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Chapitre 2 : Lancement et planification du projet au cours de la phase…
CHAPITRE 2 : LANCEMENT ET PLANIFICATION

DU PROJET AU COURS DE LA PHASE
DE DIAGNOSTIC
Objectifs
Les objectifs de ce chapitre sont les suivants
• Examiner les opérations à effectuer pour préparer et planifier

la phase de diagnostic.
• Définissez, planifier et livrez les accélérateurs de décision.
• Identifiez et définissez le périmètre du projet en fonction
des résultats obtenus à l'aide des accélérateurs de décision.
• Orientez le client vers le type de projet et le processus
d'implémentation garantissant la plus grande efficacité.
• Créez des estimations de coûts et de durée pour le projet.
• Planifiez les ressources requises pour le projet.
• Planifiez les risques.
• Créez une proposition de projet.
• Obtenez la signature du client.
Introduction
La phase de diagnostic commence lors du processus de vente et se conclut
par l'acceptation d'une proposition et par l'énoncé des travaux planifiés pour
la suite du projet d'implémentation. Cette phase a pour objectif de recueillir
suffisamment d'informations pour définir le périmètre général du projet
et présenter au client une proposition ferme pour les phases suivantes
de l'implémentation.
Les principaux livrables issus de cette phase sont la proposition d'implémentation

et l'énoncé des travaux.
Supports de formation pour Microsoft Dynamics® 2-1

L’utilisation de ce contenu est réglementée par votre accord de service actuel.
Assurer la gestion de projet pour les implémentations de Microsoft…
Préparation de la phase de diagnostic

Cette étude de cas commence par la phase de diagnostic. Toutefois, avant
d'entamer cette phase, certaines opérations indispensables doivent être effectuées
afin de préparer différentes activités. La plupart des activités de la phase de
diagnostic sont liées à des opérations de vente. Elles permettent d'étayer
et de renforcer les activités de vente tout en préparant le projet en cours
d'élaboration.
Dans cette étude de cas, ce processus est engagé par l'entreprise Trey Research
en vue de l'implémentation d'un produit Microsoft Dynamics ERP chez
un nouveau prospect.
Le processus de préparation du diagnostic a lieu en janvier 2010.
FIGURE 2.1 CHRONOLOGIE DE PREPARATION DU DIAGNOSTIC
2-2 Supports de formation pour Microsoft Dynamics®

Briefing d'opportunité
Les objectifs du briefing d'opportunité sont les suivants :
• définir et organiser l'équipe de vente du cabinet de conseil pour

la phase de diagnostic ;
• transférer les connaissances concernant cette opportunité à tous
les membres de l'équipe de vente.
Au cours de la première étape de cette activité, l'équipe de vente (qui peut

être représentée par le commercial ou le responsable de compte) transmet
au responsable de l'engagement client les informations dont elle dispose sur
l'opportunité. Le responsable de l'engagement client doit évaluer le périmètre
de l'opportunité, identifier les ressources requises et compléter l'équipe de vente
en y intégrant des ressources supplémentaires. Dans la plupart des cas, l'équipe
de vente inclut les rôles de consultant applicatif, d'architecte solution et de
consultant développement.
Le briefing d'opportunité inclut les activités suivantes :
• Réunion de briefing interne

• Transfert des connaissances sur l'opportunité
• Organisation de l'équipe de vente
• Réunion d'alignement avec le client
Transfert des connaissances sur l'opportunité

La réunion de briefing interne est une réunion d'information au cours de laquelle
la personne responsable de la vente transmet ses connaissances sur l'opportunité
aux membres de l'équipe de vente interne et aux autres participants du cabinet
de conseil.
Les sujets abordés au cours de la réunion de briefing interne sont les suivants :
• Besoins généraux du client en termes de solution métier

• Système actuel et raison motivant le changement
• Données de référence actuelles et volume de transactions
• Nombre et type d'utilisateurs
• Chronologie de l'implémentation
• Disponibilité éventuelle d'un budget
• Concurrents avec lesquels le client est en relation

D'autres sujets peuvent également être abordés :
• Description de l'organisation du client

• Identification des décideurs dans l'organisation du client
• Principaux acteurs favorables ou défavorables à l'introduction
d'une nouvelle solution métier
• Informations générales concernant le système métier existant
• Compréhension générale de l'activité du client
• Compréhension générale des principaux besoins fonctionnels
du client
• Étapes suivantes à entreprendre avec le client
Ce transfert de connaissances peut avoir lieu au cours de la réunion de briefing

interne ou d'une réunion distincte, si la quantité d'informations concernée est
plus importante.
Étape suivante : Accélérateurs de décision

Microsoft Dynamics Sure Step comprend différents accélérateurs de décision
qui permettent de traiter les questions du client et de réduire les risques liés
à un projet. Ces accélérateurs sont conçus de façon à réduire le cycle de vente
tout en permettant au client de bénéficier de différents avantages ayant également
un impact sur le projet.
Voici quelques exemples de questions pouvant être traitées à l'aide

des accélérateurs de décision :
• Quels sont mes besoins métiers ?

• Une solution Microsoft Dynamics ERP est-elle adaptée à mes
besoins métiers ?
• Comment mon entreprise fonctionnera-t-elle avec ce nouveau
système ?
• De quelle façon une solution Microsoft Dynamics ERP pourra-t-elle
évoluer en fonction de mes besoins ?
• Quel budget dois-je prévoir pour l'implémentation ?
• Comment justifier auprès de la direction les avantages d'une telle
implémentation par rapport aux coûts générés ?

Microsoft Dynamics Sure Step propose sept accélérateurs de décision :
• Examen des besoins et des processus : cet accélérateur de décision

permet de documenter les besoins globaux et les processus métiers
à prendre en compte dans le périmètre de l'implémentation ERP.
Une fois définis, ces éléments constitueront des facteurs clés pour
la décision du client. Ils incluent les besoins fonctionnels et non
fonctionnels, ainsi que les exigences en termes d'intégration
et d'interface.
• Analyse des écarts et ébauche de solution : cet accélérateur
de décision est conçu pour déterminer le degré d'adéquation de
la solution par rapport à l'entreprise. L'analyse des écarts répertorie
les besoins métiers et la façon dont ils seront traités dans le cadre
d'une solution Microsoft Dynamics ERP. L'ébauche de solution
est un document fonctionnel qui décrit la façon dont l'entreprise
utiliserait une solution Microsoft Dynamics ERP.
• Évaluation de l'architecture : cet accélérateur de décision identifie
les exigences qui doivent être prises en compte au niveau du matériel
et de l'infrastructure de déploiement pour répondre aux besoins du
client en vue du déploiement de la solution ERP. Cet accélérateur
regroupe trois offres (Évaluation de l'architecture, Évaluation Preuve
de concept et Haute disponibilité et reprise sur sinistre) qui peuvent
être combinées de différentes façons.
• Évaluation du périmètre : cet outil permet de définir une approche
d'implémentation globale pour la solution Microsoft Dynamics ERP
tenant compte à la fois du périmètre, de l'agenda, des coûts et des
ressources.
• Preuve de concept : cet outil est conçu dans le but de gagner
la confiance de la direction et d'obtenir son appui par rapport
au bien-fondé de la solution. Il permet d'implémenter une solution
Microsoft Dynamics ERP intégrant certains besoins critiques dans
le système de test du client. Une réunion de démonstration est
ensuite organisée avec les décideurs afin de valider les besoins.
• Étude d'opportunité : cet accélérateur de décision permet de
réaliser une projection du retour sur investissement (ROI) basée
sur des évaluations sectorielles, d'estimer le coût total de possession
(TCO) et de comprendre les avantages liés à l'implémentation
d'une solution Microsoft Dynamics ERP.
• Évaluation de la mise à niveau : cet accélérateur de
décision permet d'identifier l'impact lié à la mise à niveau
d'une implémentation existante et de souligner les améliorations
fonctionnelles, les difficultés et les risques associés. Il peut inclure
une offre d'évaluation et/ou une offre de préparation de la mise
à niveau.

Atelier 2.1.1 - Réunion de briefing interne

L'objectif de cet atelier est de se familiariser avec le prospect et le projet dans
des conditions similaires à une implémentation réelle. Le scénario présenté est
utilisé dans la suite de ce cours.
La commerciale de votre entreprise, Allison Brown, a démarché un prospect

nommé Tailspin Toys. Allison vous transmet les informations clés dont vous
avez besoin, en tant que chef de projets, pour lancer la phase de diagnostic.
Elle vous indique le résultat attendu pour la phase de diagnostic.
Scénario
Le 16 janvier, Allison Brown a reçu un appel téléphonique de Tailspin Toys

lui indiquant que Trey Research figurait parmi les fournisseurs pressentis
pour mener à bien cette implémentation. Tailspin Toys a également demandé
à Trey Research de produire un devis, un plan de projet et un agenda.
Vous êtes désigné comme chef de projet et invité à lancer la phase de diagnostic.
Dans cet atelier, vous devez participer à la réunion de briefing interne organisée
par Allison Brown le 17 janvier.
REMARQUE : l'instructeur jouera le rôle d'Allison Brown et présentera

un diaporama créé par Trey Research en vue de cette réunion de briefing.
Description de l'objectif
Considérez ce scénario comme un projet réel et imaginez que vous vous
trouviez au tout début de la phase de démarrage, à la jonction entre les activités
de vente et les activités projet. À ce stade, la situation est généralement confuse.
De nombreuses questions se posent et les informations disponibles sont
incomplètes.
Dans cette étude de cas, nous essaierons de reproduire un projet réel. Ce type
de situation peut donner lieu à une certaine confusion et générer de nombreuses
questions auxquelles une réponse va devoir être apportée. Cet atelier permet
de se familiariser avec le scénario utilisé dans l'étude de cas.
Étape par étape

Commencez à vous familiariser avec le projet en participant à la réunion
de briefing interne organisée par l'instructeur. Reportez-vous à l'ordre du
jour de la réunion du 17/01/10 et prenez des notes à l'aide du modèle de
procès-verbal fourni.

Atelier 2.1.2 - Examiner les informations préliminaires

sur le projet
Cet atelier est centré sur le processus de préparation de la phase de diagnostic.
Vous devez examiner les premières informations disponibles sur le projet

et répondre aux questions posées dans le cadre de cet atelier.
Scénario
Allison Brown vous a présenté des informations clés concernant votre nouveau
prospect, Tailspin Toys, et son activité. Elle a également mis des informations
à votre disposition dans le référentiel que vous avez créé pour ce projet.
Les objectifs de cet atelier sont les suivants :
• apprendre à rechercher les documents requis pour cette étape

du cycle de vie du projet ;
• se familiariser avec les documents de projet basés sur les modèles
Microsoft Dynamics Sure Step ;
• découvrir les grandes lignes du contexte spécifique au projet décrit
dans ce scénario.
Pour atteindre ces objectifs, examinez les fichiers suivants dans le référentiel
du projet :
• Ordres du jour et procès-verbaux des réunions.
Étape par étape

Étape 1 : Recherchez les documents contenant les informations relatives
aux réunions.
• Ouvrez et lisez l'ordre du jour de la réunion du 05/01/10.

• Ouvrez et lisez le procès-verbal de la réunion du 05/01/10.
• Ouvrez et lisez l'ordre du jour de la réunion du 09/01/10.
• Ouvrez et lisez le procès-verbal de la réunion du 09/01/10.

1. Quel est le secteur d'activité de Tailspin Toys ?
2. Quelle est la durée prévue pour la réunion du 05/01/10 ?
3. Que savez-vous concernant les catégories et gammes d'articles distribués

par Tailspin Toys ?

4. Quels sont les défis auxquels la société Tailspin Toys est confrontée ?
Décrivez l'approche adoptée par le PDG dans ce contexte.
5. Votre entreprise a-t-elle organisé une démonstration ? Si oui, à quelle date

a-t-elle eu lieu, et quel était son objet ?
6. L'entreprise Tailspin Toys présente-t-elle des besoins en termes

de consolidation ou de comptabilité intersociétés ?

7. Des écarts ont-ils été identifiés suite à la session de démonstration ? Si oui,

peuvent-ils être répertoriés ?
8. Répertoriez les fonctionnalités importantes identifiées au cours de cette

session de démonstration.
Étape 2 : Examiner les notes sur le briefing d'opportunité figurant dans

l'ordre du jour et le procès-verbal de la réunion du 17/01/10.
IMPORTANT : les notes du procès-verbal du 17/01/10 sont celles que vous avez
prises au cours de la réunion de briefing interne organisée par Allison Brown.

9. Qui sont les principaux clients de Tailspin Toys ?
10. Répertoriez les services de Tailspin Toys et le nombre d'employés

correspondant.
11. Quelle est la principale raison motivant le changement de système souhaité

par Tailspin Toys ?

12. Identifiez les membres de l'équipe participant au projet et décrivez leur

niveau d'expérience.

