Gestion de Pprojet Construction

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Gestion de projet de construction
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Construction
Projet
Gestion
Un guide pratique du terrain
Gestion de la construction
5e édition
S. Keoki Sears
Glenn A. Sears
Richard H.Clough
John Wiley & Fils, Inc.
Page 5
Ce livre est imprimé sur du papier sans acide.
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Données de catalogage avant publication de la Bibliothèque du Congrès :
Clough, Richard Hudson.

Gestion de projet de construction : un guide pratique pour le terrain
gestion de la construction / Richard H. Clough, Glenn A. Sears, S. Keoki
Sears.—5e éd.
p. cm.
Comprend un index.
ISBN 978-0-471-74588-4 (hbk. : CD-ROM)
1. Industrie de la construction—Gestion. 2. Gestion de projet. JE.
Sears, Glenn A. II. Sears, S. Keoki. III. Titre.
TH438.C62 2008
692'.8—dc22
2007032130
Imprimé aux États-Unis d'Amérique.
10987654321
Page 6
Contenu
Préface vii
1 Pratiques de construction 1
2 Système de gestion 17
3 Estimation des coûts du projet 31
4 Planification du projet 63
5 Planification du projet 85
6 Planification de la production 129
7 Accélération du temps de projet 147
8 Gestion des ressources 173
9 Gestion du temps du projet 197
10 Système de coût de projet 223
11 Gestion financière du projet 259
12 applications de planification 285
Annexe A Fiches récapitulatives des éléments de la soumission pour les ponts routiers 309
Annexe B Fiches récapitulatives des articles de la soumission de pont routier de l'unité SI 323
Annexe C Aperçu du projet de pont routier 345
Annexe D Notation fléchée 347
Annexe E La procédure PERT 367
Annexe F Analyse de l'exactitude de l'estimation 373
Annexe G Études de cas sur les ponts routiers 381
Indice 395
Page 7
Page 8
Préface
Ce livre traite de la planification basée sur la méthode du chemin critique (CPM) et

Ordonnancement appliqué à l'industrie de la construction. La distinction du livre-
fonctionnalité est l'utilisation d'un exemple de projet tout au long de démontrer
planification, ordonnancement, accélération de projet, gestion des ressources, temps
financier, le contrôle financier et le système des coûts du projet. Le projet exemple
est un pont routier.
Il a été suggéré qu'un projet de construction pourrait être plus approprié
pour de nombreux lecteurs. Nous avons sérieusement examiné cette suggestion, même si
la complexité d'un bâtiment, même simple, tend à obscurcir la maîtrise d'œuvre du projet.
fondamentaux de gestion dans les détails logistiques et diminuent la clarté du
livre. L'exemple du pont, bien qu'il s'agisse d'un projet de génie civil, caractérise
bases de la construction en incorporant les aspects critiques de la plupart des constructions
projets : construction de fondations, travaux de bétonnage, charpente métallique,
et les travaux de finition, qui nécessitent tous une supervision de la main-d'œuvre et de l'équipement,
la gestion des sous-traitants et l'expédition du matériel. Toute l'autoroute
le projet de pont prend 10 semaines à construire et peut être complètement illustré
dans 70 activités distinctes.
Cette cinquième édition a été mise à jour avec la main-d'œuvre, le matériel et les
prix de l'équipement et comprend une estimation complète pour l'autoroute
pont. Concepts de planification et de gestion, tels que la répartition du travail
Structures (WBS) et le système de gestion de la valeur acquise (EVMS), sont
développés dans cette édition. Une estimation en unités SI est incluse dans l'annexe
B pour les lecteurs en dehors des États-Unis.
Le chapitre 6, qui comprend des discussions sur les pro-
planification de la production car elle affecte le personnel, la sécurité, la qualité, la paperasserie et
contrôle du matériel. Un plan d'aménagement du site montre l'emplacement des
bâtiments, fabrication de coffrages, dépôt de matériaux et aire de rassemblement, incendie
extincteurs et trousses de premiers soins. Une grande partie de l'information contenue dans ce chapitre est
glané à partir d'années d'expérience dans la construction et est unique à ce texte.
Depuis des générations, les hommes, les machines, les matériaux, les méthodes et l'argent ont
été les cinq M de la construction. Utilisation efficace de ces cinq ressources
vii
Page 9
viii Préface
est l'essence de la gestion de la construction. Cependant, ces dernières années,

un changement important dans ces ressources de base s'est produit. Les femmes maintenant
constituent une partie importante de l'industrie de la construction. Ils occupent
postes de responsabilité dans les métiers de terrain et à tous les niveaux de gestion.
Termes de construction comme ''compagnon'', ''contremaître'' et ''pileddriverman''
sont utilisés dans l'industrie depuis des centaines d'années. Parce que tel
mots sont les seuls généralement reconnus, ces mots sont utilisés dans ce
texte, mais ne sont en aucun cas censés impliquer le genre. Parfois, le mot ''il''
ou '' lui '' est utilisé comme pronom singulier. Une telle utilisation du genre masculin
est fait uniquement pour des raisons de lisibilité et n'a aucune présomption de genre.
Les auteurs de ce texte reconnaissent et applaudissent l'importante contribution
que les femmes ont apporté et apportent à l'industrie de la construction.
Ce livre enseigne une méthode pour capturer, modéliser et visualiser le
l'intégralité d'un projet de construction afin qu'il puisse être planifié efficacement
et géré du début à la fin. Par conséquent, de nombreuses illustrations
sont assez volumineux et présentés sur des pages extra-larges appelées tip-ins. Dû
aux limitations de production, ces pointes ne peuvent être insérées qu'à des
intervalles tout au long du livre plutôt qu'au point où ils sont référencés.
Lorsqu'un pourboire est référencé, des conseils sont fournis sur l'emplacement du
figure dans le texte. Dans certains cas, les astuces se trouvent dans le chapitre
suivant le point où ils sont référencés.
Cette cinquième édition représente 37 ans de publication et trois générations
d'auteurs. Nous espérons que cette édition entièrement mise à jour se poursuivra comme un
référence principale pour les professionnels d'aujourd'hui et un guide instructif pour
les constructeurs de demain.
S. Keoki Sears, Londres, Angleterre
Glenn A. Sears, Durango, Colorado
janvier 2008
Page 10
1
Les pratiques
Chantier
1.1 Introduction
L'objectif de cet ouvrage est de présenter et de discuter de la gestion des

projets de construction sur le terrain. Ces projets demandent beaucoup de temps
et les dépenses, donc un contrôle de gestion étroit est nécessaire s'ils veulent
être achevé dans les limites de temps et de coût établies. Le texte
développe et discute également des techniques de gestion orientées vers
contrôle des coûts, du temps, des ressources et du financement du projet pendant la construction
traiter. L'accent est mis sur les procédures pratiques et appliquées de
efficacité. Les exemples concernent les pratiques de construction sur le terrain.
La gestion efficace d'un projet nécessite également un recul considérable.
base de connaissances générales sur l'industrie de la construction. Le but
de ce chapitre est de familiariser le lecteur avec certains principes fondamentaux de
pratique de construction qui sera utile pour une compréhension complète de
les discussions présentées dans les chapitres suivants.
1.2 Industrie de la construction
En termes de valeur en dollars de la production produite, l'industrie de la construction

try est la plus grande activité de production de l'économie américaine. le
dépenses annuelles d'environ 1,2 billion de dollars pour la construction en
2006 représente plus de 9 % du produit national brut
(PNB). Ainsi, près de 1 dollar sur 10 dépensé en biens et services en
Page 11
2 1 Pratiques de construction
les États-Unis sont consacrés à la construction. Le secteur de la construction est

directement responsable d'environ 6 % de l'emploi privé (ou
5 pour cent du total des emplois) aux États-Unis, ce qui en fait l'un des
plus grands employeurs.
Non seulement l'industrie de la construction touche la vie de pratiquement
chacun au quotidien ; il occupe une position fondamentale dans de nombreux
économies nationales. Cette industrie vaste et omniprésente est considérée comme la
phare de la croissance économique aux États-Unis. Périodes de nationale
la prospérité sont généralement associées à des niveaux élevés d'activité de construction.
L'un est le résultat naturel de l'autre.
L'industrie de la construction est hétérogène et extrêmement complexe.
Il existe plusieurs grandes classifications de la construction qui diffèrent sensiblement
les uns des autres : logement, bâtiment non résidentiel, lourd, autoroute, service public,
et industriel. De plus, ces types de construction sont encore divisés
dans de nombreuses spécialités, telles que l'électricité, le béton, l'excavation, la tuyauterie et
toiture.
Les travaux de construction sont exécutés par des entrepreneurs qui varient considérablement en
taille et spécialité. Certains entrepreneurs choisissent de se concentrer sur un
tâche ou aspect du projet de construction et sont donc référés
à titre d'entrepreneurs spécialisés. D'autres assument la responsabilité plus large d'un
ensemble de travaux complets et sont appelés maîtres d'œuvre.
Généralement, les maîtres d'œuvre sous-traitent des aspects spécifiques d'un projet
aux entreprises spécialisées, constituant un réseau contractuel de maîtres d'œuvre
et des entrepreneurs spécialisés. Au sein de l'industrie, de très grands entrepreneurs gèrent
des volumes annuels supérieurs à 15 milliards de dollars ; leurs budgets annuels rivalisent avec le brut
produits nationaux de nombreux petits pays. Cependant, la construction
l'industrie est caractérisée par de petites entreprises.
1.3 Projet de construction
Les projets de construction sont des entreprises complexes et chronophages. le

le développement total d'un projet se compose normalement de plusieurs phases nécessitant
une gamme diversifiée de services spécialisés. En progressant depuis la planification initiale
à l'achèvement du projet, le travail type passe par des étapes successives et distinctes
étapes qui exigent la contribution de domaines aussi disparates que l'organisation financière.
agences gouvernementales, ingénieurs, architectes, avocats, assurances et
sociétés de cautionnement, entrepreneurs, fabricants et fournisseurs de matériaux, et
artisans du bâtiment.
Pendant le processus de construction lui-même, même une structure de pro-
les portions impliquent de nombreuses compétences, matériaux et littéralement des centaines de différents
opérations. Le processus d'assemblage doit suivre un ordre naturel des événements
qui constitue un modèle compliqué d'exigences de temps individuelles
Page 12
1.4 Étapes du projet 3
et des relations séquentielles restrictives entre les nombreux éléments de la structure

segments.
Dans une certaine mesure, chaque projet de construction est unique - il n'y a pas deux emplois
jamais exactement le même. Dans ses spécificités, chaque structure est adaptée à
son environnement, agencé pour remplir sa propre fonction particulière, et
conçu pour refléter les goûts et préférences personnels. Les aléas de la
chantier et les possibilités de variation créative et utilitaire
même le produit de construction le plus standardisé se combinent pour faire de chaque
projet de construction une expérience nouvelle et différente. L'entrepreneur met en place
son « usine » sur le site et, dans une large mesure, construit sur mesure chaque structure.
Le processus de construction est soumis à l'influence de facteurs très variables et
facteurs parfois imprévisibles. L'équipe de construction, qui comprend
architectes, ingénieurs, artisans du bâtiment, sous-traitants, marchands de matériaux-
ers, et d'autres, change d'un emploi à l'autre. Toutes les complexités
inhérents à différents chantiers de construction - tels que les conditions du sous-sol, la surface
topographie, météo, transport, approvisionnement en matériaux, utilités et services,
les sous-traitants locaux, les conditions de travail et les technologies disponibles
partie innée de la construction.
Par conséquent, les projets de construction se caractérisent par leur complexité
et la diversité et par le caractère non standardisé de leur production.
L'utilisation d'unités modulaires fabriquées en usine peut diminuer cette individualité
quelque peu, mais il est peu probable que la construction sur le terrain puisse un jour
s'adapter complètement aux méthodes standardisées et à l'uniformité des produits de
production à la chaîne de montage. Au contraire, de nombreux procédés de fabrication
s'orientent vers une production ''unique'' et adoptent une grande partie du projet
outils de gestion issus de l'industrie de la construction.
1.4 Étapes du projet
Un projet de construction se déroule dans un ordre assez défini ; les étapes de

développement qui suivent sont typiques.
Une fois qu'un propriétaire a identifié le besoin d'une nouvelle installation, il doit A. Planification et
définir les besoins et délimiter les contraintes budgétaires. Projet Déffnition
la définition implique l'établissement de caractéristiques générales du projet, telles que
critères de performance, taille, configuration, agencement, équipements, services,
et d'autres exigences du propriétaire nécessaires pour établir les aspects généraux de
le projet. La planification conceptuelle s'arrête avant la conception détaillée, bien que
une quantité considérable de travaux préliminaires d'architecture ou d'ingénierie
peut être requis. La définition du travail relève essentiellement de la responsabilité
du propriétaire, bien qu'un professionnel de la conception puisse être appelé pour fournir
assistance technique et conseils.
Page 13
B.Conception La phase de conception comprend la conception architecturale et technique du

l'ensemble du projet. Il aboutit à la préparation des dessins d'exécution finaux
et les spécifications pour l'ensemble du programme de construction. Concrètement, la conception,
l'approvisionnement et la construction se chevauchent souvent, l'approvisionnement et la
démarrage de la construction sur certains tronçons dès la conception terminée
et les dessins et spécifications deviennent disponibles.
C. Passation des marchés « Approvisionnement » fait référence à la commande, à l'expédition et à la livraison des clés
et BTP l'équipement et les matériaux du projet, en particulier ceux qui peuvent impliquer de longues
délais de livraison. Cette fonction peut ou non être gérée séparément de
le processus de construction lui-même. La « construction » est, bien sûr, le processus de
l'érection physique du projet et la mise en place des matériaux et de l'équipement
lieu, et cela implique de fournir la main-d'œuvre, l'équipement de construction,
matériaux, fournitures, supervision et gestion nécessaires pour accomplir
l'oeuvre.
1.5 Propriétaire
Le propriétaire, qu'il soit public ou privé, est l'instigateur qui obtient

le projet financé, conçu et construit. Les propriétaires publics sont des organismes publics
d'une certaine sorte, et vont du gouvernement fédéral jusqu'à
entités étatiques, de comté et municipales à une multiplicité de conseils locaux, com-
missions et autorités. Les projets publics sont financés par crédits,
obligations, ou d'autres formes de financement et sont construits pour effectuer un
fonction publique. Les propriétaires publics doivent procéder conformément aux
bles lois et directives administratives relatives à la publicité des appels d'offres,
procédure d'appel d'offres, contrats de construction, administration des contrats et
autres questions relatives au processus de conception et de construction.
Les propriétaires privés peuvent être des particuliers, des partenariats, des sociétés ou divers
leurs combinaisons. La plupart des propriétaires privés font construire la structure pour
leur propre usage : commerce, habitation ou autre. Cependant, certains privés
les propriétaires n'ont pas l'intention d'être les utilisateurs finaux de l'installation construite ;
ils envisagent plutôt de vendre, de louer ou de louer la structure achevée à d'autres.
Ces utilisateurs finaux peuvent ou non être connus des propriétaires au moment de
construction.
1.6 Architecte-Ingénieur
L'architecte-ingénieur, également connu sous le nom de professionnel de la conception, est la partie

ou entreprise qui conçoit le projet. Parce qu'une telle conception est architecturale
ou de nature technique, ou souvent une combinaison des deux, le terme
''architecte-ingénieur'' est utilisé dans ce livre pour désigner le professionnel de la conception,
Page 14
1.8 Appel d'offres 5
quelle que soit la spécialité applicable ou la relation entre le

architecte-ingénieur et propriétaire.
L'architecte-ingénieur peut occuper des postes variés dans le respect
au propriétaire pour qui la conception est entreprise. De nombreux organismes publics
et les propriétaires de grandes entreprises conservent leur propre capacité de conception interne.
Dans de tels cas, l'architecte-ingénieur est le bras de conception du propriétaire.
Dans la disposition traditionnelle et la plus courante, l'architecte-ingénieur
est une firme de design privée et indépendante qui réalise la conception
sous contrat avec le propriétaire. Où le mode ''conception-construction'' de
construction est utilisée, le propriétaire contracte avec une seule partie pour les deux
Conception et construction. Dans de tels cas, l'architecte-ingénieur est une branche
ou est affilié d'une manière ou d'une autre à l'entrepreneur en construction.
1.7 Entrepreneur principal
Un entrepreneur principal, également appelé entrepreneur général, est l'entreprise qui

maître d'ouvrage avec le maître d'ouvrage pour la construction d'un projet, soit dans son
totalité ou pour une partie désignée de celui-ci. A cet égard, le propriétaire
peut choisir d'utiliser un contrat principal unique ou plusieurs contrats principaux distincts.
Dans le cadre du contrat unique, le propriétaire confie la construction du
l'ensemble du projet à un seul entrepreneur principal. Dans cette situation, l'entrepreneur
rassemble tous les divers éléments et intrants de la construction
processus en un effort unique et coordonné et assume une gestion complète et centralisée
responsabilité de la livraison du travail fini, construit conformément
avec les pièces du contrat. L'entrepreneur principal est entièrement responsable de
le propriétaire pour l'exécution des sous-traitants et autres tiers
parties au contrat de construction.
Lorsque des contrats séparés sont utilisés, le projet n'est pas construit sous
le contrôle centralisé d'un maître d'œuvre unique. Au contraire, plusieurs indé-
les entrepreneurs pendants travaillent sur le projet simultanément, et chacun est
responsable d'une partie désignée des travaux. Chacun des entrepreneurs est
en contrat avec le propriétaire et chacun fonctionne indépendamment des autres.
Ainsi, chacun de ces entrepreneurs est un maître d'œuvre. Responsabilité pour
la coordination de ces entrepreneurs peut être assurée par le propriétaire, le
architecte-ingénieur, maître d'œuvre ou l'un des maîtres d'œuvre
qui est payé en plus pour effectuer certaines tâches générales de gestion de l'emploi.
1.8 Appel d'offres
Le propriétaire sélectionne un maître d'œuvre sur la base d'un appel d'offres,

négociation ou une combinaison des deux. Une grande proportion de
la construction aux États-Unis est faite par des entrepreneurs qui obtiennent
Page 15
leur travail en concurrence avec d'autres entrepreneurs. Le compétitif

les appels d'offres pour des projets publics sont souvent requis par la loi et constituent une procédure standard
pour les organismes publics. Essentiellement, tous les travaux de construction publique sont effectués par ce
méthode. Lorsqu'il soumissionne pour un projet, l'entrepreneur estime combien
la structure coûtera selon les dessins et devis de l'architecte-ingénieur
comme base des calculs. L'entrepreneur ajoute alors un profit raisonnable
à ce coût et garantit de faire tout le travail pour le prix indiqué.
Les prix des offres indiqués par les entrepreneurs soumissionnaires constituent le plus souvent la
principale base de sélection de l'entrepreneur retenu, le soumissionnaire le moins disant
reçoivent généralement l'attribution du contrat. La plupart des documents d'appel d'offres stipulent que
les travaux seront adjugés au « plus bas soumissionnaire responsable ». Cela donne
le propriétaire le droit de rejeter la proposition d'un entrepreneur soumissionnaire si le
l'entrepreneur est jugé non qualifié pour une raison quelconque. Si son enchère est retenue,
l'entrepreneur est tenu d'achever les travaux en échange de
montant du contrat.
L'appel d'offres peut également être utilisé lorsque l'entrepreneur retenu est
déterminée sur une base autre que le coût estimatif de la construction.
Par exemple, lorsque le contrat implique le paiement d'une redevance prescrite
à l'entrepreneur, le montant de la redevance est parfois utilisé comme base de
concurrence entre les entrepreneurs. Les services de gestion de la construction sont
parfois obtenu par un propriétaire à l'aide des redevances proposées par les différents
soumissionnaires comme base pour l'attribution du contrat. Ceci est souvent appelé un
offre payante.
1.9 Contrats négociés
Parfois, il peut être avantageux pour un propriétaire de négocier un contrat de

son projet avec un entrepreneur présélectionné ou un petit groupe d'entrepreneurs. Il est
pratique courante pour un propriétaire de renoncer au processus d'appel d'offres
et de sélectionner un entrepreneur sur la base de sa réputation et de
qualifications pour faire le travail. Un contrat est négocié entre le propriétaire
et l'entrepreneur choisi. De toute évidence, ces contrats peuvent inclure toutes les conditions
et des dispositions mutuellement acceptables pour les parties. Le plus négocié
les contrats sont du type cost-plus-fee, sujet qui sera développé plus
pleinement plus tard.
1.10 Appel d'offres et négociation combinés
Un propriétaire combinera parfois des éléments d'appel d'offres

et négociation. L'un de ces processus consiste à présenter une offre où le concurrent
les entrepreneurs sont tenus de soumettre leurs qualifications avec leur
offres et sont encouragés à soumettre des suggestions sur la façon dont le coût de la
Page 16
1.12 Conception-Offre-Construction sept
projet pourrait être réduit. Le propriétaire interroge ensuite ces entrepreneurs

dont les propositions paraissent les plus favorables et négocie un contrat avec un
d'eux.
1.11 Sous-traitance
La mesure dans laquelle un entrepreneur général sous-traitera des travaux dépend
grandement de la nature du projet et de la propre organisation de l'entrepreneur.
Il y a des cas où le travail est entièrement sous-traité, donc le général
l'entrepreneur fournit uniquement la supervision, la coordination des travaux, la facturation du projet et
peut-être les services généraux du site. À l'autre extrémité du spectre se trouvent ceux
projets où l'entreprise générale ne fait pas de sous-traitance, choisissant de
faire le travail entièrement avec ses propres forces. Habituellement, cependant, le premier
l'entrepreneur effectuera les opérations de base du projet et sous-traitera
le reste à divers entrepreneurs spécialisés. Types de travail avec lesquels le
le maître d'œuvre est inexpérimenté ou pour lequel il n'est pas correctement équipé
sont généralement sous-traités, car les sous-traitants qualifiés sont généralement en mesure
d'exercer leur spécialité plus rapidement et à moindre coût que la moyenne générale.
tracteur. De plus, de nombreuses spécialités de la construction ont des licences spécifiques,
obligations de cautionnement et d'assurance qui seraient coûteuses pour le
entrepreneur à sécuriser pour une utilisation intermittente.
Lorsque le maître d'œuvre engage une firme spécialisée pour accomplir un
partie particulière du projet, les deux parties concluent un contrat
appelé un contrat de sous-traitance. Aucune relation contractuelle n'est ainsi établie
entre le propriétaire et le sous-traitant. Lorsqu'un entrepreneur général
sous-loue une partie de ses travaux à un sous-traitant, le maître d'œuvre
reste responsable en vertu de son contrat avec le propriétaire de toute négligence ou
mauvaise exécution par le sous-traitant. Le maître d'œuvre assume
l'entière responsabilité envers le propriétaire pour la direction et l'accomplissement
du travail total. Une partie importante de cette responsabilité est la coordination
et la supervision des sous-traitants.
1.12 Conception-Offre-Construction
Traditionnellement, la construction sur le terrain n'est commencée que lorsque l'architecte-ingénieur

a terminé et finalisé la conception. Cette séquence est toujours prédominante
dans l'industrie et est appelée la procédure de conception-offre-construction.
Bien qu'il soit acceptable de terminer une étape avant d'entamer la suivante
aux propriétaires sur certains projets, il sera inacceptablement lent pour d'autres propriétaires-
ers. Un certain nombre de considérations financières dictent le plus tôt possible
date d'achèvement de nombreux projets de construction. Il est possible de réduire
le temps total de conception-construction requis pour certains projets en démarrant
Page 17
la construction avant la conception complète de l'ensemble du projet a été

accompli.
1.13 Suivi rapide
''Fast tracking'' fait référence à la réalisation du chevauchement de la conception du projet

et construction. La conception des phases progressives des travaux étant finalisée-
isés, ces lots de travaux sont contractualisés, un processus aussi couramment
appelée construction par étapes. Les premières phases du projet sont en cours
construction tandis que les étapes ultérieures sont encore sur les planches à dessin. Cette procé-
La durée de superposition de la conception et de la construction peut réduire sensiblement
le temps total nécessaire à la réalisation du projet. Pour des raisons évidentes
fils, un suivi rapide et une construction progressive peuvent parfois offrir des
avantages pour le propriétaire et peut également être la source de coordination sévère
problèmes.
1.14 Services contractuels de construction
Une myriade de formulaires et de types de contrats sont à la disposition du propriétaire pour

l'accomplissement de ses besoins de construction, et tous appellent des
services à fournir sous contrat au propriétaire. La portée et la nature
de tels services peuvent être faits pour inclure presque tout ce que le propriétaire souhaite.
La sélection de la bonne forme de contrat adaptée à la situation
est une décision importante pour le propriétaire et mérite une attention particulière
réflexion et concertation.
Le contrat de construction peut être fait pour inclure la construction, la conception-
services de construction ou de gestion de la construction, dont chacun est discuté
dans les trois sections suivantes.
1.15 Services de construction
Une grande partie des contrats de construction prévoient que le
l'entrepreneur n'a de responsabilité envers le propriétaire que pour l'accomplissement des
la construction du terrain. En vertu d'un tel arrangement, l'entrepreneur est
complètement retiré du processus de conception et n'y participe pas.
Son obligation vis-à-vis du maître d'ouvrage se limite à la réalisation complète du projet
conformément aux termes du contrat.
Lorsque l'entrepreneur fournit uniquement des services de construction, les
l'arrangement est pour qu'une société privée d'architecte-ingénieur réalise la conception
en contrat avec le propriétaire. En vertu de cet arrangement, le professionnel de la conception
agit essentiellement en tant qu'entrepreneur de conception indépendant pendant la conception
Page 18
1.17 Gestion des travaux 9
phase et en tant qu'agent du propriétaire pendant les opérations de construction. le

architecte-ingénieur agit comme intermédiaire professionnel entre le propriétaire
et entrepreneur et représente souvent le propriétaire en matière de construction
administration des contrats. En vertu de tels arrangements contractuels, le propriétaire,
l'architecte-ingénieur et l'entrepreneur jouent des rôles étroitement définis, et le
l'entrepreneur est essentiellement dans une relation contradictoire avec les deux autres.
1.16 Conception-Construction
Lorsque le propriétaire contracte avec une seule entreprise pour la conception et la

services de construction et éventuellement d'approvisionnement, on parle alors de
projet de conception-construction. Cette forme de contrat est généralement négociée,
bien qu'il soit parfois mis en concurrence. Habituellement, l'entrepreneur a
sa propre section de conception avec des architectes et des ingénieurs comme employés de l'entreprise-
ees. Dans d'autres cas, cependant, l'architecte-ingénieur peut être le mandataire d'un entrepreneur
société affiliée ou filiale, ou l'entrepreneur peut conclure une entente conjointe
entente de coentreprise avec un cabinet d'architectes-ingénieurs indépendant pour un
projet ou contrat donné.
Le concept d'équipe est à la base de la conception-construction. Le propriétaire, concepteur,
et le constructeur travaillent en collaboration dans le développement total du projet.
L'entrepreneur apporte une contribution substantielle au processus de conception sur
les questions relatives aux matériaux, aux méthodes de construction, aux estimations de coûts et aux
horaires de chantier. Ces dernières années, les propriétaires ont montré de plus en plus
l'acceptation et l'utilisation de ce concept, en grande partie en raison des économies de coûts
et le temps qui peut être réalisé en fusionnant les deux fonctions de conception et
construction. Injecter l'expérience et l'expertise de l'entrepreneur dans la conception
processus offre la possibilité de réaliser des économies de coûts pour le propriétaire. Parce que
le suivi rapide est possible dans le cadre d'un contrat de conception-construction, le propriétaire peut
bien avoir l'usage bénéfique de la structure bien avant qu'elle ne
dans le cadre de l'arrangement conception-soumission-construction plus traditionnel.
Un contrat « clé en main » s'apparente à un contrat de conception-construction. le
différence réside dans la plus grande gamme de responsabilités que l'entrepreneur
s'engage pour le compte du propriétaire dans le cadre d'un contrat clé en main. Pour
Par exemple, un contrat clé en main comprend souvent des services tels que la sélection des terres
et acquisition, financement de projet, acquisition d'équipements de projet, et
location de l'installation achevée.
1.17 Gestion des travaux
Le terme « gestion de la construction » s'applique à la fourniture de pro-

services de gestion professionnelle au propriétaire d'un projet de construction avec
l'objectif d'atteindre une haute qualité à moindre coût. De tels services
Page 19
dix 1 Pratiques de construction
peut n'englober qu'une partie définie du programme de construction, comme

que la construction sur le terrain, ou ils peuvent inclure la responsabilité totale du projet.
L'objectif de cette approche est de traiter la planification, la conception et la
construction en tant que tâches intégrées au sein d'un système de construction. Où con-
gestion de la construction est utilisée, une équipe non contradictoire est créée composée
du propriétaire, du maître d'œuvre, de l'architecte-ingénieur et de l'entrepreneur.
Les participants au projet, en travaillant ensemble depuis le début du projet jusqu'à
l'achèvement du projet, tenter de servir au mieux les intérêts du propriétaire de manière optimale
mode. En trouvant un équilibre entre le coût de construction, la qualité du projet,
et le calendrier d'exécution, l'équipe de gestion s'efforce de produire pour le
propriétaire un projet de valeur maximale dans les délais les plus économiques.
La gestion de la construction n'inclut pas les services de conception ou de construction.
vices en soi, mais implique la direction et le contrôle de la direction sur des
activités de conception et de construction.
Les services de gestion de la construction sont exécutés pour le propriétaire pour
des frais stipulés par les entreprises de conception, les entrepreneurs et les professionnels de la construction
gestionnaires de la fonction. Ces services vont de la simple coordination des entrepreneurs
pendant la phase de construction à des responsabilités à grande échelle sur le projet
planification et conception, organisation de projet, revue de document de conception,
planification de la construction, ingénierie de la valeur, suivi des coûts sur le terrain et autres
services de management. Sélection du maître d'ouvrage par le maître d'ouvrage
est parfois accompli par appel d'offres en utilisant à la fois des frais et
qualifications comme bases pour l'attribution des contrats. Habituellement, cependant, la construction
convention de gestion est considérée comme une prestation de services professionnels
contrat et est négocié. Ces contrats prévoient normalement un forfait
honoraires majorés du remboursement des frais de gestion.
1.18 Contrat à forfait
Un contrat à forfait oblige le contractant à remplir un ensemble défini

de travail en échange d'une somme d'argent fixée par le contrat. Le
coût réel des travaux dépasse ce chiffre, l'entrepreneur absorbe la perte.
Le propriétaire est tenu d'effectuer uniquement le paiement total stipulé dans
l'accord contractuel. Un contrat au forfait peut être soit forfaitaire
ou prix unitaire.
Avec un contrat à prix forfaitaire, l'entrepreneur s'engage à remplir un
ensemble de travaux en échange d'une seule somme d'argent forfaitaire. L'utilisation de ce
forme de contrat est évidemment limitée aux projets de construction où
la nature et la quantité de chaque type de travail peuvent être précisément et
complètement déterminé avant que le montant du contrat ne soit fixé.
Un contrat à prix unitaire exige de l'entrepreneur qu'il exécute certaines
travaux définis selon un barème de forfaits pour
chaque unité de travail mise en place. La somme totale versée au
Page 20
1.20 Compte du travail forcé 11
l'entrepreneur pour chaque élément de travail est déterminé en multipliant le contrat

prix unitaire par le nombre d'unités effectivement réalisées sur le chantier. Le contracteur
est tenu d'effectuer les quantités de travail requises sur le terrain à
les prix unitaires proposés, que les quantités finales soient supérieures ou inférieures
que celles initialement estimées par l'architecte-ingénieur. Ceci est soumis à
toute disposition contractuelle prévoyant une nouvelle détermination des prix unitaires lorsqu'ils sont substantiels
des variations de quantité se produisent. Les contrats à prix unitaire sont particulièrement utiles sur
projets où la nature des travaux est bien définie mais les quantités de
les travaux ne peuvent pas être prévus avec précision avant la construction.
1.19 Contrats à prix coûtant majoré
Les contrats en régie prévoient que le propriétaire rembourse l'entrepreneur

pour tous les coûts de construction et payer une redevance pour ses services. Comment l'entrepreneur
frais est déterminé est stipulé dans le contrat, et un certain nombre de différents
procédures sont utilisées à cet égard. On utilise couramment les dispositions selon lesquelles le
les frais doivent être un pourcentage stipulé du coût direct total de la construction ou
que la redevance est une somme forfaitaire. Des clauses d'intéressement sont parfois incluses
qui donnent à l'entrepreneur une incitation à terminer le travail aussi efficacement
et le plus rapidement possible grâce à l'application de bonus et de pénalités
variations du tarif de base de l'entrepreneur. Un coût maximum garanti est
souvent inclus dans les contrats en régie. Sous ce formulaire, l'entrepreneur
s'engage à construire l'ensemble du projet en pleine conformité avec les
documents contractuels et que le coût pour le propriétaire ne dépassera pas
prix total.
1.20 Compte du travail forcé
Le propriétaire peut choisir d'agir comme son propre constructeur plutôt que d'avoir
les travaux effectués par un entrepreneur professionnel. Si la structure est
construit pour l'usage personnel du propriétaire, cette méthode de construction s'appelle la
système de régie. Dans une telle situation, le propriétaire peut accomplir la
travailler avec ses propres forces et fournir la supervision, les matériaux et
l'équipement lui-même. Ou le propriétaire peut choisir de sous-traiter la totalité
projet, en assumant la responsabilité de coordonner et de superviser
travail des sous-traitants. Parce que les projets publics doivent généralement être
sous-traités sur appel d'offres, les travaux en régie par un
l'agence se limite généralement à l'entretien, à la réparation ou aux cas d'urgence.
Le travail en régie peut également être couplé à d'autres méthodes de contractualisation.
ods discuté plus tôt dans ce chapitre pour gérer des aspects spécifiques de la
projet qui ne peut pas être clairement défini ou qui a subi des
monnaie. Dans de tels cas, l'entrepreneur exécute les travaux connexes à
Page 21
la direction du propriétaire et les factures pour ces services à temps et

base des matériaux.
Au fil des ans, de nombreuses études ont révélé que la plupart des propriétaires ne peuvent
effectuer des travaux de construction sur le terrain presque aussi bien ou aussi peu cher que
entrepreneurs professionnels. La raison de ces découvertes est évidente : la
l'entrepreneur connaît intimement les matériaux, l'équipement, la construction
du travail et des méthodes. Il maintient une force de superviseurs compétents et
travailleurs et est équipé pour faire le travail. Ce n'est que lorsque le propriétaire effectue une
volume de construction stable et appréciable et applique les dernières
techniques de gestion lui est-il économiquement possible de mener à bien ses
propres opérations de construction.
1.21 Contrats clés en main et BOT
Méthodes de contrat à forfait, coût majoré et travail par la main-d'œuvre

tous exigent que les propriétaires coordonnent la planification initiale, la conception, la construction et
démarrage des installations. Ces tâches détournent les propriétaires de leur cœur de métier
responsabilités. Pour cette raison, certains propriétaires contractent également ces responsabilités.
responsabilités à l'entrepreneur. Clé en main et construction-exploitation-transfert (BOT)
les contrats fournissent un véhicule pour la livraison complète du projet par l'entrepreneur.
Dans un accord clé en main, le propriétaire fournit les exigences de conception de l'installation.
ments à l'entrepreneur, qui conçoit et construit l'installation dans le cadre d'un
contrat unique. Le contrat unique élimine le besoin de coor-
dination et réduit la durée du projet. Une fois terminé, la clé du
le projet est remis au propriétaire et le contrat est clôturé.
Les contrats BOT sont une extension de la méthode clé en main. Le contracteur
conçoit, construit, exploite et entretient l'installation pendant une période prédéterminée
période de concession. Dans la plupart des cas, l'entrepreneur ne reçoit aucun paiement
du propriétaire pour ces services mais conserve tout ou partie du
revenus générés par le projet pendant la concession. Cette contractualisation
la méthode est généralement utilisée pour les ponts, les autoroutes, les centrales électriques et similaires
des projets qui génèrent un flux de revenus à long terme. À la fin de
période de concession, transfert de propriété de l'entrepreneur au propriétaire.
1.22 Construction spéculative
Lorsque les propriétaires construisent des structures à vendre ou à louer à d'autres parties, ils s'engagent
dans ce qu'on appelle communément la construction spéculative. Logement et
les propriétés commerciales telles que les centres commerciaux et les entrepôts sont
exemples courants de telles constructions. Dans les logements collectifs, par exemple,
les constructeurs ''marchands'' aménagent des terrains et construisent des logements destinés à la vente aux
grand public. Il s'agit d'une forme de construction spéculative par laquelle
Page 22
1.24 Gestion de la construction sur le terrain 13
les développeurs agissent comme leurs propres maîtres d'œuvre. Ils construisent des logements
pour leur propre compte et emploient des forces de vente pour commercialiser leurs produits.
Dans beaucoup de logements spéculatifs, les entrepreneurs construisent pour des acheteurs inconnus. Dans
applications commerciales, cependant, la construction ne se déroule normalement pas
jusqu'à ce que des arrangements appropriés de vente ou de location aient été conclus. Les baux sont généralement
nécessaires pour que les promoteurs puissent organiser leur financement. Il permet également
à construire selon les spécifications individuelles du locataire. Le plus spéculatif
les constructeurs fonctionnent plus comme promoteurs fonciers ou commerciaux que comme contractants.
teurs, choisissant de sous-traiter tout ou la plupart des travaux de construction proprement dits.
1.23 Gestion pendant la phase de conception
La maîtrise des coûts et des délais du projet commence en fait lors de la phase de conception. Dans le
étapes de conception initiales, estimations telles que le coût annuel pour le propriétaire et le total
les coûts du cycle de vie de l'installation sont calculés. Les normes techniques du travail sont pesées
contre le coût, la fonction, l'entretien et l'apparence avec l'objectif de
minimiser le coût total de construction, d'exploitation et d'entretien du
nouvelles installations tout au long de leur durée de vie utile. Au fur et à mesure que la conception se développe, la construction
les méthodes et les alternatives matérielles sont soumises à une analyse de la valeur en tant que
moyen rationnel d'optimiser l'ensemble du processus de construction en termes
de coût et de temps. Les budgets de coûts, allant du préliminaire au final, sont
préparé au fur et à mesure que la conception approche de son achèvement.
Le contrôle du temps pendant la phase de conception vise à minimiser
temps de construction compatible avec la qualité du projet et le coût total. La livraison
les délais des matériaux et de l'équipement du projet sont vérifiés. Où livraison longue
périodes sont impliquées, la conception est modifiée ou l'approvisionnement est lancé comme
dès que la conception a suffisamment progressé pour permettre des achats détaillés
cahier des charges à établir. Des méthodes de construction sont choisies dont le coût
les caractéristiques sont favorables et pour lesquelles une main-d'œuvre et une construction adéquates
l'équipement sera disponible au besoin. Un calendrier préliminaire du projet
est généralement préparé au fur et à mesure que la conception progresse.
1.24 Gestion de la construction sur le terrain
Les discussions jusqu'à présent ont démontré que les propriétaires ont le
possibilité d'utiliser de nombreuses procédures différentes pour faire construire leurs structures.
Indépendamment de la variabilité de ces procédures, cependant, une partie
assume la responsabilité de la gestion du processus de construction sur le terrain.
Selon les modalités utilisées par le propriétaire, cette partie peut être le propriétaire,
l'architecte-ingénieur, un directeur de travaux ou un entrepreneur général.
La gestion de la construction sur le terrain se fait habituellement sur une base individuelle.
projet individuel, un chef de projet étant chargé de
Page 23
tous les aspects de la construction. Pour les grands projets, un bureau de terrain est généralement
établi directement sur le chantier à l'usage du chef de projet et
son personnel. Une bonne relation de travail avec une variété de personnes extérieures
et les organisations, telles que les architectes, les ingénieurs, les propriétaires, les sous-traitants,
concessionnaires de matériaux et d'équipements, syndicats et organismes de réglementation, est
une partie importante de l'orientation d'un travail jusqu'à sa conclusion. Projet de terrain
la gestion vise à rassembler tous les divers éléments
nécessaire pour mener à bien le projet. Procédures de gestion
présentées plus loin ne seront, en général, discutées que dans la mesure où elles s'appliquent au domaine
construction, bien qu'elles s'appliquent également à l'ensemble du projet,
du concept à la création.
1.25 Chef de projet
Le chef de projet organise, planifie, programme et contrôle le terrain

travail et est responsable de la réalisation du projet dans les délais
et les limites de coûts. Il agit comme point focal pour toutes les facettes du projet
et fédère les efforts de toutes les organisations ayant contribué à la
Processus de construction. Il coordonne les questions pertinentes au projet et
accélère les opérations du projet en traitant directement avec les individus et
organisations impliquées. Dans une telle situation où les événements progressent rapidement
et les décisions doivent être cohérentes et éclairées, le leadership spécifique de
une personne est nécessaire. Parce qu'il a la responsabilité globale, le projet
gestionnaire doit avoir une large autorité sur tous les éléments du projet. le
la nature de la construction est telle que le gestionnaire doit souvent prendre des mesures
rapidement de sa propre initiative, et il est nécessaire qu'il soit habilité à
faites-le. Pour être efficace, il doit avoir le plein contrôle du travail et être le
une voix qui parle pour le projet. La gestion de projet est une fonction de
leadership exécutif et fournit la force de cohésion qui unit
les divers éléments dans un effort d'équipe pour l'achèvement du projet.
Les grands projets auront normalement un chef de projet à plein temps qui est
un membre de la haute direction de l'entreprise ou qui rend compte à un cadre supérieur
dirigeant de l'entreprise. Le gestionnaire peut avoir une équipe de projet pour
l'assister, ou il peut être soutenu par un groupe fonctionnel du bureau central.
Lorsqu'il s'agit de petits contrats, une seule personne peut agir en tant que projet
gestionnaire de plusieurs emplois simultanément. Un aspect important d'un projet
position du directeur est que ses tâches sont normalement distinctes de celles de
surveillance sur le terrain. La direction quotidienne des opérations sur le terrain est assurée
par un surveillant de chantier ou surintendant de terrain dont les tâches impliquent de travailler
avec les contremaîtres, coordonner les sous-traitants, diriger la construction
opérations et de faire en sorte que les travaux progressent sans heurts et dans les délais.
Le fait est que l'autorité de projet de construction est un effort de partenariat
entre le chef de projet et le chef de chantier, qui travaillent très
Page 24
1.26 Qualifications du gestionnaire de projet 15
étroitement ensemble. Néanmoins, une autorité centralisée est nécessaire pour

bon déroulement d'un projet de construction, et le maître d'œuvre est le
personnage central.
1.26 Qualifications du gestionnaire de projet
Le gestionnaire de projet efficace doit posséder quatre attributs essentiels. D'abord,

il doit avoir une expérience considérable de la construction pratique
afin qu'il soit parfaitement familiarisé avec le fonctionnement et les subtilités de
L'industrie. Sans une telle base de base dans les fondamentaux de la construction,
tals, le chef de projet serait complètement pris au dépourvu pour mener à bien son
responsabilités.
Deuxièmement, le chef de projet doit avoir ou avoir à sa disposition des personnes
avec expertise et expérience dans l'application de gestion spécialisée
techniques de gestion de la planification, de l'ordonnancement et du contrôle de la construction
opérations. Ces procédures ont été développées spécifiquement pour l'application
aux projets de construction et sont celles dont il est question dans ce livre. Parce que
une grande partie du système de gestion est généralement informatisée, le projet
gestionnaire doit avoir accès à des services de soutien informatique adéquats.
Troisièmement, le chef de projet doit avoir la capacité de prendre du recul par rapport à
les détails complexes des opérations de construction quotidiennes et examiner les
futur - planifier les activités à venir, vérifier les livraisons de matériel,
déterminer les besoins en main-d'œuvre et en formation, identifier les
modifications apportées au travail et autres problèmes futurs.
Quatrièmement, le chef de projet doit avoir la personnalité et la perspicacité qui
lui permettra de travailler harmonieusement avec d'autres personnes, souvent sous
circonstances très tendues et éprouvantes. Le gestionnaire, après tout, ne peut
tout accomplir par ses seuls efforts. Il doit travailler avec et
par l'intermédiaire de personnes dans l'exercice de ses fonctions. Faire cela nécessite une
appréciation et compréhension du facteur humain. Sans cela, son
d'autres attributs, aussi louables soient-ils, seront d'une efficacité limitée.
Page 25
Page 26
2 Système
Gestion
2.1 Besoin de gestion de projet
Dans la plupart des contrats de construction, l'entrepreneur n'a qu'une seule possibilité.
nité de fixer son prix (l'offre). À partir de ce moment, les bénéfices sont déterminés
par la capacité du chef de projet à économiser de l'argent grâce à une meilleure planification
des opérations quotidiennes et la capacité de prendre de bonnes décisions. Si un
le projet doit être construit dans les limites du budget et du temps établis
calendrier, un contrôle de gestion étroit des opérations sur le terrain est une nécessité.
Les conditions du projet telles que la complexité technique, l'importance du respect des délais
l'achèvement, les ressources limitées et les coûts substantiels mettent l'accent sur
sis sur la planification, l'ordonnancement et le contrôle des opérations de construction.
Malheureusement, le processus de construction, une fois enclenché, n'est pas un
mécanisme d'autorégulation et nécessite des conseils d'experts si les événements doivent
conforme aux plans.
Il faut se rappeler que les projets sont ponctuels et largement uniques
efforts de durée limitée qui impliquent un travail d'un
et le caractère variable. Les travaux de construction sur le terrain peuvent être profondément affectés par
des événements difficiles, voire impossibles, à anticiper. Sous une telle incertitude
conditions de vie et changeantes, coûts de construction sur le terrain et exigences de temps
changent constamment et peuvent sérieusement se détériorer avec peu ou pas
avertissement préalable. La présence d'incertitude dans la construction ne signifie pas
suggèrent que la planification est impossible, mais plutôt qu'elle supposera un monu-
rôle mental dans le succès ou l'échec du projet. Plus le niveau est grand
17
Page 27
18 2 Système de gestion
d'incertitude dans le projet, plus le besoin de projet exhaustif est grand

planification et un effort de gestion qualifié et inlassable.
Dans le cadre des offres les plus compétitives, les contrats à prix fixe prévoyant la construc-
prestations de service uniquement, l'entreprise générale exerce le contrôle de gestion
sur les opérations de construction. L'intérêt personnel est la motivation essentielle
de tels cas, l'entrepreneur étant tenu par contrat de respecter un
date d'achèvement et de terminer le projet pour une somme stipulée. Le plus sûr
moyen pour l'entrepreneur d'atteindre ses propres objectifs et ceux du maître d'ouvrage
dans le marché, c'est en appliquant un système de gestion de projet.
Servir les meilleurs intérêts du propriétaire est l'accent principal de
contrôle de projet dans le cadre d'autres formes de contrats. Gestion de terrain sous
conception-construction, gestion de la construction et de nombreux contrats en régie
vise principalement à fournir au propriétaire des conseils professionnels
des services de gestion et de gestion pour atteindre au mieux les objectifs du propriétaire.
2.2 Caractéristiques de la gestion de projet
Dans son contexte le plus courant, le terme « gestion » se rapporte à la

planification, organisation, direction et contrôle d'une entreprise commerciale.
La gestion des affaires est essentiellement une activité continue et interne
impliquant le personnel, les finances, la propriété et d'autres
Ressources. La gestion de projet de construction, cependant, s'applique à un
projet dont les différentes phases sont généralement accomplies par différents
organisations. Par conséquent, la gestion d'un projet de construction n'est pas
autant un processus de gestion des affaires internes d'une seule entreprise
puisqu'il s'agit de coordonner et de réguler tous les éléments nécessaires pour
accomplir le travail à accomplir. Ainsi, le chef de projet type doit travailler
abondamment avec des organisations autres que la sienne. Dans de telles circonstances,
une grande partie de son autorité est conférée par des clauses contractuelles ou un pouvoir d'agence
et est donc moins directe que celle du chef d'entreprise habituel. Projet
la gestion est assurée en grande partie par le personnel de différents
employeurs travaillent en étroite collaboration.
2.3 Point de vue de la discussion
Comme mentionné précédemment, la responsabilité de la gestion de la construction sur le terrain

La gestion incombe à différentes parties, selon la préférence du propriétaire et
la nature de la procédure de passation des marchés. Que le propriétaire, architecte-
un ingénieur, un entrepreneur général ou un directeur de construction effectue de telles
devoirs est en grande partie une question de contexte. Les bases de l'homme pertinent
Cependant, les procédures de gestion sont essentiellement les mêmes, quel que soit le
partie exécutante. Néanmoins, pour montrer des fonctionnements détaillés et des exemples
Page 28
2.4 Procédures de gestion 19
de telles méthodes de gestion, il est nécessaire de présenter le matériel de

le point de vue spécifique de l'une de ces parties. Ainsi, là où la nature de la
discussion exige une telle désignation, le traitement des méthodes de gestion
ods ici seront du point de vue particulier de l'entrepreneur général.
2.4 Procédures de gestion
La construction sur le terrain a peu de choses en commun avec la production à la chaîne

de produits standardisés. Coûts standard, études de temps et de mouvement, processus
organigrammes et techniques de ligne d'équilibre - toutes les techniques de gestion traditionnelles
appareils utilisés par les industries manufacturières - ne se sont pas prêtés
bien aux applications générales de construction. Historiquement, projet de construction
la gestion a été un processus rudimentaire et largement intuitif, aidé
par le graphique à barres utile mais insuffisant (voir Section 5.29.)
Au fil des ans, cependant, de nouveaux concepts de gestion scientifique ont été
développé et appliqué. L'application de ces principes à la construction a
conduit au développement de techniques de contrôle de gestion
coût de construction, temps, ressources et financement du projet, traitant l'ensemble
processus de construction en tant que système unifié. Gestion complète
le contrôle est appliqué du début à la fin des opérations de construction.
La gestion du projet sur le terrain commence avec le début de la construction, moment auquel
indiquer un budget de construction complet et un calendrier détaillé des
les opérations sont préparées. Ceux-ci constituent les objectifs de coût et de temps acceptés
utilisé comme modèle pour le processus de construction proprement dit. Après le projet
a commencé, des systèmes de surveillance sont mis en place pour mesurer la
les coûts et l'avancement des travaux à intervalles périodiques. Le système de déclaration
fournit des informations de progression qui sont mesurées par rapport au programme
cibles. Comparaison des dépenses et des progrès sur le terrain avec les
le plan détecte rapidement les exceptions qui doivent être gérées rapidement
attention. Les données du système peuvent être utilisées pour faire des prévisions corrigées de
les coûts et le temps de réalisation des travaux.
Le processus qui vient d'être décrit est souvent appelé une gestion par exception
procédure. Lorsqu'il est appliqué à un projet donné, il met l'accent sur l'invite
et l'identification explicite des écarts par rapport à un plan ou à une norme établie.
Les rapports qui mettent en évidence les exceptions à la norme permettent au gestionnaire de
reconnaître rapidement les zones de projet nécessitant une attention particulière. Tant qu'un article
des travaux progressent conformément au plan, aucune action n'est nécessaire,
mais il y a toujours beaucoup de problèmes qui nécessitent une attention particulière.
Les dispositifs de gestion par exception sont utiles, et ce livre met l'accent sur
leur candidature.
Outre le coût et le temps, le système de gestion de terrain est nécessairement
concerne la gestion des ressources d'emploi et le financement des projets.
contrôle social. Les ressources dans ce contexte se réfèrent aux matériaux, à la main-d'œuvre, à la construction
Page 29
équipements et sous-traitants. La gestion des ressources est avant tout une

processus de reconnaissance préalable des besoins du projet, de planification et d'expé-
déterminer les ressources nécessaires et ajuster les demandes le cas échéant.
essaire. Le contrôle financier du projet implique la responsabilité du projet
responsable de la totalité des flux de trésorerie générés par les travaux de construction et
les clauses du contrat.
Comme indiqué par la discussion précédente, il existe plusieurs
aspects d'un système de contrôle de projet. Chacun de ces grands sujets de gestion
est traité séparément dans les chapitres qui suivent. Il faut le reconnaître,
cependant, que ces aspects sont des segments fortement interdépendants d'un total
processus de gestion de projet.
2.5 Gestion du temps et des coûts
La gestion du temps et des coûts du projet est basée sur des calendriers de temps et de coûts
développé pour le projet et un système d'information qui fournira
données permettant de comparer les performances attendues avec les performances réelles. Les informations ou
surveiller le système mesure, évalue et signale la progression du travail, en la comparant
avec les performances prévues, ce qui tient le chef de projet informé
de la nature et de l'étendue de tout écart. Lorsque des écarts se produisent, le
le responsable prend toutes les mesures jugées faisables et efficaces pour corriger
la situation. Les coûts et le temps peuvent rapidement devenir incontrôlables lors de la construction
projets où les conditions de production sont volatiles. Le suivi des travaux doit
détecter rapidement ces aberrations. Les informations de contrôle des coûts et des délais doivent
être opportun avec peu de retard entre le travail sur le terrain et la revue de direction
performance. Cette information opportune donne au chef de projet une chance
pour évaluer les alternatives et prendre des mesures correctives tant qu'il reste une opportunité
existe pour rectifier les problèmes.
En un sens, tous les efforts de gestion sont dirigés vers le contrôle des coûts
parce que la réalisation rapide de projets sûrs et de qualité représente
à la fois des économies de construction pour l'entrepreneur et une utilisation bénéfique pour le
propriétaire. Dans la pratique, cependant, on parle de gestion du temps et des coûts et
appliquées en tant que procédures distinctes, bien qu'interdépendantes. Un aspect de ce
la séparation est la différence dans la structure de répartition des tâches utilisée pour le temps et le coût
fins de contrôle. Le caractère distinct des deux procédures exige
que le projet soit divisé en deux ensembles différents d'éléments : projet com-
composants pour le contrôle du temps et les classifications de travail pour le contrôle des coûts.
Les réalités d'un projet de terrain rendent le contrôle strict de chaque détail
inaccessible au sens pratique. Par conséquent, il faut reconnaître
que les méthodes de gestion du temps et des coûts abordées dans ce livre sont
procédures imparfaites, offrant des résultats d'une précision raisonnable et à l'homme-
agers dont les pouvoirs de contrôle sont loin d'être absolus. Gestion de projet
les procédures n'offrent aucune panacée pour les problèmes de construction. Ils ne fournissent aucun
Page 30
2.7 Procédure CPM 21
des réponses magiques, et les informations de gestion générées ne sont pas meilleures
que la qualité des données d'entrée. Néanmoins, une base raisonnablement bonne est
mis en place pour une prise de décision éclairée.
2.6 Planification et ordonnancement
La planification, première étape du processus de maîtrise des délais de construction, est

longuement discuté au chapitre 4. Sur la base d'une étude détaillée des
exigences, la planification établit ce qui doit être fait, comment cela doit être fait,
et l'ordre dans lequel il se déroulera. La fonction de planification est
terminé en divisant le projet en plusieurs composants ou chronophage
étapes, appelées activités, et établissant l'ordre dans lequel elles seront
effectué. Un exemple d'activité pourrait être ''Installer la chaudière'' ou ''Régler
poutrelles à barres.'' Les résultats de la planification du projet sont représentés graphiquement dans le
forme d'un schéma de réseau. Ce diagramme peut être dessiné en utilisant l'un ou l'autre des
deux systèmes de notation graphique différents, ''priorité'' ou ''flèche''.
la notation de référence est soulignée ici et est utilisée tout au long de la discussion
fins. La convention des flèches est présentée à l'annexe D.
Une étude temporelle détaillée du réseau de planification est alors menée, avec
des ajustements au plan sont apportés au besoin pour répondre aux exigences du projet.
date d'achèvement. Certains raccourcissements sélectifs des principales activités de construction peuvent
être en ordre à ce stade. Besoins en main-d'œuvre et en matériel de construction-
ments sont évalués pour les différentes activités professionnelles, des ajustements étant
afin de minimiser les demandes déséquilibrées ou conflictuelles. Sur la base de
ces études, le titulaire établit un calendrier calendaire des
heures de début et de fin prévues pour chaque activité. Le temps résultant
calendrier, sujet à révision et correction périodiques pendant la construction,
est la base essentielle de la maîtrise des délais du projet au quotidien. Tel
un calendrier sert de dispositif d'alerte précoce exceptionnellement efficace pour
détecter quand et où le projet prend du retard et le
l'impact que ces retards auront sur l'ensemble du projet. Les plusieurs
facettes de la planification de projet sont les sujets des chapitres 5, 7 et 9.
2.7 Procédure CPM
La planification et l'ordonnancement des projets de construction utilisent normalement un

procédure de gestion basée sur le réseau appelée chemin critique
Méthode (CPM). CPM a été spécialement développé pour fournir une
et une procédure pratique pour planifier et programmer les opérations de construction.
tions. Largement utilisé par l'industrie de la construction, et souvent un contrat
exigence, le CPM implique un ensemble défini de procédures de gestion
et est la base des méthodes de planification et d'ordonnancement discutées dans
ce livre.
Page 31
Le cœur de CPM est un plan de travail graphique qui montre toute la construction
activités nécessaires à l'achèvement des travaux et l'ordre dans lequel elles seront
être terminé. Ce réseau graphique représente, sous une forme simple et directe, les
les relations temporelles complexes et les contraintes entre les différents segments de
un projet. Il a l'immense avantage de s'adapter facilement aux mod-
ifications, raffinements et corrections. Il fournit au chef de projet
avec 12 informations et dispositifs de contrôle du temps inestimables :
1. Informations concises sur la séquence de construction prévue

opérations
2. Un moyen de prédire avec une précision raisonnable le temps requis pour la
l'achèvement du projet et les délais pour atteindre la construction intermédiaire
objectifs (communément appelés jalons)
3. Les dates de début et de fin proposées pour les activités du projet sont cohérentes
avec le plan de construction
4. Identification des activités « critiques » dont l'exécution rapide est
crucial pour l'achèvement du projet dans les délais
5. Un guide pour réduire le temps de projet
6. Une base pour planifier les sous-traitants et les livraisons de matériel au
chantier
7. Une base pour une planification équilibrée de la main-d'œuvre et des équipements de construction.
ment sur le projet
8. L' évaluation rapide des délais de construction alternative
méthodes
9. Un modèle efficace pour calculer numériquement l'état du projet
10. Un véhicule essentiel pour les rapports d'avancement, l'enregistrement et l'analyse
11. Une base pour évaluer les effets temporels des changements de construction et
retards
12. Un langage pour la communication des plans, des processus et des objectifs pour
toute l'équipe projet
2.8 Surveillance et contrôle du temps
Lorsque les opérations sur le terrain commencent, l'ordre dans lequel le projet avance est
conformément à un plan de travail approuvé. Pendant la période de construction,
l'avancement des travaux est suivi par des mesures et des rapports de terrain
progresser à intervalles réguliers. Ces données sont analysées et mesurées dans le temps.
des mesures sont prises le cas échéant pour maintenir l'avancement des travaux dans les délais.
La mesure des progrès à des fins de contrôle du temps est une approximation
processus et est basé sur la détermination du statut temporel de chaque travail individuel
activité. Les progrès sont normalement mesurés en notant les activités qui ont
Page 32
2.9 Système de coût du projet 23
terminé et estimer le temps restant nécessaire pour terminer

ceux en cours. Par rapport au dernier calendrier prévu, ces
données donnent au gestionnaire une indication immédiate du statut horaire de chaque
activité professionnelle. Parce que les activités commencent ou se terminent rarement exactement comme prévu,
les informations de terrain servent également de base pour des mises à jour occasionnelles qui
produire des dates d'achèvement révisées du projet et des calendriers corrigés pour
la construction reste à faire. Le fonctionnement du contrôle du temps de projet est
discuté au chapitre 9.
2.9 Système de coût du projet
Le système des coûts du projet concerne le contrôle des dépenses sur

projets en cours et la collecte d'informations sur la production à utiliser dans
estimer le coût des travaux futurs. L'application de contrôles des coûts à un
projet de construction commence réellement lorsque les coûts sont initialement estimés.
C'est alors que le budget du projet est établi. C'est le budget utilisé par
le chef de projet à des fins de contrôle des coûts pendant la construction sur le terrain.
Pour qu'il y ait une opportunité de véritable contrôle des coûts, il faut
possible de détecter rapidement les dépassements de coûts en effectuant des comparaisons fréquentes
entre les dépenses réelles et budgétées de production pendant la construction
processus de création. En outre, les coûts réels doivent être déterminés de manière suffisamment
détails pour permettre à la gestion de projet de localiser la source du surcoût.
court. Pendant la construction, des méthodes de comptabilisation des coûts sont appliquées pour obtenir
les taux de production et les coûts réels au fur et à mesure qu'ils surviennent. Spécialement conçu
des rapports de synthèse sont préparés périodiquement pour identifier les domaines de travail où
les coûts dépassent le budget. Ce système de gestion des coûts par exception
identifie immédiatement pour le chef de projet où sont les coûts de production
insatisfaisante et une action de la direction est nécessaire. Si le chef de projet
prend des mesures correctives opportunes et appropriées, les dépassements de coûts peuvent souvent être
dépenses minimisées et futures alignées sur les prévisions budgétaires
copains. En plus de maintenir un contrôle continu sur les coûts de production
à des fins de contrôle des coûts, le système des coûts du projet fournit des informations précieuses.
nécessaire pour estimer les futurs travaux de construction. Production moyenne
les taux et les coûts unitaires sont obtenus à partir des projets achevés et maintenus
dans des bases de données permanentes et facilement accessibles. Ces enregistrements de coûts passés
l'expérience sont une ressource précieuse pour l'estimateur lorsque de nouveaux projets sont
en cours d'estimation.
À des fins de contrôle des coûts et d'estimation, un projet de construction
doivent être décomposés en blocs de construction standardisés et catégorisés,
souvent appelés codes de coût, types de travail ou structure de répartition du travail (WBS)
éléments. Par conséquent, les informations sur les coûts recueillies pendant la phase de construction
doivent être suivis en utilisant les mêmes codes de coût qui seront utilisés dans la production
estimations futures. Cela permet de rappeler les informations sur les coûts historiques
Page 33
et assemblés de différentes manières pour produire un coût raisonnable

estimations des projets futurs. Quelques exemples de types de travail pourraient être '' footing
béton, lieu (cy)'' ou ''acier de construction, ériger (tonne).'' Ces classifications
sont utilisés dans l'ensemble du système de coûts d'une entreprise. Chaque type de travail est attribué
un numéro de code de coût unique et permanent qui est utilisé de manière cohérente par
tout le personnel de l'entreprise et qui ne change pas d'un projet à l'autre.
Le chapitre 10 présente un traitement détaillé d'un système de coûts de projet.
2.10 Estimation du projet
Lorsque la conception du projet est finalisée, un rapport complet et détaillé

l'estimation des coûts est préparée. L'entrepreneur utilise cette estimation pour soumissionner
et à des fins ultérieures de contrôle des coûts. Avec cost-plus et construction
contrats de gestion, une estimation similaire est établie, essentiellement pour
aux fins de contrôle des coûts du propriétaire pendant la construction. L'estimation finale est
sur la base d'un métré détaillé qui est une compilation du total
quantités de classifications de travail élémentaires requises. Les frais de main d'oeuvre,
les engins de chantier et les matériaux sont calculés sur la base des
quantités de travail concernées. Les montants des contrats de sous-traitance sont obtenus à partir des offres
soumis par les sous-traitants à l'entrepreneur général. Impôts, frais généraux,
et des cautions sont ajoutées au besoin.
De tous les coûts impliqués dans le processus de construction, ceux de la main-d'œuvre et
les engins de chantier sont les plus difficiles à estimer et à contrôler.
Fondamentalement, l'estimation de ces coûts est basée sur les taux de production.
Un taux de production peut être exprimé en heures de travail ou en temps d'équipement
nécessaire pour accomplir un montant unitaire d'un type de travail donné. Un exemple de
c'est le nombre d'heures de travail nécessaires pour ériger une tonne d'acier de construction.
Les taux de production peuvent également être exprimés en nombre d'unités d'un type de travail
cela peut être fait par unité de temps, par exemple par heure. Un exemple d'un tel
un taux de production est le nombre de verges cubes d'excavation qu'une puissance
la pelle peut fonctionner en une heure. Pour une application rapide et pratique,
les taux de production sont fréquemment convertis en coûts par unité de travail. le
la source des taux de production et des coûts unitaires est la comptabilité analytique de l'entreprise
système. Lorsque l'estimation des coûts est terminée, le contrôle de projet
budget est préparé. Ce barème des coûts est la norme à laquelle le
les coûts réels de production sont comparés lors des opérations sur le terrain. Chapitre
3 traite de l'estimation des coûts du projet et de la préparation du budget du projet.
2.11 Comptabilité analytique du projet
La comptabilité analytique du projet est le processus d'obtention de la production réelle

taux et coûts unitaires des projets en cours. Ce système fournit la base
informations pour le contrôle des coûts du projet et pour l'estimation des nouveaux travaux. Parce que
Page 34
2.13 Contrôle financier du projet 25
du caractère incertain des coûts de main-d'œuvre et d'équipement, ces deux postes

des dépenses font l'objet d'analyses détaillées et fréquentes au cours de
période de construction. Ils sont l'accent principal d'un coût de construction
Système de comptabilité. Les éléments de base de ce système sont la main-d'œuvre et l'équipement
les heures de travail, les taux de dépenses horaires pour la main-d'œuvre et l'équipement, et la quantité
de travail accompli pendant la période spécifiée. Ces données sont analysées
et des rapports périodiques sur les coûts sont produits. Ces rapports de coûts comparent
budgétés avec les coûts réels de production pour chaque type de travail et sont utilisés
à des fins de contrôle des coûts. Ces rapports permettent non seulement de comparer
s'effectuer entre les dépenses budgétées et les dépenses réelles au fur et à mesure de l'avancement des travaux, mais
fournissent également une base pour faire des prévisions du coût final du projet. Ils aussi
enregistrer les taux de production et les coûts unitaires pour une utilisation future dans l'estimation.
La comptabilité analytique, contrairement à la comptabilité financière, n'est pas entièrement menée
en termes de coût. Pour établir les cadences de production et les coûts unitaires, les quan-
Les heures de travail et d'utilisation de l'équipement doivent également être déterminées.
Par conséquent, mesurer et rapporter avec précision les quantités de travail
et les heures de main-d'œuvre et d'équipement dépensées dans le
domaine, font partie intégrante d'un système de comptabilité analytique.
2.12 Gestion des ressources
Le terme « ressources » désigne la main-d'œuvre, l'équipement de construction, le matériel

rials et sous-traitants. Ces ressources contrôlent totalement l'avancement des travaux et
doivent être gérés avec soin pendant le processus de construction. Horaires de
les besoins futurs en ressources sont préparés et des mesures positives sont prises pour s'assurer que
un soutien à l'emploi adéquat sera disponible au besoin. Livraison de matériel favorable
les séries nécessitent une attention qualifiée à l'approvisionnement, à l'examen des dessins d'atelier et
l'approbation, l'accélération et le contrôle de la qualité. Equipes de travail et construction
l'équipement doit être programmé et organisé. Les sous-traitants doivent être tenus
informés du calendrier général des travaux et prévenus à l'avance de leur
services sont requis, et leur travail doit être coordonné avec le total
effort du projet.
La gestion des ressources implique également d'autres aspects. Horaires de travail
doit parfois être ajusté pour réduire la demande quotidienne de certains
ressources à des niveaux plus pratiques. Regroupement irréalisable des ressources professionnelles
doit être nivelé à un profil de demande plus lisse et plus accessible.
La gestion des ressources et ses procédures sont abordées au chapitre 8.
2.13 Contrôle financier du projet
Aux fins de gestion, un projet de construction est traité essentiellement comme un

effort séparé et autonome nécessitant des ressources et l'apport d'un
lité des sources. Pour les revenus et les dépenses, le profit ou la perte et les informations financières générales
Page 35
comptablement, chaque projet est traité séparément et individuellement.

L'intérêt de cette méthode est que le chef de projet a généralement
responsabilité du contrôle des questions financières du projet. Inquiétant ici
sont des considérations allant du flux de trésorerie total du projet aux questions quotidiennes
de l'administration des contrats. Demandes de paie mensuelles, un calendrier prévisionnel
des paiements par le propriétaire, des prévisions de trésorerie du projet, des modifications du contrat,
et les décaissements aux revendeurs de matériaux et aux sous-traitants sont tous des exemples
des questions financières du projet soumises aux procédures de contrôle de gestion.
Les méthodes et procédures applicables à la gestion financière du projet sont
discuté au chapitre 11.
2.14 Automatisation des tâches de gestion de projet
La gestion et le contrôle du temps, des coûts, des ressources et des finances du projet
par l'entrepreneur pendant le processus de construction sur le terrain exigent que le
le chef de projet crée, manipule, résume et interprète de grands
volumes de données numériques. Afin de générer ces informations et
l'appliquer de manière optimale, le chef de projet s'appuie habituellement sur
logiciels informatiques pour fournir un large éventail de traitements de données et pour
automatiser les tâches routinières. Les chefs de projet doivent réagir rapidement aux changements
conditions, et leurs décisions doivent être prises avec la connaissance sûre
qu'ils agissent sur la base d'informations adéquates, exactes et à jour
intelligence. Un logiciel de gestion moderne peut grandement aider à faire
ces informations disponibles et en fournissant des informations pour l'évaluation
de plans d'action alternatifs. Avec la plupart des données chronophages
manipulation automatisée, le chef de projet peut consacrer plus de temps à
résoudre des problèmes et développer des approches plus rentables.
Cependant, en raison de l'émergence continue de nouvelles machines et
nouveau support logiciel, ce volume ne fait aucun effort pour discuter de problèmes spécifiques.
configurations logicielles ou fonctionnement des logiciels actuellement utilisés pour le projet
fins de gestion. L'accent est plutôt mis sur les sources d'information.
tion, la signification de gestion des données générées par l'ordinateur,
et comment ces données sont appliquées au contrôle d'un projet de construction.
2.15 Méthodes manuelles
La discussion précédente des applications informatiques à la gestion des tâches est

ne signifie pas que les méthodes manuelles n'ont pas leur place dans le système. le
le chef de projet peut s'appuyer sur des méthodes manuelles pour des parties limitées d'un projet
et d'effectuer des calculs pour faire des vérifications rapides, pour déterminer la
l'effet des changements ou pour étudier une partie spécialisée du travail.
Même lorsque les calculs sont automatisés, le chef de projet doit
comprendre les procédures de calcul qui font partie intégrante de la
Page 36
2.17 Exemple de projet 27
techniques appliquées. La familiarité intime du gestionnaire avec le fonctionnement

des procédures fournira une sensation et une compréhension intuitives d'un projet qui
ne peut être obtenu d'aucune autre manière. Parce que les méthodes manuelles sont utiles
à part entière et une compréhension approfondie de l'informatique
méthodes impliquées dans la génération informatique des données de gestion est
indispensable à la bonne application des méthodes de contrôle de projet, cet ouvrage
aborde pas à pas le calcul manuel des différents types
d'outils de gestion de la construction.
2.16 Format de discussion
Plusieurs procédures de gestion différentes sont présentées dans les chapitres

qui suivent. Dans une tentative de fournir un sentiment de continuité tout en allant
d'un sujet à un autre, un exemple de projet est utilisé comme un
base de la série de discussions suivantes. Afin de faire connaître le
lecteur à la fois avec le fonctionnement détaillé de certaines procédures et
large applicabilité des autres, exemples de travaux de construction allant de
d'étendue modeste à complète sont nécessaires. Pour donner des exemples
de macro- et micro-lots de travaux, un projet de grande envergure
plusieurs segments ou sous-projets distincts sert d'exemple
Projet.
Deux segments de l'exemple de projet sont utilisés à des fins d'illustration
où une gamme considérable d'activités de construction est nécessaire pour présenter un
application de gestion donnée. Un sous-projet individuel est adopté lorsque
le niveau de détail est tel que la procédure est mieux expliquée en utilisant un
exemple de proportions limitées. Plusieurs actions de gestion de projet sont
présenté ultérieurement en utilisant des segments de l'exemple de projet comme base
pour discuter. Chaque grande responsabilité de gestion fait l'objet d'une
chapitre différent. Les changements, modifications, révisions et corrections
qui sont discutés dans un chapitre sont limités à ce chapitre et ne
reporter au suivant. Par souci de clarté, les méthodes présentées dans
chaque chapitre sont discutés indépendamment les uns des autres et sont appliqués,
à son tour, à l'exemple de projet d'origine inchangé.
2.17 Exemple de projet
L'exemple de projet comprend la construction d'un barrage en terre et quelques

structures attenantes. Le projet achevé servira un certain nombre de
fins, y compris le contrôle des crues, l'irrigation et les loisirs. Le barrage va
être construit en travers d'une rivière existante dont le débit est très variable
avec la saison. Un réservoir permanent sera formé, dont l'étendue
variera considérablement au cours de l'année. Le chantier couvre une étendue considérable
zone géographique peu développée et peu peuplée.
Page 37
Déménager
pipeline
Nouvelle
Autoroute
pont
fleuve
dérivation
Travail
la mobilisation
Transporter Terre Dérivation

routes endiguer fermeture
Emprunter
développement
Urgence
déversoir
Illustration 2.1
Exemple de projet
Page 38
2.17 Exemple de projet 29
La conception de l'exemple de projet est terminée et fonctionne

les dessins et les spécifications sont maintenant disponibles. Le propriétaire est un organisme public,
et le projet fera l'objet d'un appel d'offres concurrentiel par des entrepreneurs présélectionnés.
En conséquence, la gestion du projet sur le terrain sera assurée par le
maître d'oeuvre. Un avis public de réception des propositions a été donné
comme l'exige la loi, les documents d'appel d'offres sont disponibles et les
processus est sur le point de commencer. L'ensemble du projet exemple sera récompensé
par un contrat unique au maître d'œuvre le moins disant. En raison de l
nature des travaux concernés, une offre à prix unitaire sera utilisée. Le contrat
contiendra une exigence de temps pour l'achèvement de la construction, et
des dommages-intérêts s'appliqueront en cas d'exécution tardive du contrat.
L'organigramme de la figure 2.1 décrit l'exemple de projet global et les
principales opérations qui seront couvertes par le contrat de construction. Cette
figure montre les principaux aspects de l'ouvrage, dont la séquence générale
sera comme décrit. L'une des premières opérations doit être le détournement de
la rivière loin de la zone du site du barrage. Les zones d'emprunt à partir desquelles
le matériau du barrage en terre doit être obtenu sont situés à une certaine distance du
site du barrage et doit être dépouillé du sol et de la végétation de surface. Routes de transport
entre le barrage et les zones d'emprunt doivent être aménagées en gardant les pentes
au minimum et offrant des surfaces de roulement dures et lisses. Après la rivière
le détournement, le développement des emprunts et les routes de transport ont été réalisés,
la construction du barrage lui-même peut se poursuivre.
Pendant que ces travaux préparatoires et le barrage sont en cours, d'autres seg-
ments de l'exemple de projet peuvent progresser simultanément. Un béton
le déversoir d'urgence doit être construit à un endroit éloigné de la
barrage lui-même. La nouvelle zone de réservoir nécessite le déplacement de cinq milles
du gazoduc existant, et un nouveau pont doit être construit là où
une autoroute adjacente traverse une entrée de réservoir. La fermeture et la suppression
de la dérivation de la rivière sera la dernière grande opération de construction. le
pont routier et le déplacement du pipeline seront utilisés pour illustrer plusieurs
applications de gestion de la construction.
Page 39
3 Estimation
Coût du projet
3.1 Système de coût du projet
Pendant la phase de conception d'un projet de construction, les coûts du projet sont
approximé et revu en continu après chaque modification de conception pour
s'assurer qu'ils ne dépasseront pas le budget du propriétaire. Ce budget de fonctionnement est
généralement appelé devis de l'ingénieur ou de l'architecte. Lors de la conception
l'achèvement, le système de contrôle des coûts sur le terrain est lancé en faisant une évaluation finale,
devis détaillé de l'ensemble des travaux. L'entrepreneur en construction ou
une autre partie qui sera directement impliquée dans les opérations sur le terrain normalement
prépare cette ''estimation de l'entrepreneur''. L'estimation de l'entrepreneur est ensuite
réduit à un budget de construction de travail et constitue la base de la
système de contrôle des coûts de construction.
Pendant le processus de construction, les méthodes de comptabilisation des coûts (discutées
au chapitre 10) sont utilisés pour récupérer les dépenses de construction réelles
opérations de construction en cours. Cette information est ensuite utilisée pour le coût
à des fins de contrôle sur le projet en cours et pour estimer le coût des futurs
projets. De plus, le système de coûts fournit des informations considérables
pertinentes pour le contrôle financier du projet (examinées au chapitre 11). Cette
chapitre traite des procédures d'estimation des coûts et de la façon dont le projet final
budget est obtenu.
31
Page 40
32 3 Estimation des coûts du projet
3.2 Estimations préliminaires des coûts
Estimations préliminaires des dépenses de construction futures, faites au cours de
les phases de planification et de conception du projet, sont nécessairement approximatives car
ils sont compilés avant que le projet ne soit complètement défini. Faire un tel
estimations conceptuelles est un art tout à fait différent de la détermination des estimations finales.
estimation détaillée des coûts de construction.
Fondamentalement, toutes les estimations de prix conceptuelles sont basées sur un système
des coûts unitaires bruts obtenus des travaux de construction antérieurs. Ces unités
les coûts sont extrapolés dans le temps pour refléter les conditions actuelles du marché,
l'emplacement du projet et le caractère particulier de l'emploi actuellement sous
considération. Certaines des méthodes couramment utilisées pour préparer les
les estimations comprennent :
Estimation du coût par fonction

Cette analyse est basée sur les dépenses estimées par unité d'utilisation,
tels que le coût par patient, étudiant, siège ou espace de voiture. Construction
la dépense peut également être approximée comme la dépense moyenne par unité de
la capacité de fabrication ou de production d'une usine. Ces paramètres sont
généralement utilisé comme méthode pour définir rapidement les coûts des installations au
démarrage d'un projet lorsque seules les informations marketing brutes sont connues,
comme le nombre de patients qu'un hôpital prévu accueillera. Cette
une large méthode de développement des coûts peut également fournir un contrôle puissant
sur des estimations plus détaillées une fois qu'elles ont été générées.
Estimation du numéro d'index
Cette méthode consiste à estimer le prix d'une structure proposée
en mettant à jour le coût de construction d'une installation existante similaire. Ce
se fait en multipliant le coût de construction initial de l'existant
structure par un indice national des prix ajusté aux conditions locales.
ditions, telles que la météo, les dépenses de main-d'œuvre, les coûts des matériaux, le transport,
et l'emplacement du site. Un indice des prix est le rapport du coût de construction actuel
aux dépenses de construction initiales pour le type de structure concerné.
De nombreuses formes d'indices des prix sont disponibles dans diverses publications spécialisées.
Estimation des coûts de surface unitaire
Cette méthode d'estimation des coûts des installations est un coût approximatif
obtenu en utilisant un prix estimé pour chaque unité de plancher brut
région. La méthode est fréquemment utilisée dans la construction et la maison d'habitation
construction. Il fournit une approximation précise des coûts de struc-
tures qui sont standardisées ou qui ont un large échantillon de coût historique
informations provenant de structures similaires. Ce type d'estimation est souvent utilisé
dans l'industrie pour comparer la valeur relative de diverses installations.
Page 41
3.3 Estimation finale des coûts 33
Estimation du coût du volume unitaire

Cette estimation est basée sur une dépense approximative pour chaque unité
du volume total fermé. Cette méthode d'estimation fonctionne bien dans
définir les coûts des entrepôts et des installations industrielles.
Estimation du coût unitaire du panneau
Cette analyse est basée sur les coûts unitaires par unité de surface carrée d'étages, unité
longueur des murs d'enceinte, des cloisons et de la surface du toit de l'unité. En général
cette forme d'estimation est utilisée pour améliorer les estimations précédentes une fois
des informations détaillées supplémentaires sur l'installation sont connues.
Paramètre Estimation des coûts
Cette estimation implique des coûts unitaires, appelés coûts paramétriques, pour chacun des
plusieurs composants ou systèmes de construction différents. Les tarifs du site
travaux, fondations, sols, murs extérieurs, murs intérieurs, structure, toiture,
portes, ouvertures vitrées, plomberie, chauffage et ventilation, électricité,
et les autres éléments sont déterminés séparément en utilisant des estimations
coûts des paramètres. Ces dépenses unitaires peuvent être basées sur les dimensions ou
quantités des composants eux-mêmes ou sur la mesure commune
de construire en pieds carrés.
Estimation de décollage partiel
Cette analyse utilise des quantités d'éléments de travail majeurs tirés de
documents de conception terminés. Ceux-ci sont tarifés en utilisant l'unité estimée
prix pour chaque élément de travail retiré. Au stade de la conception, ce type
de l'estimation est considérée comme fournissant les données préliminaires les plus précises
frais. Cependant, la faisabilité de cette méthode dépend fortement de la
disponibilité des documents de conception terminés. Généralement cette estimation
ne peut être réalisé qu'à un stade avancé du processus de conception. Il est donc souvent
utilisé pour affiner les méthodes d'estimation discutées précédemment.
3.3 Estimation finale des coûts
L'estimation finale des coûts d'un projet est préparée lors de la finalisation du plan de travail.
ings et spécifications sont disponibles. Ce devis détaillé de construction
la dépense est basée sur une étude complète et détaillée des quantités de travail
requis pour accomplir le travail. Le processus implique l'identification,
compilation et analyse des nombreux éléments de coût qui entreront en
le processus de construction. Une telle estimation, qui se fait avant les travaux
est effectivement réalisé, nécessite une étude minutieuse et détaillée de la conception
documents, ainsi qu'une connaissance intime des prix, de la disponibilité,
et les caractéristiques des matériaux, de l'équipement de construction et de la main-d'œuvre.
Page 42
Il faut reconnaître que même le devis final de construction est de

précision limitée et qu'il ressemble peu à la détermination de l'avance-
réduction des coûts de production des biens fabriqués en série. En vertu de
conditions standardisées et un contrôle étroit de l'usine, un fabricant peut arriver
aux dépens futurs d'une unité de production avec une précision
sion. L'estimation de la construction, en comparaison, est un processus relativement grossier.
L'absence de toute standardisation appréciable ainsi qu'une myriade
des conditions uniques du site et du projet permettent de calculer à l'avance
les dépenses de construction exactes relèvent davantage de l'accident que de la conception.
Néanmoins, un estimateur qualifié et expérimenté, utilisant la comptabilité analytique
informations recueillies lors de travaux de construction antérieurs d'un
nature, peut faire un travail crédible de prévision des décaissements de construction
malgré les impondérables du projet normalement impliqués. Le personnage ou
l'emplacement d'un projet de construction présente parfois des problèmes uniques,
mais quelques principes de base pour lesquels il existe presque toujours des précédents
appliquer.
Lors de la tarification d'un travail d'une certaine taille, il y aura sans aucun doute plus de
une personne impliquée dans les phases de métré et de tarification. Le terme
'' estimateur '' est utilisé ici pour désigner toute personne impliquée dans le
procédure d'estimation en cours de discussion.
Il existe probablement autant de procédures d'estimation différentes qu'il n'y a
sont des estimateurs. Dans tout processus impliquant un si grand nombre de
manipulations, des variations en résultent naturellement. La forme des données générées,
l'ordre séquentiel suivi, la nature de la classification élémentaire des travaux
cations utilisées, le mode d'application des coûts - tous sont soumis à des
la diversité. Les estimateurs individuels élaborent et moulent des procédures pour s'adapter à leur
propre contexte et selon leurs propres préférences. Dans ce volume, plutôt que
tenter une discussion détaillée des méthodes d'estimation, seuls les
aspects de l'estimation de la construction sont présentés.
3.4 Pont routier
Pour illustrer le fonctionnement de plusieurs aspects majeurs de la gestion de projet,

y compris le système de coût, il sera utile d'avoir un travail de construction important
assez pour être significatif, mais pas si grand que sa taille ne masquera
les objectifs de base. Le pont routier, un segment du projet exemple,
a été choisi pour servir de base à la discussion d'un projet estimant
et système de coûts. Bien que le pont routier soit estimé et
offre dans le cadre de l'exemple de projet total, il a été isolé ici pour
fins de démonstration.
Le pont routier à ériger est un pont véhiculaire à travée unique qui
traversera un petit ravin. Le pont est de type poutre-pont et est composé de
ite construction acier-béton. Les figures 3.1 et 3.2 montrent le profil du pont
et une coupe transversale. Les deux culées sont en béton armé,
Page 43
3.4 Pont routier 35
C C
Expansion Fixé
palier Palier
Roulements 60'-0” (18288 mm) cc
Buter. Buter.
non. 1 non. 2
Cadeau
surface du sol
28 - 12 x 54 pieux acier H,
chacun 40 pieds (12192 mm) de long
Illustration 3.1
Pont routier, profil
C
15'–0”
Pont Rambarde
(4572 millimètres)
10” (254 mm) renforcé

chaussée en béton
10"(254mm)
L 36×50
typique
4'–6" 4'–6" 4'–6" 1'–6"

(1372mm) (1372mm) (1372mm) (457 millimètres)
Illustration 3.2
Pont routier, section transversale
Page 44
Barème des prix unitaires

Article Estimation Unité Estimation
Non. La description Unité Quantité Prix Quantité
[1] [2] [3] [4] [5] [6]
1 Fouilles, non classées cy 1 667
2 Excavation, structure cy 120
3 Remblai compacté cy 340
4 pilotis, acier Si 2 240
5 Béton, semelles cy 120
6 Béton, culées cy 280
sept Béton, dalle de terrasse, 10 po. oui 200
8 Acier, renforcement kg 90 000
9 Acier de construction kg 65 500
dix Plaques d'appui kg 3 200
11 Rambarde Si 120
12 Peindre ls travail
Montant total estimé =
Illustration 3.3
Pont routier, formulaire de soumission
chacun composé d'un mur de poitrine et de deux murs d'aile. Chaque butée repose sur
une lourde semelle en béton soutenue par vingt-huit sections en H de 40 pieds de long
pieux en acier. La dalle de pavage en béton armé de 10 pouces d'épaisseur est supportée
par sept poutres de plancher en acier W363150. Un garde-corps en acier est nécessaire pour prolonger
la longueur du pont de chaque côté. Tout le béton structurel exposé est
doit recevoir une finition frottée et toutes les surfaces métalliques doivent être peintes.
Le propriétaire de l'exemple de projet est un organisme public, et l'ensemble des travaux,
y compris le pont routier, doit faire l'objet d'un appel d'offres concurrentiel sur la base de l'unité
des prix. Le devis final et le budget de travail qui seront obtenus en
les sections qui suivent sont celles préparées par le maître d'œuvre pour son
à des fins d'appel d'offres et de contrôle des coûts. La conception est terminée et
les documents d'appel d'offres, y compris les dessins et spécifications finalisés, sont en
entre les mains des entrepreneurs soumissionnaires.
Figure 3.3, le formulaire de proposition à utiliser pour l'appel d'offres de l'autoroute
pont, montre 12 articles d'offre et l'estimation de la quantité de l'ingénieur pour chacun. le
l'entrepreneur soumissionnaire remplit le prix unitaire, colonne 5, et le montant estimé,
colonne 6, une fois le processus d'estimation terminé (voir la figure 3.9).
3.5 Enquête quantitative
La première étape dans la préparation de l'estimation finale du prix du pont routier

est la préparation d'un métré. Cette enquête est simplement une analyse détaillée
compilation de la nature et de la quantité de chaque type de travail requis. Prise
les quantités sont effectuées de manière très détaillée, le pont étant divisé
dans de nombreux types ou classifications de travail différents. Un tel décollage est effectué
Page 45
3.5 Enquête quantitative 37
lorsqu'il s'agit d'une offre à prix unitaire, même si l'architecte-ingénieur

fournit habituellement des quantités estimées de chaque élément de l'enchère avec l'appel d'offres
documents. Une raison fondamentale pour faire une étude de quantité pour les soumissions à prix unitaire-
ding est que la plupart des éléments de l'offre ne peuvent pas être tarifés sans décomposer le travail
en subdivisions plus petites. Une autre raison est que l'architecte-ingénieur
les estimations quantitatives, telles que celles données dans la colonne 4 de la figure 3.3, sont
spécifiquement indiqué qu'il ne s'agit que d'approximations. Faire le métré
fournit également à l'estimateur une connaissance intime des exigences du poste
si vital pour une tarification réaliste des projets.
L'estimateur prend les dimensions et le nombre d'unités de chaque
type de travail à partir des dessins de conception, les inscrit sur des feuilles de quantité, et
les prolonge en totaux. Les résultats résumés de l'enquête quantitative
sur le pont routier sont illustrés à la figure 3.4. Ce chiffre ne montre pas
Quantités de travail
Coût
Code Type de travail Unité Quantité
Travaux sur le site
32220.10 Fouilles, non classées cy 1 667
32222.10 Excavation, structure cy 120
32226.10 Remblai compacté cy 340
31350.00 Engin de battage, mobilisation & démobilisation ls travail
31361.10 Pieux, acier, battage Si 2 240
Béton
03150.10 Formes de semelle, fabrication nf. 360
03150.20 Formes de pilier, préfabriquées nf. 1 810
03157.10 Formes de semelle, place nf. 720
03159.10 Formes de semelle, bande nf. 720
03157.20 Formes de pilier, place nf. 3 620
03159.20 Formes de pilier, bande nf. 3 620
03157.30 Formes de plate-forme, lieu nf. 1 800
03159.30 Formes de pont, bande nf. 1 800
03200.00 Acier, armature, place kg 90 000
03251.30 Béton, platelage, joints de scie Si 60
03311.10 Béton, semelles, emplacement cy 120
03311.20 Béton, culées, place cy 280
03311.30 Béton, terrasse, lieu et chape oui 200
03345.30 Béton, platelage, finition nf. 1 800
03346.20 Béton, culées, frottement nf. 1 960
03370.20 Béton, culées, cure nf. 3 820
03370.30 Béton, platelage, cure nf. 1 800
Les métaux
05120.00 Acier, structurel, lieu kg 65 500
05520.00 Rambarde Si 120
05812.00 Plaques d'appui kg 3 200
Illustration 3.4
Pont routier, quantités de travail
Page 46
toutes les quantités pour la peinture. C'est parce que le maître d'œuvre normalement
limite son décollage aux travaux qu'il pourrait effectuer avec ses propres forces. le
l'entrepreneur a l'intention de sous-traiter la peinture du pont routier et donc
n'a pas enlevé des quantités de cette catégorie de travaux spécialisés.
Une comparaison des figures 3.3 et 3.4 montrera que l'architecte-ingénieur
devis et devis de l'entrepreneur sont les mêmes dans la mesure où les quantités
des différents postes de l'offre sont concernés. Quantités estimées par le
l'architecte-ingénieur et par les entrepreneurs soumissionnaires ne vérifient pas toujours ; à
fois, les différences peuvent être substantielles. Cependant, pour un tel relativement
lot de travaux précis comme le pont routier, il est raisonnable de supposer que
l'accord des chiffres quantitatifs sera relativement proche dans tous les cas.
3.6 Entrée de gestion
Au début du processus d'estimation, certainement avant que le prix des travaux ne soit établi, un
nombre de décisions de gestion importantes doivent être prises concernant
le projet et la conduite des opérations de construction. Lorsque
le travail est tarifé, l'estimateur doit faire tout son possible pour tarifer
chaque type de travail de manière aussi réaliste que possible. Pour ce faire, des décisions majeures
doivent être faites concernant l'organisation du projet, les grands chantiers
méthodes à utiliser, l'ordre séquentiel des opérations et les conséquences
l'équipement de construction sera utilisé. Ces quatre considérations nécessitent
l'attention de la direction et sont d'une importance capitale pour l'appel d'offres
traiter.
Un nouveau projet ne peut pas être tarifé intelligemment jusqu'à ce qu'un certain man-
des décisions de gestion ont été prises concernant la conduite des
travail. Il est clair, par conséquent, qu'il doit y avoir des
procédure de l'estimateur pour précipiter une telle prise de décision. Un effet
le meilleur moyen d'y parvenir est d'avoir une réunion préalable de
le personnel de l'entreprise qui a le pouvoir de prendre des décisions et de les lier
engagements. Si possible, le groupe devrait inclure la proposition
chef de projet et chef de chantier. Lors de cette réunion, les détails de
le travail sont discutés, les exigences du poste sont passées en revue, des choix alternatifs
sont évalués et des décisions sont prises.
3.7 Surveillance sur le terrain
Avant de fixer le prix du travail, il est toujours bon d'identifier le meilleur

superviseurs qui lui seront affectés. La raison en est non seulement de
établir des exigences salariales précises, mais aussi reconnaître que la plupart des emplois
les superviseurs font mieux en termes de coûts de construction sur certaines portions d'un
projet que sur d'autres. Certains surintendants sont connus pour être très bons
à obtenir un emploi hors du sol, mais ne fonctionnent pas aussi bien plus tard
Page 47
3.9 Horaire général 39
étapes du chantier. Un superviseur donné peut être expérimenté avec

un type d'équipement mais pas avec un autre. Le prix d'un projet doit
tenir compte des capacités particulières du personnel clé sur le terrain.
L'adéquation des talents d'encadrement de terrain aux exigences d'un
projet est l'une des actions de gestion les plus importantes. Le meilleur
système de gestion dans le monde ne peut pas surmonter le handicap des pauvres
surveillance. L'importance d'un domaine expérimenté, compétent et énergique
l'équipe de supervision ne peut pas être surestimée.
3.8 Méthodes de construction
Il est rare qu'une opération de travail puisse être effectuée d'une seule manière.
De préférence, le choix de la méthode se fait après évaluation du temps et du coût
caractéristiques des alternatives réalisables. Cela ne veut pas dire qu'une analyse détaillée
une étude de coût doit être entreprise avant de prendre des décisions concernant
façons natives de faire chaque opération de construction. Souvent, convention,
avec l'expérience et la disponibilité des équipements, prescrit la plupart des
ces choix à l'estimateur. Cependant, il y a des moments où ces opérations
les choix nationaux sont suffisamment importants pour justifier la conduite d'une
étude comparative.
De nombreux exemples de modes constructifs alternatifs peuvent être cités, tels
comme procédures à suivre pour étayer une structure adjacente, comment
mieux étayer une excavation, quelle méthode d'échafaudage utiliser et comment
pour assécher le site. Tous ces éléments impliquent des jugements d'importance majeure pour
la conduite des travaux. L'évaluation correcte des alternatives peut nécessiter
un temps considérable et des études d'ingénierie approfondies. Il est évident, cependant,
que les principales procédures de construction à utiliser doivent être identifiées
avant que le travail puisse être tarifé intelligemment.
3.9 Horaire général
Lors de l'estimation d'un nouveau projet, il est nécessaire d'élaborer une

plan et calendrier opérationnel. Les estimateurs le font habituellement pendant
l'étape du décollage, bien que souvent de manière informelle et presque inconsciente
chemin. Les petits travaux peuvent nécessiter peu d'enquête à cet égard, mais les plus grands
les projets méritent plus qu'une étude de temps superficielle. Le temps est primordial
tance sur tous les projets, en partie parce que la plupart des contrats imposent une
date d'achèvement du projet sur l'entrepreneur.
Un calendrier de construction approximatif est également important pour le projet
fins de tarification. Bon nombre des frais généraux du travail sont directement liés
à la durée de la période de construction. Quand un calendrier de travail
les opérations sont préparées, les délais requis pour chacun des travaux majeurs
parties peuvent être établies, ainsi que les types de temps à prévoir.
Page 48
Ce calendrier fournit des informations précieuses à l'estimateur concernant

productivité de l'équipement et de la main-d'œuvre, opérations par temps froid, nécessité de
les quarts de travail multiples ou les heures supplémentaires, et d'autres questions semblables.
L'élaboration d'un plan de travail général et d'un calendrier doit commencer par une étude
des exigences du projet. Cette étude permettra une approximation
faite des temps nécessaires pour accomplir chacune des grandes tranches d'emploi.
Ensuite, la séquence dans laquelle ces segments doivent se dérouler est établie.
Le résultat est un graphique à barres, une série de barres tracées sur un plan horizontal.
échelle de temps indiquant la date d'achèvement du projet global et le
heures calendaires approximatives pendant lesquelles les différentes parties du travail seront
procéder. Chaque barre représente le début, la durée et la fin de
un segment désigné du projet total. Ensemble, les barres forment
un calendrier pour l'ensemble du travail. Si la date d'achèvement de l'histogramme n'est pas
conformément aux exigences du propriétaire, l'estimateur devra retravailler
projet de travail.
Bien que le graphique à barres ait bénéficié d'une certaine planification générale,
elle ne peut être considérée comme l'équivalent d'une analyse détaillée du réseau.
Cependant, le développement d'un calendrier de travail CPM nécessite des
du temps et des efforts. Par conséquent, dans le cadre d'un appel d'offres concurrentiel, un entrepreneur
ne fera généralement pas une étude de temps à grande échelle jusqu'à ce qu'il ait été proclamé le
soumissionnaire retenu et adjugé le marché. Ce fait pratique souligne
la nécessité d'établir un calendrier général raisonnablement précis des
projet pendant la période d'appel d'offres.
La figure 3.5 montre le calendrier général du pont routier. Ce
indique qu'une période de construction d'environ 15 semaines sera nécessaire.
Le raffinement et le développement ultérieurs du plan de travail seront sans aucun doute
révéler les imperfections. Néanmoins, si le développement de la figure 3.5 a
reçu une considération adéquate, il servira d'exactitude acceptable
photo de l'emploi à des fins de tarification. Une planification considérable des travaux a déjà
eu lieu pour élaborer le calendrier de travail à ce stade.
juin juillet août septembre octobre
Approvisionnement
Mobilisation sur le terrain et travail sur site
Fondations sur pieux
Culées et murs en aile en béton
Plate-forme
Opérations de finition
Illustration 3.5
Pont autoroutier, horaire général
Page 49
3.11 Fiches récapitulatives 41
3.10 Matériel de chantier
Les projets qui sont de la catégorie autoroute, lourd ou utilitaire nécessitent normalement
des quantités considérables de matériel de construction pour leur réalisation.
ment. Une part importante du coût total de ces projets est associée
avec un tel équipement ; cependant, les dépenses d'équipement varient considérablement selon
le type et la taille de l'unité individuelle. Proportionnellement, le prix détaillé
l'installation d'équipements sur le projet de pont ne peut pas aller très loin jusqu'à ce que
les décisions de sélection d'équipement ont été prises dans des termes assez précis. Ce
est essentiel que l'estimateur soit en mesure de fixer le prix du travail avec des
l'assurance qu'il le fait sur la base des types d'équipements qui
seront effectivement utilisés lors des opérations de construction.
Pour illustrer le fonctionnement des décisions d'équipement, considérons l'équipement-
engagements pris pour le pont routier. Une décision d'utilisation
le béton de transit-mix obtenu auprès d'une entreprise commerciale évite les
besoin d'une centrale à béton de terrain. Pour couler du béton, mettre en place
l'acier et la conduite de pieux en acier, une grue de 50 tonnes équipée d'un 80 pieds
la flèche sera utilisée. Un marteau à double effet de 7 200 pieds-livres et un
Compresseur d'air portable de 900 pieds cubes par minute avec tuyau et raccord
seront utilisées pour le battage des pieux. Un tracteur avec une remorque surbaissée et un
Une grue de 25 tonnes sera nécessaire pour le transport et le montage du battage de pieux
plate-forme. Un tracteur à chenilles avec lame de bulldozer fera l'excavation non classée
et une rétrocaveuse de 1 verge cube sera utilisée pour l'excavation structurelle.
Un camion plateau, une truelleuse et une scie à béton complèteront la liste
des besoins en équipements plus importants. Des équipements plus petits tels que des vibrateurs à béton
et de petits outils assortis seront fournis selon les besoins et tarifés ailleurs.
Ce sont les types de décisions d'équipement préalables qui doivent être prises
lors de la phase d'estimation.
3.11 Fiches récapitulatives
Une fois l'enquête quantitative terminée et les décisions concernant

méthodes et équipements ont été réalisés, les quantités totales sont trans-
transférées des fiches quantitatives aux fiches récapitulatives à des fins de tarification.
Sur les projets forfaitaires, il est de pratique courante de transférer toutes les quantités de
les travaux relevant d'un même classement de construction au même sommaire
feuille avant de les évaluer. A titre d'exemple, les quantités concrètes et les prix
figurerait sur une feuille récapitulative concrète. Des fiches récapitulatives similaires sont
préparé pour les autres catégories de travail, telles que l'excavation, le béton
formes, maçonnerie et menuiserie. Sur un chantier à prix unitaire comme le pont de l'autoroute,
chaque fiche récapitulative répertorie les types de travaux nécessaires pour accomplir le total
quantité d'un seul article d'offre et peut inclure plusieurs classifications différentes
de travail. La figure 3.6 est la feuille récapitulative de l'article de la soumission n° 6, Béton,
Page 50
42
Feuille récapitulative
Emploi : Pont d'autoroute Article de soumission n° 6 : Béton, culées Estimateur : GAZ
Coût Coût du travail Matériel d'équipement Le total

Code Type de travail Unité de quantité Calculs Direct Indirect Coût Coût Coût
03150.20 Formes de pilier, 1 810 nf. La main d'oeuvre
préfabriquer coût unitaire du travail = 1,96 $ par pied carré
1 810 x 1,96 $ = 3 548 $ 3 548 $ 1 596 $ 5 144 $
Matériel
sous-forme : 1,05 $ par pied carré 10% de déchets 50% de récupération
1 810 x 1,05 $ X 1.10 X 50% = 1 045 $ 1 045 $ 1 045 $
bois: 0,85 $ par petit ami 50% de récupération
1,44 pc/pc 2 les usages
1 810 x 0,85 $ X 1.44 X 50% = 1 108 $ 1 108 $ 1 108 $
Totaliser ce compte 3 548 $ 1 596 $ 0$ 2 153 $ 7 297 $
lieu coût unitaire du travail = 2,02 $ par pc
3 620 x 2,02 $ = 7 312 $ 7 312 $ 2 559 $ 9 872 $
Équipement
3 jours de temps de grue de 50 tonnes
3 X 8 X 105 $ = 2 520 $ 2 520 $ 2 520 $
Matériaux
clous, liens de forme, revêtement 0,28 $ par pied carré
3 620 x 0,28 $ = 1 014 $ 1 014 $ 1 014 $
Totaliser ce compte 7 312 $ 2 559 $ 2 520 $ 1 014 $ 13 405 $
déshabiller coût unitaire du travail = 0,97 $ par pc
3 620 x 0,97 $ = 3 511 $ 3 511 $ 878 $ 4 389 $
Équipement
1 jour de grue de 50 tonnes
1 X 8 X 105 $ = 840 $ 840 $ 840 $
Totaliser ce compte 3 511 $ 878 $ 840 $ 0$ 5 229 $
Page 51
03311.20 Béton, culée 280 cy Travail

lieu contremaître 1@ 34,00 $ = 34,00 $
le maçon 1@ 32,00 $ = 32,00 $
ouvriers 6@ 22,00 $ = 132,00 $
opérateur 1@ 33,00 $ = 33,00 $
graisseur 1@ 22,00 $ = 22,00 $
Charpentier 1@ 31,00 $ = 31,00 $
Taux horaire de l'équipage = 284,00 $
Taux de production = 8,75 cy/h
280 ÷ 8,75 x 284,00 $ = 9 088 $ 9 088 $ 3 181 $ 12 269 $
Équipement
Grue 50T 1@ 105,00 $ = 105,00 $
vibrateurs 2@ 3,00 $ = 6,00 $
seaux 2@ 3,00 $ = 6,00 $
Taux horaire équipement =$ 117,00
280 ÷ 8,75 x$ 117,00 = 3 744,00 $ 3 744 $ 3 744 $
Matériel
mélange de transit @ 92,00 $ par an 5% de déchets
280 X 1.05 X 92,00 $ = 27 048 $ 27 048 $ 27 048 $
03346.20 Béton, culée 1 960 nf. La main d'oeuvre
frotter taux de production = 16.67 pc/h (1 maçon)
1 960 ÷ 16.67 X 32,00 $ = 3 762 $ 3 762 $ 1 693 $ 5 456 $
Matériel
coût unitaire matériel = 0,12 $ par pied carré
1 960 x 0,12 $ = 235 $ 235 $ 235 $
Totaliser ce compte 3 762 $ 1 693 $ 0$ 235 $ 5 691 $
03370.20 Béton, culée 3 820 nf. La main d'oeuvre
guérir taux de production = 500 pc/h (1 maçon)
3 820 ÷ 500 X 32,00 $ = 244 $ 244 $ 86 $ 330 $
Matériaux
produit de cure : couverture = 270 pc/gal
3 820 ÷ 270 X 6,50 $ = 92 $ 92 $ 92 $
Totaliser ce compte 244 $ 86 $ 0$ 92 $ 422 $
27 466 $ 9 993 $
Total de l'offre n° 6 37 459 $ 7 104 $ 30 542 $ 75 105 $
Illustration 3.6
Pont routier, fiche récapitulative des éléments de la soumission
43
Page 52
culées, sur le pont de l'autoroute. Les fiches récapitulatives des 11 autres offres
sont présentés à l'annexe A. Une version métrique de toutes les estimations
figure en annexe B. Dans la figure 3.6 et dans les fiches récapitulatives
aux annexes A et B, un numéro d'identification désigne chaque type de travail.
Il s'agit des numéros de compte de coûts standard de l'entrepreneur qui sont de base
au fonctionnement de son système de comptabilité analytique. Lorsque le décollage est en cours
compilé pour un nouveau projet, le travail est décomposé dans la norme
classifications élémentaires établies par ce système. Chacune de ces normes
types de travail porte un numéro de compte de coûts unique. Le système de codage est
discuté plus en détail au chapitre 10.
3.12 Coûts des matériaux
Il est d'usage que l'entrepreneur sollicite et reçoive un prix spécifique

des devis pour la plupart des matériaux requis par le travail dont le prix est fixé.
Les exceptions à cette généralité sont les articles en stock tels que les plyform, les clous et
bois d'œuvre, que l'entrepreneur achète en grande quantité et dont
un inventaire courant est maintenu. Devis écrits pour un travail spécial
matériaux sont souhaitables afin que des considérations aussi importantes que les prix,
les frais de transport, les taxes, les délais de livraison et les garanties sont explicitement
compris. La plupart des fournisseurs de matériaux soumettent leurs devis sur papier
des formulaires comportant des stipulations relatives aux modalités de paiement et autres
considérations. Pour le projet de pont routier, l'entrepreneur recevra
pendant la période d'appel d'offres des offres de prix écrites des revendeurs de matériaux
couvrant des matériaux de travail spécifiques, tels que le béton de transit-mix, structurel et
l'acier d'armature, les pieux en acier et les garde-corps. Par conséquent, si la quantité
l'enquête a été préparée avec précision, les matériaux peuvent généralement être
cher.
Lorsque les coûts matériels sont inscrits sur les feuilles récapitulatives, ils doivent tous
avoir une base commune, par exemple, livrée sur le chantier et sans
taxe de vente. Les prix tels qu'ils sont entrés comprendront normalement le fret, le factage, l'entreposage,
et inspection. Il est courant d'entrer les prix des matériaux sans
taxe, en l'ajoutant sous forme de montant forfaitaire sur la fiche récapitulative finale (voir
paragraphe 3.25).
Il n'est pas rare que le propriétaire fournisse certains matériaux au
entrepreneur pour une utilisation sur le projet, bien que cela ne se produise pas sur le
pont de l'autoroute. Dans un tel cas, les entrepreneurs n'ont pas besoin d'ajouter ce matériel.
prix du rial dans leurs estimations. Cependant, tous les autres frais associés
avec le matériel, tels que les frais de manutention et d'installation, doivent être
inclus.
Page 53
3.13 Coûts de la main-d'œuvre 45
3.13 Coûts de la main-d'œuvre
Le véritable défi de la tarification des travaux de construction consiste à déterminer la main-d'œuvre et

les dépenses d'équipement. Ce sont les catégories de dépenses de construction
qui sont intrinsèquement variables et les plus difficiles à estimer avec précision. À
faire un travail acceptable pour établir ces dépenses, l'estimateur doit faire
une analyse de poste complète et approfondie, maintenir une bibliothèque complète
des coûts unitaires et des taux de production des projets passés, et obtenir une avance
décisions concernant la conduite des opérations de construction.
Les entrepreneurs diffèrent considérablement dans la façon dont ils estiment les coûts de main-d'œuvre. Certains choisissent
d'inclure tous les éléments de dépenses de main-d'œuvre dans un seul taux horaire. Autres
évaluer le coût de la main-d'œuvre directe séparément du coût indirect. Certains entrepreneurs
calculer les coûts de main-d'œuvre réguliers et supplémentaires séparément, tandis que d'autres combinent
des heures supplémentaires prévues avec du temps simple pour arriver à un taux horaire moyen.
Certains évaluent les frais de main-d'œuvre en utilisant les taux de production; d'autres utilisent l'unité de travail
frais. Il y a généralement de bonnes raisons pour qu'un entrepreneur évalue sa main-d'œuvre
dépenses comme il le fait, et il n'y a certainement pas de méthode correcte unique qui
doit être suivi. Les procédures décrites dans ce chapitre sont généralement
utilisés et sont raisonnablement représentatifs de la pratique générale.
Base pour la détermination du coût de la main-d'œuvre associée à tout travail
catégorie est le taux de production. La figure 3.6, dans laquelle la dépense de main-d'œuvre
le coulage du béton de culée sur le projet de pont est déterminé, est un
bon exemple d'un taux de production. La figure montre qu'un placement
taux de 8,75 verges cubes de béton par heure est utilisé comme production
taux pour l'équipe de bétonnage prescrite. Le coût direct de la main-d'œuvre pour couler le
280 verges cubes entières de béton de culée sont obtenues en multipliant le
temps nécessaire pour couler le béton (280 ÷ 8 . 75 = 32 heures) par la
taux de salaire horaire de l'ensemble de l'équipage (284,00 $), ce qui donne un coût de main-d'œuvre directe
de 9 088
charge de$.main-d'œuvre
À cela, il fauttotale
ajouter
de des coûts
12 269 indirects
$ pour de main-d'œuvre
accomplir de 3 181 $, ce qui donne un
ce travail particulier.
La distinction entre les dépenses de main-d'œuvre directes et indirectes est discutée dans
Article 3.14.
La source la plus fiable d'informations sur la productivité du travail est obtenue
à partir de rapports de comptabilité analytique compilés à partir de projets achevés. La main d'oeuvre
des informations sur les coûts sont également disponibles à partir d'une grande variété de sources publiées.
Bien que des informations de ce type puissent parfois être très utiles, elles doivent être
souligné que la productivité du travail diffère d'un emplacement géographique
à l'autre et varie selon la saison et de nombreux autres facteurs liés à l'emploi. Correctement
a tenu à jour les registres de main-d'œuvre des travaux récents terminés dans la région du
projet faisant l'objet d'une estimation reflète, dans la mesure du possible, l'effet
des conditions locales et saisonnières.
Page 54
3.14 Coûts de main-d'œuvre indirects
Le coût direct de la main-d'œuvre est déterminé à partir des taux de salaire de base des travailleurs, c'est-à-dire
les taux horaires utilisés à des fins de paie. Les coûts salariaux indirects sont ceux
les dépenses qui s'ajoutent aux taux horaires de base et qui sont payées par le
employeur. Les charges indirectes de main-d'œuvre impliquent diverses formes de charges sociales,
d'assurance et une grande variété d'avantages sociaux pour les employés. Contribution de l'employeur
contribution à la sécurité sociale, à l'assurance-chômage, à l'indemnisation des accidents du travail
assurances et assurance responsabilité civile et dommages aux biens de l'entrepreneur
sont tous basés sur la masse salariale. Les employeurs de l'industrie de la construction
offrent divers types d'avantages sociaux, tels que des régimes de retraite,
et prévoyance, prévoyance professionnelle, congés payés et apprentissage
programmes. Le coût de ces prestations est généralement basé sur le paiement direct
frais de personnel. Les primes d'assurance contre les accidents du travail et la plupart
les avantages sociaux diffèrent considérablement d'un métier à l'autre.
Les coûts de main-d'œuvre indirects sont d'un montant substantiel, constituant souvent 35
à 55 pour cent d'addition aux charges salariales directes. Quand et comment exactement
les coûts de main-d'œuvre indirects sont ajoutés dans une estimation de projet n'est pas important si longtemps
comme c'est fait. À des fins d'estimation, la dépense totale de main-d'œuvre peut être calculée
en une opération en utilisant des taux de main-d'œuvre horaires, qui comprennent à la fois
et les coûts indirects. Cependant, cette procédure peut ne pas bien interagir avec
méthodes de comptabilisation des coûts de main-d'œuvre. Pour cette raison, la main-d'œuvre directe et indirecte
les charges sont souvent calculées séparément lors de l'estimation des prix des travaux.
Un schéma couramment utilisé consiste à ajouter un pourcentage d'allocation pour les
coûts de main-d'œuvre directs totaux, soit pour l'ensemble du projet, soit pour
chaque grande catégorie de travail. En raison de la variation appréciable des revenus indirects
coûts d'une classification du travail à une autre, il peut être préférable de
calculer les coûts de main-d'œuvre indirects en même temps que les dépenses de main-d'œuvre directes
obtenus pour un type de travail donné. C'est la méthode suivie dans la figure 3.6
et les annexes A et B.
3.15 Coûts unitaires de la main-d'œuvre
Le coût direct de la main-d'œuvre a été calculé à la section 3.13 pour un type de travail donné
en utilisant les charges salariales horaires de l'équipage ainsi que la quantité de travail et
taux de production approprié. Une alternative largement utilisée à cette procédure
implique l'utilisation de « coûts unitaires de main-d'œuvre ». Un coût unitaire de main-d'œuvre est la main-d'œuvre directe
dépense par unité de production d'un type de travail. Pour illustrer, référence
est à nouveau faite à la mise en place du béton dans la figure 3.6. Ce chiffre montre que
32 heures de temps d'équipage sont nécessaires pour placer 280 mètres cubes de culée
béton à un coût total de main-d'œuvre directe de 9 088 $. Diviser 9 088 $ par 280
rapporte 32,46 $. Cette valeur de 32,46 $ est un coût unitaire de main-d'œuvre ; c'est la moyenne directe
charge de la main-d'œuvre pour couler 1 mètre cube de béton de culée. Ainsi, la directe
Page 55
3.16 Estimation du coût de l'équipement 47
le coût de la main-d'œuvre pour couler le béton de la culée aurait pu être calculé
dans la figure 3.6 simplement en multipliant le total de 280 verges cubes de culée
béton par la dépense unitaire de main-d'œuvre de 32,46 $. La même valeur de 9 088 $
aurait été obtenu.
L'utilisation des coûts unitaires de main-d'œuvre dans l'estimation de la pratique est généralement limitée à
la détermination des dépenses directes de main-d'œuvre. Une fois que le coût direct de la main-d'œuvre est
calculé pour une catégorie de travail donnée, le coût indirect du travail applicable est
déterminé en multipliant les frais de main-d'œuvre directe par le
chiffre en pourcentage. Les prix unitaires de la main-d'œuvre sont utilisés dans la figure 3.6 pour calculer la
les coûts de main-d'œuvre directs de fabrication des formes de pilier et de mise en place et
décapage des formes de pilier.
Lorsque les coûts unitaires de main-d'œuvre sont utilisés, il faut veiller à voir
qu'ils sont basés sur des niveaux appropriés de productivité du travail et
des taux de salaire appropriés. De plus, les estimateurs doivent être très prudents lorsqu'ils utilisent
coûts salariaux unitaires qu'ils n'ont pas eux-mêmes développés. Pour le même
éléments de travail, différents estimateurs incluront différentes dépenses dans leurs
coûts unitaires de main-d'œuvre. Il n'est jamais conseillé d'utiliser un coût unitaire de main-d'œuvre dérivé de
une autre source sans savoir exactement quelles catégories de dépenses elle effectue
et ne comprend pas.
3.16 Estimation du coût de l'équipement
Malheureusement, le terme ''équipement'' n'a pas une connotation unique

dans l'industrie de la construction. Un usage courant du mot fait référence à l'échafaudage
pliage, palans, pelles mécaniques, machines à paver et autres articles similaires utilisés
par des entrepreneurs pour accomplir les travaux. Cependant, le terme ''équipement''
est également utilisé en référence à divers types de mécanique et électrique
les meubles qui deviennent une partie du projet fini, tels que les chaudières,
escaliers mécaniques, moteurs électriques et stérilisateurs hospitaliers. Dans ce texte, ''équiper-
ment'' se réfère uniquement à l'équipement de construction de l'entrepreneur. Le terme
''matériel'' sera interprété comme incluant tous les articles qui font partie du
structure finie, y compris l'installation électrique et mécanique.
Les coûts d'équipement, comme ceux de la main-d'œuvre, sont difficiles à évaluer et tarifer
avec précision. L'équipement représente une part importante du total
dépenses de construction de la plupart des projets d'ingénierie, mais est moins importante pour
bâtiments. Lorsque la nature des travaux nécessite des équipements importants,
tels que les engins de terrassement, les centrales à béton et les camions-grues, détaillés
des études des coûts associés doivent être faites. Dépenses liées à
articles d'équipement mineurs, tels que des outils électriques, des vibrateurs à béton et
poussettes en béton, ne font normalement pas l'objet d'une étude détaillée. Une référence
l'allocation de dépenses pour chaque article requis est incluse, généralement basée sur
sur la durée qu'il sera nécessaire sur le travail. Le coût du petit outillage,
brouettes, tuyaux d'eau, rallonges et autres articles similaires sont
Page 56
couverts par une indemnité forfaitaire parfois obtenue à un faible pourcentage

du coût total de la main-d'œuvre du projet.
Estimer les dépenses des équipements majeurs de manière aussi réaliste que possible
possible, des décisions de gestion précoces doivent être prises concernant l'équipe-
tailles et types de ment requis et la manière dont les
unités seront fournies au projet. Un schéma parfois utilisé lorsque le
la durée de la période de construction sera à peu près égale à la durée de vie
de l'équipement est d'acheter tout l'équipement neuf ou rénové pour le
projet et le revendre à la cessation des activités de construction. La différence
entre le prix d'achat et la valeur de récupération estimée est
l'estimation des travaux comme une dépense d'équipement forfaitaire.
L'équipement est souvent loué ou loué. La location peut être particulièrement avantageuse-
gênant lorsque le chantier est éloigné géographiquement de celui de l'entrepreneur
d'autres opérations, pour satisfaire une demande de pointe temporaire ou pour fournir
matériel spécialisé ou peu utilisé. Le crédit-bail est une pratique courante et largement
moyen utilisé pour acquérir du matériel de construction et peut être un moyen souhaitable
alternative à la possession d'équipement. Le crédit-bail peut libérer l'entrepreneur
fonds, améliorant ainsi son fonds de roulement. Dans certaines circonstances-
positions, les paiements de location se comparent favorablement aux dépenses de propriété. Beaucoup
les baux prévoient qu'à l'expiration de la période de bail, l'entrepreneur
aura une option d'achat s'il a un besoin continu de la machine et
si cela vaut le paiement supplémentaire. Contrats de location pour la construction
l'équipement s'étendent normalement sur des périodes d'un an ou plus, alors que la location-
ing est généralement de plus courte durée. Charges liées à la location ou au bail
des éléments d'équipement sont compris dans le travail en appliquant le bail ou la location
taux aux périodes pendant lesquelles l'équipement sera nécessaire sur le projet.
Lorsqu'il s'agit d'achat et de vente, de location ou de crédit-bail, l'exploitation de l'équipement
Les dépenses d'investissement doivent également être calculées et incluses dans l'estimation du projet.
Les coûts d'exploitation comprennent les charges telles que le carburant, l'huile, la graisse, les filtres, les réparations
et pièces, remplacement et réparation de pneus, main-d'œuvre d'entretien et fournitures.
Il y a une certaine divergence d'opinion quant à savoir si les salaires de l'équipement
les opérateurs du secteur doivent être inclus dans le coût d'exploitation de l'équipement. Quelques
les entrepreneurs préfèrent considérer la main-d'œuvre associée à l'exploitation de l'équipement
comme un travail plutôt qu'un coût d'équipement. D'autres incluent le travail comme un
une partie des dépenses d'exploitation de l'équipement. Logiquement, il semblerait préférable
de traiter la main-d'œuvre d'exploitation de l'équipement comme n'importe quel autre coût de main-d'œuvre plutôt que
l'inclure dans les dépenses d'exploitation de l'équipement. Aux fins de discussion
ici, les salaires des opérateurs d'équipement sont traités comme un coût de la main-d'œuvre et ne sont pas
inclus comme dépense d'équipement.
Lorsqu'ils soumissionnent des travaux avec de l'équipement loué ou loué, les entrepreneurs ont
accès à des coûts d'équipement égaux et ne peut pas tirer parti de cette
dépenses comme un avantage concurrentiel dans la tarification du travail. C'est l'un des
raisons pour lesquelles les entrepreneurs choisissent généralement de posséder leur propre équipement. En dessous de
ces circonstances, les charges d'équipement sont habituellement exprimées en
Page 57
3.18 Détermination des taux de coût de l'équipement 49
somme des charges de propriété et des charges d'exploitation. Les charges de propriété sont
celles à caractère fixe et comprennent les amortissements, les intérêts sur investissement ou
les frais de financement, les taxes, les assurances et l'entreposage. Les dépenses de fonctionnement ont
été défini précédemment.
3.17 Dépenses d'équipement
Comme décrit à la section 3.13, les coûts de main-d'œuvre directs sont calculés à partir du travail
quantités en combinant un taux de production de travail avec le taux horaire applicable
grilles salariales. La plupart des coûts d'équipement sont calculés à peu près de la même manière
sauf, bien sûr, que les cadences de production des équipements et des équipements horaires
les coûts doivent être utilisés. Les taux de salaire horaire des différentes catégories de main-d'œuvre
sont immédiatement déterminables, généralement à partir des contrats de travail applicables,
les taux de salaire en vigueur prescrits ou la pratique établie dans la région. C'est
pas vrai pour l'équipement. Les entrepreneurs doivent établir leur propre équipement
tarifs horaires ainsi que les cadences de production de leurs équipements. Pour la plupart des articles
des frais de propriété, de location ou de location d'équipement d'exploitation sont combinés
avec les coûts d'exploitation pour former une estimation de la charge totale par heure d'exploitation.
Les pelles mécaniques, les décapeuses de tracteur et les trancheuses sont des exemples d'équipement
dont les dépenses sont généralement exprimées en taux horaires.
Il existe certaines classes d'équipements de construction où il est plus
approprié pour exprimer les coûts en termes d'unités autres que les heures de fonctionnement.
Les frais pour les coffrages en béton préfabriqués commerciaux pourraient être meilleurs
répartis sur un nombre estimé de réutilisations. Des éléments tels que des tours et
des échafaudages sont requis sur le chantier de façon continue pendant
phases particulières des travaux, et les heures de fonctionnement n'ont pas d'importance dans
de tels cas. Les coûts en termes d'unités de temps, comme les mois calendaires, sont plus
approprié pour ces équipements. Les frais de certaines classes de
équipements de production sont souvent exprimés en termes de dépenses par
unité de matière produite. Centrales à béton de ciment Portland, asphalte
les usines de pavage et les usines d'agrégats en sont des exemples familiers. Emménager,
les frais de montage, de démontage et de déménagement, aussi appelés mobilisation et
les coûts de démobilisation, sont entièrement indépendants du fonctionnement des équipements
le temps et la production et ne sont donc pas inclus dans l'équipement horaire
les taux. Ces dépenses d'équipement sont calculées séparément pour être incluses dans
le devis. La mobilisation de l'engin de battage de pieux pour le pont routier est
un exemple de ce type de coût d'équipement et est indiqué dans l'article de soumission n ° 4
des annexes A et B.
3.18 Détermination des taux de coût de l'équipement
La détermination des taux de coût des éléments d'équipement à utiliser sur un

le projet faisant l'objet d'une estimation est une question importante et nécessite des
Page 58
du temps et des efforts. Il faut se rappeler que les estimateurs fonctionnent toujours
à l'avenir et que les taux d'équipement qu'ils utilisent dans leurs estimations
sont leurs meilleures approximations de ce que ces coûts seront lorsque le projet
est en train d'être construit.
La manière standard dont le coût futur de l'équipement est déterminé est
grâce à l'utilisation d'historiques de coûts d'équipement contenus dans
le système de comptabilité de l'équipement d'un entrepreneur. La source de propriété
et les données sur les coûts d'exploitation d'un équipement spécifique constituent son grand livre
Compte. Une partie importante du système de comptabilité générale d'un entrepreneur est
les comptes d'équipement où la propriété réelle et les dépenses d'exploitation
sont enregistrés au fur et à mesure qu'ils sont encourus. Un compte distinct est souvent créé pour
chaque équipement majeur. Ce compte sert à tenir un compte détaillé
et dossier cumulatif de l'utilisation de, et de toutes les dépenses imputables à, ce
élément d'équipement. Toutes les dépenses associées à cet équipement,
quelle que soit leur nature ou le projet concerné, sont imputés à
Compte. Ces dépenses comprennent les amortissements, les coûts d'investissement, les frais de fonctionnement
dépenses, réparations, pièces, révisions et peinture. Un record cumulatif de
l'utilisation de cet équipement sur le terrain est également maintenue. Ces données
constituent une ressource de base pour réduire les charges de propriété et d'exploitation
à un taux de coût total de l'équipement. La somme de la propriété et de l'exploitation
dépense exprimée en coût par unité de temps (heure de fonctionnement, semaine,
mois) est souvent appelé taux budgétaire ou taux interne
taux de location d'un bien d'équipement. Ce dernier terme renvoie à l'habituel
pratique de la comptabilité de la construction où le temps de l'équipement sur le projet
pendant la construction est imputé au travail à ce taux. Le terme
''taux de location interne'' indique que le profit et les frais généraux de l'entreprise sont
exclus et doivent donc être ajoutés au devis du projet.
La discussion précédente suppose que la comptabilisation des équipements est effectuée
sur une base de machine individuelle. Cependant, les entrepreneurs varient quelque peu dans
comment ils tiennent leurs comptes d'équipement, certains préférant garder
les coûts d'équipement par catégories d'équipement plutôt que par individu
unités. Ces entreprises utilisent un compte unique pour tous les équipements d'un
la taille et le type et calculer un taux budgétaire moyen basé sur le composite
expérience avec toutes les unités incluses. Ainsi, le même taux de dépenses est
appliqué à toute unité d'un type d'équipement donné, quelles que soient les différences de
l'âge ou l'état. Étant donné que les coûts réels et la productivité des individus
les unités peuvent varier considérablement, travailler avec des éléments d'équipement individuels
semblent avoir du mérite et constituent la base des discussions ici.
Il existe de nombreuses sources d'informations externes concernant la propriété
et les coûts d'exploitation d'une large gamme d'équipements de construction. Manu-
fabricants, revendeurs d'équipements et un large assortiment de publications
de telles données. Il faut cependant se rendre compte qu'il s'agit de cas typiques ou moyens
chiffres et qu'ils doivent être ajustés pour refléter l'expérience de l'entrepreneur et
méthodes et pour tenir compte des circonstances particulières du projet
Page 59
3.19 Taux de production des équipements 51
en cours d'estimation. Climat, altitude, météo, lieu et conditions de travail,

la compétence de l'opérateur, la supervision sur le terrain et d'autres facteurs peuvent avoir et ont un effet pro-
trouvé une influence sur les dépenses d'équipement. Lorsqu'un nouvel équipement
est acheté pour lequel il n'y a pas d'historique de coûts, les dépenses d'équipement doivent être
estimées à l'aide de sources d'informations fiables disponibles.
Dans le cas du pont routier, la référence à la figure 3.6 montre la
taux budgétaire pour la grue de 50 tonnes à 105 $ par heure de fonctionnement. Cela fait
ne comprend pas le salaire de l'opérateur, dont la charge est incluse dans
coût du travail.
3.19 Taux de production des équipements
Outre le coût de l'équipement, les taux de production de l'équipement sont également souvent
nécessaires au calcul des dépenses d'équipement dans une estimation de construction
camarade. Parallèlement au cas de la main-d'œuvre, appliquer les dépenses horaires d'équipement
et les taux de production aux quantités d'emplois permettent à l'estimateur de calculer
total des frais d'équipement pour le projet. Les coûts unitaires d'équipement peuvent également être
déterminé. Ce sont les coûts d'équipement par unité de production. Équipement
les taux de production, comme ceux du travail, sont soumis à des variations considérables
et sont influencés par une foule de conditions de chantier. De plus, certains
les taux de production des équipements doivent être calculés en utilisant des conditions de travail spécifiques.
telles que les distances de transport, les pentes et la résistance au roulement. Les estimateurs doivent
prendre en compte et évaluer ces facteurs lors de la tarification d'un nouveau projet.
Il existe plusieurs sources d'information sur la production d'équipements. Probablement
ment les plus fiables sont les registres de comptabilité analytique des projets antérieurs. Conseils
des opérateurs d'équipement eux-mêmes peut parfois être très utile. Si
une nouvelle pièce d'équipement est impliquée avec laquelle il n'y a pas eu
l'expérience, les informations de production fournies par le fabricant de l'équipement
Un revendeur ou un revendeur peut vous aider. Il existe de nombreuses règles empiriques et
de nombreuses sources d'information publiées concernant l'équipement moyen
taux de production. Contrôles ponctuels du chronomètre effectués pour obtenir la productivité
d'équipements spécifiques sur des projets passés peuvent être utiles. À cet égard,
il convient de mentionner que les taux de production de la main-d'œuvre et des équipements utilisés
à des fins d'estimation devraient être des chiffres moyens pris sur une période de
temps. La production quotidienne d'emplois a tendance à être variable, ce qui constitue un danger lorsque
à l'aide de contrôles ponctuels. Les registres de comptabilité des coûts de travail produisent une bonne moyenne de temps
valeurs tandis qu'un contrôle ponctuel peut, sans le savoir, détecter la production à un niveau élevé ou
point bas.
Plusieurs cadences de production d'équipements sont nécessaires pour la tarification de l'autoroute
pont. Un tel exemple est le taux de temps auquel les pieux en acier peuvent être
conduit. La référence à l'article de soumission n° 4 de l'annexe A montre que l'ancienne société
l'expérience indique un taux de conduite probable de 70 pieds linéaires par heure. le
dépense horaire d'équipement pour la grue, le compresseur d'air, le marteau de pieu,
page 60
et les prospects totalisent 179,00 $ de l'heure. En utilisant un métrage de pile de projet total de
2 240 pieds linéaires, le taux de production et la dépense horaire d'équipement est
utilisé pour calculer un coût total d'équipement de 5 728 $. Les coûts unitaires de l'équipement sont
calculé utilisé tout comme ceux du travail. En utilisant le battage de pieux comme exemple,
en divisant le taux horaire d'équipement de 179,00 $ par le taux de production de
70 pieds linéaires par heure donne un coût unitaire d'équipement de 2,56 $, soit le
frais d'équipement par pied linéaire de pieu enfoncé.
3.20 Offres du sous-traitant
Si le maître d'œuvre a l'intention de sous-traiter des parties du projet

aux entrepreneurs spécialisés, la compilation et l'analyse des sous-traitants
soumissions est un aspect important de l'établissement de l'estimation finale du projet. Enchères
des sous-traitants contiennent parfois des réserves ou stipulent que
l'entrepreneur général est responsable de fournir au sous-traitant
avec certains services de chantier, comme le levage, l'électricité et l'eau, l'entreposage
installations pour les matériaux, et bien d'autres. Avant que les estimateurs puissent identifier
l'offre la plus basse du sous-traitant (sous-offre) pour un élément de travail particulier, ils
doit analyser chaque offre reçue pour déterminer exactement ce que chacune de ces
la proposition inclut et n'inclut pas. La vérification des sous-offres peut être un
corvée considérable lorsque des parties importantes du projet doivent être sous-louées.
Sur le pont de l'autoroute, l'entrepreneur général a fait une avance
décision que la peinture sera sous-traitée. La peinture est une spécialité
pour lequel l'entrepreneur général est mal équipé et n'a pas eu de terrain passé
de l'expérience. Lorsqu'une telle décision est prise, l'entrepreneur ne compile pas
le coût de faire le travail avec ses propres forces. Au contraire, le contrat de sous-traitance le plus bas
l'offre reçue d'un sous-traitant responsable sera jointe au
les autres dépenses de l'entrepreneur. Le contrat de sous-traitance de peinture le plus bas acceptable
l'offre reçue était de 8 550 $ et couvrira tous les services requis par le
dessins et spécifications du projet. Ceci est illustré par l'article de l'offre n° 12 de
Annexes A et B.
La décision préalable de sous-traiter la peinture n'implique pas nécessairement
signifient que l'entrepreneur général exécutera tous les autres travaux avec ses
propres forces. D'autres domaines de spécialité du pont peuvent également être sous-traités,
selon un certain nombre de circonstances. A cet égard, l'entrepreneur
peut demander spécifiquement des sous-offres à des sous-traitants sélectionnés, ou il peut
attendre simplement la réception de ces offres que les sous-traitants soumettent volontairement.
Dans tous les cas, l'entrepreneur doit compiler ses propres coûts de réalisation des travaux
impliqués et ne seront normalement intéressés que par les sous-offres dont
les montants sont inférieurs à son propre coût direct estimé.
Lorsque l'entrepreneur général reçoit une sous-offre dont le montant est inférieur
que sa propre dépense directe estimée pour effectuer le même travail, il ne peut
accepter une telle sous-offre jusqu'à ce que plusieurs facteurs soient pris en compte. A
Page 61
3.21 Frais généraux du projet 53
l'entrepreneur avait une expérience passée avec ce sous-traitant, et peut-il être
s'attendre à effectuer son travail correctement? Le sous-traitant a-t-il
histoire de fiabilité et de stabilité financière? Le sous-traitant est-il expérimenté
et équipé pour faire le type de travail en cause? L'entreprise a-t-elle
un bon dossier de sécurité? L'entrepreneur général doit se rappeler qu'il est
entièrement responsable par contrat avec le propriétaire de tous les sous-traités
travail ainsi que celui effectué par ses propres forces.
Lors de la rédaction de son offre pour le pont, l'entrepreneur principal a reçu
une sous-soumission pour l'article de la soumission n° 8, Acier d'armature. Offres de sous-traitance pour
l'acier d'armature n'inclut souvent que le coût de la main-d'œuvre. Cependant, dans ce
cas, la sous-offre comprend les prix de tous les matériaux et de la main-d'œuvre. Le général
l'entrepreneur a estimé ses propres dépenses directes pour fournir et placer
l'acier d'armature pour le pont doit être de 81 045 $, comme indiqué dans l'article de soumission no.
8a des annexes A et B. La sous-offre reçue pour les mêmes articles était pour
66 240 $, assez bas pour mériter une considération sérieuse. L'entrepreneur général
a déjà travaillé avec ce sous-traitant et a trouvé que l'entreprise était
honnête, fiable, sûr et de bonne réputation. C'est une offre complète et
n'oblige pas l'entrepreneur général à fournir au sous-traitant
prestations de chantier spécifiques. L'utilisation de cette sous-offre par l'entrepreneur général
plutôt que son propre coût direct estimé réduira l'offre de l'entrepreneur
d'un montant non négligeable. En conséquence, le maître d'œuvre décide de
utiliser la sous-offre d'acier d'armature dans la compilation finale de sa proposition pour
le propriétaire, tel qu'illustré par l'article 8b de la soumission des annexes A et B. À ce
point, il est à noter que les fiches récapitulatives des éléments de l'offre sont maintenant
complété. A partir des informations tarifaires contenues dans ces fiches récapitulatives,
le contractant préparera son budget de projet de travail (voir section 3.26) si
il devient l'adjudicataire. Pour le moment, cependant, l'estimation
le processus doit se poursuivre afin d'obtenir les 12 prix unitaires de soumission nécessaires.
3.21 Frais généraux du projet
Les frais généraux ou indirects sont les dépenses engagées pour atteindre
l'achèvement du projet, mais qui ne s'appliquent pas directement à un travail spécifique
Objet. Deux types de frais généraux se rapportent aux opérations d'un entrepreneur : projet
les frais généraux et les frais généraux de bureau, qui sont abordés dans la section suivante. Projet
les frais généraux, également appelés frais généraux de travail ou frais généraux de terrain, se rapportent à
les dépenses indirectes sur le terrain directement imputables au projet. Quelques
les entrepreneurs calculent leurs frais généraux de travail en pourcentage du total
coût direct du travail ; les valeurs courantes de l'allocation pour frais généraux vont de
5 à 15 % ou plus.
L'utilisation de pourcentages lors du calcul des frais généraux sur le terrain n'est généralement pas
considéré comme une bonne pratique d'estimation parce que différents projets peuvent
et ont des exigences de frais généraux très variables. Le seul fiable
Page 62
façon d'arriver à une estimation précise des frais généraux du projet est de faire une
analyse détaillée des exigences particulières de ce projet. C'est la norme
procédure d'estimation pour répertorier et tarifer chaque élément de dépense indirecte sur
une feuille de rétroprojecteur séparée. La figure 3.7 est la feuille de rétroprojection du projet pour
l'estimation des coûts du projet de pont. Le montant des frais généraux du travail de 69 868,40 $
a été compilé en utilisant une durée estimée du projet de 15 semaines (de
paragraphe 3.9).
Estimation des frais généraux du projet

