Vaccinons-Nous 03.01.23

Vaccinons-nous et respectons les gestes barrières du 20 000
Version arrêtée le jeudi, 03/01/23, vers 01 H 30 min du matin
GUIDE ELEVE : SYNTHESES

STRATEGIE ET CROISSANCE
+
GESTION DES RESSOURCES
CLASSE : 2ème ANNEE BAC

SCIENCES ECONOMIQUES
+ SCIENCES DE GESTION COMPTABLE
Lexique des synthèses
Questions des synthèses
Plan général
Modèles de conclusions à développer
Enoncés et rédactions des synthèses
Problématiques et solutions :
Indices « Joker » + Réponses « Joker » +
« « O » confusion »
Tests : 5 Auto-évaluations
Année scolaire : 2022 /2023

1 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija
PREAMBULE

PREAMBULE
Le présent et modeste travail est destiné aux jeunes élèves qui passent leur
baccalauréat, option Sciences Economiques (S.E.) ou Sciences de Gestion
Comptable (S.G.C.). Il est le fruit de 30 ans d’expérience dans l’enseignement.
Ledit travail est considéré comme une clé de voûte pour la translation de la
matière Economie et Organisation Administrative des Entreprises (E.O.A.E.),
pendant l’examen national.
C’est un véritable support de diffusion d’informations importantes concernant
la matière Economie et Organisation Administrative des Entreprises. Une
matière que j’ai beaucoup privilégiée, au cours de ma formation initiale, et que
je favorise encore, durant mon parcours professionnel.
Le présent travail peut être observé comme un levier approprié qui garantit à
l’élève une montée sécurisée et fiable au niveau supérieur, sans négliger, bien
sûr, les autres matières.
Pour cela, je recommande à tout élève de la 2ème année Bac Sciences
Economiques et de la 2ème année Bac Sciences de Gestion Comptable, de lire
attentivement, pendant la période de préparation des examens, et à tête
reposée, le cours dispensé en classe (Guide élève «Cours» : 20 %), de réviser,
minutieusement, les questions clés et leur réponse (Guide élève «Questions
clés» : 20 %) et d’achever son travail par l’exercice soigneux des sujets modèles
que j’ai créés durant ces dix dernières années scolaires et que j’ai rassemblés
dans un livre (Guide élève «Sujets modèles» : 20 %).
En outre, pour vulgariser l’acte d’apprentissage chez l’élève, et afin de lui
concrétiser les données théoriques traitées en classe, j’ai mis à sa disposition
des schémas simples et complets qui lui permettront de graver rapidement
l’information dans son esprit (Guide élève «Schémas» : 20 %).
Ce travail a été chapeauté par l’élaboration de ce Guide élève «Synthèses» :
20 % où j’ai rédigé les synthèses de quelques sujets nationaux et celles de ma
propre création.
Dans ce manuel, j’ai été très donneuse car j’y ai investi toutes les capacités et
aptitudes de rédaction que j’ai accumulées, durant ma formation de base au
Lycée Al Khansa de Casablanca et à l’E.N.S.E.T. de Mohammédia, mais aussi
durant presque 30 ans d’expérience en classe.

J’ai essayé d’offrir, volontairement, à l’apprenant des phrases simples et

variées mais qui ont la même signification, intitulées des paragraphes
standards, pour qu’il puisse choisir celles qui lui semblent plus faciles à retenir.
J’ai voulu mettre à la disposition de notre élève, à travers ce livre, un lexique
riche afin de lui fournir un produit fini d’une grande valeur ajoutée, et pour
éradiquer et déraciner, chez ce dernier, la phobie de ce qu’on appelle
« La rédaction d’une synthèse argumentée ».
Une phobie que j’ambitionne et projette de vaincre, depuis la source à
travers ce manuel.
Enfin, je souhaite à tout professeur de passer avec ses élèves une année pleine
de persévérance et de ténacité qui sera couronnée, sans doute, par un succès
fulgurant.
Avant de terminer, je tiens à remercier vivement, tous ceux qui m’ont
conforté, appuyé et soutenu pour donner naissance à cette réalisation, à
savoir : Messieurs les Inspecteurs : MODAR Tijani et EL MENZANI Noureddine.
Pendant la période d’élaboration de ce modeste travail, qui m’a pris, presque,
4 ans (qui a duré, presque, 4 ans, ), l’Inspecteur, Monsieur EL MENZANI (ce
dernier) a joué, parfaitement, son rôle de parrain à mon égard.
En effet, Monsieur l’Inspecteur ne s’est jamais abstenu de m’orienter,
d’éclairer ma voie et de me la rétrécir (et de me la comprimer = et de me la
compresser) afin d’arriver à destination au moment opportun.
De ce fait, il a réussi de me guider, durant ce voyage, pour parcourir « le
chemin raccourci » le plus accessible possible et de me valider, en
conséquence, les idées variées, sur lesquelles je voulais travailler, à travers
des appréciations à la fois objectives, constructives et réfléchies.
Je dédie, ainsi (par conséquent = donc = alors), ce livre à des personnes que j’ai
beaucoup admirées tout au long de ma présence dans l’établissement scolaire
où elles opèrent. Des personnes consciencieuses, appliquées et assidues qui
ont toujours su déployer des efforts considérables pour nous instaurer un
climat de travail quiet, serein et paisible.
Leur mission ne s’est jamais arrêtée là car ces derniers font de leur mieux pour
pérenniser les bonnes relations entre tous les intervenants (les bonnes
relations interpersonnelles) qui visent à (aspirent à) réussir cette opération
colossale qui est l’Enseignement.
Je fais allusion, bien entendu, à mes supérieurs hiérarchiques et plus
précisément aux directeurs : ABOUSSAID Rachid, BOUCHRITI Mostapha sans
omettre, bien sûr, le directeur actuel et celui ancien des études du Brevet de
Technicien Supérieur (B.T.S.), respectivement Monsieur EL KILALI Abderrahime,

et Monsieur EL AMRAOUI Mohammed, responsables de cette formation

dispensée au sein de notre Lycée Qualifiant, et à mes trois supérieurs
hiérarchiques de l’établissement privé où j’exerce également mon métier, à
savoir : L’hajja EL KHALIFI Touria, Monsieur RIBANI Younes, et Monsieur SAIFI
Hamid qui s’entraident, de leur part, afin d’assurer aux cadres éducatifs un
environnement professionnel favorable pour la raison majeure d’accomplir
avec vigilance et attention leur fonction (tâche).
Je formule, également, ma gratitude à mes chers confrères qui sont si
nombreux, que je ne peux mentionner leur nom mais, qui se reconnaîtront
sans aucun doute.
Mes collègues sont très serviables à tel point qu’ils ne se sont jamais abstenus
de m’aider moralement voire matériellement (à tel point qu’ils m’aident,
continuellement, non seulement moralement mais aussi matériellement).
Ces derniers me considèrent non seulement comme une collègue qui partage
avec eux leur espace de travail, mais comme un membre de leur famille, ce qui
justifie la longévité, la pérennité et la robustesse de cette relation fraternelle
qui a été toujours basée sur la transparence, l’entraide et la coopération.
Cette relation que j’ose considérer aussi de parentale ne sera soumise, en
aucun cas, aux futilités de la vie.
Ma bienveillance et ma complaisance s’adressent, également, à mes chers
élèves à qui je souhaite généreusement un parcours d’études resplendissant,
prospère et fleurissant et à qui j’ai une grande et sincère affection car sans eux
je me réduirais à néant.
J’énonce (J’exprime), enfin, mes vœux à mon adorable famille à qui je suis
entièrement attentionnée, cordiale et dévouée, à leur tête, ma chère mère que
Dieu Tout Puissant prolonge sa vie, ma petite fille (I), mes frères (M.M.A.R.) et
sœurs (F.S.N.N.L.K.) ainsi que mes amies les plus proches (S.K.I.).
Je destine ce livre, plus précisément (Mon livre est dédié pareillement), à mon
défunt père, l’Hajj Abderrahman ainsi qu’à mon défunt frère, le professeur de
l’Education Physique, l’Hajj Abderrazak, décédé subitement avant la prise de sa
retraite, dans le secteur de l’enseignement, à cause d’un arrêt cardiaque
soudain, pendant les derniers jours du mois de Ramadan de l’an 2019, et dont
l’absence m’a beaucoup touchée et émue, dans le passé, et m’émotionne
encore.
Avant d’oublier, j’exprime ma profonde reconnaissance à mes enseignants des
matières techniques (les techniques d’expression, l’organisation administrative,
la sténographie, la dactylographie arabe et française, le droit, l’économie
générale…etc.), horizon (1986 – 1989), au Lycée technique Al KHANSA de

Casablanca : La professeure juive Mademoiselle CASTELANOS, les deux

enseignantes françaises Madame MUNIER et Madame KARIMI, et le
professeur
marocain casablancais Monsieur LABRAK qualifiés tous par leur habileté dans
leur domaine de compétence.
Ils ont réussi avec succès à transmettre à leurs élèves, dont je faisais partie, leur
savoir-faire (les compétences professionnelles et techniques) et leur savoir-être
(les qualités personnelles et morales) par leur rigueur, leur vivacité, leur
conscience et engagement professionnels, sans nier les efforts considérables
de Monsieur AKAÂBOUNE Mohamed, qui fait partie des écrivains d’un livre
d’économie générale et que je considère, personnellement, comme une
encyclopédie scientifique vue ses capacités intellectuelles et d’analyse, les
efforts de Madame Rabiaâ ALLAME, et de la professeure américaine Madame
HABAFI, professeure de l’anglais, à l'Ecole Normale Supérieure de
l'Enseignement Technique (l'E.N.S.E.T.) de Mohammédia, ainsi que les actions
humanitaires et de bienfaisance préconisées par mon Instituteur
Monsieur EL WAZANI de l'Ecole primaire des filles "OMO HANI"
anciennement "MAYMOUNA", temporel (1977 – 1981).
Cet Instituteur avait un impact positif sur ma personnalité. En effet, il a ancré
dans notre « petit esprit » d'enfance le sens de citoyenneté et de respect de
l’éthique à travers des actions de mécénat pertinentes et des activités de
solidarité effectuées, sans contrepartie, à l’intérieur de notre école primaire.
A cet effet, il a réussi d'organiser, annuellement, en collaboration avec les
petits talents, des évènements de célébration de l'intronisation du Défunt
Majesté HASSAN II, que Dieu le couvre de sa bénédiction, de pratiquer les
opérations de reboisement voire de nettoyage régulier et volontaire de la cour
et des classes de l'établissement scolaire, sans négliger la programmation et la
réalisation périodiques des compétitions concernant la lecture des romans avec
tous les effets bienveillants et bénéfiques de cet acte et de ceux relatifs à la
désignation des meilleurs lecteurs du Saint Coran...etc.
Sous la supervision de cet Instituteur connu par son dynamisme, créativité et
ambition, notre équipe, de petits enfants, a construit, dans le jardin de l’école,
et sans accident, une pyramide, à plusieurs niveaux, en briques, sable et en
ciment, qui est restée debout jusqu’à nos jours (jusqu’à l’heure actuelle =
jusqu’à l’an 2023), malgré (en dépit de) son ancienneté et son âge qui a
dépassé les 45 ans.

Rationalisation de l’utilisation du livre

et interaction avec le sujet d’examen :
10 directives
En tant qu’enseignante de la matière d’Economie et d’Organisation des
Entreprises, depuis plusieurs années, j’estime que le respect rigoureux et strict
de « 10 directives et instructions d’utilisation de ce livre », mentionnées ci-
dessous, auront un effet très favorable sur les résultats futurs des examens de
nos élèves quant à la matière E.O.A.E..
Effectivement, un livre de cette densité, presque 500 pages, peut entraîner,
chez l’apprenant utilisateur, une certaine frustration, une hésitation voire
même une désorientation vis-à-vis de (à l’égard de) la quantité des feuilles le
composant, et peut, de ce fait, paralyser, chez lui, son acte d’apprentissage.
Cette quantité appréciable de lignes peut, également, freiner, et ralentir
l’action (l’opération) de lecture du présent manuel par un élève qui peut être
démotivé, si cette masse de feuilles n’est pas accompagnée des consignes
précises et simples d’utilisation.
Pour cette raison, j’ai décidé d’ajouter ce support (cette partie) qui constituera,
sans aucun doute, un ascenseur vers la réussite, à la fois, de la rédaction d’une
synthèse argumentée et de l’interaction avec le contenu des textes de
l’examen national en ce qui concerne la matière de l’E.O.A.E. évitant, ainsi,
tout type d’handicap ou d’échec devant la quantité des informations
communiquées par son auteure.
Passons donc aux « Instructions d’utilisation » que l’élève doit prendre au
sérieux et doit appliquer à la lettre pour se familiariser rapidement avec un
livre de grande épaisseur, soit 500 pages :
1) Lire, tout d’abord, le « sommaire » où la pagination est inscrite à côté de la

source du sujet.
En effet, le sujet, en question, peut être issu de mes deux livres « Maxi » des
deux branches, peut provenir, également, des autres supports qui ont une
bonne notoriété auprès de nos élèves, tels que les manuels : « Bac 20/20 » et
« SIGMA ».
A défaut, l’élève persévérant peut consulter un site électronique gratuit
nommé « AlloSchool » qui récapitule les sujets nationaux des années scolaires
les plus récentes, de toutes les matières faisant partie de l’examen national à

côté de celles de l’examen régional (faisant partie, à la fois, de l’examen

national et de celui régional).
Si le sujet est un examen national, on doit savoir est ce qu’il s’agit de la session
normale ou celle de rattrapage, sans oublier, évidemment, l’année de
scolarité. L’utilisateur doit savoir, pareillement, est ce le sujet national
concerne les élèves de la deuxième année Baccalauréat, option Sciences
Economiques (S.E.) ou Sciences de Gestion Comptable (S.G.C.).
Si le sujet fait partie de mes deux livres « Maxi », on doit, se renseigner, aussi,
sur la branche en question (on doit détecter aussi la branche en question = on
doit déceler aussi la branche en question = on doit repérer également la
branche en question) : S.E. ou S.G.C..
Justement, la différence entre « un sujet modèle » provenant (émanant =
découlant = résultant) de mes deux livre « Maxi » et « un sujet d’examen
national », entre un texte de la session normale et de rattrapage, entre une
évaluation destinée aux élèves de la 2 ème année Bac S.E. ou de la 2ème année
Bac S.G.C. est signalisée par l’utilisation de couleurs variées et significatives
(orange : S.E. ; violet : S.G.C. ; bleue : « Maxi » ; rouge : « Un sujet d’examen
national » ; bleue ciel : Session normale ; verte : Session de rattrapage ).
2) Une fois l’apprenant prend la décision de rédiger la synthèse d’un sujet, ce

dernier doit consulter le texte source, en fonction des moyens mis à sa
disposition (qui lui sont disponibles), qui sont déjà mentionnés en haut, et que
je cite de nouveau (encore), à titre de rappel : Les deux séries nommées
respectivement « Bac 20/20 » ; « SIGMA » ; mes 2 livres « Maxi » ; ou enfin,
le site électronique gratuit « AlloSchool » ;
3) Lire, en premier lieu, « la présentation » (« la carte d’identité » = « la fiche
d’identité » = « la fiche signalétique ») de l’entreprise faisant partie de
l’examen ou de l’étude de cas. Lire, en deuxième lieu, « les questions », et
ensuite, « le texte » qui peut être soit de : 6 ; 7 ou 8 pages.
L’amplitude de la masse horaire de rédaction de la synthèse argumentée ne
doit pas dépasser les 20 min à 25 min. Cette opération doit être réalisée,
minutieusement, après la réponse à toutes les questions de l’évaluation (de
l’examen national ; de l’étude de cas) que l’apprenant doit savoir saisir et
exploiter dans cet exercice (la synthèse).
4) Lire la partie concernant « les mots de liaison » qui favorisent la transaction

entre les idées traitées, sans oublier le rôle majeur ( l’importance = l’utilité =
l’intérêt ) de la ponctuation dans l’acte de compréhension des phrases qui

doivent être rédigées, avec beaucoup de soin et de vigilance, en employant,

parallèlement (pareillement = simultanément = conjointement), une
ponctuation appropriée et expressive ( en respectant les règles de la
ponctuation = en respectant les principales règles d’emploi de la ponctuation =
en employant des signes de ponctuation adéquats) ;
5) Lire « les prototypes de conclusions à développer », que j’ai rédigés avec

beaucoup d’attention, sachant qu’il existe deux thèmes à traiter : « Stratégie et
croissance » ou « Gestion des Ressources Humaines » (G.R.H.). Ils sont des
références, bien exprimées, et que l’élève peut utiliser pour conclure
parfaitement sa synthèse argumentée ;
6) Lire les questions et les réponses concernant « les modèles de synthèses » à

rédiger. Cette séquence permettra, sans aucun doute, d’assister l’élève à faire
sa rédaction de la manière la plus facile, à travers des paragraphes standards,
que ce soit pour la première ou pour la deuxième partie du référentiel des
élèves de la 2ème année Bac « S.E. » qui constituent, de leur part (à leur tour =
toutes les deux), la cinquième et la sixième partie du référentiel des élèves de
la 2ème année Bac « S.G.C. », à savoir : le dossier « Stratégie et croissance » avec
une fréquence d’utilisation de 90 % et le dossier « G.R.H. » avec les 10 %
restants ;
7) Pendant les 20 à 25 minutes qui restent, l’apprenant, qui a bien géré le

temps de son travail et qui a achevé les réponses aux questions du sujet
d’examen, doit utiliser un crayon pour rédiger, à tête reposée, la synthèse
dans un brouillon avant de la transcrire , au stylo à bille, dans sa feuille de
rédaction (‫) ورقة التحرير‬.
En cas d’une mauvaise formulation de phrases, en cas de fautes de grammaire
ou d’orthographe, l’élève est tenu de les gommer, au lieu d’utiliser un stylo et
un blanco. Une méthode de travail déconseillée (Une méthode de travail qui
n’est pas conseillée ) car elle cause un gaspillage de temps considérable qui
peut, sans aucun doute, se répercuter défavorablement sur le résultat final
(sur le résultat définitif = sur la rédaction définitive ).
8) Pour tester son travail, l’élève doit lire et relire, attentivement, la rédaction
déjà faite (effectuée ) ;
9) J’ai exposé, dans ce livre, trois problématiques que j’ai détectées, au cours
de la dernière année scolaire, soit (2021/2022) concernant les élèves de la 2 ème

année Bac S.E. et S.G.C. à qui j’ai proposé des solutions pertinentes
provisoires et d’autres permanentes à travers l’élaboration de trois supports
que j’ai pris l’initiative de nommer respectivement : « Réponses Joker » ;
« Indices » et
« 0 confusion ».
10) Quant au dernier support que j’ai créé et que j’ai baptisé « 0 confusion »,
les apprenants peuvent l’exploiter en répondant à des tests minutieux et très
précis, avec barème, qui leur donnent la possibilité de calculer, seuls, la note,
sans aide ou assistance d’une autre partie, leur enseignant.
Ces cinq auto-évaluations peuvent jouer le rôle d’examen blanc concernant,
bien sûr, la partie théorique du cours et permettront à l’élève de trancher, lui-
même, entre les questions qui portent à confusion et que j’ai choisies et
désignées, consciemment (volontairement = aisément = volontiers), avec
précaution et prudence, sans ignorer les bienfaits des « Sujets modèles »
faisant partie des deux livres « Maxi » qui joueront, à leur tour et avec succès,
le rôle d’examen blanc, mais, cette fois-ci, de la partie pratique.
Ces auto-évaluations donneront l’opportunité, à nos élèves, d’apprécier leurs
savoir-faire (leurs aptitudes professionnelles et techniques), et d’évaluer leurs
compétences. Elles permettront, également, aux lycéens de corriger leurs
lacunes, leurs anomalies voire même de consolider et de solidifier, de ce fait
(de la sorte = ainsi = en conséquence = donc), leurs connaissances
concernant la matière « E.O.E. ».
Bonne chance

SOMMAIRE

SOMMAIRE
THEME DE LA Sources Pages
CAS Branches
SYNTHESE (couleurs) Enoncés Rédactions
Marsa STRATEGIE ET Session normale
S.E. 69 90 - 94
Maroc1 CROISSANCE 2013
Résidences STRATEGIE ET Session de
S.E. 69 94 - 97
Dar Saâda CROISSANCE rattrapage 2014
GESTION DES
L’Oréal Session normale
RESSOURCES S.E. 69 97 - 99
Maroc 2014
HUMAINES
GESTION DES
Total Guide élève : Sujet
Maroc2 modèle
HUMAINES
STRATEGIE ET Session normale
Total Maroc S.E. 70 101 - 103
CROISSANCE 2017
La Banque
GESTION DES
Centrale Session de
Populaire rattrapage 2015
HUMAINES
(B.C.P.)
Nestlé STRATEGIE ET Session de
S.G.C. 70 109 - 110
Maroc CROISSANCE rattrapage 2014
STRATEGIE ET Session normale 7
Disway S.E. 111 - 120
CROISSANCE 2015 71
Société
Maghrébine GESTION DES
Session normale
de RESSOURCES S.E. 71 121 - 123
2016
Monétique HUMAINES
(S2M)
Wafa STRATEGIE ET Session de
S.E. 71 123 - 125
Assurance CROISSANCE rattrapage 2016
Centrale STRATEGIE ET S.G.C. Session normale 71 - 72 125 - 129
1 Un sujet national soit de la session normale ou de rattrapage, S.E. ou S.G.C..

2 Un sujet modèle réalisé par la professeure DARDALOU Khadija S.E. ou S.G.C..
Danone S.A.
CROISSANCE 2016
(C.DA.)
Zalagh STRATEGIE ET Session de 129 - 135
S.G.C. 72
Holding CROISSANCE rattrapage 2016
Zalagh
Holding STRATEGIE ET Session de
S.G.C. 72 135 - 137
(Exercice CROISSANCE rattrapage 2016
adapté)
Zalagh
Holding STRATEGIE ET Session de
S.G.C. 72 - 73 137 - 139
adapté)
GESTION DES
Afric Session normale
RESSOURCES S.G.C. 73 139 - 141
Industries3 2013
HUMAINES
Cosumar S.G.C. 73 141 - 144
CROISSANCE 2014
CIment du
MARoc S.G.C. 73 - 74 144 - 146
CROISSANCE 2015
(CI.MA.R)
Maghreb STRATEGIE ET Session de
S.G.C. 74 146 - 147
Oxygène CROISSANCE rattrapage 2015
Maghreb
Oxygène STRATEGIE ET Session de
S.G.C. 74 148 - 149
adapté)
STRATEGIE ET Guide élève : Sujet 7
Managem4 S.E. 150 - 152
CROISSANCE modèle 74 - 75
STRATEGIE ET Guide élève : Sujet
SOMACA S.E. 75 152 - 164
CROISSANCE modèle
Renault
Maroc S.G.C. 75 164 - 165
CROISSANCE 2017
Services
La Lydec STRATEGIE ET Guide élève : Sujet
S.E. 75 - 76 165 - 179
« 1 » CROISSANCE modèle
La Lydec STRATEGIE ET Guide élève : Sujet
S.E. 76 179 - 189
La Lydec STRATETIE ET Guide élève : Sujet
S.E. 76 190 - 193
Orange STRATEGIE ET Guide élève : Sujet
S.G.C. 76 - 77 193 - 195
Orange GESTION DES S.G.C. Guide élève : Sujet 77 195 - 199
« 2 » RESSOURCES modèle

HUMAINES
Afriquia Gaz STRATEGIE ET Guide élève : Sujet
S.E. 77 199 - 202
Afriquia Gaz STRATEGIE ET Guide élève : Sujet
S.E. 78 202 - 204
GESTION DES
Guide élève : Sujet
Afriquia Gaz RESSOURCES S.E. 78 204 -
modèle
HUMAINES
GESTION DES
Afriquia Guide élève :
RESSOURCES S.E. 78 205
Gaz5 Sujet modèle
HUMAINES
GESTION DES
La SAMIR RESSOURCES S.G.C. 79 205 - 206
modèle
HUMAINES
STRATEGIE ET Session de
OutSourcia6 S.E. 79 206 - 208
CROISSANCE rattrapage 2017
O.C.P. S.G.C. 79
O.N.C.F. STRATEGIE ET Guide élève : Sujet
S.E. 79 - 80
O.N.C.F. STRATEGIE ET Guide élève : Sujet
S.E. 80
O.N.C.F. STRATEGIE ET Session normale
S.E. 80
« 4 » CROISSANCE 2018
Al Omrane STRATEGIE ET Guide élève : Sujet
S.E. 80 - 81
Al Omrane STRATEGE ET Guide élève : Sujet
S.E. 81
STRATEGIE ET Guide élève : Sujet
Inwi S.E. 81
CROISSANCE modèle
GESTION DES
Lesieur Guide élève : Sujet
RESSOURCES S.E. 82
Cristal « 1 » modèle
HUMAINES
Lesieur STRATEGIE ET Guide élève : Sujet
S.E. 82
Cristal « 2 » CROISSANCE modèle
Lesieur STRATEGIE ET Session normale
S.G.C. 82
Cristal « 3 » CROISSANCE 2019
GESTION DES
Colorado RESSOURCES S.E. 82 - 83
modèle
HUMAINES
Sonasid STRATEGIE ET Guide élève : Sujet
S.G.C. 83
Sonasid STRATEGIE ET S.G.C. Guide élève : Sujet 83

« 2 » CROISSSANCE modèle

Coca-Cola STATEGIE ET Session normale
S.G.C. 83
Maroc CROISSANCE 2018
Forafric S.G.C. 84
GESTION DES
C.I.H. « 1 » RESSOURCES S.E. 84
modèle
HUMAINES
GESTION DES
C.I.H. « 2 »7 RESSOURCES S.E. 84 - 85
modèle
HUMAINES
C.I.H. « 3 »8 S.E. 85
Crédit Du GESTION DES
Maroc RESSOURCES S.E. 85
modèle
(C.D.M.) HUMAINES
Maghreb STRATEGIE ET Guide élève : Sujet
S.G.C. 85 - 86
Steel CROISSANCE modèle
Dari STRATEGIE ET Guide élève : Sujet
S.G.C. 86
Couspate CROISSANCE modèle
Dari STRATEGIE ET Session normale
S.G.C. 86
Couspate CROISSANCE 2021
Dolidol (Uni
Confort S.E. 86 - 87
CROISSANCE 2019
Maroc)
Ansamble S.E. 87
LafargeHolci STRATEGIE ET Session de
S.G.C. 87 - 88
m Maroc CROISSANCE rattrapage 2019
Sanofi STRATEGIE ET Session normale
S.E. 88
Maroc CROISSANCE 2021
Taqa STRATEGIE ET Session de
S.E. 88
Morocco CROISSANCE rattrapage 2021
L.E.M.O. S.G.C. 88
Session normale
STRATEGIE ET
Google S.E. 2022 89
CROISSANCE
B.M.C.E. S.E. 89
Gestion des
Sothéma Ressources S.E. Sujet modèle 88 - 89
Humaines

TRATEGIE ET Session normale

Sothéma S.G.C. 89
CROISSANCE 2022
S.G.C. 89
CONTENU PAGES
Préambule 3–6
Rationalisation d’utilisation du livre 7–9
Sommaire 9 – 13
Mot de la professeure : DARDALOU Khadija 15 – 26
20 consignes à suivre pour réussir sa synthèse 28 – 29
Mots de liaison 31 – 33
Remarque importante 35
Stratégie et croissance 36 – 38
Lexique des synthèses
Gestion des Ressources Humaines 39
Questions des synthèses
Gestion des Ressources Humaines 53 – 56
Stratégie et croissance 59
Plan général
Modèles de conclusions à Stratégie et croissance 64 – 67
développer davantage Gestion des Ressources Humaines 68 – 69
Remarque importante 70
Enoncés 71 – 91
Rédaction des synthèses 92 – 290
Problématiques et solutions 292 – 293
Indices « Joker » et Stratégie et croissance 294 – 299
astuces Gestion des Ressources Humaines 301 – 309
Réponses « Joker »
Problématique spécifique et solution 327
1. Organisation de l’approvisionnement et
« « 0 » confusion » : de la production + Fonction Financière + 329 – 341
Tests et auto-évaluations Mercatique
2. Stratégie et croissance 343 – 363
3. Gestion des Ressources Humaines 365 – 372
1. Organisation de l’approvisionnement et
Corrigé : Tests et de la production + Fonction Financière + 374 – 383
auto-évaluations de Mercatique
« « 0 » confusion » 2. Stratégie et croissance 384 – 399
3. Gestion des Ressources Humaines 400 – 405
Conclusions finales : Comment réussir la Dédicace : Tous les 407 – 409
« 1 » ; « 2 » mission d’enseigner enseignants de la
et la matière matière E.O.A.E.

« E.O.A.E. » ?
Directives à suivre la veille de l’examen

410 – 411
« 3 » national
Instructions à suivre pendant la passation

412
de l’examen national en E.O.A.E.
Sources bibliographiques et webographiques 459 – 496
Des photos expressives concernant les Lions de l’Atlas marocains :
496 - 500
Demi finale de la coupe du monde du football 2022 à Quatar.

Mot de la professeure

Mot de la professeure
MOT DE LA PROFESSEURE :
En tant que professeur opérant dans le secteur de l’enseignement, je me

permets de prendre l’initiative, à côté des agents de santé, à côté des
médias et du Ministère de l’Intérieur pour sensibiliser nos élèves à la
nécessité de respecter les gestes et les mesures barrières dans le but
de (en vue de) se protéger contre Coronavirus et de poursuivre leurs
études, en mode présentiel, en toute sécurité et pourquoi pas avec
« 0 % » contamination.
Etant donné que l’objectif primordial de mon livre est d’assister
l’apprenant à réussir l’épreuve de synthèse, et vu que la majorité des
sociétés marocaines, à l’instar des entreprises étrangères, ont été
impactées défavorablement par cette pandémie à travers le
ralentissement de leurs activités et la dégradation des performances
réalisées, j’ai écrit ces lignes qui reflètent la situation du
Maroc quant à la propagation de cette maladie très contagieuse ainsi
que les
solutions envisagées pour atténuer ses répercussions négatives.
J’ai pris la peine de rédiger ce texte pour permettre à l’élève de repérer
rapidement la grande menace voire la contrainte majeure actuelle de
l’environnement de toute entreprise qui sera signalée, sans aucun doute,
dans tous les sujets nationaux prochains et fera l’objet des cas à venir
de la session normale et de rattrapage de l’E.O.A.E. et de l’Economie
Générale (E.G.), exception faite des usines de confection qui ont
transformé leur métier en la production de bavettes, sans oublier, le
rôle des opérateurs de télécommunications, et des laboratoires
pharmaceutiques, pendant cette période critique, tel est le cas pour :
Inwi ; Orange Maroc, Maroc Telecom, SOTHEMA ( Sujet d’examen de la
session normale de 2022, de la 2 ème année Bac S.G.C., concernant la
matière E.O.A.E.), Novartis Pharma...etc. dont la pandémie de Covid-19

leur constitue une opportunité à saisir et non pas une menace à

affronter.
La période de confinement
La période de confinement
Que Dieu Omniprésent vous préserve de la pandémie « Coronavirus »

Menons tous une lutte pérenne contre la pandémie de COVID-19
COMMENT « 1 » ?
1. Par la stimulation naturelle des défenses immunitaires :
Comment 1.1. ?
1.1.1. On doit avoir conscience :
1.1.1.1. de la nécessité d’une formation diététique ;
1.1.1.2. de l’utilité d’une nutrition adéquate et d’une alimentation diversifiée (variée),
saine et équilibrée ;
1.1.1.3. de l’intérêt du renforcement et de la consolidation du système immunitaire (de
l’intérêt du soutien des défenses immunitaires du corps) grâce à la consommation des biens
préconisés par les praticiens en nutrition, et qui n’ont pas des effets indésirables ou
secondaires sur la santé de l’homme (Les agrumes, ex : Le citron et l’orange, sources de
vitamine « C » ; un complément alimentaire à base de vitamine « D » et zinc ; un
médicament pour lutter contre la fièvre et la douleur ; la propolis des abeilles ; la gelée
royale ; l’oignon ; l’ail ; l’eau en grande quantité… etc.) ;
1.1.1.4. des bienfaits d’un sommeil profond et suffisant à condition qu’il soit avant minuit et
dans le noir complet.
1.1.1.4.1. Pourquoi ?
car il a des bienfaits pour la santé.
1.1.1.4.1.1. Comment ?
En l'absence de lumière, le cerveau émet et sécrète de la mélatonine via la glande pinéale.
Une hormone qui diminue la pression sanguine, la glycémie et la température corporelle,
des facteurs jugés nécessaires pour un sommeil de qualité.
1.1.1.5. de l’ampleur de la gravité du stress et du burn out, sans négliger leurs impacts
négatifs sur la santé humaine ;

1.1.1.6. de l’importance de se laver, régulièrement, les mains, pendant la journée, même
plusieurs fois, à l’eau et au savon, de préférence liquide, surtout après chaque sortie
obligatoire ;
2. Par le biais de la concrétisation de cette parole : « Rester confiné chez soi » que les
médecins et les Autorités Marocaines, à l’instar de tous les pays du monde considèrent, pour
le moment (actuellement), comme solution majeure pour lutter contre cette maladie
étrange (Mars 2020).
Comment 2.1. ?
2.1.1. A travers une collaboration fructueuse entre le Ministère de la Santé et le Ministère
de l’Intérieur ;
2.1.2. Et grâce aux campagnes de sensibilisation, dans les médias et supports de
communication externe, qui incitent, vivement les familles, au respect rigoureux et ferme
des mesures du confinement exigé.
A défaut, conforter les initiations ciblant les
entreprises qui doivent doubler, voire tripler les démarches sanitaires préventives,
protectrices et hygiéniques pour veiller à la sécurité des salariés et ne pas nuire à leur
santé avec toutes les retombées négatives probables ;
Et finalement
2.1.2.1. Via le port du masque protecteur pour toute sortie obligatoire ;
2.1.2.2. par le respect strict des gestes barrières : éternuer ou tousser dans le pli de son
coude ou dans un papier jetable et s’en débarrasser par la méthode la plus appropriée pour
ne pas contaminer les agents chargés de collecte des déchets, les éboueurs, et ne pas
participer à la propagation et la diffusion de ce virus ; laver régulièrement ses mains à l’eau
et au savon, à défaut, utiliser un gel désinfectant ; Cesser de se toucher le visage : sa
bouche, son nez et ses yeux par les mains qui sont les principaux vecteurs de la circulation
de cette maladie …etc. ;
2.1.2.3. par l’éloignement entre les personnes, un à deux mètres à cause de l’arrivée, en
janvier 2021, de la nouvelle souche du virus : procédure connue par «la distanciation
physique».
Cette distanciation est préconisée, actuellement, c-à-d avant le nouvel an « 2021 » pour
remplacer l’inexistence des vaccins en attendant, bien entendu, les résultats ultérieurs des
analyses, effectuées par les chimistes, dans les grands laboratoires de R&D, de renommée et
de notoriété internationale (L’Angleterre, La Chine, l’Inde et récemment les Etats Unis).
Que Dieu vous préserve de la pandémie « Coronavirus »
POURQUOI « 1 » ?
1.1. Elle est contagieuse, infectieuse, et multinationale car elle appréhende, perturbe,
bouleverse et secoue le monde entier sans présentation de pièces d’identité qui
facilitent le passage aérien (aux aéroports) ou le passage portuaire (aux ports).
POURQUOI « 2 » ?
2.1. Parce qu’on est en guerre contre un ennemi invisible voire un phénomène difficile
à capter en termes quantitatifs.
POURQUOI « 3 » ?
3.1. Car il s’agit d’un « virus voyageur ».
POURQUOI « 4 » ?
Pour :
4.1. éradiquer, en premier lieu, cette épidémie dangereuse, à sa source ;
4.2. Bénéficier, en second lieu, d’un déconfinement le plus tôt possible (juillet 2020) ;
4.3. Permettre aux citoyens, au Maroc et dans le monde entier, de revenir à la vie
normale et de retrouver une vie habituelle.
A QUI DOIT-ON EXPRIMER NOS REMERCIEMENTS ?
Pour achever ce travail, je recommande vivement, à chacun de mes élèves de

l’établissement privé et public où j’accomplis ma fonction ainsi que les élèves et
étudiants des établissements scolaires de tout le Royaume Chérifien d’exprimer leurs
sincères remerciements,
COMMENT « 1 » ?
1.1. par un comportement conforme aux exigences requises par la loi,
A QUI « 1 » ?
1.1. Aux agents de collecte des déchets, les éboueurs.
Pourquoi « 1 » ?
1.1. car, en ramassant les ordures de tous les acteurs économiques (les
hôpitaux, les cliniques, les polycliniques, en premier lieu, les ménages, en
second lieu, les entreprises non financières, en troisième lieu, ainsi que les
institutions financières et les administration publiques, en quatrième lieu),
les agents de ramassage
des déchets courent un risque important de contamination.
A cet effet, les responsables doivent mettre à leur disposition les outils de
protection nécessaires pour faire face à ce virus ;
A QUI « 2 » ?
2.1. Aux médecins civils dans les hôpitaux publics qui veillent à la santé et à
l’hygiène des individus empestés, par l’épidémie, au détriment de leur
propre santé. Ils s’obligent, pendant des mois, à ne pas rejoindre leurs
proches afin d’éviter leur infection, sans oublier l’ampleur voire l’envergure
de la mission des scientifiques et chimistes, dans les laboratoires les plus
importants dans le monde, qui investissent leur savoir, leur expertise, leur
temps, leurs efforts pour détecter et découvrir le vaccin adéquat.
A QUI « 3 » ?
3.1. « Aux Forces Armées Royales (F.A.R.) présidées par Sa Majesté le
Roi Mohammed VI, que Dieu l’assiste.
En effet, le Souverain a mobilisé, le 23 mars 2020, selon un
communiqué du Cabinet Royal, diffusé le 22 mars 2020, le personnel
médical et paramédical des F.A.R. afin que la médecine militaire
prenne part conjointement avec son homologue civil à la délicate
mission de lutte contre la pandémie du Covid-19 ».
Source : Communiqué du Cabinet Royal du Dimanche 22.03.2020 -
PAR BOURSE NEWS
« Conformément aux Hautes Instructions Royales,

la Gendarmerie Royale a été mobilisée, également, pour mettre en
œuvre la même action de citoyenneté, qui est le combat contre le
coronavirus».
Source : Communiqué du Cabinet Royal du Dimanche 22.03.2020 -
PAR BOURSE NEWS
POURQUOI « 3.1. » ?
3.1.1. La complémentarité des ressources leur permet de s’entraider
et de collaborer ensemble, de mettre en œuvre des actions
communes, afin de soigner, éventuellement, tous les patients
infectés par la maladie et bénéficier de l’effet de synergie qui en
découle.
A QUI « 4 » ?
4.1. Au Centre National de Transfusion Sanguine (C.N.T.S.) de Rabat
qui organise, régulièrement, des campagnes de sensibilisation de don
de sang. Il veille, toujours, à leur diffusion dans les médias et supports
à forte audience (T.V. ; Radio ; Presse ; Magazines ; Internet) parce
que cette « richesse rouge » est rare : elle ne se produit pas bien
qu’elle soit vitale car elle est naturelle.
POURQUOI « 4.1.» ?
1.1. Car cet organisme collecte, pendant cette période critique qui
coïncide avec le mois de Ramadan, mois de jeûne des musulmans, les
différents groupes sanguins dont les dons proviennent de personnes
volontaires qui ont pris l’initiative de donner leur sang, pendant ce
mois sacré, bien sûr après la prière du Maghreb et la rupture du
jeûne.
En cas de besoin, ledit centre alimente les hôpitaux en groupes
sanguins compatibles avec ceux des récepteurs bénéficiaires.
A QUI « 5 » ?
5.1. Aux agents de police
5.1.1. Car ils garantissent, avec honnêteté et équité, la sécurité publique
et la protection des citoyens ;
5.2.1. Parce qu’ils assurent le maintien de l’ordre au sein de toute
société, tel est le cas de la population marocaine.
A QUI « 6 » ?
6.1. Au Ministère de l’Education Nationale, aux enseignants et aux agents
des administrations, aussi bien des établissements scolaires publics que
privés,
6.1.1. car ils persistent à pérenniser la suite et le suivi des études, en dépit des
contraintes, sans léser, bien sûr à la santé des élèves et des parties prenantes.
COMMENT « 6.1.1. » ?
6.1.1.1 en utilisant les outils les plus efficaces ainsi que les techniques les plus
accessibles pour les élèves de différentes catégories sociales.
Pourquoi 6.1.1.1. ?
6.1.1.1.1. Car leur niveau de vie diffère :
6.1.1.1.2. parce qu’ils n’ont pas les mêmes prérogatives, les mêmes
avantages et privilèges.
Pourquoi 6.1.1.2. ?
6.1.1.2.1. afin de transmettre l’information, à distance, même aux
apprenants appartenant à des familles aux revenus modestes, ou à celles les
plus défavorisées, les plus démunies habitant dans des zones enclavées du
Maroc.
COMMENT « 6.1.1.2.1.1. » ?
6.1.1.2.1.1. à travers la pratique de l’e-learning, formulé par l’utilisation
des techniques les plus efficientes, les moins onéreuses et les moins
coûteuses respectivement comme le
« WhatsApp », l’application « Zoom » et «Microsoft Teams », qui
viennent se substituer à une
formation en mode présentiel, pendant la période critique de
confinement, sans ignorer les bienfaits de la chaîne ARRABIA – Attakafia,
chaîne de télévision publique marocaine à vocation éducative et
culturelle qui mobilise les enseignants les plus qualifiés pour dispenser,
efficacement, aux apprenants, une formation en distanciel.
A QUI 7 ?
7.1. Aux associations, aux groupes citoyens et à certaines écoles privées,
dans le cadre de la mise en œuvre de leur finalité sociétale à travers des
actions humanitaires, de bienfaisance et de mécénat.
Elles distribuent, généreusement, des PC, des tablettes électroniques
ou des téléphones portables, à des élèves habitant les bidonvilles, les
douars ou les villages dont la plupart des logements et habitats sont
insalubres, indécents et privés des réseaux de distribution d’électricité,
d’eau voire des services d’assainissement.
A QUI « 8 » ?
8.1. Les usines de confection de vêtements.
8.1.1. Durant cette étape critique, ces unités économiques, en
collaboration avec l’Etat, dans sa politique de protection des citoyens,
ont pris l’initiative et se sont portées volontaires pour changer
catégoriquement leur activité principale en production de bavettes. Elles
ont réussi, depuis lors, à produire jusqu’à 300 000 masques par jour.
A QUI « 9 » ?
9.1. Les Médias
POURQUOI « 9.1.» ?
9.1.1. Ils diffusent des informations claires, saines de toute ambiguité et
bannissent les rumeurs.
COMMENT « 9.1.1. » ?
Cette instance médiatique joue un rôle colossal dans la communication,
quotidienne, de l’information exacte et juste au citoyen marocain.
En effet, le Centre National d'Opérations d'Urgence en Santé Publique
(C.N.O.U.S.P.), diffuse, journellement, à travers la presse auditive, écrite,
visuelle, audiovisuelle et électronique, les statistiques concernant la
propagation de Coronavirus dans toutes les régions du royaume.
Les médias bannissent, parallèlement, toutes les sources de ragots et de
commérages, relatifs à cette pandémie qui circulent massivement entre
les éléments de la société marocaine.
Nos vifs remerciements s’adressent au défunt journaliste
« EL GHOMARI Salah Eddine » animateur de la fameuse émission :
"‫ "اسئلة عن فيروس كورونا‬que Dieu le couvre de sa bénédiction dans sa
tombe.
Au nom de tous les citoyens marocains et plus précisément, au nom des
enseignants, je prends l’initiative de présenter mes condoléances à la
famille « EL GHOMARI ».
En effet, le défunt journaliste a acquis, pendant cette période critique de
confinement, une grande popularité de la part du peuple marocain vue
ses qualités personnelles à côté de celles professionnelles qui lui ont
permis une proximité vis-à-vis de toutes les catégories sociales.
Figure 1 : Le journaliste EL GHOMARI ( ‫)اسئلة كورونا‬
A QUI « 10 » ?
10.1. Les laboratoires qui produisent des désinfectants et des
antiseptiques ainsi que la chloroquine.
En l’absence de l’eau et du savon, toute personne, en dehors de chez soi,
doit utiliser obligatoirement, pendant cette période, un gel désinfectant
(Au bureau ; aux agences bancaires ; aux compagnies d’assurances ; aux
chaînes de travail…).
En revanche, les médecins dans les hôpitaux publics et militaires
prescrivent la chloroquine à leurs patients atteints de Coronavirus car
elle booste les défenses immunitaires et stimule la production
d’hémoglobine et de globules rouges.
CONSTAT DEFINITIF « 1 » PENDANT LE MOIS DE MARS :
TOUS UNIS CONTRE LE « CORONAVIRUS »
« Rester chez soi » offre la possibilité de sauver des vies.
Le Maroc doit sortir « plus fort » de la crise Coronavirus.
Soyons donc solidaires pour garantir la résorption de la propagation du
Covid-19.

CONSTAT DEFINITIF 2 :
Avant janvier 2021, il y avait seulement 2 vaccins dans le monde, contre
le Covid-19.
A quel prix ?
Les deux sont non marchands. Ils sont accessibles à tous et distribués
sans contrepartie.
Quelles sont leur origine ?
Les deux vaccins sont disponibles dans le monde entier.
Lesquels ?
Le premier est le confinement
Quel est son intérêt ?
Il est préconisé contre la réplication, la multiplication et l’extension
rapide du virus.
Le second est la solidarité
Entre qui ?
Entre les chefs d’Etat de tous les pays du monde car c’est un virus
« voyageur ».
Fin décembre 2020 :
Apparition, sur le territoire marocain, et plus précisément, dans la ville
du Nord, Tanger, de la première personne portant la deuxième
génération de Coronavirus connue par la rapidité excessive de sa
diffusion entre les individus ce qui la qualifie de plus dangereuse en
comparaison avec la première génération.
A cet effet, le Ministère de la santé appelle les citoyens à redoubler de
vigilance et d’attention face à l’apparition de nouveaux variants.
Au cours du mois de janvier 2021 :

Sortie sur le marché des vaccins anti Coronavirus inventés par la Chine
et l’Angleterre.
Ensemble heureux et fière de notre pays « Le Maroc » pour l’arrivée,
gratuitement, grâce à sa Majesté le Roi Mohammed VI, que Dieu
l’assiste, des vaccins anti coronavirus dans les différentes villes du
royaume chérifien et l’organisation, à partir de ce mois, des campagnes
de sensibilisation dans les médias à forte audience pour encourager les
citoyens à l’opération de vaccination (à se faire vacciner) et contrer toute
réticence, des ménages, à l’égard de cette opération qui sera assurée et
garantit gratuitement en fonction et selon les directives royales.
Pour cela, les deux catégories des agents de la santé : civile et militaire
ont été mobilisées, dans toutes les régions du Maroc, voire les plus
enclavées, pour réussir cet évènement colossal.
L’Etat a opté, à cet effet, pour une politique de proximité au profit des
campagnes et les douars éloignés connus par la fragilité et la vulnérabilité
de leur infrastructure.
Figure 2 : Sur instructions du Roi Mohammed VI, Chef suprême et Chef d'Etat Major
Général des F.A.R., un hôpital militaire de campagne a été installé à l'intérieur de
l’aéroport militaire de Benslimane (région de Casablanca-Settat)
Par Rahim Sefrioui le 12/03/2020 à 11 h 05
Exemples à suivre :
Sa Majesté, le Roi Mohammed VI que Dieu tout puissant l’assiste et le

préserve de tout mal est le pionnier qui a été injecté, au Maroc, par le
vaccin anti coronavirus pour donner l’exemple à tous les citoyens
marocains voire étrangers : Hommes et femmes, jeunes et vieux.
Figure 3 : (Photo de Sa Majesté le Roi Mohammed VI en train de se faire

vacciner)
Plusieurs sociétés marocaines ont changé leur activité de confection de

vêtements en production de masques purificateurs, pendant cette
période critique de Coronavirus.
Figure 4: Une usine de confection de masques
Figure 5 : Des héros en blouse blanche : Médecins et infirmiers

Les héros sont également les investisseurs qui ont changé leur métier
qui consiste en la confection des vêtements en la production des
blouses blanches à usage contre le covid-19
Au cours du mois de juillet 2021 : Apparition du premier cas du variant

Indien « Delta » à Casablanca
Je rappelle aux citoyens marocains que le premier cas du variant « Delta », variant indien, a
vu le jour à Casablanca, le 03/05/21.
Vers le 07 juillet 2021, 43 cas de ce variant ont été repérés dans quatre zones
géographiques marocaines.
Les responsables estiment que ce variant est 30 à 60 % plus
transmissible en comparaison avec les autres variants du coronavirus,
ce qui est très inquiétant voire trop alarmant, c’est pourquoi, on
l’appelle« double mutant »,et ses symptômes se différencient
complètement par rapport aux anciens variants.
La solution prise par les autorités marocaines, en collaboration avec
le corps sanitaire, était l’immunité collective qui requiert la
vaccination de plus des deux tiers de la population au moins. Elle
exige, également, la poursuite de l’observation et du respect strict et
ferme des mesures préventives (des mesures barrières),
notamment (et plus précisément) la distanciation sociale, l’évitement

des rassemblements inutiles, le port correct du masque, la
désinfection des mains avant de toucher la bouche, le nez ou les yeux,
le lavage fréquent des mains avec de l’eau, du savon ou de solutions
hydroalcooliques.

Solutions envisagées par le Souverain Mohammed VI pendant la

période critique de Coronavirus :
Figure 6 : Le discours du souverain à l’occasion de la Fête du Trône diffusé le samedi

31/07/21 à 21 H du soir dans les médias
Pour faire face à cette grande menace qu’on peut qualifier d’intrus, le
Souverain Mohammed VI a mis en œuvre trois solutions, à savoir :
1) La création d’un Fonds spécial qui a emporté l’affiliation spontanée des
marocains car ils ont fait preuve d’un grand esprit citoyen ;
2) L’allocation d’un soutien financier aux Petites et Moyennes
Entreprises (P.M.E.) impactées négativement par la crise, afin de stabiliser
les salariés sur leur poste de travail, de maintenir leur pouvoir d’achat et
de limiter le licenciement économique ;
3) La création d’un Fonds Mohammed VI pour l’investissement dont
l’intérêt est le redressement des activités productives, et la couverture
des coûts des projets d’investissement.
Le Maroc suspend les vols vers son territoire :

Apparition d’un nouveau variant en Afrique du Sud et en Europe
identifié (intitulé = nommé) « Omicron », en novembre 2021 :
Le Maroc, a fermé à la fois ses frontières maritimes et aériennes, le
29/11/2021, suite à l’apparition d’un nouveau variant en Europe et en Afrique du Sud
baptisé « Omicron » pour éviter la circulation des voyageurs qui seront, à leur tour, des
transporteurs effectifs du virus.
Cette mesure anticipatrice (Cette décision stratégique) prise par les
autorités marocaines est très pertinente car le virus est qualifié
(caractérisé) par la rapidité de sa transmission qui dépasse grandement
(amplement) le variant « Delta » et car il est porteur de très nombreuses
mutations qui pourraient le faire échapper à la couverture vaccinale.
Les pouvoirs publics marocains ont décidé, donc, de suspendre tous les
vols directs de passagers à destination du Maroc pour une durée de deux
semaines, à compter du lundi 29 novembre à 23 H 59.
Conclusions :

1) Avant d’achever ce mot, je tiens à informer mes lecteurs que j’ai
attrapé le Covid-19, comme plusieurs personnes, sur le territoire
marocain, et dans le monde entier, mais grâce à la compétence,
l’attention et la vigilance du corps médical de l’hôpital public où j’ai
été hospitalisée, j’ai réussi à dépasser cette grave et contagieuse
maladie et j’ai pu retourner à mon travail saine et sauve.
2) Je présente mes plus sincères condoléances à la famille de ma

collègue, la défunte Saida WAHRANI, professeure de la langue
française qui a décédé, pendant le mois de novembre 2020, après un
long combat contre le variant de Coronavirus.
C'est avec une grande tristesse que j'ai appris sa disparition car la
jeune enseignante est morte quand j’ai été moi aussi à l’hôpital :
nous étions toutes les deux hospitalisées et nous avons souffert,
ensemble, de la même souche du virus.
Que Dieu Tout-Puissant la couvre de Sa Sainte Miséricorde et l'accueille
en Son Vaste Paradis.
3) Je tiens également à féliciter notre Majesté le Roi Mohammed VI et la

Famille Royale pour le vingt-deuxième anniversaire de la Fête du
Trône à qui nous sommes tous dévoués : le vendredi 30.07.21.
Le Souverain a consacré une grande partie de son Discours Royal au
Covid-19 et aux solutions que le Maroc a entrepris pour y faire face.
4) Je recommande vivement à toutes les familles marocaines, qui ont

toujours fait part d’un esprit élevé de responsabilité, en cas de besoin,
d’aller se faire vacciner pour réussir cet évènement gigantesque et
énorme qui dépend, sans aucun doute, de leur engagement.
5) Je conseille, également, tous les ménages de se montrer engagés et

reconnaissants envers (à l’égard de) ce Royaume Chérifien et
d’accompagner leurs enfants âgés de 12 à 17 ans pour faire leur
vaccin. C’est le meilleur remède pour que ces derniers puissent
bénéficier d’une formation en mode présentiel dans les écoles privées
et publiques sans risque de contamination au covid-19.
6) Je tiens à signaler à mes lecteurs que j’ai cité, une autre fois, les
détails concernant les mesures de précaution pour montrer l’ampleur
et l’envergure de ce nouveau variant « Delta » qui se propage
rapidement et qui n’a pas de limites spatiales. Personnellement, j’ai
imposé (exigé) à mes élèves, à la fois de l’établissement privé que de
celui public où j’opère, d’acquérir, depuis le commencement des
études en mode présentiel, un marqueur individuel pour tableau
blanc afin de réduire au maximum les risques d’infections, en classe.
7) Le premier cas de contamination par la nouvelle souche
Omicron a été détecté chez une citoyenne marocaine ", a indiqué
mercredi, 15/12/21, le Ministère de la Santé dans un communiqué

diffusé par l'agence étatique marocaine Maghreb Arabe Presse
(MAP). La patiente a été placée sous supervision médicale dans un
hôpital de Casablanca, la capitale économique du royaume, ajoute le
communiqué.
Selon Mouad Mrabet, coordonnateur du Centre national des
opérations d’urgence de santé publique, la troisième vague de
transmission communautaire liée au variant Omicron, qui a débuté,
dernièrement, au Maroc, serait plus rapide et plus courte que la
vague Delta. « Source : Challenge 15/12/21 »
8) Je prie et je demande aux gens qui ont bénéficié, depuis 6 mois
inclus, du 2ème vaccin de se montrer engagés et de ne pas s’abstenir
de faire leur 3ème vaccin (la 3ème dose) pour atteindre, en
conséquence, une immunité collective et éteindre, à l’unanimité,
cette épidémie.
BONNE SANTE N’arrêtons pas la protection BONNE CHANCE

20 consignes à suivre
pour réussir sa
synthèse
20 consignes à suivre pour réussir sa synthèse
Pour donner naissance à un produit fini de qualité, c’est-à-dire pour faire une bonne
dissertation et afin de rationaliser la gestion de votre temps, il faut suivre rigoureusement
(exactement = strictement) les directives et les instructions suivantes :

1. Rédiger le brouillon de la synthèse au crayon ;
2. Effacer les fautes à corriger par une gomme pour éviter toute perte de temps ;
3. Ecrire la synthèse finale, au stylo bleu, dans votre copie de rédaction (‫) ورقة التحرير‬ ;
4. Utiliser à la rigueur un stylo noir, un stylo violet ou marron foncé pour écrire les
subdivisions des grandes lignes (Voir « consigne » numéro « 5 » ci-dessous) ;
5. Ecrire les grandes lignes, relatives aux différents points à traiter, avec une autre
couleur, de préférence le vert, tout en utilisant la numération romaine et en
soulignant les titres et les sous-titres :
Exemple :
I – Les caractéristiques de l’environnement du groupe « Al Omrane » :
II – Les atouts stratégiques du groupe « Al Omrane » :
III – L’impact de l’adoption de la stratégie d’intégration par le groupe « Al Omrane » :
A – sur le groupe « Al Omrane » :
B – sur le secteur d’activité du groupe « Al Omrane » :
6. Respecter l’ordre séquentiel des chiffres romains ( I - ; II - ; III - ; IV -) ; Eviter leur
interversion ou permutation car cette opération peut induire le correcteur en erreur
;
7. Eviter catégoriquement l’utilisation des stylos de couleurs suivantes : le rouge, le

rose indien, le pistache, le bleu ciel, le jaune ou l’orange. Ces couleurs ne sont pas
bénéfiques pour la réalisation de cette tâche colossale qui est la correction des
examens nationaux, effectuée par le correcteur (Confusion : Rouge et rose indien ;
Santé des yeux : Pistache ; jaune et orange) ;
8. Rappeler le nom de l’entreprise en question dans chaque grand titre (Voir l’exemple

« 5 » concernant « Le groupe Al Omrane », mentionné ci-dessus ;
9. Aérer les paragraphes ;
10. Concevoir des phrases courtes, concises et simples au lieu de celles longues qui
peuvent être, sans aucun doute, source de fautes de grammaire et
d’orthographe. A défaut, il faut prévoir un autre paragraphe où l’apprenant peut
développer, soigneusement, son idée ;
11. Tâcher d’employer une ponctuation adéquate et appropriée pour homogénéiser le

sens de chaque idée ;
12. Renforcer vos idées par l’utilisation des mots de liaison mentionnés ci-dessous :
pages 30 – 32 ;
13. Authentifier vos indicateurs de croissance quantitatifs et qualitatifs par l’indication

des dates précises de réalisation de chaque indicateur (Exemple « 1 » : Effectif : 3250

salariés, en 2012 ; Exemple « 2 » : Obtention de la certification ISO 9001 de qualité,
en 2015) ;
14. Eviter, au maximum, l’utilisation du Blanco ;
15. Soigner votre écriture car une écriture médiocre, illisible et indéchiffrable

(incompréhensible) se répercute, bien entendu, négativement sur la qualité de la
correction et, en conséquence, sur la note finale de la matière ;
16. En fin, réviser à plusieurs reprises et à tête reposée la synthèse rédigée, puis réviser
les réponses de toutes les questions concernant les deux dossiers du sujet d’examen,
avant la remise de la feuille de rédaction au professeur chargé de la surveillance et
de la collecte des copies des élèves ;
17. Faire attention aux fautes de grammaire et d’orthographe ;
18. Le nombre de lignes doit être limité et rationnel. Eviter, à cet effet, les répétitions et
les détails ;
19. Consacrer 15 ; 20 jusqu’à 30 minutes pour une rédaction soigneuse de la synthèse ;
20. Soigner la présentation de la copie de rédaction et tâcher d’encadrer

chaque grande ligne, comme c’est le cas, pour faciliter, au maximum, la tâche de
correction au professeur chargé de cette mission importante.

Mots de liaison
Mots de liaison

Mots de liaison
I – Les mots de liaison courants :
- En effet : ‫ بالفعل‬، ‫في الواقع‬ ; Pour cela ; A cet effet ; Pour ce faire (Signifie : pour faire cela) ;
- Quant au (aux ; à la) ; En ce qui concerne le, la ou les ;
- Malgré ; En dépit de ;
- Résider dans ; Se résumer dans ; consister en/à/dans ; s'articuler autour de (‫; ) يتمحور حول‬
- Par contre ; En revanche ; En contrepartie ; Inversement ; Au contraire ; A l’inverse ;
- En conséquence ; Par conséquent ; Pourquoi ; Ainsi ; Donc ; Alors ; De ce fait ;
- Entre autres figurent ; Parmi le(s)quel(les), on trouve = ….., on distingue = ….., on cite = ….,
on peut citer = ….., on peut souligner = ….., on peut signaler = ….., on peut noter = ….., on
peut marquer = ….., on peur indiquer = …., on peut mentionner etc. ;
- Par ailleurs (‫ ; )من جهة اخرئ‬d’autre part ; D’un autre côté ; En d’autres termes ; D’une autre
façon ;
- Autrement ; D’ailleurs ( ‫) عالوة علئ ذلك‬ ;
- En plus ; En outre ; De plus ; Davantage ; De surcroît ;
- Pour ; Afin de ;
- a pour objectif de ; a pour but de ; a pour objet de ; a pour rôle de ; a pour mission de ; a
pour fin de ; a pour finalité de ;
- Permettre de ; viser à ;
- A un effet favorable ou défavorable sur = a un effet bienveillant ou néfaste sur = a un
impact propice ou nuisible sur = a un impact prospère ou péjoratif sur = a un impact
opportun ou néfaste sur = a un impact avantageux ou désavantageux sur = a une
répercussion positive ou négative sur = a une retombée bénéfique (opportune) ou néfaste
sur = a une conséquence encourageante ou désencourageante sur ;
- Grâce à = via = à travers = par = par le biais de = par l’intermédiaire de… ;
- Concrétisé par : traduit par ; matérialisé par ; formulé par ; constaté à travers ; observé à
travers...
II – Les mots de liaison concernant la conclusion :
Pour rédiger une bonne conclusion relative, à la fois, au dossier du référentiel « Stratégie et
croissance » et au dossier « Gestion des Ressources Humaines », l’élève a intérêt à suivre les
consignes (directives = instructions) suivantes :
 La première partie de la conclusion doit débuter par les mots de liaison suivants :

Certes ; D’accord ; Certainement ; Assurément ; Evidemment ; Il est évident que ;
Parfaitement ; Bien entendu ; Bien sûr ; Sans doute ; Sans aucun doute ;
Effectivement ; Incontestablement ; Réellement ; justement ; véritablement.
 La deuxième partie de la conclusion doit être anticipée par les mots de liaison
suivants : Cependant ; Toutefois ; Néanmoins ; Pourtant ; Tout de même ; …, mais, en
parallèle ; …., mais parallèlement, l’entreprise peut (a intérêt à) adopter les stratégies
suivantes ou les domaines de G.R.H. suivats….

Remarque importante
Quelques élèves préfèrent commencer la conclusion concernant le dossier « Stratégie et
croissance » et/ou celui « G.R.H.» par les mots de liaison suivants :
En guise de conclusion ; En conclusion ; Pour terminer ; Avant de terminer ; Pour achever
…
III - Enchaînement des arguments :
 Tout d'abord, en premier lieu, premièrement, (‫; ) في البداية‬

 En second lieu, et, en outre, de plus, sans oublier, sans omettre, sans négliger, sans
nier, sans ignorer, par ailleurs, ensuite, surtout, non seulement, de même, en
particulier, particulièrement, spécialement, notamment, essentiellement ;
 Maintenant, à présent ; actuellement ; aujourd’hui ;
 En dernier lieu, enfin, finalement, pour finir ; pour achever ;
 Donc, ainsi, bref, en tous cas, de toute façon, pour toutes ces raisons, voilà pourquoi.
IV - Phrase binhaire :
 D'une part/d'une autre part ou d’autre part,

 d'un côté/d'un autre côté.
V - Introduire un exemple :
 A titre d’exemple ; notamment ; en particulier ; particulièrement ; ainsi ;

concrètement ; en pratique ; notablement ; spécialement ; spécifiquement ;
principalement ; essentiellement ; surtout ; je m’explique ; pour clarifier.
VI – Opposition :
 Tandis que ; alors que ; au lieu de ;

 Mais ; or ;
 Pourtant ; cependant ; néanmoins ; toutefois ; tout de même ;
 Au contraire ; en revanche ; à l'inverse.
VII – Restriction :
 Malgré ; en dépit de ; sans doute ; sans aucun doute ; bien que ; sauf ; excepté ; à
l'exception de ;
VIII – Cause :
 Parce que (simple explication) ; puisque (démontre) ; c'est que (insistance) ;

 Car (affirme catégoriquement) ; en effet (prouve) ;
 Étant donné que ; dans la mesure où ;
 Grâce à ; sous l'effet de, à force de ; sous prétexte que/de ; en raison de ; faute de ; à
défaut de.

IX – Conséquence :
 Tel(les)... que : ; à savoir : ;

 Donc ; ainsi ; c'est ainsi que ; c'est pourquoi ; par conséquent ; en conséquence ;
 D'où ; de ce fait ; dès lors.
X - Accentuation :
Il est important d’effectuer des actions propices ; Il est indispensable, pour une entreprise,
d’exercer des actions stratégiques avantageuses ; Il est nécessaire, pour une entité, de
mettre en place des actions opportunes ; Il faut adopter des stratégies fructueuses ; La
société doit poursuivre des stratégies juteuses… ; La firme a intérêt à mettre en œuvre des
stratégies pertinentes...etc.

LEXIQUE

N.B. :
Les mots et les phrases entre
parenthèses ne sont pas, forcément,
des synonymes, mais des mots
substituables ou des phrases
concurrentes. Autrement dit, ils sont
de simples équivalents.
LEXIQUE DE LA SYNTHESE : Stratégie et

croissance
Les ressemblances : 16 mots
L’impact positif : l’effet favorable = l’influence positive et opportune ;

L’intérêt : l’utilité = l’importance ;
Le lien : la relation = la liaison ;
Le rôle ;
Les objectifs : les buts = les finalités ;
Les retombées avantageuses : les répercussions bénéfiques = les conséquences positives.
Remarque 1 : Ces 16 mots sont utilisés pour poser des questions sur les actions qui
permettent de mettre en œuvre les finalités, les actions stratégiques et leur impact sur les
performances (économiques ; financières ; commerciales), sur la compétitivité et la
position concurrentielle (la part de marché ; le positionnement ; les réalisations ; le
résultat ; la rentabilité ; le C.A.) de la société : Voir guide élève « Questions clés ».
Remarque 2 : Tous les mots qui ont un sens positif sont considérés comme des avantages,
exemple : « L’impact positif » et tous les termes qui ont un sens négatif sont considérés
comme des inconvénients et des limites, exemple : « L’effet défavorable ».
A travers : via ; grâce à ; par le biais de ; par l’intermédiaire de.
Concrétisé par : matérialisé par = traduit par = formulé par = constaté à travers = observé à
travers.
Exemples de rédactions concernant les ambitions de la société : La société ambitionne
d’adopter = envisage d’adopter = vise à adopter = projette d’adopter = La firme a pour
objectif d’adopter = L’entreprise a pour but d’adopter = L’entreprise a pour mission
d’adopter d’autres stratégies, d’élargir son portefeuille clients et d’améliorer son
programme d’investissement.
Fulgurant (Fulgurance) : Eblouissant ; brillant ; notoire ; éclatant ; splendide ; lumineux ;
rapide ; instantané.
Impacter : influencer.
L’envol : Le décollage, le vol, l’élévation, l’essor, le départ, la montée.
L’épuration : L’assainissement : ‫التطهير‬
La compression : La diminution.
La croissance de la société = Le développement de l’entreprise = La progression des
indicateurs de croissance de la firme aussi bien quantitatifs que qualitatifs = L’évolution de
l’entité = L’expansion de la société = Le progrès de l’unité économique = L’essor de la firme...
La gestion prospective ‫االدارة المستقبلية‬
La particularité du marché de la société : La spécificité de son environnement, de son
secteur d’activité : Ses opportunités et ses menaces.
La politique sociale : Les facteurs de motivation = Les actions sociales (Les actions de la
finalité sociale de l’entreprise). Parfois, on la nomme « Les prestations sociales », exemples :
Accord d’un crédit sans intérêt aux collaborateurs qui désirent acquérir un logement ;
assurer les opérations de circoncision au profit des enfants des travailleurs ; payer, pour les
salariés qui ont atteint presque l’âge de la retraite, le billet de la visite des Lieux Saints de
l’Islam…etc.
La régression : la diminution ; le retrait.

La réhabilitation : ‫( اعادة التاهيل واالصالح‬la rénovation) ; ‫رد االعتبار‬ (rétablir l’estime) ; ‫رد االهلية‬
(rendre ses droits).
La relève : G‫التبديل‬
La Responsabilité Sociale de l’Entreprise (R.S.E.) : Les actions qui permettent de mettre en
œuvre la finalité sociétale (sociale moderne).
La situation négative de la firme : Ses faiblesses.
La situation positive de l’entreprise : Ses forces.
La société se heurte à la concurrence : L’entreprise affronte la concurrence = La firme fait
face à la concurrence = L’entité est confrontée à la concurrence = L’unité économique
surmonte la concurrence…etc.
La volatilité des prix ou des cours de la matière première : La fluctuation et l’instabilité des
prix ou des cours de la matière première.
Le fléchissement : La baisse.
Le gaz à effet de serre : ‫الغاز الملوث للبيئة‬
Le redressement de l’économie : ‫انهاض االقتصاد‬
Le redressement : Le rétablissement ; la rééducation ; la rectification ; la correction ; la
réparation ; l’assainissement ; la reprise ; le redémarrage ; la majoration ; le rehaussement ;
la consolidation.
Le repli : le recul ( ‫)واالنخفاض التراجع‬.
Les actions menées par l’entreprise : Les actions des axes stratégiques adoptés par la
société et les actions qui permettent de mettre en œuvre ses finalités (économiques,
sociales et sociétales).
Les actions stratégiques menées par la société : L’illustration, à partir du texte, des
stratégies adoptées (poursuivies) par l’entreprise en question. Le sujet comporte plusieurs
indices qui concrétisent chaque stratégie = Les actions entreprises par la firme = Les actions
mises en œuvre par l’entreprise = Les actions mises en place (exercées = effectuées = faites =
accomplies) par la société.
Les actions stratégiques à mener : à entreprendre = à mettre en œuvre = à mettre en place
= les mesures à prendre = les démarches à suivre ou à prendre = La proposition d’actions =
La suggestion d’actions : des actions pertinentes, faisables et accessibles que l’élève peut
proposer à la société pour atteindre ses objectifs et mettre en œuvre ses stratégies…
Les ambitions de la société : La vision de la société = Les résultats escomptés (espérés =
souhaités = envisagés) = L’impact escompté = L’effet espérés = Les attentes de la société =
Les aspirations de la société = Les objectifs de la société = Les buts de la société = Les
perspectives de développement de la société (‫ = ) افاق التطور‬Les missions prochaines de la
société.
Les caractéristiques de la société : La situation de la firme : Ses forces et ses faiblesses.
Les caractéristiques de l’environnement de la société, de son secteur d’activité : La
situation du marché de la firme = Ses opportunités et ses menaces = Les qualifications et les
contraintes de son secteur d’activité.
Les émanations gazeuses : ‫االنبعاثات الغازية‬
Les énergies renouvelables : ‫ =الطاقات المتجددة‬Les énergies alternatives (‫) الطاقات التعويضية‬
Les facteurs explicatifs de la croissance de la société : Les facteurs justificatifs de
développement de la société ; les raisons explicatives de développement de l’entreprise.
Les particularités de l’entreprise : Les spécificités de l’entité = Ses forces et faiblesses.
Les performances : ‫االداء و االنجاز‬
Les performances réalisées : Les indicateurs de croissance de la société = La constatation de
croissance de la société = La constatation de développement de l’entreprise.
Les prix les plus compétitifs : les plus concurrentiels, prix d'un bien ou d'un service, dont
la valeur est jugée lui donner un avantage concurrentiel, par rapport à des biens ou des
services concurrents de qualité comparable. Qui est capable de supporter la concurrence
avec d’autres = Les prix les plus faibles, les prix bon marché, les prix agressifs, les petits
prix, les prix bas, les prix abordables, les prix imbattables, les prix accessibles,…
Les qualifications du marché de la société : Ses opportunités.
Les qualifications de l’entreprise : Ses forces.
Les relais de croissance : ‫محركات النمو‬
Les retombées : Les répercussions (‫)االنعكااسات‬.
Prendre le relais (la relève) : Succession = ‫مناوبة‬
Un environnement turbulent : Un environnement agité = en effervescence = effervescent =
instable = à contexte difficile et tendu = une conjoncture économique difficile…
Une commande accrue (du verbe accroître et du nom accroissement) : Une grande
commande.
Une exacerbation de la concurrence : Une aggravation de la concurrence = Une concurrence
exacerbée = Une concurrence acharnée =féroce, agressive, farouche ( ‫ = ) منافسة شرسة‬forte (
‫) قوية‬, intense, ‫))حادة‬, vive (‫) حية‬, rude ( ‫)صلبة‬, ardente….etc.
Une simulation : ‫حدث افتراضي‬
Une stratégie bénéfique : porteuse de bénéfices financiers ; porteuse de V.A. pour nos
clients ; porteuse de changements ou d’innovations ; porteuse d’avantages importants ;
porteuse d’avenir ; porteuse de croissance pour atteindre ses objectifs… ; porteuse de
succès ; porteuse de gains rapides ; porteuse d’espoir pour réaliser ses ambitions… ;
porteuse d’une plus grande cohésion ; Cette stratégie s’avère porteuse…etc.
Vaincre la concurrence : Lutter contre la concurrence = Faire face à la concurrence =
Contourner la concurrence = contrer la concurrence = Réussir à s’imposer face aux
concurrents = S’opposer à la concurrence = Contrecarrer la concurrence …
Remarque
Le terme « évolution » peut avoir une double explication : une progression ou une
régression. En effet, pour la détecter, il faut repérer le sens du mot dans (d’après = en
fonction de) son contexte.

N.B. « 1 » :
Les mots et les phrases entre parenthèses
ne sont pas, forcément, des synonymes,
mais des mots substituables ou des phrases
concurrentes. Autrement dit, ils sont de
simples équivalents.

Les
LEXIQUE DE LA SYNTHESE : G.R.H.
mots concurrents : 16 mots
L’impact positif : l’effet favorable, l’influence propice et opportune ;

L’intérêt : l’utilité = l’importance ;
Le lien : la relation = la liaison ;
Le rôle ;
Les buts : les objectifs = les finalités ;
Les retombées bénéfiques : les répercussions (‫ ) االنعكاسات‬avantageuses et bienveillantes =
les conséquences positives, prospères et encourageantes.
Remarque 1
Ces 16 mots sont utilisés pour poser des questions sur les domaines de G.R.H. et leur
impact, leur effet sur les performances économiques, financières et commerciales (sur la
compétitivité, sur la position concurrentielle, sur le positionnement concurrentiel, sur la
part de marché ; sur les réalisations ; sur le résultat ; sur la rentabilité ; sur le C.A., sur les
recettes de vente, sur les produits de vente) de l’entreprise :
Voir guide élève des « Questions clés ».
Remarque 2
Tous les mots qui ont un sens positif sont considérés comme des avantages, exemple :
« L’impact positif » et tous les termes qui ont un sens négatif, exemple : « L’effet
défavorable » ; « Les risques » sont considérés comme des inconvénients et des limites.
Consolider : Rendre solide ; solidifier.

Impacter : influencer.
L’employabilité : ‫فرص الشغل‬
L’impact : L’effet ; l’influence.
Le candidat, la candidate : ‫والمرشحة المرشح‬
Le poste à pourvoir : le poste vacant prêt à être rempli ; poste vide. ‫منصب شاغر يجب ملؤه‬
Le profil : ‫الملف الشخصي او المؤهالت‬
Les bonus : ‫المكافات‬
Les mutations technologiques : ‫التغيرات التكنولوجية‬
Prendre le relais (la relève) : La succession ( ‫) المناوبة‬
Privilégier : Préférer ; ‫فضل‬
Se décliner autour de : S’articuler autour de :‫يتمحور حول‬
Se décliner : fournir les composantes d'un acte, ses caractéristiques, son identité ; se
caractériser ; énoncer ; s’affaiblir.
Se prévenir (la prévention) = se prémunir (la prémunition) = se protéger (la protection) =
précautionner (prendre des précautions).
Solliciter un emploi de comptable : postuler à un emploi de comptable : ‫محاسب التمس وظيفة‬
Une bonification personnelle : ‫مكافاة شخصية‬

N.B. « 1 » :
Les mots et les phrases entre parenthèses
ne sont pas, forcément, des synonymes,
mais des mots substituables ou des phrases
concurrentes. Autrement dit, ils sont de
simples équivalents.

QUESTIONS DE LA SYNTHESE :
STRATEGIE ET CROISSANCE +
GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES (G.R.H.)

QUESTIONS DE LA SYNTHESE : STRATEGIE ET

Questions de la synthèse : Stratégie et croissance
1)
A - Les résultats escomptés (espérés = souhaités = futurs) à travers le regroupement ou la
coopération avec d’autres sociétés :
Les effets escomptés de cette action stratégique (Regroupement ou collaboration) sur

l’entreprise = L’impact escompté de cette union (de ce partenariat d’achat, d’acquisition ou
de vente, de cession, de transfert d’actions à une autre société) ou de ce partenariat de
coopération (de collaboration).
Les perspectives de l’entreprise = Les horizons de la société = La vision de la firme = Les
ambitions de l’entité = Les projets envisagés par l’unité économique = Les objectifs de
l’entreprise = Les buts de la firme = L’envisagement, par l’entreprise, de faire quelque chose
= Les aspirations de l’entreprise = Les attentes de la société… etc.
L’unité économique vise à = La société ambitionne de = L’entreprise projette de = La firme
s’ouvre sur de nouveaux horizons, parmi lesquels, on cite : … = L’entité a pour objectif de =
La société a pour but de = L’entreprise envisage de = La firme aspire de……………………………
etc.
Exemples de réponses :
Les résultats espérés du regroupement de sociétés ou de la collaboration peuvent être

résumés dans l’amélioration de la performance économique, financière et commerciale de
la société, à savoir : la productivité, le rendement, le C.A., le résultat, la rentabilité, la
flexibilité, la compétitivité, la position concurrentielle, la part de marché, la qualité des
produits, la fidélisation des clients, l’image de marque, la notoriété, le pouvoir de
négociation, …etc.
Exemples concrets de réponses: Les résultats escomptés à travers le regroupement de la

société Lesieur Cristal avec Sofiprotéol sont :
• Renforcer son contrat de confiance avec les consommateurs ;

• Développer et valoriser notre capital unique de marques emblématiques ;
• Consolider ses partenariats avec son amont agricole ;
• Optimiser ses performances industrielles tout au long du process 9 ;
• Produire plus propre, consommer moins d’énergie et minimiser son impact sur
l’environnement ;
• Valoriser son capital humain dans une dynamique d’excellence et de partage de valeurs
fortes./+/
B - Les apports de ce regroupement ou de cette collaboration :
9Process : Ensemble des étapes ou des réglages qui permettent le bon fonctionnement d'un procédé industriel.

ll faut dégager les avantages de cette intégration (de cette union = de cette association = de
ce rapprochement = de cette concentration = de ce partenariat soit d’achat, d’acquisition ou
de ce partenariat de vente, de cette cession) ou de cette coopération (de ce partenariat de
collaboration).
Réponse : Les synergies résultant de ce regroupement ou de cette coopération (de cette

collaboration) dégagées du sujet = Les effets de synergie qui en résultent, qui en découlent,
extraits du texte.
Exemples de réponses concrets de l’entreprise « Lesieur Cristal » :
 Adosser l’avenir de l’entreprise sur un véritable projet industriel structurant ;

 Garantir la sécurité alimentaire des citoyens de notre pays marocain et assurer le
développement d’une filière nationale forte des oléagineux ;
 Continuer à diversifier l’activité de la firme au niveau national ;
 Pérenniser son essor à l’international ;
 et enfin bénéficier d’un effet de levier vers de nouveaux horizons.
Remarque importante « 1 »

Dans la plupart des sujets, on confond les résultats escomptés (l’impact escompté) et les
perspectives de la société avec les apports de regroupements ou de partenariats
interentreprises, qu’on appelle également : les synergies qui en résultent.
Dans ce contexte, les résultats espérés sont considérés comme similaires aux apports des
associations entre les unités économiques.
Par contre, dans certains (quelques) sujets, on fait la différence entre les résultats
souhaités, nommés perspectives, et les apports (du verbe : apporter) de l’union ou du
partenariat avec d’autres firmes, nommés synergies résultantes.
Exemple concret de : « Lesieur Cristal » et « Sofiprotéol »
Source : Livre « MAXI » de l’Economie et Organisation Administrative des Entreprises de
la 2ème année Bac Sciences de Gestion Comptable (S.G.C.) ; Editions Plus ; Page 186 ;
Auteure : DARDALOU Khadija ; Professeure de l’enseignement secondaire qualifiant.
2) Le diagnostic externe :
Les caractéristiques du secteur d’activité de la société (Exemples : le secteur de
télécommunications ; le secteur pharmaceutique ; le secteur de confection de bavettes (de
masques) ; le secteur de confection des blouses blanches anti-covid dédiés aux médecins et
infirmiers ; le secteur du tourisme ; le secteur de transport aérien ; le secteur de transport
maritime ; le secteur de transport routier ; le secteur de l’immobilier ; le secteur de
l’électroménager ; le secteur agro-alimentaire ; le secteur des jouets = le secteur bancaire ;
le secteur des assurances ...etc. ) :
Les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise = Les opportunités de
l’environnement à saisir et les menaces à affronter = Les opportunités du marché à exploiter
et les contraintes à surmonter = La situation du marché = Les qualifications et les menaces
du marché de la firme = La particularité de l’environnement de la société = La spécificité du
secteur d’activité de l’entité = La singularité du marché de l’entreprise = Les appréciations

favorables et défavorables du marché de la firme (concernant le secteur d’activité de la
société = relatives à l’environnement de l’entreprise).
Réponse : Le diagnostic externe : Les opportunités + Les menaces du marché.
La situation favorable (positive) de l'environnement de la firme : Les opportunités.

La situation défavorable (négative) du secteur d'activité de l'entité : Ses menaces et ses
contraintes.
La situation favorable du marché de l’entreprise : Ses opportunités.
La situation défavorable du marché de l’entité : Ses menaces et contraintes.
Les appréciations positives et négatives du marché de la société : Ses opportunités et
menaces.
Les appréciations favorables du marché de la société : Ses opportunités.
Les appréciations défavorables du marché de la société : Ses menaces et opportunités.
L’évaluation favorable et défavorable du secteur d’activité de l’entreprise : Ses
opportunités et menaces.
L’évaluation favorable et défavorable du marché de la firme : Ses opportunités et
menaces.
L’évaluation favorable et défavorable concernant le secteur d’activité de la société : Ses
opportunités et contraintes (et menaces).
L’évaluation de l’environnement de l’entreprise : Ses opportunités et menaces.
Les qualifications du marché de l’unité économique : Ses opportunités.
Les qualifications du secteur d’activité de la firme : Ses opportunités.
Les qualifications de l’environnement de l’entreprise : Ses opportunités.
3) Les atouts stratégiques de la société :
Réponse : Ses Facteurs Clés de Succès (FCS) qui peuvent être soit ses forces soit les
opportunités de son marché (de son environnement = de son secteur d’activité) soit les deux
à la fois = Les indicateurs de croissance quantitatifs ou/et qualitatifs :
La situation favorable (positive) de l'entreprise : Ses forces.
Les qualifications de la firme : Ses forces.
La situation favorable (positive) du marché de l’entreprise : Ses opportunités.
Les qualifications du secteur d’activité ou de l’environnement de la firme : Ses
opportunités.
Les appréciations favorables (positives) de la société : Ses forces.
L’évaluation favorable de la firme : Ses forces.
Les avantages compétitifs face à la concurrence ?
Les avantages concurrentiels vis-à-vis de la concurrence ?
Comment peut-on accroître la compétitivité de la société face aux concurrents ?
Ou bien : Comment peut-on augmenter la compétitivité de la firme à l’égard des
concurrents ?
Ou bien : Comment peut-on renforcer la compétitivité de l’entreprise vis-à-vis de la
concurrence ?
Ou bien : Comment peut-on consolider la compétitivité de l’unité économique devant la
concurrence ?

Ou bien : Quels sont les facteurs explicatifs de l’avantage compétitif à l’égard de la
concurrence ?
Ou bien : Quels sont les facteurs justificatifs de l’avantage concurrentiel de la société ?
Ou bien : Quels sont les F.C.S. de la société ?
Ou bien : Quels sont les facteurs de réussite de la firme ?
Ou bien : Quels sont les secrets de réussite de l’entreprise ?
Ou bien : Quelles sont les forces de la société ?
Ou bien : Quels sont les indicateurs de croissance de la firme ?
Ou bien : Quels sont les indicateurs de croissance, quantitatifs et qualitatifs de l’entreprise ?
Ou bien : Quelles sont les appréciations favorables concernant la société ?
Ou bien : Comment peut-on évaluer, positivement, la société ?
Ou bien : Comment peut-on apprécier, favorablement, l’entreprise ?
Si l’élève est amené à développer une synthèse qui comprend, à la fois, les atouts
stratégiques de la société et les caractéristiques de son environnement, ce dernier ne
doit pas indiquer les opportunités dans le premier point, à savoir : les atouts qui
s’articulent autour des Facteurs Clés de Succès (F.C.S.) de l’entreprise sachant qu’ils
combinent, à la fois, ses forces et les opportunités de son marché.
En effet, les éléments externes qui impactent favorablement la firme telles que les
opportunités seront mentionnées dans le point précédent concernant « La situation
du marché » de l’entreprise et non pas dans la grande ligne suivante intitulée « Les
atouts stratégiques » :
Dans ce cas là, les atouts stratégiques de l’entité concernent seulement ses forces alors
que les caractéristiques de son environnement sont relatives aux opportunités et aux
menaces du marché.
4) Le diagnostic interne de l’entreprise :
La situation de l’entreprise : Ses forces et ses faiblesses.

La situation favorable (positive) de l’unité économique : Ses forces.
La situation défavorable (négative) de l’unité économique : Ses faiblesses.
Les qualifications de l'entreprise : Ses forces.
Les indicateurs de croissance de la firme : Ses forces.
Les indicateurs de décroissance de la société : Ses faiblesses.
Les caractéristiques de l’unité économiques : Ses forces et ses faiblesses.
Les caractéristiques favorables de l’entreprise : Ses forces.
Les caractéristiques défavorables de la société : Ses faiblesses.
Les particularités de l’entreprise : Ses forces et ses faiblesses.
Les particularités favorables de l’entreprise : Ses forces.
Les particularités défavorables de la société : Ses faiblesses.
Les spécificités de la firme : Ses forces et ses faiblesses.
Les spécificités positives de la société : Ses forces.
Les spécificités négatives de l’entreprise : Ses faiblesses.
Les appréciations concernant (relatives à) la société : Les forces et les faiblesses.
Les appréciations de la société : Les forces et les faiblesses.
Les appréciations favorables (positives) relatives à (concernant) la firme : Les forces.
Les appréciations défavorables (négatives) relatives à (concernant) l’entreprise : Les
faiblesses.
Les appréciations favorables et défavorables concernant (relatives à) l’entreprise : Les
forces et les faiblesses.
L’évaluation favorable et défavorable de la firme : Ses forces et ses faiblesses.
L’évaluation favorable et défavorable concernant la société : Ses forces et faiblesses.
L’évaluation de la firme : Ses forces et faiblesses.
5) Les actions stratégiques à mener par la société pour faire face à ses contraintes
d’environnement = Les mesures à prendre par la société pour confronter ses menaces = Les
démarches à suivre pour surmonter ses contraintes = Les actions à mettre en œuvre ….= Les
actions à mettre en place …..= Les axes stratégiques à adopter ……= Les choix stratégiques à
entreprendre …..= La proposition d’actions à suggérer afin de consolider la croissance de la
firme …= La suggestion d’actions à proposer ….= Les décisions stratégiques à prendre, par la
société, pour consolider, davantage, sa compétitivité = Les décisions à prendre, par la firme,
afin de renforcer, de surcroît, ses forces) ...etc..
Exemples de réponses concernant les actions stratégiques à mener : La proposition ou la

suggestion d’actions à proposer ou à suggérer :
L’élève doit, dans ce paragraphe, proposer (suggérer) à l’entreprise, faisant l’objet de

l’examen national, la mise en œuvre des stratégies qui doivent être rationnelles,
accessibles, faisables, exécutables, praticables et commodes. L’apprenant doit faire preuve
d’un esprit de créativité :
A) La stratégie d’impartition : La signature de partenariats de collaboration avec des

sociétés concurrentes puissantes nationales ou/et internationales pour bénéficier des effets
de synergie qui en résultent (qui en découlent) ;
B) La stratégie de différenciation : L’amélioration de la qualité des produits grâce à
l’innovation et les R&D ; La satisfaction des besoins spécifiques des clients ; la consolidation
de la position concurrentielle de la société ;
C) La stratégie de diversification marketing : L’élargissement de la gamme des produits de la
société ; la société opte pour une diversification des produits dans le même domaine
d’activité, exemple : la marque LG diversifie ses produits dans le domaine de
l’électroménager : Machines à laver automatiques et mécaniques, les réfrigérateurs (les
frigidaires), les congélateurs, les climatiseurs, les téléviseurs, les fours électriques, les
aspirateurs, les mixeurs, etc. ;
D) La stratégie de développement de produits : Développement de la gamme des produits
de la société ; L’offre, sur le marché, des nouveaux modèles d’un produit ; Le lancement
d’une nouvelle version du produit en y ajoutant d’autres options, exemple : les téléphones
portables (Ex 1 : de l’iPhone « 3G» ; « 3GS » à l’iPhone « 13 » avec la 5G mmWave qui permet

d’avoir une vitesse rapide de plusieurs Gbit/s) ; Ex 2 : les voitures (le climatiseur ; la caméra de
recul ; …) ; Ex 3 : le lancement, sur le marché, d’une voiture électrique par la SOMACA…etc.
E) La stratégie de développement de marché : L’extension de la zone géographique où la
société exerce son métier ; l’élargissement, la dilatation, l’agrandissement de la zone
géographique où l’entreprise opère : une régionalisation avancée ; la vente des produits de
la firme par le réseau Internet ; la vente des produits à deux catégories de clients, exemple :
le lancement, sur le marché, des produits de toilette à la fois pour mamans que pour bébés.

Depuis l’an 2019, après l’exacerbation de la pandémie Covid-19, la majorité des
entreprises individuelles (les boutiques et les magasins), à l’instar des entreprises
sociétaires, marocaines et étrangères, ont opté pour l’e-commerce (la vente à
distance). Cette stratégie de développement de marché a été réalisée, également, par
les cabinets médicaux pour communiquer avec une catégorie de patients connus par
leur vulnérabilité vue leur maladies chroniques.
F) La stratégie d’internationalisation par l’export, par la conclusion de partenariats ou/et
l’intégration avec des entités étrangères, ou par la création de filiales à l’étranger en cas de
saturation et de stagnation de la demande locale, en cas de l’étroitesse du marché national
voire même, dans les cas où la répartition naturelle des ressources minières, énergétiques
est inégale, sans ignorer la répartition inégale du progrès technique dans le monde.

Une fois, on dépasse les frontières marocaines (du pays d’origine), dans le cadre de la
stratégie de développement de marché, la stratégie prend un autre nom, à savoir : la
stratégie d’internationalisation qui devient une stratégie de développement de marché
élargie.
Si l’entreprise adopte toutes les stratégies mentionnées ci-dessus, l’élève doit proposer
leur amélioration.
6) Les actions à mener par la société : Il s’agit des actions qui concrétisent les stratégies à
adopter par la firme + Les actions qui permettent de mettre en œuvre (de mettre en place)
ses finalités économiques, sociales et sociétales.
Exemples de réponses concernant les actions que la société peut mener :
 Finalité économique : Faire des contrôles permanents (pérennes) pour améliorer la

qualité du produit depuis l’approvisionnement de la matière première jusqu’à la
livraison du produit fini au client, ce qu’on appelle : la traçabilité.
 Finalité sociale : Motiver les salariés par une Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et
des Compétences (G.P.E.C.) : l’intégration des nouvelles recrues ; la formation des
salariés sous-qualifiés ; la promotion sociale dans le cadre de mobilité interne des
collaborateurs surqualifiés.
 Finalité sociétale :
 Protection de l’environnement : Limiter les émissions de Gaz à Effet de
Serre (G.E.S.) ;
 Citoyenneté : Acheter des moutons aux orphelinats, pendant la fête islamique de
Aïd al-Adha (l'Aïd El-Kebir) ;
 Respect de l’éthique : Lutter contre la corruption dans les administrations
publiques.
7) Les actions stratégiques menées par la société :
Il s’agit, seulement, des actions qui matérialisent les stratégies adoptées par la firme = Les
actions qui concrétisent les axes stratégiques entrepris par l’entité = Les actions qui mettent
en œuvre les stratégies adoptées par l’entreprise = Les actions qui formulent les stratégies
mises en place par l’unité économique = Les actions qui mettent en place les choix
stratégiques de la firme = Les actions qui traduisent les stratégies poursuivies par la société.
Réponse : Dégager les actions qui mettent en œuvre toutes les stratégies adoptées par
l’entreprise, exemple concret : Le groupe Lesieur Cristal a lancé sur le marché une huile, 0 %
cholestérol, destinée aux personnes qui souffrent d’hypertension artérielle et de
cholestérol : Il s’agit de la stratégie de niche.
8) Les actions menées par la société : Les actions mises en œuvre par l’entreprise = Les
actions mises en place par la firme = Les actions entreprises par la société = Les actions
effectuées par la firme = Les actions accomplies par l’entité = Les actions faites par l’unité
économique = Les actions exercées par la société.
Réponse : Il peut s’agir soit des actions qui permettent de mettre en œuvre les stratégies
adoptées par l’entreprise soit des actions qui permettent de mettre en place ses finalités
économiques, sociales ou sociétales ou les deux à la fois.
9) Montrer l’impact de ces actions sur la compétitivité (sur les performances = sur les
réalisations = sur le positionnement = sur la position concurrentielle = sur la part de marché
= sur la rentabilité = sur le résultat = sur le C.A.) de l’entreprise = Relever, dans le sujet, les
performances réalisées par la société grâce à la mise en œuvre de ces actions.
Réponse : Il faut extraire du sujet les performances réalisées par la société, exemple :
L’amélioration de son C.A., de son résultat, de sa rentabilité, de sa productivité, de son
rendement, de sa solvabilité, de sa flexibilité, de son image de marque, de sa notoriété, de
la qualité de ses produits ; la fidélisation de ses clients, …etc.
10) Montrer l’impact de la stratégie de différenciation sur la compétitivité (sur la

performance économique, financière et commerciale ; sur les réalisations ; sur la position
concurrentielle ; sur la part de marché ; sur le positionnement ; sur la rentabilité ; sur le
résultat ; sur le C.A. ; sur sa productivité ; sur son rendement) de la société.
Réponse : On mentionne les avantages de cette stratégie :

La satisfaction des besoins spécifiques des clients, la démarcation (la distinction = la
différenciation) des concurrents ; la fidélisation des clients réels (actuels), la captation de
nouveaux clients (des clients potentiels = les clients des concurrents et les non
consommateurs relatifs) ; le renforcement des efforts de l’innovation et les R&D,
l’amélioration de la performance économique, financière et commerciale de la société, à
savoir : la productivité, le rendement, la solvabilité, la rentabilité, le C.A., le résultat, la part
de marché, la flexibilité, la qualité des produits, la notoriété, l’image de marque, le pouvoir
de négociation, …etc.
11) L’intérêt (L’utilité = L’importance) de l’axe stratégique mené pour maintenir et

développer la compétitivité de la société = Les avantages de ce choix stratégique :
Exemples de réponses concrètes (Cas : Coca-Cola) : Cette stratégie vise à mieux satisfaire

les consommateurs en leur offrant un choix de produits (ex : boissons) qui correspond à
l’évolution des besoins, des goûts et des tendances, à améliorer la performance économique
et commerciale de la société, à savoir : C.A., résultat, productivité, rentabilité, flexibilité,
fidélisation des clients, la qualité...etc.
12) Constatation de la croissance ou de développement de la société : Présentation des
indicateurs de croissance de la société = Appréciation, estimation ou évaluation des
performances économiques, financières et commerciales réalisées par la firme =
Observation de croissance ou de développement de l’entreprise = Concrétisation de la
croissance de la société = Matérialisation de développement de l’unité économique =
Traduction de la croissance de l’entreprise = Formulation de développement de l’entité =
L’impact et l’effet des actions stratégiques mises en œuvre, par la société, sur ses
performances réalisées (sur ses réalisations).
Réponse : La concrétisation (La matérialisation = La traduction = La formulation) de la

croissance de l’entreprise doit être faite à partir de (à travers de) la majorité des indicateurs
de croissance quantitatifs dégagée du texte, sans oublier quelques indicateurs de croissance
qualitatifs :
Bref, il faut mentionner la plupart des indicateurs de croissance quantitatifs et quelques

indicateurs qualitatifs.

L’entrée en bourse peut être mentionnée soit dans la constatation de la croissance de la
société soit dans la justification et l’explication de cette croissance. En effet, pour
accéder à la bourse des valeurs, il faut présenter aux responsables un dossier nommé
« Note ou dossier d’information » qui sera étudié minutieusement et exhaustivement
avant la confirmation de l’inclusion et de l’implication de la firme dans cette entité.
Les deux réponses sont, donc, rationnelles et acceptables.
Exemple de réponses :
A - Les indicateurs de croissance quantitatifs :

Le C.A. ; le résultat ; l’effectif ; la part de marché en pourcentage ; la Valeur Ajoutée en DHS ;

la valeur de l’investissement en dirhams ; le versement d’une rémunération élevée à tous les
salariés (Exemple : les ouvriers de l’usine « Ford » qui ont fabriqué la voiture « Ford ») ; le
taux de variation (de croissance) élevé des indicateurs de croissance quantitatifs ; les gains
de productivité en DHS ; la production en valeur ou en volume ; l’ouverture de plusieurs sites
de production par une société (Exemple : 5 sites) ; ……etc.
B - Les indicateurs de croissance qualitatifs :
- Les efforts de la société ont été couronnés (chapeautés) par le label CGEM (Confédération
Générale des Entreprises du Maroc) reconnaissant l’engagement de l’entreprise en termes
de respect des droits de ses employés, de protection de l’environnement et de
développement durable dans ses activités économiques et ses relations sociales ;
- L’obtention d’une triple certification de Qualité, d’Hygiène, de Santé, de Sécurité et de
protection de l’Environnement (Q.H.S.E.) par la société « Lesieur Cristal » ;
- L’obtention de 3 prix « Excellence », de 3 certificats « Encouragement » et de 4 certificats
« Reconnaissance » par l’O.N.C.F. ;
- Les missions qui ont été confiées par les pouvoirs publics à la société, exemple : La Lydec
(La confiance qui lui a été faite par l’Etat) pour alimenter la région du grand Casablanca en
eau potable, en énergie et l’octroi des services d’assainissement ;
- La participation aux Tournées Royales par exemple : l’O.N.C.F. ;
- L’entrée en bourse après remise, aux organismes spécialisés, d’une note d’information
(d’un dossier d’information) détaillée, qui récapitule les activités de la société, ses modes
d’approvisionnement et de production, les stratégies poursuivies, les domaines de G.R.H.
adoptés et les 4P comprises dans le plan de marchéage (marketing mix en anglais = les 4P du
marketing = La politique de produit (Product), la politique de prix (Price), la politique de
distribution (Place) et enfin la politique de communication (Promotion)).
13) Les facteurs explicatifs (justificatifs) de la croissance ou de développement de la
société sont internes (les forces) et externes (les opportunités de son marché) :
Réponse : Les actions explicatives (justificatives) de la croissance de la firme = Les actions

menées par la société et qui expliquent (qui justifient) sa croissance ou son
développement = Les actions mises en œuvre par la société expliquant (justifiant) ses
performances réalisées = Les actions mises en place par la firme et qui lui ont permis de
réaliser ses performances = Les actions entreprises et qui justifient les résultats obtenus
par la société = Les raisons de la croissance de la société = Les raisons de développement de
la firme = Les facteurs explicatifs des performances réalisées par la société = Les facteurs
justificatifs des performances réalisées par l’unité économique = Les facteurs justificatifs de
la croissance de la société = Les raisons des performances réalisées par l’entreprise = Les
raisons justificatives (explicatives) des réalisations de la firme = Les faits justifiant
l’évolution de la société = Les actes expliquant la progression de l’entreprise = Les opérations
qui expliquent (qui justifient) ce développement... etc.
Bref, il faut mentionner la plupart des indicateurs de croissance qualitatifs et quelques

indicateurs quantitatifs.
- Quelques indicateurs de croissance quantitatifs de l’entreprise : son expérience et son

expertise, Exemple : le groupe « Al Omrane » profite de plus de 14 ans d’expérience et de
46 ans d’expertise si les calculs sont faits en se basant sur l’année 2022 ;
- La majorité des indicateurs de croissance qualitatifs de la firme, tels que : son savoir-
faire ; le niveau technologique élevé de la société ; l’innovation ; les R&D ; la qualité des
produits offerts sur le marché ; la fidélisation des clients ; la bonne image de marque de la
firme ; la notoriété ; le positionnement haut de gamme (prestation à forte marge) ; la
flexibilité ; la compétitivité ; la position concurrentielle forte et solide de l’entreprise ; la
solvabilité ; le pouvoir de négociation ; la signature de contrats de coopération ou
d’intégration avec d’autres entreprises puissantes qui sont soit locales ou/et étrangères,
concurrentes ou appartenant à la même filière ; la situation financière ou bilancielle solide et
saine ; le respect de l’éthique ; l’acquisition et l’utilisation des machines performantes et
développées technologiquement dans les ateliers de fabrication de l’usine ; la modernisation
des installation de la société ; l’entrée en bourse…etc.
- L’inauguration d’un autre site de production à l’étranger qui permet à la société d’accéder
à de nouveaux marchés : le développement à l’international ;
- L’acquisition d’autres sociétés par les opérations de fusion-absorption, l’adoption de la
stratégie d’intégration, par l’achat de sociétés ;
- La motivation des salariés par la formation, et la gestion des carrières, grâce à la
distribution d’une rémunération au mérite et l’adoption d’un style de commandement
participatif ou délégatif, via la communication interne et le dialogue social, sans oublier le
recrutement d’une Main d’Oeuvre qualifiée et expérimentée et l’intégration des nouvelles
recrues par des moyens d’insertion pertinents ; l’élargissement de la gamme des produits
de la firme ; l’extension de l’unité de production de l’usine par la construction d’autres
ateliers de fabrication…etc.
- Les opportunités offertes par les marchés externes, exemple les marchés africains à travers
la main d’œuvre et l’intensification de l’externalisation des métiers de service… ; la
disparition d’un concurrent puissant ; la baisse des cours des matières premières ;
l’exonération, par les pouvoirs publics, des sociétés d’extraction et d’exportation
(exportatrices) des ressources minières, des droits de douane comme le groupe
« Managem », exemple concret ; la diminution des Impôts sur les Sociétés par
l’Etat (l’I.S.) ; ... etc.
14) Constatation de la sélection de la société par les pouvoirs publics pour accomplir une
mission : La concrétisation (la matérialisation = la traduction = la formulation) du choix ou
de la désignation de la firme par l’Etat doit être prélevée du texte.
Exemples concrets de réponses :
La Lydec a été choisie par les pouvoirs publics pour alimenter la région du grand Casablanca
en eau potable, en énergie et pour y garantir (et afin d’y assurer) les services
d’assainissement à travers la signature, en 1997, d’un contrat de gestion déléguée, avec
l’Autorité Délégante et l’autorité de Tutelle.
Ou bien :
Cette confiance lui a été faite par l’Etat dans le cadre d’un contrat de gestion déléguée
signé, en 1997, par les communes urbaines de Casablanca, Mohammédia et Aïn Harrouda, le
Ministère de l’Intérieur et le Délégataire (La Lydec). Ou bien :
Cette mission lui a été confiée par les pouvoirs publics et elle est concrétisée par la
signature, en 1997, d’un contrat de gestion déléguée avec les communes urbaines de
Casablanca, Mohammédia, Aïn Harrouda, et avec le Ministère de l’Intérieur.
15) Les facteurs justificatifs (explicatifs) de ce choix, de cette sélection = Les raisons du
choix de la Lydec par l’Etat = Les raisons de la désignation de La Lydec par les pouvoirs
publics : Les forces qui sont des indicateurs de croissance quantitatifs ou/et qualitatifs :
Tous les indicateurs de croissance quantitatifs : L’expérience ou l’expertise de la société en

années ; l’ampleur de son programme d’investissement exprimé en DH (Ex : Le groupe Al
Omrane a investi 74 milliards de DH, horizon 2007-2017) ; le C.A. et le résultat réalisés en
unité monétaire ; la part de marché en pourcentage ; …..etc.
Tous les indicateurs de croissance qualitatifs : Le savoir-faire de l’entreprise ; l’innovation ;

les R&D ; la rentabilité ; la solvabilité ; le personnel qualifié ; la qualité des produits de la
firme ; son image de marque ; sa notoriété ; la fidélisation de ses clients ; la compétitivité ; la
flexibilité ; la situation financière ou bilancielle solide et saine ; l’obtention d’une triple
certification ISO : de Qualité, de Sécurité et Hygiène et d’Environnement (Q.S.H.E.) comme
Lesieur Cristal ; l’obtention de prix , de labels ; la réception de trophées ; le respect de
l’éthique (la transparence, l’intégrité et l’engagement professionnel) ; la protection de
l’environnement (l’utilisation des énergies renouvelables ou alternatives : solaires,
éoliennes et hydrauliques ; la maîtrise de l’émission de gaz à effet de serre) ; …etc.
16) Les facteurs explicatifs du ralentissement (de la baisse = de la diminution) de la

croissance du marché du produit « x » : On cite, à cet effet, les faiblesses de la société et les
menaces de son environnement, exemple concret (Les menaces de la boisson gazeuse
Coca-Cola) :
Exemples de réponses : Il y a une prise de conscience au sein des populations desdangers

liés à la surconsommation du sucre (surpoids, obésité, diabète, carie dentaire…) ;
remplacement des boissons gazeuses par les eaux minérales, les jus et le thé…
17) Exemple concret : Les tablettes « Yooz » de la société Disway spécialisée dans la
distribution du matériel informatique.
- Les raisons de la stratégie de commercialisation, par la société, de sa propre marque :
Exemples de réponse : La perte de vitesse du secteur d’activité de la société ; la contraction
de 15 % des ventes nationales des PC… ;
- Les performances (Les réalisations accomplies) du produit lancé :
Exemples de réponses : la part de marché de 14 % ; l’occupation de la 3ème position sur le
marché juste après Samsung et Apple… ;
- Les facteurs explicatifs du succès de ce produit :
Exemples de réponses : produit innovant car la société a lancé, sur le marché, une tablette
intégrant la langue Amazigh dans son clavier ; politique de prix bien pensée (prix abordable)
…;
- Les perspectives de développement du produit en question (Les résultats futurs = Les
résultats escomptés souhaités = espérés) :
Exemple de réponse : Les tablettes et Smartphones devraient garder une tendance

haussière sur les prochaines années.
18) - Les facteurs explicatifs de l’adoption de la stratégie d’intégration verticale :
Réponse : La recherche de la compétitivité et de la flexibilité ; le désir de faire face à

l’exacerbation de la concurrence et des coûts élevés des investissements ; le désir de
diminuer les risques de la vulnérabilité ; la volonté d’atteindre la taille critique ; l’avantage
(le privilège) de bénéficier de l’effet de synergie qui en résulte (qui en découle) et la faveur
de se prémunir de la défaillance des fournisseurs et des distributeurs (Sécuriser
l’approvisionnement, fiabiliser la livraison et garantir ou assurer la distribution) ;
l’ambition de maîtriser de nouveaux savoir-faire ; la ténacité et la persévérance des
dirigeants ; … etc.
A - Les retombées de cette action stratégique :

a- Sur la société : L’amélioration de la performance financière, économique et
commerciale de la firme, à savoir : sa solvabilité, l’augmentation des cours de ses actions,
son résultat, son pouvoir de négociation, la part de marché, la flexibilité, le poids sur le
marché, la lutte contre la vulnérabilité, l'atteinte de la taille (masse) critique, l'avantage de
bénéficier de l'effet de synergie, la sécurisation de l’approvisionnement et la fiabilisation de
la distribution, le positionnement de l’entreprise, la qualité de ses produits, la fidélisation
des clients, l’évolution et la progression de son Chiffre d’Affaires, la consolidation de sa
position concurrentielle, la compétitivité, ...etc.
b - Sur le secteur d’activité de la société : L’augmentation du degré de concentration,

la réduction des effectifs des sociétés opérant dans la même filière ce qui limite l’intensité de
la concurrence, sans oublier le changement de la structure du marché…etc.
19) Les facteurs explicatifs de l’adoption de la stratégie d’intégration horizontale :
Réponse : La recherche de la compétitivité et de la flexibilité ; le désir de faire face à

l’exacerbation de la concurrence et des coûts élevés des investissements ; le désir de
diminuer les risques de la vulnérabilité ; la volonté d’atteindre la taille critique ; l’avantage
(le privilège) de bénéficier de l’effet de synergie qui en résulte (qui en découle) ; l’ambition
de maîtriser de nouveaux savoir-faire ; la ténacité et la persévérance des dirigeants ; … etc.
A - Les retombées de cette action stratégique :
a - Sur la société : L’amélioration de la performance financière, économique et

commerciale de la firme, à savoir : sa solvabilité, l’augmentation des cours de ses actions,
son résultat, son pouvoir de négociation, la part de marché, la flexibilité, le poids et la
puissance sur le marché, la lutte contre la vulnérabilité, l'atteinte de la taille (masse) critique,
l'avantage de bénéficier de l'effet de synergie, le positionnement de l’entreprise, la qualité
de ses produits, la fidélisation des clients, l’évolution et la progression de son Chiffre
d’Affaires, la consolidation de sa position concurrentielle, la compétitivité, ...etc.
b - Sur le secteur d’activité de la société : l’augmentation du degré de concentration,

le changement de la structure du marché, la limitation de la concurrence vu la réduction
directe des effectifs des sociétés opérant dans le même secteur,…etc.
20) La société « X : S.N.I.» a cédé « ? : 41» % de sa part dans le capital de la société « y :
Lesieur Cristal » au groupe « Z : Sofiprotéol » : Cas concret.
Vous êtes appelés à rédiger une synthèse traitant les points suivants :
A -Les contraintes du marché du produit « P » au Maroc :
Réponse : Les menaces de l’environnement de l’entreprise, exemple : La concurrence

acharnée ; la volatilité des cours (des prix) de la matière première.
B -Les apports du groupe « Z : Sofiprotéol» à la société « Y : Lesieur Cristal» pour
surmonter ses contraintes :
Réponse : Les apports de cette union sont prélevés dans le sujet. Ils concernent les
avantages de ce regroupement = Les synergies résultant de ce rapprochement = Les
synergies découlant de cette association, de cette intégration, de cette concentration.
C - Les résultats escomptés du regroupement : Les effets escomptés à travers cette
intégration = L’impact escompté à travers cette union (ce rapprochement = cette association
= cette concentration).
Réponse : Les résultats escomptés (envisagés) sont relevés dans les documents du sujet
d’examen.
Il s’agit des perspectives de l’entreprise ; Les résultats futurs ; Les résultats souhaités par la
société (La société souhaite de) = Les résultats espérés par la firme (La firme espère de) = Les
résultats futurs = Les ambitions de l’entreprise (L’entreprise ambitionne de) = La vision de
l’entité (L’entité vise à) = Les objectifs de la société (La société a pour objectif de) = Le but de
la firme (La firme a pour but de) = Les projets de l’entreprise (L’entreprise projette de) =
L’envisagement, par une entité, de faire quelque chose (L’entité envisage de) = Les
aspirations de l’entreprise = Les attentes de la firme ...etc.

Tous les mots qui ont un sens positif sont considérés comme des avantages, exemple :
« Les répercussions positives » et tous les termes qui ont un sens négatif sont considérés
comme des inconvénients et des limites, exemple : « Les anomalies » ; « Les
lacunes »...etc.

QUESTIONS DE LA SYNTHESE : G.R.H.

Questions de la synthèse : G.R.H
1) Les facteurs de motivation :

Réponse : Tous les domaines de G.R.H. sont des sources de motivation des collaborateurs +
La Politique Sociale de l’Entreprise qu’on appelle également « Les facteurs de
motivation » ou « Les actions sociales », rarement « Les prestations sociales» qui est
située, généralement, dans le dernier document du sujet d’examen et qu’on doit exploiter
dans la rédaction de la synthèse :
Exemples de réponses : Paiement des frais de la visite des Lieux Saints de l’Islam aux
salariés les plus anciens dans l’entreprise ; faire profiter les enfants des travailleurs, de moins
de 13 ans, des colonies de vacances ; faire bénéficier les petits enfants des subordonnés des
opérations de circoncision ; accord de prêts sans intérêts, d’acquisition d’un habitat, aux
collaborateurs qui ne sont pas propriétaires d’un logement ; …etc.
2) Les spécificités de la Gestion des Ressources Humaines de la société = Les particularités de

la politique R.H. de l’entreprise = Les caractéristiques des domaines de G.R.H. de la firme =
Les qualifications des domaines de G.R.H. de l’entité :
Exemples de réponses : La gestion des carrières à travers l’entretien annuel ou semestriel

d’évaluation (d’appréciation = de détection = de repérage) du niveau du personnel ;
l’existence de moyens de communication interne grâce à l’intranet et l’organisation
régulière de séminaires ; l’adoption d’un style de commandement (d’un type de
commandement = d’un style de direction = d’un style de gestion = d’un style de
management = d’un style de leadership) participatif ou délégatif ; la diversité des modes de
recrutement (le mode de recrutement interne et externe) ; la distribution d’une
rémunération au mérite pour récompenser les performances individuelles des
collaborateurs (afin d’assurer ou de garantir une rétribution équitable) ; la formation interne
et celle externe (certifiante = diplômante = brevetée) ; la motivation des travailleurs par
plusieurs facteurs, à savoir : Les opérations de circoncision au profit des enfants des
salariés ; la garantie d’une bourse, de 20 000 DH, au profit des bacheliers, enfants des
employés qui ont obtenu leur Bac avec mention ; la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des
Compétences (G.P.E.C.) grâce à un ajustement quantitatif et qualitatif des R.H. selon les
besoins changeables de la société, etc.
3) A - L’impact des facteurs de motivation adoptés sur la compétitivité de l’entreprise =

L’effet des facteurs de motivation adoptés sur les performances de la société = L’influence
de la politique sociale adoptée, par la firme, sur les performances réalisées = Les retombées

de la politique sociale adoptée, par l’unité économique, sur ses réalisations = Les
répercussions des actions sociales de l’unité économique sur son positionnement = Les
retombées des actions qui permettent de mettre en œuvre (de mettre en place) la politique
sociale adoptée, par la société, sur ses performances réalisées = Les retombées des actions
qui permettent la mise en œuvre (la mise en place) de la politique sociale, adoptée par la
firme, sur ses réalisations = Les répercussions des actions qui permettent de concrétiser (de
matérialiser = de traduire = de formuler) la politique sociale, adoptée par la société, sur sa
part de marché = L’impact de la mission sociale qui a été confiée, par la société en question,
au personnel = L’effet de la confiance faite, par la firme, aux Ressources Humaines =
L’influence de la politique sociale adoptée (mise en œuvre = mise en place), par l’entreprise,
sur le volet social et celui économique = Les retombées de la mission sociale, qui a été
accomplie par les collaborateurs, sur la compétitivité de l’entreprise = Les répercussions de
la politique sociale, qui a été faite (qui a été effectuée = qui a été accomplie), par les
collaborateurs, sur la part de marché de la société = Les conséquences des prestations
sociales sur la position concurrentielle de la firme = Le lien (La relation = La liaison) entre les
facteurs de motivation et les réalisations (les performances réalisées = la compétitivité = le
positionnement = la position concurrentielle = la part de marché) de l’entreprise = L’intérêt
(L’importance = L’utilité) des facteurs de motivation = Le rôle = Les objectifs (Les buts = Les
finalités) des facteurs de motivation.
B - L’effet de chaque domaine de G.R.H. sur les performances de l’entité = L’influence de

chaque domaine de G.R.H. sur la part de marché de l’unité économique = Le lien (La relation
= La liaison) entre chaque domaine de G.R.H. et les réalisations de l’entreprise (la position
concurrentielle = le positionnement = la part de marché = la compétitivité = la rentabilité = le
résultat = la productivité = le rendement).
Réponse : Pour développer ce point, dans la synthèse, il vous est recommandé de citer, tout
d’abord, l’intérêt spécifique du domaine de G.R.H. en question, exemple : « Le domaine
formation » avant d’entamer le côté social et de traiter, en fin, le côté économique car les
deux volets sont interactifs. Le premier volet impacte grandement le deuxième.
- Volet social : Source de motivation ; instauration d’un bon climat social (un climat de travail
paisible = quiet = tranquille = favorable = approprié = sain = agréable) ; satisfaction des
besoins psychologiques et moraux du personnel (besoins d’estime, de reconnaissance,
d’appartenance, de réalisation de soi,…) ; évitement des conflits sociaux et des grèves ;
évitement du turnover et d’absentéisme (la stabilisation des salariés sur leur poste de
travail)… etc.
- Volet économique, financier et commercial : Amélioration de la performance, financière
économique et commerciale de la société, à savoir : la solvabilité, la rentabilité, le résultat, le
pouvoir de négociation, la productivité, la part de marché, le positionnement, la flexibilité,
la notoriété, l’image de marque, la qualité des produits, la fidélisation des clients, le C.A., la
position concurrentielle, la compétitivité…etc.
4) A - Les composantes de la politique de rémunération (de la politique salariale) de la

société « x » :
Réponse : Partie fixe (Salaire de base) + Partie variable (Compléments ou suppléments de
salaire).

Exemples de réponses de la Banque Centrale Populaire (la B.C.P. ), cas concret : Il y a 2
éléments de suppléments de salaire, ceux récurrents et courants (Ex : prime d’ancienneté ;
indemnité de transport…) et ceux non récurrents et inhabituels (Ex : prime de réussite ;
prime de scolarité…) ;
B - Les effets de la politique de rémunération au mérite (mixte) de la société sur le personnel

= L’intérêt et les avantages de la politique de rémunération de l’entreprise :
Réponse : Une source de motivation ; l’amélioration du niveau de vie des salariés et de leur
pouvoir d’achat ; la satisfaction des besoins matériels des travailleurs ; la fidélisation et la
responsabilisation des collaborateurs ; la récompense de leurs performances individuelles ;
individualisation des salaires ; le respect de l’équité, dans la distribution des revenus, ce qui
crée la discipline entre les collaborateurs et lutte contre le turnover, les conflits sociaux et
les grèves ; diminution des disparités sociales (les inégalités sociales) ; …etc.
C - Les autres facteurs déterminant le développement des R.H. de la société :
Exemples de réponses : La satisfaction des besoins psychologiques et moraux (La réponse

aux aspirations psychologiques et morales = La réponse aux attentes psychologiques et
morales) des collaborateurs à travers l’intégration des nouvelles recrues par le tutorat, la
gestion des carrières via un entretien annuel ou semestriel d’évaluation, l’adoption d’un
style de commandement démocratique, délégatif, consultatif ou participatif, la
communication interne grâce à un guide collaborateurs et le dialogue social qui est assuré
par des Instances de Représentation du Personnel (I.R.P.), à savoir : la section syndicale, les
délégués du personnel ou le comité d’entreprise…etc.
5) A - Les facteurs explicatifs du choix de la politique R.H. de la société :
Exemples de réponses : Il y a des exigences liées à la nature de l’activité de la société

( Exemple : La forte technicité des métiers exige des R.H. qualifiées et expérimentées) et des
exigences en étroite relation avec son environnement (Ex : Le secteur se caractérise par des
évolutions technologiques très rapides, une concurrence acharnée et une
clientèle
exigeante) ;
B - La spécificité (La particularité = Les caractéristiques = Les qualifications) de la politique

R.H. de la société au niveau du recrutement, de la formation et de la rémunération.
Réponse : Il faut développer ses trois domaines de G.R.H. concernant la société en question
(Les caractéristiques sont prélevées dans le sujet).
6) A – Le type de conflit :
Réponse : Il peut s’agir soit d’un conflit individuel (un individu face à la direction) ou
collectif (une collectivité face à la direction) ;
B - Les raisons des conflits sociaux et des grèves :

Exemples de réponses : Démotivation du personnel ; absence ou insuffisance de la

communication interne ; absence de dialogue social (inexistence des Instances de
Représentation du Personnel : (I.R.P.)) ; mauvaises conditions de travail ; climat de travail
défavorable ; difficulté d’intégration ; rémunération inéquitable ; adoption d’un style de
commandement autoritaire, autocratique ou paternaliste…etc.
C – L’impact des conflits sociaux et des grèves sur le personnel et sur la compétitivité de
l’entreprise (sur les performances = sur les réalisations = sur le positionnement = sur la
position concurrentielle = sur la part de marché) de l’entreprise :
- Volet social : Démotivation des salariés ; instauration d’un climat social défavorable ; perte
d’emploi ; turnover ; absentéisme ; démission ; licenciement…
- Volet économique, financier et commercial : dégradation de la performance économique,
financière et commerciale de l’entreprise, à savoir : Le fléchissement de sa flexibilité, de la
productivité, et de sa part de marché ; la baisse du résultat et de la rentabilité ; la
diminution de la solvabilité, du pouvoir de négociation et de la position concurrentielle ; la
dégradation de la qualité des produits ; l’infidélité voire la perte de la clientèle et la baisse
du C.A.…etc.
D – Les modes de résolution :

Réponse :
Si le conflit est individuel : Sanction hiérarchique ; Intervention de l’inspection du travail ;
recours à la justice.
Si le conflit est collectif : Négociations collectives ; Conciliation ; Médiation ; Arbitrage.
7) Les caractéristiques du personnel (des travailleurs = des salariés = des collaborateurs =
des R.H.= du capital humain = des moyens humains, du facteur travail) de l’entreprise :
A – Le taux d’encadrement peut être soit élevé ou faible :

a - Taux d’encadrement élevé, c-à-d la majorité des salariés sont des ingénieurs,
des cadres et des responsables, exemple concret de la société « Bic » ;
b - Taux d’encadrement faible, c-à-d la majorité des travailleurs sont des ouvriers,
exemple concret de l’usine « Ford » de fabrication des voitures.
B - Existence de deux catégories du personnel, à savoir :
a - un personnel permanent recruté par C.D.I. ;
b - et/ou un personnel temporaire, saisonnier embauché par C.D.D. ou un personnel
intérimaire. En tant que salarié d’un bureau d’intérim, ila pour mission le
remplacement provisoire d’un salarié titulaire qui est en congé soit de maladie ou de
formation, qui peut être en congé annuel ou en voyage d’affaires, sans oublier les
salariées qui peuvent bénéficier d’un congé de maternité en cas d’accouchement.
C - La pyramide des âges du personnel peut être soit :
a - jeune (les juniors) ;
b - soit vieille (les séniors).
D - Effectif des deux sexes :
a - des hommes (Taux des salariés hommes : Pourcentage de la population masculine
en emploi) ;

b - des femmes travaillant dans la société (Taux des salariées femmes : Pourcentage
de la population féminine en emploi).
E - Ancienneté :
a - Personnel expérimenté ;
b – Personnel débutant.
F – Qualification :
a - Personnel qualifié et formé ;
b – Personnel sous-qualifié … etc.
Plan général : Stratégie et

croissance + G.R.H.

Plan général : Stratégie

et croissance

Plan général : Stratégie et croissance
Introduction : Mentionner (Evoquer = Signaler = Citer)

le métier (l’activité = l’objet) de la société.
Rédiger une phrase d’accroche.
Poser les questions concernant les points à traiter dans
le développement (les points à développer : la
problématique).
Annoncer le plan.
Développement : Développer, dans des grandes lignes,
les idées des questions susmentionnées (précitées).
Conclusion : Diviser la conclusion en deux parties. Dans
la première partie, l’élève peut vanter les qualités des
actions stratégiques adoptées par l’entreprise et celles
des actions permettant de mettre en œuvre ses
finalités qui doivent être, évidemment, bien
sélectionnées.
Dans la seconde partie, par contre, l’apprenant doit
être apte à (capable de) faire des critiques
constructives et non destructives des actions exercées
par ladite firme et à mentionner des propositions
rationnelles, pertinentes et accessibles selon les
moyens humains et matériels de la société (ses forces)
ainsi qu’en fonction des opportunités de son marché
(de son environnement = de son secteur d’activité).

Plan général
Gestion des Ressources
Humaines

Plan général
Gestion des Ressources Humaines
Introduction : Citer brièvement le métier de la société.

Mettre en évidence la place que la politique
« Ressources Humaines » occupe dans l’entreprise.
Rédiger une phrase d’accroche.
Poser les questions concernant les points à traiter dans
le développement (les points à développer : la
problématique).
Annoncer le plan.
Développement : Développer, dans des grandes lignes,
les idées des questions susmentionnées (précitées),
parmi lesquelles peut figurer : la particularité (la
spécificité = les caractéristiques = les qualifications) de
la politique « Ressources Humaines » de la société =
des domaines de G.R.H. adoptés par l’entreprise en
question (Exemple : la communication interne à travers
l’intranet, la formation via les actions suivantes :
l’organisation de séminaires, le mentoring et le reverse
mentoring), l’intérêt spécifique d’un domaine de
G.R.H. (Exemple : améliorer les qualifications des
travailleurs et développer leurs compétences grâce à la
formation) et celui général du domaine de G.R.H. qui

comprend respectivement l’intérêt social et celui
économique (exemple : instaurer un climat de travail
paisible et serein ; améliorer le résultat, le C.A. et
l’image de marque de la firme….etc.).
Conclusion : A l’instar de la synthèse relative au
chapitre « Stratégie et croissance », on doit diviser
la conclusion en deux parties. En premier lieu, l’élève
peut apprécier positivement les domaines de G.R.H.
choisis, pertinemment, par l’entité (les nombreux
domaines couverts par la G.R.H.).
En second lieu, par contre, l’apprenant doit avoir la
faculté de faire des critiques constructives et non
destructives des domaines de G.R.H. mises en pratique
par ladite unité économique et de mentionner des
propositions rationnelles, pertinentes et accessibles
selon les moyens humains et matériels de la société
(ses forces), exemple : augmentation progressive des
salaires des collaborateurs, ainsi qu’en fonction des
opportunités de son marché.

N.B. « 1 » : Les mots et les phrases entre

parenthèses ne sont pas, forcément, des
synonymes, mais des mots substituables ou
des phrases concurrentes. Autrement dit,
ils sont de simples équivalents.

MODELES DE CONCLUSIONS
A DEVELOPPER DAVANTAGE :

Modèles de conculusions à développer davantage

(Paragraphes standards) : Stratégie et croissance
1) La société a intérêt à faire face à la concurrence pour pouvoir résister sur un marché aussi
turbulent et agité que celui de l’immobilier. (Cas spécifique)
2) La firme doit savoir saisir (exploiter) ses opportunités et renforcer ses forces pour pouvoir
affronter ses contraintes et surmonter ses faiblesses.
3) Pour prolonger sa durée de vie, l’entreprise a intérêt à renforcer (à conforter = à
développer) ses forces et à identifier ses faiblesses pour les éliminer (à identifier ses
faiblesses pour les surmonter = à nommer et à vaincre ses faiblesses pour en faire des
forces = à savoir travailler ses points faibles = à savoir faire une force de ses points faibles =
à être capable (à être apte) d’identifier ses faiblesses pour en faire des forces).
4) Pour prolonger le cycle de vie de son produit, la société doit avoir l’aptitude ou la
capacité de transformer ses faiblesses en forces (la firme doit savoir comment changer ses
faiblesses en forces = l’entité doit savoir travailler ses fragilités de manière à les dépasser
par la formation ou le coaching, etc. = l’unité économique doit préférer sous-traiter la tâche
qui la met en défaut = il est important, pour la société, d'être consciente de ses faiblesses et
de savoir les gérer... etc) .
5) Afin de garantir ou d’assurer sa longévité, l’unité économique a intérêt à consolider ses
points forts et à maîtriser (à limiter = à cerner) ses point faibles.
6) Pour résister, sur un marché fortement concurrentiel, l’entité doit maintenir ses efforts
d’innovations et de R&D.
7) Pour lutter contre ses menaces, la société doit savoir profiter des (bénéficier des = jouir
des) opportunités de son environnement (de son marché = de son secteur d’activité).
8) Pour faire face à ses contraintes, la firme doit savoir exploiter les (doit savoir tirer profit
des) opportunités de son secteur d’activité.
9) Pour surmonter ses obstacles, l’entreprise doit savoir tirer parti des opportunités qui se
présentent dans son marché.
10) Afin de dépasser ses problèmes, l’entité doit savoir explorer de nouvelles voies à travers
la saisie de ses opportunités et le renforcement de ses forces.
11) Pour rester compétitive, la société doit être flexible et doit offrir, sur le marché, des
produits à forte valeur ajoutée (l’entreprise doit lancer, sur le marché, des produits d’une
qualité maximale = d’une qualité meilleure).
12) Pour conclure, il faut signaler que la société doit veiller sur son environnement turbulent
(effervescent = en effervescence = instable = agité = à contexte difficile) afin de maintenir
(conserver = préserver = sauvegarder) sa part de marché (sa position concurrentielle = son
positionnement concurrentiel) et pérenniser (rendre pérenne = durabiliser = rendre continue
= rendre permanente) son existence (sa présence).
13) En guise de conclusion, il faut signaler que la société doit être ambitieuse, flexible et
innovante pour affronter ses concurrents (pour surmonter la concurrence exacerbée des
autres entités opérant dans le même secteur ou exerçant le même métier).
14) Finalement, on doit noter (signaler = souligner = mentionner = préciser) que la survie (la
longévité) de la firme est conditionnée par (est corrélée à) la recherche de la compétitivité
et de la flexibilité.