Atelier 2.1.3 - Sélectionner les accélérateurs de décision

L'objectif de cet atelier est de déterminer si l'utilisation des accélérateurs
de décision est requise, et si tel est le cas, d'identifier ceux dont l'utilisation
est applicable à cette implémentation.
Les accélérateurs de décision doivent être considérés comme des mini-projets

précédant le projet d'implémentation en tant que tel. En tant qu'entreprise chargée
de l'implémentation, vous avez toute latitude en ce qui concerne les accélérateurs
de décision à utiliser pour ce projet spécifique.
Le choix des accélérateurs de décision à utiliser dépend fortement des besoins

du client et de votre état d'avancement dans le cycle de vente. Dans certains cas,
l'utilisation de ces accélérateurs permet de réduire les risques et de renforcer
la confiance du client par rapport à la suite à donner au projet.
Scénario
Le prospect Tailspin Toys a inclus Trey Research dans la liste répertoriant

les fournisseurs pressentis pour la conduite de ce projet. Au cours de l'appel
téléphonique du 16 janvier, le prospect a demandé à Trey Research de prendre
de nouveaux engagements.
Évaluez si les accélérateurs de décision doivent être utilisés ou s'il est possible
d'établir un devis sans demander un complément d'informations et sans un
engagement supplémentaire de la part du prospect.
En fonction du résultat, définissez les étapes suivantes de la phase de diagnostic

et déterminez les éléments nécessaires pour continuer. Une fois ces étapes
définies, convainquez Tailspin Toys de la validité de cette approche.
Choisissez un ensemble de services qui vous permette de gagner en efficacité
et fournisse les informations nécessaires à la prise de décision.
Essayez de faire en sorte que votre sélection soit la plus proche possible de ce
qu'elle serait dans une situation réelle. Il est important de comprendre pourquoi
il pourrait s'avérer opportun d'utiliser un accélérateur de décision et non un autre.
IMPORTANT : plusieurs réponses sont possibles dans cet atelier. Pour cette
question en particulier, il n'y a pas qu'une seule réponse correcte. Tout dépend
des éléments motivant votre réponse.
Une solution est cependant proposée. Elle sera communiquée par l'instructeur
au moment approprié et peut faire l'objet d'une discussion en classe. La suite
du scénario utilisé ici est basée sur cette proposition de solution.

Étape par étape

Étape 1 : Définissez si des accélérateurs de décision doivent être utilisés.
1. Les informations disponibles suffisent-elles à définir le périmètre du projet ?
2. Les informations disponibles suffisent-elles à évaluer les risques possibles

liés à ce projet ?
3. Répertoriez les différentes approches d'implémentation (autres que des mises

à jour) incluses dans la stratégie d'implémentation Microsoft Dynamics
Sure Step.

4. Les informations disponibles suffisent-elles à définir l'approche

d'implémentation ?
5. Les informations disponibles permettent-elles d'avoir une vision claire

du degré d'adéquation ?
6. Certaines informations spécifiques nécessaires à la production du devis

et de la stratégie d'implémentation sont-elles manquantes ?

7. En tant que chef de projet, pensez-vous qu'il soit nécessaire d'utiliser

des accélérateurs de décision ?
Étape 2 : Définissez les accélérateurs de décision requis et les raisons

pour lesquelles ils doivent être utilisés. Débattez également des raisons pour
lesquelles vous n'utiliseriez pas un accélérateur de décision spécifique.
IMPORTANT : reportez-vous aux informations et aux documents fournis dans

Sure Step pour obtenir des directives concernant la sélection des accélérateurs
de décision appropriés.
8. Allez-vous utiliser l'accélérateur de décision Examen des besoins et des

processus ? Veillez à décrire les raisons pour lesquelles vous envisagez
de l'utiliser ou non dans ce scénario spécifique.

9. Envisagez-vous d'utiliser l'accélérateur de décision Analyse des écarts

et ébauche de solution ? Veillez à décrire les raisons pour lesquelles vous
envisagez de l'utiliser ou non dans ce scénario spécifique.
10. Envisagez-vous d'utiliser l'accélérateur de décision Preuve de concept ?

Veillez à décrire les raisons pour lesquelles vous envisagez de l'utiliser
ou non dans ce scénario spécifique.
11. Envisagez-vous d'utiliser l'accélérateur de décision Évaluation

de l'architecture ? Veillez à décrire les raisons pour lesquelles vous envisagez

12. Envisagez-vous d'utiliser l'accélérateur de décision Évaluation du périmètre ?

13. Envisagez-vous d'utiliser l'accélérateur de décision Étude d'opportunité ?

14. Envisagez-vous d'utiliser l'accélérateur de décision Évaluation de la mise

à niveau ? Veillez à décrire les raisons pour lesquelles vous envisagez

15. Répertoriez les accélérateurs de décision que vous envisagez d'implémenter

dans le cadre de ce projet.
Étape 3 : Préparez votre dossier afin de convaincre le prospect de la validité

des étapes suivantes.
16. Selon vous, quels sont les principaux avantages métiers liés à l'utilisation
d'une phase de diagnostic en général et des accélérateurs de décision
en particulier ?
17. Quelles étapes suivantes avez-vous planifiées ?

18. Si des accélérateurs de décision doivent être implémentés, l'entreprise

Tailspin Toys sera-t-elle facturée pour le temps consacré à cette analyse ?
Expliquez votre décision.
Étape 4 : Préparez un ordre du jour pour la réunion de lancement du projet,

qui doit avoir lieu le 21 janvier 2010 avec Tailspin Toys.
Utilisez l'ordre du jour fourni pour la réunion du 21/01/10 pour définir les points
à aborder, notamment les étapes et processus suivants du projet. Dans le prochain
atelier, il vous sera demandé de vous présenter aux participants comme s'ils
assistaient à votre réunion en tant que membres de l'équipe de Tailspin Toys.

Atelier 2.1.4 - Réunion de lancement du projet

Cette discussion collective répond à deux objectifs. Tout d'abord, écoutez
les propositions des autres étudiants concernant l'approche à adopter, puis
présentez les prochaines étapes que vous-même préconisez.
Scénario
Le 21 janvier 2010, présentez au prospect vos conclusions et votre analyse

concernant les futures étapes à réaliser. Vous pouvez faire cette présentation
à l'occasion de la réunion planifiée.
Présentez votre scénario à la classe en vous basant sur les informations passées
en revue et sur les conclusions des ateliers précédents. Utilisez l'ordre du jour
préparé au cours de l'atelier 2.1.4 pour vous guider.
Si vous ne présentez pas votre approche à la classe, prenez des notes au cours
de la présentation et de la discussion. Pour ce faire, utilisez le modèle
de procès-verbal fourni pour la réunion du 21/01/10.
Participez activement à la discussion et soyez prêt à expliciter les raisons

pour lesquelles vous n'avez pas sélectionné certains accélérateurs de décision,
ainsi que les avantages et/ou les risques associés à chacun.
IMPORTANT : à partir de ce stade, l'étude de cas est fondée sur l'hypothèse

selon laquelle la recommandation émise consiste à utiliser les accélérateurs
de décision suivants : Examen des besoins et des processus, Analyse des écarts
et ébauche de solution, et Évaluation du périmètre. Bien que cette approche ait
été sélectionnée dans le cadre de cette étude de cas, il existait de nombreuses
autres possibilités.

Remise des accélérateurs de décision

Les accélérateurs de décision doivent être considérés comme des mini-projets
précédant le projet d'implémentation en tant que tel.
Chaque accélérateur de décision est configuré à l'aide d'étapes similaires :
• Pré-lancement de l'accélérateur de décision : préalablement

à la réunion de lancement, les membres de l'équipe chargée de
la livraison doivent se réunir pour passer en revue les besoins
et les attentes du client. Au cours de cette réunion, ils doivent se
mettre d'accord sur le contenu de la présentation de lancement
en détaillant les rôles et les responsabilités de chacun pour toute
la durée de l'examen des besoins et des processus.
• Lancement de l'accélérateur de décision : la réunion de lancement
doit permettre à tous les participants de trouver un accord concernant
la remise de l'accélérateur, les objectifs, les livrables et l'agenda.
Cette réunion constitue la première rencontre entre le cabinet
de conseil et le client.
• Exécution des activités liées à l'utilisation de l'accélérateur
de décision : l'équipe chargée de la livraison doit passer en revue
les informations en entrée requises pour l'accélérateur de décision
et les utiliser de manière à générer un livrable incluant des directives
relatives à l'objectif principal de l'accélérateur de décision.
• Examen de la présentation et signature du client concernant
l'accélérateur de décision : l'équipe chargée de la livraison
doit préparer et réaliser une présentation à l'intention du client.
Cette présentation doit contenir au moins la conclusion clé issue
de l'examen. Elle doit être approuvée par le client au moyen
d'une signature.

Atelier 2.2.1 - Examen des besoins et des processus

L'accélérateur de décision Examen des besoins et des processus permet
de passer en revue les processus actuels du client ou prospect afin d'évaluer
ses besoins futurs.
Scénario
L'utilisation de cet accélérateur de décision aura lieu entre le 21 janvier et

le 27 février 2010.
FIGURE 2.2 EXIGENCES DE L'ACCELERATEUR DE DECISION EN TERMES

DE CHRONOLOGIE ET D'EXAMEN DES PROCESSUS

En tant que chef de projet chargé de l'implémentation de cet accélérateur de
décision, il vous incombe de planifier et de mener une réunion de lancement,
qui aura lieu le 2 février 2010. Avant cela, vous devez désigner les personnes
qui feront partie de l'équipe chargée de la livraison pour cet accélérateur de
décision et les informer au cours de la réunion de pré-lancement. L'équipe
chargée de la livraison doit examiner les besoins et produire un rapport d'examen.
Ce dernier doit être présenté au client pour approbation.
Cet atelier a pour but de vous permettre de vous familiariser avec les processus
et les besoins liés à ce projet. Il vous permettra également d'apprendre à utiliser
les modèles et les outils Microsoft Dynamics Sure Step.
Étape par étape

Étape 1 : Sélectionnez les membres de l'équipe chargée de la livraison
pour cet accélérateur de décision.
La liste suivante répertorie les employés de Trey Research disponibles

pour participer à ce projet.
Trey Research
Commercial Allison Brown
Chef de projet Vous
Responsable de l'engagement client Roland Wacker
Consultant applicatif Brian Burke
Consultant développement Jim Wilson
Consultant technologie Heather Murchison

1. Quels rôles de consultant peuvent être déployés pour cet accélérateur

de décision ?
2. Selon vous, quelle sera la personne la plus impliquée dans l'implémentation

de cet accélérateur de décision ?
3. Quelles seront les principales responsabilités de cette personne pendant

l'implémentation de cet accélérateur de décision ?

4. Répertoriez les éléments dont vous pensez qu'ils pourraient avoir un impact
négatif sur la réussite de l'accélérateur de décision Examen des besoins
et des processus.
5. Répertoriez les éléments devant être abordés avec le client au cours

de la réunion de lancement.
Étape 2 : Passez en revue les informations requises pour cet accélérateur

de décision.
Le 2 février, Brian Burke a envoyé à Tailspin Toys le questionnaire sur mesure

en fonction du rôle. Entre le 2 et le 22 février, Brian et Heather Murchison ont
eu des entretiens avec les principaux membres du personnel impliqué chez
Tailspin Toys.

Vos consultants ont également fourni des documents qui ont été préparés
par Tailspin Toys pour décrire ses besoins généraux et alimenter le processus
en cours d'élaboration.
• Matrice de présentation des processus métiers

• Matrice des besoins fonctionnels et non fonctionnels
• Matrice des besoins en intégration globaux
En tant que chef de projet, vous devez avoir une vue générale des éléments
importants pour ce projet.
IMPORTANT : cet atelier utilise le questionnaire sur mesure en fonction du rôle

pour Microsoft Dynamics AX. Cependant, nous vous conseillons de consacrer
quelques minutes à l'examen des questionnaires et ressources disponibles dans
Sure Step pour l'accélérateur de décision Examen des besoins et des processus.
La plupart de ces ressources correspondent à un produit spécifique et peuvent
être adaptées afin de répondre à vos besoins spécifiques en termes
d'implémentation.
6. Les clients de Tailspin Toys appartiennent-ils à des groupements

de classe logiques ?
7. Tailspin Toys alloue-t-elle des dépenses par pourcentage d'unités fixes ?

8. Quel problème se pose actuellement concernant l'établissement

de la correspondance entre les commandes, les reçus et les factures
fournisseurs pour le personnel chargé des comptes fournisseurs ?
9. L'entreprise Tailspin Toys effectue-t-elle un suivi pour les attributs

des articles ? Si oui, lesquels ?
10. Les produits de Tailspin Toys appartiennent-ils à des groupements


11. Tailspin Toys souhaite-t-elle disposer d'une affectation de Numéro de lot

ou de série dans l'inventaire ?
12. Existe-t-il des problèmes connus liés aux taxes ?
13. Répertoriez ci-dessous les (sous-)processus d'assurance qualité inclus

dans le périmètre de ce processus.

