Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing, N° 4-5.

2011

L’approche marketing dans les PME marocaines : étude empirique

Souad AILLI
Enseignante-chercheuse
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Meknès
souadailli@yahoo.fr
Résumé

Le présent travail vise à analyser l’approche marketing dans les PME marocaines à travers
une étude empirique. Approche limitée, il y a quelques années, aux grandes entreprises
multinationales, le marketing commence actuellement à acquérir sa véritable place. Toutefois,
dans la majorité des PME enquêtées, la fonction marketing est éparpillée entre les différents
acteurs de l’entreprise. Le marketing est pratiqué de façon ponctuelle. Cette pratique se
caractérise par l’absence fréquente de la recherche marketing et du marketing stratégique.
D’une part, rares sont les PME qui recueillent des informations sur le consommateur et
procèdent à un diagnostic de l’environnement. D’autre part, les opérations de segmentation,
de ciblage et de positionnement ne sont jamais effectuées ensemble par la quasi-totalité des
PME enquêtées. Le marketing mix est au centre des préoccupations des responsables.
Néanmoins, ses variables ne forment pas un mix cohérent et homogène. Des efforts restent à
déployer à ce niveau.

Ce travail a pour objet de montrer que les PME marocaines ont tendance à réduire le
marketing à sa dimension action et de sous-estimer la dimension analyse et réflexion alors que
cette dernière est primordiale.

Mots clés

Approche marketing – Marketing stratégique – Marketing mix – Culture marketing –

Recherche marketing.

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The marketing approach in Moroccan SME : an empirical study

Abstrat

The present work aims at analyzing the marketing approach in Moroccan SME (Small and
Medium-sized Enterprise) through an empirical study. Afew years ago, the marketing practice
was limited to big multinational companies in Morocco ; presently the marketing approach
starts to aquire its appropriate importance. However, in the majority of the SME investigated,
the marketing function is scattered between the various decision makers of the company.
Besides, marketing is being practised in a punctual way. This practice is characterized by the
frequent absence of marketing research and strategic marketing. On the one hand, just a few
rare SME collect information on the consumer and proceed to a diagnosis of the environment.
On the other hand, the operations of segmentation, targeting and location are never made
together by almost all the SME investigated. The marketing mix is in the center of the
concerns of the persons in charge. However, the components of the mix do not constitute a
coherent and homogeneous unit. Efforts are needed at this level.

This work purpose is to show that Moroccan SME tend to reduce the marketing to its action
dimension and to underestimate the dimension of analysis and reflection while this last one
remains essential.

Keywords

Marketing approach - Strategic Marketing - Marketing mix - Marketing Culture - Marketing

research.

Introduction

La définition de la PME a suscité de nombreux écrits et polémiques et a fait l’objet de

plusieurs révisions. Elle dépend du degré d’évolution des structures économiques et sociales
(BOUZID, 1996). Nous adoptons celle de la CGEM (confédération Générale Economique
Marocaine) qui considère comme PME toute entreprise qui emploie moins de 20 personnes,
réalise un chiffre d’affaires entre 30 et 50 millions de Dirhams, et dont le critère de
capitalisation ne doit pas dépasser 750800 Dirhams par emploi.

La PME constitue la base du tissu économique marocain. Elle joue un rôle important
dans la vie économique du pays. C’est un axe autour duquel se cristallisent plusieurs

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fonctions économiques, sociales et culturelles. Toutefois, cette catégorie d’entreprises est

confrontée à de nombreux obstacles qui diminuent sa compétitivité et menacent son existence.

