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BNQ 9700-021

2011-04-04

TITRE : DÉVELOPPEMENT DURABLE — GUIDE


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D’APPLICATION DES PRINCIPES DANS LA


GESTION DES ENTREPRISES ET DES AUTRES
ORGANISATIONS

MODIFICATION APPORTÉE AU DOCUMENT


N 1
DATE : 2012-04-20

ERRATA

Annexe H (p. 53)

La note de l’article H.2 de l’annexe H a été supprimée.

page 1 de 1 BNQ FORM. 2002-05-02


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autres organisations 
Développement durable – Guide d’application des
principes dans la gestion des entreprises et des
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Développement durable – Guide d’application des
principes dans la gestion des entreprises et des autres
organisations

ICS : 03.100.01; 03.100.30; 03.100.50; 03.100.99; 03.120.01; 13.020.01;


13.020.20
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DEMANDE DE RENSEIGNEMENTS ET D’ACHAT

Toute demande de renseignements ou d’achat concernant le présent document peut être adressée au
Bureau de normalisation du Québec (BNQ), à l’adresse suivante : 333, rue Franquet, Québec
(Québec) G1P 4C7
[téléphone : 418 652-2238, poste 2437, ou 1 800 386-5114; télécopieur : 418 652-2292;
courriel : bnqinfo@bnq.qc.ca; site Web : www.bnq.qc.ca].

RÉVISION DES DOCUMENTS DU BNQ

La collaboration des utilisateurs et des utilisatrices des documents du BNQ est essentielle à la mise à
jour de ceux-ci. Aussi, toute suggestion visant à améliorer leur contenu sera reçue avec intérêt par le
BNQ. Nous vous prions de nous faire parvenir vos suggestions ou vos commentaires en utilisant le
formulaire que vous trouverez à la fin du présent document.

PREMIÈRE ÉDITION — 2011-04-04

Le présent exemplaire du document, qu’il soit en format électronique ou qu’il soit imprimé, n’est destiné
qu’à une utilisation personnelle. Toute distribution à des tiers, à des partenaires ou à des clients, ainsi que
toute sauvegarde, diffusion ou utilisation dans un réseau informatique, est interdite, à moins qu’une
entente particulière n’ait été conclue entre un acheteur enregistré et le BNQ.
Seul un acheteur dument enregistré auprès du service à la clientèle du BNQ reçoit les mises à jour du
document. Les notifications et le catalogue peuvent être consultés en tout temps dans le site Web du
BNQ [www.bnq.qc.ca] pour vérifier l’existence d’une édition plus récente d’un document ou la
publication de modificatifs ou d’erratas.
S’il désire continuer de recevoir les mises à jour, un acheteur enregistré doit informer, dans les meilleurs
délais, le service à la clientèle du BNQ de tout changement d’adresse.

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Tous droits réservés. Sauf prescription différente, aucune partie du présent document ne peut être reproduite ni
utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique, y compris la photocopie et
le microfilmage, sans l’accord écrit du BNQ.

ISBN 978-2-550-61525-5 (version imprimée) Dépôt légal — Bibliothèque et Archives


ISBN 978-2-550-61526-2 (PDF) nationales du Québec, 2011

Document accessible gratuitement en format PDF dans le site Web du Bureau de normalisation du Québec
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AVIS

COMPRÉHENSION DE LA NOTION D’ÉDITION

Il importe de prendre note que la présente édition inclut implicitement tout modificatif et tout errata qui pour-
ront éventuellement être faits et publiés séparément. C’est la responsabilité des utilisateurs du présent
document de vérifier s’il existe des modificatifs et des erratas.

INTERPRÉTATION

Dans le présent document, l’utilisation des expressions et des formes verbales présentées ci-dessous, des notes
et des annexes informatives doit être interprétée par le lecteur ou la lectrice de la façon suivante.

Les formes verbales conjuguées doit et doivent sont utilisées pour exprimer une exigence qui doit être respec-
tée pour se conformer au présent document.

Les expressions équivalentes il convient et il est recommandé sont utilisées pour exprimer une suggestion ou
un conseil utiles mais non obligatoires ou la possibilité jugée la plus appropriée pour se conformer au présent
document.

À l’exception des notes mentionnées notes normatives qui contiennent des exigences, présentées uniquement
dans le bas des figures et des tableaux, toutes les autres notes du document mentionnées notes sont informa-
tives et servent à fournir des éléments utiles à la compréhension d’une exigence ou de son intention, des clari-
fications ou des précisions.

Les annexes informatives fournissent des renseignements supplémentaires destinés à faciliter la compréhen-
sion ou l’utilisation de certains éléments du présent document ou à en clarifier l’application, mais ne contien-
nent aucune exigence à respecter.

DÉGAGEMENT DE RESPONSABILITÉ

Le présent document a été élaboré comme document de référence à des fins d’utilisation volontaire. C’est la
responsabilité des utilisateurs de vérifier si des lois ou des règlements rendent obligatoire l’utilisation du pré-
sent document ou si des règles dans l’industrie ou des conditions du marché l’exigent, par exemple, des règle-
ments techniques, des plans d’inspection émanant d’autorité règlementaires, des programmes de certification.
C’est aussi la responsabilité des utilisateurs de tenir compte des limites et des restrictions formulées notam-
ment dans l’objet ou dans le domaine d’application, ou dans les deux.

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AVANT-PROPOS

Ce document consensuel est adapté d’un référentiel français, le « SD 21000 » (voir annexe H), avec
l’accord de l’Association française de normalisation (AFNOR) qui en a publié la première édition
en mai 2003.

Dans le cadre de la 61e Commission permanente de coopération franco-québécoise parrainée par


le ministère des Relations internationales du Québec (MRI) et par le Service de coopération et d’ac-
tion culturelle du Consulat général de France, le Bureau de normalisation du Québec (BNQ) et
l’AFNOR ont constaté l’importance d’augmenter la présence de la francophonie dans le milieu
grandissant de la normalisation internationale. Pour ce faire, l’AFNOR et le BNQ ont entrepris d’or-
ganiser le partage de l’expertise développée sur des sujets spécifiques par les différents groupes de
normalisation de la francophonie.

Ce partage d’expertise prend aujourd’hui une forme tangible par l’adaptation du référentiel « SD
21000 » au contexte québécois et en fonction des principes de la Loi sur le développement durable.
Pour faire cette adaptation, le BNQ a formé un comité de normalisation invité à se prononcer sur le
contenu composant le référentiel. Cette démarche a pour but d’outiller les organisations qui souhai-
tent redéfinir leur stratégie d’affaires de manière à se positionner comme organisations citoyennes
en prenant en compte les principes de la Loi sur le développement durable.

La conception de la grille d’autoévaluation (voir annexe D) et de la grille stratégique (voir annexe


E) qui sont utilisées dans cette norme découle de travaux issus d’un mandat confié par NeuvAction1
à la Chaire Desjardins en gestion du développement durable de la Faculté d’administration de l’Uni-
versité de Sherbrooke en 2008. Les mandataires ont exécuté des travaux de recherche pour bonifier
l’outil diagnostique de la démarche RSE 360 (voir annexe H), d’où la création d’un outil complé-
mentaire, la grille d’autoévaluation, principalement inspirée du référentiel « SD 21000 », des lignes
directrices du Global Reporting Initiative (GRI), du Pacte mondial des Nations Unies et de la Loi
sur le développement durable.

Le BNQ remercie le ministère des Relations internationales du Québec (MRI), le Consulat général
de France, le ministère du Développement durable, de l’Environnement et des Parcs (MDDEP), le
ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE),
NeuvAction et l’Université de Sherbrooke.

Le BNQ adresse tout particulièrement ses remerciements à l’AFNOR et à son équipe de développe-
ment durable et de responsabilité sociétale pour son accueil, sa disponibilité, sa collaboration et sa
générosité.

1. NeuvAction est un organisme à but non lucratif (OBNL) qui se démarque par son accompagne-
ment stratégique auprès des organisations québécoises lors de l’intégration des pratiques de déve-
loppement durable dans leur mode de gestion, notamment par la commercialisation de sa démarche
RSE 360.

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Le présent document a été approuvé par un comité de normalisation formé des membres votants
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suivants :

BELLEY, Marc Takt-etik

BRASSARD, Annie Centre québécois en développement durable


(CQDD)

BROUSSEAU, Jean-François IPL inc.*

CADIEUX, Jean Université de Sherbrooke — Chaire Desjardins en


gestion du développement durable

COULOMBE, Guillaume Jeune chambre de commerce de Montréal

CRAIG, Francine NeuvAction

DORMAGEN, Esther Optim Ressources

GAGNÉ, Hélène Fonds Desjardins

JAMPIERRE, Véronique Fonds d’action québécois pour le développement


durable (FAQDD)

JEUDI, Raymond Ministère du Développement économique, de


l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE)*

LAROUCHE, Bastien Teknion, Roy & Breton*

LÉVESQUE, Alain Miro location Informatique

MORIN, Léandre Centre des services partagés du Québec (CSPQ) —


Direction générale des acquisitions

NORMANDIN, Claude Fondaction CSN

ROY, Michèle RONA*

SYLVAIN, Lise Alcoa Canada Produits Primaires

TREMBLAY, Janine Conseil des Montagnais du Lac-St-Jean

TURCOTTE, Marie-France Université du Québec à Montréal — Chaire de


recherche en responsabilité sociale et
développement durable

* Au moment de la publication du présent guide, cette personne avait cessé de travailler pour cet
organisme.

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VACHON, Martin Ministère du Développement durable, de


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l’Environnement et des Parcs (MDDEP) — Bureau


de coordination du développement durable

WELLS, Jean-Robert Université du Québec à Chicoutimi — Chaire en


Éco-conseil

BLANCHET, Jacques (coordonnateur) Bureau de normalisation du Québec (BNQ)

Le comité de normalisation remercie Jonathan Gagnon de HKDP*, Kevin McMahon de Takt-etik*


et Marie Hanquez de la Chaire de recherche en responsabilité sociale et développement durable de
l’UQAM* pour leur participation tout au long de ce processus.

Le BNQ souligne la participation des spécialistes et des chercheurs et chercheuses qui ont travaillé,
sous la supervision de Jean Cadieux (chercheur principal de la Chaire Desjardins), de Francine
Craig et d’Haykel Najlaoui (Neuvaction) :

• fondement et idée originale de la grille d’autoévaluation : Jean Cadieux** (Université


de Sherbrooke) et Dominique Wolff** (Groupe ESCEM, France);
• professeurs collaborateurs de la Chaire Desjardins en gestion du développement du-
rable de l’Université de Sherbrooke (numéros d’enjeu) : Michel Dion (1.1 et 1.3),
Andrée-Anne Chénier (1.2), Denyse Rémillard (1.5), Jean Desrochers (2.1, 2.2 et
2.3), Alain Boivin (2.4), Jie He (2.5), Jean-Maurice Trudel (3.1, 3.2, 3.3 et 3.4), Lise
Desmarais (3.5), Michel Pérusse (3.5), Mario Roy (3.5) et Manon-Ghislaine Guille-
mette (enjeu non retenu); relecture : Michel Lafleur et Jacques Préfontaine, titulaire
de la Chaire Desjardins;
• spécialiste collaboratrice de l’UQTR : Brigitte Prud’homme (1.4);
• spécialistes collaborateurs du Centre universitaire de formation en environnement de
l’Université de Sherbrooke (CUFE) : Bertrand Derome (4.1), Pierre Hosatte (4.2),
Chantale D’Auteuil (4.3), Michel Prince (4.3), François Roberge (4.4 et 4.5) et Mi-
chel Montpetit, directeur du CUFE (4.6);
• spécialiste collaborateur de la Faculté de génie de l’Université de Sherbrooke : Sté-
phane Bilodeau (4.2).

L’élaboration du présent guide a été rendue possible grâce au soutien financier de l’organisme
suivant : ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE).

* Au moment de la publication du présent guide, cette personne avait cessé de travailler pour cet
organisme.

** Mandataires originaux.

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SOMMAIRE

Page

INTRODUCTION 1 

1  OBJET ET DOMAINE D’APPLICATION 2 

2  RÉFÉRENCE NORMATIVE 2 

3  DÉFINITIONS 2 

4  COMMENT UTILISER LE PRÉSENT GUIDE 5 

5  COMPRENDRE LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 6 

5.1  LES DIMENSIONS FONDAMENTALES 6 


5.2  FACTEURS DÉTERMINANTS 7 

5.2.1  Généralités 7 
5.2.2  Quelques facteurs déterminants 7 
5.2.3  Un facteur particulier au Québec : la Loi sur le développement
durable 8 

5.2.3.1  Portée et description 8 


5.2.3.2  Les principes de la Loi sur le développement durable 9 

5.3  BÉNÉFICES DE LA PRISE EN COMPTE DES PRINCIPES DE


DÉVELOPPEMENT DURABLE DANS LES ORGANISATIONS 9 
5.4  L’IMPORTANCE DES PARTIES PRENANTES DANS LA
DÉMARCHE DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 10 
5.5  LA GOUVERNANCE 12 

6  MISE EN ŒUVRE 12 

6.1  GÉNÉRALITÉS 12 


6.2  MOTIVATION DE LA DIRECTION 12 
6.3  AUTOÉVALUATION 13 

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6.4  ENGAGEMENT 14 


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6.4.1  Généralités 14 


6.4.2  Les fonctions de l’engagement 15 
6.4.3  Les différentes formes d’engagement 15 
6.4.4  Préciser l’engagement 15 
6.4.5  Un incontournable : l’engagement des ressources 16 
6.4.6  La communication de l’engagement 16 

6.5  PLANIFICATION, PRIORISATION ET MISE EN ŒUVRE 17 

6.5.1  Planification 17 

6.5.1.1  Valider l’information 17 


6.5.1.2  Répertorier ce qui se fait dans le marché 17 

6.5.2  Priorisation 17 

6.5.2.1  Déterminer les enjeux prioritaires et les objectifs 17 


6.5.2.2  Élaborer le plan d’action 18 

6.5.3  Mise en œuvre 18 

6.5.3.1  Délégation d’autorité 18 


6.5.3.2  Mobiliser les employés à la démarche de développement
durable 19 
6.5.3.3  Suivi de la mise en œuvre 19 

6.6  RÉALISATIONS ET APPRENTISSAGES 20 

6.7  COMMUNICATION ET PARTIES PRENANTES 21 

6.7.1  Généralités 21 


6.7.2  Comprendre les attentes des parties prenantes 21 
6.7.3  Une stratégie adaptative avec les parties prenantes 22 
6.7.4  Les méthodes et les outils de diffusion de l’information 23 

7  ET APRÈS? 25 

TABLEAU 1 — TABLEAU DES PARTIES PRENANTES 26 

TABLEAU 2 — PLAN SIMPLIFIÉ DE COMMUNICATION AVEC LES PARTIES


PRENANTES 27

ANNEXE A — EXEMPLE DE PLAN D’UNE POLITIQUE DE DÉVELOPPEMENT


DURABLE 28

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ANNEXE B — STRATÉGIE D’INTÉGRATION DES PRATIQUES DE


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DÉVELOPPEMENT DURABLE DANS L’ORGANISATION 30

ANNEXE C — PRINCIPES DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 31

ANNEXE D — GRILLE D’AUTOÉVALUATION 33

TABLEAU D.1 — THÉMATIQUES TRANSVERSALES 41

TABLEAU D.2 — THÉMATIQUES ÉCONOMIQUES 43

TABLEAU D.3 — THÉMATIQUES SOCIALES 45

TABLEAU D.4 — THÉMATIQUES ENVIRONNEMENTALES 47

ANNEXE E — GRILLE STRATÉGIQUE 41

TABLEAU E.1 — THÉMATIQUES TRANSVERSALES 48

THÉMATIQUES ÉCONOMIQUES 50

THÉMATIQUES SOCIALES 52

THÉMATIQUES ENVIRONNEMENTALES 53

ANNEXE F — CORRESPONDANCE ENTRE LES ENJEUX DE L’ANNEXE D


DU PRÉSENT GUIDE (BNQ 9700-021) ET LES DOMAINES
D’ACTIONS DU CHAPITRE 6 DE LA NORME ISO 26000 48

ANNEXE G — RÉFÉRENCES INFORMATIVES 51

ANNEXE H — BIBLIOGRAPHIE 53 

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DÉVELOPPEMENT DURABLE — GUIDE D’APPLICATION DES


PRINCIPES DANS LA GESTION DES ENTREPRISES
ET DES AUTRES ORGANISATIONS

INTRODUCTION

L’idée de préserver des ressources, de les partager et de faire en sorte que les générations qui sui-
vent profitent des mêmes, voire de meilleures conditions, a marqué certains modes et activités de
développement. Depuis l’avènement de l’ère industrielle, l’utilisation des ressources s’est intensi-
fiée et, avec la mondialisation des échanges, il est de plus en plus difficile de cerner les impacts as-
sociés à nos activités. En réaction et par nécessité, le développement durable se présente à l’échelle
mondiale comme une référence commune pour agir devant cette situation en ce début de XXIe
siècle.

Comme nous le rappelait Francesco di Castri (1920-2005) [voir annexe H], directeur émérite de re-
cherche au CNRS de Montpellier et instigateur du programme des réserves mondiales de la
Biosphère de l’UNESCO :

« Le concept de développement durable vient surtout du rejet


du modèle de développement à ce jour, dans lequel la dégrada-
tion de l’environnement est trop intense, les injustices et
les inégalités sociales et géopolitiques sont trop fla-
grantes, la motivation et la compréhension des populations
locales [...] des citoyens [...] sont trop négligées ».

De même, comme nous le mentionne Kofi Annan :

« Loin d’être un fardeau, le développement durable est une


aubaine : sur le plan économique, c’est une chance de créer
des marchés et des emplois; sur le plan social, une chance de
combattre l’exclusion; et sur le plan politique, une chance
de réduire les tensions qui risquent de dégénérer en violence
et donner à chacun, homme ou femme, une voix et le choix de
décider de son propre avenir. » (Kofi Annan, 2002.)

Le développement durable prend de l’ampleur, tant sur le plan des contenus que sur la diversité des
acteurs qui s’en font les promoteurs. La tenue de plusieurs grandes rencontres internationales et
leurs conclusions ont permis au développement durable de prendre racine comme concept. Il est de-
puis appliqué à plusieurs niveaux par différentes organisations de nombreux pays.

