Rappor de Stage Pfa - Dadi Nassim

Rapport de stage PFA :
Les méthodes quantitatives

d’évaluation des risques financiers
NASSIM DADI
DÉPARTEMENT GÉNIE MODÉLISATION ET INFORMATIQUE SCIENTIFIQUE

ECOLE MOHAMMADIA D’INGENIEURS
04/08/2022 - 09/09/2022
Tuteur entreprise :
Tuteurs école : RACHID EL MOUDNI
r.elmoudni@gmail.com
SDI Rapport de stage PFA : 2

Les méthodes quantitatives d’évaluation des risques financiers
Remerciements
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il m’apparaît

opportun de commencer ce rapport de stage par des remerciements,à ceux
qui mont beaucoup aidé au cours de ce stage et à ceux qui ont eu
lagentillesse de faire de ce travail un moment très profitable.Un merci bien
particulier adressé à Mr EL MOUDNI Rachid responsable de service de
gestion des risques au sein du siège nationale de la Trésorerie générale du
Royaume, pour sa disponibilité et son encouragement. Aussi, je remercie
toutes les personnes qui m’ont formées et accompagnées tout au long de
cette expérience avec beaucoup de patience et de professionnalisme.

Résumé
Cet article traite la mise en place des méthodes quantitatives d’évalua-
tion des risques dans le cadre d’un programme de gestion des risques,
l’objectif de la mise en œuvre de la gestion des risques est d’appréhender
les risques, comprendre leurs conséquences potentielles et réduire leurs
effets systémiques associés au domaine choisi à un niveau acceptable pour
la collectivité. Nous avons développé ce document pour clarifier les bases
de la gestion des risques dans le secteur financier et pour mettre à la dis-
position des gestionnaires, une base référentielle et un processus type à
suivre.Cet article traite la mise en place des méthodes quantitatives d’éva-
luation des risques dans le cadre d’un programme de gestion des risques,
l’objectif de la mise en œuvre de la gestion des risques est d’appréhender
les risques, comprendre leurs conséquences potentielles et réduire leurs
effets systémiques associés au domaine choisi à un niveau acceptable pour
la collectivité. Nous avons développé ce document pour clarifier les bases
de la gestion des risques dans le secteur financier et pour mettre à la dis-
position des gestionnaires, une base référentielle et un processus type à
suivre.

Table des matières
Table des matières

1 presentation de la TGR 4
2 Introduction 17
3 Description du contexte 18
3.1 gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.1.1 Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.1.2 typologie des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.1.3 les étapes de gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4 les méthodes quantitatives de gestion des risques : 24

4.1 les méthodes quantitatives de gestion des risques financières : . . 24
4.1.1 Le risque de marché (au secteur bancaire) . . . . . . . . . . 24
4.1.2 Le risque de crédit (au secteur bancaire) . . . . . . . . . . . 34
4.2 les méthodes quantitatives de gestion des risques opérationnelles : 52
4.2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.2.2 Définition du risque opérationnel . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.2.3 Les différentes catégories du risque opérationnel . . . . . . 54
4.2.4 La mesure réglementaire du risque opérationnel selon
Bâle II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.2.5 Le calcul de la charge en capital . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.2.6 La conception d’un modèle de mesure du risque opéra-
tionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.2.7 conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5 Conclusion 74

1 presentation de la TGR
Notre histoire
La Trésorerie Générale du Royaume constitue l’une des administrations les
plus importantes du Ministère de l’Economie et des Finances et à travers la-
quelle transite l’ensemble des flux financiers et comptables de l’Etat et des
collectivités locales.
Elle est également au centre d’un maillage institutionnel constitué d’adminis-
trations publiques, d’établissements publics, de collectivités locales et d’autres
grandes institutions financières tous concernés par la gestion des deniers pu-
blics. La TGR a initié, depuis 3 ans, un grand projet de modernisation dont la
vision stratégique est sous-tendue par deux objectifs fondamentaux à savoir :
• La contribution à l’amélioration substantielle de la gestion des finances pu-
bliques.
• L’amélioration du service rendu aux clients et partenaires.
Parcours dans la gestion des finances publiques du Maroc Constitué sous le
règne du sultan Moulay Slimane (1792-1822), le corps des oumana fut orga-
nisé et structuré sous le règne du sultan Moulay El Hassan et comprenait une
administration centrale et une Administration locale. Les oumana assuraient le
recouvrement des impôts, le paiement des dépenses publiques et octroyaient
des avances à l’Etat.
Un maillage local étendu
Au niveau local, il existait toute une variété d’oumana : les ournana des douanes,
les oumana el mostafad et les oumana el khers.
Les oumana des douanes, installés dans les ports, étaient chargées de percevoir
les droits d’exportation et d’importation. Comme ils détenaient la majeure par-
tie des fonds recouvrés par le Trésor, le makhzen en avait fait ses banquiers,
tirait sur eux pour ses paiements et leur demandaient, en cas de besoin, des
avances de fonds.
Considérés comme chefs des services financiers dans les villes, Les oumana
el mostafad centralisaient les droits de porte (hafer) et de marchés (nekas) et

administraient les biens domaniaux du makhzen, en assurant l’entretien et la

location.
Les oumana el Khers (oumana el kabail) exerçaient dans les zones rurales.
Ils évaluaient l’achour, estimaient les récoltes et encaissaient les impôts, qu’ils
versaient a l’amin el mostafad de la ville la plus proche.
Une administration centrale organisée par mission
Au niveau central, on distinguait l’amin des rentrées, l’amin des dépenses,
l’amin des comptes et l’amin el oumana.
L’amin des rentrées était chargé de centraliser le produit des recettes de l’Etat
versées par les différents oumana qu’il versait ensuite au bit el mal en pré-
sence de deux adouls. Disposant d’une béniqa au méchouar, il inscrivait sur
son registre toutes les sommes ainsi versées.
Les oumana des dépenses (oumana el sayar) étaient chargés d’assurer le paie-
mentdes dépenses du makhzen (traitement des vizirs, solde des troupes et
autres dépenses de l’Etat), sur les fonds du bit el mal.
L’amin des comptes (amin al hisabat) avait pour mission de contrôler la comp-
tabilité transmise régulièrement par les oumana en fonction sur l’ensemble
du territoire, ainsi que les états relatifs aux arrêtés définitifs de leurs écritures,
après cessation de leurs fonctions.
En effet, chaque amin était tenu de lui envoyer, en double exemplaire, un état
hebdomadaire de ses recettes. De même qu’il devait lui expédier, dans les sept
jours qui suivaient la fin de chaque mois, le compte détaillé du mois écoulé.
Des comptes apurés régulièrement
En outre, avant de quitter leurs fonctions, les oumana se présentaient au ma-
khzen avec un compte général de leur gestion, afin qu’il leur en soit donné
déchargé.
Un exemplaire des états ainsi fournis était soumis au Sultan qui le commu-
niquait ensuite au contrôle de la béniqa spéciale, faisant office à la fois de
comptable supérieur du makhzen, chargé de centralisé l’ensemble de ses re-
cettes et dépenses, et de juge des comptes ayant pour mission d’apurer les

comptes des différents oumana.

L’amin el oumana, qui disposait également d’une béniqa au mechouar, était
placé à la tête du corps des oumana et dirigeait l’ensemble des services finan-
ciers. Il avait une parfaite connaissance de la situation financière de l’Etat, tant
en ce qui concerne les recettes et les dépenses du makhzen que pour ce qui est
de ses biens mobiliers et immobiliers dont il tenait constamment la situation
à jour.
Phase transitoire
A compter de 1907, le rôle de trésorier général de l’Empire fut confié à la
banque d’Etat du Maroc, par l’acte d’algésiras en vertu duquel elle devait rem-
plir à la fois de fonctions de " trésorier général de l’Empire " et d’"agent finan-
cier du Gouvernement ".
A partir de 1916, la Banque d’Etat du Maroc Perdit ses fonctions de Tréso-
rier général de l’Empire. C’est désormais le trésorier général du Maroc qui
fut chargé, dans la zone d’influence française, de centraliser les opérations de
recettes et de dépenses de l’Etat, d’assurer le paiement des dépenses publiques
et le mouvement de fonds et de gérer les réserves du trésor.
Le Trésorier général à la fois comptable marocain et comptable français
Le dahir du 9 juin 1917 sur la comptabilité publique confia le pouvoir financier
aux comptables du Trésor, rendus responsable sur leurs deniers personnels
de toute opération financière exécutée par leurs soins.
Bien que relevant directement du ministre français pour ce qui concernait les
opérations métropolitaines, le trésorier général était placé sous l’autorité du
directeur général des finances du protectorat pour les opérations concernant
le budget marocain.
Il assumait donc à titre " Principal " les fonctions de comptable français et, à
titre " accessoire ", celles de comptable marocain.
Cette situation a prévalu jusqu’à l’indépendance du Maroc, en 1956.
Le Trésorier général désormais comptable marocain
A la suite de la convention régissant les relations entre le Trésor marocain et le

Trésor français signée le 31 décembre 1959, une paierie générale fut instituée
auprès de l’ambassade de France à Rabat pour "exécuter ", sur le territoire
marocain, les opérations financières du trésor français. La Trésorerie Géné-
rale a donc connu une période transitoire (1959 à 1961) au cours de laquelle le
premier trésorier général du Maroc indépendant fut de nationalité française
avant qu’un cadre marocain ne lui succédât le 1er octobre 1961.
Depuis la Trésorerie Générale du Royaume a franchi plusieurs étapes qui lui
ont permis, après la phase de marocanisation de ses cadres, d’accompagner
l’évolution de son environnement. Les grandes étapes :
1792-1822 Organisation financière confiée des " Oumana " sous le règne du
Sultan Moulay Slimane.
1860 Généralisation de la fonction de oumana el mostafad en qualité de per-
cepteurs des contributions indirectes dans toutes les villes et des oumana el
khers (oumana el kabaîl) dans les zones rurales sous le règne du sultan Mou-
lay El Hassan
1865 Instauration des trésoriers payeurs généraux
1906 Création d’une banque d’Etat
1907 -1916 Fonction de Trésorier Général de l’Empire confiée à la Banque du
Maroc
1916 Création de la fonction de Trésorier Général (avec la nomination du pre-
mier trésorier Général du Protectorat du Maroc)
1917 Dahir du 9 juin 1917 : Règlement général de la comptabilité publique
1950 mise en place des premiers jalons de l’activité bancaire de la Trésorerie
Générale
1961 Nomination du premier Trésorier de nationalité marocaine : Feu Moha-
med Bernoussi
1967 Décret Royal portant règlement général de la Comptabilité Publique
1970 Nomination de Mr Yahia Ben toumert à la tête de la TGR
1973 Nomination de Mr Ahmed Bensalem à la tête de la TGR
1978 Décret relatif aux attributions et à l’organisation du Ministère des Fi-

nances et de la privatisation
1986 Nomination de Mr Salah Hamzaoui à la tête de la TGR
1998 Nomination du feu Mr Abdelftah Benmansour à la tête de la TGR
2002 Restructuration de l’administration centrale avec création de services dé-
concentrés opérationnels à compétence nationale : Trésorerie Principale, la
Paierie Principale des Rémunérations et de la Trésorerie des Chancelleries
Diplomatiques et Consulaires.
2003 Nomination de Mr Saïd IBRAHIMI, Trésorier Général du Royaume du
Maroc
2004 Mise en place d’une nouvelle organisation et lancement du projet de mo-
dernisation de la TGR
2006 Rapprochement stratégique entre la TGR et le CED Réforme organisa-
tionnelle de la TGR suite à l’intégration du CED
2007 Création des Trésoreries Ministérielles (en Février),des Directions Ré-
gionales (en Juillet) et lancement de la mise en place du Contrôle modulé de
la Dépense (CMD)
2008 Création du Centre National de Traitement (CNT).
2010 Nomination de M.Noureddine BENSOUDA , Trésorier Général du Royaume
du Maroc Lancement du chantier de refonte du Plan Comptable de L’Etat
(PCE)
2013 Loi organique N° 130-13 relative à la Loi de Finances Généralisation du
Système de Gestion Intégrée de Dépenses (GID) Nouveau décret des marchés
publics Généralisation du Système de Gestion Intégrée de Recettes (GIR)
2014 Lancement du projet de généralisation de prise en charge du traitement
de la paie des collectivités territoriales
2015 Lois Organiques111-14, 112-14 et 114-14 relatives aux Collectivités Terri-
toriales
2016 Généralisation de prise en charge du traitement de la paie à l’ensemble
des collectivités territoriales
2017 Commémoration du centenaire de la Trésorerie Générale du Royaume

et de la comptabilité Publique
LES MISSIONS DE LA TRESORERIE GENERALE DU ROYAUME

1- Le recouvrement des créances publiques
La TGR assure, par le biais de son vaste réseau de comptables publics, la

perception des recettes fiscales et non fiscales, à travers notamment :
• la gestion du contentieux administratif et judiciaire relatif au recouvrement
et l’assistance des percepteurs en la matière ;
• la prise en charge des ordres de recettes au titre du budget général de l’Etat,
des budgets annexes et des comptes spéciaux du Trésor ;
• la centralisation des prises en charges et des recouvrements au titre des
amendes et condamnations pécuniaires ;
• la gestion des comptes de prêts et d’avances accordées par le trésor et de
«fonds de roulement»consentis par des organismes de financement des pro-
jets publics ;
• l’élaboration des statistiques concernant la situation du recouvrement de
créances publiques ;
2-Le contrôle et le paiement des dépenses publiques

La TGR assure le contrôle et le règlement des dépenses publiques. Ainsi, le
réseau de la TGR est chargé de contrôler la régularité des engagements de
la quasi-totalité des dépenses de l’Etat. Elle assure à travers son réseau de
comptables, le règlement desdites dépenses. En effet, au vu des propositions
d’engagement et des ordres de paiement transmis par les ordonnateurs accré-
dités, les services de la TGR procèdent au règlement des créances de l’Etat.
La Trésorerie Générale assure également par le biais de la Paierie Princi-
pale des Rémunérations (PPR), le contrôle et le traitement de la paie de prés
650.000 fonctionnaires.

