UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR

FACULTES DES LETTRES ET SCIENCES HUMAINS

DEPARTEMENT DE SOCIOLOGIE

EXAMEN

Matière : sociologie des organisations Niveau : M1 Session normale

THEME : les dynamiques culturelles d’entreprise : R. SAINSAULIEU

Les exposants : LES EXPOSANTS

LES EXPOSANTS

Elhadji Diaw 201808PJI

Ndeye Madjiguene Diouf 201808QNQ

Khady Diouf 201808QND

Mouhamadou Lamine Ndiaye 201808GTN

Tabaski Pene 2017088Y6

Professeur : Mouhamed Ahmed Badji

 PLAN

INTRODUCTION

I. LA THEORIE, LES AUTEURS ET LES POSTULATS

II. L’ACTUALITE DE LA THEORIE

III. LES APPORTS ET LES LIMITES DE LA THEORIE

CONCLUSION
 Introduction

L’entreprise comme toute institution est une structure regroupant en son sein des personnes
qui exécutent des ordres. Aujourd’hui, les entreprises sont désirées comme des lieux
considérables d’accès à l’identité par le métier et le grade et toute forme d’appartenance à
des milieux de reconnaissance et l’investissement collectif par le travail. Ainsi, le rôle joué
par l’entreprise dans la société tiendra une place prépondérante. Toute fois elle participe
au bon fonctionnement et a une bonne organisation de la société. Cependant, l’entreprise a
connu des mutations profondes et que de nombreuses identités au travail ont été observées.
Plusieurs auteurs ont eu à penser sur cette théorie et que la culture d’entreprise est devenue
aujourd’hui d’actualité.

I. La théorie, les auteurs et les postulats

1- La théorie

La culture d'entreprise est un ensemble de connaissances, de valeurs et de comportements

qui facilitent le fonctionnement d’une entreprise en étant partagé par la plupart de ses
membres. Selon Elliot Jacques cet ensemble doit être appris et admis de façon le plus
souvent implicite par les nouveaux membres pour qu'ils soient acceptés dans l'entreprise.
« La culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout,
dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise ». La culture
d’entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée.
Dans le monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie
différenciation d’avec les concurrents.

2- Les auteurs

Renaud Sainsaulieu Docteur d'Etat et Lettres et Sciences Humaines est professeur à

l'Institut d'Etudes Politiques de Paris. Il a dirigé au CNRS, le Centre d'Etudes Sociologiques
et fondé le LSCI (Laboratoire de sociologie du changement des institutions). Psychologue
et sociologue, il porte un intérêt central aux relations du travail. Depuis son livre "l'identité
du travail" (1977) jusqu'à "Méthode pour une sociologie de l'entreprise" (1994) en passant
par l'ouvrage collectif "l'entreprise une affaire de société" (1990), il s'intéresse à
l'entreprise en tant qu'institution sociale.

La première discipline à s’être penchée de façon systématique sur le concept de culture est
bien sûr l’anthropologie. Dès 1871, Edward Tylor (1832-1917) propose une première
définition scientifique de cet objet complexe : « ce tout complexe qui comprend la
connaissance, les croyances, l’art, la morale, le droit, les coutumes et les autres capacités
ou habitudes acquises par l’homme en tant que membre de la société ». Dans cette approche
descriptive et objective, la culture représente l’expression de la totalité de la vie sociale de
l’homme.

Tylor marque une rupture nette avec l’idée que la culture serait un héritage inconscient,
voire naturel et figé dans l’esprit ou la personnalité de chaque individu ; approche qui sera
reprise plus tard par les psychosociologues et dont on retrouve des traces en gestion avec
la définition la plus fréquemment citée d’Edgar Schein dans son ouvrage Organizational
Culture and Leadership.

L’entreprise est présentée comme une « maison », qui entoure, protège et unit avec ses
commodités. Si d’éventuelles tensions apparaissent, celles-ci doivent se régler entre soi.
Face à la crise des années 1930, la mobilisation du personnel devient un enjeu primordial
pour la performance. Durant les années 1980, les sciences de gestion ont étudié la culture
comme un outil susceptible de pallier les défaillances des doctrines et des outils de
management classiques et rationnels. En particulier, elle devait permettre d’améliorer
l’intégration des salariés ou leur motivation, notamment ceux qui avaient été menacés par
les restructurations des années 1970.