14. Répertoriez les (sous-)processus du service clientèle inclus dans le périmètre

de ce processus.
15. Répertoriez tous les besoins fonctionnels importants liés à la gestion

des entrepôts.
16. Quels besoins fonctionnels liés aux ventes sont considérés comme critiques ?

17. Quels étaient les plus fonctionnels présentés par Russell King ?
Étape 3 : Processus d'examen des besoins et des processus
Vous allez devoir examiner certaines sections du guide de livraison Examen

des besoins et des processus. Cet exercice a pour but de vous aider à mieux
comprendre la façon dont vous devez examiner les informations qui vous
sont fournies préalablement au lancement de ce processus.
18. Répertoriez les éléments considérés comme devant être inclus dans
le périmètre de l'examen et ceux qui sont hors périmètre.

19. D'après la section 5 du guide de livraison (Réalisation de l'examen),

quels problèmes critiques pourriez-vous rencontrer ?
20. En vous basant sur le guide de livraison, énumérez certains problèmes

non critiques auxquels vous pourriez être confronté.

21. Maintenant que vous avez passé en revue toutes les informations fournies
au préalable, quelle sera la prochaine étape ou les prochaines étapes
de l'examen ?
Conseil : les flux de processus standard référencés dans le guide de livraison

Examen des besoins et des processus sont disponibles dans l'activité Analyse
détaillée des processus métiers, qui fait partie de la phase d'analyse. Selon
votre expérience des solutions ERP, nous vous recommandons de passer
en revue les éléments disponibles.
Étape 4 : Examinez la présentation finale de Brian Burke concernant

l'examen des besoins et des processus pour Tailspin Toys.
Après avoir terminé l'examen des besoins et des processus, Brian Burke a créé
une présentation qui en synthétise les résultats. Examinez cette présentation afin
de comprendre l'état actuel du projet.
Conseil : dans cet atelier, nous utiliserons le modèle de présentation finale

fourni dans Microsoft Dynamics Sure Step pour l'examen des besoins et des
processus afin d'exposer les résultats de l'accélérateur de décision, ainsi que le
questionnaire complété. Cependant, vous pouvez également choisir de résumer
les résultats de cet accélérateur dans une ébauche du document des besoins
fonctionnels, qui pourra être finalisée lors de la phase d'analyse.

22. Quels problèmes critiques Brian a-t-il identifiés au cours de cet examen ?
23. Combien de problèmes non critiques Brian a-t-il identifiés au cours

de cet examen ?
24. En tant que chef de projet, vous devez prendre une décision concernant les
étapes suivantes à entreprendre. Compte tenu des informations disponibles
à ce stade, choisiriez-vous d'utiliser les mêmes accélérateurs de décision ?

Étape 5 : Suivez les instructions de la section Étapes suivantes figurant

dans la présentation finale Examen des besoins et des processus.
Résumez vos recommandations en vous basant sur le résultat de cet accélérateur.
Étape 6 : Examinez la relation entre l'examen des besoins et des processus

et le document des besoins fonctionnels.
Recherchez le document des besoins fonctionnels dans le modèle

Microsoft Dynamics Sure Step. Examinez son contenu et réfléchissez
à la façon dont l'examen des besoins et des processus peut être utilisé pour
créer une ébauche du document des besoins fonctionnels. Préparez-vous
à présenter vos propositions en classe.

Atelier 2.2.2 - Analyse des écarts et ébauche de solution

L'accélérateur de décision Analyse des écarts et ébauche de solution est une
évaluation qui permet de déterminer le degré de personnalisation nécessaire
pour adapter la solution Microsoft Dynamics ERP aux besoins du client.
L'engagement Analyse des écarts et ébauche de solution a pour objectif

de valider et de comprendre le degré d'adéquation de la solution Microsoft
Dynamics ERP par rapport aux besoins métiers et informatiques, d'identifier les
principales personnalisations qui seront nécessaires pour répondre aux besoins
du client et de fournir à ce dernier les éléments qui lui permettront de comprendre
comment la solution Microsoft Dynamics fonctionnera au sein de sa société.
Scénario
Après la présentation finale du 27 février, Tailspin Toys a admis qu'elle doit

tout d'abord prendre une décision concernant l'étendue de l'implémentation
par rapport au coût réel, au planning et au budget avant de passer aux étapes
suivantes de l'implémentation. À ce stade, Tailspin Toys a encore trop de
questions concernant à la fois la solution Microsoft Dynamics ERP et l'approche
d'implémentation du projet préconisée par Trey Research. Dans la mesure où
plusieurs partenaires sont encore en lice pour ce projet, Tailspin Toys a décidé
qu'elle doit continuer à rassembler des informations avant de prendre
une décision.
Étant donné ce scénario, vous recommandez fortement de procéder à une

évaluation de l'architecture afin d'analyser les besoins de l'entreprise en termes
d'infrastructure et de matériel. Cependant, ces tâches seront effectuées en interne
par le propre service informatique de Tailspin Toys, comme indiqué lors des
premières réunions de la phase de l'avant-vente.
La prochaine étape que vous devez réaliser consiste à mettre en parallèle les
fonctionnalités de Microsoft Dynamics ERP et les besoins de Tailspin Toys,
puis à fournir au client les éléments qui lui permettront de comprendre comment
la solution Microsoft Dynamics ERP fonctionnera au sein de sa société.
Pour atteindre cet objectif, vous avez décidé :
• de rencontrer les commanditaires du projet afin de confirmer

le périmètre de l'engagement ;
• d'examiner les besoins fonctionnels et les besoins en intégration
déjà documentés (il peut notamment s'agir de documents résultant
de l'examen des besoins et des processus ou de tout autre travail
similaire effectué par le client) ;
• d'organiser pendant plusieurs jours des ateliers de démonstration sur
l'analyse des écarts afin de passer en revue les besoins et d'identifier
les écarts ;

• d'établir un rapport composé d'une matrice des écarts et

d'une ébauche de solution ;
• de rencontrer les commanditaires du projet en vue de leur présenter
ce que l'engagement a permis de révéler.
La chronologie de ces activités est la suivante :
FIGURE 2.3 CHRONOLOGIE DE L'ACCELERATEUR DE DECISION

ANALYSE DES ECARTS ET EBAUCHE DE SOLUTION
Le périmètre du projet a été confirmé par les commanditaires du projet au

cours de la présentation finale du 27 février 2010. Le consultant applicatif,
Brian Burke, a passé en revue les besoins identifiés à l'aide de l'accélérateur
de décision précédent.
Entre le 2 et le 6 mars, Brian Burke a organisé des ateliers sur l'analyse des
écarts avec le client. Les conclusions du rapport d'examen sur les besoins
et les processus ont été validées par le client au cours de ces ateliers.
À partir des informations collectées, Brian a créé le document Analyse du degré

d'adéquation (ou matrice des écarts). Le 13 mars, il a créé le rapport Analyse
des écarts et ébauche de solution. Ce document confirme les éléments du résumé
de l'analyse des écarts et donne l'orientation de la future solution.
Le 16 mars, une réunion de clôture est organisée avec les commanditaires

du projet. L'objectif de cette réunion est de valider les conclusions du rapport
et de discuter des prochaines étapes du projet.

Dans le cadre de cet atelier, vous et votre équipe devez effectuer les opérations
suivantes :
• déterminer le degré d'adéquation et l'importance des écarts pour

votre projet ;
• valider le degré d'adéquation et créer une ébauche de solution
pour la future implémentation.
La matrice d'analyse des écarts et le rapport Analyse des écarts et ébauche de

solution créés par Brian Burke concernent les domaines fonctionnels suivants :
• Gestion financière
• Gestion de la trésorerie et des banques
• Immobilisations
• Comptabilité client
• Comptabilité fournisseur
• Commerce
• Stock - Logistique
• Administration - Sécurité
• Collaboration dans l'espace de travail
• Création de rapports
En tant que chef de projet, vous êtes chargé de compléter ces rapports pour
le service clientèle et le service Gestion de la qualité. Pour ce faire, vous devez
identifier le degré des écarts concernant ces deux domaines et créer une ébauche
de solution pour chacun d'entre eux.
Étape par étape

Étape 1 : Recherchez et examinez la matrice d'analyse des écarts.
IMPORTANT : cet atelier est basé sur le modèle de fiche d'analyse des
écarts pour Microsoft Dynamics - Basé sur les processus. Cependant, nous
vous recommandons d'examiner les exemples d'analyse des écarts disponibles
pour différents produits dans Sure Step afin d'améliorer votre compréhension
du processus.

1. Dans la matrice d'analyse des écarts, les besoins métiers sont classés
par catégories. Répertoriez toutes les catégories en fonction desquelles
les besoins peuvent être regroupés.
2. Quelle est votre opinion en ce qui concerne la différence entre

une configuration avec personnalisation et une configuration standard ?
3. Quelle est votre opinion en ce qui concerne la différence entre une solution
personnalisée et la solution ISV ?

4. À quel domaine correspond la majorité des besoins identifiés ?
5. Quel est le degré d'adéquation défini à l'aide des travaux menés

par Brian Burke jusqu'à présent ?
6. Quels sont les domaines devant faire l'objet d'une personnalisation ?

Étape 2 : Complétez la matrice d'analyse des écarts en indiquant les besoins

liés au service clientèle et au contrôle de qualité.
Pour ce faire, examinez la matrice des besoins fonctionnels et non fonctionnels,

ainsi que le rapport Examen des besoins et des processus.
CONSEIL : ouvrez la matrice d'analyse des écarts et accédez aux onglets 1 par
industrie et 2 par industrie, qui seront utilisés pour les besoins liés au service
clientèle et au contrôle qualité. Vérifiez que la phase de déploiement est définie
sur Phase 1.
CONSEIL : utilisez vos connaissances relatives aux solutions Microsoft

Dynamics ERP pour déterminer si les besoins spécifiés s'assimileraient à un
écart ou à une adéquation pour AX, GP ou NAV. Le but de cet atelier est de
comprendre le modèle et le processus à utiliser pour réaliser une analyse des
écarts. Il convient donc de ne pas trop vous focaliser sur la fonctionnalité du
produit en elle-même. Si d'autres étudiants travaillent sur le même package
Microsoft Dynamics ERP, vous êtes également encouragé à échanger et
à partager vos idées avec eux.
Étape 3 : Complétez le rapport Analyse des écarts et ébauche de solution

Microsoft Sure Step en indiquant les besoins liés au service clientèle et
au contrôle de qualité.
IMPORTANT : étant donné la diversité des contextes existants en matière

d'ERP, les résultats que vous obtiendrez avec l'accélérateur de décision
Analyse des écarts et ébauche de solution peuvent différer de ceux proposés
dans l'atelier. Par exemple, il se peut que vous ayez considéré qu'aucune
personnalisation n'était nécessaire pour le service clientèle et/ou le contrôle
de qualité. Si tel est le cas, mettez à jour la section appropriée du rapport
Analyse des écarts et ébauche de solution en y reportant le résultat
de votre analyse.

Examinez la matrice d'analyse des écarts, puis effectuez les tâches suivantes :
1. Complétez le rapport Analyse des écarts et ébauche de solution

de Microsoft Sure Step. Dans le chapitre 1, complétez les sections
Dans le périmètre et Hors périmètre.
2. Ajoutez un résumé opérationnel dans le chapitre 3 de ce rapport.
Dans cette section, indiquez le nombre de besoins examinés et le
degré d'adéquation. Expliquez également ce que signifie le degré
d'adéquation, pour que votre prospect comprenne ce que ce
pourcentage représente.
o Au début du chapitre 3 du rapport Analyse des écarts et
ébauche de solution, vous trouverez le texte suivant :
Pour obtenir une adéquation parfaite avec les besoins métiers
principaux de Tailspin Toys, le développement à l'aide des outils
de développement Microsoft Dynamics ERP doit répondre aux
besoins suivants : Complétez la liste des besoins liés au service
clientèle et au contrôle de qualité.
3. Dans le chapitre 5 du rapport Analyse des écarts et

ébauche de solution, complétez l'introduction (Analyse de
l'adéquation fonctionnelle), ainsi que les sections suivantes :
5.3.4 Personnalisations pour le service clientèle et
5.3.5 Personnalisation pour le contrôle de qualité
4. Dans le chapitre 5 du rapport Analyse des écarts et ébauche de
solution, complétez la section 5.3.8 (Résumé des personnalisations
requises) en indiquant les besoins liés au service clientèle et au
contrôle de qualité, ainsi que la catégorie de personnalisation.
Étape 4 : Définissez les étapes suivantes.
Complétez le chapitre 8 du rapport Analyse des écarts et ébauche de solution

en indiquant vos recommandations pour les étapes suivantes.

