Gestion de Production VF

GESTION DE PRODUCTION
Master Génie Logistique – S7

2019/2020
Pr. Najat MESSAOUDI

najatm2013@gmail.com
Objectifs du cours
■ Donner une formation de base à l’approche quantitative des problèmes de gestion
de production, notamment:
– Planification de la production
– Ordonnancement de projets
– Gestion des stocks
– Gestion de la capacité,
– …
■ Permettre aux étudiants d’assimiler les outils et méthodes de gestion de production
industrielle
sommaire
■ Introduction
■ Typologie des systèmes de production
■ Maitrise des données techniques
■ Prévision de la demande
■ Planification de la production
■ Ordonnancement en ateliers
■ Système d’information
Chapitre I: Introduction
I- Introduction
I-1- Quelques définitions
■ Production ?
– transformation de ressources (humaines ou matérielles) en vue de la création
de biens ou services :
– Production d’un bien s’effectue par une succession d’opérations consommant
des ressources et transformant les caractéristiques de la matière pour créer
un produit. Un exemple classique est la production de voitures.
– Production d’un service s’effectue par une succession d’opérations
consommant des ressources sans qu’il n’y ait nécessairement transformation
de matière. Des exemples classiques sont la mise à disposition de produits
aux consommateurs (la vente), le traitement de dossier (par un notaire), la
maintenance d’équipements.
(GIARD Vincent, Gestion de la production et des flux, 3ème Edition, Economica, Paris, 2003)
I- Introduction
■ Production: processus conduisant à la création de produits par l’utilisation et la
transformation de ressources
■ Opérations: activités composant le processus de production
■ Transformation: modification de l’apparence, des propriétés physico-chimiques,
etc
■ Produits: peuvent être des biens (physiques) ou services
■ Ressources: capital et équipements, main d’œuvre, matières premières ou
produits semi-finis, information
I- Introduction
■ Gestion de production:
– Organisation du système de production afin de fabriquer les produits en
quantités et en temps voulus compte tenu des moyens disponibles
– Trois activités principales

I- Introduction
■ Gestion de production:
– Activités de conception: définissent les caractéristiques du système productif
(capacité, localisation, technologie, etc) et des produits
– Activités de planification: décrivent l’utilisation projetée du système productif

dans l’objectif de satisfaire la demande et coordonner la capacité disponible
avec la demande
– Activités de contrôle: évaluent l’adéquation des résultats obtenus par rapport

aux plans
I- Introduction
■ Outils de gestion de production:

– ensemble de techniques d’analyse et de résolution des problèmes de manière
à produire au moindre coût
I- Introduction
Pourquoi la gestion de production ?

I- Introduction
I-2- un peu d’histoire
■ Trois phases d’évolution depuis le milieu du XX ème siècle:
■ 1ère phase: demande supérieure à l’offre
– Forte croissance avec un marché prometteur
– Marges confortables
– Fonctions essentielles de l’entreprise sont techniques et industrielles: produire puis
vendre
– Caractéristiques:
■ Délais fixés par le cycle de production
■ Fabrication en série
■ Gestion manuelle
■ Stocks tampons entre postes de travail
I- Introduction
■ Trois phases d’évolution depuis le milieu du XXème siècle:
■ 2ème phase: Equilibre entre l’offre et la demande
– Le client a le choix des fournisseurs
– Produire ce qui sera vendu
– Caractéristiques principales:
■ Prévisions commerciales
■ Maitrise de l’activité de production
■ Organisation des approvisionnements
■ Régulation des stocks
■ Fixation des échéances
I- Introduction
■ Trois phases d’évolution depuis le milieu du XX ème siècle:
■ 3ème phase: Offre supérieure à la demande
– Concurrence sévère
– Clients exigeants
– Produire ce qui est déjà vendu
– Caractéristiques principales:
■ Maitrise des coûts
■ Qualité irréprochable
■ Délais de livraison courts et fiables
■ Production de petites séries de produits personnalisés
■ Durée de vie raccourcie des produits
I- Introduction
I-3- défis des prochaines décennies
■ Logiques beaucoup plus globales de réflexions interentreprises
■ Exigence d’une qualité encore meilleure
■ Des délais toujours plus courts
■ Coûts toujours plus bas
■ Temps de réponse au marché sans cesse amélioré
■ Amélioration globale du premier fournisseur du processus de production du produit

au client ultime: consommateur du produit
■ Logique de supply chain ou chaine logistique intégrée
I- Introduction
I-4- enjeux de la gestion de production
■ Enjeux financiers
■ Chaque entreprise possède des fournisseurs, des clients et crée une valeur ajoutée
au niveau de ses produits
Production de valeur
Achat Vente
ajoutée
■ Pérennité de l’entreprise rechercher un niveau de rentabilité suffisant

en tenant compte de la compétitivité internationale et des exigences croissantes du
client
I- Introduction
■ Enjeux financiers
– Relation classique
Coût de revient + marge bénéficiaire = prix de vente
– Nouvelle relation
Prix de vente – coût de revient = marge bénéficiaire
– Relation recherchée : target costing
Prix de vente – marge souhaitée = coût de revient cible
Comment peut intervenir la gestion de production ?

I- Introduction
■ Enjeux organisationnels
■ « produire ce qui est vendu » impose à l’entreprise d’être réactive et proactive
– Réactive: être capable de s’adapter très vite et en permanence aux besoins en
produits de plus en plus variés d’un marché mondial et fortement
concurrentiel
– Proactive: avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché donc d’y
introduire des produits nouveaux avant les concurrents
■ L’organisation doit donner de l’agilité à l’entreprise, lui fournir les capacités de

réaction, d’adaptation en temps réel aux fluctuations du marché
I- Introduction
I-5- objectifs de la gestion de production
■ Satisfaire les besoins clients
– Produire une bonne quantité
– Produire avec la qualité requise
– Livrer au lieu convenu
– Respecter les délais de fabrication et de livraison demandés
– Vendre à un coût raisonnable
■ Minimiser les stocks au juste nécessaire
■ Améliorer l’efficacité de l’outil de production
– Prévoir – mettre à disposition – utiliser et contrôler les ressources
I- Introduction
I-6- dimensions de la gestion de production
■ La « Gestion de production » concerne toutes les dimensions de l’entreprise qui
participent à la production
■ Gérer une production, c’est:
– Gérer des matières
– Gérer des ressources
– Gérer des flux de produits et d’information
– Gérer les hommes
I- Introduction
■ Gérer des matières
– Gestion de production devra être capable de rendre les matières premières
disponibles au moment où on en aura besoin
– Objectif: disponibilité de matières premières, de pièces, tous produits
nécessaires à la production ou à l’assemblage
Gestion des Gestion des

approvisionnements données techniques
Gestion des stocks
I- Introduction
■ Gérer des ressources
– Gestion de production devra être capable de rendre les ressources disponibles
au moment prévu
– Objectif: équilibrer les charges de travail avec les capacités des ressources.
Cette gestion doit se faire sur différents horizons avec des conséquences
différentes
Planification Prévision
Ordonnancement Gestion de projet

I- Introduction
■ Gérer des flux des produits et d’informations
– Gestion de production fait référence à des notions de flux: implantation en flux,
flux poussés, flux tirés, flux tendus, flux logistiques, …
– Objectif: maitriser les flux physiques et informationnels et les améliorer pour la
satisfaction des clients
Gestion de flux
I- Introduction
■ Gérer des hommes
– Gestion de production ne peut jamais être l’affaire exclusive de quelques
experts mais elle a besoin de la participation active de l’ensemble des
personnes placées dans l’entreprise
– Objectif: assurer une polyvalence et une polytechnicité du personnel,
Gestion des ressources

humaines
Chapitre II: Typologie de production
II- Typologies de production
■ La typologie de production est fondamentale car elle conditionne le choix des
méthodes de gestion de production les plus adaptées
■ Classification des systèmes de production en fonction des critères non exhaustifs

suivants:
– Quantité fabriquées et répétitivité
– Type d’implantation
– Relation avec les clients
II-1- Classification en fonction des quantités fabriquées et
répétitivité
On distingue plusieurs types:
– Production unitaire;
– Production par petites séries (ordre de grandeur moyen 100)
– Production par moyennes séries (ordre de grandeur moyen <1000)
– Production par grandes séries (ordre de grandeur moyen <100 000)
Ces productions peuvent être répétitifs ou non

II-1- Classification en fonction des quantités fabriquées et
répétitivité
Exemple de classification quantité/répétitivité
Lancements répétitifs Lancements non répétitifs

Production unitaire - Moteur de fusée - Travaux publics
- Pompes destinées au - Moules pour presses
nucléaire - paquebots
Production petites et - Outillage - Sous-traitance
moyennes séries - Machines-outils (mécanique,
électronique)
- Préséries
Production grandes séries - Electroménager - Journaux
- Automobile - Articles de mode
(Gestion de production, EYROLLES)
Chacun de ces types de production nécessite une approche de gestion particulières et
une implantation de moyens de production adaptée
II-2- Classification selon le type d’implantation
On distingue trois grands types d’implantation:
– Implantation en continu
– Implantation en discontinu ou par ateliers
– Implantation par projet

– Implantation en continu
■ Ressources implantées les unes à proximité des autres dans l’ordre du besoin pour
la fabrication du produit
■ Automatisation poussée de la production
■ Peu de flexibilité
■ Parfaitement adapté aux grandes séries pour lesquelles la diversité des produits
est maitrisée ou aux entreprises de process comme l’industrie pétrochimique,
cimenterie, …
– Implantation en discontinu ou par ateliers
■ Moyens regroupés par ateliers souvent rassemblés par métier
■ Variété des produits que l’on peut utiliser
■ Parc de machines à vocation générale (Tours, fraiseuses, …)
■ Grande flexibilité mais engendre flux complexes de produits d’un atelier à un autre
■ Très adapté pour l’industrie mécanique, entreprises de confection

– Implantation par projets
■ Produit en général fixe ou unique
■ Moyens transportés vers le projet
■ Processus unique et ne se répète pas
■ Cas de construction d’un bâtiment, d’un avion, …

■ Chacune de ces trois types implantations a ses avantages et ses inconvénients
■ Des mixtes entre les différentes approches peuvent être envisagés
■ Il revient au gestionnaire de production de faire le meilleur choix pour satisfaire

les contraintes de flexibilité et de délai
II-3- Classification selon la relation avec le client
On distingue trois grands types de production et de vente:
– Production puis vente sur stock
– Production à la commande
– Assemblage à la commande
– Production puis vente sur stock
■ Deux principales raisons :
– Délai de fabrication est supérieur au délai de livraison réclamé ou accepté par le

client
■ produire à l’avance pour satisfaire le client sur la base de prévisions
– Produire en grande quantité pour diminuer les coûts

– Production à la commande
■ Préconisée si le délai de mise à disposition du produit au client correspond au délai

de production
■ Initiée sur la base d’un engagement ferme du client
■ Pas de stock de produits finis : diminution des frais financiers
■ Organisation obligatoire pour des produits non standards