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Aujourd’hui, les États et les organisations peuvent difficilement penser l’économie sans tenir
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compte des impacts environnementaux et sociaux. Ce changement de paradigme doit se construire


de façon cohérente, notamment, par des modes responsables de production et de distribution de
biens et de services et par des comportements de consommation responsable.

À l’échelle des organisations, les changements sont déjà visibles et de nouveaux modèles de diri-
geants commencent à apparaitre. Ces derniers cherchent à atteindre un juste équilibre entre les en-
jeux des différentes dimensions.

Ainsi, la liberté d’entreprendre doit se conjuguer avec des responsabilités sociales, une équité intra
et intergénérationnelle et une utilisation efficiente des ressources, qu’elles soient renouvelables ou
non. Il reste à traduire ces éléments en actions concrètes dans une démarche crédible et c’est là l’ob-
jectif du présent guide, résolument orienté vers l’implantation d’une démarche de développement
durable DANS les organisations PAR les organisations.

L’application des principes de développement durable génère de nouveaux modèles de travail et


une amélioration de la performance, et permet à l’organisation de mieux s’adapter aux nouvelles at-
tentes de la société. Les nouveaux comportements issus de cette démarche prennent forme dans la
gestion de l’organisation, notamment par les plans de gestion de la main d’œuvre, de la stratégie
d’affaires, des communications ou encore de la conception des biens et des services.

1 OBJET ET DOMAINE D’APPLICATION

Le présent guide a pour but d’encourager et de faciliter l’application des principes de la Loi sur le
développement durable (LDD) dans tous les types d’organisations.

Le présent document n’est pas destiné aux fins de l’évaluation de la conformité ni à la certification.

2 RÉFÉRENCE NORMATIVE

Aux fins du présent document, l’ouvrage de référence suivant (incluant tout modificatif, errata, rec-
tificatif, amendement, etc.) contient des exigences dont il faut tenir compte et est cité aux endroits
appropriés dans le texte :

QUÉBEC. Loi sur le développement durable.

3 DÉFINITIONS

Aux fins du présent document, les termes suivants sont ainsi définis :

activité d’évaluation de la conformité par première partie, n. f. Activité d’évaluation de la con-


formité réalisée par la personne ou l’organisation qui fournit l’objet. (Référence : ISO/IEC 17000,
article 2.2 [voir annexe G].)

NOTE — Les désignations de première, seconde et tierce partie utilisées pour caractériser les activités
d’évaluation de la conformité par rapport à un objet donné ne doivent pas être confondues avec la désigna-
tion juridique de parties prenantes à un contrat.

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activité d’évaluation de la conformité par seconde partie, n. f. Activité d’évaluation de la con-


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formité réalisée par une personne ou une organisation qui a un intérêt dans l’utilisation de l’objet.
(Référence : ISO/IEC 17000, article 2.3 [voir annexe G].)

NOTE — Parmi les personnes ou les organisations qui réalisent des activités d’évaluation de la confor-
mité par seconde partie figurent, par exemple, les acheteurs ou les utilisateurs de produits ou les clients po-
tentiels qui cherchent à s’appuyer sur un système de gestion d’un fournisseur ou sur des organisations re-
présentant ces intérêts.

activité d’évaluation de la conformité par tierce partie, n. f. Activité d’évaluation de la confor-


mité réalisée par une personne ou un organisme qui est indépendant de la personne ou de l’organi-
sation qui fournit l’objet et des intérêts de l’utilisateur concernant ledit objet. (Référence : ISO/IEC
17000, article 2.4 [voir annexe G].)

certification, n. f. Attestation réalisée par une tierce partie, relative à des produits, des processus,
des systèmes ou des personnes. (Référence : ISO/IEC 17000, article 5.5 [voir annexe G].)

NOTE — La certification d’un système de gestion est parfois désignée également sous le nom d’enre-
gistrement.

développement durable, n. m. Développement qui répond aux besoins du présent sans compro-
mettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs et qui s’appuie sur une vision à long
terme qui prend en compte le caractère indissociable des dimensions environnementale, sociale et
économique des activités de développement. (Référence : Loi sur le développement durable [formu-
lation modifiée].)

évaluation de la conformité, n. f. Démonstration que des exigences spécifiées relatives à un pro-


duit, à un processus, à un système, à une personne ou à un organisme sont respectées. {Référence :
ISO/IEC 17000, article 2.1 [formulation modifiée] (voir annexe G).}

gouvernance, n. f. Système au moyen duquel une organisation prend et applique des décisions dans
le but d’atteindre ses objectifs (Référence : ISO 26000 [voir annexe G].)

NOTE — Ce système repose sur un ensemble de structures et de règles internes régissant les relations
entre la direction, le conseil d’administration, les actionnaires ou associés et les autres parties prenantes. Il
régit également les droits et responsabilités de chacun, dans la conduite et le contrôle des affaires de l’enti-
té, et définissant les objectifs à poursuivre, ainsi que les moyens que l’on se donne pour les atteindre et as-
surer le suivi des activités et des résultats. {Référence : Le grand dictionnaire terminologique (adaptation)
[voir annexe G].}

norme, n. f. (syn. : norme consensuelle, n. f.). Document, établi par consensus et approuvé par un
organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directri-
ces ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d’ordre opti-
mal dans un contexte donné. (Référence : Le grand dictionnaire terminologique [voir annexe G].)

NOTE — Il convient que les normes soient fondées sur les acquis conjugués de la science, de la techni-
que et de l’expérience, et visent à l’avantage optimal de la communauté.

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norme internationale de comportement, n. f. Attente vis-à-vis du comportement d’une organisa-


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tion en matière de responsabilité sociétale, procédant du droit coutumier international, de principes


généralement acceptés de droit international, ou d’accords intergouvernementaux universellement
ou quasi universellement reconnus. {Référence : ISO 26000 (formulation modifiée) [voir annexe
G].}

NOTES —

1 Les accords intergouvernementaux comprennent les traités et les conventions.

2 Bien que le droit coutumier international, les principes généralement acceptés de droit international et
les accords intergouvernementaux s’adressent avant tout aux États, ils expriment des objectifs et des
principes auxquels toutes les organisations peuvent aspirer.

3 Les normes internationales de comportement évoluent dans le temps.

organisation, n. f. Entité structurée ayant des objectifs identifiables.

NOTE — Aux fins du présent document, l’« organisation » ne comprend pas le gouvernement d’un pays
lorsqu’il exerce les devoirs de l’État. {Référence : ISO 26000 (adaptation) [voir annexe G].}

organisme de normalisation, n. m. Organisme à activités normatives reconnu au niveau national,


régional ou international, dont l’une des principales fonctions, en vertu de ses statuts, est la prépara-
tion, l’approbation ou l’adoption de normes qui sont mises à la disposition du public. (Référence :
guide ISO/IEC 2, article 4.4 [voir annexe G].)

NOTE — Un organisme de normalisation peut également avoir d’autres fonctions principales.

partie prenante, n. f. Individu ou groupe ayant un intérêt dans les décisions ou activités d’une or-
ganisation. (Référence : ISO 26000 [voir annexe G].)

NOTES —

1 Aux fins du présent document, la partie intéressée est appelée partie prenante.

2 Il peut s’agir de parties prenantes internes (employés et leurs représentants) ou externes (clients, con-
currents, actionnaires, fournisseurs, distributeurs, communautés locales, riverains, pouvoirs publics, finan-
ciers, banques, médias). Un individu ou un groupe d’individus peuvent faire partie simultanément de plu-
sieurs catégories de parties prenantes.

3 Les domaines d’intérêt des parties prenantes peuvent concerner les aspects économiques, environne-
mentaux et sociaux.

responsabilité sociétale, n. f. (syn. : responsabilité sociale, n. f.). Responsabilité d’une organisa-


tion vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se
traduisant par un comportement éthique et transparent qui

— contribue au développement durable, y compris à la santé et au bienêtre de la socié-


té;

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— prend en compte les attentes des parties prenantes;


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— respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internatio-
nales de comportement;
— est intégré dans l’organisation et mis en œuvre dans ses relations.
(Référence : ISO 26000 [voir annexe G].)

NOTES —

1 Les activités sont associées à des produits, des services et des processus.

2 Les relations correspondent aux activités de l’organisation au sein de sa sphère d’influence

3 Aux fins du présent document, la responsabilité sociétale d’une organisation se traduit notamment par
l’application des principes de la Loi sur le développement durable dans cette organisation.

4 COMMENT UTILISER LE PRÉSENT GUIDE

Le présent guide est structuré de manière à faciliter l’application des principes de développement
durable dans les organisations.

Alors que les cinq premiers chapitres survolent les fondements théoriques et présentent les raisons
qui amènent une organisation vers le développement durable, le chapitre 6 et les annexes A à E tra-
duisent ces concepts dans la gestion quotidienne d’une organisation en suivant un modèle d’amélio-
ration continue. La grille d’autoévaluation (voir annexe D) et la grille stratégique (voir annexe E)
sont des outils polyvalents qui constituent des éléments centraux du présent guide, et permettent :

— de positionner l’organisation dans son cheminement vers la prise en compte des


principes de développement durable;
— de déterminer les actions futures afin d’améliorer le niveau de l’organisation;
— de baser la sélection des actions du plan d’action en développement durable de
l’organisation sur les résultats obtenus lors de l’autoévaluation;
— de déterminer les parties prenantes qui sont liées aux différents enjeux.

Il est par conséquent recommandé d’utiliser la grille d’autoévaluation et la grille stratégique tout au
long de la mise en œuvre du présent guide et de l’élaboration de la démarche de l’organisation.

Le cas particulier des très petites organisations (TPO)

Bien que le présent guide s’adresse à tous les types d’organisations, quels que soient la taille et le
secteur d’activité, plusieurs des éléments apportés tout au long de la mise en œuvre présentent des
moyens et des processus formalisés de gestion. Alors que les très petites organisations (TPO) exer-
cent souvent leurs activités avec des ressources financières et humaines limitées, il est généralement
reconnu qu’elles ont une faculté de réaction et d’adaptation plus importante que les organisations de
plus grandes tailles. Ces TPO trouveront sans nul doute dans le présent guide l’inspiration et le ca-
dre formalisé nécessaires au développement de leur potentiel d’adaptation.

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Il est recommandé de lire l’ensemble du document (chapitres et annexes) avant de procéder à sa mi-
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se en œuvre afin de bien saisir l’ampleur du changement qui devra s’effectuer dans l’organisation
tout au long de sa démarche de développement durable.

5 COMPRENDRE LE DÉVELOPPEMENT DURABLE

5.1 LES DIMENSIONS FONDAMENTALES

Dans un contexte organisationnel, le dirigeant prend des décisions pour assurer la viabilité de l’or-
ganisation à court, moyen et long termes. En s’engageant dans une démarche de développement du-
rable, le dirigeant doit se poser de nouvelles questions dont : « Quel est l’impact de mon organisa-
tion sur les personnes et la société en général? Quel est l’impact de mon organisation sur l’environ-
nement? Quels sont les impacts économiques de mon organisation? Quelles sont les retombées pos-
sibles de l’application des principes du développement durable dans mon organisation? »

Il est donc important de démontrer la performance économique mais aussi de mettre en évidence les
performances sociales et environnementales. Elles sont en quelque sorte garantes de la viabilité à
long terme de l’organisation, mais aussi de la communauté et de la société où elle s’insère.

« [...] on ne saurait imaginer de développement sans le main-


tien du support écologique de toute vie humaine, la préserva-
tion de l’environnement est posée comme une condition du dé-
veloppement durable. Par ailleurs, dans la mesure où le dé-
veloppement vise à répondre aux besoins des populations, la
dimension sociale constitue un objectif du développement du-
rable. L’économie et le système de production et de distri-
bution constituent, quant à eux, des moyens à mettre au ser-
vice du développement. » (Gendron et Revéret [voir annexe H].)

Bien qu’il existe plusieurs modèles pour représenter le développement durable (notamment avec 3
ou 4 dimensions), l’interdépendance des trois dimensions classiques du développement durable
(économique, sociale et environnementale) est souvent illustrée comme dans la figure ci-après
(Sadler [voir annexe H]) :

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Social
Économie
Développement
durable

Environnement

REPRÉSENTATION DU CONCEPT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE

5.2 FACTEURS DÉTERMINANTS

5.2.1 Généralités

Un certain nombre de facteurs s’imposent aux organisations devant lesquels elles doivent se posi-
tionner. La gestion des opportunités et des risques par l’organisation l’incite, notamment, à se ques-
tionner sur ces nouveaux facteurs environnementaux, sociaux et économiques. Vue sous cet angle,
la responsabilité sociétale d’une organisation lui permet non seulement de favoriser sa viabilité,
mais aussi de contribuer à une démarche globale de développement durable.

5.2.2 Quelques facteurs déterminants

• Pression du marché

La prise en compte des principes de développement durable devient une tendance incontournable du
marché. On observe d’ailleurs que l’administration publique et certaines grandes organisations en-
trainent déjà de plus petites organisations à transformer leurs pratiques en redéfinissant leurs exi-
gences.

• Groupes d’influences

Les groupes d’influences internes et externes, qui sont aussi des parties prenantes (voir article 5.4 et
tableau 1), exercent différentes pressions et expriment leurs attentes auprès des organisations par le
moyen de confrontations ou de coopérations. Ils peuvent ainsi, par différentes stratégies, contribuer
à l’intégration des principes de développement durable dans les organisations et à l’amélioration de
leur performance.

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Cadre normatif ou règlementaire

Les normes internationales de comportement, les normes nationales, provinciales et municipales,


par les droits et protections qu’elles procurent aux personnes, aux travailleurs et aux écosystèmes,
sont des facteurs qui participent à l’intégration des principes de développement durable dans les or-
ganisations. Ces législations, règlementations et initiatives sociales, environnementales et économi-
ques, auxquelles les organisations doivent se conformer, ont un impact sur la gestion des activités
de l’organisation.

L’arrivée de la norme ISO 26000, publiée en novembre 2010, ajoute un élément supplémentaire
notable au cadre normatif. La norme ISO 26000 fait déjà autorité pour les organisations au niveau
international. Pour les organisations qui voudront passer de l’utilisation de la norme québécoise à
l’utilisation de la norme internationale, l’annexe F établit la correspondance entre les enjeux du
présent guide et les questions centrales de la norme ISO 26000.

• Disponibilité et qualité des ressources

La disponibilité ou la qualité des ressources humaines, naturelles et financières ont un lien direct
avec la viabilité des organisations à long terme, en plus d’affecter les différentes formes de vie qui
en dépendent. Par exemple, d’une part, la disponibilité des ressources naturelles peut influencer le
cout des ressources utilisées, d’autre part, l’engagement formel en développement durable d’une or-
ganisation peut faciliter le recrutement et la rétention des ressources humaines qualifiées.

5.2.3 Un facteur particulier au Québec : la Loi sur le développement durable

5.2.3.1 Portée et description

En avril 2006, l’Assemblée nationale du Québec a adopté à l’unanimité la Loi sur le développement
durable. Ce sont près de 130 ministères et organismes de l’Administration publique qui y sont assu-
jettis. Les organismes municipaux, les organismes scolaires et les établissements de santé et de ser-
vices sociaux pourraient être assujettis à la loi ou à certaines de ses dispositions dans un avenir plus
ou moins rapproché.

Comme le précise l’article 1 de la loi, elle

« a pour objet d’instaurer un nouveau cadre de gestion au


sein de l’Administration afin que l’exercice de ses pouvoirs
et de ses responsabilités s’inscrive dans la recherche d’un
développement durable.

Les mesures prévues par la présente loi concourent plus par-


ticulièrement à réaliser le virage nécessaire au sein de la
société face aux modes de développement non viable, en inté-
grant davantage la recherche d’un développement durable, à
tous les niveaux et dans toutes les sphères d’intervention,
dans les politiques, les programmes et les actions de l’Admi-
nistration. »

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5.2.3.2 Les principes de la Loi sur le développement durable


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La Loi sur le développement durable définit 16 principes qui doivent être pris en compte par l’en-
semble des ministères et des organismes publics dans leurs interventions. Ces principes sont en
quelque sorte un guide pour agir dans une perspective de développement durable. Ils reflètent d’une
manière originale les principes de la Déclaration de Rio sur l’environnement et le développement
(voir annexe G), un texte fondamental qui affirme un engagement à l’échelle internationale pour le
développement durable.

Dans un cadre de processus de gestion, de processus décisionnels ou de procédure d’évaluation de


projets, il est possible d’utiliser les principes de la loi comme autant de critères d’analyse qui iront
notamment au-delà de la rentabilité financière et qui permettront d’adopter des pratiques innovan-
tes. Ces principes sont des références sur lesquelles il est possible d’appuyer les décisions d’une or-
ganisation pour qu’elles s’inscrivent davantage dans une démarche de développement durable. Les
principes sont les suivants :

a) santé et qualité de vie; i) prévention;


b) équité et solidarité sociales; j) précaution;
c) protection de l’environnement; k) protection du patrimoine culturel;
d) efficacité économique; l) préservation de la biodiversité;
e) participation et engagement; m) respect de la capacité de support des éco-
systèmes;
f) accès au savoir;
n) production et consommation responsables;
g) subsidiarité;
o) pollueur-payeur;
h) partenariat et coopération intergouverne-
mentale; p) internalisation des couts.

NOTE — Une description plus détaillée des principes se trouve dans l’annexe A.

5.3 BÉNÉFICES DE LA PRISE EN COMPTE DES PRINCIPES DE


DÉVELOPPEMENT DURABLE DANS LES ORGANISATIONS

Les changements opérationnels qui découlent de la prise en compte des principes de développement
durable sont censés entrainer des bénéfices financiers, environnementaux et sociaux. Certains de ces
bénéfices peuvent être ressentis à court terme, comme dans le cas des « fruits à portée de mains »
(low hanging fruits), alors que d’autres s’inscrivent à plus long terme et dans la vision stratégique
de l’organisation.

La prise en compte des principes de développement durable dans l’organisation peut, notamment,
avoir comme effet d’optimiser l’utilisation des ressources et d’assurer leur pérennité ainsi que de di-
minuer les risques financiers, environnementaux et sociaux.