Emploi : Pont d'autoroute Estimateur : GAZ
Frais généraux Calculs Quantité Totaux

Chef de projet 5 500 $ x 3,5 mois x 0,5 fois = 9 625,00 $
Chargé de projet 5 000 $ × 3,5 mois = 17 500,00 $
Utilitaires
Électricité 225 $ / mois
Téléphone 350 $ / mois
Fax 100 $ / mois
675 $ / mois X 3,5 mois = 2 362,50 $
Frais d'installation des services publics (travail) 1 520,00 $
Installations
Bureau de l'emploi 350 $ / mois
2 ch. cabanes à outils 600 $ / mois
Toilettes 125 $ / mois
1 075 $ X 3,5 mois = 3 762,50 $
Frais de déplacement 212 $ / semaine x 15 semaine = 3 180,00 $
Réservoir d'eau et service d'eau 80 $ / semaine x 15 semaine = 1 200,00 $
Essais de sol et de béton 600 $ / mois X 3.5 mois = 2 100,00 $
Échafaudage 480 $ / mois x 1 mois = 480,00 $
Enlèvement des ordures 190 $ / mois x 3,5 mois = 665,00 $
Réparation de pneus 100 $ / mois x 3,5 mois = 350,00 $
Photographies 130 $ / mois x 3,5 mois = 455,00 $
L'ordinateur 140 $ / mois x 3,5 mois = 490,00 $
Sous-total des frais généraux variables dans le temps = 43 690,00 $
Enquêtes (travail) 1 600,00 $
Assurance projet (travail) 1 164,00 $
Premiers secours (travail) 220,00 $
Signe (travail) 570,00 $
Reproductions (travail) 400,00 $
Clôture 2,00 $ / pied × 680 pi = 1 360,00 $
Emménager Voir les calculs, Annexe A 14 155,20 $
Nettoyer Voir les calculs, Annexe A 6 709,20 $
Sous-total des frais généraux à constante de temps = 26 178,40 $
Frais généraux totaux du projet = 69 868,40 $
Illustration 3.7
Pont autoroutier, estimation des frais généraux
Page 63
3.23 Balisage 55
3.22 Frais généraux du bureau à domicile
Les frais généraux du bureau à domicile comprennent les dépenses générales de l'entreprise telles que les frais de bureau
loyer, assurance bureau, chauffage, électricité, fournitures de bureau, meubles, téléphone,
frais juridiques, dons, publicité, déplacements au bureau, cotisations d'association et bureau
les salaires. Le total de ces frais généraux varie généralement de 2 à 8
pourcentage du volume d'affaires annuel d'un entrepreneur. Une allocation pour un tel
les dépenses indirectes doivent être incluses dans l'estimation des coûts de chaque nouveau projet.
Les frais généraux du bureau à domicile sont constitués des frais engagés pour le soutien
du programme global de construction de l'entreprise et qui ne peut être imputé
à tout projet spécifique. Pour cette raison, les frais généraux du bureau à domicile sont normalement
inclus dans l'estimation des travaux en pourcentage du projet total estimé
frais. L'allocation pour frais généraux de bureau peut être ajoutée séparément
élément de ligne dans l'estimation des coûts, ou un pourcentage de « majoration » approprié peut
être appliqué, ou des frais peuvent être établis qui incluent à la fois le bureau à domicile
frais généraux et bénéfices.
3.23 Balisage
Pour les projets faisant l'objet d'un appel d'offres, une majoration ou une marge est ajoutée à la clôture de
le processus d'estimation et est une provision pour profit plus éventuellement d'autres
des éléments tels que les frais généraux de bureau et les imprévus. Considérant la contingence comme
une composante distincte du balisage est une question de philosophie de gestion.
Le profit inclus dans une offre d'emploi représente le rendement minimum acceptable
sur l'investissement de l'entrepreneur. Le retour sur investissement est fonction de
risque, et un risque plus élevé appelle une allocation de profit plus importante dans la proposition.
Que la reconnaissance du risque prenne la forme d'un pourcentage de bénéfice plus élevé ou
l'inclusion d'une indemnité pour imprévus semble être une question de
préférence.
La majoration, qui peut varier de 5 % à plus de 20 % du
coût estimatif du projet, représente l'évaluation réfléchie par l'entrepreneur de
toute une série d'impondérables qui peuvent influer sur ses chances d'être le
plus bas enchérisseur et de réaliser un profit raisonnable s'il l'est. De nombreux facteurs doivent
être pris en compte pour décider d'un chiffre de majoration, et chacun peut avoir une influence
sur la figurine choisie. La taille du projet et sa complexité, sa localisation,
dispositions des documents contractuels, l'évaluation par le contractant des
risques et difficultés inhérents aux travaux, à la concurrence, à l'entrepreneur
volonté de l'ouvrage, l'identité du maître d'ouvrage et/ou de l'architecte-ingénieur,
et d'autres actifs incorporels peuvent avoir une incidence sur la façon dont un entrepreneur marque un
emploi particulier.
L'entrepreneur est tenu de soumissionner sous une forme de contrat qui a
été spécifiquement écrit pour protéger le propriétaire. Dans une tentative de se permettre
le propriétaire, et souvent l'architecte-ingénieur, une protection contre les responsabilités
Page 64
et réclamations pouvant découler du processus de construction, les rédacteurs

les documents contractuels intègrent souvent un grand nombre de passe-partout, y compris
avertissements d'une sorte ou d'une autre. Les rédacteurs des documents contractuels
forcent parfois l'entrepreneur à assumer la responsabilité de tous les
éventualités, dont certaines ne sont pas soumises à son contrôle et qui sont
pas légitimement sa responsabilité. Par exemple, certains contrats peuvent inclure
dispositions qui dégagent le propriétaire de toutes les réclamations pour dommages résultant
du retard du projet, même ceux causés par sa propre faute ou négligence.
Les entrepreneurs sont souvent amenés à assumer l'entière responsabilité de tous
conditions physiques inconnues, y compris souterraines, qui peuvent être trouvées
sur le chantier. Il suffit de dire que le chiffre de majoration sélectionné
doit tenir compte des risques créés par ces dispositions contractuelles.
En ajoutant la majoration au coût du projet, l'estimateur développe la
prix du projet ou le prix de l'offre. C'est le prix qui sera soumis à
le propriétaire dans le but de remporter le contrat. En cas d'appel d'offres
pour les projets, il est souvent utile de calculer le coût du projet et le prix du projet
individuellement, puis déterminer si la différence est suffisante pour couvrir
les considérations de balisage déjà discutées. Le prix du projet est souvent
déterminé en examinant les conditions actuelles du marché, telles que l'état de
l'économie locale, la charge de travail et l'arriéré des entrepreneurs concurrents,
la valeur des contrats similaires attribués au cours des derniers mois, et le nombre
des soumissionnaires sur la liste des soumissions. En utilisant cette méthode, l'estimateur est mieux à même
pour déterminer la valeur du service fourni, plutôt que le coût,
et faire les ajustements appropriés à l'offre.
3.24 Cautions contractuelles
De nombreux contrats de construction, notamment ceux impliquant des propriétaires publics,

exiger que l'entrepreneur principal fournisse au propriétaire un formulaire spécifié
de protection financière contre la défaillance de l'entrepreneur. Deux formes de caution
des obligations, appelées obligations contractuelles, sont utilisées à cette fin. Une caution contractuelle est
une convention dont les termes prévoient qu'une société de cautionnement portera
les obligations de l'entrepreneur envers le propriétaire si l'entrepreneur lui-même échoue
faire cela. Une caution est une partie qui assume la responsabilité légale de la dette,
manquement ou manquement à ses devoirs d'autrui.
Aux termes de son contrat avec le propriétaire, l'entrepreneur accepte deux
responsabilités principales : réaliser l'objectif du contrat et
payer toutes les dépenses liées aux travaux. Lorsque les obligations contractuelles sont
demandé, l'entrepreneur général est tenu de fournir au propriétaire un
cautionnement d'exécution et un cautionnement pour le paiement de la main-d'œuvre et des matériaux. Par les termes
de ces deux cautions, la caution garantit au propriétaire que les travaux seront
achevé conformément au contrat et que tous les coûts de construction
seront payés si l'entrepreneur ne s'exécute pas comme promis.
Page 65
Fiche récapitulative
Date de soumission : 25 avril 20XX
Article Estimation La main d'oeuvre
Équipement Matériel Sous-traitance Direct Offre d'achat
Non. Objet de l'enchère Unité Quantité Coût Coût Coût Coût Coût Le total Unité
1 Fouilles, non classées cy 1 667 3 569 $ 929 $ 0$ 0$ 4 497 $ 6 386 $ 3,83 $
2 Excavation, structure cy 120 3 731 $ 555 $ 0$ 0$ 4 286 $ 6 086 $ 50,72 $
3 Remblai compacté cy 340 3 591 $ 663 $ 0$ 0$ 4 254 $ 6 041 $ 17,77 $
4 pilotis, acier Si 2 240 21 390 $ 11 176 $ 72 279 $ 0$ 104 845 $ 148 872 $ 66,46 $
5 Béton, semelles cy 120 3 661 $ 685 $ 12 186 $ 0$ 16 532 $ 23 475 $ 195,62 $
6 Béton, culées cy 280 37 459 $ 7 104 $ 30 542 $ 0$ 75 105 $ 106 644 $ 380,87 $
sept Béton, dalle de terrasse, 10 po oui 200 11 745 $ 1 790 $ 8 020 $ 0$ 21 555 $ 30 606 $ 153,03 $
8 Acier, renforcement kg 90 000 0$ 0$ 0$ 66 240 $ 66 240 $ 94 056 $ $1.045
9 Acier de construction kg 65 500 4 220 $ 1 680 $ 73 688 $ 0$ 79 588 $ 113 009 $ $1.725
10 plaques d'appui kg 3 200 1 943 $ 420 $ 3 250 $ 0$ 5 613 $ 7 970 $ 2,49 $
11 Garde-corps Si 120 1 664 $ 420 $ 5 826 $ 0$ 7 910 $ 11 231 $ 93,59 $
12 Peinture ls travail 0$ 0$ 0$ 8 550 $ 8 550 $ 12 140 $ 12 140,39 $
Totaux 92 974 $ 25 422 $ 205 790 $ 74 790 $ 398 975 $ 566 516 $
Frais généraux du travail 69 868 $
468 844 $
Petit outillage (5% du travail) 4 649 $
473 492 $
Impôt 3% 14 205 $
Facteur = 566 516 $ = 1,4199 487 697 $
398 975 $ Balisage 15% 73 155 $
560 852 $
Obligations 5 665 $
Offre totale du projet 566 516 $
Illustration 3.8
Pont routier, fiche récapitulative
57
Page 66
Lorsque le dossier d'appel d'offres prévoit que l'adjudicataire

fournira au propriétaire des cautions d'exécution et de paiement, de même que le
cas avec l'exemple de projet, l'entrepreneur doit acheter ces obligations
s'il remporte le marché. L'entrepreneur obtient ces cautions du
société de cautionnement avec laquelle elle fait habituellement affaire. Les cautions sont importantes
les entreprises spécialisées dans la fourniture de nombreuses formes de cautionnement,
y compris les cautions contractuelles pour les entrepreneurs. La prime pour ces
obligations est importante et varie selon le type de travail en cause et la
montant du contrat. Ce coût est payé par l'entrepreneur et doit être inclus
dans le devis du projet. Étant donné que la dépense d'obligations est basée sur
le montant total du contrat, il s'agit normalement du dernier poste de dépenses à
ajoutés aux estimations du projet, comme le montre la figure 3.8.
3.25 Fiche récapitulative
Pour calculer les prix unitaires de soumission nécessaires, tous les coûts associés à l'autoroute
pont sont maintenant réunis sous forme de résumé sur un récapitulatif
ou fiche récapitulative. La figure 3.8 est la feuille récapitulative du pont routier.
Les dépenses de main-d'œuvre, d'équipement, de matériel et de sous-traitance ont été
saisies sur la fiche récapitulative à partir des fiches récapitulatives de la Figure 3.6 et
Annexe A.
Sur la feuille récapitulative, le coût direct de la quantité totale de chaque article de l'offre
est obtenu comme la somme de sa main-d'œuvre, de son équipement, de son matériel et de sa sous-traitance
dépenses. La somme de tous ces coûts directs des éléments de l'offre donne l'estimation
coût direct total de l'ensemble du projet (398 975 $). A cela s'ajoutent les
les frais généraux du travail, les petits outils, les taxes, la majoration et la prime pour le
cautionnements d'exécution et de paiement, soit un prix total de 566 516 $.
Dans la figure 3.8, la majoration de 15 % comprend une allocation pour le bureau
aérien. En divisant l'offre totale du projet par le coût direct total du projet, on obtient
un facteur de 1,4199. En multipliant le coût direct total de chaque élément de l'offre par
ce facteur, le montant total de cet élément d'enchère est obtenu. Diviser le total
le coût de l'offre de chaque élément de l'offre par sa quantité donne le prix unitaire de l'offre. Unité d'enchère
les prix sont généralement arrondis aux chiffres pairs.
Les prix unitaires qui viennent d'être calculés ont été obtenus sur la base que chaque
l'élément de l'offre comprend son propre coût direct plus sa part au prorata du projet
frais généraux, petits outils, taxes, majoration et caution. Si ces prix unitaires sont maintenant
inscrit sans modification sur le formulaire de soumission, on parle alors de soumission équilibrée.
Pour plusieurs raisons, un entrepreneur peut augmenter les prix de certains articles de l'offre
et diminuer les prix des autres proportionnellement afin que le montant de l'enchère
pour le travail total reste inchangé. C'est ce qu'on appelle une enchère déséquilibrée. Ce
est supposé ici que l'entrepreneur présentera une offre équilibrée. Également,
les prix unitaires déterminés à la figure 3.8 sont désormais saisis dans la colonne 5 du
Figure 3.9, le bordereau des prix unitaires du formulaire de soumission. Le total estimé
Page 67
3.26 Budget du projet 59

[1] [2] [3] [4] [5] [6]
1 Fouilles, non classées cy 1 667 3,83 $ 6 384,61 $
2 Excavation, structure cy 120 50,72 $ 6 086,40 $
3 Remblai compacté cy 340 17,77 $ 6 041,80 $
4 pilotis, acier Si 2 240 66,46 $ 148 870,40 $
5 Béton, semelles cy 120 195,62 $ 23 474,40 $
6 Béton, culées cy 280 380,87 $ 106 643,60 $
sept Béton, dalle de terrasse, 10 po. oui 200 153,03 $ 30 606,00 $
8 Acier, renforcement kg 90 000 $1.045 94 050,00 $
9 Acier de construction kg 65 500 $1.725 112 987,50 $
dix Plaques d'appui kg 3 200 2,49 $ 7 968,00 $
11 Rambarde Si 120 93,59 $ 11 230,80 $
12 Peindre ls travail 12 140,39 $ 12 140,39 $
Montant total estimé = 566 483,90 $
Illustration 3.9
Pont routier, formulaire de soumission rempli
les montants de la colonne 6 de la figure 3.9 sont obtenus en multipliant

prix unitaires qui viennent d'être saisis (colonne 5) par les quantités estimées (colonne
4). En raison de l'arrondissement des prix unitaires, le total de l'offre du projet est
légèrement différent sur le bordereau de prix unitaires du formulaire de soumission (566 483,90 $),
Figure 3.9, d'après ce qu'il y a sur la feuille récapitulative (566 516 $), Figure 3.8.
Lorsque des propositions de prix unitaire sont soumises au propriétaire, le soumissionnaire le moins disant est
déterminé sur la base du montant total estimé. En conséquence, pour
aux fins de l'attribution du contrat, le montant de 566 483,90 $ à la figure 3.9 est traité
tout comme une offre forfaitaire. En cas d'erreur de multiplication ou d'addition
par l'entrepreneur pour obtenir les montants estimatifs de la colonne 6 du
Figure 3.9, il est habituel que les prix unitaires contrôlent et que le total corrigé
somme à gouverner.
3.26 Budget du projet
En supposant que notre entrepreneur est l'adjudicataire, il doit maintenant restructurer

ture de son estimation dans un format plus approprié pour le contrôle ultérieur des coûts de
les travaux de construction proprement dits. Cela implique la préparation du contrôle
budget ou le budget du projet, qui est le calendrier détaillé des dépenses
que le chef de projet utilisera à des fins de contrôle des coûts lors de la con-
phase de construction. La figure 3.10 est le budget de contrôle pour le pont routier
projet. Les quantités de travail et les prix contenus dans cette figure ont
ont été extraites des fiches récapitulatives des éléments de l'offre discutées précédemment et
présenté. Lorsque la comptabilisation des coûts du projet est abordée au chapitre 10, la
Page 68
60
Budget du projet
Coût Direct La main d'oeuvre Équipement Équipement Matériel

Code Type de travail Quantité Unité Coût du travail Coût unitaire Coût Coût unitaire Coût
Exigences générales
01500.00 Emménagement ls 1 8 112 $ 8 112 $ 3 204 $ 3 204 $ 0$
01700.00 Nettoyage ls 1 4 248 $ 4 248 $ 1 240 $ 1 240 $ 0$
Sous-totaux 12 360 $ 4 444 $ 0$
Travaux sur le site
32220.10 Fouilles, non classées 1 667 cy 2 643 $ 1,59 $ 929 $ 0,56 $ 0$
32222.10 Excavation structurelle 120 cy 2 985 $ $24.88 555 $ 4,63 $ 0$
32226.10 Remblai compacté 340 cy 2 873 $ 8,45 $ 663 $ 1,95 $ 0$
31350.00 Engin de battage, mobilisation et démobilisation travail ls 6 528 $ 6 528,00 $ 5 448 $ 5 448,00 $ 300 $
31361.10 Pieux, acier, battage 2 240 Si 8 224 $ 3,67 $ 5 728 $ 2,56 $ 71 979 $
Sous-totaux 23 253 $ 13 323 $ 72 279 $
Béton
03150.10 Formes de semelle, fabrication 360 nf. 936 $ 2,60 $ 0$ 0,00 $ 392 $
03150.20 Formes de pilier, préfabriquées 1 810 nf. 3 548 $ 1,96 $ 0$ 0,00 $ 2 153 $
03157.10 Formes de semelle, place 720 nf. 360 $ 0,50 $ 0$ 0,00 $ 202 $
03159.10 Formes de semelle, bande 720 nf. 158 $ 0,22 $ 0$ 0,00 $ 0$
03157.20 Formes de pilier, place 3 620 nf. 7 312 $ 2,02 $ 2 520 $ 0,70 $ 1 014 $
03159.20 Formes de pilier, bande 3 620 nf. 3 511 $ 0,97 $ 840 $ 0,23 $ 0$
03157.30 Formes de pont, place 1 800 nf. 3 190 $ 1,77 $ 420 $ 0,23 $ 1 890 $
03159.30 Formes de pont, bande 1 800 nf. 1 460 $ 0,81 $ 210 $ 0,12 $ 0$
03251.30 Béton, platelage, joints de scie 60 Si 360 $ 6,00 $ 110 $ 1,83 $ 0$
03311.10 Béton, semelles, emplacement 120 cy 1 200 $ 10,00 $ 685 $ 5,71 $ 11 592 $
03311.20 Béton, culées, place 280 cy 9 088 $ 32,46 $ 3 744 $ 13,37 $ 27 048 $
03311.30 Béton, platelage, pose et chape 200 oui 1 200 $ 6,00 $ 980 $ 4,90 $ 5 410 $
03345.30 Béton, platelage, finition 1 800 nf. 2 250 $ 1,25 $ 70 $ 0,04 $ 630 $
03346.20 Béton, culées, frottement 1 960 nf. 3 762 $ 1,92 $ 0$ 0,00 $ 235 $
03370.20 Béton, culées, cure 3 820 nf. 244 $ 0,06 $ 0$ 0,00 $ 92 $
03370.30 Béton, platelage, cure 1 800 nf. 108 $ 0,06 $ 0$ 0,00 $ 90 $
Sous-totaux 38 689 $ 9 579 $ 50 747 $
Les métaux
05120.00 Acier de construction, lieu 65 500 kg 2 911 $ 0,04 $ 1 680 $ 0,03 $ 73 688 $
05520.00 Garde-corps 120 Si 1 216 $ 10,13 $ 420 $ 3,50 $ 5 826 $
05812.00 Plaques d'appui 3 200 kg 1 340 $ 0,42 $ 420 $ 0,13 $ 3 250 $
Sous-totaux 5 467 $ 2 520 $ 82 764 $
Illustration 3.10
Pont routier, budget du projet
Page 69
3.26 Budget du projet 61
les dépenses réelles de construction du pont routier sont comparées aux

les coûts programmés contenus dans le budget du projet, Figure 3.10. Comme si
discutés au chapitre 10, les prix unitaires sont particulièrement utiles pour
et des comparaisons significatives des dépenses réelles et budgétées pour les deux
main d'oeuvre et matériel. Les coûts unitaires des matériaux ne sont pas particulièrement significatifs
sauf à des fins d'estimation et ne sont pas illustrés à la figure 3.10.
Page 70
4 Planification
Projet
4.1 Procédure CPM
La maîtrise du temps de construction est une tâche difficile, chronophage et ardue

fonction de gestion. Les chefs de projet travaillent au sein d'une équipe extrêmement
des délais complexes et changeants, et ils ont besoin d'un outil de gestion qui
leur permettent de manipuler un grand nombre d'activités professionnelles et de se conformer
relations séquentielles d'une manière simple et compréhensible.
La méthode du chemin critique (CPM) est un tel expédient et constitue
la base du traitement ultérieur du contrôle du temps du projet. Cette méthode
s'applique aussi bien à tous les travaux de construction, grands et petits, complexes et
directe.
Les techniques de gestion du CPM reposent sur un projet graphique
modèle appelé réseau. Ce réseau présente sous forme schématique ceux
les activités professionnelles qui doivent être effectuées et leurs dépendances temporelles mutuelles.
Un schéma de ce type est un support simple et efficace pour communiquer
interdépendances professionnelles complexes. Il sert de base au calcul de
les horaires de travail et fournit un mécanisme pour contrôler le temps du projet au fur et à mesure
les travaux avancent.
Le CPM est une procédure en trois phases consistant à planifier, programmer et
surveillance ou contrôle du temps. La planification des opérations de construction implique
la détermination de ce qui doit être fait, comment cela doit être fait, et
l'ordre séquentiel dans lequel il sera exécuté. La planification détermine
les dates calendaires de début et de fin des composantes du projet. Temps
le suivi est le processus de comparaison de l'avancement réel du travail avec
63
Page 71
64 4 Planification du projet
horaire programmé. La planification est l'objet de ce chapitre. Planification

et la surveillance du temps sont abordées respectivement aux chapitres 5 et 9.
4.2 Phase de planification
La planification est le processus de conception d'un plan d'opérations réalisable

qui, une fois mises en œuvre, permettront d'atteindre un objectif établi.
L'aspect le plus long et le plus difficile de la gestion des tâches
le système — la planification — est également le plus important. Cela nécessite une relation intime
connaissance des méthodes de construction combinée à la capacité de visualiser
éléments de travail distincts et d'établir leurs interdépendances mutuelles.
Si la planification devait être la seule analyse d'emploi faite, le temps serait bien
dépensé. La planification du CPM implique une étude approfondie et approfondie qui donne
l'équipe de construction une compréhension et une appréciation inestimables de
exigences de l'emploi.
La planification de la construction, ainsi que la programmation, doivent être faites par des personnes.
personnes expérimentées et parfaitement familiarisées avec le type de
travail de terrain impliqué. Un apprentissage important a lieu pendant la planification
étape d'un projet. Par conséquent, les gens qui font la planification sont dans le
la meilleure position pour gérer le travail. Le réseau du projet et l'homme-
les données de gestion qui en seront tirées ne seront réalistes et utiles que si
plan de travail est produit et mis à jour par ceux qui comprennent le travail à
être fait, les façons dont il peut être accompli et le chantier
conditions.
Pour construire le réseau de l'emploi, il faut rechercher des informations auprès de nombreux
sources. Conseils du personnel clé impliqué dans le projet, tel que
estimateurs, le chef de projet, le surintendant du site et le terrain
ingénieur, peut être obtenu à partir d'une réunion de planification ou peut-être une série de
réunions. Le réseau sert de support par lequel le plan de travail peut être
revus, critiqués, modifiés et améliorés. Au fur et à mesure que des problèmes surgissent, consulter
Les échanges avec les individus peuvent éclaircir des questions spécifiques. Le point important
ici est le besoin d'une pleine participation du groupe dans le développement de la
les points de vue du réseau et du collectif doivent être sollicités.
La participation des principaux sous-traitants et fournisseurs est également vitale pour la
l'élaboration d'un plan réalisable. Normalement, le maître d'œuvre fixe le
référence temporelle générale pour l'ensemble du projet. Sous-traitants individuels
puis passez en revue les parties du plan pertinentes à leur travail et aidez-les
développer des détails supplémentaires concernant leurs opérations. Un important
effet secondaire est que cette procédure amène les sous-traitants et le maître d'œuvre
l'entrepreneur ensemble pour discuter du projet. Les problèmes sont détectés tôt et
les étapes vers leurs solutions sont entamées longtemps à l'avance.
Il faut reconnaître que le plan de projet représente la meilleure réflexion
disponible au moment de sa conception et de sa mise en œuvre. Cependant, non
Page 72
4.3 Activités professionnelles 65
tel schéma est toujours parfait, et le besoin de changement est inévitable car
les travaux avancent. La perspicacité et une plus grande connaissance du travail sont acquises
au fur et à mesure de l'évolution du projet. Cette connaissance accrue se traduit nécessairement par
corrections, améliorations et améliorations du plan opérationnel. le
programme de projet doit être considéré comme un dispositif dynamique qui est continuellement
modifié pour refléter la pensée progressivement plus précise du domaine
équipe de direction.
On peut dire que la planification de la construction comprend cinq étapes :
1. Une détermination de l'approche générale du projet

2. Découpage du projet en étapes ou ''activités'' qui doivent être
effectué
3. Constatation des relations séquentielles entre ces activités
4. Présentation graphique de ces informations de planification sous la forme d'un

réseau
5. Approbation par l'équipe du projet
Deux méthodologies de planification différentes sont présentées dans ce chapitre :
planification du début à la fin et planification descendante. Plan du début à la fin-
décompose le travail en étapes ou activités, en commençant par la mobilisation des
projet, et procède étape par étape tout au long du projet jusqu'à son achèvement. Cette
la méthode suppose un certain niveau de détail dès le début ou commence par
détail limité et ajoute des détails au fur et à mesure de la planification.
La planification descendante, parfois appelée structure de répartition du travail,
commence par le projet global, en le décomposant en ses principaux éléments, puis
briser les pièces principales en leurs éléments constitutifs. Ce processus
continue jusqu'à ce que les pièces soient suffisamment détaillées pour satisfaire la complexité
du projet. Les deux méthodes arrivent au même résultat : des activités professionnelles qui
peut être utilisé pour former un schéma logique graphique.
4.3 Activités professionnelles
Les segments dans lesquels un projet est subdivisé à des fins de planification sont
appelées activités. Une activité est une étape de travail unique qui a un caractère reconnaissable
début et fin et demande du temps pour son accomplissement. L'ampleur
auquel un projet est subdivisé dépend d'un certain nombre de considérations pratiques.
rations, mais ces huit sont suggérées comme lignes directrices à utiliser lorsque les activités
sont en cours d'identification :
1. Par domaine de responsabilité , où les éléments de travail effectués par le contrat général
teur et chacun de ses sous-traitants sont séparés
2. Par catégorie de travail en fonction des exigences de l'engin ou de l'équipage
3. Par catégorie de travail en fonction des besoins en équipement
Page 73
4. Par catégorie de travail , distinguée par des matériaux tels que le béton,
bois ou acier
5. Par des éléments structuraux distincts tels que semelles, murs, poutres, poteaux,
ou dalles
6. Par emplacement sur le projet lorsque des moments différents ou des équipes différentes seront
impliqué
7. En ce qui concerne la répartition des travaux par le propriétaire pour enchère ou paiement
fins
8. En ce qui concerne la ventilation de l'entrepreneur pour l'estimation et la comptabilité des coûts-
à des fins
Les activités utilisées peuvent représenter des segments relativement importants d'un projet ou
peut être limité à de petites étapes. Par exemple, un mur en béton armé peut
n'être qu'une seule activité, ou elle peut être décomposée en formes extérieures dressées,
attacher l'acier d'armature, monter à l'intérieur des coffrages et des cloisons, couler le béton, décaper
formes et guérison. Les essais et les erreurs ainsi que l'expérience sont les meilleurs
guides concernant le niveau de détail requis. Ce qui convient à un projet
peut ne pas convenir à un autre. Trop peu de détails limiteront la planification et
efficacité du contrôle. Trop submergera le chef de projet avec
des données volumineuses qui tendent à occulter les facteurs significatifs et inutilement
augmenter le coût du système de gestion. En règle générale, le projet
le gestionnaire doit planifier au même niveau de détail qu'il prévoit d'exercer
en contrôle de gestion.
Non seulement le détail du réseau est une fonction du projet individuel ; il est
également très variable selon qui utilisera l'information. Pour
exemple, l'entrepreneur général du projet peut montrer l'installation d'un
enceinte de confinement d'une centrale nucléaire comme une seule activité. Pourtant,
le sous-traitant responsable du déplacement et de l'installation de cet énorme
navire lourd peut nécessiter un réseau de planification complet pour accomplir le
tâche. Les détails de la planification varient également en fonction du niveau de gestion du projet
impliqué. Cette question est examinée plus en détail aux sections 4.15 et 4.16.
4.4 Logique du travail
La ''logique du travail'' fait référence à l'ordre déterminé dans lequel les activités doivent être
accompli sur le terrain. Le début de certaines activités dépend évidemment
à l'achèvement des autres. Un mur de béton ne peut pas être coulé tant que le
les coffrages sont en place et l'acier d'armature a été lié. Pourtant, de nombreuses activités sont
indépendants les uns des autres et peuvent se dérouler simultanément. Beaucoup de logique de travail
découle de séquences de travail bien établies, habituelles et standard
dans le commerce. Néanmoins, pour un projet de quelque importance, il y a toujours
plus d'une approche générale, et pas d'ordre de procédure unique
existe. Il est de la responsabilité du planificateur de vanner les choix réalisables
Page 74
4.5 Contraintes 67
et sélectionner les alternatives les plus appropriées. Parfois, cela peut nécessiter
des études approfondies, y compris la préparation d'un réseau séparé pour chaque
approche différente du travail. C'est là l'une des grandes forces de
la méthode de planification CPM : C'est un outil de planification polyvalent et puissant
qui est d'une grande valeur dans l'évaluation temporelle de la construction alternative
procédures.
Montrer les activités de travail et leur ordre de séquence (logique) en images
forme produit le réseau du projet, qui est un affichage graphique du
plan de travail proposé. En général, la logique de travail n'est pas développée dans une certaine mesure
devant le réseau. Au contraire, la logique du travail évolue de façon naturelle à mesure que
le travail est discuté et le diagramme de réseau progresse.
4.5 Contraintes
Pour être réaliste, un plan de travail doit refléter les contraintes ou limites pratiques
d'une sorte ou d'une autre qui s'appliquent à la plupart des activités professionnelles. De telles contraintes découlent
d'un certain nombre de considérations pratiques. Les restrictions de la logique de travail
elle-même pourrait être qualifiée de contraintes physiques. Placer les coffrages et renforcer
l'acier pourrait être considéré comme un frein au coulage du béton. Tellement normal
les restrictions découlent de l'ordre nécessaire dans lequel les opérations de construction
sont physiquement accomplis et font simplement partie de la logique du travail auparavant
discuté. Cependant, il existe d'autres types de contraintes qui doivent être
reconnu.
L'acier d'armature, par exemple, ne peut pas être attaché et placé jusqu'à ce que l'acier
est disponible sur le site. La disponibilité de l'acier, cependant, dépend de l'approbation
des dessins d'atelier, de la fabrication de l'acier et de sa livraison sur le chantier. Con-
par la suite, le démarrage d'une activité qui implique la mise en place de renforts
l'acier est retenu par les actions préliminaires nécessaires du dessin d'atelier
l'approbation, la fabrication de l'acier et la livraison. Limitations pratiques de ce genre
au début de certaines activités professionnelles sont appelées contraintes de ressources, ou plus
en particulier dans ce cas, des contraintes matérielles. Un autre exemple courant
d'une contrainte de travail est une contrainte d'équipement, où une activité de travail donnée
ne peut pas commencer tant qu'un certain équipement de construction n'est pas devenu
disponible. D'autres exemples de contraintes d'emploi sont la disponibilité de main-d'œuvre spéciale
compétences ou des équipes, livraison des matériaux fournis par le propriétaire, réception des
les documents de conception du projet et le chiffre d'affaires des sites ou des installations fournis par le propriétaire.
cravates. Parfois, il peut y avoir des contraintes de sécurité, en particulier sur le séquençage
d'opérations structurelles sur des bâtiments à plusieurs étages. La reconnaissance et la con-
La considération des contraintes de travail est une partie importante de la planification du travail. Échec
envisager de telles contraintes peut être désastreux pour une organisation par ailleurs adéquate.
projet de travail.
Certaines contentions sont présentées comme des activités consommatrices de temps. Par example,
la préparation des dessins d'atelier et la fabrication et la livraison des matériaux
Page 75
sont des contraintes matérielles qui nécessitent du temps pour être accomplies et sont représentées
en tant qu'activités sur les réseaux de projet. Les contraintes sont également affichées sous la forme
des dépendances entre les activités. Si la même grue est requise par deux
activités, une contrainte d'équipement est imposée en ayant le début d'une
activité dépendent de la finition de l'autre. Ces types de contraintes peuvent
être traité de deux manières différentes. Puisque historiquement ces réseaux étaient
préparés et tous les calculs faits à la main, ces contraintes ont été saisies
dans le réseau en tant que relations logiques. Cette méthode de ''câblage en dur''
contraintes rend le processus de mise à jour et de modification du calendrier plus
ardu car la réorganisation des priorités des ressources sur le projet doit
s'accompagnera toujours du recâblage de toutes ces relations de retenue. Dans
ces dernières années, des programmes informatiques sophistiqués de planification ont permis
planificateur pour présenter ces restrictions comme des exigences d'utilisation des ressources
avec une heuristique prioritaire pour déterminer quelle activité obtient l'utilisation de
ressources d'abord en cas de besoins concurrents. Cette méthode de traitement
les contraintes sont nettement plus puissantes et permettent d'économiser le temps de mise à jour du calendrier sur
projets où les changements se produisent fréquemment.
4.6 Planification du début à la fin
Pour de nombreux praticiens, les projets sont visualisés dans l'ordre dans lequel
ils seront construits. Par conséquent, lors de la planification d'un projet, il est naturel de commencer
avec mobilisation et procéder étape par étape à travers le projet jusqu'à la
inspection. Cette méthode de planification du début à la fin
nécessite une prédétermination de qui utilisera le réseau et le niveau
de détail dont ils auront besoin.
Dans le cas du pont routier, une équipe de projet commencerait probablement
avec les opérations sur le terrain, en commençant par '' Emménager '' suivi de '' Excavation
de la culée #1,'' puis ''Pile battue culée #1.'' Bientôt il deviendrait
évident qu'une série d'activités d'approvisionnement est nécessaire pour fournir les
matériaux nécessaires à la construction. ''Commander & livrer les piles,'' ''Préparer &
approuver les dessins d'atelier pour les barres d'armature de la semelle et d'autres activités d'approvisionnement
serait ajouté.
Bien qu'intuitive, la planification du début à la fin présente certains inconvénients.
Certains projets sont si complexes qu'il est difficile de visualiser le meilleur
façon de séquencer les opérations de construction. Les membres de l'équipe ne peuvent pas
s'entendre sur le niveau de détail requis. Il y a aussi une tendance à utiliser plus
détail dans les premières étapes du travail et de commencer à généraliser dans la suite
étapes. Dans d'autres cas, l'équipe de planification peut omettre des groupes entiers
des opérations vitales dans leurs prévisions et sous-estiment donc désastreusement
le temps nécessaire à la réalisation du projet. Pour ces raisons et
d'autres, la planification descendante présente des avantages significatifs et est préférée par
L'industrie.
Page 76
4.7 Planification descendante et structure de répartition du travail 69
4.7 Planification descendante et structure de répartition du travail
La planification descendante commence par un examen du projet d'un

perspective globale. Dans le cas de l'exemple de projet, il serait considéré
d'abord comme un projet de barrage. Le projet de barrage est composé d'un certain nombre de grands
segments : le barrage en terre, le pont routier et le déplacement du pipeline. le
le barrage en terre est composé d'un certain nombre de segments, y compris un banc d'emprunt
développement, construction de routes de transport, détournement de rivière et autres.
La planification descendante est souvent réalisée à l'aide d'un plan de projet appelé
une Work Breakdown Structure (WBS), qui peut être faite manuellement ou avec
l'utilisation d'un planificateur informatique dans le logiciel de planification, d'un tableur,
ou un programme de traitement de texte. Quelle que soit la taille ou la complexité d'un
projet, il peut être facilement décomposé en ses principales composantes. Ces
les principaux éléments d'emploi forment le premier niveau de la WBS. Dans le cas du
pont routier, les six composantes principales sont :
1. Passation des marchés
2. Mobilisation sur le terrain et travail sur site
3. Fondations sur pieux
4. Culées et murs en aile en béton
5. Pont
6. Opérations de finition
À leur tour, chacun de ces grands segments de projet peut être décomposé en
ses sous-composants pour former le deuxième niveau du WBS. Par example:
4. Culées et murs en aile en béton
4.1 Pilier #1
4.2 Pilier #2
De même, chacun de ceux-ci peut être subdivisé.

4.1 Pilier #1
4.1.1 Coffrages et pilier d'armature #1

4.1.2 Couler le pilier #1
4.1.3 Dénuder et polymériser le pilier #1
4.1.4 Remblayage de la culée #1
4.1.5 Frotter la culée en béton #1
Un WBS complet pour le projet est présenté à l'annexe C. Le WBS a

un certain nombre d'autres applications en plus de faciliter la planification
traiter. Dans le chapitre 9, le WBS est utilisé comme base d'une hiérarchie de rapports
et des diagrammes à barres, et au chapitre 10, il est utilisé pour les rapports sur les coûts. Ça devrait être
il ressort de la discussion que, comme la planification s'est éloignée du barrage en terre
au projet de pont routier, différentes équipes de projet continueraient à
décomposer le travail pour révéler plus de détails. Dans ce cas, le barrage en terre
Page 77
l'équipe de construction continuera à subdiviser le WBS sur le barrage tout en

l'équipe du pont routier travaille sur le pont. Ce processus continuera à
inclure les métiers de la construction qui planifieront leurs horaires de travail hebdomadaires
sur la base de leur répartition continue du travail.
L'équipe de projet qui supervisera les travaux devrait développer le WBS
structure. Le brainstorming fonctionne très bien dans ce processus, et la préparation
du WBS peut avancer rapidement. Comme on peut le voir sur l'exemple juste
cité, le WBS se développe tout naturellement à partir des composants de base du projet
à travers un certain nombre de niveaux à des segments de taille d'activité du projet.
Lorsque la WBS est assez complète, l'agencement des activités
et leurs dépendances logiques constituent l'étape suivante. Là encore, le
l'équipe de gestion de projet peut déterminer l'ordre d'activité nécessaire
accomplissement. C'est lors de ce type de réunion de planification que le projet
l'équipe de gestion commence à visualiser le projet dans son ensemble et la manière
dans lequel les pièces individuelles s'emboîtent. Un membre de l'équipe peut suggérer
que l'une des culées doit être remblayée avant les poutres du tablier
sont livrés afin que la grue puisse décharger les poutres du camion et
mettez-les directement en place. Un autre membre pourrait proposer que les deux
les culées soient remblayées avant le début des opérations de bétonnage du tablier afin que
les camions à béton peuvent atteindre les deux extrémités du tablier du pont. Ce serait
permettent de placer une grande partie du béton directement à partir des camions. le
personne dessinant le réseau, probablement à l'aide d'un ordinateur et d'un projecteur,
enregistrera chacune des suggestions faites. Dans un tel processus, la planification
l'équipe peut examiner les informations en permanence et prendre des décisions éclairées
concernant
planificationledes
planinformations,
de construction du projet.
le groupe En plusdedeprojet
de gestion générer le
commence à réfléchir et
agir en équipe.
4.8 Notation de priorité
Deux conventions symboliques sont utilisées pour dessiner les réseaux de construction. le
la convention a d'abord utilisé les activités représentées sous forme de flèches connectées séparées par
cercles ou nœuds. Cette méthode est connue sous le nom de notation fléchée ou activité sur
la notation fléchée (AOA) et est décrite dans l'annexe D. La notation fléchée a
été largement remplacée par une convention plus récente où les activités sont représentées par
cases et reliées entre elles par des flèches. Cette méthode est connue sous le nom de priorité
notation ou notation d'activité sur le nœud (AON). Les diagrammes de priorité ont
plusieurs avantages importants par rapport aux diagrammes fléchés, la simplicité étant le
primaire. D'autres avantages des diagrammes de priorité sont discutés dans
Articles 4.11 et D.19. En raison de ces avantages, la notation de priorité
seront soulignés dans ce texte.
En dessinant un réseau de précédences, chaque activité chronophage est
plateau par une boîte rectangulaire. Les dépendances entre les activités sont
Page 78
4.9 Diagramme de priorité 71
indiqué par des lignes de dépendance ou de séquence allant d'une activité à

une autre. L'identité de l'activité et une quantité considérable d'autres
les informations le concernant sont inscrites dans sa case rectangulaire. Cette
la question sera développée au fur et à mesure de la discussion.
4.9 Diagramme de priorité
La préparation d'un diagramme de priorité réaliste demande du temps, des efforts,

et l'expérience avec le type de construction impliqué. La gestion
les données extraites du réseau ne seront pas meilleures que le diagramme lui-même.
Le diagramme est la clé de tout le processus de contrôle du temps. Quand le
réseau est d'abord développé, le planificateur doit se concentrer sur l'emploi
logique. La seule considération à ce stade est d'établir un bilan complet et
image précise des dépendances et des interrelations des activités. Contraintes
qui peuvent être reconnus à ce stade doivent être inclus. Les durées
des activités individuelles ne sont pas pris en compte lors de la phase de planification.
De plus, on suppose que la disponibilité de la main-d'œuvre et de l'équipement est
suffisante pour couvrir les demandes. Lorsque la reconnaissance avancée des contentions et
des conflits de ressources sont apparents, la situation doit être notée pour plus de détails.
considération plus tard. Les questions de temps d'activité et de conflits de ressources seront
examiné en détail plus tard lors de la planification du projet.
Pour illustrer les mécanismes de la création de diagrammes de réseau, considérons un simple
projet, comme la construction d'une semelle en béton appuyée sur pieux. le
la séquence des opérations sera la suivante : excavation, construction de coffrages de semelle et
l'achat de pieux et d'acier d'armature. Ces activités d'ouverture
peuvent commencer immédiatement et peuvent se dérouler indépendamment les unes des autres.
Une fois l'excavation terminée et les pieux livrés, les pieux
la conduite peut commencer. Le nivellement fin suivra le battage des pieux, mais les coffrages
ne peut pas être défini tant que les pieux ne sont pas enfoncés et que les coffrages n'ont pas été construits.
L'acier d'armature ne peut être mis en place qu'après un calibrage fin, une mise en forme,
et l'approvisionnement en barres d'armature ont tous été menés à bien. Béton
sera coulé après la mise en place de la barre d'armature et le décapage de la
les formulaires mettront fin à cette séquence. Sous forme élémentaire, c'est le genre
d'informations générées lorsque le groupe de planification analyse un projet. le
diagramme de priorité décrivant la séquence prescrite des activités est
illustré à la figure 4.1.
Chaque activité du réseau doit être précédée soit du début de
le projet ou par l'achèvement d'une activité antérieure. Chaque chemin à travers
le réseau doit être continu sans lacunes, discontinuités ou pendantes
(détachées ou en impasse). Par conséquent, toutes les activités doivent avoir au
au moins une activité qui suit, à l'exception de l'activité qui met fin au projet.
C'est une pratique courante, en plus d'être une exigence de certains ordinateurs
programmes, que les diagrammes de priorité commencent par une seule activité d'ouverture et
Page 79
dix
Commander &
livrer
pieux
50 60
Conduire Amende
pieux classe
20
Creuser 80 90 100 110
Lieu Verser Déshabiller

0 Finir
barre d'armature béton formes
Démarrer
30 70
Construire Lieu
formes formes
40
Commander &
livrer
barre d'armature
Figure 4.1
Semelle de béton, schéma de priorité
conclure par une seule activité de clôture. A cet égard, ''Démarrer'' et ''Terminer''
les activités apparaissent dans les diagrammes de priorité tout au long de ce texte. Ces deux
les chiffres de temps zéro, appelés jalons, sont présentés ici avec des arrondis
recoins pour les distinguer des activités chronophages habituelles.
La numérotation des activités du réseau, comme le montre la figure 4.1, n'est pas
pratique standard pour les réseaux dessinés à la main, mais est généralement nécessaire pour
celles développées à l'aide d'ordinateurs. Les numéros d'activité sont utilisés dans ce texte pour
le but d'une identification facile et pratique des activités. Lorsque le réseau
activités sont numérotées, chaque activité doit avoir un numéro unique
désignation avec la numérotation commençant généralement par le début du projet
pour terminer le projet. Il est souhaitable de laisser des trous dans les chiffres d'activité afin que
les numéros sont disponibles pour des améliorations et des révisions ultérieures. Dans ce
texte, les activités du réseau reçoivent des noms d'identification et sont numérotées
par multiples de 5 ou 10.
4.10 Format réseau
Un format de diagramme horizontal est devenu standard dans la construction

industrie. La synthèse générale d'un réseau est du début à la fin,
du début du projet à gauche à l'achèvement du projet à droite.
Page 80
4.10 Format réseau 73
La relation séquentielle d'une activité à une autre est désignée

par les lignes de dépendance entre eux. Dans le dia-
gramme, la longueur des lignes entre les activités n'a pas d'importance car
ils indiquent seulement la dépendance d'une activité par rapport à une autre. Flèche-
les têtes ne sont pas toujours affichées sur les lignes de dépendance en raison de la
flux de temps évident de gauche à droite. Cependant, des pointes de flèches sont montrées ici
sur les diagrammes de priorité pour plus de clarté.
Au cours du développement initial du diagramme, le réseau est esquissé en mettant l'accent sur
relations d'activité plutôt que l'apparence ou le style du diagramme.
Les corrections et les révisions sont nombreuses. L'aspect brut et prêt
de la première version du schéma n'a pas d'importance ; son exhaustivité et
précision sont. Le diagramme fini peut toujours être mis sous une forme plus ordonnée
à une date ultérieure.
Pour identifier les activités, nous recommandons d'écrire la description de
chaque activité plutôt que d'utiliser des symboles. Par exemple, '' PR '' pourrait être
utilisé pour ''Placer les barres d'armature'' ou ''PC'' pour ''Couler le béton''. Même mnémonique
des codes comme celui-ci rendent un diagramme difficile à lire, ce qui oblige l'utilisateur
passer un temps considérable à consulter la liste des symboles pour
identifier les activités. Les réseaux sont beaucoup plus intelligibles et utiles lorsque
chaque activité est clairement identifiée sur le schéma. Dans les cas où l'activité
les descriptions deviennent trop longues, certaines des informations vitales,
tels que le lieu de travail, le type d'opération ou la responsabilité, peuvent être codés
dans le numéro d'activité plutôt qu'indiqué explicitement dans la description.
Lorsqu'un diagramme de priorité de travail est en préparation, l'échelle et
l'espacement des activités mérite attention. Si l'échelle est trop grande et que les activités
sont largement espacés, le réseau résultant est susceptible de devenir si grand que
c'est ingérable. Pourtant, des rendus de maquillage à petite échelle et trop compacts
le schéma difficile à lire et inhibe les corrections et modifications.
Avec l'expérience et l'observation du travail des autres, les praticiens
apprennent rapidement à ajuster l'échelle et la structure de leurs diagrammes à la portée
et la complexité du projet concerné. Il ne faut pas oublier que le
réseau se veut un outil du quotidien, utilisé et consulté par une multitude
de personnes. Ici, l'accent n'est pas mis sur l'élégance de la rédaction, mais sur l'élaboration du
la forme de réseau la plus réaliste, intelligible et flexible possible.
Les lignes de dépendance qui remontent d'une activité à l'autre doivent
pas être utilisés et ne sont pas possibles avec la plupart des programmes informatiques. ''Retour-
ward'', dans ce cas, signifie aller de droite à gauche sur le schéma,
contre le sens établi de l'écoulement du temps. Les lignes de séquence arrière sont
confusion et augmentent le risque de boucles logiques involontaires
inclus dans le réseau. Une boucle logique implique l'exigence impossible-
ment que l'activité A soit suivie de l'activité B, l'activité B devant
être accompli avant l'activité A. Des boucles logiques peuvent être
inclus dans des réseaux vastes et complexes si séquence dirigée vers l'arrière
les lignes sont autorisées. Les croisements se produisent lorsqu'une ligne de dépendance doit traverser
Page 81
sur un autre pour satisfaire la logique du travail. Une mise en page soignée minimisera le nombre
de croisements, mais généralement certains ne peuvent être évités.
Le codage couleur du diagramme peut parfois être très utile. Couleurs variées
peut être utilisé pour indiquer différents métiers, classifications de travail, emploi principal
segments et travaux sous-traités. Les préfixes et les suffixes peuvent également être
utilisé dans le cadre du système de numérotation des activités pour désigner l'emplacement physique,
le commerce ou la responsabilité.
4.11 Relations de décalage
La figure 4.1 a été dessinée sur la base habituelle qu'une activité donnée
ne peut pas commencer tant que toutes les activités qui la précèdent immédiatement n'ont pas été
complété. Également inhérent à la notation utilisée dans la figure est qu'une activité
peut commencer une fois que toutes ses activités immédiatement précédentes sont terminées.
Dans la figure, l'activité 60, ''Note fine,'' ne peut pas commencer avant l'activité 50, ''Conduire
pieux,'' est terminé, et le début de l'activité 90, ''Couler le béton,''
doit attendre la fin de l'activité 80, ''Placer les barres d'armature''.
exemple, l'activité 80, '' Placer une barre d'armature '', peut commencer immédiatement une fois l'activité 60,
''Note fine,'' activité 70, ''Placer des formulaires,'' et activité 40, ''Commander et livrer
barres d'armature'' sont toutes terminées. Dans ces conditions, il n'est pas possible de
faire chevaucher la fin d'une activité sur le début d'une activité suivante. Où
une telle condition existe potentiellement, l'activité doit encore être subdivisée.
Il existe cependant des cas où il peut y avoir un délai entre la
fin d'une activité et le début d'une activité suivante, ou il y a
un besoin de montrer qu'une activité chevauchera une autre d'une manière ou d'une autre.
Des diagrammes de priorité peuvent être créés pour montrer une variété de ces conditions
en utilisant des relations de décalage. Le concept de décalage est développé plus complètement
à la rubrique 5.21.
4.12 Schéma de priorité pour le pont routier
Commencer un grand projet peut être accablant, et un général

un plan de travail de taille limitée peut être utile comme moyen de démarrage. Une fois
un plan de travail général a été élaboré, c'est un excellent cadre
sur lequel amplifier le réseau au niveau de détail souhaité. Quelques
les praticiens préfèrent commencer la planification des tâches en compilant un rapport relativement court
liste des principales opérations du projet classées par ordre chronologique. Sur le
pont routier, décrit à la section 3.4, cette liste initiale pourrait être :
A. Passation des marchés

B. Mobilisation sur le terrain et travail sur site
C. Fondations sur pieux
Page 82
4.12 Schéma de priorité pour le pont routier 75
30
Approvisionnement
0 50 60 70 80 90
Béton
Pile Finition
Démarrer culées Plate-forme Finir
fondations opérations
et murs en aile
40
Domaine
la mobilisation
et travaux de chantier
Figure 4.2
Pont autoroutier, plan général de travaux
D. Culées et murs en aile

Pont E.
F. Opérations de finition
Cette liste peut être utilisée pour préparer un plan de travail préliminaire, comme celui
illustré à la figure 4.2. Les principales opérations de la liste précédente sont beaucoup plus
les mêmes que, et pourraient être identiques, à ceux précédemment identifiés par la barre
graphique de la figure 3.5, lorsqu'une analyse temporelle préliminaire du projet a été effectuée
pendant la période d'estimation. Un plan de travail général comme celui illustré à la figure
4.2 est utile dans le sens où il met l'ensemble du projet en perspective. Il est
avantageux pour l'aménageur d'établir un référentiel général avant
commencer à lutter avec les complexités de la planification détaillée des travaux.
Toutes les étapes de la planification des tâches ont maintenant été passées en revue. À condition que
les règles simples de diagramme de priorité sont suivies, il devrait être
possible de développer un schéma de fonctionnement pour le pont routier. Une entreprise
la conférence pré-candidature a établi les règles générales de procédure
pour ce projet. Une culée à la fois sera construite pour des raisons de
les limites de l'équipement et l'économie de la réutilisation des formulaires. Le pilier #1 sera
être construit en premier avec sa semelle coulée initialement, suivie de la
parois de la poitrine et des ailes. Comme l'excavation, le battage de pieux, le coffrage et le coulage sont
terminées sur la culée n°1, ces opérations passent sur la culée n°2.
Un seul jeu de coffrages de semelles et de coffrages de murs de culée sera réalisé, ces
utilisé d'abord sur le pilier n° 1, puis déplacé sur le pilier n° 2.
Dès la livraison des poutres en acier, les culées en béton
décapées et la culée #1 remblayée, les poutres d'acier seront mises en place. Formes
et l'acier d'armature pour la dalle de pont peut suivre. Le pilier #2 doit être
remblayé avant que le tablier puisse être coulé. Ragréage et frottement du béton
peut être commencé au fur et à mesure que les piliers sont dénudés et doit être terminé avant
la peinture peut commencer. Le nettoyage des travaux et l'inspection finale complètent le projet.
Page 83
La figure 4.3 (voir encart entre les pages 88 et 89) est la précédence
schéma qui résulte de la logique du pont routier qui vient d'être établie. Plus
des dépendances sur le diagramme sont des dépendances normales en ce sens qu'elles
sont le résultat naturel de la nature physique des activités elles-mêmes.
Cependant, le chiffre inclut également certaines contraintes de ressources. Quand un tel
contraintes ont été fermement établies, il est conseillé de les inclure dans
la première ébauche du réseau parce qu'ils peuvent être une planification importante
facteurs qui ont un effet majeur sur le plan et le calendrier du projet. En passant
d'explication, reportez-vous aux activités 10, 20 et 50 de la figure 4.3, en utilisant l'activité
20 comme exemple typique.
L'activité 20, ''Préparer et approuver les barres d'armature de la semelle S/D,'' est une conséquence de
une exigence du contrat de construction selon laquelle l'entrepreneur principal et ses sous-traitants
les entrepreneurs soumettent des dessins d'atelier (S/D) et d'autres informations descriptives
concernant les matériaux et les machines du projet au propriétaire ou à la conception du projet
professionnel pour leur approbation. Cela doit être fait avant ces matériaux
peuvent être fabriqués et fournis sur le chantier. Approbation des dessins d'atelier et
la fabrication et la livraison des matériaux sont présentées séparément sur la figure 4.3. C'est
parce que la livraison d'acier d'armature et d'autres matériaux au projet
est généralement cité par le fournisseur comme nécessitant une période de temps stipulée
après que l'entrepreneur général a retourné les dessins d'atelier approuvés au vendeur.
En ce qui concerne les contraintes matérielles telles que l'activité 30, un complément
la question devra peut-être être examinée. Par exemple, si les pieux sont vendus à
l'entrepreneur ''FOB camions, chantier''—et c'est typique—l'entrepreneur
est responsable du déchargement des camions du vendeur lorsqu'ils arrivent sur le
chantier. (FOB est l'abréviation de ''fret à bord'' et fait référence à
le point de livraison couvert par le devis du vendeur.) Dans un tel cas,
le planificateur peut souhaiter souligner ce fait en incluant une autre activité,
''Décharger les piles'' à la fin de l'activité 30. Ceci sert simplement de rappel
à tous les intéressés que l'entrepreneur doit prendre des dispositions préalables pour
disposer d'équipements de déchargement et d'ouvriers appropriés lors de la livraison
fait. Les activités de déchargement n'ont pas été incluses dans la figure 4.3, cependant,
afin que la discussion puisse se concentrer sur l'essentiel.
Une retenue d'équipement a également été incluse dans la figure 4.3. La conduite
de pieux métalliques pour les deux culées nécessite un assemblage d'équipements
unités, y compris une grande grue, qui doivent être mobilisées avant le battage des pieux
peut commencer. Ceci est illustré par l'activité 100, ''Mobiliser un engin de battage de pieux,''
qui précède l'activité 110, ''Piles battues, culée #1.'' Après que les pieux sont
entraîné pour les deux culées, l'engin de battage est démobilisé. Comme montré,
ce processus de démontage doit avoir lieu avant l'activité 180, ''Coffrages et barres d'armature
culée #1,'' peut démarrer car la grue utilisée pour le battage des pieux est nécessaire
pour gérer les coffrages et les barres d'armature de cette culée. Le pilier #2 suit à
une date ultérieure. Une autre contrainte de ressources dans la figure 4.3 provient du fait que
les mêmes coffrages à béton vont être utilisés pour les deux culées. Par conséquent
de cette décision, l'activité 240, ''Forms & rebar abutment #2,'' ne peut pas démarrer
Page 84
4.14 Opérations répétitives 77
jusqu'à ce que l'activité 220, ''Strip & cure abutment #1,'' soit terminée. Dans un
de manière similaire, les mêmes formulaires seront utilisés pour les deux semelles.
4.13 Valeur du réseau de préséance
La figure 4.3 n'est pas seulement un modèle de travail lucide, c'est aussi un outil efficace utile
pour la direction et le contrôle quotidiens du travail. La figure 4.3 est le plan de travail
pour le projet de pont routier. La préparation du réseau a forcé le travail
planificateurs de réfléchir complètement au travail du début à la fin. Les décisions
ont été faites sur l'équipement, les méthodes de construction et la séquence des
opérations. L'équipe de supervision sur le terrain possède maintenant une connaissance approfondie
sur le projet qui ne peut être obtenu que grâce à une telle discipline
processus d'analyse détaillée de l'emploi.
Le plan de travail, sous forme de schéma de priorité, est complet,
détaillée et sous une forme facile à communiquer aux autres. Le réseau
diagramme est un moyen de communication efficace entre le terrain et
forces du bureau. Si, pour une raison quelconque, le chef de projet ou le surintendant de terrain
doit être changé pendant la construction, le schéma peut aider sensiblement
pour effectuer une transition en douceur. Le diagramme rend la coordination des tâches avec
marchands de matériaux, sous-traitants, maîtres d'ouvrage et architectes-ingénieurs
affaire plus facile. L'approche ordonnée et la pensée analytique qui ont suivi
dans le diagramme de réseau ont produit un plan de travail bien supérieur à tout
forme de graphique à barres ou d'analyse narrative. Invariablement, la synthèse du réseau
se traduit par des améliorations des idées originales et un affinement de l'ensemble
approche du projet.
4.14 Opérations répétitives
Certains types de projets de construction impliquent de longues séries d'opérations répétitives.

tions. Lignes de poteaux, autoroutes, pipelines, bâtiments à plusieurs étages et logements collectifs
sont des exemples familiers de travaux de construction qui impliquent plusieurs chaînes parallèles
d'exploitation continue. Un segment de l'exemple de projet décrit
à la section 2.17 figure le déplacement de cinq milles de gazoduc. Cette
est un bon exemple d'une opération de construction qui impliquera des
opérations qui se déroulent simultanément.
Aux fins de discuter de la planification d'un tel projet, les principaux
les segments répétitifs du déplacement du pipeline ont été identifiés comme :
Localiser et effacer le tuyau de pose

Creuser Test
Tuyau à cordes Remblayage
Page 85
20
Creuser
0 dix 40 50 60 70
Localiser
Démarrer et Poser le tuyau Test Remblayage Finir
dégager
30
Tuyau à cordes
Figure 4.4
Déplacement de pipeline, plan de base
Le plan de base de ce travail est illustré à la figure 4.4 avec toutes les opérations
étant séquentiel sauf pour l'excavation et le tuyau de ficelle, qui sont effectués
concurremment. Cependant, aucun entrepreneur pipelinier ne procéderait de la sorte
en file indienne à moins que le pipeline ne soit de très courte longueur ou
circonstance spéciale appliquée. Au contraire, les travaux de repérage et de défrichement
bien démarrer. L'excavation, ainsi que le cordage des tuyaux, seraient alors
commencer, et la pose des conduites se déroulerait assez près derrière. Test de pression
du tuyau et le remblayage complètent la séquence. Une fois le projet obtenu
''éparpillés'' le long de l'emprise, toutes ces opérations se poursuivront
séquentiellement, une étape après la suivante.
Tout cela montre clairement que plus de détails que ceux inclus dans la figure 4.4
seront nécessaires pour que le plan de travail soit utile. La manière d'y parvenir
consiste à diviser le pipeline en sections répétitives arbitraires mais typiques. le
la longueur de la section répétitive choisie peut être assez variable, selon
sur la longueur du pipeline, le terrain, les dispositions contractuelles et d'autres travaux
conditions. Aux fins de discussion, supposons que l'entrepreneur décide qu'un
Un tronçon de pipeline d'un kilomètre de long représente une unité de travail assez typique. Cette
exclurait les traversées fluviales, ferroviaires et routières, qui sont
souvent fait avant le pipeline principal et qui peut nécessiter
leurs propres études de planification et d'ordonnancement en tant qu'opérations distinctes. Chiffre
4.5 indique comment le plan de base peut être décomposé en unités d'un mile de long.
La notation utilisée dans la figure 4.5 est celle où la case d'activité individuelle
indique uniquement la section de canalisation concernée. Les catégories de travail
répertoriés dans la marge gauche de la figure s'appliquent à la chaîne horizontale de
activités à chaque niveau successif. La logique de la figure montre qu'après
un mille de l'emprise du pipeline a été localisé et déblayé, à la fois
l'excavation et le cordage des tuyaux commencent. Ces deux dernières activités se déroulent
simultanément, puisque l'un ne dépend pas du progrès de l'autre.
Une fois que l'excavation et le cordage des tuyaux se sont poursuivis sur un mille, la pose des tuyaux
Page 86
0 dix 20 50 90 140
Localiser clair
Démarrer Mille 1 Mille 2 Mille 3 Mille 4 Mille 5
30 60 100 150 200
Creuser Mille 1 Mille 2 Mille 3 Mille 4 Mille 5
40 70 110 160 210
Tuyau à cordes Mille 1 Mille 2 Mille 3 Mille 4 Mille 5

110
Ensemble
tuyau
80 120 170 220 250
Poser le tuyau Mille 1 Mille 2 Mille 3 Mille 4 Mille 5
130 180 230 260 280
Test Mille 1 Mille 2 Mille 3 Mille 4 Mille 5
190 240 270 290 300 310
Remblayage Mille 1 Mille 2 Mille 3 Mille 4 Mille 5 Finir
Figure 4.5
Déplacement du pipeline, planification du diagramme de priorité
79
Page 87
départs. Les essais et le remblayage commencent dans l'ordre indiqué. Une fois qu'une phase de travail est
commencé, il se poursuivra de façon plus ou moins continue jusqu'à son achèvement.
4.15 Interfaces réseau
Souvent, différentes parties d'un même projet sont planifiées séparément de

un autre. Cependant, comme cela arrive fréquemment, la construction individuelle
plans ne sont pas vraiment indépendants l'un de l'autre, et les deux réseaux sont
réellement lié d'une certaine manière. Ainsi, les deux réseaux doivent s'interfacer avec
les uns aux autres afin que les dépendances mutuelles soient correctement transmises
d'un plan à l'autre. Le terme ''interface'' fait référence à la dépendance
entre les activités de deux réseaux différents. Cette dépendance peut être
indiqués sur les réseaux par des lignes de séquence en pointillés entre les
Activités.
Le déplacement du pipeline servira à illustrer le fonctionnement d'un
interface. Supposons que ce travail inclut une traversée de flux à la fin du
troisième mille de pipeline. La construction de l'ouvrage de franchissement sera
distinct de celui du pipeline, mais les deux doivent être corrélés pour que le
la structure de croisement est prête pour le tuyau au moment de la construction du pipeline
a progressé jusqu'au point de passage. Dans ce cas, la planification du
pipeline lui-même et de la structure de croisement procéder indépendamment de l'un
une autre. La figure 4.5 est le réseau de planification pour les travaux de canalisation. le
le franchissement doit être effectué par une structure de type suspension, et la figure 4.6 est
son projet de construction.
La logique de travail requise d'avoir la structure de croisement prête à accepter
tuyau au moment où le pipeline a atteint le site de franchissement peut être imposé
en faisant suivre immédiatement l'activité 110 de la Figure 4.6 à l'activité 170 de
Illustration 4.5. Ceci est indiqué dans les deux figures par la ligne de dépendance en pointillés.
Veiller à ce que la structure de franchissement soit démarrée suffisamment tôt pour le
le maillage des deux réseaux est désormais une question de programmation et sera
traité au chapitre 5.
4.16 Réseau maître
Comme l'illustre la figure 2.1, l'exemple de projet total se compose de plusieurs

sous-projets majeurs, chacun étant relativement autonome et indépendant
des autres. Les réseaux d'aménagement de deux de ces tronçons du
Exemple de projet, le pont routier et le déplacement du pipeline, ont
été développé. Il est maintenant facile de visualiser que des schémas de planification similaires
doit être aménagé pour le détournement de la rivière, les routes de transport, le développement des emprunts,
barrage en terre et autres éléments majeurs du projet. Ces réseaux séparés
Page 88
20 60 80
Croisillons
Ancre #1 Ancre #2
& les mecs
0 dix 40 110 120 130 140
Démarrer Creuser Tour #1 Set tuyau Peindre Nettoyer Finir
30 70 90 100
Semelle Chaîne de caractères Cintres &

Tour #2
#1 câble râteliers à tuyaux
50
Semelle
#2
170
Poser le tuyau
mile 3
Figure 4.6
Structure de croisement de pipeline, planification du diagramme de priorité
81
Page 89
serait utilisé pour la planification détaillée du temps et la gestion quotidienne sur le terrain.
ment des différentes composantes de l'Exemple de Projet. Dans un général
sens, chacun des principaux segments du projet est construit et géré
séparément.
La planification de chaque sous-projet est effectuée de manière très détaillée. Ce fait
ressort de la nature des réseaux développés pour le pont autoroutier
et le déplacement du pipeline. Bien que ce niveau de détail soit nécessaire pour
le contrôle quotidien sur le terrain des opérations de construction, il est écrasant
pour un maître d'ouvrage ou chef de projet qui souhaite se tenir au courant de l'ensemble
fonctionnement du site de manière plus générale. La quantité de détails requis
par les managers diminue avec l'augmentation de l'étendue de leur autorité. Un champ
gestionnaire a besoin d'informations et de données adaptées au niveau de son
responsabilités.
Sur l'exemple de projet, un réseau de planification principal serait préparé
qui englobe et inclut chaque sous-projet. Le niveau de détail de ce
diagramme serait relativement grossier, chaque activité représentant des
segments du travail de terrain. Le pont routier et le déplacement du pipeline
apparaîtraient chacune comme un petit groupe d'activités associées. Il est probable que
le pont routier apparaîtrait dans le diagramme principal comme les activités
illustré à la figure 4.2, et le déplacement du pipeline serait tel que présenté
dans la Figure 4.4. Le plan directeur de l'emploi s'intéresse essentiellement à la
vue d'ensemble, les aspects généraux des principaux segments d'emploi et comment ils
se rapportent les uns aux autres. Garder le réseau maître exempt de détails excessifs est
nécessaires à l'élaboration d'un plan d'ensemble compréhensible
et mis en œuvre par ceux qui doivent l'appliquer.
4.17 Sous-réseaux
Les schémas de planification détaillés du pont routier, figure 4.3, et

du déplacement du pipeline, Figure 4.5, sont considérés comme des sous-réseaux de
le réseau maître. Comme on l'a vu, la gestion de terrain de niveau inférieur
les utilise pour la direction et le contrôle quotidiens du travail. Ce serait
possible, bien sûr, de dessiner un réseau global de projet qui combinerait
les réseaux de planification détaillés de tous les sous-projets en un énorme
diagramme. Cependant, un tel réseau global serait si vaste et
encombrant au point d'être pratiquement inutile pour quiconque s'intéresse à la
Exemple de projet. La planification détaillée d'une vaste construction
contrat tel que l'exemple de projet est réalisé principalement par le
moyen de nombreux sous-réseaux, avec leurs interdépendances indiquées par
interfaces appropriées. De cette façon, le personnel de gestion peut se concentrer
sur leurs propres opérations localisées. Chaque manager peut contrôler son travail
selon son propre plan sans la distraction d'avoir à patauger
à travers des masses d'informations non pertinentes pour lui et ses responsabilités. Ce
Page 90
4.18 Applications informatiques pour la planification 83
40
Installer le plomb
croisillons
0 dix 20 50 70 80 90
Ériger Installer le pieu
Décharger Pile dressée Test
Démarrer grue marteler Finir
camions boom pistes pistes marteau
30 60
Vérifier Compresseur
compresseur monté sur
& tuyaux contrepoids
Figure 4.7
Mobiliser l'engin de battage de pieux, planification du diagramme de priorité
est également tout à fait possible que certaines activités du réseau de ponts autoroutiers
(Figure 4.3) ou du réseau de relocalisation des pipelines (Figure 4.5) pourraient
nécessitent une expansion supplémentaire dans des sous-réseaux plus détaillés. S'assurer
leur accomplissement opportun, il est parfois souhaitable de soumettre certains
activités critiques à une étude de planification détaillée. Pour illustrer, l'activité
100, ''Mobilize pile-driving rig,'' de la Figure 4.3 pourrait être développé dans sa
propre sous-réseau de planification, comme le montre la figure 4.7.
4.18 Applications informatiques pour la planification
Les ordinateurs ont un impact majeur sur la façon dont les professionnels de la construction
planifier, programmer et contrôler les projets. Dans les chapitres suivants, l'ordinateur
les applications pour chaque phase de la gestion de la construction seront discutées.
En raison de l'évolution rapide de la technologie informatique et de la sophistication des logiciels,
tication, seuls les fondamentaux des applications informatiques sont appropriés
pour discuter.
Plus tôt dans ce chapitre, il a été dit que la planification est la chose la plus importante
phase de gestion de projet, et c'est aussi la plus difficile et la plus longue
consommant. C'est parce que les connaissances, l'expérience et la perspicacité de
l'équipe de projet doit être réunie pour identifier un plan
à la fois complexe et incertain. Pendant des années, le processus consistait à tenir
une réunion de planification, dessiner le réseau sur papier, tenir une autre
Page 91
réunion de planification, révisant le dessin du réseau encore et encore jusqu'à la

l'équipe était satisfaite ou manquait de temps.
Les ordinateurs dotés de capacités graphiques ont eu un impact majeur sur le
processus de planification parce que les réseaux sont dessinés sur l'écran de l'ordinateur.
Avec un projecteur, le réseau s'affiche sur un écran au fur et à mesure que le projet
l'équipe est en train de le développer. Une personne, utilisant l'ordinateur, enregistre chaque idée
au fur et à mesure de l'élaboration du plan. Chaque ajout au plan peut être vu,
compris, et si nécessaire critiqué par les autres membres de l'équipe. Dans ce
Ainsi, les compétences de l'équipe sont combinées et un plan dynamique est élaboré
beaucoup moins de temps qu'il n'en fallait auparavant. Développer des réseaux en utilisant
logiciel offre une flexibilité supplémentaire significative par rapport à la rédaction manuelle. Individuel
des activités ou des groupes entiers d'activités peuvent être déplacés sur l'écran.
Des parties individuelles du réseau peuvent être créées indépendamment, puis
combiné avec le réseau principal. Approches multiples d'un même
problème de planification peut être créé, évalué et comparé avec le meilleur
solution utilisée dans le plan final.
La meilleure partie de ce type de planification est peut-être qu'elle implique chaque
membre de l'équipe de projet dans un processus de planification hautement collaboratif.
Le plan qui en résulte est perçu comme le plan de l'équipe plutôt qu'un
assuré par le service urbanisme. Tous les membres de l'équipe ont maintenant un
l'intérêt de faire fonctionner ce plan. Cette perception à elle seule provoque chaque phase
du système de gestion de projet décrit dans les chapitres suivants pour
contribuer à la réussite d'un projet.
Page 92
5 Planification
Projet
5.1 Procédure de planification
Le chapitre 4 traitait des procédures suivies pour élaborer un plan de projet
et décrire ce plan sous la forme d'un diagramme de réseau de la méthode du chemin critique (CPM).
Une fois ce schéma de réseau élaboré, la gestion du temps
système entre dans la phase suivante, celle de la planification du travail. Jusqu'à présent, toute planification
l'effort a porté sur la définition du travail à accomplir et sur les
ordre dans lequel ces travaux doivent être exécutés. Temps relatif à l'ensemble
la durée de construction du projet ou le temps requis pour terminer
activités n'ont pas été prises en compte dans le plan. Ce chapitre concerne
avec le calendrier des projets de construction.
Comme indiqué précédemment, le CPM a été développé spécialement pour
la planification et l'ordonnancement des opérations de construction et est le pro-
cédure utilisée tout au long de ce texte. Cependant, il est intéressant de noter que
une procédure quelque peu différente, Program Evaluation and Review Tech-
nique (PERT), a été conçu pour être appliqué à l'ordonnancement des
projets de recherche et développement. Parce que la recherche est généralement très
de nature exploratoire, l'expérience historique et le contexte sont rarement
de bonnes mesures pour les estimations de temps futures, et rendre raisonnablement précis
estimations de temps difficiles à établir. En conséquence, les chercheurs ont développé
utilisé le PERT comme méthode d'évaluation statistique de la durée d'un projet sur une
domaine sensible au temps. Bien que fondamentalement similaires, le CPM et le PERT diffèrent
à plusieurs égards importants concernant l'estimation du temps d'activité
85
Page 93
durées. PERT fournit des leçons importantes concernant la probabilité

et la durée du projet, ce qui élargira la pro-
spectif. Ce sujet est traité dans l'annexe E. Dans ce chapitre, seuls les
La méthode de planification CPM est développée et appliquée.
Un échéancier de projet est un calendrier prévisionnel des opérations de construction
qui servira de ligne directrice principale pour l'exécution du projet. Plusieurs étapes
sont impliqués dans la conception d'un calendrier de travail efficace et réalisable. Le suivant
Une liste de huit étapes est proposée comme guide de procédure.
1. Estimez le temps nécessaire pour réaliser chaque activité du réseau.
2. Calculez la période de temps requise pour l'achèvement global du projet en utilisant ces
estimations de temps.
3. Établir des intervalles de temps dans lesquels chaque activité doit commencer et se terminer
pour satisfaire à l'exigence de date d'achèvement.
4. Identifier les activités dont l'exécution rapide est cruciale pour
achèvement du projet.
5. Raccourcir la durée du projet au moindre coût si la réalisation du projet
date ne répondra pas au contrat ou à d'autres exigences.
6. Ajustez les heures de début et de fin des activités sélectionnées pour minimiser les ressources
conflits et lisser les demandes de main-d'œuvre et d'équipement en utilisant
surplus ou temps flottants que possèdent la plupart des activités.
7. Établissez un calendrier de travail du projet indiquant les dates prévues du calendrier
pour le début et la fin de chaque activité du réseau.
8. Enregistrez les hypothèses retenues et les conditions aux limites vitales du plan.
Ceux-ci deviendront un aspect intégral de la ligne de base complétée
calendrier du projet.
Ce chapitre traite des quatre premières étapes décrites ci-dessus. Le reste
sont présentés dans les chapitres suivants. Le pont routier et le pipeline
relocalisation servira à présenter les différentes facettes de la construction
Planification.
5.2 Temps d'activité
Le CPM utilise habituellement une seule estimation de temps pour chaque activité du réseau.
Dans la construction, chaque activité est ''déterministe'' dans le sens où des
ou un travail identique a été effectué plusieurs fois auparavant. Un tel préalable
l'expérience permet à l'entrepreneur d'estimer avec une précision raisonnable
temps nécessaire pour effectuer chaque opération de travail. Estimations ponctuelles pour
les activités du réseau seront utilisées exclusivement dans le corps principal de ce livre.
Dans le BTP, les durées d'activité sont habituellement exprimées
en termes de jours ouvrables, bien que d'autres unités de temps, telles que les heures, les équipes,
ou semaines calendaires, sont parfois utilisés. Le critère principal est que l'unité
Page 94
5.3 Règles d'estimation de la durée des activités 87
choisis soient en harmonie avec le projet et les procédures de gestion

utilisé. Une fois qu'une unité de temps est sélectionnée, elle doit être utilisée de manière cohérente
dans tout le réseau. Nous en dirons plus à ce sujet plus loin dans le chapitre.
Les jours ouvrables seront utilisés ici comme unité de temps standard pour l'activité
estimations de durée et calculs de planification.
5.3 Règles d'estimation de la durée des activités
La valeur réelle d'un calendrier de travail de projet et la confiance avec laquelle

il peut être appliqué dépend presque entièrement de la logique du travail telle qu'elle est contenue dans
le réseau de planification et la précision avec laquelle l'activité individuelle
les délais peuvent être estimés. En règle générale, des estimations de temps peuvent être faites
plus fiable pour les activités de portée limitée que pour celles de plus grande envergure.
En soi, ce n'est pas nécessairement un argument en faveur de l'utilisation d'un grand nombre de détails dans
planification du travail. Néanmoins, lorsqu'une grande incertitude entoure
durée d'une activité donnée, il peut parfois être utile de subdiviser cette
activité en éléments plus petits.
Six règles importantes s'appliquent à l'estimation des durées d'activité :
1. Évaluez les activités une par une, indépendamment de toutes les autres. Pour un donné
activité, supposons que les matériaux, la main-d'œuvre, l'équipement et d'autres besoins
sera disponible en cas de besoin. S'il existe une raison fondamentale de
croire que ce ne sera pas vrai, alors l'utilisation d'une contention précédente
peut être en ordre.
2. Pour chaque activité, supposez un niveau normal de main-d'œuvre et/ou d'équipement.
Ce qu'est exactement « normal » dans ce contexte est difficile à définir. Plus
les activités ne nécessitent qu'une seule équipe de travailleurs ou une répartition standard
de l'équipement. D'après l'expérience, les tailles d'équipage conventionnelles et
les spreads d'équipement se sont révélés efficaces et économiques.
En bref, un niveau normal est à peu près optimal dans la mesure où
l'achèvement et les coûts minimaux sont concernés. Un niveau normal peut être
dicté par la disponibilité de la main-d'œuvre et de l'équipement. Si des pénuries sont
prévu, ce facteur doit être pris en compte. Cependant, le conflit-
demandes entre les activités simultanées pour les travailleurs ou l'équipement
sera temporairement ignoré. A ce stade, de tels conflits ne sont que
sujets de conjecture, et ils seront étudiés en détail au cours d'une
étape ultérieure de la programmation.
3. Si des unités de temps de jours ouvrés sont utilisées, partez du principe qu'il s'agit d'une journée de travail normale. Faire
ne pas considérer les heures supplémentaires ou les quarts de travail multiples à moins que cela ne soit typique ou partiel
de la journée de travail standard. Les opérations 24 heures sur 24 sont normales dans
la plupart des travaux de tunnel, par exemple, et les heures supplémentaires sont largement utilisées sur
travaux routiers pendant les mois d'été pour battre l'approche
température froide. Certains contrats de travail garantissent des heures supplémentaires dans le cadre
Page 95
de la journée ou de la semaine de travail habituelle. Dans ces cas, les heures supplémentaires sont
normale et doit être envisagée.
4. Concentrez-vous sur l'estimation de la durée de l'activité individuelle et ignorez

toutes les autres considérations de temps. En particulier, la date d'achèvement de la
projet doit être totalement oublié. Sinon, il est susceptible de
être un effort fait, consciemment ou inconsciemment, pour s'adapter aux activités
dans le temps total disponible. C'est l'un des graves inconvénients de
le graphique à barres comme outil de planification et d'ordonnancement. La plupart des entrepreneurs
admettra que le graphique à barres moyen est composé principalement en ajustant
les éléments de travail individuels pour s'adapter à une exigence de temps globale.
La seule considération pertinente pour estimer la durée d'une activité
est le temps nécessaire pour accomplir cette activité, et que
activité seule.
5. Utilisez des unités de temps cohérentes tout au long. Lors de l'utilisation de la journée de travail
comme unité de temps, il faut se rappeler que les week-ends et jours fériés
Les idays ne sont pas inclus. Certaines activités professionnelles, telles que le béton
durcissement ou test des systèmes, continuez pendant les jours chômés. À
dans une certaine mesure, des allocations peuvent être faites pour cela. Par exemple, cur-
les périodes de sept jours n'impliqueront que cinq jours ouvrables. Dans
la plupart des cas, cependant, ces corrections et conversions ne peuvent pas être
exactes et doivent
à l'aide d'un être fondées
programme sur le meilleur
informatique jugement
pour faciliter du planificateur.
les calculs d'horaires,Lorsque
vérifier
pour voir si le programme prend en charge plusieurs calendriers et utiliser
la méthode suggérée par le développeur du logiciel. Associé à
l'utilisation d'unités de temps cohérentes est une question de conversion de temps
périodes d'une base à l'autre. Par exemple, les vendeurs invariablement
délais de livraison express en jours calendaires. Si la livraison de
une pompe est donnée comme 30 jours par le vendeur, cela se traduira par
environ 21 jours ouvrables. Encore une fois, la plupart des programmes informatiques
gérer ces problèmes avec plusieurs calendriers. Calculs manuels
obliger le planificateur à effectuer ces ajustements sur les durées
par la main.
6. Supposer des conditions météorologiques normales pour estimer la durée nécessaire pour
réaliser chaque activité. Certaines opérations sont sensibles aux effets
du temps et peut ne pas être effectuée du tout ou prendra plus de temps
à compléter si nécessaire les conditions climatiques sont absentes. En général,
ces activités devraient être estimées en supposant l'existence de
météo propice. En utilisant les données météorologiques historiques pour l'emplacement du site,
des calendriers spécifiques aux opérations peuvent être élaborés pour tenir compte de la mer-
variations sonores que la météo aura sur ces activités. Ce processus
est discuté plus en détail à la section 5.19.
Page 96
dix 60
Préparer & Fabriquer &

approuver S/D livrer
pilier & pilier &
barre d'armature de pont barre d'armature de pont
20 70
Préparer & Fabriquer

approuver S/D & livrer
barre d'armature de pied barre d'armature de pied
0 30 80
Commander & Préfabriquer

Démarrer
livrer butée
pieux formes
90 110 130 150 170 180 200 220
Formes & Verser Déshabiller Formes & Décaper et polymériser

Creuser Verser
Battre les pieux pied #1 pied #1
barre d'armature barre d'armature pilier #1 pilier #1
pilier #1
pilier #1
semelles #1 pilier #1
40 100 160
Mobiliser Démobiliser
Emménager
battage de pieux pile
plate-forme plate-forme de conduite
120 140 190 210 230 24
Former
Creuser Battre les pieux Formes &
Verser Déshabiller reb
pilier #2 pilier #2 barre d'armature
pied #2 pied #2 me buter
pied #2
50
Préparer &
approuver S/D
poutres
Page 97
270
Frotter
béton
pilier #1
280
Remblayage
pilier #1
300 360
Frotter le béton
Garde-corps
pilier #2
40 250 290 310 315
Mme &
Verser Déshabiller & Remblayage Étape #1
ar
pilier #2 guérir pilier #2 Piliers
ent #2
pilier #2 fini
260 320 330 340 350 370 390 400 410
Fabriquer & Plate-forme Final

Ensemble Couler et polymériser
formes & Plate-forme de bande Peindre Nettoyer Finir
livrer inspection
poutres plate-forme
poutres barre d'armature
380
Scie
les articulations
Figure 4.3 Pont routier, planification du diagramme de priorité
Page 98
0 dix dix dix 60 25
Préparer & Fabriquer &

approuver S/D livrer
pilier & pilier &
barre d'armature de pont barre d'armature de pont
0 dix dix dix 15 25
0 20 5 5 70 12

9 5 14 14 sept 21
0 0 0 0 30 15 3 80 6

Démarrer livrer butée
pieux formes
0 0 0 3 15 18 22 3 25
0 40 3 3 90 6 15 110 18 18 130 20 20 150 21 21 170 22 25 180 29 29 200 31 31 220 34
Formes & Formes &

Creuser Battre les pieux Verser Déshabiller Verser Décaper et polymériser
Emménager barre d'armature barre d'armature
pilier #1 pilier #1 pied #1 pied #1 pilier #1 pilier #1
pied #1 pilier #1
12 3 15 15 3 18 18 3 21 21 2 23 23 1 24 24 1 25 25 4 29 29 2 31 31 3 34
3 100 5 21 160 22
battage de pieux battage de pieux
plate-forme plate-forme
16 2 18 24 1 25
6 120 8 18 140 21 22 190 24 24 210 25 25 230 26 34 240 38
Formes & Formes &

Creuser Battre les pieux Verser Déshabiller
barre d'armature barre d'armature
pilier #2 pilier #2 pied #2 pied #2
pied #2 pilier #2
19 2 21 21 3 24 30 2 32 32 1 33 33 1 34 34 4 38
0 50 dix
Préparer &
approuver S/D
poutres
8 dix 18
Page 99
Identification de l'activité
34 270 37
numéro
Frotter ES 34 280 37 EF
béton
pilier #1
Remblayage
Activité
52 3 55 pilier #1
LS 40 3 43 LF
Durée
34 280 37
Remblayage Exemple d'activité

pilier #1
40 3 43
43 300 46 55 360 58
Frotter le béton
Garde-corps
pilier #2
52 3 55 57 3 60
38 250 40 40 290 43 43 310 46 46 315 46
Déshabiller & Étape #1

Verser Remblayage
guérir Piliers
pilier #2 pilier #2
pilier #2 fini
38 2 40 40 3 43 46 3 49 49 0 49
dix 260 35 43 320 45 45 330 49 49 340 52 52 350 55 55 370 60 60 390 63 63 400 64 64 410 70 70 420 70
Fabriquer & Plate-forme

Ensemble Couler et polymériser Nettoyer Final
livrer formes & Plate-forme de bande Peindre Contingence Finir
poutres plate-forme en haut inspection
18 25 43 43 2 45 45 4 49 49 3 52 52 3 55 55 5 60 60 3 63 63 1 64 64 6 70 70 0 70
52 380 53
Scie
les articulations
59 1 60
Figure 5.1 Pont routier, calculs du temps du diagramme de priorité
Page 100
dix 60
Préparer et approuver le pilier et le tablier S/D Fabriquer et livrer la culée et le tablier
dix 15
14 juin 1993 25-juin-93 28 juin 1993 19-juil-93
14 juin 1993 25-juin-93 28 juin 1993 19-juil-93
20 70
Préparer et approuver la semelle S/D Fabriquer et livrer la semelle
5 sept
14 juin 1993 18-juin-93 21 juin 1993 29 juin 1993
25-juin-93 1-juil-93 2-juil-93 13-juil-93
30
Commander et livrer des piles
15
14 juin 1993 2-juil-93
17-juin-93 8-juil-93
80
Pilier préfabriqué
formes
3
17-juin-93 21 juin 1993
15-juil-93 19-juil-93
110 130 180 220 280

0 40 90 150 170 200
Culée de pieux battus #1 Coffrages et semelle d'armature #1 Coffrages et pilier d'armature #1 Dénuder et polymériser le pilier #1 Remblayer la culée #1
Démarrer Emménager Creuser la culée #1 Couler la semelle #1 Semelle filante #1 Couler le pilier #1
3 3 3 2 1 1 4 2 3 3
14 juin 1993 14 juin 1993 16-juin-93 17-juin-93 21 juin 1993 6-juil-93 8-juil-93 9 juillet 1993 12-juil-93 13-juil-93 13-juil-93 14-juil-93 14-juil-93 20-juil-93 23-juil-93 26-juil-93 27-juil-93 28-juil-93 30-juil-93 2 août 93 4 août 93
14 juin 1993 30-juin-93 2-juil-93 6-juil-93 8-juil-93 9 juillet 1993 13-juil-93 14-juil-93 15-juil-93 16-juil-93 16-juil-93 19-juil-93 19-juil-93 20-juil-93 23-juil-93 26-juil-93 27-juil-93 28-juil-93 30-juil-93 10 août 1993 12 août 1993
100 160
Mobiliser l'engin de battage de pieux Démobiliser l'engin de battage de pieux
2 1
17-juin-93 18-juin-93 14-juil-93 14-juil-93
7-juil-93 8-juil-93 19-juil-93 19-juil-93
120 140 190 240

210 230
Creuser la culée #2 Culée de pieux battus #2 Coffrages et semelle d'armature #2 Coffrages et culées d'armature
Couler la semelle #2 Semelle filante #2
2 3 2 1 1 4
2 août 93 5 août 93
22-juin-93 23 juin 1993 9 juillet 1993 13-juil-93 15-juil-93 16-juil-93 19-juil-93 19-juil-93 20-juil-93 20-juil-93
12-juil-93 13-juil-93 14-juil-93 16-juil-93 27-juil-93 28-juil-93 29-juil-93 29-juil-93 30-juil-93 30-juil-93
50 260
Préparer et approuver S/D Fabriquer et livrer
poutres poutres
dix 25
14 juin 1993 25-juin-93 28 juin 1993 2 août 93
24 juin 1993 8-juil-93 9 juillet 1993 12 août 1993
Page 101
270
Frotter la culée en béton #1
3
26 août 1993 30 août 1993
300
Frotter la culée en béton #2
2
13 août 1993 16 août 1993
27 août 1993 30 août 1993
290 310
250
NT #2 Dénuder et polymériser le pilier #2 Remblayer la culée #2
Couler le pilier #2
2 3
3
6 août 93 9 août 1993 10 août 1993 12 août 1993
13 août 1993 17 août 1993
6 août 93 9 août 1993 10 août 1993 12 août 1993
18 août 1993 20 août 1993
360
Garde-corps
3
31 août 1993 2 septembre 1993
2 septembre 1993 7 sept. 1993
315
Jalon #1 Piliers
fini
18 août 1993
23 août 1993
330
320 340 350 370 390 400 410 420
Formes de pont et
Ensemble de poutres Couler et polymériser le pont Plate-forme de bande Peindre Nettoyer L'inspection finale Contingence Finir
barre d'armature
2 4 3 3 5 3 1 6
13 août 1993 16 août 1993 17 août 1993 20 août 1993 23 août 1993 25 août 1993 26 août 1993 30 août 1993 31 août 1993 7 sept. 1993 8-Sep-93 10-Sep-93 13 sept. 1993 13 sept. 1993 14 sept. 1993 21 sept. 1993 21 sept. 1993
13 août 1993 16 août 1993 17 août 1993 20 août 1993 23 août 1993 25 août 1993 26 août 1993 30 août 1993 31 août 1993 7 sept. 1993 8-Sep-93 10-Sep-93 13 sept. 1993 13 sept. 1993 14 sept. 1993 21 sept. 1993 21 sept. 1993
380
Joints de scie
1
26 août 1993 26 août 1993
7 sept. 1993 7 sept. 1993
Figure 5.6 Pont routier, saisie informatique des heures d'activité sur le diagramme de priorité
Page 102
dix 60 Ru
Préparer et approuver les piliers S/D et les barres d'armature du tablier Fabriquer et livrer des barres d'armature pour culées et tabliers un B
0 dix 25 34
dix 15
80
Préfabriquer
formes de pilier
3 6 25 3
3 19
Semelle #1 Pilier #1
20 130
Préparer et approuver S/D 70 Formes 150 170 180 200 220
Fabriquer et livrer des barres d'armature de semelle Verser
& barres d'armature Déshabiller Formes et barres d'armature Verser Décaper et polymériser
barre d'armature de pied
0 5 12 18 20 21 22 25 29 31 34
5 sept 6 2 1 1 3 4 2 3
Semelle #2
120
90 140 190
Creuser 210 230
40 Creuser Battre les pieux Formes
pilier #2 Déshabiller
Emménager pilier #1 pilier #2 & barres d'armatureVerser
0 3 6 8 18 21 22 24 25 26 34
3 3 2 dix 3 1 2 1 1 8
160
Démo-
6 15 biliser
100
9 pile
Mobiliser
conduite
battage de pieux
plate-forme
plate-forme
3 5 15 21 22 25
2 dix 1 3
110
30 Battre les pieux
Commander et livrer des piles pilier #1
0 15 18
15 3
50 260
Préparer et approuver les poutres S/D Fabriquer et livrer des poutres
0 dix 3
dix 25
0 2 4 6 8 dix 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
juin juillet
Page 103
270
en béton 370
contrefort #1 Peindre
37 55 60
3 18 5
Plate-forme
320 330
Ensemble Formes 340 350 360
poutres & acier Couler et polymériser Plate-forme de bande Garde-corps
35 43 45 49 52 55 58 60
8 2 4 3 3 3 2
280 400
310 380
Remblayage Final
Scie 410
butée Remblayage 390 inspection
les articulations Nettoyer Contingence
#1 pilier #2
37 43 46 49 52 53 60 63 64 70
3 6 3 3 1 sept 3 1 6
1
Piliers
Pilier #2 fini
290 300
240 250 Déshabiller Frotter le béton
Formes et barres d'armature Verser & guérir pilier #2
38 40 43 46 55
4 2 3 3 9
35
36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70
août septembre
Figure 5.14 Pont autoroutier, réseau à échelle temporelle
Page 104
5.4 Estimation de la durée des activités 89
5.4 Estimation de la durée des activités
Il est important qu'une personne expérimentée et familière avec le type

du travail impliqué être responsable lorsque les durées d'activité sont
estimée. En ce qui concerne les travaux effectués par des sous-traitants, il est de bonne pratique
pour solliciter leur avis concernant les temps requis pour ces activités
dont ils sont responsables. Les sous-traitants sont généralement les mieux placés
pouvoir de rendre des jugements sur les délais nécessaires à la
accomplissement de leur travail.
Un moyen efficace d'estimer la durée d'une activité consiste à la calculer
en appliquant un taux de production d'équipage ou d'équipement au nombre total
d'unités de travail à effectuer. A des fins d'illustration, la déter-
tion des estimations de temps pour deux des activités sur le pont de l'autoroute
sera discuté. Considérons d'abord l'activité 110, ''Pieux battus, pilier #1,''
tel qu'il apparaît sur la figure 4.3. La fiche récapitulative de l'article de l'offre n° 4 dans
L'annexe A montre qu'un taux de production de battage de pieux de 70 pieds linéaires par
heure a été utilisée lors de l'estimation du coût du pont routier. Chaque
culée implique le battage de vingt-huit pieux de 40 pieds de long. Partage
le métrage linéaire total de 1120 pieds par 70 donne 16 heures, ou deux travaux-
quelques jours.
28 pieux × 40 pi/pieu = 1 . 140 pieds
1 140 pi ÷ 70 pi/h = 16 . 3 heures
En plus du battage proprement dit, la majeure partie d'une journée sera nécessaire pour
préparez les gabarits, coupez les têtes de pieux et déplacez l'équipement. Ainsi,
le temps estimé pour cette activité particulière sera de trois jours. Dans un semblable
manière pour l'activité 200, ''Pour abutment #1,'' La figure 3.6 montre que le
le béton de cette culée sera coulé à raison de 8,75 verges cubes par
heure. Ce taux de production peut être utilisé pour calculer le temps nécessaire pour
couler le pilier. Chaque culée contient 140 verges cubes de béton,
et en divisant cela par 10 mètres cubes par heure donne 14 heures, soit environ deux
jours de travail.
140 cy ÷ 8 . 75 cy/h = 16 heures
Une autre approche pour déterminer les heures d'activité consiste à supposer une taille d'équipage
et utiliser le coût unitaire de main-d'œuvre estimé plutôt qu'un taux de production. À
illustrent cette procédure, l'article de soumission n° 3 de l'annexe A montre l'unité
le coût de la main-d'œuvre pour le remblai compacté est de 8,45 $ par mètre cube. Activités 280
et 310 comprennent chacun 170 verges cubes de remblai compacté. Ainsi, chacun de
ces activités ont un coût salarial direct de :
170 ac × 8 $ . 45 / an = 1 436 $ . 50
Page 105
Supposons une équipe de trois ouvriers avec un coût de main-d'œuvre journalier de :
3 ouvriers × 8 h/jour × 22 $ . 00 / h = 528 $ / jour
En divisant 1 436,50 $ par 528 $/jour, on obtient 2,7 jours, soit environ trois
jours. Ainsi, la durée estimée des activités 280 et 310 sera chacune
trois jours ouvrables.
Lors de l'estimation des temps d'activité, une circonstance particulière doit être conservée
à l'esprit : le cas où le même élément de travail est répété plusieurs fois
pendant la période de construction. Par exemple, des activités professionnelles successives peuvent
impliquent des répétitions de coffrages de béton essentiellement identiques. Le temps
les performances de ces travaux s'amélioreront considérablement au cours des premières
cycles. Cet effet de courbe d'apprentissage entraîne la réalisation des derniers éléments
en moins de temps que les premiers. La proposition de base de la courbe d'apprentissage
phénomène est que la compétence et la productivité à effectuer le même travail
s'améliorer avec l'expérience et la pratique et devrait donc se refléter dans
les durées du réseau.
Des estimations temporelles d'une précision surprenante peuvent souvent être faites de manière informelle.
Les superviseurs de construction expérimentés ont une capacité presque étonnante à
donner des estimations de temps improvisées qui s'avèrent généralement raisonnablement proches.
Cela peut sembler être une approche presque désinvolte d'un sujet aussi important.
important, mais l'expérience montre qu'il a sa place, surtout lors de la vérification
contre des valeurs de temps obtenues par des moyens vraisemblablement plus exacts. Entrée de
surintendants sur le terrain est précieux et souhaitable, mais ce serait une erreur
leur permettre de faire toutes les estimations de durée de manière aussi informelle
mode. Si pour aucune autre raison, ils sont humains et leurs estimations de temps
sont susceptibles d'être généreux afin que leurs chances de respecter le calendrier plus tard soient
amélioré d'autant.
Les durées d'activité sont habituellement exprimées en termes de journées de travail complètes
parce que, dans la plupart des cas, faire autrement, c'est assumer un degré fictif
de précision. Si une durée d'activité est inférieure à un jour ouvrable, l'activité
concernés peuvent être trop petits pour la planification et le contrôle pratiques des travaux.
Figure 5.1 (voir encadré entre les pages 88 et 89), dont la logique a
été présenté à la figure 4.3, montre les durées estimées pour chaque
activité du pont autoroutier. Chaque durée d'activité, en termes de travail
jours, est indiqué dans la partie centrale inférieure de l'encadré d'activité de la figure 5.1.
Chaque activité se voit également attribuer un numéro d'identification, situé en haut,
partie centrale de la boîte d'activités. Les autres valeurs numériques indiquées avec le
activités et l'activité de contingence à l'extrémité droite de la figure sera
discuté plus tard.
5.5 Contingence temporelle
Lors de l'application de la procédure CPM à un projet de construction, il est supposé

que les durées d'activité individuelles sont déterministes en ce sens qu'elles
Page 106
5.6 Retards météorologiques du projet 91
peuvent être estimées avec une relative précision et que leurs durées réelles
n'aura que des écarts relativement mineurs par rapport aux valeurs estimées. Une
la durée estimée de l'activité est le temps nécessaire à son accomplissement habituel
et n'inclut aucune allocation pour des événements aléatoires ou inhabituels.
Un temps d'achèvement estimé ou probable pour l'ensemble du projet peut être
calculé en utilisant ces estimations des temps d'activité individuels. L'actuel
le temps d'achèvement du projet variera probablement de cette valeur estimée pour
un certain nombre de raisons qui ne peuvent pas être entièrement prédites ou quantifiées par
l'équipe de planification. Lorsque l'estimation du temps est faite pour une activité, il est
sur la base de l'hypothèse que des conditions « normales » prévaudront pendant
son accomplissement. Bien que les conditions normales soient difficiles à définir,
le concept est suffisamment précis pour reconnaître que de nombreuses possibilités de
des occurrences « anormales » peuvent augmenter considérablement la construction réelle
temps. Les concessions pour retards anormaux ou aléatoires sont comptabilisées dans un
plusieurs façons, la plus simple étant une indemnité pour imprévus. Où ces
événements peuvent être reconnus comme spécifiques à une activité, la contingence peut être
ajoutée sous la forme d'une variance d'incertitude à la durée de l'activité. Cette
concept est fondamental pour la méthode PERT (voir la procédure PERT dans
Annexe E pour une meilleure compréhension de l'analyse temporelle probabiliste et
son effet sur la durée du projet).
Dans la plupart des cas, cependant, une indemnité pour imprévus ne peut pas être appliquée
aux activités individuelles pour tenir compte des retards généraux du projet, tels que
celles causées par des incendies, des accidents, des pannes d'équipement, des problèmes de main-d'œuvre,
livraisons de matériel en retard, dommages aux expéditions de matériel, site imprévu
difficultés, etc. Il est souvent impossible de prédire quelles activités
peuvent être affectés et dans quelle mesure. Par conséquent, une provision générale pour de tels
les contingences temporelles sont normalement ajoutées à la durée globale du projet ou à
la fin de séquences de construction spécifiques.
5.6 Retards météorologiques du projet
L'exemple le plus courant de retard de projet est probablement celui causé par
mauvais temps. Il est important que l'effet probable des effets indésirables
conditions météorologiques soient reflétées dans le calendrier final du projet. La base habituelle de
faire des estimations de temps repose sur l'hypothèse que les opérations de construction
procédera chaque jour ouvrable. Cependant, il est évident qu'il peut
être une différence profonde dans le temps requis pour l'excavation, selon
si le travail doit être accompli par temps sec ou humide.
De même, la neige, les températures froides et les vents violents peuvent considérablement affecter
les temps requis pour effectuer certains types de travaux de construction.
Comment les indemnités pour le temps perdu en raison des intempéries sont gérées
dépend en grande partie du type de travail concerné. Quand la plupart des autoroutes,
les travaux lourds et utilitaires sont affectés par les conditions météorologiques, normalement l'ensemble
projet est arrêté. Sur les bâtiments et autres ouvrages pouvant être protégés
Page 107
du temps, des indemnités pour le temps perdu sont généralement appliquées à ceux
groupes d'activités sensibles au retard météorologique. Il est rare qu'un travail de ce type
complètement fermé par les intempéries après avoir été fermé. Certaines parties de la
le travail peut être au point mort tandis que d'autres peuvent continuer. Bien qu'un ou plusieurs
les contingences météorologiques peuvent être utilisées dans un réseau, une solution préférée consiste à
tenir compte de la météo à l'aide de calendriers d'activités, un sujet qui sera traité dans
Article 5.19.
5.7 Calculs de l'heure du réseau
La planification des activités détaillées dans un réseau est généralement effectuée par
ordinateur, avec des heures exprimées en termes de dates calendaires ou expirées
jours de travail. Cependant, l'utilisation optimale de ces informations pour le projet
à des fins de contrôle du temps, l'utilisateur doit avoir une compréhension approfondie
des calculs et la véritable signification des données générées. Temps
les valeurs générées par une ''boîte noire'' sans aucun aperçu du processus ne peuvent pas
être utilisé de manière optimale pour atteindre des objectifs de gestion du temps. Pour ça
raison, le calcul manuel des temps d'activité est discuté en détail dans
les rubriques qui suivent. Lorsque ces calculs sont faits à la main, ils
sont normalement effectuées directement sur le réseau lui-même. Lors de la réalisation du
étude initiale avec calculs manuels, les temps d'activité sont généralement exprimés
en termes de jours ouvrables écoulés. De même, le début des travaux étant
planifié habituellement est considéré comme étant à l'instant zéro.
Après avoir estimé la durée de chaque activité, quelques simples
des calculs pas à pas sont effectués. Le but de ces calculs
est de déterminer (1) le temps d'achèvement global du projet et (2) le temps
fourchettes dans lesquelles chaque activité doit être accomplie pour répondre aux
date d'achèvement. Les calculs de réseau n'impliquent que des additions et
soustractions et peuvent être faites de différentes manières, bien que les données produites
sont comparables dans tous les cas. La procédure habituelle consiste à calculer ce que sont
appelés temps d'activité. Lorsque la notation fléchée est utilisée, ce qu'on appelle
les heures des événements peuvent également être utilisées comme base pour les calculs de réseau (voir
Section D.10). Les temps d'activité jouent un rôle fondamental dans l'ordonnancement du projet,
et leur détermination est traitée dans ce chapitre. Calculs de l'heure de l'événement
sont discutés à l'annexe D.
Le calcul des temps d'activité implique la détermination de quatre
limiter les temps pour chaque activité du réseau. Le ''early start'' (ES) ou ''earliest
start'' d'une activité est la première heure à laquelle l'activité peut éventuellement démarrer,
en tenant compte des temps requis pour effectuer les activités précédentes. le
'' fin au plus tôt '' (EF) ou '' fin au plus tôt '' d'une activité est le plus tôt possible
le temps qu'il peut être terminé, et est déterminé en ajoutant le temps de cette activité
durée à son heure de début précoce. Le ''late finish'' (LF) ou ''latest finish''
d'une activité est la toute dernière qu'elle puisse être terminée et permet à l'ensemble
Page 108
5.8 Heures d'activité précoces 93
le projet doit être terminé à une heure ou à une date désignée. Le ''départ tardif''
(LS) ou ''dernier démarrage'' d'une activité est la dernière heure possible à laquelle elle peut être
commencé si la date d'achèvement cible du projet doit être respectée et est obtenue par
en soustrayant la durée de l'activité de sa dernière heure de fin.
Le calcul des temps d'activité peut être effectué manuellement ou par ordinateur.
ordinateur. Lorsque les calculs sont faits à la main, ils sont normalement effectués
directement sur le réseau lui-même. Lorsque l'ordinateur est utilisé, les temps d'activité
sont affichés sur le réseau généré par ordinateur ou sous forme de tableau. Lorsque
faire des calculs manuels, il est normal d'utiliser des jours de projet, de travailler dans
termes de jours ouvrables expirés. En conséquence, le démarrage du projet
est généralement considéré comme étant le temps zéro (la fin du jour zéro du projet). Lorsque
les calculs sont effectués par ordinateur, les dates du calendrier sont souvent utilisées de sorte que
les départs anticipés et tardifs sont le matin du jour calendaire et tôt et tard
les arrivées tardives se font dans l'après-midi du jour calendaire.
5.8 Heures d'activité précoces
Le réseau de ponts routiers illustré à la figure 5.1 est utilisé ici pour discuter
le calcul manuel des temps d'activité directement sur un diagramme de priorité.
Les diagrammes de priorité sont exceptionnellement pratiques pour le calcul manuel.
temps d'activité et offrent une excellente base pour décrire comment
de tels calculs sont effectués. Cette section traite du calcul de la
heures de début et de fin anticipées. La détermination des heures d'activité tardive est
décrit par la suite. Les premiers calculs de temps procèdent du projet
du début à la fin du projet et de gauche à droite dans la Figure 5.1, ce processus étant
appelée passe avant. L'hypothèse de base pour le calcul des premiers
horaires d'activité est que chaque activité commencera le plus tôt possible. C'est-à-dire,
chaque activité commencera dès que la dernière de ses prédécesseurs sera terminée.
La valeur ES de chaque activité est déterminée en premier, avec le temps EF puis
étant obtenu en ajoutant la durée de l'activité au temps ES. Aider
le lecteur à comprendre comment se déroulent les calculs, de petites sections
de la Figure 5.1 sont utilisées dans la Figure 5.2 pour illustrer les procédures numériques.
La référence à la figure 5.1 montre que l'activité 0 est l'activité initiale. C'est le plus tôt
le démarrage possible est donc un temps écoulé nul. Comme l'explique l'exemple
activité illustrée à la Figure 5.1, l'ES de chaque activité est saisi dans la partie supérieure
à gauche de sa case d'activité. La valeur zéro est saisie en haut à gauche de
activité 0 dans la Figure 5.2 a . Le FE d'une activité s'obtient en additionnant le
durée d'activité à sa valeur ES. L'activité 0 a une durée de zéro. D'où
l'EF de l'activité 0 est son ES de zéro ajouté à sa durée de zéro, ou un
valeur de zéro. Les valeurs EF sont entrées dans le coin supérieur droit des cases d'activité,
et la figure 5.2 a montre que la valeur EF de l'activité 0 est nulle. Activité 0
les calculs sont triviaux, mais l'utilisation d'une seule activité d'ouverture est habituelle
avec des diagrammes de priorité.
Page 109
0 0 0
ES = 0 (Début du projet)
Démarrer Durée = 0
EF = ES + Durée = 0 + 0 = 0
0
(une)
0 30 15
Commander &
ES = EF d'activité 0 = 0
livrer
Durée = 15
pieux
0 0 0 EF = ES + Durée = 0 + 15 = 15
15
Démarrer
0 40 3
0
ES = EF d'activité 0 = 0
Emménager
Durée = 3
EF = ES + Durée = 0 + 3 = 3
3
(b)
3 80 6
Préfabriquer
ES = EF de l'activité 40 = 3
butée
Durée = 3
formes
0 40 3 EF = ES + Durée = 3 + 3 = 6
3
Emménager
3 90 6
3
Creuser ES = EF de l'activité 40 = 3
pilier #1 Durée = 3
EF = ES + Durée = 3 + 3 = 6
3
(c)
5 70 12
Fabriquer
& livrer
barre d'armature de pied
18 130 20
sept ES = Dernier EF d'activité 70 ou
Formes &
activité 110 = 18
barre d'armature
pied #1 Durée = 2
15 110 18 EF = ES + Durée = 18 + 2 = 20
2
Battre les pieux
butée
#1
3
(ré)
Figure 5.2
Calculs de passage avant de pont routier
Page 110
5.8 Heures d'activité précoces 95
La figure 5.1 montre que les activités 10, 20, 30, 40 et 50 peuvent toutes commencer après
l'activité 0 est terminée. En avançant dans le réseau, le
le début de ces cinq activités est évidemment contrôlé par le FE de
l'activité précédente. Puisque l'activité 0 a un EF égal à zéro, alors chaque
des cinq activités qui suivent peuvent commencer dès le temps zéro. Figure 5.2b
montre que les activités 30 et 40 ont des valeurs ES de zéro. Des zéros ont été
entré, donc, en haut à gauche des activités 30 et 40. C'est typique
également pour les activités 10, 20 et 50. L'EF de l'activité 30 est son ES de zéro
plus sa durée de 15 ou une valeur de 15. De même, la valeur FE de l'activité 40
est zéro plus 3 ou une valeur de 3.
En poursuivant dans le réseau, la Figure 5.1 et la Figure 5.2 c montrent que
les activités 80, 90 ou 100 ne peuvent pas démarrer tant que l'activité 40 n'est pas terminée.
L'activité 40 est appelée activité en rafale, c'est-à-dire une activité
suivi de deux activités ou plus. Le plus tôt que l'activité 40 peut terminer
est à la fin du troisième jour. En utilisant les activités 80 et 90 comme exemples, il est
vu que le plus tôt ces deux activités peuvent être commencées est le jour 3. Le FE de
l'activité 80 sera sa valeur ES de 3 plus sa durée de 3, ou une valeur de 6. Dans
comme la mode, l'activité 90 aura également une valeur EF de 6. Ces valeurs ont
ont été saisis dans les cases d'activité de la figure 5.2 c .
Les figures 5.1 et 5.2d montrent que l'activité 130 ne peut pas commencer tant que les deux
les activités 70 et 110 sont terminées. Les valeurs EF des activités 70 et
110 ont respectivement 12 et 18 ans. Parce que l'ES de l'activité 130 dépend
à la fin des deux activités, il s'ensuit que la fin de l'activité
110, et non celle de l'activité 70, contrôle en fait le démarrage de l'activité 130 et
que l'activité 130 aura un début anticipé de 18. L'activité 130 est un exemple
d'une activité de fusion—une activité dont le début dépend de l'achèvement
de deux ou plusieurs activités précédentes. La règle pour cette fusion et d'autres
activités est que l'heure de début la plus précoce possible d'une telle activité est égale
à la dernière (ou la plus grande) des valeurs EF du précédent
Activités.
Les calculs de passage vers l'avant consistent uniquement en des applications répétées de
les quelques règles simples que nous venons d'évoquer. Travailler méthodiquement en pas à pas
Ainsi, les calculs de la figure 5.1 procèdent d'activité en activité
jusqu'à ce que la fin du réseau soit atteinte. Il est rappelé au lecteur que le
les chiffres et les calculs présentés dans la figure 5.2 étaient à des fins explicatives
seul. Les calculs réels de passage vers l'avant auraient commencé par
activité 0 dans la Figure 5.1, les valeurs ES et EF étant saisies sur
les cases d'activité au fur et à mesure des calculs. Comme il est maintenant évident, le
les calculs sont élémentaires et, avec de la pratique, peuvent être effectués rapidement.
Même ainsi, lorsque plusieurs centaines d'activités sont impliquées, le développement manuel
Le déploiement des temps d'activité peut être fastidieux, chronophage et sujet à
à l'erreur.
Page 111
5.9 Durée du projet
La référence à la figure 5.1 révélera que l'heure de fin anticipée pour le dernier
l'activité de travail (400) est de 64 jours ouvrables écoulés. Pour la logique de travail établie
et les durées d'activité estimées, il faudra 64 jours ouvrés pour atteindre
la fin du projet, à condition que chaque activité soit démarrée dès
possible (ou à son heure ES). Ainsi, si un travail compétent de planification a été
fait, si les durées d'activité ont été correctement estimées, et si tout
se passe bien sur le terrain, l'achèvement du projet peut être anticipé en 64 jours
jours ou environ 7/5 × 64 ≈ 90 jours calendaires. A cet égard, tout travail
les jours fériés qui surviennent les jours ouvrables normaux doivent être ajoutés au calendrier 90
jours que vous venez d'obtenir. Comme on le verra à la section 5.16, la période de construction
pour le pont routier aura lieu pendant les mois de juin à septembre.
Pendant ce temps, les jours fériés de la fête de l'indépendance et de la fête du travail seront
se produire. Par conséquent, la période de construction nécessitera environ 92
jours calendaires.
La question de la contingence doit à nouveau être examinée à ce stade. Quelques
des dispositions doivent être prises pour les retards généraux du projet causés par une variété de
troubles, oublis, difficultés et accidents du travail. A ce stade du projet
planification, de nombreux entrepreneurs prévoient un dépassement de temps de 5 à 10 %
et ajoutez-le au temps total prévu pour l'ensemble du travail.
Le pourcentage réellement ajouté doit être basé sur le jugement d'un entrepreneur
et expérience. Dans la figure 5.1, une contingence de six jours ouvrables a
été ajouté au diagramme sous la forme de l'activité de contingence finale
410. L'ajout d'un imprévu global de six jours ouvrables donne une probabilité
durée de travail de 70 jours ouvrables. Dans l'esprit de l'entrepreneur, 70
jours ouvrables représente une estimation plus réaliste de la durée réelle du projet
que la valeur de 64. Si tout se passe comme prévu, le travail
sera terminé dans environ 64 jours ouvrables. Cependant, si les difficultés habituelles
surviennent, l'entrepreneur a prévu une période de construction de 70 jours ouvrables.
Que l'entrepreneur choisisse d'ajouter une indemnité pour imprévus ou
pas, il est maintenant temps de comparer la durée calculée du projet avec n'importe quel
exigence de temps de projet établie. Encore une fois, le pont routier sera
utilisé comme exemple. En supposant une contingence de six jours ouvrables, le
la durée estimée du projet est :
7 / 5 × (64 + 6) + 2 jours fériés ≈ 100 jours calendaires
Cette durée de projet est comparée à la date de réalisation établie