– Assemblage à la commande
■ Situé entre vente sur stock et production à la commande
– On fabrique sur stock des sous-ensembles standards
– Assemblage des sous-ensembles en fonction des commandes clients
■ Réduit le délai entre la commande et la livraison d’un produit
■ Réduit la valeur des stocks
■ Permet de personnaliser les produits en fonction des commandes clients
■ Il est évident qu’une entreprise a tout intérêt à ne produire que ce qui lui est
commandé
■ Pour cela, il faut que son délai de production soit inférieur au délai acceptable
par le client
■ Si le délai client est trop court pour pouvoir produire à la commande alors on
s’orientera vers l’assemblage à la commande ou en dernier ressort vers la
production puis vente sur stock
II- Typologies de production - Synthèse
■ Critères de classification des systèmes de production :
– Quantité fabriquées et répétitivité (Production unitaire; Production par petites

séries, Production par moyennes séries, Production par grandes séries )
– Type d’implantation (implantation en continu, implantation par ateliers,

implantation par projet)
– Relation avec les clients (production puis vente sur stock, production à la
commande, assemblage à la commande)
Chapitre III: Maitrise des données
techniques
III- Maitrise des données techniques
III-1- INTRODUCTION
■ La gestion de production manipule de nombreuses informations et produit plusieurs
documents:
– Ordre d’approvisionnement qui permet de réapprovisionner un composant ou
une matière première (code article, quantité à livrer, fournisseur, date livraison,
…)
– Ordre de fabrication qui permet de déclencher la fabrication d’un article (code
article, quantité à fabriquer, code de la gamme à utiliser, date de fin de
fabrication, …)
– Dossier de fabrication:
■ Bon de sortie de magasin des matières et composants nécessaires à la fabrication
■ Bons de travaux décrivant le travail à réaliser sur un poste donné
■ Fiche suiveuse qui récapitule l’historique de la réalisation des pièces et donne un
compte rendu d’exécution des différentes phases
III-1- INTRODUCTION
■ Données nécessaires à la gestion de production groupées en trois familles:
– Données techniques: articles, nomenclature, sections, postes de charges,
gammes, …
– Données d’activité: stocks, commandes clients, ordre de fabrication, …)
– Données historiques (ordre de fabrication clos, commandes soldées, coûts de
revient, livraisons réalisées, …)
– Nécessité d’exactitude des données techniques

– Des valeurs erronées ne peuvent conduire qu’à une planification irréalistes et
à des problèmes d’exécution
III-2- Notion « Articles »
■ Définition:
– Un article est un produit de l’entreprise ou un élément entrant dans la
composition d’un produit qu’on veut gérer
■ Types d’articles:
– Produits finis
– Produits semi-fini ou semi-œuvrés
– Matières premières et fournitures
III-2- Notion « Articles »
■ Description d’un article:
– Son code ou identifiant: unique par article
– Sa désignation: appellation claire de l’article. Intérêt à normaliser les
désignations
– Le type de l’article: produit fini, article acheté, article fabriqué, …
– Sa famille: classification utilisées pour des tris
– Des données de description physique (couleur, matière, forme, volume, …)
– Des données de gestion: référence du ou des fournisseurs, unité en stock ou
d’achat, stock minimal de déclenchement, lieu de stockage, délai d’obtention, …
– Des données économiques: prix et coûts standards
III-2- Notion « Nomenclature »
■ Définition:
– Liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la composition d’un
article-parent
– L’article-parent est le composé, les autres sont les composants
■ Déterminants d’une nomenclature A Composé
– Les niveaux
– Les liens Coefficient
– Les coefficients d’utilisation ou de montage
B Composant
■ Exemple de nomenclature : cas d’une chaise
Chaise
Siège Dossier Pieds

(1) (1) (4)
Niveau 0 Chaise
Barre Niveau 1 Siège, Dossier, Pieds

Planche
(1) (2) Niveau 2 Planche, Barre
■ Code de niveau:
– A chaque article, il convient d’associer un code de niveau qui est indispensable
pour le calcul des besoins
– Par convention, on attribue aux produits finis le niveau 0
– Si un article apparait à plusieurs niveaux, on applique la règle du plus bas niveau
■ Le nombre de niveaux varie en fonction de la complexité des produits de l’entreprise
– Grande finesse de décomposition alourdit la gestion
– Décomposition trop succincte limite la gestion
Chaise
■ Nomenclature multiniveaux:
– Tous les composants issus d’un composé sont représentés (1) (1) (4)
■ Nomenclature mononiveau ou à un niveau: Planche Barre

(1) (2)
– Pour un composé de niveau n , on donne ne donne que les composants du niveau
n+1
Chaise

(1) (1) (4)
■ Le cas d’emploi:
– Explicite dans quel (s) composé(s) un article intervient
■ Exemple: cas d’emploi de « Barre » c’est « Dossier »
■ Dates de validité dans une nomenclature:
– Permettent de planifier les évolutions dans la composition d’un produit
■ Soit pour remplacement d’un article par un autre
■ Soit modification du coefficient de nomenclature suite à un changement de procédés

de fabrication
■ Gestion simplifiée des nomenclatures:
– Création d’articles fictifs ou fantômes
■ Regrouper de façon fictive des composants qui vont toujours ensemble sans pour
autant former un composé physique
– Simplification de l’architecture de la nomenclature (diminuer le nombre de liens)
– Efficace pour la mise à jour ou la modification de la nomenclature

■ Données des nomenclatures:
– Les données d’un enregistrement de lien de nomenclature comportent:
■ La référence ou code de l’article composé qui sert de clé d’accès à l’enregistrement
■ La référence ou code de l’article composant
■ Le coefficient de lien
■ Sa validité définie par les dates de début et de fin d’utilisation de ce lien
■ D’autres données de gestion: date de création du lien, type de nomenclature, ..

III-3- Notion « Poste de charge »
■ Unité opérationnelle de base que l’entreprise a décidé de gérer
■ Poste qui résulte d’un choix d’organisation
■ À ne pas confondre avec le poste de travail qui est une unité physique et entrera dans
un poste de charge
■ Poste de charge:
– combinaison de plusieurs postes de travail associés pour réaliser une action de
production déterminée
– Peut être une machine ou un groupe de machines identiques, une ligne de
fabrication comprenant plusieurs machines et un ou plusieurs opérateurs, une
association machines-opérateurs, un atelier, …
■ Données des postes de charge:
– La référence ou code de poste de charge
– La désignation du poste de charge
– L’indication de la nature du poste (machine, main d’œuvre, mixte)
– Le calendrier d’utilisation du poste de charge: les jours ouvrés et les horaires
d’ouverture (une équipe, deux équipes, …)
– Le taux d’utilisation du poste de charge pour réduire la capacité en fonction des
arrêts prévus (pauses) ou imprévus (pannes) : sur la base d’un historique
d’utilisation
– Le poste de remplacement en cas de surcharge ou d’indisponibilité
– La section d’appartenance (pour le calcul du coût)
■ Capacité du poste de charge:
– Fonction du nombre d’opérateurs, du nombre de machines, du temps d’ouverture

du poste et de son taux d’utilisation
– La capacité démontrée (capacité réelle) du poste est obtenue en multipliant la

capacité théoriques par le taux d’utilisation
■ C’est cette capacité qui sera utilisée dans le calcul prévisionnel de charge
III-4- Notion « Gamme »
■ Définition:
– Enumération de la succession des actions et autres événements nécessaires à la
réalisation de l’article concerné
■ Manière de réaliser les opérations permettant d’aboutir au produit fini, le matériel à
utiliser, le temps d’intervention, les tailles de lot, …
– Gamme d’usinage: transformation de la matière
– Gamme d’assemblage
– Gamme de gestion de production: calculer la charge sur les postes de charge et
les délais d’obtention des articles
■ Les données d’un enregistrement gamme: données de l’en-tête et celles du corps de la
gamme
– Données de l’en-tête:
■ Référence ou code de la gamme (plus souvent c’est la référence de l’article. Si des
gammes communes à plusieurs articles, on définit des références )
■ Désignation de la gamme
■ Description de la gamme: commentaire ou renvoi vers un dossier technique
■ Conditions d’emploi de la gamme (taille maximale et minimale de lots, possibilité de
fractionnement de lot)
■ Référence de la gamme de remplacement ou gamme secondaire éventuelle
■ Dates de création, mise à jour, validité, …
■ Les données d’un enregistrement gamme: données de l’en-tête et celles du corps de la
gamme
– Données du corps de la gamme:
■ Numéro d’ordre ou de phase
■ Référence ou code du poste de charge concerné
■ Les outillages nécessaires
■ Le numéro du mode opératoire ou de la fiche d’instruction à utiliser
■ Les temps:
– Temps de réglage ou de préparation
– Temps unitaire d’exécution (machine ou main d’œuvre )qui multiplié par le nombre
d’articles donnera le temps total d’exécution
– Temps technologique (refroidissement, séchage, …)
– Temps transfert vers poste suivant
– Temps d’attente devant le poste
■ Le fichier gammes permet de:
– Calculer la charge sur un horizon donné pour chaque poste de charge
– Valider la planification
– Ordonnancer à capacité finie
– Calculer les coûts prévisionnels
– Comparer le réalisé (suivi de production) avec le prévu (planification)
Autres données:
■ Données d’activité
■ Données historiques
■ Données relatives à l’environnement
■ …
Bonnes pratiques
■ Utilisation de logiciels spécifiques de gestion des données qui assurent l’unicité et la
cohérence des données
– GED: gestion électronique des documents
– SGDT: système de gestion de données techniques
Chapitre IV: Implantation des unités de
production
production
■ Différentes organisations de la production
■ Conception d’une unité de production
■ Méthodes d’analyse
■ Méthodes de résolution
■ Technologie de groupe
production
I. Différentes organisations de la production
1. Implantation en sections homogènes
2. Implantation en lignes de fabrication
3. Implantation en cellules de fabrication
production
– Rencontrée le plus dans le cas des processus discontinus
– On regroupe les machines ayant la même technique, ou les mêmes fonctions.