Pour les organisations, prendre en compte les principes de développement durable représente l’op-
portunité d’une transformation de culture organisationnelle et de rapprochement avec leurs parties

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prenantes. Lorsqu’elle est bien menée, cette transformation est généralement accompagnée de plu-
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sieurs types de bénéfices :

● meilleure image de l’organisation


● accès privilégié à de nouveaux marchés
● stimulation de l’innovation
● amélioration du climat de travail
● meilleure planification stratégique
● plus grande cohérence entre les actions et les décisions
● amélioration de la productivité
● meilleure prévention des crises et meilleure réactivité lors de crises
● plus grande attractivité comme employeur
● réduction des risques
● facilité accrue d’accès au financement
● meilleure acceptation des communautés et des collectivités locales
● accroissement de la performance financière.

Ces bénéfices peuvent s’alimenter les uns les autres et répondre ensemble à plusieurs des facteurs
déterminants (article 5.2). Par exemple, par ses politiques d’achat responsables et les partenariats
avec ses fournisseurs, l’organisation peut, notamment, améliorer la conception de son produit, aug-
menter son efficacité, réduire ses couts et développer ou consolider de nouveaux marchés. La grille
d’autoévaluation (annexe D) propose un certain nombre de pratiques qui permettent à l’organisation
d’évoluer pour répondre à ces facteurs déterminants en fonction des principaux enjeux auxquels elle
fait face.

Les analystes financiers, les investisseurs (individuels et institutionnels), les banques et les organisa-
tions d’assurances sont et seront de plus en plus sensibles à la politique et aux moyens mis en œuvre
par l’organisation pour maitriser les risques environnementaux, éthiques et sociaux de ses activités.

En effet, pour les guider dans leurs comportements à cet égard, des indices de responsabilité socié-
tale et de développement durable sont disponibles, tandis que des investisseurs institutionnels adhè-
rent à certaines initiatives comme les Principes de l’Équateur ou le Carbon Disclosure Project.

5.4 L’IMPORTANCE DES PARTIES PRENANTES DANS LA DÉMARCHE DE


DÉVELOPPEMENT DURABLE

Les organisations sont toujours en interaction avec de nombreuses parties prenantes, et ce, que ce
soit de manière collaborative ou conflictuelle. Parmi les parties prenantes externes, il convient de
mentionner les clients, les fournisseurs, les représentants gouvernementaux, les associations secto-
rielles, les concurrents, les investisseurs et institutions financières, la collectivité locale, les voisins,
les groupes de pression et les médias. À l’intérieur même de l’organisation, on distingue aussi plu-
sieurs parties prenantes, par exemple les syndicats, les groupes d’employés, les employés, les direc-
tions. Dans certains cas, une partie prenante peut à la fois être externe et interne. Par exemple, une

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organisation qui exerce ses activités sur un territoire habité par les Premières Nations pourrait avoir
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à tenir compte de leurs attentes à la fois à l’interne (comme employés, comme gestionnaires ou
comme actionnaires) et à l’externe (comme régisseur du territoire, comme groupe de pression, com-
me fournisseur ou comme client).

Les parties prenantes peuvent avoir une influence sur l’organisation et sa rentabilité, tout comme
l’organisation peut avoir un impact sur les parties prenantes et leur qualité de vie. Dans d’autres cas,
la relation de dépendance est mutuelle entre l’organisation et ses parties prenantes. Les parties pre-
nantes peuvent être volontaires ou involontaires et des dispositions légales peuvent encadrer les re-
lations que l’organisation doit avoir avec elles, en les obligeant, dans certains cas, à consulter certai-
nes parties prenantes, ou à négocier avec elles, notamment avec les syndicats et les autochtones. Les
relations entre l’organisation et ses parties prenantes sont donc multidirectionnelles.

« Une partie prenante volontaire partage certaines formes de


risques en tant que résultat d’avoir investi quelques formes
de capitaux humains ou financiers, quelque chose qui a de la
valeur, dans l’organisation. Une partie prenante involontaire
est placée en état de risque face aux activités de l’or-
ganisation. » (Clarkson, M. [voir annexe H, traduction libre].)

Les principes « d’équité et de solidarités sociales » et de « participation et d’engagement » de la Loi


sur le développement durable suggèrent de prendre en considération l’ensemble des parties pre-
nantes dans la prise de décision des organisations et d’accorder une attention particulière aux be-
soins essentiels des plus démunis et des parties prenantes absentes, faiblement représentées ou sans
structure de représentation adéquate, comme les générations futures pour ne donner que cet
exemple.

De nombreuses organisations se sont rendu compte que l’intégration des préoccupations des parties
prenantes dans leur gestion contribuait au processus d’amélioration continue et à une meilleure ges-
tion des risques. La survie de l’organisation dépend de la légitimité que lui accorde la société qui
l’entoure, de la vitalité du tissu économique et social auquel elle participe, de la qualité de l’envi-
ronnement et de la disponibilité des ressources. La construction et la consolidation des relations
avec les parties prenantes se font dans la durée et peuvent parfois prendre du temps, mais les inter-
actions positives contribuent à créer de la valeur économique et du capital social pour les organisa-
tions.

Les formes et les degrés d’engagement des parties prenantes sont variables, ce qui sera davantage
élaboré dans l’article 6.7 de la mise en œuvre. Par exemple, la collaboration avec les fournisseurs et
d’autres organisations de leur milieu, notamment dans une perspective d’écologie industrielle, per-
met à une organisation d’innover dans ses processus et de réduire ses couts de production. De mê-
me, se préoccuper des besoins des générations futures et être attentifs aux préoccupations des grou-
pes de pression, même les plus critiques, permet de cibler de nouveaux marchés ou les nouvelles
tendances du marché, de même que d’éviter des blocages radicaux sur des projets.

Dans l’organisation, le dialogue entre les acteurs internes (les employés, les syndicats et les direc-
tions), ainsi que le respect des droits des travailleurs, favorisent notamment de meilleures conditions
de travail, de santé et de sécurité, de bonnes relations de travail, le développement des compétences,
la productivité, la rétention des employés. Même si le processus nécessite parfois plus de temps au
début du projet, une plus grande sensibilité aux attentes des acteurs locaux (par exemple, les rive-
rains, les communautés locales, les associations diverses) permet une meilleure planification et ré-

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duit le risque de délais, d’achoppement des projets ou de boycottages. Dans un contexte de mondia-
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lisation où les parties prenantes dépassent le voisinage immédiat, des organisations non gouverne-
mentales (ONG) [consommateurs, environnement, droits de la personne et des travailleurs] s’inté-
resseront à l’impact des produits ou aux effets sociaux et économiques de l’organisation hors du pé-
rimètre habituel des activités, notamment lors de la sous-traitance ou de l’utilisation des produits.

5.5 LA GOUVERNANCE

De manière générale, la gouvernance des organisations fait référence à la façon de diriger, d’ori-
enter et de contrôler les activités d’une organisation. La gouvernance fournit, notamment, le cadre
au sein duquel sont fixés la mission, la vision et les objectifs de l’organisation, et définit les moyens
de les atteindre, de surveiller les performances et de les communiquer aux parties prenantes. Les va-
leurs de la société comme la culture de l’organisation jouent un rôle d’importance dans la gouver-
nance. Des documents normatifs comme ceux d’ISO ou du BNQ peuvent être des outils pertinents
de gouvernance des organisations. La prise en compte des principes de développement durable fa-
vorise le développement d’une saine gouvernance dans l’organisation.

6 MISE EN ŒUVRE

6.1 GÉNÉRALITÉS

Une démarche de développement durable suppose une attitude consciente. Notamment pour les au-
torités et les donneurs d’ordres, une démarche en développement durable passe nécessairement par
une formalisation et une certaine forme de reddition de comptes du résultat des actions. Ce chapitre
comporte les étapes d’une démarche de développement durable. Il sert à baliser l’amorce de cette
attitude consciente avec l’aide d’outils concrets comme la grille d’autoévaluation (annexe D), à for-
maliser la démarche de développement durable et à proposer des actions lors de sa réalisation.

L’annexe E est une grille stratégique qui permet d’associer les différentes parties prenantes aux
différents enjeux de l’organisation tout en considérant les principes de la Loi sur le développement
durable. Il importe de souligner que les parties prenantes peuvent être différentes d’un enjeu à l’au-
tre, une réflexion étant nécessaire pour chacun des enjeux. La grille stratégique fournira aux ges-
tionnaires les éléments à la base de la réflexion concernant les parties prenantes à faire participer ou
à consulter lors des différentes étapes d’élaboration et de mise en œuvre.

L’utilisateur trouvera surement un intérêt pour ces déclencheurs de réflexion qui aideront à cons-
truire une structure et une argumentation en faveur du développement durable ainsi qu’à percevoir
des pistes d’avancement.

6.2 MOTIVATION DE LA DIRECTION

Que ce soit par des activités de veille pour connaitre les tendances du marché ou encore par des
pressions en provenance des parties prenantes, le nombre de dirigeants désirant mieux comprendre
le développement durable, ses impacts et ses retombées potentielles est en constante croissance.
Bien que certains puissent y être contraints par des lois qui conditionnent les décisions des grands
donneurs d’ordres, on constate que le développement durable est vu comme une solution porteuse
de création de valeur à long terme et que plusieurs dirigeants s’appliquent maintenant à agir en ce
sens. Du même souffle, de plus en plus d’actionnaires et d’administrateurs d’aujourd’hui exercent

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une influence plus grande auprès des dirigeants afin que ces derniers en tiennent compte dans leurs
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processus décisionnels.

Cette façon de gérer entraine généralement un changement de culture au sein de l’organisation et


préconise, notamment, une plus grande prise en compte des intérêts des parties prenantes dans la
prise de décision. Ceci exigera parfois des changements d’ordre organisationnel ainsi qu’une ré-
flexion sur les valeurs de l’organisation.

D’une manière générale, l’organisation devra se questionner sur ce qui la motive dans son processus
décisionnel. La grille d’autoévaluation proposée tout au long du chapitre 6 peut servir à trouver des
réponses. L’adéquation du discours de la direction avec les actions mises de l’avant, essentielles au
succès de cette transformation, sera d’ailleurs un facteur clé dans l’émergence et le maintien d’une
culture de mobilisation des parties prenantes.

6.3 AUTOÉVALUATION

L’autoévaluation de ses pratiques d’affaires proposée permet d’observer globalement comment


celles-ci sont en lien avec le développement durable. Certaines pratiques en ce sens sont surement
déjà adoptées dans l’organisation, d’autres devront être adaptées afin de les rendre cohérentes avec
les principes de développement durable et de nouvelles solutions seront également inventées pour
amener l’organisation plus loin dans sa démarche.

La grille d’autoévaluation proposée (annexe D) sert à évaluer les pratiques d’une organisation. La
grille stratégique (annexe E) positionne les enjeux en lien avec les principes de développement du-
rable en faisant le lien avec les parties prenantes qui sont potentiellement influencées par ces mêmes
enjeux.

Bien que ces grilles puissent être remplies par une seule personne, il est préférable que plusieurs
personnes de la direction (en groupe ou séparément) se prêtent à l’exercice d’évaluer l’organisation.
La mise en commun des perceptions permet de commencer une discussion à l’interne et ainsi de
mieux cerner le niveau de maturité des pratiques de l’organisation par rapport aux enjeux. Cepen-
dant, peu importe le nombre de personnes remplissant les grilles, le résultat de l’exercice permet
quand même une évaluation préliminaire des enjeux de développement durable et des parties pre-
nantes à considérer dans l’organisation.

La grille d’autoévaluation contient 21 enjeux liés à la gestion du développement durable dans une
organisation. Les 21 enjeux sont classés en quatre grandes thématiques : les enjeux transversaux,
économiques, sociaux et environnementaux. Pour chacun des 21 enjeux, la grille se divise en deux
parties. La figure ci-après illustre chacune des parties.

STRUCTURE DE LA GRILLE D’AUTOÉVALUATION

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Les différentes parties de la grille ci-dessus ont le contenu suivant :


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● Partie A
— présente les enjeux se rapportant à la thématique désignée
● Partie B
— ventile la progression de l’organisation en cinq niveaux de maturité :
ƒ niveau 1 : l’organisation n’a pas encore amorcé de réflexion sur l’enjeu
(aucun cadre ou politique)
ƒ niveau 2 : l’organisation a amorcé une réflexion (en développement)
ƒ niveau 3 : l’organisation a intégré des pratiques de gestion (en vigueur)
ƒ niveau 4 : l’organisation cherche à se distinguer dans son secteur (pro-
actif)
ƒ niveau 5 : l’organisation est la référence dans l’industrie (c’est sa façon de
faire des affaires qui est la plus reconnue).

C’est en progressant parmi les niveaux de la partie B que l’organisation s’en trouvera à davantage
prendre en compte les principes de développement durable.

Pour un enjeu donné, il est possible qu’une organisation se perçoive entre deux niveaux. Cette situa-
tion est normale et illustre simplement que l’organisation est présentement en transformation sur cet
enjeu. Il s’agit alors d’encercler le niveau le plus représentatif du niveau actuel de l’organisation.
S’intéresser à la progression des éléments se retrouvant au niveau le plus bas de l’enjeu peut ali-
menter la réflexion résultant de l’autoévaluation. Il convient que tous les enjeux sont pertinents,
mais ne se matérialisent pas nécessairement de la même façon pour les différentes organisations. Fi-
nalement, l’autoévaluation dressera un portrait général de la maturité de l’organisation en rapport
avec les 21 enjeux du développement durable proposés dans le cadre de la démarche de prise en
compte des principes de développement durable.

Une version de la grille d’autoévaluation et de la grille stratégique est disponible pour être utilisée
en ligne à l’adresse suivante : www.bnq21000.qc.ca.

Lorsque l’autoévaluation est terminée, la grille dresse un portrait global de l’organisation relative-
ment à son niveau de maturité. Elle fournit également des pistes concrètes pour atteindre les ni-
veaux de maturité suivants dans une perspective d’amélioration continue. En se référant aux princi-
pes de la Loi sur le développement durable, une organisation peut entrevoir d’autres applications,
plus appropriées à son contexte et à l’étape de son cheminement. Dans cet esprit, les principes doi-
vent être utilisés comme des phares vers lesquels orienter et enrichir son action lorsqu’ils sont pris
en considération à l’étape de la planification qui suit l’autoévaluation.

6.4 ENGAGEMENT

6.4.1 Généralités

Dans le présent article seront abordées les fonctions des différentes formes d’engagement ainsi que
les méthodes pour les mettre en œuvre.

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6.4.2 Les fonctions de l’engagement


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L’engagement repose sur trois fonctions principales : réflexion, mobilisation et communication.

D’abord, l’engagement sert à réfléchir sur l’orientation générale de la démarche et ses objectifs sur
le long terme (voir article 6.4.4). Il permet de définir les principes généraux qui guideront la démar-
che, notamment, en se basant sur les principes de la Loi sur le développement durable. En général, il
s’agit de l’expression de la volonté de l’organisation à s’engager dans une démarche de développe-
ment durable et à mobiliser toutes les ressources nécessaires afin d’apporter les changements qui
s’imposent dans sa stratégie d’affaires.

La deuxième fonction de l’engagement est la mobilisation des ressources (voir article 6.4.5) qui est
un appel à l’action destiné à l’équipe de l’organisation et à ses parties prenantes. À cette étape d’en-
gagement, les dirigeants décident de l’ampleur des transformations à apporter dans la stratégie d’af-
faires de l’organisation, des ressources qui devront être mobilisées ainsi que des rôles et des respon-
sabilités des personnes sur le long terme.

La troisième fonction de l’engagement est la communication de l’engagement (voir article 6.4.6).


Afin de favoriser un changement de la culture de l’organisation, l’engagement doit être communi-
qué à tous les paliers de l’organisation. Par le truchement d’un bon plan de communication interne,
l’ensemble des employés se verra mobilisé et intégré à la démarche.

6.4.3 Les différentes formes d’engagement

L’engagement peut prendre différentes formes, de la plus informelle à la plus formalisée. Le choix
d’une forme ou d’une autre dépend de la culture de l’organisation et de sa taille. Il peut être super-
flu, pour une très petite organisation avec un système de gestion informel, de se lancer dans la ré-
daction et la mise en œuvre d’une politique complexe. Par contre, il lui sera utile de consigner ses
orientations générales et de les communiquer aux employés, aux fournisseurs et aux clients.

La décision de formaliser ou non l’engagement revient à la direction ou à l’équipe qui sont affectées
à l’élaboration de l’engagement. Toutefois, qu’il soit formel ou informel, l’engagement doit être fort
et refléter la volonté de mobiliser les ressources afin d’apporter les changements qui s’imposent.

Afin d’élaborer un engagement formalisé, le contenu de l’annexe A peut être pris en considération
comme une base de travail intéressante. Bien sûr, l’engagement formel doit être suivi de l’enga-
gement réel des dirigeants de l’organisation.

6.4.4 Préciser l’engagement

Deux intrants servent de points de départ aux discussions sur la conception de l’engagement : les ré-
sultats de l’autoévaluation et la consultation des parties prenantes.

L’autoévaluation fournit l’information pour donner une direction aux engagements en fonction des
forces et des faiblesses de l’organisation, des enjeux qui la concernent et de ses priorités.
L’utilisation de la grille d’autoévaluation permettra de bien cibler les écarts avec la situation désirée
et aidera à prioriser les aspects les plus importants sur lesquels progresser.

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La consultation des parties prenantes fait aussi partie des éléments pour concevoir l’engagement,
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puisqu’elle transmet les attentes des acteurs internes et externes à l’organisation. La consultation des
parties prenantes est abordée dans l’article 6.7 et dans l’annexe E.

Les discussions sur l’engagement mobiliseront les dirigeants et les employés, afin de définir les in-
tentions de la démarche. Voici quelques exemples de questions pour orienter les discussions :

● Quel est l’objectif de la démarche de l’organisation?


● Quels sont les motifs de cette démarche et ses principes directeurs?
● À quoi ressemblera l’organisation « durable »?
● Quels sont les aspects qu’il convient de travailler au cours des prochaines années?
● Quels seront les efforts à faire et comment se déploieront-ils dans le temps?
● Qui sera le responsable de la démarche et qui travaillera à sa mise en œuvre?