Atelier 2.2.3 - Évaluation du périmètre

L'évaluation du périmètre permet de mieux comprendre les besoins du client.
En fonction de ces informations, déterminez les personnalisations incluses
dans le périmètre du projet et formulez des recommandations sur le mode
d'implémentation à utiliser pour ces personnalisations.
Scénario
En tant que chef de projet, vous devez maintenant formaliser le périmètre

du projet. L'évaluation du périmètre prendra entre une et deux semaines.
FIGURE 2.4 CHRONOLOGIE DE L'EVALUATION DU PERIMETRE

L'approche recommandée consiste à définir comment implémenter
Microsoft Dynamics de façon efficace tout en réduisant les risques et en
maintenant les coûts au minimum. Pour ce faire, l'équipe d'évaluation doit :
• analyser les besoins du client de manière à appréhender le périmètre

du projet ;
• analyser le résultat issu de toute autre offre de service de diagnostic
dont l'implémentation est déjà terminée ;
• analyser les contraintes inhérentes aux processus afin de comprendre
la logique d'exécution des tâches ;
• imposer des contraintes sur les processus en fonction de l'approche
Microsoft Dynamics ERP par rapport à des processus similaires.
L'évaluation du périmètre permet de générer un rapport formulant des

recommandations globales pour la suite du projet. Ce rapport contient les
répartitions relatives aux coûts d'implémentation, aux ressources, aux tâches,
à l'organisation et aux rôles.
Étape par étape

Étape 1 : Identifiez le périmètre et les risques associés à cet accélérateur
de décision.
1. Quels sont les risques potentiels pouvant impacter la qualité

de cette évaluation ?

2. Utilisez le guide de livraison Évaluation du périmètre pour identifier

les éléments inclus ou non dans le périmètre.
Étape 2 : Passez en revue les résultats requis obtenus à l'aide

des accélérateurs de décision précédents.
3. Répertoriez les documents (préparés par les consultants) qui vous

permettront de vous préparer, en tant que chef de projet, à cette évaluation
du périmètre.
4. Quel est le nombre de besoins critiques identifiés chez le client ?

Dans quel document ces informations se trouvent-elles ?

5. Répertoriez les besoins critiques et affectez l'une des catégories suivantes

à chacun d'entre eux :
• Fonctionnalité standard
• Configuration
• Personnalisation
CONSEIL : affectez ces valeurs en fonction des informations disponibles

dans la matrice d'analyse des écarts.
IMPORTANT : étant donné la diversité des contextes existants en matière

d'ERP, les résultats que vous obtiendrez avec l'accélérateur de décision
Analyse des écarts et ébauche de solution peuvent différer de ceux proposés ici.
Par exemple, il est possible que vous ayez obtenu des solutions différentes en ce
qui concerne les besoins critiques nécessitant une personnalisation. Pour cette
raison, le fait que vos réponses ne correspondent pas forcément aux solutions
proposées est acceptable. Cette remarque s'applique également aux questions
posées à l'étape 3 de cet atelier.
Étape 3 : Définissez le périmètre d'implémentation.
6. À partir de l'onglet Résumé de la matrice d'analyse des écarts, définissez

les secteurs d'activité nécessitant une analyse plus approfondie en raison
de la configuration requise.


des personnalisations requises.
8. Quels sont les besoins nécessitant une personnalisation ?
9. Quel est le degré d'adéquation global ? Ce degré justifie-t-il l'implémentation

d'un produit Microsoft Dynamics ERP ?

10. Répertoriez les modules Microsoft Dynamics ERP qui doivent être
implémentés en vous basant sur le rapport Analyse des écarts et ébauche
de solution.
11. Quel est le nombre de rapports personnalisés à développer ? Quels sont

ces rapports ?
12. Dans le chapitre 6, la section 6.1 du rapport Analyse des écarts et ébauche
de solution contient le résumé de la conception. Résumez ce que vous
y voyez. Est-il important d'inclure ces éléments ?

Étape 4 : Créez la matrice des coûts de Dynamics.
13. Ouvrez la matrice des coûts de Dynamics. Quels onglets contient-elle ?
14. Quel est l'objectif général de ce document ? En d'autres termes, quelles

informations préalables devez-vous fournir, en tant que chef de projet ?
15. Combien d'heures par jour et de jours par semaine les employés de
Trey Research travaillent-ils ? Sur quel onglet pouvez-vous trouver
cette information ? Pourquoi cette information est-elle importante
pour votre estimation des coûts du projet ?

16. Quelles informations devez-vous entrer dans l'onglet Taux ? Entrez

les valeurs standard utilisées dans votre entreprise ou votre pays.
17. Accédez à l'onglet Plan et ressources de projet. Pour quels composants du

projet devez-vous entrer des estimations de coûts ? À quoi ces composants
ressemblent-ils ?
18. De quelles informations avez-vous besoin pour entrer les estimations de

coûts dans l'onglet Plan et ressources de projet ? Où pouvez-vous trouver
les informations requises ?

19. Ouvrez l'onglet Coûts par composant. Quelles hypothèses critiques ont été
faites lors de la préparation des estimations de coûts ?

Planification du projet
La planification du projet consiste principalement à tirer des conclusions et
à réunir des informations déjà collectées et fournies lors d'activités antérieures.
Les tâches concernées sont les suivantes :
• Résumé du périmètre global du projet

• Choix de l'approche d'implémentation
• Définition des compétences requises et des rôles et responsabilités
proposés
• Évaluation des risques
• Création d'une estimation de durée
Ces activités doivent permettre de créer une ébauche des documents suivants :
• Charte générale du projet

• Plan général du projet
Ces documents constituent la principale source de données de la phase d'analyse.

Ils seront étoffés au fur et à mesure de l'avancement de cette dernière dans
le cadre des activités de planification qui seront lancées suite au lancement
de l'engagement.
Résumé du périmètre général

Le chef de projet doit présenter de manière synthétique les éléments inclus
dans le périmètre et hors périmètre. Ces informations doivent être basées sur les
besoins identifiés, définis et décrits lors des activités de diagnostic précédentes.
Sur un plan global, elles incluent les processus métiers et les besoins fonctionnels
et non fonctionnels, ainsi que les besoins en termes d'intégration et d'interface.
Ce résumé constitue le contenu initial de la charte générale du projet.
IMPORTANT : aucun atelier n'est prévu pour cette activité dans cette étude de
cas, qui est réalisée sans charte générale. Microsoft Dynamics Sure Step permet
d'utiliser les documents nécessaires à la gestion du projet, quels qu'ils soient.
Dans le cas présent, utilisez l'énoncé des travaux. Vous trouverez des
informations supplémentaires sur l'énoncé des travaux dans la leçon intitulée
Gestion de la proposition de projet. Si vous préférez, vous pouvez aussi utiliser
les deux documents.

Choix du type de projet

Les types de projet représentent différentes façons de mener à bien
une implémentation. Microsoft Dynamics Sure Step propose les types
de projet suivants :
• Standard : le type de projet standard est une approche qui permet

d'implémenter une seule solution Microsoft Dynamics ERP sur
un site unique avec des fonctionnalités spécifiques au client et
des personnalisations plus ou moins complexes.
• Agile : le projet de type Agile utilise un processus de
développement itératif et incrémentiel permettant de créer
une solution Microsoft Dynamics. Il comprend une série de phases
de rush cycliques qui permettent au client de mieux maîtriser
la solution car les besoins et les processus sont développés
et affinés progressivement.
• Entreprise : le projet de type Entreprise représente une approche
normalisée pour l'implémentation de solutions Microsoft
Dynamics ERP dans une multinationale, lorsque des besoins
métiers propres à chaque pays ou site doivent être intégrés
à la solution de base.
• Rapide : le projet de type Rapide permet de développer une
approche accélérée qui permet d'implémenter une solution
Microsoft Dynamics ERP pour laquelle les besoins en termes
de personnalisation sont réduits ou inexistants.
• Mise à niveau : le type de projet Mise à niveau permet
de développer une approche permettant de faire évoluer une
solution Microsoft Dynamics ERP vers une version ultérieure.
IMPORTANT : vous trouverez des informations supplémentaires concernant

chaque type de projet dans Microsoft Dynamics Sure Step.

Critères de recommandation
Le diagramme suivant contient des directives pouvant être utilisées pour
sélectionner le type de projet approprié :
FIGURE 2.5 TYPES DE PROJETS RECOMMANDES POUR

LES CATEGORIES RAPIDE, AGILE, STANDARD ET ENTREPRISE
IMPORTANT : vous trouverez le diagramme représenté ci-dessus

et des informations supplémentaires concernant la sélection du type
de projet dans Microsoft Dynamics Sure Step. Pour y accéder, cliquez
sur Additional Resources, puis sur Guidance on Project Type Selection.

Atelier 2.3.1 - Définir le type de projet à utiliser pour

ce scénario
L'objectif de cet atelier est d'identifier le type de projet le plus approprié
pour l'implémentation Tailspin Toys. Pour ce faire, vous devez interpréter
les informations issues de l'exécution des accélérateurs de décision et les
comparer avec les critères correspondant aux types de projet recommandés.
Scénario
En tant que chef de projet, sélectionnez le type de projet le plus approprié

pour le projet Tailspin Toys.
À ce stade, tous les accélérateurs de décision requis sont terminés.

Les évaluations effectuées ont permis d'obtenir les informations nécessaires,
ainsi qu'une somme d'éléments suffisamment solide pour étayer votre choix.
Choisissez et recommandez le type de projet à utiliser pour l'implémentation
Tailspin Toys.
Étape par étape

Étape 1 : Identifiez le type de projet que vous avez sélectionné.
IMPORTANT : plusieurs réponses sont possibles dans cet atelier. Il n'y a pas
qu'une seule réponse correcte à cette question. Tout dépend des informations
que vous avez collectées et des décisions que vous avez prises au cours des
exercices précédents.
Une solution est cependant proposée. Elle sera communiquée par l'instructeur
au moment approprié et peut faire l'objet d'une discussion en classe. La suite
du scénario utilisé ici est basée sur cette proposition de solution.
1. Indiquez pourquoi vous avez sélectionné ou non le type de projet Standard.

2. Indiquez pourquoi vous avez sélectionné ou non le type de projet Agile.
3. Indiquez pourquoi vous avez sélectionné ou non le projet de type Entreprise.
4. Indiquez pourquoi vous avez sélectionné ou non le projet de type Rapide.

Atelier 2.3.2 - Créer le plan de projet global

Au cours de cet atelier, vous allez évaluer le délai requis pour l'exécution
de l'implémentation au sein de la société Tailspin Toys.
Scénario
Pour créer un agenda pour l'implémentation Tailspin Toys, utilisez Microsoft

Office® Project et complétez le modèle de plan de projet correspondant au type
de projet Standard.
FIGURE 2.6 CHRONOLOGIE DE LA PLANIFICATION DU PROJET
L'objectif de cet atelier est d'expliquer que Microsoft Dynamics Sure Step inclut
des plans de projet basés sur une structure de répartition du travail correspondant
à chaque type de projet.
Ces outils permettent de réaliser les activités de gestion de projet d'une façon
à la fois plus rapide et plus efficace. Étant donné qu'il n'est plus nécessaire
de créer ces structures de répartition du travail et planifications de projet,
les utilisateurs peuvent mettre à profit le gain de temps correspondant pour
affiner et compléter ces outils dans le cadre de projets spécifiques.
IMPORTANT : l'objectif n'est pas d'apprendre à utiliser Microsoft

Office Project. Il existe des formations spécifiques dédiées à ce produit.

Il est nécessaire de faire des expérimentations pour comprendre comment

la structure de répartition du travail et le plan de projet disponibles peuvent
faciliter les activités quotidiennes.
Étape par étape

Étape 1 : Ouvrez le plan de projet associé au type de projet Standard.
1. Quelles sont les phases répertoriées dans les tâches ?
2. Quelle colonne figure en regard du nom des tâches ? Que signifie-t-elle ?
Tâche : Développez la colonne des tâches pour chaque phase.

Étape 2 : Complétez le plan de projet associé au type de projet Standard.
Un tableau nommé Entrée de l'analyse pour la planification du projet est créé.

Les informations qu'il contient seront utilisées pour alimenter le plan de projet
global. Ce tableau répertorie les livrables et les activités planifiées pour la phase
d'analyse qui doit avoir lieu chez Tailspin Toys.
• Examinez la matrice Entrée de l'analyse pour la planification

du projet.
• Complétez le plan de projet en fonction des informations fournies
dans cette matrice.
REMARQUE : dans un projet réel, la planification des phases se poursuit

après l'analyse. Dans le cadre de cette étude de cas, nous ne poursuivrons
pas la planification pour les phases suivantes.
REMARQUE : cette matrice n'est pas un document Microsoft Dynamics

Sure Step standard. Elle a été créée spécifiquement pour cette étude de cas.