15) En conclusion, on doit mentionner que le succès de toute société est impacté (est
conditionné) par son défi et sa compétitivité.
16) Pour conserver sa 3 positon concurrentielle après Samsung et Apple, Disway ne doit pas
ème
relâcher ses efforts d’innovations et de R&D. (Exemple concret)

17) Pour ne pas décliner, sur un marché en effervescence (effervescent = turbulent = agité =
instable), l’entreprise doit mettre en place (mettre en œuvre = assurer = réaliser = organiser
= exercer = faire = effectuer) une veille concurrentielle efficace (efficiente) et permanente
(pérenne = continue = durable = récurrente = perpétuelle).
18) Pour maintenir la phase de maturité de ses produits, la société doit concentrer tous ses
efforts sur les R&D.
19) Pour ce faire, et pour prolonger la durée de vie de ses produits, la société doit focaliser
(concentrer = recentrer) ses efforts sur les innovations.
20) Pour prolonger la phase de maturité du cycle de vie de ses produits, la firme doit
approfondir son attention à l’innovation et aux R&D.
21) Afin de sauvegarder sa notoriété, la firme doit mettre en place une veille concurrentielle
conséquente et efficace (importante = efficiente).
22) Afin de préserver (maintenir = conserver = préserver) son image de marque (sa
réputation = sa célébrité = son renom = sa renommée = sa notoriété), la firme doit mettre en
place (mettre en œuvre = réaliser = effectuer = faire = organiser = assurer = exercer) une
veille concurrentielle continue (pérenne = permanente = perpétuelle = ininterrompue =
durable = récurrente).
23) Afin d’entretenir (construire = bâtir = édifier) sa réputation, la société doit focaliser ses
efforts sur la créativité, les innovations et les R&D.
24) Afin de perpétuer sa renommée et se démarquer (se distinguer = se différencier) des
concurrents, la société doit veiller à fabriquer des produits innovants et à forte valeur
ajoutée (l’entreprise doit être innovatrice pour lancer, sur le marché, des produits à forte
valeur ajoutée).
25) Pour durabiliser (continuer = perpétuer) sa popularité, la société doit fabriquer et offrir,
sur le marché, des produits personnalisés répondant aux besoins spécifiques des clients.
26) Pour pérenniser sa renommée, la firme doit lancer, sur le marché, des produits sur
mesure répondant aux attentes et aux aspirations particulières de la clientèle (des
consommateurs = des utilisateurs du produit = des citoyens (Ex : La Lydec) = des abonnés ou
des internautes (Ex : Orange Maroc, en ce qui concerne la téléphonie mobile) = des
voyageurs (Ex : La C.T.M. ) = des habitants (Ex : Le groupe Al Omrane)).
27) Pour maintenir sa réputation, la société doit garantir (assurer) une offre diversifiée.
28) Pour poursuivre sa célébrité, la société doit fournir au consommateur des produits de
qualité meilleure.
29) En conclusion, on peut noter que la société doit mettre en place une veille
concurrentielle récurrente pour résister sur un marché à contexte difficile (tendu).
30) Pour rester compétitive sur un tel marché, la société doit mettre en place une veille
concurrentielle continue (permanente = pérenne).
31) En guise de conclusion, on peut noter (mentionner) que la firme, à l’instar des autres
entreprises, doit mettre en place (mettre en œuvre = faire = effectuer = organiser = réaliser =
assurer) une veille concurrentielle active pour réagir avec pertinence face à tout évènement
imprévu.

32) On peut souligner que la firme doit mener une étude rigoureuse pour agir efficacement
vis-à-vis de (à l’égard de = devant) tout évènement imprévu.
33) Finalement, il faut signaler (souligner = mentionner = indiquer = préciser) que la société
fait partie de l’une des entreprises marocaines qui mettent en œuvre des actions pertinentes
voire récurrentes (continues) afin de sauvegarder leur notoriété.
34) Pour maintenir sa position sur un marché fortement concurrentiel (à forte concurrence),
la société doit renforcer sa politique de communication externe et doit adopter d’autres
stratégies plus fructueuses (juteuses = rentables = pertinentes = avantageuses = bénéfiques
= bienveillantes).
35) Pour rester compétitive face à ses concurrents puissants (Sumsung et Apple), la société
doit être flexible et doit fabriquer des produits innovants et à forte valeur ajoutée (Exemple
concret).
36) Pour cela, et pour accroître (augmenter = durabiliser = pérenniser = perpétuer) la
longévité de ses produits, la société doit faire des efforts conséquents dans les R&D.
37) Pour cela, et pour maintenir la durabilité de la vie (préserver la longévité) de ses
produits, la société doit faire des efforts récurrents dans les R&D.
38) A cet effet, et pour assurer la pérennité de ses produits, la société doit faire
des efforts réguliers dans les R&D.
39) Pour sauvegarder sa part de marché, la société doit renforcer sa politique de publicité
dans les médias et les supports à forte audience (doit renforcer ses efforts de marketing =
doit consolider ses efforts de marketing).
40) Pour résister sur un tel marché, la compagnie ne doit pas relâcher ses techniques
(politiques) de communication externe : publicité, promotion des ventes et relatons
publiques (mécénat et sponsoring).
41) Pour consolider davantage (de surcroît = de plus ) sa compétitivité, sur le marché, la
société doit prendre des décisions stratégiques pertinentes à travers la signature des
partenariats de coopération avec des sociétés concurrentes puissantes étrangères et/ou
marocaines (locales) afin d’augmenter son efficacité grâce à (par = via = par le biais d’) une
complémentarité des ressources.
42) Pour renforcer de plus sa position concurrentielle, sur le marché, la société a intérêt de
sceller (parapher = conclure = nouer) des partenariats de collaboration avec des entités
nationales ou/et internationales afin de bénéficier de l’effet de synergie qui en résulte (afin
de profiter de l’effet de synergie qui en découle = afin de bénéficier des synergies
résultantes = afin de jouir des apports de cette collaboration = afin de bénéficier des
avantages de cette coopération).
43) Afin de prolonger son cycle de vie, la société doit prendre des mesures (suivre des
démarches) rigoureuses (fermes = strictes) dans le cadre de sa veille concurrentielle (quant
à la veille concurrentielle = en ce qui concerne sa veille concurrentielle).
44) Finalement, il faut signaler que le groupe doit être attentif quant au choix d’une telle
stratégie (Ex : stratégie d’intégration) qui peut entraîner des échecs nombreux, des
déséconomies d’échelle, des asphyxies de trésorerie et des rigidités dans la gestion.
45) En guise de conclusion, il faut noter (on peut noter) que la société, à l’instar des
(comme les) autres entreprises appartenant au même secteur (exerçant le même métier =
opérant dans le même secteur), privilégie tout regroupement (tout rapprochement = toute
union = toute intégration = toute association = toute concentration) interentreprises
fructueux(se) (juteux(se) = bénéfique = avantageux(se) = bienveillant(e) = rentable) lui
permettant de bénéficier des avantages concurrentiels (des avantages compétitifs) et des
effets de synergie qui en résultent (qui en découlent).
46) En guise de conclusion, on peut noter que la firme favorise toute union interentreprises
bénéfique (rentable = avantageuse = bienveillante) lui permettant de profiter des apports
de ladite intégration.
47) Pour pérenniser (Pour continuer à vivre = Pour assurer ou garantir une durabilité
permanente = Pour ne pas décliner = pour ne pas fléchir = pour ne pas faiblir ) sur un marché
fortement concurrentiel (à forte concurrence = en effervescence = effervescent), la société
doit prendre des mesures rigoureuses (strictes = fermes) de croissance et de développement
et doit adopter d’autres stratégies plus fructueuses (juteuses = bénéfiques = avantageuses =
rentables = intéressantes = pertinentes) qui s’adaptent mieux (qui s’ajustent) avec la nature
de son activité.
48) Finalement, il faut signaler que la société doit mettre en place une veille concurrentielle
récurrente (continue = perpétuelle = permanente) pour faire face aux menaces (afin de
pallier les menaces = pour remédier aux menaces) dont la firme est exposée.
49) Pour faire face à un environnement instable et turbulent, la société est consciente
qu’elle ne doit pas relâcher ses efforts de marketing.
50) A l’instar des (Comme les) autres sociétés minières, le groupe « Managem » met en
place (met en œuvre = pratique = exerce = effectue = fait = réalise) une veille concurrentielle
efficace pour résister sur le marché (pour ne pas décliner, sur un marché à forte
concurrence,) et sauvegarder (conserver = préserver = maintenir) sa performance
économique (ses réalisations = sa part de marché = sa compétitivité = son positionnement
concurrentiel = sa position concurrentielle = sa rentabilité = son image de marque = sa
notoriété = sa célébrité = ses recettes des ventes = ses produits de ventes = sa flexibilité = sa
productivité = son rendement = ). (Cas concret)
51) Pour pouvoir faire face à la concurrence sur un marché turbulent (en effervescence =
effervescent = agité = instable = tendu = à contexte difficile), la société doit être compétitive
et plus flexible.
52) Bien entendu (Certes = Certainement = Il est évident que = Evidemment = D’accord =
Assurément = Sans doute = Sans aucun doute = Bien sûr), La Lydec recrute (embauche) les
handicapés, (les personnes à mobilité réduite) ainsi que les séniors (les personnes âgées), ce
qui renforce son image de marque et accroît (consolide = renforce = conforte) sa notoriété.
Tout de même, (Toutefois = Néanmoins = Pourtant = Cependant =, mais) la firme a intérêt à
améliorer sa stratégie de développement de marché pour exercer son métier au-delà
du grand Casablanca (afin d’opérer dans d’autres régions du Maroc = dans le but d’effectuer
ses activités dans d’autres zones géographiques du territoire marocain). (Cas concret)
53) Bien entendu, la R.A.M. a été lésée par la pandémie de Covid-19, depuis son apparition,
en l’an 2019, ce qui a entraîné un ralentissement de l’activité de tout le secteur. Cependant,
pour pouvoir pérenniser son métier, en dépit de cette conjoncture économique critique,
l’agence doit encourager et stimuler le tourisme interne par différents médias, à savoir : la
publicité électronique, la publicité à forte audience, dans la T.V. et Radio, à travers les
panneaux d’affichage à installer dans l’entrée de toutes les villes du royaume chérifien et via
les affiches à coller sur les murs des quartiers à revenu élevé.
54) D’accord, le secteur de textile où la société opère a enregistré (a connu) un déficit (est
devenu déficitaire), pendant les quatre dernières années, à cause de la pandémie de Covid-
19. Néanmoins, afin que la société pérennise dans ce domaine et ne pas décliner en
conséquence, doit remplacer son activité par la confection de bavettes, des tabliers blancs et
des Blouses Médicales Antimicrobiennes qui sont les plus demandés actuellement.
55) Certes, la plupart des secteurs d’activité ont été impactés défavorablement par la
pandémie de Covid-19, soit au Maroc ou à l’étranger. Toutefois (En revanche = au
contraire), l’industrie de médicaments a réalisé des performances très remarquables car
elle a su comment saisir, efficacement, cette opportunité.
56) Evidemment, la majorité des secteurs d’activité ont été influencés négativement par
Coronavirus, sur le territoire marocain, et sur celui étranger. En revanche (Par contre), les
services de télécommunications ont enregistré une augmentation apparente dans leurs
performances parcequ’ils avaient la faculté de transformer cette menace en opportunité.

Modèles de conclusions à développer davantage

(Paragraphes standards) : G.R.H.
1) Pour conclure, il faut noter que le facteur capital n’est pas suffisant pour achever le
parcours professionnel d’une société, mais il faut le compléter par celui travail.
2) En guise de conclusion, il faut mentionner que le développement de la firme repose sur
plusieurs aspects, parmi lesquels la vision Ressources Humaines.
3) Finalement, il faut indiquer que l’entité donne de l’importance à son personnel car il
constitue sa clé de voûte qu’il faut soutenir.
4) En fin, Il faut signaler que l’unité économique donne une grande importance à ses
collaborateurs car ils constituent son fer de lance.
5) En conclusion, il faut noter que la politique Ressources Humaines est le pilier ( ‫ )األساس‬de
développement de toute entreprise.
6) La société fait partie des entreprises qui considèrent les R.H. comme une clé de voûte qu’il
faut consolider (conforter).
7) Certes, (D’accord, = Bien entendu, = Certainement, = Bien sûr, = Sans aucun doute, = Sans
doute, = Assurément, = Evidemment, = Il est évident que) cette politique R.H. a permis à la
firme d’atteindre ses objectifs et d’améliorer sa compétitivité. Néanmoins, (Toutefois, =
Cependant, = Tout de même, = , mais) elle doit mettre en place (mettre en œuvre = faire =
effectuer = accomplir = exercer = entreprendre = exécuter) d’autres actions R.H. plus
pertinentes comme : l’exercice de la communication interne à travers ses différents canaux,
l’adoption d’un style de commandement participatif ou délégatif et la mise en œuvre d’une
politique sociale assurant davantage (de plus = de surcroît) la motivation des salariés (Ex :
organisation des colonies de vacances au profit des enfants des salariés de moins de 13 ans,
octroi de crédits sans intérêts aux travailleurs désirant acquérir un logement, etc.).
8) La politique R.H. adoptée par la société n’est pas suffisante, elle doit être complétée par
d’autres actions, à savoir : la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des compétences (la
G.P.E.C.), l’entretien annuel d’évaluation du personnel dans le cadre de la gestion des
carrières et la mise en place d’une politique sociale assurant (garantissant) davantage (de
plus = de surcroît) la fidélisation du personnel à travers (via = grâce à = par le biais de = par
l’intermédiaire de) la réalisation des opérations de circoncision au profit des enfants des
salariés et le paiement du billet de la visite des Lieux saints de l’Islam (le pèlerinage) au profit
des collaborateurs séniors etc.
9) Pour conclure, il faut noter (mentionner = signaler = souligner = préciser = indiquer =
évoquer) que la firme doit améliorer continuellement ses domaines de G.R.H. pour limiter
l’insatisfaction et le mécontentement de ses salariés avec toutes les retombées négatives
(défavorables = désavantageuses = néfastes = nuisibles) probables.
10) Le capital humain doit être au cœur de la stratégie de toute entreprise (au centre des
préoccupations de la firme) pour atteindre facilement (ou rapidement) ses objectifs
prédéfinis (préétablis).
11) Les femmes et les hommes représentent la clé de voûte de la réussite de toute unité
économique.
12) La Gestion des Ressources Humaines constitue le fer de lance de la stratégie de
développement de toute entité.
13) Pour finaliser, il faut mentionner que la satisfaction des besoins matériels des
travailleurs dans une usine (dans une entreprise = dans une société = dans une firme = dans
une entité = dans une unité économique) n’est pas suffisante pour assurer son
développement et sa croissance (et sa progression = et son essor), mais il faut la compléter
par la satisfaction de ceux psychologiques et moraux (, mais il faut la compléter par la
réponse à leurs aspirations et attentes morales).
14) Certes, la société met en œuvre des domaines de G.R.H. pertinents pendant son
parcours professionnel. Cependant, au cours de la période de Coronavirus, cette dernière
doit renforcer davantage sa politique R.H. par la création d’une nouvelle Instance de
dialogue social qui sera intitulé « Instance de Sécurité et Hygiène du Personnel » dont l’objet
sera le respect des gestes barrières.
15) Certainement, la firme met en pratique une politique R.H. avantageuse (fructueuse =
juteuse = bénéfique). Toutefois, vu les effets néfastes de la pandémie de Coronavirus, cette
dernière doit consolider de surcroît (de plus) ses domaines de G.R.H. par la constitution
d’une Instance de Sécurité, Santé et Hygiène du Personnel pour s’assurer du respect des
mesures barrières.

ENONCES
N.B. « 1 » : Les mots et les phrases entre
parenthèses ne sont pas, forcément, des
synonymes, mais des mots substituables ou
des phrases concurrentes. Autrement dit,
ils sont de simples équivalents.

1) Marsa Maroc
La libéralisation du secteur portuaire a impacté la structure du marché de Marsa Maroc.
Rédiger, à partir des documents précédents, une synthèse structurée en douze lignes,
traitant les points suivants :
- L’impact (L’effet = L’influence = Les répercussions = Les retombées = Les conséquences)
de la libéralisation du secteur portuaire sur le marché ;
- Le rôle de l’ouverture de Marsa Maroc sur le marché africain dans son développement
économique ;
- Les résultats escomptés (Les résultats espérés = Les résultats envisagés = Les résultats
souhaités) = Les perspectives (Les ambitions = La vision = Les projets = Les objectifs = Les
buts) de l’adoption de cette stratégie = (L’impact escompté à travers l’adoption de cette
stratégie = L’effet escompté de l’adoption de cette stratégie).

2) RESIDENCES DAR SAADA
DAR SAADA cherche à consolider sa position dans un environnement concurrentiel (à
renforcer sa position concurrentielle = à augmenter sa part de marché).
Rédiger une synthèse argumentée de dix lignes en traitant les points suivants :
- Les caractéristiques de l’environnement des RESIDENCES DAR SAADA (La situation du
marché des RESIDENCES DAR SAADA = Les qualifications et les menaces du secteur
d’activité de l’entreprise = Les particularités ou les spécificités du secteur immobilier) :
Les opportunités et les menaces de ce marché ;
- Les atouts stratégiques des RESIDENCES DAR SAADA (Les F.C.S. de la firme, mais dans ce
cas, il s’agit de ses forces) ;
- Les perspectives (Les horizons = La vision) de développement, des RESIDENCES DAR
SAADA, à l’échelle nationale et internationale.

3) L’OREAL MAROC
L’Oréal Maroc place le capital humain au cœur (au centre) de ses préoccupations (de ses
responsabilités = de ses stratégies de développement).
Rédiger une synthèse, en 20 lignes, montrant les spécificités de la politique Ressources
Humaines de l’Oréal Maroc et ses retombées sur ses performances sociales,
économiques, commerciales et financières ( les particularités des domaines de G.R.H. de
l’Oréal Maroc et leurs répercussions sur sa compétitivité = la situation de la politique
R.H. de l’Oréal Maroc et ses effets sur son positionnement = les caractéristiques de la
politique R.H. de l’Oréal Maroc et son impact sur sa position concurrentielle = les
qualifications et les contraintes des domaines de G.R.H. de l’Oréal Maroc et leur
influence sur sa part de marché).
4) Total Maroc « 1 »

Total Maroc place le capital humain au cœur de ses préoccupations.

Faire une synthèse argumentée de 20 lignes mettant le point sur :
- La politique sociale de la société (Les facteurs de motivation de l’entreprise = Les
actions sociales) ;
- Les retombées (Les répercussions = L’effet = L’impact = L’influence) de cette politique
sur la compétitivité (sur les réalisations = sur les performances = sur la position
concurrentielle = sur la part de marché = sur le positionnement) de l’entreprise.
5) Total Maroc « 2 » : Sujet national

L’orientation de la stratégie énergétique du Maroc vers les énergies renouvelables
constituerait une menace pour Total Maroc en raison de la baisse escomptée de la
demande sur ses produits.
En vous basant sur les documents et vos connaissances personnelles, rédiger une
synthèse structurée, montrant dans quelle mesure Total Maroc pourrait s’adapter à cette
donne et maintenir sa position sur le marché en traitant les points suivants :
- Les contraintes (Les menaces) du secteur de distribution des produits pétroliers au
Maroc (La situation défavorable du secteur (Les défaillances du marché = Les conditions
défavorables du marché) de distribution des produits pétroliers au Maroc) ;
- Les mesures à prendre (Les démarches à suivre) par Total Maroc pour s’adapter à ce
nouveau contexte compte tenu de ses forces et des opportunités offertes sur le marché
(La proposition ou la suggestion d’actions afin de consolider ou d’améliorer (de booster =
de stimuler = d’accélérer) sa croissance (afin de favoriser la consolidation de sa position
concurrentielle = afin de poursuivre ou continuer sa progression = afin d’augmenter sa
part de marché) compte tenu de ses forces et des opportunités à saisir, offertes sur le
marché) = Les actions à entreprendre, par Total Maroc, pour les ajuster (les adapter) aux
forces de l’entreprise et aux opportunités de son environnement (de son secteur
d’activité).
N.B. : La synthèse doit comporter une introduction, un développement et une
conclusion.
6) La Banque Centrale Populaire (B.C.P.)

Considérez-vous que la rémunération est le seul facteur de développement des
Ressources Humaines, chez la B.C.P. ?
Pour répondre à cette question, rédiger une synthèse argumentée, de 20 lignes,
comportant une introduction, un développement et une conclusion, à partir des
documents et de vos connaissances, traitant les points suivants :
- Les composantes de la politique de rémunération de la B.C.P. ;
- Trois effets positifs de la politique de rémunération de la B.C.P. (Trois avantages de la
politique salariale de la B.C.P.) ;
- Les autres facteurs déterminant le développement des Ressources Humaines chez la
B.C.P..
7) NESTLE MAROC

NESTLE MAROC est leader dans le segment de la nutrition infantile. Dans un contexte de
concurrence sur ce segment (Dans un contexte tendu et difficile), elle cherche en
permanence à maintenir une position sur le marché marocain.
Vous êtes chargés de rédiger une synthèse traitant les points suivants :
- Les défis à relever par NESTLE MAROC, sur le marché marocain ;
- Les actions à mettre en œuvre, par NESTLE MAROC, pour maintenir (sauvegarder =
conserver = préserver) et améliorer sa position concurrentielle (La proposition ou la
suggestion d’actions afin de consolider la croissance et le développement de la société).
8) DISWAY
Disway a décidé de commercialiser sa porpore marque Yooz.
Vous êtes appelés à présenter dans une synthèse structurée comportant une
introduction, un développement et une conclusion, une appréciation argumentée, de 20
lignes, de cette décision stratégique en mettant l’accent sur les points suivants :
- Les raisons de cette décision stratégique ;
- Les performances du produit Yooz ;
- Les facteurs explicatifs de succès du produit Yooz ;
- Les perspectives de développement du produit Yooz.
9) Société Maghrébine de Monétique (S2M)

Consciente de la particularité et des exigences de son activité, S2M axe sa politique
Ressources Humaines essentiellement sur le recrutement, la formation et la
rémunération.
Traiter, dans une synthèse structurée et argumentée d’environ 20 lignes, les points
suivants :
- Les facteurs explicatifs du choix de la politique R.H. de S2M ;
- La spécificité (Les particularités = Les caractéristiques = Les qualifications) de la politique
R.H. de S2M au niveau du recrutement, de la formation et de la rémunération.
10) Wafa Assurance

Wafa Assurance a pu maintenir sa position de leader sur un marché fortement
concurrentiel.
Présenter dans une synthèse argumentée, d’environ 20 lignes, comportant une
introduction, un développement et une conclusion, les stratégies mises en œuvre par la
compagnie pour renforcer son positionnement, en traitant les points suivants :
- Les caractéristiques du marché marocain de l’assurance (La situation du marché des
assurances, au Maroc ; La situation de l'environnement marocain des assurances ; La
situation du secteur d'activité marocain de l'assurance = Les qualifications et les
contraintes du secteur des assurances, au Maroc = Les qualifications et les contraintes
des assurances, sur le territoire marocain) ;
- Les stratégies adoptées par Wafa Assurance = Les choix stratégiques de Wafa Assurance
= Les options stratégiques de Wafa Assurance = Les axes stratégiques de Wafa
Assurance.

- Les effets positifs (L’impact favorable = Les répercussions bénéfiques = Les retombées
avantageuses = Les conséquences propices ou opportunes = Les avantages = L’intérêt =
L’utilité = L’importance) de ces stratégies.
11) Centrale Danone S.A. (C.DA.)

Le marché des produits laitiers, au Maroc, est devenu de plus en plus concurrentiel vu
l’entrée de nouvelles entreprises, imposant à C.DA. des efforts pour maintenir son
leadership.
En vous basant sur les documents et vos connaissances, rédiger une synthèse structurée
d’environ 20 lignes (comportant une introduction, un développement et une conclusion),
- Les caractéristiques du marché marocain des produits laitiers (La situation du marché
marocain des produits laitiers = La situation de l’environnement des produits laitiers
marocains = Les qualifications et les contraintes du secteur d’activité des produits laitiers
marocains) ;
- Les actions stratégiques mises en œuvre par C.DA. et leurs retombées sur sa position
concurrentielle ;
- Les décisions stratégiques à prendre par C.DA. pour consolider davantage sa
compétitivité sur le marché (La proposition d’actions stratégiques qui doivent être faites
par la C.DA. en vue d’accroître de plus ses performances = La suggestion d’actions
stratégiques qui peuvent être effectuées par la C.DA. afin de consolider sa croissance =
Les actions stratégiques à mener pour renforcer sa part de marché = Les actions
stratégiques à entreprendre pour assurer son développement = Les actions stratégiques
à mettre en place pour pérenniser son essor = Les actions stratégiques à mettre en
œuvre pour maintenir son évolution = Les actions stratégiques à faire pour prolonger sa
progression = Les actions stratégiques à exercer pour perpétuer sa croissance = Les
actions stratégiques à faire pour continuer son évolution = Les actions stratégiques à
effectuer pour continuer son développement = Les actions stratégiques à effectuer pour
poursuivre son essor ).
12) Zalagh Holding « 1 »

Dans le cadre de son développement stratégique, Zalagh Holding envisage de réaliser
une opération d’acquisitions d’entreprises de taille moyenne ayant des activités
complémentaires à travers l’adoption d’une stratégie d’intégration verticale.
Rédiger une synthèse argumentée d’environ 20 lignes (comportant une introduction, un
développement et une conclusion) traitant les points suivants :
– Les facteurs explicatifs (justificatifs) de cette action stratégique (Les raisons de
l’adoption de la stratégie d’intégration verticale = Les avantages et les bienfaits (Les
faveurs = Les privilèges) de ce choix stratégique) ;
– Les retombées (Les répercussions = Les conséquences = L’impact = L’effet = L’influence)
de cette action stratégique sur :
* Le groupe Zalagh ;
* Le secteur avicole (Toute sorte d’élevage de volailles).
13) Zalagh Holding « 2 » : Enoncé


complémentaires à travers l’adoption d’une stratégie d’intégration verticale.
Le groupe est en croissance pérenne (continue = perpétuelle = permanente = durable).
- La constatation de la croissance du groupe Zalagh Holding ;
- Les atouts stratégiques du groupe.
14) Zalagh Holding « 3 » : Enoncé

complémentaires à travers l’adoption d’une stratégie d’intégration verticale. La firme
est confrontée à plusieurs obstacles.
- Les caractéristiques du secteur avicole (Les qualifications et les contraintes de
l’environnement de la société = La situation du marché avicole) ;
- Les atouts stratégiques du groupe Zalagh ;
- Ses perspectives (Ses ambitions = Ses projets = Sa vision = Ses horizons = Ses objectifs
= Ses buts = Ses aspirations) ;
- Les actions à mener, par le groupe, pour résister sur un marché fortement
concurrentiel.
15) Afric Industries

Afric
Industries mène une politique de concertation avec ses partenaires sociaux afin de
prévenir (de faire face ou de lutter contre) les conflits sociaux.
Rédiger une synthèse structurée en 20 lignes traitant les points suivants :
- Les causes probables de l’apparition des conflits sociaux (Les raisons éventuelles des
conflits) ;
- Les conséquences des conflits sociaux sur le fonctionnement d’Afric Industries (Les
répercussions et les retombées négatives des conflits sociaux sur les performances de la
société = L'impact défavorable desdits conflits sur les réalisations de la firme = Les effets
improductifs des conflits en question sur la position concurrentielle de l’entreprise =
L’influence désavantageuse desdits conflits sur le positionnement de l’entité) ;
- Les modes de résolution de ces conflits (Les solutions à envisager pour faire face aux
conflits sociaux au sein de l’entreprise).
16) COSUMAR

La Société Nationale d’Investissement (La S.N.I.) a cédé 27 % de sa part dans le capital de
COSUMAR au groupe WILMAR.
Vous êtes appelés à rédiger une synthèse de 20 lignes traitant les points suivants :
- Les contraintes du marché de sucre au Maroc (Les menaces du secteur de sucre sur le
territoire marocain) ;
- Les apports de WILMAR à COSUMAR pour surmonter ces contraintes (Les synergies
résultant du regroupement des deux sociétés = Les avantages de l’union des deux
entités) ;
- Les résultats escomptés (espérés = souhaités) = L’effet ou l’impact escompté = Les
perspectives de l’entreprise (Ses Horizons = Sa vision = Ses ambitions = Ses objectifs =
Ses buts = Ses projets).
17) CIMENT DU MAROC
CIMAR évolue dans un environnement défavorable qui a impacté négativement ses

performances.
En vous basant sur les documents et vos connaissances, rédiger une synthèse
argumentée (comportant une introduction, un développement et une conclusion)
- Les caractéristiques de l’environnement de CIMAR (La situation du marché de CIMAR =
Les qualifications et les contraintes du secteur d’activité de CIMAR = Les opportunités et
les menaces du marché de CIMAR) ;
- L’impact de cet environnement sur les performances réalisées par CIMAR ;
- L’appréciation des stratégies adoptées par CIMAR pour s’adapter à son environnement ;
- Les actions à entreprendre par CIMAR pour améliorer sa compétitivité (La proposition
d’actions permettant de consolider la croissance de CIMAR et de renforcer son évolution
= Les mesures à prendre et les démarches à suivre, par la société, pour consolider sa
progression).
18) Maghreb Oxygène « 1 »

Maghreb Oxygène a pu maintenir sa rentabilité malgré les menaces que présente son
environnement.
Vous êtes appelés à présenter dans une synthèse argumentée de 20 lignes, comportant
une introduction, un développement et une conclusion, les facteurs explicatifs de cette
réussite (les raisons justificatives de ce succès) en traitant les points suivants :
- Les opportunités de l’environnement de Maghreb Oxygène (Les éléments favorables du
secteur d’activité ou du marché de Maghreb Oxygène qui l’impactent positivement) ;
- Les facteurs clés de succès de Maghreb Oxygène (Les secrets de réussite de la firme =
Ses forces) ;

- Les actions menées par Maghreb Oxygène (Les actions stratégiques et les actions qui
permettent d’entreprendre ou mettre en œuvre les finalités de la société).
19) Maghreb Oxygène « 2 » : Texte

Maghreb Oxygène a pu maintenir sa rentabilité malgré les menaces que présente son
environnement.
Vous êtes appelés à présenter dans une synthèse argumentée de 20 lignes, comportant
une introduction, un développement et une conclusion, les facteurs explicatifs de cette
réussite (les raisons justificatives de ce succès) en traitant les points suivants :
- Les opportunités et les menaces de l’environnement de Maghreb Oxygène (Les
éléments favorables et défavorables du secteur d’activité ou du marché de Maghreb
Oxygène qui l’influencent positivement et négativement) ;
- Les facteurs clés de succès de Maghreb Oxygène (Les secrets de réussite de la firme =
Les forces de la société) ;
- Les stratégies menées (adoptées = pratiquées = entreprises ) par Maghreb Oxygène.
20) Managem
Le groupe Managem cherche à consolider sa position concurrentielle pour faire face à un
environnement aussi effervescent que celui de l’extraction des ressources minières.
Rédiger une synthèse argumentée, de 20 lignes, comprenant une introduction, un
développement et une conclusion, mettant le point sur :
- Les caractéristiques de l’environnement du groupe Managem (La situation du secteur
d’activité de l’entreprise = Les qualifications et les menaces de l’environnement de la
firme = La situation du marché de la société) ;
- Les atouts stratégiques de Managem (Les Facteurs Clés de Succès de l’unité
économique = Les forces de Managem) ;
- Les perspectives (Les ambitions = Les horizons = Les projets = La vision) de
développement à l’échelle nationale et internationale.
21) SOMACA
Somaca mène plusieurs actions pour résister sur le marché de construction automobile
au Maroc (sur le territoire marocain = au niveau national).
Rédiger une synthèse structurée, de 20 lignes, comportant une introduction, un
développement et une conclusion, mettant le point sur :
- Les caractéristiques de l’environnement de SOmaca (La situation du marché de SOmaca
= Les qualifications et les contraintes du secteur d’activité de SOmaca = Les particularités
ou les spécificités du marché de SOmaca) ;
- Les atouts stratégiques de la firme (Ses Facteur Clé de Succès, dans notre cas, ses
forces) ;
- Les actions menées par l’entreprise (Ses actions stratégiques et les actions qui
permettent de mettre en œuvre ses finalités) ;
- L’impact de ces actions sur la performance économique, financière et commerciale de
l’unité économique = L’effet des actions exercées sur les réalisations de l’entité =
L’influence des actions entreprises, par la société, sur son positionnement = Les
répercussions des actions effectuées (faites) par la firme sur sa position concurrentielle =

Les retombées des actions mises en œuvre (mises en place) par ladite entreprise sur sa
part de marché = Les conséquences des actions mises en place par la société sur sa
compétitivité.
22) Renault Maroc Services

Le projet « Ecosystème Renault » constitue un levier de développement pour Renault
Maroc.
En vous basant sur les documents et vos connaissances personnelles, rédiger une
synthèse argumentée, expliquant l’importance de ce projet pour le développement de
Renault Maroc, en traitant les points suivants :
- Les raisons (Les facteurs) ayant encouragé la réalisation de ce projet d’investissement
au Maroc (sur le territoire marocain) ;
- Les retombées (Les répercussions = Les conséquences = L’impact = Les effets =
L’influence) de ce projet d’investissement sur Renault Maroc.
conclusion.
23) LA LYDEC « 1 »

La Lydec est une société d’alimentation de la région de Casablanca en eau potable et en
énergie ainsi que de la fourniture des services d’assainissement.
Rédiger une synthèse structurée de 20 lignes comportant une introduction, un
développement et une conclusion permettant de faire le point sur :
- Les caractéristiques du secteur d’activité de la firme (La situation du marché de
l’entreprise = Les particularités et les spécificités du marché de l’entité = Les
qualifications et les contraintes de l’environnement de La Lydec) ;
- Les atouts stratégiques de l’entreprise (Ses F.C.S., dans ce cas, ses forces) ;
- Les actions menées par l’unité économique (Les actions exercées, effectuées, faites,
entreprises, mises en œuvre, mises en place par La Lydec) ;
- L’impact de ces actions sur la compétitivité de l’entité (Ses effets).
24) LA LYDEC « 2 »

La Lydec est une société spécialisée dans l’alimentation de la région du grand Casablanca
en eau potable, en électricité et dans l’octroi (l’accord) des services d’assainissement.
- La constatation de la croissance de La Lydec (Les indicateurs de croissance de La Lydec
= La concrétisation de l’évolution de La Lydec = La matérialisation de la progression de La
Lydec = La traduction ou la formulation du développement de La Lydec) ;
- Les facteurs explicatifs de cette croissance (Les raisons justificatives de cette
progression) ;
- Les mesures à prendre (Les démarches à suivre) pour faire face aux contraintes de la
société (Les actions à mener = à entreprendre = à effectuer = à faire = à exercer = à
exécuter = à mettre en œuvre = à mettre en place pour affronter les menaces de La Lydec
et pour améliorer sa compétitivité = Les mesures que La Lydec peut prendre pour
surmonter ses obstacles).

25) LA LYDEC « 3 »

La Lydec est une société qui assure le raccordement, de la zone casablancaise du
territoire marocain, aux réseaux d'eau, d’électricité et d'assainissement.
- La constatation de cette sélection (La constatation du choix ou de la désignation de La
Lydec par les pouvoirs publics) ;
- Les facteurs justificatifs de (Les raisons expliquant) ce choix, que l’Etat peut prendre en
considération voire éventuellement (potentiellement = possiblement ou futurement) si
La Lydec envisage d’étendre la zone géographique où elle opère (où elle exerce son
métier, son activité) ;
- Les actions à mener pour faire face aux menaces de la société (La proposition ou la
suggestion d’actions que La Lydec peut faire afin de consolider sa progression (de
consolider sa croissance = de maintenir sa croissance) et de renforcer son évolution.
26) ORANGE « 1 » : Stratégie et

croissance
Orange est l’un des principaux opérateurs de télécommunications dans le monde. Il est
introduit, récemment, au Maroc (2016) à travers une intégration avec la société Méditel.
- Les caractéristiques du secteur d’activité de Méditel, actuellement Orange Maroc ;
- Les atouts stratégiques de la firme (Ses facteurs clé de succès, dans notre cas, ses
forces) ;
- Les actions menées (entreprises = exercées = faites = effectuées = mises en œuvre =
mises en place) par l’entité ;
- L’impact de ces actions sur la compétitivité (la position concurrentielle = la part de
marché = le positionnement = les réalisations = les performances) de cette unité
économique ;
- Et les résultats escomptés à travers l’union de Méditelecom avec Orange France (Les
perspectives de cette intégration = La vision de ce rapprochement = Les objectifs et les
buts de cette association = Les ambitions que l’opérateur de télécommunications, intitulé
(nommé) actuellement « Orange Maroc », espère réaliser à travers ce regroupement).
27) ORANGE « 2 » : G.R.H.
L’opérateur de télécommunications « Orange » considère ses R.H. comme le pilier de sa

croissance. Pour cela, il place le facteur travail (le capital humain = les moyens humains =

son personnel = ses collaborateurs = les travailleurs) au centre (au cœur) de ses
responsabilités (de ses préoccupation).
Rédiger une synthèse argumentée de 20 lignes comprenant une introduction, un
développement et une conclusion faisant le point sur :
- Les spécificités (Les particularités = Les caractéristiques = Les qualifications des
domaines de Gestion Ressources Humaines de l’opérateur de télécommunications
Orange Maroc) de la politique Ressources Humaines (R.H.) de l’opérateur Orange Maroc
anciennement Méditel ;
- L’impact (L’effet) de cette politique (de ces domaines de G.R.H.) sur le positionnement
(sur la position concurrentielle = sur la part de marché = sur les performances = sur les
réalisations = sur la compétitivité) de la société.
28) Afriquia Gaz Modèle « 1 »

(stratégie et croissance)
Afriquia Gaz est une société spécialisée dans la distribution de carburants, lubrifiants et
les bonbonnes de Gaz.
Faire une synthèse argumentée de 20 lignes comportant une introduction, un
développement et une conclusion permettant de traiter les points suivants :
- La constatation de la croissance du groupe Afriquia Gaz (La concrétisation = La
matérialisation = La traduction = La formulation de la croissance du groupe) ;
- Les facteurs justificatifs de (Les raisons explicatives de = Les raisons expliquant = Les
raisons qui expliquent = Les raisons qui justifient = Les raisons justifiant) cette
progression (ce développement = cet essor = cette évolution).
29) Afriquia Gaz Modèle « 2 » (stratégie

Rédiger une synthèse de 20 lignes comportant une introduction, un développement et
une conclusion, permettant de faire le point sur :
- Les caractéristiques du secteur d’activité du groupe Afriquia Gaz (La situation du
marché de la société = Les qualifications et les contraintes de l’environnement de la
firme) ;
- Les atouts stratégiques de l’entité (Ses forces ) ;
- Les actions menées par l’unité économique (Les actions stratégiques et les actions qui
permettent d’entreprendre les finalités de l’entité) ;
- L’impact de ces actions sur sa compétitivité (sur ses réalisations = sur ses performances)
;
- Les mesures à prendre (Les démarches à suivre ou à prendre = Les décisions à prendre =
Les actions à mener = Les actions à entreprendre = Les actions à effectuer = Les actions à
faire = Les actions à exercer = Les actions à mettre en œuvre = Les actions à mettre en

place) par l’entreprise pour faire face à ses contraintes (La proposition ou la suggestion
d’actions afin de consolider la croissance de la société).
30) Afriquia Gaz Modèle « 1 » (G.R.H.)

Le groupe Afriquia Gaz considère ses collaborateurs comme sa clé de voûte (le fer de
lance). Il leur attribue, à cet effet, la place centrale de ses préoccupations.
Rédiger une synthèse argumentée de 20 lignes comportant une introduction, un
développement et une conclusion traitant les points suivants :
- Les spécificités de la politique R.H. (Les particularités = Les caractéristiques = Les
qualifications de ses domaines de G.R.H.) ;
- Le lien (La liaison = La relation) entre la formation, comme domaine important de
Gestion des Ressources Humaines (G.R.H.) de la société, et son positionnement (, et sa
position concurrentielle =, et sa compétitivité =, et sa part de marché =, et ses
réalisations =, et ses performances).
31) Afriquia Gaz Modèle « 2 » (G.R.H.)

Le Capital Humain est au cœur de la stratégie (est au centre des préoccupations) de la
société Afriquia Gaz .
Faire, en 20 lignes, une synthèse argumentée mentionnant :
- Les facteurs de motivation (La politique sociale = Les actions sociales) des R.H. mis(e)(s)
en œuvre par le groupe Afriquia Gaz ;
- L’impact de ces facteurs (de cette politique) sur la position concurrentielle de
l’entreprise.
32) LA SAMIR
La SAMIR place le capital humain au cœur (au centre) de ses préoccupations (de ses
occupations). Rédiger une synthèse argumentée, de 20 lignes, comprenant une
introduction, un développement et une conclusion, permettant de faire le point sur :
- Les spécificités (Les particularités) de la politique R.H. de la société ;
- Les retombées (Les répercussions = Les conséquences = L’impact = L’effet = L’influence)
de cette politique sur les performances (les réalisations) de la SAMIR pendant la période
de son épanouissement et avant sa liquidation.
33) "OUTSOURCIA"
OutSourcia a réalisé une forte croissance durant la période 2010-2016. En vous basant
sur les documents, présenter dans une synthèse structurée les raisons explicatives de
cette croissance en traitant les points suivants :
- La constatation de la croissance d’OutSourcia (Les indicateurs de croissance
d’OutSourcia = La concrétisation = La matérialisation = La traduction = La formulation de
la croissance de la société) ;
- Les facteurs explicatifs de cette croissance (expliquant cette progression = Les raisons
justificatives de ce développement = justifiant cette évolution).


conclusion.
34) O.C.P.
L’O.C.P. a réalisé un important programme d’investissement à forte intensité
capitalistique. Dans quelle mesure ce programme répondrait-il aux exigences de son
environnement et à ses choix stratégiques de développement ?
En vous basant sur les documents, rédiger une synthèse structurée traitant les points
suivants :
- Les raisons explicatives de (Les facteurs justificatifs de = justifiant = expliquant) ce
programme d’investissement ;
- Les axes stratégiques de développement de l’O.C.P. ;
- Les effets (L’impact = Les répercussions = Les retombées = Les conséquences) de ce
programme sur le développement (sur la croissance) de l’O.C.P..
conclusion.
35) O.N.C.F. Modèle « 1 »

L’O.N.C.F. domine le marché de transport des voyageurs et des marchandises par voie
ferroviaire.
Rédiger une synthèse argumentée comportant une introduction, un développement et
une conclusion traitant les points suivants :
- Les caractéristiques de l’environnement (La situation du marché = Les spécificités du
marché = Les particularités du marché = Les qualifications et contraintes du secteur
d’activité) de l’office ;
- Ses atouts stratégiques (Ses F.C.S. = Ses forces = Les facteurs explicatifs de son avantage
concurrentiel devant les autres moyens de transport : routier et aérien) ;
- Les actions menées par l’office ;
- Les mesures à prendre, par l’O.NC.F., (Les démarches à suivre ou à prendre = Les actions
à mener) pour résister sur le marché de transport ferroviaire face à la concurrence du
transport routier et aérien (La proposition ou la suggestion d’actions afin de consolider sa
croissance).
36) O.N.C.F. Modèle « 2 »

ferroviaire.
Rédiger une synthèse argumentée comportant une introduction, un développement et
une conclusion traitant les points suivants :
- La constatation de la croissance de l’office (La concrétisation = La matérialisation = La
traduction = La formulation de la croissance de l’office = Les indicateurs de croissance de
l’O.N.C.F.) ;

- Les facteurs explicatifs de (qui expliquent = expliquant) cette croissance (Les

raisons
justificatives de = qui justifient = justifiant) ce développement (cet essor = cette
évolution = cette progression).
37) O.N.C.F. Modèle « 3 » : Sujet national

Dans le cadre de son développement, l’O.N.C.F. a mis en œuvre plusieurs actions
stratégiques. Dans quelle mesure ces actions permettraient-elles de répondre aux
exigences de son marché et de lui garantir une croissance soutenue ?
Rédiger une synthèse argumentée en traitant les points suivants :
- Les facteurs internes et externes explicatifs de ces actions (Les raisons explicatives de =
qui expliquent = expliquant = justificatives de = qui justifient = justifiant) ces actions.
- Les actions stratégiques mises en œuvre (mises en place = menées = entreprises = faites
= effectuées = exercées = réalisées) par l’O.N.C.F. ;
- Les effets escomptés de ces actions sur l’O.N.C.F. (L’impact escompté = Les résultats
escomptés, espérés ou souhaités par = Les ambitions de = La vision de = Les
perspectives de = Les projets de = Les buts à atteindre par = Les objectifs à atteindre
par) l’office.
conclusion.
38) Al Omrane Modèle « 1 »

Les pouvoirs publics ont fondé (formé = constitué = créé) le groupe Al Omrane pour
devenir leur principal opérateur de lutte contre l’habitat insalubre et les bidonvilles
(l’habitat indécent).
En vous basant sur les documents et vos connaissances personnelles, présenter dans une
synthèse structurée les raisons explicatives de cette création en traitant les points
suivants :
- La constatation de la constitution du groupe par l’Etat (La concrétisation = La
matérialisation = La traduction = La formulation de la création du groupe par les pouvoirs
publics) ;
- Les facteurs explicatifs de la naissance du groupe Al Omrane (Les raisons de la
constitution = Les raisons de la création = Les raisons de la fondation = Les raisons de la
formation du groupe Al Omrane par les pouvoirs publics) ;
- Les mesures à prendre, par le groupe, pour conserver sa position sur le marché (Les
démarches à suivre ou à prendre, par le groupe, pour maintenir sa part de marché = Les
actions pratiques à mener, par le groupe, pour préserver sa position sur le marché = Les
décisions stratégiques à entreprendre pour consolider davantage la position du groupe
sur le marché = Les actions pratiques à effectuer, par le groupe, pour sauvegarder sa
position de leadership sur le secteur immobilier = Les actions pratiques à faire, par le
groupe, pour garder son poids sur le marché = Les actions pratiques à exercer, par le
groupe, pour maintenir sa puissance sur le marché = Les actions pratiques à mettre en

œuvre, par le groupe, pour conserver son pouvoir dans un environnement aussi
turbulent que celui de l’habitat = Les actions pratiques à mettre en place, par le groupe,
pour sauvegarder sa popularité sur le marché = La proposition ou la suggestion d’actions
afin de consolider (renforcer = améliorer = développer) son positionnement).
NB : La synthèse doit comporter une introduction, un développement et une conclusion.
39) Al Omrane Modèle « 2 » : sujet adapté

La création du groupe Al Omrane est le fruit d’intégration de plusieurs sociétés
concurrentes. En vous basant sur les documents, présenter dans une synthèse
structurée :
- Les facteurs explicatifs de (Les raisons justificatives de = qui justifient = justifiant = qui
expliquent = expliquant) l’adoption de cette action stratégique.
- Les répercussions (Les retombées = Les conséquences = L’impact = L’effet = L’influence)
de cette action sur : le groupe et sur son secteur d’activité.
40) Inwi
Inwi occupe la troisième position sur le marché marocain face aux deux opérateurs
puissants : Maroc Telecom et Orange Maroc.
Rédiger une synthèse argumentée mettant le point sur les points suivants :
- Les caractéristiques du secteur d’activité de l’opérateur de télécommunications
« Inwi » ;
- Les actions menées par l’opérateur de télécommunications pour faire face à la
concurrence exacerbée ;
- L’impact de ces actions sur la compétitivité de la société ;
- Les mesures à prendre pour ne pas décliner sur un marché à forte concurrence (La
proposition d’actions afin de pérenniser sur un tel marché = Les actions pratiques à
mener sur un marché où opèrent des concurrents puissants comme Maroc Telecom et
Orange Maroc).
41) Lesieur Cristal Modèle « 1 »

La Société Nationale d’Investissement (SNI) a cédé 41 % de sa part dans le capital de
Lesieur Cristal au groupe Sofiprotéol.
Vous êtes appelés à rédiger une synthèse de 20 lignes traitant les points suivants :
- Les contraintes du marché des huiles, au Maroc (Les menaces auxquelles est exposé le
marché marocain des huiles) ;
- Les apports de Sofiprotéol à Lesieur Cristal pour surmonter ces contraintes (Les
synergies résultant de ce rapprochement = Les effet de synergie qui en découlent, qui en
résultent = Les avantages de cette association) (Document 6) ;
- Les résultats escomptés (Les résultats souhaités ou espérés) à travers ce regroupement
= Les ambitions = La vision = Les projets à réaliser par l’entreprise grâce à cette
intégration = Les objectifs = Les buts à atteindre via cette union. (Document 8).

42) Lesieur Cristal Modèle « 1 » (G.R.H.)

Le capital humain est au cœur de la stratégie (au centre des préoccupations ou des
occupations) du Groupe Lesieur Cristal.
Faire, en 20 lignes, une synthèse argumentée mentionnant :
- Les facteurs de motivation des R.H. mis en œuvre par Lesieur Cristal (La politique
sociale menée par la société = Les actions sociales = Les actions permettant de mettre
en œuvre les finalités sociales) ;
- L’impact (L’effet = L’influence = Les répercussions = Les retombées = Les conséquences)
de ces facteurs (de cette politique) sur la compétitivité (les performances = les
réalisations = la position concurrentielle = la part de marché = le positionnement) de
l’entreprise.
43) Lesieur Cristal Modèle « 2 » : Sujet national 2019

Malgré une évolution défavorable de l’environnement de LC, cette dernière a pu
conserver sa position de leader sur le marché des corps gras et réaliser de bonnes
performances.
Montrer, dans une synthèse argumentée, comment LC a pu maintenir sa position et
améliorer ses résultats en traitant les points suivants :
- Les contraintes rencontrées sur le marché des corps gras ;

- L’appréciation des performances commerciales et financières de LC de 2015 à 2017 ;
- Les actions menées par LC qui expliquent l’atteinte de ces performances.
conclusion.
44) Colorado (G.R.H.)
COLORADO place le capital humain au cœur de ses préoccupations (au centre de ses
occupations).
Rédiger une synthèse argumentée de 20 lignes mettant le point sur :
- Les spécificités (La particularité = Les caractéristiques = Les qualifications) de la
politique Ressources Humaines de la société (des domaines de G.R.H. de la firme) ;
- Les retombées (Les répercussions = Les conséquences) de cette politique (de ces
domaines de G.R.H.) sur la compétitivité (sur les performances = sur les réalisations = sur
la position concurrentielle = sur la part de marché = sur le positionnement) de
l’entreprise.
45) SONASID Modèle « 1 » : Stratégie et croissance

La société Sonasid, à l’instar de ses concurrents, est impactée négativement par les
contraintes de son environnement.
Rédiger une synthèse argumentée de 20 lignes précisant :
- Ces menaces (Ces contraintes) ;
- Les stratégies adoptées par la société pour y faire face ;
- Les retombées négatives (Les répercussions ou les conséquences défavorables) de ces
contraintes sur la performance commerciale, financière et économique de la firme (sur
ses réalisations = sur sa position concurrentielle = sur sa part de marché = sur son
positionnement).
46) SONASID Modèle « 2 » : Stratégie et croissance

Sonasid donne priorité à la stratégie de spécialisation pour pénétrer facilement le
marché de sidérurgie. Au fil des années, il s'est avéré que ce choix a des effets
défavorables sur l'entreprise.
Rédiger une synthèse argumentée de 20 lignes précisant :
- Les risques de la mise en place (de la mise en œuvre = de l’adoption) de la stratégie de
spécialisation (Les limites de cette stratégie) ;
- L'impact (L’effet = L’influence) de ces limites sur la performance économique, financière
et commerciale de la société (Les répercussions = Les retombées = Les conséquences sur
ses réalisations = sur sa position concurrentielle = sur sa part de marché = sur sa
compétitivité).
47) Coca-Cola Maroc : Sujet national

Le marché des boissons gazeuses enregistre un ralentissement de la croissance dû aux
difficultés du secteur (au contexte tendu et difficile de son environnement).
Dans quelle mesure les actions entreprises par Cola-Cola Maroc pourraient-elles contrer
ce ralentissement et lui permettre de conserver son leadership ?
Rédiger une synthèse traitant les points suivants :
- Les facteurs explicatifs du ralentissement de la croissance du marché des boissons
gazeuses (Les raisons et les causes de la diminution de la croissance du marché) ;
- Les axes stratégiques entrepris par Coca-Cola Maroc ;
- L’intérêt de ces axes pour maintenir et développer sa compétitivité.
conclusion.
48) FORAFRIC : Sujet national

Depuis sa création, en 1943, Forafric n’a cessé de se développer sur son marché. En
effet, le groupe a mis en œuvre des actions stratégiques qui se sont couronnées
(chapeautées) par une croissance forte et rapide, en 2015.
Dans une synthèse structurée, traiter les points suivants :
- La présentation des indicateurs de croissance de Forafric (La constatation de sa
croissance = La concrétisation de son essor = La matérialisation de son évolution= La
traduction de ce développement = La formulation de cette progression) ;

- Les actions explicatives de (expliquant = qui expliquent) cette croissance (Les raisons

justificatives de (justifiant = qui justifient) ce développement (cet essor = cette évolution
= cette progression)) ;
- La proposition ou la suggestion d’actions afin de consolider cette croissance (Les actions
à mener pour renforcer cette progression = Les actions à mettre en œuvre = Les actions
à mettre en place = Les actions à effectuer = Les actions à faire = Les action à accomplir =
Les mesures à prendre = Les décisions à prendre = Les démarches à prendre ou à suivre
pour appuyer ce développement).
conclusion.
49) C.I.H. « 1 » Modèle « 1 » : G.R.H.

Le Crédit Immobilier et Hôtelier (Le C.I.H.) considère ses R.H. comme le pilier de sa
croissance (de son développement = de son essor = de sa progression = de son
évolution).
Rédiger une synthèse structurée de 20 lignes comprenant une introduction, un
- Les spécificités de la politique R.H. de la banque (Les particularités des domaines de
GRH de la banque = Les caractéristiques de la politique R.H. de la banque = Les
qualifications de la politique R.H. de la banque) ;
- Les facteurs de motivation des collaborateurs appliqués par la banque (Les facteurs
motivateurs des banquiers appliqués par la banque = La politique sociale menée par le
C.I.H.) ;
- L’impact de cette politique sur la compétitivité (les performances = les réalisations = le
positionnement = la position concurrentielle = la part de marché) de l’institution
financière en question.
50) C.I.H. « 2 » Modèle « 1 » : G.R.H.

Le Crédit Immobilier et Hôtelier (Le C.I.H.) considère ses R.H. comme le pilier de sa
croissance (de son développement = de son essor = de sa progression = de son
évolution).

- Les spécificités de la politique R.H. de la banque (Les particularités des domaines de
GRH de la banque = Les caractéristiques de la politique R.H. de la banque = Les
qualifications de la politique R.H. de la banque) ;
- Les facteurs de motivation des collaborateurs appliqués par la banque (Les facteurs
motivateurs des banquiers appliqués par la banque = La politique sociale menée par le
C.I.H.) ;
- L’impact de cette politique sur la compétitivité (les performances = les réalisations = le
positionnement = la position concurrentielle = la part de marché) de l’institution financière en
question.

51) C.I.H. « 3 » Modèle « 1 » (stratégie et

Dans le but d’améliorer ses performances et d’assurer sa compétitivité, CIH Bank a mis
en œuvre un plan de développement à moyen et à long terme.
Dans une synthèse structurée, traiter les points suivants :
- La situation du secteur bancaire marocain (Les caractéristiques ou les qualifications du
marché financier marocain) ;
- Les actions stratégiques mises en œuvre par CIH Bank ;
- Les retombées (Les répercussions = Les conséquences) de ces actions sur les
performances (les réalisations) de CIH Bank.
N.B. : La synthèse doit contenir une introduction, un développement et une conclusion.
52) Crédit Du Maroc (C.D.M.)

Crédit Du Maroc (C.D.M.) considère ses R.H. comme le pilier de sa croissance (de son
développement = de son essor = de sa progression = de son évolution).
- Les spécificités (Lesparticularités des domaines de GRH de C.D.M.) de la politique R.H.
de C.D.M. ;
- Les facteurs de motivation de C.D.M. ;
- L’impact (L’effet = L’influence) de cette politique sur le positionnement (sur la position
concurrentielle = sur la part de marché = sur les réalisations = sur les performances) de
la banque.
53) Maghreb Steel

Maghreb Steel est une société marocaine leader dans le domaine de l’acier. La société
développe et diversifie ses activités, permettant l’introduction de produits nouveaux
dans le tissu industriel marocain.
Aujourd’hui, Maghreb Steel est ainsi le seul producteur de produits plats en acier du
pays.
Présenter dans une synthèse structurée les raisons explicatives de cette croissance en
- La constatation de la croissance de Maghreb Steel (La concrétisation = La
matérialisation = La traduction = La formulation de cette croissance) ;
- Les facteurs explicatifs de cette croissance (Les raisons de cette évolution = de cette
progression) ;
- Les perspectives de la société (Les ambitions = La vision = Les projets = Les objectifs et
les buts = Les résultats escomptés par la firme) ;
- Les actions pratiques à mener (Les mesures à prendre) pour sauvegarder la position de
l’entité et pour faire face aux contraintes de son environnement (La proposition d’actions
afin de consolider et de renforcer cette croissance).

54) Dari Couspate « 1 » Modèle « 1 » :

Exerçant son métier sur un marché fortement concurrentiel, la société Dari Couspate se
voit confronter à plusieurs menaces, rédiger en 20 lignes argumentées :
- Les difficultés rencontrées par Dari Couspate (Ses faiblesses ainsi que les contraintes
de son environnement) ;
- Les actions stratégiques, à mener, permettant à la société d’améliorer sa part de
marché (Les actions pratiques à entreprendre = à exercer = à effectuer = à faire) = Les
mesures à mettre en œuvre ou à mettre en place pour consolider sa position
concurrentielle = La proposition ou la suggestion d’actions afin de renforcer (de
développer = d’augmenter = accroître) sa part de marché = Les démarches à suivre pour
ne pas décliner sur un tel marché = Les décisions stratégique à réaliser ultérieurement
pour faire face à l’exacerbation de la concurrence ) ;
- Les performances et les réalisations de Dari Couspate ;
- Les résultats escomptés (Les objectifs espérés ou les buts souhaités) = Les perspectives
= La vision = Les ambitions = Les projets envisagés par la firme = L’impact escompté.
55) Dari Couspate « 2 » Modèle « 1 » S.G.C. : Stratégie et

croissance (Sujet national)
En dépit d’un environnement (Malgré un environnement) défavorable et incertain, Dari
Couspate a poursuivi le déploiement de sa stratégie de développement sur le marché
local et à l’export et a engagé un plan d’investissement pour consolider et améliorer ses
performances.
Rédiger une synthèse argumentée permettant de présenter et d’expliquer les
performances réalisées par Dari Couspate.
conclusion.
56) DOlidol : Sujet national 2019

De plus en plus, les entreprises recourent au recrutement via les réseaux sociaux. Dans
quelle mesure ces derniers constituent-ils un moyen complémentaire de recrutement
pour les entreprises ?
Rédiger, à partir des documents 2.4. et 2.5. et de vos connaissances personnelles, une
synthèse argumentée en traitant les points suivants :
- Importance du recrutement dans la politique des ressources humaines ;
- Comparaison entre recrutement via les réseaux sociaux et les moyens de recrutement
classiques.
conclusion.
Annexes : Documents à exploiter uniquement dans la

question de synthèse de la société « Dolidol »

Document 2.4. : Réseaux sociaux et recrutement
Même si les modes de recrutement classiques restent prédominants, les recrutements à

travers les réseaux sociaux commencent à prendre de l’ampleur au Maroc, notamment au
détriment des annonces dans la presse.
Les recruteurs disposent de plus d’interactivité avec plusieurs profils et peuvent même
approcher ceux qui ne sont pas en recherche active. Les chasseurs de têtes peuvent aussi y
trouver leur compte. Toutefois, en fonction du profil recherché, il convient de choisir le
réseau social le plus approprié. Pour les profils de cadres supérieurs, on s’oriente plutôt vers
LinkedI, Viadeo ou même Twitter, mais pour les autres profils, on se dirige plutôt vers
Facebook.
Si les grands groupes marocains favorisent le recrutement via les réseaux sociaux, les P.M.E.
et T.P.E. marocaines ne sont en reste. En effet, c’est beaucoup plus moins cher que de
passer par des cabinets de recrutement ou des insertions dans la presse. En plus, c’est plus
réactif et plus rapide. Source : Telquel du
12/12/2014
Document 2.5. : Réseaux sociaux, un outil complémentaire
La mise en relation virtuelle entre le candidat et le recruteur présente certes des

avantages, mais elle comporte aussi des risques. Entre un candidat qui ment sur son
parcours (diplômes et attestations falsifiés), un faux profil et des pseudo-recruteurs, la
vigilance doit rester de mise. Il ne faut pas se fier entièrement à ce qu’un candidat peut
mettre en valeur sur Internet, il faut vérifier la pertinence des informations. Elles peuvent
influencer positivement ou négativement la décision d’embauche. Les réseaux sociaux
apparaissent ainsi comme un canal supplémentaire à utiliser parallèlement à d’autres
moyens de recrutement.
Source : Telquel du
12/12/2014
57) Ansamble
Depuis sa création, Ansamble Maroc a mis en place un ensemble d’actions pour
performer dans un environnement marqué par plusieurs contraintes. Montrer, dans une
synthèse argumentée, dans quelle mesure ces actions lui ont permis de réaliser de
bonnes performances, en traitant les points suivants :
- Les caractéristiques du marché de la restauration collective ;
- Les actions mises en œuvre par Ansamble Maroc ;
- Les performances réalisées par Ansamble Maroc.
conclusion.
58) LafargeHolcim Maroc

Le groupe LafargeHolcim Maroc opère dans un secteur d’activité qui a connu un
ralentissement des dernières années. Pour faire face à cette situation, elle a mis en place
plusieurs actions stratégiques.

Montrer dans une synthèse argumentée comment L.H.M. a pu maintenir de bonnes

performances malgré ce ralentissement en traitant les points suivants :
 Les caractéristiques du secteur de L.H.M. ;
 Les actions stratégiques menées par L.H.M. pour s’adapter à l’évolution de son
secteur ;
 Les performances réalisées par L.H.M..
59) Sanofi Maroc

Le groupe Sanofi Maroc ambitionne de devenir un acteur majeur dans la production et la
distribution de médicaments en Afrique. A cet effet, le groupe a entrepris un certain
nombre d’actions stratégiques visant à augmenter ses capacités industrielles et à
renforcer sa compétitivité sur le marché africain.
Rédiger une synthèse argumentée permettant de déceler les raisons de développement
de Sanofi Maroc en Afrique, de présenter les actions stratégiques entreprises et
d’exposer les effets escomptés par le groupe à travers ces actions.
conclusion.
60) Taqa Morocco

Dans le cadre du développement du secteur énergétique au Maroc et en Afrique, Taqa
Morocco a mis en place un certain nombre d’actions stratégiques lui permettant de
réaliser des résultats satisfaisants et de poursuivre ses projets de développement.
Rédiger une synthèse structurée et argumentée précisant les performances (les
réalisations) et les actions ayant contribué à leur réalisation (les actions menées = les
actions réalisées = les mesures prises = les décisions prises) ainsi que les projets
envisagés (les perspectives = les résultats escomptés = l’impact escompté = l’effet
escompté = les retombées escomptées = les répercussions escomptées = les
conséquences escomptées).
61) L .E .M.O.
Dans le cadre de sa mission forgée durant 80 ans, L.E.M.O. est devenu leader dans le
marché des eaux embouteillées et a pu réaliser des résultats satisfaisants, en 2019.
Rédiger une synthèse argumentée, en vous basant sur les données du marché,
permettant de présenter les performances commerciales et financières ainsi que les
orientations et actions stratégiques ayant contribué à leur réalisation.
62) SOTHEMA « 1 » Modèle « 1 » : G.R.H.

SOTHEMA a bien une philosophie de Gestion des Ressources Humaines qui fait de ses
collaborateurs sa première priorité.

Faire une dissertation argumentée de 15 lignes mettant le point sur les spécificités de la
politique Ressources Humaines de la société (Les particularités de la politique R.H. =
Les caractéristiques des domaines de G.R.H. = Les singularités de la politique R.H.) de la
société et les retombées de cette politique sur la performance de la firme.
63) SOTHEMA « 2 » Modèle « 1 » Stratégie et croissance :

2 S.G.C. : Sujet national session normale 2022
SOTHEMA a mis en œuvre depuis sa création une politique de développement
dynamique lui permettant de réaliser des résultats commerciaux et financiers en
continuelle progression.
Rédiger une synthèse argumentée qui présente les performances réalisées et précise, sur
la
base du diagnostic stratégique, les facteurs explicatifs de ces performances.
conclusion.
64) Google LLC : 2 S.E. : Sujet national session normale 2022

Google jouit d’une bonne réputation auprès des internautes et a connu depuis sa
création un développement rapide en termes de produit, de chiffre d’affaires et de
résultat.
Rédiger une synthèse argumentée qui rend compte des services offerts aux internautes,
des
performances réalisées et des principaux facteurs explicatifs de ce développement.
65) Bank Of Africa (B.O.A.) 2 S.E. Session de

rattrapage 2022
Bank Of Africa s’est engagé depuis plusieurs années dans un processus continu de
digitalisation de ses services.
Dans une synthèse argumentée, présenter les raisons, les actions et les effets
relatifs au
+processus de digitalisation de B.O.A.
N.B. : La synthèse doit comporter une introduction, un développement et une conclusion
Légende
------- Sujet national de la session normale ou de rattrapage ;
------- Sujet modèle créé par la professeure DARDALOU khadija et inséré dans le livre
« MAXI » soit de la branche : Sciences Economiques ou Sciences de Gestion Comptable, de
la 2ème année Bac.

Introduction : 1) Synthèse de MARSA MAROC

Marsa Maroc est une société spécialisée dans l’exploitation de terminaux et quais
portuaires, à travers des contrats de concession (via des partenariats de concession =
dans le cadre de concession).
La libéralisation du secteur portuaire a impacté (a influencée ) la structure du marché
de la société.
Ou bien :

La libéralisation du secteur portuaire a un impact sur (a un effet sur = a des répercussions

sur = a des retombées sur = a des conséquences sur ) son environnement.
Quel est, donc, l’effet (Quelle est, alors, l’influence) de la libéralisation du secteur
portuaire, sur ce marché ?
Quel est le rôle majeur de l’ouverture de Marsa Maroc, sur le marché africain, dans
son développement économique ?
Et quelles sont les perspectives (Et quelles sont les ambitions) de la société à travers la
mise en œuvre de cette stratégie ?
Ou bien : Et quelle est la vision de l’unité économique à la suite de l’élaboration de cette
stratégie (après la mise en œuvre de ce choix stratégique) ?
Ou bien : Et quels sont les projets escomptés, par l’entreprise, via la
mise en place de cette stratégie ?
Ou
bien :
Et quels sont les projets envisagés, par la société, à travers l’adoption de cette stratégie ?
Ou
bien :
Et quels sont les projets espérés, par la société, par le biais de la mise en œuvre de cette
stratégie ? Ou
bien :
Et quels sont les projets souhaités par l’intermédiaire de la pratique de cette stratégie ?
Ou
bien :
Et quels sont les objectifs espérés, par la société, (Et quels sont les buts souhaités) via
l’exercice de cette action stratégique ? Ou
bien :
Et quels sont les horizons de la société à travers l’effectuation de cette action
stratégique ?
Ou
bien :
Et quels sont les résultats escomptés (souhaités) à travers l’accomplissement de cette
action stratégique ?
Ou bien :
Et quels sont les effets escomptés (Et quel est l’impact escompté) à travers la réalisation
de cette action stratégique ?
Ou bien :
Et quelles sont les aspirations de la société via l’adoption de cette stratégie ?
Dans notre synthèse, on va traiter, en premier lieu, l’impact de la libéralisation du
secteur portuaire sur la structure du marché de Marsa Maroc ainsi que le rôle de
l’ouverture de cette entreprise, sur le marché africain, et en deuxième lieu, on va
analyser les résultats escomptés, par ladite société, à travers l’adoption de cette
stratégie.
Développement :
I - L’effet de la libéralisation du secteur portuaire sur le marché :

La libéralisation des services portuaires, en l’an 2008, a entraîné le passage d’un

marché monopolistique à un marché de concurrence.
Actuellement, la firme affronte une concurrence exacerbée de sept autres entités
opérant dans le même secteur (exerçant leur métier dans la même branche d’activité =
travaillant dans le même domaine d’activité) causant, à cet effet (de ce fait), le recul
jusqu’à 35 % de son C.A..
Ou
bien :
La libéralisation du secteur portuaire, en 2008, a engendré le passage d’un marché
monopolistique à un marché de concurrence.
Aujourd’hui, l’entreprise surmonte une concurrence farouche (acharnée = intense = vive =
forte = féroce = rude) de sept firmes exerçant le même métier, engendrant, en
conséquence (par conséquent = ainsi), la diminution (la baisse = le fléchissement) de 35
% de ses recettes de ventes (de ses produits de ventes ).
II - Le rôle de l’ouverture de Marsa Maroc sur le marché africain :
L’ouverture de Marsa Maroc sur l’Afrique lui a permis de réaliser des effets de synergie
importants à travers des partenariats, conclus avec PSA Singapor.
Pour cela, la société vient d’être choisie afin de garantir la réalisation et l’exploitation du
second terminal à conteneurs du port d’Abidjan. Aujourd’hui, la firme saisit des
opportunités de développement sur ce marché.
Ou bien :
L’ouverture de Marsa Maroc, sur le continent africain, lui a permis de bénéficier des
synergies qui résultent des actes de collaboration, signés avec PSA Singapor.
A cet effet, la firme vient d’être désignée pour assurer la réalisation et l’exploitation du
second terminal à conteneurs du port d’Abidjan.
Actuellement, l’entreprise saisit des opportunités de croissance sur ce marché.
Ou
bien :
L’ouverture de Marsa Maroc sur la région d’Afrique lui a permis de jouir des synergies qui
découlent des conventions de coopération, paraphés avec PSA Singapor.
En effet, l’unité économique vient d’être sélectionnée afin de garantir l’élaboration
et
l’exploitation du deuxième terminal à conteneurs du port d’Abidjan.
Actuellement, la société profite des opportunités d’évolution sur ce segment.
Ou bien :

L’ouverture de Marsa Maroc sur la zone d’Afrique lui a permis de profiter des synergies
qui résultent des accords de collaboration (des contrats de coopération), paraphés
(scellés = noués) avec PSA Singapor.
En effet, l’unité économique vient d’être retenue afin d’assurer la réalisation et
l’exploitation du second terminal à conteneurs du port d’Abidjan.
Depuis lors, la société bénéficie des opportunités d’essor sur ce marché.
Ou bien :
Dans le cadre de sa croissance économique, l’accès de Marsa Maroc à l’Afrique, lui a
permis de bénéficier (lui a fait profiter) des synergies importantes, résultant (issues =
provenant = émanant) de la conclusion des contrats de collaboration avec PSA Singapor.
A cet effet, l’entité vient d’être désignée afin de réaliser et d’exploiter le deuxième
terminal à conteneurs du port d’Abidjan. Dès lors, la firme profite des opportunités de
progression sur ce marché.
Ou bien :
En ce qui concerne son développement économique, l’accès de Marsa Maroc à l’Afrique
via le scellage des accords de collaboration avec PSA Singapor lui a permis de bénéficier
des synergies qui en résultent (qui en découlent).
En effet, la firme vient d’être sélectionnée pour la mission de réalisation et d’exploitation
du deuxième terminal à conteneurs du port d’Abidjan. Elle a alors jouit des opportunités
d’évolution sur ce marché.
Ou bien :
Quant à sa croissance économique, l’ouverture de Marsa Maroc sur l’Afrique, a des
apports importants qui proviennent (qui émanent) du scellage des accords avec PSA
Singapor.
Cette mission vient de lui être confiée pour réaliser et exploiter le deuxième terminal à
conteneurs du port d’Abidjan. Elle a alors bénéficié des opportunités de progression sur
ce marché.
Ou bien :
Quant à son évolution économique, l’ouverture de Marsa Maroc sur l’Afrique, a des
avantages importants corrélés au nouement des conventions de collaboration avec PSA
Singapor.
En effet, cette confiance lui a été faite afin de réaliser et d’exploiter le second terminal à
conteneurs du port d’Abidjan. Elle a alors profité des opportunités d’évolution sur ce
marché.
Ou bien :
L’ouverture de Marsa Maroc sur l’Afrique liée au nouement des mémorandums d’entente
avec PSA Singapor constitue un facteur clé de succès de l’unité économique malgré une
concurrence exacerbée des autres entités opérant dans le même secteur (exerçant le
même métier).
Pour clarifier, cette mission lui a été confiée, récemment, afin d’assurer la réalisation et
l’exploitation du second terminal à conteneurs du port d’Abidjan. L’entreprise a donc
saisit les opportunités de progression sur ce marché.

Ou bien :
L’accès de Marsa Maroc à l’Afrique conditionné par la signature des actes de coopération
avec PSA Singapor fait partie des facteurs de réussite de la firme face à une concurrence
acharnée, sur le marché.
Cette confiance lui a été faite, dernièrement, afin de garantir la réalisation et
l’exploitation du deuxième terminal à conteneurs du port d’Abidjan. La société a alors
profité des opportunités d’évolution sur ce segment.
Ou bien :
L’ouverture de Marsa Maroc sur l’Afrique corrélée aux actes de collaboration contractés
avec PSA Singapor est un secret de résistance de l’entité, sur le marché, en dépit de
l’existence d’une concurrence farouche d’autres unités économiques opérant dans le
même secteur (exerçant la même activité).
Je m’explique, cette mission lui a été attribuée afin d’assurer la réalisation et
l’exploitation du second terminal à conteneurs du port d’Abidjan. La firme a donc
bénéficié des opportunités de développement sur ce marché.
Ou bien :
L’accès de Marsa Maroc à l’Afrique est avantageux (bénéfique) pour son évolution
économique vue les accords de collaboration noués avec PSA Singapor.
En effet, cette mission lui a été allouée (attribuée) afin de garantir (d’assurer) la
réalisation et l’exploitation du 2ème terminal à conteneurs du port d’Abidjan. L’entité a
donc saisit les opportunités d’essor sur ce marché.
Ou bien :
L’accès de Marsa Maroc à l’Afrique à travers des agréments de coopération, paraphés
avec PSA Singapor, est bénéfique pour sa progression économique.
La mission qui lui a été accordée, à cet effet, a pour but de réaliser et d’exploiter son
second terminal à conteneurs du port d’Abidjan. La société a alors saisit les opportunités
de développement sur ce marché.
Ou bien :
L’ouverture de Marsa Maroc sur l’Afrique lui a permis de profiter des synergies qui en
découlent (qui en résultent) grâce au paraphage des agréments de coopération avec PSA
Singapor.
Cette mission qui lui a été octroyée a pour objectif de réaliser et d’exploiter son deuxième
terminal à conteneurs du port d’Abidjan. L’entreprise a donc saisit les opportunités de
développement sur ce segment de marché.
III - Les résultats escomptés (espérés) à travers l’ouverture de Marsa Maroc sur le
marché africain :

Les résultats escomptés (souhaités = espérés) peuvent être résumés dans (résident dans =
peuvent être concrétisés par = peuvent être matérialisés par = peuvent être traduits par =
peuvent être formulés par) l’acquisition de nouveaux savoir-faire ainsi que dans (ou
« par ») l’amélioration de la performance économique, financière et commerciale de la
société, à savoir : sa part de marché, sa solvabilité, la reprise de la croissance du C.A. et le
renforcement de son image de marque…etc.
Ou bien :
Marsa Maroc ambitionne (projette = envisage = a pour but = a pour objectif =
vise),
à travers son ouverture sur le marché africain, d’acquérir ou (à acquérir) de nouveaux
savoir-faire et d’améliorer ou (à améliorer) ses réalisations (ses performances réalisées),
telles que : sa position concurrentielle, son C.A. et sa notoriété…etc.
Conclusion 1 :
En conclusion, On peut noter (On peut signaler = On peut souligner = On peut mentionner
= On peut indiquer = On constate = On remarque) que l’ouverture de Marsa Maroc sur le
marché africain a des avantages remarquables sur sa croissance. Toutefois, la société doit
mettre, parallèlement, en place une veille concurrentielle récurrente pour résister sur un
marché à contexte difficile (un marché en effervescence = un marché effervescent = un
marché turbulent = un marché agité = un marché instable).
Ou bien :
Conclusion 2 :
Certes (D’accord = Bien entendu = Evidemment = Il est évident que = Certainement =
Assurément = Sans doute = Sans aucun doute = Bien sûr), le scellage de partenariats (le
paraphage de contrats de collaboration = la signature d’actes de coopération = la
conclusion d’engagements de collaboration = le nouement de conventions de
coopération) avec l’Afrique du Sud fait bénéficier (fait profiter = fait jouir) Marsa Maroc
des synergies importantes qui en découlent (des apports qui en résultent). Cependant
(Toutefois = Tout de même = Pourtant = Néanmoins = , mais) pour rester compétitive sur
un tel marché, la société doit mettre en œuvre une veille concurrentielle pérenne
(permanente = durable) et doit améliorer continuellement la qualité de ses services (et
doit offrir, sur le marché, des services de qualité = et doit lancer, sur le marché, des
services à forte valeur ajoutée).
2) Synthèse « 1 » Modèle « 1 » des Résidences

Introduction : Dar Saâda
Dar Saâda est une société spécialisée dans (qui a pour activité) la promotion immobilière,
à savoir : la construction et l’édification de tout immeuble, bâtiments ou autres et le
lotissement de terrains urbains et ruraux.
Elle cherche, de façon pérenne (continue = durable = perpétuelle = permanente), à
consolider sa position concurrentielle (à augmenter sa part de marché = à gagner plus
de parts de marché = à renforcer sa part de marché).
Quelles sont donc les caractéristiques de l’environnement de DAR SAADA ?

Ou bien : Quelles sont donc les opportunités et les contraintes du secteur d’activité de
DAR SAADA ?
Ou bien : Quelle est donc la situation du marché de DAR SAADA ?
Ou bien : Quelle est donc la particularité du marché de DAR SAADA ?
Ou bien : Quelle est donc la spécificité du marché de DAR SAADA ?
Quels sont ses atouts stratégiques ?
Ou bien : Quels sont ses Facteurs Clés de Succès (F.C.S.) ?
Ou bien : Quels sont ses facteurs de réussite ?
Ou bien : Quels sont ses secrets de réussite ?
Ou bien : Quels sont ses avantages compétitifs ?
Ou bien : Quels sont ses avantages concurrentiels ?
Ou bien : Quels sont ses facteurs explicatifs de l’avantage compétitif ?
Ou bien : Quels sont ses facteurs justificatifs de l’avantage concurrentiel ?
Et quel(les) sont les perspectives (les ambitions = les objectifs = les buts) de
développement de la société à l’échelle nationale et internationale ?
On va débuter cette synthèse par un diagnostic externe du secteur d’activité de la
société, ensuite par l’indication des atouts stratégiques de ladite firme et enfin par la
soulignement de ses horizons (de ses projets envisagés = de sa vision) au niveau national
et international.
Développement :
I - Les caractéristiques de l’environnement de Dar Saâda :
Parmi les caractéristiques du secteur d’activité de la société, on distingue respectivement
des opportunités à saisir et des menaces à affronter (et des contraintes à surmonter), à
savoir (telles que) : la forte demande et les avantages fiscaux qui sont très bénéfiques
pour les investisseurs, la concurrence acharnée (exacerbée = farouche = intense = vive =
forte = féroce = rude) qui entraîne la non disponibilité des sous-traitants, sans oublier (,
sans ignorer = sans oublier = sans nier = , sans négliger = , sans omettre) le
renchérissement du coût foncier (la hausse des charges foncières), en zone urbaine.
II – Les atouts stratégiques de Dar Saâda :
En ce qui concerne les atouts de la firme, il s’agit de la relation de confiance avec ses
partenaires, de la qualité des services rendus, et de la baisse du taux de réclamations
émanant (provenant = issu) des clients insatisfaits (mécontents), sans ignorer, bien sûr,
les bienfaits d’une offre diversifiée qui matérialise la stratégie de diversification
commerciale adoptée par la société (qui concrétise la stratégie de diversification
marketing adoptée par ladite entreprise).
III - Les perspectives de développement de la société Dar Saâda à l’échelle nationale et

internationale :
Quant aux perspectives (‫ )افاق‬de développement des Résidences à l’échelle nationale,

elles peuvent être résumées dans l’adoption d’une stratégie de différenciation pour se

démarquer (se distinguer) des concurrents, dans l’octroi (dans l’accord) des facilités de
paiement et l’instauration d’un Service Après-Vente (S.A.V.) de qualité.
La société ambitionne (‫( )تطمح‬a pour objectif = a pour but = envisage = aspire),
également, d’étoffer, davantage, son offre à l’international pour pouvoir profiter (pour
jouir) de son potentiel économique.
Ou bien :
La firme vise aussi à élargir, de plus (, davantage, =, de surcroît, ) son offre à
l’international afin de bénéficier de son potentiel économique.
Ou bien :
La société envisage, aussi, d’adopter la stratégie d’internationalisation pour profiter d’une
demande étrangère accrue par rapport à celle locale en dépit de la crise économique
mondiale. Ou
bien :
L’entreprise projette, également, de lancer ses produits à l’étranger pour jouir de
l’importance d’une clientèle solvable, à pouvoir d’achat plus élevé par rapport à celle
nationale qui s’avère de plus en plus insolvable.
Conclusion :
En guise de conclusion, on peut noter que Dar Saâda, à l’instar des autres sociétés
opérant dans le secteur de l’immobilier, met en place (met en œuvre) une veille
concurrentielle active pour agir efficacement et avec pertinence sur tout évènement
imprévu. Cependant, elle ne doit pas négliger (ne doit pas relâcher) les bienfaits (les
avantages = la faveur = le profit = les bénéfices) des politiques (des techniques) de la
communication externe (les efforts de publicité pendant les heures de grande écoute : 20
H 30 min – 22 H 30 min (les efforts de publicité durant les moments de forte audience =
au cours des heures de grande audience, +à savoir : 13 H et 21 H).
2) Synthèse « 2 » Modèle « 1 » : Résidences Dar Saâda

Introduction :
DAR SAADA est une entreprise spécialisée dans la promotion immobilière. Elle cherche à
consolider sa position dans un environnement fortement concurrentiel (dans un
environnement à forte concurrence).
Quelles sont donc les caractéristiques de l’environnement de la société ? Ou

bien :
Quelle est donc la situation du marché de la société ? Ou
bien :
Quelles sont donc les opportunités et les menaces du secteur d’activité de l’unité
économique ? Ou
bien :
Quels sont ses atouts stratégiques ? Ou
bien :

Quels sont les facteurs justificatifs de l’avantage compétitif de la société ? Ou

bien :
Quels sont les facteurs explicatifs de l’avantage concurrentiel de l’unité économique ?
Ou
bien :
Quelles sont les forces de l’entité ?
Et quelles sont les perspectives de son développement à l’échelle nationale et
internationale ?
On va commencer la présente synthèse par l’analyse des opportunités et menaces du
marché de la firme, par la citation de ses forces et par l’indication des horizons
de son essor
(de son développement) que ce soit au niveau national ou internationale.
Développement :
I - Les caractéristiques de l’environnement de Dar Saâda :
L’environnement de la société se caractérise par ( est individualisé par) des opportunités

à saisir et des menaces à surmonter parmi lesquelles, on peut citer (on peut souligner =
on peut signaler = on peut indiquer = on peut mentionner = on peut noter = on distingue
= figurent) respectivement : la demande croissante de logements sociaux, conjuguée
(associée = alliée) aux avantages fiscaux, le renchérissement du coût du foncier en zone
urbaine et le risque de non disponibilité de sous-traitants dû à la concurrence.
Ou bien :
Le secteur d’activité de l’entreprise est spécifié par (est particularisé par : ) Ou
bien :
La situation du marché de la société est individualisée par (est personnalisée par : ) Ou
bien :
L’environnement de l’entreprise (est différencié par : = est distingué par : ) une pluralité
(une multiplicité = une multitude) d’opportunités à saisir et des contraintes à affronter
entre autres figurent respectivement : la demande croissante de logements sociaux,
conjuguée (capitalisée = combinée) aux avantages fiscaux, la cherté du coût du foncier en
zone urbaine et le risque de non disponibilité de sous-traitants à cause de la forte
concurrence.
II – Les atouts stratégiques de Dar Saâda :
En ce qui concerne les atouts stratégiques, ils résident dans la relation de confiance entre
DAR SAADA et ses partenaires, la qualité des services octroyés (rendus) ainsi que dans
l’offre diversifiée qui concrétise parfaitement la stratégie de diversification commerciale.
Ou bien :
La firme profite de ses 13 ans d’expérience (d’existence), de la confiance absolue (totale)

de ses partenaires et de la qualité meilleure des produits lancés, sur le marché.

Ou bien :
Quant aux atouts stratégiques de la société, ils s’articulent autour de : (, ils se déclinent
autour de : ) la fidélisation de ses clients, la qualité et la diversification des produits lancés,
sur le marché.
III - Les perspectives de développement de Dar Saâda à l’échelle nationale et

internationale :
Les perspectives de développement de l’entreprise à l’échelle nationale sont : la

différenciation des efforts en matière de logement par rapport à ceux des concurrents, la
personnalisation des Services Après-Vente (S.A.V.) et des offres de financement
avantageuses.
L’entreprise ambitionne également de diversifier, davantage, son offre dans les années à
venir, notamment (particulièrement) avec des produits pour la classe moyenne. Elle mise,
aussi, sur la commercialisation de lots de terrain pour immeubles et villas.
Quant à l’échelle internationale, l’entreprise projette de (ambitionne de = vise à) lancer
ses produits au-delà du territoire marocain pour profiter du potentiel du marché externe
à travers la satisfaction des besoins des M.R.E. (Marocains Résidant à l’Etranger).
Conclusion :
Evidemment, Dar Saâda adopte plusieurs stratégies bénéfiques (fructueuses = juteuses =
rentables = pertinentes = bienveillantes = avantageuses). Cependant (Pourtant =
Toutefois = Tout de même = Néanmoins), pour rester compétitive, la société doit être
flexible et doit offrir, sur le marché, des produits à forte valeur ajoutée tout en
respectant le pouvoir d’achat des habitants marocains voire (même) des M.R.E..
Introduction :
3) Synthèse de l'Oréal Maroc
L’Oréal Maroc, est une entreprise spécialisée dans la fabrication des produits
cosmétiques. Elle place le capital humain au cœur (au centre) de ses préoccupations (de
ses occupations). Pour cela, sa politique R.H. concerne plusieurs domaines.
Quelles sont donc les spécificités (les particularités = les caractéristiques ) de la
politique R.H. de l’Oréal Maroc ? Ou bien :
Quelle est la singularité de la politique R.H. de la société ? Ou
bien :
Quels sont les domaines de G.R.H. adoptés par la firme ?
Et quelles sont les retombées de cette politique sur ses performances ? Ou
bien :
Et quelles sont les répercussions de cette politique sur ses réalisations ?
Ou bien :
Et quelles sont les conséquences de cette politique sur sa compétitivité ? Ou
bien :
Et quel est l’impact de cette politique sur sa part de marché ? Ou
bien :

Et quel est l’effet de cette politique sur sa position concurrentielle ? Ou

bien :
Et quelle est l’influence de cette politique sur son positionnement ?
Pour répondre aux questions susmentionnées, on va traiter, de façon ordonnée, les
grandes lignes indiquées ci-dessous : Ou
bien :
Pour répondre aux questions précitées, on va présenter, en premier lieu, les domaines de
G.R.H. de la firme, et en deuxième lieu, leurs effets sur sa compétitivité.
Développement :
I - Les spécificités de la politique R.H. de l’Oréal Maroc :
La politique Ressources Humaines de la firme concerne plusieurs domaines tels que (La
politique R.H. s’articule autour des domaines de G.R.H. suivants) : La formation interne
qui permet de développer les compétences et d’améliorer la qualification du personnel, la
diversité (la mixité) des modes de recrutement en s’ouvrant sur le marché d’emploi afin
d’intégrer de nouvelles recrues (pour insérer des nouveaux arrivants) ainsi que la
communication interne réalisée grâce à un baromètre social.
La société distribue aux collaborateurs une rémunération au mérite (une rétribution
mixte = un salaire équitable) qui vise à (qui a pour objectif de) récompenser leurs
performances individuelles et assure (garantit) une gestion des carrières au profit de ces
derniers pour évaluer (apprécier) leurs compétences via (à travers = par l’intermédiaire d’
= par le biais d’) un entretien annuel d’évaluation.
II - Les retombées (les répercussions) de la politique R.H. sur les performances et la

compétitivité de l’Oréal Maroc :
La politique R.H. a un impact positif sur deux volets de la société, à savoir :

- Le premier est social : Il se répercute (Il se reflète) sur la motivation des collaborateurs à
travers la satisfaction de leurs besoins psychologiques et moraux, via la stabilisation des
salariés sur leur poste de travail par la lutte contre le turnover et l’évitement des conflits
sociaux…
- Le deuxième est relatif à l’amélioration de la performance économique et commerciale
de la firme, à savoir : le C.A. qui a atteint, 500 millions MAD, en 2012, contre 416 millions
MAD, en 2011, et la part de marché qui est passée à 28 % grâce aux deux marques que
l’entreprise commercialise, telles que (, à savoir :) : Vichy et la Roche Posay.
Ce deuxième volet permet également (aussi) de fidéliser les clients réels et d’attirer les
clients potentiels (et de conquérir de nouveaux marchés).
Ou bien :
Le second volet permet de garantir (d’assurer), de surcroît (de plus = davantage) la
qualité de la cosmétique active, de consolider (d’accroître = d’augmenter = d’améliorer =
de développer = d’asseoir) la notoriété de la firme et de renforcer sa flexibilité.
Conclusion :

Sans aucun doute, L’Oréal Maroc mise beaucoup sur le matériel sophistiqué utilisé dans
ses ateliers de fabrication. Toutefois, il faut noter que le facteur capital n’est pas suffisant
pour achever le parcours professionnel d’une société, mais il faut le compléter par celui
« travail » car la politique Ressources Humaines est le pilier (‫ )االساس‬de développement
de toute entité.
Ou
bien :
Finalement, il ne faut pas nier que l’Oréal Maroc donne de l’importance à son personnel
car il constitue sa clé de voûte. Cependant, la société a intérêt à améliorer quelques
éléments de sa politique R.H. pour pouvoir maintenir et préserver sa compétitivité (pour
pouvoir sauvegarder son positionnement = pour pouvoir conserver sa position
concurrentielle) sur un marché aussi turbulent que celui de la cosmétique.
Ou bien :
En guise de conclusion, il faut mentionner (il faut indiquer = il faut noter = il faut souligner
= il faut signaler) que le développement de l’Oréal Maroc repose sur plusieurs aspects,
parmi lesquels la vision Ressources Humaines. A cet effet, (Pour cela, ) la firme doit
enrichir (élargir = développer) davantage (de plus = de surcroît) quelques domaines de
G.R.H. (certains éléments des domaines de G.R.H. adoptés) pour pouvoir survivre sur un
marché connu par l’exacerbation de la concurrence (sur un marché qui enregistre une
concurrence exacerbée = sur un marché à concurrence acharnée = sur un marché connu
par une concurrence farouche = sur un marché connu par une concurrence vive = sur un
marché qui enregistre une forte concurrence).
Ou
bien :
En fin, Il faut signaler que l’Oréal Maroc donne une grande importance à ses
collaborateurs car ils constituent son fer de lance. Toutefois, l’unité économique doit
améliorer quelques éléments de la politique R.H. connus par leur défaillance (qui
enregistrent une certaine défaillance = qui présentent certaines lacunes = qui dévoilent
quelques carences = qui montrent certains manques = qui enregistrent quelques
insuffisances) pour pouvoir résister sur un marché fortement concurrentiel (sur un
marché à forte concurrence).
Ou
bien :
On ne peut pas nier que L’Oréal Maroc fait partie des sociétés qui considèrent ses R.H.
comme une clé de voûte qu’il faut soutenir. Toutefois, la société doit obligatoirement
développer et de façon pérenne certains éléments de ses domaines de G.R.H., qui
dévoilent quelques carences pour pouvoir résister sur un marché en effervescence (aussi
effervescent que celui de la cosmétique = aussi turbulent que celui de la cosmétique =

aussi agité que celui de la cosmétique = aussi instable que celui de la cosmétique).
4) Synthèse « 1 » de TOTAL MAROC

Modèle « 1 » (G.R.H.)
Introduction :
Total Maroc, est une société spécialisée dans la distribution de pétrole et de gaz naturel.
Elle place le capital humain (ses moyens humains = son facteur travail = ses travailleurs
= ses R.H. = son personnel = ses collaborateurs = ses salariés = ses subordonnés) au
cœur de ses préoccupations.
Ou bien :
Total Maroc, est une entreprise spécialisée dans la distribution de pétrole et de gaz
naturel. Elle situe ses collaborateurs au centre de ses occupations.
Ou bien :
Elle considère ses R.H. comme la clé de voûte de son développement (de son essor).
Ou bien :
Elle considère ses travailleurs comme le fer de lance de sa croissance (de son évolution =
de sa progression).
Quelle est, donc, la politique sociale de la firme ?

Ou bien :
Quels sont les facteurs de motivation des collaborateurs de la société ? Ou
bien :
Et quelles sont les retombées (les répercussions = les conséquences) de cette politique
sur la compétitivité de la firme ? Ou
bien : Et quelle est l’influence de cette politique sur ses performances ?
Ou bien :
Et quel est l’effet des facteurs de motivation sur la réalisation de ses performances ? Ou
bien :
Et quel est l’impact de ces facteurs de motivation sur ses réalisations (sur les
performances réalisées) ?
Ces deux points seront traités, ci-dessous, avec beaucoup de soin : Ou
bien :
Pour répondre aux questions précitées, on va traiter, en premier lieu, les facteurs de
motivation de la société et, en deuxième lieu, les retombées de sa politique sociale sur
ses performances.
Développement :
I - La politique sociale de Total Maroc (Les facteurs de motivation de Total Maroc) :
La firme renforce (consolide = conforte) sa politique sociale à travers la promotion de la

santé individuelle et collective de ses collaborateurs et via l’organisation des campagnes
ciblées : vaccination, dépistage, visites médicales annuelles….
La politique sociale de l’unité économique concerne, également, une couverture

médicale qui s’articule autour des risques maladies et maternité, sans oublier (, sans
omettre) les assurances d’accident de travail, d’invalidité et de décès.
L’entreprise accorde (alloue = attribue), dans le même cadre, une commission sociale
relative à des crédits logement, au pèlerinage et au fonds de soutien.
II - Les retombées de la politique R.H. sur la compétitivité de Total Maroc :
Quant à l’impact de la politique R.H. sur la compétitivité de l’entreprise, on distingue les

deux volets suivants : celui social qui se répercute sur la motivation des collaborateurs,
sur la lutte contre le turnover et les conflits sociaux par la satisfaction de leurs besoins
psychologiques et moraux : de reconnaissance et de considération, et le volet
économique, financier et commercial qui concerne (relatif à) l’amélioration des
performances de la firme, à savoir : sa productivité, sa solvabilité, son C.A., et la fidélité
de ses clients.
Conclusion 1 :
Pour conclure, on peut noter que Total Maroc fait partie de l’une des sociétés marocaines
qui considèrent les R.H. comme une clé de voûte à soutenir. Néanmoins, la firme ne doit
pas négliger l’importance (l’utilité) de l’élaboration (de la réalisation) périodique d’un
baromètre social pour être au courant, perpétuellement, des (pour être au courant, d’une
façon pérenne, des) problèmes sociaux et pour mettre en place des mesures correctrices
(et afin de prendre des décisions sociales pertinentes).
Conclusion 2 :
Le facteur travail constitue, chez Total Maroc, son fer de lance. A cet effet, la société ne
doit pas ignorer l’intérêt de l’établissement régulière d’un baromètre social pour pouvoir
détecter facilement, et de façon permanente, (pour pouvoir repérer rapidement, et de
façon durable, = pour pouvoir déceler, de façon continue) les problèmes sociaux afin de
tester régulièrement la tension psychologique des collaborateurs et de mettre en œuvre
des mesures arbitraires (des mesures restrictives).
5) Synthèse « 2 » de TOTAL MAROC Modèle « 1 » : Sujet

national ( stratégie et croissance)
Introduction :
Total Maroc opère dans le secteur de la distribution des produits pétroliers.
L’orientation de la stratégie énergétique du Maroc vers les énergies renouvelables (les
énergies alternatives) constituerait (est considérée comme) une menace pour la firme
en raison de la baisse escomptée (à cause de l’affaiblissement future) de la demande
sur ses produits.
Quelles sont donc les contraintes (les menaces) du secteur (du marché = de
l’environnement) de distribution des produits pétroliers au Maroc (, sur le territoire
marocain =, au niveau national) ?
Et quelles sont les actions à mener (Et quelles sont les actions à mettre en œuvre = Et
quelles sont les actions à mettre en place = Et quelles sont les actions à entreprendre =

Et quelles les actions à faire = Et quelles sont les actions à effectuer = Et quelles sont les
action à accomplir) par Total Maroc pour s’adapter (s’ajuster) à ce nouveau contexte
compte tenu de ses forces et des opportunités offertes sur le marché ?
Ou
bien :
Et quelles sont les mesures à prendre par Total Maroc pour s’ajuster à cette nouvelle
conjoncture économique en prenant en considération ses Facteurs Clés de Succès ?
Ou
bien :
Et quelles sont les décisions à prendre par Total Maroc, pour s’aligner sur ce nouveau
contexte compte tenu des facteurs explicatifs de son avantage compétitif ?
Ou
bien :
Et quelles sont les démarches à suivre, par Total Maroc, pour s’ajuster sur ce nouveau
contexte en prenant en considération les facteurs justificatifs de son avantage
concurrentiel ?
Ou
bien :
Et quelles sont les suggestions d’actions à proposer = Et quelles sont les propositions
d’actions à suggérer pour s’aligner sur cette nouvelle situation économique en prenant en
considération les facteurs justificatifs de son avantage concurrentiel ?
Pour répondre aux questions susmentionnées, on doit traiter les deux grandes lignes
suivantes : Ou
bien :
Afin de répondre aux questions susmentionnées, on commence, en premier lieu, par
l’analyse des contraintes de l’environnement de Total Maroc et, en deuxième lieu, par la
proposition d’actions à suggérer en fonction des forces de la société et des opportunités
de son secteur d’activité.
Développement :
I - Les contraintes du secteur de distribution des produits pétroliers au Maroc :
Le secteur de distribution des produits pétroliers, au Maroc, se heurte aux contraintes

suivantes (est confronté aux obstacles suivants) : La mise en place, par le royaume, d’une
stratégie de développement des énergies renouvelables et la réduction de la
consommation des énergies fossiles.
Ledit secteur est confronté également à une difficulté d’approvisionnement à cause de
l’arrêt d’activité de la raffinerie Samir. Il s’oppose aussi à la fin de la compensation, les
subventions au carburant, ainsi qu’à une concurrence exacerbée.
II - Les mesures à prendre par Total Maroc compte tenu de ses forces et de ses opportunités :

A – Les forces de Total Maroc :
La firme bénéficie de plus de 94 ans d’existence (d’expérience), d’une grande capacité

d’innovation, et profite d’une double certification ISO (9001 et 14001) ainsi que d’une
situation financière solide et saine.
B – Les opportunités de l’environnement de Total Maroc :
En ce qui concerne les opportunités de Total Maroc, elles peuvent être résumées dans le
(elles résident dans le = elles s’articulent autour du = elles se déclinent autour du)
développement du parc automobile, au Maroc, (, sur le territoire marocain,) et dans la
croissance forte de l’activité touristique au sud du pays.
C – Les propositions d’actions à mener (Les mesures à prendre par Total Maroc) :
Entre autres mesures à prendre (Parmi les actions stratégiques à mettre en œuvre =
Parmi les actions stratégiques à mettre en place = Parmi les actions stratégiques à
entreprendre = Parmi les actions stratégiques à exercer = Parmi les actions stratégiques à
effectuer = Parmi les actions stratégiques à accomplir), par Total Maroc, pour s’adapter à
son nouveau contexte, compte tenu de ses forces et des opportunités de son
environnement citées ci-dessus (susmentionnées), on peut citer (on cite = on peut noter
= on peut mentionner = on peut indiquer = on distingue = on peut souligner = on peut
signaler = figurent) : Le scellage de partenariats de collaboration (de coopération) avec
des entreprises productrices des énergies renouvelables et le renforcement (le
confortement) des investissements concernant les R&D, sans oublier, bien sûr (bien
entendu = évidemment) l’intérêt (l’utilité = l’importance) de la création de sites de
production, et de distribution de ce type d’énergies ainsi que la prospection de
nouveaux débouchés (la recherche de nouvelles niches).
Ou bien :
Pour s’adapter (Pour s’ajuster) à son nouveau contexte, compte tenu de (en prenant en
considération) ses forces et des opportunités offertes sur le marché (vue ses forces et les
opportunités de son secteur d’activité), Total Maroc peut prendre certaines mesures, à
savoir : la fondation (la formation = la constitution = la création) d’un Groupement
d’Intérêt Economique (G.I.E.) en collaboration avec des sociétés nationales développées
en termes des énergies renouvelables telles que : La Lydec et Managem ou/et la création
des Joint-Ventures en coopération avec des sociétés étrangères puissantes pour
bénéficier des effets de synergie qui en résultent (qui en découlent).
Par ailleurs et pour faire face à la baisse escomptée de la demande sur ses nouveaux
produits, la firme doit renforcer ses actions de communication externe ayant pour thème
«Les énergies renouvelables pour une vie plus propre».
Conclusion :
Bien entendu, Total Maroc jouit d’une bonne renommée et profite d’une grande
notoriété nationale. Tout de même, afin de faire face à une concurrence exacerbée (rude
= vive = féroce = forte = farouche = acharnée) des autres firmes de distribution de
pétroles, pour produire plus propre, et afin d’accroître en parallèle la demande, cette

dernière ne doit pas relâcher ses efforts de communication externe et ceux de R&D
(Recherche et Développement)
Ou bien :
Certes, Total Maroc bénéficie d’une bonne image de marque, au niveau national.
Toutefois, pour lutter contre la concurrence acharnée des sociétés opérant dans le même
secteur, et afin de minimiser son impact sur l’environnement écologique, et de
consommer moins d’énergie, la firme doit s’allier, préférablement (de préférence), avec
des sociétés expérimentées en matière de protection de l’environnement.
6) Synthèse « 1 » Modèle « 1 » de la

Synthèse de la B.C.P.
Introduction :
Chez la Banque Centrale Populaire, la rémunération n’est pas le seul facteur de

croissance des Ressource Humaines face à la multitude (à la pluralité = à la multiplicité)
de domaines de G.R.H. adoptés.
Cette forme de rémunération se compose de (comporte = comprend = contient) deux
parties.
Quelles sont donc les composantes de la politique de rémunération de la B.C.P. ?
Quel est l’impact positif (l‘effet favorable) de cette politique sur les banquiers et sur la
banque ? Ou
bien :
Quelle est l’utilité (l’importance = l’intérêt) de la politique de rémunération de la
B.C.P. pour les banquiers et pour la banque ?
Ou
bien :
Quel est l’intérêt de cette politique salariale pour les banquiers et pour
l’institution
financière ?
Ou bien :
Quel est le rôle de cette politique de rétribution pour les banquiers et pour la banque ?
Ou
bien :
Quels sont les objectifs de cette politique de rémunération pour les banquiers et pour la
banque ? Ou
bien :
Quel est l’impact positif de cette politique salariale sur les banquiers et sur la banque ?
Ou
bien :
Quel est l’effet favorable de la politique de rétribution sur les banquiers et sur la
banque ?
Ou bien :

Quelle est l’influence bénéfique de la politique de rémunération sur les banquiers et sur
la banque ? Ou
bien :
Quelles sont les retombées favorables de cette politique de rémunération sur les
banquiers et sur la banque ?
Ou bien :
Quelles sont les répercussions positives de cette politique de rétribution sur les banquiers
et sur la banque ? Ou
bien :
Quelles sont les conséquences avantageuses de cette politique salariale sur les banquiers
et sur la banque ? Ou
bien :
Et quels sont les autres facteurs déterminant le développement du capital humain (du
facteur travail = du personnel = des moyens humains = des R.H. = des travailleurs = des
salariés = des collaborateurs), chez la B.C.P. ?
Ou bien :
Et quels sont les autres domaines de G.R.H. de la B.C.P. ?
On va débuter la présente synthèse par l’indication des composantes de la politique
salariale de la B.C.P., ensuite par le traitement de l’impact de la forme de rémunération
mise en place, sur la banque ainsi que sur les banquiers, et finir ce travail par le
soulignement des autres domaines de G.R.H. adoptés par l’institution financière.
Développement :
I - Les composantes de la politique de rémunération de la B.C.P. :
La forme de rémunération de la B.C.P. se compose de deux parties : L’une fixe et l’autre

variable. Cette dernière contient (comporte = comprend = est constituée) des
compléments (suppléments) récurrents (courants = habituels) tels que : la prime
d’ancienneté, une autre d’intéressement et des compléments non récurrents
(exceptionnels = particuliers = spécifiques), à savoir : la prime de réussite et celle de
scolarité.
II – Les répercussions positives de la politique de rémunération de la B.C.P. sur les R.H.
et sur la banque :
A – L’impact de la politique de rémunération sur les banquiers :
Le type (Le mode = La forme) de rémunération de la B.C.P. impacte positivement

(influence favorablement = se répercute positivement sur) le personnel par l’amélioration
de son niveau de vie, par la récompense individuelle de ses performances et par le
respect de l’équité quant à la distribution (répartition) des salaires (des revenus) entre les
banquiers.
B – L’effet de la politique de rémunération sur la banque :

La politique de rémunération adoptée par la B.C.P. permet également l’amélioration de

sa performance économique, financière et commerciale, entre 2013 et 2014, à savoir :
l’accroissement du Résultat Net Part du groupe de 15,7 %, la progression des dépôts de la
clientèle de 9,52 % et du nombre d’agences de 6,08 % soit 76 nouvelles agences, en 2014.
Le présent domaine de G.R.H. a favorisé aussi l’augmentation du Produit Net Bancaire
de
12 %, l’élévation des dividendes distribués par action de 10,5 % ainsi que le renforcement
de la notoriété et de l’image de marque de ladite institution financière.
III - Les autres facteurs déterminant le développement des Ressources Humaines chez la
B.C.P. :
Les autres facteurs déterminant le développement des R.H. chez La B.C.P. sont : la
communication interne à travers l’intranet, et le dialogue social grâce à des Instances de
Représentation du Personnel
L’institution financière adopte aussi (également) d’autres domaines de G.R.H., à savoir :
(tels que : ) la formation interne et celle externe (et la formation certifiante = et la
formation brevetée = et la formation diplômante), sans oublier, bien sûr, la gestion des
carrières via ( par le biais d’= par l’intermédiaire d’ = concrétisée par = traduite par =
matérialisée par = formulée par) un entretien annuel d’évaluation.
Conclusion 1 :
Certes (D’accord = Certainement = Evidemment = Il est évident que = Sans doute = Sans
aucun doute = Bien entendu = Bien sûr), la B.C.P. assure (garantit) à ses collaborateurs
une rétribution au mérite (une politique salariale mixte = une rémunération équitable).
Cependant, (Tout de même, = Toutefois, = Néanmoins, = Pourtant, =, mais) il faut signaler
que la fidélisation du personnel et sa stabilisation sur son poste de travail ne sont pas
conditionnées seulement par la satisfaction de ses besoins matériels mais également par
la satisfaction de ceux psychologiques et moraux, à savoir ceux de reconnaissance,
d’estime et de considération.
Conclusion 2 :
Bien entendu (Evidemment = Certes = D’accord = Certainement = Assurément), la
politique de rémunération à prime (la politique salariale mixte), chez la B.C.P., joue un
rôle capital (primordial = décisif = déterminant = principal = majeur = fondamental) dans
la mobilisation et la fidélisation (la responsabilisation) des collaborateurs. Cependant,
(Toutefois, = Tout de même, = Pourtant, = Néanmoins, = , mais) cette politique doit être
accompagnée par un ensemble d’actions sociales (par une politique sociale efficace = par
d’autres facteurs de motivation efficients) permettant de garantir davantage (de surcroît)
l’implication des banquiers dans la réussite de la banque (visant à assurer de plus le
développement des collaborateurs au sein de la banque).

Introduction :

La rémunération n’est pas l’unique facteur de croissance du capital humain, chez la

Banque Centrale Populaire. Elle se divise en deux parties.
Quelles sont donc les composantes de la politique salariale adoptée (de la forme de
rémunération mise en place par = du mode de rétribution mis en œuvre) par la B.C.P. ?
Quelle est l’influence bénéfique (avantageuse) de cette politique sur les banquiers et sur
la banque ?
Et quels sont les autres facteurs permettant l’évolution des Ressources Humaines, chez la
B.C.P. ?
A travers cette synthèse, on va présenter, en premier lieu, les composantes de la politique
salariale de la B.C.P., ensuite l’effet du mode de rémunération mis en œuvre, sur la
banque ainsi que sur les banquiers, et achever la rédaction par l’indication des autres
domaines de G.R.H. adoptés par l’institution financière.
Développement :
Le mode de rémunération de la B.C.P. se compose de deux tranches : La première est

stable alors que la seconde est flexible. Cette deuxième partie contient (comporte =
comprend = est constitué) des compléments (suppléments) récurrents (courants =
habituels), à savoir : la prime d’ancienneté et celle d’intéressement ainsi que des
compléments non récurrents (exceptionnels = particuliers = spécifiques), parmi lesquels
figurent : la prime de réussite et la prime de scolarité.
II – L’utilité de la politique de rémunération de la B.C.P. :
La forme de rémunération (Le mode salarial) de la B.C.P. a un impact avantageux direct

(a un effet bénéfique direct = a une influence fructueuse directe = a une influence juteuse
directe) sur les collaborateurs à travers la satisfaction de leurs besoins matériels, via
l’amélioration de leur statut social et la récompense individuelle de leurs réalisations.
La rétribution mixte favorise, également, la fidélisation des banquiers et la manifestation,
chez eux, d’un sentiment de bien-être, de complaisance et d’attachement à la banque.
En effet, la productivité (le rendement) d’un personnel fidèle satisfait est plus élevé(e)
qu’un autre démotivé, insatisfait et mécontent.
Cette politique de rémunération a permis, donc, l’amélioration indirecte de la
performance économique, financière et commerciale de la banque entre 2013 et 2014, à
savoir : l’accroissement du Résultat Net Part du groupe de 15,7 %, l’augmentation des
dépôts de la clientèle de 9,52 % et du nombre d’agences de 6,08 % soit 76 nouvelles
agences, en 2014.
Le présent domaine de G.R.H. de la B.C.P. a facilité aussi l’évolution, indirecte, du Produit

Net Bancaire de 12 %, l’élévation des dividendes distribués par action de 10,5 % ainsi que
le confortement de la notoriété et de l’image de marque de ladite institution financière.

III - Les autres facteurs déterminant le développement des Ressources Humaines chez la
B.C.P. :
L’évolution des R.H., chez la B.C.P., est le résultat (est le fruit) de plusieurs (d’une
multitude de = d’une pluralité de = d’une multiplicité de) domaines de G.R.H., entre
autres figurent (on peut citer = on cite = on distingue = on peut mentionner = on peut
indiquer = on peut signaler = on peut souligner) : la communication interne réalisée par
le réseau Intranet, le dialogue social traduit par des Instances de Représentation du
Personnel, la formation interne et celle externe, sans oublier (sans omettre, sans négliger
= sans nier = sans ignorer ) les bienfaits (les avantages = l’intérêt = l’utilité = l’importance
= l’impact positif = l’effet favorable = l’influence bénéfique = les répercussions
avantageuses = les retombées fructueuses) d’une gestion des carrières concrétisée par un
entretien annuel d’évaluation.
Conclusion 1 :
La fidélisation du personnel et sa stabilisation sur son poste de travail ne sont pas
conditionnées seulement par la satisfaction de ses besoins matériel, mais elles sont
corrélées, parallèlement, par la satisfaction de ceux psychologiques et moraux, à savoir :
les besoins de considération, d’estime et de réalisation de soi.
Conclusion 2 :
La politique de rémunération à prime (mixte), chez la B.C.P., joue un rôle capital
(primordial = décisif = déterminant = principal = majeur = fondamental) dans la
mobilisation et la fidélisation (la responsabilisation) des collaborateurs (et l’implication
des banquiers dans la réussite de la banque). Cependant, elle doit être accompagnée par
un ensemble d’actions sociales (par une politique sociale efficace = par d’autres facteurs
de motivation) permettant de garantir (d’assurer) davantage (de plus = de surcroît) le
développement du personnel.
6) Synthèse « 3 » Modèle « 1 » de

Introduction :
La rémunération n’est pas le seul facteur de développement des R.H. chez la Banque
Centrale Populaire. Elle est divisée en deux parties.
Quelles sont donc les composantes de la politique de rémunération de la B.C.P. ?
Quel est le rôle social et économique de cette politique ?
Et quels sont les autres domaines de G.R.H. permettant la progression des R.H. chez la
B.C.P. ?
Pour répondre aux questions susmentionnées, on va commencer le travail par le
soulignement des composantes de la politique salariale de la B.C.P., ensuite par l’analyse
des répercussions du mode de rémunération mis en œuvre, sur la banque ainsi que sur
les banquiers, et terminer la synthèse par l’indication des autres domaines de G.R.H.
adoptés par la B.C.P..

Développement :
Les composantes de la politique de rémunération de la B.C.P. sont : la partie fixe et la

partie souple et flexible. Cette dernière se divise en deux catégories : des éléments non
récurrents, à savoir : « la prime de scolarité » et «la prime de réussite » ainsi que des
éléments récurrents tels que : « la prime d’ancienneté », « la prime d’intéressement » et
« les indemnités de transport, de logement et d’emplois ».
II - Les effets positifs de la politique de rémunération de la B.C.P. :
La politique de rémunération joue un rôle important dans la motivation des

collaborateurs, dans la récompense de leurs performances individuelles et la lutte contre
les inégalités sociales, sans oublier (sans omettre = sans ignorer = sans négliger)
l’amélioration conséquente de la performance économique et commerciale de la banque,
à savoir : la V.A., la rentabilité, la part de marché, et la fidélisation des clients…etc
III - Les autres facteurs déterminant le développement des R.H. chez la B.C.P. :
Les autres facteurs de croissance des R.H., chez la B.C.P., sont : la diversité des modes de
recrutement, la formation interne et celle certifiante (brevetée = diplômante) ainsi que la
communication interne grâce à l’intranet.
Il existe également d’autres domaines de G.R.H. permettant l’évolution des banquiers au
sein de la B.C.P., à savoir : le dialogue social à travers des Instances de Représentation du
Personnel, le style de commandement participatif et la gestion des carrières dans le cadre
d’un entretien annuel d’évaluation (et la gestion des carrières concrétisée par un
entretien annuel d’évaluation = et l’appréciation du niveau des travailleurs via un
entretien annuel d’évaluation = et l’évaluation du personnel à travers un entretien
annuel).
Conclusion 1 :
En guise de conclusion, il faut noter que le facteur matériel n’est pas suffisant pour
motiver directement les collaborateurs et pour achever, rationnellement, leur parcours
professionnel, mais il faut le compléter par la satisfaction de leurs besoins
psychologiques et moraux tels que ceux de reconnaissance, d’estime et de considération
desdits banquiers. Tels sont « les fondements de l’approche des relations humaines, à la
fin des années 30 et le constat fait pendant le fordisme ».
Conclusion 2 :
Il est recommandé à toute entité de ne pas se contenter du facteur matériel pour motiver
son personnel, mais il faut le conjuguer au facteur psychologique et moral, l’associer à
l’attention et à la vigilance portées à l’égard (vis-à-vis) des salariés. Il s’agit là d’un
comportement qui impacte directement leur rendement (Il s’agit là d’une attitude qui
influence directement leur productivité) : « Elton Mayo ».


B.C.P. : G.R.H. (Sujet national)
Introduction :
La Banque Centrale Populaire considère ses collaborateurs comme sa clé de voûte. En
effet, la rémunération mixte, chez la banque, n’est pas le seul facteur de développement
de ses Ressources Humaines.
Quelles sont donc les composantes de la politique de rémunération de la banque ?
Quels sont les objectifs de cette politique de rémunération ?
Et quels sont les autres facteurs déterminant le développement des R.H. chez la B.C.P. ?
Pour répondre à ces questions, on doit traiter les composantes de la forme de
rémunération mise en place par la banque, traiter son importance ainsi que les autres
domaines de G.R.H. adoptés par celle-ci.
Développement :
La forme de rémunération, chez la B.C.P., comprend une partie fixe, salaire de base, et
une partie variable qui se devise en des compléments récurrents via une prime
d’ancienneté, une allocation de congé et une prime d’intéressement, … et en des
suppléments (et en ceux) non récurrents comportant une prime de réussite et une prime
(et une autre) de scolarité ….etc.
II - Les objectifs de la politique de rémunération de la B.C.P. :
En ce qui concerne les effets positifs (l’impact favorable) de la politique de rémunération

de la B.C.P. sur les collaborateurs, on cite : l’amélioration de leur niveau de vie et de leur
pouvoir d’achat, la récompense des performances individuelles, l’équité dans le
versement des salaires ainsi que la satisfaction des besoins matériels des banquiers.
Ou bien :
Quant à l’intérêt (En ce qui concerne l’utilité = Quant à l’importance) de la politique
salariale de la B.C.P., on distingue : l’amélioration du statut social des banquiers, de leur
niveau de vie et de la récompense de leurs réalisations individuelles.
La rémunération mixte a, également, pour objectif (pour rôle) indirect d’améliorer la

performance économique et commerciale de la banque, à savoir : son résultat, les dépôts
de la clientèle, le nombre d’agences ouvert, sa compétitivité ainsi que sa notoriété, etc…
III - Les autres facteurs déterminant le développement des R.H. chez la B.C.P. :

Les autres facteurs déterminant le développement des ressources humaines, chez la

B.C.P., sont : la communication interne via l’intranet, la diversité des modes de
recrutement (l’adoption, à la fois, d’un mode de recrutement interne et celui externe =
la pratique de deux méthodes de recrutement), la formation interne et celle externe à
travers des cycles génériques, des filières métiers et via l’organisation de séminaires.
Le développement du personnel de la banque (des banquiers) repose également sur
d’autres facteurs non financiers, à savoir : la gestion des carrières grâce à un entretien
annuel d’évaluation (dans le cadre d’un entretien annuel d’évaluation) et le dialogue
social à travers des Instances de Représentation du Personnel afin d’éviter les conflits
sociaux, les grèves et le turn-over.
Conclusion :
Pour finaliser, il faut mentionner que la satisfaction des besoins matériels des banquiers,
dans n’importe quelle agence bancaire (dans n’importe quelle entité = dans n’importe
quelle personne morale), n’est pas suffisante pour assurer son développement et sa
croissance, mais il faut la compléter par la satisfaction de leurs besoins psychologiques et
moraux (par la satisfaction de leurs besoins de reconnaissance, d’estime et de
considération).
Introduction :
7) Synthèse NESTLE MAROC
Nestlé Maroc est le leader dans le segment de la nutrition infantile. Ou
bien :
Nestlé Maroc est une société spécialisée dans la production et le conditionnement des
produits laitiers, du café soluble, des produits culinaires, des farines lactées et des
céréales. Elle opère dans un environnement fortement concurrentiel.
Quels sont les défis à relever par Nestlé Maroc sur le marché marocain ?
Et quelles sont donc les actions à mettre en œuvre par la société pour maintenir et
améliorer sa position concurrentielle ?
Pour répondre aux questions susmentionnées, on va débuter par les défis et achever la
synthèse par les propositions d’actions à suggérer (par les suggestions d’actions à
proposer) pour ne pas décliner face à l’exacerbation (devant l’exacerbation) de la
concurrence dans ce domaine d’activité.
Développement :
I - Les défis à relever par Nestlé Maroc sur le marché marocain :
La société relève plusieurs défis sur le marché marocain parmi lesquels (entre autres), on
peut citer : la satisfaction des besoins spécifiques des clients (l’adaptation de son appareil
productif et commercial aux besoins changeables des clients, quantitativement et
qualitativement), la consolidation (le renforcement) de la part de marché de l’entité au
niveau national ainsi que l’adaptation aux évolutions technologiques et économiques
environnantes.

II - Les actions à mettre en œuvre par Nestlé Maroc pour maintenir et améliorer sa
position concurrentielle (Les actions stratégiques et les actions qui permettent la mise
en œuvre les finalités de Nestlé Maroc) :
Pour maintenir et améliorer sa position concurrentielle (Pour conserver sa part de marché

= Pour préserver son positionnement = Pour sauvegarder sa compétitivité = Pour
sauvegarder ses réalisations = Pour maintenir ses performances), la société peut effectuer
les actions suivantes : l’optimisation (la maîtrise = la rationalisation) des charges afin
d’offrir, sur le marché, des produits à des prix compétitifs (bon marché) et la fabrication
des produits à forte valeur ajoutée pour se démarquer des concurrents (pour se
distinguer des concurrents = pour se différencier des concurrents).
L’entreprise a intérêt à exercer (à mettre en œuvre = à mettre en place = à effectuer = à

accomplir = à faire = à entreprendre) d’autres actions, à savoir : la diversification de sa
zone d’intervention (l’extension de la zone géographique où elle exerce son métier) qui a
pour mission de conquérir de nouveaux clients (d’attirer les non consommateurs relatifs),
sans oublier (sans nier = sans négliger) la faveur (le privilège = les avantages = l’intérêt
= l’utilité = l’importance) des actions de développement de produits pour fidéliser
davantage (de plus = de surcroît) sa clientèle réelle (sa clientèle actuelle).
Conclusion :
Finalement, il faut signaler que l’entreprise Nestlé Maroc fait partie de l’une des
entreprises marocaines qui mettent en œuvre des actions récurrentes (courantes =
habituelles) afin de sauvegarder leur notoriété. Tout de même, elle ne doit pas relâcher
ses efforts de communication externe et doit entreprendre d’autres axes stratégiques
plus fructueux (plus avantageux) pour pouvoir résister sur un marché à forte concurrence
(fortement concurrentiel = aussi turbulent que celui de l’agroalimentaire = aussi instable
que celui de l’agroalimentaire = aussi agité que celui de l’agroalimentaire).
8) Synthèse « 1 » Modèle « 1 » de DISWAY :
Introduction :
Disway est une société spécialisée dans la distribution du matériel informatique et de
télécommunications. Elle a décidé de commercialiser sa propre marque « Yooz ».
Ou
bien :
Disway est le premier opérateur de la distribution en gros de matériel informatique et de
télécommunications, au Maroc.
Dernièrement, il a pris la décision d’écouler sa propre marque « Yooz ».
Quelles sont donc les raisons de cette décision stratégique ?

