage
du PSM 2007-2012 avec le document du CSLP et
subséquemment de la SCADD, qui étaient pourtant
des documents de politique de l’époque.
I.2.2.2. La faible capacité d’innovation
des services offerts
Si le cœur de métier de la CCI-BF est
l’accompagnement des entreprises, et ses
constantes de métier (i) le plaidoyer du monde
économique, (ii) l’intelligence économique, (iii) le
renforcement des compétences des opérateurs
économiques, (iv) la gestion et le développement
La CCI-BF, l'excellence au service
d'un secteur privé prospère !
18
des infrastructures, et (v) l’accompagnement de
proximité, alors la CCI-BF devrait mettre l’accent
sur ses capacités de conseils. Cependant, le profil
de son personnel est en déphasage par rapport à
cet état en termes d’expertise correspondante. En
effet, plus de la moitié, soit 50,47% du personnel,
sont des agents d’exécution et de soutien. Cette
configuration ne cadre pas avec les aspirations de
la CCI-BF dont la vocation est d’être une structure
de conseils et d’accompagnements spécialisés et
complexes du secteur privé.
En conséquence, la production de Travaux
économiques et sectoriels et d’Études économiques
et sectorielles (TES/EES), pivot de la bonne
intelligence économique, reste faible.
I.2.2.3. L’insuffisance d’une culture
de mesure du résultat
La mise en œuvre d’un mécanisme de suivi-
évaluation du PSM 2007-2012 n’a pas été effective.
Autrement dit, l’ancien plan n’était pas accompagné
d’un dispositif de suivi-évaluation, ni d’un cadre
logique de résultats. Seulement des outils de
reporting avaient été conçus pour assurer le suivi
factuel des activités ; ce qui fait qu’il était difficile
d’évaluer la performance objective par manque
d’indicateurs et de cibles préalablement élaborés.
Ainsi, l’exécution du plan stratégique de mandature
passée a souffert d’insuffisances quant à
l’application des principes et concepts de la GAR.
I.2.2.4. Un modèle de gouvernance inopérant
La gouvernance d’entreprise de la CCI-BF,
fragilisée par (i) la concentration de facto des
pouvoirs entre les mains de la Présidence, et (ii)
les immixtions parfois des pouvoirs publics, pose
un problème institutionnel. L’institution endure de
ce fait des conflits de pouvoirs et d’intérêts qui ne
confèrent pas le pouvoir nécessaire de décision à
sa technostructure. Cette situation serait à l’origine
d’une certaine inefficacité de la prise de décisions.
À cette situation, s’ajoutent les faiblesses
opérationnelles de communication interne,
de délégation de pouvoirs, d’évaluation de
performances du personnel et des faibles capacités
institutionnelles de certaines directions.
I.2.3. Opportunités
I.2.3.1. Le retour à l’ordre constitutionnel
au Burkina Faso
Après l’insurrection populaire, le Burkina Faso
a renoué avec l’ordre constitutionnel normal en
organisant des élections libres, transparentes et
crédibles dont les résultats ont été acceptés par
tous les candidats. Ces élections ont été saluées
par la communauté internationale. De ce fait, le pays
devrait être bien noté en matière de démocratie, ce
qui constituerait une aubaine pour l’attraction des
investisseurs étrangers. On pourrait même dire que
c’est ce qui a contribué à l’éligibilité du Burkina Faso
au second Compact américain.
I.2.3.2. La reconnaissance de l’importance
du secteur privé comme moteur
de développement
Les statistiques économiques indiquent, en effet,
que le PIB est composé du secteur tertiaire (38 %
- commerce, transport, communication et autres
services), suivi par les secteurs primaire (35 %
- agriculture, élevage, sylviculture et pêche) et
secondaire (27 % - mines, industries extractives,
BTP, électricité et eau). L’action de la Chambre de
Commerce et d’Industrie porte sur les leviers les
plus déterminants de la croissance économique.
C’est en raison de ce poids dans l’économie que
l’institution saisit une chance de faire valoir, à un
niveau élevé, sa mission.
La volonté affichée des PTF à accompagner le
développement du secteur privé, la disponibilité
des pouvoirs publics à adopter des politiques
publiques en faveur du développement du secteur
et la prise en considération des Chambres
de Commerce dans l’adoption de politiques
économiques par les organisations régionales et
sous régionales,constituent autant d’opportunités
de développement qui s’offrent à la CCI-BF.
I.2.3.3. Le référentiel national
de développement (le PNDES)
Le Plan National de Développement Économique et
Social (PNDES) accorde une importance au secteur
privé pour la relance de l’économie nationale. Ce
partenariat stratégique PNDES-Secteur privé repose
sur (i) le développement durable d’un secteur agro-
sylvo-pastoral, faunique et halieutique productif et
résilient, davantage orienté vers le marché et basé
sur les principes de développement durable, (ii) le
développement d’un secteur industriel et artisanal
compétitif, à forte valeur ajoutée et créateur
d’emplois décents, (iii) la promotion du commerce
et l’expansion des industries de services à forte
valeur ajoutée et créatrices d’emplois décents, (iv)
19
le développement des infrastructures de qualité
et résilientes, pour favoriser la transformation
structurelle de l’économie. Tous ces projets offrent
des opportunités d’investissements aux régions
certes, mais aussi à l’État, au secteur privé et à la
CCI-BF.
I.2.3.4. La coopération internationale
et l’ouverture des marchés
De nos jours, cette coopération constitue un pilier
important pour toute institution qui veut se hisser
dans son domaine d’intervention. Elle offre des
possibilités d’échanges d’expériences, d’outils et de
méthodologie de travail. Elle offre également des
possibilités en termes de production et de facilitation
des échanges commerciaux.
De ce fait, dans son processus de repositionnement
au cours de cette mandature 2016-2021, la CCI-
BF se doit de créer davantage des relations de
partenariat avec des CCI (Afrique, Amérique,
Asie, Europe, etc.) et d’autres institutions d’appui
au secteur privé afin de bénéficier de leur savoir-
faire et de le dupliquer au besoin. Cela nécessitera
des signatures de conventions de partenariat
où les domaines de coopération et les règles de
collaboration seront définis.
I.2.3.5. Le développement des technologies de
l’information et de la communication (TIC)
La Chambre de Commerce et d’Industrie évolue
dans un monde de plus en plus numérisé et elle
ne doit pas se mettre en marge. Les Technologies
de l’Information et de la Communication (TIC)
constituent aujourd’hui une aubaine pour tous les
acteurs économiques et la CCI-BF se doit de tirer le
maximum de profit en développant des plateformes
et en mettant certains de ses produits ou services en
ligne au profit de ses ressortissants. Ces plateformes
pourraient être utilisées pour constituer une banque
de données virtuelle d’informations économiques
en partenariat avec d’autres institutions ou CCI.
I.2.4. Menaces
Trois (3) menaces pourraient entraver les
perspectives de la Chambre de Commerce et
d’Industrie à l’horizon 2021 :
• l’insécurité due aux actes terroristes,
• la faiblesse des assises juridiques des sources
de revenus de la CCI-BF,
• la fragilité de l’environnement socioéconomique.
 I.3. Défis à relever
Deux grands défis stratégiques sont à relever au cours de cette mandature. Il s’agit de
l’amélioration de la gouvernance de la Chambre de Commerce et d’Industrie et de la
réponse apportée aux enjeux de compétitivité du secteur privé national.

I.3.1. Amélioration de la gouvernance de I.3.2. Réponse aux enjeux du secteur

la Chambre de Commerce et d’Industrie privé
Tous les acteurs des milieux économiques sont
unanimes à reconnaître que la gouvernance
de l’institution est à revoir au regard de ses
insuffisances et des performances mitigées. Ainsi,
l’administration consulaire doit être modernisée avec
la mise en place d’outils modernes de gestion. Le
rôle des instances consulaires et de l’administration
consulaire doit être respecté de sorte qu’il n’y ait pas
un conflit dans la chaîne de décision. La délégation
de pouvoir du Président au Directeur Général de la
CCI-BF doit être une réalité afin d’éviter les blocages
dans le fonctionnement administratif et de donner
plus de chance de réussite au plan stratégique. Le
nouvel organigramme qui serait adapté au contexte
actuel doit être opérationnel afin de redynamiser
l’administration.
Le déploiement actuel des services de la CCI-
BF en régions, viendra combler son manque de
représentativité sur tout le territoire.
La Chambre de Commerce et d’Industrie du Burkina
Faso a une mission de service public qui la conduit
à fournir des réponses aux différentes difficultés
connues dans son secteur de compétence. Elle se
propose de relever les défis suivants d’ici à 2021 :
• Bâtir un secteur privé fort et dynamique ;
• Soutenir la croissance économique nationale ;
• Contribuer à la formalisation des entreprises ;
• Créer un tissu important d’entreprises viables ;
• Développer la performance du secteur privé
pour qu’il soit compétitif sur le plan national et
international ;
• Développer une forte offre de services
(financiers et non financiers) de qualité, adaptée
aux besoins des entreprises ;
• Renforcer l’adaptabilité du secteur privé et sa
capacité d’innovation ;
• Impulser des politiques de développement des
entreprises.

20
PARTIE II

LA FONDATION
STRATÉGIQUE
 II.1. Mission, vision, valeurs et principes
directeurs de la CCI-BF
Les énoncés de mission, de vision, de valeurs et des principes directeurs ont été élaborés à
la lumière du programme du Président, des statuts de la CCI-BF et de l’analyse des forces,
faiblesses, opportunités et menaces identifiées par son personnel et ses partenaires.
Mission Valeurs
La Chambre de Commerce et d’Industrie du Burkina Équité – Engagement - Sens de la responsabilité
Faso représente et défend les intérêts généraux - Esprit d’équipe - Professionnalisme- Proactivité.
du commerce, de l’industrie et des services. Elle
contribue à la prospérité économique par une offre
de services adaptés aux besoins du secteur privé.

Vision
À l’horizon 2021, la CCI-BF est l’institution majeure
de référence au cœur des actions de développement
du secteur privé.

Principes directeurs
• Promotion de l’initiative privée
• Sens de l’intérêt général
• Gestion orientée résultats
• Bonne gouvernance

23
 II.2. Orientations stratégiques définies
Les orientations ou axes stratégiques choisis par la CCI-BF apportent une réponse aux défis et enjeux
identifiés. Elles (ils) traduisent les thématiques de changement que la CCI-BF souhaite accomplir afin
de réaliser sa vision à l’horizon 2021, déterminent les domaines dans lesquels la CCI-BF a choisi de
concentrer ses efforts afin de réaliser sa vision. Elles (ils) correspondent à un scénario volontariste,
ambitieux mais réaliste qui vise à moderniser l’institution par une rupture avec le passé afin de répondre
aux attentes du secteur privé.
C’est dans cette optique que les axes stratégiques ont été définis.

ÉTAPE DE DÉFINITION DES AXES STRATÉGIQUES DU PLAN

24
25
 →Axe 2- Développement du capital humain et facilitation
de l’accès des entreprises au financement
Le financement du secteur privé reste toujours mettre sur le marché des ressources humaines
une préoccupation majeure. En plus de cette qualifiées qui répondent aux besoins des opérateurs
problématique de financement, les acteurs privés économiques.
ont des difficultés à disposer de ressources La mise en œuvre des activités de cet axe va
humaines qualifiées et en nombre, capables de permettre aux entreprises d’optimiser la gestion
satisfaire leurs besoins. Pour apporter une réponse de leurs ressources, d’innover et d’atteindre
à ces préoccupations, la CCI-BF doit déployer des l’excellence opérationnelle. Cet axe comporte deux
efforts supplémentaires en matière de renforcement (2) résultats intermédiaires et six (6) extrants qui
des capacités de ses ressortissants, travailler à permettront d’atteindre le résultat stratégique.
faciliter l’accès au financement et contribuer à

26
 →Axe 3- Développement de l’intelligence économique et du portefeuille
de services d’appui-conseil aux entreprises

La Chambre de Commerce a, certes, développé des services d’appui qu’elle gère en régie ou par le biais
de certaines structures qu’elle a contribué à créer. Il reste que les besoins sont immenses et méritent un
élargissement du portefeuille de services à caractère méso-économique pour favoriser l’innovation et la
performance des entreprises.
Dans cette dynamique, le troisième axe stratégique vise à élargir les sources d’opportunités d’affaires
et à renforcer l’offre de services dédiés à la frange fragile mais dynamique du bassin économique que
constituent les TPE, les PME/PMI, les jeunes, les femmes d’affaires et le secteur informel.
Aussi, la CCI-BF devra mettre en place un système d’intelligence économique au service de la performance
et de l’excellence opérationnelle des entreprises et devra aussi renforcer les capacités des entreprises
privées.
À travers les quatre (4) résultats intermédiaires, les onze (11) extrants, cet axe devra participer à la prise
en charge des préoccupations des acteurs des secteurs du commerce, de l’industrie, des services et du
développement international.

27
28
 →Axe 4- Renforcement de l’accompagnement de proximité des entreprises
dans les régions

L’une des décisions majeures contenues dans les nouveaux statuts de la Chambre de Commerce et
d’industrie porte sur la déconcentration intégrale de l’institution, avec la mise en place d’Assemblées et de
Délégations Consulaires Régionales qu’il convient de mettre rapidement en activités.
À cet égard, un axe spécifique y est consacré avec comme résultat stratégique de permettre au secteur
privé régional de bénéficier d’un accompagnement de proximité mieux structuré grâce à de nouveaux
services innovants en matière d’appui.
L’axe 4 est bâti sur trois (3) résultats intermédiaires et quatre (4) extrants qui permettront d’atteindre le
résultat stratégique de l’axe.

29
 →Axe 5 - Développement et renforcement de l’offre en infrastructures
et en équipements économiques

La Chambre de Commerce et d’Industrie a joué un rôle majeur dans la mise en place de certaines
infrastructures structurantes de notre économie comme Ouagarinter, le Port Sec de Bobo et les entrepôts
sous douane dans les pays à façade maritime de la sous-région. Eu égard au déficit d’infrastructures
de soutien à l’activité économique et à la sollicitation de la communauté des affaires, la Chambre de
Commerce et d’Industrie doit toujours assumer son rôle institutionnel en matière d’infrastructures
économiques collectives dans notre pays.
Pour relever ce défi, le cinquième et dernier axe stratégique ambitionne de permettre aux entreprises de
bénéficier d’une base élargie d’infrastructures et d’équipements économiques de soutien à leurs activités.
Deux (2) résultats intermédiaires et deux (2) extrants ont été identifiés et devraient faciliter l’atteinte du
résultat stratégique énoncé à travers l’axe.

II.3. Cadre d’élaboration du plan stratégique

II.3.1. Mise en cohérence et alignement avec le PNDES
Pour tenir compte des orientations de la politique de développement économique et social du gouvernement,
ce plan de mandature a inscrit ses actions en droite ligne avec les axes d’intervention du référentiel
national de politique économique, à savoir le Plan National de Développement Économique et Social
(PNDES) 2016-2020. Le PNDES se fixe comme objectif global de transformer structurellement l’économie
burkinabè, pour une croissance économique forte, durable, résiliente, inclusive, créatrice d’emplois
décents pour tous et induisant l’amélioration du bien-être social. Le PNDES ambitionne donc de relever
le défi de la croissance forte et durable par une transformation structurelle des bases de cette croissance
à travers des actions fortes qui s’inscrivent dans trois (3) axes d’intervention essentiellement, à savoir:(i)
réformer les institutions et moderniser l’administration, (ii) développer le capital humain et (iii) dynamiser
les secteurs porteurs pour l’économie et l’emploi.
Le plan stratégique de mandature 2016-2021 s’inscrit dans tous les trois (3) axes du PNDES, comme
schématisé dans le graphique ci-dessous :

30
À travers son projet de transformation structurelle de l’économie du Burkina Faso, le PNDES vise un taux de
croissance économique annuel moyen de 7,7% sur la période 2016-2020. Pour cela, une place importante
est accordée au développement du secteur privé. Le rôle dévolu au secteur privé dans le PNDES repose
sur (i) le développement durable d’un secteur agro-sylvo-pastoral, faunique et halieutique productif et
résilient, davantage orienté vers le marché et basé sur les principes de développement durable, (ii) le
développement d’un secteur industriel et artisanal compétitif, à forte valeur ajoutée et créateur d’emplois
décents, (iii) la promotion du commerce et l’expansion des industries de services à forte valeur ajoutée
et créatrices d’emplois décents,(iv) le développement des infrastructures de qualité et résilientes, pour
favoriser la transformation structurelle de l’économie.

II.3.2. Mise en cohérence avec le programme du Président élu de la CCI-BF

Les cinq (5) axes stratégiques du plan de mandature sont en cohérence avec les axes du programme du
Président élu de la CCI-BF. Ces derniers ont été regroupés dans un souci de simplification mais ils ont été
tous pris en compte, selon le schéma de correspondance ci-après :

31
32
 II.4. Stratégie de mise en œuvredu plan
Au regard des faiblesses dans le domaine du management, deux (2) grandes phases sont envisagées :
• une phase de prédémarrage qui consistera à préparer la structure et les hommes aux nouvelles
procédures de travail afin de faciliter leur adaptation, et garantir ainsi leur efficacité .Cette phase est
prévue s’étendre sur les trois (3) premiers trimestres de 2017 ;
• une phase de démarrage réel qui verra la mise en œuvre progressive du plan sur la période

II.5. Cartographie des risques

II.6. Stratégie de gestion des risques

5
Probabilité
d’apparition
du risque (1=
Faible, peu
probable ;
2= Moyenne,
probable ; 3=
Forte, très
probable)
6
Sévérité/
Gravité du
risque (1=
Faible ; 2=
Moyenne ; 3=
Élevée)
7
1à2=
Criticité faible ;
3 à 4 = Criticité
modérée ; 6
à 9 = Criticité
33 forte.
 CHAMBRE DE COMMERCE
ET D’INDUSTRIE DU BURKINA FASO

Disposer des coordonnées de plus de 40.000 entreprises immatriculées

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entreprises burkinabè
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34
PARTIE III

LE PLAN D’ACTIONS

35
Le plan d’actions traduit concrètement la déclinaison des axes stratégiques qui ont été
définis dans la stratégie. Pour chaque axe ou orientation stratégique, le plan d’actions
définit à partir des extrants attendus, les actions ou projets correspondants, les
indicateurs appropriés, les moyens à mobiliser, ainsi que la répartition des tâches et des
responsabilités. Un cadre logique est élaboré ; à cela s’ajoutent un chronogramme de
mise en œuvre du plan et un dispositif de suivi-évaluation.

III.1. Présentation des orientations stratégiques

en terme d’extrants et d’actions ou de projets

→Axe 1- Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’intelligence consulaire

L’axe 1 est essentiellement orienté vers la bonne gouvernance de l’institution et la mise en valeur des
compétences de l’Assemblée consulaire et de la Direction générale.

◊ Résultat intermédiaire 1.1 : Une bonne ◊ Résultat intermédiaire 1.2 : Le climat

gouvernance vertueuse et apaisée est instaurée
dans le management consulaire
Trois extrants permettront d’atteindre ce résultat.
Extrant 1.1.1 : Les textes de base sont revus pour
renforcer la gouvernance consulaire
Pour atteindre cet extrant, la réalisation de l’action
suivante est attendue :
Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels
de la gouvernance consulaire : règlement
intérieur, charte d’éthique et de déontologie,
manuel de procédures, règlement intérieur des
DCR, Délégation de signature et compétences,
etc.
Extrant 1.1.2 : Des organes consulaires
opérationnels et efficaces sont créés et animés
Quatre (4) actions contribueront à réaliser l’extrant :
• Créer et animer un comité d’audit et un comité
d’éthique,
• Diagnostiquer le système électoral consulaire,
• Créer et animer un cadre d’échanges des
mandataires consulaires,
• Mettre en place un Conseil des Sages du
Secteur Privé.
Extrant 1.1.3 : Un cadre de concertation entre les
structures spécialisées de la CCI-BF est créé et
opérationnel
des affaires est amélioré avec la mise en place
d’une nouvelle offre de facilitation administrative
en faveur des entreprises
Deux extrants permettent d’atteindre le résultat
intermédiaire.
Extrant 1.2.1 : De nouveaux dispositifs
de facilitation des affaires sont créés et
fonctionnels
Les actions qui concourent à réaliser l’extrant sont :
• Contribuer à renforcer les guichets uniques
existants et élargir leur base d’actions
territoriales ;
• Accompagner la création d’un guichet unique
des licences d’affaires à compétence nationale;
• Promouvoir la conteneurisation (réaliser 3
études thématiques pour la mise en œuvre des
recommandations des JNL, mettre en place le
dispositif de garantie du retour des conteneurs);
• Promouvoir la création d’un guichet unique de
la promotion immobilière;
• Susciter la mise en place d’un centre de
facilitation des démarches fiscales et financières
(obtention des chèques administratifs, facture
normalisée, fiscalité digitale, suivi des paiements
des factures par l’État, etc.).

Une seule action servira à réaliser l’extrant. Il s’agit Extrant 1.2.2 : Les textes majeurs qui régissent
de créer et d’animer un cadre d’échanges et de les affaires sont réformés
concertations entre les structures spécialisées de Pour y arriver, il faudra analyser les textes qui
la CCI-BF. régissent les affaires (inventorier et relire les textes).

36
 ◊ Résultat intermédiaire 1.3 : Le dialogue
public-privé est redynamisé à travers de nouveaux
dispositifs de concertation •
L’unique extrant qui permet d’aboutir à ce résultat
est :
Extrant 1.3.1 : De nouveaux cadres de dialogue
entre le secteur privé et ses partenaires sont mis
en place et animés
Cet extrant a nécessité la réalisation de quatre
activités :
• Lancer un processus d’évaluation de la RGSP
et les cadres de concertation sectoriels pour les
dynamiser et/ou créer de nouveaux espaces de
dialogue ;
• Mettre en place et animer un cadre de
concertation des structures d’appui au secteur
privé ;
• Instituer un cadre d’échanges avec les bailleurs
de fonds ;
• Faire un plaidoyer pour les entreprises
directement affectées par les crises socio-
politiques.
◊ Résultat intermédiaire 1.4 : Le système
d’information et de communication est amélioré
avec une nouvelle offre de services
Deux extrants permettent d’atteindre le résultat
intermédiaire.
Extrant 1.4.1 : Un plan de communication
institutionnel est élaboré et mis en œuvre.
Les actions qui permettent de réaliser cet extrant
sont :
• Élaborer une stratégie de communication assortie
d'un plan quinquennal de communication ;
• Animer des programmes avec les médias sur
des thématiques relatives au secteur privé;
• Renforcer les actions de promotion des
opportunités économiques ;
• Ouvrir et animer un musée consulaire;
• Lancer la production des documents
d’information sur le secteur privé ;
• Organiser des compétitions sportives et
culturelles.
Extrant 1.4.2 : Les canaux et supports
d’information et de communication en direction du
secteur privé sont diversifiés et renforcés
Pour obtenir cet extrant, trois (3) actions seront
réalisées :
• Renforcer et diversifier les outils de
communication électronique;
37
• Créer un Centre d’Appels sur les préoccupations
des entrepreneurs au siège de la CCI-BF;
Mettre en place et animer un système d’archivage
numérique et une bibliothèque numérique.
◊ Résultat intermédiaire 1.5 : La
performance de l’institution est améliorée par
l’excellence opérationnelle de la GAR
Quatre extrants permettront d’atteindre ce résultat
intermédiaire.
Extrant 1.5.1 : Les outils de gestion sont revus et
améliorés
La réalisation de cet extrant sera effective à travers
les actions ci-après :
• La mise en place d’un nouvel organigramme
compatible avec le plan stratégique de
mandature ;
• La modernisation du système d'information de
la CCI-BF;
• L’adoption d’un système de management de la
qualité ;
• La mise en place d’une comptabilité analytique,
du tableau de bord de gestion, d’un système de
contrôle de gestion.
Extrant 1.5.2 :Les capacités du personnel sont
renforcées pour faire face aux nouveaux défis de
l’institution
Pour obtenir cet extrant, il s’agira d’élaborer et de
mettre en œuvre le plan de développement et de
gestion des ressources humaines.
Extrant 1.5.3 : Les sources de revenus sont
accrues, diversifiées et pérennisées
Les actions à mener sont entre autres :
• Consolider les sources de revenus existantes
(négocier et signer des conventions de
concession ; automatiser le mécanisme de suivi
et de perception du fonds de garantie; etc.);
• Diversifier les sources de revenus de l’institution
(créer de nouvelles sources de revenus).
Extrant 1.5.4 :Les structures spécialisées de la
CCI-BF sont mieux accompagnées
L’extrant sera obtenu avec la réalisation de ces trois
activités :
• Créer un groupe consulaire CCI-BF;
• Renforcer l’appui technique et financier aux
structures spécialisées de la CCI-BF;
• Accompagner la restructuration des Centres de
Gestion Agréés (CGA).
 →Axe 2- Développement du capital humain et facilitation de l’accès au financement
des entreprises
L’objectif de cet axe est d’une part, de former un personnel compétent au profit des entreprises afin d’améliorer
leur compétitivité et d’autre part, d’améliorer l’accessibilité des entreprises au financement.
À cet effet, la CCI-BF va repenser son système de formation professionnelle par la mise en place d’un
technopôle consulaire.
Plusieurs actions, extrants et résultats intermédiaires soutiennent l’atteinte des objectifs de l’axe 2.
◊ Résultat intermédiaire 2.1 : L’offre de
formation professionnelle est adaptée aux besoins
des entreprises
Cinq (5) extrants concourent à l’atteinte du résultat.
Extrant 2.1.1 : Les centres de formation existants
sont restructurés et offrent des formations adaptées
Les actions suivantes permettront de réaliser l’extrant :
• Restructurer le CFTH ;
• Dynamiser l’EPC;
• Dynamiser le centre de formation professionnelle
CFTRA;
• Réaliser des études sectorielles sur l’adéquation
formation/emploi.
Extrant 2.1.2 : De nouveaux centres de formation
sont créés et opérationnels
Les actions suivantes permettront de réaliser l’extrant :
• Ouvrir de nouveaux centres d’alphabétisation
fonctionnelle;
• Créer une Académie Internationale de la
Gouvernance et du Leadership Économiques;
• Créer et opérationnaliser de nouveaux centres de
formation :
o en bâtiment et travaux publics (CF-
BTP) et mines
o en langues émergentes dans les
affaires (chinois, russe, arabe, espagnol,
anglais) ;
• Créer une filière en techniques biomédicales et
en optométrie;
• Réaliser une étude pour la construction d’un
centre de formation professionnelle à Bobo-
Dioulasso.
Extrant 2.1.3 :Les acteurs économiques disposent
de bonnes pratiques en matière de formation
professionnelle
Les actions menées pour atteindre les extrants sont :
• Contribuer à promouvoir un dispositif d’assurance
qualité de l’enseignement supérieur privé ainsi que
de l’enseignement et de la formation technique et
professionnelle (EFTP);
• Contribuer à mettre en place un système de
validation des acquis de l’expérience (VAE) ;
• Contribuer à l’élaboration de programme de
38
formations professionnelles;
• Élaborer des modules de formation en adéquation
avec les besoins des entreprises.
Extrant 2.1.4 :Des formations professionnelles
spécifiques adaptées aux besoins du secteur privé
sont proposées
Pour obtenir l’extrant, il sera proposé des formations
à la carte.
Extrant 2.1.5 :Les capacités des opérateurs
économiques sont renforcées
L’objectif de cet extrant sera atteint par la mise en
œuvre des actions suivantes :
• Organiser des sessions de formation des acteurs
économiques sur des thématiques d’intérêt
économique ;
• Organiser des sessions d’information et de
sensibilisation au profit des acteurs économiques.
◊ Résultat intermédiaire 2.2 : Des
dispositifs de facilitation de l’accès au financement
des entreprises sont mis en place et fonctionnels
Un extrant permettra d’atteindre le résultat
intermédiaire :
Extrant 2.2.1 :Des services financiers en faveur
des entreprises sont promus (services financiers
classiques des banques, des institutions de micro-
finance, financements innovants)
La réalisation de cet extrant nécessite la mise en
œuvre des actions telles que :
• L’opérationnalisation des activités de la Société
de Financement des Micro-entreprises (SAFINE
SA) ;
• La promotion de nouveaux produits et
mécanismes financiers (prêt d’honneur, caution
solidaire et caution mutuelle) en partenariat avec
les banques, les établissements financiers et le
système financier décentralisé;
• La mise en place d’un fonds d’investissements
structurants ;
• L’organisation du Salon International de la
Finance de Ouagadougou.
 →Axe 3- Développement de l’intelligence économique et du portefeuille de
services d’appui-conseil aux entreprises
Les performances économiques du pays sont restées insuffisantes (5,2% de croissance en moyenne par
an) et la structure de l’économie n’a pas connu une transformation positive, malgré de multiples efforts.
Une bonne partie de l’activité économique reste encore informelle (environ 90% 8 des entreprises et 46%
9
du PIB) et dans un état de faible productivité. Cette situation est renforcée par la forte proportion, dans
le secteur dit formel, des entreprises de type « personnes physiques » (80%) dont les performances et les
modes de gestion ne sont pas loin de ceux constatés dans le secteur informel. Cela traduit l’impérieuse
nécessité de la mise en œuvre d’actions vigoureuses visant à encourager non seulement la formalisation
des entreprises informelles mais aussi la création des entreprises de forme sociétaire.
L’axe vise à élargir les sources d’opportunités d’affaires et à renforcer l’offre de services dédiés à la frange
fragile mais dynamique du bassin économique que constituent les TPE, les PME/PMI, les jeunes, les
femmes d’affaires et le secteur informel.
L’axe 3 est soutenu par plusieurs actions, extrants et des résultats intermédiaires.

