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Conduite et évaluation des systèmes de production intégrant les domaines

Qualité, Sécurité, Environnement

Article · March 2007

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Yves Ducq
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 Conduite et évaluation des systèmes de production intégrant les domaines
Qualité, Sécurité et environnement

M. Bakiri1, Y. Ducq1, S. Chaabane2

1
LAPS/GRAI – University Bordeaux 1 / ENSEIRB / UMR CNRS 3151
351 cours de la Libération – 33405 Talence cedex – France
Tel : +33 5 4000 6530 – Fax : +33 5 4000 6644
Email : yves.ducq@laps.u-bordeaux1.fr
2
IUT Bordeaux1 – Département HSE –
15 rue Naudet – CP10207 - 33175 Gradignan cedex
Email : sebti.chaabane@iut.u-bordeaux1.fr

Résumé :
Aujourd’hui les décideurs se doivent de conduire leur système de production en ayant
constamment à l’esprit, la satisfaction de toutes les performances, le coût, le délai mais aussi
la qualité, la sécurité et l’environnement. L’objectif de ce papier, est de montrer l’intérêt de
disposer de modèles de référence pour construire, piloter et évaluer un système de production
en intégrant les exigences QSE imposées par les différentes normes. Il est donc nécessaire de
s’appuyer sur un modèle de référence générique de management des systèmes de production
dans lequel on va intégrer les domaines Qualité, Sécurité et environnement (QSE) et sur un
ensemble d’indicateurs spécifiques. Dans un premier temps, après voir expliqué l’intérêt
d’une approche intégrée, nous présenterons ensuite la démarche suivie puis le modèle de
référence obtenu basé sur la méthode GRAI. Enfin, les indicateurs de référence seront
présentés afin de mesurer et piloter la performance QSE.

Abstract :
Nowadays, decision makers must control their production system taking into account the
satisfaction of all performances in terms of cost, lead time, but also quality, security and
environment. This paper aims at showing the interest to have reference models to build,
control and evaluate production management systems including Quality, Security and
Environment (QSE) requirements according to standards. So, it is necessary to use generic
reference models dedicated to production management within which QSE requirements will
be integrated and performance indicators will be defined. First, after presenting the interest of
integrated approach, the method of work will be presented and the reference model will be
detailed, based on the GRAI Method. Finally, the reference performance indicators will be
defined in order to measure and control the QSE performance.

Mots clés : Management QSE, Normes ISO, Science du danger, Méthode GRAI,
Performance.
Key words : QSE Management, ISO Standards, Science of danger, GRAI Method,
Performance.

Thème de congrès: Management Qualité, Sécurité, Environnement

 1 - Introduction
La principale préoccupation des décideurs dans les entreprises aujourd’hui, est la recherche de
la performance et de l’amélioration continue. Cela passe par le concept « d’entreprise étendue
où toutes les fonctions deviennent des relations de coopération dans le cadre d’une adhésion à
un ensemble commun d’objectifs » [Ducq].
Ainsi, les décideurs doivent conduire encore plus finement leurs systèmes et doivent donc
disposer à la fois de modèles de référence pour savoir où aller et comment y aller mais aussi
d’indicateurs de performance pour connaître l’état de leur système et réagir par les bonnes
décisions pour maintenir le système sur la bonne trajectoire.
Même s’il est reconnu maintenant la nécessité de passer d’une évaluation monocritère (coût)
de la performance à une évaluation multicritères [Mevellec], [Bescos et al], on en retient la
plupart du temps que trois, à savoir le coût, les délais et le taux de qualité dans les produits
[Ducq], [Berrah].
L’évaluation de la performance au travers de ces critères restreints s’adressant exclusivement
au client doit s’étendre pour prendre en compte l’ensemble des partenaires ou parties
intéressées [Gandois]. Dans ce sens, toutes les parties intéressées sont devenues des clients
qui apprécient les performances de l’entreprise suivant différents critères qui leurs sont
propres. Certains attendent d’eux une meilleure compréhension de la spécificité de
l’entreprise, d’autre une possibilité de fédérer, motiver, communiquer et progresser.
Notre réflexion porte sur le développement d’un modèle global et systémique capable
d’intégrer le maximum des préoccupations des parties intéressées et notamment les aspects
Qualité, Sécurité et Environnement (QSE) : c’est le système de management global intégré.
En effet, les entreprises ne sont souvent pas enclin à considérer les performances en sécurité
et environnement, car elles sont couteuses et ne sont pas visibles par le client, excepté dans le
cas de gros problèmes comme pour l’usine AZF ou l’usine de Tchernobyl.
L’intégration de préoccupations techniques et sociales est aujourd’hui nouvelle car elle peut
éviter un changement trop fréquent des employés ce qui a pour effet de ne pas capitaliser
l’expérience, et elle permet aussi d’éviter des catastrophes qui pourraient être fatales pour
l’image de l’entreprise.
L’approche suivie dans ce travail est présentée en figure 1.
Norme ISO
9000 V2000

Norme
OHSAS
QSE
18001
Guide de fusion
Norme ISO QSE: Intégration
14001 des exigences QSE Fon ctions

Niv eaux

H = 5 A nn ée(s )

P = 1 A nn ée(s )
Info .
Exter nes
Gérer le
Commercial

GC

Strat egie
Commerciale
Gere rle BE

GBE
Gerer le s
Pro duits

GP

Gesti on des
a chats de
l'entrep rise
Planif ier

PL

Strategi e de
prod uction
Ge rer les
Resou rces

GR
Gerer la
Q ua lite

GQ

De march e
Q ua lite
In fo.
I nterne s

H= 5

P= 1
Fo nction s

Niv eaux

An née(s )