par l'exemple de calendrier directeur du projet ou par la disposition du temps dans
le contrat de construction. Si le pont routier doit être achevé en
90 jours calendaires, le contractant devra alors réfléchir aux moyens de
raccourcir sa durée. Si une période de construction de 100 jours calendaires est
permis, l'entrepreneur se sentira raisonnablement confiant qu'il sera en mesure
Page 112
5.10 Heures d'activité tardives 97
pour répondre à cette exigence et aucune action pour raccourcir le travail n'est requise.
Comment s'y prendre pour réduire la durée d'un projet fait l'objet du chapitre 7.
La durée probable du projet de 100 jours calendaires ou environ 14
semaines est une information précieuse. Pour la première fois, l'entrepreneur a
une estimation de la durée globale du projet sur laquelle elle peut s'appuyer
confiance. La différence de niveau de confiance entre la valeur des 14 semaines
qui vient d'être obtenue et les 15 semaines dérivées plus tôt de la barre
graphique de la figure 3.5 devrait être apparent.
5.10 Heures d'activité tardives
Aux fins de discussion dans le reste de ce chapitre, on suppose

qu'une durée de projet de 100 jours calendaires, ou 70 jours ouvrables, pour le
pont routier est acceptable. Sauf circonstances atténuantes,
il est inutile que l'entrepreneur tente de précipiter le travail et
il n'y a certainement rien à gagner à laisser délibérément le travail
traîner. Les durées normales d'activité utilisées comme base de planification
représentent un fonctionnement efficace et économique. Temps d'activité plus courts généralement
nécessitera des actions accélérées coûteuses. Des temps d'activité plus longs suggèrent une
attitude détendue et augmentation des coûts de production. Certainement les frais généraux du travail
les dépenses augmentent avec la durée de la période de construction.
Après avoir établi que 70 jours ouvrables est satisfaisant, les calculs d'emploi
se retourne maintenant sur cette valeur, et une deuxième série de calculs est
pour trouver les heures de début et de fin tardifs de chaque activité.
Ces calculs, appelés la passe arrière, commencent à la fin du projet
et procéder à reculons à travers le réseau, allant de droite à gauche dans
Figure 5.1. Les heures d'activité tardives à calculer sont les heures les plus tardives
à laquelle les différentes activités sur le pont routier peuvent être démarrées et
terminé avec l'achèvement du projet encore réalisable en 70 jours ouvrables. le
La supposition pendant la passe arrière est que chaque activité se termine aussi tard que
possible sans retarder l'achèvement du projet. La valeur LF de chaque activité
est obtenu en premier et est entré dans la partie inférieure droite de l'activité
boîte. Le LS, dans chaque cas, est obtenu en soustrayant la durée d'activité
de la valeur LF. L'heure de départ tardif s'affiche alors en bas à gauche. Petit
sections de la Figure 5.1 sont utilisées dans la Figure 5.3 pour aider à illustrer
procédures.
Le passage en arrière à travers la figure 5.1 commence en donnant l'activité 420
un temps LF de 70. La figure 5.3 a montre la valeur de 70 entrée dans la
droit d'activité 420. Le LS d'une activité s'obtient en soustrayant le
durée d'activité à partir de sa valeur LF. L'activité 420 a une durée de zéro.
Par conséquent, le LS de l'activité 420 est son LF de 70 moins sa durée de zéro, ou un
valeur de 70. Cette valeur de 70 a été saisie en bas à gauche de l'activité
420 sur la Figure 5.3 a . Encore une fois, c'est un calcul trivial, mais il est d'usage
Page 113
64 410 70 70 420 70
LF = LS d'activité 420 = 70
Durée = 6 Finir
Contingence
LS = LF − Durée + 70 − 6 + 64
64 6 70 70 0 70
(une)
63 400 64 64 410 70
Final
Durée = 1 Contingence
inspection
LS = LF − Durée = 64 − 1 = 63
63 1 64 64 6 70
(b)
55 360 58
Durée = 3 Garde-corps
LS = LF − Durée = 60 − 3 = 57
57 3 60
55 370 60 60 390 63
Durée = 5 Peindre Nettoyer
LS = LF − Durée = 60 − 5 = 55
55 5 60 60 3 63
52 380 53
Scie
Durée = 1
les articulations
LS = LF − Durée = 60 − 1 = 59
59 1 60
(c)
55 360 58
Garde-corps
52 350 55
57 3 60
LF = Premier LS d'activité 360
ou activité 370 = 55 Déshabiller
Durée = 3 plate-forme
LS = LF − Durée = 55 − 3 = 52 55 370 60
52 3 55
Peindre
55 5 60
(ré)
Figure 5.3
Pont autoroutier, calculs rétrogrades
Page 114
5.10 Heures d'activité tardives 99
pour terminer les diagrammes de priorité avec une seule activité de clôture. Continuer avec
Figure 5.3 a , l'activité 410 précède immédiatement l'activité 420.
vers l'arrière à travers le réseau comme le montre la figure 5.3 a , la dernière qui
l'activité 410 peut finir évidemment est contrôlée par le LS de son successeur
activité, 420. Si l'activité 420 doit commencer au plus tard le jour 70, alors l'activité 410
doit se terminer au plus tard le même jour. Par conséquent, l'activité 410 a un
Temps LF égal au LS de l'activité suivante (420), soit une valeur de 70.
Avec une durée de 6, il a une valeur LS de 70–6, ou 64. Ces valeurs sont
montré sur l'activité 410 dans la Figure 5.3 a .
Les figures 5.1 et 5.3 b montrent que l'activité 400 précède immédiatement l'activité
410. Le dernier que l'activité 400 peut terminer est contrôlé par le LS de son
activité suivante, 410. Si l'activité 410 doit commencer au plus tard le jour 64, alors
l'activité 400 doit se terminer au plus tard le même jour. En conséquence, l'activité
400 a un temps LF égal au LS de l'activité suivant (410), ou un
valeur de 64. Avec une durée de 1, il a une valeur LS de 64–1, ou 63. Ces
les valeurs sont indiquées sur l'activité 400 dans la Figure 5.3 b .
Les figures 5.1 et 5.3 c révèlent que l'activité 390 est précédée de trois
activités : 360, 370 et 380. La LF de chacune de ces activités est fixée égale
au LS de l'activité 390, soit le jour 60. En soustrayant les durées d'activité de
leurs valeurs LF donnent les temps LS. Les temps LS pour les activités 360, 370 et
380 sont, par conséquent, égaux à 57, 55 et 59. Ces valeurs ont été
entré dans la Figure 5.3 c .
Une explication est nécessaire lorsque la passe arrière atteint une rafale
activité (qui a plus d'une activité qui la suit immédiatement).
Dans la figure 5.1, l'activité 350 serait la première activité de ce type atteinte pendant
la passe arrière, et cette activité est immédiatement suivie d'activités
360 et 370. Pour obtenir la fin tardive de l'activité 350, les débuts tardifs de
les activités qui suivent immédiatement sont notées. Ceux-ci sont obtenus à partir
Figure 5.1 comme 57 pour l'activité 360 et 55 pour l'activité 370 et sont saisis
dans la Figure 5.3 d . En gardant à l'esprit que l'activité 350 doit être terminée avant
l'activité 360 ou 370 peut commencer, il est logique que l'activité 350 soit
terminé au plus tard le jour 55. S'il est terminé plus tard que cela, l'ensemble
projet sera retardé du même montant. La règle pour ceci et d'autres
activités en rafale est que la valeur LF pour une telle activité est égale à la plus ancienne
(ou le plus petit) des temps LS des activités qui suivent.
Les calculs de passe en arrière procèdent d'activité en activité jusqu'à ce que
le démarrage du projet est atteint. Il ne s'agit que de la répétition du
règles que nous venons de discuter. En faisant des calculs de réseau réels, bien sûr, le
Les valeurs LF et LS seraient calculées directement sur la figure 5.1, avec les temps
sont entrés dans les cases d'activité au fur et à mesure qu'ils sont obtenus. Le lecteur
est encouragé à vérifier toutes les heures d'activité anticipées et tardives indiquées dans
La figure 5.1 comme test de la qualité des règles de la procédure de calcul
été maîtrisé.
Page 115
5.11 Flottant total
L'examen des temps d'activité apparaissant à la figure 5.1 révèle que le

les heures de début tôt et tard (également les heures de fin tôt et tard) sont les mêmes pour
certaines activités et pas pour d'autres. L'importance de ce fait est qu'il y a
y a-t-il une marge de manœuvre dans la programmation de certaines activités et pas du tout dans le calendrier-
des autres. Cette marge de manœuvre est une mesure du temps disponible pour une activité donnée.
au-delà de sa durée estimée. Ce temps supplémentaire est appelé float,
dont deux classifications sont d'usage courant : total float et free float.
Le float total d'une activité est obtenu en soustrayant son temps ES de
son temps LS. Soustraire l'EF de la LF donne le même résultat. Une fois
les temps d'activité ont été calculés sur un diagramme de priorité, les valeurs de
total float sont facilement calculés et peuvent être notés sur le réseau si désiré.
Cela n'a pas été fait sur la figure 5.1, cependant, dans une tentative de garder le
figure aussi simple que possible. En se référant à la figure 5.1, le flottement total pour un
activité donnée est trouvée comme la différence entre les deux temps à gauche de
la case d'activité ou entre les deux à droite. La même valeur est obtenue
dans tous les cas. Une activité avec flottement total nul n'a pas de temps libre et est,
par conséquent, l'une des opérations qui contrôle le temps d'achèvement du projet. Pour
pour cette raison, les activités dont le flottement total est nul sont appelées activités critiques. le
Le deuxième des types de flotteurs courants, le flottement libre, est abordé à la section 5.13.
5.12 Chemin critique
Dans un diagramme de priorité, une activité critique est rapidement identifiée comme une
dont les deux heures de début (ES et LS) à gauche de la case d'activité sont égales.
Sont également égaux les deux temps d'arrivée (EF et LF) à droite de l'activité
boîte. L'inspection des activités de la figure 5.1 révèle que 18 activités ont
valeurs flottantes totales de zéro. Les tracer sur la figure révèle que ces 18
les activités forment un parcours continu du début à la fin du projet ;
cette chaîne d'activités critiques s'appelle le chemin critique. Le chemin critique
est généralement indiqué sur le diagramme d'une manière distinctive, comme avec
lignes rouges ou en gras, qui sont utilisées dans la Figure 5.1.
L'examen du schéma de réseau de la figure 5.1 montre que de nombreux
des chemins existent entre le début et la fin du diagramme. Ces chemins ne font pas
représentent des choix alternatifs à travers le réseau. Au contraire, chacune de ces
les chemins doivent être parcourus pendant le processus de construction proprement dit. Si le temps
les durées des activités formant un parcours continu devaient être additionnées pour
chacun des nombreux itinéraires possibles à travers le réseau, un certain nombre de
différents totaux seraient obtenus. Le plus grand de ces totaux est le seuil critique ou
temps minimum pour l'achèvement global du projet. Chaque chemin doit être parcouru,
donc le plus long de ces chemins détermine le temps nécessaire pour com-
réaliser toutes les activités selon la logique de projet établie.
Page 116
5.13 Flottant libre 101
Si les temps totaux pour tous les chemins de réseau de la Figure 5.1 devaient
être obtenu, on trouverait que le chemin le plus long est le chemin critique
déjà identifié en utilisant un nombre total de flottants nul et que sa durée totale
est de 70 jours. Par conséquent, il est possible de localiser le chemin critique de tout
réseau en déterminant simplement le chemin le plus long. Cependant, généralement cela
procédure n'est pas pratique. Le chemin critique est normalement trouvé au moyen
de valeurs flottantes totales nulles. Il faut souligner que le planificateur
peut être dupé en tentant de préjuger des activités qui seront
critique ou pour localiser le chemin critique par inspection. Les activités critiques ne sont pas
forcément les plus difficiles ou celles qui paraissent les plus importantes
éléments de travail. Bien qu'il n'y ait qu'un seul chemin critique dans la figure 5.1, plus
plus d'un tel chemin est toujours une possibilité dans les diagrammes de réseau. Un chemin
peut se ramifier en un certain nombre de chemins, ou plusieurs chemins peuvent se combiner en
un. En tout état de cause, le ou les chemins critiques doivent consister en un chemin ininterrompu
chaîne d'activités du début à la fin du diagramme. Il doit y avoir au
moins un tel chemin critique, et il ne peut pas être intermittent. Une pause dans le
path indique une erreur dans les calculs. Sur le pont de l'autoroute, 15 de
les 40 activités (excluant le début, la contingence et la fin), soit environ 38
pour cent, sont critiques. C'est considérablement plus élevé que ce qui est le cas pour la plupart
réseaux de construction en raison de la petite taille du pont autoroutier. Dans
diagrammes plus grands, les activités critiques constituent généralement 20 % ou moins de
le total.
Tout retard dans une activité critique allonge automatiquement le chemin critique.
Étant donné que la longueur du chemin critique détermine la durée du projet, toute
retard de la date de fin d'une activité critique, quelle qu'en soit la raison,
prolonge l'achèvement du projet du même montant. Ainsi, l'identification
des activités critiques est un aspect important de la planification des travaux car il
identifie les domaines d'emploi qui doivent être étroitement surveillés à tout moment si le
le projet doit respecter le calendrier.
5.13 Flottant libre
Le free float est une autre catégorie de temps libre. Le flottement libre d'une activité
est trouvé en soustrayant son temps EF du plus ancien des temps ES de
les activités qui suivent directement. Pour illustrer comment les flottants libres sont calculés,
considérez l'activité 260 dans la figure 5.1, qui montre le temps EF de l'activité 260
avoir 35 ans. L'activité 320 est la seule activité suivante. Dans ce cas simple, le
le flottant de l'activité 260 est la différence entre l'ES de l'activité 320 et
l'EF de l'activité 260, 43–35 = 8 jours. Lorsqu'une activité comporte plusieurs
activité suivante, l'activité suivante avec les premiers contrôles horaires ES.
Un exemple est l'activité 90 avec un temps EF de 6. Elle est suivie des activités 110
et 120 avec des temps ES de 15 et 6, respectivement. Le flottement libre de l'activité
90 est donc 6–6 = 0 jours. Un autre exemple pourrait être l'activité 270, qui
Page 117
a un temps EF de 37. La première date ES des activités suivantes, 360

et 370, est 55. Ainsi, l'activité 270 a une valeur flottante libre de 55–37 = 18 jours.
En tant qu'énoncé de procédure alternatif, le flottement libre d'une activité donnée peut
être obtenu en soustrayant son EF (en haut à droite) du plus petit des ES
valeurs (en haut à gauche) de ces activités immédiatement après.
Le flottant d'une activité est le montant par lequel l'achèvement de
cette activité peut être différée sans retarder le démarrage anticipé des activités suivantes
activités ou affectant toute autre activité du réseau. Pour illustrer, l'activité
270, qui a un flottant de 18 jours, peut voir son achèvement retardé de
jusqu'à 18 jours en raison d'un démarrage tardif, d'une durée prolongée ou de toute combinaison
celui-ci, sans affecter aucune autre activité du réseau.
5.14 Informations sur le temps d'activité
Les informations concernant les temps d'activité et les valeurs flottantes peuvent être présentées dans
trois façons : sur le diagramme de réseau lui-même, sous forme de tableau, et dans le
forme de diagrammes à barres. Utilisation du diagramme de priorité du pont routier
comme base, les sections précédentes présentaient le calcul manuel de
temps d'activité et flotteurs. Lorsque de tels calculs sont effectués, ils sont
presque toujours effectué directement sur le réseau. Cette procédure est plus rapide,
plus pratique et propice à une plus grande précision.
Pour servir une variété d'objectifs, les temps d'activité et les flotteurs peuvent être présentés
sous forme de tableau, comme cela a été fait dans la figure 5.4. Un tel tableau de valeurs sert à
collecter les informations temporelles pertinentes du projet sous une forme utile
et pratique. Dans la figure, la colonne 2 répertorie les numéros d'activité tels qu'ils
apparaissent dans le diagramme de précédence de la Figure 5.1, avec les activités critiques
apparaissant en caractères gras. Les numéros d'activité indiqués dans la colonne 3 sont
utilisé en conjonction avec l'annexe D, où la notation fléchée est discutée.
Les données de temps d'activité présentées sous forme de graphique à barres sont largement utilisées pour
à des fins de contrôle du temps du projet pendant le processus de construction. Projet
les informations temporelles sous forme de diagrammes à barres sont traitées à la section 5.29.
5.15 Chemins flottants
Tous les chemins du diagramme de la figure 5.1, à l'exception du chemin critique, ont
les sommations des temps d'activité inférieurs à 70 jours ouvrés et sont appelés
chemins flottants. Le chemin de flottement le plus long, ou celui avec le moins de flottement, peut être
déterminé en se référant aux valeurs flottantes totales de la figure 5.4 et en notant
qu'une activité (360) a une valeur flottante totale de seulement deux jours. Cela indique
que le prochain chemin le plus long à travers le réseau est 70−2 = 68 fonctionnant
jours. La référence à la Figure 5.1 montrera que ce chemin est le même que le
chemin critique sauf que l'activité 360 est substituée à l'activité 370. Ce chemin
Page 118
5.15 Chemins flottants 103
Durée Au plus tôt Dernier Flotter

Activité Activité Activité (Travail Démarrer Finir Démarrer Finir Le total Libérer
(Les caractères gras indiquent les activités critiques) Nombre Flèche Jours (ES) (EF) (LS) (LF) (TF) (FF)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (sept) (8) (9) (dix)
Démarrer 0 0 0 0 0 0 0 0
Préparer et approuver les piliers S/D et les barres d'armature du tablier dix 10–50 dix 0 dix 0 dix 0 0
Préparer et approuver les barres d'armature de la semelle S/D 20 10–60 5 0 5 9 14 9 0
Commander et livrer des piles 30 10–70 15 0 15 3 18 3 0
Emménager 40 10–20 3 0 3 12 15 12 0
Préparer et approuver les poutres S/D 50 10–40 dix 0 dix 8 18 8 0
Fabriquer et livrer des barres d'armature pour culées et tabliers 60 50–160 15 dix 25 dix 25 0 0
Fabriquer et livrer des barres d'armature de semelle 70 60–100 sept 5 12 14 21 9 6
Formes de pilier préfabriquées 80 20–160 3 3 6 22 25 19 19
Creuser la culée #1 90 20–30 3 3 6 15 18 12 0
Mobiliser l'engin de battage 100 20–70 2 3 5 16 18 13 dix

Piles battues-culée #1 110 70–80 3 15 18 18 21 3 0
Creuser la culée #2 120 30–90 2 6 8 19 21 13 dix
Coffrages et semelle d'armature #1 130 100–110 2 18 20 21 23 3 0
Culée de pieux battus #2 140 90–140 3 18 21 21 24 3 0
Couler la semelle #1 150 110–120 1 20 21 23 24 3 0
Démobiliser l'engin de battage 160 140–160 1 21 22 24 25 3 3
Semelle filante #1 170 120–130 1 21 22 24 25 3 0
Coffrages et pilier d'armature #1 180 160–180 4 25 29 25 29 0 0
Coffrages et semelle d'armature #2 190 150–170 2 22 24 30 32 8 0
Couler le pilier #1 200 180–200 2 29 31 29 31 0 0

Couler la semelle #2 210 170–190 1 24 25 32 33 8 0
Dénuder et polymériser le pilier #1 220 200–210 3 31 34 31 34 0 0
Semelle filante #2 230 190–220 1 25 26 33 34 8 8
Coffrages et pilier d'armature #2 240 220–230 4 34 38 34 38 0 0
Couler le pilier #2 250 230–240 2 38 40 38 40 0 0
Fabriquer et livrer des poutres 260 40–260 25 dix 35 18 43 8 8
Frotter la culée en béton #1 270 210–300 3 34 37 52 55 18 18
Remblayer la culée #1 280 210–260 3 34 37 40 43 6 6
Dénuder et polymériser le pilier #2 290 240–250 3 40 43 40 43 0 0
Frotter la culée en béton #2 300 250–300 3 43 46 52 55 9 9

Remblayer la culée #2 310 250–280 3 43 46 46 49 3 3
Ensemble de poutres 320 260–270 2 43 45 43 45 0 0
Formes de pont et barres d'armature 330 270–280 4 45 49 45 49 0 0
Couler et polymériser le pont 340 280–290 3 49 52 49 52 0 0
Plate-forme de bande 350 290–300 3 52 55 52 55 0 0
Garde-corps 360 300–310 3 55 58 57 60 2 2
Peindre 370 300–320 5 55 60 55 60 0 0
Joints de scie 380 290–320 1 52 53 59 60 sept sept
Nettoyer 390 320–330 3 60 63 60 63 0 0
L'inspection finale 400 330–340 1 63 64 63 64 0 0

Contingence 410 340–350 6 64 70 64 70 0 0
Finir 420 0 70 70 70 70 0 0
Figure 5.4
Pont autoroutier, horaires des activités
Page 119
est dit avoir une valeur flottante de 2. Les valeurs flottantes totales de 3 dans la Figure 5.4
indiquent que le prochain chemin le plus long à travers le réseau totalise 67 jours. Comme un
en fait, il existe deux chemins différents à travers le réseau, chacun avec
un temps total cumulé de 67 jours ou avec des temps flottants de 3. Les chemins flottants peuvent être
localisées en liant les activités ayant le même total de flotteurs avec les
activités nécessaires pour former une chaîne continue sur l'ensemble du diagramme.
Au début d'un passage en arrière dans un réseau de construction, un
la durée cible établie pour le projet peut être utilisée pour le ''tour
autour'' plutôt que l'EF de l'activité du terminal. Dans un tel cas, il est
possible que tous les chemins à travers le réseau soient des chemins flottants. Pour illustrer,
supposons que le passage arrière à travers le pont routier, figure 5.1,
avait commencé avec la LF d'activité terminale 420 égale à 74 au lieu de 70.
L'effet de ceci sur les valeurs montrées dans la figure 5.4 serait d'augmenter tous
des heures d'activité tardives (colonnes 7 et 8) et de toutes les valeurs flottantes totales
par le montant constant de 4. Dans ce cas, il n'y aurait pas d'activités avec
zéro flotteurs au total. Néanmoins, il reste un chemin critique : le chemin flottant avec
une valeur flottante totale minimale et constante de 4. Ce chemin serait le même
comme chemin critique initial. La seule différence est que chaque activité critique
aurait maintenant un flottant total de 4 plutôt que de zéro. De la même manière, si
67 avaient été utilisés comme LF de l'activité terminale 420, tous les temps d'activité tardive
et le nombre total de flotteurs serait réduit de 3. Dans ce cas, le chemin critique serait
avoir un flottant total constant de -3 et serait le même chemin critique que celui
trouvé à l'origine.
Le concept de flotteur partagé est important. La notion de flottement sur
projets de construction est souvent mal compris et, s'il n'est pas surveillé et
contrôlé, peut devenir une source de conflit. Bien que le retard d'un
l'activité depuis sa position de démarrage précoce d'une durée inférieure à son total
float n'aura pas d'impact sur la durée globale du projet, il consomme du float de
chacun des chemins dont il est membre. Par conséquent, l'utilisation de float par un
activité réduit la quantité de flottement disponible pour d'autres activités. Activité totale
float est partagé par chaque activité sur ses chemins correspondants. Par conséquent,
aucune activité n'a la propriété unilatérale du flottant disponible. Il faut plutôt
être partagée, gérée et distribuée en tant que ressource fondamentale du projet.
5.16 Horaire de démarrage anticipé
Une fois les calculs de réseau terminés, l'activité résultante

les heures sont utilisées pour préparer diverses formes d'horaires de dates calendaires qui sont
utilisé pour la gestion du temps du projet. L'un d'eux est un programme d'activités
en fonction de leurs heures de début et de fin anticipées. Ce calendrier est appelé un
horaire de démarrage anticipé ou horaire normal. Le sujet de la préparation du terrain
les calendriers d'exploitation sont abordés au chapitre 9. Le traitement des
annexes dans ce chapitre se limite à introduire le concept général de
Page 120
5.16 Horaire de démarrage anticipé 105
calendriers de projet et expliquant comment les jours ouvrables expirés sont convertis
aux dates du calendrier.
Les temps d'activité obtenus par des calculs manuels sont exprimés en termes de
jours ouvrables expirés. Aux fins de suivi et de contrôle du projet, il est
nécessaire de convertir ces heures en dates calendaires auxquelles chaque activité est
devrait commencer et finir. Cela se fait facilement à l'aide d'un calendrier sur
dont les jours ouvrables sont numérotés consécutivement, en commençant par le numéro
un sur la date de début prévue et en sautant les week-ends et les jours fériés (juillet
5 et 6 septembre dans notre cas). La figure 5.5 est le calendrier de conversion pour
le pont routier, en supposant que la date de début est le lundi juin
14. Les dates du calendrier apparaissent dans le coin supérieur gauche de chaque case, et
les jours ouvrables sont encerclés.
Il est rappelé au lecteur à ce stade que chaque partie majeure du
Exemple Le projet est décrit et planifié en utilisant sa propre planification unique
juin juillet
Di L Ma W Je V Sa Di L Ma W Je V Sa
1 2 3 4 5 1 2 3
14 15
6 sept 8 9 dix 11 12 4 5 6 sept 8 9 dix

16 17 18 19
13 14 15 16 17 18 19 11 12 13 14 15 16 17
1 2 3 4 5 20 21 22 23 24
20 21 22 23 24 25 26 18 19 20 21 22 23 24
6 sept 8 9 10 25 26 27 28 29
27 28 29 30 25 26 27 28 29 30 31
11 12 13 30 31 32 33 34
août septembre
Di L Ma W Je V Sa Di L Ma W Je V Sa
1 2 3 4 5 6 sept 1 2 3 4
35 36 37 38 39 57 58 59
8 9 10 11 12 13 14 5 6 sept 8 9 10 11
40 41 42 43 44 60 61 62 63
15 16 17 18 19 20 21 12 13 14 15 16 17 18
45 46 47 48 49 64 65 66 67 68
22 23 24 25 26 27 28 19 20 21 22 23 24 25
50 51 52 53 54 69 70
29 30 31 26 27 28 29 30
55 56
Figure 5.5
Pont autoroutier, calendrier de conversion
Page 121
réseau. Lors des calculs manuels de temps, chacun des réseaux

commence à zéro jour ouvrable expiré. C'est à ce stade de conversion de
jours ouvrables expirés aux dates calendaires que les relations temporelles entre
les différents réseaux sont mis en place. Il existe un autre calendrier similaire
à la Figure 5.5 pour chaque réseau ; de ce calendrier, sa date calendaire unique
le calendrier est obtenu.
Lors de l'élaboration d'un calendrier de travail, le vrai sens du temps de travail écoulé
jours doivent être pris en compte. A titre d'illustration, le démarrage précoce de l'activité 180 en
La figure 5.4 est 25. Cela signifie que cette activité peut commencer après l'expiration de
25 jours ouvrables, donc la date de début de l'activité 180 sera le matin du
date calendaire numérotée 26. D'après la figure 5.5, le jour ouvrable 26 équivaut à la
date calendaire du 20 juillet. Il n'y a pas d'ajustement de ce type pour les dates de fin anticipée.
Dans le cas de l'activité 180, son heure de fin anticipée est de 29, ce qui indique qu'elle est
terminée à la fin du vingt-neuvième jour ouvrable. Ainsi, à partir de la figure 5.5,
la date de fin anticipée de cette activité sera l'après-midi du 23 juillet.
Il a été mentionné précédemment que les informations de date calendaire con-
Certaines activités du réseau peuvent être présentées de différentes manières, selon
sur la façon dont les données seront utilisées. Figure 5.6 (voir encart entre les pages 88
et 89) montre une façon dont les ordinateurs peuvent entrer dans le
dates de fin des activités individuelles sur le diagramme de priorité pour le
pont de l'autoroute.
5.17 Horaires tabulaires
Lorsque les temps d'activité calculés sont convertis en dates calendaires, cela
les informations sur les horaires sont souvent présentées sous forme de tableau. La table
dans la figure 5.7 est le calendrier de démarrage anticipé pour le pont routier, avec le
activités répertoriées dans l'ordre de leurs dates de début. Ces dates calendaires
sont souvent appelées dates prévues ou prévues. Non seulement ceci
sorte de calendrier opérationnel utile à l'entrepreneur ; il peut également être utilisé
pour satisfaire à l'exigence contractuelle habituelle de fournir au propriétaire et
architecte-ingénieur avec un calendrier prévisionnel des opérations de construction.
Si le contractant prépare les données du calendrier des activités sous la forme
d'informations sur le schéma de réseau ou les horaires d'activité dépend de la
l'usage auquel les informations sont destinées. Il est important de noter que
bien que les rapports tabulaires fournissent les numéros d'activité, les descriptions, le calendrier
les dates et les informations flottantes, elles ne reflètent pas la logique du projet. Tabulaire
les rapports, tels que les graphiques à barres, ne communiquent que des informations de base concernant
activités individuelles. Ils ne communiquent pas la séquence des activités
et, par conséquent, ne sont pas des outils de diagnostic. Seuls les diagrammes de réseau ont ceci
aptitude. Ce fait signifie que la forme des informations de contrôle du temps
fourni à un membre de l'équipe de gestion de projet doit être sélectionné
répondre aux exigences et aux responsabilités de ce poste.
Page 122
5.17 Horaires tabulaires 107
Calendrier du projet
Durée Programmé Programmé

Activité Activité (Travail Date de début Date d'achèvement
(Les caractères gras indiquent les activités critiques) Nombre Jours) UN M PM
Préparer et approuver les S/D, les culées et les barres d'armature du tablier dix dix juin-14 juin-25
Préparer et approuver S/D, barres d'armature de semelle 20 5 juin-14 juin-18
Commander et livrer des piles 30 15 juin-14 2 juillet
Emménager 40 3 juin-14 juin-16
Préparer et approuver S/D, poutres 50 dix juin-14 juin-25
Formes de pilier préfabriquées 80 3 juin-17 Le 21 juin
Creuser la culée #1 90 3 juin-17 Le 21 juin
Mobiliser l'engin de battage 100 2 juin-17 juin-18
Fabriquer et livrer des barres d'armature de semelle 70 sept Le 21 juin juin-29
Creuser la culée #2 120 2 juin-22 juin-23
Fabriquer et livrer des barres d'armature pour culées et tabliers 60 15 juin-28 19-juillet
Fabriquer et livrer des poutres 260 25 juin-28 2 août
Pieux battus, culée #1 110 3 6-juillet 8-juillet
Coffrages et barres d'armature, semelle #1 130 2 9-juillet 12 juillet
Pieux battus, culée #2 140 3 9-juillet 13-juillet
Couler la semelle #1 150 1 13-juillet 13-juillet
Démobiliser l'engin de battage 160 1 14 juillet 14 juillet
Semelle filante #1 170 1 14 juillet 14 juillet
Coffrages et barres d'armature, semelle #2 190 2 15-juillet 16 juillet
Couler la semelle #2 210 1 19-juillet 19-juillet
Coffrages et barres d'armature, pilier #1 180 4 20-juillet 23-juillet
Semelle filante #2 230 1 Décembre-21 20-juillet
Couler le pilier #1 200 2 26-juillet 27-juillet
Dénuder et polymériser, pilier #1 220 3 28-juillet 30 juillet
Coffrages et barres d'armature, pilier #2 240 4 2 août août-5
Frotter le béton, pilier #1 270 3 2 août 4 août
Remblayer la culée #1 280 3 2 août août-14
Couler le pilier #2 250 2 août-6 9 août
Dénuder et polymériser, pilier #2 290 3 août-10 août-12
Frotter le béton, pilier #2 300 3 août-13 août-17
Remblayer la culée #2 310 3 août-13 août-17
Ensemble de poutres 320 2 août-13 août-16
Formes de pont et barres d'armature 330 4 août-17 août-20
Couler et polymériser le pont 340 3 23 août 25 août
Plate-forme de bande 350 3 26 août 30 août
Joints de scie 380 1 26 août 26 août
Garde-corps 360 3 31 août 2 septembre
Peindre 370 5 31 août Septembre-7
Nettoyer 390 3 septembre-8 Septembre-10
L'inspection finale 400 1 Septembre-13 Septembre-13
Contingence 410 6 Septembre-14 Septembre-21
Figure 5.7
Pont routier, horaire de départ anticipé
Page 123
5.18 Activités et dates du calendrier
Jusqu'à ce que les jours ouvrables écoulés aient été convertis en dates calendaires, il
n'existe aucun moyen précis d'associer des activités à des heures calendaires. Dans le cas
de travaux de courte durée, comme le pont de l'autoroute, cela n'a pas été un
problème parce qu'il a été reconnu dès le début que le travail serait
se faire pendant les mois d'été. Cependant, sur les projets nécessitant de nombreux
des mois ou des années, il est important d'associer les classes générales de travail aux
saisons de l'année durant lesquelles les travaux seront exécutés. Le général
le calendrier élaboré au cours de l'estimation des coûts du projet a fourni des
ance à cet égard. Néanmoins, ce calendrier préliminaire de construction
est au mieux approximative et peut être modifiée lors de la planification du projet. Con-
ensuite, la première version du calendrier de travail doit être examinée
dans le but de comparer les activités avec la météo attendue pendant
leur réalisation. Cette lecture pourrait bien révéler certaines activités qui
doit être accélérée ou retardée pour éviter le temps froid ou humide, le ruissellement printanier,
ou d'autres aléas saisonniers. Cela peut révéler un besoin d'opérations par temps froid
jusqu'alors imprévu. Cela peut être un bon guide pour l'inclusion finale de
indemnités pour imprévus météorologiques.
5.19 Calendriers pour la météo
Estimer et présenter l'effet des conditions météorologiques sur les processus de construction
est une tâche difficile et nécessite à la fois la connaissance de la situation géographique
dans lequel le travail doit être effectué et une expérience spécifique avec le type
des opérations de construction envisagées. Plusieurs méthodes sont actuellement utilisées
utiliser pour estimer ces effets et les ajouter au plan du projet. Comme dis-
cussed, une éventualité peut être ajoutée à l'échéancier pour tenir compte des
les retards météorologiques. Cette éventualité peut être soit ajoutée à des activités spécifiques
ou combinés généralement et placés à la clôture d'une série d'opérations.
Une méthode privilégiée pour présenter les effets météorologiques consiste à utiliser
des calendriers météorologiques. En déterminant le nombre prévu de jours perdus pour
météo par mois calendaire, puis en supprimant ces jours au hasard de
le calendrier de travail, le planificateur peut prolonger indirectement la durée de
les activités concernées par le nombre de jours supprimés du calendrier.
En utilisant cette même technique, le planificateur peut préparer différents niveaux de
calendriers affectés par la météo et leur attribuer les activités individuelles
en fonction de la sensibilité de l'exploitation à l'environnement. Par exemple,
considérer deux activités sur le projet de pont routier qui ont des
sensibilités aux intempéries : activité 90, ''Excavation de la culée #1,'' et activité
370, ''Peindre.'' Alors que l'excavation de la culée peut continuer jusqu'à 2 pouces
de pluie est tombée sur une période de 24 heures, plus la peinture est sensible
l'opération doit être suspendue si plus de 1 pouce de pluie tombe. Historique
Page 124
5.20 Tris 109
les relevés météorologiques pour cet emplacement du projet indiquent que cinq jours en janvier
reçoivent plus de 1 pouce de précipitations et trois jours reçoivent plus de
5 centimètres. En réponse, le programmateur peut préparer deux conditions météorologiques distinctes
calendriers : un pour les opérations très sensibles comme la peinture et un autre
pour des opérations moins sensibles telles que l'excavation de culées. Activité 90 puis
serait affecté au premier calendrier tandis que l'activité 370 serait affectée
à la seconde. En conséquence, chacune de ces opérations sera arrêtée pendant
les jours supprimés de leurs calendriers météorologiques respectifs. Cela provoque la
activité à prendre une période proportionnellement plus longue à compléter.
Cette méthode de prise en compte des effets météorologiques est particulièrement puissante
car il s'ajuste automatiquement aux changements importants dans le calendrier. Si une activité
est initialement prévue pour l'hiver et plus tard est
reprogrammé pour l'été, l'effet saisonnier de la météo est pris en compte
et ajusté en conséquence sans l'intervention de l'ordonnanceur. Addi-
ment, cette méthode résiste à l'examen minutieux des propriétaires et du public
autorités qui sont souvent préoccupées par le montant des imprévus
ajouté aux calendriers de construction et aux méthodes de calcul
les porter. Une gestion plus détaillée des retards météorologiques est incluse dans
Chapitre 12.
5.20 Tris
Pour servir une variété d'objectifs différents, les activités du réseau peuvent être répertoriées dans
plusieurs manières différentes. Les façons dont les activités sont regroupées, ou
l'ordre dans lequel ils sont répertoriés, sont appelés tris ou filtres. Le tri fournit
l'accent sur différents critères et rend différentes formes d'information
plus facile et plus rapide à trouver. Les ordinateurs ont la capacité de trier
rapidement et avec précision un grand nombre d'activités. En triant les activités sur
différentes bases, différentes formes d'informations utiles deviennent disponibles pour
personnel de gestion de projet. Différents types de sortes sont décrits ci-après.
❑ Tri par numéro d'activité. Dans ce cas, les activités sont listées par ordre croissant
l'ordre de leurs numéros attribués, comme c'était le cas dans la figure 5.4. Ce genre
facilite le va-et-vient du schéma de réseau à l'activité
Les données. Avec le numéro d'activité du diagramme, les dates du calendrier
et les valeurs flottantes sont rapidement trouvées à partir de l'activité correspondante
numéro dans cette liste de tri.
❑ Tri anticipé. Lister les activités dans la séquence calendaire de leur
les heures de début les plus précoces possibles est un calendrier optimiste et est généralement
utilisé par le personnel de terrain du projet. La figure 5.7 est un exemple de ce type
de sorte. Bien qu'il soit peu probable que toutes les activités soient lancées par
leurs dates de début précoce, une telle liste sert de rappel quotidien.
Il attire l'attention sur la nécessité de respecter ces dates dans le cas
Page 125
des activités critiques et sur le fait que peu de décalages temporels peuvent être
toléré avec des activités peu flottantes. Il tient également les superviseurs de terrain au courant
ce flotteur est consommé par ces activités dont les débuts
sont retardés au-delà de leurs dates de début anticipé. Ces horaires sont également
souhaitable pour les vendeurs et les sous-traitants qui sont responsables de
fournir des dessins d'atelier, des échantillons et d'autres informations de soumission.
Les professionnels de la conception devraient également travailler à partir d'un calendrier de démarrage précoce afin
que ces soumissions recevront leur attention en temps opportun.
❑ Tri différé. Le démarrage tardif d'une activité est l'heure à laquelle elle doit
démarrer si le projet ne doit pas être retardé. L'échec d'une activité à
commencer par sa date de début tardive est la première indication que le projet peut être
en difficulté temporelle.
❑ Tri en retard. Un tri fin tardif, dans lequel les activités sont répertoriées
dans l'ordre de leurs dernières dates de fin autorisées - est un moyen pratique
dispositif de surveillance. Si une activité n'est pas terminée par sa fin tardive
date, le projet est automatiquement en retard, selon le
plan d'action établi.
❑ Tri flottant total. Une liste des activités dans l'ordre de leur criticité—
c'est-à-dire, dans l'ordre croissant des valeurs flottantes totales - peut être très utile pour
gestion des travaux en identifiant les domaines où l'achèvement en temps opportun
est de la plus haute priorité. Figure 5.8, qui est une liste partielle des activités
du pont routier, met en évidence l'identité de ceux
activités qui nécessitent la plus grande attention dans la mesure où elles sont réalisées dans les délais
est concerné. Les activités apparaissant en tête d'une telle liste peuvent
reçoivent l'attention particulière qu'ils méritent. Si le moment d'une activité
commence à glisser au fur et à mesure que le projet progresse, son flottement diminuera et il
remontera la liste sur ce type de rapport.
❑ Responsabilité du projet. Chaque activité réseau peut se voir attribuer le nom
de l'organisation ou de la personne responsable de son exécution dans les délais.
Certaines activités seront confiées à l'entrepreneur général, tandis que d'autres
sont à la charge d'un sous-traitant désigné, du propriétaire ou du
professionnel de la conception.
❑ Tris combinés. Un aspect précieux du tri consiste à combiner le tri
Critères. Par exemple, des sortes peuvent être produites qui fourniront un
superviseur des travaux d'un entrepreneur nommé avec une liste de ces activités pour
dont il est responsable. Ces activités peuvent être commandées en commençant tôt
et se limiter aux activités qui doivent commencer dans
les 30 prochains jours. Avec ce type de capacité de tri, il est possible de
fournir des informations spécifiques à chacune des personnes et des organisations
qui partagent la responsabilité de l'achèvement du projet dans les délais.
La discussion qui précède a pour but de donner au lecteur un aperçu de la
types de tris couramment utilisés et la gestion de projet utilise à laquelle
Page 126
5.21 Décalages entre les activités 111
Durée Attendu
Activité
Activité (Travail Date de début Le total
(Les caractères gras indiquent les activités critiques)
Nombre Jours) UN M Flotter
Préparer et approuver les S/D, les culées et les barres d'armature du tablier dix dix juin-14 0
Fabriquer et livrer des barres d'armature pour culées et tabliers 60 15 juin-28 0
Coffrages et barres d'armature, pilier #1 180 4 20-juillet 0
Couler le pilier #1 200 2 26-juillet 0
Dénuder et polymériser, pilier #1 220 3 28-juillet 0
Coffrages et barres d'armature, pilier #2 240 4 2 août 0
Couler le pilier #2 250 2 août-6 0
Dénuder et polymériser, pilier #2 290 3 août-10 0
Ensemble de poutres 320 2 août-13 0
Formes de pont et barres d'armature 330 4 août-17 0
Couler et polymériser le pont 340 3 23 août 0
Plate-forme de bande 350 3 26 août 0
Peinture 370 5 31 août 0
Nettoyer 390 3 septembre-8 0
L'inspection finale 400 1 Septembre-13 0
Garde-corps 360 3 31 août 2
Commander et livrer des piles 30 15 juin-14 3
Pieux battus, culée #1 110 3 6-juillet 3
Coffrages et barres d'armature, semelle #1 130 2 9-juillet 3
Pieux battus, culée #2 140 3 14 juillet 3
Couler la semelle #1 150 1 13-juillet 3
Démobiliser l'engin de battage de pieux 160 1 14 juillet 3
Semelle filante #1 170 1 14 juillet 3
Remblayer la culée #2 310 3 août-13 3
Figure 5.8
Pont routier, tri flottant total
ils sont mis. Il est possible de répertorier de nombreux types d'informations sur le projet à utiliser
par différents membres de l'équipe de direction.
5.21 Décalages entre les activités
Toutes les discussions précédentes sur la planification et l'ordonnancement du projet ont été sur
la base de deux hypothèses importantes. La première est qu'une activité ne peut pas démarrer
jusqu'à ce que toutes les activités immédiatement précédentes soient terminées. le
l'autre est qu'une fois toutes les activités précédentes terminées, les suivantes
l'activité peut commencer immédiatement. Bien que ces hypothèses soient plus ou moins
vrai pour la plupart des relations réseau, il y a des cas où elles ne le sont pas.
Par conséquent, une convention de notation plus flexible a été développée
qui peuvent être utilisés pour montrer ces relations d'activité plus complexes. Tel que
système implique l'utilisation de décalages entre les activités.
La figure 5.9 présente plusieurs exemples d'utilisation des décalages. Malheureusement,
la nomenclature dans ce domaine n'est pas standardisée et les « délais » sont souvent
Page 127
Terminer pour commencer
35 180 41 41 190 43 41 190 43 46 200 48
décalage de 3 jours Mur en bandes

Lieu Couler le mur 2 Couler le mur
1
formes murales béton béton formes
39 6 45 45 2 47 45 2 47 50 2 52
Commencer à commencer
décalage 1 jour
28 110 29 28 120 30 46 200 48 47 210 50
Lieu
Amende 4 Mur en bandes Frottez et patchez
3 pied
classe formes béton
formes
33 1 34 33 2 35 50 2 52 51 3 54
Fin à Fin
décalage de 3 jours
66 260 69 67 270 69 35 170 38 35 180 41
Lieu
Colonne de liaison Placer le mur Compléter
5 colonne 6
barre d'armature barre d'armature formes murales
formes
72 3 75 73 2 75 39 3 42 39 6 45
Indemnite Combinaison
décalage de 2 jours décalage (−1) jour
dix 50 14 9 90 12 17 170 21 18 180 20
Creuser pour Napperon Placer le mur Attacher le mur

sept 8
tapis de béton formes formes barre d'armature
12 4 16 11 3 14 21 4 25 22 2 24
décalage 1 jour
Illustration 5.9
Relations de décalage, notation de priorité
Page 128
5.21 Décalages entre les activités 113
utilisé pour décrire exactement les mêmes relations de précédence. Ceci est simplement
une question dont l'activité est prise comme référence. Un successeur ''retarde'' un
prédécesseur, mais un prédécesseur ''dirige'' un successeur. Dans ce texte, seul décalage
les temps sont utilisés. Le temps de latence peut être désigné sur une ligne de dépendance avec un
valeur positive, négative ou nulle. Si aucune heure n'est indiquée, il est supposé
être nul. En effet, un temps de latence négatif est un temps d'avance.
Il n'est pas prévu que les activités et les temps d'activité illustrés à la Figure 5.9
se rapportent ou se rapportent au pont routier. Ce ne sont que des exemples généraux
conçu pour illustrer chaque relation temporelle particulière. Les horaires d'activité
montré dans la figure, les diagrammes 1 à 8, illustrent comment le passage vers l'avant
et des calculs de passe-retour sont effectués entre les deux
boîtes d'activités.
Schéma 1. Cette figure montre que l'activité suivante 190 peut commencer
au plus tôt à la fin de l'activité 180. Ici, aucune valeur
de temps de latence est indiqué, ce qui signifie une valeur de zéro, ou que
il n'y a pas de décalage entre la fin de l'activité 180 et la
début d'activité 190. Ce chiffre indique que le mur
le béton peut être coulé immédiatement après le coffrage du mur
ont été achevés sans délai entre les deux. C'est le
forme habituelle de dépendance à l'activité et est la seule qui
a été utilisé dans les schémas de réseau présentés jusqu'à présent
dans ce texte.
Schéma 2. Ce chiffre indique que l'activité 200 ne peut pas commencer avant trois
jours après la fin de l'activité 190. Cet état est
reflété dans les calculs de temps en commençant tôt
de l'activité 200 égale à la fin anticipée de l'activité 190, plus
le délai de trois jours, soit une valeur de 46.
Diagramme 3. La flèche de dépendance dans cette figure montre que l'activité 120
peut commencer au plus tôt au début de l'activité 110. Puisqu'il
aucune valeur de décalage n'est affichée (d'où une valeur de zéro), activité 120
peut commencer immédiatement après le début de l'activité 110. Dans ce
cas, l'ES de l'activité 120 est égale à l'ES de l'activité 110.
Schéma 4. Cette figure montre qu'après une journée de décapage des coffrages muraux,
les maçons de ciment peuvent commencer à rapiécer et à frotter le mur
surfaces. L'ES de l'activité 210 est rendue égale à la valeur ES
d'activité 200, plus un jour de décalage, pour une valeur de 47.
Schéma 5. Ici, la fin de l'activité 270 se produit immédiatement après, mais
seulement après, l'achèvement de l'activité 260. Dans ce cas, l'EF
de l'activité 270 est identique à l'EE de l'activité 260.
Schéma 6. Ce schéma montre que la fin de l'activité 180 suit la
achèvement de l'activité 170 en trois jours. Dans le temps calcu-
lations, l'activité 180 aura un EF égal à la valeur EF de
activité 170, plus le décalage de trois jours, pour une valeur de 41.
Page 129
Diagramme 7. La dépendance du début à la fin illustrée ici indique que

la fin de l'activité 90 est atteinte deux jours après le début de
activité 50. Deux jours après le début de l'activité 50 seront
son ES (10 jours ouvrables échus) plus le délai de deux jours,
ou une valeur de 12 pour le FE de l'activité 90.
Diagramme 8. La combinaison de retards indiquée indique ces conditions :
Le décalage de début à début d'un jour indique que le
la fabrication de l'acier peut commencer un jour après le début du coffrage du mur.
La dépendance de fin à fin de −1 (notez que ce décalage est
moins et pourrait être décrit comme un délai de +1) indique
que la pose des coffrages muraux ne peut se terminer qu'un jour
après l'achèvement de la mise en place de l'acier d'armature.
Tout réseau de construction implique de nombreuses simplifications et approximations.
réalité. Parmi celles-ci figure certainement l'hypothèse habituelle selon laquelle un
une transition instantanée se produit entre une activité achevée et celles
qui le suivent immédiatement. Il est sans doute vrai que la plupart des séquences
les transitions entre activités successives sur les métiers réels de la construction impliquent
soit un chevauchement, soit un retard entre la fin de l'un et le
début de la suivante. Une précision absolue dans la constitution des réseaux de projets
nécessiterait l'utilisation généralisée des relations de retard, ce qui
considérablement le processus de planification et d'ordonnancement avec peu de gain
efficacité de la gestion. Pour cette raison, les temps de latence ne sont pas largement utilisés
sauf lorsque les effets temporels sont importants ou pour une construction spéciale
les types. L'utilisation de retards est particulièrement pratique lorsque vous travaillez avec de longs
chaînes d'opérations simultanées et répétitives, ce qui est démontré
avec un exemple de déplacement de pipeline.
5.22 Calculs de planification du pipeline
Calculs en réseau pour les projets impliquant des opérations répétitives

procéder exactement de la même manière que pour tout autre projet. Figure 5.10,
qui décrit la même logique de travail que la figure 4.5, illustre la détermination
des temps d'activité pour le déplacement du pipeline discuté à la section 4.14. Dans
pratique réelle, l'entrepreneur aurait sans aucun doute les équipages et
équipement en meilleur équilibre que ne l'indiquent les temps d'activité utilisés dans
Figure 5.10. En d'autres termes, les temps pour accomplir un mile de localisation
et défrichage, un mille d'excavation, et un mille des autres opérations
serait à peu près le même. Ce fait aiderait évidemment à empêcher la
situation indésirable d'avoir une opération limitant indûment une autre avec
perte de temps et perte d'efficacité opérationnelle. Les horaires d'activité
utilisés dans la figure ont été sélectionnés dans le but d'illustrer la généralité
de la procédure. Les lignes en gras dans la figure constituent le chemin critique,
localisés par les activités dont le flottement total est nul.
Page 130
0 0 0 0 dix 1 0 20 2 2 50 3 3 90 4 4 140 5
Localiser
Démarrer Mille 1 Mille 2 Mille 3 Mille 4 Mille 5
dégager
0 0 0 0 1 1 5 1 6 dix 1 11 15 1 16 20 1 21
1 30 5 5 60 9 9 100 13 13 150 17 17 200 21
Creuser Mille 1 Mille 2 Mille 3 Mille 4 Mille 5
1 4 5 6 4 dix 11 4 15 16 4 20 21 4 25
1 40 3 3 70 5 5 110 sept 7 160 9 9 210 11
Tuyau à cordes Mille 1 Mille 2 Mille 3 Mille 4 Mille 5
3 2 5 8 2 10 13 2 15 18 2 20 23 2 25 20 110 23
Ensemble
tuyau
5 80 dix 10 120 15 15 170 20 20 220 25 25 250 30 20 3 23
Poser le tuyau Mille 1 Mille 2 Mille 3 Mille 4 Mille 5
5 5 10 dix 5 15 15 5 20 20 5 25 25 5 30
10 130 11 15 180 16 20 230 21 25 260 26 30 280 31
Test Mille 1 Mille 2 Mille 3 Mille 4 Mille 5
22 1 23 24 1 25 26 1 27 28 1 29 30 1 31
11 190 13 16 240 18 21 270 23 26 290 28 31 300 33 33 310 33
Remblayage Mille 1 Mille 2 Mille 3 Mille 4 Mille 5 Finir
23 2 25 25 2 27 27 2 29 29 2 31 31 2 33 33 0 33
Illustration 5.10
Déplacement de pipeline, calculs de temps de diagramme de priorité
115
Page 131
5.23 Schéma récapitulatif du pipeline
Les schémas récapitulatifs pour les projets d'opérations répétitives sont particulièrement importants.
tance. Par exemple, supposons que le pipeline de la Figure 5.10 se trouve à 20 miles de
longueur plutôt que 5. Une figure détaillée comme la figure 5.10 pour l'ensemble
la durée du projet serait incroyablement grande. La figure 5.11 est une condensation de
Figure 5.10 obtenue en utilisant la notation de décalage. La figure 5.11 montre les 5 milles de
chaque opération individuelle comme une seule case d'activité et est d'un type qui
bien à de longues chaînes d'opérations répétées. Par exemple, l'activité 10
dans cette figure représente la localisation et le dégagement de l'ensemble des 5 milles de
0 dix 5
Localiser
& dégager décalage de 4 jours
Milles 1 à 5
0 5 21
1 20 21
décalage 1 jour Creuser décalage de 5 jours

Milles 1 à 5
1 20 25
1 30 11
décalage 1 jour Tuyau à cordes décalage de 5 jours

Milles 1 à 5
3 10 25
5 40 30
Poser le tuyau décalage 1 jour
décalage de 4 jours Milles 1 à 5
5 25 30
10 50 31
décalage de 5 jours Test décalage de 2 jours

Milles 1 à 5
22 5 31
11 60 33
décalage 1 jour Remblayage

Milles 1 à 5
23 10 33
Illustration 5.11
Relocalisation du pipeline, schéma de priorité sommaire
Page 132
5.23 Schéma récapitulatif du pipeline 117
emprise et a une durée de 5 jours. De la même manière, l'activité 20

représente toute l'excavation et a une durée totale de 20 jours. le
les quatre autres opérations de travail sont présentées de la même manière. Comme expliqué
auparavant, l'excavation et le tuyau de chaîne peuvent se poursuivre simultanément avec
les uns des autres suivant la localisation et le dégagement.
Pour discuter des calculs de temps d'activité en ce qui concerne la figure 5.11,
il est fait référence à l'activité 40, qui peut être considérée comme typique.
1. Calcul de ES. L'ES de l'activité 40 est calculée deux fois. Un

la valeur possible est l'ES de l'activité 20 ajoutée au retard de 4, ce qui donne
une valeur de 5. L'autre est l'ES de l'activité 30 ajoutée au délai de
2 ou une valeur de 3. Étant donné que l'activité 40 ne peut commencer que quatre jours après
l'activité 20 a commencé et deux jours après le début de l'activité 30, il est
le plus sévèrement retenu par l'activité 20 et, par conséquent, a un ES de 5.
2. Calcul de EF. Le FE de l'activité 40 est calculé trois fois.

Tout d'abord, l'addition du FE de l'activité 20 au retard de 5 donne une valeur
de 26. Deuxièmement, en ajoutant le retard de 5 au FE de l'activité 30, on obtient 16.
Troisièmement, ajouter l'ES de l'activité 40 à sa durée de 25 donne 30. Le
la plus grande valeur (30) est la valeur EF.
3. Calcul de LF. Le LF de l'activité 40 n'a qu'une seule valeur possible.

Ceci est calculé en soustrayant le décalage d'un jour de la LF de
activité 50, donnant une valeur de 30.
4. Calcul de LS. Le LS de l'activité 40 a deux valeurs possibles. D'abord,

la durée de l'activité 40 est de 25. En soustrayant cela de sa valeur EF de
30 donne 5. Deuxièmement, le LS de l'activité 50 est 22. En soustrayant les cinq jours
le décalage par rapport à cela donne 17. Le LS de l'activité 40 est le plus petit de 5 et 17,
ou une valeur de 5.
L'utilisation d'un tel schéma récapitulatif peut sacrifier une grande partie des
logique. Il est fait référence à l'emplacement du chemin critique dans la Figure 5.11,
qui ne révèle pas le même niveau de détail que la figure 5.10. Pour illus-
tre ce point, il convient de noter dans la Figure 5.11 que les activités récapitulatives
10 et 20 ont des valeurs égales de ES et LS. Cependant, il existe différents
valeurs de EF et LF tardif. Ces valeurs indiquent qu'une partie, mais pas la totalité,
de la séquence ''Locate & clear'' (activité 10) et de la ''Excavate''
séquence (activité 20) sont critiques. En elles-mêmes, ces activités sommaires
les liens n'indiquent pas à quel point chaque séquence est critique. L'audacieux
ligne de la Figure 5.11 montre simplement que des parties de ces deux séquences de travail
sont critiques. Une étude plus approfondie révélera que seul le premier jour d'activation
ité 10 et les quatre premiers jours d'activité 20 sont critiques. Le calcul
les heures d'avance et de retard pour l'activité 40 indiquent que l'ensemble de ''Lay pipe''
la séquence est critique, ce qui est indiqué par une ligne en gras autour de l'ensemble
boîte d'activité.
Page 133
5.24 Calculs d'interface
Dans la section 4.15, un réseau de structure de croisement de pipeline qui s'interface

avec le réseau de relocalisation des pipelines a été discuté. Le réseau pour la
structure de traversée de pipeline, qui est située à la fin du mille 3 de la canalisation-
l'emprise de déplacement de la ligne, est illustré à la figure 5.12. L'interfaçage
les activités entre ces deux réseaux sont l'activité 110 (Figure 5.12) et
activité 170 (Figure 5.10). Il a été décidé que la structure de croisement
doit être prêt à accepter le tuyau au moment où l'opération de pose du tuyau du
canalisation principale l'atteint. L'interrelation entre les deux interfaces
activités est établi de cette manière. La référence à la Figure 5.10 montre que
l'activité 170 a un EF = LF = 20, ce qui signifie que le troisième mile de la
pipeline sera posé et en place au plus tard le jour ouvrable 20. Cela suffit
dit que l'ouvrage de franchissement doit pouvoir recevoir des canalisations (activité 110 en
Figure 5.12) au plus tard 20 jours ouvrables écoulés. Ainsi, le LS pour
l'activité 110 de la Figure 5.12 est fixée égale à 20. Lorsque cela est fait, le temps
les calendriers pour le pipeline et la structure de croisement sont maillés
et sont sur la même base.
La valeur LS de 20 a été entrée pour l'activité 110 dans la Figure 5.12 et
la passe avant effectuée à partir de ce point. Une passe arrière à travers le
réseau de croisement est maintenant effectuée, montrant que la valeur LS du premier
l'activité (10) est de 3. Cette valeur signifie que la construction du franchissement
la structure doit être démarrée au plus tard au début du quatrième jour
(temps = 3) si le croisement doit être prêt pour le tuyau quand il est nécessaire. Cette
découle du fait que la même échelle de temps est utilisée à la fois pour
le déplacement du pipeline et la structure de croisement, c'est-à-dire que le temps zéro est le même
pour les deux. Faire une passe avant jusqu'à l'activité 110, en utilisant un ES d'activité
10 dans la Figure 5.12 égal à zéro, donne les temps ES et EF indiqués.
Les valeurs flottantes totales pour chaque activité ont également été déterminées et sont
illustré à la Figure 5.12. Comme on peut le voir, il y a un chemin continu à travers
le réseau de l'activité 10 à l'activité 110 avec un float total constant de
3. Ce chemin flottant est le chemin critique pour ce projet. L'importance
de la valeur flottante de 3 est que, si la structure de franchissement est démarrée au
même temps que le pipeline principal (temps = 0), le chemin le plus long à travers le
réseau a 3 jours de temps libre qui lui sont associés. Si tout va
raisonnablement sans à-coup, la structure de croisement devrait être prête pour le tuyau en 17
jours ouvrables, ou 3 jours avant l'arrivée du pipeline lui-même. Si des problèmes
se développer sur l'ouvrage de franchissement, une contingence horaire générale de 3 jours s'est
été fourni.
Si le FE de l'activité 170 dans la Figure 5.10 avait une valeur de 16 au lieu de 20, tous
les valeurs LS et LF de la Figure 5.12 seraient inférieures de 4 jours à celles indiquées.
Le LS de l'activité 10 aurait été 21, indiquant que la traversée
la structure devrait être démarrée 1 jour avant la conduite principale si le
traverser est d'être prêt à temps.
Page 134
1 20 3 3 60 5 9 80 11
Croisillons
Ancre #1 Ancre #2
& les mecs
0 0 0 0 dix 1 8 2 10 4 40 6 10 2 12 18 2 20 20 110 23 23 120 25 25 130 26 26 140 26
TF = 7 TF = 7 TF = 9
Démarrer Creuser Tour #1 Set tuyau Peindre Nettoyer Finir
3 0 3 3 1 4 1 30 4 8 2 10 sept 70 9 9 90 13 13 100 17 20 3 23 23 2 25 25 1 26 26 0 26
TF = 3 Semelle TF = 4 Chaîne de caractères Cintres & TF = 0 TF = 0 TF = 0

Tour #2
#1 câble râteliers à tuyaux
4 3 sept 4 50 sept 10 2 12 12 4 16 16 4 20
TF = 3 Semelle TF = 3 TF = 3 TF = 3
#2
sept 3 10 15 170 20
TF = 3 Poser le tuyau
Interface réseau
mile 3 Activité #170

Illustration 5.10
15 5 20
Figure 5.12
Structure de croisement de pipeline, calculs de temps de diagramme de priorité
119
Page 135
5.25 Activité Hamac
Un concept utile pour dessiner des diagrammes de projet est le hamac

activité, qui s'étend d'une activité à une autre mais qui n'a
durée estimée qui lui est propre. C'est une activité au sens habituel
car elle prend du temps et nécessite des ressources, mais sa durée est
contrôlée non pas par sa nature propre mais par les deux activités entre lesquelles
ça s'étend. Ses heures ES et LS sont déterminées par l'activité précédente,
et ses temps EF et LF sont dictés par l'activité successeur. Commun
des exemples d'activités de hamac sont l'assèchement et l'entretien des routes de transport,
opérations de construction dont les durées ne sont pas auto-imposées mais sont
dicté par d'autres facteurs liés à l'emploi.
À titre d'exemple précis, supposons que la construction du pont routier soit
impliquer le détournement du cours d'eau pendant la construction et le remblayage
des culées. La référence à la Figure 5.1 montre que le flux doit
être dévié avant le début de l'activité 90, ''Excavation de la culée #1,''
et ne peut être retiré qu'après l'achèvement de l'activité 310, '' Remblayage
pilier #2.'' La figure 5.13 illustre comment l'activité hamac 35, ''Maintenir
détournement de flux,'' couvrirait l'intervalle de temps entre l'activité 25, ''Dévier
flux,'' et l'activité 275, ''Supprimer le détournement de flux.'' L'activité 35 n'a pas
exigence de temps intrinsèque qui lui est propre ; il est entièrement déterminé par la finition
de l'activité 25 et le début de l'activité 275. Selon le plan actuel
et horaire, la durée de l'activité 35 peut varier de 34 à 43
jours ouvrables (valeurs obtenues à partir des heures de début et de fin de cette activité
dans la Figure 5.13).
1 25 3 3 90 6 43 310 46 46 275 47
Creuser Supprimer
Dérouter Remblayage
butée flux
flux pilier #2
#1 dérivation
13 2 15 15 3 18 46 3 49 49 1 50
3 35 46
Maintenir
flux
dérivation
15 49
Figure 5.13
Pont autoroutier, activité hamac
Page 136
5.27 Réseaux temporels 121
Les frais généraux de travail sont un bon exemple d'activité de hamac. Le coût du travail
les frais généraux sont directement liés à la durée du projet. Au chapitre 10,
les coûts du projet sont affectés aux activités du réseau et à la notion de hamac
l'activité pour comptabiliser les frais généraux du travail devient importante.
5.26 Jalons
Les jalons sont des moments dans le temps qui ont été identifiés comme étant importants
repères intermédiaires lors de la réalisation des travaux.
Les événements marquants peuvent inclure des dates imposées par le propriétaire pour la finition
certaines tâches ainsi que les dates cibles fixées par l'entrepreneur pour l'achèvement
certains segments du travail. Un jalon est généralement la date prévue pour
le début ou l'achèvement d'un aspect difficile ou important de
le projet. Sur les grands projets, les entrepreneurs établissent fréquemment une série de
jalons s'étendant tout au long du projet et utilisez-les comme référence
points pour le suivi du projet.
Les événements, ou les points dans le temps, n'apparaissent pas en tant que tels sur l'habituel
schéma de priorité. Néanmoins, des jalons peuvent être affichés sur un projet
réseau, si la direction du projet le souhaite. La convention habituelle
est d'afficher un événement sous la forme d'une case de durée nulle à l'endroit approprié.
tion dans le diagramme. Si une figure géométrique distinctive est préférée,
des cercles, des ovales, des triangles ou d'autres formes peuvent être utilisés. N'importe quelle information
relatives à un jalon et jugées utiles peuvent être saisies.
Pour illustrer comment un jalon peut être indiqué sur un réseau de priorité,
supposons qu'une date cible pour les travaux du pont routier soit lorsque les culées
ont été achevés et remblayés afin que l'eau coule dans le ravin
être enjambé par le pont n'est plus un problème potentiel. Figure 5.1
montre que ce moment est atteint avec l'achèvement de l'activité 310.
Une convention symbolique couramment utilisée pour représenter les jalons sur
Les diagrammes de dence sont illustrés aux figures 5.1 et 5.6 comme début et fin.
Activités.
5.27 Réseaux temporels
Le réseau du projet original est organisé pour montrer ses activités dans la génération
ordre général de leur accomplissement, mais n'est pas tracé sur une échelle de temps.
Un réseau à échelle temporelle présente des avantages distincts par rapport au réseau régulier.
gramme pour certaines applications car il fournit une représentation graphique de
les relations temporelles entre les activités ainsi que leur ordre séquentiel.
Un tel tracé permet de déterminer immédiatement quelles activités sont
programmé pour être en cours à tout moment et pour détecter rapidement où
des zones problématiques existent.
Page 137
Lorsque vous dessinez un diagramme à échelle de temps, deux échelles de temps peuvent être utilisées :
jours ouvrables et dates calendaires. Une échelle est, bien sûr, immédiatement
convertible à l'autre. Figure 5.14 (voir encart entre les pages 88 et 89)
est l'horaire de démarrage anticipé du pont routier tracé sur un jour ouvrable
échelle avec les mois calendaires également indiqués. C'est le même réseau
schéma comme la figure 5.1, et les deux dépeignent la même logique et transmettent le
mêmes informations de planification.
La figure 5.14 est obtenue en traçant les valeurs ES et EF pour chaque activité.
Ancrée à son extrémité gauche par son temps ES, chaque activité est visualisée comme étant
étiré vers la droite de sorte que sa longueur horizontale soit égale à sa valeur estimée
durée de temps. Chaque activité est représentée par une ligne unidimensionnelle plutôt
que comme une boîte à deux dimensions. Les lignes pleines verticales indiquent séquentiel
dépendance d'une activité par rapport à une autre. Lorsqu'une activité se termine tôt
l'heure qui précède le premier démarrage des activités suivant, l'intervalle de temps
entre les deux est, par définition, le flottement libre de l'activité. Flotteurs libres
sont représentés par des lignes horizontales en pointillés dans la Figure 5.14, et un tracé à l'échelle temporelle
de ce type donne automatiquement à l'échelle le flottement libre de chaque activité. Lorsque
une activité n'a pas de flotteur libre, pas d'extension en pointillés à droite de cette activité
apparaît. Les lignes pointillées horizontales représentent également le flottement total pour les groupes
ou des chaînes d'activités, un sujet qui est abordé dans la section 5.28.
Les cercles illustrés à la Figure 5.14 sont entrés pour clarifier où une activité
se termine et un autre commence ainsi que pour indiquer les dépendances séquentielles.
Les valeurs numériques dans les différents cercles sont les temps ES et EF dans
termes de jours ouvrables expirés pour les activités respectives.
Les diagrammes échelonnés dans le temps sont des dispositifs très pratiques pour vérifier quotidiennement
projeter les besoins de main-d'œuvre et d'équipement et pour la détection avancée de
demandes conflictuelles entre les activités pour la même ressource. Chapitre 8
aborde ce sujet en détail. Un réseau tracé à une échelle de temps est également
utile pour les applications de gestion financière de projet et pour le suivi
suivi des progrès sur le terrain. Schémas récapitulatifs pour la direction, les propriétaires et
les architectes-ingénieurs sont souvent attirés par une échelle de temps pour améliorer le
facilité de compréhension du diagramme et application immédiate à la vérification des travaux
et évaluation. Les jalons peuvent être indiqués sur des réseaux temporels à l'aide de
tout signe distinctif souhaité. Par exemple, le triangle de la Figure 5.14 à
la fin de l'activité 310 indique le moment discuté précédemment
lorsque les culées sont terminées et remblayées.
5.28 Nature et importance des flotteurs
Un réseau de projet tracé à une échelle de temps illustre et clarifie la nature

des flottants libres et totaux. Dans la Figure 5.14, le chemin critique peut être visualisé
comme un cadre rigide et inflexible s'étendant à travers le diagramme. le
les lignes pointillées horizontales (flottantes) peuvent être considérées comme des connexions élastiques
Page 138
5.28 Nature et importance des flotteurs 123
entre les activités qui peuvent être raccourcies ou allongées. Le solide vertical
les lignes représentent les dépendances entre les activités. Dans des circonstances à
seront discutés dans les chapitres suivants, les activités peuvent être reprogrammées, à condition que
des relations de dépendance correctes sont maintenues et il y a suffisamment
flotteur présent pour s'adapter au changement.
Pour illustrer la nature du flottement libre, considérons l'activité 310 de la figure 5.14.
Cette activité a une durée de trois jours et un free float de trois jours.
La figure 5.14 montre clairement qu'un total de six jours ouvrables sont disponibles pour
réaliser cette activité. Dans ses deux limites temporelles (jour 43 et jour
49), cette activité peut être retardée au démarrage, voir sa durée augmentée,
ou une combinaison des deux, sans déranger aucune autre activité. Pour
à toutes fins pratiques, l'activité 310 peut être traitée comme une perle de boulier trois
unités de longueur qui peuvent être déplacées d'avant en arrière sur un fil de six unités de long.
Par conséquent, le flottement libre d'une activité est un temps supplémentaire associé à la
activité qui peut être utilisée ou consommée sans affecter l'heure de début précoce
de toute activité ultérieure.
La nature du flottement total peut également être comprise à partir d'une étude de
Figure 5.14. Par exemple, l'activité 310 a également un flottement total de trois jours. Si
l'achèvement de cette activité devait être retardé de trois jours, il
devenir une activité critique et une nouvelle boucle se matérialiserait sur l'activité critique
chemin. Il découle de cette démonstration que lorsque le flottement libre est utilisé pour un
activité donnée, le total du float est également utilisé dans la même quantité.
Dans la plupart des cas, cependant, la nature du flottement total est considérablement plus
impliqués que l'exemple qui vient d'être donné. Le problème avec le flottement total est
que des chaînes ou des agrégations d'activités le partagent généralement. Pour maintenir la
dépendances logiques nécessaires lors de l'utilisation du flotteur total, il faut souvent déplacer
des groupes entiers d'activités comme une unité. L'intrigue à l'échelle temporelle est une pratique
base pour le faire, mais le processus peut parfois s'impliquer.
Pour illustrer un cas plus complexe, on se réfère à la Figure 5.14 et
activités 30, 110, 130, 150 et 170, dont chacune a un flotteur total de trois
jours. Ces cinq activités, en tant que groupe, ont une flexibilité combinée de trois
jours. Si trois jours sont perdus dans la réalisation de l'une des activités
de cette chaîne, les trois jours de flexibilité sont révolus, les trois jours de total
flotteur pour les cinq activités sont consommés, et une nouvelle branche sur le critique
chemin est formé par les activités 30-110-130-150-170. La figure 5.1 montre que
l'activité 190 doit suivre l'activité 170. Par conséquent, lorsque l'activité 170 se déplace
trois jours vers la droite, la figure 5.14 révèle que les activités 190, 210 et 230
faire de même. Ainsi, tous les flotteurs de ces trois activités sont réduits de 8 à 5
et le flottant d'activité 140 est augmenté de 3 à une valeur de 4.
Cette discussion montre que le flottement total d'une activité est la durée
que la fin anticipée de l'activité peut être retardée et ne pas nuire
achèvement du projet. Si tout le float total d'une activité donnée est consommé,
accidentellement ou à dessein, l'activité devient critique et une nouvelle
chemin, ou une branche sur celui-ci, est créé dans le réseau. Dans ce nouveau chemin critique,
Page 139
toutes les activités précédant l'activité donnée doivent être complétées par leur FE
heures et toutes les activités suivantes commenceront à leurs heures LS.
5.29 Graphiques à barres
Les diagrammes à barres ou de Gantt, brièvement abordés à la section 3.9, présentent le projet
calendrier tracé sur une échelle de temps horizontale. Le graphique à barres a été un
dispositif de gestion traditionnel pour la planification et l'ordonnancement de la construction
projets. Cependant, les graphiques à barres présentent des lacunes sérieuses et bien connues.
ings lorsqu'ils sont utilisés pour le développement original de la gestion de projet
information. D'une part, les interdépendances entre les activités sont
difficile à montrer et souvent ne se reflète pas dans les données générées. Addi-
ment, le graphique à barres en lui-même ne fournit pas une base pour déterminer
quelles activités sont critiques et lesquelles sont flottantes. En conséquence, chaque
l'activité reçoit la même considération sans indication d'où
l'attention de la gestion doit être concentrée. Le graphique à barres n'est pas suffisant
outil de planification et d'ordonnancement, car il ne présente pas une description détaillée,
plan d'opérations intégré et complet. Les graphiques à barres sont complètement
inefficace pour le raccourcissement du projet, la gestion des ressources et la plupart des
d'autres méthodes de gestion de projet restent à discuter.
Cependant, la clarté visuelle inégalée du graphique à barres en fait un très
support précieux pour afficher les informations de planification des travaux. C'est tout de suite
intelligible pour les personnes qui n'ont aucune connaissance du CPM ou des diagrammes de réseau.
Il offre un moyen simple et pratique de surveiller la progression du travail et d'enregistrer
avancement du projet. Pour ces raisons, les diagrammes à barres continuent d'être largement
utilisé dans l'industrie de la construction. L'utilisation de diagrammes à barres comme temps de projet
les dispositifs de gestion sont abordés au chapitre 9. Alors que les réseaux CPM sont
Outils de planification et de diagnostic, les diagrammes à barres sont des dispositifs d'affichage visuel.
Heureusement, il est possible de préparer des histogrammes sur une base plus rationnelle,
en évitant leurs faiblesses intrinsèques et en intégrant les forces et
avantages de l'analyse de réseau. Ceci est possible simplement en reconnaissant que
un diagramme à échelle temporelle est une forme élaborée de graphique à barres. La plupart des ordinateurs
les programmes créeront une variété de graphiques à barres basés sur la logique du
Réseau CPM. La figure 5.15 est un graphique à barres de démarrage précoce pour l'autoroute
pont présentant le calendrier programmé pour l'ensemble du projet. Pour
chaque activité, les ovales ombragés s'étendent de ses temps ES à EF (en gras
les ovales représentent les activités critiques et les ovales grisés, les activités non critiques).
Les ovales blancs qui s'étendent à droite des activités non critiques
représentent le flotteur total. Notez qu'aucun travail n'est prévu les fins de semaine ou
vacances. Les jalons peuvent être indiqués sur des graphiques à barres et jouer fréquemment un rôle
rôle important dans le suivi de l'avancement des travaux. Le jalon discuté
dans la section 5.26 associée à l'achèvement de l'activité 310 est présentée comme un
triangle de la Figure 5.15.
page 140
Tableau de progression de la construction
Projet Pont routier N° de travail 200008-05
Activité juin juillet août septembre

Activité numéro 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 6 13
Emménager 40
Creuser la culée #1 90
Formes de pilier préfabriquées 80
Mobiliser l'engin de battage de pieux 100
Culée de pieux battus #1 110
Coffrages et semelle d'armature #1 130
Démobiliser l'engin de battage de pieux 160
Couler la semelle #1 150
Semelle filante #1 170

Coffrages et pilier d'armature #1 180

Couler le pilier #1 200
Dénuder et polymériser le pilier #1 220
Remblayer la culée #1 280
Frotter la culée en béton #1 270
Coffrages et pilier d'armature #2 240

Dénuder et polymériser le pilier #2 290
Frotter la culée en béton #2 300
Remblayer la culée #2 310
Piliers terminés 315 1

Ensemble de poutres 320
Formes de pont et barres d'armature 330
Couler et polymériser le pont 340
Plate-forme de bande 350

Joints de scie 380
Peindre 370
Garde-corps 360
Nettoyer 390
L'inspection finale 400
125
Figure 5.15
Pont routier, horaire graphique à barres
Page 141
Les activités individuelles ne sont pas toujours la base la plus souhaitable pour le
préparation de diagrammes à barres. Diagrammes plus simples avec moins de barres et moins de détails
peut être plus approprié pour la gestion de haut niveau. Dans de tels cas, un graphique à barres
peut être préparé en utilisant de plus grands segments du projet comme base. Dans ce
à cet égard, la notion d'ébauches de projets impliquant différents degrés de travail
la panne peut être précieuse. Cette question a été abordée à la section 4.7. Bar
les graphiques peuvent inclure ou non les contraintes de travail, telles que le temps requis pour
la préparation des dessins d'atelier et pour la fabrication et la livraison des
matériaux de travail. En général, ces restrictions sont fonction de l'accélération du travail
(voir section 8.18), qui est traité plus ou moins séparément du terrain
opérations de construction. De ce fait, les contraintes qui apparaissent sur le
réseau de ponts routiers ne sont pas représentés sur le diagramme à barres de la figure 5.15.
5.30 Diagramme à barres pour les opérations répétitives
Pour les opérations répétitives, telles que le déplacement du pipeline, un peu

la forme modifiée du graphique à barres représente mieux les informations sur le calendrier de terrain
et est d'usage courant. Ce type de diagramme à barres est souvent appelé un
graphique de la ligne d'équilibre. La figure 5.16 illustre un tel graphique pour le pipeline
projet. Dans cette figure, l'échelle horizontale est celle de la distance le long de la
l'emprise tandis que l'échelle verticale représente le temps calendaire. Figure 5.16
25
23
Remblayage 20
août
Test
août
11 août (achèvement)
9 Données d'arrivée (PM)
6 août (interface)
Ouvrage traversant
3 août (prêt pour le tuyau)
Poser le tuyau
27
Date de début
26 (matin) 26 juillet
Creuser
juillet
19 Tuyau à cordes
16
13 Localiser et effacer
12
0 1 2 3 4 5
Milles
Figure 5.16
Relocalisation du pipeline, calendrier des graphiques à barres
Page 142
5.31 Applications informatiques pour la planification 127
a été préparé sur la base que la construction du pipeline sera

lancé le lundi 12 juillet. Chacune des lignes inclinées représente la
catégorie de travail indiquée et est tracée sur une base de démarrage anticipé. Illustration 5.10
fournit les valeurs ES et EF nécessaires. Un calendrier de conversion comme celui-là
dans la figure 5.5, avec la numérotation des jours ouvrables commençant le 12 juillet, sert
pour la traduction de ces premiers temps en dates calendaires. La ligne verticale
au point milliaire 3 de la figure 5.16 représente la construction du franchissement du pipeline
structure dont le début sera également le lundi 12 juillet. La traversée
la structure devrait être prête pour le tuyau dans l'après-midi du 3 août
et à terminer le 11 août. L'interface prévue entre le
pipeline et la structure de croisement est indiquée comme le 6 août.
5.31 Applications informatiques pour la planification
Le chapitre 5 a présenté une discussion approfondie de la planification du projet,

un processus d'établissement d'un calendrier calendaire pour la construction sur le terrain
traiter. Pour des raisons déjà expliquées, la procédure de programmation évoquée
ici a mis l'accent sur les méthodes manuelles dans le but de développer une
compréhension approfondie des procédures impliquées et de l'importance
des données temporelles du projet générées.
Une logique de travail réaliste et des estimations précises de la durée de l'activité devraient en résulter
des connaissances, de l'expérience, de l'intuition,
et un jugement avisé. Il est important de noter que la logique du réseau
et les durées d'activité ainsi développées fournissent une représentation graphique et mathématique
modèle de travail. Ce modèle est très puissant dans la mesure où il permet à un gestionnaire de regarder
dans le futur et prendre des décisions de projet basées sur les informations du
maquette. Comme tous les modèles, la qualité des informations obtenues est directement
proportionnelle à la précision du modèle lui-même. Aucune quantité de calcul
pouvoir peut changer ce fait fondamental.
En ce qui concerne le processus mécanique de planification du projet, cependant,
les ordinateurs jouissent d'un net avantage dans leur capacité à calculer le temps.
tations avec précision, avec une grande rapidité, et de présenter ces informations dans
une variété de formes utiles. Par conséquent, les ordinateurs sont universellement utilisés pour
fins d'ordonnancement du projet. Les ordinateurs peuvent fournir à l'équipe du projet
une gamme presque illimitée de données de projet et de représentations graphiques de
informations de planification du réseau. En plus des passes avant et arrière
calculs, l'ordinateur peut convertir les jours ouvrables expirés en
dattes. Différentes activités peuvent être affectées à différents calendriers. Pour
par exemple, les activités de maintenance et de support peuvent être affectées à un week-end
calendrier tandis que les activités de construction sont assignées à un horaire de jour de semaine.
Les décalages d'activité (Section 5.21) et les activités de hamac (Section 5.25) sont facilement
incorporé dans le calendrier du projet et une variété de types d'activités sont
disponible.
Page 143
Les calculs effectués par ordinateur peuvent être affichés graphiquement dans
sous la forme de réseaux de projets (ou de portions de réseaux) ou sous la forme de
rapports tabulaires. Ceux-ci peuvent être faits pour couvrir différentes parties de l'ensemble
projet et des périodes de temps différentes. Les ordinateurs ont la capacité de trier
informations en termes d'activités spécifiques, de durées, d'emplacement physique
sur le site, les domaines de responsabilité ou d'autres critères souhaités. Cette capacité
allège le fardeau de fournir la bonne information à la bonne personne au moment
bon moment. Les programmes informatiques ont généralement la capacité de réduire
l'horaire du réseau sous forme d'histogramme. Ceux-ci fonctionnent bien pour les rapports
l'avancement du travail aux propriétaires, aux professionnels de la conception et aux autres personnes concernées par
le calendrier des travaux.
Les programmes informatiques utilisés pour la planification de projet peuvent différer considérablement
les uns des autres à bien des égards importants, et une grande variété de
programmes de planification sont disponibles. Pour cette raison, il faut faire attention
sélectionner le programme le mieux adapté aux besoins spécifiques de gestion d'un
projet. La plupart de ces programmes permettent d'attribuer une heure programmée
pour l'achèvement de la construction et fera la passe arrière en utilisant
cette date de fin désignée plutôt que la valeur obtenue lors de la
Passe avant. Les dates prévues peuvent également être attribuées aux jalons du réseau.
Le chapitre 6 passe de la visualisation du projet dans son ensemble à la planification du
des détails qui sont souvent négligés et qui peuvent entraîner de sérieux retards de travail.
page 144
6 Planification
Fabrication
6.1 Présentation
Ce chapitre revient sur le processus de planification. Le chapitre 4 a examiné la planification

d'un point de vue projet. Planification du projet du pont routier
consistait à découper le projet en activités et à établir la logique
relations entre eux. Ce processus, ainsi que la planification du projet
techniques du chapitre 5, a établi ce qui allait être fait sur le
projet et quand chaque activité devait être accomplie.
La planification de la production, cependant, concerne la façon dont ces activités
vont s'accomplir. Si la planification de projet est une macroplanification, alors
la planification de la production est une microplanification. La planification de la production établit
les méthodes à utiliser, l'affectation du personnel, le mouvement des
matériau à la surface de travail et le processus d'assemblage des pièces. le
l'effort requis pour planifier la production est équivalent à celui requis pour
planification du projet au chapitre 4.
Avant d'aborder les fondamentaux de la planification de la production, deux
les sujets traditionnels de la planification du projet doivent être discutés : l'équipe de planification et
réingénierie du projet.
6.2 Équipe de planification
Une fois le contrat signé, il y a une pression très réelle sur le projet
équipe pour continuer le travail; le succès est souvent défini comme faire
la mouche à terre. Pourtant, des études montrent de manière concluante que des informations complètes, approfondies et
129
page 145
130 6 Planification de la production
une planification détaillée au début d'un projet est la clé d'une réussite
achèvement.
Souvent, les personnes affectées à un nouveau projet n'ont jamais travaillé ensemble.
Le processus de planification est la première occasion de commencer le travail d'équipe
traiter. Réunir l'équipe lors d'une séance de planification donne aux membres
une occasion de travailler ensemble dans un environnement non structuré où
chaque idée est la bienvenue et où l'expertise d'un individu peut identifier
problèmes et solutions futurs.
De nombreux constructeurs trouvent que la planification est la partie la plus difficile de la construction.
processus de création. Les gens de la construction sont souvent plus à l'aise lorsqu'ils travaillent
avec des objets physiques plutôt qu'avec des abstractions, et la planification est un
processus abstrait. Il y a beaucoup d'incertitude au début d'une
projet. Cela provoque de la frustration. Il y a la perception que commencer à travailler
tout de suite est le meilleur moyen d'appréhender les incertitudes. En ordre
pour surmonter ces objections de planification, plusieurs choses peuvent être faites pour rendre
une planification moins abstraite et plus satisfaisante.
Travailler avec des ordinateurs structure le développement des idées,
mais les ordinateurs ne sont que marginalement applicables au processus de planification.
Comme indiqué précédemment, le planificateur dans un logiciel de planification ou dans Word
un logiciel de traitement permet de décomposer un projet en étapes successives
couches de détails plus fins. Utilisation d'un ordinateur, d'un vidéoprojecteur et d'un plan
logiciel, l'équipe du projet commence rapidement à contribuer, à améliorer et à s'accorder
sur l'organisation du projet. Une fois le contour sensiblement
complet, et utilisant le même équipement, l'équipe commence le processus de
déplacer la répartition résultante vers le schéma de réseau et établir
la logique constructive entre les activités. Avec ce processus, chaque idée est
affiché à l'écran, évalué et ajouté au plan de projet. Bien que
pas aussi permanentes physiquement que le béton et l'acier, les images informatiques
peuvent être vus et fournissent un enregistrement visuel du processus de planification.
Il existe un certain nombre d'éléments importants pour une planification réussie.
Avant tout, l'équipe doit bien comprendre le projet.
Chacun doit connaître le type de travaux envisagés et doit
bien comprendre les documents contractuels. Ils doivent apporter des
compétences et l'expérience à l'équipe, et leurs capacités doivent compléter
l'un l'autre. Un temps suffisant doit être alloué au processus de planification.
De nombreuses équipes de projet performantes trouvent qu'il est conseillé de se réunir loin de
bureau et chantier, évitant ainsi les interruptions. Séquestrer le
équipe pendant deux ou trois jours dans un hôtel permet au processus de planification de
aller sans interruption pendant les repas et dans la soirée. Si travail de terrain
doit commencer immédiatement, une équipe temporaire ou de mobilisation peut être
chargé d'effectuer les tâches immédiates pendant que l'équipe permanente termine
la fonction de planification.
Au fur et à mesure que le plan de projet se développe, l'équipe devrait amener d'autres personnes à
traiter. Les fournisseurs et sous-traitants vitaux doivent être inclus dans les réunions.
page 146
6.3 Réingénierie du projet 131
Le cas échéant, les fournisseurs et sous-traitants préparent des

sous-horaires pour couvrir leur part de travail. Ces sous-programmes sont
présentés à l'équipe projet et défendus avant d'être ajoutés au
plan directeur. Ainsi, les fournisseurs et sous-traitants sont sensibilisés
le rôle important qu'ils jouent dans la réussite du projet.
Avant que le plan ne soit finalisé, une analyse des risques éventuels doit être effectuée.
Cela implique une évaluation des parties du plan où les choses sont le plus
susceptible de mal tourner. Des questions telles que "Où sommes-nous les plus vulnérables à
dommages causés par les intempéries?'' ou ''Quel matériel est le plus susceptible d'être livré ou
des problèmes d'approbation?'' sont utilisés pour identifier les zones problématiques. Une fois les zones de
risque ont été identifiés, des plans doivent être élaborés pour atténuer et gérer
ces risques.
Faire travailler ensemble l'équipe de projet pour préparer un plan de travail complet
renforce l'adhésion et signifie que chaque membre de l'équipe aura développé
un fort sentiment de dévouement envers le résultat du projet. Succès dans le
processus de planification renforce l'équipe de projet, aligne ses objectifs et
met le projet sur la bonne voie pour une conclusion réussie.
6.3 Réingénierie du projet
Il y a souvent une meilleure façon de faire les choses. La réingénierie est le processus de
examiner un projet et ses composantes dans le but de trouver des améliorations
ou d'autres façons d'accomplir une opération. Ce processus de réingénierie
peut être appliqué à n'importe quelle partie du projet, de la façon dont une pièce d'équipement
est installé sur la façon dont les ordres de modification sont traités. La clé du succès
la réingénierie consiste à identifier des manières alternatives de faire les choses. Un vraiment
une bonne idée ne peut être évaluée et mise en œuvre si elle n'a jamais été
suggéré.
En prenant le pont routier comme exemple, bon nombre des principaux projets de réingénierie
les processus de mise en œuvre ne relèvent pas de la responsabilité de l'entrepreneur. Par exemple,
un ponceau aurait pu être proposé à la place du pont avec considération-
d'importantes économies de coûts. L'emplacement de la route peut avoir été détourné de sorte que
un pont n'était pas nécessaire, mais ces changements étaient de la responsabilité du
propriétaire. L'entrepreneur du pont routier a la responsabilité des moyens
et les méthodes à utiliser dans la construction du pont. Améliorations
ici repos avec l'équipe du projet. Afin d'identifier autant de nouvelles idées que
possible, une séance de remue-méninges est la meilleure approche.
Le brainstorming, ou techniques de blockbusting conceptuel, implique une
format de réunion de l'équipe projet où toute idée est acceptable. Cette
est une réunion où rien n'est sacré et où personne n'a raison. Scandaleux
les suggestions déclenchent souvent des idées nouvelles et plus pratiques et de nouvelles idées
sont ce qu'est la réingénierie. L'animateur de la réunion doit
encourager les solutions non conventionnelles, demander aux gens de remettre en question la frontière
Page 147
conditions entre les opérations et les processus, et examiner les solutions utilisées dans
d'autres industries. Penser librement et sans retenue à ce stade peut apporter de nouvelles
des solutions aux anciens problèmes et permettent un gain de temps substantiel
et argent.
6.4 Planification de la production
La planification de la production implique l'aménagement du site, la disposition des services publics et

préparation des zones de stockage et de préfabrication. Il comprend l'établissement
les schémas de circulation des véhicules et les schémas de flux de matériaux du stockage au
préfabrication à l'installation finale. Il s'agit d'une étude détaillée de la manière dont
le travail va s'accomplir. C'est compliqué, ça prend du temps,
et extrêmement important. Dans la suite de ce chapitre, la production
la planification est décomposée en ses composantes et discutée.
6.5 Planification de l'assistance
L'une des premières choses à considérer est la façon dont l'équipement et les matériaux
se rendre sur le site. En règle générale, l'itinéraire impliquera des routes et des ponts publics,
dont les deux doivent être examinés pour l'alignement et la capacité. Poids et
les limites dimensionnelles des routes et des ponts sont extrêmement importantes. Lourd ou
les charges surdimensionnées peuvent devoir être acheminées loin du chemin afin de les obtenir
au chantier. Là où les ponts ne supporteront pas les charges et les itinéraires alternatifs
ne sont pas disponibles, il faudra peut-être construire des gués autour du pont. Charges lourdes
peuvent devoir être divisés à leur source afin de les acheminer vers le site. Là
peuvent être des lignes électriques basses et d'autres restrictions de hauteur ou de largeur. Routes étroites
ou des virages serrés peuvent causer des problèmes. Identifier ces restrictions pour les
les livraisons de matériaux à l'avance peuvent faire gagner du temps au projet.
Une enquête approfondie des services publics sur site et hors site est nécessaire. Tel
besoins car la voie d'évitement et le quai les plus proches peuvent jouer un rôle important
participer à l'acheminement des matériaux sur le site. Le besoin d'eau, d'égout, de gaz,
l'électricité à haute tension et l'électricité triphasée doivent être identifiées et
sources trouvées avant de commencer le travail. De nouvelles exigences en matière de services publics peuvent également
comprennent les installations d'élimination des déchets dangereux, les installations d'analyse des eaux souterraines,
des bassins de rétention des boues et des plateformes de communication large bande pour la voix,
transmissions vidéo et de données.
Un dessin détaillé est nécessaire pour un aménagement efficace du site. Le nombre, la taille,
et l'emplacement des bâtiments de chantier doivent être déterminés. C'est important que
l'immeuble de bureaux de travail soit situé de manière à fournir une entrée sécurisée
sur le site et avoir une bonne vue de la zone de travail. D'autres bâtiments comprennent
des bureaux pour les inspecteurs et les sous-traitants, des bâtiments de stockage d'outils,
des vestiaires pour les employés et des bâtiments de stockage pour les produits dangereux et
page 148
6.6 Problèmes techniques 133
Feu
Extincteur
Projet Inspecteur Coffrage

Signe Bureau Cabane Coffrage
Toilettes
Huile
Le carburant Fabrication
Outil Zone
Cabane
Parking Kit médical/
Feu
Extincteur
Kit médical/ Matériel

Matériel Équipement
Poser
Données de sécurité Entretien
& mise en scène
Feuilles Boutique Zone
Zone
Bureau
Bureau de l'emploi
Parking Maintenance
Employé &
Visiteur
Parking
Figure 6.1
Pont autoroutier, aménagement du site
matières inflammables. Un schéma de circulation des véhicules doit être établi.

Un stationnement doit être prévu pour les employés, les sous-traitants et les visiteurs.
Les camions lourds doivent avoir un accès dégagé aux aires d'entreposage et de travail.
Des dispositions spécifiques doivent être prévues pour l'entretien des équipements et
ravitaillement en carburant, mise en place des matériaux, stockage des matériaux et préfabrication. Stockage de carburant
et le stockage des déchets sont également des considérations importantes. La figure 6.1 montre la
plan d'implantation résultant du pont routier.
6.6 Problèmes techniques
De nombreux projets impliquent des problèmes techniques nécessitant une avance importante
Planification. Les problèmes sur le pont routier comprennent l'assèchement du
fondation et mise en place de la grue pour la mise en place des poutres du tablier. Plus
les projets impliquent le levage de matériaux lourds, donc les capacités et la couverture des grues
Page 149
doit être vérifié. La grue entre en conflit avec les lignes électriques, les structures et autres
les grues nécessitent souvent la préparation de dessins détaillés. Obtenir des matériaux
et l'équipement dans la structure nécessite souvent une « orientation » détaillée
études. Les raffineries, centrales électriques et autres projets peuvent nécessiter des
études informatiques afin de s'assurer que l'équipement et la tuyauterie s'intégreront
l'emplacement spécifié.
La construction de bâtiments dans les centres-villes nécessite une planification détaillée
pour le déchargement et le stockage des matériaux, les schémas de circulation et l'hébergement
pour les piétons. Les excavations profondes peuvent nécessiter des contreventements, des palplanches,
ou d'autres techniques de stabilisation du sol.
Certains projets ont des séquences de travail complexes qui nécessitent une analyse détaillée
étude pour déterminer la séquence exacte des étapes à suivre. Souvent longue
les livraisons d'équipements principaux nécessitent que certaines parties d'un projet soient laissées
accessible jusque tard dans le projet. De plus en plus de projets impliquent l'utilisation
ou l'élimination de matières dangereuses. Travailler avec ces matériaux nécessite
informer les employés du danger et former les travailleurs à la manipulation appropriée
techniques et dans l'utilisation d'outils et d'équipements de sécurité spécifiques.
L'identification précoce et complète de ces problèmes techniques permet
pour une bonne planification. Bien que les problèmes restent techniquement difficiles,
une bonne planification donne à la direction du projet le temps d'envisager des alternatives
méthodes et faire appel à des spécialistes techniques si nécessaire.
6.7 Planification du personnel
Le succès d'un projet dépend en grande partie de la qualité et du moral

de ses artisans. Une bonne planification au début du travail aide
assurer le succès de plusieurs façons. Artisans en nombre et avec
les niveaux de compétence appropriés doivent être embauchés. Il est important que des politiques cohérentes
être établi et appliqué à tout le personnel. Le moral des chantiers peut être dévasté
lorsque les pénuries de main-d'œuvre exigent que les nouveaux employés reçoivent des incitations non
offerts aux anciens employés. Taux de salaire et avantages sociaux constants
sont essentiels.
Là où il y a une pénurie de personnel qualifié, les programmes de formation ont
à mettre en œuvre. Travailler avec les écoles techniques et professionnelles locales peut
aider la situation. Les programmes de formation en cours d'emploi peuvent nécessiter des
planification au début du projet. Lorsque la pénurie est forte, les artisans
peuvent devoir être amenés d'autres endroits. Dans ce cas, le transport
et un logement peut être nécessaire.
Les projets dans des endroits éloignés nécessitent des installations de camp. Le moral est grandement
affectée par l'organisation du camp et la qualité de la nourriture.
De mauvaises installations de camp se traduisent souvent par un moral bas, une mauvaise production et des
rotation du personnel. Un gestionnaire de camp hautement qualifié peut être le plus
personne importante dans l'équipe de gestion de projet.
page 150
6.8 Planification de la sécurité 135
6.8 Planification de la sécurité
Les travaux de construction sont intrinsèquement dangereux. Objets pointus, charges lourdes,
les hauts lieux et l'accent mis sur la production offrent tous des opportunités pour
les accidents. Une bonne planification et la mise en œuvre d'une stratégie globale
programme de sécurité sont nécessaires pour un projet sûr. Des études ont montré que
l'implication des employés dans un programme de sécurité est essentielle. Etablissement d'un
comité de sécurité pendant la première semaine du projet est une bonne façon de commencer
un programme de sécurité.
Le comité de sécurité a pour mandat de mettre en œuvre et de contrôler les
programme. Certaines entreprises confient cette tâche à tous les contremaîtres du projet. Ils
se réunir chaque semaine, examiner le programme de sécurité et effectuer une inspection de sécurité. Dans
certaines entreprises de construction, un contremaître différent est affecté à la sécurité
inspecteur chaque semaine. Ce contremaître inspecte le projet quotidiennement, corrige
tout problème de sécurité constaté et affichage des infractions sur le babillard.
Généralement, un contremaître s'efforcera davantage d'assurer la sécurité de son équipe si un autre
le contremaître va inspecter sa zone de travail et signaler les problèmes de sécurité à son
pairs. Bien sûr, un programme de sécurité de la boîte à outils du lundi matin et des incitations
pour des dossiers de sécurité parfaits font partie intégrante de la planification de la sécurité.
La planification de la sécurité inclut des considérations spécifiques concernant ce qu'il faut faire dans
cas d'accident. Le personnel titulaire d'un certificat de secourisme doit être identifié.
En cas d'accident grave, un plan doit être mis en place pour faire le 911
appels, rencontrer les médecins d'urgence et les conduire au
victime. Évacuation d'urgence du haut d'un bâtiment ou du plus profond d'un
un projet de construction demande de la prévoyance. La planification de la sécurité doit tenir compte
un incendie et un plan d'évacuation. Souvent, un incendie s'accompagne d'une panne de courant,
les ascenseurs et les grues électriques ne sont donc pas disponibles. De même, si un projet fait l'objet
à une inondation, de fortes pluies ou un tsunami, les plans doivent d'abord envisager l'évacuation
de travailleurs. Les plans secondaires devraient envisager des moyens de minimiser les dommages aux
le projet. Dans tous ces cas, attendre le moment de la catastrophe pour
affecter des personnes et décider de ce qui doit être fait réduira presque certainement
le succès de l'effort de récupération.
Les travaux en hauteur et les activités impliquant des charges lourdes doivent être
identifiés à l'avance et des plans de sécurité élaborés. Plans de fixation des barricades
et les lignes de vie et les ouvertures de couverture doivent être faites à l'avance. Béton
les formulaires doivent être conçus pour la sécurité, y compris les surfaces de travail sûres, les garde-corps,
et échelles. Ces considérations de sécurité relatives aux coffrages de béton devraient s'appliquer aux
opérations de mise en place, de déplacement, de décapage et de nettoyage ainsi que pour la mise en place
béton. Le déplacement de gros équipements ou le levage de charges lourdes doivent
être prévu après les heures afin de minimiser le nombre de personnes
impliqué.
La planification doit inclure un processus de manipulation des matières dangereuses.
Les fiches de données de sécurité (MSDS) doivent être demandées avec tout le matériel
ordres. Ces fiches sont à placer dans un cahier et à mettre à disposition
Page 151
aux employés. Les travailleurs ont le droit de savoir quand ils manipulent
matières dangereuses et d'être conscient des dangers encourus et des
procédures de manipulation suggérées. Une attention particulière doit être portée au travail
dans des espaces clos où les produits chimiques peuvent former des fumées toxiques. Tout chimique
les agents doivent être clairement identifiés et inspectés régulièrement pour vérifier leur état.
L'équipement de sécurité doit être stocké dans des endroits pratiques où il
est rapidement accessible lorsque les opérations nécessitent son utilisation. Un contrôle régulier
doit être programmé pour s'assurer que l'inventaire des équipements de sécurité est
complet et en bon état. La disponibilité des équipements de sécurité
doit faire l'objet d'une publicité et son utilisation doit être rendue obligatoire.
En raison des dangers inhérents à la construction, toute
plan de sécurité complet devrait inclure des méthodes pour s'assurer que les employés sont
alerte et sans drogue. Ceci est mieux accompli grâce à une planification bien planifiée
politique et programme de dépistage des drogues. Les programmes de dépistage des drogues doivent toujours être
planifié bien avant la construction et intégré à l'entreprise
ou la politique d'embauche et d'emploi du projet. Cela garantit que tous les employés
rejoindre le projet le faire pleinement conscient de la politique de l'entreprise en matière de médicaments, des tests
méthodes et sanctions passibles de poursuites. La politique doit indiquer les
l'intention d'exploiter un lieu de travail sans drogue, détaillez les méthodes de test à
appliquées, précisez le type de substances à interdire (telles que l'alcool) et
expliquer les sanctions et les programmes d'aide. Le programme de dépistage des drogues
devrait aborder les tests obligatoires avant l'embauche, les tests aléatoires continus
tests et tests de cause. Le processus de demande d'emploi devrait
inclure le dépistage obligatoire des drogues. Au besoin, les employés peuvent être embauchés sur
un contrat d'essai en attendant les résultats du test. Cela garantit que
tous les employés rejoignent le projet sans drogue. Le dépistage aléatoire des drogues garantit que
les employés ne commencent pas à consommer de la drogue pendant le projet. Parce que certains
les projets emploient un grand nombre de travailleurs, les tests aléatoires peuvent ne
à travers le travail tous les six à huit mois, réduisant ce type de test à
un moyen de dissuasion. Par conséquent, une méthode de test plus active est nécessaire pour identifier
tifier la consommation de drogue des employés dès son apparition. Pour répondre à ce besoin, une politique de tests
devrait permettre un dépistage immédiat des drogues avec un motif valable et obligatoire
tests suite à d'éventuels accidents. Planification avancée et publication du
la politique de dépistage des drogues aidera à dissuader les utilisateurs potentiels de postuler pour un emploi
et maintenir un milieu de travail sans drogue et sécuritaire.
6.9 Planification de la qualité
Dans le marché de la construction d'aujourd'hui, chaque projet doit avoir un cadre formalisé
système de contrôle de la qualité afin d'être compétitif. Le conflit permanent
entre la production et la qualité doivent être résolus pour un projet réussi.
La partie la plus importante d'un programme de contrôle de la qualité est peut-être la création
d'une culture de chantier où la qualité est demandée et attendue. Artisans
Page 152
6.10 Commande de matériel et expédition 137
doivent être fiers de leur travail et s'attendre à ce que leurs pairs fassent de même.
Il existe plusieurs façons de renforcer cette visibilité et cet engagement envers la qualité.
Le partenariat est une bonne façon de commencer. Bien que le partenariat soit généralement associé
avec les aspects contractuels et organisationnels d'un projet, il aide également à
développer une meilleure compréhension de l’installation et du besoin associé
pour un travail de qualité. Souvent l'architecte-ingénieur peut être sollicité
pour concevoir un logo de projet inspirant à utiliser sur les casques de sécurité et les récompenses de sécurité
pour aider à renforcer la fierté dans l'entreprise du projet. Un modèle du projet peut être
affiché dans le bureau de l'emploi et montré à tous les nouveaux travailleurs afin qu'ils puissent
mieux apprécier le processus de construction et l'effort d'équipe
le projet. Certains entrepreneurs prévoient une journée portes ouvertes le samedi de temps à autre
temps pour que les familles des employés puissent visiter le site et constater la qualité du travail
en train de se faire.
Il faut se rappeler que la qualité se produit au travail. Seuls les travailleurs
ont le pouvoir de produire de la qualité. La direction doit comprendre que
la planification de la qualité de la construction entraîne une transformation de l'organisation
graphique à l'envers. Dans un organigramme axé sur la qualité, chaque niveau de
la séparation d'avec le poste de travail s'accompagne d'une réduction du
capacité à affecter directement la qualité et une augmentation de son soutien au travail
responsabilités. Par conséquent, les travailleurs doivent être responsabilisés par le biais de programmes
tels que la gestion de la qualité totale (TQM) et les cercles de qualité pour rechercher
meilleures façons d'accomplir un travail de qualité.
Sur le plan formel, l'équipe de projet doit déterminer les
tests et normes pour le travail. Des procédures de rejet doivent être établies.
Chaque inspection de chantier, quel qu'en soit le but, doit avoir une qualité
et composant de sécurité inclus. Une attention particulière est requise pour intégrer
programmes de qualité en partenariat avec des sous-traitants. La sélection des sous-traitants
le processus doit être basé sur des problèmes de préqualification de la qualité avant que le prix ne soit
pris en considération.
Un dernier point : la qualité ne s'applique pas uniquement au produit fini. TQM
les questions comprennent la façon dont les projets sont planifiés, l'identification des problèmes
bien avant la construction, le rythme auquel les ordres de modification sont
traitées et la qualité de la formation des employés. Chaque phase d'une construction
le fonctionnement fait l'objet d'améliorations continues.
6.10 Commande de matériel et expédition
Les principaux matériaux sont généralement commandés dans les jours suivant la signature d'une construction
Contrat. Le délai de livraison des matières détermine l'ordre dans lequel
les bons de commande sont préparés. Par conséquent, une attention particulière doit être accordée à
déterminer quels matériaux nécessiteront le délai le plus long. Préparation
des bons de commande doivent être coordonnés avec le calendrier du projet,
que les dates de livraison dans les délais sont précisées sur la commande. Quantité et qualité
Page 153
les exigences doivent également être précisées dans le bon de commande. L'achat
l'ordre doit indiquer que le chantier doit recevoir un préavis d'au moins 48 heures
d'une livraison afin qu'une préparation adéquate puisse être effectuée sur le site pour
décharger, inspecter, stocker ou installer directement le matériel.
Le simple fait de passer un bon de commande pour les matériaux offre peu d'assurance
que les matériaux arriveront à temps. Une bonne planification pour un matériel-
Le système d'expédition est la meilleure assurance pour les livraisons à temps. Tout achat
les commandes doivent inclure une date de livraison basée sur le calendrier du projet. Tôt
les livraisons peuvent causer des problèmes de stockage et avoir un effet négatif sur
trésorerie du projet. Les retards de livraison sont pires.
Une attention particulière est nécessaire pour s'assurer que les dessins d'atelier sont préparés,
vérifiés, soumis pour approbation et retournés au vendeur. De la même manière,
les échantillons, tests, certificats d'usine et autres documents doivent être approuvés.
Le système de contrôle de ces soumissions doit assurer un traitement rapide au
chaque niveau. Une fois toutes les approbations en place, la fabrication peut commencer.
Les calendriers de fabrication doivent être tels que les matériaux finis soient prêts à être
expédié, laissant suffisamment de temps pour se rendre sur le chantier. Certains matériaux et
l'équipement doit être inspecté pendant le processus de fabrication ou les essais
avant l'expédition. Ces éléments doivent être identifiés et un système doit être en
lieu d'informer les organismes d'inspection ou d'approbation appropriés.
Pendant la fabrication des principaux matériaux et équipements, l'expéditeur
doit contacter le fournisseur pour s'assurer que les arrangements d'expédition ont été
a été fait. Souvent, l'espace doit être réservé à l'avance sur les transporteurs publics.
Les connaissements et les assurances doivent également être obtenus à l'avance. Quelques
les entrepreneurs exigent que tous les sous-traitants soumettent des bons de commande sans prix
à l'expéditeur. Cela permet à l'entrepreneur de confirmer que le matériel a
été commandé et pour aider avec le calendrier d'expédition lors du transport
des perturbations surviennent. Le moins possible est laissé au hasard.
Sur le chantier, l'expéditeur et l'ingénieur de projet se rencontrent régulièrement pour
déterminer l'état actuel des matériaux et identifier les zones problématiques.
Tout retard potentiel dans la fabrication ou l'expédition nécessite une action rapide
afin de ne pas retarder le projet. Plus le préavis de
un retard important, plus il y a d'options pour contourner le problème.
6.11 Manutention, stockage et protection du matériel
L'arrivée du matériel sur le chantier ne devrait jamais être une surprise; l'exact
l'heure d'une livraison doit être établie à l'avance. Livraisons imprévues
sont une perturbation du travail sur le site, et souvent la seule personne disponible sur
le temps d'accepter la livraison n'est pas qualifié pour le travail. Sur le chantier,
un travailleur spécifique doit être affecté à la réception de la livraison et à la supervision
déchargement. Cette personne doit avoir une copie du bon de commande en
main quand le matériel arrive. L'équipement de déchargement doit être disponible
Page 154
6.12 Planification de l'équipement 139
et un lieu spécifique affecté au stockage. Lorsque la cargaison est déchargée,

il doit être inspecté pour s'assurer qu'il est complet et qu'il n'est pas endommagé. Tout écart
du bon de commande doivent être notés sur le bon de livraison, et que
les informations doivent être transmises à la maîtrise d'ouvrage.
Lorsqu'un entreposage est nécessaire, un système de contrôle des stocks doit être
établi. Il faut veiller à ce que le matériel et l'équipement soient distribués
à l'installation spécifique pour laquelle ils ont été commandés. Les exceptions doivent
être approuvé et documenté afin qu'une opération de construction ne
ne pas utiliser les matériaux commandés et nécessaires à une autre opération.
Dans la mesure du possible, le matériel ou l'équipement doit être déplacé directement
du transporteur à l'emplacement d'installation final. Si cela est impossible ou
pas pratique, le matériel doit être stocké dans un endroit qui minimisera
Mize manutention et travail manuel. On estime que la manipulation, le déplacement et
le travail manuel représente jusqu'à 30 % du coût de l'installation.
Avec une planification inadéquate, les commandes de matériel sont trop souvent incomplètes ou
endommagé et le problème n'est constaté que le jour de l'installation. Si
les dispositions appropriées ne sont pas prises, les matériaux imperméables peuvent être stockés
dans les bâtiments tandis que les matériaux sensibles aux intempéries se retrouvent sous la pluie, ou s'il est
déterminé trop tard qu'une tranchée doit traverser directement l'endroit où
la terre arable est stockée. Planification détaillée concernant la manutention et
le stockage permet d'économiser de l'argent et évite les retards inutiles et frustrants.
Parfois, les matériaux doivent être entreposés hors site. Dans ce cas, les questions de titre,
l'assurance et le paiement sont impliqués. Il doit être déterminé lorsque le titre
changements du fournisseur à l'entrepreneur et de l'entrepreneur à
le propriétaire. Celui qui a le titre a aussi des responsabilités d'assurance, et ces
doivent être coordonnés. Il faut également déterminer quand le paiement sera
dus, d'abord de l'entrepreneur au vendeur, puis du propriétaire au
le contracteur.
6.12 Planification de l'équipement
Sur certains projets, les engins de chantier constituent une part importante
du coût du projet. Pour cette raison, planifier l'extension de la construction
l'équipement, les routes de transport où l'équipement fonctionnera et les
les installations de maintenance qui assureront le fonctionnement de l'équipement sont de la plus haute
importance.
La sélection de l'équipement le plus approprié doit souvent être modifiée
selon le matériel disponible. Une analyse des coûts doit être faite
l'impact d'équipements moins adaptés. Lorsqu'un équipement supplémentaire est
requis, une analyse d'achat, de location ou de location est nécessaire.
Un plan de maintenance efficace des équipements doit être mis en place avec
maintenance préventive programmée régulièrement. Disposition pour le ravitaillement et
la cour d'entretien doit être coordonnée avec les autres zones de cour. Cette zone
Page 155
doit permettre un accès facile aux équipements et doit être aménagé de manière à
à l'esprit. La planification doit être faite pour des routes de transport efficaces, correspondant aux niveaux
aux capacités des équipements disponibles, et un entretien des routes de transport
plan doit être conçu.
6.13 Méthodes de fabrication
Bien que les projets de construction soient généralement uniques en leur genre, il est important
pour planifier des processus d'assemblage efficaces. Souvent, les sous-ensembles peuvent être préfabriqués
riqué. De nombreuses opérations de construction se prêtent à la chaîne de montage
techniques. Sur le pont autoroutier, il est prévu que la culée forme
êtreLa
préfabriqué et apporté
simplification sur leétape
de chaque site prêt à être installé.pour planifier les méthodes de production
est fondamentale
du processus. Cela commence par simplifier les dessins. Plans de construction
ont souvent tendance à être concis et schématiques. Les dimensions sont données une fois.
Les détails typiques sont dessinés avec des exceptions indiquées dans un calendrier ou un tableau.
Des taux de production élevés exigent que les détails soient précisés pour chaque
étape des travaux. Plutôt que de laisser les artisans chercher dans les plans
pour l'emplacement des inserts, des plaques de soudure et des dimensions, ces informations
doit figurer sur un dessin d'atelier.
Lorsque des colonnes en béton sont formées et coulées, un format lettre
croquis de colonnes typiques avec les dimensions et les détails nécessaires doit
fournir. Pour chaque colonne non typique, une esquisse distincte est requise.
De plus, un dessin de mise en page indiquant quelle colonne va à chaque emplacement
avec les numéros de marque appropriés inscrivant des croquis détaillés à la mise en page
l'emplacement est requis. Non seulement cela simplifie le travail, mais cela simplifie également
un contrôle de qualité avant la mise en place du béton.
Les instructions doivent être simplifiées pour minimiser les malentendus.
Les instructions aux contremaîtres doivent être claires, concises et complètes. Où
le cas échéant, les instructions doivent être écrites. Instruction manuscrite
sont suffisantes, et celles-ci peuvent être faites au verso du croquis
décrit précédemment.
Les processus doivent être simplifiés. Décomposer un processus en individu
pas. Examinez chaque étape pour voir si elle peut être simplifiée. L'un des auteurs
été témoin d'un test de pression sur un exutoire d'égout, nécessitant 10 pieds de hauteur
maintenu pendant 24 heures et les pertes ne dépassant pas 10 gallons par heure.
Ce test a été effectué avec une colonne montante de 10 pieds, un échafaudage et un
seau de gallon utilisé pour remplir la colonne montante. Ce processus nécessitait une
surveillance pendant trois quarts de travail. Avec la planification, le processus a été changé en un
compteur d'eau, manomètre, soupape de réduction de pression et un tuyau au
approvisionnement en eau de la ville. Le régulateur de pression a été réglé à la bonne pression,
et le compteur d'eau a été relevé au début et à la fin de l'essai.
Page 156
6.14 Planification des activités 141
La planification de la méthode de construction identifiera les processus où l'assemblage

des techniques de ligne peuvent être appliquées. Cette planification comprendra l'utilisation de gabarits,
dispositifs de mise en page, systèmes de fixation électrique et procédés mécaniques pour
matériaux en mouvement. Il déterminera comment les matériaux circuleront à travers le
zone d'assemblage. L'exemple classique consiste à couper des goujons et des colonnes pour le béton
coffrages muraux : le temps réel passé à couper est insignifiant par rapport à
le temps passé à déplacer le matériau jusqu'à la scie et de la scie à l'assemblage
région. Le scieur productif a une liste de coupe préparée à partir de laquelle travailler, et
le matériau non coupé est déplacé vers la scie par un chariot élévateur. Le matériau coupé s'éloigne
de la scie de la même manière.
La préfabrication sur site et hors site peut simplifier le travail de plusieurs manières.
La préfabrication se prête aux techniques de la chaîne de montage. Avec préfabriqué
assemblages, l'installation va plus vite et le chantier est moins encombré.
La préfabrication accélère le processus et facilite le contrôle qualité. Sous-
les entrepreneurs devraient être encouragés à fournir des ensembles préfabriqués
plutôt que de faire tout le travail sur place. Un avantage supplémentaire est que la boutique
les travailleurs reçoivent souvent des salaires inférieurs à ceux des employés sur le terrain.
6.14 Planification des activités
Afin d'assurer l'achèvement en temps voulu des activités prévues du projet, un

le contremaître devrait se voir confier la responsabilité de planifier les activités de cette activité
Succès. Environ une semaine avant la date prévue d'une activité, un certain nombre de
les détails doivent être vérifiés. Les dessins liés à ce travail sont-ils complets ?
Des changements sont-ils attendus ? Les dessins d'atelier sont-ils approuvés ? Si la boutique
les dessins sont préparés séquentiellement, sont-ils séquencés à la commande
dans lequel le travail doit être fait sur le terrain?
Si cette activité nécessite des outils ou des équipements spéciaux, c'est le moment
pour voir qu'ils seront disponibles. Si les outils et l'équipement doivent être partagés
avec des activités parallèles, une compréhension est nécessaire concernant qui obtiendra
eux et quand. En cas de panne de l'équipement, les options disponibles doivent
être indentifié.
Les matériaux requis sont-ils sur place? Savez-vous où ils sont stockés
et s'ils sont accessibles? Si ce n'est pas sur place, quelle est la fiabilité d'un
livraison? Les matériaux sont-ils susceptibles d'être d'une mauvaise qualité, quantité,
ou dimension ? Tous les supports sont-ils à portée de main ? Rappelez-vous, '' ... pour
manque d'un clou, la chaussure a été perdue ... .''
Inspectez l'espace de travail. Vérifier l'accès à l'équipement et au matériel
als. Vérifiez que la zone est dégagée. Si d'autres travaux doivent avoir lieu
en même temps, élaborez un plan pour partager l'espace. Vérifiez que le
la disposition est correcte et prend en charge les services publics, tels que l'air comprimé, l'électricité
l'alimentation et la ventilation sont disponibles. Assurez-vous qu'il y a suffisamment de lumière
page 157
pour assurer un travail de qualité. Vérifier les risques pour la sécurité et prévoir les déchets
disposition.
6.15 Listes de contrôle de production
Chaque opération de construction implique un grand nombre de détails importants.