3-La gestion des finances locales
A travers son réseau de trésoriers et receveurs communaux, la TGR as-

sure la gestion des budgets de 1659 collectivités locales, de 86 groupements
et de 41 arrondissements, En effet, la TGR procède au recouvrement de leurs
créances, au règlement des leurs dépenses et à la paie de leur personnel.
La TGR met à contribution également son expertise en offrant le conseil et
l’assistance nécessaires aux collectivités locales .Ce conseil qui est de nature ju-
ridique et financière, concerne, entre autres, la modernisation des procédures
comptables, l’analyse financière et l’élaboration des tableaux de bord.
4- La gestion des dépôts au Trésor
La TGR assure la mission de gestion des dépôts au Trésor. Elle participe à
travers cette activité au financement de la trésorerie de l’Etat. A ce titre, elle
gère les comptes des entreprises et établissements publics qui sont soumis à
l’obligation de dépôt de leurs fonds au trésor . Cette activité est étendue éga-
lement à la gestion des dépôts d’autres personnes morales ou privées.
5-La production de l’information financière et comptable
La TGR assure la centralisation des opérations comptables de l’Etat et des

collectivités locales et de ce fait elle constitue une référence en matière de
production et de valorisation de l’information comptable de l’Etat et des collec-
tivités locales.
La production de l’information comptable permet ainsi de :
- décrire précisément les opérations budgétaires et financières.
- restituer rapidement une information fiable et indispensable à la prise de
décision.
- préparer les documents relatifs à la reddition des comptes.*
CHARTE ILTIZAM
Code de déontologie

Ces valeurs partagées sont le socle commun de la Trésorerie Générale du

Royaume auxquelles elle fait référer ses ambitions, fédère ses actions quoti-
diennes et fonde ses jugements moraux pour guider sa conduite sur un plan
individuel et collectif.
ENGAGEMENT
Ethique – Intégrité - Solidarité et Proximité – Egalité - Motivation
Un contrat éthique qui se traduit par l’adhésion et l’implication de l’ensemble
des femmes et des hommes de la Trésorerie Générale du Royaume dans la vi-
sion et les objectifs de l’institution qui place les clients et partenaires au centre
de ses préoccupations.
OUVERTURE
Transparence- Communication- Information- Ecoute La volonté en externe et
en interne de développer la communication, de partager l’information, de ren-
forcer l’écoute et de respecter au quotidien le principe de transparence pour
contribuer à l’efficacité de la gestion publique.
PERFORMANCE
Rigueur- Responsabilité- Professionnalisme- Service qualité Encourager la res-
ponsabilité individuelle et collective, consolider le professionnalisme des équipes
dans le cadre de la rigueur quotidienne et d’une recherche continue d’un ser-
vice de qualité pour développer les métiers et les projets de la Trésorerie
Générale du Royaume et créer de la valeur.
INNOVATION
Créativité- Initiative- Modernité- Acteur de changement Encourager la prise
d’initiatives en initiant le principe de modernité et en valorisant la créativité à
tous les niveaux pour être acteur du changement.
CODE DE DEONTOLOGIE
Dans le prolongement de la charte de valeurs Iltizam, le Code de Déontolo-
gie a pour objectif d’être un référentiel éthique et de fixer certaines règles

de conduite applicables à tous les collaborateurs de la Trésorerie Généraledu

Royaume. Chaque collaborateur, quel que soit son niveau hiérarchique, se doit
d’appliquer, dans la limite de ses fonctions et de ses responsabilités, les règles
énoncées dans le code et de veiller à ce que celles-ci soient appliquées au sein
de son équipe ou par les personnes qui sont sous sa responsabilité.
NOUS MEMES
Article 1 :
Nous veillons à préserver l’intérêt général et à assurer la continuité du service

public en agissant avec intégrité, loyauté, professionnalisme et neutralité dans
le respect de la loi et de la règlementation.
Article 2 :
Nous sommes responsables, chacun à son niveau, de la bonne utilisation et

de la protection des biens et ressources affectés à la TGR contre toute dégra-
dation, altération, fraude, perte ou vol. Ces biens et ressources doivent être
utilisés conformément à leur finalité professionnelle
Article 3 :
Nous devons éviter de nous retrouver dans une situation apparente ou réelle
de conflit d’intérêt en évitant toute relation pécuniaire directe ou indirecte dans
un cadre autre que professionnel. Nous ne devons accorder ni accepter de trai-
tement de faveur au profit des membres de notre famille ou à nos proches.
Article 4 :

Nous veillons à respecter les règles concernant la lutte contre la corruption,

en refusant tous avantages qui pourraient aider à obtenir une faveur ou in-
fluencer l’issue d’une négociation
Article 5 :
Nous ne devons, dans le cadre de nos relations professionnelles, accepter d’un

client, d’un partenaire ou offrir à ces derniers, de rétribution, cadeaux et autres
avantages. Mais seuls les cadeaux ou avantages de faible valeur, qui ne sont
pas versés en espèces et conformes aux règles de la courtoisie, de l’hospitalité
ou du protocole et aux usages
Article 6 :
Nous ne devons en aucun cas outrepasser notre fonction, user de notre posi-
tion hiérarchique pour servir nos intérêts personnels ou pour venir en aide à
des personnes physiques ou morales dans leur rapport avec notre institution,
si cela peut occasionner un traitement de faveur
Article 7 :
Nous sommes tenus à la confidentialité des données qui nous sont confiées
et de toute information non publique dans le respect des lois et règlements
en vigueur. Le fait d’utiliser ces données et informations est non seulement
contraire à notre code de déontologie mais aussi passible de sanctions.
NOS COLLEGUES ET COLLABORATEURS
Article 8 :

Nous devons à l’égard de nos collaborateurs et collègues nous montrer so-

lidaires, faire preuve d’esprit d’équipe, de respect de la personne humaine et
d’équité.
Article 9 :
Nous sommes déterminés à offrir à nos collaborateurs des chances égales

de reconnaissance et d’évolution de carrière pour contribuer au développe-
ment du professionnalisme et à la motivation en offrant des opportunités de
formation, de promotion et de mobilité en rapport avec les moyens dont dis-
pose l’administration
Article 10 :
Nous nous faisons une obligation de garantir à nos collègues et collaborateurs

un environnement de travail respectueux de la législation sociale et répondant
aux normes en matière d’hygiène et de sécurité. Nous leur devons de même
protection et assistance dans l’exercice de leurs fonctions et promotion de l’ac-
cessibilité aux services.
Article 11 :
Nous ne tolérons aucune forme de discrimination, d’intimidation ou de har-

cèlement sur le lieu de travail.
Article 12 :
Nous encourageons le dialogue social dans le respect des lois et règlemen-

tations en vigueur

NOS CLIENTS ET PARTENAIRES
Article 13 :
Nous nous engageons à garantir la continuité du service public, une égalité

de traitement pour tous et à promouvoir l’accessibilité à nos services pour les
personnes à mobilité réduite.
Article 14 :
Nous leur offrons un accueil ouvert, une écoute réactive et des prestations
de qualité dans les meilleurs délais. Nous leur fournissons une information
fiable et transparente et pour nos partenaires, assistance et conseil.
Article 15 :
Nous demandons à nos clients et partenaires qu’ils nous aident à nous confor-
mer aux principes de déontologie concernant le respect des lois et règlements
en nous évitant les situations de sollicitations, conflits d’intérêt, corruption et
fraude.
Article 16 :
Nous entendons nous comporter en administration socialement responsable

car nous sommes engagés dans des actions de solidarité, de formation et d’as-
sistance.


2 Introduction
2 Introduction
Les activités de l’entreprise sont orientées vers la réalisation de ses propres
objectifs : Objectifs explicites, définis par la direction de l’entreprise en ligne
avec sa stratégie : plan de développement, taux de croissance, objectifs chiffrés
en matière de sécurité comme les taux d’accidents, etc. ; Objectifs implicites tels
que la pérennité de l’entreprise et l’adhésion aux lois et règlements. Des événe-
ments aléatoires peuvent venir affecter la réalisation de ces objectifs. Certains
de ces événements incertains peuvent avoir un impact positif ou négatif sur
l’atteinte de ces objectifs. D’autres événements ont toujours un impact négatif
(incendie, explosion, malveillance, produits défectueux, retards logistiques. . . )
sur l’atteinte de ces objectifs. La gestion de ces risques à impact négatif est
assurée au sein de l’entreprise par les opérationnels (Départements Produc-
tion, Sécurité, Qualité, Logistique. . . ), dans leur domaine de responsabilité et
de compétences, en liaison avec l’entité chargée de la fonction « Management
des Risques » de l’entreprise.
La gestion du risque est une procédure qui s’attache à connaître, évaluer et
maîtriser les risques inhérents à l’activité d’une banque. Un gestionnaire de
risque a pour but de détecter, gérer et analyser les risques financiers auxquels
sont exposés les établissements financiers. Aujourd’hui, la gestion des risques
est une activité incontournable dans le domaine bancaire. Ce secteur est le pi-
lier de toute l’économie. C’est pour cette raison que le processus de la gestion
des risques doit être parfaitement maitrisé. D’ailleurs des organismes interna-
tionaux et nationaux ont pour but de surveiller et de contrôler la gestion du
risque au sein des établissements bancaires.

3 Description du contexte
3.1 gestion des risques

3.1.1 Objectifs
Les objectifs de chaque institution financiere peuvent se classer en termes

généraux en trois catégories :
— assurer la pérennité et le développement de la structure ;
— satisfaire ses parties prenantes (clients, actionnaires/propriétaires, colla-

borateurs) ;
— s’intégrer au mieux dans la communauté (respect des lois et réglements,

relation avec le voisinage, image de marque, impact sur l’environnement
...)
3.1.2 typologie des risques
Une typologie des risques pouvant affecter de manière négative l’atteinte

de ces objectifs est également disponible :
— Risques stratégiques de gouvernance : Par exemple, une entreprise

dominante sur un marché, peut ne prendre en compte qu’avec retard
le développement de nouvelles technologies qui rendront ses produits
phares obsolètes et relativement chers sur le marché.
— Risques d’image :Par exemple, l’annonce d’un arrêt de production, sans

préciser que les personnels seront réaffectés sur d’autres lignes de pro-
duction, peut conduire les médias à interpréter ce changement comme
une réduction d’effectifs.
— Risques financiers :
— Risques de marché : Les risques de marché sont les pertes éven-

tuelles liées aux variations du prix d’une position suite au change-
ment des facteurs déterminant son prix. Par exemple, la volatilité, le

cours des actifs financiers à proprement parler, les cours de change

ou encore les taux d’intérêts.
— Risques de crédit :Les risques de crédit proviennent principale-

ment de deux sources. Premièrement, ils traduisent les risques qu’une
contrepartie ne respecte pas ses engagements contractuels (par exemple,
une faillite). Deuxièmement, les risques de crédit comprennent les
réductions de valeurs d’instruments financiers émis par des tiers.
— Risques opérationnels : Par exemple, une explosion ou un incident mé-

canique sur une machine peut stopper la production, Les risques opé-
rationnels comportent l’ensemble des pertes liés à une erreur interne
aux institutions financières. Prenons l’exemple d’une erreur humaine qui
entrainerait des pertes de valeurs.
— Risques affectant l’environnement (sol, air. . . ) :Par exemple, une fuite

sur une canalisation peut provoquer la pollution d’une rivière.
— Risques résultant de l’environnement de l’entreprise :Par exemple,

l’onde de choc d’une explosion dans un dépôt voisin appartenant à des
tiers, peut impacter les bâtiments de l’entreprise
3.1.3 les étapes de gestion des risques
Étape 1 : l’identification des risques

La première étape du processus de management des risques consiste à réper-
torier les événements pouvant affecter négativement (risque) ou positivement
(opportunité) les objectifs du projet :
— Les jalons du projet
— La trajectoire financière du projet
— Le périmètre du projet

Ces évènements peuvent être listés dans la grille de cotation des risques et
ultérieurement dans le registre des risques.
Pour qu’un risque (ou une opportunité) soit valide, il doit avoir son descriptif,
ses causes et ses conséquences, son pilote, son évaluation qualitative, son éva-
luation quantitative et son plan de traitement.
Afin de pouvoir être pilotés efficacement, les Risques et Opportunités (RO)
identifiés doivent être le plus précis et le plus spécifique possible. L’intitulé du
risque ou de l’opportunité doit être à la fois succinct, autoportant, et clairement
compréhensible de tous.
Tous les membres du projet peuvent identifier des RO et les piloter, et le
contenu de ces RO est de la responsabilité des pilotes de ces risques ou op-
portunités. La formalisation des RO et de leurs plans de traitement, qui est
réalisée en questionnant et en échangeant avec les pilotes, est quant à elle de
la responsabilité des Managers de Risques.
Ci-dessous des exemples d’outils d’aide à l’identification des RO :
— L’analyse de la documentation existante
— L’interview d’experts
— La réalisation de réunions de brainstorming
— L’utilisation d’approches méthodologiques – comme l’Analyse des Modes

de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC), les arbres
de causes, etc.
— La prise en compte du REX des RO rencontrés lors de projets antérieurs
— L’utilisation de check-lists ou de questionnaires préétablis et couvrant les

différents domaines du projet (Risk Breakdown Structure)
Étape 2 : l’évaluation des risques

les approches d’évaluation des risques
Une évaluation quantitative du risque : est une approche formelle et systé-

matique permettant d’estimer la probabilité et les conséquences d’évènements
et d’exprimer les résultats de manière quantitative en tant que risque pour les
personnes, l’environnement ou l’entreprise. Ceci revient à analyser et quanti-
fier le risque en termes financiers. Elle répond à la question : combien peut
coûter financièrement un incident de sécurité.
Une évaluation qualitative du risque : permet d’étudier un évènement ou un

contrôle réglementaire et comprendre la qualité de son implémentation. Les
évaluations qualitatives de risques sont excellentes pour informer le Manager
Risque ou les Consultants Risques au sujet de la qualité de l’implémentation du
contrôle en utilisant une échelle de valeurs qualitative, de 1 à 5 par exemple.
En utilisant la méthode qualitative d’évaluation des risques, vous pouvez éva-
luer votre entreprise sur la base d’une norme spécifique. Vous pouvez décrire
les contrôles que la norme recommande et évaluer l’implémentation de ces
contrôles (sur une échelle de 1 à 5), puis déterminer le pourcentage de mise
en œuvre du contrôle. Elle répond à la question : quel est mon niveau de
conformité du point de vue politique de sécurité
Les analyses de risques qualitatives et quantitatives sont complémentaires,
elles adressent des problématiques différentes et fournissent des informations
de nature différente.
Étape 3 : le traitement des risques
Les risques et opportunités peuvent faire l’objet d’un plan de traitement et,
avant tout cela permet à une organisation d’identifier leur stratégie de réponse.
L’objectif du plan de traitement d’un risque est de diminuer la probabilité d’oc-

currence du risque (action de prévention) et/ou de diminuer l’impact du risque

(action de mitigation). L’objectif du plan de traitement d’une opportunité est
d’augmenter la probabilité d’occurrence de l’opportunité et/ou d’en accroître
les bénéfices. En fonction de la nature du risque ou de l’opportunité, une stra-
tégie de traitement est définie par le projet. Les 7 stratégies ci-dessous sont pos-
sibles :
Le suivi de l’avancement du plan de traitement est à la charge du pilote du
risque. Il devra régulièrement en rendre compte au Risk Manager, qui doit
quant à lui tenir à jour le registre des risques.
N.B : Le coût du plan de traitement d’un risque doit être intégré dans la
trajectoire financière du projet.
Étape 4 : le monitoring et reporting des risques
Outre les instances de révision des fiches de RO dont la fréquence dépend de
la criticité des RO, une organisation doit se mettre en place afin d’assurer un
reporting régulier à tous les niveaux du projet.
Les différentes instances de pilotage du projet sont des occasions d’assurer la

remontée des risques et opportunités et de suivre leurs plans de traitement. Le

format de la présentation du sujet « Risques » et l’organisation sont à définir
par le Manager de risques et diffèrent d’un projet à l’autre.