An née(s )
In fo.
Exte rnes
Gérer l e
Commercia l

GC

Stra tegie
Commercia le
Gere rle BE

GBE
Gerer les
Produits

GP

Ges tion de s
achats de
l'entrep rise
Plan ifier

PL

Strateg ie de
pro ductio n
Gerer le s
Reso urces

GR
Gerer la
Qualite

GQ

Demarc he
Qualite
In fo.
Interne s

10 10
H = 1 A nn ée(s ) Rappor t H= 1 An née(s ) Rappo rt
Ne gocier et Pol itique P lan de
Plan Ne gocie r et Po litique P lan d e
P= 1 Mois su ivre les a nnuel de d'appro s, Prog ramme forma it on, Ad aptatio n Cap aci te P= 1 Mo is s uivre l es a nnuel de d'appr os, Pro gramme form ati on, Adaptat ion Cap acite
C des (f ermes ,
Cdes C des (f erme s,
previsionn elles) cd es l 'an alys e Selecti on direc teur de Adapta
A dapta tion ou til
aux be soins di sp onible prevision nelles ) cd es l'an alyse Selec tion direc teur d e A dapta tion o util
au xb esoins disp onible
pre vu / prod uction in dustria l, pr evu / pro ductio n i ndustri al,
a nnuell es re ali se o
f urn isseurs Po litique S/ T
a nnuel les re ali se o
f urn isseu rs P olitiqu e S /T
20 20

1
H= 4 Mois H= 4 Mo is
P rosp ecter d e
Prosp Gesti on des Gerer la P ros pecter d e Ges tion de s Gerer la
P= 1 Semaine( s) n ouveaux P= 1Se maine( s) nouveaux
Cde s fermes Gerer le s ap pro visio n- Plan d e Aju ster la qua lite de s Travaux en Cd es fermes Gerer l es appr ovi sio n- Plan de Ajuster la qu alite d es Travaux en
cli en ts, S
Suivre
uivre cl ien ts, Suivre
Fourni sseurs les offres et les
de vis nements a ca pa cite ca pa cite act ivit es de cours Fourn isseur s le s offres et les
d evi s nements a ca pa cit e ca pa cit e ac tivi tes de cours
de vis cours terme c ont rol e d evi s cour s terme cont role
30 30
H= 3 Semaine( s) H= 3Se maine( s)

P= 1 Semaine( s)
Suivre l es Relanc er P= 1Se maine( s)
Sui vre les Relan cer
Cdes fe rmes Gerer le s cd es Fa ire les Ordo nna ncement
Allo uer le s Imp lem en tation Cdes fermes Gerer le s c des Fa ire les Ordonna nce ment
All ouer le s Imp lem en tat o
in
offres le sg ammes o
f urn isseurs ressou rces du c ontrole offres le sg ammes o
f urn isseu rs resso urces du c ontrol e

40 40

E tude NomGrill e Phase Vers ion Date de Cré ati on Analyste E tude NomGrill e Phase Version Date de Cré ation Analyste
M
I AGIM M
I AGIM
d emof Grill e de Conc eption CONCEPT ION 1 6/10/9 4 FM/GD d emof Gri lle de Con ceptio n CONCEP TION 1 6/10/9 4 FM/ GD

Théorie de la
gestion de
production Modèle de référence Indicateurs de
Fonc tions

Niv eaux
H=
H = 3 Anné
A nné e(s)
Info e xte rnes Gér er la Qualité

GQ
GQ
Gérer l es
Produ
P rodu its

GP
Planif
P lanif ier

PL
P L
G
Géé rer les
R essou rces
Ressou

Défini
D
GR
GR

éfini et réviser
Info interne s
en gestion de performance de
production intégrant référence en
Pré vis ions d e D éf n
Déf i ri et

Théorie de la
P=
P = 1 Anné
A nné e(s) Po
P oll ti i queda
qu ' cha st e
ha ett l a polit ique
ven et s r évi ser la Budg
B udg et
da
d ' ppro v si o
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ne ntts
s d' emba uc he et
d'emba
Besoi
B esoi ns clie nts politiq ue qua lité
10 d' équipe ment
d'équipe
H=
H = 1 Anné
A nné e(s)
R ésiver le
Résiver
P=
P = 6 Mois Pré vis ions d e Revue
R evue de Fi xe r e
F l s pa
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Dir Stto cks pr od uits
S
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com dire ction qualité da
d ' ppro v si o
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i si
r essou rces
20
H=
H = 6 Mois
P=
P = 1 Mois C arnet de
Carnet Plan
P lan d a
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Ajj set rl e s Aju
A ju ster les Sto cks de
pa ra mè
pa mèttre
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P lan d e cha rge
c omma nde qu alité da
d ' ppro v si o
pro i nne me n
ne ntts
s r essou rces pi èc es
30
H=
H = 1 Mois
Pla nning A juster les
Ajuster

modélisation
P=
P = 1 Sem
S em aine(s ) Comma
C omma ndes Réser
R éser ver de la
opé ration ne l de pa ramèt res à ancem ent
Ordonn ancem
fe rmes capac ité

les exigences QSE gestion de

la q ualité c ourt te rme
40
T emps Ré el
Ré
Comma
C omma ndes Lanc er les Enreg
E nreg istrer l es Aff ec te r les
A
Lan cemen t
e nregis trées ac tion s qua il é
t E /S de p ièces
E/S r essou rces
50

Etu de Nom Gr ille P has e Ver sio n Da te de Cr éatio n Analyste

IMAGIM S GQ3 - YD -
6 V2 Gril le Globale 1 17 /09/20 00 MHG

d’entreprise basé sur la méthode production et QSE

GRAI
Théorie des Modèle de référence 4
systèmes en gestion de 3
production basé sur
la méthode GRAI
2