◊ Résultat intermédiaire 3.1 : ◊ Résultat intermédiaire 3.2 : Le secteur

L’intelligence économique est mieux implantée et privé dispose de solides programmes d’appui
valorisée dans l’institution et le secteur privé transsectoriels pour accroître sa prospérité
La réalisation des extrants va permettre l’atteinte
Trois extrants permettront de réaliser le résultat effective des résultats.
intermédiaire.
Extrant 3.2.1 : De nouveaux programmes de
Extrant 3.1.1 : Des rapports d’études sur le soutien sont développés au profit de l’ensemble
secteur privé sont disponibles des secteurs d’activités économiques
Pour réaliser l’extrant, trois (3) actions seront mises L’extrant sera réalisé à travers la mise en œuvre
en œuvre : des actions comme suit :
• Élaborer un rapport annuel sur l’état du secteur • Promouvoir le management de la qualité et de
privé, assorti d’un sondage sur la perception du la labellisation, de l'hygiène, de la sécurité, de
climat des affaires ; l'environnement (QHSE) et de la responsabilité
• Élaborer des études économiques sur les défis sociale des entreprises;
de développement du secteur privé ; • Élaborer un programme d’appui au
• Réaliser une étude prospective sur le secteur développement du secteur privé ;
privé. • Mettre en place un programme élargi de
promotion des affaires à implanter sur
Extrant 3.1.2 :L’intelligence économique est
l’ensemble du territoire (franchise nationale
développée dans les entreprises et au sein de la
et internationale, accompagnement à
CCI-BF
l’installation de services critiques dans les
La réalisation de cet extrant nécessite régions : essenceries, médecins, pharmaciens,
l’accomplissement de quatre (4) actions : garages de réparation, boulangeries, bureaux
• Mettre en place et animer un système d’assurance, consultants, etc.) ;
d’intelligence économique sur les secteurs et • Mettre en place un portail de manifestations
les filières porteurs ; économiques majeures nationales et
• Organiser les Journées Nationales de internationales.
l'Intelligence Économique ;
• Mettre en place une veille institutionnelle ;
• Mettre en place une plateforme de promotion de
l'innovation.
Extrant 3.1.3 :Un système de reconnaissance du
mérite des opérateurs économiques est mis en
place
La réalisation de l’extrant reviendra à mettre en 8
INSD (2010). Sixième recensement industriel et commercial
place un mécanisme de reconnaissance du mérite (RIC VI). Rapport d’analyse des premiers résultats. Juillet
des opérateurs économiques. 2010.
9
BAB (2014).

39
Extrant 3.2.2 :Les jeunes et les femmes d’affaires
ont accès à de nouveaux espaces économiques
qui leur sont dédiés
L’extrant sera atteint par la réalisation des actions
suivantes :
• Promouvoir la participation des jeunes et des
femmes d'affaires à des fora et manifestations
économiques nationales et internationales ;
• Mettre en place un programme d'incubation et
de maturation des projets ;
• Accompagner la structuration des organisations
professionnelles de jeunes chefs d'entreprises.
Extrant 3.2.3 :Les entreprises du secteur informel
sont mieux accompagnées dans leur processus
de formalisation
Deux actions sont retenues pour réaliser cet extrant :
• Organiser un forum des acteurs de l'économie
informelle ;
• Mettre en place un pack de services de soutien
aux microentreprises (information, formation,
accès au financement, statut de l’entreprenant).
Extrant 3.2.4 : Le cadre des projets de partenariat
public-privé est revu et renforcé
Pour atteindre l’extrant, l’action suivante sera
réalisée :
• Promouvoir le partenariat public-privé (PPP)
: Organiser le forum PPP ; suivre la mise en
place de l’unité de gestion et de mise en œuvre
des PPP ; organiser une table ronde sectorielle
sur le secteur privé.
• Résultat intermédiaire 3.3 : Les activités de
commerce, d'industrie et de services sont
davantage développées
Le résultat sera atteint par la réalisation de trois
extrants :
Extrant 3.3.1 :L'activité de commerce est
davantage développée
Pour réaliser cet extrant, trois (3) actions sont à
mettre en œuvre :
• Organiser régulièrement des échanges entre
les acteurs du commerce ;
• Mettre en place une plateforme de e-commerce
pour les commerçants;
• Mettre en place un programme d’appui à la
gestion des marchés d’envergure (assurance,
gestion des risques, information périodique,
etc.) ;
• Promouvoir des opérations de réclame et
de vente à crédit auprès des associations
professionnelles.
40
Extrant 3.3.2 :L'activité industrielle est davantage
développée
La réalisation des actions suivantes permet
d’atteindre cet extrant :
• Organiser régulièrement des échanges entre
les acteurs de l’industrie ;
• Promouvoir le développement de grappes
d'entreprises dans des filières porteuses ;
• Mettre en place un programme d’amélioration
continue de la productivité dans les industries
(KAIZEN, LEAN Manufacturing, etc.) ;
• Réhabiliter les zones industrielles de Ouaga et
de Bobo-Dioulasso ;
• Promouvoir la sous-traitance des mines et du
BTP ;
• Mettre en place et animer un programme de
valorisation des résultats de la recherche,
d’exploitation des brevets et inventions libres
et de transformation agro-alimentaire des
produits locaux (accompagnement à la création
d’entreprises mono ou pluri-actionnariales).
Extrant 3.3.3 : L'activité de services est davantage
développée
Pour réaliser cet extrant, les actions suivantes sont
prévues :
• Organiser régulièrement des échanges entre
les acteurs du secteur des services ;
• Mettre en place une plateforme de promotion
électronique de l’enseignement privé ;
• Mettre en place une plateforme de promotion
électronique du système privé de santé
(cliniques médicales et pharmacies) ;
• Mettre en place une plateforme de promotion
électronique des prestations privées aux
entreprises (bureaux d’étude, architectes,
ingénieurs, informatique, télécommunications,
communication, transit, etc.) ;
• Mettre en place un guichet de signature
électronique.
 ◊ Résultat intermédiaire 3.4 :
La présence du secteur privé burkinabè à
l’international est renforcée
Pour atteindre ce résultat, plusieurs actions seront
réalisées et qui déboucheront sur l’extrant.
Extrant 3.4.1 : Les entreprises disposent de
nouveaux services de soutien à leurs opérations
internationales
Des actions sont prévues pour l’extrant :
• Plaider pour un renforcement de la diplomatie
économique auprès des représentations
du Burkina Faso à l'étranger et renforcer la
collaboration avec les Conseillers Économiques;
• Renforcer le rayonnement national et
international de Africallia ;
→Axe 4- Renforcement de l’accompagnement de proximité des entreprises
dans les régions
L’objectif de l’axe est de déployer les services techniques de la Chambre de Commerce et d’Industrie du
Burkina Faso dans toutes les régions afin d’offrir des services de proximité à ses ressortissants.
Plusieurs actions à réaliser sont prévues dans l’axe ; de même qu’un ensemble d’extrants et de résultats
intermédiaires.
◊ Résultat intermédiaire 4.1 :
Le déploiement des services techniques est effectif
dans les nouvelles DCR
Un extrant permettra l’atteinte de ce résultat.
Extrant 4.1.1 : Les services techniques
déconcentrés sont opérationnels
Pour atteindre cet extrant, il sera aménagé et
équipé un siège pour chaque Délégation consulaire
régionale (DCR).
◊ Résultat intermédiaire 4.2 : Le secteur
privé régional bénéficie d’un compact de services
adaptés à ses besoins
Ce résultat sera atteint par l’obtention d’un seul
extrant.
Extrant 4.2.1 : L'accessibilité des services de
proximité en région est améliorée
La réalisation des actions suivantes permettra
d’atteindre l’extrant :
• Ouvrir un bureau du Centre de Gestion Agréé
(CGA) dans les chefs-lieux de régions qui n’en
disposent pas ;
• Ouvrir un bureau des Centres de Formalités des
Entreprises (CEFORE) dans les chefs-lieux de
régions qui n’en disposent pas ;
• Organiser des missions commerciales vers des
pays à fort potentiel pour le Burkina Faso ;
• Organiser un forum régulier d’échanges entre
les Chambres de Commerce et d’Industrie
de l’espace UEMOA (projets communs
d’infrastructures, d’industries, banque commune
d’affaires, etc.) ;
• Créer un service de facilitation des affaires
dans les représentations extérieures de la
Chambre de Commerce (préparation et suivi
des dossiers de projets ou de formalités pour
nos ressortissants) ;
• Organiser les Journées Nationales de la
Logistique (JNL) ;
• Faciliter l’obtention de visas d’affaires.
• Lancer des services structurants dans les
délégations consulaires régionales en relation
avec d’autres structures spécialisées et /ou des
partenaires.
◊ Résultat intermédiaire 4.3 : Les
délégations consulaires régionales contribuent à la
promotion de l'économie locale
Deux extrants contribuent à l’atteinte du résultat
intermédiaire.
Extrant 4.3.1 :Un cadre de dialogue entre les
opérateurs économiques et services administratifs
locaux est créé et animé dans chaque
région
Les actions qui permettront la réalisation de l’extrant
sont :
• Promouvoir la mission consultative des DCR
dans les régions ;
• Mettre en place un cadre de concertation
régional périodique entre le public et le privé ;
• Mettre en place et animer une Coordination des
Associations du Monde des Affaires (CAMA)
dans chaque région.
41
Extrant 4.3.2 : Les potentialités économiques régionales sont promues
Pour cet extrant, deux (2) actions seront exécutées :
• Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de marketing territorial au profit des DCR en prenant en
compte le système de labélisation des produits locaux;
• Formuler et mettre en œuvre un programme d'appui au secteur privé local.

→Axe 5- Développement et renforcement de l’offre en infrastructures

et en équipements économiques
L’objectif de l’axe 5 est de développer et de gérer les infrastructures économiques d’utilité publique au
profit des opérateurs économiques.
Pour atteindre cet objectif durant la mandature, des actions d’envergure seront mises en œuvre et
permettront de réaliser les extrants et des résultats intermédiaires.

◊ Résultat intermédiaire 5.1 : Les activités économiques et spéciales, les zones

infrastructures et équipements existants sont
réhabilités
Un seul extrant est prévu pour obtenir le résultat
intermédiaire.
Extrant 5.1.1 : Les infrastructures dégradées sont
rénovées
Pour réaliser cet extrant, les actions suivantes
seront réalisées :
• Réaliser un audit technique des infrastructures
et équipements existants ;
• Réhabiliter Ouagarinter ;
• Réhabiliter BVA 2 et 3 ;
• Aménager l’aire de stationnement de camions
à Koudougou ;
• Réaménager les accès aux ponts-bascules de
Nadiagou et Dakola ;
• Réaliser les travaux de rebouchage de nids de
poule de Dakola et Nadiagou ;
• Réaliser les travaux de génie civil sur les
ponts-bascules de Kantchari et Nadiagou.
• Construire le quai pour le dépotage de
conteneurs à BVA1 ;
• Réaliser les travaux de reprise totale de la
toiture du Magasin « Burkina » à Cotonou ;
• Agrandir le Parking de Kantchari ;
• Réaliser une étude technique d’exécution
pour l’assainissement du site de Ouagarinter
et services connexes ;
• Mener une négociation avec l'État pour la
concession et la gestion des zones industrielles
;
• Négocier avec les communes un schéma
d’élaboration d’un plan d’aménagement des
infrastructures et équipements marchands ;
• Réaliser une étude de la définition d’une
politique de développement et de gestion
des parcs par la CCI-BF (les ZAD, les
42
industrielles, les technopôles)
• Négocier le changement de destination
des terrains à usage économique avec les
communes ;
• Réhabiliter la voirie de Boborinter.
◊ Résultat intermédiaire 5.2 : De
nouvelles infrastructures sont réalisées et mises
à la disposition du secteur privé
Un seul extrant conduira à l’atteinte de ce résultat.
Extrant 5.2.1 : Le secteur privé est équipé
d’infrastructures de soutien qui favorisent son
essor économique
Plusieurs actions concourent à la réalisation de
l’extrant :
• Lancer le processus de construction du port
sec multimodal de Ouagadougou ;
• Réaliser l'extension de Boborinter ;
• Construire le siège de la CCI-BF et des DCR ;
• Identifier,négocieretaménager un site de parc
d'entreprises/équipements/infrastructures
(boutiques) dans chaque région (sauf Bobo et
Ouaga) ;
• Réaliser les travaux de génie civil et installerles
ponts-bascules à Galgouli et Ouessa ;
• Construire un bâtiment à usage de bureau
CCI-BF à Dakola ;
• Construire un parking pour les véhicules poids
lourds à Akassato (Abomey-Calavi)/Cotonou ;
• Construire la clôture du terrain à usage
d’habitation de Dakola ;
• Construire des infrastructures de transit au
Mole 8 du Port de Dakar ;
• Réaliser les travaux de purge et remblai du
terrain de la CCI BF au Port de San Pédro ;
• Réaliser les travaux de construction du siège
de la CCI-BF à Lomé.
43
 III.2. Stratégie de financement du plan d’actions

L’opérationnalisation du plan de mandature se fera à travers le plan d’actions 2016-2021. Celui-ci est
l’ensemble des actions prioritaires de la mandature, décliné en activités au sein de chacune des directions
opérationnelles de l’administration consulaire.
Le coût estimé du plan d’actions sur la période des cinq années se chiffre à 77 550 072 000 F CFA, y
compris les 5% des imprévus du plan (voir le détail dans le tableau ci-dessous).
En outre, l’évaluation des charges de fonctionnement sans amortissements et des charges de
remboursement d’emprunts en capital de l’institution sur la mandature est estimée à environ 57 851 989
220 F CFA (voir le détail dans le tableau ci-dessous).
Ainsi, la charge totale estimée que la CCI-BF devrait supporter s’élève à environ 135 402 061 220 CFA.
Pour ce faire, la mise en œuvre du plan d’actions nécessite la mobilisation de ressources financières
suffisantes, d'où la mise en place d’une bonne stratégie de mobilisation des financements. Cette stratégie
de mobilisation de ressources, de laquelle dépend la réussite du plan de mandature, est bâtie d’une part,
autour de la mobilisation des recettes propres de l’institution et,d’autre part, de celles mobilisées auprès
de divers partenaires institutionnels et privés.

44
 Tableau 1: Tableau récapitulatif du budget 2017-2021 par Axe stratégique (en F CFA)

MONTANT (EN F CFA) Nombre

Axes de
2017 2018 2019 2020 2021 Budget 2017-2021
d'actions
Axe 1 824 550 000 1529 600 000 913 850 000 728 900 000 728 900 000 4 725 800 000 35

Axe 2 728 000 000 4 648 628 156 643 000 000 733 000 000 683 000 000 7 435 628 000 20

Axe 3 316 882 000 1 220 764 000 717 764 000 900 764 000 548 764 000 3 704 938 000 40

Axe 4 651 000 000 431 000 000 301 000 000 301 000 0000 301 000 000 1 985 000 000 10

Axe 5 17808 845 000 8562 000 000 13585 000 000 13700 000 000 2350 000 000 56 005 845 000 27

Budget annuel 20329 277 000 16 391 992 160 16160 614 000 16363 664 000 4611664 000 - -
Total 73 857 211 000
Imprévus de 5% 3 692 861 000 132
COÛTTOTAL DU PLAN 77 550 072 000

45
Tableau 2 : Récapitulatif des charges globales (coût du plan et charges de fonctionnement) de la CCI-BF
Intitulé 2017 2018 2019 2020 2021 Total (en F CFA)
73 857 211 000 + 5% imprévus
Coût du Plan d’actions 20 329 277 000 16 391 992 160 16 160 614 000 16 363 664 000 4 611664 000
= 77 550 072 000
Charges de fonctionnement
8 695 061 358 10 180 545 039 10 574 550 942 10 992 197 198 11 434 902 230 51 877 256 767
sans amortissements
Charges de remboursement
1 500 444 111 1 258 528 521 1 262 237 079 578 568 056 1 374 954 686 5 974 732 453
d’emprunts en capital
Total (en FCFA) 30 524 782 469 27 831 065 720 27 997 402 021 27 934 429 254 17 421 520 916 135 402 061 220

Les charges globales prévisionnelles à supporter au cours de la mandature sont constituées du coût du plan d’actions de 77 550 072 000 F CFA (y compris 5% d’imprévus),
des charges de fonctionnement sans amortissements et des charges de remboursement d’emprunts en capital (57 851 989 220 F CFA). Ainsi, les charges globales estimées
s’élèvent à135 402 061 220 F CFA
III.2.1. Mobilisation des ressources propres de la CCI-BF
Les ressources propres prévisionnelles de l’institution s’élèvent à 93 312 386 091F CFA.
Elles représentent environ 69% des charges totales prévisionnelles (135 402 061 220 F CFA), soit un
besoin de financement de 42 089 675 129F CFA.
Elles seront mobilisées à travers :
• la sécurisation et l’optimisation des revenus actuels des produits d’exploitation de la CCI-BF, en
renforçant leur base légale ;
• le développement des nouvelles activités facturables identifiées dans le secteur de la formation
professionnelle, des services aux entreprises et de la mise à disposition des autres institutions
consulaires de l’expertise de la CCI-BF ;
• la réduction et la maîtrise des charges de l’institution qui pourront lui permettre de dégager un gain
considérable pouvant financier une partie du plan d’actions ;
• Une stratégie de pérennisation et de diversification des revenus de l’institution qui sera mise en place,
engendrera un accroissement des ressources considérables de la CCI BF sur la période 2017-2021.
Cette réflexion sur les moyens d’accroître des sources de revenus repose sur deux leviers :

a. Au titre du levier 1 à savoir la b. Pour le levier 2 qui porte sur la

consolidation de sources actuelles diversification des sources de revenus
de revenus, dix (10) activités ont été de l’Institution,
retenues : A ce titre, cinq (5) activités ont été identifiées, à
• La révision des loyers des magasins et bureaux savoir :
de la CCI-BF (Ouagadougou et Bobo-Dioulasso) ; • L’installation d’un pont bascule à Ouessa et
• La perception de redevances sur les Galgouli ;
acheminements directs ; • La mise en place d’un système de garantie de
• La réallocation partielle des entrepôts sous retour des conteneurs ;
douane en sous exploitation « Collecteur Ouaga • Le service de location de wagons ;
» et « Entrepôt Koudougou » ; • Le parking de véhicules gros porteur de Cotonou ;
• La mise en location des magasins sous douanes • L’aménagement d’un parking de stationnement
de BITTOU ; pour les camions de la société Nantou Mining à
• La perception de frais de parking sur les Koudougou.
plateformes sous douane de Ouagagare et Cette démarche rapportera 8,742 Milliards FCFA
Koudougou ; sur la période 2018-2021.
• La relecture des mandats de gestion des
Entrepôts Brasilia 2 et Hangar Fret ;
• La perception des redevances consulaires
(PMD et Loyer magasins) par la représentation
à Lomé ;
• La réalisation de nouvelles infrastructures
(Entrepôts, bureaux, terminal à conteneur,
espace de stockage, parking, etc.) à
Boborinter ;
• La location de bureaux et de la salle de
conférences de la CCI-BF à Koudougou ;
• La location de la salle de conférences de la CCI-
BF à Ouahigouya et à Koupèla.

La mise en œuvre de ce levier va engendrer une

augmentation des recettes de 14, 41 milliards FCFA
sur la mandature 2017-2021.

46
 Tableau 3 : Situation prévisionnelle des ressources propres de la CCI-BF au cours de la mandature
Direction des Plateformes Economiques et de la
N° 2017 2018 2019 2020 2021 Total (en F CFA)
Facilitation
Direction des Plateformes Economiques et de la Facilitation
1 8 201 689 405 8 857 824 557 9 566 450 522 10 331 766 563 11 158 307 888 48 116 038 935,00
(DPEF)
Projet Boborinter et extension 913 180 457 1 017 031 382 1 135 009 225 1 355 122 172 5 946 013 847,00 5 946 013 847
Direction Projet ZAD Bobo 68 000 000 136 000 000 136 000 000 136 000 000 612 000 000,00 612 000 000
2 Régionale de
Siège DRB 292 516 721 302 035 095 304 063 200 325 516 700 1 554 316 516,00 1 554 316 516
Bobo (DRB)
TOTAL DRB 1 273 697 178 1 455 066 477 1 575 072 425 1 816 638 872 8 112 330 363
3 Direction de la formation professionnelle (DFP) 341 663 152 475 829 467 410 127 574 503 140 331 578 454 364 2 309 214 888,00
4 Direction des moyens généraux (DMG) 10284000 10 284 000 10284000 10 284 000 8227200 49 363 200,00
5 Projet ZAD Ouaga 210 000 000 260 000 000 0 0 0 470 000 000,00
Direction de 3 anciennes1 DCR 15 000 000 22 500 000 30 000 000 37 500 000 150 000 000,00 150 000 000
l’animation 9 nouvelles2 DCR 9 000 000 67 500 000 90 000 000 112 500 000 414 000 000,00 414 000 000
6
économique
(DAE) Recettes DAT 24 000 000 90 000 000 120 000 000 150 000 000 564 000 000
7 Direction de l’informatique et de l’économie numérique (DIEN) 59 967 589 8 287 000 14 145 000 17 574 000 23 432 000 123 405 589,00
8 Direction des Études et de la Stratégie (DES) 16 000 000 16 000 000 16 000 000 16 000 000 16 000 000 80 000 000,00
9 Représentation CCI-BF à Lomé 336 120 000 360 000 000 380 000 000 400 000 000 430 000 000 1 906 120 000,00
10 Représentation CCI-BF à Cotonou 96 893 979 101 738 632 106 825 563 112 166 841 117 775 183 535 400 198,00
11 Représentation CCI-BF à Tema 900 000 000 1 008 000 000 1 159 200 000 1 356 264 000 1 627 516 800 6 050 980 800,00
12 Représentation CCI-BF à Abidjan 373 050 000 373 050 000 383 625 000 383 625 000 595 395 000 2 108 745 000,00

47
13 Conseiller fiscal 0 200 000 000 200 000 000 200 000 000 200 000 000 800 000 000,00
14 Recettes prévisionnelles de pérennisation des revenus 900 000 000 2 650 013 403 4 809 421 403 5 045 121 403 5 349 033 213 18 753 589 422,00
15 Direction des Finances3 et de la Comptabilité 360 564 653 378 592 886 416 452 174 449 768 348 485 749 816 2 091 127 877,00
4 5
16 Subventions CFTRA et CFTH 330 000 000 912 069 819 0 0 0 1 242 069 819,00
Recettes prévisionnelles propres CCI-BF 13 433 929 956 17 156 756 241 19 167 603 661 20 792 349 358 22 761 746 875 -
TOTAL RECETTES PROPRES (en F CFA) 93 312 386 091

NB : Les ressources prévisionnelles ont été estimées par les différents centres budgétaires sur la base des activités actuelles et futures et des subventions. Au titre
de nouvelles activités génératrices de revenus, il convient de prendre en compte les frais pour acheminement direct (cimentiers et miniers, la révision des loyers et
les revenus générés par les nouvelles infrastructures telles que le parking de Cotonou et le port sec de Bobo).

1
Recettes par anciennes DCR: 2017 : 5 millions ; 2018 : 7,5 millions ; 2019 : 10 millions ; 2020 : 12,5 millions ; 2021 : 15 millions
2
Recettes par nouvelles DCR : 2017 : 1 millions ; 2018-2021 : Même montant que les anciennes DCR
3
Revenus financiers (Intérêts sur DAT et dividendes)
4
Subvention CFTRA en 2017
5
Subvention CFTH en 2018 (802 069 819 F FA) et subvention CFTRA en 2018 (110 000 000 FCFA)
 Tableau 4 :Plan de financement du plan stratégique 2016-2021 de la CCI-BF

EMPLOIS 2016 2017 2018 2019 2020 2021 RESSOURCES 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Capacité d'autofinancement
4 698 051 135 4 378 303 945 6 597 618 316 8 176 600 545 9 350 383 812 10 841 094 829
de l'exercice
Acquisitions Cessions ou réductions
d'éléments de l'actif d'éléments de l'actif 69 138 298 86 422 873 108 028 591 135 035 738 168 794 673 210 993 341
immobilisé : immobilisé :
* Immobilisations - Cessions d'immobilisations
incorporelles :
* Immobilisations
474 460 803 20 845 740 850 16 711 591 768 16 468 644 700 16 681 847 200 4 342 247 200 * Incorporelles
corporelles
* Immobilisations
159 296 315 500 000 000 500 000 000 500 000 000 500 000 000 500 000 000 * Corporelles 14 924 650 18 655 813 23 319 766 29 149 707 36 437 134 45 546 417
financières
- Cessions ou réductions
d'immobilisations financières
Charges à répartir
sur plusieurs 42 557 499 42 557 499 42 557 499 42 557 499 42 557 499 42 557 499
exercices (a)
Réduction des
capitaux propres Augmentation des capitaux
153 008 930 191 261 163 239 076 453 298 845 566 373 556 958 466 946 198 1 736 900 812 2 171 126 015 2 713 907 519 3 392 384 398 4 240 480 498 5 300 600 623
(réduction de capital, propres :
retraits)
* Augmentation de capital ou
-
apports
* Augmentation des autres
capitaux propres
Remboursements de * Augmentation des dettes
1 864 680 218 1 500 444 111 1 258 528 521 1 262 237 079 578 568 056 1 374 954 686 698 574 673 13 500 000 000
dettes financières (b) financières (b) (c)
Total des emplois 2 694 003 765 23 080 003 623 18 751 754 241 18 572 284 844 18 176 529 713 6 726 705 583 Total des ressources 7 217 589 568 20 154 508 645 9 442 874 191 11 733 170 389 13 796 096 117 16 398 235 210
Variation du fonds de
Variation du fonds de

48
roulement net
4 523 585 803 9 671 529 627 roulement net global(emploi 2 925 494 978 9 308 880 050 6 839 114 456 4 380 433 596
global(ressource
net)
nette)

Le total des ressources escomptées sur la période (2017-2021) est de 78 742 474 119 FCFA contre des emplois de 88 001 281 769 FCFA.

Cependant en raison des décalages entre l'encaissement des ressources et la programmation des investissements, des besoins de trésorerie s'établissent à 23 454 923 000
FCFA et cela malgré la prise en compte en 2018 d'un emprunt de 13 500 000 000 FCFA auprès des établissements de financement pour le financement du port sec de
Boborinter et de subventions PJEDEC et PAMOSET -FC à hauteur de 1 242 069 819 FCFA. Il conviendrait donc, pour équilibrer le plan, d'envisager des formules qui
permettraient de mieux gérer la trésorerie notamment les PPP et les préfinancements de certaines infrastructures par les clients et ou la revue du calendrier des investissements.
III.2.2. Mobilisation des ressources financières
auprès des Partenaires Techniques et Financiers (PTF)

Quant à l’intervention des partenaires institutionnels, elle sera privilégiée pour

le financement des investissements ayant un faible retour sur investissement et
nécessitant de ce fait des financements à taux concessionnels ou sous forme de
subventions. Les banques et institutions de financement bilatérales ou multilatérales
seront également sollicitées pour le financement des investissements avec des délais
de retour sur investissements excédant la durée de la présente mandature.