6.4.5 Un incontournable : l’engagement des ressources

Un engagement cohérent passe nécessairement par la mobilisation de ressources humaines, maté-


rielles et financières de l’organisation. L’engagement des ressources est la forme la plus tangible de
la démarche. Les dirigeants investiront des ressources humaines (sous forme de temps et de respon-
sabilités), financières (sous forme d’un budget spécifique) et matérielles (sous forme d’équipements,
de bâtiments, d’instruments) pour améliorer les performances économiques, sociales et environne-
mentales de l’organisation. Les ressources seront engagées en fonction des priorités et des objectifs
déterminés par l’organisation. Celle-ci réalisera des avancées en tenant compte de son environ-
nement d’affaires et des enjeux qui lui sont propres.

La mobilisation des ressources financières, humaines et matérielles est donc une des manifestations
concrètes de la volonté des dirigeants de modifier leur stratégie d’affaires et les opérations de l’or-
ganisation. Compte tenu du caractère évolutif de l’environnement d’affaires, il n’est pas nécessaire
de fixer de manière définitive l’ampleur des ressources qui seront engagées.

6.4.6 La communication de l’engagement

Il est recommandé que l’engagement de l’organisation soit communiqué à ses employés, puisqu’ils
seront les porteurs de cette démarche.

L’engagement est aussi une occasion de communication aux parties prenantes externes. La présence
d’un document attestant cet engagement suscite et focalise l’intérêt sur l’organisation qui aura éga-
lement avantage à actualiser ses autres outils de communication (site Web, dépliants, portfolios)
pour les rendre cohérents avec le message d’engagement. Il convient que les employés en contact
avec l’externe sachent comment formuler les grandes lignes de leur engagement et répondre aux
questions. Enfin, il est préférable que l’organisation prévoie un moyen pour consigner les commen-
taires qu’elle recevra de la part de ses parties prenantes sur le sujet.

Concernant les parties prenantes externes, il revient à l’organisation de décider à quel moment elle
leur communiquera son engagement. Il est souhaitable de communiquer assez tôt cet engagement
pour préparer les parties prenantes aux effets de la démarche de développement durable de l’organi-

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sation. Par exemple, les fournisseurs pourraient être amenés à modifier le produit ou le service
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qu’ils offrent à l’organisation. Le public en général pourra apprécier la démarche de l’organisation


et comprendre les modifications apportées aux produits ou aux services.

Toutefois, une organisation qui communique son engagement crée des attentes chez ses parties pre-
nantes. Il est donc pensable qu’elle soit éventuellement prête à répondre à ces attentes ou à justifier
ses décisions de manière transparente. Enfin, il est fortement recommandé de procéder à une auto-
évaluation de sa situation avant de s’engager, afin de mieux saisir l’ampleur des enjeux qui seraient
à traiter.

6.5 PLANIFICATION, PRIORISATION ET MISE EN ŒUVRE

6.5.1 Planification

6.5.1.1 Valider l’information

Afin de planifier l’avancement de la démarche dans l’organisation, il importe de valider l’informa-


tion de l’autoévaluation. Pour ce faire, il est suggéré d’apposer la perception de la direction de l’or-
ganisation avec la perception des parties prenantes, notamment en soumettant les résultats de l’auto-
évaluation à la critique des parties prenantes internes et externes ciblées comme déterminantes dans
l’élaboration et la mise en œuvre du plan d’action. En validant ainsi les résultats de l’autoévalu-
ation, cela permet d’apporter des précisions et d’avoir une vision réaliste de son organisation afin :

• de dresser un portrait des écarts de perception entre la direction et les parties pre-
nantes;
• de déterminer les priorités d’actions;
• d’estimer les bonnes actions à mettre en place.

6.5.1.2 Répertorier ce qui se fait dans le marché

Il importe de bien comprendre son marché, ce que font les compétiteurs, ce qui en distingue cer-
tains, et de déterminer les bonnes pratiques mises de l’avant par d’autres organisations. Pour ce
faire, il convient que l’organisation prenne de l’information sur son secteur d’activité, les compé-
titeurs et leurs pratiques.

6.5.2 Priorisation

6.5.2.1 Déterminer les enjeux prioritaires et les objectifs

Déterminer les enjeux prioritaires signifie placer en ordre d’importance les différents enjeux de l’or-
ganisation. Loin d’être une réflexion solitaire, la priorisation des enjeux revient généralement à la
personne responsable de la mise en œuvre ou à son comité avec l’aide des individus clés dans l’or-
ganisation qui, par leur engagement, vont en faciliter la mise en œuvre.

Cette réflexion se fait en considérant notamment les éléments suivants :

● l’engagement en développement durable;


● les résultats de l’autoévaluation;

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● les perceptions et les attentes des parties prenantes;


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● la recherche réalisée pour mieux comprendre son marché.

Déterminer les objectifs permettra à l’organisation de mobiliser les ressources autour de buts com-
muns à atteindre et à dépasser. Les objectifs doivent être réalisables tout en permettant de relever un
défi.

6.5.2.2 Élaborer le plan d’action

Le plan d’action est élaboré en cohérence avec le travail de priorisation. Aux personnes qui ont par-
ticipé à la priorisation viennent s’ajouter des ressources qui permettent d’élargir les champs de com-
pétences, afin d’élaborer un plan d’action qui tienne compte de la réalité de l’organisation et de ses
besoins, et ce, pour chacune des actions ciblées. Pour être effectif, le plan d’action doit recevoir
l’approbation de la haute direction de l’organisation.

Bien attacher la démarche de développement durable au plan d’affaires est un des atouts les plus so-
lides pour convaincre et agir de manière coordonnée. Idéalement, il est recommandé que le plan
d’action découle directement du plan d’affaires ou du plan stratégique.

Il convient de souligner que plus un plan d’action est précis, plus sa mise en œuvre et son suivi se-
ront faciles et efficaces. Il importe donc de préciser :

● la personne responsable de coordonner ou de réaliser, ou les deux, chaque action


(qui?);
● les gestes à faire (quoi?);
● les objectifs à atteindre (jusqu’où?);
● la détermination des moyens pour y parvenir (comment?);
● la méthode de suivi incluant les outils et la fréquence (comment?);
● un calendrier (quand?);
● les collaborateurs (avec qui?);
● les couts estimés (combien?).

Les organisations qui le souhaitent sont invitées à consulter la Stratégie gouvernementale de déve-
loppement durable 2008-2013, laquelle cible les orientations que le gouvernement souhaite déve-
lopper d’ici à 2013. Cette stratégie a également été élaborée en fonction des principes de la Loi sur
le développement durable et offre donc l’occasion d’une certaine complémentarité avec les démar-
ches d’autres organisations.

6.5.3 Mise en œuvre

6.5.3.1 Délégation d’autorité

Pour s’assurer du bon déploiement de la démarche, il importe de nommer une ou des personnes res-
ponsables de la mise en œuvre qui saura s’entourer, au besoin, de personnes clés pour composer un
comité de développement durable.

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Il est préférable que cette personne responsable relève de la direction générale et siège au sein du
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comité de direction. Si ce n’est pas le cas, il est souhaitable qu’elle soit redevable au comité de
direction ou relève directement d’un de ses membres en disposant d’un mandat clair et des
ressources suffisantes pour agir.

Dans les organisations de taille suffisante, il est souhaitable que la structure organisationnelle se
modifie pour faire place à une nouvelle direction ou, du moins, à une instance formelle en dévelop-
pement durable. Intégrée officiellement à l’organigramme de l’organisation, cela donne ainsi toute
la légitimité d’agir et vient confirmer toute l’importance accordée à la démarche dans la gouvernan-
ce de l’organisation. Cette nouvelle entité pourrait également être composée d’acteurs faisant partie
de différents services de l’organisation pour développer une vision plus élargie du processus.

6.5.3.2 Mobiliser les employés à la démarche de développement durable

Il est souhaitable que l’organisation fasse en sorte que le plus grand nombre d’employés se sen-
tent intégrés à la démarche et contribuent ainsi de façon positive aux résultats escomptés.

Plusieurs recueils de bonnes pratiques traitant de mobilisation des employés mettent en relief ces 6
facteurs clés de mobilisation :

1. un engagement et des orientations stratégiques clairs et connus;


2. une direction qui s’exerce avec la confiance des employés;
3. une communication organisationnelle multidirectionnelle et transparente;
4. une responsabilisation qui s’appuie sur une participation concrète des employés à
la démarche de développement durable;
5. des pratiques de ressources humaines orientées vers la formation et le développe-
ment des compétences;
6. un partenariat patron-syndicat et employeur-employés.

Avant de commencer la mise en œuvre, il importe que l’ensemble des employés soient informés de
la démarche en développement durable de l’organisation, de sa mécanique, du processus et des ob-
jectifs de réalisation.

Une méthode à privilégier pour rejoindre les employés afin de communiquer sur la démarche de dé-
veloppement durable est l’organisation d’ateliers de discussions et de sensibilisation au développe-
ment durable. Cela permet l’interactivité et la circulation de l’information tout en les mobilisant.

6.5.3.3 Suivi de la mise en œuvre

Afin d’assurer le succès de la formalisation de la démarche et de garder l’intérêt des parties prenan-
tes, il est souhaitable que l’organisation se dote d’un cadre de gestion pour réaliser le suivi de la mi-
se en œuvre des actions du plan d’action en développement durable. Ce cadre permet de bien com-
prendre l’évolution respective de chaque action, de constater la performance des moyens utilisés et,
au besoin, d’apporter des ajustements.

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Un tableau de bord de gestion en développement durable est souvent un outil privilégié par les
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membres de la direction. Il permet de visualiser et de constater sur une base régulière l’atteinte des
objectifs fixés et, au besoin, de rectifier les actions. Le choix des indicateurs pour le tableau de bord
peut s’inspirer des indicateurs de la Global reporting initiative (GRI) [voir annexe G], puisque ceux-
ci seront une excellente base à la production d’un rapport de développement durable. L’organisation
peut aussi développer des indicateurs qui lui sont plus spécifiques.

Il est conseillé que la personne responsable de projet rende compte périodiquement de l’évolution
des actions du plan d’action à la direction. Il pourra, par exemple, être utile de prévoir à l’ordre du
jour des réunions de direction une place récurrente pour une présentation de l’évolution des travaux
du plan d’action de développement durable.

6.6 RÉALISATIONS ET APPRENTISSAGES

La planification demeure sans effet si les actions prévues ne sont pas réalisées. De plus, les organi-
sations ont d’autant plus de chances de profiter de retombées positives du développement durable si
elles s’y engagent entièrement en considérant leur démarche comme un processus d’amélioration
continue. D’ailleurs, l’apprentissage par l’action représente un moyen de se familiariser avec de
nouveaux comportements et surtout de les adapter à leur propre situation, différente pour chaque or-
ganisation. Les données de cet article se situent au cœur du « cycle d’amélioration continue » com-
me le présente la figure qui suit :

REPRÉSENTATION DU CYCLE D’AMÉLIORATION CONTINUE


SELON LES ARTICLES DU CHAPITRE 6

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La réalisation d’un cycle complet d’amélioration continue formalise une méthode pour mobiliser les
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ressources, permet d’agir et aide à constater les résultats des actions en vue d’améliorer les perfor-
mances de l’organisation. Il s’agit donc de systématiser la recherche de performance tout en inté-
grant de nouvelles pratiques. Par exemple, les changements organisationnels amenés par la prise en
compte des principes de développement durable vont devenir des routines de plus en plus efficaces,
tandis que les processus de collaboration avec les parties prenantes se préciseront. L’organisation ne
sera plus dans un mode réactif, mais plutôt dans une gestion proactive des enjeux de développement
durable.

Le cycle d’amélioration continue suppose une partie d’évaluation de la performance des actions réa-
lisées. Bien qu’il appartienne à chaque organisation de déterminer les mécanismes pour évaluer le
degré d’atteinte des résultats, et en rendre compte, voici une manière de présenter les indicateurs et
les résultats :

● chaque indicateur doit être relié à une cible quantifiable, laquelle peut, notamment,
être exprimée en l’un ou l’autre des trois types suivants :
— en unités : nombres, quantités, durée;
— en pourcentage : aux fins de compilation;
— en mode binaire (oui — non / réalisé — non réalisé / présence — absence);
● il convient que les cibles soient fixées minimalement sur une base annuelle (année
budgétaire idéalement) afin de rendre compte des activités réalisées ou non durant
l’année de référence;
● il convient que les résultats soient présentés en pourcentage d’atteinte de la cible.

6.7 COMMUNICATION ET PARTIES PRENANTES

6.7.1 Généralités

La communication avec ses parties prenantes est source de nombreux avantages pour l’organisation.
Si la détermination et l’étude des attentes des parties prenantes sont réalisées de manière adéquate,
l’organisation pourra mieux connaitre leurs perceptions, définir les meilleures stratégies et entretenir
de meilleures relations avec elles.

Il est souhaitable que la relation entre l’organisation et ses parties prenantes soit aussi multilatérale
que possible. Il convient que l’organisation mette en œuvre les mécanismes de participation et d’in-
formation nécessaires afin de mieux connaitre les attentes des parties prenantes à son égard. À
moyen terme, l’organisation sera amenée à élaborer une stratégie de communication appropriée.

6.7.2 Comprendre les attentes des parties prenantes

L’article 5.4 a été l’occasion de présenter des exemples de parties prenantes. Il convient de rappeler
que la notion de partie prenante a été définie dans le chapitre 3, mais il est intéressant de la compa-
rer à la définition suivante « un individu ou un groupe d’individus qui peut influencer ou être influ-
encé par la réalisation des objectifs de l’organisation. » (Freeman [voir annexe H].)

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La responsabilité sociétale implique de reconnaitre les impacts d’une organisation sur les parties
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prenantes, d’éviter ou de minimiser ses impacts négatifs et de maximiser ses retombées positives.

Pour ce faire, l’organisation doit d’abord faire la liste de ses parties prenantes et collecter l’informa-
tion pertinente sur celles-ci dans le but de cerner leurs attentes. Il s’agit d’utiliser les structures exis-
tantes (communication avec les employés, personne responsable des achats et des relations avec les
fournisseurs, etc.), puis, éventuellement, de se renseigner sur les pratiques du secteur en matière de
gestion des parties prenantes. Au besoin, l’organisation pourra décider de collecter de l’information
plus en profondeur au sujet de ses parties prenantes à l’aide de méthodes comme les sondages ou les
groupes échantillons. Il convient ensuite de classer et de synthétiser les renseignements obtenus en
les regroupant, par exemple, dans un tableau comme celui qui est présenté dans le tableau 1.

Ce portrait des parties prenantes de l’organisation, de leurs attentes et des impacts évolue dans le
temps; c’est pourquoi la gestion des relations avec les parties prenantes requiert, dans la mesure du
possible, de rester informée de leurs attentes. Après avoir ainsi déterminé ses parties prenantes,
leurs attentes et les impacts de l’organisation sur ces dernières, l’organisation sera en mesure de
prioriser les actions à entreprendre.

6.7.3 Une stratégie adaptative avec les parties prenantes

La relation avec les parties prenantes exige en effet plus qu’une stratégie de communication, enten-
due comme un simple échange d’information. Toute stratégie intégrée de gestion de parties prenan-
tes requiert la participation des parties prenantes au processus de prise de décision, qu’elles peuvent
dorénavant influencer.

La participation des parties prenantes à la vie de l’organisation n’est pas un phénomène nouveau :
les organisations agissent déjà en fonction des exigences de leurs créanciers, de leurs clients, ou en-
core de leurs employés. Toutefois, la mise en œuvre du développement durable peut nécessiter la
prise en compte des attentes des acteurs qui ont peu ou pas participé jusque-là, comme les popula-
tions locales, les mouvements sociaux, les organisations de la chaine de valeur, les Premières
Nations, ou encore les générations futures.

En raison des enjeux pour l’organisation, le degré de participation des parties prenantes aux déci-
sions variera d’une organisation à l’autre et au sein d’une même organisation d’un enjeu à l’autre.
Lorsqu’il s’agit d’enjeux qui concernent spécifiquement les activités de l’organisation, la consulta-
tion des parties prenantes est très souvent appropriée puisqu’elle donne l’occasion aux parties pre-
nantes de s’exprimer et à l’organisation d’y puiser une source d’inspiration et même d’innovation
tout en conservant le lieu de la décision au sein de l’organisation. Afin de ne pas créer des attentes
auxquelles elle ne pourrait peut-être pas répondre, l’organisation responsable qui opte pour la con-
sultation explique clairement à ses parties prenantes qu’elle a l’intention d’écouter attentivement
leurs propositions et de les considérer attentivement, mais que la décision sans appel lui reviendra.
Cette approche explicite est généralement appréciée par les parties prenantes.

Lorsqu’il s’agit d’enjeux qui concernent l’ensemble de l’industrie ou qui concernent toute la société
(par exemple, le développement économique d’une région), il est approprié de travailler en partena-
riat et d’opter vers des formes de relations qui confèrent un pouvoir accru au citoyen tel que la con-
certation. En effet, si la nature de l’enjeu en fait un intérêt commun (par exemple, la réputation de
l’industrie) ou un problème qui touche de nombreux intervenants (par exemple, l’étalement urbain),

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il ne serait ni approprié ni efficace que la responsabilité retombe principalement sur une seule orga-
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nisation, ni qu’une seule organisation s’arroge le pouvoir décisionnel. Dans de tels cas, une option
intéressante pourrait être de former un groupe indépendant pour trouver des solutions à l’enjeu, au-
quel participerait l’organisation sans en être le seul maitre d’œuvre. L’initiative gagne alors à être
multipartite, par la participation des représentants de différents types de parties prenantes (par
exemple, des organisations privées, des groupes de défense de l’environnement, des agences gou-
vernementales, des représentants de citoyens) et multicritère, par la considération de plusieurs cri-
tères décisionnels visant à satisfaire les attentes multiples des parties.

6.7.4 Les méthodes et les outils de diffusion de l’information

Les articles précédents abordent la collecte des renseignements et la prise en compte des parties pre-
nantes dans les décisions. Pour que ces activités soient un succès, il convient que les parties prenan-
tes accèdent à une information juste, pertinente et suffisante sur l’organisation. En effet, les percep-
tions des parties prenantes à propos de l’organisation se construisent à partir de l’information qui
parvient jusqu’à elles. Il incombe donc à l’organisation de faire en sorte que l’information pertinen-
te parvienne aux groupes cibles.