Figure 1 : Approche suivie pour l’élaboration du modèle de référence Production/QSE et

des indicateurs associés
 L'intérêt de ce travail réside dans le fait qu'il chevauche plusieurs champs de recherche
distincts, qu’est l'aide à la décision, la gestion de la qualité et la gestion des risques dans les
systèmes de production. Il a pour ambition de contribuer à optimiser la conduite des systèmes
de production, en y intégrant les préoccupations qualité, sécurité et environnement.
Dans un premier temps, nous définissons plus concrètement le concept QSE en tant que
concept unique. Au travers de la science du danger [Dos Santos et al], nous allons pouvoir
effectuer le raisonnement qui va nous conduire à unifier les trois domaines qualité, sécurité,
environnement dans un seul. Nous mettons en place un référentiel qualité, sécurité et
environnement sur la base des normes existantes dans ces domaines.
Dans un deuxième temps, nous utilisons la méthode GRAI [Doumeingts], [Doumeingts
et al] afin de concevoir notre modèle de référence de management de production intégrant les
exigences QSE de notre référentiel 3 .
Dans un troisième temps, nous définissons un ensemble d’indicateurs de performances
appropriés 4 , permettant un pilotage complet et global de tout système de production.
Nous ne présenterons pas dans ce papier le guide de fusion QSE 1 ainsi que le seul
modèle de référence de gestion de production 2 qui sera présenté en incluant les exigences
QSE.

2 - Modèle de référence générique de management des systèmes de production intégrant

les exigences Qualité, sécurité et environnement (Grille générique QSE)

2.1 - Référentiel QSE

Beaucoup de travaux ont traité le problème de la qualité en production, qui ont par
exemple amené à la méthode QFD (Quality Function Deployment) [Akao] ou aux concepts de
TQM (Total Quality Management) mais l’intégration combinée des exigences qualité, sécurité
et environnement (QSE) n’a pas été suffisamment traité au niveau académique dans son
ensemble, c’est à dire en tant que thème unique (QSE). Les études qui existent ont surtout
couvert des aspects de sécurité, qualité et environnement séparément [Gentil et al],
[Sahraoui].
Ce paragraphe est le produit d’une réflexion sur la thématique de la fusion des exigences
qualité, sécurité et environnement. Le travail porte sur l’examen approfondi des normes ISO
9001/2000 pour la qualité, ISO 14001 pour l’environnement et la norme britannique OHSAS
18001 pour la santé sécurité au travail. Nous nous sommes appuyés également sur les
résultats d’une étude de terrain effectuée par Afnor [AC X50-200].
Nous avons choisi ces trois normes comme référence car ce sont les plus connues et
reconnues dans chacun de leur domaine respectif. L’examen des trois normes (ISO 9001, ISO
14001 et OHSAS 18001) nous a conduits à retenir la norme ISO 9001/2000 comme modèle
dans sa forme actuelle et l’enrichir pour prendre en compte les exigences contenues dans les
deux autres normes. En effet, son esprit nouveau, basé sur le pilotage des systèmes et la
nécessité de modéliser les processus de réalisation, de support et de management,
correspondait à l’esprit même de notre travail. La volonté d’approche systémique du
management Qualité Sécurité Environnement est donc bel et bien présente.
 Dans cette réflexion, nous nous sommes fixé comme objectif de produire un référentiel
commun aux trois domaines qualité, sécurité et environnement ; non pas par la superposition
des trois systèmes ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 ; la similitude étant déjà établie par
ailleurs ; mais surtout en cherchant à justifier les fondements du rapprochement, évoqués dans
le paragraphe précédent.
Le guide commun aux trois systèmes qualité, sécurité et environnement que nous avons
élaboré, n’est pas présenté ici mais son utilisation dans la mise en place d’un système de
management global intégré QSE est explicitée plus loin.

2.2 - Les exigences QSE dans les activités décisionnelles

Dans cette partie, nous présentons la démarche qui nous permet d’intégrer les aspects
QSE dans le management d’un système de production. Comme indiqué en figure 1, nous
avons dans un premier temps enrichi le modèle GRAI d’un système MRPII tel que décrit dans
[Marcotte] et mis en place une Grille GRAI générique que l’on ne présente pas ici. Cette grille
va nous servir de base pour notre modèle de référence de management des systèmes de
production intégrant les exigences Qualité, sécurité et environnement (Grille générique QSE
Figure 2). Nous sommes partis d’une grille MRPII car ce fonctionnement est le plus courant
dans les entreprises, notamment les PME/PMI voulant intégrer les exigences QSE et ayant
besoin d’outils d’aide comme celui que nous avons développé.
Contrairement aux études réalisées précédemment [Gentil et al.], [Sahraoui], nous ne
représentons pas dans la grille générique GRAI une colonne spécifique QSE. Les décisions
relatives à ces exigences devant être prises par tout le monde à son niveau, nous allons les
greffer au sein même des activités de tous les centres de décisions de la grille GRAI. De plus,
l’intégration QSE dans les systèmes de production ne peut être globale que si elle est réalisée
le plus en amont possible. Il convient donc d’intégrer dès la conception et l’ingénierie du
produit, tous les aspects QSE impactant sur un produit, un processus ou une installation.
Enfin, une déclinaison cohérente de ces aspects tout au long des niveaux décisionnels
doit permettre de prévoir et ainsi d’éviter tout dysfonctionnement dans les systèmes de
production. Les accidents du travail, les problèmes de qualité ou les atteintes à
l’environnement trouvent la plupart du temps leurs origines dans un mauvais pilotage de la
production.
Nous allons montrer par la suite, comment les exigences QSE présentées dans le guide
QSE, vont être intégrées dans les systèmes de gestion de production et modélisées.