Pour la réalisation de certains projets fortement structurants pour les secteurs du

commerce (ZAD), de l’industrie (zones ou parcs industriels) et des services, la
Chambre de Commerce et d’Industrie fera recours à des PPP.Pour ce faire, elle va
travailler à faire évoluer la réglementation afin de lui permettre de réaliser certaines
infrastructures avec ses ressortissants.
Le plan d’actions y compris les différentes charges prévisionnelles sera financé à
hauteur 69% par les ressources propres (93 312 386 091 F CFA) de l’institution. Il se
dégage ainsi un besoin de financement de 42 089 675 129F CFA, soit 31% du coût
total du plan en plus des charges,à rechercher auprès des partenaires.

La relecture des différentes procédures de l’institution, programmée dans le cadre

de la présente mandature, va permettre de rassurer les différents partenaires quant
à l’utilisation rationnelle et pour leur objet principal des ressources ainsi mobilisées.

49
50
 PARTIE IV

LE DISPOSITIF
DE PILOTAGE ET
DE SUIVI - ÉVALUATION

51
 IV.1. Acteurs de la mise en œuvre du plan
Les acteurs de mise en œuvre du Plan sont principalement la Chambre de Commerce et
d’Industrie du Burkina Faso (CCI-BF), les institutions et les centres spécialisés de la CCI-
BF, l’État et ses démembrements ainsi que les différentes composantes du secteur privé
que sont les entreprises et les associations et groupements professionnels sectoriels et
faîtières des secteurs du commerce, de l’industrie et des services.

IV.1.1. Chambre de Commerce et partenariat devra se renforcer grâce aux cadres

d’Industrie du Burkina Faso
La CCI-BF est l’actrice-clé et la première
responsable de la mise en œuvre du Plan. Elle
impulsera une dynamique à travers ses directions
opérationnelles, les délégations consulaires
régionales, les représentations de la CCI-BF à
l’étranger. La Direction générale pilotera la mise en
œuvre du Plan sous les orientations et le contrôle du
Bureau consulaire et de l’Assemblée Générale qui
approuve les rapports d’exécution. Les commissions
consulaires et les comités thématiques apporteront
leurs contributions suivant les missions qui leur
sont assignées. Elles donneront leurs avis sur les
dossiers majeurs du plan stratégique tandis que
les Assemblées Consulaires Régionales donneront
leurs points de vue sur les actions qui relèvent de
leurs prérogatives.
IV.1.2. Institutions et centres spécialisés
de la CCI-BF
Les institutions et les centres spécialisés de la
CCI-BF apporteront leurs contributions à la mise
en œuvre du Plan. Il s’agit principalement de la
Maison de l’entreprise du Burkina Faso (MEBF), du
Centre d’Arbitrage, de Médiation et de Conciliation
de Ouagadougou (CAMC-O), des Centres de
Gestion Agréés (CGA), des Centres de formation
professionnelle, du Bureau de Restructuration et
de Mise à Niveau des entreprises (BRMN) et des
nouvelles entités à créer dans le cadre de la mise
en œuvre du Plan. Leur action suivant les missions
qui leur sont confiées va contribuer à développer
des services de développement des entreprises de
toutes les localités du Burkina Faso.
IV.1.3. État et ses démembrements
Leur rôle principal est de faciliter la mise en œuvre
du Plan à travers l’appui technique et/ou financier
pour la mise en œuvre des projets et programmes
envisagés qui s’inscrivent d’ailleurs dans les
priorités du PNDES. En particulier, les collectivités
territoriales devront participer à l'élaboration et à
la mise en œuvre d’actions en faveur du secteur
privé et contribueront à l'animation des cadres de
concertation locaux avec le secteur privé local. Le
d’échanges à dynamiser et le suivi régulier qui sera
opéré dans les instances habilitées.
IV.1.4. Secteur privé
Le secteur privé, à travers ses différentes
composantes, s’est engagé à jouer sa participation
dans la mise en œuvre du Plan. L’amélioration
de la représentativité (micro, petites, moyennes
et grandes entreprises et entreprises des 45
provinces) est ici un aspect important pour une
meilleure implication du secteur privé dans la mise
en œuvre des actions prioritaires du Plan.
IV.1.5. Société civile
L'implication de la société civile devra porter sur
la responsabilité sociale de l’entreprise consulaire
mais également à travers son rôle de veille qu’elle
exerce de façon plus accrue depuis l’insurrection
populaire. Elle sera aussi impliquée dans la
mise en œuvre de certaines activités ou la tenue
d’évènements tels les cérémonies de récompense
des mérites des opérateurs économiques ou le
soutien à des évènements socio-culturels.
IV.1.6.Partenaires techniques et
financiers (PTF)
Les PTF seront fortement sollicités pour le
financement du plan, c’est-à-dire, pour la
mobilisation des ressources financières nécessaires
à la réalisation des grands projets.
Le cadre de concertation à créer entre la Chambre
de Commerce et ce groupe d’acteurs permettra
d’évaluer régulièrement les progrès accomplis, les
besoins nouveaux et les ajustements à prendreen
compte. Ce dialogue régulier et ces concertations
prévues avec les PTF devront permettre de
mobiliser les ressources attendues.

52
 IV.2. Cadre organisationnel du suivi-évaluation
Il comprend les organes ci-après :
• Un Comité de Pilotage ;
• Un Comité Technique.
Le Comité de Pilotage (CP) est composé d’élus membres désignés, du Directeur général de la CCI-BF
et des structures spécialisés de l’institution. Le Comité de pilotage est appuyé par un Comité Technique.
Le CP se réunit semestriellement ou chaque fois que de besoin pour traiter de points inscrits à l’ordre du
jour.
Le Comité Technique (CT) est composé de la Direction des Etudes et de la Stratégie (DES), direction en
charge du suivi, et des points focaux des directions opérationnelles de la CCI-BF et des points focaux des
structures spécialisées de l’institution. Il a pour rôle de faciliter aussi bien la mise en œuvre des activités
que d’assurer le suivi-évaluation des activités menées. L’animation de ce comité permet de faire des
propositions d’actions, afin de faciliter l’atteinte des résultats escomptés.
Le CT se réunit trimestriellement ou chaque fois que de besoin pour traiter de points inscrits à l’ordre du
jour.
Rôle des différents organes du dispositif de suivi-évaluation

53
SCHEMA DU MECANISME DE SUIVI-EVALUATION

54
 IV.3. Description du dispositif de suivi
et évaluation du plan d’actions
Le suivi-évaluation du plan est un processus qui permet d’apprécier les résultats atteints par sa mise en
œuvre, de relever les atouts et les contraintes afin de permettre aux différents centres de responsabilité
de prendre des décisions appropriées dans le but d’atteindre des résultats meilleurs.
L’approche participative sera utilisée en associant les bénéficiaires des actions menées et les utilisateurs
des résultats. La finalité de ce dispositif de suivi-évaluation est de permettre aux différents acteurs de
prendre des décisions appropriées pour une meilleure exécution du plan d’actions.

IV.3.1. Principes de base du dispositif

Le dispositif de suivi-évaluation de la CCI-BF est
bâti sur l’approche Gestion Axée sur les Résultats
(GAR) et repose sur un certain nombre de principes
inhérents à cette approche qui sont :
• l’utilisation rationnelle des ressources allouées
à la mise en œuvre du plan d’actions ;
• le suivi et la mesure des produits, des effets
et des impacts en rapport avec les indicateurs
sensibles au genre prédéfinis ;
• une culture de transparence et de redevabilité
vis-à-vis des différents acteurs de la mise en
œuvre du plan d’actions ;
• la participation effective et la responsabilisation
de l’ensemble des parties prenantes au
processus de suivi-évaluation ;
• la flexibilité pour prendre en compte de nouveaux
acteurs et défis ;
• la vérification et la validation des données lors
des analyses.
IV.3.2. Suivi des effets et impacts des
actions du plan
Le suivi est un processus itératif de collecte et
d’analyse d’informations pour mesurer les progrès
du plan d’actions au regard des résultats attendus.
Il fournit donc aux responsables et aux bénéficiaires
un retour d’informations régulier qui peut aider à
déterminer si l’avancement du plan d’actions est
conforme à la programmation. Aussi, les activités
de suivi permettent de comparer le rendement
prévu avec le rendement atteint. Le suivi est aussi
un outil de gestion puisqu’il rend possibles des
réorientations de l’action. Le suivi est basé sur les
indicateurs qui ont été comme des outils destinés
à mesurer l’avancement des activités et à évaluer
la qualité des résultats et bénéfices que peuvent
en dégager les partiesprenantes. Il représente l’un
des moyens essentiels pour améliorer la qualité et
l’impact sur le développement des actions ou des
projets de la CCI-BF. Des indicateurs sont utilisés
pour le suivi.
IV.3.3. Types de suivi du plan d’actions
Dans le cadre de la mise en œuvre du plan d’actions
de la CCI-BF, deux grands types de suivi sont
retenus : le suivi d’exécution des activités et le suivi
des résultats.
IV.3.4. Suivi d’exécution
Le suivi d’exécution porte sur les activités. Il
permet de cerner le niveau de mise en œuvre des
activités inscrites dans le cadre des résultats et le
respect des échéances (par rapport au calendrier
prévisionnel). Il se traduit par le suivi technique, le
suivi financier, le suivi administratif et le suivi socio-
organisationnel.
IV.3.5. Suivi des résultats
Il a pour objet de suivre périodiquement
(mensuellement, trimestriellement,
semestriellement et annuellement) l’atteinte de
la réalisation des résultats, notamment en termes
d’effets et d’impacts. Il est matérialisé par des
rapports périodiques.
IV.3.6. Évaluation
Pour rappel, l’évaluation est l’action de porter un
jugement, de faire le point à un moment déterminé,
plus ou moins fréquent selon la nature de l’activité
ou du projet/programme. Elle sert à porter des
jugements en profondeur sur l’action selon des
critères de pertinence, d’efficience, d’efficacité, de
durabilité, d’impact, etc.
Les rapports annuels d’avancement sur la mise en
œuvre du plan d’action seront élaborés.
Dans le cadre de la mise en œuvre du plan
stratégique 2016-2021, deux (2) types d’évaluation
ont été retenus : l’évaluation à mi-parcours et
l’évaluation finale.

55
IV.3.7. Évaluation à mi-parcours
L’évaluation à mi-parcours interviendra au cours
de l’exécution du plan d’actions et devra permettre
d’apprécier ses effets et sa tendance d’évolution
afin de procéder à la prise de mesures correctrices
éventuelles et de renforcer les acquis en vue de
l’atteinte des résultats escomptés.

IV.3.8. Évaluation finale

Elle interviendra à la fin de la période couverte par le
plan de mandature (2021). Son but est de mesurer
le niveau d’atteinte des résultats, de relever les
insuffisances, de capitaliser les acquis et d’envisager
une suite éventuelle.
Dans le cadre des différentes évaluations, un comité
de suivi composé des différents acteurs de la mise en
œuvre du plan d’actions sera mis en place.

IV.3.9. Niveaux de suivi-évaluation des

activités
Le suivi-évaluation de la mise en œuvre du plan
d’actions est organisé à trois niveaux :
• le niveau des directions du siège ;
• le niveau régional(les DCR) ;
• le niveau des représentations de la CCI-BF à
l’extérieur.
À chaque niveau, le dispositif est animé par des acteurs
(points focaux désignés) avec des responsabilités
clairement définies et des outils spécifiques permettant
une bonne collecte et transmission des données.

56
 CONCLUSION

Troisième plan du genre, le plan de mandature 2016-2021 est élaboré

suivant une démarche participative incluant l’ensemble des acteurs-
clés de l’économie nationale et des partenaires de la Chambre de
Commerce et d’Industrie du Burkina Faso (CCI-BF). Ce plan est
axé sur un élan de renouveau consulaire en prenant en compte les
préoccupations et les besoins du secteur privé national.
L’amélioration de la gouvernance de l’institution et du climat des
affaires, le renforcement des capacités des acteurs économiques, le
développement des infrastructures de soutien à l’activité économique,
sont autant de défis à relever au cours de cette mandature.
Le plan repose sur cinq (5) axes stratégiques qui donnent une feuille
de route pour les cinq (5) prochaines années. Ces axes s’inscrivent en
droite ligne avec les trois (3) axes d’intervention du Plan National de
Développement Économique et Social (PNDES) qui est le référentiel
national de développement au Burkina Faso. Ce plan stratégique est
fondamentalement basé sur le programme du Président élu de la
CCI-BF.
La formulation des axes ont permis de décliner un ensemble de
résultats stratégiques et intermédiaires, d’extrants et d’actions afin de
relever les défis. Ainsi, cent trente-deux (132) actions sont identifiées
pour un coût total de 77 550 072 000 F CFA.
Les charges globales prévisionnelles à supporter au cours de la
mandature sont estimées à 135 402 061 220 CFA, constituées
du coût du plan d’actions, des charges de fonctionnement sans
amortissements et de charges de remboursement d’emprunts en
capital.
Quant aux ressources propres prévisionnelles de l’institution, elles
s’élèvent à 93 312 386 091F CFA et représentent environ 69% des
charges totales prévisionnelles, soit un besoin de financement de 42
089 675 129F CFA.
Du reste, pour combler ce gap de financement, il est envisagé une
stratégie de mobilisation d’une partie des ressources auprès des
partenaires.

57
 PARTIE V

Annexes

ANNEXES
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire
% d’instance La volonté et
Une bonne gouvernance est instaurée dans le statutaire La Direction l'engagement des
Ri.1.1 PM
management consulaire (commissions et générale élus et de la
AG) tenues Direction générale
E1.1. Les textes de base sont revus pour renforcer la Nombre de textes Au Les textes Adhésion des élus
1 gouvernance consulaire révisés moins 5 revus consulaires
Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels
de la gouvernance consulaire : règlement intérieur, Les nouveaux
A.1.1.1. Au Les nouveaux Adhésion des élus
charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels CJ/DACI
1 moins 5 référentiels consulaires
procédures, Règlement intérieur des DCR, adoptés
délégation de signature et compétence, etc.
La volonté et
Nombre
E1.1. Des organes consulaires opérationnels et La Direction l'engagement des
d'organes 5
2 efficaces sont créés et animés générale élus et de la
consulaires
Direction générale
Le comité d’audit et Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un comité d’audit et un comité La note de DACI/CJ
le comité d’éthique 2 disponibilité des élus
1 d’éthique création
créés et animés consulaires
CJ/DES/
A.1.1.2. Le diagnostic Rapport Adhésion des élus
Diagnostiquer le système électoral consulaire 1
2 réalisé diagnostic DIEN/DRB consulaires

Le cadre CJ /
Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un cadre d’échanges des d’échanges des Rapport DIC/CCSC
1 disponibilité des élus
3 mandataires consulaires mandataires d'activités C consulaires
consulaires créé
La note ou
A.1.1.2. Mettre en place un Conseil des Sages du Secteur Le Conseil des CJ/DIC Adhésion des élus
1 décision de
4 Privé sages créé consulaires
création
Un cadre de concertation entre les structures
E1.1. Rapport de Adhésion des élus
spécialisées de la CCI-BF est créé et Le cadre créé 1
3 séances consulaires
opérationnel

II
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration Créer et animer
de la gouvernance un cadre d’échanges
et mobilisation et de
de l’expertise consulaire Le cadre Adhésion des élus
A.1.1.3. Rapports de CJ/DIC
concertation entre les structures spécialisées de la d’échanges et de 1 consulaires et des
1 séances La volonté et
CCI-BF concertation
% d’instancecréé structures
Une bonne gouvernance est instaurée dans le statutaire La Direction l'engagement des
Ri.1.1 Le climat des affaires est amélioré avec la mise Le niveau PM Engagement des
management consulaire (commissions et Rapports
générale élus et de la
Ri.1.2 en place d’une nouvelle offre de facilitation d’amélioration du acteurs
AG) tenues d'activités Direction générale
administrative en faveur des entreprises climat des affaires économiques
E1.1. Les textes de base sont revus pour renforcer la Nombre de textes Au Les textes Adhésion des élus
E1.2.
1 De
gouvernance dispositifs de facilitation des
nouveaux consulaire Nombre
révisés de moins 5 Les notes de
revus Adhésion
consulairesdes
13
1 affaires sont créés et fonctionnels dispositifs créés création acteurs
Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels
de la gouvernance consulaire : règlement intérieur, Nombre de
Les nouveaux
A.1.1.1. Contribuer à renforcer les guichets uniques guichets uniques Au nouveaux
Les rapports DDIP Engagement élus
Adhésion desdes
A1.2.1.1 charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels 4 CJ/DACI
1 existants et élargir leur base d’actions territoriale existants moins 5 référentiels
d'activités consulaires
acteurs
procédures, Règlement intérieur des DCR, adoptés renforcés
délégation de signature et compétence, etc. et élargis
Le guichet unique
Accompagner la création d’un guichet unique des Les apports DDIP /CJ Engagement
La volonté etdes
A1.2.1.2 des
Nombrelicences 1
E1.1. licences
Des organesd’affaires à compétence
consulaires opérationnels
nationale et d'activités
La Direction acteurs
l'engagement des
d’affaires
d'organescréé 5
2 efficaces sont créés et animés générale élus et de la
Promouvoir la conteneurisation (Réaliser 3 études consulaires
Le nombre Direction générale
thématiques pour la mise en œuvre des Le rapport DPEF
A1.2.1.3 d'actions
Le comitéde d’audit et 6 Adhésion des
et acteurs
Créer et animer undes
A.1.1.2. recommandations comité
JNL,d’audit
mettreetenunplace
comitéle d'activités
La note de DACI/CJ
promotion
le comité d’éthique 2 disponibilité des élus
1 dispositif
d’éthique de garantie du retour des conteneurs) création
créés et animés consulaires
Promouvoir la création d’un guichet unique de la Rapports
A1.2.1.4 Le guichet créé 1 DDIP
CJ/DES/ Adhésion des acteurs
promotion immobilière d'activités
A.1.1.2. Le diagnostic Rapport Adhésion des élus
Susciter la mise
Diagnostiquer le en place d’un
système centre
électoral de facilitation
consulaire Le centre de 1
2 réalisé diagnostic DIEN/DRB consulaires
des démarches fiscales et financières (obtention facilitation des Adhésion et
Rapports
A1.2.1.5 des chèques administratifs, facture normalisée, démarches fiscales 1 CF engagement des
cadre d'activités CJ /
fiscalité digitale, suivi des paiements des factures et
Lefinancières mis acteurs
Adhésion et
A.1.1.2. parCréer et animer
l’État, etc.) un cadre d’échanges des d’échanges
en place des Rapport DIC/CCSC
1 disponibilité des élus
3 mandataires consulaires mandataires Au d'activités C
E1.2. Les textes majeurs qui régissent la vie des Nombre textes La Direction consulaires
consulairesde créé
moins Adhésion de l'État
2 affaires sont réformés réformés générale
500 La note ou
A.1.1.2. Mettre en place un Conseil des Sages du Secteur Le Conseil des CJ/DIC Adhésion des élus
1 décision de CJ/ DDIP/
4 Privé
Analyser (Inventorier et relire les textes) les textes sages créé Au consulaires
Adhésion de l'État et
A.1.2.2. Nombre de textes création
Les rapports
majeurs qui régissent la vie des affaires et moins des acteurs
1 Un cadre de concertation entre les structures inventoriés et relus d’activités DACI
E1.1. proposer les réformes nécessaires 500 Rapport de économiques
Adhésion des élus
spécialisées de la CCI-BF est créé et Le cadre créé 1
3 séances consulaires
opérationnel Nombre de Disponibilité des
nouveaux ressources
Le dialogue public-privé est revitalisé à travers Rapports
Ri.1.3 dispositifs; le PM financières; II
de nouveaux dispositifs de concertation d'activités
niveau de Adhésion des
changements acteurs

III
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration De nouveaux
de la gouvernance cadres de dialogue
et mobilisation de l’expertise le
entreconsulaire
E1.3. Nombre de Rapports Adhésion des
secteur privé et ses partenaires sont mis en 4
1 nouveaux cadres
% d’instance d'activités acteurs
La volonté et
place et animés
Une bonne
Lancer gouvernance
un processus est instaurée
d’évaluation de la RGSP
dansetle statutaire
L’évaluation La Direction l'engagement des
Ri.1.1 PM Disponibilité
A.1.3.1. lesmanagement
cadres de concertation
consulaire sectoriels pour les (commissions
réalisée; Nombreet générale
Rapport DDIP/CJ élus et de lades
tenues 1 ressources financières
Direction générale
1 dynamiser et/ou créer de nouveaux espaces de de
AG)nouveaux d'évaluation
E1.1. dialogue
Les textes de base sont revus pour renforcer la cadres
Nombrecréés
de textes Au Les textes Adhésion des élus
1 Mettre en place et animer un cadre de concertation Le cadre mis en
révisés moins 5 Rapports
revus CJ/DDIP Adhésion des acteurs
consulaires
A1.3.1.2 gouvernance consulaire 1
des structures d’appui au secteur privé place d'activités
Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels
de la gouvernance règlement intérieur, nouveaux Adhésion et
A.1.1.1. Instituer un cadre d’échanges
consulaire :avec les bailleurs de Le
Lescadre
Au Rapports
Les nouveaux DDIP élus
A1.3.1.3 charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels 1 CJ/DACI engagement
Adhésion desdes
1 fonds d'échange moins 5 d'activités
référentiels consulaires
procédures, Règlement intérieur des DCR, adoptés bailleurs de fonds
Faire un plaidoyer
délégation de signature
pour etlescompétence,
entreprises etc. Adhésion et
Rapport DDIP
A1.3.1.4 directement affectées par les crises socio- Le plaidoyer réalisé 1 accompagnement
La volonté et de
Nombre d'activités
politiques l'État
E1.1. Des organes consulaires opérationnels et La Direction l'engagement des
Le système d’information et de communication d'organes 5 Disponibilité
2 efficaces sont créés et animés Les niveaux générale
Rapports élus et de la des
Ri.1.4 est amélioré avec une nouvelle offre de consulaires PM ressources
d'amélioration d'activités Direction générale
services Le comité d’audit et financières
Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un comité d’audit et un comité Le nombre La note de DACI/CJ
le comité d’éthique 2 disponibilité des élus
1 d’éthique d’outils création Disponibilité
E1.4. Un plan de communication institutionnel est créés et ou
animés Rapport consulaires des
d’actions de 60 CJ/DES/ ressources
1 élaboré et mis en œuvre d'activités
A.1.1.2. communication
Le diagnostic Rapport financières
Adhésion des élus
Diagnostiquer le système électoral consulaire réalisés 1
2 réalisé diagnostic DIEN/DRB consulaires
Le document de Adhésion du Bureau
Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de
stratégie élaboré et Le document de CJ / consulaire;
A1.4.1.1 communication assortie d'un planquinquennal de Le cadre 1 DIC
plan d’actions mis stratégie Disponibilité
Adhésion et des
Créer et animer un cadre d’échanges des
A.1.1.2. communication d’échanges des Rapport DIC/CCSC
en oeuvre 1 ressources
disponibilitéfinancières
des élus
3 mandataires consulaires mandataires d'activités C Disponibilité
consulaires des
consulaires créé
ressources
*Les médias
La note ou
A.1.1.2. Mettre en place un Conseil Sages du Secteur Le Conseil des CJ/DIC financières
Adhésion des ; élus
Animer des programmes avec
desles médias sur des Nombre 1 sollicités;
décision de
4 Privé sages créé DIC Disponibilité
consulaires des
A1.4.1.2 thématiques relatives au développement du d’émissions 43 *Copie
créationdes personnes
secteur
Un cadreprivé
de concertation entre les structures animées supports
E1.1. Rapport de ressources.
Adhésion des Bonne
élus
spécialisées de la CCI-BF est créé et Le cadre créé 1 diffusés
3 séances collaboration
consulaires
opérationnel entre/avec les médias
*Rapports Disponibilité des
Le nombre de
d'activités ; ressources II
Renforcer les actions de promotion des supports DIC/ DDIP
A1.4.1.3 6 *Copie des financières ;
opportunités économiques d'information et de
supports Bonne collaboration
promotion
diffusés entre/avec les médias
Le musée Le musée DIC Disponibilité de
A1.4.1.4 Ouvrir et animer un musée consulaire 1
consulaire créé consulaire ressources
IV
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire financières; Adhésion
des acteurs
Lancer la production des documents d’information % d’instance
Le nombre de Les copies des Disponibilité
La volonté etdes
A1.4.1.5 est instaurée dans le 4 La Direction DIC l'engagement des
Ri.1.1 sur
Unelebonne
secteurgouvernance
privé documents
statutaire produits
PM ouvrages informations
management consulaire (commissions
Le nombre de et générale
Les rapports du élus et de la
AG) tenues Disponibilité de
Direction générale
A1.4.1.6 Organiser des compétitions sportives et culturelles compétitions 5 Comité DIC
ressources financières
E1.1. Les textes de base sont revus pour renforcer la organisées
Nombre de textes Au d’organisation
Les textes Adhésion des élus
1 gouvernance consulaire Le nombre de
révisés moins 5 revus Disponibilité
consulaires de
canaux et
Relire/élaborer
Les canaux et et
supports les nouveaux référentiels
adopter d’information et de ressources
E1.4. de la gouvernance règlement supports
Les nouveaux Rapports
A.1.1.1. communication enconsulaire
direction:du secteurintérieur,
privé 5
Au Les nouveaux financières;
Adhésion des élus
2 d’éthique et déontologie, manuel de d'information
référentiels et d'activités CJ/DACI
1 sont
chartediversifiés etde
renforcés moins 5 référentiels Adhésion
consulairesdes
procédures, Règlement intérieur des DCR, de
adoptés Bureaux consulairex
délégation de signature et compétence, etc. communication
Le site rénové avec La volonté et
Nombre DIC/DMG/
E1.1. Des organes consulaires opérationnels et les portails *Le site Web;
La Direction l'engagement des
Renforcer et diversifier les outils de communication 5 Disponibilité des
2 A1.4.2.1 efficaces sont créés et animés d’information
d'organes et les 2 *Les rapports
générale élus et de la
électroniques DES/ DIEN ressources financières
consulaires
réseaux sociaux d’activités
Direction générale
intégrés
Le comité d’audit et Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un comité d’audit et un comité La note de DACI/CJ Disponibilité des
Créer un Centre d’Appels sur les préoccupations le comité
Le Centred’éthique
d’appels 2 Le siège CCI- DIC disponibilité des élus
1
A1.4.2.2 d’éthique 1 création ressources
des entrepreneurs au siège CCI-BF créés et animés
crée BF consulaires
financières
CJ/DES/
A.1.1.2. L’archivage
Le diagnostic Rapport Adhésion des élus
Diagnostiquer
Mettre système
en placeleet animer électoral
un systèmeconsulaire
d’archivage numérique et la 1 Bibliothèque DIC/ DIEN Disponibilité
2
A1.4.2.3 réalisé 2 diagnostic DIEN/DRB consulaires des
numérique et une bibliothèque numérique bibliothèque numérique moyens financiers
numérique
Le cadre CJ /
Les outils de Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un cadre d’échanges des d’échanges
gestion utilisés
des et Rapport DIC/CCSC Compétences
1 Rapports disponibilité desdes
élus
Ri.1.5 3 mandataires
La consulaires
performance de l’institution est améliorée mandataires
leur niveau PM d'activités C services techniques
consulaires
consulaires créé d'activités
d'efficacité et de l'institution
d'efficience La note ou
A.1.1.2. Mettre en place un Conseil des Sages du Secteur Le Conseil des CJ/DIC Adhésion des élus
1 décision de La volonté du
4 Privé sages
Le créé
nombre consulaires
E1.5. création
Rapports Bureau consulaire et
Les
Un cadre
outilsde
deconcertation
gestion sontentre
revusles améliorés
et structures d'outils de 13
1
E1.1. d'activités
Rapport de de la Direction
Adhésion des élus
spécialisées de la CCI-BF est créé et gestion
Le cadrerevus
créé 1
3 séances générale
consulaires
opérationnel Direction
Mettre en place un nouvel organigramme Le nouvel Rapports Générale/ La volonté du Bureau
A1.5.1.1 1 II
compatible avec le plan stratégique de mandature organigramme d'activités consulaire
DRH
Moderniser le système d'information de la CCI-BF DIEN/DES/ Adhésion du Bureau
Le nombre Rapports
A1.5.1.2 (Mettre en ligne le Fichier NERE ; Acquérir un 8 consulaire;
d'actions menées d'activités DFC/DPEF
logiciel professionnel de gestion du courrier ; Disponibilité de fonds
V
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Étendre le PGI
Axe 1: Amélioration de la gouvernance ;Interconnecter
et mobilisation les sites intérieurs
de l’expertise consulaire /DPF/DACI
et extérieurs de la CCI-BF ; Sécuriser le système
% d’instance /DRB/Repr La volonté et
d’information ; Développer des solutions
applicatives
Une bonne ;gouvernance
Augmenter lesest instaurée
capacités de dans le statutaire La Direction ésentation l'engagement des
Ri.1.1 PM
management consulaire
l’infrastructure serveur) (commissions et générale élus et de la
AG) tenues sà Direction générale
E1.1. Les textes de base sont revus pour renforcer la Nombre de textes Au Les textes l’extérieur Adhésion des élus
1 gouvernance consulaire révisés moins 5 revus consulaires
Le système de Adhésion du Bureau
Relire/élaborer et adopter les nouveaux Rapport DMG
A1.5.1.3 Adopter un système de management deréférentiels
la qualité management de la 1 consulaire et du
de la gouvernance consulaire : règlement intérieur, Les nouveaux d'activités
A.1.1.1. qualité adopté Au Les nouveaux personnel
Adhésion des élus
charte d’éthique
Mettre et de
en place une déontologie,
comptabilité analytique,
manuel dele référentiels CJ/DACI Adhésion du Bureau
1 Ces outils moins 5 référentiels
Rapport consulaires
A1.5.1.4 procédures,
tableau Règlement
de bord intérieur
de gestion, des DCR,
un système de contrôle adoptés 3 DFC/DACI consulaire et du
délégation opérationnels d'activités
de gestion de signature et compétence, etc. personnel
Les capacités du personnel sont renforcées Au Disponibilité
La volonté et des
E1.5.
E1.1. Des organes consulaires opérationnels
Nombre d'agents Rapports de
La Direction l'engagement des
pour faire face aux nouveaux défis de et d'organes moins
5 ressources
2
2 efficaces sont créés et animés formés formation
générale élus et de la
l’institution consulaires 100 financières
Élaborer et mettre en œuvre le nouveau plan de Adhésion
Direction dugénérale
Bureau
Le
Le nouveau
comité d’audit
plan et Rapports DRH
A1.5.2.1
A.1.1.2. développement
Créer et animer etunde gestion
comité des ressources
d’audit et un comité 1 La note de DACI/CJ consulaire
Adhésion etet du
opérationnel
le comité d’éthique 2 d'activités disponibilité des élus
1 humaines
d’éthique création personnel
créés et animés
Nombre de consulaires
nouvelles sources CJ/DES/ Adhésion des
E1.5. A.1.1.2. Les sources de revenus sont accrues, Le diagnostic Rapports
Rapport Adhésion des élus
le système électoral consulaire de revenus 8
1 acteurs
3 2 diversifiées,
Diagnostiquerpérennisées et sécurisées réalisé d'activités
diagnostic DIEN/DRB consulaires
consolidées et
diversifiées
*Nombre
Le cadre de CJ /
DPEF/ Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un cadre d’échanges des conventions
d’échanges desde Rapport DIC/CCSC
1 Engagement
disponibilité des
du élus
3 mandataires consulaires concession
mandatairessignées 4 d'activités DRB/
C DIEN
Consolider les sources de revenus existants Bureau consulaire et
consulaires
*Le mécanisme
consulaires crééde La Direction / DES /
A1.5.3.1 (Négocier et signerdes conventions de concession de la Direction
suivi et de générale
La note ou
A.1.1.2. ;Mettre
etc.) en place un Conseil des Sages du Secteur des CJ/DIC générale
Adhésion des élus
perception
Le Conseil du 1
1 décision de DAE/DMG
4 Privé créé Adhésion
consulairesde l’État
fonds
sages de garantie création
Un cadre de concertation entre les structures automatisé
E1.1. Rapport de DPEF Adhésion des élus
spécialisées de la CCI-BF est créé et Le cadre créé 1
3 séances /DRB/ consulaires
opérationnel
Nombre de DIEN /
Diversifier les sources de revenus de l’institution Rapports Engagement de la
A1.5.3.2 nouvelles sources 2 DES / II
(créer de nouvelles sources de revenus) d'activités Direction générale
de revenus créés
DAE