Lorsque la gestion s’est mise à parler de culture, certains observateurs ont fait un parallèle
avec les discours mobilisateurs des patrons paternalistes du XIXe siècle. S’il est vrai que
la culture des années 1980 semble bien faire écho aux métaphores de la communauté, il
n’en demeure pas moins que ce n’est que dans les années 1970 que la culture d’entreprise
fait un retour en force dans le management à la fois du côté des praticiens et des
universitaires
Citroën, constituer une facette de la réussite industrielle. Loin de disparaître après 1845,
cet esprit maison continue d’exister dans de nombreuses PME. Il faut attendre les années
1970 pour que la troisième métaphore s’installe: l’équipe « sportive ». Au début des années
1980, les pratiques de mobilisation du personnel commencent à s’inspirer des compétitions
sportives, de ses critères de réussite et d’évaluation.

En définitive, durant la décennie des années 1980, comme l’a montré M. Ruffat, la culture
d’entreprise recouvre au moins huit métaphores différentes : une vision consensuelle des
rapports sociaux internes ; La culture d’entreprise une image biologique qui souligne la
dimension vivante, régulée et autonome de l’entreprise ; la différence, car la culture permet
de penser les spécificités de chaque entreprise par rapport aux autres ; un nouveau levier
de pouvoir qui offre au dirigeant une technique rénovée de commandement se substituant
aux modalités bureaucratisées et tayloriennes du rapport hiérarchique ; un frein au
changement lorsque la tradition paraît limiter l’innovation. Évaluer la prégnance et la
perméabilité de la culture permet alors d’en infléchir l’influence ; une matrice intériorisée
par les individus. Dans une vision plus déterministe, contrôler cette « matrice » constitue
un moyen de maîtriser la variabilité des comportements individuels ; un moyen de
séduction et de production de sens qui améliore l’adhésion des salariés, aux côtés des
mécanismes plus classiques ou rationnels de motivation et de contrôle ; une fonction
sociale de l’entreprise où s’expriment d’autres logiques que celles liées à la fonction de
production (économique et technique).

En 1980, Denis Segrestin a clairement démontré que, si une communauté se révèle dans
l’action, elle n’a pas qu’une seule logique d’action qui regroupe ses membres et délimite
ses frontières. Par exemple, lors de mouvements sociaux, une logique de métier n’explique
pas automatiquement toutes les revendications d’un groupe.

Ainsi, la communauté de surfeurs existe par leur passion commune ; la somme des
individus permet à chacun de gagner plus. On voit ici le rapprochement qu’il est possible
de faire avec les approches de la psychosociologie qui partent de l’individu pour expliquer
le collectif. Cette conclusion est évidemment fragile car, comme le montre Mary Douglas,
un individu est totalement intégré dans une communauté laquelle, à travers les institutions
dont elle se dote, définit les façons de faire et de penser de ses membres; les institutions
modèlent la culture collective.

Mais les sciences sociales montrent aussi que, contrairement aux principales conclusions
que la gestion tire de la notion de culture pour l’action, il n’existe aucun déterminisme entre
culture et action. Comme l’a montré le sociologue Robert Merton, même si une cohérence
d’ensemble se dégage dans une action collective, les personnes qui composent un groupe
disposent toujours de marges à l’intérieur du cadre et des règles posés par un paradigme
culturel et l’institution qui l’incarne à un moment de l’histoire.

Le management par les valeurs s’est fortement développé depuis les années 1990. Il s’est
diffusé surtout à partir des années 2000. Il trouve son origine à la fois dans les pratiques
des entreprises américaines et dans l’usage positif des valeurs mises au service de la gestion
de l’entreprise.

Il doit se faire psychologue et porteur de valeurs charismatiques dans ces temps troublés.
Dès les années 1980, un best-seller In Search of Excellence3 écrit par d’anciens du cabinet
de conseil McKinsey : Thomas Peters et Robert Waterman, a posé les bases de ce
management par les valeurs. L’objectif affiché consiste à trouver les valeurs essentielles
que partagent les membres de l’entreprise. Il faut ensuite observer les sources de tensions,
notamment entre les sous-cultures (professionnelles, hiérarchiques, etc.).