2.3 - Grille générique QSE

Le référentiel commun aux trois systèmes qualité, sécurité et environnement que nous
avons élaboré sur la base de la norme ISO 9001/2000 va nous permettre d’extraire les
exigences communes QSE que tout décideur doit prendre en considération à son niveau et sa
fonction c'est-à-dire les éléments qu’il pilote. A certaines activités présentes dans la grille
générique on affecte une référence qui correspond à un paragraphe du référentiel commun.
Une prise en compte des recommandations en matière de QSE de ce paragraphe devient une
exigence pour chaque décideur à son niveau, si on veut que le processus d’intégration soit
total et, cohérent. Les autres activités (sans référence au guide QSE), couvrent déjà les aspects
QSE. L’entreprise se doit donc de vérifier leur mise en place effective.
FONC
TIONS INFORMA GESTION DES PRODUITS GESTION DES RESSOURCES
TIONS INFORMATION
GERER L’INGENIERIE GERER LES PLANIFICATION DE LA PRODUCTION G.R.Humaines
EXTERN S INTERNES
NIVEA ES GERER LES ACHATS APPROVISIONNEMEN G.R.Techniques
UX TS
H=3 - Stratégie d’ingénierie Sélection des Définition d’une politique Planification stratégique de la production Stratégie gestion du personnel, Gestion stratégique des RT -Suivi des
ans à 1 Prévision fournisseurs potentiels d’approvisionnement - Définition des politiques, des budgets et plan recrutement résultats QSE
an des - Politique de développement de produits 731( 2 premiers pour rechercher les investissements ; - Gestion du budget et investissements -Produits
command §) - Politique d’achat 741 fournisseurs. - Politique QSE 53 ;754 ;76 ; 83 (3dernier§) - Politique de gestion : du - Suivi des moyens de production et des nouveaux
P =1 an es - Définition des règles de gestion de projet 731( 2 derniers - Rédaction documents - Politique de gestion des documents 423 budget, des affectations, des installations - Audits internes
à6 - Besoins §) d’appels d’offres 742 - - stratégie de S/T 41(dernier §) compétences 622a, des - Gestion des pièces, équipement de QSE
mois des - Définition des règles de gestion des données techniques --- ---- Consultation - Critères d’évaluation - Définition des volumes de production comportements, des rechange,appareils de mesures et produits
parties et des études réalisées fournisseurs des fournisseurs741 motivations. d’entretien 76
- Elaboration des prévisions
prenantes - Politique de veille technologique - Réception et -.Gestion des données - Processus de gestion des - Entretien des moyens et installations : 63
- Formulation des objectifs 54 ; 71a
- - Revue du processus d’ingénierie 734 et 737 traitement des offres fournisseur postes et carrières : analyse orientation et maintenance 823
- Choix responsables QSE 551 ; 552 ;621
Réglemen - Choix équipe projet : Responsabilités et autorités 731c - Présélection 741 ; - Détermination et des postes de travail 84 822(dernier§)83(§1,2 ;a ;3derniers§
- Définition critères, méthodes d’efficacité et-
tation S/E - Analyse/Participation à la réalisation du cahier des 742abc fixation des paramètres - Bilan périodique des R.H - Politique énergétique
maîtrise des processus 41(§1,2)
- charges 721 - Bilan périodique des globaux - Bilan périodique des R.T
- Planification des actions de suivi mesure et -
Recomma - Spécification des performances techniques, des achats d’approvisionnement
analyse 81 ; 83
ndation exigences réglementaires et légales applicables, des coûts - Méthode d’appels des
- Planification des Audits 822(§123)
QSE de production et des délais 732 approvisionnements
- Revue de direction 561 ; 562 ; 563
- Audit - Politique des
- Veille réglementaire en QSE 51g ;52
externes stocks754 ;755
- Communication int/ext51a,h;551;751ab;723
- Bilan périodique des
- Validation des processus 752
approvisionnements
- Validation actions après Audit 822(§4);83
H=1 - Lancement de projet Négociation des Classification des Plan directeur de production Programmation de formation, Adaptation des ressources – Règle de - Nouveaux
an à 6 Statistique marchés approvisionnements adaptation, effectifs sous-traitance moyens de
mois s globales - Validation du cahier des charges 731b - Planification détaillée de la production production
QSE dans - Enregistrements 424 - Négociations des - Fichiers articles et - Définition des exigences relatives aux produits - Organisation du recrutement - Analyse des besoins techniques - Climat social
P =6 le secteur - Traduction des spécifications du cahier des charges en offres avec fournisseurs 721;722 ;824 ;83(§3,4(abc) - Formation développement - Analyse des retours d’expériences - Fiabilité des
mois à d’activité solutions techniques fournisseurs retenus - Regroupements des - Spécification et répartition des produits des compétences 622 - Fixer les ressources à engager ressources
1 mois - Analyse fonctionnelle du produit - Choix final des produits - Gestion du changement - Détermination espace physique humaines et
- Mise en place des exigences relatives aux
- Mise en place des concepts techniques fournisseurs - Etablir liste code des - Définition de l’emploi du - Etablir les règles de sous-traitance techniques
processus 752 ;823 ;84 ;85
- Réalisation de schéma de principe sur l’aspect général produits753 temps global des RH 41(dernier §)
- Mise en forme du manuel QSE 422
du produit - Définir les - Réalisation emploi du temps global des
approvisionnements R.T
critiques61a
H=6 - Nomenclature et gamme Passation des Plan Calcul des besoins Calcul des charges Ajuster les effectifs Réservation de capacité - Etat des
mois à Fournisse - Détermination d’une structure détaillée du produit commandes d’approvisionnement nets moyens de
1 mois urs - Etude détaillée des éléments constitutifs du produit - Planification main - Comparaison capacité - Détermination des moyens techniques production
engagés - Réalisation des plans fonctionnels - Regroupements des - Préparation prévisions - Détermination d’œuvre (choix demandée en RH / capacité nécessaires 61a ;63 - Résultats des
P=1 dans la - Désignation et codification des composants 753 commandes achats période par période : auditeur) 822(fin §2) disponible 61a - Comparaison charge demandée / analyses des
mois à démarche - Identification des étapes de réalisation du processus - Ordre d’achats - Articles nécessaires - Planification - Ajuster les effectifs capacité disponible dysfonctionnem
1 QSE 731a et 753 - Suivi du déroulement de fabriquer, charges machine - Emploi du temps détaillé des - Répartition du travail sur les centres de ents QSE
semain - Système - Choix des matériaux d’approvisionner, de - Ajustage charge RH charge - Auditeurs
e d’informati - Détermination des usinages, des assemblages et des sous-traiter 41f souhaitée et charge - Planification des actions de maintenance QSE internes
ons avec sous-traitances - Quantité nécessaire disponible préventive et corrective à moyen terme
les - Spécifications détaillées des machines et des outillages à - Dates de disponibilité 81bc
fournisseu utiliser - Plan d’action QSE
rs - Regroupement des opérations 542a,85
- Détermination des séquences des opérations à effectuer - Précision des
- Formalisation des procédures de travail moyens à déployer
- Validation des dossiers de conceptions 733 542cd
H= Gestion des prototypes Relance des Processus réception ordonnancement Affecter le personnel Affecter les RT - Disponibilité
1mois commandes marchandises - Constitution dossiers de fabrication - Détermination détaillée des ressources des ressources
à1 - Aménagement des postes de travail - Réception - Préparation documents de travail 751ab - Affectation des RH sur les utilisées pour les opérations planifiées 61a humaines et
semain - Préparation des équipes et des matériaux - Réception et administrative, - Répartition de la réalisation des tâches dans postes de travail - Lancement des commandes d’outillage techniques
e - Lancement de la fabrication des prototypes vérification des quantitative, contrôles l’espace et le temps aux ateliers
- Contrôles et essais de conformités factures - Marquage des colis - Précision des priorités - Contrôle, réglage des équipements
P =1 - Actions correctives 731b ; 735 ; 736 743 - Validation - Equilibre charge / capacité - Coordination des actions de maintenance
semain Rectification/Validation des gammes - Rappels des - Décision sur litiges - Mise en œuvre des actions QSE 542b préventive et prévision de capacité pour la
eà1 et nomenclatures livraisons - Enregistrements - Mise en œuvre des actions de suivi, mesure et corrective
jour - Annulations 743 analyse 81 ;821 ;823
H= - Problèmes Suivi de la production Suivi en temps réel Gestion du magasin lancement Distribution des tâches Lancement : gestion des moyens de - Actions
1seamin QSE - Enregistrement des - Enregistrement des entrées productions en temps réel correctives QSE
eà1 quotidiens - Archivages des dossiers 733 ; 736 et sorties743
jour rencontrés - Amélioration continue des nomenclatures et des gammes suite à la
dysfonctionnements - Gestion des emplacements - communication des OF - Affecter les OF antérieure
mise en production 734 ; 737 d’achats743 ;424 - Manutention - suivi et mesure de l’avancement des OF 76 - Coordonner les actions des - Evaluations état d’occupation des - Consignes QSE
P =1 jour - Retour 755 - Suivi des Audits 822 (dernier §) opérateurs moyens production en temps réel - Procédure
à Temps d’informations84 - Gestion de tous - enregistrement des informations 424 ; 824(§2) - Ajuster la capacité - Intervention en TR suite aux visites de d’enregistrement
réel - Suivi et entretien des ;76 - retour d’informations (capitalisation) 84 - Evaluer les performances des vérification des informations
les stocks
relations avec les - Réservation d’une quantité
- Lancement/suivi des actions QSE 542a,d ; 822 opérateurs 622c - Lancement des actions de maintenances
fournisseurs en stock (dernier §) correctives
Amélioration - Gestion de la transmission d’informations
continue