Avec la confusion, le bruit et les interruptions d'un projet typique,
il est facile de négliger des détails importants. Ces omissions conduisent à retravailler pour
où il n'y a ni temps ni argent dans le budget. Bien pensé
Les listes de contrôle peuvent fournir un excellent moyen de garder une trace de la myriade de
détails qui accompagnent chaque opération de construction.
Les listes de contrôle sont utiles pour de nombreuses phases des travaux de construction. Quelques
exemples sont :
Processus d'autorisation
Inspection du chantier avant la construction
Aménagement et excavation
Emplacement de l'utilitaire
Travaux de coffrage à béton
Travaux plats en béton
Tuyauterie
La figure 6.2 est un exemple de liste de vérification pour les murs et les poteaux en béton.
De bonnes listes de contrôle sont le résultat d'années d'expérience et sont développées
par les entrepreneurs sur une longue période. Des erreurs et des omissions se produisent
bien trop souvent, mais les bonnes pratiques de construction s'appuient sur ces erreurs en
en les ajoutant un par un à la liste de contrôle pertinente, diminuant ainsi le
risque de répétition d'une erreur.
Il est facile de rationaliser le fait que les superviseurs de la construction effectuent les mêmes tâches
à plusieurs reprises et n'ont donc pas besoin d'une liste de contrôle écrite. C'est juste
souligner cependant que les pilotes de ligne effectuent également des opérations répétitives mais
ne démarrez jamais un moteur sans vous référer à une liste de contrôle écrite. Erreurs sur
un projet de construction peut mettre en danger de nombreuses vies. La check-list concrète
illustré à la figure 6.2 fournit au contremaître de béton expérimenté une
liste complète des éléments à cocher au fur et à mesure de l'avancement des travaux. Pour le
contremaître inexpérimenté, la liste de contrôle fournit la perspicacité, les compétences, les connaissances,
jugement et le contexte qui seraient autrement fournis par plus
personnes expérimentées.
Des listes de contrôle bien pensées aident à prévenir les erreurs et les omissions. Ils
sont également une aide précieuse et rapide pour le responsable du contrôle qualité.
l'œuvre.
page 158
6.15 Listes de contrôle de production 143
Liste de vérification des murs et des colonnes en béton
Les dessins d'atelier sont approuvés et sur place
Le béton commandé correspond à la quantité et au type corrects
Les formes sont propres et huilées
Les formes ont des chanfreins et des caractéristiques architecturales appropriés
La coulée précédente est propre et préparée
Les conduits électriques, les boîtes, etc. sont en place
Les boîtes de plomberie et les chasses sont au bon endroit
Les plaques de soudure et autres éléments intégrés sont au bon endroit
Vérifier toutes les mesures et tolérances
Haut de la coulée clairement marqué
Les cloisons sont sécurisées
Les colonnes sont correctement orientées
Les formes sont d'aplomb et contreventées
Les blocages sont correctement localisés
Les surfaces de travail sont sécurisées et ont des mains courantes
Vérifier les finitions spéciales
Finition et durcissement des surfaces exposées
Dispositions prises pour la protection contre la pluie, le temps chaud ou froid
Accès dégagé pour la livraison du béton sur le chantier
Les inspecteurs avisés de verser
L'équipement de test est disponible
Figure 6.2
Liste de vérification des murs et des colonnes en béton
page 159
6.16 Calendriers prévisionnels
Il existe deux types de calendriers prévisionnels. Tout d'abord, à partir d'un calendrier de projet-
Dans cette perspective, le calendrier est détaillé dans un calendrier glissant de quatre à six semaines.
programme. Ce type d'échéancier à court terme est abordé plus loin dans
Chapitre 12.
Deuxièmement, les calendriers de production à court terme ou prospectifs sont créés par
contremaîtres et montrer exactement comment le travail sera accompli. Chaque
le contremaître se voit attribuer une tâche spécifique à partir du calendrier du projet. Typiquement,
un calendrier prévisionnel est un calendrier glissant et couvrira les 7 à
10 jours. L'exemple suivant du pont routier illustre une situation typique
calendrier prévisionnel.
Un contremaître charpentier est chargé de former la culée #1. le
le calendrier du projet mis à jour indique que ces travaux commenceront le 2 août, ce qui est un
Lundi. Il s'agit d'une activité critique, et il semble que les formulaires seront
prêt comme prévu. Ce contremaître est également responsable du décapage
Calendrier prévisionnel du 30/07 au 09/08 (Forms & Rebar, Abutment #2)

Contremaître Mike R. Carpenter
7/30 8/2 8/3 8/4 8/5 8/6 8/9

Tâche
vendredi Lundi mardi mercredi Jeudi vendredi Lundi
Nettoyer, réparer et huiler les coffrages
4 mh
2 ouvriers
Placer à l'intérieur des formulaires

2 menuisiers
56 mh
4 ouvriers
1 grutier
Aplomb et contreventement à l'intérieur des coffrages
1 charpentier 12 mh
2 ouvriers
Coordonner avec la sous-barre d'armature pour définir

barre d'armature de culée
Placer des formulaires extérieurs

2 menuisiers
4 ouvriers 56 mh
1 grutier
Aplomb et contreventement des coffrages extérieurs

12 mh
1 charpentier
2 ouvriers
Utilisation de la grue
Partagé avec la sous-barre d'armature selon les besoins
Figure 6.3
Pont routier, calendrier prévisionnel de sept jours
Page 160
6.17 Planification de la paperasserie 145
coffrages de culée à partir de la culée #1 pour que le début des travaux n'ait pas à être
coordonné avec tout autre contremaître. La première étape consiste à vérifier le budget
pour les heures de travail disponibles et le calendrier pour voir le temps alloué.
Le budget, figure 3.10, montre qu'il y a 1810 pieds carrés de formulaires
placer et 3 656 dollars de travail pour faire le travail. Depuis la moyenne horaire
le coût de la main-d'œuvre pour chaque membre de l'équipe est de 29,00 $, le contremaître calcule
qu'il a environ 126 heures-homme pour faire le travail. Selon le
horaire, les travaux doivent être achevés en trois jours.
La planification de cette opération peut se faire avec un simple schéma de priorité
ou avec un graphique à barres. La figure 6.3 est un diagramme à barres montrant chaque étape du processus
et affecter des membres d'équipage à chaque tâche. Le premier élément de l'histogramme,
nettoyer, réparer et huiler les formulaires, est imputé au compte précédent, le décapage
formes de butée. Le solde des éléments dans le graphique à barres montre un total
de 136 heures-personnes, juste un peu au-dessus du budget. Les travaux sont prévus pour
prendre trois jours, en gardant le projet dans les délais.
6.17 Planification de la paperasserie
Il y a une quantité stupéfiante de paperasse associée à une construction

projet. Construire une maison personnalisée génère une ou deux boîtes de fichiers de
documents. Lorsque le pont routier sera terminé, les documents rempliront
un classeur à quatre tiroirs. La paperasse pour un immeuble de grande hauteur sera
remplir un bureau. Le suivi de tous ces documents nécessite une planification et
diligence. Le Construction Specifics Institute fournit une numérotation
système d'aide à l'organisation de la correspondance, des demandes d'informations,
modifier les commandes, les procès-verbaux des réunions de projet, les paiements progressifs et les réclamations.
Plusieurs programmes informatiques sont disponibles pour suivre les soumissions, modifier
commandes et autres documents urgents. Quel que soit le système adopté pour
mettre de l'ordre dans les documents, planification sérieuse en début de
projet permettra d'économiser d'innombrables heures plus tard.
Le début du projet est le moment de planifier les dessins conformes à l'exécution
et les considérations de garantie. S'assurer que chaque écart
à partir des plans originaux est documentée sur les dessins conformes à l'exécution est difficile.
Laisser ces changements à la fin du travail prend du temps et conduit à
inexactitudes. Les garanties exigent souvent qu'un agent du fabricant
être présent lors de l'installation. Chacune de ces exigences doit être
identifiés et un rappel placé dans le calendrier ou la liste de contrôle du projet.
Une technique réussie utilisée par certains entrepreneurs pour gérer un projet hebdomadaire
réunions est basé sur la numérotation consécutive de chaque réunion. En premier
réunion de projet, tous les points discutés sont classés comme affaires nouvelles et
numérotés 1.1, 1.2, etc. Lors de la prochaine réunion de projet, les anciennes affaires
est couvert en premier et implique la résolution des points 1.1, 1.2, etc. Comme
éléments sont résolus, ils sont supprimés de la liste. Nouveaux articles commerciaux
Page 161
lors de la deuxième réunion de projet sont numérotés 2.1, 2.2, etc. Dans ce
Ainsi, chaque problème de réunion de projet est numéroté. Chaque numéro reste
comme une vieille affaire jusqu'à ce qu'elle soit résolue. Non seulement ce système garde une trace de
chaque problème, mais la durée pendant laquelle le problème reste non résolu est
indiqué par son numéro.
6.18 Mettre les plans sur papier
Tout comme la planification de projet aboutit à un réseau de projet documenté, complétez

avec les ressources et les coûts du travail, la planification de la production doit être réduite à
papier aussi. Des croquis,
Ces informations des listes
doivent être et desde
organisées récits enregistrent
manière à ce queles
lesplans
plansde production.
puissent
être trouvé au bon moment. Lorsqu'une livraison de transformateurs est due, le
un croquis montrant où ils seront entreposés doit être facilement disponible. Si vous
ne peut pas trouver l'enregistrement d'un plan soigneusement formulé lorsque cela est nécessaire,
tout l'effort de planification consacré à son développement est inutile. Mettre le
planifier sur papier et le communiquer au propriétaire et au projet
équipe est abordée plus en détail au chapitre 12.
Page 162
7 Accélération
Durée du projet
7.1 Ajustements de l'horaire
Souvent, les calendriers de travail du projet doivent être ajustés pour tenir compte
conditions professionnelles défavorables. Ces révisions sont souvent indispensables pour que
les exigences en matière de temps de parcours peuvent être satisfaites. Objectifs de temps souvent établis
imposer que les étapes clés du travail soient réalisées plus tôt qu'à l'origine
prévu. Les dates de début ou de fin des principaux éléments du travail doivent souvent être
améliorés pour satisfaire aux contraintes de temps ou aux engagements établis. Mile-
les pierres, les interfaces réseau et l'achèvement final sont des exemples courants de
événements clés qui doivent parfois être reportés à des dates antérieures. Un tel horaire-
ule avances sont accomplies, en pratique, en effectuant certaines parties
du travail dans des délais plus courts que ceux qui leur avaient initialement été alloués.
Ce chapitre explique pourquoi l'action de la direction pour réduire la durée du projet
est parfois nécessaire et comment les études de réduction de temps associées sont
menées. Le pont routier est utilisé à des fins de discussion et
illustration.
7.2 Besoin de réduction de temps
Il existe de nombreux exemples pratiques pour lesquels le raccourcissement du temps de

certains éléments du travail peuvent être souhaitables comme moyen de répondre à d'importants
dates cibles du projet. Par exemple, selon les termes du contrat de construction,
le propriétaire peut imposer une date d'achèvement des travaux que le plan de projet actuel
147
Page 163
148 7 Accélération du temps de projet
ne se rencontrera pas. Le non-respect de cette exigence de délai contractuel mettra

l'entrepreneur en rupture de contrat et le rendre responsable de tout dommage
subi par le propriétaire en raison de l'achèvement tardif du projet. En poste dans
progrès, le propriétaire peut souhaiter une date d'achèvement antérieure à la date d'origine
prévu par le contrat et peut demander à l'entrepreneur de proposer un prix
pour accélérer les travaux. Il est tout à fait possible que le projet programmé
durée peut ne pas convenir aux besoins de l'entrepreneur. L'entrepreneur peut
souhaitent terminer les travaux à une certaine date pour éviter les intempéries,
combattre le ruissellement printanier annuel, libérer des travailleurs et de l'équipement pour d'autres
travail ou pour d'autres raisons. Les dispositions financières peuvent être telles qu'il
est nécessaire pour terminer certains travaux à l'intérieur d'un exercice financier prescrit. le
l'entrepreneur principal peut souhaiter réaliser le projet à l'avance pour
recevoir une prime d'achèvement anticipé de la part du propriétaire. Une motivation commune
car l'accélération du temps se produit lorsque le travail est bien avancé et retarde
ont entraîné une perte de temps substantielle qui doit être récupérée par le
fin du projet.
Bien que n'impliquant pas l'ensemble du projet, une situation similaire peut survenir
lorsque vous tentez d'atteindre un jalon établi. Il n'est pas rare que
les premières heures calculées des événements marquants doivent se produire plus tard que souhaité.
Une situation analogue peut se présenter en ce qui concerne les événements d'interface réseau.
Ces exemples révèlent clairement l'un des grands avantages de pouvoir
d'établir des calendriers de construction à l'avance avec une précision raisonnable. Tel
informations permettent au chef de projet de détecter des
résoudre les problèmes bien à l'avance et prendre les mesures correctives appropriées.
C'est certainement préférable que de ne pas être prévenu de tels problèmes jusqu'à ce que
il est trop tard pour faire quoi que ce soit à leur sujet.
A première vue, il peut sembler incongru d'envisager de raccourcir
la durée d'un projet lorsqu'une provision pour imprévus a été ajoutée
au temps normal calculé. Dans le cas du pont routier, un
éventualité de six jours a été ajoutée au délai calculé de 64 jours pour
établir un délai d'exécution probable de 70 jours ouvrables. Ce temps de projet
est la meilleure estimation préalable disponible de la durée réelle des travaux requis.
De ce fait, 70 jours ouvrables est la durée la plus probable
du pont routier, et tout besoin de raccourcir le projet devrait dépendre
sur la façon dont ce temps se compare à la période contractuelle prescrite ou à d'autres
limite de temps établie. La suppression de l'éventualité du projet est
pas un moyen fiable d'accélérer la date d'achèvement.
7.3 Procédure générale de réduction de temps
Peut-être convient-il maintenant de mentionner qu'une variété de termes sont appliqués

au processus de raccourcissement de la durée des projets. ''L'expérience la moins coûteuse
''compression de projet'' et ''compromis temps-coût'' sont tous utilisés
Page 164
7.3 Procédure générale de réduction de temps 149
en référence aux procédures décrites dans ce chapitre. L'exact

la nomenclature n'est pas particulièrement importante tant que la méthode et son
l'application sont bien comprises. L'utilisation du terme ''accélérer''
en rapport avec le raccourcissement des délais du projet est regrettable
parce que le même terme est utilisé en ce qui concerne les mesures prises pour assurer
soutien des ressources en temps opportun pour les opérations de construction. Cependant, le double
le sens de ''accélérer'' est courant dans l'industrie de la construction
et est ainsi appliqué ici.
Pour raccourcir la période de temps nécessaire pour atteindre un jalon ou une interface
événement ou pour réaliser un projet, il faut se préoccuper de
réduire la durée d'un certain groupe d'activités seulement. Comme a
déjà été affiché, le temps nécessaire pour atteindre tout futur événement de réseau,
terminal ou autre, est déterminé par le chemin temporel le plus long depuis le
stade actuel d'avancement du projet jusqu'à cet événement. En conséquence, si le
le temps nécessaire pour atteindre un certain événement doit être réduit, cela peut être
accompli qu'en raccourcissant le chemin le plus long menant à cet événement.
Cette observation est très révélatrice et importante. En l'absence d'un tel
informations de gestion, la réaction habituelle lorsqu'un projet tombe à l'eau
retard est d'accélérer au hasard toutes les activités en cours dans un
tenter de rattraper le temps perdu. L'impossibilité de faire la distinction entre
les activités qui contrôlent vraiment et les activités de peu ou pas de temps
conséquence peut rendre ces actions accélérées beaucoup plus coûteuses qu'il n'est
nécessaire.
Lorsque la date de réalisation du projet doit être avancée, c'est le réseau
chemin critique qui doit être raccourci. Lors de la réduction du temps pour atteindre
un jalon ou un événement d'interface, le chemin critique du diagramme lui-même peut ne pas
être impliqué de quelque manière que ce soit. Le chemin temporel le plus long menant au jalon
ou l'événement d'interface doit être raccourci. Ce chemin peut être entièrement séparé
du chemin critique qui s'applique à l'ensemble du réseau. Aux fins de
discuter de la réduction du temps de projet, le chemin le plus long menant à
l'événement en question sera appelé son chemin critique.
À ce stade, il faut reconnaître que lorsqu'un chemin le plus long est raccourci,
les flotteurs des autres chemins d'activité menant au même événement sont réduits
proportionnellement. Il est donc inévitable que le raccourcissement continu de
le chemin critique originel conduira tôt ou tard à la formation de nouvelles
chemins critiques et nouvelles activités critiques. Lorsque plusieurs chemins critiques sont
impliqués, tous ces chemins doivent être raccourcis simultanément si le
l'avancement dans le temps de l'événement doit être atteint. Raccourcir une critique
chemin mais pas un autre n'accomplit rien sauf à fournir le raccourci
chemin avec flotteur supplémentaire inutile.
Lorsque la réduction du temps est effectuée manuellement, l'effet de chaque raccourcissement
l'action doit être vérifiée pour déterminer si elle a produit de nouvelles
Activités. La façon habituelle de le faire est d'effectuer un recalcul du réseau,
après chaque étape du processus de réduction du temps. De tels recalculs peuvent
Page 165
se faire manuellement ou par ordinateur. Si le réseau n'est pas grand, manuel

les calculs peuvent être rapides et pratiques. Pour un grand réseau, de nombreuses réussites
les recalculs sifs peuvent devenir une corvée substantielle. Même si à l'échelle du temps
les diagrammes sont d'une valeur limitée dans la réalisation d'études réelles de réduction de temps, telles que
les graphiques sont particulièrement utiles pour expliquer l'effet total d'un temps donné
réduction. Un changement de réseau peut être visualisé en termes de mouvements de
parties rigides du diagramme et l'effet de ces mouvements sur
ses connexions élastiques (flottantes). Chaque fois qu'une action de raccourcissement élimine un
ligne flottante en pointillés dans un réseau à échelle temporelle, un nouveau chemin critique est formé automatiquement
matiquement. Des parties de la figure 5.14 sont utilisées dans ce chapitre pour donner au lecteur
une meilleure appréciation de ce qu'implique réellement la réduction du temps réseau.
7.4 Raccourcir le chemin temporel le plus long
Il est maintenant établi que, si la date d'un événement de projet spécifié est
à avancer, la longueur du plus long chemin temporel menant à l'événement
doit être raccourci. Fondamentalement, il n'y a que deux façons d'y parvenir.
L'une consiste à modifier la logique du travail d'une manière ou d'une autre, de sorte que l'itinéraire le plus long
est diminué en longueur. Cela implique une refonte localisée du
plan de travail original, avec un gain de temps en réorganisant l'ordre dans
quelles activités de travail seront accomplies ou en augmentant les délais et les retards
pour maximiser la simultanéité des activités. Cette procédure de réduction de temps ne
réduire les durées des activités elles-mêmes ; il gagne du temps d'autant plus
séquençage favorable des opérations de travail sélectionnées.
L'autre moyen possible de réduire la longueur d'un chemin critique est de réduire
la durée d'une ou plusieurs de ses activités constitutives. Chaque critique
l'activité doit d'abord être examinée pour voir si un raccourcissement est possible. le
la compression d'une activité peut être obtenue de diverses manières, selon
sur sa nature. Des équipes supplémentaires, des heures supplémentaires ou plusieurs équipes peuvent être utilisées.
Il est possible de le sous-traiter. Plus d'équipement pourrait être apporté
temporairement et affecté à cette activité. Les livraisons de matériel antérieures peuvent
être réalisé en autorisant le fabricant à faire des heures supplémentaires, en utilisant de l'air
fret ou manutention spéciale, ou en envoyant l'un des propres
camions pour ramasser et livrer le matériel. Il y a généralement, bien sûr,
certaines activités dont les durées ne peuvent pas être réduites de manière raisonnable.
7.5 Coûts directs du projet
Avant que la discussion sur la réduction de la durée du projet puisse aller plus loin, il
est nécessaire de discuter de la nature des coûts directs et indirects du projet
frais. Les coûts sont nécessairement impliqués dans la réduction du temps car
Les dépenses de construction sont fonction du temps. Bien que la discrétion de la direction
peut parfois dicter le contraire, un effort est généralement fait pour atteindre
Page 166
7.6 Variation du coût direct de l'activité avec le temps 151
gain de temps avec le moins d'augmentation possible du coût du projet. Si projet

gestion est de faire des aménagements de planning au moindre surcoût,
il est nécessaire de comprendre comment varient les coûts des opérations de construction
avec le temps.
Le coût direct d'une activité est constitué de la charge de travail,
équipements, matériaux et contrats de sous-traitance. Chaque activité a son coût normal
et durée normale. Le ''coût normal'' est le moindre coût direct requis
pour accomplir cette activité, et est le coût habituellement attribué au travail
lorsque le travail est estimé. ''Durée normale'' est la durée de l'activité
déterminée lors de la phase de planification. Même s'il n'y a rien de précis
autour d'un temps normal, il constitue encore une donnée raisonnablement distincte ou
point de référence pour réaliser une activité à son moindre coût direct. Il est
évident que le coût direct du projet total est égal à la somme des
coûts directs des activités individuelles et que la durée normale du projet
est dérivé des durées normales des activités. Il s'ensuit donc que
le moindre coût total direct de l'ensemble du travail est le coût associé à la
durée normale du projet.
Si les temps d'activité estimés peuvent être acceptés comme allant de pair
avec un coût direct minimum, alors toute variation de la durée d'une activité par rapport à celle-ci
estimé, plus ou moins, doit entraîner une augmentation proportionnelle de
son coût direct. La mesure dans laquelle cette règle s'applique réellement dans la pratique
est beaucoup plus certain en ce qui concerne l'augmentation des coûts causée par
réduire la durée de l'activité qu'en la prolongeant. Cependant, les entrepreneurs
sont rarement concernés par l'étirement, ou l'extension délibérée, de la
durée d'une activité professionnelle.
Le fait pratique que le raccourcissement d'une durée d'activité augmentera normalement
son coût direct est facile à démontrer. L'utilisation de plusieurs quarts de travail ou d'heures supplémentaires
le travail entraîne évidemment des dépenses de main-d'œuvre supplémentaires. Entassement de plus d'équipes de travail
ou des pièces d'équipement rend la surveillance des travaux difficile, réduit l'opéra-
l'efficacité énergétique et augmente les coûts de production. Livraison précoce du matériel
nécessite le paiement de primes au vendeur ou une augmentation du transport
et les frais de manutention. Tout cela conduit à la conclusion que, si le projet
le temps requis doit être réduit, les coûts directs des activités
raccourcie sera généralement augmentée.
7.6 Variation du coût direct de l'activité avec le temps
Les coûts directs des activités peuvent varier avec le temps de bien des manières, même si
on considère ici que ces coûts varient toujours en proportion inverse avec
temps. Une variation continue linéaire ou linéaire du coût direct avec le temps
est un exemple courant. Ceci est le résultat d'une action expéditive, telle que
les heures supplémentaires ou les quarts de travail multiples, où le coût supplémentaire pour chaque jour gagné est juste
environ constante. La figure 7.1 a est un tel cas, où le temps d'activité normal
Page 167
crash
Coût d'accident point
1 300 $
coût direct
ité d
Actif
Coût normal Normal
1 000 $ point
12 13 14 15
Temps de crash Temps normal
Durée de l'activité, jours ouvrés
(a) Variation linéaire continue
crash
Coût d'accident point
1 300 $
coût direct
1 150 $
ité d
Actif 1 050 $
Coût normal Normal
1 000 $ point
12 13 14 15
(b) Variation linéaire continue par morceaux
Coût d'accident crash

1 300 $ point
coût direct
ité d
Actif
Coût normal
Normal
1 000 $
point
12 15
(c) Variation non continue
Figure 7.1
Variation temps-coût de l'activité
Page 168
7.7 Coûts indirects du projet 153
de 15 jours peut être réduite jusqu'à 3 jours. L'augmentation directe

le coût de cette activité est constant de 100 $ par jour, ce qu'on appelle le coût
pente de l'activité. L'entrepreneur peut choisir d'accélérer l'activité en
un, deux ou trois jours, pour lesquels le coût supplémentaire sera de 100 $, 200 $ ou 300 $,
respectivement.
Les ''points normaux'' de la figure 7.1 représentent les temps normaux d'activité
et les coûts directs normaux discutés précédemment. L'accélération d'une activité est
souvent appelé crash. Comme indiqué sur la figure, le temps minimum pour
lequel une activité peut être réduite de manière réaliste est appelé son temps de crash, et le
le coût direct correspondant est appelé son coût de crash. L'intersection tracée
de ces deux valeurs s'appelle son point de collision.
La figure 7.1 b montre une variation temps-coût continue et linéaire par morceaux. le
chiffre indique qu'une réduction de temps d'un, deux ou trois jours est possible,
mais la pente des coûts augmente pour chaque jour supplémentaire gagné. Un exemple de
une variation linéaire par morceaux est lorsque les heures supplémentaires de l'équipage sont impliquées et l'utilisation
d'une équipe de plus en plus importante est possible au fur et à mesure que les travaux avancent. La figure 7.1 c est
une variation discontinue ou d'écart où l'action accélérée réduit la
durée d'activité de 15 à 12 jours ouvrables, sans possibilités de temps dans
compris entre. L'activité est réduite de trois jours ou pas du tout, et le
le surcoût de la réduction est un forfait de 300 $. Ce type de coût-temps
la variation est courante dans la construction. Payer une prime pour un matériau ancien
la livraison et l'expédition par avion plutôt que par fret automobile en sont des exemples.
Évidemment, d'autres formes de variation temps-coût sont possibles. Cependant, super
précision dans la détermination des coûts supplémentaires résultant de l'accélération des actions
est rarement réalisable, et les variations temps-coût utilisées, ainsi que les
l'accélération des activités de construction, se limitent généralement aux trois
contenu dans la figure 7.1.
7.7 Coûts indirects du projet
Comme décrit dans la section 3.21, les frais généraux du projet consistent en des coûts indirects
engagés à l'appui du travail sur le terrain, mais qui ne peuvent être associés à
toute partie physique particulière du travail. La figure 3.7 révèle que, sur le
pont routier, les frais généraux du travail variables dans le temps ont été estimés à
soit 43 690 $. Les frais généraux constants dans le temps ne varient pas avec le projet
durée et n'ont pas à être pris en compte ici. La durée probable de la
pont routier a été déterminé à 70 jours ouvrables. Ça signifie
que la dépense indirecte variable dans le temps pour ce travail s'élève à 43 690 $ ÷
70 jours = 624 $ par jour ouvrable.
La discussion précédente révèle que planter une activité, tout en augmentant
coûts directs, réduira généralement les coûts indirects. Si une activité spécifique est
raccourcie, sa dépense directe augmente, mais si elle conduit à une
diminution de la durée globale du projet, le coût indirect est réduit.
Page 169
7.8 Compromis temps-coût par ordinateur
Un certain nombre de programmes informatiques sont disponibles qui accepteront l'activité

des données temps-coût comme celle de la Figure 7.1 et produire un échéancier optimal
du coût et du temps du projet. La durée du projet est réduite par rapport à sa normale
durée, un jour à la fois. Pour chaque réduction progressive de la durée,
l'ordinateur recherche la combinaison de plantages d'activité pour celui
qui réalisera cette réduction de temps au moindre coût supplémentaire. À la
l'augmentation du coût direct s'ajoute les frais généraux constants dans le temps et le
frais généraux variables dans le temps au taux journalier établi. Cela fournit
le coût total du projet pour la durée réduite. L'objectif fondamental de ces
programmes informatiques est de déterminer la durée du projet pour laquelle le
le coût total du projet est minimisé.
Cependant, en raison de défaillances majeures, un tel échange temps-coût informatisé
offs ont trouvé une acceptation limitée dans l'industrie de la construction. le
les modèles d'emploi utilisés dans de telles analyses sont grossièrement simplifiés et fournissent
que des solutions théoriques qui n'ont que peu de rapport avec les réalités
un projet de construction. Les seules données temps-coût que l'ordinateur peut
poignée sont des pentes temps-coût pour des activités individuelles. Il n'a aucune capacité de
optimiser le raccourcissement du temps lorsque des changements de logique réseau sont impliqués comme
alternatives possibles. En d'autres termes, l'ordinateur ne peut effectuer qu'une
analyse du compromis temps-coût en compressant les activités individuelles dans un réseau
avec un système logique défini. Il s'agit d'une limitation importante lorsqu'il est reconnu
que les révisions du plan d'emplois programmés représentent souvent le plus
des réductions de temps importantes.
L'analyse informatique conventionnelle passe par un processus étape par étape
d'accélérer les activités dans l'ordre croissant de leurs pentes de coût. Cette
l'insistance irréfléchie et invariable du moindre coût supplémentaire n'est souvent pas de mise.
l'intérêt d'une bonne gestion du travail. Pour diverses raisons pratiques,
certaines activités sont des choix plus attrayants pour accélérer que d'autres. Pour
exemple, l'ordinateur peut sélectionner une activité à accélérer sur la base de
son moindre surcoût, même s'il peut être programmé sur plusieurs mois
Par conséquent. Un gestionnaire de projet serait probablement mieux avisé d'accélérer une
activité critique à portée de main, même à un coût marginal un peu plus élevé,
car l'activité future comporte des risques encore inconnus. Incertitude future
est telle que l'activité distante peut par la suite devenir non critique ou
être finalement incapable de fournir la réduction de temps requise. La réduction
du temps du projet doit, nécessairement, impliquer des considérations autres que simplement
minimisant les surcoûts. Ces considérations, bien qu'éventuellement subtiles ou
indirecte, peut souvent être d'une importance primordiale pour la gestion de projet.
A ce stade, il suffit de dire que l'ordinateur ne sert normalement pas
comme dispositif autonome adéquat pour raccourcir le projet. Méthodes manuelles,
en s'appuyant sur la perspicacité et le jugement humains, continuer à jouer un rôle déterminant
rôle dans le processus. Les procédures d'accélération du temps de projet discutées
Page 170
7.9 Aspects pratiques de la réduction du temps 155
décrivent et soulignent ici une telle approche. Cela ne veut pas dire
que l'ordinateur joue un rôle de support trivial, puisque la gestion et
l'ordinateur peut travailler ensemble pour obtenir la meilleure solution possible. le
le gestionnaire peut émettre et transmettre des questions de jugement et l'ordinateur
peut traiter les décisions prises par la gestion de projet.
7.9 Aspects pratiques de la réduction du temps
Le processus de raccourcissement à moindre coût des réseaux de construction réels peut
deviennent extrêmement complexes. Plusieurs chemins critiques peuvent apparaître et faire
le processus de raccourcissement une procédure très compliquée. Le nombre de
combinaisons d'accélération possibles à tester, si une solution optimale doit être
être atteint, peut devenir très important. Il faut donc reconnaître que
la réduction de temps manuelle habituelle ne fournira certainement pas toujours de projet
gestion avec des combinaisons d'expédition vraiment optimales. Cependant, les mathématiques-
la précision mathématique avec des données imprécises n'est ni la seule ni nécessairement la
considération la plus importante impliquée dans un tel processus. De nécessité, le
l'accomplissement réel de la réduction du temps dans la pratique doit être concerné
avec un certain nombre de considérations pratiques au-delà de la question de l'achat du
la plupart du temps pour le moins d'argent.
Des solutions manuelles pour des réductions de temps de projet, même si elles ne sont peut-être pas optimales,
fournissent des conseils inestimables au chef de projet dans la prise de décisions
savoir si l'accélération est pratique et, si oui, comment procéder. Dans la plupart
cas, des conseils sur la façon de faire des choix intelligents de réduction de temps
actions est aussi valable qu'une solution théoriquement optimale. Les données d'entrée sont
incertaines, les conditions changent de jour en jour et la construction est tout simplement
pas un processus exact ou complètement prévisible. Même le chemin critique d'un
réseau donné peut modifier occasionnellement son routage au fur et à mesure de l'avancement des travaux.
Les chefs de projet s'efforcent de trouver des réponses pratiques et raisonnables plutôt que
chercher à atteindre la perfection. Accélérer un projet manuellement permet
d'injecter des jugements de valeur dans le processus et permet au chef de projet
une sensation intuitive de l'effet de l'accélération des actions sur d'autres aspects de la
projet. De plus, une étude de réduction de temps de projet peut facilement inclure la
évaluation critique du temps gagné par les révisions de la logique de travail ainsi que celle
acquise en raccourcissant les activités individuelles.
La réalisation manuelle de la réduction du temps du projet est entièrement dirigée
vers la réduction de la longueur du ou des chemins critiques applicables. C'est un
processus étape par étape en utilisant des mesures de réduction de temps qui sont considérées comme
possible et la mieux adaptée au contexte de travail. Il peut s'agir de changements dans le plan de travail
ou le raccourcissement des activités individuelles, ou les deux. La procédure habituelle consiste à
gagner chaque incrément de temps avec le moins d'augmentation possible des coûts directs.
Lorsque d'autres facteurs liés à l'emploi sont plus importants que le coût différentiel,
Page 171
les étapes de raccourcissement sont prises dans l'ordre que la direction du projet estime
est dans l'intérêt général du travail.
7.10 Réduction de la durée du pont routier
Aux fins d'illustration, supposons que l'entrepreneur sur le pont routier

détermine que la durée probable de 70 jours ouvrés ou 98 jours calendaires
jours n'est pas satisfaisant. Les travaux sur cet emploi n'ont pas encore commencé et une étude doit
être menées pour étudier la faisabilité et les coûts associés de la réduction
la durée globale du projet peut-être jusqu'à 10 %.
La question essentielle est bien sûr de savoir comment le chemin critique du projet peut être
réduite de sa durée actuelle. Au départ, le bon sens suggère
qu'un second regard soit porté sur le présent plan opérationnel, l'objec-
tive étant éventuellement de gagner du temps sans augmentation de coût direct. Bien que
des personnes compétentes et expérimentées ont soigneusement conçu le plan de travail, le
on ne peut s'attendre à ce que l'effort de planification initial soit parfait. Il semble probable
qu'une réétude de la séquence opérationnelle pourrait affiner la planification
approche et peut-être indiquer des opportunités pour une plus grande efficacité du temps.
Si le réexamen de la logique de travail d'origine ne produit pas le résultat souhaité
gain de temps sans frais supplémentaires, l'entrepreneur n'a d'autre choix que
sacrifier le coût du projet au temps. Presque toutes les opérations de construction peuvent
être effectué en moins de temps si quelqu'un est prêt à payer pour le supplément
frais. Il existe sans aucun doute de nombreuses possibilités de raccourcir
la durée du pont routier en modifiant la logique de travail ou
en réduisant les temps nécessaires pour accomplir les activités critiques individuelles.
Lorsque des surcoûts sont impliqués, le raccourcissement du projet est réalisé en évaluant
les alternatives réalisables et, normalement, en adoptant la combinaison la moins coûteuse
de ceux qui produiront le réglage de l'heure souhaité.
L'intention des cinq sections suivantes est de présenter des discussions spécifiques sur
comment la durée globale du pont routier pourrait être réduite à peu
ou aucun coût direct supplémentaire pour l'entrepreneur. Un tel réexamen de la
plan programmé ne se traduira pas toujours par un gain de temps, mais la possibilité est
là et devrait faire l'objet d'une enquête. Une mise en garde s'impose cependant.
Lorsque de telles réétudes sont faites pour gagner du temps dont on a cruellement besoin,
il y a toujours une tendance à devenir optimiste. Ceux qui prennent des décisions
concernant la réduction du temps de projet doivent être raisonnables et pragmatiques dans leur
jugements.
A. Nouvelle étude de Il y a une vérification initiale évidente à faire lors du réexamen de la

Activité critique chemin critique d'un projet à raccourcir : revoir les estimations de temps de
Durées activités critiques individuelles. Des erreurs peuvent être commises et il vaut la peine de
vérifier le caractère raisonnable des durées initialement estimées.
Page 172
7.10 Réduction de la durée du pont routier 157
Une autre possibilité peut également être envisagée. Lorsque les estimations de temps ont été
faites pour la première fois, on ne savait pas laquelle des activités s'avérerait être
critique. Les estimations de temps initiales de certaines activités peuvent avoir été
fait en tenant compte de la disponibilité future limitée d'équipes de main-d'œuvre ou
équipement de construction. Par conséquent, certaines des estimations de la durée des activités
car ce qui s'est avéré plus tard être des éléments de travail critiques étaient basés sur de plus petits
que des équipes ou des équipements de taille optimale. Maintenant que les identités de
activités critiques ont été établies, il peut être possible de différer l'action
sur certaines activités non critiques, en utilisant leurs flotteurs à cet effet, et de
réaffecter temporairement des ressources aux activités critiques, dans le but de
les réaliser en moins de temps.
Une réétude de projet visant à gagner du temps sans surcoût direct est B. Nouvelle étude de
essentiellement un second regard critique sur le plan opérationnel établi. le Plan de projet
l'objectif est bien sûr de retravailler ou d'affiner la logique d'un domaine limité de
le réseau qui se traduira par un raccourcissement du chemin critique. Ici, innovant
réflexion et une nouvelle approche peuvent entraîner des améliorations importantes de
méthodes de travail. Trop souvent, les procédures de terrain traditionnelles et établies sont
accepté comme le seul moyen de résoudre un problème. Parfois, ils devraient être chal-
par des esprits curieux à la recherche d'une meilleure solution. Un bon vieux jeu
séance de remue-méninges produira occasionnellement des idées ingénieuses
concernant les nouvelles approches.
Dans certains cas, l'entrepreneur a le pouvoir d'apporter des modifications aux
les matériaux ou la conception du projet ou peut-être est-il en mesure de le faire avec l'approbation du propriétaire.
Par exemple, dans un contrat de conception-construction, le maître d'œuvre peut
décider de reconcevoir un segment du projet pour profiter d'une
méthode de construction, réduisant ainsi la durée globale du projet.
Bien que la phase de conception d'un projet offre la plupart des opportunités
pour réduire la durée et les coûts de construction, la conception-soumission-construction ordinaire
contrat rend rarement cela possible.
À titre d'exemple de changement de plan de projet pour raccourcir le chemin critique, C. Activités critiques
il peut être possible d'effectuer certaines activités critiques simultanément ou en en parallèle
en parallèle plutôt qu'en série. Pour montrer comment cela pourrait fonctionner, la référence est
au schéma chronologique du pont routier de la figure 5.14.
L'étude des activités critiques révélera la possibilité que la peinture puisse
être fait en même temps que, plutôt qu'après, le décapage des coffrages de plate-forme.
La figure 7.2, extraite de la figure 5.14, illustre ce changement de
le calendrier du projet, montrant que l'activité 370, ''Peindre,'' pourrait commencer au
en même temps que l'activité 350, ''Strip deck'', raccourcissant ainsi le chemin critique
par deux jours. Si cela était fait, la peinture ne serait plus critique ; plutôt,
la pose de garde-corps prendrait le relais de l'activité peinture sur
le chemin critique, comme indiqué par la figure 7.2.
Page 173
370
Peindre
52 57 58
5 1
340 350 360

Couler et polymériser le pont Plate-forme de bande Garde-corps
49 52 55 58
3 3 3
380 400
Scie Final
les articulations 390 inspection
Nettoyer
52 53 58 61 62
1 5 3 1
55
50 52 54 56 58 60 62
août
septembre
Figure 7.2
Pont autoroutier, activités critiques en parallèle
La possibilité de réaliser les activités 350 et 370 en parallèle avec

les uns des autres peuvent générer des conditions de travail dangereuses. Cela aurait
à résoudre avant que ce moyen de raccourcir le chemin critique puisse être
approuvé pour une mise en œuvre sur le terrain.
D. Subdivision de En raccourcissant un chemin critique, une vérification peut être faite pour déterminer si chaque
Activités critiques une activité critique doit nécessairement être achevée avant que la suivante puisse commencer.
La subdivision judicieuse d'une activité critique peut lui permettre de se chevaucher
une autre. En d'autres termes, il peut être possible de subdiviser une activité critique
et en effectuer une partie en parallèle avec une autre activité critique. Là
semblent y avoir deux ou trois opportunités de ce type dans la figure 5.14, une seule
dont seront discutés ici en raison de la similitude entre eux.
En se référant à l'activité 180, ''Coffrages et barres d'armature, pilier #1'', un côté de ces
les coffrages doivent être érigés avant que l'acier puisse être lié. Par conséquent, la finition
Page 174
7.10 Réduction de la durée du pont routier 159
60
Fabriquer et livrer des barres d'armature pour culées et tabliers
25
25
Semelle #1 Pilier #1
175
En dehors-
180
170 côté 200
Formulaires intérieurs
formes
Déshabiller Verser
& barres d'armature
21 22 23 25 28 30
1 1 2 3 2
18 20 22 24 26 28 30
juillet
Illustration 7.3
Pont routier, subdivision d'activité critique
de l'activité 60, « Fabriquer et livrer des barres d'armature de pilier et de tablier », pourrait se chevaucher
le début de l'activité 180 d'un jour, en supposant que le temps nécessaire pour monter
un côté de ces formes préfabriquées est un jour. La figure 7.3 montre comment le
le diagramme temporel original (Figure 5.14) devrait être modifié pour
refléter ce changement. Comme on peut le voir, cette modification raccourcirait le temps critique
chemin, et donc le temps nécessaire à toute activité critique suivante, y compris la
activité terminale, d'un jour.
Comme indiqué précédemment, la possibilité que d'autres chemins critiques soient formés
doit être investigué chaque fois que le chemin critique est raccourci. Pour le moment
réduction discutée dans le paragraphe précédent, référence à la Figure 5.14
montre que toutes les activités du réseau à droite de l'activité 180 ont
s'est déplacé comme une unité un jour vers la gauche. Ce faisant, les flotteurs représentés aux extrémités
des activités 230 et 260 ont été réduites d'un jour. De plus, le
création de la nouvelle activité 175, ''Coffrages extérieurs, culée #1,'' réduit
d'un jour le flotteur suivant l'activité 80 et celui suivant l'activité 170.
Cette action n'entraîne cependant pas la formation de nouvelles substances critiques.
Activités.
Page 175
E. Sous-traitance Une autre possibilité pour raccourcir le chemin critique d'un projet pourrait être de
sous-traiter certains travaux que l'entrepreneur général avait initialement l'intention de
faire avec ses propres forces. Le plan de projet peut montrer certaines activités critiques
être en série les uns avec les autres, non pas à cause de l'ordre physique dans
lesquels le travail doit être fait, mais parce qu'ils exigent le même
Ressource. Sous-traiter tout ou partie du travail à une spécialité
entrepreneur qui dispose d'un équipement et d'une main-d'œuvre adéquats pourrait permettre au
activités à exécuter simultanément plutôt qu'en série, ce qui permet d'économiser
Temps considérable.
Il n'est pas rare qu'un équipement ou une contrainte de main-d'œuvre avec un
activité dépendante pour faire partie du chemin critique. Cette situation habituellement
représente une limitation de la disponibilité d'une ressource d'entrepreneur général.
L'entrepreneur principal pourrait envisager de sous-traiter cette partie des travaux
à une entreprise dont les équipes de main-d'œuvre ou l'équipement seraient disponibles plus tôt
date que la sienne. Déterminer si le travail peut être sous-traité
pour le même coût que l'entrepreneur principal a estimé qu'il faudrait étudier.
Si des frais supplémentaires sont impliqués, cela devient une action accélérée qui devra
être considéré sur une base de coût comparatif avec les autres
possibilités de dépenses.
7.11 Réduction du temps du pont routier en accélérant
Les cinq sections précédentes ont expliqué comment un réexamen critique de la

le plan de travail original peut entraîner le raccourcissement du chemin critique d'un projet sans
augmentation des coûts directs. Si une telle étude de réseau ne produit pas les
réduction de temps souhaitée, la gestion de projet doit littéralement gagner du temps
en recourant à des actions accélérées qui augmenteront les coûts directs. Accélérer
les actions se distinguent ainsi ici du temps gagné sans surcoût.
Les sections qui suivent examinent le processus d'accélération tel qu'il est appliqué
jusqu'au pont de l'autoroute. Pour plus de clarté, la discussion suppose qu'aucun des
d'éventuelles mesures de réduction de temps discutées précédemment ont été adoptées ;
par conséquent, le plan et l'horaire originaux du pont routier demeurent
inchangé. Raccourcir ce projet par sous-traitance n'est pas envisagé
faisable ou souhaitable, de sorte que les mesures de réduction de temps qui en découlent sont
limités à ceux que le maître d'œuvre peut réaliser avec ses propres forces.
La première étape pour accélérer le pont routier devrait probablement consister à
déterminer s'il y a des changements dans le plan de travail qui raccourciraient le
chemin critique. Comme on l'a déjà dit, les modifications de la logique du réseau
sont souvent plus fructueux que de raccourcir les activités individuelles. Une évidence
changement qui pourrait être apporté à la logique du pont routier, et qui
implique le chemin critique, serait de préfabriquer et d'utiliser deux ensembles de
formes de butée. On se souviendra que le plan de travail de ce projet, comme
présenté à la figure 5.1, ne demande qu'un seul ensemble de formulaires à construire, ces
Page 176
7.11 Réduction du temps du pont routier en accélérant 161
Réduction du temps Coût direct de

Action accélérée
(Jours de travail) Accélérer
UNE
6 5 575 $
Préfabriquer deux ensembles de coffrages de pilier.
(logique
Commencez à placer les formes et les barres d'armature, en butée. #2
monnaie)
(activité 240) directement après Strip foot. #2
(activité 230)
Calculs
Un jeu de formulaires estimé (Figure 3.6)
La main d'oeuvre 5 144 $
Matériel 2 153 $
7 297 $
Deux séries de formulaires
Matériel
Plyform : 10 % de déchets, 1 utilisation, 70 % de récupération
3620 (1.10)($1.05)(.30)= 1 254 $
Bois : 1,44 bf par sf, 1 utilisation, 70 % de récupération
3620 (1.44)(0.85$)(.30)= 1 329 $
La main d'oeuvre
3620 (1,96 $) + 45 % indirects= 10 288 $
12 872 $
Coût de l'expédition = 12 872 $– 7 297 $ = 5 575 $
B
Un aciériste accepte de faire des heures supplémentaires 4 2 376 $
et donner un traitement spécial aux barres d'armature de culée. (cité par
Livrer butée. & armature de pont (activité 60) fournisseur de barres d'armature)
réduit de 15 à 11 jours.
C
Expedite Pour le pilier #1 (activité 200) 1 422 $
en faisant venir une grue supplémentaire, en louant
deux autres ouvriers, et travailler le béton
équipage 2 heures supplémentaires. Durée réduite
de 2 jours à 1 jour.
Calculs
Couler le pilier #1 tel qu'estimé (Figure 3.6)
La main d'oeuvre 12 269 $/2= 6 134 $
Équipement 3 744 $/2= 1 872 $
8 006 $
Pilier de coulée accéléré #1 (10 heures)
La main d'oeuvre
Équipage régulier $284x10x1.35= 3 834 $
Ouvriers et opérateur supplémentaires
($44+$33)x10x1.30 1 001 $
Prime pour heures supplémentaires (284 $ + 77 $) x 2 x 0,5 x 1,35 487 $
Équipement
Coût de deux grues, etc. 2 500 $
Grue supplémentaire, entrée et sortie 605 $
8 427 $
Coût de l'expédition = 8 427 $– 8 006 $ = 422 $
ré
Expedite Pour abutment #2 (activité 250) dans 1 422 $
de la même manière que le pilier #1.
E
1 202 $
Expedite Strip deck form (activité 350)
(non représenté mais
en embauchant deux autres ouvriers. Durée réduite
semblable au précédent
de 3 jours à 2 jours.
calculs
Illustration 7.4
Pont autoroutier, coûts directs des actions accélérées
Page 177
les formes étant d'abord utilisées pour le pilier n° 1, puis réutilisées pour le pilier
#2. Par conséquent, selon le plan initial, le début de la deuxième
pilier devra attendre le décoffrage du premier pilier.
Un deuxième ensemble de formes de pilier éliminerait la ligne de dépendance
de l'activité 220, ''Strip and cure, abutment #1,'' à l'activité 240, ''Forms
et barres d'armature, culée #2.'' Ceci permettrait la formation de la culée #2
commencer dès que le pied #2 est terminé (activité 230). L'effet de
ce changement peut être vérifié par un recalcul du réseau modifié ou
en se référant au graphique temporel de la Figure 5.14. Dans les deux cas, si cela
modification est apportée, l'ensemble du projet sera raccourci de six jours ouvrables,
de 70 à 64. La chaîne pilier #2 de trois activités ne sera plus
critique, car le chemin critique passe désormais par l'activité 280.
Un examen préliminaire des activités critiques du pont routier
révèle qu'il pourrait y avoir plusieurs possibilités pour accélérer les
Activités. Supposons cependant qu'une étude approfondie révèle qu'il n'y a en réalité que
quatre activités pour lesquelles certaines accélérations sont jugées réalisables
le point de vue de la gestion de projet. La figure 7.4 répertorie la réduction de temps et
coût direct supplémentaire pour chacune des façons dont le pont routier peut
éventuellement être accélérée. En supposant que toutes ces alternatives sont égales
acceptable pour la gestion de projet, le processus est maintenant celui du raccourcissement
le projet, une étape à la fois, chaque incrément de temps étant gagné à
surcoût direct minimum. La gestion de projet peut maintenant décider comment
beaucoup de réduction de temps qu'il est prêt à acheter.
7.12 Accélération au moindre coût du pont routier
À l'aide des informations résumées à la figure 7.4, le pont routier est maintenant
être réduite en durée, chaque incrément successif de compression de temps
réalisation avec une augmentation minimale du coût direct du projet. Comme chacun
mesure est prise, une vérification doit être faite pour déterminer si cette accélération
l'action aboutit à la formation de nouvelles activités critiques. Ce chèque est
effectué au moyen d'un recalcul du réseau après chaque étape de réduction de temps.
La figure 7.5 résume les résultats des actions d'accélération successives.
L'examen de la figure 7.4 révèle que la première étape la moins chère du
le processus de raccourcissement est l'accélération d'une journée d'activité critique 350,
''Strip deck forms'', à un coût direct supplémentaire de 202 $. Dans un réseau
avec un seul chemin critique, comme c'est le cas pour le pont autoroutier,
la quantité de toute diminution de la durée d'une activité critique est sujette
à deux limitations, l'une interne à l'activité et l'autre externe. le
le premier d'entre eux est de savoir combien de raccourcissement interne de l'activité est physiquement
possible. Dans le cas de l'activité 350, la limite physique a été établie
comme un jour. La deuxième limite est basée sur la mesure dans laquelle l'activité peut être
raccourci avant qu'un nouveau chemin critique parallèle ne soit formé. Souvent cette limitation
page 178
7.12 Accélération au moindre coût du pont routier 163
Accélérer
Projet
action Critique Nouvelle Add'l. Cumulatif
Durée
Étape (à partir de Activité Critique Direct Direct
(Travail
Chiffre Raccourci Chemin Coût Coût
jours)
7.4)
(une)
*1 69 E 350 Limite physique=1 202 $ 202 $

Limite logique=7
Non
*2 68 C 200 Limite physique=1 422 $ 624 $
Limite logique=8
Non
*3 67 ré 250 Limite physique=1 422 $ 1 248 $
Limite logique=6
Non
(b)
1 67 B 60 Limite physique=4 2 376 $ 2 376 $

Limite logique=3
Oui
*2 66 E 350 Limite physique=1 202 $ 2 578 $
Limite logique=7
Non
*3 65 C 200 Limite physique=1 422 $ 3 000 $
Limite logique=8
Non
*4 64 ré 250 Limite physique=1 422 $ 3 422 $
Limite logique=6
Non
(c)
1 64 UNE Logique Limite logique=6 5 575 $ 5 575 $

monnaie Oui
*2 63 E 350 Limite physique=1 202 $ 5 777 $
Limite logique=7
Non
*3 62 C 200 Limite physique=1 422 $ 6 199 $
Limite logique=8
Non
*Relation temps-coût optimale
Figure 7.5
Pont routier, accélération à moindre coût
est appelée la limite externe ou logique d'un raccourcissement d'activité. le

la limite logique d'une activité critique donnée est égale au flottement total de la
chemin alternatif le plus court autour de cette activité. La référence à la Figure 5.1 montre
que le chemin à travers l'activité 380 (TF = 7) est le chemin le plus court
activité 350. Par conséquent, la limite logique de l'activité 350 est 7, ce qui signifie simplement que
Page 179
l'activité 350 pourrait être raccourcie jusqu'à sept jours avant une nouvelle
chemin critique est formé. De toute évidence, la première étape de l'accélération de l'autoroute
pont utilisant l'activité 350 est limité au moindre de sa limite physique (un
jour) ou sa limite logique (sept jours), ou un raccourcissement d'un jour ouvrable.
Ces informations sont résumées à l'étape 1 de la Figure 7.5 a . Activités 200 et
250 sont accélérés de la même manière et sont représentés par les étapes 2 et 3 dans
Figure 7.5a . Dans cette figure, la création d'un nouveau chemin critique à la suite de
plantage la durée est indiquée par une entrée ''oui'' ou ''non'' dans la colonne
intitulé ''Nouveau chemin critique.''
Il est nécessaire d'effectuer trois séquences distinctes d'actions de raccourcissement
afin de raccourcir le pont routier à son plein potentiel au moins
supplément. La figure 7.5a est la première de ces séquences. Les successifs
le raccourcissement par les actions E, C et D, comme décrit dans la figure, raccourcit la
projet de trois jours pour un coût direct supplémentaire total de 1 248 $. Si le projet
doit être raccourci de seulement trois jours, c'est le cours le moins cher de
action. Pour raccourcir le projet en plus, un tout nouveau et différent
séquence de matières grasses doit être utilisée. En d'autres termes, la réduction du temps
processus doit être recommencé. L'étape 1 de la Figure 7.5 b montre que le raccourcissement
l'activité 60 peut réduire le projet de trois jours, de 70 à 67 jours ouvrables
jours, moyennant des frais supplémentaires de 2 376 $. En fait, la dépense de 2 376 $
raccourcit l'activité 60 de quatre jours, ce qui est sa limite interne ou physique.
Cependant, lorsque l'activité 60 est écourtée de trois jours, une nouvelle branche sur
le chemin critique est formé, donc la limite logique de cette action de raccourcissement
est de trois jours et le raccourcissement de l'activité 60 entraîne le raccourcissement du projet
seulement de trois jours. Si le quatrième jour du raccourcissement de l'activité 60 est de
deviennent utilisables, certaines activités sur la nouvelle branche critique devront également
être écourté d'un jour. L'étude de ces nouvelles activités critiques révèle
qu'il n'est pas possible ou faisable de raccourcir l'un d'entre eux. Par conséquent, la
l'effet total de l'étape 1 de la figure 7.5 b est une réduction de trois jours. Étapes 2, 3,
et 4, illustré à la figure 7.5 b , réduisent la construction du pont routier à un
durée de 64 jours ouvrables à un coût additionnel total de 3 422 $. La somme de
3 422 $ est le moindre coût supplémentaire pour lequel le projet peut être raccourci de
six jours.
Pour réduire la durée du pont routier en dessous de 64 jours, une troisième nouvelle série
de matières grasses est nécessaire. L'étape 1 de la Figure 7.5 c montre que la préfabrication
et en utilisant deux ensembles de formes de pilier (un changement logique, pas une activité
raccourcissement) réduit la durée du pont routier de 70 à 64 heures de travail
jours, un gain de six jours. La réduction de temps obtenue par un changement de logique est
la différence entre les longueurs des chemins critiques avant et après
la révision logique est faite. Un changement dans la logique du réseau n'a donc pas
limite physique, seulement une limite logique. Les étapes 2 et 3 de la Figure 7.5 c réduisent la
durée du pont routier à 62 jours à un coût additionnel de 6 199 $.
On peut noter ici que si l'activité 250 est désormais accélérée, plus
raccourcissement des résultats du projet. C'est parce que, lorsque la logique change dans
Page 180
7.12 Accélération au moindre coût du pont routier 165
l'étape 1 de la Figure 7.5 c est effectuée, il y a un changement dans l'emplacement du chemin critique, et
l'activité 250 n'est plus critique. L'accélérer ne fera qu'augmenter son flottement,
ne réduit pas la longueur du chemin critique.
La durée du projet a maintenant été réduite d'un peu plus de 10
pour cent, ce qui était l'objectif initial. Par conséquent, l'étude de la réduction du temps est
maintenant terminé et la direction du projet doit décider de l'ampleur de l'accélération
il souhaite payer. La figure 7.6 résume les coûts d'accélération impliqués dans
raccourcir le pont de l'autoroute. Cette information indique à l'entrepreneur comment
de réduire la durée du projet d'un nombre donné de jours ouvrables au
au moindre coût, jusqu'à un raccourcissement maximum de huit jours.
6 199 $ Étape 3(c)

6000
5 777 $ Étape 2(c)

5500 5 575 $Étape 1(c)
5000
4500
4000
3500
3 422 $ Étape 4(b)
coût direct, dollars

3000 3 000 $ Étape 3(b)
itional 2 578 $ Étape 2(b)

2500d
2 376 $ Étape 1(b)
Ajouter
2000
1500
1 248 $ Étape 3(a)
1000
624 $ Étape 2(a)
500
202 $ Étape 1(a)

0
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
Durée du projet, jours ouvrables
Illustration 7.6
Pont autoroutier, coût direct de l'accélération
Page 181
7.13 Limitations des étapes de réduction de temps
Comme on l'a vu, un certain nombre de limites s'appliquent au temps

la réduction peut être réalisée en une seule étape. Ces cinq limites sont
résumé ensuite.
1. Limite physique d'une activité critique. C'est le raccourcissement maximal d'un
activité donnée considérée comme pratique. Bien que la plupart des activités puissent
être raccourcies dans une certaine mesure, certaines sont considérées comme insolubles
pour des raisons pratiques.
2. Limite logique d'une activité critique. La réduction de la durée d'une situation critique
l'activité réduit le total des flotteurs des autres activités, ce qui parfois
fait qu'une autre chaîne d'activités devient critique. Cela peut, parfois,
empêcher d'accélérer une activité à son plein potentiel. Étape 1 de la Figure 7.5 b
en est un exemple.
3. Limite logique d'un changement de logique réseau. Un changement de logique de réseau entraîne
un nombre défini de jours gagnés sans possibilité de changement d'heure
entre. L' étape 1 de la figure 7.5 c est un changement logique qui réduit
la durée du pont routier de six jours. Les six jours est un temps irréductible
réduction, c'est ça ou rien.
4. Raccourcissement limité par un chemin critique parallèle. Chemins critiques parallèles, ou
sous-chemins, sont courants. Si une branche de chemins critiques parallèles doit être
diminué en longueur, une diminution proportionnelle doit également être faite en
l'autre branche. Si une seule branche est réduite, elle devient simplement
un flotteur, et ni le chemin critique restant ni le projet ne sont
durée réduite. Cette situation a été rencontrée conjointement
avec l'impossibilité de raccourcir complètement l'activité 60 dans la section 7.17.
5. Raccourcissement limité par un chemin critique irréductible. Lorsqu'une critique donnée
chemin a été raccourci à sa pleine capacité, aucune autre réduction de
la durée du projet est possible. Un chemin critique non compressible
rend vain le raccourcissement des portions non critiques du réseau.
7.14 Variation du coût total du projet avec le temps
Des discussions antérieures ont montré qu'une caractéristique générale de la construction

projets est d'augmenter leurs coûts directs et leurs frais généraux de terrain
diminuer à mesure que la période de construction est réduite en dessous de la durée normale.
La figure 7.6 est un graphique de l'augmentation des coûts directs nécessaires pour accélérer la
pont de l'autoroute. Il a été déterminé à la section 7.7 que la variable temporelle
les frais généraux sur le terrain pour ce projet se sont élevés à environ 624 $
par jour ouvrable. La figure 3.7 a révélé que les frais généraux constants du projet
les dépenses ont totalisé 26 178,40 $. La figure 7.7 montre comment les frais généraux totaux du projet,
coût direct, et la somme des deux varie avec le temps. Le survol du terrain
Page 182
7.14 Variation du coût total du projet avec le temps 167
70 000 $
69 868 $
69 000 $ 69 244 $
68 620 $
68 000 $
67 996 $
67 372 $
67 000 $
66 748 $
66 000 $ 66 124 $
65 500 $
projeter
65 000les$ frais généraux, dollars
64 876 $
Pro
64 000 $
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
Jours de travail du projet (a)
405 174 $
405 000 $ 404 752 $
404 000 $
403 000 $
402 397 $
402 000 $ 401 975 $
401 553 $
401 351 $
coût direct, dollars
401 000 $
jet d
400 000 $
Pro 399 599 $
399 177 $
399 000 $ 398 975 $
398 000 $
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
Jours de travail du projet (b)
471 000 $
coût direct
470 252 $
470 050 $
470 000 $
jet d
469 347 $
468 925 $
469 000 $ 468 723 $ 468 843 $
468 521 $ 468 421 $
468 219 $
468 000 $
Somme des pro 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
et frais généraux, dollars Jours de travail du projet (c)
Illustration 7.7
Pont autoroutier, variation des coûts avec la durée
Page 183
la dépense indiquée à la figure 7.7 a est obtenue en multipliant le nombre de

jours ouvrables de 624 $ et en ajoutant la somme de 26 178,40 $. La normale directe
le coût du projet est établi à partir de la figure 3.8 à 398 975 $. Ajout de la
l'accélération des coûts de la figure 7.6 au coût normal de ce projet donne le
coûts indiqués à la Figure 7.7 b . Combiner le coût direct avec les frais généraux
les dépenses pour chaque durée de projet donnent les coûts indiqués à la figure 7.7 c .
Le coût total du projet pour n'importe quelle durée peut être obtenu en ajoutant de petits outils
(4 649 $), les taxes (14 205 $), la majoration (73 155 $) et le coût du contrat
obligations (5 665 $) aux valeurs indiquées à la figure 7.7 c . Les quatre valeurs juste
cités sont obtenus à partir de l'estimation initiale du projet donnée à la figure 3.8.
Pour illustrer comment le tracé de la Figure 7.7 c peut être utilisé, supposons que le
la période de construction prescrite par contrat pour le pont routier est de 62
jours ouvrables et que des dommages-intérêts d'un montant de 400 $ par
jour calendaire sera imposé en cas de fin tardive. La meilleure preuve maintenant
disponible indique que 70 jours ouvrables seront effectivement nécessaires à moins que le
le travail est accéléré. Si la direction décide de ne pas accélérer, le
l'entrepreneur est susceptible d'être évalué à 4 000 $ en dommages-intérêts (8 travaux
jours = 10 jours calendaires @ 400 $ par jour). Si le travail est expédié à un
durée de 62 jours ouvrables, la figure 7.7 c indique que le total des
les dépenses pour l'entrepreneur seront de 470 050 $ - 468 843 $ = 1 207 $. Très probable
la décision de la direction du projet sera d'accélérer le projet.
Outre le raccourcissement du projet, il existe d'autres raisons pour lesquelles l'entrepreneur doit
pouvoir associer les coûts aux durées des projets. Une telle situation se produit
lorsque l'entrepreneur soumissionne pour un projet dans lequel le propriétaire exige une gamme
d'offres de prix pour une variété de périodes de construction spécifiées. Bien que
cela oblige généralement l'entrepreneur à soumettre une offre avant une heure complète
l'étude est disponible, l'entrepreneur doit encore faire des jugements concernant
la variation des coûts directs et indirects dans le temps.
7.15 Horaire accéléré des ponts routiers
Supposons que l'entrepreneur ait décidé d'accélérer le pont routier en

huit jours ouvrables à une durée prévue de 62 jours. Cette accélération
l'information doit maintenant être reflétée dans le calendrier de construction. le
les résultats du recalcul du réseau effectué après l'étape 3 de la Figure 7.5 c
fournir ces informations.
La référence à la figure 7.5 c montre que quatre modifications doivent être apportées à
le diagramme de précédence original, Figure 5.1, lorsque les recalculs sont
fait:
1. Le changement de logique accompli en construisant deux ensembles de formes de pilier
et démarrer l'activité 240 immédiatement après l'accomplissement de l'activité 230
en supprimant la ligne de dépendance de l'activité 220 à l'activité 240
(étape 1 de la Figure 7.5 c ).
Page 184
7.15 Horaire accéléré des ponts routiers 169
Durée Au plus tôt Dernier Flotter

Activité Activité (Travail Démarrer Finir Démarrer Finir Le total Libérer
(Les caractères gras indiquent une activité critique) Nombre Jours (ES) (EF) (LS) (LF) (TF) (FF)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (sept) (8) (9)
Démarrer 0 0 0 0 0 0 0 0
Préparer et approuver les piliers S/D et les barres d'armature du tablier dix dix 0 dix 0 dix 0 0
Préparer et approuver les barres d'armature de la semelle S/D 20 5 0 5 sept 12 sept 0
Commander et livrer des piles 30 15 0 15 1 16 1 0
Emménager 40 3 0 3 dix 13 dix 0
Préparer et approuver les poutres S/D 50 dix 0 dix 1 11 1 0
Fabriquer et livrer des barres d'armature pour culées et tabliers 60 15 dix 25 dix 25 0 0
Fabriquer et livrer des barres d'armature de semelle 70 sept 5 12 12 19 sept 6
Formes de pilier préfabriquées 80 6 3 9 19 25 16 16
Creuser la culée #1 90 3 3 6 13 16 dix 0
Mobiliser l'engin de battage 100 2 3 5 14 16 11 dix
Culée de pieux battus #1 110 3 15 18 16 19 1 0
Creuser la culée #2 120 2 6 8 18 20 12 dix
Coffrages et semelle d'armature #1 130 2 18 20 19 21 1 0
Piles battues-culée #2 140 3 18 21 20 23 2 0
Couler la semelle #1 150 1 20 21 21 22 1 0
Démobiliser l'engin de battage de pieux 160 1 21 22 24 25 3 3
Semelle filante #1 170 1 21 22 22 23 1 0
Coffrages et pilier d'armature #1 180 4 25 29 25 29 0 0
Coffrages et semelle d'armature #2 190 2 22 24 23 25 1 0
Couler le pilier #1 200 1 29 30 29 30 0 0
Couler la semelle #2 210 1 24 25 25 26 1 0
Dénuder et polymériser le pilier #1 220 3 30 33 30 33 0 0
Semelle filante #2 230 1 25 26 26 27 1 0
Coffrages et pilier d'armature #2 240 4 26 30 27 31 1 0
Couler le pilier #2 250 2 30 32 31 33 1 0
Fabriquer et livrer des poutres 260 25 dix 35 11 36 1 1
Frotter la culée en béton #1 270 3 33 36 44 47 11 11
Remblayer la culée #1 280 3 33 36 33 36 0 0
Dénuder et polymériser le pilier #2 290 3 32 35 33 36 1 0
Frotter la culée en béton #2 300 3 35 38 44 47 9 9
Remblayer la culée #2 310 3 35 38 39 42 4 4
Ensemble de poutres 320 2 36 38 36 38 0 0
Formes de pont et barres d'armature 330 4 38 42 38 42 0 0
Couler et polymériser le pont 340 3 42 45 42 45 0 0
Plate-forme de bande 350 2 45 47 45 47 0 0
Garde-corps 360 3 47 50 49 52 2 2
Peindre 370 5 47 52 47 52 0 0
Joints de scie 380 1 45 46 51 52 6 6
Nettoyer 390 3 52 55 52 55 0 0
L'inspection finale 400 1 55 56 55 56 0 0
Contingence 410 6 56 62 56 62 0 0
Finir 420 0 62 62 62 62 0 0
Figure 7.8
Pont routier, horaire accéléré
Page 185
2. Étant donné que deux ensembles de formes de piliers vont maintenant être utilisés, le
la durée de l'activité 80, ''Fabriquer des coffrages,'' passe de
trois à six jours (étape 1 de la Figure 7.5 c ).
3. La durée de l'activité 350 est réduite de trois jours à deux jours
(étape 2 de la Figure 7.5 c ).
4. La durée de l'activité 200 est réduite de deux jours à un jour (étape
3 de la Figure 7.5 c ).
Ces quatre changements de réseau sont apportés au diagramme de priorité de
le pont routier et les recalculs sont effectués. Illustration 7.8
résume les temps d'activité et les valeurs flottantes obtenues.
7.16 Événements marquants et d'interface
Le point principal des discussions précédentes a été la réduction

de la durée globale du projet. Cette réduction comprend l'accélération d'un processus continu
projet qui a subi des retards antérieurs. Il a déjà été souligné,
cependant, qu'il est parfois nécessaire d'avancer les dates prévues de
événements marquants et d'interface. Si l'heure prévue d'un tel événement
ne satisfait pas à une exigence de temps établie, alors une action par le
l'entrepreneur est en ordre. La procédure est sensiblement la même que pour
raccourcir la durée du projet, sauf que le chemin critique du projet peut ou
peut ne pas être impliqué.
Le chemin le plus long entre le début du projet et cet événement détermine le début
temps pour tout événement, et les efforts pour faire avancer le temps de l'événement doivent être concernés
en raccourcissant ce chemin le plus long. Le chemin le plus long serait d'abord réétudié
pour voir si le raccourcissement souhaité peut être atteint sans augmentation
coût indirect. Si ce n'est pas le cas, l'entrepreneur doit recourir à l'accélération au
dépenses directes supplémentaires.
7.17 Prolongation du projet
Tout l'accent de ce chapitre a été dirigé vers le raccourcissement

réalisation d'un projet. Parfois, cependant, il peut être souhaitable d'allonger certains
activités ou même le projet lui-même. Un exemple de ceci serait un projet
dont les coûts ont été estimés à l'origine en supposant que l'accélération des actions
serait nécessaire si les exigences de temps du propriétaire devaient être respectées. Il est
typique pour un entrepreneur d'anticiper les difficultés de temps et d'intégrer dans le
coût d'origine estimer les dépenses supplémentaires liées aux heures supplémentaires, aux équipes multiples et
d'autres moyens d'accélérer le travail. Malheureusement, à l'époque, le projet
est en cours d'appel d'offres, l'entrepreneur n'aura généralement pas fait de prévision précise
de la durée du projet ni identifié les activités critiques. À propos du seul
manières dont l'entrepreneur peut tenir compte des coûts supplémentaires liés à l'accélération
Page 186
7.17 Prolongation du projet 171
les actions consistent soit à accélérer la plupart ou la totalité des opérations de travail, soit à faire
quelques suppositions éclairées sur les éléments de travail qui peuvent s'avérer critiques.
Comme cela arrive parfois, une analyse détaillée ultérieure du réseau révèle
que tout ou partie des procédures accélérées prévues seront inutiles.
Ce cas est l'inverse de celui précédemment traité dans ce chapitre. le
l'entrepreneur trouve maintenant souhaitable d'assouplir le plan de travail et de réaliser les
les économies qui en découlent. Évidemment, l'entrepreneur veut faire cela d'une manière
qui maximisera son gain.
Même si la durée globale du projet doit rester telle que prévue, la con-
le tracteur peut généralement annuler les actions accélérées pour au moins certains des
les activités non critiques. L'augmentation de durée maximale accordée à tout
une activité donnée serait limitée à la durée totale de son flottement. Davantage
la relaxation entraînerait la formation d'un nouveau chemin critique ou sous-chemin.
Pour cette raison, un dossier doit à nouveau être conservé concernant l'effet
du changement d'heure de chaque activité sur les flotteurs des autres activités. Si tout expé-
les actions d'activités non critiques ne peuvent pas être annulées, alors le plus
coûteuses de ces actions doivent être éliminées en premier.
Si la durée globale du projet peut être prolongée par rapport au plan initial,
alors certaines des activités critiques peuvent également être assouplies. Le seul effet de
cet assouplissement est d'allonger le chemin critique et donc d'augmenter
flottants de toutes les activités non critiques. Dans ce cas, les activités critiques doivent être
détendu d'abord, en commençant par les plus coûteux à expédier. Après ça,
les activités non critiques peuvent être traitées comme avant.
Page 187
Page 188
8
Gestion
Ressource
8.1 Objectif
La réalisation d'un projet de construction avec une efficacité de temps maximale

et le coût nécessite une planification et une allocation judicieuses des
Ressources. La main-d'œuvre, l'équipement et les matériaux sont un projet important
ressources nécessitant une attention particulière de la part de la direction. L'offre et la disponibilité
La capacité de ces ressources peut rarement être tenue pour acquise en raison de
pénuries saisonnières, conflits de travail, pannes d'équipement, concurrence
les demandes, les retards de livraison et une multitude d'incertitudes associées. Jamais-
Néanmoins, si les échéanciers et les budgets de coûts doivent être respectés, les travaux doivent
être fournis avec les travailleurs, l'équipement et les matériaux nécessaires au fur et à mesure qu'ils
sont nécessaires sur le chantier. Ce chapitre traite des méthodes et des processus
durées liées à la gestion de ces trois ressources. De l'argent,
une autre ressource du projet qui nécessite un contrôle de gestion étroit pendant
le processus de construction, est abordé au chapitre 11.
L'objectif fondamental de la gestion des ressources est de fournir et de soutenir
les opérations sur le terrain afin que les objectifs de temps établis puissent être atteints et
les coûts peuvent être maintenus dans le budget de construction. Les superviseurs de terrain peuvent
atteindre des taux de production favorables et tirer le meilleur parti de leurs travailleurs
et l'équipement que lorsque les voies et moyens nécessaires sont optimalement
disponible. Il est de la responsabilité du chef de projet d'identifier et
planifier les futurs besoins de travail afin que l'utilisation la plus efficace soit faite
les ressources disponibles. Le chef de projet doit déterminer à long terme
173
Page 189
174 8 Gestion des ressources
besoins en ressources pour la planification générale et ressources à court terme pour

planification détaillée. Il doit établir quelles ressources seront nécessaires, quand
ils doivent être sur place, et les quantités requises. Les dispositions doivent
être fait pour leur arrivée en temps opportun avec des actions de suivi régulières prises pour
s'assurer que les dates de livraison promises sont respectées. Là où les pénuries, les conflits
des demandes ou des retards surviennent, le chef de projet doit concevoir des
mesures correctives. Le plan et le calendrier du projet peuvent devoir être modifiés
pour accommoder ou contourner les problèmes d'approvisionnement. La programmation et
l'affectation des travailleurs, de l'équipement et des matériaux sont interdépendants. Une action
affecter l'un affecte souvent les autres d'une manière ou d'une autre.
8.2 Gestion des ressources du projet
En ce qui concerne la gestion des ressources sur les projets de construction, quelques
des observations générales à ce stade peuvent servir de lignes directrices précieuses pour
praticien. Le nivellement à long terme des ressources fournit un bon indicateur
des besoins futurs en ressources, mais uniquement du point de vue de la planification générale.
Une planification détaillée des mois à l'avance n'est pas nécessaire et est généralement
une perte de temps. Le nivellement détaillé des ressources a son avantage majeur lorsque
appliqué dans un avenir proche (c'est-à-dire un maximum de 30 jours calendaires). Ample
float permet une gestion efficace des ressources, tandis que de faibles valeurs flottantes
signifient presque inévitablement des retards dans le calendrier ou la nécessité de variations importantes
dans les ressources appliquées. Le concept de flotteur assurant l'efficacité des ressources
devient important en cas de litige avec le propriétaire concernant la
propriété du flotteur. Des conflits surviennent souvent lorsque le propriétaire commande des travaux supplémentaires
à faire, mais refuse d'accorder un délai supplémentaire à l'entrepreneur parce que
le travail ajouté n'est pas sur le chemin critique.
Le pont routier est utilisé pour illustrer le processus de gestion des ressources.
durées tout au long de ce chapitre. En réalité, la planification des ressources et
l'ordonnancement du pont autoroutier ne se ferait presque jamais de façon indépendante.
détail de plusieurs autres parties de l'Exemple de Projet ou même d'autres
projets d'entreprise. La raison évidente en est qu'il y a généralement
des demandes contradictoires pour les mêmes ressources limitées provenant d'autres chantiers.
Il y aura sûrement des cas où les travailleurs, l'équipement et les matériaux
devront être échangés entre les différents exemples de projet
segments pour optimiser l'utilisation des ressources disponibles.
Les ressources doivent souvent être allouées à l'échelle du projet ou de l'entreprise
base, un certain système de priorité étant établi entre les différents
sources de demande. Il s'agit d'un problème complexe et difficile pour lequel
seules des solutions partiellement satisfaisantes sont possibles. L'action de la direction dans ce
la considération ne peut être stéréotypée mais doit être fondée sur le jugement et
facteurs intrinsèques et uniques à la situation particulière. Pour développer la
principes de base de la gestion des ressources, la discussion qui suit traite des
Page 190
8.3 Aspects de la gestion des ressources 175
pont routier comme s'il s'agissait d'une unité totalement séparée et autonome.
Ces mêmes principes fourniront des conseils de gestion lorsque plusieurs
les chantiers sont concernés.
8.3 Aspects de la gestion des ressources
Une condition préalable à la gestion de la main-d'œuvre est une analyse détaillée de la

besoins en main-d'œuvre nécessaires pour respecter le calendrier du projet. Précédent
chapitres ont fourni des informations détaillées concernant la man-
demandes de puissance de chaque opération et le délai dans lequel
ces opérations sont à terminer. Grâce à ces informations, le projet
gestionnaire peut ensuite comparer ces besoins avec une estimation des
main-d'œuvre pour déterminer si le calendrier du projet est généralement
pouvoir. Une fois ce calcul effectué et aucun ajustement à
la date de réalisation globale des travaux apparaît nécessaire, le chef de projet
peut alors porter son attention sur le nivellement des pics et des vallées du travail
demande.
Si le relevé des besoins en main-d'œuvre révèle que la demande dépassera
l'offre, la situation de gestion peut devenir considérablement plus
complexe. Dans de tels cas, les dépassements de temps ou de coûts sont presque inévitables.
Les mesures correctives pour lutter contre une offre de main-d'œuvre inadéquate peuvent inclure
détourner la main-d'œuvre des activités non critiques vers les activités critiques, ou recourir à certains
méthode d'accélération des activités critiques. L'étirement des non critiques
activités, ou le recours aux heures supplémentaires ou à la sous-traitance sur des activités critiques,
peut permettre de maintenir le calendrier initialement établi,
mais souvent moyennant un surcoût. Sinon, le chef de projet fait face
la tâche difficile de répartir la main-d'œuvre disponible d'une manière qui offre
le plus grand avantage tout en minimisant la durée du temps de projet
dépassements.
En ce qui concerne la gestion des équipements, la plupart des décisions importantes
concernant la façon dont le travail doit être équipé ont été faites au moment où le
le coût du travail a été estimé. Néanmoins, il est de la responsabilité du projet
responsable pour s'assurer que le travail est correctement et adéquatement équipé. Dans un
manière analogue à la vérification des besoins en main-d'œuvre, une compilation est faite
de la demande totale d'équipement sur une base quotidienne. S'il y a des conflits entre
activités du projet pour les mêmes équipements, rééchelonnement des activités non critiques
les activités résoudront souvent ce problème. Si ce n'est pas possible, travailler
les heures supplémentaires, les week-ends ou les quarts de travail multiples pourraient contourner la difficulté.
Une autre solution pourrait être de prévoir des équipements supplémentaires
être fourni par une source extérieure. Si un équipement excessif exige
ne peut pas être amélioré de l'une de ces manières, d'autres types d'équipements ou
les méthodes de construction doivent être explorées. De tels changements par rapport à ceux
utilisé pour estimer et tarifer l'opération peut avoir un coût substantiel et
Page 191
implications temporelles pour le projet et doivent être analysées avec soin. Devrait
aucune autre alternative acceptable n'existe, le conflit doit être résolu par
reprogrammer les activités en augmentant le moins possible la durée du projet
et le coût.
La gestion des matériaux sur un projet de construction est essentiellement une question
de soutien logistique. Matériaux de travail en quantité appropriée et spécifiés
la
lesqualité
achats,doit être
de la disponible
commande aulivraison,
à la bon endroit et orientés
sont au bon moment. Tous les aspects du matériel
vers cet objectif,
et un système positif de vérifications et de contrôles doit être établi pour assurer
sa réalisation.
Les sous-traitants peuvent jouer et jouent souvent un rôle important dans la réalisation
objectifs de temps et de coût du projet. Bien qu'il y ait beaucoup de variation dans la réalité
pratique, les sous-traitants fournissent généralement leurs propres travailleurs, équipements,
et matériaux. Le chef de projet aura rarement une voix directe
dans la gestion des ressources des sous-traitants. Au contraire, le gestionnaire
responsabilité consistera généralement à s'assurer que chaque sous-traitant
commence le travail au bon moment et traite le travail conformément
avec le calendrier établi.
8.4 Tabulation des besoins en main-d'œuvre
La gestion des travailleurs de la construction commence par une tabulation de

les besoins en main-d'œuvre, par métier, pour chaque activité du projet. La figure 8.1 est un décollage
des besoins en main-d'œuvre de l'entrepreneur général pour le pont routier.
Ce chiffre n'inclut pas la main-d'œuvre nécessaire aux sous-traitants,
tels que ceux qui entreprennent l'acier d'armature et la peinture. Beaucoup
de l'information contenue dans la figure est facilement disponible à partir de
l'estimation initiale dans les cas où le coût de la main-d'œuvre a été estimé
en utilisant la taille de l'équipe et le taux de production et l'activité n'impliquait qu'un seul
compte de frais. Par exemple, la figure 3.6 montre un contremaître, un cimentier
maçon, six manœuvres, un opérateur d'équipement, un graisseur et un car-
penter comme équipage pour couler le béton de la culée (activités 200 et
250). Ces besoins en main-d'œuvre sont saisis directement dans la figure 8.1. Dans
ce faisant, on suppose que le contremaître de l'équipe sera un charpentier ; consé-
Par la suite, un besoin de deux menuisiers est inscrit pour les activités 200 et
250. Des hypothèses similaires concernant les contremaîtres de métier sont utilisées
Illustration 8.1. Lorsque le coût de la main-d'œuvre a été estimé initialement en utilisant un coût unitaire,
les tailles d'équipage supposées lors de l'estimation des durées d'activité peuvent être
utilisé (voir section 5.4).
Si les activités impliquent plus d'un compte de coûts et, par conséquent,
plus d'un équipage, la détermination de leurs besoins en main-d'œuvre est
moins directe. Pour illustrer ce point, les activités 90 et 120 impliquent toutes deux
excavation de la culée. Tel qu'indiqué par l'article de l'offre n° 1 et l'article de l'offre n° 2 de
Page 192
8.4 Tabulation des besoins en main-d'œuvre 177
Activité Pile- Équipement Fer Ciment Camion

Nombre Activité Durée conducteur Ouvrier charpentier Opérateur GraisseurOuvrier le maçon Chauffeur
40 Emménager 3 3 4 2 4
80 Formes de pilier préfabriquées 3 3 3
90 Creuser la culée #1 jours 1 & 2 3 3 1
jour 3 sept 1
100 Mobiliser l'engin de battage 2 3 2 2 1 2
110 Pieux battus, culée #1 3 4 1 2 1 1
120 Creuser la culée #2 jour 1 2 3 1
jour 2 sept 1
130 Coffrages et barres d'armature, semelle #1 2 1 1
140 Pieux battus, culée #2 3 4 1 2 1 1
150 Semelle coulée #1 1 2 4 1 1 1
160 Démobiliser l'engin de battage 1 3 2 2 1 2
170 Semelle filante #1 1 2
180 Coffrages et barres d'armature, pilier #1 4 3 3
190 Coffrages et barres d'armature, semelle #2 2 1 1
200 Couler le pilier #1 2 2 6 1 1 1
210 Semelle coulée #2 1 2 4 1 1 1
220 Strip & cure, pilier #1 jour 1 3 3 6
230 Semelle filante #2 1 2
240 Coffrages et barres d'armature, pilier #2 4 3 3
250 Couler le pilier #2 2 2 6 1 1 1
270 Frottez le béton, culée #1 3 1 2
280 Remblai culée #1 3 3
290 Strip & cure, pilier #2 jour 1 3 3 6
Béton 300 Rub, pilier #2 3 1 2
310 Culée de remblai #2 3 3
320 Jeu de poutres 2 4 1 1 4
330 Formes de pont et barres d'armature 4 3 2
340 Plateau de coulage et de durcissement jour 1 3 2 6 1 1 4
Plateau de 350 bandes 3 3
360 garde-corps 3 1 2
370 Peinture 5
380 Joints de scie 1 1
390 Nettoyage jours 1 & 2 3 sept
jour 3 4 1 1 2
Illustration 8.1
Pont autoroutier, besoins en main d'oeuvre d'activité
Annexe A, chacune de ces activités implique deux comptes de coûts différents :
excavation, non classé et excavation, structurel. Il a été supposé dans le
l'étape de planification du pont routier que l'excavation non classée
être effectué avec un tracteur-dozer et serait fait pour les deux culées en
une seule opération. Une fois ces travaux terminés, l'excavation structurale
sera fait d'abord pour le pilier n° 1, puis pour le pilier n° 2. Ainsi, l'activité
90 est vraiment l'excavation non classée pour les deux culées ainsi que le
excavation structurelle pour la culée #1. Cela se reflète dans l'original
plan d'une durée de trois jours pour l'activité 90 et de deux jours pour l'activité
120. C'est la raison pour laquelle les travailleurs recensés pour ces deux activités
Illustration 8.1.
Page 193
Jours de travail
Artisanat 1 2 3 4 5 6 sept 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Piledrivers 3 3 4 4 4 4 4 4 3
Charpentiers 3 3 3 3 3 3 1 1 1 2 2 3 1 1 2 3 3 3 3 2
Ouvriers 4 4 4 8 8 10 3 sept 2 2 2 3 3 6 4 1 1 6 8 6 6 6 8
Opérateurs d'équipement 2 2 2 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1
Graisseurs 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1
Travailleurs du fer
Maçons de ciment 1 1 1
Conducteur de camion 4 4 4 2 2 1
14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 1 2 6 sept 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26
juin juillet
Figure 8.2
Pont routier, compilation quotidienne de la main-d'œuvre
8.5 Résumé de la main-d'œuvre du projet
Avec les informations données dans la Figure 8.1 et le réseau à l'échelle temporelle
illustré à la Figure 5.14, il est facile de déterminer la
besoins de main-d'œuvre pour le pont routier en fonction d'un calendrier de démarrage anticipé de
opérations. La figure 8.2 est le résumé de la main-d'œuvre pour ce projet. En utilisant le
flotteurs disponibles d'activités non critiques, il est possible de lisser ou de niveler
les pics de demande de main-d'œuvre révélés par la figure. (Méthodes pour faire
ceci est discuté plus loin dans ce chapitre.) Les besoins en main-d'œuvre
servent généralement de meilleur point de départ pour tout ajustement qui peut être
nécessaires aux exigences quotidiennes du travail. Cependant, il faut noter à ce
point qu'un calendrier de démarrage précoce s'avère souvent inefficace en termes
de coût et de ressources.
Une caractéristique importante du pont routier est révélée par la
compilation de la main-d'œuvre dans la figure 8.2. Si l'horaire de démarrage anticipé est respecté, il
sera une période de temps pendant laquelle aucun travail ne pourra se poursuivre en raison de la
manque de matériaux. Une fois les coffrages de culée construits et l'excavation terminée
terminé, le travail sera à l'arrêt pendant sept jours ouvrables en attendant
livraison de pieux et d'acier d'armature. Ceci est clairement indiqué dans la Figure 8.2
par l'écart de sept jours dans les besoins en main-d'œuvre du projet après les premières
les opérations de travail sont terminées. Assez souvent, le début précoce du terrain
opérations n'entraînent qu'un retard ultérieur dans l'attente de la réception des
ressources clés. Cette question est examinée plus en détail à la section 9.4 en ce qui concerne
à la préparation des horaires de terrain.
Le résumé de la main-d'œuvre de la figure 8.2 fournit des informations sur la
marché du travail local et si l'on peut s'attendre à ce qu'il fournisse les chiffres
d'artisans nécessaires. Cependant, les entrepreneurs font rarement un tel travail
décollage uniquement pour vérifier l'adéquation de l'offre de main-d'œuvre. D'habitude ils
supposent qu'ils seront en mesure d'embaucher suffisamment d'ouvriers, mais cette question
Page 194
8.6 Variation de la demande de travail 179
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63
2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2
8 9 sept sept sept 3 6 6 6 8 8 6 2 2 2 6 4 3 3 1 1 1 sept sept 4

1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1
4 4 2 2 2
1 2 2 2 1 1 2 2 2 4
1
27 28 29 30 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30 31 1 2 3 sept 8 9 10
août septembre
mérite souvent plus d'attention qu'elle n'en reçoit. L'expérience de l'entrepreneur et

la connaissance des conditions locales sont des guides précieux à cet égard. Sévère
des pénuries de certaines compétences de la main-d'œuvre se produisent dans de nombreuses régions du pays pendant
périodes de pointe de construction. Dispositions pour faire venir des travailleurs avec
les compétences professionnelles requises provenant de régions extérieures doivent être acquises longtemps à l'avance.
Les entrepreneurs constateront que la connaissance préalable des demandes de main-d'œuvre
leurs projets peuvent être d'une valeur considérable dans la planification globale et
planification de leurs opérations sur le terrain.
8.6 Variation de la demande de travail
Aux fins de la discussion, nous supposerons qu'il y aura un nombre suffisant

l'offre de main-d'œuvre pour le pont de l'autoroute, ou du moins que les demandes de pointe peuvent
être suffisamment lissé pour que l'offre réponde à la demande. La figure 8.2 révèle
que les exigences des différents métiers varient considérablement et sont parfois
discontinue. Une certaine variation de la demande de temps pour un métier donné n'est pas
mal parce que les équipes de travail se renforcent généralement au début de la
travail et déclin vers la fin. Cependant, le regroupement prononcé des
les besoins en main-d'œuvre à différents moments de la période de construction sont
edly indésirable et peu pratique. L'embauche et le licenciement récurrents de
personnel à court terme est gênant, inefficace, coûteux et
peu propices à attirer et à retenir les meilleurs travailleurs. Nouveaux commerçants
au travail ne sont pas aussi efficaces qu'après s'être familiarisés avec
le travail impliqué. Il s'agit d'un phénomène de courbe d'apprentissage, où un équipage
la production augmente et ses coûts salariaux unitaires diminuent avec la répétition des tâches.
Ensuite, il y a aussi la considération pratique; lorsque les travailleurs sont licenciés
pendant quelques jours, ils peuvent ne plus être disponibles et ils peuvent être difficiles
remplacer.
Page 195
8.7 Nivellement de la main-d'œuvre
Le « nivellement de la main-d'œuvre » est le processus de lissage des demandes quotidiennes de main-d'œuvre.

La perfection à cet égard ne peut jamais être atteinte, mais souvent le pire des
les inégalités peuvent être éliminées grâce à un processus de rééchelonnement sélectif
d'activités non critiques. Sur le pont de l'autoroute, les équipes sont en grande partie composées
prisé des charpentiers et des ouvriers. Aux fins de discussion, le processus
de nivellement de la main-d'œuvre sur le pont de l'autoroute ne traitera que de ces deux
artisanat. En raison de la nature discontinue de leur travail sur ce projet,
aucune quantité de lissage ne peut niveler les exigences quotidiennes du travail pour l'équipement-
les opérateurs de chantier, les ferronniers, les maçons en ciment et les batonniers. Au
le pont routier, ces travailleurs devront être fournis quand, et
car, ils sont nécessaires. C'est pour cette raison que les équipages spécialisés sont souvent
aller et venir entre les emplois de l'entreprise. Ce genre de travail irrégulier
la demande incite souvent les entrepreneurs généraux à sous-traiter des parties de
leur travail.
Les pics de demande et les discontinuités pour les charpentiers et les manœuvres sur
le pont routier peut être nivelé dans une certaine mesure en utilisant les flotteurs de
activités non critiques. Pour illustrer le mécanisme de base par lequel les ressources
le lissage est réalisé par le rééchelonnement, un exemple simple
être discuté. La figure 8.3 (voir encart entre les pages 184 et 185) montre
les besoins quotidiens du pont routier pour les charpentiers et les manœuvres.
Ces données sont résumées sous forme de deux histogrammes pour illustrer
les pics et les creux de la demande de main-d'œuvre requis par un calendrier de démarrage précoce.
La figure 8.3 a été préparée en traçant, pour chaque activité, son
demande pour les métiers désignés. Chaque activité est supposée commencer à sa
heure de début précoce. En face de chaque activité, et sous les jours ouvrés pendant
lequel il procédera, est inscrit sa demande quotidienne de travail. Le symbole ''C''
est utilisé pour les charpentiers et ''L'' pour les manœuvres. Les totaux de main-d'œuvre indiqués
par les histogrammes sont obtenus en additionnant verticalement la demande de travail pour
chaque jour. Les informations contenues dans la Figure 8.3 supposent que le même
la taille de l'équipage sera utilisée pendant toute la durée d'une activité donnée. Pour
activités qui ont de longues durées, cette hypothèse n'est probablement pas justifiée.
En règle générale, l'équipage d'une telle activité commencera petit, montera à pleine puissance,
et effiler à la fin. L'hypothèse d'une taille d'équipage constante est raisonnablement
précis, cependant, pour les activités de courte durée telles que celles utilisées sur le
pont de l'autoroute.
La figure 8.3 révèle qu'il existe un besoin maximal de 10 ouvriers
le jour ouvrable 6 du projet. Ce pic est dû au fait que l'activité 80,
nécessitant trois ouvriers, et l'activité 90, nécessitant sept ouvriers, sont toutes deux
devrait se dérouler le même jour. Une façon habituelle de retirer ou
minimiser un tel conflit dans un calendrier de démarrage précoce tel que la figure 8.3 est de
déplacer l'une des activités en conflit à une date ultérieure. Lorsqu'un non critique
l'activité sans flottement libre est déplacée à une date ultérieure pour niveler une ressource,
Page 196
8.8 Nivellement heuristique de la main-d'œuvre 181
les activités suivantes doivent être ajustées d'un montant similaire. Si gratuit
flotteur est disponible, la fin de l'activité reprogrammée peut être reportée de
une durée inférieure ou égale à la quantité de flottement libre
sans affecter aucune des activités suivantes. Par conséquent, lorsqu'il est adéquat
le flottement libre est disponible, les changements de calendrier pour accomplir le nivellement des ressources sont
facilement fait. Cependant, lorsqu'un ajustement d'horaire heurte toute une chaîne de
activités successives, tous les besoins en ressources des jours suivants peuvent
sensiblement affectée, compliquant ainsi le calcul. Ces changements
peut servir à améliorer la situation globale ou ne peut que compliquer davantage
ce. Dans le cas des 10 ouvriers nécessaires le jour ouvrable 6, la figure 5.4 montre
cette activité 80 a 19 jours de flottement total et 19 jours de flottement libre. Activité
90 a 12 jours de flottement total et zéro jour de flottement libre. Ce conflit de travail
peut être facilement résolu en déplaçant l'activité 80 ou 90 à une date ultérieure ;
mouvement d'activité 80 est préférable.
8.8 Nivellement heuristique de la main-d'œuvre
Un certain nombre de techniques de recherche opérationnelle sont disponibles pour obtenir

solutions optimales aux problèmes de nivellement de la main-d'œuvre. De nombreux algorithmes
sont disponibles pour accomplir une telle analyse urgente, mais bon nombre
ceux-ci nécessitent un ordinateur pour gérer aussi peu que deux ressources. Même sur
projets relativement petits, ces procédures peuvent nécessiter de grandes quantités de
Puissance de calcul. Pour cette raison, des méthodes heuristiques sont souvent utilisées.
Les méthodes heuristiques impliquent l'application d'approximations pour résoudre très
problèmes complexes. Comme les informations sur les ressources développées dans ces modèles
est basé sur des estimations et soumis à de nombreux facteurs externes et imprévisibles.
facteurs, une solution heuristique au nivellement de la main-d'œuvre offre une précision suffisante
pour les opérations de construction et fournit une bonne base pour comprendre
méthodes manuelles de nivellement des ressources.
En l'absence d'un calendrier au niveau des ressources, les superviseurs de terrain intuitivement
donner la priorité à l'engagement des ressources dans les opérations. Sur un travail donné-
jour, avant le début du quart de travail, le superviseur de terrain passe en revue les ressources
disponibles pour la journée et énumère les activités critiques à accomplir.
Si après avoir couvert ces opérations critiques, il reste des ressources supplémentaires,
le superviseur de terrain lancera d'autres opérations en utilisant les
Ressources. La décision quant aux autres opérations qui reçoivent des ressources est
en fonction de leur proximité de devenir critique.
Une méthode heuristique manuelle simple est utilisée dans la Figure 8.4 (voir encadré
entre les pages 184 et 185) pour niveler la demande de menuisiers et
ouvriers sur le pont de l'autoroute. La méthode présentée est basée sur la priorité
des règles qui donnent des résultats raisonnables lorsqu'elles sont utilisées avec un nombre modeste de main-d'œuvre
Ressources. (Dans le cas présenté ici, le nombre de ressources est de deux :
charpentiers et ouvriers.)
Page 197
Les règles de priorité mentionnées concernent l'ordre dans lequel le projet

les activités seront reprogrammées à partir de leur condition de démarrage anticipé. En substance,
l'ensemble du projet est reprogrammé. Les activités critiques sont les plus élevées
priorité et sont donc programmés en premier. Les activités non critiques sont alors
programmées en priorité aux activités dont le démarrage tardif est le plus précoce
Rendez-vous. Lorsque plusieurs activités ont la même date de début tardif, la préférence
est donné à celui qui a le moins de float total. L'algorithme progresse
à travers la figure 8.4 un jour à la fois, avec des activités programmées
selon les règles de priorité qui viennent d'être décrites. Dans cet exemple, maximum
des limites à la demande quotidienne de main-d'œuvre ont été fixées à trois charpentiers et
sept ouvriers. Ces limites ont été fixées égales à la main-d'œuvre maximale
demandes des activités critiques individuelles, comme le montre la figure 8.1.
8.9 Exemple numérique
Dans la Figure 8.4, les informations de base données dans les colonnes de gauche sont
une liste des activités sur le pont autoroutier, ainsi que les ressources
nécessaire, durée et valeur de début tardif pour chaque activité. Le premier pas
dans le processus de nivellement est de planifier les activités critiques en listant les
main-d'œuvre requise pour chacun dans les jours ouvrables appropriés. Parce que
les activités critiques 10 et 60 ne nécessitent pas de main-d'œuvre, l'activité 180 est la première
activité critique à programmer. Il commence le jour 26, se termine le jour 29 et
nécessite trois charpentiers et trois manœuvres pour chacun de ses quatre jours. La main d'oeuvre
les limitations de la demande sont basées sur les demandes maximales des
Activités. Par conséquent, toutes les activités critiques peuvent être planifiées pour le même
dates requises dans le calendrier initial de démarrage anticipé. Si la demande de travail de
une activité critique devait dépasser l'offre, il ne sera pas possible de maintenir
le projet dans sa durée initialement prévue à moins que des mesures spéciales
sont pris. Ce cas est traité à la section 8.11.
Une fois que toutes les activités critiques de la Figure 8.4 ont été programmées,
Les activités icales sont programmées dans l'ordre de leurs dates de début tardif. La première
de celles-ci est l'activité 40, qui doit commencer au plus tard le jour 12. Cette activité,
ainsi que toutes les autres activités non critiques, devrait commencer dès le
possible, sous réserve des limitations de ressources préalablement établies. Commensu-
Il est prévu de commencer le jour 1 et de se terminer le jour 3. L'activité avec
le prochain départ tardif au plus tôt est l'activité 90, avec un départ tardif le jour 15. Parce que
l'activité 90 suit l'activité 40 (voir le réseau de projets dans la Figure 5.1), l'activité 90
ne peut pas être programmée pour commencer avant le jour 4. Lorsque l'activité 90 est programmée à partir de
du jour 4 au jour 6, les limites de main-d'œuvre du projet ne sont pas dépassées et son
le calendrier est acceptable. De la même manière, les activités 100, 110, 120, 130,
et 140 sont programmés dans l'ordre de leurs dates de début tardif. Chaque activité est
programmé aussi près que possible de son début précoce tout en permettant la date de début
glisser si nécessaire pour rester dans les limites de ressources. Ça devrait être noté
Page 198
8.10 Nivellement du travail en pratique 183
cette activité 80, qui peut commencer dès le jour 4 en fonction de la logique du réseau,
a été autorisé à glisser au jour 14 afin de maintenir les niveaux de ressources. Une fois
toutes les activités précédant l'activité critique 180 ont été planifiées, il est
a noté qu'il y a un intervalle de six jours pendant lequel aucune ressource n'est requise.
Il s'agit de la même caractéristique de réseau qui a été notée à la section 8.5, où
un démarrage anticipé des travaux sur le site ne sert à rien du fait de la livraison
temps requis pour les pieux et l'acier d'armature. En raison de cet écart, tous
des activités non critiques programmées jusqu'à présent peuvent être déplacées vers le
à droite de la figure 8.4 d'au moins six jours ouvrables.
Un point important doit être fait ici. La logique du réseau
montre que le début des opérations sur le terrain n'a pas besoin d'avoir lieu avant le jour
12. Les histogrammes des ressources de la Figure 8.4 montrent que le début peut être
retardé de six jours sans impact sur les ressources. Ce que cela souligne, c'est que
le flottement est nécessaire pour permettre le déplacement des activités pour utiliser les ressources
efficacement. La considération du temps et celle des ressources
sont importants. Une décision concernant '' emménager '' est discutée plus en détail
à la rubrique 9.4.
Une comparaison des histogrammes de la demande de main-d'œuvre dans les figures 8.3 et 8.4
montre que les efforts de nivellement ont entraîné une amélioration considérable.
Par exemple, le pic des besoins en ouvriers est passé de 10
à 7, et le nombre de jours pendant lesquels il n'y a pas besoin de main-d'œuvre
a été réduit de 15 à 12. Cependant, si les activités d'ouverture étaient
être retardé de 6 jours ouvrables, comme décrit précédemment, le nombre de
les jours où il n'y aura pas besoin de main-d'œuvre seront encore réduits de
12 à 6 jours ouvrés. Les demandes de main-d'œuvre nivelées illustrées à la figure 8.4 sont
loin d'être homogène. À cet égard, il convient de mentionner que la ressource
le lissage peut être particulièrement difficile sur un projet d'étendue limitée avec
une grande partie des activités critiques, comme c'est le cas avec l'autoroute
pont. L'exemple de projet total fournirait une solution beaucoup plus flexible
base pour faire des études de nivellement significatives et significatives. Le processus
que nous venons de décrire est appelée allocation de ressources, le temps étant l'élément critique.
élément. Lorsque le nombre de ressources disponibles est critique, un léger
un processus différent est requis et est décrit dans les sections 8.11 et 8.12.
8.10 Nivellement du travail en pratique
Le lissage des demandes de main-d'œuvre de celles présentées à la figure 8.3 à celles de

La figure 8.4 est réalisée quotidiennement par les superviseurs de terrain dans tout le pays.
Cependant, les superviseurs de terrain exécutent généralement cette fonction de manière intuitive.
et de manière informelle. Grâce à une vaste expérience, de bons superviseurs de chantier
ont développé un talent et un instinct pour occuper un poste de construction
efficacement, sinon de manière optimale. Nivellement de la main-d'œuvre, en tant que gestion formelle
procédure, n'est pas une pratique courante dans l'industrie de la construction. Plutôt,
Page 199
les superviseurs de terrain sont généralement laissés à eux-mêmes en ce qui concerne

la gestion sur le terrain des équipes de travail. Tout en développant la capacité de
prendre ces décisions de main-d'œuvre de manière informelle sur une base quotidienne est suffisant
pour des projets relativement simples avec des demandes de ressources assez constantes, plus
les projets complexes bénéficieront considérablement de l'achèvement formel du
calculs. En plus de développer une meilleure indication de l'ensemble du projet
besoins en main-d'œuvre, ces calculs fournissent au chef de projet
avec une image plus réaliste de la véritable criticité des opérations du projet.
Les figures 8.3 et 8.4 sont des tentatives pour résoudre un problème complexe avec un
modèle de travail simplifié et règles heuristiques. En réalité, les départs et les arrivées
des activités ne seront jamais définies avec autant d'acuité qu'elles le sont dans le réseau
diagramme. Il y a presque certainement un degré de chevauchement d'activités qui n'est pas
représenté dans le diagramme CPM. La logique du travail n'est pas non plus aussi rigide qu'elle l'est
fait pour être. Les commerçants sont déplacés d'une activité à l'autre
comme ils sont nécessaires. Les fluctuations quotidiennes illustrées à la figure 8.4 pour les ouvriers
ne se produira pas vraiment pendant la période de construction. Une relativement stable
une équipe de travail de cinq ou six ouvriers sera disponible tout au long du travail. UNE
forme de la loi de Parkinson entre en vigueur et chaque travailleur est occupé, même
lorsque plus d'ouvriers sont présents un jour donné que la figure 8.4 indique
serait effectivement nécessaire.
Le nivellement de la main-d'œuvre, à l'aide d'algorithmes actuels, est un essai et une erreur
processus et est rendu difficile par le fait que la plupart des activités utilisent plus de
une classification du travail ainsi que différents types d'équipements. Un changement qui
améliore une ressource complique souvent une ou plusieurs autres ressources,
soit ce jour-là, soit les jours suivants. Malgré ses limites, la main-d'oeuvre
le nivellement fournit des informations précieuses sur l'utilisation efficace des
travail de chantier. Même si des études formelles de nivellement ne sont pas tentées, les
des règles empiriques relatives à la priorité de la reprogrammation des activités peuvent fournir
conseils cohérents et utiles. Par exemple, on peut mettre l'accent sur le champ
superviseurs que les activités critiques et à faible flotte ont la priorité en matière de main-d'œuvre et
seules les activités avec de grandes valeurs flottantes doivent être utilisées comme compléments. Une autre
un guide pour les superviseurs de terrain pourrait être d'économiser le flotteur disponible sur les activités
pour une éventuelle utilisation ultérieure dans le nivellement des ressources. Où les gens et l'équipement
ne sont pas nécessaires ailleurs, les activités, même celles avec de grandes valeurs flottantes,
doit être commencé le plus tôt possible. Sur des projets importants et complexes, ou
sur les emplois où l'offre de main-d'œuvre est connue pour être limitée, le nivellement formel
des efforts tels que ceux discutés précédemment peuvent fournir des avancées précieuses
informations pour la gestion de projet.
8.11 Offre de main-d'œuvre restreinte
L'exemple précédent de nivellement du travail impliquait un cas où seul le

le rééchelonnement des activités non critiques était nécessaire pour conserver la main-d'œuvre
page 200
Activité Travailler dans

Nombre Activité Ressource Durée ES
3C 3C 3C
40 Emménager 3C 4L 3 0
4L 4L 4L
80 Formes de pilier préfabriquées 3C 3L 3 3 3C 3C 3C
3L 3L 3L
90 Creuser la culée #1 jours 1 & 2 3L 3 3 3L 3L
jour 3 7L 7L
100 Mobiliser l'engin de battage de pieux 2L 2 3 2L 2L
110 Pieux battus, culée #1 1C 2L 3 15 1C 1C 1C
2L 2L 2L
120 Creuser la culée #2 jour 1 3L 2 6 3L
jour 2 6L 6L
130 Coffrages et barres d'armature, semelle #1 1C 1L 2 18 1C 1C
1L 1L
2L 2L 2L
150 Couler la semelle #1 2C 4L 1 20 2C
4L
160 Démobiliser l'engin de battage de pieux 2L 1 21 2L
170 Semelle filante #1 2L 1 21 2L
180 Coffrages et barres d'armature, pilier #1 3C 3L 4 25

1L 1L
200 Couler le pilier #1 2C 6L 2 29
210 Couler la semelle #2 2C 4L 1 24
220 Dénuder et polymériser, pilier #1 jour 1 3C 6L 3 31

jour 2
230 Semelle filante #2 2L 1 25
270 Frotter le béton, pilier #1 1L 3 34

280 Remblayer la culée #1 3L 3 34
jour 2

310 Remblayer la culée #2 3L 3 43
320 Ensemble de poutres 4L 2 43
330 Formes de pont et barres d'armature 3C 2L 4 45
340 Couler et polymériser le pont jour 1 2C 6L 3 49
350 Plate-forme de bande 3L 3 52
360 Garde-corps 1L 3 55
370 Peindre 5 55
380 Joints de scie 1L 1 52

390 Nettoyer jours 1 & 2 7L 3 60
jour 3 4L
Activités critiques en gras Charpentiers 3 3 3 3 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2 2 3 0 1 1

Ouvriers 4 4 4 8 8 10 3 6 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 3 3 6 4 1 1
14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 1 2 6 sept 8 9 12 13 14 15 16
juin juil
Page 201
ng jours
3C 3C 3C 3C
3L 3L 3L 3L
C
L
2C 2C
6L 6L 3
2C 2
4L 1 menuisier/jour
3C- -
6L - -
2L
3C 3C 3C 3C
3L 3L 3L 3L
2C 2C
6L 6L
1L 1L 1L
3L 3L 3L
3C- _ -
6L - -
1L 1L 1L
3L 3L 3L
4L 4L
3C 3C 3C 3C dix
2L 2L 2L 2L 9
2C- - 8
6L - - sept
3L 3L 3L 6
1L 1L 1L 5
4
1L 3
7L 7L 2
4L 1 ouvrier/jour
1 2 3 3 3 3 2 2 3 0 0 3 3 3 3 2 2 3 0 0 0 0 3 3 3 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 4 5 3 3 3 6 6 6 0 0 sept sept sept 3 6 6 6 0 0 8 8 6 2 2 2 6 0 0 4 3 3 1 1 1 0 0 sept sept 4
6 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30 31 1 2 3 sept 8 9 10
y août septembre
Figure 8.3 Pont routier, répartition de la main-d'œuvre
Page 202
Activité
Nombre Activité Durée de la ressource LS 1 2 3 4 5 6 sept 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
40 Emménager 3C 4L 3 12 3C 3C 3C
4L 4L 4L
80 Formes de pilier préfabriquées 3C 3L 3 22 3C 3C 3C
3L 3L 3L
90 Creuser la culée #1 jours 1 & 2 3L 3 15 3L 3L -
jour 3 7L 7L
100 Mobiliser l'engin de battage de pieux 2L 2 16 2L 2L
2L 2L 2L
120 Creuser la culée #2 jour 1 3L 2 19 3L -
jour 2 6L 6L
1L 1L
2L 2L 2L
4L
160 Démobiliser l'engin de battage de pieux 2L 1 24 2L
1L 1L
4L

jours 2 & 3

280 BackÞll pilier #1 3L 3 40
jours 2 & 3
310 BackÞll pilier #2 3L 3 46
320 Ensemble de poutres 4L 2 43
330 Formes de pont et barres d'armature 3C 2L 4 45
340 Couler et polymériser le pont jour 1 2C 6L 3 49
350 Plate-forme de bande 3L 3 52
360 Garde-corps 1L 3 57
370 Peindre 5 55
380 Joints de scie 1L 1 59
390 Nettoyer jours 1 & 2 7L 3 60
jour 3 4L
Activités critiques en gras Charpentiers 3 3 3 0 0 0 1 1 1 0 2 2 3 3 3 3 1 1 2 0 0 0 0 0