Une information peut être pertinente pour un groupe, et moins pour un autre; par exemple, les per-
formances financières intéressent les créanciers et les actionnaires, mais peut-être moins les ci-
toyens d’une collectivité locale. Concevoir un plan de communication constitue un moment de ré-
flexion privilégié pour orienter la diffusion de « la bonne information au bon groupe cible ». Cela
dit, il n’est pas nécessaire d’élaborer une quantité d’outils de communication pour faire parvenir la
bonne information aux bonnes parties prenantes. Pour ce faire, les organisations peuvent recourir à
une équipe interne ou, au besoin, aux services d’experts en communication.

D’abord, à partir des conclusions du tableau 1, l’organisation se fixera un ou quelques objectifs gé-
néraux du plan, puis elle définira les groupes cibles à privilégier, ses objectifs particuliers de com-
munication, ses messages, la stratégie pour rejoindre le groupe cible de même que les outils (finan-
ciers et autres) nécessaires. L’organisation pourra structurer sa stratégie en un tableau de synthèse
similaire à l’exemple simplifié présenté dans le tableau 2.

Les stratégies de communication seront ainsi adaptées à chaque partie prenante de l’organisation.
En même temps, l’organisation pourra assurer une cohérence entre les différents messages et entre
les différents outils de communication. L’information sera cohérente et accessible à tous, mais les
stratégies viseront à présenter la facette d’information la plus adaptée à chaque groupe cible.

En se lançant pour la première fois dans une démarche structurée de développement durable, certai-
nes organisations s’interrogeront sur les outils de communication privilégiés au développement du-
rable. Un type de document sert-il de référence en la matière : une politique, la mission, la vision,
les valeurs, le rapport de développement durable, le rapport de responsabilité sociétale?

Généralement, la stratégie la plus efficace consiste à actualiser les outils de communication que
l’organisation utilise déjà, à la mesure de l’avancement et de la profondeur de l’engagement. Si sa
démarche est d’une ampleur telle qu’elle modifie graduellement le modèle d’affaires et son offre de
produit, celle-ci ira même jusqu’à la formaliser dans l’ensemble de ses outils de communication, et
même dans l’énoncé de sa mission, de sa vision et de ses valeurs.

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Dans sa stratégie globale de communication, l’organisation peut avoir recours à de nouveaux outils
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de communication spécialisés. On compte parmi ceux-ci la politique de développement durable, les


certifications ou les labels, la déclaration environnementale sur le produit et le rapport de responsa-
bilité sociétale ou le rapport de développement durable.

• La politique de développement durable

Un extrait de la politique de développement durable (voir annexe A) peut être tiré pour une diffu-
sion élargie aux parties prenantes.

• Les certifications ou les labels

Les certifications et les labels sont de puissants outils de communication puisqu’ils synthétisent et
simplifient la communication sur les caractéristiques d’un produit ou de l’organisation à l’attention
du public. Différentes certifications couvrent différents aspects; certaines sont génériques et d’au-
tres, propres à un secteur. Leur utilisation est généralement protégée par un processus plus ou moins
exigeant de contrôle. Il est toutefois important de noter que les certifications n’ont pas la même va-
leur aux yeux de toutes les parties prenantes. Ainsi, certaines parties prenantes demandent une véri-
fication indépendante pour considérer une certification comme légitime.

Il y a aussi plusieurs types de reconnaissance qui se côtoient actuellement : l’autodéclaration (activi-


té d’évaluation de la conformité par première partie), les évaluations par les pairs (activité d’évalua-
tion de la conformité par seconde partie) et les certifications (activité d’évaluation de la conformi-té
par tierce partie). Il est recommandé, avant de se lancer dans un type d’évaluation, d’effectuer les
recherches nécessaires afin de déterminer quelle est la meilleure option pour son organisation. De
plus, afin de garantir la valeur d’une norme et de son programme de reconnaissance, il est préféra-
ble de vérifier la crédibilité de l’organisme de normalisation.

• La déclaration environnementale sur le produit

Au même titre que la liste d’ingrédients, la déclaration environnementale sur le produit fait état des
renseignements facilement accessibles, vérifiables et comparables sur les performances environne-
mentales des produits et des services. La déclaration présente souvent les renseignements relatifs à
une analyse de cycle de vie, à une empreinte carbone ou à toute autre mesure des impacts du produit
ou du service. Elle peut être autodéclarée, mais il est recommandé de faire réaliser ce type de décla-
ration par une autorité reconnue dans le domaine. Plusieurs documents peuvent aider les organisa-
tions à élaborer leur déclaration environnementale, en particulier les normes ISO 14021 et ISO
14025 (voir annexe G).

• Le rapport de responsabilité sociétale ou le rapport de développement durable

Considéré comme un complément au rapport annuel, ce type de rapport rend compte de la démar-
che et de la performance d’une organisation concernant la responsabilité sociétale de l’organisation.
Pour bâtir un tel rapport, il est recommandé de se baser sur les lignes directrices de la Global
reporting initiative (GRI) [voir annexe G], qui constituent la référence internationale en la matière.
La GRI est une organisation à but non lucratif fondée conjointement par le CERES et le Programme
des Nations Unies pour l’environnement (PNUE) afin de développer des lignes directrices à la ré-

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daction de rapport de développement durable par les organisations. Le rapport de développement


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durable constitue un élément essentiel de la reddition de comptes.

7 ET APRÈS?

Maintenant que les renseignements nécessaires à l’amorce et à la formalisation d’une démarche de


développement durable sont accessibles à l’organisation, il reste seulement à commencer le proces-
sus.

Les étapes décrites dans le chapitre 6 ont été écrites dans l’ordre qui semble le plus logique pour une
démarche de développement durable. Toutefois, une organisation, selon son contexte et les élé-
ments qui motivent sa décision, peut commencer à n’importe quelle étape. Il est toutefois souhaita-
ble que, à terme, l’organisation suive l’ensemble des étapes, préférablement dans l’ordre qu’elles
sont présentées.

Après, l’organisation peut reprendre les différentes étapes et les intégrer dans un processus d’amé-
lioration continue en redéfinissant certains éléments de son engagement, en ajoutant des actions à
son plan d’action, en augmentant les objectifs à atteindre et en sélectionnant plus de parties pre-
nantes à consulter et à informer. Il est préférable, en fin de parcours, d’avoir plusieurs petites actions
réussies qui sont le gage de succès qu’une ou deux grandes actions dont le succès est mitigé.

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TABLEAU 1
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TABLEAU DES PARTIES PRENANTES

Perceptions de Attentes Influence Influence de


Partie prenante (PP) l’organisation de la PP envers de la PP sur l’organisation
selon la PP l’organisation l’organisation sur la PP
Employés et employées
Fournisseurs
Actionnaires
Syndicat et groupes
d’employés
Investisseurs et institutions
financières
Assureurs
Concurrents
Collectivités locales et
régionales
Sous-traitants
Voisins
Médias
Distributeurs
Clients ou consommateurs
Gouvernements (fédéral et
provincial) et instances
municipales
Groupes d’intérêt
environnemental
Groupes d’intérêt social
Groupes d’intérêt économique
Groupes de recherche et de
diffusion de la connaissance
Premières Nations
Autres

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TABLEAU 2
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PLAN SIMPLIFIÉ DE COMMUNICATION AVEC LES PARTIES PRENANTES

Stratégie Exemples de Stratégie


Exemples d’objectifs Exemples d’outils de
Groupe messages à pour rejoindre le
de communication communication
cible transmettre groupe cible

Les clients distinguent Le produit a une Rendre les qualités Certifications :


le produit pour sa empreinte évidentes sur le 9 écologo
qualité : écologique moindre. produit.
9 provenance
Clientèle 9 provenance locale Le produit favorise régionale.
9 écologique l’emploi en région. Informer les
acheteurs Fiches de produit,
9 etc. institutionnels. étiquette « Aliments
Québec ».
Distinguer L’organisation Publier des Bilan de performance
l’organisation par ses améliore indicateurs clés dans en développement
performances en constamment son le rapport annuel. durable ciblé.
Groupes
développement durable. produit et ses Rapport annuel et pages
d’intérêt
performances en spécialisées dans le site
développement Web.
durable.
Distinguer L’organisation Consulter le Soirée de consultation.
l’organisation par ses s’engage à trouver voisinage et Sondage téléphonique.
Communauté
pratiques respectueuses un moment propice s’ajuster durant les
locale Ligne directe pour les
des communautés. pour le transport des premiers temps.
marchandises. plaintes.

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ANNEXE A
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(informative)
[à caractère non obligatoire]

EXEMPLE DE PLAN D’UNE POLITIQUE DE DÉVELOPPEMENT DURABLE

La présente annexe propose une structure type de politique de développement durable en 8 points
particuliers.

1. Définitions

Ce point présente les définitions des principaux termes selon le sens particulier entendu dans le ca-
dre de la politique.

2. Principes directeurs

Ce point présente les principes encadrant la démarche de l’établissement. Il est suggéré de se baser
sur les 16 principes de la Loi sur le développement durable (présentés dans l’annexe C).

3. Champs d’application

Ce point précise la portée de la politique, tant en ce qui a trait aux activités qu’aux parties prenantes
concernées : employés, administrateurs, éventuellement fournisseurs, partenaires et usagers. Les
personnes peuvent être assujetties à la politique, ou alors lui être associées.

4. Objectifs de la politique

Ce point est central quant au contenu, en ce sens qu’il énonce les orientations que prendra l’établis-
sement sur le moyen et le long terme. Ces orientations ou buts généraux se déclinent en objectifs
mesurables et quantifiables dans le plan d’action.

5. Droits et obligations

Ce point présente les engagements de l’organisation en ce qui regarde les mécanismes de mise en
œuvre des principes et des orientations. Notamment, il est recommandé que les mécanismes com-
portent l’intégration des orientations du point 4 aux exercices de planification, à la mise en œuvre
d’actions, à l’évaluation périodique des performances, au suivi et au contrôle, à la reddition de
comptes et aux mécanismes de communication.

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BNQ 9700-021/2011

6. Structures et responsabilités
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Ce point attribue des rôles aux acteurs clés en ce qui regarde les mécanismes de mise en œuvre des
principes directeurs et des orientations. À ce sujet, quelques possibilités s’offrent aux organisations.
Celles-ci peuvent :

● créer un poste propre au développement durable, ou alors lier cette responsabilité à un ges-
tionnaire en place, le plus possible rattaché à la direction générale;
● créer un comité propre au développement durable, ou ajouter cette responsabilité au mandat
d’un comité déjà en place;
● investir chaque gestionnaire d’un rôle dans l’application des principes ou de la stratégie de
développement durable;
● investir le bureau de projet de l’intégration des principes de développement durable dans le
processus de gestion de projets.

7. Autorité

Ce point spécifie de qui relève ultimement la responsabilité de l’application de la politique, idéale-


ment au plus haut niveau hiérarchique possible. Il peut préciser les autres personnes responsables de
l’application.

8. Entrée en vigueur

Ce point précise la date d’adoption de la politique.

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BNQ 9700-021/2011

ANNEXE B
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(informative)
[à caractère non obligatoire]

STRATÉGIE D’INTÉGRATION DES PRATIQUES


DE DÉVELOPPEMENT DURABLE DANS L’ORGANISATION

1. Déterminer un ou des champions en développement durable. Ces meneurs naturels existent déjà
dans votre organisation : ce sont des personnes sensibles aux enjeux de développement durable
et qui ont peut-être déjà tenté de mettre en place des pratiques pouvant y contribuer (collecte sé-
lective de déchets, activités sociales, etc.). Faites de ces champions vos alliés privilégiés en leur
confiant certains mandats.

2. Déterminer vos opposants dans l’organisation. Certains perçoivent les changements comme une
perte d’avantages. D’autres y verront une perte de responsabilités, ce qui est souvent la percep-
tion, considérant la transversalité du développement durable et le questionnement de l’approche
en silo dans l’organisation. Dans certains cas, assigner des mandats stimulants à ces potentiels
opposants peut contribuer à les rallier au projet.

3. Faire circuler l’information dans l’organisation à chaque étape des travaux. Il importe que le
chargé de projets puisse mettre les services et les personnes en relation, colliger l’information et
informer chacun du suivi des opérations.

4. S’assurer que les personnes visées par l’exercice de planification ont les connaissances ou les
habiletés nécessaires pour contribuer à l’atteinte des objectifs ciblés. Faire en sorte que les per-
sonnes qui verront leur travail modifié ont été formées à ces nouvelles façons de faire et en
qu’elles comprennent bien l’importance.

5. Assurer la relation constante avec le comité de direction de l’organisation pour favoriser la co-
hérence des actions avec l’ensemble des interventions de l’organisation.

6. Mettre en place un outil de communication qui invite les employés à formuler leurs commentai-
res et suggestions à l’égard des actions et des changements amorcés dans le cadre de la démar-
che. C’est une pratique qui permet de prendre le pouls et, au besoin, de s’ajuster.

7. Élaborer ou adopter des moyens de sensibilisation à la démarche de développement durable qui


permettent de communiquer aux parties prenantes, internes comme externes, la manière dont
certains principes de développement durable sont déjà appliqués et la façon dont l’organisation
souhaite poursuivre cette application.

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BNQ 9700-021/2011

ANNEXE C
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(informative)
[à caractère non obligatoire]

PRINCIPES DE DÉVELOPPEMENT DURABLE

La Loi sur le développement durable énonce les principes suivants.

a) Santé et qualité de vie : les personnes, la protection de leur santé et l’amélioration


de leur qualité de vie sont au centre des préoccupations relatives au développe-
ment durable. Les personnes ont droit à une vie saine et productive, en harmonie
avec la nature.

b) Équité et solidarité sociales : les actions de développement doivent être entre-


prises dans un souci tant d’équité intra et intergénérationnelle que d’éthique et de
solidarité sociales.

c) Protection de l’environnement : pour parvenir à un développement durable, la


protection de l’environnement doit faire partie intégrante du processus de dévelop-
pement.

d) Efficacité économique : l’économie du Québec et de ses régions doit être perfor-


mante, porteuse d’innovation et d’une prospérité économique favorables au pro-
grès social et respectueuse de l’environnement.

e) Participation et engagement : la participation et l’engagement des citoyens et des


groupes qui les représentent sont nécessaires pour définir une vision concertée du
développement et pour assurer sa durabilité sur les plans environnemental, social
et économique.

f) Accès au savoir : les mesures favorisant l’éducation, l’accès à l’information et la


recherche doivent être encouragées de manière à stimuler l’innovation et à amé-
liorer la sensibilisation et la participation effective du public à la mise en œuvre du
développement durable.

g) Subsidiarité : les pouvoirs et les responsabilités doivent être délégués au niveau


d’autorité appropriée. Une répartition adéquate des lieux de décision doit être
recherchée, en ayant le souci de les rapprocher le plus possible des citoyens et des
communautés concernées.

h) Partenariat et coopération intergouvernementale : les gouvernements doivent


collaborer afin de rendre durable le développement sur les plans environnemental,
social et économique. Les actions entreprises sur un territoire doivent prendre en
considération leurs impacts à l’extérieur de celui-ci.

page 31 © BNQ, 2011


BNQ 9700-021/2011

i) Prévention : en présence d’un risque connu, des actions de prévention, d’atténua-


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tion et de correction doivent être mises en place, en priorité à la source.

j) Précaution : lorsqu’il y a un risque de dommage grave ou irréversible, l’absence


de certitude scientifique complète ne doit pas servir de prétexte pour remettre à
plus tard l’adoption de mesures effectives visant à prévenir une dégradation de
l’environnement.

k) Protection du patrimoine culturel : le patrimoine culturel, constitué de biens, de


lieux, de paysages, de traditions et de savoirs, reflète l’identité d’une société. Il
transmet les valeurs de celle-ci de génération en génération et sa conservation
favorise le caractère durable du développement. Il importe d’assurer son identi-
fication, sa protection et sa mise en valeur, en tenant compte des composantes de
rareté et de fragilité qui le caractérisent.

l) Préservation de la biodiversité : la diversité biologique rend des services inesti-


mables et doit être conservée au bénéfice des générations actuelles et futures. Le
maintien des espèces, des écosystèmes et des processus naturels qui entretiennent
la vie est essentiel pour assurer la qualité de vie des citoyens.

m) Respect de la capacité de support des écosystèmes : les activités humaines doi-


vent être respectueuses de la capacité de support des écosystèmes et en assurer la
pérennité.

n) Production et consommation responsables : des changements doivent être ap-


portés dans les modes de production et de consommation en vue de rendre ces
dernières plus viables et plus responsables sur les plans social et environnemental,
entre autres, par l’adoption d’une approche d’écoefficience, qui évite le gaspillage
et qui optimise l’utilisation des ressources.

o) Pollueur-payeur : les personnes qui génèrent de la pollution ou dont les actions


dégradent autrement l’environnement doivent assumer leur part des couts des
mesures de prévention, de réduction et de contrôle des atteintes à la qualité de
l’environnement et de la lutte contre celles-ci.

p) Internalisation des couts : la valeur des biens et des services doit refléter l’en-
semble des couts qu’ils occasionnent à la société durant tout leur cycle de vie, de
leur conception jusqu’à leur consommation et à leur élimination définitive.

NOTE — Si vous désirez davantage d’information sur les principes de la Loi sur le développement
durable, veuillez vous adresser au ministère du Développement durable, de l’Environnement et des Parcs
(MDDEP).

© BNQ, 2011 page 32


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TABLEAU D.1

THÉMATIQUES TRANSVERSALES

Thème
Descriptif Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
et enjeu
1.1 Pour l’organisation, la La vision, la mission et les La vision, la mission et les La vision, la mission et les La vision, la mission et les Les principes du
Vision, vision décrit ce qu’elle valeurs organisationnelles ne valeurs de l’organisation sont valeurs sont clairement valeurs de l’organisation développement durable
mission et voudrait être — soit une sont pas clairement définies. en partie définies et se définies dans un document intègrent les principes du imprègnent la vision, la
valeurs notion d’idéal pour l’avenir. reflètent fragmentairement fondateur et se reflètent dans développement durable. mission et les valeurs de
Elle est source d’inspiration dans la gestion de la planification et la gestion L’organisation s’assure que l’organisation.
intemporelle et fournit des l’organisation sans pour de l’organisation. La ces principes sont réitérés L’organisation assume ses
repères clairs à l’appui du autant aborder les enjeux documentation expose le dans les autres documents de responsabilités envers les
processus décisionnel. La relatifs au développement fruit d’une première l’organisation à teneur parties prenantes et
mission d’une organisation durable. réflexion sur les enjeux du éthique (code d’éthique, représente une source
est un énoncé général qui développement durable en y politiques d’inspiration pour la société
décrit la « raison d’être » — intégrant quelques principes. organisationnelles, rapport en général.
marché, produit — de celle- de développement durable).
ci et encadre les discussions L’organisation amorce une
sur les choix stratégiques. réflexion sur les intérêts et
Les valeurs orientent les préoccupations des parties
attitudes et les prenantes liées à
comportements de l’organisation.
l’ensemble des
collaborateurs de
l’organisation.