L’environnement dans lequel opère la PME marocaine se caractérise par la

complexité, la turbulence et l’incertitude, ce qui crée des contraintes difficiles à gérer. Parmi
celles-ci l’inclusion de la PME dans les flux d’échanges internationaux. Dans le cadre des
accords de libre échange, la PME devrait faire face aux défis de la suppression des barrières
douanières et l’accélération des échanges à partir de 2010. Ensuite, la turbulence se manifeste
surtout au niveau des mutations technologiques qui remettent en cause les anciennes
méthodes de production. Enfin, un environnement imprévisible remet en cause toute
planification à long terme et impose une structure organisationnelle souple et dynamique.
Dans un tel environnement, l’entreprise marocaine en général et la PME en particulier doivent
s’adapter et faire preuve de flexibilité continue. Elles sont appelées à assurer leur place aussi
bien sur le marché national que mondial, à se doter des mêmes armes que les entreprises
étrangères afin d’être compétitives. Pour ce faire, les responsables des PME doivent être
conscients de l’importance du marketing. Ils sont obligés de dépasser les techniques
traditionnelles de gestion et d’adopter un esprit marketing orienté vers la satisfaction des
besoins et désirs du consommateur tant national qu’international. Il ne s’agit plus de raisonner
uniquement en termes de produits à vendre, mais de clients à satisfaire. Le marketing devient
un impératif pour la PME marocaine, car la fonction marketing permet cette adaptation aux
marchés, et constitue une interface entre les attentes des consommateurs et les axes
stratégiques de l’entreprise. Même si la compétitivité des PME nécessite une analyse
multidimensionnelle touchant plusieurs niveaux, le marketing est un véritable déterminant de
la compétitivité des PME et il est susceptible d’améliorer leur rentabilité sur une longue
période.

1. Cadre conceptuel
Au Maroc, le marketing commence à devenir une activité importante pour toute
entreprise. Jusqu’à une période récente, il était absent des préoccupations des entreprises, et
était perçu comme une activité accessoire et peu prestigieuse. Approche limitée, il y a
quelques années, aux grandes multinationales, le marketing commence actuellement à
acquérir sa véritable place. Ainsi, plusieurs entreprises marocaines possèdent des structures et
des professionnels dans le domaine. Toutefois, dans certaines entreprises, la création d’un

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département marketing ne signifie pas que cette fonction jouit d’un intérêt réel de la part de
l’entreprise.

Dans ce contexte, la PME marocaine applique-t-elle la démarche marketing de façon

méthodique ? Peut-on affirmer qu’il y a ces dernières années une véritable prise de conscience
de la part des responsables des PME marocaines de l’importance du marketing, de son rôle et
de son impact ?

Pour répondre à ces questions et développer des réflexions au sujet du marketing dans
la PME marocaine, nous avons effectué une étude exploratoire à l’aide d’une enquête auprès
des responsables de 25 PME situées à Meknès. Ainsi, en mars 2007, nous leur avons
administré un questionnaire approprié. Ces PME sont réparties selon les domaines d’activité
suivants :

Répartition des PME enquêtées selon les secteurs d'activité

4%
8%
20% Manufactures de textile

8% Cosmétiques
Papeterie et matériel scolaire
Peinture,vitrerie
Entreprises de construction
Droguerie
Electroménager
Assurance
12%
16%

16%
16%

2. Culture marketing limitée

Dans une entreprise, l’intérêt pour le marketing provient d’une évolution de la

structure et d’une vision systématique de l’entreprise. Au Maroc, nombreuses sont les PME

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qui ont choisi l’approche marketing, mais rares sont celles qui l’appliquent selon une méthode
planifiée et scientifique.

C’est au début des années 80 que l’on a assisté à des restructurations qui ont eu pour
but la mise en place d’une fonction marketing autonome (GHANNAM-ZAIM, 2002). Celles-
ci se sont poursuivies et étendues dans un contexte de libéralisation de l’économie et de
concurrence accrue. Si cette évolution s’est produite essentiellement dans les filiales des
multinationales et dans les grandes entreprises, les PME n’ont été que partiellement touchées
par cette évolution. Le marketing n’occupe qu’une place modeste dans leurs structures
organisationnelles.