Ouvriers 4 4 4 5 5 sept 2 2 5 6 3 3 6 5 5 3 1 1 6 0 0 0 0 0
14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 1 2 6 sept 8 9 12 13 14 15 16
juin juil
Page 203
Jours de travail
4 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63
3C 3C 3C 3C
3L 3L 3L 3L
2C 2C
6L 6L 3
2
1 menuisier/jour
3C- -
6L - -
3C 3C 3C 3C
3L 3L 3L 3L
2C 2C
6L 6L
1L 1L 1L
3L 3L 3L
3C- -
6L - -
1L 1L 1L
3L 3L 3L
4L 4L
3C 3C 3C 3C
2L 2L 2L 2L
2C- -
6L - - sept
3L 3L 3L 6
1L 1L 1L 5
- - - - - 4
1L 3
7L 7L 2
4L 1 ouvrier/jour
0 0 3 3 3 3 2 2 3 0 0 3 3 3 3 2 2 3 0 0 0 0 3 3 3 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 3 3 3 3 6 6 6 0 0 6 6 6 3 6 6 sept 1 1 sept sept 5 3 3 3 6 0 0 4 3 3 1 1 1 0 0 sept sept 4
6 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30 31 1 2 3 sept 8 9 10
ly août septembre
Figure 8.4 Pont routier, nivellement heuristique des effectifs
Page 204
8.12 Planification du travail complexe 185
exigences dans les limites établies. Supposons maintenant que cette condition n'est pas
plus vrai : il existe une situation de pénurie de main-d'œuvre qui présente la main-d'œuvre du projet.
gestion avec un problème de rééchelonnement beaucoup plus difficile que
celle rencontrée précédemment. L'implication fondamentale d'une pénurie de main-d'œuvre est
que les durées de certaines activités doivent être prolongées au-delà de leur
mal si le manque de main-d'œuvre ne peut être surmonté en accélérant
des actions telles que la sous-traitance du travail ou les heures supplémentaires. Sous-traitance-
ing peut bien être la meilleure réponse, mais une telle action dépend des circonstances
et ne seront pas discutés plus avant ici. En tout état de cause, une offre restreinte de
la main-d'œuvre peut ou non affecter la durée globale du projet. Pourtant, peu importe
la circonstance, si les heures supplémentaires ou la sous-traitance ne peuvent remédier à la situa-
tion, l'entrepreneur a alors le problème d'allouer, au mieux,
la main-d'œuvre disponible parmi les activités.
Le premier élément à vérifier lorsqu'une pénurie d'artisanat est prévue est l'exigence-
ment pour cette ressource de main-d'œuvre particulière par les activités critiques. Envisager
activité critique 330 sur le pont de l'autoroute. Cette activité nécessite trois
penters par jour pendant quatre jours. Sur la base d'une journée de 8 heures, cela reviendrait à
96 heures de travail de menuiserie. S'il n'y a que deux charpentiers disponibles,
l'entrepreneur a une décision à prendre. Si l'activité n'est occupée que par deux
menuisiers et si la journée habituelle de 8 heures est travaillée, la durée de l'activité
sera porté à six jours. Comme il s'agit d'une activité critique, le projet
est proportionnellement retardé de deux jours. Cependant, la durée du projet sera
n'est pas affecté si les deux charpentiers travaillent 12 heures par jour (4 heures de
temps) pendant l'exercice de cette activité. Quelques offres de charpentier (ouvriers),
et peut-être d'autres métiers, devraient probablement aussi faire des heures supplémentaires avec
les menuisiers pour maintenir le travail en phase. Ainsi, le chef de projet
doit analyser la situation et déterminer si un délai de deux jours au
l'horaire serait globalement plus coûteux que les heures supplémentaires nécessaires
pour pallier la pénurie de main-d'œuvre.
En ce qui concerne les pénuries de main-d'œuvre sur les activités non critiques, la première action
est d'allonger suffisamment la durée de chaque activité concernée pour
les besoins en main-d'œuvre au sein de l'offre. Cependant, lorsque les extensions
des activités non critiques égalent ou dépassent les flotteurs disponibles, l'entrepreneur
doit à nouveau envisager sérieusement le recours aux heures supplémentaires. Sinon, nouvelle critique
les chemins et les sous-chemins se matérialiseront, remplaçant éventuellement l'original
chemin critique et retarder l'ensemble du projet. Ces activités sont souvent
qualifiées d'activités critiques en matière de ressources.
8.12 Planification du travail complexe
Lorsqu'il s'agit de pénuries de main-d'œuvre dans plusieurs métiers et que les heures supplémentaires ne sont pas
une solution satisfaisante, la question de la planification de la main-d'œuvre disponible pour
Page 205
minimiser le retard du projet prend un degré encore plus complexe de

ité. Cette situation rend obligatoire l'utilisation d'une analyse des ressources critiques. Cette
est un processus d'essais et d'erreurs qui consiste à allouer la main-d'œuvre disponible
les activités tout en gardant la logique métier nécessaire à la réalisation du projet
réalisation dans les plus brefs délais. Dans de tels cas, la complexité de
la situation empêchera normalement d'obtenir une solution optimale. le
méthode heuristique décrite dans les sections 8.8 et 8.9 fonctionne également bien pour
analyse critique des ressources. Les durées de certaines activités critiques proba-
devront être prolongées ou des décisions devront être prises pour les accélérer.
Activités critiques nécessitant plus de ressources limitées que celles disponibles
devront être réexaminés et se traduiront probablement par des durées plus longues.
La principale différence dans la planification des ressources critiques est que les deux critères
les activités cales et non critiques sont programmées ensemble, la priorité étant donnée
à ceux dont la date de début tardif est la plus rapprochée. Avec un plafond placé sur des
ressources, inévitablement certaines activités seront retardées au-delà de leur démarrage tardif
Date. Le résultat est, bien sûr, un retard à la date d'achèvement du projet. À
ce point une décision doit être prise : accélérer les activités retardées ou
retarder le projet. La meilleure solution que le chef de projet puisse espérer est
parvenir à un compromis pratique qui semble faisable et raisonnablement
efficace.
Lorsque cela est jugé souhaitable et faisable, les activités peuvent être programmées
en continu à intervalles de temps irréguliers. La licence pour le faire est, bien sûr,
fonction de la nature de l'activité. Certaines opérations de travail, telles que
un coulage de béton, doit être continu (chaque jour suivant le précédent
sans pauses intermittentes). Des activités comme frotter du béton ou pré-
la fabrication de coffrages à béton, cependant, peut être effectuée par intermittence et
bien servir de charges. En fait, c'est probablement ainsi que l'activité 270, ''Frotter le béton,
pilier #1,'' et activité 300, ''Frotter le béton, pilier #2,'' du
pont routier sera réalisé. Ce serait surtout vrai pour
l'activité 300 car, comme le montre la Figure 5.14, si elle est démarrée à son démarrage précoce
temps, il sera parallèle à la mise en place des poutres en acier. Réaliser les deux
ces activités simultanément pourraient être dangereuses, et l'activité 300 peut se permettre
être retardé. Le formage, le coulage et le décapage du pont sont également des mesures de sécurité possibles
conflits avec l'activité 300. Sans doute le chef de chantier mettra-t-il
les maçons de ciment travaillent en frottant la culée n ° 2 chaque fois que l'occasion se présente
se présente.
Une grande attention a été accordée ailleurs à la question des
planification des ressources. À l'heure actuelle, une telle planification des ressources donne une bonne
approximation des quantités totales de ressources nécessaires et leur approximation
calendrier des compagnons. Il illustre graphiquement que le flottement du réseau est souvent une illusion,
étant en fait la marge de manœuvre nécessaire pour ordonnancer efficacement les ressources. Lorsque
il se produit des pénuries de main-d'œuvre complexes qui ne peuvent être évitées par des heures supplémentaires ou
sous-traitance, des superviseurs de terrain qualifiés et expérimentés sont probablement
être en mesure d'établir un horaire quotidien acceptable au fur et à mesure de l'avancement des travaux.
Page 206
8.13 Gestion de l'équipement 187
Il est du devoir du chargé de projet de bien identifier les problèmes de pénurie de main-d'œuvre
à l'avance, prendre les décisions nécessaires pour minimiser le problème, et
laisser suffisamment de temps au surintendant sur le terrain pour terminer le travail tout en
allouer quotidiennement la main-d'œuvre disponible.
8.13 Gestion de l'équipement
Sur les projets qui nécessitent de vastes étendues d'équipements de construction,

le calendrier du projet et les coûts de production sont largement déterminés par
le niveau de gestion des équipements exercé sur site. Par conséquent, la prochaine
les considérations sont importantes pour la sélection, l'utilisation et l'entretien appropriés
d'équipement sur le chantier.
❑ Dans la mesure du possible, l'équipement envoyé sur le chantier doit être du type
qui exécutera le mieux le travail dans les conditions réelles de travail. Bien informé
le personnel de l'entreprise, comme le surintendant du projet, l'équipement
le superviseur et le maître mécanicien doivent être consultés avant la fin
sélections d'équipements sont faites. Les tailles d'équipement doivent correspondre
aux calendriers de production, et les écarts d'équipement doivent être équilibrés.
optimisée pour que chaque unité offre une production maximale. Standardisation
de marques permet de simplifier l'entretien et les réparations.
❑ Les travaux doivent être planifiés et planifiés de manière à tirer le meilleur parti de chaque
élément d'équipement. L'équipement inactif coûte de l'argent; il est donc sage de faire
des arrangements préalables pour le remplacement du matériel lorsqu'une unité est
prévue pour des réparations ou une révision. Unités de secours des équipements clés
articles, tels que les pompes, peuvent économiser plusieurs fois leur coût.
❑ L'entretien sur le terrain devrait faire partie de la planification préalable aux travaux. C'est difficile de
trop insister sur l'importance de l'entretien quotidien pour une bonne
fonctionnement des équipements. Un programme systématique de maintenance préventive
Le financement est un élément essentiel de la gestion de l'équipement sur le terrain et la conformité
avec les procédures établies doivent être vérifiées. Il est avantageux de
gardez à portée de main une réserve de pièces d'entretien de routine, telles que des tuyaux,
courroies, filtres, etc. Le nettoyage occasionnel des moteurs et du refroidissement
La maintenance des systèmes est un aspect important de l'entretien des machines. Ravitaillement de routine
et la lubrification doivent être programmées pour minimiser les pannes d'équipement.
temps. Une personne qualifiée et fiable en charge de l'équipement
le camion de service est l'une des personnes les plus précieuses sur l'équipement
équipe. Les temps d'arrêt planifiés de l'équipement doivent être pris en compte dans
le planning, une heure de maintenance préventive étant généralement
valant cinq heures de maintenance non planifiée en cas de panne critique
panne de composant. Les temps d'arrêt planifiés ne suppriment qu'une seule machine
du service; une panne d'équipement prend souvent toute une série de
matériel hors production.
Page 207
❑ Les services de réparation peuvent être fournis par l'atelier d'équipement central de l'entrepreneur ou
par un revendeur d'équipement à proximité. Ce qui est important, c'est que les installations soient
capable de remettre les machines en production aussi rapidement que
possible. Tenter des réparations majeures à l'air libre et sous primitif
conditions est une mauvaise pratique. Une mécanique bonne et consciencieuse
le superviseur responsable des réparations joue un rôle clé dans le maintien de l'équipement
fonctionner correctement. De mauvaises réparations signifient des pannes et des pertes de production.
tion. Les réparations et l'entretien peuvent souvent être programmés pour la nuit
ou les week-ends pour minimiser le temps de production perdu. Garder un minimum
l'inventaire des pièces de rechange couramment utilisées et des tailles de pneus peut rapporter gros
dividendes. Lorsque des réparations majeures sont prévues, les pièces nécessaires
doit être à portée de main avant d'apporter la machine dans l'atelier. Ce
est une bonne pratique de nettoyer et de vérifier soigneusement l'équipement avant
le déplacer d'un travail à un autre.
❑ La cadence de production d'un équipement dépend de l'opérateur et de son
superviseurs de terrain. Les superviseurs de terrain populaires ont normalement une suite
des meilleurs opérateurs d'équipement. Supervision étroite des opérateurs et de leurs
l'équipement est aussi important que pour une équipe de travail. Un peu performant
opérateur, en plus d'être inefficace, entrave également la production de
tout un équipement se répand et met en danger leur sécurité. Dans une tentative
pour obtenir le maximum de production, certains opérateurs abusent de leurs machines,
causant des pannes et des frais de réparation. Une surveillance constante est requise
pour atteindre de bons taux de production constants. Souvent le remplacement
le coût d'un gros équipement est presque égal au profit sur le
projet. De toute évidence, l'abus d'équipement ne vaut jamais une production supplémentaire.
❑ La tentation de surcharger l'équipement dans le but d'augmenter la production est
vrai commun avec les unités de transport de terre. Cependant, l'équipement est conçu
faire de son mieux à long terme lorsqu'il est chargé uniquement à sa capacité nominale.
La production gagnée par surcharge sera normalement supérieure à
compensée par les surcoûts de réparations et de pneumatiques et le raccourcissement
durée de vie de la machine.
❑ Les taux et les coûts de production réels doivent être vérifiés sur le site pour chaque
pièce d'équipement. Des coûts de réparation élevés peuvent indiquer une usure
machinerie, entretien inadéquat de l'équipement ou abus de l'opérateur.
Des coûts unitaires de production élevés peuvent signaler une mauvaise sélection d'équipement.
travail, mauvaise supervision sur le terrain, mauvais fonctionnement du
l'équipement, le déséquilibre de propagation ou l'inefficacité de l'opérateur.
❑ Afin d'atteindre la plus grande efficacité avec une répartition des équipements, projeter
les managers analysent régulièrement les opérations pour déterminer si une autre unité de
l'équipement est nécessaire ou doit être retiré. Changements dans les habitudes de transport,
la consistance des matériaux, les conditions météorologiques et les gradients de surface se produisent quotidiennement
base. L'équipage d'équipement optimal est une cible en constante évolution, et
le chef de projet qui maintient cette efficacité gagne de l'argent.
Page 208
8.14 Planification de l'équipement 189
8.14 Planification de l'équipement
Le maintien d'un résumé quotidien des besoins en équipement du projet sert une variété de
fins. La figure 8.5 est une compilation des besoins quotidiens en équipement
pour le pont routier, en fonction des dates de début anticipé. Un projet à l'échelle du temps
réseau, tel que la figure 5.14, est très utile lorsque des informations de ce type
est en cours d'obtention. Sur des projets plus importants et plus étendus, il peut être
souhaitable de dresser d'abord un tableau des besoins en équipement par activité, comme c'était le cas
fait pour le travail dans la figure 8.1. La figure 8.5 révélera rapidement tout conflit
demandes entre activités pour les mêmes équipements. En fait, beaucoup
des demandes d'équipement en double sont éliminées lorsque le projet
logique est en train de se développer. Le planificateur détecte et élimine instinctivement
chevauchement évident des besoins en équipement au fur et à mesure de la planification des travaux.
Néanmoins, jusqu'à ce que la figure 8.5 ou son équivalent ait été développé, il
n'existe aucun moyen formel de vérifier les conflits d'équipement.
Lorsqu'un conflit d'équipement survient à ce stade, il peut être supprimé
en reprogrammant une des activités concernées en utilisant son flotteur ou en ajoutant un
contrainte de préséance sur le réseau du projet. Ajout d'une restriction de priorité
signifie utiliser une ligne de dépendance pour montrer que l'une des activités impliquées
doit suivre l'autre plutôt que lui être parallèle. La flèche de priorité entre
activités 110 et 140 dans la figure 5.1 est en fait une restriction de ressources utilisée
pour éviter les demandes conflictuelles de la grue et de l'équipe de battage des pieux sur le
pont de l'autoroute. La figure 8.5 révèle une exigence contradictoire pour le
Grue de 50 tonnes les jours ouvrables 21 et 31. Le conflit de la demande le jour 21
sera utilisé ici pour illustrer comment cette situation peut être résolue. Figure 5.14
montre que l'activité 150, ''Pour la semelle #1,'' et l'activité 140, ''Enfoncer des pieux,
pilier #2,'' les deux nécessitent la grue le même jour. Activité de déménagement
150 avancer dans le temps d'un jour peut éliminer cette double demande pour le
grue. Cette activité a trois jours de flotteur disponibles. Une flèche de priorité
de l'activité 140 à l'activité 150 supprimerait également le conflit en exigeant
que le battage des pieux sur la culée #2 soit terminé avant de couler la semelle #1.
Une flèche de précédence dans le sens opposé supprimerait l'équipement
conflit mais obligerait l'équipe de battage à retarder de trois jours
entre les culées #1 et #2, ainsi que devoir regréer la grue pour le pieu
conduite.
Un mot d'avertissement doit être exprimé à ce stade concernant l'utilisation
de contraintes de préséance pour gérer les demandes de ressources. La préséance
la contention est une solution permanente à ce qui peut être un problème temporaire.
Par exemple, la flèche de priorité de l'activité 140 à l'activité 150 serait
exigent une stricte relation logique entre eux, même si l'activité 140 était
retardé d'une semaine ou plus. Le nivellement des ressources fournit une forme de
logique qui ne conduirait pas à la même condition. Utilisation des contraintes de ressources
connecte des conditions de ressources spécifiques au réseau et peut provoquer
le calendrier devienne trompeur, si ces conditions de ressources devaient
Page 209
Jours de travail
Article d'équipement 1 2 3 4 5 6 sept 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Bouteur 11 1
Tractopelle 1 1
Grue de 50 tonnes 11111 11111211 111111
Grue hydraulique de 25 tonnes 1 1 1 1 1 11
Pilehammer 111111
Compresseur 111111
Camion à plateau 44411 11
Lowboy 11 11
Chargeur frontal
Scie à béton
14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 1 2 6 sept 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26
juin juillet
Illustration 8.5
Pont routier, compilation d'équipements quotidiens
changer sans que les ajustements correspondants soient apportés à la préséance

structure.
S'il n'y a pas suffisamment de marge disponible pour permettre la reprogrammation de l'activité, le
l'entrepreneur sera de nouveau confronté à l'allongement de la durée du projet
ou la nécessité d'accélérer le projet. Lorsque la restriction des ressources concerne
l'équipement plutôt que la main-d'œuvre, l'entrepreneur dispose d'alternatives supplémentaires
de planifier plusieurs quarts de travail ou d'apporter de l'équipement supplémentaire sur une
base à court terme. Sur les projets où l'équipement est une ressource majeure, il est
conseillé de passer par une procédure de mise à niveau de l'équipement comme cela a été décrit
précédemment dans ce chapitre pour le travail.
L'une des vraies valeurs d'une nomenclature d'équipements est qu'elle révèle les écarts de
le besoin de certains équipements. Par exemple, le programme de démarrage anticipé
qui constitue la base de la figure 8.5 montre qu'un chargeur sera nécessaire
sur le chantier du pont routier à deux moments différents, tous deux pour le remblayage
fins. Les gros équipements coûtent cher à déplacer d'un chantier à l'autre, et il
est souhaitable de minimiser ces déplacements. La figure 5.4 révèle que l'activité 280,
''Remblayer la culée #1,'' a six jours ouvrables de flottement libre, et peut donc
être différé jusqu'à six jours sans affecter aucune autre activité. Quand c'est
fait, les deux piliers peuvent être remblayés en succession immédiate, et le
le chargeur n'a besoin d'être déplacé vers et depuis le travail qu'une seule fois.
Le programme d'équipement de la figure 8.5 peut être converti en diagramme à barres
qui indique les dates calendaires pendant lesquelles divers équipements
seront nécessaires au travail. Un tel calendrier est utile, non seulement pour le
travail de pont routier, mais aussi comme guide pour la répartition globale de l'entreprise
équipement à la relocalisation du pipeline, au barrage en terre et à d'autres parties du
exemple de projet. D'autres projets d'entreprise sont ainsi avisés d'équipements
besoins ainsi que la disponibilité des équipements. Si du matériel doit être apporté
provenant d'autres sources, le planning des équipements permet au chef de projet
Page 210
8.15 Application logicielle 191
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63
2 1111111 11 1 111 1
111 111
1
27 28 29 30 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30 31 1 2 3 sept 8 9 10
août septembre
donner un préavis suffisant des besoins du projet. Si l'on sait qu'une pièce
des équipements seront inutilisés pendant une période de temps appréciable et ne seront pas
nécessaire sur une autre partie de l'exemple de projet, l'entrepreneur peut décider
pour le louer ou peut-être programmer l'unité pour des réparations, de l'entretien ou
révision. Un calendrier approximatif des besoins en équipement du projet
est utile de diverses manières.
8.15 Application logicielle
Peut-être plus que dans toute autre phase de gestion de projet de construction-
ment, l'ordinateur en est venu à occuper un rôle presque indispensable
dans la réalisation d'un nivellement efficace des ressources. L'ordonnancement de nombre-
es activités, chacune nécessitant sa propre combinaison de ressources, deviennent
extrêmement complexes, et les procédures manuelles deviennent rapidement pratiques
impossibilités. Les applications de planification informatique typiques permettent à l'utilisateur de
affecter jusqu'à 50 ressources distinctes à chaque activité. La distribution
de chaque ressource sur la durée de l'activité peut être établie pour
s'adapter à la situation. Pour illustrer, deux unités de la ressource A peuvent être affectées à
le premier jour d'une activité, aucune unité le jour 2 et trois unités le dernier
journée. Cela forme un histogramme des besoins en ressources pour la ressource A pour un
activité du réseau. Vingt ressources réparties sur 100 activités du réseau,
chacun avec son propre histogramme des besoins en ressources, donne une idée de la
complexité du nivellement des ressources.
Les programmes informatiques peuvent également permettre la définition d'une ressource disponible.
histogramme de capacité pour chaque ressource du projet. Ainsi, par exemple, un
grue peut être programmée pour être disponible pour le projet du 25 juin au
Le 30 août et l'ordinateur affichera cette utilisation pendant cette période. Dans
De plus, la période de temps pendant laquelle une grue sera insuffisante sera
Page 211
être indiqué et donc évité lors de la programmation. Quelques activités

sont définis comme étant interruptibles ; c'est-à-dire qu'ils peuvent être temporairement arrêtés
et leurs ressources utilisées sur une autre activité qui a moins de flottement.
Tous ces programmes informatiques ont un concept heuristique, et le
Les algorithmes peuvent être extrêmement complexes. Même ainsi, ils ne produisent toujours que
résultats approximatifs car ils ignorent de nombreuses variables utilisées intuitivement
par un chef de chantier expérimenté. Le superviseur de terrain va
substituer un plus grand nombre d'ouvriers semi-qualifiés à un ouvrier qualifié.
Le superviseur peut également programmer des heures supplémentaires sélectives, décider de préfabriquer
un assemblage plus tôt pour une utilisation ultérieure lorsque les ressources sont rares,
ou substituer une plus grande pièce d'équipement disponible à la place d'une plus petite,
un surutilisé. Il existe de nombreuses options disponibles sur le terrain qui ne peuvent pas
être identifié à l'avance et programmé dans un logiciel de planification.
Les logiciels de planification offrent souvent la possibilité de niveler les ressources avec
le nombre de ressources fixées ou la date d'achèvement établie. Avec
ressources maintenues à des niveaux prédéterminés, la durée du projet est prolongée
pour rester dans la limite des ressources. Lorsque le temps est maintenu constant, le programme
prédit le nombre minimal de ressources nécessaires. Les prédictions
générée par l'ordinateur ne restera pas nécessairement inchangée car
le projet avance. Même des changements mineurs dans la durée des activités ou la logique
amener le logiciel à réévaluer complètement le projet, en déplaçant les activités
dans les deux sens pour obtenir un nouvel ensemble de ressources nivelées.
Un programme de nivellement des ressources est utile pour évaluer l'effet qui fonctionne
changements apportés au calendrier du projet. Changements dans le travail par le
propriétaire peut parfois avoir un effet sur le chemin critique et entraîner
une demande de temps supplémentaire. Ce sujet est traité dans la section 12.4. À ceci
point, il suffit de dire que les modifications apportées au projet qui réduisent le flottement
les valeurs influencent généralement les besoins en ressources. Ces impacts peuvent être
identifié en maintenant le nombre actuel de ressources constant, en exécutant
l'heuristique de nivellement des ressources en mode ressource critique, et l'observation
le temps pendant lequel le projet a été retardé.
Une caractéristique importante du nivellement des ressources par ordinateur est la capacité
générer des prévisions de ressources raisonnablement précises pour les 10 à
15 jours ouvrables. Cette information permet aux superviseurs de terrain de détecter
problèmes suffisamment loin dans l'avenir pour y faire face. En même temps,
le laps de temps est suffisamment court pour que la durée de l'activité et les changements logiques
avoir un effet minime sur les niveaux de ressources.
8.16 Planification du matériel
Le contrôle de gestion sur les matériaux vise à s'assurer que les

les matériaux sont sur le chantier au besoin, dans les quantités requises et
qualités. Le bon de commande de l'entrepreneur prescrit habituellement le
quantité, qualité, prix, date de livraison et mode de transport pour
Page 212
8.16 Planification du matériel 193
les matériaux couverts. La quantité et la qualité de toutes les livraisons de matériel

sont vérifiés par inspection, comptage et test (si nécessaire) à leur arrivée. Une part
à partir de ces procédures standards, le contrôle de gestion des matériaux de travail est
visant principalement à assurer leur livraison dans les délais et leur stockage en toute sécurité.
Un temps et des efforts considérables ont été consacrés à l'élaboration d'un travail
calendrier qui répondra aux contraintes de temps et de ressources. Cela devrait être évident,
cependant, que ce calendrier n'a de sens que s'il est soutenu par le
livraison favorable des matériaux.
Les délais de livraison des matériaux ont déjà été inclus dans le
calendrier du projet. Ceci a été accompli en incorporant des
contraintes matérielles dans le réseau de projet d'origine. Ces contraintes
étaient basés sur les conditions de livraison incluses dans les devis de matériaux
reçus des fournisseurs lors de l'estimation du coût du travail. Ils rep-
renvoyer les délais requis pour l'approbation des dessins d'atelier, la fabrication des matériaux,
et livraison sur chantier. Dans la mesure du possible, ceux-ci conduisent
horaires ont été intégrés dans le calendrier opérationnel.
Immédiatement après la signature du contrat de construction, il faut
essaire de fixer les dates limites auxquelles les bons de commande des différents
les matériaux du projet doivent être remis aux fournisseurs. Dans le cas de l'autoroute
pont, le chemin critique comprend la préparation des dessins d'atelier et la
livraison de l'acier d'armature de la culée et du tablier. Délivrance immédiate
ce bon de commande, obtenir les approbations de dessin d'atelier nécessaires,
et la fabrication et la livraison de ce matériau sont chacune des étapes majeures
importance.
Noter quand le calendrier de travail exige que le matériel soit au travail
site, et compte tenu de l'intervalle de livraison, détermine le dernier délai
date de commande pour un article particulier de matériel. Le délai de livraison comprend
les temps nécessaires à la préparation et à la transmission des bons de commande, boutique
préparation et approbation des dessins, fabrication du matériel, expédition,
et les périodes de dédouanement international, le cas échéant. Sur la base
de ces informations, le chef de projet peut établir un bon de commande
calendrier d'utilisation du service des achats de son entreprise. Cette
le calendrier contiendra toutes les informations d'achat nécessaires ainsi que
la date limite à laquelle la commande doit être traitée et transmise
au vendeur.
L'établissement du délai de commande est un aspect important du matériel
contrôler. Il faut prévoir amplement l'intervalle de livraison, avec une
facteur de sécurité présent pour permettre des retards imprévus, tels que le
nouvelle soumission des dessins d'atelier corrigés à l'architecte-ingénieur. Champ le plus
les superviseurs ont une tendance prononcée à encourager la commande précoce
des matériaux parce qu'ils considèrent cela comme une assurance que les matériaux seront
disponibles quand ils sont nécessaires. Peu de temps après la signature du contrat,
le personnel des achats est enclin à racheter complètement le travail. C'est souvent
une bonne politique, car la hausse des prix peut être un problème. Il est nécessaire,
Page 213
toutefois, de coordonner étroitement les livraisons de matériel avec l'avancement des

l'oeuvre. Il n'est souvent pas souhaitable d'avoir une livraison excessivement précoce au
chantier. Des tas de matériaux inutiles peuvent entraîner de graves problèmes de
vol, dommages, protection contre les intempéries, interférence avec les opérations de travail et
remaniement. Il y a aussi ce facteur pratique : la livraison précoce du matériel par le
le vendeur exige que l'entrepreneur dépense des fonds peut-être mieux appliqués
ailleurs à l'époque.
Dans le cas de chantiers urbains très restreints, la planification rigoureuse des
les livraisons de matériel sont particulièrement importantes. Les premières livraisons peuvent être acheminées
aux installations de stockage temporaire, détenues ou louées par l'entrepreneur, lorsque
il n'y a pas d'alternative appropriée. Cela implique cependant le supplément
frais d'entreposage, de manutention, d'assurance et de factage. Lorsque hors site mate-
stockage périodique est utilisé, la livraison sur le chantier doit être anticipée dans un délai suffisant.
le temps de prendre les dispositions nécessaires. Cela s'applique particulièrement à
les zones congestionnées du centre-ville où les permis, les escortes policières et les heures creuses
les livraisons peuvent être concernées. Au cours des dernières années, le coût estimatif associé
avec l'achat et le stockage précoces des matériaux s'est avéré l'emporter
les avantages d'une livraison anticipée sur de nombreux projets de construction et a conduit
à l'adoption d'une philosophie de gestion des stocks juste à temps utilisée
dans l'industrie automobile. Que ce soit par cette stratégie ou une autre, il est
généralement sage d'organiser la livraison des matériaux sur le chantier sous peu
avant qu'ils ne soient nécessaires.
8.17 Planification du sous-traitant
Le contrôle de gestion des sous-traitants s'articule autour de leur présence

le travail quand ils sont nécessaires et s'assurer qu'ils accomplissent leur travail
travailler selon l'horaire de travail établi. Il ya trois
principales considérations liées à l'exercice de cette responsabilité. Premièrement les
le chef de projet doit consulter chacun des principaux sous-traitants
lors de la planification et de l'ordonnancement du projet. Si le sous-traitant
participe à la préparation de l'emploi du temps, il pourrait bien avoir une meilleure
apprécier le rôle qu'il joue pendant la construction et avoir une meilleure
comprendre comment son travail s'inscrit dans le plan de projet dans son ensemble. Souvent,
cette petite affaire fait la différence entre un sous-traitant qui facilite
l'exécution du projet et celui qui l'entrave. La deuxième considération
est la forme et le contenu de l'accord de sous-traitance. Une rédaction soignée
document avec des exigences spécifiques en termes de soumissions, d'approbations et
le calendrier peut souvent renforcer la main du chef de projet dans l'obtention
conformité des sous-traitants. Le moment de l'émission des contrats de sous-traitance est
n'est pas en cause ici parce qu'un entrepreneur principal procédera normalement à
préparation du contrat de sous-traitance immédiatement après la signature du contrat de construction
été signé.
Page 214
8.18 Accélération des ressources 195
La troisième considération est de s'assurer que les sous-traitants commandent leurs

les principaux matériaux suffisamment à l'avance pour respecter le calendrier de construction. Quelques
les entrepreneurs généraux jugent opportun de contrôler le respect des engagements de leurs sous-traitants.
achats de rials. Ceci est parfois accompli en incluant un contrat de sous-traitance
exigence que le sous-traitant fournisse des copies non tarifées de son achat
commandes à l'entrepreneur général dans les 10 jours suivant la réception du sous-
tract. De cette façon, l'entrepreneur général peut superviser l'accélération de la
matériaux des sous-traitants avec les siens.
De la même manière que pour la commande de matériel, le chef de projet
doit établir un calendrier pour informer les sous-traitants lorsqu'ils
doit rendre compte au projet. Ces dates de notification sont établies sur le
sur la base du planning de travail du projet et d'un délai pouvant varier d'un
semaine à un mois ou plus. Les sous-traitants doivent disposer d'un délai suffisant pour
planifier leur travail et se déplacer sur le site. Les dates de notification peuvent être indiquées dans
ordre chronologique de leur apparition. À chaque date d'avis, le
le chef de projet avise le sous-traitant par écrit de la date de son rapport et
le suit par un appel téléphonique. Il est tout aussi important pour le projet
gestionnaire pour s'assurer que le travail est complètement prêt pour que le sous-traitant
emménager et poursuivre ses travaux efficacement.
8.18 Accélération des ressources
Comme mentionné précédemment, dans un contexte de construction, le terme ''accélérer'' peut

ont deux significations différentes. L'accélération, telle qu'elle s'applique au raccourcissement du projet,
a été discuté au chapitre 7. Tel qu'il est utilisé ici, « accélérer » fait référence aux actions
prises pour assurer la livraison du matériel en temps opportun et le soutien des sous-traitants pour le
projet.
Il est regrettable que la stipulation d'une date de livraison requise dans un
bon de commande ne garantit pas que le fournisseur livrera dans les délais.
Une lettre de notification ne garantit pas non plus automatiquement qu'un sous-traitant
tracteur emménagera le jour prescrit. Le chef de projet a
une responsabilité rapide pour s'assurer que le matériel et la sous-traitance
engagements sont respectés. Il peut effectuer lui-même les démarches expéditives,
ou son entreprise peut avoir un service d'expédition. Un expédi-
tor est parfois nécessaire sur un grand projet. Sur le travail où se trouve le propriétaire
particulièrement concerné par l'achèvement des travaux, ou lorsque la livraison de matériel est par-
particulièrement critique, le propriétaire participera parfois avec l'entrepreneur
dans les efforts coopératifs d'accélération.
Un complément nécessaire à la fonction d'accélération est le maintien d'un
système de contrôle, ou journal, où les nombreuses étapes de la livraison du matériel
processus sont enregistrés. Dès l'émission du bon de commande, un
date à laquelle un enregistrement doit être conservé de la réception des dessins d'atelier, de leur soumission
à l'architecte-ingénieur, la réception des copies visées, le retour des
Page 215
dessins approuvés au fournisseur et la livraison des matériaux. Parce que

les dessins d'atelier des sous-traitants sont soumis pour approbation par
l'entrepreneur général, le système de prélèvement inclura les matériaux
fournies par les sous-traitants. Ceci est souhaitable car le retard du projet
occasionné par la livraison tardive du matériel n'est pas influencé par qui fournit
le matériel. Cette même procédure de documentation est suivie pour les échantillons,
certificats d'usine, conceptions de mélange de béton et autres informations de soumission
obligatoire. Les entrepreneurs généraux le trouvent parfois nécessaire, sur des
articles matériels, pour déterminer le calendrier de production du fabricant,
le calendrier des tests si nécessaire, le mode de transport vers le site et les données
concernant le transporteur et l'acheminement de l'expédition. Ce genre d'informations est
particulièrement utile pour acheminer la production et le transport autour des grèves
et autres retards.
Chaque étape du processus d'approbation, de fabrication et de livraison est enregistrée,
et l'état de tous les matériaux est vérifié quotidiennement. À intervalles fréquents,
un rapport sur l'état du matériel est transmis au chef de projet pour sa
information. Ce système permet à la gestion des travaux de rester à jour sur
l'approvisionnement en matériel et sert de dispositif d'alerte précoce en cas de dérapages
dates de livraison semblent susceptibles de se produire.
L'intensité avec laquelle l'état de livraison des matériaux et l'état d'avancement
des sous-traitants sont accélérés dépend du flottement des activités
cerné. Les activités critiques, pour des raisons évidentes, doivent être le plus étroitement
regardé. Si des retards apparaissent pour de telles activités, une forte appropriation
une action est nécessaire. Lettres, fax, appels téléphoniques et visites personnelles,
dans cet ordre, peuvent être tenus de continuer à progresser dans les délais. Faible flottement
les activités peuvent être classées de la même manière car seul un léger dérapage dans ces
peuvent être tolérés avant qu'ils ne deviennent eux aussi critiques. Si la priorité parmi les
devient nécessaire, il serait évidemment établi sur la base de
valeurs flottantes croissantes.
Des réunions de travail hebdomadaires avec tous les principaux fournisseurs et sous-traitants peuvent être
très utile. Le réseau du projet, le calendrier mis à jour et le dernier matériel
rapport de situation peut devenir la base d'un ordre du jour pour ces réunions. le
la reconnaissance à l'avance des points chauds imminents permet une correction précoce
les mesures à prendre.
Page 216
9 Gestion
Durée du projet
9.1 Système de gestion du temps
Jusqu'à présent, le système de gestion du temps de projet s'est concentré sur le travail
planification et ordonnancement. Un plan opérationnel et un calendrier détaillé
calendrier ont été préparés pour atteindre les objectifs du projet. Ceci comprend
tout raccourcissement nécessaire du projet et nivellement des ressources identifiables au préalable
jusqu'au début de la construction. Les travaux peuvent maintenant se poursuivre avec assurance
que l'ensemble du travail a été soigneusement étudié et analysé. À la
dans la mesure du possible, les points chauds ont été identifiés et corrigés
des mesures ont été prises pour les éliminer. Un plan et un calendrier ont été
conçu qui fournira des conseils spécifiques pour l'efficacité et la rapidité
réalisation de l'ouvrage. La gestion de projet porte désormais son attention sur
mettre en œuvre le plan sur le terrain et établir un suivi des progrès
et la procédure de retour d'information. Le système de gestion du temps a
entré dans la phase d'exécution.
Il va de soi qu'aucun plan ne peut jamais être infaillible, et que le planificateur ne peut
anticiper toutes les circonstances et éventualités futures de l'emploi. Problèmes
surgissent chaque jour qui n'aurait pas pu être prévu. Mauvais temps, mon pote-
retards de livraison, conflits de travail, pannes d'équipement, accidents du travail,
modifier les commandes, et de nombreuses autres conditions peuvent perturber et perturbent le
plan et calendrier d'origine. Ainsi, après le début des travaux de construction,
il doit y avoir une évaluation continue de la performance sur le terrain par rapport à
l'horaire établi. Un temps et des efforts considérables sont nécessaires pour
197
Page 217
198 9 Gestion du temps du projet
vérifier et analyser l'avancement du travail dans le temps et prendre toute mesure

peut être nécessaire, soit pour remettre les travaux dans les délais, soit pour modifier
l'horaire pour refléter les conditions de travail modifiées. Ces actions constituent
les phases de suivi et de replanification du système de gestion des temps
et font l'objet de discussions dans ce chapitre.
9.2 Aspects de la gestion du temps
Dans un environnement en constante évolution, les objectifs temporels établis d'un

projet de construction doit être respecté. Pour cela, la séquence de gestion du temps
illustré à la figure 9.1 se répète régulièrement tout au long de la durée de vie du projet. le
plan opérationnel et calendrier actuels, conformes au projet établi
contraintes de temps, sous-tendent le système de gestion du temps. Avant- et
des calculs par passe arrière, basés sur la dernière version du réseau d'emplois,
produire un horaire de travail avec des dates calendaires données pour le début et la fin
de chaque activité du projet. Cet horaire est utilisé pour le contrôle horaire au jour le jour
du projet. Un tel système constitue un dispositif d'alerte précoce efficace
pour détecter quand et où le projet peut prendre du retard.
Le plan de travail, cependant, doit répondre aux conditions changeantes si le projet
les objectifs doivent être atteints avec succès. Si le calendrier global
Établir le calendrier opérationnel
Mesurer et rapporter les progrès
Comparer les réalisations réelles avec celles prévues
Déterminer l'effet à la date d'achèvement
Planifier et mettre en place des actions correctives
Mettre à jour le calendrier opérationnel
Illustration 9.1
Cycle de gestion du temps
Page 218
9.3 Horaires des dates clés 199
d'une opération de construction doit être satisfaite, il doit y avoir un moyen de détecter le temps
les dérapages rapidement grâce à un système établi de rétroaction sur les progrès
du terrain. La phase de contrôle de la gestion du temps implique la
mesure périodique de la progression réelle du travail sur le terrain et sa comparaison
avec les objectifs prévus. Le suivi du projet implique donc la
la détermination des quantités de travail mises en place et le reporting de celui-ci
informations dans un format adapté à leur comparaison avec le programme
horaire de travail. Les activités du réseau constituent une base utile et pratique
pour la mesure des progrès et les rapports.
A intervalles réguliers, l'état d'avancement du projet est observé et
signalé. A chaque date butoir, il est fait état des activités qui ont
achevées et le degré d'achèvement des activités qui sont
en cours. L'examen de ces informations par la direction du projet révèle
où le projet est actuellement en avance ou en retard et de combien.
Les activités critiques, et celles dont les valeurs flottantes sont faibles, sont surveillées de très près
en raison de leur importance stratégique pour maintenir le projet dans les délais.
Une action corrective pour accélérer les éléments de travail en retard est prise après analyse des
les données de progression rapportées révèlent les options disponibles.
Aucun plan ou échéancier de projet ne peut jamais être parfait, et les déviations
inévitablement au fur et à mesure de l'avancement du projet. En conséquence, la ligne de base
version du calendrier deviendra de plus en plus imprécise et irréaliste
au fur et à mesure que des changements, des dérapages et d'autres aberrations logiques et de calendrier se produisent.
Par conséquent, le réseau doit être corrigé au besoin et les calculs
doit être mis à jour de temps en temps afin que le calendrier de travail actuel reflète
expérience professionnelle réelle à ce jour. Ces mises à jour révèlent souvent des changements dans des
des parcours et des changements substantiels dans les flottes d'activités. La dernière mise à jour
l'horaire reflète l'état réel de l'emploi actuel et constitue le
base actuelle pour le contrôle du temps du projet.
9.3 Horaires des dates clés
Lors de la formulation des calendriers à utiliser pour le contrôle du projet, il faut tenir compte
doit être donnée à qui utilisera l'information. Sur un gros travail tel que
l'exemple de projet, une hiérarchie des calendriers peut être nécessaire. Le détail
utilisé dans le cadre de la préparation d'un programme de travail donné peut être
très variable selon le niveau de management auquel il est destiné.
Par conséquent, différents horaires sont préparés afin de répondre aux
les besoins particuliers du destinataire. Seuls les chefs de métier sont concernés
avec les activités dont ils sont responsables et leur calendrier.
Les informations doivent être précises et détaillées. Programme
informations développées pour les propriétaires, les architectes-ingénieurs et le domaine de haut niveau
la gestion se fera généralement en termes d'étapes ou de dates clés auxquelles
les principaux segments du projet sont programmés pour commencer ou se terminer.
Page 219
Une méthode pour établir une hiérarchie des horaires consiste à utiliser
de l'aperçu du projet décrit à la section 4.6 et illustré à l'annexe C.
Les différents niveaux d'un plan fournissent une répartition pratique du travail
Structure, composée de divers groupes d'activités du réseau.
Le chef de projet de l'exemple de projet recevra probablement
une liste des dates clés pour chacun des sous-projets concernés. Au total,
ceci constituera un planning maître d'objectifs temporels qui seront suivis
par la haute direction pendant le processus de construction. La figure 9.2 présente
un calendrier initial des dates clés qui a été préparé pour le pont routier.
Ce calendrier des dates clés est basé sur le niveau deux de l'esquisse du projet. le
plan de travail original et une durée de 70 jours ouvrables constituent la base de
la présentation ici. Pour des raisons de clarté, les actions de raccourcissement des délais
traités au chapitre 7 et le nivellement des ressources du chapitre 8 ne sont pas effectués
avec impatience cette discussion.
Les heures d'activité précoce et tardive discutées au chapitre 5 constituent la base
pour la plupart des horaires de terrain. Les entrepreneurs et les logiciels de planification utilisent souvent
d'autres noms pour ces heures d'activité. Par exemple, départs et arrivées anticipés
sont généralement indiqués comme départs et arrivées « prévus ». De même, tard
les départs et les arrivées sont fréquemment indiqués comme des départs et des arrivées « obligatoires ».
Cette nouvelle nomenclature est utilisée en ce qui concerne les horaires des ponts autoroutiers
discuté dans ce chapitre.
Dans la Figure 9.2, les dates prévues sont les heures de début et de fin anticipées pour
les opérations de construction énumérées. Les opérations 1 et 2 sont des exceptions à
cela en raison d'une circonstance professionnelle qui sera abordée dans la section suivante.
Les dates indiquées dans la figure 9.2 ont été obtenues en utilisant les temps d'activité
répertoriés dans la figure 5.4. Celles-ci ont ensuite été converties en dates calendaires à l'aide de la
calendrier de la figure 5.5. La figure 9.2 représente la première version de travail de
un calendrier des dates clés pour le pont routier, et est préparé avant le terrain
Calendrier des dates clés

Projet de pont routier Projet n° 200808-05
Programmé Obligatoire Réel
Non. Opération Démarrer Finir Démarrer Finir Démarrer Finir
1 Approvisionnement Juin-14 Juin-19 Juin-14 Juin-19
2 Mobilisation sur le terrain et travail sur site Jun-25 Juil-14 juin-30 Juil-19
3 Fondations sur pieux Juil-6 juil-20 Juil-9 juil-30
4 Culées en béton juil-20 17 août juil-20 30 août
5 Plate-forme 13 août 30 août 13 août sept.-7
6 Opérations de finition 31 août 13 sept. 31 août 13 sept.
Illustration 9.2
Pont autoroutier, calendrier initial des dates clés
Page 220
9.5 Horaires détaillés 201
les opérations commencent réellement. Par conséquent, certaines des dates contenues dans
La figure 9.2 changera probablement au fur et à mesure de l'avancement des travaux.
9.4 Ajustement de la date d'emménagement
En constituant le calendrier des dates clés, on note sur la figure 5.4 que l'activa-
ity 40, ''Emménagement,'' a un flottement total de 12 jours ouvrables. Comme représenté dans
Figure 5.14, activité 80, ''Préfabriquer des coffrages de piliers'', activité 90, ''Exca-
vate abutment #1,'' et l'activité 100, ''Mobilize pile-driver rig,'' suivent toutes
activité 40. La figure 5.4 montre que ces activités ont des flotteurs totaux de 19, 12,
et 13 jours, respectivement. Tout cela signifie que, si ces activités initiales
sont programmés et accomplis à leurs débuts, les opérations sur le terrain seront
être à l'arrêt pendant plusieurs jours en attendant la livraison des pieux en acier et
l'acier d'armature. Par conséquent, il n'y a rien à gagner à démarrer
immédiatement les opérations sur le terrain. D'un point de vue temporel, l'activité 40, ''Move
dans'' et les troissans
jours ouvrables activités suivantes
affecter la date pourraient être retardées
d'achèvement. Ce retard jusqu'à 12
entraînerait
dans une chaîne continue d'activités critiques allant du « déménagement » au « nettoyage ».
Du point de vue des ressources, cependant, la figure 8.4 montre que ''Move
in'' pourrait être retardée de six jours ouvrables sans aucun effet négatif sur
demande de ressources.
Sur la base de critères de temps et de ressources, le chef de projet a
décidé de reporter l'activité 40, '' Emménager '' et les trois activités suivantes
de neuf jours ouvrables, ce qui laissera trois jours de flottement disponibles pour
problèmes imprévus. Ce report n'affectera en rien la
date d'achèvement du projet et éliminera un processus inefficace et inutile
interruption des opérations sur le terrain. Malheureusement, une arrivée aussi tardive sur le site par
l'entrepreneur peut souvent causer une agitation considérable au propriétaire à moins que le
la chose est expliquée à l'avance. La commande d'acier d'armature, de poutres,
et les pieux en acier doivent encore être faits le plus tôt possible, cependant.
9.5 Horaires détaillés
Les superviseurs immédiats des travaux ont besoin de beaucoup plus de détails que
a été inclus dans la figure 9.2. Le chef de chantier sur le pont de l'autoroute
nécessitera un calendrier considérablement élargi, ce qui fournira un
prévisions quotidiennes des opérations sur le terrain. Les calendriers de projet détaillés sont personnalisés.
tomaryly préparé en utilisant des activités comme base. Différentes informations temporelles peuvent
être fournis avec une référence aux activités dans ces calendriers, mais commencer tôt
et les dates de fin sont habituelles. Un tel calendrier est optimiste, et il y a
généralement de nombreux cas où ce calendrier ne sera pas respecté en raison de limites
des ressources limitées, des retards inévitables et des décalages temporels. Néanmoins, un projet
le calendrier basé sur l'activité débute tôt est celui généralement utilisé pour établir
Page 221
objectifs temporels du projet. Le calendrier détaillé des travaux doit également indiquer quels
les activités sont critiques et indiquent des valeurs de flottement libre. Ces informations sont de
importance considérable pour ceux qui dirigent le travail sur le terrain. Étiquetage
une activité aussi critique souligne son importance pour les managers de niveau inférieur. Savoir-
bord de flottement libre est également précieux en ce qu'il offre aux superviseurs de terrain la possibilité
capacité d'utiliser ce temps supplémentaire pour répondre à des conditions de travail imprévues.
La communication des valeurs flottantes totales aux superviseurs de terrain n'est pas toujours prise en compte.
être une bonne pratique. Le flottement total, contrairement au flottement libre, est généralement partagé par
chaînes ou groupes d'activités. L'utilisation du flottement total conjointement avec
une activité a normalement un effet sur les valeurs flottantes d'autres activités.
Les données flottantes totales peuvent être trompeuses pour ceux qui ne sont impliqués que dans
parties restreintes d'un projet. Seule la personne responsable de l'ensemble
la planification peut évaluer et contrôler l'utilisation et l'allocation du flottement total.
Le flottement libre est une marchandise facilement utilisable, tandis que le flottement total doit être soigneusement
répartis par des planificateurs compétents.
Sur les grands projets, des calendriers détaillés sont préparés pour chaque super-artisan.
visière et sous-traitant. Chacun de ces horaires est le temps prévisionnel pro-
gramme du travail dont ce superviseur particulier est responsable. le
les durées de ces horaires sont limitées, ne couvrant généralement que le prochain
deux semaines à 30 jours. Le temps dépend considérablement de la
nature des travaux concernés. Il est rarement utile de produire un travail détaillé
horaires plus d'un mois à l'avance. Il n'y a pas besoin de plus longtemps
périodes si une grande partie d'un tel calendrier peut être rendue obsolète par des
changements et mises à jour. Des calendriers révisés et mis à jour sont émis au fur et à mesure des travaux
suit le mouvement. Les listes tabulaires et les graphiques à barres imprimés par ordinateur sont les plus
formes courantes d'horaires de travail à court terme. Le schéma de réseau est certain
tainement un complément nécessaire aux horaires de travail. Des copies du réseau peuvent
être remis aux différents superviseurs ou être conservé au bureau de terrain.
Le pont routier est suffisamment petit pour qu'un seul travail détaillé
un horaire est requis, et cela pour le chef de chantier. Le calendrier
pour le premier mois des travaux de construction du pont autoroutier est
illustré à la figure 9.3. ''Emménager'' et les trois activités suivantes ont
retardé de neuf jours ouvrables, comme expliqué à la section 9.4. Comme
le travail progresse sur le terrain, le chef de chantier inscrira les dates
où les activités commencent et se terminent réellement dans le calendrier indiqué
dans la Figure 9.3. Les horaires de travail comme celui de la figure, sont préparés pour
superviseurs de terrain et peuvent inclure ou non des informations concernant
livraison des matériaux de travail. La pratique varie à cet égard, ce qui ne signifie pas
que ces informations sont sans importance pour le superviseur, car cette personne
est extrêmement concerné par les matériaux commandés et quand ils seront
arrivée. Cependant, la planification des livraisons de matériel est normalement gérée
séparément des opérations sur le terrain. L'expéditeur du projet fournit le
chef de projet et surintendant de chantier avec des rapports périodiques concernant
l'état des matériaux de travail, et cette information est intégrée dans le
Page 222
9.6 Mesure des progrès 203
Horaire détaillé
Projet de pont routier Préparé par GAZ

Projet n° 200808-05 Date 14 juin
Programmé Libérer
Activité Activité Durée Programmé Programmé Flotter Réel Réel
Nombre (Travail Démarrer achèvement (Travail Démarrer Achèvement
jours) Date Date jours) Date Date
Emménager 40 3 25 juin 29 juin 0

Formes de pilier préfabriquées 80 3 30 juin 2-Juillet dix
Creuser la culée #1 90 3 30 juin 2-Juillet 0
Mobiliser l'engin de battage 100 2 30 juin 1er juillet 1
Creuser la culée #2 120 2 6-Juillet 7-Juillet 1
Pieux battus, culée #1 110 3 6-Juillet 8-Juillet 0
Coffrages et barres d'armature, semelle #1 130 2 9-Juillet 12-Juillet 0
Pieux battus, culée #2 140 3 9-Juillet 13-Juillet 0
Couler la semelle #1 150 1 13-Juillet 13-Juillet 0
Démobiliser l'engin de battage 160 1 13-Juillet 13-Juillet 3
Semelle filante #1 170 1 14-Juillet 14-Juillet 0
Coffrages et barres d'armature, semelle #2 190 2 15-Juillet 16-Juillet 0
Couler la semelle #2 210 1 19-Juillet 19-Juillet 0
Semelle filante #2 230 1 20-Juillet 20-Juillet 8
Coffrages et barres d'armature, pilier #1 240 4 20-Juillet 23-Juillet 0
Activités critiques en gras
Illustration 9.3
Pont autoroutier, calendrier initial détaillé
rapports d'avancement hebdomadaires du projet (voir section 9.10). En conséquence, travailler

les horaires préparés pour les superviseurs de terrain ne comprennent souvent que les activités
qui sont des parties physiques du travail et omettent les informations sur la livraison du matériel
qui est fourni séparément. Comme il s'agit de la procédure suivie ici, aucun
les informations sur la livraison des matériaux sont incluses dans la Figure 9.3.
9.6 Mesure des progrès
Pour faire des mesures périodiques des progrès sur le terrain, les activités du réseau
constituent des ensembles de travaux exceptionnellement pratiques. L'avancement de
une activité en cours peut s'exprimer de différentes manières. Trois couramment
les méthodes utilisées sont :
1. Estimation du nombre de jours ouvrables restants pour terminer l'activité
2. Pourcentage estimé d'achèvement de l'activité en termes de temps
3. Quantités d'unités de travail mises en place
La façon dont un entrepreneur choisit d'exprimer l'achèvement de l'activité dépend de
le type de travail concerné et si ces mêmes données sont également utilisées pour
Page 223
vérifier les coûts de terrain. Cependant, le nombre de jours ouvrables restant pour finir
une activité est fondamentale pour le fonctionnement de la gestion du temps d'un projet.
Les données de progression dans les autres formulaires sont facilement converties en jours à compléter
en utilisant ces relations :
Jours de travail pour terminer = d (1 − P / 100)

Jours ouvrables pour terminer = d (1 − W / T)
où
d = durée totale de l'activité en jours ouvrés
P = pourcentage d'achèvement estimé
W = nombre d'unités de travail mises en place
T = nombre total d'unités de travail associées à l'activité
La plupart des logiciels de planification permettent à l'utilisateur d'entrer la progression dans n'importe lequel des
ces formats et effectue automatiquement la conversion. Inhérente à la
relations est l'hypothèse d'une variation linéaire entre le temps
et l'accomplissement du travail. Si une activité nécessite un total de quatre jours pour
ses performances, on suppose qu'un quart des quantités de travail à
être installé sera complété chaque jour. Ceci est normalement acceptable
hypothèse si une activité a une portée limitée. Une relation plus réaliste
entre le temps et l'accomplissement du travail peut devoir être utilisé là où
les activités sont d'une ampleur considérable.
Il est évident qu'un système de gestion du temps n'est pas meilleur que le
qualité des informations d'entrée. Si des rapports d'avancement du terrain sont
inexactes, alors les décisions de gestion seront prises sur la base de
situations fictives. Il est très important que les mesures de progrès soient
fait consciencieusement et avec une précision raisonnable. Mesure de gestion
doit être basé sur ce qui s'est réellement passé plutôt que sur ce qui aurait dû
arrivé. La personne responsable du rapport d'avancement doit reconnaître
l'importance des déterminations factuelles et correctes. L'avancement du projet
les dossiers sont souvent importants pour régler les différends ultérieurs concernant le projet
retards. En fait, les rapports d'avancement peuvent constituer la base de réclamations et de litiges.
La conclusion d'une activité donnée doit être vue en fonction de ses sous-
achèvement substantiel plutôt que sa finalisation absolue. Au fur et à mesure de l'avancement des travaux
sur le terrain, il existe de nombreux éléments qui, au moins temporairement, ne sont pas compatibles
entièrement fini, comme, par exemple, de petites lacunes qui sont corrigées
par la suite lorsque l'occasion se présentera. Les rapports d'avancement doivent
tenir compte de ces lacunes mineures. Par conséquent, les dates de fin
sont généralement enregistrés pour l'achèvement substantiel plutôt que pour l'aspect technique.
réalisation des activités.
9.7 Rapport d'avancement
La fréquence à laquelle les progrès sur le terrain doivent être mesurés et évalués dépend
le degré de contrôle du temps perçu comme souhaitable et faisable pour
Page 224
9.8 Graphiques à barres 205
le travail particulier impliqué. Dans certaines limites, plus la fréquence de

rétroaction et réponse, plus il est probable que les objectifs de temps du projet
seront rencontrés. Cependant, cette règle doit être tempérée par d'autres considérations.
Par exemple, il faut trouver un certain équilibre entre le coût et
l'effort impliqué et l'avantage de gestion obtenu. Une autre considération
est que le même rapport d'avancement sur le terrain sert souvent à la gestion des coûts sur le terrain
(Chapitre 10) ainsi que la gestion du temps. Par conséquent, les temps de cycle
pour les deux applications de gestion correspondent souvent.
Les projets rapides, utilisant plusieurs quarts de travail, peuvent exiger des progrès quotidiens
rapports. Les travaux à grande échelle tels que les barrages en terre, qui impliquent une gamme limitée de
éléments de travail, peuvent utiliser une fréquence de rapport mensuelle ou même plus longue.
Il est difficile de généraliser car le contrôle de gestion doit être conforme
avec les caractéristiques et les particularités du projet. Sur des projets de taille, durée
tion, et le type de pont routier, les rapports d'étape seraient probablement
être fait sur une base hebdomadaire. C'est la prémisse ici. Il convient de noter que
bien que des rapports d'avancement formels puissent être faits sur une base hebdomadaire ou mensuelle
base, les opérations critiques peuvent avoir besoin d'être suivies plus rapidement et moins
forme formelle de contrôle des coûts et de la production et plus fréquemment.
Le chef de projet doit veiller à ce que la mesure des progrès et les rapports
sont effectuées correctement et que les informations de progression reçoivent des informations rapides
examen et analyse de la gestion. Une procédure standard de collecte
et la transmission des données de progression hebdomadaires doit être établie. Le progrès
la mesure nécessite une observation visuelle directe sur le terrain par quelqu'un
familiarisé avec le type de travail en question. Cela peut inclure un comptage physique
d'unités de travail en place ou peut être réduite à l'évaluation des quantités de travail
réalisé à partir des dessins du projet. Parfois, une mesure appropriée
peuvent provenir de bons de livraison pour des matériaux comme le béton ou de bordereaux de chargement pour
terrassement. Sur de nombreux projets, le chef de projet porte personnellement
les fonctions de mesure et de reporting. Sinon, un membre du personnel,
tel que l'ingénieur de terrain, effectuera ces tâches. En tout état de cause, un
un examen indépendant de l'accomplissement du travail est préférable. Superviseurs de terrain
ne sont généralement pas les mieux adaptés pour les rapports d'avancement, car ils sont très occupés
les personnes qui ne sont normalement pas enclines à gérer la paperasse de ce
gentil. De plus, un superviseur de terrain peut omettre de signaler des progrès défavorables
dans l'espoir de résoudre les problèmes plus tard ou peut retenir des quantités pour
utilisation future un jour moins chanceux.
9.8 Graphiques à barres
Dès réception des mesures de progrès du terrain, la direction doit

comparer les informations avec le dernier calendrier du projet. Ceci peut être fait
de différentes manières, selon les préférences et les procédures de gestion.
Par exemple, une liste tabulaire peut être préparée qui montre les
Page 225
les dates de début et de fin et les dates réelles de début et de fin de chaque activité.
Bien que les données d'avancement dans ce format puissent être utiles à certaines fins, elles
n'est généralement pas le meilleur moyen d'effectuer une évaluation complète de
l'état actuel des opérations de construction.
Pour la gestion quotidienne d'un projet, une certaine forme de graphique
l'affichage est efficace et pratique. Une méthode largement utilisée pour enregistrer le travail
progrès est le graphique à barres dont les caractéristiques générales ont été discutées
aux articles 5.29 et 5.30. Plusieurs styles et conventions différents sont
utilisé dans la rédaction des graphiques à barres du projet. Deux des plus courantes sont décrites
dans les sections 9.9 et 9.12, et les deux sont largement utilisés par la construction
industrie. Une procédure est utilisée pour décrire les progrès sur le pont de l'autoroute
à partir du 14 juillet, et l'autre méthode est à la base des progrès du 21 juillet
rapport. Pour des raisons évidentes, l'entrepreneur utiliserait le même diagramme à barres
procédure tout au long de la période de construction du pont routier. le
deux styles sont mélangés ici afin que le fonctionnement de chacun puisse être observé.
Le graphique à barres est un excellent support pour enregistrer les informations de progression
et décrivant l'état actuel des activités individuelles ou d'autres
tranches de projet. Cependant, ce n'est pas un bon outil pour évaluer l'ensemble
l'état d'avancement du projet ou pour planifier des mesures correctives lorsque
les travaux prennent du retard. Seul le réseau du projet peut effectuer cette opération
fonctionner adéquatement.
La préparation et la mise à jour manuelles des diagrammes à barres du projet peuvent impliquer
un temps et des dépenses considérables. Le logiciel est largement utilisé pour imprimer les mises à jour
les horaires des diagrammes à barres. Lorsque les grandes lignes du projet sont utilisées pour une répartition du travail
Structure, des graphiques à barres de différents niveaux de détail peuvent être produits facilement.
9.9 Pont routier à partir du 14 juillet
La figure 9.4 a été préparée pour montrer les progrès du pont routier
jusqu'à la semaine se terminant le mercredi 14 juillet (jour ouvrable 22). Cette
le graphique à barres montre les dates de début et de fin prévues et réelles
pour chaque activité jusqu'au 14 juillet. Les données de progression tracées sont venues
à partir de mesures de terrain passées qui ont été faites et rapportées chaque semaine
intervalles. Ainsi, ce graphique à barres est mis à jour une fois par semaine et montre les
l'état actuel de chaque activité et comment sa réalisation se compare à
l'horaire. La pratique varie en ce qui concerne la saisie des livraisons de matériel
et d'autres informations sur les ressources sur des graphiques à barres. Dans ce livre, les diagrammes à barres
dépeindre l'avancement des aspects physiques du travail seulement et ne pas
inclure les dates de livraison du matériel ou la disponibilité d'autres ressources.
Dans la figure 9.4, la rangée supérieure d'ovales grisés pour chaque activité s'étend
entre ses dates de début et de fin prévues. Comme cela a été discuté, barre
les cartes sont généralement constituées de manière précoce ; toutefois des exceptions
à cette règle générale sur le pont routier sont les quatre premières activités énumérées
Page 226
Tableau de progression de la construction Date 14 juillet
Activité Jours de travail

Activité
numéro 1 2345 6 78 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Programmé
Emménager 40
Réel 0 100
Programmé
Formes de pilier préfabriquées 80
Réel 0 100
Programmé
Réel 0 100
Programmé
Mobiliser l'engin de battage 100
Réel 0 100
Programmé
Réel 0 100
Programmé
Réel 0 100
Programmé
Réel 0 100
Programmé
Pieux battus, culée #2 140
Réel 0 30
Programmé
Démobiliser l'engin de battage 160
Réel
Programmé
Réel 0 100
Programmé
Réel
Programmé
Coffrages et barres d'armature, semelle #2 190
Réel
Programmé
Couler la semelle #2 210 Réel
Programmé
Coffrages et barres d'armature, pilier #1 180
Réel
Semelle filante #2 Programmé

230
Réel
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 34 5 6 78 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Activités critiques en gras
juin juillet
Illustration 9.4
Pont routier, diagramme à barres au 14 juillet
207
Page 227
dans la figure. Comme expliqué à la section 9.1, les débuts prévus de

ces quatre activités ont été retardées de neuf jours ouvrables au-delà de leur
heures de début précoce. Les ovales blancs qui s'étendent à droite de la zone non critique
les activités représentent le float total.
La rangée inférieure d'ovales noirs en face de certaines activités indique l'heure
période pendant laquelle les travaux ont effectivement progressé sur ces activités. Le début
de chacune de ces lignes est tracée à la date de début des travaux. le
la ligne est ensuite tracée à droite à intervalles hebdomadaires, soit à la date actuelle
ou se terminant le jour de l'achèvement. Pour chaque activité, le cumul
le pourcentage d'achèvement est entré à l'extrémité droite de la ligne inférieure jusqu'à ce qu'il
est terminé. Les nombres 0 et 100 sur les lignes inférieures indiquent la valeur réelle
les périodes de temps nécessaires pour passer de zéro à 100 % d'achèvement. Si
une activité est en cours au moment d'une mesure d'avancement, mais pas encore
terminé, le pourcentage réel d'achèvement est marqué. Un exemple de
il s'agit de l'activité 140, qui n'était achevée qu'à 30 % le 14 juillet, le
date du dernier rapport d'avancement. Comparaison du réel et du prévu
le pourcentage d'achèvement à une date donnée révèle le statut temporel d'un
activité alors en cours. Un avantage de la forme d'enregistrement des progrès
utilisé dans la figure 9.4 est qu'il fournit un enregistrement historique exact du calendrier
moments où les activités de travail étaient réellement en cours.
Un examen de la figure fournira un aperçu rapide et instructif
de l'avancement du travail au 14 juillet. L'activité 40, « Emménager », a été
accompli exactement comme prévu. Activité 80, ''Préfabriquer
les formes de pilier '' ont pris un jour ouvrable de plus que prévu et sont terminées
six jours de retard. Cependant, il a été achevé pendant sa période de flottement libre et
ne crée aucun problème. L'expérience de l'activité 120, ''Creuser une culée
# 2, '' était à peu près la même chose. Avancement de l'activité 140, ''Pieux battus, culée
# 2, '' est loin derrière le calendrier. Cette activité aurait dû être complétée par
13 juillet. Au lieu de cela, il n'était terminé qu'à 30 % au 14 juillet. Figure 9.4
montre que les activités 160 et 170 auraient dû être achevées au mois de juillet
14 date butoir, mais ils n'ont même pas commencé.
9.10 Rapports d'avancement hebdomadaires
Le compte-rendu de l'avancement du travail sur le terrain est réalisé en répertoriant

les activités qui ont commencé, se sont terminées ou étaient en cours pendant la semaine
viennent de s'achever et indiquant leur degré d'avancement à la date butoir.
Sont également notées les dates auxquelles les activités ont commencé ou se sont terminées
pendant la période de déclaration. Le surintendant saisit ces données réelles
dates de début et de fin dans le calendrier détaillé du terrain, Figure 9.3,
les travaux avancent. Il n'est pas nécessaire d'énumérer les activités déjà réalisées ou
pas encore commencé. La figure 9.5 est le rapport d'avancement hebdomadaire au mercredi
après-midi, le 21 juillet (jour ouvrable 27) sur le pont de l'autoroute. Parce que là
Page 228
9.10 Rapports d'avancement hebdomadaires 209
Rapport d'avancement hebdomadaire
Projet Pont routier Fin de semaine Mer., 21-Juillet (Jour ouvrable 27)
N° de travail 200808-05 Preparé par GAZ
Activité Date Date Pour cent Jours de travail

Activité Nombre A débuté Complété Compléter compléter
Fabriquer et livrer des barres d'armature de pilier 60 – 15-Juillet 100 0

Fabriquer et livrer des barres d'armature de pont 65 – – – 13
Pieux battus, culée #2 140 12-Juillet – 80 2
Semelle filante #1 170 15-Juillet 15-Juillet 100 0

Coffrages et barres d'armature, pilier #1 180 16-Juillet 21-Juillet 100 0
Fabriquer et livrer des poutres 260 – – – dix
Illustration 9.5
Pont routier, rapport d'avancement hebdomadaire
sont normalement un nombre limité d'activités en cours au cours d'une

semaine, les rapports d'avancement sont rarement une tâche fastidieuse, bien qu'un certain temps
est nécessaire si les mesures doivent être correctement déterminées. Un dossier de
les rapports d'avancement hebdomadaires peuvent être conservés en tant qu'historique des travaux.
Pour rendre compte de la situation globale du projet, les rapports d'avancement hebdomadaires doivent
inclure les informations d'approvisionnement et de livraison ainsi que les mesures
du progrès physique. Chaque fois que la progression du champ est déterminée, une vérification est
avec l'expéditeur du matériel (voir la section 8.18) pour vérifier la
état de livraison ou de disponibilité des matériaux, des sous-traitants et de la construction
équipement. Les données relatives à ces ressources sont saisies dans le
rapport d'avancement, comme le montre la figure 9.5.
Quelques explications sont nécessaires concernant les deux premières entrées du
chiffre. Ceux-ci sont le résultat d'un changement dans la livraison de l'armature
acier pour les culées et le tablier du pont. Le fabricant d'acier a proposé
une livraison plus précoce des barres d'armature pour les culées si les barres d'armature du tablier pouvaient être
rendu un peu plus tard. La barre d'armature de la culée (activité 60) a été reçue
le 15 juillet (initialement promis le 19 juillet). Une nouvelle activité 65, ''Fabriquer et
livrer les barres d'armature du pont », a été établi avec une livraison promise le 9 août
(jour ouvré 40), soit 13 jours ouvrés à compter de la date de l'avancement hebdomadaire
rapport à la figure 9.5.
L'établissement de rapports hebdomadaires sur l'état d'avancement est une procédure courante dans le
l'industrie de la construction et est utilisé ici à des fins de discussion.
Cela signifie qu'un jour de la semaine doit être choisi comme date limite.
Le jour sélectionné est souvent sélectionné de sorte que la même progression hebdomadaire mesure
peut servir à la fois à la gestion du temps et à la comptabilisation des coûts de main-d'œuvre
fins (chapitre 10). C'est pourquoi les mercredis sont utilisés ici comme progression
jours de mesure. Le jour de paie dans l'industrie de la construction est souvent le vendredi,
et les cartes de pointage quotidiennes servent à la fois à la paie et à la comptabilité des coûts de main-d'œuvre.
pose. Quand les artisans du BTP perçoivent leur salaire hebdomadaire le vendredi
Page 229
l'après-midi, ils sont généralement payés jusqu'au mercredi précédent.

Cela donne aux entrepreneurs le temps de préparer et de distribuer leurs listes de paie.
Par conséquent, les entrepreneurs utilisent fréquemment le mercredi comme jour limite pour
paies hebdomadaires ainsi que pour leur comptabilisation des coûts de main-d'œuvre. Champ de mesure
la progression le mercredi après-midi permet une seule mesure hebdomadaire de
l'avancement terrain pour servir à la fois à la gestion du temps et à la maîtrise des coûts. Il doit
comprendre qu'il existe de nombreuses exceptions à cette procédure et que
il n'y a rien de sacré à utiliser les mercredis pour mesurer les progrès
fins. Les principes de gestion dont il est question ici ne signifient en aucun cas
dépendent du jour de la semaine utilisé à des fins de coupure.
9.11 Description des progrès sur le terrain
Le rapport d'avancement hebdomadaire sur le terrain est généralement accompagné d'un bref récit
discussion des principales caractéristiques du projet. Par exemple, il pourrait inclure un
déclaration générale sur le statut temporel du travail, une discussion des points critiques
ou des activités à faible flottement maintenant en difficulté ou en retard, une description de
les points chauds potentiels et une notation des zones de projet qui se déroulent
exceptionnellement bien. Comme illustration spécifique de ce point, la figure 9.4 montre
que le battage des pieux de la culée #2 est en difficulté et en retard.
Le rapport d'avancement hebdomadaire qui transmettait cette information expliquerait
que la difficulté a été causée par la présence insoupçonnée de rochers
et du gravier bien tassé. Une évaluation du problème serait donnée,
y compris une prévision du retard qui serait finalement impliqué.
9.12 21 juillet État du pont routier
Les informations de progression contenues dans la Figure 9.5 sont maintenant tracées sur
le diagramme à barres du projet de la figure 9.6. Ce graphique à barres est mis à jour via
21 juillet. Rappelez-vous que les graphiques à barres peuvent différer en ce qui concerne la progression réelle
est enregistré. Une procédure a été discutée en collaboration avec
Illustration 9.4. La figure 9.6 illustre les données de progression d'une manière complètement différente.
mode.
Dans la Figure 9.6, le calendrier de démarrage anticipé de chaque activité est tracé sur un
échelle de temps horizontale comme précédemment. La barre de planification d'une activité s'affiche sous la forme
une boîte blanche horizontale étroite s'étendant de son début à la fin prévu
Date. La ligne pointillée à la fin de chaque activité représente la
flottement total. Lorsque vous utilisez cette deuxième convention d'enregistrement du travail réel
progression sur un graphique à barres, on suppose que la progression physique d'un
l'activité varie linéairement avec le temps. Les progrès réels, cependant, ne sont pas tracés
à l'échelle de temps établie telle qu'elle était auparavant. Au contraire, les progrès de
une activité est indiquée par une partie ombrée de sa barre de planification. L'habituel
la procédure consiste à ombrer une longueur de la barre horaire en proportion directe
Page 230
9.12 21 juillet État du pont routier 211

Date 21 juillet
Activité juillet août

Activité
numéro 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5
80%
Pieux battus, culée #2 140
Démobiliser l'engin de battage 160
Coffrages et barres d'armature, semelle #2 190
Coffrages et barres d'armature, pilier #1 180
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Jours de travail
Illustration 9.6
Pont routier, diagramme à barres au 21 juillet
à l'avancement physique du travail. Par exemple, l'activité 140 était

indiqué dans la figure 9.5 comme étant achevé à 80 % dans l'après-midi du
21 juillet. Dans la figure 9.6, 80 % de la longueur de la barre de planification pour
l'activité 140 a été ombrée. Le pourcentage d'achèvement peut également être
saisi au-dessus de la barre si vous le souhaitez. Si, au moment où un rapport d'étape est rédigé,
une activité est terminée, toute la longueur de la barre est grisée.
L'utilisation de ce mode d'enregistrement de progression permet de déterminer
en un coup d'œil quelles activités étaient en avance sur le calendrier et lesquelles étaient en retard
à la date limite, et de combien environ. La figure 9.6 a été
mis à jour au 21 juillet, et une ligne verticale épaisse a été tracée à cette date.
Toute activité qui a une barre non ombrée à gauche de la ligne du 21 juillet a été
en retard à partir de ce moment-là. Les activités 140, 160, 190, 210 et 230 sont
tous dans cette catégorie. Toute activité qui a une barre ombragée à droite du mois de juillet
La ligne 21 était en avance sur le calendrier. L'Activité 180 en est un exemple. La forme
de l'enregistrement des progrès utilisé dans la figure 9.6 ne fournira aucun historique
enregistrement des véritables périodes d'activité, à moins que les dates réelles de début et de fin ne soient notées
sur le graphique à barres au fur et à mesure de l'avancement des travaux.
Page 231
La référence à la Figure 9.6 montre que l'activité 140, ''Pieux battus, culée
# 2, '' n'était achevé qu'à 80% au 21 juillet et compte maintenant plus de six
jours ouvrables de retard. Cela a empêché le démarrage des travaux
pied #2. La figure 5.14 montre que les activités 190, 210 et 230 ont huit
jours de flottement qui leur sont associés. Cela suffira-t-il à absorber
le retard de battage des pieux sera indiqué par la prochaine mise à jour du réseau (voir
article 9.15). Comme l'indique la Figure 9.6, activité 180, ''Coffrages et armatures,
pilier #1,'' a été terminé deux jours avant la date prévue. Cela a été fait
possible par la livraison de barres d'armature de culée (activité 60) deux jours ouvrables
plus tôt que prévu initialement.
9.13 Analyse des progrès
L'analyse de l'avancement des tâches vise principalement à déterminer

l'effet de ces dernières informations sur la date d'achèvement du projet et
tout objectif de temps intermédiaire qui a été établi. Le succès
l'atteinte des objectifs temporels fixés est, après tout, le but essentiel de la
système de gestion du temps. Une attention considérable a été accordée à la
fait que la longueur du chemin critique détermine le temps nécessaire pour
accéder à un événement réseau donné. Concrètement, l'analyse des données d'avancement
s'attache essentiellement à déterminer, au plus près, le présent
la longueur et l'emplacement du chemin critique applicable.
Lorsqu'un rapport d'avancement est reçu du terrain, l'état de la
Les activités critiques actuellement identifiées sont probablement le premier élément noté. C'est un
vérification simple et rapide. Si ces activités critiques ont été accomplies par
leurs heures de fin prévues, il n'y a aucun problème avec l'objectif de temps du projet
en ce qui concerne le chemin critique actuel. Si une activité critique a été
commencé en retard, un revers dans l'achèvement du projet est probable, à moins que le retard ne puisse être
d'une manière ou d'une autre au moment où l'activité est terminée. Si une activité critique
a été terminé en retard, la date d'achèvement est retardée en conséquence.
L'étape suivante de l'analyse consiste à vérifier la possibilité qu'un nouveau
chemin a été formé. Cela peut être fait en soumettant le non critique
activités à l'un ou l'autre de deux contrôles différents. L'un de ces contrôles consiste à
à l'aide d'un tri d'activité de début tardif ou d'un tri d'activité de fin tardive. Un départ tardif
sort est une liste d'activités classée selon le dernier démarrage autorisé
fois (LS). Un tri de finition tardive est une liste similaire en termes de dernière date autorisée
dates de fin (LF). Ces tris peuvent être obtenus manuellement ou par ordinateur. Si
une activité a raté sa date LS, le projet est en retard, selon le
plan d'action en cours. Si une activité ne s'est pas terminée à sa date LF, il y a maintenant
un nouveau chemin critique, et le travail est retardé du montant que cette activité
l'achèvement a suivi le temps LF.
Une autre façon de faire à peu près la même vérification implique l'utilisation du total float
(TF). Si l'achèvement d'une activité est retardé au-delà de son
Page 232
9.14 Action corrective 213
(EF), son TF est réduit du même montant. Si le retard est égal au

TF, un nouveau chemin critique est formé. Si plus que le TF est consommé, il y a
un nouveau chemin critique plus long que celui du chemin critique d'origine, et projeter
l'achèvement est automatiquement décalé du montant du dépassement. le
la discussion qui suit illustre ce point.
Sur le pont autoroutier dès le 21 juillet, activité 140, ''Pieux battus, culée
#2,'' est manifestement en retard, et il faut maintenant déterminer
quel effet cela a-t-il sur l'emplacement du chemin critique et la durée du travail.
La référence à la figure 5.4 montre que l'activité 140 a une valeur LF de 24.
La figure 9.5, préparée au jour ouvrable 27, révèle que cette activité est
devrait maintenant se terminer dans deux jours ouvrables, ou à partir du jour 29. Par conséquent,
l'activité 140 est maintenant critique, et il y a un nouveau chemin critique à travers
réseau. En notant dans la figure 5.4 que l'activité 140 avait à l'origine un flotteur total
de trois et apprenant qu'il finira désormais avec huit jours de retard sur sa valeur EF
de 21 fournit les mêmes informations. Le nouveau chemin critique est de cinq jours
plus long que le précédent (64 jours ouvrables), donc l'achèvement du projet
est maintenant retardée de cinq jours, faisant une période de construction (non compris
éventualité) de 69 jours ouvrables. Depuis l'achèvement du projet initial
le délai a été déterminé à 70 jours, dont six jours de contingence, il
reste encore une journée de contingence disponible.
À ce stade, il faut noter que la discussion précédente a été
limité à l'effet de la seule activité 140 sur la durée de l'autoroute
pont. L'état d'avancement global du projet ne peut pas être connu tant qu'un
le calcul complet de la mise à jour a été effectué à la date du dernier
rapport d'étape (21 juillet). Cela sera fait dans la section 9.16.
9.14 Action corrective
Après analyse de chaque rapport d'avancement, une décision doit être prise
concernant les mesures correctives, le cas échéant, requises. Petits retards, réels
ou potentiel, ne nécessite généralement pas d'action corrective particulière,
à condition que l'indemnité de prévoyance habituelle ait été incluse dans le
durée du projet. Avec une contingence de seulement six jours ouvrables inclus
dans le programme des ponts autoroutiers, la difficulté à enfoncer des pieux pour
le pilier #2 causera des inquiétudes considérables. Où les glissements de temps de
la durée approximative de l'éventualité d'un temps de réseau mis en jeu,
la gestion de projet doit envisager sérieusement de prendre une certaine forme de
action corrective. En général, des mesures correctives sont indiquées lorsque des situations
comme ceux-ci surgissent:
❑ Les activités commencent à accuser un retard appréciable par rapport à leur démarrage tardif ou à leur fin tardive
Rendez-vous.
❑ Des retards importants de disponibilité des ressources sont signalés.
Page 233
❑ La durée des activités futures semble avoir été sensiblement

sous-estimé.
❑ Des changements logiques dans les travaux à effectuer sont devenus nécessaires.
Lorsqu'une certaine forme d'action corrective est nécessaire, elle doit être effectuée
promptement pour que l'objectif recherché soit atteint.
Comme pour la réduction du temps de projet abordée au chapitre 7, les actions correctives
ici se concentre sur la réduction de la durée du chemin critique. La critique
le ou les chemins peuvent être raccourcis en compressant les activités individuelles ou en
remaniement localisé de la logique du réseau. Comme auparavant, cela implique souvent des tests
proposer d'autres modes d'action possibles. S'il n'y a pas eu de mise à jour récente
calculs du réseau, l'analyse des rapports d'avancement hebdomadaires donne
gestion qu'une idée générale de l'état d'avancement du travail. Par conséquent,
l'efficacité d'une mesure corrective donnée ne peut être connue qu'approximativement
sauf s'il est simulé en l'incorporant dans une mise à jour réseau.
L'ensemble du processus de gestion du temps de projet peut être amélioré
notamment en planifiant des réunions périodiques sur l'avancement des travaux. Hebdomadaire, bihebdomadaire,
ou mensuelles, ces conférences de chantier sont suivies par la direction du projet,
superviseurs de terrain, principaux sous-traitants, fournisseurs de matériaux, représentants du propriétaire
représentants et d'autres parties, le cas échéant. Bien que de telles réunions puissent et
servent de forum pour une variété de sujets d'emploi, l'état d'avancement de la construction
opérations est toujours une considération majeure lors de ces sessions. Face-à-face
Les discussions peuvent être très productives pour susciter des idées et obtenir la coopération
de ceux qui jouent un rôle majeur dans le maintien du travail dans les délais.
Lors d'une telle réunion d'avancement des travaux sur le pont de l'autoroute, il a été
décidé qu'une certaine forme d'action corrective devait être conçue pour remédier
le retard de travail causé par la difficulté avec l'activité 140. La discussion révèle
qu'une récupération de temps considérable pourrait être possible en créant un réseau
changement de logique impliquant des engins de chantier. Ce changement impliquerait
suppression de l'activité 160, ''Démobiliser l'engin de battage de pieux'' en tant que prédécesseur
à l'activité 180, ''Coffrages et barres d'armature, pilier #1.'' Discussion au chapitre 5
nécessaire cette séquence afin qu'une grue soit disponible pour la mise en place
des coffrages et des barres d'armature pour la culée #1. La décision est maintenant d'éliminer
cette dépendance à l'équipement en fournissant une autre grue, un peu plus petite
pour la formation et la mise en place des barres d'armature à la culée #1. Cela supprimerait
l'activité 160 comme préalable nécessaire à l'activité 180. Pour l'instant l'activité 160
deviendra un prérequis pour l'activité 240, ''Coffrages et piliers d'armature #2.''
Ce changement de logique peut être effectué avec peu de frais supplémentaires. L'effet
de ce changement de logique de travail sera déterminé à la section 9.16.
9.15 Mise à jour du réseau
Au fur et à mesure que la construction progresse, les déviations par rapport au plan et au calendrier établis-
ule se produisent inévitablement. Des circonstances professionnelles imprévues entraînent des changements dans
Page 234
9.15 Mise à jour du réseau 215
les durées d'activité, les retards d'activité et les changements dans la logique du projet. Correctif
des actions telles que le nivellement des ressources et l'accélération du temps peuvent produire des
effets importants. Au fur et à mesure que de tels écarts se produisent et s'accumulent, le véritable statut du travail
s'écarte de plus en plus de celui indiqué par le plan programmé
et calendrier. Par intervalles, il devient donc nécessaire d'incorporer
les changements et les écarts dans le programme opérationnel de travail s'il doit
continuer à fournir des orientations de gestion réalistes. Ceci est accompli
par une procédure appelée mise à jour du réseau.
L'objectif fondamental d'une mise à jour est de reprogrammer les travaux qui restent à
fait en utilisant l'état actuel du projet comme point de départ. La mise à jour révèle
l'état actuel de la tâche, indique si l'accélération des actions
sont en ordre et fournit des conseils sur la meilleure façon de conserver l'emploi
dans les délais. Une mise à jour est également très utile pour tester l'efficacité de
les mesures de récupération de temps proposées.
La mise à jour implique d'apporter les corrections réseau nécessaires et de recalculer
l'activité et les temps de flottaison. Il s'agit entièrement de déterminer la
effet des écarts de calendrier et des changements de plan sur la partie du projet
encore à compléter. Sont inclus ici les deux départs inattendus de
le programme et les actions correctives initiées pour remédier à un moment précis
problèmes de progrès et de disponibilité des ressources.
Du seul point de vue de l'efficacité de la gestion du temps, une mise à jour
dès chaque rapport d'avancement hebdomadaire pourrait être avantageux. ça garderait
gestion des travaux constamment à jour sur l'état d'avancement du travail
et assurerait des mesures correctives rapides et éclairées en cas de besoin.
Cependant, de telles mises à jour peuvent impliquer des efforts et des dépenses considérables. Non
règle précise existe concernant le calendrier des mises à jour du réseau. Le besoin de
le recalcul dépend plus du sérieux du plan et de l'échéancier
écarts que sur leur nombre. Il y a un point de rendements décroissants dans
conserver un plan et un calendrier obsolètes. Essayer de faire le projet
adapter un programme obsolète est un exercice futile et fait littéralement plus
mal que bien. La maîtrise du temps, pour être optimale, doit être basée sur
un modèle de travail correct et actuel. Ce qui importe n'est pas la fréquence à laquelle
le réseau est recalculé, mais dans quelle mesure le plan et le calendrier continuent de s'adapter
le déroulement effectif des travaux.
Les calculs de mise à jour sont normalement effectués avec un logiciel de planification.
ware, bien que les calculs manuels soient abordés dans la section 9.16 pour fournir
une compréhension complète du processus impliqué. Avant qu'une mise à jour puisse
être faite, le réseau doit être corrigé pour refléter les dernières informations
concernant la logique et les durées de tous les travaux restant à effectuer. Cette
est un point important. Les activités terminées sont maintenant
l'histoire, et ils sont immuables. Pour déterminer la condition temporelle de
les activités restantes, les nouveaux calculs doivent commencer à partir du
l'état du projet à la date limite désignée ou à la date des données.
Page 235
Pour effectuer une mise à jour du réseau, des informations à la date limite sont requises
concernant les travaux restant à réaliser pour :
❑ De nouvelles activités qui doivent être ajoutées au réseau
❑ Activités existantes à supprimer
❑ Modifications de la logique de travail
❑ Changements dans la livraison originale du matériel ou la disponibilité d'autres ressources
Rendez-vous
❑ Temps estimé pour terminer toutes les activités actuellement en cours mais pas
encore terminé
❑ Modifications des durées estimées des activités
❑ Modifications de l'étendue des travaux
En ce qui concerne les informations nécessaires à une mise à jour du projet, la contribution subjective
des superviseurs de terrain et de l'expéditeur du travail peut être particulièrement utile.
Par exemple, le superviseur du projet peut fournir des informations révisées sur
les progrès futurs basés sur l'expérience professionnelle récente. Ces informations peuvent
se rapportent à des durées d'activité prévues ou à des changements de logique futurs. L'expé-
éditeur peut être en mesure d'entrer des informations concernant les conflits de travail, les affaires
perturbations et autres facteurs pertinents concernant les usines et
installations de transport. Il peut être possible de combiner les envois de matériel
pour un travail avec ceux d'un autre pour accélérer les livraisons - des conditions qui
étaient imprévisibles lors de l'élaboration du plan initial. Toutes ces informations
doit être reflété dans le calendrier mis à jour.
La figure 9.7 résume toutes les informations nécessaires à la mise à jour du
pont routier à partir de l'après-midi du 21 juillet. Les quatre premiers éléments ont
discuté précédemment en conjonction avec le rapport d'avancement hebdomadaire
Article Informations de mise à jour du réseau au 21 juillet (jour ouvrable 27)
1 Ajouter l'activité 65, Fabriquer et livrer des barres d'armature de pont.

2 La date de livraison prévue des barres d'armature de pont est le 9 août
jour 40). L'activité 65 nécessite 40 − 27 = 13 jours ouvrables pour
Achevée.
3 Le temps estimé pour terminer l'activité 140 est de 2 jours ouvrables. Conduite
le rythme est très lent en raison des rochers et du gravier compact.
4 La date de livraison prévue pour les poutres est le 4 août (heure
jour 37). L'activité 260 nécessite 37 − 27 = 10 jours ouvrables pour
Achevée.
5 Le temps estimé pour accomplir l'activité 330, Formes de pont et
rebar, a été revu à la hausse de 4 à 6 jours ouvrés.
6 Une grue de 25 tonnes a été amenée et utilisée pour placer les coffrages et les barres d'armature
dans l'activité 180. Cela a supprimé la dépendance entre l'activité 160
et 180. Une dépendance a été établie entre les activités 160 et 240.
Illustration 9.7
Pont routier, informations de mise à jour du réseau
Page 236
9.16 Calculs de mise à jour manuelle 217
dans la Figure 9.5. Le point 5 est une révision à la hausse de la durée estimée d'un
activité future. Le point 6 a été discuté à la section 9.14.
9.16 Calculs de mise à jour manuelle
Pour effectuer une mise à jour manuelle sur le pont routier à compter du 21 juillet (travail
jour 27), les informations contenues dans la Figure 9.7 doivent d'abord être incorporées
dans le réseau du projet. Figure 9.8 (voir encart entre les pages 232 et 233)
est le diagramme de priorité corrigé utilisé pour le recalcul de l'activité
temps et flotteurs. Dans la figure, les activités qui ont été réalisées comme
du jour 27 sont à gauche de la ligne pointillée épaisse. Tous les travaux terminés
les éléments affichent uniquement la description et le numéro de l'activité. Activités en cours,
mais pas encore terminés, sont indiqués par la ligne pointillée marquée du
notation ''21 juillet, jour 27.'' Pour ces activités, les durées indiquées
ont été remplacés par le nombre de jours ouvrables estimé pour atteindre
achèvement. La ligne pointillée montre le stade actuel d'avancement de
le travail au jour 27 et est souvent appelé la date ou l'heure des données
contour.
Un certain nombre de conventions schématiques autres que celles indiquées dans
La figure 9.8 peut être utilisée pour effectuer des calculs manuels de mise à jour.
lations. Par exemple, les durées de toutes les activités terminées peuvent être définies
égale à zéro et les durées des activités en cours fixées égales aux jours
compléter. L'activité de début est remplacée par une activité ''Temps écoulé''
dont la durée est fixée égale à la date des données (27 dans ce cas). Calculs
sont démarrés au début du réseau en définissant le démarrage précoce du
case temps écoulé égal à zéro. Un autre schéma consiste à démarrer la passe avant
directement sur le contour temporel. Cela a été fait dans la Figure 9.8 simplement en
entrer un EF de 27 pour les activités terminées au contour de temps et
un ES de 27 pour les activités en cours.
Le recalcul de la Figure 9.8 se déroule comme une passe normale vers l'avant
suivi d'une passe arrière. La passe avant révèle qu'au jour 27,
le délai de réalisation du projet sera de 71 jours ouvrables. Cela indiquerait
que le travail n'a plus qu'un jour de retard sur son calendrier initial. Ainsi, le
changement de logique d'équipement discuté dans la section 9.14, et conçu pour faciliter
le retard de chantier causé par les problèmes rencontrés par le battage des pieux sur
pilier #2 (activité 140), s'est avéré efficace. Le retard de travail a
désormais réduit de cinq jours ouvrables à un jour. La décision est maintenant
accepter le délai d'un jour et effectuer la passe arrière de la figure 9.8,
commençant par une durée de projet de 71. Les activités critiques sont indiquées par
cases en gras et le chemin critique par des lignes en gras. Comparaison de la figure 9.8
avec la figure 5.1 révèle que la portion initiale du chemin critique s'est déplacée
de sa position d'origine. De tels changements dans l'identification des
les activités sont courantes au fur et à mesure que le travail progresse sur le terrain.
Page 237
Si une durée de projet de 70 doit être maintenue, l'activité 410, ''Contingence,''

seraient réduits à cinq jours et les temps d'activité calculés
rester comme avant. Les valeurs de rotation utilisées dans les calculs de mise à jour varient
avec préférence personnelle. La question n'a pas d'importance car il n'y a pas
différence substantielle dans les données de gestion générées.
Les réseaux mis à jour, comme celui de la Figure 9.8, peuvent également être utilisés pour
enregistrer les dates réelles de début et de fin de chaque activité. Notant ces dates
au-dessus de chaque case d'activité fournit un enregistrement historique de la progression réelle du travail.
Cette action n'est généralement pas requise lorsque les diagrammes à barres des tâches sont conservés
ou lorsqu'un logiciel de planification est utilisé, car il ne fait que dupliquer
informations disponibles ailleurs. Un fichier des réseaux de mise à jour successives
doit être conservé comme trace de la progression du travail au cours du contrat
point final.
9.17 Logiciel de planification
La mise à jour des horaires est l'un des outils informatiques les plus utiles et les plus importants.
applications dans l'ensemble du système de gestion de projet. Logiciel de planification
peut fournir des informations de gestion opportunes dans un format facilement compréhensible
et sous une forme immédiatement utilisable. Plusieurs applications logicielles sont disponibles
qui génèrent une grande variété de rapports d'état de temps. L'avancée du terrain
les informations sont saisies dans le logiciel de planification, nécessitant un minimum
effort. Le logiciel de planification est très flexible dans la mesure où il peut fournir à peu près
tout type de rapport souhaité par le chef de projet. Les rapports peuvent être sélectivement
préparé pour tout niveau de gestion ou de supervision. Du résumé
déclarations générées pour la haute direction, à des rapports très détaillés pour
superviseurs de terrain, le logiciel peut produire des informations sur l'état du temps pour tout
niveau souhaité de gestion des tâches.
Au niveau de la supervision sur le terrain, le logiciel de planification produit une grande variété
de données utiles exprimées en jours calendaires et en dates. Typique
les informations générées peuvent être :
❑ Durée estimée et durée réelle de chaque activité réalisée
❑ Dates de début prévues et dates de début réelles de toutes les activités réalisées
ou en cours.
❑ Date de fin prévue et date de fin réelle de chaque
activité
❑ Statut horaire de chaque activité en cours, indiquant la fin prévue
date et le nombre de jours d'avance ou de retard
❑ Une date d'achèvement révisée du projet avec une indication de la
dépassement de temps ou sous-exécution
❑ Dates de début et de fin initialement prévues et révisées pour chaque activité
pas encore commencé
Page 238
9.19 Courbes d'avancement du projet 219
❑ Identification des activités critiques

❑ Valeurs flottantes de toutes les activités
Ces informations peuvent être générées en utilisant n'importe quelle date souhaitée comme point de départ.
point pour la passe arrière.
9.18 Informations de planification sur le travail
Bien que le chef de projet soit responsable de l'ensemble de l'application

et la direction du système de gestion du temps du projet, les superviseurs de terrain
jouent également un rôle clé dans le respect du calendrier du projet. C'est le champ
superviseurs qui mettent en œuvre les plans et les calendriers élaborés par le projet
la gestion. Par conséquent, si la gestion du temps de projet doit fonctionner, il
doit être un moyen de communication établi entre le bureau et
domaine. Le chef de projet doit garder les superviseurs de terrain actuellement et
précisément informé du calendrier des opérations et de l'heure
statut des travaux.
Le transfert d'informations ne peut se faire simplement en relayant
des piles de données informatiques aux superviseurs, qui n'ont ni le temps ni
la tendance à rechercher les informations pertinentes pour leur personne
responsabilités. Le chef de projet doit fournir des informations concises et à court terme
des informations sur les horaires qui répondront aux besoins spécifiques de chaque destinataire.
Limité au sujet pertinent et à un niveau de détail approprié
à l'utilisateur de l'information, les données fournies doivent rapidement et
communiquer clairement les horaires, l'état actuel de l'heure, la marge de manœuvre,
et les points chauds.
9.19 Courbes d'avancement du projet
Ce chapitre a traité du suivi du temps ou de l'avancement de la construction

projets dans le cadre de la comparaison de l'avancement réel des activités de travail
avec celui qui était prévu. Cette procédure fournit des informations détaillées
concernant le statut temporel actuel des différents segments d'emploi. Travail global
progress est également utilisé comme dispositif de suivi du temps, soit en tant qu'appareil autonome
système ou en conjonction avec les procédures détaillées déjà discutées.
L'avancement total du projet à une date donnée peut être exprimé en termes
de différentes mesures cumulatives, telles que le coût total de la main-d'œuvre, le coût total
dépensées, les quantités de travail mises en place, le nombre total d'heures de travail utilisées ou éventuellement
autres. Les nombres réels d'unités, ou les pourcentages du total, peuvent être
utilisé. Les courbes de progression sont préparées en traçant la progression cumulée des tâches,
exprimé en termes d'une des mesures qui viennent d'être citées, à un
échelle de temps. Le suivi des progrès est accompli en comparant périodiquement
l'avancement prévu du projet avec les valeurs réelles.
Page 239
Une courbe de progression planifiée est obtenue en calculant les totaux cumulés
de la mesure de progression choisie à la fin de chaque unité de temps successive.
Les jours, les semaines ou les mois peuvent être utilisés dans la préparation des courbes de progression,
selon la nature et l'étendue des travaux. Si les valeurs de progression sont
tracées à de courts intervalles de temps, les courbes résultantes sont susceptibles d'être irrégulières
et d'apparence saccadée. Représentation des valeurs à la fin de chaque mois
produit normalement des courbes raisonnablement lisses. Un produit commun et très efficace
procédure dans le traçage des courbes de progression prévues est de produire deux
de telles courbes. L'un est déterminé sur la base de toutes les activités du projet commençant
le plus tôt possible. L'autre est basé sur toutes les activités du projet à partir de
leurs dates de début tardif. Lorsque ces deux courbes sont tracées, elles forment un cercle fermé
enveloppe. La figure 9.9 montre une telle enveloppe tracée sous forme généralisée.
Ces courbes sont communément appelées courbes en S en raison de leur
apparence.
Après avoir tracé deux courbes de conditions extrêmes, une courbe moyenne entre
eux sont esquissés. Cette courbe moyenne est représentée par une ligne pointillée dans
Figure 9.9 et est utilisé à des fins de suivi général des progrès. Pendant
la période de construction, les progrès réels sont tracés périodiquement, avec ces
100%
ES prévu Prévu
le progrès moyenne
le progrès
progression du projet
LS prévu
le progrès
Pro cumulatif
Réel
le progrès
Date actuelle Date d'achèvement prévue

0
0 Temps 100%
Illustration 9.9
Courbes d'avancement du projet
Page 240
9.19 Courbes d'avancement du projet 221
points formant la ligne de progression réelle. La position relative de cette ligne par
la courbe de progression moyenne prévue est utilisée pour évaluer l'état temporel de la
projet dans son ensemble. Où la progression réelle est supérieure à la progression moyenne
ligne, le statut temporel du travail est considéré comme satisfaisant. Quand il ment
ci-dessous, la progression dans le temps est considérée comme globalement insatisfaisante.
Une étude de la géométrie générale d'une enveloppe de projet peut fournir
informations intéressantes concernant le travail à accomplir. La figure 9.9 illustre
la forme générale de cette enveloppe pour un projet de construction type. UNE
la règle empirique souvent utilisée est que 50 % du travail est accompli
pendant le tiers médian de la période de construction avec les 50 autres
pourcentage étant à peu près également réparti entre les tiers initial et final.
L'emplacement des courbes ES et EF l'une par rapport à l'autre dépend
sur les quantités relatives d'activité flottantes présentes. Si les flotteurs ont tendance à être
petite, les deux courbes seront rapprochées, et la forme de l'enveloppe
sera long et mince. Si des quantités relativement importantes de flotteur sont présentes, le
deux courbes deviennent plus largement séparées. Par conséquent, la forme de
l'enveloppe donne une indication visuelle rapide du degré de contrôle du temps
nécessaire pour maintenir le projet dans les délais. Une enveloppe étroite nécessitera un
programme de contrôle du temps considérablement plus rigoureux qu'un projet où
l'enveloppe indique la présence d'un flottement important. Une enveloppe étroite
présentera également plus de difficultés dans l'allocation des ressources en raison de la
flotteur limité.
Les courbes d'avancement des projets, en elles-mêmes, sont d'une efficacité limitée dans la mesure où
en ce qui concerne la présentation de l'état d'avancement d'un projet de construction.
Bien qu'ils indiquent l'état d'avancement du projet dans son ensemble, ils sont
d'aucune aide pour résoudre les problèmes de glissement de temps. Cependant, pour le propriétaire,
architecte-ingénieur et chef de projet, de telles courbes peuvent être très
utile pour avoir une idée rapide de la condition temporelle globale de l'œuvre.
Pour cette raison, les courbes de progression sont souvent superposées à la barre de projet
graphique. De cette façon, toutes les informations de progression sont rassemblées dans un
affichage graphique unique.
Page 241
∗
Système
10
10.1 Objectifs d'un système de coûts
Coût du projet
Le système des coûts du projet est conçu pour atteindre deux objectifs importants.
L'une consiste à développer des informations sur la production de main-d'œuvre et d'équipement sous une forme
approprié pour estimer le coût des travaux futurs. La capacité d'estimer la con-
La précision des coûts de construction est un élément clé de la réussite de tout contrat
solidifier. L'autre objectif d'un système de coût de projet est de garder la construction
coûts du projet dans les limites du budget de contrôle établi. Quand même
du type d'arrangements contractuels convenus avec le propriétaire, il est
important que l'entrepreneur exerce le maximum de contrôle possible sur
ses coûts de terrain pendant la période de construction. Un fonctionnement et fiable
le système de coût joue un rôle essentiel dans la bonne gestion d'une construction
projet.
La manière dont les coûts d'un projet de construction sont maîtrisés varie selon son
taille et caractère. Un travail important et complexe nécessite un reporting détaillé et
système d'information pour répondre aux besoins de gestion de projet. Plus simple et moins
des systèmes de coûts élaborés sont suffisants pour des projets plus petits et plus simples. Dans tous
événement, la seule justification de la dépense d'un système de coût de projet est la
valeur des données de gestion qu'il fournit. Si les informations produites
n'est pas utilisé, ou s'il n'est pas fourni sous une forme utilisable ou en temps opportun, alors
le système des coûts n'a pas de valeur réelle et son coût ne peut être justifié. Correctement
∗
Certaines parties de ce chapitre ont été adaptées de Richard H. Clough, Sears et Sears,
Contrat de construction , 7e éd. (Hoboken, NJ : John Wiley & Sons, 2005), chap. 12.
223
Page 242
224 10 Système de coût de projet
conçu et mis en œuvre, un système de coût de projet est un investissement plutôt

qu'une dépense.
Ce chapitre traite des méthodes impliquées dans le contrôle des coûts du projet et
le processus de rétroaction d'estimation. Bien que les détails de la façon dont ces actions
sont réellement accomplis varient considérablement d'une entreprise de construction à
un autre, le traitement qui s'ensuit peut être considéré comme étant raisonnablement typique
des pratiques courantes dans l'industrie de la construction.
10.2 Contrôle des coûts du projet
Le contrôle des coûts du projet commence en fait par la préparation du coût initial
devis et le budget de construction ultérieur. Rester dans le coût
budget et savoir quand et où les coûts du travail s'écartent sont deux facteurs
qui constituent la clé d'une opération rentable. Au fur et à mesure que les travaux avancent dans
terrain, des méthodes de comptabilisation des coûts sont appliquées pour déterminer
coûts de production. Les coûts tels qu'ils surviennent sont continuellement
par rapport au budget. Outre le suivi des dépenses courantes,
des rapports périodiques sont préparés qui prévoient les coûts finaux du projet et comparent
ces coûts prévus avec le budget établi. Les coûts de terrain sont obtenus
en détail parce que c'est ainsi que les emplois sont initialement estimés
et aussi parce que les surcoûts sur le terrain ne peuvent être corrigés que si
la cause exacte du dépassement peut être isolée. Établir des dépassements de coûts n'est pas
particulièrement utile à moins que les facteurs conduisant au dépassement puissent être distillés
et ciblés pour l'amélioration.
Des rapports sur les coûts sont préparés à intervalles réguliers. Ces rapports sont
conçus pour servir de dispositifs de gestion par exception, permettant
pour l'entrepreneur de déterminer l'état des coûts du projet et de
identifier les catégories de travail où les dépenses sont excessives. Dans ce
Ainsi, l'attention de la direction se concentre rapidement sur les domaines d'emploi qui
besoin d'attention. Des informations opportunes sont nécessaires si une action efficace contre
les dépassements de coûts sont à prendre. Détection des surcoûts une fois les travaux terminés
terminé ne laisse à l'entrepreneur aucune possibilité de prendre des mesures correctives.
10.3 Données pour l'estimation
Comme indiqué au chapitre 3, lorsque le coût d'un projet est estimé,

de nombreux éléments de coût doivent être évalués. Frais de main-d'œuvre et d'équipement,
en particulier, sont tarifés à la lumière de l'expérience passée. En substance,
les registres de production historiques sont la seule source fiable d'informations
disponibles pour estimer ces deux dépenses professionnelles. Le système des coûts de l'entreprise
fournit un moyen fiable et systématique d'accumuler du travail et de l'équipement
la productivité et les coûts à utiliser pour estimer les emplois futurs.
Page 243
10.4 Code de coût du projet 225
En ce qui concerne les informations en retour à des fins d'estimation des coûts, il
est une certaine variation dans la forme des données de production qui sont récupérées. Ça peut
être soutenu que les taux de production, discutés dans la section 2.10, sont fondamentaux
pour estimer les coûts de main-d'œuvre et d'équipement. Cependant, comme on l'a vu au chapitre 3,
les coûts par unité de production, ou les coûts unitaires sont largement utilisés pour estimer
la main-d'œuvre et l'équipement en raison de la commodité de leur application. Tel
les coûts unitaires sont, bien sûr, déterminés à partir des cadences de production et des horaires
coûts de main-d'œuvre et d'équipement. Ces coûts unitaires peuvent être tenus à jour en
ajustés en fonction des variations des taux horaires et de l'efficacité de la production.
Les informations générées à des fins d'estimation de l'entreprise peuvent donc
être en termes de taux de production de main-d'œuvre et d'équipement, de coûts unitaires, ou des deux.
La différence d'utilisation semble être au moins en partie une question de
l'étendue des activités d'un entrepreneur. Les petits entrepreneurs travaillent fréquemment
exclusivement en termes de coûts unitaires, alors que les grandes entreprises doivent, presque
nécessairement, fonder au moins une partie de leur estimation sur les taux de production.
Les deux procédures ont été utilisées au chapitre 3 pour estimer divers segments de
le pont de l'autoroute. Il est évident que le système de rétroaction pour estimer
doit être conçu pour produire des informations sous quelque forme ou formes que ce soit
compatible avec les besoins et les procédures de l'entreprise.
10.4 Code de coût du projet
Chaque compte individuel du système de comptabilité financière d'un entrepreneur est

attribué sa propre désignation de code comme moyen de classification et d'identification
tion. Ici, seuls les codes de coûts des comptes de dépenses professionnelles sont concernés. Beaucoup
les entreprises de construction utilisent leurs propres codes de coût de projet personnalisés qu'ils
ont été développés et adaptés à leurs préférences et besoins individuels.
De nombreuses formes de codes de coûts alphabétiques, numériques et mixtes sont utilisées.
Le code de coût du projet pour le pont routier est typique des systèmes largement
utilisé par les entrepreneurs. Chaque type de travail impliqué dans ce travail se voit attribuer son
désignation numérique unique. Pour illustrer, chaque élément de dépense qui est
encourus sur le pont routier porteront une identification de code de coût à 16 chiffres.
Un exemple pourrait être :
200808 05 03157.20.3
Ce numéro de code de coût est le coût de la main-d'œuvre pour placer et démonter le

formes de culée sur le pont de l'autoroute. Le numéro de code de coût contient
quatre groupes de données.
1. Numéro de projet. Les six premiers chiffres identifient le projet particulier sur
auquel le coût est engagé et auquel le coût doit être imputé.
Différentes entreprises de construction ont leurs propres façons de le faire.
Ici, l'exemple de projet est désigné comme projet n° 200808,
Page 244
ce qui signifie que le huitième projet a débuté en 2008. Si vous le souhaitez, d'autres
des informations peuvent être incluses, telles que la forme du contrat (prix unitaire)
et le type de travail (construction lourde).
2. Indicatif régional. La zone ou l'emplacement au sein du projet est indiqué par
les deux chiffres suivants du numéro de code de coût. Cette notion s'applique
uniquement aux grands projets, où il existe généralement des caractéristiques distinctives qui
divisent naturellement le travail en zones géographiques distinctes ou en grands
parties physiques. L'exemple de projet se compose de plusieurs segments principaux,
y compris le barrage en terre, le pont routier, le déplacement du pipeline et
autres. Dans ce cas, le pont routier se voit attribuer un indicatif régional
désignation de 05. L'une des valeurs de l'indicatif régional est que le code
permet d'associer les frais de terrain aux encadrants spécifiques
et les responsables qui en sont responsables.
3. Code de type de travail. Ce numéro à sept chiffres vient après l'indicatif régional et
est tiré de la liste principale de l'entrepreneur. Les coûts sont divisés en 50 divisions
sions correspondant à l'organisation des spécifications techniques
par le MasterFormat du Construction Specifications Institute (CSI). À
illustrer, si le type de travail impliqué est la mise en place et le décoffrage
ment concret, le numéro 03100 est utilisé. Le 03 vient de la division
3 du devis, travaux de bétonnage. Le 100 vient de la spécification
rubrique ifications dédiée au coffrage. Numéros de code pour des
les systèmes de formage et les matériaux sont obtenus en changeant le dernier chiffre
dans le numéro de compte principal. Aux fins du présent chapitre, le bois
les formulaires sont désignés par 03157. Les numéros de compte du projet doivent indiquer
différentes applications de forme sur le pont routier sont obtenues par
placer un point décimal après le nombre 03157 et ajouter des chiffres à
la droite de la virgule décimale. Les formes de pilier sont en conséquence
identifié par 03157.20 (les formes de semelle sont 03157.10 et les formes de pont
sont 03157.30).
4. Code de répartition. Pour servir une variété d'objectifs comptables en plus
à celui de la comptabilité analytique du projet, il est nécessaire d'indiquer
catégorie de dépenses engagées. Cela se fait au moyen d'une norme
code de répartition de l'entreprise. Par exemple, ''1'' est le total, ''2'' est le matériel,
''3'' est la main-d'œuvre, ''4'' est l'équipement et ''5'' est la sous-traitance ; ainsi, la finale
le chiffre 3 dans cet exemple de code de coût indique qu'il s'agit de frais de main-d'œuvre.
En ce qui concerne le code de répartition, ''total'' indique simplement un
coût tout compris pouvant inclure toute combinaison de main-d'œuvre, de matériel,
l'équipement ou le coût de la sous-traitance.
Une méthode connexe d'élaboration des codes de coût est dérivée de la Work
Structure de répartition (WBS). Dans ce cas, chaque niveau du plan ou
WBS constitue un regroupement de codes de coûts comme indiqué ci-dessus. Quand tous les niveaux
et tous les attributs possibles au sein d'un niveau sont pris ensemble, ils forment un
Dictionnaire WBS couvrant tous les coûts du projet et les activités planifiées. Le WBS
Page 245
10.5 Utilisation du code de coût du projet 227
dictionnaire est une définition narrative de la portée du travail représentée par chaque
élément sur le projet. Les codes de coûts peuvent être développés au WBS le plus bas
niveau, puis résumées à n'importe quel niveau de la hiérarchie WBS. Cette
la méthode de codage des coûts est souvent un avantage pour les grands projets complexes
car il coïncide avec la structure utilisée pour développer l'ensemble du calendrier
Activités. Plus précisément, lorsqu'un WBS est utilisé, une relation structurée existe
entre les activités de l'échéancier et les comptes de coûts. Cette relation permet des coûts
à appliquer et à suivre pour chaque activité de l'horaire individuel. Corréler
le budget et le coût de chaque activité du calendrier sont essentiels au projet
Calculs de valeur abordés à la section 10.23.
10.5 Utilisation du code de coût du projet
Main-d'œuvre, matériaux, fournitures, frais d'équipement, paiements de sous-traitance, dépassement

les frais de personnel et les autres postes de dépenses sont imputés au projet sur lequel
ils sont engagés. Veiller à ce que chacune de ces dépenses soit correctement imputée
au bon compte de coûts, chaque dépense est codée conformément à
le système de code de coût du projet. L'utilisation de coût ''général'' ou ''divers''
comptes est une mauvaise pratique et doit être évitée. Les comptes de charges professionnelles
fournir les informations de base pour les rapports périodiques sur les coûts du projet, qui
sera discuté.
Pour que le code de coût du projet remplisse son objectif fondamental, il doit être compris
et utilisé de manière cohérente par tout le personnel de l'entreprise. Il est obligatoire que le
projet soit décomposé selon les mêmes types de travaux établis et que
le code de coût du projet soit utilisé de manière cohérente aux fins du projet
estimation, comptabilité financière générale et comptabilité analytique sur le terrain. Lorsque
l'estimateur tarifie un nouveau projet, le travail est subdivisé en standard
classements. La référence à la figure 3.6 montre que l'estimateur identifie
chaque quantité de travail par son code type de travail lorsqu'il saisit le résultat de
le métré sur les fiches récapitulatives. Le numéro de projet et
l'indicatif régional sont attribués ultérieurement. Les mêmes numéros de code de coût et
les types de travaux élémentaires sont utilisés depuis l'estimation initiale jusqu'à l'achèvement du projet.
Bien que le numéro de projet et l'indicatif régional soient uniques à un travail donné, le
le code de type de travail et le code de distribution sont utilisés de manière cohérente sur tous les projets.
Un point important ici est que chaque compte de coûts doit systématiquement
contiennent les mêmes éléments de coût. Par exemple, les coûts de main-d'œuvre doivent toujours
inclure ou exclure les coûts indirects applicables, tels que les avantages sociaux
et les charges sociales et les assurances.
Dans l'utilisation des formulaires de coûts quotidiens et dans la préparation des rapports périodiques
les rapports sur les coûts du projet, le numéro du projet et l'indicatif régional ne sont généralement pas
inclus dans les numéros de comptes de coûts individuels. Plutôt, ils
n'apparaissent que dans l'en-tête du formulaire ou du rapport. C'est aussi vrai
lorsque les registres des coûts des projets achevés sont classés. Fichiers permanents de
Page 246
les relevés de coûts de projets antérieurs sont une ressource d'estimation très précieuse.
Le fait que les coûts de travail historiques peuvent être associés à des projets spécifiques
les rend encore plus bénéfiques. Il permet à l'utilisateur des fichiers de coûts de
associer les taux de production et les coûts aux circonstances spécifiques du projet
et conditions.
10.6 Comptabilité analytique du projet
La comptabilité analytique du projet est l'élément clé du système des coûts du projet.
Il fournit les données de base nécessaires à la fois au contrôle des coûts et à l'estimation.
Cependant, la comptabilité analytique diffère considérablement de la comptabilité financière.
La comptabilité analytique concerne uniquement la détermination de la composition détaillée des
la productivité et les coûts associés à la production d'une construction
produit sur le terrain, y compris les frais généraux nécessaires. Projet
la comptabilité analytique n'est pas distincte du système général de
comptes; plutôt, il est une élaboration des comptes de dépenses du projet de base.
La comptabilité analytique implique la détermination continue de la productivité et
données sur les coûts, l'analyse de ces informations et la présentation des
résultats sous forme de résumé.
On voit donc que la comptabilité analytique du projet diffère de la comptabilité habituelle
routines comptables en ce sens que les informations recueillies, enregistrées et
analysé est pas tout à fait en dollars et en cents. Coût de construction
la comptabilité est nécessairement concerné par les coûts, mais il est également préoccupé par
les heures-homme, les heures-équipement et les quantités de travail accomplies. le
un contrôle systématique et régulier des coûts est un élément nécessaire pour obtenir
des informations de production fiables et moyennes dans le temps. Un système qui évalue le terrain
la performance seulement par intermittence sous la forme de vérifications ponctuelles occasionnelles ne
ne fournissent pas d'informations de retour fiables, que ce soit pour le contrôle des coûts ou
à des fins d'estimation.
La comptabilité analytique du projet doit trouver un juste équilibre entre trop peu
et trop de détails. Si le système est trop général, il ne produira pas
coûts détaillés nécessaires à un contrôle de gestion significatif. Excessif
détail aura pour résultat que les objectifs du système de coûts seront obscurcis par
des masses de données et de paperasse et augmentera inutilement le délai de
rendre l'information disponible. Le détail utilisé dans ce livre en ce qui concerne
à l'estimation et au contrôle des coûts du pont routier est raisonnablement
typique de la pratique réelle dans l'industrie.
Un système de comptabilisation des coûts du projet complète la supervision sur le terrain ; Cela fait
pas le remplacer. En dernière analyse, le meilleur système de contrôle des coûts qu'un
l'entrepreneur peut avoir une supervision sur le terrain compétente, expérimentée et énergique.
Il est important que les superviseurs de terrain réalisent que la comptabilité analytique du projet
est destiné à les aider par la détection précoce des zones problématiques. Échanger
et les superviseurs de site sont des membres clés de l'équipe de contrôle des coûts. Sans
Page 247
10.8 Rapports de comptabilité analytique 229
leur soutien et leur coopération, le système du coût du travail ne peut pas et ne veut pas
effectuer de manière satisfaisante.
10.7 Coûts de la main-d'œuvre et de l'équipement
Il s'agit d'un principe comptable de base pour les entrepreneurs en construction qui projettent
les revenus et les dépenses soient enregistrés par emploi individuel. Celui de l'entrepreneur
système de comptabilité financière comprend des comptes de dépenses de projet qui sont
utilisé pour enregistrer chaque élément de dépense imputé à un projet donné. Travail
les coûts associés aux matériaux, aux sous-contrats et aux éléments hors main-d'œuvre du projet
les frais
types de généraux
dépenses sont de nature
est effectué raisonnablement
principalement fixe,contrôles
par des et le contrôle des coûts deappliqués
de décaissement ceux-ci à
bons de commande et contrats de sous-traitance. (La section 11.15 fournit plus d'informations à ce sujet.)
Sauf oubli ou erreur lors du processus d'estimation, ces coûts
sont déterminés avec une exactitude raisonnable lors de l'établissement du prix du travail, et
ces coûts ont rarement tendance à s'écarter sensiblement de leurs montants budgétés.
Pour cette raison, les informations sur les coûts disponibles à partir du coût mensuel
rapports prévisionnels (voir Section 10.21) concernant les matériaux, les sous-contrats,
et les frais généraux non liés à la main-d'œuvre sont normalement appropriés et suffisamment opportuns
à des fins ordinaires de contrôle des coûts.
Cependant, les coûts de main-d'œuvre et d'équipement sont une tout autre affaire.
Ces deux catégories de dépenses professionnelles se caractérisent par des
incertitude et peut fluctuer considérablement au cours de la période de construction.
Ce sont les seules catégories de dépenses de travaux que l'entrepreneur peut
contrôle dans aucune mesure, et ils méritent et ont besoin d'une gestion constante
attention. Cependant, les rapports mensuels habituels de prévision des coûts ne
largement suffisant pour la maîtrise des coûts de main-d'œuvre et d'équipement. C'est parce que le
les informations concernant ces deux catégories de dépenses de terrain ne sont pas
signalés de manière suffisamment détaillée ou à des intervalles de temps suffisamment courts. Détaillé
les méthodes de comptabilisation des coûts doivent être utilisées en conjonction avec la main-d'œuvre et
dépenses d'équipement si un contrôle de gestion efficace sur ceux-ci doit être
réalisé. Par conséquent, l'examen de la comptabilisation des coûts de projet dans ce
chapitre se limite essentiellement à ces deux catégories de dépenses professionnelles et
décrit le processus de détermination à intervalles réguliers de la quantité de travail
est accompli par rapport aux quantités de main-d'œuvre et d'équipement
utilisé.
10.8 Rapports de comptabilité analytique
Des rapports récapitulatifs sur les coûts de main-d'œuvre et d'équipement doivent être compilés souvent
suffisamment pour que les coûts de projet excessifs puissent être détectés alors qu'il y a encore
le temps d'y remédier. Les intervalles de rapport sur les coûts dépendent en grande partie de
Page 248
la taille du projet, la durée et la nature des travaux, ainsi que le type de construction
contrat concerné. De toute évidence, un certain équilibre doit être trouvé entre
le coût de génération des rapports et la valeur de la gestion
information reçue. Souvent, des rapports de coûts quotidiens sont préparés sur des
projets impliquant plusieurs quarts de travail. La plupart des emplois, cependant, ne bénéficient pas de
des rapports de coûts aussi fréquents. Certains très grands projets impliquant relativement
les classifications de travail simples trouvent des intervalles mensuels ou même plus longs
être satisfaisante. Pour la plupart des projets de construction, cependant, les rapports de coûts sont
besoin plus souvent que cela.
Il est généralement admis que les résumés hebdomadaires des coûts de main-d'œuvre et d'équipement
sont à peu près optimales pour la plupart des opérations de construction, et c'est la base
pour discussion ici. L'heure limite peut être n'importe quel jour de la semaine,
bien que les entrepreneurs adaptent souvent leur système de coûts à leur masse salariale habituelle
périodes ainsi qu'à leur système de contrôle du temps. Ce sujet a été discuté
à la rubrique 9.10. Les heures limites utilisées ici pour la main-d'œuvre et l'équipement hebdomadaires
les rapports sur les coûts d'investissement seront les mercredis après-midi. Nous supposons que c'est
la fin des périodes de paie et les mesures hebdomadaires de la quantité de travail
sont faits.
Carte de temps de travail quotidien
Projet de pont routier Projet n° 200808-05 Météo Nuageux-venteux

Rendez-vous le 20 juillet Preparé par GAZ
Code de coût
Employé Temps Horaire Le total Brut

Nom Artisanat 03157.10.3 03157.20.3
Nombre Classification Taux Les heures Quantité
ST 34.00 8 8 272,00 $
132 Winnowich, N. F
OT
ST 31,00 $ 8 8 248,00 $
221 Clouten, S. C
OT
ST 31,00 $ 8 8 248,00 $
248 Schluder, L. C
OT
ST 33,00 $ 2 2 66,00 $
319 Moulins, R. O
OT 0
ST 22,00 $ 8 8 176,00 $
143 Gibson, E. L
OT
ST 22,00 $ 8 8 176,00 $
417 Sear, K. L
OT
ST 22,00 $ 2 6 8 176,00 $
176 Sibanda, M. L
OT
Heures totales 2 48 50
Coût total 44,00 $ 1 318,00 $ 1 362,00 $
Illustration 10.1
Pont routier, carte journalière de temps de travail
Page 249
10.9 Rapport sur le temps de travail 231
10.9 Rapport sur le temps de travail
Les documents sources pour les coûts de main-d'œuvre et les affectations de code de coût sont la main-d'œuvre
cartes de pointage, les mêmes cartes utilisées à des fins de paie. Ils rapportent les heures
du temps de travail pour chaque artisan et les codes de coût du projet auxquels le
le travail est appliqué. La figure 10.1 montre une carte de pointage quotidienne typique et la figure
10.2, un carnet de pointage hebdomadaire. Lequel de ces deux est utilisé dépend de la société
préférences et routines internes. Les procédures opérationnelles standard de
de nombreuses entreprises de construction exigent l'utilisation de cartes de pointage quotidiennes.
Lorsque des fiches de pointage journalières sont utilisées, elles sont remplies et transmises à chaque
jour au service de la paie de l'entreprise. Le chef de carte prévoit
saisie du nom et du numéro du projet, de la date, des conditions météorologiques et
le nom de la personne qui prépare la carte. Le corps de la carte de pointage
fournit le numéro d'employé, le nom et le métier de chaque personne couverte.
Aux figures 10.1 et 10.2, la désignation ''F'' indique contremaître, ''C''
indique charpentier, '' L '' signifie ouvrier et '' O '' désigne l'équipement
opérateur. Les heures sont déclarées en temps simple (ST) ou en heures supplémentaires (OT), comme
le cas peut être. Pour chaque personne inscrite, plusieurs créneaux sont prévus pour le
distribution des heures à des codes de coûts spécifiques. Précision absolue dans l'attribution
Carte de temps de travail hebdomadaire
Artisanat C
Nom Clouten, S. Projet de pont routier

Numéro d'employé. 221 Projet n° 200808-05
Fin de semaine 21 juillet Préparé par SKS
Coût Temps Horaire Le total Le total

Code Classification Taux Jeudi vendredi Lundi mardi Mercredi Les heures Coût
03157.10.3 ST 31,00 $ 8 8 248,00 $

OT
03157.20.3 ST 31,00 $ 8 8 8 24 744,00 $
OT
03311.10.3 ST 31,00 $ 8 8 248,00 $
OT
ST
OT
ST
OT
Le total ST 8 8 8 8 8 40
Les heures OT
Montant brut 248,00 $ 248,00 $ 248,00 $ 248,00 $ 248,00 $ 1 240,00 $
La météo Dégager- Dégager- Nuageux- Nuageux- Nuageux-
chaud chaud venteux venteux venteux
Illustration 10.2
Pont routier, carte de temps de travail hebdomadaire
Page 250
le temps de travail n'est pas possible; néanmoins, le besoin de prudence et de

exactitude dans l'attribution du temps de chaque personne aux codes de coût appropriés
ne peut pas être surestimée.
Les entrepreneurs varient dans la façon dont ils facturent le temps de leurs superviseurs d'artisanat. Quelques
préfèrent l'imputer directement aux classifications de travail sur lesquelles le superviseur
temps passé. D'autres imputent tout le temps du contremaître à un compte de supervision
frais généraux du projet. La procédure la plus courante consiste probablement à allouer le
temps des chefs de métier qui travaillent régulièrement avec leurs outils pour le type de travail
Compte. Sinon, le temps est imputé aux frais généraux du travail.
Si des cartes de pointage hebdomadaires sont utilisées, une carte distincte pour chaque travailleur est pré-
paré pour enregistrer les heures et les codes de coût pour cette semaine. Bien que le
la disposition schématique du carnet de pointage hebdomadaire est différente de celle
de la feuille de pointage journalière, elle contient la même comptabilité salariale et analytique
informations concernant l'artisan individuel.
10.10 Préparation de la carte de pointage
La répartition du temps de chaque travailleur entre les codes de coût est normalement
la responsabilité du superviseur de terrain (contremaître), qui est le mieux placé
position pour savoir comment le temps de chaque travailleur a été réellement utilisé. Habituellement cela
l'information est d'abord consignée dans le carnet de temps de poche du contremaître,
le travail effectué par les membres de son équipage étant souvent décrit dans
forme de mots plutôt que par des numéros de code. Généralement, le contremaître entre également
le taux horaire de chaque travailleur car il n'est pas rare qu'une personne soit
affecté à un travail nécessitant des taux horaires de rémunération différents au cours d'une semaine,
ou même en une seule journée. Cependant, il ne prolonge généralement pas les heures et
taux de salaire en totaux. Les taux horaires indiqués sur les fiches horaires en Chiffres
10.1 et 10.2 sont des taux de salaire de base uniquement et n'incluent aucun
les coûts de main-d'œuvre tels que les charges sociales, les assurances ou les avantages sociaux. Ni le travail
les coûts unitaires dérivés de ces informations sur les cartes de pointage incluent tout
les coûts salariaux, point traité à la section 3.15. Dans ce texte, toute unité de travail
les coûts sont tirés uniquement des taux de salaire de base.
L'importance d'un rapport de temps précis et honnête ne peut être
trop accentué. Sur la base de la répartition de la main-d'œuvre (ou du matériel)
temps aux différents numéros de compte, les données de coût et de production sont géné-
évalué. Si ces informations sont inexactes ou déformées, elles peuvent être gravement
trompeuses lorsqu'elles sont utilisées à des fins d'estimation et de contrôle des coûts. Objets perdus
doit être identifié comme tel sans aucune tentative de dissimulation en facturant
temps à d'autres comptes de coûts dont les performances ont été bonnes. En se déplaçant
les heures de travail et les coûts entre les codes de coût pour masquer les problèmes de performance,
les responsables de terrain garantissent que les estimations futures contiendront les
mêmes taux de production trop optimistes dont ils sont actuellement
Souffrance.
Page 251
21 juillet
Jour 27
dix 65 40
Préparer &
Fabriquer &
approuver S/D
pilier & livrer
barre d'armature de pont barre d'armature
60
13 44
Fabriquer &
livrer
butée
barre d'armature
20 70

0 30 80

Démarrer livrer butée
pieux formes
40 90 110 130 150 170 180 27 200 29 29 220 32
Formes & Formes &

Creuser Battre les pieux
Verser Déshabiller Verser Décaper et polymériser
Emménager barre d'armature barre d'armature
pilier #1 pilier #1 pied #1 pied #1 pilier #1 pilier #1
pied #1 pilier #1
28 2 30 30 3 33
100 29 160 30
battage de pieux
battage de pieux
plate-forme
plate-forme
32 1 33
120 140 29 29 190 31 31 210 32 32 230 33 33 240 37
Formes & Déshabiller Formes &

Creuser Battre les pieux Verser
barre d'armature pied #2 barre d'armature
pilier #2 pilier #2 pied #2
pied #2 pilier #2
2 29 29 2 31 31 1 23 32 13 33 33 4 37
50
Préparer &
approuver S/D
poutres
Page 252
Identification de l'activité
numéro
ES 34 280 37 EF
Remblayage
Activité
pilier #1
34 270 37
Frotter 40 3 43 LF
LS
béton
pilier #1
Durée
53 3 56
Exemple d'activité
34 280 37
Remblayage
pilier #1
39 3 42
43 300 46 56 360 59
Frotter le béton
pilier #2 Garde-corps
53 3 56 58 3 61
37 250 39 39 290 42 42 310 45 45 315 45
Déshabiller &
Étape #1
Verser
Remblayage
guérir Piliers
pilier #2 pilier #2
pilier #2
fini
37 2 39 39 3 42 47 3 50 50 0 50
260 37 42 320 44 44 330 50 50 340 53 53 350 56 56 370 61 61 390 64 64 400 65 65 410 71 71 420 71
Fabriquer & Ensemble Plate-forme

Couler et polymériser Nettoyer Final
livrer formes & Plate-forme de bande Peindre Finir
Contingence
poutres plate-forme en haut inspection
dix 42 42 2 44 44 6 50 50 3 53 53 3 56 56 5 61 61 3 64 64 1 65 65 6 71 71 0 71
53 380 54
21 juillet
Jour 27 Scie
les articulations
60 1 61
Figure 9.8 Pont autoroutier, mise à jour du réseau au jour ouvrable 27 (21 juillet)
Page 253
10.11 Mesure des quantités de travail 233
Souvent, le chronométreur du projet, l'ingénieur des coûts ou le chef de projet remplit

dans les feuilles de pointage formelles plutôt que le contremaître. Le chronométreur, pour
exemple, peut récupérer les livres de temps du contremaître à un moment opportun
chaque jour et remplissez les cartes de pointage, en ajoutant les informations nécessaires pour
paie et comptabilité analytique et faire les extensions.
Même si des cartes de pointage hebdomadaires sont utilisées, il est préférable que la main-d'œuvre
distribution soit faite chaque jour. Fixer le temps et son affectation à
différents codes de coût sur une base quotidienne élimine la pratique indésirable de
le contremaître a ignoré l'affaire jusqu'à la fin de la semaine, puis a essayé
pour entrer les informations de la mémoire. Remplir le carnet de travail à
la fin de chaque journée de travail améliorera considérablement la précision des
Distribution. C'est pour cette raison et d'autres que de nombreux entrepreneurs privilégient le
utilisation des fiches de pointage quotidiennes.
10.11 Mesure des quantités de travail
Pour déterminer les taux de productivité et les coûts unitaires, il faut obtenir
les heures et les coûts dépensés ainsi que les quantités de travail investies dans
lieu. Sur certains types de travaux, il peut être faisable et commode pour le
les superviseurs de terrain doivent rendre compte des quantités de travail accomplies à la fin de
chaque jour ou chaque quart de travail. Il s'agit toutefois d'une pratique plus courante pour les projets
les mesures de travail doivent être effectuées à des intervalles plus longs, comme à la fin
de chaque période de paie hebdomadaire, qui est la base de la discussion ici.
Bien que les coûts de la main-d'œuvre fassent maintenant l'objet de discussions, la mesure hebdomadaire de
les quantités de travail comprennent tous les éléments de travail exécutés, qu'ils soient accomplis
par la main-d'œuvre, l'équipement ou une combinaison des deux. En conséquence, le même
la détermination de la quantité de travail hebdomadaire sert à la fois à la main-d'œuvre et à l'équipement
comptabilité analytique.
Les quantités de travail peuvent être obtenues de différentes manières, en fonction de la
la nature du travail et les méthodes de gestion de l'entreprise. Direct
mesure sur le terrain, estimation des pourcentages réalisés, calcul
à partir des plans contractuels, utilisation des feuilles de devis et détermination
tion des rapports d'avancement de l'activité du réseau sont tous utilisés. Mesure directe
au travail est courant. Cette procédure est simple et directe sur
projets qui n'impliquent que quelques classifications de codes de coûts. De nombreux contrats de
la catégorie lourde, routière ou utilitaire sont de cette nature. Il y a souvent
cas où les quantités peuvent être approximées avec une précision raisonnable
en appliquant des pourcentages estimés d'achèvement à la quantité totale de travail-
tités. Bien qu'elle ne soit pas aussi précise que la mesure directe, cette procédure
peut fournir des mesures utilisables tant que des déterminations plus précises sont
faites occasionnellement, comme pour les demandes de paie mensuelles.
La mesure sur le terrain des quantités de travail sur des projets qui impliquent de nombreux
les classifications des codes de coûts peuvent devenir une corvée substantielle. La plupart des bâtiments
Page 254
et les projets industriels impliquent un nombre substantiel de coûts différents

classements. Une procédure pratique dans de tels cas consiste à marquer
et coter l'avancement du travail au crayon de couleur sur un ensemble de projet
dessins réservés à cet effet. L'ampleur des travaux mis en place peut être
indiquée à la fin de chaque journée ou de chaque semaine, au choix. En utilisant diffé-
couleurs et datation des étapes successives d'avancement, les quantités de travail peuvent être
déterminé à partir des dessins ou des feuilles d'estimation à toute date désirée.
La mesure sur le terrain des quantités de travail peut être, et est souvent, effectuée
par les superviseurs de terrain. Cependant, sur les grands projets, et en particulier ceux
avec de nombreux codes de travail, il peut être souhaitable pour l'ingénieur des coûts ou le projet
directeur pour s'acquitter de cette fonction en raison du temps et des efforts requis.
Des rapports hebdomadaires sur les travaux effectués sont soumis sur des formulaires standard tels que celui
dans la Figure 10.3. Cartes préimprimées avec codes de coût, description de travail et unité
de mesure déjà saisie peut être utilisée pour rapporter les quantités de travail lorsque
les rapports de coûts sont préparés par ordinateur.
10.12 Quantités de travail des activités de réseau
Activités de réseau de projet utilisées pour la planification, l'ordonnancement et le contrôle du temps

peuvent servir de packages pratiques pour déterminer les quantités de travail
travaillé sur le terrain. Le rapport d'avancement hebdomadaire (voir Figure 9.5), utilisé
pour la gestion du temps du projet, soumet des informations concernant
activités et pourcentages d'achèvement des activités en cours. Pourtant,
les informations d'achèvement d'activité contenues dans la progression hebdomadaire habituelle
le rapport doit être traduit en quantités de code de coût (Figure 10.3). Cela peut
être facilement accompli en obtenant les quantités de type de travail associées
avec chaque activité à partir des feuilles d'estimation ou des dessins de projet.
Rapport sur la quantité de travail hebdomadaire

Semaine se terminant le mercredi 21 juillet (jour ouvrable 27) Preparé par SKS
Coût Le total Le total Le total

Code Type de travail Unité Dernier rapport Cette semaine à ce jour
31361.10 Pieux, acier, battage Si 1 456 560 2 016