4 les méthodes quantitatives de gestion des risques :
4.1 les méthodes quantitatives de gestion des risques finan-

cières :
4.1.1 Le risque de marché (au secteur bancaire)
Il y a quelques années de cela, une série de pertes substantielles pour les ins-
titutions financières, dont la plus spectaculaire est sans contredit l’effondrement
de la Barings, ont forcé les directeurs et gestionnaires de tels établissements à
tenir compte d’un nouveau type de risque menaçant la stabilité financière des
banques, soit le risque de marché. Auparavant, les activités de négociation des
banques ou autres institutions financières étaient négligeables mais au fil des
années, elles ont dû se rendre à l’évidence qu’elles étaient aussi, sinon davan-
tage, vulnérables que n’importe quel autre investisseur sur le marché.
Associée à cette nouvelle prise de conscience se trouve la réglementation pru-
dentielle qui requiert maintenant une réserve de capital servant à protéger
l’organisation contre le risque de marché. Ces nouvelles obligations servent
bien sûr de coussin aux banques envers les mauvaises surprises du marché
mais elles ont d’abord été instaurées afin de protéger les déposants contre le
risque de perte des institutions financières. En effet, l’ampleur des portefeuilles
de négociation des banques qui ne cessent d’augmenter fait qu’un revirement
inattendu du marché peut avoir des conséquences dévastatrices menant à une
instabilité financière ou même à une faillite dans les cas extrêmes. Il est facile
d’imaginer l’effet négatif qu’une faillite pourrait avoir sur les épargnants et c’est
pourquoi le secteur public doit tenter de réduire au maximum les probabilités
d’un défaut. Évidemment, en dernier recours, on a encore l’assurance dépôt
mais cette mesure n’est pas parfaite et comporte de nombreux problèmes.

(i) Définition du risque de marché :
Selon la Banque de Règlements Internationaux (BRI) Le risque de marché est

défini comme étant le risque de pertes provenant des variations de la valeur
au marché des positions en actions et en obligations au compte de négociation
ainsi que des positions en devises et en denrées. Ces positions peuvent être au
bilan ou hors bilan. Évidemment, le risque comme tel ne survient que lorsque
la fluctuation de la valeur marchande est dans la direction opposée à celle
espérée ou souhaitée ce qui entraîne alors une perte. En effet, si un investisseur
possède une position longue dans une action ABC, le risque est alors que le
cours de cette action baisse. Cette définition peut sembler limitée à première
vue puisqu’elle affirme que seuls les actifs ou dérivés transigés activement
offrent un risque de marché. Néanmoins, en étudiant attentivement le bilan
d’une institution financière, on se rend compte que tous les actifs peuvent
être vendus avant leur maturité et que, du moins en théorie, ils disposent tous
d’une valeur marchande. Étant donné que cette valeur au marché peut fluctuer,
alors nous sommes bel et bien en présence de risque de marché. Les marchés
devenant de plus en plus complexes et liquides, les menaces à la solvabilité des
institutions financières provenant des activités de négociation augmentent le
besoin de détenir des méthodes de calcul et de contrôle efficaces du risque
de marché. En février 1995, un événement impensable se produisit : l’une
des banques commerciales les plus vieilles et les plus respectées, la Barings
Brothers, s’est effondrée avec des dettes dépassant les 800 millions de dollars.
La nouvelle a rapidement fait le tour du monde en provoquant des vagues
de questions sans réponse à savoir qui était le responsable. Quelques années
après la faillite de Barings, les académiciens et analystes en sont venus à la
conclusion (qui ne fait pas l’unanimité) que le blâme doit être réparti entre
Nick Leeson (l’employé qui a réussi à manipuler des millions de dollars sans
éveiller les soupçons), l’ignorance et l’avidité de ses supérieurs à la Barings et la

Banque d’Angleterre qui n’a pas vaqué à son rôle de supervision adéquatement.
L’habileté de la Barings Bank à reconnaître les signaux avant-coureurs tels que
des activités de négociations croissantes, l’usage excessif de levier financier,
des montants négociés nettement supérieurs à la normale ainsi qu’un niveau
de risque à la hausse a été contrecarrée par une structure organisationnelle
interne déficiente qui permettait au même employé d’initier et de surveiller
ses propres transactions et qui manquait inévitablement de surveillance de la
part des gestionnaires ainsi que des systèmes de contrôle interne. La crise a
rapidement causé la faillite de la banque. Néanmoins, les signaux d’alarme en
soi ne sont pas suffisants pour attirer l’attention si l’organisation ne dispose pas
de mécanismes appropriés pour les capter et pour agir en conséquence.
(ii) La mesure du risque de marché :
Le comité de Bâle précise que les banques doivent fournir un indicateur du

risque de marché traduisant la perte potentielle maximale pour un certain ni-
veau de confiance à une date donnée. Cet indicateur, utilisé par les banques les
plus avancées en matière de gestion des risques, doit alors permettre de dé-
terminer le montant des fonds propres nécessaires pour affronter ces pertes
inattendues.
On peut isoler deux causes principales à la volonté de gérer le risque de

marché. D’abord, les innovations au niveau des titres et la globalisation des
marchés financiers ont eu un impact direct sur les portefeuilles des institu-
tions financières. En effet, elles doivent maintenant gérer des portefeuilles
comprenant une grande variété d’actifs financiers traditionnels et dérivés, et
ce avec des positions importantes dans plusieurs marchés internationaux. La

sensibilité des composantes du portefeuille aux divers facteurs de risque n’est

pas la même car ces derniers diffèrent d’un instrument à l’autre.
Ensuite, les gestionnaires des institutions financières recherchent une ges-

tion optimale qui permettrait une allocation efficiente du capital ; et puisque les
méthodes traditionnelles relatives au risque de marché (duration, convexité,
ratios de capital, etc.) étaient souvent approximatives et arbitraires, ils se sont
vite rendu compte qu’elles étaient insuffisantes pour mesurer adéquatement
l’exposition globale d’un portefeuille avec précision et exactitude.
Définir et mesurer le risque de marché n’est pas une tâche simple pour les
institutions financières ni pour aucune entreprise de n’importe quelle industrie.
En premier lieu, une mesure du risque de marché pertinente doit être appli-
cable non seulement pour un instrument financier en particulier, tel qu’une
action ou un swap de taux d’intérêt, mais également aux portefeuilles de ces
mêmes instruments ou d’instruments reliés ainsi qu’aux portefeuilles contenant
une variété d’instruments différents avec leurs risques sous-jacents. En second
lieu, une mesure du risque de marché adéquate doit pouvoir tenir compte de
tous les facteurs de risque possibles, par exemple une variation de prix, la
convexité, la volatilité, la corrélation, la perte de valeur due au temps, le taux
d’actualisation, etc. Troisièmement, la mesure doit considérer ces facteurs de
risque de manière cohérente et logique ; ces facteurs doivent être réunis en
un dénominateur commun qui mesure le risque de marché de chaque instru-
ment ainsi que le risque agrégé du portefeuille total. Finalement, la mesure du
risque de marché doit être facilement compréhensible par les gestionnaires
n’ayant pas de connaissances précises sur le sujet et doit aider à contrôler le
risque de marché. La VaR est une mesure qui semble satisfaire à ces critères.
Un modèle de valeur à risque est un modèle statistique qui assigne une pro-
babilité, sur un horizon de temps donné, que le portefeuille subisse une perte

supérieure à un certain montant. Ces méthodes déterminent généralement

l’exposition en dollars (en termes absolus) d’un portefeuille de négociation.
Il est très avantageux pour une banque de mesurer son risque de marché
afin de connaître son exposition réelle et de rester compétitive. Même si les
agences de réglementation ne requéraient aucun calcul du risque de marché à
des fins de capitalisation, il est fort à parier que les banques continueraient tout
de même à investir des ressources afin de développer des modèles toujours
meilleurs. Néanmoins, à des fins purement réglementaires, les banques doivent
mesurer leur risque de marché et celles qui décident d’avoir leur propre mo-
dèle de mesure du risque de marché. Les agences de réglementation exigent
que des tests rigoureux, comme le back-testing et le stresstesting soient faits
régulièrement afin de vérifier la validité et la stabilité du modèle interne à
travers diverses conditions et crises du marché. Ces tests continus sont obli-
gatoires car la VaR est une mesure statistique locale et surtout très volatile. Le
back-testing est un test qui compare la valeur générée par le modèle de VaR
d’un jour à deux autres mesures : - les profits et pertes d’une journée ; si le
modèle est efficace et le marché est stable, alors la valeur absolue du montant
observé ne devrait pas être supérieure à la VaR plus de 2.5 fois sur 250 jours
(ce qui correspond à un degré de confiance de 99- Un montant théorique de
profits et pertes qui aurait été obtenu réellement si toutes les positions étaient
restées inchangées depuis la journée précédente (aucun ajustement) ; encore
une fois, la valeur calculée ne peut dépasser la VaR plus de 2.5 fois sur 250
jours. Le stress testing consiste à vérifier la robustesse et la stabilité des para-
mètres utilisés pour le calcul de la VaR. Pour ce faire, on surveille comment la
mesure varie suite à différents scénarios extrêmes comme ceux en cas de crise
de marché ou de crise politique. Ces tests doivent être effectués régulièrement
(au moins trimestriellement pour le backtesting) et la banque doit rapporter
au Bureau du surintendant des institutions financières le nombre de fois que
les pertes réelles excèdent la VaR quotidienne calculée. Si ce nombre dépasse

les limites permises, des pénalités peuvent être appliquées et le multiplicateur

peut monter jusqu’à quatre. Les agences de réglementation demandent à ce
que les modèles ne soient pas uniquement utilisés pour le calcul du capital re-
quis mais également à ce qu’ils soient complètement intégrés dans la gestion
quotidienne de l’institution financière. Les rapports préparés quotidiennement
par le département de gestion des risques doivent être révisés par des gestion-
naires capables d’appliquer des mesures disciplinaires ou restrictives en cas
de nécessité, par exemple si la situation de la banque devient trop risquée. De
plus, des limites de négociation doivent être reliées aux mesures de valeur à
risque calculées.
(iii) Mesurer le risque de marché en utilisant la VaR « La Value At Risk

»:
Il existe différentes méthodes pour mesurer le risque de marché, parmi les-

quelles : « La Variance » du portefeuille d’actifs financiers. Une autre méthode
particulièrement intéressante est la « VaR » et le modèle de gestion du risque
introduit par J.P.Morgan, prénommé : « Risk Métrics ». Ces dernières années,
et suite aux faillites bien connues de certaines grenades banques aux débuts
des années 1990 (Barings Bank), des banques internationales ont commencées
à adopter la VAR, afin de gérer, quantifier et établir des informations correctes
sur les portefeuilles qu’ils détiennent.
-Définition de la VaR :

La valeur à risque ou la « Value-at-Risk » est un concept qui exprime la perte

maximale qu’un établissement peut subir sur un portefeuille d’actifs en cas
de mouvement défavorable des prix de marché dans des conditions normales
(les mouvements exceptionnels tels qu’un krach boursier) sur une période
déterminée, pour un horizon temporel précis, et avec un seuil de confiance
donner." Cet horizon peut être de 1 jour à plusieurs semaines et le niveau de
confiance peut être choisi entre 95% à 99%.
-Utilisation de la VaR :
En août 1996 et pour la première fois les banques ont été autorisées à utiliser
leurs propres modèles de gestion de risque et à calculer leurs Valeur-à-Risque
(VaR) et leurs fonds propres. La VaR peut être utilisée comme outil de gestion
d’un portefeuille d’instruments financiers ainsi que pour calculer l’exigence du
capital prudentiel pour les risques de marché. Il y a deux dimensions au risque :
une dimension quantitative (la perte potentielle) et une dimension probabiliste
(la probabilité qu’un événement défavorable survienne). Il existe des indicateurs
de risque permettant de donner une mesure de l’une ou l’autre dimension.
La Value at Risk (VaR ou V@R) quant à elle est un indicateur composite :
elle indique la perte potentielle maximale qu’un portefeuille pourra subir à un
horizon de temps donné, avec une probabilité donnée.
Par exemple si la value at risk d’un portefeuille à un horizon de 10 jours est
de 5000=C avec un intervalle de confiance de 95%, cela signifie que sur les 10
prochains jours, il y a 95% de chances que le portefeuille ne perde jamais plus
de 5000 =C de sa valeur - ou encore, qu’il y a seulement une probabilité de 5%
pour qu’il perde plus de 5000=C.
Supposons que l’on construise une distribution de probabilité des gains ou

pertes potentielles du portefeuille sur la période considérée, ici 10 jours. On

porte en abscisse le résultat attendu et en ordonnée la probabilité d’occurrence
de ce résultat. On obtient une courbe, appelée « densité de probabilité » qui
aura plus ou moins cette forme :
La Value at Risk peut se lire directement sur cette courbe à partir de l’ordonnée
5% : ici, on lit une perte potentielle de 5000 =C. Les 95% de cas restant, à
droite de la borne ainsi déterminée, représentent tous les cas favorables où le
portefeuille générera soit une plus-value soit une perte limitée à 5000=C.
Il y a donc trois éléments constitutifs de la Value at Risk :
— Un horizon temporel fixe
— Un intervalle de confiance
— Un montant maximal de perte