Atelier 2.3.3 - Discussion concernant la planification

du projet
Scénario
Discutez de la création du plan de projet en classe. Au cours de cette discussion,

identifiez les avantages du modèle de plan de projet.

Gestion de la proposition de projet

La gestion de la proposition est une activité de phase croisée qui doit être menée
dans toutes les phases du cycle de vie d'implémentation du projet, et ce, dans le
but de contrôler le périmètre convenu et d'œuvrer activement au bon déroulement
du projet.
Dans une section précédente de ce chapitre, nous avons indiqué que la phase de
diagnostic commence lors du processus de vente et se conclut par l'acceptation
de la proposition et de l'énoncé des travaux pour l'étape suivante du projet
d'implémentation. Cela signifie que la proposition de projet et l'énoncé des
travaux sont les livrables finaux correspondant à la phase de diagnostic.
La gestion de la proposition est également abordée au cours de la phase
de diagnostic dans Sure Step, dans le Contrat de licence et de services final.
Énoncé des travaux

Ce document décrit l'engagement de façon suffisamment détaillée pour
permettre la prise de décision commerciale. Il permet également de s'assurer
que le périmètre et toutes les autres recommandations relatives à la réalisation
du projet sont analysés et décrits, et qu'ils font l'objet d'un accord entre le
fournisseur et le client.
Proposition d'estimation de budget

La proposition d'estimation de budget est utilisée lorsqu'un client souhaite obtenir
une estimation approximative des efforts à déployer au niveau des services.
Elle est utilisée pour décrire les estimations obtenues à la fin de la phase de
diagnostic. Vous pouvez ajouter ces informations à l'énoncé des travaux.

Atelier 2.4.1 - Créer l'énoncé des travaux

À ce stade, en tant que chef de projet, vous devriez disposer de toutes les
informations générales requises sur le projet. Les accélérateurs de décision
vous ont permis, ainsi qu'à votre équipe, d'avoir une vision globale du périmètre
du projet, ce qui vous a permis de choisir le type de projet le plus approprié.
Vous disposez également d'éléments permettant de définir des estimations pour
la durée et le coût du projet d'implémentation. En combinant ces informations
avec les informations préliminaires sur les risques et les ressources à déployer,
vous pouvez commencer à créer la proposition de projet.
Scénario
Vous devez maintenant créer l'énoncé des travaux pour le projet Tailspin Toys
en vous basant sur la chronologie suivante.
FIGURE 2.7 CHRONOLOGIE DE GESTION DE LA PROPOSITION

Dans l'énoncé des travaux, créez la base de l'engagement commercial.
Vous devez définir des conclusions qui permettront de créer la proposition
et de poursuivre l'implémentation du projet. Les conclusions à établir concernent
les domaines suivants :
• Objectifs et périmètre du projet

• Approche du projet, chronologie et livrables du service
• Organisation du projet et personnel
• Responsabilités générales du client et hypothèses du projet
Dans la mesure où le projet se trouve encore à la phase de diagnostic, vous

ne devez établir que des conclusions générales. Ces dernières seront affinées
au cours de la phase d'analyse.
Étape par étape

Étape 1 : Examinez le modèle d'énoncé des travaux.
Ouvrez le modèle d'énoncé des travaux disponible dans Sure Step et examinez
son contenu.
Étape 2 : Créez l'énoncé des travaux pour Tailspin Toys.
Attachez-vous uniquement à la vue d'ensemble. Quelles informations issues

des étapes et des activités précédentes ont permis d'obtenir des informations
pertinentes pour cette activité ? Quels sont les éléments nécessaires à la définition
d'une base solide pour votre proposition ? Vous n'avez pas besoin de compléter
l'énoncé des travaux dans son intégralité. L'important est de définir les domaines
clés qui selon vous revêtent une importance cruciale pour l'aboutissement du
projet. Quel type d'information incluriez-vous ? Quels points clés souhaitez-vous
faire ressortir en ce qui concerne le projet ?
Transférez ces informations dans le modèle d'énoncé des travaux pour

Tailspin Toys.

Atelier 2.4.2 - Présenter l'énoncé des travaux

Scénario
Le 27 mars, vous devez présenter à Tailspin Toys votre proposition pour

l'implémentation d'une solution Microsoft Dynamics ERP.
L'instructeur mènera une discussion collective concernant le contenu
de l'énoncé des travaux. Participez activement à cette discussion et mettez
à profit les remarques des autres étudiants.
Étape par étape

Étape 1 : Présentez l'énoncé des travaux pour Tailspin Toys.
Préparez votre contribution à cette discussion collective. Mettez brièvement

l'accent sur les points clés de l'énoncé des travaux.

Résumé
Ce chapitre indique comment préparer et planifier la phase de diagnostic.
Il contient des informations relatives à l'implémentation des éléments suivants :
• Remise des accélérateurs de décision permettant d'identifier et

de définir le périmètre du projet pour Tailspin Toys.
• Utilisation du type de projet le plus approprié et capacité de produire
des estimations de durée et de coût.
• Planification des ressources et identification des risques.
• Création de la proposition de projet pour Tailspin Toys.
• Réception de l'approbation et de la signature de Tailspin Toys
pour la proposition de projet.

Révision rapide : retours d'expériences

Inscrivez ci-dessous les trois éléments clés que vous avez appris dans ce chapitre
1.
2.
3.

Solutions
Atelier 2.1.2 - Examiner les informations préliminaires
sur le projet
1. Quel est le secteur d'activité de Tailspin Toys ?
RÉPONSE TYPE : Tailspin Toys travaille dans le secteur de la distribution.
Elle distribue des jouets dans le monde entier
2. Quelle est la durée prévue pour la réunion du 05/01/10 ?
RÉPONSE TYPE : Cette réunion est prévue pour durer une heure,
de 16 à 17 heures
3. Que savez-vous concernant les catégories et gammes d'articles distribués

par Tailspin Toys ?
RÉPONSE TYPE : La distribution de jouets est la seule activité de
Tailspin Toys. Elle est spécialisée dans les catégories de produits suivantes :
jouets pour bébés, loisirs créatifs, jeux familiaux et loisirs numériques

4. Quels sont les défis auxquels la société Tailspin Toys est confrontée ?
Décrivez l'approche adoptée par le PDG dans ce contexte.
RÉPONSE TYPE : Le secteur d'activité de Tailspin Toys est hautement
compétitif. Le nombre d'acteurs présents sur le marché du jouet est très
important. Ce secteur d'activité présente des besoins continus en termes
d'innovation. En outre, les exigences relatives à la qualité et à la sûreté
des produits sont en constante augmentation. Dans l'industrie du jouet,
le principal domaine d'innovation concerne les loisirs numériques.
Confrontée à de nombreux défis, Tailspin Toys a décidé de mettre un terme
à ses activités de production pour se consacrer uniquement à la distribution.
Face à cette nouvelle conjoncture économique, Adam Carter, PDG de
Tailspin Toys, a décidé de faire évoluer son entreprise en recherchant une
solution de gestion intégrée (ERP) adaptée et un partenaire Microsoft
Dynamics ERP en mesure de l'aider à franchir cette étape
5. Votre entreprise a-t-elle organisé une démonstration ? Si oui, à quelle date

a-t-elle eu lieu, et quel était son objet ?
RÉPONSE TYPE : La seconde réunion avec Tailspin Toys a été organisée
le 9 janvier. Elle a donné lieu à la démonstration d'une solution Microsoft
Dynamics ERP comprenant des modules financiers, des modules de chaîne
d'approvisionnement et des modules de distribution
6. L'entreprise Tailspin Toys présente-t-elle des besoins en termes

de consolidation ou de comptabilité intersociétés ?
RÉPONSE TYPE : Non. Bien que Tailspin Toys dispose de sièges sociaux
et d'entrepôts situés dans plusieurs pays, elle se compose d'une seule entité
juridique

7. Des écarts ont-ils été identifiés suite à la session de démonstration ?

Si oui, peuvent-ils être répertoriés ?
RÉPONSE TYPE : Oui. Des écarts ont déjà été identifiés au sein
du module de chaîne d'approvisionnement/distribution de la solution
Microsoft Dynamics ERP. Ils concernent les éléments suivants : documents
de transport, planification du chargement, codage à barres et contrôle
de la qualité
8. Répertoriez les fonctionnalités importantes identifiées au cours de cette

session de démonstration.
RÉPONSE TYPE : Durant la session de démonstration, Tailspin Toys
a également mentionné certains éléments importants qui n'étaient pas
disponibles dans les systèmes hérités mais devront impérativement être
inclus dans la solution Microsoft Dynamics ERP. Dans le domaine financier,
Tailspin Toys souhaite pouvoir utiliser des procédures d'approbation de
journal ainsi que différents éléments : ajout de charges diverses aux coûts
des articles, répartitions, dimensions, relances client et analyses de données.
Dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement/distribution, les
éléments requis sont les suivants : suivi des articles (numéros de série/lot),
établissement des prix, transparence des stocks, prise en charge de la gestion
des entrepôts et analyse des ventes
9. Qui sont les principaux clients de Tailspin Toys ?
RÉPONSE TYPE : Les clients actuels de la société sont des grandes surfaces
et des magasins de jouets, mais Tailspin Toys souhaite vendre directement
aux consommateurs en proposant ses produits sur Internet

10. Répertoriez les services de Tailspin Toys et le nombre d'employés

correspondant.
RÉPONSE TYPE : Tailspin Toys comprend au total 56 employés répartis
de la façon suivante dans les différents services : Comptabilité : 10,
Ventes : 14, Achats : 8, Maintenance : 4, Distribution (ou entrepôts) : 16,
Systèmes de gestion de l'information (MIS) : 4
11. Quelle est la principale raison motivant le changement de système souhaité

par Tailspin Toys ?
RÉPONSE TYPE : Tailspin Toys souhaite évoluer en passant d'une stratégie
commerciale orientée production à une stratégie axée sur la distribution,
avec des exigences administratives plus importantes
12. Identifiez les membres de l'équipe participant au projet et décrivez leur

niveau d'expérience.
RÉPONSE TYPE : Tailspin Toys a créé l'équipe projet suivante, qui restera
constituée pendant toute la durée de l'implémentation : Adam Carter (PDG),
Mike Nash (Responsable informatique), Peter Houston (Responsable
informatique), Russell King (Responsable des achats) et Shawn Richardson
(Responsable des ventes). Adam dirigera l'équipe projet, qui s'appuiera
à la fois sur les connaissances de Mike en ce qui concerne l'infrastructure
technique de l'entreprise et sur l'expertise de chaque responsable dans
son domaine de spécialisation

Atelier 2.1.3 - Sélectionner les accélérateurs de décision

1. Les informations disponibles suffisent-elles à définir le périmètre du projet ?
RÉPONSE TYPE : Les premières réunions de Tailspin Toys ont permis
d'obtenir des indications concernant les modules qui doivent être intégrés
au projet ou non. Certains écarts ont déjà été identifiés, mais les informations
disponibles à ce stade ne permettent pas d'évaluer l'importance des
personnalisations nécessaires, ni de définir si elles doivent être intégrées
ou non dans le projet d'implémentation, réparties sur plusieurs projets
ou laissées hors périmètre
2. Les informations disponibles suffisent-elles à évaluer les risques possibles

liés à ce projet ?
RÉPONSE TYPE : Bien qu'il ne soit jamais possible de prévoir tous les
risques inhérents à un projet, les réunions de vente menées avec le client
ont permis d'identifier certains risques et sujets d'inquiétude potentiels.
Les éléments identifiés étaient les suivants :
• Tailspin Toys gèrera tous les aspects relatifs au matériel, à l'analyse,
à l'installation et à l'intégration
• Adam Carter envisage de créer un service des achats distincts pour
le marché asiatique et a déjà entamé des négociations à cet effet
avec certains partenaires
• L'entreprise souhaite mettre en place un système de vente sur Internet
qui devra être intégré à la solution Microsoft Dynamics ERP, mais
aucun partenaire n'a encore été sélectionné pour la mise en place
de cette configuration

• Peter Houston, responsable de la comptabilité chez Tailspin Toys,
est opposé à l'introduction de nouveaux logiciels pouvant impacter
les activités de son domaine d'expertise
• Tailspin Toys intervient sur un marché hautement compétitif.
La question se pose de savoir si l'entreprise parviendra à rester
compétitive tout en subissant des modifications organisationnelles
aussi importantes
3. Répertoriez les différentes approches d'implémentation (autres que des mises