D’après l’organigramme des PME enquêtées, on remarque que 48% d’entre elles ne
disposent pas d’une fonction marketing autonome (la structure marketing est soit liée au
service commercial, soit attachée à la direction générale), et pour 28%, cette fonction est
inexistante. Le marketing est déclaré objet d’un grand intérêt par 88% des entreprises,
pourtant, seules 28% disposent d’une fonction marketing autonome et 16% ont un responsable
marketing spécialiste dans le domaine. Le nombre des cadres employés dans le service
marketing, quand il existe (24%), n’excède pas deux personnes.

La structure de la fonction marketing est souvent corrélée à la taille de l’entreprise.

Plus l’entreprise est de petite taille et plus la fonction marketing est prise en charge par le
PDG lui-même, sans structure appropriée. Dans la majorité des PME étudiées, la fonction
marketing est éparpillée entre les différents acteurs de l’entreprise. Même si la fonction est
centrée autour du PDG, tous les acteurs participent aux tâches marketing. Ces derniers
peuvent parfois être inexpérimentés et n’ayant aucune formation spécifique en marketing.

Selon un bon nombre de responsables des PME enquêtées, le marketing est une
technique onéreuse qui nécessite une structure organisationnelle formalisée. Pour ceux-ci,
c'est une activité accessoire par rapport à l'activité principale de l'entreprise qui est la
production et la vente. Dans cette perspective, il suffit de produire pour vendre et c'est le
client qui doit chercher le produit et non l'inverse.

Le faible intérêt accordé au marketing par la plupart des responsables des PME
marocaines peut s’expliquer, tout d’abord, par certaines spécificités de la PME marocaine. En
effet, la majorité des PME enquêtées se caractérise par la propriété familiale du capital et par

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une concentration du pouvoir de management entre les mains des entrepreneurs propriétaires.
Ces derniers peuvent poursuivre d’autres finalités que la croissance comme par exemple le
maintien de leur autonomie en refusant le partenariat, la transmission et la défense d’un savoir
faire, la pérennité…Dès lors, garder et défendre les clients actuels l’emporte sur la conquête
d’autres prospects, ce qui limite le marketing à un seul aspect : la fidélisation des clients
actuels. Or, le marketing est une préoccupation de long terme dont l’objectif est à la fois de
conquérir les prospects et de les fidéliser.

La mission marketing est peu représentée dans les PME enquêtées pour ne pas dire
absente. Tout d’abord, 94% des dirigeants des PME étudiées n’ont pas une compréhension
claire et précise du marketing, selon ses définitions académiques. Ils assimilent ce dernier à la
publicité, à l’étude de marché ou encore à la distribution. Toutefois, le marketing ne se
résume pas à la mise en œuvre de ces techniques. C’est avant tout un état d’esprit qui consiste
à considérer la satisfaction du consommateur comme l’ultime source de richesse pour
l’entreprise. Le marketing est aussi une démarche d’analyse, de réflexion et d’action. Il est un
ensemble de techniques permettant de connaître, de mesurer, de planifier, de communiquer et
d’influencer.

Ensuite, les managers des PME manquent d’expérience marketing et sont réticents à
tout recrutement des profils marketing formés ou expérimentés. Enfin, tous les responsables
des PME enquêtées exercent le marketing en espérant réaliser une rentabilité à court terme ;
or la rentabilité de la fonction marketing est souvent à long terme. Les PME enquêtées se
focalisent sur le court terme en donnant de l’importance au marketing opérationnel au
détriment du marketing stratégique qui vise le long terme. De plus, les PME pratiquent un
marketing informel, dans la mesure où il est basé essentiellement sur les échanges oraux et
rarement sur des procédures et des plans d’action marketing écrits.

