Remerciements

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît opportun de

commencer ce rapport de stage par des remerciements, à ceux qui m’ont beaucoup appris au

cours de ce stage, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage un moment très

profitable.

Nous présentons nos remerciements les plus sincères à M. EL HAMZI Mohammed Mehdi

Directeur du Pôle Finance qui a eu l’amabilité de m’accepter en tant que stagiaire au sein du

Groupe Crédit Agricole du MAROC.

Nous tenons à remercier particulièrement, M. ATOUTAO Youssef Service Immobilisations

et M. AMRI Slimane Gestionnaire en ALM qui m’ont encadré durant la période de stage.

Sans oublier de remercier l’ensemble des directeurs du pôle finance du Groupe Crédit

Agricole du MAROC pour leur convivialité et leur soutien.

Enfin, nous remercions Mme EL AMRAOUI Hanane mon encadrant à l’IGA Rabat et le

corps professoral pour leurs efforts visant le maintien et le développement de la qualité de la

formation au sein de notre établissement.

2
 Sommaire
Remerciements 2
Sommaire 3
Introduction 4
Partie I : Présentation Général du Groupe Crédit
6
Agricole du MAROC
Chapitre 1 : Présentation du Crédit Agricole du Maroc
7
(CAM) :
Chapitre 2 : Présentation du Domaine Finance 33
Partie II : Mesure du Risque de Liquidité par la Gestion
37
Actif-Passif
Chapitre 1 : Présentation de l’ALM 38
Chapitre 2 : Risques encourus par la banque 39
Chapitre 3 : Focus sur le risque de liquidité 42
Partie III : Essai de mise en place d’un reporting de
47
mesure de risque de liquidité
Chapitre 1 : Elaboration des conventions d’écoulement 49
Chapitre 2 : Mesure des impasses de liquidité 50

3
Conclusion 53
Bibliographie & Webographie 54
Annexes 55
Table des matières 57

Introduction

L’enseignement managérial dispensé à l’institut supérieur du génie appliqué (IGA) est un

enseignement qui se veut orienter vers la pratique en entreprise. Ainsi dès la 1ère année de leur
formation, les étudiants sont amenés à effectuer des stages au sein des entreprises privées,

administrations et établissements publics en vue de confronter leurs connaissances théoriques

à la pratique réelle en entreprise.

En qualité d'entreprise commerciale et dans un monde de plus en plus concurrentiel, la banque

doit tout mettre en œuvre pour être rentable, développer une réelle stratégie de marché,

respecter les équilibres financiers et faire évoluer les métiers qui composent son activité.

Le présent rapport est le fruit d’un stage effectué au sein du Groupe Crédit Agricole du

MAROC, Domaine Finance, pôle finance -Direction contrôle de gestion et ALM-.

C'est dans le but d'approfondir mes connaissances, et d'affiner mes acquis dans le domaine de

Finance que j'ai effectué un stage au sein de ce groupe.

Cependant, cette fonction d’intermédiation financière qui définit l’activité commerciale de la

banque et ses profits n’est pas sans coûts ; en effet, l’activité d’une banque est confrontées à

4
plusieurs risques qui menacent la banque en question, ou même au système bancaire tout

entier, de vivre une crise financière pénalisante.

Parmi les risques à prendre en considération dans l’activité bancaire se trouve le risque de

liquidité, qui se manifeste lorsque la banque ne dispose pas d’actifs suffisamment liquides

pour s’acquitter de ses engagements au moment même de leur survenance ; les conséquences
de ce risque sur la viabilité de la banque peuvent parfois être fatales, car au delà de l’aspect

commercial, la réputation de la banque est mise en jeux dès que ses créanciers soupçonnent

une insolvabilité temporaire chez la banque concernée et peuvent donc décider de lever leurs

fonds à tout moment.

Conscient de l’impact de ce risque sur la stabilité financière de la banque, les gestionnaires de

risques s’efforcent de mettre en place des techniques et méthodes visant à le neutraliser.