1.2 La stratégie est le cadre de La stratégie de La stratégie de La stratégie de Dans le cadre de sa réflexion Le développement durable

page 33
Stratégie de référence fondamental à l’organisation n’est pas l’organisation est mise à jour l’organisation est formalisée portant sur la recherche d’un représente l’élément central
ANNEXE D

clairement définie. périodiquement à la suite et déclinée périodiquement avantage concurrentiel, autour duquel s’articule la
(informative)

l’organisation partir duquel une


organisation peut maintenir d’évènements extérieurs en objectifs, en tableaux de l’organisation intègre dans stratégie de l’organisation.
sa continuité tout en gérant exceptionnels. bord et en indicateurs pour sa stratégie des objectifs et
volontairement son le court et le moyen terme. des enjeux en lien avec le
[à caractère non obligatoire]

adaptation à un développement durable.


environnement en
mouvement afin de se doter
GRILLE D’AUTOÉVALUATION

d’un avantage concurrentiel


(Hax [voir annexe H]).

1.3 L’éthique des affaires L’organisation n’a aucun L’organisation dispose d’un L’organisation dispose d’un L’organisation veille à ce L’organisation fait de
Éthique des couvre plusieurs niveaux qui document décrivant son document décrivant son code de conduite et d’une que le document décrivant l’éthique une préoccupation
affaires sont en interrelation : le éthique organisationnelle éthique organisationnelle, éthique organisationnelle son éthique constante dans tous ses
métier de l’organisation, le (ex. : code d’éthique, code mais son contenu ne fait que définie qui, ensemble, ont organisationnelle soit un activités, opérations et
contexte de conduite) ou n’a pas refléter les lois et les pour but de stimuler tous les « document vivant ». Il est processus de prise de
politicogéographique dans encore amorcé une réflexion règlements en vigueur. membres de l’organisation à révisé périodiquement afin décision et dans ses liens
lequel l’organisation exerce à cet égard. Cependant, ce document a adopter un comportement de s’assurer de sa cohérence avec les parties prenantes.
son activité, la qualité peu d’influence sur les plus éthique (gestion des avec les attentes de ses Elle fait preuve d’une grande
morale des types de décisions de l’organisation. problèmes de conflit parties prenantes et avec les conscientisation dans ses
transaction et du milieu d’intérêts, de corruption). autres documents fondateurs responsabilités
d’affaires de l’organisation. L’organisation agit dans le de sa culture économiques,
respect des engagements et organisationnelle (ex. : environnementales, sociales
des traités internationaux mission/vision/valeurs, code et morales envers la société.
(Déclaration universelle des d’éthique, politiques

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BNQ 9700-021/2011

droits de l’homme, principe organisationnelles, rapports


de l’OIT, Pacte mondial des de développement durable).
Nations Unies, ...).
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TABLEAU D.1
(suite et fin)

Thème
Descriptif Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
et enjeu

© BNQ, 2011
1.4 La responsabilité sur les L’organisation ne dispose pas L’organisation instaure L’organisation dispose d’un L’organisation connait L’organisation a intégré les
Responsabilité produits et services représente de structure lui permettant de quelques pratiques de gestion système organisé de gestion de l’impact du cycle de vie de ses principes d’écoconception
sur les produits et l’engagement de connaitre et de suivre le visant à mieux connaitre les la qualité permettant le suivi produits ou services sur dans tous ses produits et
services l’organisation, d’une part, à niveau de satisfaction de sa besoins de la clientèle. Par des plaintes et des retours sous l’environnement, la services. Elle est transparente
concevoir des produits et des clientèle quant à la qualité et la exemple, elle dispose d’un toutes ses formes (ex. : communauté et la santé et la dans la fixation des prix et
services de qualité qui sécurité de ses produits et système de gestion simple ISO 9001 [voir annexe G] ou sécurité de ses clients. Des dans les communications. Par
minimisent la consommation services. Par exemple, elle ne relativement au traitement et autres). Une étude des non- actions concrètes, un partage de l’expérience,
de ressources ainsi que les dispose pas de système au suivi des plaintes ou des conformités des retours est responsables et durables sont elle participe aux échanges sur
impacts négatifs sur permettant la gestion et le retours des produits ou des réalisée périodiquement. apportées par l’organisation la gestion de son secteur
l’environnement, sur la santé suivi des plaintes ou des services. Lorsqu’une Aussi, des politiques claires (ex. : l’écoconception [de d’activité et de la
et sur la sécurité de la retours relativement aux récurrence se présente, des encadrent l’application des berceau à berceau]). Des communauté.
communauté, de ses produits ou aux services. Les mesures sont ponctuellement garanties. L’organisation études de satisfaction et
travailleurs et de ses plaintes et les retours sont prises afin que la situation ne cherche à rendre ses produits d’impact sur la clientèle sont
clientèles, puis, d’autre part, à simplement traités à la pièce. se reproduise plus. écoefficaces; cependant, le réalisées périodiquement.
assurer une communication manque d’expertise ralentit le
transparente, éthique et processus.
respectueuse des droits à
l’information (accès et vie
privée) de ses parties
prenantes.

page 34
1.5 La gouvernance de L’information sur la L’information sur la L’information sur la L’organisation adopte de L’organisation met de l’avant
Gouvernance l’organisation est un ensemble composition ainsi que les composition ainsi que les composition ainsi que les « bonnes pratiques » de une réelle culture de
de dispositions légales, procédures de nomination des procédures de nomination des procédures de nomination des gouvernance et des initiatives gouvernance. Par exemple,
règlementaires ou de membres siégeant aux membres siégeant aux membres siégeant aux qui vont au-delà des exigences elle dispose d’un conseil
pratiques qui délimitent instances de gouvernance sont instances de gouvernance sont instances de gouvernance sont contenues dans les codes de (d’administration ou
l’étendue du pouvoir de inexistantes. L’organisation non divulguées. En fonction clairement définies. conduite. Elle dispose d’un consultatif) composé
recherche et développement n’a pas de membres de l’importance des décisions L’organisation s’est dotée conseil (d’administration ou majoritairement de membres
des responsabilités de ceux indépendants au sein de son liées à la gouvernance, d’un conseil (d’administration consultatif) composé d’un ou indépendants. Les dirigeants
qui sont chargés d’orienter conseil (d’administration ou l’organisation fait ou consultatif) qui se réunit de membres indépendants. ont des comportements qui
durablement l’organisation. consultatif). Généralement, les ponctuellement appel à des régulièrement. L’organisation prône la sont cohérents avec la mission
Orienter l’organisation décisions sont prises en conseillers externes. transparence et démontre une et les valeurs de
signifie prendre et gérer les limitant le processus réelle volonté de concilier les l’organisation. Cette culture
décisions qui ont un effet consultatif. intérêts de l’ensemble des s’opérationnalise à travers des
déterminant sur sa pérennité parties prenantes dans la prise dispositifs de consultation, des
et donc sur sa performance de décision. Elle met en place espaces de conciliation des
durable (Gomez [voir annexe des dispositifs de consultation intérêts divergents des parties
H]). et des mécanismes de contrôle prenantes et par des
qui permettent la reddition des mécanismes qui visent un
comptes. partage équitable de la valeur
ajoutée. En somme, elle agit
avec transparence et intégrité
envers la société.
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TABLEAU D.2

THÉMATIQUES ÉCONOMIQUES

Thème
Descriptif Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
et enjeu
2.1 Il s’agit de disposer d’un L’organisation ne dispose pas L’organisation dispose d’un L’organisation utilise un L’organisation utilise un L’organisation utilise un
Contrôle de la ensemble d’indicateurs et de de budget et les crises de budget. Les mécanismes de budget prévisionnel et intègre budget prévisionnel et procède budget prévisionnel et effectue
rentabilité pratiques qui permettent liquidité sont courantes. La suivi et de contrôle ne des notions de comptabilité de à l’analyse des écarts. Elle périodiquement une analyse
d’évaluer la situation lecture des soldes des comptes permettent pas de bien saisir la gestion (ex. : le prix de dispose d’une comptabilité d’écarts flexibles. Elle prend
économique et financière de suffit pleinement à la gestion situation financière de revient). Il existe des tableaux analytique par produit et par en compte les couts et les
l’organisation. de l’organisation. l’organisation. Les crises de de bord comprenant les service. Ses analyses couts- bénéfices tant économiques,
L’organisation ne dispose pas liquidité sont occasionnelles. principales données bénéfices intègrent les couts et sociaux qu’environnementaux
de l’information sur la économiques et financières les bénéfices sociaux et (triple reddition des comptes)
rentabilité de chacun de ses pertinentes pour la gestion de environnementaux de ses de ses activités. Elle utilise des
produits et services. Les crises l’organisation. Il lui est projets. Une réflexion sur tableaux de bord innovants
de liquidité peuvent être possible de faire valoir sa l’internalisation des couts comprenant les données
graves. situation financière. Il n’y a environnementaux est bien économiques, sociales et
plus de crise de liquidité amorcée. environnementales et prend en
prévisible. compte ses externalités.

2.2 Il s’agit d’évaluer la structure L’organisation ne dispose pas La structure du capital de L’organisation dispose d’une L’organisation dispose d’une L’organisation utilise le
Pérennité de du capital de l’organisation. d’une stratégie adaptée lui l’organisation est structure de capital lui structure du capital lui développement durable à titre
l’organisation Cet enjeu a également pour permettant d’envisager une présentement défavorable et permettant d’envisager le permettant d’envisager de de levier de croissance et

page 35
objet d’évaluer les possibilités amélioration de la structure de lui interdit d’envisager de renouvèlement de ses nouveaux leviers de d’innovation à long terme.
de croissance interne et son capital. nouveaux investissements à équipements. croissance. Elle intègre les Elle consulte et intègre les
externe de l’organisation à court terme. préoccupations des parties problématiques de parties
long terme. prenantes dans ses critères de prenantes et de son territoire
croissance interne. (contrainte environnementale)
dans ses critères de croissance
interne et externe.

2.3 Cet enjeu a pour but de mettre L’organisation ne dispose pas Les critères de décisions Les critères de décisions Il existe une politique La politique d’investissement
Pratiques en évidence les critères de critères de décisions d’investissement de d’investissement sont définis. d’investissement formalisée tient compte des externalités,
d’investissements centraux pilotant les décisions d’investissement. l’organisation sont Les mesures utilisées sont incluant des critères financiers des enjeux du développement
d’investissement. principalement liés aux purement financières (la et extrafinanciers qui sont durable et des préoccupations
notions de bénéfice. valeur actuelle nette [VAN] et appliqués aussi pour le choix des parties prenantes. Des
le délai de recouvrement). des investissements de la partenariats avec des
Selon les perspectives caisse de retraite des organisations, des universités
économiques, l’investissement employés. ou d’autres laboratoires de
en recherche et Lorsque cela s’applique, la recherche publics sont signés.
développement est plus ou recherche et développement,
moins priorisé. l’écoconception et la
production du savoir sont des
priorités d’investissement.

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TABLEAU D.2
(suite et fin)

Thème
Descriptif Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
et enjeu

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2.4 Il s’agit de développer la L’organisation ne dispose pas L’organisation dispose de L’organisation dispose d’une L’organisation a mis en place L’organisation a mis en place
Pratiques d’achat recherche et de mettre sur de politique d’achat ou règles ou d’un cadre de politique d’achat ou une politique d’achat une politique
ou d’approvision- pied une politique d’approvisionnement. Elle référence de base s’adressant d’approvisionnement. Elle est responsable (écoproduit, d’approvisionnement ou
nement d’approvisionnement qui fixe considère que les couts liés aux acheteurs et offrant aux centrée sur le rapport commerce équitable, achats d’achat responsable selon une
des critères de développement aux achats ou aux usagers des principes qualité/prix. À valeur solidaires) lui permettant de logique d’accompagnement et
durable pour la sélection des approvisionnements ne généraux axés sur la comparable, elle tient compte sélectionner des fournisseurs d’amélioration continue de ses
fournisseurs et les autres sous- représentent qu’un poste de rentabilité. de l’évaluation des pratiques et des sous-traitants à partir de fournisseurs. Les parties
traitants, ainsi que de mettre dépense parmi d’autres ou de développement durable de données sociales prenantes représentent une
en place une stratégie de qu’ils ne sont pas une part ses fournisseurs. En ce qui a (Organisation internationale plaque tournante avec laquelle
partenariat pour que suffisamment importante de trait à son fonctionnement du travail, Déclaration l’organisation investit, innove
l’organisation et ses son chiffre d’affaires pour y interne, elle optimise universelle des droits de et crée un effet d’entrainement
approvisionneurs mettre un effort essentiellement la logistique l’homme) et en étendant ses pratiques de
entreprennent des actions d’optimisation. (approvisionnements, chaine environnementales (réduction développement durable à
responsables dans le domaine de distribution). des GES, écoconception, l’ensemble de la chaine
social et environnemental. écoefficacité). Cette politique d’approvisionnement et de
définit clairement les normes, distribution de l’organisation.
les mécanismes de contrôle et Transparente, elle se fait
les obligations de transparence auditer et fait auditer ses
de ses partenaires. L’ensemble fournisseurs par une firme
des employés connait et indépendante et en divulgue
applique ces critères dans les résultats.

page 36
leurs recherches et leurs
décisions d’achat de produits
et de services.

2.5 Il s’agit d’évaluer l’impact de L’organisation fournit du À l’occasion, l’organisation Lorsque c’est pertinent, L’organisation favorise le L’organisation amorce des
Impact sur le l’organisation sur le travail dans la localité. fait des dons à quelques l’organisation intègre et développement d’initiatives de programmes globaux
développement développement local de son organismes locaux (ou du privilégie des fournisseurs réinsertion sociale ou d’aménagement du territoire et
local territoire qu’il soit relié, d’une mécénat). locaux. Régulièrement, elle d’économie sociale. Elle de développement culturel et
part, à la création de richesse, fait des dons à quelques favorise et facilite la du patrimoine, et y participe.
à l’amélioration de la qualité organismes locaux (ou du participation physique des Exemple : participation active
de vie de la communauté ou à mécénat). salariés à la vie associative du à la mise en œuvre d’un
la création d’emplois directs territoire (culturelle, sportive, agenda 21. Ses pratiques de
et, d’autre part, à la insertion, etc.). Ses actions philanthropie et de
participation de l’organisation philanthropiques suivent une commandites intègrent des
dans le développement stratégie claire et cohérente obligations de réduction des
économique régional. par rapport à ses enjeux et impacts environnementaux et
orientations stratégiques. de création de bénéfices
sociaux pour les organismes
qui reçoivent les fonds.
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TABLEAU D.3

THÉMATIQUES SOCIALES

Thème
Descriptif Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
et enjeu
3.1 Les conditions de travail L’organisation possède un L’organisation dispose de L’organisation dispose d’un L’organisation possède des L’organisation est un chef de
Conditions de incluent l’environnement de minimum de pratiques lui pratiques et un document document élaboré encadrant conditions de travail qui file en matière de gestion des
travail travail, les avantages sociaux permettant de répondre aux encadrant les conditions de les conditions de travail prônent un système structuré conditions de travail. La
(salaires, retraites) et toute lois et aux normes en vigueur. travail (convention de travail, (convention de travail, manuel d’intéressements financiers et qualité de sa gestion en la
autre forme de reconnaissance manuel ou autre forme) de ou autre forme). Les qui proposent des services matière est reconnue par
ainsi que la manière dont base et son contenu reflète les conditions de travail sont compétitifs aux employés en toutes ses parties prenantes et
l’organisation permet de lois et les normes en vigueur. comparables avec celles matière d’assurances, de même au-delà des frontières
concilier le rapport entre prévalant dans son secteur soutien personnel et autres. De de l’organisation. Elle n’hésite
l’activité professionnelle et d’activité (avantages sociaux, plus, ces conditions permettent pas à communiquer ses
l’épanouissement personnel. assurance, rémunération). une certaine flexibilité en pratiques innovantes et
matière de gestion du temps et contribue activement à
favorisent la conciliation l’amélioration des conditions
travail-famille. de travail.

3.2 Le développement des L’organisation ne dispose pas L’organisation dispose d’un L’organisation utilise un plan Selon la pyramide des âges, Reconnue comme une
Développement compétences concerne de plan relié à la formation des plan de formation général de formation global l’organisation planifie ses organisation apprenante,
des compétences d’abord et avant tout la employés ni de plan de relève. centré sur le développement dynamique et cohérent avec la besoins et propose un l’organisation se distingue en
formation des employés sous Lorsque c’est nécessaire, la des compétences liées aux stratégie de développement de programme de gestion de la matière de développement des

page 37
diverses formes selon les formation est ponctuelle et tâches immédiates des l’organisation. Ce plan est relève avec possibilité de compétences et de gestion de
besoins de l’organisation et réalisée à la pièce. employés. La relève est gérée échelonné dans le temps et promotion interne et de la relève. L’organisation
les aspirations des employés. à la pièce. Lorsque cela ouvert à tous les employés. Il mobilité dans le groupe. Elle dispose d’une vision globale et
s’applique, l’organisation se existe un processus développe l’employabilité du élargie, et propose des
conforme à la Loi modifiant le d’évaluation des formations et personnel et encourage la programmes de formation à
Code des professions et des résultats en découlant polyvalence (équipes de ses fournisseurs. Elle met en
d’autres dispositions (augmentation de productivité, travail multidisciplinaires, œuvre des processus de
législatives dans le domaine baisse de l’absentéisme). Un formations complémentaires). partage d’expériences.
de la santé [voir annexe G] plan sommaire de relève
(minimum de 1 % de la masse existe.
salariale en dépenses de
formation).