Quelles sont les performances réalisées par le produit « Yooz » ? Ou

bien :
Quelles sont les réalisations du produit « Yooz » ? Ou
bien :
Comment peut-on constater (observer = matérialiser) la croissance ( l’essor) du produit
« Yooz » ?
Quels sont les facteurs explicatifs du succès de ce produit ? Ou
bien :
Quels sont les facteurs justificatifs du succès de ce produit ? Ou bien :

Quelles sont les raisons qui justifient (qui expliquent) le succès de ce produit ?
Et quelles sont ses perspectives de développement ? Ou

bien :
Et quels sont ses projets de développement ? Ou
bien : Et quelles sont ses ambitions de développement ?
Afin de répondre à ces questions, on présente, en premier lieu, les raisons justificatives de
la décision prise par « Disway » et les facteurs explicatifs de succès de sa nouvelle offre
(du nouveau produit « Yooz »), on concrétise, ensuite, la croissance du produit « Yooz »,
et en dernier lieu, la vision de son développement (suivie par l’indication de ses projets de
développement = suivie par les projets envisagés à travers ce développement).
Développement :
I - Les raisons de la commercialisation de la marque « Yooz » :
Cette décision stratégique a pour raison la démarcation des concurrents, la captation (la
conquête et la fidélisation) de nouveaux clients et (ainsi que) la satisfaction de leurs
besoins spécifiques.
II - Les performances du produit « Yooz » :
Le produit « Yooz » a conquis le marché, avec un succès considérable qui dépasse le

Maroc (qui dépasse les frontières marocaines). La société se place, aujourd’hui
(actuellement), en 3ème position juste après Samsung et Apple et occupe une part de
marché de 14 %, au niveau national (, sur le territoire marocain).
III - Les facteurs explicatifs de succès du produit « Yooz » :
Quant aux facteurs justificatifs de la réussite du produit « Yooz », ils peuvent être
résumés (ils résident) dans l’introduction, pour la première fois, des claviers particuliers
incorporant la possibilité de saisir des textes en Amazigh et le respect du pouvoir d’achat
des utilisateurs à travers l’adoption des prix les plus compétitifs vis-à-vis d’une
concurrence étrangère exacerbée.
Ou bien :

En ce qui concerne les raisons de succès du produit « Yooz », ils résident dans
l’introduction, pour la première fois, des claviers spécifiques intégrant la possibilité de
saisir des textes en Amazigh et leur cession à des prix abordables.
Ou bien :
Disway est la société pionnière, sur le marché, qui a fabriqué et commercialisé des
ordinateurs avec possibilité de taper des textes en Amazigh, qui sont vendus à des prix
imbattables.
Ou
bien :
Disway a fait une offre inédite à travers le lancement, sur le marché, des PC avec
possibilité de taper des textes en Amazigh et qui sont cédés à des prix faibles par rapport
à une concurrence étrangère farouche (à l’égard d’une concurrence internationale
acharnée = face à l’intensité de la concurrence internationale).
IV – Les perspectives de développement du produit « Yooz » :
Le produit a des perspectives de développement qui résident dans l’évolution des ventes
et l’extension du marché, sur les prochaines années.
Ou bien :
La société ambitionne (projette), à travers le lancement de ce produit, d’augmenter le
Chiffre d’Affaires, dans les années à venir, et de toucher toutes les catégories sociales.
Ou bien :
La firme vise, à travers l’offre sur le marché de ce produit, à accroître les recettes de ses
ventes dans les années prochaines et de garantir, ainsi (, en conséquence = par
conséquent), une diffusion massive.
Ou bien :
L’entreprise envisage, via le lancement sur le marché de ce produit, de relever,
prochainement, les produits de ses ventes, et d’assurer, de ce fait, une distribution
massive.
Conclusion 1 :
Bien entendu, Disway effectue, depuis son démarrage, des actions stratégiques
bienveillantes qui ont été couronnées par la fabrication de son produit particulier
« Yooz ». Cependant, pour maintenir sa position sur un marché international fortement
concurrentiel (sur un marché externe à forte concurrence = sur un marché où la
concurrence internationale est exacerbée = sur un marché où la concurrence
internationale est farouche = sur un marché où la concurrence externe est acharnée = sur
un marché où la concurrence internationale est féroce = sur un marché où la concurrence
étrangère est forte = sur un marché où la concurrence étrangère est intense = sur un
marché où la concurrence étrangère est vive = sur un marché où la concurrence
internationale est rude), la firme doit renforcer sa politique de communication externe,
notamment la publicité, doit entretenir une relation de confiance avec ses clients, à
travers, les relations publiques : les actions de mécénat et de sponsoring connues par le

parrainage et doit renforcer, de façon pérenne, ses innovations pour pouvoir adopter
d’autres stratégies plus fructueuses (plus juteuses = plus bénéfiques).
Conclusion 2 :
Sans aucun doute, Disway exerce des actions stratégiques pertinentes qui ont été
chapeautées par la production, en décembre 2013, de son matériel informatique
spécifique « Yooz ». Toutefois, pour préserver son positionnement vis-à-vis d’une
concurrence étrangère exacerbée, la société doit conforter, de façon permanente et
durable, ses R&D afin de mettre en œuvre d’autres stratégies plus avantageuses
Introduction : 8) Synthèse « 2 » Modèle « 1 » de Disway

Disway, premier opérateur de la distribution des produits informatiques, au Maroc, a
décidé, en décembre 2013, de lancer, sur le marché, sa propre marque « Yooz ».
Un an après son offre (son lancement), les ventes de « Yooz » ont réalisé des résultats
très encourageants (ont réalisé des bénéfices importants = ont généré des profits
considérables = ont réalisé des gains remarquables = ont réalisé une rentabilité
appréciable = ont généré des bénéfices importants = ont généré des profits
exceptionnels).
Quelles sont les raisons de la prise de cette décision ?
Quels sont donc les secrets de réussite du produit « Yooz » ?
Ou bien : Quels sont les facteurs explicatifs du succès de ce produit ?
Quelles sont les réalisations de la firme ?
Ou bien : Comment peut-on constater (observer = concrétiser = matérialiser = traduire =
formuler) la croissance ou le développement du nouveau produit « Yooz » ?
Et quelles sont ses perspectives de développement ?
Ou bien : Et quelles sont ses ambitions de développement ?
Ou bien : Et quelle est sa vision de développement ?
Ou bien : Et quels sont les résultats escomptés (espérés = souhaités) ?
Ou bien : Et quels sont ses projets de développement ?
Ou bien : Et quels sont ses objectifs de développement ?
Ou bien : Et quels sont ses buts de développement ?
Ou bien : Et quelles sont ses aspirations ?
Pour répondre à ces questions, on commence la synthèse par la présentation des raisons
de la prise de cette décision, ensuite, celles de réussite du nouveau produit « Yooz », et
on achève la rédaction par la constatation de sa croissance et par l’indication de l’impact
escompté à travers cette nouvelle offre (par le soulignement de l’effet escompté via cette
nouvelle offre).
Développement :
I - Les raisons de la décision stratégique de Disway

Les raisons de cette décision stratégique sont la perte de vitesse du secteur d’activité de
la société et la contraction de 15 % des ventes nationales (locales) des PC.
II - Les indices de développement de la marque « Yooz » (Les performances réalisées par

le produit « Yooz ») :
Quant aux performances de la marque, elles résident dans l’occupation d’une part de
marché de 14 %, dans l’appropriation (l’envahissement) de la 3 ème position juste après
Samsung et Apple et dans la surperformance des écoulements de tablettes de 218 % à
345 000 unités.
On peut signaler également d’autres réalisations (accomplissements = achèvements) de
la marque, à savoir : la croissance de 79 % des ventes de la filiale de la Tunisie et
l’amélioration du C.A. du groupe de 11,4 %, sans ignorer, bien sûr, le redressement
du résultat d’exploitation de 7,7 % ainsi que l’envol du résultat net part du groupe à 29,1
%, en 2014 par rapport à 2013 (entre 2013 et 2014).
Ou bien :
Entre autres performances de la marque, on peut noter (on peut mentionner = on peut
indiquer = on peut citer = on peut souligner = on peut signaler = on distingue = figurent ) :
l’accroissement de 79 % des ventes de la filiale de la Tunisie, l’amélioration du C.A. du
groupe de 11,4 % ainsi que le redressement du résultat d’exploitation de 7,7 % et l’envol
du résultat net part du groupe à 29,1 %, en 2014, par rapport à 2013 (entre 2013 et
2014).
Ou bien :
Parmi les autres réalisations de la marque, on peut citer (, on distingue : , on peut
souligner : , on peut signaler : , on peut mentionner :) : l’augmentation de 79 % des ventes
de la filiale de la Tunisie, l’amélioration du C.A. du groupe de 11,4 % et l’augmentation du
résultat d’exploitation de 7,7 % sans négliger l’envol du résultat net part du groupe à 29,1
%, entre 2013 et 2014 (en 2014 par rapport à 2013).
III - Les facteurs explicatifs du succès du produit « yooz » (Les secrets de réussite du
lancement du produit « Yooz ») :
En ce qui concerne les facteurs explicatifs du succès du produit « Yooz », ils peuvent être
résumés dans (ils s’articulent autour de = ils se déclinent autour de) l’adoption d’une
politique de prix bien pensée (l’adoption des prix accessibles à tout le public = l’adoption
des prix abordables = l’adoption des prix imbattables), respectant le pouvoir d’achat des
usagers (des utilisateurs), et dans (et de ) l’introduction, pour la première fois, des claviers
incorporant la possibilité de saisir des textes en Amazigh : Une offre inédite.

La sauvegarde d’une tendance haussière des ventes sur les prochaines années constitue
la perspective de développement majeur du produit. La firme ambitionne (projette =
envisage = a pour but = a pour objectif ), également, via cette innovation, de couvrir un
marché plus large (de toucher toutes les couches sociales).
Ou bien :
A travers cette offre inédite, au niveau mondial, la société Disway projette de préserver et
de maintenir les recettes de ses ventes et vise, par le biais de cette innovation, à assurer
ou à garantir une couverture plus large du marché.
Ou bien :
Le produit a des perspectives de développement qui résident dans la sauvegarde d’une

tendance haussière des ventes sur les prochaines années d’où une extension de la
clientèle.
Conclusion 1 : Bien entendu, Disway mène des actions stratégiques pertinentes qui lui ont
permis de lancer son produit particulier « Yooz ». Toutefois, pour consolider sa position
concurrentielle, la firme doit renforcer sa politique de communication externe (la société
ne doit pas relâcher ses efforts de communication externe) et doit consacrer une part
remarquable (importante) des bénéfices aux R&D et aux innovations.
Ou bien :
Conclusion 2 : Evidemment, Disway entreprend des axes stratégiques avantageux
(enrichissants = pertinents = bienfaisants = précieux = rentables = juteux = intéressants =
pratiques) qui ont été couronnés par sa nouvelle offre « Yooz ». Cependant, on
recommande vivement, à la société de maintenir ses efforts d’innovations pour pouvoir
résister à une concurrence internationale exacerbée (pour résister sur un marché externe
fortement concurrentiel = pour pouvoir conserver sa part de marché devant la
concurrence étrangère = pour pouvoir maintenir sa position concurrentielle = pour
pouvoir sauvegarder son positionnement face au géant américain « Apple »).
8) Synthèse « 3 » : Modèle « 1 » Disway

Introduction :
Disway, société spécialisée dans la distribution des produits informatiques a décidé
d’offrir, sur le marché, sa propre marque « Yooz ».
Quelles sont les raisons de cette décision stratégique ?
Quelles sont les performances du produit « Yooz » ?
Quels sont les facteurs explicatifs du succès de ce produit ?
Pour développer les points susmentionnés, on commence notre synthèse par le
soulignement des facteurs explicatifs de cette nouvelle offre, et ceux de son succès, et on
termine, ensuite, le travail par la concrétisation de sa croissance et l’indication des
effets escomptés.
Développement :

I - Les raisons de la décision stratégique de Disway :
La société a pris la décision de lancer, sur le marché, le produit « Yooz » pour les raisons
suivantes : Le ralentissement de l’activité du secteur ainsi que le repli (le recul) de 15 %
des ventes locales des PC.
En ce qui concerne les performances du produit « Yooz », elles résident dans la conquête
du marché avec un succès fulgurant qui va au-delà du Maroc (, au niveau international),
dans l’occupation d’une part de marché nationale de 14 % et dans la surperformance des
écoulements de tablettes de 218 % à 345 000 unités.
III - Les facteurs explicatifs du succès du produit « Yooz » :
Les facteurs clés de succès de la marque « Yooz » sont : l’adoption des prix imbattables,
prenant en considération le pouvoir d’achat des utilisateurs du matériel informatique et
l’introduction, pour la première fois, d’un clavier original intégrant (incorporant) la
possibilité de saisir des textes en Amazigh.
IV – Les perspectives de développement de la marque « Yooz » :
La conservation, dans l’avenir, d’un niveau élevé des ventes est considérée, pour la
société, comme une perspective remarquable de développement du produit « Yooz ».
L’entreprise ambitionne (a pour objectif), à travers cette innovation, de couvrir un
segment plus large.
Ou bien :
Le maintien, dans le futur, des ventes importantes du produit « Yooz » fait partie des
objectifs de son développement. La firme vise, via la création de cette marque, à couvrir
un segment plus large.
Ou bien :
La sauvegarde, ultérieurement des quantités de vente importantes du produit « Yooz »

est l’un des objectifs de son évolution. La société projette, grâce à la construction de cette
marque, de couvrir un segment plus large.
Conclusion 1 :
Certainement, Disway pratique (met en œuvre = fait = accomplit = adopte) des actions
stratégiques bienfaisantes. Toutefois, pour rester compétitive face à ses concurrents

puissants (Sumsung et Apple), la société doit être flexible et doit fabriquer des produits
innovants, à forte valeur ajoutée.
Conclusion 2 : Ou
bien :
Bien entendu, Disway entreprend des actions stratégiques pertinentes. Cependant, pour
ne pas décliner devant une concurrence exacerbée des géants « Samsung » et « Apple »,
l’unité économique doit renforcer sa stratégie de développement de produit afin de
fidéliser ses clients réels et attirer ses clients potentiels.
Conclusion 3 :
Ou bien :
Certes, Disway exerce des actions stratégiques bénéfiques. Néanmoins, pour résister sur
un marché fortement concurrentiel, l’entreprise doit développer, davantage, son produit
par le lancement, sur le marché, d’autres versions innovantes (de nouvelles versions).
Conclusion 4 : Ou
bien :
Sans aucun doute, Disway effectue des actions stratégiques avantageuses. Tout de même,
pour prolonger sa durée de vie face aux géants « Samsung » et « Apple », l’entité doit
ajouter d’autres options au produit existant grâce au renforcement des efforts
d’innovations.
Conclusion 5 : Ou
bien :
Certainement, Disway met en place des actions stratégiques rentables. Toutefois, pour ne
pas fléchir à l’égard (vis-à-vis) des concurrents puissants : « Samsung » et « Apple », la
firme doit booster (stimuler) ses efforts de R&D afin d’améliorer, à la fois, sa stratégie de
différenciation et celle de développement de produit.
8) Synthèse « 4 » Modèle « 1 » Disway

Introduction :
La société Disway a pour activité la commercialisation des produits informatiques. Elle a
décidé de lancer, sur le marché, sa propre marque « Yooz ».
Quelles sont donc les raisons de cette décision stratégique ?

Pour répondre à ces questions, on doit débuter notre synthèse par l’indication des secrets
de la prise de cette décision, par la société, commencer, également, par la notation de
l’impact du lancement de la nouvelle offre et achever le travail par la constatation de la
croissance du nouveau produit et les résultats escomptés.
Développement :
La stratégie du lancement du produit « Yooz » a été adoptée, par Disway, à cause du

ralentissement de son secteur d’activité et du recul de 15 % du C.A. national des PC.
Parmi les performances (Entre autres réalisations) du produit « Yooz », on peut citer :
L’envahissement (L’appropriation) des marchés internes et externes, avec un succès
éblouissant, l’occupation d’une part de marché de 14 %, le placement (le classement), de
la société, en 3ème position juste après Samsung et Apple ainsi que la surperformance des
écoulements de tablettes de 218 % à 345 000 unités.
III - Les facteurs explicatifs du succès du produit « Yooz » :
En ce qui concerne les facteurs de réussite (les secrets de réussite) du produit « Yooz »,
on distingue : l’adoption d’une politique de prix de pénétration (l’écoulement du produit
à des prix compétitifs = la commercialisation du produit à des prix imbattables = l’offre du
produit à des prix abordables) répondant à un besoin réel de la population et
l’introduction, sur le marché marocain, pour la première fois, des claviers particuliers et
spécifiques intégrant (incorporant) la possibilité de saisir des textes en Amazigh.
IV – Les perspectives de développement :
La société ambitionne de maintenir, dans le futur (dans l’avenir), la tendance haussière

des ventes de son produit « Yooz ». Une innovation dédiée à (destinée à = qui cible = qui
vise) toutes les catégories sociales de la population.
Conclusion 1 :
Certes, Disway opte pour des choix stratégiques pertinents. Tout de même, pour
prolonger la durée de vie (afin de garantir la longévité = pour assurer une longue vie) de
son produit, face à un marché externe fortement concurrentiel, la société doit concentrer
ses efforts sur les R&D (doit consacrer un pourcentage intéressant (important) des
bénéfices aux R&D).
Ou bien :

Conclusion 2 : Il est évident que Disway mène des actions stratégiques fructueuses et
pertinentes. Pourtant, pour accroître (augmenter) la durée de vie de son nouveau
produit « Yooz » vis-à-vis du (à l’égard du = devant le) matériel informatique étranger,
l’entreprise doit faire des efforts conséquents dans les R&D.
Ou bien :
Conclusion 3 :
Sans aucun doute, Disway met en œuvre des actions stratégiques rentables. Néanmoins,
pour maintenir la durabilité de son produit « Yooz » face à une concurrence étrangère
exacerbée, la firme doit faire des efforts assidus (constants) dans les R&D et fournir,
régulièrement, des produits personnalisés et à forte valeur ajoutée.
Ou bien :
Conclusion 4 :
D’accord, Disway pratique des actions stratégiques bénéfiques. Tout de même, pour
assurer la pérennité du produit « Yooz » à côté des (vis-à-vis des = devant les) produits
concurrents étrangers qui ont une grande renommée, sur le marché international (qui ont
une notoriété internationale), à savoir : Sumsung et Apple, la société doit faire des efforts
récurrents (assidus = pérennes) dans les R&D et les innovations.
Introduction :
8) Synthèse « 5 » Modèle « 1 »
Disway, société spécialisée dans la vente des produits informatiques, a décidé de
commercialiser sa propre marque « Yooz ».
Quelles sont les raisons de cette décision stratégique ?

Pour répondre à ces questions, on doit traiter, tout d’abord, les raisons qui ont poussé
« Disway » à prendre cette décision, ensuite par les réalisations de la nouvelle offre, et
terminer le travail par la notation des facteurs justificatifs de (qui justifient = justifiant) la
réussite de la marque et les ambitions de la société à travers ce nouveau lancement.
Développement :
La société a pris la décision du lancement, sur le marché, du produit « Yooz » pour les
raisons suivantes : La perte de vitesse de l’activité du secteur (Le ralentissement de
l’activité du secteur) ainsi que la contraction (le repli = le recul) de 15 % des ventes
locales des PC.
II - Les performances du produit « Yooz » : L’impact du lancement du produit « Yooz » :

Quant aux performances du produit « Yooz », elles résident dans la conquête du marché
avec un succès fulgurant (éblouissant = considérable) qui va au-delà du Maroc (au niveau
international), se résument dans l’occupation d’une part de marché nationale de 14 % et
dans les écoulements de tablettes de 218 %.
III - Les facteurs explicatifs du succès du produit « yooz » :
Les Facteurs Clés de Succès (Les secrets de réussite = Les raisons de réussite) de la
marque « Yooz » sont : L’adoption d’un prix accessible à tout le public (L’adoption des prix
abordables) face aux prix des concurrents étrangers et le lancement, sur le marché, d’un
produit original (particulier = spécifique = inédit) à travers l’introduction, pour la
première fois, d’un clavier incorporant (intégrant) la possibilité de saisir des textes en
Amazigh.
Les perspectives de développement du produit « Yooz » sont la sauvegarde de la

tendance haussière de ses ventes sur les prochaines années. Ce qui permet de toucher
toutes les catégories sociales. Une innovation qui vise à couvrir un large segment.
Ou bien :
La conservation de la tendance haussière des ventes du produit « Yooz », dans le futur,

constitue l’une de ses perspectives majeures de développement parce que cette nouvelle
marque permet d’accéder à toutes les catégories sociales.
Ou
bien :
Le produit « Yooz » a pour perspective de développement la préservation de la tendance
haussière de ses ventes dans l’avenir (dans le futur) car il permet de toucher toutes les
couches sociales.
Conclusion 1 :
Certes (Bien sûr = Certainement), le lancement du produit « Yooz », par Disway, constitue
une décision judicieuse et prometteuse. Néanmoins, le maintien de son succès nécessite
la poursuite des efforts permanents d’innovations et la recherche de nouveaux marchés
au Maroc et à l’étranger.
Ou bien :
Conclusion 2 :
Bien sûr, l’offre, sur le marché, pour la première fois dans le monde, d’un matériel
informatique intégrant la langue Amazigh était un défi réussi pour Disway. Toutefois, la
société, pour ne pas échouer, et être à la hauteur de ce défi relevé, doit saisir les
opportunités de son marché et renforcer ses forces pour pouvoir affronter les
contraintes et minimiser les menaces de son secteur d’activité.
Ou bien :
Conclusion 3 :
Bien entendu, Disway a fait une offre inédite, au niveau mondial, à travers le lancement
de son produit « Yooz ». Cependant, la firme doit savoir profiter de ses forces et limiter
ses faiblesses pour acquérir l’aptitude (la capacité = la faculté) de faire face aux
contraintes de son secteur d’activité (de son marché).
Ou bien :
Conclusion 4 :
Bien sûr, le lancement d’un produit avec les qualités de « Yooz » est une offre pionnière,
sur le marché mondial. Tout de même, afin de maintenir sa célébrité face à
l’exacerbation de la concurrence étrangère, la firme doit être flexible et doit accentuer
(renforcer) sa stratégie de développement de produit.
Ou bien :
Conclusion 5 :
Sans aucun doute, Disway a fait preuve de créativité, durant son parcours professionnel.
Néanmoins, pour maintenir sa 3 ème position concurrentielle après Samsung et Apple, et
pour avoir la faculté de lutter contre les menaces de son environnement, l’entreprise doit
être flexible et ne doit pas relâcher ses efforts d’innovations.
Ou bien :
Conclusion 6 :
Certes, Disway est la première société, au niveau mondial, qui a fait preuve de réalisation
d’un produit offrant la possibilité d’utiliser un clavier en langue « Amazigh ». Pourtant,
pour ne pas décliner sur le marché, l’entité doit mettre en place une veille concurrentielle
permanente et doit entreprendre des actions stratégiques pertinentes consistant en le
développement régulier de son produit conformément aux (dépendamment des = selon
les = suivant les) changements continus des besoins quantitatifs et qualitatifs des clients .
Introduction : 9) Synthèse « 1 » Modèle « 1 » :

Consciente de la particularité et des exigences de son activité, S2M, société spécialisée
dans la conception, la fabrication et la commercialisation des cartes de paiement et des
solutions monétiques, axe (consacre) sa politique Ressources Humaines essentiellement
sur le recrutement, la formation et la rémunération.
Quels sont donc les facteurs explicatifs du choix de la politique R.H. de S2M ?
Et quelle est la spécificité de cette politique au niveau du recrutement, de la formation et

de la rémunération ?
Ou bien :
Et quelle est la particularité des domaines de G.R.H. de la société au niveau de
l’embauche, de la formation et de la politique salariale ?
Ou bien :
Et quelle est la singularité des domaines de G.R.H. de l’entreprise au niveau du
recrutement, de la formation et de la rétribution salariale ?
Ou bien :
Et quelles sont les caractéristiques de la politique R.H. de la firme en ce qui concerne
l’embauche, la formation et la politique salariale ? Ou
bien :
Et quelles sont les qualifications de la politique R.H. de l’unité économique quant au
recrutement, à la formation et à la politique salariale ?
Afin de répondre aux questions susmentionnées, on doit commencer par l’indication des
raisons du choix de la politique R.H. de S2M, et achever le travail par le soulignement de
ses caractéristiques.
Développement :
I - Les facteurs explicatifs du choix de la politique R.H. de S2M :
Les facteurs explicatifs du choix de la politique R.H. de S2M sont : La nature de l’activité
de la société, à savoir : « la monétique » qui exige un personnel qualifié et expérimenté
et les caractéristiques de son environnement qui enregistre (qui est connu par) des
évolutions technologiques très rapides, par une concurrence farouche et une clientèle
informée et exigeante.
Ou bien :
L’adoption de la politique R.H. de S2M a plusieurs facteurs parmi lesquels, on peut citer (,
on cite : =, on peut mentionner : =, on distingue : =, on peut signaler : =, on peut
souligner : =, on peut indiquer = , on peut noter =, figurent : )
Ou bien :
Les raisons de choix de la politique R.H. par S2M sont : La nature de l’activité de la
société, à savoir « la monétique » qui exige un capital humain qualifié et compétent, sans
négliger (sans oublier = sans omettre = sans nier = sans ignorer) son secteur d’activité
connu, de sa part, par des évolutions technologiques très rapides, par une concurrence
acharnée et par une clientèle informée et exigeante.
Ou bien : Parmi les facteurs de choix de la politique R.H., par
S2M, on peut citer : la nature de son activité qui contraint l’embauche (qui exige le
recrutement) d’un personnel qualifié et compétent, son marché qui enregistre des
évolutions technologiques très rapides, sans ignorer la concurrence exacerbée et les
utilisateurs informés et exigeants de ladite société.

II - La spécificité de la politique R.H. au niveau du recrutement, de la formation et de la

rémunération :
En ce qui concerne la politique R.H. de S2M, elle se caractérise par le recrutement

(l’embauche) de jeunes cadres majoritairement des ingénieurs, par l’embauche (le
recrutement) d’une main d’œuvre qualifiée et expérimentée et par l’organisation des
actions de formation internes et externes.
En effet, la société consacre, pour les actions de formation, un budget annuel qui
représente plus de 3 % de la masse salariale, sans oublier le versement d’une
rémunération à prime et la rétribution d’une forme de participation, stock option, visant
(permettant), respectivement, la récompense des performances individuelles et
l’association du personnel au développement de la société.
Conclusion 1 :
Certes, (Incontestablement = Evidemment= Assurément = Certainement = Bien sûr = Bien
entendu) la politique R.H. adoptée par S2M lui a permis d’atteindre ses objectifs et
d’améliorer sa compétitivité. Néanmoins (Toutefois = Cependant = Tout de même), la
société doit mettre en place d’autres actions R.H. comme : la communication interne à
travers des leviers variés, l’adoption d’un style de commandement participatif ou
délégatif et une politique sociale assurant davantage la motivation des salariés (Ex :
organisation des colonies de vacances au profit des enfants des salariés, octroi de crédits
sans intérêts aux travailleurs désirant acquérir (souhaitant acheter) un logement, etc…).
Ou bien :
Conclusion 2 :
La politique R.H. adoptée par S2M n’est pas suffisante, elle doit être complétée par
d’autres actions, à savoir : la communication interne à travers plusieurs canaux,
l’adoption d’un style de direction (de management = de gestion = de leadership)
favorisant la contribution des collaborateurs à la définition des objectifs et à la prise de
décisions ainsi qu’une politique sociale extrêmement généreuse assurant de plus (de
surcroît) la fidélisation du personnel.
Introduction : 9) Synthèse « 2 » Modèle « 1 » : S2M

Consciente de la particularité et des exigences de son activité, S2M, société spécialisée
dans la conception, la fabrication et la commercialisation des cartes de paiement et des
solutions monétiques, axe sa politique R.H. essentiellement sur le recrutement, la
formation et la rémunération.
Quels sont les facteurs explicatifs du choix de la politique R.H. de S2M ?
Et quelle est la spécificité de cette politique au niveau du recrutement, de la formation
et de la rémunération ?
Pour répondre aux questions précitées, on doit présenter, au début de la synthèse, les
raisons de l’adoption des domaines de G.R.H., par ladite firme, et achever la rédaction par
la citation de ses caractéristiques.
Développement :

I - Les facteurs explicatifs du choix de la politique R.H. de S2M :
La S2M a choisi cette politique pour plusieurs raisons parmi lesquelles, on peut citer
(figurent) : la nature d’activité exercée par la société qui exige un niveau technologique
élevé (qui lui impose un taux d’encadrement élevé).
Son environnement, quant à lui, est confronté à (menacé par) une concurrence
exacerbée (farouche = acharnée = intense = féroce = forte = vive = agressive = rude), à
(par) une clientèle exigeante et informée et à (par) des évolutions technologiques très
rapides.
II - La spécificité de la politique R.H. au niveau du recrutement, de la formation et de la

rémunération :
En ce qui concerne la politique R.H. de S2M, elle se caractérise par le recrutement des
jeunes qui sont majoritairement des ingénieurs, elle se qualifie, également, par
l’adoption d’un mode de formation interne et un autre externe, sans oublier (, sans
omettre = , sans négliger) la forme de rémunération mixte conjuguée à une stock-option
rétribuée (, sans ignorer le type de rémunération équitable combinée à une stock-option
versée) collectivement aux collaborateurs pour les associer au développement de la
société, les impliquer et les responsabiliser.
Ou
bien :
Quant à la politique R.H. de S2M, elle se caractérise par un taux d’encadrement élevé, au
niveau du recrutement, par l’adoption d’une formation interne et une autre certifiante
(diplômante = brevetée), sans ignorer le mode de rémunération au mérite complété par
une stock-option distribuée collectivement aux collaborateurs pour les faire profiter de
l’expansion de l’entreprise et les fidéliser.
Conclusion 1:
Certes, S2M adopte une politique R.H. pertinente. Tout de même, cette politique reste
insuffisante pour son développement et sa croissance. Elle doit être complétée par
d’autres domaines plus motivants, à savoir : la communication interne par le biais d’une
multitude de supports (par l’intermédiaire d’une pluralité de leviers = grâce à une
multiplicité de canaux), le dialogue social à travers des Instances de Représentation du
Personnel et l’adoption d’un style de commandement (de direction = de management =
de leadership) participatif ou délégatif.
Conclusion 2 :
Bien entendu, S2M adopte une politique R.H. adéquate. Toutefois, cette dernière reste
insuffisante. Elle doit donner plus d’importance aux autres domaines tels que (La firme
peut adopter, également, d’autres domaines de G.R.H., à savoir :) : l’intégration des
nouvelles recrues par des moyens variés et l’instauration d’une politique sociale
appropriée (et la mise en oeuvre des facteurs de motivation pertinents).
Introduction : 10) Synthèse de Wafa Assurance

Wafa Assurance a pu maintenir sa position de leader sur un marché fortement
concurrentiel.
Ou bien :
Malgré un marché saturé et fortement concurrentiel, Wafa Assurance a pu conserver
(sauvegarder = maintenir = préserver) sa position de leader en adoptant (en
poursuivant = en mettant en œuvre) différentes stratégies fructueuses.
Quelles sont donc les caractéristiques du marché marocain de l’assurance ?
Quelles sont les stratégies adoptées par Wafa Assurance ?
Et quels sont les effets positifs de ces stratégies (Et quels sont les avantages de ces
stratégies = Et quel est l’intérêt de ces choix stratégiques) ?
Pour répondre aux questions précitées, on doit traiter, en premier lieu, la situation du
marché de la compagnie d’assurances, doit évoquer les stratégies poursuivies par la
compagnie et indiquer leurs retombées positives (répercussions favorables =
conséquences positives) sur ses performances.
Développement :
I - Les caractéristiques du marché marocain de l’assurance :
Bien qu’il soit porteur, le marché marocain de l’assurance se heurte à une faible
demande et à une concurrence exacerbée (intense = farouche = acharnée = forte =
féroce = agressive = rude = vive).
Ou bien :
Le marché marocain de l’assurance se caractérise par une faible demande et par une
concurrence acharnée bien qu’il soit rentable. Ou
bien :
Le secteur des assurances, au Maroc, est l’un des plus matures du continent africain. Il
est ouvert, diversifié et fortement concurrentiel avec ses 18 compagnies.
II - Les stratégies adoptées par Wafa Assurance :
En ce qui concerne la compagnie Wafa Assurance, elle adopte les stratégies suivantes :
Celle de différenciation qui lui permet d’offrir des services personnalisés à ses clients (qui
lui permet de consolider sa position concurrentielle par l’innovation) et la stratégie de
développement de produits concrétisée (matérialisée = traduite = formulée) par le
lancement, sur le marché, d’un nouveau pack «Wafa oTo WW » qui cible tous les
acquéreurs de véhicules neufs (WW).
La compagnie d’assurance opte également pour la stratégie d’internationalisation et celle
d’impartition qui consistent en la signature d’un partenariat avec le Groupe Beneficial Life
Insurance Company afin de mettre les pieds au Cameroun, en Côte d’ivoire et au Togo.
Ou
bien :

Quant aux stratégies adoptées par Wafa Assurance, on peut citer : la stratégie de
différenciation permettant à la compagnie de dédier des produits et des services
spécifiques aux clients et la stratégie de développement de produits.
En effet, la compagnie d’assurance vient d’enrichir son offre en lançant un nouveau pack
«Wafa oTo WW » qui cible tous les acquéreurs de véhicules neufs (WW), sans omettre la
stratégie d’internationalisation et d’impartition réalisées respectivement par des
opérations de Fusion-Absorption, par la création de filiales à l’étranger ainsi que par la
signature d’un partenariat avec un groupe africain.
II - Les effets positifs des stratégies adoptées par Wafa Assurance :
Les actions stratégiques menées par Wafa Assurance ont des retombées (répercussions)
positives (favorables = avantageuses) sur sa performance économique, financière et
commerciale, à savoir : l’amélioration du C.A. de 5,92 %, en 2014 par rapport à 2013, du
résultat net de 7,56 %, sur la même période, le renforcement de la notoriété, de la
flexibilité et de la compétitivité de la compagnie, … etc.
Conclusion :
Conclusion 1 :
Sans aucun doute, Wafa Assurance profite des bienfaits des stratégies poursuivies.
Cependant, pour sauvegarder sa part de marché, la compagnie doit renforcer sa politique
de publicité dans les médias et les supports à forte audience et doit s’adapter (répondre
parfaitement) aux besoins quantitatifs et qualitatifs changeables des clients.
Ou
bien :
Conclusion 2 :
Bien entendu, Wafa Assurance met en œuvre des choix stratégiques juteux (fructueux =
bénéfiques = avantageux = bienveillants). Néanmoins, pour résister sur le marché des
assurances (pour ne pas décliner sur le marché des assurances = pour consolider sa
position par rapport à ses concurrents = pour renforcer sa position vis-à-vis des
concurrents = pour consolider sa position concurrentielle), la compagnie ne doit pas
relâcher ses techniques (politiques) de communication externe : publicité, promotion des
ventes et relations publiques et doit adapter (doit ajuster) son appareil commercial aux
exigences du marché (aux mutations du marché).
11) Synthèse « 1 » Modèle « 1 » : C.DA.
Introduction :
Centrale Danone est une société spécialisée dans la fabrication et la commercialisation du
lait frais et UHT, des produits laitiers et des fromages.

Le marché de ces produits, au Maroc, est devenu de plus en plus concurrentiel vu

l’entrée de nouvelles entreprises, imposant à C.DA. à faire des efforts pour maintenir
son leadership.
Quelles sont donc les caractéristiques du marché marocain des produits laitiers ? Ou
bien :
Quelles sont alors les opportunités et les menaces du secteur d’activité des produits
laitiers ?
Ou
bien :
Quelles sont les particularités du marché marocain des produits laitiers ? Ou
bien :
Quelles sont les spécificités du marché marocain des produits laitiers ? Ou
bien :
Quelle est la situation du marché marocain des produits laitiers ?
Quelles sont les actions stratégiques mises en œuvre par C.DA. ? Ou
bien :
Quelles sont les mesures prises par C.DA. pour renforcer sa position concurrentielle ?
Ou
bien :
Quelles sont les décisions prises par C.DA. pour améliorer sa rentabilité ? Ou
bien :
Quelles sont les actions stratégiques réalisées par C.DA. ? Ou
bien :
Quelles sont les actions stratégiques menées par C.DA. ? Ou
bien :
Quelles sont les actions stratégiques mises en place par C.DA. ? Ou
bien :
Quelles sont les actions stratégiques exercées par C.DA. ? Ou
bien :
Quelles sont les actions stratégiques effectuées par C.DA. ? Ou
bien :
Quelles sont les actions stratégiques entreprises par C.DA. ?
Quelles sont ses retombées sur sa position concurrentielle ? Ou
bien :
Quelles sont ses répercussions sur sa part de marché ? Ou
bien :
Quelles sont ses conséquences sur son positionnement ? Ou
bien :
Quel est son impact sur son résultat ? Ou
bien :
Quel est son effet sur ses recettes ? Ou
bien :
Quelle est son influence sur ses réalisations ?

Et quelles sont les décisions stratégiques à prendre par C.DA. pour consolider davantage
(de plus = de surcroît) sa compétitivité sur le marché ?
Ou bien :
Et quelles sont les actions à mener par C.DA. pour renforcer son positionnement ?
Ou
bien :
Et quelles sont les actions à mettre en œuvre (à effectuer = à faire = à accomplir = à
entreprendre = à mettre en place = à réaliser) pour augmenter sa rentabilité ? Ou
bien :
Et quelles sont les mesures à prendre par C.DA. pour accroître sa part de marché ? Ou
bien :
Et quelles sont les démarches à suivre par C.DA. afin d’améliorer ses performances ? Ou
bien :
Et quelles sont les propositions d’actions à suggérer pour augmenter (accroître) ses
réalisations ? Ou
bien :
Et quelles sont les suggestions d’actions à proposer afin de consolider sa position
concurrentielle (sa compétitivité = les facteurs de compétitivité) ?
Pour répondre à ces questions, on débute notre synthèse par l’indication de la situation
du marché marocain des produits laitiers, et les actions effectuées par la société, en
premier lieu, et par le soulignement des répercussions des actions stratégiques
entreprises sur son positionnement ainsi que les propositions d’actions à suggérer, en
second lieu.
Développement :
I - Les caractéristiques du marché marocain des produits laitiers :
Le marché marocain des produits laitiers se caractérise par des opportunités à saisir et
des menaces à affronter, à savoir : Un fort potentiel de croissance en termes de
consommation de produits laitiers et une concurrence forte et exacerbée.
II - Les actions stratégiques mises en œuvre par C.DA. :
Les actions stratégiques mises en œuvre par C.DA. sont : la satisfaction des besoins
spécifiques des clients grâce à l’offre des produits innovants, l’octroi (l’offre) des services
personnalisés et à forte valeur ajoutée ainsi que la rationalisation des charges et une
optimisation aussi bien industrielle que logistique, dans le cadre de la mise en œuvre de
sa stratégie de domination par les coûts.
III – Les retombées des actions stratégiques sur la position concurrentielle de C.DA. :
Les actions stratégiques de C.DA. ont des répercussions positives (ont des retombées
favorables) sur sa position concurrentielle (sur son positionnement = sur ses réalisations =

sur ses performances = sur sa compétitivité = sur sa rentabilité = sur sa part de marché =
sur son résultat = sur ses recettes = sur son C.A.), à savoir : l’occupation d’une part de
marché avoisinant 60 %, la fidélisation des clients, l’amélioration de son image de marque
et de sa flexibilité.
Ou bien :
Les choix stratégiques de C.DA. impactent (influencent) favorablement (se répercutent
avantageusement ou positivement sur) ses réalisations. Ils lui permettent d’occuper une
part de marché de presque 60 %, de renforcer sa notoriété et de satisfaire les besoins
spécifiques de ses clients.
Ou bien :
Les actions stratégiques de C.DA. ont des effets favorables (ont des impacts positifs = ont
des influences positives) sur son positionnement (sur sa compétitivité) tels que (telles
que) : l’occupation d’une part de marché de presque 60 %, le renforcement de sa
notoriété et de son image de marque.
IV - Les décisions stratégiques à prendre par C.DA. :
Pour consolider davantage (de plus = de surcroît) sa compétitivité sur le marché, C.DA.
peut prendre d’autres décisions stratégiques comme la signature d’une Joint-Venture
(d’une filiale commune) avec des sociétés étrangères puissantes afin d’augmenter son
efficacité grâce à une complémentarité des ressources et de bénéficier de l’effet de
synergie qui en résulte (et de profiter des synergies résultantes = et de jouir des
synergies qui en découlent).
Pour faire face à (Pour affronter) « COPAG », son concurrent puissant, sur le territoire
national (sur le marché marocain), connu par sa marque « Jaouda », la firme doit
renforcer sa politique de communication externe pendant les moments de forte audience
(durant les heures de grande audience) et doit adapter son appareil productif et
commercial aux besoins des clients changeables quantitativement et qualitativement (vu
le caractère changeant et instable des aspirations des clients = et doit répondre aux
besoins personnalisés des clients qui s’avèrent de plus en plus exigeants = et doit être
plus flexible = et doit progresser sa flexibilité en fonction de la cadence de changement
des besoins des clients = et doit augmenter, toujours, sa flexibilité dépendamment du
rythme d’évolution des attentes des consommateurs = et doit développer,
continuellement, sa flexibilité selon les attentes fluctuantes des consommateurs = et
doit améliorer, assidûment, sa flexibilité selon les aspirations instables des
consommateurs = et doit prendre en compte, constamment, les besoins flottants des
consommateurs = et doit répondre, régulièrement, aux attentes exprimées par les
consommateurs = et doit accroître, inlassablement, sa flexibilité selon l’évolution du
comportement des consommateurs).
Conclusion :
Incontestablement, la C.DA. mène (adopte = met en œuvre = met en place = exerce = fait
= effectue = accomplit = entreprend = réalise) plusieurs actions stratégiques fructueuses

(une pluralité d’actions juteuses = une multitude d’actions avantageuses = une

multiplicité d’actions bénéfiques). Elle a une bonne notoriété à la fois nationale et
internationale. Cependant, elle doit savoir profiter de ses forces et savoir exploiter ses
opportunités pour pouvoir sauvegarder sa popularité et préserver sa position
concurrentielle.
11) Synthèse « 2 » Modèle « 1 » : C.DA.

Introduction :
Centrale Danone a pour activité la fabrication et la commercialisation du lait frais et UHT,
des produits laitiers et des fromages.
Le secteur d’activité de ces produits marocains se heurte à une concurrence exacerbée.
Quelles sont donc les caractéristiques du marché marocain des produits laitiers ?
Quelles sont les actions stratégiques mises en œuvre par C.DA. ?
Quelles sont les répercussions de ces actions sur la compétitivité de la firme ?
Et quelles sont les mesures à prendre par C.DA. pour consolider davantage sa position
concurrentielle ?
Pour répondre à ces question, on doit commencer la rédaction par le soulignement des
caractéristiques du secteur d’activité de la firme, par les actions entreprises, et achever la
synthèse par l’indication des retombées de ces actions sur la productivité de la société, et
par les suggestions d’actions à proposer (, et par les décisions stratégiques à prendre).
Développement :
I - Les caractéristiques du marché marocain des produits laitiers :
L’environnement du marché des produits laitiers se caractérise par (enregistre) des

opportunités à saisir et des menaces à affronter parmi lesquelles (entre autres), on peut
citer (on distingue = figurent) : la croissance exponentielle de la consommation et la
concurrence acharnée.
II - Les actions stratégiques mises en œuvre par C.DA. :
Quant aux axes stratégiques adoptés par la C.DA., on peut noter : celle de différenciation
qui permet d’offrir aux clients des produits de qualité, à forte valeur ajoutée ainsi que la
stratégie de domination par les coûts souscrivant une rationalisation des charges et une
optimisation industrielle et logistique.
III – Les retombées des actions stratégiques de C.DA. sur sa position concurrentielle :
Les actions stratégiques mises en œuvre par la C.DA. se répercutent favorablement

(positivement) sur sa position concurrentielle à travers l’amélioration de sa performance
économique et commerciale, à savoir (telles que) : l’occupation de presque 60 % de part

de marché, la fidélisation des clients, la distinction et la démarcation par rapport à la

concurrence (la différenciation de la concurrence) ainsi que l’extension de marque…etc.
IV - Les décisions stratégiques à prendre par C.DA. :
Pour consolider, de surcroît, sa compétitivité, la firme peut (poursuivre) adopter d’autres

stratégies plus fructueuses entre autres, on peut mentionner : la stratégie d’impartition
qui lui permet de profiter des effets de synergie qui en résultent à travers la signature de
contrats de collaboration avec des sociétés concurrentes puissantes nationales ou/et
internationales et via (et par) la conclusion de partenariats avec d’autres entités,
notamment les C.H.R. pour fiabiliser le réseau de distribution des produits de la C.DA.
(afin de sécuriser ses opérations de distribution).
La société a intérêt, également, d’effectuer des programmes de R&D et de faire des
innovations, de façon pérenne, pour développer régulièrement la gamme de ses produits
en fonction des (selon les = conformément aux = dépendamment des) besoins qualitatifs
et quantitatifs changeables (instables = fluctuants) des clients.
Ou bien :
Afin de renforcer, de plus, sa position concurrentielle, la société peut opter pour d’autres
stratégies plus fructueuses (peut poursuivre d’autres stratégies plus juteuses = peut
choisir d’autres stratégies plus avantageuses = peut prendre d’autres décisions
stratégiques pertinentes = peut choisir d’autres actions stratégiques bénéfiques) parmi
lesquelles, la collaboration avec des sociétés concurrentes puissantes internationales à
travers la formation (la création = la constitution) d’une Joint-Venture (d’une filiale
commune) pour bénéficier des synergies qui en résultent (qui en découlent = qui
peuvent en résulter = qui peuvent en découler).
Ou bien :
En vue de conforter, davantage, sa notoriété, l’entreprise peut mettre en œuvre d’autres
stratégies plus bénéfiques à travers la fondation, avec d’autres entreprises nationales,
un Groupement d’Intérêt Economiques (G.I.E.) pour jouir des synergies résultantes (afin
de bénéficier des apports de cette collaboration = afin de profiter des apports de cette
coopération = afin de bénéficier d’une complémentarité des ressources et d’augmenter,
ainsi, son efficacité).
Conclusion :
Bien entendu, la C.DA. mène des actions stratégiques avantageuses (juteuses =
fructueuses = bénéfiques = pertinentes). Toutefois, la société doit prendre des mesures
rigoureuses (strictes = fermes) dans le cadre de sa veille concurrentielle pour maintenir
son positionnement et ne pas fléchir sur le marché (et ne pas décliner, sur le marché = et
ne pas tomber en déclin).
12) Synthèse « 1 » Modèle « 1 » de Zalagh

Synthèse 1 de Zalagh Holding 1
Introduction :
Zalagh Holding est le premier groupe avicole intégré au Maroc ( Zalagh Holding est le
premier groupe avicole qui a été inséré, sur le territoire marocain = Zalagh Holding est le
premier groupe avicole qui a été intégré, sur le territoire national). Il a comme métier
(objet = activité) : l’importation de matières premières agricoles, la nutrition animale,
l’accouvage, l’élevage avicole, l’abattage de volailles et la transformation de la viande.
Ou bien :
ZALAGH HOLDING est une société qui maîtrise tous les maillons de la chaîne avicole et se
distingue par la multiplicité (et se différencie par la multitude = et se démarque par la
pluralité) de ses activités qui s’articulent autour de (qui se déclinent autour de) : Négoce
– Nutrition animale – Accouvage – Elevage – Abattage et transformation.
Ce groupe est né d’une opération d’acquisitions d’entreprises de taille moyenne ayant
des activités complémentaires.
Ou bien :
Ce groupe est créé (est constitué = est formé = est fondé) à travers l’adoption d’une
stratégie d’intégration verticale.
Quels sont donc les facteurs explicatifs de (justificatifs de = qui justifient = qui expliquent
= justifiant = expliquant) la mise en œuvre de cette action stratégique ?
Ou bien :
Quelles sont les raisons explicatives de la réalisation (qui justifient l’adoption) de cette
Quelles sont alors les actions justificatives (les actions explicatives) de l’adoption de cette
Quelles sont les retombées (les répercussions = les conséquences) de cette action
stratégique sur le groupe Zalagh et sur le secteur avicole (sur l’aviculture au Maroc = sur
l’environnement de l’élevage avicole marocain = sur le marché avicole marocain) ?
Pour répondre à ces questions, on doit traiter, en premier lieu, les raisons qui expliquent
l’adoption de la stratégie d’intégration verticale par le groupe Zalagh, et, en second lieu,
l’impact de cette stratégie, à la fois, sur le groupe que sur le secteur avicole marocain.
Développement :
I - Les facteurs explicatifs de l’adoption de la stratégie d’intégration verticale par le
groupe Zalagh :
Parmi les (Entre autres) facteurs justificatifs de l’adoption de la stratégie d’intégration

verticale, par le groupe Zalagh, on distingue : (on peut citer = on peut souligner = on peut
signaler = on peut indiquer = on peut mentionner = figurent) :
Ou bien :
Quant aux (En ce qui concerne les) facteurs explicatifs de l’adoption de la stratégie
d’intégration verticale, par le groupe Zalagh, on distingue : Ou
bien :
Les facteurs justificatifs de la mise en place de cette action stratégique sont : Ou
bien :

Les raisons justificatives de la mise en œuvre de cet axe stratégique résident dans : Ou
bien :
Les facteurs explicatifs de l’adoption de cette orientation stratégique sont : Ou
bien :
Les raisons explicatives de la pratique de cette stratégie se résument dans : Ou
bien :
Les facteurs explicatifs de l’élaboration de cette stratégie sont concrétisés par : La volonté
d’atteindre facilement la taille critique (l’intention d’accéder à la masse critique),
l’ambition de bénéficier de l’effet de synergie qui en résulte (qui en découle), l’objectif
de profiter (le but de jouir) de la sécurisation de l’approvisionnement (de la fiabilisation
de la livraison) ainsi que de la garantie de la distribution.
Ce choix stratégique s’explique également par l’exacerbation des risques de vulnérabilité

dus à l’adoption d’un mode de croissance interne (par l’importance des inconvénients et
des limites liés à la mise en œuvre d’un mode de croissance interne = par la défaillance
issue de l’adoption d’un mode de croissance interne), par la recherche de la flexibilité et
par le désir de maîtriser de nouveaux savoir-faire.
Ou
bien :
Cette orientation stratégique se justifie aussi par la cherté des investissements à travers
la mise en œuvre d’un mode de croissance interne, et via la recherche de la flexibilité et
de la compétitivité .
II - Les retombées, de l’action stratégique menée, sur le groupe Zalagh et sur le secteur
avicole :
Cette action a un impact parallèlement (conjointement) sur le groupe Zalagh et sur le

secteur avicole, tel que :
Ou bien :
Cette action a un effet aussi bien sur le groupe Zalagh que sur l’aviculture au Maroc, à
savoir :
Ou bien :
Cet axe stratégique mis en œuvre a un effet positif d’un côté, sur le groupe ZALAGH
HOLDING et d’un autre côté sur le secteur avicole.
Ou bien :
Ce choix stratégique a un impact bénéfique d’une part, sur le groupe ZALAGH HOLDING et
d’une autre part sur le secteur avicole.
A – Sur le groupe Zalagh :
L’action stratégique menée a des retombées positives (a des répercussions favorables) sur
le groupe ZALAGH HOLDING à travers :
Ou bien :
La stratégie d’intégration verticale adoptée impacte favorablement (influence
avantageusement = se répercute positivement sur) le groupe ZALAGH à travers :

Ou
bien :
L’action stratégique entreprise a un effet positif (a un impact bénéfique), sur le groupe
ZALAGH, à travers l’amélioration de sa performance économique, financière et
commerciale concrétisée par l’augmentation de son C.A. de 5,67 %, entre 2013 et 2014,
(en 2014 par rapport à 2013) et par l’accroissement de son résultat d’exploitation de 7,50
%, pendant la même période (sur la même période)…
Ou bien :
Ce choix stratégique a un impact bénéfique, sur le groupe ZALAGH. En effet, l’élaboration
de cette stratégie lui permet d’accroître sa part de marché, d’assurer (de garantir) la
consolidation de sa position concurrentielle, sans ignorer, bien sûr, l’amélioration des
cours des actions des sociétés intégrées (regroupées = unies = associées = rapprochées =
concentrées), la sécurisation effective (authentique = confirmée) de leur
approvisionnement (la fiabilisation incontestable de leur livraison) ainsi que la garantie
de leur distribution.
B – Sur le secteur avicole (Sur l’aviculture au Maroc) :
La stratégie d’intégration verticale influence positivement tout le secteur avicole à

travers l’élévation (l’évolution = l’accroissement) du degré de concentration du marché
et la réduction (la diminution = la baisse) des effectifs des sociétés opérant dans le même
secteur soit en amont ou en aval.
Conclusion :
Evidemment, ZALAGH HOLDING a réussi avec succès sa stratégie d’intégration verticale.
Ou
bien : D’accord, la stratégie d’intégration verticale adoptée par ZALAGH
HOLDING a été
couronnée (chapeautée) par un succès fulgurant. Néanmoins, il faut signaler que cette
opération (cette orientation stratégique suivie = ce choix stratégique) peut être soldé(e)
par un échec vu la complexité de gestion des sociétés intégrées (regroupées = unies =
rapprochées = associées = concentrées), la perte de leur autonomie (de leur
indépendance) et le coût élevé du regroupement (et la cherté du rapprochement = et le
coût élevé de l’association = et le coût cher de la concentration = ainsi que l’union qui
coûte chère = ainsi que l’intégration qui est coûteuse (qui est onéreuse)).
12) Synthèse « 2 » Modèle « «1 » de Zalagh

Introduction :
Zalagh Holding opère dans le secteur avicole. Dans le cadre de son développement
stratégique, le groupe a mené une opération d’achat d’entreprises de taille moyenne
ayant des activités complémentaires.
Quels sont donc les facteurs explicatifs de cette action stratégique ?
Et quelles sont les retombées de cette action stratégique, à la fois, sur le groupe Zalagh
que sur le secteur avicole ?

Pour répondre à ces questions, on doit, tout d’abord, analyser les raisons justificatives de
l’adoption de la stratégie d’intégration verticale, et achever, ensuite, la rédaction par le
soulignement des retombées de cette stratégie, à la fois, sur Zalagh Holding que sur son
secteur d’activité (que sur son environnement = que sur son marché).
Développement :
groupe Zalagh :
Les facteurs explicatifs de l’adoption de la stratégie d’intégration verticale, par le groupe,

peuvent être résumés dans la réponse aux nouveaux défis résultant de la mondialisation
et des accords (conventions) de libre échange ainsi que dans l’ambition d’accéder à (de
parvenir à = d’aboutir à = de rejoindre = d’atteindre) l’excellence industrielle.
Il existe également d’autres raisons justificatives de la mise en place de cette action

stratégique, parmi lesquelles (, entre autres) figurent : la volonté de sécuriser
l’approvisionnement, de fiabiliser la livraison et de garantir la distribution (la volonté de
garantir une grande sécurité des approvisionnements et des débouchés = le désir de
garantir l’indépendance des approvisionnements et de la distribution).
L’acquisition de nouvelles technologies, le développement des avantages concurrentiels
et la limitation des risques de vulnérabilité font partie des causes les plus importantes de
l’adoption de la stratégie d’intégration verticale.
Ou bien :
Le groupe ambitionne (projette = a pour but = a pour objectif = vise) également, à

travers cette opération, d’acquérir (ou à acquérir) de nouvelles technologies, de
développer ses avantages concurrentiels et de limiter les risques de la vulnérabilité.
Ou
bien :
Ces facteurs justificatifs se résument aussi dans les ressources financières excédentaires
du groupe, dans l’ambition excessive de ses dirigeants et dans le souhait (l’intention = la
volonté = la décision) de devenir une société flexible pour répondre, constamment
(continûment = continuellement = assidûment = perpétuellement), aux besoins
spécifiques des clients (pour satisfaire les besoins changeables quantitativement et
qualitativement des consommateurs).
II - Les retombées de la stratégie d’intégration verticale sur le groupe Zalagh et sur le
secteur avicole :
A – Les répercussion de la stratégie d’intégration verticale sur le groupe Zalagh :
La stratégie d’intégration verticale impacte (influence) positivement (favorablement) le

groupe Zalagh par (à travers) : Ou
bien :

L’adoption de la stratégie d’intégration verticale a un effet (a un impact) positif

(favorable) sur le groupe Zalagh qui réside dans (qui se résume dans) l’atteinte de la
taille critique (l’accès à la masse critique), l’avantage (la faveur = le privilège) de
bénéficier (de profiter = de jouir) de l’effet de synergie qui en résulte (qui en découle) et
la maîtrise de nouveaux savoir-faire (de nouvelles compétences professionnelles et
techniques). Ou bien :
La mise en place de la stratégie verticale à la fois en amont et en aval se répercute sur ses
performances réalisées, telles que : la consolidation (le renforcement) de sa position
concurrentielle, l’amélioration de la valeur des actions, du C.A. qui s’est élevé à 3 828 371
millions DHS, en 2014, et l’évolution du résultat d’exploitation à 159 551 DHS, sur la
même période.
Ou bien :
Cette stratégie a d’autres effets favorables sur le groupe, à savoir : l’amélioration de sa
performance économique, financière et commerciale, telles que : l’augmentation des
cours des actions, l’accroissement du C.A. qui a atteint 3 828 371 millions DHS, en 2014,
l’augmentation du résultat d’exploitation qui est passé à 159 551 DHS, pendant la même
période, sans ignorer, évidemment (bien sûr = bien entendu), l’augmentation de sa
flexibilité, la sécurisation réelle (certaine = concrète) de l’approvisionnement (la
fiabilisation efficace de la livraison) et de la distribution… etc.
B – Les répercussions de la stratégie d’intégration verticale sur le secteur

avicole :
L’effet de la stratégie d’intégration verticale sur le secteur avicole réside dans l’élévation
du degré de concentration, la diminution de l’effectif des sociétés exerçant le même
métier et dans l’augmentation des positions dominantes.
Ou bien :
La stratégie d’intégration verticale se répercute sur le secteur avicole à travers
l’augmentation du degré de concentration, l’acquisition d’un poids sur le marché et
l’accroissement des positions dominantes.
Conclusion :
Certainement, Zalagh Holding a réussi avec succès la mise en œuvre (la mise en place) de
sa stratégie d’intégration verticale. Néanmoins, il faut signaler que le groupe doit être
attentif (doit être méfiant) quant au choix (en ce qui concerne le choix) d’une telle
stratégie qui peut entraîner des échecs nombreux, des déséconomies d’échelle, des
asphyxies de trésorerie et des rigidités de gestion.
12) Synthèse « 3 » Modèle « 1 » de Zalagh Holding
Introduction :

Premier groupe avicole introduit au Maroc, ZALAGH HOLDING conquiert l’ensemble des
maillons de la chaîne avicole et se distingue par la pluralité de ses activités organisées
autour de cinq pôles différents, tels que (, à savoir) : Négoce – Nutrition animale –
Accouvage – Elevage - Abattage et transformation.
Ou bien : Premier groupe avicole inséré sur le territoire marocain, ZALAGH HOLDING
maîtrise l’ensemble de la chaîne avicole et se démarque par la multiplicité de ses activités
qui s’articulent autour de (qui se déclinent autour de) cinq tâches, à savoir : Négoce ;
nutrition animale ; accouvage ; élevage ; abattage et transformation.
Quels sont donc les facteurs explicatifs de cette action stratégique ?

Et quelles sont les retombées de cette action stratégique sur le groupe Zalagh et sur le
secteur avicole ?
Afin de répondre aux questions susmentionnées, on doit traiter parallèlement les raisons
qui justifient l’adoption de la stratégie d’intégration verticale, par le groupe Zalagh, et
son impact sur les performances réalisées à la fois par le groupe que par son secteur
d’activité en totalité (que par le secteur d’activité en entier).
Développement :
groupe Zalagh :
Parmi les (Entre autres) facteurs justificatifs de l’adoption de la stratégie d’intégration

verticale, par le groupe Zalagh, on distingue : Ou
bien :
Quant aux (En ce qui concerne les) facteurs explicatifs de l’adoption de la stratégie
d’intégration verticale, par le groupe Zalagh, on peut citer (on peut mentionner = on peut
indiquer = on peut souligner = on peut signaler = on peut citer = on distingue = figurent ) :
Ou
bien :
Les facteurs justificatifs de cette action stratégique sont : L’ambition d’atteindre
facilement la taille critique, de bénéficier de l’effet de synergie qui en résulte ainsi que
la volonté de sécuriser l’approvisionnement (de fiabiliser la livraison) et de garantir la
distribution.
Ce choix stratégique s’explique également par l’exacerbation des risques de la
vulnérabilité, la recherche de la compétitivité, de la flexibilité et par le désir de maîtriser
de nouveaux savoir-faire.
II - Les retombées, de l’action stratégique menée, sur le groupe Zalagh et sur le secteur
avicole :
L’action stratégique menée a des retombées positives sur le groupe ZALAGH HOLDING :

Ou
bien :
La stratégie d’intégration verticale adoptée impacte (influence) favorablement le groupe
ZALAGH à travers : Ou
bien :
L’action stratégique entreprise a un effet positif sur le groupe ZALAGH concrétisé par
l’amélioration de sa performance économique, financière et commerciale telles que
l’augmentation de son C.A. de 5,67 %, entre 2013 et 2014 (en 2014 par rapport à 2013
= horizon : 2013-2014 = temporel : 2013-2014), et l’accroissement de son résultat
d’exploitation de 7,50 %, pendant la même période (sur la même période = durant la
même période = au cours de la même période).
Ce choix stratégique permet également d’accroître la part de marché du groupe,
l’augmentation de sa rentabilité et la consolidation de sa position concurrentielle.
Il permet d’améliorer les cours des actions des sociétés intégrées, sans négliger, bien
entendu, la sécurisation certaine (confirmée = réelle) de l’approvisionnement (la
fiabilisation effective de la livraison) et la garantie de la distribution.
Cet axe stratégique se répercute, en outre (de plus = de surcroît), sur le secteur avicole à
travers l’élévation de son degré de concentration et la réduction (la baisse) des effectifs
des sociétés opérant dans le même secteur.
Ou bien :
La stratégie d’intégration verticale influence aussi tout le secteur avicole via (par le biais
de = par l’intermédiaire de) l’accroissement de son degré de concentration et la
diminution des effectifs des entreprises exerçant le même métier (exerçant la même
activité = travaillant dans le même domaine d’activité = opérant dans le même secteur
d’activité).
Conclusion :
Conclusion 1 : Certes, Zalagh Holding a fait le bon choix quant à l’exercice de cette action
stratégique. Toutefois, il faut souligner que cette stratégie n’est pas toujours couronnée
(chapeautée) par un succès vu la complexité de gestion des sociétés intégrées, la perte
d’autonomie et le coût élevé du regroupement (du rapprochement = de l’union = de
l’association = de la concentration).
Conclusion 2 : L’adoption de la stratégie d’intégration verticale est une décision

stratégique qui réclame l’intervention de la Direction Générale vue son envergure (vue
son ampleur = vue son importance). Pour cela, la société doit être consciente quant à la
mise en œuvre (quant au choix) d’une telle action qui doit être fait(e) avec beaucoup
d’attention et de vigilance.
Intro
13) Synthèse « 1 » Modèle « 2 » de Zalagh Holding :

duction :
Zalagh Holding est le premier groupe avicole intégré au Maroc. Il a comme activité (Il est
structuré en cinq pôles distincts, à savoir : l’importation de matières premières agricoles,

la nutrition animale, l’accouvage, l’élevage avicole, l’abattage de volaille et la

transformation de la viande.
Le groupe est en croissance pérenne (continue = perpétuelle = permanente = durable).
Comment constate-t-on la croissance du groupe Zalagh Holding ? Ou
bien :
Comment peut-on constater la croissance du groupe Zalagh Holding ? Ou
bien :
Comment observe-t-on la croissance du groupe Zalagh Holding ? Ou
bien :
Comment peut-on observer la croissance du groupe Zalagh Holding ? Ou
bien :
Comment peut-on concrétiser (matérialiser = traduire = formuler) la croissance du
Groupe Zalagh Holding ?
Ou bien :
Quelles sont les performances réalisées par le groupe ? Ou
bien :
Quelles sont les réalisations du groupe ? Ou
bien :
Quels sont les indicateurs de croissance du groupe ?
Et quels sont ses atouts stratégiques ? Ou
bien :
Et quelles sont ses forces ? Ou
bien :
Et quels sont ses facteurs justificatifs de l’avantage compétitif ? Ou
bien :
Et quels sont ses facteurs explicatifs de l’avantage concurrentiel ? Ou
bien :
Et quels sont ses avantages compétitifs ? Ou
bien :
Et quels sont ses avantages concurrentiels ?
Pour répondre aux questions susmentionnées, on doit commencer la synthèse par la
constatation de la croissance (, on doit débuter la synthèse par la concrétisation du
développement) de la firme et achever la rédaction par l’indication de ses atouts
stratégiques.
Développement :
I – La constatation de la croissance du groupe Zalagh (Les performances réalisées par le
groupe Zalagh Holding) :
On constate la croissance du groupe Zalagh à travers le recrutement de 1 700 personnes,

l’augmentation de son C.A. de 5,67 %, entre 2013 et 2014 (en 2014 par rapport à 2013 =
horizon : 2013-2014 = temporel : 2013-2014), et l’élévation (l’accroissement) du résultat
d’exploitation de 7,50 %, au cours de la même période (durant la même période = sur la
période = pendant la même période).
La croissance du groupe est constatée également par : Ou bien :
La croissance du groupe est observée également à travers : Ou bien :

La progression du groupe est concrétisée également grâce à : Ou bien :

L’évolution du groupe est matérialisée également via : Ou bien :
Le développement du groupe est traduit également par le biais de : Ou bien :
L’essor du groupe est formulé également par l’intermédiaire de l’appropriation de 15
filiales opérant sur l’ensemble du territoire national, et le projet de la mise en œuvre
d’un programme de développement avoisinant les 400 millions MAD, au cours des trois
prochaines années.
II – Les atouts stratégiques du groupe Zalagh Holding :
Zalagh Holding profite de plus de 44 ans d’expérience (d’existence), d’un savoir-faire

industriel important (de l’importance de ses compétences professionnelles et techniques
= de l’intérêt de ses capacités professionnelles et techniques) et d’une qualité meilleure
de ses produits qui jouissent d’une traçabilité complète (d’une traçabilité intégrale).
Le groupe bénéficie également d’une sécurité alimentaire irréprochable (d’une sécurité
alimentaire d’une ampleur sans précédent = d’une sécurité alimentaire d’une ampleur
inédite = d’une sécurité alimentaire d’une grande envergure = d’une sécurité alimentaire
d'une ampleur inédite) qui favorise sa notoriété et son image de marque, au niveau
national.
De plus, (De surcroît = En outre), le groupe tire profit de la faculté d’adaptation aux
transformations impactant ses lignes de métier et loyauté envers tous ses partenaires.
La firme tire, aussi, bénéfice de son implantation dans de nouveaux marchés tels que
l’Afrique de l’Ouest ou le Moyen Orient, où elle dispose d’avantages compétitifs en
termes de proximité, de logistique, d’image Halal, ainsi que d’une infrastructure
favorable.
Conclusion :
Incontestablement, Zalagh Holding mène des actions stratégiques pertinentes qui lui ont
permis une croissance pérenne. Toutefois, le groupe doit bien saisir (exploiter) les
opportunités de son marché et profiter de (et bénéficier de = et jouir de = et tirer profit
de = et tirer bénéfice de) ses forces pour maintenir sa position concurrentielle et faire
face à un environnement aussi turbulent que le secteur avicole.

Introduction :
14) Synthèse « 1 » Modèle « 3 » de Zalagh
Premier groupe avicole intégré au Maroc, ZALAGH HOLDING maîtrise l’ensemble des
maillons de la chaîne avicole et se démarque (et se distingue = et se différencie) par la
pluralité de ses activités qui sont divisées en cinq pôles différents (qui sont réparties en
cinq axes distincts = qui sont organisées autour de cinq tâches diverses) : Négoce –
Nutrition animale – Accouvage – Elevage - Abattage et transformation.
La firme est confrontée à plusieurs obstacles.
Quelles sont, donc, les caractéristiques du secteur avicole, sur le territoire marocain ?
Ou
bien :

Quelles sont les opportunités et les menaces de l’environnement de la société ? Ou

bien :
Quelle est la situation du marché avicole ?
Quels sont les atouts stratégiques du groupe Zalagh ?
Quelles sont ses perspectives ? (Quels sont ses horizons = Quelles sont ses ambitions ? =
Quelles sont ses attentes ? = Quelles sont ses aspirations ? = Quels sont ses
projets envisagés ? = Quelle est sa vision ? = Quels sont ses objectifs ? = Quels sont ses
buts ? )
Et quelles sont les actions à mener, par le groupe, pour résister sur un marché fortement
concurrentiel ? Ou
bien :
Et quelles sont les décisions stratégiques à prendre, par le groupe, pour ne pas décliner
sur un marché à forte concurrence ?
Ou bien :
Et quelles sont les mesures à prendre ou les démarches à suivre, par le groupe, pour faire
face aux contraintes du marché ?
Ou bien :
Et quelles sont les propositions d’actions à suggérer ? Ou
bien :
Et quelles sont les suggestions d’actions à proposer ?
Pour répondre à ces questions, on doit traiter tout d’abord la situation du secteur avicole,
sur le territoire marocain, (de l’aviculture, au Maroc,) noter, par la suite, des forces du
groupe Zalagh Holding et les suggestions à proposer.
Développement :
I – Les caractéristiques du secteur avicole :
Le secteur d’activité de Zalagh Holding se caractérise par des opportunités à saisir et

des menaces à affronter (à surmonter) , à savoir :
Ou bien :
Les caractéristiques du secteur avicole sont : l’infrastructure favorable, la mondialisation,
les accords de libre-échange et les dysfonctionnements liés notamment à une intégration
verticale insuffisante des différents maillons de la chaîne avicole.
L’environnement du groupe se caractérise également par le partenariat limité (peu ancré)
entre les divers opérateurs ainsi que par la forte influence des intermédiaires, tant en
amont de la filière qu’à son aval.
II – Les atouts stratégiques du groupe Zalagh (Ses F.C.S.) :
Quant aux atouts stratégiques du groupe, on peut citer : l’expérience de plus de 44 ans,
son savoir-faire industriel, les exigences en matière de la qualité de ses produits qui
jouissent d’une traçabilité complète et d’une sécurité irréprochable.
Ou bien :
Le groupe profite (bénéficie = jouit) de 44 ans d’existence, de sa bonne position
concurrentielle, au Maroc, et de son savoir-faire industriel. Ou
bien :

Zalagh Holding est, aujourd’hui, le premier groupe avicole intégré, au Maroc. Il profite de
plus de 44 ans d’existence et d’un savoir-faire industriel considérable (fulgurant).
Ou bien :
Parmi les atouts stratégiques (Entre autres atouts stratégiques) du groupe Zalagh Holding,
on distingue : l’augmentation de son C.A. de 5,67 %, entre 2013 et 2014, et du résultat
d’exploitation de 7,50 %, pendant la même période, sans nier (, sans omettre = , sans
ignorer = , sans négliger) l’appropriation de près de 15 filiales opérant sur l’ensemble du
territoire national.
III – Les perspectives du groupe Zalagh Holding (Ses horizons = Ses ambitions = Sa vision =
Ses projets envisagés = Ses objectifs et buts = Ses attentes = Ses aspirations) :
Le groupe ambitionne de (vise à = a pour objectif de = envisage de) renforcer son

intégration dans l’optique d’atteindre (d’accéder à = d’aboutir à = de parvenir à) une taille
significative (une taille critique = une masse critique) afin d’être capable de (pour être en
état de) répondre aux nouveaux défis résultant de la mondialisation et des accords (des
conventions) de libre-échange.
La firme projette (ambitionne = envisage = a pour objectif = a pour but = vise )
également d’atteindre (ou à atteindre) l’excellence industrielle et d’intégrer (ou à
intégrer) un modèle de promotion citoyenne (et d’avoir le label d’une société citoyenne)
Ou bien :
Les résultats escomptés (Les résultats espérés = Les impacts souhaités = Les effets
escomptés) sont : la mise en œuvre, au cours des trois prochaines années, d’un
programme de développement avoisinant les 400 millions MAD (de presque 400 millions
MAD) qui lui permettra d’augmenter (qui a pour objectif d’accroître = qui a pour but
d’évoluer) ses capacités de production de nutrition animale et de progresser ses capacités
d’accouvage de poussins et de dindonneaux.
La firme procède à cet effet (pour cela), à une augmentation de capital et à la réalisation
de deux émissions obligataires pour le financement de son programme d’investissement.
Ou bien :
Entre autres visions de Zalagh Holding, on peut mentionner : le renforcement des
activités en amont et en aval, le lancement de nouveaux produits sur le marché,
l’implantation et la présence, dans de nouveaux marchés, tels que l’Afrique de l’Ouest ou
le Moyen Orient, où le groupe dispose d’avantages compétitifs (où le groupe dispose
d’avantages concurrentiels) en termes de proximité, de logistique et d’image Halal.
IV – Les actions à mener par le groupe Zalagh Holding pour résister sur le marché
avicole :
Les actions à mener, par le groupe, sont :

Ou bien :
Les mesures à prendre par le groupe sont : Ou bien :
Les démarches à suivre par le groupe sont : Ou bien :

Parmi les actions stratégiques que le groupe peut exercer pour résister sur un marché
fortement concurrentiel, on distingue :
Ou bien :
Parmi les actions stratégiques que le groupe peut effectuer pour résister sur un marché à
forte concurrence, figurent :
Ou bien :
Entre autres actions stratégiques que le groupe peut entreprendre pour ne pas décliner
sur le marché, on peut citer :
Ou bien :
Parmi les démarches que le groupe peut suivre pour ne pas fléchir, sur le marché, on peut
indiquer : Ou
bien :
Entre autres actions stratégiques que le groupe peut mettre en œuvre pour sauvegarder
sa position concurrentielle, on peut mentionner :
Ou bien :
Entre autres actions stratégiques que le groupe peut mettre en place pour maintenir sa
part de marché, on peut signaler : Ou
bien :
Entre autres actions stratégiques que le groupe peut faire pour conserver son
positionnement, on peut souligner :
Ou bien :
Entre autres mesures à prendre, par le groupe, pour préserver sa place sur le marché, on
peut mentionner :
Ou bien :
Entre autres démarches à suivre par le groupe, on peut noter : le scellage (le paraphage
= la conclusion = le nouement = la signature) des partenariats de collaboration avec des
sociétés concurrentes puissantes marocaines ou/et étrangères musulmanes pour
bénéficier des effets de synergie qui en résultent ainsi que l’amélioration de sa stratégie
de différenciation afin de satisfaire les besoins spécifiques (personnalisés = sur mesure)
changeables des clients (de la clientèle = des consommateurs).
Conclusion :
Sans aucun doute, le groupe Zalagh Holding mène des actions stratégiques rentables en
dépit des (malgré les) menaces de son marché. Néanmoins, il faut mentionner (indiquer)
que sa réussite, à l’instar de toute société opérant dans le secteur avicole, est
conditionnée par le confortement (est corrélée au renforcement) de la sécurité
alimentaire vu la nature de son activité.
15) Synthèse Afric Industrie

Synthèse Afric Industrie
Introduction :

Afric Industries, une société connue par la fabrication des papiers abrasifs, la menuiserie
et les accessoires en aluminium. Ou
bien :
Afric Industries est le premier fabriquant au Maroc de papiers abrasifs, de menuiseries et
accessoires en aluminium. Il mène une politique de concertation (‫اوروالحوار‬GGG‫)التش‬
importante avec ses partenaires sociaux afin de prévenir les conflits sociaux et les grèves.
Quelles sont donc les causes probables (les raisons potentielles) de l’apparition de ces
conflits ?
Quelles sont les conséquences négatives (les répercussions défavorables = les retombées
négatives = Quel est l’impact négatif = Quel est l’effet défavorable) de ces conflits sur le
fonctionnement (le positionnement concurrentiel = la position concurrentielle = la part de
marché = la compétitivité = la performance économique, financière et commerciale)
d’Afric Industries ?
Et quels sont les modes de résolution des conflits sociaux, au sein de la société (Et quels
en sont les modes de résolution = Et quelles en sont les solutions ) ?
Pour répondre à ces questions, on doit développer, tout d’abord, les raisons des conflits
sociaux survenus, au sein de la société « Afric Industries », sans omettre leurs modes de
résolution.
Développement :
I - Les causes (Les raisons) probables de l’apparition des conflits sociaux :
L’apparition des conflits sociaux peut avoir comme raisons : l’adoption d’un style de
commandement autoritaire ou autocratique, la distribution d’une rémunération
inéquitable, l’absence ou l’insuffisance de la communication interne et du dialogue social.
Ces conflits peuvent avoir également comme causes : le faible taux d’encadrement au
sein de l’entreprise, les mauvaises conditions de travail et les pratiques de discrimination
exercées en plein campus de la société.
Ou bien : La non atteinte de la finalité sociétale, le non respect de l’éthique, au sein (à
l’intérieur) de la firme, à travers l’encouragement de la discrimination de sexe, de race
(raciale) ou de religion peuvent être aussi des facteurs de la naissance des
dysfonctionnements sociaux (de défaillances sociales)…etc.
II – Les conséquences des conflits sociaux sur le fonctionnement d’Afric Industries :
Quant aux répercussions, des conflits sociaux, sur le fonctionnement d’Afric Industries,
elles peuvent être résumées dans (elles résident dans = elles s’articulent autour de = elles
se déclinent autour de ) la démotivation du personnel, l’instauration d’un climat social (de
travail) défavorable et l’instabilité des salariés sur leur poste de travail (et l’augmentation
du taux de turnover).
Ces conflits sociaux impactent négativement les performances économiques et
commerciales de l’entité qui connaissent (qui enregistrent) une dégradation de la qualité
de ses produits qui sont fabriqués par des ouvriers démotivés, l’insatisfaction des clients
et la réduction de la productivité, sans oublier, bien sûr, (, sans omettre, bien entendu,

= , sans nier, =, sans négliger, = , sans ignorer, ) la détérioration (la dégradation)

conséquente de la notoriété et de l’image de marque de la société.
Ou bien :
Ces conflits se répercutent négativement sur deux volets : celui social à travers la
démotivation des salariés, l’insatisfaction de leurs besoins psychologiques et moraux,
l’augmentation du taux du turn over et le déclenchement des grèves (‫االحتياجات السيكولوجية‬
‫ )والمعنوية‬ainsi que celui économique, financier et commercial relatif au ralentissement
des performances de la firme, à savoir : le C.A., le résultat, la solvabilité, sans négliger la
détérioration de la qualité des produits offerts sur le marché qui engendre (qui entraîne =
qui cause) le mécontentement (l’insatisfaction) voire la perte de la clientèle, la
dégradation de la notoriété, de l’image de marque et la baisse de la compétitivité.
Ou bien :
Les retombées négatives des conflits peuvent entamer également les réalisations de la
société, telles que : la réputation et la crédibilité de la firme, une remise en cause de
partenariats (le risque de conflits avec les partenaires) et la fuite des investisseurs
mécontents et insatisfaits.
N.B. : La démotivation des salariés peut faire partie, à la fois, des causes des conflits
sociaux que de ses conséquences.
II – Les modes de résolution des conflits sociaux déclenchés au sein de la société Afric
Industries :
La firme peut adopter les modes de résolution suivants : les négociations collectives, la
conciliation, la médiation ou l’arbitrage. Ou
bien :
Pour remédier aux conflits sociaux (Afin de pallier les conflits sociaux), la société peut
opter pour les modes de résolutions suivants : les négociations collectives, la conciliation,
la médiation ou l’arbitrage.
Conclusion :
Certes (D’accord = Certainement = Sans doute = Sans aucun doute = Bien entendu =
Evidemment = Il est évident que), Afric Industries mène une politique R.H. favorable
(pertinente). Tout de même (Cependant = Toutefois = Tout de même = Pourtant =
Néanmoins), l’entreprise doit améliorer continuellement (constamment = de manière
pérenne = de façon perpétuelle = perpétuellement = de façon permanente =
habituellement) certains éléments de ses domaines de G.R.H. pour les adapter (les
ajuster) aux besoins actuels des collaborateurs, afin de les fidéliser davantage (de plus =
de surcroît), de limiter leur insatisfaction, voire (même) leur mécontentement, avec
toutes les retombées positives probables.
16) Synthèse « 1 » Modèle « 1 » de

Introduction :
La Société Nationale d’Investissement (S.N.I.) a cédé 27 % de ses actions (de sa part) dans
le capital de COSUMAR au groupe WILMAR.

COSUMAR est une société spécialisée dans le raffinage et le conditionnement du sucre.

Elle est confrontée à plusieurs obstacles.
Quelles sont donc les contraintes du marché de sucre au Maroc ? Ou
bien :
Quelles sont donc les menaces du secteur d’activité de sucre, sur le territoire national ?
Quels sont les apports de WILMAR à COSUMAR pour surmonter ces contraintes ? Ou
bien :
Quels sont les effets de synergie de ce regroupement ? Ou
bien :
Quelles sont les synergies qui résultent de cette union ? Ou
bien :
Quelles sont les synergies qui découlent de cette intégration ?
Et quels sont les résultats escomptés (les impacts souhaités = les effets espérés =
les
souhaits = les impacts escomptés = les effets escomptés ) ? Ou
bien :
Et quelles sont les ambitions de la société à travers cette intégration ? Ou
bien :
Et quels sont les projets envisagés par (les objectifs de = les buts de) l’entreprise à travers
cette union (cette association = ce rapprochement = cette concentration) ?
Pour répondre aux questions précitées (citées ci-dessus = susmentionnées), on doit, tout
d’abord, traiter les menaces du marché de sucre, sur le territoire marocain, mentionner
les apports à travers l’union de Cosumar avec Wilmar (citer les synergies qui peuvent
résulter du rapprochement entre Cosumar et Wilmar) et achever la rédaction par
l’indication des projets envisagés.
Développement :
I - Les contraintes du marché de sucre au Maroc (L’environnement défavorable de la société
COSUMAR ) :
En réalisant un diagnostic externe, il s’est avéré que la société COSUMAR est confrontée à
certaines menaces, à savoir : la concurrence étrangère acharnée, la clientèle exigeante et
informée et la dépendance du marché international quant aux approvisionnements.
Ou
bien :
COSUMAR rencontre (se heurte à = affronte) des problèmes liés à son environnement qui
s’articulent autour de l’exacerbation de la concurrence étrangère (d’une concurrence
externe exacerbée = farouche = forte = féroce = intense = rude = vive), de la clientèle
informée et exigeante et de la dépendance du marché externe, en ce qui concerne
l’approvisionnement en matières premières (et de la source d’approvisionnement
externe).
II – Les apports de WILMAR à COSUMAR (Les synergies résultant du regroupement

avec Wilmar ) :

Pour surmonter les contraintes de l’environnement, WILMAR apporte à COSUMAR un

professionnalisme, une expertise métier, un projet de développement créateur de valeur
ajoutée ainsi qu’un accompagnement des perspectives de croissance à l’international
notamment (et plus précisément) en Afrique et dans la région MENA (Middle East and
North Africa : Moyen-Orient et Afrique du Nord).
.
III – Les résultats escomptés ( Les perspectives = Les ambitions = Les projets = Les
objectifs et buts = Les attentes = Les aspirations) :
La société ambitionne (projette d’ = envisage d’ = vise à = a pour objectif d’ = a pour but

d’), à travers ce regroupement, d’améliorer sa performance économique et commerciale
concernant le C.A. qui a atteint 5 975 000 Dhs, en 2013, et le résultat d’exploitation
évalué à 993 000 000 MAD, durant la même année (au cours de la même année =
pendant la même année ) , sans ignorer la compétitivité, la notoriété et le pouvoir de
négociation… Ou
bien :
Les résultats escomptés (souhaités = espérés), à travers cette association avec WILMAR,
s’articulent autour de (, se déclinent autour de) l’amélioration de la performance
économique et commerciale de la société, à savoir (notamment) : Le C.A. qui a atteint 5
975 000 Dhs, en 2013, et le résultat d’exploitation évalué à 993 000 000 MAD, au cours
de la même année, sans oublier la flexibilité, la qualité des produits, et les perspectives de
croissance à l’international et plus précisément en Afrique et dans la zone MENA.
Conclusion :
En guise de conclusion, il faut noter (mentionner = indiquer = signaler = souligner) que
COSUMAR, à l’instar des autres sociétés (comme les autres sociétés), privilégie toute
association interentreprises fructueuse lui permettant de bénéficier des avantages
concurrentiels importants (des avantages compétitifs importants) et des effets de
synergie qui en résultent. Cependant, la société ne doit pas négliger les effets négatifs
d’un tel regroupement pour pouvoir y faire face au moment le plus opportun, le plus
adéquat.
Introduction : 16) Synthèse « 2 » Modèle « 1 » de

27 % du capital de COSUMAR appartenant à la Société Nationale d’Investissement (S.N.I.)
a été vendu (a été cédé) au groupe WILMAR.
COSUMAR est une société qui opère dans le secteur de raffinage et de conditionnement
du sucre. Elle se heurte à une pluralité de menaces.
Ou bien : COSUMAR est une entreprise qui exerce son métier dans le domaine de
raffinage et de conditionnement du sucre qui fait face à une multitude de menaces.
Quelles sont donc les contraintes du marché de sucre, sur le territoire marocain ? Ou
bien :
Quelles sont donc les menaces du secteur d’activité de sucre, au niveau national ?

Quels sont les apports de WILMAR à COSUMAR pour surmonter ces contraintes ? Ou
bien :
Quelles sont les synergies résultant de cette association ? Ou
bien :
Quelles sont les synergies découlant de cette union ? Ou
bien : Quelles sont les synergies résultant de ce rapprochement ?
Ou bien :
Quelles sont les synergies provenant de cette intégration ? Ou
bien :
Quelles sont les synergies émanant de ce regroupement ? Ou
bien :
Quelles sont les synergies issues de cette concentration ?
Et quels sont les résultats escomptés ? Ou
bien :
Et quels sont les effets (les impacts) escomptés (souhaités = espérés) à travers cette
union ?
Et quelle est la vision d’avenir (la vision du futur = la vision future) de la firme à travers ce
rapprochement ? Ou
bien :
Et quelle est la vision du futur (la vision future) de la société à travers cette association ?
Ou
bien :
Et quelles sont les perspectives de ce regroupement ?
Afin de donner suite à ces questions, il faut traiter, en premier lieu, les contraintes du
marché marocain du sucre, ensuite, les synergies découlant de l’intégration de la société
Cosumar avec Wilmar, sans ignorer les effets escomptés à travers cette action
stratégique.
Développement :
I - Les contraintes du marché de sucre au Maroc (L’environnement défavorable de la société
COSUMAR) :
Les menaces rencontrées par la société sont la concurrence étrangère rude, la clientèle
exigeante et informée et la fluctuation des cours de la matière première importée. Ou
bien :
L’environnement défavorable du marché de sucre, au Maroc, impacte négativement la
société. Il est concrétisé par une concurrence externe exacerbée, par un consommateur
exigeant (par une demande exigeante), informé(e) et difficile à satisfaire ainsi que par
une cherté de la matière première importée (ainsi que par la défaillance des
fournisseurs locaux).
Ou
bien :
L’environnement turbulent du marché de sucre se répercute défavorablement sur la
société à travers la concurrence externe accrue, les besoins des clients (de la clientèle =
des consommateurs) instables, changeables quantitativement et qualitativement et la
volatilité des cours (la fluctuation des prix) de la matière première importée.

II – Les apports de WILMAR à COSUMAR (Les synergies résultant de l’association de

COSUMAR avec WILMAR (Les avantages du regroupement) :
Pour faire face à ses contraintes, ledit regroupement a permis à la société Cosumar de
bénéficier des synergies suivantes : Un professionnalisme, une expertise métier, un projet
de développement créateur de valeur ajoutée ainsi qu’un accompagnement des
perspectives de croissance à l’international notamment en Afrique et dans la région
MENA (Middle East and North Africa : Moyen-Orient et Afrique du Nord).
III – Les résultats escomptés à travers le rapprochement entre WILMAR et COSUMAR

(La vision de la société = Ses ambitions = Ses pojets envisagés = Ses attentes = Ses
aspirations) :
A travers cette union, la société souhaite améliorer (ambitionne d’améliorer = projette

d’améliorer = envisage d’améliorer = vise à améliorer) sa performance économique,
financière et commerciale concrétisées par la réalisation d’un C.A. qui a atteint 5 975 000
Dhs, en 2013, et d’un résultat d’exploitation évalué à 993 000 000 MAD, pendant la
même année (durant la même année = au cours de la même année), sans négliger la
flexibilité, la compétitivité, les perspectives de croissance à l’international et plus
précisément en Afrique et dans la zone MENA…
Conclusion :
Bien entendu, Cosumar domine le marché de raffinage de sucre, sur le territoire
marocain. Sa stratégie d’union avec Wilmar permet de réaliser des synergies importantes.
Toutefois, pour sauvegarder sa popularité et sa renommée en dépit des menaces de son
marché, la société doit prendre des mesures rigoureuses (strictes = fermes) de croissance
et de développement et doit adopter d’autres stratégies plus fructueuses.
Remarque importante : Les données chiffrées concernant les réalisations et les

performances futures de la société, dans le cadre de ses ambitions escomptées, sont
mentionnées dans la synthèse et renforcées par des dates même antérieures pour la
simple raison d’authentifier les informations et pour les rendre plus crédibles.
Introduction : 17) Synthèse CI.MAR.

CIment du MARoc (CI.MAR.) est une entreprise spécialisée dans la production de ciment,
de Bêton Prêt à l’Emploi et des granulats. Elle évolue dans un environnement défavorable
qui a impacté négativement ses performances.
Quelles sont donc les caractéristiques de l’environnement de CI.MAR. ?
Quel est l’impact de cet environnement sur les performances de CI.MAR. ?
Comment peut-on apprécier les stratégies adoptées par la société pour s’adapter à cet
environnement à contexte difficile ?

Et quelles sont les actions à entreprendre par ladite entreprise pour améliorer sa
compétitivité ?
Pour donner suite aux questions susmentionnées, on doit traiter, en premier lieu, la
situation du marché de CI.MAR., et son impact sur les performances réalisées, en second
lieu, les stratégies retenues pour s’ajuster aux menaces de l’environnement de la société
et, en dernier lieu, les propositions d’actions à suggérer.
Développement :
I - Les caractéristiques de l’environnement de CI.MAR. :
Bien qu’elle bénéficie de quelques opportunités comme le déficit important en logement,

CI.MAR. se heurte aux menaces suivantes :
Ou bien :
CI.MAR. affronte les menaces suivantes : Ou
bien : CI.MAR. rencontre les menaces suivantes :
Ou bien :
CI.MAR. se heurte à une multitude de menaces parmi lesquelles, on peut citer : la
hausse du coût de l’électricité fournie par l’O.N.E.E., la montée en régime de l’entreprise
Ciments de l’Atlas, la baisse de la demande et l’affaiblissement du marché du ciment.
II - L’impact de l’environnement de CI.MAR. sur les performances réalisées :
La société CI.MAR. a été impactée négativement par son environnement défavorable à

travers la baisse de son C.A. et du résultat d’exploitation réalisés qui ont connu
respectivement
4,07 % et 4,60 % entre 2012 et 2014 ( via la diminution de ses ventes et de son résultat
d’exploitation qui ont enregistré respectivement 4,07 % et 4,60 %, en 2014 par rapport à
2012).
III - Les appréciations des stratégies adoptées par la CI.MAR. : désigné
Pour s’adapter à son environnement, l’entreprise adopte la stratégie

d’internationalisation qui a pour but de conquérir des marchés externes et de réaliser un
C.A. à l’export remarquable. Cet objectif reste difficile à atteindre face à une
concurrence étrangère acharnée (farouche = féroce = forte = intense = rude = vive =
exacerbée).
La CI.MAR. adopte également l’axe stratégique réputé par (connu par = nommé par =
identifié par = baptisé par = appelé par = désigné par ) « la domination par les coûts » qui
facilite la pénétration du marché mais qui se heurte lui aussi à un obstacle majeur,
notamment (, et plus précisément = surtout) le risque d’imitation de cette stratégie par
les concurrents puissants, sur le marché.
IV - Les actions à entreprendre par CI.MAR. pour améliorer sa compétitivité :

Afin d’améliorer sa compétitivité, la firme a intérêt à diversifier davantage (de surcroît =

de plus) son activité et à assurer une couverture nationale dans le but de satisfaire
parfaitement les besoins des demandeurs locaux.
Afin de sécuriser la distribution de ses produits, la société peut créer des sociétés de
distribution de ciment dans des zones géographiques variées dans le pays, dans le cadre
de la pratique de la stratégie de développement de marché.
Elle peut également signer des accords de partenariat avec des entités concurrentes
puissantes permettant de bénéficier des synergies résultantes (des effets de synergie qui
en résultent = des effets de synergie qui en découlent = des synergies qui en résultent =
des synergies qui en découlent)…etc.
Conclusion :
Evidemment, CI.MAR. adopte des stratégies fructueuses (juteuses = bénéfiques =
avantageuses ). Ou
bien :
Certes, CI.MAR. met en œuvre des actions stratégiques pertinentes. Ou
bien :
Bien entendu, CI.MAR. a pu maintenir (conserver = sauvegarder = préserver) sa part de
marché (sa position concurrentielle) malgré (en dépit de) l’évolution défavorable de son
environnement. Tout de même, il est nécessaire de multiplier les efforts sur le plan
commercial et technique pour pouvoir faire face aux mutations du marché, sans
handicap.
Ou bien :
Toutefois, il faut signaler que la société doit mettre en place une veille concurrentielle
récurrente (continue = pérenne) pour faire face aux (afin de pallier les = afin de remédier
aux = afin de se prémunir contre les = afin de se prémunir des risques des = afin de se
prévenir contre les = afin d’éviter les = afin de dépasser les ) menaces dont la société est
exposée.
18) Synthèse « 1 » de Maghreb Oxygène Modèle « 1 »

Introduction :
Maghreb Oxygène est une entreprise spécialisée dans la production, le conditionnement
et la commercialisation des gaz industriels, médicaux, alimentaires et spéciaux. Elle a pour
activité également la commercialisation des produits et matériels de soudage.
La firme a pu maintenir sa position concurrentielle malgré les menaces que présente son
environnement. Ou
bien :
La société a toujours été capable de sauvegarder sa part de marché en dépit des
contraintes que présente son secteur d’activité car il est connu également par une
pluralité des opportunités à saisir.
Ou bien :

L’unité économique a toujours eu la faculté de préserver (de conserver) son

positionnement concurrentiel en dépit des contraintes de son marché vu la multitude de
ses opportunités.
Quelles sont donc ces opportunités ?
Quels sont les facteurs clés de succès de l’entreprise ? Ou
bien :
Quels sont les facteurs de réussite de la société ? Ou
bien :
Quels sont les avantages compétitifs de l’entreprise ? Ou
bien :
Quels sont les avantages concurrentiels de la société ? Ou
bien :
Quels sont les facteurs justificatifs de l’avantage compétitif de l’unité économique ?
Ou
bien :
Quels sont les facteurs explicatifs de l’avantage concurrentiel de la firme ?
Et quelles sont les actions menées (mises en œuvre = mises en place = exercées =
effectuées = faites = accomplies = adoptées) par la firme ?
Pour donner suite à ces questions, on doit traiter, en premier lieu, les opportunités du
marché de Maghreb Oxygène, ensuite, les facteurs explicatifs de son avantage
concurrentiel et, en dernier lieu, les actions entreprises.
Développement :
I – Les opportunités de l’environnement de Maghreb Oxygène :
Les qualifications du marché de la société sont nombreuses parmi lesquelles, on peut
citer :
Ou
bien :
Les opportunités du secteur d’activité, que la firme peut exploiter, sont multiples entre
autres, on distingue : Ou
bien :
La société bénéficie des opportunités qu’elle doit saisir (exploiter), à savoir : les
investissements prévus dans les différentes branches de l’industrie, les multiples
chantiers et projets de construction d’établissements hospitaliers à travers le royaume
ainsi que les projets d’infrastructure, fortement consommateurs des gaz industriels et de
matériel de soudure.
II – Les facteurs clés de succès de Maghreb Oxygène :
La firme profite des Facteurs Clés de Succès importants. Ils résident dans (Ils se
résument dans) ses trente années d’expérience et dans la diminution de ses charges.
Ou bien : L’entreprise bénéficie des atouts stratégiques suivants : ses 30 ans d’existence
et l’optimisation de ses coûts (et la rationalisation de ses charges = et la baisse de ses
frais)

Ou bien : La société jouit de plusieurs facteurs de réussite (de plusieurs secrets de

réussite), à savoir : ses 30 ans d’existence et la réduction de ses dépenses.
Ou bien : L’unité économique profite de plusieurs avantages concurrentiels (d’une
multitude d’avantages compétitifs = d’une pluralité d’avantages concurrentiels = de
plusieurs facteurs explicatifs de son avantage compétitif = de plusieurs facteurs
justificatifs de son avantage concurrentiel).
En effet, ces derniers sont concrétisés (matérialisés = traduits = formulés) par son
expérience qui a franchi les 30 ans ainsi que via (ainsi que par = et à travers) la maîtrise
rigoureuse et ferme de ses charges (l’optimisation de ses coûts = la rationalisation de ses
dépenses).
Maghreb Oxygène bénéficie également (aussi) de la sécurisation du portefeuille clients et
d’une gamme complète de produits et services adaptés (ajustés) aux besoins des
utilisateurs ce qui justifie sa flexibilité.
III – Les actions menées par Maghreb Oxygène :
Les actions menées par Maghreb Oxygène sont : le développement de métiers en

synergie avec les gaz industriels et médicaux, tel le matériel et le consommable de
soudage d’une part et le matériel et le consommable à usage médical d’autre part.
L’entreprise opte, également, pour le développement des unités «on-site » via la filiale
commune ou la Joint-Venture « SODEGIM », créée avec un partenaire du secteur Air
Liquide, au Maroc, dans le cadre de sa stratégie d’impartition, sans ignorer les efforts
poursuivis (les efforts fournis = les efforts déployés), par la firme, visant la maîtrise des
charges et en conséquence (par conséquent) la mise en œuvre (la mise en place = la
réalisation = la matérialisation = la pratique) de sa stratégie de domination par les coûts.
Conclusion :
Certainement, Maghreb Oxygène mène (pratique) des stratégies bénéfiques, saisit
(exploite) les opportunités de son secteur d’activité et profite parfaitement de ses forces,
de façon continue et pérenne. Cependant, pour faire face à un environnement aussi
turbulent (un environnement aussi agité = un environnement aussi effervescent = un
environnement en effervescence) que celui des gaz industriels et médicaux, ladite société
ne doit pas relâcher ses efforts sur le plan technique et marketing.
19) Synthèse « 1 » de Maghreb Oxygène Modèle « 2 »

Introduction :
« Maghreb Oxygène » opère dans le secteur des gaz industriels, médicaux, alimentaires et
spéciaux ainsi que dans le secteur du matériel de soudage.
La société a su maintenir son leadership et assurer son développement sur un marché
turbulent, qui est devenu de plus en plus concurrentiel. Ou
bien :
La firme a pu sauvegarder sa position concurrentielle (a su sauvegarder sa position de
leader = a su préserver sa part de marché = a su conserver son positionnement
concurrentiel = a su garder sa compétitivité) et garantir sa croissance (et assurer son

développement et son essor), sur un marché à contexte critique et difficile (, sur un

marché fortement concurrentiel ).
L’entreprise « Maghreb Oxygène » est le leadership dans le segment de la production, le
conditionnement, et la commercialisation des gaz industriels, médicaux, alimentaires et
spéciaux.
Elle a pu préserver sa position, sur le marché, malgré la concurrence acharnée des autres
opérateurs marocains exerçant le même métier (des autres entreprises exerçant la
même activité ) vu les opportunités que connaît son marché.
Ou bien :
La société Maghreb Oxygène a su conserver sa position de leader, sur le marché des gaz
au Maroc, bien qu’elle soit confrontée à une pluralité de menaces de son environnement
(à une multitude de contraintes que présente son environnement) vu les opportunités
qu’enregistre son secteur d’activité.
Quelles sont donc les opportunités de l’environnement de Maghreb Oxygène qu’il faut
saisir (exploiter) et les menaces à surmonter ?
Quels sont ses facteurs clés de succès ?
Et quelles sont les stratégies menées par Maghreb Oxygène ?
Pour donner suite à ces questions, on doit analyser, au début, la situation du marché de
« Maghreb Oxygène », (faire un diagnostic externe de « Maghreb Oxygène », en
premier lieu, ), annoncer ses F.C.S. et terminer la rédaction par le soulignement des
stratégies pratiquées par la firme.
Développement :
I – Les caractéristiques de l’environnement de Maghreb Oxygène (La situation du
marché de Maghreb Oxygène) :
Le secteur d’activité de Maghreb oxygène se caractérise par des opportunités à saisir (à

exploiter) telles que : Ou
bien :
L’environnement de Maghreb oxygène est qualifié par trois opportunités, à savoir :
Ou
bien :
Parmi les caractéristiques de l’environnement de Maghreb oxygène, on distingue trois
opportunités à saisir, telles que : Ou
bien :
Entre autres qualifications du secteur d’activité de la société, figurent : Ou
bien :
« Maghreb oxygène » saisit (exploite) trois opportunités de son marché, à savoir : Les
investissements prévus dans les différentes branches de l’industrie qui devraient se
traduire par une hausse sensible de la consommation des gaz industriels dans les secteurs
clients (Chimie ; métallurgie ; etc…), les multiples chantiers et projets de construction
d’établissements hospitaliers à travers le royaume qui auront, sans aucun doute, une
répercussion positive sur le marché de gaz médicaux, sans oublier bien sûr, (, sans

omettre bien entendu, ) les projets d’infrastructures fortement consommateurs de gaz

industriels et de matériel de soudure.
Parallèlement, Maghreb Oxygène affronte des menaces dans son parcours professionnel
parmi lesquelles, on peut citer (on peut mentionner = on peut noter = on peut signaler =
on peut indiquer = on distingue = figurent) : la concurrence déloyale matérialisée par
l’ampleur du marché informel, sans ignorer l’impact négatif de la décélération
importante (l’affaiblissement = la diminution = le relâchement = le ralentissement) de la
demande et la forte pression concurrentielle.
II – Les facteurs clés de succès de Maghreb Oxygène :
En ce qui concerne les facteurs clés de succès de l’entité, on distingue : Ou

bien :
Quant aux facteurs de réussite de la firme, on peut souligner :
Ou bien :
Quant aux secrets de réussite de l’entreprise, on peut signaler : Ou
bien :
Quant aux atouts stratégiques de l’unité économique, on peut mentionner :
Ou bien :
Quant aux avantages concurrentiels de la société, on peut citer : Ou
bien :
Quant aux avantages compétitifs de l’entité, on peut indiquer (, on peut noter) : Ou
bien :
Quant aux facteurs justificatifs de l’avantage compétitif, ils se résument dans :
Ou bien :
Quant aux facteurs explicatifs de l’avantage concurrentiel de l’unité économique, ils
résident dans ses trentaines d’années d’expérience, dans l’offre d’une gamme de produits
complète et services adaptés aux besoins en fluides des clients de tous les secteurs
d’activité et dans la sécurisation de son portefeuille clients.
III – Les stratégies menées par Maghreb Oxygène :
Les options stratégiques poursuivies par la société sont : la stratégie de domination par
les coûts à travers la maîtrise des charges, la stratégie de diversification marketing
concrétisée par l’élargissement (l’étoffement) de la gamme de ses produits ainsi que la
stratégie de diversification et de différenciation qui permettent respectivement de
réduire sa vulnérabilité et de satisfaire les besoins spécifiques des clients (et de s’adapter
aux besoins en fluides des clients = et de s’adapter aux exigences du marché = et de
s’ajuster aux mutations du marché).
Conclusion :
D’accord, « Maghreb Oxygène » a appris comment profiter des opportunités de son
marché (comment bénéficier des opportunités de son environnement = comment saisir et

exploiter les opportunités de son secteur d’activité) pour s’épanouir, en dépit de ses
contraintes
(, malgré ses menaces). Néanmoins, elle doit savoir, également, renforcer (conforter =
déployer tous ) ses efforts d’innovation et de R&D afin de maintenir sa part de marché et
de sauvegarder sa position de leader.
Introduction :
20) Synthèse Managem
Le groupe opère dans le secteur des Mines et Hydrométallurgie. Il cherche à consolider
sa position concurrentielle par le renforcement de ses atouts stratégiques et la saisie de
ses opportunités.
Quelles sont donc les caractéristiques de son environnement ? Ou
bien :
Quelles sont les caractéristiques de son secteur d’activité ? Ou
bien :
Quelles sont les opportunités et les menaces de son secteur d’activité ? Ou
bien :
Quelle est la situation du marché de Managem ? Ou
bien :
Quelles sont les particularités du marché de Managem ?
Ou bien :
Quelles sont les spécificités du marché de Managem ? Ou
bien :
Quelle est la singularité du marché de Managem ?
Et quelles sont ses perspectives de développement, à l’échelle nationale et
internationale ?
Ou
bien :
Et quelle est sa vision de développement, au niveau national et international ?
Ou
bien :
Et quel est le résultat escompté, sur le plan national et international ? Ou
bien :
Et quel est l’impact escompté (l’effet souhaité = l’effet espéré), sur le plan national et
international ? Ou
bien :
Et quelles sont ses ambitions de développement, sur le territoire marocain et étranger ?
Ou
bien :
Et quelle est la vision de l’entreprise (la vision marketing de l’entreprise = La

vision stratégique du développement de l’entreprise ), au Maroc et à l’étranger ?
Ou bien :

Et quels sont les objectifs (les buts) de développement, à l’intérieur et à l’extérieur du

Maroc ?
Ou
bien :
Et quels sont les projets de développement envisagés, au sein et hors du Maroc ?
Ou
bien :
Et quelles sont les attentes pour favoriser le développement de l’entreprise, à l’échelle
nationale et internationale ?
Ou bien :
Et quelles sont les aspirations en terme de développement de l’entreprise, sur le plan
national et international ?
Ou bien :
Et quelles sont les aspirations au développement de la société, sur le plan national et
international ?
Pour donner suite à ces questions, on doit commencer notre rédaction par l’indication de
la situation du marché du groupe Managem, ensuite, par le soulignement de ses atouts
stratégiques et enfin par le soulignement des projets de développement envisagés par
ledit groupe.
Développement :
I – Les caractéristiques de l’environnement de Managem :
Parmi les caractéristiques du secteur minier, on distingue : des dispositions fiscales

avantageuses, des mesures d’encouragement à l’investissement, la prise en charge, par
l’Etat, des dépenses d’infrastructures externes et des frais de formation professionnelle,
sans ignorer (, sans omettre = , sans négliger), bien sûr, la concurrence acharnée
(farouche = forte = féroce = dure = vive = rude = exacerbée = intense) des autres
entreprises opérant dans le même secteur (exerçant leur métier dans le même domaine
d’activité = exerçant leur métier dans le même secteur = exerçant leur métier dans la
même branche d’activité = exerçant la même activité = exerçant le même métier =
exerçant la même fonction = effectuant la même tâche ).
Ou bien :
L’environnement de Managem est qualifié par des opportunités à saisir (à exploiter) et

des menaces à affronter (et des contraintes à surmonter = et des contraintes à y faire
face), à savoir (telles que ) : des dispositions fiscales avantageuses, qui résident dans la
réduction du taux de l’Impôt sur les Sociétés (l’I.S.) et dans l’exonération des droits de
douane au profit des sociétés minières exportatrices et les sociétés minières qui vendent
leurs produits à des entreprises qui les exportent.
Ou bien :
Le marché des ressources minières se caractérise par des opportunités à exploiter et des
contraintes à surmonter, telles que : des dispositions fiscales bénéfiques concrétisées
(matérialisées = traduites = formulées) par la baisse (la diminution) de l’I.S. et par la

franchise en droits de douane en faveur (au profit ) des sociétés minières exportatrices
et les firmes minières qui cèdent leurs produits à des entreprises qui les exportent.
Les autres qualifications (caractéristiques) du secteur sont : Ou
bien :
Le secteur d’activité enregistre, également, (se caractérise, aussi, par) des mesures
d’encouragement à l’investissement, à travers (via) la prise en charge, par l’Etat, des
dépenses d’infrastructures externes et des coûts (des frais = des dépenses) de formation
professionnelle, sans ignorer l’exigence de respect des conventions de l’OIT par les sous-
traitants et les fournisseurs ainsi que la concurrence exacerbée dans cette branche
d’activité (dans ce domaine d’activité).
II – Les atouts stratégiques de Managem :
Les atouts stratégiques de la société sont : l’entrée en bourse, l’expérience de plus de 85

ans, et un savoir-faire avéré.
Managem profite également de son esprit d’innovation, de la qualité de travail des
équipes, sans négliger l’offre complète des services.
Ou bien :
Quant aux atouts de la firme, ils résident dans son entrée en bourse, son expérience de
plus de 85 ans, et un savoir-faire avéré, sans ignorer l’esprit d’innovation des travailleurs,
la qualité de leur travail et l’offre complète des services.
Ou bien :
Le groupe Managem bénéficie de (jouit de) ses 85 ans d’existence, de son entrée en
bourse ainsi que de la qualité de travail des équipes et des services lancés sur le marché.
III – Les perspectives de développement à l’échelle nationale et internationale :
Les perspectives de développement du groupe à l’échelle nationale et internationale

sont : la mise en place d’un programme d’investissement à long terme qui a pour objectifs
d’améliorer significativement ses capacités de production, de réduire ses coûts et
d’investir dans la R&D pour enrichir de nouvelles technologies.
Le programme d’investissement mis en œuvre, par le groupe, lui permet, également,
d’affirmer son envergure internationale et de répondre aux besoins spécifiques de ses
clients.
Ou
bien :
Le groupe ambitionne de (a pour objectif de = a pour but de = projette de) mener à bien
la conduite d'un projet d'investissement , à long terme, d’améliorer les capacités de
production et de maîtriser les coûts (et de diminuer les charges = et de baisser les frais =
et de réduire les dépenses).
Ou bien :

Le groupe envisage d’adopter un plan d’investissements, à long terme, d’améliorer les

capacités de production et de rationaliser ses charges. Ou
bien :
Le groupe vise à mettre en œuvre un programme d’investissement, à long terme,
d’améliorer son potentiel de production et d’optimiser ses dépenses.
Il projette également d’investir dans la R&D pour développer de nouvelles technologies

et d’affirmer son envergure internationale.
Conclusion :
Certainement (D’accord = Certes = Bien entendu = Bien sûr = Sans aucun doute = Sans
doute = Evidemment = Il est évident que), le groupe Managem jouit (bénéficie = profite)
de plusieurs opportunités à saisir (d’une multitude d’opportunités à exploiter = d’une
pluralité d’opportunités à exploiter). Cependant, (Toutefois, = Néanmoins, = Tout de
même, = Pourtant, =, mais) la firme, à l’instar des (comme les ) autres sociétés minières,
doit mettre en place une veille concurrentielle récurrente (continue = permanente =
durable = perpétuelle = constante = régulière = assidue) pour résister sur un marché
aussi turbulent que celui des mines (aussi agité que celui des mines = sur un marché en
effervescence = sur un marché effervescent ) = (afin de sauvegarder ses performances
économiques et commerciales = afin de préserver ses réalisations = afin de conserver son
positionnement concurrentiel = afin de maintenir sa compétitivité = afin de garder sa
position concurrentielle = afin de renforcer (d’agrandir) sa part de marché = afin de
garantir sa rentabilité = afin d’augmenter ses recettes des ventes = afin d’accroître ses
produits des ventes = afin de soutenir son développement = afin d’assurer sa croissance).
21) Synthèse « 1 » Modèle « 1 » Sujet

Introduction :
SOmaca opère dans le secteur carrosserie-montage. Elle mène plusieurs actions pour
résister sur le marché turbulent de construction automobile, au Maroc (sur le territoire
marocain = au niveau national).
Quelles sont, donc, les caractéristiques de son environnement ?
Ou bien : Quelles sont les opportunités et les menaces de son secteur d’activité ?
Ou bien : Quelles sont les particularités de son marché ?
Ou bien : Quelles sont les spécificités de son environnement ?
Ou bien : Quelle est la singularité de sa branche d’activité ?
Ou bien : Quelle est la situation de son marché ?


Quelles sont les actions stratégiques menées par La SOmaca ?
Ou bien : Quelles sont les actions stratégiques mises en œuvre par La SOmaca ?
Ou bien : Quelles sont les actions stratégiques mises en place par La SOmaca ?
Ou bien : Quelles sont les actions stratégiques effectuées par La SOmaca ?
Ou bien : Quelles sont les actions stratégiques faites par La SOmaca ?
Ou bien : Quelles sont les actions stratégiques exercées par La SOmaca ?
Ou bien : Quelles sont les actions stratégiques entreprises par La SOmaca ?
Ou bien : Quelles sont les actions stratégiques adoptées par La SOmaca ?
Et quel est l’impact de ces actions sur les performances économiques, financières et
commerciales de la société ?
Ou bien : Et quel est l’effet de ces actions sur les réalisations de la firme ?
Ou bien : Et quelle est l’influence de ces actions sur le positionnement de l’entité ?
Ou bien : Et quelles sont les répercussions de ces actions sur la position concurrentielle de
l’unité économique ?
Ou bien : Et quelles sont les retombées de ces actions sur la part de marché de
l’entreprise ?
Ou bien : Et quelles sont les conséquences de ces actions sur la compétitivité de la
société ?
Pour donner suite à ces questions, on doit analyser, en premier lieu, la situation du
marché de la SOmaca, ensuite, annoncer ses atouts stratégiques, et en dernier lieu, citer
les actions stratégiques réalisées par la société, sans ignorer la précision de leurs impacts
sur ses performances (sur les réalisations de cette dernière).
Développement :
I - Les caractéristiques de l’environnement de La SOmaca :
Le projet de voiture économique réalisé par la Société bénéficie de gros allègements, au

niveau des taxes, à savoir : Un tarif douanier nul sur les collections CKD au lieu de 2,5 %,
pour le régime commun, un prélèvement fiscal à l’importation quasi nul au lieu de 15 % et
un taux de T.V.A. de 7 % au lieu de 20 %.
Toutefois, la production de véhicules en grande série, adoptée par la firme, requiert
(exige) des quantités considérables de matières premières, dont les variations de cours
ont des répercussions économiques négatives majeures pour les constructeurs (dont la
fluctuation des prix a des retombées défavorable pour les constructeurs = dont la
volatilité des prix a des conséquences néfastes sur les conducteurs = dont l’instabilité des
prix impactent négativement les constructeurs = dont les mutations des prix influencent
défavorablement les constructeurs = dont les évolutions des prix ont des effets négatifs
sur les constructeurs = dont les changements et les modifications des prix ont des impacts
défavorables sur les constructeurs).
II – Les atouts stratégiques de SOmaca :

La société profite de ses 62 ans d’existence, de l’adéquation entre le prix et la qualité des
produits lancés, sur le marché, et de l’embauche (de recrutement) d’un personnel
qualifié, expérimenté et motivé.
III - Les actions stratégiques menées par SOmaca :
Parmi les actions stratégiques entreprises (mises en œuvre = mises en place = effectuées =
faites = exercées = réalisées) par la SOmaca, on peut citer (on peut mentionner = on peut
indiquer = on peut noter = on peut souligner = on peut signaler = on distingue = figurent) :
Ou
bien :
La SOmaca mène plusieurs actions stratégiques parmi lesquelles, on peut indiquer :
Ou
bien : La SOmaca met en œuvre une multitude d’actions stratégiques, entre autres, on
peut mentionner : le développement d’une gamme de véhicules électriques accessibles à
tous, et l’exportation en Europe, en Egypte et en Tunisie d’une partie de la production.
IV - L’impact des actions stratégiques de SOmaca sur ses performances :
Les actions de la société impactent positivement sa compétitivité (sa performance

économique, financière et commerciale = ses réalisations = son positionnement
concurrentiel = sa position concurrentielle = sa part de marché), à travers l’amélioration
de sa rentabilité, la fidélisation de ses clients et le respect de leur pouvoir d’achat…
Devenue filiale de Renault avec 80 % des parts, SOmaca produit également, depuis 2005,
la Logan. La capacité annuelle de sa production est passée de 45 000, en l’an 2009 à plus
de 90 000 véhicules, en l’an 2010 (entre l’année 2009 et 2010 = en 2010 par rapport à
2009 = horizon : 2009-2010 = temporel : 2009-2010), soit une progression (soit une
évolution = soit une augmentation = soit un accroissement) de 100 %.
Ou
bien :
En ce qui concerne les effets des actions stratégiques de l’entreprise, ils résident dans
l’obtention de la certification ISO 9002 de qualité et dans l’apprêtement de l’entreprise de
montage à décrocher l’E.A.Q.F. (Evaluation d’Aptitude à la Qualité pour les Fournisseurs).
En effet, L’E.A.Q.F. comprend une contrainte primordiale que l’ISO 9000 n’englobe pas
(n’intègre pas = n’incorpore pas = ne comporte pas = ne contient pas = ne comprend
pas ). Cette évaluation (Elle) intègre (insère) impérativement les revendications des
clients dans le système qualité (Elle comporte les réclamations de la clientèle concernant
la qualité). Ainsi (Pour cela), les expériences et les désirs (les besoins = les aspirations =
les attentes) des clients doivent constamment (continuellement = régulièrement) être pris
en considération (pris en compte) dans le processus d’amélioration de la qualité.
Conclusion :
Sans aucun doute, SOmaca/Renault a acquis, une grande renommée, au fil des années.
Cependant, afin de pérenniser (perpétuer ) cette notoriété et dépasser ses menaces (et

faire face à ses contraintes), la société doit mettre en place une veille concurrentielle
conséquente vis-à-vis des producteurs d’automobiles étrangers et doit concentrer
(focaliser = renforcer) ses efforts déployés sur l’innovation et les R&D.
21) Synthèse « 1 » Modèle « 1 » Sujets SOmaca « 1 » et

Introduction :
SOmaca est une société spécialisée dans l’assemblage des voitures. Elle mène plusieurs
actions stratégiques pour résister sur le marché agité de construction automobile, au
Maroc (sur le territoire marocain = au niveau national).
Ou bien : Quelles sont, alors, les opportunités à saisir et les menaces à affronter de son
secteur d’activité ?
Ou bien : Quelles sont les particularités de son environnement ?
Ou bien : Quelles sont les spécificités de son secteur d’activité ?
Ou bien : Quelle est la singularité de son marché ?
Ou bien : Quelle est la situation de son marché ?
Quelles sont les actions stratégiques menées (adoptées = exercées = effectuées =
accomplies = faites = réalisées) par la SOmaca ?
Et quel est l’impact (l’effet ) de ces actions sur la performance économique, financière
et commerciale de la firme ?
Pour donner suite aux questions susmentionnées (mentionnées ci-dessus = pré-citées ),
on doit commencer la rédaction de la synthèse par l’analyse des spécificités du secteur
d’activité de la SOmaca, ensuite, par l’indication de ses avantages compétitifs et les
actions mises en œuvre, sans oublier les répercussions de ces actions sur les réalisations
de ladite société.
Développement :
I - Les caractéristiques de l’environnement de SOmaca :
La société rencontre (se heurte à = est confrontée à) une pluralité de menaces (une
multitude de menaces = des menaces variées = plusieurs menaces (plusieurs contraintes)
de son marché, à savoir (telles que) : La concurrence acharnée (farouche = féroce =
exacerbée = intense = agressive = forte = rude = vive = dure), le ralentissement de
l’activité du secteur automobile (la conjoncture économique critique et difficile) et

l’instabilité de la situation en Egypte, en Tunisie et en Libye (et la situation instable et

agitée en Egypte, en Tunisie et en Libye) qui sont les principaux clients de la SOmaca.
D’un autre côté, le projet de voiture économique réalisé par la firme bénéficie de gros
allègements au niveau des taxes, tels que : Un tarif douanier nul sur les collections CKD
au lieu de 2,5 %, pour le régime commun, un prélèvement fiscal à l’importation quasi nul
au lieu de 15 % et un taux de T.V.A. de 7 % au lieu de 20 %.
Ou bien :
Par ailleurs, la firme est confrontée également à des opportunité de son environnement
(de son secteur d’activité), à savoir : les gros allègements au niveau des taxes que ce soit
pour le tarif douanier, pour les prélèvements fiscaux à l’importation que pour le taux de la
T.V.A..
II – Les atouts stratégiques de SOmaca :
En ce qui concerne les atouts stratégiques de l’entreprise, ils peuvent être résumés dans
(Quant aux atouts de la firme, ils résident dans) ses longues années d’expérience qui ont
atteint les 62 ans, le recrutement, par les dirigeants, de plus d’effectifs (d’un personnel
qualifié) et la favorisation du travail 24 H/24 H, avec 3 équipes.
La firme organise, annuellement, des évènements de sensibilisation des travailleurs sur
les enjeux environnementaux et instaure, depuis plusieurs années, une démarche globale
de prévention du risque routier.
III – Les actions stratégiques menées par SOmaca :
La société adopte les actions stratégiques suivantes :

Ou bien :
La firme mène les actions stratégiques suivantes :
Ou bien :
L’entreprise met en œuvre les actions stratégiques suivantes : Ou
bien :
L’entité met en place les actions stratégiques suivantes :
Ou bien :
L’unité économique exerce les actions stratégiques suivantes : Ou
bien :
La société effectue les actions stratégiques suivantes : Ou
bien :
La firme fait les actions stratégiques suivantes : Ou
bien :
Les actions stratégiques adoptées par la firme sont : Ou
bien :
Les actions stratégiques menées par l’entreprise sont : Ou
bien :
Les actions stratégiques mises en œuvre par la firme sont :
Ou bien :

Les actions stratégiques mises en place par l’unité économique sont : Ou

bien :
Les actions stratégiques effectuées par l’entité sont : Ou
bien :
Les actions stratégiques réalisées par l’entreprise sont : Ou
bien :
Les actions stratégiques faites par la firme sont : Ou

bien :
Les actions stratégiques accomplies par la firme sont : Ou
bien :
Entre autres stratégies adoptées par l’entreprise, on peut mentionner : Ou

bien :
Parmi les stratégies poursuivies par la firme, on distingue (figurent) :
Celle d’internationalisation, et de différenciation concrétisées respectivement par
(matérialisées respectivement par = traduites respectivement par = formulées
respectivement par) les actions stratégiques suivantes : l’exportation de la production
de Dacia à destination des pays de la zone et du Moyen Orient, et la mise en place des
techniques novatrices par rapport aux autres sites.
La SOmaca mène également d’autres actions stratégiques, à savoir : la production de la
nouvelle version de la Sandero connue sous le nom de code x 52 et le montage de 4
modèles de Fiat et 2 Simca, en 1962, dans le cadre de sa stratégie de développement de
produit et celle de diversification commerciale (et celle de diversification marketing).
De plus (En outre = De surcroît), la firme a conclu un accord de coopération sur 8 ans
avec Fiat Auto SpA pour produire des voitures particulières économiques contribuant à
la protection de l’environnement écologique, sans oublier le lancement, sur le marché,
d’une voiture adaptée aux besoins de la classe moyenne marocaine : La Fiat Uno, dès
1995, et les Fiat Palio&Fiat Siena, à partir de 1997, afin de matérialiser à la fois sa
stratégie d’impartition et de domination par les coûts.
IV - L’impact des actions stratégiques de SOmaca sur ses performances économiques et

commerciales :
Les actions stratégiques effectuées par la firme ont un impact positif sur (impactent
positivement ) sa compétitivité à travers (via) : Ou
bien :
Les actions stratégiques mises en œuvre par la société ont des effets favorables sur ses
performances, à savoir : Ou
bien :
Les actions stratégiques mises en place par l’entreprise se répercutent positivement sur
ses réalisations, telles que :
Ou bien :
Les actions stratégiques exercées par l’unité économique influencent favorablement son
positionnement concurrentiel (sa position concurrentielle = sa part de marché ) à travers
l’amélioration de sa notoriété internationale, la fidélisation de ses clients, l’augmentation

de 100 % de sa production, horizon (2009 - 2010) (temporel (2009 – 2010) = période

(2009 – 2010)).
Ou
bien :
Les efforts déployés (fournis), par la firme, ont été couronnés (chapeautés) par
l’obtention de la certification ISO de qualité. Elle ambitionne (projette d’ = a pour objectif
d’ = a pour but d’ = souhaite d’ = espère d’ = vise à = aspire d’) d’obtenir (de décrocher)
l’Evaluation d’Aptitude à la Qualité pour les Fournisseurs qui insère (qui comprend),
également, les réclamations (les revendications) des clients dans le système qualité, une
contrainte (une menace) que l’ISO 9 000 ne comporte pas (ne comprend pas = ne
contient pas = n’intègre pas). Ou bien :
En ce qui concerne les effets des actions stratégiques de l’entreprise sur ses
performances, ils peuvent être résumés dans (Quant aux impacts des actions stratégiques
de la firme sur ses réalisations, ils résident dans) la multiplication par deux de sa capacité
de production, horizon (2009 – 2010).
L’impact positif des actions entreprises par la SOmaca a été concrétisé, également, par
l’obtention d’une certification ISO de qualité ce qui facilite la commercialisation (la vente
= l’écoulement) des voitures fabriquées. La firme a l’intention d’obtenir, ultérieurement,
l’Evaluation d’Aptitude à la Qualité pour les Fournisseurs (l’E.A.Q.F.) qui incorpore,
également, les réclamations des clients dans le système qualité, une menace que l’ISO
9 000 n’intègre pas ( ne contient pas).
Conclusion :
Certes (D’accord = Bien entendu = Evidemment = Il est évident que = Sans aucun doute =
Sans doute = Certainement = Effectivement = Réellement), la société adopte plusieurs
actions stratégiques bénéfiques. Toutefois, pour rester compétitive, la SOmaca doit être
flexible et doit offrir, sur le marché des produits à forte valeur ajoutée, à des prix
compétitifs, vue la concurrence acharnée (farouche = exacerbée) des autres marques
étrangères.
21) Synthèse « 2 » Modèle « 1 » Sujet SOmaca

Introduction :
La SOmaca opère dans le secteur carrosserie-montage. Elle mène plusieurs actions
stratégiques pour sauvegarder sa position concurrentielle (pour préserver sa part de
marché = afin de maintenir son positionnement = afin de conserver sa compétitivité ).
Quelles sont donc les caractéristiques de son environnement ? Ou
bien :
Quelles sont donc les opportunités et les menaces de son secteur d’activité ? Ou
bien :
Quelle est la situation de son marché ? Ou
bien :
Quelles sont les particularités de son environnement ? Ou
bien :
Quelles sont les spécificités de son marché ?


Et quel est l’impact de ces actions sur la performance économique, financière et
commerciale de la société ?
Afin de répondre à ces questions, il faut débuter la synthèse par l’analyse des
caractéristiques du marché de La SOmaca, par la notation de leurs avantages
concurrentiels, et achever la rédaction en soulignant les actions mises en œuvre ainsi que
leurs répercussions sur le positionnement de la firme.
Développement :
I - Les caractéristiques de l’environnement de la SOmaca :
Le secteur d’activité de la société se caractérise par des opportunités à saisir (à exploiter)

et des menaces à affronter (à surmonter), à savoir : le privilège de profiter de gros
allégements, au niveau des taxes, concernant le projet de voiture économique réalisé par
Renault (relatif au projet de la voiture économique de Renault) : un tarif douanier nul sur
les collections SKD, un prélèvement fiscal à l’importation quasi-nul et un taux de
T.V.A. de 7 % au lieu de 20 %.
Cependant, la production de véhicules, en grande série, requiert (exige) des quantités
considérables des matières premières dont les variations des cours ont des répercussions
économiques majeures sur les constructeurs. Ou
bien :
Toutefois, le mode de production de véhicules, pour le stock, se heurte à la fluctuation
(est confrontée à la fluctuation = affronte la volatilité = fait face à l’instabilité) des cours
de la matière première.
II – Les atouts stratégiques de la SOmaca :
En ce qui concerne les atouts de la firme, cette dernière jouit (profite = bénéficie) de plus
de 62 ans d’expérience, de la mise en œuvre des machines développées
technologiquement et de la mobilisation d’une Main d’œuvre motivée, qualifiée et
expérimentée.
III – Les actions stratégiques mises en œuvre par la SOmaca :
L’entreprise adopte plusieurs stratégies parmi lesquelles, on peut citer : la stratégie

d’internationalisation, de différenciation, de développement de produits, sans ignorer
celle de domination par les coûts concrétisées respectivement par l’exportation d’une
partie de la production à l’étranger et le lancement, sur le marché, d’une voiture adaptée
aux besoins spécifiques des marocains.
Effectivement, le groupe est le pionnier (le premier), sur le marché, qui a opté pour le
développement d’une gamme de véhicules électriques accessibles à tous. Ou
bien :

En effet (Véritablement = En réalité = Réellement), la firme a pris l’initiative d’être la

pionnière à développer une gamme de véhicules électriques accessible à tous.
IV - L’impact des actions stratégiques mises en œuvre par la SOmaca sur sa performance
économique, financière et commerciale :
Les actions stratégiques de la firme ont impacté favorablement (positivement) la

performance économique, financière et commerciale (les réalisations = le positionnement
concurrentiel = la position concurrentielle = la part de marché = la compétitivité) de
SOmaca par la fidélisation de ses clients, par l’amélioration de sa rentabilité ainsi que de
sa productivité.
En effet, le taux de croissance (de variation) de la capacité annuelle de production de
Somaca a atteint 100 %, en 2010 par rapport à 2009 (entre 2009 et 2010 = horizon : 2009-
2010 = temporel : 2009-2010).
Les actions entreprises (adoptées = menées = exercées = effectuées = faites = mises en
œuvre = mises en place) se répercutent positivement (favorablement) sur la firme à
travers l’obtention de la certification ISO 9002 de qualité et de la décision stricte et
rigoureuse (ferme) de décrocher, ultérieurement (dans le futur), le certificat de
l’Evaluation d’Aptitude à la Qualité pour les Fournisseurs (l’E.A.Q.F.) qui incorpore
également les réclamations des clients, afin d’y faire face, à côté de la qualité des
produits lancés, sur le marché (pour pouvoir les prendre en considération dans les étapes
d’amélioration de la qualité).
Conclusion :
Pour durabiliser (= Pour pérenniser) sa popularité, en dépit de (malgré) l’exacerbation de
la concurrence étrangère, la société doit maintenir, davantage, (, de plus = , de surcroît)
ses efforts de R&D pour fabriquer des produits à forte valeur ajoutée répondant
parfaitement aux besoins d’un client qui s’avère de plus en plus informé et exigeant
qualitativement et quantitativement.
21) Synthèse « 3 » Modèle « 1 » Sujet SOmaca « 1 »

Introduction :
La SOmaca mène plusieurs actions pour survivre sur le marché effervescent de
construction automobile, au Maroc.
Quelles sont donc les caractéristiques de son environnement ?
Quelles sont les actions stratégiques menées par la SOmaca ?
Pour répondre aux questions précitées, on doit commencer la rédaction de la synthèse
par le soulignement des spécificités de l’environnement de la firme, ensuite, par
l’indication de ses avantages compétitifs et, en fin, par la notation des actions
stratégiques exercées et leurs effets sur la rentabilité de l’entreprise.