Parmi ces méthodes l’approche ALM a connu un intérêt particulier depuis les années 90 qui

se traduit par son développement rapide et la sophistication de ses méthodes de suivi et de

couverture du risque en question.

Qu’est ce qu’un risque de liquidité ? Comment est-il mesuré ? Comment

peut-on le gérer et le contrôler ?

Nous allons parcourir à travers le présent rapport de présenter en première partie le Groupe

Crédit Agricole du Maroc, en passant par son historique, précisant ses missions, ainsi que de

présenter le Domaine Finance et ses différentes directions.

En deuxième partie, nous allons définir la Gestion Actif-Passif (ALM) et les différents risques

auxquels les banques font face, ainsi que de savoir c’est quoi un risque de liquidité et

comment est-il mesuré ?

5
En troisième et dernière partie, nous allons essayer de mettre en place un reporting de mesure

de risque de liquidité à traves un exercice des conventions d’écoulement en utilisant des

donnés simulées.

N.B : Vu le cadre confidentiel des méthodes et des données utilisés par

l’entité ALM, l’exercice sur les conventions d’écoulement et le calcul des

impasses est réalisé sur la base des méthodes et données simulées par nos
soins.

6
 Partie I :
Présentation Général du Groupe Crédit
Agricole du MAROC

7
Chapitre 1 : Présentation du Crédit Agricole du Maroc (CAM)

I- Historique du CAM
En 1961, les pouvoirs publics, conscients de l’importance de l’agriculture dans l’économie du

pays et du rôle essentiel du financement dans le développement de ce secteur, décidèrent de

créer un organisme de financement spécialisé : « la Caisse Nationale de Crédit Agricole »

CNCA ayant pour mission : le financement du monde rural dans son ensemble.

La CNCA, qui s’est très vite imposée comme un acteur financier majeur dans la politique de

développement de l’Etat, est passée par trois étapes :

De 1961 au début des années 80 : phase de positionnement et de croissance sur son marché

cible ; jusqu’au milieu des années 90 : phase de diversification en vue d’une croissance, peut

être nécessaire, mais en tout cas non contrôlée et non accompagnée d’un plan de

développement adéquat.

De 1998 à 2003 : phase de recentrage, d’assainissement, de réforme, de restructuration et de

redressement.

Cette dernière phase a été couronnée par la transformation de la CNCA en société anonyme à
conseil de surveillance et à directoire dénommée « Crédit Agricole du Maroc » CAM, ayant

pour mission principale : le financement de l’agriculture et des activités concernant le

développement économique et social du monde rural.

1- Evolution de l’Entreprise et Dates clés

1961-1967 :

 Création et entrée en fonction de la Caisse Nationale de Crédit Agricole

 Implantation des caisses locales sous forme de succursales

1970-1987 :

 Lancement de la collecte des dépôts et des activités bancaires

 Financement de l’agro-industrie en 1979

8
  Réorientation de la CNCA et financement de nouveaux secteurs en 1987 dont la pêche

côtière, la forêt, le tourisme, le commerce et les services…

1988-1996 :

 Impôts sur les sociétés

 Dispositions de la nouvelle loi bancaire (en 1993)

 Mise en place de la salle des marchés en 1996

1997-2001 :

 Nouveau positionnement stratégique de la CNCA (banque rurale de proximité avec

une nouvelle identité visuelle) ;

 Mise en place des directions de réseau décentralisées ;

 Plan d’entreprise Oufok 2003 lancé en 1999 : une nouvelle stratégie visant

principalement à mettre à niveau l’institution et à engager les actions de redressements

de sa situation financière et ce, dans le cadre d’un positionnement rénové en tant que

banque rurale généraliste de proximité, agissant en partenaire actif de toute la filière

agricole et de l’ensemble du monde rural

 Adoption de la nouvelle reforme institutionnelle du Crédit Agricole par le conseil des

ministres en avril 1999 ;

 Signature de la convention Etat-CNCA relative au traitement du surendettement des

agriculteurs en 2001.