En 1985, R. Kilman dans Gaining Control of the Corporate Culture, avait fait de la culture
une variable d’ajustement à maîtriser. Fidèle à la tradition américaine de la psychologie ou
de la psychanalyse, il proposait une traduction opérationnelle des concepts visant à
améliorer l’intégration des individus à l’entreprise et plus généralement à la société. Ces
premiers travaux se poursuivent durant vingt années.

Comme l’a montré Martine Girod-Séville, les règlements intérieurs, les connaissances et
l’expérience professionnelle de chacun ou la façon dont certains groupes ont été formés
dans l’activité quotidienne sont autant de manifestations de la mémoire de l’entreprise.

De son côté, A. Chandler a montré que la performance et la durabilité des entreprises

supposent qu’elles mettent en œuvre trois formes d’investissements ou de compétences
organisationnelles collectives. D’abord une maîtrise des technologies de produits et de
production qui leur donnent un avantage vis-à-vis de leurs concurrents. Ensuite, des
compétences en matière commerciales et marketing. Enfin, des compétences managériales
et organisationnelles qui passent, soit par la présence d’un entrepreneur individuel, soit par
le recrutement de managers professionnels, sorte d’entrepreneur collectif.

Des auteurs comme March ou Lawrence et Lorsh se sont penchés depuis longtemps déjà
sur cette constatation. Par ailleurs, l’apprentissage et le changement ont été largement
étudiés par Argyris (1995). De ce point de vue, l’évolution à long terme suppose la mise
en place d’un cycle long d’apprentissage qui permette de faire évoluer les procédures et les
représentations qui, au jour le jour, ont fait la preuve de leur efficacité. Ces procédures sont
ainsi pérennisées. Dans ces conditions, les personnes qui mettent en jeu ces procédures ont
tendance naturellement à y revenir lorsqu’il leur est demandé de les faire évoluer.

3. Postulats

D'après la masse des enquêtes faites sur la réalité sociale des entreprises, R SainSaulieu
tire les postulats suivants :

Il existe 4 modèles d'identité au travail

Les fusionnels ce sont les gens sans pouvoir, les affinitaires ce sont les gens motivés par
des mobiles professionnels, le model de négociation se retrouve plutôt dans les OP
(Organisation de Production) et les cadres, le model de retrait ce sont des gens qui ont du
pouvoir à l’extérieur

Il existe 3 conceptions de la société d'entreprise qui coexistent de nos jours : l'entreprise

réparatrice, l'entreprise négociatrice, l'entreprise conciliatrice.

Il ne peut y avoir de développement économique sans un développement social de

l'entreprise. La vie dans les organisations repose sur des valeurs explicites ou implicites
qui servent à définir des règles d'action qui inspirent les jugements et les conduites. La
mondialisation et la concurrence doivent conduire les entreprises à rénover leur
organisation afin de devenir de véritables sociétés humaines. Bien que la culture soit
présente dans toute entreprise, chaque entreprise n'a pas forcément sa culture propre dans
la mesure où elle est traversée par un ensemble de régulation culturelle qui ne réussit pas
obligatoirement à se fondre en culture spécifique.

II. l'actualité sur la théorie

Dans un juste mouvement de rééquilibrage, la culture d'entreprise est aujourd'hui davantage

appréhendée comme un phénomène Co-construit par ses acteurs que comme un outil
d'intervention sur le caractère global et inconscient de l'organisation. D’un point de vue
managérial, il ne s'agit pas tant de transformer que de comprendre ce qui sous-tend les
comportements, ce qui rassemble les acteurs dans une même dynamique et qui fonde le
sens donné à l'action. C’est pourquoi dans les années 1990-2000 toutes les grandes
entreprises vont s'attacher à objectiver leur culture en clarifiant les valeurs et principes
d'action qui en constituent le fondement et, dans le sillage de toutes nouvelles entreprises
de la Tech, à forger leur mission.

Dans la majorité des cas, cet exercice d'explication ne vise pas tant à déterminer d'où
partent l'entreprise et la distance qui la sépare d'un optimum culturel supposé qu'à renforcer
la cohésion interne, l'image et l'attractivité de l'entreprise.

