DOCUMENT DU PROGRAMME

DE TRAVAIL ET BUDGET 2023-2025

RENFORCER LA BANQUE POUR SOUTENIR
LA RELANCE ÉCONOMIQUE
E T L A R É S I L I E N C E D E L’ A F R I Q U E

D É PA R T E M E N T
D E L A P R O G R A M M AT I O N
ET DU BUDGET (SNPB)
D É PA R T E M E N T D E L A S T R AT É G I E
ET DES POLITIQUES
O P É R AT I O N N E L L E S ( S N S P )
II
TABLE DES MATIÈRES
SIGLES ET ABRÉVIATIONS IV

RÉSUMÉ ANALYTIQUE 1

I. INTRODUCTION 3

II. CONTEXTE STRATÉGIQUE ET INSTITUTIONNEL 5

A. Perspectives économiques dans le monde et en Afrique 6

B. Priorités stratégiques du Groupe de la Banque : 7
le nouveau Plan Stratégique Décennal (2023-2032)
C. État de préparation institutionnelle de la Banque 8

III. POINTS SAILLANTS DU PROGRAMME OPÉRATIONNEL

DE TRAVAIL 2023-2025 13

A. Principes directeurs et priorités opérationnelles du cycle

de planification 2023-2025 14
B. Domaines d’intérêt spécial pour accélérer les actions de redressement 14
C. Le Programme opérationnel indicatif 2023-2025 19
Le Programme opérationnel indicatif 2023 par priorité des High 5 19
Le Programme opérationnel indicatif 2023 par secteur 21
Le Programme opérationnel indicatif 2023 par région 22
Le Programme opérationnel indicatif 2023 par guichet de financement 22
D. Améliorer la production de résultats et accélérer l’impact sur la qualité. 23
E. Mobilisation des ressources pour renforcer la viabilité financière 23
F. KPI et culture de la performance 27

IV. PRINCIPAUX PROGRAMMES VISANT À RENFORCER

L’INSTITUTION ET À ACCROÎTRE L’EFFICACITÉ 29

A. Renforcement des capacités humaines 30

B. Bâtir une institution plus forte 30

V. LA PROPOSITION DE BUDGET ADMINISTRATIF POUR 2023-2025 31

A. Considérations et hypothèses clés pour le programme de travail

et le budget 2023-2025 32
B. Principes directeurs pour les dépenses administratives 32
C. Principaux éléments du budget administratif 2023 32
D. Allocation proposée pour le budget administratif 2023 par élément de coût
E. Proposition de répartition du budget administratif 2023 par Complexe 35
F. Budget basé sur les coefficients pour les principaux produits opérationnels 36
G. La trajectoire du budget administratif pour la période 2023-2025 37

VI. BUDGET D’INVESTISSEMENT POUR LA PÉRIODE 2023-2025 39

A. Technologies de l’information et de la communication 40

B. Bâtiments et travaux de génie civil 41
C. Projets clôturés et projets à proroger 41

VII. IMPACT DU BUDGET SUR LA VIABILITÉ FINANCIÈRE 43

A. Hypothèses clés pour les projections financières de la BAD 44

B. Incidence de la proposition de budget sur la viabilité financière de la BAD 45

VIII. CONCLUSION 47

ANNEXES 45

III
 ANNEXES 45

ANNEXE I : UN ACCENT PLUS MARQUÉ SUR LA SÉLECTIVITÉ : 46

EXEMPLE DE DOCUMENTS DE PROGRAMMATION
PAYS

ANNEXE II : PROGRAMME DE TRAVAIL CONCERNANT LES 47

PRINCIPALES PRIORITÉS EN MATIÈRE D’INTÉGRATION
RÉGIONALE POUR 2023-2025

ANNEXE III : KPI INSTITUTIONNELS DU GROUPE DE LA BANQUE 48

POUR 2023-2024

ANNEXE IV : NOTE SUR LE TAUX D’INFLATION UTILISÉ DANS LE 50

PROGRAMME DE TRAVAIL ET LES DOCUMENTS
BUDGÉTAIRES 2023-2025

ANNEXE V : LISTE DES INITIATIVES SPÉCIALES ET DES PRIORITÉS 51

STRATÉGIQUES POUR 2023

ANNEXE V-A : DIRECTIVES ET PRINCIPES GÉNÉRAUX SUR LA 52

BUDGÉTISATION DES « INITIATIVES SPÉCIALES ».

ANNEXE VI : BUDGET ADMINISTRATIF PROPOSÉ POUR 2023 PAR 53

ÉLÉMENTS DE COÛT (EN MILLIONS D’UC)

ANNEXE VII : BUDGET ADMINISTRATIF PROPOSÉ POUR 2023 PAR 54

COMPLEXE (EN MILLIONS D’UC)

ANNEXE VIII : RÉPARTITION DES RESSOURCES SELON L’APPROCHE 56

BUDGÉTAIRE PAR COEFFICIENTS

ANNEXE VIII-A : ALLOCATION DÉTAILLÉE DU BUDGET BASÉ SUR LES 57

COEFFICIENTS ET NON-COEFFICIENTS

ANNEXE IX-A : JUSTIFICATION POUR LE BUDGET TIC PROPOSÉ 58

POUR 2023-2025

ANNEXE IX-B : JUSTIFICATION DU BUDGET D’ÉQUIPEMENT 58

PROPOSÉ POUR 2023-2025

ANNEXE X : PROPOSITION DE BUDGET D’ÉQUIPEMENT TIC 59

(EN MILLIONS D’UC)

ANNEXE XI : PROPOSITION DE BUDGET D’ÉQUIPEMENT POUR 59

LA GESTION DES INSTALLATIONS (EN MILLIONS D’UC)

ANNEXE XII : DÉTAILS DES LIGNES BUDGÉTAIRES À CLÔTURER 60

(EN MILLIONS D’UC)

ANNEXE XIII : DÉTAILS DES LIGNES BUDGÉTAIRES À PROROGER 61

(EN MILLIONS D’UC)

ANNEXE XIV : ALLOCATION DES DÉPENSES ADMINISTRATIVES 63

DU GROUPE DE LA BANQUE POUR 2023
(EN MILLION D’UC)

IV
 SIGLES ET
ABRÉVIATIONS
ADER Revue annuelle de l’efficacité du développement
ADRIFI Programme de financement des risques de catastrophes en Afrique
AEFPF Programme de production alimentaire d’urgence
AFAWA Action positive pour le financement en faveur des femmes en Afrique
AGC-VI Sixième augmentation générale du capital
AGC-VII Septième augmentation générale du capital
AGTF Fonds Africa Growing Together
AIF Forum pour l’investissement en Afrique
BAD Banque africaine de développement
CAS Système de comptabilité analytique
CRG Cadre de rémunération globale
DAM Matrice de délégation de pouvoir
DCB Document-cadre du budget
DSP Document de stratégie pays
DSIR Document de Stratégie d’intégration régionale
EES Étude économique et sectorielle
EPSA Initiative de renforcement de l’assistance au secteur privé en Afrique
FAD Fonds africain de développement
FAD-15 Quinzième reconstitution des ressources du Fonds africain de développement
FAD-16 Seizième reconstitution des ressources du Fonds africain de développement
IDEV Évaluation indépendante du développement
IRS Personnel recruté sur le plan international
LRS Personnel recruté sur le plan local
PAGODA Convention de subvention ou de délégation ayant fait l’objet de l’évaluation
des piliers
PBA Allocation basée sur la performance
PBO Opérations basées sur des programmes
DPB Document du programme de travail et budget
PFMT Perspectives financières à moyen terme
PIAQ Plan intégré d’assurance qualité
PIB Produit intérieur brut
PMR Pays membre régional
RPPP Revue de la performance du portefeuille pays
ATRS Système d’enregistrement du temps par activité
SRAS Système stratégique d’allocation des ressources
TI Technologie de l’information
TICAD 8 Huitième conférence internationale de Tokyo sur le développement de l’Afrique
TUFP Taux d’utilisation des fonds propres
UC Unité de compte
ZLECAf Zone de libre-échange continental africaine

V
 REMERCIEMENTS

La préparation du Document du programme de travail et budget (DPB) 2023-2025 est

le résultat d’un effort mené à l’échelle de la Banque sous la direction de Patrick Kei-
Boguinard (Directeur du Département de la programmation et du budget) et Caroline
Kende-ROBB (Directrice du Département de la stratégie et des politiques opérationnelles).

L’équipe principale chargée du document est composée de Yao Etienne Kouadio (Chef de
division, SNPB.1), Danièle Amoussou (SNPB.1), Roland Serge Zoma (SNPB.1), Mekonnen
Girma Mekasha (SNPB.1), Bhéla Koffi (SNPB.1), Liywali Sifanu Mkasanga (SNPB.1),
Emmanuel Boafor (SNPB.0), Walter Odhiambo (SNSP.0), Amadou Boly (ECVP.0), Brian
Mugova (SNPB.2), Charles Mulingi (SNDR.1), Joel Molel (FIRM.2), Mamadou Aliou BARRY
(FIST.1), Nana-Efua Spio-Garbah (FIST.2), Nadine Ahononga (FIFM.1), et les coordinateurs
de la gestion des ressources et du budget dans divers complexes : Colette Walendom,
Lydia Koné, Alexis Sisso Sokoue, Graeme Mutantabowa et Augusto Maquengo.

VI
VII
 RÉSUMÉ ANALYTIQUE

1
1. La dernière version du Document du programme de
travail et budget (DPB) 2023-2025 décrit les priorités
stratégiques, les nouveaux domaines prioritaires et
transversaux ainsi que les programmes de travail
proposés du Groupe de la Banque.
2. L’Afrique est confrontée à des défis sans
précédent dont les impacts ont été considérables.
Le taux de croissance du PIB réel devrait fléchir,
passant de 6,9 % en 2021 à 4,1 % en 2022 et 2023,
en raison de l’atténuation des effets de base et des
incertitudes liées à la persistance de la pandémie de
COVID-19, de l’impact de l’invasion de l’Ukraine par la
Russie1 et des difficultés sociopolitiques et sécuritaires
de certains pays. L’Afrique est également la région
du monde la moins résiliente face au changement
climatique, affichant une grande vulnérabilité et une
faible préparation en matière d’atténuation des effets
de ce changement. Malgré des perspectives de
croissance très incertaines, la croissance du PIB
en Afrique pourrait se renforcer en 2024-2025 si
des mesures sont rapidement prises à l’égard de
certains facteurs de risque.
3. Le taux d’inflation moyen en Afrique s’est
établi à 13 % en 2021 et devrait grimper pour
atteindre 15,9 % en 2022, en raison essentiellement
des pressions accrues liées à la dépréciation du
taux de change et à la forte hausse des prix des
produits de base. Le resserrement des conditions
financières à l’échelle mondiale amplifie les problèmes
d’endettement de l’Afrique, qui demeure un risque
pour la relance économique. Selon les estimations,
le ratio dette/PIB de l’Afrique devrait se stabiliser au-
dessus des niveaux d’avant la pandémie, soit autour
de 70 % en 2022.
4. Dans ce contexte, les interventions de la
Banque, pour relever ces défis au cours de
la période 2023-2025, seront régies par la
nouvelle Stratégie décennale (SD.2.0) en cours
d’élaboration. Au travers des consultations internes
et externes approfondies, les parties prenantes, y
compris les gouverneurs de la Banque, ont avalisé
le processus d’élaboration de la SD 2023-2032, et la
pertinence continue des High 5 comme appui à une
croissance et un développement accélérés.
5. La Banque va se repositionner pour obtenir
de meilleurs résultats, en se concentrant
davantage sur la sélectivité dans chacun des
High 5. Ses investissements viendront en appui à
une transition énergétique juste, à la transformation
de l’agriculture, à l’amélioration des chaînes de valeur
pour accroître la productivité, au développement des
entreprises, au renforcement du dialogue sur les
politiques, au renforcement de la connectivité des
infrastructures régionales, à l’intégration financière
de l’Afrique, au développement des infrastructures
de santé, à l’accès accéléré au financement en
faveur des femmes et des jeunes, à l’accroissement
des opportunités économiques pour les jeunes, et
au renforcement des compétences pour fournir des
emplois décents.
6. Afin d’améliorer la qualité et l’impact, le
programme de travail institutionnel de la Banque
1
L’Afrique du Sud, l’Algérie, la Chine, l’Egypte, Eswatini, la Namibie et le Nigeria ont entré une réserve et proposé « conflit entre la Russie et l’Ukraine ».
continuera d’être axé essentiellement sur
l’accroissement de l’efficacité et de l’efficience,
le renforcement des capacités humaines en vue
d’accélérer la mise en œuvre et les résultats, et
la préservation de la viabilité financière.
7. Le Document du programme de travail et du budget
propose une feuille de route pour l’affectation des
ressources de 2023 aux priorités de la Banque
proposées.
• Il prévoit des ressources suffisantes pour
renforcer l’exécution et la qualité des opérations
de la Banque.
• Il promeut le développement du secteur privé et
des partenariats solides pour accélérer la relance
économique et la création d’emplois pour les
jeunes et les femmes.
• Il financera des études sur la connaissance,
axées sur la demande, afin de promouvoir
le dialogue sur les politiques, à travers des
rapports phares, des recherches, des analyses,
des études sur les données et les statistiques, et
des activités de renforcement des capacités.
• Et il continuera de financer la mise en œuvre
de programmes prioritaires en vue de renforcer
la réactivité de la Banque et le cadre global de
rémunération, la reconfiguration des processus
de gestion et l’utilisation accrue des outils
informatiques pour rendre la Banque plus agile et
plus efficace.
8. Un montant de 6,8 milliards d’UC est proposé
comme plafond de prêt pour 2023, dont 5
milliards d’UC pour la BAD et 1,8 milliard d’UC
pour le FAD. Le financement plafond du guichet BAD,
fixé pour préserver les ratios prudentiels et assurer
la viabilité financière à long terme de l’institution, est
aligné sur le projet de perspectives financières à moyen
terme (PFMT). La cible de prêt proposé pour le FAD
en 2023 est maintenue à 1,8 milliard d’UC, au même
niveau qu’en 2022
9. Orienté par le cadre de maîtrise des coûts
approuvé, le budget administratif proposé
pour 2023 est de 421,97 millions d’UC, soit une
augmentation nominale de 12,08 millions d’UC (2,9
%) et une augmentation réelle de 6,4 millions d’UC
(1,6 %) par rapport au budget administratif approuvé
pour 2022. La Direction poursuivra le suivi attentif de
la mise en œuvre des propositions de budget réel afin
de contenir l’impact de la forte inflation dans les limites
de la croissance budgétaire approuvée dans le cadre
de maîtrise des coûts. Ce Document du programme
de travail et budget propose également un budget de
11,9 millions d’UC pour les initiatives spéciales, en
légère baisse par rapport au montant de 13,2 millions
d’UC budgétisé pour 2022.
10. Les administrateurs sont priés d’examiner et approuver
le document de programme de travail et du budget
2023-2025 de la Banque, avec une augmentation
nominale proposée de 2,9 % et une augmentation
réelle de 1,6 %.
2
 I.
INTRODUCTION

3
1. Le Document du programme de travail et budget
(DPB) 2023-2025, présente les priorités stratégiques
du Groupe de la Banque africaine de développement,
les nouveaux domaines d’intervention transversaux,
les programmes de travail proposés, les priorités
institutionnelles et les initiatives spéciales. Il expose
également les objectifs indicatifs de la Banque pour
2023 en matière de prêts et les besoins budgétaires
proposés pour le plan triennal. Ce document vise
à obtenir l’approbation du Conseil d’administration
pour la proposition de programme de travail et de
budget 2023-2025.
2. Le DPB est structuré comme suit : la section I est une
brève introduction ; la section II donne un aperçu du
contexte stratégique et institutionnel ; la section III met
en évidence les programmes de travail opérationnels
pour 2023-2025 ; et la section IV présente les
programmes clés qui renforceront l’institution. Le
budget administratif proposé pour 2023-2025 est
présenté à la section V. Le budget d’investissement
pour 2023-2025 est présenté à la section VI. Enfin,
l’impact du budget sur la viabilité financière est évalué
dans la section VII, et les conclusions sont présentées
dans la section VIII.
4
 II.
CONTEXTE
STRATÉGIQUE ET
INSTITUTIONNEL

5
A. Perspectives économiques régionales et dans
le monde
3. Le produit intérieur brut (PIB) réel de l’Afrique a fortement
rebondi en 2021, avec un taux de croissance de 6,9
%, après une contraction de 1,6 % en 2020. Cette
forte relance en Afrique a été soutenue par la reprise
de la demande mondiale, la hausse des prix du pétrole
(qui a profité aux économies exportatrices de pétrole),
l’assouplissement des restrictions liées à la COVID-19,
et la croissance connexe de la consommation intérieure
et de l’investissement. La croissance du PIB réel de
l’Afrique devrait ralentir pour s’établir à 4,1 % en 2022
et 2023, en raison de l’atténuation des effets de base et
des incertitudes liées à la persistance de la pandémie de
COVID-19, de l’impact de l’invasion de l’Ukraine par la
Russie1 ou des difficultés sociopolitiques et sécuritaires
au sein de la région.
4. La croissance en Afrique varie considérablement d’un
pays et d’une région à l’autre. Par exemple, les croissances
économiques régionales les plus élevées et les plus
faibles en 2021 ont été enregistrées respectivement en
Afrique du Nord (11,7 %) et en Afrique centrale (3,4 %).
La croissance du PIB réel en 2022 et 2023 devrait être la
plus élevée en Afrique de l’Est (4,7 % en 2022 et 5,5 % en
2023) et la plus faible en Afrique australe (2,5 % en 2022
et 2,4 % en 2023).
5. Les perspectives de croissance de l’Afrique sont
très incertaines, l’invasion de l’Ukraine par la Russie1
déclenchant potentiellement une baisse plus marquée
que prévu précédemment de la production. Si la
plupart des pays du continent fonctionnent désormais
avec moins de restrictions liées à la COVID-19, la
combinaison d’un faible déploiement de la vaccination
contre la COVID-19 et de l’émergence de nouveaux
variants pourrait amener les pays à renforcer certaines
restrictions ou à limiter les visites touristiques sur le
continent si les risques de pandémie mondiale refont
surface. Toutefois, la croissance du PIB réel en Afrique
pourrait se renforcer en 2024-2025 si les facteurs de
risque négatifs liés à la vulnérabilité face à l’endettement,
aux pressions accrues de dépréciation des taux de
change, à la lenteur du déploiement de la vaccination,
aux chocs climatiques et aux défis de sécurité alimentaire
qui en découlent sont rapidement traités. Dans ce cas,
une forte coordination des politiques est essentielle pour
limiter la perception des risques et renforcer la confiance
des investisseurs.
6. Le taux d’inflation moyen en Afrique a atteint 13,0 % en
2021, contre 10,8 % en 2020, en raison des contraintes
d’approvisionnement dues aux perturbations des
chaînes d’approvisionnement mondiales. L’inflation
devrait s’accélérer pour atteindre 15,9 % en 2022,
sous l’effet de la forte hausse des prix des denrées
alimentaires et des coûts de l’énergie, amplifiée par
les effets de la dépréciation des taux de change. Les
pressions inflationnistes devraient se relâcher en 2023,
à mesure que les conditions de politique monétaire
restrictives se renforcent. Le taux d’inflation moyen pour
le continent devrait donc décélérer à 11,7 % en 2023 et
revenir à un chiffre, soit 8,5 %, en 2024.
2
Au 29 août 2022, sur les 38 pays pour lesquels des analyses de soutenabilité de la dette étaient disponibles, 15 pays étaient considérés comme présentant
un risque élevé de surendettement et 7 étaient déjà en situation de surendettement.
7. Les perspectives pour les taux de change en 2022
et au-delà sont tributaires de l’évolution des marchés
financiers internationaux, notamment en raison l’invasion
de l’Ukraine par la Russie1 et de la normalisation de la
politique monétaire dans les économies avancées, qui
alimente déjà des pressions accrues de dépréciation
dans la plupart des pays africains. Dans le même temps,
la forte reprise de l’Afrique, associée à la hausse plus
forte des prix du pétrole et des autres produits de base,
a contribué à soutenir le déficit budgétaire moyen, qui
devrait s’améliorer pour atteindre 4 % du PIB en 2022 et
2023, contre 5,1 % en 2021. Le déficit du compte des
opérations courantes devrait se contracter légèrement à
2,0 % et à 1,9 % du PIB en 2022 et 2023, respectivement,
soit une amélioration par rapport au taux de 2,4 % de
2021, en raison de la réduction du déficit commercial et
des transferts courants. Ces projections sont toutefois
tributaires de la durée de l’invasion de l’Ukraine par la
Russie1, ce qui pourrait affecter l’évolution des recettes
et des exportations de produits de base.
8. Même si le ratio dette/PIB de l’Afrique devrait se stabiliser
autour de 70 % en 2022, contre 71,4 % en 2020, il
restera supérieur aux niveaux d’avant la pandémie. Les
initiatives de la communauté financière internationale,
telles que l’Initiative de suspension du service de la
dette (ISSD), le Cadre commun et l’allocation générale
par le Fonds monétaire international de droits de
tirage spéciaux équivalant à 650 milliards d’USD, ont
également contribué à atténuer les pressions sur la
liquidité dans nombre de pays, en dopant les réserves.
Toutefois, ces initiatives n’ont pas mis un terme aux
vulnérabilités liées à la dette, 22 pays africains étant
soit en situation de surendettement, soit exposés à un
risque élevé de surendettement en août 20222 .
9. L’Afrique est la région du monde la moins résiliente
face au changement climatique, affichant une grande
vulnérabilité et une faible préparation en matière
d’atténuation des effets de ce changement. Les
phénomènes météorologiques défavorables ont de
graves répercussions sur le continent, où les moyens
de subsistance de la plupart des gens sont tributaires
de l’agriculture pluviale, directement liée à la santé des
écosystèmes naturels. La moitié des 54 pays africains,
qui sont très vulnérables aux effets du changement
climatique, sont considérés comme fragiles ou
extrêmement fragiles, et huit des dix pays les plus
vulnérables au changement climatique se trouvent en
Afrique. En 2021, l’Afrique a été le continent où plus
de 81,4 % de l’ensemble des déplacements internes
ont eu lieu, ce qui représente environ 12 millions de
personnes, le chiffre le plus élevé jamais enregistré
pour la région. En outre, les conflits sur le continent ont
entraîné la destruction du capital physique et humain,
ce qui a accentué l’incertitude économique et politique
générale, et découragé les investisseurs, entraînant des
retards ou l’arrêt des investissements. Ces situations
ont exacerbé le risque d’insécurité sur le continent.
Les dépenses de l’Afrique en matière de sécurité
supplantent les dépenses consacrées au capital humain
et aux services sociaux, et limitent les possibilités de
création d’emplois. Au-delà de ces dimensions, les
6
 conséquences socioéconomiques de ces conflits
pourraient gravement compromettre les efforts visant à
bâtir une Afrique plus résiliente et plus prospère.
B. Priorités stratégiques du Groupe de la
Banque : le nouveau Plan stratégique
décennal (2023-2032)
10. La vision stratégique de la Banque pour la période
2023-2025 reposera sur la nouvelle Stratégie décennale
(SD.2.0), en cours d’élaboration. La SD 2.0 fera suite
à celle de 2013-2022 qui expire en décembre 2022.
L’élaboration de la SD.2.0 intervient à un moment où
le continent africain subit les effets persistants de la
pandémie de COVID-19, aggravés par l’invasion de
l’Ukraine par la Russie1 . Ces chocs amplifient les défis
les plus pressants du continent, notamment l’extrême
pauvreté, les inégalités, les ressources budgétaires
limitées, l’explosion démographique des jeunes et les
vulnérabilités croissantes liées à la dette. Le changement
climatique, les conflits interminables et les catastrophes
naturelles continuent également de faire des ravages
parmi les populations, notamment en situation de
fragilité.
11. La nouvelle SD définira la voie à suivre pour que
la Banque se repositionne pour répondre plus
efficacement aux besoins en mutation et nouveaux
du continent. La Stratégie entend aider les pays
africains à parvenir à une croissance rapide, inclusive,
résiliente et verte et à rester sur leur lancée vers la
transformation. La Banque donnera donc la priorité
à une intensification urgente du financement du
développement pour dynamiser la reprise après les
effets des chocs récents, soutenir les économies et
les communautés, renforcer la résilience et accélérer
la réalisation des ODD et de l’Agenda 2063.
12. À la faveur des consultations internes et externes
approfondies, dans le cadre du processus d’élaboration
de la SD 2023-2032, les parties prenantes, dont les
gouverneurs de la Banque, ont entériné et renforcé la
pertinence des High 5 en vue d’accélérer la croissance
et le développement. Elles ont également souligné la
reconnaissance globale du rôle crucial que jouent les
High 5 dans l’atteinte des ODD et la réalisation de la
Vision 2063. La Banque va donc se repositionner pour
obtenir des résultats encore plus importants au titre des
High 5, en mettant davantage l’accent sur la sélectivité
dans chacun des domaines prioritaires, en conformité
avec le document sur la sélectivité, approuvé par le
Conseil d’administration. La Banque va également
accroître ses financements et approfondir son
engagement dans certains secteurs et sous-secteurs,
comme l’agriculture et la sécurité alimentaire.
Priorités transversales
13. Parallèlement aux High 5, la Banque mettra l’accent
sur cinq (5) domaines transversaux qu’elle appuiera,
en les intégrant systématiquement dans chaque projet
transformateur afin de mieux atteindre ses objectifs
stratégiques. Ces domaines sont résumés dans la
Figure 1.