3. Absence fréquente de la recherche marketing

La démarche marketing commence par la recherche d’information ou « marketing
d’études » qui consiste à analyser le marché dans toutes ses dimensions (consommateurs,
concurrence, environnement). Dans les PME enquêtées, la recherche marketing reste absente
ou du moins embryonnaire car 94% d’entre elles trouvent des difficultés à réunir
l’information et à l’exploiter afin d’en faire un outil d’aide à la décision : la démarche
marketing des PME se caractérise par l’absence de la phase information marketing qui se

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traduit par une grande méconnaissance du consommateur et de l’environnement. En effet,

d’une part le marketing est pratiqué sans tenir compte des attentes, des exigences, du pouvoir
d’achat et parfois même de la santé du consommateur. D’autre part, rares sont les PME
marocaines qui procèdent à une analyse et à un diagnostic de leur environnement. Or cette
étape est indispensable à toute démarche marketing. Elle permet à l’entreprise de découvrir
ses forces et ses faiblesses et d’appréhender les menaces et les opportunités auxquelles elle est
confrontée, favorisant ainsi une évaluation objective de sa capacité à répondre au marché.
L’entreprise performante et compétitive est celle qui investit pour comprendre son
environnement (réglementation, clients, concurrence, technologie, filière…) et anticiper les
tendances d’évolution. Autrement dit, celles qui pratiquent la veille22 et réalisent des études
sur le comportement d’achat des clients.

4. Absence du marketing stratégique

Le marketing stratégique comme le définit J.-J. LAMBIN « se situe dans le moyen-

long terme ; son objet est de préciser la mission de l’entreprise, de définir des objectifs,
d’élaborer une stratégie de développement et de veiller à maintenir une structure équilibrée du
portefeuille de produits » (LAMBIN, 2005). Il s’agit de procéder à la segmentation, au ciblage
et au positionnement, opérations qui ne sont pratiquement jamais effectuées ensemble par la
quasi-totalité des PME enquêtées.

Au niveau des stratégies marketing adoptées, on constate que 20% des PME enquêtées
pratiquent une stratégie indifférenciée qui consiste à développer des produits standards
destinés au plus grand nombre de clients en se concentrant sur leurs besoins et leurs
caractéristiques communs plutôt que sur leurs différences. 28% de ces PME pratiquent une
stratégie différenciée en offrant des produits adaptés aux besoins spécifiques de chaque
segment et 52% se focalisent sur un seul segment en proposant une offre unique adaptée à ce
dernier. Il s’agit de la stratégie marketing concentrée.

Au niveau de la segmentation, les critères utilisés par les PME marocaines étudiées
sont essentiellement des critères sociodémographiques, notamment le revenu et la localisation
géographique. Sur le plan du positionnement stratégique, 72% des PME enquêtées

22
Observer et analyser l’environnement et ses impacts économiques actuels et futurs afin de déceler
les menaces et les opportunités de développement.

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recherchent la puissance à travers l’accroissement de leur part de marché et 20% parmi elles
ont pour objectif d’atteindre une position de challenger, et 8% de ces PME développent une
production spécifique pour acquérir une position de spécialiste.

La démarche marketing de toutes les PME enquêtées est orientée uniquement vers le
marketing mix (mise en œuvre du marketing) ; la dimension stratégique est occultée
(diagnostic stratégique, segmentation, ciblage, positionnement). Au niveau du marketing
stratégique, malgré l’existence toute limitée d’une stratégie de segmentation, de ciblage et de
positionnement, on relève que la segmentation reste embryonnaire, mal maîtrisée et repose sur
les seuls critères quantitatifs. Le ciblage est mal défini et le positionnement est confus.

L’essentiel des actions marketing pratiquées par les PME enquêtées sont focalisées sur
la vente (rencontres avec les clients, documents et supports d’aide à la vente, actions
promotionnelles…). Les actions menées vis-à-vis de l’environnement sont de moindre
importance. En effet, les PME enquêtées réduisent leur environnement aux seuls clients et
prospects, négligeant de ce fait les autres composantes, notamment la technologie, la stratégie
de la concurrence et la réglementation.

La stratégie marketing des entreprises interrogées, quand elle est présente, est fondée
essentiellement sur des objectifs commerciaux : augmentation du chiffre d’affaires, marge
bénéficiaire élevée, plutôt que sur des objectifs de pénétration, de segmentation, de
positionnement…

Dans les PME interrogées, le marketing est pratiqué de façon ponctuelle et épisodique,
lors du lancement d’un nouveau produit par exemple. Il n’y a pas une programmation dans le
temps des actions marketing.