A partir de là, on voit que tout le problème de l’estimation de la Value at Risk
réside dans la construction de cette distribution de probabilité. Il existe pour
cela trois grandes méthodes :
— La méthode paramétrique
— La méthode historique

— La méthode des simulations de Monte Carlo
La VaR paramétrique : Cette méthode consiste à calculer la courbe de dis-

tribution des résultats du portefeuille en utilisant une formule décrivant cette
courbe.
Pour cela, il faut identifier les facteurs de risque ayant une influence sur la
valeur du portefeuille : prix, cours, taux, etc. La fonction de distribution de
chacun de ces facteurs de risque est exprimée par sa variance, qui est un
indicateur de la volatilité du paramètre de marché considéré (par exemple le
prix d’une action). La variance est en effet un indicateur statistique qui donne
une mesure de la dispersion d’une variable.
De plus, les actifs au sein du portefeuille en question sont plus ou moins cor-
rélés entre eux, c’est-à-dire qu’ils ont plus ou moins tendance à fluctuer simul-
tanément, dans le même sens ou en sens inverse. Pour en tenir compte, on va
utiliser également les covariances, qui sont des indicateurs statistiques donnant
une mesure de la corrélation de deux variables.
Des fournisseurs de données communiquent des matrices de variance-covariance
pour un grand nombre d’actifs du marché.
Cette méthode permet de calculer la VaR rapidement et de manière relative-
ment aisée.
Cependant, pour un portefeuille contenant un grand nombre d’actifs, le nombre
de covariances devant être estimées devient rapidement considérable. De plus
la variance et la covariance sont des indicateurs assez frustres. Ces indicateurs
reposent en effet sur les hypothèses que l’évolution de tous les paramètres de
marché suit une loi normale(*) et que tous les instruments ont des profils de
risque linéaires, ce qui n’est pas le cas des instruments optionnels.
(*) La loi normale, ou loi de Gauss, est la fonction de distribution la plus cou-
ramment utilisée en statistique, caractérisée par sa courbe en « cloche » sy-
métrique.

La VaR historique : Un autre moyen de reconstituer la courbe de distribu-

tion des résultats du portefeuille est d’utiliser des données historiques pour
chacun des actifs. Ce faisant, on fait abstraction du problème consistant à se
procurer ou calculer l’ensemble des variances et covariances nécessaires. Il
suffit de récupérer des historiques des prix des actifs composant le portefeuille,
et de les appliquer aux positions actuelles pour reconstituer une distribution
des résultats possibles du portefeuille.
Pour que le résultat soit fiable, il faut que la période d’échantillonnage soit
suffisamment longue (pour avoir un nombre significatif de valeurs possibles),
mais pas trop toutefois pour que la loi de distribution des probabilités n’ait pas
sensiblement évolué sur la période.
Un gros défaut de cette méthode est bien évidemment qu’elle repose sur l’hy-
pothèse que le passé constitue un moyen de prédire le futur, ce qui n’est pas
forcément le cas. On peut dire que la VaR historique renseigne surtout sur la
VaR passée ! On peut tenter de pallier cet inconvénient en attribuant des pon-
dérations différentes aux données historiques en fonction de leur ancienneté.
A noter que dans la méthode précédente, la VaR paramétrique, les variances
et covariances sont aussi calculées à partir de séries historiques.
La VaR Monte Carlo C’est la méthode la plus sophistiquée, permettant de

prendre en compte les instruments optionnels, mais elle nécessite des temps
de calcul importants. Elle consiste à faire tourner un grand nombre de simula-
tions en utilisant différentes hypothèses pour chacune des variables de marché
ayant un impact sur la valorisation du portefeuille. La fiabilité du résultat dé-
pendra grandement de la fiabilité des lois de distributions statistiques utilisées.
Pour cela, on s’efforce de ne pas utiliser que des données historiques mais
aussi d’injecter une dose de prospective dans les scénarios, en particulier en
ce qui concerne les valeurs extrêmes.

Avantages et inconvénients de la VaR : La VaR présente plusieurs avan-

tages qui expliquent son succès. Tout d’abord c’est un indicateur synthétique
qui donne une évaluation du risque d’un portefeuille quels que soient les actifs
qui le composent. Le fait de disposer d’un indicateur synthétique unique per-
met également les comparaisons entre portefeuilles.
Ensuite c’est un indicateur lisible et facile à interpréter, même par des non
spécialistes, bien que la méthode de calcul soit très complexe. Cela en fait un
vecteur de communication, aussi bien interne qu’externe, permettant de dialo-
guer avec le management ou les autorités de régulation.
La principale limite de la VaR réside dans le fait que quelle que soit la méthode
utilisée, les données injectées dans l’algorithme de calcul proviennent toujours
plus ou moins des valeurs de marché constatées dans le passé, qui ne sont
pas nécessairement un reflet des évolutions futures possibles du portefeuille.
C’est pourquoi on utilisera aussi des méthodes de stress-testing, qui consistent
à simuler sur le portefeuille des scénarios « catastrophe » imaginaires ou issus
d’épisodes de crise connus.
Une autre limite réside dans le grand nombre d’hypothèses plus ou moins
simplificatrices que l’on doit faire pour parvenir à construire la distribution de
probabilité. C’est pourquoi on vérifie a posteriori la méthode en comparant les
VaR calculées par le passé avec les fluctuations effectivement constatées sur
le portefeuille. Cette méthode, appelée backtesting, permet d’affiner le modèle
de calcul de la VaR.
4.1.2 Le risque de crédit (au secteur bancaire)
Introduction
La libéralisation financière a pour objectif d’assurer un meilleur finance-

ment de l’économie et une réduction du cout des ressources. Elle a touché,

en premier lieu le secteur bancaire et elle a été étendue au reste du secteur
financier et aux marchés des capitaux. Partout dans le monde, la libéralisation
financière a donné lieu à un certain laxisme dans la distribution des crédits,
ce qui a engendré des faillites de banques et par extension, l’effondrement des
systèmes financiers. Dans certains pays, les états ont du intervenir par l’achat
des banques ou par leur recapitalisation pour éviter l’impact de la crise sur
le reste du système financier. La banque reste le pivot du système financier,
son existence et son maintien repose sur la confiance, une fois ébranlée par
des prises de risques disproportionnées ou par une mauvaise gestion, entraine
la chute de tout le système financier. La banque est une firme spécialisée es-
sentiellement dans la production de crédit, son métier est de répondre à la
demande de fonds qui émanent des agents non financiers pour des fins de
consommation et/ou d’investissement. Cette activité a fait de la gestion et de
l’évaluation des risques l’un des domaines d’activités les plus importants dans
toute institution financière, le but est d’assurer sa pérennité et de maintenir sa
stabilité. Dans ce cadre, les banques sont tenues de bien évaluer les risques et
de respecter certaines règles de bonne gestion édictées par l’accord Bâle II
et III dans le domaine du contrôle prudentiel. Les premières dispositions ré-
glementaires concernant l’activité de la gestion des risques bancaires, ont été
émises par le comité de Bâle I qui a fixé dès 1988 le cadre réglementaire de
l’activité de l’ensemble des banques des pays signataires. Ce comité répond à
une logique d’adéquation des capitaux propres des banques aux risques encou-
rus ; Les fonds doivent être suffisants pour couvrir les pertes que les banques
sont susceptibles d’enregistrer. Il existe plusieurs types de risques qui peuvent
affecter la survie d’une banque. Parmi ces risques, on trouve notamment le
risque de marché, le risque de crédit, le risque de liquidité et le risque opé-
rationnel. Le risque de crédit, appelé également risque de contrepartie est le
risque le plus répandu. Il se décompose en risque de non remboursement et
risque d’immobilisation de fonds. L’analyse du risque crédit ou de contrepartie

conduit à l’utilisation d’un certain nombre de méthodes : Des méthodes tra-

ditionnelles et d’autres nouvelles, Donc quel est l’apport de chacune de ces
méthodes pour bien gérer le risque de contrepartie ? Dans ce présent article,
nous allons tout d’abord définir la notion de risque crédit qui peut affecter la
survie d’une banque, ensuite nous essayerons de mettre en évidence les diffé-
rentesméthodes d’analyse et d’évaluation de risque crédit afin d’entamer une
analyse critique de ces méthodes.
1. Notion de risque crédit
Dès qu’un agent économique consent un crédit à une contrepartie, une re-
lation risquée s’instaure entre le créancier et son débiteur. Ce dernier peut en
effet, de bonne ou de mauvaise foi, ne pas payer sa dette à l’échéance convenue.
L’aléa qui pèse sur le respect d’un engagement de régler une dette constitue
le risque de Crédit. Il est caractérisé par la probabilité de défaillance du client
relative principalement à 2 facteurs qui sont la qualité du débiteur (classe de
risque) et la maturité du crédit. C’est un risque inhérent à l’activité d’intermé-
diation que la banque joue dans le financement de l’économie. Il ressort de la
littérature académique et professionnelle, qu’on peut distinguer deux phases
principales dans la vie de crédit : sa mise en place et son déroulement.
Processus de crédit et outils de gestion du risque de non-remboursement

De ce fait, et vue que la prise de risque est un synonyme de plus de renta-

bilité (les banques font une grande partie de leurs profits avec leurs activités
de prêts). Cette prise de risque s’avère être nécessaire au développement des
banques qui sont donc très intéressées à développer des modèles d’évaluation
du risque de crédit plus précis afin d’optimiser le rendement des prêts consen-
tis. (Heem, 2000) définit le risque de crédit pour le banquier comme : « le
risque de voir son client ne pas respecter son engagement financier, à savoir,
dans la plupart des cas, un remboursement de prêt. » (Henri calvet, 1997) «
Le risque de contrepartie peut être défini comme étant « Un risque de perte
lié à la défaillance d’un débiteur sur lequel l’établissement de crédit détient un
crédit » En effet les deux définitions se convergent, ceci correspond à une dé-
faillance possible des agents avec lesquels les banques se sont engagées et qui
constituent les contreparties. Une telle défaillance peut se traduire par le non
remboursement de crédits par des emprunteurs privés nationaux en difficulté
ou par le non transfert du remboursement des crédits accordés en devises à
des non-résidents. Il s’assimile au degré d’incertitude qui pèse sur l’apptitude

d’un emprunteur à eff ectuer le service prévu de la dette, c’est-à-dire à l’incer-

titude des pertes pouvant être générées par un crédit à un créancier financier.
Evolution de la perception risque de crédit :
Le risque de crédit existe depuis les premières opérations de prêts. Dans le

Code des Lois de Hammurabi (environ 1750 avant J.-C.), roi de Babylone, le
paragraphe 48 prévoit, qu’en cas de récolte désastreuse, un délai d’un an sans
intérêt peut être consenti pour payer ses dettes. Ce texte peut être considéré
comme la source du concept du crédit. Toujours à Babylone, on trouve la trace
d’un marché du crédit où les emprunteurs recherchaient le meilleur taux et
où les prêteurs avaient le droit d’appliquer une prime selon le risque. Les his-
toriens indiquent que les opérations formalisées de prêts naissent juste après
l’utilisation courante de la monnaie, aux alentours du VII en Grèce ou en Lydie.
Jusqu’à la fin du Moyen Âge, le crédit est peu développé en Occident, essen-
tiellement pour des raisons religieuses. En effet, les Chrétiens proscrivent les
intérêts conformément à l’interdiction biblique : « Prêtez sans rien attendre en
retour » (Évangile selon Saint Luc, VI, 35). Un prêteur s’approprie le temps qui
n’appartient qu’à Dieu, on le considère comme un « voleur de temps ». La pro-
fession de prêteur fut longtemps « maudite ». Par le canal des foires au Moyen
Âge, puis avec l’apparition de grandes cités marchandes (comme Bruges, Pa-
ris ou Venise), le crédit se développe. Les créanciers ne le consentent qu’après
avoir examiné la situation (la « surface ») des emprunteurs et l’intérêt est fixé
selon le risque. Une forme d’analyse informelle du risque naît. L’histoire du
crédit est celle du risque de crédit, l’un ne va pas sans l’autre. Le développement
des banques s’accompagne de la définition de procédures et de l’apparition de
spécialistes chargés d’étudier les demandes de crédit. L’analyse du risque de-
vient formelle et s’enrichit des expériences, bonnes ou mauvaises, avec d’autres
débiteurs. Le développement de la comptabilité et des obligations de publicité
dans les Registres du Commerce contribuent à définir une norme d’usage

quant aux données traitées pour accorder ou non un crédit. Très longtemps,
les banques ont analysé le risque de crédit par des méthodes intuitives et em-
piriques, relativement efficaces. Depuis une trentaine d’années, l’évolution de
l’économie globale a totalement modifié la notion même de risque de crédit.
Depuis la crise des années 1970, le « risque entreprise » s’est fortement accru.
Les incidents de paiement et le nombre des faillites ont fortement augmenté
dans de nombreux pays. La volatilité des résultats et de la valeur des actifs
des entreprises a également augmenté. Le risque associé à une opération de
crédit s’est mécaniquement apprécié à la hausse. Par conséquent, En écono-
mie et en Finance, un véritable courant académique dédié s’est consacré à ce
sujet. D’importants travaux théoriques ont permis une approche conceptuelle
de cette problématique, des études statistiques à grande échelle ont été me-
nées sur les faillites et les défauts, contribuant à une meilleure connaissance
pratique de ce sujet. Ainsi, des progrès considérables ont été réalisés dans la
compréhension de ce risque pour une meilleure anticipation (détection).
2. Evaluation de risque crédit et analyse critique des méthodes
Le risque de crédit est le risque le plus important pour les banques, la

mesure de ce risque consiste à étudier la solvabilité présente et future de la
contrepartie. Les prêteurs doivent mesurer avec précision le risque de crédit
des emprunteurs avant de leur accorder un crédit et de fixer les conditions de
son octroi (montant, maturité, taux et covenants)