VI
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance Adhésion et
Automatiseretlemobilisation
mécanisme de de l’expertise
suivi et de consulaire Le mécanisme est Le rapport
A1.5.3.3 1 DPEF engagement des
perception du fonds de garantie automatisé
% d’instance d'activités La volonté et
acteurs
Une bonne gouvernance est instaurée dans le Nombre
statutaired'actions La Direction l'engagement des
Ri.1.1 E1.5. Les spécialisées de la CCI-BF sont PM Rapports Engagement
management
structuresconsulaire (commissions et
d'accompagneme 4 générale élus et de la du
4 mieux accompagnées AG) tenues d'activités Bureau consulaire
Direction générale
nt
E1.1. Les textes de base sont revus pour renforcer la Nombre de textes Au La textes
Lesnote ou DG/ Adhésion des élus
moins 5 Adhésion et
1 gouvernance consulaire révisés
La note de création décision
revus de Bureau consulaires
A1.5.4.1 Créer un groupe consulaire CCI-BF 1 engagement des
Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels du groupe création du consulaire acteurs
de la gouvernance consulaire : règlement intérieur, Les nouveaux groupe
A.1.1.1. Au Les nouveaux Adhésion des élus
charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels CJ/DACI Disponibilité des
1 moins 5 référentiels consulaires
procédures, Règlement intérieur des DCR, adoptés ressources
Renforcer l’appui technique et financier aux Le type d'appui Rapports
A1.5.4.2 délégation de signature et compétence, etc. 2 financières; Bonne
structures spécialisées de la CCI-BF apporté d'activités DACI/DFC
collaboration
La volonté etdes
Nombre structures
E1.1. Des organes consulaires opérationnels et La Direction l'engagement des
d'organes 5
2 efficaces sont créés et animés générale Disponibilité
élus et de lades
consulaires Rapports
Le rapport Direction générale
ressources financières
A1.5.4.3 Accompagner la restructuration des CGA Le comité d’audit 1 d'activités et Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un comité d’audit et un comité diagnostic élaboréet La note de DACI
DACI/CJ et engagement des
le comité d’éthique 2 financiers disponibilité des élus
d’éthique création acteurs
1
créés et animés consulaires
AXE 2: Développement du capital humain et facilitation de l’accès au financement des entreprises CJ/DES/
A.1.1.2. Le diagnostic
Le nombre de Rapport Adhésion des élus
Diagnostiquer le système électoral consulaire 1
2 réalisé diagnostic DIEN/DRB consulaires
L’offre de formation professionnelle est modules Les rapports Adhésion des
Ri.2.1
adaptée aux besoins des entreprises développés dans de formation acteurs
Le cadre
les centres CJ /
Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un cadre d’échanges des *d’échanges
Le nombredes de Rapport DIC/CCSC
1 disponibilité des élus
3 mandataires consulaires mandataires
centres d'activités C Disponibilité
3 consulaires des
consulaires créé
restructurés et ressources
E2.1. Les centres de formation existants sont La note ou
Mettre en place Conseil Secteur dynamisés
Le Conseil des CJ/DIC financières;
Adhésion des élus
1 A.1.1.2. restructurés et un
offrent desdes
formations
Sages duadaptées
1 décision de
4 Privé Le nombre
*sages créé Adhésion
consulairesdes
25 183 création
d’apprenants acteurs
Un cadre de concertation entre les structures formés
E1.1. Rapport de Adhésion des élus
spécialisées de la CCI-BF est créé et Le cadre créé
Le niveau 1
3 séances consulaires
opérationnel d’exécution des Disponibilité des
100%
travaux Les rapports ressources
A2.1.1.1 Restructurer le CFTH DFP
*Le nombre d’exécution financières; Adhésion II
19 433
d’apprenants des acteurs
formés

VII
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire *Le niveau
d’exécution des 100%
Dynamiser1 l’École professionnelle de commerce % d’instance
travaux Les rapports La volonté et
A2.1.1.2 Une bonne gouvernance est instaurée dans le statutaire La Direction DFP l'engagement des
Ri.1.1 (EPC) *Le nombre PM d’exécution
management consulaire (commissions et
d’apprenants 750 générale élus et de la
formés
AG) tenues Direction générale
E1.1. Les textes de base sont revus pour renforcer la *Le niveau
Nombre de textes Au Les textes Adhésion des élus
100%
1 gouvernance consulaire d’exécution
révisés des moins 5 revus consulaires
Dynamiser2 le centre de formation professionnel travaux Le rapport
A2.1.1.3 Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels DFP
CFTRA *Le nombre d’activités
de la gouvernance consulaire : règlement intérieur, Les nouveaux
d’apprenants
A.1.1.1. 5
Au000 Les nouveaux Adhésion des élus
charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels
formés CJ/DACI
1 moins 5 référentiels consulaires
procédures, Règlement intérieur des DCR, adoptés
Le nombre
délégation de signature et compétence, etc.
Réaliser des études sectorielles sur l’adéquation d’études Les rapports
A2.1.1.4 8 DFP La volonté et
formation/emploi sectorielles
Nombre d'études
E1.1. Des organes consulaires opérationnels et réalisées La Direction l'engagement des
d'organes 5
2 efficaces sont créés et animés *Le nombre de générale élus et de la
consulaires
centres créés et Direction générale
Le comité 18 Disponibilité
Adhésion et des
A.1.1.2. Créer et animer un comité d’audit et un comité de filièresd’audit et La note de DACI/CJ
le comité 2 ressources
disponibilité des élus
E2.1. 1 De nouveaux centres de formation sont créés
d’éthique ouvertes d’éthique Les rapports
création
créés et animés Au financières;
consulaires
2 et opérationnels *Le nombre de formation
moins 6 CJ/DES/ Adhésion des
d’apprenants
A.1.1.2. Le diagnostic 666 Rapport acteurs
Adhésion des élus
Diagnostiquer le système électoral consulaire formés dans les 1
2 réalisé
centres diagnostic DIEN/DRB consulaires
*Le nombre de
Au *Les centres CJ /
nouveaux
Le cadre centres Disponibilité
Adhésion et des
A.1.1.2. Créer et un cadre d’échanges des d’échanges moins13 d'alphabétisatio
Rapport DIC/CCSC
Ouvrir deanimer
nouveaux centres d’alphabétisation ouverts et des 1 ressources
disponibilité des élus
A2.1.2.1
3 mandataires consulaires mandataires n ouverts
d'activités DFP
fonctionnelle fonctionnels C financières;
consulaires Adhésion
consulaires *Les rapports
*Le nombre créé des acteurs
6 000 de formation
d’apprenants La note ou
A.1.1.2. Mettre en place un Conseil des Sages du Secteur Le Conseil des CJ/DIC Adhésion des élus
1 *Les locaux
décision de de
4 Privé sages créé Disponibilité
consulaires des
l’Académie
création
Créer une Académie Internationale de la ressources
A2.1.2.2 Un cadre de concertation entre les structures L’académiecréée 1 *Rapports DFP
E1.1. Gouvernance et du Leadership Économiques Rapport de financières;
Adhésion des Adhésion
élus
spécialisées de la CCI-BF est créé et Le cadre créé 1 d’inauguration
3 séances des acteurs
consulaires
opérationnel ou de formation

II

1
Nouvelles filières, construction de salles de classe, équipements, 1 étude
2
Achat de 2 ensembles articulés (Véhicules), 1 simulateur, équipements et installation, formation des formateurs, 1 étude
VIII
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire 100%
*Le niveau
d’exécution
% d’instance des La volonté et
Créer et opérationnaliser
Une bonne gouvernance nouveaux
deest centres
instaurée dansdele travaux (%)
statutaire *Les rapports
La Direction l'engagement des
Ri.1.1 formation : *Le nombre de PM d’exécution des Disponibilité des
management consulaire (commissions et générale élus et de la
- en bâtiment et travaux publics (CF-BTP) et mines nouveaux centres travaux ressources
A2.1.2.3 AG) tenues 2 DFP Direction générale
ou d’offres de financières; Adhésion
E1.1. -Les textes de
en langues émergentes
base sont dans pour
revusles renforcer
affaires la
(chinois, Nombre de
formation textes
créées et Au Les textes
*Les locaux des Adhésion
des acteursdes élus
1 gouvernance
russe, consulaire
arabe, espagnol, anglais) révisés
opérationnalisés moins 5 centres
revus créés consulaires
Au
Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels *Le nombre
moins
de la gouvernance consulaire : règlement intérieur, d’apprenants
Les nouveaux
A.1.1.1. 666
Au Les nouveaux Adhésion des élus
charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels CJ/DACI Disponibilité
1 moins 5 référentiels consulaires des
procédures,
Créer Règlement
une filière en techniques
intérieurbiomédicales
des DCR, et en Nombre
adoptés de filières Les rapports de ressources
A2.1.2.4 délégation de signature et compétence, etc. 2 DFP
optométrie créées formation financières; Adhésion
La volonté
des acteurs et
Nombre
E1.1. Des organes consulaires opérationnels et *Le niveau 100% La Direction l'engagement des
Qualité de l’expertise
d'organes 5 Le rapport final
2 Réaliser sont
efficacesune créés
étude pour animés
et la construction d’un centre d’exécution générale DRB/DFP élus et de la
du cabinet recruté ;
A2.1.2.5 consulairesde de l’étude
de formation professionnelle à Bobo-Dioulasso l’étude (%) Direction générale
Disponibilité des
*L’étude d’audit et
Le comitéréalisée 1 ressources
Adhésion etfinancières
A.1.1.2. Créer et animer un comité d’audit et un comité La note de DACI/CJ
Les acteurs économiques disposent de bonnes le comité d’éthique
Le nombre de 2 Adhésion des élus
disponibilitédes
E2.1. 1 d’éthique création
Les rapports
pratiques en matière de formation créés et animés
propositions 23 consulaires
acteurs
3 d'activités CJ/DES/
professionnelle faites
A.1.1.2. Contribuer à promouvoir dispositif d’assurance Le diagnostic Rapport Adhésion des élus
Diagnostiquer le systèmeunélectoral consulaire 1
2 qualité de l’enseignement supérieur privé et de réalisé
Le nombre diagnostic
Les rapports DIEN/DRB consulaires
A2.1.3.1 3 DFP Adhésion des acteurs
l’enseignement et formation technique et d'actions réalisées d'activités
professionnelle (EFTP) Le cadre CJ /
Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer
Contribuer un cadre
à mettre d’échanges
en place un systèmedesde d’échanges
Le nombre des Rapport
le rapport DIC/CCSC
A2.1.3.2 1
3 DFP disponibilité
Adhésion desdes élus
acteurs
3 mandataires
validation desconsulaires
acquis de l’expérience (VAE) mandataires
d'actions réalisées d'activités C consulaires
consulaires créé Disponibilité des
Contribuer à l’élaboration de programmesde Le nombre note ou ressources
A2.1.3.3
A.1.1.2. place un Conseil des Sages du Secteur Le Conseil des 3 Le
La rapport DFP
CJ/DIC Adhésion des élus
formation
Mettre en professionnelle d'actions réalisées 1 décision de financières; Adhésion
4 Privé sages créé consulaires
des acteurs
création
Un cadre de concertation entre les structures Le nombre de Disponibilité des
E1.1. Élaborer des modules de formation modules Rapport de Adhésion des élus
ressources
A2.1.3.4 spécialisées de la CCI-BF est crééenetadéquation Le cadredecréé 1
14 Les modules DFP
3 avec les besoins des entreprises formation en séances financières;
consulairesAdhésion
opérationnel
gestion des acteurs
Le nombre
Disponibilité des II
Des formations professionnelles spécifiques d’acteurs ayant
E2.1. Les rapports ressources
adaptées aux besoins du secteur privé sont bénéficié de la 500
4 de formation financières; Adhésion
proposées formation à la
des acteurs
carte

IX
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire *Le nombre de
Disponibilité des
personnes 500
Organiser des sessions de formation à la carte % d’instance les rapports de ressources
La volonté etet
A2.1.4.1 *Le nombre de DFP
Une bonne gouvernance est instaurée dans le statutaire formation
La Direction l'adhésion
l'engagementdes des
Ri.1.1 formations 20
PM
management consulaire (commissions et générale partenaires
élus et de lafinanciers
proposées
AG) tenues
Nombre d’acteurs Direction générale
E2.1. Les capacités des opérateurs économiques sont Les rapports de Disponibilité des
E1.1. Les textes de base sont revus pour renforcer la formés sur
Nombre deles textes 10
Au 000 Les textes Adhésion des élus
5 renforcées formations acteurs
1 gouvernance consulaire thèmes
révisés développés moins 5 revus consulaires
DFP/DRB/
Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels
de la gouvernance
Organiser consulaire
des sessions : règlement
de formation intérieur,
des acteurs Les nouveaux
A.1.1.1. Nombre de Au Les rapports
nouveauxde DDIP/DES/ Adhésion
Disponibilité élus
desdes
A2.1.5.1 charte d’éthique
économiques suretdes
de thématiques manuel de
déontologie, d’intérêt référentiels 2 000 CJ/DACI
1 personnes formées moins 5 référentiels
formation consulaires
acteurs
procédures, Règlement intérieur des DCR,
économique adoptés
délégation de signature et compétence, etc. DAE/DPEF
La volonté et
Nombre DFP/DRB/
E1.1. Des organes consulaires opérationnels et La Direction l'engagement des
d'organes 5
2 efficaces sont créés et animés générale élus et de la
consulaires DES /DAE/
Organiser des sessions d’information et de Nombre de Les rapports de Direction générale
Disponibilité des
A2.1.5.2 Le comité d’audit et 8 500 Adhésion et
A.1.1.2. sensibilisation
Créer et animerauunprofit
comité
desd’audit
acteursetéconomiques
un comité participants séances
La note de DACI/CJ acteurs
DPEF/DDI
le comité d’éthique 2 disponibilité des élus
1 d’éthique création P
créés et animés consulaires
CJ/DES/
A.1.1.2. Des dispositifs de facilitation de l’accès au Le nombre de
Le diagnostic Rapport élus
le système électoral 1 Les rapports Adhésion
Adhésion des
des acteurs
Ri.2.2 2 financement
Diagnostiquerdes entreprises sontconsulaire
mis en place dispositifs
réalisé 4 diagnostic DIEN/DRB consulaires
d'activités
et fonctionnels fonctionnels
Des services financiers en faveur des entreprises CJ /
Le nombre
cadre de
E2.2. sont promus (services financiers classiques des Les rapports Adhésion des
et acteurs
A.1.1.2. Créer et animer un cadre d’échanges des d’échanges
services des
financiers 3 Rapport DIC/CCSC
1 banques, des institutions de micro-finance, 1 d'activités disponibilité des élus
3 mandataires consulaires mandataires
promus d'activités C
financements innovants) consulaires
consulaires créé
La note ou
A.1.1.2. Mettre en place un Conseil des Sages du Secteur Le Conseil des
Le nombre de CJ/DIC Adhésion des élus
Opérationnaliser les activités de la Société de 1 décision
Les de
rapports
4
A2.2.1.1 Privé sages
bénéficiaires
créé au 2 753 consulaires
Financement des Micro-entreprises (SAFINE SA) création
financiers
fonds Disponibilité des
Un cadre de concertation entre les structures
E1.1. Rapport de DACI ressources
Adhésion des et élus
spécialisées de la CCI-BF est créé et Le cadre créé 1 adhésion des
3 séances consulaires
opérationnel partenaires financiers
Promouvoir la mise en place de nouveaux produits
Le nombre de
et mécanismes financiers (prêt d’honneur, caution II
nouveaux produits Les rapports
A2.2.1.2 solidaire et caution mutuelle) en partenariat avec 3
et mécanismes d'activités
les banques, les établissements financiers et le
financiers DACI
système financier décentralisé

X
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire Le fonds
Mettre en place un fonds d’investissements d’investissements La Direction DACI/DFC Disponibilité des
A2.2.1.3 % d’instance 1 La volonté et
structurants structurants mis en générale ressources
Une bonne gouvernance est instaurée dans le statutaire
place La Direction l'engagement des
Ri.1.1 PM
management consulaire (commissions et générale élus et de la
Adhésion et
Organiser le Salon International de la Finance La
AG)tenue des
tenues Les rapports DDIP Direction générale
A2.2.1.4 2 disponibilité des
E1.1. deOuagadougou
Les textes de base sont revus pour renforcer la Salons
Nombre de textes Au d’activités
Les textes Adhésion des élus
acteurs
1 gouvernance consulaire révisés moins 5 revus consulaires
Axe 3: Développement de l’intelligence économique et du portefeuille de services d’appui-conseil aux entreprises
Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels
de la gouvernance consulaire : règlement intérieur, Le nouveaux
Lesnombre Adhésion des
A.1.1.1. L’intelligence économique est mieux implantée Au Les
Lesnouveaux
rapports Adhésion des élus
Ri.3.1 charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels
d’entreprises PM CJ/DACI acteurs
1 et valorisée dans l’institution et le secteur privé moins 5 référentiels
d’activités consulaires
procédures, Règlement intérieur des DCR, adoptés
bénéficiaires Disponibilité des
délégation de signature et compétence, etc. ressources
Nombre de Les documents Adhésion des acteurs
E3.1. Des rapports d’études sur le secteur privé sont La volonté et
rapports
Nombre 22 de rapports Disponibilité des
1
E1.1. disponibles
Des organes consulaires opérationnels et La Direction l'engagement des
disponibles
d'organes 5 d’études ressources humaines
2 efficaces sont créés et animés générale élus et de la
Élaborer un rapport annuel sur l’état du secteur consulaires Adhésion acteurs
A.3.1.1. Nombre de DES Direction des
générale
privé, assorti d’un sondage sur la perception du d’audit et 5 Les rapports Disponibilité
Adhésion et des
1 Créer et
A.1.1.2. climat animer un comité d’audit et un comité rapports
Le comitéélaborés
La note de DACI/CJ
des affaires le comité d’éthique 2 ressources
disponibilitéhumaines
des élus
1 d’éthique création
créés et animés consulaires
Adhésion des acteurs
A.3.1.1. Élaborer des études économiques sur les défis de Nombre de DES
CJ/DES/
15 Le rapport Disponibilité des
2
A.1.1.2. développement du secteur privé rapports
Le diagnostic Rapport Adhésion des élus
Diagnostiquer le système électoral consulaire 1 ressources humaines
2 réalisé diagnostic DIEN/DRB consulaires
Disponibilité des
A.3.1.1. L’étude réalisée Le rapport DES
Élaborer une étude prospective sur le secteur privé 1 ressources humaines
3 Le cadre d’activité CJ /
et financières
Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un cadre d’échanges des d’échanges des Rapport DIC/CCSC
1 disponibilité
Adhésion des élus
desacteurs
E3.1. 3 mandataires consulaires
L’intelligence économique est développée dans mandataires
Le nombre de d'activités C
500 Les rapports consulaires
Disponibilité des
2 les entreprises et au sein de la CCI-BF consulaires créé
bénéficiaires
ressources humaines
La note ou
A.1.1.2. Mettre en place un Conseil des Sages du Secteur Le Conseil des CJ/DIC Adhésion des élus
*Le système 1 décision de
4 Privé sages créé 1 *Document de consulaires
d’intelligence création
Un cadre de concertation les structures économique sur les projet IE et Adhésion des acteurs
E1.1. A.3.1.2. Mettre en place et animer unentre
système d’intelligence Rapport de Adhésion des
la CCI-BF créé secteurs
Le cadre; créé 1 innovation DES Disponibilité desélus
3 1 économique
spécialiséessur
de les secteursest
et les filières
et porteurs
séances
opérationnel *Le nombre de *Rapport ressources
consulaireshumaines
secteurs 500 d'activités
bénéficiaires
A.3.1.2. Organiser les Journées Nationales de l'Intelligence Rapports II
La tenue des JNIE 2 d'activités DES Adhésion des acteurs
2 Économique
Nombre d'actions annuels
A.3.1.2. Les rapports Disponibilité des outils
Mettre en place une veille institutionnelle de veille mises en 2 DES
3 d’activités de veille
place
XI
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
A.3.1.2.
Axe 1: Amélioration Mettre en place
de la gouvernance une plateforme
et mobilisation de promotion
de l’expertise de
consulaire Plateforme mise en Disponibilité des
1 La plateforme DES
4 l'innovation place infrastructures
% d’instance La volonté et
E3.1. Un système reconnaissance Le nombre La direction
Une bonne de
gouvernance est instaurée
du mérite dans
des le statutaire PM La Direction l'engagement
Adhésion des
des acteurs
Ri.1.1 3 opérateurs économiques est mis en place d'opérateurs PM générale CCI-
management consulaire (commissions et générale élus et de la
économiques BF
La note de
AG) tenues Direction générale
récompensés création de DAE/DDIP/ Adhésion des
E1.1. A.3.1.3. Mettre en place
Les textes un mécanisme
de base sont revusde reconnaissance
pour renforcer la Le comité
Nombre dedetextes Au Les textes
1 comité Compte- DRH acteurs;Impartialité
Adhésion des éluset
1 1. du mérite des opérateurs
gouvernance consulaire économiques mérite
révisésfonctionnel moins 5 revus consulaires
rendu des intégrité du comité
Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels sessions
Le secteur
de la privé dispose
gouvernance consulaire
de :solides
règlement intérieur, Nombre d’outils
Les nouveaux
A.1.1.1. Au Les nouveaux Disponibilité
Adhésion des des
élus
Ri.3.2 programmes d’appui
charte d’éthique transsectoriels
et de déontologie, pour
manuel de Nombre de
référentiels PM Les rapports CJ/DACI
1 moins 5 référentiels ressources
consulaires
accroître
procédures,saRèglement
prospéritéintérieur des DCR, bénéficiaires
adoptés
délégation
De nouveaux signature et compétence,
de programmes etc.
de soutien sont Nombre de
E3.2. Au Les documents Disponibilité
La volonté et de
développés au profit de l’ensemble des secteurs programmes
Nombre
1.
E1.1. Des organes consulaires opérationnels et moins 3 de
La programme
Direction ressources
l'engagement des
d’activités économiques développés
d'organes 5
2 efficaces sont créés et animés générale élus et de la
Promouvoir le management de la qualité et de la consulaires *Document
Nombre d'actions Direction générale
Disponibilité d’appuis
A.3.2.1. labellisation, de l'hygiène, de la sécurité, de projet QHSE et
de comité d’audit et
Le promotion 5 RSE DMG techniques
Adhésion etet
A.1.1.2.
1 Créer et animer un
l'environnement (QHSE)
comitéetd’audit et un comité
de la responsabilité La note de DACI/CJ
le comité d’éthique
menées 2 Rapport disponibilité des élus
financiers
1 d’éthique
sociale des entreprises création
créés et animés d'activités consulaires
Le document du CJ/DES/
A.1.1.2. Le diagnostic Rapport
programme Adhésion des élus
A.3.2.1. Diagnostiquer
Élaborer un programme électoral
le systèmed’appui au consulaire
développement Le programme 1 Disponibilité
2 réalisé 1 diagnostic
d’appui au DIEN/DRB
DDIP consulaires des
2 du secteur privé élaboré ressources humaines
développement
Le cadre du secteur privé CJ /
Adhésion et
A.1.1.2. Mettre
Créer etenanimer
place un cadre d’échanges
un programme élargi de
despromotion *d’échanges
Le programmedes Rapport DIC/CCSC
1
1 disponibilité des élus
3 mandataires consulaires
des affaires à implanter sur l’ensemble du territoire mandataires
élargi de promotion *d'activités
Le document C consulaires
(franchise nationale et internationale, consulaires
des affaires créé
mis en du programme
A.3.2.1. La note ou DAE/
A.1.1.2. accompagnement l’installation
Mettre en place unàConseil de services
des Sages du Secteur place
Le Conseil des CJ/DIC Adhésion
Adhésion des
des acteurs
élus
3 Au
1 Les rapports
*décision de DDIP
4 critiques
Privé dans les régions : essenceries, médecins, Le nombre
sages créé consulaires
moins d’activités
création
pharmaciens, garages de réparation, boulangeries, d’acteurs
100
bureaux
Un cadred’assurance, consultants,
de concertation etc.)
entre les structures accompagnés
E1.1. Rapport de Adhésion des élus
spécialisées de la CCI-BF est créé et Le
Le portail
cadre decréé 1
3 Mettre en place un portail de manifestations Le portail de
séances DIC/ Accessibilité
consulaires de
A.3.2.1. manifestations
économiques
opérationnel majeures nationales et 1 manifestations DDIP/ l’information
4 économiques mis
internationales économiques DIEN économique
Les jeunes et les femmes d’affaires ont accès à de en place Au II
E3.2. Nombre de
nouveaux espaces économiques qui leur sont moins Les rapports Adhésion des acteurs
2 bénéficiaires
dédiés 80