Ainsi, Renaud Sainsaulieu nous fait part de la dynamique de la culture de l'entreprise dans
son ouvrage intitulé "Sociologie de L'Entreprise Organisation Culture et Développement".
Pour lui, la prégnance de l'ordre mondial est aujourd'hui plus forte qu'hier. De nombreux
signes en témoignent : l'économie ne cesse de se mondialiser, les entreprises consolident
leur édification, les frontières nationales s'estompent. Le monde actuel, en constituant une
dimension de plus en plus importante de l'existence humaine par ses caractéristiques
propres (globalité, rivalité, inégalité, coopération etc.), dessine le contour à l'intérieur
duquel, les sociétés, les organisations, les individus doivent désormais se mouvoir. Cette
mondialisation contribue par la voie de la multinationalisation des entreprises à basculer
les identités collectives, ce qui a pour conséquence, le bouleversement des organisations.
Dans cette perspective Sainsaulieu énumère trois bouleversements qui ont marqué cette fin
du siècle à savoir : les fusions, les 35h et l'actionnariat salarié.
Les fusions constituent le nombre de fusions réalisées par les sociétés hexagonales qui
restera dans les mémoires marquant la volonté des entrepreneurs de placer leurs pions sur
l'échiquier mondialisé, ce qui pose le vrai problème de la dimension culturelle au cœur des
fusions. Il parait donc essentiel de placer la dimension culturelle au centre d'une phase
préparatoire, trop souvent bâclée. Donc seule la bonne compréhension initiale du contexte
culture permettra d'éviter des erreurs de stratégie dans la conduite de la fusion irréparable
par la suite.

L’autre aspect correspond la mise en place des 35h qui pose des problèmes d'aménagement
au temps libre, de mobilité, de salaire et de formation. D'ailleurs les sociologues sont
aujourd'hui bien en peine pour imaginer ce que les salariés vont faire de ces heures de
liberté, car l'engagement dans les activités associatives ou culturelles ne s'en trouve pas
forcément accru, sauf pour ceux qui sont déjà engagés.

Donc les 35h seront capables de faire émerger une nouvelle représentation du travail qui
serait plutôt fondée à la capacité de créer des relations et des réseaux autour des projets.

Concernant l'actionnariat salarié, ce mouvement permet une évolution des relations

sociales dans l'entreprise. En devenant actionnaire le salarié n'est plus seulement employé
de son entreprise, il est aussi associé. Mieux informé sur la marche de son entreprise,
l'actionnaire salarié quitte sa position de sujétion traditionnelle pour devenir partenaire.

En d'autre terme, l'actualité de la dynamique culturelle de l'entreprise repose sur la

pérennité d'après Éric Godelier dans son article sur "la culture d'entreprise Source de
pérennité ou source d'inertie". Pour lui, il s'agit ici d'esquisser quelques pistes pour
répondre à une question apparemment simple : la culture permet-elle à une entreprise de
durer ou au contraire réduit-elle ses perspectives de pérennité en limitant ses possibilités
de changement ?

Répondre à cette question suppose une présentation du contexte stratégique et concurrentiel

actuel, mais aussi de souligner les enjeux de la recherche de pérennité via la culture.
Actuellement de nombreux éléments se conjuguent pour bousculer les stratégies, les sites
d'organisation et les modalités de gouvernances des entreprises. La recherche de flexibilité
stratégique et organisationnelle engendre une remise en cause des anciennes modalités de
travail et de coordination des activités et des salariés. De ce fait, le fonctionnement en mode
réseau déplace les frontières entre les identités et les cultures de métiers, sans oublier un
nouveau partage des compétences et des savoir-faire entre entreprises. Ainsi, la
combinaison de tous ces éléments ne milite pas pour la recherche de pérennité et de
durabilité. De l'autre, ces éléments s'inscrivent dans des outils, des organisations et des
produits qui doivent régulièrement s'adapter aux conditions économiques et sociales du
moment. Cette tension dialectique qui caractérise la question de la pérennité mais aussi de
la culture d'entreprise, laquelle doit ne rien changer des éléments fondamentaux pour que
l'entreprise parvienne justement à s'adapter.