production
– Avantages:
• Regroupement des métiers:
o les personnes par section sont des professionnels de ce type de machine et peuvent
facilement passer d’une machine à l’autre.
• Flexibilité:
o l’implantation est indépendante des gammes de fabrication, il est possible de fabriquer tous
les types de produits utilisant les moyens de l’atelier sans perturber le flux.
– Inconvénients:
• Flux complexes:
o de nombreux points de rebroussement, d’accumulation.
• En-cours importants:
o conséquence logique de la complexité des flux.
o se transforment en délais de production importants.
production
– Rencontrée le plus dans le cas des processus continus
– Les machines sont placées en ligne dans l’ordre de fabrication

production
– Avantages:
• Pas de point de rebroussement
• Flux faciles à identifier
– Inconvénients:
• Implantation spécialisée pour un produit ou une famille de produits
• Flexibilité extrêmement limitée
production
3. Implantation en cellules de fabrication ou îlots de production
– constituée de petits ateliers de production spécialisés de façon à réaliser entièrement
un ensemble de pièces
– C’est un compromis entre la ligne et l’implantation fonctionnelle.
– permet de diminuer considérablement les stocks et le délai dans le cas des processus
discontinus.
production
3. Implantation en cellules de fabrication ou îlots de production
– Principaux aménagements de cellules
production
II. Conception d’une unité de production
1. Principes de base d’une bonne implantation
– Tout déplacement qui n’amène pas de valeur ajoutée à une pièce est un gaspillage ;
– Une pièce ne devrait jamais être déplacée deux fois sans apport de valeur ajoutée entre
les déplacements.
– Une bonne implantation est une implantation dans laquelle le cheminement des pièces
est évident.
Il faut fluidifier le trafic des pièces dans l’atelier

production
II. Conception d’une unité de la production
– Pour fluidifier ce trafic, il faut:
■ Enchainer les opérations
■ Supprimer les stocks intermédiaires
■ Réduire au strict minimum les opérations de manutentions
■ Simplifier le flux des pièces
production
– Les grandes orientations sont:
a. La séparation des usines
b. La séparation géographiques des fabrications de produits différents
c. La décentralisation des activités de stockage et d’expédition
d. Le dédoublement de certaines machines
production
a. La séparation des usines
– Ne pas hésiter à créer au sein d’une même usine
plusieurs micro-usines de façon que:
■ Produits fabriqués en grandes séries: implantation en
ligne de fabrication
■ Séries moyennes : implantation en cellules
■ Petites séries: implantation fonctionnelle

production
b. La séparation géographique des fabrications de produits différents
– Cette méthode est couramment employée dans les entreprises qui font un type de produit
unique dans des versions différentes.
- séparer les différents types de produits en

créant trois sous-ensembles indépendants
dans lesquels les machines sont mises en
ligne.
- supprimer la traditionnelle séparation entre

fabrication et montage. Le montage doit être
en prise directe avec la fabrication.
production
c. La décentralisation des activités de stockage et d’expédition
– La centralisation des activités de stockage, réception et expédition conduit souvent
à des déplacements inutiles
– Un déplacement est une dépense d’argent qui n’apporte aucune valeur ajoutée au
produit.
– Opter pour une réception des produits directement dans l’atelier de fabrication
production
c. La décentralisation des activités de stockage et d’expédition: Exemple
production
d. Le dédoublement de certaines machines
– Cas d’un passage obligatoire d’un flux important de pièces par une machine
donnée, il est plus intéressant de dédoubler cette machine
production
2. Méthodes d’analyse
Documents à réunir
– Un problème d’implantation est un problème complexe qui nécessite un grand nombre
de données à réunir et à analyser, principalement:
• Les plans à l’échelle des locaux et des installations ;
• Le catalogue des objets fabriqués dans l’entreprise ;
• Les nomenclatures des produits ;
• Les gammes de fabrication des produits ;
• Le programme de fabrication de l’entreprise (quantités, cadences) ;
• Les caractéristiques des machines et des postes de fabrication ;
• Les caractéristiques des moyens de manutention.
production
– La partie analyse d’un projet d’implantation consiste à mettre en forme ces

informations pour bien comprendre les différentes contraintes relatives au
projet.
– Plusieurs méthodes sont utilisées pour objectif de synthétiser les informations.
production
a. Le graphique de circulation
– Consiste à représenter sur un plan les différents flux des pièces
par différentes couleurs:
• Plan papier avec flux au crayon ;
• Plan mural avec flux représentés par des ficelles de différentes couleurs
fixées par des épingles ;
• Plan informatique CAO Multicouche ou logiciel spécifique à l’implantation.
production
1. Méthodes d’analyse: Le graphique de circulation
Il permet de visualiser:
• la longueur des circuits ;
• la complexité des flux ;
• la logique de l’implantation ;
• les lieux de stockage ;
• les points de rebroussement ;
• les déplacements inutiles ou trop
longs ;
• l’importance des manutentions.
Le graphique de circulation est à la base de toute démarche d’implantation.
production
b. Le schéma opératoire
– Il permet de schématiser la suite des opérations nécessaires pour fabriquer un
produit.
– Ce schéma a pour principe de décomposer les processus opératoires en cinq
éléments :
• Opération ou transformation qui apporte de la valeur ajoutée
• Transport ou manutention
• Stockage avec opération d’entrée/sortie
• Stocks tampons
• Contrôles
– Un sixième élément peut apparaître, en combinant production de valeur ajoutée et
contrôle pour schématiser les opérations en autocontrôle..
production
1. Méthodes d’analyse: Le schéma opératoire
• 10 opérations/22:
– Ce schéma n’indique pas d’informations quantitatives de transport
type distance, quantité, temps. • 5/24: valeur
ajoutée
• 5/24: stock
– Il synthétise les trajets et permet de visualiser
l’importance des opérations sans valeur ajoutée par
rapport aux opérations avec valeur ajoutée
– Toutes les opérations sans valeur ajoutée sont parfois
représentées en rouge. Elles représentent des sources de
productivité si on arrive à les supprimer.
production
1. Méthodes d’analyse:
c. Analyse de déroulement
– Se focalise sur la fabrication d’un produit
– Décrit les opérations, la distance, le temps, la quantité et le poids des

opérations
– Plus précis que le schéma opératoire
– Utilisé pour comparer plusieurs solutions

production
c. Analyse de déroulement
Cas de la fabrication du plat

production
d. Le plan coloré
– Consiste à représenter sur un plan les différentes zones de l’entreprise pour montrer
leurs importances. On différencie quatre types de zone :
• En vert, les zones où il y a apport de valeur ajoutée, c’est-à-dire principalement les
zones de production ;
• En orange, les zones de stockage, magasins et en-cours ;
• En bleu, les zones de transport, allées, quai de chargement ;
• En rouge, les zones de non-qualité, zone de rebut, attente pour retouche.
– Ce schéma, montre clairement le ratio entre les zones apportant de la valeur ajoutée
et les autres. Les améliorations à apporter apparaissent clairement.
– Ce plan est parfois astucieusement appelé le plan « VOIR » à cause des quatre
couleurs utilisées (Vert, Orange, Indigo, Rouge)
production
d. Le plan coloré
production
II. Conception d’une unité de la production: 4 Méthodes d’analyse:
Graphique de circulation
Schéma opératoire
Analyse de déroulement
Plan coloré
production
2. Méthodes de résolution:
– L’implantation des moyens de production se fait en trois étapes:
1. Identifier parmi l’ensemble des moyens de production des îlots de production les
plus indépendants possibles
a. Méthode de Kuziack
b. Méthode de King
2. Implanter chaque îlot repéré, en suivant la démarche suivante :
• rechercher une implantation linéaire ;
• à défaut, rapprocher les machines entre lesquelles circule un trafic important ;
• à défaut, implanter l’îlot en section homogène.
a. Méthode des antériorités
b. Méthode des rangs moyens
3. Optimiser:
a. Méthode des chainons
production
2.1.: Méthodes de recherche des îlots: Méthode de Kuziack et méthode de King
a. Méthode de Kuziak:
▪ Basée sur un tableau regroupant les gammes de fabrication de chaque pièce
production
2.1.: Méthodes de recherche des îlots: Méthode de Kuziack
Étape 1: On sélectionne la première ligne et les colonnes attachées à cette ligne.
production
Étape 2: On sélectionne les lignes attachées aux colonnes sélectionnées. on ne prend dans
un îlot que les pièces qui ont au moins 50 % des machines déjà rattachées à celui-ci.
on intègre:
- La pièce P5 (2 machines sur 2)
- La pièce P7 (1 machine sur 2),
- mais pas la pièce P3 (1 machine
sur 3).
production
Étape 3: On recommence l’étape 1 en sélectionnant les colonnes attachées à l’îlot.
production
Étape 4: On arrête lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus d’éléments. Dans le
tableau ci-après, on ne regroupe pas M4 car cette machine concerne 1 pièce de cet îlot
pour 2 pièces hors îlot.
- Le premier regroupement est

alors réalisé (M2, M3, M5).
production
Étape 5: On retranche les pièces et les machines déjà regroupées

production
Étape 5: On retranche les pièces et les machines déjà regroupées

production
En réitérant le même processus que précédemment, on identifie deux nouveaux îlots
indépendants. La répartition est alors la suivante :
- La machine M4 doit être dédoublée si

on veut rendre les îlots indépendants
- Le critère de choix pour ce
dédoublement reste la charge de
cette machine.
production
2.1.: Méthodes de recherche des îlots: Méthode de King
■ Pus rigoureuse que la méthode de Kuziack.
■ indispensable de disposer d’un tableur ou un logiciel spécifique
production
Étape 1: On traduit la matrice en écriture binaire en affectant un poids en puissance de 2 à chacune
des pièces. L’équivalent décimal pour chaque machine est calculé en sommant les poids des pièces
l’utilisant. Exemple, l’équivalent décimal de M4 = 25 + 24 + 21 = 32 + 16 +2 = 50.
production
Étape 2: On ordonne les colonnes dans l’ordre décroissant de l’équivalent décimal. En cas
d’égalité, on respecte l’ordre des machines. On suit alors le même processus, mais sur les
colonnes.
Etape1
Etape 2
production
Étape 3: On recommence le même processus sur les lignes
Etape 2
Etape 3
production
■ Étape 4: On ordonne M5, M2, M3, M4, M6, M1, M7, ce qui donne le tableau suivant :
- On arrête le processus lorsqu’il

n’y a plus d’inversion à faire.
- On retrouve ici le même
regroupement que celui donné
par la méthode de Kuziack.
- Cependant, les regroupements
occasionnés par les deux
méthodes ne sont pas toujours
identiques.
production
2.2.: Méthodes de mise en ligne des îlots: méthode des antériorités
Exemple d’îlot de fabrication avec les gammes suivantes:
Chapitre IV: Implantation des unités de production
Etape 1: Etablir le tableau des antériorités (on place dans chaque colonne, l’ensemble des
machines qui interviennent dans une gamme avant la machine considérée)
Etape 2: Placer et rayer les machines qui n’ont pas d’antériorité
M1
M3
Etape 2: Placer et rayer les machines qui n’ont pas d’antériorité
Lorsqu’il y a une
boucle dans le
tableau comme le
cas de M2 et M7,
on raye en même
temps M2 et M7
et on les met en
parallèle
M1 M2
M5 M4 M6 M8 M9
M3 M7
production
Exemple d’îlot de fabrication avec les gammes suivantes:
M1 M2
M5 M4 M6 M8 M9
M3 M7
2.2.: Méthodes de mise en ligne des îlots: méthode des rangs moyens
Reprenons le même îlot de fabrication que le précédent
Etape 1: Pour chaque machine, on calcule un rang moyen c-à-d la place moyenne de
cette machine dans les gammes de fabrication
2.2.: Méthodes de mise en ligne des îlots: méthode des rangs moyens
Reprenons le même îlot de fabrication que le précédent
Etape 2: Classer les machines dans l’ordre croissant des rangs moyens
On note les points de

rebroussement par
une flèche
- On peut éliminer les points de rebroussement par inversion des machines lorsque cela est
possible
- Sinon, on peut dupliquer les machines selon la charge de ces machines ou procéder à
l’implantation en parallèle
production
2.3.: Méthodes d’optimisation: méthode des chaînons
▪ La méthode des chaînons est la méthode la plus connue pour

implanter les ateliers de production
▪ Son objectif est:
• Réduire les distances entre les postes de travail ayant entre eux un flux
important
• Réduire les croisements de flux