XII
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire Adhésion des
Promouvoir la participation des jeunes et des Nombre de jeunes Au Les rapports
A.3.2.2. bénéficiaires
femmes d'affaires à des foras et manifestations et d’instance
% de femmes moins d'activités DDIP La volonté et
1 Disponibilité de
économiques nationales et internationales
Une bonne gouvernance est instaurée dans le participants
statutaire 80 La Direction
annuels l'engagement des
Ri.1.1 PM ressources
management consulaire (commissions et générale élus et de la
AG) tenues Adhésion
Direction des
générale
A.3.2.2. Mettre en place un programme d'incubation et de Le programme Les documents
E1.1. de base sont revus pour renforcer la Nombre de textes 1
Au textes DES acteursDisponibilité
Adhésion des élus
2 maturation
Les textes des projets élaboré de
Lesprojets
1 gouvernance consulaire révisés moins 5 revus des ressources
consulaires
Rapports Adhésion des acteurs
A.3.2.2. Accompagner
Relire/élaborerlaetstructuration des organisations
adopter les nouveaux référentiels Nombre d'AGOPE DES /
50 d'activités Disponibilité des
3 professionnelles
de la gouvernance jeunes chefs
deconsulaire d'entreprises
: règlement intérieur, accompagnées
Les nouveaux DDIP /CJ
A.1.1.1. Au annuels
Les nouveaux ressources
Adhésion des élus
charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels CJ/DACI
1 Les entreprises du secteur informel sont mieux Nombre d’actions moins 5 référentiels Adhésion
consulairesdes acteurs
E3.2. procédures, Règlement intérieur des DCR, adoptés Les rapports
accompagnées à se formaliser et à sortir de la d’accompagneme 2 Disponibilité des
3 délégation de signature et compétence, etc. d’activités
précarité nt ressources
La volonté et
Le forum organisé;
Nombre
E1.1. A.3.2.3. Organiser
Des organesun forum des acteurs
consulaires de l'économie
opérationnels et Rapport final du
La Direction DAE/ l'engagement des
Le nombre de
d'organes 1
5 Adhésion des acteurs
2 1 informelle
efficaces sont créés et animés forum
générale CGA élus et de la
participants
consulaires
Direction générale
Engagement des
Mettre en place un pack de services de soutien aux comité Adhésion et
A.3.2.3.
A.1.1.2. Créer et animer un comité d’audit et un comité Le
Le pack ded’audit et Le
La catalogue
note de de DAE/CGA
DACI/CJ instances de décision
microentreprises (information, formation, accès au le comité d’éthique 1
2 disponibilité
2
1 d’éthique services disponible services
création de la CCI-BFdes élus
financement, statut de l’entreprenant) créés et animés consulaires
Adhésion des acteurs
CJ/DES/ Adhésion des parties,
A.1.1.2. Le diagnostic Rapport Adhésion
volonté des élus
politique et
E3.2. Diagnostiquer
Le le système
cadre des projets électoral consulaire
de partenariat public-privé est Le nombre 1 Les textes
2 réalisé 4 diagnostic DIEN/DRB consulaires
adoption des
4 revu et renforcé d’actions réalisées juridiques
nouveaux textes par le
Le cadre CJ / législateur
Nombre d’actions 4 Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un cadre d’échanges des *d’échanges des Rapport DIC/CCSC
Promouvoir partenariat public-privé (Organiser le réalisées 1 disponibilité
Adhésion des des élus
parties
3 mandatairesleconsulaires mandataires d'activités C
forum PPP; Suivre la mise en place de l’unité de Les rapports consulaires
(État, acteurs du
A3.2.4.1 consulaires créé DAE
gestion et de mise en œuvre des PPP ; Organiser * Nombre de Au d’activités secteur privé,
une table sectorielle secteur La note ou partenaires,
A.1.1.2. Mettre en ronde
place un Conseil sur
desleSages duprivé)
Secteur Le Conseil
projets PPPdes moins 5 CJ/DIC Adhésion des…) élus
1 décision de
4 Privé sages créé
promus consulaires
Les activités du secteur privé national sont Le nombre création Adhésion des
Ri3.3 Un cadre de concertation entre les structures PM Les rapports
E1.1. davantage développées d’actions menées Rapport de acteurs
Adhésion des élus
spécialisées de la CCI-BF est créé et Le cadre créé 1
3 Le nombre séances consulaires
E3.3. opérationnel Le système de Disponibilité des outils
L'activité de commerce est davantage développée d’actions menées 7
1 veille de veille
pour le secteur
II
A.3.3.1. Organiser régulièrement des échanges entre les Le nombre de Les rapports
rencontres 4 DAE/ DIC Adhésion des acteurs
1 acteurs du commerce d’organisation
organisées

XIII
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire *La plateforme de 1
A.3.3.1. Mettre en place une plateforme de e-commerce e-commerce mise Les rapports DIEN /DIC/
% d’instance Adhésion
La volonté des
et acteurs
2 pour les commerçants de produits d’occasion en place d’activités DAE
Une bonne gouvernance est instaurée dans le *Nombre
statutaired’usagers 400 La Direction l'engagement des
Ri.1.1 PM
management consulaire (commissions et générale élus et de la
Le programme Le document du
A.3.3.1. Mettre en place un programme d’appui à la gestion AG) tenues Direction générale
des marchés d’envergure (assurance, gestion des d’appui mis en 1 programme DAE Adhésion des acteurs
E1.1. 3 Les textes
risques, information
de base périodique pour renforcer la
sont revusetc.) Nombre de textes
place Au Les textes
d’appui Adhésion des élus
1 gouvernance consulaire révisés moins 5 revus consulaires
A.3.3.1. Promouvoir
Relire/élaborer
desetopérations
adopter lesdenouveaux de vente
réclame etréférentiels L’action de Les rapports Disponibilité des
1 DDIP
4 à crédit avec les associations professionnelles
de la gouvernance consulaire : règlement intérieur, promotion réalisée
Les nouveaux d’activités acteurs
A.1.1.1. Au Les nouveaux Adhésion des élus
charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels
Le nombre CJ/DACI
E3.3. 1 moins 5 référentiels
Les rapports Disponibilité
consulaires des
procédures,
L'activité Règlement
industrielle est intérieur
davantage DCR,
desdéveloppée d’actions
adoptés menées 6
2 délégation de signature et compétence, etc. d’activités ressources
pour le secteur
Le nombre de La volonté et
A.3.3.2. Organiser régulièrement des échanges entre Nombre Les rapports Adhésion
E1.1. Des organes consulaires opérationnels et les rencontres 4 La Direction DAE/ DIC l'engagement
et desdes
1 acteurs de l’industrie d'organes 5 d’organisation acteurs
2 efficaces sont créés et animés organisées générale élus et de la
consulaires
Le nombre de Convention de Direction générale
A.3.3.2. Promouvoir le développement de grappes Le comité d’audit et coopération Disponibilité
Adhésion et des
A.1.1.2. Créer et animer comité d’audit et un comité grappes 3 La note de DES
DACI/CJ
2 d'entreprises dans
un des filières porteuses le comité d’éthique 2 Rapport ressources
disponibilité des élus
1 d’éthique fonctionnelles création
créés et animés d'activités consulaires
*Le programme CJ/DES/
A.1.1.2. d’amélioration
Le diagnostic 1 Adhésion des élus
Diagnostiquer le système électoral consulaire 1 Document
Rapport de
2 continue
réalisé de la diagnostic DIEN/DRB Engagement
consulaires des
Mettre en place un programme d’amélioration Projet
A.3.3.2. productivité mis en instances de décision
continue de la productivité dans les industries DRB/DAE/
3 place CJ / de la CCI-BFAdhésion
(KAIZEN, LEAN Manufacturing, etc.) Le cadre Rapport BRMN
*Nombre Adhésion
des et
industries
A.1.1.2. Créer et animer un cadre d’échanges des d’échanges des Rapport
d'activités DIC/CCSC
d’entreprises 1
30 disponibilité des élus
3 mandataires consulaires mandataires d'activités C
accompagnées consulaires
consulaires créé
Les zones Disponibilité des
A.3.3.2. Réhabiliter les zones industrielles de Ouaga et de La note ou
Rapport
A.1.1.2. Mettre en place un Conseil des Sages du Secteur Le Conseil des
industrielles 2 CJ/DIC
DRB/DPEF Adhésion des élus
ressources
4 Bobo-Dioulasso 1 décision de
d'activités
4 Privé sages créé
réhabilitées consulaires
Adhésion des
création
industries
Un cadre de concertation entre les structures Nombre d'actions Capacités des
E1.1. A.3.3.2. Rapport
Le rapportde Adhésion des élus
spécialisées
Promouvoir lade la CCI-BF est
sous-traitance descréé
mines
et et du BTP de
Le promotion
cadre crééde 1
5 DAE entreprises
3 5 sous-traitance séances
d'activités consulaires
Adhésions des
opérationnel
menées industries minières
Mettre en place et animer un programme de
valorisation des résultats de la recherche, II
A.3.3.2. d’exploitation des brevets et inventions libres et de Le programme mis Le rapport
1 DES/DAE
6 transformation agro-alimentaires des produits en place d'activités Adhésion des acteurs
locaux (accompagnement à la création
d’entreprises mono ou pluri-actionnariales)

XIV
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire Le nombre de Disponibilité des
E3.3. plateformes mises Le rapport
L'activité de services est davantage développée 3 ressources
3 % d’instance
en place et d’activités La volonté et
Adhésion des acteurs
Une bonne gouvernance est instaurée dans le statutaire
fonctionnelles La Direction l'engagement des
Ri.1.1 Le PM
A.3.3.3. Organiser
management régulièrement
consulairedes échanges entre les (commissions
nombre de et Les rapports
générale Adhésion
élus et deetlades
rencontres 4 DAE/DIC
1 acteurs du secteur des services AG) tenues d’organisation acteurs
Direction générale
organisées
La plateforme de
E1.1. Les textes de base sont revus pour renforcer la Nombre de textes Au Les textes Adhésion des élus
1 A.3.3.3. Mettre
gouvernance une plateforme de promotion
en placeconsulaire promotion
révisés moins 5 Le rapport
revus DIEN/DIC/ Amélioration
consulaires de la
électronique de 1
2 électronique de l’enseignement privé d'activités DAE qualité de connexion
Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels l’enseignement
de la gouvernance consulaire : règlement intérieur, Les nouveaux
privé mise en place
A.1.1.1. La plateforme de Au Les nouveaux Adhésion des élus
charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels CJ/DACI
1 Mettre en place une plateforme promotion promotion moins 5 référentiels consulaires
A.3.3.3. procédures, Règlement intérieurde
des DCR, adoptés Le rapport DIEN/DIC/ Amélioration de la
électronique du système privé de santé
délégation de signature et compétence, (cliniques
etc. électronique du 1
3 système privé de d’activités DAE qualité de connexion
médicales et pharmacies) La volonté et
Nombre
santé mise en
E1.1. Des organes consulaires opérationnels et La Direction l'engagement des
d'organes
place 5
2 efficaces
Mettre sont créés
en place une plateforme
et animésde promotion La plateforme de générale élus et de la
consulaires
électronique des prestations privées aux promotion Direction générale
A.3.3.3. entreprises (bureaux d’étude, architectes, Le comité d’audit
électronique des et Le DIEN/DIC/ Amélioration
Adhésion et de la
A.1.1.2. Créer et animer un comité d’audit et un comité 1 La rapport
note de DACI/CJ
4 ingénieurs, informatique, télécommunications, le comité d’éthique
prestations privées 2 d’activités DAE disponibilité
qualité des élus
de connexion
1 d’éthique création
communication, transit etc.) créés
aux et animés
entreprises consulaires
mise en place CJ/DES/
A.1.1.2. Le diagnostic Rapport Adhésion des élus
Diagnostiquer le système électoral consulaire Le nombre de clés 1 Le C.A de vente
2 réalisé diagnostic DIEN/DRB consulaires
A.3.3.3. Mettre en place un guichet de signature de signature des clés de DIEN /DIC/
400 Adhésion des acteurs
5 électronique électronique signature DAE
Le cadre
vendues électronique CJ /
Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un cadre d’échanges des d’échanges des Rapport DIC/CCSC
DDIP/ Disponibilité des
Nombre de 1 disponibilité des élus
3 mandataires
La présenceconsulaires
du secteur privé burkinabè à mandataires d'activités
Les rapports C
Représent ressources
Ri.3.4 participants ou de PM consulaires
l’international est renforcée consulaires créé d’activités ations Adhésion des
bénéficiaires
La note ou extérieur acteurs
A.1.1.2. Mettre en place un Conseil des Sages du Secteur Le
Le Conseil
nombre des
de CJ/DIC
DDIP/ Disponibilité
Adhésion desdes élus
E3.4. Les 1 décision
Les de
rapports
4 Privéentreprises disposent de nouveaux services de sages
nouveaux
crééservices 4 Représent consulaires
ressources
1 soutien à leurs opérations internationales création
d’activités
Un cadre de concertation entre les structures de soutien ation Adhésion des acteurs
E1.1. Nombre Rapport de extérieure
DDIP / Engagement
Adhésion desdes élus
spécialisées
Plaider pour un la CCI-BF est
derenforcement decréé et
la diplomatie Le cadrede créé 1
3 représentations du séances Représent consulaires
instances de
A.3.4.1. opérationnel
économique auprès des représentations du Les rapports
Burkina où la 10 ations décision de la CCI-
1 Burkina Faso à l'étranger et renforcer la d’activités
collaboration est extérieure
collaboration avec les Conseillers Économiques BF ; Adhésion des II
bonne s représentations

XV
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire *Nombre de pays Le rapport
participants 30 général du Engagement des
A.3.4.1. Renforcer le rayonnement national et international DDIP
% d’instance
*Nombre de forum instances
La volontédeetdécision
2 de Africallia /DIC/DAE
Une bonne gouvernance est instaurée dans le statutaire
participants 1 000 Le Direction
La rapport de
l'engagement
la CCI-BF des
Ri.1.1 PM
management consulaire (commissions et
étrangers générale
d'activités élus et de la
*Nombre de
AG) tenues Direction générale
missions 20
E1.1. A.3.4.1. Organiser
Les textesdes
de missions
base sont commerciales
revus pour renforcer
vers des la organisées
Nombre de; textes Au Rapports de
Les textes DDIP Engagement
Adhésion des des
élus
1 3 pays à fort potentiel
gouvernance consulairepour le Burkina Faso *Nombre
révisés de moins 5 missions
revus /DIC/DAE instances
consulairesde décision
500
Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels participants à ces
de la gouvernance intérieur, missions
Les nouveaux
A.1.1.1. Organiser un forumconsulaire
régulier d’échanges
: règlemententre les Au nouveaux Adhésion des élus
charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels Le
Lesrapport du CJ/DACI
A.3.4.1.
1 Chambres de Commerce et d’Industrie de l’espace La tenue du forum moins 5 référentiels consulaires
procédures, Règlement intérieur des DCR, adoptés 4 Comité DDIP Adhésion des CCI
4 UEMOA (projets communs d’infrastructures, d’échanges
délégation de signature et compétence, d’organisation
d’industries, banque commune d’affaires,etc. etc.)
La volonté et
Créer un service de facilitation des affaires dans Nombre DDIP /
E1.1. Des organes consulaires opérationnels et La Direction
Représent Disponibilité
l'engagement des
des
A.3.4.1. les représentations extérieures de la Chambre de d'organes 5 Le rapport
2 efficaces sont créés et animés Le service créé 1 générale ressources
élus et de lahumaines
5 Commerce (préparation et suivi des dossiers de consulaires d’activités ations
et financières
Direction générale
projets ou de formalités pour nos ressortissants) extérieure
Le comité d’audit et Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un comité d’audit et un comité *Le nombre de La note de s
DACI/CJ
le comité d’éthique 2 Rapports disponibilité des élus
1 Organiser tenues
d’éthique les Journées Nationales de la Logistique des JNL création
A3.4.1.6 créés et animés d'activités DPEF consulaires
Adhésion des acteurs
(JNL) *Nombre de
300 annuels CJ/DES/
participants
A.1.1.2. Le diagnostic Rapport Adhésion des élus
Diagnostiquer le système électoral consulaire Le niveau 1
2 réalisé Rapports
diagnosticde DIEN/DRB consulaires
Adhésion des
A3.4.1.7 Faciliter l’obtention de visas d’affaires d’accessibilité des 100% DDIP
mission ambassades
visas d’affaires
Le cadre CJ /
Axe 4: Renforcement de l’accompagnement de proximité des entreprises dans les régions Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un cadre d’échanges des d’échanges des Rapport DIC/CCSC
1 Rapport disponibilité des élus
3 mandataires consulaires mandataires d'activités C
Le déploiement des services techniques est Les
consulaires
DCR créé d'activités; Disponibilité
consulaires des
Ri.4.1 9
effectif dans les nouvelles DCR fonctionnelles Comptes
La note ou ressources
A.1.1.2. Mettre en place un Conseil des Sages du Secteur Le Conseil des rendus CJ/DIC Adhésion des élus
1 décision de
4 Privé Présence
sages créédes Rapport consulaires
création
E4.1. Les services
Un cadre techniques déconcentrés
de concertation sont
entre les structures services d'activités; Disponibilité des
E1.1. 9 Rapport de Adhésion des élus
1 opérationnels
spécialisées de la CCI-BF est créé et techniques en
Le cadre créé 1 Comptes ressources
3 régions séances
rendus consulaires
opérationnel
Les sièges Contrat de bail;
A.4.1.1. Aménager et équiper un siège pour chaque Disponibilité des
régionaux 9 Bordereau de DAE/DMG
1 délégation consulaire régionale ressources II
aménagés livraison
Les types de Disponibilité des
Le secteur privé régional bénéficie d’un Rapports
Ri.4.2 services offerts 5 ressources ;
compact de services adaptés à ses besoins d'activités
aux entreprises Adhésion des

XVI
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire acteurs de la région
aux services
% d’instance La volonté et
Une bonne gouvernance est instaurée dans le statutaire La Direction l'engagement des
Ri.1.1 Le PM
Au
E4.2. management
L'accessibilitéconsulaire
des services de proximité en (commissions
nombre de et générale
Les rapports Adhésion la
élus et de des
services
AG) tenuesdéployés moins Direction générale
1 régions est améliorée d'activités acteurs
en régions 28
E1.1. Les textes de base sont revus pour renforcer la Nombre de textes Au Les textes Adhésion des élus
Ressources
1 Ouvrir un bureau
gouvernance du Centre de Gestion Agréé
consulaire révisés moins 5 revus consulaires
Nombre de CGA Rapports DAE/ financières; Adhésion
A4.2.1.1 (CGA) dans les chefs-lieux
Relire/élaborer et adopter les régions qui
denouveaux n’en
référentiels 11
ouverts en régions d'activités CGA des acteurs de la
disposent pas
de la gouvernance consulaire : règlement intérieur, Les nouveaux
A.1.1.1. Au Les nouveaux région
Adhésion services
auxdes élus
charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels CJ/DACI Ressources
1 Ouvrir un bureau des Centres Formalités Le nombre de moins 5 référentiels consulaires
procédures, Règlement intérieur
desdes DCR, des adoptés Rapports financières; Adhésion
A4.2.1.2 Entreprises (CEFORE) dans les chefs-lieux
délégation de signature et compétence, etc. de CEFORE ouverts 4 DAE/MEBF
d'activités des acteurs de la
régions qui n’en disposent pas en régions La volonté et
Nombre région aux services
E1.1. Des organes
Lancer consulaires
des services opérationnels
structurants dans les et La Direction l'engagement des
d'organes
Nombre de 5
Au
2 efficaces sont
délégations consulaires
créés etrégionales
animés en relation avec générale
Rapports Engagement
élus et de la des
A4.2.1.3 consulaires
services moins DAE
d’autres structures spécialisées et /ou des d'activités Direction générale
partenaires
structurants lancés
Le comité d’audit et 13 Adhésion et
partenaires
A.1.1.2. Créer et animer un comité d’audit et un comité La note de DACI/CJ
le comité d’éthique 2 disponibilité des élus
Ressources
1 d’éthique
Les délégations consulaires régionales Nombre d'actions création
Rapports
Ri.4.3 créés et animés PM financières;
consulaires Encrage
contribuent à la promotion de l'économie locale menées d'activités
CJ/DES/ institutionnel
A.1.1.2. Un cadre de dialogue entre opérateurs Le diagnostic Rapport Adhésion des
Adhésion desélus
E4.3. Diagnostiquer le système électoral consulaire Le cadre de 1 Rapports
2 économiques et les services administratifs réalisé 26 diagnostic DIEN/DRB consulaires
acteurs de la région
1 concertation créé d'activités
locaux est créé et animé dans chaque région aux services
La
Le mission
cadre CJ / Collaboration des
Adhésion et
A.4.3.1.
A.1.1.2. Créer et animer
Promouvoir un cadre
la mission d’échanges
consultative des
des DCR dans d’échanges des
consultative Rapport
Rapports DIC/CCSC autres acteurs;
1 DAE disponibilité des élus
1
3 mandataires
les régions consulaires mandataires
promue dans les d'activités C Disponibilité des
consulaires
DCR
consulaires créé ressources financières
La note ou Collaboration des
A.1.1.2. Conseil Secteur Le
Le cadre
Conseil
dedes CJ/DIC Adhésion des élus
A.4.3.1. Mettre
Mettre en
en place
place un
un cadre dedes
concertation
Sages du régional
1 Rapports
décision de DAE/ autres acteurs;
4 Privé concertation
sages créé mis en 13 consulaires
2 périodique entre le public et le privé d'activités
création 12 DCR Disponibilité des
place
Un cadre de concertation entre les structures ressources financières
E1.1. Mettre en place une des Nombre Rapport
Les de
rapports; Adhésion des élus
spécialisées deetlaanimer
CCI-BF estCoordination
créé et Le cadredecréé 1 DAE/12 Adhésion des
3 A4.3.1.3 Associations coordinations 13 séances
Récépissés de consulaires
opérationneldu Monde des Affaires (CAMA) dans DCR Associations
chaque région mises en place reconnaissance
Le nombre Disponibilité de II
E4.3. Les potentialités économiques régionales sont d’actions de Rapports ressources ;
3
2 promues promotion d'activités Engagement des
réalisées acteurs

XVII
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation l’expertise consulaire *La stratégie
Élaborer et mettre en œuvre deune stratégie de 1 Disponibilité des
marketing effective Document de
A.4.3.2. marketing territorial au profit des DCR en prenant % d’instance ressources;
La volonté et
*Nombre de stratégie DAE
1 en compte
Une système de labélisation
bonnelegouvernance des produits
est instaurée dans le statutaire Au La Direction Engagement
l'engagementdes des
Ri.1.1 produits locaux
locaux moins
PM 1 marketing acteurs
management consulaire (commissions et
labélisés générale élus et de la
AG) tenues Le document de Direction générale
A.4.3.2. Formuler et mettre en œuvre un programme Le programme Disponibilité des
E1.1. Les textes Nombre de textes 1 Au programme
Les textes DAE Adhésion des élus
2 d'appui au secteur
de baseprivé
sontlocal
revus pour renforcer la élaboré partenaires
1 gouvernance consulaire révisés moins 5 d'appui
revus consulaires
Axe 5: Développement
Relire/élaboreretetrenforcement
adopter les nouveaux en infrastructures et en équipements économiques
de l’offreréférentiels
de la gouvernance consulaire : règlement intérieur, Le nouveaux
Lesnombre
A.1.1.1. Au Les nouveaux Adhésion des élus
charte d’éthique et de déontologie, manuel
Les infrastructures et équipements existants de référentiels
d'infrastructures rapport CJ/DACI Disponibilité
Ri.5.1 1 moins 5 Le
11 référentiels consulaires des
procédures,
sont Règlement intérieur des DCR,
réhabilités adoptés
existants d'activités ressources
délégation de signature et compétence, etc. réhabilitées
Le nombre La volonté et
E5.1. Nombre Le Disponibilité des
E1.1. Des
Les organes consulaires
infrastructures opérationnels
dégradées et
sont rénovées d'infrastructures 11 La rapport
Direction l'engagement des
1 d'organes 5 d'activités ressources
2 efficaces sont créés et animés rénovées générale élus et de la
consulaires
DPEF/ Direction générale
Le comité d’audit et Service Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un comité d’audit et un comité La note de DACI/CJ
le comité d’éthique 2 Constructi disponibilité des
Disponibilité des élus
1 d’éthique création
Le document
A.5.1.1. Réaliser un audit technique des infrastructures et L'audit animés
créés ettechnique on et consulaires
ressources;
1 rapport final CJ/DES/
1 équipements existants réalisé Patrimoine Engagement des
A.1.1.2. Le diagnostic d'audit
Rapport Adhésion des élus
Diagnostiquer le système électoral consulaire 1 Immobilier acteurs
2 réalisé diagnostic /DIEN/DRB consulaires
DMG
Le cadre *Les rapports CJ /
DPEF/SCP Adhésion et
A.1.1.2.
A.5.1.1. Créer et animer un cadre d’échanges des d’échanges
Le niveau dedes Rapport
d’exécution DIC/CCSC Disponibilité
Réhabiliter 1
100% I/ disponibilité des
des élus
3
2 mandatairesOuagarinter
consulaires mandataires
réalisation (%) d'activités
*Le PV de C ressources
DMG consulaires
consulaires créé réception
*Le niveau de La note ou
A.1.1.2. Mettre en place un Conseil des Sages du Secteur Le Conseil des *Les rapports CJ/DIC Adhésion des élus
réalisation 1 décision de DPEF/SCP
A.5.1.1.
4 Privé sages créé 100% d’exécution Disponibilité
consulaires des
Réhabiliter BVA 2 et 3 *Le nombre création I/
3 2 *Le PV de ressources
Un cadre de concertation entre les structures d’infrastructures DCM
E1.1. réception
Rapport de Adhésion des élus
spécialisées de la CCI-BF est créé et réalisées
Le cadre créé 1
3 séances
*Les rapports consulaires
opérationnel DPEF/SCP
A.5.1.1. Aménager l’aire de stationnement de camions à Le niveau de d’exécution Disponibilité des
100% I/
4 Koudougou réalisation (%) *Le PV de ressources
DMG II
réception
*Les rapports
DPEF/SCP
A.5.1.1. Réaménager les accès de ponts-basculesde *Le niveau de 100% d’exécution Disponibilité des
I/
5 Nadiagou et Dakola réalisation (% 2 *Le PV de ressources
DMG
réception
XVIII
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire *Le nombre
d’accès de ponts
% d’instance
bascules réalisés La volonté et
Une bonne gouvernance est instaurée dans le statutaire
*Le niveau de La Direction l'engagement des
Ri.1.1 PM
management consulaire (commissions et
réalisation générale élus et de la
*Les rapports Direction générale
*Le
AG)nombre
tenues les 100% DPEF/SCP
A.5.1.1. Réaliser les travaux de rebouchage de nids de d’exécution Disponibilité des
E1.1. Les textes de base sont revus pour renforcer la travaux
Nombrede de textes Au textes I/ Adhésion des élus
6 poule de Dakola et Nadiagou *Le
Les PV de ressources
1 gouvernance consulaire rebouchage
révisés de 2
moins 5 revus DMG consulaires
réception
nids de poule
Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels réalisés
de la gouvernance consulaire : règlement intérieur, Les nouveaux
A.1.1.1. Au *Les rapports
Les nouveaux Adhésion des élus
charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels DPEF/SCP
CJ/DACI
A.5.1.1.
1 Réaliser les travaux de génie civil sur les ponts Le niveau de moins 5 d’exécution
référentiels Disponibilité
consulaires des
procédures, Règlement intérieur des DCR, adoptés 100% I/
7 bascules de Kantchari et Nadiagou réalisation *Le PV de ressources
délégation de signature et compétence, etc. DMG
réception
*Les rapports La volonté et
Nombre DPEF/SCP
E1.1. A.5.1.1. Des organes
Construire consulaires
le quai opérationnels
pour dépotage et
de conteneurs à Le niveau de La Direction
d’exécution l'engagement
Disponibilité des
des
d'organes 5
100% I/
2 8 efficaces
BVA1 sont créés et animés réalisation (%) générale
*Le PV de élus et de
ressources la
consulaires DMG
réception Direction générale
Le comité d’audit et Représent Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un comité d’audit et un comité La note
*Les de
rapports DACI/CJ
le comité d’éthique 2 ation disponibilité des élus
1
A.5.1.1. Réaliser
d’éthiqueles travaux de reprise totale de la toiture Le niveau de création
d’exécution Disponibilité
créés et animés 100% Cotonou/ consulaires des
9 du Magasin « Burkina » à Cotonou réalisation (%) *Le PV de CJ/DES/ ressources
SCPI/
A.1.1.2. Le diagnostic réception
Rapport Adhésion des élus
Diagnostiquer le système électoral consulaire 1 SCPI/DMG
2 réalisé diagnostic
*Les rapports DIEN/DRB consulaires
DPEF/SCP
A.5.1.1. Le niveau de d’exécution Disponibilité des
Agrandir le Parking de Kantchari 100% I/
CJ /
10 réalisation
Le cadre (%) *Le PV de ressources
Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un cadre d’échanges des d’échanges des Rapport DMG
DIC/CCSC
1 réception disponibilité des élus
3 mandataires consulaires mandataires
*Le niveau de d'activités
*Les rapports C
Réaliser une étude technique d’exécution pour 100% DPEF/SCP consulaires
A.5.1.1. consulaires créé
réalisation d’exécution Disponibilité des
l’assainissement du site de Ouagarinter et services I/
11 *Le rapport
La note ou final ressources
A.1.1.2. connexes
Mettre en place un Conseil des Sages du Secteur Le Conseil des 1 DMG
CJ/DIC Adhésion des élus
*L’étude réalisée 1 de
décision
l’étudede
4 Privé sages créé
Le nombre de zones consulaires
A.5.1.1. Mener une négociation avec l'État pour la concession et création
La convention de
concertation entre les structures industrielles 2 DPEF/CJ Adhésion de l’État
E1.1. 12 la
Ungestion
cadredes
de zones industrielles concession
Rapport de Adhésion des élus
concédées
spécialisées de la CCI-BF est créé et Le cadre créé 1
3 Le schéma séances consulaires
opérationnel
d’élaboration d’un
Négocier avec les communes, un schéma plan DPIEF/DA
A.5.1.1. Les rapports Adhésion des autorités II
d’élaboration d’un plan d’aménagement des d’aménagement 1 E/CJ
13 d’activités communales
infrastructures et équipements marchands des infrastructures
et équipements
marchands