5. Forces et faiblesses du marketing mix des PME enquêtées

Si les responsables des PME enquêtées relèguent le marketing stratégique au dernier
rang, le marketing mix est au centre de leur préoccupation. Il est même considéré par certains
d’entre eux comme un facteur de compétitivité.

Le marketing mix consiste à anticiper le degré de notoriété et le chiffre d’affaires des

ventes d’un tel produit, à lui fixer un prix concurrentiel couvrant les coûts de fabrication et
d’approvisionnement et le plus compatible avec le pouvoir d’achat de la cible visée, et à lui
choisir les circuits et les canaux de distribution les plus adéquats en utilisant le géomarketing
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et la politique de communication la plus efficiente. Le marketing mix des PME enquêtées

présente les caractéristiques suivantes :

5.1. Politique du produit

Elément du marketing mix, la politique du produit est la composante principale dans une
stratégie marketing (LENDREVIE, LEVY, LINDON, 2006) car elle est la résultante
d’interactions entre marketing, recherche, développement et production. L’importance de la
politique du produit tient au fait qu’il n’est pas facile d’obtenir un bon résultat avec un
mauvais produit (qui ne répond pas aux attentes des consommateurs) ; même si on déploie le
maximum d’effort au niveau de la publicité et de la promotion, le résultat reste incertain. En
outre, la politique du produit est parmi les composantes de la politique marketing, celles qui
impliquent des investissements importants et où par conséquent les erreurs sont les plus
coûteuses et les plus difficiles à corriger.

Par produit, on entend tout ce qui peut être offert sur le marché pour satisfaire un besoin
(KOTLER et DUBOIS, 1993). Le produit se définit par des éléments matériels (aspect
technique : matière, qualité, conditionnement), des éléments fonctionnels (ce à quoi il sert) et
des éléments d’image (aspect social) (HELFER et ORSONI, 2003). La politique de produit
implique des décisions en matière de gamme, de marque ou label, de conditionnement, de
design, de packaging, de qualité et d’innovation.

La plupart des PME enquêtées qu’elles fabriquent elles-mêmes les produits ou qu’elles
se limitent à les distribuer n’ont pas de politique produit. En effet, il y a une absence de
collaboration entre le service production et le service marketing.

Au niveau de la conception du produit, 80% des PME enquêtées déclarent accorder une
grande importance à la qualité et aux performances du produit et 20% s’intéressent davantage
à son aspect visuel extérieur. La gestion de la marque est axée, dans 52% des entreprises, sur
une marque pour tous les produits ; 30% adoptent une marque par ligne de produit et 18% des
PME choisissent une marque par produit afin d’assurer une identification propre et
indépendante.

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A l’exception de la production de quelques entreprises, le produit des PME

marocaines reste de qualité moyenne ou inférieure par rapport aux produits importés23. De
même, les conditions de production ne sont pas toujours conformes aux normes sanitaires. A
cela s’ajoute la non conformité du produit aux attentes et désirs des clients, et parfois même à
leurs capacités financières. Pour la majorité des PME interrogées, la conception de produits
nouveaux se limite à une simple modification du produit déjà existant. Cette modification
porte le plus souvent sur le packaging, le prix ou l’emballage.

Même si les responsables des entreprises enquêtées déclarent se préoccuper de la

qualité du produit, ils ont une confusion concernant cette notion de qualité. Ils la définissent
sans tenir compte du consommateur, théoriquement un élément important à cet égard.

5.2. Politique de prix

La politique de prix joue un rôle crucial dans un pays comme le Maroc où le pouvoir
d'achat de la majorité de la population reste faible. Le prix a une incidence importante et
immédiate sur les ventes (MALAVAL, SCHADECK, 2000), et la demande et les concurrents
sont plus disposés à réagir à des variations de prix qu’à une modification d’image du produit.