2.1 Méthodes d’évaluation :
2.1.1 LA NOTATION : LE RATING
Definition :
La notation « Rating » c’est un mot d’origine américain qui veut dire évalua-
tion. El karyotis, 1995 définit la notation comme : « un processus d’évaluation
de risque attaché à un titre de créance, synthétisé à une note, permettant un
classement en fonction des caractéristiques particulières du titre proposé et
des garanties offertes par l’émetteur. »5. La notation financière est l’expres-
sion de la solvabilité d’un emprunteur, elle mesure la capacité de ce dernier
à rembourser toutes les sommes dues à court ou à long terme. La notation
financière se concrétise par différents types de notation soit attribuée par des
sociétés spécialisées de notation, on parle donc de notation externe, soit établie
par les banques ellesmêmes, la notation alors est dites internes. L’activité de
notation est née du besoin de condenser un ensemble de données dans une
seule variable de synthèse, donnant une idée de la probabilité de difficultés en
observant les taux de défaut (et de faillite) à diff érents horizons (1 ou 3 ans par
exemple) selon le rating attribué. La probabilité est déduite de l’étude statistique.
Les ratings des agences
Il s’agit généralement de ratings sollicités : les sociétés s’adressent à des agences

spécialisées pour que celles-ci leur attribuent un rating. Les agences ne notent
que les sociétés qui les ont sollicitées (sollicited rating).Ces firmes se financent
sur le marché de la dette et expriment le besoin que les investisseurs soient
informés de manière indépendante sur leur capacité de remboursement. Ainsi
informés, les investisseurs pourront apprécier le risque du produit de dette,
sa probabilité de défaut .La notation financière, à proprement parler, a été ini-

tiée au début du XXe siècle par John Moody. Elle s’est fortement développée
depuis les années 1980 du fait de la« marchéisation » du financement. Actuel-
lement, trois acteurs principaux opèrent sur le marché mondial : Standard and
Poor’s, Moody’s et Fitch. Un système de rating est basé sur une évaluation à
la fois quantitative et qualitative de la solvabilité d’une entreprise, sur une base
large d’information. Les échelles de rating sont généralement décroissantes :
de notation de type A (forte capacité à rembourser) à D (faillite, défaut réel
ou imminent). L’agence réalise une appréciation indépendante du risque : elle
collecte toutes les informations pertinentes internes et externes puis des ana-
lystes mènent des investigations en vue d’attribuer une note de synthèse. La
démarche est empirique, tant pour les données traitées que pour l’attribution
du rating, et normative car les analystes se prononcent au regard d’une échelle
fermée (une norme), arrêtée par leur institutions pour qualifier le risque. L’at-
tribution du rating suit une séquence standard :
1. Demande de notation par la société émettrice.

2. Détermination du schéma d’analyse : En coopération avec l’émetteur, l’agence
établit la liste des donnéesà réunir, elle a accès à de nombreuses données in-
ternes couvertes par le secret professionnel.
3. 2 à réunir.
4. Investigation par l’agence : Une équipe d’analystes est en charge de la nota-
tion.
5. Réunions avec l’émetteur : Accès au management, investigation détaillée, etc
6. Comité de notation : Les analystes rédigent une recommandation soumise
à un Comité qui, après discussion approfondie, décide de la notation
7. 29
8. Communication à l’émetteur.
9. Possibilité d’appel de l’émetteur : Si l’émetteur n’est pas satisfait, il peut faire
appel, souvent sur la base d’informations nouvelles.
10. Publication de la dette.

11. Suivi de la note.
problématique de financement des PME
La problématique de financement des PME porte souvent sur l’étude des dif-
férents aspects de leur financement bancaire, une source dont ces entreprises
dépendent significativement. Toutefois, l’analyse du financement bancaire ne
peut être appréhendée en dehors du contexte réglementaire dans lequel les
crédits à l’économie sont opérés. En effet, les banques connaissent, d’ores et
déjà, une profonde évolution de leur environnement réglementaire. Depuis
1988, une réglementation élaborée par le Comité de Bâle visant à garantir la
solidité du système bancaire, oblige les banques à couvrir les risques qu’elles
prennent dans leur activité de crédit par des fonds propres bancaires. Dans
ce premier accord de Bâle (1988), le contrôle bancaire s’articule autour d’un
ratio de solvabilité, fixé à 8est de considérer que le capital bancaire est le pivot
essentiel de la réglementation prudentielle. Cependant, cette réglementation a
fait l’objet d’une profonde rénovation. La réglementation Bâle II, en vigueur
depuis début 2008, a pour premier but l’amélioration du contrôle bancaire.
Elle consiste à mieux prendre en compte la complexité accrue de l’activité
bancaire, des nouvelles techniques de gestion des risques et de faire dépendre
les exigences en fonds propres plus étroitement des risques économiques. À
vrai dire, la réglementation prudentielle Bâle II fait l’objet de nombreuses in-
quiétudes surtout au sujet de ses conséquences éventuelles sur les PME qui
craignent de se voir pénaliser, tant du point de vue du coût que de la dispo-
nibilité du crédit. Ces craintes font encore du financement des PME un sujet

d’actualité. Force est de constater que la majorité d’études d’impact évaluant

les répercussions de Bâle II sur les créances aux PME ont été, jusqu’à présent,
conduites dans les pays de G10 et certains pays européens. Ils proviennent,
essentiellement, des enquêtes réalisées par le Comité de Bâle (troisième et
cinquième étude d’impact) et des banques centrales auprès de leurs établisse-
ments bancaires (la Commission Bancaire en France (2004) ; la Banque d’Es-
pagne (Saurima et Trucharte, 2004) ;. . . ; la Banque de Belgique (Masschelein,
2003). Globalement, ces travaux simulent les fluctuations des charges en capital
des créances aux PME en fonction de l’approche utilisée (approche standard
révisée et approche interne-IRB « internal rating based »). Leurs résultats s’ac-
cordent, en général, sur un impact positif de la réglementation Bâle II sur les
crédits aux PME. Au Maroc, comme c’est le cas de la plupart des pays à ni-
veau de développement économique comparable, ce dispositif n’a pas encore
fait l’objet d’évaluation de ses conséquences sur la consommation des fonds
propres réglementaires. Cela s’explique parfaitement par le fait que les sys-
tèmes d’information des banques de ce pays ne sont pas encore compatibles
de manière opérationnelle avec ses dispositions réglementaires1 . L’objectif de
notre travail consiste à évaluer les répercussions potentielles de Bâle II sur le
financement bancaire des PME marocaines en termes de consommation des
fonds propres bancaires exigibles. Pour y parvenir, nous avons opté pour une
étude prospective qui simule les charges en capital d’un portefeuille de cré-
dit d’une banque marocaine, comportant 6357 PME exposant l’établissement à
un risque de crédit. Ces exigences de fonds propres sont analysées selon les
différentes méthodes d’évaluation bâloises : l’approche standard révisée, l’ap-
proche interne fondation (IRB-F) et l’approche interne avancée (IRB-A). Ainsi,
une première partie portera sur l’exploration du traitement prudentiel accordé
par le régulateur à l’endroit des PME. L’idée fédératrice sera donc d’interroger
les différentes approches prudentielles quant à leurs degrés de sophistication
et d’appréhension du risque de crédit PME. La deuxième partie, quant à elle, a
pour objectif d’analyser empiriquement les répercussions potentielles de Bâle

II sur les PME. Ceci consistera à mesurer l’ampleur des fluctuations des fonds
réglementaires sous les différentes approches bâloises.
Les accords de Bâle II et le risque de crédit PME
Dans le cadre de la réglementation Bâle II, les banques ont le choix entre
deux grands types d’approches pour le calcul des pondérations des créances
permettant d’évaluer les besoins en fonds propres réglementaires : une ap-
proche dite standard révisée et l’autre appelée approche de notation interne
ou IRB. Nous détaillerons dans ce qui suit ces deux méthodes d’évaluation
du risque de crédit quant à l’appréhension des règles affectant les PME en
insistant sur celle fondée sur les notations internes.
Processus de crédit et outils de gestion du risque de non-remboursement
Les approches prescrites par Bâle II : Quel traitement du risque de crédit

PME ?
Comme toute autre réforme, la réglementation Bâle II ne cherche pas à

instaurer une rupture épistémologique avec l’ancien régime prudentiel Bâle I.
Au contraire, elle vient compléter et mettre à jour cette norme réglementaire
afin de respecter au mieux ses objectifs et accompagner l’évolution accrue de
la finance. En effet, Bâle II est arrivée avec une panoplie de mesures nou-
velles visant à promouvoir la stabilité financière. Une nouvelle architecture
réglementaire se profile alors autour de cette réforme, et dont il faut détermi-
ner les contours. En matière de risque de crédit, l’approche standard révisée

s’adresse surtout aux banques ne disposant de modèles de notation et ayant

une gestion des risques de crédit relativement peu développée, c’est-à-dire des
banques de petite taille. Si son principe est connu, c’est-à-dire une approche
quantitative pour déterminer les fonds propres exigibles, l’approche standard
révisée présente toutefois un certain nombre d’avancées par rapport à l’an-
cien régime Bâle I. En effet, la pondération applicable aux risques pourrait
utiliser le rating des organismes externes d’évaluation de crédit agréés (Fitch
Rating, Moody’s Investors Service et Standard Poor’s Rating Services) au cas
où l’entreprise bénéficierait d’une note attribuée par ces derniers. En sus de
cette innovation, le Comité de Bâle a introduit dans l’approche standard ré-
visée une deuxième nouveauté reposant sur la segmentation du portefeuille
d’entreprises en deux catégories dont les pondérations sont définies différem-
ment. On distingue alors les petites entreprises classées en clientèle de détail
ou retail des autres entreprises classées en corporate2 . Les petites entreprises
répertoriées dans la catégorie retail bénéficieront d’un traitement identique
à celui des petits débiteurs et seront dorénavant pondérés à 75Bâle I). Ce
qui devrait concerner un bon nombre d’entreprises marocaines. En vertu de
cette classification, la réforme aura, sans doute, un avantage significatif sur les
banques optant pour l’approche standard révisée et disposant d’un portefeuille
important de clientèle retail, car ces banques verront leurs exigences en fonds
propres destinées à la couverture du risque de crédit de ladite catégorie retail
diminuées d’un quart par rapport au capital exigible dans Bâle I. Grosso modo,
l’approche standard révisée de Bâle II n’accorde aucun traitement spécifique
aux PME qui demeurent pondérées de manière forfaitaire quelle qu’en soit la
nature de leur activité et le risque que représentent celles-ci. En effet, si cette
approche ne pénalise pas le financement des PME par rapport à son prédéces-
seur Bâle I, elle n’introduit pas, cependant, des changements à forte incidence
sur ces entreprises. A vrai dire, son innovation majeure étant le recours à la
notation externe dont la plupart des PME ne disposent pas. Contrairement
à cette mesure non économique du risque, l’approche interne appelée aussi

IRB (Internal Ratings Based), basée sur des évaluations internes des banques,
a pour objectif de mesurer les fonds propres bancaires en adéquation avec
les risques courus. Elle repose sur trois éléments principaux : un ensemble de
paramètres d’appréciation du risque de crédit fournis par les établissements
de crédit, une fonction de calcul des pondérations spécifiée par le Comité de
Bâle intégrant l’ensemble des paramètres, et enfin, un nombre d’exigences
minimales de qualité que doit remplir la banque souhaitant utiliser cette ap-
proche. Pour les différentes catégories d’entreprises, le modèle IRB prévoit
que les banques s’appuieraient sur leurs estimations internes des paramètres
de risque. Il comporte en effet deux variantes :
— L’approche IRB fondation, offre aux banques la responsabilité de mesu-

rer la probabilité de défaut (PD) pour chaque exposition mais impose la
valeur des autres paramètres : la perte en cas de défaut (LGD), le montant
de l’exposition (EAD) et la maturité de crédit (M).
— L’approche IRB avancée prévoit que les banques calculent elles-mêmes,

outre la PD, les trois autres variables qui interviennent dans la formule
définissant le capital réglementaire (LGD, EAD, et M) sous réserve du
respect des exigences minimales. La définition de ces paramètres, entre
autres, est indiquée dans le tableau ci- après :

Le traitement du risque de crédit PME sous l’approche « IRB »
Pour élaborer le modèle IRB, le Comité de Bâle s’est inspiré de l’exten-

sion des modèles VaR (value at risk) à la quantification des pertes relatives au
portefeuille de crédit. Les prescriptions mathématiques de l’approche IRB ap-
plicables aux différentes contreparties prennent comme référence la structure
du modèle ASFR (A Risk-Factor Model Foundation) de Gordy (2002) et font
appel à la fonction de répartition de la loi normale (Les formules de calcul des
charges en capital réglementaire et des actifs pondérés telles que prescrites
dans Bâle II à l’endroit des entreprises sont présentées en annexe 1). Pour

plus de détail sur le soubassement théorique de l’approche IRB, voit Henneke

et Trueck (2006). Cependant, il est à noter que les prescriptions bâloises dans
l’approche interne sont le fruit d’un processus de correction des formules ini-
tiales présentées dans le document consultatif de janvier 2001 (the consultative
paper 2, « CP2 »). En effet, les charges en capital simulées à partir de ces pre-
mières formules ont suscité de sérieuses inquiétudes chez les PME qui doivent
subir dans ce traitement un surplus des fonds propres requis. Par crainte de
durcir davantage les conditions de financement des PME, le Comité de Bâle
a modifié les prescriptions mathématiques de l’approche IRB de manière à
ce que ces dernières permettent un allégement significatif du capital régle-
mentaire. Ce traitement favorable des PME a été introduit, bien entendu, par
l’intégration du facteur de la taille dans le calcul des corrélations de défauts.
Signalons que, dans ce qui suivra, nous nous appuierons sur les fonctions pres-
crites dans la version finale des travaux du Comité de Bâle incluses dans le
document consultatif de Juin 2004. Notre objectif est de déceler le caractère
aigu de certaines composantes de l’approche IRB dans l’estimation des charges
en capital. Pour ce faire, nous recourons à un travail simulation4 . Pour simpli-
fier, nous fixons les valeurs suivantes : EAD à 100M à 2,5 ans, comme stipulé
dans l’IRB-fondation. Les résultats obtenus de l’impact des facteurs analysés
ci-après concordent avec ceux indiqués par Henneke et Trueck (2006).
traitement des PME « corporate »
Pour l’ensemble des expositions répertoriées dans la catégorie « corporate