03159.10 Formes de semelle, bande nf. 0 360 360
03157.20 Formes de pilier, place nf. 0 1 810 1 810
Illustration 10.3
Pont routier, rapport hebdomadaire sur la quantité de travail
Page 255
10.13 Registres des coûts et rapports 235
Une mise en garde s'impose ici, cependant, concernant l'utilisation des activités
pour déterminer les quantités de travail accomplies. Habituellement, les quantités de travail de l'activité
sont tirés des dessins du projet. Pour la plupart des activités, les quantités indiquées
par les dessins, et ceux réellement requis sur le terrain sont essentiellement
le même. Cependant, il peut parfois y avoir une différence, en particulier sur
contrats à prix unitaire. Lorsque les quantités sur le terrain peuvent différer dans une certaine mesure de
ceux indiqués par les dessins, les quantités réelles d'éléments de travail doivent être
mesuré sur le terrain.
Lors de l'utilisation d'activités comme base pour la détermination de la quantité de travail,
les montants complétés des différentes classifications de travail peuvent être établis
facilement et avec précision pour les activités qui ont été réalisées. Le sit-
Cependant, la situation peut être considérablement différente lorsque les activités en cours
sont impliqués. Dans le cas d'une telle activité, son pourcentage déclaré de
l'achèvement est davantage basé sur son temps restant jusqu'à l'achèvement que sur
les quantités de travail physiquement en place. L'hypothèse habituelle est que le
la vitesse à laquelle le travail est accompli est une variable linéaire avec le temps. C'est-à-dire si
une activité est signalée comme étant achevée à 30 %, cela est normalement pris
pour indiquer que 30 % des unités de travail ont été réalisées. Pour
activités d'étendue limitée et qui n'impliquent qu'une seule classification de code de coût,
il s'agit généralement d'une hypothèse raisonnable.
Cependant, relier linéairement l'accomplissement du travail au temps d'activité est
parfois trompeuses, surtout avec des activités qui impliquent plus d'un
classification élémentaire du travail. Par exemple, sur le pont de l'autoroute, il y a
sont des activités qui impliquent à la fois le coffrage du béton et la mise en place des armatures
acier. Une telle activité est accomplie par les charpentiers érigeant l'extérieur
formes, les ferronniers attachant les barres d'armature, et les charpentiers installant ensuite
les coffrages intérieurs et les cloisons. Au 30 % du temps requis
pour l'activité - et c'est ce qu'est le rapport d'avancement habituel
basé sur - peut-être 45 pour cent du travail de menuiserie est maintenant fait, mais
aucun acier d'armature n'a été placé. Des notes écrites qui systématiquement
accompagnent les rapports d'avancement hebdomadaires et clarifient normalement ces questions.
Les activités qui impliquent plus d'une classification de travail élémentaire doivent
être décomposés en leurs classifications de code de coût de composant lorsque le
un rapport hebdomadaire sur la quantité de travail est en cours de préparation.
10.13 Registres des coûts et rapports
Les procédures utilisées, qu'elles soient manuelles ou informatisées, dictent

les méthodes et les formulaires dans lesquels les coûts de terrain et les données de production sont
enregistrés, analysés et rapportés. Si le système de coût est maintenu à la main,
comme cela peut être le cas de certaines petites entreprises de construction, une certaine forme de
un classeur est nécessaire pour l'enregistrement et l'analyse du coût et de la quantité
Les données. Un enregistrement séparé est tenu de chaque compte de frais dans lequel une écriture est effectuée,
Page 256
de tous les frais de main-d'œuvre et d'équipement attribués à ce numéro de compte, et

de toutes les quantités de ce type de travail accomplies sur le terrain. Ceux-ci coûtent
les feuilles de calcul comptables sont maintenues séparément du projet habituel
registres de dépenses qui sont utilisés pour enregistrer tous les éléments du coût du travail.
Si les procédures de coûts sont informatisées, comme c'est le cas pour la plupart des
les entrepreneurs en construction, les rapports sur les coûts de main-d'œuvre et d'équipement sont générés
partie intégrante du système global de paie et de comptabilité. Pourtant,
que des méthodes manuelles ou informatiques soient utilisées, les bases
les données qui entrent, et les informations résumées sur la production et les coûts qui
sort, sont essentiellement les mêmes.
Le détail utilisé dans le reporting des coûts est ajusté en fonction du niveau
de gestion auquel il est destiné. Les informations sur les coûts systématiquement
fournis aux gestionnaires ou aux superviseurs doivent être adaptés à la portée et
nature de leurs responsabilités professionnelles. Le chef de chantier sur l'autoroute
pont recevrait des informations très détaillées sur les coûts concernant
tous les aspects de son travail. Le chef de projet de l'exemple de projet, cependant,
ne recevraient que des informations générales concernant les principaux aspects de la
pont de l'autoroute. Évidemment, le chef de projet peut demander et recevoir
des détails supplémentaires où la performance des coûts sur certains éléments de travail a été
insatisfaisant.
10.14 Rapports hebdomadaires sur le travail
Des rapports hebdomadaires sur la main-d'œuvre peuvent être préparés sur une base d'heures de travail ou de coûts.
Autrement dit, la productivité du travail peut être surveillée en termes d'heures-homme
par unité de travail (taux de production) ou coût par unité de travail (prix unitaires).
Laquelle de ces méthodes est utilisée dépend de la taille du projet, du type de travail
concernés et les procédures de gestion de projet. Où le contrôle des heures de travail
est utilisé, un budget d'heures de travail par unité de travail est préparé. À cet égard,
le nombre total d'heures de travail est généralement utilisé sans tenter de subdiviser le temps de travail
par spécialité de métier, comme tant d'heures de charpentier et tant
du temps du ferronnier. Les estimations d'heures-personnes totales sont basées sur une ''moyenne''
composition de l'équipe pour chaque type de travail.
Pendant les opérations sur le terrain, les heures-homme et les quantités de travail réelles sont
obtenu. Cela permet une comparaison directe entre le réel et le budgétisé.
productivité. Une telle approche, bien sûr, reflète la productivité, mais pas
Coût. L'approche est simple à mettre en œuvre et évite de nombreux problèmes
associés à l'analyse du coût de la main-d'œuvre. Un tel problème se produit sur les projets
qui nécessitent de longues périodes de temps pour se terminer. Les taux de salaire peuvent être augmentés
plusieurs fois au cours de la vie d'un tel emploi. Lorsque le coût du projet est le premier
étant estimé, des suppositions éclairées sont faites sur ce que le salaire augmente
sont susceptibles d'être. Cela signifie que les coûts de main-d'œuvre des emplois à long terme sont souvent
sont estimés sans connaissance exacte des taux de salaire qui
Page 257
10.15 Rapport hebdomadaire sur le coût de la main-d'œuvre 237
appliquer pendant le processus de construction. Par conséquent, les taux réels de salaire du travail
pendant la période de travail peuvent s'avérer différents de ces taux
utilisé pour préparer le budget de contrôle initial. Ainsi, les coûts salariaux produits
par le système des coûts du projet ne sont pas directement comparables au budget. À
faire des comparaisons de coûts valables, il faut soit ajuster ces coûts à
une base salariale commune ou de travailler en termes d'heures de travail plutôt que de
les coûts de main-d'œuvre.
Dans le cas précédent, les heures de travail peuvent servir de base très efficace pour
maîtrise du coût du travail. Cependant, pour la plupart des applications de construction, y compris
petits projets comme le pont routier, l'analyse du coût de la main-d'œuvre est plus
largement appliquée que l'analyse des heures-personnes. Pour cette raison, le coût du travail
les rapports discutés ici sont tous basés sur les coûts.
10.15 Rapport hebdomadaire sur le coût de la main-d'œuvre
Une fois par semaine, les coûts de main-d'œuvre obtenus à partir des cartes de pointage sont comparés à
les quantités de travail produites. Les résultats de cette analyse sont résumés
dans un rapport hebdomadaire sur le coût du travail, dont deux formes différentes sont illustrées
dans les figures 10.4 et 10.5. Ces rapports sociaux classent et résument tous
les coûts de main-d'œuvre engagés sur le pont routier jusqu'à la date d'entrée en vigueur
du rapport (21 juillet). Les coûts de main-d'œuvre dans ces deux rapports sont la main-d'œuvre directe
seulement les coûts et n'incluent pas les coûts de main-d'œuvre indirects. Ces rapports fournissent
gestion des tâches avec des informations détaillées sur l'état actuel
des coûts de main-d'œuvre et indiquez comment ces coûts se comparent à ceux estimés.
Les deux formulaires de déclaration de travail sont conçus pour identifier immédiatement les
classifications de travail qui ont des coûts de main-d'œuvre excessifs et de donner une indication
de la gravité de ces dépassements. Les rapports sur le coût de la main-d'œuvre varient considérablement
format et contenu d'une entreprise de construction à l'autre, bien que
tous ces formulaires de rapport sont conçus pour transmettre à peu près le même genre de
information de gestion.
La figure 10.4 est un rapport hebdomadaire complet sur les coûts de l'autoroute
pont, qui résume les coûts de main-d'œuvre tels que budgétés, pour la semaine étant
signalés et à ce jour. Tous les formulaires de rapport de coûts n'incluent pas les coûts pour la semaine
étant signalé. Ces valeurs peuvent toutefois être importantes pour indiquer
tendances à la baisse ou à la hausse des coûts de main-d'œuvre. Le formulaire de déclaration de travail en
La figure 10.4 concerne les quantités de travail ainsi que les dépenses de main-d'œuvre et les rendements
coûts unitaires pour chaque type de travail. Coûts unitaires, obtenus en divisant le total
coût de la main-d'œuvre dans chaque catégorie de travail par la quantité totale respective, activez
des comparaisons directes doivent être faites entre les coûts réels et les coûts tels que budgétés.
Dans la figure 10.4, la quantité budgétisée, le coût de la main-d'œuvre directe budgété et
le coût unitaire de main-d'œuvre budgété pour chaque type de travail est tiré du projet
budgétaire, figure 3.10. Les autres quantités et coûts de main-d'œuvre sont des valeurs réelles,
soit pour la semaine rapportée ou à ce jour.
Page 258
238
Rapport hebdomadaire sur le coût de la main-d'œuvre

Semaine se terminant le 21 juillet (jour ouvrable 27) Préparé par SKS
Quantité Coût de la main-d'œuvre directe Coût unitaire de la main-d'œuvre

À ce jour Projeté
Coût Cette À Budget Cette À Cette À

Code Type de travail Unité Budget La semaineDate Budget À ce jour La semaine Date Budget La semaineDate Perte
Des économies Des économies Perte
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (sept) (8) (9) (dix) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17)
31220.10.3 Excavation, non classée cy 1 667 0 1 667 2 643 $ 2 643 $ 0 $ 2 459 $ 1,59 $ - 1,48 $ 184 $ 184 $
31222.10.3 Excavation, structure cy 120 0 120 2 985 $ 2 985 $ 0 $ 3 353 $ 24,88 $ - 27,94 $ 368 $ 368 $
31350.00.3 Battage de pieux , rig mob. & démob. travail – – – * 4 374 $ * 4 374 $ 0 $ 4 004 $ 4 374 $ - 4 004 $ 370 $ 370 $
31361.10.3 Pieux, acier, battage Si 2 240 560 2 016 8 224 $ 7 402 $ 6 373 $ 15 762 $ 3,67 $ 11,38 $ 7,82 $ 8 360 $ ** 9 293 $
03150.10.3 Formes de semelle, fabrication nf. 360 0 360 936 $ 936 $ 0$ 963 $ 2,60 $ - 2,68 $ 27 $ 27 $
03150.20.3 Formes de pilier, préfabriquées nf. 1 810 0 1 810 3 548 $ 3 548 $ 0 $ 2 780 $ 1,96 $ - 1,54 $ 768 $ 768 $
03157.10.3 Formes de semelle, place nf. 720 0 360 360 $ 180 $ 0$ 165 $ 0,50 $ - 0,46 $ 15 $ 30 $
03159.10.3 Formes de semelle, bande nf. 720 360 360 158 $ 79 $ 48 $ 48 $ 0,22 $ 0,13 $ 0,13 $ 31 $ 62 $
03157.20.3 Formes de pilier, place nf. 3 620 1 810 1 810 7 312 $ 3 656 $ 3 504 $ 3 504 $ 2,02 $ 1,94 $ 1,94 $ 152 $ 304 $
03311.10.3 Béton, semelle, emplacement cy 120 0 60 1 200 $ 600 $ 0$ 554 $ 10,00 $ - $9.23 46 $ 92 $
*67% du budget pour la mobilisation Sous-totaux 1 566 $ 8 755 $ 1 810 $ 9 688 $

**Basé sur la semaine dernière, sera probablement de 10 087 $ Totaux → → 7 878 $
7 189 $
Illustration 10.4
Pont routier, rapport hebdomadaire sur le coût de la main-d'œuvre (#1)
Page 259
10.15 Rapport hebdomadaire sur le coût de la main-d'œuvre 239
Lorsque la quantité totale d'un élément de travail donné est terminée,

ses chiffres d'économies ou de pertes à ce jour et projetés sont obtenus simplement en
en soustrayant son coût de main-d'œuvre total réel de son coût total budgété. Lorsqu'un
l'élément de travail n'a été que partiellement accompli, les économies ou les pertes à ce jour
de cet élément de travail est obtenu en multipliant la quantité en place à ce jour
par la baisse ou le dépassement du prix unitaire. Les économies projetées ou
la perte pour chaque type de travail peut être obtenue de différentes manières. Dans la Figure 10.4,
il est déterminé en supposant que le coût unitaire à ce jour continuera à
l'achèvement de ce type de travail. Multiplication de la quantité totale estimée
par la sous-utilisation ou le dépassement du prix unitaire à ce jour donne le
chiffre d'épargne ou de perte. Une autre façon de calculer les valeurs projetées
passe par l'utilisation des tendances des prix unitaires. Les coûts unitaires récents peuvent être utilisés pour
prévoir les écarts de coûts finaux.
Les chiffres d'économies et de pertes prévus dans les colonnes 16 et 17 de la figure
10.4 fournir un résumé rapide et informatif de l'état d'avancement du projet
en ce qui concerne le coût du travail. Ces types de travail avec des dépassements de main-d'œuvre sont
identifiées, ainsi que les conséquences financières si rien ne change.
Pour illustrer, l'effet des rochers souterrains sur le battage de pieux
pour le pilier #2 (discuté dans la Section 9.11) est maintenant évident et probablement
entraînera un dépassement des coûts de main-d'œuvre directe de plus de 8 000 $. Quelques
les rapports sur le coût de la main-d'œuvre indiquent la tendance pour chaque code de coût ; c'est-à-dire si
le coût unitaire impliqué a augmenté ou diminué. Cette information
peut être utile pour évaluer si un dépassement de coût donné s'améliore ou
l'aggravation et pour évaluer l'efficacité des efforts de réduction des coûts.
Encore une fois, considérons le cas des rochers souterrains et leur effet
sur battage de pieux à la culée #2. Bien que l'ordinateur puisse projeter
coûts futurs basés sur les coûts unitaires à ce jour, l'ingénieur des coûts doit prendre en compte
outrepasser ce calcul basé sur des observations de terrain. Il semble que
la productivité du battage de pieux ne va pas s'améliorer et le coût unitaire du
la semaine la plus récente est un meilleur indicateur du coût pour terminer le travail. Dans un tel
un cas, le dépassement de coût sur ce compte est susceptible d'être de 10 087 $.
La figure 10.5 est une forme alternative de rapport hebdomadaire sur le coût de la main-d'œuvre qui montre
les coûts de main-d'œuvre réels et budgétés à ce jour pour chaque catégorie de coûts. Dans ce
figure, les quantités totales budgétées et le coût total de la main-d'œuvre budgétisé pour chaque
code de coût sont obtenus à partir du budget du projet, Figure 3.10. L'actuel
les quantités de travail et les coûts de main-d'œuvre à ce jour sont des totaux cumulatifs pour chaque travail
classement obtenu à partir des feuilles de pointage et des rapports de quantité hebdomadaires.
La colonne 10 de la figure 10.5 montre la différence de coût comme la colonne 8 moins
colonne 9, avec une différence positive indiquant que le coût, tel qu'estimé,
dépasse le coût réel à ce jour. Ainsi, dans la colonne 10, un nombre positif
est souhaitable; un nombre négatif n'est pas souhaitable. L'écart est le réel
coût à ce jour (colonne 9) divisé par le coût estimé à ce jour (colonne 8).
Un écart inférieur à 1 indique que les coûts de main-d'œuvre sont dans le budget
tandis qu'un écart supérieur à 1 indique un dépassement de coût.
Page 260
240
Rapport hebdomadaire sur le coût de la main-d'œuvre

Fin de semaine 21 juillet (jour ouvrable 27) Preparé par SKS
Le total Le total Budgétisé Budgétisé Réel

Coût Quantité Quantité Pour cent Direct La main d'oeuvre La main d'oeuvre Coût
Code Type de travail Unité Budgétisé à ce jour Complété La main d'oeuvreà ce jour à ce jour Différence Déviation
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (sept) (8) (9) (dix) (11)
31220.10.3 Fouilles, non classées cy 1 667 1 667 100.00% 2 643 $ 2 643 $ 2 459 $ (184 $) 0,93
31222.10.3 Excavation, structure cy 120 120 100% 2 985 $ 2 985 $ 3 353 $ 368 $ 1.12
31350.00.3 Pilotage de pieux, rig mob. & démob. travail – – 100% * 4 374 $ 4 374 $ 4 004 $ (370 $) 0,92
31361.10.3 Pieux, acier, battage Si 2 240 2 016 90% 8 221 $ 7 399 $ 15 762 $ 8 363 $ 2.13
03150.10.3 Formes de semelle, fabrication nf. 360 360 100% 936 $ 936 $ 963 $ 27 $ 1.03
03150.20.3 Formes de pilier, préfabriquées nf. 1 810 1 810 100% 3 548 $ 3 548 $ 2 780 $ (768 $) 0,78
03157.10.3 Formes de semelle, place nf. 720 360 50% 360 $ 180 $ 165 $ (15 $) 0,92
03159.10.3 Formes de semelle, bande nf. 720 360 50% 158 $ 79 $ 48 $ (31 $) 0,61
03157.20.3 Formes de pilier, place nf. 3 620 1 810 50% 7 312 $ 3 656 $ 3 504 $ (152 $) 0,96
03311.10.3 Béton, semelle, lieu cy 120 60 50% 1 200 $ 600 $ 554 $ (46 $) 0,92
Totaux à ce jour 26 400 $ 33 592 $ 7 192 $ 1.27
*67% du budget pour la mobilisation
Illustration 10.5
Pont routier, rapport hebdomadaire sur le coût de la main-d'œuvre (#2)
Page 261
10.16 Comptabilité des coûts d'équipement 241
Bien que la colonne 10 indique l'ampleur du coût de la main-d'œuvre

variation pour chaque code de coût, il n'indique pas la gravité relative de
les dépassements de coûts. L'écart est précieux à cet égard car il montre
l'ampleur relative de la variance du coût de la main-d'œuvre. Pour les types de travail pas encore
terminé, les différences de coût indiquées dans la colonne 10 de la figure 10.5 ne
vérifiez toujours exactement avec les valeurs d'épargne et de perte à ce jour de la figure 10.4.
Ces petites variations sont causées par l'arrondissement des nombres et sont
sans conséquence.
10.16 Comptabilité des coûts d'équipement
Lorsque les coûts d'équipement constituent une part substantielle du coût de

struction, la détermination et l'analyse des dépenses d'équipement de terrain sont
partie importante de la comptabilité analytique du projet. L'équipement représente un sous-
proportion substantielle du coût de la construction d'autoroutes, de travaux lourds et de services publics,
et le contrôle des dépenses d'équipement sur de tels projets est aussi important que
la maîtrise des coûts salariaux. Les dépenses d'équipement, comme le coût de la main-d'œuvre, sont intrinsèquement
incertain et sujet à des variations imprévisibles. La direction et
le contrôle des dépenses d'équipement nécessite un coût d'équipement complet
Système de comptabilité. Les objectifs de la comptabilité analytique des équipements sont les
mêmes que ceux discutés pour les coûts de main-d'œuvre. La gestion nécessite des coûts ponctuels
et des informations sur la production pour un contrôle efficace des coûts du projet, et
Les professionnels ont besoin de données sur la productivité des équipements pour estimer les coûts des travaux futurs.
Seuls les équipements majeurs nécessitent cependant une étude de coût détaillée. Moins
articles coûteux, tels que les scies électriques, les vibrateurs à béton et les outils manuels
compacteurs de sol, ne méritent pas ou ne reçoivent pas d'analyse détaillée des coûts.
Pendant la période de construction sur le terrain, le système de comptabilisation des coûts d'équipement
tem détermine le nombre d'heures de fonctionnement de chaque unité d'équipement et
les comptes de travail du projet auxquels ces heures s'appliquent. Utiliser l'équipement
taux horaires, les coûts d'équipement sont déterminés périodiquement pour chaque travail
taper. Ces coûts correspondent aux quantités de travail produites et aux équipements.
les prix unitaires sont calculés. Les coûts d'équipement réels sont comparés
avec ceux budgétés dans les rapports hebdomadaires sur les coûts d'équipement. L'équipement
les taux horaires des dépenses imputées au projet sont ceux utilisés lorsque
Le coût du travail a été initialement estimé. (La détermination de ces équipements
les taux budgétaires ont été discutés dans la section 3.18.) La comptabilité des coûts d'équipement est,
à bien des égards, similaire à celle du travail. Il convient de noter, cependant, que
la plupart des rapports hebdomadaires sur les coûts d'équipement ne rapportent que la location d'équipement (que ce soit
des tarifs internes ou externes s'appliquent) et des coûts directs d'exploitation. Maintenance
les coûts surviennent fréquemment des jours ou des semaines après la fin de l'équipement
les quantités de travail soumises et sont donc difficiles à inclure. Dans certaines
cas, un coût de maintenance estimé peut être attribué en fonction de l'historique
fiches d'entretien. Sur de nombreux projets, les coûts de maintenance sont assez
Page 262
uniforme et leur exclusion ou estimation devient insignifiante, mais dans

certains projets lourds/routiers, type de matériel, distance de transport, équipement
les inadéquations de taille ou l'abus d'équipement peuvent constituer un important et fréquent
coût unitaire supplémentaire invisible. Cet effet doit être reconnu par
le chef de projet et suivi, si nécessaire.
10.17 Chargement de l'équipement au projet
Les procédures comptables utilisées pour imputer aux projets de construction les
les coûts de propriété et d'exploitation de l'équipement varient considérablement d'un
entrepreneur à un autre. Sur des projets disposant d'équipements relativement modestes
exigences, les entrepreneurs factureront fréquemment tous les coûts d'équipement à un
un seul compte de coût d'équipement et ne tentez pas de les répartir
dépenses aux types de travaux pour lesquels l'équipement a effectivement été utilisé. Cette
la procédure n'est pas appropriée ou adéquate, cependant, pour les projets où de grandes
des disséminations d'équipements sont en cause.
Une approche plus courante pour imputer les coûts d'équipement aux projets consiste à
d'affecter les dépenses d'équipement aux comptes de travail appropriés, comme c'est le cas
fait avec du travail. Une charge égale au taux budgétaire multiplié par le nombre de
des heures, des semaines ou des mois d'équipement travaillés sont effectués au cours de l'avancement
du travail sur le terrain et est imputé sur les comptes de coûts concernés.
Dans le même temps, un crédit égal, mais opposé, est porté au compte
de cette unité d'équipement. Il s'agit du même compte d'équipement dont il est question dans
Article 3.18. Essentiellement, ce que fait l'entrepreneur, c'est d'établir, sur
papier uniquement, une société distincte qui possède, entretient et entretient tous les
l'équipement majeur et le loue à l'entrepreneur à des taux prédéterminés. Tout
les frais d'équipement, hors main d'oeuvre, sont imputés à cette société fictive
en les attribuant à l'équipement individuel
comptes. L'entrepreneur évalue le coût d'utilisation de l'équipement pour son travail en
facturer les comptes de travail de projet individuels au taux interne établi
tarifs de location. Ces mêmes frais d'équipement sont crédités sur chaque équipement
compte en tant que paiement de loyer.
Cette procédure de comptabilisation des équipements fournit un enregistrement cumulatif des
charges et produits pour chaque unité d'équipement majeur. Comment les chiffres
compare fournit à la direction de l'entreprise des informations inestimables
concernant l'utilisation, l'entretien, les coûts et le remplacement de l'équipement. Bref, le
l'entreprise sait quelles machines paient et lesquelles ne le font pas. Ce
est la politique de nombreuses entreprises de construction qui, lorsque les coûts annuels d'un
article d'équipement dépasse ses revenus annuels, il est soit remplacé, soit vendu. le
les tarifs de location internes utilisés pour imputer le temps d'équipement aux projets sont basés sur
les dépenses moyennes de propriété et d'exploitation dans le temps, qui varient en fait
la durée de vie de l'équipement. Pour illustrer, les coûts d'investissement diminuent
et les coûts de réparation augmentent avec l'âge de l'équipement. Cependant, l'utilisation de la durée de vie
Page 263
10.18 Rapports de temps d'équipement 243
des coûts moyens est le seul moyen de faire en sorte que chaque projet supporte sa juste part du
dépense totale ultime associée à un élément d'équipement particulier. Lorsque
les taux de budget d'équipement sont évalués à un travail, c'est une charge tout compris.
Par conséquent, les coûts de carburant, de lubrification, d'entretien, de réparation et de
les autres dépenses d'équipement de ce type ne sont pas imputées au travail pour lequel elles
sont effectivement engagées, mais aux comptes d'équipement applicables.
10.18 Rapports de temps d'équipement
Étant donné que les coûts d'équipement sont exprimés en taux de dépenses, le temps
le reporting est le point de départ de la comptabilité analytique des équipements. Équipement
le temps est conservé à peu près de la même manière que le temps de travail. Où l'équipement majeur
articles sont impliqués, une procédure courante consiste à faire super-
visière établir des cartes de pointage quotidiennes ou hebdomadaires de l'équipement, qui incluent chaque
élément d'équipement sur le chantier. Les cartes de pointage de l'équipement sont séparées et
en plus des fiches horaires des opérateurs. Cette procédure a du mérite parce que,
en utilisant différentes cartes de pointage, des rapports séparés sont disponibles pour la paie
et à des fins de comptabilisation des coûts de main-d'œuvre et de comptabilisation des coûts d'équipement.
De plus, les éléments d'équipement tels que les pompes et les compresseurs d'air peuvent ne pas
ont des opérateurs à plein temps et pourraient autrement être négligés. La figure 10.6 est
une carte de temps d'équipement quotidienne typique.
La carte de pointage de l'équipement remplit la même fonction de comptabilité analytique que
la carte de temps de travail. En affectant les temps d'équipement aux bons codes de coûts,
Carte de pointage de l'équipement quotidien
Projet de pont routier Projet n° 200808.05 Météo Nuageux-venteux

Rendez-vous le 20 juillet Préparé par SKS
Code de coût
Équipement Horaire Heures totales Le total

31361.10.4 03157.20.4
Non. Type d'équipement Opérateur Taux O R je Coût
411 Grue de 50 tonnes Moulins 105,00 $ 8 8 0 0 840,00 $
235 Compresseur 450 cfm — 14,00 $ 6 1 sept 1 0 98,00 $
662 rétrocaveuse 1 cylindre Milne 37,00 $ 8 6 0 2 296,00 $
Coût total 1 220,00 $ 14,00 $ 1 234,00 $
Illustration 10.6
Pont routier, carte de pointage de l'équipement quotidien
Page 264
il est possible de déterminer les coûts d'équipement imputables aux différents

types de travail. La précision de l'affectation du temps aux codes de coûts est tout aussi importante
pour l'équipement comme pour la main-d'œuvre, si des informations fiables doivent être obtenues
à des fins de contrôle et d'estimation des coûts. Même si une carte de pointage hebdomadaire est
utilisé, il est préférable que les informations horaires soient saisies quotidiennement.
Tout comme pour le temps de travail, la répartition quotidienne du temps d'équipement est propice
à une meilleure précision. Quelqu'un d'autre que le superviseur de terrain, tel que le
ingénieur des coûts, peut remplir la fiche de pointage et entrer les taux budgétaires du
éléments d'équipement individuels signalés et faire les extensions de coût.
La figure 10.6 enregistre le temps d'équipement en temps de travail (W), temps de réparation (R),
et le temps mort (I). Temps d'inactivité excessif de l'équipement (il peut être difficile d'obtenir
cet élément rapporté honnêtement) peut indiquer des problèmes de gestion sur le terrain, tels que
comme trop d'équipement au travail, manque de compétence de l'opérateur, mauvais équilibre
de l'équipement éparpillé ou une mauvaise supervision sur le terrain. Temps de réparation appréciable
peut indiquer un entretien inadéquat de l'équipement, un équipement usé,
conditions de travail difficiles ou abus de l'opérateur. Accidents du travail, intempéries
les conditions météorologiques, les problèmes de travail imprévus et les conditions défavorables du site peuvent
entraînent également un temps improductif important.
10.19 Rapport hebdomadaire sur les coûts d'équipement
Une fois par semaine, les coûts d'équipement sont appariés avec les
quantités de travail produites. Les quantités de travail sont dérivées de l'hebdomadaire
rapport de quantité discuté dans les sections 10.11 et 10.12. En suivant la
même processus que celui décrit pour la main-d'œuvre, un coût d'équipement hebdomadaire
rapport est préparé. Un rapport de coût d'équipement récapitule tous les équipements
les coûts engagés pour le projet jusqu'à la date d'entrée en vigueur du rapport.
L'un ou l'autre des deux formulaires de déclaration des coûts utilisés pour la main-d'œuvre (figures 10.4 et 10.5)
peut être utilisé pour l'équipement. La figure 10.7 est un format fréquemment utilisé pour
rapports hebdomadaires sur les coûts d'équipement. Comme on peut le voir, ce chiffre est très similaire
au formulaire de rapport hebdomadaire sur le coût de la main-d'œuvre illustré à la figure 10.4. Illustration 10.7
sert à informer la gestion de projet, de manière rapide et concise,
comment les coûts d'équipement se portent et des éléments de travail où les coûts sont
dépassant le budget. Le formulaire de rapport d'équipement de la Figure 10.7 présente
à la fois les quantités de travail et les dépenses d'équipement et donne les coûts unitaires réels
pour chaque type de travail. Comparer l'estimation avec l'équipement réel
les coûts unitaires indiquent où les coûts d'équipement dépassent le projet
budget. La quantité budgétée, le coût de l'équipement budgétisé et
le coût unitaire de l'équipement pour chaque type de travail est issu du budget du projet,
Illustration 3.10. Les autres quantités et coûts d'équipement sont des valeurs réelles,
soit pour la semaine rapportée ou à ce jour.
Dans la figure 10.7, les économies et les pertes actuelles et projetées résument
évalue le coût de l'équipement sur le pont routier jusqu'à
Page 265
Rapport hebdomadaire sur les coûts d'équipement

Semaine se terminant le 21 juillet (jour ouvrable 27) Preparé par SKS
Quantité Coût direct de l'équipement Coût unitaire de l'équipement À ce jour Projeté
Coût Cette À Budget Cette À Cette À

Code Type de travail Unité Budget La semaine Date Budget À ce jour La semaine Date Budget La semaine Date Des économiesPerte Des économies Perte
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (sept) (8) (9) (dix) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17)
31220.10.4 Excavation, non classée cy 1 667 0 1 667 929 $ 929 $ - 870 $ 0,56 $ - 0,52 $ 59 $ 59 $
31222.10.4 Excavation, structure cy 120 0 120 555 $ 555 $ - 646 $ 4,63 $ - 5,38 $ 91 $ 91 $
31350.00.4 Battage de pieux , rig mob. & démob. travail – – – * 3 650 $ * 3 650 $ - 3 399 $ 3 650 $ - 3 399 $ 251 $ 251 $
31361.10.4 Pieux, acier, battage Si 2 240 560 2 016 5 728 $ 5 155 $ 6 692 $ 12 144 $ 2,56 $ 11,95 $ $6.02 6 989 $ ** 7 765 $
03157.20.4 Formes de pilier, place nf. 3 620 1 810 1 810 2 520 $ 1 260 $ 1 225 $ 1 225 $ 0,70 $ 0,68 $ 0,68 $ 35 $ 70 $
03311.10.4 Béton, semelle, emplacement cy 120 0 60 685 $ 342 $ - 329 $ 5,71 $ - 5,48 $ 13 $ 27 $
*67% du budget pour la mobilisation Sous-totaux 358 $ 7 080 $ 407 $ 7 856 $
Totaux → 6 722 $ → 7 449 $

**Basé sur la semaine dernière, sera probablement de 9 093 $
Illustration 10.7
Pont routier, rapport hebdomadaire des coûts d'équipement
245
Page 266
21 juillet. Parmi les types de travaux accomplis ou en cours

progrès, seules les dépenses d'équipement liées à la conduite de l'acier
pilotis suscite de sérieuses inquiétudes. Au 21 juillet, cet élément de travail était de 90 pour cent
terminé, et son coût d'équipement avait dépassé le budget de 6 989 $.
Tout indique que cette catégorie de travail entraînera un équipement
perte de dépenses d'environ 7 765 $ au moment où il est finalement terminé.
Comme décrit à la section 10.15, l'ingénieur des coûts serait bien avisé de
note de bas de page cette perte avec le commentaire que la perte est plus susceptible d'être de 9 093 $
sur la base de l'expérience de production de la semaine dernière.
10.20 Aspects particuliers des frais d'équipement
La procédure habituelle de facturation de la propriété et de l'exploitation des équipements

les coûts des projets de construction ont été abordés à la section 10.17. Il y a,
cependant, certains aspects des frais d'équipement qui nécessitent des dispositions particulières.
ments. Par exemple, certaines dépenses d'équipement ne sont pas incluses dans le
tarifs horaires habituels du budget. Les frais d'emménagement, de montage, de démontage,
et le déménagement sont des coûts fixes qui ne peuvent pas être intégrés dans les tarifs horaires
de dépense. Ces coûts sont normalement imputés aux frais généraux appropriés
comptes et ne sont pas inclus dans les tarifs horaires ou mensuels de l'équipement.
En ce qui concerne les équipements facturés au projet au tarif horaire, le
la gestion des temps d'inactivité et de réparation est une question de politique de l'entreprise. Plusieurs diffé-
Différentes procédures sont suivies à cet égard. Probablement le plus courant
consiste à facturer le projet aux tarifs internes établis pour le
journée de travail complète pour chaque pièce d'équipement sur le chantier. Cependant, le crédit est
donné pour le temps de réparation et pour le temps d'inactivité causé par les conditions météorologiques et d'autres aléas
facteurs contrôlables. L'importance de cette procédure est que le travail est chargé
Rapport de prévision des coûts mensuels
Pont routier
Fin de période 31 juillet
Matériaux La main d'oeuvre

Coût Coût Est. à Coût Est. à
Code La description Budget à ce jour Compléter Variance Budget à ce jour Compléter Variance
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (sept) (8) (9) (dix)
01 Exigences générales 0$ 0$ 0$ 0$ 12 360 $ 7 787 $ 4 248 $ 325 $
31 Travaux sur le site 72 279 $ 79 176 $ 0$ (6 897 $) 23 253 $ 28 127 $ 0$ 4 874 $
03 Béton 50 748 $ 26 201 $ 23 291 $ 1 256 $ 38 639 $ 16 856 $ 21 193 $ 590 $
05 Les métaux 82 764 $ 0$ 82 764 $ 0$ 5 467 $ 0$ 5 467 $ 0$
09 Finitions 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$
Illustration 10.8
Pont routier, rapport mensuel de prévision des coûts
Page 267
10.21 Prévision des coûts mensuels 247
pour tous les équipements présents sur le site, qu'ils soient utilisés ou non. Cette politique peut
aider matériellement à contrôler la sous-utilisation de l'équipement. Où veille
les unités d'équipement sont volontairement maintenues en poste pour gérer les urgences, le
le projet est souvent facturé uniquement avec les frais de propriété impliqués.
Lorsque le projet est chargé de longues périodes d'inactivité de l'équipement
fois, il est probablement préférable d'imputer les comptes de coûts individuels avec net
heures de fonctionnement, plus le temps d'inactivité ordinaire ou habituel. Le ralenti excessif
le temps peut être imputé sur un compte spécial de frais généraux. La raison de cela
manœuvre comptable est que le coût de l'équipement imputé à un travail donné
l'élément est utilisé pour calculer des informations récapitulatives à des fins de contrôle des coûts
et estimation. L'utilisation du compte spécial évite d'avoir un ralenti excessif
temps fausser les coûts unitaires d'équipement déclarés.
10.21 Prévision des coûts mensuels
Jusqu'à présent, les discussions de ce chapitre ont décrit comment le travail hebdomadaire et
des rapports sur les coûts d'équipement sont générés et les informations qu'ils contiennent.
Les dépenses de matériel et de sous-traitance sont également encourues sur le projet, mais
ces deux catégories de coûts ne sont pas aussi volatiles que la main-d'œuvre et l'équipement et
ne nécessitent pas un suivi constant et détaillé. Néanmoins, tout projet
les coûts doivent être résumés et communiqués à intervalles réguliers, mensuellement
commun. Le rapport utilisé à cette fin prévoit également le travail total final
Coût. La figure 10.8 présente une forme de rapport de prévision des coûts utilisé pour
gestion de projet chaque mois concernant la situation financière globale
du travail.
Projet n° 200008-05
Preparé par SKS
Équipement Sous-traitance Totaux

Coût Est. à Coût Est. à Coût Est. à Estimation Estimation Pour cent
Budget à ce jour Compléter Variance Budget à ce jour Compléter Variance Budget à ce jour Compléter Coût final Variance Compléter
(11) (12) (13) (14) (15) (16) (17) (18) (19) (20) (21) (22) (23) (24)
4 444 $ 3 018 $ 1 240 $ 186 $ 0$ 0$ 0$ 0 $ 16 804 $ 10 805 $ 5 488 $ 16 293 $ (511 $) 66%
13 323 $ 19 735 $ 0$ 6 412 $ 0$ 0$ 0$ 0 $ 108 855 $ 127 038 $ 0 $ 127 038 $ 18 183 $ 100%
9 579 $ 5 422 $ 4 082 $ 75 $ 0$ 0$ 0$ 0 $ 98 966 $ 48 479 $ 48 566 $ 97 045 $ (11 921 $) 50%
2 520 $ 0$ 2 520 $ 0$ 0$ 0$ 0$ 0 $ 90 751 $ 0$ 90 751 $ 90 751 $ 0$ 0%
0$ 0$ 0$ 0 $ 8 550 $ 0$ 8 550 $ 0$ 8 550 $ 0$ 8 550 $ 8 550 $ 0$ 0%
323 926 $ 186 322 $ 153 355 $ 339 677 $ 15 751 $ 55%
Page 268
Pour préparer un rapport de prévision des coûts, les informations présentées dans la figure
10.8 concernant les matériaux, la main-d'œuvre, l'équipement et les contrats de sous-traitance
calculé pour chaque type de travail élémentaire sur le poste. Ces valeurs sont alors
combinés et les coûts sont présentés uniquement pour les principales catégories de travail,
comme indiqué par la Figure 10.8. Les coûts récapitulatifs sont indiqués pour les matériaux, la main-d'œuvre,
équipements et sous-traitance. En utilisant le travail comme exemple, la colonne 7 énumère
le coût total de la main-d'œuvre budgété pour chaque code de coût majeur répertorié. Suivant ceci
est le coût total de la main-d'œuvre à ce jour et le coût total estimé de la main-d'œuvre pour terminer
chaque compte de travail. La variance, colonne 10, est obtenue en soustrayant
le coût budgété (colonne 7) à partir de la somme des coûts à ce jour (colonne
8) et le coût estimé pour terminer (colonne 9). La variance est donc la
différence entre le coût réel prévu et le budget. Une valeur négative
de variance est le montant par lequel le coût réel devrait dépasser
le coût estimé. Une variance positive est, bien sûr, tout le contraire. le
les coûts indiqués sous les matériaux, l'équipement et les sous-contrats sont obtenus en
la même mode.
La colonne 19 de la figure 10.8 est obtenue comme la somme des
les coûts de main-d'œuvre, de matériel, d'équipement et de sous-traitance. Les colonnes 20 et 21 sont
calculé de la même manière. Le coût final total estimé (colonne 22) pour chaque
la catégorie de coût est obtenue en ajoutant le coût total à ce jour (colonne 20) à
le coût total estimé pour terminer (colonne 21). La variance (colonne
23) est le coût total budgété (colonne 19) soustrait du coût estimé
coût final total (colonne 22). Le pourcentage complété (colonne 24) pour chaque
le code de coût majeur est obtenu en divisant le coût total à ce jour (colonne 20)
par le coût final total estimé (colonne 22). La somme algébrique du total
valeurs d'écart (colonne 23) est le montant par lequel, il apparaît maintenant, le
le coût réel sera inférieur ou supérieur au coût budgété pour le total
projet. Dans la figure 10.8, il apparaît qu'au 30 juillet, le coût total réel
de la construction du pont routier coûtera 15 751 $ de plus que ce qui avait été
estimé à l'origine.
Pour les éléments achevés, le coût final réel est utilisé pour l'estimation
coût final total. L'hypothèse habituelle pour les travaux en cours est qu'il sera
terminé à son taux de coût actuel et que les travaux non commencés seront achevés comme
budgété. Des exceptions à cela se produisent lorsque de meilleures informations sur les coûts sont disponibles
ou des coûts unitaires réduits reflétant les effets de la courbe d'apprentissage sont de mise.
Cette méthode de déclaration des coûts ne différencie ni n'identifie
qu'il s'agisse de problèmes d'échéancier, de problèmes de coûts ou d'une combinaison des deux
causé l'écart de 15 751 $. L'introduction de nouveaux outils d'analyse des coûts
tels que les enveloppes temps-coût et le système de gestion de la valeur acquise
fournir aux managers un moyen d'identifier objectivement les causes profondes
des écarts signalés sur le projet qui vont bien au-delà des capacités de
prévisions de coûts mensuels standards.
Page 269
10.22 Enveloppe temps-coût 249
10.22 Enveloppe temps-coût
Dans ce chapitre, nous avons discuté des méthodes qui permettent la gestion de projet.
pour vérifier les coûts réels sur le terrain par rapport à un budget établi. le
l'accent principal a été de fournir des informations détaillées sur les coûts et des prévisions.
moulages à l'usage des superviseurs de terrain. Il est également nécessaire d'avoir une vision plus générale
type de rapport de coûts qui fournit une image rapide et concise de l'ensemble
l'état des coûts du projet. Ces informations récapitulatives sont destinées à être utilisées par top
gestion de projet, propriétaires, agences de prêt et autres. Le mensuel
Le rapport de prévision des coûts de la section précédente peut servir à cet égard. Projet
les enveloppes temps-coût sont des résumés graphiques des coûts qui sont également utilisés pour
suivi du coût des travaux.
Une enveloppe de coûts est obtenue en traçant les coûts de travail estimés cumulés
contre le temps de construction. Deux de ces courbes sont tracées, l'une sur la base
d'un horaire de démarrage anticipé et l'autre sur une base de démarrage tardif. Ce concept
a été discuté dans la section 9.19. La figure 10.9 montre un projet type temps-coût
Projeté Projeté
dépassement de coûts Coût
Projeté
Temps
Coût réel à ce jour

Coût budgété à ce jour
Début précoce (ES)

courbe de valorisation
Coût cumulé du projet
Départ tardif (LS)

courbe de valorisation
Date
Cadeau
0 1 2 3 4 5
Temps, mois
Projeté
dépassement de temps
Illustration 10.9
Enveloppe temps-coût
Page 270
enveloppe. Chaque mois, le coût réel total à ce jour est tracé. Ces
les valeurs sont indiquées dans la Figure 10.9 sous forme de petits cercles. Seules, ces informations sont
peu concluant, mais lorsque le coût budgété des travaux accomplis à ce jour
est tracé simultanément, plusieurs aspects du coût du projet et de l'état du temps
émerger. Les coûts budgétés à ce jour sont représentés par des croix dans la figure 10.9.
Pour illustrer comment les informations sur les coûts de la figure 10.9 sont interprétées, notez
l'état des coûts du projet à la fin du troisième mois. Ceci est indiqué
comme '' date actuelle '' dans la figure. Le coût réel à ce jour se situe au-dessus du
coût budgété à ce jour, indiquant un dépassement de coût pour l'ensemble du projet.
La même situation existait à la fin du mois précédent, et le
les dépassements de coûts augmentent. Le coût budgété à ce jour apparaît près du
courbe de démarrage précoce de l'enveloppe de coûts, indiquant que le projet est bien
dans les délais prévus.
Sur la base du rapport mensuel de prévision des coûts à la fin du troisième
mois, une nouvelle enveloppe de coûts peut être générée à partir de la ''date actuelle''
jusqu'à la fin du travail. Cette projection de la Figure 10.9 montre que
il y a un dépassement de coût prévu pour le projet et un achèvement anticipé prévu.
Les enveloppes temps-coût, comme le montre la figure 10.9, sont excellentes pour
affichage graphique des tendances de temps et de coût pour l'ensemble du projet.
10.23 Système de gestion de la valeur acquise
Le système de gestion de la valeur acquise (EVMS), parfois appelé

Cost/Schedule Control Systems Criteria, est une extension du temps-coût
principe d'enveloppe. Développé à l'origine par des ingénieurs industriels pour mesurer
performance de production de l'usine, EVMS compare l'accom-
à ce jour avec les dépenses réelles et les dépenses prévues
travail à accomplir. Cette comparaison tridimensionnelle détermine
la valeur acquise sur un projet et constitue la base d'une analyse plus précise
projection du coût final du projet qui peut être calculée simplement en comparant
coûts réels avec les fonds prévus.
Les calculs de la valeur acquise et les projections de performance du projet sont
basée sur trois variables fondamentales :
1. Coût budgété des travaux effectués (BCWP). La valeur budgété cumulée

de toutes les activités de travail accomplies à ce jour. C'est analogue au
coût budgété du travail accompli discuté à la section 10.22
et est calculé en additionnant les budgets de coûts affectés à chacun des
programmer les activités réalisées à ce jour. Le BCWP est
donc la ''valeur acquise'' du projet à ce jour.
2. Coût budgété des travaux prévus (BCWS). La valeur planifiée cumulée

de toutes les activités de travail à avoir été accomplies dans la ligne de base
calendrier à ce jour. Comme pour les enveloppes temps-coût, il peut s'agir de n'importe quelle valeur
Page 271
10.23 Système de gestion de la valeur acquise 251
entre la courbe de valorisation de démarrage précoce et la valorisation de démarrage tardif

courbe mais est le plus souvent considérée comme la valorisation calculée par
accumuler les progrès prévus par rapport aux premières dates du calendrier.
3. Coût réel du travail effectué (ACWP). Le coût réel cumulé pour
travaux achevés à ce jour. À l'article 10.22, il s'agissait de la
coût réel à ce jour et est simplement le coût total cumulé pour tous les travaux
accompli jusqu'à la date actuelle.
Comme pour les enveloppes temps-coût, la figure 10.10 montre que ces variables
peut être tracé sur un graphique temps-coût pour démontrer graphiquement le projet
état et performances. En comparant le BCWP, BCWS et ACWP, le
le chef de projet peut calculer les écarts à ce jour dans le calendrier, les prévisions
les retards de calendrier à l'achèvement du projet, les écarts de coûts à ce jour et
tout dépassement de coût prévu. L'écart de coût cumulé (CV)
sur le projet est calculé en soustrayant l'ACWP du BCWP.
Projeté
Projeté
dépassement de coûts
442 409 $ Coût
CAE 2
418 273 $
CAE 1
BAC
Projeté
Temps
160 622 $
BCWS
157 582 $
ACWP VS=$–13 611
147 011 $ CV=$–10 571
BCWP
Coût cumulé du projet
Date
Cadeau
0 1 2 3 4 5
Temps, mois
Projeté
dépassement de temps
Illustration 10.10
Système de gestion de la valeur acquise
Page 272
De même, la variance cumulée du calendrier (SV) est calculée en soustrayant

le BCWS du BCWP. Cet écart est calculé comme une valeur monétaire
plutôt que comme une division du temps. C'est parce qu'il mesure la différence
entre la valeur planifiée prévue et la valeur acquise réalisée, avec
valeur mesurée comme une monnaie.
Afin de normaliser efficacement la mesure de la performance des projets,
efficacement, les écarts de calendrier et de coûts peuvent être convertis en
des indices sans unité utilisés pour comparer des projets de volumes différents ou pour
prévoir les performances d'achèvement à l'aide de mesures intermédiaires prises à
mises à jour régulières au cours du projet. L'indice de performance des coûts (IPC)
et le Schedule Performance Index (SPI) sont calculés de la manière suivante :
IPC = BCWP / ACWP
SPI = BCWP / BCWS
Par conséquent, une valeur d'indice supérieure à 1 indique une performance positive.
par rapport au plan, où une valeur inférieure à 1 demande la gestion
intervention. Un IPC de 0,80 indiquerait que pour chaque dollar dépensé en
le projet, seulement 80 cents de la valeur prévue ont été réalisés, avec un 20 pour cent
dépassement de coût pur, alors qu'un IPS de 1,20 indique que pour chaque dollar de
travaux prévus à accomplir sur le projet, 1,20 $ de travaux
a été achevé au cours de cette période, les travaux étant achevés 20
pour cent plus rapide que prévu. Pris ensemble, ces indices suggéreraient
que le projet a été accéléré pour atteindre une date d'achèvement rapide
à un coût de projet supplémentaire.
Ce résultat illustre un différenciateur clé entre le budget standard et
comparaisons des coûts réels et EVMS. La capacité d'EVMS à séparer clairement
écarts dans leurs composants de coût et de calendrier, fournit le projet
gestionnaire avec un moyen quantitatif et objectif d'identifier la racine
cause des problèmes de performance du projet.
10.24 Prévision des résultats finaux du projet à l'aide de l'EVMS
L'IPC et l'IPS peuvent également être utilisés pour prévoir l'estimation du projet à
l'achèvement (EAC). Ceci est souvent accompli en utilisant à la fois l'IPC
et SPI pour calculer une fourchette statistique pour le coût le plus probable du projet à
achèvement. Cette plage se situe entre EAC 1 et EAC 2 , et est calculée
de cette façon:
EAC 1 = ACWP + (BAC − BCWP) / IPC
EAC 2 = ACWP + (BAC − BCWP) / (IPC × SPI)
où BAC est le budget à l'achèvement.
Page 273
10.25 Problèmes de comptabilisation des coûts spéciaux 253
Par conséquent, la plage EAC pour le pont routier à l'aide d'un IPC calculé
de 0,93 et un SPI de 0,92 évalué au jour 27 serait :
EAC 1 = 157 582 $ + (390 214 $ − 147 011 $) / 0 . 93 = 418 273 $
EAC 2 = 157 582 $ + (390 214 $ − 147 011 $) / (0 . 93 × 0 . 91)

= 442 409 $
Cette projection indiquerait que l'estimation à l'achèvement sera la plus

varient probablement entre 418 273 $ et 442 409 $. Autrement dit, cela
le calcul suppose que l'inefficacité cumulée des coûts du projet à ce jour
se poursuivra jusqu'à la fin du projet mais pourrait être encore aggravé
par des retards continus dans le calendrier du projet.
Le chef de projet utilisera généralement une combinaison d'expériences empiriques et
des données statistiques pour prévoir l'estimation du projet à l'achèvement. A chaque projet
mise à jour, une fois que le chef de projet a prévu l'EAC, EVMS peut être
utilisé pour calculer l'IPC requis pour atteindre cet objectif estimé.
Ceci est appelé l'IPC à compléter (TCPI) et est calculé comme suit :
TCPI = (BAC − BCWP) / (EAC − ACWP)
TCPI est utile pour aider les équipes de projet à se concentrer sur la voie à suivre.
En affectant TCPI à des activités spécifiques affectées à un projet individuel
superviseurs, la stratégie d'achèvement du chef de projet peut être déclinée en
un moyen significatif pour ceux qui sont les mieux placés de prendre les mesures appropriées.
10.25 Problèmes de comptabilisation des coûts spéciaux
De nombreuses considérations pratiques soulèvent des problèmes particuliers concernant

le bon fonctionnement d'un système de comptabilisation des coûts d'un projet. Satisfaisant
la solution de ces problèmes peut être fondamentale pour le succès ou l'échec de
un système de coût de projet. Il s'ensuit donc que la gestion de projet doit
être conscient de ces difficultés et prendre les mesures appropriées pour les résoudre. le
discussion ici vise simplement à donner quelques exemples spécifiques et non
être un examen exhaustif de tous ces cas.
Habituellement, les dépenses d'équipement sont directement imputables à un seul projet
compte de travail. Cependant, il y a souvent des occasions où ce n'est pas vrai,
et les frais d'équipement doivent être cumulés en ''attente'' ou ''compensation''
comptes jusqu'à ce qu'ils puissent être répartis au bon prix
comptes. De nombreux exemples pourraient être cités, mais l'un d'entre eux pourrait être un élément central
centrale à béton, composée de plusieurs unités d'équipement distinctes, qui
produit du béton pour plusieurs comptes de coûts différents. Dépenses pour
les équipements de ce type peuvent être collectés sur un compte d'attente et être
Page 274
périodiquement distribué équitablement aux comptes de coûts appropriés sur la

sur la base des quantités concernées. Ainsi, chaque compte de frais est imputé dans le même
comme si le béton avait été acheté à une entreprise extérieure.
En fin de compte, tous les coûts du compte d'attente doivent être imputés à l'utilisateur final
comptes, laissant un solde nul.
Un cas différent concerne un élément d'équipement qui sert à de nombreux
opérations. Une grue à tour sur un immeuble de grande hauteur pourrait être un tel
Exemple. Sur une courte période de temps, cette grue pourrait gérer la structure
l'acier, le béton, la maçonnerie, l'acier d'armature, les cadres de porte, les conduits électriques,
tuyau, et un certain nombre d'autres matériaux. Affectation du temps de cette grue à
des codes de coûts spécifiques serait une tâche presque impossible. Une approche commune
est d'établir une catégorie de coût spéciale pour la grue dans les frais généraux du projet. Tout
les frais de grue sont imputés à ce compte sans qu'aucun effort ne soit fait pour répartir ses
temps à des classifications de travail spécifiques.
La comptabilisation des matériaux en vrac est un autre exemple courant de l'utilisation
d'apurement des comptes. Articles en stock, tels que le bois, les tuyaux et les produits non fabriqués
acier d'armature, peut finalement être utilisé en conjonction avec de nombreux différents
comptes de coûts. Dans de tels cas, un compte de compensation est créé pour accumuler
tous les coûts associés aux matériaux jusqu'à leur utilisation. Comme ils sont
utilisé, le compte d'attente est crédité et les comptes de travail appropriés
sont chargés.
Un autre type de problème de comptabilité analytique se présente lorsqu'un
le propriétaire impose à l'entrepreneur un ensemble de codes de coût qui diffèrent du
propre système de l'entrepreneur. Les propriétaires ont parfois besoin d'un coût particulier
informations à des fins d'amortissement du capital, de fiscalité et d'assurance.
Certains propriétaires, tels que les services publics, peuvent exiger des valeurs de coût qui correspondent aux normes.
classifications de compte standard imposées par les organismes de réglementation. Construction
les contrats de ce type peuvent obliger l'entrepreneur à maintenir les coûts du projet
dans deux voire trois systèmes de codage différents ; cependant, les ordinateurs
peut automatiser la conversion d'un système à un autre.
10.26 Réduction des coûts de production
Les rapports sur les coûts du projet générés par le système de comptabilité analytique
permet à la gestion des travaux d'évaluer l'état des coûts des travaux et
pour identifier les domaines de travail où les dépenses sont excessives. De cette façon,
l'attention de la direction se concentre rapidement sur les classifications de travail qui
besoin de ça. Si les informations sur les dépenses du projet sont développées rapidement, elles peuvent
être possible de réaligner les coûts incriminés. En réalité, de
Bien sûr, le contrôle des coûts du projet commence dès la première tarification du travail, car
c'est à ce moment que le budget de contrôle est établi. Pas de gestion
une expertise ou une action corrective peut sauver un projet dont le prix était trop élevé
faible au début. À cet égard, il y aura probablement toujours du travail
Page 275
10.27 Informations pour l'estimation 255
classifications dont les coûts réels seront supérieurs à ceux estimés. Le projet
responsable est principalement responsable de la réalisation de l'ensemble du projet pour le
coût estimé. Si certains coûts dépassent, on espère que des économies dans d'autres domaines
peuvent les contrebalancer.
Après avoir identifié où les coûts de production sont excessifs, la gestion de projet-
ment doit alors décider exactement quoi faire à leur sujet, si en effet quelque chose
peut être fait. Certes, les taux horaires de main-d'œuvre et d'équipement ne sont pas
contrôlable par la direction. La seule véritable opportunité de maîtrise des coûts
réside dans le domaine de l'amélioration des cadences de production. Cet élément de travail
la performance peut, dans une certaine mesure, être favorablement influencée par le domaine qualifié
supervision, gestion astucieuse des tâches, accélération des ressources énergiques et
l'amélioration de la composition des équipes de travail et de la sélection des équipements.
Tout effort visant à améliorer la production sur le terrain doit être basé sur des
connaissance des faits pertinents. Si la cause des coûts excessifs n'est pas
identifié spécifiquement, il est peu probable qu'une solution satisfaisante soit trouvée.
Il est impossible de généraliser sur ce sujet particulier, mais il est certain que
le traitement doit être adapté à la maladie. Dans le cas habituel, pleine coopération
entre les superviseurs de terrain et la gestion du projet est nécessaire avant
toute amélioration réelle des coûts peut être réalisée. Les superviseurs de terrain jouent un rôle clé
dans la mise en place de procédures correctives. Il n'y a pas de directives précises pour
réduire les coûts excessifs du projet. L'efficacité des procédures correctives
dépend en grande partie de l'ingéniosité, de l'ingéniosité et de l'énergie des gens
impliqué.
Les coûts de production sont souvent trop élevés au début du processus de construction, mais
ont tendance à diminuer au fur et à mesure de l'avancement des travaux. Par exemple, les coûts unitaires
de former la culée no 1 sur le pont routier devrait être
supérieures à celles du deuxième pilier. Une des raisons à cela est que,
sur les opérations répétitives, les coûts ont tendance à diminuer à mesure que l'expérience
augmente. De plus, certains travaux effectués sur le premier pilier, comme la coupe
galles à la longueur, couper et épisser les entretoises et percer des trous pour la forme
liens, ne devront pas être répétés pour le deuxième pilier. Production
les taux ont généralement tendance à s'améliorer au fur et à mesure que le travail progresse parce que
les artisans se familiarisent avec le métier et apprennent à travailler avec un
un autre en équipe.
10.27 Informations pour l'estimation
Estimation des besoins en cadences de production et en coûts unitaires qui soient un temps équilibré
moyenne des bons et des mauvais jours, de la production élevée et de la production faible.
Pour cette raison, les informations nécessaires à l'estimation ne sont normalement pas extraites de
le système de comptabilité analytique jusqu'à la fin du projet, ou du moins pas
jusqu'à ce que tout le type de travail signalé soit terminé. De cette façon, le
les meilleures moyennes temporelles possibles seront obtenues. Fichiers permanents de coût
Page 276
et les informations sur la productivité sont conservées, fournissant à l'estimateur
accès immédiat aux données accumulées à partir de projets antérieurs.
Les taux de production et les coûts unitaires sont disponibles à partir du coût du projet
Système de comptabilité. Cependant, pour avoir une valeur maximale à l'avenir, il est
important que ces données sur la productivité soient accompagnées d'une description des
les conditions de travail du projet qui s'appliquaient pendant l'exécution des travaux.
Connaissance des méthodes de travail, des types d'équipement, de la météo, des problèmes,
et d'autres conditions de travail rendront le coût de base et la productivité
information beaucoup plus utile à un estimateur. Un tel récit écrit
devient une partie de l'enregistrement historique total de chaque compte de coûts.
10.28 Évaluation post-projet
L'expérience est un bien précieux dans le secteur de la construction.

ness. Dans une industrie à haut risque, l'expérience permet aux entrepreneurs de réduire
coûts, améliorer la production et réussir les projets. Les entrepreneurs doivent avoir
un moyen efficace d'obtenir, de documenter et de maintenir le projet
expérience pour l'utilisation sur les emplois futurs. Le système des coûts du projet est un
composante importante de ce processus. Il enregistre les coûts et la production
atteint dans les conditions réelles du projet. Encore un autre projet moins tangible
les expériences ne peuvent pas être facilement capturées par le seul système de coûts. Ces
inclure les leçons organisationnelles et opérationnelles, les problèmes de gestion et
le développement d'outils et de procédures performants. Afin de capter
ces leçons apprises, les entrepreneurs doivent disposer d'un système d'évaluation de leurs
projets post-réalisation.
Cette évaluation est mieux réalisée en réunissant à nouveau le personnel clé du projet
à la fin du projet pour une séance de remue-méninges. Une technique fré-
couramment utilisé par les groupes pour faciliter la rétroaction bénéfique est appelé le
Technique plus/delta. Le personnel du projet est prié d'énumérer sur des autocollants individuels
note tous les éléments positifs de leur expérience de projet ainsi que tous
des éléments qu'ils changeraient si on leur donnait une seconde chance. Ces
les notes sont ensuite collectées et organisées par l'équipe en catégories similaires.
Des énoncés descriptifs généraux sont rédigés décrivant chaque catégorie. le
les catégories sont ensuite analysées par le groupe, et les résultats sont formellement
documenté.
En plus du brainstorming, l'équipe de projet doit lister dans l'organigramme
mettre en forme les procédures ou processus spécialisés développés et utilisés sur
le travail. Parfois, le personnel fabriquera un outil pour répondre à une demande spécialisée
exigence; d'autres fois, ils assembleront une base de données ou une feuille de calcul
pour automatiser les tâches répétitives du projet. Ces informations sont souvent applicables
à d'autres projets et doivent donc être collectées, documentées et
distribués aux autres chefs de projet.
Page 277
10.29 Applications logicielles 257
L'évaluation post-projet doit apprécier le succès de la planification du projet.

efforts de planification et de planification. L'équipe de projet doit décider si le
le plan de projet et ses calendriers associés ont été utiles pendant la construction.
Si ce n'est pas le cas, une analyse plus approfondie doit être entreprise pour déterminer pourquoi
et comment rendre la planification plus significative des travaux futurs.
Cette dernière étape de l'évolution d'un projet est fondamentale pour la
évolution d'une entreprise de construction. Pourtant, dans la plupart des cas, les leçons
appris sur un projet sont clôturés avec le travail et ne sont jamais ajoutés à
l'expérience de l'entreprise. Même sur des projets peu performants—en
fait, en particulier sur les projets peu performants - apprendre de l'expérience
garantit des performances améliorées lors de la tâche suivante. C'est dit dans la construction
l'industrie qu'un bon jugement vient d'une bonne expérience, mais bon
L'expérience vient du mauvais jugement.
10.29 Applications logicielles
Les ordinateurs sont largement utilisés par les entrepreneurs en construction conjointement
avec leurs systèmes de coûts de projet. La comptabilité et l'analyse des coûts peuvent devenir
laborieux et chronophage, même pour des opérations relativement petites. le
ordinateur offre les avantages de la vitesse, de l'économie et de la précision. Dans
De plus, l'ordinateur fournit un système de coûts avec flexibilité et profondeur
que les systèmes manuels ne peuvent souvent pas égaler. Cela ne signifie pas que le travail coûte
ne peut pas être développé de manière satisfaisante à la main. De nombreux petits entrepreneurs ont
systèmes de coûts manuels parfaitement adéquats. L'expérience indique cependant que
que peu d'entrepreneurs de taille importante sont en mesure de générer manuellement
rapports de coûts à temps pour servir un véritable objectif de contrôle des coûts. Entrepreneurs
constatent souvent que les méthodes manuelles servent bien de générateur d'estimation
information, mais pas pour le contrôle des coûts. Une expérience commune à cet égard
est que le projet est terminé avant que l'entrepreneur ne connaisse le statut du profit
du travail. Il est réaliste de reconnaître que la plupart des entrepreneurs trouvent que l'informatique
le soutien soit une partie nécessaire de leur système de coûts de projet.
Le logiciel de comptabilité analytique est maintenant très flexible dans le sens où à peu près
tout rapport de coût ou information que la direction du projet peut souhaiter peut
être généré. Rapports de coûts dans les mêmes formats généraux que ceux présentés
dans ce chapitre sont produites par plusieurs systèmes comptables actuels. le
les programmes couramment utilisés par les entrepreneurs effectuent en fait toute une série
des fonctions de comptabilité analytique et de comptabilité financière. Après saisie du coût
et des informations sur la production, l'ordinateur génère des chèques de paie, conserve
registres de paie, tient les comptes de l'équipement et effectue d'autres
fonctions ainsi que la production d'une variété de rapports de productivité et de coûts et
prévisions de coûts du projet.
Page 278
10.30 Précision de l'estimation
Un système de coût de projet fonctionnel agit comme un contrôle détaillé de l'estimation

précision. Cependant, de nombreux entrepreneurs ne maintiennent pas systématiquement une solution viable
système de coût du projet. De plus, l'idée maîtresse d'une comptabilité analytique
système n'est pas orienté vers l'évaluation de la « précision » globale de la
processus d'estimation lui-même, la « précision » faisant ici référence à l'ampleur
de l'écart entre le coût total estimé d'un projet et son
coût réel total. La précision dans le calcul des coûts de construction est
indispensables à la réussite d'une entreprise de construction, et des études d'estimation
performances sont un élément important dans la réalisation d'examens périodiques de
performance d'entreprise. Une analyse occasionnelle de l'exactitude de l'estimation
fournir à une entreprise de construction des informations révélatrices de grande valeur
dans l'évaluation de l'efficacité de ses procédures et pratiques d'estimation.
Dans l'étude de l'exactitude de l'estimation, quelques méthodes statistiques simples
peut être d'une grande aide pour obtenir des données sommaires et interpréter les
résultats. Une discussion de ces procédures et un exemple numérique sont
présenté en annexe F.
Page 279
11 Financier
Gestion
Projet
11.1 Contrôle financier
Les chapitres précédents ont abordé les éléments essentiels de la construction

contrôle du temps, des coûts et des ressources. Une autre caractéristique majeure de la
système de gestion de projet reste à traiter : contrôle financier. le
le chef de projet assume la responsabilité globale de la gestion financière
du travail. Cela comprend l'exécution des obligations fiscales qui peuvent être imposées
par le contrat de construction et la mise en œuvre de mesures monétaires appropriées
procédures conformes aux exigences des bonnes pratiques commerciales. Projet
la gestion financière peut impliquer un large éventail de responsabilités.
Les contrats de construction exigent normalement que les entrepreneurs effectuent des
obligations prescrites de nature financière. Par exemple, ils sont responsabilisés
pour certains aspects du processus de paiement. Cela peut inclure le coût du projet
pannes, le calendrier prévisionnel des acomptes, la préparation ou
approbation des estimations de salaire périodiques et documentation requise pour la
Paiement. Les contrats de construction prescrivent des procédures spécifiques à suivre.
par l'entrepreneur en ce qui concerne le paiement des travaux supplémentaires, des extensions
de temps, le traitement des ordres de modification, les réclamations et le règlement des litiges.
Le chef de projet est également responsable devant son entreprise de la mise en œuvre
et le maintien de procédures fiscales standard. L'un des plus importants de
il s'agit du suivi des besoins de trésorerie du projet pendant la durée du contrat.
Même un travail très rentable nécessitera une somme d'argent considérable
pour répondre à la masse salariale, acheter des matériaux et répondre à d'autres obligations du projet.
259
Page 280
260 11 Gestion financière du projet
L'ampleur et le moment de ces demandes de trésorerie sont une question sérieuse pour le
l'entrepreneur et des prévisions financières appropriées doivent être faites. Un système
de contrôle des décaissements est nécessaire pour réguler et contrôler les paiements aux
fournisseurs de matériaux, sous-traitants et autres.
Un autre aspect du contrôle financier consiste à maintenir un contrôle complet
et compte rendu quotidien détaillé du projet. Un tel journal de travail peut être inestimable
dans le règlement des réclamations et litiges pouvant découler des travaux. Cette
l'historique des tâches comprend les noms, les dates, les lieux et la documentation de tout
qui arrive ainsi que tout ce qui n'arrive pas.
11.2 Paiements progressifs
Les contrats de construction prévoient généralement que le propriétaire doit effectuer une partie
les paiements du contrat s'élèvent au maître d'œuvre au fur et à mesure des travaux
progresse. Le paiement à intervalles mensuels est la condition habituelle. En fonction, dépendemment
sur le type de travail et les dispositions contractuelles, les demandes de paie mensuelles
peut être préparé par l'entrepreneur, l'architecte-ingénieur ou le propriétaire.
En tout état de cause, une demande de paie est préparée périodiquement, compilant le coût
des travaux accomplis depuis que le propriétaire a effectué le dernier versement au
prestataire. Typiquement, cette compilation se fait en pratique en déterminant
la valeur totale du travail réellement effectué à ce jour, puis en soustrayant
la somme des acomptes versés précédemment par le propriétaire.
La valeur totale des travaux effectués à ce jour est obtenue de différentes manières,
selon le type de contrat. Dans le cadre des contrats au forfait, l'avancement
est généralement mesuré en termes de pourcentages estimés d'achèvement
des principales composantes du travail. Les quantités de travail effectuées à prix unitaire
les contrats sont déterminés par la mesure réelle sur le terrain des éléments de l'offre mis
en place. Dans l'un ou l'autre type de contrat, les matériaux entreposés sur place sont généralement
pris en compte, ainsi que tout travail de préfabrication ou de prémontage qui
l'entrepreneur peut l'avoir fait à un endroit autre que le chantier.
Conformément aux termes du contrat, le propriétaire conserve généralement une
pourcentage prescrit de chaque paiement échelonné. Une retenue de 10 %
est courant, bien que d'autres pourcentages soient également utilisés. À une augmentation
mesure, les contrats de construction prévoient que la retenue sera retenue
seulement pendant la première moitié du projet. Après cela, si les travaux avancent
de manière satisfaisante et avec le consentement de la caution, tous les progrès ultérieurs
les paiements sont effectués intégralement. La retenue est conservée par le propriétaire jusqu'à
l'ouvrage reçoit la certification finale par l'architecte-ingénieur, le maître d'ouvrage
accepte le projet, et l'entrepreneur soumet tous les affidavits et
libérations de privilège. Le paiement final est ensuite versé à l'entrepreneur, y compris
la retenue accumulée.
Les contrats négociés du type prix de revient majoré prévoient généralement la
présentation par l'entrepreneur des pièces justificatives de paiement au propriétaire
Page 281
11.3 Demandes de paiement pour les contrats à prix unitaire 261
intervalles pendant la durée du contrat. Une provision commune est hebdomadaire

remboursement des salaires et remboursement mensuel de tous les autres frais,
y compris une part au prorata des honoraires de l'entrepreneur. Il n'est pas rare
dans le cadre de ce type de contrat, le propriétaire doit payer tous les bons dans leur intégralité
sans déduire aucun pourcentage à titre de retenue. Certains contrats prévoient
pour la retenue d'un pourcentage déterminé des honoraires de l'entrepreneur. Autres
prévoir que le propriétaire rembourse intégralement l'entrepreneur jusqu'à
un certain pourcentage désigné (80 % est parfois utilisé) du total
coût estimatif du projet. D'autres paiements sont alors retenus jusqu'à ce que certains
somme d'argent déterminée a été mise de côté. Le propriétaire conserve ce
réserver jusqu'à ce que le projet soit terminé de manière satisfaisante.
11.3 Demandes de paiement pour les contrats à prix unitaire
Les demandes de paiement dans le cadre de contrats à prix unitaire sont basées sur les quantités réelles
de chaque élément de l'offre complété à ce jour. C'est le cas de l'autoroute
pont qui a fait l'objet d'une offre, comme le montre la figure 3.9, sous la forme de 12 éléments d'offre différents. le
la mesure des quantités sur le terrain se fait de plusieurs manières différentes
selon la nature de l'élément particulier de l'offre. Lorsque des mètres cubes de
des granulats, des tonnes de béton bitumineux ou des sacs de ciment portland sont mis en place
en tant qu'articles d'appel d'offres, ces quantités sont généralement mesurées au fur et à mesure qu'elles sont livrées à
le chantier. Les bons de livraison ou les certificats du fabricant sont utilisés pour établir
tonnes d'acier d'armature ou de construction. D'autres classifications de travail, telles que
mètres cubes d'excavation, pieds linéaires de tuyaux ou mètres cubes de béton, sont
mesuré sur place ou calculé à partir des dimensions du champ. Les équipes d'arpentage du
le propriétaire et l'entrepreneur effectuent souvent leurs mesures indépendamment
et ajustez les éventuelles différences.
De nombreux propriétaires utilisent leurs propres formulaires standard pour les estimations de salaire mensuel.
Dans les contrats à prix unitaire, le propriétaire prépare souvent la demande de paiement et
l'envoie à l'entrepreneur pour vérification et approbation avant le paiement
fait. Sur les contrats à prix unitaire qui impliquent un nombre substantiel d'appels d'offres
éléments, chaque demande de paie mensuelle est un document volumineux composé de nombreux
pages. Essentiellement, la quantité totale de travail accompli à ce jour de chaque
l'article de l'offre est multiplié par son prix unitaire contractuel correspondant. La totalité de la
les articles de l'offre sont totalisés, et la valeur des matériaux stockés sur le site est ensuite
ajoutée. La retenue prescrite est alors soustraite de ce total. le
le chiffre qui en résulte représente le montant total dû à l'entrepreneur pour son
travaux achevés à ce jour. Ensuite, la somme de tous les paiements échelonnés antérieurs qui
ont déjà été payés est soustrait, ce qui donne le montant net d'argent
payable à l'entrepreneur pour ses travaux ce mois-là. La figure 11.1 est le salaire
demande pour le pont routier, couvrant les travaux accomplis durant
le mois de juillet.
Page 282
Demande de paiement
Projet de pont routier

Paiement périodique n° 2 pour la période 1 juillet–31 juillet
Article Unité
Non. La description Quantité Unité Prix Quantité
1 Fouilles, non classées 1 667 cy 3,83 $ 6 384,61 $

2 Excavation, structure 120 cy 50,72 $ 6 086,40 $
3 Remblai compacté 0 cy 17,77 $ 0,00 $
4 pilotis, acier 2 240 Si 66,46 $ 148 870,40 $
5 Béton, semelles 120 cy 195,62 $ 23 474,40 $
6 Béton, culées 140 cy 380,87 $ 53 321,80 $
sept Béton, dalle de terrasse, 10 po. 0 oui 153,03 $ 0,00 $
8 Acier, renforcement 57 150 kg $1.045 59 721,75 $
9 Acier de construction 0 kg $1.725 0,00 $
10 plaques d'appui 0 kg 2,49 $ 0,00 $
11 Garde-corps 0 pi 93,59 $ 0,00 $
12 Peinture 0 ls 12 140,39 $ 0,00 $
Construction réalisée à ce jour 297 859,36 $
Matériaux entreposés sur place (horaire ci-joint) 0,00 $
Total des travaux effectués et des matériaux stockés 297 859,36 $
Moins de 10 % de rétention 29 785,94 $
Travail net effectué et matériaux stockés 268 073,42 $
Moins le montant des paiements précédents 1 441,00 $
Solde dû ce paiement 266 632,42 $
Illustration 11.1
Pont routier, demande de paie mensuelle
Comme expliqué, les demandes de paiement mensuel sur les contrats à prix unitaire sont basées sur
les quantités d'articles de l'offre réellement réalisées. Une façon d'obtenir des progrès
les mesures proviennent des quantités de travail affectées aux activités du réseau
dans le calendrier du projet. Cependant, même si les activités peuvent bien servir de
un moyen d'obtenir les quantités de travail mises en place pour le coût interne
à des fins comptables, les propriétaires ne considèrent généralement pas cela comme une
base de compilation des demandes de paie mensuelles. Souvent, les contrats à prix unitaire ne
avoir des quantités bien définies indiquées sur les dessins de construction. Activité
quantités tirées des plans de construction avant le début des travaux
peuvent ne pas être des représentations exactes des quantités de travail réellement nécessaires
pour réaliser le projet. Dans le cadre des contrats à prix unitaire, le paiement au
l'entrepreneur doit être basé sur des quantités déterminées sur le terrain de l'individu
articles d'enchère. Même si les quantités d'activités planifiées fonctionnent bien pour établir
contrôle des coûts sur une base hebdomadaire, de temps en temps ils doivent être vérifiés et
Page 283
11.5 Demandes de paiement pour les contrats à prix forfaitaire 263
corrigé par la mesure réelle sur le terrain. Les mesures de quantité sur le terrain
effectués mensuellement à des fins de paiement permettent également d'atteindre cet objectif.
11.4 Ventilation des coûts du projet
Les contrats de construction pour des projets à prix forfaitaire exigent normalement qu'un coût
le détail du projet soit soumis par l'entrepreneur au propriétaire ou
architecte-ingénieur pour approbation, avant dépôt de la première demande de paie.
Cette répartition des coûts, également appelée barème de valeurs, sert de base
pour les demandes de paie mensuelles ultérieures. La panne, qui est en fait une
l'échéancier des coûts des différents composants de la structure, est préparé
assister le propriétaire ou l'architecte-ingénieur dans la vérification de la paie de l'entrepreneur
demandes. Il convient de noter ici que tous les exemples de projets décrits
dans ce texte ont été des projets à prix unitaire. A titre indicatif, il est
nécessaire, à ce stade, d'introduire des données pour un travail au forfait tirées d'un
source externe. La figure 11.2, qui présente une demande de paie mensuelle typique
pour un travail à forfait, indique la répartition des coûts du projet dans la colonne 1.
Occasionnellement, le propriétaire spécifiera les éléments de travail individuels pour lesquels le
l'entrepreneur doit présenter des chiffres sur les coûts. En l'absence de telles instructions,
il est habituel de préparer le bordereau des coûts en utilisant les mêmes éléments généraux
telles qu'elles apparaissent dans le cahier des charges et sur la fiche récapitulative finale du
estimation. Cette pratique minimise le temps et les efforts nécessaires pour calculer
les valeurs de panne et offre une précision maximale dans les résultats.
Le coût indiqué dans la colonne 1 de la figure 11.2 pour chaque élément de travail comprend
la dépense directe de l'article plus une part du coût des frais généraux, des taxes,
balisage et caution. Le coût de ces quatre éléments, souvent appelés charges professionnelles,
peut être sur une base strictement proportionnelle, ou il peut y avoir un certain déséquilibre.
Il est courant d'inclure une part disproportionnée de la charge
dans les éléments de travail qui sont terminés au début de la période de construction.
Cette procédure, appelée chargement frontal, sert à aider à rembourser le
entrepreneur pour ses coûts initiaux d'emménagement, d'installation et de démarrage
opérations. Si le propriétaire accepte un élément de paiement spécifique pour les frais d'emménagement,
alors un tel déséquilibre de la répartition des coûts n'est pas nécessaire.
11.5 Demandes de paiement pour les contrats à prix forfaitaire
La figure 11.2 illustre la forme d'une demande de paiement typique pour un montant forfaitaire
contrat de construction. Habituellement préparé par l'entrepreneur, il comprend tous les sous-
travaux sous contrat ainsi que ceux effectués par les propres forces de l'entrepreneur. Pour
chaque classement de travaux effectué par l'entrepreneur, une estimation est faite du
pourcentage achevé et en place. A partir des factures soumises par ses sous-
sous-traitants, des pourcentages appropriés sont saisis pour tous les sous-traitants
Page 284
LA COMPAGNIE DE CONSTRUCTION BLANCHE, INC.

1938, voie Cranbrook
Portland, Ohio
Estimation périodique pour paiement partiel
Projet d'aérogare municipale Emplacement Portland, Ohio
Estimation périodique n° 4 Pour la période du 1er septembre 20 au 30 septembre 20XX
Le total Complété Coût pour Pour cent

Article Description de l'article Coût à ce jour Compléter Compléter
Non. (1) (2) (3) (4)
1 Défrichement et essouchement 22 508 $ 22 508 $ 0$ 100

2 Excavation et remblai 67 559 $ 57 425 $ 10 134 $ 85
3 Béton et coffrages
Semelles 108 572 $ 77 086 $ 31 486 $ 71
Poutres de qualité 108 898 $ 63 161 $ 45 737 $ 58
Poutres 65 960 $ 6 596 $ 59 364 $ dix
Colonnes 21 306 $ 6 392 $ 14 914 $ 30
Dalles 383 093 $ 45 971 $ 337 122 $ 12
Des murs 59 566 $ 21 444 $ 38 122 $ 36
Escaliers 43 380 $ 0$ 43 380 $ 0
Trottoirs 35 662 $ 0$ 35 662 $ 0
4 Maçonnerie 734 584 $ 22 038 $ 712 546 $ 3
5 Charpenterie 57 025 $ 0$ 57 025 $ 0
6 Menuiserie 129 284 $ 0$ 129 284 $ 0
sept Acier et divers Fer
L'acier d'armature 129 218 $ 67 193 $ 62 025 $ 52
Engrener 28 382 $ 4 257 $ 24 125 $ 15
Solive 140 334 $ 0$ 140 334 $ 0
De construction 269 908 $ 45 884 $ 224 024 $ 17
8 Isolation 38 782 $ 0$ 38 782 $ 0
9 Calfeutrage et coupe-froid 8 667 $ 0$ 8 667 $ 0
dix Latte, jardinière et stuc 296 270 $ 0$ 296 270 $ 0
11 Tuile en céramique 33 651 $ 0$ 33 651 $ 0
12 Toiture et Tôlerie 312 079 $ 12 483 $ 299 596 $ 4
13 Revêtement de sol résilient 39 381 $ 0$ 39 381 $ 0
14 Tuile acoustique 48 771 $ 0$ 48 771 $ 0
15 Peinture 145 071 $ 0$ 145 071 $ 0
16 Verre et vitrage 108 478 $ 0$ 108 478 $ 0
17 Terrazzo 138 859 $ 0$ 138 859 $ 0
18 Métaux divers 120 238 $ 0$ 120 238 $ 0
19 Quincaillerie de finition 83 304 $ 0$ 83 304 $ 0
20 Plomberie, Chauffage, Clim. 939 150 $ 84 524 $ 854 627 $ 9
21 Électrique 592 057 $ 29 603 $ 562 454 $ 5
22 Nettoyer le verre 4 873 $ 0$ 4 873 $ 0
23 Pavage, bordure et caniveau 123 381 $ 0$ 123 381 $ 0
5 438 251 $ 566 565 $ 4 871 686 $
24 Modification de la commande n° 1 5 240 $ 0$ 5 240 $ 0
Montant total du contrat 5 443 491 $ 566 565 $ 4 876 926 $ 10,4 %
UNE Coût des travaux effectués à ce jour 566 565 $

B Matériaux stockés sur place (annexe ci-jointe) 102 207 $
C Total des travaux effectués et des matériaux stockés 668 772 $
ré Moins 10 % de retenue 66 877 $
E Travail net effectué et matériaux stockés 601 895 $
F Moins le montant des paiements précédents 272 309 $
g Solde dû ce paiement 329 586 $
*Adapté de Richard H. Clough, Glenn A. Sears et S. Keoki Sears, Construction Contracting ,

7e éd. (Hoboken, NJ : John Wiley & Sons, 2005), p. 264.
Figure 11.2
Devis périodique pour paiement partiel, contrat au forfait
Page 285
11.5 Demandes de paiement pour les contrats à prix forfaitaire 265
travail. Ces pourcentages sont indiqués dans la colonne 4 de la figure. Le total

la valeur de chaque classification de travail est multipliée par son pourcentage d'achèvement,
et ces chiffres sont indiqués dans la colonne 2. Au total des travaux achevés est
ajouté la valeur de tous les matériaux stockés sur site mais non encore incorporés dans
l'oeuvre. Le coût des matériaux stockés inclut celui des sous-traitants
et est habituellement énoncée dans une annexe à l'appui. La retenue est
sous-traités sur l'ensemble des travaux en place et des matériaux stockés sur site.
Cela donne le montant total d'argent dû à l'entrepreneur jusqu'à la date
de la demande de paie. De cela est soustrait le montant de l'avancement
paiements déjà effectués. Le chiffre obtenu donne le montant net maintenant
payable à l'entrepreneur.
Bien que la procédure de demande de rémunération pour les contrats au forfait ait été
d'usage général depuis de nombreuses années, il présente un grave défaut. Comme représenté sur la
Figure 11.2, le projet est divisé aux fins de paiement en travaux majeurs
classifications, dont la plupart sont extensives et s'étendent souvent sur l'appréciation
bles parties de la période de construction. Cette situation peut rendre difficile
d'estimer avec précision les pourcentages des différentes catégories de travail com-
rempli. La mesure réelle des quantités de travail accomplies à ce jour est
la clé pour obtenir des pourcentages précis, mais cette tâche peut devenir très laborieuse.
ous. Par conséquent, la plupart des pourcentages sont établis par une appréciation visuelle
et négociations entre le maître d'ouvrage et l'architecte-ingénieur
ou propriétaire. Les entrepreneurs veulent que ces estimations soient des représentations justes de
le travail réel accompli, mais naturellement, ils ne veulent pas qu'ils
être trop bas. Par conséquent, la plupart de leurs estimations en pourcentage sont susceptibles d'être sur la
côté généreux.
Cette circonstance continue de produire des problèmes frustrants tant pour le
l'entrepreneur et l'architecte-ingénieur ou le propriétaire. S'il est difficile pour le
entrepreneur pour estimer avec précision les pourcentages d'achèvement, il est au moins
tout aussi difficile pour l'architecte-ingénieur ou le maître d'ouvrage de vérifier ces rapports
valeurs. Cette situation pose à l'architecte-ingénieur un problème difficile.
lem. Dans l'intérêt de son client, il doit faire un effort honnête pour que le
les paiements mensuels versés à l'entrepreneur sont raisonnablement représentatifs
de l'avancement réel du travail. De plus, les ingénieurs-architectes ont
été poursuivi par des cautions dans les cas où les entrepreneurs défaillants avaient reçu
paiements échelonnés excessifs. Dans de tels cas, la caution a prétendu que
l'architecte-ingénieur a fait preuve de négligence en approuvant les acomptes qui
dépassaient largement la valeur du travail réellement accompli.
Les architectes-ingénieurs sont parfois désinvoltes dans le traitement d'une demande de paie,
le sentiment qu'un retard de paiement compensera le caractère généreux de la
pourcentages d'achèvement fournis par l'entrepreneur. Bien qu'efficace,
cette procédure est souvent en contradiction avec les dispositions contractuelles en matière de paiement
et va à peine à la base du problème.
Bien que la retenue aide à protéger contre les paiements excessifs du propriétaire,
il n'est pas inconcevable, ni probablement inhabituel, que les progrès des entrepreneurs
Page 286
les paiements sont parfois supérieurs à ce qu'ils devraient être. Pour protéger son client
et lui-même, l'architecte-ingénieur retardera parfois le paiement au
l'entrepreneur ou réduire le montant du paiement demandé. Le malheur-
partie importante de toute cette affaire est que l'architecte-ingénieur agit
plus sur l'intuition ou l'intuition que sur des preuves solides de paiement gonflé
Les figures.
11.6 Utilisation des activités de contrôle du temps pour les demandes de paie
Une réponse possible au dilemme de la demande de rémunération sur les emplois à rémunération forfaitaire est la
utilisation d'activités ou de groupes d'activités du réseau de contrôle du temps pour le projet
évaluation du coût. Bien que ce régime augmente sans aucun doute le travail
nécessaire pour faire la ventilation initiale des coûts et augmente la longueur
de la demande de paie individuelle, les avantages peuvent justifier le surcoût
effort requis. Si des coûts directs ont été attribués à chaque activité par le
entrepreneur à des fins de contrôle des coûts, le format d'activité pour les demandes de paie est
un prolongement naturel du système des coûts de base. Si les activités ne sont pas utilisées pour le coût
contrôle, le coût direct (main-d'œuvre, équipement, matériaux et sous-traitance) de
chaque activité, ou pour un groupe d'activités, peut être obtenue à partir de l'estimation
feuilles. Il est facile de répartir la charge du projet entre les
Activités. La perfection n'est pas requise, et une certaine quantité de front-end
le chargement sera probablement fait de toute façon pour aider l'entrepreneur à récupérer plus
rapidement ses coûts de mobilisation substantiels.
Lorsque le coût total de chaque activité est connu, la progression hebdomadaire de routine
les rapportsdepeuvent
demandes servir
paiement. Auxdefins
basedepratique et précise
paiement, pour
toutes les le rapport
activités mensuel
terminées à la fin de
le mois serait signalé comme terminé à 100 %. Les pourcentages
rapport complet pour les activités en cours à la fin du mois
seraient les mêmes que ceux déjà disponibles à partir des derniers progrès hebdomadaires
rapport (Figure 9.5).
Les avantages d'utiliser les activités pour les demandes de paie sur les projets forfaitaires
sont plusieurs. Du point de vue de l'entrepreneur, bien que plus d'éléments de rémunération
sont impliqués, il est facile de compiler le coût total des travaux
accompli à ce jour. Pas de mesures ou d'inspections supplémentaires sur le terrain
sont requis. Les informations de contrôle horaire déjà disponibles sont tout ce qui est
avait besoin. La compilation de la valeur totale des travaux réalisés à ce jour
est plus précis qu'il ne le serait autrement, et les chiffres de coût pour chaque
élément de paiement, et les pourcentages complétés, sont beaucoup plus faciles à vérifier. Utilisation de
activités peuvent éliminer bon nombre des aspects les plus gênants des
demandes de paiement. Sur les emplois au forfait, baser les demandes de paie sur les activités du réseau
semble avoir beaucoup à lui féliciter, et cette procédure est maintenant utilisée
par de nombreux organismes publics.
Page 287
11.8 Paiements aux sous-traitants 267
11.7 Demandes de paiement pour les contrats à prix coûtant majoré
Les contrats négociés de type coût majoré offrent de nombreuses méthodes

pour effectuer des paiements aux entrepreneurs. Dans de nombreux cas, les entrepreneurs fournissent
leur propre capital, recevant un remboursement périodique des propriétaires pour
frais encourus. D'autres contrats prévoient que le propriétaire avancera la
l'argent de l'entrepreneur pour faire face à la masse salariale et pour payer d'autres dépenses associées à
l'oeuvre. Dans un projet, l'entrepreneur prépare des estimations de dépenses pour
le mois à venir et reçoit l'argent à l'avance. Puis, au mois
fin, l'entrepreneur établit un décompte de ses dépenses réelles. Quelconque
la différence entre les dépenses estimées et les dépenses réelles est ajustée
avec la prochaine estimation mensuelle. D'autres contrats prévoient un solde nul
ou des comptes bancaires à solde constant. Dans ce cas, les chèques sont émis par
l'entrepreneur et les fonds sont fournis par le propriétaire. En tout état de cause, le
l'entrepreneur doit périodiquement rendre compte au propriétaire du coût de
travaux, soit pour recevoir un paiement direct du propriétaire, soit pour obtenir d'autres
avances de fonds.
La question des versements périodiques à l'entrepreneur dans le cadre d'un règlement en régie
le type de contrat n'est pas basé sur les quantités de travail effectuées mais sur les dépenses
encourus par l'entrepreneur pour la poursuite des travaux. En conséquence, une telle
les demandes de paye consistent principalement en la présentation des relevés de coûts originaux.
Les factures, les fiches de paie, les pièces justificatives et les reçus sont soumis pour justifier
les demandes de paiement de l'entrepreneur. En plus des relevés de coûts directs
dépense, les demandes de paie périodiques comprennent habituellement une part au prorata
du tarif négocié. Si l'entrepreneur reçoit des avances pour la construction
frais, le propriétaire est généralement crédité de tous les escomptes de règlement.
En raison de la nature sensible du remboursement des frais, il est courant
pratique de tenir un ensemble distinct de registres comptables pour chaque coût majoré
projet. Lorsque la taille du projet est suffisamment conséquente pour le justifier, un champ
bureau est établi où toutes les questions relatives à la paie, aux achats,
les décaissements et la tenue des registres du projet sont effectués. Projet
les dossiers financiers sont acheminés par l'intermédiaire du représentant du propriétaire ou
sont disponibles pour inspection à tout moment. Cette procédure fait beaucoup pour
éliminer les malentendus et faciliter l'audit final.
11.8 Paiements aux sous-traitants
Lorsque l'entrepreneur général reçoit des factures mensuelles de son sous-traitant

tracteurs, elle a ses propres problèmes de vérification des montants demandés. Dans
dans de nombreux cas, l'entrepreneur général n'exige ni ne reçoit
pannes de ses sous-traitants, et le chef de projet doit consacrer
beaucoup de temps et d'efforts pour vérifier les factures des sous-traitants. Même à ce moment là,
à moins qu'il ne soit expérimenté dans chaque spécialité de la construction, le
Page 288
chef de projet n'a généralement aucune base réelle pour évaluer avec précision
l'avancement des travaux d'un sous-traitant sur un projet.
De nombreux maîtres d'œuvre exigent de leurs sous-traitants qu'ils soumettent
ventiler les coûts à des fins de paiement. Les entrepreneurs utilisent ces coûts
des échéanciers pour évaluer les demandes de paie présentées par leurs sous-traitants.
Une forme de ventilation des prix qui peut être utilisée est d'avoir chaque sous-con-
tracteur place une étiquette de prix sur chaque activité de réseau dans laquelle il est impliqué.
Il n'est pas difficile pour le chef de projet de vérifier le caractère raisonnable
des montants déclarés pour chaque activité. Une fois que l'entrepreneur et le
sous-traitant ont convenu que les sommes prescrites sont dues à l'achèvement
des activités désignées, l'analyse et la vérification des factures mensuelles
auprès des sous-traitants sont facilement réalisables.
Les entrepreneurs généraux sont impatients de préparer leurs demandes de paiement et
les transmettre aux propriétaires le plus tôt possible après le premier du mois.
Avec une ventilation des prix des sous-traitants pour chaque activité, le projet
les managers peuvent déterminer le montant dû à chaque sous-traitant à partir de leur
propre évaluation des progrès de l'activité. Cette évaluation peut être justifiée
avec le sous-traitant et inséré dans la demande du maître d'œuvre
Paiement. Ce processus peut réduire le temps nécessaire à la préparation de la paie
faire un devis et l'envoyer au propriétaire. Les sous-traitants en profitent également car
un paiement anticipé à l'entrepreneur général signifie un paiement anticipé en sa faveur.
11.9 Échéancier des paiements par le propriétaire—Contrat à prix unitaire
Une disposition contractuelle commune exige que l'entrepreneur fournisse

propriétaire, avant le début de la construction, avec un calendrier prévisionnel de
mensualités qui deviendront exigibles pendant la période de construction.
Le propriétaire a besoin de ces informations pour pouvoir disposer de liquidités
les paiements périodiques nécessaires à l'entrepreneur. Parce que le propriétaire
doit parfois vendre des obligations ou d'autres formes de titres pour obtenir des fonds avec
lequel payer l'entrepreneur, il est important que le paiement anticipé
calendrier soit une prévision aussi précise que possible.
Lorsqu'il s'agit d'un contrat à prix unitaire, l'échéancier de paiement dépend
entièrement sur la quantité de chaque élément de l'offre dont l'achèvement est prévu
à la fin de chaque mois pendant la période de construction. L'autoroute
pont a été soumissionné sur la base de prix unitaires, et la figure 3.9 est un calendrier des
articles d'enchère et leurs quantités et montants d'enchère respectifs. Une fois le travail
calendrier a été établi, il est facile de faire une compilation
des quantités totales d'articles de l'offre qu'il est prévu d'achever à compter du
fin de chaque mois. À l'aide de la figure 5.14, le calendrier des paiements échelonnés
illustré à la figure 11.3 est effectué rapidement et directement.
Il convient de noter à la figure 11.3 que la valeur totale du travail accompli
à la fin de chaque mois est compilé sur la base des quantités d'articles de l'offre
Page 289
11.9 Échéancier des paiements par le propriétaire—Contrat à prix unitaire 269
remplis et leurs prix unitaires de soumission correspondants. Toute variation entre

les quantités réelles et les quantités estimées feront le calendrier de
paiements inexacts et entraîneront une modification future du paiement
programme. On a supposé sur le pont routier qu'une retenue de
10 % seront retenus par le propriétaire jusqu'à l'achèvement du contrat. Dans
conformément à la présente, le montant total dû à l'entrepreneur à la fin de
chaque mois est multiplié par un facteur de 0,90. Parce que le pont routier
doit être terminé en septembre, le paiement pour ce mois a été
s'avère être le paiement final, y compris la retenue accumulée. En réalité,
les montants des paiements mensuels obtenus dans la figure 11.3 ne seront généralement pas
payé en fin de mois. Au contraire, les contrats de construction sont fréquemment
prévoir que le propriétaire doit effectuer le paiement à l'entrepreneur 10 jours après
une demande de paie appropriée a été soumise. Les entrepreneurs soumettent normalement
ces demandes de paiement à la fin de chaque mois, de sorte que le paiement par le propriétaire est
pas faite avant le 10 du mois suivant environ.
Le calendrier des paiements mensuels présenté à la figure 11.3 a été préparé
toutes les activités commençant le plus tôt possible à l'exception de l'activité
40, '' Emménagez '' et les trois activités suivantes 80, 90 et 100. Comme discuté
dans la section 8.5 et la section 9.4, les démarrages de ces quatre activités sont en cours
délibérément retardé de neuf jours ouvrables. Vous vous souviendrez peut-être que ce déménagement
ne retardera en aucune façon le projet et éliminera une période substantielle
au cours de laquelle le projet serait autrement au point mort,
en attente de livraison de pieux en acier et d'acier d'armature. Il a été amplement
démontré dans ce texte que, bien que les horaires de démarrage précoce servent de
objectifs optimistes, il existe de nombreuses raisons pratiques pour lesquelles de tels horaires
doit être modifié. Les écarts par rapport au calendrier de démarrage anticipé sont presque toujours
dans la nature des retards et des démarrages tardifs. En conséquence, la mensualité
l'horaire obtenu à la figure 11.3 pourrait bien indiquer que le
les paiements sont trop élevés et les paiements ultérieurs sont trop faibles. Si mensuel
des échéanciers de paiement basés sur un échéancier anticipé sont soumis au
propriétaire, les premières demandes de paie soumises par l'entrepreneur peuvent être plus petites
que celles prévues, en raison de décalages d'horaires sans conséquence. Cette
est susceptible d'amener le propriétaire et l'architecte-ingénieur à conclure que les travaux
prend du retard, même si les choses avancent très bien.
Si des ajustements de calendrier doivent être apportés pour raccourcir le projet ou
nivellement des ressources, le calendrier des paiements mensuels peut être adapté pour refléter
ces. Sinon, tenir compte des inévitables décalages d'horaires est
beaucoup une question d'intuition et de jugement. Une approche à ce sujet
serait d'établir un échéancier de paiement sur la base d'un échéancier de départ tardif.
C'est-à-dire supposez que chaque activité commencera le plus tard possible. Cette
produirait, bien sûr, un calendrier de paiement avec de faibles paiements initiaux
Page 290
270
30 juin 31 juillet 31 août 30 septembre
Offre d'achatEstimation Le total Estimation Le total Estimation Le total Estimation Le total

Article Objet de l'enchère Estimation Unité Quantité Valeur Quantité Valeur Quantité Valeur Quantité Valeur
Non. Quantité Prix Compléter à ce jour Compléter à ce jour Compléter à ce jour Compléter à ce jour
1 Fouilles, non classées 1 667 3,83 $ 418 1 601 $ 1667 6 385 $ 1 667 6 385 $ 1667 6 385 $
2 Excavation, structure 120 50,72 $ 120 6 086 $ 120 6 086 $ 120 6 086 $
3 Remblai compacté 340 17,77 $ 340 6 042 $ 340 6 042 $
4 pilotis, acier 2 240 66,46 $ 2240 148 870 $ 2 240 148 870 $ 2240 148 870 $
5 Béton, semelles 120 195,62 $ 120 23 474 $ 120 23 474 $ 120 23 474 $
6 Béton, culées 280 380,87 $ 140 53 322 $ 280 106 644 $ 280 106 644 $
sept Béton, dalle de terrasse, 10 po 200 153,03 $ 200 30 606 $ 200 30 606 $
8 Acier, renforcement 90 000 $1.045 57150 59 722 $ 90 000 94 050 $ 90000 94 050 $
9 Acier de construction 65 500 $1.725 65 500 112 988 $ 65500 112 988 $
dix Plaques d'appui 3 200 2,49 $ 3 200 7 968 $ 3200 7 968 $
11 Rambarde 120 93,59 $ 40 3 744 $ 120 11 231 $
12 Peindre travail 12 140,39 $ 20% 2 428 $ 100% 12 140 $
Totaux 1 601 $ 297 859 $ 549 284 $ 566 484 $
Mensuel Le total
le progrès Paiement
Paiement sous contrat
30 juin 1601 × 90 % = 1 441 $ 1 441 $
31 juillet 297 859 $ x 90 % - 1 441 $ = 266 633 $ 268 073 $
31 août 549 284 $ x 90 % - 268 073 $ = 226 283 $ 494 356 $
30 septembre 566 484 $ x 90 % - 494 356 $ = 15 480 $ 509 836 $
Paiement final 56 648 $ 566 484 $
Illustration 11.3
Pont routier, calendrier des acomptes
Page 291
11.10 Échéancier des paiements par le propriétaire—Contrat forfaitaire 271
et des paiements ultérieurs élevés. Vraisemblablement, le calendrier de paiement réel sera

quelque part entre les calendriers de paiement à démarrage anticipé et à démarrage tardif.
11.10 Échéancier des paiements par le propriétaire—Contrat forfaitaire
L'échéancier de paiement d'un projet forfaitaire est souvent calculé à l'aide de la

graphique à barres traditionnel, qui n'est pas basé sur le réseau. Un coût approximatif est
établi pour chaque barre du graphique, et ce coût est réparti uniformément
sur la longueur de la barre. À partir de là, une courbe de coût total cumulé du projet
est calculé pour la durée du contrat. Le problème avec cette procédure est
la façon imprécise dont les coûts des segments du projet sont répartis sur
la durée du contrat. Bien que le coût total de chaque grand segment d'emploi
peuvent être établis avec une précision raisonnable, les cadences auxquelles ces
les dépenses engagées peuvent entraîner des variations telles que le calendrier de paiement
qui en découle peut être gravement erroné. Pour illustrer, les graphiques à barres souvent
avoir une catégorie appelée ''Electrique'' ou ''Mécanique'' dont la barre s'étend
du début à la fin du projet. La valeur totale de ces travaux, qui est généralement
sous-traité, est réparti uniformément sur sa durée. C'est rarement un
répartition réaliste du temps des dépenses.
Une procédure beaucoup plus fiable consiste à calculer le coût cumulé du travail
valeurs en utilisant le calendrier du projet basé sur le réseau et le coût de chaque activité
comme base. Des activités étroitement associées peuvent être combinées pour plus de simplicité. le
coût total (coût direct, plus une part proportionnelle des frais généraux, des taxes, de la majoration,
et cautionnement) de chaque activité est exigé. C'est le même coût d'activité que
serait nécessaire à des fins de paiement mensuel dans la section 11.6. Partage
le coût total de chaque activité par sa durée estimée donne le coût de
l'activité par jour de travail. Parce que la durée de chaque activité est courte
par rapport à une période de paie mensuelle, l'erreur induite par l'uniforme
la répartition des coûts est négligeable. En utilisant les chiffres du coût de l'activité et les
calendrier du projet, les dépenses cumulées du projet peuvent être compilées. Un
la façon dont cela peut être accompli est d'utiliser une feuille de calcul avec un temps horizontal
échelle en termes de jours ouvrables. Les activités peuvent être listées verticalement avec
le coût journalier de chaque activité saisie pour les journées de travail appropriées. le
les coûts des activités impliquant l'achat de matériaux de travail sont facturés
forfaitaire le dernier jour de leur durée. Ajouter les coûts cumulativement
de gauche à droite produit le coût total quotidien du projet à ce jour.
Bien que le processus qui vient d'être décrit produise un projet total cumulatif
le coût de chaque journée de travail, généralement uniquement les coûts à la fin de
chaque mois sont une réelle préoccupation. Par conséquent, une procédure alternative peut
être utilisé qui est plus direct. A la fin de chaque mois, il suffit d'additionner les
valeurs de toutes les activités devant être achevées au plus tard à la fin de
ce mois-là. Pour les activités en cours à ce moment-là, inclure un
pourcentage de leurs coûts. Il s'agit d'un moyen rapide et précis de déterminer
Page 292
valeur totale des travaux qui auront été accomplis à la fin de

n'importe quel mois spécifié.
11.11 Paiement final
Les étapes menant à l'acceptation du projet et au paiement final

par le propriétaire varient selon le type de contrat et la nature des travaux
impliqué. Dans une procédure typique, l'entrepreneur, ayant obtenu des résultats substantiels
l'achèvement, demande une inspection préliminaire. Le propriétaire ou son mandataire
représentant, en compagnie de l'entrepreneur général et du sous-traitant
personnel, inspecte le travail. Une liste de pointage est constituée décrivant tous les
carences constatées. Une fois les travaux terminés et toutes les lacunes
corrigé, une inspection finale a lieu. Suite à cela, le propriétaire rend formelle
acceptation écrite du projet et le contractant présente sa candidature
pour le paiement final. Dans le cadre d'un contrat forfaitaire, le paiement final
est le prix final du contrat moins le total de tous les versements de paiement précédents
fait. Avec un contrat à prix unitaire, les quantités totales finales de tous les paiements
les éléments sont mesurés et le montant final du contrat est déterminé. Final
le paiement est à nouveau égal au prix du contrat moins la somme de tous les progrès
versements effectués antérieurement. Dans tous les cas, le paiement final par le propriétaire comprend
toute retenue qui a été retenue.
Les contrats de construction exigent souvent que la demande de l'entrepreneur pour
le paiement final soit accompagné d'un certain nombre de documents différents. Pour
exemple, quittances ou renonciations de privilège signées par l'entrepreneur général, toutes
sous-traitants et fournisseurs de matériaux sont des exigences communes
emplois largement financés. D'autres contrats exigent un affidavit certifiant que tous
paies, factures de matériaux, paiements aux sous-traitants et autres dettes.
edness liés au travail ont été payés ou autrement satisfaits.
Les contrats de construction exigent fréquemment que l'entrepreneur fournisse
propriétaire avec des dessins conformes à l'exécution, diverses formes de garanties écrites,
obligations de financement et documentation relative à l'exploitation et à l'entretien
des machines de travail. Le consentement de la caution au paiement final est une règle presque universelle
prérequis. Le maître d'œuvre est chargé d'obtenir l'accord du propriétaire
l'acceptation et le respect des dispositions contractuelles relatives à la
Paiement.
11.12 Flux de trésorerie
Les projets de construction peuvent solliciter considérablement les liquidités d'un entrepreneur.
Les dépenses initiales engagées sont les frais de démarrage habituels liés au déplacement des travailleurs et
équipement. Ceux-ci comprennent l'érection du bureau de terrain, des hangars de stockage, des clôtures,
et barricades. Ils comprennent également l'agencement des travaux et l'installation de
électricité, eau, téléphone, sanitaire et autres services. Les primes pour
garanties d'exécution et de paiement, ainsi que pour certains types de permis
Page 293
11.12 Flux de trésorerie 273
et l'assurance du projet, doivent être payés au début des opérations sur le terrain.
Il y a rarement un élément de rémunération se rapportant spécifiquement à ces frais de démarrage,
et l'entrepreneur ne récupère ces dépenses qu'au fur et à mesure de l'avancement des travaux.
L'investissement de l'entrepreneur dans le travail est encore accru après la
les travaux se mettent en route. Elle doit faire face à ses charges salariales sur une base hebdomadaire et
voudront profiter des escomptes de règlement lors du paiement des factures de matériel si
c'est possible. L'entrepreneur reçoit des acomptes mensuels
intervalles du propriétaire. Toutefois, ces paiements ne sont normalement pas dus
jusqu'au cours du mois suivant leur soumission, et leur
les montants sont réduits du montant de la retenue.
Par conséquent, les dépenses de l'entrepreneur pour un projet dépassent généralement
ses revenus d'acomptes mensuels sur une partie appréciable de la
période de construction. Le déficit de trésorerie sur le projet doit être comblé
du fonds de roulement de l'entrepreneur, ou de l'argent doit être emprunté pour
fournir les fonds de fonctionnement nécessaires. ''flux de trésorerie'' fait référence aux flux de trésorerie d'un entrepreneur
les revenus et les dépenses en espèces. Le cash-flow net est la différence entre
décaissements et revenus à tout moment. Une trésorerie nette négative
signifie que les décaissements dépassent les revenus, une situation normale sur
même un projet très rentable pendant la plus grande partie de sa durée.
Une détermination des taux futurs de décaissements et de revenus monétaires,
avec leur effet combiné sur le solde de trésorerie du projet, est appelé
une prévision de trésorerie.
Le contrôleur ou le vice-président financier d'une entreprise de construction est
concernés par les effets combinés des prévisions de trésorerie de l'ensemble des
projets de l'entreprise. Étant donné que les prévisions de trésorerie de l'entreprise sont simplement
la somme des prévisions pour les projets individuels, il est de la responsabilité
du chef de projet pour déterminer le cash-flow du projet et pour
faire des révisions régulières à mesure que le travail progresse.
La prévision des flux de trésorerie est tout aussi importante pour les grandes et les petites entreprises.
entreprises de construction. Les grandes entreprises avec de nombreux projets simultanés essaient d'utiliser
les flux de trésorerie positifs d'un projet pour gérer les flux de trésorerie négatifs
une autre. Lorsque les demandes de liquidités dépassent le fonds de roulement normal,
des remboursements pour les prêts à court terme sont effectués et des échéanciers de remboursement sont établis.
Lorsque les revenus en espèces dépassent la demande, des placements à court terme sont effectués,
avec un calendrier de liquidation pour répondre aux demandes futures. Les prévisions de trésorerie peuvent être
fait avec une précision approximative, mais c'est un appareil utile
pour contrôler la trésorerie d'une entreprise. Le bénéfice d'une grande entreprise
l'entreprise peut être grandement améliorée par une bonne gestion de la trésorerie.
Les petites entreprises de construction ainsi que les entreprises en croissance disposent d'une trésorerie spéciale
situation de flux. Le fonds de roulement de ces entreprises est presque toujours à court terme
fournir. Il y a des besoins continus pour de l'équipement supplémentaire et
des outils pour gérer la taille et le nombre croissants de projets. Etablissement prêteur-
les institutions hésitent à accorder des prêts importants aux petites entreprises ; c'est surtout
vrai lorsque les fonds sont nécessaires pour le fonds de roulement. En conséquence, la croissance
des petites entreprises est souvent limitée par leur situation de trésorerie. La capacité à
Page 294
prévoir avec précision les besoins de trésorerie et gérer la trésorerie comme une ressource peut
augmenter le taux de croissance d'une entreprise et son chiffre d'affaires annuel de projets.
Au fur et à mesure que les ouvriers travaillent et que les matériaux sont achetés sur un projet de construction,
leurs coûts s'accumulent dans les livres de l'entrepreneur. Ces frais sont mentionnés
à titre de charges à payer. Lorsque le paiement est effectué pour la main-d'œuvre et les matériaux,
ce sont des décaissements en espèces. Les charges à payer et les décaissements sont
exactement égales en valeur, mais leur timing est différent. Généralement les décaissements
suivre les charges à payer.
Au fur et à mesure que les ouvriers travaillent et que les matériaux sont mis en place, la valeur d'une
projet de construction augmente. Cette augmentation de la valeur de la construction
représente un revenu accumulé pour l'entrepreneur. Périodiquement, le contrat
le maître d'ouvrage et l'architecte-ingénieur évaluent la valeur de la construction, et
l'entrepreneur prépare une demande de paiement échelonné. Lorsque le propriétaire envoie
un chèque à l'entrepreneur, le revenu accumulé de l'entrepreneur devient une somme d'argent
reçu. Les revenus accumulés et les recettes en espèces sont de valeur égale, mais comme dans le
cas de charges à payer et de décaissements en espèces, leur calendrier est différent. Dans
Dans ce cas, les encaissements suivent généralement les revenus accumulés.
L'intention de l'entrepreneur est d'accumuler des revenus plus rapidement qu'ils ne le sont
frais. En fin de compte, cette différence représente le profit de l'entrepreneur. le
problème est que le coût du travail investi dans un projet n'est pas directement
liés aux revenus qui en résultent. De plus, les délais entre le
les charges à payer et le décaissement en espèces ne sont pas les mêmes que le moment
délais entre les revenus accumulés et les encaissements. Pour prévoir le
somme d'argent que l'entrepreneur doit investir dans le projet, il est nécessaire
estimer le montant et le calendrier des décaissements en espèces et les
Les recettes monétaires.
11.13 Prévisions de décaissement de trésorerie
Les décaissements en espèces des entrepreneurs sur les projets de construction peuvent être divisés
en trois classements. Premièrement, il y a les coûts initiaux, ou les coûts initiaux
dépenses nécessaires au démarrage du projet. Ceux-ci comprennent divers paiements
qui doivent être faites avant le début de la construction, tels que les coûts des cautions,
permis, assurances et dépenses de même nature. Le deuxième groupe
des débours implique le paiement de dépenses directes liées à l'emploi. Ces
inclure les coûts associés à la masse salariale, aux matériaux, à l'équipement de construction,
et les paiements des sous-traitants. La troisième classification concerne les paiements
pour les frais généraux de terrain et les taxes.
L'estimation initiale des coûts et le calendrier du projet fournissent le coût de base
et les informations de temps nécessaires pour faire une prévision de décaissement. le
les décaissements mensuels pour le pont routier sont calculés en
Illustration 11.4. Le seul coût initial est de 4 262 $ pour la performance et
cautions de paiement. Les coûts directs de chaque activité du projet sont répertoriés. le
Page 295
Activité (Les activités critiques sont en gras) Dura- Direct Mensuel Cumulatif
Non. La description tion Coût Dépenses Dépenses
30 Commander et livrer des piles 15 71 680 $ 30 juin
40 Emménager 3 14 155 $ Lier 5 665 $
60 Fabriquer et livrer des barres d'armature pour culées et tabliers 15 0$ 13 jours indirects à 893,49 $ par jour 11 615 $
70 Fabriquer et livrer des barres d'armature de semelle sept 0$ Activités 40, 70 14 155 $
80 Formes de pilier préfabriquées 3 7 297 $ Activité 80 1 jour 2 432 $
90 Creuser la culée #1 3 6 640 $ Activité 90 1 jour 2 213 $
100 Mobiliser l'engin de battage de pieux 2 10 193 $ Activité 100 1 jour 5 097 $
110 Culée de pieux battus #1 3 8 976 $ 41 177 $ 41 177 $
120 Creuser la culée #2 2 2 143 $ 31 juillet
130 Coffrages et semelle d'armature #1 2 7 843 $ 21 jours indirects @ 893,49 $ par jour 18 763 $
140 Culée de pieux battus #2 3 8 976 $ Activités 30, 60, 110, 120, 130, 140, 150,
150 Couler la semelle #1 1 6 948 $ 160, 170, 180, 190, 200, 210, 220, 230 170 882 $
160 Démobiliser l'engin de battage de pieux 1 5 020 $ Activité 80 2 jours 4 865 $
170 Semelle filante #1 1 99 $ Activité 90 2 jours 4 427 $
180 Coffrages et pilier d'armature #1 4 19 951 $ Activité 100 1 jour 5 097 $
190 Coffrages et semelle d'armature #2 2 7 843 $ 204 033 $ 245 211 $
200 Couler le pilier #1 2 21 530 $ 31 août
210 Couler la semelle #2 1 6 948 $ 22 jours indirects @ 893,49 par jour 19 657 $
220 Dénuder et polymériser le pilier #1 3 2 826 $ Activités 240, 250, 260, 270, 280, 290,
230 Semelle filante #2 1 99 $ 300, 310, 320, 330, 340, 350, 380 185 503 $
240 Coffrages et pilier d'armature #2 4 19 951 $ Activité 360 1 jour 2 637 $
250 Couler le pilier #2 2 21 530 $ Activité 370 1 jour 1 310 $
260 Fabriquer et livrer des poutres 25 73 688 $ 209 106 $ 454 317 $
270 Frotter la culée en béton #1 3 2 845 $ 30 septembre
280 Remblayer la culée #1 3 2 127 $ 14 jours indirects @ 893,49 $ par jour 12 509 $
290 Dénuder et polymériser le pilier #2 3 2 826 $ Activité 360 2 jours 5 273 $
300 Frotter la culée en béton #2 3 2 845 $ Activité 370 4 jours 5 240 $
310 Remblayer la culée #2 3 2 127 $ Activité 390 6 709 $
320 Ensemble de poutres 2 11 513 $ 29 731 $ 484 048 $
330 Formes de pont et barres d'armature 4 31 113 $
340 Couler et polymériser le pont 3 12 197 $ Frais généraux du travail (sensibles au facteur temps)
43 690 $
350 Plate-forme de bande 3 2 181 $ Petits outils 4 649 $
360 Garde-corps 3 7 910 $ Impôt 14 205 $
370 Peindre 5 6 550 $ 62 544 $ ÷ 70 jours = 893,49 $
380 Joints de scie 1 560 $
390 3 6 709 $
415 839 $
Illustration 11.4
Pont routier, frais de l'entrepreneur
275
Page 296
les coûts de l'activité 40 (13 398 $) et de l'activité 390 (5 979 $) sont des frais généraux
dépenses, et leur somme de 19 377 $ est déduite du total des frais généraux du travail
de 65 629 $ (voir la figure 3.7). Comme le montre la figure 11.4, le total de ce
frais généraux nets du projet, petits outils (3 897 $) et taxes (10 689 $), montants
à 60 833 $. Cette somme est répartie uniformément sur la durée du projet de 70
jours ouvrables au taux de 869 $ par jour.
La figure 11.4 montre le calcul des débours de l'entrepreneur
qui se fera sur le pont de l'autoroute pour le mois de juin. le
les frais initiaux pour les cautionnements contractuels s'élèvent à 4 262 $. Frais généraux du travail
pour les 13 premiers jours ouvrables est de 11 298 $. Avant le 30 juin (jour du projet 13),
les activités 40 et 70 doivent être achevées, et les activités 8, 90,
et 100 seront en cours depuis une journée. Le coût direct de ces
activités est de 25 535 $. La somme de ces différentes dépenses est de 41 095 $, ce qui
est la dépense totale prévue de l'entrepreneur pour le pont routier au
fin juin. Des calculs similaires sont présentés pour les mois de juillet,
août et septembre. Ces coûts de projet cumulés sont tracés et
reliées par une courbe en S lisse sur la Figure 11.5. Parce que l'entrepreneur
575 000 $
566 484 $
550 000 Jour 87
525 000 Rétention