A travers leurs politiques de prix, les entreprises interrogées cherchent à augmenter le

volume de leur vente (72%), à conquérir une part de marché importante (40%) ou à
maximiser leur profit (12%)24. La majorité des PME (60%) fixe ses prix en tenant compte des
prix de la concurrence, afin de garantir une gestion prudente et de conserver la clientèle
actuelle et potentielle. De même, 40% fixent leur prix selon la méthode des coûts et 20%
adoptent celle-ci et l’alignement sur la concurrence.

Pour ce qui est de la stratégie de prix pratiquée, 60% des PME interrogées adoptent la
stratégie d’alignement sur la concurrence, 30% visent la stratégie de pénétration afin de
conquérir une grande part de marché et de freiner l’arrivée de nouveaux concurrents et 10%
des PME enquêtées recourent à la stratégie d’écrémage afin de défendre l’image de marque
des produits.

23
Voir également, LAHBABI M. (1989), Initiation au marketing : expériences marocaines, Société d’Edition et de
composition Euro-africaine.
24
La somme des pourcentages est supérieure à 100 du fait des réponses multiples.

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84% des PME enquêtées ne mentionnent pas sur le produit le prix, lequel peut faire
l’objet de marchandage qui est un mode de relation et de communication prédominant dans la
culture traditionnelle marocaine. Le prix dans ces conditions varie en fonction du temps et de
l’argent dont dispose le client, ainsi que de sa capacité à négocier.

Même si aucun responsable des PME enquêtées ne déclare fixer son prix en fonction
de la demande, ni chercher à connaître la zone d’acceptabilité25 de ses prix, il y a, à notre
sens, une réelle prise en compte par les PME enquêtées aussi bien de la demande que du
pouvoir d’achat des consommateurs à travers le marchandage.

Toutefois, les prix fixés par la majorité des PME étudiées ne sont pas très bien étudiés,
mais élaborés en fonction du coût de revient du produit et de la marge bénéficiaire et parfois
sans tenir compte de la qualité.

5.3. Politique de distribution

La distribution est l’ensemble des opérations qui consiste à mettre à la disposition des
consommateurs ou des utilisateurs des produits au moment, au lieu, sous la forme, dans
l’assortiment et dans les quantités correspondants aux attentes des consommateurs. Le choix
d’un circuit de distribution est l’une des décisions les plus difficiles à prendre. Il revêt une
importance capitale car la nature des canaux choisis a une incidence sur les autres variables du
marketing mix.

La quasi totalité des PME enquêtées (80%) reconnaît la nécessité d’un système de
distribution efficient pour stimuler la vente de leurs biens et services. Si la majorité (60%) des
responsables enquêtés vise, à travers leur politique de distribution, une couverture quantitative
du marché, 40% se préoccupent essentiellement de la minimisation des coûts de distribution.

Pour ce qui est de la stratégie de distribution adoptée, on relève que 32% des
entreprises recourent à la distribution intensive26, 40% utilisent la distribution sélective27, en

25
La zone d’acceptabilité est délimitée par le prix minimum qu’indique le plus grand nombre de
consommateurs, au-dessous duquel ils douteraient de la qualité du produit et par le prix maximum, au-dessus
duquel ils ne seraient pas disposés à l’acheter car considéré comme trop cher.
26
Chercher à réaliser la plus grande couverture possible du marché en présentant le produit vendu dans le
maximum de points de vente.

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procédant à la méthode du taux de rendement au niveau des canaux, et 28% pratiquent la

distribution exclusive28.

Pour choisir les circuits de distribution et écouler leurs produits, les entreprises
enquêtées doivent tenir compte d’un ensemble de contraintes : 60% accordent une grande
importance aux contraintes liées à la clientèle (nombre, dispersion géographique), 32%
s’intéressent aux contraintes financières (minimiser le coût du circuit de distribution et parfois
éviter le financement de ce circuit) et 8% tiennent compte des contraintes liées à la nature du
produit.