production
▪ Chaînon: c’est la trajectoire de manutention réunissant les postes de travail
successifs
▪ Nœud: un poste de travail d’où émane un ou plusieurs chaînons
Exemple: Le chaînon entre A et B

indique que A est en relation avec B
dans une gamme de fabrication.
Il y a donc transfert de produits de A
vers B.
production
▪ Données
▪ Gammes des produits fabriqués
▪ Tailles des lots de transfert entre chaque opération
▪ Implantation actuelle et trace des flux
production
▪ Méthode en 4 étapes
1. Réalisation d’une matrice des flux
2. Classement chaînons et coefficients de flux
3. Implantation théorique sur trame
4. Implantation pratique
▪ Etape 1: Réalisation d’une matrice des flux
Produits Gamme Lots de Indice de

transfert trafic
P1 M4 – M2 – M6 – M5 100 2
P2 M4 – M1 – M6 – M5 250 5
P3 M1 – M6 – M3 – M5 100 2
P4 M1 – M6 – M5 150 3
P5 M4 – M7 – M1 – M3 – M5 150 3
▪ Etape 1: Réalisation d’une matrice des flux
Produi Gamme Lots de Indice de

ts transfert trafic
10 10 P1 M4 – M2 – M6 – M5 100 2
P2 M4 – M1 – M6 – M5 250 5
5 P3 M1 – M6 – M3 – M5 100 2
P4 M1 – M6 – M5 150 3
P5 M4 – M7 – M1 – M3 – M5 150 3
▪ Etape 2: Classement des chaînons et des indices de trafic
6 2
Produi Gamme Lots de Indice de
ts transfert trafic
24
4 P1 M4 – M2 – M6 – M5 100 2
P2 M4 – M1 – M6 – M5 250 5
15
2 P3 M1 – M6 – M3 – M5 100 2
10 P4 M1 – M6 – M5 150 3
3 P5 M4 – M7 – M1 – M3 – M5 150 3
10
3
Total des chaînons
4
2 Total des indices de trafic
21
4
▪ Etape 2: Classement des chaînons et des indices de trafic
6 2 6ème
24
4 1er
15
2 5
ème Produi Gamme Lots de Indice de
ts transfert trafic
10 3ème P1 M4 – M2 – M6 – M5 100 2
3
P2 M4 – M1 – M6 – M5 250 5
10 P3 M1 – M6 – M3 – M5 100 2
3 4ème
P4 M1 – M6 – M5 150 3
4 7ème P5 M4 – M7 – M1 – M3 – M5 150 3
2
21
4 2ème
▪ Etape 3: Implantation théorique sur une trame
6ème 6 2
M3 24 1er
4
15
2 5
ème
M5
M7
10 3ème
3
M1 M6 10
3 4ème
4 7ème
M4 M2 2
21
4 2ème
▪ Etape 4: Implantation pratique
– L’implantation théorique ne donne qu’une indication sur la position relative des
différents postes.
– Pour l’implantation pratique, il faut tenir compte :
• des formes et dimensions des bâtiments ;
• des dimensions des différentes machines ;
• des allées entre les machines ;
• des contraintes d’implantation (raccordement, équipements existants...) ;
• etc.
– On réalise l’implantation pratique en essayant de respecter le plus possible
l’implantation théorique, mais en tenant compte des contraintes ci-dessus
Chapitre V: Prévisions des commandes
I- Objectifs et contraintes des prévisions
II- Méthodes de prévisions
I. Objectifs et contraintes des prévisions
– Objectif:
■ anticiper un minimum les futures commandes de ses clients
■ s’appuyer sur un système de prévisions fiables.
– Selon le type de décisions à prendre:
■ prévision à long terme
■ Prévision moyen terme
■ Prévision à court terme

– Prévisions à long terme (supérieures à trois ans): niveau stratégique de l’entreprise
• diversification, produits nouveaux, investissement ou désinvestissement en équipements.
– Prévisions à moyen terme (de l’ordre de six mois à deux ans):
• définir et maîtriser les capacités globales de production et d’approvisionnement.
• Acquisition d’une machine, embauche de personnel ou approvisionnement d’articles à long délai
d’acquisition
– Prévisions à court terme (jusqu’à six mois):
• serviront à l’activité opérationnelle de production
• approvisionnement des stocks,
• charge des ateliers et ordonnancement, correspondant à des ajustements des activités planifiées.
– La notion de court, moyen ou long terme dépend du type d’activité et des produits
de l’entreprise
– L’activité de prévision est le point de départ de la planification.
– Méthodes utiles par type de prévisions (long terme, moyen terme, court terme)
1. Eléments de choix des méthodes de prévisions
– dépendent de nombreux facteurs:

■ des données historiques disponibles à propos du produit ou de la famille de produits
considéré(e) ;
■ de la précision souhaitée sur les prévisions ;
■ du coût accepté pour établir les prévisions ;
■ du temps disponible pour les obtenir.

2. Sources de données: deux types
– Données relevées dans le passé:

■ un historique de données concernant un produit.
■ Modéliser pour une projection dans le futur
– Données prédictives:
■ sont constituées par les études de marché, les avis d’experts, le suivi des commerciaux,
les enquêtes auprès des clients...
■ données sont plus délicates à manipuler et à interpréter ;
■ si on ne dispose pas d’historique, c’est la seule source utilisable.
3. Typologie de la demande: quatre types
II. Méthodes des prévisions: deux grands types de méthodes
– les méthodes qualitatives
■ font appel à une méthodologie non mathématique
– Les méthodes quantitatives
■ fondées sur des modèles mathématiques.
– méthodes intrinsèques: si les données manipulées sont celles du produit
considéré.
– méthodes extrinsèques: si les données appartenant à des événements
relatifs à l’article mais qui ne le concernent pas directement.
– les méthodes qualitatives
■ principalement utilisées pour la prévision à moyen ou long terme.
■ Utilisées dans le cas de la demande d’un nouveau produit, les données
historiques n’existent pas
■ destinées à des décisions de mercatique avec des données provenant d’études
de marché ou d’intentions d’achats
– les méthodes qualitatives: Méthode de Delphes
■ La méthode de Delphes consiste à interroger des experts sur une question, et
ce indépendamment les uns des autres afin d’éviter toute influence forte
directe.
■ Le coordinateur remet l’ensemble des réponses aux experts qui peuvent
modifier et compléter leur proposition.
■ Après deux ou trois cycles de ce type, on parvient à une proposition de
consensus efficace, ou éventuellement à des divergences argumentées.
– les méthodes quantitatives:
a. Représentation graphique
– Elle présente l’avantage d’être très visuelle
– Elle permet de résumer la prévision et de mettre le bon sens en éveil.
– Prévisions sur la base de l’extrapolation de la courbe des consommations passées

b. Méthode de décomposition: Loi composée des éléments suivants
– Une tendance T qui donne l’évolution à moyen terme de la demande
– Des variations saisonnières S dues à des modifications périodiques de la

demande
– Des éléments résiduels R dus à de nombreuses causes autres que les

précédentes (modifications climatiques inattendues, épidémies, grève,
apparition d’un nouveau client sur le marché, …)
– Les prévisions des demandes pour une période n peut alors s’exprimer sous
deux formes:
1. une forme additive de ces différents éléments où
Pn = Tn + Sn + Rn
2. une forme multiplicative de ces éléments avec
Pn = T n × Sn × R n
– La forme la plus fréquente la forme multiplicative
– Estimation de la tendance T:
■ On définit une droite de tendance par la méthode des moindres carrés
■ Retenir parmi toutes les droites du plan étudié celle qui minimise la somme des
carrés des écarts des points observés à la droite
■ L’équation de cette droite est du type:
Tn = a * n + b a=
N  nDn −  n Dn
N  n 2 − (  n) 2 b=
 D n
−a
 n
N N
N: nombre de périodes de l’historique des données
– Estimation de la tendance T: Exemple

Prévision de la demande en tenant compte de la
tendance Tn=378*n+19045
a. Méthode de décomposition:
n (période) Dn (demande) Loi composée
n*Dn des néléments
2 suivants
Janvier 1 20.000,00 20000 1
Février – Estimation
2 de21.000,00
la tendance Exemple
T:42000 4 N  nDn −  n Dn
a=
Mars 3 19.000,00 57000 9 N  n 2 − (  n) 2
Avril 4 22.000,00 88000 16
Mai 5 23.000,00 115000 25
Juin
Juillet
6
7
22.000,00
20.000,00
132000
140000
36
49 b=
D n
−a
n
Août 8 16.000,00 128000 64 N N
Septembre 9 20.000,00 180000 81
Octobre 10 23.000,00 230000 100
Novembre 11 25.000,00 275000 121
Décembre 12 27.000,00 324000 144
Total 78 258.000,00 1731000 650
6084 20124000 20772000 7800
(∑n)2 (∑n)(∑Dn) N∑nDn N∑n2 377,622378 a
19045,4545 b
– Estimation de la tendance T: Exemple

– Estimation des variations saisonnières S:
■ Sont traduites par des coefficients qui représentent les écarts à la valeur de
base: coefficients saisonniers
■ Représenter pour chaque période élémentaire, le rapport entre la demande

réelle constatée et une moyenne globale (valeur désaisonnalisée)
– Estimation des variations saisonnières S: Exemple

Les périodes élémentaires: trimestre
Première des choses: déterminer la période sur laquelle on va travailler

– Estimation des variations saisonnières S: Exemple

Calcul des coefficients de saisonnalité
- Valeur désaisonnalisée (moyenne globale)=258.000/12=21.500

- Coefficient de saisonnalité d’une période = moyenne période/valeur désaisonnalisée
– Eléments résiduels et prévision R:
■ Ce facteur représente tout ce qui n’est pas pris en compte par T et S
■ Il s’agit d’éléments aléatoires non identifiés
■ On ne prend en considération pour les prévisions que les deux facteurs T et S

b. Méthode de décomposition: Pn = Tn × Sn (exemple tableau des prévisions)
b. Méthode de décomposition: Pn = Tn × Sn
Prévision de la demande estimée pour mars et août prochains à l’aide du
modèle
c. Méthode des moyennes mobiles:
– La prévision de la demande pour une certaine période est estimée à partir
des valeurs connues pour les quelques périodes précédentes
– Exemple du cas d’une moyenne mobile à trois périodes:
■ La demande de la période P4 peut être calculée à partir des consommations

des périodes 1,2,3: P4=(P1+P2+P3)/3
■ P5=(P2+P3+P4)/3
■ …
– les méthodes quantitatives: Méthode des moyennes mobiles: Exemple
d. Méthode de lissage exponentiel:
– La prévision pour la période n est celle de la période n-1 corrigée
proportionnellement à l’écart Dn-1-Pn-1 entre la demande réelle et la prévision pour la
période précédente:
Pn=Pn-1+α(Dn-1-Pn-1) où α un coefficient entre 0 et 1
Si α = 0, Pn=Pn-1 la prévision de n est la même que celle de n-1
Si α = 1, Pn=Dn-1 la prévision de n est la même que la demande réelle n-1
– Une valeur de α proche de 1 conduit à favoriser les demandes réelles récentes comme
prévisions
– les méthodes quantitatives: Méthode de lissage exponentiel:
– Cette méthode implique les demandes réelles passées
– La méthode du lissage exponentiel effectue une moyenne mobile pondérée où les

coefficients affectés aux données passées sont reliés par une loi de décroissance
exponentielle
– La relation entre le coefficient α et une moyenne à N périodes est : α=2/(N+1)
III. Erreurs et incertitude sur les prévisions
– Une prévision est par nature incertaine
– On évalue la qualité des prévisions au moyen de deux valeurs complémentaires:
erreur moyenne ℮ et l’écart moyen absolu MAD (Mean Absolute Deviation)
■ Erreur moyenne ℮ e=
 (D − P )
i i
n
– Cet indicateur signale une prévision en moyenne trop forte ou trop faible
– Un modèle correct avec variations aléatoires donnera une valeur nulle de e
■ Ecart moyen absolu MAD MAD =