Jour 77 $
509 836
Jour 63
500 000 Jour 70
494 356 $
475 000 Jour 56 484 048 $
454 317 $
450 000
425 000 Entrepreneur
400 000 frais
(Figure 11.4)
375 000
350 000
Entrepreneur
325 000
le revenu
300 000 (Figure 11.3)
Jour 41
275 000
Jour 34
250 000 245 211 $ 268 073 $
225 000
335 000 $
200 000
175 000
Coût150
cumulatif
000 du projet, dollars
125 000
100 000
75 000
Jour 13
50 000 41 177 $
25 000
Jour 20 Sortie de trésorerie maximale = ±
1 441 $
4 262
01 dix 13 20 30 34 40 50 56 60 70 77 80 90
juin juillet août septembre octobre
Temps, jours ouvrables
Figure 11.5
Pont routier, dépenses et revenus de l'entrepreneur
Page 297
11.14 Prévisions de revenus en espèces 277
paie ses factures tout au long de chaque mois, la courbe de dépenses lisse illustrée dans
La figure 11.5 est considérée comme une représentation acceptable de la trésorerie du projet
décaissements.
Cette procédure de calcul du taux horaire des décaissements sur un
chantier de construction implique de nombreuses approximations. Une plus grande précision pourrait
être obtenu en séparant les dépenses directes du travail en main-d'œuvre, matériaux,
catégories d'équipements et de sous-traitants. Pour chacune de ces composantes de coût
ments, des délais différents s'appliquent entre le moment où la dépense est engagée et
le moment où il est effectivement payé. Une telle procédure est extrêmement compliquée,
pourtant. L'hypothèse d'un délai nul pour tous les coûts directs, comme c'était le cas
fait dans les figures 11.4 et 11.5, est conservateur et suffisamment précis pour
plupart des fins.
11.14 Prévisions de revenus en espèces
Le revenu en espèces de l'entrepreneur consiste en des paiements échelonnés du

propriétaire. Montants estimés des mensualités pour l'autoroute
pont, sur la base d'un calendrier de démarrage anticipé, ont déjà été obtenus en
Figure 11.3 et sont illustrés à la Figure 11.5. Cependant, comme cela a été souligné
, ces paiements ne sont pas reçus par l'entrepreneur jusqu'à environ le
le dixième du mois suivant. Par conséquent, lorsque les valeurs de la figure
11.3 sont tracés sur la Figure 11.5, ils doivent être décalés vers la droite de sept
jours de travail. Notez que la courbe des revenus en espèces est étagée, avec des revenus
n'ayant lieu qu'une fois par mois.
Les courbes de la figure 11.5 sont typiques de la plupart des projets de construction. À
à tout moment, la distance verticale entre les deux courbes représente
le montant par lequel les dépenses du projet de l'entrepreneur dépassent ses recettes.
La figure 11.5 révèle que l'entrepreneur du pont routier a un
somme d'argent considérable investie dans le travail du propriétaire pour l'ensemble
période de construction. Ce n'est qu'à la réception du dernier acompte
le jour ouvrable 77 que le flux de trésorerie devient positif. À un moment donné
pendant la période de construction, le déficit de trésorerie de l'entrepreneur s'élève à
environ 255 000 $. C'est précisément la raison pour laquelle certains déséquilibres,
soit dans les postes de l'offre à prix unitaire, soit dans la ventilation des coûts des travaux à prix forfaitaire, est
une pratique aussi courante. En préchargeant les premiers éléments de paiement accomplis
sur un projet donné, l'entrepreneur peut au moins réduire le montant de son
flux de trésorerie négatif.
Il existe d'autres moyens de minimiser le montant des flux de trésorerie négatifs.
Certains d'entre eux sont sous le contrôle du chef de projet et d'autres sont
ne pas. La meilleure façon d'améliorer la trésorerie de l'emploi consiste probablement à
atteindre une production maximale au champ. Facturation mensuelle à l'avancement
sont basés sur la valeur du travail accompli, et non sur son coût (sauf sur
emplois en régie). Par conséquent, si le projet peut être construit pour moins que le
Page 298
estimation, les facturations progressives restent comme prévu et le coût de la main-d'œuvre

et l'équipement est réduit. Le travail de sous-traitance a un effet positif sur
demandes de trésorerie. Les sous-traitants ajoutent à la valeur du travail et donc
ajouter à la facturation progressive, mais généralement ils ne sont payés qu'après réception
du paiement échelonné par l'entrepreneur général. Le délai de livraison
de grosses commandes de matériel pour coïncider avec la soumission de l'entrepreneur
l'estimation de la paie mensuelle peut réduire les besoins en liquidités. Conditions favorables avec
les fournisseurs de matériaux impliquant 60 et 90 jours pour le paiement réduiront la trésorerie
exigences, mais peut avoir un effet négatif sur les bénéfices. Soumission rapide
des demandes de paie mensuelles et des mesures de suivi pour assurer le paiement en temps opportun par
le propriétaire est un excellent moyen de réduire les flux de trésorerie négatifs.
Les propriétaires et les architectes-ingénieurs ignorent souvent le montant des
l'argent nécessaire pour payer les salaires et autres dépenses liées à l'emploi. En conséquence, souvent
les acomptes mensuels de l'entrepreneur sont retardés et il doit attendre
pour son argent, parfois pendant de longues périodes. C'est un grand
problème pour les entrepreneurs qui peuvent être confrontés à la perspective d'emprunter
de grosses sommes d'argent à court terme à deux ou trois points de pourcentage au-dessus
taux préférentiel pour couvrir les déficits.
11.15 Contrôles des décaissements
Coordonner les actions de la comptabilité de l'entreprise avec les

projet, il est nécessaire de mettre en place un système de contrôle des décaissements.
Ces contrôles visent à réglementer les paiements effectués aux fournisseurs
et sous-traitants et exiger qu'aucun paiement ne soit effectué sans
l'approbation appropriée du terrain. L'objectif fondamental du contrôle des décaissements
est double : s'assurer que le paiement n'est effectué qu'à concurrence de la valeur de la marchandise
et services reçus, et veiller à ce que le paiement total ne dépasse pas le
montant établi par le bon de commande ou le contrat de sous-traitance.
Les paiements effectués pour les matériaux sont basés sur les termes et conditions de
couvrant les bons de commande. Des copies de tous les bons de commande sont fournies
au chef de projet pour son utilisation et son information. Bon de commande
le décaissement par le bureau comptable est conditionné à la réception d'un
bon de livraison signé ou rapport de réception du chantier. Interne approprié
des contrôles sont établis pour s'assurer que le total des paiements ne dépasse pas
montant du bon de commande. Toute modification du montant du bon de commande, des conditions ou
conditions est sous la forme d'une modification écrite formelle avec copies envoyées
au chantier.
Les décaissements aux sous-traitants suivent un schéma similaire. Parce que là
pas de bons de livraison ou de rapports de réception pour les sous-traitants, tous sous-traitants
les factures des tracteurs sont acheminées pour approbation par le chef de projet, qui
a des copies de tous les contrats de sous-traitance. Le chef de projet compare les
facture avec sa détermination d'avancement et approuve la facture ou fait
Page 299
11.16 Modifications du projet 279
changements appropriés. Le sous-traitant n'est effectivement payé que lorsque le propriétaire

a effectué le paiement à l'entrepreneur général. Les entrepreneurs généraux normalement
retenir à leurs sous-traitants le même pourcentage que celui retenu par
les propriétaires. Si le sous-traitant facture des matériaux stockés sur site, un
l'exigence est que des copies des factures soient soumises pour justifier la
montants facturés. Toute modification d'un contrat de sous-traitance fait l'objet d'un
Change l'ordre.
11.16 Modifications du projet
Changements dans les travaux ou écarts par rapport aux conditions prévues du chantier
peuvent provenir de diverses causes. Le propriétaire ou l'architecte-ingénieur peut
décider d'ajouter des travaux supplémentaires ou de modifier certaines exigences du contrat.
L'entrepreneur peut suggérer des modifications de construction conformément aux
la clause d'ingénierie de la valeur du contrat. Le propriétaire, architecte-ingénieur ou
un autre maître d'œuvre peut retarder la poursuite du chantier
travail. Des conditions de chantier peuvent être rencontrées qui sont sensiblement différentes
de ceux envisagés initialement. Des changements de ce genre peuvent entraîner des travaux
supplémentaires au contrat, les prolongations de la durée du contrat et les demandes de
frais.
Le contrat de construction habituel est explicite sur la façon dont les changements doivent
être manipulé et l'étendue de la responsabilité du propriétaire. Le chef de projet
a une responsabilité importante dans l'évaluation des effets des modifications du projet
et prendre toutes les mesures nécessaires pour protéger les intérêts de l'entrepreneur.
Cela implique la négociation d'ordres de modification de contrat, le maintien
des dossiers de travail détaillés, analysant les effets de temps et de coût des changements de projet,
documentation des coûts supplémentaires et notification en temps opportun au propriétaire de tous
les retards de travail, les coûts supplémentaires et les réclamations en vertu du contrat. En particulier, le travail
gestionnaire doit être particulièrement attentif à procéder en pleine conformité avec
les dispositions contractuelles applicables.
Les conséquences en temps et en coût des changements de projet sont souvent difficiles.
difficile à documenter, en particulier sous une forme significative pour le propriétaire ou
architecte-ingénieur, ou peut-être qui peut servir de preuve dans un arbitrage ou
litige. Le réseau de projet est un outil puissant pour analyser le temps
effets d'un changement de projet. Cette question a été abordée à la section 9.21. Dans un
situation où un changement substantiel dans le travail se produit, il est conseillé de
mettre à jour le réseau afin qu'il soit complètement à jour, mais sans refléter
le changement proposé. Calculs de réseau et prévision des coûts actuels
rapport sont utilisés pour établir le temps et le coût du projet avant
le changement se produit. Le réseau du projet est ensuite modifié pour refléter le
changement dans le travail. Un nouvel ensemble de calculs de réseau est effectué et le coût
les implications sont incluses dans un rapport révisé sur les prévisions de coûts. Toute différence
en temps et en coût du projet sont le résultat du changement proposé.
Page 300
Il faut être prudent dans l'interprétation des résultats de cette procédure. Un changement
dans le travail peut avoir des implications considérables. A titre d'exemple, un changement de
les fondations d'un projet de construction peuvent sérieusement retarder tous les travaux qui
suit. Cela peut signifier que le projet ne peut pas être fermé avant l'hiver
météo, retardant encore d'autres métiers. Principaux éléments de matériel et projet
l'équipement peut déjà être commandé et doit être reçu et stocké avant
à leur besoin. Les retards de travail peuvent entraîner le report du travail à partir de périodes
de périodes favorables à des périodes de temps défavorables. Sur le pont de l'autoroute, un
retard dans le démarrage du projet ou problème avec une fondation de culée
pourrait repousser les travaux pendant la saison des pluies, lorsque le lit de la rivière normalement asséché
devient un torrent rapide. Dans certains cas, les retards peuvent améliorer un mauvais timing
situation. En règle générale, cependant, le plan de projet a été conçu pour tenir compte
tous les avantages possibles des conditions météorologiques et autres. Par conséquent, les retards
ont généralement tendance à perturber un plan de projet, rendant la replanification plus difficile
et entraînant des coûts plus élevés pour l'entrepreneur.
Il est toujours conseillé d'analyser les implications de temps et de coût du projet
changer au fur et à mesure. Pour une raison, toute révision apportée à la construction
contrat de cession qui intègre un changement doit être basé sur une
l'évaluation de l'effet total de ce changement. Une autre raison de faire
une étude rapide est que les changements d'emploi peuvent impliquer beaucoup de temps et d'argent
et parfois conduire à des différends entre le propriétaire et l'entrepreneur qui sont
n'est réglé que longtemps après la fin du projet. Au mieux, une analyse faite
longtemps après le fait pour démontrer l'effet d'un changement d'emploi produit des données
d'une valeur et d'une authenticité douteuses.
11.17 Ordres de modification de contrat
Les modifications du contrat impliquant des modifications du délai ou du prix de

le projet sont consommés par des ordres de modification formels. Ces changements peuvent
modifier le contrat par des ajouts, des suppressions ou des modifications aux travaux, et
peut être initiée par le propriétaire, l'architecte-ingénieur ou l'entrepreneur. Le dollar
montant d'un changement est négocié et, selon les termes du contrat,
peut être exprimé sous la forme d'une somme forfaitaire, de prix unitaires ou d'un coût plus des frais. Parfois
un certain nombre de modifications sont incorporées dans un ordre de modification. Pourtant,
chaque changement doit être documenté dès sa création et son coût estimé
et les conséquences temporelles avant le début des travaux, et chaque changement doit
recevoir l'approbation écrite du propriétaire ou de l'architecte-ingénieur.
Le strict respect de cette politique de changement réduit considérablement les malentendus.
Une partie importante d'un ordre de modification est toute prolongation de la durée du contrat
qui peuvent être nécessaires à la suite du changement. En l'absence de
un réseau de projet, le contractant ne dispose d'aucune base réelle pour déterminer
temps de contrat supplémentaire requis. Habituellement, l'entrepreneur demandera soit
pas de temps supplémentaire ou demandera une prolongation égale au temps plein requis
Page 301
11.18 Réclamations 281
pour accomplir le travail supplémentaire lui-même. Comme nous l'avons vu à la section 11.6, le
l'influence du changement sur la durée totale du projet peut être clairement démontrée.
commencé en effectuant un passage aller sur le réseau courant et un aller
passer avec le changement incorporé dans le réseau. Souvent le changement
n'affecte qu'un chemin non critique et aucun temps supplémentaire n'est justifié. Même
ainsi, la marge de manœuvre de l'entrepreneur a été réduite, avec d'éventuelles
répercussions sur les coûts. Si un chemin critique plus long en résulte, le temps supplémentaire net
réellement nécessaire peut être facilement déterminée. Une telle analyse de réseau de projet
peut être très efficace pour étayer une demande de prolongation de contrat.
Une partie du montant en dollars de l'ordre de modification est une allocation pour frais généraux.
De nombreux contrats prévoient que le coût des travaux supplémentaires comprendra un montant
pour les frais généraux, exprimés en pourcentage fixe (10 à 15 % est courant)
du coût direct impliqué. Il s'agit essentiellement d'une tentative de remboursement
entrepreneur pour les frais de bureau d'estimation du coût du changement et
traitement de la paperasse plutôt qu'une allocation pour un champ supplémentaire
frais généraux. Il s'agit d'un arrangement satisfaisant lorsqu'aucune augmentation de
le temps du projet est impliqué mais peut être plus insatisfaisant lorsque la durée
est prolongé. Le travail en hauteur sur le pont de l'autoroute est de 869 $ par jour, et
sur les grands projets, les frais généraux peuvent représenter une dépense importante. L'analyse de réseau peut
fournir le nombre de jours de frais généraux supplémentaires du projet qui devraient
être facturé lorsqu'un tel changement est en cours de négociation. Où un déductif
l'ordre de modification est concerné, seuls les coûts directs seront impliqués à moins que le
la durée du projet est en fait réduite.
11.18 Réclamations
Pendant la période de construction, des conflits surgissent parfois entre les

propriétaire et l'entrepreneur concernant les réclamations de l'entrepreneur pour
sions de temps ou le paiement de frais supplémentaires. Si ces réclamations ne peuvent être réglées
à l'amiable pendant la période de construction, ils doivent soit être abandonnés
par l'entrepreneur ou être réglé par l'arbitrage, les commissions d'appel ou le
tribunaux.
Les réclamations de ce type peuvent provenir de diverses conditions et impliquent souvent
des sommes substantielles. Retards de travaux causés par le propriétaire ou un autre de ses
les entrepreneurs principaux entraînent de nombreuses réclamations contre le propriétaire pour les coûts d'impact
ou des dommages consécutifs. Les coûts d'impact sont les dépenses supplémentaires encourues
par l'entrepreneur en raison d'un retard du projet. Revendications pour
les prolongations de délai et les coûts supplémentaires résultent souvent du fait que le propriétaire n'a pas
meubler les sites, prendre des décisions en temps opportun ou fournir des matériaux fournis par le propriétaire.
Les erreurs ou oublis de la part de l'architecte-ingénieur
nombreuses réclamations des entrepreneurs.
Une autre catégorie de réclamations peut résulter des agissements de l'entrepreneur
avec ses sous-traitants. La coordination et le calendrier des travaux de
Page 302
sous-traitants est essentiel au calendrier global des travaux. Un retard dans les travaux de
un sous-traitant peut avoir un effet domino sur le travail de tous ceux qui
suit. Il a été mentionné plus tôt que les sous-traitants devraient avoir un
voix dans la préparation du calendrier initial. Cela tend à rendre le
calendrier réaliste du point de vue de toutes les parties responsables de son
exécution. En même temps, il montrera aux sous-traitants individuels comment
leur travail s'inscrit dans le programme global de construction. Le réseau du projet,
lorsqu'il est mis à jour, indique quand tous les sous-traitants commencent et terminent leur
travaux et quel effet tout retard de leur part aura sur les travaux qui restent à
être terminé. Le diagramme mis à jour offre un excellent moyen d'attribuer
responsabilité entre les parties retardatrices et l'attribution des
responsabilité.
Les litiges et les réclamations sont monnaie courante dans le secteur de la construction.
Assister l'entrepreneur dans la poursuite de ses propres réclamations et dans la défense
lui-même contre les réclamations faites contre lui, le mot d'ordre est documentation . Si la
la position de l'entrepreneur est de prévaloir dans ces questions, une documentation complète et complète.
umentation de tous les faits et informations pertinents est une nécessité absolue.
Le diagramme tel que construit discuté à la section 9.22 est un élément important
du processus de documentation du projet d'un entrepreneur. Le dicton standard de
''mettre tout par écrit'' est très important. Lettres, mémorandums, e-mails,
des dessins, des notes, des journaux intimes, des photographies et des coupures de presse peuvent être utiles. De base à
la documentation des travaux est le journal des travaux quotidien.
11.19 Journal des tâches quotidiennes
Un journal de travail est un enregistrement historique des événements quotidiens qui ont lieu sur le travail
site. Les informations à inclure sont une question de jugement personnel, mais
devrait inclure tout ce qui concerne le travail et son exécution. le
date, conditions météorologiques, nombre de travailleurs et quantités d'équipement
doit toujours être noté. Il est conseillé d'indiquer le nombre de travailleurs par
artisanat et de lister les articles d'équipement par type. Une discussion générale du quotidien
l'état d'avancement, y compris une description des activités achevées et entamées,
et une évaluation du travail accompli sur les activités en cours est
important. Lorsque cela est possible et approprié, les quantités de travail mises en
lieu peut être inclus.
L'agenda doit répertorier les sous-traitants qui ont travaillé sur le chantier, ainsi que
avec les ouvriers et le matériel mis à disposition. Il convient de noter le
performances des sous-traitants et leur degré de conformité aux
calendrier du projet. Les livraisons de matériel reçues doivent être notées ensemble
avec tout manque ou dommage encouru. Il est particulièrement important de noter
lorsque les dates de livraison des matériaux ne sont pas respectées et d'enregistrer l'effet de ces
retards sur l'avancement des travaux et les coûts.
Page 303
11.19 Journal des tâches quotidiennes 283
Le journal doit inclure les noms des visiteurs du site et les faits
pertinent à celui-ci. Visites des représentants du propriétaire, de l'architecte-ingénieur,
inspecteurs de la sécurité, représentants syndicaux et personnes des services publics et
les agences gouvernementales doivent être documentées et décrites. Réunions de
différents groupes sur le chantier doivent être enregistrés, y compris les noms des
les personnes présentes, les problèmes discutés et les conclusions tirées.
Des informations complètes sur le journal sont parfois nécessaires pour un travail supplémentaire et
est toujours nécessaire pour tout travail qui pourrait impliquer une réclamation. Le journal quotidien
doit toujours inclure une description des problèmes liés au travail et une liste des
des mesures sont prises pour les corriger. Le journal des travaux est un élément particulièrement important
documenter lorsque des différends donnent lieu à un arbitrage ou à un litige. Être accepté
par les tribunaux comme preuve, le journal de bord doit répondre à plusieurs critères. le
les entrées dans le journal doivent être des entrées originales faites aux dates indiquées.
Les inscriptions doivent avoir été faites dans le cours normal des affaires et
doit constituer un registre régulier de l'entreprise. Les inscriptions doivent être faites
en même temps que les événements enregistrés, et doit être basé sur
la connaissance personnelle de la personne qui les fabrique. Il est également préférable
que le journal ne soit pas conservé sur des feuilles mobiles, où des feuilles peuvent être ajoutées ou supprimées,
mais être maintenu dans un livret ou un journal relié. Lorsque ces critères ont
été remplies, les tribunaux ont généralement statué que le journal lui-même peut être utilisé
comme preuve, même si l'auteur n'est pas disponible pour témoigner. Aussi d'importance
est le ton et le style utilisés dans les journaux quotidiens. Tous les efforts doivent être faits pour
exposer clairement et objectivement les faits. Les opinions, les éditoriaux et l'émotion doivent
toujours être évités, car ils nuisent à la crédibilité du dossier.
Page 304
12 Applications
Planification
12.1 Rôle de l'annexe
Tous les contrats doivent avoir un objet, généralement lié à la valeur et à la
attentes de biens ou de services. La plupart des contrats portent sur un objet qui
est palpable, physique, qui existe déjà, et est donc facilement défini.
Par exemple, généralement lorsqu'un acheteur et un vendeur concluent un contrat pour le
vente d'une automobile, l'automobile existe déjà. Cela se voit, se sent,
examiné, testé et piloté. Pour s'assurer que l'automobile répondra aux
besoins de l'acheteur, l'acheteur doit inspecter l'automobile avec diligence
avant la conclusion du contrat.
Un contrat de construction est tout à fait différent à cet égard. A l'époque les deux
les parties concluent un contrat, l'objet de l'accord n'est qu'une vision.
Il n'existe pas et ne peut donc être examiné ni par le vendeur ni par le
acheteur. En effet, l'objet du contrat n'est défini qu'à travers
explication.
L'acquéreur, ou le propriétaire, dans le cas d'un contrat de construction, doit définir
la vision à travers des dessins de conception et des spécifications techniques. Par leur
nature même, ces documents sont imparfaits dans leur capacité à
et définir pleinement la vision du propriétaire. Souvent des caprices, des omissions ou un manque de
détails conduisent à des différences d'interprétation. Définitions fournies par le
le propriétaire se concentre sur le produit final et néglige la construction
processus nécessaire pour obtenir le produit final.
285
Page 305
286 12 applications de planification
Le vendeur, qui dans ce cas est l'entrepreneur, doit être tout aussi diligent dans
définissant l'objet du contrat. Généralement, cela se fait par
une estimation détaillée des coûts et un calendrier de référence. Bien que l'estimation
n'est généralement pas donné au propriétaire, le prix, et souvent une ventilation des
le prix, est fourni. Le calendrier de référence est élaboré avant ou très
peu après le début de la construction et envoyé au propriétaire pour approbation.
Ces deux documents sont la définition de l'objet par l'entrepreneur, et ils
se concentrer davantage sur le processus de construction que sur le produit final.
Les définitions du processus et du produit final sont nécessaires pour une bonne et
compréhension globale de l'objet du contrat de construction.
Les deux parties doivent s'efforcer de communiquer clairement leur concept
du projet au moment de la rédaction et de la signature du contrat. Échec par un
donnera à l'autre la possibilité d'ajouter unilatéralement des détails à des
zones où surviennent des conflits. Même dans le cas le plus simple de l'automobile,
le conflit découle souvent d'une compréhension incomplète.
12.2 Calendriers opérationnels
A. Ligne de base Le calendrier de référence, parfois appelé calendrier tel que planifié,
Programme reflète la compréhension initiale du projet par l'entreprise de construction et
leur intention initiale d'achever les travaux. Pour le pont de l'autoroute,
ce calendrier a été généré au chapitre 5 et illustré à la figure 5.6.
Le calendrier de base englobe l'ensemble du projet, y compris tous
travaux sous-traités et fournit un aperçu global de la portée du projet.
En raison de son ampleur, un calendrier de référence généralise souvent les opérations à
un niveau sommaire. Au fur et à mesure que chaque activité de base se rapproche du début,
l'équipe du projet élargit et communique souvent les activités en cours dans le
forme d'un calendrier détaillé à court terme. Pour le calendrier de base, la priorité est
placé sur la capture du projet dans son intégralité et sa planification à partir d'une macro
la perspective. Un haut niveau de détail à ce stade est souvent contre-productif
en ce que les concepts et les interactions plus larges peuvent être perdus en détail.
En général, l'entrepreneur et le propriétaire doivent s'entendre sur le
validité du calendrier de référence au début du projet, de préférence avant
Commencer le travail. L'approbation précoce est importante parce qu'il est souvent difficile pour un
propriétaire d'examiner un calendrier de référence de manière impartiale une fois que les modifications du projet ont été
commencé à avoir lieu. Une fois soumis et approuvé, le calendrier de référence
sert de base à l'évaluation de tous les rapports d'avancement ultérieurs
et les changements de projet.
B. Mis à jour Une fois la construction en cours, le planning de référence devient le projet
Programme calendrier et est mis à jour périodiquement afin de refléter l'état d'avancement des travaux
terminé à ce jour. La mise à jour offre également l'occasion de replanifier le
Page 306
12.3 Formats de présentation des horaires 287
reste du projet en fonction de l'état actuel et de l'expérience

gagné jusqu'ici. Pour le pont routier, une mise à jour mensuelle a été générée
au Chapitre 9 et illustré à la Figure 9.8.
L'objectif de ce calendrier mis à jour périodiquement est de refléter les
dynamique d'un plan de projet vivant et changeant. Un calendrier mis à jour
est un calendrier tel que construit en cours. En cas de litige, l'existence,
la ponctualité et la continuité d'un calendrier régulièrement mis à jour sont vitales, et la
la possibilité de lier clairement ces mises à jour avec le calendrier de référence d'origine est
indispensable.
Tout comme le planning de référence est un plan général pour l'ensemble du projet, et C. À court terme
le calendrier mis à jour reflète l'état des travaux achevés à ce jour, un Prévision
un calendrier à court terme est nécessaire pour concentrer une attention particulière sur les Des horaires
activités programmées dans les semaines à venir. Fréquemment, ce type d'horaire
ule se concentre sur les quatre à six prochaines semaines du projet. Encore ici,
les calendriers à court terme sont étroitement liés aux calendriers de référence et actualisés.
ules. De cette façon, l'équipe de projet est en mesure d'ajouter des détails au plan de projet
tout en s'assurant que le macro-planning contenu dans le planning de référence
est entièrement pris en charge.
Le calendrier tel que construit est le résultat final du calendrier périodique du projet D. Tel que construit
mises à jour. Ce calendrier documente les dates réelles de début et de fin pour chaque Des horaires
activité. Cela inclut également les retards, les commandes de modification, les travaux supplémentaires, les conditions météorologiques,
et d'autres facteurs qui ont eu une incidence sur la construction. Alors qu'il enregistre tous les
changements, il ne répartit pas la responsabilité ni n'attribue la responsabilité des retards.
D'un point de vue purement pratique, le calendrier tel que construit doit être
mis à jour sur une base hebdomadaire pour s'assurer que les dates réelles de début et de fin sont
enregistré avec précision et tout changement ou retard est correctement documenté.
Le calendrier tel que construit est un enregistrement important du projet, car c'est le seul
document qui capture et modélise l'historique du projet pour une analyse ultérieure
et discussion. Pour cette raison, les chefs de projet doivent saisir et enregistrer
logique réelle du projet. Cette information est essentielle si une analyse ultérieure doit être
entreprises à des fins de soutien aux réclamations ou d'amélioration des processus
études.
12.3 Formats de présentation des horaires
Une fois qu'un calendrier a été préparé, il peut être présenté sous plusieurs formes.
différents formats visuels en fonction de son objectif et de son public. Présenter un
le calendrier dans le format visuel approprié met en évidence les informations du projet
le gestionnaire essaie de transmettre et fait de l'horaire un meilleur communicateur.
Cette section explore plusieurs formats de présentation standard de l'industrie et
les informations et les publics qu'ils ciblent.
Page 307
A. Préséance Les réseaux de préséance ont été utilisés tout au long de ce livre pour décrire les
Réseaux plan et calendrier du pont routier (voir figure 5.6). Les auteurs
ont choisi ce format de présentation en raison de sa capacité à illustrer
les relations logiques entre les activités du projet. Étant donné que les activités sont
représentés comme des boîtes interconnectées par des flèches logiques, traçant des chemins logiques
à travers le réseau est simple. Les réseaux prioritaires sont particulièrement
avantageux lors de la planification car ils permettent aux équipes de projet de répertorier rapidement
les activités nécessaires pour mener à bien le projet et les relier avec
logique. Un réseau de priorité a l'avantage supplémentaire d'incorporer
une quantité importante et variée d'informations sur chaque activité au sein du
boîte d'activités sans encombrer le planning.
Un réseau de précédence est un outil d'analyse ainsi qu'une présentation
format. Lorsque des problèmes de chantier surviennent, le réseau aide à déterminer leur
impact sur le travail. Des méthodes alternatives pour résoudre le problème peuvent être
évalués rapidement en fonction de leur effet sur le chemin critique et le projet
durée.
B. Diagrammes de Gantt Les diagrammes de Gantt, ou diagrammes à barres, sont souvent utilisés car ils sont faciles à lire.
Les activités sont illustrées sous forme de barres sur une chronologie horizontale. Le début
et la fin d'une barre coïncide avec les dates de début et de fin de l'activité (voir
Figure 5.15). Ce format met en évidence la simultanéité temporelle et opérationnelle
aspects du calendrier et illustre clairement comment les activités doivent être
répartis sur la chronologie du projet. Les graphiques à barres sont bons pour illustrer
utilisation et séquençage des ressources. Une fois les activités nécessitant un
ressources ont été identifiées, la demande quotidienne de ressources peut être illustrée
sous forme d'histogramme. Cela permet au chef de projet d'évaluer rapidement les ressources
besoins et allouer en conséquence.
C. Échelle temporelle Le schéma logique à l'échelle temporelle est un mélange d'un réseau de priorité et
Logique un diagramme de Gantt (voir Figure 5.14). En combinant logique et durée dans
une représentation, l'interaction temporelle entre les activités est soulignée.
taille. Cependant, une logique de réseau complexe, telle que start to start ou lead/lag
l'information, est difficile à représenter. Le nécessaire chevauchement des logiques
les relations dans les réseaux à échelle temporelle diminuent souvent leur utilité dans
communiquer le projet de construction.
D. Ligne d'équilibre Les graphiques de ligne d'équilibre, ou calendriers linéaires, ont été présentés pour la première fois dans la figure
Des horaires 5.16, pour illustrer le calendrier du pipeline. Il s'agit d'une méthode très visuelle de
représentant un type particulier de projet. Leur utilisation est généralement limitée à la lin-
projets d'oreille tels que les chemins de fer, les autoroutes et les pipelines, bien qu'ils aient
été utilisé avec succès pour construire des immeubles de grande hauteur. En utilisant une combinaison de
lignes inclinées, barres et blocs, les opérations peuvent être séquencées de sorte que l'espace
et les conflits de ressources sont rapidement identifiés et résolus. En général,
Page 308
12.4 Analyse du calendrier pour déterminer les retards du projet 289
un conflit potentiel existe chaque fois qu'un élément du graphique se croise ou se croise
une autre. Cette méthode de planification permet à l'équipe de planification de rapidement
explorez une variété d'options de séquençage et sélectionnez la plus souhaitable.
12.4 Analyse du calendrier pour déterminer les retards du projet
Il a été indiqué précédemment que le calendrier du projet est mis à jour chaque semaine. Lorsque
un retard survient sur un projet, le retard est répercuté dans le planning mis à jour
en ajoutant plus de temps aux activités originales ou en ajoutant
nouvelles activités. Lorsque l'entrepreneur est responsable du retard, la perte
le temps doit être rattrapé aux frais de l'entrepreneur. Lorsque le propriétaire provoque
du retard, l'entrepreneur doit demander un délai contractuel supplémentaire. C'est le
responsabilité de l'entrepreneur d'aviser le propriétaire, par écrit, du retard. le
la demande de délai supplémentaire doit être appuyée par des preuves satisfaisantes
au propriétaire. Bien que simple dans son concept, ce processus peut devenir très
compliqué et lourd.
Une demande motivée de dépassement de délai est effectuée à l'aide d'un horaire réseau
mis à jour à un moment donné immédiatement avant le début de
le délai. Un calcul de passage avant et arrière montre la non impactée
la date d'achèvement et le chemin critique du réseau. Puis l'événement retardateur
est ajouté à l'horaire. Souvent de nouvelles activités sont ajoutées ou les durées
des activités existantes sont modifiées. Encore une fois, une passe en avant et en arrière
le calcul est effectué et la durée du projet déterminée. De cette façon,
toute modification du chemin critique ou de la durée du projet qui en résulte est la seule
conséquence de l'événement retardateur. Lorsqu'il est fait correctement, cela a eu un impact
le calendrier fournit des preuves irréfutables du retard et de ses conséquences
sur le projet. L'exemple suivant illustre cette procédure.
Supposons que l'après-midi du 14 juillet, jour 22, l'état de l'autoroute
projet de pont est tel qu'indiqué à la Figure 9.4. Cependant, le problème avec le
le battage de pieux sur la culée #2, activité 140, est devenu beaucoup plus sérieux
que décrit dans la section 9.11, et le battage des pieux progresse peu.
Au cours de l'après-midi du 14 juillet, l'ingénieur du propriétaire a dirigé le contrat-
tor d'arrêter les travaux sur les pieux de la culée #2 jusqu'à ce que le problème puisse être
étudié. Tous les autres travaux peuvent se dérouler comme prévu. Comme le montre la Figure 12.1,
l'entrepreneur insère désormais un jalon intitulé ''Ordre d'arrêt sur battage de pieux,
butée # 2 « » et ajoute deux nouvelles activités. Activité 155 montre que la
l'ingénieur a eu besoin de cinq jours pour concevoir une solution appropriée au battage de pieux
problème. Dès réception de cette solution sous la forme d'une directive d'ingénieur
ment, l'entrepreneur a enlevé le matériau gênant et l'a remplacé par
remblai compacté. Les pieux nécessaires ont ensuite été battus, et l'ensemble
le processus a nécessité un total de huit jours ouvrables pour se terminer, comme le montre
activité 165. Cette information est illustrée à la Figure 12.1, et la passe avant
les calculs sont effectués jusqu'à l'achèvement du projet sur cette base. Figure 12.1
Page 309
290
14 juillet
Jour 22
27 200 29 29 220 32
Verser Décaper et polymériser
pilier #1 pilier #1
34 2 36 36 3 39
140 22 22 145 22 22 155 27 27 165 35 35 190 37 37 210 38 38 230 39 39 240 43 77 145 77
Arrêter la commande le Attendre Compléter Formes & Formes &

Battre les pieux Verser Déshabiller
battage d'ingénieur pile barre d'armature barre d'armature Finir
pilier #2 pied #2 pied #2
pilier #2 évaluation fondation pied #2 pilier #2
22 0 22 22 5 27 27 8 35 35 2 37 37 1 38 38 1 39 39 4 43 77 0 77
Figure 12.1
Réseau révisé, problème avec l'activité 140
Page 310
12.4 Analyse du calendrier pour déterminer les retards du projet 291
montre que le projet a maintenant un temps de finition prévu de 77 heures de travail

jours, six jours plus tard qu'indiqué par la figure 9.8. Il est à noter que
La figure 12.1 montre clairement la cause du retard et son effet sur le temps
pour la réalisation du projet.
Si le propriétaire autorise un temps de projet supplémentaire en fonction des preuves
rence dans la figure, un ordre de modification de contrat est émis et la question de
le délai est terminé. Si le propriétaire refuse le retard et refuse de délivrer
un ordre de modification, l'entrepreneur doit notifier une réclamation formelle. Plus
les contrats exigent que l'entrepreneur continue à travailler, laissant la réclamation à
être jugé à la fin du travail.
L'entrepreneur est maintenant confronté à un dilemme temporel. L'entrepreneur peut
ajouter le temps supplémentaire non autorisé à l'horaire, continuer à travailler et
l'espoir de l'emporter avec la demande de temps supplémentaire à la fin du projet.
Alternativement, l'entrepreneur peut accélérer le projet à ses propres frais
et récupérer le temps perdu. La deuxième alternative est la plus sûre, et celle
choisi par de nombreux entrepreneurs dans cette situation. A ce stade, le travail
la relation entre l'entrepreneur et le propriétaire peut devenir tendue.
Comme indiqué au chapitre 7, l'accélération des activités du projet nécessite des
ressources techniques ou des heures supplémentaires pour remettre le projet dans les délais. le
le coût de l'accélération doit être soigneusement documenté, ajouté au coût de
la modification d'origine et revendiquée à la fin du projet. La figure 12.2 est une
organigramme de décision montrant le processus décrit ci-dessus.
Que le propriétaire accorde ou non un délai supplémentaire pour un retard,
le calendrier mis à jour indiquant l'effet du retard, et préparé
en même temps que le retard, est la meilleure méthode pour prouver un retard
réclamer et prévaloir.
Parfois, les retards sont difficiles à identifier et à quantifier. Par exemple, le
problème de battage de pieux décrit précédemment se produit et le travail s'arrête alors que
l'ingénieur décide d'une solution. Plusieurs jours passent et rien ne se passe.
À ce stade, le calendrier doit être mis à jour pour montrer que les informations
n'est pas à venir. Une nouvelle activité intitulée ''En attente de la décision de l'ingénieur
sur ... '' convient dans ce cas avec une durée qui ne cesse d'augmenter
à chaque mise à jour. Un recalcul de la durée du projet à chaque mise à jour
montre l'impact du retard de l'ingénieur sur le projet.
Dans la mesure du possible, les effets d'un changement doivent être identifiés,
tifié et résolu simultanément par les personnes actuellement impliquées
avec le projet. Lorsque les décisions de retard sont reportées, les souvenirs s'estompent, projettent
changement de personnel, et le litige est personnalisé. Au final, la dis-
le litige est jugé, des avocats sont impliqués, le coût de la réclamation augmente
dramatiquement, et une résolution juste et équitable est plus lointaine.
Lorsqu'aucune possibilité d'analyse en temps opportun n'existe, le contractant doit, après
le fait, utiliser une technique de planification analytique pour recréer le projet
sur papier afin de prouver le droit. Ligne de base impactée et effondrée
les calendriers tels que construits sont deux des techniques les plus courantes pour une telle analyse.
Page 311
1 Un changement ou un retard se produit.
Utilisation de la plus récente

calendrier mis à jour, le
2 l'impact est ajouté et le
réseau recalculé.
Coût de l'impact et
3 le temps supplémentaire requis est
remis au propriétaire.
4
Propriétaire
Oui accepte et émet
un ordre de charge.
Non
L'entrepreneur se réserve le droit

5
déposer une réclamation en fin de travail.
L'entrepreneur décide
Non
pour accélérer le travail
pour respecter le calendrier.
L'entrepreneur ajoute les jours requis

sept à programmer et attend
Oui décision de l'arbitre.
L'entrepreneur tient à jour

enregistrements des coûts d'accélération
9
et reflète l'accélération de L'entrepreneur conserve une copie de
calendrier tel que construit. 2 pour l'arbitre et
8
continue de travailler comme si
un délai supplémentaire a été accordé.
dix
Fin de travail.
Illustration 12.2
Modifier l'organigramme du processus de commande
Page 312
12.5 Calendrier de référence impacté 293
12.5 Calendrier de référence impacté
Il y a des moments où même le meilleur effort de planification de l'entrepreneur est insuffisant.

en mesure de suivre le rythme des changements au travail. Des problèmes sont rencontrés qui
sont si graves que toute la portée du travail est mise en mouvement. Quelques changements
modifient toute la direction du travail, tandis que d'autres créent des répercussions
qui se répercutent sur les activités pendant des mois dans le futur. Par example,
le propriétaire émet un changement de la peinture spécifiée pour les garde-corps sur le
pont de l'autoroute. L'entrepreneur accepte le changement avec un coût marginal
ajustement pour la peinture. L'entrepreneur applique la nouvelle peinture, mais dans
semaines, il commence à s'écailler et à peler. Au cours du mois suivant, l'entrepreneur
réapplique la peinture plusieurs fois en utilisant une variété de méthodes, le tout sans
Succès. Enfin, le propriétaire modifie le changement et instruit l'entrepreneur
pour reprendre la spécification de peinture d'origine. A cette heure, cependant, le froid
la météo a suspendu les opérations de peinture pour l'hiver, et le projet
l'achèvement est retardé jusqu'au printemps. Dans de telles circonstances, la con-
le prix initial de l'ordre de modification du tracteur était tout à fait insuffisant pour couvrir le
plein effet du changement. De plus, en raison de l'effet consécutif
de ce changement, l'entrepreneur n'est pas en mesure d'identifier et de quantifier
l'ampleur de son impact jusqu'à ce que le projet soit terminé. Le contracteur
doit aviser immédiatement le propriétaire de son intention de réclamer le
impact et documenter soigneusement la réclamation. Une fois le projet terminé ou
le plein impact du changement est réalisé, un calendrier analytique est préparé
pour déterminer la cause, la responsabilité, l'impact et le coût du changement.
Au fil des ans, de nombreuses techniques analytiques ont été développées pour
quantifier et attribuer ces impacts, mais, en général, ces technologies
niques se divisent en deux catégories de base : ajouter les retards à la ligne de base
calendrier pour illustrer leur effet et les quantifier, ou supprimer les
perturbations du calendrier tel que construit pour illustrer ce qui se serait passé
pens si les retards n'avaient pas eu lieu. Cette section concerne la
la première de ces deux catégories, généralement appelée la ligne de base impactée
programme.
Lors de la génération d'un planning de référence impacté, le planning de référence d'origine
le calendrier est utilisé comme base. Pour déterminer l'impact temporel d'une série
des retards, supprimer les liens logiques pour toutes les activités impactées par le premier
retard de leurs successeurs. Déplacer les successeurs vers la droite sur le réseau
diagramme et ajoutez les nouvelles activités causées par le premier retard. Reliez ensuite le
activités impactées aux activités retardées. Enfin, liez les activités de retard à
les successeurs originaux. L'exemple suivant concerne un retard impliquant un seul
retarder l'activité. Si une activité A subit un retard qui affecte son successeur,
l'activité B, alors le lien entre A et B est supprimé. Une activité de retard,
D, est ajouté en tant que successeur de A et doté d'une durée égale au retard.
L'activité B devient alors le successeur de D. Ce processus se poursuit jusqu'à ce que tous
les retards, quelle qu'en soit la source, ont été pris en compte dans le modèle.
Page 313
Une fois que tous les retards du projet ont été introduits avec l'activité réelle
les durées et la logique, les dates de début et de fin anticipées affichées pour tous
les travaux achevés dans le calendrier impacté doivent être identiques au réel
dates de début et de fin dans le calendrier tel que construit.
Pour que cette technique de modélisation soit efficace, toute contrainte ou date fixe
dans le calendrier prévu doivent être supprimés et remplacés par des activités
avec des durées ajustées ou une logique avance/retard. Cela permettra au calendrier de
prendre en compte les changements logiques et de durée effectués pendant
calculs par passe arrière.
Le modèle d'analyse contient désormais tous les retards du projet. Un avant et
le retour arrière sur le réseau établit leur effet combiné. Parce que
certaines de ces activités de retard ont été causées par l'entrepreneur tandis que d'autres
ont été causés par le propriétaire, leur impact relatif doit être réparti
correctement. La responsabilité de chacune des activités de retard supplémentaires est attribuée au
partie responsable. Si la période de temps couverte par le retard d'une partie ne
ne chevauche pas le retard causé par l'autre partie, alors le retard est considéré
''simple.'' Réduire toutes les activités de retard d'une partie à une durée nulle
quantifier l'impact de l'autre partie sur le projet. Si les deux parties ont
retards sur des branches indépendantes du réseau, mais chevauchant le même
période de temps, alors les retards sont dits ''concurrents''. Dans ce cas,
la partie qui se chevauche du retard est attribuable à la fois au propriétaire et
prestataire.
Avec retard simultané, il est nécessaire de déterminer si le contrat-
le retard du propriétaire était indépendant du retard du propriétaire ou résultait de
le retard du propriétaire. Lorsque le retard de l'entrepreneur est indépendant, une prolongation
est fréquemment ajouté à l'horaire, mais sans compensation supplémentaire. Si ça
peut être démontré que le retard de l'entrepreneur résultait d'une manière ou d'une
retard du propriétaire, du temps supplémentaire et une indemnité sont réclamés.
Étant donné que les retards de l'entrepreneur et du propriétaire sont pris en compte, les
l'analyse de base fournit des règles du jeu suffisamment équitables pour que les deux parties
exposer les causes des retards, attribuer la responsabilité et déterminer le moment
impact et son coût associé au projet. Praticiens de l'analyse des délais,
tout en étant satisfait du coût et du niveau d'effort généralement gérables
nécessaires pour étayer une analyse de référence impactée, sont souvent en désaccord sur
la validité du calendrier de référence comme point de départ du projet
Analyse. Les propriétaires peuvent faire valoir que le but de leur examen et de leur acceptation
du calendrier de référence du projet était basé sur sa conformité au
les exigences de spécification du calendrier et le niveau de détail. Les moyens et
méthodes, et donc les activités programmées, leur chronologie, leur durée,
et la logique d'interconnexion, ont été proposées par le contractant et ont été
responsabilité de l'entrepreneur. Ils n'ont donc fait l'objet que d'un examen sommaire.
Les propriétaires peuvent prétendre que le calendrier de référence a toujours été irréalisable,
indiquant les échecs répétés de la performance de l'entrepreneur comme support
preuve. Dans de telles circonstances, les deux parties peuvent devenir préoccupées
Page 314
12.6 Horaire d'exécution réduit ou effondré 295
avec la question de l'opportunité d'utiliser le calendrier de base,

empêchant l'avancement de la question plus large des retards.
Par conséquent, les techniques de base impactées sont appropriées pour le
analyse des projets qui ont une ligne de base bien développée et soutenue
calendrier et ont largement procédé selon ce calendrier avec peu,
déviations facilement défendables. Les retards qui se sont produits devraient être finis
en nombre, avec des limites claires d'impact sur le calendrier. Dans de tels cas, le
modèle de référence impacté peut attirer l'attention sur les changements qui ont
ont eu lieu et leur impact temporel sur la date d'achèvement du projet.
12.6 Horaire d'exécution réduit ou effondré
L'analyse "mais-pour" ou "tel que construit" réduit utilise le calendrier tel que construit comme
fondation et travaille à rebours pour quantifier et attribuer les retards du projet. À
commencer ce processus, une copie de travail du calendrier tel que construit est créée. le
les dates réelles de début et de fin réelles des activités du réseau sont supprimées
à partir de la copie. Si les durées réelles, la logique réelle et les décalages appropriés
sont correctement en place, les dates de début et de fin anticipées calculées seront
correspondent exactement aux dates réelles du calendrier tel que construit. Cette
permet à la copie de travail du calendrier tel que construit d'accueillir les
la suppression des activités impactées pour chaque retard et le recalcul du
durée du projet. Toute réduction de la durée du projet reflète le projet
résultat moins ce délai spécifique.
La personne qui prépare la réclamation doit énumérer tous les retards connus qui se sont produits
sur le projet, qu'elles soient causées par l'entrepreneur, le propriétaire ou d'autres. le
les retards doivent être répertoriés dans l'ordre inverse de leur occurrence. Ensuite, les retards sont
analysés un par un. Le dernier retard est analysé en premier en le supprimant
du réseau. Si le retard prend la forme d'une augmentation de la durée de
une activité originale, cette durée est réduite à sa durée non impactée. Si
le retard résultait d'activités ajoutées, ces activités sont supprimées. le
réseau est alors recalculé, et l'effet sur la durée du projet est noté
et attribuée à la partie responsable. De toute évidence, seuls les retards sur les points critiques
chemin doit être analysé, même s'il convient de noter que le chemin critique
changera au fur et à mesure que les activités seront raccourcies ou supprimées.
Ce processus est répété pour chacun des retards de la liste. La réduction
dans le calcul du temps de réseau est cumulatif, car le premier retard n'est pas
réinséré dans le réseau avant de retirer le second. Une fois tous les
les retards ont été supprimés, le réseau doit refléter le projet tel que construit
état à l'exception des retards. Parce que l'entrepreneur n'a pas été adjugé
délai supplémentaire pour chacun de ces retards au fur et à mesure qu'ils se produisaient, leur effet sur
projet était cumulatif. Afin d'analyser cette accumulation de retards, le
le calendrier tel que construit doit être réduit du dernier retard en premier ; ainsi la suppression
des retards commence à la fin du projet.
Page 315
Conséquence directe d'un retard, les entrepreneurs suspendent fréquemment

opérations et rediriger les ressources vers les parties non affectées du projet.
Cela crée plusieurs chemins critiques autour de l'activité retardée. Afin de
mesurer le véritable effet du retard, ces activités artificiellement suspendues
doivent également être ramenés à leurs durées initiales.
Chaque fois qu'un retard ou un changement est apporté au calendrier tel que construit, il doit être
soigneusement consignées et justifiées dans un journal. Ce journal deviendra plus tard
la piste d'audit pour l'analyse des retards de planification, et est souvent la source de
critiques et controverses. Il convient donc d'accorder une attention particulière
rendre ce document aussi impartial et inattaquable que possible.
Ce type d'analyse des retards est mieux appliqué aux projets où l'activité
logique a subi un ajustement important et le calendrier de base est
ne reflète plus adéquatement le projet. L'ajout, la suppression,
l'extension ou la réduction des activités et leur logique associée peuvent avoir
changé pour un certain nombre de raisons sans rapport avec l'analyse d'impact en cours.
Plutôt que d'essayer de rendre compte de chacun de ces non-problèmes dans le
adaptation du calendrier de référence, ils peuvent simplement être supposés dans
analyse du calendrier tel que construit.
Mais l'analyse peut rendre compte de l'effet combiné d'un grand nombre
de retards de projets interdépendants et autocorrélés. En même temps, il
peut concentrer l'analyse uniquement sur les retards qui ont un impact direct sur le chemin critique
et donc la date d'achèvement du projet.
Les changements apportés à un groupe d'opérations ont souvent des effets négatifs sur d'autres
opérations apparemment sans rapport en les forçant dans des conditions météorologiques défavorables
saisons. En utilisant les méthodes de calendrier météo discutées plus loin dans la section
12.8, la ligne de base impactée et les techniques en l'absence de données sont capables d'analyser et
quantifier l'ampleur de ces effets consécutifs.
Bien qu'elle soit présentée comme l'une des méthodes les plus acceptées pour prouver
retarder les réclamations, mais l'analyse présente plusieurs problèmes. En pratique, mais-pour
l'analyse peut être extrêmement complexe et est souvent en proie à des procédures
des disputes. Dans chaque cas où la partie retardée d'un programme conforme à l'exécution
ule activité est réduite, une justification appropriée de cette réduction doit être
recherché et présenté comme support. Dans la plupart des cas, ces retards et
leur effet net n'a pas été correctement documenté, et dans une large mesure
du souvenir et du jugement doivent être exercés. Dans de telles circonstances,
l'analyse est réduite à la négociation et les véritables enjeux de la revendication peuvent
se perdre dans un débat sur des non-problèmes.
12.7 Annexes légales
Cette section examine certains des aspects juridiques d'un calendrier du projet.
La discussion ici est générale et ne doit pas être considérée comme un substitut
pour des conseils juridiques. Les sujets qui suivent sont des considérations importantes dans
Page 316
12.7 Annexes légales 297
planifier, programmer et soumettre des horaires pour examen et approbation.

Le calendrier est une épée à double tranchant susceptible d'endommager le
position de l'une ou l'autre des parties dans un différend.
La plupart des contrats de construction ont une date d'achèvement précise. Cette date est A. Droit de terminer
déterminé par le propriétaire et basé sur les critères du propriétaire. Le contrat Tôt
le temps de construction peut être basé sur une période raisonnable perçue ou sur
la date à laquelle l'installation est nécessaire.
Une fois que l'entrepreneur a été sélectionné, il peut choisir de terminer le
projet avant la date d'achèvement du contrat. La raison de l'entrepreneur
pour finir tôt est généralement l'intérêt personnel. L'entreprise peut être en mesure de réduire
projeter les frais généraux, ou libérer de l'équipement et des ressources afin qu'ils puissent être
utilisé sur un autre projet, ou terminer avant le début de l'hiver ou de la saison des pluies.
Les propriétaires peuvent s'opposer à l'achèvement anticipé du contrat et refuser d'approuver une
calendrier accéléré. Généralement, le propriétaire a dépensé une somme importante
du temps pour planifier et coordonner les aspects plus larges de la construction
et la mise en service avant de recruter l'entrepreneur. En tant qu'entrepreneur
n'a généralement pas été membre de l'équipe de planification du projet, le propriétaire
a dû produire un calendrier pour planifier et orchestrer les problèmes
tels que le financement de projets et le soutien logistique.
La soumission d'un calendrier de construction de projet accéléré oblige le
propriétaire de libérer des actifs à un rythme accéléré pour les paiements échelonnés.
L'accélération du rythme de construction peut forcer le propriétaire à employer plus
inspecteurs en construction et fournir des services professionnels de conception accrus.
Le propriétaire peut avoir plusieurs contrats avec des responsabilités de coordination complexes.
sibilités. Le désir d'un entrepreneur d'accélérer peut avoir un impact soigneusement formé
des plans. Les propriétaires peuvent ne pas être en mesure d'utiliser une installation avant la
date d'achèvement indépendamment de l'achèvement précoce de la construction. Dans ce cas, tôt
l'achèvement transfère les coûts de propriété, la responsabilité opérationnelle et
risques d'assurance pour le propriétaire tout en offrant peu ou pas d'avantages. Bref, le
la notification par l'entrepreneur de son intention d'achever rapidement oblige le propriétaire
reconsidérer et replanifier bon nombre des aspects logistiques fondamentaux du projet.
Certains propriétaires sont heureux d'accepter et d'accommoder les demandes d'un entrepreneur
calendrier accéléré. Ils bénéficient de prix d'offre réduits de
l'entrepreneur et une période de financement du projet plus courte. Ils peuvent également être en mesure
minimiser la durée pendant laquelle le personnel d'inspection, la supervision du projet,
et un soutien professionnel en conception sont nécessaires sur le chantier. Un plus tôt
la date d'achèvement permet souvent au propriétaire de commencer à exploiter l'installation
plus tôt et commencer à récupérer les coûts de construction grâce aux premiers revenus.
La réaction du propriétaire à un calendrier d'achèvement anticipé a été mitigée et
dépend largement de l'expérience du propriétaire et de sa situation particulière.
Pourtant, d'un point de vue juridique, le droit de l'entrepreneur de terminer plus tôt est bien
documenté. Les décisions de justice ont largement été en faveur de l'entrepreneur
droit d'achever le projet en moins de temps que la durée contractuelle spécifiée.
Page 317
Les propriétaires ont été tenus responsables des actions qui empêchent l'entrepreneur de
terminer selon un calendrier d'achèvement anticipé. Cela signifie que
le maître d'ouvrage ne peut retarder le démarrage des travaux ni entraver la
progresser une fois la construction commencée.
Dans certains cas, les propriétaires ont contourné la question de l'achèvement anticipé
en ajoutant des clauses de forclusion au contrat interdisant la soumission de
calendriers avec des réalisations accélérées. En général, cela a eu des effets néfastes
effets, ces clauses n'empêchant normalement pas l'entrepreneur de
récupérer des dommages-intérêts pour retard s'il est prouvé qu'une exécution anticipée aurait
eu lieu, mais pour les perturbations du propriétaire. Une telle clause ne sert qu'à empêcher
l'entrepreneur de donner au propriétaire un préavis de ses intentions. Autre
les clauses du contrat stipulent que l'entrepreneur peut soumettre un
calendrier, mais la date d'achèvement soumise devient le contrat
date d'achèvement et tous les dommages et pénalités sont évalués par rapport à cette version révisée
cibler. De telles clauses permettent au propriétaire de bénéficier d'une exécution anticipée
tout en maintenant des jalons exécutoires. Ce type de clause met le
la résolution de l'entrepreneur à l'épreuve, mais lui donne la flexibilité de changer le
dates d'achèvement du contrat pour mieux répondre aux conditions.
Si un entrepreneur décide qu'un achèvement rapide est avantageux, six
points doivent être pris en considération avant de continuer.
1. L'entrepreneur doit clairement informer le propriétaire de son intention d'achever
contracter tôt . Ceci est mieux accompli avec un calendrier de projet clairement
indiquant une date d'achèvement anticipée.
2. Le calendrier d'achèvement anticipé doit être soumis avant le début
opérations de construction . Horaires générés pendant la construction ou après
l'achèvement du contrat dans le but explicite de justifier
une réclamation pour retard courent un grand risque d'être critiqués et ignorés.
3. Le calendrier de réalisation anticipée doit être complet, montrant tous les aspects des travaux,
y compris les travaux sous-traités, et être réaliste et réalisable . Des horaires qui
n'indiquent pas que certains aspects du travail peuvent être jugés déficients et
optimiste préjudiciable. Les gains de temps ne doivent pas inclure la réduc-
tion des durées d'activité provisionnées contractuellement, telles que
les délais d'examen ou les délais de réponse aux demandes d'informations. En général,
l'obligation du propriétaire est limitée aux exigences du contrat.
4. Une fois soumis, le calendrier du projet doit être mis à jour régulièrement et
démontrer constamment à la fois la faisabilité du plan et l'intention du
entrepreneur . Les mises à jour doivent également indiquer clairement la nature et
l'effet des retards survenus à ce jour. Des mises à jour fréquentes sont nécessaires,
car les données contemporaines sont vitales pour la défense de toute réclamation ultérieure
pour cause de retard.
5. Pour améliorer la fiabilité d'un calendrier d'achèvement anticipé, l'entrepreneur
et le propriétaire doit l'utiliser et en dépendre pendant la construction . Il est
difficile de réfuter l'acceptabilité d'un calendrier qui a été utilisé
Page 318
12.7 Annexes légales 299
par les deux parties pour planifier, contrôler et guider la prise de décision pendant
construction.
6. En cas de réclamation pour retard, l'entrepreneur doit prouver que l'état d'avancement jusqu'au
point de perturbation était conforme à ses plans d'achèvement anticipé .
Un avis et une documentation opportuns des retards du projet sont de la plus haute importance.
tance, au cas où une partie présenterait ultérieurement une réclamation afin de recouvrer
effets du changement ou du retard. Le simple fait qu'un retard ait été documenté
mentionné n'indique pas nécessairement une intention de réclamer sur cette question.
Il prévoit plutôt cette possibilité ultérieurement si le besoin s'en faisait sentir.
Un retard identifié et documenté immédiatement peut être ignoré
plus tard si aucun impact sérieux n'en résulte. Pourtant, un retard qui n'est pas documenté peut
être entièrement perdu.
La confusion entoure souvent les clauses contractuelles nécessitant l'approbation du propriétaire B. Approbation du propriétaire
d'un calendrier de projet. Généralement, les contrats de construction ne précisent pas de l'horaire
moyens et méthodes à mettre en œuvre par le contractant. Dessins de conception et
les spécifications se limitent généralement à fournir des informations sur la
produit construit plutôt que de dicter la manière spécifique dont le
des travaux sont à faire. Les propriétaires spécifient fréquemment certaines étapes du projet
qui doivent être atteints, mais dictent rarement le calendrier de travail de l'entrepreneur comme
une obligation contractuelle. Pourtant, de nombreux contrats exigent que l'entrepreneur
préparer et présenter le calendrier de construction et recevoir les instructions du propriétaire
approbation avant tout paiement contractuel. Cette clause, cependant, ne
ne limite pas le choix des moyens et méthodes de construction de l'entrepreneur. Ni
supprime-t-il la responsabilité de l'entrepreneur et la responsabilité associée
avec la mise en œuvre des moyens et méthodes choisis. L'approbation du propriétaire
du calendrier de construction de l'entrepreneur couvre trois éléments :
1. Le calendrier et le plan de travail de l'entrepreneur doivent répondre à toutes les exigences définies
dans les documents contractuels. Lors de l'examen du calendrier de l'entrepreneur,
le propriétaire doit s'assurer que les exigences des étapes du contrat sont respectées
respectées, que toutes les contraintes d'autorisation et environnementales sont prises en compte,
et que toutes les autres exigences du contrat sont satisfaites. Le contracteur
devrait avoir libre cours sur les méthodes utilisées pour répondre à ces
exigences contractuelles.
2. Le calendrier de l'entrepreneur doit fournir au propriétaire suffisamment de détails pour élaborer
autres calendriers liés au projet. Il doit fournir aux propriétaires suffisamment
détail pour leur permettre de suivre l'avancement de la construction et
évaluer l'impact d'un retard. Les propriétaires doivent recevoir le
des outils pour suivre les progrès et explorer des alternatives pour atténuer
retards.
3. L'échéancier de l'entrepreneur doit fournir suffisamment de détails aux propriétaires
pour analyser les effets d'un projet de modification proposé. Les propriétaires doivent avoir
suffisamment d'informations sur les moyens prévus par l'entrepreneur et
Page 319
méthodes pour être en mesure de mener des scénarios de projet ''what-if'' et d'arriver à
des réponses raisonnablement précises sans impliquer directement l'entrepreneur.
Le même argument s'applique à la justification d'une allégation. Celui de l'entrepreneur
le calendrier doit fournir suffisamment d'informations pour permettre aux propriétaires de
analyser et justifier toute réclamation de modification ou de retard. Il a été dit plus tôt dans
ce chapitre que le calendrier de l'entrepreneur est une épée à double tranchant.
Non seulement le calendrier communique les intentions de l'entrepreneur, mais
protège ainsi l'entrepreneur des effets négatifs d'un projet
changement, mais fournit également aux propriétaires un bâton de mesure qui peut
empêcher un entrepreneur de recouvrer le montant demandé pour un
Réclamer. Par conséquent, il incombe au propriétaire de déterminer si le
le calendrier soumis communique le plan de l'entrepreneur de manière suffisamment
détail pour protéger les intérêts du propriétaire.
C. Ressource- Le succès des projets de construction dépend de l'utilisation efficace des

Horaires chargés ressources limitées et coûteuses. Les matériaux, la main-d'œuvre et l'équipement sont les
parties les plus coûteuses d'un projet. Des entrepreneurs qui réduisent les déchets et le remaniement
de matériaux, faire fonctionner efficacement les équipements de construction et maximiser
l'efficacité de la main-d'œuvre sur site ont un avantage concurrentiel significatif.
Par conséquent, le succès dans le secteur de la construction est souvent déterminé par
la capacité de l'entrepreneur à gérer et à utiliser efficacement les ressources.
Soumettre un calendrier de construction sans préciser les ressources implique
que l'entrepreneur dispose de ressources illimitées. Une ressource chargée
calendrier, cependant, indique clairement à toutes les parties l'interdépendance
les dépendances entre les activités et les ressources en vertu desquelles le contractant
effectuera la construction. Ne pas fournir souvent ces informations
est interprété à tort comme indiquant que l'entrepreneur a la possibilité d'appliquer
toutes les ressources nécessaires à un changement de projet sans encourir de frais supplémentaires
frais. En ce qui concerne la planification des chantiers, les entrepreneurs ont tendance à planifier
des ressources plutôt que des activités. Leurs horaires publiés doivent en tenir compte
démarche et contrainte.
D. Besoin juridique Le calendrier de construction est le seul document de projet qui com-
pour un horaire communique les intentions de l'entrepreneur pour la livraison de la portée contractuelle
de services pendant toute la durée du projet. Il énonce le
le calendrier et l'enchaînement planifiés des principales activités de construction ; il anticipe
contraintes, prévoit l'utilisation des ressources et estime des facteurs externes inconnus.
facteurs finaux tels que la météo. Il est vital pour l'entrepreneur de communiquer
cette information au propriétaire. Le calendrier de construction fait cela; ce
offre également une avenue principale pour éviter des malentendus coûteux. le
le calendrier permet au propriétaire de tenir pleinement compte des problèmes de l'entrepreneur lorsque
des décisions liées au projet sont prises, protégeant ainsi à la fois
l'entrepreneur et le propriétaire d'un mauvais alignement. Il définit où l'entrepreneur
Page 320
12.8 Gestion des effets météorologiques et autres inconnues 301
la flexibilité est possible avec peu d'impact sur les coûts et le temps ainsi que des changements qui
peut être dévastateur pour les contraintes de coût et de calendrier de l'entrepreneur.
Une fois qu'un changement ou un retard s'est produit, le calendrier de base peut être
le seul document ayant la capacité de transmettre l'original de l'entrepreneur
intentions et ensuite quantifier l'impact d'un tel changement. Échec
fournir ces informations au propriétaire au début du projet peut limiter ou
empêcher l'entrepreneur de recouvrer entièrement le coût d'une modification ou d'un retard.
La nécessité juridique d'un calendrier de projet est claire. Même lorsqu'un horaire est
pas requis par les termes du contrat, ou lorsqu'une telle exigence est
ultérieurement renoncé, ou lorsque l'obtention de l'accord du propriétaire paraît impossible,
le calendrier du projet reste un document juridique nécessaire et ne doit pas être
négligé.
12.8 Gestion des effets météorologiques et autres inconnues
Les entrepreneurs estiment les coûts et la durée du projet avec des informations limitées.
tion. L'appel d'offres forfaitaire exige que les entrepreneurs fixent leurs
prix semaines avant le début de la construction. Ils peuvent supporter des risques de mauvais
météo, conditions souterraines inconnues et autres incertitudes qui
menacent de bouleverser le projet. Gérer ces inconnues et
leurs risques associés demandent de l'expérience, de la patience, de la chance et une certaine
quantité d'audace. Même si assumer ces risques fait partie de l'entreprise,
les entrepreneurs qui réussissent minimisent leur exposition grâce à une planification solide,
documentation et recherche.
Les contrats de construction exigent souvent que l'entrepreneur assume le risque
des conditions normales ou communément prévues. La définition
de ces conditions est subjective et difficile à isoler lors de l'argumentation d'une réclamation.
Par conséquent, il est essentiel que l'entreprise de construction fournisse, sans ambiguïté, son
l'interprétation d'un événement normal ou d'une condition communément anticipée.
Cette définition doit être basée sur la recherche; il doit correspondre à l'emplacement et
conditions du projet et être incontestable. Le timing est essentiel. Cette
des informations doivent être fournies au propriétaire au début du projet
afin que les intentions de l'entrepreneur soient incontestables et que les deux parties aient
le temps de faire des compromis en cas de désaccord.
Un bon exemple de l'acceptation par l'entrepreneur du risque associé à
les conditions normales sont les conditions météorologiques. Faire face à la météo dans le
le calendrier peut être réalisé de plusieurs façons. Le chef de projet
peut choisir d'ajouter une durée aux activités concernées, ajouter une éventualité météorologique
activité jusqu'à la fin de l'horaire, ou programmer des activités de manière artificielle
semaine de travail abrégée. Bien que toutes ces méthodes ajoutent du temps pour la météo,
ils ne tiennent pas compte du caractère aléatoire de la météo, de l'effet sur les activités
poussé dans des saisons plus difficiles par d'autres retards sans rapport, ou l'établissement
d'une définition de base du temps « normal ». Comptabiliser la météo
Page 321
grâce à l'utilisation de calendriers météorologiques basés sur les données météorologiques locales
est préféré. Aéroports, universités, laboratoires, associations agricoles,
les autorités nautiques et les organismes océaniques et atmosphériques sont tous
bonnes sources de données météorologiques locales.
La discussion qui suit ne porte que sur les précipitations et leur effet sur la con-
construction. Neige, températures extrêmes, visibilité ou autres facteurs météorologiques
peuvent être manipulés de la même manière. Aux fins de construction, 10 ans
des enregistrements de précipitations fournissent une période statistiquement significative. Ces enregistrements
sont moyennées pour chaque mois correspondant à la construction du projet
point final. Pour le pont autoroutier, c'est de juin à septembre. Suivant,
les activités du projet sont examinées pour leur sensibilité aux précipitations. Très
les activités sensibles peuvent devoir être suspendues en raison de 0,1 pouce ou plus
de pluie sur une période de 24 heures. De même, les activités moyennement sensibles sont
affectées par 0,2 pouce ou plus de précipitations, et les activités moins sensibles peuvent
supporter jusqu'à 0,5 pouces. La figure 12.3 montre les données correspondantes
résumé pour ces critères.
Des calendriers météorologiques peuvent désormais être établis pour refléter des quantités différentes
de précipitations. Le premier calendrier, couvrant des activités hautement sensibles, au hasard
reflète le nombre de jours de chaque mois pendant lesquels 0,1 pouce ou plus de
de la pluie est attendue. Un deuxième calendrier indique les jours où 0,2 pouces ou
plus sont attendus, et le troisième calendrier montre les jours avec plus de
0,5 pouces. Les deuxième et troisième calendriers sont pour modérément sensible
activités et activités moins sensibles, respectivement.
En appliquant cette technique au pont routier, les relevés météorologiques montrent
que, en moyenne, il y a 10 jours en juin avec une pluie attendue en
excès de 0,1 pouce. Il y a 5 jours avec des précipitations supérieures à 0,2 pouce
et 2 jours avec un excès de 0,5 pouce. Le calendrier reflétant 0,1 pouce de
Nombre moyen de jours

> 0,1 pouce > 0,2 pouces > 0,5 pouces
Précipitations Précipitations Précipitations
janvier 8 3 1
février dix 3 1
Mars 9 2 0
avril sept 1 0
Peut 5 1 0
juin dix 5 2
juillet 12 6 2
août 8 4 1
septembre 4 1 0
octobre 4 1 0
novembre 5 2 1
décembre sept 3 1
Figure 12.3
Précipitations moyennes résumées par mois et par volume
Page 322
les précipitations auront donc 10 jours assignés au hasard comme jours de pluie, sans
travaux prévus. Les deux autres calendriers ont des jours de pluie attribués de la même manière.
Les mois de juillet, août et septembre sont traités de la même manière.
En référence au plan des ponts routiers, les activités sont assignées à l'un des
trois calendriers météo, selon leur sensibilité à la pluie. ''Emménager''
est moyennement sensible. ''Excavation de la culée #1'' et ''Couler et durcir le tablier''
sont des exemples d'activités hautement sensibles. ''Mobiliser l'engin de battage'' est moins
sensible et affecté au troisième calendrier.
Ce processus d'utilisation de données historiquement pertinentes pour rendre compte du projet
incertitudes applique des techniques de modélisation et de simulation pour mieux définir
risques de construction. Par conséquent, il est impératif de suivre la modélisation standard
et directives de simulation. Premièrement, le modèle doit ressembler au modèle historique
Les données. En cas de pluie, la sélection des jours de pluie individuels ne peut pas être
raisonnablement prévu, donc une distribution aléatoire offre la meilleure approximation
tion. Ainsi, dans notre exemple, 10 jours sont choisis au hasard parmi les
mois de juin pour représenter 0,1 pouce de précipitations. Deuxièmement, les données historiques
doit être appliqué à la simulation dans des conditions statistiquement identiques.
tions. Si l'ensemble de données historiques comprend des week-ends, la pluie sélectionnée
les jours doivent inclure à la fois les jours de semaine et les week-ends. En utilisant ces lignes directrices,
les conditions météorologiques du projet peuvent être prises en compte de manière réaliste dans le calendrier du projet.
Cette méthode définit également clairement le temps normal et démontre que
son impact a été inclus dans le plan de l'entrepreneur. Le projet définitif
calendrier météorologique est illustré à la Figure 12.4.
Un avantage important de la méthode du calendrier météorologique est sa capacité à
répartir de manière réaliste les effets de retardement du temps sur l'ensemble de la
programme. Lorsqu'une éventualité météorologique est ajoutée à la fin d'un projet,
une mise à jour régulière indiquera généralement que le projet est en retard
si des retards météorologiques surviennent au début de la construction ou dans les délais, devraient-ils
surviennent à la fin du projet. Dans les deux cas, les livraisons de matériel et autres
les interfaces avec des organisations extérieures se produiront trop tôt ou trop tard si elles
suivre le calendrier publié. La méthode du calendrier météorologique fournit
un statut plus vrai du projet à chaque mise à jour, permettant de mieux avancer
Planification. Au fur et à mesure que le calendrier est mis à jour, il est important de supprimer les prévisions
jours de pluie et ajouter les jours de pluie réels. Cette information est fondamentale pour tout
analyse ultérieure du calendrier.
Maintenant que les précipitations normales ont été définies et prises en compte dans le
calendrier du projet, le chef de projet doit traiter tous les contrats
responsabilités tuelles associées à la météo. Quelques contrats de construction
indiquer clairement que la météo et les autres inconnues du projet sont de la responsabilité
de l'entrepreneur. Ces contrats sont généralement plus chers, car les
l'entrepreneur doit inclure ce risque supplémentaire dans le prix. Autres contrats
réduire la responsabilité de l'entrepreneur aux conditions météorologiques normales dans
afin d'obtenir une offre plus avantageuse. Dans ce cas, l'entrepreneur doit
développer un système compétent pour définir le temps normal, enregistrer les
Page 323
Jours avec plus de 0,1 pouce de pluie

Nombre de Date choisie au hasard
Jours 1 2 3 4 5 6 sept 8 9 dix 11 12 13
janvier 8 14 24 2 27 15 3 20 5
février dix 8 1 dix 21 22 17 24 18 19 23
Mars 9 20 4 2 27 30 8 11 dix 13
avril sept 1 8 25 6 20 dix 17
Peut 5 17 21 3 21 30
juin dix 11 12 19 3 22 30 sept 4 21 1
juillet 12 30 26 2 21 17 14 4 9 15 5 18 25
août 8 dix 12 31 sept 3 22 19 4
septembre 4 8 5 14 17
octobre 4 30 1 dix 14
novembre 5 18 23 3 12 29
décembre sept 9 28 26 24 14 3 5
Jours avec plus de 0,2 pouces de pluie

Jours 1 2 3 4 5 6 sept 8 9 dix 11 12 13
janvier 3 14 24 2 27
février 3 8 1 dix
Mars 2 20 4
avril 1 1
Peut 1 17
juin 5 11 12 19 3 22
juillet 6 30 26 2 21 17 14
août 4 dix 12 31 sept
septembre 1 8
octobre 1 30
novembre 2 18 23
décembre 3 9 28 26
Jours avec plus de 0,5 pouces de pluie

Jours 1 2 3 4 5 6 sept 8 9 dix 11 12 13
janvier 1 14
février 1 8
Mars 0
avril 0
Peut 0
juin 2 11 12
juillet 2 30 26
août 1
septembre 0
octobre 0
novembre 1 18
décembre 1 9
Figure 12.4
Sélection de jours météorologiques basée sur un résumé historique
Page 324
projeter les conditions météorologiques, contrastant ces conditions avec le plan, et

gérer les écarts éventuels. La première étape consiste à définir le temps normal à l'aide de la
processus présentés précédemment dans cette section. Ensuite, le chef de projet doit
enregistrer les conditions météorologiques réelles sur le projet. Que ce soit la météo réelle
les conditions sont consignées sur les feuilles de pointage quotidiennes ou dans le dossier du chef de projet.
journal quotidien, ils doivent être documentés formellement et tenus à jour
pendant toute la durée de vie du projet. Ces informations deviennent souvent
la base de réclamations précieuses pour de l'argent et du temps supplémentaires.
Les comparaisons entre les conditions météorologiques réelles et prévues doivent être effectuées fréquemment.
régulièrement ; mensuel est standard. Généralement, ces comparaisons doivent coïncider
avec les paiements progressifs du projet et d'autres rapprochements de projet, de sorte que
tous les aspects du projet peuvent être mis à jour régulièrement. Ce
est imprudent de reporter les décisions sur les ajustements de temps demandés jusqu'à
la fin du projet. Tout comme les contrats de construction à prix forfaitaire doivent avoir
une valeur contractuelle distincte et communément comprise, l'entrepreneur et
le propriétaire a besoin d'une date d'achèvement du contrat légalement définie afin que
des jalons de projet peuvent être définis. Si des conditions météorologiques pires que prévu causent le
projet de prendre du retard au cours d'un mois, une prolongation de contrat doit être
demandé immédiatement. Si une prolongation n'est pas accordée, l'entrepreneur doit
commencer immédiatement à accélérer de manière constructive les travaux moyennant des frais supplémentaires
afin de récupérer le temps perdu et terminer le projet par le contrat
date d'achèvement. Dans de telles circonstances, l'entrepreneur peut alors réclamer
pour un ajustement équitable résultant des coûts d'accélération encourus.
Par conséquent, la résolution de tout écart entre les prévisions et les réalisations
conditions météorologiques sur une base mensuelle, et apporter les modifications nécessaires
dans la date d'achèvement du contrat immédiatement, est à la fois dans la volonté de l'entrepreneur
et l'intérêt supérieur du propriétaire.
La capacité de reconnaître et d'intégrer l'inconnu dans une construction
plan de planification est une compétence qui exige une expérience, des efforts et une planification considérables.
De nombreux chefs de projet sont doués pour rendre compte des aspects prévisibles
des projets de construction mais éprouvent des difficultés lorsque plusieurs résultats sont
tout aussi probable. Dans de tels cas, la planification et l'ordonnancement sont fréquemment abandonnés.
fait pour une approche plus existentielle. Pourtant, la plupart des entrepreneurs qui réussissent
conviennent que l'inconnu n'empêche pas la planification du projet, mais plutôt
nécessite une meilleure planification avec plus d'imprévus. Lorsque le projet man-
les personnes âgées arrivent à de tels moments, elles doivent se concentrer sur chacune des possibilités
résultats, essayez de comprendre leur probabilité et leur effet anticipé
sur le projet, puis élaborez un plan d'urgence pour chaque résultat.
Une approche méthodique, à l'aide d'une bonne recherche, permet souvent
résolution des inconnues du projet plus réalisable. L'objectif devrait être
pour isoler les incertitudes, mieux les comprendre, puis adopter un ensemble
de plans pour les contourner. Pas de plan signifie pas d'objectifs, pas d'analyse comparative,
pas de gestion des risques, pas d'espoir de contre-mesures et peu d'opportunités
pour la récupération.
Page 325
12.9 Présentation de l'horaire
Souvent, la manière dont un calendrier est présenté de manière significative

affecte son acceptation et son utilisation sur le projet. Les horaires, par leur
nature même, sont des documents complexes qui s'efforcent de communiquer
informations dans un espace limité. Par conséquent, un élément essentiel
d'une bonne préparation de l'horaire est la composition d'un guide ou d'un récit
qui explique les hypothèses, les concepts et la pensée qui sont entrés dans le
l'évolution du calendrier. Sans une telle documentation, la pleine valeur de
le calendrier peut ne pas être réalisé.
Un descriptif de l'échéancier doit montrer la compréhension de l'entrepreneur de
le travail qui doit être effectué. Il s'agit souvent de la propriété de l'entrepreneur
interprétation des documents contractuels. Au cours des étapes d'estimation de
le projet, l'entrepreneur a lu les documents contractuels et a fait une série
d'interprétations concernant la portée, les risques, les assertions et les définitions.
Cette information est devenue la base de l'offre de l'entrepreneur. Ces
les interprétations ont servi de base à la compréhension par l'entrepreneur des
projet et pour toute sa planification et sa préparation ultérieures. Dans la plupart des cas,
les différends liés au projet trouvent leur origine dans des interprétations divergentes du contrat
documents à celes
communiquer stade initial. Par conséquent,
représentations, affirmationsunetobjectif clé qui
exigences du récit est de
ont été
pendant les phases de planification et d'appel d'offres du projet. Approvisionnement
cette information au début du projet aligne les interprétations, protège
l'entrepreneur et le propriétaire de réclamations futures, et facilite une meilleure
la communication et la collaboration.
Le rapport narratif est un guide d'utilisation du calendrier. Il peut inclure
des informations sur la structure du calendrier, telles que la façon dont le projet
a été divisé en activités de calendrier, ou une explication d'une activité spécifique
systèmes de codage qui ont été utilisés. Cette explication est particulièrement utile
lors de l'utilisation d'un logiciel de planification et d'un tri et d'un filtrage automatisés
fonctions sont disponibles. Le guide doit expliquer le calendrier des horaires
système et le processus utilisé pour créer les calendriers météorologiques. Une amélioration
compréhension du calendrier et du niveau d'effort consacré à sa
le développement facilite son acceptation, son approbation et son utilisation.
En règle générale, les projets ont des caractéristiques ou des équipements clés dont les
l'utilisation efficace est créditée de fournir au soumissionnaire un avantage gagnant.
Ces avantages sont généralement valorisés dans le plan de l'entrepreneur,
et les changements qui diminuent leur efficacité entraînent fréquemment des réclamations coûteuses.
Le rapport narratif doit attirer une attention particulière sur ces situations et
définissent clairement les conditions dans lesquelles leur utilisation réussie est anticipée.
Cette information sert d'avertissement au propriétaire et distingue clairement
entre les changements qui peuvent être absorbés par l'entrepreneur et ceux
susceptibles d'avoir des répercussions sur les coûts. Si cet avantage concurrentiel vient
de l'utilisation efficace et rentable d'une ressource unique, le récit
Page 326
12.9 Présentation de l'horaire 307
devrait énoncer le plan de l'entrepreneur pour son utilisation, détaillant sur le plan opérationnel comment
la ressource doit être utilisée et séquencée tout au long du projet. Si la
l'entrepreneur a développé un processus spécial pour traiter un aspect particulier
de l'œuvre, le récit doit détailler ce processus. Il doit mettre en évidence le
conditions d'application de ce procédé et les déclarations
dans les documents contractuels qui ont amené l'entrepreneur à croire que ces
conditions existeraient sur place.
L'élément fondamental du plan et du calendrier de construction de l'entrepreneur est le
productivité des principales équipes de construction et de l'équipement. Leur productivité
constitue la base du calendrier. Atteindre cette productivité est essentiel pour rester
dans les délais. On peut soutenir que la sélection d'équipements spécialisés
est un secret commercial, mais il est difficile de dissimuler de gros équipements jaunes sur
le travail une fois que les choses avancent. Quant aux taux de production, les connaître est
pas la même chose que de savoir comment les atteindre. La plupart des propriétaires, devraient-ils
passer le temps, peut déterminer rapidement la production de l'équipage et de l'équipement
taux en regardant le travail. Le fait est que cacher ces choses est contre-pro-
ductif et préjudiciable à long terme. Fournir gratuitement du matériel et
l'information sur la production au propriétaire présente plusieurs avantages. Connaissance
des équipes et des productions prévues par l'entrepreneur permettront au propriétaire
pour établir plus rapidement la validité des ordres de modification et des réclamations. Lorsque
les quantités de travail sont augmentées, les demandes de temps supplémentaire dues à la ressource
l'indisponibilité peut être justifiée plus facilement. Dans les cas où le
projet a été retardé ou interrompu, les frais d'attente de l'entrepreneur peuvent être
donné plus de mérite. Mais, sans doute, le plus grand avantage provient de
la capacité du propriétaire à estimer les effets d'un changement proposé avant
à sa délivrance. Dans cet esprit, l'entrepreneur peut choisir de fournir
la composition spécifique de l'équipe, la disponibilité et les taux de production prévus pour le
propriétaire dans le cadre du rapport narratif.
L'objectif du récit est de faciliter une meilleure compréhension
et l'utilisation du calendrier de projet de l'entrepreneur. En conséquence, chaque
question doit être introduite et présentée de manière factuelle et équitable. Quand le
document est présenté, le chef de projet doit expliquer son objectif à
le propriétaire afin que l'intention ne soit pas mal comprise. Projets de construction
concernent en grande partie les personnes et les relations, et les projets les plus réussis sont
fondée sur la confiance et une bonne communication. Tous les efforts déployés pour améliorer
la compréhension mutuelle et la coordination des objectifs rapporteront de gros dividendes avec
la bonne conclusion du projet.
Page 327
Pont routier
Objet de l'enchère
UNE Résumé
Feuilles
309
Page 328
310
Emploi : Pont d'autoroute Article de l'offre n° 1 : Excavation, non classé Estimateur : GAZ
Coût Coût du travail Équipement Matériel Le total
32220.10 Excavation, 1 667 cy Travail
non classé contremaître 1@ 34,00 $ = 34,00 $
opérateur 1 @ 33,00 $ = 33,00 $
ouvrier 2 @ 22,00 $ = 44,00 $
taux de production = 70 cy/h
1 667 ÷ 70 × 111,00 $ = 2 643 $ 2 643 $ 925 $ 3 569 $
Équipement
bulldozer 1 @ 39,00 $ par heure
1 667 ÷ 70 × 39,00 $ = 929 $ 929 $ 929 $
2 643 $ 925 $
Total de l'offre n° 1 3 569 $ 929 $ 0$ 4 497 $
Page 329
Emploi : Pont d'autoroute Article de soumission n° 2 : Excavation, structure Estimateur : GAZ
32222.10 Excavation, 120 ans de travail
de construction contremaître 1@ 34,00 $ = 34,00 $
opérateur 1 @ 33,00 $ = 33,00 $
ouvriers 6 @ 22,00 $ = 132,00 $
taux de production = 8 cy/h
120 ÷ 8 × 199,00 $ = 2 985 $ 2 985 $ 746 $ 3 731 $
Équipement
Tractopelle @1 37,00 $ par heure
÷ 8 ×
120 37,00 $ = 555 $ 555 $ 555 $
2 985 $ 746 $
Total de l'offre n° 2 3 731 $ 555 $ 0$ 4 286 $
Emploi : Pont d'autoroute Article de soumission n° 3 : Remblai, compacté Estimateur : GAZ

32226.10 Remblai, 340 ans de travail
compacté coût unitaire du travail = 8,45 $ par acre
340 × 8,45 $ = 2 873 $ 2 873 $ 718 $ 3 591 $
Équipement
coût unitaire de l'équipement = 1,95 $ par acre
340 × 1,95 $ = 663 $ 663 $ 663 $
2 873 $ 718 $
Total de l'offre n° 3 3 591 $ 663 $ 0$ 4 254 $
311
Page 330
312
Emploi : Pont d'autoroute Article n° 4 de la soumission : Pieux en acier Estimateur : GAZ

31350.00 Engin de battage, travail ls La main d'oeuvre
mobiliser et contremaître 1@ 34,00 $ = 34,00 $
démobiliser opérateur 2@ 33,00 $ = 66,00 $
graisseur 1@ 22,00 $ = 22,00 $
piledrivers 2@ 31,00 $ = 62,00 $
ouvriers 2@ 22,00 $ = 44,00 $
conducteur de camion 2@ 22,00 $ = 44,00 $
trois journées de 8 heures requises
3 × 8 × 272,00 $ = 6 528 $ 6 528 $ 2 938 $ 9 466 $
Équipement
Grue de 50 tonnes 1@ 105,00 $ = 105,00 $
Grue de 25 tonnes 1@ 62,00 $ = 62,00 $
lowboy 1@ 35,00 $ = 35,00 $
camion lit 1@ 25,00 $ = 25,00 $
Tarif horaire équipement = 227,00 $
3 × 8 × 227,00 $ = 5 448 $ 5 448 $ 5 448 $
Matériaux
fournitures générales 300 $ 300 $ 300 $
Totaliser ce compte 6 528 $ 2 938 $ 5 448 $ 300 $ 15 214 $
31361.10 Pieux, acier, 2 240 Si La main d'oeuvre
conduite contremaître 1@ 34,00 $ = 34,00 $
opérateur 1@ 33,00 $ = 33,00 $
graisseur 1@ 22,00 $ = 22,00 $
piledrivers 3@ 31,00 $ = 93,00 $
ouvriers 2@ 22,00 $ = 44,00 $
Charpentier 1@ 31,00 $ = 31,00 $
taux de production = 70 pi/h
2 240 ÷ 70 × 257,00 $ = 8 224 $ 8 224 $ 3 701 $ 11 925 $
Équipement
Grue de 50 tonnes 1@ 105,00 $ = 105,00 $
Compresseur 450 cfm 1@ 14,00 $ = 14,00 $
marteau de pieux et plombs 1@ 60,00 $ = 60,00 $
2 240 ÷ 70 × 179,00 $ = 5 728 $ 5 728 $ 5 728 $
Matériaux
pilotis en acier
2 240 x 32,00 $ = 71 680 $ 71 680 $ 71 680 $
coussins à poils 1 coussin / 120 pi de pile
2 240 ÷ 120 × 16,00 $ = 299 $ 299 $ 299 $
14 752 $ 6 638 $
Total de l'offre n° 4 21 390 $ 11 176 $ 72 279 $ 104 845 $
Page 331
Emploi : Pont d'autoroute Article de soumission n° 5 : Béton, semelles Estimateur : GAZ

03150.10 Formes de semelle, 360 travail sf
fabriquer coût unitaire du travail = 2,60 $ par pc
360 × 2,60 $ = 936 $ 936 $ 421 $ 1 357 $
Matériel
sous-forme : 1,05 $ par pied carré 50% de récupération
2 utilisations
360 × 1,05 $ × 50% = 189,00 $ 189 $ 189 $
1,33 pc/pc 2 utilisations
360 × 0,85 $ × 50% × 1.33 = 203 $ 203 $ 203 $
Totaliser ce compte 936 $ 421 $ 0$ 392 $ 1 750 $
720 × 0,50 $ = 360,00 $ 360 $ 126 $ 486 $
Matériel
clous, quincaillerie, revêtements 0,28 $ par pc
720 × 0,28 $ = 201,60 $ 202 $ 202 $
720 × 0,22 $ = 158 $ 158 $ 40 $ 198 $
Totaliser ce compte 158 $ 40 $ 0$ 0$ 198 $
03311.10 Béton, semelles, 120 ans de travail
le maçon 1@ 32,00 $ = 32,00 $
ouvriers 4@ 22,00 $ = 88,00 $
opérateur 1@ 33,00 $ = 33,00 $
graisseur 1@ 22,00 $ = 22,00 $
Charpentier 1@ 31,00 $ = 31,00 $
Taux de production = 24 cy/h
120 ÷ 24 × 240,00 $ = 1 200 $ 1 200 $ 420 $ 1 620 $
Équipement
Grue de 50 tonnes @ 105 $ = 125,00 $
vibrateurs 2@ 3,00 $ = 6,00 $
seaux 2@ 3,00 $ = 6,00 $
120 ÷ 24 × 137,00 $ = 685 $ 685 $ 685 $
Matériel
mélange de transport en commun 92,00 $ par cy 5% gaspillage
120 × 92,00 $ × 105% = 11 592 $ 11 592 $ 11 592 $
Totaliser ce compte 1 200 $ 420 $ 685 $ 11 592 $ 13 897 $
2 654 $ 1 007 $
313 Total de l'offre n° 5 3 661 $ 685 $ 12 186 $ 16 532 $
Page 332
314
Emploi : Pont d'autoroute Article de soumission n° 6 : Béton, culées Estimateur : GAZ

03150.20 Formes de pilier, 1 810 travail sf
préfabriquer coût unitaire du travail = 1,96 $ par pied carré
1 810 x 1,96 $ = 3 548 $ 3 548 $ 1 596 $ 5 144 $
Matériel
sous-forme : 1,05 $ par pied carré 10% de déchets 50% de récupération
1 810 x 1,05 $ X 1.10 X 50% = 1 045 $ 1 045 $ 1 045 $
1,44 pc/pc 2 les usages
1 810 x 0,85 $ X 1.44 X 50% = 1 108 $ 1 108 $ 1 108 $
Totaliser ce compte 3 548 $ 1 596 $ 0$ 2 153 $ 7 297 $
3 620 x 2,02 $ = 7 312 $ 7 312 $ 2 559 $ 9 872 $
Équipement
3 jours de temps de grue de 50 tonnes
3 X 8 X 105 $ = 2 520 $ 2 520 $ 2 520 $
Matériaux
clous, liens de forme, revêtement 0,28 $ par pied carré
3 620 x 0,28 $ = 1 014 $ 1 014 $ 1 014 $
3 620 x 0,97 $ = 3 511 $ 3 511 $ 878 $ 4 389 $
Équipement
1 jour de grue de 50 tonnes
1 X 8 X 105 $ = 840 $ 840 $ 840 $
Page 333
03311.20 Béton, culée 280 ans de travail

le maçon 1@ 32,00 $ = 32,00 $
ouvriers 6@ 22,00 $ = 132,00 $
opérateur 1@ 33,00 $ = 33,00 $
graisseur 1@ 22,00 $ = 22,00 $
Charpentier 1@ 31,00 $ = 31,00 $
Taux de production = 8,75 cy/h
280 ÷ 8,75 x 284,00 $ = 9 088 $ 9 088 $ 3 181 $ 12 269 $
Équipement
Grue 50T 1@ 105,00 $ = 105,00 $
vibrateurs 2@ 3,00 $ = 6,00 $
seaux 2@ 3,00 $ = 6,00 $
280 ÷ 8,75 X 117,00 $ = 3 744,00 $ 3 744 $ 3 744 $
Matériel
mélange de transit @ 92,00 $ par an 5% de déchets
280 X 1.05 X 92,00 $ = 27 048 $ 27 048 $ 27 048 $
03346.20 Béton, culée 1 960 pieds carrés
frotter taux de production = 16.67 pc/h (1 maçon)
1 960 ÷ 16,67 × 32,00 $ = 3 762 $ 3 762 $ 1 693 $ 5 456 $
Matériel
coût unitaire matériel = 0,12 $ par pied carré
1 960 x 0,12 $ = 235 $ 235 $ 235 $
Totaliser ce compte 3 762 $ 1 693 $ 0$ 235 $ 5 691 $
03370.20 Béton, culée 3 820 pieds carrés
guérir taux de production = 500 pc/h (1 maçon)
3 820 ÷ 500 X 32,00 $ = 244 $ 244 $ 86 $ 330 $
Matériaux
produit de cure : couverture = 270 pc/gal
3 820 ÷ 270 X 6,50 $ = 92 $ 92 $ 92 $
27 466 $ 9 993 $
Total de l'offre n° 6 37 459 $ 7 104 $ 30 542 $ 75 105 $
315
Page 334
316
Emploi : Pont d'autoroute Article de soumission n° 7 : Béton, dalle de terrasse, 10 po. Estimateur : GAZ
03157.30 Formes de pont, 1 800 travail sf
1 800 X 1,65 $ = 2 970 $ 2 970 $ 1 040 $ 4 010 $
4 heures de grue de 50 tonnes
opérateur 1@ 33,00 $
graisseur 1@ 22,00 $
4 X 55,00 $ = 220 $ 220 $ 77 $ 297 $
Équipement
Grue 50T 1 @ 105,00 $ = 105,00 $
4 X 105 $ = 420 $ 420 $ 420 $
Matériaux
coût unitaire matériel = 1,05 $ par pc
1 800 x 1,05 $ = 1 890 $ 1 890 $ 1 890 $
Totaliser ce compte 3 190 $ 1 117 $ 420 $ 1 890 $ 6 617 $
03159.30 Formes de pont, 1 800 travail sf
1 800 X 0,75 $ = 1 350 $ 1 350 $ 473 $ 1 823 $
opérateur 1@ 33,00 $
graisseur 1@ 22,00 $
2 X 55,00 $ = 110 $ 110 $ 39 $ 149 $
Équipement
Grue 50T 1@ 105,00 $ = 105,00 $
2 X 105 $ = 210 $ 210 $ 210 $
03311.30 Tablier en béton, 200 ans Travail
place & chape 56 cy coût unitaire du travail = 6,00 $ par sy
200 x 6,00 $ = 1 200 $ 1 200 $ 420 $ 1 620 $
Équipement
coût unitaire de l'équipement = 4,90 $ par sy
200 x 4,90 $ = 980 $ 980 $ 980 $
Matériel
transitmix @ 92,00 $ par cy 5% de déchets
56 x 92,00 $ x 105% = 5 410 $ 5 410 $ 5 410 $
Page 335
03345.30 Tablier en béton, 1 800 travail sf

terminer coût unitaire du travail = 1,25 $ par pc
1 800 x 1,25 $ = 2 250 $ 2 250 $ 1 013 $ 3 263 $
Équipement
truelleuses 2@ $35.00 par jour
2 X 35,00 $ = 70,00 $ 70 $ 70 $
Matériel
1 800 X 0,35 $ = 630 $ 630 $ 630 $
Totaliser ce compte 2 250 $ 1 013 $ 70 $ 630 $ 3 963 $
03370.30 Tablier en béton, 1 800 travail sf
guérir coût unitaire du travail = 0,06 $ par pc
1 800 x 0,06 $ = 108 $ 108 $ 27 $ 135 $
Matériaux
1 800 fois 0,05 $ = 90 $ 90 $ 90 $
03251.30 Tablier en béton, 60 Si La main d'oeuvre
joints de scie coût unitaire du travail = 6,00 $ par pied
60 x 6,00 $ = 360 $ 360 $ 90 $ 450 $
Équipement
scie à béton @ 110 $ par jour
1 110 $ = 110 $ 110 $ 110 $
Totaliser ce compte 360 $ 90 $ 110 $ 0$ 560 $
8 568 $ 3 177 $
Total de l'offre n° 7 11 745 $ 1 790 $ 8 020 $ 21 555 $
317
Page 336
318
Emploi : Pont d'autoroute Article de l'offre n° 8a : acier d'armature Estimateur : GAZ

03200.00 Acier d'armature, 90 000 lb Travail :
lieu coût unitaire du travail = 0,29 $ par livre
90 000 x 0,29 $ = 26 100 $ 26 100 $ 11 745 $ 37 845 $
Équipement:
coût unitaire de l'équipement = 0,06 $ par livre
90 000 x 0,06 $ = 5 400 $ 5 400 $ 5 400 $
Matériaux:
coût unitaire matériel = 0,42 $ par livre
90 000 x 0,42 $ = 37 800 $ 37 800 $ 37 800 $
26 100 $ 11 745 $
Total de l'offre n° 8a 37 845 $ 5 400 $ 37 800 $ 81 045 $
Emploi : Pont d'autoroute Article n° 8b de l'offre : Acier d'armature (sous-traité) Estimateur : GAZ
03200.00 Acier d'armature, 90 000 lb Sous-traitance
lieu devis de sous-enchère = 66 240 $ 0$ 0$ 0$ 66 240 $
0$ 0$
Total de l'offre n° 8b 0$ 0$ 0$ 66 240 $
Page 337
Emploi : Pont d'autoroute Article de soumission n° 9 : Acier de construction Estimateur : GAZ

05120.00 Acier, 65 500 lb Travail :
structurel, lieu coût unitaire du travail = 62,00 $ par tonne
65 500 ÷ 2 000 x 62,00 $ = 2 031 $ 2 031 $ 914 $ 2 944 $
opérateur 1 @ 33,00 $
graisseur 1 @ 22,00 $
Équipage horaire = 55,00 $
16 x 55,00 $ = 880,00 $ 880 $ 396 $ 1 276 $
Équipement:
16 x 105 $ = 1 680 $ 1 680 $ 1 680 $
Matériel:
coût unitaire matériel = 2 250 $ par tonne
65 500 ÷ 2 000 x 2 250 $ = 73 688 $ 73 688 $ 73 688 $
2 911 $ 1 310 $
Total de l'offre n° 9 4 220 $ 1 680 $ 73 688 $ 79 588 $
319
Page 338
320
Emploi : Pont d'autoroute Article de l'offre n° 10 : Plaques d'appui Estimateur : GAZ
05812.00 Plaques d'appui 3 200 lb Travail
Coût unitaire du travail = 0,35 $ par livre
3 200 x 0,35 $ = 1 120,00 $ 1 120 $ 504 $ 1 624 $
4 X 55,00 $ = 220,00 $ 220 $ 99 $ 319 $
Équipement
4 X 105 $ = 420,00 $ 420 $ 420 $
Matériaux
devis = 3 250 $ 3 250 $ 3 250 $
1 340 $ 603 $
Total de l'offre n° 10 1 943 $ 420 $ 3 250 $ 5 613 $
Page 339
Emploi : Pont d'autoroute Article de l'offre n° 11 : Garde-corps Estimateur : GAZ

05520.00 Garde-corps 120 pi La main d'oeuvre
coût unitaire du travail = 8,30 $ par pied
120 x 8,30 $ = 996 $ 996 $ 349 $ 1 345 $
4 X 55,00 $ = 220,00 $ 220 $ 99 $ 319 $
Équipement
4 X 105 $ = 420,00 $ 420 $ 420 $
Matériaux
devis = 5 650 $ 5 650 $ 5 650 $
des boulons d'ancrage 64 @ 2,75 $ = 176 $ 176 $ 176 $
1 216 $ 448 $
Total de l'offre n° 11 1 664 $ 420 $ 5 826 $ 7 910 $
Emploi : Pont d'autoroute Article de l'offre n° 12 : Peinture Estimateur : GAZ

Peinture travail ls devis de sous-enchère = 8 550 $ 0$ 0$ 0$ 8 550 $
0$ 0$
Total de l'offre n° 12 0$ 0$ 0$ 8 550 $
321
Page 340
322
Emploi : Pont d'autoroute Frais généraux sur le terrain : emménagement et nettoyage Estimateur : GAZ
01500.00 Emménagement 1 ls La main d'oeuvre
contremaître 1 @ 34,00 $ = 34,00 $
charpentiers 2 @ 31,00 $ = 62,00 $
ouvriers 4 @ 22,00 $ = 88,00 $
opérateur 2 @ 33,00 $ = 66,00 $
conducteur de camion 4 @ 22,00 $ = 88,00 $
Taux horaire de l'équipage 338,00 $
Trois journées de 8 heures requises
3 X 8x 338,00 $ = 8 112 $ 8 112 $ 2 839 $ 10 951 $
Équipement
Grue de 50 tonnes 1 @ 105,00 $ = 105,00 $
Grue de 25 tonnes 1 @ 62,00 $ = 62,00 $
camions à plateau 4 @ 25,00 $ = 100,00 $
Tarif horaire équipement 267,00 $
12 heures requises
12 x 267,00 $ = 3 204 $ 3 204 $ 3 204 $
Totaliser ce compte 8 112 $ 2 839 $ 3 204 $ 0$ 14 155 $
01700.00 Nettoyage 1 ls La main d'oeuvre
contremaître 1 @ 34,00 $ = 34,00 $
ouvriers 6 @ 22,00 $ = 132,00 $
Deux journées de 8 heures requises
2 X 8 X 166,00 $ = 2 656 $ 2 656 $ 664 $ 3 320 $
contremaître 1 @ 34,00 $ = 34,00 $
ouvriers 3 @ 22,00 $ = 66,00 $
opérateur 1 @ 33,00 $ = 33,00 $
graisseur 1 @ 22,00 $ = 22,00 $
conducteur de camion 2 @ 22,00 $ = 44,00 $
Une journée de 8 heures requise
8 X 199,00 $ = 1 592 $ 1 592 $ 557 $ 2 149 $
Équipement
Grue de 50 tonnes 1 @ 105,00 $ = 105,00 $
8 X 155,00 $ = 1 240 $ 1 240 $ 1 240 $
12 360 $ 4 060 $
Déménagement total et nettoyage 16 420 $ 4 444 $ 0$ 20 864 $
Page 341
Autoroute de l'unité SI
Bridge Bid-Item
B Résumé
Feuilles
323
Page 342
324
Emploi : Pont d'autoroute Article de l'offre n° 1 : Excavation, non classé Estimateur : GAZ
32220.10 Excavation, 1 275 m3 La main d'oeuvre
non classé contremaître 1@ 34,00 $ = 34,00 $
opérateur 1@ 33,00 $ = 33,00 $
ouvrier 2@ 22,00 $ = 44,00 $
taux de production = 53,5 m 3 /h
1 275 ÷ 53,5 X 111,00 $ = 2 643 $ 2 643 $ 925 $ 3 569 $
Équipement
bulldozer 1 à 39,00 $ par heure
1 275 ÷ 54 X 39,00 $ = 929 $ 929 $ 929 $
2 643 $ 925 $
Total de l'offre n° 1 3 569 $ 929 $ 0$ 4 497 $
Page 343
Emploi : Pont d'autoroute Article de soumission n° 2 : Excavation, structure Estimateur : GAZ
32222.10 Excavation, 92m3 _ La main d'oeuvre
de construction contremaître 1@ 34,00 $ = 34,00 $
opérateur 1@ 33,00 $ = 33,00 $
ouvriers 6@ 22,00 $ = 132,00 $
taux de production = 6.1 m 3 /h
92 ÷ 6.1 X 199,00 $ = 2 985 $ 2 985 $ 746 $ 3 731 $
Équipement
Tractopelle 1@ 37,00 $ par heure
92 ÷ 6 X 37,00 $ = 555 $ 555 $ 555 $
2 985 $ 746 $
Total de l'offre n° 2 3 731 $ 555 $ 0$ 4 286 $
325
Page 344
326
Emploi : Pont d'autoroute Article de soumission n° 3 : Remblai, compacté Estimateur : GAZ

32226.10 Remblai, 260 m 3 La main d'oeuvre
compacté coût unitaire du travail = 11,05 $ par m 3
260x 11,05 $ = 2 872 $ 2 872 $ 718 $ 3 591 $
Équipement
coût unitaire de l'équipement = 2,55 $ par m 3
260x 2,55 $ = 663 $ 663 $ 663 $
2 872 $ 718 $
Total de l'offre n° 3 3 591 $ 663 $ 0$ 4 254 $
Page 345
327
Page 346
328
Page 347
329
Page 348
330
Page 349
331
Page 350
332
Page 351
Emploi : Pont d'autoroute Article de l'offre n° 8a : acier d'armature Estimateur : GAZ

03200.00 Acier d'armature, 40 823 kg Main-d'œuvre :
lieu coût unitaire du travail = 0,64 $ par kg
40 823 x 0,64 $ = 26 100 $ 26 100 $ 11 745 $ 37 844 $
Équipement:
coût unitaire de l'équipement = 0,13 $ par kg
40 823 x 0,13 $ = 5 400 $ 5 400 $ 5 400 $
Matériaux:
coût unitaire matériel = 0,93 $ par kg
40 823 x 0,93 $ = 37 798 $ 37 798 $ 37 798 $
26 100 $ 11 745 $
Total de l'offre n° 8a 37 844 $ 5 400 $ 37 798 $ 81 042 $
Emploi : Pont d'autoroute Article n° 8b de l'offre : Acier d'armature (sous-traité) Estimateur : GAZ
03200.00 Acier d'armature, 40 823 kg Sous-traitance
lieu devis de sous-enchère = 66 240 $ 0$ 0$ 0$ 66 240 $
0$ 0$
Total de l'offre n° 8b 0$ 0$ 0$ 66 240 $
333
Page 352
334
Emploi : Pont d'autoroute Article de soumission n° 9 : Acier de construction Estimateur : GAZ

05120.00 Acier, 29 710 kg Main-d'œuvre :
structurel, lieu coût unitaire du travail = 0,068 $ par kg
29 710 x 0,07 $ = 2 030 $ 2 030 $ 914 $ 2 944 $
Équipage horaire r = 55,00 $
16 X 55,00 $ = 880,00 $ 880 $ 396 $ 1 276 $
Équipement:
16 X 105 $ = 1 680 $ 1 680 $ 1 680 $
Matériel:
coût unitaire matériel = 2 480,20 $ par tn
29 710 ÷ 1 000 X 2 480 $ = 73 687 $ 73 687 $ 73 687 $
2 910 $ 1 310 $
Total de l'offre n° 9 4 220 $ 1 680 $ 73 687 $ 79 588 $
Page 353
Emploi : Pont d'autoroute Article de l'offre n° 10 : Plaques d'appui Estimateur : GAZ
05812.00 Plaques d'appui 1 451 kg de main- d'œuvre
coût unitaire du travail = 0,77 $ par kg
1 451 x 0,77 $ = 1 119,97 $ 1 120 $ 504 $ 1 624 $
4 x 55,00 $ = 220,00 $ 220 $ 99 $ 319 $
Équipement
4 X 105 $ = 420,00 $ 420 $ 420 $
Matériaux
devis = 3 250 $ 3 250 $ 3 250 $
1 340 $ 603 $
Total de l'offre n° 10 1 943 $ 420 $ 3 250 $ 5 613 $
335
Page 354
336
Emploi : Pont d'autoroute Article de l'offre n° 11 : Garde-corps Estimateur : GAZ

05520.00 Garde-corps 37 m de travail
coût unitaire du travail = $27.23 par m
37 x 27,23 $ = 996 $ 996 $ 349 $ 1 345 $
4 x 55,00 $ = 220,00 $ 220 $ 99 $ 319 $
Équipement
4 X 105 $ = 420,00 $ 420 $ 420 $
Matériaux
devis = 5 650 $ 5 650 $ 5 650 $
des boulons d'ancrage 64 @ 2,75 $ = 176 $ 176 $ 176 $
1 216 $ 448 $
Total de l'offre n° 11 1 664 $ 420 $ 5 826 $ 7 910 $
Emploi : Pont d'autoroute Article de l'offre n° 12 : Peinture Estimateur : GAZ

Peinture travail ls cotation de sous-enchère = 8 550 $ 0$ 0$ 0$ 8 550 $
0$ 0$
Total de l'offre n° 12 0$ 0$ 0$ 8 550 $
Page 355
Emploi : Pont d'autoroute Frais généraux sur le terrain : emménagement et nettoyage Estimateur : GAZ

Code Type de travail Calculs d'unité de quantité Direct Indirect Coût Coût Coût
01500.00 Emménagement 1 ls La main d'oeuvre
contremaître 1 à 34,00 $ = 34,00 $
charpentiers 2 @ 31,00 $ = 62,00 $
ouvriers 4 à 22,00 $ = 88,00 $
opérateur 2 @ 33,00 $ = 66,00 $
conducteur de camion 4 à 22,00 $ = 88,00 $
Trois journées de 8 heures requises
3x 8x 338,00 $ = 8 112 $ 8 112 $ 2 839 $ 10 951 $
Équipement
Grue de 50 tonnes 1 @ 105,00 $ = 105,00 $
Grue de 25 tonnes 1 @ 62,00 $ = 62,00 $
12 heures requises
12 x 267,00 $ = 3 204 $ 3 204 $ 3 204 $
01700.00 Nettoyage 1 ls La main d'oeuvre
contremaître 1 à 34,00 $ = 34,00 $
ouvriers 6 à 22,00 $ = 132,00 $
Deux journées de 8 heures requises
2 X 8 x 166,00 $ = 2 656 $ 2 656 $ 664 $ 3 320 $
contremaître 1 à 34,00 $ = 34,00 $
ouvriers 3 @ 22,00 $ = 66,00 $
opérateur 1 à 33,00 $ = 33,00 $
Graisseur 1 à 22,00 $ = 22,00 $
conducteur de camion 2 à 22,00 $ = 44,00 $
8 x 199,00 $ = 1 592 $ 1 592 $ 557 $ 2 149 $
Équipement
Grue de 50 tonnes 1 @ 105,00 $ = 105,00 $
Camions plateaux 2 @ 25,00 $ = 50,00 $
8 x 155,00 $ = 1 240 $ 1 240 $ 1 240 $
12 360 $ 4 060 $
Déménagement total et nettoyage 16 420 $ 4 444 $ 0$ 20 864 $
337
Page 356
338 Fiches récapitulatives des articles de la soumission du pont routier de l'unité B SI
C C
Expansion Fixé
palier Palier
Roulements 60'-0” (18288 mm) cc
Buter. Buter.
non. 1 non. 2
Cadeau
surface du sol
28 - 12 × 54 pieux en H en acier,
chacun 40 pieds (12192 mm) de long
Illustration B.1
Pont routier, profil
C
15'–0”
Pont (4572 millimètres) Rambarde
10” (254 mm) renforcé

chaussée en béton
10"(254mm)
L 36×150
typique
4'–6" 4'–6" 4'–6" 1'–6"

(1372mm) (1372mm) (1372mm) (457 millimètres)
Illustration B.2
Pont routier, section transversale
Page 357
Fiches récapitulatives des articles de la soumission du pont routier de l'unité B SI 339
Quantités de travail
Coût
Code Type de travail Unité Quantité
Travaux sur le site:
02220.10 Fouilles, non classées m3 1 274,5
02222.10 Excavation, structure m3 91,7
02226.10 Remblai compacté m3 259,9
02350.00 Engin de battage, mobilisation & démobilisation ls travail
02361.10 Pieux, acier, battage m 682.8
Béton
03150.10 Formes de semelle, fabrication m2 33.4
03150.20 Formes de pilier, préfabriquées m2 168.2
03157.10 Formes de semelle, place m2 66,9
03159.10 Formes de semelle, bande m2 66,9
03157.20 Formes de pilier, place m2 336.3
03159.20 Formes de pilier, bande m2 336.3
03157.30 Formes de plate-forme, lieu m2 167.2
03159.30 Formes de pont, bande m2 167.2
03200.00 Acier, armature, place kg 40 823,4
03251.30 Béton, platelage, joints de scie m 18.3
03311.10 Béton, semelles, emplacement m3 91,7
03311.20 Béton, culées, place m3 214.1
03311.30 Béton, terrasse, lieu et chape m2 167.2
03345.30 Béton, platelage, nition m2 167.2
03346.20 Béton, culées, frottement m2 182.1
03370.20 Béton, culées, cure m2 354,9
03370.30 Béton, platelage, cure m2 167.2
Les métaux
05120.00 Acier, structurel, lieu kg 29 710,3
05520.00 Rambarde m 36,6
05812.00 Plaques d'appui kg 1 451,5
Illustration B.3
Pont routier, quantités de travail

[1] [2] [3] [4] [5] [6]
1 Fouilles, non classées m3 1 274,5
2 Excavation, structure m3 91,7
3 Remblai compacté m3 259,9
4 pilotis, acier m 682.8
5 Béton, semelles m3 91,7
6 Béton, culées m3 214.1
sept Béton, dalle de terrasse, 10 po. m2 167.2
8 Acier, renforcement kg 40 823,3
9 Acier de construction kg 29 710,0
dix Plaques d'appui kg 1 451,5
11 Rambarde m 36,6
12 Peindre ls travail
Montant total estimé =
Illustration B.4
Pont routier, formulaire de soumission
Page 358
Estimation des frais généraux du projet

Frais généraux Calculs Quantité Totaux

Chef de projet 5 500 $ x 3,5 mois x 0,5 fois = 9 625,00 $
Chargé de projet 5 000 $ × 3,5 mois = 17 500,00 $
Utilitaires
Électricité 225 $ / mois
Téléphone 350 $ / mois
Fax 100 $ / mois
675 $ / mois X 3,5 mois = 2 362,50 $
Frais d'installation des services publics (travail) 1 520,00 $
Installations
Bureau de l'emploi 350 $ / mois
2 ch. cabanes à outils 600 $ / mois
Toilettes 125 $ / mois
1 075 $ / mois X 3,5 mois = 3 762,50 $
Frais de déplacement 212 $ / semaine x 15 semaine= 3 180,00 $
Réservoir d'eau et service d'eau 80 $ / semaine x 15 semaine= 1 200,00 $
Essais de sol et de béton 600 $ / mois X 3.5 mois = 2 100,00 $
Échafaudage 480 $ / mois x 1 mois = 480,00 $
Enlèvement des ordures 190 $ / mois x 3,5 mois = 665,00 $
Réparation de pneus 100 $ / mois x 3,5 mois = 350,00 $
Photographies 130 $ / mois x 3,5 mois = 455,00 $
L'ordinateur 140 $ / mois x 3,5 mois = 490,00 $
Sous-total des frais généraux variables dans le temps = 43 690,00 $
Enquêtes (travail) 1 600,00 $
Assurance projet (travail) 1 164,00 $
Premiers secours (travail) 220,00 $
Signe (travail) 570,00 $
Reproductions (travail) 400,00 $
Clôture 6,56 $ / m X 207 m = 1 360,00 $
Emménager Voir les calculs, Annexe A 14 155,20 $
Nettoyer Voir les calculs, Annexe A 6 709,20 $
Sous-total des frais généraux à constante de temps = 26 178,40 $
Frais généraux totaux du projet = 69 868,40 $
Illustration B.5
Pont autoroutier, estimation des frais généraux
Page 359
Fiche récapitulative
Date de soumission : 25 avril 20
Article Estimation La main d'oeuvre
Équipement Matériel Sous-traitance Direct Offre d'achat
Non. Objet de l'enchère Unité Quantité Coût Coût Coût Coût Coût Le total Unité
1 Fouilles, non classées m3 1 275 3 569 $ 929 $ 0$ 0$ 4 497 $ 6 386 $ 5,01 $
2 Excavation, structure m3 92 3 731 $ 555 $ 0$ 0$ 4 286 $ 6 086 $ $66.34
3 Remblai compacté m3 260 3 591 $ 663 $ 0$ 0$ 4 254 $ 6 040 $ $23.23
4 Pilotis, acier m 683 21 390 $ 11 176 $ 72 281 $ 0$ 104 847 $ 148 876 $ 218,05 $
5 Béton, semelles m3 92 3 661 $ 685 $ 12 185 $ 0$ 16 531 $ 23 473 $ 255,85 $
6 Béton, culées m3 214 37 458 $ 7 104 $ 30 541 $ 0$ 75 103 $ 106 641 $ 498,15 $
7 Béton, dalle de terrasse, 10 po. m2 167 11 745 $ 1 790 $ 8 020 $ 0$ 21 554 $ 30 606 $ 183,02 $
8 Acier, renforcement kg 40 823 0$ 0$ 0$ 66 240 $ 66 240 $ 94 056 $ $2.304
9 Acier de construction kg 29 710 4 220 $ 1 680 $ 73 687 $ 0$ 79 588 $ 113 009 $ $3.804
10 plaques d'appui kg 1 451 1 943 $ 420 $ 3 250 $ 0$ 5 613 $ 7 970 $ 5,49 $
11 Garde-corps m 37 1 664 $ 420 $ 5 826 $ 0$ 7 910 $ 11 231 $ 307,06 $
12 Peinture ls travail 0$ 0$ 0$ 8 550 $ 8 550 $ 12 140 $ 12 140,39 $
Totaux 92 972 $ 25 422 $ 205 790 $ 74 790 $ 398 974 $ 566 514 $
Frais généraux du travail 69 868 $
468 842 $
Petit outillage (5% du travail) 4 649 $
473 491 $
Impôt 3% 14 205 $
Facteur = 566 514 $ = 1,4199 487 695 $
398 974 $ Balisage 15% 73 154 $
560 850 $
Obligations 5 665 $
Offre totale du projet 566 514 $
Remarque : Les valeurs varient légèrement par rapport aux unités américaines de la figure 3.8 en raison d'erreurs d'arrondi.
Illustration B.6
Pont routier, fiche récapitulative
341
Page 360

[1] [2] [3] [4] [5] [6]
1 Fouilles, non classées m3 1 275 5,01 $ 6 385,31 $
2 Excavation, structure m3 92 $66.34 6 086,17 $
3 Remblai compacté m3 260 $23.34 6 038,61 $
4 pilotis, acier m 683 218,05 $ 148 874,07 $
5 Béton, semelles m3 92 255,85 $ 23 473,36 $
6 Béton, culées m3 214 498,15 $ 106 641,64 $
sept Béton, dalle de terrasse, 10 po. m2 167 183,02 $ 30 605,61 $
8 Acier, renforcement kg 40 823 $2.304 94 056,91 $
9 Acier de construction kg 29 710 3 804 $ 113 016,84 $
dix Plaques d'appui kg 1 451 5,49 $ 7 968,71 $
11 Rambarde m 37 307,06 $ 11 231,03 $
12 Peindre ls travail 12 140,39 $ 12 140,39 $
Montant total estimé = 566 518,65 $
Illustration B.7
Pont routier, formulaire de soumission complet
Page 361
Budget du projet
Emploi : Pont d'autoroute
Estimateur : GAZ
Coût Direct La main d'oeuvreÉquipement Équipement Matériel

Code Type de travail Quantité Unité Coût du travail Coût unitaire Coût Coût unitaire Coût
Exigences générales
01500.00 Emménagement ls 1 8 112 $ 8 112 $ 3 204 $ 3 204 $ 0$
01700.00 Nettoyage ls 1 4 248 $ 4 248 $ 1 240 $ 1 240 $ 0$
Sous-totaux 12 360 $ 4 444 $ 0$
Travaux sur le site
02220.10 Excavation, non classée 1 275 m3 2 643 $ 2,07 $ 929 $ 0,73 $ 0$
02222.10 Excavation structurelle 92 m3 2 985 $ 32,54 $ 555 $ 6,05 $ 0$
02226.10 Remblai compacté 260 m3 2 872 $ 11,05 $ 663 $ 2,55 $ 0$
02350.00 Engin de battage, mobilisation & démobilisation travail ls 6 528 $ 6 528,00 $ 5 448 $ 5 448,00 $ 300 $
02361.10 Pieux, acier, chassant 683 m 8 224 $ 12,05 $ 5 728 $ 8,39 $ 71 981 $
Sous-totaux 23 253 $ 13 323 $ 72 281 $
Béton
03150.10 Formes de semelle, fabrication 33 m2 936 $ 27,99 $ 0$ 0,00 $ 392 $
03150.20 Formes de pilier, préfabriquées 168 m2 3 548 $ 21,10 $ 0$ 0,00 $ 2 153 $
03157.10 Formes de semelle, place 67 m2 360 $ 5,38 $ 0$ 0,00 $ 201 $
03159.10 Formes de semelle, bande 67 m2 158 $ $2.37 0$ 0,00 $ 0$
03157.20 Formes de pilier, place 336 m2 7 311 $ $21.74 2 520 $ 7,49 $ 1 014 $
03159.20 Formes de pilier, bande 336 m2 3 511 $ 10,44 $ 840 $ 2,50 $ 0$
03157.30 Formes de pont, place 167 m2 3 190 $ $19.08 420 $ 2,51 $ 1 890 $
03159.30 Formes de pont, bande 167 m2 1 460 $ 8,73 $ 210 $ 1,26 $ 0$
03251.30 Béton, platelage, joints de scie 18 m 360 $ 19,68 $ 110 $ 6,01 $ 0$
03311.10 Béton, semelles, emplacement 92 m3 1 200 $ 13,08 $ 685 $ 7,47 $ 11 592 $
03311.20 Béton, culées, place 214 m3 9 088 $ 42,45 $ 3 744 $ 17,49 $ 27 048 $
03311.30 Béton, platelage, pose et chape 167 m2 1 200 $ 7,18 $ 980 $ 5,86 $ 5 410 $
03345.30 Béton, platelage, finition 167 m2 2 250 $ 13,45 $ 70 $ 0,42 $ 630 $
03346.20 Béton, culées, frottement 182 m2 3 763 $ $20.66 0$ 0,00 $ 235 $
03370.20 Béton, culées, cure 355 m2 244 $ 0,69 $ 0$ 0,00 $ 92 $
03370.30 Béton, platelage, cure 167 m2 108 $ 0,65 $ 0$ 0,00 $ 90 $
Sous-totaux 38 688 $ 9 579 $ 50 746 $
Les métaux
05120.00 Acier de construction, lieu 29 710 kg 2 910 $ 0,10 $ 1 680 $ 0,06 $ 73 687 $
05520.00 Garde-corps 37 m 1 216 $ 33,25 $ 420 $ 11,48 $ 5 826 $
05812.00 Plaques d'appui 1 451 kg 1 340 $ 0,92 $ 420 $ 0,29 $ 3 250 $
Sous-totaux 5 466 $ 2 520 $ 82 763 $
Illustration B.8
343 Pont routier, budget du projet
Page 362
Grandes lignes du projet

Pont de l'autoroute C
A. Passation des marchés
1. Barres d'armature de la culée et du tablier
une. Préparer et approuver les piliers S/D et les barres d'armature du tablier
b. Fabriquer et livrer des barres d'armature pour culées et tabliers
2. Barre d'armature de la semelle
une. Préparer et approuver les barres d'armature de la semelle S/D
b. Fabriquer et livrer des barres d'armature de semelle
3. Commandez et livrez les piles

4. Grilles
une. Préparer et approuver les poutres S/D
b. Fabriquer et livrer des poutres
B. Mobilisation sur le terrain et travail sur site

1. Emménagez
2. Fouilles non classées
3. Creuser la culée #1
4. Creuser la culée #2
C. Fondations sur pieux

1. Pilier #1
une. Pieux
(1) Mobiliser l'engin de battage
(2) Culée de pieux battus #1
345
Page 363
346 Aperçu du projet de pont de l'autoroute C
b. Semelles
(1) Coffrages et semelle d'armature #1

(2) Couler la semelle #1
(3) Semelle filante #1
2. Pilier #2
une. Pieux
(1) Culée de pieux battus #2
(1) Démobiliser l'engin de battage
b. Semelles
(1) Coffrages et semelle d'armature #2

(2) Couler la semelle #2
(3) Semelle filante #2
D. Culées et murs en aile en béton