à jour) incluses dans la stratégie d'implémentation Microsoft Dynamics
Sure Step.
RÉPONSE TYPE : Standard, Entreprise, Rapide et Agile
4. Les informations disponibles suffisent-elles à définir l'approche

d'implémentation ?
RÉPONSE TYPE : Certains indicateurs inclus dans les informations
préliminaires sur le projet semblent pointer vers l'utilisation d'une
implémentation standard. Tout d'abord, des écarts ont déjà été identifiés
dans certains éléments cruciaux des processus métiers de Tailspin Toys,
ce qui signifie que le projet nécessitera un certain degré de personnalisation.
En outre, le fait que le projet concerne une entreprise multi site ajoute
de la complexité à l'opération. Ces deux éléments tendent à démontrer
qu'une implémentation rapide ne pourra pas être utilisée

5. Les informations disponibles permettent-elles d'avoir une vision claire

du degré d'adéquation ?
RÉPONSE TYPE : Au cours de la réunion de démonstration, Tailspin Toys
a mentionné certains écarts. Bien qu'ayant permis au prospect d'exprimer ses
souhaits et ses attentes, cette réunion n'a pas permis d'obtenir une description
complète de leurs processus métiers. Il est donc difficile à ce stade d'évaluer
de façon précise la complexité des écarts ou le degré d'adéquation entre
la solution Microsoft Dynamics ERP et Tailspin Toys
6. Certaines informations spécifiques nécessaires à la production du devis

et de la stratégie d'implémentation sont-elles manquantes ?
RÉPONSE TYPE : Bien que certains écarts aient déjà été identifiés,
la description reste vague. En outre, la question des processus métiers
utilisés par Tailspin Toys et devant être intégrés au projet n'a pas été abordée.
À ce stade, trop d'incertitudes persistent et il serait risqué de procéder à une
estimation en termes de délais et de coûts
7. En tant que chef de projet, pensez-vous qu'il soit nécessaire d'utiliser

des accélérateurs de décision ?
RÉPONSE TYPE : Oui

8. Allez-vous utiliser l'accélérateur de décision Examen des besoins et des

processus ? Veillez à décrire les raisons pour lesquelles vous envisagez
RÉPONSE TYPE : Tailspin Toys n'a pas encore désigné le partenaire
auquel elle fera appel pour l'implémentation, ni même pris une décision
ferme concernant l'utilisation d'une solution Microsoft Dynamics ERP.
Suite à la réunion de démonstration du 16 janvier, Tailspin Toys a demandé
à Trey Research de lui fournir un devis et de répondre à certaines questions
concernant le planning et les coûts. L'entreprise Trey Research n'étant pas
le seul partenaire en lice, elle souhaite définir un budget à la fois clairement
défini et réaliste pour l'implémentation. Cependant, à ce stade, les
informations que vous avez pu réunir lors de la réunion de démonstration
concernant les processus métiers et les exigences sont encore limitées.
Par exemple, vous savez quels services de l'entreprise sont inclus dans
le périmètre du projet, mais vous ne connaissez pas leurs besoins spécifiques.
Dans la mesure où Tailspin Toys subit des modifications organisationnelles,
il n'existe encore aucun processus métier clairement défini. Tailspin Toys
a manifesté son désir de voir Trey Research (ou un autre partenaire
Microsoft Dynamics) les assister dans le cadre de cette évolution. Cette
situation génère de nombreuses incertitudes qui peuvent être atténuées
à l'aide de l'accélérateur de décision Examen des besoins et des processus

9. Envisagez-vous d'utiliser l'accélérateur de décision Analyse des écarts

et ébauche de solution ? Veillez à décrire les raisons pour lesquelles
vous envisagez de l'utiliser ou non dans ce scénario spécifique.
RÉPONSE TYPE : Les raisons sont similaires à celles qui ont été évoquées
pour l'accélérateur de décision précédent. Tailspin Toys veut s'assurer que
les nouveaux processus métiers définis à l'aide de l'accélérateur Examen des
besoins et des processus sont adaptés à un produit Microsoft Dynamics ERP.
La réunion de démonstration a permis de révéler quelques écarts, mais les
informations obtenues sont encore très superficielles et doivent faire l'objet
d'un examen plus approfondi avant qu'il soit possible de procéder à une
estimation temporelle et budgétaire concernant la proposition
10. Envisagez-vous d'utiliser l'accélérateur de décision Preuve de concept ?

RÉPONSE TYPE : Cet accélérateur de décision ne sera pas utilisé pour
Tailspin Toys, et ce pour différentes raisons. Tailspin Toys a déjà bénéficié
d'une démonstration du produit Microsoft Dynamics ERP, ce qui lui a permis
d'avoir un aperçu du mode de fonctionnement correspondant. Bien que
la réunion de démonstration ait permis d'identifier certains écarts, aucun
de ces derniers ne semblait suffisamment complexe sur le plan technique
pour justifier une analyse plus approfondie concernant la faisabilité de la
proposition. De nombreux éléments dépendent du résultat obtenu à l'aide
de l'accélérateur de décision Analyse des écarts et ébauche de solution.
Ce résultat pourrait au final vous inciter à revoir votre décision

11. Envisagez-vous d'utiliser l'accélérateur de décision Évaluation

de l'architecture ? Veillez à décrire les raisons pour lesquelles
vous envisagez de l'utiliser ou non dans ce scénario spécifique.
RÉPONSE TYPE : Au cours de la première réunion, Tailspin Toys
a clairement indiqué que son propre service informatique conserverait
la responsabilité de toutes les questions et analyses relatives au matériel.
Cet aspect ne relèvera donc pas du domaine d'intervention de Trey Research,
sauf en cas de demande d'assistance formulée explicitement par le client.
L'accélérateur de décision Évaluation de l'architecture ne sera pas utilisé
au cours de la phase de diagnostic
12. Envisagez-vous d'utiliser l'accélérateur de décision Évaluation du périmètre ?

RÉPONSE TYPE : Tailspin Toys n'est pas le seul partenaire en lice pour ce
projet. La création d'une proposition valide et solide, ainsi que la définition
et la présentation d'un plan d'approche, sont donc d'autant plus importantes.
Cet accélérateur de décision constituera une aide précieuse dans le cadre
des estimations à faire en termes de périmètre, d'agenda et de coûts
d'implémentation, ce qui permettra de créer une proposition de
meilleure qualité
13. Envisagez-vous d'utiliser l'accélérateur de décision Étude d'opportunité ?

RÉPONSE TYPE : Pas à ce stade. Pour l'instant, l'entreprise Tailspin Toys
n'a pas indiqué qu'elle souhaitait obtenir des calculs concernant le retour
sur investissement ou le coût total de possession

14. Envisagez-vous d'utiliser l'accélérateur de décision Évaluation de la mise

à niveau ? Veillez à décrire les raisons pour lesquelles vous envisagez
RÉPONSE TYPE : Tailspin Toys n'implémentera pas la dernière version
de la solution Microsoft Dynamics ERP. Dans le cadre de votre proposition,
tenez compte du fait que l'entreprise pourrait à l'avenir envisager de procéder
à une mise à niveau. Expliquez à Tailspin Toys la façon dont vous gérez
généralement de telles mises à niveau. Toutefois, l'utilisation de cet
accélérateur de décision n'est pas requise car ce projet ne nécessite aucune
évaluation réelle impliquant une comparaison entre la version actuelle
et une version ultérieure du produit
15. Répertoriez les accélérateurs de décision que vous envisagez d'implémenter

dans le cadre de ce projet.
RÉPONSE TYPE : Examen des besoins et des processus, Analyse des écarts
et ébauche de solution, Évaluation du périmètre
16. Selon vous, quels sont les principaux avantages métiers liés à l'utilisation
d'une phase de diagnostic en général et des accélérateurs de décision
en particulier ?
RÉPONSE TYPE : La phase de diagnostic aide à traiter les incertitudes
inhérentes à tout projet. Cette phase a pour objectif de recueillir
suffisamment d'informations pour définir le périmètre général du projet
et présenter au client une proposition ferme pour les phases suivantes
de l'implémentation. Les accélérateurs de décision permettent d'assister
le client dans le cadre du processus de prise de décision lié à l'adoption
d'une solution ERP

17. Quelles étapes suivantes avez-vous planifiées ?
RÉPONSE TYPE : Les étapes suivantes doivent inclure les tâches liées
aux accélérateurs de décision sélectionnés, la présentation des résultats
de chaque accélérateur de décision à Tailspin Toys et la création d'une
proposition basée sur les éléments identifiés
18. Si des accélérateurs de décision doivent être implémentés, l'entreprise

Tailspin Toys sera-t-elle facturée pour le temps consacré à cette analyse ?
Expliquez votre décision.
RÉPONSE TYPE : Il n'y a pas de réponse incorrecte à cette question.
Formulez votre réponse en vous aidant de votre expérience en matière
d'implémentation
Atelier 2.2.1 - Examen des besoins et des processus

1. Quels rôles de consultant peuvent être déployés pour cet accélérateur
de décision ?
RÉPONSE TYPE : Chef de projet, Responsable de l'engagement client,
Consultant applicatif, Architecte solution, Technico-commercial
2. Selon vous, quelle sera la personne la plus impliquée dans l'implémentation

de cet accélérateur de décision ?
RÉPONSE TYPE : Consultant applicatif

3. Quelles seront les principales responsabilités de cette personne pendant

l'implémentation de cet accélérateur de décision ?
RÉPONSE TYPE : Les principales responsabilités incluent la préparation
et l'exécution de l'analyse des processus métiers, ainsi que la documentation
et l'exposé des résultats au cours de la présentation finale correspondante.
Elles peuvent également inclure la création d'une ébauche de document
des besoins fonctionnels
4. Répertoriez les éléments dont vous pensez qu'ils pourraient avoir un impact
négatif sur la réussite de l'accélérateur de décision Examen des besoins et
des processus.
RÉPONSE TYPE : Ces éléments sont les suivants :
• Bien que Tailspin Toys envisage de créer un service des achats distincts
sur le marché asiatique, ce scénario n'est pas prévu dans les flux de
processus métiers
• Tailspin Toys envisage de créer un site Web pour vendre ses articles
sur Internet. Ce site pourrait être connecté à une solution Microsoft
Dynamics ERP, mais il n'est pas prévu que son développement ou
sa configuration soient confiés à Trey Research
• Les activités d'entreposage sont présentées par les responsables des
ventes et des achats, et non par les responsables des entrepôts concernés

5. Répertoriez les éléments devant être abordés avec le client au cours

de la réunion de lancement.
RÉPONSE TYPE : Ces éléments sont les suivants :
• Présentation des membres de l'équipe et identification des autres
participants requis. Présentation des sujets abordés au cours
de la fourniture de l'engagement
• Attentes, besoins, objectifs et chronologies généraux du client
• Définition des éléments dans le périmètre et hors périmètre
• Les éléments hors périmètre doivent être définis avant le début
de l'engagement, mais ils donnent l'opportunité de réaffirmer
le périmètre de l'engagement
• Explication de la responsabilité du client concernant les éléments
à fournir pour l'examen étant donné que le client connaît mieux
son environnement, ses utilisateurs, ses processus et ses objectifs
• Agenda et lieu de travail du consultant. L'engagement peut être fourni
en continu ou divisé en segments (selon les besoins)
• Accord sur la date de présentation finale (avec remise d'un rapport)
et de présentation du résumé de l'avancement des travaux, des problèmes
identifiés et des recommandations
6. Les clients de Tailspin Toys appartiennent-ils à des groupements

RÉPONSE TYPE : Grandes surfaces, magasins de jouets, consommateurs
7. Tailspin Toys alloue-t-elle des dépenses par pourcentage d'unités fixes ?
RÉPONSE TYPE : Oui, par exemple pour les factures d'électricité

8. Quel problème se pose actuellement concernant l'établissement

de la correspondance entre les commandes, les reçus et les factures
fournisseurs pour le personnel chargé des comptes fournisseurs ?
RÉPONSE TYPE : Les informations disponibles concernant les commandes
expédiées sont insuffisantes et ne permettent pas de créer des factures.
En particulier, les informations concernant les commandes reçues ne sont
pas disponibles
9. L'entreprise Tailspin Toys effectue-t-elle un suivi pour les attributs

des articles ? Si oui, lesquels ?
RÉPONSE TYPE : Oui. Les attributs d'articles faisant l'objet d'un suivi sont
les suivants : couleur, groupe d'âge, nombre de joueurs, dates de garantie,
avertissements de sécurité et date d'expiration
10. Les produits de Tailspin Toys appartiennent-ils à des groupements

RÉPONSE TYPE : Oui. Ces groupes de classe sont les suivants : loisirs
numériques, jouets pour bébés, jeux familiaux et loisirs créatifs
11. Tailspin Toys souhaite-t-elle disposer d'une affectation de Numéro de lot

ou de série dans l'inventaire ?
RÉPONSE TYPE : Oui. Les numéros de lots sont utilisés pour la pâte
à modeler, qui est produite en grande quantité. Chaque mélange possède
un numéro de production unique qui est requis à des fins d'expiration et
de retour. En outre, les numéros de série sont utilisés pour les jeux vidéo,
qui possèdent un numéro de production unique nécessaire à des fins
de garantie et de retour