 Di − Pi
n
– Évite la compensation des signes contraires entre les demandes et prévisions
– Exemple
• On préfère parfois calculer la MAD

lissé:
MADi = b Di − Pi − (1 − b)MADi −1
• On choisit un coefficient b petit

(par exemple 0,1) pour assurer un
lissage à long terme
– Qualité du modèle de prévision:
■ Les valeurs de e et de MAD permettent d’avoir une idée de la qualité du modèle de
prévision
■ Pour maitriser un système de prévision, il faut mettre en place des fourchettes pour ces
indicateurs
■ Un autre indicateur utilisé pour prévenir d’un système de prévision qui devient hors
contrôle est le signal d’alerte suivant qui doit rester dans des limites raisonnables:
A =
 (D − P )
i i
i
MADi
■ Synthèse
– Deux types de méthodes pour les prévisions
■ Méthodes qualitatives: basées sur des études, entretiens, experts,
– moyen et court terme
– Méthode Delphes
■ Méthodes quantitatives: basées sur des modèles mathématiques
– Court terme
– Représentation graphique
– Méthode de décomposition (Tendance et variations saisonnières)
– Méthode des moyennes mobiles à N périodes
– Méthode de lissage exponentiel
■ Calcul des indicateurs erreur, écart moyen absolu et signal d’alerte
■ Qualité des modèles de prévision
Chapitre VI:
Management des ressources de la production
(Manufacturing Ressource Planning)
MRP2
Chapitre VI: Management des
ressources de la production MRP2
✓ Concept de gestion de production mis au point à partir des années 1965 pour
parer aux limitations de la gestion de stock
➢ Gestion des stocks et MRP2
– Méthodes traditionnelles de gestion des stocks
■ Articles gérés de manière indépendante les uns des autres
■ On suppose que la consommation antérieure de chacun des articles se répétera
dans le futur
■ On ne se préoccupe pas de la date où le besoin d’un article sera effectif
■ Stocks intermédiaires importants en cas de stabilisation de vente

■ Ou risque de rupture de stocks en cas d’augmentation brutale des ventes
➢ Concept de MRP
– Né de la mise en évidence par Joseph ORLICKY de deux types fondamentaux de
« besoins »
■ Besoins indépendants
– Ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise,
indépendamment de sa volonté Ne peuvent être
qu’estimés par
– Principalement constitués par les commandes en des prévisions
produits finis et en pièces de rechange
■ Besoins dépendants
– Générés par les besoins indépendants à partir de la Peuvent être et
décomposition des produits finis en sous- doivent être
ensembles, pièces, matières calculés
➢ Concept de MRP
– Principe de Joseph ORLICKY
➢ MRP2: Historique
– MRP0 (Material Requirements Planning): calcul des besoins nets
■ apparu dans les années 1960
■ Planification des besoins en composants
■ Principalement connu sous le nom de CBN: Calcul des besoins nets
■ Détermine sur la base des prévisions des ventes, les quantités brutes de
matières premières à approvisionner
– MRP0 répond à trois questions:
■ Quel produit produire?
■ Pour quand devons-nous le produire?
■ Combien devons-nous en produire?
– MRP1: méthode de régulation de la production
■ apparu en 1970
■ En plus du CBN, recherche de l’adéquation charge/capacité de production
■ Permet d’analyser la faisabilité du planning de production
– MRP1 répond à deux autres questions:
■ Quel produit produire?
■ Pour quand devons-nous le produire?
■ Combien devons-nous en produire?
■ Ai-je la capacité de le faire?
■ Avec quel délai?
– MRP2: management des ressources de la production
■ apparu en 1979
■ Caractère plus global
■ Solution globale de management de la production
– MRP2 répond à trois problématiques suivantes:
■ Quoi fabriquer?
■ Combien fabriquer?
■ Quand et avec quelles ressources disponibles?
■ MRP2 permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court terme
■ Outil de simulation
1. Architecture du MRP 2
Plan stratégique (PS)
Famille des Plan Industriel et Calcul des Charges

produits Commercial (PIC) Globales
Plan Directeur de Calcul des Charges

Produit fini
Production (PDP) Globales
Composants Calcul des Besoins Calcul des Charges

et MP Nets (CBN) Détaillées
A approvisionner A fabriquer
Gestion des Pilotage des ateliers

approvisionnements
1. Architecture du MRP 2
– A retenir
■ Plan Industriel et Commercial (P.I.C)
– Familles de produits
■ Programme Directeur de Production (P.D.P)
– Produits finis
■ Calcul des Besoins Nets (C.B.N)
– Composants et matières premières
2. Horizon de planification
Long terme Moyen terme Court terme
Semaine 4 Semaine 3 Semaine 2 Semaine 1

Prévision de la Mois 1 Programme
Année 1
demande d’approvisionn
Prévision de la Mois 2
demande PIC + PDP ement et de
Carnet de Mois 3 fabrication
commande
Mois 4
Mois 5
Année 2
Mois 6
Mois 7
Mois 8
Mois 9
Année 3
Mois 10
Mois 11
Mois 12
3. Planification de la production
Détaillé
Ordonnancement
Prévisions de ventes
Programme de
Niveau de détail
commandes
fabrication
Carnet de
Ordo Plan Directeur
de Production
Calcul des
besoins Plan Industriel
Général
et Commercial
Court terme Moyen terme Long terme

4. Calcul des besoins Nets (CBN):
– CBN constitue le cœur de MRP2
– Objectif:
■ Définir à partir des besoins indépendants, l’ensemble des besoins
dépendants
■ Fournir les approvisionnements et lancements de fabrication de tous les
articles dans les périodes à venir
4. Calcul des besoins Nets (CBN): informations nécessaires
– Le point de départ du CBN: Programme Directeur de Production
■ Qui va définir l’échéancier des besoins en produits finis
– Quantités
– Dates de besoin
4. Calcul des besoins Nets (CBN): informations nécessaires
– les nomenclatures donnant les constituants de chaque article
– les délais d’obtention des articles (délais de fabrication, d’assemblage,
d’approvisionnement de produits achetés)
– les ressources: articles en stock ou les articles qui vont être disponibles
(ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en cours et ordres planifiés
fermes)
– les règles de gestion fixées comme la taille de lot et éventuellement la valeur
d’un stock de sécurité ou d’un taux de rebut.
4. Calcul des besoins Nets (CBN): résultats du CBN
– des ordres proposés:
■ des lancements prévisionnels en fabrication
■ des approvisionnements prévisionnels
– des messages au gestionnaire
■ des actions particulières à mener (lancer, avancer, reporter un ordre de
fabrication) en vue d’une bonne gestion de la production prévue.
4. Calcul des besoins Nets (CBN): échéancier du calcul des besoins
Stock départ Taille de lot Délai d’obtention article
(exprimé en nombre de période)
St= 150 L= 500 D= 2

Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts (BB)
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
Ordres Fin
proposés
(OP) Début
Message:
Colonnes: périodes successives à
partir de la date actuelle
St= 150 L= 500 D= 2

Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts (BB)
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
Ordres Fin
proposés
(OP) Début
Message:
Horizon de planification
St= 150 L= 500 D= 2

Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts (BB)
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
Ordres Fin
proposés
(OP) Début
Message:
Proviennent du PDP: produits finis
Besoins d’articles situés au niveau nomenclature juste supérieur
St= 150 L= 500 D= 2

Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts (BB) 500 500 500
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
Ordres Fin
proposés
(OP) Début
Message:
Ordre de fabrication en cours de production
Ou ordres d’achat en cours de livraison et
attendus pour la période indiquée
St= 150 L= 500 D= 2

Article S 1 2 3 4 5
Ordres lancés (OL) 500
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
Ordres Fin
proposés
(OP) Début
Message:
St= 150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
Ordres proposés Fin
(OP)
Début
Message:
Stock attendu après transactions réalisées au cours de la période donnée

A calculer
St= 150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
(OP)
Début
Message:
Ordre suggéré par le système pour satisfaire les besoins à la date de fin
A calculer
St= 150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
(OP)
Début
Message:
Lancement proposé de l’ordre en tenant compte du délai D d’obtention de l’article

A reporter
St= 150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
(OP)
Début
Message:
Messages destinés au gestionnaire

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Mécanisme du calcul des besoins
St=150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts (BB) 500 500 500 250
Stocks ??
150 150 150 150 150 400
prévisionnels (SP)
Ordres proposés Fin 500 500 500
(OP)
Début 500 500 500
Message: Lancer 500 S en période 1

Le besoin net de la période p (BNp) est obtenu en déduisant du besoin brut de cette période (BBp) le stock
prévisionnel existant en début de période (SPp-1) et les ordres lancés attendus en période p (OLp)
BNp = BBp – SPp-1 - OLp
Le stock prévisionnel en fin de période p (SPp) s’obtient en ajoutant au stock prévisionnel de début de
période, donc en fin de période précédente (SPp-1), les ordres lancés (OLp) et proposés (OPp) de la
période, et en retranchant le besoin brut (BBp)
SPp = SPp-1 + OLp + Opp - BBp
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Logique des calculs des besoins
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple d’application
Un produit fini PF est constitué de deux articles S. Chaque article S est
fabriqué à partir de 0,5 kg de l’article M.
Nomenclature du PF Calcul des besoins nets de PF
St=300 L= 250 D= 1
PF
Article PF 1 2 3 4 5
x2 Besoins bruts (BB) 150 150 150 200 250
Ordres lancés (OL)
S
Besoin Net 0 0 150 100 100
Stocks
X 0,5 kg
prévisionnel 300 150 0 100 150 150
s (SP)
M
Ordres Fin 250 250 250
BNp = BBp – SPp-1 - OLp proposés Déb
(OP) 250 250 250
ut
Message:
Nomenclature du PF Calcul des besoins nets de PF
St=300 L= 250 D= 1
PF
Article PF 1 2 3 4 5
x2 Besoins bruts (BB) 150 150 150 200 250
Ordres lancés (OL)
S
Stocks
prévisionnel 300 200 50 150 200 200
X 0,5 kg s (SP)
Ordres Fin 250 250 250
M proposés Déb
(OP) 250 250 250
BNp = BBp – SPp-1 - OLp ut
Message:
Nomenclature du PF Calcul des besoins nets de l’article S
Déb
OP article PF 250 250 250
PF ut
St=150 L= 500 D= 2
x2
Article S 1 2 3 4 5
S Besoins bruts (BB) 500 500 500
X 0,5 kg Stocks
prévisionnel
M s (SP)
Ordres Fin
Les ordres proposés pour PF proposés Déb
(date début) créent les (OP) ut
besoins bruts de l’article S Message:
Nomenclature du PF Calcul des besoins nets de l’article S
Déb
OP article PF 250 250 250
PF ut
St=150 L= 500 D= 2
x2
Article S 1 2 3 4 5
S Besoins bruts (BB) 500 500 500
X 0,5 kg Stocks
prévisionnel 150 150 150 150 150 150
M s (SP)
Ordres Fin 500 500
Les ordres proposés pour PF proposés Déb
(date début) créent les (OP) 500 500
ut
besoins bruts de l’article S Message: lancer S en période 1
Nomenclature du PF Calcul des besoins nets de l’article M
Déb
OP article S 500 500
PF ut
St=300 L= 200 D= 3
x2
Article M 1 2 3 4 5
S Besoins bruts (BB) 250 250
X 0,5 kg Stocks
prévisionnel
M s (SP)
Ordres Fin
Les ordres proposés pour S proposés Déb
besoins bruts de l’article M Message:
Nomenclature du PF Calcul des besoins nets de l’article M
Déb
OP article S 500 500
PF ut
St=300 L= 200 D= 3
x2
Article M 1 2 3 4 5
S Besoins bruts (BB) 250 250
X 0,5 kg Stocks
prévisionnel 300 50 0 0 0 0
M s (SP)
Ordres Fin
Les ordres proposés pour S proposés Déb
besoins bruts de l’article M Message:
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple 2 d’application (2 composés, 1 composant)
Nomenclature du PF1 Nomenclature du PF1
PF1 PF2
x1 x3
P P
St=300 L= 250 D= 1 St=150 L= 200 D= 2

