RÉSUMÉ

La réunion de cadre
pluridisciplinaire au cœur
du management de
structure complexe.

Marie Emilie varaine

Mémoire de Validation des
acquis de l’expérience
Master Management des
Organisations de soins et
médico sociales.
LES RÉUNIONS DE CADRES
EN INSTITUT
D’ÉDUCATION MOTRICE
 SOMMAIRE

Table des matières

Chapitre 1  : Mon Parcours Professionnel………………………………………… 2

1 La Filière éducative.......................................................................................................................2
2 L’entrée en CAFERUIS : démarrage de mes premières fonctions de cadre éducatif.......................2
3 Mes premières démarches en qualité de consultante................................................................3
4 Mes postes de direction d’établissement.........................................................................................4

Chapitre 2 : Mon contexte institutionnel :

Chapitre 3 Problématique de management

La Filière éducative
C’est tout naturellement que j’ai démarré une formation de Moniteur Educateur après mon
baccalauréat Sciences Médico-Sociales. L’école d’ES étant très chère, je me suis orientée sur
la formation de ME. Le temps de ma formation et afin de la financer, j’ai travaillé comme
éducatrice de nuit dans un foyer de l’enfance pour adolescentes. Cette expérience me
permettait de toucher du doigts les apports théoriques de la formation, et de démarrer le
terrain en situation réelle, d’autant plus que j’étais seule la nuit sur la structure qui accueillait
en collectif (14 jeunes) et sur trois appartements (12 jeunes).

Une fois mon diplôme obtenu, je suis arrivée en Prévention Spécialisée, dans le 93. J’ai fait
partie de la création d’une équipe de prévention à Drancy et La Courneuve. Ce travail
d’éducateur «Hors les murs » a été un vrai socle éducatif pour moi, dans ma recherche de
posture d’éducatrice et dans ma capacité à poser du cadre aux jeunes accompagnés, tout en
étant dans leur cadre à eux. La recherche de la bonne distance était une préoccupation
permanente, donc souvent en questionnement, en analyse, cela m’a permis de travailler le
concept de « la juste distance » et de l’importance du partenariat dans l’accompagnement des
jeunes.

Après 3 ans de prévention, j’ai décidé de découvrir le travail en institution et je me suis

dirigée vers l’ouverture d’une structure, un SAUO (Service d’accueil d’urgence et
d’orientation) pour jeunes garçons âgés de 12 à 18 ans, toujours dans le 93. J’ai retrouvé le
même profil de population qu’en prévention spécialisée, mais avec des problématiques
familiales beaucoup plus complexes, des jeunes ayant des troubles du comportement ou des
troubles psychiatriques, et des jeunes mineurs isolés. L’équipe était jeune et dynamique, dans
la construction du projet d’établissement et avec une direction à l’écoute et bienveillante. J’ai
alors découvert le travail en équipe, les échanges, les analyses, les appuis, les rdvs chez le
juge des enfants, la notion d’urgence dès l’accueil des jeunes, les rapports éducatifs et autres
notes éducatives permettant l’orientation des jeunes au bout de 3 à 6 mois vers des structures
pérennes.

Au cours de mon entretien annuel d’évaluation de la deuxième année, mon directeur m’a
soumis l’idée de faire la formation CAFERUIS. J’avais l’envie d’évoluer, je me suis alors
inscrite aux concours, que j’ai eu. L’établissement ne put toutefois porter le poids de la
formation, la chef de service était déjà elle-même en formation. Ne souhaitant pas attendre
deux ou trois ans de plus, je quitte mes fonctions d’éducatrice et entre en formation
CAFERUIS à l’EFPP à Paris 6.
1 L’entrée en CAFERUIS : démarrage de mes premières fonctions de cadre
éducatif
A l’entrée en formation CAFERUIS en 2008, je fais le choix de prendre un poste de chef de
service à 80% en IME. Afin de pouvoir m’auto financer ma formation et me dégager le temps
nécessaire pour les regroupements d’école, mais également pour pouvoir faire le lien entre
théorie et pratique.