» que ce soit la nature des engagements : sur des entreprises, sur des em-
prunteurs souverains ou sur des banques, la fonction des exigences de fonds
propres (aussi appelée fonction du poids des risques ou encore de pondération

des risques) est donnée par la formule suivante :
Une des fortes hy-

pothèses du Comité de Bâle dans ce modèle à un seul facteur de risque (l’état
de l’économie), est qu’il considère que les portefeuilles de crédit sont suffisam-
ment granulaires, et que les défauts sont positivement corrélés à ce facteur.
Le risque global du portefeuille peut s’exprimer donc comme une somme de
contributions individuelles des risques de chaque actif. Dans cette configura-
tion, le risque de portefeuille et les risques des actifs pris individuellement
sont réconciliés. En outre, le Comité de Bâle a imposé le seuil de confiance
de 99, 9% pour couvrir les pertes non anticipées résultant de variations du fac-
teur commun. En effet, les exigences en fonds propres que les banques sont
appelées à maintenir pour couvrir leur risque de crédit devraient satisfaire au
minimum 8% (c’est-à-dire qu’il faut au moins 8 pour couvrir un crédit pondéré
de 100) :

Il est fort de reconnaitre que la maturité d’un crédit est un ingrédient important
dans l’estimation de son risque de défaut. Cet impact de l’échéance sur le risque
de défaut a été pris en compte par le Comité de Bâle qui a introduit dans les
formules de l’IRB l’ajustement de maturité. L’intention des rédacteurs de Bâle
est de baisser les exigences en fonds propres sur les crédits PME à longue
maturité. Le tableau d’ajustement des échéances ci-dessus met en évidence
que l’effet de la maturité est moins important chez les expositions hautement
risquées que sur les crédits avec des probabilités de défaut inférieures. Par
ailleurs, l’approche IRB autorise les banques, pour les crédits aux entreprises,
à faire la distinction entre les engagements sur des PME (entreprises dont
le chiffre d’affaires publié du groupe consolidé auquel elles appartiennent est
inférieur à 175 millions MAD) et sur les grandes entreprises. Pour les crédits
aux PME corporates, on ajuste la formule de pondération des risques afin de
tenir compte de la taille de l’entreprise. Cet ajustement est incorporé au coef-
ficient de corrélation par la fraction suivante :

S, étant le chiffre d’affaires total annuel compris entre 10 et 175 millions MAD.
Ainsi, les formules de corrélation se déclinent de la façon suivante :
L’objet de ces corrélations définies de manière ad hoc par le Comité de Bâle

est de prendre en compte les effets de diversification du portefeuille. Les cor-
rélations à estimer sont les corrélations entre défauts. Ces dernières résultent
de l’exposition des crédits à des facteurs de risque systématiques. Pour calibrer
ces corrélations de la manière décrite plus haut, le Comité de Bâle estime que
les PME, même si leurs probabilités de défaut peuvent paraître plus élevées,
offrent aux banques, en raison de leur grand nombre, une moindre sensibilité
à la conjoncture économique que les grandes structures. Cette constatation a
été prise en compte de manière qu’on a modulé le facteur de corrélation en
fonction de la probabilité de défaut et de la taille. De ce fait, les entreprises
ayant un chiffre d’affaires de 5 millions MAD ou moins bénéficieront d’une
réduction de 0,04 par rapport aux entreprises dépassant le seuil de 50 mil-
lions MAD. Ainsi, la corrélation entre actifs a été calibrée de manière qu’elle
s’élève avec la taille de l’entreprise et diminue dès lors que les probabilités
de défaut augmentent. Cela impliquerait, sans équivoque, un allégement des
exigences réglementaires pour les PME risquées. Ce traitement favorable est,
bien entendu, le produit de l’introduction de la taille de l’entreprise dans le

calcul des corrélations. Il en résulte donc une relation inverse entre la PD et la

corrélation. Dans ce processus, plus l’entreprise est grande, plus la corrélation
tend à être importante puisque la PD tend à diminuer à mesure que la taille
augmente.
4.2 les méthodes quantitatives de gestion des risques opéra-

tionnelles :
4.2.1 Introduction
En 1999, les régulateurs du secteur bancaire ont exigé la mise en place

d’une allocation en fonds propres pour couvrir le risque opérationnel dans
le cadre de l’accord de Bâle II. Le risque opérationnel a conduit à d’énormes
pertes depuis 1999. Exemple de la BNP Parisbas qui a dû verser 9 milliards
de dollars à l’état Américain. Elle était accusée d’avoir violé l’embargo sur les
transactions financières avec l’Iran, Cuba et le Soudan qui étaient libellées en
dollars, la banque s’est aussi vu interdire certaines activités pendant un an.
L’un des risques opérationnels en augmentation pour les banques tient au
cyber-risque. Les banques ont mis en place des systèmes sophistiqués pour se
protéger des cyber-attaques. De même les banques augmentent l’usage de l’or-
dinateur, d’internet, fournissant d’autres opportunités pour la cyber-fraude. Les
clients et les employés doivent être continuellement sensibilisés de sorte que
les données des banques soient sécurisées. Quelques régulateurs considèrent
désormais que le risque opérationnel est le plus dangereux, et beaucoup plus
inquiétant que le risque de crédit, ce qui a poussé les banques à augmenter les
moyens dédier a la mesure et à la surveillance du risque opérationnel.
Il est beaucoup plus difficile de quantifier et de gérer le risque opérationnel
que le risque de crédit ou de marché. Généralement, les banques prennent des
décisions d’octroi de prêts ou de prise de risque de marché de façon conscien-

cieuse. Alors que de nombreux produits de marché existent pour réduire ces
risques, le risque opérationnel fait partie intégrante de l’activité quotidienne.
Une grande partie de sa gestion repose sur l’identification des types de risques
pris et sur la décision d’en assurer certains (exemple du trader Jérômr Kerviel
de la société générale et le classement de ses transactions en case de risque de
marché ou risque opérationnel, car si le marché avait évolué favorablement, il
n’y aurait pas eu de pertes et la fraude ainsi que la défaillance du système de
contrôle interne de la banque n’auraient jamais été mises au jour)
4.2.2 Définition du risque opérationnel
Il existe plusieurs façons de définir le risque opérationnel, la première

consiste à le considérer comme un risque résiduel qui n’est ni un risque de
crédit, ni un risque de marché. Pour en dégager une estimation, on peut éli-
miner du compte de résultat de la banque : l’impact des pertes de crédit et les
pertes et profits générés par les positions de marché. La variation du résultat
ainsi retraité serait alors attribuée au risque opérationnel.
Cette définition reste malheureusement trop générale car elle inclut les risques
associés à l’entrée sur de nouveaux marchés, au développement de nouveaux
produits, aux facteurs économiques. . . On peut aussi considérer que le risque
opérationnel provient des risques d’erreur dans les transactions et les paie-
ments.
On peut distinguer les risques internes des risques externes, les premiers étant
contrôlés par l’entreprise. Celle-ci décide qui embaucher, quel système infor-
matique adopter, quel contrôle mettre en place. . . On peut alors définir le
risque opérationnel comme la totalité des risques internes. En plus des risques
internes, les régulateurs souhaitent inclure dans leur définition l’impact d’évé-
nement externes, tels que les catastrophes naturelles, le risque politique ou
réglementaire, les failles de sécurité. . . En 2001, le comité de Bâle définit le

risque opérationnel comme suit : « Le risque de pertes résultat de carences ou

de défauts attribuables à des procédures, personnels et systèmes internes ou
à des événements extérieurs.
Certains risques opérationnels entrainent une augmentation des coûts d’ex-
ploitation ou une diminution des revenus de la banque. D’autres risques opé-
rationnels interagissent avec les risques de crédit et de marché.
4.2.3 Les différentes catégories du risque opérationnel
Le comité de Bâle sur le contrôle bancaire a identifié sept catégories de

risque opérationnel :
1- La fraude interne : actes de fraude, d’exportation ou de contournement de
la régulation, de la loi ou de la politique de l’entreprise
2- La fraude externe : actes de fraude, de violation ou de contournement de la
loi par un tiers
3- Les pratiques en matière d’emploi et de sécurité sur le lieu de travail :
actes ne respectant pas les codes du travail, sanitaires ou de sécurité, ou qui
entrainent des indemnisations suite à des poursuites judiciaires pour les acci-
dents de travail ou la discrimination.
4- Les pratiques concernant les clients, les produits et l’activité commerciale :
défaillance non intentionnelle ou due à la négligence vis-à-vis des engagements
professionnels envers des clients, ou provenant de nature ou de la conception
d’un produit.
5- Les dommages aux biens : pertes ou dommages sur les actifs réels dus aux
désastres naturels ou autres.
6- L’interruption d’activité et les pannes de systèmes.
7- L’exécution des opérations, livraisons et processus : défaillance dans les pro-
cessus de transaction ou de gestion, et les relations avec les contreparties et
les fournisseurs. . .

Huit activités différentes de la banque peuvent être distinguées :
1- Financement d’entreprise
2- Activités de marché
3- Banque de détail
4- Banque commerciale
5- Paiement et compensation
6- Agences bancaires et réseau
7- Gestion d’actifs
8- Courtage de détail
Les banques doivent évaluer les expositions pour chacun de ces types de risque
et pour chacune des huit lignes de métiers, soit 7 X 8 =56 sources potentielles
de risque d’exploitation.
4.2.4 La mesure réglementaire du risque opérationnel selon Bâle II
La mesure du risque opérationnel correspond à une valeur en risque, si-

milaire dans son principe à celle calculée dans les domaines du risque de
marché et du risque de crédit. Elle doit donc couvrir à la fois les pertes atten-
dues (expected loss) et les pertes exceptionnelles (unexpected loss). Pourtant,
en théorie, les fonds propres réglementaires ne couvrent que les pertes ex-
ceptionnelles et non les pertes moyennes, ces dernières étant censées être
couvertes par des provisions ou imputées sur le résultat courant. Le Comité
de Bâle propose trois approches distinctes pour déterminer le capital régle-
mentaire au titre du risque opérationnel :
— L’approche indicateur de base (Basic Indicator Approach ou BIA)
— L’approche standardisée (Standardised Approach ou SA)
— Les mesures dites avancées (Advanced Measurement Approach ou AMA).

Comme le souligne le Comité, quelle que soit l’approche retenue, un éta-

blissement doit faire la preuve que sa mesure du risque opérationnel répond
à un critère de solidité comparable à celui de l’approche IRB (Internal Ratings
Based Approach) pour le risque de crédit (correspondant à une période de
détention d’un an et à un intervalle de confiance de 99, 9%). Les banques ont
la possibilité de choisir celle qui leur paraît correspondre le mieux à la spéci-
ficité de leur activité, mais aussi à leur capacité globale d’action. Elles doivent
en effet s’assurer qu’elles disposent de l’ensemble des moyens nécessaires à la
mise en œuvre de la solution retenue. Le degré de sophistication de chacune
de ces trois méthodes est en effet croissant.
Principe général des approches disponibles
Dans le cadre de l’approche BIA, le calcul du capital requis se fait à partir

d’un indicateur d’exposition. Le Comité de Bâle propose de retenir 15% du pro-
duit net bancaire moyen (Gross Income ou GI) sur les trois dernières années.
Le capital requis (ou exigence de fonds propres) KBIA est alors égal à :
KBIA = α ∗ GI
Le coefficient α est fixé à 15%.
Cette méthode forfaitaire est très imparfaite et concerne essentiellement les
petites banques locales qui ne peuvent pas faire mieux. Si aucun critère d’éli-
gibilité n’est exigé, il n’est pas question pour autant que le régulateur autorise
les banques présentes sur la scène financière internationale à utiliser une ap-
proche aussi grossière.
Contrairement à la BIA, les banques qui appliquent les méthodes AMA sont
autorisées à calculer elles-mêmes leurs fonds propres réglementaires à par-
tir de leurs propres modèles internes. Revers de la médaille, ces banques

doivent remplir de nombreuses conditions pour utilisée l’approche avancée.

En particulier, certains critères qualitatifs concernant la politique de risque
de la banque doivent être respectés (gestion quotidienne, allocation des fonds
propres aux principales unités, reporting des pertes, système intégré, etc.). Les
différentes approches et les critères d’éligibilité associés sont représentés sur
la Figure 1. Les méthodes AMA conduisent à une exigence de fonds propres
réglementaires a priori plus faible que dans le cas de l’approche BIA, ce qui
bien évidemment est favorable à la banque. A première vue, le coût de mise en
œuvre de l’approche AMA peut sembler élevé. Cependant, le coût marginal
ne l’est pas. La plupart des critères qualitatifs requis pour implémenter une
AMA sont en effet déjà validés, puisque des lois (telle que Sarbanes-Oxley par
exemple) ou d’autres procédures de régulation (en matière de gouvernance
notamment) imposent de les respecter.
L’approche standardisée se situe entre l’approche BIA et les mesures AMA.