Figure 1 : Tableau des priorités transversales de 2023-2025

PRIORITÉS TRANSVERSALES - OBJECTIFS STRATÉGIQUES

4. Soutenir les
efforts des PMR 5. Promouvoir le
3. Réduire la fragilité pour atteindre les développement du
1. Réduire le gap 2. Améliorer la et renforcer la objectifs climatique et secteur privé et du
entre les genres gouvernance résilience écologiques communs secteur financier

A travers A travers A travers

A travers A travers

- Activités - Gouvernance - Prévention - Renforcer - Améliorer l’environnement

opérationnelles
- Initiative spécial
Economique - Renforcer la résilience la résilience des entreprises
en Afrique - Renforcement des climatique - Faciliter l’acces aux
partenariats avec le - Développement infrastructures
secteur privé durable - Promouvoir le
Environmental développement des
entreprises
- Renforcer le secteur
financier pour mieux servir
l’économie réelle

7
Autres domaines de choix
14. Infrastructures sanitaires et systèmes de santé
de qualité : la Banque a approuvé la Stratégie en
matière d’infrastructures sanitaires de qualité en Afrique
(2022-2030), qui définit le rôle de l’institution dans les
actions visant à combler le déficit en infrastructures
sanitaires sur le continent. La pandémie de COVID-19
a mis en évidence de graves lacunes dans les systèmes
nationaux de santé à travers le continent. On estime que
le continent a besoin d’environ 26 milliards d’USD par
an pour répondre à ses besoins en matière de santé,
alors que les États africains n’affectent que 4,4 milliards
d’USD à ce poste de dépense. La Banque peut jouer
un rôle majeur pour combler ce déficit, compte tenu de
sa vaste expérience et de son avantage comparatif en
matière d’aménagement d’infrastructures. Pour ce faire,
l’institution œuvrera de concert avec les partenaires
de développement, le secteur privé et les pouvoirs
publics pour entreprendre des actions susceptibles
de transformer le système de santé sur le continent.
L’accent sera mis sur : i) les infrastructures de soins de
santé primaires ; ii) les installations de soins de santé
secondaires et tertiaires ; et iii) les infrastructures de
diagnostic.
15. Activités de connaissances et dialogue sur les
politiques : la Banque restera concentrée sur les
domaines où les PMR et les partenaires reconnaissent
son rôle précieux, compte tenu des nouveaux besoins
de l’Afrique. Une priorité majeure dans ce domaine
consistera à aider les pays à préserver les bons signes
de relance, observés avant le début de l’invasion de
l’Ukraine par la Russie1 . Les différences de croissance
économique entre les régions d’Afrique ont eu un
impact sur la capacité des pays à se remettre des effets
des multiples crises. À l’avenir, l’Afrique doit soutenir sa
croissance par une plus grande diversification de son
économie, tout en constituant des réserves en vue
conforter sa résilience. La Banque sera à l’écoute des
PMR grâce aux dialogues sur les investissements et les
politiques afin de soutenir l’accélération de la croissance.
Pendant la période post-COVID-19, il sera essentiel de
prendre en compte les spécificités des pays dans des
domaines tels que le renforcement de la résilience, la
diversification de l’économie, l’accroissement de la
productivité, la gestion de la dette et la mobilisation de
ressources.
16. Partenariats stratégiques : pour maximiser son
impact sur le développement, la Banque continuera
d’œuvrer en partenariat avec d’autres intervenants, en
s’appuyant sur diverses sources de connaissances et
d’expertise. La Banque approfondira la coopération,
la coordination des actions, l’harmonisation et le
partage d’informations avec d’autres acteurs du
développement, en vue de maximiser les synergies
et les complémentarités. De 2023 à 2025, la Banque
mettra à profit sa capacité de mobilisation, en tant que
principale institution africaine de développement, pour
rassembler les parties prenantes de toute l’Afrique dans
l’optique de partager les connaissances et l’expertise
sur le programme de développement pour le continent.
3
Une mise à jour sur l’exécution du programme de travail et des budgets 2022 par rapport aux objectifs sera présentée dans le rapport du troisième trimestre
sur l’exécution des budgets et du programme de travail 2022.
C. État de préparation institutionnelle de la
Banque
17. La Banque est restée concentrée sur son objectif
stratégique général, à savoir transformer l’Afrique
en mettant en œuvre des programmes prioritaires
institutionnels visant à accroître l’efficacité et l’efficience
opérationnelles. Les sections suivantes mettent
brièvement en lumière les progrès réalisés dans
l’exécution des programmes de travail en 2022.
Avancées au titre des programmes de travail et
budgets 20223
18. Une évaluation de l’exécution du programme de travail
et du budget au 30 septembre 2022 fait apparaître
que la Banque est en passe d’enregistrer de bonnes
performances en fin d’année par rapport aux objectifs
prévus dans son programme de travail en ce qui
concerne les approbations, les décaissements, les
stratégies opérationnelles et les services liés à la gestion
des connaissances. Des progrès continuent également
d’être réalisés dans la mise en œuvre des différentes
réformes et initiatives institutionnelles visant à améliorer
la viabilité financière à long terme de la Banque. Parmi
les principales difficultés qui subsistent, on peut citer
le regroupement des approbations de financement
au quatrième trimestre 2022 et les retards de mise en
œuvre qui continuent de peser sur la performance du
portefeuille. Pour atténuer ces difficultés, la Direction
est en train d’exécuter son Plan de mise en œuvre de
l’assurance qualité. Elle assure également un suivi étroit
des progrès réalisés et prend de manière proactive des
mesures correctives pour améliorer les performances de
mise en œuvre.
19. Compte tenu de la pression exercée sur les ressources
budgétaires à la suite de la reprise des voyages et des
réunions en 2022, la Direction continue de collaborer
avec les complexes pour examiner le programme de
travail actuel et le niveau d’exécution du budget afin
d’identifier les ressources qui ne peuvent pas être
utilisées comme prévu, de réaffecter les fonds aux
nouvelles priorités et de remédier aux insuffisances
budgétaires concernant les activités opérationnelles.
Une attention particulière est également accordée à
l’amélioration de la production de rapports afin de mettre
en œuvre les leviers de contrôle des coûts identifiés lors
de l’examen de la structure des coûts.
20. Principales réalisations au titre du financement
des High 5. En 2022, les services de la Banque
ont recommencé à se rendre dans les PMR pour y
assurer la supervision de projets et d’autres activités
opérationnelles. Cela permet de résoudre les problèmes
qui ont impacté l’exécution de certaines de ses
opérations. En conséquence, le financement de la BAD
est revenu aux niveaux d’approbation antérieurs à la
COVID 19, et devrait s’établir à 4 milliards d’UC d’ici
à la fin de l’année, contre 2,5 milliards d’UC en 2021.
Les ressources du FAD-15 devraient être intégralement
utilisées d’ici à la fin de l’année, le montant des
approbations devant dépasser 1,9 milliard d’UC. Les
8
 Facilité africaine de production alimentaire d’urgence (AEFPF)
Une attention particulière est accordée à l’agriculture, alors que la Banque déploie son Plan d’urgence
pour la production alimentaire en Afrique, doté de 1,5 milliard d’USD, afin de se prémunir des effets de
l’invasion de l’Ukraine par la Russie sur la sécurité alimentaire en Afrique. La Facilité est conçue pour fournir
aux pays africains des ressources leur permettant d’acheter des engrais et des semences et d’augmenter
la production locale jusqu’à 30 % pour répondre à leurs besoins locaux. Elle se propose également de
promouvoir le dialogue sur les politiques et la mise en œuvre de réformes stratégiques pour faire face aux
contraintes structurelles qui empêchent les intrants modernes de parvenir aux agriculteurs. Compte tenu
de l’urgence de la situation, des opérations d’appui programmatique (OAP) à décaissement rapide et des
opérations d’investissement sont utilisées pour drainer l’appui vers les PMR. Le Conseil d’administration
avait donc approuvé au 30 août 2022, un montant de 1,2 milliard d’USD en faveur de la facilité.

approbations globales du Groupe de la Banque en • Amélioration des mécanismes de financement des

2022 devraient représenter plus de 90 % de l’objectif
annuel, soit une augmentation significative par rapport
aux résultats de 2021.
21. Respect des mesures de sauvegardes environnementales
et sociales dans les projets de la Banque. Depuis 2021,
des efforts importants ont été déployés pour veiller à ce
que tous les projets de la Banque soient correctement
évalués sur les plans environnementaux et sociaux (E&S),
avant leur présentation au Conseil d’administration. Au
nombre des mesures prises figurent une décentralisation
accrue des spécialistes E&S, qui sont affectés à
tous les projets, le plus tôt possible, dans le cycle de
planification, les améliorations du processus d’examen
de la préparation, l’exigence de publier intégralement
les documents E&S avant l’évaluation, notamment des
indications précises sur la mobilisation de ressources
pour couvrir les coûts de réinstallation, les contrôles
renforcés des notes de conformité E&S, et une meilleure
prise en compte des aspects E&S dans les activités non
opérationnelles, telles que la préparation des documents
de stratégie pays.
Principales réalisations en matière de
transformation institutionnelle
22. Des progrès continuent d’être enregistrés dans la mise
en œuvre des programmes institutionnels en cours,
tendant au renforcement des capacités de prestation,
de l’efficience et de l’efficacité de la Banque en 2022,
comme suit :
23. Mesures proposées pour renforcer la
planification : l’obstacle à la bonne mise en œuvre
des programmes institutionnels, visant à améliorer
la planification des opérations, est l’allongement
des délais de traitement avant l’approbation par le
Conseil d’administration, ce qui entraîne une forte
concentration des opérations au cours des 3e et 4e
trimestres de l’année. La Direction prend actuellement
des mesures pour améliorer la planification à moyen
terme des opérations et réduire au minimum la volatilité
du programme de prêts. Deux chantiers destinés à
renforcer la planification des opérations ont été lancés :
• Renforcement de la responsabilité et de la
conformité aux fins d’imposer un respect plus
strict des exigences du cycle de projet, et des
responsabilités précises.
projets à moyen terme : garantir un accès plus
large et plus facile au financement de la préparation
des projets afin de constituer des réserves solides
de projets bancables.
24. Le plan d’assurance qualité, adopté en 2020, a été
largement exécuté et permettra d’améliorer efficacement
la qualité des opérations de la Banque. Les principales
réalisations sont les suivantes :
• L’Académie des opérations a formé plus de 8004
diplômés aux opérations souveraines et non
souveraines.
• Un nouvel ensemble d’outils pour faciliter la
planification et le suivi des résultats au niveau
des projets, comprenant un nouveau cadre de
résultats, une théorie du changement, un plan de
suivi et une matrice de risques.
• L’amélioration des indicateurs de performance clés
de l’institution afin de prendre en compte la qualité
des projets et du portefeuille, tout au long du cycle
de projet.
25. Engagements au titre de l’AGC-VII et du FAD-15 :
en 2022, la Banque a déployé des efforts considérables
pour mettre en œuvre l’ambitieux programme de
réformes de l’AGC en vue de renforcer non seulement
son organisation, mais également ses capacités en tant
que partenaire de développement tout en maximisant
ses résultats en matière de développement. Au
30 septembre 2022, 29 des 30 engagements pris
(90 %) devant être tenus d’ici à la fin de 2022 l’ont
été. Le programme de réforme complet comprend 34
actions assorties de délais, organisées au titre de sept
objectifs stratégiques, à savoir : i) améliorer la qualité
et l’impact des opérations sur le développement,
ii) renforcer les capacités de la Banque à remplir sa
mission, iii) accroître l’efficacité en affinant la structure
organisationnelle de la Banque, iv) améliorer la viabilité
financière à long terme de la Banque, entre autres.
De même, la Direction et le Conseil d’administration
ont fait des progrès constants en ce qui concerne les
engagements stratégiques au titre du FAD-15. Dans
l’ensemble, 77 engagements stratégiques ont été
réalisés sur les 92, soit un taux de réalisation de 84 %.
Tous les engagements en cours devraient être remplis
d’ici la fin de l’année 2022.

4
À fin août 2022.

9
 Opérer comme « Une seule Banque » : Pour améliorer la prestation, une nouvelle
structure organisationnelle affinée a été approuvée en août mai 2022. La matrice
de délégation de pouvoirs 2021 (DAM) est en cours de déploiement pour soutenir
l’efficacité des opérations1. La préparation du Manuel des opérations de la Banque
est en cours, et sa publication est prévue pour le quatrième trimestre de 2022. Pour
gérer harmonieusement les changements organisationnels et renforcer l’appropriation
par 130 agents du changement désignés pour continuer de piloter tous les projets de
gestion du changement au sein de la Banque.

26. Programme WAKANDA : la mise en œuvre du
projet de réingénierie des processus opérationnels de
la Banque (programme WAKANDA)5 est toujours en
bonne voie. Jusqu’à 95 % des initiatives développées
pour mettre en œuvre les nouveaux processus
opérationnels devraient être lancés d’ici à décembre
2022, avec un taux d’exécution de 88 % en
septembre 2022. Les principaux faits marquants de
la période sont l’achèvement de l’initiative relative à
la mise en place d’une base de données6 de modèles
de recrutement du personnel, et l’achèvement de
la réingénierie des processus de recrutement de
consultants, qui sont prêts à être déployés7 à l’échelle
de la Banque. Parallèlement, la phase II du projet SAP
progresse bien et sa mise en service est prévue pour
mars 2023. Le projet prévoit la création d’un portail
d’opérations pour le suivi de bout en bout des projets
financés par la Banque.

5
Le programme WAKANDA vise l’analyse des processus opérationnels de six domaines sélectionnés pour être améliorés et restructurés, à savoir : les
opérations souveraines, les opérations non souveraines, les voyages dans le cadre des missions, le recrutement de consultants, les ressources humaines et
le budget.
6
La base de données contient des documents clés comme les descriptions de poste, les avis de vacance, les critères d’évaluation et les questions relatives à
la présélection.
7
Cette décision fait suite à la signature de la directive présidentielle révisée concernant le recrutement de consultants.

10
 III.
POINTS SAILLANTS
DU PROGRAMME
OPÉRATIONNEL DE
TRAVAIL 2023-2025

11
27. Dans l’optique du cadre stratégique exposé à la section
II, le programme de travail 2023-2025 vise à proposer
des opérations de haute qualité et des solutions pour
soutenir le redressement économique des PMR. Les
principes directeurs et les priorités des programmes de
travail opérationnels et institutionnels sont présentés ci-
après.
A. Principes directeurs et priorités
opérationnelles du cycle de planification
2023-2025
28. Grâce à des efforts soutenus et concertés, la Banque
adoptera certains principes directeurs pour contribuer à
améliorer la qualité et la collaboration harmonieuse, ce
qui favorisera en définitive la réactivité et les résultats.
Ceux-ci incluent :
• L’amélioration de la réactivité des clients
grâce à un modèle de prestation de services
en collaboration, guidé par l’approche « Une
seule Banque ». Conformément à l’accord
sur le programme de travail (WPA), chaque
projet se verra attribuer une équipe d’experts
issus des régions, des secteurs et des unités
d’appui opérationnel. La plateforme WPA sera
utilisée pour réduire au minimum la volatilité du
programme de prêts, renforcer la collaboration
et améliorer la communication afin d’abaisser
les barrières hiérarchiques, de réduire le travail
en vase clos et de promouvoir la responsabilité
commune.
B. Domaines d’intérêt spécial pour
accélérer les actions de redressement

• Continuer de privilégier les High 5 et les domaines
qui offrent un avantage comparatif, en appliquant
les critères de sélectivité approuvés et en donnant
la priorité aux opérations transformatrices qui
maximisent les retombées bénéfiques à travers
les objectifs de développement. La sélection, la
conception et l’exécution des projets s’appuieront
sur des connaissances pertinentes et opportunes,
générées par toutes les parties prenantes de la
Banque engagées dans la région.
• L’amélioration de la qualité des opérations, grâce
à une réserve de projets plus robuste et plus
cohérente, est le principal objectif de la stratégie de
la Banque. Ceci implique également la préparation
dans les délais de documents de programmation
de grande qualité, tels que les documents de
stratégie pays (DSP), les documents de stratégie
d’intégration régionale (DSIR) et les rapports
d’achèvement de projet (RAP).
29. Les parties prenantes de la Banque, dont ses
gouverneurs, ont approuvé et réaffirmé la pertinence
des High 5 pour l’accélération de la croissance et du
développement en Afrique. Par conséquent, alors
que l’élaboration de la SD 2.0 est en cours, les High 5
et les priorités transversales continueront d’orienter le
programme de travail opérationnel 2023-2025.
Éclairer l’Afrique et l’alimenter en énergie
30. La Banque continuera d’œuvrer avec ses partenaires
en vue d’accroître les investissements dans le
secteur de l’énergie en mobilisant des capitaux,
en cofinançant des projets et en drainant d’autres
investissements. La Banque soutiendra les pays dans
leurs plans de transition énergétique et d’intégration
de l’efficacité énergétique dans la planification du
secteur de l’énergie en Afrique.

La sécurité énergétique de l’Afrique et la transition vers les énergies propres

Soutenir la sécurité énergétique de l’Afrique et une transition énergétique douce et juste sera
une priorité majeure à l’avenir. La Banque soutiendra donc les pays africains non seulement
pour qu’ils réalisent des investissements essentiels dans le domaine de l’énergie, mais aussi
pour qu’ils opèrent une transition juste vers un développement sobre en carbone. Le continent
doit veiller à ce que la production d’électricité d’ici à 2040 soit assurée par une combinaison
d’énergies renouvelables et de gaz naturel. Le gaz naturel restera un élément important de la
transition vers les énergies propres afin d’atténuer l’intermittence des énergies solaire et éolienne
à l’échelle industrielle, tout en apportant aux systèmes énergétiques la sécurité, la fiabilité et la
stabilité dont ils ont tant besoin.