C’est un premier poste où je suis responsable d’une unité accueillant une quarantaine
d’enfants porteurs de déficiences intellectuelles avec troubles associés pour certains.
J’encadre une équipe de 12 personnes. C’est un premier poste qui me permet, de découvrir le
management, la gestion d’équipe, l’animation de réunion, le travail d’un comité de direction,
la gestion des plannings, un travail avec les familles différents de celui que je connais. Mais
surtout, ce poste m’amène à m’interroger, une nouvelle fois, sur ma juste distance mais cette
fois-ci avec mes collaborateurs, et de travailler mon changement de positionnement pour aller
vers une posture de cadre éducatif. Je reste un an dans cette structure qui ne peut augmenter
mon poste à temps plein.

Je prends de nouvelles fonctions, cette fois-ci à plein temps, en foyer de l’enfance, celui où
j’étais intervenue comme éducatrice de nuit 8 ans avant. L’établissement a grandi, il
accompagne une quarantaine de jeunes filles âgées de 15 à 21 ans, encadrées par 12
intervenants sociaux (ES, ME, CESF, psychologue). Je gère le fonctionnement des deux
services, collectif et semi-autonomie. J’écris les projets de service avec les équipes, je
découvre l’amélioration continue de la qualité, les astreintes de nuit et de week-end, la
complexité de l’accompagnement, les problématiques de prostitution, de grossesse, de
décrochage scolaire, de drogue, de conduite à risque. Je reste trois ans, jusqu’à l’arrivée de
mon premier enfant. Je bascule ensuite vers le handicap, me permettant d’allier davantage vie
professionnelle et vie familiale.

Je prends des fonctions de cadre éducatif en IEM (Institut d’Education Motrice).

L’association est en pleine restructuration, elle comprend une MAS, un IEM et viens d’ouvrir
une USEP. Le directeur général est arrivé quelques mois avant moi, suite au licenciement du
précèdent. L’IEM a subit une grande réorganisation, sur les 3 chefs de service, il en reste un
qui est devenu directeur de l’établissement, à la place ils décident de mettre un seul cadre,
moi. J’ai la charge du fonctionnement des 3 unités de jour (Enfants, Ados et Jeunes Adultes)
et des deux internats. Je dirige 45 professionnels, éducateur spécialisée, moniteur éducateur,
aide-soignant et AMP. Les professionnels ont vu leur fiche de postes évolués, des
coordinateurs sont mis en place sur les unités pour m’épauler. C’est un poste qui m’a
demandé énormément de disponibilité intellectuelle, d’organisation, d’écoute et d’analyse de
l’histoire et des places de chacun. Outre cela, j’ai pu participer à la réécriture du projet
d’établissement, j’ai écrit les projets de service avec les équipes, j’ai participé à la création et
la mise en place de la démarche qualité et du circuit du médicaments, j’ai co-animé ou animé
tous les projets personnalisés des jeunes (90).

Un audit interne est réalisé par un cabinet extérieur afin d’accompagner la direction à la
restructuration de l’association et de ses structures, de la coordination entre les établissements.
C’est un travail que je trouve riche et particulièrement intéressant. Je suis très investie dans la
démarche et les travaux qui en découle. Je reste en contact avec une des consultantes et
lorsque je quitte l’établissement mon projet est de travaillé comme consultante un temps.
J’éprouvais le besoin de quitter l’institutionnel, le besoin de me décaler et de prendre de la
hauteur pour intervenir différemment.

Chapitre 4 Mes premières démarches en qualité de consultante 

Les évaluations externes  :

Nous sommes en 2014, je suis embauchée par un cabinet pour effectuer des évaluations
externes. Après une formation dispensée par le cabinet, j’entame 6 mois d’évaluation externe,
en binôme avec d’autres évaluateurs. Nous évaluons les structures d’une association de
protection de l’enfance. Expérience passionnante qui me permet de visiter différents
établissements et professionnels donc de découvrir divers fonctionnements, méthode de
travail et outils éducatifs. Parallèlement à cela, cette expérience me donnera le goût pour le
cadre législatif et les recommandations des bonnes pratiques conduisant à la démarche qualité.