Les critères qualitatifs exigés sont très similaires à ceux des méthodes AMA.
La véritable différence réside dans le mode de calcul du capital réglemen-
taire. Cependant, l’approche standardisée semble surtout intéressante pour les

banques traditionnelles, puisque les activités de banque de détail (retail ban-

king) et de courtage de détail (retail brokerage) pèseront à hauteur de 12%
dans le calcul du capital réglementaire contre 15% avec une approche BIA.
L’approche standardisée est en fait un prolongement plus fin de la BIA en dé-
clinant ce type de calcul par type d’activité. Les fonds propres réglementaires
de la banque pour le risque opérationnel (K) correspondent alors à la somme
des fonds propres de chaque catégorie d’activité, soit :
où GI est le produit net bancaire (Gross Income ou GI) de la i-ème ligne d’ac-
tivité. Les valeurs du facteur (12%, 15%et 18%) ont été calibrées par le Comité
de Bâle.
Les mesures AMA (Advanced Measurement Approach) Le Comité de

Bâle propose plusieurs alternatives au sein du régime AMA : une méthode
basée sur des paramètres internes (Internal Measurement Approach ou IMA),
la méthode RDCA (Risk Drivers and Controls Approach), anciennement dé-
nommée Scorecard, l’analyse de scénarios ou sbAMA (Scenario-based AMA),
et enfin, la méthode LDA (Loss Distribution Approach), la plus sophistiquée au
plan technique. La pratique de chacune de ces méthodes est soumise au res-
pect d’un ensemble de critères qualitatifs, notamment en termes d’évaluation
du risque opérationnel et de procédure de collecte des données de perte. C’est
là leur dénominateur commun. Sur le fonds, la différence concerne essentiel-
lement le type d’information privilégié dans le calcul du capital réglementaire.
La méthode LDA s’appuie sur un historique de données de perte, tandis que
la sbAMA cherche à définir des scénarios prospectifs (‘what-if’ scenarios). La
valeur en risque est ensuite calculée par une méthode de Monte Carlo.
Dans le cadre de l’approche IMA (Internal Measurement Approach), la perte

moyenne ou attendue (expected loss) est calculée séparément pour chaque ca-
tégorie ou ligne d’activité. Pour une catégorie d’activité i et un type de risque
j, la charge en capital (K) est définie par exemple de la façon suivante :
où EL représente la perte moyenne et γ est un facteur d’échelle. La perte

moyenne peut se calculer comme le produit de trois termes :
où EI est l’indicateur d’exposition, P Eij est la probabilité d’occurrence d’un évé-

nement de risque opérationnel de type j pour la ligne d’activité i (probability of
event), et LGEij est le montant de la perte associée (loss given event). Toute la
difficulté est de calibrer le paramètre . L’hypothèse de départ de cette méthode
est qu’il existe une relation (linéaire ou non linéaire), via le facteur gamma (γ),
entre la perte moyenne et la mesure de risque.
La méthode RDCA (ex approche Scorecard) procède par une série de ques-
tions pondérées, dont certaines peuvent s’apparenter à des scénarios. Un score
est déterminé sur la base des réponses obtenues, qui va permettre d’éclater le
capital réglementaire total entre les différentes lignes d’activités. Le Comité de
Bâle n’a fourni aucune formulation mathématique pour cette approche. Néan-
moins, les groupes de travail au sein des banques ont proposé des formules
de calcul du capital réglementaire (K) de la forme :
L’analyse de scénarios L’analyse de scénarios (sbAMA) est en fait un pro-

longement de la RDCA. Le risque y est envisagé comme une combinaison de
la sévérité et de la fréquence des pertes potentielles sur une période donnée.
La fréquence et la sévérité (potentielles) de la perte peuvent être mesurées
en unités monétaires et en nombre d’occurrences annuelles. Par exemple, on

parlera d’une perte potentielle de 10 000 euros trois fois par an, ou d’une perte
potentielle de 15 000 euros quatre fois par an, ou peut-être même d’une perte
potentielle de 500 000 euros une fois tous les cent ans. Le risque reflète en
quelque sorte la vulnérabilité de la banque. L’évaluation du risque devrait par
conséquent se focaliser sur les vecteurs de cette vulnérabilité. Or, celleci pro-
vient pour l’essentiel des facteurs de risque sous-jacents. Réduire le niveau de
risque opérationnel impose donc une bonne lisibilité de l’exposition du porte-
feuille de la banque aux différents facteurs de risque préalablement définis.
En fait, on pourrait considérer que l’évaluation du risque est intrinsèquement
liée à l’analyse de scénarios, qui s’applique d’ailleurs également aux risques de
marché et de crédit. Dans le cas du risque de marché, il s’agira par exemple
d’apprécier l’impact d’une hausse des taux directeurs de 20 points de base ou
l’incidence d’une inversion de la courbe des taux sur la valeur du portefeuille
de négociation de la banque. Concernant le risque de crédit, on essaiera d’es-
timer l’effet d’une modification de la qualité d’un emprunteur : dégradation de
sa notation ou défaillance pure et simple. De manière générale, les scénarios
sont des événements susceptibles de se produire dans l’avenir. Ils expriment
l’idée selon laquelle les experts d’une banque ont certaines intuitions ou des
informations sur le risque qui ne sont pas contenues dans l’historique de don-
nées. Pour être réellement utile à des fins de décision en matière de risque,
une analyse de scénarios doit être en mesure de répondre à ces deux ques-
tions : à quelle fréquence le scénario X est-il susceptible de se produire ? Quel
est le montant de la perte si le scénario X se produit ?
Concernant le risque opérationnel, les scénarios sont généralement établis à
partir des ressources critiques sur lesquelles s’appuient les différentes lignes
d’activité de la banque.
Ces ressources correspondent en réalité aux facteurs de risque opérationnel.
Parmi les plus courants, on recense le niveau de compétence/qualification du
personnel, l’organisation interne/transferts d’information, l’infrastructure IT
(eg, sécurité des systèmes), les procédures de contrôle des activités non auto-

risées/vol et fraude/erreurs non intentionnelles (eg, saisie, exécution et suivi

des transactions), les mesures de protection contre des catastrophes et autres
sinistres, ou encore, le respect des obligations légales (eg, conformité, diffusion
d’informations et devoir fiduciaire). L’enjeu est alors de déterminer la façon
dont on peut extraire des scénarios une information utile. Par exemple :
— quelle est la probabilité qu’une ou plusieurs de ces ressources ou facteurs

de risque fassent défaut sur un intervalle de temps jugé critique pour la
banque ?
— Quel impact négatif en résulte ?
Si la probabilité de défaillance des facteurs de risque ou l’impact sur le fonc-

tionnement de la banque est faible, il est entendu que celle-ci n’est à l’évidence
exposée à aucun risque opérationnel véritable.
La modélisation LDA L’idée générale de la méthode LDA (Loss Distribution

Approach) est de modéliser la perte liée au risque opérationnel pour une pé-
riode donnée (par exemple, un an) et d’en déduire la valeur en risque. Frachot
et al. (2003) proposent de procéder en cinq étapes pour implémenter cette
méthode :
— estimation de la distribution de sévérité ;
— estimation de la distribution de la fréquence ;
— calcul de la charge en capital ;
— calcul des intervalles de confiance ;
— incorporation des avis d’experts.
Il n’est pas question ici d’entrer dans la formulation mathématique de ces diffé-
rentes étapes, mais simplement de comprendre l’idée générale de la méthode
LDA. A l’instar de la plupart des modèles de mesure du risque opérationnel, la
LDA se fonde sur une approche actuarielle (fréquence/sévérité) très ancienne
largement utilisée dans le domaine de l’assurance pour modéliser des pro-
blèmes similaires. Pour que le modèle LDA puisse tourner, il faut lui fournir

deux éléments essentiels : la distribution de la sévérité des pertes (loss seve-

rity distribution) et la distribution de la fréquence des pertes (loss frequency
distribution). Ces deux distributions, qui forment l’historique des pertes, sont
ensuite combinées par une simulation Monte Carlo afin d’obtenir la distribu-
tion de la perte totale. Celle-ci étant le résultat de plusieurs pertes successives,
il s’agit d’une perte agrégée (aggregate loss distribution). A partir de la perte
totale, on dérive ensuite la perte attendue ou moyenne (expected loss) et la
perte exceptionnelle (unexpected loss), pour un niveau de confiance donné. La
Figure 2 illustre le principe de la méthode LDA.
Tout cela semble très simple : construire un historique interne des pertes ; uti-
liser des techniques statistiques usuelles pour ajuster les données à une distri-
bution standard de la fréquence des pertes (par exemple, une loi de Poisson) ;
ajuster les données historiques traitées à une distribution standard de la sévé-
rité des pertes (par exemple, une loi lognormale) par une simulation Monte
Carlo ; intégrer les effets des indicateurs de risque clés de façon à tenir compte
de l’éventualité où les pertes potentielles futures diffèrent sensiblement des
pertes historiques ; prendre en compte les assurances permettant de réduire
le montant de la perte en cas d’occurrence ; et enfin, dériver la distribution de
la perte agrégée à partir de laquelle est déterminée la charge en capital ou

fonds propres réglementaires nécessaires à la couverture de la perte attendue

et de la perte exceptionnelle. Pourrait-on imaginer processus plus limpide ? En
fait, la difficulté ne réside pas dans les différentes étapes de la méthode LDA,
mais dans l’insuffisance notoire de données crédibles en matière de risque
opérationnel.
Pour s’en tenir à la distribution de Poisson, la plus couramment utilisée en pra-
tique, pas moins de 1082 observations de pertes individuelles sont nécessaires
pour obtenir une estimation du nombre moyen de pertes, avec une marge d’er-
reur de 5% et un niveau de confiance seulement de 90%9. A l’exception des
événements de perte très fréquents dont le montant est nécessairement faible,
il est donc peu probable qu’une banque puisse disposer d’un historique interne
de pertes suffisamment long pour estimer la distribution de fréquence avec un
degré de confiance acceptable4 . Le problème du manque de données (ou du
nombre nécessaire de données) se complique de façon exponentielle lorsqu’il
s’agit d’estimer la distribution de sévérité. Il faut alors en effet des estimations
raisonnables non seulement de la sévérité moyenne mais aussi de sa variance.
Par exemple, une simple simulation de la loi lognormale montre qu’il faudra
plus d’un million de points afin de produire une estimation acceptable de la
distribution de sévérité, avec un niveau de confiance de seulement 90%9. Cela
signifie tout bonnement que le nombre de données disponibles sera toujours
insuffisant pour obtenir une estimation de la charge en capital pas trop éloi-
gnée de sa vraie valeur. Or, l’incertitude de la charge en capital est directement
liée au calcul de la perte moyenne et surtout à celui des pertes exceptionnelles,
deux grandeurs nécessaires à la mise en œuvre de la méthode LDA.
4.2.5 Le calcul de la charge en capital
Les fonds propres (ou le capital) sont un des éléments du passif d’une
banque. Ils peuvent être calculés de façon réglementaire. Dans ce cas, on parle
de fonds propres forfaitaires ou réglementaires (regulatory capital). On peut
aussi les calculer à partir de modèles internes qui tiennent compte des effets

de diversification, de la nature du portefeuille de la banque, etc. Dans ce cas,

on parle de fonds propres ou capital économique (economic capital). L’idée de
Bâle II est de faire converger le capital réglementaire souci des autorités de
contrôle et le capital économique souci des établissements bancaires.
Définition du Capital-at-Risk La charge en capital (Capital-at-Risk ou CaR)

est la part des fonds propres destinée à préserver la banque de l’insolvabilité
en cas de pertes exceptionnelles. Cette couverture du risque est bien entendu
assortie d’un certain niveau de confiance ou probabilité. La charge en capital
CaR exprime ainsi le montant de la perte totale potentielle (ou sévérité) pour
une probabilité d’occurrence spécifiée a priori. Le Capital-at-Rsk est en fait
l’output d’un modèle de risque. Cette notion de charge en capital est assez im-
précise dans le domaine du risque opérationnel. A la suite de Roncalli (2004,
p.175), on peut retenir les trois définitions suivantes :

La quantification du risque opérationnel : ni trop ni trop peu Au-delà du

strict aspect mesure, le calcul de la charge en capital présente un réel intérêt
à des fins de gestion proprement dite. On peut par exemple aisément estimer
l’impact de différents scénarios sur le capital économique ou réglementaire. Il
ne s’agit pas uniquement de produire une analyse de sensibilité du modèle de
risque, mais aussi de définir les bases d’un système d’incitations transparent

destiné aux gestionnaires de lignes de métier. Ils ont en effet la possibilité d’ap-
précier ex ante l’effet d’une amélioration de leur profil de risque opérationnel
sur le capital économique requis.
La quantification du risque opérationnel ne peut et ne doit pas être appré-
hendée comme une fin en soit. La véritable finalité est de perfectionner les
pratiques de gestion des risques opérationnels. En même temps, il est clair
qu’atteindre cet objectif passe par une meilleure maîtrise de ce qui est quanti-
fiable. Les aspects méthodologiques liés à l’utilisation des différentes approches
disponibles (IMA, LDA, RDCA ou sbAMA) et l’interprétation des paramètres
qui en découle, prennent tout leur sens à l’aune d’un objectif de gestion du
risque plus performante. Cette volonté se manifeste d’ailleurs tant du côté du
régulateur qu’au sein des établissements.
Concernant les autorités de régulation, une des motivations de la réforme
Bâle II est de rapprocher la réglementation des pratiques en vigueur dans
l’industrie pour le pilotage des risques, afin que l’exigence de fonds propres
soit plus sensible au risque réel de la banque. Mais au-delà, c’est un système
financier global plus solide et stable qui est dans la ligne de mire du régula-
teur, à travers la mise en place de mécanismes de surveillance spécifiques et
particulièrement exigeants. Il s’agit tout simplement de limiter le risque sys-
témique et d’éviter les défaillances individuelles des établissements financiers.
Dès que l’exigence de fonds propres n’est plus satisfaite, la banque n’est plus
autorisée à prendre des risques. Dans ce cas, elle doit commencer pas réduire
son exposition aux risques existants avant de pouvoir en prendre de nouveaux.
La réglementation prudentielle est donc clairement là pour limiter le niveau
de risque auquel la banque s’expose de par son activité. Encadré de la sorte,
la qualité de la gestion du risque opérationnel devient un véritable avantage
compétitif. La banque dont le risk management est le plus performant est aussi
celle dont la charge en capital au titre du risque opérationnel est la plus faible.
Le capital résiduel peut alors être réorienté vers d’autres types de risque et
générer d’autres sources de revenu.