31. Transition énergétique de l’Afrique. La Banque
s’emploiera à trouver un équilibre entre l’accès à
l’énergie, sa sécurité et son accessibilité financière,
tout en menant les actions de redressement du secteur
de l’énergie. Dans le cadre de l’amélioration des
performances financières, opérationnelles et de gestion
des services publics de production d’électricité, aux
niveaux national et régional, la Banque entend soutenir
les programmes de réforme des services publics,
à travers des OAP, une assistance technique et des
investissements dans les infrastructures. Certaines
opportunités immédiates ont été identifiées dans des
pays comme l’Éthiopie, le Zimbabwe, la Zambie, la
Tanzanie, le Cameroun, l’Ouganda et le Bénin. En outre,
pour accélérer les grands projets régionaux et favoriser
l’intégration, la Banque continuera de développer et de
financer des projets régionaux.
Industrialiser l’Afrique
32. Les priorités visant à « Industrialiser l’Afrique »
comprendront l’amélioration des chaînes de
valeur pour accroître la productivité, le soutien au
développement des entreprises et le renforcement
du dialogue sur les politiques afin de maximiser
la transformation économique et la croissance de
l’emploi. En conséquence, sur la période 2023-2025,
le programme « Industrie et commerce » de la Banque

12
 couvre des priorités comme l’industrie et la fabrication,
la fabrication de vaccins et l’industrie pharmaceutique,
la numérisation et les TIC, la politique industrielle et le
commerce, ainsi que l’intégration régionale. En outre, pour
faire avancer le programme numérique en Afrique, le soutien
de la Banque portera notamment sur les infrastructures
de réseau et numériques, l’innovation et l’entrepreneuriat,
l’adoption sectorielle de la technologie numérique.
Récemment, la Banque a identifié deux priorités qui cadrent
le mieux avec ses avantages comparatifs : i) construire des
chaînes de valeur industrielles pour rehausser la productivité
et la compétitivité, maximisant ainsi la contribution des
entreprises à la création d’emplois et à la croissance, et
ii) soutenir le développement des entreprises en mettant
l’accent sur l’identification et le soutien des champions
régionaux - c’est-à-dire des entreprises africaines ayant
des activités en cours ou prévues dans au moins dix pays
africains, et dans divers secteurs. Les efforts se poursuivront
également pour faire face au risque élevé lié au portefeuille
et au dépassement de la limite des prêts non productifs,
en concentrant les efforts sur l’accroissement du portefeuille
des ONS avec des transactions assorties de risque faible à
modéré.

33. La Banque poursuivra le développement de l’initiative

des banques d’investissement pour l’entrepreneuriat des
jeunes (YEIB) afin de soutenir l’établissement d’ancrages
d’écosystèmes d’entrepreneuriats locaux et de promouvoir
la mobilisation d’investissements à l’échelle pour les
entreprises dirigées et détenues par des jeunes dans les
chaînes de valeur prioritaires. La réserve de YEIB devrait
passer de 2 (Togo et Guinée Bissau) en 2022 à un total de
17 en 2024.

34. Grâce à l’Action positive pour le financement en faveur

des femmes en Afrique (AFAWA), la Banque continuera
d’accroître les opportunités de croissance pour les petites
et moyennes entreprises appartenant aux femmes (PME-F),
en renforçant leur capacité d’accès au financement. Grâce
à cette initiative, la Banque continuera de déployer ses
mécanismes de financement, notamment les lignes de crédit,
le financement du commerce et les prises de participation,
ainsi que son produit de garantie de portefeuille, via le Fonds
africain de garantie, afin de mettre davantage de crédits à la
disposition des petites et moyennes entreprises détenues
par des femmes. Ces mécanismes de financement seront
couplés à une assistance technique visant à améliorer
la maîtrise par les institutions financières du marché des
femmes et par ces PME appartenant aux femmes afin
d’accroître leur bancabilité. À travers AFAWA, la Banque
vise à faciliter l’octroi de 5 milliards d’USD de crédit aux PME
des femmes d’ici à 2026.

Nourrir l’Afrique

35. Dans le cadre de « Nourrir l’Afrique », la priorité sera d’accroître la

transformation de l’agriculture et de dynamiser le développement
du secteur privé. L’accent sera mis sur quatre (4) domaines : i) le
renforcement des chaînes de valeur agricoles ; ii) la mise à l’échelle
des technologies qui enregistrent des succès ; iii) le renforcement
de la recherche et du développement aux niveaux régional et
national ; et iv) l’amélioration de la nutrition et de la sécurité
alimentaire. La Banque se concentre stratégiquement sur la
transformation de l’agriculture africaine et des chaînes de valeur
connexes, l’intégration de l’égalité des genres et l’autonomisation
des femmes, la création d’opportunités pour les jeunes en tant
qu’entrepreneurs dans l’agro-industrie, l’investissement dans les
programmes d’eau et d’assainissement, l’investissement dans

13
 les infrastructures matérielles et immatérielles, la lutte
contre les catastrophes liées au changement climatique,
la conception d’approches innovantes pour améliorer le
financement des PME, et le développement du capital
humain et des compétences des jeunes.
36. La Banque mettra en œuvre la stratégie « Nourrir l’Afrique »
à travers son programme de travail : i) mettre à l’échelle
des technologies de production alimentaire, permettant
d’accroître les rendements pour 40 millions d’agriculteurs
en créant des systèmes de semences locaux/régionaux
de cultures adaptées au climat, en augmentant le
financement de l’approvisionnement local en engrais,
en développant la vulgarisation publique et privée, en
renforçant les institutions réglementaires locales et en
réformant les politiques relatives aux intrants agricoles ; ii)
créer des modèles évolutifs de « cultures groupées » de
blé, de riz, de maïs, d’oléagineux comestible et d’autres
cultures prioritaires, assortis d’intrants modernes, de
mécanisation, de stockage, d’acquisition de compétences,
de financement et d’assurance récolte, destinés aux
jeunes dans le cadre de l’initiative « EMPOWER-Youth »
de la Banque ; iii) mobiliser des financements d’une
manière catalytique pour exercer un effet de levier sur
les investissements des partenaires de développement
et du secteur privé dans les PME agricoles ; iv) étoffer
le stock d’entreprises agroalimentaires susceptibles de
bénéficier d’investissements, et augmenter de manière
sélective le nombre des transactions agroalimentaires
non souveraines afin d’accroître la valeur ajoutée des
produits agricoles et d’accroître la production alimentaire
dans les chaînes de valeur pertinentes ; v) développer
et élargir les zones spéciales de transformation agro-
industrielle (SAPZ) de qualité ; vi) intensifier les actions
visant à intégrer le financement et l’assurance des risques
climatiques dans le portefeuille agricole ; et vii) poursuivre
le développement du pool panafricain de financement
des risques de catastrophe, à travers notre programme
de financement des risques de catastrophe en Afrique
(ADRiFI). L’ADRiFi renforce également la résilience et
la réponse aux chocs climatiques, avec des projets à
différents niveaux de préparation, notamment pour le
Burkina Faso, Madagascar, le Tchad, le Togo, le Mali, la
Somalie et les Comores.

Intégration régionale dans le cadre de la ZLECAf

La ZLECAf est très prometteuse pour le commerce et l’intégration régionale, car elle a le potentiel
d’accroître le volume des échanges commerciaux de 52 % d’ici à 2032 et de dynamiser le commerce
intra-africain à hauteur de 35 milliards d’USD par an à l’horizon 2032, tous pays confondus. Elle
pourrait également entraîner une diminution de 10 milliards d’USD des importations d’origine externe
au continent, tout en stimulant les exportations agricoles et industrielles à hauteur de 45 milliards
d’USD et de 21 milliards d’USD, respectivement. Au cours de la période 2023-25, la Banque
contribuera à la réalisation d’un marché africain unique, dans le cadre de la ZLECAf. Cette intervention
vise à promouvoir le commerce inter-régional, qui ne représente encore que 17 % de l’ensemble des
biens échangés. Le soutien de la Banque contribuera à réduire le coût du commerce entre les régions
grâce à une meilleure connectivité, à la normalisation et à une meilleure réglementation.

Intégrer l’Afrique (MASF) ou les technologies pour la transformation de

37. L’objectif primordial de la priorité « Intégrer l’Afrique »
sera de renforcer la connectivité des infrastructures
régionales climato-intelligentes, d’améliorer
l’environnement pour l’intégration des marchés et
d’approfondir l’intégration financière de l’Afrique.
38. Au cours de la période 2023-2025, la Banque continuera
de soutenir les secteurs cruciaux : transports (routiers et
ferroviaires), énergie, eau, agriculture et infrastructures des
TIC. La conception et la mise en œuvre d’opérations et
de programmes d’assistance technique liés à l’intégration
régionale seront prioritaires, l’accent étant mis sur les
infrastructures immatérielles telles que le renforcement
des capacités institutionnelles et l’harmonisation des
politiques commerciales et des réformes réglementaires.
Parmi les exemples de projets multinationaux figurent
la construction de la ligne de chemin de fer entre la
Tanzanie, le Burundi et la RDC ; la phase II du corridor de
transport, la voie express Awash entre l’Éthiopie, Djibouti
et le Soudan du Sud ; et le projet de la route Lunga entre
le Kenya et la Tanzanie. La Banque continuera également
à approfondir les partenariats et le dialogue politique
de haut niveau, avec l’UA, les CER, le secrétariat de la
ZLECAf et d’autres organisations comparables, afin
d’inciter à l’adoption des initiatives phares de la Banque,
notamment la réaffectation des DTS, l’initiative Desert-
to-Power, le Mécanisme africain de stabilité financière
l’agriculture africaine (TAAT). Les détails du programme
de travail sont présentés à l’Annexe II.
Améliorer la qualité de vie des populations africaines
39. La Banque accélère l’octroi de prêts pour « Améliorer
la qualité de vie des populations africaines »,
conformément aux quatre priorités définies dans le
document de sélectivité 2021 : i) accélérer l’accès au
financement pour les femmes et les jeunes ; ii) renforcer
les compétences pour des emplois décents et élargir
les opportunités économiques pour les jeunes ; iii)
développer des infrastructures de santé de qualité,
et iv) soutenir la gestion intégrée des ressources en
eau et étendre les services d’alimentation en eau,
d’assainissement et d’hygiène.
40. Infrastructure de soins de santé et système de
santé de qualité en Afrique. Au cours de la période de
planification 2023-2025, la Banque se concentrera sur la
construction d’établissements de santé, la réhabilitation
ou la mise à niveau des établissements existants, la
mise à disposition d’infrastructures et d’équipements de
pointe.
41. Engagement de la société civile. La Banque
intégrera systématiquement l’engagement de la
société civile dans ses opérations, ses politiques et

14
 ses stratégies en élaborant son premier mécanisme
opérationnel d’engagement de la société civile (ESC)
pour la période 2023-2028. Ce mécanisme définira
des modalités précises d’engagement, articulera mieux
la mission de la Banque en matière d’engagement
de la société civile et offrira un cadre dans lequel
des indicateurs de performance clés (KPI) et des
résultats escomptés pourront être élaborés, grâce
au renforcement des capacités et à la gestion des
connaissances sur l’engagement de la société civile.
Priorités transversales
42. Les priorités transversales de la Banque, telles que
décrites dans la Section II, continueront d’être liées de
manière forte et cohérente à son programme de travail
principal 2023-2025.
43. Genre. L’égalité des genres et l’autonomisation des
femmes constituent une priorité pour la Banque et seront
mises en œuvre à travers plusieurs actions, notamment
: l’intégration de la dimension genre dans les plans de
développement nationaux, par le biais des DSP et des
DSIR, la prise en compte de la dimension genre dans
les opérations de la Banque tout au long du cycle de vie
des projets, la production de connaissances sur le genre,
comme les profils de genre pays (PGP) et les profils de
genre sectoriels. De même, au niveau institutionnel, la
Banque a beaucoup investi dans le renforcement des
capacités de son personnel et dans la mise en place de
l’infrastructure de soutien nécessaire à l’intégration de la
dimension genre. L’égalité des genres et l’autonomisation
des femmes et des filles sont défendues par la haute
Direction de la Banque, qui s’est engagée à intégrer les
questions de genre dans les opérations de l’institution
et à soutenir les initiatives spéciales dans ce domaine.
Grâce à l’Action positive pour le financement en faveur
des femmes en Afrique (AFAWA), l’accent sera mis sur
l’amélioration de l’accès des femmes au financement,
le soutien aux entreprises gérées par des femmes, le
renforcement des compétences techniques et la mise
à l’échelle des projets à fort impact. L’égalité hommes-
femmes sera également au cœur du dialogue sur les
politiques de la Banque avec les gouvernements.
44. Services de connaissances, gouvernance
économique et viabilité de la dette. La Banque
continuera de modifier les règles du jeu de manière
efficace et pertinente, à la faveur du travail de
connaissance et du dialogue sur les politiques.
45. Fragilité. Le programme de travail 2023-25 est élaboré
a. Gouvernance économique. Guidé par la
Stratégie pour la gouvernance économique
en Afrique, le programme de travail sera axé
sur le renforcement de la gestion des finances
publiques, la gestion de la dette, la promotion
de la transparence et de la responsabilité dans la
prestation des services publics, la dynamisation
de l’efficacité du gouvernement, la création
d’environnements propices aux entreprises, la lutte
contre la corruption et les flux financiers illicites,
et le renforcement des cadres institutionnels,
nécessaires pour gérer efficacement l’économie
aux niveaux national et infranational. La Banque
continue de recourir au dialogue sur les politiques
comme outil de promotion de la mise en place
d’environnements favorables aux entreprises, et
d’être plus proactive en matière d’atténuation des
risques de surendettement dans les PMR.
15
b. Impact sur le dialogue sur les politiques.
Le programme de travail sur la gestion des
connaissances sera déterminé par la qualité du
travail sur les connaissances, les partenariats et les
demandes. Afin de garantir un engagement ciblé
aux niveaux national et régional, la sélectivité dans
le choix des thèmes du travail de connaissance sera
basée sur les besoins de développement urgents
et les priorités du pays/région/continent telles
qu’identifiées dans les stratégies de développement
et reprises dans les documents de programmation
de la Banque. Au cours de la période de planification,
le travail d’information de la Banque portera sur
des rapports phares, des travaux de recherche,
d’analyse, de données et de statistiques, ainsi que
le développement des capacités et les évaluations
indépendantes.
c. Viabilité de la dette (Soutenir la politique
monétaire et budgétaire). L’approche de la
Banque pour s’attaquer aux causes profondes des
vulnérabilités liées à la dette en Afrique consiste
à poursuivre systématiquement les réformes
de gouvernance et les politiques favorables à la
croissance. Guidés par le Plan d’action en matière
de dette (2021-2023), les programmes de travail
proposés visent à aider les PMR à réduire leur stress
lié au budget et à la dette, à bâtir leurs économies
et à retrouver la voie d’un développement vert,
résilient et inclusif. L’ambition stratégique du Plan
d’action « Mettre la dette au service de l’Afrique »
guidera les interventions de la Banque et sera
réalisée à travers les objectifs suivants : i) engager
un dialogue sur les politiques, à un haut niveau,
sur la viabilité de la dette aux niveaux national,
régional, continental et mondial, ii) rehausser le
niveau de financement du développement à faible
coût et à faible risque, disponible pour les PMR, iii)
renforcer la capacité des pays à gérer leur dette
publique de manière productive et transparente,
iv) renforcer le cadre institutionnel et la capacité
de la Banque à encourager l’accumulation par
les PMR d’une dette viable, et v) aider les PMR
à résoudre les crises de la dette. En interne, le
Comité interdépartemental sur la dette a été
constitué et a tenu sa réunion inaugurale. Une DP
est en cours de traitement pour institutionnaliser
le Comité et définir ses rôles, responsabilités et
autres activités qui lui sont liées.
en conformité avec les trois priorités interconnectées
et qui se renforcent mutuellement, décrites dans sa
stratégie de 2022 pour remédier à la fragilité et renforcer
la résilience en Afrique (2022-2026) : i) renforcer
les capacités institutionnelles, ii) bâtir des sociétés
résilientes et iii) dynamiser l’investissement privé. À
cette fin, la stratégie définit un ensemble de leviers
opérationnels permettant de travailler plus efficacement
dans les contextes fragiles. Ces leviers comprennent
: un solide programme de travail analytique, incluant
des évaluations de la fragilité et l’outil d’évaluation de la
résilience et de la fragilité des pays (CRFA) ; l’application
systématique de l’objectif de fragilité dans les stratégies,
la planification et la conception des projets ; une
empreinte renforcée dans les contextes fragiles avec un
renforcement des capacités adapté pour le personnel ;
des investissements à plus grande échelle à l’aide
d’instruments mettant l’accent sur la mobilisation
 d’autres sources de financement ; un accent sur une du climat. À la fin du mois de juin 2022, 44 %8 des
gestion rigoureuse des résultats ; et un programme financements du Groupe de la Banque étaient destinés
de sensibilisation, de dialogue sur les politiques et au financement du climat.
de communication, pour soutenir les partenariats, le
plaidoyer et la mobilisation des ressources. Les priorités C. Le Programme opérationnel indicatif
pour 2023-2025 sont orientées vers la mise en œuvre 2023-2025
des priorités du FAD-16, y compris l’introduction d’une
approche programmatique pour renforcer l’impact de 47. Le Programme opérationnel indicatif (POI) 2023-2025
la Facilité d’appui à la transition. comprend des opérations de prêt, qui sont conçues
pour répondre aux besoins impérieux de développement
46. Changement climatique et croissance verte. Le des PMR et élaborées pour concrétiser le programme
programme de travail proposé pour 2023-2025 est de travail essentiel exposé dans la section précédente
axé sur l’appui à une trajectoire de développement (section B).
verte, inclusive, résiliente au changement climatique et
à faible émission de carbone en Afrique, en droite ligne Le Programme opérationnel indicatif 2023 par
de l’Accord de Paris. La Banque continuera d’intégrer le
priorité des High 59
changement climatique et la croissance verte dans ses
opérations/stratégies, de mobiliser des financements
48. L’intention de la Banque, en élaborant le Programme
pour le climat, d’accroître son soutien aux pays africains
opérationnel indicatif (POI) 2023, était de se concentrer
dans le respect de leurs engagements au titre de leurs
sur les besoins de développement prioritaires des
contributions déterminées au niveau national (CDN), de
PMR10. Sur la base du principe de la constitution
soutenir l’élaboration de stratégies à long terme, et de
d’une réserve de projets stable et solide, le POI fait
renforcer les partenariats régionaux et mondiaux. L’action
l’objet de discussions et d’accords entre les régions,
climatique est au cœur du développement durable et de
les secteurs et l’écosystème pendant les consultations
la réduction de la pauvreté, ce qui fait de la lutte contre
pré-semaine de planification annuelle (pré-SPA) et
le changement climatique et du soutien à la croissance
au cours de la semaine de planification annuelle, en
verte deux priorités essentielles à l’échelle de la Banque.
veillant soigneusement à proposer des opérations
Pour garantir une mise en œuvre efficace, la Banque a
de qualité qui s’efforcent d’accompagner l’élan de la
élaboré des actions stratégiques détaillées et précises
relance économique de l’Afrique dans divers secteurs.
jusqu’en 2025. L’une de ces actions consiste à faire en
Le graphique 1 présente une vue d’ensemble du POI
sorte qu’au moins 40 % du total des approbations du
2023 qui est aligné sur les priorités des High 5.
Groupe de la Banque soient affectés au financement

Graphique 1 : Répartition du PIO 2023-2025 sur le High 5

Améliorer la qualité Nourrir l'Afrique

de vie des populations 9% Éclairer l'Afrique
africaines 40 % et l'alimenter
en énergie
11 %

Intégrer l'Afrique Industrialiser l'Afrique

16 % 24 %

49. Parmi les exemples de POI qui ont été élaborés pour
donner corps à la priorité de la Banque « Éclairer
l’Afrique et l’alimenter en énergie », on peut citer :
le projet d’expansion du réseau de transport du Nigeria
- phase II (NTEP II - Nigeria), le projet de connectivité
du dernier kilomètre - phase 3 (Kenya), la mise à niveau
du réseau de transport pour l’intégration des énergies
renouvelables (Afrique du Sud) et le projet de sous-
station de commutation à isolation gazeuse de Maurice
(Maurice) . De même, la Banque a l’intention de mettre
en œuvre sa priorité « Intégrer l’Afrique » par le biais
de POI, avec entre autres exemples : le chemin de
fer entre la Tanzanie, le Burundi et la RDC ; la phase
II du corridor de transport ; l’autoroute Awash entre
l’Éthiopie, Djibouti et le Soudan du Sud ; et le projet de
route Lunga entre le Kenya et la Tanzanie ou le projet
de facilitation du commerce dans le corridor de Lobito
(multipays). La priorité « Industrialiser l’Afrique » sera