Développement :
I – Les caractéristiques de l’environnement de la SOmaca :
Parmi les caractéristiques de l’environnement de la société, on distingue respectivement

des menaces à affronter et des opportunités à saisir, à savoir : la situation instable en
Egypte, en Tunisie et en Libye, qui sont les principaux clients de la SOmaca, la
concurrence acharnée ainsi que la conjoncture économique tourmentée (difficile et
critique).
La firme se heurte, également, à la volatilité des cours de la matière première qui a des
effets économiques négatives sur les constructeurs.
En parallèle, le projet de voiture économique élaboré par l’entreprise bénéficie de gros
allègements, au niveau des taxes : Un tarif douanier nul sur les collections CKD au lieu de
2,5 %, pour le régime commun, un prélèvement fiscal à l’importation quasi nul au lieu de
15 % et un taux de T.V.A. de 7 % au lieu de 20 %.
Les atouts stratégiques de la société sont : ses 62 ans d’expérience (d’existence), le

recrutement d’un personnel qualifié et le respect rigoureux et strict des normes de
qualité.
La firme bénéficie (profite = jouit), également, des efforts pérennes et continus

concernant l’innovation et les R&D (en ce qui concerne l’innovation et les R&D = quant
aux innovations et aux R&D).
En effet, la SOmaca est le deuxième site de Renault à lancer la production de la nouvelle
Sandero-Modélo-Mondial.
III – Les actions stratégiques menées par la SOmaca :
La SOmaca met en œuvre plusieurs actions stratégiques, parmi lesquelles figurent :

l’exportation d’une partie de la production à l’étranger, la satisfaction des besoins
spécifiques des marocains par l’offre, en 1995, sur le marché, d’une voiture qui leur est
adaptée ainsi que le développement d’une gamme de véhicules électriques accessibles à
tous.
IV - L’impact des actions stratégiques mises en œuvre par la SOmaca sur sa

compétitivité :
Les actions stratégiques de la firme ont impacté positivement sa compétitivité (sa

performance économique, financière et commerciale = son positionnement concurrentiel
= ses réalisations = sa position concurrentielle = sa part de marché) à travers la
fidélisation des clients, l’amélioration de sa notoriété internationale, de sa solvabilité et
de la capacité de sa production annuelle.

Effectivement (Véritablement = En réalité = Réellement = En effet), la capacité annuelle

de production de Somaca est passée en 2009, de 45 000 à plus de 90 000 véhicules, en
l’an 2010, soit une augmentation de 100 % (soit une progression de 100 %).
Conclusion :
Certes, La SOmaca a su profiter des (saisir les = exploiter les = bénéficier des = jouir des)
opportunités de son environnement et renforcer ses forces (consolider ses atouts
stratégiques = conforter ses F.C.S.= soutenir ses avantages compétitifs = maintenir ses
avantages concurrentiels ). Tout de même, il faut noter que la firme doit accroître
(encourager) ses efforts d’innovation et de R&D pour pouvoir sauvegarder sa
position concurrentielle à l’égard de (vis-à-vis de = face à = devant) ses concurrents, les
producteurs automobiles étrangers.

Introduction :
SOmaca mène plusieurs actions pour pouvoir consolider sa position concurrentielle, sur
le marché automobile.
Quelles sont les actions stratégiques menées par SOmaca ?
On doit commencer la synthèse par la rédaction des points suivants : Les particularités du
marché automobile ; ses atouts stratégiques ; les actions stratégiques effectuées par La
SOmaca ; et l’achever par les conséquences de ces actions sur sa compétitivité.
Dévloppement :
I – Les caractéristiques de l’environnement de SOmaca :
Parmi les caractéristiques du secteur d’activité de la société, on distingue respectivement

des opportunités à saisir et des menaces à affronter (des contraintes à surmonter), à
savoir : Le privilège de jouir de gros allègements, au niveau des taxes, en ce qui concerne
le projet de la voiture économique (concernant le projet de la voiture économique =
quant au projet de la voiture économique) : un tarif douanier nul sur les collections CKD
au lieu de 2,5 %, pour le régime commun, un prélèvement fiscal à l’importation quasi nul
au lieu de 15 % et un taux de T.V.A. de 7 % au lieu de 20 % .
Les variations des cours de la matière première ont des répercussions (des retombées =
des conséquences) économiques négatives importantes sur les constructeurs.

En ce qui concerne les atouts stratégiques de la firme, cette dernière bénéficie (profite =
jouit) de plus de 62 ans d’expérience, de l’utilisation des machines performantes,
développées technologiquement et de l’intégration d’une Main dOuvre compétente (et
de l’insertion d’une M.O. connue par son habileté, sa compétence et par ses
qualifications).
L’entreprise adopte plusieurs stratégies parmi lesquelles, on cite : la stratégie de

différenciation, de développement de produits, de diversification marketing et de
domination par les coûts …etc.
Effectivement (Véritablement = En réalité = Réellement), le groupe est le pionnier qui axe

ses efforts pour le développement d’une gamme de véhicules électriques accessibles à
tous.
IV - L’impact des actions stratégiques menées par la SOmaca sur ses réalisations :
Les actions stratégiques de l’entreprise ont un effet favorable (un impact majeur) sur sa
performance économique, financière et commerciale, à travers l’amélioration de sa
productivité, sa solvabilité et de sa notoriété.
En effet, la capacité annuelle de production de Somaca est passée, en 2009, de 45 000 à
plus de 90 000 véhicules, en 2010, soit un accroissement de 100 %.
Ces actions stratégiques ont permis à la société d’obtenir la certification ISO 9002 de
qualité. Cette dernière projette de décrocher (d’obtenir), également, à travers les actions
entreprises, le label de de l’Evaluation d’Aptitude à la Qualité pour les Fournisseurs
(l’E.Q.A.F.), norme plus exigeante en ce qui concerne l'industrie automobile.
Ou bien : La firme vise, aussi, à décrocher (à obtenir), via les actions mises en œuvre, le
brevet (le certificat = le label) de l’Evaluation d’Aptitude à la Qualité pour les Fournisseurs
(l’E.Q.A.F.), norme plus exigeante quant à l'industrie automobile.
Conclusion :
Bien entendu, La SOmaca saisit (exploite), tout au long de son parcours professionnel,
des opportunités pertinentes de son marché et profite de ses F.C.S. (et bénéficie de ses
avantages compétitifs = et jouit de ses avantages concurrentiels). Cependant (Toutefois =
Néanmoins = Pourtant = Tout de même), il faut signaler qu’elle doit veiller davantage (de
plus = de surcroît) sur son environnement turbulent (sur son secteur d’activité instable et
agité = sur son marché fortement concurrentiel = sur son marché à forte concurrence )
pour maintenir sa part de marché à travers l’amélioration régulière de ses actions
stratégiques (via l’amélioration récurrente de ses choix stratégiques = grâce à
l’amélioration permanente de ses axes stratégiques = par le biais de l’amélioration
durable de ses orientations stratégiques = par l’intermédiaire de l’amélioration continue
des stratégies poursuivies = à travers l’amélioration pérenne des stratégies pratiquées = à

travers l’amélioration constante des stratégies adoptées = à travers l’amélioration

perpétuelle des stratégies menées ).
21) Synthèse « 5 » Modèle « 1 » Sujet SOmaca

Introduction :
SOmaca mène plusieurs actions pour survivre sur le marché de fabrication de voitures, au
Maroc (sur le territoire marocain = au niveau national) face à la concurrence étrangère
exacerbée (farouche = acharnée). Ou
bien :
SOmaca mène plusieurs actions pour préserver sa part de marché, vis-à-vis de la
concurrence étrangère exacerbée, quant à la fabrication des voitures.
Quelles sont donc les caractéristiques de son environnement ?
Et quel est l’impact de ces actions sur le positionnement de l’entreprise ?
Pour répondre, minutieusement, à ces questions, on doit débuter notre synthèse par
l’analyse de la situation du marché automobile, ensuite, par l’indication de ses forces et
les actions entreprises, sans ignorer les effets (les impacts) de ces actions sur la position
concurrentielle de la firme.
Développement :
I - Les caractéristiques de l’environnement de SOmaca :
Les caractéristiques de l’environnement de SOmaca sont : la concurrence étrangère

exacerbée, la conjoncture économique tourmentée (agitée), la situation instable des
principaux clients de la société, à savoir : la Tunisie, la Libye et l’Egypte, sans oublier les
bienfaits des gros allègements, au niveau des taxes, qui constituent des opportunités
importantes de son marché. Ou
bien :
Le secteur d’activité de la société se caractérise par l’intensité (l’exacerbation) de la
concurrence étrangère (internationale = externe), par la situation critique et difficile (les
tourments) de la conjoncture économique marocaine, l’instabilité de la situation sociale
et politique de l’Egypte, la Libye et de la Tunisie, ses principaux clients, ainsi que par la
faveur des gros allègements, au niveau de la fiscalité et des droits de douane, qui
constituent des opportunités remarquables de son secteur d’activité.
Ou bien :
Les menaces auxquelles se heurte la firme sont : la concurrence acharnée, la conjoncture
économique difficile et la situation turbulente (agitée) de la Tunisie, l’Egypte et de la
Libye.
Quant aux opportunités de son environnement, on peut citer : le privilège de jouir de

gros allègements, au niveau de taxes, concernant le projet de la voiture économique

établi par Renault : un tarif douanier nul sur les collections CKD au lieu de 2,5 % pour le
régime commun, sans ignorer les bienfaits (sans négliger les avantages = sans nier
l’importance = sans oublier l’intérêt = sans omettre l’utilité) du prélèvement fiscal à
l’importation quasi nul au lieu de
15 % et du taux de la T.V.A. fixé, dernièrement, à 7 % au lieu de 20 %.
Parmi les atouts stratégiques de la société, on cite : l’augmentation de la capacité

productive, horizon (2009 – 2010) = temporel (2009 – 2010) = période (2009 – 2010), le
recrutement, par les dirigeants de plus d’effectifs qualifiés, et la favorisation du travail 24
H/24 H avec trois équipes.
L’entreprise instaure une démarche globale de prévention du risque routier, depuis
plusieurs années, et organise annuellement des évènements de sensibilisation du
personnel sur les enjeux environnementaux.
Parmi les choix stratégiques poursuivis par La SOmaca sont (La SOmaca adopte plusieurs
stratégies, entre autres, on peut citer) : la stratégie de développement de produits, de
diversification marketing (commerciale), celle de domination par les coûts, et
d’internationalisation.
En effet, la société veille sur le développement d’une gamme de véhicules électriques
accessibles à tous, et sur l’exportation en Europe, en Egypte et en Tunisie d’une partie de
la production.
IV - L’impact des actions stratégiques de la SOmaca sur sa position concurrentielle :
Les actions stratégiques entreprises par la firme impactent positivement (influencent

favorablement) sa compétitivité à travers l’amélioration de sa notoriété nationale voire
internationale et par l’augmentation de sa productivité.
Ou bien : Les actions stratégiques mises en œuvre (mises en place = exercées = effectuées
= faites = accomplies = adoptées = menées) par la société influencent favorablement sa
position concurrentielle via l’amélioration de sa renommée à la fois nationale et
internationale et par l’accroissement de son rendement.
Effectivement, la capacité annuelle de production de Somaca est passée, en 2009, de
45 000 à plus de 90 000 véhicules, en 2010, soit une évolution de 100 %
Conclusion 1 :
Evidemment, La SOmaca a une bonne image de marque sur le marché des voitures sur le
territoire marocain et étranger. Cependant, il faut mentionner (il faut noter = il faut

souligner = il faut signaler = il faut indiquer = il faut préciser) que la réussite de toute
société, qui exerce son activité dans un secteur instable tel est le cas, est corrélée à sa
persévérance, à la pérennisation de ses R.&D, à sa souplesse (à sa flexibilité) et à sa veille
concurrentielle.
Conclusion 2 :
Bien entendu, La firme a une grande notoriété sur le marché automobile national et
international. Toutefois, à l’instar des autres fabricants des voitures qui opèrent dans un
environnement turbulent et instable (agité) tel est le cas du marché de la SOmaca, il faut
signaler que son succès est conditionné par son défi, ses efforts d’innovations et par sa
compétitivité.
Introduction : 22) Renault Maroc services

Renault Maroc est une entreprise spécialisée dans la fabrication et la distribution
d’automobiles sous les marques Dacia et Renault.
Le projet « Ecosystème Renault » constitue un levier de son développement.
Ou bien : Le projet « Ecosystème Renault » est un canal de sa croissance.
Ou bien : Le projet « Ecosystème Renault » est un moyen de son évolution.
Ou bien : Le projet « Ecosystème Renault » est un outil de sa progression.
Quelles sont, donc, les raisons ayant encouragées la réalisation de ce projet
d’investissement, au Maroc (, sur le territoire marocain) ?
Et quelles en sont ses retombées (ses répercussions = ses conséquences ) sur Renault
Maroc ?
Ou bien : Et quel en est l’impact (l’effet) sur Renault Maroc ?
Pour répondre à ces questions, on va commencer notre synthèse par l’annonce (la
notation = l’indication = le soulignement = le signal) des facteurs qui ont favorisé
l’élaboration (qui ont stimulé la réalisation = qui ont encouragé la mise en œuvre) de ce
projet (du projet « Ecosystème Renault ») et achever, ensuite, le travail par l’indication
des répercussions, du présent projet, sur Renault Maroc.
Développement :
I – Les raisons qui ont encouragé la réalisation du projet d’investissement « Ecosystème
Renault » au Maroc :
Les raisons ayant encouragées la réalisation du projet d’investissement « Ecosystème »,

au Maroc sont :
Ou bien : Les facteurs explicatifs de la (justificatifs de la = expliquant la = justifiant la)
réalisation du projet d’investissement « Ecosystème », sont nombreux parmi lesquels,
figurent (, on peut mentionner =, on peut citer =, on peut indiquer =, on peut souligner =,
on peut signaler =, on distingue ) : la sécurisation des approvisionnements (le
développement d’une plateforme mondiale d’approvisionnement au Maroc), et le
triplement du montant actuel des achats de pièces fabriquées sur le territoire marocain,
générant ainsi 50 000 nouveaux emplois à terme.

Entre autres facteurs expliquant (justifiant), également, la réalisation de ce projet, la

considération, du Maroc, comme pays qui a le plus progressé en qualité de fabrication
industrielle, la dynamique du marché automobile marocain et de l’export, sans négliger
les perspectives (les horizons) de développement en Afrique subsaharienne et l’existence
d’une main d’œuvre bon marché (, sans ignorer les ambitions de croissance en Afrique
subsaharienne où existe une M.O. moins chère = , sans nier les projet de progression en
Afrique subsaharienne où la M.O. est moins onéreuse = , sans oublier la vision
d’évolution en Afrique subsaharienne où la M.O. est moins coûteuse = sans omettre les
objectifs et buts de l’essor en Afrique subsaharienne où le prix de la M.O. reste abordable
= sans ignorer ses souhaits d’extension en Afrique subsaharienne où le prix de la M.O.
reste imbattable = sans nier les aspirations d’élargissement en Afrique subsaharienne où
le prix de la M.O. reste faible = sans oublier les désirs d’évolution en Afrique
subsaharienne où le prix de la M.O. reste accessible = sans omettre les espoirs de
progression en Afrique subsaharienne où le prix de la M.O. est compétitif).
II – L’impact du projet d’investissement « Ecosystème Renault » sur Renault Maroc :
Le projet d’investissement impacte positivement la société à travers la limitation des frais

des approvisionnements, à savoir : le transport, le coût d’achat et les droits de douane.
Ce projet assure également la réduction des délais de livraison, permet la régularité (la
continuité = la pérennité = la pérennisation = la permanence = la durabilité = la
constance ) de la production, l’amélioration de la qualité des produits de la firme et de
sa compétitivité.
Conclusion :
D’accord, la société Renault Maroc est connue par l’ampleur (l’envergure = l’importance)
de ses programmes d’investissement concernant les projets réalisés. Toutefois, pour
sauvegarder sa position concurrentielle, Renault Maroc doit maintenir (ne doit pas
relâcher) ses efforts d’innovation et de communication externe et doit conclure des
contrats de coopération avec des sociétés étrangères concurrentes plus puissantes pour
bénéficier des effets de synergie résultants (afin de profiter des synergies qui en résultent
= afin de jouir des synergies qui en découlent = afin de bénéficier des synergies
résultantes).
23) La
Synthèse « 1 » Synthèse « 1 » « 1 » :
Lydec Modèle LYDECCaractéristiques
Modèle « 1 » du marché
Introduction :
La Lydec est une société d’alimentation de la région de Casablanca en eau potable, en
énergie et d’octroi (et d’accord) des services d’assainissement. Elle opère dans un secteur
fortement concurrentiel.
Ou bien : La Lydec est un opérateur de services publics qui gère la distribution d’eau et
d’électricité au grand Casablanca (dans la zone de Casablanca). Il mène plusieurs (une
multiplicité = une pluralité = une multitude) de stratégies pour conserver (sauvegarder =

maintenir = préserver) sa position concurrentielle (son positionnement concurrentiel = sa
part de marché = sa compétitivité = ses performances = ses réalisations).
Ou bien : La Lydec est le seul fournisseur de l’eau potable et de l’énergie qui soutient le
développement urbain du grand Casablanca par l’adoption de plusieurs stratégies
fructueuses (juteuses = bénéfiques = rentables = pertinentes = avantageuses = porteuses).
Il est confronté à (Il se heurte à = Il rencontre = Il affronte = Il fait face à) des problèmes
variés (des différents obstacles).
Ou bien : une société spécialisée dans la distribution d’eau potable, de l’énergie (de
l’électricité) et dans l’octroi (dans l’accord) des services d’assainissement ( ‫خدمات الصرف‬
‫) الصحي‬.
L’entreprise rencontre des problèmes externes variés.
Quelles sont donc les caractéristiques du secteur d’activité de La Lydec ?
Ou bien : Quelles sont donc les menaces de l’environnement de La Lydec ?
Ou bien : Quelle est donc la situation du marché de La Lydec ?
Ou bien : Quelles sont donc les particularités du marché de La Lydec ?
Quelles sont donc les spécificités du marché de La Lydec ?
Ou bien : Quels sont ses facteurs explicatifs de son avantage compétitif ?
Quels sont ses facteurs justificatifs de son avantage concurrentiel ?
Quelles sont les actions stratégiques menées (entreprises = exercées = effectuées =
mises en œuvre = mises en place = faites = accomplies = adoptées = réalisées) par la
société ?
Et quel est l’impact de ces actions sur sa compétitivité (sur ses performances = sur ses
réalisations = sur sa position concurrentielle = sur sa part de marché = sur son
positionnement concurrentiel = sur son pouvoir de négociation = sur sa rentabilité = sur
son résultat = sur son C.A. = sur les recettes de ses ventes = sur les produits de ses
ventes = sur sa productivité = sur son rendement = sur son image de marque = sur sa
notoriété) ?
Pour répondre à ces questions, on doit développer les points suivants : les particularités
du marché de La Lydec ; ses avantages concurrentiels ; les actions menées par la société
et enfin les retombées de ces actions sur sa compétitivité.
Développement :
I – La situation du secteur d’activité de La Lydec :
L’environnement de l’entreprise se caractérise par des menaces à affronter telles que : (à

savoir : ) l’existence d’une concurrence exacerbée des autres entreprises opérant dans le
même secteur (exerçant le même métier) ainsi que les risques de débordement des
cours d’eau, lors de pluies importantes (en cas de fortes précipitations).
Ou bien :
Les caractéristiques du secteur d’activité de la société sont : l’agressivité (la dureté =
l’ardeur = la rudesse = l’exacerbation = la férocité = la vivacité = l’intensité = l’agressivité)

de la concurrence des autres organismes exerçant leur métier dans le même secteur
(opérant dans le même domaine = qui ont la même activité) ainsi que les inondations, en
cas de fortes précipitations.
Ou bien :
Les menaces auxquelles se heurte La société sont : l’existence d’une concurrence

acharnée (farouche = dure = ardente = rude = exacerbée = féroce = vive = intense =
forte = agressive) des autres entités opérant dans le même secteur et le risque de
débordement des cours d’eau, en cas de fortes pluies.
Ou bien :
La firme est confrontée à des contraintes variées (à plusieurs menaces = à une pluralité de
menaces = à une multiplicité de menaces = à une diversité de menaces = à une multitude
de menaces) parmi lesquelles, (entre autres, ) figurent (on peut citer = on cite = on peut
mentionner = on peut indiquer = on peut souligner = on peut signaler = on distingue = on
peut noter = on peut préciser = figurent ) : l’intensité de la concurrence et le risque de
débordement des cours d’eau, en cas de fortes averses.
II – Les atouts stratégiques de La Lydec (Les F.C.S. de La Lydec = ses forces) :
En ce qui concerne ses secrets de réussite, la firme profite (bénéficie) de presque 25 ans
d’expérience (d’existence), de son entrée en bourse, depuis juillet 2005, et de ses
programmes d’investissement importants (et de l’ampleur de ses programmes
d’investissement = et de l’envergure de ses programmes d’investissement = et des
programmes d’investissement rigoureux (fermes = stricts)).
La société jouit, également, du respect rigoureux (strict = ferme) de l’éthique, de la
fourniture d’une eau potable de qualité, aux citoyens casablancais, et de l’acquisition de
nouvelles technologies pour l’éclairage public.
Ou bien :
Parmi les atouts stratégiques (Entre autres atouts stratégiques) de l’entreprise, on cite
(on distingue = on peut citer = on peut indiquer = on peut noter = on peut mentionner =
on peut signaler = on peut souligner = on peut préciser = figurent) : la signature de
partenariats avec des O.N.G. (des Organismes Non Gouvernementaux = des Organisations
Non Gouvernementales) des secteurs environnementaux et humanitaires, sans nier (sans
négliger = sans oublier = sans omettre = sans ignorer) le contrôle pérenne (récurrent =
continu = assidu = constant = permanent ) de toutes les étapes de traitement (de tout le
processus de traitement) de l’eau potable, et de l’électricité pour dispenser (assurer =
garantir = fournir = allouer = attribuer = octroyer = accorder = concéder ) aux habitants
casablancais des services de qualité.
III – Les actions stratégiques adoptées par La Lydec :
Pour résister sur un marché fortement concurrentiel (à forte concurrence = aussi

turbulent que celui de la fourniture d’eau et d’énergie = effervescent = en effervescence),

la société opte pour (adopte) les stratégies suivantes (met en œuvre plusieurs stratégies =
pratique des stratégies variées = met en place plusieurs stratégies, telles que) : celles de
différenciation, et de domination par les coûts concrétisées respectivement par
(matérialisées respectivement par = formulées respectivement par = traduites
respectivement par = via = grâce à) des investissements importants qui ont pu renforcer
les moyens de contrôle de la qualité de l’eau et se préoccuper de la maîtrise de sa
consommation. Ou bien :
Les investissements importants de la firme ont pu conforter (renforcer) l’amélioration du
taux de desserte à travers l’extension du réseau d’assainissement liquide, sans oublier
son souci pour l’économie d’eau.
Ou bien :
Les investissements importants, de l’entreprise, concernent les domaines cités ci-après :
la qualité de l’eau, son économie, et le taux de desserte via l’extension des réseaux des
services offerts (l’extension de la zone géographique où la firme opère), dans le cadre de
l’amélioration de sa stratégie de développement de marché, bien qu’elle soit limitée
seulement à la région de Casablanca.
IV - L’impact des actions stratégiques sur la compétitivité de La Lydec :
Les actions stratégiques entreprises ont permis à la firme d’améliorer sa performance

économique, financière et commerciale, à savoir : la qualité des produits offerts (la
qualité des produits lancés, sur le marché), l’image de marque, la solvabilité, le résultat
et le C.A. qui a atteint 6 827 millions de MAD, en l’an 2014…
Ou
bien :
Ces actions stratégiques ont impacté (ont influencé) favorablement (positivement) la
performance économique, financière et commerciale de la société à travers
l’amélioration de son C.A. qui a atteint 6 827 millions de MAD, en 2014, ainsi que par la
progression continue des investissements qui ont dépassé les 11 milliards de DHS, horizon
(1997 – 2011), sans oublier (sans omettre = sans négliger) le renforcement de l’image de
marque de l’entreprise et la consolidation de sa notoriété grâce à la qualité des produits
offerts sur le marché...
Conclusion :
Bien entendu (Certes = D’accord = Certainement = Sans aucun doute = Sans doute =
Evidemment), La Lydec mène (adopte = met en œuvre = met en place = opte pour =
pratique = entreprend) des stratégies fructueuses (juteuses = bénéfiques = avantageuses
= pertinentes). Toutefois (Cependant = Tout de même = Néanmoins = Pourtant), pour
pérenniser (perpétuer = maintenir = sauvegarder = conserver = préserver = continuer =
perpétuer = durabiliser) sa popularité (sa renommée = sa célébrité = son renom), la firme
doit rendre, au citoyen casablancais (au client casablancais), des services personnalisés
répondant à ses besoins (à ses attentes = à ses aspirations = à ses désirs = à ses souhaits =
à ses espoirs) spécifiques et doit étendre son réseau d’eau potable et d’énergie à d’autres

zones géographiques du royaume pour réussir sa stratégie de développement de marché

(et doit améliorer sa stratégie de développement de marché afin d’exercer son métier au-
delà du grand Casablanca).
23) Synthèse « 2 » LYDEC Modèle « 1 »

Introduction :
énergie. Elle résiste sur un marché fortement concurrentiel par l’adoption de plusieurs
stratégies fructueuses.
Quelles sont donc les caractéristiques du secteur d’activité de la firme ?
Quelles sont les actions stratégiques menées par la société ?
Et quel est l’impact de ces actions sur la compétitivité de l’entreprise ?
Afin de répondre aux questions susmentionnées, on débute notre synthèse par le
soulignement des contraintes du marché de La Lydec, ensuite, par l’analyse de ses forces,
et des actions entreprises, sans oublier d’indiquer les retombées de ces actions sur son
positionnement concurrentiel.
Développement :
I - Les caractéristiques du secteur d’activité de La Lydec :

L’entreprise rencontre plusieurs menaces de son marché, entre autres figurent :
Ou bien : La société se heurte à une multiplicité de menaces parmi lesquelles, on
distingue :
Ou bien : La firme est confrontée à une pluralité de contraintes parmi lesquelles, on cite :
Ou bien : L’entité est confrontée à des menaces variées entre autres, on peut souligner :
Ou bien : L’unité économique est confrontée à une multitude de contraintes entre autres,
on peut signaler : La concurrence acharnée (farouche = féroce = exacerbée = forte =
intense = ardente = vive = agressive) des deux sociétés REDAL et AMANDES ainsi que les
risques d’inondations des cours d’eau en cas de fortes pluies (les risques d’inondations
par débordements de cours d’eau = les risques de débordements de cours d’eau qui
survient après de fortes pluies = les risques de débordements lors de fortes précipitations
= les risques d’inondations lors de fortes averses = les risques de débordements lors de
pluie de très forte intensité = les risques de débordements en cas d’intempéries ).
II – Les atouts stratégiques de La Lydec :
En ce qui concerne les atouts de la firme, ils peuvent être résumés dans (Quant aux atouts
de la firme, ils résident dans) l’expérience de presque 25 ans, la qualité de l’eau dispensée
par La Lydec qui est sous haute surveillance, le programme important des investissements
(l’envergure de ses programmes d’investissement = l’ampleur de ses programmes
d’investissement) et le respect ferme des normes sanitaires. Ou
bien : La Lydec jouit (profite = bénéficie) des atouts stratégiques suivants : ses 25 ans

d’existence, le respect rigoureux et strict des normes sanitaires ainsi que la qualité de
l’eau dispensée à la population casablancaise.
Ou bien :
La firme profite de ses 25 ans d’existence, au Maroc (sur le territoire marocain) et de
l’utilisation d’un matériel informatisé (et de l’utilisation des équipements automatiques =
et de l’utilisation d’un outillage technique numérique = et de l’utilisation d’un digital
développé technologiquement = et de l’utilisation des outils digitaux = et de l’introduction
des technologies numériques ). L’entreprise est cotée en bourse, depuis le 02 juillet 2015.
III – Les actions stratégiques menées par La Lydec :
Les actions stratégiques mises en œuvre par la société sont : la signature d’un partenariat
avec l’Université Hassan II pour améliorer la qualité de l’eau des principaux bassins
versants, Bouregreg et Oum Rbia, alimentant Casablanca, la réponse à une demande
accrue, le renouvellement des infrastructures et la mise en place des actions d’économie
de l’énergie.
Ou bien : Les actions stratégiques entreprises par la société sont nombreuses parmi
lesquelles, on peut citer :
Ou bien : La firme met en œuvre une pluralité d’actions stratégiques entre autres
figurent : le maintien des efforts en termes de contrôle des rejets industriels en réalisant
plus de 2 100 enquêtes et en assurant 184 opérations d’assistance technique
personnalisée auprès des industriels.
IV - L’impact des actions stratégiques sur la compétitivité de La Lydec :
Les actions de la société ont un impact positif sur sa compétitivité, à savoir :

Ou bien : Les actions stratégiques menées par la firme ont des effets favorables sur sa
position concurrentielle, tels
que :.............................................................................................................
Ou bien : Les actions stratégiques mises en œuvre par l’entreprise se répercutent
positivement sur son positionnement concurrentiel à
travers ...................................................
Ou bien : Les actions stratégiques mises en place par l’entité impactent favorablement
ses performances réalisées
via ..........................................................................................................
Ou bien : Les actions stratégiques exercées par la société influencent avantageusement
ses réalisations à
travers ...................................................................................................................
Ou bien : Les actions effectuées (faites = accomplies) par l’unité économique impactent
positivement sa performance économique, commerciale et financière à
travers .....................

Ou bien : Les répercussions positives (Les conséquences favorables = Les retombées

positives) des actions mises en œuvre par la société se résument dans (résident
dans) ............................
Ou bien : Les effets favorables (Les impacts positifs) des actions entreprises par la firme
sont nombreuses parmi lesquels, figurent (entre autres, on distingue : = on cite : = on
peut mentionner : = on peut indiquer : = on peut noter : = on peut souligner : = on
peut signaler : ) .....................................................................................................................
..............
Ou bien : Les actions stratégiques entreprises par la société ont des répercussions
positives sur ses réalisations, à
travers : .....................................................................................................
Ou bien : Les actions stratégiques mises en œuvre par la société ont des retombées (des
conséquences) favorables sur ses performances réalisées, à travers : la promotion de son
image de marque, le développement de sa notoriété, de sa solvabilité et l’amélioration
du C.A. qui a atteint 6 827 millions de MAD, en l’an 2014…
Conclusion :
Bien entendu, La Lydec mène des actions stratégiques pertinentes, depuis son entrée, au
Maroc, en l’an 1997, en dépit des contraintes rencontrées (malgré les menaces de son
marché). Cependant, afin de rester compétitive, pour pérenniser (continuer) son activité
dans le grand Casablanca et couvrir d’autres marchés (de nouveaux segments), La
Lydec doit être flexible et doit maintenir la qualité des produits offerts, sur le marché, en
parallèle avec le respect du pouvoir d’achat d’un consommateur qui s’avère (apparaît)
de plus en plus exigeant.

Introduction :
énergie. Elle adopte plusieurs stratégies pour sauvegarder (maintenir = préserver =
conserver) sa position concurrentielle (son positionnement concurrentiel).
Ou bien : La Lydec est une société de fourniture de l’eau potable et d’énergie dans la
zone du grand Casablanca (au citoyen casablancais) = . Elle poursuit différentes stratégies
pour survivre sur un tel marché.
Quelles sont, donc, les caractéristiques de son secteur d’activité ?
Ou bien : Alors, quelle est la situation du marché de La Lydec ?
Ou bien : Alors, quelles sont les menaces de l’environnement de La Lydec ?
Ou bien : Quelle est donc la particularité du marché de La Lydec ?
Ou bien : Quelle est donc la spécificité du marché de La Lydec ?
Ou bien : Quels sont ses forces ?


Ou bien : Quels sont les facteurs explicatifs de son avantage compétitif ?
Ou bien : Quels sont les facteurs justificatifs de son avantage concurrentiel ?
Quelles sont les actions stratégiques menées (adoptées = mises en œuvre = mises en
place = effectuées = faites = accomplies = exercées = entreprises) par la firme ?
Et quel est l’impact (l’effet) de ces actions sur sa compétitivité ?
Ou bien : Et quelles sont les influences de ces actions sur son positionnement
concurrentiel ?
Ou bien : Et quelles sont les répercussions (les retombées = les conséquences) de ces
actions sur sa position concurrentielle ?
En vue de répondre à ces questions, on doit commencer la synthèse par le soulignement
de la situation du marché de La Lydec, indiquer, par la suite, ses forces , citer ses actions
et terminer la rédaction par la notation des répercussions de ces actions sur les
performances de ladite société.
Développement :
Parmi les caractéristiques du secteur d’activité de l’entreprise, on distingue des menaces

à surmonter (à affronter = à y faire face = à contrer), à savoir : (Il s’agit de) la
concurrence exacerbée des autres entreprises opérant dans le même domaine et
exerçant leur métier dans les autres villes du royaume marocain et les débordements des
cours d’eau en cas de fortes précipitations (en cas de fortes pluies = en cas de fortes
averses).
II – Les atouts stratégiques de La Lydec : Ses forces

Entre autres atouts de la firme, on cite : une expérience de presque 25 ans, l’entrée en
bourse, depuis juillet 2005, et le contrôle continu (permanent) de la qualité de l’eau.
La société profite également de l’acquisition de nouvelles technologies d’éclairage public
et de la réalisation d’un programme important d’investissement permettant de soutenir
le développement urbain du Grand Casablanca.
III – Les actions stratégiques mises en œuvre par La Lydec :
La société exerce plusieurs actions stratégiques parmi lesquelles, figurent : la poursuite

de sa politique d’amélioration de la qualité des services rendus, l’extension et le
renforcement des réseaux d’eau, d’électricité et d’assainissement, sans ignorer les
bienfaits (les avantages) de la conclusion de partenariats avec les O.N.G. des services
environnementaux et humanitaires.

IV - L’impact des actions stratégiques de La Lydec sur sa compétitivité :
Les actions stratégiques de la société ont un impact positif (Les actions stratégiques de
l’entreprise ont un effet favorable = Les actions stratégiques de la firme se répercutent
positivement) sur sa compétitivité (sur sa performance économique, financière et
commerciale), à savoir : le renforcement de son image de marque, la consolidation de sa
position concurrentielle, et l’accroissement du C.A. qui a atteint, 6 827 millions de MAD,
en l’an 2014…etc.
Conclusion :
Certes, (D’accord = Bien entendu = Il est évident que = Evidemment = Sans aucun doute =
Sans doute = Effectivement = Certainement = Réellement) les actions stratégiques
entreprises par La Lydec ont un impact positif sur ses performances. Toutefois, afin de
rester compétitive, pour pérenniser son activité dans la capitale économique du Maroc et
occuper de nouveaux créneaux, La firme doit améliorer sa stratégie de développement
de marché, et doit lancer continuellement des produits à forte valeur ajoutée à un
consommateur qui s’avère (apparaît) de plus en plus contraignant (exigeant) et difficile à
satisfaire.

Introduction :
énergie. Elle adopte plusieurs choix stratégiques pour sauvegarder sa position
concurrentielle.
Ou bien :
La Lydec est le seul fournisseur de l’eau potable et de l’énergie dans la zone du grand
Casablanca. Il adopte une pluralité de stratégies pour préserver sa part de marché.
Ou bien :
La Lydec cherche à consolider sa position concurrentielle, dans le domaine de la
fourniture de l’eau potable et de l’énergie, pour maintenir (sauvegarder = conserver =
préserver) et renforcer son positionnement dans la région du grand Casablanca.
Quelles sont donc les caractéristiques de son secteur d’activité ?
Et quel est l’impact de ces actions sur la compétitivité de la firme ?
En vue de répondre aux questions précitées (mentionnées précédemment), on doit
débuter la synthèse par le traitement des qualifications de l’environnement de la
société, indiquer, par la suite, ses atouts stratégiques, et achever la rédaction par le
soulignement des retombées de ses actions entreprises sur la rentabilité de ladite firme.
Développement :

L’environnement de La société se caractérise par les débordements de cours d’eau en cas

de fortes précipitations et par la concurrence acharnée des autres entreprises (des autres
fournisseurs) opérant dans le même secteur (exerçant le même métier).
Ou bien :
L’environnement de la firme se caractérise par l’intensité de la concurrence et les
inondations en cas de fortes pluies.
Ou bien :
Parmi les (Entre autres) caractéristiques de La Lydec, on cite : la concurrence exacerbée
des sociétés comme REDAL et AMANDES, sans oublier les débordements de cours d’eau
en cas de fortes averses.
Ou bien :
Les deux sociétés REDAL et AMANDES constituent (font partie) des concurrents puissants
pour La Lydec qui affronte également les débordements de cours d’eau en cas
d’intempéries.
Ou bien :
Les deux sociétés REDAL et AMANDES sont considérées comme des concurrents puissants
pour La Lydec. Cette dernière se heurte également aux inondations par débordement de
cours d’eau en cas d’intempéries.
Entre autres atouts (Parmi les atouts) de la firme, on cite : ses 25 ans d’existence ainsi
que la qualité de l’eau dispensée qui est sous haute surveillance.
En effet, plus de 78 000 analyses « de type bactériologique, physicochimique… » ont été
effectuées, en 2011, par le laboratoire d’eau potable de La Lydec. Ces analyses suivent les
normes marocaines, avec une fréquence de 27 % supérieure aux exigences légales.
Ou
bien :
En ce qui concerne les atouts de l’entreprise, on peut noter : le respect de l’éthique, la
qualité de l’eau fournie aux habitants casablancais, le programme important
d’investissement ainsi
que la signature de partenariats avec l’Université Hassan II pour la formation de son
personnel.
III – Les actions stratégiques de La Lydec :
La Lydec mène plusieurs actions stratégiques parmi lesquelles, on peut indiquer (on peut
mentionner = on peut noter = on peut citer = on peut signaler = on distingue = figurent) :
la réponse à une demande accrue, le renouvellement des infrastructures et la mise en
place des actions d’économie de l’énergie, sans négliger les enquêtes et les opérations
d’assistance technique personnalisée auprès des industriels, dans le cadre de contrôle de
leurs rejets.

Les actions stratégiques de la société impactent positivement sa compétitivité par (à

travers = via ) l’amélioration de sa performance économique, financière et commerciale, à
savoir : la qualité de ses produits, sa solvabilité, le résultat et le C.A. qui a atteint 6 827
millions de MAD, en 2014…etc.
Conclusion :
En conclusion, on doit mentionner que le succès de toute société est conditionné par sa
flexibilité
Ou bien : Sans aucun doute, le succès de toute entité est corrélé à son défi et à sa
compétitivité. Ainsi, pour gagner plus de parts de marché qui restent limitées et
restreintes (Afin d’augmenter sa part de marché qui reste limitée (étroite = bornée) = Afin
d’élargir sa part de marché qui reste étroite = Pour conquérir de nouveaux clients dont le
nombre reste limité), La Lydec doit satisfaire parfaitement les besoins des habitants du
grand Casablanca pour renforcer son image de marque et attirer, de ce fait ( de la sorte),
les clients des autres villes marocaines (des autres villes du royaume), et améliorer, en
conséquence, sa stratégie de développement de marché (et couvrir, de ce fait, un
segment plus large = et toucher, en conséquence, un marché plus large).
Introduction : 23) Synthèse « 5 » Lydec Modèle « 1 »

La Lydec est une société d’alimentation de la région du grand Casablanca en eau potable
et en énergie. Elle profite de plusieurs orientations stratégiques intéressantes, en dépit
des obstacles rencontrés.
Quelles sont les actions stratégiques exercées par ladite société ?
Et quel est l’impact de ces actions sur sa compétitivité ?
Pour répondre à ces questions, on doit analyser la particularité du marché de La Lydec,
citer ses avantages concurrentiels ainsi que les actions exercées, sans nier, bien sûr, les
effets de ces actions sur son positionnement.
Développement :

Le secteur d’activité de La Lydec se caractérise par des menaces à surmonter, à savoir :
l’existence d’une concurrence exacerbée des autres entités de fourniture d’eau potable
et d’électricité, sur le territoire marocain, sans oublier (, sans négliger = sans omettre = ,
sans ignorer) les risques fréquents de débordement de cours d’eau lors des pluies
importantes (en cas de fortes précipitations = en cas de fortes averses).

Parmi les atouts de la société, on cite : le renforcement, par La Lydec, de ses programmes
d’investissement pour soutenir le développement urbain du grand Casablanca et son
entrée en bourse, depuis juillet 2005.
III – Les actions stratégiques adoptées par La Lydec :
Parmi Les stratégies menées par la firme, figurent : la stratégie de domination par les
coûts et celle d’impartition matérialisées, toutes deux, par (concrétisées par = traduites
par = formulées par) l’optimisation et la rationalisation de la consommation d’eau et par
la conclusion de partenariats avec le corps associatif pour consolider ses actions de
solidarité (afin de renforcer ses actions humanitaires et de bienfaisance) et de protection
de l’environnement.
Quant à l’impact des actions stratégiques sur la compétitivité de l’entité, il peut être
résumé dans l’amélioration de sa performance économique, financière et commerciale, à
savoir : le C.A. qui a atteint 6 827 millions de MAD, en 2014, sa productivité et son image
de marque…etc.
Conclusion 1 :
Bien entendu, La Lydec met en œuvre des actions stratégiques pertinentes, depuis son
entrée, au Maroc, et dès (et juste après) la signature du contrat de délégataire, en 1997.
Toutefois, la société doit maintenir ses efforts d’innovation et de R&D, doit respecter,
davantage (de plus = de surcroît), le pouvoir d’achat du citoyen casablancais, dans le
cadre de l’amélioration de sa stratégie de domination par les coûts, afin de couvrir un
segment plus large, au-delà du grand Casablanca (afin de toucher un marché plus large).
Conclusion 2 :
Sans aucun doute, La Lydec mène des actions stratégiques avantageuses. Tout de même,
la firme doit améliorer sa stratégie de domination par les coûts et celle de
développement de marché pour pouvoir résister sur un marché fortement concurrentiel.
23) Synthèse Lydec « 6 » Modèle « 1 »
Introduction :
La Lydec est une société d’alimentation de la région du grand Casablanca en eau potable,
en électricité (en énergie) et d’octroi des services d’assainissement des eaux usées. La
société est née dans un environnement turbulent et instable.
Quelles sont les actions menées par la firme ?

Ou bien : Quelles sont les actions mises en œuvre par l’entreprise ?

Ou bien : Quelles sont les actions mises en place par l’entité ?
Ou bien : Quelles sont les actions exercées par l’unité économique ?
Ou bien : Quelles sont les actions effectuées (faites) par la société ?
Et quel est l’impact de ces actions sur sa compétitivité ?
Ou bien : Et quel est l’effet de ces actions sur ses performances ?
Ou bien : Et quelle est l’influence de ces actions sur ses réalisations ?
Ou bien : Et quelles sont les retombées de ces actions sur sa position concurrentielle ?
Ou bien : Et quelles sont les répercussions de ces actions sur son positionnement
concurrentiel ?
Ou bien : Et quelles sont les conséquences de ces actions sur sa part de marché ?
Afin de répondre à ces questions, on doit commencer la synthèse par le soulignement de
la situation du marché de La Lydec, et ses avantages compétitifs, sans ignorer les actions
effectuées par la société et leurs retombées sur son positionnement.
Développement :
I – Les caractéristiques de l’environnement de La Lydec :
Les caractéristiques de l’environnement de La Lydec sont : Ou

bien :
Le secteur d’activité de La Lydec se caractérise par des menaces à affronter, à savoir :
l’exacerbation de la concurrence des autres organismes opérant dans le même secteur et
les inondations lors de fortes pluies.
Ou bien :
L’environnement de La Lydec se caractérise par des contraintes à surmonter, telles que :
Ou
bien :
La firme se heurte à l’existence d’une concurrence exacerbée des autres organismes
exerçant leur métier dans le même domaine (opérant dans le même domaine) et aux
risques de débordement des cours d’eau, lors de pluies importantes (lors de fortes
précipitations = lors de fortes averses).
La firme profite de (bénéficie de) 24 ans d’expérience (d’existence) et de l’ampleur

(l’envergure) de ses programmes d’investissement qui ont atteint les 11,2 Milliards MAD,
horizon : 1997 - 2011.
La Lydec jouit également d’un contrôle permanent (continu = pérenne = durable =

perpétuel) de la qualité de l’eau et des services offerts aux citoyens ainsi que de
l’utilisation, pour l’éclairage public, des moyens de surveillance technologiques de
dernière génération. Depuis Juillet 2005, l’entreprise est cotée en bourse.
III – Les actions stratégiques menées par La Lydec :

L’entreprise met en œuvre (met en place = exerce = fait = effectue = accomplit =

pratique) plusieurs actions stratégiques, parmi lesquelles (, entre autres) figurent (on cite
= on distingue) : l’exercice des activités structurantes qui jouent un rôle majeur dans
l’urbanisation à long terme, et dans la conception de l’agglomération de demain ainsi que
l’amélioration du taux de desserte et le renforcement des moyens de contrôle de la
qualité de l’eau.
IV – L’impact des actions stratégiques de La Lydec sur sa performance économique,

financière et commerciale :
Les actions stratégiques menées par la firme ont un impact positif sur sa performance
économique, financière et commerciale, à savoir : l’amélioration de son C.A. qui a
atteint 6 827 millions de MAD, en 2014, sa solvabilité, la consolidation de la position
concurrentielle de l’entreprise et le développement (le renforcement) de sa notoriété…
etc.
Conclusion :
Bien entendu, La Lydec a su profiter de ses atouts stratégiques. Néanmoins, Pour résister
sur un marché fortement concurrentiel, la société doit consacrer un pourcentage
important de ses investissements aux R&D en plus (en sus) des actions stratégiques
entreprises.

Introduction :
énergie. Elle opère dans un secteur fortement concurrentiel.
Ou bien : La Lydec est un opérateur de services publics qui gère la distribution d’eau et
d’électricité au grand Casablanca (dans la zone de Casablanca). Il mène une multiplicité de
stratégies pour conserver sa position concurrentielle.
Ou bien : La Lydec est le seul fournisseur de l’eau potable et de l’énergie qui permet de
soutenir le développement urbain du grand Casablanca, malgré les contraintes (en dépit
des menaces) rencontrées, par l’adoption de plusieurs stratégies fructueuses.
Ou bien : Quels sont ses indicateurs de croissance qualitatifs et quantitatifs ?
Ou bien : Quelles sont les forces de la société ?
Et quel est l’impact de ces actions sur la compétitivité de la firme ?
En vue de répondre à ces questions, on doit commencer la rédaction par l’analyse de la
situation du marché de La Lydec ainsi que par les facteurs explicatifs de son avantage

compétitif, sans nier les actions stratégiques adoptées et leurs répercussions sur la
compétitivité de l’entreprise.
Développement :
I – La situation du secteur d’activité de La Lydec :
L’environnement de l’entreprise se caractérise par des menaces à affronter telles que :

l’existence d’une concurrence exacerbée des autres entités opérant dans le même
secteur et les risques d’inondations par débordement de cours d’eau lors de pluies
importantes (en cas de fortes averses = en cas d’intempéries ).
Ou bien :
Les caractéristiques du secteur d’activité de la société sont : la forte (la férocité de la = la
dureté de la) concurrence des autres sociétés exerçant leur métier dans le même
secteur (opérant dans le même domaine) ainsi que les inondations en cas de fortes
précipitations.
Ou
bien :
Les menaces auxquelles se heurte La Lydec sont : l’existence d’une concurrence acharnée
(farouche = forte = féroce = intense = dure = exacerbée = vive = intense = ardente =
agressive) des autres entreprises opérant dans le même secteur et les risques de
débordement de cours d’eau en cas de fortes pluies.
Ou bien :
La Lydec est confrontée à plusieurs (à une pluralité de = à une multiplicité de = à une
diversité de = à une multitude de) contraintes (à des contraintes variées) parmi
lesquelles, on peut citer : l’intensité de la concurrence et les risques de débordement de
cours d’eau en cas de fortes pluies.
En ce qui concerne les secrets de réussite, La Lydec profite de presque 25 ans

d’expérience, de son entrée en bourse, en juillet 2005 et d’un programme
d’investissement important.
La société jouit également du respect de l’éthique, de la fourniture d’une eau potable de
qualité et de l’acquisition de nouvelles technologies pour l’éclairage public.
Ou
bien :
Parmi les atouts stratégiques (Entre autres atouts stratégiques) de l’entreprise, on cite
(on indique = on note = on mentionne = on signale) la signature d’un partenariat avec des
O.N.G. (des Organismes Non Gouvernementaux) des secteurs environnementaux et
humanitaires, sans oublier le contrôle continu (récurrent = pérenne = permanent =
régulier = fréquent ) de l’eau potable et de l’électricité dispensées.
III – Les actions stratégiques entreprises par La Lydec :

Pour résister sur un marché fortement concurrentiel, la société opte pour (adopte) la
stratégie de différenciation, de domination par les coûts et d’impartition concrétisées,
respectivement, par les actions suivantes : le contrôle récurrent de l’eau dispensée aux
clients casablancais, la maîtrise de la consommation de cette matière vitale, sans négliger
la signature (le paraphage = le scellage = la conclusion = le nouement) de partenariats
avec des associations pour renforcer ses actions de mécénat (ses actions humanitaires et
de bienfaisance).
Les actions qui permettent de mettre en œuvre les choix stratégiques de la société lui ont
permis d’améliorer sa performance économique, financière et commerciale : la qualité
des produits offerts sur le marché, l’image de marque et son C.A. qui a atteint, 6 827
millions de MAD, en 2014, sans oublier, bien entendu, ses programmes d’investissement
rigoureux (stricts) qui ont enregistré, horizon (1997 – 2011) 11,2 milliards de MAD 10… etc.
Ou bien :
Les actions stratégiques de la firme ont impacté favorablement sa performance
économique, financière et commerciale à travers l’amélioration de la qualité des
produits lancés sur le marché, via sa solvabilité, son C.A. qui a atteint, 6 827 millions de
MAD, en 2014, et par le développement de sa notoriété...
Conclusion 1 :
Certes, La Lydec mène des actions stratégiques avantageuses. Cependant, pour
durabiliser sa popularité, la société doit rendre des services personnalisés répondant aux
besoins spécifiques du client casablancais et étendre son réseau de fourniture d’eau
potable et d’énergie à d’autres zones géographiques du Royaume Chérifien.
Conclusion 2 :
Bien entendu, La Lydec met en œuvre des actions stratégiques pertinentes. Toutefois
(Tout de même = Néanmoins = Pourtant), afin de pérenniser sa notoriété, la firme doit
rendre au client casablancais des services conformément à ses attentes et doit élargir la
zone géographique où elle opère.
Constatation de croissance
24) Synthèse « 1 » Lydec Modèle « 2 »
Synthèse « 3 » de la Lydec « 1 »
Introduction :
La Lydec est une société spécialisée dans la gestion des services d’eau potable,
d’électricité et d’assainissement de la région du grand Casablanca.
10 Remarque : Les investissements réalisés par les sociétés peuvent être considérés à la fois comme un
atout stratégique et comme un impact positif des actions stratégiques mises en œuvre.

Jusqu’à présent, elle a enregistré un développement (un essor) tout au long de son
parcours professionnel.
Comment constate-t-on, donc, la croissance de La Lydec ?
Ou bien : Comment peut-on, donc, constater la croissance de La Lydec ?
Ou bien : Quels sont, donc, les indicateurs de croissance de La Lydec ?
Ou bien : Alors, comment peut-on observer le développement de La Lydec ?
Ou bien : Comment peut-on, donc, concrétiser l’évolution de La Lydec ?
Ou bien : Alors, comment peut-on matérialiser la progression de La Lydec ?
Ou bien : Comment peut-on, donc, traduire l’essor de La Lydec ?
Ou bien : Alors, comment peut-on formuler l’évolution de La Lydec ?
Ou bien : Quelles sont les performances réalisées par La Lydec ?
Ou bien : Quelles sont les réalisations de La Lydec ?
Quels sont les facteurs justificatifs (les raisons explicatives) de cette croissance (de ce
développement = de cet essor ) ?
Ou bien : Quelles sont les actions justificatives de cette croissance ?
Ou bien : Quelles sont les actions explicatives de ce développement (de cet essor = de
cette évolution = de cette progression ) ?
Ou bien : Quelles sont les raisons de la réalisation de ces performances ?
Ou bien : Quelles sont les raisons des performances réalisées ?
Ou bien : Quelle est la justification des résultats obtenus ?
Et quelles sont les actions à mener par la société pour résister sur le marché ?
Ou bien : Et quelles sont les actions à mettre en œuvre, par la société, pour maintenir sa
position concurrentielle ?
Ou bien : Et quelles sont les actions à mettre en place, par l’entité, pour conserver sa part
de marché ?
Ou bien : Et quelles sont les actions à entreprendre, par l’unité économique, pour
préserver sa compétitivité ?
Ou bien : Et quelles sont les actions à faire (à effectuer = à accomplir), par la firme, pour
renforcer son positionnement concurrentiel ?
Ou bien : Et quelles sont les actions à exercer par l’entreprise, pour promouvoir son
image de marque ?
Ou bien : Et quelles sont les actions à effectuer, par la société, pour consolider (pour
développer = pour renforcer ) sa notoriété ?
Ou bien : Et quelles sont les propositions d’actions à suggérer ?
Ou bien : Et quelles sont les suggestions d’actions à proposer ?
Ou bien : Et quelles sont les décisions à prendre, par la société, pour améliorer son image
de marque ?
Pour répondre à ces questions, on doit traiter les grandes lignes suivantes : Les
performances réalisées par La Lydec ; les actions ou facteurs justificatifs de ce
développement ; et les mesures à prendre, par la société, pour ne pas fléchir (reculer =
faiblir) devant les concurrents (pour ne pas baisser les bras vis-à-vis des concurrents
exerçant leur métier dans le même domaine d’activité = pour ne pas décliner à l’égard des
concurrents opérant dans le même secteur d’activité = pour ne pas s’anéantir (se réduire

= s’étouffer = se détruire = s’abolir) face aux concurrents puissants opérant dans les
autres villes du royaume ( performant dans les autres villes marocaines).
Développement :
I – La constatation de la croissance de La Lydec (La concrétisation de développement de

La Lydec = Les performances réalisées par La Lydec) :
On peut constater la croissance de ladite société à travers la confiance qui lui a été faite,
par l’Etat marocain, dans le cadre d’un contrat de gestion déléguée signé (paraphé =
scellé = noué = conclu), en 1997, avec les communes urbaines de Casablanca,
Mohammédia et Aïn Harrouda et avec le Ministère de l’Intérieur.
Le développement (L’évolution = La croissance = La progression ) de l’entreprise peut
être concrétisé(e), également, par l’importance de son C.A. qui a été évalué à 6 827
millions de MAD, en 2014 (son C.A. réalisé, en 2014, et qui a atteint 6 827 millions de
MAD).
Cet essor peut être matérialisé aussi bien par le recrutement d’un personnel qualifié dont
l’effectif s’est élevé à 3 580 salariés, en 2013, que par l’acquisition de 800 millions de
MAD de fonds propres.
II – Les facteurs justificatifs de la croissance de La Lydec (Les actions explicatives de

développement de La Lydec = Les raisons de la réalisation des performances de La
Lydec) :
Les facteurs explicatifs de la croissance de la société peuvent être résumés dans (résident

dans) le recrutement, l’intégration et la formation de nouveaux agents circulant de jour
et de nuit sur les voiries pour déceler (repérer) toute anomalie constatée sur les
candélabres, sans
oublier l’utilisation des techniques de surveillance modernes (des techniques de
surveillance numériques = des techniques de surveillance de dernière génération) qui
permettent à l’entreprise de mesurer efficacement le taux d’éclairement public.
Il existe également d’autres raisons de croissance de La Lydec, à savoir : Le lancement, sur
le marché, d’une eau de qualité meilleure et d’un taux de desserte amélioré (le
lancement, sur le marché, d’un produit d’une forte valeur ajoutée), sans ignorer ses 25
ans d’expérience (d’existence).
III - Les actions à mener par La Lydec pour résister sur le marché (Les décisions à
prendre, par La Lydec, pour prolonger sa durée de vie) :
En ce qui concerne les actions à mettre en œuvre (à entreprendre = à mettre en place = à

effectuer = à exercer = à faire), par La Lydec, pour résister sur un marché fortement
concurrentiel (pour assurer et garantir sa longévité), on peut citer : l’amélioration de sa
stratégie de différenciation pour se démarquer, davantage (de surcroît), de ses
concurrents, l’octroi (l’accord) de plus de facilités de paiement aux habitants en difficulté

(aux ménages démunis), lors de la signature de contrats de raccordement et d’accès aux

réseaux d’eau, d’électricité et d’assainissement des eaux usées.
La Lydec a intérêt, également, à signer des partenariats avec des sociétés concurrentes
puissantes nationales ou/et internationales pour bénéficier des effets de synergie
résultants (pour profiter des synergies qui peuvent en résulter = pour jouir des synergies
qui en résultent = pour bénéficier des synergies qui en découlent).
Ou bien :
Afin de résister sur un marché à forte concurrence, La Lydec peut mener les actions
suivantes : l’amélioration de la stratégie de différenciation pour se distinguer, de plus, de
ses concurrents puissants opérant dans les autres villes du royaume, l’accord d’autres
facilités de paiement aux familles défavorisées, lors de la conclusion de contrats de
fourniture d’eau potable ou/et d’électricité et d’octroi des services d’assainissement des
eaux usées, sans oublier la signature de partenariats avec des sociétés concurrentes
puissantes marocaines ou/et étrangères pour profiter des synergies résultantes (des
synergies qui en résultent = des synergies qui en découlent).
Les propositions d’actions à suggérer sont nombreuses parmi lesquelles, on distingue :
Les propositions à faire sont : Ou
bien :
Les suggestions d’actions à proposer sont : Ou
bien :
Les actions à suggérer sont : Ou bien :
Les suggestions concernant les mesures à prendre sont : Ou bien :
Les suggestions à faire sont : Ou bien :
Les actions à proposer sont : Ou
bien :
Les propositions ambitieuses quant aux actions à mener en vue de pérenniser, sur le
marché sont : Ou
bien :
Les suggestions à prendre en compte sont : Ou
bien :
Les mesures et les suggestions à proposer sont : Ou
bien :
Les suggestions de mesures à prendre sont : Ou
bien :
Les propositions concernant les actions à mener sont :
L’accord des meilleures conditions de paiement lors du raccordement ou du

branchement aux réseaux d’eau potable, d’électricité et à ceux des services
d’assainissement des eaux
usées (et aux réseaux publics d’assainissement) conjugué au respect du pouvoir d’achat
des citoyens casablancais.
Conclusions :

Conclusion 1: Evidemment, La Lydec profite parfaitement de ses atouts stratégiques qui

lui ont permis d’améliorer ses performances réalisées. Tout de même, on doit noter
que sa survie est conditionnée par la recherche de la flexibilité et de la compétitivité
face à une concurrence exacerbée (intense = rude = ardente = forte = féroce = farouche =
acharnée = vive = agressive), des entreprises concurrentes opérant dans les autres villes
du royaume (des sociétés exerçant leur métier dans le même domaine = des entités
opérant dans le même secteur = des entreprises qui ont la même activité = des unités
économiques exerçant le même métier).
Conclusion 2 : Bien entendu, La Lydec est en croissance pérenne (a enregistré des taux
de croissance remarquables = a enregistré une croissance de la plupart de ses indicateurs
= a enregistré des progrès considérables et importants = a connu une croissance de la
majorité de ses indicateurs). Cependant, la société doit savoir préserver cette évolution
(doit savoir maintenir cette progression = doit savoir conserver ce développement = doit
savoir sauvegarder son essor = doit savoir garder voire dépasser ses performances
réalisées ) par la volonté de réaliser des bénéfices (de générer des profits) qui doit
s’accompagner, en parallèle, du respect rigoureux et strict du pouvoir d’achat des
habitants casablancais (des casablancais) afin de couvrir ultérieurement d’autres zones
géographiques du royaume chérifien (afin de valider efficacement sa stratégie de
développement de marché).
Introduction :
et en énergie. Elle mène une multiplicité de stratégies avantageuses qui sont sources de
la croissance enregistrées, de façon pérenne, par ladite firme.
Comment constate-t-on, donc, la croissance de La Lydec ? Ou
bien :
Comment peut-on observer la croissance de La Lydec ? Ou
bien :
Comment peut-on concrétiser le développement de La Lydec ? Ou
bien :
Comment peut-on matérialiser l’évolution de La Lydec ? Ou
bien :
Comment peut-on traduire l’essor de La Lydec ? Ou
bien :
Comment peut-on formuler la progression de La Lydec ? Ou
bien :
Quels sont les indicateurs de la croissance de La Lydec ? Ou
bien :
Comment peut-on concrétiser les performances réalisées par La Lydec ?

Quels sont les facteurs justificatifs de cette évolution ? Ou

bien :
Quelles sont les actions justificatives (explicatives) de ce développement ?
Et quelles sont les actions à mener par l’entreprise pour résister sur le marché ? Ou
bien :
Et quelles sont les décisions à prendre par la société pour maintenir sa part de marché ?
Ou
bien :
Et quelles sont les propositions d’actions à mener par La Lydec ? Ou
bien :
Et quelles sont les propositions concernant les actions à mettre en œuvre, par La Lydec,
pour résister sur le marché ?
Ou bien :
Et quelles sont les propositions d’actions à suggérer par La Lydec ? Ou
bien :
Et quelles sont les suggestions d’actions à mettre en place par La Lydec ? Ou
bien :
Et quelles sont les suggestions d’actions à proposer par La Lydec ? Ou
bien :
Et quelles sont les suggestions concernant les actions à entreprendre, par La Lydec, pour
ne pas décliner, sur le marché ?
En vue de répondre aux questions susmentionnées, on doit traiter, tout d’abord, les
performances réalisées par La Lydec, les actions justificatives de ces performances ainsi
que les propositions d’actions à suggérer pour ne pas décliner, sur un marché à forte
concurrence.
Développement :
I – La constatation de la croissance de La Lydec (Les indicateurs de croissance de La
Lydec) :
On peut constater la croissance de l’entreprise à travers la confiance qui lui a été faite
dans le cadre d’un contrat de gestion déléguée signé, en 1997, avec l’Autorité délégante
(les communes urbaines de Casablanca, Mohammédia et Aïn Harrouda), et avec l’Autorité
de Tutelle (le Ministère de l’Intérieur), sans oublier l’ampleur de son C.A. réalisé, en
2014, évalué à 6 827 millions de MAD.
II – Les facteurs justificatifs de la croissance de La Lydec :
Les facteurs explicatifs de la croissance de la firme peuvent être résumés dans le

recrutement, l’intégration et la formation de nouveaux agents circulant de jour et de nuit
sur les voiries pour déceler toute anomalie constatée sur les candélabres, sans ignorer
l’utilisation des moyens (des leviers = des canaux) de surveillance technologiques

performants qui lui permettent de mesurer efficacement (parfaitement = favorablement)

le taux d’éclairement des villes.
III - Les actions à mener par La Lydec pour résister sur le marché :

Ou
bien :
En ce qui concerne les actions à mener par La Lydec pour résister sur un marché
fortement concurrentiel, on peut citer : l’amélioration de sa stratégie de différenciation
afin de se démarquer davantage de ses concurrents, l’octroi de plus de facilités de
paiement aux habitants, en difficulté, lors de la conclusion du contrat de leur alimentation
en eau potable et en électricité (lors du nouement d’un contrat de branchement aux
réseaux d’eau, d’électricité et d’assainissement des eaux usées).
La firme a intérêt, également, à signer des partenariats avec des sociétés concurrentes
puissantes pour profiter des apports de cette collaboration (pour jouir des apports de
cette coopération = pour mettre en place des actions communes)
Ou bien :
Pour résister sur un marché fortement concurrentiel, La firme peut mener les actions
suivantes : l’amélioration de sa stratégie de différenciation pour se distinguer (se
différencier) de plus (de surcroît = davantage) de ses concurrents, l’accord de plus de
facilités de paiement aux familles, en difficulté, lors de la signature (du paraphage = du
scellage = du nouement) du contrat de leur fourniture d’eau potable ou/et d’électricité,
sans oublier la signature de partenariats avec des sociétés concurrentes puissantes pour
bénéficier des synergies résultantes (pour bénéficier des effets de synergie résultants =
pour bénéficier des synergies qui en résultent = pour bénéficier des synergies qui en
découlent).
Conclusion :
Evidemment, La Lydec profite parfaitement de ses atouts stratégiques. Tout de même,
on doit noter que sa survie est conditionnée par la recherche de la compétitivité et de la
flexibilité ainsi que par le respect du pouvoir d’achat des casablancais pour faire face à la
concurrence farouche des entreprises exerçant le même métier et opérant dans les
autres villes du royaume.

Introduction :
énergie. Elle opte pour des stratégies variées afin de maintenir (conserver = préserver =
sauvegarder) sa croissance (son essor = son développement = son évolution = sa
progression).
Ou bien : Comment peut-on, donc, constater la croissance de La Lydec ?
Ou bien : Comment peut-on, alors, observer le développement de La Lydec ?

Ou bien : Comment peut-on, donc, concrétiser l’essor de La Lydec ?

Ou bien : Comment peut-on, donc, matérialiser la progression de La Lydec ?
Ou bien : Comment peut-on, donc, traduire l’évolution de La Lydec ?
Ou bien : Comment peut-on, donc, formuler la croissance de La Lydec ?
Et quels sont les facteurs justificatifs de cette croissance ?
Ou bien : Et quelles sont les actions explicatives (justificatives) de ce développement ?
Ou bien : Et quelles sont les raisons justifiant cette progression ?
Ou bien : Et quelles sont les facteurs expliquant cette évolution ?
performances réalisées par La Lydec, les actions justificatives de ces performances ainsi
que les propositions d’actions à suggérer pour ne pas décliner, sur un marché à forte
concurrence.
Développement :
I – La constatation de la croissance de La Lydec :
Parmi les éléments qui permettent de constater la croissance de la société, on peut citer :
Ou
bien :
Entre autres indicateurs de croissance de la firme aussi bien quantitatifs que qualitatifs,
on peut signaler (on peut noter = on peut indiquer = on peut mentionner = figurent = on
distingue = on peut citer) : l’effectif du personnel qui a atteint 3 580 personnes, en 2013,
le chiffre d’affaires élevé de 6 827 millions de dhs réalisé, en 2014, ainsi que les missions
qui lui ont été confiées dans le cadre d’un contrat de gestion déléguée, signé en 1997,
avec l’autorité délégante, à savoir : Les communes urbaine de Casablanca, Mohammédia,
et Aïn Harrouda et avec l’autorité de tutelle : Le Ministère de l’intérieur.
II – Les facteurs justificatifs de la croissance de La Lydec : Les actions explicatives de

développement de La Lydec :
En ce qui concerne les (Quant aux) facteurs explicatifs de cette croissance, on cite : Les 24
ans d’expérience de la société, la reconnaissance de l’intégrité comme l’un des principes
fondamentaux de son éthique, l’intégration et la formation de nouveaux agents
compétents.
De plus (Outre cela = par ailleurs = d’autre part = En outre = Par surcroît), La Lydec
acquiert de nouvelles technologies qui lui permettent de mesurer efficacement le taux
d’éclairement public.
Conclusion :
Sans aucun doute, La Lydec a une grande popularité dans la région du grand Casablanca.
Néanmoins, afin de poursuivre cette célébrité (cette renommée = ce ou son renom), la
firme doit fournir, constamment (continuellement), aux citoyens casablancais des
produits de qualité et à forte valeur ajoutée vu la concurrence farouche émanant
(provenant) des autres organismes opérant dans le même le secteur.

Introduction : 24) Synthèse Lydec « 4 » Modèle « 2 »

La Lydec fait partie des sociétés marocaines leader, sur le marché d’accès aux services
d’alimentation en eau potable, en électricité et aux services d’assainissement. Elle adopte
des stratégies rentables pour maintenir son essor.
Comment constate-t-on la croissance de La Lydec ? Ou
bien :
Comment peut-on concrétiser la progression de La Lydec ? Ou
bien :
Comment peut-on matérialiser l’évolution de La Lydec ? Ou
bien :
Comment peut-on traduire le développement de La Lydec ? Ou
bien :
Comment peut-on formuler l’essor de La Lydec ?
Et quels sont les facteurs justificatifs de (qui justifient = justifiant) cette croissance ?
Ou
bien :
Et quelles sont les raisons explicatives de (qui expliquent = expliquant) cet essor ?
Ou
bien :
Et quelles sont les actions explicatives de (justificatives de = expliquant = justifiant) cet
essor ?
performances réalisées par La Lydec, les facteurs justificatifs de cette croissance ainsi que
les suggestions d’actions à proposer pour ne pas fléchir (reculer), sur un marché
Développement :
Lydec) :
La croissance de La Lydec a été constatée par les missions qui lui ont été confiées dans le
cadre d’un contrat de gestion déléguée, signé en 1997, par l’autorité délégante,
l’autorité de tutelle et par le délégataire, La Lydec.
Ou bien :
La croissance de La Lydec a été observée par la confiance qui lui a été faite à travers la
signature, en 1997, d’un acte de gestion déléguée avec l’autorité délégante, et l’autorité
de tutelle.
Cette croissance est concrétisée (matérialisée = traduite = formulée) également par un
indicateur de croissance quantitatif majeur, à savoir : l’effectif de la société qui a atteint
les 3 580 personnes, en 2013.

Parmi les facteurs explicatifs de cette croissance, on peut citer : les 24 ans d’existence
(d’expérience) de la firme et le recrutement d’un personnel qualifié et formé, sans
oublier l’utilisation, par l’entreprise, des leviers de surveillance technologiques de
dernière génération qui lui permettent de mesurer avec efficience (favorablement =
parfaitement) le taux d’éclairement public.
Conclusion :
Certainement, la firme jouit de plusieurs facteurs de réussite. Cependant, ces derniers
restent insuffisants. A cet effet, elle doit utiliser tous les moyens loyaux pour préserver sa
place sur le marché. (Pour cela, elle a intérêt à faire face à la concurrence par tout moyen
loyal pour pouvoir résister sur un marché aussi instable et turbulent que celui de La
Lydec (sur un marché en effervescence = sur un marché effervescent).

Introduction :
La Lydec est une société d’alimentations de la région du grand Casablanca en eau
portable, en énergie et d’octroi des services d’assainissement des eaux usées. Elle mène
plusieurs actions stratégiques favorables pour sauvegarder sa croissance.
Comment constate-t-on la croissance de La Lydec ?
Quels sont les facteurs justificatifs de cette évolution ?
Et quelles sont les actions à mener par la firme pour résister sur le marché ?
performances réalisées par La Lydec, les actions explicatives de ce développement ainsi
que les suggestions d’actions à proposer pour ne pas reculer (fléchir), sur un marché
Développement :
Lydec) :
Il existe plusieurs éléments qui permettent de constater la croissance de ladite entreprise

parmi lesquels, on peut citer : Ou
bien :
Il existe plusieurs indicateurs de croissance de la firme aussi bien quantitatifs que
qualitatifs, entre autres figurent :
Ou bien :
Il existe une pluralité (une multiplicité = une multitude) d’indicateurs de croissance de
l’entité entre autres, on distingue : Les missions qui lui ont été confiées (la confiance qui
lui a été faite) dans le cadre d’un contrat de gestion déléguée signé, en 1997, avec les
communes urbaines de Casablanca, Mohammédia et Ain Harrouda et avec le Ministère de
l’intérieur.
Cette croissance est constatée également à travers (est observée également à travers =
est concrétisée également par = est matérialisée également par = est traduite également

par = est formulée également par) l’envergure (l’ampleur = l’importance) de ses

programmes d’investissement qui ont atteint 11.2 milliards de DH, temporel 1997 - 2011,
sans oublier le chiffre d’affaires d’un montant de 6 827 millions MAD, réalisé en 2014 et
l’effectif de 3 580 salariés, en l’an 2013.
Les facteurs justifiant cette croissance sont : les 24 ans d’expérience de la firme,
l’embauche (le recrutement) et l’intégration d’un personnel formé et qualifié, la
reconnaissance de l’intégrité et de la transparence comme l’un des principes
fondamentaux de son éthique (et la consolidation de l’image de marque de l’entité qui a
obtenu le label d’une société citoyenne).
Cette croissance s’explique également par l’utilisation des outils de surveillance
technologiques pour mesurer efficacement le taux d’éclairement public, sans oublier
(sans négliger = sans ignorer) le renforcement des moyens de contrôle de la qualité de
l’eau potable, l’amélioration du taux de desserte ainsi que la cotation, en bourse, depuis
juillet 2005.
III – Les actions stratégiques à mener par La Lydec :

Ou
bien :
Les actions à suggérer sont : Ou bien :
Les suggestions concernant les mesures à prendre sont : Ou bien :
Les suggestions d’actions proposées sont : Ou
bien :
Les propositions ambitieuses quant aux actions à mener en vue de pérenniser, sur le
marché sont : Ou
bien :
Les suggestions à prendre en compte sont : Ou
bien :
Les mesures et les suggestions proposées sont : Ou
bien :
Les propositions à faire sont : Ou
bien :
Les suggestions de mesures à prendre sont : Ou
bien :
Les propositions concernant les actions à mener sont : Ou
bien :
L’accord des meilleures conditions de paiement lors du raccordement ou du
branchement aux réseaux d’eau potable, d’électricité et à ceux des services
d’assainissement des eaux usées (et aux réseaux publics d’assainissement).
Ou bien :

Quant aux actions à mener par La Lydec pour résister sur un marché fortement
concurrentiel, on distingue : l’extension de son marché pour couvrir d’autres villes
marocaines, autres que Casablanca, l’octroi de plus de facilités de paiement, pour les
familles en difficulté, lors de la conclusion du contrat de leur alimentation en eau potable
et en énergie.
La firme a intérêt à dédier (à attribuer = à allouer) continuellement (constamment = de
façon pérenne = de façon permanente) un budget important (remarquable = appréciable)
aux investissements dans le domaine des R&D.
Conclusion :
Certainement, La Lydec jouit de plusieurs facteurs de réussite : ses forces et les
opportunités de son environnement qui sont la raison de sa croissance (qui constituent la
source de sa croissance). Cependant, pour prolonger sa durée de vie, la firme doit être
flexible, compétitive et ambitieuse et doit améliorer sa stratégie de développement de
marché pour pouvoir couvrir un marché plus large (pour pouvoir étendre la zone
géographique où elle opère = afin d’étendre la zone géographique où elle exerce son
métier).

Introduction :
La Lydec est un opérateur des services publics qui gère la distribution d’eau et d’énergie,
les services d’assainissement et l’éclairage public au grand Casablanca. Il conserve sa part
de marché et maintient sa croissance par l’adoption de plusieurs stratégies fructueuses.
Ou bien : Comment observe- t-on le développement de La Lydec ?
Ou bien : Comment peut-on concrétiser (matérialiser) l’essor de La Lydec ?
Ou bien : Comment peut-on traduire (formuler) l’évolution (la progression) de La Lydec ?
Ou bien : Comment peut-on traduire les performances réalisées par La Lydec ?
Et quels sont les facteurs justificatifs de cette évolution ?
Ou bien : Et quelles sont les raisons explicatives de ce développement ?
Ou bien : Et quelles sont les raisons expliquant (justifiant) cet essor ?
réalisations de La Lydec, les facteurs justificatifs de cette croissance ainsi que les
suggestions d’actions à proposer pour ne pas rétrograder (régresser), sur un marché
connu par l’exacerbation de la concurrence (connu par une concurrence exacerbée).
Développement :
I – La constatation de la croissance de la Lydec (La matérialisation et la concrétisation de
la croissance de La Lydec) :
La croissance de la société a été constatée à travers les missions qui lui ont été confiées
dans le cadre d’un contrat de gestion déléguée signé, en 1997, par l’Autorité Délégante
(Communes urbaines de de Casablanca, Mohammédia et Aïn Harrouda), par l’Autorité de

Tutelle (Le Ministère de l’Intérieur) et le Délégataire (La Lydec).

Ou bien :
La croissance de la firme a été observée par la confiance qui lui a été faite par le
paraphage (le scellage = le nouement = la conclusion), en 1997, d’un contrat de gestion
déléguée avec les communes urbaines de Casablanca, Mohammédia et Aïn Harrouda et
avec le Ministère de l’Intérieur.
Cette évolution a été concrétisée (a été matérialisée = a été traduite = a été formulée)
également via l’effectif de l’entité qui s’est élevé à 3 580 salariés, en 2013, et le C.A.
de
6 827 millions MAD, réalisé, en 2014.
Les facteurs justificatifs de cette croissance sont : ses 25 ans d’expérience, l’ampleur de
ses programmes d’investissement, temporel (1997- 2011), la qualité de l’eau et des
services offerts aux habitants casablancais.
Cette croissance s’explique également par l’utilisation des nouvelles techniques de
surveillance quant à l’éclairage public, par le respect de l’éthique, ainsi que par le
recrutement et l’intégration des agents compétents.
Conclusion :
Sans doute, La Lydec met en œuvre des actions stratégiques avantageuses. Toutefois, elle
doit avoir une veille concurrentielle continue pour ne pas décliner et doit améliorer sa
stratégie de développement de marché pour étendre ses services au-delà de la région du
grand Casablanca.
24) Synthèse LYDEC « 7 » Modèle « 2 »

Introduction :
La Lydec est un opérateur des services publics qui gère la distribution d’eau et d’énergie,
qui assure les services d’assainissement et l’éclairage public dans la région du grand
Casablanca.
Elle mène des actions stratégiques variées et rentables pour sauvegarder sa position
concurrentielle et pérenniser (perpétuer = continuer = durabiliser) sa croissance.
Ou bien : Alors, comment peut-on concrétiser l’évolution de La Lydec ?
Ou bien : Alors, comment peut-on traduire le développement de La Lydec ?
Ou bien : Alors, comment peut-on matérialiser la progression de La Lydec ?
Ou bien : Alors, comment peut-on formuler l’essor de La Lydec ?
Quels sont les facteurs justificatifs de (qui justifient = justifiant) cette croissance ?
Ou bien : Quels sont les facteurs explicatifs de (qui expliquent = expliquant) cette
progression ?
Et quelles sont les actions à mener par la société pour résister sur le marché ?
En vue de répondre aux questions mentionnées ci-dessus, on doit traiter, tout d’abord,
les performances réalisées par La Lydec, les facteurs justificatifs de cette évolution ainsi

que les suggestions d’actions à proposer pour ne pas régresser (rétrograder), sur un
marché à concurrence farouche (à concurrence acharnée = à concurrence vive = à
concurrence rude = à concurrence intense).
Développement :
I – La constatation de la croissance de La Lydec (La concrétisation de la croissance de La
Lydec) :
La croissance de la firme a été constatée à travers les missions qui lui ont été confiées
dans le cadre d’un contrat de gestion déléguée signé, en 1997, avec l’autorité délégante
et avec l’Autorité de Tutelle soit le Ministère de l’intérieur.
Ou bien :
La croissance de la société a été observée par la confiance qui lui a été faite à travers la
signature d’un contrat de gestion déléguée, en 1997, avec l’autorité délégante, les
communes urbaines de Casablanca, Mohammédia et Aïn Harrouda, et avec l’Autorité de
Tutelle, le Ministère de l’intérieur.
Cette croissance (Ce développement = Cet essor = Cette évolution = Cette progression) a
été concrétisé(e) également par l’ampleur du programme d’investissement qui a atteint
11,2 milliards MAD, temporel (1997-2011) et à travers l’effectif qui s’est élevé à 3 580
salariés, en 2013, sans ignorer le C.A. de 6 827 millions MAD, réalisé, en 2014.
Ou bien :
Les performances réalisées, également, par la firme, sont : l’envergure du programme
d’investissement qui a dépassé les 11 milliards MAD, horizon ( 1997 – 2011), le C.A. de
6 827 millions MAD, réalisé, en 2014, sans oublier le recrutement, jusqu’à l’an 2013, de
3 580 salariés qualifiés.
II – Les facteurs justificatifs de la croissance de La Lydec (Les actions explicatives de la

croissance de La Lydec) :
Les facteurs justificatifs de cette croissance sont : les 25 ans d’expérience de la société, la
qualité de l’eau et des services offerts aux habitants.
Cette croissance s’explique aussi (également) par l’utilisation des nouvelles techniques de
surveillance, en ce qui concerne l’éclairage public, par le respect de l’éthique, le
recrutement et l’intégration des agents qualifiés.
III – Les actions à mener par La Lydec pour résister sur le marché (Les décisions à
prendre par La Lydec pour faire face à la concurrence) :
Pour résister sur un marché fortement concurrentiel (à forte concurrence), la firme peut
mener (adopter = pratiquer = exercer = effectuer = faire = mettre en œuvre = mettre en
place réaliser) les actions suivantes : l’octroi des facilités de paiement aux habitants en
difficulté, lors de la conclusion du contrat de leur alimentation en eau potable et en
électricité (lors de la signature du contrat d’abonnement au service de distribution d’eau
potable et d’électricité = lors du raccordement aux réseaux d’eau, d’électricité
et d'assainissement des eaux usées) et le scellage de partenariats avec des sociétés

puissantes concurrentes pour bénéficier des effets de synergie qui en résultent (qui en
découlent).
De plus (En outre = De surcroît), l’entreprise a intérêt d’améliorer la stratégie de
développement de marché pour garantir (assurer) la couverture d’une zone
géographique plus large, au-delà du grand Casablanca.
Conclusion :
Finalement, on doit noter que la survie de toute société est conditionnée par (est
corrélée à) la recherche de la compétitivité et de la flexibilité. Pour cela (A cet effet), La
Lydec doit satisfaire parfaitement (entièrement) les besoins des citoyens casablancais,
respecter leur pouvoir d’achat afin d’améliorer sa stratégie de développement de marché
(afin de couvrir une zone géographique plus large, au-delà du grand Casablanca = pour
attirer les clients des autres villes du royaume chérifien).
Constatation de choix
Synthèse « 1 » de La Lydec Modèle « 3 »
Introduction :
La Lydec est une société qui garantit les services d’alimentation en eau potable, en
énergie et les services d’assainissement aux habitants casablancais. Elle a été désignée
par les pouvoirs publics, en l’an 1997.
Ou bien :
La Lydec est une entreprise d’alimentation de la région du grand Casablanca en eau

potable, en énergie (en électricité) et d’accord (d’octroi) des services d’assainissement.
Elle a été choisie, pour accomplir cette mission, par les autorités marocaines.
Ou bien :
et en énergie. Elle a été choisie par l’Etat, depuis, 1997.
Comment constate-t-on (Comment observe-t-on) le choix de La Lydec par les pouvoirs
publics ? Ou
bien :
Comment peut-on constater (observer) la sélection de La Lydec par les autorités
marocaines ?
Ou bien :
Comment peut-on constater (observer) ce choix (cette sélection = cette désignation) ?
Ou
bien :
Comment peut-on concrétiser (Comment peut-on matérialiser = Comment peut-on
traduire = Comment peut-on formuler) la désignation (la sélection = le choix) de La
Lydec par l’Etat marocain ?

Et quels sont les facteurs justificatifs de ce choix (de cette sélection = de cette
désignation) ?
Ou
bien :
Et quels sont les facteurs explicatifs de (expliquant) ce choix ? Ou
bien :
Et quelles sont les raisons justificatives de (justifiant) cette désignation ? Ou
bien :
Et quelles sont les actions justificatives (explicatives) de cette sélection ? Ou
bien :
Et quelles sont les performances réalisées qui ont poussé l’Etat à choisir La Lydec ?
Ou
bien :
Et quelles sont les réalisations de La Lydec qui ont poussé les pouvoir publics marocains à
la désigner ?
Ou bien :
Et quels sont les impacts des actions entreprises qui ont poussé les autorités marocaines
à sélectionner La Lydec pour la région du grand Casablanca ?
Ou bien :
Et quelles sont les forces de La Lydec sur lesquelles l’Etat marocain s’est basé afin de la
sélectionner face aux autres entités opérant dans le même domaine ?
Afin de répondre aux questions susmentionnées, on doit commencer la rédaction de la
synthèse argumentée par la constatation de choix de La Lydec pour la zone casablancaise,
par les autorités marocaines (par la concrétisation de la désignation de La Lydec, par l’Etat
marocain, pour la région casablancaise) et l’achever (la terminer = la finir = la clôturer)
par l’indication des facteurs justificatifs de cette sélection = par le soulignement des
forces de la société qui justifient (qui expliquent) ce choix).
Développement :
I – La constatation du choix de La Lydec par l’Etat marocain (La concrétisation de la
désignation de la Lydec par les pouvoirs publics marocains) :
La firme a été désignée par les pouvoirs publics marocains (l’Etat marocain) à travers la
signature (la conclusion = le paraphage = le scellage = le nouement) d’un contrat (d’un
partenariat = d’un accord = d’une convention = d’un acte = d’un engagement) de
collaboration (de coopération), en 1997.
Ou bien :
La désignation de la firme par l’Etat est observée par la confiance qui lui a été faite à
travers la signature (via le paraphage = grâce au scellage = par le biais de la conclusion =
par l’intermédiaire du nouement) d’un contrat de gestion déléguée, en 1997, par
l’autorité délégante, l’Autorité de Tutelle et le délégataire « La Lydec ».
Ou bien :

La sélection de La Lydec par les pouvoirs publics est constatée à travers (est concrétisée
par = est matérialisée par = est traduite par = est formulée par) la mission qui lui a été
confiée, dans le cadre d’un contrat de gestion déléguée signé, en 1997, avec les
Communes – Urbaines de Casablanca, Mohammédia, et Aïn Harrouda et avec le
Ministère de l’Intérieur.
II – Les facteurs justificatifs de la sélection de La Lydec par l’Etat ( Les forces de la Lydec) :
Les facteurs justificatifs de cette sélection, que l’Etat peut prendre en considération voire
éventuellement, sont : Ou
bien :
Les raisons expliquant (qui expliquent) cette sélection, que les pouvoirs publics
peuvent
prendre en considération voire éventuellement, sont : le recrutement et l’intégration d’un
personnel compétent et qualifié, l’ampleur (l’envergure = l’importance) de ses
programmes d’investissement qui ont atteint, horizon (temporel) (1997 – 2011), les 11,2
milliards MAD, ainsi que l’utilisation des techniques de surveillance modernes (des
techniques de surveillance de dernière génération = des techniques de surveillance
numériques = des techniques de surveillance digitalisées = des technologies de
surveillance innovantes) pour garantir un éclairage public approprié (adéquat =
opportun).
Ce choix se justifie, également, par la conclusion de partenariats avec des Organisations
Non Gouvernementales (ONG) des secteurs environnementaux et humanitaires, par le
respect de l’éthique à travers (concrétisé par = traduit par = formulé par = matérialisé
par) la favorisation de la transparence, la lutte contre la corruption et le bannissement
de toute sorte de discrimination.
Les pouvoirs publics ont désigné La Lydec quant à (en ce qui concerne) la région de
Casablanca (pour la zone casablancaise) car ladite société a atteint parfaitement sa
finalité sociétale, aussi bien dans le passé qu’actuellement, à travers plusieurs actions, à
savoir : le recrutement des personnes en situation d’handicap et des séniors, en 2011…
Conclusions :
Conclusion 1 : Sans aucun doute, les stratégies mises en œuvre (mises en place =
pratiquées = adoptées = poursuivies) par La Lydec sont avantageuses.
Ou bien : Evidemment, la Lydec mène plusieurs stratégies rentables pour résister sur
un tel marché.
Cependant, à l’instar des autres entreprises de fourniture d’eau potable et d’énergie, la
firme doit être flexible, compétitive, ambitieuse et doit fournir, constamment, au citoyen
des produits à forte Valeur Ajoutée pour préserver sa clientèle réelle et enrichir sa
stratégie de développement de marché (et améliorer sa stratégie d’expansion du marché
= et attirer la clientèle potentielle = et vendre ses services sur de nouveaux marchés).

Conclusion 2 : Certes, L’Etat a choisi La Lydec pour le raccordement de la région du grand
Casablanca aux réseaux d’eau et d’électricité vu son image de marque et sa notoriété
internationale. Toutefois, l’opérateur, pour sauvegarder sa renommée, au Maroc (sur le
territoire marocain), doit veiller à la satisfaction optimale des besoins de ses clients tout
en respectant leur pouvoir d’achat pour être à la hauteur de la mission qui lui a été
confiée (pour être digne de la confiance qui lui a été faite), depuis les années 90 et plus
précisément, en l’an 1997.

Introduction :
et en énergie, de collecte des eaux usées, des eaux pluviales et d’éclairage public. Elle a
été désignée par l’Etat Marocain pour accomplir cette mission, en 1997.
Comment constate-t-on le choix de La Lydec par les pouvoirs publics ?
Ou bien : Comment peut-on concrétiser (traduire = matérialiser = formuler = constater =
observer) la désignation (le choix = la sélection) de La Lydec par l’Etat Marocain ?
Et quels sont les facteurs justificatifs de cette sélection que l’Etat peut prendre en
considération voire éventuellement ?
Ou bien : Et quels sont les facteurs justifiant (qui justifient) cette désignation que les
pouvoirs publics prendront-ils en considération même éventuellement ?
Ou bien : Et quels sont les facteurs explicatifs de (expliquant = qui expliquent) ce
choix que l’Etat peut-il prendre en considération même éventuellement ?
En vue de répondre aux questions susmentionnées, on doit traiter, tout d’abord, l’impact
des actions stratégiques mises en œuvre, par La Lydec, sur son positionnement, les
facteurs justificatifs des performances réalisées (de cette croissance = de ce
développement = de cet essor = de cette évolution = de cette progression) ainsi que les
suggestions d’actions à proposer pour ne pas fléchir (reculer = faiblir = régresser =
décliner = rétrograder ), sur un marché fortement concurrentiel (sur un marché à forte
concurrence).
Développement :
I – La constatation du choix de la Lydec par l’Etat :
La Lydec a été choisie (a été sélectionnée = a été désignée) par l’Etat marocain (par les
autorités marocaines = par les pouvoirs publics) à travers le paraphage (le scellage = la
conclusion = la signature = le nouement) d’un partenariat de collaboration, en l’an 1997,
pour alimenter la région de Casablanca en eau potable et en électricité et pour l’octroi
(l’accord) des services d’assainissement.
Ou bien :
Ce choix est constaté par la mission qui lui a été confiée dans le cadre d’un contrat de
gestion déléguée signé, en 1997, avec l’autorité délégante (Les Communes Urbaines de
Casablanca, Mohammédia, et Aïn Harrouda) et l’Autorité de Tutelle (Le Ministère de

l’intérieur).
Ou bien :
Cette sélection est concrétisée (matérialisée par = traduite par = formulée par) à travers
la confiance qui lui a été faite après la signature (à la suite de la conclusion), en 1997, d’un
contrat de gestion déléguée avec les Communes Urbaines de Casablanca, Mohammédia,
Aïn Harrouda, et avec le Ministère de l’Intérieur.
II – Les facteurs justificatifs de la sélection de La Lydec par l’Etat (Les forces de La Lydec
= Les impacts des actions entreprises, par La Lydec, sur son positionnement) :
Les facteurs justificatifs de cette sélection, que l’Etat peut prendre en considération
même éventuellement, sont :
Ou bien :
Les raisons expliquant (qui expliquent) cette sélection, que les pouvoirs publics peuvent
prendre en considération voire postérieurement, sont : le recrutement et l’intégration
d’un personnel compétent, l’ampleur (l’envergure = l’importance) de ses programmes
d’investissement qui ont atteint les 11,2 milliards MAD, horizon (1997 – 2011), ainsi que
l’utilisation des outils de surveillance technologiques modernes.
Ce choix se justifie également par la conclusion de partenariats avec des Organisations

Non Gouvernementales (O.N.G.) des secteurs environnementaux et humanitaires, dans le
cadre de l’atteinte de sa finalité sociétale, par le respect de l’éthique à travers
(concrétisée par = traduite par) la lutte contre la corruption, la favorisation de la
transparence et l’engagement professionnel.
Ou bien :
Les impacts des actions entreprises sur le positionnement de la société s’articulent autour
de
l’utilisation des techniques de surveillance numériques pour un éclairage public efficace,
l’importance des programmes d’investissement qui ont dépassé les 11 milliards MAD,
temporel (1997 – 2011) et l’atteinte de la finalité sociétale à travers la protection de
l’environnement et le respect de l’éthique.
Conclusion :
Sans aucun doute, les actions stratégiques entreprises par La Lydec sont avantageuses.
Cependant, à l’instar des autres sociétés de fourniture de l’eau potable et de l’énergie
(Néanmoins, comme les autres firmes exerçant le même métier (opérant dans le même
domaine)), l’entreprise doit être flexible, ambitieuse et doit fournir continuellement
(constamment) au citoyen des produits à forte Valeur Ajoutée pour préserver sa clientèle
réelle, attirer la clientèle potentielle et être à la hauteur de cette responsabilité (et être
digne de cette confiance qui lui a été faite par les autorités marocaines (les pouvoirs
publics marocains) = et être digne de cette mission qui lui a été confiée par l’Etat
marocain).
26) Synthèse ORANGE « 1 » Modèle « 1 »

Introduction :

Orange France est l’un des principaux opérateurs de télécommunications dans le monde.
Il est introduit, récemment au Maroc, (Il est introduit, au Maroc, en 2016) à travers une
intégration avec la société Méditel Maroc qui a été confrontée, à l’époque, à une
concurrence rude des autres entités opérant dans le même secteur.
Quelles sont donc les caractéristiques du secteur de l’opérateur Orange Maroc
anciennement Méditel ?
Ou bien : Quels sont ses indicateurs de croissance qualitatifs et quantitatifs ?
Ou bien : Quelles sont les forces de l’opérateur de télécommunications ?
Quelles sont les actions stratégiques menées (exercées = effectuées = accomplies =
faites = mises en œuvre = mises en place) par la firme ?
Quel est l’impact de ces actions sur sa compétitivité ?
Et quels sont les résultats escomptés (espérés = souhaités) à travers l’union de Méditel
Maroc avec Orange France ?
Ou bien : Et quelles sont les perspectives et les horizons de ce rapprochement ?
Ou bien : Et quelles sont les ambitions de l’opérateur Méditel Maroc à travers
l’intégration avec Orange France ?
Ou bien : Et quelle est la vision de Méditel Maroc après le rapprochement avec Orange
France ?
Ou bien : Et quels sont les projets de Méditel Maroc après regroupement avec Orange
France ?
Ou bien : Et quelles sont les attentes de l’opérateur Méditel Maroc à travers l’association
de Méditel Maroc avec Orange France ?
Ou bien : Et quelles sont les aspirations de l’opérateur Méditel Maroc à travers l’union de
Méditel Maroc avec Orange France ?
En vue de répondre aux questions susmentionnées, on doit traiter, tout d’abord, la
situation du marché de l’opérateur Orange Maroc, indiquer, ensuite, ses forces ainsi que
les actions entreprises et clôturer le travail par l’analyse de l’impact de ces actions sur le
positionnement concurrentiel de la firme.
Développement :
I - Les caractéristiques du secteur de Méditel :
Le Ministre de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies marocain a

contraint les trois opérateurs de télécommunications nationaux de dispenser aux
citoyens, qui sont exigeants et informés (connus par leurs exigences), une offre
qualitative abordable et diversifiée (une offre accessible = une offre compétitive).
En outre (De surcroît = De plus), l’intégration (l’union = le rapprochement = le
regroupement = l’association) de Méditel Maroc avec Orange France a engendré (a
entraîné = a causé) une perturbation (un bouleversement) parmi les concurrents de la
société malgré (en dépit de) la présence, sur ce marché, d’un opérateur aussi puissant
que Maroc Telecom, sans ignorer, bien sûr, l’invitation de l’opérateur français
« Orange France » à participer aux différents programmes gouvernementaux,
notamment le renforcement du service de l’offshoring, au Maroc.

II – Les atouts stratégiques de l’opérateur Orange Maroc anciennement Méditel

Maroc :
En ce qui concerne les atouts stratégiques, on peut signaler que l’opérateur Méditel
Maroc profite de 17 ans d’expertise avant qu’il soit baptisé en Orange Maroc et
bénéficie de 6 ans d’expérience après l’association (le rapprochement = l’union =
l’intégration = le regroupement) avec Orange France.
La firme occupe, à la fin du premier trimestre 2016, 31.31 % de parts de marché, soit la
deuxième place dans le royaume chérifien après Maroc Telecom.
III – Les actions stratégiques menées par Méditel Maroc :
L’opérateur Méditel adopte plusieurs (une multitude de = une pluralité de) stratégies,
entre autres figurent (parmi lesquelles, on distingue) : La stratégie de différenciation, de
développement de produits et de marché car il est le pionnier (le premier) qui a lancé
(qui a offert), sur le marché marocain, et plus précisément, en juin 2015, son service « 4
G », et couvre depuis lors 42 % de la population.
La firme entreprend (exerce = effectue = mène = met en œuvre = met en place)
également d’autres actions stratégiques, à savoir : la proposition, aux citoyens, d’une
offre diversifiée et abordable et le renforcement du service de l’offshoring, au Maroc (sur
le territoire marocain).
IV - L’impact des actions stratégiques de l’opérateur Méditel Maroc sur sa

compétitivité :
Les performances réalisées, par l’opérateur Méditel Maroc, à travers ses actions
stratégiques sont nombreuses parmi lesquelles, on distingue :
Ou bien :
Les actions stratégiques mises en œuvre, par Méditel Maroc, ont un effet favorable sur
l’amélioration de sa performance économique, financière et commerciale à travers
l’augmentation de son C.A. qui a atteint 5,15 milliards de MAD, en 2008, avant l’union
avec Orange France et le résultat qui a été estimé à 5,6 milliards de MAD, en 2017, après
le rapprochement en question (susmentionné = précité ci-dessus = cité précédemment),
sans oublier la consolidation de la position concurrentielle de l’opérateur, la promotion
de son image de marque (de sa notoriété = de sa réputation) et l’amélioration
remarquable (appréciable) de sa solvabilité.
V – Les résultats escomptés à travers l’union de Méditel Maroc avec Orange France :
Méditel Maroc projette (ambitionne = envisage = aspire = attend = souhaite = prévoit =

vise) à travers ce rapprochement d’échanger (à échanger) les savoir-faire et les

qualifications du facteur travail (du capital humain = des moyens humains = des
collaborateurs = des travailleurs = des R.H. = des salariés), d’accompagner les attentes (les
espérances = les aspirations = les souhaits = les désirs = les espoirs ) changeables
quantitativement et qualitativement des clients et de remplacer la marque « Méditel
Maroc » par « Orange Maroc » (et de modifier la marque de l’opérateur).
Ou bien :
Cette union permettra, aux ressources humaines de Méditel, le transfert des
compétences. Elle permettra, également, à la société d’accompagner les besoins
fluctuants et instables de la clientèle, de lui offrir (accorder = rendre) des services
modernes, et enfin d’acheter d’une manière plus efficace.
Ce regroupement avec Orange permettra, par ailleurs, à Méditel de se placer parmi les
opérateurs innovants à la pointe du savoir-faire technologique. Ou
bien :
Les résultats escomptés, à travers cette union sont importants parmi lesquels (entre
autres), on peut noter : l’adoption (l’élaboration = la pratique = la poursuite = la
définition) de stratégies communes de développement géographique, des deux groupes,
sur le continent africain ainsi que la création de valeur.
Conclusion :
Certes, « Orange Maroc » anciennement « Méditel Maroc » a entrepris des stratégies
bénéfiques pour ne pas décliner (pour ne pas reculer = pour ne pas régresser = pour ne
pas rétrograder = pour ne pas faiblir), sur un marché où la technologie évolue rapidement
(où les avancées technologiques sont extrêmement rapides). Toutefois, pour résister sur
ce marché de télécommunications, l’opérateur doit renforcer sa capacité d’innovation et
de R&D ( doit améliorer sa capacité d’innovation = doit renforcer sa capacité à innover et
à faire des R&D = doit renforcer l’innovation = doit conforter ses efforts d’innovation =
doit booster l’innovation = doit stimuler l’innovation) pour être plus concurrentiel (et doit
avoir une veille concurrentielle récurrente afin de rendre à ses clients exigeants des
services personnalisés = et doit maintenir sa veille concurrentielle pour offrir à sa clientèle
un produit à forte valeur ajoutée = et ne doit pas relâcher sa veille concurrentielle = et ne
doit pas abandonner (délaisser) sa veille concurrentielle ).
27) Synthèse ORANGE « 1 » Modèle « 2 » : "G.R.H."

Introduction :
Orange Maroc, anciennement Méditel, est l'un des trois principaux opérateurs de
télécommunications agréés, au Maroc. Il considère ses R.H. comme le pilier de sa
croissance et adopte, à cet effet (pour cela), une politique sociale rationnelle (raisonnable
= judicieuse = prudente = réfléchie = cohérente = harmonieuse = homogène).
Quelles sont, donc, les spécificités de la politique R.H. de la société ?
Ou bien : Quelles sont, alors, les particularités des domaines de G.R.H. de la firme ?
Ou bien : Quelles sont, alors, les caractéristiques des domaines de G.R.H. de
l’entreprise ?
Ou bien : Quelles sont, alors, les qualifications de la politique R.H. de l’opérateur ?
Ou bien : Quelle est la particularité des domaines de G.R.H. de la société ?

Ou bien : Quelles sont les qualités de la politique R.H. de la firme ?

Ou bien : Quels sont les indices de la politique R.H. de l’entreprise ?
Ou bien : Quelles sont les propriétés des domaines de G.R.H. de la société ?
Et quel est l’effet de cette politique sur son positionnement concurrentiel ?
Ou bien : Et quel est l’impact de cette politique sur sa position concurrentielle ?
Ou bien : Et quelles sont les répercussions de ces domaines de G.R.H. sur la compétitivité
de l’entité ?
Ou bien : Et quelles sont les retombées de ces domaines de G.R.H. sur la part de marché
de l’entreprise ?
Ou bien : Et quelles sont les conséquences de cette politique R.H. sur les performances de
l’entité ?
Ou bien : Et comment la politique R.H. peut-elle influencer les réalisations de
l’opérateur ?
Ou bien : Et comment les domaines de G.R.H. peuvent-ils impacter les performances
réalisées par l’opérateur ?
Pour répondre à ces questions, on doit débuter la rédaction de la synthèse par le
soulignement des particularités de la politique R.H. adoptée par l’opérateur « Orange
Maroc » et clôturer (clore) le travail par l’analyse de l’effet (de l’influence = de l’impact)
de ses domaines de G.R.H. sur la motivation des collaborateurs et sur les performances
réalisées.
Développement :
I – Les spécificités de la politique R.H. de l’opérateur Orange :
Les domaines de G.R.H. de la société sont : la diversité des modes de recrutement,

l’intégration des nouvelles recrues grâce au tutorat (l’insertion des nouvelles arrivantes à
travers le parrainage), la formation interne et celle externe (et celle certifiante = et celle
diplômante = et celle brevetée) ainsi que la communication interne à travers le « Team
member », l’intranet et le mentoring.
Il existe également d’autres domaines de G.R.H. adoptés par la firme, à savoir (tels que) :
L’entretien annuel d’évaluation, dans le cadre de la gestion des carrières, et le dialogue
social à travers des Instances de Représentation du Personnel (I.R.P.).
Afin de (Pour) motiver, davantage (de plus = de surcroît), ses collaborateurs, l’entreprise
met en œuvre une politique sociale qui consiste en la conciliation entre vie privée et vie
professionnelle (entre vie personnelle et vie pratique = entre vie active et vie familiale) du
salarié et la favorisation de son équilibre physique et psychique concrétisée par
(matérialisée par = traduite par = formulée par = à travers = via ) un cours de sport durant
le temps de midi, la participation aux frais d’un traitement pour arrêter de fumer et la
vaccination contre la grippe, etc.
II – L’effet de la politique R.H. sur le positionnement de l’opérateur Orange :
La politique R.H. a un effet favorable (effet positif) sur deux volets de la firme : un volet
social qui consiste à instaurer un climat favorable de travail (un climat serein = un climat
paisible = un climat quiet = un climat tranquille = un climat calme), à satisfaire les besoins

psychologiques et moraux du personnel (à répondre aux aspirations de ses moyens

humains = à répondre aux attentes des travailleurs) et à éviter le turnover et les conflits
sociaux, sans négliger le volet économique et commercial relatif à l’amélioration du
C.A. qui s’est élevé à 5,15 milliards de MAD, en 2008, et du résultat de la société, qui a
été estimé à 5,6 milliards de MAD, en 2017.
Cette politique se répercute également sur la position concurrentielle dudit opérateur,
sur la fidélité de sa clientèle réelle ainsi que sur l’attirance de celle potentielle grâce,
bien sûr, (, évidemment, =, bien entendu, =, sans aucun doute, =, sans doute), à la
qualité meilleure des produits lancés (offerts), sur le marché, et à la diversité de ses
offres.
Conclusion :
Certes, Orange Maroc considère ses collaborateurs comme le fer de lance de sa
croissance qu’il faut soutenir (sauvegarder = conserver = préserver) et opte, à cet effet
(de ce fait), pour des domaines de G.R.H. pertinents et accessibles tout au long de son
parcours professionnel. Ou bien :
Bien entendu, Orange Maroc considère ses travailleurs comme la clé de voûte de son
développement (de son essor = de son évolution = de sa progression) et met en œuvre
(met en place) des domaines de G.R.H. judicieux et prudents.
Néanmoins, l’opérateur doit améliorer certains éléments de sa politique R.H. pour
pouvoir maintenir sa position concurrentielle face au développement pérenne des deux
autres entreprises marocaines opérant dans le même secteur (opérant dans le même
domaine = exerçant le même métier), à savoir : Maroc Telecom et Inwi.
27) Synthèse orange « 2 » Modèle « 2 » :

G.R.H.
Introduction :
L’opérateur de télécommunications « ORANGE MAROC » considère ses Ressources
Humaines comme le pilier de sa croissance. Il adopte une politique Ressources Humaines
(R.H.) bénéfique (avantageuse = fructueuse = juteuse).
Quelles sont, donc, les spécificités (les particularités = les caractéristiques = les
qualifications) de la politique R.H. de la société ?
Ou bien : Quelle est la singularité des domaines de G.R.H. de l’opérateur ?
Ou bien : Quelles sont les qualités de la politique R.H. de la société ?
Ou bien : Quelles sont les propriétés de la politique R.H. de la firme ?
Ou bien : Quels sont les indices de la politique R.H. de l’entreprise ?
Et quel est l’impact de cette politique sur son positionnement (sur ses réalisations = sur
ses performances = sur son positionnement concurrentiel = sur sa position
concurrentielle = sur sa part de marché = sur sa compétitivité) ?
Afin de répondre aux questions susmentionnées, on doit citer, en premier lieu, les
spécificités de la politique R.H. de l’opérateur « Orange Maroc » et terminer (clore = finir
= achever = parachever = couronner = chapeauter = compléter) la rédaction par le
traitement des répercussions des domaines de G.R.H. sur le volet social et celui
économique.

Développement :
I - Les spécificités (Les particularités = La singularité) de la politique R.H. de l’opérateur
Orange :
Les domaines de G.R.H. de la société sont : la diversité des modes de recrutement, la

formation interne et celle diplômante (brevetée = certifiante) ainsi que la rémunération
au mérite (la rétribution mixte), une rétribution équitable, qui permet de récompenser
les performances individuelles (les réalisations individuelles).
L’opérateur Orange exerce également d’autres fonctions R.H., à savoir (telles que) : la
communication interne à travers l’intranet, les teams members, les réunions…, sans
négliger les bienfaits de la gestion des carrières assurée grâce à un entretien annuel
d’évaluation et l’adoption d’un style de commandement participatif qui garantit des
décisions consensuelles (qui assure des décisions par consensus), au sein de la firme.
II - L’impact de la politique R.H. sur le positionnement de l’opérateur Orange :
La politique R.H. de la firme impacte favorablement son positionnement via son volet
social qui réside dans la motivation des collaborateurs, l’instauration d’un bon climat
social entre les salariés et leurs supérieurs hiérarchiques ainsi qu’entre les organes de
même niveau hiérarchique (l’instauration d’un climat de travail favorable entre la
direction et les travailleurs ainsi qu’entre les éléments appartenant au même échelon
hiérarchique), et via son volet économique et commercial relatif à l’amélioration du C.A.
qui s’est élevé, avant le rapprochement, à 5,15 milliards de MAD, en 2008, et du résultat
net qui a dépassé les 5 milliards de MAD, en 2017, après l’union avec Orange France.
Cette politique se répercute positivement sur l’image de marque de la société et sur sa
notoriété malgré l’exacerbation de la concurrence dans ce secteur.
Conclusion :
Certainement, Orange Maroc valorise (donne de l’importance à) son personnel car il
constitue sa clé de voûte qu’il faut soutenir (qu’il faut maintenir = qu’il faut conserver =
qu’i faut sauvegarder = qu’il faut garder). Néanmoins, l’opérateur doit améliorer certains
éléments de ses domaines de G.R.H. pour pouvoir préserver sa position concurrentielle et
ne pas décliner (et ne pas fléchir = et ne pas faiblir = et ne pas déroger = et ne pas chuter
= et ne pas reculer = et ne pas baisser les bras) sur un marché aussi turbulent (aussi agité
= aussi instable) que celui des télécommunications.
Introduction : 27) Synthèse Orange « 3 » Modèle « 2 » :

Orange Maroc, opérateur de télécommunications, considère ses R.H. (ses moyens
humains = ses collaborateurs = ses travailleurs = ses salariés = son personnel = son capital
humain = son facteur travail) comme le pilier (comme la clé de voûte = comme le fer de
lance) de sa croissance (de son développement = de sa progression = de son évolution =
de son essor) qu’il faut maintenir (qu’il faut conserver = qu’il faut préserver = qu’il faut

sauvegarder = qu’il faut garder = qu’il faut soutenir). Pour cela, il mène une politique R.H.
homogène et cohérente (harmonieuse).
Quelles sont, donc, les spécificités (les particularités) des domaines de G.R.H. de
l’opérateur orange ?
Ou bien :
Quelle est la singularité de la politique R.H. de l’opérateur ? Ou
bien :
Quelles sont, donc, les qualifications de la politique R.H. de la société ? Ou
bien :
Quelles sont, donc, les caractéristiques de la politique R.H. de la firme ? Ou
bien :
Quelles sont les propriétés de la politique R.H. de la société ? Ou
bien :
Quels sont les indices des domaines de G.R.H. de l’opérateur ? Ou
bien :
Et quel est l’impact (Et quel est l’effet = Et quelle est l’influence = Et quelles sont les
retombées = Et quelles sont les répercussions = Et quelles sont les conséquences) de cette
politique sur son positionnement concurrentiel (sur sa performance économique,
financière et commerciale = sur ses réalisations = sur sa position concurrentielle = sur sa
part de marché = sur sa compétitivité) ?
En vue de répondre à ces questions, on doit commencer notre synthèse argumentée par
le soulignement des particularités des domaines de G.R.H. de l’opérateur « Orange
Maroc » et clôturer la rédaction par l’analyse et le traitement des retombées de cette
politique R.H. sur son volet social et celui économique.
Développement :
I - Les spécificités de la politique R.H. de l’opérateur Orange :
Les spécificités de la politique R.H. de l’opérateur « Orange » résident dans :

Ou bien : Les particularités de la politique R.H. de l’opérateur Orange se résument dans :
Ou bien : Les domaines de G.R.H. spécifiques de l’opérateur Orange sont :
Ou bien : Les caractéristiques (Les qualifications) des domaines de G.R.H. de l’opérateur
Orange s’articulent autour de (se déclinent autour de) :
Ou bien : La politique R.H. de l’opérateur Orange se caractérise par :
Ou bien : La politique R.H. de l’opérateur Orange est qualifiée par : la diversité des
modes de recrutement (le mode de recrutement interne et celui externe) pour s’ouvrir
sur les opportunités du marché de l’emploi (afin de s’ouvrir sur de nouveaux horizons
plus prometteurs = pour bénéficier de nouvelles compétences), la formation interne et
celle certifiante (diplomânte = brevetée = externe), l’intégration (l’insertion =
l’immersion) des nouvelles recrues grâce au tutorat (au parrainage) et un entretien
annuel d’évaluation dans le cadre de la gestion des carrières.
La société adopte d’autres domaines de G.R.H. réfléchis (prudents), à savoir (tels que) : la
communication interne à travers (via, par, grâce à, concrétisée par = traduite par )
l’intranet, le team member, le mentoring et le reverse mentoring, ainsi que le domaine
« dialogue social » formulé par un Comité Central de l’Unité Economique et Social
d’Orange (CCUES) et par le biais des élus représentant les salariés.

La firme met, également, en œuvre (met, également, en place) d’autres domaines de

G.R.H. pertinents (convenables = adéquats = appropriés), tels que (, à savoir : )
Ou bien :
L’entreprise exerce d’autres fonctions R.H. pertinentes, telles que : (= , à savoir : ) celle de
rémunération ou de rétribution à prime qui permet de récompenser les performances
individuelles des collaborateurs (qui a pour objectif de respecter l’équité en ce qui
concerne la répartition ou le versement de salaires), sans oublier le domaine de
motivation concrétisé par (traduit par = matérialisé par ) la politique sociale et dont les
facteurs sont les suivants : la dispensation de cours de sport durant le temps de midi, la
distribution gratuite de fruits, la participation aux frais d’un traitement pour arrêter de
fumer et les vaccinations contre la grippe …etc.
Ou bien :
La politique R.H. est matérialisée (est traduite = est formulée), également, par une
rémunération à prime qui vise à respecter l’équité quant à la distribution de revenus, sans
négliger le domaine de motivation formulé par la politique sociale et dont les facteurs
sont les suivants : la dispensation de cours de sport durant le temps de midi, la
distribution gratuite de fruits, la participation aux frais d’un traitement pour arrêter de
fumer et les vaccinations contre la grippe …etc.
II – Les répercussion de la politique R.H. de l’opérateur Orange Maroc sur son

positionnement :
Les retombées de la politique R.H. sur le positionnement de l’opérateur concernent aussi

bien le volet social que le volet économique, financier et commercial.
Ou bien : Les conséquences de la politique R.H. sur la position concurrentielle de la firme
concernent d’une part le volet social et d’autre part le volet économique, financier et
commercial.
Ou bien : La politique R.H. impacte positivement (favorablement) les performances de la
société en ce qui concerne le volet social, économique, financier et commercial.
En effet, le volet social permet de satisfaire, quant à lui, les besoins psychologiques et
moraux (‫ )الحاجي ات الس يكولوجية و المعنوية‬des collaborateurs, d’instaurer un bon climat de
travail (un climat social paisible = un climat de travail quiet = un climat social favorable =
un climat social serein = un climat de travail tranquille = d’améliorer la qualité de vie au
travail) et de stabiliser les salariés sur leur poste de travail pour éviter le turnover, alors
que le volet économique, financier et commercial, il consiste, en ce qui le concerne, à
améliorer les performances de la firme, à savoir : le C.A qui s’est élevé à 5,15 milliards de
MAD, en 2008, et le résultat net qui a atteint 5,6 milliards de MAD, en 2017.
Cette politique se répercute également sur les réalisations de l’entité à travers
l’occupation d’une part de marché de 31.31 %, fin du premier trimestre 2016, la
deuxième place dans le royaume chérifien, après Maroc Telecom, sans négliger (, sans
nier = , sans oublier = sans omettre) la promotion de la qualité des services rendus, le
renforcement de l’image de marque et la consolidation (le développement = le
renforcement) de la notoriété de l’opérateur Orange…
Conclusion :

Sans aucun doute, l’opérateur Orange Maroc considère son personnel comme le fer de
lance (la clé de voûte = le pilier) de son développement qu’il faut sauvegarder. Toutefois,
il doit moderniser quelques éléments de ses domaines de G.R.H. pour pouvoir faire face
(pour pouvoir résister) aux menaces (afin de pouvoir combattre les menaces ) de la
concurrence exacerbée et farouche des deux autres opérateurs de télécommunications
marocains, à savoir (tels que) : Maroc Telecom et Inwi.
28) Synthèse Afriquia gaz « 1 » Modèle « 1 » :

Introduction :
Afriquia Gaz est une firme spécialisée dans la distribution de carburants, lubrifiants et les
bonbonnes de Gaz (les bouteilles de Gaz butane). Elle est en croissance permanente.
Comment constate–t-on la croissance de la société Afriquia Gaz ? Ou
bien :
Comment peut-on observer le développement de l’entreprise ? Ou
bien :
Comment peut-on concrétiser l’essor de l’entité ?
Ou bien :
Comment peut-matérialiser la progression de l’unité économique ? Ou
bien :
Comment peut-on traduire l’évolution de la société ? Ou
bien :
Comment peut-on formuler la croissance de l’entreprise ?
Et quels sont les facteurs justificatifs de (justifiant = qui justifient) ce développement ?
Ou
bien :
Et quelles sont les raisons explicatives (expliquant = qui expliquent) cette évolution ? Ou
bien :
Et quelles sont les actions explicatives (expliquant = qui expliquent) cette croissance ?
Afin de répondre aux questions précitées, on doit concrétiser, tout d’abord, le
développement de la firme « Afriquia Gaz » et clore la rédaction par le traitement et
l’analyse des raisons explicatives de cet essor.
Développement :
I – La constatation de la croissance de la société Afriquia Gaz : (La concrétisation de
développement de la société Afriquia Gaz)
Les efforts de l’entreprise ont été couronnés (chapeauté) par l’obtention, en 2010, de la
certification Q.H.S.E. pour l’ensemble de sa chaîne de valeurs et par le renouvellement, en
2013, de la certification ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001.
Parmi les autres éléments qui matérialisent la croissance de la firme, on cite le
recrutement de 4000 salariés, la recapitalisation de plus d’un milliard MAD en vue de
financer l’acquisition de 50 % restant de « TISSIR PRIMAGAZ » détenus par AFRIQUIA
SMDC et la prise de participation de 17 %, en 2014, dans la société AKWA AFRICA.

II – Les facteurs justificatifs de la croissance de la société Afriquia Gaz :
Les facteurs justificatifs (explicatifs) de la croissance de l’entité « AFRIQUIA GAZ » Sont :

ses 62 ans d’existence, la traçabilité matérialisée par un contrôle permanent de la qualité
durant tout le processus de production , le scellage de partenariat de collaboration avec
la société ZIZ et avec des organismes de contrôle de qualité affilés au Ministère de
l’Energie, sans ignorer l’envergure (l’ampleur = l’importance) de son programme
d’investissement qui permet l’extension de la capacité, de stockage et d’emplissage de
G.P.L..
Conclusion :
Certes, Afriquia Gaz bénéficie (profite) d’une multitude d’indicateurs de croissance

remarquables (apparents = appréciables). Cependant, on doit noter, qu’à l’instar des
autres sociétés, sa longévité est conditionnée par (est corrélée à) la recherche de la
compétitivité et de la flexibilité pour satisfaire les besoins spécifiques des clients afin de
maintenir ceux actuels et attirer les consommateurs potentiels ( pour satisfaire,
parfaitement, les besoins quantitatifs et qualitatifs d’un citoyen exigeant et informé =
pour répondre, exactement, aux besoins changeables quantitativement et
qualitativement des clients = pour fournir au client un produit qui s’adapte avec ses
aspirations = pour céder, à la clientèle, un produit qui s’ajuste avec ses attentes = pour
vendre, au consommateur, un produit selon ses souhaits = pour communiquer, au client,
un produit selon ses désirs = pour distribuer, aux consommateurs, des produits en
fonction de leurs espoirs ).
29) Synthèse Afriquia gaz « 1 » Modèle « 2 » : Stratégie et

Introduction : croissance
Afriquia Gaz est une société spécialisée dans la distribution de carburants, de lubrifiants
et les bonbonnes de gaz. Elle rencontre une multitude d’obstacles.
Quelles sont donc les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise Afriquia Gaz ?
Ou
bien :
Quelles sont, donc, les opportunités et les menaces du secteur d’activité de la firme ?
Ou
bien :
Quelle est la situation du marché de la société ? Ou
bien :
Quelles sont les particularités de l’environnement de l’entité ? Ou
bien :
Quelles sont les spécificités du marché de l’entreprise ? Ou
bien :
Quelle est la singularité du secteur d’activité de la firme ? Ou
bien :

Quelles sont les propriétés du marché de l’entité ? Ou

bien :
Quels sont les indices du marché de l’unité économique ?
Quels sont ses atouts stratégiques ? Ou
bien :
Quels sont ses indicateurs de croissance qualitatifs et quantitatifs ? Ou
bien :
Quelles sont ses forces ?
Quelles sont les actions stratégiques menées (adoptées = exercées = faites = effectuées
= accomplies = mises en œuvre = mises en place = réalisées) par la firme ?
Quel est l’impact de ces actions sur sa compétitivité ?
Et quelles sont les mesures à prendre par la société pour faire face aux contraintes de
son marché (pour surmonter les contraintes de son secteur d’activité = pour lutter
contre les menaces de son marché = pour faire face aux menaces de son
environnement ) ?
Ou
bien :
Et quelles sont les démarches à suivre par l’entreprise pour contrer ses menaces ? Ou
bien :
Et quelles sont les décisions à prendre par la firme pour lutter contre les facteurs de
risque ?
Ou
bien :
Et quelles sont les actions à mener (à adopter = à exercer = à faire = à effectuer = à
accomplir = à mettre en œuvre = à mettre en place = à réaliser ), par la société, pour
résister sur un marché aussi turbulent que celui de la distribution de gaz ?
Ou
bien :
Et quelles sont les propositions d’actions à suggérer pour résister, sur un marché, à forte
concurrence ?
Ou bien :
Et quelles sont les suggestions d’actions à proposer pour résister, sur un marché,
fortement concurrentiel ?
Développement :
I – Les caractéristiques de l’environnement de la société Afriquia Gaz :
Le secteur d’activité de la société se caractérise par des opportunités à saisir et des

menaces à affronter, à savoir : le contrôle régulier, des installations de l’entreprise, par
les autorités compétentes.
En effet, ce contrôle répond à des normes de sécurité très strictes. Ce test est
exécuté
(opéré) par des organismes affiliés au Ministère de l’Energie, tous les cinq ans.