III. Les atouts et Limites des dynamiques culturelles d'entreprise

Nous avons abordé l'idée des atouts et les limites des dynamiques culturelles, mais l'égalité
et la diversité ne sont pas seulement des mots. Des recherches approfondies ont été menées
sur les effets positifs et négatifs sur l'importance et les séquelles des dynamiques culturelles
au travail. La diversité et l'inclusion en milieu professionnel permettent aux entreprises de
constituer des équipes qui apportent des points de vue et des talents différents, ce qui accroît
l'innovation et génère des revenus plus élevés.

 Les Atouts des Dynamiques culturelles d'entreprise

Pour mieux comprendre à quoi ressemble la diversité culturelle, il faut commencer par faire
un tour d'horizon des différents types de diversité reconnus en milieu professionnel. Nous
sommes tous définis par des caractéristiques qui vont au-delà des données ressources
humains. En gardant cette théorie à l'esprit, nous pourrions dresser une liste interminable
de tous les types de diversité culturelle.

En termes de ressources humaines, il y a quelques types de caractéristiques de diversité à

prendre en compte :

♦ Genre (homme /femme) - les femmes représentent un pourcentage plus élevé que
jamais de la population active. Mais il existe toujours un écart en termes de
rémunération et de pourcentage de femmes occupant des postes de direction.
 ♦ Origines - En ouvrant la conversation avec les collaborateurs et les candidats sur
leurs origines, on fait un pas vers l'amélioration de la diversité culturelle.

♦ (Lesbienne Gay Bisexuelle) la communauté LGBT comprend un éventail

complexe de personnes en termes d'antécédents, d'expériences et de défis. Pour
œuvrer à l'élimination de la discrimination, il convient d'accorder une attention
particulière à une stratégie en tant qu'employeur LGBT.

♦ Âge - les travailleurs, jeunes ou âgés, peuvent être victimes de discrimination en

raison de préjugés. Il est possible de lutter contre ces préjugés par des mesures telles
que l'ouverture de l'apprentissage à tous les âges et la mise en place de programmes
de tutorat intergénérationnels.

♦ Travailleurs handicapés- les handicaps peuvent couvrir de nombreuses

différences, de la capacité à établir des relations sociales aux handicaps physiques.
Un programme de neurodiversité peut aider à résoudre une partie de ces problèmes,
tout en luttant contre les perceptions négatives.

♦ Santé mentale - se concentrer sur la santé mentale en même temps que sur le
soutien au bien-être en entreprise permet de lutter contre toute une série de
problèmes, de l'absentéisme aux problèmes de comportement en équipe.

♦ Neurodiversité - reconnaître et fournir un environnement favorable aux personnes

présentant des différences neurologiques, notamment la dyslexie, l'autisme et Gilles
de la Tourette, aide les entreprises à mettre en avant les différences et les avantages
qu'elles peuvent offrir dans des types de poste bien adaptés.

♦ Style de pensée - les différentes personnalités et styles de pensée peuvent renforcer

la créativité si la personne et le poste sont en adéquation. En revanche, ils peuvent
être source de stress s'ils sont mal assortis.

Il convient de noter que cette liste n'est pas exhaustive. Pour être vraiment diversifié, il faut
rechercher et prendre en compte d'autres différences, qu'il s'agisse de l'état civil, de
l'éducation, de la langue ou des accents.

Trois avantages de la diversité culturelle en entreprise

Les avantages de la diversité sont multiples et variés. Mais voici les trois principaux
avantages que vous pouvez tirer de la mise en avant d'une politique de diversité culturelle
au travail.

1. La diversité culturelle aide à développer et à maximiser les compétences

Une entreprise culturellement diversifiée permet aux collaborateurs de développer leurs

talents et leurs compétences. Un éventail d'idées et de d'expertises permet à chacun
d'apprendre de ses collègues.

Elle peut également renforcer les capacités de résolution des problèmes et accroître le
bonheur, le bien-être et la productivité. Dans un environnement où toutes les voix sont
entendues, cet esprit d'innovation et d'encouragement à la contribution est un accélérateur
de la réussite des entreprises.