Article PF1 1 2 3 4 5 Article PF2 1 2 3 4 5
Besoins bruts Besoins bruts
100 150 150 200 250 100 100
(BB) (BB)
Ordres lancés Ordres lancés
(OL) (OL)
Stocks Stocks
prévisionn prévisionn
els (SP) els (SP)
Ordres Fin Ordres Fin
proposés proposés Dé
Déb
(OP) (OP) but
ut
Message: Message:
PF1 PF2
x1 x3
P P
St=300 L= 250 D= 1 St=150 L= 200 D= 2

Article PF1 1 2 3 4 5 Article PF2 1 2 3 4 5
100 150 150 200 250 100 100
(BB) (BB)
(OL) (OL)
Stocks Stocks
30 15
prévisionn 200 50 150 200 200 prévisionn 150 50 50 150 150
0 0
els (SP) els (SP)
Ordres Fin 250 250 250 Ordres Fin 200
proposés proposés Dé
Déb
(OP) 250 250 250 (OP) 200
ut but
Message: Message:
PF1 PF2
x1 BBp = 1 x OPdébutPF1 (p) = 3 x OPdébutPF2 (p) x3
P PF1 P
PF2
St=300 L= 600 D= 1
Article P 1 2 3 4 5
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionnels
(SP)
Ordres Fin
proposés Débu
(OP) t
Message:
PF1 PF2
x1 BBp = 1 x OPdébutPF1 (p) = 3 x OPdébutPF2 (p) x3
P PF1 P
PF2
St=300 L= 600 D= 1
Article P 1 2 3 4 5
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionnels 300 300 50 400 150 150
(SP)
Ordres Fin 600 600
proposés Débu
(OP) 600 600
t
Message:
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple 3 d’application (règle du plus bas niveau)
Nomenclature de A A
X1 X2
B C
X1
B
St=450 L= 400 D= 1 St=850 L= 900 D= 1
Article A 1 2 3 4 5 Article C 1 2 3 4 5
200 200 200 200 200 800 800
(BB) (BB)
(OL) (OL)
Stocks Stocks
prévision 450 250 50 250 50 250 prévisio
850 850 50 50 150 150
nels (SP) nnels
400 400 (SP)
Ordres Fin
proposés Ordres Fin 900
Débu 400
(OP) 400 proposé
t Débu
s 900
Message: (OP) t
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple 3 d’application (règle du plus bas niveau)
Nomenclature de A A
X1 X2
B C
X1
B
St=500 L= 800 D= 2
Article A 1 2 3 4 5
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionne 500 500 100 0 400 400
ls (SP)
Ordres Fin 800 800
proposés
(OP) Début 800 800
Message:
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Règles de lotissement
– Lot pour Lot (=)

■ Ordre proposé OP = besoin net
– Lot économique (x)
■ Ordre proposé OP = multiple du lot économique
– Supérieur à une quantité min (>=)
■ OP (si besoin net <quantité min)=quantité minimale
■ OP (si besoin net >= quantité min)= besoin net
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Lot économique
L’ordre proposé est un multiple de la taille de lot
Produit P ST: 150 Lot : 500 Délai: 2
Semaine 1 2 3 4 5
Besoin Brut 0 500 500 500 300
Ordres lancés 500
Besoin Net 0 0 350 350 150
Stock
prévisio 150 150 150 150 150 350
nnel
Ordre Fin 500 500 500
proposé Début 500 500 500

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Lot pour Lot
L’ordre proposé correspond exactement au besoin de la période
Produit P ST: 150 Lot pour Lot (=) Délai: 2
Semaine 1 2 3 4 5
Besoin Brut 0 500 500 500 0
Ordres lancés 500
Besoin Net 0 0 350 500 0
Stock
prévisio 150 150 150 0 0 0
nnel
Ordre Fin 350 500
proposé Début 350 500

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Supérieur à une quantité min
OP (si besoin net <quantité min)=quantité minimale
OP (si besoin net >= quantité min)= besoin net
Produit P ST: 150 quantité>=400 Délai: 2

Semaine 1 2 3 4 5
Besoin Brut 0 500 500 500 0
Ordres lancés 500
Besoin Net 0 0 350 450 0
Stock
prévisio 150 150 150 50 0 0
nnel
Ordre Fin 400 450
prévu Début 400 450

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Lot pour Lot et stock de sécurité
L’ordre proposé correspond au besoin de la période tout en tenant compte du stock de sécurité
Produit P ST: 150 Lot pour Lot (=) Délai: 2 Ss: 10

Semaine 1 2 3 4 5
Besoin Brut 0 500 500 500 0
Ordres lancés 500
0 0 500-(150-Ss)= 500-(10-Ss)=
Besoin Net 0
360 500
Stock
prévisio 150 150 150 10 10 10
nnel
Ordre Fin 360 500
proposé Début 360 500
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Lot pour Lot et rebut
L’ordre proposé correspond au besoin de la période et tenir compte du taux de rebut pour les
ordres proposés
Produit P ST: 190 Lot pour Lot (=) Délai: 1 Rebut: 5%

Semaine 1 2 3 4 5
Besoin Brut 150 180 140 200 210
Ordres lancés
Besoin Net
Besoin Net corrigé
Stock
prévision 190
nel
Ordre Fin
proposé Début
BNp = BBp – SPp-1 - OLp SPp = SPp-1 + OLp + Opp - BBp

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Lot pour Lot et rebut
L’ordre proposé correspond exactement au besoin de la période et tenir compte du taux de rebut
pour les ordres proposés
Produit P ST: 190 Lot pour Lot (=) Délai: 1 Rebut: 5%

Semaine 1 2 3 4 5
Arrondi Besoin Brut 150 180 140 200 210

supérieur Ordres lancés
Besoin Net 0 140 140 200 210
=140*(1+ (220,5)
Besoin Net corrigé 147 210 222
5%)=147 221
Stock
prévision 190 40 0 0 0 0
nel
Arrondi =147*(1- 140 200
Ordre Fin 210
209
inférieur 5%)=140
proposé
Début 147 147 210 222
221

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Lot pour Lot et regroupement par
période
L’ordre proposé correspond au besoin des périodes de regroupement
Produit P ST: 190 Lot pour Lot (=) Délai: 1 Rebut: 5% 3 périodes
Semaine 1 2 3 4 5
Besoin Brut 150 180 140 200 210
Ordres lancés 140
Besoin Net 0 0 550 0 0
Besoin Net corrigé 579
Stock
prévision 190 40 0 410 210 0
nel
Ordre Fin 550

proposé
Début 579

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Supérieur à une quantité min avec
regroupement par quantités
si besoin net <quantité min regrouper avec quantités périodes suivantes
jusqu’à ce que le besoin est >= quantité min
ST: 190 quantité>=300 Regroupement par quantité

Produit P
Délai: 1
Semaine 1 2 3 4 5 6
Besoin Brut 150 240 140 120 110 210
Ordres lancés
Besoin Net =380-40
=240-40 =120+110
0 0
=340
=200<300 +210 =440
Stock
190 40 140 0 320 210 0
prévisionnel
Fin 340 440
Ordre prévu
Début 340 440
5. Plan Industriel et Commercial (PIC)
– Découle du plan stratégique de l’entreprise
– Concerne des décisions pour le long terme
– Met en adéquation l’activité industrielle, le plan commercial et la politique financière
de l’entreprise
– Objectifs:
■ permettre un cadrage global de l’activité, établi par famille de produits.
■ faciliter l’orientation de l’allocation des ressources clés de l’entreprise: la main-
d'œuvre, la capacité machines, les approvisionnements longs,...
■ permettre d’anticiper les problèmes potentiels, notamment une inadéquation entre
la capacité de l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux
– Données de base pour l’étude:
■ Demande à satisfaire (prévisions) – Ressources disponibles – Temps et coûts
de production – Coûts de stockage et niveaux des stocks – Politiques de
l’entreprise concernant les variations de la main-d'œuvre, les heures
supplémentaires, la sous-traitance
– Caractéristiques du PIC:
■ Niveau de détail ne doit pas être très précis
– Il faut connaitre plus ou moins les besoin afin d’estimer la charge de ressources
et éviter les risques de saturation
– Le PIC est revu au cours d’une réunion mensuelle entre direction générale et
directeurs opérationnels.
– Les acteurs principaux sont les directions commerciale, industrielle et
logistique.
– Cette rencontre permet de faire le point sur le fonctionnement de
l’entreprise.
Chapitre VI: Management des ressources de la production
MRP2
A. L’échéancier du PIC comporte trois tableaux : Ventes, Production et Stocks
Responsabilité du
service commercial
Responsabilité du
service production
Compromis
entre intérêts
contradictoires
SM=SM-1+PM-VM
5. Plan Industriel et Commercial (PIC) SM=SM-1+PM-VM
A. L’échéancier du PIC comporte trois tableaux : Exemple
Chapitre VI: Management des ressources de la production
MRP2
B. Types de stratégie
Fréquence et importance des variations du volume

de production sur l’horizon de planification
Stratégies extrêmes Stratégies modérées
Stratégie de nivellement
Stratégie synchrone
B. Types de stratégie: Stratégie de nivellement
✓ Consiste à établir un taux constant de

production pour tout l’horizon de
planification.
✓ Le taux correspond à la demande moyenne
par période, corrigée pour tenir compte de la
différence entre le stock initial et le stock
final désiré.
✓ Les irrégularités de la demande sont aplanies
par l’accumulation de stocks durant les
périodes creuses et par l’utilisation des
stocks pendant les périodes de fortes
demandes.
Recommandée surtout si:
➢ La demande du produit est continue
➢ La main-d’œuvre qualifiée est rare
➢ Les qualifications et la formation de la main-d’œuvre sont
essentielles
➢ Les coûts des équipements sont très élevés
B. Types de stratégie: Stratégie de nivellement
B. Types de stratégie: Stratégie synchrone
✓ La production suit les variations des

prévisions commerciales
✓ Elle élimine les stocks.
✓ Elle implique de fortes variations de
l’effectif (embauche et licenciement), des
heures supplémentaires et/ou le recours à
la sous-traitance.
✓ Coûteuse à cause des problèmes
d’implantation.
✓ Coût de variation du niveau de
production : embauche, mise à pied,
formation etc.
Recommandée surtout si:
➢ La disponibilité de la main d’œuvre est adéquate
➢ La demande des produits est saisonnière
➢ La main d’œuvre ne doit pas être qualifiée
➢ Les coûts d’embauche et de licenciement ne sont pas importants
➢ Les coûts des équipements sont peu élevés
B. Types de stratégie: Stratégie synchrone
B. Politiques de planification de la production: Stratégie modérée ou hybride
Cette stratégie se situe entre les deux premières