3.3 Une organisation hautement L’organisation ne dispose pas L’organisation consulte Dans un effort de gestion L’organisation prône une L’organisation se distingue par
Participation et performante mobilise ses de mécanismes de occasionnellement les participative, les employés ont philosophie de porte ouverte un souci de maintenir la
relations de employés et s’assure qu’ils participation des employés employés sur des dossiers les des responsabilités accrues avec l’ensemble de ses recherche et le développement
travail soient responsabilisés en les aux processus de décision ou concernant. L’organisation ne dans la prise de décisions employés ou reconnait les et de promouvoir des relations
faisant participer activement à de concertation portant sur les dispose que de mécanismes de concernant les tâches représentants des employés, et harmonieuses envers ses
l’amélioration de la relations de travail. concertations ponctuels. quotidiennes. L’organisation manifeste son intérêt en les employés. Par le moyen du
performance dispose de mécanismes de consultant à tous les niveaux travail, elle amène ses
organisationnelle et des concertation identifiables et du processus décisionnel de employés à participer
relations de travail. structurés. l’organisation (du conseil activement au projet de
d’administration aux différents responsabilité sociétale de
comités de production). Elle l’organisation.

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mobilise ses employés à


travers des objectifs ou des
projets communs.
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TABLEAU D.3
(suite et fin)

Thème
Descriptif Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
et enjeu

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3.4 L’organisation se doit d’être L’organisation ne dispose pas L’organisation dispose d’un L’organisation dispose d’un À compétence égale, Reconnue comme un
Équité équitable en matière d’emploi; de directive ou de politique système élémentaire de suivi système de gestion de son l’organisation favorise l’accès employeur de choix,
elle ne doit pas exercer de particulières à ce sujet. chiffré de son recrutement recrutement et applique des à des postes de responsabilités l’organisation se démarque en
discrimination en matière de relativement aux genres (sexe) mesures rigoureuses pour se en fonction de la matière de qualité du
culture, de genre, etc. Elle et aux origines de ses salariés. conformer à la Loi sur l’équité représentativité des groupes et traitement équitable accordé à
fournit un traitement équitable Elle ne dispose pas d’une salariale (voir annexe G). Elle elle affiche une transparence ses employés.
à tous ses employés. politique claire en matière fait preuve de transparence et totale en matière d’équité
d’équité salariale, mais a mis d’équité sur les échelles salariale, notamment au
les systèmes en place pour se salariales et sur les critères de niveau de la direction.
conformer aux exigences de la promotion.
loi à cet égard.

3.5 Degré d’application des L’organisation ne tient pas de L’organisation gère les L’organisation a mis en place L’organisation prend des Reconnue comme une
Santé et sécurité conditions susceptibles registre particulier à ce sujet. dossiers de réclamations pour des mécanismes de prévention mesures visant à diminuer organisation en santé (ex. :
au travail d’assurer un environnement Elle se conforme aux lésions professionnelles des maladies ou des lésions l’incidence des lésions norme BNQ 9700-800 [voir
sain et sécuritaire pour exigences minimales de la Loi (accidents, maladies professionnelles (ex. : comité professionnelles. annexe G]), l’organisation
l’exercice du travail. sur la santé et la sécurité du professionnelles) et compile de santé et mieux-être, comité L’organisation se concentre affiche des performances de
travail (voir annexe G). les résultats de base. Lorsque de prévention, programme de sur des systèmes visant la classe mondiale en matière de
cela s’applique, l’organisation santé) pour diminuer l’impact gestion des risques et santé, de sécurité et de mieux-
affiche un taux personnalisé des maladies professionnelles. l’amélioration continue (ex. : être de ses employés. Elle
semblable au taux de son L’organisation affiche une CSA Z1000 [voir annexe G], intègre ces critères à tous les

page 38
unité. progression significative par OHSAS 18001 [voir annexe niveaux de l’organisation et
rapport à son secteur. G], ILO-OSH ou autres tient compte de ces aspects
systèmes). La santé et la dans toutes ses décisions. Elle
sécurité du travail constituent exerce une influence positive
une priorité pour dans son milieu par le partage
l’organisation. L’organisation de son expertise. La santé et la
prend conscience de sécurité au travail est une
l’importance stratégique de la valeur de l’organisation et fait
santé et de la sécurité du partie intégrante de sa culture.
travail.
BNQ 9700-021/2011
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TABLEAU D.4

THÉMATIQUES ENVIRONNEMENTALES

Thème
Descriptif Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
et enjeu
4.1 La gestion des matières L’organisation ne tient pas de L’organisation a entrepris des L’organisation dispose d’un L’efficacité des systèmes de L’organisation intègre
Gestion des premières revient à mettre sur registre ou n’a pas de initiatives visant la réduction système de gestion structuré production ou des systèmes de l’écoconception à même sa
matières pied un système qui gère la mécanisme de suivi de la de la consommation des visant l’optimisation de la création de services de stratégie d’affaires. Elle est en
premières et maitrise de leur utilisation, consommation des matières matières premières et la consommation des matières l’organisation s’inscrit dans recherche continue de
résiduelles mais également la réduction, le premières et de la gestion des récupération des matières premières, la collecte et le une démarche d’amélioration nouvelles matières de
réemploi, le recyclage, la matières résiduelles tout au résiduelles. L’organisation ne traitement des matières continue (ex. : ISO 14001 [voir remplacement et
valorisation et l’élimination long du processus de dispose pas de système de résiduelles et la minimisation annexe G] ou autres). Elle écoresponsables. Elle se
des matières résiduelles production. gestion des matières premières de l’enfouissement. Elle opte développe ou finance un responsabilise face aux
générées lors du cycle de vie et résiduelles. pour l’écoefficacité des programme visant la réduction matières utilisées et au
du produit ou du service. produits et valorise des sous- de l’utilisation de matières recyclage de ses produits en fin
produits de fabrication (ex. : premières (écoconception, de vie. Elle encourage ses
valorisation énergétique). analyse du cycle de vie des fournisseurs à procéder de la
L’organisation a mis en place produits et services). sorte. Cette stratégie
des indicateurs permettant de d’innovation permet à
suivre la performance des l’organisation de mettre de
matières premières et l’avant de nouveaux modèles
résiduelles. d’affaires dans son secteur
d’activité (ex. :
dématérialisation des produits).

page 39
4.2 Une bonne gestion de l’énergie L’organisation n’effectue pas L’organisation suit L’organisation procède à un L’organisation tient à jour un L’organisation considère
Gestion de a comme objectif la réduction de suivi de ses factures partiellement sa consommation audit énergétique et dispose plan de mesures d’efficacité l’énergie comme une part
l’énergie des dépenses liées à la d’énergie. Au mieux, elle d’énergie. Elle utilise les d’un système de gestion lui énergétique. La gestion de importante de son empreinte
consommation énergétique et cherche uniquement à profiter sources d’énergie les moins permettant de suivre l’énergie fait partie du environnementale. Elle
de son impact environnemental des approvisionnements au couteuses et accepte les adéquatement et de façon processus d’amélioration démontre à ses parties
sans nécessairement nuire au tarif le plus avantageux. invitations des fournisseurs efficace sa consommation continue (écoefficacité, prenantes sa proactivité et son
confort ou au niveau de d’énergie à profiter des d’énergie en différents points. recherche et développement, engagement dans le
production de l’organisation. subventions ou des incitatifs Elle adopte des pratiques écoconception). Les approches développement durable. Elle se
On parle alors d’efficacité financiers pour d’éventuelles d’écoefficacité et dresse une d’écoconception font partie du veut à l’avant-garde et adopte
énergétique. Les bonnes mesures ponctuelles liste de mesures qui lui plan de développement de ses des technologies innovantes
stratégies rendent d’efficacité énergétique. permettraient de réduire ses installations et de ses produits alliant le stockage d’énergie
l’organisation plus productive couts énergétiques, et elle se et services. Elle favorise, aux sources d’énergie
et moins vulnérable aux renseigne sur les subventions et notamment, des technologies renouvelables ou de
variations des couts les incitatifs financiers moins énergivores ou les substitutions.
d’approvisionnement en disponibles. sources d’énergie renouvelable
énergie. ou de substitution.

4.3 Une gestion durable de l’eau L’organisation ne tient pas de L’organisation tient un registre L’organisation possède un L’organisation possède un L’organisation possède un
Gestion de l’eau au sein de l’organisation vise registre ou n’a pas de informel sur sa consommation programme d’économie d’eau programme de gestion efficace programme de régénération de
l’amélioration de l’efficacité de mécanisme de suivi sur le sujet. en eau. Elle dispose de potable et gère ses eaux usées de l’eau : bilan hydrique de l’eau : modification des
l’utilisation de la ressource eau pratiques visant l’économie (mise sous contrôle des rejets tous les services (eau prélevée, processus pour réduire la
(ressource essentielle) et la d’eau potable. d’eaux usées et des eaux de eau utilisée, eau consommée, consommation d’eau,
réduction des sources de ruissèlement) et fait la fuites), adaptation des réutilisation des eaux peu
contamination des eaux sensibilisation des employés. processus pour réduire contaminées ou traitées à
courantes et des eaux l’utilisation d’eau, élimination l’intérieur de l’organisation,

© BNQ, 2011
BNQ 9700-021/2011

souterraines (ressource de toutes les sources de réaménagement des surfaces


commune). contamination ponctuelle et imperméables pour ralentir les
diffuse dans les sols et sur le eaux de ruissèlement et les
territoire de l’organisation. filtrer.
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TABLEAU D.4
(suite et fin)

Thème
Descriptif Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
et enjeu

© BNQ, 2011
4.4 Cet enjeu cherche à L’organisation ne détient pas L’organisation a mis en place L’organisation détient un L’organisation produit un L’organisation est un chef de
Gestion des déterminer les actions et les de renseignement sur les des actions ponctuelles inventaire partiel de ses bilan carbone complet file en matière de gestion des
émissions de gaz à initiatives de l’organisation quantités de GES générées par permettant de réduire les émissions GES (sources (matières premières, processus GES. Elle cherche
effet de serre qui visent à réduire ses ses activités quotidiennes. émissions de GES associées à directes et quelques de fabrication, transport des constamment de nouvelles
(GES) émissions de GES. On ses activités. indirectes). Elle a ciblé un salariés, etc.). L’organisation opportunités de réduction dans
s’intéresse principalement aux projet de réduction est à la recherche d’innovation une optique de cycle de vie de
émissions des installations d’émissions de GES qui prenant en compte la réduction ses produits et services,
(bâtiments, machineries et représente aussi des réductions des émissions de GES. Elle a encourageant ainsi l’ensemble
procédés) et aux émissions des de couts liés à ses activités. aussi ciblé plusieurs projets de de ses parties prenantes à faire
moyens de transport (salariés, réduction nécessitant plus des efforts de gestion de leurs
approvisionnement, d’effort pour leur implantation émissions de GES. En tant que
distribution). (ex. : changement de chef de file, elle s’engage dans
technologie et de logistique, un processus de compensation
transport des employés). de ses émissions et chemine
dans une optique de
carboneutralité.

4.5 Cet enjeu prend en compte L’organisation ne tient pas de L’organisation dispose d’une L’organisation se dote d’un L’organisation est à la L’organisation investit dans un
Gestion d’autres toutes les autres formes de registre ou n’a pas de connaissance de l’historique plan de gestion de la pollution recherche d’innovation et changement de technologie ou
types de pollution pollution, les sols, l’air et mécanisme de suivi sur le des évènements comme les et dispose d’une dispose d’un programme de de techniques de production
toute autre nuisance sonore, sujet. déversements accidentels ou documentation détaillée sur les dépollution des sols et des afin d’éviter à la source les

page 40
olfactive ou volatile (composés réguliers et les plaintes sur les sources de pollution de eaux historiquement pollués. émissions de polluants (sols,
organiques volatils COV, odeurs ou le bruit. Quelques l’organisation. Des inspections Ce programme va au-delà du air) et autres nuisances
poussière). correctifs ont été appliqués des installations sont menées à critère de conformité (odeurs, bruit) pour
afin de diminuer (voire intervalles réguliers. règlementaire. Des mesures l’environnement local. Elle
éliminer) l’occurrence des proactives sont mises en travaille en collaboration avec
incidents. œuvre afin de diminuer les les parties prenantes
nuisances sonores, olfactives concernées ou expertes pour
et volatiles. diminuer ses impacts
environnementaux.

4.6 Cet enjeu évalue certaines L’organisation ne tient pas de L’organisation dispose d’une L’organisation étudie et L’organisation s’inscrit dans L’organisation est avant-
Gestion de actions de l’organisation qui registre ou n’a pas de connaissance partielle des documente l’impact de ses une logique de compensation. gardiste et protège la
l’impact visent à diminuer son mécanisme de suivi sur le polluants qui ont un impact activités et réalise des Elle écoute et favorise les biodiversité. Elle amorce et
environnemental empreinte environnementale sujet. environnemental lié à ses initiatives, des travaux ou des partenariats avec la mène des projets qui ont pour
local locale. actions et activités. ouvrages permettant de communauté locale pour objectif de préserver à
diminuer les impacts de ses préserver l’environnement et perpétuité la biodiversité ou de
activités sur l’environnement. la biodiversité. restaurer l’environnement sur
son territoire.
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TABLEAU E.1

THÉMATIQUES TRANSVERSALES

Principes pertinents
Thème et
Descriptif aux thèmes et aux
enjeu

Autres

Voisins
Médias
enjeux

Assureurs
Concurrents

Actionnaires
Fournisseurs
Distributeurs

Sous-traitants
Premières Nations

Niveau obtenu (1 à 5)
Employés et employées
Groupes d’intérêt social
Groupes de recherche et

Gouvernements (fédéral,

Clients ou consommateurs
Groupes d’intérêt économique
de diffusion de la connaissance

Syndicat et groupes d’employés


Collectivités locales et régionales
Groupes d’intérêt environnemental
provincial) et instances municipales

Investisseurs et institutions financières


1.1 Pour l’organisation, la vision a) santé et qualité de vie
Vision, décrit ce qu’elle voudrait être — b) équité et solidarité
mission et soit une notion d’idéal pour sociales
valeurs l’avenir. Elle est source c) protection de
d’inspiration intemporelle et l’environnement
fournit des repères clairs à d) efficacité
l’appui du processus décisionnel. économique

page 41
La mission d’une organisation est e) participation et
ANNEXE E

un énoncé général qui décrit la engagement


(informative)

« raison d’être » — marché, f) accès au savoir


produit — de celle-ci et encadre g) subsidiarité
les discussions sur les choix h) partenariat et
[à caractère non obligatoire]

stratégiques. Les valeurs orientent coopération


GRILLE STRATÉGIQUE

les attitudes et les comportements intergouvernemen-


de l’ensemble des collaborateurs tale
de l’organisation. i) prévention
j) précaution
1.2 La stratégie est le cadre de
k) protection du
Stratégie de référence fondamental à partir patrimoine culturel
l’organisation duquel une organisation peut l) préservation de la
maintenir sa continuité tout en biodiversité
gérant volontairement son
m) respect de la capacité
adaptation à un environnement en de support des
mouvement afin de se doter d’un écosystèmes
avantage concurrentiel (Hax [voir n) production et
annexe H]). consommation
1.3 L’éthique des affaires couvre responsables

© BNQ, 2011
Éthique des plusieurs niveaux qui sont en o) pollueur-payeur
affaires interrelation : le métier de p) internalisation des
l’organisation, le contexte couts
politicogéographique dans lequel
l’organisation exerce son activité,
BNQ 9700-021/2011

la qualité morale des types de


transaction et du milieu d’affaires
de l’organisation.
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TABLEAU E.1
(suite et fin)

© BNQ, 2011
Principes pertinents
Thème et enjeu Descriptif
aux thèmes et aux enjeux

Autre

Voisins
Médias

Assureurs
Concurrents

Actionnaires
Fournisseurs
Distributeurs

Sous-traitants
Premières Nations

Niveau obtenu (1 à 5)
Employés et employées
Groupes d’intérêt social
Groupes de recherche et

Gouvernements (fédéral,

Clients ou consommateurs
Groupes d’intérêt économique
de diffusion de la connaissance

Syndicat et groupes d’employés


Collectivités locales et régionales
Groupes d’intérêt environnemental
provincial) et instances municipales

Investisseurs et institutions financières


1.4 La responsabilité sur les produits et
Responsabilité services représente l’engagement
sur les produits de l’organisation, d’une part, à
et services concevoir des produits et des
services de qualité qui minimisent
la consommation de ressources
ainsi que les impacts négatifs sur
l’environnement, sur la santé et sur
la sécurité de la communauté, de

page 42
ses travailleurs et de ses clientèles,
puis, d’autre part, à assurer une
communication transparente,
éthique et respectueuse des droits à
l’information (accès et vie privée)
de ses parties prenantes.