On note que dans 42% des PME enquêtées, la distribution n’est pas toujours effectuée
dans des conditions parfaites d’hygiène, ce qui porte atteinte à la qualité du produit. Le réseau
de distribution de ces entreprises dépend d'un circuit traditionnel de détaillants (petits
commerces) et d'un circuit informel. Dans certaines PME, la distribution est effectuée dans les
locaux même de l'entreprise. Pour 37% d’entre elles, le produit est commercialisé par des
intermédiaires, ce qui accroît le prix final. A ces problèmes, s’ajoute la non utilisation du
géomarketing29.

En outre, les commerçants n'ont pas une formation adéquate dans le domaine de la
vente: la plupart d'entre eux sont en général peu instruits et par conséquent ils ne respectent
pas les conditions minimales d'hygiène surtout des produits alimentaires. Ces commerciaux
ignorent les notions élémentaires de l'accueil qu'il faut réserver à la clientèle. Nous pouvons
avancer à cet égard que les PME ne maîtrisent pas les circuits de distribution.

27
Ce type de distribution vise une couverture moyenne du marché et consiste à choisir, d’une façon sélective,
certains intermédiaires qui peuvent fournir un effort de vente supérieur à la moyenne sans que l’entreprise
disperse ses efforts entre plusieurs points de vente.
28
L’exclusivité de la vente des produits et de distribution est confiée à un nombre réduit d’intermédiaires.
Parfois certaines entreprises exigent la signature d’un contrat de distribution exclusive avec les revendeurs qui
s’engagent à ne pas vendre des produits concurrents.
29
Distribuer les stocks et les gérer en quantité et en prix en fonction des zones géographiques, et selon la
dispersion des cibles visées sur la base des études de marché. Voir notamment LATOUR Ph. Et Le FLOCH J.
(2001), Géomarketing principes, méthodes et applications, Editions d’Organisation.

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5.4. Politique de communication

La communication est l’ensemble des signaux émis par l’entreprise à ses destinataires
(clients actuels ou potentiels, distributeurs, prescripteurs…) afin d’obtenir de leur part une
modification d’attitude et/ou de comportement. La communication est la composante majeure
du marketing mix (MICHON, 2003). Elle joue le rôle de messager de la stratégie marketing.

Toute entreprise est un agent de communication qui dispose d’une panoplie de moyens
média et hors média. Entre tous ces moyens, l’entreprise doit adopter un mix communication.

Une grande majorité des entreprises enquêtées recourt à la publicité directe et à la

force de vente (80%) et 40% utilisent l’affichage. Il s’agit de deux moyens de communication
relativement peu coûteux par rapport aux autres. Les médias tels que la télévision, la radio et
la presse sont rarement utilisés car ils sont considérés comme onéreux. Le coût élevé de ce
type de communication dissuade les PME à y recourir du fait de leurs faibles ressources
financières. L'essentiel de leur communication se fait avec une force de vente qui ne bénéficie
pas d'une formation convenable dans le domaine. D'où l'importance de l'introduction de
programme et de séminaires de formation à son intention.

Il est à noter que la force de vente convient mieux à la culture marocaine dans laquelle
la relation personnelle joue un rôle important. De même qu’elle est peu coûteuse en raison du
niveau relativement bas des salaires au Maroc.

En général, la communication publicitaire des PME marocaines est basée sur des
promesses attirantes mais souvent non tenues. Vu le coût élevé des moyens de communication
et le manque de moyens financiers, la majorité des PME étudiées recourt à la force de vente et
à la publicité directe, et compte sur le bouche à oreille car c’est un moyen de communication
encore prédominant au Maroc, et également sur les relations interpersonnelles. Le coût de la
communication publicitaire dissuade les PME de recourir à cette technique. Le manque de
moyens et de vision à long terme imposent aux PME étudiées de limiter leur budget
publicitaire ou de le réduire à zéro pour se contenter de quelques actions promotionnelles que
leur imposent parfois les clients. Mais certaines techniques de promotion telles les jeux,
concours et tombolas font des promesses de gain attirantes mais souvent non tenues.