Figure 2 : La grille QSE, modèle de référence intégrant les exigences QSE au sein de la production
Nous ne présentons pas ici les concepts de la grille GRAI qui sont explicités dans
[Doumeingts et al]. Nous avons choisi la méthode GRAI car elle est très utilisée pour
modéliser le pilotage des entreprises et qu’elle correspondait aux besoins des auteurs en
termes de représentation.
La grille générique QSE est une grille GRAI qui comprend verticalement, les fonctions de
pilotage classiques de la fabrication (Gérer les produits, Gérer les ressources, Planifier), ainsi
que la fonction de gestion de l’ingénierie afin de couvrir l’ensemble du cycle de vie du
produit.
Cinq niveaux décisionnels sont définis à l’aide d’un couple horizon (sur combien de temps
porte la décision) / période (au bout de combien de temps est remise en cause la décision).
Ces niveaux couvrent toutes les décisions, depuis la stratégie industrielle, jusqu’au niveau
opérationnel.
Pour chaque centre de décision, à l’intersection d’une fonction et d’un niveau, les décisions à
prendre sont définies et les exigences QSE à prendre en compte dans ces décisions sont
inscrites en rouge.
Par exemple, pour le centre de décision « Planification stratégique de la production », les
décisions concernant « la communication interne et externe » doivent intégrer l’article 723 du
guide fusion. Cet article est basé sur
- l’article 723 de la norme ISO 9000/2000 intitulé « communication avec les clients »,
- l’article 443 de la norme ISO 14000 intitulé « communication »
- l’article 433 de la norme OHSAS 18001 intitulé « consultation et communication »
Cet article, intitulé « Communication avec les clients et parties intéressées » contient le texte
suivant : « L’organisme doit déterminer et mettre en œuvre des dispositions concrètes pour
communiquer avec les parties intéressées à propos :
-des informations relatives au produit;
-du traitement des consultations, des contrats ou des commandes, et de leurs avenants ;
-des retours d’information des parties intéressées, y compris leurs réclamations
-des informations relatives aux conditions de travail ;
-des informations relatives à l’impact sur l’environnement et le voisinage ;
-de la réception et de la documentation des demandes pertinentes des parties intéressées
externes et y apporter les réponses correspondantes.
L’organisme doit étudier l'opportunité d'adopter des processus de communication externe
portant sur les risques, les aspects environnementaux significatifs et doit consigner sa
décision par écrit. »