1.5 La gouvernance de l’organisation


Gouvernance est un ensemble de dispositions
légales, règlementaires ou de
pratiques qui délimitent l’étendue
du pouvoir de recherche et
développement des responsabilités
de ceux qui sont chargés d’orienter
durablement l’organisation.
Orienter l’organisation signifie
prendre et gérer les décisions qui
ont un effet déterminant sur sa
pérennité et donc sur sa
performance durable (Gomez [voir
annexe H]).
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TABLEAU E.2

THÉMATIQUES ÉCONOMIQUES

Principes pertinents
Thème et enjeu Descriptif
aux thèmes et aux enjeux
Autres

Voisins
Médias

Assureurs
Concurrents

Actionnaires
Fournisseurs
Distributeurs

Sous-traitants
Premières Nations

Niveau obtenu (1 à 5)
Employés et employées
Groupes d’intérêt social
Groupes de recherche et

Gouvernements (fédéral,

Clients ou consommateurs
Groupes d’intérêt économique
de diffusion de la connaissance

Syndicat et groupes d’employés


Collectivités locales et régionales
Groupes d’intérêt environnemental
provincial) et instances municipales

Investisseurs et institutions financières


2.1 Il s’agit de disposer d’un ensemble d) efficacité économique
Contrôle de la d’indicateurs et de pratiques qui i) prévention
rentabilité permettent d’évaluer la situation n) production et consommation
économique et financière de responsables
l’organisation. o) pollueur-payeur
p) internalisation des couts
2.2 Il s’agit d’évaluer la structure du d) efficacité économique

page 43
Pérennité de capital de l’organisation. Cet enjeu e) participation et engagement
l’organisation a également pour objet d’évaluer n) production et consommation
les possibilités de croissance responsables
interne et externe de l’organisation
à long terme.
2.3 Cet enjeu a pour but de mettre en a) santé et qualité de vie
Pratiques évidence les critères centraux b) équité et solidarité sociales
d’investissements pilotant les décisions c) protection de
d’investissement. l’environnement
d) efficacité économique
e) participation et engagement
f) accès au savoir
g) subsidiarité
h) partenariat et coopération
intergouvernementale
i) prévention
j) précaution
k) protection du patrimoine
culturel

© BNQ, 2011
l) préservation de la
biodiversité
m) respect de la capacité de
support des écosystèmes
n) production et consommation
BNQ 9700-021/2011

responsables
o) pollueur-payeur
p) internalisation des couts
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TABLEAU E.2
(suite et fin)

© BNQ, 2011
Principes pertinents
Thème et enjeu Descriptif
aux thèmes et aux enjeux

Autres

Voisins
Médias

Assureurs
Concurrents

Actionnaires
Fournisseurs
Distributeurs

Sous-traitants
Premières Nations

Niveau obtenu (1 à 5)
Employés et employées
Groupes d’intérêt social
Groupes de recherche et

Gouvernements (fédéral,

Clients ou consommateurs
Groupes d’intérêt économique
de diffusion de la connaissance

Syndicat et groupes d’employés


Collectivités locales et régionales
Groupes d’intérêt environnemental
provincial) et instances municipales

Investisseurs et institutions financières


2.4 Il s’agit de développer la recherche d) efficacité économique
Pratiques et de mettre sur pied une politique n) production et
d’achat ou d’approvisionnement qui fixe des consommation
d’approvision- critères de développement durable responsables
nement pour la sélection des fournisseurs et
les autres sous-traitants, ainsi que
de mettre en place une stratégie de
partenariat pour que l’organisation
et ses approvisionneurs

page 44
entreprennent des actions
responsables dans le domaine
social et environnemental.
2.5 Il s’agit d’évaluer l’impact de b) équité et solidarité
Impact sur le l’organisation sur le développement sociales
développement local de son territoire qu’il soit d) efficacité économique
local relié, d’une part, à la création de e) participation et
richesse, à l’amélioration de la engagement
qualité de vie de la communauté ou h) partenariat et coopération
à la création d’emplois directs et, intergouvernementale
d’autre part, à la participation de k) protection du patrimoine
l’organisation dans le culturel
développement économique l) préservation de la
régional. biodiversité
m) respect de la capacité de
support des
écosystèmes
o) pollueur-payeur
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TABLEAU E.3

THÉMATIQUES SOCIALES

Principes pertinents
Thème et enjeu Descriptif Autres aux thèmes et aux enjeux

Voisins
Médias

Assureurs
Concurrents

Actionnaires
Fournisseurs
Distributeurs

Sous-traitants
Premières Nations

Niveau obtenu (1 à 5)
Employés et employées
Groupes d’intérêt social
Groupes de recherche et

Gouvernements (fédéral,

Clients ou consommateurs
Groupes d’intérêt économique
de diffusion de la connaissance

Syndicat et groupes d’employés


Collectivités locales et régionales
Groupes d’intérêt environnemental
provincial) et instances municipales

Investisseurs et institutions financières


3.1 Les conditions de travail incluent a) santé et qualité de vie
Conditions de l’environnement de travail, les b) équité et solidarité
travail avantages sociaux (salaires, sociales
retraites) et toute autre forme de g) subsidiarité
reconnaissance ainsi que la manière
dont l’organisation permet de
concilier le rapport entre l’activité

page 45
professionnelle et l’épanouissement
personnel.

3.2 Le développement des compétences f) accès au savoir


Développement concerne d’abord et avant tout la
des compétences formation des employés sous diverses
formes selon les besoins de
l’organisation et les aspirations des
employés.
3.3 Une organisation hautement e) participation et
Participation et performante mobilise ses employés et engagement
relations de s’assure qu’ils soient responsabilisés g) subsidiarité
travail en les faisant participer activement à
l’amélioration de la performance
organisationnelle et des relations de
travail.
3.4 L’organisation se doit d’être b) équité et solidarité
Équité équitable en matière d’emploi; elle sociales

© BNQ, 2011
ne doit pas exercer de discrimination
en matière de culture, de genre, etc.
Elle fournit un traitement équitable à
tous ses employés.
BNQ 9700-021/2011

3.5 Degré d’application des conditions a) santé et qualité de vie


Santé et sécurité susceptibles d’assurer un i) prévention
au travail environnement sain et sécuritaire j) précaution
pour l’exercice du travail.
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TABLEAU E.4

THÉMATIQUES ENVIRONNEMENTALES

© BNQ, 2011
Principes pertinents
Thème et enjeu Descriptif
aux thèmes et aux enjeux
Autres

Voisins
Médias

Assureurs
Concurrents

Actionnaires
Fournisseurs
Distributeurs

Sous-traitants
Premières Nations

Niveau obtenu (1 à 5)
Employés et employées
Groupes d’intérêt social
Groupes de recherche et

Gouvernements (fédéral,

Clients ou consommateurs
Groupes d’intérêt économique
de diffusion de la connaissance

Syndicat et groupes d’employés


Collectivités locales et régionales
Groupes d’intérêt environnemental
provincial) et instances municipales

Investisseurs et institutions financières


4.1 La gestion des matières premières c) protection de
Gestion des revient à mettre sur pied un système l’environnement
matières qui gère la maitrise de leur utilisation, i) prévention
premières et mais également la réduction, le l) préservation de la
résiduelles réemploi, le recyclage, la valorisation biodiversité
et l’élimination des matières m) respect de la capacité de
résiduelles générées lors du cycle de support des écosystèmes
vie du produit ou du service. n) production et consommation

page 46
responsables
o) pollueur-payeur
p) internalisation des couts
4.2 Une bonne gestion de l’énergie a c) protection de
Gestion de comme objectif la réduction des l’environnement
l’énergie dépenses liées à la consommation i) prévention
énergétique et de son impact n) production et consommation
environnemental sans nécessairement responsables
nuire au confort ou au niveau de p) internalisation des couts
production de l’organisation. On parle
alors d’efficacité énergétique. Les
bonnes stratégies rendent
l’organisation plus productive et moins
vulnérable aux variations des couts
d’approvisionnement en énergie.

4.3 Une gestion durable de l’eau au sein c) protection de


Gestion de l’eau de l’organisation vise l’amélioration l’environnement
de l’efficacité de l’utilisation de la d) efficacité économique
ressource eau (ressource essentielle) et i) prévention
la réduction des sources de l) préservation de la
contamination des eaux courantes et biodiversité
des eaux souterraines (ressource m) respect de la capacité de
commune). support des écosystèmes
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n) production et consommation
responsables
p) internalisation des couts
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TABLEAU E.4
(suite et fin)

Principes pertinents
Thème et enjeu Descriptif
aux thèmes et aux enjeux

Autres

Voisins
Médias

Assureurs
Concurrents

Actionnaires
Fournisseurs
Distributeurs

Sous-traitants
Premières Nations

Niveau obtenu (1 à 5)
Employés et employées
Groupes d’intérêt social
Groupes de recherche et

Gouvernements (fédéral,

Clients ou consommateurs
Groupes d’intérêt économique
de diffusion de la connaissance

Syndicat et groupes d’employés


Collectivités locales et régionales
Groupes d’intérêt environnemental
provincial) et instances municipales

Investisseurs et institutions financières


4.4 Cet enjeu cherche à déterminer les c) protection de
Gestion des actions et les initiatives de l’environnement
émissions de gaz l’organisation qui visent à réduire d) efficacité économique
à effet de serre ses émissions de GES. On f) accès au savoir
(GES) s’intéresse principalement aux i) prévention
émissions des installations l) préservation de la
(bâtiments, machineries et biodiversité
procédés) et aux émissions des m) respect de la capacité de
moyens de transport (salariés, support des
écosystèmes

page 47
approvisionnement, distribution).
n) production et
consommation
responsables
p) internalisation des couts
4.5 Cet enjeu prend en compte toutes c) protection de
Gestion d’autres les autres formes de pollution, les l’environnement
types de sols, l’air et toute autre nuisance d) efficacité économique
pollution sonore, olfactive ou volatile f) accès au savoir
(composés organiques volatils i) prévention
COV, poussière). l) préservation de la
biodiversité
m) respect de la capacité de
support des
écosystèmes
n) production et
consommation
responsables
p) internalisation des couts
d) efficacité économique

© BNQ, 2011
4.6 Cet enjeu évalue certaines actions
Gestion de de l’organisation qui visent à o) pollueur-payeur
l’impact diminuer son empreinte p) internalisation des couts
environnemental environnementale locale.
local
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ANNEXE F
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(informative)
[à caractère non obligatoire]

CORRESPONDANCE ENTRE LES ENJEUX DE L’ANNEXE D


DU PRÉSENT GUIDE (BNQ 9700-021) ET LES DOMAINES D’ACTIONS
DU CHAPITRE 6 DE LA NORME ISO 26000

Questions centrales et domaines d’action


Enjeux de l’annexe D (no de l’enjeu)
de la norme ISO 26000 (no de l’article)

• Vision, mission et valeurs (1.1) Gouvernance de l’organisation (6.2)


• Stratégie de l’organisation (1.2)
• Gouvernance (1.5)

• Pérennité de l’organisation (2.2)


• Pratiques d’investissements (2.3)
• Éthique des affaires (1.3) Droits de l’Homme (6.3)
• Responsabilité sur les produits et services • Devoir de vigilance (6.3.3)
(1.4)
• Situations présentant un risque pour les droits
• Pratiques d’investissements (2.3) de l’Homme (6.3.4)
• Pratiques d’achat ou • Prévention de la complicité (6.3.5)
d’approvisionnement (2.4)
• Remédier aux atteintes aux droits de
• Équité (3.4)  l’Homme (6.3.6)
• Discrimination et groupes vulnérables (6.3.7)
• Droits civils et politiques (6.3.8)
• Droits économiques, sociaux et culturels
(6.3.9)
• Principes fondamentaux et droits au travail
(6.3.10)

© BNQ, 2011 page 48


BNQ 9700-021/2011
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• Impact sur le développement local (2.5) Relations et conditions de travail (6.4)


• Conditions de travail (3.1) • Emploi et relations employeur/employé
(6.4.3)
• Développement des compétences (3.2)
• Conditions de travail et protection sociale
• Participation et relations de travail (3.3) (6.4.4)
• Équité (3.4) • Dialogue social (6.4.5)
• Santé et sécurité au travail (3.5) • Santé et sécurité au travail (6.4.6)
• Développement du capital humain (6.4.7) 

• Responsabilité sur les produits et les L’environnement (6.5)


services (1.4)
• Prévention de la pollution (6.5.3)
• Gestion des matières premières et rési-
• Utilisation durable des ressources (6.5.4)
duelles (4.1)
• Atténuation des changements climatiques et
• Gestion de l’énergie (4.2)
adaptation (6.5.5)
• Gestion de l’eau (4.3)
• Protection de l’environnement, biodiversité
• Gestion des émissions de gaz à effet de et réhabilitation des habitats naturels (6.5.6) 
serre [GES] (4.4)
• Gestion d’autres types de pollution (4.5)
• Gestion de l’impact environnemental
local (4.6) 

• Éthique des affaires (1.3) Loyauté des pratiques (6.6)


• Responsabilité sur les produits et services • Lutte contre la corruption (6.6.3)
(1.4)
• Engagement politique responsable (6.6.4)
• Gouvernance (1.5)
• Concurrence loyale (6.6.5)
• Pratiques d’achat ou
• Promotion de la responsabilité sociétale dans
d’approvisionnement (2.4)
la chaine de valeur (6.6.6)
• Respect des droits de propriété (6.6.7)

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BNQ 9700-021/2011
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• Responsabilité sur les produits et services Questions relatives aux consommateurs (6.7)
(1.4)
• Pratiques loyales en matière de commerciali-
• Éthique des affaires (1.3) sation, d’informations et de contrats (6.7.3)
• Pérennité de l’organisation (2.2) • Protection de la santé et de la sécurité des
consommateurs (6.7.4)
• Pratiques d’achat ou
d’approvisionnement (2.4)  • Consommation durable (6.7.5)
• Service après-vente, assistance et résolution
des réclamations et litiges pour les consom-
mateurs (6.7.6)
• Protection des données et de la vie privée des
consommateurs (6.7.7)
• Accès aux services essentiels (6.7.8)
• Éducation et sensibilisation (6.7.9)

• Pérennité de l’organisation (2.2) Communautés et développement local (6.8)


• Pratiques d’investissements (2.3) • Implication auprès des communautés (6.8.3)
• Pratiques d’achat ou • Éducation et culture (6.8.4)
d’approvisionnement (2.4)
• Création d’emplois et développement des
• Impact sur le développement local (2.5) compétences (6.8.5)
• Gestion de l’impact environnemental • Développement des technologies et accès à la
local (4.6) technologie (6.8.6)
• Création de richesses et de revenus (6.8.7)
• La santé (6.8.8)
• Investissement dans la société (6.8.9)

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BNQ 9700-021/2011

ANNEXE G
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RÉFÉRENCES INFORMATIVES

G.1 DOCUMENTS D’ORGANISMES DE NORMALISATION

BNQ (Bureau de normalisation du Québec) [http://www.bnq.qc.ca]

BNQ 9700-800/2008 Prévention, promotion et pratiques organisation-


nelles favorables à la santé en milieu de travail.

CSA (Association canadienne de normalisation) [http://www.csa.ca/]

CSA Z1000-06 Gestion de la santé et de la sécurité au travail.

ISO (Organisation internationale de normalisation) [http://www.iso.org]

Guide ISO/IEC 2 : 2004 Normalisation et activités connexes — Vocabu-


laire général.

ISO 9001 : 2008 Systèmes de management de la qualité — Exigen-


ces.

ISO 14001 : 2004 Systèmes de management environnemental —


Exigences et lignes directrices pour son utilisa-
tion.

ISO 14021 : 1999 Marquage et déclarations environnementaux —


Autodéclaration environnementales (Étiquetage
de type II).

ISO 14025 : 2006 Marquages et déclarations environnementaux —


Déclarations environnementales de Type III —
Principes et modes opératoires.

ISO/IEC 17000 : 2004 Évaluation de la conformité — Vocabulaire et


principes généraux.

ISO 26000 : 2010 Lignes directrices relatives à la responsabilité so-


ciétale.

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OHSAS (Occupational Health & Safety Advisory Services) [http://www.ohsas.org/]


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OHSAS 18001 : 2007 Occupational health and safety management


systems — Requirements.

G.2 LOIS, RÈGLEMENTS ET DOCUMENTS DE MÊME NATURE

QUÉBEC. Loi modifiant le Code des professions et d’autres dispositions législatives


dans le domaine de la santé.

QUÉBEC. Loi sur l’équité salariale.

QUÉBEC. Loi sur la santé et la sécurité du travail.

G.3 DOCUMENT GOUVERNEMENTAL

OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE (OQLF). Le grand


dictionnaire terminologique, [En ligne], 2011.
[http://www.granddictionnaire.com/].

G.4 AUTRES DOCUMENTS

GLOBAL REPORTING INITIATIVE. Lignes directrices (G3) pour le reporting


développement durable. 2000-2006.

NATIONS UNIES. Conférence sur l’environnement et le développement : Déclaration


de Rio sur l’environnement et le développement, 1992.

NEUVACTION. Démarche d’accompagnement stratégique en développement dura-


ble pour les entreprises, 2000 (Démarche RSE 360).

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ANNEXE H
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(informative)
[à caractère non obligatoire]

BIBLIOGRAPHIE

H.1 DOCUMENT D’UN ORGANISME DE NORMALISATION

AFNOR (Association française de normalisation) [http://www.afnor.org/]

SD 21000 Développement durable — Responsabilité socié-


(X 30-021) tale des entreprises — Guide pour la prise en
compte des enjeux du développement durable
dans la stratégie et le management de
l’entreprise.

H.2 AUTRES DOCUMENTS

CLARKSON, M. 1994. A risk based model of stakeholder theory, University of


Toronto, Centre for Corporate Social Performance & Ethics, Toronto 1994
(Proceedings of the Second Toronto Conference on Stakeholder Theory).

NOTE ⎯ La présente citation « Voluntary stakeholders bear some form of


risk as a result of having invested some form of capital, human or
financial, something of value, in a firm. Involuntary stakeholders
are placed at risk as a result of a firm's activities. But without
the element of risk there is no stake » est en traduction libre dans l’article 5.5.1.

CÔTÉ, Marcel, et collaborateurs. La gestion stratégique d’entreprise : Aspect


théorique, 2e édition, éditeurs Gaëtan Morin, 1995, 367 p. [référence et définition,
p. 23].

DI CASTRI, Francesco. Revue Liaison Énergie-Francophonie, Institut de l’énergie et


de l’environnement de la Francophonie (IEPF), no 61, 2003, 71 p. [éditorial,
citation p. 1].

FREEMAN, R. E. Strategic management: A stakeholder approach. Boston, éditeur


Pitman/Ballinger,1984, 721 p. [citation, p. 46].

GENDRON, C., et J.-P. REVÉRET. « Le développement durable », Économie et


Sociétés, Paris, 2000 (Série F, 9/2000 Développement, croissance et progrès),
p. 111 à 124.

GOMEZ, P.-Y. Référentiel pour une gouvernance raisonnable des entreprises


françaises, cahier n° 2, 2009, EM Lyon Business School, Institut Français de

page 53 © BNQ, 2011


BNQ 9700-021/2011

Gouvernement des Entreprises (rapport au conseil d’administration de


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MiddleNext) [citation, p. 13].

HAX, A. C. « Redefining the Concept of Strategy and the Strategy Formation


Process », Strategy & Leadership, 1993, vol. 18, no 3, p. 34 à 39.

ROY, M., J. CADIEUX, L. FORTIER, et L. LECLERC. Validation d’un outil


d’autodiagnostic et d’un modèle de progression de la mesure en SST, Étude et
recherches, Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et sécurité au travail
(IRSST) 2008, Montréal, 36 pages (Rapport no R-584).

SADLER, B. « Sustainable development, Northern realities and the design and


implementation of regional conservation strategies », Achieving Sustainable
Development through Northern Conservation Strategies, University of Calgary
Press, Calgary, 1990a.

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principes dans la gestion des entreprises et des autres
organisations.

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Téléphone : 418 652-2238
Télécopieur : 418 652-2292
Courriel : bnqinfo@bnq.qc.ca
Site Web : www.bnq.qc.ca

2006-01-16
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