La firme ne doit pas négliger (ignorer = oublier = omettre = nier), par contre, les risques
liés à la libéralisation des prix.
Ou
bien :
L’environnement de la société enregistre (connaît) respectivement des opportunités à
exploiter et des menaces à surmonter, tels que : le contrôle fréquent (assidu = ponctuel)
réalisé par les responsables des installations de l’entreprise qui respectent,
rigoureusement, les normes de sécurité. Il est effectué (fait = accompli), périodiquement
(régulièrement), par des entités adhérées au Ministère de l’Energie.
L’unité économique ne doit pas sous-estimer (ignorer = négliger = nier = méconnaître ),
en revanche (, par contre) les dangers joints à la libéralisation des prix.
II – Les atouts stratégiques de la société Afriquia Gaz :
En ce qui concerne les atouts stratégiques de l’entité, ils résident dans ses 62 ans
d’expérience (d’existence), dans l’obtention, en 2010, de la triple certification Q.H.S.E. et
dans le renouvellement, en 2013, de ces trois certificats.
La société profite, également, du recrutement et de l’intégration (de l’embauche et de
l’insertion) de 4 000 salariés qualifiés, et bénéficie de la conclusion de différentes polices
d’assurance pour couvrir la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis des risques liés à une
manipulation incorrecte des bouteilles de G.P.L. (à l’égard des risques corrélés à une
mauvaise manipulation des bombonnes de gaz = devant les dangers en cas d’une
manipulation dangereuse des bouteilles de G.P.L.).
III – Les actions stratégiques menées par Afriquia Gaz :
Afriquia Gaz mène (réalise) plusieurs (une pluralité d’ = une multiplicité d’ = une
multitude
d’) actions stratégiques avantageuses (bénéfiques = fructueuses = juteuses = rentables =
intéressantes) parmi lesquelles, on peut citer : Ou
bien :
Les actions stratégiques mises en œuvre par la société sont nombreuses entre autres,
figurent : la formation, en 2001, d’un Groupement d’Intérêt Economique (G.I.E.) qui joue
le rôle de centre emplisseur, en partenariat avec ZIZ et le développement du maillage
territorial par l’injection de bouteilles neuves…etc.
IV – L’impact des actions stratégiques de la société Afriquia Gaz sur sa compétitivité :
Les efforts de l’entreprise ont été couronnés (chapeautés) par l’obtention, en 2010, de la
certification Q.H.S.E. pour l’ensemble de sa chaîne de valeurs et par le renouvellement, en
2013, de la certification ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001, sans ignorer l’utilité
(l’intérêt) de l’envergure ( de l’importance = de l’ampleur) de son programme
d’investissement, dans le cadre de la mise en œuvre de sa stratégie de spécialisation (afin

de réussir sa stratégie de spécialisation = afin de mettre en place sa stratégie de

spécialisation = afin de pratiquer, parfaitement, sa stratégie de spécialisation).
V – Les mesures à prendre (Les actions à mener), par la société Afriquia Gaz, pour faire
face à ses contraintes :
Afin de contrer les menaces de son marché (Afin de surmonter les menaces de son
secteur d’activité = Afin d’affronter les éléments qui viennent de l’extérieur et qui
l’impactent négativement (qui l’influencent défavorablement)), l’usine peut prendre les
mesures suivantes (peut adopter les actions stratégiques suivantes = peut mener les
actions stratégiques suivantes = peut mettre en œuvre les actions stratégiques suivantes
= peut mettre en place les actions stratégiques suivantes = peut exercer les actions
stratégiques suivantes = peut effectuer les actions stratégiques suivantes = peut
accomplir les actions stratégiques suivantes = peut faire les actions stratégiques
suivantes : ) Ou bien :
Les propositions d’actions à suggérer sont (Les suggestions d’actions à proposer sont) : la
signature d’autres partenariats de collaboration (de coopération) avec des sociétés
nationales ou/et étrangères puissantes (de notoriété soit nationale ou/et
internationales ), appartenant au même secteur d’activité ( concurrentes), pour
bénéficier des effets de synergie (pour bénéficier des synergies résultantes = pour
profiter des synergies qui en résultent = pour jouir des synergies qui en découlent), et
l’élargissement de la gamme des produits de la société, dans le cadre de l’amélioration de
sa stratégie de diversification commerciale (de sa stratégie de diversification marketing).
La firme peut veiller, également, sur le lancement d’une nouvelle version du produit afin
de fidéliser sa clientèle réelle et d’attirer la clientèle potentielle, sans omettre, bien
entendu, les bienfaits de l’amélioration de sa stratégie de développement de marché à
travers l’extension, davantage (de surcroît) de la zone géographique où l’entité exerce
son métier (, sans oublier, bien sûr, = , sans nier, évidemment, =, sans ignorer,
certainement, =, sans négliger, nécessairement, = sans nier forcément) les avantages de
sa stratégie de développement de marché via l’élargissement, de surcroît (davantage = de
plus), de la région géographique où l’unité économique opère )
Conclusion :
Certes, Afriquia Gaz a une grande renommée au niveau national et international.
Cependant, pour résister sur un marché fortement concurrentiel, la société ne doit pas
relâcher ses efforts de communication externe, ceux d’innovation et de R&D. En
revanche, elle doit pratiquer des prix plus abordables, si le marché externe l’autorise, bien
entendu, sachant qu’il y a une liaison étroite et permanente entre le marché interne et
celui externe qui évoluent ensemble (simultanément) à une vitesse constante (Par
contre, elle doit pratiquer des prix accessibles, si le marché international le permet,
certainement, car il y a une relation étroite et durable entre le marché de gaz interne et
celui externe qui changent parallèlement à une vitesse constante = Elle doit pratiquer,
par contre, des prix attrayants, si le marché international l’admet, évidemment, vue le
lien réciproque et pérenne entre le marché de gaz marocain, à l’instar des autres pays du
monde, et celui étranger qui se transforment conjointement à une même vitesse = Elle

doit, pour cela, optimiser les prix de vente de ses produits, si le marché international
l’autorise, bien sûr, vue le lien mutuel et continu entre le marché local de gaz et celui
international qui se transforment collectivement = Elle doit, à cet effet, rationaliser ses
prix de vente, si le marché externe l’admet vue sa corrélation avec le marché national qui
changent parallèlement à une vitesse constante.
30) Synthèse AFRIQUIA GAZ « 1 » Modèle

Introduction :
Elle considère ses collaborateurs comme sa clé de voûte (comme son fer de lance =
comme son pilier de croissance) qu’il faut soutenir (qu’il faut maintenir = qu’il faut
conserver = qu’il faut préserver = qu’il faut sauvegarder = qu’il faut garder).
Quelles sont, donc, les spécificités de la politique R.H. de la firme ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les particularités de la politique R.H. de la société ?
Ou bien : Quelle est la singularité de la politique R.H. de la firme ?
Ou bien : Quels sont les indices de la politique R.H. de l’entité ?
Ou bien : Quelles sont les propriétés de la politique R.H. de la société ?
Ou bien : Quelles sont les qualités de la politique R.H. de l’unité économique ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les caractéristiques des domaines de G.R.H. de l’entreprise ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les qualifications des domaines de G.R.H. de l’entité ?
Et quel est le lien (le rapport) entre la formation, comme domaine important de G.R.H.
de la société, et son positionnement ?
Ou bien : Et quelle est la relation (la liaison) entre la formation, qui fait partie des
domaines les plus importants de G.R.H. de la firme, et sa position concurrentielle (et sa
compétitivité = et sa part de marché) ?
Développement :
I – Les spécificités de la politique R.H. de la société Afriquia Gaz :
Les domaines de G.R.H. de la société sont (Les spécificités de la politique R.H. de la firme

résident dans = Les particularités de la politique R.H. de l’entreprise se résument dans =
Les domaines de G.R.H. s’articulent autour de = La politique des R.H. se décline autour de
= Les domaines de G.R.H. adoptés par la firme sont concrétisés par ( sont matérialisés par
= sont traduits par = sont formulés par = Les domaines de G.R.H. choisis et mis en œuvre
par l’entreprise sont nombreux parmi lesquels figurent ) : la diversité des modes de
recrutement, la formation interne mixte (le parcours de formation mixte) comportant, à
la fois, une formation en mode présentiel et une autre en mode distanciel, sans oublier
la formation externe (la formation certifiante = la formation brevetée = la formation
diplômante) assurée par un enseignant spécialisé d’un institut spécialisé.
L’entreprise met en œuvre (met en place = mène = adopte), également, d’autres
domaines de G.R.H. bénéfiques et pertinents, à savoir : (tels que : ) la rémunération au
mérite qui permet de récompenser les performances individuelles, la communication
interne à travers l’organisation de séminaires, et le Risk Management (et la gestion de
risques ) qui s’avère, de plus en plus, indispensable vue la nature de l’activité de

l’entreprise « Afriquia Gaz » qui l’expose aux dangers d’incendie (aux risques d’incendie),
sans ignorer les bienfaits (les avantages = les faveurs = les privilèges = l’intérêt = l’utilité =
l’importance) de l’adoption d’un style de commandement participatif.
II – Le lien entre la formation et le positionnement de la société Afriquia Gaz :
Le lien (La liaison = La relation) entre la formation et le positionnement de la société peut

être résumé(e) dans un volet spécifique, un volet social et un autre économique et
commercial.
Le premier concerne le développement des compétences des collaborateurs,
l’amélioration de leurs qualifications, ainsi que le suivi du progrès technologique, et la
limitation des coûts des erreurs.
Le second a pour objectif d’instaurer un climat de travail favorable et serein. Il a pour
rôle, également (aussi), d’éviter les conflits sociaux et le turn over, sans nier le privilège
(les bienfaits = l’avantage = la faveur = l’impact positif = l’effet favorable = l’influence
avantageuse) de la satisfaction des besoins psychologiques et moraux des salariés. Alors
que le dernier volet, il est relatif à l’amélioration des performances de la société, à
savoir : L’accroissement des ventes par l’intensification du maillage du territoire, le
maintien d’une position de leader sur l’activité du G.P.L. vrac, l’amélioration de la qualité
et de la compétitivité des prestations de ladite entreprise, sans omettre l’intérêt de son
positionnement sur des niches à potentiel de croissance (sans oublier, la pénétration de
nouvelles niches à potentiel de croissance) et l’augmentation des investissements de 11,5
% horizon (2007 -2014).
Conclusion :
La politique R.H. est le pilier de développement et de croissance de toute société qu’il
faut soutenir (qu’il faut maintenir = qu’il faut conserver = qu’il faut préserver = qu’il faut
sauvegarder = qu’il faut garder). Pour cela (A cet effet), Afriquia Gaz doit donner plus
d’importance à son capital humain (à son facteur travail = à ses moyens humains = à ses
travailleurs = à ses R.H. = à ses salariés) et satisfaire, davantage (de plus = de surcroît), ses
(leurs) besoins aussi bien matériels que psychologiques et moraux pour faire face à la
concurrence agressive des autres sociétés marocaines exerçant leur métier dans le même
domaine, et sans handicap (opérant dans le même secteur d’activité).
31)
Introduction : Synthèse AFRIQUIA GAZ « 1 » Modèle « 2 » :
« Afriquia Gaz » est une entreprise spécialisée dans la distribution de carburants,
lubrifiants et les bouteilles de Gaz butane.
Elle place le capital humain (le facteur travail = les moyens humains = les travailleurs = ses
collaborateurs = les salariés = le personnel = les Ressources Humaines) au cœur de sa
stratégie (au centre de ses préoccupations = au centre de ses occupations).
Quels sont, donc, les facteurs de motivation des R.H., mis en œuvre par la société ? Ou
bien :
Quelle est, donc, la politique sociale adoptée (menée) par la firme ? Ou
bien :

Quelle est, donc, la politique sociale choisie (désignée) par la société ? Ou

bien :
Quelles sont, donc, les actions sociales entreprises (faites = effectuées = exécutées =
accomplies = exercées) par l’unité économique ? Ou
bien :
Quelles sont, donc, les actions qui permettent de mettre en œuvre (de mettre en place)
la politique sociale de la société ? Ou
bien :
Quelles sont, donc, les actions qui permettent de concrétiser (de matérialiser = de
traduire = de formuler) la politique sociale de la firme ?
Et quel est l’impact de ces facteurs sur la position concurrentielle de la société ? Ou
bien :
Et quel est l’effet de cette politique sur la compétitivité de l’entreprise ?
Ou bien :
Et quelles sont les retombées de ces actions sociales sur les réalisations de l’entité ? Ou
bien : Et quelles sont les répercussions de ces facteurs de motivation sur les
performances de l’entreprise ?
Ou bien :
Et quelles sont les conséquences favorables de cette politique sur la part de marché de la
société ? Ou
bien :
Et quelle est l’influence de ces facteurs de motivation sur le positionnement de la
firme ?
Pour répondre aux questions précitées, on doit commencer la rédaction de la synthèse
argumentée par le soulignement des actions qui mettent en œuvre la politique sociale de
la firme Afriquia Gaz, et achever le travail par l’analyse des retombées de ces facteurs de
motivation, conjointement (simultanément), sur le volet social et sur celui économique
de ladite société.
Développement :
I – Les facteurs de motivation des R.H. de la société Afriquia Gaz :
Les principaux facteurs de motivation des Ressources Humaines (R.H.), mis en œuvre par
l’entreprise, sont ses domaines de G.R.H. réfléchis (bien sélectionnés = bien désignés =
bien choisis = rationnels = raisonnables = judicieux = prudents = pertinents).
En vue de motiver davantage (de plus = de surcroît) ses collaborateurs, la société a mis
en place d’autres facteurs d’encouragement des salariés pour effectuer parfaitement
leurs tâches (pour accomplir leurs fonctions d’une manière optimale = pour accomplir la
mission qui leur a été confiée, d’une façon pertinente = pour être à la hauteur de la
confiance qui leur a été faite par l’entité ), à savoir : L’octroi de crédit pour les
travailleurs, à revenu moyen, désirant acquérir un logement, le paiement du billet de la
visite des Lieux Saints de l’Islam au profit des subordonnés d’au moins 50 ans et

l’organisation des colonies de vacances au profit de leurs enfants ayant au maximum 13

ans…etc.
II - L’impact des facteurs de motivation des salariés sur la position concurrentielle de

l’entreprise Afriquia Gaz :
Les facteurs de motivation des collaborateurs impactent positivement (influencent

favorablement = se répercutent positivement sur = se répercutent avantageusement
sur ) le volet social de la firme par l’instauration d’un climat de travail paisible (quiet =
tranquille = serein = calme), par l’évitement des grèves et des conflits sociaux grâce à la
satisfaction des besoins psychologiques et moraux du personnel à côté de ceux matériels
(conjointement avec ceux matériels = simultanément avec ceux matériels) .
Quant au volet économique, financier et commercial de la société, cette politique sociale
(ces facteurs de motivation) lui permet(tent) d’améliorer ses performances, à travers :
l’augmentation de ses d’investissements, l’occupation d’une position de leader, au niveau
national, quant à la distribution de G.P.L. et le renforcement de sa position
concurrentielle pour faire face à la libéralisation du secteur, sans nier, bien sûr, les effets
positifs de l’obtention, par l’entité, d’une triple certification ISO Q.S.H.E., en 2010 sur sa
compétitivité…(, sans ignorer, bien entendu, les répercussions de l’obtention d’une triple
certification ISO Q.S.H.E., en 2010, sur ses performances = , sans négliger, évidemment, la
faveur de bénéficier de trois certificats ISO Q.S.H.E., en l’an 2010).
Conclusion :
Les femmes et les hommes de la société « Afriquia Gaz », à l’instar de toute entreprise,
constituent sa clé de voûte qu’il faut motiver par tout moyen loyal et qu’il faut adapter à
ses projets de développement envisagés quantitativement et qualitativement,
parallèlement (conjointement = simultanément) à l’intérêt porté aux autres facteurs de
production, dans le cadre de sa Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences
(dans le cadre de sa G.P.E.C. = dans le cadre d’une double gestion, à la fois qualitative et
quantitative = dans le cadre d’une double gestion, à la fois des qualifications et des
effectifs ).
Ou bien : Le capital humain de la firme « Afriquia Gaz », comme les autres sociétés, est
considéré comme le fer de lance de développement de toute entreprise qu’il faut
maintenir (qu’il faut soutenir = qu’il faut conserver = qu’il faut préserver = qu’il faut
sauvegarder = qu’il faut garder) par le biais de tout moyen légal et qu’il faut ajuster à ses
ambitions d’évolution et de croissance futures à côté de l’intérêt porté aux autres moyens
de production.
32) LA SAMIR
Introduction :
La SAMIR, est une société spécialisée dans le raffinage de pétrole. Elle place le capital
humain (les moyens humains = les Ressources Humaines (R.H.) = le facteur travail = les

travailleurs = les collaborateurs = les salariés) au cœur de ses préoccupations (au centre
de ses occupations).
Quelles sont les spécificités de la politique R.H. de la firme ? Ou
bien :
Quelles sont les particularités des domaines de G.R.H. de l’entreprise ? Ou
bien :
Quelles sont les caractéristiques de la politique R.H. de l’entité ?
Ou bien :
Quelles sont les qualifications des domaines de G.R.H. de l’unité économique ?
sur la productivité de la SAMIR, pendant la période de son épanouissement et avant sa
liquidation, en 2016 ?
Ou bien :
Et quels sont les impacts (les effets) de cette politique sur la rentabilité de la SAMIR,
durant l’aire de sa croissance et avant son déclin (pendant l’époque de son
développement et avant sa liquidation) ?
Développement :
I - Les spécificités de la politique R.H. de la SAMIR :
Les spécificités de la politique R.H. de la société résident dans : Ou

bien :
Les particularités des domaines de G.R.H. de la firme se résument dans :
Ou bien : La singularité de la politique R.H. de l’entreprise s’articule autour de :
Ou bien : Les caractéristiques de la politique R.H. de la société se déclinent
autour de : Ou bien : Les qualifications de la politique R.H. de la firme s’articulent
autour de : Ou bien :
La politique R.H. de l’entreprise se caractérise par : Ou
bien : La politique R.H. de l’entité est qualifiée par l’adoption d’un style de direction (de
commandement = de management = de gestion = de leadership ) démocratique
(délégatif = consultatif), par la mise en place d’un mode de formation à la fois interne et
un autre externe, et par la diversité des modes de recrutement.
L’unité économique a choisi, également, d’autres domaines de G.R.H. qu’elle a mis en

oeuvre, à savoir : la rémunération au mérite qui assure une équité quant à la distribution
des revenus entre les salariés, sans ignorer la faveur (le privilège = l’intérêt = l’utilité =
l’importance = les avantages = les bienfaits ) de la mise en place d’un entretien annuel
d’appréciation de leur niveau pour pouvoir prendre des décisions sociales pertinentes
(adéquates = appropriées = adaptées = judicieuses = prudentes = réfléchies = rationnelles
= raisonnables = bien choisies).
Ou
bien :
La société met en place (mène) d’autres domaines de G.R.H. à travers une forme de
rémunération mixte qui garantit une équité en ce qui concerne la répartition des revenus

entre les collaborateurs (en ce qui concerne la distribution de revenus aux travailleurs) et
via un entretien annuel d’évaluation de leurs compétences, dans le cadre de la gestion
des carrières.
II – Les répercussions de la politique R.H. sur les performances de la SAMIR :
Les retombées (les répercussions) de la politique R.H. sur les réalisations de la SAMIR
concernent deux volets : L’un est social, il concerne la motivation des collaborateurs
à travers l’instauration d’un bon climat de travail, via l’évitement des conflits sociaux, et
du turnover ainsi que grâce à la stabilisation, des R.H., sur leur poste de travail.
L’autre est à la fois économique et commercial, il permet l’amélioration des
performances de la société parmi lesquelles, on cite (entre autres, on distingue) :
l’augmentation du volume des exportations des produits lourds, aussi bien du fioul que
des bitumes par rapport à l’année 2013, passant respectivement de 71 KT à 188 KT et de
40 KT à 82 KT…etc.
Conclusion :
Sans aucun doute, La SAMIR satisfait parfaitement ses collaborateurs car la politique
Ressources Humaines est le pilier de développement de toute entreprise à côté des
autres stratégies adoptées. Tout de même, elle doit améliorer ses facteurs de motivation
pour réussir davantage sa politique sociale et pour fidéliser, en conséquence, sa clientèle
réelle.
Introduction : 33) Synthèse "Outsourcia" « 1 »

OutSourcia est une entreprise qui a pour activité la gestion de la relation client (centres
d’appels, gestion des e-mails, solutions de chat) pour le compte des entreprises
(donneuses d’ordre). Elle a réalisé une forte croissance durant (pendant = au cours de) la
période (2010 – 2016) = horizon (2010 – 2016) = temporel (2010 – 2016).
Comment constate-t-on, donc, cette croissance ? Ou
bien :
Comment peut-on constater le développement d’OutSourcia ? Ou
bien :
Comment peut-on observer l’essor d’OutSourcia ?
Ou bien :
Comment peut-on matérialiser l’évolution d’OutSourcia ?
Ou bien :
Comment peut-on concrétiser la progression d’OutSourcia ? Ou
bien :
Comment peut-on traduire la croissance d’OutSourcia ? Ou
bien :
Comment peut-on formuler la croissance d’OutSourcia ? Ou
bien :
Comment peut-on concrétiser les performances réalisées par la société ? Ou
bien :

Comment peut-on matérialiser les réalisations de la firme ? Ou

bien :
Quels sont les indicateurs de croissance de l’entreprise ?
Et quels sont les facteurs explicatifs de (justificatifs de = justifiant = expliquant) cette
croissance ? Ou
bien :
Et quelles sont les actions justificatives (explicatives) de ce développement ?
En vue de répondre à ces questions, on doit débuter notre synthèse par la concrétisation
de la croissance d’OutSourcia et l’achever par le soulignement des actions justificatives
de cette évoluition.
Ou bien :
Afin de répondre aux questions susmentionnées, on doit commencer la rédaction par la
matérialisation des performances réalisées par OutSourcia et la terminer par l’indication
des facteurs explicatifs de cet essor.
Développement :
I – La constatation de la croissance d’OutSourcia (Les performances réalisées par
OutSourcia) :
Les efforts d’OutSourcia ont été couronnés (chapeautés) par l’obtention du label CGEM
(Confédération Générale des Entreprises du Maroc) reconnaissant l’engagement de
l’entreprise en termes de respect des droits de ses employés, de protection de
l’environnement et de développement durable dans ses activités économiques et ses
relations sociales.
Cette croissance est constatée également (est observée aussi) à travers l’augmentation
de l’effectif de l’entreprise de 63,63 % entre 2010 et 2016 (en 2016 par rapport de 2010)
et via la création de 9 sites de prestation de services dont 4 à l’étranger.
II – Les facteurs explicatifs de développement ou de la croissance d’OutSourcia (Les

actions justificatives de développement ou de la croissance d’OutSourcia) :
Les raisons explicatives de la croissance d’OutSourcia sont : l’association, en 2015, au

groupe français Scemis pour s’installer à Madagascar qui bénéficie, en effet, d’un bassin
d’emplois de 4 millions de francophones ayant déjà une bonne expérience dans les
métiers de services.
Ou bien :
Les facteurs explicatifs de développement d’OutSourcia sont : (L’essor d’OutSourcia se
justifie par) l’inauguration de son 3ème site de production en France qui permet d’accéder
à de nouveaux marchés comme l’énergie, la presse et les marchés publics ainsi que le
privilège (la préférence), depuis l’origine, des prestations à forte marge compte tenu de
son modèle de croissance indépendant et autofinancé.
Conclusion :

D’accord, le centre d’appel OutSourcia jouit d’une diversité d’indicateurs de croissance.

Tout de même, il doit savoir exploiter (il doit bien saisir) ses opportunités et faire face à
ses menaces (et surmonter ses contraintes) pour pouvoir préserver (sauvegarder =
conserver) sa position sur le marché français et marocain.
33) Synthèse "Outsourcia" « 2 »

Introduction :
OutSourcia est une entreprise spécialisée dans la gestion de la relation client (centres
d’appels, gestion des e-mails, solutions de chat) pour le compte des entreprises
(donneuses d’ordre). Elle a profité d’un grand essor, pendant la période 2010-2016.
Comment constate- t-on, donc, la croissance d’OutSourcia ?
Ou bien : Comment peut-on, donc, concrétiser ce développement ?
Ou bien : Comment peut-on, donc, observer les performances réalisées par
OoutSourcia ?
Et quels en sont les facteurs explicatifs ?
Ou bien : Et quelles en sont les actions justificatives ?
Afin de répondre aux questions précitées, on doit débuter la rédaction de la synthèse par
la constatation de développement d’OutSourcia et l’achever par la citation des actions
explicatives de cette évolution.
Développement :
I – La constatation de croissance d’OutSourcia : Les performances réalisées par
OutSourcia
La croissance d’OutSourcia est concrétisée (est matérialisée = est formulée) par

l’augmentation du C.A. de 50 %, entre 2010 et 2016 (en 2016 par rapport à 2010 ) =
horizon (2010 – 2016) = temporel (2010 - 2016) = période (2010 – 2012), par
l’accroissement de l’effectif permanent de 63,63 %, pendant la même période, et
l’ouverture de 5 nouveaux sites de production au Maroc et 5 nouveaux à l’étranger.
Ce développement (Cet essor) est traduit également par l’obtention, en 2009, du Label
(du certificat = du brevet = du diplôme) CGEM (Confédération Générale des Entreprises
du Maroc) reconnaissant l’engagement de l’entreprise en termes de respect des droits de
ses employés, de protection de l’environnement et de développement durable dans ses
activités économiques et ses relations sociales.
II - Les facteurs explicatifs de la croissance d’OutSourcia :
Les facteurs explicatifs de la croissance d’OutSourcia sont :

Ou bien : Les raisons justificatives de la croissance d’OutSourcia sont :
Ou bien : Le développement d’OutSourcia se justifie par ses longues années d’expertise,
par son expérience de 15 ans et par sa proximité.
Il existe d’autres raisons expliquant cet essor, à savoir : le positionnement haut de
gamme de la firme, l’offre innovante et attractive de services ainsi que
l’acquisition d’As-com, en 2010.

Ce développement s’explique, également, par la création, en 2011, du propre site de

production de la firme, et par l’intensification de l’externalisation des métiers de service.
L’essor du centre d’appel se justifie aussi par l’inauguration de son 3ème site de
production, en France, qui lui permet d’accéder à de nouveaux marchés comme l’énergie,
la presse et les marchés publics et qui privilégient un traitement en France.
Ce centre d’appel saisit parfaitement les opportunités offertes par le marché africain, et
plus précisément le groupe français SCEMI à Madagascar, qui offre les coûts en
ressources humaines les plus compétitifs (dont les charges sociales sont faibles = dont les
dépenses concernant les salariés sont rationnelles ).
Conclusion :
Bien entendu, le centre d’appel OutSourcia a une pluralité d’indices de croissance (a une
multitude d’indicateurs de croissance). Toutefois, il doit savoir exploiter ses forces et
savoir profiter des opportunités de son environnement (de son secteur d’activité) pour
pouvoir résister sur un marché fortement concurrentiel (sur un marché à forte
concurrence = sur un marché turbulent et qui enregistre une instabilité remarquable = sur
un marché agité et qui connaît une fluctuation appréciable = sur un marché effervescent
= sur un marché en effervescence = sur un marché remuant).
Introduction : 34) Synthèse de l’O.C.P. « 1 »

L’O.C.P. est un office spécialisé dans l’extraction, la production et la commercialisation de
phosphates, d’acide phosphorique et d’engrais.
Il a réalisé un important programme d’investissement à forte intensité capitalistique.
Quelles sont, donc, les raisons explicatives de la mise en œuvre de ce programme
d’investissement ?
Ou bien : Quels sont, donc, les facteurs justificatifs de l’élaboration de ce programme
d’investissement ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les actions explicatives de (justificatives de = expliquant =
justifiant) l’établissement de ce programme d’investissement ?
Quels sont les axes stratégiques de développement de l’O.C.P. ?
Ou bien : Quelles sont les stratégies adoptées par l’office pour assurer (garantir) son
développement ?
Et quels sont les effets (les impacts ) de la réalisation de ce programme
d’investissement sur le développement de l’office ?
Ou bien : Et quelle est l’influence de la mise en place de ce programme d’investissement
sur la croissance de l’office ?
Ou bien : Et quelles sont les retombées (les répercussions = les conséquences) de la mise
en place de ce programme d’investissement sur l’évolution de l’office ?
Pour répondre aux questions citées, ci-dessus, on doit commencer la rédaction de la
synthèse par le soulignement des actions justificatives de la réalisation du programme
d’investissement de l’O.C.P. et des stratégies poursuivies, permettant de pérenniser son
développement, avant d’achever le travail par l’indication des retombées de la mise en
œuvre de ce programme sur la progression de l’office.

Développement :
I - Les raisons explicatives de la mise en œuvre du programme d’investissement de
l’O.C.P. :
Les raisons justificatives de l’élaboration du programme d’investissement de l’office sont

nombreuses parmi lesquelles, figurent :
Ou bien : Parmi les facteurs explicatifs de la mise en place d’un plan d’investissement
programmé par l’office, on peut citer :
Ou bien : Entre autres facteurs justificatifs de l’établissement d’un programme
d’investissement de l’office, on distingue : l’augmentation de la capacité minière via la
construction de trois unités de bénéficiation et l’accroissement de celle de production
chimique grâce à la construction de quatre unités de production d’engrais sans ignorer la
volonté, de l’office, de renforcer l’offre de produits dérivés à ses clients.
Ou
bien :
La réalisation de ce programme d’investissement s’explique par le doublement de la
capacité minière et le triplement de celle de production chimique, sans négliger
l’ambition de l’office, à travers la mise en place de ce programme, de renforcer l’offre de
produits dérivés à ses clients.
Ou bien :
L’élaboration (Le lancement ) de ce programme d’investissement a pour raison (a pour
cause) le doublement de la capacité minière et le triplement de celle de production
chimique, sans oublier l’aspirations de l’office, de poursuivre ( de prolonger = de
maintenir ) le lancement de produits dérivés à ses clients, à travers la mise en œuvre
dudit programme.
Ou
bien :
L’établissement de ce programme d’investissement a pour motif (a pour intention = a
pour mobile = a pour prétexte ) le doublement de la capacité minière et le triplement de
celle de production chimique, sans nier l’objectif de l’office, via l’élaboration du présent
programme, de consolider l’offre de produits dérivés à sa clientèle.
Le projet de réalisation de ce programme d’investissement se justifie, également, par

une diminution de 11 % du C.A. de l’organisme, en 2016 par rapport à 2015 (entre 2015
et 2016).
Ou
bien :
L’office projette de (ambitionne de = vise à ) réaliser ce programme d’investissement vue
la baisse de 11 % des produits des ventes (des recettes des ventes) de l’entité,
horizon ( 2015 – 2016), =, temporel ( 2015 – 2016), =, période ( 2015 – 2016).
II - Les axes stratégiques de développement de l’O.C.P. :

Quant au premier axe stratégique (En ce qui concerne la première action stratégique) de
développement de l’O.C.P., il (elle) peut être résumé(e) dans l’utilisation de pipelines qui
permettent de supprimer de (la suppression de) nombreuses étapes en amont et de
réduire (la réduction de) 90 % des coûts de transport et logistique, dans le cadre de sa
stratégie de domination par les coûts.
Pour concrétiser (Afin de traduire) sa stratégie d’impartition, l’office a créé, en 2016, une
joint-venture (une filiale commune) « O.C.P. Kribhco » permettant de développer une
usine qui assurera la fourniture des fermiers indiens en engrais en misant sur la
connaissance approfondie des exigences du marché et des agriculteurs indiens.
De surcroît, l’office adopte la stratégie d’internationalisation à travers la création, début
2016, de sa filiale, O.C.P. Africa, dédiée au développement de ses activités, en Afrique, et
à travers l’implantation de 14 filiales dans autant de pays africains.
III - Les effets de l’élaboration du programme d’investissement sur le développement

de l’O.C.P. :
L’établissement du programme d’investissement par l’office a un impact positif ( a un

effet favorable ) sur son développement, à savoir : la réalisation d’une performance solide
et de bons résultats financiers malgré une conjoncture difficile, sans oublier (sans omettre
= sans négliger = sans nier), bien entendu, la forte demande mondiale matérialisée par
une augmentation de la consommation des engrais et soutenue par la baisse de
leurs prix (et accentuée par leur prix abordable = et assistée par leur prix imbattable).
Ou bien : L’élaboration du programme d’investissement par l’office a une influence
avantageuse sur sa croissance qui s’articule autour de la réalisation d’une performance
favorable en dépit d’une situation économique passagère critique, sans ignorer, bien sûr,
la demande accrue mondiale formulée par un accroissement de la consommation des
engrais et appuyée par leur prix compétitif.
Conclusion :
D’accord, l’O.C.P. a une position de leader quant à l’exportation de phosphates, au
niveau mondial. Cependant, pour préserver sa renommée et sauvegarder sa part de
marché, l’office ne doit pas relâcher ses efforts déployés en matière d’ (en termes d’ =
portant sur l’) élaboration de stratégies voire leur amélioration régulière.
Ou bien : Bien entendu, l’O.C.P. occupe la position de leader en ce qui concerne
l’exportation de phosphates, au niveau mondial. Néanmoins, afin de conserver son renom
et maintenir sa part de marché, l’office ne doit pas fléchir ses efforts fournis en terme de
mise en œuvre de stratégies voire même leur amélioration continue et pérenne.
Ou bien : Evidemment, l’O.C.P. se place parmi les leaders quant à l’exportation de
phosphates, au niveau mondial. Toutefois, l’office doit œuvrer sans relâche pour
accompagner la réalisation de ses actions stratégiques.
Ou bien : Certes, l’O.C.P. se situe parmi les leaders en ce qui concerne l’exportation de
phosphates, au niveau mondial. Pourtant, l’office doit poursuivre sans relâche des

stratégies pertinentes en vue de promouvoir et de favoriser son produit phare, à savoir : le

phosphate.
34) Synthèse de l'O.C.P. « 2 »

Introduction :
L’O.C.P. est un office spécialisé dans l’extraction, la production et la commercialisation de
phosphates, d’acide phosphorique et d’engrais.
Il a réalisé un important programme d’investissement à forte intensité capitalistique.
Quelles sont, donc, les raisons explicatives (Quels sont les facteurs justificatifs) de
l’élaboration de ce programme d’investissement ?
Quels sont les axes stratégiques (Quelles sont les orientations stratégiques = Quels sont
les choix stratégiques) de développement de l’O.C.P. ?
Et quels en sont les effets sur le développement de l’O.C.P. ?
Ou bien : Et quel en est l’impact sur la croissance de l’O.C.P. ?
Ou bien : Et quelles en sont les répercussions favorables sur l’essor de l’O.C.P. ?
Ou bien : Et quelles en sont les retombées positives sur l’évolution de l’O.C.P. ?
Ou bien : Et quelles en sont les conséquences positives sur la progression de l’O.C.P. ?
Pour donner suite à ces questions, on doit rédiger une synthèse permettant de traiter les
raisons justificatives de (justifiant) l’établissement du programme d’investissement en
question, de citer les options stratégiques adoptées par l’office et d’indiquer leurs
retombées favorables sur son développement (sur son essor).
Ou bien : Pour répondre aux questions précitées (susmentionnées = citées ci-dessus), on
doit rédiger une synthèse argumentée débutant par le soulignement des facteurs
explicatifs de (expliquant) la mise en œuvre de ce projet d’investissement, l’indication des
orientations stratégiques de l’office et la notation des répercussions positives sur sa
croissance (sur son évolution = sur sa progression).
Développement :
I - Les raisons explicatives de la mise en œuvre du programme d’investissement par
l’O.C.P. :
L’O.C.P. vise (projette = ambitionne ), à travers la réalisation d’un programme

d’investissement important, à (de) doubler la capacité minière et à (de) tripler la capacité
de production chimique.
L’élaboration de ce programme d’investissement s’explique également par les
opportunités offertes par le marché indien et celui africain qui dispose, à lui seul, de 80
% de terres cultivables non encore exploitées.
Il se justifie aussi par la hausse des exportations d’engrais des pays concurrents et par la
baisse (le fléchissement = la diminution = la réduction) du C.A. de 11 %, en 2016 par
rapport à 2015, (par la baisse de la demande des engrais entre 2015 et 2016).
L’O.C.P. bénéficie (profite) de près de 100 ans d’expérience (d’existence). Il jouit d’un
accès exclusif aux plus grandes réserves mondiales de roche de phosphate et se prescrit
comme l’un des producteurs mondiaux avec les coûts de production les plus compétitifs
(les plus faibles).

II - Les axes stratégiques de développement de l’O.C.P. :
Les stratégies adoptées par l’O.C.P. sont celle d’impartition, à travers la création, en
2016, d’une joint-venture « O.C.P.-KRIBHCO » (d’une filiale commune « O.C.P.-KRIBHCO »)
permettant de développer une usine qui assurera la fourniture des fermiers indiens en
engrais et celle d’internationalisation grâce à la création, début 2016, de sa filiale, O.C.P.
Africa, dédiée au développement de ses activités en Afrique via l’implantation de 14
filiales dans autant de pays africains.
L’office mène également la stratégie de domination par les coûts concrétisée par
(traduite par = formulée par = matérialisée par) la création d’un pipeline qui permet de
supprimer de nombreuses étapes en amont et de réduire 90 % des coûts de transport et
logistique.
III - Les effets de la réalisation du programme d’investissement sur le développement de

l’O.C.P. :
L’élaboration du programme d’investissement par l’office impacte favorablement son

développement (influence avantageusement son essor = se répercute positivement sur
son développement ).
En effet, ce programme permet de réduire les frais de transport et de logistique, de
bénéficier des synergies résultant de la coopération indienne, et de sécuriser la
production d’engrais, au Maroc, sans ignorer (sans négliger = sans oublier = sans omettre
= sans nier) l’amélioration de sa compétitivité à l’international.
Conclusion :
Evidemment, l’O.C.P. occupe la position de leader, sur le marché des fertilisants, au
niveau international, grâce à l’ampleur de ses programmes d’investissement (à travers
l’envergure de ses programmes d’investissement). Tout de même, pour sauvegarder cette
position, l’office doit maintenir ses efforts de R&D.
En effet, l’office a intérêt de renforcer ses partenariats de collaboration, avec des
sociétés internationales concurrentes, puissantes pour bénéficier des synergies
résultantes et augmenter son efficacité (pour profiter des synergies qui en résultent et
accroître son efficience = pour jouir des synergies qui en découlent et améliorer son
efficacité = pour bénéficier des effets de synergie résultants).
35) Synthèse « 1 » Modèle « 1 » Sujet O.N.C.F. « 1 »

Introduction :
L’O.N.C.F. domine, au niveau national, le marché de transport des voyageurs et des
marchandises par voie ferroviaire. Il est confronté à une pluralité de contraintes.
Quelles sont, donc, les caractéristiques de l’environnement de l’office ?

Ou bien : Quelles sont, donc, les qualifications et les menaces du secteur d’activité de
l’office ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les appréciations favorables et défavorables concernant le
marché de l’office ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les opportunités à exploiter et les contraintes à surmonter
de l’environnement de l’office ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les opportunités à saisir et les menaces à affronter de
l’environnement de l’office ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les particularités du transport ferroviaire, au Maroc ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les spécificités du secteur d’activité de l’office ?
Ou bien : Quelle est, donc, la singularité du transport ferroviaire, au Maroc ?
Ou bien : Quelle est, donc, la situation du chemin de fer, au Maroc ?
Ou bien : Quelles sont les appréciations favorables et défavorables du transport
ferroviaire, sur le territoire marocain ?
Ou bien : Comment peut-on évaluer le chemin de fer, au Maroc ?
Ou bien : Quels sont ses avantages compétitifs face au transport routier et aérien ?
Ou bien : Quels sont ses avantages concurrentiels vis-à-vis du transport aérien et routier ?
Ou bien : Comment peut-il accroître sa compétitivité face aux transporteurs routiers et
aériens ?
Ou bien : Comment peut-il augmenter sa compétitivité à l’égard des transporteurs
routiers et aériens ?
Ou bien : Comment peut-il renforcer sa compétitivité vis-à-vis des transporteurs routiers
et aériens ?
Ou bien : Comment peut-il consolider sa compétitivité devant les transporteurs routiers
et aériens ?
Ou bien : Quels sont les facteurs explicatifs de l’avantage compétitif à l’égard du transport
routier et aérien ?
Ou bien : Quels sont les facteurs justificatifs de l’avantage concurrentiel devant le
transport routier et aérien ?
Ou bien : Quels sont ses F.C.S. ?
Ou bien : Quelles sont ses forces ?
Ou bien : Quels sont ses indicateurs de croissance ?
Ou bien : Quels sont ses indicateurs de croissance, quantitatifs et qualitatifs ?
Ou bien : Quelles sont les appréciations favorables concernant l’office ?
Ou bien : Comment peut-on évaluer, positivement, l’O.N.C.F. ?
Quelles sont les actions stratégiques menées par l’office ?
Ou bien : Quelles sont les actions stratégiques entreprises par l’office ?
Ou bien : Quelles sont les actions stratégiques mises en œuvre (mises en place) par
l’office ?
Ou bien : Quelles sont les actions adoptées par l’office ?
Ou bien : Quelles sont les actions effectuées (faites = accomplies) par l’office ?
Ou bien : Quelles sont les actions exercées (réalisées) par l’office ?

Et quelles sont les mesures à prendre (les décisions à prendre = les démarches à suivre =
les actions à mener = les actions à entreprendre = les actions à mettre en œuvre = les
actions à mettre en place = les actions à exercer = les actions à effectuer = les actions à
faire = les actions à accomplir = les actions à réaliser = les propositions d’actions à
suggérer = les suggestions d’actions à proposer) pour résister sur le marché de
transport ?
Pour répondre à ces questions, on doit commencer notre synthèse par l’analyse de la
situation du transport ferroviaire, sur le territoire marocain, ensuite, par l’indication des
forces de l’O.N.C.F., sans oublier les actions entreprises et les décisions à prendre, par
l’office, pour sauvegarder sa popularité vis-à-vis de sa clientèle (pour préserver sa
réputation à l’égard des voyageurs = pour maintenir sa renommée auprès de ses clients =
pour garder sa notoriété devant les voyageurs).
Développement :
I – Les caractéristiques de l’environnement de l’O.N.C.F. :
Les qualifications et les menaces du secteur d’activité de l’office sont :

Ou bien : Le secteur d’activité de l’office se caractérise, respectivement, par des
opportunités à saisir (à exploiter) et des menaces à affronter ( à surmonter = à contrer )
telles que : Le fort potentiel de la région de Marrakech au niveau de transport de
conteneurs, le désengagement partiel de l’O.C.P. et la concurrence farouche (la
concurrence exacerbée = la concurrence intense = la concurrence vive = la concurrence
rude = la concurrence forte = la concurrence acharnée = la concurrence féroce) du
transport routier et aérien.
II - Les atouts stratégiques de l’O.N.C.F. :
L’O.N.C.F. bénéficie (profite) d’un savoir-faire technique remarquable, et de l’embauche

d’un personnel compétent et qualifié qui jouit d’un sentiment d’appartenance vis-à-vis
de l’office.
Ou bien : Les atouts de l’O.N.C.F. sont : La possession d’un savoir-faire technique

appréciable et le recrutement d’un personnel qualifié maîtrisant parfaitement les
techniques de pointe dans le domaine ferroviaire, sans oublier le développement de son
sens d’adhésion aux valeurs, et à l’éthique de l’office (, sans ignorer son esprit
d’attachement aux principes et à l’éthique de l’office).
III – Les actions stratégiques menées par l’O.N.C.F. :
Parmi les actions stratégiques adoptées (mises en œuvre) par l’office marocain, on
distingue : sa collaboration avec l’entreprise ferroviaire publique française, à savoir : la
Société Nationale des Chemins de fer Français (la S.N.C.F.) pour former une Joint-Venture
(pour fonder une filiale commune = pour créer une J.V. = pour constituer une J.V. = pour
donner naissance à une J.V. = pour composer une J.V. = pour instaurer une filiale

commune) permettant la maintenance des T.G.V. et la formation des cheminots de ces

deux personnes morales qui l’ont créé et qui appartiennent à deux pays différents, sans
négliger l’extension et la modernisation, par l’office, des infrastructures et des
équipements ferroviaires…etc.
IV – Les mesures à prendre, par l’O.N.C.F., pour résister sur le marché de transport :
Pour résister sur un marché fortement concurrentiel ( sur un marché à forte concurrence
= sur un marché connu par l’exacerbation de la concurrence = sur un marché connu par
une concurrence exacerbée = sur un marché qui enregistre une concurrence acharnée =
sur un marché qui affronte une concurrence farouche = sur un marché qui surmonte une
vive concurrence = sur un marché qui se heurte à une forte concurrence = sur un marché
qui fait face à une concurrence féroce = sur un marché marqué par une concurrence
intense), au niveau du transport routier et aérien (concernant le transport routier et
aérien = relatif au transport routier et aérien), l’office a intérêt à procéder à la création
d’une flotte de grands taxis en plus de sa filiale Supratours.
En ce qui concerne la voie ferroviaire, l’office doit couvrir un marché plus large
comprenant même les agglomérations à effectif modeste.
Conclusion :
Evidemment, l’O.N.C.F. met en œuvre (mène = met en place ) plusieurs actions
stratégiques avantageuses ( juteuses = fructueuses = pertinentes). Toutefois (Tout de
même = Pourtant = Cependant), en vue de maintenir sa renommée et d’attirer plus de
voyageurs, l’office doit respecter leur pouvoir d’achat et doit savoir exploiter les
opportunités de son secteur d’activité.
Ou bien : Sans aucun doute, l’O.N.C.F. adopte une pluralité d’actions bénéfiques (une
multiplicité d’actions pertinentes). Néanmoins, afin d’offrir, sur le marché, un produit fini
de qualité, à un prix abordable (afin de garantir une bonne adéquation entre le prix et la
qualité = afin de lancer, sur le marché, un produit de qualité avec un prix d’acceptabilité =
avec un prix psychologique), l’office doit focaliser ses efforts sur la créativité et les R&D.
35) Synthèse « 2 » Modèle « 1 » Sujet O.N.C.F. « 1 »

Introduction :
ferroviaire, au niveau national (, sur le territoire marocain =, au Maroc). Il se heurte à une
pluralité d’obstacles.
Ou bien : Quelles sont, donc, les appréciations positives et négatives (favorables et
défavorables) concernant le transport ferroviaire, au Maroc ?
Ou bien : Quelle est, donc, la situation du chemin de fer, au Maroc ?
Ou bien : Quelle est, donc, l’opportunité et la menace de l’environnement de l’office ?
Ou bien : Quelle est, donc, la qualification et la contrainte du secteur d’activité de
l’office ?

Ou bien : Quelles sont, donc, les particularités du transport ferroviaire, au niveau

national ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les spécificités du secteur d’activité de l’office ?
Ou bien : Quelle est, donc, la singularité du chemin de fer, sur le territoire marocain ?
Ou bien : Comment peut-on évaluer la voie ferroviaire, au Maroc ?
Ou bien : Comment peut-on évaluer le chemin de fer, au Maroc ?
Ou bien : Comment peut-on évaluer le transport ferroviaire, au Maroc ?
Ou bien : Quelles sont ses forces ?
Ou bien : Quels sont les facteurs explicatifs de son avantage compétitif ?
Ou bien : Quels sont les facteurs justificatifs de son avantage concurrentiel ?
Ou bien : Quels sont ses indicateurs de croissance quantitatifs et qualitatifs ?
Ou bien : Quelles sont les appréciations favorables (positives ) de l’office ?
Ou bien : Comment peut-on évaluer, positivement, l’O.N.C.F. ?
Quelles sont les actions menées par l’office ?
Ou bien : Quelles sont les actions effectuées (faites = accomplies) par l’office ?
Ou bien : Quelles sont les actions exercées (réalisées ) par l’office ?
Ou bien : Quelles sont les actions adoptées (menées = mises en œuvre = mises en place)
par l’office ?
Et quelles sont les suggestions d’actions à proposer par l’office ?
Ou bien : Et quelles sont les propositions d’actions à suggérer par l’office ?
Ou bien : Et quelles sont les mesures à prendre, par l’office, pour résister sur le marché
de transport ?
En vue de répondre à ces questions, on doit débuter notre synthèse argumentée par
l’analyse et le traitement de la situation du marché de transport ferroviaire, sur le
territoire marocain (, au Maroc), on doit indiquer, ensuite, les F.C.S. et les actions
adoptées par l’office, sans oublier les propositions d’actions à suggérer pour ne pas
fléchir devant les contraintes du transport routier et aérien (face aux contraintes de
son secteur d’activité ).
Développement :
L’office se caractérise par des opportunités à saisir (à exploiter ) et des menaces à

affronter (et des contraintes à surmonter = et des contraintes à y faire face = et des
contraintes à contrer = et des menaces à freiner = et des menaces à combattre ) parmi
lesquelles, figurent : Le fort potentiel de la région de Marrakech au niveau de transport
de conteneurs et le désengagement partiel de l’O.C.P. (et le dégagement partiel de
l’O.C.P. = et le détachement partiel de l’O.C.P. = et la rupture partielle du partenariat de
collaboration conclu avec l’O.C.P. = et la rupture partielle du contrat de coopération scellé
avec l’O.C.P. = et la rupture partielle de l’accord de collaboration signé avec l’O.C.P. = et la

rupture partielle de la convention de coopération paraphée avec l’O.C.P. = et la rupture

de l’agrément de collaboration conclu avec l’O.C.P. = et la rupture du compromis de
coopération signé avec l’O.C.P. = et la rupture de l’entente de collaboration scellée avec
l’O.C.P. = et la rupture du protocole de coopération conclu avec l’O.C.P. = et la rupture de
l’engagement de collaboration signé avec l’ O.C.P. = et la rupture de l’acte de
coopération paraphé avec l’ O.C.P.).
En ce qui concerne les (Quant aux ) atouts stratégiques de l’office, on peut citer : le
recrutement des collaborateurs qualifiés et compétents, sans oublier les efforts déployés
par l’office pour développer (afin d’améliorer), chez ces derniers, leur esprit d’adhésion
aux principes et aux normes véhiculés au sein de l’organisme.
L’office profite d’un évènement majeur, ayant marqué l’année 2015, à travers sa
participation (via sa contribution) à la Tournée Royale, en Afrique, qui a été couronnée
(chapeautée) par la signature (la conclusion = le paraphage = le scellage = le nouement),
en juin, d’une convention avec le réseau ivoirien Sitarail.
Quant aux actions stratégiques de développement de l’office, elles peuvent être

résumées dans (En ce qui concerne les actions stratégiques de croissance de l’office, elle
sont nombreuses parmi lesquelles, figurent : = Les actions stratégiques d’évolution de
l’office sont multiples entre autres, on peut citer : = Il existe une multitude (une
multiplicité) d’actions stratégiques de progression de l’office entre autres, on peut citer :
= Il existe une pluralité (une diversité) d’actions stratégiques de l’essor de l’office entre
autres, on peut mentionner : ) : l’optimisation (la rationalisation = la maîtrise) de la
consommation de l’énergie pour améliorer sa productivité, et l’élargissement de la
gamme des produits de l’entité à travers le trafic voyageurs et le trafic fret, sans omettre
la réalisation de la liaison à grande vitesse….
Pour que l’O.N.C.F. puisse sauvegarder (préserver = conserver = maintenir) sa position

d’acteur et de leader du transport et de la logistique, il ne doit pas relâcher (il doit
maintenir = il doit sauvegarder = il doit garder = il doit préserver = il doit conserver ) ses
efforts pour améliorer sa stratégie de développement de marché à travers la
généralisation du réseau ferroviaire dans toutes les villes du royaume même les plus
petites qui enregistrent pour leur part (qui englobent = qui connaissent) une
agglomération assez modeste.
Afin d’assurer le déplacement de toutes les couches sociales, par voie ferroviaire, l’office
doit pratiquer des prix abordables (des prix bon marché) qui respectent leur pouvoir
d’achat, dans le cadre d’amélioration de sa stratégie de domination par les coûts.

Conclusion :
Certainement, l’O.N.C.F. domine le marché de transport ferroviaire, au Maroc (sur le
territoire marocain). Cependant, il faut noter que l’office doit améliorer continuellement
ses services pour satisfaire les besoins spécifiques des passagers, et pour sauvegarder la
popularité de l’office vis-à-vis des voyageurs qui s’avèrent de plus en plus exigeants (et
pour maintenir la notoriété de l’office à l’égard des utilisateurs du train qui sont
exigeants = et pour préserver l’image de marque de l’office face aux usagers des
compartiments du train qui sont difficiles à satisfaire = et pour conserver le renom de
l’office devant les usagers des services ferroviaires qui sont informés et exigeants = et
pour garder la renommée de l’office face aux utilisateurs des services ferroviaires
informés et exigeants = et pour sauvegarder la réputation de l’office vis-à-vis des usagers
des services ferroviaires qui sont très exigeants ).
Remarque importante
Les actions stratégiques bénéfiques peuvent être considérées également comme des
atouts stratégiques.
Introduction : 35) Synthèse « 3 » Modèle « 1 » Sujet

L’O.N.C.F. domine, sur le territoire marocain, le marché de transport des voyageurs et
des marchandises par voie ferroviaire. Il affronte plusieurs problèmes.
Ou bien : Quelles sont les appréciations favorables et défavorables relatives au marché
de l’office ?
Ou bien : Quelle est la situation du marché de l’office ?
Ou bien : Quelle est l’opportunité et la menace du secteur d’activité de l’office ?
Ou bien : Quelle est la qualification et la contrainte du secteur d’activité de l’office ?
Ou bien : Quelles sont les particularités du secteur d’activité de l’office ?
Ou bien : Quelles sont les spécificités de l’environnement de l’office ?
Et quelles sont les mesures à prendre pour résister sur le marché de transport ?
Pour répondre à ces questions, on doit commencer notre synthèse par l’analyse du
secteur d’activité de l’O.N.C.F., souligner, ensuite, ses forces, sans ignorer les actions
entreprises et les mesures à prendre, par l’office, pour conserver son image de marque
devant une clientèle de plus en plus exigeante.
Développement :
Entre autres caractéristiques de l’environnement de l’office, on cite :

Ou bien : L’opportunité et la menace du secteur d’activité de l’office sont respectivement
les suivantes : le fort potentiel de la région Marrakech au niveau de transport de
conteneurs et le désengagement partiel de l’O.C.P. (et le dégagement partiel de l’O.C.P. =
et le détachement partiel de l’O.C.P. = et la rupture partielle de l’O.C.P.).

Le niveau technologique de l’office fait partie des atouts stratégiques majeurs de l’office
accumulé à la compétence remarquable des cheminots dans le domaine ferroviaire,
sans ignorer le développement, chez ces derniers, du sens d’initiative et de l’esprit
d’adhésion aux valeurs et à l’éthique de l’entité.
Ou bien : Le niveau technologique de l’office fait partie de ses F.C.S. (de ses Facteurs Clés
de Succès : de ses facteurs de réussite ). Il est agrégé (combiné) aux qualifications
appréciables (perceptibles) des cheminots, ainsi qu’à leur sens d’éthique.
Parmi les actions stratégiques adoptées par l’office, on cite : la modernisation des
chemins de fer, l’extension des infrastructures et équipements ferroviaires ainsi que la
conclusion de partenariats de collaboration avec le réseau ivoirien Sitarail, dans le cadre
de la validation de sa stratégie d’impartition (dans le cadre du renforcement de sa
stratégie d’impartition = dans le cadre de la consolidation de son mode de croissance
externe contractuelle)…etc.
IV – Les mesures à prendre, par l’O.N.C.F. pour résister sur le marché de transport :
Pour résister sur un marché fortement concurrentiel, au niveau de transport routier et

aérien, l’O.N.C.F. a intérêt à procéder à la création d’une flotte de grands taxis, en plus de
sa filiale Supratours, et à parapher des contrats de partenariat avec les grandes
compagnies de transport aérien pour bénéficier des synergies qui en résultent (afin de
profiter des synergies qui en découlent = afin de jouir des effets de synergies résultants =
afin de bénéficier des effets de synergie = afin de bénéficier des synergies résultantes).
En ce qui concerne la voie ferroviaire, l’office doit couvrir un marché plus large (doit
répondre aux besoins d’un marché plus large), comprenant les agglomérations à effectif
modeste (y compris les agglomérations à effectif modeste).
Conclusion :
Bien sûr, l’O.N.C.F. met en œuvre des actions stratégiques pertinentes. Cependant, il doit
savoir lutter contre les menaces de son environnement, saisir ses opportunités, limiter ses
faiblesses et consolider (renforcer) ses forces pour pouvoir conserver sa notoriété qui a
été construite après des longues années d’expertise dans ce domaine d’activité (pour
pouvoir préserver son image de marque qui a été bâtie à la suite de longues années
d’expertise dans ce secteur d’activité).
257 36) Synthèse « 1 »

BMCE 329 ModèleLa« 2 » Sujet
professeure DARDALOU Khadija
Introduction :
L’O.N.C.F. domine, au Maroc, le marché de transport des voyageurs et de marchandises
par voie ferroviaire. Il fait face à des problèmes variés.
Quelles sont, donc, les menaces de l’environnement de l’O.N.C.F. ?
Ou bien : Quelles sont les appréciations défavorables concernant le marché de l’office ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les contraintes du marché de l’office ?
Et quelles sont les mesures à prendre, par l’office, pour résister sur le marché de
transport ?
Pour donner suite à ces questions, on doit traiter, tout d’abord, les menaces de
l’environnement de l’office ainsi que ses forces, sans ignorer les actions entreprises et
les décisions à prendre, par ledit office, pour ne pas fléchir devant la concurrence
farouche du transport routier et celui aérien, deux métiers exercés par des entités
privées opérant dans la majorité des (la plupart des = presque toutes les) villes du
royaume.
Ou bien : Pour répondre aux questions susmentionnées (mentionnées ci-dessus = citées
en haut), on doit analyser les contraintes du secteur d’activité de l’office ainsi que ses
atouts stratégiques, sans oublier les actions menées et les décisions à prendre, par ce
dernier, pour pouvoir faire face à la concurrence exacerbée du transport routier et
aérien.
Développement :
Entre autres menaces du secteur d’activité de l’office, figurent :

Ou bien : Parmi les caractéristiques de l’environnement de l’office, on cite la forte baisse
des volumes de céréales importés à cause des bons résultats de l’agriculture marocaine
réalisés, en 2015, et qui engendrent, tous les deux, une diminution du trafic par voie
ferroviaire.
Quant aux atouts de l’office, ils peuvent être résumés dans ses 58 ans d’existence et dans
le renforcement des opérateurs de service et de contrôle à bord des trains et dans les
gares.
L’office profite également de l’intérêt des projets de connexion des silos à céréales qui
permettent d’améliorer la part du rail dans ce secteur d’activité et de la concertation
régulière avec la population et les services de l’Etat en charge de l’environnement (et les
services de l’Etat chargés de la protection de l’environnement = et les services de l’Etat
chargés de la dépollution = et les services de l’Etat qui placent la dépollution au sommet
de leurs intérêts = et les services des pouvoirs publics marocains qui placent la

dépollution au cœur de leurs préoccupations = et les services publics marocains qui

placent la dépollution au centre de leurs occupations).
En ce qui concerne les actions stratégiques mises en œuvre par l’office, on peut
mentionner (on peut citer = on distingue = figurent ) : le développement des services à
destination des personnes à mobilité réduite quant à (en ce qui concerne) la qualité et le
confort, l’économie d’énergie estimé à 20 % par plusieurs entités, et la signature d’un
protocole d’accord visant à développer avec le groupe O.C.P. des métiers de la logistique
et de la valorisation des sites autour des gares.
Pour maintenir sa position sur le marché, l’office doit accélérer les délais de
fonctionnement du T.G.V., en retard, et peut parapher des conventions avec les grandes
compagnies de transport aérien pour bénéficier des effets de synergie résultants (des
effets de synergie qui en résultent = des effets de synergie qui en découlent = des
synergies résultantes ).
Conclusion :
Bien que l’O.N.C.F. soit le seul opérateur marocain, sur le marché de transport ferroviaire,
il a intérêt à saisir ses opportunités, renforcer ses forces et limiter ses faiblesses pour
prolonger sa célébrité et maintenir sa popularité auprès des voyageurs.

Introduction :
L’O.N.C.F. domine, au Maroc, le secteur de transport des voyageurs et des marchandises
par voie ferroviaire. Il rencontre des obstacles variés.
Quelles sont, donc, les menaces de l’environnement de l’office ?
Ou bien : Quelles sont les appréciations négatives concernant l’environnement de
l’office ?
Quelles sont les actions stratégiques menées par l’office ?
transport ?
Pour donner suite à ces questions, on doit débuter la rédaction de la synthèse par
l’analyse des contraintes du secteur d’activité de l’office, mentionner, ensuite, ses
avantages concurrentiels et les actions mises en œuvre, sans ignorer les propositions
d’actions à suggérer pour faire face à la concurrence acharnée des autres moyens de
transport, à savoir celui routier et aérien.
Développement :

Les contraintes du marché de l’office sont :

Ou bien :
Les menaces du secteur d’activité de l’office sont :
Ou bien :
Les caractéristiques de l’environnement de l’office sont : Ou
bien :
Le secteur d’activité de l’office se caractérise par des menaces à affronter (par des
contraintes à surmonter = par des contraintes à contrer), à savoir : (, telles que : ) les
bons résultats de l’agriculture marocaine, réalisés en 2015, qui ont entraîné une forte
baisse des volumes de céréales importées et, par conséquent, (et, en conséquence,) une
diminution du trafic de transport par voie ferroviaire.

En ce qui concerne les atouts de l’office, il profite de 58 ans d’expérience, de la

consolidation des opérateurs de service et de contrôle à bord des trains et dans les gares
ainsi que de la concertation régulière avec la population et les services de l’Etat chargés
de la protection de l’environnement.
Les actions stratégiques poursuivies par l’office sont nombreuses, parmi lesquelles, on

cite :
Ou bien : Il existe une pluralité (une multiplicité = une diversité) de menaces contrariant
(accablant) l’office, parmi lesquelles, figurent : La signature d’un nouveau contrat avec
l’O.C.P. relatif au transport des phosphates, la réalisation, en 2015, d’un projet e-voyage
à travers le lancement d’une plateforme dédiée à la vente de billets par internet et
l’utilisation d’une nouvelle version des terminaux permettant un paiement par carte
bancaire nationale ou internationale….etc.
Parmi les mesures à mener (Entre autres actions à mener) pour consolider sa position
concurrentielle face au transport routier et aérien, l’office doit baisser les prix de
transport ferroviaire qui doivent être accessibles pour tous (à tous), réduire les délais de
fonctionnement du T.G.V. et signer des conventions de collaboration avec les grandes
compagnies de transport routier, aérien et maritime pour bénéficier des synergies
résultantes (pour profiter des synergies qui en résultent = pour jouir des synergies qui en
découlent = pour profiter des effets de synergie résultants = pour bénéficier des effets de
synergie).

Conclusion :
Bien entendu, l’O.N.C.F. bénéficie d’une grande renommée entre les citoyens marocains.
Cependant, pour garantir (afin d’assurer) le maintien de cette popularité (pour maintenir
sa popularité = pour conserver son image de marque = pour préserver sa notoriété = pour
sauvegarder cette popularité = pour garder sa réputation ), l’office doit être flexible et
créatif afin d’accompagner les besoins changeables des clients quantitativement et
qualitativement.
Introduction : 35) Synthèse « 1 » Modèle « 2 » O.N.C.F.

L’O.N.C.F. domine, sur le territoire marocain, le marché de transport des voyageurs et des
marchandises par voie ferroviaire. Il surmonte plusieurs obstacles.
Quelles sont donc les contraintes de l’environnement de l’office ?
Quelles sont, donc, les appréciations négatives (défavorables) relatives au secteur
d’activité de l’office ?
Ou bien : Quelles sont les menaces du marché de l’office ?
transport ?
l’analyse des menaces du secteur d’activité de l’office, mentionner, ensuite, ses
avantages concurrentiels et les actions mises en œuvre, sans ignorer les propositions
d’actions à suggérer pour contrer les contraintes de son marché.
Développement :
I – Les menaces de l’environnement de l’O.N.C.F. :
Le secteur d’activité de l’office se caractérise par des menaces à surmonter, à savoir : le

passage du total d’autoroutes au Maroc de 500 à 1 600, en 2014 par rapport à 2004
(entre 2004 et 2014), l’insatisfaction des clients et les retards à cause des travaux en
cours qui ont impacté négativement l’affluence (l’afflux = la multitude = le mouvement)
des voyageurs sur les parties concernées.
Quant aux atouts de l’office, ils résident dans ses 58 ans d’existence, dans
l’ampleur
(l’importance) de son programme d’investissement et dans la santé et la sécurité des
collaborateurs qui sont placés au cœur des préoccupations de l’O.N.C.F..
Ou bien : En ce qui concerne les forces de l’office, il se résument dans ses 58 ans
d’expérience, dans l’envergure de ses programmes d’investissement et dans la garantie

de l’hygiène des cheminots que l’entité place au sommet de ses préoccupations (qui sont
situés au centre des occupations de l’office ).
Parmi les actions stratégiques poursuivies par l’office, on peut citer : la signature d’un
partenariat de Joint-Venture avec l’entreprise ferroviaire publique française, la S.N.C.F., la
mise en place d’un nouveau système de gestion de la sécurité des trains (du trafic
rail) et l’e-commerce.
Afin de conserver sa part de marché quant au transport routier, l’office doit lancer, sur le
marché de transport, une nouvelle version des services rendus à travers la mise en
œuvre de sa stratégie de développement de produits et doit adopter la stratégie de
différenciation, en ce qui concerne sa filiale Supratours (quant à sa filiale Supratours), par
rapport aux autres compagnies d’autocars opérant dans le même secteur.
Conclusion :
Evidemment, l’O.N.C.F. conquiert (domine) le marché de transport ferroviaire, au Maroc.
Néanmoins, pour résister sur le marché de transport qui est fortement concurrentiel,
l’office doit diversifier ses services et doit assurer plus de confort aux voyageurs pour les
fidéliser davantage (doit fournir, sur le marché, un produit à forte valeur ajoutée, mais qui
doit garantir une bonne adéquation prix/qualité).

Introduction :
L’O.N.C.F. domine, au Maroc, le marché de transport des voyageurs et des marchandises
par voie ferroviaire. Il est confronté à une multitude d’obstacles.
Quelles sont, donc, les contraintes de l’environnement de l’office ?
Ou bien : Quelles sont les menaces du marché de l’office ?
Ou bien : Quelles sont les appréciations défavorables concernant le secteur d’activité de
l’office ?
transport ?
Pour répondre à ces questions, on doit citer, tout d’abord, les contraintes (les menaces)
de l’environnement de l’office, mentionner, par la suite, ses facteurs de réussite et
indiquer, à la fois, les actions mises en œuvre et les actions à proposer (et les
propositions d’actions à suggérer = et les suggestions d’actions à proposer).
Développement :

Parmi les caractéristiques du secteur de transport ferroviaire, on peut citer : La

concurrence du bus depuis l’expansion rapide des autoroutes et des voies express, au
Maroc, et les travaux en cours qui ont engendré beaucoup d’insatisfactions et des
retards, en 2014, impactant ainsi l’afflux des voyageurs sur les parties concernées.
Les atouts stratégiques de l'office sont : Les efforts d’électrification, de dédoublement et

de mise à niveau des lignes qui ont été fructueuses, sans ignorer les bienfaits ( les
avantages = les faveurs = l’intérêt = l’importance = l’utilité) de l’utilisation du web pour la
vente des services à distance (afin d’assurer une télévente des services).

L’office adopte (mène = met en œuvre = met en place = exerce = effectue = fait =
accomplit) plusieurs actions stratégiques entre autres, la commande de 20 locomotives
électriques, le lancement d’une « Carte à Puce » intelligente sans contact et rechargeable
qui offrira une meilleure qualité de service et de sécurité, sans ignorer la mise en œuvre
d’un train électrique rapide pour toutes les agglomérations proches d’un million
d’habitant….etc.
Pour maintenir sa part de marché, les mesures à prendre par l’O.N.C.F. peuvent s’articuler
autour du paraphage de partenariats avec les grandes compagnies de transport aérien et
maritime pour profiter des synergies qui peuvent en résulter, l’accélération des délais de
fonctionnement du T.G.V. et la réduction des prix des services rendus.
Ou bien : En vue de sauvegarder voire d’accroître sa part de marché, l’O.N.C.F. peut
prendre les décisions suivantes : la conclusion de partenariats de collaboration avec les
compagnies de transport, aérien et maritime pour bénéficier des synergies qui peuvent
en découler, et la bonne adéquation entre prix / qualité des services.
Conclusion :
Sans aucun doute, l’O.N.C.F. est le seul opérateur de transport ferroviaire, sur le territoire
marocain. Toutefois, pour pouvoir affronter parfaitement ses multiples contraintes et
garantir sa longévité (pour pouvoir assurer sa longévité = pour pouvoir soutenir sa
longévité = pour pouvoir sauvegarder sa longévité = pour pouvoir maintenir sa longévité =
pour pouvoir préserver sa longévité = pour pouvoir conserver sa longévité), il doit savoir

saisir (il doit savoir exploiter ) ses opportunités, profiter de ses forces et corriger ses
faiblesses (et transformer ses faiblesses en forces).
Introduction : 36) Synthèse « 3 » Modèle « 2 » Sujet

L’O.N.C.F. est le seul opérateur de transport ferroviaire, au Maroc. Il mène plusieurs
actions stratégiques pour résister sur le marché de transport et logistique connu par sa
fluctuation (connu par sa volatilité = connu par son instabilité).
Ou bien : L’O.N.C.F. est le seul opérateur de transport ferroviaire, sur le territoire

marocain. Il met en œuvre plusieurs actions pour résister sur le marché fluctuant
(volatile = instable) de transport et logistique.
Quelles sont, donc, les contraintes de l’environnement de l’O.N.C.F. ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les appréciations négatives relatives au secteur d’activité de
l’office ?
transport ?
En vue de répondre aux questions susmentionnées, on doit analyser, en premier lieu,
les menaces de l’environnement de l’office, indiquer, par la suite, ses forces, citer les
actions effectuées, sans oublier les décisions à prendre pour pouvoir faire face aux
contraintes du marché de transport.
Développement :
Les menaces à affronter par l’O.N.C.F. sont : La concurrence du bus depuis l’expansion
rapide des autoroutes et des voies express, au Maroc, ainsi que les travaux en cours qui
ont engendré beaucoup d’insatisfactions et de retards, en 2014, et qui ont impacté
l’afflux (l’effectif) des voyageurs sur les parties concernées.
En ce qui concerne les atouts de l’office, on cite (on distingue = figurent) : Les efforts
d’électrification, de dédoublement et de mise à niveau des lignes qui ont été fructueux
(avantageux = bénéfiques = rentables), sans négliger l’intérêt de la vente à distance des
services accordés (=, sans nier l’utilité de la vente des services à travers le réseau internet
=, sans ignorer l’importance de la cession des services via le net ).

L’office réalise les actions stratégiques suivantes : le nouement d’un partenariat de Joint-
Venture (J.V.) avec l’entreprise ferroviaire publique française, la Société Nationale des
Chemins de fer Français (la S.N.C.F.), la mise en place d’un système informatisé de gestion
du trafic rail (de la gestion de la sécurité des trains) et l’utilisation du Web, depuis l’an
2016, comme le moyen (le canal = le levier) le plus fréquent (l’outil principal) de vente
des services aux voyageurs, dans le cadre de l’amélioration de sa stratégie de
développement de marché.
Afin de limiter la sur-occupation et d’améliorer sensiblement les conditions de voyage,

l’office a opté pour l’extension d’un projet pilote, dernière génération, à l’ensemble des
lignes.
Les mesures à prendre, par l’office, pour mieux ajuster (pour mieux adapter) l’offre aux
souhaits de la demande sont : La signature de partenariats de coopération avec les
grandes compagnies de transport aérien afin de bénéficier des synergies qui en
découlent, l’accélération des délais de fonctionnement du T.G.V. et la réduction des prix
des services accordés (et l’ajustement des prix des services rendus au pouvoir d’achat des
voyageurs = et l’adaptation des prix à la qualité des services accordés = et le maintien
d’une bonne adéquation entre le prix/la qualité des services rendus).

Conclusion :
Certainement, L’O.N.C.F. conquiert le marché de transport ferroviaire, au Maroc. Tout de
même, il doit limiter ses faiblesses et renforcer (conforter = consolider) ses forces pour
pouvoir surmonter ainsi ses contraintes et maintenir sa position face au transport routier
et aérien.
Introduction : Synthèse « 4 » Modèle « 2 » Sujet

L’O.N.C.F. domine, au Maroc, le marché de transport des voyageurs et des marchandises
par voie ferroviaire. Il fait face à plusieurs obstacles (Il est contrarié à cause de plusieurs
obstacles).
Quelles sont donc les contraintes du secteur d’activité de l’office ?
transport ?
l’analyse des menaces du secteur d’activité de l’office, mentionner, par la suite, ses
avantages concurrentiels et les actions mises en œuvre, sans ignorer le soulignement
des propositions d’actions à suggérer pour ne pas fléchir devant (vis-à-vis de = à l’égard
de) la concurrence acharnée du transport routier et aérien.
Développement :
I – Les menaces du secteur d’activité de l’O.N.C.F. :
L’office est confronté à la concurrence du bus depuis l’expansion rapide des autoroutes et
des voies express, au Maroc. Il est confronté également aux travaux en cours qui ont
engendré beaucoup d’insatisfactions et des retards, en 2014, impactant ainsi l’afflux des
voyageurs sur les parties concernées.
Parmi les atouts de l’O.N.C.F., on cite les efforts d’électrification, de dédoublement et de

mise à niveau des lignes qui ont été assez fructueux (avantageux = bénéfiques) pour
l’office.
L’office met en œuvre plusieurs actions parmi lesquelles, on distingue : le paraphage (le
scellage = le nouement = la signature = la conclusion) d’un acte de collaboration avec
l’entreprise ferroviaire publique française pour fonder une filiale commune (pour former
une J.V.= pour constituer une J.V. = pour créer une J.V. = pour donner naissance à une
J.V.) qui se charge de réaliser des actions communes, et le lancement d’une carte à puce
intelligente et rechargeable, sans ignorer les bienfaits (l’intérêt = l’utilité = l’importance =
l’avantage) de l’utilisation d’un nouveau Système d’Information Voyageurs (S.I.V.), dans le
cadre de sa stratégie de développement de produits.
Pour maintenir sa position concurrentielle, sur le marché de transport, l’office peut

prendre les mesures suivantes : sceller des conventions avec les grandes compagnies de
transport aérien, routier ou/et maritime, accélérer les délais de fonctionnement du
T.G.V. et réduire les prix des services rendus, dans le cadre d’amélioration (de validation)
de sa stratégie de domination par les coûts.
Conclusion :
Incontestablement (Indiscutablement), l’office domine le marché de transport ferroviaire,
au Maroc. Néanmoins, pour pérenniser sa réputée et garantir sa longévité, il doit assurer
une offre diversifiée de qualité, tout en respectant le pouvoir d’achat des voyageurs.
Synthèse « 5 » Modèle « 2 » Sujet O.N.C.F.

Introduction :

L’O.N.C.F. est le leader sur le marché de transport par voie ferroviaire, au Maroc. Il est
confronté à une multitude d’obstacles.
Quelles sont, donc, les menaces de l’environnement de l’office ?
transport ?
l’analyse des menaces du chemin de fer, au Maroc, mentionner, ensuite, les avantages
concurrentiels de l’office et les actions mises en œuvre, sans ignorer les propositions
d’actions à suggérer en vue de combattre ses obstacles (afin de contrer ses obstacles).
Développement :
L’O.N.C.F. se heurte à une pluralité de contraintes parmi lesquelles, on peut citer : La

confrontation à la concurrence des bus depuis l’expansion rapide des autoroutes (depuis
l’augmentation du nombre total d’autoroutes ) et des voies express au Maroc, l’impact
négatif des travaux en cours sur l’affluence des voyageurs (sur la multitude de voyageurs
= sur l’afflux de voyageurs = l’abondance de voyageurs ).
Quant aux atouts de l’office, ils résident dans les avantages tirés des efforts
d’électrification, de dédoublement et de mise à niveau des lignes, dans la liaison des
agglomérations proches d’un million d’habitant par le train électrique, et dans les ventes
à distance incontournables (et dans la vente des billets de déplacement ferroviaire à
travers le réseau internet).

Parmi les actions menées par l’office, on mentionne (on cite = on distingue = figurent) : la
création d’une filiale commune (la constitution d’une Joint-Venture = la fondation d’une
J.V. = la formation d’une J.V.) à travers la conclusion d’un contrat de collaboration avec la
Société Nationale des Chemins de fer Français pour assurer (garantir) la maintenance des
T.G.V. et la formation dispensée au profit des cheminots des deux organismes, sans
oublier la gestion automatique et informatisée de la sécurité des trains grâce à un
système développé technologiquement, et le renouvellement, par l’office, de son parc
actuel.

L’office doit consolider sa position concurrentielle, sur le marché de transport, en

effectuant plusieurs actions (en menant plusieurs actions), à savoir : L’accélération des
délais de fonctionnement du T.G.V. et la signature des conventions avec les compagnies
de transport aérien les plus connues, au Maroc, pour bénéficier des synergies résultantes
(pour bénéficier des effets de synergie résultants = pour profiter des effets de synergie =
pour profiter des synergies qui en découlent = pour bénéficier des synergies qui en
résultent).
Conclusion :
Evidemment, l’office est l’unique (est le seul) opérateur de transport ferroviaire, sur le
territoire marocain. Cependant, pour durabiliser (pour maintenir = pour préserver = pour
sauvegarder = pour pérenniser) sa popularité, il doit offrir (il doit lancer), sur le marché,
des produits personnalisés répondant aux besoins spécifiques des voyageurs tout en
respectant leur pouvoir d’achat.
Introduction :
Synthèse « 3 » Modèle « 2 »
L’O.N.C.F. domine le marché de transport des voyageurs par voie ferroviaire, sur le
territoire marocain. Il affronte de multiples obstacles.
Quelles sont, donc, les contraintes de l’environnement de l’office ?
Ou bien : Quelles sont les appréciations négatives relatives au secteur d’activité de
l’office ?
transport ?
Pour répondre aux questions susmentionnées, on doit commencer le travail par l’analyse
des menaces du transport ferroviaire, au niveau national, indiquer, ensuite, ses
avantages compétitifs, les actions entreprises, sans ignorer les décisions à prendre pour
ne pas fléchir, sur le marché de transport.
Développement :
Les menaces du marché de l’office sont nombreuses entre autres, on peut mentionner :
Ou
bien :
Les contraintes du secteur d’activité de l’office sont multiples parmi lesquelles, on peut
souligner : Ou
bien :
Parmi les caractéristiques de l’environnement de l’office, on peut citer : la forte baisse
des volumes de céréales importées ainsi que le bon résultat de l’agriculture marocaine,
en 2015, qui limitent, parallèlement, la circulation par voie ferroviaire (qui freinent,
collectivement, le trafic par voie ferroviaire = qui réduisent, simultanément, le
mouvement par voie ferroviaire = qui maîtrisent, conjointement, le trafic par voie
ferroviaire).
En ce qui concerne les atouts de l’office, ce dernier profite de 58 ans d’expérience, d’un
renforcement des opérateurs des services de contrôle à bord des trains et dans les gares
et bénéficie de la concertation régulière avec la population et les services de l’Etat qui se
chargent de la protection de l’environnement.
Il jouit également de l’obtention de 3 prix «Reconnaissance » et de l’expérience d’un
personnel qualifié dont l’effectif s’élève à 7 858 personnes.
Entre autres actions stratégiques adoptées par l’office, on mentionne (on distingue = on

cite = figurent) : le nouement d’un nouveau contrat de collaboration avec l’O.C.P. relatif
au transport des phosphates, le développement des services à destination des personnes
à mobilité réduite et le renforcement du dispositif de vigilance à tous les niveaux, lors des
périodes de grands départs (L’Assistance au Poste de Commandement ; le gardiennage ;
les points de vente, …).
Quant aux actions à mener (En ce qui concerne les décisions à prendre) par l’office, pour
résister sur le marché de transport, elles peuvent être résumées dans (elles résident dans
= elles s’articulent autour de : ) l’adoption de la stratégie de différenciation concernant le
transport routier (quant au transport routier), la signature de conventions avec les
grandes compagnies de transport aérien ou/et maritime afin de bénéficier des synergies
qui en résultent, sans oublier la réduction des prix des services rendus pour toucher
toutes les couches sociales du Maroc (pour satisfaire les besoins de toutes les catégories
sociales = pour répondre aux attentes des différentes classes sociales = pour répondre aux
aspiration de tous les niveaux sociaux = pour concrétiser la stratégie de domination par
les coûts).
Conclusion :
D’accord, l’O.N.C.F. est le seul organisme de transport ferroviaire du royaume. Toutefois,
pour poursuivre sa célébrité, il doit fournir des produits de qualité et à forte valeur
ajoutée tout en respectant le pouvoir d’achat de la majorité des voyageurs (tout en fixant
un prix psychologique = tout en déterminant un prix d’acceptabilité = tout en établissant
des prix accessibles par la plupart des catégories sociales = tout en définissant une
stratégie de prix acceptée par la majorité des voyageurs = tout en adoptant une
politique de prix acceptée par la plupart des voyageurs).

Introduction :
L’O.N.C.F. mène plusieurs actions pour maintenir sa part de marché dans le domaine du
transport ferroviaire, sur le territoire marocain. Il se heurte à plusieurs obstacles.
Quelles sont, donc, les contraintes du secteur d’activité de l’office ?
Quelles sont les actions adoptées par l’office ?
Et quelles sont les actions à mener, par l’office, pour résister sur le marché de
transport ?
Pour répondre aux questions susmentionnées, on doit commencer le travail par l’analyse
des menaces du transport ferroviaire, sur le territoire marocain, indiquer, ensuite, ses
avantages concurrentiels et les actions menées, sans ignorer les propositions d’actions à
suggérer pour ne pas faiblir, sur le marché de transport.
Développement :
Les menaces auxquelles est confronté l’office sont nombreuses entre autres, figurent :
Ou bien : Parmi les caractéristiques de l’environnement de l’office, on peut souligner : la
forte baisse de volumes de céréales importées et le bon résultat de l’agriculture, en
2015, qui constituent, ensemble (tous deux = conjointement = parallèlement =
simultanément = collectivement ), des menaces à contrer (à combattre = à freiner).
Les atouts de l’office sont : l’expérience de 58 ans, le renforcement des opérateurs de
service et de contrôle à bord des trains et dans les gares et les projets de connexion des
silos à céréales qui permettent d’améliorer la part du rail dans ce secteur d’activité.
L’office profite également de sa démarche environnementale sociale qui repose sur une
concertation régulière avec la population et les services de l’Etat en charge de
l’environnement avec toutes ses retombées favorables (et les services de l’Etat qui sont
chargés de la protection de l’environnement = et les services des pouvoirs publics qui sont
responsables de la protection de l’environnement = et les services de l’Etat qui ont pour
mission la maitrise de l’impact environnemental = et les services des autorités
marocaines qui placent la dépollution au cœur de leurs préoccupations = et les services
des autorités publiques qui situent la dépollution au centre de leurs occupations ).
L’office adopte (mène = met en œuvre = met en place = exerce = fait = effectue ) plusieurs
actions stratégiques avantageuses parmi lesquelles, on peut citer : le lancement, en 2015,
(l’offre, sur le marché, ) d’une nouvelle gamme de terminaux (d’une gamme de terminaux
récente = d’une gamme de terminaux moderne = d’une gamme de terminaux développée
technologiquement = d’une gamme de terminaux de nouvelle génération) , dédiée
(destinée) aux contrôleurs à bord des trains, et permettant un paiement par carte
bancaire nationale ou internationale avec imprimante intégrée et connexion 3 G pour

garantir davantage (de plus) sa flexibilité (et assurant un règlement électronique avec
imprimante inclue et connexion 3 G pour garantir de surcroît sa flexibilité).
En outre, l’office a signé (a scellé = a paraphé = a noué = a conclu), horizon « 2016 –
2021 » (temporel « 2016 – 2021 » = pour la période « 2016 – 2021 »), un protocole
d’accord visant à développer, avec le groupe O.C.P., des métiers de la logistique et de la
valorisation des sites autour des gares…etc.
Afin de consolider sa position concurrentielle sur le marché de transport, l’office peut

prendre quelques mesures, à savoir : la diminution des prix des billets de réservation pour
toucher toutes les catégories sociales (pour toucher les différentes couches sociales =
pour toucher les différentes classes sociales = pour satisfaire les besoins de la majorité
des voyageurs = pour rendre des services accessibles à tous), la signature des
conventions avec des compagnies
de transport aérien et/ou routier qui constituent des concurrents puissants pour l’office
et l’amélioration des services qui doivent être plus confortables pour les voyageurs, dans
le cadre de la validation de la stratégie de développement de son produit.
Conclusion :
Certes, l’O.N.C.F. est le seul organisme qui assure (qui garantit) un transport ferroviaire,
au Maroc. Cependant, pour maintenir (perpétuer) son résultat positif ainsi que sa
notoriété, l’office doit être flexible, créatif et ambitieux.
Introduction : Synthèse « 5 » Modèle « 1 » Sujets O.N.C.F.

ferroviaire, sur le territoire marocain. Il se heurte à une multitude d’obstacles (Il est
confronté à plusieurs difficultés = Il fait face à une pluralité de problèmes ).
Quelles sont les actions mises en œuvre par l’office ?
Et quelles sont les démarches à suivre, par l’office, pour résister sur le marché de
transport ?
Pour répondre aux questions susmentionnées, on doit débuter la rédaction de la synthèse
par l’analyse des contraintes du secteur d’activité de l’office, indiquer, ensuite, ses
avantages compétitifs, et les actions effectuées, sans ignorer les décisions à prendre pour
ne pas décliner (faiblir = fléchir = reculer = régresser = rétrograder ), sur le marché de
transport.
Développement :

Le secteur d’activité de l’office se caractérise par des menaces à affronter, à savoir : le

bon résultat de l’agriculture marocaine, en 2015, qui a affecté l’importation et a limité,
par conséquent (en conséquence = donc = ainsi), le flux des produits agricoles à travers la
(par) voie ferroviaire, sans oublier l’impact négatif des travaux en cours sur l’afflux des
voyageurs et l’effet défavorable de l’augmentation du nombre total d’autoroutes au
Maroc.
Parmi les atouts de l’office, on peut citer :

Ou bien : Entre autres facteurs de réussite de l’office, on peut mentionner :
Ou bien : Parmi les facteurs explicatifs de l’avantage concurrentiel, figurent : Le
renforcement des opérateurs de service et de contrôle à bord des trains et dans les gares
d’une part (d’un côté), et les efforts d’électrification, de dédoublement et de mise à
niveau des lignes, d’une autre part (d’un autre côté).
L’office adopte plusieurs actions stratégiques parmi lesquelles, on peut citer : la

passation d’une commande de 20 locomotives électriques, en novembre 2007, la
signature d’un contrat de Joint-Venture (de J.V.) avec la S.N.C.F. et la conclusion d’un
accord avec l’O.C.P. relatif au transport des phosphates, horizon « 2016 -2021 » (pour la
période : « 2016 – 2021 » = temporel « 2016 – 2021 »).
Pour résister sur le marché de transport, l’office doit mener (exercer = faire = effectuer =
accomplir = mettre en œuvre = mettre en place ) d’autres actions, à savoir : La réduction
des délais de fonctionnement du T.G.V. et le scellage des conventions avec les grandes
compagnies de transport aérien ou/et maritime pour bénéficier des effets de synergie
résultants (pour profiter des synergies résultantes = pour jouir des synergies qui en
résultent = pour bénéficier des synergies qui en découlent).
Conclusion :
Sans aucun doute, l’office est connu par sa popularité. Toutefois, la sauvegarde de sa
renommée est conditionnée par le (est corrélée au = est liée au) développement des
actions d’innovation et de recherches pour assurer un confort total aux voyageurs à un
prix abordable (afin de garantir un confort sans égal aux voyageurs à un prix accessible =
afin d’améliorer les services rendus aux voyageurs à des prix attrayants ).
Synthèse « 6 » Modèle « 1 » Sujet O.N.C.F. « 2 »

Introduction :
L’O.N.C.F. domine le marché de transport des voyageurs par voie ferroviaire, au Maroc. Il
rencontre des problèmes variés.
Et quelles sont les actions à mettre en place, par l’office, pour résister sur le marché de
transport ?
Pour répondre aux questions susmentionnées, on doit traiter, tout d’abord, la situation
du chemin de fer, au Maroc, noter ses facteurs clés de réussite, sans oublier les actions
réalisées, par ledit office, et les propositions d’actions à suggérer pour ne pas fléchir
devant la concurrence féroce du transport routier et aérien.
Développement :
L’office rencontre des problèmes variés entre autres, on cite : Ou

bien :
Le secteur d’activité de l’office se caractérise par des menaces à affronter, à savoir : la
forte baisse des volumes de céréales importées à cause du bon résultat de l’agriculture
marocaine, en 2015, ce qui entraîne une diminution du trafic ferroviaire (ce qui engendre
l’affaiblissement de la circulation par voie ferroviaire ).
En ce qui concerne les atouts de l’office, ce dernier bénéficie de 58 ans d’expérience, jouit
d’un renforcement des opérateurs des services de contrôle à bord des trains et dans les
gares et profite de l’obtention de 3 prix « Reconnaissance ».
Il profite également des qualifications d’un personnel expérimenté dont l’effectif
s’élève à
7 858 personnes et de la concertation régulière avec les citoyens et des services de L’Etat
qui se chargent de la protection de l’environnement.
L’office met en œuvre une multiplicité d’actions stratégiques entre autres, figurent : la
mise en place d’un nouveau Centre Opérationnel Gare (COG) avec une mission de
supervision des moyens humains et matériels déployés pour assurer le service escale, et
le lancement, en 2015, d’une plateforme dédiée (destinée) à la vente de billets par
internet, dans le cadre de la validation de sa stratégie de développement de marché…etc.

Quant aux actions à mener par l’office, elles peuvent être résumées dans l’adoption de la
stratégie de différenciation concernant le transport routier.
Ces actions stratégiques, résident également dans la signature de conventions avec les
grandes compagnies de transport aérien pour bénéficier des synergies qui en découlent,
sans oublier la nécessité de réduire les prix des services rendus afin de respecter le
pouvoir d’achat des voyageurs (, sans omettre l’adoption de la politique de prix de
pénétration, dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie de domination par les
coûts ).
Conclusion :
Certes, l’office est l’unique entité qui garantit un transport ferroviaire, sur le territoire
marocain. Cependant, pour poursuivre sa célébrité et préserver sa popularité auprès des
ménages et des personnes morales avec qui il tisse des relations, l’office doit fournir des
produits de qualité meilleure et à forte valeur ajoutée tout en respectant leur pouvoir
d’achat.
Introduction : Synthèse « 7 » Modèle « 3 »

ferroviaire, au Maroc. Il est en croissance pérenne.
Comment constate-t-on la croissance de l’office ?
Ou bien : Comment peut-on constater la croissance de l’office ?
Ou bien : Comment peut-on observer le développement de l’office ?
Ou bien : Comment peut-on concrétiser (matérialiser = traduire = formuler) l’essor de
l’office ?
Ou bien : Comment peut-on apprécier les performances réalisées par la société ?
Ou bien : Comment peut-on estimer les performances réalisées par la firme ?
Ou bien : Comment peut-on évaluer les performances réalisées par l’entreprise ?
Ou bien : Comment peut-on concrétiser les performances réalisées par la société ?
Ou bien : Comment peut-on matérialiser les réalisations de la firme ?
Ou bien : Comment peut-on concrétiser les indicateurs de croissance de l’office ?
Ou bien : Comment peut-on présenter les indicateurs de croissance de l’office ?
Ou bien : Quels sont les impacts (les effets ) des actions réalisées par l’office ?
Ou bien : Quelles sont les répercussions des actions entreprises par l’office sur sa
rentabilité ?
Ou bien : Quelles sont les retombées des actions effectuées sur la compétitivité de
l’office ?
Ou bien : Quelles sont les conséquences des actions faites sur les performances de
l’office ?
Et quels sont les facteurs justificatifs de (justifiant ) cette croissance ?

Ou bien : Et quels sont les facteurs explicatifs de (expliquant) cette évolution ?
Ou bien : Et quelles sont les actions justificatives de ce développement ?
Ou bien : Et quelles sont les actions explicatives de cet essor ?
Ou bien : Et quelles sont les raisons justificatives (explicatives ) de cette progression ?

Ou bien : Et quels sont les faits justifiant cette évolution ?

Ou bien : Et quels sont les actes expliquant cette progression ?
Ou bien : Et quelles sont les opérations qui expliquent (qui justifient ) ce
développement ?
Pour répondre à ces questions, on doit commencer la rédaction par la concrétisation de

développement du chemin de fer, au Maroc, et l’achever par le soulignement des raisons
justificatives de cette évolution (de cette progression = de ce développement = de cet
essor).
Développement :
I – La constatation de la croissance de l’O.N.C.F. :
La croissance de l’Office peut être constatée à travers sa distinction dans la 17 ème édition
du Prix National Qualité et dans la 16ème édition du Prix National Sécurité.
Cette croissance est observée également à travers l’obtention de 3 Prix « Excellence », 3
certificats « Encouragement » et 4 certificats « Reconnaissance », sans ignorer l’intérêt
de la mise en place d’un Système de Management Énergétique (SME) selon la norme ISO
50001 et l’utilité de la réalisation d’un audit énergétique par un cabinet externe.
L’essor de l’office est concrétisé aussi par l’importance du C.A. généré des marchandises
transportées qui s’élève à 1 950 millions de dhs, par l’augmentation de son effectif
qui est estimé, actuellement, à 7 858 personnes, et par l’ampleur du trafic voyageurs et
fret, en 2016, qui sont passés respectivement à 40 millions personnes et à 28 millions
tonnes.
Ou
bien :
Le développement de l’office est matérialisé également par l’envergure de son
programme d’investissement sécurité, horizon (2010 - 2015 ) qui a atteint les (qui s’est
élevé à) 1,5 milliard de dhs.
II – Les facteurs explicatifs de la croissance de l’O.N.C.F. :
Il existe plusieurs facteurs justifiant cette croissance parmi lesquels, on peut citer : les 58
ans d’existence de l’office, l’intérêt (l’utilité) du recrutement d’un personnel qualifié
(l’importance de l’embauche d’un personnel expérimenté) maîtrisant les dernières
technologies de pointe et la longueur de la voie ferrée qui a atteint 2 110 km.
Conclusion :
Certainement (Bien entendu = Réellement = Effectivement ), l’office fait le monopole sur
le marché de transport ferroviaire. Cependant, pour pérenniser sa popularité et prolonger
sa célébrité (et améliorer sa notoriété), il doit savoir garder sa clientèle réelle et attirer les
clients potentiels.
Synthèse « 6 » ModèleLa professeure

« 3 » DARDALOU Khadija
275 BMCE 329
Introduction :
L’O.N.C.F. est le leader, au Maroc, sur le marché de transport par voie ferroviaire. Il
enregistre une croissance perpétuelle.
Ou bien : Comment peut-on constater le développement de l’office ?
Ou bien : Comment peut-on observer l’évolution de l’office ?
Ou bien : Comment peut-on formuler la progression de l’office ?
Ou bien : Comment peut-on concrétiser l’essor de l’office ?
Ou bien : Comment peut-on traduire les performances réalisées par l’office ?
Ou bien : Comment peut-on matérialiser les réalisations de l’office ?
Ou bien : Comment peut-on apprécier les performances réalisées par l’office ?
Ou bien : Comment peut-on estimer les performances réalisées par l’office ?
Ou bien : Comment peut-on évaluer les performances réalisées par l’office ?
Ou bien : Quels sont les impacts (les effets ) des actions de l’office sur ses réalisations ?
Ou bien : Quelles sont les retombées (les répercussions) de l’office sur les performances
réalisées ?
Ou bien : Quelle est l’influence des actions de l’office sur les performances réalisées ?
Et quels sont les facteurs justificatifs (explicatifs ) de cette croissance ?
Ou bien : Et quelles sont les raisons justificatives de cet essor ?
Ou bien : Et quelles sont les actions explicatives de ce développement ?
Ou bien : Et quels sont les actes accomplis, par l’office, expliquant cette progression ?
Ou bien : Et quelles sont les opérations effectuées, par l’office, qui expliquent (qui
justifient ) ce développement ?
Pour répondre à ces questions, on doit traiter, tout d’abord, les performances réalisées
par l’office, et terminer le travail par le soulignement des raisons justificatives de ce
développement.
Développement :
I – La concrétisation de la croissance de l’O.N.C.F. :
La croissance de l’office a été constatée à travers le plan (2016-2020) du management

qualité qui projette le déploiement de l’ISO 14 001 au niveau de l’ensemble des activités
de l’ONCF, à travers l’obtention de la nouvelle version, 2015, de la norme ISO 9001, et le
déploiement du système de management de l’efficacité énergétique ISO 50 001, sans
oublier l’évolution vers un système de management qui prend en considération la norme
ISO 26 000 de responsabilité sociétale.
Ou bien : Le développement de l’office a été observé à travers le plan du management
qualité, horizon ( 2016 – 2020 ), qui ambitionne de déployer l’ISO 14 001 au niveau de
l’ensemble des activités de l’ONCF, via l’obtention de la nouvelle version, 2015, de la
norme ISO 9001, qui vise à déployer le système de management de l’efficacité
énergétique ISO 50 001, sans ignorer la progression vers un système de management qui
tient compte de la norme ISO 26 000 de responsabilité sociétale.

Cet essor peut être matérialisé, également, par le doublement du nombre des
passagers, pendant la dernière décennie, qui est passé de 18 millions, en 2004,
à 39,5 millions, en 2014, et la coordination avec les bus « Supratours » filiales de l’office
pour le transport des passagers dans toutes les agglomérations très modestes, moins d’un
million d’habitant.
Parmi les facteurs explicatifs de (justifiant) la croissance de l’office, on peut citer ses 58

ans d’expérience, l’importance du recrutement d’un personnel qualifié (l’utilité de
l’embauche d’un personnel expérimenté) et la coopération internationale avec la Société
Nationale des Chemins de fer Français (avec l’entreprise ferroviaire publique française)
concrétisée par la fondation (matérialisée par la constitution = traduite par la naissance =
formulée par la constitution ) d’une Joint-Venture chargée de la maintenance des T.G.V.
et de la formation des cheminots des deux personnes morales (et par la création d’une
filiale commune qui a pour mission (qui a pour activité) la maintenance des T.G.V. et la
formation des cheminots des deux entités ).
Ce développement s’explique (se justifie) également par l’élaboration d’un programme
d’investissement important relatif au renouvellement du parc actuel des locomotives et
les efforts d’électrification, de dédoublement et de mise à niveau des lignes.
Conclusion :
L’O.N.C.F. a la prérogative (a l’exclusivité = a le privilège = a la faveur = a la singularité = a
la particularité = a la spécificité) d’être l’unique opérateur de transport ferroviaire, au
Maroc (, sur le territoire marocain). Toutefois, il doit être ambitieux pour affronter ses
concurrents quant à la voie aérienne et routière.
Introduction : Synthèse « 8 » Modèle « 3 »

connaît (enregistre) une croissance remarquable (appréciable).
Ou bien : L’O.N.C.F. est le leader, au Maroc, sur le marché de transport par voie
ferroviaire. Il enregistre une croissance perpétuelle.
Ou bien : Comment peut-on apprécier les performances réalisées par la société ?
Ou bien : Comment peut-on estimer les performances réalisées par la firme ?
Ou bien : Comment peut-on évaluer les performances réalisées par l’entreprise ?

Ou bien : Quels sont les impacts (les effets ) des actions réalisées par l’office sur ses
performances ?
Ou bien : Quelles sont les retombées (les répercussions = les conséquences) des actions
menées par l’office sur ses performances ?
Ou bien : Et quelles sont les actions explicatives (justificatives ) de cette croissance ?
Ou bien : Et quels sont les faits justifiant (expliquant) cette évolution ?
Pour donner suite à ces questions, on commence notre synthèse argumentée par la
formulation des indicateurs de croissance de l’office (par l’appréciation des performances
réalisées par l’office) et on la clôture par l’indication des actions justificatives de cette
évolution.
Développement :
La croissance de l’office peut être constatée à travers sa distinction dans la 17 ème édition
du Prix National Qualité et la 16 ème édition du Prix National Sécurité, par l’obtention de 3
prix « Excellence », 3 certificats « Encouragement » et 4 certificats « Reconnaissance ».
L’évolution de l’office est concrétisée également par la mise en place d’un Système de
Management Energétique (S.M.E.) selon la norme ISO 50 001 et à travers l’obtention, en
2015, du label d’or des « Entreprises sans tabac » fourni, pour la troisième année
consécutive, par la fondation Lalla Salma.
Cet essor peut être matérialisé aussi à travers la réalisation d’un audit énergétique par
un cabinet externe, sans oublier l’importance du C.A. généré des marchandises
transportées qui a atteint les 1 950 millions de Dhs et le cap franchi des 40 millions
dans le transport de passagers, en 2015 (et le doublement du nombre des voyageurs en
10 ans).
Le développement de l’office peut être observé aussi via l’effectif de la société qui s’élève
à 7 858 personnes et l’envergure de son programme d’investissement sécurité, horizon
(2010-2015), qui est estimé à 1,5 milliard de Dhs.
Entre autres facteurs explicatifs de la croissance de l’office, on distingue ses 58 ans

d’existence, la longueur de la voie ferrée qui a atteint 2 110 km et l’intérêt du
recrutement ( et l’utilité de l’embauche = et l’importance de l’embauche ) d’un personnel

qualifié et formé, maîtrisant les technologies les plus récentes, sans nier les bienfaits du
partenariat signé avec le groupe O.C.P. visant à développer des métiers de la logistique et
de la valorisation des sites autour des gares.
Conclusion :
Certes, l’office a la prérogative d’être la seule personne morale qui garantit un transport
ferroviaire, au Maroc.
Ou bien : Effectivement, l’office a la faveur (a le privilège = a l’avantage) d’être la seule
entité qui assure un transport ferroviaire, au niveau national (, sur le territoire marocain).
Néanmoins, pour pérenniser sa popularité et faire face (et résister) à la concurrence du
transport aérien et routier, il doit fournir aux passagers des produits à forte valeur
ajoutée tout en respectant leur pouvoir d’achat.

Introduction :
enregistre une croissance permanente (pérenne = continue = perpétuelle = durable).
Ou bien : Quels sont les impacts (les effets ) des actions réalisées par l’office ?
Pour donner suite à ces questions, on commence notre synthèse argumentée par la
matérialisation des indicateurs de croissance de l’office et on la fini par le soulignement
des facteurs justificatifs de cet essor.
Développement :

On peut constater la croissance de l’office à travers le trafic des voyageurs et fret, en

2016, qui a atteint respectivement 40 millions personnes et 28 millions tonnes de
marchandises et à travers la participation à la Tournée Royale en Afrique qui a été
couronnée par la signature, en juin, d’une convention avec le réseau ivoirien Sitarail.
Le progrès de l’office a été concrétisé, également, par les visites de travail des
délégations ministérielles : Djibouti en janvier, Mali en mars, Sénégal en juin et Tchad en
avril.

Cette progression a été matérialisée, aussi, par la participation de l’office à la réunion
ministérielle des experts à Moscou en juin, via la signature d’une convention de
coopération avec le réseau Qatari du RAIL, en avril 2015, et par les rencontres bilatérales
avec les réseaux tunisiens et qataris en octobre.
Les facteurs justifiant la croissance de l’office sont : ses 58 ans d’expérience, le savoir-faire
appréciable d’un personnel qualifié maîtrisant bien les techniques de pointe dans le
domaine ferroviaire, et le développement du sentiment d’appartenance chez ce dernier.
Le développement de l’office s’explique, également, par les mesures d’assainissement et

de redressement entreprises et par la signature d’un contrat de joint-venture avec la
S.N.C.F. pour la maintenance du futur T.G.V. marocain et de celui français ainsi que pour
la formation des cheminots des deux entités.
Conclusion :
Evidemment (Effectivement = Sans doute = Sans aucun doute = Bien entendu), l’office est
l’unique organisme (personne morale = entité) qui garantit un transport ferroviaire, au
Maroc. Toutefois, pour maintenir son image de marque et sa notoriété, il doit être
flexible et doit fournir au voyageur un produit à forte valeur ajoutée tout en respectant
son pouvoir et sa capacité d’achat.
Synthèse « 7 » Modèle « 3 » Sujet

Introduction :
ferroviaire, au niveau national (, au Maroc = , sur le territoire marocain). Il est en
croissance continue.


Ou bien : Quels sont les impacts (les effets) des actions réalisées par l’office sur ses
performances ?
Ou bien : Quels sont les impacts (les effets) des actions réalisées par l’office sur son
rendement ?
Ou bien : Et quelles sont les opérations effectuées, par l’office, et qui expliquent (et qui
Pour donner suite à ces questions, on débute notre synthèse argumentée par la
concrétisation des réalisations de l’office et on la fini par le traitement des facteurs
justificatifs de cette évolution.
Développement :
La croissance de l’Office peut être concrétisée à travers sa distinction dans la 17 ème

édition du Prix National Qualité et dans la 16ème édition du Prix National Sécurité.
Elle est matérialisée, également, à travers l’obtention de 3 Prix « Excellence », 3 certificats
« Encouragement » et 4 certificats « Reconnaissance », et par la mise en place d’une
Synthèse de Management Énergétique (S.M.E.) selon la norme ISO 50 001.
Ce développement est traduit, aussi, via la réalisation d’un audit énergétique par un
cabinet externe, sans nier (sans ignorer) l’importance du C.A. généré des marchandises
transportées estimé à 1 950 millions de dhs et l’ampleur du trafic voyageurs et fret qui
sont passés respectivement à 40 millions personnes et à 28 millions tonnes de
marchandises, en 2016.
Cet essor est constaté, également, par l’effectif élevé de son personnel qui a atteint 7 858
personnes ainsi que par l’envergure de son programme d’investissement sécurité qui
s’est élevé à 1,5 milliard de dhs, temporel ( 2010 – 2015).

Il existe plusieurs facteurs justifiant la croissance de l’office parmi lesquels, on peut

citer ses 58 ans d’existence, le recrutement d’un personnel qualifié et maîtrisant les
dernières technologies de pointe, ainsi que la longueur de la voie ferrée qui a atteint 2
110 km (qui a dépassé les 2 000 km).
Conclusion :
Bien entendu, l’office est le seul organisme, au Maroc, qui assure un transport ferroviaire.
Cependant, pour perpétuer sa popularité, et limiter la concurrence du transport aérien
et/ou routier, il doit savoir garder sa clientèle actuelle (fidéliser ses clients réels) et attirer
sa clientèle potentielle.
Synthèse « 8 » Modèle « 3 » Sujet O.N.C.F.

Introduction :
L’O.N.C.F. est le leader, au Maroc, sur le marché de transport par voie ferroviaire. Il est en
croissance permanente.
Ou bien : Quels sont les impacts (les effets ) des actions réalisées par l’office sur son
rendement ?
Pour donner suite à ces questions, on traite, en premier lieu, les performances réalisées
par l’office et on la fini par le soulignement et l’indication des raisons justificatives de son
développement.
Développement :

La croissance de l’office a été constatée à travers le plan (2016 – 2020) du management

qualité qui vise à déployer l’ISO 14 001 de la protection de l’environnement au niveau de
l’ensemble des activités de l’O.N.C.F., et via l’obtention de la nouvelle version, 2015 de la
norme ISO 9001, de qualité.
La progression de l’office projette, également, de déployer le système du management
de l’efficacité énergétique ISO 50 001.
En outre, le développement de l’office est formulé par l’évolution vers un système de
management qui prend en considération la norme ISO 26 000 de responsabilité sociétale.
Cet essor est traduit aussi par le doublement du nombre des passagers, qui est passé
de 18 millions, en 2004, à 39,5 millions, en 2014, pendant la dernière décennie, ainsi
que par son effectif qui s’élève à 7 858 personnes.
Parmi les facteurs explicatifs de (justifiant) la croissance de l’office, on peut citer : ses 58
ans d’expérience, l’avantage du recrutement (l’intérêt de l’embauche = l’utilité de
l’embauche = l’importance de l’embauche) d’un personnel qualifié, et le programme
d’investissement important relatif au renouvellement du parc actuel des locomotives,
sans négliger les efforts d’électrification, de dédoublement et de mise à niveau des lignes.
L’évolution de l’office s’explique également par la coopération internationale avec la

Société Nationale des Chemins de Fer Français (la S.N.C.F.) et par la coordination avec
les bus Supratours, filiale de L’O.N.C.F., concernant le (relative au) transport des
passagers dans toutes les agglomérations très modestes qui ne dépassent pas un million
d’habitant.
Conclusion :
Sans aucun doute, L’O.N.C.F. est l’unique opérateur de transport ferroviaire, au Maroc.
Cependant, il doit être ambitieux pour affronter ses concurrents quant à la voie aérienne
et routière.
Introduction :
37) Synthèse O.N.C.F. : Sujet
L’O.N.C.F. est un établissement public à caractère industriel et commercial doté de la
personnalité civile et de l’autonomie financière.
Dans le cadre de son développement, il a mis en œuvre deux actions stratégiques.
Quelles sont, donc, ces actions stratégiques ?
Quels sont les facteurs internes et externes explicatifs de ces actions ?
Ou bien : Quelles sont les raisons de la société (internes) et de son environnement
(externes) explicatives de ces actions ?
Ou bien : Quelles sont les raisons justificatives de ces actions ?
Et quels sont les effets (Et quels sont les impacts ) escomptés, sur l’office, à travers les
actions mises en œuvre ?

Ou bien : Et quelles sont les répercussions (les retombées) espérées (souhaitées), par
l’office, via les actions entreprises ?
Ou bien : Et quelles sont les ambitions (les attentes = les aspirations) de l’office à travers
les actions effectuées ?
Ou bien : Et quels sont les projets envisagés, via les actions mises en place, par l’office ?
Ou bien : Et quels sont les objectifs (les buts) de l’office à travers l’exercice de ces actions
stratégiques ?
Ou bien : Et quelle est la vision de l’office à travers les actions stratégiques réalisées
(faites = accomplies ) ?
Pour répondre à ces questions, on doit débuter la rédaction de notre synthèse par le
soulignement des actions stratégiques mises en œuvre, par l’office, ainsi que leurs
raisons, et l’achever par l’indication des effets escomptés à travers ces actions.
Développement :
I - Les actions stratégiques mises en œuvre par l’O.N.C.F. :
L’O.N.C.F. adopte les actions stratégiques suivantes : Ou

bien :
Les actions stratégiques poursuivies par l’O.N.C.F. sont : Ou
bien :
Les orientations générales stratégiques de l’O.N.C.F. sont : la rénovation de cinq voitures-
lits « single », dans le cadre de sa stratégie de développement de produits, qui permet
aux clients de cette catégorie de trains de voyager, confortablement, en profitant d’une
nuit de sommeil et en gagnant une journée de travail, sans ignorer l’effet de synergie qui
résulte (qui découle) de l’adoption de la stratégie d’impartition concrétisée (matérialisée
= formulée), quant à elle, par la conclusion d’un partenariat de Joint-Venture avec la
Société Nationale des Chemins de Fer Français (traduite, en ce qui la concerne, par la
coopération internationale avec la S.N.C.F. et visant à créer une filiale commune), à
savoir (nommée = intitulée) : la S.M.M.R. (Société Marocaine de Maintenance des Rames)
qui se charge de la maintenance des rames du T.G.V. (Train à Grande Vitessse) et de la
formation des cheminots des deux entités.
II - Les facteurs internes et externes explicatifs des actions stratégiques de l’O.N.C.F. :
Les actions stratégiques de l’office s’expliquent (se justifient) par les facteurs suivants :
Ou bien
Les facteurs expliquant (justifiant) les actions stratégiques de l’office sont à la fois ses
forces et les opportunité de son marché (et les opportunités de son secteur d’activité = et
les opportunités de son environnement) , à savoir (telles que ) : l’existence d’un réseau
ferroviaire marocain limité, les retards fréquents des trains et l’impératif de sécurité.
Ces actions s’expliquent également par la saturation du trafic passager, par la diversité
des offres compétitives du transport routier et aérien (par la concurrence farouche du
transport routier et celui aérien = par la concurrence acharnée du transport, à la fois,

routier et aérien = par la concurrence exacerbée du transport routier, ainsi que celui,
aérien ), et par l’accroissement des activités de transport de phosphates, de voitures, de
céréales… (, et par l’augmentation des activités de transport de phosphates, de voitures,
de céréales...).
III - Les effets escomptés des actions stratégiques sur l’O.N.C.F. :
L’office ambitionne, à travers les actions stratégiques entreprises, de :

Ou bien : L’office projette, à travers les actions stratégiques mises en œuvre, de :
Ou bien : L’office vise, à travers les actions stratégiques mises en place, à :
Ou bien : L’office a pour objectif, à travers les actions stratégiques adoptées, de :
Ou bien : L’office a pour but, à travers les actions stratégiques menées, de :
Ou bien : L’office attend (prévoit), à travers les actions stratégiques effectuées (faites =
accomplies = réalisées), de :
Ou bien : L’office espère (souhaite = désire), à travers les actions stratégiques menées,
de :
Ou bien : Les perspectives (Les horizons) de l’office, à travers les actions stratégiques
menées, s’articulent autour de (se déclinent autour de ) :
Ou bien : L’office veut, à travers les différentes actions stratégiques :
Les actions stratégiques se répercutent, prochainement, sur l’office par le biais de :
Ou bien : Les actions stratégiques impactent ultérieurement l’office par l’intermédiaire
de :
Ou bien : Les actions stratégiques influencent l’office, dans le futur, à travers
l’amélioration de l’activité fret et logistique et grâce à la mise en place de deux nouvelles
plateformes logistiques, en 2016.
A l’avenir, ces actions se reflètent également sur l’office via l’amélioration de l’activité
voyageurs par la création de deux nouvelles gares, pendant la même période, grâce à
l’augmentation du C.A. global de 14 %, en 2016 par rapport à 2015, (, entre 2015 et
2016, ) et à travers le développement des compétences et le savoir-faire des
collaborateurs de l’entité.
Conclusion :
Effectivement, l’office a la prérogative d’être le seul et l’unique organisme qui garantit un
transport par voie ferroviaire, au Maroc (sur le territoire marocain). Cependant, pour
affronter ses concurrents quant au transport routier et aérien et pour pouvoir réaliser
toutes ses ambitions (et afin de réaliser tous les projets envisagés = et afin d’atteindre
tous ses objectifs et buts ), il doit diversifier ses produits et assurer plus de confort à ses
voyageurs tout en respectant leur pouvoir d’achat (il doit veiller sur une adéquation
parfaite entre le prix et la qualité des services rendus = il doit se préoccuper de la mise en
œuvre d’une bonne concordance entre le prix et la qualité de ses offres = il doit se soucier
d’une bonne convenance entre le prix et la qualité des produits lancés, sur le marché, = il
doit s’occuper d’une bonne convenance entre le prix et la qualité des produits offerts, sur

le marché, = il doit s’intéresser à une bonne adéquation entre le prix et la

qualité des offres = il doit s’inquiéter pour une bonne adéquation entre le prix et la
qualité des produits lancés, sur le marché ).
38) Synthèse Modèle « 1 » : Sujet AL OMRANE « 1 »

Introduction :
Les pouvoirs publics ont fondé le groupe « AL OMRANE » pour devenir leur principal
opérateur de lutte contre l’habitat insalubre et les bidonvilles, au Maroc.
Comment constate-t-on la constitution du groupe « AL OMRANE », par l’Etat ?
Quels sont les facteurs explicatifs de la naissance de ce groupe ?
Et quelles sont les mesures à prendre, par le groupe, pour conserver sa position, sur le
marché ?
Ou bien : Et quelles sont les décisions à prendre, par le groupe, pour sauvegarder son
positionnement concurrentiel ?
Ou bien : Et quelles sont les démarches à suivre, par le groupe, pour préserver sa
position concurrentielle ?
Ou bien : Et quelles sont les suggestions d’actions à proposer, au groupe, pour maintenir
son image de marque ?
Pour répondre à ces questions, on doit concrétiser, en premier lieu, la création du groupe
Al Omrane, analyser, ensuite, les raisons de sa constitution, sans oublier les propositions
d’actions à suggérer, au groupe, pour conserver sa notoriété.
Développement :
I – La constatation de la constitution du groupe « Al Omrane » par les pouvoirs publics :
Le groupe « Al Omrane » est considéré comme une personne morale publique puissante
(comme un intervenant public puissant), et moderne, apte (capable) de stimuler (de
booster = de promouvoir = d’encourager) les projets immobiliers importants qui
ambitionnent de mettre à niveau, de fonder (de former) des villes nouvelles et qui
projettent de sceller (de conclure = de nouer = de signer = de parapher) des partenariats
entre le secteur public et privé en matière de construction de logement social et
économique.
Le groupe est issu de la fusion (Le groupe est le fruit de l’union = Le groupe est le
résultat du regroupement = Le groupe provient de l’association = Le groupe émane du
rapprochement = Le groupe résulte de l’intégration = Le groupe découle de la
concentration), en 2007, des sociétés publiques suivantes : ANHI, SNEC, ATTACHAROUK,
et les 7 ERAC.
II – Les facteurs explicatifs de la naissance du groupe « Al Omrane » :
Les facteurs justificatifs de la naissance du groupe « Al Omrane » sont : La déclaration de

85 villes à bidonvilles à cause de l'exode rural et la volonté de l'Etat d'améliorer les
mauvaises conditions de vie des citoyens défavorisés.

L’Etat a créé, également, ce groupe pour assurer (garantir) la lutte contre le logement
indécent qui est privé de l'eau potable, de l'électricité voire même des services
d’assainissement, sans négliger l’impact négatif (, sans oublier l’effet défavorable =, sans
omettre les limites =, sans nier les risques =, sans ignorer le souci) de la naissance de
maladies de peau contagieuses en raison de la malpropreté ainsi que l’éclosion (ainsi que
l’apparition) du terrorisme...etc.
III – Les mesures à prendre, par le groupe « Al Omrane », pour la conservation de sa
position sur le marché :
Quant aux mesures à prendre, par le groupe, pour conserver (sauvegarder = préserver =
maintenir) sa position concurrentielle, on peut citer (, on peut mentionner =, on distingue
= , figurent =, on peut souligner =, on peut signaler =, on peut indiquer =, on peut noter) :
Ou bien :
Pour sauvegarder sa position, en dehors du projet de lutte contre l’insalubrité, le groupe
doit mener les actions suivantes : la satisfaction des besoins spécifiques des citoyens
(clients), l’abstention de la construction du logement économique ou social, dans les
petites villes marocaines où la mentalité des habitants diffère de celle des habitants des
grandes villes, et son remplacement par une offre des lots de terrain à un prix modeste.
Afin de préserver sa part de marché, le groupe doit octroyer (accorder) également des
facilités de paiement attrayants pour contrer la conjoncture économique difficile connue
par une stagnation (une saturation) de la demande, peut concentrer (focaliser) ses efforts
pour lancer, sur le marché, un logement haut de gamme, à savoir les villas somptueuses
dans les grandes villes du royaume où habitent les snobs et doit renforcer la publicité (les
techniques de communication externe) dans les médias (supports) à forte audience et à
des moments opportuns (13 H de l’après-midi – 21 H du soir).
Conclusion :
Conclusion 1 : Pour être digne de la mission qui lui a été confiée par l’Etat, depuis sa
naissance, et être au niveau des Directives Royales,
Ou
bien :
Conclusion 2 : Pour être à la hauteur de la confiance qui lui a été faite par les pouvoirs
publics, lors de sa création, et à la hauteur des Directives Royales dans ce sujet (qui
s’articulent autour de la lutte contre l’insalubrité de l’habitat), le groupe « AL OMRANE »
doit savoir maintenir sa popularité auprès des bidonvillois, les habitants de logement
clandestin et indécent. Il doit également avoir une veille concurrentielle continue et
pérenne, et faire des études de marché de façon perpétuelle avant de lancer ses produits
finis aux autres catégories de clients.
Introduction : 38) Synthèse Modèle « 1 » : Sujet Al

Les pouvoirs publics marocains ont formé le groupe « Al Omrane » pour devenir leur
principal opérateur de lutte contre l’habitat insalubre et les bidonvilles.
Comment constate-t-on, donc, la création du groupe par l’Etat ? Ou

bien :
Comment observe-t-on, alors, la constitution du groupe, par les autorités marocaines ?
Ou
bien :
Comment peut-on concrétiser la fondation du groupe, par les autorités publiques ?
Ou
bien :
Comment peut-on matérialiser la formation du groupe, par les pouvoirs publics ? Ou
bien : Comment peut-on formuler la création du groupe, par l’Etat ?
Ou bien :
Comment peut-on traduire la naissance du groupe, par les autorités marocaines ?
Quels sont les facteurs explicatifs de (expliquant) la création du groupe, par l’Etat ?
Ou
bien :
Quelles sont les raisons justificatives de (justifiant) la création du groupe, par l’Etat ?
Ou
bien :
Quelles sont les raisons qui expliquent (qui justifient) la fondation du groupe par les
autorités marocaines ?
Ou bien :
Quelles sont les causes de la naissance du groupe ? Ou
bien :
Quels sont les facteurs derrière la naissance du groupe ?
Et quelles sont les décisions à prendre, par le groupe, pour sauvegarder sa part de
marché ?
Ou
bien :
Et quelles sont les actions à mener, par le groupe, pour préserver son positionnement ?
Ou bien :
Et quelles sont les actions à mettre en œuvre (à effectuer = à exercer = à faire = à
accomplir), par le groupe, pour maintenir sa compétitivité ?
Ou bien :
Et quelles sont les mesures à prendre, par le groupe, pour conserver sa notoriété ? Ou
bien :
Et quelles sont les démarches à suivre, par le groupe, pour garder sa popularité ? Ou
bien :
Et quelles sont les propositions d’actions à suggérer, et pour lesquelles le groupe peut-il
opter, afin de maintenir sa réputation ?
Ou bien :
Et quelles sont les suggestions d’actions à proposer, et pour lesquelles le groupe peut-il
opter, afin d’améliorer son image de marque ?

Pour répondre aux questions susmentionnées, on doit commencer la synthèse par la

concrétisation de la naissance du groupe « Al Omrane », par le traitement des actions explicatives
de sa création et enfin par l’indication des décisions à prendre pour ne pas fléchir, sur le marché.
Développement :
I – La constatation de la création du groupe « Al Omrane » par les pouvoirs publics :
Le groupe a été appelé par les pouvoirs publics (par l’Etat = par les autorités marocaines =
par les autorités publiques) à devenir son bras droit (son bras armé = son bras fort = son
bras puissant) pour la mise en place ( pour l’élaboration = pour l’application = pour la
mise en œuvre, la conception et l’évaluation) des politiques publiques dans un domaine
très intéressant pour le Maroc que celui de l’habitat (du logement).
Sa naissance (Sa création = Sa constitution= Sa formation = Sa fondation = Son apparition)
est le fruit des acquisitions des entreprises publiques telles que : ( est le résultat des
achats des entreprises étatiques, à savoir : = est la conséquence de la fusion des sociétés
publiques suivantes : ANHI, SNEC, ATTACHAROUK, et les 7 ERAC.
Ou bien :
Sa naissance est concrétisée (est traduite = est matérialisée = est formulée) à travers le
regroupement (via l’intégration = grâce à la concentration) des sociétés étatiques
suivantes : ANHI, SNEC, ATTACHOUK, et les 7 ERAC.
Ou bien :
La naissance du groupe est constatée à travers l’union (est observée via le rapprochement
= est observée via l’association) des sociétés publiques suivantes : ANHI, SNEC,
ATTACHAROUK et les 7 ERAC.
II – Les facteurs explicatifs de la constitution du groupe « Al Omrane » par les pouvoirs
publics :
Les facteurs explicatifs de la création du groupe « Al Omrane » par les pouvoirs publics
sont : L’existence de 85 villes à bidonvilles à cause de l’exode rural, les efforts déployés
par l’Etat pour améliorer les mauvaises conditions de vie des familles démunies, et pour
lutter contre le logement insalubre qui est privé de l’eau potable, de l’énergie voire même
des services d’assainissement.
Entre autres causes de la naissance du groupe « Al Omrane », on peut citer : les
problèmes majeurs de santé (la propagation des maladies dermatologiques contagieuses
= l’expansion des maladies de peau contagieuses) en raison de la malpropreté (faute de
propreté) ainsi que l’éclosion du terrorisme (l’apparition de l’extrémisme religieux)…
III – Les mesures à prendre par le groupe « Al Omrane » pour la conservation de sa
Afin de consolider sa position concurrentielle, le groupe « Al Omrane » doit accroître ses
efforts d’innovation, de R&D et de communication externe et doit améliorer davantage
(de surcroît = de plus) sa stratégie de développement de produits et de marché.
Ou bien :

Les actions à mener, par le groupe, pour préserver sa position, sur le marché, sont : les
innovations, les R&D et le renforcement de la publicité à travers les supports des
différents médias marocains (TV ; Radio ; presse ; magazine ; internet).
Entre autres décisions à prendre ultérieurement, par le groupe, figurent (on peut citer =
on distingue) : l’accord des facilités de paiement, et le respect du pouvoir d’achat des
habitants via la réduction des prix des produits offerts sur le marché, sans nier les
bienfaits du développement du produit haut standing et l’intérêt de l’étude de marché
avant le lancement des produits qui doivent répondre parfaitement aux normes, en
vigueur, de qualité (avant l’offre des produits voire même de la part d’une unité qui
émane du même secteur = avant l’offre des produits voire même du côté d’une entité qui
est issu du même domaine = avant l’offre des produits voire même du côté d’une
entreprise qui provient du même domaine d’activité )…etc.
Quant aux bidonvillois, le groupe doit leur offrir un produit dans les meilleurs délais (au
temps convenu) et qui respecte rigoureusement (strictement) les normes nationales et
internationales, à la fois, de qualité et de sécurité.
Conclusion :
Certes, le groupe adopte, dès sa naissance, des actions stratégiques fructueuses et
bénéfiques qui garantissent son développement. Cependant, il doit lancer un produit à
forte Valeur Ajoutée pour pouvoir pérenniser sur un tel marché et être à la hauteur des
directives royales (Toutefois, il doit offrir aux populations vivant dans l’insalubrité des
espaces de vie décents et salubres pour être digne des Instructions Royales dans ce
domaine).
Ou
bien :
D’accord, le groupe « Al Omrane » met en œuvre des actions stratégiques pertinentes,
depuis sa création par l’Etat. Toutefois, il faut signaler que la sauvegarde de sa renommée
est conditionnée par le respect du pouvoir d’achat de ses clients ainsi que par la
satisfaction des besoins spécifiques des citoyens issus des habitats indécents et
insalubres.
38) Synthèse Modèle « 1 » : Sujet Al

Introduction :
Omrane « 2 »
Les pouvoirs
publics (Les
autorités
marocaines = Les pouvoirs marocains = L’Etat) ont (a) fondé le groupe « AL OMRANE »
pour devenir leur (son) principal opérateur de lutte contre l’habitat indécent et les
bidonvilles, sur le territoire marocain.
Comment constate-t-on, donc, la création du groupe ?
Quels sont les facteurs explicatifs de sa constitution ?