3 - La recherche de la performance

3.1 - Importance des critères QSE pour l’évaluation de la performance globale

Dans leur poursuite de la recherche de la performance, les entreprises font constamment face
à de multiples contraintes d'ordre interne et externe qui limitent l’atteinte de la performance
souhaitée. Les problèmes internes apparaissent au sein même de l'organisation : ce sont les
différents dysfonctionnements de procédures, de processus, les accidents du travail voire les
accidents majeurs, l’absentéisme les relations avec le personnel et les syndicats, les manques
de coordinations dans les décisions etc. Les problèmes externes, quant à eux, sont relatifs aux
différentes interactions entre l'entreprise et son environnement opérationnel (clients,
actionnaires, fournisseurs, entreprises extérieures, banques, assurances, collectivités locales,
voisinage, pouvoirs publics, écosystème, organismes de contrôle, auditeurs etc.).
L’évaluation des performances doit se faire par la mise en place d’un système d’indicateurs de
performance adaptés dont la finalité est de vérifier l’atteinte des différents objectifs assignés
ainsi que l’efficacité des actions mises en œuvre pour atteindre ces objectifs. L’évaluation des
performances d’un système de production ne doit donc en aucun cas être restreinte aux seuls
critères de coûts, de délais et de taux de qualité cités plus haut. Elle doit aussi couvrir le
domaine QSE afin de permettre aux décideurs de piloter leur systèmes de production d‘une
manière plus globale et précise pour obtenir la performance optimale : Gains de productivité,
amélioration de la cohérence et de la coordination des politiques et des actions QSE,
limitation des pertes liées aux accidents et aux pollutions, économies de ressources,
d’énergie..

3.2 - Grille indicateurs

C’est dans cet esprit, que nous proposons dans ce paragraphe un ensemble d’indicateurs
qualité, sécurité et environnement (figure 3). En nombre volontairement limité, ils sont mis en
place au niveau même des activités de chaque centre de décision. Ils ont pour vocation à être
les plus génériques possible, simples à interpréter, à mettre en œuvre et à exploiter. Ils ont été
définis grâce à la méthode ECOGRAI [Vallespir]

4 – Conclusion
Les systèmes de production sont des systèmes qui évoluent en relation avec la composante
humaine interne (c’est-à-dire les hommes qui les composent), et également avec la
composante humaine externe propre à toute entreprise (clients, actionnaires, fournisseurs,
collectivités locales, pouvoir public, écosystème). Nous sommes dès lors dans une boucle où
l’atteinte à l’un des éléments constitutifs peut prendre un caractère catastrophique [I.N.T],
[Kerven et al], [Chaboud et al]. Cette notion de boucle va chercher son équilibre dans le
compromis qui peut être établi entre les impératifs technico-économiques d’un côté et ceux de
la société de l’autre côté. La sécurité des personnes, des populations, de l’écosystème et des
biens doit être un des objectifs majeurs de tout système de production.
Pour conduire aujourd’hui un système de production, les décideurs doivent donc avoir
constamment à l’esprit, la satisfaction de toutes les parties prenantes.
Pour pouvoir réaliser une conduite globale et optimale d’un système de production, les
décideurs doivent ainsi pouvoir intégrer toutes les exigences de qualité, de sécurité et
d’environnement. Il y a donc une nécessité de s’appuyer sur un modèle de référence
générique de management des systèmes de production intégrant les domaines QSE qui
s’appliquent à tous types d’entreprises.
Les décideurs doivent aussi avoir à leur disposition un ensemble d’indicateurs QSE. Il est
nécessaire que ces indicateurs soient de véritables outils de pilotage, précis et synthétiques
permettant aux différents niveaux de décision de prendre les bonnes décisions au bon
moment. Ils doivent donner une vision la plus correcte et concrète possible de l’état de
l’entreprise dans les domaines QSE pour lesquels les objectifs auront été clairement définis.
Cette « radiographie » du système de production doit aussi bien être fonctionnelle,
organisationnelle, qu’opérationnelle. Elle doit favoriser une dynamique de progrès généralisée
et cohérente [CPC].
Ce travail s’appuie sur un modèle MRPII mais d’autres modèles seront développés dans le
futur afin de pouvoir s’appliquer au plus grand nombre d’entreprises.