8
Le rapport sur la performance des budgets et du programme de travail du Groupe de la Banque à mi-année 2022.
9
L’analyse des POI présentée dans le document de budget est indicative et se fonde sur la classification des projets par High 5 soumise dans le système de préparation du budget
(SRAS). Une analyse détaillée ex post des rapports d’évaluation sur la base d’une série de critères spécifiques est effectuée pour le Rapport annuel et le Rapport d’examen rétrospectif
de la performance de la Banque.
10
Le POI prévoit une marge de manœuvre pour le plafond de prêt de l’année en vue d’éventuels changements en 2023. Il garantit que les équipes travaillent également à l’élaboration
de projets qui peuvent être utilisés en cas de dérapage et de marge de manœuvre supplémentaire envisagée au sein de la BAD en raison des transactions BSO à venir et de la
reconstitution du FAD 16. Les projets feront donc partie de l’accord sur le programme de travail (WPA) qui sera observé par les régions.
16
 également mise en œuvre par le biais d’une pléthore
de projets, notamment : Rokel Commercial Bank -
Facilité de garantie des transactions (Sierra Leone),
Soutien au développement durable et inclusif du
secteur privé (Rwanda), Développement de l’industrie
pharmaceutique dans la région de la CEDEAO
(multipays). En outre, projets alignés sur la priorité
« Nourrir l’Afrique » sont présentés à titre d’exemple :
un projet de regroupement agricole à l’intention des
jeunes en Tanzanie et en Côte d’Ivoire, le soutien de la
chaîne de valeur du thé et de l’agro-industrie des jus
de fruits au Kenya, la production laitière en Éthiopie,
les projets sucriers en Ouganda, les activités liées au
cacao au Ghana, la ZSTA en Tanzanie et l’Agropole
2023 en Côte d’Ivoire.
50. Améliorer la qualité de vie des populations
africaines11 : Cette priorité représente la plus
grande part (40 %) des POI 2023 de la Banque. Le
Graphique 2 : Répartition détaillée du POI 2023 pour la priorité «Améliorer la qualité de vie des
populations» africaines par secteur
Agriculture Environnement
4%
Social
16%
Multisecteur
24%
11
Les travaux se poursuivent pour affiner la classification des High 5, en particulier pour ce qui est de la section sur l’amélioration de la qualité de vie des populations africaines.
12
Selon la méthode de classification des projets de la banque, un projet d’un secteur spécifique peut contribuer à plus d’un domaine High 5 selon les composantes spécifiques du
projet.
17
graphique 2 illustre les secteurs clés12, à savoir les
infrastructures (eau et assainissement, santé, éducation
et infrastructures urbaines) (35 %), les opérations
multisectorielles, principalement de gouvernance
(24 %), le secteur social (16 %), le financement des
femmes et des jeunes (18 %), les compétences
agricoles et la nutrition (4 %), l’environnement (2 %)
et l’industrie, les mines et les carrières (1 %). Voici
quelques exemples de projets : i) Programme national
d’eau et d’assainissement en milieu urbain du Kenya
(Kenya), ii) Projet d’eau et d’assainissement de Rumphi
et Blantyre (Malawi), iii) Projet de renforcement de
l’accès à l’eau et à l’assainissement à Zender et
Mirriah (Niger), iv) Traitement durable des eaux usées
d’Abu Rawash (Égypte), v) Programme d’eau potable
et d’assainissement dans les zones semi-urbaines et
rurales de onze préfectures, phase II (Tchad), et vi) Projet
de renforcement de la production et d’amélioration des
performances techniques et commerciales (Maroc).
2%
Finance
18% Remarque :
1. les infrastructures comprennent les transports,
les communications, l’approvisionnement en
eau et l’assainissement.
Industrie, 2. Multisecteur comprend l’appui institutionnel,
mines et carrières la gestion du secteur public et les opérations
1% basées sur des programmes.
Infrastructure
35%
Le Programme opérationnel indicatif 2023 par
secteur
51. Le POI 2023 par secteur. Le Programme opérationnel
indicatif du Groupe de la Banque a été élaboré en fonction
des priorités stratégiques et émergentes des PMR et
comprend un éventail de secteurs : Infrastructures (42
%), Agriculture (8 %), Finance (20 %), Industrie, mines
et carrières (8 %), Social (7 %), Environnement (1 %)
et autres multi secteurs (14 %), comme le montre le
graphique 3. L’infrastructure, qui comprend de multiples
sous-secteurs tels que le transport, l’approvisionnement
en eau et l’assainissement, et les communications, est
restée en tête avec une part (42 %) du POI.

Graphique 3 : Programme opérationnel indicatif 2023 par secteur

Agriculture 8%
Social 7%
Environnement 1%

Multisecteur 14%
Finance 20%

Industrie, mines
et carrières 8%

Infrastructure 42%

Remarque :
1. Les infrastructures comprennent les transports, les communications, l’approvisionnement en eau et l’assainissement.
2. Le terme «multisectoriel» comprend l’appui institutionnel, la gestion du secteur public et les opérations basées sur des programmes et
les opérations basées sur des programmes

Le Programme opérationnel indicatif 2023 par
région
52. La répartition du POI 2023 par région est présentée
dans le graphique 4. Elle a été élaborée à l’issue de
consultations approfondies entre les régions et les
secteurs afin d’assurer l’alignement des propositions
sur les documents de stratégie pays, les plafonds de
marge de manœuvre disponibles pour les pays BAD/à
financement mixte, les allocations indicatives du FAD-
16, les profils de risque pays et l’état de préparation
des projets. En outre, les montants sont en cours de
finalisation sur la base de processus supplémentaires tels
que la hiérarchisation des appuis budgétaires pour les
pays BAD/mixtes et les pays FAD éligibles ayant accès
aux ressources de la BAD. Les parts proportionnelles
des régions d’Afrique centrale et d’Afrique du Nord
sont relativement faibles par rapport aux autres régions
principalement en raison du nombre inférieur de pays
dans ces régions. En outre, certains pays dans les régions
d’Afrique centrale et d’Afrique du Nord sont limités par
les plafonds de la marge de manœuvre des pays, le
nombre de pays à haut risque ou proche du risque et
la vulnérabilité de la dette souveraine. La répartition du
POI dépend également du niveau d’allocation au titre
de l’ABP dans les pays, du nombre de pays accédant
aux guichets de financement de la BAD et du FAD, et
des contraintes liées aux pays à haut risque pour éviter
de dépasser la limite de risque souverain élevé. En ce
qui concerne les opérations non souveraines, la Banque
continuera de se montrer sélective, en finançant des
clients à faible risque ayant la capacité d’absorber des
projets d’envergure susceptibles d’améliorer la note
moyenne pondérée de risque (NMPR) de la Banque.

Graphique 4 : Programme Opérationnel Indicatif par Région

27% 28%
2,500 24%

2,000 1,293
1,627 13%
1,500 1,445

1,000 8%
611
1,202 509
500 768 723 593
234
-
RDGW RDGS RDGE RDGN RDGC

Non-Souverain Souverain Total

18
 Le Programme opérationnel indicatif 2023 par
guichet de financement
53. La trajectoire des prêts de la BAD et du FAD
: la demande de financement du développement
émanant des PMR est en hausse et la Banque
continuera d’apporter son soutien par le biais
de ses opérations de prêt. La Direction propose
un niveau de prêt total (approbations) plafonné à
6,8 milliards d’UC en 2023, dont 5 milliards d’UC
pour la BAD, 1,8 milliard d’UC pour le FAD et
18 millions d’UC pour le FSN. Les plafonds des
prêts BAD visent à préserver la viabilité financière
à long terme de la Banque et à maintenir tous les
principaux ratios prudentiels. Le plafond de prêt
du guichet BAD ont fait l’objet d’un examen par le
Conseil d’administration lors des réunions sur les
Tableau 1 : Trajectoire de prêts en cours d’examen (En millions d’UC)
(en millions d’UC) 2022
Guichet de financement Plafond
BAD 4 226
Guichet public 2 638
Guichet privé 1 588
FAD 1 797
FSN 18
Total 6 041
D. Améliorer la production de résultats et
accélérer l’impact sur la qualité.
55. La Stratégie décennale 2023-2032 sera fondée sur
une sélectivité accrue des opérations de la Banque. À
l’appui de la nouvelle stratégie décennale, la Direction
envisage en 2023 les actions suivantes :
• Poursuivre l’opérationnalisation de la sélectivité
(y compris par des projets transformateurs
moins nombreux, mais plus importants) dans les
documents de programmation de la Banque aux
niveaux national et continental (DSP, DSIR, etc.).
• Consolider les actions visant à renforcer
davantage la planification, la qualité et la
réalisation des opérations en imposant la
conformité et la responsabilité pour les étapes
et les exigences clés du cycle du projet ;
• Déployer un nouveau cadre de mesure des
résultats (CMR), assorti d’indicateurs sectoriels
de base connexes ;
• Mener une enquête auprès des clients en 2023
et tous les 2 ou 3 ans, afin de mieux enrichir la
qualité et d’accentuer l’impact des opérations,
et de renforcer la relation avec les clients ;
19
perspectives financières à moyen terme (PFMT),
prévue en décembre 2022. Après les discussions
de reconstitution du FAD-16, l’’objectif de prêt du
guichet FAD proposé pour 2023 est maintenu à 1,8
milliard d’UC, le même que celui de 2022.
54. La Direction ne perd pas de vue certains des
problèmes qui ont conduit au niveau relativement
faible d’approbations au cours du premier semestre
de 2022 et l’augmentation des approbations
massives au quatrième trimestre de 2022. Afin
d’améliorer de façon proactive cette performance,
une meilleure planification sera essentielle. À
cet égard, le POI 2023 a été approuvé par les
départements sectoriels et régionaux pendant
la session préalable à l’accord sur le programme
de travail.
2023
Plafond POI Couverture (%)
5 005 7 242 145%
3 124 3 761 120%
1 881 3 481 185%
1 797 1 762 98%
18 18 100%
6 820 12 126 132%
• Poursuivre le déploiement et l’intégration
des travaux visant à améliorer la qualité des
opérations, en mettant l’accent sur l’affinement
des orientations relatives aux rapports
d’avancement et d’achèvement ;
• Privilégier la conformité et l’apprentissage en
vue d’améliorer la qualité et accentuer l’impact,
en s’appuyant sur les données de la Banque
de manière à garantir l’application des outils
d’assurance qualité et d’établissement de
rapports ;
• Maximiser l’impact de l’Académie des opérations
en mettant à disposition les composantes
définitives et en actualisant les cours existants ;
• Continuer à faire de la boite à outils pour la
qualité et du portail des ONS le point central
d’informations sur la qualité des opérations.
• Surveiller en permanence la charge de travail
du gestionnaire de tâches pour i) résoudre de
manière proactive les lacunes de capacité, ii)
assurer la proximité de l’équipe de travail avec les
emplacements des livrables par région, iii) allouer
suffisamment de temps pour les livrables clés
(prêt, gestion de portefeuille et hors prêt), et iv)
atteindre les KPI sur la décentralisation fixés dans
le CMR 2016-2025.
E. Mobilisation des ressources pour renforcer la
viabilité financière
Fonds fiduciaires et partenariats
56. La Banque continue d’accroître ses efforts pour
établir de nouveaux partenariats et renforcer ceux
existants, avec des institutions souveraines et non
souveraines, dans le but d’augmenter les ressources
disponibles et de tirer parti d’autres possibilités telles
que le partage des connaissances. Alors que les
PMR se relèvent de la pandémie de COVID et sont
confrontés à divers défis tels que la hausse des prix
des denrées alimentaires, les dettes insoutenables,
le changement climatique et la fragilité, les PMR
ont besoin de plus en plus de ressources pour
relever les défis imminents. La Banque a rationalisé
ses processus de mobilisation des ressources afin
d’accroître l’efficacité et de répondre à un paysage
dynamique et en constante évolution en matière de
mobilisation des ressources. À cette fin, le Conseil
d’administration a approuvé une nouvelle politique
en matière de fonds fiduciaires en octobre 2021 et la
Direction est en train de finaliser des directives pour
assurer la mise en œuvre de cette politique. L’une
des principales modifications apportées à la politique
en matière de fonds fiduciaires a consisté à relever
les seuils de création de ces fonds, conformément
à l’évolution vers un nombre plus restreint de fonds
plus importants et ayant un impact plus important.
La Banque approfondit également son engagement
avec les donateurs existants et ses principaux clients,
les PMR. Dans le cadre des efforts plus étendus
de la Banque, de nouvelles initiatives ont été mises
en place et visent à accroître les partenariats ciblés
pour répondre aux besoins les plus urgents dans les
PMR. Ces initiatives portent sur le climat, l’éducation,
l’énergie, l’agriculture et la santé.
57. Pour la période se terminant le 31 octobre 2022, la
Banque a mobilisé un total de 98,56 millions d’UC pour
les fonds fiduciaires multi donateurs et bilatéraux.
13
Moyenne de la ligne « sous-total des activités de la Banque »
• Le Canada a signé un accord portant sur une
contribution totale de 57,89 millions d’UC pour
le nouveau Fonds du mécanisme de financement
catalytique pour les PME agricoles.
• Global Energy Alliance for People and Planet
(GEAPP) a contribué à hauteur de 27,27 millions
d’UC au Fonds spécial pour l’énergie durable en
Afrique (SEFA).
• Les États-Unis ont contribué à hauteur de
7,48 millions d’UC au financement du risque
de catastrophe en Afrique (ADRiFi), à la Facilité
africaine de l’eau (FAE) et à la Facilité d’assistance
technique du Mécanisme de financement
catalytique pour les PME agroalimentaires
(ACFM).
• La Finlande a contribué à hauteur de 3,14 millions
d’UC au Fonds africain pour l’économie circulaire
(ACEF) nouvellement créé.
• Le Japon a fourni 1,98 million d’UC pour le
Programme de développement des ressources
humaines en Afrique.
• Le Luxembourg a contribué à hauteur de 0,77
million d’UC à la Facilité africaine d’inclusion
financière numérique (ADFI).
58. Le tableau 2 ci-dessous montre une augmentation
des allocations annuelles aux ressources des fonds
fiduciaires, les activités de la Banque financées par
des fonds fiduciaires qui s’élèveront en moyenne
annuelle à 47 millions13 d’UC annuellement au cours de
la période 2023-2025, contre une moyenne annuelle
de 26 millions d’UC estimée l’an dernier pour la
période 2022-2024. Cette augmentation est en grande
partie liée aux ressources supplémentaires reportées
de l’exercice 2022. Sur la base de la tendance des
ressources mobilisées ces dernières années, la
Direction s’attend à ce que les contributions des
donateurs continuent d’augmenter à l’avenir.
20
 Tableau 2 : Ressources disponibles du fonds fiduciaire 2023-2025 (millions d’UC)
Ressources qui devraient
Nouveaux fonds fiduciaires non liés
Niveau de finance- être disponibles au cours
Indicateurs clés de mobilisés (bilatéraux + multi dona-
ment avancé (en de l’exercice 2023-2025
performance (KPI) teurs)
millions d’UC) (projection) (en millions
(en millions d’UC)
d’UC)
2022 2023 2024 2025 2023 2024 2025
Fonds fiduciaires
thématiques 227,03 80 80 80 229,84 231,69 232,92
multidonateurs non liés
Fonds fiduciaires
102,39 30 30 30 97,58 94,4 92,3
bilatéraux non liés
Total 329,42 110 110 110 327,41 326,09 325,22
*Allocation annuelle des ressources du fonds fiduciaire 130,97 146,74 146,35
Personnel d'assistance technique affecté à la Banque 3,93 4,4 4,39
**Activités de la Banque Projets, études et autres activités d'assistance technique
financées par les 13,1 14,67 14,63
liés à l'administration ou aux opérations de la Banque
ressources des fonds
fiduciaires Formation et autres activités de renforcement institutionnel 26,19 29,35 29,27
Sous-total des activités de la Banque 43,22 48,42 48,3
***Activités des PMR Projets, études et autres activités d'assistance technique à
financées par les réaliser dans les pays membres régionaux de la Banque et
87,75 98,32 98,05
ressources des fonds les institutions régionales et sous-régionales, ou au profit
d'affectation spéciale de ceux-ci
*Allocation annuelle des ressources des fonds fiduciaires = 40 % des ressources disponibles pour l'engagement,
45 % en 2024 et 45 % en 2025.
**Activités de la Banque = 1/3 de l'allocation annuelle des ressources des fonds fiduciaires.
*** Activités des PMR = 2/3 de l'allocation annuelle des ressources des fonds fiduciaires.

Cofinancement et syndication (AFD), la Banque vise un montant de cofinancement

59. Cofinancement et partenariats. Pour accélérer la
mobilisation de ressources, la Banque recourt à de
nombreux outils et mécanismes qui accroissent les
entrées de ressources sur plusieurs fronts. À cet égard,
la Banque renforcera ses partenariats pour mobiliser
des cofinancements actifs au titre du programme
EPSA, à travers les facilités de cofinancement ACFA et
PSIF, l’UE et l’AGTF, entre autres. Dans le même ordre
d’idées, lors de la récente réunion de la TICAD8, une
nouvelle coopération financière de 5 milliards d’USD,
pour la période 2023-2025, a été annoncée par le
Gouvernement japonais et la Banque africaine de
développement, dans le cadre de la cinquième phase
de l’initiative EPSA (Assistance renforcée au secteur
privé en Afrique).
60. La Banque et la Commission européenne (CE)
ont dénoué l’impasse de deux ans concernant les
mesures restrictives de l’UE. En 2022, la Banque a
repris les négociations sur un nouvel accord-cadre de
partenariat financier (FFPA) afin de pouvoir accéder
au guichet du Fonds européen de développement
durable pour l’Afrique, dans le cadre du nouveau
cycle budgétaire de sept ans de l’UE (2021-2027).
La Banque renforce également ses partenariats avec
des entités comme la Banque européenne pour la
reconstruction et le développement (BERD), la Banque
européenne d’investissement (BEI) et le Fonds de
l’OPEP pour le développement international (OFID),
des protocoles d’accord devant être signés d’ici à
décembre 2022. Grâce à l’accord de cofinancement
existant avec l’Agence française de développement
de 2 milliards d’euros sur la période 2022-2025.
61. En outre, la Banque a renouvelé le protocole d’accord
signé avec la Banque islamique de développement afin
d’atteindre l’objectif de cofinancement de 2 milliards
d’USD. Dans l’optique de mobiliser des ressources
supplémentaires auprès des donateurs traditionnels et
nouveaux, la Banque poursuivra la mise en place des
mécanismes suivants : le Mécanisme de financement
pour l’alimentation et la nutrition en Afrique, aux fins
de mobiliser jusqu’à 2 milliards d’USD pour la sécurité
alimentaire en Afrique ; la Coopération pour l’éducation
et l’emploi des jeunes et l’autonomisation des jeunes
dans les PMR, avec pour objectif de mobiliser de
100 millions d’USD ; et le protocole d’accord avec le
Partenariat mondial pour l’éducation afin de mobiliser
plus de 100 millions d’USD pour l’éducation en Afrique.
62. En ce qui concerne les syndications de prêts, la Banque
continue de recourir au marché et à d’autres bailleurs
de fonds pour déceler les opportunités de coopération
en tant qu’arrangeurs chefs de file mandatés dans
tous les secteurs liés aux High 5 de l’institution. La
Banque cherche à signer des protocoles d’accord
avec ILX Management B.V. et Allianz Climate Solutions
Emerging Markets, deux institutions qui ont réussi à
mobiliser l’équivalent de plus d’un milliard d’USD pour
des participations dans des prêts de la catégorie B.
En outre, la Banque s’est portée candidate à plusieurs
fonctions d’AML, pour des projets dans les secteurs
de l’agriculture, de l’énergie et des transports. Elle a
travaillé sur plusieurs cessions d’actifs. Des efforts
sont déployés pour créer davantage de marge de