Création d’un service éducatif en IEM

Après cette mission, je suis embauchée par un IEM comme consultante, pour l’accompagner
dans la mise en place de son pôle éducatif. L’IEM est très ancien et accompagne les 90
enfants sur le plan rééducatif et pédagogique mais n’a pas mis en place d’accompagnement
éducatif et de structuration pour cela.

Ma mission est faire un état des lieux / diagnostic et proposer un plan d’action. Après
observations sur le terrain, rencontres des membres de la direction, des professionnels de
terrain (110 salariés), des familles, je propose un plan d’action à la direction qui le valide.

Je mène pendant plusieurs mois différents groupes de travail auprès des rééducateurs, de
l’équipe pédagogique, des soignants et moniteur éducateurs, des cadres intermédiaires. Ces
groupes me permettent de définir les besoins éducatifs des enfants déjà accompagnés, les
besoins institutionnels et les moyens dont il faut se doter (salles, professionnels à embaucher,
réorganisation des groupes d’enfants, matériel, organisation du temps des repas…) pour
mettre en place le service éducatif.

A la rentrée suivante, j’accompagne les équipes sur l’ouverture du pôle et la consolidation de

cette nouvelle organisation. Cette mission aura duré 7 mois. Ce fut l’une des plus belles
missions que j’ai eu à faire, très riche, tant sur le plan personnel que professionnel.

Chapitre 5 Mes postes de direction d’établissement

Direction d’un CAMSP (Paris Brune) et d’un SAPPH (Service d’Accompagnement à la

Parentalité des Personnes en situation de Handicap).
J’ai découvert les missions très enrichissantes d’un CAMSP, avec l’accompagnement de 350
enfants de 0 à 6 ans présentant un risque de développement (dépistage précoce et suivi des
grands prématurés) et des enfants en soins ambulatoire présentant un retard, un trouble ou un
handicap, d’origine génétique, neurologique, métabolique, psychologique, connue ou
inconnue.
Le SAPPH avait lui pour mission de proposer, un meilleur accès aux droits des personnes
porteuses de handicap et un accompagnement spécifique adapté dès la période pré-
conceptionnelle de l’équipe médicale et paramédicale. Cette prise en charge est suivie ensuite
d’un soutien post-natal j’jusqu’au 7 ans de l’enfant.

Mon objectif en prenant la direction de ces deux établissements était de renforcer mes
compétences et connaissances en matière d’accompagnement des personnes en situations de
handicap, de la naissance jusqu’à l’âge adulte. Par ailleurs, cette expérience m’a appris
davantage à gérer des équipes purement médicale et para médicale (pédiatre,
neuropsychologue, puéricultrice, sage-femme, psychologues, rééducateurs).

J’ai également pu développer ma notion de maillage, de partenariat, de réseau où chacun joue

un rôle important voir crucial, dans le parcours de la personne accompagnée afin que la prise
en charge soit de qualité.

Direction d’un EHPAD

Et pour aller jusqu’au bout de ces quelques années d’expérience de direction d’établissement,
je n’ai pu m’empêcher de me tourner vers le grand âge. J’ai pris la direction d’un EHPAD,
avec une unité Alzheimer, en 2020 que je viens de quitter.

Ce fut l’apprentissage de la gestion de l’urgence. La notion de protocole et procédure aura

également raisonnée très fort au cours de cette expérience, d’une part parce que ce sont des
personnes vulnérables mais parce que l’arrivée du COVID nous aura obligé à nous munir de
résilience, de courage, de réactivité et de protocoles et procédures pour protéger au mieux les
personnes accompagnées comme les salariés.