12. Existe-t-il des problèmes connus liés aux taxes ?
RÉPONSE TYPE : Pas à ce stade
13. Répertoriez ci-dessous les (sous-)processus d'assurance qualité inclus dans

le périmètre de ce processus.
RÉPONSE TYPE : OQ.1 : Contrôle des produits, OQ.2 : Contrôle des
produits retournés, OQ.3 : Test des produits (échantillon), OQ.4 : Définition
des processus de contrôle qualité, OQ.5 : Analyse de la qualité
14. Répertoriez les (sous-)processus du service clientèle inclus dans le périmètre

de ce processus.
RÉPONSE TYPE : CHCE.1 : Réception des demandes client et définition
de leur priorité, CHCE.2 : Identification d'une solution ou affectation d'un
cas de service, CHCE.3 : Suivi du dossier client, CHCE.4 : Définition du
niveau de satisfaction du client, CHCE.5 : Autorisation des retours client
et fournisseur, CHCE.6 : Analyse du service clientèle
15. Répertoriez tous les besoins fonctionnels importants liés à la gestion

des entrepôts.
RÉPONSE TYPE :
• FR-33 : L'entrepôt central est réapprovisionné via des achats
• FR-34 : Les entrepôts de distribution sont réapprovisionnés par le biais
de transferts effectués à partir de l'entrepôt central. Toute réception
effectuée par le biais d'un achat devrait donc être interdite

• FR-35 : Les activités liées aux entrepôts et les activités de
vente/d'achat/de retour sont totalement séparées. Les services Ventes,
Achats et Retours doivent émettre des affectations pour chacun
des entrepôts concernés. Une fois cette opération effectuée, aucune
modification ne devrait être possible
• FR-36 : Chaque membre des entrepôts est affecté à un entrepôt
spécifique et ne devrait être autorisé à traiter que les activités
correspondant à cet entrepôt
• FR-41 : Lorsqu'une commande client est enregistrée, les articles
correspondants deviennent indisponibles pour toutes les autres
opérations de vente
• FR-42 : Vue générale des articles à recevoir (commandes fournisseur,
transferts à partir d'un autre entrepôt et retours client). Doivent être
inclus le montant, le fournisseur/le transporteur/l'entrepôt/le client
et la date de livraison dans l'entrepôt
• FR-43 : Enregistrement de la réception. Article (variante), montant,
date de réception, numéro de lot/de série
• FR-45 : Vue d'ensemble des emplacements de rangement des
articles reçus
• FR-47 : Vue d'ensemble des emplacements de prélèvement des articles
à envoyer

16. Quels besoins fonctionnels liés aux ventes sont considérés comme critiques ?
RÉPONSE TYPE : FR-2 : Le responsable des ventes doit pouvoir établir
les prix et les remises à un niveau général. Les valeurs définies doivent être
respectées de manière stricte par les différents commerciaux et groupes de
ventes. Ces personnes ne doivent pas être autorisées à modifier les prix et
remises proposés. FR-3 : Des tarifs différents sont établis pour différents
groupes de clients, selon les articles et la quantité achetée. Certaines
campagnes marketing peuvent générer des écarts par rapport aux prix
normaux ou définir des offres spéciales de remise valides uniquement
pendant une période donnée. Ces matrices de prix devraient être intégrées
à la solution Microsoft Dynamics ERP et suggérées automatiquement lors
de la création d'un devis, d'une commande ou d'une facture
17. Quels étaient les plus fonctionnels présentés par Russell King ?
RÉPONSE TYPE : FR-14 : Les nouveaux fournisseurs sont entrés dans le
système après approbation par le responsable des achats. FR-16 : Possibilité
d'importer un catalogue des fournisseurs incluant les numéros de produit
des fournisseurs et les prix

18. Répertoriez les éléments considérés comme devant être inclus dans
le périmètre de l'examen et ceux qui sont hors périmètre.
RÉPONSE TYPE : Les éléments inclus dans le périmètre de l'examen et
analysés en conséquence sont répertoriés ci-dessous. Des recommandations,
observations et hypothèses sont indiquées si nécessaire
• Examen de la liste des besoins fonctionnels globaux de Tailspin Toys
devant être pris en charge par l'implémentation de la solution
Microsoft Dynamics ERP
• Examen de la liste des processus métiers globaux de Tailspin Toys
devant être pris en charge dans l'implémentation de la solution
• Examen de la liste des besoins en intégration fournie par Tailspin Toys
et devant être prise en charge dans l'implémentation de la solution
• Les besoins fonctionnels, les processus métiers et les besoins en
intégration sont examinés pour les services suivants : Comptabilité,
Ventes, Achats, Stock, Entrepôts et Service clientèle
• Production d'une présentation finale de l'examen résumant les résultats
et les étapes recommandées. Les éléments suivants sont considérés
comme hors périmètre.

Ils n'ont pas été examinés ni pris en compte dans ce rapport :
• Besoins non fonctionnels
• Besoins en architecture
• Analyse détaillée des écarts
• Spécifications fonctionnelles et techniques détaillées
• Détails sur la documentation de formation et sur la formation
des utilisateurs finaux
• Plan de projet détaillé, analyse des coûts, répartition des ressources,
calcul du retour sur investissement et analyse du coût total de possession
19. D'après la section 5 du guide de livraison (Réalisation de l'examen),

quels problèmes critiques pourriez-vous rencontrer ?
RÉPONSE TYPE : Le fait qu'un processus métier ou un besoin fonctionnel
ne corresponde pas à un module est considéré comme un problème critique
si ce module ne peut pas être modifié pour répondre aux besoins du client,
ou si un nouveau module ne peut pas être créé à cet effet
20. En vous basant sur le guide de livraison, énumérez certains problèmes

non critiques auxquels vous pourriez être confronté.
RÉPONSE TYPE : Le fait qu'un processus métier ou un besoin fonctionnel
du client ne corresponde à aucun module de la solution Microsoft
Dynamics ERP n'est pas considéré comme un problème critique s'il est
possible de créer un nouveau module pouvant prendre en charge le processus
métier concerné

21. Maintenant que vous avez passé en revue toutes les informations fournies
au préalable, quelle sera la prochaine étape ou les prochaines étapes
de l'examen ?
RÉPONSE TYPE : Comparez les besoins en termes de processus métiers
avec les mappes de processus standard de la solution ERP appropriée.
Comparez les besoins fonctionnels aux fonctionnalités standard de la
solution ERP appropriée. Comparez les besoins en intégration aux
capacités d'intégration de la solution ERP appropriée. Ces trois processus
vous aideront à identifier les problèmes critiques et non critiques pouvant
avoir un impact sur l'implémentation
22. Quels problèmes critiques Brian a-t-il identifiés au cours de cet examen ?
RÉPONSE TYPE : Aucun
23. Combien de problèmes non critiques Brian a-t-il identifiés au cours

de cet examen ?
RÉPONSE TYPE : 11
24. En tant que chef de projet, vous devez prendre une décision concernant les
étapes suivantes à entreprendre. Compte tenu des informations disponibles
à ce stade, choisiriez-vous d'utiliser les mêmes accélérateurs de décision ?
RÉPONSE TYPE : Il n'y a pas de réponse incorrecte à cette question.
Formulez votre réponse en vous aidant de votre expérience en matière
d'implémentation

Atelier 2.2.2 - Analyse des écarts et ébauche de solution

1. Dans la matrice d'analyse des écarts, les besoins métiers sont classés
par catégories. Répertoriez toutes les catégories en fonction desquelles
les besoins peuvent être regroupés.
RÉPONSE TYPE : Général/Base, Gestion financière, Gestion de la
trésorerie et des banques, Immobilisations, Comptes clients. Comptes
fournisseurs, Automatisation de la force de vente, Gestion des ventes,
Marketing, Commerce, Stock/Logistique, Planification et calendrier,
Production/Gestion d'atelier, Projet, Gestion des services, Gestion des
ressources humaines, Paie, Par industrie (1, 2 et 3), Administration/Sécurité,
Collaboration dans l'espace de travail et Création de rapports
2. Quelle est votre opinion en ce qui concerne la différence entre une

configuration avec personnalisation et une configuration standard ?
RÉPONSE TYPE : Ces deux types de besoins peuvent être gérés à l'aide
des modules standard d'une solution Microsoft Dynamics ERP. Cependant,
les fonctionnalités standard font partie intégrante du module et ne nécessitent
aucune configuration. Elles fonctionnent automatiquement ou doivent
simplement être activées en répondant par oui ou par non à une question
posée lors de la configuration. Dans le cas des configurations avec
personnalisation, certaines opérations supplémentaires doivent être effectuées
avant l'utilisation des fonctionnalités standard. Par exemple, l'utilisation
de différentes conditions de paiement est une fonctionnalité standard, mais
ces conditions doivent être configurées avant de pouvoir être utilisées

3. Quelle est votre opinion en ce qui concerne la différence entre une solution
personnalisée et la solution ISV ?
RÉPONSE TYPE : Ces deux termes se réfèrent au fait que les fonctionnalités
standard ne permettent pas de répondre à un besoin spécifique. Le fait de
résoudre ce problème par le biais d'une personnalisation nécessite la création
d'un nouvel élément ou la modification d'une fonctionnalité existante.
Selon le besoin concerné, il est également possible qu'une solution
appropriée soit déjà disponible sur le marché. Ces personnalisations
standardisées ou solutions ISV sont disponibles dans le commerce et
permettent de gagner du temps lors de l'implémentation
4. À quel domaine correspond la majorité des besoins identifiés ?
RÉPONSE TYPE : Au domaine Stock/Logistique, pour lequel 21 besoins
ont été répertoriés
5. Quel est le degré d'adéquation défini à l'aide des travaux menés

par Brian Burke jusqu'à présent ?
RÉPONSE TYPE : 81%
6. Quels sont les domaines devant faire l'objet d'une personnalisation ?
RÉPONSE TYPE : Commerce, Stock/Logistique, Administration/Sécurité
et Création de rapports

Atelier 2.2.3 - Évaluation du périmètre

1. Quels sont les risques potentiels pouvant impacter la qualité
de cette évaluation ?
RÉPONSE TYPE : Les risques habituellement rencontrés lors de
l'évaluation du périmètre sont un manque de données ou des données
incorrectes indiquées dans la documentation source (telle que l'analyse
des écarts et ébauche de solution) et la non-validation des options
d'implémentation les plus adéquates par les décideurs métiers et techniques.
Toutes les données relatives aux coûts doivent être validées de la même
façon afin que le consultant comprenne correctement les besoins et
les souhaits du client en termes d'options d'implémentation
2. Utilisez le guide de livraison Évaluation du périmètre pour identifier

les éléments inclus ou non dans le périmètre.
RÉPONSE TYPE : Éléments inclus dans le périmètre : entretiens,
développement d'une fiche de modèle de coût, développement d'un plan
d'implémentation, examen du plan d'implémentation et du modèle de coût.
Éléments hors périmètre : configuration, personnalisation ou toute forme
de prototypage, réingénierie des processus métiers, développement des
spécifications fonctionnelles ou techniques détaillées, développement
des plans de projet détaillés ou des estimations de coûts détaillées,
architecture technique proposée, calcul du retour sur investissement et
analyse du coût total de possession, et tout autre élément non explicitement
défini comme faisant partie du périmètre

3. Répertoriez les documents (préparés par les consultants) qui vous

permettront de vous préparer, en tant que chef de projet, à cette évaluation
du périmètre.
RÉPONSE TYPE : Matrice des écarts, rapport Analyse des écarts et ébauche
de solution. Dans le cas d'un pilote en salle de conférence, les résultats
doivent également être inclus dans l'analyse d'évaluation du périmètre
4. Quel est le nombre de besoins critiques identifiés chez le client ?