➢ Le taux de production est moins variable que dans le plan synchrone
➢ La quantité moyenne en stock est moins grande que dans le plan nivelé
➢ Elle est la stratégie optimale si elle est obtenue rigoureusement.
B. Politiques de planification de la production: Stratégie modérée ou hybride
C. Calcul de charges au niveau du PIC
– L’un des objectifs du PIC: équilibre entre charge et capacité pour
répondre aux prévisions et aux besoins des clients.
– Si la charge dépasse la capacité de la ressource considérée, deux
solutions extrêmes sont possibles : augmenter la capacité ou diminuer la
charge.
– En règle générale, une entreprise préférera augmenter la capacité car la charge
correspond, en principe, à une demande des clients.
– Dans le cas du PIC, le calcul global de charge sera effectué sur les ressources
critiques de l’entreprise.
C. Calcul de charges au niveau du PIC:
■ En cas de surcharge, les actions consistent en :
• heures supplémentaires ; • sous-traitance ;

• emprunt de personnel à d’autres • différé d’actions commerciales
ateliers ; (promotions) ;
• transfert d’activité sur d’autres • mise en place d’équipes de week-
ateliers ; end ;
• embauche de personnel ; • achat d’équipements ;
• achat de machines.
■ En cas de sous - charge, les actions consistent en :
• Réduction des heures • Limitation de la sous-traitance ;

supplémentaires ; • Relance d’actions commerciales ;
• Prêts de personnel à d’autres • Suppression de machines (transfert,
ateliers ; revente, arrêt simple) ;
• Arrêt de contrat de travail • Chômage technique.
temporaire;
Chapitre VI: Management des ressources de la production MRP2
– Une ressource est utilisée par plusieurs familles de produits.
– Il faut établir l’équilibre charge / capacité à partir de tous les PIC impliqués.
Ratio utilisé des besoins en
Plans industriels des familles A, B, C et D RH pour 100 k€
Calcul de la charge déduite du PI

6. Plan Directeur de Production (PDP)
A. Définition et objectifs:
– Passerelle entre le PIC et le CBN
– Concerne les produits finis
– Contrat qui définit de façon précise l’échéancier des quantités à produire pour chaque
produit fini
– Aide au gestionnaire pour anticiper les variations commerciales
– Concerne un échéancier dont la période est généralement la semaine
– Son horizon total couvre au moins le délai cumulé de tous les composants nécessaires à
son élaboration
A. Définition et objectifs: principales fonctions
– Dirige le calcul des besoins: en donnant les ordres de fabrication pour les
produits finis, il induit l’explosion du calcul des besoins à travers les
nomenclatures.
– Concrétise le plan industriel (tableau Production du PIC) puisqu’il traduit en
produits finis réels chaque famille du PIC.
– Permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues avec
les prévisions.
– Met à disposition du service Commercial le disponible à vendre qui est le
nombre de produits finis disponibles à la vente.
– Permet de mesurer l’évolution du stock.
B. Echéancier du PDP: Prend la forme du tableau suivant
70 78 100
DAV: disponible à vendre: donne tout ce qui peut être promis à des clients
Une valeur est à donner en première période puis chaque fois qu’il y a une nouvelle ressource ou PDP Fin
En période 1: stock initial moins tout ce qui est promis à des clients jusqu’à la prochaine ressource
DVA1= Stinit-CF1-CF2 = 125 -35-20 = 70
DVA3= PDP3 – CF3 – CF4 – CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 =78
DVA6= PDP6 = 100
7. Calcul des charges détaillées
■ Le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer de façon
précise l’échéancier des charges de chaque centre de charge (chaque
machine, chaque opérateur, chaque atelier, …) afin de les comparer aux
capacités et de détecter toute surcharge dès la planification
– Trois étapes:
■ Calculer la charge induite par chaque ordre de fabrication
■ Calculer la charge du centre
■ Présenter l’échéancier des charges
a. Calcul de la charge induite par chaque ordre de fabrication
– La charge induite d’un centre de charge suite à un ordre de fabrication pour
une période:
Charge induite = temps changement de série + (temps unitaire*nombre d’articles à
produire)
– Exemple:
■ Nombre d’articles à produire: 200
■ Temps unitaire d’exécution: 0,01h
■ Temps de changement de série: 0,5h
■ Charge induite=0,5+(0,01*200)=2,5h
b. Calcul de la charge d’un centre
– La charge du centre j est la somme des charges induites par tous les ordres
de fabrication i exécutés pendant une période donnée
Charge centre j = ∑ charges induites OFi
– Exemple:
Période 8 Centre de charge EX002
Ordre de fabrication Opération Charge induite (h)
OF 200 20 18
OF225 30 12
OF305 20 25
OF 315 40 11
Charge totale du centre 66
c. Echéancier des charges
– Souvent représenté sous la forme du « profil des charges »
– Exemple:
o Représentation très
visuelle
o Met clairement en
évidence les périodes de
surcharge et de sous
charge
o Il est aisé d’anticiper les
problèmes et de prendre
les dispositions
nécessaires et
appropriées pour lisser la
charge en respectant les
délais
7. Exemple de synthèse de la planification MRP2
a. Plan industriel et commercial PIC
Objectif:
✓ Définir le niveau de production
induisant une charge constante qui
permettra, pour cette famille,
d’atteindre au mois d’octobre
l’objectif normal de stock
✓ Stock actuel = 600

✓ Il faut atteindre un stock = 1200 en
octobre
✓ Total prévisions ventes de mai à
octobre = 43 200
✓ Le total production de mai à octobre
doit être = 43 200 + 1200 - 600 =
43 800
✓ Production mensuelle = 43 800 / 6
= 7 300
a. Plan industriel et commercial PIC
➢ Charges globales PIC:
Données:
• L’atelier en charge de l’assemblage des produits finis de la famille A dispose
de 18 opérateurs.
• Un opérateur assemble en moyenne 105 produits par semaine.
Calcul des charges:
• Un opérateur assemble en moyenne 105x4 = 420 produits par mois
• La charge induite en mai est: 7 300 / 420 = 17,4 opérateurs
• Le PIC est réaliste
b. Programme directeur de production PDP
• La famille A est composée de 3 produits finis A1, A2 et A3
• La période du PIC est d’un mois
• La période du PDP est d’une semaine
• Pour élaborer le PDP: double décomposition
• Passer de la famille A à trois produits finis
• Éclater le mois de mai en 4 semaines
b. Programme directeur de production PDP
➢ PDP produit fini A1
Mois de mai Mois de juin

Période ferme Période libre
c. Cohérence entre PIC et PDP
➢ PDP des trois produits A1, A2, A3 pour les mois de mai
Total 1 750 2 100 1550 2 050
– Total production pour le mois de mai = 1750 + 2100 + 1550 + 2050 = 7 450
– Ecart PIC et PDP = (7450-7300)/7300 = 0,02 soit 2 %
– Ecart acceptable (tolérance jusqu’à 5 %)
d. Charges globales au niveau des PDP
• Données: un opérateur réalise
Type du produit quantité

A1 75
A2 100
A3 150
• Calcul du nombre d’opérateurs nécessaires:

Surcharge
Sous-charge
d. Charges globales au niveau des PDP: Modification du PDP
150 600
1 4
18 18
Lancer deux ordres différents

ou
lancer l’ordre de 750 en fin de semaine 20
e. Calcul des besoins nets CBN
• Produit A1 composé entre autres de 2 vis V55
• Calcul du CBN de V55
f. Calcul des charges détaillées: charge induite
gamme de fabrication de V55
– Calcul de la charge induite par un ordre sur le centre REC5

Charge induite = temps changement de série + (temps unitaire*nombre d’articles à
produire)
Charge induite = 1 + 0,02*1000 = 21 h
f. Calcul des charges détaillées: charge sur le centre
Rappel CBN V55
18 19 20 21 22 23 24 25
Charge induite sur le centre REC5

f. Calcul des charges détaillées: profil de charge du centre
Fichier du centre de charge REC5 indique une capacité théorique de 40 h par semaine et un
taux d’utilisation de 97,5% soit une capacité démontrée = 40x0,975=39h
Profil de charge du centre REC5
Charge induite sur le centre REC5
Disponibilité de Surcharge en
capacité en semaine semaine 22 de 5h
21 de 16h
6 16
29 39
Proposition: déplacer la surcharge de la semaine 22 vers la semaine 21

✓ Surcharge de 5h correspond à 5/0,02 = 250 articles V55
✓ Proposer de scinder l’OF de 1000 V55 prévu pour la semaine 23 en deux OF:
• Un OF de 250 à lancer en semaine 22 ce qui induira une charge de 1 + 0,02 x 250 = 6 h en semaine 21
• Un OF de 750 à lancer en semaine 23 ce qui induira une charge de 1 + 0,02 x 750 = 16 h en semaine 22 au lieu de 21h
Synthèse MRP 2 Cohérence
PIC-PDP


Produit fini


approvisionnements
8. Horizon de planification du PDP
■ la durée à partir de la date actuelle pour laquelle on va planifier les besoins, et donc
les fabrications puis les approvisionnements.
■ Cet horizon dépend des délais et de la nomenclature des articles que l’on souhaite
gérer.
8. Horizon de planification: exemple
Nomenclature du produit fini
Délais d’approvisionnement et de fabrication du produit fini
- un horizon de planification trop court (moins de huit semaines) ne permettra pas d’anticiper les besoins en disques durs,
et donc ne permettra pas de planifier à l’avance leur réapprovisionnement.
- un horizon de planification trop long n’est pas nécessaire: entraîne des calculs nombreux qui ne sont pas utiles par la
suite.
- L’horizon idéal est, en général, égal à deux fois le délai cumulé du produit fini:
- permet de planifier les approvisionnements de tous les composants,
- avoir une vision à plus long terme pour éventuellement lisser, anticiper des productions sans que cela pose des
problèmes d’approvisionnement
Chapitre VII: Gestion de production et
système d’information
Chapitre VII: Gestion de production et système d’information
1. Informatique et gestion de production
■ Gestion de la production: organiser et coordonner toutes les activités liés à sa production.
– Gestion des données techniques
– Prévisions des ventes
– Planification de la production
– Pilotage de l’exécution dans l’atelier
– Gestion des approvisionnements et des stocks
– …
■ Les enjeux sont nombreux : produire efficacement, tenir les délais imposés par les clients, respecter les normes et
contraintes de qualités.
■ Nécessité d’un logiciel ou d’un système d’information pour organiser les données et prendre les décisions adéquates
2. GPAO: Gestion de production assistée par ordinateur