1. Pilier #1
une. Coffrages et pilier d'armature #1

b. Couler le pilier #1
c. Dénuder et polymériser le pilier #1
ré. Remblayer la culée #1
e. Frotter la culée en béton #1
2. Pilier #2
une. Coffrages et pilier d'armature #2

b. Couler le pilier #2
c. Dénuder et polymériser le pilier #2
ré. Remblayer la culée #2
e. Frotter la culée en béton #2
Pont E.
1. Installez les poutres
2. Formes de pont et barres d'armature
3. Couler et polymériser le pont
4. Plate-forme de bande
F. Opérations de finition
1. Garde-corps
2. Peindre
3. Nettoyage
4. Contrôle final
Page 364
D.1 Planification à l'aide de la notation fléchée
Notation fléchée en
Auparavant, il a été indiqué que deux conventions symboliques sont utilisées dans le
dessin des réseaux de projet, diagramme de priorité et notation fléchée.
Les diagrammes de priorité et les calculs qui y sont associés ont été
discuté dans les chapitres 4 et 5. Le système de notation fléché utilisé par certains
segments de l'industrie de la construction est abordé dans cette annexe.
D
La planification et l'ordonnancement des projets de construction sont essentiellement les
identique quel que soit le système de notation utilisé ; cependant, les détails du diagramme
les calculs de construction et de réseau diffèrent entre les deux systèmes.
La compréhension et l'utilisation pratique de l'un ou l'autre système exigent que le
le praticien doit se familiariser avec le fonctionnement du système particulier en cause.
Cette annexe permettra au lecteur de comprendre comment la notation fléchée est appliquée
à la planification et à l'ordonnancement des opérations de construction.
D.2 Diagramme fléché
Lorsque la notation fléchée est utilisée, chaque activité est représentée par une flèche, avec le
la queue de la flèche étant le point de départ de l'activité et la tête du
flèche représentant son achèvement. Les flèches d'activité peuvent être dessinées à une heure
échelle (voir section D.18), mais au moins lors du développement initial d'un réseau,
les longueurs des flèches n'ont aucune signification. Les flèches sont normalement dessinées comme
des lignes droites ou des segments de celles-ci, et leurs directions indiquent simplement la
347
Page 365
348 Notation fléchée en D
Notation de priorité Notation fléchée Notation fléchée modifiée
UNE B C UNE B C
UNE B C
B C
B
UNE
UNE UNE B
C
C
UNE UNE
UNE
C
C
B B C
B
UNE C UNE C
UNE C
B ré B ré
B ré
UNE C UNE C
UNE C
B ré B ré
B ré
UNE C UNE C
UNE C
B ré B ré
B ré
B ré UNE B ré
B ré
UNE
UNE
C E C E
C E
B B
B
UNE ré
UNE C ré UNE C ré
C
Figure D.1
Priorité et notation fléchée
flux de travail et de temps. Les relations séquentielles entre les activités sont
représentés par leurs positions relatives.
La figure D.1 montre comment la notation fléchée se compare à la notation désormais familière
notation de priorité. Dans cette figure, les flèches pointillées indiquent certains types de
dépendances avec la notation fléchée. Ces flèches sont appelées des activités factices.
liens, et leur nature est examinée à la section D.3. Les mannequins ne sont pas impliqués
avec notation de priorité. L'utilisation et l'interprétation exactes de dum-
mies est l'aspect le plus difficile et le plus gênant de la création de diagrammes fléchés.
Pour illustrer la mécanique du diagramme fléché, considérons une fois
à nouveau la construction de la semelle en béton soutenue par des pieux décrite
dans la section 4.9 et le schéma de priorité dans la figure 4.1. La flèche
Page 366
D.3 Activités factices 349
Commander & livrer

pieux
20
Creuser Battre les pieux Qualité fine

30 40
Verser
Créer des formulaires Placer des formulaires Placer l'armature béton Formulaires en bande
dix 50 60 70 80 90
Commander & livrer

barre d'armature
Figure D.2
Semelle en béton, schéma fléché
schéma illustrant la même séquence prescrite d'activités, et contenant-

logique identique à celle illustrée à la Figure 4.1, est illustrée à la Figure D.2.
Un examen de la Figure D.2 révélera certaines caractéristiques importantes
de diagrammes fléchés. Les nombres situés à la queue et à la tête de la flèche
identifient respectivement chaque activité. A titre d'exemple, l'activité ''Placer des formulaires''
est désigné comme activité 50-60. Dans l'utilisation du diagramme fléché, la lettre i est utilisée
comme symbole général pour indiquer la fin ou le début d'une activité, et la lettre
j pour désigner la tête ou la finition. L'activité ''Placer des formulaires'' a un i de 50
et un j de 60.
Comme pour la notation de priorité, l'application habituelle de la convention de flèche
stipule qu'une activité donnée ne peut démarrer tant que toutes ces activités ne sont pas immédiates.
qui la précède ont été achevés. Pour illustrer, la Figure D.2 indique
que ''Placer les barres d'armature'' ne peut pas commencer avant ''Niveau fin'', ''Placer les coffrages'' et
''Commander et livrer les barres d'armature'' ont tous été terminés. Dans le filet de flèche classique-
fonctionne, la fin d'une activité ne peut pas chevaucher le début d'une activité suivante.
ité. Cependant, il est possible dans les réseaux de flèches de représenter le chevauchement des activités.
ex aequo ou que le début d'une activité soit décalé par rapport à la fin d'une activité précédente.
Ceci est accompli en utilisant des flèches de décalage, un sujet traité dans la Section D.16.
D.3 Activités factices
Dans la Figure D.2, la flèche pointillée 40–50 n'est pas une activité chronophage mais
un exemple de connexion logique appelée flèche factice ou flèche de dépendance.
Dans le cas du mannequin 40-50, sa présence est nécessaire si la logique de travail doit être
dépeint correctement. La logique du poste stipule que le début de la ''Note fine''
doit attendre uniquement la réalisation des ''Piles à enfoncer''. ''Placer les formulaires'' ne peut pas
commencer jusqu'à ce que ''Enfoncer les piles'' et ''Construire les formulaires'' aient été remplis. le
la flèche fictive 40-50 n'est pas une activité en tant que telle mais montre que le début de
Page 367
''Placer des formulaires'' dépend de la réalisation non seulement de ''Construire des formulaires'' mais
aussi de ''Pieux enfoncés.'' Le sens de la flèche factice désigne le débit
de dépendance d'activité. Le mannequin 40–50 n'établit aucune dépendance
de ''Note fine'' à la fin de ''Construire des formulaires.''
Le mannequin 20–30 de la Figure D.2 illustre une utilisation différente du mannequin
flèches. Si le mannequin 20–30 n'était pas présent, les deux piles "Commander et livrer"
et ''Excavate'' auraient la même désignation i – j . Cette circonstance
poserait peu de difficultés si seuls des calculs manuels étaient impliqués,
puisque l'opérateur humain peut différencier les deux activités.
Cependant, certains programmes informatiques identifient une activité uniquement par son i – j
nombres et exigent que chaque activité ait une désignation i – j unique.
Ces nombres i - j transmettent également à la logique du réseau du programme informatique
comme identification
ont potentiellement lesdemêmes
l'activité. Dans ices
nombres – jcirconstances, lorsqueestdeux
, une activité fictive activitéscomme
introduite,
représenté par le mannequin 20–30 dans la Figure D.2. Les activités ''Commander et livrer
pieux'' et ''Excavation'' ont désormais des identités i – j différentes.
D.4 Événements de réseau
Dans la Figure D.2, les cercles aux jonctions des flèches sont appelés nœuds
ou événements. Toutes les flèches doivent commencer et finir lors d'épreuves. Un événement peut être
décrit comme cet instant dans le temps où la dernière activité de finition à venir
dans ce nœud vient d'être terminé. Les événements, en tant que tels, n'apparaissent pas sur
un diagramme de priorité, bien que les jalons aient des attributs similaires.
Tels qu'ils sont normalement dessinés et utilisés dans l'industrie de la construction, les diagrammes fléchés
sont axés sur les activités plutôt que sur les événements. Cela signifie que les activités
sont nommés et soulignés dans la génération et l'utilisation des données de gestion.
Les événements ne reçoivent pas ce degré d'attention et sont désignés
simplement par des chiffres. Cependant, la survenance de certains événements peut annoncer
le début ou la fin de segments importants du projet. En conséquence, certains
les événements peuvent être importants pour la gestion et mériter une attention particulière.
Dans ce cas, ils peuvent être nommés et ainsi désignés sur le schéma fléché.
Ces événements, appelés jalons dans la création de diagrammes de priorité, sont
objectifs de temps intermédiaires importants au sein du réseau.
Il est d'usage que l'événement en tête de flèche soit numéroté
supérieur à l'événement à sa queue. Autrement dit, j est normalement supérieur à i pour tout
Activités. À l'origine, cela a été fait principalement pour faciliter l'utilisation de l'ordinateur,
même si ce n'est plus nécessaire. Néanmoins, la pratique persiste et
est recommandé car un tel système facilite la lecture et l'utilisation des
diagramme.
Les événements ne sont généralement pas numérotés tant que le réseau n'est pas terminé;
puis la numérotation se fait séquentiellement du début à la fin du projet. Tout
les numéros ne doivent pas être utilisés, mais les numéros d'événement ne doivent pas être dupliqués
Page 368
D.5 Format du diagramme 351
dans un réseau. Si cela se produit et qu'un ordinateur est utilisé, dupliquez

les numéros de nœuds seront interprétés comme une boucle logique. Lorsque le schéma est
d'abord numéroté, il est souhaitable de laisser des espaces dans les numéros d'événement afin que
des numéros sont disponibles pour les modifications ultérieures du réseau. Numérotage
de nœuds par cinq ou dizaines est une pratique courante. C'est la procédure standard pour
un diagramme fléché pour n'avoir qu'un seul événement initial et un seul événement terminal.
Cela ne limite pas du tout le nombre d'activités de départ ou de fin.
L'événement initial est souvent appelé l'événement de début et le terminal
événement est l'événement d'arrivée ; cette procédure étant similaire au départ et à l'arrivée
jalons d'un réseau de préséance. Les diagrammes fléchés ne commencent pas par un
Flèche ''Début'' et se termine par une flèche ''Terminer'', comme le font les diagrammes de priorité.
Une flèche est une activité chronophage et les cercles à son début et
fin sont des événements, les instants auxquels l'activité commence et se termine. Dans
un diagramme de précédence, les activités initiales ''Début'' et finales ''Arrivée'' servent
que les moments où le projet démarre et se finalise. Dans une flèche
diagramme, cette fonction n'est pas nécessaire car le nœud initial et le nœud final
noeud du diagramme remplit déjà cette fonction.
D.5 Format du diagramme
La Figure D.2 indique que les diagrammes fléchés, comme les diagrammes de priorité, sont
préparé en utilisant un format de réseau horizontal avec le début du projet sur le
gauche et le temps s'écoule de gauche à droite. L'achèvement du projet est au
extrémité droite du schéma. Une partie de chaque flèche d'activité est dessinée
horizontalement. Cette partie est utilisée pour la saisie de l'identification de l'activité
et le temps d'activité. La convention horizontale, cependant, ne s'applique pas
aux activités fictives parce qu'elles sont de durée nulle et ne sont pas
identifié autrement qu'en étant représenté par des lignes pointillées.
L'utilisation de flèches d'activité vers l'arrière n'est pas une bonne pratique et n'est pas
conseillé. Ces flèches agissent contre le flux de temps réseau établi
et sont source de confusion pour les utilisateurs de diagrammes. De plus, les flèches vers l'arrière augmentent
les chances que des boucles logiques non intentionnelles soient incluses dans le réseau.
Les boucles logiques, discutées dans la section 4.10, peuvent se produire à la fois dans les flèches et
diagrammes de priorité. Les croisements se produisent lorsqu'une flèche d'activité doit se croiser
sur un autre pour satisfaire la logique du travail. Ce ne sont pas des intersections fléchées, car
les activités ne peuvent se regrouper qu'au niveau des nœuds. Tout symbole pratique peut
être utilisé pour désigner ces croisements.
Chaque activité du réseau doit avoir un événement précis pour marquer sa
début. Cet événement peut être soit le début du projet, soit l'achèvement.
activités immédiatement précédentes. Chaque chemin à travers le réseau
doit être continu, sans lacunes, discontinuités ou activités pendantes.
Par conséquent, toutes les activités doivent avoir au moins une activité suivante, sauf
ceux qui mettent fin au projet.
Page 369
D.6 Schéma fléché du pont routier
La figure D.3 (voir encart entre les pages 352 et 353) est le schéma fléché
pour le pont routier décrit à la section 4.12. La Figure D.3 illustre, dans
notation fléchée, précisément la même logique de travail que celle illustrée à la figure 4.3
en notation de priorité. Par exemple, le mannequin 210–220 dans la Figure D.3 est
inclus pour montrer que les mêmes formulaires doivent être utilisés pour le béton
piliers, la mise en forme du pilier #2 se poursuivant après le pilier #1
coulé et les coffrages décapés. De la même manière, l'activité fictive
130–150 est utilisé pour indiquer que les mêmes formulaires seront utilisés pour les deux
semelles.
Comme indiqué précédemment, l'utilisation correcte des mannequins est l'aspect le plus difficile
de diagrammes fléchés. Même un diagrammeur expérimenté peut par erreur
inclure de fausses dépendances dans un diagramme en flèche. Pour illustrer cela, référez-
La référence est faite aux variables fictives 80–90 et 80–100 dans la Figure D.3. La bonne
les dépendances dans cette zone sont (1) le début de l'activité 100–110 dépend de
la fin des activités 60-100 et 70-80, et (2) le début de l'activité 90-140
dépend de la fin des activités 70–80 et 30–90. La figure D.3 le montre
correctement. Cependant, si le planificateur avait fait des événements 80 et 100 un et
le même (comme, disons, le nœud 100), le diagramme ne décrirait pas l'établissement
logique d'emploi car elle indiquerait que le début de l'activité 90–140
dépend aussi de la fin de l'activité 60–100. Ceci est incorrect, car
le début de l'activité 90-140, ''enfoncer des pieux, culée #2,'' n'a évidemment pas
dépendance à l'activité 60-100, '' Fabriquer et livrer des barres d'armature de semelle. '' Un
doit se garder d'inclure de fausses dépendances dans une flèche. Un efficace
Pour ce faire, parcourez le réseau en arrière, en vérifiant la logique
à chaque nœud une fois que le diagramme complet a été développé.
D.7 Planification à l'aide d'un diagramme fléché
Les aspects généraux de la planification de projet sont essentiellement les mêmes pour les deux
système de notation. Après la préparation du réseau, une estimation de la
durée de chaque activité est faite. Les jours ouvrables sont l'unité de temps habituelle
utilisé à cet égard. Des calculs de réseau sont ensuite effectués. Ces calculs
peut être effectué manuellement ou par ordinateur. En utilisant la notation fléchée, il est
possible de calculer des temps limites soit pour chaque activité, soit pour chacune des
les événements (nœuds). Bien que les heures d'activité et les heures d'événement soient définies
et calculés comme des quantités distinctes, ils sont en fait étroitement liés, comme
plus loin dans ce chapitre.
Le processus de calcul des temps d'activité à l'aide de la notation fléchée varie
de celui utilisant les réseaux de priorité. Les temps d'activité peuvent être déterminés
manuellement sur le diagramme fléché lui-même, ou un format tabulaire peut être utilisé.
Une autre procédure de calcul utilise le concept de temps d'événement.
Page 370
Fabriquer et livrer
poutres
40

50
Préparer & approuver Fabriquer et livrer

Barre d'armature de semelle S/D barre d'armature de pied
60
Préfabriquer
Mobiliser la pile
plate-forme de conduite
Formes et barres d'armature Verser Déshabiller Formes et barres d'armature Verser Déshabiller &
Emménager
dix 20 30 70 80 100 110 120 130 160 180 200
Démarrer
Démobiliser
Formes et barres d'armature Verser Déshabiller

pied #2
90 140 150 170 190
Page 371
Frotter la culée en béton #1 Garde-corps

310
Formes de pont Couler et polymériser Finir

Ensemble de poutres Plate-forme de bande Peindre Nettoyer Final Contingence
270 280 290 300 320 330 340 350
& guérir Remblayage

Remblayer la culée #1 Joints de scie
210 260 275
Étape #1
Formes et barres d'armature Verser Décaper et polymériser Frotter le béton

pilier #2
220 230 240 250
Figure D.3 Pont routier, schéma fléché
Page 372
Préparer & approuver
Poutres S/D Fabriquer et livrer
poutres
40
dix 25
10/18
barres d'armature de culée et de plate-forme barres d'armature de culée et de plate-forme
50
dix
15
10/10
Préparer & approuver Fabriquer et livrer
Barre d'armature de semelle S/D barre d'armature de pied
60
5 sept
5/14
15
Préfabriquer
formes de pilier
3
Mobiliser la pile
plate-forme de conduite
2
Creuser Battre les pieux Formes et barres d'armature Verser Déshabiller Formes et barres d'armature Verser Déshabiller &
Emménager pilier #1 pilier #1 pied #1 pied #1 pied #1 pilier #1 pilier #1 me buter
dix 20 30 70 80 100 110 120 130 160 180 200
3 3 3 2 1 1 4 2 3
Démarrer 3/15 18/06 15/18 18/21 18/21 20/23 21/24 22/25 25/25 29/29 31/31
Démobiliser
0/0 engin de battage de pieux
1
Creuser Battre les pieux Formes et barres d'armature Verser Déshabiller
pilier #2 pilier #2 pied #2 pied #2 pied #2
90 140 150 170 190
2 3 2 1 1
18/21 21/24 22/30 24/32 25/33
Page 373
Frotter les culées en béton le #1 Garde-corps

310
3 3
58/60
Formes de pont Couler et polymériser Final

Ensemble de poutres & barres d'armature plate-forme Plate-forme de bande Peindre Nettoyer inspection Contingence
270 280 290 300 320 330 340 350
2 4 3 3 5 3 1 6
45/45 49/49 52/52 55/55 60/60 63/63 64/64 Finir
70/70
& guérir Remblayage

ent #1 Remblayer la culée #1 pilier #2 Joints de scie
210 260 275
3 3 1
34/34 43/43 46/49
Étape #1
Piliers terminés
Formes et barres d'armature Verser Décaper et polymériser Frotter le béton

pilier #2 pilier #2 pilier #2 pilier #2
220 230 240 250
4 2 3 3
34/34 38/38 40/40 43/43
Figure D.4 Pont routier, calculs du temps d'événement du diagramme fléché
Page 374
D.8 Calculs d'activité pour le pont routier 353
Une heure d'événement est définie comme l'instant dans le temps où toutes les activités
la fusion dans cet événement est terminée. Pour un événement donné, le début
l'heure de l'événement est l'heure la plus précoce possible à laquelle l'événement peut se produire, compte tenu
les exigences temporelles des activités qui la précèdent. L'heure tardive de l'événement
est égal à la dernière heure à laquelle l'événement peut éventuellement se produire et avoir encore un projet
l'achèvement dans une période de construction désignée. Calculs d'événements
sont faites directement sur le diagramme lui-même en utilisant des méthodes manuelles et sont un
manière exceptionnellement rapide et pratique de faire des calculs de réseau.
D.8 Calculs d'activité pour le pont routier
Le calcul manuel des temps d'activité sous forme de tableau à partir d'une flèche
diagramme est discuté en premier. Il est fait référence à la Figure D.4 (voir encart
entre les pages 352 et 353), le schéma fléché du pont routier.
Le temps établi au chapitre 5 pour chaque activité a été saisi sous
la flèche d'activité. La contingence globale du projet a été saisie comme un
flèche terminale d'une durée de six jours ouvrables. Lors du calcul de la
heures d'activité précoce et tardive à partir d'un diagramme en flèche, le réseau est utilisé
pour la logique, et les valeurs calculées sont entrées dans un tableau similaire
à celle illustrée à la figure 5.4. En fait, les temps d'activité de la figure 5.4 sont
exactement les mêmes que ceux obtenus à partir des calculs du diagramme fléché.
Les diagrammes fléchés commencent classiquement par un seul événement, tandis que la priorité
les diagrammes commencent par une seule activité. Activité 1, ''Commencer'', sur le pont de l'autoroute
le diagramme de priorité n'est pas nécessaire dans le diagramme de flèche. Pour expliquer le
mécanique des calculs de notation fléchée, les valeurs numériques contenues
dans la Figure 5.5 sont maintenant examinés. Les activités sont désormais désignées en termes
de leurs i – j désignations.
Le passage vers l'avant à travers la Figure D.4 et la Figure 5.4 est effectué en utilisant
les mêmes principes de base que ceux qui ont été utilisés pour passer en revue la préséance
schéma de la figure 5.1. Tous les temps calculés sont en termes de travail expiré
jours, comme c'était le cas avec le réseau de priorité. Le démarrage précoce (ES)
la valeur (colonne 5) pour chaque activité de la figure 5.4 est déterminée en premier. le
le temps de fin précoce (EF) (colonne 6) est alors obtenu en ajoutant l'activité
durée à son ES. À partir du haut de la colonne 5 de la figure 5.4, les activités
10–20, 10–40, 10–50, 10–60 et 10–70 sont toutes des activités initiales, et leur
le début le plus tôt possible correspond à zéro temps écoulé. Activité 10-20 a une durée de
trois jours ouvrables ; par conséquent, le plus tôt qu'il puisse être terminé est au
fin du troisième jour ouvrable (ou à un instant de 3). De même, l'arrivée précoce
le temps pour l'activité 10-40 est de 10, pour l'activité 10-50 est de 10, et ainsi de suite.
dans le réseau, la figure D.4 montre que ni l'activité 20–30, 20–70, ni
20–160 peut commencer jusqu'à ce que l'activité 10–20 soit terminée. Le plus tôt
l'heure de fin de l'activité 10-20 est la fin du troisième jour, donc le début le plus tôt
le temps pour les activités 20–30, 20–70 et 20–160 est également après l'expiration de
Page 375
trois jours ouvrables (ou à la fois de 3). L'EF de 20-30 serait son ES de 3,
plus sa durée de 3, soit une valeur de 6. Ces valeurs sont présentées sur la Figure 5.4.
Il vient d'être établi que l'heure de fin la plus précoce pour l'activité 20-30
est de six jours ouvrables écoulés. La variable fictive 30–70 de la Figure D.4 indique que,
au moins en ce qui concerne l'activité 20-30, le plus tôt que 70-80 peut
le début est au temps 6. L'ES de l'activité 70–80, telle qu'imposée par l'activité 20–70, est
l'ES de 20–70 (3) plus sa durée (2), ou une valeur de 5. Cependant, 10–70
doit également être terminé avant que 70–80 puisse commencer, et le FE de 10–70 est de 15.
Par conséquent, il s'ensuit que la finition de 10–70, et non celle de 20–30 ou 20–70,
contrôle le début de 70–80 et que 70–80 a un début anticipé de 15.
70 est un exemple d'événement de fusion, c'est-à-dire un événement avec plus de
une activité et/ou un mannequin entrant dans celle-ci. La règle pour un événement de fusion
est que l'heure de début la plus précoce possible pour toutes les activités quittant cet événement est
égale à la dernière (ou la plus grande) des valeurs EF des activités fusionnant
dans ça. L'exécution du passage vers l'avant à travers la Figure D.4 révèle que le
EF de l'activité terminale 340–350 est de 70, comme l'indique la figure 5.4. Dans
Figure 5.4, les calculs tournent autour de 70, et la passe arrière est
désormais effectuée. Les valeurs des colonnes 7 et 8 sont calculées simultanément,
la valeur de la LF de chaque activité étant déterminée en premier. Dans chaque
cas, le LS d'une activité est alors obtenu en soustrayant sa durée de
sa valeur LF. La dernière heure de fin possible pour l'activité 340–350 est égale à
à 70 (bas de la colonne 8). Avec une durée de 6, le dernier démarrage possible
d'activité 340–350 est égal à 64. Le dernier délai possible pour la fin de
330–340 est 64, puisque 340–350 a une valeur LS de 64. Proportionnellement, le LS
pour 330–340, avec une durée de 1, doit être 63. Ce même processus continue
dans la Figure 5.4 d'une activité à l'autre jusqu'au début du projet.
Une explication est nécessaire lorsque la passe arrière atteint une rafale
événement (nœud ayant plus d'une activité et/ou fictif le quittant).
Dans la Figure D.4, le nœud 300 serait le premier événement en rafale atteint dans le
passe en arrière. Pour obtenir la fin tardive de l'activité 290-300, ainsi que
activités 210–300 et 250–300, le début tardif de toutes les activités de départ
doit être obtenu en premier. Celles-ci ont déjà été obtenues dans la Figure 5.4
comme 55 pour l'activité 300-320 et 57 pour l'activité 300-310. Garder en tête
cette activité 290–300 doit être terminée avant 300–310 ou 300–320
peut commencer, il s'ensuit qu'il doit être terminé au plus tard à l'heure 55. S'il
devaient être terminés plus tard que cela, l'ensemble du projet serait retardé
proportionnellement. La règle pour un événement en rafale est que la valeur LF pour tous
activités entrant dans cet événement est égal au plus ancien (ou au plus petit) des LS
heures des activités quittant cet événement.
Cette discussion des calculs de diagramme de flèche n'a fait aucune mention de
nuls. Dans la figure 5.4, les mannequins pourraient être répertoriés comme tels et avoir leur
heures d'avance et de retard calculées avec celles des activités régulières.
Cependant, comme les variables fictives ont une durée nulle, il n'est pas nécessaire
Page 376
D.10 Heures précoces des événements 355
pour faire ça. Le seul rôle que jouent les mannequins dans les calculs est d'indiquer
interdépendances des activités.
D.9 Flottants et chemin critique
Les valeurs totales du float et du free float des activités présentées dans la Figure D.4
sont calculés dans la Figure 5.4, comme cela a été expliqué dans les Sections 5.11
et 5.13. Le chemin critique représenté sur la Figure D.4 en trait gras est localisé par
ces activités ayant des valeurs nulles de flottement total, et il coïncide avec le
celle illustrée à la Figure 5.1.
La figure D.4 indique que, lorsque la convention fléchée est utilisée, le
chemin critique peut et souvent inclure des mannequins. Comme avec priorité
notation, il doit y avoir au moins un chemin critique continu à travers
réseau du début à la fin du projet. Il peut y avoir
plusieurs chemins critiques, soit sous forme de branches, soit complètement
routes distinctes à travers le réseau.
D.10 Heures précoces des événements
Plus tôt dans ce chapitre, il a été indiqué que lorsque la notation fléchée est utilisée,
les calculs de réseau peuvent également être effectués en termes d'heures d'événements, ce qui
sont utiles et pratiques. Les calculs de l'heure de l'événement sont effectués à la main
directement sur le diagramme fléché. Comme c'était le cas pour les heures d'activité, les événements
les délais sont également exprimés en termes de jours ouvrables écoulés.
Comme défini en D.4, un événement se produit lorsque toutes les activités entrantes ont
été terminé. L'heure de l'événement précoce est la première à laquelle un événement peut se produire.
Les valeurs des temps d'événements précoces, dont le symbole est T E , sont calculées par
effectuer un passage vers l'avant à travers le réseau. Les calculs continuent
pas à pas, bien que dans ce cas on procède d'événement en
un événement. Comme ce fut le cas avec les premiers temps d'activité, l'hypothèse dans le calcul
valeurs de T E est que chaque activité commencera le plus tôt possible.
La référence à la figure D.4 affiche deux nombres séparés par une barre oblique marque
situé près de chaque nœud. Le nombre à gauche est l'heure précoce pour cela
événement particulier. Le nombre à droite de la barre oblique est l'événement
tard, un sujet qui sera discuté ultérieurement. Plusieurs graphiques différents
les conventions sont utilisées pour noter les heures des événements. Carrés, cercles et
des boîtes ovales peuvent être utilisées. Cependant, il n'existe actuellement aucune norme acceptée.
Le système de notation utilisé dans la Figure D.4 est facile à appliquer et adéquat pour
le but.
Le calcul des valeurs de T E est simple et direct et commence au début
du pont routier de la Figure D.4. Pour commencer la passe avant, le début
l'heure de l'événement du nœud 10 est entrée à zéro. Parce que toutes les activités de départ sont
constante au moment où cet événement se produit (activités 10–20, 10–40, 10–50,
Page 377
10–60 et 10–70), ils ont un temps de démarrage précoce de zéro. Activité 10–20,
qui a une durée de trois jours, peut se terminer à un temps écoulé de trois
jours et son heure de fin anticipée est 3. Parce que l'événement 20 n'a qu'une seule activité
(10–20) en y entrant, son heure d'événement précoce est 3. De la même manière, le nœud 30
n'a qu'une seule activité entrante (20–30). La valeur T E du nœud 30 est obtenue
en ajoutant la durée (3) de l'activité 20-30 au T E (3) de l'événement 20.
Ainsi, la valeur EF de l'activité 20-30 et la T E de l'événement 30 sont toutes deux égales
à 6. La valeur T E pour l'événement 70 est trouvée de cette façon : Le nœud 70 ne peut pas se produire
jusqu'à l'activité 20–30 (comme indiqué par le mannequin 30–70), l'activité 20–70, et
les activités 10 à 70 sont toutes terminées. Activité 20–30 (ou mannequin 30–70)
a une heure de fin anticipée de 6. L'activité 20–70 a une heure de fin anticipée égale
à son démarrage précoce plus sa durée, ou 3 + 2 = 5, et l'activité 10–70 se terminera
au temps 15. Par conséquent, le temps d'événement précoce du nœud 70 est 15 écoulé
jours de travail. Pour reprendre une règle citée précédemment, le T E d'un événement de fusion
est la dernière (la plus grande) des valeurs EF d'activité entrante. L'heure de l'événement
les calculs se poursuivent vers la droite dans la Figure D.4 jusqu'à ce que l'événement 350 soit atteint,
qui a une valeur TE de 70.
La valeur T E pour un événement donné est la longueur du chemin le plus long depuis
le projet commence à cet événement. L'heure d'événement précoce d'un nœud donné est également
égale à l'heure de début précoce (colonne 5 de la Figure 5.5) de la
activités suivantes.
D.11 Heures tardives des événements
La prémisse de base du calcul des heures d'événements tardifs, symbolisées par T L , est
que chaque événement se produise le plus tard possible sans perturber le projet
délai d'exécution de 70 jours ouvrables. Dans la Figure D.4, la première étape consiste à
indiquer une valeur T L de 70 pour l'événement terminal 350. Une valeur de T L est saisie
à droite de la barre oblique à chaque nœud au fur et à mesure de la progression de la passe arrière.
La valeur T L de l'événement 340 est déterminée en soustrayant la durée de
activité 340–350 (six jours) à partir de la valeur T L de l'événement 350 (70), donnant une
valeur de 64 jours. D'une manière juste opposée à celle de la passe avant et
en répétant le processus qui vient d'être décrit, des valeurs T L de 63 et 60 sont obtenues
pour les événements 330 et 320, respectivement. Le nœud 310 a une heure d'événement tardive de 60,
de même que pour le noeud 320, car seul un mannequin de temps nul les sépare.
Au nœud 300, l'activité 300–310 aura une heure de début tardive de 60 – 3 = 57.
L'activité 300–320 aura une heure de début tardive de 55. En rappelant que T L est le
la dernière fois qu'un événement peut être atteint sans retarder l'achèvement du projet,
il est évident que le plus petit nombre contrôle, et l'événement 300 a une valeur T L
de 55. Si l'événement devait se produire aussi tard que 57, la durée totale de la
projet serait porté à 72. La règle, à nouveau réaffirmée, est que lorsque
en remontant jusqu'à un événement en rafale, la plus petite des activités tardives démarre
prévaut.
Page 378
D.13 Calcul des flottants à partir des heures d'événement 357
Comme on peut le voir, T L est la première des heures de début tardif des activités
quittant l'événement, et représente également la dernière arrivée de tous les participants
activités (colonne 8 de la figure 5.4). Les calculs se font à l'envers
à travers le réseau, événement par événement, jusqu'à l'obtention des valeurs T L
pour chaque événement. Le résultat final de ce processus est illustré à la Figure D.4.
D.12 Événements critiques
Une étude de la Figure D.4 montrera qu'en certains nœuds, les valeurs de T E
et T L sont identiques. Ceux-ci sont appelés événements critiques car le temps zéro
s'écoule entre leur première occurrence possible et leur dernière occurrence possible.
Ces événements critiques forment un chemin continu à travers le réseau depuis
indemnite. La figure D.4 indique qu'il s'agit déjà du même chemin critique
situé au moyen d'activités critiques avec zéro flottant au total.
Il y a des cas, cependant, où il y a plus d'un choix d'activité
chemins entre les événements critiques. L'apparition de chemins alternatifs entre
les événements 300 et 320 de la Figure D.4 en sont un exemple. Le chemin composé de
l'activité 300–320 et l'autre voie des activités 300–310 et 310–320 les deux
semblent être des possibilités. Une façon de déterminer quel chemin est critique est
pour calculer le total des flotteurs des activités 300–310 et 300–320. Cette activité
avec zéro flotteur total sera l'activité critique. Comment calculer le total des flotteurs
à partir des heures d'événement est traité en D.13. Cependant, un moyen plus immédiat de
déterminer l'activité ou les activités critiques consiste simplement à déterminer la plus longue
chemin entre les deux événements critiques. Dans la Figure D.4, il est évident en un coup d'œil
cette activité 300–320 est le bon choix.
D.13 Calcul des flottants à partir des heures d'événement
Pour diverses raisons, il est utile de pouvoir calculer les valeurs du total et
flottement libre à partir des heures d'événement. Les horaires des événements sont parfois le seul réseau
temps obtenus, et il est important de pouvoir obtenir les temps flottants d'activité
d'eux.
Pour trouver le flotteur total d'une activité donnée à l'aide des heures d'événement, la valeur T E
pour l'événement à sa queue (T Ei ) et la valeur T L pour l'événement à sa tête (T Lj )
sont déterminés à partir du diagramme. Le flotteur total est obtenu en soustrayant
la somme de la durée d'activité (D ij ) et de la valeur T Ei à partir de la valeur T Lj .
Cela peut être exprimé sous forme d'équation comme suit :
TF = flottant total = T Lj − ( D ij + T Ei )
Le flottement libre d'une activité peut être trouvé en soustrayant la somme de T Ei

et D ij de la valeur T E (T Ej ) pour l'événement en tête de l'activité.
FF = flottant = T Ej − ( D ij + T Ei )
Page 379
358
0/0 1/1 2/6 3/11 4/16 21/05

Mille #1 Mille #2 Mille #3 Mille #4 Mille #5
LOCALISER ET EFFACER dix 20 30 90 160 250
1 1 1 1 1
5/5 5/6 9/10 11 septembre13/15 13/16 17/20 17/21

CREUSER
40 50 100 110 170 180 260 270
4 4 4 4 4
3/5 3/8 5/10 5/13 7/15 7/18 9/20 23/09 21/25

TUYAU DE FICELLE 350
60 70 120 130 190 200 280 290
2 2 2 2 2
Événement 85
85 à partir de
Figure 6.9
5/5 10/10 10/10 15/15 15/15 20/20 20/20 25/25 25/25

POSE DU TUYAU 80 140 150 300 360 370
210 220 310
5 5 5 5 5
23/11 15/24 16/25 20/26 21/27 25/28 26/29 30/30

LIGNE D'ESSAI
230 240 320 330 380 390 410 420
1 1 1 1 1
16/25 21/27 26/29 31/31 33/33

REMBLAI 340 400 430 440 450
2 2 2 2 2
Figure D.5
relocalisation de pipeline, flèche diagramme des calculs de temps d'événements
Page 380
D.15 Diagramme fléché modifié 359
Une autre catégorie de temps libre peut être obtenue pour les événements en soustrayant
T E de T L . C'est ce qu'on appelle la marge d'événement. Comme on l'a vu, les événements critiques
avoir zéro mou. Bien que la marge d'événement soit liée aux flotteurs d'activité, ce n'est pas un
concept particulièrement utile pour les applications de construction. Dans le développement
des procédures originales de la méthode du chemin critique (CPM), les termes « flottants »
et « » mou « » ont été maintenus comme des concepts distincts. Pourtant,
l'application actuelle utilise souvent les deux termes de manière interchangeable pour désigner
marge d'activité. Seul le mot ''float'' est utilisé dans ce texte.
D.14 Opérations répétitives
L'utilisation de la notation fléchée pour dessiner des diagrammes de tâches qui impliquent des tâches répétitives
opérations a l'inconvénient de nécessiter l'utilisation de nombreux
mies. Cette multiplicité de mannequins permet une bonne préparation d'un réseau
délicat et complique son application pratique. Néanmoins, un tel réseau
les œuvres sont utilisées occasionnellement, leur préparation et leur utilisation méritent donc
discussion.
La figure D.5 est le schéma fléché du déplacement du pipeline. Ça présente
exactement la même logique dans la convention des flèches que la figure 5.10 dans
notation de priorité. Les heures des événements ont été calculées et sont affichées dans
Figure D.5. La ligne lourde est le chemin critique situé par les événements critiques.
Le temps total requis pour les travaux de canalisation, sans indemnité pour un temps
éventualité, se trouve à nouveau à 33 jours ouvrables.
D.15 Diagramme fléché modifié
Il a été mentionné dans la section précédente que les diagrammes fléchés pour con-
les projets de construction impliquant une multiplicité d'opérations répétitives nécessitent
l'utilisation de nombreux mannequins. De tels réseaux de projets sont difficiles à préparer
et d'utiliser, une condition qui peut être améliorée en réduisant le nombre
de mannequins nécessaires. Ceci peut être réalisé en utilisant une flèche modifiée
notation, comme le montre la Figure D.1, qui élimine les indicatrices entre
flèches. La Figure D.6 montre un tel diagramme fléché modifié pour le pipeline
déménagement. Cette figure a été simplifiée en éliminant les variables fictives
entre chaque section successive d'un mile de ''Excavate'' et de même
entre chaque mile successif de ''String pipe, Lay pipe, et Test line.''
Le besoin de variables fictives dans un diagramme fléché résulte d'une représentation graphique
lacune des flèches elles-mêmes. Il n'y a aucun moyen de différencier
la fin d'une activité et le début de la suivante. Ajouter un cercle à
représenter un événement entre les flèches n'aide pas. Remplacer un X par
cercle fournit un moyen de différencier graphiquement les activités. La gauche
les points du X représentent la fin de la première activité, et les bons points
du X représentent le début du suivant.
Page 381
360
0 1 1 2 2 3 3 4 4 5
0 1 1 6 6 11 11 16 16 21
Mille 1 Mille 2 Mille 3 Mille 4 Mille 5
LOCALISER
& DÉGAGER
1 1 1 1 1
1 5 5 9 9 13 13 17 17 21
1 5 6 dix 11 15 16 20 21 25
CREUSER
4 4 4 4 4
1 3 3 5 5 sept sept 9 9 11
3 5 8 dix 13 15 18 20 23 25
TUYAU DE FICELLE
2 2 2 2 2
5 dix dix 15 15 20 20 25 25 30
5 dix dix 15 15 20 20 25 25 30
POSE DU TUYAU
5 5 5 5 5
dix 11 15 16 20 21 25 26 30 31
22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
LIGNE D'ESSAI
1 1 1 1 1
11 13 16 18 21 23 26 28 31 33
23 25 25 27 27 29 29 31 31 33
REMBLAI
2 2 2 2 2
Figure D.6
Déplacement du pipeline, diagramme fléché modifié
Page 382
D.15 Diagramme fléché modifié 361
Avec ce changement mineur, les diagrammes fléchés ressemblent beaucoup aux précédents.
diagrammes de dence. Les lignes de séquence montrent la relation entre les flèches dans
exactement de la même manière que les lignes de séquence montrent la relation entre
cases de priorité. Les valeurs de décalage sur les lignes de séquence permettent le chevauchement
Activités. En plus de tous les avantages d'un diagramme de priorité, un
le diagramme de flèche modifié est facilement échelonné dans le temps.
Le réseau résultant illustré à la Figure D.6 est beaucoup plus facile à construire,
lire et interpréter que le diagramme fléché conventionnel illustré dans
Figure D.5. Les temps d'événement indiqués dans la Figure D.6 sont calculés précisément
de la même manière que celle déjà décrite.
La figure D.7 montre les relations de retard, précédemment présentées dans
Figure 5.9 pour la notation de priorité, dessinée à l'aide de la flèche modifiée
procédure.
Terminer pour commencer
35 41 41 43 41 43 46 48
Déshabiller
Lieu Verser Verser
39 mur 45 45 mur 47 45 mur 47 50 mur 52
1 2 décalage
formes béton béton formes
6 2 2 3 2
Commencer à commencer
28 29 46 Déshabiller
48
33 Amende 34 48 mur 52
classe formes
1 2
3 4 décalage 3
28 Lieu 30 49 Pièce 52
34 pied 36 51 & frotter 54
formes béton
2 3
Fin à Fin
66 69 35 38
Attacher
72 75 46 colonne 49
Colonne de liaison
3 3
5 6 décalage 3
65 69 35 41
Lieu Lieu
73 colonne 75 46 colonne 52
formes formes
2 6
Indemnite Combinaison
dix 14 17 Lieu 22
Creuser
11 pour 16 21 mur 26
tapis de béton formes
4 5
sept 8 décalage 1 décalage -1
8 décalage 2 12 18 Attacher 21
11 Napperon 13 mur
22 25
barre d'armature
formes
3 2
Figure D.7
Relations de décalage, notation fléchée modifiée
Page 383
D.16 Schéma récapitulatif des flèches
Tout comme les relations de décalage ont été utilisées pour préparer une priorité sommaire
schéma du déplacement du pipeline (Figure 5.11), un concept similaire est utile
en résumant le diagramme fléché illustré à la Figure D.5. Un tel résumé
les schémas sont particulièrement importants lorsque des opérations répétitives sont
impliqué. La figure D.8 est une condensation de la figure D.5, montrant les cinq milles
de chaque opération individuelle sous la forme d'une seule flèche. Par exemple, activité 5–15
dans cette figure représente l'emplacement et le dégagement de l'ensemble de cinq milles de
pipeline, et a une durée totale de cinq jours. De la même manière, l'activité
25–35 représente toute l'excavation et a une durée totale de 20 jours.
Les quatre autres opérations de travail sont présentées de la même manière. Comme avant,
0/0 21/05
Localiser et effacer
5 15
décalage 1 jour 5 décalage de 4 jours
décalage 1 jour
décalage
1/1 21/25
Creuser
25 35
2 jours
20
1/3 11/25
Tuyau à cordes
45 55 décalage de 5 jours
décalage de 2 jours dix
5/5 30/30
Poser le tuyau
65 75
5 jours 25 Un jour
décalage décalage
10/22 31/31
Test
85 95
5 2 jours
Un jour décalage
décalage
23/11 33/33
Remblayage
105 115
dix
Figure D.8
Relocalisation du pipeline, schéma de flèche récapitulatif
Page 384
D.17 Événements d'interface 363
l'excavation et le tube de chaîne sont des activités indépendantes qui peuvent se poursuivre
simultanément les uns avec les autres, suivant la localisation et le dégagement.
Dans la Figure D.8, les activités sont représentées uniquement par des flèches horizontales.
Toutes les flèches dirigées vers le bas sont appelées flèches de décalage. Toutes ces flèches vers le
à gauche de la Figure D.8 montrent les relations de début à début. Conformément à
logique de la Figure D.5, les activités 25–35 et 45–55 de la Figure D.8 peuvent commencer une
jour après le début de l'activité 5 à 15. Cette circonstance est illustrée à la Figure D.8 par
au moyen de flèches de décalage (5–25 et 5–45), chacune avec un temps d'un jour. Dans un
De la même manière, l'activité 65–75 peut commencer quatre jours après le début des fouilles et deux
jours après le début du string pipe. Ceci est indiqué par les flèches de décalage 25–65 (quatre jours)
et 45–65 (deux jours).
Les flèches vers le bas à droite de la Figure D.8 indiquent de bout en bout
retards. L'activité 25–35 peut se terminer quatre jours après la fin de l'activité 5–15. Cette
fait est représenté par la flèche 15-35 avec une durée de quatre jours. Tous les autres
les flèches de décalage représentées fonctionnent de manière similaire. Les horaires des événements ont été
calculée à la Figure D.8 pour le schéma récapitulatif et, comme on peut le voir, la
la durée désormais familière de 33 jours ouvrables est à nouveau obtenue et la même
chemin critique est localisé. Les figures 5.11 et D.8 présentent le même résumé
logique pour le déplacement du pipeline.
D.17 Événements d'interface
La structure de franchissement du pipeline a déjà été utilisée dans des discussions
concernant
la structure les réseaux d'interfaçage.
de croisement La Figure
qui s'interface avec leD.9 est le
réseau dediagramme fléché
relocalisation de
du pipeline
illustré à la Figure D.5. L'interface entre les deux réseaux est nécessaire
par l'exigence de l'emploi que la structure de franchissement, qui est située au
fin du troisième mille du pipeline, soyez prêt à accepter le tuyau au moment où le
la pose des canalisations a progressé jusque-là. Rendre l'événement 85 de la Figure D.9 identique
avec l'événement 300 dans la Figure D.5 peut imposer cette exigence de construction. Tout
ceci accomplit, cependant, est de donner l'activité 220–300 dans la Figure D.5 et
activités 65–85 et 75–85 dans la Figure D.8 le même événement terminal. Assurer
cet événement 85 dans la Figure D.9 est atteint avant ou en même temps que l'événement
300 dans la Figure D.5 est maintenant une simple question d'ordonnancement. L'événement 85–300
est un exemple d'événement d'interface. Un symbole commun pour ces interfaces
événements est illustré dans les Figures D.5 et D.9. La double flèche en pointillé
n'est pas une activité fictive, et il n'y a pas de passage de temps ou d'avancement de travail
associé avec. Il indique simplement que l'événement en cause fait partie intégrante
partie des deux diagrammes fléchés.
La condition essentielle de l'interface réseau est que l'événement 85,
Figure D.9, doit se produire au plus tard à l'événement 300, Figure D.5. L'événement 300 a un
valeur T E de 20. Cela signifie que l'événement 85 doit recevoir un T L de 20.
un temps d'événement de 20 a été entré à l'événement 85 de la Figure D.9, et les valeurs T L
Page 385
364
3
dix
Ancre #1 Ancre #2 Bretelles et gars
35
2 2 2
TF = 9
0 1 4 sept 9 13 20 23 25 26
3 4 sept dix 12 16 Cintres et 20 23 25 26
Excavation Semelle #1 Tour #1 Tour #2 Câble de chaîne râteliers Set tuyau Peindre Nettoyer
5 15 25 55 65 75 85 95 105 115
1 3 2 2 4 4 3 2 1
TF = 3 TF = 3 TF = 4 TF = 3 TF = 3 TF = 3
Interface
événements
sept 20
dix 20
Semelle #2
Événement 300
45 300
Figure 6.5
3
TF = 3
Figure D.9
Structure de croisement de pipeline, calculs de temps d'événement de diagramme de flèche
Page 386
D.19 Comparaison des notations fléchées et de précédence 365
ont été calculés jusqu'au début du réseau. Cet arrière

passe révèle que le TL de l'événement de début (5) est 3, ce qui signifie que
la construction de l'ouvrage de franchissement doit commencer au plus tard le
début du quatrième jour (heure = 3). Faire une passe avant avec un T E
si l'événement 5 est égal à zéro, on obtient les instants d'événement précoce indiqués à la Figure D.9.
La signification des temps d'événements obtenus a déjà été discutée dans
Article 5.23.
D.18 Réseau échelonné dans le temps
Le dessin d'un réseau à échelle temporelle a été discuté dans la section 5.26, une
tracé temporel du pont routier obtenu à partir de sa précédence
diagramme. Lorsqu'un diagramme fléché est le réseau source, un tracé à l'échelle temporelle
est préparé à peu près de la même manière. Figure 5.14, qui est le temps
tracé du pont routier, serait obtenu à partir de la figure D.4, la flèche
schéma du pont de l'autoroute, de cette façon : Le début tôt et la fin tôt
pour chaque activité est tracée sur une échelle de temps horizontale établie. le
la longueur de la flèche de connexion est la durée de cette activité. Les événements aussi
sont tracés à leurs temps T E et sont indiqués par des cercles. Les flotteurs libres
des activités individuelles sont obtenues automatiquement à partir du tracé résultant.
Le chiffre résultant obtenu à partir du diagramme en flèche serait essentiellement
identique à la figure 5.14. Une différence pourrait être que les événements seraient
être numérotés comme dans la Figure D.3, et les activités indiquées par leur
i – j désignations.
On peut faire valoir que la préparation d'un chiffre à l'échelle du temps est
intuitivement plus évident à partir d'un diagramme en flèche qu'il ne l'est à partir d'une priorité
réseau. Pour certains, le diagramme temporel est une extension naturelle de la flèche habituelle
diagramme mais n'est pas une extrapolation logique de la notation de priorité. Dans
tout événement, l'obtention d'un diagramme temporel de l'une ou l'autre source n'est pas un
processus difficile.
D.19 Comparaison des notations fléchées et de précédence
Même si la logique de travail décrite est exactement la même, la flèche et

les méthodes de priorité des réseaux de dessin produisent des diagrammes qui sont
différent en apparence. Une comparaison des Figures 4.3 et D.3 illustre
ce point. L'apparence, cependant, n'est pas une préoccupation pour ceux qui sont originaires
et utiliser les réseaux du projet. Les avantages et inconvénients relatifs de la
deux systèmes de notation intéressent la gestion des emplois.
Les diagrammes de priorité offrent plusieurs avantages par rapport aux flèches.
grammaire :
❑ La notation est considérablement plus facile à apprendre et à comprendre . Beaucoup
de l'explication à cela est l'absence de mannequins. Apprentissage
Page 387
la signification et le bon usage des mannequins demandent du temps et

expérience, et les fausses dépendances sont un danger très réel avec la flèche
diagrammes.
❑ La création de diagrammes semble intuitivement plus simple et plus évidente . À la
néophyte, la création de diagrammes de priorité est fondamentalement une procédure plus simple.
❑ Les diagrammes sont plus faciles à réviser que les diagrammes fléchés . Utilisation de la priorité
la notation, l'ajout ou la suppression d'activités et les changements de logique
peut être réalisé assez facilement. Changements similaires dans les diagrammes de flèches
peut facilement induire des erreurs de logique.
❑ Le système de numérotation des activités est plus simple . Un seul numéro est impliqué,
tandis que deux nombres sont souvent nécessaires lors de l'utilisation de la notation fléchée.
❑ Une prépondérance de logiciels est disponible pour les réseaux prioritaires .
La notation fléchée a cependant des avantages :
❑ Le calcul manuel du réseau est facilité par l'utilisation du calcul de l'heure de l'événement.
._
❑ La transition du format graphique à barres à la notation fléchée est facile . Ceux qui sont familiers
avec le fonctionnement des diagrammes à barres, les diagrammes fléchés sont souvent plus
significatif et plus facile à associer au flux temporel des activités professionnelles.
❑ La planification du réseau commence par des flèches . La notation fléchée a été la première de
les deux systèmes à développer et à utiliser par l'industrie de la construction
pour les applications de planification des tâches.
L'adoption
de choix d'un mode
de gestion. Dansde notation ou
l'ensemble, de l'autre est
il semblerait quegénéralement
la préséanceune question
la création de diagrammes a reçu une plus grande acceptation dans l'industrie de la construction.
Pour cette raison, son utilisation est soulignée dans ce texte.
Page 388
E Procédure
Le PERT
Dans la section 5.1, une distinction a été faite entre la méthode du chemin critique
(CPM) et Examen et technique d'évaluation des programmes (PERT). CPM
est largement utilisé dans l'industrie de la construction, tandis que PERT a trouvé son
application majeure dans les projets de recherche et développement (R&D). C'est
en grande partie du fait que le PERT modélise le caractère probabiliste de la R&D
travail, tandis que CPM suppose qu'il existe suffisamment d'expérience passée pour estimer
des durées d'activité relativement précises. En réalité, même avec une vaste
base d'expérience, les opérations de construction ont suffisamment d'incertitude pour
le directeur de la construction peut tirer plusieurs leçons importantes d'un bref
aperçu de la procédure PERT.
PERT suppose un degré élevé de variabilité dans les durées d'activité, ce qui rend
une estimation unique précise difficile à faire. Par conséquent, le PERT nécessite
trois estimations de durée pour chaque activité. Le premier est un optimiste
estimation. C'est la durée si tout se passe très bien sans problème.
La probabilité d'atteindre une durée optimiste est d'environ une chance sur
100. La deuxième estimation est une estimation pessimiste. Cette durée suppose
que les choses tournent mal. C'est le pire scénario. La probabilité de
l'achèvement dans une durée pessimiste est d'environ 99 chances sur 100.
la dernière estimation est l'estimation modale. Cette durée est la meilleure estimation donnée
les circonstances. L'estimation modale est celle que nous utilisons normalement dans CPM.
Il est basé sur l'expérience et tempéré par les circonstances actuelles. Il est
important de se rappeler que le CPM utilise une estimation modale, car il sera
montré plus tard qu'une estimation modale est souvent une estimation biaisée.
367
Page 389
368 E La procédure PERT
La fréquence
à o je suis= t e tp _
temps
(une)
La fréquence
à o je suis t e tp _
temps
(b)
La fréquence
à o te je suis tp _
temps
(c)
Illustration E.1
Répartition des durées d'activité
Dans PERT, les trois estimations de temps sont désignées t o pour l'optimiste
estimation, t p pour l'estimation pessimiste et t m pour l'estimation modale.
La figure E.1 montre que les durées estimées d'une activité PERT peuvent
être distribué de l'une des trois manières possibles ; normal, incliné vers la droite,
ou incliné vers la gauche. Les valeurs estimées pour t o , t p et t m définissent un
Distribution. Souvent, les distributions d'activité dans les réseaux CPM et PERT
sont biaisés vers la droite parce que c'est la nature des projets que plus de choses
peut mal tourner de manière inattendue que bien de manière inattendue.
Page 390
E La procédure PERT 369
Dans la Figure E.1, l'aire sous chacune des courbes de distribution représente
la probabilité d'une certaine durée. Ainsi, une durée qui divise
l'aire sous la courbe en deux a une probabilité de 50 %. En utilisant ceci
notion, la durée associée à t o a une probabilité de 1 %, tandis que
la durée de t p a une probabilité de 99 %. Le point à remarquer ici est
que lorsque la distribution est biaisée vers la droite, t m , la durée modale,
a une probabilité de moins de 50 %, parfois beaucoup moins. Donc,
l'une des leçons à tirer du PERT est : Puisque l'estimation d'un
la durée modale est basée sur l'expérience et les données enregistrées, la durée est
souvent biaisé et, par conséquent, il y a souvent moins de 50 % de probabilité
d'accomplir l'activité dans le temps spécifié .
L'étape suivante dans l'utilisation de PERT consiste à calculer une nouvelle durée estimée, t e ,
la durée prévue. Il s'agit de la durée associée à un 50 pour cent
probabilité d'être atteint. C'est la durée qui divise la zone
également dans la courbe de distribution. Observons que t e est égal à t m lorsque le
courbe est normalement distribuée, comme dans (a) de la Figure E.1. Dans (b) de la Figure E.1,
t e est à droite de t m , et dans (c) le contraire est vrai. Numériquement, t e est
calculé comme suit :
te=to+4tm+tp
Il y a deux autres valeurs calculées pour chaque activité dans un réseau PERT,
s t et v t . Une forme simplifiée de l'écart type ( s t ) pour chaque activité est
calculé comme suit :
st=tp-to
La notion derrière cette évaluation de l'écart type est que t p − t o

représente la plage de durées de l'activité, et de plus, cette plage
représente 98 pour cent des durées possibles puisque t o a 1 pour cent
probabilité et t p est la probabilité de 99 pour cent. Dans une probabilité normale
distribution, une probabilité de 98 pour cent est égale à environ ± 3 standard
écarts, entraînant la division de la gamme par 6.
La variance ( v t ) de chaque activité est fonction de l'écart type.
v t = s 2t
Une fois les valeurs de t e , s t et v t calculées pour chaque activité dans

le réseau, les calculs aller-retour et aller-retour sont effectués dans un
manière identique aux réseaux CPM utilisant t e comme une seule durée. Ayant
identifié le chemin critique, la durée totale du projet ( T e ) est la somme des
durées d'activité le long du chemin critique.
La valeur T e est la valeur attendue de la durée totale du projet. Semblable à
les durées d'activité, T e a une probabilité associée de 50 pour cent. contrairement à
Page 391
les durées d'activité, T e a une distribution de probabilité normale indépendamment

des distributions des activités individuelles.
La leçon à tirer ici pour les praticiens du CPM est que le projet total estimé
la durée en CPM ainsi qu'en PERT a une probabilité associée de seulement
50 pour cent . Les contrats de construction sont généralement assez spécifiques en ce qui concerne
l'achèvement de la construction, et une probabilité d'achèvement de 50 % est
généralement inapproprié. Pour augmenter la probabilité d'achèvement
à une date promise, des jours supplémentaires sont ajoutés sous la forme d'une éventualité.
Ce temps d'urgence supplémentaire ne doit pas être considéré comme un remplissage de l'horaire
mais plutôt une reconnaissance que les durées d'activité individuelles tendent à être
biaisés sur le côté bas et collectivement, ils sous-estiment le projet total
durée.
En utilisant PERT, le temps de projet supplémentaire nécessaire pour augmenter
la probabilité d'achèvement total du projet à un niveau acceptable est
fonction de la forme de la courbe de distribution normale T e . Si la courbe est haute
et étroit, alors la plage de temps d'exécution sera en conséquence
étroit. Si la courbe est basse et large, cela reflète une grande incertitude
et un large éventail de dates d'achèvement possibles. La forme de la courbe est
déterminé à partir de la somme des variances ( v t ) de chacune des activités dans
le chemin critique.
∑n
Vt= v ti
je =1
L'écart type pour le projet S t est la racine carrée de V t .

√
St= Vt
Un exemple simple s'impose. La Figure E.2 est un réseau PERT montrant ES,
Dates EF, LS et LF basées sur les valeurs de t e pour chaque activité. Un exemple
des calculs pour t e et s t pour l'activité A sont présentés ci-dessous.
te = 3 + 4×12 + 21 = 12
21 - 3
st= =3
6
vt=32=9
Les valeurs de toutes les autres activités du réseau sont calculées dans un
manière similaire.
Calculs de passes avant et arrière utilisant les valeurs de t e comme durées
déterminer un chemin critique à travers les activités A, C et E. Le
la durée du projet est de 41 jours avec une probabilité associée de 50
cent. La variance et l'écart type du chemin critique sont affichés
au dessous de.
Page 392
E La procédure PERT 371
CLÉ Identification
ES EF
Trois
durées
LS te LF
Variance
0 Un 12 12 ré 18
à= 3 à= 2
tm = 12 tm = 5
tp = 21 tp = 14
0 12 12 35 6 41
VT = 9 VT = 4
0 12 C 25 41
à= 5
Démarrer tm = 14 Finir
tp = 17
0 12 13 25 41
VT = 4
0 B 4 25 E 41
à= 1 à= 6
tm = 4 tm = 15
tp = 7 tp = 30
21 4 25 25 16 41
VT = 1 VT = 16
Illustration E.2
Exemple de réseau PERT
Activité te Vt
UNE 12 9
C 13 4
E 16 16
Totaux Te = 41 V t = 29
S t = ±5,4 jours
Avec une durée totale estimée du projet de 41 jours et un projet

écart-type de ±5,4 jours, il est possible de faire une probabilité supplémentaire
déclarations sur le projet. La Figure E.3 est une courbe de distribution normale pour
l'ensemble du projet. A noter que le centre de la courbe est fixé à 41 jours et
la largeur de la courbe est déterminée par S t de ± 5,4 jours. Ce chiffre aussi
montre que l'aire de la courbe entre ±1 écart-type représente
68 % de la distribution. Ce pourcentage peut être confirmé par
intégrant la fonction de distribution normale de −1 S t à +1 S t ou par
Page 393
95%
68%
±5,4 jours
24,8 30.2 35,6 41,0 46.4 51,8 57.2
temps (jours)
Illustration E.3
Exemple de réseau PERT, distribution de la durée estimée du projet
en se référant à une table de probabilités normales. De même, la zone couverte par

± 2 écarts-types représentent 95 % de la distribution.
La probabilité de terminer le projet en 41 jours est de 50 %. Par
avançant d'un écart type (5,4 jours) à 46,4 jours, la zone de
la courbe de l'origine à 46,4 jours est de 84 % (50 % plus la moitié
de 68 pour cent). Par conséquent, la probabilité de terminer le projet dans
46,4 jours, c'est 84 %. Par le même raisonnement, la probabilité de finir
le projet dans les 51,8 jours est de 97,5 % (50 % plus la moitié de 95
pour cent).
Les procédures CPM ne fournissent pas de données pour déterminer une distribution de probabilité.
courbe de bution comme celle de la Figure E.3, mais les principes sont exactement les
même. La durée du projet résultant d'une passe avant et arrière
calcul a une probabilité de 50 %. Pour augmenter la probabilité de
un niveau acceptable, il faut ajouter du temps supplémentaire. Le temps est un
fonction de la variabilité biaisée des activités et doit être déterminée
de l'expérience.
Page 394
F Estimation
Précisionde
Analyse
F.1 Exactitude globale de l'estimation
L'exemple numérique suivant est présenté pour illustrer comment une construction
tion peut analyser la précision globale de son estimation des coûts. Lorsque
lors d'une telle vérification, des comparaisons sont faites entre les estimations et les
coûts totaux des projets achevés. Seuls les projets relativement récents doivent être
car l'estimation du personnel et le comportement des prix ont un effet
tendance à changer avec le temps. Suffisamment de projets doivent être inclus pour fournir
un échantillon statistiquement significatif. Un nombre minimum d'environ 20
des projets antérieurs pourraient être nécessaires, avec des échantillons plus importants fournissant un peu
résultats plus fiables.
A titre d'exemple, supposons qu'une entreprise de construction a com-
a conclu 68 contrats au cours des cinq dernières années. Un rapport, R, est calculé pour
chacun de ces projets. R est égal au coût total réel du projet divisé par
le coût total estimé. Le coût dans chaque cas comprend toutes les dépenses du projet,
y compris les frais généraux sur le terrain, mais pas le profit. Ces valeurs de R sont ensuite regroupées
ensemble en intervalles égaux, disons 0,02 ou 2 %. Inter-
vals peut être utilisé en fonction de la taille de l'échantillon choisi. Dans
l'exemple, supposons que la distribution des valeurs R indiquées dans les colonnes 1
et 2 de la figure F.1 est obtenu pour les 68 travaux terminés.
En utilisant les données fournies dans les colonnes 1 et 2, l'histogramme de la Figure F.2 est
tracé. Un polygone de fréquence est en fait plus utile et est dessiné en pointillés
lignes entre les points médians des barres horizontales de l'histogramme. le
373
Page 395
374 F Analyse de l'exactitude de l'estimation
Pourcentage
La fréquence Intervalle
Cumulatif
de Intervalle Cumulatif Variance
La fréquence
Intervalles de R Projets Milieu La fréquence
2
F
f je R je f je x R je F x100 (R je - R) x f je
n
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (sept)
R<0,88 0 – 0,00 0 0 0,0000

0,88<R<0,90 1 0,89 0,89 1 1,47 0,0113
0,90<R<0,92 0 0,91 0,00 1 1,47 0,0000
0,92<R<0,94 3 0,93 2,79 4 5,88 0,0133
0,94<R<0,96 6 0,95 5,70 dix 14.71 0,0130
0,96<R<0,98 12 0,97 11.64 22 32.35 0,0084
0,98<R<1,00 16 0,99 15.84 38 55,88 0,0007
1.00<R<1.02 14 1.01 14.14 52 76,47 0,0026
1.02<R<1.04 9 1.03 9.27 61 89,71 0,0101
1.04<R<1.06 3 1.05 3.15 64 94.12 0,0086
1.06<R<1.08 2 1.07 2.14 66 97.06 0,0108
1.08<R<1.10 1 1.09 1.09 67 98,53 0,0087
1.10<R<1.12 1 1.11 1.11 68 100,00 0,0129
1.12<R 0 – 0,00 68 100,00 0,0000
Totaux n = 68 67,76 0,1004
2
Coût réel du projet ∑(Ri − R) x fi
R= s = écart type =
Coût estimatif du projet n -1
67,76 0,1004
Valeur moyenne de R = R = = 0,9965 s= = ±0,039
68 68−1
Illustration F.1
Analyse des valeurs R
le polygone de fréquence est maintenant lissé en esquissant une courbe lisse qui
se rapproche étroitement des segments linéaires du polygone. La résultante
courbe permet une compréhension rapide et non quantitative des offres de l'entreprise
précision au cours des cinq dernières années, comme nous allons maintenant l'expliquer.
Il est raisonnable de supposer que l'estimation des erreurs devrait être essentiellement
de nature aléatoire et conforme à la distribution normale bien connue.
Une autre façon de dire cela, peut-être, est qu'il devrait y avoir un nombre égal de dix-
possibilité de surévaluer ou de sous-évaluer une estimation de construction. Par conséquent,
il est suggéré qu'un bon système d'estimation est un système dont les rapports, R, sont
normalement distribué avec une valeur moyenne de 1,0 et une petite plage de valeurs plus grandes
et des valeurs plus petites. Si le polygone lissé obtenu à partir de l'histogramme
des valeurs R ressemble à une distribution normale de faible variance et avec
son mode à ou très près d'une valeur de 1,0, tel que celui montré par la courbe A
de la figure F.3, l'exactitude globale des offres de l'entrepreneur a été
bon. Bien que la courbe B ait son mode à 1,0, la grande dispersion des valeurs
indique une estimation lâche avec une tendance sérieuse à la fois à sous-estimer
et surestimer. Une distribution biaisée telle que la courbe C indique
des erreurs d'estimation systématiques ou des procédures qui entraînent une
Page 396
F.1 Exactitude globale de l'estimation 375
18
16
14
12
dix
4
Nombre de projets
2
0,88 0,90 0,92 0,94 0,96 0,98 1,00 1.02 1.04 1.06 1.08 1.10 1.12 1.14
Coût réel du projet

R=
Coût estimatif du projet
Illustration F.2
Histogramme des valeurs R
UNE
C
Nombre de projets
B
1,00
R
Illustration F.3
Répartition de la précision des enchères
Page 397
70
60
50
40
38
30
20
Fréquence cumulée, F
dix
0,88 0,900,920,940,96 0,981,001.021.04 1.061.081.101.121.14

R=
Illustration F.4
Fréquence cumulée des valeurs R
tendance à constamment sous-estimer ou surestimer la majorité des

l'offre d'emplois. Si un polygone lissé devait être esquissé sur la figure F.2,
la courbe résultante ressemblerait étroitement à une distribution normale avec sa
mode à ou très près d'une valeur, R, de 1,0.
Un autre graphique intéressant est la fréquence cumulée par rapport aux valeurs de R.
les valeurs de la fréquence cumulée sont calculées dans la Figure F.1 et sont tracées
dans la Figure F.4.
La figure F.4 est en fait une courbe ''inférieur à''. Pour illustrer, cette figure révèle
que 38 des 68 projets avaient une valeur R inférieure à 1,00. Cela signifie que sur
38 des projets achevés, les coûts réels étaient inférieurs à ceux estimés.
F.2 Évaluation de la précision
En ce qui concerne l'évaluation de l'exactitude de l'estimation, il existe deux mesures

d'intérêt. L'un est la valeur moyenne ou moyenne de R. Dans ce cas, la moyenne
peut être calculé avec une précision satisfaisante par la procédure indiquée dans
Illustration F.1. Comme on peut le voir, la valeur moyenne du rapport des coûts réels aux
les coûts estimés au cours des cinq dernières années a été très proche de la valeur de
Page 398
F.2 Évaluation de la précision 377
1.0. L'importance de cela est que, malgré le fait que davantage d'emplois ont été
surestimé que sous-estimé (38-30), il n'y a pas eu de
tendance à estimer trop haut ou trop bas en ce qui concerne les valeurs R.
L'autre mesure de la précision concerne la dispersion ou la dispersion
des valeurs de R. Dans notre cas, il n'y avait pas de valeurs de R inférieures à 0,88 ni
supérieur à 1,12. Cela indique, d'une manière générale, qu'au cours du passé
années, les projets ont été à la fois sous-estimés et surestimés par autant
autant qu'environ 12 pour cent. Ces valeurs indiquent des extrêmes
gamme, cependant, et ne racontent pas toute l'histoire. Une bien meilleure mesure de
la dispersion est l'écart type qui est calculé dans la Figure F.1 et qui a une
valeur de 0,039. La signification de cette valeur sera discutée par la suite.
Une autre façon de vérifier la distribution normale des données discrètes est
pour les tracer sur du papier de probabilité normale. Ceci est un papier millimétré spécial
disponible dans les librairies techniques et points de vente similaires. La figure F.5 montre un graphique
sur papier de probabilité normale de pourcentage de fréquence cumulée par rapport à
le rapport, R. Les valeurs de pourcentage de fréquence cumulée ont été
calculé dans la Figure F.1. Plus le tracé des points est proche d'une ligne droite, plus le
mieux la normalité d'un ensemble de données. Valeurs R s'écartant d'une ligne droite
98
95
90
84
80
70
60
50
40
30
≈ 1,0
20 16
Fréquence
dix cumulée en pourcentage
Moyenne
5 s ≈ 0,039 s ≈ 0,039
2
1
0,961 1.039
0,5
0,90 0,92 0,94 0,96 0,98 1,00 1.02 1.04 1.06 1.08 1.10

R=
Illustration F.5
Diagramme de probabilité normale
Page 399
Estimation de la précision
Estimation des coûts

Travail # La main d'oeuvre
Équipement Matériel Aérien
200001 242 146 $ 57 028 $ 237 922 $ 41 338 $
200002 186 184 $ 78 867 $ 370 277 $ 64 066 $
200003 12 463 $ 3 884 $ 26 018 $ 11 825 $
200004 144 128 $ 71 165 $ 52 934 $ 50 751 $
200005 278 934 $ 21 034 $ 310 225 $ 80 288 $
200006 577 590 $ 194 280 $ 605 308 $ 104 596 $
200007 52 534 $ 36 950 $ 76 541 $ 41 080 $
200008 182 890 $ 86 416 $ 215 880 $ 66 014 $
200009 161 492 $ 71 074 $ 220 315 $ 71 949 $
200010 452 127 $ 129 532 $ 415 658 $ 112 371 $
Total 2 290 488 $ 750 230 $ 2 531 078 $ 644 278 $
Frais réels
200001 258 975 $ 56 030 $ 228 643 $ 38 986 $
200002 192 812 $ 78 173 $ 361 279 $ 62 022 $
200003 12 394 $ 3 794 $ 24 683 $ 12 824 $
200004 151 118 $ 71 983 $ 51 510 $ 52 502 $
200005 286 577 $ 20 923 $ 306 037 $ 79 622 $
200006 586 600 $ 195 601 $ 582 367 $ 100 600 $
200007 52 376 $ 36 780 $ 75 500 $ 40 550 $
200008 185 780 $ 85 336 $ 212 966 $ 67 922 $
200009 161 169 $ 71 458 $ 219 456 $ 76 129 $
200010 466 143 $ 128 677 $ 404 477 $ 111 382 $
Total 2 353 945 $ 748 755 $ 2 466 918 $ 642 540 $
Valeurs R
200001 1.070 0,983 0,961 0,943
200002 1.036 0,991 0,976 0,968
200003 0,995 0,977 0,949 1.085
200004 1.049 1.012 0,973 1.035
200005 1.027 0,995 0,987 0,992
200006 1.016 1.007 0,962 0,962
200007 0,997 0,995 0,986 0,987
200008 1.016 0,988 0,987 1.029
200009 0,998 1.005 0,996 1.058
200010 1.031 0,993 0,973 0,991
R moyen 1.023 0,995 0,975 1.005
Std. déviation 0,024 0,011 0,015 0,045
Illustration F.6
Estimation de la précision des composants du projet
Page 400
F.3 Estimation de la précision des composantes du projet 379
ligne indique où la distribution s'écarte de la normale. Illustration F.5

montre que la distribution des valeurs R est proche de la normale sauf pour les deux
points extrêmes. L'écart type des valeurs R est trouvé par la
construction en pointillés illustrée à la Figure F.5, en partant de l'ordonnée
valeurs de 84 et 16. La valeur moyenne de R est trouvée à partir de la valeur en ordonnée
de 50. Le diagramme de données de la figure F.5 montre une valeur moyenne très proche de 1,00
et un écart type de 0,039, les mêmes valeurs que précédemment calculées
dans la Figure E.1.
Après avoir établi que les valeurs R sont très proches d'être normalement dis-
rendu hommage, les observations suivantes peuvent être faites concernant la
précision des enchères à long terme en utilisant les propriétés bien connues de la distribution normale
courbe d'attribution. Premièrement, environ 68 % des offres de projets se situent à plus
ou moins un écart type par rapport à la moyenne. Ayant établi que le
moyenne est essentiellement de 1,0, cela signifie qu'environ 68 % des
projets ont un ratio, R, compris entre 0,961 et 1,039. Une autre façon de dire
c'est qu'environ les deux tiers des projets ont une erreur d'enchère pas plus grande
moins de 3,9 % du coût total du projet. À cet égard, l'erreur peut être
soit plus ou moins. Il est également vrai qu'environ 95 % des projets sont
situé à plus ou moins deux écarts-types de la moyenne. Cette
indique que l'erreur d'enchère maximale pour 95 % des offres d'emploi est de aucun
supérieure à plus ou moins 7,8 %. Ce qui constitue des valeurs acceptables
de l'écart type relève désormais de la décision de la direction.
F.3 Estimation de la précision des composantes du projet
La discussion sur l'estimation de la précision présentée dans cette annexe a été

sur la base d'une analyse comparative des coûts totaux réels et estimés du projet.
Bien qu'une étude de ce type fournisse à l'entrepreneur des informations très précieuses
un aperçu de la fiabilité de ses procédures d'estimation globales, il ne
fournir des informations concernant l'exactitude de l'estimation des composants du travail
tels que la main-d'œuvre, l'équipement, les matériaux et les frais généraux du projet.
La figure F.6 présente les résultats d'une étude détaillée de la précision d'estimation
composé de dix projets de construction que notre entrepreneur a estimés et
construits au cours de l'année 2000. Ce chiffre présente, pour chaque projet,
les valeurs R pour la main-d'œuvre, l'équipement, les matériaux et les frais généraux du projet. Dans
Dans chaque cas, les valeurs R sont obtenues en divisant le coût réel par le coût estimé.
Ainsi, les valeurs R supérieures à 1,0 indiquent une sous-estimation et inférieures à 1,0
indique une surestimation.
Les valeurs R contenues dans la figure F.6 donnent à l'entrepreneur une
indication fiable de ses performances d'estimation récentes. Contrôle de la
les données contenues dans la figure F.6 révèlent que cet entrepreneur est plus apte à
sous-estimer la main-d'œuvre et les frais généraux du projet et surestimer l'équipement
et matériaux.
Page 401
Études de cas
Pont de l'autoroute G
G.1 Cas 1 : Planification du projet de pont
Les constructeurs Acme sont les soumissionnaires retenus pour un pont routier pour le
État du Nouveau-Mexique. Les plis ont été ouverts avant-hier, et un
l'avis de procéder est attendu la semaine prochaine.
La pratique générale chez Acme est d'avoir une réunion de planification du travail pour obtenir le
le travail a bien commencé. Une réunion de planification a été convoquée au bureau de Nick,
le chef de projet. Sont présents à la réunion :
Neal, qui sera le surintendant du projet

Richard, qui sera le contremaître charpentier
Laura, qui a estimé le projet
Nick : Eh bien, nous avons été assez chanceux sur celui-ci. Sept enchérisseurs et il ne nous reste que
4 200 $ sur la table. Cela ne représente que 0,7 % du prix de l'offre. Laure a
revérifié tout, n'est-ce pas, Laura ?
Laura : J'ai tout revérifié dans le devis et je pense que nous avons un
bon travail solide ici. Nick et Neal m'ont donné beaucoup d'informations lorsque j'ai
commencé le devis. Nous avons profité du fait que Neal a construit
un pont très similaire à Chimayó il y a environ trois ans.
Neal : J'ai vérifié auprès du service de l'équipement ce matin et ils

ont mis de côté une grue de 50 tonnes avec une flèche de 80 pieds et un battage de pieux
pistes pour ce travail. Ils ont également un marteau de pieu Mark-5 à double effet
381
Page 402
382 Études de cas sur le pont de l'autoroute G
et un compresseur de 450 cfm. C'est une bonne répartition pour conduire ces aciers
pieux et le même équipement que j'ai utilisé dans l'estimation. Si les ennuyeux
sont exactes, nous devrions pouvoir gagner de l'argent sur la pile
conduite. Les gars de l'équipement ont dit qu'ils avaient plusieurs modèles de bulldozers
avec des lames et quelques rétrocaveuses que nous pouvons choisir parmi les premières
de la semaine prochaine.
Nick : Laura, pourquoi ne pas commencer par vous demander de nous donner un aperçu de la
comment vous avez estimé le travail? Vous savez, quelles étaient vos hypothèses et
des choses comme ça.
Laura : Commençons par l'équipement. J'ai mis assez d'argent pour la grue
être au travail du début à la fin. J'ai supposé que ça enfoncerait les pieux,
placer et décaper les coffrages, placer le béton, installer les poutres et charger
tout en place quand vous partez. Bien sûr, l'équipement de battage de pieux et le
compresseur devra être renvoyé dès que possible. Et il n'y a qu'assez
de l'argent pour que le bulldozer soit là pendant les deux premières semaines.
Nick : C'est vrai. Faisons entrer et sortir cet équipement le plus rapidement possible.
Mieux vaut l'avoir sur la feuille de coûts de quelqu'un d'autre que la nôtre.
Laura : En ce qui concerne les formulaires, Neal et moi avons travaillé en étroite collaboration là-dessus. Neal, pourquoi
ne passez-vous pas en revue cette partie du plan ?
Neal : Richard et moi avons passé en revue le plan pour les formulaires ce matin, et il est
fait quelques vérifications à la cour. Quelle est l'histoire ?
Richard : Nous pensons que nous pouvons construire les coffrages de semelle sur place. Bien
séquencer le travail de manière à ce qu'un pied suive l'autre et l'un
butée peut suivre l'autre. De cette façon, nous n'aurons besoin que d'un seul jeu de
coffrages de semelle et un jeu de coffrages de culée. D'ailleurs j'ai vérifié
la cour aujourd'hui et il y a des formulaires qui viennent de rentrer de Cuba, NM
travail qui fonctionnera. En fait, je pense qu'on peut les reconstruire pour moins d'argent
que dans l'estimation. J'ai laissé un mot à la cour pour les garder pour nous
et nous les ferions livrer la semaine prochaine. Je prévois de former un gang
culées donc nous aurons besoin de la grue pour les déplacer. Cette grue
va être nécessaire partout à la fois au début du travail.
Nick : C'est le but de ces réunions de planification. Une fois que nous obtenons le
plan sur papier, nous pouvons vérifier les demandes contradictoires. Espérons que nous
peut résoudre certains des problèmes sur papier plutôt que d'avoir une crise
sur le chantier. Neal, comment comptez-vous enfoncer ces pieux ?
Neal : J'étais sur le site il y a quelques semaines. Le flux a déjà

détourné et est assez bien desséché. Je pense que nous pouvons noter
une rampe de la route vers le lit du ruisseau et nous pouvons marcher le
grue sur la rampe. De cette façon, nous pouvons enfoncer les pieux à pied
Page 403
G.1 Cas 1 : Planification du projet de pont 383
élévation. La grue peut se déplacer d'une culée à l'autre en seulement

quelques minutes. Je pense que la grue peut juste rester dans le lit du ruisseau
à partir du moment où l'excavation de masse est effectuée jusqu'à ce que le tablier soit coulé.
Nous ne pouvions pas faire cela à Chimayó parce que nous devions contourner le
l'eau et a dû assécher notre pied.
Nick : Cela semble être une excellente suggestion, Neal.
Revenons un peu en arrière et parlons de l'excavation. Il me semble que le

le bouteur devrait y entrer et faire l'excavation de masse avec la rampe.
Pendant que le bulldozer travaille sur la rampe, la rétrocaveuse peut se déplacer et
faire l'excavation structurale sur la semelle est. Appelons ça un pied
numéro 1 et celui de la semelle côté ouest numéro 2. Cela simplifiera
ma nomenclature d'horaires.
Dès que la semelle numéro 1 est creusée, la rétrocaveuse peut se déplacer

vers la semelle numéro 2 pendant que la grue commence à enfoncer des pieux pour la semelle
numéro 1. Nous devrions être en mesure de maintenir cette séquence tout au long de la
construction des deux culées.
Richard : Il faudra se rappeler de stocker suffisamment de terre de chaque côté de

le travail pour remblayer les culées plus tard. Je vais marquer le stock
emplacements sur les plans pour les gars de nivellement.
Nick : D'accord. Nous avons parlé de l'excavation, du battage de pieux et de la

coffrage du béton. Qu'avons-nous d'autre?
Richard : Où allons-nous installer la centrale à béton portable ?
Laura : J'ai fait quelques calculs là-dessus. Nous pouvons apporter du prêt à l'emploi moins cher
que nous pouvons le faire nous-mêmes. Il n'y a que 600 cy sur l'ensemble du travail.
Springer Concrete dit qu'ils peuvent nous fournir du béton en une heure environ
et demi de leur usine. Ils peuvent ajouter un petit ralentisseur supplémentaire et
ce sera très bien. Quoi qu'il en soit, la petite plante portable est utilisée
sud et ne sera pas disponible avant août.
Richard : Ça me va. Je ne veux pas jouer avec une centrale à béton si

Je n'ai pas à le faire.
Neal : Je pense que la prochaine chose que nous devons regarder est la coulée du pont. Nous pouvons choisir
jusqu'à un certain temps sur cette coulée si nous versons directement chaque extrémité du pont
des camions de béton prêt à l'emploi. Pendant ce temps, nous pouvons verser le
centre du pont avec la grue et un seau.
Richard : Cela signifiera une certaine coordination. Nous devrons avoir les deux
culées remblayées pour que les camions puissent nous amener au bord de la
plate-forme.
Page 404
Neal : C'est vrai. En effet, la culée numéro 1 devra être remblayée en

délai pour la livraison des poutres en acier. De cette façon, le camion peut reculer
jusqu'au bord de la culée et les poutres peuvent être déchargées et
placés en une seule opération.
Qu'en est-il de la commande de matériel. Qui va s'occuper de ça ?
Nick : Je m'occupe des principaux éléments. Je vais faire démarrer le sous-barre d'armature et ensuite
commander les pieux, les poutres et les garde-corps. je vais devoir prendre le
les dessins d'atelier vont vite car nous en aurons besoin
des trucs tout de suite.
Laura : Le fournisseur de barres d'armature a dit qu'il diviserait l'envoi afin d'obtenir le
pied d'acier au travail rapidement. Il a dit qu'il pouvait livrer de l'acier pour les semelles
dans les sept jours ouvrables suivant la réception des dessins d'atelier approuvés.
L'équilibre de l'acier prendra trois semaines à partir du moment où il obtient
les dessins.
Nick : Merci pour votre contribution. Je pense que c'est tout pour aujourd'hui. Je vais prendre
tout ce dont nous avons discuté ici aujourd'hui et essayez de le résumer avec un
réseau ce soir. Dès que j'aurai terminé, je vous ferai parvenir chaque copie et
peut-être pouvons-nous nous réunir et voir si cela répond à tous nos critères.
Avec l'estimation et les notes de la réunion en main, Nick a la tâche de

mettre tous ensemble. Pourquoi ne voyez-vous pas ce que vous proposez en fonction de
les mêmes informations ? Une liste des activités du projet est mise à votre disposition.
Activités sur les ponts routiers

Préparer et approuver S/D, pilier et
barre d'armature de pont
Préparer et approuver S/D, barres d'armature de semelle Coffrages et barres d'armature, pilier #1
Préparer et approuver S/D, poutres Coffrages et barres d'armature, pilier #2
Commander et livrer des piles Couler le pilier #1
Fabriquer et livrer des barres d'armature de semelle Couler le pilier #2
Fabriquer et livrer la culée et le tablier Dénuder et polymériser le pilier #1
barre d'armature
Fabriquer et livrer des poutres Dénuder et polymériser le pilier #2
Emménager Remblayer la culée #1
Formes de pilier préfabriquées Remblayer la culée #2
Creuser la culée #1 Frotter le béton, pilier #1
Creuser la culée #2 Frotter le béton, pilier #2
Mobiliser l'engin de battage de pieux Ensemble de poutres
Culée de pieux battus #1 Formes de pont et barres d'armature
Culée de pieux battus #2 Couler et polymériser le pont
Coffrages et barres d'armature, pilier #1 Plate-forme de bande
Coffrages et barres d'armature, pilier #2 Joints de scie
Démobiliser l'engin de battage de pieux Garde-corps
Page 405
G.2 Cas 2 : Dégâts d'inondation #1 385
Couler la semelle #1 Peindre

Couler la semelle #2 Nettoyer
Semelle filante #1 L'inspection finale
Semelle filante #2 Contingence
G.2 Cas 2 : Dégâts d'inondation #1
Tous les travaux se sont déroulés comme prévu jusqu'au vendredi 9 juillet 20XX, à l'exception de
un report de l'emménagement jusqu'au matin du 25 juin. À 18 h le
Samedi 10 juillet, un des employés du propriétaire (État du Nouveau-Mexique)
a ouvert par erreur une vanne dans la déviation en amont, permettant à l'eau de s'écouler
en aval et dans l'excavation du projet de pont. Le problème
a été remarqué immédiatement mais à cause d'un défaut mécanique, le portail a pu
ne pas être fermé et l'eau a coulé pendant plus de 12 heures. Nick, le projet
responsable de l'entrepreneur du pont, a été avisé vers minuit et un
une équipe d'urgence sous la direction de Neal, le surintendant, a été envoyée
sur le site vers 3h00 le dimanche matin pour minimiser les dégâts.
Lorsque l'équipe régulière est arrivée lundi matin, le chantier était un
catastrophe. L'équipe d'urgence avait retiré la grue du lit du cours d'eau,
mais le compresseur était sur le flanc et à moitié couvert de boue. le
l'équipe de l'entrepreneur s'est mise au travail pour analyser les dégâts. Les sept points suivants
sont tirés de leur rapport.
1. Les dommages au compresseur sont estimés à 10 200 $. Un remplaçant
le compresseur sera apporté et l'ancien apporté au magasin. le
les coûts de marche/arrêt seront de 240 $ pour les deux compresseurs.
2. Le coût des travaux d'urgence du dimanche était de 2 400 $. Ceci comprend
la main-d'œuvre, l'équipement et les charges sociales.
3. Le lit du cours d'eau est profond de deux pieds dans la boue. Il faudra un bulldozer et
quatre ouvriers trois jours pour enlever la boue et la remplacer par du sec
matériel provenant d'un banc d'emprunt adjacent au site. Cette opération va
commencer demain, mardi 13 juillet.
4. L'engin de battage ne pourra pas reprendre le travail tant que
le terrassement ci-dessus est terminé.
5. Douze pieux avaient été enfoncés à la culée #2 avant l'inondation. Douze
plus de pieux ont été stockés sur un terrain élevé et sont en bon état. le
les piles restantes ont été endommagées et doivent être remplacées. Le plus tôt
ils seront disponibles tard dans la journée du 21 juillet.
6. Les ingénieurs du Département des autoroutes étaient au travail aujourd'hui
et dit que même si les coffrages et l'acier de la semelle n° 1 étaient intacts,
vieillis, ils doivent être retirés, lavés et remplacés. De plus, le
Page 406
le bas de la semelle sera plus profond de deux pieds, ce qui rendra les coffrages quatre
pieds de profondeur plutôt que deux pieds. Il faudra trois ouvriers le reste de
aujourd'hui pour retirer et nettoyer les coffrages et les barres d'armature. De nouveaux formulaires peuvent être
placé demain, et la barre d'armature supplémentaire peut être retirée de la semelle
#2. Le pied n ° 2 recevra un traitement similaire et un autre 3 000 lb
de barres d'armature doivent être achetées. Cette barre d'armature supplémentaire prendra une semaine pour
livraison. Les nouveaux coffrages et l'acier peuvent être installés pour les prix unitaires
dans l'estimation initiale.
7. Le coût du travail et des charges sociales pour analyser les dégâts aujourd'hui est
1 160 $. De plus, l'équipage était aujourd'hui inefficace et sous-utilisé.
Cette perte de productivité est aujourd'hui estimée à 1 600 $. Les équipages ont été
ajusté et seules les personnes nécessaires seront amenées demain.
Quantités révisées pour la semelle #1

Formes de semelles 720 pc
Béton 120 cy
Acier d'armature 3 000 lb

Formes de semelles (révisées à partir de ftg # 1) 720 sf
Béton 120 cy
L'acier d'armature 3 000 lb (supplémentaire)
Durées d'activité révisées

Coffrages et semelles d'acier #1 3 jours
Battage des pieux culée #2 2 jours
Nick a toutes ces informations, et sur le chemin du retour au bureau à domicile

il commence à comprendre ce qu'il doit faire.
❑ Mettez à jour le calendrier pour afficher l'état du travail à la fin de
la journée du vendredi 9 juillet 20XX. Quel était l'achèvement prévu
Date?
❑ Sur la base des informations du rapport de dommages, préparez une estimation des
coût des dommages pour une réclamation au propriétaire, en prenant soin d'inclure tous
coûts impliqués et les présenter de manière logique pour l'audit.
❑ Cet accident causera-t-il à l'entrepreneur des dommages supplémentaires ou consécutifs
problèmes pour mener à bien le projet autres que les éléments de coûts directs
répertoriés dans le rapport de dommages et les frais généraux associés ?
Donnez un coup de main à Nick dans son évaluation des conséquences sur son projet
en termes de temps, de ressources, de calendrier et de budget.
Page 407
G.3 Cas 3 : Dommages causés par les inondations #2 387
G.3 Cas 3 : Dommages causés par les inondations #2
Tous les travaux se sont déroulés comme prévu jusqu'au vendredi 16 juillet 20XX. À 6:00
h le samedi 17 juillet, un des employés du propriétaire (Haut-
voie départementale) a ouvert par erreur une vanne dans la déviation en amont,
permettant à l'eau de s'écouler en aval et dans l'excavation du pont
projet. Le problème a été remarqué immédiatement mais à cause d'un problème mécanique
défaut, la vanne n'a pas pu être fermée et l'eau a coulé pendant plus de 12
les heures. Nick, le chef de projet d'Acme Constructors, a été informé
vers minuit et une équipe d'urgence sous la direction de Neal, le
surintendant, a été envoyé sur le site vers 3h00 dimanche matin pour
minimiser les dégâts.
Lorsque l'équipe régulière est arrivée lundi matin, le chantier était un
catastrophe. L'équipe d'urgence avait retiré la grue du lit du cours d'eau,
mais le compresseur était sur le flanc et à moitié couvert de boue. le
l'équipe de l'entrepreneur s'est mise au travail pour analyser les dégâts. Les cinq points suivants
sont tirés de leur rapport.
1. Les dommages au compresseur sont estimés à 10 200 $. Un remplaçant
le compresseur sera apporté et l'ancien apporté au magasin. le
les coûts de marche/arrêt seront de 240 $ pour les deux compresseurs.
2. Le coût des travaux d'urgence du dimanche était de 2 400 $. Ceci comprend
la main-d'œuvre, l'équipement et les charges sociales.
3. Le lit du cours d'eau est profond de deux pieds dans la boue. Il faudra un bulldozer et
quatre ouvriers trois jours pour enlever la boue et la remplacer par du sec
matériel provenant d'un banc d'emprunt adjacent au site. Cette opération va
départ demain, mardi 20 juillet. La semelle n°1 n'a pas été endommagée.
4. Les ingénieurs du Département des autoroutes étaient au travail aujourd'hui
et dit que même si les coffrages et l'acier de la semelle n° 2 étaient intacts,
vieillis, ils doivent être retirés, lavés et remplacés. De plus, le
le bas de la semelle sera plus profond de deux pieds, ce qui rendra les coffrages
quatre pieds de profondeur plutôt que deux pieds. Il faudra trois ouvriers le
reste de la journée pour retirer et nettoyer les coffrages et les barres d'armature. Nouveaux formulaires
peut être placé demain, et la barre d'armature supplémentaire devra être
commandé. Cette barre d'armature supplémentaire prendra une semaine pour la livraison. Le nouveau
les formes et l'acier peuvent être installés pour les prix unitaires dans l'original
estimation.
5. Le coût du travail et les charges sociales pour analyser les dégâts aujourd'hui
est de 1 160 $. De plus, l'équipage d'aujourd'hui était inefficace et sous-utilisé.
lisé. Cette perte de productivité est aujourd'hui estimée à 1 600 $. Équipages
ont été ajustés et seules les personnes nécessaires seront amenées
demain.
Page 408

Formes de semelles 720 pc
Béton 120 cy
Acier d'armature 3 000 lb (en sus)
Durées d'activité révisées

Nick a toutes ces informations, et sur le chemin du retour au bureau à domicile

il commence à comprendre ce qu'il doit faire.
❑ Mettez à jour le calendrier pour afficher l'état du travail à la fin de la
jour du vendredi 16 juillet 20XX. Quel était l'achèvement prévu
Date?
❑ Sur la base des informations du rapport de dommages, préparez une estimation des
coût des dommages pour une réclamation au propriétaire, en prenant soin d'inclure tous
coûts impliqués et les présenter de manière logique pour l'audit.
❑ Cet accident causera-t-il à Acme Construction des
problèmes séquentiels dans l'achèvement du projet autre que le direct
les éléments de coût énumérés dans le rapport de dommages et les frais généraux associés ?
Donnez un coup de main à Nick dans son évaluation des conséquences sur son projet
en termes de temps, de ressources, de calendrier et de budget.
G.4 Cas 4 : Mise à jour du projet de pont
Vous trouverez ci-joint un certain nombre de documents relatifs au projet Bridge. Supposer
vous êtes le chef de projet et examinez ces documents depuis son
point de vue. Répondez au représentant du propriétaire, Joe, en indiquant votre
position quant à l'avancement du travail, les causes du retard et quelques informations de base
(coûts et délais approximatifs) par rapport à une réclamation pour changement de condition.
Répondre à James Morgan, l'administrateur du contrat, concernant le
changement d'éclairage. Informez-le des coûts avec et sans délai.
Que devriez-vous lui dire au sujet du problème d'état du sous-sol ? Fait
il est au courant ? Y a-t-il un lien entre sa lettre et la visite de Joe
au chantier aujourd'hui? Ne répondez pas à ces deux dernières questions, mais elles
pourrait vous donner un aperçu des problèmes actuels.
Préparez un calendrier mis à jour en raison des rochers et en raison du changement
ordre. Peut-être qu'une analyse du compromis temps/coût s'impose. Préparer une barre
graphique montrant les progrès jusqu'au 9 juillet. Si le temps le permet, vous pouvez consulter
les implications sur les ressources du problème actuel des rochers.
Organisez votre travail et assurez-vous d'identifier le destinataire pour chaque
document. Un traitement de texte et un tableur sont probablement de bons supports pour
votre réponse.
Page 409
G.4 Cas 4 : Mise à jour du projet de pont 389
Département des autoroutes de l'État

Division Ingénierie
Administrateur des contrats
8 juillet 20XX
Chef de projet
Acmé Construction Co
Albuquerque, Nouveau-Mexique
Objet : Projet de pont routier
Cher Monsieur:
Nous avons été informés par notre division Ingénierie qu'il sera nécessaire
pour installer des lumières sur le pont de l'autoroute. Vous trouverez ci-joint des dessins et des spécifications
cations pour les lumières. Les lumières sont une exigence d'un nouveau règlement qui
n'était pas disponible pour nous au moment où ce projet a été mis aux enchères. Veuillez nous donner un
proposition d'installer les lumières en fonction de la finition du projet le 21 septembre
comme initialement prévu.
Il est absolument impératif que le pont soit terminé à temps car le

Le gouverneur accompagne un groupe de dignitaires étrangers au barrage
construction le 22 septembre et ils ont besoin du pont pour accéder au
projet.
Sincèrement votre,
James J.Morgan
Administrateur de contrat
Entreprise de construction Acmé

10035, boulevard Menaul NE
Albuquerque, Nouveau-Mexique 87117
ESTIMATION
9 juillet 20XX-
Projet : Pont routier (Numéro de travail --08-05)

Portée : Ajout de lumières conformément à la DP datée du 8 juillet.
Ajouter quatre lampadaires avec luminaires selon les dessins

Citation de Sparks Électrique 3 694,50 $
Page 410
Comprend le conduit et le câblage du compteur, les boîtes de jonction intégrées dans

dalle, poteaux et luminaires. Sub installera des conduits et des boîtes de jonction dans
la dalle après la mise en place de l'acier d'armature. Il estime que cela va
prendre environ quatre heures. Sub fournira quatre boulons d'ancrage pour chaque
luminaire et gabarits à installer par l'entrepreneur général. Montage de poteaux
et les lumières prendront un jour ouvrable.
Installation de boulons d'ancrage (16 chacun) 360,00 $

Frais généraux, indirects et profit 44,24% 1 793,71
Le total 5 848,21 $
Note
À : Chef de projet
De : Surintendant
Date : 09/08/XX
Objet : Problèmes sur le pont de l'autoroute (Job #--08-05)
J'ai eu une réunion avec Joe, le représentant du propriétaire, cet après-midi et nous
avoir de sérieux problèmes. Il est vraiment contrarié par nos progrès à ce jour
et il a passé une heure à m'en parler. Il dit que nous avons retardé l'arrivée à
travailler en premier lieu. Il dit que le contrat nous oblige à commencer dans les sept
jours calendaires de l'avis de procéder. Cela aurait été le 14 juin.
Nous n'avons commencé à emménager que le 25 juin. Il était contrarié par le fait que nous
étaient en baisse de deux jours avec un marteau à pieu cassé cette semaine. Joe a souligné
que d'après notre CPM, nous aurions dû terminer les pieux en butée
1 et être en grande partie terminé avec les pieux de la culée 2. Il prétend que nous devrions
avoir la semelle 1 prête pour le béton.
J'ai essayé de souligner que nos problèmes étaient le résultat de leur sol défectueux
journaux ennuyeux. Les bûches montraient du sable compacté, et nous sommes dans des rochers.
Nous avons creusé des rochers de 30 pouces. de diamètre avec notre bulldozer. Un ami de
la mine du département des routes dit que ces sondages ont été effectués environ 100
mètres en amont avant que le tracé de l'autoroute ne soit modifié. Le marteau
la panne était le résultat des rochers. Nous perdons un sur chaque
trois pieux que nous fonçons en raison des conditions du sous-sol.
Je joins notre dernier rapport d'avancement (jusqu'à cet après-midi) (chiffres

G.1, G.2 et G.3). Veux-tu enlever Joe de mon dos pour que je puisse me concentrer sur
les problèmes ici sur le terrain? J'ai plein de problèmes sans traiter
avec lui.
Page 411
G.5 Cas 5 : raccourcissement du projet avec compromis temps/coût 391
Planification et ordonnancement
Projet Pont routier
Jours de travail
Activité Non. 1 2 3 4 5 6 sept 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Horaire
Emménager 30
Réel
Horaire
Préfabriquer
80
formes de pilier Réel
Creuser Horaire
90
pilier #1 Réel
Horaire
Creuser
120
pilier #2 Réel
Battre les pieux Horaire

110
pilier #1
Réel
Horaire
Formes et barres d'armature130
pied #1 Réel
Battre les pieux Horaire

140
pilier #2
Réel
Horaire
Verser 150
pied #1 Réel
Déshabiller Horaire
170
pied #1
Réel
Formes et barres d'armature Horaire

190
pied #2
Réel
Verser Horaire
210
pied #2
Réel
Formes et barres d'armature Horaire

180
pilier #1 Réel
Jours calendaires 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 12 6789 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26
juin juillet
Figure G.1
Horaire de travail d'origine
G.5 Cas 5 : raccourcissement du projet avec compromis temps/coût
Une fois le calendrier du projet sur papier et un chemin critique établi, il

a été déterminé que le projet ne serait pas terminé avant le 21 septembre
20XX.
Début du projet 14 juin 20XX 8h00

Achèvement du projet 22 septembre 20XX 8h00 (il est en réalité 16h00
du 21/09, ou jour 70 selon le calendrier initial.)
Nick, le chef de projet, a noté que le contrat n'autorisait que 64 jours

et il est maintenant confronté à la tâche d'identifier les moyens d'abréger le travail
au moindre coût. Il y a vraiment deux coûts à considérer. D'abord, là
est le coût des dommages-intérêts à 500 $ par jour. A moins que le projet ne soit
raccourci, il en coûtera 3 000 $ en dommages (c'est-à-dire 6 jours à 500 $). Seconde,
il y a les frais généraux du projet variable dans le temps de 594 $ par jour.
Page 412
Tableau de progression de la construction --08-05
N° de travail
Projet de pont routier Date de données 9 juillet

(UN M) (PM)

Activité commentaires
Nombre A débuté Complété Compléter compléter
Emménagement retardé
devoir au matériel
Emménager 30 28 juin 30 juin 100% livraison de materiel.
Formes de pilier préfabriquées 70 1er juillet 8 juil. 100%
Creuser la culée #1 80 1er juillet 6 juillet 100%
Creuser la culée #2 100 7 juil. 9 juillet 100%
Martelez 2 jours.
Culée de pieux battus #1 90 7 juil. 9 juillet 40% 8 Rochers rencontrés.
Culée de pieux battus #2 130 dix*
*Estimation basée sur les progrès du pilier #1 à ce jour
Illustration G.2
Travaux réels terminés
Si le projet peut être raccourci, environ 1 094 $ par jour peuvent être économisés
en dommages et frais généraux. Nick se met maintenant au travail en essayant de dissuader
chercher comment le travail peut être terminé le plus tôt possible et pour un coût minimum.
La première étape consiste à utiliser le réseau (pour les activités critiques) et l'estimation
(pour les coûts) et déterminer quelles activités peuvent être raccourcies et à quel coût.
Les informations qui suivent ont été estimées sur la base de citations de sous-marins
et des estimations de moyens alternatifs et plus rapides de faire le travail.
Temps d'activité Coût par

Activité action Réduction Coût Jour
rien Construisez 2 ensembles de butées. formes 6 4 311 $ 718 $
110 OT sur buter. acier au magasin 4 2 160 $ 540 $
180 Verser plus rapidement sur butée. #1 1 437 $ 437 $
240 Verser plus rapidement sur la butée #2 1 437 $ 437 $
330 Décapage plus rapide du pont 1 184 $ 184 $
Page 413
G.5 Cas 5 : raccourcissement du projet avec compromis temps/coût 393
Rapport sur l'état du matériel
N° de travail --08-05
Date de données 9 juillet

Projet de pont routier
(UN M) (PM)

commentaires
Activité Nombre A débuté Complété Compléter compléter
Hwy Dept retardé
Préparation. & approuver S/D about & deck rebar dix 14 juin 29 juin 100% retour des dwgs.
Hwy Dept retardé

Préparation. & approuver S/D about & footing rebar 20 14 juin 23 juin 100% retour des dwgs.
Hwy Dept retardé

Préparation. & approuver les poutres S/D 50 14 juin 7 juil. 100%
retour des dwgs.
Fabriquer et livrer des barres d'armature de semelle 110 30 juin - 45% 8
Fabriquer et livrer des barres d'armature de semelle 60 24 juin 2 juil. 100%
Commander et livrer des piles 40 14 juin 6 juillet 100%
Fabriquer et livrer des poutres 260 8 juil. - 8% 23
Illustration G.3
Dates réelles de livraison des matériaux
Notez que la première action implique un changement dans la logique du travail alors que le
les changements ultérieurs impliquent simplement la force brute (plus d'hommes et d'équipements
et heures plus longues).
Votre travail consiste à utiliser l'ordinateur comme un calculateur de chiffres et votre perspicacité
dans la dynamique du travail pour raccourcir le projet un jour à la fois jusqu'à
vous vous sentez satisfait que le travail soit raccourci de manière satisfaisante. 1 Gardez à l'esprit
qu'il existe déjà une activité appelée contingence (durée de six jours) dans le
réseau.
1 Vous pourriez également être prêt à discuter de ce que « raccourci de manière satisfaisante » signifie à la fois d'un
point de vue de l'entrepreneur et du propriétaire.
Page 414
Indice
Accélération, projet, voir Temps calculs d'activité, 353–355 déséquilibré, 58

accélération, projet événements critiques dans, 357 Obligations, contrat, 56–58
Accidents, planification, 135 chemin critique, 355 BOT (construction-exploitation-transfert)
Comptabilité, coût, voir Coût du projet diagrammes, flèche, 347–349, 351 contrats, 12
comptabilité flèches factices, 349–350 Remue-méninges, 70, 131–132
Activités, 65–66 premières heures d'événement, calcul de, Budget, projet, 59–60
notation fléchée pour, voir Flèche 355–356 Budget à l'achèvement (BAC),
notation valeurs flottantes, 355, 357, 359 252–253
éclater, 95, 99 Exemple de projet de pont routier, Coût budgété des travaux effectués
et dates calendaires, 108 352–355 (CBTE), 250
pente de coût de, 152–153 notation i - j avec, 350 Coût budgété des travaux prévus
coût d'accident de, 152–153 événements d'interface dans, 363–365 (BCWS), 250
critique, 100 heures tardives des événements, calcul de, Construction-Exploitation-Transfert (BOT)
définition de, 21 356–357 contrats, 12
coûts directs et temps, 151–153 diagramme fléché modifié, 359–361 Matériaux en vrac, comptabilisation, 254
mannequin, 349–350 événements réseau dans, 350–351 Activités en rafale, voir Activités, rafale
durée de, 86–99 planification à l'aide, 347 Gestion d'entreprise, 18
premiers temps d'activité, 93–95 notation de priorité vs., 70–71, Sauf pour les horaires, 295–296
hamac, 120–121 348, 349, 365–366
décalage entre, 111–114 opérations répétitives dans, 359
heures d'activité tardives, 97–99 planification à l'aide de, 352–353 Dates du calendrier, associant des activités
logique de, 66–67 diagramme de flèche récapitulatif, 362–363 avec, 108
fusionner, 95 Calendriers, météo, 108–109,
réseaux temporels, 365
planification de, 141–142 Calendriers conformes à l'exécution, 287 301–305
notation de priorité pour, voir Installations du camp, 134
Horaires prévus, 286
Notation de priorité Processus d'assemblage, 140–141 Flux de trésorerie, 272–274
présentation des temps d'activité, 102 et contrôles des décaissements,
contraintes sur, 67–68 278–279
tri, 109-111 BAC, voir Budget à l'achèvement prévisions de décaissement, 274–277
Tri par numéro d'activité, 109 Enchères équilibrées, 58 prévisions de revenus, 277–278
Activité sur la notation des nœuds, voir Diagrammes à barres, 124–127, 205–208, 288 Ordres de modification, contrat, 280–281
Notation de priorité Calendriers de base, 286, 293–295 Changements, projet, 279–280
Coût réel des travaux effectués BCWP, voir Coût budgété des travaux Listes de contrôle, production, 142–143
(ACWP), 251 effectué Revendications, 281–282
ACWP, voir Coût réel des travaux BCWS, voir Coût budgété des travaux Comptes de compensation, 253–254
effectué programmé Codes, coût, 225–228
Notation AOA, voir Notation fléchée Planification du début à la fin, 65, 68 Enchères combinées, 6–7
Notation AON, voir Priorité Enchère: Appel d'offres, 5–6
notation équilibré, 58 Planification du travail complexe, 185–187
Architecte-ingénieur, 4–5 combiné, 6–7 Composants:
Indicatif régional, 226 compétitif, 5–6 estimation de la précision de, 379
Notation fléchée, 70–71, 347–366 par des sous-traitants, 52–53 dans le projet d'exemple, 69
395
Page 415
396 Indice
Applications informatiques, 26 coût unitaire du panneau, 33 performances parallèles de, 157–158

planification de la production, 130 coût du paramètre, 33 subdivision de, 158–159
système de coût de projet, 257 estimation de décollage partiel, 33 Événements critiques, 357.
planification de projet, 83–84 estimations préliminaires des coûts, 33 Méthode du chemin critique (CPM), 21–22,
accélération du temps de projet, et budget du projet, 59–61 63–65, 66–67
154–155 métré pour, 36–38 graphiques à barres dans, 124
gestion des ressources, 191–192 fiche récapitulative pour, 58–59 et logique de travail, 66–67
mise à jour du calendrier, 218–219 les offres des sous-traitants, PERT contre, 85–86, 367–372
planification, 127–128 compilation/analyse de, et programmation, 85–86, 90–91,
Coffrages à béton, considérations de sécurité 52–53 100–101
avec, 135 ''fiches récapitulatives'' pour, 41–44 CV, voir Écart de coût
Services de contrat de construction, 8–9 coût unitaire de surface, 32
Industrie de la construction, 1–2 coût de volume unitaire, 33
Gestion de la construction, 9–10 Précision de l'estimation des coûts, 373–379 Phase de définition (de construction
Méthodes de construction, coût évaluation de, 376–379 projets), 3
estimation et choix de, 39 dans l'ensemble, voir estimation des coûts, projet, Retards :
Projets de construction: précision globale de analyse du calendrier pour déterminer
complexité de, 3 des composantes du projet, 379 projet, 289–291
étapes de, 3–4 Indice de performance des coûts (IPC), 252 météo, 91–92, 108–109,
équipe pour, 3 Estimation du coût par fonction, 32 301–305
unicité de, 3 Contrats en régie, 11 Frais de démobilisation, 49
Obligations contractuelles, 56–58 demandes de paiement pour, 267 Lignes de dépendance (en priorité
Avenants de modification de contrat, mesures de progrès sous, notation), 73–74
280–281 260–261 Procédure de conception-offre-construction, 7–8
Entrepreneurs, 2 Systèmes de contrôle des coûts/échéanciers Contrats de conception-construction, 9, 18
'' Estimation de l'entrepreneur '' 31 critères, 250 Phase de conception, 4, 13
Contrats : Pente de coût, voir activités, pente de coût de Professionnel de la conception, 4–5
construction-exploitation-transfert, 12 Système de coûts, projet, 23–24, Horaires détaillés, 201–203
pour les services de construction, 8–9 223–257 Coûts directs, 150–153
coût majoré, 11 codes, coût, 225–227 Contrôles des décaissements, 278–279
conception-construction, 9 application informatique dans, voir Code de répartition, 226
somme fixe, 10–11 applications informatiques, Documents, 146, 256–257. Voir
forfaitaire, 10 système de coût de projet également des rapports
négocié, 6 coûts d'équipement, 229, 241–247 Politiques/programmes de dépistage des drogues, 136
séparé vs célibataire, 5 et estimation, 255–256, 258 Activités factices, voir Activités,
clé en main, 9, 12 estimation, coût, 224–225 factice
prix unitaire, 10–11 coûts de main-d'œuvre, 229–233, 236–241
Comptabilité analytique, projet, voir Projet prévisions mensuelles de coûts,
comptabilité analytique 247–248 EAC, voir Estimation à l'achèvement
Estimation des coûts, projet, 23, 24, et évaluation post-projet, Heures d'activité précoces, voir Activité, tôt
31–61 256–257 temps d'activité
et choix de construction comptabilité analytique du projet dans, Premiers événements, 355–356
méthodes, 39 228–229 Finition précoce (EF), 92, 93, 96, 106, 113,
et obligations contractuelles, 56–58 et maîtrise des coûts du projet, 224 122–123, 212, 294–295
coûts d'équipement, 41, 47–49 dossiers, 235–236 Début précoce (ES), 92–93, 102, 104, 106,
par exemple projet, 34–38 réduction, coût, 254–255 109–110, 123–124, 127, 201,
et l'équipe de supervision sur le terrain, rapports, comptabilité analytique, 229–230, 206, 210, 294–295
38–39 235–236 Horaires de démarrage anticipé, 104–106
estimation finale des coûts, 33–34 problèmes particuliers dans, 253–254 Tri précoce, 109–110
fonction, coût par, 32–33 et enveloppe temps-coût, 249–250 Valeur acquise (EV), 250
estimation de l'indice, 32 rapports hebdomadaires, 236–237, 244–245 EF, voir Finition précoce
coûts de main-d'œuvre, 45–47 quantités de travail, mesure de, Système de gestion de la valeur acquise
et la contribution de la direction, 38 233–234 (EVMS), 250–253
et balisage, 55-56 Écart de coût (CV), 251 '' Estimation de l'ingénieur '' 31
coûts matériels, 44 IPC, voir Indice de performance des coûts Équipement:
et calendrier général, 39–40 CPM, voir Méthode du chemin critique charger, projeter, 242–
précision globale de, 373–379 Artisans, 234 243
frais généraux (indirects), Coût d'accident, 152–153 comptabilité analytique, 241–247
53–55 Activités critiques, 100 taux de coût pour, 49–51
Page 416
Indice 397
estimation des coûts pour, 41 Contrats à forfait, 10–11, 18 estimation, 45–47

loué vs loué, 48 Flotteur, 100–104, 355, 357, 359, 365 indirecte, 46
sécurité, 136 Système de régie, 11–12 et gestion des ressources, 176
rapports de temps pour, 243–244 Flottant libre, 100–102, 122–123, 355, coûts unitaires, 46–47
Gestion du matériel, 357, 365 Besoins en main-d'œuvre, 176–187
187–191 planification du travail complexe,
Planification de l'équipement, 139–140 185–187
Taux de production des équipements, 51–52 Diagrammes de Gantt, 288 besoins quotidiens en main-d'œuvre, projetés,
Dispositifs de retenue d'équipement, 67–68, Entrepreneurs généraux, voir Prime 178–179
76–77 entrepreneurs nivellement de la main-d'œuvre, 180–184
ES, voir Démarrage anticipé et une offre de main-d'œuvre restreinte,
Estimation à l'achèvement (EAC), 252 184–185
Activités hamac, 120–121
Estimation: tabulation de, 176–178
Exemple de projet de pont routier,
des durées d'activité, 86–99 et variation de la demande de travail, 179
27–29
coût, voir Estimation des coûts, projet Relations de décalage (en priorité
diagramme fléché de, 352–355
Événements: notation), 74
fiches récapitulatives des offres (unités SI),
en notation fléchée, 350–351 Décalages (entre activités),
323–343
critique, 357 111–114
fiches récapitulatives des éléments de l'offre (États-Unis
interfaces, 170 Heures d'activité tardives, 97–99
unités), 42–43, 309–322
jalon, 163–365 Heures des événements tardifs, 356–357
études de cas, 381–393
EV, voir Valeur acquise Finition tardive (LF), 92–93, 97–99, 117,
flux de trésorerie entrants, 275–278
EVMS, voir Gestion de la valeur acquise 118, 212–213
comptabilité analytique dans, 243, 245–247
système Tri fin tardif, 110
estimation des coûts en, 34–38
Exemple de projet, voir Pont routier Départ tardif (LS), 92–93, 97–99, 117,
premiers temps d'activité en, 93–95
exemple de projet 118–119, 212–213
gestion financière dans, 270
Actions accélérées, 160–165, Tri de départ tardif, 110
dégâts des inondations dans, 385–386
168–170, 195–196 Matériel loué, 47–49
heures d'activité tardives, 97–99
Extensions, projet, 170–171 LF, voir finition tardive
planification, 69–70, 381–385
Calendriers de ligne de solde, 288–289
aperçu du projet, 345–346
Schémas logiques, 288
Suivi rapide, 8 gestion des ressources en, 178–179
Chemin temporel le plus long, raccourcissement de,
Construction de terrain, gestion de, accélération du temps dans, 160–165
150
13–14, 19 gestion du temps dans, 206–217
Prévoir les horaires, 144–145
Entretien sur le terrain, 187 mise à jour dans, 388–391
LS, voir Départ tardif
Récits d'avancement sur le terrain, 210 coûts initiaux en, 274
Contrats/projets au forfait,
Superviseurs de terrain, 202–203, 205, 214, Bureaux à domicile, frais généraux pour, 55
10–11
216, 218–219 la gestion financière avec,
Équipe de supervision sur le terrain, 38–39 263–266
Horaires de base impactés,
Estimation finale des coûts, 33–34 propriétaire, calendrier des paiements par,
293–295
Paiement final, 259–260, 272 271–272
Estimation de l'indice, 32
Gestion financière, projet, demandes de paiement pour, 263–266
Coûts indirects du travail, 46
25–26, 259–282. Voir aussi Coût mesures de progrès sous,
système, projet Dépenses indirectes (frais généraux) :
260–261
estimation, 53–55
flux de trésorerie, 272–278 fiches récapitulatives pour, 41–44
changements, projet, 278–279 et accélération des projets, 151–154
Événements d' interface, voir Événements, interface
et réclamations, 281
contrats en régie, 267 Gestion:
décaissements, espèces, 274–278 bâtiment, 9–10
Activités professionnelles, voir Activités
paiement final, 271–272 pendant la phase de conception, 13
Logique du travail, 66–67
revenus, espèces, 276–277 par exception, 19, 23
Contraintes professionnelles, 67–68
contrats au forfait, 263–266, de la construction sur le terrain, 13–14
271–272 entrée de, dans l'estimation des coûts, 38
demandes de paiement, 261, 267 Horaires des dates clés, 199–201 Mise à niveau de la main-d'œuvre, 180–184
et paiements échelonnés, 260–261 Méthodes manuelles, 26–27
sous-traitants, paiements à, Balisage, 55–56
267–268 Garanties de paiement de la main-d'œuvre et des matériaux,Gestion du matériel, 175–176
contrats à prix unitaire, 261–263, 56 Contraintes matérielles, 67–68
268–271 Les coûts de main-d'œuvre: Matériaux:
Urgences incendie, 135 comptabilisation, 229–233 en vrac, 254
Page 417
398 Indice
Matériaux : ( suite ) applications informatiques à, 83–84 et programmation, 85–86, 90–91

estimation du coût de, 44 pour l'exemple du pont routier, Mesure du progrès, 22–23,
manipulation de, 138–139 74–77 203–204
commande/expédition de, 137–138 et logique de travail, 66–67 Paiements échelonnés, 260–261
planifier l'acquisition de, et les relations de décalage, 74 Rapports d'avancement, 204–210,
132–133 méthodologies de, 65 219–221
stockage/protection de, 138–139 format réseau pour, 72–74 Budget du projet, 59–61
Fiches de données de sécurité (FDS), phase, 64–65 Modifications du projet, 279–281
135–136 notation/diagrammes de priorité pour, Comptabilité analytique du projet, 24–25,
Planification du matériel, 192–194 72–80 228–229
Activités de fusion, 93–95 et opérations répétitives, 77–80 Codes de coût du projet, 225–228
Événements marquants, 121, 170 et contraintes, 67–68 Contrôle des coûts du projet, 224
Frais de mobilisation, 49 entre, 65 Gestion de projet:
Notation fléchée modifiée, 359–361 et accélération du temps, 157 besoin, 17–18
Date d'emménagement, ajustement de, 201 planification descendante, 69–79 procédures pour, 19–20
FDS (Fiches de Données de Sécurité), Phase de planification (de la construction portée de, 18
135–136 projets), 3–4 Chef de projet, 14–15
Évaluation post-projet, 256–257 Numéro de projet, 225–227
Notation de priorité, 70–82, 287–289 Aperçu du projet, 345–346
Besoin de gestion de projet, 17–18 notation fléchée vs., 70–71, 348, Courbes d'avancement du projet, 219–220
Contrats négociés, 6 365–366 Accélération du temps de projet, voir Temps
lignes de dépendance dans, 73 accélération, projet
diagramme, priorité, 71–72 Propriétaires publics, 4
Formation en cours d'emploi, 134 par exemple projet, 74–77
Calendriers opérationnels, 286–287 relations de décalage dans, 74
OT (heures supplémentaires), 231–232 format réseau dans, 72–74 Système de contrôle qualité, 136–137
Esquisse, projet, 345–346 opérations répétitives en, 77–79 Enquête quantitative, 36–38
Frais généraux, voir Dépenses indirectes sous-réseaux en, 82–83
Heures supplémentaires (OT), 231–232 valeur de, 77
Propriétaire(s), 4 Estimations préliminaires des coûts, 32–33 Fiche récapitulative (estimation des coûts du projet),
approbation du calendrier par, 299–300 Maîtres d'œuvre, 1–2, 5 57–59
calendrier des paiements par, 268–272 Propriétaires privés, 4 Réingénierie, 131–132
Approvisionnement, 4 Acier d'armature, 67–68
Planification de la production, 129–146 Matériel loué, 47–49
Estimation du coût unitaire du panel, 33 et planification des activités, 141–142 Réparations, 187–188
Formalités administratives, planification pour, 145–146 et processus d'assemblage, 140–141 Opérations répétitives :
Performances parallèles (de critique listes de contrôle, utilisation de, 142–143 en notation fléchée, 359
activités), 157–158 et documentation, 145–146 graphiques à barres pour, 126–127
Estimation du coût des paramètres, 33 équipements et matériels, 133–134, en notation de priorité, 77–80
Estimation partielle de décollage, 33 137–139 schémas récapitulatifs pour, 116–117
Paiements): prévoir les horaires, l'utilisation de, Rapports:
finale, 272 144–145 coût, 235–236
progrès, 260–261 et paperasse, 145–146 temps de travail, 236–241
programmation de, 268–272 personnel, moral/formation de, progrès, 204–213, 219–221
aux sous-traitants, 267–268 134–136 comptabilité analytique du projet, 229–230
Demandes de paiement : et système de contrôle qualité, travail hebdomadaire, 236–237
pour les contrats en régie, 267 136–137 quantité de travail, 233–235
pour les contrats au forfait, 265 et réingénierie, 131–132 Horaires chargés de ressources, 300
pour les contrats à prix unitaire, 261 programme de sécurité, mise en œuvre de, Gestion des ressources, 25, 173–196
Garanties d'exécution, 56 135–136 aspects de, 175–176
Planification du personnel, 134–135 portée de, 132 objectif fondamental de, 173–174
PERT, voir Examen de l'évaluation du programme équipe pour, 129–131 application informatique avec,
et techniques problèmes techniques, 191–192
Construction progressive, 8 prévention/anticipation de, besoins en équipement, 187–191
Planification, 21, 63–84. Voir également 133–134 accélération des ressources, 195–196
La planification de la production Taux de production, 45 besoins en main-d'œuvre, 176–187
et activités, 65–66 Examen de l'évaluation du programme et matériaux, 192–194
avec notation fléchée, 347 Technique (PERT), 347–366 des sous-traitants, 194–195
planification du début à la fin, 68 CPM par rapport à 85–86 Limitation des ressources, 67–68
Page 418
Indice 399
Nivellement des ressources, 180–181 temps réseau, calculs de, chemin temporel le plus long, raccourcissement de,
Contraintes, planification, 67–68 92–93 150
Analyse des risques, 131 calendrier de paiement, 268–272 approche manuelle de, 155–156
et présentation de l'activité événements jalons/d'interface, dates
fois/valeurs flottantes, 102–107 de, 170
Planification de la sécurité, 135–136 procédure pour, 85–86 besoin, 147–148
pour les projets d'opérations répétitives, parallèle, performance des critiques
Dispositifs de retenue de sécurité, 67–68
114–117 activités en, 157–158
Annexe(s), 285–307
tri des activités, 109–111 aspects pratiques de, 155–156
tel que construit, 286–287, 295–296
sous-traitants, 194–195 procédure pour, 148–150
ligne de base, 293–295
horaires tabulaires, 106–107 extension du projet vs., 170–171
mais-pour, 295–296
et contingence temporelle, 90–91 et réexamen du plan de projet, 157
et détermination du projet
avec des réseaux temporels, 121–122 et sous-traitance, 160
retards, 289–292
et flottant total, 100, 122–124 et subdivision des activités critiques,
ligne de base impactée, 293–295
mise à jour, 218–219 158–159
aspects juridiques de, 296–301
et les retards météorologiques, 91–92, et variation du coût total du projet
ligne d'équilibre, 288–289
108–109 avec le temps, 166–168
opérationnel, 286–287
Concepts de gestion scientifique, 79 Cartes de pointage, 231–233
approbation du propriétaire de, 299–300
Horaires à court terme, 144–145, 287 Enveloppe temps-coût, 249–250
présentation de, 287–289, 306–307
Système de contrat unique, 5 Compromis temps-coût, 154–155, 166
chargé de ressources, 300
Sortes (de tri), 109–111 Gestion du temps, projet, 20–21,
rôle de, 285–286
Entrepreneurs spécialisés, 2 22–23, 197–221. Voir aussi Heure
court terme, 287
Construction spéculative, 12–13 accélération, projet
inconnues, manipulation de, 301–305
SPI, voir Indice de performance de planification aspects de, 198–199
mise à jour, 286–287
Temps droit (ST), 231–232 graphiques à barres pour, 205–208, 210–212
et effets météorologiques, 301–305
Sous-traitants, 2, 7, 176 applications informatiques dans,
Écart de performances de planification
estimation des coûts de, 52–53 218–219
(ISP), 252
paiements à, 267–268 et actions correctives, 213–214
Écart d'horaire (SV), 252
accélération du temps de projet grâce à horaires détaillés pour, 201–203
Ordonnancement, projet, 21, 85–128. Voir
utilisation de, 156–160 narration des progrès sur le terrain pour, 210
aussi Accélération du temps, projet
programmation de, 194–195 calendriers de dates clés pour, 199–210
avec schéma fléché, 352–353
Subdivision (des activités critiques), date d'emménagement, ajustement de, 201
avec diagrammes à barres, 124–127
154–159 et mise à jour du réseau, 214–218
dates calendaires, 104–106, 108
Sous-réseaux (en priorité mesures de progrès/rapports,
application informatique à, 127
notation), 82–83 203–204, 219–221
actions correctives, 213–214
Schémas fléchés récapitulatifs, 362–363 courbes d'avancement du projet pour,
et estimation des coûts, 40
Fiches synthèses, 41–44 219–221
et chemin critique, 100–101
Unités SI, 324–337 système pour, 197–198
horaires détaillés, 201–203
Unités américaines, 310–322 des rapports d'avancement hebdomadaires pour,
premiers temps d'activité, 93–95
Comptes d'attente, 253–254 208-210
horaires de démarrage anticipé, 104–106
SV, voir Écart d'horaire Réduction du temps, voir Temps
planification des équipements, 189–191
accélération, projet
et estimation de l'activité
Rapports de temps, équipement, 243–244
durées, 86–89
Schémas logiques temporels, 288
et estimation de la durée du projet, Horaires tabulaires, 106–107
Réseaux à échelle temporelle, 121–122, 365
96–97 TCPI, voir Coût total
Indice de performance des coûts complet
superviseurs de terrain, rôle de, 64–65 index des performances
(TCPI), 253
et chemins flottants, 102–104 Problèmes techniques, prévention et
Planification descendante, 65, 69–70
et flottant, 100, 123 anticipation de, 133–134
Tri flottant total, 110
des activités de hamac, 120–121 TF, voir flottant total Flottant total (TF), 100, 122–124,
interfaces, calculs de, Accélération du temps, projet, 147–172 212–213, 355, 357
118–119 arbitrages temps-coût informatisés, Gestion de la Qualité Totale (TQM),
calendriers des dates clés, 199–210 154–155 136–137
et les décalages entre les activités, et coûts directs, 150–153 Formation, en cours d'emploi, 134
111–114 en accélérant, 160–165, 168–170 Contrats clés en main, 9, 12
heures d'activité tardives, 97–99 dans l'exemple du pont routier,
prévoir les horaires, 144–145 156–170
planification du matériel, 192–194 et coûts indirects, 1153 Enchères déséquilibrées, 58–59
d'événements marquants, 123 restrictions sur, 166 Estimation du coût unitaire de surface, 32
Page 419
400 Indice
Contrats/projets à prix unitaire, 10–11 WBS, voir Structure de répartition du travail Rapports hebdomadaires sur le travail, 236–237
enchérir, 58–59 Calendriers météorologiques, 108–109, Rapports d'avancement hebdomadaires, 208–210
propriétaire, calendrier des paiements par, 301–305 Structure de répartition du travail (WBS),
268–271 Retards météorologiques, 301–305 225–226
demandes de paiement pour, 261–263 allocations pour, 91–92 Quantités de travail :
fiches récapitulatives pour, 41–44 calendriers pour, 108–109 mesure de, 233–234
Estimation du coût unitaire du volume, 33 Rapports hebdomadaires sur les coûts d'équipement, activités de réseau, détermination
Horaires mis à jour, 286–287, 388 244–246 à partir de, 234–235
Mise à jour, réseau, 214–217 Rapports hebdomadaires sur le coût de la main-d'œuvre, 237–241
Code de type de travail, 226

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17/01/2022 16:54 BibliothèquePirate

Gestion de projet de construction

Cette page a été intentionnellement laissée vierge

John Wiley & Fils, Inc.

Ce livre est imprimé sur du papier sans acide.

Limite de responsabilité/Exclusion de garantie : Bien que l'éditeur et l'auteur aient utilisé

Données de catalogage avant publication de la Bibliothèque du Congrès :

Clough, Richard Hudson.

Imprimé aux États-Unis d'Amérique.

Cette page a été intentionnellement laissée vierge

Ce livre traite de la planification basée sur la méthode du chemin critique (CPM) et

est l'essence de la gestion de la construction. Cependant, ces dernières années,

S. Keoki Sears, Londres, Angleterre

Glenn A. Sears, Durango, Colorado

L'objectif de cet ouvrage est de présenter et de discuter de la gestion des

1.2 Industrie de la construction

En termes de valeur en dollars de la production produite, l'industrie de la construction

les États-Unis sont consacrés à la construction. Le secteur de la construction est

1.3 Projet de construction

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1.4 Étapes du projet 3

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1.4 Étapes du projet

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1.8 Appel d'offres 5

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1.7 Entrepreneur principal

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1.8 Appel d'offres

Le propriétaire sélectionne un maître d'œuvre sur la base d'un appel d'offres,

leur travail en concurrence avec d'autres entrepreneurs. Le compétitif

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Parfois, il peut être avantageux pour un propriétaire de négocier un contrat de

1.10 Appel d'offres et négociation combinés

Un propriétaire combinera parfois des éléments d'appel d'offres

1.12 Conception-Offre-Construction sept

projet pourrait être réduit. Le propriétaire interroge ensuite ces entrepreneurs

Traditionnellement, la construction sur le terrain n'est commencée que lorsque l'architecte-ingénieur

la construction avant la conception complète de l'ensemble du projet a été

1.13 Suivi rapide

''Fast tracking'' fait référence à la réalisation du chevauchement de la conception du projet

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1.15 Services de construction

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1.17 Gestion des travaux 9

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1.17 Gestion des travaux

Le terme « gestion de la construction » s'applique à la fourniture de pro-

dix 1 Pratiques de construction

peut n'englober qu'une partie définie du programme de construction, comme

1.18 Contrat à forfait

Un contrat à forfait oblige le contractant à remplir un ensemble défini

1.20 Compte du travail forcé 11

l'entrepreneur pour chaque élément de travail est déterminé en multipliant le contrat

1.19 Contrats à prix coûtant majoré

Les contrats en régie prévoient que le propriétaire rembourse l'entrepreneur

1.20 Compte du travail forcé

la direction du propriétaire et les factures pour ces services à temps et

1.21 Contrats clés en main et BOT