2. La diversité culturelle améliore le processus de recrutement

Des enquêtes montrent que deux tiers des candidats citent la diversité comme un élément
important dans leur recherche d’emploi. En développant une stratégie pour la diversité
culturelle, vous pouvez attirer de bons potentiels et des candidats du monde entier.

3. La diversité culturelle vous aide à fidéliser les talents

En plus d'attirer un plus grand nombre de talents, la diversité culturelle est la clé de la mise
en place d'idées, de respect et de coopération entre l'entreprise et les collaborateurs. En
retour, cela vous rend plus attrayant aux yeux des candidats à potentiel, vous vous
démarquerez en tant qu'employeur.

Exemples de diversité culturelle

Si vous voulez voir à quel point la diversité culturelle en entreprise peut être efficace. Voici
trois de nos exemples préférés pour vous donner un peu d'inspiration.

Johnson & Johnson

En tête de liste sur ce sujet. Johnson & Johnson apporte une véritable approche de la
diversité culturelle à l'échelle de l'entreprise. De l'utilisation de la technologie pour éliminer
les préjugés sexistes, à la formation des recruteurs pour qu'ils reconnaissent et combattent
les préjugés lors du recrutement.

Google

Avec 4 000 langues disponibles pour ses utilisateurs, Google apporte une solution concrète
à un public mondial. Cela a été le moteur du succès de l'entreprise. Leur devise est
inspirante : "Ne jamais juger un moteur de recherche par son interface".

Kellogg's

Classée 21e sur la liste de DiversityInc pour 2019 [10], Kellogg’s compte plus de femmes
à des postes de direction que la moyenne nationale. Un tiers de plus. Et ils encouragent les
avantages tels que l'allongement de la durée du congé maternité.

 Les Limites des dynamiques culturelles d'entreprise

Tout comme existent les forces, les dynamiques culturelles au sein de l’entreprise montrent
aussi des limites à savoir :

♦ La méfiance et les préjugés :

Les gens sont portés à s’identifier à ceux qui leur ressemblent car cela diminue les conflits
ainsi que leur stress et augmente la confiance (les gens ont tendance souvent à se méfier de
ce qu’ils ne connaissaient pas). La plupart des employés (et les gens de façon général) ont
plusieurs attitudes négatives envers des groupes de personnes. Ces attitudes sont faites
d’opinions ou de jugements formés d’analyses peu rigoureuses et sommaires. C’est ce que
l’on appelle des préjugés.

♦ Difficultés liées à la communication :

Les employés ont de la difficulté à communiquer efficacement et adéquatement lorsqu’il

parle la même langue ; nous pouvons donc imaginer les malentendus, le stress et les
problèmes d’efficacité qui en découlent quand les individus ont de la difficulté de
s’exprimer adéquatement dans la langue de l’équipe.
Pour pallier à ces différents désavantages les gestionnaires devraient connaitre les préjugés
qui sont largement répandus. Une formation approfondie en matière de gestion de la
diversité nous semble aussi essentielle car elle amène les employés à identifier et à
apprécier les différences. Comme gestionnaire mettre en place des objectifs d’équipe qui
vont venir transcender les différences individuelles ainsi que de « prêcher » par l’exemple
peuvent être aussi des pratiques pouvant mener au bon fonctionnement de l’équipe de
travail.

Conclusion

En somme nous pouvons dire que, la culture caractérise l’entreprise et la distingue des
autres, dans son apparence, et surtout dans ses façons de réagir aux situations courantes de
la vie de l’entreprise. D’abord, la culture organisationnelle est vue par certains auteurs
comme un outil de management ce qui implique qu’elle soit toujours fortement partagée et
intégrée passivement par l’ensemble des salariés. Ensuite des auteurs développent la
culture organisationnelle dans le champ de la sociologie et mettent en avant l’importance
des jeux stratégiques des acteurs dans la construction d’identités et culture collectives. Et
enfin d’autres étudient la culture d’entreprise en tant que représentation sociale. La culture
d’entreprise à comme intérêt Source de cohésion, de motivation et elle limite les conflits
au sein de l’entreprise .On note aussi des limites, la culture organisationnelle peut devenir
un frein au changement dans la mesure où l’on valorise trop la culture d’entreprise, cette
dernière empêche de regarder vers l’avenir.