Introduction

Au tout début de cette histoire, ma conviction était que, si on me donnait l'opportunité de

diriger une structure ayant un réel potentiel, je serai capable d'élaborer une stratégie fiable.
Dans cette lancé, puisque je n'avais aucune chance d'être placé à la tête d'une telle
structure, j'ai débuté très tôt à chercher le domaine dans lequel je pouvais laisser libre cours
à ce potentiel.
Actuellement j'ai la rizerie.
A vos marques prêt ….
Processus d'élaboration de la stratégie: Formulation et mise en œuvre
Formulation de la stratégie –
Créer les stratégies Mise en œuvre de
la stratégie (1)

Définir / revoir Définir / revoir la Analyse Décision Exécution

la Mission Vision
Raison d'être de • Buts et objectifs • Vue interne • Modèle • Modèle
l'organisation • Culture et valeurs • Vue externe économique opérationnel
• Parties prenantes • Intégration • Position sur le • Gestion de la
marché performance
• Option de • Conduite du
croissance changement

(1) = Stratégie en action

Les buts stratégiques d’une organisation.

La formulation et la mise en oeuvre de la stratégie vise 5 objectifs pour assurer la pérennité
de l'entreprise; il s'agit de:
1. La compétitivité: capacité à supporter la concurrence (Une entreprise dite compétitive
obtient des résultats supérieurs à la moyenne)
2. La sécurité: faire face aux risques inhérents à l’activité économique et aux decisions
stratégiques. (Le risque est la possibilité de survenue d'un événement indésirable, la
probabilité d’occurrence d'un péril probable ou d'un aléa (=événement imprévisible))
3. La preservation / amélioration de la structure de l'industrie (j'ai ajouté ce but suite à la
lecture de competive strategy de M. Porter) en concevant la stratégie, les dirigeants
doivent éviter de détruire la structure de l'industrie dans laquelle ils opèrent; il devra
même chercher à améliorer la structure de l’industrie (en sa faveur bien sûr)
4. La légitimité: Une entité est légitime si ses actions ou elle-même sont perçues comme
étant appropriées dans le cadre d’un système de normes ou de valeurs. Je dirai qu’une
 action ou toutes activités, est légitime si elle obtient l’approbation de la majorité de la
population (de la société); c’est pour celà que les gens truquent les élections, pour se
donner de la légitimité, comme quoi, c’est la majorité de la population ques les a
choisit. Suf que… dans la même société, il y a des gens qui voudront faire exactement le
contraire de ce que vous fiates, d’autres qui voudront faire exactement la même chose,
et les plus dangereux qui ne veulent rien faire du tout !
5. La réputation
Remarque : à première vue, quand on parle de "stratégie", on voit directement le 1er but
(compétitivité), et on a tendance à oublier les 4 autres, qui pour autant sont des buts clés qui
doivent mériter autant d'attention que l'objectif de rentabilité (compétitivité).
Donc toute conception de la stratégie vise la pérennité de l’organistaion, à travers des 5 buts
stratégiques.
Notes: Quand je me batais pour concevoir ce projet, il était simplement question de
valider sa rentabilité (à mon sens, je veux dire valider que quand je vais y mettre mon
agernt, je pourrai tirer un peu de profit, même si la rentabilité ne me permet pas
d'assurer l'amortissement des équipements; à l'époque, j'avais même comparé ce
projet à l'achat d'une voiture pour conclure que le projet était mieux que la voiture,
alors que nous payons tous des voitures). Maintenant, les choses évoluent, je me
rends compte que, quand une affaire est rentable, on voudrait qu'elle évolue pour
être competitive. Il faut comprendre qu'une entreprise peut bien être rentable sans
être competitive. Par contre, si une affaire est competitive, c'est qu'elle était rentable
depuis.
1. Compétitivité
1. Fidéliser les clients ou,
2. Conquérir de nouveaux marchés ou encore,
3. Réduire le prix de revient tout en préservant la qualité.
Deux buts distincts peuvent être identifiés dans le cadre de la recherche de compétitivité :
l’efficacité et l’efficience.
1. L’efficacité consiste à chercher à atteindre un objectif donné sans considération des
ressources engagées pour cela.
2. L’efficience suppose d’atteindre un objectif donné en minimisant les ressources
engagées.
Certains indicateurs traditionnels évaluent d’ailleurs l’efficacité d’un choix stratégique,
tandis que d’autres en mesurent l’efficience.
1. La part de marché est un indicateur d’efficacité. Elle mesure un niveau de valeur
indépendamment des ressources nécessaires (par exemple en publicité et en force de
vente) à son obtention.
2. Le retour sur investissement ou le rendement du capital investi sont en revanche des
évaluations de l’efficience découlant des décisions stratégiques.
Les dirigeants d’une organisation ont a priori intérêt à privilégier la recherche d’efficience.
Cependant, en de nombreuses circonstances, ils doivent accepter de n’être qu’efficaces
pour atteindre leurs objectifs stratégiques à moyen et long terme. Cette tension entre
efficacité et efficience est en fait due aux différents horizons temporels auxquels se trouve
confronté le stratège.
À court terme, il est préférable d’assurer l’efficience à tous les niveaux de l’entreprise pour
finalement augmenter le profit.
Cependant, pour faciliter l’efficience de demain, les dirigeants doivent faire des
investissements lourds et, éventuellement, au retour incertain. S’implanter dans un pays
étranger, se lancer sur un nouveau marché, innover et, plus généralement, assurer la
croissance d’une entreprise implique des coûts qui limitent de fait l’efficience à court terme
pour privilégier l’efficacité.
À l’inverse, une entreprise qui ne cherche que l’efficience en permanence renoncera à
renouveler ses actifs ou à innover et se privera de fait d’une efficience à long terme.
La compétitivité tient donc à un habile arbitrage entre recherche d’efficacité et recherche
d’efficience.

$Un autre point à relever est ce qu’on entend par "performance supérieure à la moyenne" du
secteur. Il est évident qu’un résultat sur capital de 1 à 2 % supérieur à la moyenne ne reflète
pas un avantage clair. Même si il n’existe aucune norme en la matière, la différence doit être
significativement supérieure.
Enfin, la question de la durabilité de l’avantage concurrentiel se pose. En théorie, pour
Porter, celui-ci doit permettre de dégager des performances supérieures sur moyenne
période. En effet, il n’est pas envisageable qu’un avantage soit éternel du fait de l’innovation
des concurrents ou de l’évolution des goûts des consommateurs. Se pose donc la question
des facteurs permettant de maintenir un avantage sur moyenne période.
Globalement, on peut en distinguer deux.
1. Soit l’entreprise rend difficilement imitable son avantage au travers d’une
combinaison unique de ressources ou de ses activités, ou encore d’un
réinvestissement permanent dans l’amélioration de ses pro- duits et processus, d’une
protection de ses innovations.
2. Soit elle réussit à "verrouiller" la relation de ses clients avec elle via un standard
technologique ou des coûts de transaction élevés (= commutation)