Et quelles sont les actions à mener, par le groupe, pour préserver sa position sur le
marché ?
Afin de répondre aux questions mentionnées ci-dessus, on doit débuter la synthèse par la
traduction de la création du groupe « Al Omrane », ensuite, par l’analyse des facteurs
justificatifs de sa fondation et enfin par le soulignement des propositions à suggérer pour
ne pas faiblir, sur le marché de l’immobilier.
Développement :
I – La constatation de la création du groupe « Al Omrane » par les pouvoirs publics :
Le groupe « AL OMRANE » était appelé par l’Etat à jouer le rôle de son bras armé pour la
mise en œuvre de politiques publiques dans un domaine aussi turbulent, sur le territoire
marocain, que celui de l’habitat.
Ou bien : Le groupe « Al Omrane » était appelé par les pouvoirs publics marocains à
devenir son bras droit quant à la lutte contre l’habitat insalubre et la mise à disposition
des citoyens d’un habitat décent et salubre.
Ou bien : Le groupe « Al Omrane » était appelé par les autorités publiques marocaines à
devenir son bras fort en ce qui concerne la construction d’un habitat décent pour les
citoyens.
Ou bien : Le groupe « Al Omrane » était appelé par les pouvoirs marocains à devenir son
bras puissant quant à la résorption et l’éradication de l’habitat insalubre.
Il a été créé après union (regroupement = intégration = rapprochement = concentration =
association) de quatre sociétés publiques exerçant le même métier (de quatre sociétés
publiques de même activité = de quatre sociétés publiques opérant dans le même
secteur), à savoir : ANHI, SNEC, ATTACHAROUK, et les 7 ERAC.
II – Les facteurs explicatifs de la constitution du groupe « Al Omrane » par les pouvoirs
publics :
Les facteurs justificatifs (explicatifs) de la création du groupe sont : Ou

bien :
En ce qui concerne les (Quant aux) raisons qui justifient (justifiant = qui expliquent =
expliquant) la naissance du groupe, on distingue : Ou
bien :
La création, par l’Etat, du groupe « Al Omrane » s’explique par (se justifie par) : Ou
bien :
Parmi les raisons qui expliquent la naissance du groupe Al Omrane, on peut citer (on
peut mentionner = on distingue = on peut noter = on peut indiquer = on peut signaler =
on peut souligner) : la présence (l’émergence) de 85 villes à bidonvilles à cause de l’exode
rural, les souhaits de l’Etat d’améliorer les mauvaises conditions de vie des habitants issus
de familles pauvres, et de lutter contre le logement nuisible faute de propreté.
Ou bien :

Entre autres facteurs expliquant la création du groupe « Al Omrane » figurent : la décision
(l’initiative) prise par l’Etat pour améliorer les mauvaises conditions de vie des
bidonvillois, de leur garantir un logement décent, et de lutter contre le risque majeur de
la diffusion du terrorisme...etc.
Ou bien :
Il existe d’autres facteurs justifiant la naissance du groupe « Al Omrane » qui s’articulent
autour du souci de l’Etat d’améliorer les conditions de vie des habitants des bidonvilles
qui sont privés de l’eau potable, de l’électricité voire même des services d’assainissement,
avec toutes les conséquences y afférentes.
III – Les mesures à prendre, par le groupe « Al Omrane », pour la conservation de sa
Les stratégies à adopter, par le groupe « AL OMRANE », pour affronter les menaces de
son environnement sont : Ou
bien :
Parmi les actions à mener, par le groupe « AL OMRANE », pour préserver sa
notoriété, au niveau national, figurent :
Ou bien :
Il existe plusieurs actions que le groupe peut mener, à savoir :
Entre autres mesures à prendre, par le groupe « AL OMRANE », pour sauvegarder la
position qu’il occupe actuellement, on distingue : La réalisation des études de marché
approfondies avant le lancement des appartements socio-économiques, dans les petites
villes marocaines où la mentalité des habitants diffère, et leur remplacement par l’offre
des lots de terrain, d’une superficie moyenne, pour répondre aux besoins spécifiques de
cette catégorie de citoyens.
Le groupe doit également s’intéresser à la concentration (à la focalisation) de ses efforts
pour lancer, sur le marché, un logement haut de gamme, à savoir : les villas somptueuses
dans les grandes villes du royaume, comme Casablanca et Marrakech, où habitent les
snobs ainsi qu’à la veille sur le renforcement de sa stratégie de communication externe
(ainsi qu’à la veille sur l'amélioration continue et pérenne de ses pratiques
de communication externe) à travers les médias à forte audience.
Conclusion 1 :
Certes, le groupe « Al Omrane » est le principal opérateur de lutte contre l’habitat in-
digne, au Maroc. Tout de même, pour être à la hauteur de la confiance qui lui a été faite
par l’Etat et à la hauteur des Directives Royales (des Hautes Instructions
Royales), le groupe doit

répondre, parfaitement, aux besoins des bidonvillois, bénéficiaires du projet public

anti-insalubrité, à but non lucratif, et aux attentes des autres catégories de citoyens
pour éviter tout échec et mévente.
Conclusion 2 :
Sans aucun doute, le groupe « Al Omrane » est nommé leader sur le marché de lutte
contre l’habitat indécent (sur le marché de lutte contre l’indécence dans le logement =
sur le marché qui garantit un logement décent), au niveau national. Cependant, pour
être digne de la
mission qui lui a été confiée par l’Etat et par Sa Majesté le Roi Mohammed VI, que Dieu
L’assiste, le groupe doit veiller sur la satisfaction des aspirations de toutes les catégories
sociales : débutant du logement socio-économique et achevant par le projet public, an-
ti-insalubrité, à but non lucratif (à but non marchand).
Conclusion 3 :
Certainement, le groupe « Al Omrane » est un opérateur connu par la lutte contre
l’insalubrité, sur le territoire marocain. Toutefois, le groupe doit avoir une veille
concurrentielle continue et pérenne pour satisfaire les besoins des autres catégories
de citoyens, doit respecter leur pouvoir d’achat, et faire des études de marché de fa -
çon perpétuelle avant de réaliser (de lancer) ses projets afin d’éviter toute mévente
(pour éviter toute conséquence néfaste y afférente).
Synthèse Modèle « 2 » Sujets Al Omrane « 1 » et « 2 »

Introduction :
Le groupe « AL OMRANE » est un opérateur public de l’habitat et de l’aménagement, au
Maroc. Il a été créé, en 2007, suite à la fusion des sociétés suivantes : ANHI, SNEC,
ATTACHAROUK, et les 7 ERAC RAC. Ou
bien :
La naissance (La création = La constitution = la fondation = La formation) du groupe
« ALMORANE », au Maroc, est le fruit (est le résultat) des acquisitions des entreprises
opérant dans le même secteur, telles que : ANHI, SNEC, ATTACHAROUK, et les 7 ERAC.
Ou bien :
Le groupe « AL OMRANE » a été créé, sur le territoire marocain, après union
(regroupement = intégration = rapprochement = concentration = association) de quatre
sociétés étatiques de même activité (opérant dans le même secteur).
Ou bien :
Le groupe « AL OMRANE » a été créé, en 2007, par regroupements successifs de plusieurs
sociétés exerçant le même métier pour devenir l’opérateur spécialisé de l’Etat marocain
dans le secteur de l’habitat et de l’aménagement.
Quels sont, donc, les facteurs explicatifs (justificatifs) de l’adoption de cette stratégie ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les raisons explicatives (justificatives) de la pratique de cette
stratégie ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les actions explicatives (justificatives) de l’élaboration de
cette stratégie ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les raisons de la mise en œuvre (de la mise en place) de
cette stratégie ?
Ou bien : Quelles sont, donc, les motifs de l’exercice (de l’effectuation) de cette action
stratégique ?
Et quelles sont les répercussions, de la stratégie d’intégration horizontale, sur le groupe
et sur son secteur d’activité, (le secteur immobilier) ?
Pour répondre aux questions susmentionnées, on doit, tout d’abord, traiter les raisons
justificatives de la pratique de la stratégie d’intégration horizontale et indiquer, par la
suite, les retombées de sa mise en œuvre, à la fois, sur le groupe et sur son
environnement.
Développement :
I - Les facteurs explicatifs de l’adoption de la stratégie d’intégration horizontale par le
groupe « Al Omrane » :
Il existe plusieurs facteurs explicatifs de (qui expliquent = qui justifient, expliquant =

justifiant) l’adoption de la stratégie d’intégration horizontale, par le groupe, parmi
lesquels, on peut citer :
Ou bien :
Entre autres facteurs justifiant (justificatifs de = expliquant = explicatifs de) l’adoption de
cette action stratégique (de ce choix stratégique), par le groupe, on peut mentionner (on
distingue) : Ou bien : Les facteurs justificatifs de l’adoption de cette action stratégique,
par le groupe, sont :
Ou bien : L’adoption de ce choix stratégique, par le groupe, s’explique par plusieurs
raisons telles que (par plusieurs éléments tels que) :
Ou bien : La poursuite de cette action stratégique, par le groupe « AL OMRANE »,
s’explique par la recherche de la compétitivité et de la flexibilité, la volonté de diminuer
les risques de vulnérabilité et le désir d’atteindre la taille critique (la masse critique).
Ce choix stratégique se justifie également par le souhait de bénéficier de l’effet de
synergie qui en découle (qui en résulte), par la recherche des avantages concurrentiels et
par les ressources financières excédentaires du groupe (et la situation financière saine et
solide du groupe).
Ou bien :
Le groupe mène cette stratégie pour d’autres raisons, à savoir : La ténacité et la
persévérance des dirigeants ambitieux, sans ignorer la cherté des investissements difficile
à assumer individuellement.
II – Les répercussions de la stratégie d’intégration horizontale sur le groupe « Al

Omrane » et sur son secteur d’activité :
L’action stratégique adoptée se répercute, d’une part, sur le groupe Al Omrane à travers
l’envergure de son programme d’investissement qui a atteint, Horizon 2007-2017, plus de

74 Milliards DH, permettant, ainsi, la constitution de 450 000 logements et la

mobilisation de 500 opérateurs privés, publics et internationaux pour l’ensemble des
projets.
Cette stratégie se reflète également sur le groupe à travers la plantation de 400 000
arbres, depuis le démarrage de son activité, par la déclaration de 57 sur 85 villes sans
bidonvilles.
L’élaboration de cette stratégie (La pratique de cette stratégie ) a un impact (a un effet)
d’une autre part sur le secteur de l’habitat et de l’aménagement traduit par (formulé par
= concrétisé par = matérialisé par) l’augmentation du degré de concentration, le
changement de la structure du marché, la maitrise (la limitation) de l’intensité de la
concurrence par (grâce à) la réduction des effectifs des sociétés opérant dans le même
secteur…
Conclusion :
Certes la stratégie d’intégration horizontale, poursuivie par le groupe, a des avantages
appréciables (remarquables). Cependant, elle enregistre aussi (elle connaît également)
des limites auxquelles, la société doit être attentive pour pouvoir y faire face, telles que la
rigidité de la gestion, l’asphyxie de trésorerie, la perte d’autonomie et la bureaucratie…
38-39) Synthèse « 4 » Modèle « 2 » : Sujets Al Omrane

Introduction :
Le groupe « AL OMRANE » est un opérateur public de l’habitat et de l’aménagement. Il
est issu de la fusion, en 2007, des sociétés marocaines suivantes : l’AHNI, la SNEK,
ATTACHAROUK et les sept ERAC.
Ou bien :
La création (La naissance = La constitution = La formation = La fondation) du
groupe
« AL OMRANE », au Maroc, est le fruit (le résultat) de la fusion (le rapprochement =
l’union = l’association = la concentration = l’intégration = le regroupement) de quatre
sociétés publiques opérant dans le secteur de l’habitat et de l’aménagement, à savoir :
L’AHNI, la SNEC, ATTACHAROUK et les sept ERAC.
Quels sont les facteurs explicatifs de l’adoption de la stratégie d’intégration
horizontale ?
Et quelles sont ses répercussions sur le groupe et sur son secteur d’activité ?
Afin de répondre à ces questions, on doit traiter, en premier lieu, les raisons justificatives
de la mise en œuvre de la stratégie d’intégration horizontale, et achever la rédaction par
l’indication de ses retombées, à la fois, sur le groupe et sur son secteur d’activité.
Développement :

I - Les facteurs explicatifs de l’adoption de la stratégie d’intégration horizontale par le

groupe « Al Omrane » :
Les facteurs explicatifs (Les raisons justificatives) de l’adoption de la stratégie

d’intégration horizontale, par le groupe, sont :
Ou bien :
Il existe plusieurs facteurs justifiant (qui expliquent) l’adoption de cette stratégie (de la
stratégie d’intégration horizontale), par le groupe parmi lesquels, on peut citer : Ou
bien :
L’adoption de cette stratégie, par le groupe, peut s’expliquer par :
Ou bien :
Parmi les facteurs qui nous permettent de justifier l’adoption de cette action stratégique,
par le groupe, on peut mentionner (on distingue = on cite = figurent) : La recherche de la
compétitivité et de la flexibilité, la volonté de diminuer les risques de la vulnérabilité,
d’atteindre la taille critique et la volonté de bénéficier de l’effet de synergie qui en
résulte (qui en découle).
Entre autres raisons qui expliquent la poursuite de cette stratégie, on peut citer : la
maîtrise de nouveaux savoir-faire, l’exacerbation de la concurrence et le coût élevé des
investissements.
L’avantage (La faveur = Le privilège) de prolonger la durée de vie de la société ainsi que
l’ambition des dirigeants persévérants constituent, également, d’autres facteurs
explicatifs de l’adoption de cette stratégie.
II – Les répercussions de la stratégie d’intégration horizontale sur le groupe « Al

Omrane » et sur son secteur d’activité :

Cette action a des retombées positives, d’une part sur le groupe « AL OMRANE » par
l’amélioration de sa performance financière, économique et commerciale, à savoir :
l’investissement de plus de 74 milliards de Dhs, temporel (2007 – 2017), dans la
construction de plus de 450 000 logements, et la plantation de plus de 400 000 arbres
depuis le démarrage de l’activité sous le chapeau « Al Omrane ».
La stratégie d’intégration horizontale a d’autres impacts favorables sur le groupe
concrétisés, à la fois, par l’obtention de la certification ISO 9001 de qualité, en 2015, qui
a renforcé son image de marque et sa notoriété, au niveau national, et à travers la mise
en œuvre de protocoles d’accord de coopération conclus par le département ministériel
de tutelle et les pays étrangers, sans ignorer l’augmentation appréciable de la valeur des
actions du groupe.
Ce choix stratégique a des répercussions avantageuses, d’une autre part sur le secteur
de l’habitat et de l’aménagement traduites par l’augmentation du degré de
concentration, le changement de la structure du marché, et par la limitation de l’intensité
de la concurrence via la réduction des effectifs des sociétés opérant dans le même
secteur (par la diminution de la multiplicité des intervenants étatiques opérant dans le
même secteur).

Conclusion :
Bien entendu, le groupe Al Omrane a réussi avec succès sa stratégie d’intégration
horizontale. Cependant, il faut signaler que le groupe doit être attentif vigilant quant au
choix d’une telle stratégie qui peut être soldée par un échec et peut entraîner des
déséconomies d’échelle, des asphyxies de trésorerie, et la bureaucratie…
40) Synthèse INWI « 1 »

Introduction :
INWI occupe la troisième position sur le marché marocain de télécommunications face
aux deux opérateurs concurrents puissants : Maroc Telecom et Orange Maroc.
Quelles sont, donc, les caractéristiques du secteur de l’opérateur « INWI » ?
Quelles sont les actions stratégiques menées par l’opérateur pour faire face à la
concurrence exacerbée ?
Quel est l’impact de ces actions sur la compétitivité de la société ?
Et quelles sont les mesures à prendre, par l’opérateur, pour ne pas décliner sur un
marché à forte concurrence ?
Pour répondre à ces questions, on doit analyser, en premier lieu, la situation du marché
de télécommunications, traiter, ensuite, les actions stratégiques adoptées, par
l’opérateur, ainsi que leur effet sur ses performances, sans ignorer les décisions à
prendre pour ne pas fléchir devant la puissance des deux autres concurrents.
Développement :
I – Les caractéristiques du secteur d’activité de l’opérateur INWI :
Le secteur d’activité de l’opérateur INWI se caractérise, respectivement, par des

opportunités à saisir et des menaces à surmonter (à affronter), à savoir : le
mécontentement des clients vis-à-vis du service A.D.S.L. commercialisé par Orange
Maroc, l’obligation de paiement du routeur wifi, chez la même société, et l’exacerbation
de la concurrence des deux autres opérateurs de télécommunications, à savoir : Orange
Maroc et Maroc Telecom.
II – Les actions stratégiques menées par la l’opérateur INWI :
Parmi les actions stratégiques menées par la firme pour faire face à la concurrence, on
cite :
(, on distingue : ) Ou
bien :
L’opérateur met en œuvre (met en place = exerce = effectue = fait = adopte =
entreprend), plusieurs actions stratégiques entre autres, figurent :
Ou bien :

Les actions stratégiques mises en œuvre (mises en place = exercées = effectuées = faites
= adoptées) par la société sont nombreuses parmi lesquelles, on peut souligner : (, on
peut indiquer = on peut mentionner) : la formation (la fondation = la création = la
constitution), en 2007, d’une filiale commune (d’une Joint-Venture) nommée (intitulée)
Bladiphone à travers une collaboration entre Wana et une entreprise française « Phone
Systems & Network », sans oublier (, sans ignorer) le contrôle permanent (continu), par
l’opérateur, de l’utilisation de l’énergie et des autres ressources naturelles.
En septembre 2016, INWI était le premier opérateur, au Maroc, à proposer la technologie
VoLTE à ses abonnés 4 G.
III – L’impact des actions stratégiques de l’opérateur INWI sur sa compétitivité :
Quant à l’effet des actions stratégiques entreprises sur la compétitivité de la société, il

peut être résumé dans :
Ou
bien :
Les actions menées impactent négativement l’opérateur à travers l’occupation de 25,15
% de part de marché, la troisième et la dernière place après Maroc Telecom et Orange, et
la réalisation d’un Chiffre d’Affaires de 6,02 milliards de MAD, en 2014, une légère
diminution de 0,18 % par rapport à 2013.
IV - Les mesures à prendre, par l’opérateur INWI, pour ne pas décliner sur un marché à
forte concurrence :
Pour ne pas décliner sur un marché à forte concurrence, la société peut prendre les
mesures suivantes : l’extension de l’offre A.D.S.L. pour qu’il soit disponible à l’échelle
nationale, même dans les zones enclavées.
En effet, cette offre peut garantir l’accès à une connexion internet haut débit voire dans
les régions les plus reculées du Maroc et gagner plus de parts de marché.
En outre, INWI peut signer des partenariats de collaboration (peut parapher = peut
sceller = peut conclure = peut nouer des contrats de coopération) avec les grands
opérateurs de télécommunications étrangers afin de bénéficier des synergies résultantes
(afin de jouir des synergies qui en résultent = afin de profiter des synergies qui en
découlent).
L’opérateur Inwi a intérêt également à étendre la zone géographique où doit être

pratiquée l’action de volontariat « Dir Iddik » qui ne doit pas être limitée seulement aux
grandes villes du royaume dans le but de renforcer davantage (de plus = de surcroît)
l’image de marque de l’entreprise et d’acquérir le label d’une société citoyenne.
Conclusion :
San aucun doute, Inwi exerce, depuis sa création, une multitude d’actions
promotionnelles pour fidéliser davantage ses clients. Toutefois, la survie de l’opérateur
reste conditionnée par (corrélée à) la recherche de la compétitivité et de la flexibilité à

travers l’extension de son réseau WIFI pour assurer une bonne connexion internet même
dans les zones rurales isolées, dans le cadre de l’amélioration de sa stratégie de
développement de marché.
40) Synthèse « 2 » Inwi

Introduction :
Inwi occupe la troisième position sur le marché marocain face aux deux opérateurs
suivants : Maroc Telecom et Orange Maroc.
L’opérateur se heurte à des obstacles variés.
Quelles sont donc les caractéristiques du secteur de INWI ?
Quelles sont les actions menées par l’opérateur pour faire face à la concurrence
exacerbée ? Quel est l’impact de ces actions sur la compétitivité de la société ?
Et quelles sont les mesures à prendre, par l’opérateur Inwi, pour ne pas décliner sur un
marché à forte concurrence ?
Pour répondre aux questions susmentionnées, on va débuter la rédaction par la détection
de la situation du marché de télécommunications, par le traitement, en second lieu, des
actions menées par l’opérateur « Inwi » et on va achever (terminer = finir) notre synthèse
par le soulignement de l’effet de ces actions sur ses performances.
Développement :
I – Les caractéristiques du secteur d’activité de l’opérateur INWI :
Le secteur d’activité de l’opérateur Inwi se caractérise par des opportunités à saisir et des
menaces à affronter, à savoir : Le mécontentement des clients de la société Orange
Maroc
vis-à-vis (devant les = à l’égard) des services offerts et le paiement obligatoire du routeur
Wifi, chez la même entreprise.
Les autres caractéristiques de l’environnement de l’opérateur Inwi sont : l’intensité de la

concurrence des deux autres opérateurs de télécommunications marocains et la
disponibilité géographique nationale de l’offre ADSL d’Orange Maroc face à la couverture
très limitée de Inwi qui ne concerne que certains quartiers à Casa et à Rabat, jusqu’au
premier octobre 2017.
II – Les actions stratégiques menées par INWI pour faire face à la concurrence :
Pour faire face à une concurrence acharnée (farouche = intense = forte = féroce =
exacerbée = vive = rude) des deux autres opérateurs qui exercent le même métier, au
Maroc, la société mène plusieurs actions parmi lesquelles, figurent : la fondation d’une
Joint-Venture nommée Bladiphone, née de l’alliance avec l’entreprise française « Phone
Systems &Network » qui propose un service de communication entre la France et le
Maroc à travers la technologie VoiP, sans ignorer l’intérêt de l’élargissement de la
gamme des produits lancés, sur le marché et de la différenciation vis-à-vis de ses
concurrents (la démarcation de la concurrence).

En effet, Inwi est le premier opérateur à proposer, en septembre 2016, la technologie

VoLTE à ses abonnés 4 G.
III – L’impact des actions stratégiques de l’opérateur INWI sur sa compétitivité :
Les actions entreprises se répercutent négativement (défavorablement ) sur le rendement

(la compétitivité = la rentabilité) de l’opérateur à travers la dégradation de sa
performance économique et commerciale, à savoir : La diminution de son Chiffre
d’Affaires de 0,18 %, en 2014 par rapport à 2013, et l’occupation de la dernière place, sur
le marché de télécommunications, après Orange Maroc et Maroc Telecom.
IV - Les mesures à prendre, par Inwi, pour ne pas décliner sur un marché à forte
concurrence :
Les mesures à prendre pour ne pas décliner sur un marché à forte concurrence sont : Ou
bien
Il existe plusieurs actions à mener pour résister sur un marché fortement concurrentiel
(pour faire face à la concurrence) entre autres, (parmi lesquelles), on peut citer : Le
renforcement des efforts d’innovation, de R&D et de communication externe, la
couverture d’un marché plus large par cet opérateur de télécommunications dans le
cadre de l’amélioration de sa stratégie de développement de marché et le lancement de
nouvelles versions de produits…
Conclusion :
Il est évident que Inwi met en œuvre des actions avantageuses, mais ces dernières
restent insuffisantes devant les grandes orientations stratégiques des deux autres
opérateurs nationaux, ses concurrents puissants, à savoir : Maroc Telecom et Orange
Maroc.
Sa survie et l’augmentation (l’accroissement = l’évolution = la progression) de sa part de
marché sont fondées, alors, sur la validation de sa stratégie de développement de
marché, à travers une extension de la connexion dans la plupart des villes marocaines, et
l’offre des produits personnalisés, à forte valeur ajoutée.
41) Synthèse « 1 » Lesieur Cristal Modèle « 1 »

Introduction :
La Société Nationale d’Investissement (S.N.I.) a cédé 41 %, de sa part dans le capital de la

société Lesieur Cristal, connue par la fabrication des huiles, au groupe Sofiprotéol.
En effet, le secteur des produits oléagineux est instable.

Quelles sont donc les contraintes du marché des huiles, au Maroc ?

Quels sont les apports de Sofiprotéol à Lesieur Cristal pour surmonter ces contraintes ?
Et quels sont les résultats escomptés ?
Pour répondre aux questions susmentionnées, on doit commencer notre synthèse par le
soulignement des menaces du secteur d’activité des huiles, au niveau national, et
terminer le travail par l’indication, à la fois, des synergies et des perspectives de l’union
de Lesieur Cristal avec le groupe Sofiprotéol
Ou bien : En vue de répondre aux questions citées ci-dessus, on doit débuter la rédaction
par l’indication des contraintes du marché des huiles, sur le territoire marocain, et
achever le travail par l’annonce, respectivement, des apports et des horizons du
regroupement (des perspectives de l’intégration = de la vision du rapprochement = de
l’avenir de la concentration = du futur de l’association ) de Lesieur Cristal avec le groupe
Sofiprotéol.
Ou bien : : Pour donner suite à ces questions, on doit entamer la rédaction de la synthèse
par le soulignement des menaces du secteur d’activité des huiles, au niveau national, et
finir (terminer = conclure) le travail par l’indication, respectivement, des synergies et des
ambitions de Lesieur Cristal à travers son intégration avec Sofiprotéol (de l’utilité et des
projets de Lesieur Cristal via son regroupement avec Sofiprotéol = de l’intérêt et des
objectifs de Lesieur Cristal à travers son union avec Sofiprotéol = de l’importance et des
buts de Lesieur Cristal à travers son rapprochement avec Sofiprotéol ).
Développement :
I – Les contraintes du marché des l’huiles, sur le territoire marocain :
Le marché des huiles, au Maroc, se caractérise par des contraintes à affronter parmi
lesquelles, on cite : le renchérissement des matières premières (la flambée des cours des
matières premières), la forte concurrence des huiles d’olive vendus en vrac et sans
enseigne emblématique et la concurrence déloyale des produits de la contrebande (et
une migration de la consommation des marques vers l’entrée de gamme, ainsi que vers
l’huile en vrac).
II - Les apports de Sofiprotéol à Lesieur Cristal pour surmonter les contraintes du

secteur des huiles :
Les apports de Sofiprotéol à Lesieur Cristal sont : le désir strict et ferme d’appuyer le futur
de la société sur un véritable projet industriel, l’ouverture de nouveaux horizons à la
firme qui ont un impact positif (un effet favorable = des retombées positives = des
répercussions favorables = des conséquences positives ) sur le consommateur marocain,
sur la sécurité alimentaire du Maroc, et sur le développement d’une filière locale
intéressante des produits huileux.
Lesieur Cristal bénéficie des synergies qui découlent (qui résultent) de l’intégration avec
ce nouvel arrivant qui lui permettra, également, de continuer à diversifier son activité,
sur le territoire marocain, et de perpétuer (durabiliser) sa croissance à l’international.

III - Les résultats escomptés à travers le regroupement de Lesieur Cristal avec

Sofiprotéol :
Les résultats espérés à travers le regroupement de Lesieur Cristal avec Sofiprotéol

peuvent être résumés dans l’amélioration de la performance économique et commerciale
de la firme, à savoir :
Ou bien :
Le groupe projette de (a pour objectif de = a pour but de) consolider le contrat de

confiance avec les consommateurs, d’évoluer et d’apprécier sa marque emblématique et
de conforter les actes d’acquisition avec son amont agricole.
La firme ambitionne (vise ) également de (à) rationaliser les performances industrielles

tout au long du process, et de maitriser les émissions de gaz à effet de serre afin
d’obtenir le certificat de citoyenneté (le label d’une société citoyenne).
L’unité économique vise aussi à valoriser son facteur travail (ses moyens humains = son
capital humain = ses Ressources Humaines = ses R.H. = ses collaborateurs = ses
travailleurs = ses salariés ) et à lui ancrer ses valeurs, son éthique et sa culture.
Conclusion :
Certes, l’adoption d’une stratégie d’intégration réussie a des effets de synergie
remarquables. Cependant, il faut être attentif et vigilant, quant au choix d’une telle
stratégie, vue ses inconvénients majeurs (. Néanmoins, il faut être soucieux (préoccupé),
en ce qui concerne l’adoption d’une telle stratégie, vue ses limites remarquables).
41) Synthèse « 2 » Lesieur Cristal Modèle « 1 »

Introduction :
La Société Nationale d’Investissement (S.N.I.) a cédé (a vendu = a transféré) 41 % de
sa part, dans le capital de Lesieur cristal, connue par la production des huiles, au groupe
Sofiprotéol.
En effet, le marché des huiles se heurte à une pluralité de menaces.
Quelles sont, donc, les contraintes du marché des huiles au Maroc ?
Quels sont les apports du Sofiprotéol à Lesieur cristal ?
Et quels sont les résultats escomptés à travers ce regroupement ? Ou
bien :
2011 a été une année de changement, pour Lesieur Cristal, concrétisée par le processus
de vente effectué par la S.N.I., au groupe Sofiprotéol, à hauteur de 41 %.
En effet, le secteur d’activité des huiles affronte une multitude de contraintes.
Quelles sont, donc, les menaces de l’environnement des huiles, au Maroc ?

Quelles sont les synergies résultant de l’union de Lesieur Cristal avec le groupe
Sofiprotéol ?
Ou
bien :
Quels sont les apports de ce regroupement ? Ou
bien :
Quels sont les avantages de cette concentration ? Ou
bien :
Et quelles sont les perspectives de cette association ? Ou
bien :
Et quelles sont les ambitions de ce rapprochement ? Ou
bien :
Et quels sont les objectifs (les buts) de cette intégration ? Ou
bien :
Et quels sont les projets de ce rapprochement ? Ou
bien :
Et quelle est la vision de cette union ?
Lesieur Cristal est le leader sur le marché des huiles, au Maroc. Pour prolonger sa durée
de vie face à ses concurrents puissants, la S.N.I. a transféré (a vendu) 41 % de sa part,
dans le capital de cette société, au groupe Sofiprotéol.
Quelles sont, donc, les contraintes du secteur d’activité des huiles, sur le territoire
marocain ?
Quels sont les effets de synergie résultant de ce regroupement avec le groupe
Sofiprotéol ?
Ou
bien :
Quel est l’intérêt (Quelle est l’utilité = Quelle est l’importance = Quels sont les apports )
de cette cession de capitaux (de cette vente de capitaux = de ce transfert de
capitaux) au groupe Sofiprotélol ?
Et quelle est la vision de la société (Et quelles sont les ambitions de la firme = Et quels
sont les projets de l’entreprise = Et quels sont les objectifs de l’unité économique = Et
quelles sont les perspectives de l’entité = Et quels sont les horizons de la société ) à
travers ce regroupement (à travers cette union = à travers cette association = à travers
cette intégration = à travers ce rapprochement = à travers cette concentration) ?
Pour présenter (définir = expliquer) les objectifs de ces questions, on peut commencer le
travail par l’indication des menaces du marché des huiles, au Maroc, par le soulignement
des synergies résultantes et l’achever par la citation des ambitions de Lesieur Cristal à
travers le regroupement avec Sofiprotéol.
Développement :
I – Les menaces du secteur d’activité des huiles, au Maroc :
Les contraintes du marché des huiles, au Maroc, sont : Ou bien :

Le marché des huiles est confronté à une pluralité de menaces, à savoir : Ou bien :

Le secteur d’activité des huiles se caractérise par des menaces à affronter parmi
lesquelles, on peut citer :
Ou bien :
Au Maroc, le marché des huiles est conforté à une multitude (multiplicité = pluralité) de
menaces (de contraintes), à savoir (telles que) : Ou
bien :
Le secteur des huiles, au niveau national, rencontre plusieurs contraintes entre autres,
on peut mentionner : La hausse (la flambée = le renchérissement) des cours de la matière
première (+ 24 %) durant tout le premier semestre 2011 et l’exacerbation de la
concurrence déloyale.
En effet, l’entreprise se heurte à la disponibilité des huiles d’olive vendues en vrac et sans
enseigne emblématique, dans toutes les villes marocaines, où la culture des arbres
d’olives (de l’olivier) prend de l’ampleur (Ex : El Kelaâ Des Sraghna), sans ignorer les
inconvénients (sans oublier les limites = sans nier les risques = sans négliger les menaces)
des produits de contrebande cédés à bas prix (à des prix très compétitifs) sous des noms
de marques homonymes.
II - Les effets de synergie de la cession de 41 % au groupe Sofiprotéol (Les apports de

l’intégration entre Lesieur Cristal et Sofiprotéol) :
Les apports de Sofiprotéol à Lesieur Cristal, pour surmonter ses contraintes, sont :
Ou bien : Les synergies résultant du regroupement de Lesieur Cristal avec Sofiprotéol
sont : Ou bien : Lesieur Cristal profite des apports de
Sofiprotéol, pour affronter ses contraintes parmi lesquels, on distingue :
Ou bien : En ce qui concerne les effets de synergie résultant de l’association de Lesieur
Cristal avec Sofiprotéol, on peut citer :
Les avantages du regroupement de Lesieur Cristal avec Sofiprotéol peuvent être résumés
dans la volonté stricte et ferme d’appuyer son futur sur un véritable projet industriel
structurant.
Cette intégration se répercute favorablement sur le consommateur marocain, sur la
sécurité alimentaire du Maroc, et sur le développement d’une filière locale forte des
produits huileux.
Cette union (Cette association = Cette concentration = Ce rapprochement = Ce
regroupement) permet également (aussi) à Lesieur Cristal de diversifier son activité au
niveau national et de durabiliser (perpétuer = pérenniser) son développement à
l’international.
III – La vision de Lesieur Cristal : (Les perspectives = Les résultats (escomptés =

souhaités) = L’impact escompté = Les ambitions = Les projets de Lesieur Cristal )
Les perspectives de l’association avec Sofiprotéol (Les ambitions de Lesieur cristal à

travers ce rapprochement = La vision de Lesieur cristal à travers cette association = Les
objectifs que Lesieur cristal peut atteindre à travers cette union = Les but que Lesieur
Cristal peut atteindre à travers ce regroupement = Les projets de Lesieur cristal à travers

cette intégration = Les horizons de ce regroupement) sont :

Ou bien :
Lesieur cristal s’ouvre sur de nouveaux horizons parmi lesquels, on peut citer : Ou
bien :
Lesieur cristal vise à (Lesieur Cristal projette de = Lesieur cristal a pour objectif de =
Lesieur Cristal a pour but de = Lesieur cristal ambitionne de = Lesieur Cristal envisage de) :
Ou bien :
Lesieur Cristal souhaite d’établir et de consolider sa relation de confiance avec ses clients
réels, d’attirer les clients potentiels, d’apprécier ses marques emblématiques et de
renforcer ses contrats d’acquisition avec son amont agricole.
La société envisage, également, de rationaliser ses performances industrielles tout au
long du process, et de limiter son effet défavorable sur l’environnement écologique.
La firme vise aussi à valoriser ses moyens humains et de leur ancrer (leur infuser) sa
culture, son éthique et ses valeurs.
Conclusion :
Certainement, Lesieur Cristal est le leader sur le marché des produits oléagineux
(huileux), au Maroc (sur le territoire marocain = au niveau national). Tout de même, pour
prolonger (pérenniser) sa durée de vie sur un marché fortement concurrentiel (où la
concurrence est exacerbée), la société doit approfondir son attention à l’innovation et à
la R&D et ne pas relâcher ses efforts de communication externe afin de gérer, de surcroît
(, de plus =, davantage) sa relation avec ses clients actuels et d’attirer les non
consommateurs relatifs.
Introduction :
42) Synthèse « 1 » Lesieur Cristal
Le capital Humain est au cœur de la stratégie du groupe « Lesieur Cristal », spécialisé
dans la fabrication des huiles.
Quels sont les facteurs de motivation des R.H. mis en œuvre par le groupe ?
Et quel est l’impact de ces facteurs sur la compétitivité de la société ?
Afin de répondre aux questions susmentionnées, on doit débuter le travail par

l’indication de la politique sociale du groupe et achever la rédaction par le soulignement
des retombées de ces facteurs de motivation sur ses performances.
Développement :
I - Les facteurs de motivation des R.H. mis en œuvre par Lesieur Cristal :
Les facteurs de motivation des R.H. mis en œuvre par Lesieur Cristal sont ses propres
domaines de G.R.H., sans nier les bienfaits (les avantages = l’intérêt = l’utilité =
l’importance) de sa politique sociale qui s’articule autour de l’organisation de colonies
de vacances, au profit de 146 enfants des salariés, la prise en charge des frais du

pèlerinage aux Lieux Saints de l’Islam, en faveur de 17 travailleurs, ainsi que

l’organisation de l’opération de circoncision dédiée à 49 enfants.
Les facteurs de motivation des travailleurs se déclinent, également, autour de : Ou
bien :
Le groupe préconise (recommande) d’autres facteurs de motivation des collaborateurs

qui se déclinent aussi autour du renforcement de l’offre des maisons de vacances à
travers la location de 20 maisons supplémentaires, pendant la période estivale,
l’allocation de primes d’installation d’un montant de 20 000 DH au profit de 10 enfants
bacheliers méritants et la poursuite de la politique d’encouragement à l’acquisition de
résidences principales.
II - L’impact des facteurs de motivation des R.H. sur la compétitivité de Lesieur Cristal :
En ce qui concerne l’impact de la politique R.H. adoptée par la société sur son
positionnement, on distingue son effet sur le volet social qui concerne la motivation des
collaborateurs, l’instauration d’un climat social favorable entre les travailleurs ainsi
qu’avec leurs supérieurs hiérarchiques, la satisfaction des besoins psychologiques et
moraux du personnel, et son effet sur le volet économique et commercial relatif à
l’amélioration du résultat qui s’évalue à 173 MDH, en augmentation de 46,1 %, à
l’obtention (concernant l’obtention) d’une triple certification ISO 9001 de qualité, ISO
18001 de Santé, Sécurité et Hygiène et ISO 14001 de préservation de l’environnement.
En outre, la firme occupe la position de leader sur le marché de savon de ménage (Savon
El Kef ; El Menjel). En effet, elle enregistre une part de marché de 99,5 % en dépit de
(malgré) la concurrence farouche des nettoyants ménagers en poudre et en pâte.
Quant au marché des huiles, l’entreprise occupe une part de marché de près de 58 %,
sans oublier le renforcement de son image de marque (de sa réputation) au niveau
national et la consolidation (et le confortement) de sa notoriété à l’international.
Conclusion :
Pour finaliser, il faut mentionner que la satisfaction des besoins matériels du capital
humain, dans une (d’une) société, n’est pas suffisante pour assurer son développement et
sa croissance, mais, il faut la compléter par la satisfaction de leurs besoins psychologiques
et moraux qui ont un impact direct sur la motivation des salariés comme a été préconisée
par l’école des relations humaines bâtie par Elton MAYO.
43) Synthèse Lesieur Cristal Modèle « 1 » Sujet national

2019
Introduction :
Lesieur Cristal est une entreprise connue par la fabrication des produits oléagineux.
Malgré (En dépit d’) une évolution défavorable de son environnement, la société a pu

préserver (sauvegarder = maintenir = conserver) sa position de leadership sur le marché

des corps gras
et enregistrer de bonnes réalisation (et réaliser de bonnes performances).
Ou
bien :
Lesieur Cristal est une firme connue par la production des corps gras. Elle a réalisé de
bonnes performances bien qu’elle évolue dans un environnement turbulent et instable.
Quelles sont donc les contraintes rencontrées sur le marché des corps gras ?
Comment peut-on apprécier les performances commerciales et financières de L.C. de
2015 à 2017 ?
Et quelles sont les actions menées par L.C. qui expliquent la réalisation et l’atteinte de ces
performances ?
Développement :
I – Les contraintes rencontrées sur le marché des corps gras :
Le marché des produits oléagineux (huileux) est confronté à une multitude d’obstacles,
parmi lesquels figurent : un recul de la consommation pour de nombreux produits
alimentaires, un ralentissement du rythme de la croissance économique et une forte
concurrence due à la contrebande.
II – Appréciation des performances de Lesieur Cristal de 2015 à 2017 (La constatation de

la croissance de L.C.) :
Les indicateurs de croissance de L.C., temporel 2015 - 2017 sont concrétisés par : Ou
bien :
Les performances réalisées par L.C., horizon 2015 – 2017, sont constatées à travers (sont
observées à travers = sont matérialisées par = sont traduites par = sont formulées par)
l’augmentation du C.A. de 13,36 %, l’amélioration du résultat d’exploitation de 0,3 % ainsi
que par la progression du résultat net de 8,54 %.
III – Les actions menées par L.C. expliquant ces performances (Les facteurs justificatifs
de la croissance de L.C.):
Les facteurs justificatifs de la croissance de la société sont nombreux parmi lesquels, on

distingue : Ou
bien :
Les performances de la firme s’expliquent par plusieurs actions entre autres, on peut
citer : La fusion-absorption à la fois de la nouvelle filiale agricole Olivico, et de la société
INDUSALIM, acteur important dans le marché de la margarine, au Maroc.
Les réalisations de la firme se justifient également par la création de l’entité Lesieur
Cristal Inc. aux Etats Unis (USA) pour la valorisation et la commercialisation de l’huile

d’olive, le renforcement des marques, la diversification du portefeuille produits et

l’optimisation (et la maîtrise = la rationalisation) des coûts opérationnels.
Les indicateurs de croissance de l’unité économique sont justifiés aussi par le
développement de ses ventes à l’export, avec un C.A. à l’international qui a progressé de
14 %, et par la poursuite de sa politique d’innovation concrétisée par (matérialisée par =
traduite par = formulée par) le lancement de plusieurs produits.
Conclusion :
Certes, L.C. mène des actions pertinentes pour faire face à une concurrence exacerbée
des autres entités opérant dans le même secteur. Cependant, la société ne doit pas
relâcher ses efforts de marketing pour maintenir sa position et pour ne pas fléchir devant
les contraintes lourdes de son environnement.
44) Synthèse COLORADO G.R.H.
Introduction :
La société COLORADO, spécialisée dans la production de la peinture, place le capital
Humain au cœur (au centre) de ses préoccupations (de ses occupations).
Quelle sont, donc, les particularités (les spécificités = les qualifications = les
caractéristiques) de la politique R.H. de la firme ?
Quels sont les facteurs de motivation du personnel de l’entreprise ? Ou
bien :
Quelle est la politique sociale de Colorado ? Ou
bien :
Quelles sont les actions sociales de la firme ?
sur sa compétitivité ?
Ou bien :
Et quel est l’impact de cette politique sur ses performances (sur ses réalisations) ? Ou
bien :
Et quel est l’effet des facteurs de motivation sur sa position concurrentielle (sur sa part de
marché) ? Ou
bien :
Et quelle est l’influence des facteurs de motivation sur son positionnement
concurrentiel ?
Pour répondre aux questions susmentionnées, on doit traiter, tout d’abord, la
particularité des domaines de G.R.H. de Colorado, et analyser, juste après, les facteurs de
motivation de ses collaborateurs et les répercussions de la politique sociale mise en
œuvre sur les performances de la société.
Développement :

I -La particularité de la politique R.H. de COLORADO :
Les spécificités (Les particularités) de la politique Ressources Humaines de la firme

s’articulent autour de (se déclinent autour de) la communication interne via les réunions
et les teams buildings, sans nier les bienfaits (l’intérêt = l’utilité = l’importance) de la
gestion qualitative des carrières des collaborateurs (au profit des moyens humains = en
faveur du capital humain) réalisée, par la société, à travers un entretien annuel
d’évaluation.
Ces particularités résident, également, dans l’intégration des nouvelles recrues (des
nouveaux arrivants = des nouvelles arrivantes) via le passage obligatoire par la direction
des R.H. et le département qualité, via la période d’essai.
II – Les facteurs de motivation du personnel de COLORADO :
Parmi les facteurs de motivation des travailleurs de l’entreprise, on cite : les avantages
légaux prévus par la loi, à savoir : les congés annuels payés, l’assurance accident de
travail, l’affiliation à la C.N.S.S. et les avantages sociaux, entre autres, figurent : l’octroi
de prêt, à long terme, sans intérêts, au personnel pour l’acquisition d’un logement ou
d’une voiture, et dont la durée de remboursement ne dépasse pas 5 ans.
III - Les retombées (Les répercussions) de la politique R.H. sur la compétitivité de
COLORADO :
En ce qui concerne l’impact de la politique R.H. de la firme sur son positionnement
concurrentiel, on distingue d’une part, le volet social concernant la motivation des
collaborateurs par la satisfaction de leurs besoins de considération et de reconnaissance,
et par l’instauration d’un climat de travail serein et paisible, et on cite, d’autre part, le
volet économique et commercial de l’entité relatif à son C.A. réalisé, sur le territoire
marocain, et celui à l’export qui a atteint, respectivement, 559 695 KDH et 19 705 KDH,
en 2013, sans ignorer le résultat net qui a été évalué à 48 031 KDH, pendant la même
période (durant la même période = au cours de la même période).
De surcroît (De plus = En outre), Colorado fait partie des cinq entreprises concurrentes qui
enregistrent une part de marché de 80 %.
Conclusion :
Sans aucun doute, la société Colorado considère ses R.H. comme le fer de lance de sa
stratégie de développement. Cependant, elle doit améliorer davantage certains éléments
de sa politique R.H. pour pouvoir pérenniser sur un marché aussi effervescent que celui
de la peinture.
45) Synthèse « 1 » Modèle « 1 » Sujets SONASID 3 et 4 :
Introduction :

La SONASID a su maintenir son leadership et assurer son développement sur le marché

turbulent de sidérurgie. Elle se heurte à plusieurs obstacles.
Quelles sont donc les contraintes de l’environnement de SONASID ?
Quelles sont les stratégies adoptées pour y faire face ?
Et quelles sont ses retombées sur sa performance commerciale et économique ?
Développement :
I – Les contraintes de l’environnement de SONASID :
Le secteur d’activité de sidérurgie se heurte à une pluralité de menaces, à savoir : la

libéralisation des importations en aciers longs, et les exigences pointues des marchés de
l’Afrique du Nord et de l’Afrique de l’Ouest.
Il existe d’autres menaces de l’environnement de SONASID, à savoir : l’intensification de
la pression concurrentielle locale, à travers le démarrage de l’activité de Longométal
industries à Casablanca, en 1996, et celle internationale, la crise économique Mondiale au
titre de l’année 2012 et le retard dans le lancement des investissements publics en
infrastructure,
au niveau de la conjoncture économique nationale.
La consommation réelle nationale de rond à béton a baissé, quant à elle, de 3 %, en 2013,
en raison du ralentissement du secteur de la construction qui constitue une contrainte
majeure de l’environnement de SONASID.
En effet, après avoir fait un diagnostic externe, il s’est avéré que les mises en chantier de
logements ont enregistré une baisse de 44 %, au cours du 1 er semestre 2013 et les projets
de l’habitat social ont reculé de 63 % compte tenu des stocks de logements invendus.
La mise en stock du rond à béton par les industriels avant les mesures de sauvegarde
entrées en application, le 30 mai 2013 fait, également, partie des menaces du secteur
d’activité de la firme à côté de l’écrasement des prix en Europe, sans ignorer, bien sûr, le
durcissement des contrôles étatiques quant au segment de l’auto construction qui a
baissé de 13 %.
II – Les stratégies adoptées pour faire face aux contraintes de l’environnement de

SONASID :
Pour faire face à ses menaces, SONASID met en œuvre plusieurs stratégies parmi
lesquelles, figurent (on cite) : la stratégie d’intégration horizontale concrétisée par l’achat
de la société Longométal Industries ainsi que la stratégie de domination par les coûts via
l’optimisation des frais de transaction.
La firme mène également la stratégie d’impartition à travers le Groupement d’Intérêt
Economique (GIE) de la région de Jorf Lasfar, la stratégie d’internationalisation par le
biais de l’exportation de ses produits à l’étranger, et la stratégie de différenciation grâce
à une offre adaptée aux exigences pointues des marchés africains.
III – Les retombées des contraintes de l’environnement sur la performance

commerciale et économique de SONASID :

Les menaces du marché sidérurgique impactent (influencent) négativement la firme par

une dégradation temporaire (provisoire) de ses performances à travers une tension
sur ses liquidités qui a entrainé un resserrement des conditions d’assurance de
couverture client et un rallongement des délais de paiement.
Ou
bien :
Les contraintes du secteur d’activité de SONASID se répercutent défavorablement sur ses
réalisations à travers la détérioration momentanée de sa rentabilité d’où une situation
financière difficile qui a enregistré une défaillance remarquable, en 2013.
En outre (De plus = De surcroît), le contexte difficile, dans lequel SONASID évolue, a
entraîné une baisse de 3 % de la consommation réelle nationale du Rond à Béton.
Conclusion :
Bien entendu, SONASID occupe la position de leader sur le marché de l’industrie d’acier.
Toutefois, pour faire face à la pression concurrentielle, la société peut opter pour
d’autres partenariats avec des entreprises puissantes étrangères, dans le cadre d’un
apport partiel d’actif, afin de bénéficier des effets de synergie résultants (qui en résultent
= qui en découlent) et doit conforter (renforcer = consolider) ses efforts d’innovation et
de R&D.
47) Synthèse « 2 » SONASID 2 et 4 :
Introduction :
La Sonasid est une entreprise spécialisée dans la production et la commercialisation des
produits sidérurgiques. Elle se heurte à une variété d’obstacles.
Elle donne priorité à la stratégie de spécialisation pour pénétrer facilement le marché de

la sidérurgie. Au fil des années, il s'est avéré que ce choix a des effets défavorables sur la
firme.
Quelles sont donc les limites de la stratégie de spécialisation ?
Et quel est l'impact de ces limites sur la performance économique et commerciale de la
société ?
Développement :
I – Les limites de la stratégie de spécialisation :
Parmi les limites de la stratégie de spécialisation, on peut citer : la fragilité (la

vulnérabilité) de l'entreprise qui concentre (qui focalise) tous ses efforts sur la fabrication
d’un seul produit, la rigidité qui s’enregistre entre les travailleurs, la difficulté d’atteindre
la taille critique (la masse critique), et de bénéficier de (et de réaliser) l'effet de synergie si
la stratégie poursuivie est accompagnée, bien sûr, d’un mode de croissance interne, sans
ignorer la lenteur (la longueur) du processus...

II - L’impact des limites de la stratégie de spécialisation sur la performance économique

et commerciale de SONASID :
L’adoption de la stratégie de spécialisation par l’entreprise conjuguée aux contraintes de

son environnement l’impactent rapidement d’une part via le ralentissement de son
activité et la dégradation de ses réalisations, surtout en cas de pression montante d’une
concurrence acharnée d’autres firmes opérant dans le même secteur comme Longométal
Industries, et d’autres part, à travers la diminution de la flexibilité de l’entité qui dépend
d’un seul produit et l’augmentation de sa rigidité ainsi que de sa vulnérabilité (de sa
fragilité), d’où une situation financière probable difficile comme celle enregistrée, en
2013 à cause des menaces de son marché…etc.
Conclusion :
Certes, la stratégie de spécialisation facilite l’entrée de la société sur le marché.
Cependant, elle reste une source de vulnérabilité. Pour cela, SONASID ne doit pas
négliger les bienfaits d’une stratégie de diversification de produits (diversification
stratégique) à travers des actions fructueuses et pertinentes.
48) Synthèse Coca-Cola Maroc

Introduction :
Coca-Cola Maroc est un producteur de boissons gazeuses de renommée mondiale(de
renom mondial = de célébrité mondiale), de l’eau, des jus et des boissons énergétiques.
Son secteur d’activité affronte plusieurs difficultés. Pour cela, il enregistre un
ralentissement de sa croissance.
Ou bien :
Son marché enregistre (connaît) un ralentissement de la croissance dû aux difficultés du
secteur.
Quels sont donc les facteurs explicatifs du ralentissement de la croissance du marché des
boissons gazeuses ? Ou
bien :
Quelles sont les raisons (les causes) de la baisse (de la diminution) de la croissance du
marché des boissons gazeuses ?
Quels sont les axes stratégiques entrepris par Coca-Cola Maroc ?
Et quel est l’intérêt de ces axes pour maintenir et développer sa compétitivité ? Ou
bien :
Et quel est l’impact de ces axes stratégiques sur sa compétitivité ? Ou
bien :
Et quel est l’effet de ces axes stratégiques sur ses performances ? Ou
bien :
Et quelle est l’influence de ces axes stratégiques sur ses réalisations ? Ou
bien :
Et quelles sont les retombées de ces axes stratégiques sur son positionnement ? Ou
bien :
Et quelles sont les répercussions de ces axes stratégiques sur sa position concurrentielle ?

Ou bien :
Et quelles sont les conséquences de ces axes stratégiques sur sa part de marché ?
Développement :
I - Les facteurs explicatifs du ralentissement de la croissance du marché des boissons
gazeuses :
Les facteurs qui expliquent (qui justifient = justifiant = expliquant) le ralentissement de la

croissance du marché des boissons gazeuses sont : Ou
bien :
Plusieurs raisons expliquent (justifient) la baisse de la croissance du marché des boissons
gazeuses parmi lesquelles, on cite :
La prise de conscience, par les populations, des dangers liés à la surconsommation du

sucre (surpoids, obésité, diabète, carie dentaire…) et le remplacement des habitudes de
consommation des marocains qui consiste à changer les boissons gazeuses par les eaux
minérales.
II - Les axes stratégiques entrepris par Coca-Cola Maroc :
La firme adopte (mène) les axes stratégiques suivants : la stratégie de niche à travers le
lancement du nouveau Coca-Cola Zéro sucre destiné aux diabétiques, une recette
éliminant complètement la teneur en sucre.
La société entreprend également une autre stratégie via le positionnement sur de
nouveaux marchés en pleine croissance comme le segment des jus, des boissons lactées
ou encore des thés, des cafés prêts à consommer.
Le lancement, sur le marché, de l’eau plate et gazeuse fait, aussi, partie des actions
remarquables de la société, sans oublier, bien entendu, l’uniformisation de l’identité
visuelle de son produit phare, la boisson gazeuse CocaCola, où la couleur noire sera
remplacée par celle rouge.
III - L’intérêt des axes stratégiques de Coca-Cola pour maintenir et développer sa

compétitivité :
Pour sauvegarder (maintenir = conserver = préserver) et développer sa compétitivité

(Pour assurer sa pérennité), ces axes permettent, à la société, de mieux satisfaire les
consommateurs en leur offrant un choix de boissons qui correspond à l’évolution des
besoins, des goûts et des tendances.
Les stratégies poursuivies (adoptées), par la firme, visent également à fidéliser les clients
actuels, à attirer les clients potentiels et à améliorer sa performance économique et
commerciale, à savoir : son chiffre d’affaires, sa position concurrentielle, et son image
de marque…etc.

De plus (En outre = De surcroît) les orientations stratégiques de la S.G.B.S. impactent

positivement (favorablement) l’entreprise à travers l’envergure (l’ampleur) de son
programme d’investissement concernant la modernisation continue de son outil de
production et les certifications obtenues chacune dans un domaine bien déterminé (ISO
22000, ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001).
Conclusion :
Bien sûr, Coca-Cola a une notoriété internationale incontestable (certaine) dans le
domaine des boissons gazeuses. Cependant, pour maintenir et consolider son leadership,
la multinationale doit savoir faire face à ses contraintes, limiter ses faiblesses, saisir ses
opportunités et renforcer ses forces (, convertir ses faiblesses en forces et exploiter
davantage ses opportunités).
49) Forafric
Introduction :
Depuis sa création, en 1943, la société Forafric, spécialisée dans la fabrication de farine,
de couscous et des pâtes alimentaires n’a cessé de se développer sur son marché.
En effet, le groupe a mis en œuvre (a adopté = a mis en place = a mené = a entrepris = a
exercé = a effectué = a pratiqué) des actions stratégiques qui se sont couronnées (se sont
chapeautées) par une croissance forte (par une évolution rapide), en 2015.
Ou
bien :
Forafric est l’un des grands groupes nationaux de la minoterie industrielle, spécialisé dans
la fabrication de farine, de couscous et des pâtes alimentaires. Il a connu un essor
remarquable, en 2015 (Il a enregistré un développement remarquable, en 2015).
Ou bien :
Forafric est une entreprise spécialisée dans la fabrication de farine, de couscous et de
pâtes alimentaires. Elle a enregistré une croissance appréciable, en 2015.
Quels sont les indicateurs de croissance de Forafric ? Ou
bien :
Comment constate-t-on la croissance de la société ? Ou
bien :
Comment observe-t-on la croissance de l’entité ?
Ou bien :
Comment peut-on concrétiser (matérialiser = traduire = formuler) la croissance de la
firme ?
Quelles sont les actions explicatives de cette croissance ?
Ou bien :
Quels sont les facteurs explicatifs de cette croissance ? Ou
bien :
Quels sont les facteurs justificatifs de cette croissance ?
Ou bien :
Quelles sont les raisons explicatives (justificatives) de cette croissance ?

Et quelles sont les actions à mener afin de consolider cette croissance ? Ou

bien :
Et quelles sont les actions à entreprendre (à mettre en œuvre = à mettre en place = à
exercer = à effectuer = à faire = à accomplir), par la société, pour consolider cette
croissance ?
Ou
bien :
Et quelles sont les mesures à prendre (les démarches à suivre = les décisions à prendre),
par l’entreprise, pour renforcer cette croissance ?
Ou bien :
Et quelle est la proposition (la suggestion) d’actions ?
Développement :
I - Les indicateurs de croissance de Forafric (La constatation de la croissance de
Forafric) :
La croissance de la société a été constatée (a été concrétisée = a été matérialisée = a été

traduite = a été formulée) par : Ou
bien :
Cette croissance
Cette évolution a été observée par : Ou
bien :
Cette progression a été démontrée par : Ou
bien :
Cet essor a été concrétisé par : Ou
bien :
Ce développement a été matérialisé par : Ou
bien :
Cette croissance a été traduite par :
Ou bien :
Cette croissance a été formulée par le recrutement de 1 000 collaborateurs pour un
chiffre d’affaires consolidé de plus de 2 milliards de dirhams, en 2015, et par l’ambition
d’atteindre 50 % de parts de marché sur les Grandes et Moyennes Surfaces.
II - Les actions explicatives de la croissance de Forafric (Les facteurs justificatifs de la

croissance de Forafric) :
Les actions justificatives de la croissance de la firme résident dans ses 50 ans
d’expérience ainsi que dans l’ampleur de son programme d’investissement qui a atteint
les 50 millions de DHs afin d’étendre son moulin de blé tendre à Marrakech et des
Grands Moulins du Tensift.
Les autres actions explicatives de cette croissance sont : L’implantation au Gabon, à
travers la création de sa filiale May Mouna Food Gabon, une plateforme régionale de
distribution, sans ignorer les bienfaits (les avantages = l’intérêt = l’utilité = l’importance =

l’impact positif = l’effet favorable) du rachat, par Forafric, de son concurrent local
puissant « Tria ».
Cette croissance s’explique également à travers la modernisation des installations

industrielles et l’élargissement de la gamme des produits de la société par l’acquisition de
la machine de tri optique Sortex.
III - Les actions à mener par Forafric :
Pour consolider sa croissance, Forafric a intérêt à mener les actions suivantes :

pérenniser sa stratégie de développement de produits et de marché, s’implanter sur des
marchés externes pour avoir une notoriété internationale, sceller des partenariats de
collaboration (de coopération) avec des sociétés concurrentes puissantes marocaines
ou/et étrangères pour bénéficier des effets de synergie qui en résultent (des effets de
synergie qui en découlent = des synergies résultantes = des synergies découlantes)…
Conclusion :
Bien entendu, Forafric met en œuvre des actions stratégiques pertinentes. Toutefois, la
société doit renforcer ses efforts d’innovation, de R&D et lancer sur le marché des
produits à forte valeur ajoutée pour pouvoir résister sur un marché fortement
concurrentiel (sur un marché à forte concurrence = sur un marché aussi turbulent que
celui agroalimentaire = sur un marché aussi agité que celui agroalimentaire = sur un
marché aussi instable que celui agroalimentaire = sur un marché aussi effervescent que
celui agroalimentaire = sur un marché en effervescence).
50) C.I.H. « 1 » (G.R.H.)
Introduction :
Le C.I.H., spécialisé dans l’octroi de Crédit Immobilier et Hôtelier, considère ses R.H.
comme le pilier de sa croissance.
Quelles sont donc les spécificités (les particularités = les qualifications = les
caractéristiques) de la politique R.H. de la banque ?
Ou bien :
Quelles sont donc les particularités de la politique R.H. de la banque ? Ou
bien :
Quelles sont les particularités (les caractéristiques) de la politique R.H. de la banque ?
Ou
bien :

Quels sont les facteurs de motivation des banquiers ? Ou

bien :
Quelle est la politique sociale de la banque ?
Et quel est l’effet de la politique R.H. sur la compétitivité de la banque ? Ou
bien :
Et quel est l’impact de la politique R.H. sur la position concurrentielle de la banque ?
Ou
bien :
Et quelle est l’influence de la politique R.H. sur la part de marché de la banque ? Ou
bien :
Et quelles sont les répercussions de la politique R.H. sur le positionnement de la banque ?
Ou
bien :
Et quelles sont les retombées de la politique R.H. sur les performances (les réalisations)
de la banque ?
Ou bien :
Et quelles sont les conséquences de la politique R.H. sur la rentabilité de la banque ?
Ou
bien
:
Et quelles sont les conséquences de la politique R.H. sur le résultat de la banque ?
Développement :
I - Les spécificités de la politique R.H. de la banque :
Les domaines de la politique R.H. du C.I.H. sont la formation interne dispensée (garantie
= assurée) dans les différentes agences de la banque et la diversité des modes de
recrutement pour profiter des compétences nouvelles.
En effet, l’intégration des nouveaux profils par le code du travail le plus récent, par le
tutorat (le parrainage) et la formation préalable à la prise de poste est un autre domaine
de la politique R.H de la banque qui renforce celui d’embauche.
Le C.I.H. adopte également d’autres domaines de G.R.H. entre autres, on peut citer : la
gestion des carrières à travers un entretien annuel d’évaluation, sans négliger les bienfaits
(les avantages = les effets favorables = l’intérêt = l’utilité = l’importance = l’impact positif
= le privilège = les faveurs) d’une rémunération à prime (d’une rétribution au mérite).
La politique R.H. de la banque stimule aussi la communication interne grâce à
l’organisation périodique des séminaires et booste le dialogue social via le Comité
d’entreprise et le Comité de Sécurité et d’Hygiène.
II - Les facteurs de motivation des banquiers (La politique sociale de la banque = Les
actions sociales de la banque) :

En ce qui concerne les facteurs de motivation des banquiers, on cite : le

perfectionnement des prestations médicales par un meilleur encadrement à travers le
recrutement d’autres médecins du travail et d’infirmiers, et via la médecine de
proximité….
La mise en place d’une nouvelle politique de gestion des R.H., au sein de la banque,
permet aussi de répondre aux nombreuses attentes du personnel en matière d’actions
sociales et constitue également une autre raison de leur motivation.
III - L’effet de la politique R.H. sur la compétitivité de la banque :
Cette politique impacte positivement, d’une part le volet social de l’entreprise qui se
répercute sur la motivation des banquiers, l’instauration d’un climat social paisible et
serein, la satisfaction des besoins de reconnaissance et de considération du personnel,
l’évitement des conflits sociaux et du turnover et d’autre part le volet économique et
commercial qui réside dans l’amélioration des performances de la banque, à savoir : le
C.A. qui a atteint 1,84 milliard de MAD, en 2016, le résultat net qui s’est élevé à 434,5
millions de MAD, pendant la même année (durant la même année = au cours de la même
année), la flexibilité, la qualité des services rendus et la fidélisation des clients…
Conclusion :
Evidemment, le C.I.H. adopte des domaines de G.R.H. pertinents car il considère ses R.H.
comme le fer de lance de son développement. Toutefois, il doit améliorer quelques
éléments des domaines les plus intéressants pour ne pas décliner (fléchir = s’affaiblir)
devant la concurrence farouche des autres banques commerciales (des autres banques
du deuxième degré).
50) C.I.H. « 2 » (G.R.H.)

Introduction :
Le C.I.H., spécialisé dans l’accord de Crédits Immobilier et Hôtelier, considère ses R.H.
comme le pilier de sa croissance.
Quelles sont donc les particularités de la politique R.H. du C.I.H. ?
Quels sont les facteurs de motivation des banquiers (Quelle est la politique sociale de la
banque) ?
Et quel est l’effet de la politique R.H. sur sa compétitivité ?
Développement :
I - Les particularités de la politique R.H. du C.I.H. :
Les spécificités de la politique R.H. du C.I.H. résident dans : Ou

bien :
Les particularités des domaines de G.R.H. du C.I.H. se résument dans : Ou
bien :

Les caractéristiques de la politique R.H. du C.I.H. se déclinent autour de : Ou

bien :
Les qualifications des domaines de G.R.H. du C.I.H. s’articulent autour de : la formation
interne dispensée dans les multiples agences de la banque et la diversité des profils dans
le cadre d’un mode de recrutement externe.
En effet, l’intégration des nouvelles recrues à travers le tutorat (le parrainage) et
l’évaluation du personnel par un entretien annuel d’évaluation font également partie des
domaines majeurs de G.R.H. de l’entité.
La banque mène d’autres domaines de G.R.H. parmi lesquels, on peut citer : la
communication interne grâce à l’organisation périodique des séminaires et aux cycles de
coaching, sans nier les bienfaits (les avantages = l’importance = l’utilité = les effets
favorables = l’impact positif = les répercussions avantageuses = les retombées bénéfiques
= les conséquences fructueuses) du dialogue social via des Instances de Représentation
du Personnel, à savoir : le Comité d’Entreprise et le Comité de Sécurité et d’Hygiène.
De surcroît (De plus = En outre), il faut signaler (indiquer = souligner = noter) que ladite
banque a toujours fait du style de commandement participatif et de la rémunération à
prime (la rétribution à prime) sa priorité capitale.
II - Les facteurs de motivation des banquiers :
Quant à la politique sociale de la banque, elle se résume dans le réaménagement des

locaux afin d’offrir aux banquiers un environnement agréable et ergonomique, sans
ignorer l’offre des services à tarifs préférentiels proposée dans le cadre de conventions
avec les partenaires.
La banque opte également pour d’autres facteurs de motivation du personnel tels que : la
remise des logements de vacances, l’organisation des voyages, au Maroc et à l’étranger,
et la participation à des tournois sportifs…, sans oublier (sans omettre = sans ignorer =
sans négliger) l’opération organisée au profit des enfants des collaborateurs, à savoir : la
remise d’une bourse à 56 bacheliers ayant obtenu leur Bac avec mention.
III - L’effet de la politique R.H. sur la compétitivité de la banque :
La politique R.H. de la banque a un impact favorable sur deux volets : le premier est
social. Il se répercute sur la motivation des banquiers par la satisfaction de leurs besoins
de considération et de reconnaissance. Il se répercute également sur la stabilisation des
travailleurs sur leur poste de travail à travers la lutte contre les conflits sociaux et le
turnover.
Le 2èmevolet concerne (est relatif à) l’amélioration de la performance économique et
commerciale de la banque, à savoir : le C.A. qui a atteint 1,84 milliard de MA.D., en 2016,
le résultat net qui s’est élevé à 434,5 millions de MAD, pendant la même année, la
qualité des services rendus et la fidélisation des clients…
Conclusion :

Sans aucun doute, le C.I.H. considère ses R.H. comme la clé de voûte de sa croissance.
Tout de même, ladite institution financière doit revoir (parfaire = corriger = rénover =
développer) certains éléments de ses domaines de G.R.H. pour pouvoir faire face à une
concurrence exacerbée des autres banques du deuxième degré (des autres banques
commerciales).
51) C.I.H. « 1 » (stratégie et croissance) : Sujet national

Introduction :
Le C.I.H. est spécialisé dans la collecte des fonds, l’octroi des crédits et la gestion des
actifs financiers.
Dans le but d’améliorer ses performances et d’assurer sa compétitivité, C.I.H. Bank a mis
en œuvre un plan de développement à moyen et à long terme.
Quelle est la situation du secteur bancaire marocain ? Ou
bien :
Quelles sont les caractéristiques de l’environnement bancaire marocain ? Ou
bien :
Quelles sont les qualifications du marché bancaire (du marché monétaire) marocain ?
Quelles sont les actions stratégiques mises en œuvre par C.I.H. Bank ?
Et quelles sont les retombées de ces actions sur les performances de la banque ?
Développement :
I - La situation du secteur bancaire marocain :
Le secteur bancaire marocain se caractérise par des opportunités à saisir et des menaces
à affronter (à surmonter = à contrer = à y faire face), à savoir : Le taux de bancarisation
limité à 71 %, en 2017, offrant un potentiel de croissance aux banques, le développement
des technologies de l’information et de la communication dans le domaine bancaire.
Le secteur immobilier est qualifié également par la diminution des ventes, par la baisse
continue des taux débiteurs impactant les marges des banques et par l’apparition de
nouveaux prestataires de services de paiement.
II - Les actions stratégiques mises en œuvre par C.I.H. Bank (Les actions des stratégies
adoptées par le C.I.H. Bank) :
La banque poursuit plusieurs stratégies parmi lesquelles, on cite : la stratégie

d’intégration par la prise de participation dans le capital social des sociétés SOFAC, à
hauteur de 46 % et Maroc Leasing, à hauteur de 34 %, la stratégie de recentrage à travers
le désengagement de la banque du secteur hôtelier pour se concentrer sur son activité
bancaire et para-bancaire.
L’institution financière entreprend également la stratégie d’impartition grâce à la

signature d’un contrat de partenariat avec la Caisse de Dépôt et de Gestion afin de créer

la banque participative Umnia Bank ainsi que la stratégie de développement de produits

via l’offre « CODE 30 » pour les jeunes de 18 à 30 ans.
III - Les retombées des actions stratégiques de C.I.H. Bank sur ses performances :
Les actions stratégiques entreprises impactent positivement (ont un effet favorable sur) le
C.I.H. Bank à travers la mise en œuvre d’une politique de proximité et de sauvegarde (de
conservation = de préservation = de maintien) du rythme d’ouverture des agences avec
un objectif de 20 nouvelles agences par an, et l’accroissement (l’augmentation) du
Produit Net Bancaire consolidé d’un taux de 13,74 %, entre 2015 et 2017.
Ces actions permettent également la fidélisation des clients réels et la conquête de
nouveaux clients, sans ignorer l’effet de synergie résultant des partenariats de
collaboration contractés.
Conclusion :
Sans aucun doute, la banque opte pour des actions stratégiques fructueuses.
Cependant, elles restent insuffisantes. Pour cela, le C.I.H. Bank doit diversifier, de façon
pérenne, son offre pour pouvoir résister sur un marché aussi effervescent que celui de la
banque (sur un marché en effervescence comme celui bancaire).
52) Crédit du Maroc (C.D.M.)

Introduction :
Le Crédit Du Maroc est une banque spécialisée dans la collecte de dépôt et l’octroi de
crédit. Elle considère ses R.H. comme le pilier de sa croissance et comme le fer de lance
de son développement qu’il faut soutenir.
Quelles sont les spécificités de la politique R.H. du C.D.M. ? Ou
bien :
Quelles sont les particularités des domaines de G.R.H. adoptés par le C.D.M. ? Ou
bien :
Quelles sont les caractéristiques des domaines de G.R.H. adoptés par le C.D.M. ? Ou
bien :
Quelles sont les qualifications de la politique R.H. du C.D.M. ?
Quelle est la politique sociale de la banque ? Ou
bien :
Quels sont les facteurs de motivation des banquiers ?
Et quel est l’effet de la politique R.H. sur sa compétitivité ?
Pour répondre à ces questions, on va traiter, tout d’abord, les particularités de la
politique R.H. de la banque, on va développer, ensuite, les facteurs de motivation de ses
banquiers et on va achever la synthèse par l’indication de l’impact des domaines de
G.R.H. adoptés sur les réalisations de l’agence bancaire.
Développement :
I - Les spécificités de la politique R.H. du C.D.M. :

Les particularités de la politique R.H. du C.D.M. résident dans (se résument dans) Ou
bien :
La politique R.H. adoptée par le C.D.M. est concrétisée par (est traduite par) : Ou
bien :
Les domaines de G.R.H. sont matérialisés par (sont formulés par) : la formation interne et
celle externe (et celle certifiante = et celle brevetée = est celle diplômante), la diversité
des modes de recrutement, et l’intégration des nouvelles recrues (des nouveaux arrivants
= des nouvelles arrivantes) via le tutorat (par le biais du parrainage), sans ignorer (, sans
négliger) l’appréciation annuelle des compétences des banquiers grâce à un entretien
d’évaluation (l’évaluation .
Les autres spécificités des domaines de G.R.H. du C.D.M. se résument dans la
communication interne grâce à une feuille de route et à une tournée à la rencontre des
collaborateurs de la banque dans toutes les régions du Maroc, sans nier les bienfaits (les
avantages = l’effet favorable = l’impact positif = les répercussions positives = les
retombées favorables = les conséquences favorables) d’une rémunération au mérite
(d’une rétribution équitable et juste qui permet de récompenser les performances
individuelles des collaborateurs ainsi que l’intérêt (l’utilité = l’importance) du dialogue
social qui est assuré par l’intermédiaire des membres du Comité de Direction Générale
de Crédit Du Maroc.
II - La politique sociale du C.D.M. (Les facteurs de motivation des banquiers) :
Les facteurs de motivation de la banque sont : la couverture médicale, les prestations de

prévoyance et d’assurance ainsi que les aides sociales.
La politique sociale de la banque s’articule, également, autour des centres d’estivage
dont bénéficient les banquiers et les activités socioculturelles enfants-famille, etc…
III - L’effet de la politique R.H. sur la compétitivité du C.D.M. :
La politique R.H. du C.D.M. se répercute sur le volet social à travers la motivation des
banquiers, par la satisfaction de leurs besoins de reconnaissance et de réalisation de soi,
et à travers la stabilisation, de ces derniers, sur leur poste de travail grâce à l’évitement
des conflits sociaux et à la lutte contre le turn-over …, sans oublier, bien sûr, l’impact de
cette politique sur le volet économique et commercial de la banque qui réside dans
l’amélioration de ses performances , à savoir (telles que) : le maintien, pour la quatrième
année consécutive, de sa certification I.S.O. 9001 de qualité, la relation de confiance avec
les clients, la part de marché, et la notoriété …etc
Conclusion :
Evidemment, le C.D.M. opte pour des domaines de G.R.H. intéressants. Toutefois, la
banque doit développer quelques éléments de ses domaines pour pouvoir résister à un
environnement aussi turbulent (aussi agité = aussi instable = aussi volatile = aussi
fluctuant) que celui bancaire.
53) Maghreb Steel

Introduction :
Maghreb Steel est une entreprise spécialisée dans l’industrie de l’acier.
Ou bien :
Maghreb Steel est une société marocaine, parmi les leaders dans le domaine de l’acier. La
firme développe et diversifie ses activités, permettant l’introduction de produits
nouveaux dans le tissu industriel marocain.
Aujourd’hui, Maghreb Steel est ainsi l’unique (le seul) fabricant (producteur) de produits
plats en acier, sur le territoire marocain (du pays = au niveau national).
Comment constate-t-on cette croissance ? Ou
bien :
Quels sont les indicateurs quantitatifs et qualitatifs de croissance de la firme ? Ou
bien :
Comment peut-on concrétiser cette progression ?
Ou bien :
Comment peut-on matérialiser ce développement ? Ou
bien :
Comment peut-on traduire cette évolution ? Ou
bien :
Comment peut-on formuler cet essor ?
Quels sont les facteurs explicatifs de cette croissance ?
Quelles sont les perspectives de cette croissance ? Ou
bien :
Quelles sont les ambitions de la société ? Ou
bien :
Quels sont les projets de la firme ? Ou
bien :
Quels sont les objectifs de l’entreprise ? Ou
bien :
Quels sont les buts de l’entité ? Ou
bien :
Quelle est la vision future de l’unité économique ?
Et quelles sont les actions à mener, par la firme, pour faire face aux contraintes de son
environnement ? Ou
bien :
Et quelles sont les actions à mettre en œuvre, par la société, pour affronter les menaces
de son secteur d’activité ? Ou
bien :
Et les actions à mettre en place, par l’entreprise, afin de surmonter les problèmes de son
environnement ? Ou
bien :
Et quelles sont les actions à effectuer (à faire = à accomplir), par l’unité économique, afin
de dépasser (surpasser) les obstacles confrontés ?
Ou bien :

Et quelles sont les mesures à prendre (les décisions à prendre = les démarches à suivre),
par l’entité, afin de prévenir les limites de son environnement ?
Ou bien :
Et quelles sont les propositions d’actions (les suggestions d’actions) ?
Développement :
I – La constatation de la croissance de Maghreb Steel :
La croissance de la société est constatée à travers l’intégration de tous ses stades de

production depuis l’approvisionnement jusqu’au produit fini.
Elle a été concrétisée, également, par la réception, en 1997, du Trophée d’Or à
l’exportation délivré par le Conseil National du Commerce Extérieur, par l’obtention, en
2000, de la certification ISO 9002 et l’obtention, en avril 2003, de la certification ISO 9001,
version 2000, pour l’ensemble des activités de la société.
Cette évolution a été matérialisée (a été formulée = a été traduite) aussi par le
recrutement d’un effectif de 1 500 salariés, par la réalisation, en 2010, d’un C.A. à
l’export qui s’élève à 817 563 Kdhs représentant ainsi près de 42,3 % du C.A. global, via la
réalisation d’un investissement de 1,7 milliard de DHS et d’une capacité de production
d’un million de tonnes.
II - Les facteurs explicatifs de la croissance de Maghreb Steel :
La croissance de la société se justifie par la mise en service, en juillet 2003, de la

deuxième ligne de galvanisation en continu de bobines d’acier avec une capacité de
production annuelle de 130 000 tonnes.
Cette croissance s’explique également par ses 43 ans d’expérience, par l’installation de
ses propres unités de galvanisation et de prélaquage, augmentant au fur à mesure sa
capacité de production et par l’installation, en juin 2010, d’un four de réchauffage et
d’un laminoir à chaud.
Les autres facteurs justificatifs (explicatifs) de la croissance de la société sont : la
signature, en juin 2003, d’une convention d’investissement avec l’Etat marocain pour
projet d’extension du complexe de laminage actuel et la création, en 2002, d’une
succursale en France « MAGHREB STEEL EUROPE » dans le but de prospecter de nouveaux
marchés dans les pays de l’Europe du Nord.
La croissance de la firme se justifie aussi par l’adoption d’une politique R.H. variée et
pertinente, par l’adoption de plusieurs stratégies fructueuses ainsi que par les ambitions
illimitées de la société (ainsi que par la vision ambitieuse de la firme = ainsi que par les
perspectives prometteuses de l’entreprise).
III - Les perspectives de croissance de Maghreb Steel :
Maghreb Steel ambitionne de (a pour objectif de = a pour but de = vise à) construire un

complexe sidérurgique qui va démarrer sur le site de Bled Solb. Il s’agit de l’édification
d’un ensemble de projets sur une superficie globale de 55 ha pour un coût de 3,5 milliards
de dirhams. Ce projet devra à terme générer plus de 600 emplois.

Il a pour objectif de renforcer la capacité de sa production, d’améliorer ses marges et

de diversifier son portefeuille produits.
La firme projette également de sécuriser l’approvisionnement en matières premières et
de réduire les coûts relatifs à l’énergie et au fret.
IV - Les actions à mener par Maghreb Steel pour faire face aux contraintes de son
environnement :
Pour sauvegarder sa position concurrentielle, Maghreb Steel peut mener (peut mettre en
œuvre = peut entreprendre) plusieurs actions, à savoir : la signature de partenariats avec
des sociétés puissantes marocaines et/ou étrangères pour bénéficier des effets de
synergie résultants.
La société peut également garantir (assurer) le renforcement des innovations et des R&D,
la poursuite de la stratégie de développement de produits, et la consolidation de sa
situation financière qui est fragile et vulnérable…
Ou bien :
Entre autres actions à mettre en œuvre par l’entreprise, figurent : le renforcement des
innovations, l’amélioration de sa stratégie de développement de produits ainsi que la
consolidation de sa situation financière difficile et critique.
Conclusion :
Bien qu’elle soit leader dans le domaine de l’acier, Maghreb Steel traverse une situation
financière passagère difficile (traverse une conjoncture économique difficile = traverse
une situation économique critique). Pour y faire face, elle doit prendre des mesures
étudiées et pertinentes tout au long de son parcours professionnel prochain et doit avoir
une veille concurrentielle efficace et efficiente.
54) Synthèse DARI COUSPATE

Introduction :
Dari Couspate est une société spécialisée dans la fabrication et la distribution de tous
produits alimentaires et notamment les pâtes alimentaires et le couscous.
Ou bien : Dari Couspate est une entreprise spécialisée dans la production de tous
produits préparés industriellement avec de la farine ou de la semoule de blé dur. Elle jouit
d’une notoriété nationale et internationale.
Cependant, la firme rencontre une multitude d’obstacles.
Quelles sont donc ces difficultés ?
Quelles sont les actions à mettre en œuvre (à mener = à entreprendre = à mettre en
place = à effectuer = à faire = à accomplir = à exercer = à prendre en charge), par
l’entreprise, pour améliorer sa part de marché ?
Ou bien :
Quelles sont les propositions d’actions à suggérer ? Ou
bien :
Quelles sont les suggestions d’actions à proposer ?
Quelles sont les performances réalisées par l’entité ? Ou

bien :
Quel est l’impact positif des actions menées par la société sur sa compétitivité ? Ou
bien :
Quel est l’effet favorable des actions mises en œuvre, par la firme, sur ses performances ?
Ou
bien :
Quelle est l’influence avantageuse des actions mises en place, par l’entreprise, sur ses
réalisations ?
Ou bien :
Quelles sont les répercussions positives des actions entreprises, par la société, sur sa
productivité ?
Ou bien :
Quelles sont les retombées favorables des actions exercées, par la firme, sur son
rendement ?
Ou bien :
Quelles sont les conséquences favorables des actions effectuées, par l’unité économique,
sur sa part de marché ?
Ou bien :
Quelles sont les répercussions favorables des actions accomplies, par l’entreprise, sur sa
position concurrentielle ? Ou
bien :
Quelles sont les conséquences positives des actions faites, par la société, sur les recettes
de ses ventes (sur les produits de ses ventes = sur son C.A.) ? Ou
bien :
Quelles sont les répercussions bénéfiques des actions effectuées, par la société, sur les
produits de ses ventes ? Ou
bien :
Quelles sont les retombées avantageuses des actions entreprises, par la firme, sur son
C.A. ?
Ou
bien :
Comment peut-on apprécier (estimer = évaluer ) les performances réalisées par la firme ?
Ou
bien :
Comment peut-on constater (observer) la croissance de la société ? Ou
bien :
Comment peut-on concrétiser (matérialiser = traduire = formuler) cette croissance (ce
développement = cet essor = cette évolution = cette progression) ? Ou
bien :
Quels sont les indicateurs de croissance, les plus remarquables, de l’entreprise ?

Et quels sont les résultats escomptés (espérés = souhaités) ? Ou

bien :
Et quels sont les effets (les impacts) escomptés (espérés = souhaités) ? Ou
bien :
Et quels sont les projets envisagés par la société ?
Ou bien :
Et quelles sont les ambitions de la firme ? Ou
bien :
Et quels sont les objectifs et les buts de l’entreprise ? Ou
bien :
Et quelles sont les attentes et les aspirations de la firme ? Ou
bien :
Et quelle est la vision de l’unité économique ? Ou
bien :
Et quelles sont les perspectives de la firme ?
Pour donner suite à ces questions, on doit débuter notre rédaction par le soulignement
des difficultés rencontrées par Dari Couspate, et les propositions d’actions à suggérer
pour y faire face (pour y mettre fin), et, enfin, par l’indication des performances réalisées
ainsi que les perspectives de la société.
Développement :
I – Les difficultés rencontrées par Dari Couspate :
Les difficultés rencontrées par DARI COUSPATE sont la concurrence nationale et

étrangère, les risques de la production non conforme et le risque sanitaire.
La société se heurte également au taux élevé de l’I.S., au Maroc, qui a atteint 35 % et le
taux élevé des droits de douane de 73 % supporté par la matière première importée par
les semouleries, des fournisseurs auprès de qui s’approvisionnent les unités de
production de pâtes alimentaires et de couscous, sur le territoire marocain.
II - Les actions stratégiques à mener par Dari Couspate :

Pour consolider sa part de marché, la société peut adopter les actions suivantes : la
réservation d’un budget important aux innovations pour ne pas décliner devant la
concurrence étrangère exacerbée, surtout pour les pâtes alimentaires (surtout
concernant les pâtes alimentaires), et la signature (le scellage = le paraphage = le
nouement = la conclusion) des partenariats de collaboration avec des sociétés puissantes
marocaines ou/et étrangères pour bénéficier des synergies qui en résultent (pour profiter
des synergies qui en découlent = pour jouir des effets de synergie).
La firme a intérêt, également, à développer la gamme de ses produits, à recourir à un
programme d’investissement efficace (recourir à un programme d’investissement
systématique) et à mettre en place une politique sociale plus favorable (et à mettre en
œuvre une politique sociale rigoureuse et pertinente).
III – Les performances réalisées par Dari Couspate :

La société performe dans le secteur agroalimentaire malgré les différentes contraintes de

son environnement (en dépit des menaces variées de son secteur d’activité) à travers
(via) la réalisation d’un C.A. qui s’est établit à 114 MDh, à fin 2004, contre 70 MDh, à fin
2002, soit un taux de croissance annuel moyen de 27 %, sur la période.
Les performances de la firme concernent également (Les réalisations de la société sont
concrétisées aussi par = Les réalisations de l’entreprise sont matérialisées aussi par le
biais de = Les gains de l’unité économique sont formulés également à travers = Les
résultats de l’entité sont traduits aussi par) la réalisation d’un C.A. à l’international, à fin
2004, de 17 MDH ce qui représente 15 % du C.A. global.
Les actions stratégiques mises en œuvre par l’entreprise lui ont permis, en conséquence,
d’entrer en bourse, en 2005, (lui ont facilité son entrée en bourse, en 2005), et de réaliser
une bonne part de marché locale, sur la période (2002 – 2004).
Ou bien :
Les autres performances réalisées par la société sont : l’entrée en bourse, en 2005, et
l’occupation d’une part de marché locale importante, entre 2002 et 2004. (, en 2004 par
rapport à 2002. =, horizon 2002 -2004. =, temporel 2002 -2004. = période : 2002-2004.).
En effet, sa part de marché passe de 11,1 %, en 2002, à 14,00 %, en 2004. Sa part de
marché à l’export, quant à elle, évolue respectivement de 64,3 % à 88,4 %.
III – Les résultats escomptés (Les perspectives = Les ambitions = La vision = Les objectifs
et Les buts = Les attentes = Les aspirations de Dari Couspate) :
Dari Couspate ambitionne de maintenir et d’améliorer davantage son C.A., sa part de

marché locale et à l’export (France et Benelux), de renforcer son image de marque et de
consolider sa notoriété au niveau national et international.
La société projette aussi d’obtenir d’autres certifications ISO de qualité pour pouvoir faire
face à une concurrence exacerbée (acharnée = vive = intense) interne voire externe.
Ou bien :
La firme vise à décrocher d’autres certificats (d’autres brevets = d’autres labels = d’autres
prix = d’autres trophées) concernant (relatifs à) la qualité pour pouvoir contrer la
concurrence farouche locale et même (voire) étrangère…etc.
Conclusion :
Certainement, Dari couspate a une bonne notoriété nationale et internationale. Tout de
même, la société ne doit pas relâcher ses efforts de R&D, d’innovations et de
communication externe à des moments à (de) forte audience (Radio : 7 H ; Télévision : 13
H ; 21 H) pour maintenir son positionnement dans l'esprit des consommateurs marocains
face à une forte concurrence (devant une concurrence farouche = vis-à-vis d’une
concurrence féroce = à l’égard d’une concurrence intense ) interne et celle externe
(étrangère).

55) Dari Couspate (Sujet national)

Introduction :
Dari Couspate est une entreprise spécialisée dans la production et le conditionnement de
couscous et de pâtes alimentaires.
Elle a réussi à acquérir une position concurrentielle solide malgré (en dépit de) son
existence dans un environnement turbulent et agité (bien qu’elle évolue dans un
environnement en pleine effervescence = bien qu’elle opère dans un environnement
effervescent).
Quelles sont donc les performances réalisées par Dari Couspate ?
Ou bien : Quelles sont les appréciations (les estimations) des performances réalisées par
Dari Couspate ?
Ou bien : Quel est l’impact (l’effet ) des actions de Dari Couspate sur sa compétitivité ?
Ou bien : Comment peut-on constater (observer) la croissance ou le développement de
Dari Couspate ?
Ou bien : = Quels sont les indicateurs de croissance de Dari Couspate ?
Ou bien : Comment peut-on concrétiser (matérialiser = traduire = formuler) les
réalisations de Dari Couspate ?
Ou bien : Quel est l’effet des actions de l’unité économique sur son image de marque (sur
sa notoriété = sur sa réputation = sur sa popularité = sur sa renommée = sur son renom) ?
Ou bien : Quel est l’impact des actions de la société sur son rendement ( sa productivité)
Ou bien : = Quelle est l’influence des actions mises en œuvre par la société sur son C.A.
( ses recettes des ventes = ses produits des ventes) ?
Ou bien : Quelles sont les retombées des actions de l’unité économique sur sa position
concurrentielle ?
Ou bien : Quelles sont les répercussions des actions de l’entreprise sur sa part de
marché ? Ou bien : Quelles sont les conséquences des actions de la firme sur son
positionnement concurrentiel (sur sa position concurrentielle = sur sa compétitivité = sur
sa part de marché) ?
Et quels sont les facteurs explicatifs de ces performances ?
Ou bien : Et quelles sont les actions justificatives des performances réalisées par la
société ? Ou bien :Et quels sont les facteurs justificatifs de ces performances ?
Ou bien : Et quelles sont les actions explicatives des réalisations de la société ?
Ou bien :
Et quelles sont les actions menées (entreprises = adoptées = exercées = mises en pratique
= effectuées = faites = accomplies = mises en œuvre = mises en place) par la société et qui
justifient (et qui expliquent = et qui permettent) la réalisation de ses performances ?
I – Les performances réalisées par Dari Couspate (La constatation de la croissance de

Dari Couspate) :

Les actions entreprises par la société lui ont permis de réaliser les performances
suivantes : l’augmentation de son Chiffre d’Affaires de 8 %, en 2020 par rapport à 2019 (,
horizon 2019 – 2020), et du résultat d’exploitation de 10,21 %, pendant la même période
(, sur la même période = , durant la même période =, au cours de la même période), sans
négliger le renforcement de ses parts de marché.
II – Les facteurs explicatifs des performances réalisées par Dari Couspate (Les actions
justificatives menées par Dari Couspacte )
Les performances de la firme s’expliquent par : Ou
bien :
Les réalisations de l’entreprise se justifient par : Ou
bien :
Les facteurs expliquant les performances réalisées par cette unité économique sont :
Ou
bien :
Les raisons justifiant les réalisations de la firme sont : Ou
bien :
Les facteurs qui expliquent (qui justifient) les performances réalisées par l’entité sont :
Ou
bien :
Les actions mises en œuvre par la société et qui permettent la réalisation de ses
performances sont :
Ou bien :
Les actions justificatives (explicatives) de la réalisation des performances de la firme sont
L’obtention d’une triple certification : un certificat ISO 9001 de qualité, ISO 14001 de
protection de l’environnement et le brevet OHSASA 18001 de Santé et Sécurité au travail,
le lancement de nouveaux produits de couscous à base d’orge et de maïs, sans négliger
les bienfaits (les avantages = l’importance = l’intérêt = l’utilité) de la création de produits
innovants « Couscous Complet Bio ».
Les réalisations de la société s’expliquent également par l’exploitation d’une nouvelle
plateforme logistique opérationnelle et par la mise en place d’une stratégie en matière
de R.S.E. qui a renforcé son image de marque et a consolidé sa notoriété.
Les performances réalisées par la firme sont aussi le fruit de (sont aussi le résultat de =
ont aussi comme raison ) l’élargissement de son réseau de distribution, au Maroc
(l’extension de son réseau de distribution, sur le territoire marocain = l’agrandissement
de son réseau de distribution, au niveau national = de développement de son réseau de
distribution, au Maroc = l’amélioration de son réseau de distribution, sur le territoire
marocain = du renforcement de son réseau de distribution, au niveau national =
l’évolution de son réseau de distribution, au Maroc = la consolidation de son réseau de
distribution, sur le territoire marocain), la conquête de nouveaux marchés à l’export, à
savoir : l’Afrique, l’Amérique et l’Europe de l’Est (le développement sur le marché
international), ainsi que de la construction de nouveaux sites de production…

Quant à l’accroissement (En ce qui concerne l’augmentation) du résultat d’exploitation, il

(elle) s’explique (se justifie) par une baisse significative (une diminution remarquable) des
redevances de crédit-bail et par une réduction importante des frais de publicité (et par
une remise des charges publicitaires) sous l’effet du report partiel de campagnes
publicitaires de 2020 -2021.
Conclusion :
Certainement (Certes, = D’accord, = assurément = Bien entendu = Evidemment), Dari
Couspate a réussi à résister sur le marché des pâtes alimentaires malgré (en dépit de) la
concurrence exacerbée (forte = féroce = acharnée = farouche = intense = vive = rude) des
européens, notamment les italiens. Cependant, pour ne pas décliner, (pour prolonger sa
vie = pour assurer sa longévité = pour garantir sa longue vie) sur ce marché qui est
fortement concurrentiel, la firme doit améliorer continuellement (de façon permanente =
de manière pérenne) la qualité de ses produits et ne doit pas relâcher les efforts
déployés pour développer son produit (les efforts fournis pour lancer, régulièrement, une
nouvelle version du produit).
56) Dolidol : Sujet national 2019

Introduction :
Aujourd’hui (Actuellement), à l’instar des autres entreprises (comme la plupart des

sociétés = comme la majorité des firmes), Dolidol, première marque nationale de literie,
recourt au mode de recrutement (à l’embauche) via les (à travers les = par le biais des =
par l’intermédiaire des) réseaux sociaux au lieu de celui traditionnel (à la place de
l’embauche à travers les méthodes traditionnelles).
Dans quelle mesure ces moyens modernes constituent-ils un moyen complémentaire de
recrutement pour les sociétés ?
Quelle est l’importance (l’intérêt = l’utilité = le rôle) du recrutement dans la politique des
ressources humaines ?
Et quelle est la différence entre un recrutement à travers les réseaux sociaux et les
moyens de recrutement classiques ? Ou
bien :
Et quelles sont les appréciations des moyens de recrutement modernes, les plus récents
et celles de ceux traditionnels et classiques ?
Pour donner suite aux questions susmentionnées, on doit traiter, en premier lieu, l’intérêt
du domaine de G.R.H. « recrutement », et enfin , la différence entre les méthodes
d’embauche classiques et celles modernes ainsi que leurs appréciations (Avantages et
limites).
Développement :
I – L’importance du recrutement dans la politique des R.H. de Dolidol :
Le recrutement a plusieurs rôles dans la politique R.H. des sociétés parmi lesquels, on
peut citer : l’ajustement (l’adaptation) du capital humain aux besoins en personnel, la

garantie d’une adéquation des profils aux postes à pourvoir et l’intégration de nouvelles
compétences afin de bénéficier de leurs savoir-faire (pour profiter de leurs aptitudes
professionnelles = pour jouir de leurs facultés techniques).
Ou
bien :
Le recrutement est une gestion quantitative qui permet, dans le cadre d’une Gestion
Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (d’une G.P.E.C.), d’ajuster le nombre de
salariés aux besoins de la société, en cas, bien entendu (bien sûr), de sous-effectif.
Ou
bien :
L’embauche a pour rôle d’adapter (d’accommoder = d’accorder = d’arranger) les
ressources humaines de la firme aux besoins en personnel, de se renseigner sur
les postes vacants (inoccupés), en vue d'une meilleure mise en concordance (d’une
adaptation pertinente = d’une bonne adéquation) du profil des demandeurs d'emploi
avec les postes à pourvoir (libres = vides), sans ignorer l’intérêt (sans négliger
l’importance = sans nier l’utilité = sans oublier les avantages) d’accompagner (de suivre) le
développement (la croissance) de l’activité de l’entreprise.
II – La différence entre un recrutement à travers les réseaux sociaux et les moyens de

recrutement classiques :
A – Le recrutement via les réseaux sociaux :

a – Les avantages d’un recrutement à travers les réseaux sociaux (Ses atouts) :
Le recrutement à travers les réseaux sociaux dispose de plus d’interactivité avec des
profils différents. En effet, ce type d’embauche permet d’approcher les profils qui ne
sont pas en recherche active, de les identifier rapidement et d’établir avec eux un contact
direct, sans oublier l’avantage de toucher les générations « Y » et « Z » très présentes sur
les réseaux sociaux.
b – Les limites d’un embauche par le biais des réseaux sociaux (Ses risques = Ses
inconvénients) :
Ce moyen de recrutement dévoile (découvre) des lacunes, à savoir : la difficulté de

trouver des informations adéquates sur les profils recherchés, la diffusion, sur Internet,
des données fausses et falsifiées, sans nier qu’il existe des candidats qui ne se présentent
pas sur les réseaux sociaux (qui n’ont pas la culture de se présenter sur les réseaux
sociaux = qui n’ont pas acquiert, au fil des années, la mentalité de se présenter sur les
réseaux sociaux).
B – Le recrutement via les moyens classiques :
a – Les avantages du recrutement à travers les moyens traditionnels (Ses atouts) :

Ce deuxième canal, par contre, a d’autres avantages qui sont tout à fait différents par
rapport au premier précité parmi lesquels, figurent : la capacité de vérifier la pertinence
des informations recueillies (l’aptitude de s’assurer de l’exactitude des données
collectées), le contact direct avec les candidats et la faculté d’accéder à un réseau
diversifié de ces derniers (de candidats).
b – Les risques du recrutement via les moyens classiques (Ses limites = Ses
inconvénients) :
Le second levier d’embauche présente lui aussi des dysfonctionnements (des lacunes)
tel(le)s que : la lenteur du processus de recrutement et son coût élevé (sa cherté) ainsi
que l’effectif faible des candidatures au cas où l’entreprise ne bénéficie pas d’une bonne
notoriété (si la firme ne dispose pas d’une bonne image de marque = si la société n’a pas
une bonne réputation).
Conclusion :
Certes, Dolidol, à l’instar des autres entreprises marocaines et étrangères s’oriente,

récemment, aux moyens de recrutement les plus modernes vue leurs faveurs (leurs
privilèges = leurs avantages = leurs prérogatives) , mais la société doit être méfiante
quant au choix d’un tel moyen (Cependant, l’entité doit être attentive en ce qui
concerne la désignation d’un tel canal = Toutefois, la firme ne doit pas ignorer les
inconvénients de cette méthode d’embauche = Pourtant, l’unité économique doit se
comporter avec beaucoup de réserve avec ce levier d’embauche) vue ses risques et ses
limites (et ses inconvénients).
57) Ansamble Maroc

Introduction :
Ansamble Maroc est une société spécialisée dans la restauration et services aux
entreprises.
Elle performe dans un environnement turbulent (Elle opère dans un marché marqué par
plusieurs contraintes = Elle évolue dans un secteur d’activité en pleine effervescence =
Elle progresse dans environnement effervescent et instable ).
Quelles sont, donc, les caractéristiques du marché de la restauration collective ?
Ou bien : Quelles sont, alors, les qualifications du secteur d’activité de « Ansamble
Maroc » ? Ou bien : Quelles sont les particularités de l’environnement de « Ansamble
Maroc » ?
Ou bien : Quelles sont les spécificités du marché de « Ansamble Maroc ?
Ou bien : Quelle est la situation du marché de « Ansamble Maroc » ?
Quelles sont les actions mises en œuvre par Ansamble Maroc ?
Ou bien : Quelles sont les actions mises en place par Ansamble Maroc ?
Ou bien : Quelles sont les actions exercées par Ansamble Maroc ?
Ou bien : Quelles sont les actions effectuées (faites) par Ansamble Maroc ?

Ou bien : Quelles sont les actions justificatives (explicatives) de la réalisation des

performances de la société ?
Ou bien : Quelles sont les actions expliquant les performances réalisées (la réalisation des
performances) par la société ?
Ou bien : Quelles sont les actions justifiant la croissance de la firme ou de son
développement ?
Ou bien : Quels sont les facteurs explicatifs (justificatifs) des performances réalisées ?
Ou bien : Quels sont les facteurs justificatifs de la croissance de la société ou de son
développement ?
Ou bien : Quelles sont les raisons justificatives des performances réalisées ?
Ou bien : Quelles sont les raisons explicatives de la croissance ou de développement de la
société ?
Et quelles sont les performances réalisées par Ansamble Maroc ?
Ou bien : Et quelles sont les réalisations de la firme ?

Ou bien : Et comment peut-on constater (observer) la croissance (le développement =
l’essor) de la firme ?
Ou bien : Et comment peut-on concrétiser (matérialiser = traduire = formuler) la
croissance ou le développement de la société ?
Ou bien : Et quel est l’impact des actions entreprises sur le résultat de la société ?
Ou bien : Et quel est l’impact (l’effet ) des actions mises en œuvre sur les performances
(sur les réalisations) de l’entreprise ?
Ou bien : Et quelle est l’influence de ces actions sur la rentabilité de l’entité ?
Ou bien : Et quelle est l’influence de ces actions sur la part de marché de la
firme ?
Ou bien : Et quelles sont les retombées de ces actions sur la compétitivité de l’entité ?
Ou bien : Et quelles sont les répercussions de ces actions sur le positionnement
concurrentiel de l’unité économique ?
Ou bien : Et quelles sont les répercussions de ces actions sur les produits des ventes (sur
les recettes des ventes = sur le Chiffre d’Affaires) de la firme ?
Ou bien : Et quelles sont les conséquences de ces actions sur la position concurrentielle
de la société ?
Pour donner suite à ces questions, on doit commencer la rédaction, en premier lieu, par
l’effectuation d’un diagnostic externe de l’environnement de la société Ansamble Maroc,
ensuite, par le soulignement des actions menées et enfin par l’indication des
performances réalisées à travers ces actions.
Développement :
I – Les caractéristiques du marché de la restauration collective :

Le marché de la restauration collective se caractérise par des opportunités à saisir et des

menaces à affronter (et des contraintes à surmonter) entre autres, (parmi lesquelles,
figurent :)
Le fort potentiel de croissance de ce secteur d’activité dont une grande partie du marché
n’est pas encore concédée et reste autogérée, et l’implantation de nouvelles entreprises,
sur le territoire marocain (au Maroc)…
II – Les actions mises en œuvre par Ansamble Maroc (Les actions justificatives de la

croissance de la société Ansamble Maroc = Les facteurs explicatifs des performances
réalisées par Ansamble Maroc) :
La société mène (met en œuvre = met en place = exerce = effectue = adopte = met en
pratique) plusieurs actions stratégiques, à savoir : L’ouverture d’un restaurant
interentreprises, le Carré, et l’offre de nouveaux services de restauration.
Il existe, également, d’autres actions stratégiques bénéfiques adoptées par la firme, telles
que : la création d’Atlas Servair en partenariat avec Servair et Attijari Invest pour servir
des plateaux de repas sur les vols de la RAM, et la prise de participation dans la société
« A deux pas ».
III – Les performances réalisées par Ansamble Maroc (L’impact des actions stratégiques
sur la compétitivité de l’entreprise = La constatation de la croissance de la société
Ansamble Maroc):
Les actions réalisées par la société ont permis une amélioration de ses réalisations à
travers l’augmentation du Chiffre d’Affaires de 132,18 %, en 2014 par rapport à 2012, et
la conquête de nouveaux clients.
Ou bien :
Ces actions ont impactées positivement les performances de la firme via l’accroissement
appréciable (remarquable) de son C.A. qui a été évalué à 132,18 %, entre 2012 et 2014
(sur la période : 2012 – 2014), ainsi que la sauvegarde et la fidélisation des clients réels
(actuels) et l’attrait de nouveaux clients.
Ou
bien :
Ces actions sont répercutées favorablement sur les réalisations de l’entreprise. Elles sont
concrétisées par la hausse considérable de son C.A. qui atteint plus de 132 %, en 2014
par rapport à 2012, sans ignorer la conquête de nouveaux clients (l’attirance = l’attrait de
nouveaux clients).
Conclusion :
Certes, le restaurant Ansamble Maroc adopte des actions stratégiques très bien choisies
pour pouvoir résister sur un secteur à contexte difficile. Tout de même, l’entreprise doit
améliorer, davantage (, de plus =, de surcroît) les services rendus dans l’objectif de faire
face à la concurrence farouche des autres restaurants, pour ne pas perdre la clientèle

réelle (pour préserver sa clientèle actuelle) et afin de retenir l’attention des clients
potentiels (et de capter l’attention des non consommateurs relatifs = et de captiver
l’attention des clients prévisionnels).
58) LafargeHolcim Maroc

Introduction :
Le groupe LafargeHolcim Maroc est spécialisé dans la fabrication et la commercialisation
de ciment, de béton et de granulats.
Dernièrement (Récemment), le secteur Bâtiment et Travaux Publics (B.T.P.), dans lequel

le groupe opère, a enregistré un ralentissement remarquable.
Quelles sont, donc, les caractéristiques du secteur de L.H.M. ?
Ou bien : Quelle est la situation du marché de L.H.M. ?
Ou bien : Quelles sont les qualifications de l’environnement de L.H.M. ?
Ou bien : Quelles sont les spécificités du marché de L.H.M. ?
Ou bien : Quelles sont les particularités du marché de L.H.M. ?
Ou bien : Quelles sont les opportunités et les menaces du secteur d’activité de L.H.M. ?
Quelles sont les actions stratégiques menées par L.H.M. pour s’adapter à l’évolution de
son secteur ?
Ou bien : Quelles sont les actions stratégiques mises en œuvre (mises en place) par
L.H.M. pour s’ajuster aux mutations du marché ?
Ou bien : Quelles sont les actions menées par L.H.M. afin de s’accommoder aux
fluctuations du marché ?
Ou bien : Quelles sont les actions adoptées par L.H.M. en vue de s’arranger aux
changements du marché ?
Ou bien : Quelles sont les actions effectuées (faites = accomplies ) par L.H.M. dans
l’objectif de s’aménager aux volatilités du marché ?
Ou bien : Quelles sont les actions exercées par L.H.M. dans le but de s’aligner aux
modifications du marché ?
Ou bien : Et quels sont les facteurs justificatifs des réalisations du groupe L.H.M. ?
Ou bien : Et quels sont les facteurs explicatifs de la croissance ou de développement du
groupe L.H.M. ?
Ou bien : Quelles sont les raisons explicatives des performances réalisées (des
réalisations) ?
Ou bien : Quelles sont les raisons justificatives de la croissance ou de développement du
groupe ?
Ou bien : Quelles sont les actions explicatives des performances réalisées par le groupe
L.H.M. ?
Ou bien : Quelles sont les actions justificatives de la croissance ou de développement du
groupe L.H.M. ?
Et quelles sont les performances réalisées par le groupe L.H.M. ?
Ou bien : Et quel est l’impact des actions entreprises sur la compétitivité du groupe
L.H.M. ?
Ou bien : Et quel est l’effet des actions menées, par le groupe, sur sa compétitivité ?

Ou bien : Comment peut-on constater la croissance du groupe ?

Ou bien : Et quelles sont les réalisations de L.H.M. ?
Ou bien : Et comment peut-on apprécier (évaluer = estimer) les performances de L.H.M. ?
Ou bien : Et comment peut-on constater (observer) la croissance (le développement =
l’essor = l’évolution = la progression ) de L.H.M. ?
Ou bien : Et comment peut-on concrétiser (matérialiser = traduire = formuler) la
constatation de L.H.M. ?
Pour répondre à ces questions, on doit débuter la synthèse, tout d’abord, par le
soulignement de la situation du secteur Bâtiment et Travaux Publics (B.T.P.), ensuite, par
la notation des actions stratégiques menées par le groupe et, enfin, par l’appréciation de
ses performances.
Développement :
I – Les caractéristiques du secteur du groupe L.H.M. :
Les caractéristiques de l’environnement de L.H.M. sont la concentration forte du marché

(le degré élevé de concentration du marché), et la saisonnalité de l’activité immobilière
due à la pluviométrie et aux fêtes religieuses.
Le secteur d’activité de L.H.M. se caractérise, également, par la volatilité des cours des
intrants qui influence la fixation du prix de ciment, sans oublier la surcapacité de
production dans le secteur qui réduit l’arrivée de nombreux entrants et qui influence, en
conséquence (par conséquent), sa détermination.
Le secteur d’activité de L.H.M. est qualifié, aussi, par des opportunités à saisir, à savoir : le
lancement de plusieurs projets d’infrastructures par le gouvernement marocain et le
potentiel élevé de croissance de l’activité à l’export.
II – Les actions stratégiques menées par le groupe L.H.M . (Les facteurs justificatifs des
réalisations du groupe L.H.M. = Les actions explicatives des performances réalisées par
le groupe L.H.M.):
Le groupe mène (met en place = met en œuvre = exerce = effectue = accomplie = adopte)
plusieurs actions stratégiques parmi lesquelles, figurent : L’élargissement de la gamme de
ses produits pour s’adapter aux besoins des clients et le développement des systèmes
constructifs, des produits à Valeur Ajoutée, ainsi que des services innovants.
La firme met en œuvre d’autres actions, à savoir : L’extension de son dispositif industriel
sur le continent avec l’acquisition de 50 % de SCB Lafarge Bénin, et de 54,74 % de
Cimencam au Cameroun, sans ignorer la construction d’une station de broyage de ciment
dans la région de Laâyoune.
III – Les performances réalisées par le groupe L.H.M . (L’impact des actions entreprises
sur la compétitivité du groupe L.H.M. = La constatation de la croissance du groupe
L.H.M.):

Ces actions ont impacté positivement les performances du groupe à travers la progression
de son Chiffre d’Affaires de 28 %, en 2016 par rapport à 2015, et de 20 %, entre 2016 et
2017.
Le résultat d’exploitation, quant à lui, s’est amélioré respectivement de 30 %, et de 7 %,
pendant les mêmes périodes (durant les mêmes périodes = au cours des mêmes périodes
= s’agissant des périodes susmentionnées).
Les actions du groupe se répercutent également sur la réalisation des synergies de coûts
et sur le positionnement, du groupe, à l’international. Ou
bien :
L’amélioration des réalisations concerne également les synergies de coûts avantageuses

et le positionnement à l’international…
Conclusion 1 :
Bien entendu, le groupe L.H.M. exerce des actions stratégiques très bien choisies pour
résister sur un marché à contexte difficile. Cependant, ce dernier doit être attentif afin de
faire face à la concurrence farouche des autres entités qui opèrent dans le même
domaine sachant, bien sûr, que le secteur Bâtiment et Travaux Publics (B.T.P.), dans
lequel le groupe exerce son métier, a enregistré, récemment, un ralentissement
remarquable.
Conclusion 2 :
Réellement, le groupe L.H.M. effectue des actions stratégiques pertinentes. Néanmoins,
pour maintenir sa compétitivité et ne pas fléchir devant (vis-à-vis de = à l’égard de) la
concurrence exacerbée des autres entreprises opérant dans le même secteur, le groupe
(ce dernier) doit être vigilant et appliqué, davantage (, de plus, = , de surcroît, ) quant au
choix de ses stratégies.
59) Sanofi Maroc

Introduction :
Le groupe Sanofi Maroc est spécialisé dans la production et la distribution de
médicaments en Afrique. Pour cela, le groupe a mis en œuvre des actions stratégiques
permettant d’accroître sa position concurrentielle sur le marché africain.
Quelles sont donc les raisons de développement du groupe, en Afrique ?
Ou bien : Quelles sont les actions stratégiques permettant la réalisation des performances
de la société, en Afrique ?
Ou bien : Quelles sont les actions explicatives de la croissance ou de développement du

groupe, en Afrique ?
Ou bien : Quelles sont les actions justificatives des performances réalisées par le
groupe, en Afrique ?

Ou bien : Quelles sont les raisons justificatives (explicatives) de la croissance ou de

développement du groupe, en Afrique ?
Ou bien : Quelles sont les raisons de l’augmentation des indicateurs de croissance, en
Afrique ?
Ou bien : Quelles sont les raisons qui justifient (qui expliquent) les réalisations du groupe,
en Afrique ?
Ou bien : Quels sont les facteurs explicatifs de la croissance du groupe ou de son
développement, en Afrique ?
Quelles sont les actions stratégiques mises en œuvre par le groupe ?
Ou bien : Quelles sont les actions stratégiques mises en place par le groupe ?
Ou bien : Quelles sont les actions stratégiques menées (adoptées) par le groupe ?
Ou bien : Quelles sont les actions stratégiques (effectuées = faites = accomplies =
exercées) par le groupe ?
Et quels sont les effets escomptés par le groupe ?
Ou bien : Et quels sont les impacts (les effets) escomptés (souhaités = espérés) par le
groupe ?
Ou bien : Et quelles sont les perspectives du groupe ?
Ou bien : Et quels sont les horizons du groupe ?
Ou bien : Et quelles sont les ambitions du groupe ?
Ou bien : Et quels sont les projets envisagés par le groupe ?
Ou bien : Et quelle est la vision du groupe ?
Et quels sont les objectifs et les buts du groupe ?
I – Les raisons de développement de Sanofi Maroc, en Afrique :
Les facteurs justificatifs de la croissance du groupe Sanofi Maroc, en Afrique, sont

nombreux parmi lesquels, on peut citer : la saisie des forces du groupe et des
opportunités de son environnement, à savoir (telles que : concrétisées par ) : L’obtention
d’une double certification du site industriel de Zenata de son système de management
intégré en environnement (ISO 14001) et en Santé et Sécurité (OHSAS 18001), ainsi que
(et) la généralisation de l’assurance maladie, sur le territoire marocain (au Maroc = au
niveau national), sans nier les bienfaits (sans négliger l’intérêt = sans ignorer l’utilité =
sans oublier l’importance = sans omettre les avantages) de l’existence des barrières pour
toute entrée sur le marché marocain de l’industrie pharmaceutique et la demande accrue
du produit ASAQ Winthrop.
II – Les actions stratégiques du groupe Sanofi Maroc :
Le groupe entreprend un certain nombre d’actions stratégiques visant à augmenter ses

capacités industrielles et à renforcer sa compétitivité sur le marché africain entre autres,
on peut citer : le renforcement des efforts en matière de R&D dans le cadre de sa

stratégie de différenciation, pour améliorer la qualité et offrir un produit

innovant accompagnée
d’une optimisation des coûts de distribution, sans ignorer l’utilité (l’intérêt =
l’importance) de la modernisation de l’outillage industriel du groupe pharmaceutique et
du lancement, sur le marché, d’une nouvelle version de produits galéniques telle que :
ASAQ Winthrop.
Le groupe mène, également, d’autres actions stratégiques, à savoir : l’augmentation de la

capacité de traitement de la plateforme Zenata afin de renforcer sa position sur 33 pays
africains et la conclusion (la signature = le paraphage = le scellage = le nouement) d’un
accord (d’une convention = d’un acte = d’un contrat = d’un partenariat) avec CFAO pour
bénéficier des synergies qui en résultent (pour profiter des synergies qui en découlent =
pour jouir des effets de synergie).
III – Les effets escomptés par le groupe Sanofi Maroc (Ses perspectives) :
Le groupe ambitionne d’ (projette d’ = envisage d’ = a pour but d’ = a pour objectif d’ =

vise à ) poursuivre son développement en Afrique et ....améliorer la qualité du service
client aussi bien au niveau de la production que de la distribution, au Maroc (sur le
territoire marocain = au niveau national).
Conclusion :
Certes, le groupe exerce des actions stratégiques pertinentes et très bénéfiques.
Néanmoins, ce dernier doit avoir une veille concurrentielle pérenne et doit savoir lutter,
rationnellement, contre toute menace extérieure émanant de son environnement,
notamment (et plus précisément) des autres laboratoires opérant dans le même secteur.
60) Taqa Morocco
Introduction :
Taqa Morocco est le premier producteur privé d’électricité, au Maroc (, sur le territoire
marocain). Il a enregistré (Il a connu), récemment (dernièrement), un développement
remarquable (appréciable).
Quelles sont donc les performances de l’entreprise ?

Ou bien : Comment peut-on apprécier les performances réalisées par la firme ?

Ou bien : Quels sont les indicateurs de croissance de la société ?
Ou bien : Comment peut-on constater (observer) sa croissance ?
Ou bien : Comment peut-on concrétiser (matérialiser = traduire = formuler) son
développement ( son essor = son évolution = sa progression) ?
Ou bien : Quel est l’impact des actions stratégiques mises en œuvre par Taqa
Morocco sur ses performances ?
Quelles sont les actions stratégiques permettant la réalisation de ces performances ?
Ou bien : Quelles sont les actions justificatives (explicatives) des performances réalisées ?
Ou bien : Quelles sont les raisons justificatives (explicatives) des réalisations de Taqa
Morocco ?
Ou bien : Quels sont les facteurs justificatifs de cette croissance (de cette évolution = de
cette progression ?
Ou bien : Quels sont les facteurs explicatifs de ce développement (de cet essor) ?
Et quels sont les projets envisagés par la société ?
Ou bien : Et quelles sont les perspectives de l’entreprise ?

Ou bien : Et quels sont les horizons de la firme ?
Ou bien : Et quel est l’impact escompté par le groupe ?
Ou bien : Et quel est l’effet espéré (souhaité) par le groupe ?
Ou bien : Et quelles sont les ambitions de la société ?
Ou bien : Et quelle est la vision de l’entreprise ?
Ou bien : Et quels sont les objectifs et les buts de l’entité ?
Ou bien : Et quelles sont les attentes (les aspirations) de la firme ?
Pour répondre à ces questions (aux questions précitées = aux question susmentionnées =
aux questions citées précédemment), on commence, notre rédaction, par la constatation
de la croissance de Taqa Morocco à travers ses performances réalisées, ensuite, par
l’indication des raisons justificatives de ce développement et on doit clôturer la synthèse
par la détermination des facteurs explicatifs de l’essor de la société.
I – Les performances réalisées par Taqa Morocco (La constatation de la croissance de

Taqa Morocco :
Les actions stratégiques de la société impactent positivement ses performances à travers

l’augmentation de son C.A. de 7,52 %, en 2019 par rapport à 2017, l’accroissement de
son résultat d’exploitation de 2,64 %, entre 2017 et 2018, et du résultat net de 4,31 %,
pendant la même période (sur la période = durant la même période = au cours de la
même période).
Ces actions se répercutent également sur le renforcement de son excellence
opérationnelle et de son capital humain (et de son facteur travail = ainsi que de ses

moyens humains = et de ses Ressources Humaines = et de ses travailleurs = et de ses

salariés).
II – Les actions mises en œuvre par Taqa Morocco (Les actions justificatives de la

croissance de Taqa Morocco = Les facteurs explicatifs des performances réalisées par
Taqa Morocco) :
La firme mène plusieurs actions stratégiques parmi lesquelles, figurent : L’investissement

dédié à (destiné à) la production d’électricité à travers sa centrale de Jorf Lasfar, dans le
cadre de sa stratégie de spécialisation, sans oublier l’intérêt de la poursuite des efforts de
maîtrise des coûts.
Ou
bien :
L’entreprise met en œuvre une pluralité d’actions stratégiques entre autres, on peut
citer : Le
montant de l’investissement attribué (alloué) à la production d’énergie via sa centrale
de
JorfLasfar, concrétisant, ainsi, sa stratégie de spécialisation, et l’optimisation des charges,
dans le cadre de sa stratégie de domination par les coûts.
En outre (De surcroît = De plus), l’entreprise met en place une politique de maintenance
rigoureuse (stricte = ferme) et développe son activité sur de nouveaux marchés, en
Afrique.
III – Les projets envisagés par Taqa Morocco : (Les perspectives = Les horizons = Les
ambitions = Les objectifs et buts = La vision = Les attentes = Les aspirations)
Afin de maintenir son développement, l’unité économique projette de (a pour objectif de

= a pour but de) réaliser sa vision à moyen terme à travers un plan stratégique
horizon
2018 -2021 (temporel : 2018 - 2021 = amplitude : 2018 -2021) .
En effet, la société envisage de conquérir plusieurs marchés en Afrique de l’Ouest où les
habitants souffrent des délestages, d’une suppression momentanée du courant
électrique, sans ignorer l’ambition de l’entreprise d’élargir, ainsi, son champ d’activités
aux énergies renouvelables et au gaz.
Conclusion :
Bien entendu, les actions stratégiques mises en œuvre (mises en place = pratiquées =
exercées = faites = accomplies = adoptées = menées) par la firme sont bénéfiques et
avantageuses (fructueuses = juteuses). Cependant (Toutefois = Tout de même = Pourtant
= Néanmoins), l’entité doit améliorer certaines de ses actions (quelques-unes de ces
actions) pour pouvoir résister sur un marché fortement concurrentiel (un marché à forte
concurrence = un marché en effervescence = un marché effervescent = un marché
turbulent = un marché agité = un marché instable = un marché à contexte difficile).

61) Les Eaux Minérales d’Oulmès (L.E.M.O.)

Introduction :
L.E.M.O. est une entreprise spécialisée dans la commercialisation des eaux embouteillées.
Elle a réalisé des résultats satisfaisants, en 2019, en dépit de l’environnement instable où
elle évolue (malgré le contexte critique où elle opère = malgré le contexte difficile où elle
exerce son métier).
Quelles sont, donc, les caractéristiques de l’environnement de L.E.M.O. ?
Ou bien : Quelles sont, alors, les qualifications du secteur d’activité de L.E.M.O. ?
Ou bien : Quelle est la situation du marché des eaux embouteillées ?
Ou bien : Quelles sont les opportunités et les menaces de l’environnement de L.E.M.O. ?
Quelles sont ses performances commerciales et financières ?
Ou bien : Comment peut-on apprécier (estimer = évaluer) les performances commerciales
et financières de L.E.M.O. ?
Ou bien : Comment peut-on constater la croissance ou le développement de L.E.M.O. ?
Ou bien : Comment peut-n observer le développement (l’essor = la progression =
l’évolution) de L.E.M.O. ?
Ou bien : Quels sont les indicateurs de croissance de L.E.M.O. ?
Ou bien : Comment peut-on matérialiser (concrétiser = traduire = formuler) les
réalisations commerciales et financières de L.E.M.O. ?
Ou bien : Quel est l’impact des actions stratégiques entreprises par L.E.M.O. sur ses
réalisations ?
Et quelles sont les orientations et les actions stratégiques ayant contribué à leur
réalisation ?
Ou bien : Et quelles sont les actions stratégiques justificatives (explicatives) des
performances réalisées par L.E.M.O. ?
Ou bien : Et quels sont les facteurs explicatifs (justificatifs) de la croissance ou de
développement de L.E.M.O. ?
Pour répondre aux questions précitées (mentionnées précédemment = susmentionnées),
on doit commencer la rédaction par le soulignement de la situation du marché de
L.E.M.O., ensuite, par l’indication de ses performances et achever le présent travail par le
traitement et l’analyse des actions stratégiques entreprises par ladite firme et qui
justifient ses réalisations (et qui expliquent sa croissance = et qui justifient son
développement).
Développement :
I – Les caractéristiques de l’environnement de L.E.M.O. :
Le secteur d’activité de la société se caractérise par des opportunités à saisir et des

menaces (des contraintes) à affronter (à surmonter = à y faire face = à contrer), à savoir
(telles que) : le taux élevé de croissance du marché de l’eau embouteillée et la
concurrence farouche (exacerbée = intense = acharnée = vive = rude = dure = forte =
féroce) entre les entreprises exerçant le même métier (entre les entreprises exerçant la

même activité = entre les firmes opérant dans le même domaine d’activité = entre les
firmes opérant dans le même secteur d’activité).
II – L’appréciation des performances commerciales et financières de L.E.M.O. (La

constatation de la croissance OU de développement de L.E.M.O. :
Le Chiffre d’Affaires (Le C.A.) de la société a enregistré (a connu) une augmentation (a

augmenté) de 9,13 %, entre 2018 et 2019 (en 2019 par rapport à 2018), et le résultat
d’exploitation consolidé s’est élevé, quant à lui de 49 %, pendant la même période (sur la
même période = durant la même période = au cours de la même période).
Quant aux dépenses d’investissement engagées, par l’entité, elles ont atteint 140 millions
MAD, en 2019, soit un accroissement de 20,69 % par rapport à 2018, sans oublier le
renforcement de son maillage territorial (sans omettre l’intérêt (les bienfaits) de
l’extension de la zone géographique où la firme opère).
III – Les orientations et les actions stratégiques de L.E.M.O (Les facteurs explicatifs de
la croissance de L.E.M.O.) :
Le producteur de l’eau minérale entreprend (exerce = adopte = effectue = mène = met en
œuvre = met en place) plusieurs (une multitude d’ = une pluralité d’ = une multiplicité d’)
actions stratégiques qui lui ont permis de réaliser ses performances (qui justifient sa
croissance = qui justifient ses résultats obtenus) parmi lesquelles (entre autres), figurent
(on cite = on distingue = on peut mentionner = on peut souligner = on peut signaler = on
peut indiquer) : L’optimisation des coûts de production, et la mise, sur le marché, d’un
nouveau produit « Oulmès Bulles Fruitées », dans le cadre de sa stratégie de
développement de produits, sans négliger les bienfaits (sans ignorer l’intérêt = sans
oublier l’importance = sans nier l’utilité = sans omettre les avantages) de l’enrichissement
de son offre par le lancement de la nouvelle bouteille « Sidi Ali Kids » qui concrétise (qui
matérialise) l’adoption, par la société, de la stratégie de diversification marketing (qui
traduit et formule sa stratégie de diversification commerciale).
La firme mène, également, les actions stratégiques suivantes : l’exportation de nouveaux

produits vers l’Europe et sur les marchés africains, et la création de sa filiales béninoise
Fifa de Ste Luce, en Afrique.
Le 07 mars 2016, L.E.M.O. a conclu un partenariat de développement qui a été concrétisé
par (qui a été matérialisé par = qui a été traduit par = qui a été formulé par) la création
d’une filiale commune (d’une Joint-Venture) en collaboration (en coopération) avec une
société japonaise Suntory Beverage and Food (S.B.F.) qui gérera les opérations
commerciales, le marketing et la distribution d’une diversité de produits, au Maroc (sur le
territoire marocain = au niveau national).
La mise en œuvre d’une unité économique dans la zone de l’Est du Maroc, et plus
précisément dans la ville d’Oujda, au cours du deuxième trimestre 2019 fait partie des
actions justificatives des réalisations de la société.
Conclusion :

Sans aucun doute, L.E.M.O. met en œuvre des actions stratégiques pertinentes et
fructueuses qui ont donné naissance à ses réalisations (qui ont donné naissance à ses
performances réalisées). Tout de même, la société doit renforcer sa capacité d’innovation
et de R&D, pour développer ses produits et résister sur un marché à forte concurrence
(sur un marché fortement concurrentiel = sur un marché en pleine effervescence = sur un
marché en effervescence = sur un marché effervescent), vue l’instabilité du secteur
d’activité où la société opère (vue l’environnement turbulent où la firme évolue).
62) SOTHEMA : Sujet modèle

Introduction :
La Société de Thérapeute Marocaine est spécialisée dans la vente des produits pharma-
ceutiques. Elle place son capital humain au centre de ses préoccupations.
Ou bien : SOTHEMA a bien une philosophie de gestion des ressources humaines qui fait
de ses collaborateurs sa première priorité.
Quelles sont donc les caractéristiques de la politique R.H. du laboratoire ?
Ou bien : Quelles sont les spécificités des domaines de G.R.H. de l’entreprise ?
Ou bien : Quelles sont les particularités (les singularités) des domaines de G.R.H. de
la
société ?
Et quelles sont les répercussions (les conséquences) de cette politique sur les perfor-
mances réalisées ?
Ou bien : Et quels sont les effets (les impacts) de ces domaines sur la compétitivité du la-
boratoire ?
Ou bien : Et quelle est l’influence de cette politique sur le positionnement concurrentiel
(la position concurrentielle) du laboratoire ?
Pour répondre à ces questions, on doit commencer la synthèse par l’indication des spé-
cificités des domaines de G.R.H. de SOTHEMA et l’achever par le soulignement des re-
tombées de sa politique R.H. sur sa rentabilité (sur son C.A. = sur ses recettes des
ventes = sur ses produits des ventes).
Développement :
I – Les particularités de la politique R.H. du laboratoire SOTHEMA :
Le laboratoire adopte plusieurs domaines de G.R.H. pertinents, à savoir : la communi-

cation interne à travers le journal et la télévision internes, la News Letter hebdomadaire
et l’Intranet, via la formation interne et celle certifiante (diplômante = brevetée = ex-
terne), sans oublier l’effet positif de la diffusion d’une lettre d’information bimensuelle
traitant de tous les thèmes de la sécurité du personnel.

La société adopte également d’autres domaines de G.R.H. tels que le mode de recrute-
ment interne et celui externe ainsi que la rémunération à prime versée au personnel
pour le fidéliser.
Ou bien : La politique R.H. se caractérise, aussi, par une diversité des modes de re-
crutement ainsi que par le versement d’un salaire à prime en vue de maintenir,
voire d’encourager
l’attachement des sothémiens à la mission noble de leur métier de fabrication des mé-
dicaments.
Ou bien : Le recrutement, au sein du laboratoire, se caractérise par la promotion sociale

dans le cadre de mobilité interne et l’intégration des nouveaux arrivants ( et l’inser-
tion des nouvelles recrues) grâce à une pluralité de moyens, sans ignorer la gestion
des carrières via un entretien annuel d’évaluation et la rémunération à prime versée
afin de motiver les sothémiens et les responsabiliser davantage (de plus).
II – L’impact de la politique R.H. sur les performances du laboratoire Sothéma :
Les retombées de la politique R.H. sur la performance du laboratoire concerne le volet

social qui réside dans la motivation des sothémiens, via la satisfaction de leurs besoins
psychologiques, d’estime, d’appartenance et de sécurité, à travers l’évitement des
conflits sociaux et du turn-over en vue de stabiliser les salariés sur leur poste de travail.
Ce volet permet l’amélioration de la performance économique et commerciale de la so-

ciété (volet économique et commercial), à savoir : la qualité, le C.A., le résultat, la flexi-
bilité, l’image de marque, la notoriété et la fidélisation des clients.
Conclusion :
Evidemment, Sothéma donne de l’importance à son personnel (à ses RH) qu’elle consi-
dère le pilier de développement de toute entreprise (car il constitue la clé de voûte (le
fer de lance) de toute société). Tout de même, elle doit améliorer certains éléments de
ses propres domaines de GRH pour pouvoir résister sur un tel marché.
63) SOTHEMA : 2 S.G.C. normale 2022

Introduction :
SOTHEMA est une SOciété de THErapeutique MArocaine spécialisée dans la fabrication
des médicaments.