21
 manœuvre pour les transactions et tirer parti des
ressources commerciales, à travers différents types
de participations. De même, la Banque s’emploie
à coopérer plus étroitement avec les investisseurs
institutionnels, notamment les assureurs, alors qu’ils
diversifient leurs investissements sur le continent.
Une stratégie de cofinancement et de syndication
est en cours d’élaboration dans le but de préciser
les objectifs de mobilisation et d’innovation afin de
drainer davantage de capitaux vers l’Afrique.
63. Optimisation du bilan en vue de dégager une
marge de manœuvre, spécifiquement au niveau
régional. L’activité de transfert de risque sur les
actifs souverains et non souverains de la Banque
continue de croître, avec l’utilisation d’assurances
et de garanties, déployées pour faire face à des
seuils prudentiels proches du dépassement, en
se prévalant de nouvelles capacités de prêt et en
attirant de nouveaux investisseurs institutionnels. Les
mesures positives prises par la Banque à partir de
2021-2022 ont permis à tous les ratios prudentiels
de rester largement dans leurs limites à partir du 1er
trimestre 2022. Néanmoins, la Direction continue
de chercher à réduire la notation du risque moyen
pondéré du portefeuille de la Banque afin d’obtenir
la note de crédit autonome AAA, et soutenir la
réalisation de l’émission de capital hybride. Ces
efforts sont combinés avec la volonté de renforcer
l’efficacité du back-office en ce qui concerne la
gestion de l’efficacité a posteriori des transactions de
l’optimisation du bilan, à mesure que le portefeuille
continue de croître. Parmi les actions entreprises
par les services administratifs figurent le respect des
diverses exigences en matière d’établissement de
rapports à l’intention des donateurs et des assureurs,
le traitement automatisé et dans les délais des primes
aux tiers, l’établissement de rapports destinés à
la Direction, y compris l’établissement de rapports
semestriels sur l’optimisation du bilan.
64. Initiative en monnaie locale. Le Groupe de la
Banque s’attache de plus en plus à réorganiser
son offre en monnaie locale, qui est limitée par son
incapacité à gérer une trésorerie dans une monnaie
africaine, hormis le rand sud-africain. Un groupe de
travail a été chargé de la révision du cadre de 2006,
relatif aux monnaies locales. Le groupe de travail
supervisera la proposition de modifications du cadre de
politique, qui permettrait l’affectation de fonds propres
pour soutenir un niveau prédéterminé de risque de
change, donnera des conseils sur le cadre juridique
et les documents qui devraient sous-tendre l’activité
en monnaie locale, en particulier pour les opérations
sur les marchés financiers, rationalisera les rôles et les
responsabilités au sein de l’écosystème pour toutes
les modalités disponibles afin de lever des fonds en
monnaie locale (par exemple, l’émission d’obligations,
les swaps et les emprunts auprès des banques
commerciales locales), et relancera la mise en place
de programmes de billets à ordre à moyen terme pour
les monnaies de prêt agréées lorsque les conditions
du marché le permettent. En outre, les prêts en
monnaies locales ont toujours été une prérogative des
plénipotentiaires du FAD pour s’assurer que les pays
suivent des trajectoires durables de gestion de la dette
et évitent le surendettement. À ce titre, la Direction
poursuit ses actions tendant à améliorer les relations
avec les donateurs concernés et les contreparties de
swap, capables d’opérer en monnaies locales, ainsi
qu’avec les établissements régionaux de crédit qui
sont liquides.
65. Obligations d’investissement indexées sur la
sécurité. L’accentuation des menaces à la sécurité
en Afrique hypothèque les moyens de subsistance
et freine le progrès de l’économie, ce qui oblige les
pays à réaffecter les budgets de développement, et
efface les acquis durement engrangés en matière de
développement des infrastructures et dans d’autres
22
 secteurs. Cette situation a un impact sur la capacité
à réaliser les ambitions de développement à l’échelle
mondiale, notamment les Objectifs de développement
durable (ODD) des Nations Unies. L’expérience
montre que les menaces à la sécurité trouvent leur
origine dans des pressions internes et externes qui
fragilisent les capacités, l’autorité et la légitimité des
institutions étatiques. Les vulnérabilités structurelles
qui en résultent, définies par le Groupe de la Banque
comme le « Triangle de la catastrophe », (composé de
l’extrême pauvreté rurale, du chômage des jeunes et
de la dégradation de l’environnement) ont largement
contribué à accélérer les conflits sur le continent. Par
conséquent, en reconnaissance du lien critique entre la
sécurité, l’investissement, la croissance économique et
le développement, la Banque considère actuellement
les obligations d’investissement indexées sur la
sécurité comme l’un des instruments de mobilisation
des ressources qui permettraient aux PMR d’investir
et de s’attaquer aux causes profondes du « Triangle
de la catastrophe ». Les obligations d’investissement
indexées sur la sécurité renforceront également
la capacité financière des PMR à protéger les
investissements et les moyens de subsistance et à
réhabiliter les communautés et les infrastructures qui
peuvent être affectées par l’insécurité et l’instabilité.
66. Le Forum pour l’investissement en Afrique
(AIF). La pandémie de COVID-19 et l’invasion de
l’Ukraine par la Russie1 ont entravé le commerce
international et les chaînes d’approvisionnement,
avec des répercussions sur les investissements dans
la plupart des secteurs, ce qui a mis en péril certains
des récents progrès réalisés par l’Afrique en matière
de développement. Ces défis ont souligné une fois
encore l’intérêt d’accélérer les investissements dans
23
les infrastructures essentielles du continent afin de bâtir
des économies plus résistantes et mieux protégées des
chocs exogènes mondiaux. Malgré le contexte difficile,
l’AIF a fait des progrès considérables : (i) en augmentant
sa base d’investisseurs, de 420 en 2019 à 682 en
2021 ; (ii) en mettant en œuvre son mécanisme de
suivi des transactions ; (iii) en avançant les transactions
jusqu’à la clôture ; (iv) en affinant son processus
d’accueil ; (v) en renforçant ses critères de sélection
des transactions ; (vi) en recalibrant ses pratiques de
gestion de portefeuille ; et (vii) en élaborant une nouvelle
stratégie de partenariat et de parrainage. Dans le cadre
de ses efforts pour accéder à l’autonomie, l’AIF est en
train de définir son cadre stratégique et sa structure
de gouvernance. Il entend mettre en place un cadre
de recouvrement des coûts, et introduire des frais de
participation et des systèmes de génération de revenus.
L’AIF a déjà introduit un système de partenariat de
quatre catégories, à savoir : les partenaires fondateurs,
les partenaires institutionnels, les partenaires de la
connaissance et les partenaires des médias. L’offre de
parrainage est également classée en trois catégories :
platine, or et argent.
F. Indicateur Clé de Performance (KPI) et
culture de la performance
67. Conformément aux engagements de l’AGC-VII et
aux efforts continus pour renforcer une forte culture
de la performance, les KPI spécifiques au Complexe
sont déclinés en cascade au niveau de la région,
du pays, de la division ou de l’unité pour améliorer
la performance globale à chaque niveau de la
structure organisationnelle. L’annexe III présente les
indicateurs clés de performance de la Banque pour la
période 2023-2025.
24
 IV.
PRINCIPAUX
PROGRAMMES
VISANT À RENFORCER
L’INSTITUTION
ET À ACCROÎTRE
L’EFFICACITÉ

25
A. Renforcement des capacités humaines
68. La Stratégie de gestion des personnes 2021-2025 articule
les changements nécessaires dans son encadrement, les
normes et l’engagement des employés, l’architecture de
la main-d’œuvre, ainsi que dans son cadre stratégique
afin d’être en mesure d’attirer, de motiver et de retenir les
meilleurs talents nécessaires à l’accomplissement de sa
mission. Les principales priorités pour cette période sont
les suivantes :
69. Le cadre de rémunération globale permettra à la
Banque de rester compétitive, d’attirer des talents
et de disposer de la main-d’œuvre nécessaire pour
répondre aux besoins de l’institution, sans une
augmentation sensible des ressources financières
requises. La mise en œuvre du Cadre de rémunération
globale est en cours, après son approbation par le
Conseil d’administration en 2021. Après la mise en
œuvre des dispositions relatives au personnel basé
dans les États en transition en 2022, le travail se
poursuit pour mettre en œuvre des programmes
de récompenses et de reconnaissance. En outre,
Figure 2 – Principaux éléments des comités de gestion des talents à moyen terme
CADRE PROFESSIONNEL
• Définir les familles d’emplois
• Définir les profils et les compétences
• Définir les titres de compétences,
les entrées et les sorties
• Recommander des promotions
in-situ
CADRE DE GESTION
DES APTITUDES
• Développer le système et la
pratique
• Administrer le processus annuel
• Tendances et recommandations
• Planification de la relève,
Recrutement stratégique, etc.
B. Bâtir une institution plus forte
71. La plupart des initiatives institutionnelles ont porté
essentiellement sur le renforcement de la capacité
d’exécution afin d’améliorer l’efficacité et la productivité,
d’accroître la responsabilisation grâce à des systèmes
de contrôle et de conformité plus solides, et d’améliorer
la conception et la mise en œuvre des opérations de la
Banque.
Transformation opérationnelle de l’institution
72. Compte tenu de la nature évolutive de son environnement
opérationnel et afin d’optimiser son investissement dans
la technologie, la Banque a créé un nouveau département
de transformation des activités pour aider à coordonner,
formaliser et standardiser ses activités de transformation
des activités. Le département s’attachera à modifier
les systèmes, les processus et les technologies dans
l’ensemble de l’organisation afin de les adapter à leur
finalité et de s’assurer qu’elle est bien équipée pour réussir
la transition vers tout état futur souhaité. Le programme
14
Approuvé au titre du Cadre de rémunération globale 2021-2024 - ADB/BD/WP/2020/206/Rev.4 3 septembre 2021.
les nouvelles structures salariales14 approuvées de
l’institution seront mises en œuvre en 2023.
70. La mise en place des comités de gestion des
talents et des comités de familles d’emplois a
pour but d’établir une base solide pour la gestion des
talents de l’institution et la planification de la succession
à travers 8 comités de gestion des talents et 23 comités
de familles d’emplois. Une grande partie des capacités
humaines de la Banque réside dans le personnel en
poste depuis longtemps, et pas seulement dans
les nouveaux talents attirés d’année en année. La
nouvelle approche de la gestion des talents s’intéresse
à l’ensemble du personnel, car la Banque élabore de
nouvelles normes et attentes, renforce les capacités
et les compétences, et récompense les contributeurs
méritants par une mobilité professionnelle systématisée.
Avec la publication de la directive présidentielle en mai
2021, les comités travaillent à la définition et à la mise
en œuvre des éléments clés, notamment les familles
d’emplois, les profils et les compétences, les titres
de compétences, les entrées et sorties, ainsi que les
recommandations pour les promotions in situ.
Soutien a la sélection et
au recrutement
• Développer les pipelines et des
références
• Fournir des listes longues pour
les postes vacants
• Soutenir la présélection
• Promotions professionnelles
INFRASTRUCTURE
D’APPRENTISSAGE ET DE
PERFECTIONNEMENT
• Analyse des besoins
• Programmes d’apprentissage
• Plans annuels d’apprentissage
• Prestation d’apprentissage
• Mentorat et encadrement
de travail 2023-2025 prévoit l’amélioration continue des
processus afin de supprimer les redondances et de
collaborer avec le service informatique pour harmoniser
les outils et systèmes opérationnels. Un centre
d’excellence SAP est en cours de développement pour
soutenir l’optimisation de la capacité du système SAP 4/
Hana.
Mise en œuvre du nouveau modèle opérationnel
73. Le modèle opérationnel post-COVID-19 de la Banque a
été conçu pour soutenir l’approche hybride, avec certains
membres du personnel travaillant au bureau et d’autres
à domicile par rotation. Il prend également en compte le
programme de décentralisation de la Banque, qui consiste
à déplacer le personnel dans les régions en fonction des
besoins. La Banque prévoit d’améliorer l’infrastructure
informatique afin de soutenir le modèle de travail hybride
et d’améliorer l’expérience de l’utilisateur grâce à une
plateforme d’espace de travail numérique, axée sur
l’intelligence. Des travaux sont en cours pour finaliser les
options concernant les nouvelles manières de travailler.
26
 V.
LA PROPOSITION
DE BUDGET
ADMINISTRATIF
POUR 2023-2025

27
A. Considérations et hypothèses clés pour le 78. Mesures d’efficience et de réduction des coûts :
programme de travail et le budget 2023-2025 les efforts de la Banque pour réaliser des économies
supplémentaires et des gains d’efficacité seront guidés
74. Les priorités stratégiques et le programme de travail par les recommandations du Cadre de maîtrise des
principal de la Banque, décrits dans les sections coûts approuvé.
précédentes, ont servi de base aux estimations
budgétaires indicatives pour 2023-2025, qui sont 79. Taux d’inflation : lors de la préparation de la proposition
proposées dans le document de budget. Le budget de budget 2023, la Direction a supposé que l’impact de
proposé est également basé sur les considérations et l’inflation pour la Banque sera contenu, bien en deçà du
hypothèses clés suivantes. taux d’inflation moyen pondéré réel de 6,7 % pour 2022,
tel que présenté à l’annexe IV.
75. Perspectives de marge de manœuvre de la
BAD : le POI de la Banque est préparé en fonction B. Principes directeurs pour les dépenses
des priorités des High-5 et des besoins urgents de administratives
développement des PMR. La marge de manœuvre
disponible pour le guichet BAD sera basée sur 80. La proposition préliminaire de budget est conçue pour
les recommandations des PFMT15. La Banque assurer la disponibilité des ressources afin de produire
maintiendra également un dialogue étroit avec des résultats et apporter des solutions appropriées aux
les PMR pour créer un environnement propice à PMR, en conformité avec les priorités opérationnelles
l’accroissement des investissements du secteur privé et institutionnelles proposées par la Banque. Elle est
et optimiser le cofinancement qui complétera les élaborée en supposant une gestion prudente et attentive
objectifs de prêt. des ressources dans l’intention de contenir la croissance
du budget. La proposition de budget tient compte des
76. Viabilité de la dette : pour mieux coordonner priorités fondamentales de la Banque, notamment : i)
et atténuer le risque de surendettement en l’amélioration de la qualité et une plus grande sélectivité
Afrique, la Banque met en œuvre le Plan d’action dans les opérations ; ii) le cadre de rémunération globale
multidimensionnel sur la dette. L’action de la Banque (TCF) approuvé et la dotation en personnel stratégique ; et
en la matière continuera d’être guidée par le plan iii) les besoins en ressources pour le programme de travail
d’action afin de soutenir une relance économique opérationnel et les initiatives de la Banque. La proposition
rapide et de renforcer la résilience. tient également compte de l’environnement opérationnel,
des enseignements tirés de l’exécution du budget de
77. Faible impact de la pandémie de COVID-19 : l’exercice antérieur et du cadre de maîtrise des coûts.
la Direction suppose que les restrictions liées à la
pandémie de COVID-19 continueront d’être levées C. Principaux éléments du budget
pour faciliter les déplacements et la mobilité. Guidée administratif 2023
par l’équipe de gestion des urgences (EMT), la Banque
continuera à mettre en œuvre le retour progressif au 81. La Figure 3 présente les éléments constitutifs du
bureau et des modalités de travail hybrides seront budget administratif 2023, sur la base des informations
mises en œuvre au Siège sur la base d’une rotation. disponibles.

Figure 3 – Principaux éléments constitutifs du projet de budget administratif 2023 (en millions d’UC)

421,97
+2,9%

5,01

1,79
5,26

409,90
------
--------
- - -
- ----------
------
------ --------
-------- --------
-------- --------
---------- ----------
- - -
-
-- --
--------
----------

Budget Augmentation liée Dotation stratégique Rémunération basée Budget

Approuvé 2022 au programme en effectif et cadre sur la performance Proposé 2023
de travail de base de rémunération globale

15
Les perspectives financières à moyen terme pour la période terminée au 30 septembre 2022 sous la réf: ADB/BD/WP/2022/252.

28
 o Impact de l’inflation
82. Comme indiqué à la Section I, le taux moyen
d’inflation s’est établi à 15,9 % en 2022 en raison de
la pandémie de COVID-19, et l’invasion de l’Ukraine
par la Russie1 . Sur la base des différentes catégories
de dépenses prévues de la Banque, tant au Siège
que dans les bureaux pays, le taux d’inflation moyen
pondéré de 2023, appliqué aux coûts directs et aux
frais généraux16 du budget administratif, est estimé
à 6,7 %, comme indiqué à l’Annexe IV, contre
3,84 % pour l’exercice précédent. Cette variation du
taux d’inflation entre 2022 et 2023 se traduit par une
augmentation d’environ 4,20 millions d’UC dans le
budget, soit 1 % du budget approuvé pour 2022.
83. La trajectoire budgétaire approuvée dans le cadre
de la maîtrise des coûts est nominale et intègre un
taux d’inflation qui est inférieur au taux d’inflation
actuel de 6,7%. Cela est principalement dû à
l’approche prudente de la Direction limitant le taux
de croissance du budget 2023 à 2,9 %, comme
le montre la figure 3. La proposition budgétaire a
été examinée attentivement de manière à faire des
économies et à contenir la croissance budgétaire au
taux nominal de 2,9 %, comme prévu dans le cadre
de maîtrise des coûts.
o Économies de coûts
84. La Direction identifiera les possibilités d’accroître
l’efficience et de renforcer la maîtrise des dépenses
administratives, en prenant les mesures suivantes :
• Appliquer la sélectivité afin de réduire le nombre
de nouveaux projets à approuver pendant la
période de planification ;
• Améliorer la planification opérationnelle en
vue d’optimiser l’affectation des ressources
au développement de la réserve de projets, et
d’augmenter le nombre des projets figurant dans
le portefeuille actif ;
• Réduire les coûts des voyages et des réunions en
donnant la priorité aux voyages liés aux opérations,
Budget administratif du Groupe de la Banque
Dotation stratégique en personnel approuvée en 2022
- Impact du cadre de rémunération globale
Ajustements structurels (salaires + avantages)
Réduction des coûts à partir de la conversion proposée des IRS en LRS
16
Les coûts directs et les frais généraux représentent environ 40 % du budget administratif total de la Banque et sont soumis au taux d’inflation. Les 60 % restants concernent les
dépenses de personnel qui ne sont pas affectées par le taux d’inflation.
29
en améliorant le respect de la politique de la Banque
en matière de voyages, en passant à un modèle
hybride pour les événements clés de l’institution
en tirant parti de l’utilisation d’outils virtuels pour
les missions non opérationnelles, et en donnant la
priorité à la formation en mode virtuel ;
• Mettre en application les contrôles de coûts
lors du recours aux consultants, en améliorant
la planification des effectifs afin de réduire
les doublons, et en rehaussant la qualité des
rapports de manière à justifier les dépenses liées
aux consultants ;
• Élaborer des tableaux de bord fonctionnels pour
les cadres supérieurs afin d’améliorer le contrôle,
le suivi et les rapports sur les budgets des
missions et des consultants.
Principaux inducteurs de coûts pour le budget
administratif 2023 (+12,1 millions d’UC)
85. Les principaux inducteurs d’augmentation du
budget administratif 2023 sont : i) l’expansion des
programmes de travail de base ; ii) l’impact du cadre
de rémunération globale et de la dotation en personnel
stratégique, et iii) le budget pour la rémunération basée
sur la performance.
o Augmentation du budget des programmes de
travail de base (5,26 millions d’UC)
86. Budget pour les coûts directs et les frais généraux.
L’exécution du budget basé sur les coefficients devrait
inclure l’appui opérationnel et les départements
transversaux. En raison de la reprise des missions
liées aux résultats opérationnels, la Direction s’attend
à une augmentation des besoins en ressources des
unités opérationnelles. En outre, l’impact de l’inflation
sur les coûts des missions se traduira par un budget
plus élevé pour l’exécution du programme de travail
opérationnel.
o Augmentation du budget pour le cadre de
rémunération global et la dotation stratégique en
personnel (1,79 million d’UC)
1,79
0,77
1,02
1,53
-0,52
87. Budget pour la dotation stratégique en personnel (+
0,77 million d’UC). Suite à l’approbation par le Conseil
de 40 postes supplémentaires en 2022, la Direction n’a
pas l’intention de demander l’approbation de postes
supplémentaires en 2023, afin de garantir une réduction
significative des postes vacants. Cette décision permet
de réduire les besoins budgétaires pour la dotation en
personnel stratégique à 0,77 million d’UC17 pour 2023,
par rapport à un niveau de 3,14 millions d’UC, estimé
l’année dernière dans le DPB 2022-2024 approuvé.
88. Budget net pour le cadre de rémunération globale
(+1,02 million d’UC). La mise en œuvre du cadre de
rémunération globale (TCF)18 approuvé a débuté en 2022,
avec l’introduction des avantages pour le personnel basé
dans les États en transition, et des indemnités pour les
lieux d’affectation déconseillés aux familles. Les budgets
proposés pour les dépenses de personnel pour la
période 2023-2025 prévoient des provisions pour couvrir
l’ajustement unique visant à faire passer le personnel
dans les fourchettes de salaire minimum nouvellement
approuvées, ainsi que pour les économies de dépenses
de personnel escomptées à la suite de la conversion des
postes de personnel recruté sur le plan international (IRS)
en postes de personnel recruté sur le plan local (LRS).
Ces dispositions sont les suivantes :
• Le budget estimatif 2023 comporte une provision
de 1,53 million d’UC pour couvrir l’ajustement
ponctuel des salaires du personnel recruté sur le
plan international (IRS) et du personnel recruté sur
le plan local (LRS), qui sont inférieurs au minimum
de leurs fourchettes respectives de grade. Comme
prévu dans le cadre de rémunération global
(CRG) approuvé par le Conseil, les ressources
supplémentaires requises pour ces ajustements
devraient être couvertes par les réductions résultant
de l’évolution de la composition du personnel et du
réalignement du ratio IRS/LRS.
• Au cours de la première année de mise en
œuvre de la dotation en personnel stratégique,
un montant prudent d’économies de coûts
de 0,52 million d’UC est budgétisé pour les
conversions IRS/LRS, bien en deçà du montant
des économies ciblées, afin d’éviter le risque de
sous-budgétisation des dépenses de personnel.
La Direction a déjà renforcé les processus
de planification du personnel, mis en place la
plateforme et le système requis pour permettre
la visibilité des mesures et des ratios clés qui
sont nécessaires pour suivre la mise en œuvre
effective du cadre de dotation en personnel
stratégique et du cadre de rémunération globale.
Cette approche systématique de la dotation
en personnel assurera que les ressources en
personnel sont correctement affectées dans
l’ensemble de la Banque et que tous les plans
17
Budget supplémentaire requis en 2023 pour couvrir la rémunération en année pleine de 40 postes approuvés pour 2022.
18
ADB/BD/WP/2020/206/Rev.4 Cadre de rémunération globale 2021–2024.
de dotation en personnel comprennent des
recommandations et des explications précises
sur la manière d’honorer les engagements.
o Budget pour la rémunération au mérite 2022 (+5
millions d’UC)
89. La proposition de cadre de rémunération globale
(CRG) prévoit une augmentation progressive des
salaires en fonction de la performance. En supposant
un taux d’augmentation de 2,5 % pour le personnel
en poste en 2022 sur les salaires, une provision de 5
millions d’UC est estimée pour le budget 2023, contre
4,71 millions d’UC pour le budget 2022.
o Budget pour les initiatives spéciales et les
priorités stratégiques (11,87 millions d’UC)
90. Dans le souci de réaliser les priorités stratégiques du
Groupe de la Banque, plusieurs initiatives approuvées
en 2021 et 2022 sont en cours de mise en œuvre, et
nécessitent encore des ressources supplémentaires
pour 2023. Par conséquent, très peu de nouvelles
initiatives avaient été priorisées pour bénéficier de
ressources en 2023, afin que le budget alloué aux
initiatives spéciales ne dépasse pas l’enveloppe
actuelle de 13,17 millions d’UC prévue en 2022. Le
processus de sélection et de hiérarchisation, basé
sur l’examen de l’analyse de rentabilité et de l’analyse
coûts-avantages présentées pour chaque nouvelle
initiative, a été présenté lors d’une session technique
du Conseil le 31 octobre 2022. Par conséquent,
l’enveloppe budgétaire allouée aux initiatives spéciales
a diminué de 1,30 million d’UC, pour s’établir à un
total de 11,87 millions d’UC.
91. En 2023, 14 initiatives déjà financées l’année
précédente nécessiteront encore un budget
supplémentaire, tandis que 11 initiatives sont
nouvelles. Le budget de 11,87 millions d’UC pour
2023 nécessaire à la mise en œuvre de ces initiatives
est partiellement compensé par les frais de gestion et
les « autres revenus » générés par les fonds fiduciaires,
estimés à 8,5 millions d’UC. La liste détaillée des
priorités et initiatives institutionnelles est présentée à
l’annexe V.
D. Allocation proposée pour le budget
administratif 2023 par élément de coût
92. Le tableau 3 ci-dessous présente le budget
administratif proposé pour 2023 par catégorie
d’éléments de coûts (coûts de personnel, coûts directs,
frais généraux et autres coûts opérationnels clés). Il
présente le budget initial approuvé pour 2022 et les
ressources supplémentaires nécessaires pour mettre
en œuvre d’autres grandes priorités opérationnelles et
institutionnelles.
30
 Tableau 3 : Budget administratif proposé pour 2023 par catégorie de dépenses (en millions d’UC)