Le calcul de la charge en capital répond à des objectifs de gestion Au

sein des banques, le calcul de la charge en capital revêt une importance toute
particulière qui dépasse la simple dimension réglementaire. Elle répond en
effet à plusieurs objectifs :
— Perception plus fine du risque au sein de la banque ;
— Optimisation du couple rentabilité/risque ;
— Réduction du risque de modèle en matière de pricing ;
— Amélioration des procédures organisationnelles.
On peut légitimement se demander en quoi la quantification du risque opé-

rationnel contribue à stimuler une culture orientée risque dans une banque.
Pourquoi une approche qualitative ne serait-elle pas suffisante pour renforcer
la perception du risque ? Il existe plusieurs méthodes qualitatives d’évaluation
pour chiffrer le montant des pertes a fortiori si elles sont liées à l’occurrence
d’événements de risque opérationnel. La démarche consiste à segmenter ces
pertes en différentes classes (par exemple, « importantes », « intermédiaires
», « faibles »). Ce type d’échelle qualitative est fréquemment mobilisé en in-
terne dans le cadre de procédures d’autoévaluation du risque opérationnel. Il
y a quelques années, la banque Dresdner s’était engagée dans un processus
qualitatif similaire quoique beaucoup plus sophistiqué (mise en place de carto-
graphies, notamment). Après quelques temps, le Board de la Dresdner voulu
améliorer la procédure d’autoévaluation en place. Dans ce but, on demanda
aux gestionnaires expérimentés et experts de la banque d’estimer la fréquence
et le montant (sévérité) de la perte en nombre de fois par an et en euros. Il y
eu presque autant d’estimations que d’experts chargés d’estimer, ce qui com-
pliqua notablement la mise en œuvre de programmes d’atténuation du risque
(risk mitigation). Difficile dans ces conditions de relier une perte potentielle,
exprimée en unités monétaires bien réelles, et un critère aussi vague que «
risque important » par exemple.

Le second objectif est d’optimiser le couple rentabilité/risque de la banque. Si

l’on souhaite représenter la relation entre ces deux grandeurs sous forme de
chiffres, la quantification du risque est incontournable. Le métier d’une banque
n’est pas de prendre le moins de risque possible, mais d’atteindre une renta-
bilité maximale pour un risque donné. Elle doit donc procéder à un arbitrage
entre risque et rentabilité. Il faut garder à l’esprit que son but reste la création
de valeur pour les actionnaires (Shareholder Value Added ou SVA). Le moyen
pour y parvenir est de calculer la rentabilité économique de chaque opération
ou de chaque projet. C’est précisément à ce niveau que le calcul du capital
économique s’avère indispensable.
Le troisième objectif concerne les modèles de pricing des produits bancaires.
Celui-ci n’a de sens que si les risques sont correctement pris en compte, ce qui
ne veut pas dire pour autant que tous les coûts doivent être supportés direc-
tement par le client. Le risque d’erreurs dans le développement des outils de
valorisation, qu’il s’agisse d’erreurs d’implémentation ou d’erreurs dans l’utili-
sation de méthodes numériques, est particulièrement important. Or, comme
le souligne très justement Roncalli (2004, p.75), lorsque le choix d’un modèle
mathématique n’est pas évident, c’est souvent parce que le produit est diffi-
cile à valoriser et donc que le risque commercial est important. La difficulté
s’accroît lorsque la chaîne d’activités de la banque est scindée en différentes
lignes de métier indépendantes, ce qui est presque toujours le cas. Toute dé-
cision d’externalisation de processus/activités doit alors être envisagée avec
prudence. Si un fournisseur de service de paiement sécurisé n’intègre pas les
coûts de risque opérationnel et la charge en capital associée dans ses coûts
de production, il y a fort à parier que son business model ne sera pas ren-
table. La recherche de gains de productivité en gestion des risques signifie
très concrètement développer des indicateurs de risque synthétiques toujours
plus performants.
Le dernier objectif fait référence à l’amélioration des procédures organisation-
nelles. Si, en s’appuyant sur la quantification, la banque relève des concentra-

tions en capital sur un certain nombre de processus, tout porte à croire que
des analyses plus fouillées sont nécessaires. De même, des doublons ou des
inefficiences peuvent se faire jour, entraînant de fait des immobilisations in-
utiles de capital. Les facteurs explicatifs doivent alors être clairement identifiés
en vue d’engager des actions correctrices. On peut penser par exemple à la
mise en œuvre de mesures de contrôle affinées et à la couverture d’assurance.
4.2.6 La conception d’un modèle de mesure du risque opérationnel
Plusieurs points de départ sont possibles lorsqu’il s’agit de développer un

modèle de mesure du risque opérationnel. Tous ne conduisent pas au même
point d’arrivée. Il est donc toujours préférable d’avoir d’emblée une vision
claire du résultat final, et de réfléchir ensuite aux différentes composantes qui
vont permettre de l’atteindre.
S’assurer de l’apport du modèle Les responsables du risque dans les banques

ont des exigences bien précises concernant l’apport d’un modèle de risque opé-
rationnel. Pour être véritablement efficace à des fins de gestion, un tel modèle
doit être en mesure d’apporter une réponse concrète aux questions suivantes :
— Quels sont les risques opérationnels les plus importants ?
— Comment dimensionner le portefeuille de la banque par rapport à ces

facteurs de risque ?
— Quel impact le risque opérationnel le plus important peut-il avoir sur le

ProfitLoss ?
— Quels sont les pires scénarios pour la banque ?
— Que peut-on faire pour limiter les pertes si telle situation de crise se
produit ?
Il est bien entendu possible d’étendre la liste à d’autres aspects de la gestion

du risque opérationnel, pour peu qu’ils s’articulent autour de ceux mentionnés
précédemment :

identification des risques, impact de ces risques sur le PL et sur la charge

en capital, benchmarking. Cependant, il vaut mieux marquer un temps d’ar-
rêt à ce stade, construire le modèle de mesure permettant de répondre à ces
questions, le tester, procéder aux nécessaires et inévitables ajustements (para-
mètres, choix de la distribution, hypothèses, etc.) afin d’obtenir des estimations
plus crédibles, et voir comment le modèle de mesure fonctionne en pratique6
. Observer en quoi le modèle modifie ou fait évoluer les pratiques de gestion
du risque opérationnel fournit un test intéressant de ces étapes successives.
Ce n’est qu’après avoir éprouvé un modèle de mesure que l’on peut envisa-
ger de la perfectionner. Pour que ce travail soit véritablement efficace, il faut
se fixer une ligne de conduite. Les améliorations apportées doivent répondre
avant tout à une préoccupation réelle du risk management, et non pas être un
alibi pour toujours plus de sophistication stérile. En d’autres termes, l’objectif
ultime doit rester une gestion du risque opérationnel plus performante. On
peut très bien gérer les risques opérationnels sans avoir un très bon modèle
qui mesure ces risques, même s’il faut bien admettre que cela est de moins
en moins le cas, surtout pour les banques de premier plan. Quoi qu’il en soit,
il serait faux de croire que la gestion du risque opérationnel, c’est avant tout
des modèles mathématiques réservés aux seuls quants. On reproche souvent
aux quants de réduire la gestion des risques à des modèles mathématiques. Or,
la gestion des risques, c’est d’abord une organisation, un système d’informa-
tion, des reportings, des règles de décision et un ensemble de procédures et
de normes. De nombreux professionnels considèrent d’ailleurs que l’on peut
très bien gérer les risques financiers sans avoir un très bon modèle (mathé-
matique) pour les mesurer. Sans doute, mais cela est de moins en moins le
cas, car la gestion des risques bancaires et financiers s’est considérablement
sophistiquée ces dernières années.
Les écueils à éviter lors de l’implémentation Une fois qu’il est spécifié dans
ses grandes lignes, le modèle de mesure indépendamment de sa forme et de

son degré de technicité doit impérativement s’ancrer dans un système intégré

de gestion du risque opérationnel. Cela permet de se sentir « confortable »
sur deux points. Au fur et à mesure du développement du modèle de mesure,
on est assuré que les différentes hypothèses, modifications et aménagements
divers sont envisagés en cohérence avec la ligne directrice fixée par le risk
management (très vraisemblablement, améliorer la gestion du risque opéra-
tionnel). Et c’est aussi une garantie que ces ajustements successifs s’alignent
sur les processus de gestion déjà en place dans l’institution.
Là encore, Bâle II constitue un point de départ commode. Un système intégré
de gestion du risque opérationnel se décompose en cinq étapes :
— Étape 1 : identification ;
— Étape 2 : mesure ;
— Étape 3 : surveillance (monitoring) ;
— Étape 4 : exigence de fonds propres ;
— Étape 5 : contrôle.
La Figure 4 représente ce système intégré, et met en exergue trois propriétés

essentielles de ce dernier : (1) il s’applique à toutes lignes de métier au sein de
l’institution, que celles-ci soient ou non incluses dans la classification proposée
par Bâle II ; et (2) il s’applique à tous les nouveaux produits bancaires et nou-
velles initiatives en amont de leur lancement.

La Figure 4 illustre également la nécessité d’améliorer en permanence le sys-

tème. Ce principe de gestion du risque opérationnel mérite d’ailleurs d’être
élevé au rang de règle d’or. Sans ce processus d’amélioration à cycle continu,
le système représenté sur la Figure 4 peut facilement et rapidement se dé-
liter. Plus exactement, il est facile de tomber dans une spirale incessante de
pseudo-perfectionnements dans l’espoir totalement vain de définir un système
« parfait » sans jamais pour autant en retirer quelque chose de vraiment utile
sur un plan pratique. Certes, il est tentant de chercher à spécifier de prime
abord un modèle de mesure dont on espère qu’il intègre tous les facteurs de
risque susceptibles d’influer sur le niveau de risque opérationnel. Le problème
est que cela rallonge inutilement le délai de mise à disposition du modèle. En
outre, les raffinements méthodologiques peuvent parfois atteindre un tel de-
gré de sophistication, que le modèle de mesure devient de fait difficilement
compréhensible pour le senior management de la banque. Nul doute que l’uti-
lité d’un tel modèle s’en trouve particulièrement réduite, et qu’il y a de fortes
chances pour que le projet ne soit pas soutenu par ces cadres expérimentés.

4.2.7 conclusion
La gestion du risque opérationnel est très récente dans les banques. Dans
cet article, nous avons principalement abordé le problème de la mesure de ce
risque. Il faut souhaiter que les modèles de risque opérationnel offrent dans
un avenir proche le même niveau de transparence et d’accessibilité que ceux
utilisés en risque de marché ou de crédit. C’est un passage obligé si l’on veut
intégrer efficacement le risque opérationnel dans un système global de gestion
des risques. Bien évidemment, il est toujours possible d’améliorer un modèle
de mesure, qu’il s’agisse ou non de risque opérationnel. Cependant, il faut
rester prudent face à la course à l’armement méthodologique de ces dernières
années. Il n’est pas question de nier que le niveau de technicité exigé d’un risk
manager s’est fortement élevé. Simplement, il faut se rappeler qu’un « bon »
modèle est avant tout un modèle utile en pratique. C’est d’ailleurs le second
conseil que Robert Merton donna lors de la conférence de Genève.

5 Conclusion
5 Conclusion
L’évaluation et la gestion des risques nécessite non seulement une bonne
connaissance des sciences et techniques de la construction, des normes et des
textes de lois, qui évoluent en permanence et oblige un suivi et une veille
continuelle, mais aussi l’expérience et l’expertise des situations (acquisition des
données et retour d’expériences). La prise de décision peut être difficile, ainsi
la prévention, la formation et l’information complétées par un suivi des situa-
tions grâce à des stratégies restent des outils incontournables, si ils sont bien
évidemment actualisés régulièrement.


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Rapport de stage PFA :

Les méthodes quantitatives

DÉPARTEMENT GÉNIE MODÉLISATION ET INFORMATIQUE SCIENTIFIQUE

SDI Rapport de stage PFA : 2

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il m’apparaît

SDI Rapport de stage PFA : 1

SDI Rapport de stage PFA : 2

Table des matières

4 les méthodes quantitatives de gestion des risques : 24

SDI Rapport de stage PFA : 3

SDI Rapport de stage PFA : 4

administraient les biens domaniaux du makhzen, en assurant l’entretien et la

SDI Rapport de stage PFA : 5

comptes des différents oumana.

SDI Rapport de stage PFA : 6

SDI Rapport de stage PFA : 7

SDI Rapport de stage PFA : 8

LES MISSIONS DE LA TRESORERIE GENERALE DU ROYAUME

La TGR assure, par le biais de son vaste réseau de comptables publics, la

2-Le contrôle et le paiement des dépenses publiques

SDI Rapport de stage PFA : 9

3-La gestion des finances locales

A travers son réseau de trésoriers et receveurs communaux, la TGR as-

5-La production de l’information financière et comptable

La TGR assure la centralisation des opérations comptables de l’Etat et des

SDI Rapport de stage PFA : 10

Ces valeurs partagées sont le socle commun de la Trésorerie Générale du

SDI Rapport de stage PFA : 11

de conduite applicables à tous les collaborateurs de la Trésorerie Généraledu

Nous veillons à préserver l’intérêt général et à assurer la continuité du service

Nous sommes responsables, chacun à son niveau, de la bonne utilisation et

SDI Rapport de stage PFA : 12

Nous veillons à respecter les règles concernant la lutte contre la corruption,

Nous ne devons, dans le cadre de nos relations professionnelles, accepter d’un

NOS COLLEGUES ET COLLABORATEURS

SDI Rapport de stage PFA : 13

Nous devons à l’égard de nos collaborateurs et collègues nous montrer so-

Nous sommes déterminés à offrir à nos collaborateurs des chances égales

Nous nous faisons une obligation de garantir à nos collègues et collaborateurs

Nous ne tolérons aucune forme de discrimination, d’intimidation ou de har-

Nous encourageons le dialogue social dans le respect des lois et règlemen-

SDI Rapport de stage PFA : 14

NOS CLIENTS ET PARTENAIRES

Nous nous engageons à garantir la continuité du service public, une égalité

Nous entendons nous comporter en administration socialement responsable

SDI Rapport de stage PFA : 15

SDI Rapport de stage PFA : 16

SDI Rapport de stage PFA : 17

3.1 gestion des risques

Les objectifs de chaque institution financiere peuvent se classer en termes

— assurer la pérennité et le développement de la structure ;

— satisfaire ses parties prenantes (clients, actionnaires/propriétaires, colla-

— s’intégrer au mieux dans la communauté (respect des lois et réglements,

3.1.2 typologie des risques

Une typologie des risques pouvant affecter de manière négative l’atteinte

— Risques stratégiques de gouvernance : Par exemple, une entreprise

— Risques d’image :Par exemple, l’annonce d’un arrêt de production, sans

— Risques de marché : Les risques de marché sont les pertes éven-

SDI Rapport de stage PFA : 18

cours des actifs financiers à proprement parler, les cours de change

— Risques de crédit :Les risques de crédit proviennent principale-

— Risques opérationnels : Par exemple, une explosion ou un incident mé-

— Risques affectant l’environnement (sol, air. . . ) :Par exemple, une fuite