Elle a mis en place, depuis sa constitution, une politique de croissance active lui
permettant de réaliser des résultats positifs.
Ou bien :
Elle a enregistré, depuis sa naissance, une croissance pérenne (continue = durable =
permanente = perpétuelle).
Quelles sont donc les performances réalisées par le laboratoire SOTHEMA ? Ou
bien :
Comment peut-on donc constater (observer = concrétiser = matérialiser = traduire =
formuler) la croissance de (le développement de = l’essor de = la progression de =
l’évolution de = les réalisations de = les performances réalisées par ) SOTHEMA ?
Ou bien :
Quels sont les impacts (les effets) des actions stratégiques entreprises par le
laboratoire sur ses performances ?
Et quels sont les facteurs explicatifs (justificatifs) des performances réalisées par le
laboratoire ?
Ou bien : Et quelles sont les raisons justificatives des performances réalisées par le
laboratoire ?
Ou bien : Et quelles sont les actions stratégiques permettant la réalisation de ces
performances ?
Ou bien : Et quelles sont les actions justificatives (explicatives) des réalisations de la
société ?
Ou bien : Et quelles sont les raisons qui expliquent les réalisations du laboratoire ?
Ou bien : Et quels sont les facteurs qui justifient les réalisations du laboratoire ?
Ou bien : Et quels sont les facteurs justificatifs de cette croissance (de ce développement
= de cet essor = de cette évolution = de cette progression ) ?
Pour répondre aux questions précitées (mentionnées précédemment = susmentionnées),
on doit commencer la rédaction par la constatation de la croissance du laboratoire à
travers les performances réalisées et finir le travail par le traitement et l’analyse des
raisons justificatives de ces réalisations.
Développement :
I - Les performances réalisées par SOTHEMA (La constatation de la croissance de

SOTHEMA = Les indicateurs de croissance de SOTHEMA) :
Les performances réalisées par le laboratoire sont : Ou

bien :
Les indicateurs de croissance du laboratoire sont : Ou
bien :
La croissance du laboratoire est concrétisée par Ou
bien :
Le développement du laboratoire est matérialisé par : Ou
bien :

L’essor du laboratoire est traduit par : Ou

bien :
La progression du laboratoire est formulée par : Ou
bien :
L’évolution du laboratoire est constatée via : Ou
bien :
La croissance du laboratoire est observée à travers l’augmentation de son C.A. de 13,76
%, en 2020 par rapport à 2018, durant la période de l’exacerbation de la pandémie de
Covid-19 (de Coronavirus), à travers son entrée en bourse, en février 2005 et via
l’amélioration remarquable de la Trésorerie Nette entre 2018 et 2019.
Les acquisitions de sociétés étrangères respectivement de 656,52 millions MAD et
de
18 millions MAD concrétisent également le développement du laboratoire SOTHEMA.
II - Les facteurs explicatifs des performances réalisées par SOTHEMA :
Les facteurs explicatifs des performances réalisées par le laboratoire sont : Ou

bien :
Les facteurs justificatifs de la croissance du laboratoire sont : Ou
bien :
Les performances réalisées par le laboratoire ont plusieurs raisons, parmi lesquelles, on
peut citer :
Ou bien :
Il existe plusieurs raisons qui expliquent les performances réalisées par le laboratoire,
entre autres, on distingue (, parmi lesquelles figurent = on peut mentionner = on peut
souligner = on peut indiquer = on peut signaler) : ses 46 ans d’expérience (d’existence), la
signature de partenariats de collaboration, à la fois, avec le laboratoire américain Eli Lilly
et le laboratoire français Laphal, avec toutes ses retombées positives, sans négliger les
bienfaits de l’expertise des R.H. de la société, l’intérêt de la maîtrise des technologies
industrielles les plus récentes et l’importance de son site industriel performant.
Les opérations de fusion-absorption réalisées par le laboratoire et la fondation d’une

Joint-Venture (et la création d’une filiale commune) avec un industriel algérien font
partie, également, des facteurs les plus importants qui justifient sa croissance (font partie,
aussi, des plus importants facteurs explicatifs de son essor = font partie, pareillement,
des raisons les plus importantes de son développement).
Ou bien :
L’acquisition d’une société en Hollande et d’une autre spécialisée en hémodialyse jouent
un rôle primordial dans la croissance (dans le développement = dans l’évolution) dudit
laboratoire.
Conclusion 1 :
Bien entendu, le laboratoire SOTHEMA a su saisir les opportunités de son marché malgré
la pluralité de ses menaces, et a connu, en conséquence, une croissance apparente,

horizon 2018 – 2020. Cependant, l’entité doit être capable de transformer ses faiblesses
en forces afin de pouvoir préserver, ainsi, son développement et maintenir, en
conséquence, sa part de marché (doit mettre en œuvre des actions stratégiques plus
pertinentes pour pouvoir conserver, davantage, sa position concurrentielle = doit
exercer des actions stratégiques plus bénéfiques pour pouvoir sauvegarder sa part de
marché).
Conclusion 2 :
Certes, le laboratoire SOTHEMA a pu profiter des opportunités de son environnement en
dépit de la multitude de ses contraintes, et a enregistré, par conséquent, un
développement remarquable, en 2020 par rapport à 2018. Toutefois, l’entreprise doit
opter pour d’autres actions stratégiques plus avantageuses pour maintenir cet essor.
64) Google LLC : 2 S.E. normale 2022

Introduction :
Google est un moteur de recherche. Il fait partie des entreprises numériques les plus
influentes du monde avec des services multiples.
Quels sont, donc, les services offerts par ce moteur de recherche ?
Quelles sont les performances réalisées à travers ce moteur de recherche ?
Ou bien : Quels sont les indicateurs de croissance de Google ?
Ou bien : Comment peut-on constater la croissance de Google ?
Ou bien : Comment peut-on observer le développement de Google ?
Ou bien : Comment peut-on concrétiser (matérialiser = traduire = formuler) l’essor de
Google ?
Ou bien : Comment peut-on apprécier, estimer ou évaluer les performances réalisées par
ce moteur de recherche ?
Ou bien : Quel est l’impact (l’effet) des actions stratégiques menées par le moteur de
recherche Google sur ses performances réalisées ?
Ou bien : Quelles sont les répercussions (les retombées = les conséquences) des actions
stratégiques mises en œuvre, par le moteur de recherche Google, sur sa compétitivité ?
Et quels sont les facteurs explicatifs de la croissance ou du développement de ce
moteur de recherche ?
Ou bien : Et quelles sont les actions stratégiques permettant la réalisation de ces
performances ?
Ou bien : Et quelles sont les raisons qui justifient la croissance de ce moteur de
recherche ? Ou bien : Et quels sont les facteurs justificatifs de la croissance (du
développement) de ce moteur de recherche ?
Ou bien : Et comment s’explique (se justifie) le développement (la croissance =
l’évolution = la progression = l’essor) de Google ?
Pour répondre à ces questions (aux questions précitées = aux question susmentionnées =
aux questions citées précédemment), on commence, notre rédaction, par l’indication des
services offerts par ledit moteur de recherche, ensuite par la constatation de sa
croissance à travers les performances réalisées et on clôture la synthèse par la

détermination des facteurs explicatifs de ce développement.
I – Les services offerts par Google :
Les services offerts par le moteur de recherche Google sont multiples, parmi lesquels
figurent : la gestion des e-mails avec Gmail, la gestion du calendrier avec Agenda, sans
oublier le stockage et édition des documents avec Drive.
Ce moteur joue, également, le rôle d’un système d’exploitation mobile avec Android, et
permet la diffusion des vidéos avec You Tube...
II – Les performances réalisées par Google (La constatation de la croissance de Google =

Les indicateurs de croissance de Google = La concrétisation de développement de Google) :
Le développement de Google est concrétisé par (à travers) l’augmentation régulière

de son C.A. qui a enregistré une hausse remarquable de 129, 27 %, en 2020 par rapport
à 2016 (, horizon : 2016 – 2020, = , amplitude : (2016 – 2020), ) et un résultat net de
110,25 %, pendant la même période. (, sur la période 2016 – 2020. = , durant la même
période.).
Ou
bien :
Google a connu, depuis sa création, en 1998, un développement rapide en termes de
Chiffre d’Affaires qui a enregistré un accroissement de 129,27 %, temporel : 2016 - 2020,
et en terme de résultat net qui a atteint 110,25 %, sur la même période. (= , au cours de la
même période.).
III – Les facteurs explicatifs du développement du moteur de recherche Google :
Google jouit d’une bonne réputation auprès des internautes, d’une forte demande, et
d’un accès facile et simple au moteur de recherche.
Parmi les autres raisons explicatives de son développement, figurent également : ses
longues années d’expérience (ses 25 ans d’existence), la conclusion d’un partenariat de
collaboration avec l’opérateur de télécommunications Orange, et l’acquisition de
nouvelles start-up au fort potentiel d’innovation : Sécurité des connexions Internet.
La course à l’innovation, la création d’une filiale de transport à la demande par véhicule
autonome sans conducteur, ainsi que l’élargissement de champ d’activité qui s’articule
autour de l’intelligence artificielle, de la robotique, et des objets connectés, ne peuvent
qu’accentuer les facteurs de croissance de ce moteur de recherche (ne peuvent que
justifier le développement de ce moteur de recherche = ne peuvent que renforcer les
facteurs clés de succès de ce moteur).
Conclusion :

Certes, le moteur de recherche Google a une notoriété internationale. Il a enregistré,

dernièrement, une croissance pérenne grâce à l’exacerbation, dans le monde entier, de
la pandémie Covid-19 qu’il a su transformer en opportunité. Néanmoins, pour garder son
leadership, et être plus compétitive (et afin de faire face à la concurrence sans handicap),
sur un marché aussi turbulent (aussi agité = aussi instable = aussi effervescent) que celui
de télécommunications, ce moteur de recherche doit améliorer davantage (de plus = de
surcroît) certaines de ses actions stratégiques pour qu’elles soient plus fructueuses
(quelques-unes de ses actions stratégiques pour qu’elles soient plus avantageuses (plus
juteuses = plus bénéfiques = plus rentables).
65) Bank Of Africa (B.O.A.) 2 S.E. Rattrapage 2022

Introduction :
Bank Of Africa s’est engagée depuis plusieurs années dans un processus continu et
pérenne de digitalisation de ses services.
Quelles sont, donc, les raisons de cette digitalisation des services de B.O.A. ?
Quelles sont les actions concernant le processus de digitalisation de B.O.A. ?
Et quels sont les effets relatifs au processus de digitalisation de B.O.A. ?
Pour répondre aux questions susmentionnées, on doit traiter, en premier lieu, les
facteurs explicatifs de cette numérisation, indiquer, ensuite, les actions ainsi que les
impacts de la digitalisation sur les performances de la banque.
Développement :
I – Les facteurs explicatifs de la digitalisation des services de B.O.A. :
Les facteurs explicatifs de la digitalisation des services de B.O.A. sont : Ou

bien :
Les raisons justificatives de la digitalisation des services de B.O.A. sont : Ou
bien :
Bank Of Africa a digitalisé ses services pour la raison majeure suivante : la crise sanitaire
marquée par la pandémie de Covid-19.
Cette action s’explique, en outre, (, de plus, de surcroît, =, également,) par la volonté de
la banque de faciliter la vie de ses clients notamment à travers ses innovations en termes
de services en ligne, par la décision, de l’entité, de créer un environnement social sûr
afin de prévenir les risques liés à la santé et la sécurité de toute personne présente sur
ses lieux de travail.
Ou bien :
La digitalisation des services de B.O.A. se justifie par l’exacerbation de la pandémie
de
Covid-19 qui exige un respect rigoureux et ferme des gestes et mesures barrières au sein
de la banque pour garantir à la fois la santé des banquiers, afin d’assurer la sécurité et
l’hygiène des clients voire même de tous les intervenants.
Ou bien :
Cette action pertinente s’explique également par l’ambition, de la banque, d’assurer
le
Bien être de ses clients. Ou

bien :
La banque ambitionne (projette = envisage = vise ), à travers, la digitalisation de (à)
consolider la relation de confiance avec ses clients en les protégeant de Coronavirus à
côté des banquiers et de tous les intervenants (et de toutes les parties prenantes).
L’entité projette également via cette action de
II – Les actions relatives au processus de digitalisation de B.O.A. ?
III – Les effets relatifs au processus de digitalisation de B.O.A. ?


Problématiques et solutions
Problématiques et solutions provisoires et

définitives
C’est une documentation dédiée aux élèves qui sont trop faibles en langue française,
qui ont, bien entendu, des lacunes remarquables et apparentes en cette première
langue étrangère.

En effet, j’ai pris l’initiative de créer les présents supports que j’ai nommés
respectivement :
« Les indices » et « Les réponses » « joker » et que j’ai mis à la disposition de cette
catégorie d’apprentis
car elle constitue une partie importante des élèves dont la faculté de lire et de
comprendre les phrases d’un texte allant jusqu’à 6 à 8 pages, leur est très difficile.
Je peux paraître rigide et non flexible via la réalisation de ce travail. Chose que je nie
complètement parce que les apprenants qui doivent rattraper leur Bac pour réussir
profitent
d’un laps de temps qui est suffisant, seulement, pour réviser les matières à passer dans
l’examen national, et non pour le perfectionnement des langues : française ou/et
anglaise.
Sans aucun doute, la marge libre dont bénéficient, ces derniers, est très limitée. Elle ne
permet pas de consolider l’apprentissage de la langue française qui doit être amélioré,
évidemment, pendant les années scolaires précédentes, actuelles et à venir.
Ces deux supports renforcent, bien sûr, l’intérêt et l’utilité du lexique mentionné dans
mes deux livres « Maxi » que ce soit celui destiné (dédié) aux élèves de la 2ème année Bac
S.E. que celui orienté vers les élèves de la 2ème année Bac S.G.C..
Mon objectif, à travers la diffusion de ces deux supports, n’est pas d’encourager l’élève
à rester ou à devenir passif, mais à trouver un mode de résolution temporaire, qui met à
sa disposition toutes les astuces possibles, et lui permet, également, de contrer tous les
pièges rencontrés, en attendant que ce dernier s’inscrive dans un centre de formation
ou qu’il creuse dans la pierre via la formation en ligne dispensée gratuitement sur
internet, concrétisant ainsi les avantages de ce réseau que la plupart des jeunes
adolescents utilisent seulement pour le divertissement et la distraction.
L’e-learning dont peut bénéficier un élève qui a, certainement, la volonté d’améliorer
progressivement son niveau et de réussir son examen de rattrapage, doit être
accompagné par la lecture continue et pérenne des romans respectivement pour enfant
et pour adulte, sans ignorer l’intérêt et l’utilité de l’écoute des émissions en langue
française, débutant par celles pour gamins et terminant par celles pour adulte y compris
les informations du soir et les textes des films documentaires….etc.
Je recommande également à nos enfants, pour ne pas tomber dans l’ennui et la
monotonie, de choisir rationnellement les romans à lire.
Les livres tolérés pour réussir efficacement cette opération colossale, doivent être
attirants, leur écrivain doit savoir y mettre du suspense et y créer du mystère car c’est
le facteur le plus approprié, le plus adéquat pour maintenir le lecteur, l’intéresser,
voire retenir son attention.
De surcroît, c’est une raison qui incite vivement, l’apprenant, à lire davantage selon,
assurément, (logiquement = tout naturellement = naturellement = nécessairement), ses
préoccupations : romans policiers ; romans pour science-fiction, romans historiques,
romans littéraires ; romans scientifiques, romans concrétisant des dessins animés
(exemple : Tom Sawyer, version française) ; … etc.

Par l’intermédiaire de ladite séquence, j’ai donné, en toute sincérité, mon opinion, que
j’estime rationnelle, et accessible par la totalité des élèves issus de toutes les couches
sociables même ceux appartenant à des familles défavorisées, les plus démunies.
En fin, j’espère que mes propositions et suggestions seront appréciées par nos
apprenants à
tel point qu’ils les prennent en considération et les pratiquent à la lettre.
Prière, chers élèves, de profiter des vacances d’été pour corriger vos lacunes concernant
les
deux langues : la langue française qui fait partie de l’examen régional et la langue
anglaise
faisant partie du national.
Pour cela, les élèves, qui ont un niveau de vie élevé, qui ont les moyens, et qui sont aisés
matériellement, peuvent s’inscrire dans un centre de formation connu par sa notoriété
et peuvent bénéficier, ainsi, d’une formation en présentiel certifiante alors que ceux
qui émanent des familles pauvres peuvent se contenter d’une formation en mode
distanciel régulière et qui est également (aussi) fructueuse, si elle est prise au sérieux,
par rapport à
celle qui exige la présence des deux partie : le formateur et le bénéficiaire.

Solution N° 1

Les indices et les astuces
Les indices concernant le dossier "Stratégie et croissance"

Les indices Les réponses
1) La qualité. Finalité économique
2) Faire des innovations et des R&D. Stratégie de différenciation ; Mode
de croissance interne ; Modalité :
3) Consolider sa position concurrentielle (Renforcer Investissement.
son positionnement = Augmenter sa part de

marché) par les innovations et les R&D.

4) La compétitivité.
5) Santé, sécurité et hygiène du consommateur (du
client).
6) Satisfaire les besoins des clients, des
consommateurs. Ces derniers peuvent être soit des Une mission
habitants, des citoyens, des voyageurs, des
internautes, des abonnés, des industriels, des
commerçants, … etc. selon le secteur d’activité en
question.
7) Santé, sécurité et hygiène du personnel.
8) Formation du personnel.
9) Intégration des nouvelles recrues.
10) Instaurer un climat social favorable pour Finalité sociale
stabiliser les salariés sur leur poste de travail.
11) Eviter le turn-over.
12) Eviter les conflits sociaux.
13) Protection de l’environnement.
14) Limiter ou réduire l’impact environnemental.
15) Utilisation des énergies renouvelables (des Finalité sociétale : Protection de
énergies alternatives) : solaires, éoliennes et l’environnement ;
hydrauliques.
Mode de croissance interne ;
16) Maîtriser la consommation d’eau. Modalité : Investissement.
17) Contrôler l’utilisation d’énergie.
18) Optimiser la consommation d’énergie
(d’électricité).
19) Rationaliser la consommation d’énergie. Stratégie de domination par les
coûts ;
20) Utiliser un outillage technique (un matériel = des
machines = des équipements = des biens de Mode de croissance interne ;
production = des biens d’équipement = des Modalité : investissement.
installations industrielles) performant, développé
technologiquement (automatique = informatisé =
Machines à commande numérique) pour améliorer
la productivité (le rendement).
21) Réduire les prix = Diminuer les tarifs (‫)االسعار‬.

22) Maîtriser les charges (Cerner les coûts ‫تقليص‬

‫ التكاليف‬: ).
23) Diminuer les frais.
24) Baisser les dépenses ( ‫) المصاريف‬
25) Pratiquer des prix imbattables, abordables,
accessibles à tous.
26) Adopter des prix compétitifs, les plus faibles, sur
le marché.
27) Adopter des prix agressifs (les plus faibles sur le
marché).
28) Réalisation des économies d’échelle (Voir
schéma).
29) Vente à petit prix (des prix faibles), à des prix
attractifs.
30) Pratiquer des prix bon marché (des prix faibles).
31) Fabriquer des produits économiques.
Exemple 1 : Le groupe « Al Omrane » offre, sur le
marché serghini, des appartements économiques de
54 M2 qui valent 140 000 dhs et un logement, à côté
du cimetière de Sidi Saleh, y compris le terrain à
250 000 dhs.
Exemple 2 : Le groupe « DOHA » offre également,
sur le marché, des duplex, à des prix faibles qui
débutent de 250 000 dhs.
32) Eviter le gaspillage.
33) Adopter une politique de prix de pénétration
(prix faible).
34) Lutte contre la corruption ; 35) l’intégrité ; 36) la
transparence ; 37) la conscience professionnelle ;
38) l’engagement professionnel ; 39) la protection
Finalité sociétale : Respect de
des données personnelles par les opérateurs de
l’éthique
télécommunications ; 40) la protection des enfants
sur internet, par les opérateurs de
télécommunications (exemple : Inwi).
41) Lancer (Offrir), sur le marché, une nouvelle Stratégie de développement de
version d’un produit, exemple typique : Iphone 14

pro Max.
42) Ajouter une autre option à un produit déjà
existant, exemple : une play station. produit
43) Développer une gamme de produits
cosmétiques.
44) Couvrir une zone géographique plus large.
45) Etendre la zone géographique où la société
exerce son métier.
Stratégie de développement de
46) Vente à travers le réseau internet. marché
47) Production et vente des produits à d’autres

catégories de clients. Exemple : fabriquer et
commercialiser un coffret des produits de toilette
pour maman à côté de celui pour bébé.
48) Signature (Conclusion = Paraphage = Scellage =
Nouement) d’un partenariat de collaboration (d’un
contrat de coopération = d’un engagement = d’un Stratégie d’impartition ; Stratégie
acte = d’un accord = d’une convention = d’un d’internationalisation ; Mode de
agrément = d’un mémorandum) avec une autre croissance : externe contractuelle ;
entité étrangère. Modalité : Partenariat.
49) Signature d’un partenariat de collaboration ou
de coopération avec une autre entité étrangère.
Stratégie d’impartition ; Stratégie
d’internationalisation ; Mode de
50) Signature d’un contrat de fabrication
croissance externe contractuelle ;
(production) avec une autre entreprise étrangère.
Modalité : Sous-traitance
(Partenariat)
Stratégie
51) Signature d’un partenariat de vente, du verbe :
d’intégration horizontale ;
vendre (d’un contrat de cession, du verbe : céder) de
Stratégie d’internationalisation ;
49 % de son actif à une autre société étrangère qui
Mode de croissance externe ;
exerce le même métier.
Modalité : Apport partiel d’actif.
Stratégie d’intégration
52) Signature d’un partenariat de cession de 100 % horizontale ; Stratégie
du capital de l’entreprise à d’autres sociétés d’internationalisation ; Mode de
étrangères qui ont la même activité. croissance : externe ; Modalité :
Scission.
53) Signature d’un partenariat d’achat (d’un contrat Stratégie d’intégration verticale en
d’acquisition) de 30 % de capitaux d’un fournisseur amont ; Stratégie

d’internationalisation ; Mode de
étranger. croissance externe ; Modalité :
prise de participation.
Stratégie
54) Signature d’un contrat d’achat de 100 % du d’intégration horizontale ;
capital d’une société étrangère qui a la même Stratégie d’internationalisation ;
activité. Mode de croissance externe ;
Modalité : fusion-absorption.
Stratégie d’intégration verticale en
aval ; Stratégie
55) Signature d’un contrat d’achat de 60 % du d’internationalisation ; Mode de
capital d’un distributeur étranger. croissance externe ; Modalité :
prise de contrôle (prise de
participation majoritaire).
Stratégie de filière (Intégration
56) Signature d’un contrat d’achat de 100 % à la fois verticale à la fois en amont qu’en
du capital du fournisseur que de celui du aval) ; Mode de croissance
distributeur, exemple concret de Cellulose Maroc. externe ; Modalité : fusion-
Absorption.
57) Ouverture d’une nouvelle agence bancaire dans
Stratégie de spécialisation
la même ville, exemple : Attijariwafa Bank.
58) Ouverture d’une nouvelle agence bancaire dans Stratégie de spécialisation : de
une autre ville marocaine, à savoir : La B.M.C.I. qui a développement de marché ; Mode
ouvert ses portes ces dernières année à El Kelaâ Des de croissance interne ; Modalité :
Sraghna. investissement.
Stratégie de spécialisation ;
Stratégie d’internationalisation ;
59) Ouverture d’une filiale à l’étranger. Mode de croissance interne ;
Modalité : Investissement à
l’étranger.
Stratégie d’impartition ; Stratégie
60) Création (Constitution = Formation = Fondation) d’internationalisation ; Mode de
d’une personne morale par des sociétés de croissance : externe contractuelle ;
nationalités différentes à parts égales. Modalité : Joint-Venture = Filiale
commune.
Stratégie d’impartition ; Mode de
61) Fondation d’une personne morale par des croissance : externe contractuelle ;
sociétés de même nationalité, à parts inégales. Modalité : Groupement d’Intérêt
Economique (G.I.E.)
62) Yves Rocher a fermé ses portes à El Kelaâ Des Stratégie d’impartition ; Mode de


Sraghna, sur le territoire marocain.
Modalité : Franchise (= Partenariat)
Stratégie d’impartition ; Mode de
63) Un investisseur Serghini a ouvert une agence de
distribution de voitures neuves « Renault » et sa
Modalité : Concession (=
gamme à côté de la Municipalité.
Partenariat)
64) Déterminer la position dans la matrice B.C.G. et
son équivalent dans le cycle de vie concernant un Poids mort = Déclin
produit dont le taux de croissance est faible ainsi
que sa part de marché (sa position concurrentielle). Zone
réserv
65) Préciser la position dans la matrice B.C.G. et son ée
équivalent dans le cycle de vie d’un produit dont la Vedette (Star = Etoile) = aux
croissance est forte ainsi que la position Croissance élève
concurrentielle (la part de marché). s de
66) Préciser la position dans la matrice B.C.G. et son la
équivalent dans le cycle de vie quant à un produit 2ème
Dilemme = Lancement année
dont le taux de croissance est élevé, mais la position
concurrentielle (la part de marché) est faible. Bac
S.G.C.
67) Déterminer la position dans la matrice B.C.G. et .
son équivalent dans le cycle de vie d’un produit dont
Vache à lait = Maturité
la croissance est faible alors que la part de marché
(la position concurrentielle) est élevée.
La stratégie d’intégration, le mode de croissance externe et les modes de concentration
ont les mêmes modalités, à savoir : 1) Fusion ; 2) Fusion-absorption ; 3) Prise de
participation ; 4) Prise de contrôle ou une prise de participation majoritaire, en cas
d’achat ou d’acquisition de capitaux, et 1) Apport partiel d’actif ou
2) Scission, en cas de vente de tous les capitaux (cession de la totalité des actifs de
l’entreprise).

La stratégie d’internalisation = La stratégie d’intégration ;
La stratégie d’externalisation = La stratégie d’impartition.

En ce qui concerne les modalités du mode de croissance externe contractuelle qui traduit
(qui concrétise = qui met en évidence) la stratégie d’impartition, sont les mêmes, à savoir :
Partenariat ; Alliance ; Joint Venture (J.V. = Filiale commune) où les deux parties ont des
nationalités différentes) ; Groupement d’Intérêt Economique (G.I.E. : les deux parties ont
la même nationalité) ; Franchise ; Concession ; Cession ou Accord de licence ; Sous-
traitance.

Quant aux modalités du mode de croissance externe qui matérialise (qui met en œuvre)
la stratégie d’intégration, elles sont les mêmes, à savoir : le cas d’achat (d’acquisition) de
capitaux : Fusion ; Fusion-Absorption ; Prise de participation ; Prise de contrôle (Prise de
participation majoritaire), le cas de vente (de cession) de capitaux : Apport partiel d’actif ;
Scission.

Dans la théorie, on indique que la J.V. = la filiale commune est une personne morale
formée entre des sociétés qui ont des nationalités différentes, à parts égles alors que
dans la pratique, le critère d’égalité des capitaux investis n’est pas toujours respecté car
les parts peuvent être inégales, exemple concret : l’O.N.C.F. a donné 60 % de capitaux
pour fonder, en collaboration avec la S.N.C.F. français, une J.V., avec un capital seulement
de 40 % dont le rôle est la maintenance du T.G.V. marocain et français ainsi que la
formation des cheminots des deux pays.


Les indices et les astuces
Les indices et les astuces concernant le dossier

"Gestion
Les indicesdes Ressources Humaines"
Les réponses
1) Il y a une forte collaboration et une forte
coopération entre la direction et les salariés. - Style de commandement (de
direction = de gestion = de
2) Le supérieur hiérarchique fait 100 % confiance management = de leadership)
à ses collaborateurs. participatif ;
3) Les décisions sont prises de manière - Existence d’une communication
consensuelle (Les décisions sont prises par interne.
consensus).
4) Il existe une faible collaboration et une faible
coopération entre la direction et les Style de direction paternaliste.
subordonnés.
5) C’est un style de leadership où la
communication est à la fois descendante, - Style de direction participatif ;
ascendante, voire transversale (latérale = - La société pratique la
horizontale : entre les organes de même niveau communication interne.
hiérarchique).
6) La société considère les subalternes (les - Style de management autoritaire,
subordonnés) comme des exécutants d’ordres et autocratique ;

non des collaborateurs.

7) C’est un style de gestion où il existe une forte
centralisation de pouvoir.
8) C’est un style de commandement où il n’y a
pas de décentralisation de pouvoir.
9) C’est un style de gestion où aucune confiance
- Inexistence d’une communication
n’est laissée aux exécutants d’ordres (Ordre ;
interne.
exécution sans discussion : Système militaire).
10) C’est un style de direction où le subordonné
ne peut prendre aucune initiative.
11) C’est un style de direction où les supérieurs
hiérarchiques donnent des ordres à travers un
sens de communication descendant et
n’acceptent aucune proposition ou suggestion de
la part de (qui provient de) leurs subordonnés.
12) C’est un style de gestion où le subordonné
- Style de commandement
bénéficie d’une confiance limitée.
paternaliste ;
13) C’est un style de leadership où la
- Quasi- inexistence de la
décentralisation de pouvoir est presque
communication interne.
inexistante.
14) La société considère ses subordonnés comme Style de direction autoritaire,

des exécutants d’ordres qui ne collaborent pas autocratique ;
avec la direction pour déterminer les objectifs et Inexistence d’une communication
prendre les décisions. interne.
Style de commandement participatif ;
La société recourt à la communication
15) C’est un style de direction où le subordonné interne de tous les sens :
bénéficie d’une confiance totale. communication descendante ;
ascendante ; latérale (transversale =
horizontale).
Style de commandement paternaliste.
16) C’est un style de direction qui jouit d’une
faible décentralisation. Presque inexistence d’une
communication interne.
17) Il existe une faible centralisation de pouvoir. Style de commandement délégatif,
consultatif, démocratique (3ème) ;
La société recourt à la communication
interne par plusieurs moyens :

communication descendante ;
ascendante.
Style de commandement délégatif,
consultatif, démocratique ou
18) La société considère les subordonnés comme participatif ;
ses collaborateurs.
La société pratique la communication
interne de tout type.
19) Il existe une forte décentralisation de
pouvoir. La société pratique la communication
interne de tout type.
20) Il existe une décentralisation de pouvoir.
Style de direction délégatif,
21) Les décisions peuvent être déléguées à des consultatif, démocratique.
organes en bas de la hiérarchie. La société recourt à la communication
22) Il existe une faible centralisation de pouvoir. interne par plusieurs moyens
(descendante ; ascendante).
23) Les décisions peuvent être prises après
consultation des collaborateurs.
24) La communication au sein de l’entreprise peut
être descendante, ascendante voire transversale Utilisation de tous les canaux de
(latérale = horizontale) grâce à plusieurs moyens communication interne possibles,
(leviers = supports = canaux). selon les moyens financiers de
l’entreprise et son potentiel.
25) L’intérêt de la communication interne Les avantages de la communication
(L’utilité = le rôle = les buts = les objectifs = interne : Rôle informatif : Informer
l’impact positif = l’effet favorable = l’influence tous les intervenants sur les stratégies
positive = les répercussions positives = les adoptées, la structure adoptée, les
conséquences favorables =les retombées performances réalisées (C.A. ;
positives). résultat ; V.A. ; part de marché…).
C’est une Instance de Représentation
26) Les syndicats défendent les intérêts des du Personnel (I.R.P.) qui concrétise le
salariés, expriment leurs revendications, dialogue social, au sein de la société,
conduisent les négociations et signent les grâce aux délégués syndicaux. C’est
conventions collectives. un domaine de G.R.H. d’une grande
importance.
27) Les élus du personnel représentent le C’est une autre Instance de
personnel et expriment leurs réclamations. Représentation du Personnel (I.R.P.)
qui concrétise le dialogue social grâce
aux délégués du personnel, au sein
de la société. C’est un domaine de

G.R.H. d’une grande importance.

28) Un comité d’entreprise représente le C’est une autre Instance de
personnel des grandes sociétés. Il permet la Représentation du Personnel (I.R.P.)
gestion des œuvres sociales, et la concertation qui concrétise le dialogue social au
sur les problèmes économiques et sociaux de sein de la société. C’est un domaine
l’entreprise. de G.R.H. d’une grande importance.
29) Un conflit entre la direction et une
Il s’agit d’un conflit collectif.
collectivité.
30) Un conflit entre la direction et un individu. Il s’agit d’un conflit individuel.
31) Une formation certifiante (diplômante =
brevetée) assurée aux collaborateurs de la Il s’agit d’un mode de formation
société par un institut spécialisé et par des externe.
formateurs spécialisés.
32) Une formation est dispensée par un
formateur interne dans un centre de formation
qui appartient à l’entreprise.
33) La formation est dispensée par une académie
de Lesieur Cristal.
34) La formation est assurée par un Institut Samir
de Pétrole (I.S.P.). Il s’agit d’un mode de formation
35) La formation est garantie par une filiale de interne.
Managem à Dakar au Sénégal.
36) Les actions de formation sont dispensées par
une agence d’Attijariwafa Bank à Dakar au
Sénégal.
37) Les actions de formation de Colorado sont
assurées dans ses showRooms.
38) Les étudiants du B.T.S. bénéficient d’un stage
Il s’agit d’une modalité de formation
de formation à côté de leur formation initiale au
en alternance
Lycée Qualifiant Tassaout.
39) Les professeurs des Sciences Economiques Il s’agit d’une modalité de formation
ont profité d’une formation à distance au cours continue qui est répandue dans les
de (pendant = durant) leur vie professionnelle sociétés que ce soient marocaines ou
(leur vie pratique = leur vie active) étrangères.
Est le premier élément du plan de
40) Manifestation des besoins.
formation.
41) La formation est assurée par des spécialistes Il s’agit d’un élément du plan de

formation intitulé : Les formateurs

d’un institut spécialisé.
d’un mode de formation externe.
42) Les actions de formation s’articulent autour
de : l’anglais professionnel, le marketing et le Il s’agit d’un élément du plan de
management. formation intitulé : Les domaines de
formation = Le champ de formation =
43) La formation concerne la maintenance des Le contenu de la formation.
machines.
44) Les salariés bénéficieront de 30 H de Il s’agit d’un élément du plan de
formation. formation : Le calendrier, le planning.
Il s’agit d’un élément du plan de
45) Le formateur utilise le data show, le PC et les
formation, à savoir : les moyens
capsules de Power Point pour dispenser les
pédagogiques et didactiques
actions de formation.
modernes.
46) Le P.D.G. précise les coûts des actions de Il s’agit d’un élément du plan de
formation qui seront évalués à : 50 000 dhs. formation, tel que : le budget.
formation, à savoir : le lieu qui
47) Lesieur Cristal assure la formation de son
permet de détecter également son
personnel, à Marrakech, dans son Académie
mode de formation interne car
intitulée : « Excellium ».
l’Académie appartient à Lesieur
Cristal.
formation, à savoir : l’intérêt des
48) La formation permet de développer les actions de formation, qu’on peut
compétences des collaborateurs, d’améliorer intituler également : les objectifs ; les
leurs qualifications, de suivre le progrès buts ; le rôle ; l’utilité ; l’impact
technologique et de limiter les coûts des erreurs. positif ; l’effet favorable ; l’influence
positive ; les répercussions
favorables ; les conséquences
favorables ; les retombées favorables.
Il s’agit de deux actions (cycles =
49) La société favorise le mentoring et le reverse
sessions = ‫)) اثنان دورات تكوينية‬
mentoring.
de formation.
50) La société recourt au coaching pour améliorer
à la fois les qualités personnelles des
Il s’agit d’une action de formation
collaborateurs que les performances
importante, à savoir : le coaching
professionnelles en fonction d’objectifs établis au
début de la relation.
51) Le parcours mixte des salariés : Formation Le parcours mixte : c’est une action

mixte : Formation en mode présentiel +

Formation en distanciel
= Formation présentielle + Formation
distancielle de formation pratiquée,
actuellement, par toutes les
= Formation en présence du formateur et des entreprises que ce soient marocaines
bénéficiaires + Formation à distance. ou étrangères à cause de Coronavirus.
E-learning = Formation par réseau = Formation
par réseau internet = Formation en ligne =
Formation digitale.
52) Les simulations et le Risk-Management (La
gestion de risques) sont pratiqués, C’est une action de formation très
régulièrement, par la SAMIR pour faire face aux efficace.
risques d’incendie.
53) La promotion sociale dans le cadre de
Il s’agit d’un mode de recrutement
mobilité interne que ce soit nationale ou
interne.
internationale.
54) La promotion (L’encouragement = La Il s’agit d’un mode de recrutement
stimulation) de la diversité des profils. externe.
La réponse est, bien sûr, sera
55) Dégager (Relever dans le texte = Ressortir = l’adoption, par la société, d’une
Extraire = Détecter = Repérer) les modes de diversité des profils, à savoir : un
recrutement adoptés par la société. mode de recrutement interne et un
autre mode externe.
56) La société se contente ( ‫ )تكتفي ب‬des
promotions sociales, dans le cadre de mobilité Il s’agit d’un mode de recrutement
interne nationale ou/et internationale, afin de interne.
remplir ses postes vacants.
57) A travers ce mode de recrutement, on note
une facilité d’intégration. Il s’agit d’un mode de recrutement
58) Ce mode de recrutement est moins cher, interne.
n’est pas coûteux.
59) A travers ce mode de recrutement, on
souligne une difficulté d’intégration. Il s’agit d’un mode de recrutement
externe.
60) Ce mode de recrutement est coûteux.
Il s’agit d’un risque (d’un
61) Risque d’échec d’intégration. inconvénient = d’une limite) d’un
mode de recrutement externe.
62) Etre privé des compétences nouvelles. Il s’agit d’un mode de recrutement
interne.
63) Bénéficier des compétences nouvelles.
64) Schématiser le processus de recrutement de
la société.
65) Signature de partenariats avec des
établissements scolaires supérieurs pour recruter
ses lauréats.
66) Embauche (Recrutement) à travers le campus
management : Forums organisés, par les sociétés,
au sein des grandes écoles supérieures afin de
remplir leurs postes vacants.
67) Organisation de salons et forums.
C’est un moyen de recrutement
68) Diffusion d’une annonce d’offre d’emploi par externe.
voie de la presse (les journaux), des magazines
(les revues), de la T.V., de la Radio et/ou sur le
réseau Internet.
69) La société recourt aux bureaux de
recrutement pour résoudre ses problèmes
d’embauche : L’ A.N.A.P.E.C. et le bureau
d’intérim.
70) La société recourt aux candidatures
spontanées pour faire face à ses problèmes de
sous-effectif.
71) La manifestation des besoins ; la prospection
ou le choix des candidats à travers la présélection
(C.V. ; lettre de demande d’emploi ; Il s’agit du processus (des étapes =
recommandations) et la sélection (tests des phases) d’un mode de
psychologiques ; essais pratiques ; attestations de recrutement externe.
travail ; l’entretien d’embauche) ; et enfin
l’intégration.
72) Eviter le rejet de la nouvelle recrue ; Eviter les
coûts de l’échec de l’intégration des nouveaux
L’intérêt de l’intégration
arrivants ; faciliter l’insertion de la nouvelle
recrue.
73) L’organisation de séminaires, le risk- 1) Un moyen de communication
management (= la gestion de risques), jouent interne ;
trois rôles.
2) Un moyen d’intégration des
nouvelles recrues ( ‫ )الموظفين الجدد‬3) et

une action de formation.

74) Un ancien salarié expérimenté accompagne
la nouvelle recrue, pendant une durée bien Il s’agit du parrainage ou de tutorat.
déterminée, pour faciliter son insertion.
75) Le guide R.H. (un livre à plusieurs chapitres) et Sont quatre moyens d’intégration
le livret d’accueil (Brochure d’accueil). des nouvelles recrues quand le mode
76) Le bon accueil et le parrainage (le tutorat). de recrutement est externe.
Partie fixe + Partie variable = Salaire

77) Citer les composantes d’une rémunération
de base + Compléments
mixte.
(Suppléments) de salaire.
Il s’agit d’une rémunération au
78) Récompenser les performances individuelles.
mérite.
Il s’agit d’une rémunération mixte :
79) A côté de leur salaire de base, les
Rémunération à prime : Salaire de
collaborateurs reçoivent des primes
base + Compléments collectifs et
d’intéressement.
facultatifs.
80) A côté de leur salaire de base, les
collaborateurs reçoivent collectivement des
participations aux résultats de la société et un
Plan d’Epargne d’Entreprise (P.E.E.). Il s’agit d’une rémunération mixte :
81) A côté de son salaire de base, le collaborateur Salaire de base + Compléments
reçoit une stock-option. collectifs et facultatifs.
82) C’est un supplément de salaire versé

collectivement aux salariés, selon les objectifs
atteints, pour les faire profiter de l’expansion de
la société et les associer à son développement.
Rémunération mixte : Rémunération
83) C’est un complément de salaire versé
au mérite : Salaire de base +
individuellement au salarié pour le motiver
Compléments individuels (les primes
davantage en plus de son salaire de base.
de motivation individuelles).
Il s’agit d’une rémunération mixte :
Rémunération à prime :
84) A côté de son salaire de base, le collaborateur
Rémunération au mérite : Salaire de
reçoit des primes de motivation.
base + Complément individuel (des
primes).
Rémunération mixte : Rétribution au
85) Une rémunération reçue selon les
mérite : Salaire de base +
performances individuelles des collaborateurs.
Compléments individuels.

86) Salaire calculé selon le nombre de pièces Rémunération aux pièces (au
réalisées. rendement).
87) Salaire calculé selon le nombre d’heures
Rémunération au temps.
réalisées.
88) Achat des actions aux gérants de la société Rémunération mixte : Salaire de base
pour les associer à son développement en plus du + Complément collectif et
salaire de base. facultatif ( Une stock-option).
89) Dans le cadre d’une gestion quantitative des
G.P.E.C. et Plan social : Une pré-
R.H., le salarié quitte sa fonction avant l’âge légal
retraite
de la retraite.
90) Faire face à un sureffectif, éviter le
licenciement économique, rajeunir la pyramide
des âges du personnel, minimiser les charges Il s’agit de la pré-retraite
sociales, renouveler rapidement l’effectif,
favoriser la productivité des R.H..
91) Dans le cadre d’une gestion quantitative des G.E.P.C. et Plan social : Un
R.H., certains salariés sont Renvoyés pour des licenciement économique
raisons de ralentissement d’activité de la société,
comme le cas actuel de Coronavirus.
92) Dans le cadre d’une gestion quantitative des G.P.E.C. et Plan social :
R.H., les salariés sont divisés, en équipes : l’une Aménagement du temps de travail
travaille le matin et l’autre l’après-midi pour ne
pas être obligé de les licencier.
93) Rappeler les outils du plan social de la
société. La pré retraite ; le licenciement
94) Rappeler les solutions de la gestion économique ; l’aménagement du
quantitative de la G.P.E.C., et plus précisément, temps de travail.
en cas de sureffectif.
95) Droit de négocier périodiquement une
augmentation de salaire.
96) Bannissement de la discrimination de sexe
quant au versement de salaires entre les femmes Contrainte de rémunération juridique
et les hommes.
97) Le respect du S.M.I.G. et du S.M.A.G. quant à
la distribution de salaires.
98) Paiement des cotisations sociales patronales Contrainte de rémunération sociale.
à un organisme social (ex : C.N.S.S.) pour que le
salarié puissent profiter des prestations sociales.

99) Versement des salaires selon les moyens

financiers de l’entreprise (en fonction de sa
rentabilité).
100) Avoir une veille concurrentielle quant à la Contrainte de rémunération
distribution de salaire. économique.
101) Détermination du taux de salaire en fonction
du marché de l’emploi : l’offre et la demande
d’emploi.
102) La politique salariale de la société est connue Rémunération mixte : Rétribution au
par son équité, sa transparence et par la mérite
récompense des performances individuelles du
collaborateur.
103) Les quatre formes de participation
permettent d’associer le personnel au Les primes d’intéressement ; La
développement de la société et de les participation aux résultats de la
impliquer. société ; le Plan d’Epargne de
l’Entreprise (P.E.E.) ; La stock-option.
104) Les quatre formes de participation ont pour
objectif de faire profiter les collaborateurs de
l’expansion de l’entreprise et de les fidéliser.
105) Les compléments non récurrents sont des Il s’agit de la prime de réussite et de
suppléments inhabituels offerts aux scolarité.
collaborateurs pour les motiver davantage.
106) Les compléments récurrents sont des La prime d’ancienneté ; Les heures
suppléments habituels et courants accordés aux supplémentaires ; Indemnité de
collaborateurs pour les motiver. transport.

Solution N° 2
Les réponses "joker"


Les réponses
"joker" :
stratégie et
croissance
Les réponses "joker" : stratégie et croissance
1) Montrer que la société adopte la stratégie de spécialisation.

La société exerce un seul métier = La société travaille dans un seul domaine d’activité,
exemple : Le groupe Al Omrane est spécialisé dans l’habitat et l’aménagement.
1.1. Montrer que la société opte pour la stratégie de domination par les coûts.

L’entreprise maîtrise ses charges = L’entreprise optimise ses coûts = L’entreprise rationalise
ses dépenses (ses frais) = L’entreprise opte pour la maîtrise de ses charges = La firme opte
pour l’optimisation de ses coûts = La société opte pour une rationalisation de ses dépenses
(de ses frais), exemple : la société « BIC ».
1.2. Montrer que la société mène la stratégie de différenciation.
La société améliore la qualité de ses produits par l’innovation et les R &D = La firme
consolide sa position concurrentielle par l’innovation et les R&D = L’entreprise se démarque
de ses concurrents par l’innovation et les R&D = L’unité économique se distingue de ses
concurrents par l’innovation et les R&D = L’entité est la pionnière (est la première) qui a
lancé ce produit (qui a offert ce produit), sur le marché.
1.3. Montrer que la société effectue la stratégie de développement de produit.
L’entreprise lance, sur le marché, une nouvelle version de son produit, exemple : iPhone 13
Pro Max.
1.4.1. Montrer que la société exerce la stratégie de développement de marché.
La firme étend la zone géographique où elle exerce son métier = La firme couvre une zone
géographique plus large, exemple : La banque ouvre une autre agence à Tamelalt.
1.4.2. Montrer que l’entreprise met en œuvre la stratégie de développement de marché.
La société, utilise, le réseau Internet pour faciliter la vente de ses produits.
L’entreprise pratique l’e-commerce (l’e-vente = la vente électronique = la vente en ligne = la
vente à distance) pour commercialiser ses produits.
Remarque : Depuis l’année 2019, après l’apparition de la pandémie Covid-19, tous les
secteurs ont opté pour la communication à travers le réseau Internet, à savoir : la vente
électronique ; le télé travail ; l’e-enseignement ; les consultations médicales à distance pour
les patients sensibles et fragiles qui ont des maladies chroniques comme le diabète, la
tension artérielle, le cancer, …etc.
1.4.3. Montrer que la firme met en place la stratégie de développement de marché.
L’entreprise ne se contente pas de satisfaire les besoins d’une seule catégorie de clients,
mais elle se lance également dans la satisfaction d’une autre catégorie de consommateurs,
exemple : Une société qui fabrique des produits de toilettes, lance, sur le marché, un coffret
pour mamans à côté d’un autre pour bébés.
1.5. Montrer que la société accomplit la stratégie de diversification commerciale (de
diversification marketing).
La société élargit la gamme de ses produits, exemple : Le groupe « LG » fabrique tous les
produits électroménagers, à savoir : TV ; climatiseur ; four électrique ; frigidaire ; machine à
laver ; aspirateur, micro-onde, …etc.
1.6. Montrer que la société opte pour la stratégie de recentrage.

La société se passe de son produit secondaire qui n’est plus rentable pour se concentrer sur
son produit d’origine (de base) qui est le plus rentable.
1.7. Montrer que la société adopte la stratégie de dégagement (de désengagement = de
désinvestissement).
La société se passe de son produit de base (d’origine) qui n’est plus rentable pour se
concentrer sur son produit secondaire qui est le plus porteur.
1.8. Montrer que la société met en œuvre sa stratégie de niche.
La société lance, sur le marché, un produit nouveau, particulier et qui est destiné à un
segment de marché petit, exemples : Coca Zéro ; la plante Stévia qui permet d’avoir un sucre
avec 0 calorie ; Huilor : une huile sans cholestérol ; Beurre 0 cholestérol….
1.9. Montrer que la société met en place la stratégie de créneau.
La société lance, sur le marché, un produit destiné à une clientèle particulière.
2) Montrer que la société adopte la stratégie de diversification de produits.
La société exerce des métiers différents ;
Ou bien : La société travaille dans des domaines d’activité différents.
2.1. Montrer que la société opte pour la stratégie de placement, le 1er axe de la stratégie
de diversification de produit.
Dans le cadre de sa stratégie de diversification de produit, la firme place l’excédent de
trésorerie généré par son produit de base dans le lancement d’un nouveau produit.
Exemple : la société BIC place l’excédent d’argent réalisé par la vente des stylos à bille dans
un autre domaine d’activité, à savoir : les briquets de poche jetables.
2.2. Montrer que la société met en œuvre la stratégie de confortement, le 2ème axe de la
stratégie de diversification de produit :
Dans le cadre de sa stratégie de diversification de produit, la société fabrique un produit qui
complète son produit de base, exemple : Lesieur Cristal fabrique l’emballage (les bouteilles
transparentes d’un demi ( ½) litre et d’un (1) litre ; les bidons jaunes et oranges de deux (2)
et de cinq (5) litres) des huiles de table et d’olive qu’elle produites également.
2.3. Montrer que la société met en place la stratégie de survie, le 3ème axe de la stratégie
de diversification de produit.
Après une opération de spécialisation, la société se diversifie en gardant le produit de base
qui n’est plus rentable, et lance, sur le marché, un autre produit grâce auquel, elle cherche
une rentabilité rapide pour survivre car sa situation financière est difficile.
2.4. Montrer que la société met en œuvre la stratégie de redéploiement, le 4ème axe de la
stratégie de diversification de produt.

Après une stratégie de spécialisation, la société garde le produit de base qui n’est plus
rentable, et lance, sur le marché, un autre produit grâce auquel, elle cherche une rentabilité
à moyen terme car sa situation financière est bonne et saine.
3. Montrer que la société adopte la stratégie d’impartition.
La société a signé un partenariat de collaboration avec une autre entité pour bénéficier de
l’effet de synergie.
Ou bien : La société a conclu un contrat de coopération pour mettre en place (mettre en
œuvre) des actions communes.
Ou bien : La société a conclu un acte de collaboration pour mettre en œuvre des actions
communes et bénéficier des synergies qui en découlent.
Ou bien : La société a noué un accord de collaboration avec une autre entité pour profiter
des synergies qui en résultent.
Ou bien : La société a paraphé un engagement de coopération avec une autre entité pour
jouir des synergies découlentes.
Ou bien : La société a scellé une convention de collaboration avec une autre entité pour
bénéficier des synergies résultantes.
4. Montrer que la société mène la stratégie d’intégration.
La société s’est développée par regroupement avec une autre entreprise qui lui a permis
d’atteindre la taille critique (la masse critique) et de bénéficier de l’effet de synergie.
Exemple concret : Pour se développer, la société « Lesieur » s’est regroupée avec un
concurrent puissant, sur le marché, à savoir : l’entreprise « Cristal », et avec une troisième
société d’exploitation des produits oléagineux (huileux).
4.1. Montrer que la société met en œuvre la stratégie d’intégration horizontale.
La société s’est développée par regroupement avec une entreprise concurrente.
Ou : La société s’est développée par union avec une autre entreprise qui exerce le même
métier.
Ou : La société s’est développée par association avec une autre firme qui a la même activité.
Ou : La société s’est développée par rapprochement avec une entreprise qui effectue la
même tâche (qui accomplit la même fonction).
4.2. Montrer que la société met en œuvre la stratégie d’intégration verticale en amont.
La société s’est développée par regroupement (par union = association = rapprochement)
avec son fournisseur.
4.3. Montrer que la société mène la stratégie d’intégration verticale en aval.
La société s’est développée par regroupement (union = association = rapprochement) avec
son distributeur.

4.4. Montrer que la société adopte la stratégie de filière.
La société achète à la fois son fournisseur et son distributeur, exemple : La Cellulose du
Maroc, spécialisée dans la fabrication de la pâte à papier a acheté le fournisseur des feuilles
d’Eucalyptus, une exploitation agricole, et la papeterie de distribution de papiers.
5.
5.1. Montrer que la société met en œuvre la stratégie d’internationalisation = Dégager
une modalité de la stratégie d’internationalisation ; Préciser également son mode, à partir
d’un exemple concret :
La société exporte ses produits à l’étranger. La modalité : Export.
Exemple concret : Le groupe Al Omrane, opérateur public de l’habitat et de
l’aménagement, organise, régulièrement, des foires à l’étranger pour vendre son produit
aux Marocains Résidents à l’Etranger, dans le cadre de la mise en œuvre de sa politique de
proximité avec M.R.E.. ; Dans ce cas, le mode d’export est interne.
5.2. : Montrer que la firme met en œuvre la stratégie d’internationalisation = Relever,
dans les documents, une autre modalité de la stratégie d’internationalisation ; Repérer
aussi le mode de croissance de la société ; justifier votre réponse, à partir de deux
exemples concrets ; identifier la 2ème stratégie menée par les deux entités.
La société crée une filiale à l’étranger (Il s’agit d’un investissement à l’étranger) ; Le mode
de croissance de l’entreprise est interne car la société se développe toute seule, sans
regroupement ni partenariat avec une autre entité.
Exemple concret « 1 » : AttijariwafaBank a créé une agence à Dakar au Sénégal ;
Exemple concret « 2 » : Le groupe Managem a créé une filiale à Dakar au Sénégal.
Il s’agit de la stratégie de spécialisation.
5.3. : Montrer que l’entreprise met en place la stratégie d’internationalisation. = Ressortir
une autre modalité de la stratégie d’internationalisation ; Déterminer, pareillement, le
mode de croissance de l’entité en question ; justifier votre réponse, à partir d’un exemple
concret. Identifier, aussi, le mode d’export adapté.
La société signe un contrat de collaboration avec une entité étrangère = Conclusion de
partenariat de coopération avec une entité étrangère ; Le mode de croissance de la société
est : externe contractuelle car il s’agit, à la fois, d’une stratégie d’internationalisation et
une autre d’impartition.
Exemple concret : L’O.N.C.F. (L’Office National de Chemin de Fer) marocain, en collaboration
avec la S.N.C.F (Société Nationale de Chemin de Fer français) ont créé une J.V. (Joint-
Venture) appelée également filiale commune pour garantir la maintenance des T.G.V.
(Trains à Grande Vitesse) des deux pays et assurer la formation des cheminots que ce soient
marocains ou français.
Il s’agit d’un mode d’export à la fois direct et un autre indirect car la J.V. est formée à la fois
par un office marocain et une société française.

5.4. : Montrer que la société opte pour la stratégie d’internationalisation = Extraire une
autre modalité de la stratégie d’internationalisation ; Détecter le mode de croissance de
l’entreprise ; justifier votre réponse, à partir d’un exemple concret ; Préciser, également, le
mode d’export adapté.
La société s’est développée par regroupement avec une autre entreprise étrangère soit par
l’achat (l’acquisition) ou par la vente (cession) d’une partie ou de la totalité de ses capitaux,
Exemple concret : Méditel Maroc vend 49 % de son capital à Orange France ; Dans notre cas,
il s’agit du mode de croissance externe. Notre opérateur de télécommunications adopte à la
fois la stratégie d’internationalisation et la stratégie d’intégration.
Il s’agit d’un mode d’export direct.
6.
6.1. Montrer que la société adopte un mode de croissance interne.
La société se développe toute seule sans regroupement ni partenariat de collaboration
avec une autre entité (La firme se développe, toute seule, sans union ni partenariat
interentreprises).
6.2. Montrer que la société adopte un mode de croissance externe.
La société se développe par regroupement (par union = association = rapprochement =
intégration = concentration) avec une autre entreprise.
6.3. Montrer que la société adopte un mode de croissance externe contractuelle.
La société se développe par signature (par scellage = paraphage = conclusion = nouement )
de partenariat de collaboration avec une autre entité (de partenariat interentreprises de
coopération).
7.
7.1. Montrer que la société adopte un mode de concentration horizontale.
La société s’est développée par regroupement avec une entreprise concurrente.
Ou : La société s’est développée par union avec une autre entreprise qui exerce le même
métier.
Ou : La société s’est développée par association avec une autre firme qui a la même activité.
Ou : La société s’est développée par rapprochement avec une entreprise qui effectue la
même tâche (qui accomplit la même fonction).
7.2. Montrer que la société adopte un mode de concentration verticale en amont.
La société s’est développée par regroupement (par union = association = rapprochement =
par intégration) avec son fournisseur.
7.3. Montrer que la société adopte un mode de concentration verticale en aval.
La société s’est développée par regroupement (union = association = rapprochement =
intégration) avec son distributeur.
7.4. Montrer que la société adopte un mode de concentration conglomérale.

La société se développe par regroupement avec des sociétés qui ne sont pas concurrentes,
qui exercent des métiers différents, et qui travaillent dans des domaines d’activité
différents.
7.5. Montrer que le secteur d’activité de la société « x » est concentré.
Exemple de réponse dégagé d’un sujet d’examen : 90 % de l’activité du secteur sont entre
les mains seulement de 5 entreprises concurrentes (sont concentrés entre les mains d’une
minorité d’entreprises, soit 5 firmes), les 25 sociétés qui restent se partagent seulement
10 % de l’activité.
7.6. Schématiser le regroupement qui a donné naissance à la société en question,
exemple concret : Lesieur Cristal :
Lesieur
+ Cristal + 3ème société d’exploitation des
=
Lesieur Cristal
produits oléagineux
7.7. Dégager (Relever dans le texte = Extraire = Ressortir) les synergies résultant
(découlant) de ce regroupement (de cette intégration = de cette association = de ce
rapprochement = de cette union = de cette concentration) = Repérer les synergies qui en
résultent = Détecter les synergies qui en découlent = Extraire les avantages de cette
association = Ressortir l’intérêt de cette union = Déceler l’utilité de cette intégration.
Exemple dégagé du texte : Limiter la concurrence ; atteindre la taille critique (la masse
critique) ; améliorer les performances de la société (C.A. ; résultat ; position concurrentielle ;
part de marché ; positionnement ; pouvoir de négociation ; solvabilité ; flexibilité….).
Voir schéma de la matrice B.C.G. et du cycle de vie d’un produit : Partie concernant
seulement les élèves de la 2ème année Bac S.G.C. :
8.
8.1. Déterminer la position dans la matrice B.C.G. d’un produit dont la croissance est faible
ainsi que sa position concurrentielle (sa part de marché) et son équivalent dans le cycle de
vie :
Poids mort = Déclin.
8.2. Préciser la position dans la matrice B.C.G. d’un produit dont la croissance est élevée et
la position concurrentielle l’est également et son équivalent dans le cycle de vie :
Vedette (Star = Etoile) = Croissance
8.3. Déterminer la position dans la matrice B.C.G. d’un produit dont la croissance est faible
alors que sa part de marché, sa position concurrentielle, est élevée et son équivalent dans
le cycle de vie :
Vache à lait = Maturité

8.4. Préciser la position dans la matrice B.C.G. d’un produit dont la croissance est forte alors
que sa part de marché, sa position concurrentielle, est faible et son équivalent dans le cycle
de vie :
Dilemme = Lancement.

Les réponses "joker" :

Gestion des
Ressources Humaines
Les réponses "joker" : G.R.H.
Question 1 : A quel grand domaine appartiennent les domaines spécifiques :

« Communication interne » + « Dialogue social » à travers les Instances de Représentation du
Personnel (I.R.P.) + « Styles de commandement » + « Conflits sociaux » + « Motivation ».
Réponse 1 : Ils appartiennent au grand domaine de G.R.H. : « Relations sociales »
‫العالقات االجتماعية‬
Q 2 : A quel grand domaine appartiennent les domaines spécifiques : « Recrutement » +
« Intégration » + « Formation » + « Plan social « + « Rémunération » + « Motivation » +
« G.P.E.C. » + « Gestion des carrières ».
R 2 : Ils appartiennent au grand domaine de G.R.H. : « Gestion du personnel » ‫تدبير وتسيير‬
‫العمال‬
Q 3 : Rappeler les caractéristiques (les qualifications = les spécificités = les particularités)
d’un style de commandement (de direction = de management = de leadership = de gestion)
autoritaire, autocratique ou paternaliste. « Schéma page 21 dans le livre Maxi »
R3 : Le style de commandement autoritaire ou autocratique ainsi que celui paternaliste se
caractérisent par la centralisation du pouvoir, par le manque d’initiative du personnel
exécutant, par l’absence ou l’insuffisance de confiance à leur égard et par le manque de
communication interne qui est toujours sous forme d’ordres descendants.
Q 4 : Rappeler les caractéristiques (les qualifications = les spécificités = les particularités)
d’un style de commandement (de direction = de management = de leadership = de gestion)
consultatif (démocratique = délégatif) et celui participatif.
R 4 : Le style de commandement démocratique et participatif se spécifient par la
décentralisation de pouvoir, la prise d’initiative par les collaborateurs, via la confiance à leur
égard et à travers la communication interne qui peut être verticale : haut bas haut et
horizontale (transversale = latérale = communication entre les organes de même niveau
hiérarchique).
Q 5 : Montrer que la société pratique (recourt à) la communication interne.
R5 : L’échange des informations au sein de la société par l’utilisation de plusieurs moyens de
communication.
Q6 : Préciser les types de conflits déclenchés au sein de la société. « Schéma page 24 »
R6 : Il s’agit d’un conflit individuel et un autre collectif.
Q7 : Préciser le type de conflit s’il est déclenché entre un salarié et la direction de la société.
R7 : Il s’agit d’un conflit individuel car il met en jeu un individu et la direction.
Q8 : Déterminer le type de conflit s’il est déclenché entre un groupe et la direction de la
société.
R8 : Il s’agit d’un conflit collectif car il met en jeu une collectivité et la direction.
Q9 : Rappeler les modes de résolution (les solutions) de chaque type de conflits.
R9 : Voir schéma « page 24 »
Q10 : définir la G.P.E.C. (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences) : « Schéma
page 25 »
R10 : La G.P.E.C. est une double gestion des R.H. à la fois quantitative (Effectifs) et
qualitative (Qualifications) selon les besoins changeable de l’entreprise.
Q11 : Définir la gestion des carrières. « Schéma page 30 »
R11 : La gestion des carrières est une gestion qualitative, concernant les qualifications des
salariés, selon les besoins changeables de l’entreprise.

Q12 : Définir le plan social. « Schéma page 29 »
R12 : Le plan social est une gestion quantitative des R.H. en cas de sureffectif selon les
besoins de l’entreprise.
Ou bien :
R12 : Le plan social est une gestion des R.H. selon les besoins quantitatifs de la société.
Q13 : Rappeler les trois décisions que la société peut prendre à travers la mise en œuvre (la
mise en place = la mise en pratique = l’application) d’un plan social.
Ou bien :
Q13 : Rappeler les trois moyens que la société peut adopter pour faire face à un sureffectif.
Ou bien :
Q13 : Citer les trois solutions que la société peut mettre en œuvre pour lutter contre un
sureffectif.
R13 : La pré retraite ; Le licenciement économique ; L’aménagement du temps de travail.
Q14 : Définir la pré retraite :
R14 : C’est la prise de la retraite avant l’âge légal.
Q15 : Définir le licenciement économique.
R15 : Le renvoi légal des salariés en cas du ralentissement de l’activité de l’entreprise.
Q16 : Définir l’aménagement du temps de travail :
R16 : la gestion rationnelle et méthodique du temps de travail de la société selon l’évolution
de ses activités.
Q 17 : Définir un plan de formation : « Schéma page 28 »
R 17 : C’est un document où on enregistre les actions de formation prévues pour évoluer un
salarié dans sa carrière.
Q 18 : Citer le processus d’un plan de formation :
R 18 : Manifestation des besoins ; Déterminer les objectifs de la formation prévue ;
Déterminer les domaines (le contenu) de formation ; Préciser le lieu (Mode de formation
interne ou/et externe) ; définir le calendrier (Nombre d’heures ; dates) ; désigner les
formateurs ; choisir les méthodes pédagogiques ; désigner les bénéficiaires ; définir le
budget ; réalisation ; évaluation.
Q 19 : Relever dans les documents les éléments du plan de formation dispensée par la
société.
R 19 : Exemple de réponses : Expression des besoins par le D.R.H. ; Les objectifs : Développer
les compétences des techniciens et améliorer leurs qualifications ; Calendrier : 30 H de
formation ; Lieu de formation : Une Académie de la société ; Les bénéficiaires : Les
techniciens de la société ; Les domaines de formation : La maintenance des machines…. etc.

Q 20 : Préciser la modalité de formation de la société ; Justifier votre réponse.
R 20 : Il s’agit d’une modalité continue car c’est une formation assurée au cours de la vie
professionnelle (garantie pendant la vie active = dispensée durant la vie pratique).
Q 21 : Nommer la modalité de formation dont bénéficient les stagiaires émanant
(provenant = issus) des écoles supérieures ; Justifier votre réponse.
R 22 : Il s’agit d’une modalité en alternance : Formation initiale + Stage.
Q 23 : Identifier la modalité de formation qu’un candidat doit avoir pour pouvoir accéder à
un poste vacant (pour solliciter un poste vacant = pour occuper un poste à pourvoir) ;
Justifier votre réponse.
R 23 : Il s’agit d’une formation initiale car c’est une formation assurée (dispensée = garantie)
avant l’entrée dans la vie professionnelle.
Q 24 : De quel mode de formation s’agit-il si la société signe des partenariats avec des
Instituts Spécialisés pour former ses salariés par des enseignants spécialisés.
R 24 : Il s’agit d’un mode de formation certifiante (brevetée = diplômante = externe).
Q 25 : Montrer que la firme adopte un mode de formation interne.
R 25 : Le mode de formation est interne si la formation est assurée au sein de la société par
un formateur interne, si la formation est dispensée par un Institut, une Académie, via un
Centre ou un ShowRoom appartenant à la société, si la formation est garantie dans une
agence ou une filiale de la société existant soit au Maroc ou à l’étranger, exemple :
Managem et Attijariwafabank.
Q 26 : De quel mode de formation s’agit-il si l’entreprise forme ses salariés dans un Centre
de formation, un Institut, dans une Académie ou un ShowRoom lui appartenant.
R 26 : Il s’agit d’un mode de formation interne.
Q 27 : Montrer l’intérêt (l’utilité = l’importance = les objectifs = les buts = l’impact positif =
l’effet favorable = les répercussions positives = les retombées favorables = les conséquences
favorables = les influences positives = les avantages) de la formation dispensée par une
entreprise.
R 27 : Développer les compétences des salariés ; Améliorer les qualifications du personnel ;
Limiter les coûts des erreurs ; Suivre le progrès technologique.
Q 28 : Montrer que la société met en pratique le dialogue social :
R 28 : La firme entretient des relations sociales pour défendre les intérêts des salariés à
travers des Instances de Représentation du Personnel (I.R.P.).
Q 29 : Dégager (Ressortir = Extraire = Détecter = Repérer = Relever dans les documents)
l’Instance qui représente le personnel dans la société « x ».
R 29 : Voir sujet d’examen.

Cependant, il peut s’agir soit d’un comité d’entreprise, soit des délégués du personnel ou
des syndicats. Actuellement, une autre Instance a été créée, dans toutes les personnes
morales, dans tous les pays du monde, à cause de la pandémie de Covid-19, laquelle ? Quel
est son rôle ?
R 29 : Il s’agit de l’Instance de Sécurité, Santé et Hygiène du Personnel qui s’assure du
respect des gestes (des mesures) barrières, à savoir : la distanciation physique (1 m2 et +), le
port de masques (de bavettes) et l’utilisation régulière du gel désinfectant pour pouvoir
éviter la contamination par Coronavirus.
Q 30 : Rappeler l’intérêt des trois premières Instances de Représentation du Personnel
(I.R.P.).
R 30 : Voir Maxi page 23.
Q 31 : Définir « le recrutement » :
R 31 : Il s’agit d’une double tâche, d’une part celle d’embauche des nouvelles recrues et
d’autre part, la tâche de la promotion sociale dans le cadre de mobilité interne des anciens
salariés.
Q 32 : Préciser les modes (les types) de recrutement adoptés par la société.
R 32 : Il s’agit d’un mode de recrutement interne et un autre externe.
Q 33 : Rappeler deux avantages et deux limites de chaque mode.
R 33 : (Voir la page : 60)
Q 34 : Dégager un moyen de recrutement interne.
R 34 : Il existe un seul moyen de recrutement interne, à savoir : La promotion sociale dans le
cadre de mobilité interne.
Q 35 : Ressortir les moyens de recrutement externe.
R 35 : Voir schéma page 26.
Q 36 : Rappeler le processus de recrutement d’une entreprise ; En déduire le mode de
recrutement adapté.
R 36 : Manifestation des besoins ; Recherche des candidats ; Choix du candidat (Méthodes
de présélection : C.V. ; lettre de candidature ; prétentions salariales ; photos ; les
recommandations + Méthodes de sélection : tests psychologiques ; tests pratiques ;
attestations de travail ; entretien d’embauche) ; Intégration.
Il s’agit du mode de recrutement externe car ce mode est réalisé à travers un processus long.
Q 37 : Faire la différence entre un entretien d’embauche et un entretien d’évaluation :
R 37 : Un entretien d’embauche est réalisé entre un recruteur qui offre l’emploi et un
candidat diplômé en chômage qui cherche un emploi alors qu’un entretien d’évaluation est
réalisé entre un employeur et ses salariés pour prendre trois décisions sociales : Formation ;
promotion sociale ; rétrogradation.

Q 38 : Définir l’intégration :
R 38 : Il s’agit des moyens utilisés par le recruteur pour faciliter l’insertion des nouvelles
recrues (pour réussir l’opération d’insertion des nouveaux arrivants).
Q 39 : Rappeler 6 moyens d’intégration des nouvelles recrues :
R 39 : Le bon accueil ; l’organisation des séminaires ; le Risk-Management (la gestion de
risques) ; le tutorat (le parrainage) ; le guide R.H. (le guide collaborateurs) ; le livret d’accueil
(la brochure d’accueil)… etc.
Q 40 : Montrer l’intérêt de l’intégration pour une entreprise :
R 40: faciliter l’insertion des nouvelles recrues ; éviter les coûts de l’échec de l’intégration ;
éviter le rejet de la nouvelle recrue ; inculquer la culture, les valeurs et l’éthique de
l’entreprise à la nouvelle recrue (page 64).
Q 41 : Faire la différence entre un profil de poste et un descriptif de poste :
R 41 : Un profil de poste est une analyse subjective car le candidat cherché est difficile à
trouver sur le marché de travail alors que le descriptif de poste est une analyse objective car
le profil cherché est facile à trouver sur le marché de travail.
Q 42 : Rappeler les 4 formes (modes = types) de rémunération (de rétribution) que la société
peut verser aux salariés : (Schéma page 31)
R 42 : Salaire au temps ; Salaire au rendement (aux pièces) ; Salaire mixte (Salaire à prime ;
Salaire au mérite). (‫)اجر استحقاق‬
Q 43 : Dégager la contrainte pesant sur la rémunération :
R 43 : La contrainte juridique à travers le S.M.I.G. et le S.M.A.G. ;
La contrainte sociale via le paiement des cotisations sociales patronales ;
La contrainte économique : Détermination des salaires à travers une veille concurrentielle
rigoureuse (S’aligner sur les prix des concurrents) ; Fixation des salaires en fonction des
moyens financiers de l’entreprise.
Q 44 : Préciser les composantes de la rémunération mixte versée par l’entreprise :
R 44 : Partie fixe (Salaire de base) + Partie variable (compléments individuels + compléments
collectifs)
Q 45 : Montrer le rôle de la rémunération pour une entreprise :
R 45 : Source de motivation + Satisfaire les besoins matériels des salariés + Récompenser les
performances individuelles du personnel + Limiter les disparités sociales (les inégalités
sociales) + Augmenter le pouvoir d’achat des travailleurs + Améliore le niveau de vie du
facteur travail… etc.
Q 46 : Rappeler les 4 formes de participation des salariés = de quoi se composent les
suppléments collectifs ?

R 46 : La participation aux résultats de l’entreprise ; Les primes d’intéressement
(L’intéressement) ; Le Plan d’Epargne d’Entreprise (P.E.E.) ; La stock-option.
Q 47 : Définir la stock-option :
R 47 : C’est un complément collectif qui consiste en l’achat des actions pour les gérants de la
société afin de les associer à son développement.
Q 48 : Montrer l’intérêt des formes de participation pour une entreprise :
R 48 : Associer le personnel au développement de l’entreprise ; Faire profiter le personnel à
l’expansion de la société ; Impliquer, responsabiliser et fidéliser les collaborateurs.
Q 49 : de quoi se composent les suppléments individuels ?
R 49 : Les primes d’ancienneté ; Les indemnités de salissure ; Les Heures Supplémentaires ;
Le 13ème mois ; Les primes de réussite ; Les primes de scolarité ; Les avantages en nature
(Logement gratuit ; Voiture de service ; PC portable ; Téléphone portable ; Distribution
gratuite de l’eau potable, de l’électricité et des services d’assainissement)…etc.
Q 50 : Faire la différence entre les primes et les primes d’intéressement :
R 50 : Les primes sont des compléments de salaire individuels qui motivent le salarié qui les
mérite (sont des suppléments de salaire individuels qui récompensent les performances
individuelles des travailleurs) alors que les primes d’intéressement sont des compléments
collectifs, versés collectivement aux salariés pour les associer au développement de la
société et les faire profiter de son expansion.

Solution N° 3
« 0 » confusion
« 0 » confusion
Durant mes longues années d’expérience dans l’enseignement, presque 30 ans
actuellement, j’ai remarqué que la plupart des élèves même les plus brillants font des
confusions entre les concepts les plus importants faisant partie du référentiel de l’E.O.A.E.
voire des autres matières que ce soient techniques, scientifiques ou littéraires.
Ce problème est déclenché vivement, lorsque les formateurs, qui sont tenus d’achever
leurs programmes, pendant l’année scolaire en cours, communiquent, dans un laps de
temps réduit, plusieurs informations à l’élève, faute d’une gestion rationnelle de temps.
Ce dernier peut cumuler les données dans son esprit, mais avec beaucoup de lacunes.
Les raisons de ce problème peuvent provenir (émaner = être issues) également soit
d’une ambiguité dans les explications de l’enseignant ou encore d’un manque
d’attention de la part de l’apprenant, de son désintéressement ou de son incapacité de
suivre le rythme d’apprentissage de ses pairs, en classe.
Afin de prévenir et combattre cet obstacle, j’ai créé ce document de presqu’une
soixantaine de pages espérant qu’il jouera parfaitement son rôle et qu’il réussira sa
fonction qui a pour objet l’éradication de cette maladie, depuis sa source, dans l’esprit des
apprenants. Un traitement que j’estime efficace pour surmonter cette infirmité.
Ce fil , qui peut être, parfois, coupé entre l’enseignant et l’apprenant entraîne une
indifférence et une nonchalance, chez ce dernier qui devient, de plus en plus, démotivé.
Cette démotivation peut se transformer, jusqu’à 99 % des cas, en un facteur très puissant,
qui pousse l’élève à devenir un grand élément perturbateur, et qui bouleversera, sans
aucun doute, le déroulement normal du cours.
Il ne s’abstiendra, donc, pas de faire le clown, en classe, de tricher, de parler en aparté, de
chuchoter, et de bavarder, …etc.
Pour que les apprenants puissent, donc, poursuivre leurs études avec sérénité évitant
ainsi toute frustration créée par la non assimilation de la leçon, par la non interaction avec
les questions de leur formateur et avec ses explications, j’ai essayé de trouver une
solution appropriée que j’ai traduite dans ce document et que j’ai nommée « 0
confusion ».
Ma mission, à travers cette partie du manuel, est d’assister l’élève à repérer voire à
détecter rapidement les pièges que ce dernier peut rencontrer lors de l’analyse de son
sujet d’examen national concernant la matière E.O.A.E., de mettre à sa disposition toutes
les astuces indispensables pour pouvoir y faire face et de le munir, le doter et même de
l’armer des moyens nécessaires pour se prémunir de toute déception ou de tout risque
d’échec.
A cet effet, veuillez, cher élève, remplir, au crayon, le présent texte lacunaire, une auto-
évaluation à faire, en vue de tester la justesse de vos réponses, afin de renforcer vos
connaissances et de consolider vos acquis, à partir d’un corrigé indicatif, avec barème,
qui vous sera disponible et dont vous pouvez avoir recours, à la fin de ce présent livre.

Test « 1 »
Auto-évaluation
Pour une zéro confusion
2ème année Bac S.G.C.
Organisation de l’approvisionnement et de la
production ; Fonction Financière ; Mercatique.
Test « 1 »
Auto-évaluation
Pour une zéro confusion
Organisation de l’approvisionnement et de la
production ; F.F. ; Mercatique
Barème : ……../100
1) A - Rappeler brièvement le processus (les étapes = les phases) de l’acte

d’approvisionnement (d’achat) : ………………………………………………………………..….………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………….(1,25 pt)
B – Noter, donc, les deux types de contrôle, des articles livrés, que la firme peut adopter :
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
C – En expliquer chaque type : ……………………………………………………….…………………….………………..
………………………………………………………………………………………………….……………….……………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………....…………(1 pt)
D – Préciser les sources d’approvisionnement (d’achat) pour une entreprise :.....…………………
…………………………………………………………………………………………………………………………...………(0,5 pt)
E – Montrer l’intérêt de la diversification des sources d’approvisionnement (d’achat) pour
une entreprise : ….…….……………………………………………………………………………………………………........
………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………....
…..................................................................................................................................................
...(1,25 pt)
2) A - Définir (Expliquer) une gamme : ………………………………………………………………………..….......
……………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
.……(1 pt)
B – D’après vos connaissance, identifier (nommer = donner le nom d’) une gamme (Donner
un exemple
concret) : ..................................................................................................................
…………………………………………………………………………………………………………………………….........(0,5 pt)

C – Caractériser (Qualifier = Spécifier = Particulariser) = Donner 2 caractéristiques (2
qualifications = 2 spécificités = 2 particularités) d’une gamme et d’une ligne : ……………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………..…………………………………………………………………………………………………………………....
……….............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
........(1 pt)
D-Montrer l’intérêt de la diversification (la multiplication = la pluralité = la multiplicité) d’une
gamme : …………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….……………………………………………………………………………………………………………………………..
…..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....……(1,25 pt)
E- Préciser la stratégie qui s’adapte avec l’élargissement de la gamme des produits d’une
entreprise : ………………………………………………..……………………….………………………………………............
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
F – Justifier le recours à une source d’approvisionnement (d’achat) interne (le recours aux
produits locaux), pour une entreprise (Donner 4 raisons) : …..………….……………………………..…..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………..……
………………………………………………………………………………………………..…………………….…….....
……................................................................................................................................................
.....(1 pt)
G – Mentionner quatre critères de choix (de sélection = de désignation) des fournisseurs : (4
réponses) : ..................................................................................................................................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………….........................................................................................................................
………………………………………………………………………………………………………………………..…………….(1 pt)
H– Rappeler cinq moyens de passation d’une commande : ………………………………………………….
…………………………………………………………………………….…………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………..…….(1,5 pt)
i– Rappeler les deux modes (types = formes) d’approvisionnement : ……………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………..........
............................................................................................................................................(1 pt)
j- Définir un mode d’approvisionnement (d’achat) à la commande : .……………………..…….………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………............
............................................................................................................................................(1 pt)
K – En rappeler deux avantages (+) et deux limites (-) : a) ………….……..……........……………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………....…………………………………………......
b)…………………………………………………………………………………………………………....
………………………………..
……..............................................................................................................................................
…………………………………………………………………………………………………………………………….
…………..........................................................................................................................................
...........(1 pt)
L - Expliquer un mode (type = forme) d’approvisionnement (d’achat) pour le stock : ……..…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
......(1 pt)
M – En rappeler son importance (+) et ses risques (-) : a)…………..…………………………………..……..
……………………………………………………………………………………………………………………………..
…………..........................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..................b)
………………………………………………………………………………………………………………………………………....
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…..................................................................................................................................................
................................................................................................................................................(1
pt)
3) A - Rappeler les deux modes (types = formes) de production qu’une société industrielle
peut adopter, selon les contraintes commerciales : a)…………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………….....................
b)......................................................................................................................................(0,5 pt)
B – Définir ces deux modes de production : a)……………………………………………………..………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
b)…………………………………………………………………………………………………………………….….…….............

…………………………………………………………………………………………………………………………….….……(1 pt)
C) En rappeler leur intérêt (+) et leurs risques (-) : a)………………….……………….…………….….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
...................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
............................................................................................................................................(1 pt)
b)………………………………………………………………………………………………………………………..
…………….......................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
............(1 pt)
D- Préciser le point de différence entre un mode d’approvisionnement pour le stock et un
mode de production pour le stock : ……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………............
............................................................................................................................................
…..................................................................................................................................................
.…..(1,5 pt)
E – Déterminer le point de différence entre un mode d’approvisionnement à la commande et
un mode de production à la commande : ……………………………………………………………………….....
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………...
……….............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
........(1,5 point)
4) A) Citer le principe du J.A.T. (du mode de production à flux tendus) : ……………………....…….
…………………..................................................................................................................................
…………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………....
…..................................................................................................................................................
........(1 pt)

B – Noter deux appréciations favorables et deux défavorables du J.A.T. (Indiquer 2 avantages
et 2 limites du mode de production à flux tendus) : ……………………………….………….
……………………………………………...................................…………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………….………(1 pt)
C- Faire la différence entre le J.A.T. (le mode de production à flux tendus) et le mode de
production à la commande : …………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
………………………………………………....................................................................................................
.....................................................................................................................................................
....................................(1 pt)
D- Définir « Un kanban » : ..........................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
E - Indiquer les deux modes de production qu’une entreprise industrielle peur adopter, selon
les contraintes techniques : a)………………………..………………………………………………….…………..........
b)…………………………………………………………………………………………………………………………………(0,5 pt)
F – En citer deux appréciations positives (favorables) et d’autres négatives (défavorables) :
a)…………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
....................................................................................................................................................
b)
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………..........
........................................................................................................................................(1 pt)
5) A – Nommer (Identifier) les deux objectifs de la gestion des stocks : a) …………….…………...
..........................................................................b) .....................................................................
………………………………………………….……………………………………………………………………………....…(1 pt)
B – Définir (Expliquer) chaque objectif (Faire la différence entre les deux objectifs de la
gestion des stocks) : ........... …………………………………………………………………….……………………………
………………………………………………………………………………………………………………..…………………………….
………………………………………………………………………………………………………………..……………………(1 pt)

6) A - Montrer que le processus de production de la société est automatisé (4 réponses) :
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………...
…………..........................................................................................................................................
...........(1 pt)
B - Rappeler trois effets favorables (+) et trois effets défavorables (-) de l’automation :
a) .................................................................................................................................................
..
……………………………………………….………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
....................................................................................................................................................
b)..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(1,5 pt)
C – Définir (Expliquer) : a- l’automation (l’automatisation) ; b- la robotique ; c- la
productique ; d- un atelier flexible : (2 pts) …………………………………………………..……………………..
a)……………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………..................
...................................................................................................................................b)
……………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………….….
……….............................................................................................................................................
........c)
……………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………….......................................................................................................................................
......
....................................................................................................................................................
d)……………………………………………………………………………………………………………………………………………
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................(2 pts)
7) A) Calculer le taux de variation (le taux de croissance) du C.A. d’une société de tourisme
entre 2018 et 2021 dont le C.A. en 2018 = 40 MM Dhs et le C.A. en 2020 = 1 MM Dhs ………
………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………(0,5 pt)
B) Apprécier le résultat obtenu (Lire cette variation = Lire cette évolution) : ...........................
………………………………………………………………...................................................................................
.....................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................(0,5
pt)
C) Justifier (Expliquer) le résultat obtenu (Expliquer cette évolution = Justifier cette
variation).............................……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………..........
..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………..……………...
…..................................................................................................................................................
.....…(1 pt)
8) A) Calculer le taux de variation du résultat réalisé par un opérateur de
télécommunications entre l’année 2019 et 2021 : 20 MM dhs ; 60 MM dhs : (0,5 pt)
……………………………………………………………………………......................................................................
………………………………………………………………………………………………………………………….......................
...................................................................................................................................……(0,5 pt)
B) Apprécier le résultat obtenu (Lire cette variation = Lire cette évolution) :......……….…….……..
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
........................................................................................................................................(0,5 pt)
C) Justifier le résultat obtenu (Expliquer cette variation = Justifier cette évolution) : ...............
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
...........................................................................................................................(4 raisons : 1 pt)
9) Rappeler la formule : A – du F.R. : …………………………………………….………………………………….…….
…………………………………………………………………………………………………………………….
……………….....................................................................................................................................
..............(0,5 pt)
B – du B.F.R. : …………………………………………………………………………………..……………….…………….…….

…………………………………………………………………………………………………………………………….
……….............................................................................................................................................
......(0,5 pt)
C – de la T.N. : ………………………………………………….………………………………………………………….…………
…………………………………………………………………………………………………………………………..
……….............................................................................................................................................
.........(0,5 pt)
10) A – Le F.R. doit être négatif ? *Oui ou Non : Le F.R. doit être ………………………..…….(0,5 pt)
B – Le B.F.R. doit être positif ? *Oui ou Non : Le B.F.R. doit être ………………………………..(0,5 pt)
C – La T.N. doit être négative ? *Oui ou Non : La T.N. doit être …………………………………(0,5 pt)
(* Barrer la mauvaise réponse).
11) A - Justifier un F.R. positif : Le cycle d’………………………………………..………....…… enregistre
un .…………………………….…financier car les ressources permanentes sont …………….…………………
de couvrir les emplois + 1 an avec un excédent de…........................…..(nombre en dhs). (1 pt)
B – Expliquer un B.F.R. positif : Dans ce cas-là, le cycle d’……..…………………………………..connaît
un …………………………….…..financier parce que les ressources – 1 an sont ……………………………de
financer les emplois ………….….…………….……..avec une .……….……..…………………… (un déficit) de
……………………………………………………..............…………(un nombre en dhs). (1 pt)
C –Justifier une T.N. négative : Dans ce cas, on dit que les crédits de trésorerie
enregistrent une ……………………………………………………………………………………et la société recourt,
pour remédier au problème, aux ……………….. de ……………………………………….(aux concours de
trésorerie), exemple : les ……………………....…………de …………….........………….. (quelques jours) et
les ……………………………………………..................…….(quelques mois). (1 pt)
12) Faire une classification des investissements suivants selon l’objet (l’objectif) et la nature
(la forme) : (2,5
pts)
Classification selon
Investissements
l’objet (l’objectif) la forme (la nature)
A- Renouveler une machine complètement
usée
B- Acquérir des machines performantes
développées technologiquement pour
augmenter la productivité et diminuer les
coûts
C- Création du groupe « Al Omrane » en
2007

D- Ajout de nouveaux outillages

techniques
E- Rénovation de l’enseignement public
par l’Etat
13) A - Proposer 2 moyens de financement à C.T. : a)…………….…………………………………….………..
...........................................................................b)
………………………………………………………………………………………………….…………………….
………...........................................................................(0,5 pt) B – En rappeler un avantage et
une limite : a)………………………………………………………….………….
……………………………………………….………………………………………………………………………………………………
b)
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
................................................................................................................................................
………………………………………………………………………………………………………………………………..…(1 pt)
C – Citer 2 moyens de financement à L.T. : a)………….……………………………………………..……………..
……………………………………………………………………………………………………………………….
…………..............b) .................................................................................................................
............(0,5 pt).
D– En rappeler un avantage et une limite : a)………………………………………..……….……………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
b)……………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………….....……(1 pt)
14) En 1998, le marché du G.S.M. était partagé entre Ericsson : 51 millions d’abonnés,
Lucent : 18 millions, Motorola : 18 millions, Nec : 15 millions, Nortel : 10 millions, Siemens :
7 millions, Nokia : 6,5 millions, Alcatel : 2 millions et autres : 3,5 millions.
A) Calculer et apprécier la part de marché de marché d’Ericsson : a) ...…….............………………
……………………………………………………………......................................................................................
.....................................................................................................................................................
b)..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
B) Calculer et lire la part d’Ericsson par rapport au concurrent Lucent : a) ..............................
……………………………………………………………......................................................................................
.....................................................................................................................................................
b)..................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
C) Calculer et apprécier la part d’Ericsson par rapport aux concurrents : a) .............................
……………………………………………………………......................................................................................
.....................................................................................................................................................
b)..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(1,5 pt)
15) Le plan de marchéage est un tableau qui comprend ……………..… P, à savoir : produit :
P………….........… ; prix : P…….………………… ; Communication : P............................ ;
Distribution : P………………………………………………………………………………… (1,25 pt)
16) Classer le marché : A - selon la nature du produit vendu : …………………………………..……………
ou ……..………………………………………………………………………………………………………….........….…(0,5 pt)
B – selon la destination du produit : bien de ………………………………………..………….ou bien de
…………………………………………………………………………………………………………………………………….(0,5 pt)
C – selon l’étendue géographique : marché 1) …………………………………………………………………….2)
………………….…………………………………………..……..3) ……………………………………………..………………….4)
…………..………………………………………..5) ……………………………………………………..…………..……(1,25 pt)
D – selon le niveau d’analyse : Marché ………..………………..... (actuel) ou …………..…………………..
prévisionnel du produit. (0,5 pt)
17) Faire la différence entre : A – Les non consommateurs relatifs : …………………………..…….……
……………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………..........
.....................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................….
(1 pt)
B - Les non consommateurs absolus : ………………………………………………….……………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………..
……................................................................................................................................................
.........(1 pt)
18) A –Définir (Expliquer) la segmentation : …………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..……………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………....
.....................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................
(0,5 pt)
B - Signaler cinq critères de segmentation d’un marché : ………………………….……..…………..…..…..
……………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……….............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..............(1 pt)
C – Citer 3 objectifs de la segmentation (Montrer le lien entre la segmentation et les
performances de la société) :….…………………………………………………………………..………………….………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………..(1,5 pt)
19) Préciser le type d’étude de marché en question : documentaire ; qualitative ou
quantitative : (2 pts)
Types des études

Etudes
Documentaires Quantitatives Qualitatives
A- Faire une enquête auprès d’un
échantillon aléatoire.
B- Détecter les raisons profondes qui
freinent ou boostent l’acte d’achat chez
le consommateur.
C- S’adresser à la direction des
statistiques de Rabat pour se procurer
des traces écrites (des documents).
D- Utiliser des caméras dissimilées pour
détecter le comportement d’achat des
consommateurs dans une G.M.S.
20) Définir (Expliquer = Faire la différence entre) : A – Un emballage : ……..…………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………(0,5 pt)
B – Un conditionnement : …………………………………………………..………………………….……………………..

……………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………..(0,5 pt)
C – Un packaging : ………………………………………………………………………………..……………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..…(0,5 pt)
21) Préciser les 3 méthodes de fixation (de détermination) des prix :
A - Approche basée sur les ………………………………(les coûts de production ; la T.V.A ; la marge
bénéficiaire…) ; (0,5 pt)
B - Approche basée sur la ……………………………………………………………………………. (Elasticité de la
demande = Sensibilité de la demande à la variation du prix) ; (0,5 pt)
C - Approche basée sur l’……………………….……………….. (La structure du marché : oligopole,
monopole, concurrence pure et parfaite…etc.). (0,5 pt)
22) Déterminer les 3 contraintes à la fixation des prix : A – Contraintes ………………………………..
(Exemple : Fixation des prix des médicaments concernant les maladies chroniques par le
Ministère de la Santé ; (0,5 pt)
B – Contraintes ………………………………………………………………………(S’aligner sur la concurrence
pour fixer ses prix de vente) ; (0,5 pt)
C – Contraintes …………………………………………………..………(Exemple : les représentants des
médecins spécialistes du secteur privé fixent les prix de la consultation médicale). (0,5 pt)
23) Nommer (Identifier) le canal de distribution en question :
A – 0 intermédiaire : ………………………………….ou ………………………………….………...….…………(0,5 pt)
B- 1 seul intermédiaire : ..…………………………………………………...........................................(0,5 pt)
C – 2 intermédiaires et plus : ……..……………………………………………………………….…..….………(0,5 pt)
D – Vente à travers des grossistes ou des semi-grossistes : ………………..…….…..………….(0,5 pt)
E – Vente à travers des détaillants, des épiceries, des mahlabas : ……………………….……..(0,5 pt)
F – Vente à travers des magasins et des G.M.S. : ………………………………………..……....ou
……………………..….…………….…………………………………………………………………………….…………….(0,5 pt)
G – Vente à travers des représentants : ……………….…………………..………….……..…….……… (0,5 pt)
H – Vente à travers des agences régionales de la société (exemple : Colorado) :
……………………………………………………………………………………………………………………………...…. (0,5 pt)
i – Vente à travers des ShowRooms de Colorado …………………………………….………….….…(0,5 pt)
j - Vente directement aux industriels, utilisateurs de la matière première (exemple :
Bois pour les menuisiers ; fer pour les forgerons) : …………………………..………………..………(0,5 pt)
K – Vente à des C.R.H. (Café ; Restaurant ; Hôtel) : ……………………….………………………......(0,5 pt)

L – Vente à travers des magasins : ………………………………….............................................. (0,5 pt)
M – Vente à travers des chaînes câblées : ……………………………………………….………….………(0,5 pt)
N- Cession à travers des sites de vente en ligne (à travers le réseau Internet), exemples :
« JUMIA » ; « AMAZON » et « SHEIN Maroc » .…………………………………………………………(0,5 pt)
24) Nommer (Identifier) la politique de distribution en question :
A – Vente des médicaments dans les pharmacies : ……………………..……………….…………… (0,5 pt)
B – Commercialisation de l’huile d’argan dans quelques villes du royaume marocain :
………………………………………………………………………………………………………………………………….. (0,5 pt)
C – Cession des stylos à bille « Bic » dans tous les points de vente : …......…………………(0,5 pt)
25) Citer un avantage et un inconvénient pour chaque politique de distribution :
A -……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………..…………….(0,5 pt)
B - ………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………….………………………………………………….……….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……(0,5 pt)
C – …………………………………………………………………………………...…………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………….(0,5 pt)
26) Rappeler les 3 politiques de communication que la société peut adopter :
A - ………………………………………………………..……………………………………………………..…….….….(0,5 pt) ;
B -……………………………………………………………………………………………………………..…..…….……(0,5 pt) ;
C – Les relations publiques : Le parrainage (le ………………………………………………………………) et le
………………………………………………………………………………….………………………………………….………..(1 pt)
27) Préciser :
A – La diffusion des messages publicitaires à travers des supports de publicité comme*
(12 réponses ) : ……………………………..…….....................……………....…………….……………………….…...
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….…
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………….......
……................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....(3 pts)
B – La diffusion des messages publicitaires dans des médias comme* (5 réponses) : ………......
………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………….……………………………………………………………………………………………………………………...
………………
…………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
.....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
……(1,75 pt)
* Choisir les réponses favorables, à savoir :
*(La télévision ; la radio ; la presse (les journaux) ; les magazines (les revues) ; les panneaux
d’affichage ; les affiches ; l’internet) ;
*(2M ; Radio FM ; l’économiste ; Femme du Maroc ; des applications, des réseaux sociaux
comme : Facebook ; Twitter ; Instagram ; Telegram web).
C – Rappeler l’intérêt (l’importance = l’utilité = les avantages = les objectifs = les buts = le
rôle = les effets positifs = l’impact favorable = les répercussions positives = les retombées
favorables = les conséquences favorables) de chaque politique de communication :
(2 réponses par politique) :
a-……………………………………………………………..…………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………(1 pt)
b-………………………………………………………………………………………………………………………………………..…..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………….………..(1 pt)
c-……………………………………………………………………………………………………………………………………….…..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………….….……..(1 pt)
28) Définir un prix psychologique : ……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….……..……(0,5 pt)
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………..…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………….……………………………………………..….…….( 1 pt)
29) Donner l’équivalent des phases de vie suivantes dans la matrice B.C.G. : A)
« Lancement » : …………………………………….…………………………………………………B) « Croissance » :
……………………………………….ou............................................ou.................................................; C)
« Maturité » :...................…à…………………………et D) « Poids mort » : ..........................(1,5 pt)
Soin et présentation : 0,5
pt

Test « 2 »
Auto-évaluation
Pour une « zéro confusion »
ème
2 année Bac S.G.C. et S.E.
Stratégie et croissance

Test « 2 » – Auto-évaluation
2ème année Bac S.G.C. et S.E.
Barème : ………/110
1) Quel est le point de différence entre le métier et la mission : A) ........……………………….……..
……………………………………………………………………………………………………………………………..…………………
B) ………………………………………………………………………………………………………………………………...………..
…………………………………………………………………………………………………………………………...
……….............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
...........(1 pt)
2) Faire la différence entre une finalité et un objectif : A) …………………………………………….……….
………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……….............................................................................................................................................
..........B)……………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………..................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
........................................(1 pt)
3) Montrer le lien entre une finalité et un objectif : …………………………………..………………………...
………………………………………………………………………………………………………………………..…………… (1 pt)
4) S’agit-il d’un objectif ou d’une finalité ? : (5 pts)
A) Un opérateur de télécommunications ambitionne de réaliser un C.A. de 100 Milliards de
dhs, horizon 2019 - 2021, grâce à l’exacerbation de la pandémie Coronavirus qui constitue
une opportunité de son marché ( Données chiffrées fictives) : ..............................................
B) Une société de confection de vêtements projette de remplacer son activité par la
production de 10 000 bavettes par jour, durant la période de Coronavirus qui a débuté, en
l’an 2019
: ..........................................................................................................................................
C) La société aspire à former certains salariés : ....................................................................
D) La firme vise à former tous ses techniciens, pendant un mois, du mercredi 01/02/23 au
vendredi 28/02/23 : ...................................................................................................................
E) Un élève, sans revenu, veut faire le tour du monde : ...........................................................
F) Un milliardaire envisage de faire le tour du monde, à partir du deuxième jour de l’année
prochaine : le 02/01/2023 : ........................................................................................................
G) Un bidonvillois, issu d’une famille défavorisée et démunie, sans diplôme et sans revenu
stable, ambitionne de construire une villa somptueuse avec piscine : ......................................
H) Une entreprise de tourisme déficitaire à cause de Coronavirus envisage de tripler son C.A.
à travers les voyages à l’étranger, les années à venir : .............................................................
i) Une société de confection en Ukraine (ukrainienne) prévoit de doubler son résultat en
dépit d’une (malgré une) guerre Russo-Ukrainienne à haute intensité
: ............................................
j) Sothéma est un laboratoire qui ambitionne de vendre presque 100 % de ses médicaments
anti-coronavirus (contre le covid-19) depuis son apparition, en
2019 : .....................................
5) Faire la différence entre un objectif stratégique, un objectif tactique (fonctionnel) et un
autre opérationnel : 2ème année Bac S.G.C. (1,5 pt)
A) Un objectif stratégique : .........................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
B) Un objectif tactique (fonctionnel) : ......................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
C) Un objectif opérationnel : ......................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
(2ème année Bac S.G.C.)
6) Noter Trois exemples de chaque type d’objectif : ...............................................................
A – objectif stratégique …………………………….……….…………………………..................……………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………….…………………
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
B – objectif tactique (fonctionnel) ….……………………………………………………..……………………………….
………………………………….………………………………………………………………………………………………….
……….............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..........
C – objectif opérationnel ………………………………………………………………………………….…………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………..
…………..........................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
......(2,25 pts)
(2ème année
Bac S.G.C.)
7) Représenter, par un schéma, le processus de la planification stratégique : (1,25 pt)
8) Montrer l’intérêt (l’utilité = l’importance = l’avantage) de la réalisation d’un diagnostic

interne :…………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
….…………………………………………………………………………………………………………………………………….
……................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................
...................................................................(0,5 pt)
9) Montrer l’utilité de la réalisation d’un diagnostic externe :
…………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………….
……………….....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..............(0,5 pt)
10) Montrer l’importance (l’utilité = l’intérêt) de la réalisation d’un diagnostic :
…………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………….
……….............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.................…(1 pt)
Remarque importante :
Avant de donner la réponse concernant le diagnostic soit interne (force ou faiblesse) ou

externe (opportunité ou menace) réalisé par l’entreprise, il vous est demandé, en
premier lieu, de faire attention, de façon minutieuse, quant à la formulation de la
phrase.
En outre, pour que la réponse soit optimale et juste, l’élève doit, obligatoirement, se
situer, c-à-d, repérer à quelle partie appartient-il car l’entreprise en question peut être
soit celle où il opère ou bien celle concurrente ?
11) Faire un diagnostic, à partir des expressions suivantes :

A – La compétitivité de l’entreprise où vous travaillez :
B – La capacité, pour une entreprise, de faire face à la concurrence sans handicap :
C – L’incapacité, pour l’entreprise où vous opérez, de faire face à la concurrence :
D – L’inaptitude, pour une entreprise concurrente, de faire face à la concurrence :
E – L’apparition d’un concurrent puissant, sur le marché :
F – La disparition d’un concurrent puissant du marché :
G – Vous êtes un employé à Maroc Telecom, que constitue, pour vous, la transformation de
Meditel Maroc en Orange Maroc après la vente de 49 % de son capital à Orange France ?

H – Que constitue l’exacerbation de la pandémie de Covid-19 pour les opérateurs de
communications, dans le monde entier ?
I – Que constitue l’exacerbation de la pandémie de Covid-19 pour les laboratoires de
fabrication des produits pharmaceutiques, dans le monde entier ?
J – Que constitue l’exacerbation de la pandémie de Covid-19 pour les usines de confection
de vêtements qui ont transformé leur métier en la production, en grande quantité, de
bavettes, et des blouses protectrices de Coronavirus destinées au corps médical (les
infirmiers et les médecins ...) :
K – Que constitue l’exacerbation de la pandémie de Covid-19 pour le secteur de l’hôtellerie
et de tourisme, dans le monde entier ?
L – Que constitue l’exacerbation de la pandémie de Covid-19 pour le secteur de transport
aérien et maritime marocain, après la fermeture des frontières aériennes et maritimes, par
l’Etat, dans le cadre des mesures rigoureuses prises pour protéger les citoyens de
Coronavirus ?
M – Que constitue l’utilisation des machines obsolètes, dépassées technologiquement, par
la société où vous travaillez ?
N– Que constitue l’utilisation des machines obsolètes par une société concurrente ?
O – Que constitue l’utilisation des machines développées technologiquement par la société
où vous travaillez ?
P – Que constitue l’utilisation des machines développées technologiquement par une société
concurrente ?
Q - Que constitue l’entrée en bourse de la société où vous travaillez ?
R – Que constitue l’entrée en bourse par votre concurrent ?
S – Que constitue la situation financière ou bilancielle difficile et critique de la société où
vous opérez ?
T – Que constitue la situation financière ou bilancielle solide et saine d’une société
concurrente ?
U – Que constitue la clientèle exigeante et informée pour votre société :
V – Que constitue l’exonération des droits de douane pour une société exportatrice des
ressources minières comme le groupe Managem ?
W – Que constitue, pour une entreprise, l’augmentation de la T.V.A., par les pouvoirs publics
?
X – Que constitue, pour une entreprise, la diminution de la T.V.A., par les pouvoirs publics ?
R – Que constitue, pour une entreprise industrielle, l’augmentation des cours (des prix) de la
matière première ?

Z – Que constitue, pour une entreprise industrielle, la baisse des cours (des prix) de la
matière première ?
Y – Que constitue l’adoption des stratégies pertinentes, pour une entreprise, où vous
travaillez ?
Z – Que constitue l’adoption des stratégies pertinentes, par une entreprise concurrente ?
A2 – Que constitue l’atteinte de la taille critique par une entreprise où vous opérez ?
B2 – Que constitue l’atteinte de la taille critique par une entreprise concurrente ?
C2 : Que constitue l’atteinte des finalités économiques, sociales et sociétales par une
entreprise où vous faites partie ?
D2 : Que constitue l’atteinte des finalités économiques, sociales et sociétales par une société
concurrente ?
12) Préciser la signification et la nature du sigle suivant : R.S.E.» : A) ....................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
B) .....................................................................................................................................(0,5 pt)
13) Noter la signification du sigle suivant : Q.H.S.E. : ……………...........…………………….………………
…………………………………………………………………………………………………………………………..
……….............................................................................................................................................
............(1 pt)
14) Préciser la nature de la finalité qui concrétise chaque lettre du sigle suivant : Q.H.S.E. :
Q. : …………………….…..…………..………..H. S. : ………………………………………………………………………….….
……….......…………………………….…..……..E. ……………………………………………………………………(0,75 pt)
15) Citer trois actions permettant de mettre en œuvre chacune des trois finalités : Q. :
……………..………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………...........................................................
.....................................................................................…………………………………………………….
……….............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.......…(0,75 pt)
H.S. : ……………………………………………………………………………………………………...……………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………...
…..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
....
…..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
...(0,75 pt)
E. :…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………..…………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………….…............
………………………………………………………………………………………………………………………......
……................................................................................................................................................
......(0,75 pt)
16) Préciser la nature de la finalité, à partir des actions suivantes :
A – La rationalisation dans la consommation de l’eau ? ………..……………………………………………….
.....................................................................................................................................................
B – L’optimisation dans la consommation de l’énergie (l’électricité) : ……………………………..…….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
C – La maîtrise des charges énergétique : ………………………………………………………..…………………….
....................................................................................................................................................
D – La plantation des arbres : ………………………………..……………………………………………..……………….
....................................................................................................................................................
E – La maîtrise du gaz à effet de serre (‫) تقليص الغاز الملوث للبيئة‬ : …………………………….……………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
F – Faire des contrôles permanents depuis l’approvisionnement en matières premières
jusqu’à la livraison du produit fini au client (La traçabilité) :
…………………………………………………...............
G – La capacité, pour une entreprise, de faire face à la concurrence sans handicap (La
compétitivité) : ………………………………………………………………………………………………………………………
H – La capacité, pour une entreprise, de satisfaire les besoins changeables des clients
quantitativement et qualitativement (La flexibilité) : …………………………………………………………….
I ) La complémentarité des ressources pour augmenter l’efficacité (Effet de synergie) : ……….
....................................................................................................................................................
J) Faire face à la corruption (‫ ) محاربة الرشوة‬: …………………..…......……………………………………….……
................................................................................................................................................
K) Engagement et conscience professionnels : (‫ )االلتزام والضمير المهنيين‬: …………………………….……
L) Protéger les données personnelles des abonnés de Maroc Telecom : ……………………………...
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………...
M) Prendre en charge les frais de transport et la restauration des stagiaires par la SAMIR :
………………………………………………………………………………………………………………………………………….……
N) Recyclage des déchets ( ‫ات‬GGGGGGGGGGGGG‫دوير النفاي‬GGGGGGGGGGGGG‫ادة ت‬GGGGGGGGGGGGG‫)اع‬ :
…………………………………………………………………………..
.....................................................................................................................................................
O) Achat des bicyclettes pour les élèves des zones enclavées du Royaume Marocain : ………....
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
P) Nettoyage des plages : ………………………………….……………………………………………..……………........
Q) Ramassage des déchets : ……………………………………………………………………………………………………
R) Augmentation de la taille critique (la masse critique) d’une société : …………………………………
.....................................................................................................................................................
S) Réalisation des économies d’échelle : ………………….…………………………………………………………….
T) Respect des gestes et des mesures barrières : ……………………………………………………………………
U) Le port de masques (de bavettes : ‫) الكمامات ارتداء‬ : ……………………………………………………….……
V) La distanciation physique ( ‫)التباعد الجسدي‬ : ……………………………………………….………………………….
W) L’utilisation régulière du gel désinfectant (‫(استعمال‬ ‫المعقم بانتظام‬: ……………………………..…..…..
…………………………………………………………………………………….…………………………………………………….…..
X) Utilisation des énergies renouvelables (des énergies alternatives) : solaires, éoliennes et
hydrauliques : …………………………………………………………………………………………………………………………
Y) Utilisation des voitures et des motos électriques ainsi que des bicyclettes pour renforcer
les actions de dépollution mises en œuvre : …………………….........................................................
……………………………………………………………………………………………..………………………………………………..
Z) Utilisation des CD, des disques durs ainsi que des clés USP pour l’archivage des
informations à la place de l’utilisation des dossiers en papier encombrants :……….....
……............................…
........................................................................................................................................(6,5 pts)
17) Citer un objectif, trois moyens et l’horizon de la planification stratégique concernant :
« l’enseignement public » pour l’amplitude 2022-2032 : ………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………….……….……………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………....
…..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
........(1,5 pt)

18) Caractériser (Citer la caractéristique de) la durée de la planification stratégique d’une
entreprise sachant que, cette fois-ci l’amplitude faisant partie des caractéristiques de cette
planification est (2022 – 2024) : …………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………….………..(1 pt)
19) Que représentent 8 Milliards de dhs dans la planification stratégique d’une entreprise ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………...............
.....................................................................................................................................................
..................................................................................................................(0,5 pt)
20) Indiquer tous les équivalents d’un F.C.S. :
A - …………………………..……………………………………….........................................................................
B-……………………………………………………………………………………….......................................................
C -………………………………………………...............................................................................................
D-…………………………………………………………………………....................................................................
E- ………............………..……………………………………………….................................................................
F-…………..………………………………....................................................................................................
G-…………………………………………………….........................................................................................
H-…….……………………………...................................................................................................(2
pts)
21) Définir une stratégie de spécialisation (9 axes stratégiques) : …………………………………………..
…….………………………………………………………………………………………………………………….…………………….
…………………………………………….………………………………………………………………………………………(0,5 pt)
A) Faire la différence entre la stratégie de différenciation et la stratégie de développement
de produit : …………………………………………………………..………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………….………………
…………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………….…….
……….............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........(1 pt)
B) Faire la différence entre la stratégie de développement de produit et celle de
développement de marché : …………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
………………………………………………………………………………………………………………………………………..........
.............................................................................................................................................
…..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
...(1 pt)
C) Faire la différence entre la stratégie de développement de marché et
d’internationalisation : ................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
............................................................................................................................................(1 pt)
D) Faire la différence entre la stratégie de diversification marketing ou commerciale et de
diversification de produit : …………………………………...……………………………………………………….………
……………………………………………………………………………………………………………………………………….………
……………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………….
…………..........................................................................................................................................
...........
……………………………………...............................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................(1 pt)
E) Faire la différence entre la stratégie de recentrage et celle de dégagement (de
désengagement = de désinvestissement) : ……………………………………………………………………….…...
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………..........
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................(1 pt)
F) Faire la différence entre la stratégie de niche et celle de créneau : …………….……………….....
….
………………………………………………………………………………………………………………………………………….….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………….……………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………..
…………………………………………………………………………………………………………………………..............
…..................................................................................................................................................
...(1 pt)
22) Rappeler deux avantages (+) et deux limites (-) des stratégies suivantes (Voir livres
« Maxi » : 2 Bac S.E. ou 2 Bac S.G.C.) :
A) de spécialisation : ...................................................................................................................
…………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……..…………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………..…………
………………………………………………………………………………………………………………………………...
……................................................................................................................................................
.....(1 pt)
a) de domination par les coûts : ………………………………………………………………………………….………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………….……
………………………………………………………………………………………………………………………………………….……
………………………………………………………………………………………………………………………….….......
…..................................................................................................................................................
....(1 pt)
b) de différenciation : …………………………………………………………………………………………………….………
……………………………………………………………………………………………………………………………………….……..
………………………………………………………………………………………………………………………………….…….……..
…………………………………………………………………………………………………………………………….
……….............................................................................................................................................
..........(1 pt)
c) De développement de produit : ………………………………………………………………….………...............
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
……................................................................................................................................................
.....(1 pt)
d) de développement de marché : …………………………………………………….…………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
.
……................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....(1 pt)
e) de diversification marketing ( de diversification commerciale) : ……………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………….….……….

………………………………………………………………………………………………………………………………….….……….
……………………………………………………………………………………………………………………………….….
…..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
....(1 pt)
f) de recentrage : ………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
……................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
......(1 pt)
g) de dégagement (de désengagement = de désinvestissement) : ………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………..
……………………………………………………………………………………………………………………………….…….………..
………………………………………………………………………………………………………………………………...
……................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....(1 pt)
h) de niche : ………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………....
……................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
....(1 pt)
i) de créneau : ………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
..
…..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..(1 pt)
23) Citer deux exemples concrets (Nom de société ou de marque) de chaque stratégie
suivante : (4,25 pts)
A – de spécialisation : …………………………………………………..……………………………………….………………
.....................................................................................................................................................
a) de domination par les coûts : ……………………………………………………………………………………...……..
………………………………………………………………………………………………………………………………………….……
b) de différenciation : ………………………………………………………………………………………………….…...……
…………………………………………………………………………………………………………………………………….….……..
c) de développement de produit : ……………………………………………………………….………...................
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
d) de développement de marché : ………………………………………………….…………………………………....
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….…
e) de diversification marketing ( de diversification commerciale) : ……………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………….………….
………………………………………………………………………………………………………………………………….………….
………………………………………………………………………………………………………………………………….….
……….............................................................................................................................................
.........
f) de recentrage : ………………………………………………………………………………………………………..….…….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………..................................
....................................................................................................................…(Un seul exemple)
g) de dégagement (de désengagement = de désinvestissement) : ……………………….……………....
………………………………………………………………………………………………………………………………….…………..
……………………………………………………………………………………………………………………………….……………..
……………………………………………………………………………………………………………………………….
…………..........................................................................................................................................
....................................................................................................................................
…..................................................................................................................................................
....(Un seul exemple)
h) de niche : …………………………..………………………………………………..................................................
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….…
i) de créneau : ……………………………………………………………………………………………………...…….………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………................................
....................................................................................................................... (Un seul
exemple)
24) Actuellement, Lesieur Cristal a lancé, sur le marché, une huile vitaminée « A » et « D ».
De quelle stratégie, de quel mode de croissance, et de quelle modalité s’agit-il ?
25) Pour se démarquer de ses concurrents, la société Lesieur Cristal a offert, sur le marché,
une huile vitaminée « A » et « D ». De quelle stratégie, de quel mode de croissance, et de
quelle modalité s’agit-il ?
26) Définir une stratégie de diversification de produit : …………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………...
……................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....(0,5 pt)
A) Faire la différence entre une stratégie de placement et celle de confortement : …….……..
……………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………….......................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.......(1 pt)
B) Faire la différence entre une stratégie de survie et celle de redéploiement : …………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
……................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................(1
pt)
27) Rappeler deux avantages (+) et deux limites (-) des axes de la stratégie de diversification
de produit : ……………………..........……………………..………………………………………................................
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
...……………………….…………………………………………………………………………….......................
……….............................................................................................................................................
.........(1 pt)
28) Faire la différence entre une stratégie de diversification marketing (commerciale) et la
stratégie de diversification de produit : ......................................................................................
.....................……………………………………………………………………………………………….
…………………………..........................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
..................(1 pt)
29) Mentionner deux exemples concrets (Nom de société ou de marque) de chaque stratégie
suivante (des axes de la stratégie de diversification de produit suivants) : (1 pt)
A) Stratégie de placement : …………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
B) Stratégie de confortement : ……………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
30) Définir une stratégie d’impartition : ………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………….……
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………...……(0,5
pt)
A) Citer les huit (8) modalités (voies) de cette stratégie : (2 pts)
a)……………………………………………………………b)………………….…………………………….….………..…….…….

c)……………………………………………………..…….d)…………………………….……………….…………………….……..
e)……………………………………………………..…… f)………………………………………………….…………………..…….
g)………………………………………………..…….….. h)……………………………………………………………………………
B) en citer la modalité « Joker » : …………………………………………………………………….…………(0,5 pt)
31) Faire la différence entre un partenariat et une alliance : ………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………….......................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.......(1 pt)
32) Faire la différence entre une Joint-Venture (une filiale commune) et un Groupement
d’Intérêt Economique (G.I.E.) : ……………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………..................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
...........(1 pt)
33) Faire la différence entre la franchise et la concession : …………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................(1
pt)
34) Faire la différence entre l’accord (la cession) de licence et la sous-traitance : ……….…………
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……….............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.(1 pt)
35) Rappeler les avantages (+) et les limites (-) de la stratégie d’impartition : A)…..........………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
B)
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………….....…………....................................................…(1 pt)
36) Indiquer des exemples concrets des huit modalités de la stratégie d’impartition :
(2,5 pts)
A) Partenariat : …………....………………………………………………………………..........................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
B) Alliance : …………………………………………………………………………………………………………...………………
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
C) Sous-traitance : ……………………........……………………………………………………………………………………..
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
D) Accord ou Cession de licence : ……………...............………………………………………………………………
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
E) Franchise : ………………………………………………………………………………………..........................…………
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
F) Concession : ……………………………………….........................................……………………………………….
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................

G) Joint-Venture (J.V.) ou filiale commune : ...............................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
H) Groupement d’Intérêt Economique (G.I.E.) : ........................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
37) Définir une stratégie d’intégration : ………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………............
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
A) Citer les quatre (4) modalités d’intégration, en cas d’acquisition (du verbe acquérir =, en
cas d’achat) de capitaux : a)…………………………………….................................................................
b)……………………………….……………..................................................................................................
c)
…………………………………………………………………..............................................................................d
)…………….………………………………………………………..............................................................(1 pt).
B) Citer les deux (2) modalités d’intégration, en cas de cession (du verbe céder =, en cas de
vente) de capitaux : a) …………………………………………………............................................................
b)……………………………………...................................................................................................(1 pt)
38) Faire la différence entre la stratégie d’impartition et celle d’intégration : ……………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………….......................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
................(1 pt)
39) Faire la différence entre Fusion et Fusion-Absorption : ……………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..................
.....................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................……(1 pt)
40) Faire la différence entre « une prise de participation » et « une prise de contrôle » qu’on
appelle également « une prise de participation majoritaire »..…………….………………..………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…..
…..................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................(1
pt)
41) Faire la différence entre un « apport partiel d’actif » et une « scission » : …………..…………
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
(1 pt)
42) Citer le point de différence entre l’apport partiel d’actif et la prise de
participation : ..............................................................................................................................
.......................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
43) Citer le point de différence entre la scission et la fusion-absorption : .................................
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
44) Citer le point de différence entre la prise de participation et la prise de contrôle qu’on
nomme également une prise de participation majoritaire : ..................................................
.............................................................................................................................................
..................................................................................................................................(0,5 pt)
45) Préciser l’équivalent de la stratégie « d’internalisation » et celle « d’externalisation » : A-
…………………………………………………………………………………………….…………..........................................
B-……………………………………………………………………………………………………………………………………(1 pt)
46) Indiquer la différence entre une stratégie d’intégration horizontale et celle verticale :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………..
……….............................................................................................................................................
.........(1 pt)
47) Souligner la différence entre une stratégie verticale en amont et une autre verticale en
aval : ………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….…………………………………………………………………………………………………………………………………....
…..................................................................................................................................................
.....(1 pt)
48) Préciser les niveaux de la stratégie d’intégration : A)………………………………………..………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
B) …………………………………………………………………………………………………………………………..………….....
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
C)
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………(0,75 pt)
49) Faire la différence entre une intégration totale et une autre partielle : ……………………..…..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….………………………………………………………………………………………………………………………………..
……….............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........(1 pt)
50) Définir la « quasi-intégration » (=Indiquer l’équivalent de la « quasi-intégration ») :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………........................................................……………(0,5 pt )
51) Signaler les avantages et les limites d’une stratégie d’intégration : A)………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………...

B)
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………........……(1
pt)
52) Citer des exemples concrets de la stratégie d’intégration relative aux modalités
suivantes :
(2,25
pts)
A) Fusion (Trois exemples) : ………………………..……...…………...................……………………………….…..
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……….............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
............
B – Fusion-Absorption (Deux exemples) : ……………...…..............……………………….………………..….
……………………………………………………………………………………………………………………………………….…….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…..................................................................................................................................................
.....
C – Apport partiel d’actif (Un seul exemple) : ……………………………………………….…….………….....
….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
.....................................................................................................................................................
53) De quelle stratégie, de quel mode de croissance et de quelle modalité s’agit-il ?
A) Signature d’un contrat de fabrication d’une partie du produit d’une autre société,
exemple : Fabriquer les pneus au profit d’une (pour une) entreprise de construction de
voitures : ..............................................…………………………………………………………………………….…...
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………..……...……….………(0,75
pt)
B) Scellage d’un partenariat de collaboration avec une autre firme : ………………………………..…
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………......……………..(0,75 pt)
C) Paraphage d’une convention de vente de 70 % du capital de l’entreprise à une société
concurrente : ………………………...................................................................................................
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………(0,75 pt)
D) Nouement d’un accord de vente de tout (100 %) le patrimoine de la société à plusieurs
entreprises existantes, sur le marché : ………………………………………………………………….………....…..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………….…………………..…(0,75 pt)
E) Signature d’un partenariat de vente de la totalité d’actif de la société à d’autres firmes qui
sont nées à la suite de cette opération : …………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………....………(0,75
pt)
F) Conclusion d’un acte de cession de 49 % du capital de l’opérateur de télécommunications
Méditel Maroc à Orange France = Nouement d’un contrat de vente d’une partie de l’actif de
Méditel Maroc à Orange France (Cas réel) : ……………………………………………..……………………………
………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………….......................................................................................................................
................................….(0,75 pt)
G) Signature d’un accord de coopération entre deux sociétés : ………………………….………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………..……………………………………………(0,75 pt)
H) Nouement d’un mémorandum d’entente entre le royaume marocain et la république du
Sénégal (Collaboration entre des pays différents : cas réel) : ……………………………………….…………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………..................................
....................................................................................................................…………………(0,75 pt)
i) Conclusion d’un protocole d’accord (Nouement d’un compromis = Paraphage d’une
promesse) de vente de tout le patrimoine de la firme à une pluralité d’entreprises :……………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………….….
………………………………………………………………………………………………………………………………….…………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………….(0,75
pt)

J) Signature d’un acte juridique, qui précède l’acte de cession (vente), entre le cédant et le
repreneur, fournisseur (d’un protocole d’accord) concernant 20 % du capital : ……………....…
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…..................................................................................................................................................
......…(0,75 pt)
K) Conclusion d’un partenariat d’achat de la totalité du patrimoine d’une autre entreprise (le
capital en entier = 100 %) : …………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………..…(0,75 pt)
L) Scellage d’un accord d’achat (d’acquisition) de 70 % du capital d’une autre entreprise :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………(0,75 pt)
M) Paraphage d’un contrat d’acquisition de 30 % du capital d’une autre entreprise : ……………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………...…(0,75 pt)
N) Signature d’un partenariat d’achat à la fois du fournisseur et du distributeur : ………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………..
.....................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................(0,75 pt)
54) Rappeler les quatre modalités d’une stratégie d’internationalisation :
A-……………………………………………………………………………………………………………………………………….….
B-…………………………………………………………………………………………………………………………………………..
C - ……………………………………………..…………………………………………………………………………………………..
....................................................................................................................................................
D - …………………………………………………………..................................................................................
.........................................................................................................................................(2 pts)
55) Rappeler les trois modes d’export :
A)..................................................................................................................................................
B) .................................................................................................................................................
C)....................................................................................................................................(0,75 pt)

56) Faire la différence entre ces trois modes d’export : A)..........................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
B)..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
C) .................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
........................................................................................................................................(1,5 pt)
57) Faire la différence entre la stratégie d’internationalisation et celle de développement de
marché ? Quel est le lien (Quelle est la liaison = Quelle est la relation) entre une stratégie
d’internationalisation et celle de développement de marché ?.................................................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………..
……….............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........(1 pt)
58) Préciser le point de différence entre une stratégie d’internationalisation à travers un
regroupement de sociétés et une internationalisation à travers la création de filiales ou
d’agences à l’étranger : ........................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
59) Faire la différence entre une stratégie d’internationalisation à travers un
regroupement de sociétés et une internationalisation à travers un partenariat de
collaboration : ..............
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................
60) Quelle est la différence entre un mode de croissance interne et un autre externe ?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………..
………………………………………………………………………………...................................................................
...................................................................................(1 pt)
61) Quelle est la différence entre un mode de croissance externe et un autre externe
contractuelle ? ............................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
............................................................................................................................................(1 pt)
62) Citer un exemple concret (Nom de société) pour chaque mode de croissance suivant :
A – Mode de croissance interne : ………………………………………………………………………………..…………
.....................................................................................................................................................
B – Mode de croissance externe : ……………………………………..………………………………………….………..
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
C – Mode de croissance externe contractuelle : ………………………………………………………………….
…..
…………………………………………………………………………………………………………………………….
……................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.......(1,5 pt)
63) Rappeler 2 avantages (+) et 2 limites (-) de chaque mode de croissance :
A– Mode de croissance interne : ………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..............................................................
.....................................................................................................................................................
........................................................................................(1 pt)
B - Mode de croissance externe : …………………………………………………………………………………….….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………….
……………….....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..................(1 pt)
C – Mode de croissance externe contractuelle : …………………………………………………….……….……..
……………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………....
.....................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................(1
pt)
64) A- Avec quel mode de croissance s’adapte la stratégie d’intégration ? ..............................
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
B- Avec quel mode de croissance s’adaptent les modes de concentration ?..............................
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
C- Avec quel mode de croissance s’adapte la stratégie d’impartition ?......................................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
D- Avec quel mode de croissance s’adapte le plus souvent la stratégie de spécialisation ?.......
…………………………………………………………………………………………………………………………..…………(2 pts)
65) Rappeler les 5 modes de concentration :
A - ……………………………………………………………………........................................................................
B-……………………………………………………………………………………………………………………………………………
C-…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
D - …………………………………………..………………………………………………………………………………………….….
....................................................................................................................................................
E-…………………………………………………………………………………………………………………………….…(1,25 pt)

66) Expliquer chaque forme (type = mode) de concentration :
A-……………………………………………......................................................................………………………….
B - ................................................................................................................................................
C- …………………………………………………………………………….………………………………………….…………………
D -……………………………………………………………………………………………………………………………………………
E - …………………………………………………………………………………………………………….……...………(1,25 pt)
67) Montrer que le marché du produit « x » est concentré (exemple concret ou fictif) : ………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………….
……………………………………………………..............................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..........................................................(1 pt)
68) Rappeler trois effets favorables et trois effets défavorables de la concentration : …………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………...
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.................................................................................................................................(1,5 pt)
Présentation : 0,5 pt

Barème : ………/
1) Citer deux équivalents du terme « métier » ? :……..........................………..…………………..........

.........................................................................................................................................(0,5
pt)
2) Citer la phrase « joker » du mot « mission » :
…………………………………………………………..............
..........................................................................................................................................(0,5
pt)
3) Rappeler l’élément de l’environnement (du marché) de la société qui a un impact positif
sur elle : ……………………………………………….............................................................................
(0,5 pt)
4) Rappeler l’élément du secteur d’activité de l’entreprise qui a un effet négatif sur elle : ......
..........................................................................................................................................(0,5
pt)
5) Rappeler l’élément de la société qui a une répercussion (une conséquence) favorable sur
elle : ................................................................................................................................(0,5 pt)
6) Rappeler l’élément de l’entreprise qui a une retombée défavorable sur elle : .....................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
7) Diagnostiquer : « Fluctuation des cours (des prix) de la matière première » : ......…………......
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
8) Diagnostiquer : « Apparition d’un concurrent puissant, sur le marché » : .........…...…….........
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
9) Diagnostiquer : « Disparition d’un concurrent puissant du marché » : ..................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
10) Définir dans un seul mot : « Une situation favorable du marché » : ………………………….....
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
11) Définir dans un seul mot : « Une situation favorable de l’entreprise » : ..............................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
12) Définir dans un seul mot : « Une situation défavorable du secteur d’activité de
l’entreprise
» : ................................................................................................................................................
.
......................................................................................................................................... (0,5
pt)
13) Définir dans un seul mot : « Une situation défavorable de la société » : .............................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
14) Diagnostiquer : « Exonération fiscale, accordée par l’Etat, aux entreprises exportatrices
des ressources minières comme le groupe Managem » : ……………………………................(0,5
pt)
15) Donner 4 équivalents du Facteur Clé de Succès (F.C.S.) :
……………………………………................ ..............................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..............................................( 1 pt)
16) Définir : « Un diagnostic stratégique interne » : ……………..........…………………....…………........
.....................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................(0,5
pt)
17) Définir : « Un diagnostic stratégique
externe » : ...................................................................
.....................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................(0,5
pt)

18) Définir : « Un diagnostic stratégique
» : ................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
19) Justifier le résultat positif obtenu après calcul d’un taux de croissance entre deux
périodes, exemple le résultat net d’un laboratoire de fabrication des médicaments, pendant
la pandémie de Covid-19 (Citer 4 raisons : 1 pt) : …………………….................................................
………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………….
………………………………....................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.................................................................................................................................(0,5 pt)
20) Justifier (Expliquer) le résultat négatif obtenu par une firme de confection et
d’exportation de vêtements à l’étranger, durant la période de l’exacerbation de la pandémie
de Covid-19, au sein et à l’extérieur de notre
pays : ......................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.............................................................................................................(Préciser 4 raisons : 1 pt)
21) Préciser la nature des indicateurs de croissance suivants : A – « Avoir 100 ans
d’expérience » : ..........................................................................................................................
.
B – « Avoir une grande expérience » : .............................................................................(0,5
pt)
22) Déterminer la(es) stratégie(s), le mode de croissance, ou d’export des entreprises
suivantes à partir des rubriques citées ci-dessous ainsi que leur modalité. Justifier votre
réponse :
a – « Ouverture d’une deuxième agence bancaire, par la B.M.C.E., dans un autre quartier, à
El Kelaâ Des Sraghna » : ........................
……….................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................(0,75 pt)
b – « Ouverture d’une première agence « B.M.C.I. » à El Kelaâ Des Sraghna » : .......................
........................................................................................................................................(0,75
pt)
c - « Ouverture d’une agence bancaire à Dakar au Sénégal par Attijariwafa bank » : ...............

.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
d - La firme « Lesieur » s’est regroupée avec l’entreprise « Cristal » et avec une troisième
société d’exploitation des produits oléagineux » ......................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
e – La société « A » a signé un partenariat de collaboration (de coopération) avec l’entreprise
« B » ............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
f – Méditel Maroc a paraphé, en 2015, un partenariat de vente de 49 % de ses capitaux à
Orange France : ..........................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(1,5
pt).
23) Montrer que la société adopte la stratégie de différenciation (Illustration) : ………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………….………...…................................................................................................….(0,5 pt)
24) Montrer que la société adopte la stratégie de développement de produit : ……………………
....................................................................................................................................................
……………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………............................................................................................
....(0,5 pt)
25) Préciser le point de différence entre la stratégie de différenciation et la stratégie de
développement de produit : .......................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................
26) Déterminer le point de différence entre une stratégie de niche et celle de
différenciation :
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................(0,5
pt)
27) Noter la différence entre une stratégie de développement de produit et celle de
développement de marché : .......................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
28) Citer le point de différence entre une stratégie de développement de marché et celle
d’internationalisation : ................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
29) Déterminer le point de différence entre la stratégie de recentrage et celle de
dégagement (de désengagement = de
désinvestissement) : ...........................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
30) Signaler la différence entre une stratégie d’impartition et une autre
d’intégration : ...........
.....................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................(0,5
pt)
31) Est-ce que la stratégie d’impartition (le mode de croissance externe contractuelle), à
l’instar de la stratégie d’intégration (mode de croissance externe), permet à la société qui
l’adopte d’atteindre facilement la taille critique ? Justifier votre réponse :................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
32) Rappeler une phrase correspondant à la puce de synthèse suivante : « Les actions à
mener, par l’entreprise « Bic », pour sauvegarder sa position concurrentielle » : (Les actions
à mettre en œuvre, par la société, pour maintenir sa compétitivité = les actions à mettre en
place = Les actions à entreprendre = Les actions à faire = Les actions à exercer = Les actions
à effectuer = Les actions à accomplir = Les mesures à prendre = Les décisions à prendre = Les
propositions d’actions à suggérer = Les suggestions d’actions à
proposer) : .................................................................................................................................
...................
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………….......
……................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.................................................................(Trois propositions : 1,5 pt)
Soin et présentation : 0,5
pt
1) Quel est l’équivalent de « l’activité » ? : ………….……………….………..........................................