Budget
Proposition
Budget proposé Budget
de budget Augmentation Augmentation
approuvé pour 2023 proposé Augmentation
COMPONENTS pour 2023 par rapport à nette sans
pour Programme pour en %
Initiatives l’original initiatives
2022 de travail 2023
spéciales
principal
(a ) (b ) (c ) (d= b+c) (e=d-a) (f=e/a) (g=b-a)
Dépenses directes
338,69 340,94 10,91 351,85 13,15 3,88 % 2,25
de fonctionnement
Dépenses de
242,95 248,15 - 248,15 5,20 2,14 % 5,20
personnel
Coûts directs 95,75 92,79 10,91 103,70 7,96 8,31 % (2,95)
Frais généraux 67,32 64,64 0,96 65,46 (1,72) -2,55 % (2,68)
Budget pour les
postes additionnels 3,89 4,66 - 4,66 0,77 19,79 % 0,77
approuvés en 2022
TOTAL GÉNÉRAL 409,90 410,10 11,87 421,97 12,07 2,94 % 0,2

93. Dépenses de personnel. Le tableau 3 présente le l’information et à la communication. Le budget des

budget total des dépenses de personnel par catégorie
d’éléments de coûts ainsi que les enveloppes
proposées pour prendre en charge la rémunération au
mérite de 2022 et l’impact de la mise en œuvre du
TCF. Selon les projections, les dépenses de personnel
devraient augmenter de 5,20 millions d’UC, passant
de 242,95 millions d’UC en 2022 à 248,15 millions
d’UC pour 2023, soit une hausse de 2,1 %. Cette
croissance s’explique essentiellement par le budget
proposé de 2022 pour la rémunération au mérite
estimé à 5 millions d’UC, en ligne avec le cadre de
rémunération globale. Pour tenir compte de l’impact
sur une année pleine de la rémunération des 40 postes
supplémentaires approuvés dans le cadre du budget
2022, un budget de 0,77 million d’UC est également
nécessaire en complément du budget de 3,89 millions
d’UC approuvé en 2022.
94. Coûts directs. Le budget des coûts directs prend
en compte la charge de travail (mission, consultants,
personnel temporaire et réunions) et les budgets de
représentation (accueil et divertissement). La ligne
budgétaire affiche une augmentation de 7,96 millions
d’UC (8,31 %), passant de 95,75 millions d’UC
en 2022 à 103,70 millions d’UC en 2023. Si l’on
exclut les 10,91 millions d’UC alloués aux initiatives
spéciales, le budget diminue de 2,95 millions d’UC
malgré : i) l’impact de l’inflation, ii) les ressources
supplémentaires allouées à la mise en œuvre des
livrables opérationnels, conformément à la nouvelle
approche de budgétisation basée sur les coefficients,
et iii) la réaffectation de deux initiatives19 au programme
de travail de base. L’annexe VI contient des détails
supplémentaires.
95. Frais généraux. Les frais généraux sont
essentiellement composés des budgets des structures
d’appui et des autres coûts institutionnels généraux. Les
dépenses de soutien sont essentiellement composées
des coûts liés à la gestion des ressources humaines,
à la gestion des installations, aux technologies de
autres frais généraux institutionnels couvre notamment
les frais d’audit, les honoraires des services juridiques
et consultatifs, la formation des PMR et d’autres
budgets. Le budget proposé pour 2023 enregistre une
baisse de 1,72 million d’UC, passant de 67,32 millions
d’UC en 2022 à 65,46 millions d’UC en 2023, en
grande partie grâce aux efforts d’économies de coûts
consentis conformément au cadre de maîtrise des
coûts. L’annexe VI fournit des détails supplémentaires.
96. Autres programmes opérationnels et
institutionnels clés. La mise en œuvre des initiatives
spéciales proposées, figurant à l’annexe V, nécessite
un budget de 11,87 millions d’UC en 2023. Après
des efforts d’arbitrage importants sur les propositions
soumises par les Complexes à l’effet de maîtriser la
croissance du budget, la proposition de budget 2023
pour les initiatives spéciales a affiché une baisse de
1,30 million d’UC par rapport à 2022.
E. Proposition de répartition du budget
administratif 2023 par Complexe
97. La Banque continue d’allouer une part importante de
son budget administratif aux unités opérationnelles.
En 2023, la Banque allouera 68 % de son budget
administratif aux activités opérationnelles entreprises
par les complexes opérationnels et l’écosystème20.
L’allocation de 2023 à la Vice-présidence du
développement régional, de l’intégration et de la
prestation de services (RDVP) et aux Vice-présidences
sectorielles (AHVP, PIVP, PEVP et ECVP) s’élève à
200,66 millions d’UC, soit un peu plus que l’allocation
de 2022 (199,69 millions d’UC). En raison de la mise
en correspondance des projets avec les complexes
sectoriels, l’allocation budgétaire totale aux complexes
sectoriels (AHVP, PIVP, PEVP) et ECVP a augmenté
par rapport à 2022, passant de 128,37 millions d’UC
à 146,18 millions d’UC en 2023. Le graphique 5
présente l’allocation du budget administratif proposé
pour 2023 par Complexe.

19
PAGODA et le Nouveau modèle de travail hybride.
20
VP complexes (RDVP, AHVP, PIVP, PEVP and ECVP) and Ecosystem Departments (PGCL, SNSC, SNFI, FIFC4) are Operational.

31
 Graphique 5 : Budget administratif 2023 par Complexe (en millions d’UC)

Budget Proposé 2023 par complexe

60,0 55,5 54,5 Part du budget
50,0 46,9 44,3
administratif de 2023
39,0
40,0 35,3 35,2 33,2
30,0 25,0

20,0 17,3 16,6

NOP
12,5 32%
10,0 6,7 OP
68%
-
URPR RDVP AHVP SNVP PIVP ECVP FIVP TCVP PEVP PTVP BDIR URBO BGOV

OP NOP OP NOP

98. Forum pour l’investissement en Afrique. Un
budget de coûts directs de 5,22 millions d’UC est
alloué au PAIF pour 2023, soit le même niveau de
budget que celui approuvé pour 2022. réservé .
L’AIF continue d’explorer les options de mise en
œuvre de plans de recouvrement partiel des coûts
grâce aux contributions des partenariats et aux frais
de parrainage.
99. Sauvegardes environnementales et sociales
(SNSC). La Banque continue d’augmenter le budget
alloué à SNSC (coûts de personnel et coûts directs
- consultants/missions), qui a augmenté de manière
significative, passant de 3,7 millions d’UC en 2019
à 7,9 millions d’UC en 2022, soit une augmentation
de 114 % sur une période de trois ans. En 2023,
le budget alloué à SNSC augmentera encore de
14 % pour atteindre 9,1 millions d’UC. Outre le
budget des coûts directs, la direction étudie des
options pour augmenter les effectifs du personnel et
continuer à augmenter progressivement l’allocation
de ressources au SNSC pour assurer la mise en
œuvre complète du plan d’action de renforcement
des sauvegardes (SSAP), tout en opérant dans les
limites du cadre de maîtrise des coûts.
F. Budget basé sur les coefficients pour les
principaux produits opérationnels
100. Dans le cadre de ses efforts continus pour améliorer
les processus budgétaires, la Banque a mis en œuvre
une approche de budgétisation par coefficients. Lors
de la préparation de la proposition de budget 2023,
des coefficients types ont été appliqués à des livrables
opérationnels sélectionnés pour les opérations et
l’écosystème. Les livrables ont fait l’objet d’arbitrage,
de hiérarchisation, d’alignement et de consensus lors
des réunions de consultation préalables à l’accord sur
le programme de travail qui se sont tenues en octobre
2022 entre les régions, les secteurs et l’écosystème.
Ces produits opérationnels se traduisent par des
exigences en matière de charge de travail auxquelles
les coefficients de semaine de travail par employé
sont appliqués. Le tableau 4 ci-dessous donne un
récapitulatif de la répartition du budget administratif
pour 2023, y compris les composantes basées ou non
sur les coefficients. Des informations supplémentaires
sur le budget basé sur les coefficients sont fournies à
l’annexe VIII. Cette annexe indique que, sur un budget
de coûts directs de 191,7321 millions d’UC alloué
aux unités opérationnelles et écosystémiques, 95,65
millions d’UC (50 %) sont basés sur des coefficients et
directement liés aux projets et aux programmes pays.

Tableau 4 : Budget basé sur les coefficients et répartition du budget par produit opérationnel clé

Budget proposé pour 2023

Budget
Unités Écart
approuvé pour Budget non
organisationnelles Budget basé sur les Total (e ) = (d) - (a )
2022 (a) basé sur les
coefficients (c) (d)=(b) + (c )
coefficients (b)
Opérations 155,27 84,02 72,31 156,32 1,05
Écosystème 30,62 12,06 23,35 35,41 4,79
Activités non liées aux
opérations et celles du 152,86 159,10 00,00 159,10 6,23
Conseil
Sous-total 338,75 255,17 95,66 350,83 12,07
Général 68,02 65,46 65,46 -2,56
Autres 3,891 3 5,68 5,68 2,55

Total général 409,90 326,31 95,66 421,97 12,07

21
Les 32,5 millions d’UC alloués au budget des frais généraux des complexes opérationnels sont inclus dans le budget total des frais généraux de 65,46 millions d’UC présenté dans la
partie inférieure du tableau.

32
 G La trajectoire du budget administratif pour la
période 2023-2025
101. Compte tenu des besoins en ressources pour mettre
en œuvre le programme de travail de base et les
initiatives spéciales, la Direction propose un budget
administratif indicatif de 421,97 millions d’UC, soit une
33
augmentation nominale de 12,07 millions d’UC (2,9 %)
par rapport au budget administratif approuvé pour
2022 (409,9 millions d’UC). L’augmentation prévue sur
la période 2023-2025 est conforme aux estimations
préalables indiquées dans le document du programme
de travail et de budget 2022-2024, approuvé ainsi que
dans le cadre de maîtrise des coûts.
34
 VI.
BUDGET
D’INVESTISSEMENT
POUR LA
PÉRIODE 2023-2025

35
102. En priorité, la Banque s’emploiera à améliorer sa
gestion immobilière et à mettre tout le personnel
dans un environnement sécurisé, sain et productif à
l’intérieur de son Siège. Pour ce faire, un cadre de
gestion immobilière doit être finalisé et approuvé par
le Conseil d’administration. Une proposition, relative à
la rationalisation du patrimoine immobilier et du Siège
de la Banque à Abidjan, sera présentée au cours du
premier trimestre de 2023.
103. Une nouvelle stratégie numérique sera finalisée en
2023. Dans l’intervalle, la Direction entend consolider
les acquis de la stratégie antérieure tout en mettant
en œuvre de nouveaux facilitateurs numériques afin
d’automatiser les opérations remaniées de la Banque,
ainsi que d’autres processus opérationnels. Un appui
sera également apporté par rapport à l’environnement
de travail hybride. Les dépenses liées à l’informatique
de la Banque, pour la période budgétaire, seront
basées sur trois piliers stratégiques clés, à savoir : i)
Tableau 5 - Répartition du budget d’équipement proposé pour 2023-2025 (en millions d’UC)
Section (en millions d’UC) 2022
Technologies de l’information et de
15,33
la communication
Bâtiments et travaux de génie civil 6,75
Total 22,08
A. Technologies de l’information et de la
communication
105. Le budget consacré aux technologies de l’information
et de la communication (TIC) se propose de répondre
à quatre priorités essentielles, présentées dans le
tableau 6 ci-dessous.
Tableau 6 - Principales priorités du budget
d’équipement consacré aux TIC pour 2023-2025 (en
millions d’UC)
Tableau 6. Ce tableau a été supprimé conformément
à la politique de divulgation et d’accès à l’information
de la Banque.
106. Entre autres projets clés figurent le renouvellement de
la licence de Numerix pour les opérations de trésorerie
et la gestion des risques financiers, la refonte du
système de gestion des fonds fiduciaires afin d’assurer
une meilleure gestion des ressources mobilisées
auprès des parties prenantes, l’automatisation et la
normalisation des processus et des opérations de
RH afin d’améliorer l’efficacité des services de RH,
et la mise en œuvre d’un système intégré de gestion
des informations financières (IFMIS) automatisé qui
permet la planification, la préparation, la mise en
œuvre et le suivi des activités de gestion financière
tout au long du cycle de projet des opérations de la
Banque. D’autres projets comprennent l’acquisition
l’infrastructure de la BAD partout, ii) les applications
institutionnelles, iii) les écosystèmes numériques
et iv) la cybersécurité. La Direction va restructurer
l’infrastructure informatique et adopter une approche
par défaut « Priorité au Cloud, mobile compatible,
accès sécurisé à partir de n’importe quel endroit », en
installant et en maintenant une passerelle pour gérer
l’accès sécurisé au réseau informatique de la Banque.
Des applications institutionnelles seront développées
pour soutenir les opérations de la Banque et
transformer celle-ci en une institution intelligente dans
la nouvelle normalité. La Banque tirera également parti
de l’écosystème numérique pour rester en phase avec
l’évolution rapide de l’environnement technologique
dans lequel elle opère.
104. Le budget d’équipement total proposé pour 2023 est
de 18,07 millions d’UC, contre un montant de 22,08
millions d’UC approuvé pour 2022, comme le montre
le tableau 5 ci-dessous :
2023 2024 2025 2023-2025
15,77 10,77 2,98 29,52
2,30 - - 2,30
18,07 10,77 2,98 31,82
d’un nouvel outil de gestion du portefeuille de capital-
investissement qui remplacera l’outil e-Front actuel,
l’amélioration de la connectivité pour accompagner
la migration vers un centre de données Cloud,
la fourniture d’outils informatiques au personnel
et le développement de solutions pour répondre
aux demandes croissantes de numérisation des
processus par les différentes unités opérationnelles
de la Banque, tout en renforçant considérablement les
capacités de cybersécurité de la Banque. Ces projets
sont stratégiquement orientés vers l’optimisation, la
réingénierie, l’automatisation et la numérisation des
processus opérationnels, l’intégration des systèmes
opérationnels de la Banque, la stimulation de
l’innovation, l’amélioration de l’infrastructure en tout
lieu pour faciliter le travail hybride afin d’accroître
l’engagement, la collaboration et la productivité
du personnel, le renforcement des capacités et
des écosystèmes numériques de la Banque, et
l’amélioration de la sécurité des informations et de
l’infrastructure de cyber-résilience. Les détails des
projets à mettre en œuvre figurent à l’annexe IX-A.
B. Bâtiments et travaux de génie civil
107. L’équipe de gestion des installations s’attachera
à conclure les discussions sur le cadre de gestion
des biens immobiliers et à le mettre en œuvre, tout
en engageant les principales parties prenantes à
déterminer et à finaliser les options pour le bâtiment
36
 du siège à Abidjan. Un montant de plus d’un
million d’UC est disponible sur les ressources déjà
allouées, pour mener des études techniques sur les
empreintes du siège. En outre, 8,5 millions d’UC sont
déjà disponibles pour la rénovation du bâtiment du
siège. Par conséquent, aucune nouvelle ressource
ne sera demandée pour le cadre immobilier jusqu’à
la conclusion des discussions en cours avec le
Conseil. Toutefois, un budget sera nécessaire pour
entreprendre des travaux de rénovation à la Cité
BAD (0,50 million d’UC) et l’achat de nouveaux
véhicules pour plusieurs bureaux de pays en raison
de l’obsolescence et de l’élimination des véhicules
existants (1,8 million d’UC). Les détails des projets à
mettre en œuvre figurent à l’annexe IX-B.
C. Projets clôturés et projets à proroger
108. Au cours de l’année, un certain nombre de projets
de TIC et d’installations ont été achevés. Le Comité
directeur du programme d’équipement (CIPSC) et le
Comité de pilotage des systèmes d’information (ISSC)
ont donc ordonné la clôture de ces codes de projet,
comme résumé dans le tableau 7 ci-dessous :

Tableau 7 : Résumé des projets clôturés et des économies budgétaires (en millions d’UC)

Budget Budget Budget Taux

Section (en millions d’UC)
approuvé alloué disponible d’exécution
Technologies de l’information et
2,66 2,62 0,04 99%
de la communication
Bâtiments et travaux de génie
2,64 2,04 0,60 77%
civil
Total 5,30 4,66 0,64 88%

109. Le budget disponible pour les projets de TIC
et d’installations achevés s’élève à 0,64 million
d’UC. Les détails des lignes budgétaires à
clôturer sont présentés à l’annexe XII.
110. La Direction propose également l’extension
des lignes budgétaires d’un montant de
15,18 millions d’UC pour les projets de TIC
et d’installations qui arrivent à expiration en
décembre 2022, comme indiqué à l’annexe
XIII. Cette extension est nécessaire en raison
de retards imprévus dans la mise en œuvre des
projets.

37
38
 VII.
IMPACT DU
BUDGET SUR
LA VIABILITÉ
FINANCIÈRE

39
A. Hypothèses clés pour les projections 112. La Direction propose que les niveaux de prêt soient
financières de la BAD plafonnés à 5 005 millions d’UC en 2023, avec des
niveaux indicatifs de 5 165 millions d’UC pour 2024
111. Les projections financières de la BAD reposent et de 5 330 millions d’UC pour 2025. Ces niveaux de
principalement sur des hypothèses relatives aux prêts visent à : i) préserver la viabilité financière à long
approbations de prêts, aux décaissements de terme de la Banque ; ii) maintenir tous les principaux
prêts, au rendement attendu des actifs de trésorerie ratios prudentiels dans les limites convenues au cours
et au niveau des dépenses administratives. Les de la période de mise en œuvre de l’AGC-VII ; iii) assurer
hypothèses sont également faites sur le niveau des un soutien continu à ses PMR, préservant ainsi son
provisions pour pertes sur prêts pour le portefeuille importance politique, et iv) maintenir la notation triple A
de prêts non souverains. de la Banque. Les plafonds de prêt proposés de la BAD
sont présentés dans le tableau 8 sur la base des PFMT.

Tableau 8. Projections du volume des prêts de la BAD pour 2022-2026 (en millions d’UC)

Niveau de plafond proposé

2022 2023 2024 2025 2026
pour les prêts de la BAD
BAD 4 226 5 005 5 165 5 330 5 501
Public 2 389 3 124 3 224 3 327 3 434
Privé 1 837 1 881 1 941 2 003 2 067

113. Hypothèses relatives aux frais administratifs du 114. Le tableau 10 présente les dépenses administratives
Groupe de la Banque. projetées de la BAD et du FAD, sur la base des
113.Le partage des coûts historique et projeté, appliqué partages des coûts estimés. La répartition des
à chaque institution du Groupe de la Banque, est dépenses administratives du Groupe de la Banque
présenté dans le tableau 9. entre les guichets BAD, FAD et FSN pour 2023 est
présentée à l’annexe XIV.
Tableau 9 : Partage des coûts historique et projeté
Tableau 9. Ce tableau a été supprimé conformément
à la politique de divulgation et d’accès à l’information
de la Banque.
Tableau 10 : Dépenses administratives prévues par la BAD et le FAD

Total des dépenses

2022 2023 2024 2025 2026
administratives (en millions d’UC)
Budget administratif proposé 409,90 421,95 434,41 447,01 459,97
Provision pour valorisation actuarielle
66,38 66,38 66,38 66,31 70,28
du PRP et du Plan médical
Dépréciation22 33,86 35,01 36,20 37,43 38,71
Dépenses prévisionnelles de la BAD 254,25 260,82 267,63 275,48 283,56
Dépenses prévisionnelles du FAD 255,31 261,91 268,75 276,63 284,75
Dépenses prévisionnelles du FSN 0,59 0,60 0,62 0,64 0,66

B. Incidence de la proposition de budget sur la
viabilité financière de la BAD
115. Le capital-risque total de la Banque devrait augmenter,
selon les prévisions, pour atteindre 769 millions d’UC à
la fin de l’année 2022. L’amélioration très significative
du TUFP est largement attribuée à la mise en œuvre
des recommandations de Moody’s Analytics (par
ex., la mise à jour des pertes souveraines en cas de
défaut - LGD) après la révision du cadre d’adéquation
des fonds propres de la Banque23. Le TUFP devrait
continuer à s’améliorer à l’horizon projeté, pour s’établir
en moyenne à 57 %. La croissance du capital-risque
total sera principalement induite par les paiements
des souscriptions à l’AGC-VII et par les transferts aux
réserves, effectués à partir des revenus affectables de la
Banque.
116. Le tableau 11 présente les projections des objectifs
révisés des plafonds de prêts et des ratios prudentiels

22
Amortissement prévu à la fin de l’année 2021 dans les états financiers de la Banque en utilisant une croissance annuelle de 3,40 % pour les années suivantes. Il convient de noter que
dans le cadre du nouveau mécanisme de partage des coûts, l’amortissement est également réparti entre les trois entités du Groupe de la Banque.
23
Pour répondre à la recommandation de Moody’s Analytics sur les valeurs de perte en cas de défaut (LGD) souveraines, qui ont été jugées très conservatrices et pénalisantes pour la
Banque, en particulier dans le bas de l’échelle principale, le modèle LGD souverain a été entièrement redéveloppé conformément aux meilleures pratiques du secteur, avec des points
de données historiques actualisés pour refléter correctement et pleinement le traitement de crédit préférentiel (PCT) de la Banque, et avec plus de granularité au niveau des pays.
L’amélioration du modèle a été examinée et validée par Moody’s Analytics.