GERER L’INGENIERIE
Stratégie d’ingénierie
- Mise en œuvre de la politique QSE
- Degré d’implication du personnel
- Délai moyen d’étude par produit
Lancement de projet
- Nombre de retours d’informations sur des
problèmes de QSE, des produits mis en place après
cycle de production (nombre de corrections QSE)
→ mauvaise définition des exigences client
→ insuffisante prise en compte des problèmes QSE
- Durée d’études QSE par produit :
→si augmentation : produit compliqué ou
mauvaise capitalisation expérience ou efficacité en
baisse
→si baisse : efficacité accrue, bonne capitalisation
Nomenclature et gamme
- Durée d’étude QSE / durée générale
- Nombre de modifications de composants ou de
pièces par produits (remise en cause de la
nomenclature)
Gestion des prototypes
- Nombre et type d’actions correctives sur les
gammes
- Nombre et type d’actions correctives des
procédures
→ si augmentation, soit mauvaise prise en compte
des aspects QSE,
soit plus grande sensibilisation des opérateurs
- Délais de réalisation de prototypes
(aménagement, préparation)
Suivi de la production
- Nombre de non-conformité / cahier des charges
- Nombre de dysfonctionnements détectés des
nomenclatures et gammes
GESTION DES PRODUITS
GERER LES ACHATS
Sélection des fournisseurs potentiels
- Nombre de fournisseurs certifiés
QSE
- Suivi de la mise en œuvre de la
politique QSE
- Nombre de fournisseurs répondant
aux appels d’offres
- Coût de stockage
- Coût des commandes
Négociation des marchés
- Degré de satisfaction des
responsables pour chaque fournisseur
(une note est attribuée)
- Nombre de fournisseurs partenaires
Passation des commandes
- Nombre incidents d’incompatibilité
de commande (on peut regrouper des
produits incompatibles)
- Nombre de commandes mal
interprétées par les fournisseurs
- Nombre de fournisseurs perdus /
nombre de fournisseurs
Relance des commandes
- Durée moyenne entre la passation
d’une commande et la livraison par le
fournisseur
- Nombre de suggestions
d’amélioration proposées par les
fournisseurs
- Degré de satisfaction des partenaires
Suivi en temps réel
- Durée moyenne entre l’émission
d’une information et sa réception
- Nombre de suggestions
d’amélioration des processus des
fournisseurs, mises en œuvre
- Nombre d’approvisionnements
urgents
Figure 3. Grille contenant les indicateurs de performance de référence
GERER LES
APPROVISIONNEMENTS
Définition d’une politique
d’approvisionnement pour rechercher
les fournisseurs.
- Nombre de fournisseurs engagés dans
une démarche QSE.
- Suivi de la mise en œuvre de la
politique QSE.
- Nombre de fournisseurs potentiels pour
les produits dangereux
- Turn over des fournisseurs
Classification des approvisionnements
- Nombre de fiches de données sécurité /
nombre de produits
- Nombre de produits présentant une
dangerosité
Plan d’approvisionnement
- Quantité achetée / quantité programmée
- Quantité de produits dangereux
programmée
- Nombre d’ordres d’achats
- Nombre de commandes passées
Processus réception marchandises
- Nombre d’incidents de réception :
nature(Q,S ou E)
- Durée moyenne de règlement des litiges
- Nombre de relances fournisseurs
- Nombre de livraisons conformes /
nombre de livraisons
Gestion du magasin
- Nombre de solutions apportées / nombre
de dysfonctionnements de manutention
- Nombre de solutions apportées / nombre
de dysfonctionnements de stockage
- Evolution quantité de matières
dangereuses stockées
PLANIFICATION DE LA
PRODUCTION
Planification stratégique de la production
- Dépenses liées au QSE : à priori / à posteriori
- Suivi de la mise en œuvre de la politique QSE
- Durée moyenne de traitements des
dysfonctionnements QSE (entre le moment de
détection et la réponse apportée)
- Nombre et résultats des tests de situation de crise
(d’urgence)
- Nombre d’accidents
- Nombre d’incident
Plan directeur de production
- Nombre d’exigences QSE produits non satisfaites
(permet de savoir si les exigences ont bien été
comprises donc bien expliquées)
- Nombre d’exigences QSE processus non satisfaites
(permet de savoir si les exigences ont bien été
comprises donc bien expliquées)
- Nombre de replanifications dues à des problèmes
QSE
Calcul des besoins, Calcul des charges
- Pourcentage des prévisions correctes prenant en
compte les exigences QSE
- Nombre d’auditeurs interne formés / nombre total
d’employés
- Nombre d’auditeurs interne actifs / Nombre
d’auditeurs interne formés
ordonnancement
- Nombre d’actions QSE mises en œuvre / nombre
planifié
- Degré de satisfaction du personnel concerné par ces
actions
- Nombre de replanifications dues à des problèmes
QSE
lancement
- Nombre d’audits internes réalisés
- Nombre de dysfonctionnements QSE constatés/
nombre d’audits internes réalisés :
permet de vérifier l’efficacité des audits
- Nombre de vérifications des actions entreprises
pour éliminer les dysfonctionnements (permet de
connaître le degré de suivi des actions correctives et
au CD1 validation ou non de ce type d’actions)
- Durée moyenne entre l’émission d’une information
et sa réception par le bon destinataire
GESTION DES RESSOURCES
G.R.Humaines
Stratégie gestion du personnel, plan recrutement
- Evolution budget lié à la formation et à la
sensibilisation QSE du personnel
- Degré de satisfaction du personnel en général sur
l’engagement QSE de la direction
- Taux d’absentéisme du à des problèmes QSE
- Nombre d’employés affectés à la gestion du QSE
directement ou indirectement
Programmation de formation, adaptation, effectifs
- Nombre de formation QSE dispensées :
*formation obligatoire (les dirigeants ciblent bien les
manques des opérateurs en QSE)
*formation à public volontaire (on voit la sensibilisation
et la motivation du personnel)
- Nombre de candidature / offres d’emploi (permet
d’avoir une idée de l’image de marque que véhicule
l’entreprise à l’extérieur)
- Nombre d’embauches confirmées / nombre
d’embauches
- Nombre de départs / effectifs ( turn over)
Ajuster les effectifs
- Rapport capacité demandée en RH / capacité
disponible en RH
(Si rapport >1, risque de surmenage du personnel donc
risque d’accidents)
- Nombre d’intérimaires / nombre d’employés
- Nombre d’intérimaires utilisés et affectés à des tâches
ayant un QSE critique / nombre total d’intérimaires
Affecter le personnel
- Degré de satisfaction des personnels / aux affectations
Nombre d’incohérences d’affectations/ compétences
(Nécessité de questionnaires anonymes
- Taux de sur-utilisation du personnel, rapport heures
supplémentaires / heures effectuées
- Taux d’absentéisme hebdomadaire
Distribution des tâches
- -Degré de satisfaction des responsables / aux
opérateurs sur le respect des consignes et normes
- Taux de suggestions proposées par les responsables
G.R.Techniques
Gestion stratégique des RT
- Evolution consommation totale d’eau
- Evolution consommation totale d’énergie
- Nombre de déclaration de failles détectées
(avant dysfonctionnement), infrastructure,
machines…(
bon ou mauvais travail
préventif
- Nombre de dysfonctionnements après
intervention (correctives ou curatives)
- Emission de substances régulières : nature,
quantité, commentaires
- Emission de substances accidentelles :
nature, quantité, commentaires
Adaptation des ressources – Règle de sous-
traitance
- Evaluation de la fiabilité des équipements
ou produits
- Taux de rendement synthétique
- Nombre de sous traitants structurels
- Nombre de sous traitants conjoncturels
Réservation de capacité
- Nombre d’interventions prévues / nombre
d’interventions effectuées (et pas l’inverse)
- Détermination des équipements obsolètes
ou dangereux (doit permettre d’éviter les
interventions intempestives)
Affecter les RT
- Evolution du nombre d’actions curatives
- Durée moyenne d’intervention
- Rapport durée d’intervention / nombre
d’intervention
Lancement : gestion des moyens de
productions en temps réel
- Evolution du nombre d’actions de
maintenance correctives
- Durée moyenne d’intervention
- Durée entre l’émission d’une information
et sa réception au destinataire
 Bibliographie