..........................................................................................................................................(0,5
pt)
2) Rappeler l’élément de l’entreprise qui a un impact négatif (défavorable) sur elle :
……………………....................................................................................................................(0,5
pt)
3) Rappeler l’élément de la société qui a un effet positif (favorable) sur elle : ..........................
........................................................................................................................................(0,5 pt)
4) Rappeler l’élément de la firme qui a une répercussion positive (favorable) sur
elle : ............................................................................................................................................
.........
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
5) Rappeler l’élément de l’unité économique qui a une retombée négative (défavorable) sur
elle : .................................................................................................................................(0,5 pt)
6) Diagnostiquer : « Une situation financière difficile et déficitaire d’une entreprise » : …......
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
7) Diagnostiquer : « Une situation bilancielle saine et solide d’une société » : ……………............
........................................................................................................................................(0,5 pt)
8) Diagnostiquer : « Pouvoir d’achat faible des consommateurs » : ………………………..................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
9) Diagnostiquer : « La capacité, pour une entreprise, de faire face à la concurrence sans
handicap » : .....................................................................................................................(0,5 pt)
10) Diagnostiquer : « L’inaptitude, pour une société, de faire face à la concurrence sans
handicap » : .....................................................................................................................(0,5 pt)
11) Diagnostiquer : « L’exacerbation de la pandémie de Covid-19, depuis l’année 2019, a
entraîné la fermeture des portes de plusieurs entreprises, au Maroc et à l’étranger : ..............
..........................................................................................................................................(0,5
pt)
12) Diagnostiquer : « L’impact négatif de Coronavirus sur l’activité des sociétés de tourisme,
marocaines et étrangères » : …….……….……....................……..………..……….....................…(0,5 pt)

13) Justifier le résultat négatif obtenu, entre deux périodes (2015-2020), après calcul du
taux de variation d’un indicateur de croissance quantitatif concernant une société de
tourisme, exemple le C.A. (Citer 4 raisons) : ..................…...
…….................................................................
…………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………….
………………………………....................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..................................................................................................................................(2 pts)
14) Rappeler un avantage et une limite d’un mode de croissance interne et un autre
externe :
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………….
…………..........................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
............................................................................................................(2 pts)
15) Rappeler 3 finalités sociétales : ………………………………………..…................………………………..…
………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………....
………................................................................................................……(0,75 pt)
16) En rappeler 3 actions de ces finalités : ……………………………………...........................................
……………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………..……………...............................................…..(0,75 pt)
17) Montrer que la société adopte la stratégie de spécialisation (Illustration) : ……..................
…………………………………………………………………………………………………………………….………….
………………………………………..…….................................................................................................
………(0,5 pt)
18) Montrer que la société adopte la stratégie de diversification de produit (Illustration) : …
…………………………………………………………………………….…………………………………………………….
…………………………………….………................................................................................................
…….(0,5 pt)
19) Citer trois actions concernant la stratégie de développement de marché (3
Illustrations ) : A
- ............................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
B - ................................................................................................................................................

…………………………………………………………………………………………………………………………….
………...........C
- ................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(1,5 pt)
20) De quelle stratégie s’agit-il ? : A - « Elargissement de la gamme des produits de la
firme » : .......................................................................................................................................
..............
B - « Développement de la gamme des produits de la société » : ..............................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
21) Citer deux actions qui montrent qu’une société adopte la stratégie d’intégration
(2 Illustrations) : A – En cas d’achat (d’acquisition) de capitaux : ....
…………................................
.....................................................................................................................................................
B – En cas de cession (de vente) de capitaux...............................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
22) Faire la différence entre une concentration verticale en amont et une autre en aval : ……
……………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………….
………………………………....................................................................................................................
................................................................................................................................(0,5 pt)
23) Faire la différence entre une concentration horizontale et une autre conglomérale
: ...................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
............................................................................................................................................(0,5
pt)
24) Faire la différence entre les niveaux d’intégration suivants : L’intégration totale,
l’intégration partielle et la quasi-intégration : ...........................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................(0,5
pt)
25) Donner 2 équivalents d’un atout stratégique : ……………………………………………………………….
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
26) Faire la différence entre une prise de participation et un apport partiel d’actif :
A
-.................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
B - ................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................(0,5
pt)
27) Faire la différence entre une prise de participation et une prise de participation
majoritaire : ................................................................................................................................
.
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................(0,5
pt)
28) Rappeler une phrase correspondant à la puce de synthèse suivante : « Les mesures à
prendre par l’entreprise pour maintenir son positionnement » : ………………………….................
…………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………….........................................................................................................
...........................................................................................................................................
…………...
……................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
........(2 pts)
0,5 pour les soins et la présentation de la copie

1) Quel est l’équivalent de « l’objet » ? : …………………………..…......................…..........….(0,25 pt)
2) Citer la phrase « joker » du mot « mission » : ……………………………………………….……...(0,5 pt)
3) Diagnostiquer : « La rentabilité de l’entreprise » : ………….…………………....…….……….(0,5 pt)
4) Diagnostiquer : « L’inaptitude, de la société, de faire face à ses engagements à leur
échéance » : …………………………………….........................................................................…..(0,5 pt)
5) Diagnostiquer : « La capacité, de l’entreprise, de payer ses dettes à leur échéance
» : .........................................................................................................................................(0,5
pt)
..........................................................................................................................................(0,5
pt)
………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………...................................................................................
.....................…0,5 pt
6) Indiquer un exemple d’indicateur de croissance qualitatif : .................................................

..........................................................................................................................................(0,5
pt)
7) Préciser la nature des finalités concernant les rubriques suivantes : (5 pts)
A - « Le respect des mesures barrières par l’entreprise » : ........................................................
....................................................................................................................................................;
B – « La limitation de l’impact environnemental, par la firme » : ..............................................
...................................................................................................................................................;
C – « La maîtrise du gaz à effet de serre à travers l’utilisation des énergies renouvelables :
solaires, éoliennes et hydrauliques » : ………...............................................................................
................................................................................................................................................... ;
D – « Le groupe Managem fait bénéficier jusqu’à 1200 enfants des bidonvilles (bidonvillois)
des colonies de vacances en compagnie (à côté) des enfants de ses
salariés » ...........................
..........................................................................................................................................(0,5
pt)
E – « La SAMIR assure gratuitement, à ses stagiaires, les services de transport et de
restauration » : ...........................................................................................................................
F – « La lutte contre la fraude et la tricherie au sein de La Lydec » : ..........................................
.....................................................................................................................................................
G - « Favoriser la transparence et l’intégrité au sein de La Lydec » : ........................................
.....................................................................................................................................................
……………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………..
………...................................................................................................……0,5 pt
8) Rappeler 2 raisons qui poussent une entreprise à s’internationaliser (à se délocaliser) :
………………................................................................................................…………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………….................................................................................................…….…………….0,5 pt
9) Montrer que la société adopte la stratégie de diversification, de confortement
(Illustration) : …………….............………………………………………………………………………......………...........
.....................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................0,5 pt
10) Montrer que la société mène la stratégie de diversification, de placement (Illustration) :
…………………………………………….....................................................................................................

………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………….................................................................................................…………0,5 pt
11) Montrer que la société met en œuvre une stratégie de filière (Illustration) :....................
.....................................................................................................................................................
............................................................................................................................................0,5 pt
12) Définir une concentration conglomérale :……..................................……….............................
.....................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................0,25 pt
13) Rappeler deux effets favorables et deux autres défavorables de la concentration : A) .......
....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
B) .................................................................................................................................................
............................................................................................................................................0,5 pt
14) Définir un diagnostic stratégique interne :
………...................................................................
………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………........................................
.........................................................(0,25 pt)
15) Définir un diagnostic stratégique
externe : ............................................................................
.....................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................(0,25 pt)
16) Définir un diagnostic (interne et
externe) : ............................................................................
....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................(0,25 pt)
.......................................................................................................................................(0,25 pt)
17) Diagnostiquer : « La compétitivité d’une entreprise » : ………………………………….....…………...
.....................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
18) Diagnostiquer : « La flexibilité d’une société » : ................................................................
.........................................................................................................................................(0,5 pt)

19) Diagnostiquer : « La clientèle est exigeante et informée » : ………………………….....…….......….
.........................................................................................................................................(0,5 pt)
20) Diagnostiquer : « Le non-respect des gestes et mesures barrières par les salariés d’une
société » : ……..................................................................................................................(0,5 pt)
21) Donner 2 équivalents d’un avantage compétitif :
…………………………………........................... ......................................................................................
....................................................(0,5 pt)
..........................................................................................................................................(0,5
pt)
22) Justifier le résultat négatif, d’un taux de croissance du résultat, obtenu par une société
de transport aérien, pendant la période de l’exacerbation de la pandémie de Covid-19 (Citer
4 raisons) : …………...……………………........................
….......................................................................
……………………………………………………………………………………………………....……..
…………………………………………….…………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………..
……..........................................….(0,5 pt)
23) Rappeler 1 finalité sociale : ………………………………………..…........................….……......………..…
…………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………..……….
………................................................................................................(0,25 pt)
24) En rappeler 1 action de cette finalité : …………………………………….……………....……..……………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………….................................................................................................….……..(0,25 pt)
25) Montrer que la société mène un mode de croissance contractuelle (Illustration) : ...........
……………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………..
…………….................................................................................................(0,5 pt)
26) Rappeler un avantage et une limite d’un mode de croissance externe contractuelle : ……
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………….……….................................................................................................…0,5 pt
27) Montrer que la firme met en oeuvre la stratégie d’impartition (d’externalisation = le
mode de croissance contractuelle :
Illustration) : ................................................................................
.....................................................................................................................................................
............................................................................................................................................0,5 pt
28) Montrer que la société pratique la stratégie d’internationalisation (Illustration) : ............
.....................................................................................................................................................
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………….…………...................................................................................................….(0,5 pt)
29) Montrer que la société adopte la stratégie d’internalisation (Illustration) :……….............
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………................................................................................................(0,5 pt)
30) Définir une intégration verticale en aval : ...............................................…..………………......
………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………….........................................................................
........................ (0,25 pt)
31) Définir une intégration verticale en amont : …………………………................................……......
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................(0,25 pt)
32) Montrer que la société adopte la stratégie d’impartition : ……………………………………............
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………...................................................................................................…………(0,5
pt)
33) Faire la différence entre une intégration verticale en amont et une autre verticale en
aval : ……………….....
…..........................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
......................................................................................................................................... 0,25 pt
34) Faire la différence entre les deux modalités suivantes : une fusion-absorption et la
scission : ......................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................0,5 pt
35) Rappeler 1 phrase correspondant à la puce de synthèse suivante : « La suggestion
d’actions à proposer pour que la firme puisse conserver ses performances (ses réalisations)
» :
………………………………………………………………………….........................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.................................................................................................................0,5 pt
36) Diagnostiquer « La compétitivité d’une entreprise » : …………………………..……………...........

…………........………………………………………………...……...............................................................0,5 pt
37) Diagnostiquer « La clientèle est exigeante et informée » : ……………..……...………….….0,5 pt
38) Diagnostiquer « Le non-respect des gestes barrières par la société » : ….……………..0,5 pt
39) Donner deux équivalents d’un facteur explicatif de l’avantage compétitif :
………………………. ..........................................................................................................................
..................0,5 pt
40) A - Repérer le lien (le rapport = la relation = la liaison) entre un F.C.S. et un indicateur de
croissance : ……...........................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................0,5 pt
B – En donner deux exemples : ...................................................................................................
............................................................................................................................................0,5 pt
C – Détecter le lien entre une opportunité, une force et un F.C.S. : ..........................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
............................................................................................................................................0,5 pt
D – En citer deux exemples : ......................................................................................................
...........................................................................................................................................0,5 pt
41) Définir dans un seul mot « Une situation défavorable de l’entreprise » ……………………......
...........................................................................................................................................0,5 pt
42) Rappeler deux finalités sociales : ………………………………….…....………………………………………..…
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………..……….…….................................................................................................…0,5 pt
43) En rappeler une action de ces finalités : …………………………….……………………………..……………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………….
……....................................................................................................0,5 pt
44) Montrer que la société mène un mode de croissance externe contractuelle
(Illustration) :
……………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………..
…………....................................................................................................…0,5 pt
45) Montrer que la société exerce un mode de croissance interne (Illustrations) : ……….………

………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………….…….................................................................................................……0,5
pt
46) Montrer que la firme mène la stratégie d’externalisation (Illustration) : …………................
………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………….................................................................................
..................…0,5 pt
47) Montrer que la société met en œuvre la stratégie d’internationalisation (Illustration) :
…………………………………………................................................................................................………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………….…….................................................................................................……….0,5 pt
48) Montrer que la société adopte la stratégie d’internalisation (Illustration) : …………...........
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………….................................................................................................0,5 pt
49) Montrer que la société mène la stratégie de diversification marketing ou commerciale
(Illustration) : ………………….................................................................................................………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………….................................................................................................………………0,5 pt
50) Définir une concentration conglomérale : ………………………………………………………….............
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………….................................................................................................
…..................................................................................................................................................
.....0,5 pt
51) Montrer que le secteur d’activité de l’entreprise est concentré : ........................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................0,5 pt
52) Rappeler une phrase correspondant à la puce de synthèse suivante : « La proposition
d’actions à suggérer pour que la firme puisse préserver sa part de marché et maintenir son
positionnement concurrentiel » : ……..........................................................................................
………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………..................................................................................................
…..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
....0,25 pt

Soin et présentation : 0,5 pt
Test « 3 »
Auto– évaluation
ème
2 année Bac S.E. et S.G.C.
Gestion des Ressources
Humaines

Test « 3 » Auto– évaluation

G.R.H. Barème : ……/20
1) A) Préciser le style de commandement (le style de direction = le style de management = le

style de gestion = style de leadership) adopté lorsque la société favorise le dialogue social à
travers des Instances de Représentation du Personnel (I.R.P.) et encourage la
communication interne entre les supérieurs hiérarchiques et leurs subordonnés ainsi
qu’entre les organes de même niveau hiérarchique :
…………………………………………………………...........................................
……………………………………………………………………………………………………………………….
……….....................................................................................................................................
........(0,5 pt)
B) Identifier le style de commandement adopté en cas de communication interne entre les
supérieurs hiérarchiques de la firme et leurs subordonnés à travers plusieurs moyens : …….…
……………………………………………………………………………………………………………………………………............
.....................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................(1 pt)
2) A) Rappeler le rôle informatif de la communication interne : ………………………......……………….
……………………………………………………………………………………..…………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………….....................
.....................................................................................................................................
…..................................................................................................................................................
....(1,5 pt)
B) Rappeler le rôle social de la communication interne : ………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………............
.....................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................(2 pts)
C) Rappeler l’intérêt économique de la communication interne : ………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………...…..
…..................................................................................................................................................
....(1 pt)
3) Rappeler quatre Instances de Représentation du Personnel (I.R.P.) que la société peut
adopter : A)…………………………………………………………………………………………………………………………….
B) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………
C) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………
D) ………………………………………………………………………………………………………………………..………(2 pts)
4) Rappeler un rôle de chacune de ses I.R.P. : A) ………………………………….………………………....……
………………………………………………………………………………………….…………………………………………………..
B) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………
.....................................................................................................................................................
C)…………………………………………………………………………………………………………….………………………………
.....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
D) …………………………………………………………………………………………………………………………....……….......
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................(2 pts)
5) A) Faire la différence entre la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (la
G.P.E.C.) et la gestion des carrières : ……………………………………………………………………………...…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………….
……….............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
........(2 pts)
B) Rappeler le rôle (l’intérêt = les avantages) de chacune d’elle (Préciser les décisions
sociales à prendre à travers ces deux types de gestion : a)……..…………..……………………….
…...................
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………..b)
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………..………..…(1,5 pt)
6) Faire la différence entre un mode de recrutement interne et un autre externe :…..……………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………….
……................................................................................................................................................
.....
……................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....(1 pt)
7) Faire la différence entre un entretien d’embauche et un entretien d’évaluation : ..........…..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………….………
……………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….…………….
……….............................................................................................................................................
.........(1 pt)
8) Rappeler les 4 moyens de présélection que la société peut utiliser pour choisir un
candidat : …………………………………………………………….………………………………………………………….…….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………..…..
………..………………………………………………………………………………………………………………………………….….
…………………………………………………………………………………………………………………………….....................
.................................................................................................................................……...…(1 pt)
9) Citer les 4 moyens de sélection que la firme peut adopter pour choisir un candidat :
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………..................................
......................................................................................................................……………...……(1 pt)
10) Indiquer deux avantages (+) et deux limites (-) du mode de recrutement interne et de
celui externe : A) interne :..………………………………………………………………………………………………….…
…………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………….…….

…………………………………………………………………………………………………………………………….........
……................................................................................................................................................
........(1 pt)
B) externe : .................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
............................................................................................................................................(1 pt)
11) Nommer (Identifier) les modes de recrutements à partir des rubriques suivantes :
(13 pts)
A) Promouvoir (La promotion de) la diversité des modes de recrutement : ………………………….
...................................................................................................................................................
B) Favoriser la diversité de la mobilité : …………………………………………………………………………………
...................................................................................................................................................
C) Stimuler la mobilité internationale : …………………………………………………………………………………
..................................................................................................................................................
D) Encourager la mobilité inter-régions : ………………………………………………………………………………
.....................................................................................................................................................
E) Privilégier la mobilité inter villes : ……………………………………………………….……….…………………….
....................................................................................................................................................
F) Promouvoir la mobilité inter agences : ……………………………………………………….……………………..
...................................................................................................................................................
G) Stimuler la mobilité inter métiers dans une agence bancaire : ……………………………………....…
....................................................................................................................................................
H) Adopter un mode de recrutement plus coûteux : ………………………………………………………………
....................................................................................................................................................
i) Mettre en œuvre un mode de recrutement où l’intégration est facile : ………………………………
...................................................................................................................................................
J) Encourager la promotion sociale dans le cadre de mobilité interne : ……..…………………………
.....................................................................................................................................................
K) Schématiser le processus du mode de recrutement adopté par la société : ………………………
....................................................................................................................................................
L) Le délai de recrutement pour ce mode est long (lent) : ..........................................................
.....................................................................................................................................................
M) C’est une promotion sociale dont bénéficie le salarié surqualifié après un entretien
annuel d’évaluation : .................................................................................................................
N) C’est un recrutement fait à la suite d’un bilan des compétences, dans le cadre de la
gestion des carrières des travailleurs : .......................................................................................
O) La promotion de la diversité des profils : ..............................................................................
P) La secrétaire du service « vente » est devenue une secrétaire de la direction
commerciale :
Q) Le magasinier du département « production » est devenu un chef magasinier : .................
.....................................................................................................................................................
R) Le chef du service personnel devient le chef de la division des ressources humaines dans
une filiale de la société à Dakar au Sénégal : ..........................................................................
.............................................................................................................................................
S) Un banquier « chargé de clientèle » a été promu chef d’agence dans une autre agence
bancaire à l’extérieur du Maroc : ................................................................................................
.....................................................................................................................................................
T) La firme se contente des compétences internes : .............................................................
...........................................................................................................................................
U) L’entreprise profite des qualifications de son marché d’emploi à côté du potentiel de ses
propres Ressources Humaines ( R.H.) : ......................................................................................
.....................................................................................................................................................
V) Le délai de réalisation de ce mode de recrutement est court : .............................................
.....................................................................................................................................................
W) C’est un mode de recrutement qui entraîne un vieillissement de la pyramide des âges du
personnel : ..................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
X) C’est un mode de recrutement qui permet de promouvoir le personnel surqualifié, dans le
cadre d’une gestion qualitative optimale : ................................................................................
....................................................................................................................................................
Y) C’est un type d’embauche réalisé en cas de sous-effectif, dans le cadre d’une gestion
quantitative des R.H. : ................................................................................................................
...................................................................................................................................................

Z) C’est un mode de recrutement qui permet de rajeunir la pyramide des âges du personnel :
.....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
12) Schématiser le processus du mode de recrutement adopté par l’entreprise (1,5 pt) :
…………………..
13) Faire la différence entre un profil et un descriptif de poste :…….………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………….………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………….………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………….
……….............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
........(1 pt)
14) Faire la différence entre une gestion quantitative et une autre qualitative : .....................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
............................................................................................................................................(1 pt)
15) Définir (Expliquer) un plan social : …………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………….….
……………………………………………………………………………………………………………………………………............
...............................................................................................................................................……
(1 pt)
16) Faire la différence entre un mode de formation interne et un autre externe : ………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….……………………………………………………………………………………………………………………………………..
…..................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
....(1 pt)
17) Identifier (Nommer) une formation certifiante (brevetée = diplomante) : ……………………….

……………………………………………………………………………………………………………………………….……(0,5 pt)
18) Rappeler les éléments du plan de formation (Rappeler le processus du plan de
formation) d’une entreprise :
……………………………………………………………………………………………..................….
……………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….…………………………………………………………………………………………………………………………...................
….…...
………………………………………………………………………………………………………………………….….. (2,75 pts)
19) Faire la différence entre une modalité de formation initiale, une modalité continue et
une autre en alternance :
…………………………………………………………………………………………………….......…..
………………………………………………………………………………………………………………………………………….….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………....
………………………………………………………………………………………………………………………………..
……................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
......…(1,5 pt)
20) Citer six actions de formation que la société peut mettre en œuvre : …..............................
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
....(2 pts)
21) Montrer l’intérêt de la formation pour un salarié (4 réponses ) : …………......................…....
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
………………………………………………………………………………………………………………………………………….......
..............................................................................................................................................(1,5
pt)
22) Définir une rémunération mixte : …………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………………………………………………….....................
.........................................................................................................................................…(1 pt)

23) Faire la différence (Préciser le lien) entre une rémunération mixte et une autre à prime :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………….………………………………………………………………………………..
…..................................................................................................................................................
.....(2 pts)
24) Préciser le lien (Faire la différence) entre une rémunération au mérite et une autre à
prime : ………………………………………………………………………………………………………….…………………..….
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………….......
.....................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................(2
pts)
25) Faire la différence (Préciser le lien) entre une prime individuelle et une prime
d’intéressement : ……………………………………………………………………………………………………………….....
…………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………....
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................(2
pts)
26) Faire la différence (Préciser le lien) entre les compléments de salaire individuels et les
suppléments de salaire collectifs : ………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
.....................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................(2
pts)
27) Citer les trois contraintes pesant sur la rémunération : …………………………….……………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………….....…(0,75 pt)
28) Faire la différence entre ces trois contraintes : A) ……………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………….......................................................................................................................
.............................B)………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………...........................................
.....................................................................................................................................................
...................................C)
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………….........................................................................................
..................................................................................................................................…(1,5 pt)
29) Citer l’intérêt d’une bonne politique salariale (Enumérer les avantages d’une politique
de rémunération pertinente = d’une politique de rétribution efficiente) : .…………………….....
………
……………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………...............................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
..........(1,25 pt)
Présentation : 0,5 pt

Corrigé indicatif
Corrigé indicatif
« 0 confusion »
Organisation de l’approvisionnement et de la production
Fonction Financière
Mercatique
Barème : ……../ 100
1) A) Le processus (les étapes = les phases) de l’acte d’approvisionnement (d’achat) est le

suivant :

Manifestation du besoin ; Recherche des fournisseurs ; Choix du fournisseur ; Passation de la
commande ; Suivi et contrôle. (1,25 pt)
B) Un contrôle exhaustif et un autre statistique. (0,5 pt)
C) Le contrôle exhaustif concerne tous les articles, c’est une inspection à 100 % alors que le
contrôle statistique est fait à travers un échantillon. (1 pt)
D) Il s’agit d’une source interne et une autre externe. (0,5 pt)
E) L’intérêt de la diversification des sources d’approvisionnement (d’achat) pour une
entreprise :
Sécuriser l’approvisionnement ; éviter la défaillance des fournisseurs ; choisir le fournisseur
qui offre les meilleures conditions de vente (de paiement et de livraison) ; bénéficier d’un
choix diversifié.... (1,25 pt)
2) A) Ensemble des produits de même famille vendus par le même commerçant. (1 pt)
B) Identification (Nomination) d’une gamme de produits, exemples : Lacoste ; PUMA ;
ADIDAS ; COSUMAR ; SOLTANE ; DANONE ; JAOUDA... ; LC Waikiki ; Renault ; Peugeot ;
Sumsung ; LG ; ....etc. (0,5 pt)
C) Deux caractéristiques (2 qualifications = 2 spécificités = 2 particularités) d’une gamme et
d’une ligne : (1
pt)
 Une gamme longue = diversifiée = large ; Une ligne : profonde.
 Une gamme : courte = réduite = restreinte = étroite ; Une ligne : courte = réduite =
restreinte = étroite.
D) L’intérêt de la diversification (la multiplication = la pluralité = la multiplicité) d’une

gamme :
Répondre à des besoins variés de la clientèle ; assurer une offre diversifiée ; satisfaire les
besoins de toutes les catégories sociales ; assurer une diffusion massive ; se démarquer de la
concurrence ; ... (1,25 pt)
E) Il s’agit d’une stratégie de diversification marketing (commerciale). (0,5 pt)
F) Le recours à une source d’approvisionnement (d’achat) interne (le recours aux produits
locaux), pour une entreprise s’explique par :
Sa disponibilité, sur le territoire marocain, la qualité meilleure de la matière première locale ;
son prix faible (car la société, dans ce cas-là, ne paye pas les droits de douane et les frais de
transport correspondant) ; le délai de livraison court ; (1 pt)
G) Quatre critères de choix (de sélection) des fournisseurs : (4 réponses)

Bonne adéquation entre prix et qualité ; respect du délai de livraison ; Bonne notoriété
(image de marque ; réputation) ; situation financière (bilancielle) solide et saine.
(1 pt)
H) Six moyens de passation d’une commande :
Tél ; Fax ; Internet ; Lettre de commande ; Bon de commande ; Bulletin de commande.
(1,5 pt)
i) Rappel des deux modes (types = formes) d’approvisionnement :
Mode d’approvisionnement à la commande ; mode d’approvisionnement pour le stock.(1 pt)
j) Définition d’un mode d’approvisionnement (d’achat) à la commande :
La société achète la matière première à utiliser immédiatement dans les ateliers de
fabrication après réception d’une commande d’un client.
(1 pt)
K) Rappel de deux avantages et deux limites :
+ Evitement des frais de stockage ; + pas d’altérabilité des matières premières périssables.
- Indisponibilité immédiate de la matière première à utiliser dans les ateliers de fabrication ;
- Ne pas bénéficier des facilités de paiement par les fournisseurs car, le plus fréquent, les
quantités de Matières Premières (M.P.) commandées ne sont pas élevées. (1
pt)
L) Explication d’un mode (type = forme) d’approvisionnement (d’achat) pour le stock :
Anticipation de l’achat = La société s’approvisionne et stocke, dans les magasins, la Matière
Première (M.P.) à utiliser ultérieurement dans les ateliers de fabrication avant la réception
de la commande du client.
(1 pt)
M) Rappel de son importance (+) et ses risques (-) :
+ Disponibilité immédiate de la matière première à utiliser dans les ateliers de fabrication ;
+ Bénéficier des facilités de paiement accordées par les fournisseurs car les quantités de
Matières Premières (M.P.) commandées sont, toujours, élevées ;
- Frais de stockage de la matière première ; - Risque d’altérabilité de la matière première
périssable. (1 pt)
3) A) Rappel des deux modes (types = formes) de production qu’une société industrielle
peut adopter, selon les contraintes commerciales :
a) Mode de production à la commande ; b) Mode de production pour le stock. (0,5 pt)
B) Définition des deux modes de production :
a) Déclenchement de la production après la réception d’une commande d’un client.

b) Anticipation de la demande = Déclenchement de la production et stockage du produit fini
à vendre, dans les magasins, avant la réception d’une commande d’un client. (1 pt)
C) a) Rappel de l’intérêt et des risques d’un mode de production à la commande :
+ forte personnalisation du produit fini selon les besoins spécifiques de chaque client ;
+ Evitement des coûts de stockage des produits finis ;
- indisponibilité des produits finis ; - délai de réalisation long. (1 pt)
b) Rappel de l’intérêt et des risques d’un mode de production pour le stock :
+ Disponibilité des produits finis ; + Rentabilisation rapide des équipements coûteux ;
– Coûts de stockage des produits finis ; - Personnalisation limitée des produits finis. (1 pt)
D) La différence entre un mode d’approvisionnement pour le stock et un mode de
production pour le stock :
Le premier concerne l’achat de la matière première et son stockage dans les magasins en
attendant son utilisation dans les ateliers de fabrication et le second est relatif aux produits
finis fabriqués et stockés en attendant l’acheteur. (1,5
pt)
E) Le point de différence entre un mode d’approvisionnement à la commande et un mode de
production à la commande :
Le premier concerne l’achat de la matière première juste après réception d’une commande
ferme d’un client et son utilisation immédiate dans les ateliers de fabrication et le second est
relatif à la fabrication des produits finis juste après réception d’une commande d’un client.
(1,5 pt)
4) A) Le principe du J.A.T. (du mode de production à flux tendus) :
Le J.A.T. est un processus de pilotage par l’aval car la production est déclenchée par la
réception d’une commande ferme d’un client où la production est organisée grâce au
kanban.
(1 pt)
B) Deux appréciations favorables et deux défavorables du J.A.T. (2 avantages et 2 limites
du mode de production à flux tendus) : (1
pt) + Réduction des coûts de stockage de la matière première ; + Grande flexibilité de
l’entreprise ;
- Dépendance des sous-traitants et des transporteurs ; - Risque de démotivation des
salariés ; - Le J.A.T. exige un matériel et une Main d’œuvre flexibles...
(1 pt)
C) La différence entre le J.A.T. (le mode de production à flux tendus) et le mode de
production à la commande :

Le point de différence entre le J.A.T. et le mode de production à la commande c’est que le
premier est organisé grâce au kanban. (1
pt)
D) Définition d’un kanban :
C’est une étiquette, une fiche de papier insérée dans une enveloppe de matière plastique
transparente, qui suit le produit au fur et à mesure de son élaboration dans les différents
ateliers de fabrication. Elle comprend les références du produit semi-fini et sa quantité.
(0,5
pt)
E) Les deux modes de production qu’une entreprise industrielle peur adopter, selon les
contraintes techniques :
a) Mode de production continu b) Mode de production discontinu. (0,5
pt)
F) Deux appréciations positives (favorables) et d’autres négatives (défavorables) pour les
deux modes de production :
a) + Pas de temps mort ; + Pas d’interruption du processus de production ; + Réduction des
coûts ;
- Coûts d’investissement élevés ; - Automatisation forte et création de chômage.
b) - Temps mort ; - Interruption du processus de production ; - Augmentation des coûts ;
+ Coûts d’investissement faibles ; + Automatisation faible et sauvegarde d’emploi. (1
pt)
5) A) Nomination (Identification) des deux objectifs de la gestion des stocks :
a) Objectif financier b) Objectif de sécurité. (1
pt)
B) Définition (Explication) de chaque objectif (La différence entre les deux objectifs de la
gestion des stocks) :
a) Eviter les coûts de stockage ; b) Eviter les coûts de rupture de stock. (1
pt)
6) A) Le processus de production de la société est automatisé (4 réponses) :
L’entreprise utilise des Machines A Commande Numérique, des machines informatisées, des
machines automatiques développées technologiquement, utilise des robots, pratique la
productique et travaille dans des ateliers flexibles, ... (1 pt)
B) Rappel de trois effets favorables (+) et trois effets défavorables (-) de l’automation :
a) + Production importante ; + Qualité élevé ; + Réalisation des économies d’échelle.

b) - Perte d’emploi et création de chômage ; - Coût élevé des machines automatiques ; - Coût
élevé de la maintenance. (1,5
pt)
C) Définition (Explication) de :
a) l’automation (l’automatisation) ; b) la robotique ; c) la productique ; d) un atelier
flexible :
a) L’automatisation ou l’automation est la suppression soit partielle ou totale de
l’intervention de l’homme dans le processus de production.
b) La robotique est une machine intégrant un programme = Un système de pilotage
informatisé.
c) La productique : Production + L’informatique = La combinaison de la production et
l’informatique = L’utilisation de l’informatique dans le système de production.
d) Un atelier ou une cellule est dite flexible lorsque les outils de production qui la
composent permettent de passer très rapidement de la fabrication d’un produit « A » à celle
d’un produit différent « B » en fonction des impératifs de la production.
(2 pts)
7) A) Calculer le taux de variation (le taux de croissance) du C.A. d’une société de tourisme
entre 2018 et 2021 dont le C.A. en 2018 = 40 MM Dhs et le C.A. en 2021 = 1 MM Dhs
(Données fictives).
(C.A. 2021 – C.A. 2018)/C.A. 2018 x 100 = (1 – 40)/40 x 100 = - 97,5 % (0,5 pt)
B) Apprécier le résultat obtenu (Lire cette variation) :
Le C.A. de la société a enregistré une diminution de 97,5 %, en 2021 par rapport à 2018.
(0,5 pt)
C) Justification du résultat :
Le résultat est négatif :
97,5 % s’explique par la fermeture des frontières routières, maritimes et aériennes à cause
de l’exacerbation de la pandémie de Covid-19 dans le monde entier. (On doit indiquer les
faiblesses de la firme et les menaces de son environnement). (1 pt)
8) A) Calculer le taux de variation du résultat réalisé par un opérateur de
télécommunications entre l’année 2019 et 2021 : 20MM dhs ; 60 MMdhs (Données fictives) :
(Résultat 2021 – Résultat 2019)/Résultat 2019 x 100 = (60 – 20)/20 x 100 = 200 % (0,5 pt)
B) 200 % mesure l’augmentation du résultat réalisé par l’opérateur de télécommunications
en 2021 par rapport à 2019. (0,5
pt)
C) Justification du résultat obtenu (Explication de cette variation = Justification de cette
variation = Explication de cette évolution) :
Le résultat est positif : Il s’explique par l’encouragement, à cause de la pandémie Covid-19,
de l’enseignement en ligne, du télétravail, de l’e-commerce voire les consultations médicales
à distance. (On doit indiquer les forces de l’entreprise et les opportunités de son marché).
(4 raisons : 1 pt)
Autrement dit : Le résultat positif se justifie par l’amélioration de l’activité de l’opérateur de
télécommunications grâce à l’exacerbation de la pandémie de Covid-19 qui a encouragé
l’apprentissage électronique, le télétravail, la vente en ligne voire même les consultations
médicales à distance.
9) Rappel de la formule :
A) du F.R. : Fonds de Roulement = Capitaux permanents (Financement permanent = Capitaux
propres + dettes de financement) – Actifs immobilisés. (0,5 pt)
B) du B.F.R. : Besoin en Fonds de Roulement = Actif circulant Hors Trésorerie – Passif
circulant Hors Trésorerie.
(0,5 pt)
C) de la T.N. : Trésorerie Nette = Fonds de Roulement – Besoin en Fonds de Roulement
Ou bien : T.N. = Trésorerie-actif – Trésorerie-passif (0,5 pt)
10) A) Le F.R. doit être négatif ? Non : Le F.R. doit être positif (0,5 pt)
B) Le B.F.R. doit être positif ? Non : Le B.F.R. doit être négatif (0,5 pt)
C) La T.N. doit être négative ? Non : La T.N. doit être positive (0,5 pt)
11) A) Un F.R. positif : Le cycle d’investissement enregistre un équilibre financier car les
ressources permanentes sont capables de couvrir les emplois + 1 an avec un excédent
de…… ..................................................................................................(nombre en dhs).
(1 pt)
B) Un B.F.R. positif : Dans ce cas-là, le cycle d’exploitation connaît un équilibre financier
parce que les ressources – 1 an sont aptes de financer les emplois à Court Terme avec une
insuffisance (un déficit) de …………....................................................(un nombre en dhs). (1
pt)
C) Une T.N. négative : Dans ce cas, on dit que les crédits de trésorerie enregistrent une
défaillance et la société recourt, pour remédier au problème, aux dettes de trésorerie (aux
concours de trésorerie), exemple : les dettes de trésorerie (quelques jours) et les découverts
(quelques mois). (1 pt)
12) Faire une classification des investissements suivants selon l’objet (l’objectif) et la nature
(la forme) : (2,5
pts)
Classification selon
Investissements
l’objet (l’objectif) la forme (la nature)

A) Renouveler une machine complètement

De remplacement Matériel (Corporel)
usée
B) Acquérir des machines performantes
développées technologiquement pour
De productivité Matériel (Corporel)
augmenter la productivité et diminuer les
coûts
C) Création du groupe « Al Omrane » en
De création Matériel (Corporel)
2007
D) Ajout de nouveaux outillages De capacité (De
Matériel (Corporel)
techniques croissance)
E) Rénovation de l’enseignement public Immatériel
De modernisation
par l’Etat (Incorporel)
13) A) Deux moyens de financement à C.T. : a) le crédit fournisseur ; b) l’escompte. (0,5 pt)
B) Rappel d’un avantage et une limite : (1 pt)
a) + Crédit gratuit ; - Risque d’insolvabilité du client ;
b) + Obtention des liquidités avant l’échéance ; - Coût élevé.
C) Deux moyens de financement à L.T. :
a) La Capacité d’AutoFinancement (C.A.F.) (0,5 pt)
b) Les emprunts indivis (Les crédits bancaires)
D) Rappel d’un avantage et d’une limite : (1 pt)
a) + Moyen gratuit ; - Moyen insuffisant.
b) + Effet de levier ; - Intérêts élevés.
14) En 1998, le marché du G.S.M. était partagé entre Ericsson : 51 millions d’abonnés,
Lucent : 18 millions, Motorola : 18 millions, Nec : 15 millions, Nortel : 10 millions, Siemens :
7 millions, Nokia : 6,5 millions, Alcatel : 2 millions et autres : 3,5 millions.
A) Calculer et apprécier la part de marché de marché d’Ericsson :
a) 51/(51 + 18 + 18 + 15 +10 + 7 + 6,5 + 2 + 3,5) = (51/131) x 100 = 38,93 %.
b) Ericsson détient une part importante du G.S.M., presque 40 %.
B) Calculer et lire la part d’Ericsson par rapport au concurrent Lucent :
a) 51/18 X 100 = 283,33 %.
b) Ericsson détient une part de plus de 283 % par rapport à son concurrent Lucent.

C) Calculer et apprécier la part d’Ericsson par rapport aux concurrents :
a) 51/80 x 100 = 63,75 %.
b) Ericsson détient une part de presque 64 % par rapport aux autres concurrents. (1,5 pt)
15) Définition d’un plan de marchéage : C’est un tableau comportant les 4 P, à savoir :
Produit : Product ; Prix : Price ; Communication : Promotion ; Distribution : Place. ( 1,25 pt)
16) Classer le marché :
A) Selon la nature du produit vendu : Matériel ou immatériel. (0,5 pt)
B) Selon la destination du produit : Bien de consommation ou bien de production. (0,5 pt)
C) Selon l’étendue géographique : marché 1) local 2) régional 3) national 4) international
5) mondial. (1,25 pt)
D) Selon le niveau d’analyse : Marché réel (actuel) ou potentiel (prévisionnel) du produit.
(0,5 pt)
17) La différence entre :
A) Les non consommateurs relatifs :
Les consommateurs qui n’achètent pas le produit, mais qui peuvent l’acheter dans le futur, à
la suite de la mise en œuvre des politiques de communication externe (la publicité, les
promotions de vente, les relations publiques), si la société améliore la qualité de ses produits
et diminue leur prix. (1 pt)
B) Les non consommateurs absolus :
Les consommateurs qui n’achètent pas le produit et qui ne l’achèteront jamais pour des
raisons de santé ou de religion, exemple le sucre pour les diabétiques et la viande du porc
pour les musulmans. (1 pt)
18)
A) Définition (Explication) de la segmentation :
La segmentation est le découpage d’une clientèle globale potentielle en sous marchés
(Sous-ensembles) homogènes selon un critère de segmentation, afin de permettre à une
entreprise de mieux cibler sa politique mercatique.
(0,5 pt)
B) Les critères de segmentation d’un marché :
Critères démographiques (âge ; sexe ; taille du foyer) ; critères socio-économiques (revenu ) ;
critères psychographiques ou socio-culturels (personnalité ; croyances ; religion ; valeurs ;
principes ; style de vie ; loisirs ) ; critères comportementaux (habitudes de consommation ;
quantité consommée ; lieu de consommation). (1 pt)

C) Citation de trois objectifs de la segmentation (Le lien entre la segmentation et les
performances de la société) :
Bien connaitre le public à travers les études de marché ; agir efficacement sur le public ; s’y
adapter (adapter la politique de produit, de prix, de communication et de distribution au
segment ciblé). (1,5 pt)
19) Les 3 types des études de marché : (2 pts)
Types des études

Etudes
Documentaires Quantitatives Qualitatives
A) Faire une enquête auprès d’un
X
échantillon aléatoire.
B) Détecter les raisons profondes qui
freinent ou boostent l’acte d’achat chez X
le consommateur.
C) S’adresser à la direction des
statistiques de Rabat pour se procurer X
des traces écrites (des documents).
D) Utiliser des caméras dissimilées pour
détecter le comportement d’achat des X
consommateurs dans une G.M.S.
20) Définition (Explication = La différence entre) :
A) Un emballage : La deuxième enveloppe du produit qui appuie le conditionnement,
(Exemple : carton contenant un flacon de parfum). (0,5 pt)
B) Un conditionnement : la première enveloppe matérielle ou le premier contenant du
produit (Exemple : Flacon contenant un parfum).
(0,5 pt)
C) Un packaging : Emballage + Conditionnement : l’ensemble des éléments matériels qui
sont vendus avec le produit (contenu et décor).
(0,5 pt)
21) Les trois méthodes de fixation (de détermination) des prix :
A) Approche basée sur les coûts (les coûts de production ; la T.V.A ; la marge bénéficiaire ;
les frais de transport ……) ; (0,5
pt)
B) Approche basée sur la demande (Elasticité de la demande = Sensibilité de la demande à la
variation du prix) ; (0,5 pt)
C) Approche basée sur l’offre (La structure du marché : Oligopole, monopole, concurrence
pure et parfaite…etc.). (0,5 pt)

22) Détermination des 3 contraintes de la fixation des prix :
A) Contraintes juridiques : (Exemple : Fixation des prix des médicaments concernant les
maladies chroniques par le Ministère de la Santé ) ; ( 0,5 pt)
B) Contraintes économiques (S’aligner sur la concurrence pour fixer ses prix de vente) ;
(0,5 pt)
C) Contraintes professionnelles (Exemple : les représentants des médecins spécialistes du
secteur privé fixent les prix de la consultation médicale). (0,5 pt)
23) Nomination (Identification) du canal de distribution en question :
A) 0 intermédiaire : canal de distribution direct ou ultra-court (0,5 pt)
B) 1 seul intermédiaire : canal de distribution court (0,5 pt)
C) 2 intermédiaires et plus : canal de distribution long (0,5 pt)
D) Vente à travers des grossistes ou des semi-grossistes : Canal de distribution long (0,5 pt)
E) Vente à travers des détaillants, des épiceries, des mahlabas : Canal de distribution court
(0,5 pt)
F ) Vente à travers des magasins et des G.M.S. : Moderne ( intégré ) court ou long (0,5 pt)
G) Vente à travers des représentants : Direct (0,5
pt)
H) Vente à travers des agences régionales de la société (exemple : Colorado) : Direct (0,5
pt)
i) Vente à travers des ShowRooms de Colorado : Direct (0,5
pt)
j) Vente directement aux industriels, utilisateurs de la matière première (exemple : Bois pour
les menuisiers ; fer pour les forgerons) : Direct (0,5 pt)
K) Vente du lait à des C.R.H. (Café ; Restaurant ; Hôtel) : Direct (0,5 pt)
L) Vente à travers des magasins : Moderne ( intégré) (0,5 pt)
M) Vente à travers des chaînes câblées : Direct (0,5 pt)
N) Cession à travers des sites de vente en ligne (à travers le réseau Internet), exemples :
« JUMIA » ; « AMAZON » et « SHEIN Maroc » : Direct (0,5 pt)
24) Nomination (Identification) de la politique de distribution en question :
A) Vente des médicaments dans les pharmacies : Politique de distribution exclusive. (0,5 pt)
B) Commercialisation de l’huile d’argan dans quelques villes du royaume marocain : Politique
de distribution sélective. (0,5 pt)

C) Cession des stylos à bille « Bic » dans presque tous les points de vente : Politique de
distribution intensive. (0,5 pt)
25) Un avantage et un inconvénient de chaque politique de distribution :
A) Politique de distribution intensive : + Diffusion massive ; + Toucher toutes les catégories
sociales ; - Perte de l’image de marque du produit. (0,5 pt)
B) Politique de distribution sélective : + Garder l’image de marque du produit ;
- indisponibilité du produit dans toutes les villes du royaume. (0,5 pt)
C) Politique de distribution exclusive : + Le produit garde son image de marque ;
- Toucher une catégorie sociale limitée. (0,5 pt)
26) Les 3 politiques de communication externe que la société peut adopter :
A) La publicité ; (0,5 pt)
B) Les promotions de vente ; (0,5 pt)
C) Les relations publiques : Le parrainage (Le sponsoring) et le mécénat. (1 pt)
27) A – La diffusion des messages publicitaires à travers des supports de publicité
comme
(12 réponses ) : 2M ; Al Oula ; Chada FM ; Médi « 1 » ; L’économiste ; La vie économique ; La
citadine ; Lala Fatima ; Face Book ; Twitter ; Instagram ; Telegram web. (3 pts)
B) La diffusion des messages publicitaires dans des médias comme (5 réponses) :
La télévision ; la radio ; la presse (les journaux) ; les magazines (les revues) ; le réseau
internet ; les affiches ; les panneaux d’affichage.
(1,75 pt)
C) Rappel de l’intérêt (l’importance = l’utilité = les avantages = les objectifs = les buts = le
rôle = les effets positifs = l’impact favorable = les répercussions positives = les retombées
favorables = les conséquences favorables) de chaque politique de communication :
(2 réponses par politique) :
a) La publicité : + Attirer le consommateur vers le produit ; + faire connaître un produit. (1
pt)
b) Les promotions de vente : + Pousser le produit vers le consommateur ; + liquider un stock.
(1 pt)
c) Les relations publiques (Le sponsoring = le parrainage)
+ Etablir une relation de confiance entre la société et l’opinion publique ; (1
pt)
+ Renforcer l’image de marque du produit.

28) Définition d’un prix psychologique :
C’est un prix acceptable par la majorité des clients. (0,5 pt)
29) L’équivalent des quatre phases de vie d’un produit, dans la matrice « B.C.G. » :
« Lancement » : Dilemme ; « Croissance » : Vedette (étoile = star) ; « Maturité » : Vache à
lait et « Poids mort » : Déclin. (1,5 pt)
Soin et présentation : (0,5
pt)
Corrigé indicatif
« 0 confusion »
Test – Evaluation : 2ème année Bac S.G.C. et S.E.
Barème : ………/110
1) Le point de différence entre le métier et la mission :

Le métier est l’activité de la société et son objet alors que la mission est sa capacité de
satisfaire les besoins des consommateurs qui peuvent prendre le nom des abonnés ou des
internautes lorsqu’il s’agit du secteur de télécommunications, des voyageurs quant au
secteur de transport, des habitants pour le secteur de l’habitat, des patients lorsqu’il s’agit
du domaine de santé (les médecins d’une clinique ou d’un hôpital ont pour mission de
soigner les malades), des élèves lorsqu’il s’agit du domaine de l’enseignement (les
professeurs ont pour mission d’expliquer le cours aux élèves...etc.).
(1 pt)
2) La différence entre une finalité et un objectif :
A) Une finalité est le plus souvent qualitative, son délai de réalisation n’est pas précis
(vague), et la personne n’a pas les moyens pour l’atteindre ;
B) Un objectif est quantitatif (quantifiable = mesurable = est chiffré), son délai de réalisation
est précis, et la personne a les moyens organisationnels, financiers, humains et matériels
pour l’atteindre.
(1 pt)
3) Le lien entre une finalité et un objectif :
Un objectif permet de concrétiser (matérialiser = traduire = formuler) une finalité. (1 pt)
4) S’agit-il d’un objectif ou d’une finalité ? : (2,75 pts)
A) Un opérateur de télécommunications ambitionne de réaliser un C.A. de 100 Milliards de
dhs, horizon 2019 - 2021, grâce à l’exacerbation de la pandémie Covid-19 qui constitue
une opportunité pour ce marché : Un objectif.
B) Une société de confection de vêtements projette de remplacer son activité par la
production de 10 000 bavettes par jour, durant la période de Coronavirus : Un objectif.
C) La société projette de former ses salariés : Une finalité.
D) La firme vise à former tous ses techniciens, pendant un mois, du mercredi 01/02/23 au
vendredi 28/02/23 : Un objectif.
E) Un élève veut faire le tour du monde : Une finalité.
F) Un milliardaire envisage de faire le tour du monde, à partir du deuxième jour de l’année
prochaine : le 02/01/2023 : Un objectif.
G) Un bidonvillois, issu d’une famille défavorisée et démunie, sans diplôme et sans revenu
stable, ambitionne de construire une villa somptueuse avec piscine : Une finalité.
H) Une entreprise de tourisme déficitaire à cause de Coronavirus envisage de tripler son C.A.
à travers les voyages à l’étranger, les années à venir : Une finalité
i) Une société de confection en Ukraine (ukrainienne) projette de doubler son résultat en
dépit d’une (malgré une) guerre à haute intensité : Une finalité
j) Sothéma est un laboratoire qui ambitionne de vendre 100 % les médicaments anti-
coronavirus (contre le covid-19) depuis son apparition, en 2019 : Un objectif
5) La différence entre un objectif stratégique, un objectif tactique (fonctionnel) et un autre
opérationnel : 2ème année Bac S.G.C. (1,5 pt)
A) Un objectif stratégique : C’est un objectif à haut risque qui nécessite l’intervention de la
direction générale.
B) Un objectif tactique (fonctionnel) : C’est un objectif à risque moyen. Il représente une
certaine nécessité qui exige l’intervention des chefs de divisions ou de départements.

C) Un objectif opérationnel : C’est un objectif à risque faible. Il est défini par le personnel
d’exécution et permet d’effectuer des opérations courantes et habituelles.
6) Trois exemples de chaque type d’objectif : (2ème année Bac S.G.C.) (2,25 pts)
A) Objectif stratégique : Changement de l’activité de la société ; Changement de la forme
juridique de l’entreprise ; Formation du personnel ; Investissement à l’étranger par la
création de filiales (Multinationalisation)...etc.
B) Objectif tactique (fonctionnel) : Investissement par l’achat des machines ; recrutement ;
licenciement ...etc.
C) Objectif opérationnel : Maintenance des machines ; encaissement des chèques ;
approvisionnement ; production (transformation de la matière première en produits finis) ;
Vente (commercialisation des produits de la société)....et.
7) Rappel du processus de la planification stratégique : ( 1,25 pt)
Diagnostic interne : Forces +

Faiblesses de l’entreprise. Planification
Planification stratégique opérationnelle
Diagnostic externe : Opportunités +
Menaces de l’environnement.
Budget Contrôle
8) L’utilité de la réalisation d’un diagnostic interne :

Le diagnostic interne permet de repérer les forces de la société à enrichir et les faiblesses à
limiter pour prendre des décisions stratégiques. (0,5 pt)
9) L’importance de la réalisation d’un diagnostic externe :
Le diagnostic externe permet de détecter les opportunité à saisir du secteur d’activité de
l’entreprise et les menaces à affronter afin de prendre des décisions stratégiques. (0,5 pt)
10) L’intérêt (l’utilité = l’importance = l’avantage) de la réalisation d’un diagnostic :
Un diagnostic permet de dégager les forces de la firme à renforcer et les faiblesses à
minimiser ainsi que les opportunités de son environnement à saisir et les menaces à
affronter pour prendre des décisions stratégiques.
(1 pt)
Remarque importante :
Avant de donner la réponse concernant le diagnostic soit interne (force ou faiblesse) ou

externe (opportunité ou menace) réalisé par l’entreprise, il vous est demandé, en

premier lieu, de faire attention, de façon minutieuse, quant à la formulation de la

phrase.
En outre, pour que la réponse soit optimale et juste, l’élève doit, obligatoirement, se
situer, c-à-d, repérer à quelle partie appartient-il car l’entreprise en question peut être
soit celle où il opère ou bien celle concurrente ?
11) Faire un diagnostic à partir des expressions suivantes :

A – La compétitivité de l’entreprise où vous travaillez : Une force.
B – La capacité, pour une entreprise, de faire face à la concurrence sans handicap : Une
force.
C – L’incapacité, pour l’entreprise où vous opérez, de faire face à la concurrence : Une
faiblesse.
D – L’inaptitude, pour une entreprise concurrente, de faire face à la concurrence : Une
opportunité.
E – L’apparition d’un concurrent puissant, sur le marché : Une menace.
F – La disparition d’un concurrent puissant du marché : Une opportunité.
G – La transformation de Meditel Maroc, l’opérateur concurrent, en Orange Maroc après la
vente de 49 % de son capital à Orange France : Une menace.
H – L’exacerbation de la pandémie de Covid-19 pour les opérateurs de communications,
dans le monde entier : Une opportunité.
I – L’exacerbation de la pandémie de Covid-19 pour les laboratoires de fabrication des
produits pharmaceutiques, dans le monde entier : Une opportunité.
J – L’exacerbation de la pandémie de Covid-19 pour les usines de confection de vêtements
qui ont transformé leur métier en la production, en grande quantité, de bavettes, et des
blouses protectrices de Coronavirus destinées au corps médical (les infirmiers et les
médecins ...) : Une opportunité.
K – L’exacerbation de la pandémie de Covid-19 pour le secteur de l’hôtellerie et de tourisme,
dans le monde entier : Une grande menace, une contrainte de son environnement.
L – L’exacerbation de la pandémie de Covid-19 pour le secteur de transport aérien et
maritime marocain, après la fermeture des frontières aériennes et maritimes, par l’Etat,
dans le cadre des mesures rigoureuses prises pour protéger les citoyens de Coronavirus :
Une menace (Une contrainte de son marché ).
M – L’utilisation des machines obsolètes, dépassées technologiquement, par la société où
vous travaillez : Une faiblesse.
N – L’utilisation des machines obsolètes par une société concurrente : Une opportunité.
O – L’utilisation des machines développées technologiquement par la société où vous
travaillez : Une force.
P – L’utilisation des machines développées technologiquement par une société concurrente :
Une menace (Une contrainte de son secteur d’activité ).
Q - L’entrée en bourse par la société où vous travaillez : Une force.
R – L’entrée en bourse par votre concurrent : Une menace, une contrainte de son
environnement.
S – La situation financière ou bilancielle difficile et critique de la société où vous opérez : Une
faiblesse.
T – La situation financière ou bilancielle solide et saine d’une société concurrente : Une
menace, une contrainte de son environnement.
U – La situation financière ou bilancielle difficile et critique d’une société concurrente : Une
opportunité.
V – La situation financière ou bilancielle solide et saine de la société où vous opérez : Une
force.
W – La clientèle exigeante et informée pour votre société : Une menace de l’environnement.
X – L’exonération des droits de douane pour une société exportatrice des ressources
minières comme le groupe Managem : Une opportunité de son marché.
Y – L’augmentation de la T.V.A., par les pouvoirs publics : Une menace.
Z – La diminution de la T.V.A., par les pouvoirs publics : Une opportunité.
A2 – L’augmentation des cours (des prix) de la matière première, pour une entreprise
industrielle : Une menace.
B2 – La baisse des cours (des prix) de la matière première, pour une entreprise industrielle :
Une opportunité.
C2 – L’augmentation du C.A. et des bénéfices d’un fournisseur grâce à l’accroissement des
prix de la matière première : Une force.
D2 – La baisse du C.A. et des bénéfices d’un fournisseur à cause de la diminution des prix de
la matière première : Une faiblesse.
E2 : L’adoption des stratégies pertinentes, pour une entreprise, où vous travaillez : Une
force.
F2 – L’adoption des stratégies pertinentes, par une entreprise concurrente : Une menace.
G2 – L’atteinte de la taille critique par une entreprise où vous opérez : Une force.
H2 – L’atteinte de la taille critique par une entreprise concurrente : Une menace.
I2 : L’atteinte des finalités économiques, sociales et sociétales par une entreprise où vous
faites partie : Une force.
J2 : L’atteinte des finalités économiques, sociales et sociétales par une société concurrente ?
Une menace.

K2 : La faculté (La capacité = L’aptitude), pour une entreprise de satisfaire les besoins
quantitatifs et qualitatifs changeables des clients (d’être flexible) : Une force.
L2 : L’inaptitude, pour une entreprise d’être flexible : Une faiblesse.
M2 : La capacité, pour un concurrent, de satisfaire les besoins quantitatifs et qualitatifs
changeable des clients (d’être flexible) : Une menace.
N2 : L’inaptitude, pour une entreprise, d’être flexible : Une faiblesse.
O2 : La capacité d’une entreprise de faire face à ses dettes à leur échéance (d’être solvable) :
Une force.
P2 : Une entreprise insolvable, incapable de faire face à ses engagements financiers à leur
échéance : Une faiblesse.
Q2 : Une entreprise concurrente solvable : Une menace.
R2 : Une entreprise concurrente insolvable : Une opportunité.
11) A) La signification du sigle : R.S.E. : « Responsabilité Sociale de l’Entreprise » ; (0,5 pt)
B) La nature de la finalité de ce sigle : Il s’agit de la finalité sociétale. (0,5 pt)
12) La signification du sigle : Q.H.S.E. : Qualité Hygiène Sécurité Environnement. (1 pt)
13) La nature de chaque finalité du sigle Q.H.S.E. :
Q. : Qualité : Finalité économique ;
H. S. : Hygiène et Sécurité : Finalité sociale ;
E. : Environnement : Finalité sociétale. (0,75 pt)
14) Trois actions permettant de mettre en œuvre chacune des trois finalités :
Q. : Qualité :
A) L’effectuation des contrôles permanents (La traçabilité) ;
B) La consolidation de la position concurrentielle de la société par les innovations et les
R&D ;
C) La compétitivité. (0,75 pt)
H.S. : Hygiène et Sécurité :
A) - Créer une Instance de Sécurité du Personnel pour s’assurer du respect des gestes et
mesures barrières ;
B)- Dispenser aux salariés sous qualifiés des actions de formation continue ;
C)- Promotion sociale dans le cadre de mobilité interne à travers des outils de gestion des
carrières. (0,75 pt)
E. : Environnement :

A) La maîtrise des émissions de gaz à effet de serre ;
B) La limitation de l’impact environnemental ;
C) L’utilisation des énergies alternatives : solaires, éoliennes, hydrauliques. (0,75 pt)
15) La nature de la finalité, à partir des actions suivantes :
A) La rationalisation dans la consommation de l’eau ? Finalité sociétale (Protection de
l’environnement).
B) L’optimisation dans la consommation de l’énergie (l’électricité) : Finalité sociétale
(Protection de l’environnement).
C) La maîtrise des charges énergétique : Finalité sociétale (Protection de l’environnement).
D) La plantation des arbres : Finalité sociétale (Protection de l’environnement).
E) La maîtrise du gaz à effet de serre (‫) تقليص الغاز الملوث للبيئة‬ : Finalité sociétale (Protection de
l’environnement).
F) Faire des contrôles permanents depuis l’approvisionnement en matières premières
jusqu’à la livraison du produit fini au client (La traçabilité) : Finalité économique.
G) La capacité, pour une entreprise, de faire face à la concurrence sans handicap (La
compétitivité) : Finalité économique.
H) La capacité, pour une entreprise, de satisfaire les besoins changeables des clients
quantitativement et qualitativement (La flexibilité) : Finalité économique.
I) La complémentarité des ressources pour augmenter l’efficacité (Effet de synergie) : Finalité
économique.
J) Faire face à la corruption (‫ ) محاربة الرشوة‬: Finalité sociétale (Respect de l’éthique)
K) Engagement et conscience professionnels : (‫يين‬GG‫مير المهن‬GG‫تزام والض‬GG‫ )االل‬: Finalité sociétale
(Respect de l’éthique).
L) Protéger les données personnelles des abonnés de Maroc Telecom : Finalité sociétale
(Respect de l’éthique).
M) Prendre en charge les frais de transport et la restauration des stagiaires par la SAMIR :
Finalité sociétale (Citoyenneté).
N) Recyclage de déchets ( ‫ات‬GGG‫دوير النفاي‬GGG‫ادة ت‬GGG‫)اع‬ : Finalité sociétale (Protection de
l’environnement).
O) Achat des bicyclettes pour les élèves des zones enclavées du Royaume Marocain : Finalité
sociétale (Citoyenneté et protection de l’environnement).
P) Nettoyage des plages : Finalité sociétale (Protection de l’environnement).
Q) Ramassage des déchets : Finalité sociétale (Protection de l’environnement).
R) Augmentation de la taille critique (la masse critique) d’une société : Finalité économique.

S) Réalisation des économies d’échelle : Finalité économique.
T) Respect des gestes et des mesures barrières : Finalité sociale.
U) Le port de masques (de bavettes : ‫) الكمامات ارتداء‬ : Finalité sociale.
V) La distanciation physique ( ‫)التباعد الجسدي‬ : Finalité sociale.
W) L’utilisation régulière du gel désinfectant ( ‫) المعقم بانتظام استعمال‬ : Finalité sociale.
X) Utilisation des énergies renouvelables : solaires, éoliennes et hydrauliques : Finalité
sociétale (Protection de l’environnement).
Y) Utilisation des voitures et des motos électriques ainsi que des bicyclettes : Finalité
sociétale (Protection de l’environnement).
Z) Utilisation des CD, des disques durs ainsi que des clés USP pour l’archivage des
informations à la place de l’utilisation des dossiers en papier encombrants : Finalité sociétale
(Protection de l’environnement).
(6,5 pts)
16) Un objectif, trois moyens et l’horizon de la planification stratégique concernant :
l’enseignement public » pour l’amplitude 2022-2023 : (1,5 pt)
Objectif : La rénovation de l’enseignement public ;
Moyens : Diminution de l’effectif des élèves en classe ; formation continue des enseignants ;
Mise à la disposition des professeurs et des élèves tous les équipements nécessaires
(Ordinateur par élève en classe ; data show ; photocopieur...).
17) La caractéristique concernant la durée de la planification stratégique d’une entreprise
sachant que l’amplitude est (2022 – 2032) :
Horizon : 2032 – 2022 = 10 +1 = 11 ans = à Long Terme (L.T.). (1 pt)
18) 8 Milliards de dhs représentent le budget, dans la planification stratégique d’une
entreprise. (0,5 pt)
19) Tous les équivalents d’un F.C.S. :
A) Un facteur de réussite de la société ; B) Un secret de réussite de l’entreprise ; C) Un atout
stratégique ; D) Un avantage compétitif ; E) Un facteur justificatif de l’avantage compétitif ;
F) Un avantage concurrentiel ; G) Un facteur explicatif de l’avantage concurrentiel ; H) Un
indicateur de croissance soit quantitatif ou qualitatif. ( 2 pts)
20) Définition d’une stratégie de spécialisation (9 axes stratégiques) :
La stratégie de spécialisation consiste, pour une entreprise, d’exercer un seul métier et de
travailler dans un seul domaine d’activité. (0,5 pt)
A) La différence entre la stratégie de différenciation et la stratégie de développement de
produit :
La stratégie de différenciation permet, à la société, de se distinguer de ses concurrents par
l’amélioration de la qualité, par les innovations et les R&D alors que la stratégie de
développement de produit, consiste pour une entreprise, de lancer une nouvelle version
d’un produit existant afin de fidéliser ses clients.
(1 pt)
B) La différence entre la stratégie de développement de produit et celle de développement
de marché :
La stratégie de développement de produit consiste à ajouter une nouvelle option à un
produit existant alors que la stratégie de développement de marché permet à la société soit
de couvrir une zone géographique plus large, de satisfaire des catégories de clients
différentes ou/et vendre ses produits en ligne.
(1 pt)
C) La différence entre la stratégie de diversification marketing et la stratégie de
diversification de produit :
La stratégie de diversification marketing (commerciale) consiste à élargir la gamme des
produits de la société, autrement dit, elle lui permet de diversifier ses produits dans le
même domaine alors que la stratégie de diversification de produit permet d’exercer des
métiers différents et de travailler dans des domaines d’activité différents (diversifier ses
produits dans des domaines d’activité différents).
(1 pt)
D) La différence entre la stratégie de recentrage et celle de dégagement (de désengagement
= de désinvestissement) :
Après une opération de diversification de produit, la stratégie de recentrage consiste à
délaisser un produit secondaire au profit d’une autre société pour se concentrer sur son
produit de base, car il est le plus rentable alors que la stratégie de dégagement, consiste,
quant à elle, à se défaire de son produit de base, qui n’est plus rentable, en faveur d’une
autre entreprise pour se focaliser sur son produit secondaire qui est le plus porteur.
(1 pt)
E) La différence entre la stratégie de niche et celle de créneau :
La stratégie de niche consiste, pour une entreprise, de se lancer sur un marché où le produit
est nouveau, porteur, particulier et concerne un segment limité et petit contrairement à la
stratégie de créneau où la clientèle qui est particulière. (1
pt)
21) Rappel de deux avantages et deux limites des stratégies suivantes (Voir livres
« Maxi » 2 Bac S.E. et 2 Bac S.G.C. ) :
A) de spécialisation : (1 pt)
+ Qualité meilleure car les efforts sont concentrés pour fabriquer un seul produit ;
+ Réalisation des économies d’échelle.
- Vulnérabilité car la société dépend d’un seul produit ; - Coût d’investissement.

a) de domination par les coûts : (1
pt)
+ Pénétration facile du marché ; + Amélioration de la performance économique de la société.
- Risque de mévente ; - Risque de dégradation de la qualité du produit fabriqué.
b) de différenciation : (1 pt)
+ Se distinguer (se démarquer) des concurrents ; + Consolider sa position concurrentielle ;
+ Pénétration facile du marché.
- Coûts élevés des innovations ; - Risque d’échec.
c) De développement de produit : (1 pt)
+ Fidéliser les clients de la société ; + Lancement d’une nouvelle version d’un produit ;
+ Amélioration de la performance économique.
- Coûts élevés ; - Risque d’échec.
d) de développement de marché : (1 pt)
+ Couvrir un marché plus large ; + Améliorer la performance économique ; + Toucher
d’autres catégories de clients (exemple : Fabrication d’un coffret de toilettes pour maman à
côté d’un coffret pour bébé).
- Frais de transport ; - Risque d’échec.
e) de diversification marketing ( de diversification commerciale ) : (1 pt)
+ Elargissement de la gamme des produits de la société ; + Fidélisation du client.
- Coût élevé ; - Risque d’échec.
f) de recentrage : (1 pt)
+ Garantir la survie de l’entreprise ; + Diminuer les coûts ; + Garder son image de marque ;
- Vulnérabilité car la société dépend d’un seul produit ; - Rigidité car la firme maîtrise un seul
savoir faire.
g) de dégagement (de désengagement = de désinvestissement) : (1 pt)
+ Assurer la survie de la société ; + Limiter les charges ;
- Fragilité car la firme dépend d’un seul produit ; - Rigidité car la société maîtrise un seul
savoir faire.
h) de niche : (1 pt)
+ Pénétration facile du marché ; + Satisfaction parfaite d’une catégorie de clients (ex :
Diabétiques)
- Risque d’échec ; - dégradation de la performance économique de l’entreprise ;

- Risque de mévente.
i) de créneau : (1 pt)
+ Pénétration facile du marché ; + Augmentation de la performance de la société ; +
Satisfaction des besoins d’une clientèle particulière ;
- La société dépend d’un seul produit ; - Rigidité : Maîtrise d’un seul savoir faire.
22) Les deux exemples concrets (Nom de société ou de marque) de chaque stratégie
suivante :
(4,25 pts)
A) de spécialisation : Cosumar (Sucre) ; Sothéma (Médicaments) ; Somaca (Automobile).
a) de domination par les coûts : Stylo à bille « Bic » : 1 Dh 50 centimes ; Bimo (1 Dh).
b) de différenciation : Bic ; Maped ; Mon amie.
c) De développement de produit : iPhone 14 Pro max ; Samsung ; . Lesieur Cristal a offert,

sur le marché, une huile vitaminée : Huile Lesieur enrichie en vitamines « A » et « D.
d) de développement de marché : Le groupe Al Omrane ; Inwi ; Maroc Telecom ; Orange
Maroc.
e) de diversification marketing ( de diversification commerciale) :
« LG » : Une gamme des produits électroménagers : Climatiseur ; téléviseur ; machine à
laver ; frigidaire ; congélateur ; aspirateur ; micro-ondes.
« Cosumar » : pain de sucre ; lingots de sucre ; morceaux de sucre ; sucre semoule ; sucre à
base de la plante Stévia).
Huiles de table « Lesieur » : Huile de table vitaminée « A » et « D » ; huilor : 0 % cholestérol ;
huile friture.
« Taous » Savons d’hygiène corporelle : Savon corporel à base de lait ; savon corporel à base
de glycérine ; savon corporel à base de lavande ; savon corporel à base de miel.
f) de recentrage : Les Eaux Minérales d’Oulmès» (LEMO) s’est concentrée sur son produit de
base en se désengageant de Pepsi. (Un seul exemple)
g) de dégagement (de désengagement = de désinvestissement) : (Un seul exemple)
Maghreb Steel a procédé à la cession effective de l’activité Tubes, qui est l’activité d’origine ;
l’abandon de cette branche s’est traduit par un recentrage de la société sur le segment plus
porteur du laminage de la tôle mais qui n’est pas de base.
h) de niche : Cosumar (Sucre issu de la plante « Stévia » avec 0 calorie ) ; Huilor, une huile de
table avec 0 cholestérol ; « La Harira déséchée » de la marque Knorr ; Coca-cola zéro « 0 ».
i) de créneau : ………………………………………………………………………………………………………....…………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

23) Il s’agit de la stratégie de développement de produit ; le mode de croissance est interne ;
la modalité : Investissement. (0,5 pt)
24) Il s’agit de la stratégie de différenciation ; le mode de croissance est interne ; la
modalité : Investissement.
(0,5 pt)
Remarque importante
Lorsqu’une société lance, sur le marché, une nouvelle version de son produit, on dit
qu’elle adopte la stratégie de développement de produit. En revanche, lorsque cette
dernière améliore la qualité de son produit par les innovations et les R&D pour
consolider sa position concurrentielle (afin de se distinguer et se différencier des
concurrents), on parle, de la stratégie de différenciation.
25) Définition d’une stratégie de diversification de produit : (0,5 pt)

Une stratégie est dite de diversification de produits si la société exerce des métiers différents
et travaille dans des domaines d’activité différents.
A) La différence entre une stratégie de placement et celle de confortement : (1 pt)
Une stratégie est dite de placement lorsque la société place l’excédent de trésorerie généré
par le produit de base dans un autre domaine d’activité alors que pour la stratégie de
confortement, l’entreprise fabrique un produit qui complète un autre (La production des
huiles de table, les huiles d’olive ainsi que leur emballage (Bidons jaunes ; Bidons oranges
(de 2 litres ; 5 litres) et les bouteilles transparentes ( de ½ litre ; 1 litre ) ;
B) La différence entre une stratégie de survie et celle de redéploiement : (1 pt)
Une stratégie de survie : Après une opération de spécialisation soldée par un échec, la
société se diversifie tout en cherchant une rentabilité immédiate, à Court Terme (une
rentabilité rapide) car sa situation bilancielle est difficile et critique.
Une stratégie de redéploiement : Après une opération de spécialisation soldée par un
échec, la société se diversifie tout en cherchant une rentabilité à Moyen Terme car sa
situation bilancielle est saine et solide.
26) Rappel de deux avantages et deux limites des axes de la stratégie de diversification de
produit : (1 pt)
+ Pas de fragilité (Pas de vulnérabilité) car la société ne dépend pas d’un seul produit ;
+ Amélioration des performances de la firme.
- Dispersion des efforts ; – Risque de dégradation de la qualité des produits fabriqués.
27) La différence entre une stratégie de diversification marketing (commerciale) et la
stratégie de diversification de produit :
(1 pt)
Une stratégie est dite de diversification marketing si la société diversifie ses produits dans le
même domaine d’activité ( L’entreprise fabrique une gamme des produits de même nature,
de la même famille ) alors que la stratégie de diversification de produit veut dire que
l’entreprise exerce des métiers différents et travaille dans des domaines d’activité différents.
28) Deux exemples concrets (Nom de société ou de marque) de chaque stratégie
suivante (des axes de la stratégie de diversification de produit suivants) :
(1 pt)
A) Stratégie de placement : Bic a placé l’excédent de bénéfices généré par la fabrication des
stylos à bille dans un domaine très différents, à savoir : les briquets de poche jetables ;
Lesieur Cristal.
B) Stratégie de confortement : Lesieur Cristal (Huiles et emballages) ; Colgate (dentifrices et
brosses à dents) ; Colorado (peinture et brosses).
29) Définition d’une stratégie d’impartition :
C’est un partenariat interentreprises de collaboration afin de bénéficier des effets de
synergie.
(0,5 pt)
A) Les huit (8) modalités (voies) de cette stratégie : (2
pts)
a) Partenariat ; b) Alliance ; c) Sous-traitance d) Cession ou accord de licence ; e) Franchise f)
Concession ; g) Joint Venture (J.V.) ou filiale commune h) Groupement d’Intérêt Economique
(G.I.E.).
B) La modalité « Joker » : Partenariat. (0,5 pt)
30) La différence entre un partenariat et une alliance :
Un partenariat est la conclusion d’un contrat de coopération entre des sociétés qui
fabriquent des produits différents ou complémentaires alors que l’alliance est une
collaboration entre des sociétés concurrentes, qui ont la même activité.
(1 pt)
31) La différence entre une Joint-Venture (une filiale commune) et un Groupement d’Intérêt
Economique (G.I.E.) :
Une J.V. est une personne morale créée, à part égales, par des sociétés appartenant à des
pays différents (qui ont des nationalités différentes) alors que le G.I.E. est une personne
morale fondée, à part inégales, par des firmes appartenant au même pays (qui ont la même
nationalité). (1 pt)
32) La différence entre la franchise et la concession : (1 pt)
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
33) La différence entre l’accord (la cession) de licence et la sous-traitance : (1 pt)

L’accord de licence est un contrat de collaboration signé avec une autre entreprise pour
fabriquer tout le produit, sous licence, alors que la sous-traitance est un partenariat de
fabrication paraphé avec une autre société pour fabriquer un composant (une partie) du
produit en question.
34) Les avantages et les limites de la stratégie d’impartition : (1 pt)
A) + Effet de synergie ; + Indépendance juridique.
B) - Difficulté d’atteindre la taille critique ; - possibilité de conflits entre les partenaires.
35) Les exemples concrets des modalités de la stratégie d’impartition suivantes : (2,5 pts)
A) Partenariat ; B) Alliance ; C) Sous-traitance D) Cession ou accord de licence ; E) Franchise
F) Concession ; G) Joint Venture (J.V.) ou filiale commune H) Groupement d’Intérêt
Economique (G.I.E.).
A) Les autorités marocaines ont signé un partenariat de collaboration avec La Lydec pour
alimenter la région du grand Casablanca en eau potable, en électricité et pour assurer
l’octroi des services d’assainissement.
B) Alliance entre Peugeot , Renault et Volvo pour le développement de la vente du

moteur
« V6 PRV ».
C) Pour répondre à une demande accrue et urgente, LA SOMACA a donné l’ordre de
fabrication des pneus à Goodyear Tire & Rubber.
D) Sothéma (SOciété THErapeutique MArocaine) de Bouskoura, spécialisée dans la
fabrication des médicaments, a signé plusieurs contrats d’achat de licence avec des
laboratoires étrangers.
E) Mc Dolad’s (Restauration) ; Yves Rocher (Cosmétique végétale à base de plantes
naturelles) ; Kitéa (Meubles ) ; Pizza Hut (préparation de pizzas) ; Bigdil (Bijoux et
accessoires pour femmes).
F) Exemple 1 : Les agences de distribution de voitures neuves, exemple : Renault et Peugeot
à El Kelaâ Des Sraghna ;
Exemple 2 : Total Maroc alimente, en carburant, les bateaux dans le port de Tanger Med.
Exemple 3 : Shell alimente, en carburant, les avions dans l’aéroport de Marrakech.
G) Exemple : L’Office National des Chemins de Fer (L’O.N.C.F.) et La Société Nationale des
Chemins de Fer français (La S.N.C.F.), ont formé une Joint Venture avec une part
respectivement de 60 % et de 40 %. Elle se charge de la maintenance des T.G.V., des deux
pays, et de la formation des cheminots.
H) Exemples : Les Résidences Dar Saâda et la société commerciale immobilière Ard Errahma
ont formé un G.I.E. ; Les services d’étude et de recherche (Laboratoire commun) ; Services
logistiques (Transport ; stockage) ; Services commerciaux (Bureau d’export ; centrale
d’achat) ; ….etc..
36) Définition d’une stratégie d’intégration :

Regroupement des sociétés à travers des acquisitions ou de vente de patrimoines pour
bénéficier des synergies qui en découlent (qui en résultent) ce qui augmente leur taille et
limite les effectifs des entreprises concentrées. (0,5 pt)
A) Les quatre (4) modalités d’intégration, en cas d’acquisition (du verbe acquérir =, en cas
d’achat) de capitaux :
a) Fusion ; b) Fusion-Absorption ; c) Prise de participation ; d) Prise de contrôle ou prise de
participation majoritaire. (1 pt)
B) Les deux (2) modalités d’intégration, en cas de cession (du verbe céder =, en cas de
vente) de capitaux :
a) Apport partiel d’actif b) Scission. (1 pt)
37) La différence entre la stratégie d’impartition et celle d’intégration :
La stratégie d’impartition s’articule autour de la signature d’un partenariat de collaboration
interentreprises (de coopération) alors que la stratégie d’intégration signifie que la signature
de partenariat concerne soit l’acte d’achat ou de vente de capitaux, on peut la nommer,
également, par : « Quasi-intégration ». (1
pt)
38) La différence entre Fusion et Fusion-Absorption :
La première modalité signifie que les sociétés regroupées donnent naissance à une nouvelle
firme alors que la deuxième modalité signifie qu’une société absorbe une autre, c-à-d achète
100 % le capital d’une autre firme. (1 pt)
39) La différence entre « la prise de participation » et « la prise de contrôle » qu’on appelle
également « prise de participation majoritaire » :
La première modalité concerne l’achat (l’acquisition) de – 50 % du capital d’une autre
entreprise alors que la deuxième modalité (la 2 ème voie) est relative à l’achat de 50 % et plus
de son capital. (1 pt)
40) La différence entre un « apport partiel d’actif » et une « scission » :
La première modalité consiste en la vente d’une partie de l’actif de la société à une autre
entreprise alors que la deuxième voie (modalité) s’articule autour de la vente de la totalité
de l’actif de la firme à d’autres entités existantes ou nées à la suite de cette cession (de cette
vente = de ce transfert). (1
pt)
41) L’équivalent de la stratégie « d’internalisation » et de la stratégie « d’externalisation » :
A) Stratégie d’intégration horizontale ou verticale ;
B) Stratégie d’impartition. (1 pt)
42) La différence entre une stratégie d’intégration horizontale et celle verticale :
La première stratégie consiste à se regrouper avec une société concurrente, qui a la même
activité alors que la deuxième veut dire l’achat soit d’un fournisseur ou d’un distributeur.
A cet effet, la stratégie d’intégration verticale donne naissance à un niveau d’intégration
dit : intégration partielle. (1 pt)
43) La différence entre une stratégie d’intégration verticale en amont et une autre stratégie
verticale en aval :
La première s’articule autour de l’achat de fournisseurs alors que la deuxième est relative à
l’achat du distributeur (L’achat de l’un des agents économiques, donne naissance à un
niveau d’intégration appelé : niveau d’ intégration partielle).
(1 pt)
44) Les niveaux de la stratégie d’intégration : (0,75
pt)
A) Intégration partielle ; B) Intégration totale ; C) Quasi-intégration.
45) La différence entre une intégration totale et une autre partielle :
L’intégration totale veut dire que la société a acheté, à la fois, le capital du fournisseur et du
distributeur alors que l’intégration partielle consiste en l’achat soit du fournisseur ou du
distributeur, mais pas les deux à la fois. (1 pt)
46) Définition de la « quasi-intégration » (L’équivalent de la « quasi-intégration ») :
Il s’agit de la stratégie d’impartition. (0,5
pt)
47) Deux avantages et deux limites d’une stratégie d’intégration : (1
pt)
A) + Effet de synergie ; + Atteinte facile de la taille critique.
B) – Gestion complexe ; - Perte d’autonomie ;
48) Citer des exemples concrets de la stratégie d’intégration relative aux modalités
suivantes :
(2,25
pts)
A) Fusion : (Trois exemples)
A + B + C = D : Les trois sociétés ont donné naissance à une nouvelle entreprise.
Exemple 1 : Lesieur + Cristal + Société d’exploitation des produits oléagineux = Lesieur
Cristal.
Exemple 2 : La B.C.M. (Banque Commerciale du Maroc) + Wafabank = Attijariwafa Bank
Exemple 3 : = Agence Nationale de lutte contre l’Habitat Insalubre (A.N.H.I.) + Société
Nationale d’Equipement et de Construction (S.N.E.C.) + Attacharouk + 7 E.R.A.C. = Groupe Al
Omrane.
B) Fusion-Absorption : A + B = A : « A » a absorbé « B » (Un seul exemple)

Exemple : La Banque Commerciale du Maroc (La B.C.M.) + La Société de Banque et de Crédit
(La S.B.C.) = La B.C.M..
C) Apport partiel d’actif : (Un seul exemple)
Exemple : Méditel Maroc a vendu 49 % de son capital à Orange France.
49) Stratégies ; Modes de croissance ; Modalités ?
A) Signature d’un contrat de fabrication d’une partie du produit d’une autre société,
exemple : fabriquer les pneus au profit d’une (pour une) entreprise de construction de
voitures :
Il s’agit de la stratégie d’impartition, d’un mode de croissance externe contractuelle et d’une
modalité de « partenariat » et plus précisément : « de Sous-traitance ». (0,75 pt)
B) Scellage d’un partenariat de collaboration avec une autre firme :
Il s’agit de la stratégie d’impartition, d’un mode de croissance externe contractuelle et d’une
modalité de partenariat. (0,75
pt)
C) Paraphage d’une convention de vente de 70 % du capital d’une entreprise à une société
concurrente :
Il s’agit de la stratégie d’intégration horizontale, d’un mode de croissance externe et d’une
modalité : Apport partiel d’actif. (0,75
pt)
D) Nouement d’un accord de vente de tout (100 %) le patrimoine de la société à plusieurs
entreprises existantes , sur le marché :
Il s’agit de la stratégie d’intégration, d’un mode de croissance externe et d’une modalité de
scission. (0,75
pt)
E) Signature d’un partenariat de vente de la totalité d’actif de la société à d’autres firmes qui
sont nées à la suite de cette opération :
Il s’agit de la stratégie d’intégration, d’un mode de croissance externe et d’une modalité de
scission. (0,75
pt)
F) Conclusion d’un acte de cession de 49 % du capital de l’opérateur de télécommunications
Méditel Maroc à Orange France = Nouement d’un contrat de vente d’une partie de l’actif de
Méditel Maroc à Orange France (Cas réel) :
Il s’agit, à la fois, de la stratégie d’impartition et d’internationalisation, d’un mode de
croissance externe et d’une modalité d’apport partiel d’actif. (0,75
pt)
G) Signature d’un accord de coopération entre deux sociétés :

Il s’agit de la stratégie d’impartition, d’un mode de croissance : externe contractuelle et
d’une modalité de partenariat.
(0,75 pt)
H) Nouement d’un mémorandum d’entente entre le royaume marocain et la république du
Sénégal (Collaboration entre des pays différents : cas réel) :
Il s’agit de la stratégie d’impartition, d’un mode de croissance : externe contractuelle et
d’une modalité de : partenariat.
(0,75 pt)
i) Conclusion d’un protocole d’accord (Nouement d’un compromis = Paraphage d’une
promesse) de vente de tout le patrimoine de la firme à une pluralité d’entreprises :
Il s’agit de la stratégie d’intégration, d’un mode de croissance : externe et d’une
modalité de scission.
(0,75 pt)
J) Signature d’un acte juridique, qui précède l’acte de cession (vente), entre le cédant et le
repreneur, fournisseur (d’un protocole d’accord) concernant 20 % du capital :
Il s’agit de la stratégie d’intégration verticale en amont, d’un mode de croissance : externe et
d’une modalité d’apport partiel d’actif. (0,75 pt)
K) Conclusion d’un partenariat d’achat de la totalité du patrimoine d’une autre entreprise (le
capital en entier = 100 %) :
Il s’agit de la stratégie d’intégration, d’un mode de croissance : externe et d’une modalité de
fusion-absorption. (0,75 pt)
L) Scellage d’un accord d’achat (d’acquisition) de 70 % du capital d’une autre entreprise :
Il s’agit de la stratégie d’intégration, d’un mode de croissance : externe et d’une modalité de
prise de contrôle (de prise de participation majoritaire). (0,75 pt)
M) Paraphage d’un contrat d’acquisition de 30 % du capital d’un distributeur :
Il s’agit de la stratégie d’intégration verticale en aval, d’un mode de croissance : externe et
d’une modalité de prise de participation. (0,75 pt)
N) Signature d’un partenariat d’achat à la fois du fournisseur et du distributeur :
Il s’agit de la stratégie de filière (intégration à la fois en amont et en aval), d’un mode de
croissance : externe et d’une modalité de fusion-absorption. (0,75 pt)
50) Les quatre modalités d’une stratégie d’internationalisation : (2
pts)
A) Export ;
B) Création de filiales à l’étranger (Investissement à l’étranger) ;
C) Signature de partenariats de collaboration avec des entreprises étrangères ;
D) Intégration avec des firmes étrangères.
51) Rappeler les trois modes d’export : (0,75
pt)
A) Mode d’export direct ;
B) Mode d’export indirect ;
C) Mode d’export associé.
52) Faire la différence entre ces trois modes d’export :
A) C’est un mode d’export sans intermédiaire grâce à la création de filiales à l’étranger, ou
de l’organisation de foires et des expositions. Il est coûteux à cause de la méconnaissance du
mode de consommation, de la mentalité, de la culture et du cadre juridique des pays
importateurs ;
B) Un courtier à l’export joue le rôle d’intermédiaire. Il est moins coûteux car la société
connaît le mode de consommation, la mentalité, la culture et le cadre juridique des pays
importateurs.
C) Adhésion à un groupement d’exportateurs à travers un G.I.E.....................................(1,5
pt)
53) La différence entre la stratégie d’internationalisation et celle de développement de
marché = Le lien (La liaison = La relation) entre une stratégie d’internationalisation et celle
de développement de marché :
La stratégie d’internationalisation est une stratégie de développement de marché élargie,
étendue alors que la stratégie de développement de marché n’est pas une stratégie
d’internationalisation.
Une fois, on dépasse les frontières, la stratégie de développement de marché devient une
stratégie d’internationalisation. (1 pt)
58) Le point de différence entre une stratégie d’internationalisation à travers un
regroupement de sociétés et une internationalisation à travers la création de filiales ou
d’agences à l’étranger :
La première est une stratégie d’intégration avec des sociétés étrangères soit par achat ou
vente de capitaux à travers plusieurs modalités (Fusion ; Fusion-Absorption ; Prise de
participation ; Prise de contrôle/ prise de participation majoritaire ou apport partiel
d’actif ; scission) alors que la deuxième stratégie, elle consiste à fonder une ou plusieurs
filiales à l’extérieur du pays, sans regroupement, mais via un investissement.
59) Faire la différence entre une stratégie d’internationalisation à travers un
regroupement de sociétés et une internationalisation à travers un partenariat de
collaboration : ..............
La première est une stratégie d’intégration avec des sociétés étrangères soit par achat ou
vente de capitaux à travers plusieurs modalités (Fusion ; Fusion-Absorption ; Prise de
participation ; Prise de contrôle/ prise de participation majoritaire ou apport partiel
d’actif ; scission) alors que la deuxième stratégie, elle consiste à se développer par la

conclusion de partenariats de collaboration avec une ou plusieurs sociétés qui n’ont pas
la même nationalité que la société d’origine.
) La différence entre un mode de croissance interne et un autre externe :
On parle d’un mode de croissance interne lorsque la société se développe toute seule sans
regroupement ni partenariat avec une autre entreprise contrairement à un mode de
croissance externe où l’entreprise se développe par union avec une autre firme, soit par
l’achat (l’acquisition) ou la vente (la cession) de capitaux. (1 pt)
55) La différence entre un mode de croissance externe et un autre externe contractuelle :
On parle d’un mode de croissance externe lorsque la société se développe par
regroupement (intégration = union = rapprochement = association = concentration) avec
une autre entreprise à travers la conclusion d’un partenariat soit d’achat ou de vente de
capitaux alors qu’on parle d’un mode de croissance contractuelle lorsque la firme se
développe par signature de partenariats interentreprises de collaboration mais, cette fois-ci,
de collaboration (de coopération) afin de bénéficier des synergies qui en résultent (qui en
découlent). (1 pt)
56) Exemple concret (Nom de société) pour chaque mode de croissance suivant :
A) Mode de croissance interne : Bic
B) Mode de croissance externe : Lesieur Cristal
C) Mode de croissance externe contractuelle : La Lydec a signé un accord avec les autorités
marocaines pour assurer la distribution d’eau, d’électricité et les services d’assainissement
au grand Casablanca.
(1,5 pt)
57) Rappel de 2 avantages et 2 limites de chaque mode de croissance :
A) Mode de croissance interne : + La société garde son autonomie ; + Gestion facile et
simple.
– Atteinte difficile de la taille critique ; - La société ne bénéficie pas de l’effet de synergie.
(1 pt)
B) Mode de croissance externe :
+ Effet de synergie ; + Atteinte facile de la taille critique.
- Perte d’autonomie ; - Gestion complexe et difficile. (1 pt)
C) Mode de croissance externe contractuelle :
+ Effet de synergie ; + Indépendance juridique
- Atteinte difficile de la taille critique ; - Dépendance économique. (1 pt)
58) A) La stratégie d’intégration s’adapte à 100 % avec le mode de croissance externe.
B ) Les modes de concentration s’adaptent à 100 % avec le mode de croissance externe.

C) La stratégie d’impartition s’adapte 100 % avec le mode de croissance externe
contractuelle.
D) Le mode de croissance interne c’est lui qui s’adapte, le plus souvent, avec la stratégie de
spécialisation (90 %). (2
pts)
59) Rappel des 5 modes de concentration : (1,25
pt)
A) concentration horizontale ; B) Concentration verticale en amont ; C) Concentration
verticale en aval ; D) Concentration à la fois en amont et en aval (Stratégie de filière) ;
E) Concentration conglomérale.
60) Explication de chaque forme (type = mode) de concentration : (1,25 pt)
A) Les entreprises regroupées (concentrées) sont concurrentes, ont la même activité ;
B) Achat des capitaux du fournisseur ;
C) Achat des capitaux du distributeur ;
D) Achat à la fois des capitaux du fournisseur et du distributeur ;
E) Achat des capitaux des sociétés qui ont des activités différentes
61) Exemple concret concernant la concentration du marché de la peinture :
Le secteur de la peinture compte une cinquantaine de fabricants, dont cinq réalisent environ
80 % de la production totale. 20 % sont partagés entre les concurrents. (1
pt)
62) Trois effets favorables (+) et trois effets défavorables (-) de la concentration :
+ Limitation de la concurrence ; + Atteinte facile de la taille critique ; + Effet de synergie.
- Perte d’autonomie ; - Gestion complexe ; - Risque d’échec. (1,5 pt)
Ce secteur d’activité est centré (est recentré = est focalisé = est centralisé = est concentré
= est accumulé ) entre les mains d’une minorité d’entreprises (entre les mains d’un effectif
faible d’entreprises). (1 pt)
Présentation : (0,5 pt)

Corrigé indicatif
« 0 confusion »
Test « 3 » – Auto-évaluation : 2ème année Bac S.E. et S.G.C.
G.R.H.
Barème : ……/60
1) A) Le style de commandement (le style de direction = le style de management = le style
de gestion = style de leadership) adopté lorsque la société favorise le dialogue social à
travers des Instances de Représentation du Personnel (I.R.P.) et encourage la
communication interne entre les supérieurs hiérarchiques et leurs subordonnés ainsi
qu’entre les organes de même niveau hiérarchique :
Il s’agit d’un style de commandement participatif. (0,5 pt)
B) Identification de 2 styles de commandement adoptés en cas de communication interne
entre les supérieurs hiérarchiques de la firme et leurs subordonnés à travers plusieurs
moyens :
Il peut s’agir soit d’un style de commandement délégatif (consultatif = démocratique) ou
d’un style de direction participatif. (1
pt)
2) A) Le rôle informatif de la communication interne :
La communication interne permet d’informer les salariés sur les structures et les stratégies
adoptées par la société, sur le C.A. et le résultat réalisés... etc. (1,5
pt)
B) Le rôle social de la communication interne :
Instaurer un climat de travail favorable ; éviter le turn over ; éviter les conflits sociaux ; éviter
les grèves ; inculquer (ancrer) les valeurs, l’éthique, et la culture de la société dans l’esprit
des collaborateurs... (2
pts)
C) L’intérêt économique de la communication interne :
Amélioration des performances économiques de la société, à savoir : C.A. ; résultat ; part de
marché ; position concurrentielle ; pouvoir de négociation ; compétitivité ; flexibilité ;
synergie ; ... (1 pt)
3) Les quatre Instances de Représentation du Personnel (I.R.P.) que la société peut adopter :
A) Le comité d’entreprise ; B) Les délégués du personnel ; C) Les syndicats ; D) L’Instance de
santé, sécurité et d’hygiène du personnel. (2 pts)
4) Rappel d’un rôle de chacune des I.R.P. : (2 pts)
A) La concertation sur les problèmes économiques et sociaux ;
B) L’expression des réclamations ;
C) L’expression des revendications ; la conduite des négociations et la signature des
conventions collectives ;
D) Gestion de risques (Risk-Management) ; le respect des gestes et mesures barrières
(distanciation physique ; le port de masques ; l’utilisation régulière du gel désinfectant).
5)
A) La différence entre la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (la G.P.E.C.)
et la gestion des carrières :
La G.P.E.C. est une double gestion des R.H., quantitative et qualitative, effectuée par la
société, pour les ajuster à ses besoins alors que la gestion des carrières est une gestion
qualitative des collaborateurs à travers deux techniques d’évaluation de leurs qualifications
(l’entretien annuel d’évaluation et le bilan des compétences). (2 pts)
B) Le rôle (L’intérêt = Les avantages) de chaque gestion (Les décisions sociales à prendre à
travers ces deux types de gestion) :
a) La G.P.E.C. permet d’adapter (d’ajuster) les effectifs et les qualifications du personnel (des
R.H.) aux besoins de la société.
b) La gestion des carrières permet de cibler les actions de formation, de promotion sociale
dans le cadre de mobilité interne et de rétrogradation. (1,5
pt)
6) La différence entre un mode de recrutement interne et un autre externe :
Un mode de recrutement interne consiste en la recherche des candidats à l’intérieur de la
société à travers une promotion sociale dans le cadre de mobilité interne alors qu’un mode
de recrutement externe consiste en la recherche des candidats à l’extérieur de la firme par
plusieurs moyens. (1 pt)
7) La différence entre un entretien d’embauche et un entretien d’évaluation :
Un entretien d’embauche met en jeu le recruteur qui offre l’emploi et le candidat diplômé
qui cherche un emploi alors qu’un entretien d’évaluation concerne le supérieur hiérarchique
et son salarié. (1
pt)
8) Les quatre moyens de présélection que la société peut utiliser pour choisir un candidat :
Le Curriculum Vitae (C.V.) ; la lettre de candidature manuscrite (la lettre d’accompagnement
= la lettre de motivation = la lettre de demande d’emploi) ; les recommandations (la
cooptation ; la bouche à oreille) ; les prétentions salariales.
(1 pt)
9) Les quatre moyens de sélection que la firme peut adopter pour choisir un candidat :
Les tests psychologiques ; les tests professionnels (pratiques = actives, exemple : maintenir
une machine pour le poste de technicien ; réparer une voiture pour le poste de mécanicien ;
tenir la comptabilité pour le poste de comptable) ; les attestations de travail fournies par les
anciens employeurs du candidat ; l’entretien d’embauche. (1
pt)
10) Les deux avantages (+) et les deux limites (-) du mode de recrutement : A) interne et
B) et de celui externe :
A) + Coût faible ; + Facilité d’intégration ; + Processus rapide ; - être privé des compétences
nouvelles ; - Vieillissement de la pyramide des âges du personnel. (1
pt)
B) – Coût élevé ; - difficulté d’intégration ; - Processus long (lent) ; + Bénéficier des
compétences nouvelles ; + Rajeunissement de la pyramide des âges du personnel. (1
pt)
11) Nomination (Identification) des modes (types = formes) de recrutements suivant(e)s :
A) Promouvoir (La promotion de) la diversité des modes de recrutement : Mode de
recrutement interne et externe. (0,5 pt)
B) Favoriser la diversité de la mobilité : Mode de recrutement interne. (0,5 pt)
C) Stimuler la mobilité internationale : Mode de recrutement interne. (0,5 pt)
D) Encourager la mobilité inter-régions : Mode de recrutement interne. (0,5
pt)
E) Privilégier la mobilité inter villes : Mode de recrutement interne. (0,5
pt)
F) Promouvoir la mobilité inter agences : Mode de recrutement interne. (0,5
pt)
G) Booster la mobilité inter métiers dans une agence bancaire : Mode de recrutement
interne. (0,5 pt)
H) Adopter un mode de recrutement plus coûteux : Mode de recrutement externe. (0,5
pt)
i) Mettre en œuvre un mode de recrutement où l’intégration est facile : Mode de
recrutement interne.
(0,5 pt)
J) Encourager la promotion sociale dans le cadre de mobilité interne : Mode de recrutement
interne. (0,5 pt)
K) Schématiser le processus du mode de recrutement adopté par la société : Mode de
recrutement externe. (0,5 pt)
L) Le délai de recrutement pour ce mode est long (lent) : Mode de recrutement externe.
(0,5 pt)

M) C’est une promotion sociale dont bénéficie le salarié surqualifié après un entretien
annuel d’évaluation : Mode de recrutement interne. (0,5
pt)
N) C’est un recrutement fait à la suite d’un bilan des compétences, dans le cadre de la
gestion des carrières des travailleurs : Mode de recrutement interne.
(0,5 pt)
O) La promotion de la diversité des profils : Mode de recrutement externe. (0,5 pt)
P) La secrétaire du service « vente » est devenue une secrétaire de la direction
commerciale : Mode de recrutement interne (Mobilité inter métiers).
(0,5 pt)
Q) Le magasinier du département « production » est devenu un chef magasinier : Mode de
recrutement interne (Mobilité inter métiers). (0,5 pt)
R) Le chef du service personnel devient le chef de la division des ressources humaines dans
une filiale de la société à Dakar au Sénégal :
Mode de recrutement interne (Mobilité inter filiales). (0,5 pt)
S) Un banquier « chargé de clientèle » a été promu chef d’agence dans une autre agence
bancaire à l’extérieur du Maroc :
Mode de recrutement interne (Mobilité à la fois inter agences et internationale). (0,5 pt)
T) La firme se contente des compétences internes :
Mode de recrutement interne (Mobilité inter métier). (0,5 pt)
U) L’entreprise profite des qualifications de son marché d’emploi à côté du potentiel de ses
propres Ressources Humaines ( R.H.) :
Mode de recrutement externe + Mode de recrutement interne. (0,5 pt)
V) Le délai de réalisation de ce mode de recrutement est court :
Mode de recrutement interne. (0,5 pt)
W) C’est un mode de recrutement qui entraîne un vieillissement de la pyramide des âges du
personnel :
X) C’est un mode de recrutement qui permet de promouvoir le personnel surqualifié, dans le
cadre d’une gestion qualitative optimale :
Y) C’est un type d’embauche réalisé en cas de sous-effectif, dans le cadre d’une gestion
quantitative des R.H. :
Mode de recrutement externe. (0,5 pt)

Z) C’est un mode de recrutement qui permet de rajeunir la pyramide des âges du personnel :
Mode de recrutement externe. (0,5 pt)
12) Schématiser le processus du mode de recrutement adopté par l’entreprise : (1,5 pt)
Manifestation Recherche des Choix des Présélection

des besoins candidats candidats
Sélection
Intégration
13) La différence entre un profil et un descriptif de poste :

Un profil de poste est une analyse subjective qui concerne un candidat idéal et parfait,
difficile à trouver sur le marché de travail alors qu’un descriptif de poste est une analyse
objective relative à un candidat facile à trouver sur le marché de travail.
(1 pt)
14) La différence entre une gestion quantitative et une autre qualitative des R.H. :
Une gestion quantitative concerne l’effectif de la société alors que la gestion qualitative est
relative à la qualification des salariés. (1 pt)
15) Définition (Explication) d’un plan social :
C’est une gestion quantitative réalisée par la société, en cas de sureffectif, en vue de trouver
des solutions pertinentes (afin de prendre des décisions sociales pertinentes), à savoir : La
pré retraite ; l’aménagement du temps du travail ; le licenciement économique.
(1 pt)
16) Faire la différence entre un mode de formation interne et un autre externe :
Une formation interne est réalisée par un formateur interne au sein de la société ou dans un
centre de formation lui appartenant (son académie = son institut = son show Room = son
agence = sa filiale ) alors qu’un mode de formation externe est une formation certifiante
(diplômante = brevetée) réalisée par un enseignant spécialisé d’un institut spécialisé.
(1
pt)
17) Identification (Nomination) d’une formation certifiante (brevetée = diplômante) :
Il s’agit d’un mode de formation externe. (0,5 pt)
18) Rappel des éléments du plan de formation (Rappeler le processus du plan de formation)
d’une entreprise :
Manifestation de besoins ; objectifs ; contenu (domaines de formation) ; formateur ;
bénéficiaires ; calendrier (planning) ; méthodes pédagogiques et didactiques ; lieu ; budget ;
réalisation ; évaluation. (2,75 pts)

19) La différence entre une modalité de formation initiale, et une autre continue, une
formation en alternance, et une autre sur le tas :
Une formation initiale est assurée au profit d’un élève ou d’un étudiant avant l’entrée dans
la vie professionnelle par contre une formation continue est dispensée, au profit d’un
travailleur, au cours de (pendant = durant) sa vie active (pratique = professionnelle).
La formation en alternance combine, quant à elle, une Formation initiale et un stage.
En ce qui concerne la formation sur le tas, elle consiste à assurer, à un candidat, une
formation professionnelle, active et pratique avant de dispenser, à son profit, une
formation théorique.
(1,5 pt)
20) Six exemples d’actions de formation que la société peut mettre en œuvre :
Le parcours mixte = La formation mixte (à la fois en mode présentiel et distanciel) ;
Le coaching ; Le Risk-Management ; L’organisation de séminaires ; Le mentoring ; Le
reverse mentoring.
(1,5 pt)
21) L’intérêt de la formation pour un salarié :
Amélioration de ses qualifications ; développement de ses compétences ; limitation des
coûts des erreurs ; suivi du progrès technologique.
(1 pt)
22) Définition d’une rémunération mixte :
Elle regroupe un salaire de base et des compléments (suppléments) de salaire. (1 pt)
23) La différence (Le lien) entre une rémunération mixte et une autre à prime :
Une rémunération à prime est une rémunération mixte alors une rémunération mixte n’est
pas toujours une rémunération à prime car on peut distribuer une rémunération de base à
côté d’un complément (d’un supplément) de salaire où il n’y a pas place à des primes. (2
pts)
24) Le lien (La différence) entre une rémunération au mérite et une autre à prime :
Une rémunération à prime est une rémunération au mérite mais la rémunération au mérite
n’est pas forcément (certainement = assurément = sûrement = incontestablement =
nécessairement) une rémunération à prime car il peut y avoir seulement des indemnités, et
des avantages sociaux, dans la partie variable, au lieu des primes (car les compléments de
salaire peuvent être constitués seulement des indemnités, et des avantages en nature au
lieu des primes).
(2 pts)
25) La différence (Le lien) entre une prime individuelle et une prime d’intéressement :
Une prime individuelle fait partie des compléments de salaire versés individuellement aux
salariés pour les motiver alors qu’une prime d’intéressement, elle fait partie des

suppléments de salaire versés collectivement aux travailleurs afin de les associer au
développement de la société et de les faire profiter de son expansion.
(2 pts)
26) La différence (Le lien) entre les compléments de salaire individuels et les suppléments de
salaire collectifs :
Les compléments de salaire individuels récompensent les performances individuelles des
salariés pour les motiver alors que les suppléments de salaire collectifs permettent
d’associer le travailleur au développement de l’entreprise et de le faire profiter de son
expansion.
(2 pts)
27) Les trois contraintes pesant sur la rémunération :
Les contraintes juridiques ; les contraintes sociales et les contraintes économiques. (1,5 pt)
28) La différence entre ces trois contraintes :
A) C’est le S.M.I.G. et le S.M.A.G. fixés par l’Etat.
B) Il s’agit des cotisations sociales patronales versées, obligatoirement, par l’employeur à un
organisme social, exemple : C.N.S.S. au profit des salariés.
C) salaire versé par l’entreprise en fonction de ses moyens financiers et en s’alignant sur les
revenus distribués par les concurrents. (1,5
pt)
29) L’intérêt d’une bonne politique salariale efficace (Les avantages d’une politique de
rémunération pertinente = L’importance d’une politique de rétribution efficiente ) :
Les avantages d’une politique salariale efficace sont : La récompense des performances
individuelles des salariés ; le respect de l’équité dans la distribution de salaires entre les
collaborateurs ; la réduction des disparités (des inégalités) sociales ; l’amélioration du niveau
de vie des travailleurs et de leur pouvoir d’achat. (1,25 pt) Présentation : (0,5
pt)

CONCLUSIONS FINALES :
« 1 » ; « 2 » et « 3 »

CONCLUSION FINALE « 1 » destiné aux professeurs de

la matière « E.O.E. »
Comment réussir la mission d’enseigner

la matière « E.O.A.E. » ?
Pour être transparente et claire avec vous, j’ai appris, durant mes années
d’expertise dans ce domaine, que pour réussir avec efficience et efficacité son
parcours professionnel, la fonction d’enseignement contraint le formateur
(exige au formateur) d’aimer vivement son métier pour pouvoir faire face à
toute contrainte rencontrée, voire de lutter contre (contrer) les obstacles
auxquels il peut être confronté, et d’être un professeur compétent, créatif et
innovant qui maîtrise parfaitement le cours à dispenser en classe.
En effet, un bon professeur doit avoir la faculté de concevoir des méthodes
pédagogiques originales, naissantes et inédites les plus récentes, qui sortent,
incontestablement de l’ordinaire, pour pouvoir capter facilement l’attention
d’un élève informé et exigeant.
De surcroît, pour que l’éduquant puisse simplifier au maximum l’information à
transmettre à l’apprenant, et plus précisément en Economie et Organisation
des Entreprises (E.O.E.) et en Economie Générale (E.G.), dépendamment, bien
sûr, de la nature de la matière, il doit la traduire par la diffusion des
reportages et des films documentaires d’actualité concernant des sociétés
puissantes marocaines ou/et étrangères, même les entreprises qui ont décliné,
sur le marché, afin que l’élève acquière l’aptitude de faire un diagnostic
interne et un autre externe permettant de repérer, respectivement, les
faiblesses de la firme à minimiser (à limiter), de détecter les menaces de son
environnement et de trouver, en conséquence, les solutions adaptées les plus
appropriées, autrement dit, mettre en œuvre les actions à mener par la société
pour pouvoir résister aux menaces du marché, dans le cadre de la
concrétisation de toutes les données théoriques traitées en classe qui font,
bien sûr, l’objet du référentiel et l’objet des traits à développer dans « la
synthèse ».
Bien entendu, ce canal de transport de l’information, qui donne à l’élève la
capacité de ressortir les points faibles de l’entreprise et les éléments de son
secteur d’activité qui l’impactent défavorablement, lui injecte également
l’aptitude d’extraire les atouts stratégiques de l’entreprise (ses forces) et les
caractéristiques de son environnement, à savoir : les opportunités du marché,
en plus de ses contraintes, de relever les actions menées par cette dernière et
leurs impacts sur sa compétitivité, traits à développer, dans le cadre de la
synthèse relative au dossier « stratégies et croissance ».
Q : Quels sont donc les avantages de l'utilisation des supports audiovisuels dans
l'enseignement ? Autrement dit, quels sont les effets favorables de l’adoption
des supports audiovisuels dans le métier d’enseignement ?
R 1 : Effectivement, l’utilisation des supports audiovisuels, dans l’acte
d’enseignement, facilite la mémorisation, la gravure et l’ancrage des
renseignements dans l’esprit de l’apprenant car l’audiovisuel associe à la fois le
son et l’image qui simplifient, tous deux, la conception et l’accès rapide au
sens d’une langue orale (la conception et le décodage rapide d’un message
oral).
R 2 : L'audiovisuel améliore aussi la capacité de la compréhension orale, chez
l'apprenant, et lui transmet (communique) avec aisance l’information à
véhiculer (à transmettre).
Parmi les autres méthodes modernes de l’acte d’apprentissage, que

l’enseignant doit pratiquer au profit de l’élève, figurent : l’utilisation des
capsules de power point, qui font la synthèse de la leçon au lieu de donner un
cours magistral où la monotonie et l’ennui trouveront, évidemment (sans
aucun doute), leur place dans l’esprit des apprenants, sans ignorer l’intérêt et
l’utilité majeurs des visites organisées, en compagnie des élèves, auprès des
différents agents économiques, qui se trouvent, même, dans les autres villes
du Royaume.
En effet, notre établissement scolaire public et celui privé, où j’opère
également, prennent l’initiative d’organiser des sorties encadrées, par un
comité qui est constitué (créé = formé = fondé) et exerce sa mission sous le
contrôle et la supervision des chefs de chaque établissement scolaire…etc.
A cet effet, les professeurs des matières techniques qui forment cette instance
visitent des agences bancaires, la chambre de commerce, d’industrie et des
services de la ville, la jeune Ecole Supérieure de Technologie (E.S.T.) d’El Kelaâ
Des Sraghna, ainsi que l’Université Polytechnique de Mohammed VI
(Mohammed VI Polytechnic University) et les offices comme l’O.C.P. de Ben

Guerir (Benguérir)…….etc
Ces moyens, mis en œuvre par les établissements scolaires au profit des élèves,
et que j’estime pertinents car ils leur permettent de formuler facilement les
données théoriques traitées en interne et de percevoir les perspectives des
leçons assurées, en classe, ce qui responsabilise et motive l’élève qui va se
hâter (se précipiter) d’accentuer et de consolider ses efforts pour obtenir son
Bac avec mention afin d’être digne et à la hauteur de la confiance qui lui a été
faite par le corps professoral et celui administratif de son établissement
scolaire que ce soit privé ou public (par ses enseignants et les agents de
l’administration).
La réussite de la mission d’enseignement exige, de la même manière, au
formateur d’être à la fois un psychologue expérimenté qui comprend les
raisons profondes du comportement de chaque élève-apprenant afin d’y
interagir, pertinemment, au moment opportun et un agent de sécurité (et de
jouer le rôle d’un agent de sécurité) qualifié nécessairement (forcément =
évidemment) par sa rigueur et sa fermeté, mais pareillement, par sa souplesse,
sa vigilance et son affection au moment le plus adéquat. (D’après « Elton
MAYO »,
le fondateur de l’Ecole des Relations Humaines dont les apports peuvent se
répercuter de même (similairement) sur le comportement de l’élève en classe
: «Il n’existe pas de relation directe entre l’augmentation de la productivité et
les variations des revenus distribués ».
« En revanche, l’élément principal pouvant expliquer que la productivité
augmentait au sein du groupe se résumait à l’attention, la vigilance,
apportées aussi bien par la direction de l’entreprise que par les chercheurs à
l’homme. Il s’agit de la mise en évidence de l’importance des relations
sociales dans le travail et du rôle des relations interpersonnelles dans le
groupe ».
Source de ce constat : Le manuel scolaire vert de l’Economie et d’Organisation
des Entreprises ; Le Plaisir d’Apprendre de la 1 ère année du cycle du
Baccalauréat de l’enseignement secondaire Qualifiant – Sciences Economiques
et de Gestion»).
BONNE CHANCE BONNE SANTE

TOUS UNIS CONTRE LE COVID-19

CONCLUSION FINALE « 2 »
Directives à suivre la veille de l’examen national

Chers élèves,
 Veuillez arrêter la révision la veille de l’examen national, au plus tard dans
l’après-midi ;
 Prenez une douche pour vous sentir soulagé et pour acquérir, ainsi, une énergie
positive ;
 Remplissez votre trousse : Achetez, à cet effet, des stylos neufs à couleurs
foncées : le bleu ; le noir ; le vert ; le marron et le violet ;
 Achetez également un crayon, une gomme, un taille crayon, une règle et un
blanco ;
 Rangez vos fournitures scolaires ;
 Minimiser, toutefois, l’utilisation du blanco ;
 Apportez, avec vous, une calculatrice non programmable ;
 N’apportez pas, avec vous, les stylos de couleur rouge, rose indien, pistache et
orange ;
 N’oubliez pas votre Carte d’Identité Nationale (C.I.N.) et la convocation ;
 Préparez, avant de dormir, la tenue vestimentaire (les vêtements) à porter, le
matin de chaque jour de l’examen national ;
 Mangez bien, pendant la période de préparation des examens : les légumes ; les
fruits frais ; les fruits secs : les dattes, les raisins, les noix et les amandes ... ; les
poissons......... etc.
 Eviter les fritures, les repas et les menus copieux (gros repas) car ils sont difficiles
à digérer et entraînent la perte d’énergie ;
 Eviter le café au lait qui est difficile à digérer, également ;
 Ne buvez pas le café noir, sur cette période, car il vous empêchera de dormir ;
 Ne buvez pas, pendant cette période, les boissons gazeuses ;

 Boire quelques infusions et les tisanes de verveines, de la camomille ou de la

fleur d’oranger car elles sont des tranquillisants et des calmants qui vous permettent
la disparition de l’angoisse et la favorisation de la détente ;
 Prenez donc votre tisane, avant de dormir, aussitôt le repas du diner terminé ;
 Pour encourager le sommeil, votre infusion doit être prise à la fin du dîner et non
au moment du coucher ;
 Réglez votre réveil vers 06 H du matin ;
 Assurez-vous que vos parents ont réglé, eux aussi (de leur part), leur réveil à 6 H
du matin ;
 Dormez vers 22 H du soir ;
 Eteignez les lumières, juste après la prière d’Al Ichae car le noir de la nuit est très
bénéfique pour le cerveau : on parle, ici, de l’horloge biologique dont le rôle est de
réguler les sécrétions hormonales. C’est un ensemble de neurones qui permettent de
rythmer un certain nombre d'actions biologiques du corps. Bref, le sommeil
régulier et une
nourriture équilibrée et saine favorisent la concentration, pendant les six séances de l’examen
des
matières suivantes : Comptabilité ; Economie Générale (E.G.) ; Economie et Organi-
sation
Administrative des Entreprises (E.O.A.E.) ; Maths ; Philosophie ; Anglais ;
 Faites la prière d'As-Sobh ;
 Prenez votre petit déjeuner de bonheur, de préférence le lait chaud ou le thé
avec du miel ou de la confiture, des dattes et des raisins ...etc. : Le petit déjeuner doit
être un peu sucré pour vous donner de l’énergie ;
 Emmenez avec vous une petite bouteille d’eau minérale glacée froide car l’exa-
men passe durant la saison d’été, pendant laquelle, la chaleur devient étouffante et la
transpiration corporelle est excessive, surtout dans les villes internes du royaume. Une
opération faite, spontanément, par le corps pour réguler sa température. Cette ac -
tion corporelle contraint l’élève, à l’instar de toute personne, de boire régulièrement
de l’eau (faute de quoi le corps sera déshydraté) pour que le corps ne soit pas déshy -
draté ;
 Soyez au centre d’examen, une demi-heure (exemple : 7 H 30 min du matin) à
une heure moins quart (exemple : 7 H 15 min du matin), avant l’heure exacte
(précise) de passation de l’examen (exemple : 8 H du matin) pour pouvoir faire face à
tout évènement imprévu (Exemple : Panne de moyen de transport) ;
 Ne portez pas avec vous le portable, bien qu’il soit atteint ;
 Remplacez le portable par le port d’une montre ;
 Ne portez pas avec vous un autre appareil électronique. Son utilisation a des
conséquences néfastes sur votre avenir ;
 Familiarisez-vous avec la quantité des feuilles à traiter dans un laps de temps
délimité (2 H pour les élèves de la 2ème année Bac S.E. et 3 H pour ceux de la 2ème
année Bac S.G.C.) : Le sujet comporte de 6 à 8 pages en Economie et Organisation
Administrative des Entreprises (E.O.A.E.) dépendamment, bien sûr, de la
branche étudiée (;
 Ne paniquez pas à cause du nombre élevé des annexes ;

 Une fois en classe, remplissez, minutieusement, votre feuille de rédaction ;

 Remplissez seulement la partie réservée au numéro d’examen, à votre nom et
prénom ; à la matière et à la section ; à la date et au lieu de naissance ;
 N’écrivez rien dans la partie réservée au secrétariat. A défaut, cette écriture peut
être considérée, par les responsables, comme une signalisation voire un message
dédié (destiné) à un correcteur précis, ce qui peut poser un grand problème pour
l’élève en question ;
 Commencez votre examen à tête reposée ;
 Pour écrire, évitez l’utilisation des couleurs suivantes : le rouge ; le rose indien ; le
pistache ; l’orange. Les trois dernières couleurs peuvent être utilisées seulement pour
le coloriage du graphique, s’il fait partie des questions de l’épreuve, bien entendu ;
 Ne changez pas l’ordre séquentiel des numéros des questions pour ne pas induire
le correcteur en erreur ;
 Maîtrisez la situation ;
 Prenez votre souffle ;
 Ayez confiance en vos capacités et en votre compétence pour pouvoir gérer,
rapidement, le trac, le maîtriser et l’apprivoiser facilement ;
 Assurez-vous que vous avez signé les deux P.V. de présence ( ‫) محضر الحضور‬
après remise de la feuille de rédaction car la signature constitue un moyen de preuve
efficace, en cas de problème ;
 Bonne chance ;
 Que Dieu Tout Puissant vous bénisse et vous assiste dans votre examen.

CONCLUSION FINALE « 3 »
Directives à suivre pendant la passation de l’examen de

l’E.O.A.E.
Afin de gérer, d’une façon rationnelle, le temps dispensé pour passer

l’examen national en E.O.A.E., veuillez vous conformer, rigoureusement,
aux directives suivantes :
1) Commencez le travail par la lecture de la présentation de la société (la

carte d’identité = la fiche d’identité = la fiche signalétique) ;
2) Repérez, dès (depuis) le début, le métier de la firme car il vous aidera
dans l’analyse de toutes les questions ;
3) Lisez ensuite les questions ;
4) Lisez juste après le sujet ;
5) Ne donnez pas les réponses qui font exception ou qui sont vagues car
elles incitent le correcteur à fournir (déployer) beaucoup d’efforts afin
d’assimiler voire difficilement le sens de la phrase ;

6) Donner, en conséquence, des réponses simples et précises qui

n’induisent pas le correcteur en erreur ;
7) N’utilisez pas, pour écrire, le stylo rouge, le stylo rose indien ni celui
vert pistache et celui orange. Toutefois, vous pouvez réserver les trois
dernières couleurs à la fois pour la représentation graphique et pour
l’élaboration de la légende ;
8) Utilisez un stylo « Fluorescent » juste pour signaliser les mots et les
phrases clés, dans votre sujet d’examen, afin de comprendre facilement
les idées communiquées à travers le texte et ne pas l’utiliser dans votre
feuille de rédaction. A défaut, son utilisation peut être mal prise par le
correcteur ;
9) « L’utilité » et « l’importance » font partie des mots qui sont écrits au

singulier, mais la réponse aux questions où ils existent peut être au
pluriel ;
10) Tout mot qui a un sens positif peut être considéré comme un avantage
(exemple : Les effets favorables d’une stratégie de spécialisation sont ses
avantages) et tout mot qui a un sens négatif peut être considéré comme
un inconvénient, une limite (exemple : Les risques d’une stratégie
d’intégration sont ses inconvénients);
11) Remplissez les annexes, qui doivent être obligatoirement agrafées à la
feuille de rédaction, par un agent de l’administration, avant la fin de la
séance d’examen, et rendez les avec la copie ;
12) Respectez l’ordre séquentiel des numéros des questions pour éviter
toute défaillance et ne pas induire le correcteur en erreur ;
13) Laissez assez d’espace pour noter, ultérieurement, une réponse qui
vous avère difficile et pour qui une réponse immédiate n’est pas possible.
Autrement dit, réservez un espace très suffisant pour cette réponse
quelque soit sa grandeur et la taille qu’elle peut occuper afin d’y revenir
dès que possible ;
14) Etablissez, de préférence, des tableaux, pour répondre aux questions
de même nature, dont l’élaboration s’avère de plus en plus utile ;
15) Ne faites le brouillon que pour la rédaction de la synthèse ;
16) Utilisez le crayon et la gomme pour faire ce brouillon.
Que Dieu Omniprésent vous aide, ne paniquez surtout pas, ayez confiance
en vos capacités et Bonne chance

Sources : Enoncés des

synthèses + Enoncés des
515
mots de liaison + Enoncé BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija
Sources des énoncés des synthèses
1) Livre « Maxi SC-ECO» de la 2ème année Bac Sciences

Economiques (S.E.).
Auteure : La professeure de l’enseignement secondaire qualifiant
Madame DARDALOU Khadija.
Maison d’édition : Editions Plus (‫)اديسيون بلوس‬.
2) Livre « Maxi S.G.C.» de la 2ème année Bac Sciences de Gestion
Comptable (S.G.C.).
Auteure : La professeure de l’enseignement secondaire qualifiant
Madame DARDALOU Khadija.
Maison d’édition : Editions Plus (‫)اديسيون بلوس‬.
3) Bac 20/20.
4) Manuel SIGMA.
5) Site Web : Allo School.
Sources de quelques mots de liaison

6) Encyclopédie électronique : Wikipédia concernant les mots de

liaison spécifiques (Enchaînement des arguments ; Phrase binaire ;
Introduction d’un exemple ; Opposition ; Restriction ; Cause ;
Conséquence ; Accentuation).
7) Magazine électronique : Challenge.
Source de quelques citations
8) Le livre vert de l’Economie et d’Organisation des Entreprises ; « Le

Plaisir d’Apprendre » de la 1ère année du cycle du Baccalauréat de
l’enseignement secondaire Qualifiant – Sciences Economiques et de
Gestion.
Maroc : Quelle joie ?

Les Lions de l’Atlas en demi-finale du mondial du
football 2022
Je ne peux achever mon présent livre sans remercier vivement notre
équipe de football, les Lions de
dont ils ont fait preuve, pendant
Un accueil l’Atlas, pour les bonnes prestations
tous les matchs joués à Doha,
capitale de Qatar.
chaleureux en
En premier lieu, mes sincères
pareillement, au nom de tout le héros à Rabat- remerciements sont dédiés,
corps professoral, voire même au
nom des citoyens de toutes les
à la fois à l’entraîneur et Maroc mérité zones géographiques du Royaume,
sélectionneur de l’équipe, Monsieur
REGRAGUI Walid et au Capitaine de l’équipe nationale, Monsieur EL
KJAA Faouzi pour leur persévérance et leur ténacité.
Accueil
En second lieu, ma gratitude, mes compliments et mes félicitations sont destinés à nos jeunes joueurs, qui
bénéficient, ensemble, d’un très grand esprit de citoyenneté, de respect de l’éthique et de leur piété, ainsi
qu’à tout le staff mobilisé à l’occasion de cet évènement colossal (Médecin de nutrition, kinéthérapeutes,
techniciens...), sans ignorer, bien entendu, le soutien moral et le confortement psychologique, la vigilance et
l’attention apportés, par Sa Majesté le Roi Mohammed VI, que Dieu Tout Puissant l’assiste, à nos Lions de
l’Atlas tout au long de leur séjour à Qatar où la coupe du monde du football de l’an 2022, a été organisée.
Le Maroc devient, ainsi (de ce fait = à cet effet), le premier pays du continent africain à se qualifier pour
les demi-finales de la Coupe du monde de football grâce à des jeunes à la fois disciplinés, pieux et croyants,
qui ont marqué l’histoire par leur parcours sportif exceptionnel, pendant le Mondial Qatar-2022.

De surcroît, je tiens à souligner que j’ai pris l’initiative de diffuser, avec une très grande fierté, ces photos,
sans commentaire remarquable parce qu’elles sont des supports expressifs et très significatifs, sans
ignorer, bien sûr, les liens de quelques vidéos faites (créées) en faveur des Lions de l’Atlas que je me suis
permis d’indiquer dans mon modeste livre car je déborde de joie à leur égard (car, grâce à eux, j’ai la joie au
cœur) et j’avoue que ces vidéos et photos me font frissonner, chaque fois je les regarde (et mon corps
frissonne chaque fois je regarde ces vidéos).
La diffusion de ces vidéos traduit et formule mon contentement et mon entière satisfaction, vis-à-vis
de notre équipe de football, à l’instar de tous les marocains résidant ou non dans leur patrie, voire de tous
les musulmans dans les cinq continents du monde (dans le monde entier) :


Rabat : L’accueil héroïque des Lions de l’Atlas impressionne le

monde



Les héros en compagnie de leur maman au Palais Royal
Les récompenses Royales des Lions de l’Atlas




Vaccinons-Nous 03.01.23

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Version arrêtée le jeudi, 03/01/23, vers 01 H 30 min du matin

GUIDE ELEVE : SYNTHESES

CLASSE : 2ème ANNEE BAC

Questions des synthèses

Modèles de conclusions à développer

Enoncés et rédactions des synthèses

Année scolaire : 2022 /2023

2 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

3 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

J’ai essayé d’offrir, volontairement, à l’apprenant des phrases simples et

4 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

et Monsieur EL AMRAOUI Mohammed, responsables de cette formation

5 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

Casablanca : La professeure juive Mademoiselle CASTELANOS, les deux

6 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

Rationalisation de l’utilisation du livre

1) Lire, tout d’abord, le « sommaire » où la pagination est inscrite à côté de la

7 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

côté de celles de l’examen régional (faisant partie, à la fois, de l’examen

2) Une fois l’apprenant prend la décision de rédiger la synthèse d’un sujet, ce

4) Lire la partie concernant « les mots de liaison » qui favorisent la transaction

8 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

doivent être rédigées, avec beaucoup de soin et de vigilance, en employant,

5) Lire « les prototypes de conclusions à développer », que j’ai rédigés avec

6) Lire les questions et les réponses concernant « les modèles de synthèses » à

7) Pendant les 20 à 25 minutes qui restent, l’apprenant, qui a bien géré le

9 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

10 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

11 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

1 Un sujet national soit de la session normale ou de rattrapage, S.E. ou S.G.C..

13 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

5 Un sujet modèle réalisé par la professeure DARDALOU Khadija S.E. ou S.G.C..

« 2 » CROISSSANCE modèle

7 Un sujet modèle réalisé par la professeure DARDALOU Khadija S.E. ou S.G.C..

TRATEGIE ET Session normale

16 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

Directives à suivre la veille de l’examen

Instructions à suivre pendant la passation

17 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

18 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

En tant que professeur opérant dans le secteur de l’enseignement, je me

19 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

leur constitue une opportunité à saisir et non pas une menace à

Que Dieu Omniprésent vous préserve de la pandémie « Coronavirus »

20 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

Que Dieu vous préserve de la pandémie « Coronavirus »

A QUI DOIT-ON EXPRIMER NOS REMERCIEMENTS ?

Pour achever ce travail, je recommande vivement, à chacun de mes élèves de

22 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

25 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

Au cours du mois de janvier 2021 :

Sa Majesté, le Roi Mohammed VI que Dieu tout puissant l’assiste et le

Figure 3 : (Photo de Sa Majesté le Roi Mohammed VI en train de se faire

Plusieurs sociétés marocaines ont changé leur activité de confection de

Figure 5 : Des héros en blouse blanche : Médecins et infirmiers

Au cours du mois de juillet 2021 : Apparition du premier cas du variant

notamment (et plus précisément) la distanciation sociale, l’évitement

28 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija

Solutions envisagées par le Souverain Mohammed VI pendant la

Figure 6 : Le discours du souverain à l’occasion de la Fête du Trône diffusé le samedi

Le Maroc suspend les vols vers son territoire :

29 BMCE 329 La professeure DARDALOU Khadija