Dans quel document ces informations se trouvent-elles ?
RÉPONSE TYPE : 17 besoins critiques ont été identifiés. Ils sont répertoriés
dans la Matrice des besoins fonctionnels et non fonctionnels et la Matrice
des écarts
5. Répertoriez les besoins critiques et affectez l'une des catégories suivantes

à chacun d'entre eux :
• Fonctionnalité standard
• Configuration
• Personnalisation
RÉPONSE TYPE : Les réponses à cette question varient en fonction
du contexte Microsoft Dynamics ERP, ce qui entraîne des différences
dans la matrice d'analyse des écarts. Standard : FR-3, FR-15, FR-18, FR-38,
FR-39, FR-40, FR-62, FR-66, FR-69, FR-71, FR-77 ; Configuration : FR-2,
FR-29, FR-72, FR-78, FR-79, FR-82 ; Personnalisation : FR-2, FR-18,
FR-66, FR-82


de la configuration requise.
dans la matrice d'analyse des écarts. Ces secteurs sont les suivants : Gestion
financière, Comptes clients, Stock/Logistique, Administration/Sécurité

des personnalisations requises.
dans la matrice d'analyse des écarts. Ces secteurs sont les suivants :
Commerce, Stock/Logistique, Service clientèle, Contrôle de qualité,
Administration/Sécurité, Création de rapports
8. Quels sont les besoins nécessitant une personnalisation ?
RÉPONSE TYPE : Les réponses à cette question varient en fonction du
contexte Microsoft Dynamics ERP, ce qui entraîne des différences dans la
matrice d'analyse des écarts. Création de rapports : FFR-10, FR-23, FR-32,
FR-66, FR-82 ; Administration/Sécurité : FR-17, FR-21 ; Commerce : FR-6,
FR-21, FR-28 ; Stock/Logistique : FR-35, FR-36, FR-42, FR-44, FR-46,
FR-48, FR-50 ; Service clientèle : FR-26, Contrôle de qualité : FR-52, FR-55

9. Quel est le degré d'adéquation global ? Ce degré justifie-t-il l'implémentation

d'un produit Microsoft Dynamics ERP ?
RÉPONSE TYPE : 80%. Oui, ce degré d'adéquation justifie l'implémentation
d'une solution Microsoft Dynamics ERP. Plusieurs réponses peuvent être
apportées à cette question car les résultats peuvent varier d'un produit
Dynamics à l'autre. Dans la suite de cette étude de cas, nous supposerons
que le degré d'adéquation est suffisant pour suggérer une réussite
de l'implémentation
10. Répertoriez les modules Microsoft Dynamics ERP qui doivent être
implémentés en vous basant sur le rapport Analyse des écarts et
ébauche de solution.
du contexte Microsoft Dynamics ERP. Dans le cadre de cette étude de cas,
nous supposerons que les modules suivants feront partie du périmètre
de l'implémentation
• Gestion financière : Comptabilité, Gestion des banques, Comptabilité
fournisseurs, Comptabilité clients, Immobilisations
• Gestion de la chaîne d'approvisionnement : Commerce, Stock/Logistique
et Gestion des entrepôts
• Contrôle de qualité
• Commerce électronique
• Service clientèle
• Analyse économique

11. Quel est le nombre de rapports personnalisés à développer ? Quels sont

ces rapports ?
RÉPONSE TYPE : Les rapports nécessitant une personnalisation sont au
nombre de cinq : FR-10/RE-1 : Analyse des ventes en fonction du groupe
de clients, de l'article et de la zone géographique. FR-23/RE-2 : Analyse
des achats en fonction du fournisseur et de l'article. FR-32/RE-3 : Analyse
des retours - quantité, articles, raisons. FR-66/RE-4 : Analyse des clients
présentant souvent des retards de paiement. FR-82/RE-5 : Analyse basée
sur la comptabilité analytique
12. Dans le chapitre 6, la section 6.1 du rapport Analyse des écarts et ébauche de
solution contient le résumé de la conception. Résumez ce que vous y voyez.
Est-il important d'inclure ces éléments ?
RÉPONSE TYPE : Oui, il est important de les inclure. Ce résumé présente
les modules et granules proposés qui doivent être implémentés. Il constitue
déjà un indicateur concernant le périmètre et la taille du projet
13. Ouvrez la matrice des coûts de Dynamics. Quels onglets contient-elle ?
RÉPONSE TYPE : Synthèse des coûts, Coûts par composant, Coûts par
ressource, Plan et ressources de projet, Dépenses, Taux et Hypothèses
14. Quel est l'objectif général de ce document ? En d'autres termes, quelles

informations préalables devez-vous fournir, en tant que chef de projet ?
RÉPONSE TYPE : Vous devez documenter vos estimations de coûts pour
ce projet

15. Combien d'heures par jour et de jours par semaine les employés de
Trey Research travaillent-ils ? Sur quel onglet pouvez-vous trouver cette
information ? Pourquoi cette information est-elle importante pour votre
estimation des coûts du projet ?
RÉPONSE TYPE : Dans l'onglet Hypothèses de la matrice des coûts
Microsoft Dynamics, vous pouvez voir que le personnel de Trey Research
travaille 8 heures par jour et 5 jours par semaine. Cette information est
importante pour l'estimation de la durée du projet. Par exemple, il est
possible d'estimer qu'une ressource travaillera 40 heures sur le projet
(soit environ une semaine de travail), mais ces 40 heures peuvent être
réparties sur une durée de deux semaines
16. Quelles informations devez-vous entrer dans l'onglet Taux ? Entrez les
valeurs standard utilisées dans votre entreprise ou votre pays.
RÉPONSE TYPE : Vous devez entrer les taux facturables sur une base
horaire et journalière pour chacune des ressources impliquées dans le projet
17. Accédez à l'onglet Plan et ressources de projet. Pour quels composants du

projet devez-vous entrer des estimations de coûts ? À quoi ces composants
ressemblent-ils ?
RÉPONSE TYPE : Composants du projet : Gestion de projet / Conception
de la solution / Déploiement du serveur / Configuration, personnalisation,
workflow et création de rapports / Documentation / UAT / Test de
performances / Formation / Déploiement du client / Support après mise
en service / Gestion des modifications. Ces composants reflètent les
différentes phases et activités du projet, mais de façon globale

18. De quelles informations avez-vous besoin pour entrer les estimations de

coûts dans l'onglet Plan et ressources de projet ? Où pouvez-vous trouver
les informations requises ?
RÉPONSE TYPE : Les accélérateurs de décision précédents vous ont
permis d'obtenir un aperçu de la taille et du périmètre du projet. La matrice
d'analyse des écarts vous a notamment permis d'obtenir des informations
concernant les estimations de délais nécessaires pour la configuration
et la personnalisation
19. Ouvrez l'onglet Coûts par composant. Quelles hypothèses critiques ont été
faites lors de la préparation des estimations de coûts ?
RÉPONSE TYPE : Implémentation complète. Base temps et matières.
F/T - Chef de projet Tailspin Toys. Périmètre basé sur la matrice d'analyse
des écarts. Les estimations de la main-d'œuvre incluent les ressources de
Trey Research et de Tailspin Toys. Le coût du projet n'inclut pas les coûts
liés aux ressources de Tailspin Toys
Atelier 2.3.1 - Définir le type de projet à utiliser pour

ce scénario
1. Indiquez pourquoi vous avez sélectionné ou non le type de projet Standard.
RÉPONSE TYPE : Le type de projet Standard est sélectionné pour les
raisons suivantes : Tailspin Toys est une société multi site nécessitant
l'utilisation d'une seule solution pour l'entreprise dans sa globalité.
Les accélérateurs de décision ont révélé l'existence de certains besoins en
termes de personnalisation. Certains de ces besoins nécessitent une attention
particulière, notamment ceux qui sont liés au service clientèle et au contrôle
de la qualité. En outre, Tailspin Toys comprend un nombre important
de futurs utilisateurs de Microsoft Dynamics ERP

2. Indiquez pourquoi vous avez sélectionné ou non le type de projet Agile.
RÉPONSE TYPE : Le type de projet Agile n'est pas sélectionné pour
les raisons suivantes : Bien que certains processus soient appelés à se
développer progressivement, la majorité des besoins de Tailspin Toys
ont déjà été identifiés ou peuvent l'être au cours de la phase d'analyse.
Ces éléments semblent indiquer qu'une approche itérative ne sera pas
nécessaire. En outre, les personnalisations identifiées sont dictées par
des besoins métiers déjà définis. Étant donné les autres risques inhérents
à ce projet, l'utilisation du type de projet Agile n'est pas suggérée
3. Indiquez pourquoi vous avez sélectionné ou non le projet de type Entreprise.
RÉPONSE TYPE : Bien que Tailspin Toys possède des implantations
dans différents pays et ne possède pas un nombre réduit d'utilisateurs,
son environnement ne répond pas à la définition d'un environnement
d'entreprise. Tous les sites nécessitent la même solution pour répondre
aux mêmes besoins métiers
4. Indiquez pourquoi vous avez sélectionné ou non le projet de type Rapide.
RÉPONSE TYPE : Étant donné le nombre important d'utilisateurs et
les complexités liées aux besoins en termes de personnalisation, le choix
d'une implémentation rapide serait trop risqué

Atelier 2.3.2 - Créer le plan de projet global

1. Quelles sont les phases répertoriées dans les tâches ?
RÉPONSE TYPE : Phases d'analyse, de conception, de développement,
de déploiement et d'exploitation
2. Quelle colonne figure en regard du nom des tâches ? Que signifie-t-elle ?
RÉPONSE TYPE : Elle représente la numérotation de la structure de
répartition du travail, qui décompose les phases en différentes étapes et
activités. Cette numérotation est identique à celle que vous trouverez dans
la table des matières Microsoft Dynamics Sure Step, où les phases
et les activités sont répertoriées en fonction de chaque type de projet
d'implémentation


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Chapitre 2 : Lancement et planification du projet au cours de la phase…

CHAPITRE 2 : LANCEMENT ET PLANIFICATION

• Examiner les opérations à effectuer pour préparer et planifier

Les principaux livrables issus de cette phase sont la proposition d'implémentation

Supports de formation pour Microsoft Dynamics® 2-1

Préparation de la phase de diagnostic

Le processus de préparation du diagnostic a lieu en janvier 2010.

FIGURE 2.1 CHRONOLOGIE DE PREPARATION DU DIAGNOSTIC

2-2 Supports de formation pour Microsoft Dynamics®

• définir et organiser l'équipe de vente du cabinet de conseil pour

Au cours de la première étape de cette activité, l'équipe de vente (qui peut

Le briefing d'opportunité inclut les activités suivantes :

• Réunion de briefing interne

Transfert des connaissances sur l'opportunité

• Besoins généraux du client en termes de solution métier

Supports de formation pour Microsoft Dynamics® 2-3

D'autres sujets peuvent également être abordés :

• Description de l'organisation du client

Ce transfert de connaissances peut avoir lieu au cours de la réunion de briefing

Étape suivante : Accélérateurs de décision

Voici quelques exemples de questions pouvant être traitées à l'aide

• Quels sont mes besoins métiers ?

2-4 Supports de formation pour Microsoft Dynamics®

Microsoft Dynamics Sure Step propose sept accélérateurs de décision :

• Examen des besoins et des processus : cet accélérateur de décision

Supports de formation pour Microsoft Dynamics® 2-5

Atelier 2.1.1 - Réunion de briefing interne

La commerciale de votre entreprise, Allison Brown, a démarché un prospect

Le 16 janvier, Allison Brown a reçu un appel téléphonique de Tailspin Toys

REMARQUE : l'instructeur jouera le rôle d'Allison Brown et présentera

Étape par étape

2-6 Supports de formation pour Microsoft Dynamics®

Atelier 2.1.2 - Examiner les informations préliminaires

Vous devez examiner les premières informations disponibles sur le projet

• apprendre à rechercher les documents requis pour cette étape

• Ordres du jour et procès-verbaux des réunions.

Étape par étape

• Ouvrez et lisez l'ordre du jour de la réunion du 05/01/10.

Supports de formation pour Microsoft Dynamics® 2-7

1. Quel est le secteur d'activité de Tailspin Toys ?

2. Quelle est la durée prévue pour la réunion du 05/01/10 ?

3. Que savez-vous concernant les catégories et gammes d'articles distribués

2-8 Supports de formation pour Microsoft Dynamics®

5. Votre entreprise a-t-elle organisé une démonstration ? Si oui, à quelle date

6. L'entreprise Tailspin Toys présente-t-elle des besoins en termes

Supports de formation pour Microsoft Dynamics® 2-9

7. Des écarts ont-ils été identifiés suite à la session de démonstration ? Si oui,

8. Répertoriez les fonctionnalités importantes identifiées au cours de cette

Étape 2 : Examiner les notes sur le briefing d'opportunité figurant dans

2-10 Supports de formation pour Microsoft Dynamics®

9. Qui sont les principaux clients de Tailspin Toys ?

10. Répertoriez les services de Tailspin Toys et le nombre d'employés

11. Quelle est la principale raison motivant le changement de système souhaité

Supports de formation pour Microsoft Dynamics® 2-11

12. Identifiez les membres de l'équipe participant au projet et décrivez leur

2-12 Supports de formation pour Microsoft Dynamics®

Atelier 2.1.3 - Sélectionner les accélérateurs de décision

Les accélérateurs de décision doivent être considérés comme des mini-projets

Le choix des accélérateurs de décision à utiliser dépend fortement des besoins

Le prospect Tailspin Toys a inclus Trey Research dans la liste répertoriant

En fonction du résultat, définissez les étapes suivantes de la phase de diagnostic

Supports de formation pour Microsoft Dynamics® 2-13

Étape par étape