40
 financiers de la Banque sur la période 2022-2031.
Ces projections tiennent compte de la trajectoire
proposée des dépenses du groupe de la Banque pour
la période 2023-2025 et sont fondées sur les états
financiers de la Banque au 30 septembre 2022.
Tableau 11 – Prévisions financières de la BAD de 2022
à 2031
Tableau 11. Ce tableau a été supprimé conformément à
la politique de divulgation et d’accès à l’information de
la Banque.
41
117. Bien que la Banque prévoie de maintenir une
croissance budgétaire de 2,9 %, malgré un taux
d’inflation beaucoup plus élevé que celui prévu à
l’origine lors de l’approbation du Cadre de maîtrise
des coûts, l’augmentation prévue du revenu net
d’exploitation de la Banque laisse entrevoir que le
ratio coût/revenu et le ratio coût/revenu des prêts
ne seront pas affectés par la croissance du budget
administratif.
42
 VIII.
CONCLUSION

43
118. Le programme de travail 2023-2025 vise à soutenir les
efforts de redressement des PMR et à ramener leurs
économies sur une trajectoire de croissance durable.
La Banque intensifie ses efforts pour appliquer la
sélectivité, avec un ciblage stratégique plus précis,
au titre des High 5 et des domaines transversaux, en
investissant dans des projets moins nombreux et plus
structurants. La Banque continuera également de se
concentrer sur l’efficience et l’efficacité afin d’améliorer
les performances de son portefeuille actif grâce à
un suivi constant, et l’adoption proactive d’actions
correctives dans le cadre de son plan de mise en
œuvre de la qualité. En outre, la Banque a finalisé
l’affinement de sa structure organisationnelle afin d’être
plus efficace et axée sur les résultats. L’utilisation de la
budgétisation basée sur les coefficients est croissante
et étend progressivement son champ d’application pour
accroître l’allocation des ressources aux opérations
et aux unités d’appui opérationnel de la Banque afin
de renforcer la qualité des projets et de constituer un
portefeuille de prêts solide et cohérent.
budget approuvé pour 2022. La Direction contiendra
l’impact de la hausse de l’inflation dans la limite de la
trajectoire de croissance du budget prévue dans le
document approuvé sur la maîtrise des coûts.
121. Comme résumé au tableau 12, la Direction sollicite
l’approbation du Conseil sur les budgets indicatifs
proposés pour 2023, notamment sur :
(i) le budget administratif de 421,97 millions d’UC,
(ii) le budget d’équipement de 18,07 millions d’UC,
(iii) le budget pour imprévus de 4,22 millions d’UC
qui représente 1 % du budget administratif.
122. Le Conseil d’administration est également invité à
prendre note des besoins en ressources projetés
pour 2024 et 2025, et des ressources du Fonds
fiduciaire disponibles pour les activités de la Banque
au cours de la période 2023-2025.
Tableau 12 : Budgets proposés (en millions d’UC)

119. Le budget administratif indicatif 2023 est inscrit dans

Budgets 2023 2024 2025
un programme de travail prioritaire qui est formulé en
fonction des priorités des High 5, des axes stratégiques Budget administratif 421,97 434,21 446,93
inspirés de la vision stratégique de la prochaine Stratégie
décennale (2023-2032) et des nouvelles questions Provision pour imprévus 4,22 4,34 4,47
urgentes. Il tient compte des retours d’informations Budget d’équipement 18,07 10,77 2,98
reçus des administrateurs au cours de diverses réunions Fonds fiduciaires 43,22 48,42 48,30
du Comité plénier.

120. La Direction propose un budget administratif de 421,97

millions d’UC pour 2023, soit une augmentation 123.Le Conseil d’Administration est invité à examiner et à
nominale de 12,08 millions d’UC (2,9 %) et une hausse approuver le Document du Programme de travail et
réelle de 6,4 millions d’UC (1,56 %) par rapport au du Budget 2023-2025 de la Banque

44
 ANNEXES

45
 Un accent plus marqué sur la sélectivité :
Annexe I Exemple de documents de programmation pays

La mise en place d’une série de processus visant à institutionnaliser la sélectivité

dans les stratégies nationales et régionales, la programmation opérationnelle et
travaux de connaissance de la Banque

L’opérationnalisation de la sélectivité au niveau de la programmation répond au risque

que les documents de stratégie pays (DSP) de la Banque ainsi que d’autres documents
de programmation (Fiches pays et DSP intérimaires) manquent d’orientation stratégique,
le soutien de la Banque étant dispersé dans un trop grand nombre de secteurs. Le
Comité de Coordination de la Haute Direction (SMCC) de la Banque a approuvé en avril
2021 la « Note d’orientation pour améliorer la qualité et l’opportunité des DSP et des
DSIR », comme base d’une plus grande sélectivité des documents de programmation de
l’institution aux niveaux national et continental.

Plus précisément, les directives stipulent que les secteurs sélectionnés pour un soutien
de la Banque dans le cadre du ou des domaines prioritaires du DSP/DSIR ne doivent pas
couvrir plus de 10 des 18 priorités stratégiques (présentées au tableau 2 du document de
sélectivité de la Banque, approuvé par le Conseil d’administration en mai 2021)24 plus les
thèmes transversaux. Cela garantira une plus grande sélectivité et un meilleur ciblage du
soutien de la Banque au niveau continental, étant donné que l’assistance de l’institution,
dans les 54 pays membres régionaux, sera fournie dans le cadre desdites 18 priorités
stratégiques. Il importe de noter que le soutien de la Banque dans un seul secteur peut
concerner plusieurs des 18 priorités stratégiques. Par conséquent, il est possible qu’un
DSP qui se concentre sélectivement sur 2 secteurs (par exemple, l’agriculture et l’énergie)
puisse facilement couvrir 10 des 18 priorités stratégiques.

En outre, au niveau national, un DSP pour un « grand » pays (du point de vue de la
marge de manœuvre disponible ou de l’allocation pays) ne doit pas comporter plus de
deux domaines prioritaires stratégiques (précédemment « piliers »), avec un maximum
de quatre secteurs au total pour optimiser l’impact. Les documents de programmation
pour les « petits » pays peuvent également comporter deux domaines prioritaires, mais il
est préférable d’avoir un seul domaine prioritaire, avec un maximum de deux secteurs.
Dans l’ensemble, cela permettra de maintenir la concentration des programmes de prêt
de la Banque, de réaliser des projets plus importants, de réduire les coûts de transaction
résultant de la gestion du portefeuille et, en fin de compte, de garantir une plus grande
sélectivité et un meilleur impact. L’examen de la portée sectorielle des DSP approuvés
depuis mai 2021 est résumé dans les sections ci-après.

CONCLUSION : La tendance est clairement à une plus grande sélectivité des DSP.
Cependant, il faut intervenir davantage pour renforcer encore la sélectivité des DSP pour
les petits pays, en appliquant plus rigoureusement les directives de la Banque en matière
de sélectivité.

24
Document du Conseil d’administration sur l’affinement des priorités stratégiques de la Banque – une proposition visant à renforcer la sélectivité de la Banque », approuvé le 28 mai
2021, Réf. BADB/BD/WP/2021/06/Rev.2/Approuvé/FAD/BD/WP/2021/05/Rev.2/Approuvé.

46
 Cette annexe a été supprimée conformément à la
ANNEXE II politique de la Banque en matière de divulgation et
d’accès à l’information.

47
 KPI institutionnels du Groupe
ANNEXE III de la Banque pour 2023-202425

TENDANCES
TENDANCES PASSÉES OBJECTIFS ANNUELS
ACTUELLES
Unité de Objectif
Code Indicateurs clés de performance déc-19 déc-20 déc-21 sept-22 2023 2024 2025
mesure 2022

A Prêts et engagements
Total des financements du Groupe de la
A1 Millions d’UC 6 326 3 431 3 716 5 275 2 611 <6 820 <6 920 <7 145
Banque
A2 Prêts souverains de la BAD Millions d’UC 3 553,4 2 100 1 943 1 948 1 388 <3 124 <3 224 <3 327
A3 Prêts non souverains de la BAD Millions d’UC 1 539,4 393 506 1 598 420 <1 881 <1 881 <2 003
Approbations BAD Millions d’UC
A4 Financement FAD (incluant la FAT) Millions d’UC 1 230,5 939 1 263 1 711 803 1 797 1 797 1 797
A5 Financement FSN Millions d’UC 4 n.d 4 18 0 18 18 18
FSP et autres fonds spéciaux
A6 Rehaussement du secteur privé Millions d’UC 20 27 44 170 0 n.d n.d n.d
A7 Autres fonds spéciaux Millions d’UC 634 241 264 n.d 73 - - -
Financement total Millions d’UC 7 300 4 171 4 506 5 867 2 684 6 820 6920 7145
A8 Prêts non souverains Millions d’UC n.d n.d n.d 799 154 1773 1375 1419
Mobilisation de ressources par le Groupe de la Banque et fonds fiduciaires
A9 Cofinancement Millions d’UC n.d 908, 99 1 314 1 413 755 n.d n.d n.d
A10 Taux d'utilisation des fonds fiduciaires % 72 75 77 60 78 n.d n.d n.d
Nouveaux fonds fiduciaires non liés (Bilateral
A11 Millions d’UC 181,2 111 247 135 67 110 110 110
et Multi-Donateurs)
B Qualité et performance du portefeuille
B1 ONS/Taux de prêts non productifs % 7,4 8,6 15,8 <7 17,5 <7 <7 <7
Opérations remplissant les critères pour une
B2 % 19 16 20 <17 33 <17 <17 <17
annulation
B3 Opérations à risques % 27 34 30 <20 36 <20 <20 <20

B4 Deux supervisions par an % n.d n.d n.d 100 43 100 100 100
Délai entre l'approbation et le premier
B5 Mois 15,32 13,29 19,25 15 18,73 15 15 15
décaissement
Temps écoulé d'approbation du projet (de la
B6 Mois 7,39 7,65 10,76 6 10,94 6 6 6
note conceptuelle àl'appprobation)
Opérations achevées avec rapports
B7 d’achèvement de projet établis dans les % 80 80 80 = >90 76 ≥90 ≥90 ≥90
délais prescrits (RAP/RSE)
B8 Non-objection pour l'acquisition de services Mois 8,7 8,8 9,3 7 8,7 7 7 7
Non-objection pour la passation des marchés
B9 Mois 7,5 7,5 8,2 7 8,2 7 7 7
de biens et travaux
C Décaissements
Total des décaissements du Groupe de la
C1 Millions d’UC 3 785 5 128 3 570 4 721 2 191 5 630 5 996 6 233
Banque
Décaissements au titre des opérations
C2 Millions d’UC 1 734 2 636 1 475 2 165 1 115 2 787 2 668 2 936
souveraines de la BAD
Décaissements au titre des opérations non
C3 Millions d’UC 775 750 253 790 363 1 351 1 578 1 542
souveraines de la BAD
Décaissements de la Banque (OS et ONS) Millions d’UC 2 507 3 386 1 728 2 955 1 478 4 138 4 246 4 478

C4 Décaissements du FAD (FAT inclus) Millions d’UC 1 266 1 732 1 358 1 523 708 1 486 1 741 1 742

C5 Décaissements du FSN Millions d’UC 12,34 11 15 19 5 6 9 13

D Soutien aux prêts, stratégies opérationnelles et produits du savoir

D1 DSP/DSIR et documents connexes publiés Nombre 21 24 38 50 30 29 36 38

D2 EES et documents connexes produits Nombre 34 31 28 34 25 35 35 35

Revues de la performance du portefeuille
D3 Nombre 13 9 31 14 13 19 22 24
pays (RPPP)

25
Les objectifs fournis dans cette annexe sont préliminaires, en attendant qu’ils soient précisés au cours de la semaine de planification du travail.

48
 Appui de l’ADOA aux opérations par la
sélection préliminaire et le contrôle de la
D4 Nombre 148 67 68 60 45 n.d n.d n.d
qualité tout au long du cycle du projet
(Nombre de notes ADOA livrés)
E Ressources humaines
Membres du personnel professionnel –
E1 % 69 71 71 70 69 70 70 70
services opérationnels
Proportion des femmes dans la catégorie
E2 % 30 31 31 33 32 34 36 40
professionnelle
Proportion des femmes dans le personnel de
E3 % 26 27 26 30 26 32 35 40
direction
Taux de vacance de postes (ensemble du
E4 % 9 8,7 7 9,9 7 7 7
personnel)
Temps mis pour pourvoir une vacance de
E5 Jours 141 162 152 100 147 100 100 100
poste
F Budget, recettes et dépenses
F1 Taux d’exécution du budget administratif % 95 99 84 98 77 98 98 98
F2 Taux d’exécution du budget d’investissement % 64 71 57 65 54 65 65 65
Proportion des projets d’équipement
F3 % 49 38 11 <55 20 <55 <55 <55
dépassant trois ans
F4 Proportion des charges d’exploitation % 55 57 56 60 54 AD AD AD
Total des revenus nets de la Banque avant
F6 Millions d’UC 126,17 198,4 96,55 189 -27,89 n.d n.d n.d
distribution
F7 Ratio coût/revenu des prêts % 63 56 60 <67 60 <67 <67 <67
G Engagements institutionnels
Proportion d’opérations du secteur public
G.1 % n.d 96 87 80 100 100 100 100
classées en utilisant le GMS
Financement climatique (pourcentage des
G.2 % 35 34 41 40 44 40 40 40
approbations)
Opérations évaluées en fonction de leurs
G.3 % 99,7 100 100 100 100 100 100 100
risques environnementaux et sociaux (%)
G.4 Rapports d’évaluation de la fragilité Nombre 8 8 17 15 8 7 8 6
G.5 Utilisation des ressources de la FAT % 45 45 32 10 15 20 25 55
H Fonctions de supervision
Nombre de recommendations IDEV mises
H.1 % n.d n.d n.d >85 93 >85 >85 >85
en œuvre
Nombre de recommendations d'audit mises
H.2 % n.d n.d n.d 100 n.d 100 100 100
en œuvre

* Les indicateurs clés de performance (ICP) et les objectifs institutionnels du Groupe de la Banque ci-dessus sont préliminaires et sont actuellement
examinés par la Direction à la suite des sessions annuelles de planification du travail. De nouvelles mises à jour sur les KPI et les objectifs sont
attendues et seront fournies dans le document de programme de travail et du budget (DPB) final.

1. A1/A2/A3- Les objectifs proposés pour les approbations de financement et les décaissements sont des plafonds de prêts proposes sur la
base des projections faites des perspectives financières à moyen terme de la banque pour la période se terminant le 30 septembre
2022-ADB/BD/WP/2022/252.

2. A4 - Le plafond proposé pour le FAD pour 2023 est maintenu à 1 797 millions d’UC, comme pour l’approbation de 2022.

3. C2/C3/C4 /C5- Les objectifs de décaissement sont également basés sur les projections faites dans les Perspectives financières à moyen
terme de la Banque pour la période se terminant le 30 septembre 2022- ADB/BD/WP/2022/252. Les projections du FAD et du FSN
sont également basées sur les projections fournies suite à l’analyse du département de gestion financière de la Banque.

4. A12 : Les KPI pour les engagements de signature des NSO ont été introduits comme ICP de haut niveau en 2021. Les données sur les
performances passées ne sont pas disponibles. Les données sont également basées sur les projections faites dans les Perspectives
financières à moyen terme de la Banque pour la période se terminant le 30 septembre 2022- ADB/BD/WP/2022/252.

5. A15 - Les objectifs concernant les nouveaux fonds fiduciaires non liés sont basés sur les informations fournies par FIRM dans le programme
de travail et le document budgétaire 2022.

6. B1-B7- Les KPI et les objectifs de performance du portefeuille sont en cours de révision suite à la semaine de planification du
travail de la Direction. Certains des KPI ou des objectifs peuvent être modifiés. Les KPI et les objectifs actuels sont basés sur
les tendances des performances passées.

7. D1- Les objectifs comprennent les DSP (Documents de stratégie par pays). Les DSIR (documents de stratégie d’intégration régionale) et
les documents connexes. Les DSP axés sur les résultats. Les documents de stratégie d’évaluation conjointe. Les documents de stratégie
de l’examen intermédiaire. Les DSP de la revue à mi-parcours. Les DSP actualisés et les rapports d’achèvement. Les DSIR et les revues à
mi-parcours des DSIR. Dans les rapports précédents, seuls les DSP (nouveaux et revues à mi-parcours) ont été signalés.
49
 Note sur le taux d’inflation utilisé dans le programme
ANNEXE IV de travail et les documents budgétaires 2023-2025

a) Méthodologie d’évaluation de l’impact de l’inflation sur le budget administratif 2023

% du
Dépenses budgétaires
Budget
Catégorie 1 • Salaires Siège
60 % 83%
• Avantages
Inflation au
Siège (5,5)%

Catégorie 2 • STS, Consultants, publications et Inflation Inflation

impressions globale pondérée
moyenne pour 2023
• Autres dépenses de personnel
(6,7%) est 1,38%
• Formation, communications et 40 % Inflation Bureau
fournitures de bureau Pays (12,4)%
• Missions officielles, hébergement
• Loyers, réparations et entretiens
Bureau
Catégorie • Autres
du budget Pays 17%

b) Catégorie de dépenses couvertes par le déflateur de prix

Comme indiqué dans la Figure 1, les dépenses administratives de la Banque sont classées en deux
catégories principales :

• Catégorie 1 : salaires et avantages (60 % du total du budget administratif) sous réserve de

l’augmentation au mérite.

• Catégorie 2 : La partie restante des éléments de dépenses administratives (hébergement,

formation, mission, etc.) représente 40 % du budget administratif total. Cette catégorie fait l’objet
de l’analyse visant à déterminer l’impact de l’inflation.

c) Calcul de l’impact de l’inflation sur le budget consolidé de la Banque

Le taux d’inflation obtenu selon la méthodologie ci-dessus est appliqué au budget total de la catégorie 2
de l’exercice en cours (c’est-à-dire 2022) pour déterminer l’impact de l’inflation sur le budget de
l’exercice suivant (c’est-à-dire 2023).

d) Calcul de l’impact de l’inflation sur le budget administratif proposé pour 2023

Étant donné que le budget alloué aux bureaux nationaux (BN) est de 28,30 millions d’UC26 et que le
budget alloué au siège est de 134,97 millions d’UC, le taux d’inflation moyen pondéré s’établit à 1,38 %
des dépenses de la catégorie 2 (environ 5,64 millions d’UC). Par conséquent, le budget administratif
proposé de 421,97 millions d’UC pour 2023 comprend un impact de l’inflation de 1,38 %.

26
Veuillez noter que la partie des avantages liés aux bureaux nationaux fait partie du pool des avantages géré de manière centralisée au siège.