XIX
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire Nombre de terrains
à usage
DPEF La volonté et
économique
% d’instanceavec
A.5.1.1. Négocier
Une bonnele changement
gouvernance destination
deest instauréedes
dans le statutaire Les rapports
La Direction /DAE/ Adhésion des autorités
l'engagement des
Ri.1.1 les communes PM
PM
14 terrains à usage économique avec les communes d’activités DRB communales
management consulaire (commissions
ayant reçu un et générale élus et de la
changement
AG) tenues de Direction générale
E1.1. Les textes de base sont revus pour renforcer la destination
Nombre de textes Au Les textes Adhésion des élus
1 Réaliser une étude
gouvernance de la définition d’une politique
consulaire *Le niveau de
révisés moins 5 *Les
revusrapports
100% DPEF//SC Disponibilité
consulaires des
A.5.1.1. de développement et de gestion des parcs par la réalisation d’exécution
Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels PI/ ressources ; Adhésion
15 CCI BF (les ZAD, les activités économiques et *Le rapport final
de la gouvernance consulaire : règlement intérieur, Les nouveaux 1 DMG des acteurs concernés
A.1.1.1. spéciales, les zones industrielles, les technopôles) *L’étude réalisée Au de
Lesl’étude
nouveaux Adhésion des élus
charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels CJ/DACI
1 *Le niveau moins 5 référentiels consulaires
procédures, Règlement intérieur des DCR, adoptés Le rapport
d’exécution (%) 100%
A.5.1.1. délégation de signature et compétence, etc. d'exécution; Disponibilité des
Réhabiliter la voirie de BOBORINTER
16 Le PV de DRB ressources
La volonté et
*La voirie
Nombre 1
E1.1. Des organes consulaires opérationnels et réception
La Direction l'engagement des
réhabilitée
d'organes 5
2 efficaces sont créés et animés Le nombre de générale élus et de la
consulaires Disponibilité des
nouvelles Direction générale
De nouvelles infrastructures sont réalisées et Le comité d’audit et Le rapport ressources
Adhésion et ;
Ri.5.2 A.1.1.2. un comité un comité infrastructures PM La note de DACI/CJ
mises
Créer età animer
la disposition dud’audit
secteuret privé
le comité d’éthique 2 d'activités Adhésion
disponibilitédes
des élus
1 d’éthique réalisées et création
créés et animés acteurs
consulaires
fonctionnelles
CJ/DES/ Disponibilité des
E5.2. A.1.1.2. Le secteur privé est équipé d’infrastructures de Le nombre
diagnostic Les rapports
Rapport Adhésion des élus
Diagnostiquer le système électoral consulaire PM
1 ressources ; adhésion
1 2 soutien qui favorisent l’essor économique d'infrastructures
réalisé d'activités
diagnostic DIEN/DRB consulaires
des acteurs
Le niveau
Titre foncier, DPEF/
CJ / Engagement des
A.5.2.1. Lancer le processus de construction du port sec d'exécution
Le cadre des
A.1.1.2. Créer et animer un cadre d’échanges des d’échanges 100% rapports
Rapport des SCPI/
DIC/CCSC partenaires
Adhésion ettechniques
1 multimodal de Ouagadougou travaux de des 1 disponibilité
3 mandataires consulaires études,….
d'activités DMG et financiers des élus
construction
mandataires (%) C consulaires
consulaires
*Le niveau créé *Le rapport
d’exécution (%) 100% d'exécution;
La note ou DRB/ Engagement des
A.5.2.1.
A.1.1.2. Mettre en place un Conseil des Sages du Secteur Le Conseil des CJ/DIC Adhésion des élus
Réaliser l'extension de Boborinter 1 *Le PV de
décision de SCPI/ partenaires techniques
2
4 Privé sages créé consulaires
*La plate-forme est réception
création des DFC et financiers
Un cadre de concertation entre les structures réalisée 1 travaux
E1.1. *Le Rapport
*Le de
rapport Adhésion des élus
spécialisées de la CCI-BF est créé et Le cadre
niveaucréé 1
100% DPEF/DAE Disponibilité
3 d'exécution des séances
d'exécution; consulaires des
A.5.2.1. opérationnel / ressources ;
Construire le siège de la CCI-BF et des DCR travaux *Le PV de
3 SCPI Engagement de
*Le nombre de réception des
9 /DMG Bureau consulaire II
sièges construits travaux
100% DPEF/DAE
Identifier, négocier et aménager un site de parc *Le niveau *Les rapports Disponibilité des
A.5.2.1. /
d'entreprise/équipement/infrastructure (Boutiques d’exécution des d’exécution des ressources ; Adhésion
4 SCPI
de rue) dans chaque région (sauf Bobo et Ouaga) travaux (%) travaux des acteurs concernés
/DMG/
XX
ANNEXE I : CADRE LOGIQUE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS

Acteurs
Source de
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles responsabl Hypothèses/Risques
vérification
es
Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire *Le nombre 1000 *Le PV de 11 DCR
d'infrastructures réception des
% d’instance
réalisées travaux La volonté et
Une bonne gouvernance est instaurée dans le statutaire
*Le niveau La Direction l'engagement des
Ri.1.1 PM
100% *Les rapports
management consulaire (commissions
d’exécution des et générale Disponibilité
élus et de lades
AG) tenues d’exécution des Direction générale
A.5.2.1. Réaliser les travaux de génie civil et installation de travaux (%) DDGI/ ressources ;
travaux
E1.1. 5 ponts bascules
Les textes à Galgouli
de base et Ouessa
sont revus pour renforcer la Nombre de textes Au textes DRHP Adhésion
Adhésiondes desacteurs
élus
*Le
Les PV de
1 gouvernance consulaire *Les ponts
révisés moins 5 revus concernés
consulaires
2 réception
bascules installés
Relire/élaborer et adopter les nouveaux référentiels
*Le niveau
de la gouvernance consulaire : règlement intérieur, Les nouveaux 100% *Les rapports
A.1.1.1. d’exécution des Au Les nouveaux Disponibilité
Adhésion desdes élus
charte d’éthique et de déontologie, manuel de référentiels d’exécution des DPEF/
CJ/DACI
A.5.2.1.
1 Construire un bâtiment à usage de bureau CCI-BF travaux (%) moins 5 référentiels ressources
consulaires ;
procédures, Règlement intérieur des DCR, adoptés travaux SCPI/
6 à Dakola Adhésion des acteurs
délégation de signature et compétence, etc. *Le PV de DMG
*Le bâtiment concernés
1 réception La volonté et
construit
Nombre
E1.1. Des organes consulaires opérationnels et La Direction l'engagement des
*Le niveau
d'organes 5 *Les rapports Représent
2 efficaces sont créés et animés 100% générale Disponibilité
élus et de lades
d’exécution
consulaires des d’exécution des ation
A.5.2.1. Construire un parking pour véhicules poids lourd à travaux (%)
ressources ;
Direction générale
travaux BENIN/
7 Akassato (Abomey-Calavi)/Cotonou Le comité d’audit et Adhésion des
et acteurs
A.1.1.2. Créer et animer un comité d’audit et un comité *Le PV de
La note de S CP
DACI/CJ
le comité
*Le d’éthique
parking réalisé 1
2 concernés
disponibilité des élus
1 d’éthique réception
création I/DMG
créés et animés consulaires
*Les rapports
Le niveau d’exécution 100% d’exécution des CJ/DES/
A.5.2.1.
A.1.1.2. Construire la clôture du terrain à usage d’habitation Le diagnostic
des travaux (%) Rapport DPEF/ Disponibilité
Adhésion desdes
élus
Diagnostiquer le système électoral consulaire 1 travaux
8
2 de Dakola réalisé
La clôture réalisée diagnostic SCPI
DIEN/DRB ressources
consulaires
1 *Le PV de
réception
Le cadre
*Le niveau CJ /
Adhésion et
A.1.1.2. Créer et animer un cadre d’échanges des d’exécution
d’échangesdes
des *Les rapports
Rapport DIC/CCSC
travaux (%) 100%
1 Disponibilité
disponibilité des
des élus
3 mandataires consulaires mandataires d’exécution
d'activités des C
A.5.2.1. Construire des infrastructures de transit au Mole 8 *Le et la ressources
consulaires ;
consulaires
nombre créé travaux DPEF
9 du Port de Dakar nature des Adhésion des acteurs
*Le PV de
La note ou
A.1.1.2. Mettre en place un Conseil des Sages du Secteur Le Conseil des
infrastructures 1 CJ/DIC concernés
Adhésion des élus
1 réception
décision de
4 Privé sages créé
réalisées consulaires
création
Un cadre de concertation entre les structures Représent
E1.1. Les rapports
Rapport de Disponibilité
Adhésion des desélus
A.5.2.1. Réaliser les travaux de purge et remblai du terrain de la Le niveau d’exécution ation
spécialisées de la CCI-BF est créé et Le cadre créé 1
100% d’exécution des ressources ; Adhésion
3 10 CCI-BF au Port de San Pédro des travaux (%) séances Abidjan/ consulaires
opérationnel travaux des acteurs concernés
SCPI
*Les rapports Représent
Disponibilité des II
A.5.2.1. Réaliser les travaux de construction du siège de la CCI- Le niveau d’exécution d’exécution des ation
BF à Lomé des travaux (%)
100% ressources ; Adhésion
11 travaux; Le PV Lomé/
des acteurs concernés
de réception SCPI

XXI
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

Une bonne gouvernance est
Ri.1.1 instaurée dans le management
consulaire
Les textes de base sont revus
E1.1.1 pour renforcer la gouvernance
consulaire
Relire/élaborer et adopter les
nouveaux référentiels de la
gouvernance consulaire :
règlement intérieur, charte
A1.1.1.1 X X 20 000 10 000 0 0 0 CJ/DACI
d’éthique et de déontologie,
manuel de procédures, Règlement
intérieur des DCR, Délégation de
signature et compétence, etc.
Des organes consulaires
E1.1.2 opérationnels et efficaces sont
créés et animés
Créer et animer un comité d’audit
A.1.1.2.1 X X X X X PM PM PM PM PM DACI/CJ
et un comité d’éthique
Diagnostiquer le système électoral CJ/DES/
A.1.1.2.2 X PM3 PM PM PM PM
consulaire DIEN/DRB
Créer et animer un cadre
A.1.1.2.3 d’échanges des mandataires X X X X X 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 CJ / DIC/CCSCC
consulaires
Mettre en place un Conseil des
A.1.1.2.4 X X X X X 5 000 PM PM PM PM CJ/DIC
Sages du Secteur Privé
Un cadre opérationnel est mis en
E1.1.3
place
Créer et animer un cadre
A.1.1.3.1 X X X X 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 CJ / DACI
d’échanges et de concertation

3
Les charges prises en compte dans le fonctionnement
XXII
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

entre les structures
Une bonne spécialisées
gouvernance est de
Ri.1.1 la
instaurée
CCI-BF dans le management
consulaire
Le
Lesclimat
textesdes de affaires
base sont estrevus
E1.1.1 amélioré avec la mise
pour renforcer la gouvernance en place
Ri.1.2 d’une nouvelle
consulaire offre de
facilitation
Relire/élaboreradministrative
et adopter les en
faveur des entreprises
nouveaux référentiels de la
De
gouvernance dispositifs
nouveauxconsulaire : de
E1.2.1 facilitation des affaires
règlement intérieur, charte sont
A1.1.1.1 X X 20 000 10 000 0 0 0 CJ/DACI
créés et fonctionnels
d’éthique et de déontologie,
Contribuer
manuel de à renforcer les
procédures, guichets
Règlement
A1.2.1.1 uniques
intérieur existants
des DCR,etDélégation
élargir leurde X X X X 0 50 000 0 0 0 DDIP
base d’actions
signature et compétence,
territoriale etc.
Accompagner la création d’un
Des organes consulaires
A1.2.1.2
E1.1.2 guichet unique des
opérationnels et efficaces
licences sont X X X X X 0 30 000 15 000 0 0 DDIP /CJ
d’affaires à compétence nationale
créés et animés
Promouvoir
Créer et animerla conteneurisation
un comité d’audit
A.1.1.2.1 (Réaliser 3 études thématiques X X X X X PM PM PM PM PM DACI/CJ
et un comité d’éthique
pour
Diagnostiquer
la mise enleœuvre
système desélectoral CJ/DES/
A1.2.1.3 X X X X 70 3 65 59 0 20 DPEF
A.1.1.2.2 recommandations des JNL, Mettre X PM000 PM000 PM000 PM PM000
consulaire DIEN/DRB
en place
Créer le dispositif
et animer de garantie du
un cadre
retour des conteneurs)
A.1.1.2.3 d’échanges des mandataires X X X X X 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 CJ / DIC/CCSCC
Promouvoir
consulaires la création d’un guichet
A1.2.1.4 X X X X X 20 000 PM PM PM PM DDIP
unique
Mettre en la promotion
de place un Conseilimmobilière
des
A.1.1.2.4 Susciter la mise en place d’un X X X X X 5 000 PM PM PM PM CJ/DIC
Sages du Secteur Privé
centre de facilitation des
Un cadre opérationnel est mis en
E1.1.3 démarches fiscales et financières
place
(obtention des chèques
A1.2.1.5 X X X X X 0 250 0004 0 0 0 CF
Créer et animer
administratifs, un cadre
facture normalisée,
A.1.1.3.1 X X X X 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 CJ / DACI
d’échanges
fiscalité digitale, concertation
et desuivi des
paiements des factures par l’État,
etc.)
3 E1.2.2
Les textes majeurs qui régissent
Les charges prises
la vieen compte
des affaires le fonctionnement
danssont réformés
Analyser (Inventorier et relire les XXII
textes) les textes majeurs qui
A.1.2.2.1 X X X X X PM PM PM PM PM CJ/ DDIP/DACI
régissent la vie des affaires et
proposer les réformes nécessaires

4
Le mode de financement sera négocié avec l’État.
XXIII
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

Une bonne gouvernance
Le dialogue public-privé estest
Ri.1.1
Ri.1.3 instaurée dans le management
revitalisé à travers de nouveaux
consulaire
dispositifs de concertation
Les
De nouveaux base sont
textes de cadres revus
de dialogue
E1.1.1 pour renforcer la gouvernance
entre le secteur privé et ses
E1.3.1
consulaire
partenaires sont mis en place et
Relire/élaborer
animés et adopter les
nouveaux référentiels de la
Lancer un processus d’évaluation
gouvernance consulaire
de la RGSP et les cadres: de
A.1.3.1.1 règlement intérieur, charte X X X X X PM PM PM DDIP/CJ
A1.1.1.1 concertation sectoriels pour les X X 20
PM000 10
PM000 0 0 0 CJ/DACI
d’éthique de déontologie,
dynamiseretet/ou créer de nouveaux
manuel
espacesde deprocédures,
dialogue Règlement
intérieur
Mettre endes DCR,
place Délégation
et animer de
un cadre
A1.3.1.2 signature et compétence,
de concertation etc.
des structures X X X X X 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 CJ
Des organes
d’appui consulaires
au secteur privé
E1.1.2 opérationnels
Instituer un cadre et efficaces
d’échanges sont
avec
A1.3.1.3 créés et animés X X X X X PM PM PM PM PM DDIP
les bailleurs de fonds
Créer et animer un comité d’audit
A.1.1.2.1 Faire un plaidoyer pour les X X X X X PM PM PM PM PM DACI/CJ
et un comité d’éthique
A1.3.1.4 entreprises directement affectées X X X X X PM PM PM PM PM DDIP
Diagnostiquer le système électoral CJ/DES/
A.1.1.2.2 par les crises socio-politiques X PM3 PM PM PM PM
consulaire DIEN/DRB
Le système
Créer d’information
et animer un cadre et de
A.1.1.2.3 communication est amélioré
d’échanges des mandataires X X X X X 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 CJ / DIC/CCSCC
Ri.1.4
avec une
consulaires nouvelle offre de
services
Mettre en place un Conseil des
A.1.1.2.4 Un plan de communication X X X X X 5 000 PM PM PM PM CJ/DIC
Sages du Secteur Privé
E1.4.1 institutionnel
Un cadre opérationnel
est élaboréestet mis
misen
en
E1.1.3 œuvre
place
Élaborer une stratégie de
A1.4.1.1 Créer
A.1.1.3.1 communication
et animer assortie
un cadred'un
XX X X X 2 000
25500 2
0 500 2
0 500 2
0 500 2
0 500 CJ
DIC/ DACI
d’échanges et
planquinquennal dede concertation
communication
Animer des programmes avec les
médias sur des thématiques
3 A1.4.1.2 X X X X X 17 000 56 000 56 000 56 000 56 000 DIC
relatives
Les charges prises au développement
en compte du
dans le fonctionnement
secteur privé XXII
Renforcer les actions de promotion
A1.4.1.3 X X X X X 3 700 4 900 4 900 4 900 4 900 DIC/ DDIP
des opportunités économiques
Ouvrir et animer un musée
A1.4.1.4 X X X X 0 PM PM PM PM DIC
consulaire

XXIV
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

Lancer
Une bonnela production
gouvernancedes est
A1.4.1.5
Ri.1.1 documents
instaurée dans d’information sur le
le management X X X X 0 15 000 15 000 15 000 15 000 DIC
secteur
consulaire privé
Organiser des compétitions
A1.4.1.6 Les textes de base sont revus X X X X 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 DIC
E1.1.1 sportives et culturelles
pour renforcer la gouvernance
Les canaux et supports
consulaire
d’information
Relire/élaborer et et de
adopter les
E1.4.2 communication
nouveaux référentiels en direction
de la du
secteur
gouvernance sont diversifiés
privéconsulaire : et
règlement intérieur, charte
renforcés
A1.1.1.1 X X 20 000 10 000 0 0 0 CJ/DACI
d’éthique et
Renforcer etde déontologie,
diversifier les outils de
A1.4.2.1 manuel de procédures, Règlement X X X X X 0 65 000 0 0 0 DIC/DMG/DES/ DIEN
communication électroniques
intérieur
Créer undes DCR,
Centre Délégation
d’Appels de
sur les
signature et compétence,
A1.4.2.2 préoccupations des entrepreneurs etc. X X X X X 25 000 10 000 10 000 10 000 10 000 DIC
au organes
DesSiège CCI-BFconsulaires
E1.1.2 opérationnels
Mettre en placeet etefficaces
animer unsont
créés et animés
A1.4.2.3 système d’archivage numérique et X X X X 0 50 000 50 000 50 000 50 000 DIC/ DIEN
Créer et animer un comité d’audit
A.1.1.2.1 une bibliothèque numérique X X X X X PM PM PM PM PM DACI/CJ
et un
La comité d’éthique
performance de l’institution est
Ri.1.5 Diagnostiquer le système électoral CJ/DES/
A.1.1.2.2 améliorée X PM3 PM PM PM PM
consulaire
Les outils de gestion sont revus et DIEN/DRB
E1.5.1
améliorés
Créer et animer un cadre
d’échanges
A.1.1.2.3 Mettre en place mandataires
des un nouvel X X X X X 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 CJ / DIC/CCSCC
consulaires
A1.5.1.1 organigramme compatible avec le X PM PM PM PM PM Direction Générale/DRH
plan
Mettre stratégique
en place un mandature
de Conseil des
A.1.1.2.4 X X X X X 5 000 PM PM PM PM CJ/DIC
Sages du Secteur
Moderniser le systèmePrivé
d'information de la CCI-BF
Un cadre opérationnel est(Mettre
mis en
E1.1.3
en ligne le Fichier NERE ; Acquérir
place
un logiciel professionnel de gestion
Créer et animer un cadre
A.1.1.3.1 du courrier ; Acquérir un logiciel X X X X 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 CJ / DACI
DIEN/DES/DFC/DPEF/DPF/D
d’archivage et de concertation
d’échanges électronique ; Étendre ACI/
A1.5.1.2 le PGI ;Interconnecter les sites X X X X X 15 000 190 000 105 000 25 000 5 000
DRB/Représentations à
intérieurs et extérieurs de la CCI-
3 BF ; Sécuriser système l’extérieur
Les charges prises en compteledans le fonctionnement
d’information ; Développer des
XXII
solutions applicatives ; Augmenter
les capacités de l’infrastructure
serveur)
Adopter un système de
A1.5.1.3 X X X X 60 000 PM PM PM DMG
management de la qualité

XXV
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

Une bonne gouvernance est
Ri.1.1 instaurée dans le management
Mettre en place une comptabilité
consulaire
analytique,
Les le tableau
textes de base sontde bord
revusde
A1.5.1.4 X X X X X 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000
E1.1.1 gestion, un système de
pour renforcer la gouvernancedecontrôle DFC / DACI
gestion
consulaire
Relire/élaborer et adopter les
nouveaux
Les capacitésréférentiels
du personnel
de la sont
E1.5.2 gouvernance
renforcées pour consulaire
faire face: aux
règlement intérieur, charte
nouveaux défis de l’institution
A1.1.1.1 X X 20 000 10 000 0 0 0 CJ/DACI
d’éthique
Élaborer et de déontologie,
et mettre en œuvre le
manuel de procédures,
nouveau plan de développement Règlement et
A1.5.2.1 intérieur des DCR, Délégation de X X X X 0 50 000 PM PM PM DRH
de gestion des ressources
signature
humaineset compétence, etc.
Des
Les sources
organesde consulaires
revenus sont
E1.1.2
E1.5.3 opérationnels et efficaces
accrues, diversifiées, sont
pérennisées
créés et animés
et sécurisées
Créer et animer
Consolider un comité
les sources d’audit
de revenus
A.1.1.2.1 X X X X X PM PM PM PM PM DACI/CJ
et un comité
existants d’éthique
(Négocier et signer des DPEF/ DRB/ DIEN / DES /
Diagnostiquer système électoral
conventions deleconcession; 3
CJ/DES/
A.1.1.2.2
A1.5.3.1 X X X X X PM
55 850 PM
55 700 PM
30 950 PM
0 PM
0 DAE/DMG/Représentations
consulaire
Automatiser le mécanisme de suivi DIEN/DRB
et de perception fonds de extérieures
Créer et animer un ducadre
A.1.1.2.3 garantie; etc.)
d’échanges des mandataires X X X X X 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 CJ / DIC/CCSCC
Diversifier les sources de revenus
consulaires DPEF /DRB/ DIEN / DES/
A1.5.3.2 de l’institution
Mettre en place (créer de nouvelles
un Conseil des X X X X X PM PM PM PM PM
A.1.1.2.4 X X X X X 5 000 PM PM PM PM DAE
CJ/DIC
Sages revenus)
sourcesdudeSecteur Privé
Automatiser
Un le mécanisme
cadre opérationnel estde suivi
mis en
E1.1.3
A1.5.3.3 et de perception du fonds de X X X 55 850 55 700 30 950 0 0 DPEF
place
garantie
Créer et animer un cadre
A.1.1.3.1 Les structures spécialisées de la X X X X 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 CJ / DACI
E1.5.4 d’échanges et de concertation
CCI-BF sont mieux accompagnées
A1.5.4.1 Créer un groupe consulaire CCI-BF X X X X X PM PM PM PM PM DG/ Bureau consulaire
3
Renforcer l’appui technique et
Les charges prises
A1.5.4.2 en compte
financier aux structures
dans le fonctionnement X X X X X 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000
DACI/DFC XXII
spécialisées de la CCI-BF
Accompagner la restructuration
A1.5.4.3 X X 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000
des CGA DACI
Axe 2: Développement du capital humain et facilitation de l’accès au financement des entreprises

XXVI
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

L’offre de formation
Une bonne gouvernance est
Ri.2.1
Ri.1.1 professionnelle
instaurée dans le est adaptée aux
management
besoins
consulaire des entreprises
Les
Les textes
centresde formation
debase sont existants
revus
E2.1.1
E1.1.1 sont restructurés et offrent
pour renforcer la gouvernance des
formations
consulaire adaptées
Relire/élaborer et adopter les 1 849 07
A2.1.1.1 Restructurer le CFTH X X 250 000 0 0 0 DFP
nouveaux référentiels de la 05
6
Dynamiser
gouvernance leconsulaire
centre de :formation
A2.1.1.2 X X 10 000 50 000 0 0 0 DFP
EPC
règlement intérieur, charte
A1.1.1.1 X X 20 000 10 000 0 0 0 CJ/DACI
Dynamiser déontologie,
d’éthique et7ledecentre de formation
A2.1.1.3 X X 340 0008 110 000 0 0 0 DFP
manuel de procédures, Règlement
CFTRA
intérieur des DCR,
Réaliser étudesDélégation de
sectorielles
A2.1.1.4 signature et compétence, etc. X X X X X 20 000 10 000 10 000 10 000 10 000 DFP
sur l’adéquation formation/emploi
De
Desnouveaux consulaires
organes centres de formation
E2.1.2
E1.1.2 opérationnels et efficaces sont
sont créés et opérationnels
créés et animés
Ouvrir de nouveaux centres
A2.1.2.1 Créer et animer un comité d’audit X X X X X 23 000 30 000 35 000 40 000 45 000 DFP
A.1.1.2.1 d’alphabétisation fonctionnelle X X X X X PM PM PM PM PM DACI/CJ
et un comité d’éthique
Créer une Académie Internationale
Diagnostiquer le système électoral CJ/DES/
A.1.1.2.2 de la Gouvernance et du
A2.1.2.2 X X X 0
PM3 50
PM000 50
PM000 50
PM000 50
PM000 DFP
consulaire DIEN/DRB
Leadership Économiques
Créer et
Créer et animer
opérationnaliser
un cadre de
A.1.1.2.3 nouveaux des mandataires
d’échangescentres X X X X 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 DFP
CJ / DIC/CCSCC
de formation : X
consulaires
- En bâtiment et travaux publics 1 801 55
Mettre en place un Conseil des X X 0 540 000 0 0 DFP
A.1.1.2.4 (CF-BTP)
A2.1.2.3 X X X X X 5 000 9
PM PM PM PM CJ/DIC
Sages du Secteur Privé
- En langues émergentes dans les
Un cadre opérationnel est mis en
E1.1.3 affaires (chinois, russe, arabe, X 0 10 000 0 0 0 DFP
place
espagnol, anglais)
et animer
Créer une filière un
surcadre
les techniques
A.1.1.3.1
A2.1.2.4 X X X X 2 500
0 2 500
50 000 2 500
0 2 500
0 2 500
0 CJ / DACI
DFP
d’échanges et de concertation
biomédicales, en optométrie
Réaliser une étude pour la
construction d’un centre de
A2.1.2.5 X 0 50 000 0 0 0 DRB/DFP
3
formation professionnelle à Bobo-
Les charges prises en compte dans le fonctionnement
Dioulasso
XXII