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En général, si l'on examine les variables du marketing mix des PME enquêtées, on
constate qu'elles ne forment pas un mix cohérent et homogène. De même, des efforts restent à
déployer au niveau de chaque variable:

- Au niveau du produit, il est recommandé d'instaurer systématiquement un contrôle de la

qualité des produits offerts sur le marché marocain et d'adapter les étiquettes des produits
en tenant compte du taux élevé d'analphabétisme de la population. Les instructions et le
mode d'emploi des produits doivent être clairs. En outre, pour élaborer un produit
répondant aux attentes du consommateur, il convient de mettre en place un système
d'observation de la demande susceptible de déceler celles qui restent non satisfaites.
- Au niveau du prix, il convient de l'élaborer en fonction du pouvoir d'achat du
consommateur tout en maintenant la même qualité. Pour ce faire, les PME doivent
chercher à diminuer leurs coûts et l'Etat est invité à réduire la pression fiscale au niveau
des PME.
- Pour ce qui est de la distribution, il convient de tenir compte de la réalité du Maroc pour
mieux organiser les circuits de distribution. Des efforts doivent toucher deux domaines: le
développement des infrastructures en zones rurales et la formation des vendeurs.
- Sur le plan de la communication, les PME sont invitées à exploiter au mieux les moyens
peu coûteux comme la force de vente et éviter de donner au consommateur des promesses
qui ne peuvent pas être tenues.
Conclusion

Le marketing, activité indispensable à toute entreprise est pratiqué même sans le

savoir. En effet, toute entreprise a le souci de vendre ses produits aux clients ; de même,
lancer un nouveau produit, en déterminer le prix, choisir un partenaire commercial, un circuit
de distribution ou un mode de communication sont des actions qui impliquent un esprit
marketing. Cependant, la tendance la plus fréquente parmi les PME enquêtées est de réduire
le marketing à sa dimension action (marketing opérationnel) et de sous-estimer la dimension
analyse (marketing stratégique), alors que cette dernière est primordiale car il n’y a
véritablement de marketing que si la réaction du marché est anticipée et prise en compte. On
peut souligner la faible prise en considération des attentes, des besoins et désirs du
consommateur lors de la mise en œuvre des actions marketing.

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Toutefois l’état du marketing dans les PME marocaines suscite quelques inquiétudes à
propos de leur compétitivité, surtout avec l’ouverture des frontières du pays et le libre
échange ; ce qui nous conduit à poser un certain nombre d’interrogations :

- Comment résister à la concurrence des pays plus avancés dans le domaine marketing ?
- Comment les PME marocaines peuvent-elles affronter l’internationalisation des enseignes
et assurer leur différenciation ?
- Etant donné que le client marocain aura plus de choix, comment satisfaire un
consommateur de plus en plus informé, éduqué et exigeant ?
Autant de questions auxquelles il faut apporter des réponses, surtout lorsqu’on sait que
l’incertitude, la complexité, la turbulence qui caractérisent l’environnement de la PME
marocaine, conjuguées à la faible prise en compte de l’ensemble de ses composantes (macro,
méso et micro) provoque une compréhension confuse des tendances d’évolution et cause des
décisions erronées du moins au niveau des actions marketing.

Références bibliographiques

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• GHANNAM-ZAIM O. (2002), Le Marketing au Maroc Concepts et Réalités, Société
d’Edition et de diffusion AL MADARISS, 3.
• HELFER J-P., ORSONI J. (2003), Marketing, Vuibert, 188.
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• LAHBABI M. (1989), Initiation au marketing : expériences marocaines, Société d’Edition
et de composition Euro-africaine.
• LAMBIN J.-J. (2005), Marketing stratégique et opérationnel, Dunod, 6ème édition, 12.
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• LENDREVIE J., LEVY J., LINDON D. (2006), Mercator, Dunod, 243.
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Pearson Education, 301.

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