50
 Liste des initiatives spéciales et des priorités
Annexe V stratégiques pour 2023 Priorities

ANNEXE V : CETTE ANNEXE A ÉTÉ RETIRÉE CONFORMÉMENT À LA POLITIQUE DE DIVULGATION ET

D’ACCÈS À L’INFORMATION DE LA BANQUE

51
 Directives et principes généraux sur la budgétisation
Annexe V-A des « initiatives spéciales ».

ANNEXE V-A : CETTE ANNEXE A ÉTÉ RETIRÉE CONFORMÉMENT À LA

POLITIQUE DE DIVULGATION ET D’ACCÈS À L’INFORMATION DE LA BANQUE

52
53
Annexe VI Budget administratif proposé pour 2023 par éléments de coût (en millions d’UC)

Budget proposé
Budget Budget Proposé Budget Augmentation Augmentation
pour 2023 Augmentation
COMPOSANTES Original des initiatives de proposé par rapport au nette sans les
Programme de en %
2022 2023 pour 2023 budget original initiatives
travail principal
(a ) (b ) (c ) (d= b + c) (e=d-a) (f=e/a) (g=b-a)

Dépenses directes de fonctionnement 339,45 339,92 10,91 350,83 11,38 3,35% 0,47
Coûts liés au personnel 243,71 247,13 0,00 247,13 3,42 1,40% 3,42
Salaires 158,48 160,34 0,00 160,34 1,86 1,17% 1,86
Avantages 80,51 81,77 0,00 81,77 1,26 1,57% 1,26
Rémunération basée la performance 4,71 5,01 0,00 5,01 0,30 6,31% 0,30
Coûts directs 95,75 92,79 10,91 103,70 7,96 8,31% -2,95
Charge de travail 88,54 84,94 10,82 95,76 7,21 8,14% -3,61
Consultants 48,89 36,98 7,56 44,53 -4,35 -8,91% -11,91
Voyages officiels 26,50 34,99 1,21 36,20 9,71 36,63% 8,50
Assemblée Annuelles et réunions liées aux activités de la Banque 13,16 12,97 2,05 15,02 1,86 14,12% -0,19
Autres dépenses directes 7,20 7,86 0,09 7,95 0,74 10,33% 0,66
Frais Généraux 67,32 64,50 0,96 65,46 -1,86 -2,77% -2,82
Coûts relatifs aux services d’appui 56,35 53,64 0,11 53,75 -2,61 -4,63% -2,72
Gestion des ressources humaines 14,12 14,18 0,00 14,18 0,06 0,41% 0,06
Gestion des installations physiques 30,29 28,16 0,11 28,26 -2,02 -6,68% -2,13
Gestion des systèmes d’information de communication, des TI
et de la trésorerie 10,20 10,03 0,00 10,03 -0,17 -1,69% -0,17
Autres frais liés aux services d’appui (édition, reproduction, etc.) 1,75 1,28 0,00 1,28 -0,47 -26,89% -0,47
Autres frais généraux institutionnels 10,97 10,86 0,85 11,71 0,75 6,81% -0,10
Honoraires pour services d’audit, services juridiques et services 1,20 1,08 0,75 1,83 0,63 52,43% -0,12
consultatifs 1,13 2,16 0,00 2,16 1,03 91,47% 1,03
Autres honoraires professionnels 8,64 7,62 0,10 7,72 -0,92 -10,60% -1,02
Formation des PMR et autres dépenses institutionnelles
Autres initiatives institutionnelles clés 3,13 5,68 0,00 5,68 2,55 81,46% 2,55
Budget pour les postes additionnels approuvés en 2022 3,89 4,66 0,00 4,66 0,77 19,85% 0,77
Impact du Cadre Global de Rémunération -0,76 1,02 0,00 1,02 1,7827 233,99% 1,78
TOTAL GENERAL 409,90 410,10 11,87 421,97 12,07 2,94% 0,20

* Les pourcentages sont calculés sur la base des chiffres complets avant arrondi

27
Il s’agit de l’augmentation nette de l’impact du cadre de rémunération globale de -0,78 million d’UC à 1,02 million d’UC entre le budget 2022 initial approuvé et le 2023 budget proposé. L’impact net est passé à 1,78 million d’UC, principalement en raison de l’économie potentielle de
0,78 million d’UC prise en compte dans le budget approuvé de 2022.
 Annexe VII Budget administratif proposé pour 2023 par Complexe (en millions d’UC)

Budget original 2022 Budget proposé 2023

BUDGET DES COMPLEXES Coûts du Autres coûts Coûts du Autres coûts Augmentation Augmentation
Total Total
personnel administratifs personnel administratifs en montant %

Programmes pays, régionaux et politiques (RDVP) 22,33 48,50 25,03

26,17 9,53 34,56 (13,93) -28,73%
Département régionaux 17,52 29,31 10,08
11,79 4,57 14,65 (14,66) -50,03%
Bureaux extérieurs 2,95 14,29 11,46
11,34 2,19 13,64 (0,65) -4,52%
Intégration Régionale (RDRI) 0,58 1,34 0,81
0,75 0,75 1,56 ,22 16,34%
Etats en Transition (RDTS) 1,28 3,56 2,69
2,28 2,03 4,72 1,16 32,54%
Agriculture, Dévéloppement Humain et Social (AHVP) 6,00 29,03 24,61
23,03 13,04 37,65 8,61 29,66%
Electricité, Energie, Climat et Croissance Verte (PEVP) 5,50 16,40 11,80
10,90 8,63 20,43 4,03 24,59%
Secteur Privé, Infrastructure et Industrialisation (PIVP) 6,49 27,33 21,76
20,84 8,54 30,30 2,97 10,88%
Gouvernance Economique et Gestion du Savoir (ECVP) 4,85 24,40 19,26
19,55 6,92 26,18 1,78 7,28%
Finance (FIVP) 5,81 23,13 16,40
17,32 6,40 22,80 (0,33) -1,41%
Gestion du Personnel et des Talents, Technologie
et Services institutionnels (PTVP & TCVP) 6,06 32,07 26,14
26,01 7,19 33,32 1,25 3,91%
Vice Presidente Principale (SNVP) 10,93 33,18 22,47
22,25 13,00 35,47 2,30 6,92%
Dont Departement des Sauvegardes et de la Conformité (SNSC) 3,69 7,38 3,63
3,69 4,96 8,59 1,21 16,37%
Gouvernance & gestion institutionnelle 14,51 41,03 26,52
26,52 17,33 43,86 2,83 6,90%
Présidence 0,25 0,71 0,46
0,46 0,43 0,89 0,17 24,42%
Chef du Personnel et Directeur de Cabinet (PCSC) 1,10 3,12 2,09
2,02 1,67 3,76 0,64 20,55%
Communication et Relations Extérieures (PCER) 0,84 3,05 2,19
2,21 1,24 3,44 0,39 12,74%
Securité (PSEC) 0,24 2,04 1,78
1,81 0,37 2,14 0,10 4,98%
Bureau du Secrétaire Général et Secrétariat Général (PSEG) 1,74 6,76 4,91
5,02 1,86 6,76 (0,00) 0,00%
Bureau du Conseil Juridique Général et Services Juridiques (PGCL) 2,01 6,85 4,37
4,84 2,27 6,64 (0,21) -3,06%
Bureau de L’Auditeur Général (PAGL) 0,71 2,93 2,46
2,22 1,03 3,50 0,56 19,24%
Direction Gestion des Risques du Groupe (PGRF) 0,87 4,63 3,66
3,76 1,57 5,23 0,60 12,92%
Bureau de l’Ethique (PETH) 0,33 0,68 0,37
0,35 0,35 0,72 0,04 5,42%
Intégrité et Lutte Contre La Corruption (PIAC) 0,77 3,13 2,53
2,36 0,77 3,30 0,17 5,35%
Bureau de répresentation externe (PEXT) 0,38 0,96 0,58
0,58 0,39 0,96 0,00 0,23%
Bureau de support au secretatriat joint (PJSS) 0,05 0,05 0,05
- 0,15 0,21 0,15 283,93%

54
55
Forum pour l’Investissement en Afrique (PAIF) 0,88 5,22 6,10 1,08 5,24 6,32 0,21 3,47%
Dotations spéciales 34,49 0,03 34,52 36,80 - 36,80 2,28 6,61%
Programme JP 1,25 0,03 1,28 2,93 - 2,93 1,65 128,66%
Plan de Retraite du Personnel 28,53 - 28,53 28,86 - 28,86 0,34 1,17%
Augmentation basée sur le mérite 4,71 - 4,71 5,01 - 5,01 0,30 6,31%
Total Budget des Complexes 227,07 82,51 309,58 230,80 90,58 321,38 11,80 3,81%
Conseils et unités reportant aux Conseils - - - - - - -
Conseils des gouverneurs (BGOV) - 5,99 5,99 - 5,99 5,99 (0,00) 0,00%
Conseils d’administration (BDIR) 11,23 1,82 13,05 11,03 2,02 13,05 (0,00) -0,01%
Évaluation des opérations (BDEV) 3,68 3,79 7,48 3,85 3,87 7,72 0,25 3,31%
Vérification de la conformité et médiation (BCRM) 0,94 0,50 1,44 0,93 0,50 1,44 (0,01) -0,38%
Tribunal administratif (BATR) 0,34 0,40 0,74 0,34 0,40 0,74 (0,00) -0,20%
Secrétariat du Conseil d’appel aux sanctions (BSAB) 0,19 0,28 0,47 0,18 0,33 0,51 0,04 7,38%
Total Conseils et unités reportant aux Conseils 16,38 12,79 29,18 16,33 13,12 29,45 0,27 0,94%
Initiatives institutionnelles clés - - - - - - -
Frais Généraux - 68,02 68,02 - 65,46 65,46 (2,56) -3,76%
Postes additionnels approuvés en 2022 3,89 - 3,89 4,66 - 4,66 0,77 19,85%
Impact du cadre de compensation globale (0,76) - (0,76) 1,02 - 1,02 1,78 233,99%
Total Autres coûts institutionnels clés 3,13 68,02 71,15 5,68 65,46 71,14 (0,01) -0,01%
Grand Total 246,58 163,32 409,90 252,81 169,16 421,97 12,07 2,94%

* Les pourcentages sont calculés sur la base des chiffres complets avant arrondi
 Répartition des ressources selon l’approche
Annexe VIII budgétaire par coefficients

L’accord sur le programme de travail entre les régions, les secteurs et l’écosystème est une condition
préalable à la budgétisation basée sur les coefficients. Il s’agit d’un exercice essentiel pour établir les
priorités, arbitrer et convenir du programme de travail opérationnel prévu. Sur la base des livrables
convenus lors de la réunion de consultation préalable à la Semaine de planification annuelle, qui s’est
tenue du 3 au 7 octobre 2022, un coefficient de coût type en UC, exprimé en semaines-personnes, est
appliqué aux produits livrables des opérations afin de déterminer les besoins en ressources des unités
livrables (unités de coût).

Dans l’approche de budgétisation par coefficients, l’allocation des ressources est étroitement liée à des
livrables spécifiques : opérations de prêt et opérations hors prêt telles que les CDS, CSP et CPPR. Les
résultats attendus du programme de travail sont d’abord traduits en besoins en personnel en appliquant
des coefficients de semaines-personnes qui représentent la charge de travail. Ensuite, les coefficients
semaines-personnes sont convertis en coefficients budgétaires (UC) en appliquant les coûts unitaires
types du personnel. Une fois la charge de travail déterminée, un coût direct (frais de déplacement et
services de consultants) est ajouté pour obtenir le budget complet basé sur les coefficients. Toutefois,
l’allocation de ressources pour certains programmes opérationnels, qui ne sont pas directement liés à
des projets spécifiques ou à des résultats liés à un pays, continue d’être financée et comptabilisée dans
le budget non basé sur les coefficients.

La budgétisation basée sur les coefficients en est encore à ses débuts et doit être affinée et élargie
pour couvrir les domaines non opérationnels du budget. Ce processus se poursuivra pour augmenter
progressivement la couverture de l’approche de budgétisation par coefficients.

Le budget administratif total proposé pour 2023 est de 421,97 millions d’UC, dont 190 millions d’UC
pour les opérations, 159,10 millions d’UC pour les coûts non opérationnels, 65,46 millions d’UC pour
les frais généraux et 5,68 millions d’UC pour les autres initiatives institutionnelles clés. Sur le budget total
proposé pour 2023, 22,7 % (95,65) sont alloués en fonction des coefficients. Ce chiffre est légèrement
supérieur à celui de 20,8 % (85,34) alloué pour 2022.

56
 Allocation détaillée du budget basé
Annexe VIII-A sur les coefficients et non-coefficients

ANNEXE VIII-A : CETTE ANNEXE A ÉTÉ RETIRÉE CONFORMÉMENT À LA

POLITIQUE DE DIVULGATION ET D’ACCÈS À L’INFORMATION DE LA BANQUE

57
 Justification pour le budget d’investissement
Annexe IX proposé pour 2023-2025

Annexe IX-A Justification pour le budget TIC proposé pour 2023-2025

CE CONTENU A ÉTÉ SUPPRIMÉ CONFORMÉMENT À LA POLITIQUE DE DIVULGATION ET

D’ACCÈS À L’INFORMATION DE LA BANQUE.

Justification du budget d’équipement proposé

Annexe IX-B pour 2023-2025

CE CONTENU A ÉTÉ SUPPRIMÉ CONFORMÉMENT À LA POLITIQUE DE DIVULGATION ET

D’ACCÈS À L’INFORMATION DE LA BANQUE.

58
 Annexe X Proposition de budget d’équipement TIC (en millions d’UC)

I. Résumé du budget d’équipement TIC

Total
Catégorie Nom du projet 2023 2024 2025
2023-2025
1 Applications professionnelles 9,63 4,84 0,61 15,08
2 AfDB Anywhere (La BAD partout) 3,06 3,11 1,65 7,82
3 Écosystème numérique 2,03 2,22 0,22 4,47
4 Cybersécurité 1,05 0,60 0,50 2,15
Total 15,77 10,77 2,98 29,52

II. Détails des projets requis pour les applications professionnelles

CE TABLEAU A ÉTÉ RETIRÉ CONFORMÉMENT À LA POLITIQUE DE DIVULGATION

ET D’ACCÈS À L’INFORMATION DE LA BANQUE.

III. Détails des projets nécessaires pour améliorer l’infrastructure Anywhere

et faciliter le travail hybride

CE TABLEAU A ÉTÉ RETIRÉ CONFORMÉMENT À LA POLITIQUE DE DIVULGATION

ET D’ACCÈS À L’INFORMATION DE LA BANQUE.

IV. Détails des projets nécessaires au renforcement des capacités et des

écosystèmes numériques

CE TABLEAU A ÉTÉ RETIRÉ CONFORMÉMENT À LA POLITIQUE DE DIVULGATION

ET D’ACCÈS À L’INFORMATION DE LA BANQUE.

V. Détails des projets nécessaires au renforcement de la cybersécurité

CE TABLEAU A ÉTÉ RETIRÉ CONFORMÉMENT À LA POLITIQUE DE DIVULGATION

ET D’ACCÈS À L’INFORMATION DE LA BANQUE.

Proposition de budget d’équipement pour la

Annexe XI gestion des installations (en millions d’UC)

Total
SRT Nom du projet 2023 2024 2025
2023-2025
- Rénovation de la Cité BAD 0,50 - - 0,50
- Véhicules à moteur 1,80 - - 1,80
Total 2,30 - - 2,30

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 Détails des lignes budgétaires à clôturer
Annexe XII (en millions d’UC)

I. Codes de budget d’équipement à clôturer

Budget Alloué
Disponible
Année Année (en (en Taux
SRT Nom du projet (en millions
de début de fin millions millions d’exécution
d’UC)
d’UC) d’UC)
RDG et bureaux pays - Remplacement et
C-20015-01 2020 2022 0,50 0,40 0,10 80%
mise à niveau
Projet de renouvellement du siège -
C-20020-03 2020 2022 0,49 0,17 0,32 34%
Financement supplémentaire
C-20021-01 Équipement de bureau 2020 2022 0,10 0,08 0,02 76%
Aménagement pour se conformer aux
C-20022-01 2020 2022 0,30 0,27 0,03 90%
exigences liées à la COVID-19
C-21025-01 Travaux de rénovation à la Cité BAD 2021 2023 0,40 0,36 0,04 90%
Renouvellement du mobilier et de
C-21028-01 2021 2023 0,20 0,20 0,01 97%
l’équipement
C-22026-01 Travaux de restauration de la Tour B 2022 2024 0,15 0,12 0,03 79%
C-22028-01 Amélioration du bâtiment du CCIA 2022 2024 0,50 0,45 0,05 91%
Total 2,64 2,04 0,60 77%

II. Codes de budget TIC à clôturer

Budget Alloué
Année Disponible
Année (en (en Taux
SRT Nom du projet de (en millions
de fin millions millions d’exécution
début d’UC)
d’UC) d’UC)
C-17023-01 CHIS0 - Mise à niveau de Skype for Business 2017 2022 0,30 0,30 0,00 98%
C-18011-01 CHIS0 - SharePoint (collaboration numérique) 2018 2022 0,85 0,83 0,02 97%
CHIS0 - Plateforme centrale des employés
C-19017-01 2019 2022 0,51 0,50 0,01 99%
« Success Factors »
C-20007-01 Renouvellement général des
C-20007-01 2020 2022 0,80 0,80 0,00 100%
technologies des centres de données
C-20006-01 C-20006-01 Solution « la mobilité d’abord » 2020 2022 0,20 0,20 0,00 99%
Total 2,66 2,62 0,04 99%

60
 Détails des lignes budgétaires à proroger
Annexe XIII (en millions d’UC)

I. Codes de budget TIC à proroger (pour une période d’un an)

Année Budget (en Alloué (en Disponible

Année Taux
SRT Nom du projet de millions millions (en millions
de fin d’exécution
début d’UC) d’UC) d’UC)
CIMM0 - Systèmes de protection des
C-14006-01 2014 2022 0,15 0,14 0,01 96%
données
CIMM0 - Projet d’amélioration de SRAS
C-16009-01 2016 2022 0,57 0,56 0,01 99%
(III)
CIMM0- Projet d’amélioration de
C-16010-01 2016 2022 0,90 0,59 0,31 66%
COSTAB
CHIS0 - Mise à niveau de Misys Summit
C-17007-01 vers la version 6.0 (nouveau module 2017 2022 0,40 0,32 0,08 80%
MUST)
C-17009-01 CHIS0 - Téléprésence/réunion immersive 2017 2022 1,68 1,67 0,01 99%
C-17011-01 CHIS0 - Amélioration du suivi du réseau 2017 2022 0,52 0,43 0,09 82%
CHIS0 - Examen et sensibilisation à la
C-17012-01 2017 2022 1,42 1,10 0,32 77%
cybersécurité
CHIS0 - Système de gestion du contenu
C-17015-01 2017 2022 1,64 1,56 0,08 95%
de l’entreprise (SANKOFA)
CHIS0 - Rachat de la licence Numerix
C-17020-01 2020 2022 0,60 0,40 0,20 67%
CVA
CHIS0 - Infrastructure VC basée sur des
C-17024-01 2017 2022 0,93 0,63 0,30 68%
logiciels
C-17030-01 CHIS0- Mise en œuvre de l’IFRS 9 2017 2022 0,74 0,67 0,06 92%
C-18008-01 CHIS0 - Transformation de SAP 2018 2022 21,55 20,03 1,53 93%
CHIS0 - Suivi et gestion des
C-18010-01 2018 2022 0,30 0,04 0,26 12%
immobilisations
CHIS0 - Adresse IP du réseau
C-18012-01 2018 2022 0,15 0,11 0,04 76%
institutionnel global
CHIS0 - Système intégré de suivi des
C-18013-01 2018 2022 0,13 0,06 0,07 49%
sauvegardes
C-18014-01 CHIS0 - Équipement PCER 2018 2022 0,15 0,13 0,02 86%
CHIS0 - Gestion des liquidités des fonds
C-18015-01 2018 2022 0,73 - 0,73 0%
fiduciaires (Fonds maître)
C-18016-01 CHIS0 - Outils de travail TIC 2018 2022 5,25 4,71 0,54 90%
C-18017-01 CHIS0 - Projections financières Liquidité 2018 2022 0,16 0,16 0,00 98%
CHIS0 - Fonds de capital-investissement
C-18018-01 2018 2022 0,30 0,01 0,29 3%
(e-front)
CHIS0 - Système de conformité et de
C-18023-01 2018 2022 0,34 - 0,34 0%
vulnérabilité
C-19008-01 CHIS0 - Mise en œuvre de l’IFRS 16 2019 2022 0,41 0,23 0,18 57%
CHIS0 - Automatisation de la gestion
C-19010-01 2019 2022 0,15 0,15 0,00 100%
des taux de prêt
CHIS0 - Mise en œuvre de la dorsale
C-19011-01 2019 2022 0,22 0,01 0,20 6%
MPLS révisée à l’échelle de la Banque
CHIS0 - Impression mobile et
C-19012-01 2019 2022 0,13 0,10 0,03 76%
authentification des badges
CHIS0 - Configuration de la plateforme
C-19024-01 2019 2022 0,10 0,10 0,00 97%
RDGC
C-19013-01 CHIS0 - Logiciel général de la Banque 2019 2022 0,50 0,20 0,30 40%

61
 CHIS0 - Préparation des projets et de la
C-19014-01 recherche et développement en matière 2019 2022 0,20 0,10 0,10 52%
de TI
CHIS0 - Gestion des relations avec la
C-19015-01 2019 2022 0,32 0,17 0,15 54%
clientèle
CHIS0 - Analyse et modélisation des
C-19016-01 2019 2022 0,09 0,07 0,02 74%
investissements (IAMT)
CHIS0 - Solution d’affichage numérique
C-19018-01 2019 2022 0,48 0,47 0,01 98%
dynamique
C-20008-01 Amélioration de la sécurité
C-20008-01 2020 2022 1,50 0,32 1,18 21%
des réseaux
C-20005-01 C-20005-01 Services partagés 2020 2022 0,28 0,10 0,18 35%
C-20004-01 Salles de réunion
C-20004-01 2020 2022 0,50 0,49 0,01 97%
intelligentes (RDG et bureaux pays)
C-20003-01 Mise au point de solutions
C-20003-01 2020 2022 5,50 5,38 0,12 98%
(petites et moyennes)
C-20002-01 C-20002-01 Assistant virtuel 2020 2022 0,50 0,06 0,44 12%
C-20009-01 Gestion des services de
C-20009-01 TI (ITSM) Phase 2 - Plus Certification 2020 2022 0,40 - 0,40 0%
ISO 20000
C-20010-01 C-20010-01 La BAD partout 2020 2022 0,20 0,19 0,01 95%
C-20001-01 C-20001-01 Outil PPM 2020 2022 0,18 - 0,18 0%
Total 50,26 41,45 8,81 82%

II. Codes de budget pour la gestion des installations à proroger (pour une période d’un an)

Année Budget Alloué Disponible

Année Taux
SRT Nom du projet de (en millions (en millions (en millions
de fin d’exécution
début d’UC) d’UC) d’UC)
101 471-CHGS1 - Aménagement du
C-17032-01 2017 2022 3,90 3,40 0,50 87%
nouveau RDIBD
Installation effective d’un BMS à
C-20011-01 2020 2022 1,00 - 1,00 0%
l’immeuble du siège
101 533-CHGS1-Construction d’une
C-18003-01 2019 2022 0,28 0,08 0,20 29%
installation électrique
« Aménagement de bureaux - RDGE,
C-20017-01 2020 2022 1,20 0,21 0,99 17%
RDGS, RDNG »
101 513-CHGS1- Équipement de
C-18006-01 2020 2022 0,58 0,15 0,43 27%
télévision/studio
CCIA - Réhabilitation des installations de
C-20013-01 2020 2022 1,60 0,96 0,64 60%
conférence
RDGN - Réhabilitation des installations
C-20014-01 2020 2022 0,12 - 0,12 0%
de conférence
Initiative « Une seule Banque » pour les
C-20016-01 2020 2022 0,25 - 0,25 0%
bureaux pays
Total 12,59 6,22 6,37 49%

62
 Allocation des dépenses administratives du
Annexe XIV Groupe de la Banque pour 2023 (en million d’UC)

ANNEXE XIV : CETTE ANNEXE A ÉTÉ SUPPRIMÉE CONFORMÉMENT À LA POLITIQUE

DE DIVULGATION ET D’ACCÈS À L’INFORMATION DE LA BANQUE.

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64
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