[AC X50-200] « Système de management intégré : Bonnes pratiques et retours

d’expériences », AFNOR, décembre 2002.
[Akao] Akao J. "Prendre en compte les besoins du client dans la conception du produit" -
Afnor - 349 p - 1992
[Berrah] Berrah L.,« L’indicateur de performance : Concepts et applications », Editions
Cépaduès, 2003.
[Bescos et al] Bescos P.L., Mendoza C., « Le management de la performance », Editions
comptables Malesherbes, 1996.
[Chaboud et al] Chaboud J., Mouton J.P., « La sécurité en entreprise : pour un management
humaniste et performant », Les éditions JVDS, mars 1999.
[CPC] Club Production et Compétitivité, coordination Gallois P.M., « De la pierre à la
cathédrale : les indicateurs de performance », Ministère de l’Industrie de la Poste et des
Télécommunications, Editions Londez Conseil, 1997.
[Dos Santos et al] Dos Santos J., Lesbats M., Périlhon P., « Contribution à l’élaboration d’une
science du danger », Département HSE, université de Bordeaux1, 1995.
[Doumeingts] Doumeingts G., Vallespir B., Chen D " GRAI grid, decisional modelling " ; in
Handbook on Architecture of Information System ; edited by P. BERNUS, K. Mertins, G.
SCHMITH ; International Handbook on Information Systems ; Springer Verlag ; 1998
[Doumeingts et al] Doumeingts G., Ducq Y., « La méthodologie GRAI », Graisoft-
LAPS/GRAI, avril 2000.
[Ducq] Ducq Y., « Contribution à une méthodologie d’analyse de la cohérence des systèmes
de production dans le cadre du modèle GRAI », Thèse de Doctorat, spécialité Productique,
Université Bordeaux 1, 1999.
[Gandois] Gandois J., « France : le choix de la performance globale », Rapport de la
Commission du onzième plan sur la compétitivité française, Paris, La documentation
française, 1992.
[Gentil et al] Gentil M.H., Ducq Y., Doumeingts G., « La méthodologie GRAI pour concevoir
ou améliorer un système de management de qualité », 2000.
[I.N.T] Institut national du Travail, « Le travailleur face aux systèmes complexes et
dangereux », Conférence dans le cadre du colloque futuriste à l’INT, 12 septembre 1987.
[Kerven et al] Kerven G.Y., Rubise P., « L’archipel du danger », Editions Economica, 1991.
[Marcotte] Marcotte F., « Contribution à la modélisation des systèmes de productions :
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I, Octobre 1995.
[Mevellec] Mevellec P., « La comptabilité à base d’activité : une question de sens ? »,
Colloque HECMontréal – 21 Avril 1994.
[Sahraoui] Sahraoui Z., « Approche multi-experts et fiabilisation décisionnelle : application à
l’aide à la réaction aux perturbations dans les systèmes de gestion de production », Thèse de
Doctorat, Université de Bordeaux I, 1994.
[Vallespir] Vallespir B., Ducq Y., Doumeingts G. "Enterprise Modelling and Performance
Measurement : part 1. Implementation of Performance Indicators" - in International Journal of
Business Performance Management - Vol 1 - n°2 - 1999

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