A mon arrivée, j’ai découvert des équipes impliquées pour la majorité, mais usées, qui
fonctionnaient comme des robots. Il a fallu remettre du cadre, l’espace laissé vide par les
directions, aillant donner libre cours aux habitudes non professionnelles, redonner du rythme,
et insuffler de la vie et de l’envie aux professionnels. Une fois cette étape passer, nous avons
pu avec mon équipe cadre dans un premier temps réfléchir au fonctionnement institutionnel,
au fonctionnement de service puis aux fonctionnements des équipes, pour enfin pouvoir
questionner et évaluer la qualité de l’accompagnement des résidents.

La recherche de l’amélioration de la qualité de l’accompagnement a toujours été le fil rouge

de mes expériences professionnelles, aussi variées furent-elles, je me suis toujours confrontée
aux mêmes difficultés, de fonctionnement, de management, de remise en question, de
résistance aux changements.
Chapitre 1

Pour donner suite à cette mission, j’ai pris un poste de directeur d’établissement en IEM.
C’était pour moi une continuité du travail accomplit.

Premier poste de direction d’établissement avec 95 jeunes porteurs de handicap moteurs et

troubles associés pour 90 salariés les accompagnant au quotidien. L’équipe cadre était
composée de 5 chefs de service dont 4 cadres de rééducations (kinésithérapeute,
ergothérapeute, psychomoteur, orthophoniste) et 1 cadre éducatif. Mes expériences en IEM
dont celui de chef de service, ainsi que mes missions d’évaluatrice, m’ont particulièrement
aidé dans ma prise de poste. J’ai appris à gérer et maitrisé le budget, plus important que celui
d’une petite structure, j’ai mis les outils 2002.02 en place, les projets personnalisés des jeunes
qui n’existaient pas, j’ai inclus les familles dans la prise en charge de leurs enfants,
coordonnées les prises en charge, mis en place l’évaluation interne pour laquelle j’ai construit
le référentiel. J’ai énormément appris sur le management d’équipe cadre et d’équipe
pluridisciplinaire, sur l’importance du circuit de la communication en institution, l’importance
du cadre législatif garantissant les droits des personnes accompagnées.  

Chapitre 2  : thématique du mémoire et questionnements

Mon sujet : La qualité de l’accompagnement au cœur du dispositif

Les trois grands domaines de gestion choisi :

1- Managériale/RH/Stratégie
2- Qualité
3- Marketing et relation usagers

1. Questionnements :

a) Au niveau RH/Manageriale/Stratégique
- Comment accompagner et impliquer les équipes dans le développement de la qualité de la
prise en charge ?

- Comment mettre en œuvre un « management par la qualité » ?

- La mise en œuvre de l’accompagnement au changement

- Comment la démarche qualité peut-elle devenir un levier de management ?

Comment la mettre en œuvre ?

- Commet la GRP et le recrutement entre en œuvre dans l’amélioration de la qualité ?
-Comment définir son PAUF pour tendre vers une amélioration de la qualité ?

- Quelle fonctionnement ou réorganisation institutionnelle pour l’amélioration de la qualité de

la prisez en charge ? QVT ? Le management participatif ?

- Repérer, Coordonner et articuler les manques.

- Processus d’adaptation continue.

b) Gestion de la qualité :
- Quels sont les outils institutionnels / nationaux permettant d’évaluer la qualité de la prise en
charge ?

Le référentiel de l’évaluation de la qualité de l’HAS ?

- Quels sont les indicateurs de la qualité de la prise en charge ?

Le projet d’accompagnement personnalisé : outils dans la qualité de

l’accompagnement
- Comment mettre en œuvre la démarche qualité ?

PAQ et suivi
- Evaluation de la qualité

c) Marketing et relation usagers

- Comment impliquer les personnes accompagnées et leur famille dans l’amélioration de la
qualité de la prise en charge ? outils d’évaluation de la qualité ?

L’enquête de satisfaction 
Le CVS / les groupes d’échanges
Le projet personnalisé