■ Premiers logiciels pour la gestion de production
■ Objectif: maîtriser et optimiser les processus de production.
■ 6 fonctionnalités clés GPAO


■ Fonctionnalités GPAO

a. Fonctionnalités GPAO : Gestion des données techniques
– Base du GPAO et peuvent être classées en 3 types
– Données venant de l’extérieur du système de production:
■ Constituées principalement des données commerciales
– Données venant du système physique de production
■ Permettent de connaitre l’état de ce dernier
– Données décrivant les ressources, les produits, manière de transformation
■ Gestion primaire des données techniques: articles, nomenclatures, centres de charge,

gammes et outillages

■ Fonctionnalités GPAO : Gestion des données techniques
– Gérer les données techniques, c’est:
■ Les actualiser au cours de leur cycle de vie et les mettre à disposition aux services concernés
■ Valeurs erronées: planification et programmation irréalisables
– Apport du GPAO:
■ Base de données unique où se trouvent tous les enregistrements techniques
■ Élimine les redondances d’informations et les problèmes de cohérence



b. Fonctionnalités GPAO : Gestion de la planification


c. Fonctionnalités GPAO : Gestion des achats
– Gestion des appels d’offre
– Gestion des tarifs
– Achats sur les marchés négociés
– Gestion des commandes
– Gestion des fournisseurs
– ….


d. Fonctionnalités GPAO : Gestion des stocks
– Classification ABC
– Quantité économique, formule de Wilson
– Stock de sécurité
– Inventaires
– Méthode d’approvisionnement
– …


e. Fonctionnalités GPAO : Gestion des coûts
– Calculs de coûts directs et indirects
– Coûts de fabrication par OF, par articles, …
– Des indicateurs de performance
– ….


e. Fonctionnalités GPAO : Système d’intégration CIM (Computer Integrated Management)
– Module de communication du GPAO avec les autres fonctions de l’entreprise:
■ commercial, comptabilité, finances, bureau d'études …

2. Evolution par l’intégration


▪ ERP (Entreprise Ressource Planning) ou PGI (Progiciel de Gestion Intégré)
• Unicité de la saisie des données

• Grande disponibilité des
informations
• Interface utilisateur unique
• Parfaite liaison entre différentes
applications

• Possèdent une architecture client-serveur à
trois niveaux :
o Présentation : constitue l'interface
utilisateur qui dépend du système
d'exploitation de l'utilisateur,
o Applications : correspond aux fonctions
de traitement de l'information (requête,
calculs…),
o Base de données : gestion des grands
volumes de données.

Editeurs propriétaires ERP Open source
• SAP: SAP ERP • ARIA
• Oracle: Peoplesoft Entreprise • COMPIERE
• Baan • ERP5
• JD Edwards Mpaics • FISTERRA
• Adonix • OFBIZ (Open For Business)
• Odoo • PGI SUITE
• Altango ERP • VALUE ENTERPRISE
• Agiprod •…
•…

❑ Exemple SAP R/3:

❑ La mise en place d'un progiciel de GPAO ou d’un ERP dans une entreprise ne résout pas
tous les dysfonctionnements existants.
• Corriger les dysfonctionnements avant d’informatiser
• Ne pas négliger l’aspect humain (participation active, formation, engagement, …)
• Choix du progiciel le mieux adapté aux besoins (fonctionnalités offertes, convivialité,

support technique, mises à jour, coûts, maintenance, …)
SYNTHESE DU COURS
I- Introduction
- Définition: production – gestion de production
- Phases d’évolution des conditions de compétitivité économiques des systèmes de
production
- Phase demande supérieure à l’offre,
- Phase demande = offre
- Phase offre est supérieure à la demande)
- Enjeux de la gestion de production:
- Financiers
- Organisationnels
- objectifs de la gestion de production
- Triptyque: coût – qualité – délais)
- Dimensions de la gestion de production
- Gérer des matières (DT, approvisionnement, stocks)
- Gérer des ressources (planification, ordonnancement, prévision)
- Gérer des flux de produits et d’information
- Gérer les hommes
- Critères de classification des systèmes de production :
– Quantité fabriquées et répétitivité (Production unitaire; Production par petites
séries, Production par moyennes séries, Production par grandes séries )
– Type d’implantation (implantation en continu, implantation par ateliers,

implantation par projet)
– Relation avec les clients (production puis vente sur stock, production à la
commande, assemblage à la commande)
- Articles
- Données descriptives
- Nomenclature
- Niveaux
- Coefficients d’utilisation
- Poste de charge
- Définition
- Données descriptives
- Gamme
- Types des gammes
- Données de l’en-tête
- Données du corps
IV- Implantation des unités de production
- Différentes organisations de la production
- Implantation en sections homogènes
- Implantation en lignes de fabrication
- Implantation en cellules de fabrication
- Méthodes d’analyse d’une unité de production
- Graphique de circulation (longueur du circuit des articles, complexité du flux, …)
- Schéma opératoire (visualisation des opérations sans valeur ajoutée)
- Analyse du déroulement (données quantitatives: distance, temps, quantité, …)
- Plan coloré (visualisation des zones à valeur ajoutés et les autres)
- Méthodes d’implantation d’une unité de production
- Identification des îlots: méthodes de Kuziac et King
- Démarche d’implantation: méthodes d’antériorités et de rang moyen
- Méthode d’optimisation: méthode des chainons
V- Prévisions des commandes
Deux types de méthodes pour les prévisions
- Méthodes qualitatives: basées sur des études, entretiens, experts,
- moyen et court terme
- Méthode Delphes
- Méthodes quantitatives: basées sur des modèles mathématiques
- Court terme
- Représentation graphique
- Méthode de décomposition (Tendance et variations saisonnières)
- Méthode des moyennes mobiles à N périodes
- Méthode de lissage exponentiel
- Calcul des indicateurs erreur, écart moyen absolu et signal d’alerte
- Qualité des modèles de prévision
VI- Management des ressources de la production MRP2
Architecture du MRP 2


Produit fini


approvisionnements
VII- Gestion de production et système d’information
- Information et gestion de production

- GPAO: Gestion de production assistée par ordinateur
- 6 fonctionnalités clés GPAO
- Gestion des DT
- Gestion de la planification
- Gestion des achats
- Gestion du stock
- Gestion des coûts
- CIM
- ERP: Entreprise Ressource Planning
- Apport d’un ERP
- Architecture
- Principaux éditeurs
Bibliographie
■ Gestion de production, les fondamentaux et les bonnes pratiques, M. Pillet, C.

Martin-Bonnefous, P. Bonnefous & A. Courtois, 5ème édition, 2011, Eyrolles, Edition
d’Organisation
■ Organisation et gestion de la production, cours avec exercices corrigés, G. Javel
ancien professeur des universités à l’iut de nantes, 4e édition, 2010, DUNOD
■ Gestion de production, A. Courtois, M. Pillet & C. Martin-Bonnefous, 4ème édition,
2003, Eyrolles, Edition d’Organisation
■ Gestion des opérations et de la production, HEC, 2009
■ Gestion de Production, P. Lopez, Laboratoire d'Analyse et d'Architecture des
Systèmes - Centre National de la Recherche Scientifique, Toulouse

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GESTION DE PRODUCTION

Master Génie Logistique – S7

Pr. Najat MESSAOUDI

– Trois activités principales

– Activités de planification: décrivent l’utilisation projetée du système productif

– Activités de contrôle: évaluent l’adéquation des résultats obtenus par rapport

■ Outils de gestion de production:

Pourquoi la gestion de production ?

■ Amélioration globale du premier fournisseur du processus de production du produit

■ Pérennité de l’entreprise rechercher un niveau de rentabilité suffisant

Comment peut intervenir la gestion de production ?

■ L’organisation doit donner de l’agilité à l’entreprise, lui fournir les capacités de

Gestion des Gestion des

Ordonnancement Gestion de projet

Gestion des ressources

■ Classification des systèmes de production en fonction des critères non exhaustifs

Ces productions peuvent être répétitifs ou non

Lancements répétitifs Lancements non répétitifs

– Implantation en discontinu ou par ateliers

– Implantation par projet

■ Automatisation poussée de la production

■ Moyens regroupés par ateliers souvent rassemblés par métier

■ Variété des produits que l’on peut utiliser

■ Parc de machines à vocation générale (Tours, fraiseuses, …)

■ Très adapté pour l’industrie mécanique, entreprises de confection

■ Produit en général fixe ou unique

■ Moyens transportés vers le projet

■ Processus unique et ne se répète pas

■ Cas de construction d’un bâtiment, d’un avion, …

■ Chacune de ces trois types implantations a ses avantages et ses inconvénients

■ Des mixtes entre les différentes approches peuvent être envisagés

■ Il revient au gestionnaire de production de faire le meilleur choix pour satisfaire

– Production puis vente sur stock

■ Deux principales raisons :

– Délai de fabrication est supérieur au délai de livraison réclamé ou accepté par le

■ produire à l’avance pour satisfaire le client sur la base de prévisions

– Produire en grande quantité pour diminuer les coûts

■ Préconisée si le délai de mise à disposition du produit au client correspond au délai

■ Initiée sur la base d’un engagement ferme du client

■ Pas de stock de produits finis : diminution des frais financiers

■ Organisation obligatoire pour des produits non standards

■ Critères de classification des systèmes de production :

– Quantité fabriquées et répétitivité (Production unitaire; Production par petites

– Type d’implantation (implantation en continu, implantation par ateliers,

– Nécessité d’exactitude des données techniques

Siège Dossier Pieds

Barre Niveau 1 Siège, Dossier, Pieds

■ Nomenclature mononiveau ou à un niveau: Planche Barre

Siège Dossier Pieds

– Permettent de planifier les évolutions dans la composition d’un produit

■ Soit pour remplacement d’un article par un autre

■ Soit modification du coefficient de nomenclature suite à un changement de procédés

– Création d’articles fictifs ou fantômes

– Simplification de l’architecture de la nomenclature (diminuer le nombre de liens)

– Efficace pour la mise à jour ou la modification de la nomenclature

– Les données d’un enregistrement de lien de nomenclature comportent:

■ La référence ou code de l’article composé qui sert de clé d’accès à l’enregistrement

■ La référence ou code de l’article composant

■ Sa validité définie par les dates de début et de fin d’utilisation de ce lien

■ D’autres données de gestion: date de création du lien, type de nomenclature, ..

– Fonction du nombre d’opérateurs, du nombre de machines, du temps d’ouverture

– La capacité démontrée (capacité réelle) du poste est obtenue en multipliant la

– On regroupe les machines ayant la même technique, ou les mêmes fonctions.