5
Dont une subvention de 802 069 819 F CFA
6
Nouvelles filières, construction de salles de classe et équipements, 1 étude
7
Achat de 2 ensembles articulés (Véhicules), 1 simulateur, équipements et installation, formation des formateurs, 1 étude
8
Sauf l’étude de 10 millions prévue en 2017, le reste du montant (340 millions : 2017 et 2018) sera financé sur subvention
XXVII
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

Les
Uneacteurs
bonne économiques
gouvernance est
Ri.1.1 disposent de
instaurée bonnes
dans pratiques en
le management
E2.1.3
matière de formation
consulaire
professionnelle
Les textes de base sont revus
E1.1.1 Contribuer
pour à promouvoir
renforcer un
la gouvernance
dispositif d’assurance qualité de
consulaire
l’enseignement supérieur privé et
A2.1.3.1 Relire/élaborer et adopter les X X X X X 0 5 000 5 000 5 000 0 DFP
de l’enseignement
nouveaux et formation
référentiels de la
technique et professionnelle
gouvernance consulaire :
règlement
(EFTP) intérieur, charte
A1.1.1.1 Contribuer à mettre en place un X X 20 000 10 000 0 0 0 CJ/DACI
d’éthique et de déontologie,
A2.1.3.2 manuel
systèmede validation des
deprocédures, acquis
Règlement X X X X 0 15 000 10 000 10 000 10 000 DFP
de l’expérience (VAE)
intérieur des DCR, Délégation de
signature
Contribueretàcompétence, de
l’élaboration etc.
A2.1.3.3 Des programmes de formation
organes consulaires X X X X 0 10 000 10 000 10 000 10 000 DFP
E1.1.2 opérationnels
professionnelle et efficaces sont
Élaborer
créés des modules de formation
et animés
en adéquation
A2.1.3.4 Créer et animeravec les besoins
un comité d’audit X X X X X DFP
A.1.1.2.1 des entreprises X X X X X 5 000
PM 5 000
PM 5 000
PM 5 000
PM 5 000
PM DACI/CJ
et un comité d’éthique
Diagnostiquer
Des formationsleprofessionnelles
système électoral CJ/DES/
A.1.1.2.2
E2.1.4 spécifiques adaptées aux besoins X PM3 PM PM PM PM
consulaire DIEN/DRB
du secteur privé sont proposées
Créer et animer un cadre
A2.1.4.1 Proposer des
A.1.1.2.3 d’échanges desformations à la carte
mandataires X
X X
X X
X X
X X
X 3 000
3 500 3 000
3 500 3 000
3 500 3 000
3 500 3 000
3 500 DFP
CJ / DIC/CCSCC
consulaires
Les capacités des opérateurs
E2.1.5
économiques
Mettre en placesont
un renforcées
Conseil des
A.1.1.2.4 X X X X X 5 000 PM PM PM PM CJ/DIC
Sages du Secteur Privé
Organiser des sessions de
Un
formation opérationnel
cadre des acteurs est mis en PM PM PM PM PM DFP/DRB/DDIP/
E1.1.3
A2.1.5.1 place X X X X X
économiques sur des thématiques DES/DAE/DDIP/DPEF
d’intérêt
Créer et économique
animer un cadre
A.1.1.3.1 Organiser des sessions X X X X 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 CJ / DACI
d’échanges et de concertation PM PM PM PM PM DFP/DRB/DES
A2.1.5.2 d’information et de sensibilisation X X X X X
/DAE/DPEF/DDIP
au profit des acteurs économiques
Des dispositifs de facilitation de
3
Les charges prises
l’accèsen compte dans le fonctionnement
au financement des
Ri.2.2
entreprises sont mis en place et XXII
fonctionnel
Des services financiers en faveur
des entreprises sont promus
E2.2.1 (services financiers classiques des
banques, des institutions de micro
finance, financements innovants)

XXVIII
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

Opérationnaliser
Une bonne gouvernance les activités de la
est
A2.2.1.1
Ri.1.1 Société
instaurée Financement
dedans des Micro- X
le management X X X X PM PM PM PM PM DACI
entreprises
consulaire (SAFINE SA)
Promouvoir
Les textes de la mise
baseen place
sont de
revus
E1.1.1 nouveaux produits
pour renforcer la gouvernanceet mécanismes
financiers
consulaire(prêt d’honneur, cautions
mutuelles, cautions solidaires et de
A2.2.1.2 Relire/élaborer et adopter les X X X X 50 000 50 000 50 000 50 000 DACI
garantie financière)
nouveaux référentiels endepartenariat
la
avec les banques,
gouvernance consulaire
les :
établissements financiers
règlement intérieur, charteet le
A1.1.1.1 système financier décentralisé X X 20 000 10 000 0 0 0 CJ/DACI
d’éthique et de déontologie,
Mettre en place un fonds
A2.2.1.3 manuel de procédures, Règlement X X X X X 0 500 000 500 000 500 000 500 000 DACI/DFC
d’investissements
intérieur des DCR,structurants
Délégation de
signature et
Organiser le compétence,
Salon Internationaletc. de
A2.2.1.4 Des organes consulaires X X 0 50 000 0 50 000 0 DDIP
la Finance de Ouagadougou
E1.1.2 opérationnels et efficaces sont
Axe 3: Développement
créés et animés de l’intelligence économique et du portefeuille de services d’appui-conseil aux entreprises
L’intelligence un comité d’audit
Créer et animeréconomique est
A.1.1.2.1 X X X X X PM PM PM PM PM DACI/CJ
et un comité
mieux d’éthique
implantée et valorisée
Ri.3.1
Diagnostiquer
dans l’institutionle système électoral
et le secteur CJ/DES/
A.1.1.2.2 X PM3 PM PM PM PM
consulaire
privé DIEN/DRB
Des et animer
Créerrapports un cadre
d’études sur le
E3.1.1
d’échanges
A.1.1.2.3 secteur privédes sontmandataires
disponibles X X X X X 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 CJ / DIC/CCSCC
consulaires
Élaborer un rapport annuel sur
A.3.1.1. Mettre en place un Conseil des
A.1.1.2.4 l’état du secteur privé, assorti d’un X X X X X 5 000
10 000 10
PM000 10
PM000 10PM
000 10
PM000 CJ/DIC
DES
1 sondage
Sages dusur Secteur
la perception
Privé du
Un cadre
climat des opérationnel
affaires est mis en
E1.1.3
place
Élaborer des études économiques
A.3.1.1.
sur de développement du X X X X 15 000 25 000 25 000 25 000 25 00 DES
2 Créerlesetdéfis
animer un cadre
A.1.1.3.1 secteur privé X X X X 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 CJ / DACI
d’échanges et de concertation
A.3.1.1. Élaborer une étude prospective sur
X 0 100 000 0 0 0 DES
3 le secteur privé
L’intelligence économique est
3 E3.1.2
développée
Les charges prises en compte dans danslesleentreprises
fonctionnement
Mettre en place et animer un XXII
A.3.1.2. système d’intelligence économique
X X X X 0 25 000 35 000 35 000 35 000 DES
1 sur les secteurs et les filières
porteuses
Organiser les Journées Nationales
A.3.1.2.
de l'Intelligence Économique X X 0 0 30 000 0 30 000 DES
2.
(JNIE)

XXIX
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

A.3.1.2. Une bonne
Mettre en placegouvernance
une veille est
X X X X 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 DES
Ri.1.1
3 institutionnelle
instaurée dans le management
A.3.1.2. consulaire
Mettre en place une plateforme de
X X X X 10 000 5 000 5 000 5 000 DES
4. promotion
Les textesde del'innovation
base sont revus
E1.1.1 pour renforcer
Un système de reconnaissance
la gouvernancedu
E3.1. 3 consulaire
mérite des opérateurs
Relire/élaborer
économiques est adopter
et mis les
en place
nouveaux référentiels
Mettre en place de la
un mécanisme de
A.3.1.3. gouvernance consulaire DAE /DDIP/DRH
reconnaissance du mérite
: des X X X X 0 50000 50000 50000 50000
1 règlement intérieur, charte
A1.1.1.1 opérateurs économiques X X 20 000 10 000 0 0 0 CJ/DACI
d’éthique de déontologie,
Le secteuretprivé dispose de solides
manuel
programmesde procédures,
d’appui Règlement
Ri.3.2 intérieur des DCR, de
transsectoriels pourDélégation
accroître sa
signature
prospérité et compétence, etc.
Des
De nouveaux
organes programmes
consulaires de
E1.1.2 opérationnels et efficaces
soutien sont développés sont
au profit
E3.2.1 créés et animés
de l’ensemble des secteurs
Créer et animer un comité d’audit
A.1.1.2.1 d’activité économique X X X X X PM PM PM PM PM DACI/CJ
et
Promouvoir
un comitéled’éthique
management de la
Diagnostiquer le système électoral CJ/DES/
A.1.1.2.2 qualité et de la labellisation, de X PM3 PM PM PM PM
A.3.2.1. consulaire
l'hygiène, de la sécurité et de DIEN/DRB
X 0 60 000 0 0 0 DMG
1 l'environnement
Créer et animer un (QHSE)
cadreet de la
responsabilité
A.1.1.2.3 d’échanges dessociale des
mandataires X X X X X 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 CJ / DIC/CCSCC
entreprises
consulaires
A.3.2.1. Élaborer
Mettre enun programme
place d’appui
un Conseil des au
A.1.1.2.4 X X X X X 5 000 PM PM PMPM PM DDIP
CJ/DIC
2 développement
Sages du Secteur secteur privé
duPrivé
Mettre
Un cadre place un programme
en opérationnel est mis en
E1.1.3
élargi de promotion des affaires à
place
implanter sur l’ensemble du
Créer et animer un cadre
A.1.1.3.1 territoire (franchise nationale et X X X X 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 CJ / DACI
d’échanges et de concertation
internationale, Accompagnement à
A.3.2.1.
l’installation de services critiques X X X 0 20 000 20 000 20 000 0 DAE/DDIP
3
dans les régions : essenceries,
3 médecins, pharmaciens, garages
Les charges prises en compte dans le fonctionnement
de réparation, boulangeries, XXII
bureaux d’assurance, consultants,
etc.)
Mettre en place un portail de
A.3.2.1. manifestations économiques
X X X X 0 5 000 0 0 0 DIC/DDIP/DIEN
4 majeures nationales et
internationales

XXX
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

Les
Unejeunes
bonneetgouvernance est
les femmes d’affaires
Ri.1.1
E3.2.2 instaurée dans le management
ont accès à de nouveaux espaces
économiques
consulaire qui leur sont dédiés
Les textes de
Promouvoir base sont revus
la participation des
E1.1.1 pour renforcer
jeunes et des femmes la gouvernance
d'affaires à
A.3.2.2. consulaire
des foras et manifestations X X X X 0 20 000 20 000 20 000 20 000 DDIP
1
économiques
Relire/élaborernationales
et adopteretles
nouveaux référentiels
internationales de la
gouvernance consulaire
Mettre en place un programme :
A.3.2.2. règlement intérieur,
A1.1.1.1 d'incubation et de maturation
charte des
X X
X X X X 0
20 000 75
10 000
000 50
0 000 300000 30
0 000 DES
CJ/DACI
2 d’éthique de déontologie,
projets desetjeunes et de femmes
manuel de procédures,
Accompagner Règlement
la structuration des
A.3.2.2. intérieur des DCR, Délégation
organisations professionnelles de de X X X X 0 20 000 20 000 20 000 20 000 DES / DDIP /CJ
3 signature et compétence,
jeunes chefs d'entreprisesetc.
Des organes consulaires
Les entreprises du secteur informel
E1.1.2 opérationnels et efficaces sont
E3.2.3 sont mieux accompagnées à se
créés et animés
formaliser
Créer et animer un comité d’audit
A.1.1.2.1 Organiser un forum des acteurs de X
A.3.2.3. X X X X PM PM PM PM PM DACI/CJ
et un comité d’éthique X 0 0 40 000 0 0 DAE/CGA
1 l'économie informelle
Diagnostiquer le système électoral CJ/DES/
A.1.1.2.2 Mettre en place un pack de X PM3 PM PM PM PM
consulaire DIEN/DRB
services de soutien aux DAE/CGA
A.3.2.3. Créer et animer un cadre
microentreprises (information, X X X X X 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
2
A.1.1.2.3 formation,
d’échangesaccèsdes mandataires X X X X X 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 CJ / DIC/CCSCC
au financement,
consulaires
statut de l’entreprenant)
Mettre
Le cadre place
endes un Conseil
projets des
de partenariat
A.1.1.2.4
E3.2.4 X X X X X 5 000 PM PM PM PM CJ/DIC
Sages du Secteur Privé
public privé est revu et renforcé
Un cadre opérationnel
Promouvoir le Partenariatest mis en
Public-
E1.1.3
place
Privé (PPP) (Organiser le forum
PPP;
Créer Suivre la mise
et animer en place de
un cadre
A.1.1.3.1 l’unité de gestion et de mise en
A3.2.4.1 X
X X
X X
X X
X X 1 500
2 882 2 500
78 764 3 500
2 764 2 500
3 764 3 500
2 764 CJ / DACI
DAE
d’échanges et de concertation
œuvre des PPP ; Organiser une
table ronde sectorielle sur le
secteur privé)
3
Les charges prises en compte
Les activités du dans le fonctionnement
secteur privé
Ri3.3 national sont davantage XXII
développées
L'activité de commerce est
E3.3.1
davantage développée
Organiser régulièrement des
A.3.3.1.
échanges entre les acteurs du X X X X 0 PM PM PM PM DIC/ DDIP
1
commerce
XXXI
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

Une bonne
Mettre en placegouvernance
une plateforme est de
A.3.3.1.
Ri.1.1 instaurée dans le management
e-commerce pour les commerçants X X X X X PM 5 000 7 000 7 000 10 000 DIEN /DIC/DAE
2 consulaire
de produits d’occasion
Les
Mettretextes de base
en place sont revus
un programme
E1.1.1 pour renforcer la gouvernance
d’appui à la gestion des marchés
A.3.3.1. consulaire
d’envergure (assurance, gestion X PM PM PM PM PM DAE
3 Relire/élaborer les
des risques, information
et adopterpériodique
nouveaux
etc.) référentiels de la
gouvernance consulaire :
Promouvoir des opérations de
A.3.3.1. règlement intérieur, charte DDIP
A1.1.1.1 réclame et de vente à crédit avec X X X X X 20
PM000 10
PM000 PM
0 PM0 PM
0 CJ/DACI
4 d’éthique et de déontologie,
les associations professionnelles
manuel de procédures, Règlement
intérieur industrielle
L'activitédes est davantage
DCR, Délégation de
E3.3.2
développée
signature et compétence, etc.
Organiser
Des organes régulièrement
consulaires des
A.3.3.2.
E1.1.2 opérationnels
échanges entreetles acteurs de
efficaces sont X X X X 0 PM PM PM PM DAE/ DIC
1
l’industrie
créés et animés
Promouvoir
Créer le développement
et animer un comité d’audit de
A.3.3.2.
A.1.1.2.1 X X X X X PM PM PM PM DACI/CJ
grappes
et un d'entreprises
comité d’éthique dans des X X X X X 0 50 000 100 000 - PM - DES
2
filières porteuses
Diagnostiquer le système électoral CJ/DES/
A.1.1.2.2 Mettre en place un programme X PM3 PM PM PM PM
consulaire DIEN/DRB
d’amélioration
Créer et animercontinue
un cadrede la
A.3.3.2.
A.1.1.2.3 productivité et d’efficacité
d’échanges des mandataires X
X X
X X
X X
X X
X 3
0 500 3 000
50500 3 000
50500 503000
500 3 000
50500 CJ / DIC/CCSCC
3 DRB/DAE/BRMN
énergétique
consulaires (KAIZEN, LEAN
Manufacturing,
Mettre en place etc.)
un Conseil des
A.1.1.2.4
A.3.3.2. Réhabiliter les zones industrielles X X X X X 5 000 PM
2 000 PM
3 000 PM PM CJ/DIC
Sages du Secteur Privé X X X X X 0 0 0 DRB/DPEF
4 de Ouaga
Un cadre opérationnel
et de Bobo est mis en 000 000
E1.1.3
A.3.3.2. Promouvoir la sous-traitance des
place
X X X X X 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 DAE
5 mines et du BTP
Créer et animer un cadre
A.1.1.3.1 Mettre en place et animer un X X X X 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 CJ / DACI
d’échanges et de concertation
programme de valorisation des
résultats de la recherche,
d’exploitation des brevets et
3 A.3.3.2. inventions
Les charges prises en compte et de
libresdans le fonctionnement X X X X 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 DES/DAE
6 transformation agro-alimentaires XXII
des produits locaux
(accompagnement à la création
d’entreprises mono ou pluri-
actionnariales)
L'activité des services est
E3.3.3
davantage développée

XXXII
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

Organiser
Une bonne régulièrement
gouvernance desest
A.3.3.3.
Ri.1.1 échanges
instaurée entre
dans les acteurs du
le management X X X X 0 PM PM PM PM DAE/DIC
1
secteur des services
consulaire
Mettre en
Les textesplace une plateforme
de base sont revusde
A.3.3.3. DIEN/DIC/
E1.1.1 promotion électronique de
pour renforcer la gouvernance X 20 000 0 0 0 0
2 DAE
l’enseignement
consulaire privé
Mettre
Relire/élaborer
en placeet une plateforme
adopter les de
A.3.3.3. promotion électronique du
nouveaux référentiels de lasystème X DIEN/DIC/
20 000 0 0 0 0
3 privé
gouvernance
de santéconsulaire
(cliniques :médicales DAE
et pharmacies)
règlement intérieur, charte
A1.1.1.1 Mettre en place une plateforme de X X 20 000 10 000 0 0 0 CJ/DACI
d’éthique et de déontologie,
promotion
manuel de électronique
procédures, des
Règlement
prestations
intérieur desprivées
DCR, aux entreprises
Délégation de
A.3.3.3. DIEN/DIC/
(bureaux
signature d’étude,
et architectes,
compétence, etc. X 20 000 0 0 0 0
4 DAE
ingénieurs,
Des organes informatique,
consulaires
E1.1.2 télécommunications,
opérationnels et efficaces sont
communication,
créés et animéstransit etc.)
A.3.3.3. Mettre
Créer et place un
enanimer un guichet de
comité d’audit
A.1.1.2.1 signature électronique X X
X X
X X
X X
X 0
PM 7
PM000 12
PM000 000
15PM 20
PM000 DIEN/DIC/DAE
DACI/CJ
5 et un comité d’éthique
La présence du secteur privé
Diagnostiquer le système électoral CJ/DES/
Ri.3.4
A.1.1.2.2 burkinabè à l’international est X PM3 PM PM PM PM
consulaire DIEN/DRB
renforcée
Créer et animer un cadre
A.1.1.2.3 Les entreprises
d’échanges des disposent
mandatairesde X X X X X 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 CJ / DIC/CCSCC
E3.4.1 nouveaux
consulaires services de soutien à
leurs
Mettreopérations
en place uninternationales
Conseil des
A.1.1.2.4 Plaider pour un renforcement de la X X X X X 5 000 PM PM PM PM CJ/DIC
Sages du Secteur Privé
diplomatie économique auprès des
Un cadre opérationnel est mis en DDIP/Représentations
E1.1.3
A.3.4.1. représentations du Burkina Faso à
place X X X X X 0 10 000 10 000 10 000 10 000
1. l'étranger et renforcer la extérieures
Créer et animer
collaboration avec cadre
unles Conseillers
A.1.1.3.1 X X X X 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 CJ / DACI
d’échanges et de concertation
Économiques
A.3.4.1. Renforcer le rayonnement national
X X X X X 50 000 350 000 50 000 350 000 50 000 DDIP /DIC/DAE
2 et international de Africallia
3 Organiser des missions
Les charges prises en compte dans le fonctionnement
A.3.4.1.
commerciales vers des pays à fort X X X X X 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 DDIP /DIC/DAE
3 XXII
potentiel pour le Burkina Faso
Organiser un forum régulier
d’échanges entre les Chambres de
A.3.4.1.
Commerce et d’Industrie de X X X X 0 20 000 0 20 000 0 DDIP
4
l’espace UEMOA (projets
communs d’infrastructures,

XXXIII
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

d’industries,
Une bonne banque commune
gouvernance est
Ri.1.1 d’affaires, etc.)
instaurée dans le management
consulaire
Créer un service de facilitation des
Les textes
affaires dans base
deles sont revus
représentations
E1.1.1
A.3.4.1. pour renforcer
extérieures gouvernance
de lalaChambre de DDIP/Représentations
consulaire X PM PM PM PM PM
5 Commerce (préparation et suivi extérieures
Relire/élaborer adopter
des dossiers deetprojets oulesde
nouveaux
formalités référentiels de la
pour nos ressortissants)
gouvernance
Organiser les consulaire :
Journées Nationales
A3.4.1.6 règlement intérieur, charte X X 0 50 000 0 50 000 0 DPEF
A1.1.1.1 de la Logistique (JNL) X X 20 000 10 000 0 0 0 CJ/DACI
d’éthique et de déontologie,
Faciliter l’obtention de visas
A3.4.1.7 manuel de procédures, Règlement X X X X X 0 0 0 0 0 DDIP
intérieur
d’affairesdes DCR, Délégation de
signature et
Axe 4: Renforcement decompétence, etc.
l’accompagnement de proximité des entreprises dans les régions
Des organes consulaires
Le déploiement des services
E1.1.2
Ri.4.1 opérationnels efficaces
techniques esteteffectif dans sont
les
créés et animés
nouvelles DCR
Créer et animer un comité d’audit
A.1.1.2.1 Les services techniques X X X X X PM PM PM PM PM DACI/CJ
E4.1.1 et un comité d’éthique
déconcentrés sont opérationnels
Diagnostiquer le système électoral CJ/DES/
A.1.1.2.2 Aménager et équiper un siège pour X PM3 PM PM PM PM
A.4.1.1. consulaire DIEN/DRB
chaque délégation consulaire X X X X X 315 000 0 0 0 0 DMG/DAE
1 Créer et animer un cadre
régionale
A.1.1.2.3 d’échanges des mandataires
Le secteur privé régional X X X X X 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 CJ / DIC/CCSCC
Ri.4.2 consulaires
bénéficie d’un compact de
Mettre en place un Conseil des
A.1.1.2.4 services adaptés à ses besoins X X X X X 5 000 PM PM PM PM CJ/DIC
Sages du Secteur Privé
L'accessibilité des services de
E4.2.1 Un cadre opérationnel est mis en
E1.1.3 proximité en régions est améliorée
place
Ouvrir un bureau du Centre de
A.4.2.1. Créer et animer un cadre
A.1.1.3.1 Gestion Agréé (CGA) dans les X X X X X 2
20500
000 2
90500
000 2
0 500 0 2 500 2
0 500 CJ / DACI
DAE/CGA
1 d’échanges
chefs-lieux de de concertation
et régions qui n’en
disposent pas
Ouvrir un bureau des Centres des
3 A.4.2.1. Formalités des Entreprises
Les charges prises en compte dans le fonctionnement X X X X X 0 20 000 0 0 0 DAE/MEBF
2 (CEFORE) dans les chefs-lieux de
régions qui n’en disposent pas XXII
Lancer des services structurants
dans les délégations consulaires
A.4.2.1.
régionales en relation avec X X X X X 0 20 000 20 000 20 000 20 000 DAE
3
d’autres structures spécialisées et
/ou des partenaires

XXXIV
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

Les bonne gouvernance
Unedélégations consulaires est
Ri.1.1
Ri.4.3 instaurée dans
régionales le management
contribuent à la
promotion
consulaire de l'économie locale
Un textes
Lescadre dede base sont
dialogue entrerevus
E1.1.1 pour renforcer la gouvernance
opérateurs économiques et les
E4.3.1 consulaire
services administratifs locaux est
Relire/élaborer
créé et adopter
et animé dans chaqueles région
A.4.3.1. nouveaux référentiels de la
Promouvoir la mission consultative
gouvernance : X X X X X PM PM PM PM PM DAE
1 des DCR dansconsulaire
les régions
règlement intérieur, charte
A1.1.1.1 Mettre en place un cadre de X X 20 000 10 000 0 0 0 CJ/DACI
A.4.3.1. d’éthique et de déontologie,
concertation régional périodique X X X X X 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 DAE/ DCR
2 manuel de procédures, Règlement
entre le public et le privé
intérieur des DCR, Délégation de
Mettre en place et animer une
signature et compétence, etc.
A.4.3.1. Coordination des Associations du
Des organes consulaires X X X X X 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 DAE/ DCR
3 Monde des Affaires (CAMA) dans
E1.1.2 opérationnels
chaque région et efficaces sont
créés et animés
Les potentialités économiques
E4.3.2 Créer et animer un comité d’audit
A.1.1.2.1 régionales sont promues X X X X X PM PM PM PM PM DACI/CJ
et un comité d’éthique
Élaborer et mettre en œuvre une
A.4.3.2. Diagnostiquer le système électoral 3
CJ/DES/
A.1.1.2.2 stratégie de marketing territoriale X X 35
PM000 0
PM 0
PM 0 PM 0
PM DAE
1 consulaire DIEN/DRB
au profit des DCR
Créer et animer
Formuler et mettre cadre
un en œuvre un
A.4.3.2. des mandataires X X X X X 3 500 3 500 3 500 3 500 CJ / DIC/CCSCC
A.1.1.2.3 programme
d’échanges d'appui au secteur X 0 20 000 0 0 3 500 0 DAE
2 consulaires
privé local
Mettre en place un Conseil des
A.1.1.2.4
Axe 5: Développement et renforcement de l’offre des X X
X infrastructures 5 000
Xet desXéquipements PM
économiques PM PM PM CJ/DIC
Sages du Secteur Privé
Les infrastructures
Un cadre opérationnel et est mis en
E1.1.3
Ri.5.1 équipements
place existants sont
réhabilités
Créer et animer un cadre
A.1.1.3.1 Les infrastructures dégradées sont X X X X 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 CJ / DACI
E5.1.1 d’échanges et de concertation
rénovées
Réaliser un audit technique des DPEF/Service Construction
A.5.1.1.
infrastructures et équipements X 0 50 000 0 0 0 et Patrimoine
31
Les charges prises en compte dans le fonctionnement
existants Immobilier/DMG
A.5.1.1. DPEF/SCPI/ XXII
Réhabiliter OUAGARINTER X 0 417 000 0 0 0
2 DMG
A.5.1.1. DPEF/SCPI/
Réhabiliter BVA 2 et 3 X 185 000 0 0 0 0
3 DMG

XXXV
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

Aménager
Une bonne l’aire de
degouvernance est
A.5.1.1. DPEF/SCPI/
Ri.1.1 stationnement
instaurée dansdelecamions
managementà X 279 365 0 0 0 0
4 DMG
Koudougou
consulaire
A.5.1.1. Réaménager
Les textes deles accès
base sont ponts
derevus DPEF/SCPI/
X 40 000 0 0 0 0
E1.1.1
5 bascules
pour de Nadiagou
renforcer et Dakola
la gouvernance DMG
Réaliser les travaux de rebouchage
consulaire
A.5.1.1. DPEF/SCPI/
de nids de poule
Relire/élaborer etde Dakola
adopter leset X 40 000 0 0 0 0
6 DMGI
nouveaux
Nadiagou référentiels de la
Réaliser les travaux
gouvernance consulairede génie
: civil DPEF/SCPI/
A.5.1.1.
sur les ponts-bascules
règlement intérieur, charte de X 5 000 0 0 0 0
A1.1.1.1
7 X X 20 000 10 000 0 0 0 DMG
CJ/DACI
d’éthique
Kantchari et et de déontologie,
Nadiagou
A.5.1.1. manuel
Construirede leprocédures, Règlement
quai pour dépotage DPEF/SCPI/
intérieur des DCR, Délégation de X 7 000 0 0 0 0
8 de conteneurs à BVA1 DMG
signature
Réaliser leset compétence,
travaux de reprise etc.
A.5.1.1. Des organes consulaires Représentation Cotonou/
totale de la toiture du Magasin « X PM 0 0 0 0
9
E1.1.2 opérationnels et efficaces sont SCPI/DMG
Burkina » à Cotonou
A.5.1.1. créés et animés DPEF/SCPI/
Agrandir
Créer le Parking
et animer de Kantchari
un comité d’audit X 200 000 0 0 0 0
10
A.1.1.2.1 X X X X X PM PM PM PM PM DMG
DACI/CJ
et un comité
Réaliser une d’éthique
étude technique
A.5.1.1. Diagnostiquer
d’exécution pourle système électoral
l’assainissement CJ/DES/
DPEF/SCPI/
A.1.1.2.2 X PM
0 3 PM PM
0 PM
0 PM
0
11 consulaire
du site de Ouagarinter et services DMG
DIEN/DRB
connexes
Créer et animer un cadre
A.1.1.2.3 d’échanges des mandataires
Mener une négociation avec l'État X X X X X 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 CJ / DIC/CCSCC
A.5.1.1. 2 000 2 000
consulaires
pour la concession et la gestion X X X X X 0 0 1 000 000 DPEF /CJ
12 000 000
des zones
Mettre industrielles
en place un Conseil des
A.1.1.2.4 X X X X X 5 000 PM PM PM PM CJ/DIC
Sages
Négocier Secteur
du avec les Privé
communes un
A.5.1.1. schéma
Un cadred’élaboration
opérationnel d’un
estplan
mis en DPEF/DAE/CJ
E1.1.3 X X X X X 0 PM PM PM PM
13 d’aménagement des infrastructures
place
et équipements marchands
Créer et animer un cadre
A.1.1.3.1 Négocier le changement de X X X X 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 CJ / DACI
DPEF /DAE/
A.5.1.1. d’échanges et de concertation
destination des terrains à usage X X X X X 0 PM PM PM PM DRB
14
économique avec les communes
Réaliser une étude de la définition
3
Les charges prises
d’uneen politique
compte de dansdéveloppement
le fonctionnement
et de gestion des parcs par la CCI- DPEF/SCPI/ XXII
A.5.1.1.
BF (Les ZAD, les activités X 0 50 000 0 0 0
15 DMG
économiques et spéciales, les
zones industrielles, les
technopôles)
A.5.1.1. Réhabiliter la voirie de
X X X X X 80 000 0 0 0 0 DRB
16 BOBORINTER

XXXVI
EXE II : PROGRAMMATION PHYSIQUE ET FINANCIÈRE DU PLAN D’ACTIONS
Programmation financière (en milliers de F
Programmation physique
Réf. Logique d'intervention CFA) Acteurs responsables
201 201 201 202 202
2017 2018 2019 2020 2021
7 8 9 0 1

Axe 1: Amélioration de la gouvernance et mobilisation de l’expertise consulaire

DeUnenouvelles infrastructures
bonne gouvernance est
Ri.5.2
Ri.1.1 sont réalisées
instaurée dansetlemises à la
management
disposition
consulaire du secteur privé
Le
Lessecteur
textes privé est équipé
de base sont revus
E5.2.
E1.1.11 d’infrastructures de soutien qui
pour renforcer la gouvernance
favorisent
consulairel’essor économique
Lancer le processus
Relire/élaborer et adopter
de les DPEF/ SCPI/
A.5.2.1. 5 000 10 000
construction
nouveaux du port sec
référentiels demultimodal
la X X X X X 0 10 000 000 0
1 000 000 DMG
de Ouagadougou
gouvernance consulaire :
A.5.2.1. règlement intérieur, charte 16 DPEF/ SCPI/
A1.1.1.1 Réaliser l'extension de Boborinter X X X X X 20 000 10 000
0 0 0 0 CJ/DACI
2 d’éthique et de déontologie, 000 000 DMG/DFC
manuel de procédures, Règlement
Siège national de la 1 200 1 200 0
A.5.2.1. intérieur des DCR, Délégation de X X X X X 32 000 1 200 000
Construire CCI-BF 000 000
3 signature DPEF/DAE/ S C P I /DMG
des siègeset compétence, etc. 0
Des organes Sièges de 8 DCR
consulaires X X X X 0 300 000 300 000 300 000
E1.1.2 opérationnels
Identifier, et efficaces
négocier et aménagersontun
créés
site deet animés
parc
A.5.2.1. DPEF/DAE/S C P I /11
Créer et animer un comité d’audit X X X X 0 50 200 200 50
A.1.1.2.1 d'entreprises/équipement/infrastruc X
4 X X X X X PM PM000 PM 000 PM 000 PM000 DACI/CJ
DCR/DMG
tures comité d’éthique
et un (Boutiques) dans chaque
Diagnostiquer
région (sauf Bobole système
et Ouaga)électoral CJ/DES/
A.1.1.2.2 X PM3 PM PM PM PM
consulaire
Réaliser les travaux de génie civil DPEF/
DIEN/DRB
A.5.2.1.
et installation
Créer et animerdeunponts-bascules
cadre à X 40 000 0 0 0 0 S C P I /DMG
5
A.1.1.2.3 Galgouli
d’échanges et Ouessa
des mandataires X X X X X 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 CJ / DIC/CCSCC
A.5.2.1. Construire
consulairesun bâtiment à usage de DPEF/ SCPI/
X 50 000 0 0 0 0
6 bureaux
Mettre enCCI-BF
place unà Dakola
Conseil des DMG
A.1.1.2.4 X X X X X 5 000 PM PM PM PM CJ/DIC
Sages du Secteur
Construire Privé
un parking pour Representation BENIN/
A.5.2.1.
véhicules
Un cadre poids lourd à Akassato
opérationnel est mis en X X X 337 000 885 000 885 000 0 0
E1.1.3
7 S C PI/DMG
(Abomey-Calavi)/Cotonou
place
A.5.2.1. Construire la clôture du terrain à
Créer et animer un cadre X 10 000 0 0 0 0 DPEF/ S C P I
A.1.1.3.1 usage d’habitation de Dakola
8 X X X X 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 CJ / DACI
d’échanges et de concertation
A.5.2.1. Construire les infrastructures de
X 0 360 000 0 0 0 DPEF
9 transit au Mole 8 du Port de Dakar
Réaliser les travaux de purge et Représentation Abidjan/S C
3
A.5.2.1.
remblai
Les charges prises en du terrain
compte dans CCI BF au
delelafonctionnement X 0 250 000 0 0 0
10 PI
Port de San Pédro XXII
Réaliser les travaux de Représentation Lomé/S C P
A.5.2.1.
construction du siège de la CCIBF X 503 480 0 0 0 0
11 I
à Lomé

XXXVII
ANNEXE III : ACTIVITÉS DES STRUCTURES SPÉCIALISÉES À RÉALISER PAR CONTRAT D’OBJECTIFS
Acteur Chronogramme de
Hypothèses/Risques
Cible Source de s réalisation
Réf. Logique d'intervention Indicateurs
s vérification respon 201 201 201 202 202
sables 7 8 9 0 1
AXE 2: Développement du capital humain et facilitation de l’accès au financement des entreprises
Des dispositifs de facilitation de
Les
Ri.2. l’accès au financement des Le nombre de dispositifs Adhésion des acteurs
rapports
2 entreprises sont mis en place et fonctionnels
d'activités
fonctionnel
Des services financiers en faveur
des entreprises sont promus Les
Le nombre de Adhésion des acteurs
E2.2.1 (services financiers classiques des 4160 rapports
bénéficiaires
banques, des institutions de micro- d'activités
finance, financements innovants)
Le nombre activités
Mener des activités d’éducation 3 Les Adhésion et
menées
- financière, d’élaboration de Business rapports CGA X X X X disponibilité des
Le nombre de
Plan et de suivi post-financement 4160 d’activités acteurs
bénéficiaires
Axe 3: Développement de l’intelligence économique et du portefeuille de services d’appui-conseil aux entreprises
Les activités du secteur privé
Le nombre d’actions Les Adhésion des
Ri3.3 national sont davantage PM
menées rapports acteurs
développées
Les
L'activité industrielle est davantage Le nombre d’actions Disponibilité des
E3.3.2 2 rapports
développée menées pour le secteur ressources
d’activités
* Le nombre d’entreprises PM
Dynamiser le programme de Les
restructurées Disponibilité des
- restructuration et de mise à niveau rapports BRMN X X X X X
* Le nombre d’entreprises PM ressources
des entreprises en difficulté d’activités
mises à niveau
Les CEFO
Le nombre d’entreprises 53 Amélioration du climat
- Formaliser les entreprises rapports RE/ME X X X X X
créées 700 des affaires
d’activités BF

XXXVIII
ANNEXE IV : PROJETS PERTINENTS A EXÉCUTER EN 2ème ORDRE DE PRIORITÉS

N° DÉSIGNATION COUTS (FCFA) OBSERVATIONS

1 Création d’une 3e ZAD à Ouagadougou PM -

2 Réalisation de technopole à Ouagadougou 1 250 000 000 Phase 1 du projet

Le coût total du projet est de 20 500 000

3 Réalisation d’une ZAD à Bobo-Dioulasso 9 600 000 0009
000

4 Réalisation d’une plateforme logistique à Bagré 1 600 000 000 -

Construction d’infrastructures pour abriter le cycle

5 1 800 000 000 -
d’ingénieurs de conception au sein de l’ISGE

Extension du Port sec de Bobo (composantes

6 12 750 000 000 -
moins prioritaires)

9
Prévision des investissements sur la période 2018-2020
XXXIX
ANNEXE V : TABLEAUX DES REFORMES STRATÉGIQUES

Source de
Réf. Reforme Indicateurs de réalisation Cibles Acteurs responsables Hypothèses/Risques
vérification
Relire/élaborer et adopter les
nouveaux référentiels de la
gouvernance consulaire : règlement
Au
intérieur, charte d’éthique et de Les nouveaux référentiels Les nouveaux Adhésion des élus
A.1.1.1.1 moins CJ/DACI
déontologie, manuel de procédures, adoptés référentiels consulaires
5
Règlement intérieur des DCR,
Délégation de signature et
compétence, etc.
Le comité d’audit et le Adhésion et
Créer et animer un comité d’audit et
A.1.1.2.1 comité d’éthique créés et 2 La note de création DACI/CJ disponibilité des élus
un comité d’éthique
animés consulaires
CJ/DES/
Diagnostiquer le système électoral Adhésion des élus
A.1.1.2.2 Le diagnostic réalisé 1 Rapport diagnostic
consulaire DIEN/DRB
consulaires
Le cadre d’échanges des Adhésion et
Créer et animer un cadre d’échanges
A.1.1.2.3 mandataires consulaires 1 Rapport d'activités CJ / DIC/CCSCC disponibilité des élus
des mandataires consulaires
créé consulaires
La note ou
Mettre en place un Conseil des Adhésion des élus
A.1.1.2.4 Le Conseil des Sages créé 1 décision de CJ/DIC
Sages du Secteur Privé consulaires
création
Créer et animer un cadre d’échanges Adhésion des élus
Le cadre d’échanges et de Rapports de
A.1.1.3.1 et de concertation entre les 1 CJ/DIC consulaires et des
concertation créé séances
structures spécialisées de la CCI-BF structures
Lancer un processus d’évaluation de
Disponibilité des
la RGSP et les cadres de L’évaluation réalisée;
Rapport ressources
A.1.3.1.1 concertation sectoriels pour les Nombre de nouveaux 1 DDIP/CJ
d'évaluation financières
dynamiser et/ou créer de nouveaux cadres créés
espaces de dialogue
Créer un Centre d’Appels sur les Disponibilité des
Le Centre d’appels crée et
A1.4.2.2 préoccupations des entrepreneurs au 1 Le siège CCI-BF DIC ressources
fonctionnel
Siège CCI-BF financières
Mettre en place un nouvel Direction Générale/
Rapports La volonté du Bureau
A1.5.1.1 organigramme compatible avec le Le nouvel organigramme 1
d'activités consulaire
plan stratégique de mandature DRH
XL
 Source de
Réf. Reforme Indicateurs de réalisation Cibles Acteurs responsables Hypothèses/Risques
vérification
Le niveau d’extension du DIEN/DFC/DPEF/DR/DACI/ Adhésion du Bureau
Étendre le Progiciel de Gestion Rapports
A1.5.1.2 PGI à la CCI-BF (national 100% Représentations à consulaire;
Intégrée (PGI) d'activités
comme extérieur) extérieur Disponibilité de fonds
Le système de Adhésion du Bureau
Adopter un système de management
A1.5.1.3 management de la qualité 1 Rapport d'activités DMG consulaire et du
de la qualité
adopté personnel
Mettre en place une comptabilité
analytique, le tableau de bord de
DFC/ DACI Adhésion du Bureau
A1.5.1.4 gestion, un système de contrôle de Ces outils opérationnels 3 Rapport d'activités
consulaire
gestion

Élaborer et mettre en œuvre le Adhésion du Bureau

Le nouveau plan Rapports
A1.5.2.1 nouveau plan de développement et 1 DRH consulaire et du
opérationnel d'activités
de gestion des ressources humaines personnel
La note ou Adhésion et
La note de création du
A1.5.4.1 Créer un groupe consulaire CCI-BF 1 décision de DG/ Bureau consulaire engagement des
groupe consulaire
création du groupe acteurs
Rapports Disponibilité des
Accompagner la restructuration des Le rapport diagnostic
A1.5.4.3 1 d'activités et DACI ressources
CGA élaboré
financiers financières
Disponibilité des
Restructurer le Centre de Formation Le rapport
A2.1.1.1 Le CFTH restructuré 1 DFP ressources
en Tourisme et Hôtellerie (CFTH) d’exécution
financières
Disponibilité des
Dynamiser10 l’École professionnelle Les rapports
A2.1.1.2 L’EPC est dynamisée 1 DFP ressources
de commerce (EPC) d’exécution
financières
Disponibilité des
Dynamiser11 le centre de formation Le rapport
A2.1.1.3 Le CFTRA est dynamisé 1 DFP ressources
professionnelle CFTRA d’activités
financières
Mettre en place un fonds Le fonds d’investissements La Direction Disponibilité des
A2.2.1.3 1 DACI/DFC
d’investissements structurants structurants mis en place générale ressources

10
Nouvelles filières, construction de salles de classes, équipements, 1 étude
11
Achat de 2 ensembles articulés (Véhicules), 1 simulateur, équipements et installation, formation des formateurs, 1 étude
XLI
ANNEXE VI: TABLEAU D’INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE
Source de Acteurs
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles Hypothèses/Risques
vérification responsables
Axe 2: Développement du capital humain et facilitation de l’accès au financement des entreprises
Le nombre de Les PV de Disponibilité des
Créer de nouveaux centres ou filières de
- nouveaux centres ou 6 réception des DFP ressources financières;
formation
filières créées centres Adhésion des acteurs
Disponibilité des
Former les apprenants au Centre de Le nombre Les rapports de
A2.1.1.1 19 433 DFP ressources financières;
Formation Touristique et Hôtelière (CFTH) d’apprenants formés formation
Adhésion des acteurs
Disponibilité des
Former les apprenants à l’École des Le nombre Les rapports de
A2.1.1.2 750 DFP ressources financières;
Professions Commerciales (EPC) d’apprenants formés formation
Adhésion des acteurs
Former les apprenants au Centre de Disponibilité des
Le nombre Les rapports de
A2.1.1.3 Formation en Transport Routier et Auxiliaire 5 000 DFP ressources financières;
d’apprenants formés formation
(CFTRA) Adhésion des acteurs
Disponibilité des
Organiser des sessions d’alphabétisation des Le nombre d’acteurs Les rapports de
A2.1.2.1 6 000 DFP ressources financières;
acteurs économiques dans les Centres Alpha économiques formés formation
Adhésion des acteurs
Former les apprenants au Centre de Disponibilité des
Le nombre Les rapports de
A2.1.2.3 Formation en Bâtiment et Travaux Publics 666 DFP ressources financières;
d’apprenants formés formation
(CF-BTP) Adhésion des acteurs
*Le nombre de
500 Disponibilité des
personnes formées
Les rapports de ressources et
A2.1.4.1 Organiser des sessions de formation à la carte *Le nombre de DFP
formation l'adhésion des
formations
20 partenaires financiers
proposées
DFP/DRB/DE
Organiser des sessions de formation des S
Le nombre de Les rapports de Disponibilité des
A2.1.5.1 acteurs économiques sur des thématiques 2 000 /DAE/DPEF/D
personnes formées formation acteurs
d’intérêt économique DIP

DFP/DRB/DE
Organiser des sessions d’information et de S
Nombre de Les rapports de Disponibilité des
A2.1.5.2 sensibilisation au profit des acteurs 8 500 /DAE/DPEF/D
participants séances acteurs
économiques DIP

XLII
ANNEXE VI: TABLEAU D’INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE
Source de Acteurs
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles Hypothèses/Risques
vérification responsables
Axe 2: Développement du capital humain et facilitation de l’accès au financement des entreprises
Le nombre de Les PV de Disponibilité des
Créer de nouveaux
Opérationnaliser lescentres
activitésoudefilières
la Société
de de Le nombre de
- nouveaux centres ou 6 réception
Les des
rapports DFP ressources ;financières;
Adhésion
A2.2.1.1 formation
Financement des Micro-entreprises (SAFINE bénéficiaires au 2 753 DACI
filières créées centres
financiers Adhésion
des des acteurs
partenaires
SA) fonds
financiers
Disponibilité des
Former les apprenants au Centre de Le nombre Les rapports de
A2.1.1.1 19 433 DFP ressources financières;
Axe 3: Développement de l’intelligence
Formation Touristique économique
et Hôtelière et du portefeuille
(CFTH) de services
d’apprenants aux entreprises
formés d’appui-conseilformation
Adhésion des acteurs
*Le système Disponibilité des
Former les apprenants à l’École des Le nombre Les rapports de
A2.1.1.2 d’intelligence 1
750 DFP ressources financières;
Professions Commerciales (EPC) d’apprenants formés *Document
formation de
Mettre en place et animer un système économique sur les Adhésion des acteurs
projet IE et
A.3.1.2.1 d’intelligence économique
Former les apprenants au Centre secteurs et
sur les de secteurs DES Disponibilité des
Le nombre innovation
Les rapports de
A2.1.1.3 les filières porteurs
Formation en Transport Routier et Auxiliaire *Le nombre de 5 000 DFP humaines
ressources financières;
d’apprenants formés *Rapport
formation d'activités
(CFTRA) secteurs 500 Adhésion des acteurs
bénéficiaires Disponibilité des
Organiser
Mettre des sessions
en place d’alphabétisation
un programme élargi de des Le nombre d’acteurs Les rapports de
A2.1.2.1 Le programme 6 000 DFP ressources financières;
acteurs économiques dans les Centres
promotion des affaires à implanter sur Alpha
*économiques formés *formation
Le document du
élargi de promotion 1 Adhésion des acteurs
l’ensemble
Former les du apprenants (franchise
territoire au nationale et
Centre de programme Disponibilité des
des affaires mis en
Le nombre Les rapports de
A2.1.2.3 internationale, accompagnement
Formation en Bâtiment et Travauxà Publics 666 DFP ressources financières;
place
d’apprenants formés formation DAE/
A.3.2.1.3 l’installation
(CF-BTP) de services critiques dans les Adhésion des acteurs
Au * Les rapports DDIP
régions : essenceries, médecins,
**Le
Lenombre
nombrede moins
500 Disponibilité des
pharmaciens, garages de réparation, personnes d’activités
d’acteurs formées 100 Les rapports de ressources et
A2.1.4.1 boulangeries,
Organiser desbureaux
sessionsd’assurance,
de formation à la carte *Le nombre de DFP
accompagnés formation l'adhésion des
consultants, etc.) formations
Le nombre
*proposées 20 partenaires financiers
d’entreprises PM DFP/DRB/DE
Dynamiser
Organiser desle programme restructuration
sessions dedeformation des et restructurées Les rapports S Disponibilité des
A3.3.2.1 Les rapports de BRMN Disponibilité des
A2.1.5.1 de
acteurs à niveau des entreprises
mise économiques en difficulté
sur des thématiques *LeLenombre
nombrede PM
2 000 d’activités /DAE/DPEF/D ressources
personnes formées
d’entreprises mises à formation acteurs
d’intérêt économique DIP
niveau
DFP/DRB/DE Engagement des
Nombre d’entreprises
Mettre en place
Organiser un programme
des sessions d’amélioration
d’information et de S instances de décision
accompagnées
Nombre de par le Les
Les rapports
rapports de DRB/DAE/ Disponibilité
A2.1.5.2 continue
sensibilisation productivité
de la au profit desdans les industries
acteurs 30
8 500 /DAE/DPEF/D de la CCI-BFdes;
programme
participants d'activités
séances BRMN acteurs
(KAIZEN,
économiquesLEAN Manufacturing, etc.) DIP
Adhésion des
d’amélioration
A.3.3.2.3 industries
Le nombre Disponibilité des
Mettre en place un programme d'efficacité d’entreprises Les rapports DRB/DAE/ ressources ; XLII
énergétique dans les industries et à la CCI-BF accompagnées par le 48 d'activités BRMN Adhésion des
programme industries
 XLIII
ANNEXE VI: TABLEAU D’INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE
Source de Acteurs
Réf. Logique d'intervention Indicateurs Cibles Hypothèses/Risques
vérification responsables
Axe 2: Développement du capital humain et facilitation de l’accès au financement des entreprises
Le nombre de
d'efficacité Les PV de Disponibilité des
Créer de nouveaux centres ou filières de
- nouveaux
énergétique centres ou 6 réception des DFP ressources financières;
formation
filières créées centres Adhésion des acteurs
*Nombre de missions Disponibilité des
Former les apprenants au Centre de Le nombre 20 Les rapports de
A2.1.1.1 organisées 19 433 DFP ressources financières;
Organiser des
Formation Touristique
missionsetcommerciales vers
Hôtelière (CFTH) d’apprenants Les rapports de
formation Engagement des
A.3.4.1.3 *Nombre de formés DDIP Adhésion acteurs
des pays à fort potentiel pour le Burkina Faso missions instances des
de décision
participants aux Disponibilité des
Former les apprenants à l’École des Le nombre
missions 500 Les rapports de
A2.1.1.2 750 DFP ressources financières;
Professions Commerciales (EPC) d’apprenants formés formation
Le nombre Les rapports CEFORE/ Adhésion
Formaliserdesles acteurs
- Formaliser
Former les les entreprises
apprenants au Centre de 53 700 Disponibilité
d’entreprises
Le nombre créées d’activités
Les rapports de MEBF entreprises des
A2.1.1.3 Formation en Transport Routier et Auxiliaire 5 000 DFP ressources financières;
d’apprenants formés formation activités
(CFTRA) Le nombre d’activités Adhésion
Mener desdes acteurs
Mener des activités d’éducation financière, 3 d’éducation
Disponibilitéfinancière,
des
Organiser sessions d’alphabétisation menées
Le nombre d’acteurs Les
Les rapports
rapports de
-
A2.1.2.1 d’élaboration
desde Business Plan et de suivides 6 000 CGA
DFP d’élaboration
ressources de
financières;
acteurs économiques dans les Centres Alpha économiques
Le nombre de formés d’activités
formation
post-financement 4160 Business Plan
Adhésion et de
des acteurs
bénéficiaires
Former les apprenants au Centre de suivi post-financement
Disponibilité des
Le
* Nombre
nombrede Les rapports de
A2.1.2.3 Formation en Bâtiment et Travaux Publics 666 DFP ressources financières;
d’apprenants
dossiers créésformés
à 1470 formation
(CF-BTP) Adhésion des acteurs
Délivrer les documents d’importation et l’exportation
*Le nombre de Les rapports Amélioration du climat
- 500 SOGESY12 Disponibilité
d’exportation personnes formées d’activités des affaires des
*Nombre dossiers 50 169 Les rapports de ressources et
A2.1.4.1 Organiser des sessions de formation à la carte *Le nombre de de DFP
créés à l’importation formation l'adhésion des
formations
20 partenaires financiers
proposées
Axe 5: Développement et renforcement de l’offre des infrastructures et des équipements économiques
*Les rapports DFP/DRB/DE
Organiser des sessions de formation des d’exécution S des
Le nombre de Les rapportsdes
de Disponibilité
Disponibilité des
A2.1.5.1 acteurs économiques sur des thématiques de sièges 2 000 travaux /DAE/DPEF/D
DMG/SCPI/ ressources ;
A.5.2.1.3 Construire le siège national et ceux des DCR personnes
Le nombre formées
9 formation acteurs
d’intérêt économique construits *Le PV de DIP
DAE Engagement de Bureau
réception des consulaire
travaux DFP/DRB/DE
Organiser des sessions d’information et de S
Nombre de Les
*Lesrapports
rapportsde Disponibilité des
A2.1.5.2 sensibilisation au profit
Identifier, négocier des acteurs
et aménager un site de 8 500 d’exécution des /DAE/DPEF/D Disponibilité des
participants
Le nombre séances acteurs
économiques
parc d'entreprise/équipement/infrastructure travaux DIP
DMG/ SCPI ressources ;
A.5.2.1.4 d'infrastructures 1 000
(Boutiques de rue) dans chaque région (sauf *Le PV de /DAE Adhésion des acteurs
réalisées
Bobo et Ouaga) réception des concernés XLII
travaux

12
Société de Gestion de Sylvie
XLIV
ANNEXE VII : LISTE DES MEMBRES DU COMITÉ DE PILOTAGE ET DU
COMITÉTECHNIQUE

A- Comité de Pilotage (CP)

N° Nom et prénom(s) Titre Contacts
V.P CCI-BF/Président du 70 20 31 60
1 DOUMBIA Doudou
Comité de Pilotage (CP)
76 60 89 89
2 ZAMPALEGRE Abdel BOA/Membre du CP 70 21 72 72
Premier
3 DABIRE K. Constantin 65 21 37 74
Ministère/Membre du CP
4 MILLOGO Dieu-Donné Hubert Membre du CP 70 72 25 25

B- Comité Technique (CT)

N° Nom et prénom(s) Direction/Fonction Contacts
1 KARGOUGOU Issaka Directeur Général CCI-BF/ Président -

2 DADJOARI Yacouba Directeur de planification stratégique Vice-Président 70 29 24 29

3 TRAORE Hyacinthe Directeur de l’audit et de contrôle de gestion/Membre 70 33 61 78

4 KOANDA Marcel Directeur des finances et de comptabilité/Membre 70 13 78 78
5 KONE Fousséni Directeur régional/CCI-BF Bobo/Membre 70756613
Directeur de la prospective et de l’intelligence
6 DABIRE Thimothée 70 36 29 33
économique/Membre
7 LOMPO Ibrahima Directeur de l’action territoriale/Membre 70 27 64 65
Directeur du Bureau de restructuration et de mise à
8 TRAORE Sylvanus 70 25 54 51
niveau/Membre
Chef de service à la Direction de l’information et de la
9 SANOU Martin 70415515
communication/CCI-BF/Membre
10 SAWADOGO Boukary Directeur de Centre de gestion agrée/OUAGA 76611402
Mme KARAMA Directrice des Études, de la Capitalisation et de la
11 70 72 18 84
Clarisse/KIENOU Qualité/MEBF/Membre
Mme Boli Bintou/
12 Secrétaire Permanent/CAMC-O/Membre -
DJIBO
Chef de service développement des Ressources
13 OUEDRAOGO Zahara 76 61 00 75
Humaines à la DRHP/Membre
Chef de service à la Direction des services
14 SORE Djebré 70 74 75 69
informatiques/Membre
Chef de service à la Direction des services aux
15 OUARMA Pégnani 70 75 52 37
entreprises et à la coopération/Membre
Chef de service à la Direction de l’information et de la
16 OUEDRAOGO Gilbert 70 65 28 38
communication /CCI-BF/Membre

17 DRABO François Directeur de Boborinter/CCI-BF/Membre 70531540

18 KABORE Idrissa Chargé d’étude à la DPIE/CCI-BF/Membre 70134102

Chef de service à la Direction de développement et de
19 BALIMA Rodrigue 76 36 84 14
gestion d’infrastructures/Rapporteur
20 DEME Abounabas Chargé d’études à la DGA/ Rapporteur 78 77 23 04
21 CISSE Baba Chargé d’études à la DPS/ Rapporteur 70 04 76 39

XXXIX
 Adresse:
Siège Ouagadougou,
Avenue de Lyon
01 BP 502 Ouagadougou 01
Tél. : (226) 25 30 61 14/15
Tél. : (226) 25 31 12 66/67
Fax: (226) 25 30 61 16
E-mail: info@cci.bf