2003-2005 :

 Acquisition Réseau BMAO et Réseau BNDE

 Transformation en société anonyme à Directoire et à Conseil de Surveillance,

dénommée « Crédit Agricole du Maroc » régie par la loi relative aux sociétés
anonymes ainsi que par la loi relative à l’exercice de l’activité des établissements de

crédit et de leur contrôle

 Formalisation du plan stratégique « CAP 2008 »

 Organisation par marchés

9
  Mise à niveau des process et des outils de gestion (système d’information, système

comptable, contrôle interne…)

 Recadrage du plan d’entreprise dans la prospection du respect de l’ensemble des

règles prudentielles régissant la profession

 Annulation des créances détenues sur 100 000 agriculteurs représentant un encours de

3 milliards de DIRHAMS

 Acquisition du siège social de la BNDE

 Fusion Absorption de la BMAO

 Augmentation du capital social pour le porter à 2821 milliards de DIRHAMS

 Ouverture du capital aux partenaires stratégiques

 Transformation de l’encours d’un emploi obligataire en endettement sur 10 ans

 Remboursement anticipé des lignes d’emprunts extérieurs les plus onéreuses

2006 :

 Lancement du plan d’action sociale CAP 2008

 Signature du contrat programme Etat - CAM 2005-2008

 Migration des agences BMAO vers le système d’information du CAM dans le cadre

de la fusion informatique et comptable

 Mise en place d’automates de change pour les opérations d’achat de devises auprès

des particuliers

 Fondation du Crédit Agricole pour le Micro Crédit : Fondation Ardi

 Annonce officielle de la baisse des taux d’intérêt des crédits à l’agriculture

2007 :

 Lancement et commercialisation du produit Leasing Vert.

 Lancement de la carte bancaire « Emeraude Visa Electron ».

 Tenue de la 7e Convention de la Banque à Rabat sous le thème « Pour que notre

réalité rattrape nos ambitions ».

 Création du Pôle Vert dédié au développement du secteur agricole et du monde rural

10
  Adoption d’une organisation générale pour la mise en place du programme de refonte

du système d’information « Phoenix »

 Création de la Direction de la Conformité et de la Déontologie

2008 :

 FDA : Nouvelles procédures d’octroi des aides financières de l’Etat

 Réorganisation de l’organigramme du CAM

 Adhésion au régime de retraite complémentaire RECORE

 Assurance Groupe Décès Invalidité Totale et Définitive du Personnel

 Mise en place du Comité de Trésorerie

 Réorganisation des Caisses régionales, Caisses Locales et Agences Bancaires du CAM

2009 :

 Nomination par le Conseil de Surveillance de deux nouveaux membres du Directoire

désormais composé de quatre membres

 Lancement du nouveau plan d’entreprise du CAM dénommé « GCAM 2013 »

 Mise en place du nouveau Système Information Engagement & Recouvrement

 Mise en production du Système d’Information des engagements LOANS

 Lancement d’Assalaf Al Akhdar : Société de financement spécialisée dans le crédit à

la consommation

 Institution du Comité ALM ou Gestion actif passif en phase avec les exigences

réglementaires en vigueur

 Mise en place du crédit FOPEP suite à la convention signée entre le CAM et la Caisse

Centrale de Garantie

 Lancement de la société de gestion d’actifs du CAM dénommée CAM Gestion

 Création des Comités de Risques Opérationnels

 Augmentation du capital du CAM décidée par l’Assemblée Générale Extraordinaire

du 11 décembre 2009

2010 :

11
 Démarrage de l’activité de financement de la société Tamwil El Fellah par le

déblocage des premiers crédits

 Lancement d’un portail dédié à l'agriculture marocaine www.fellah-trade.com conçu

pour être une passerelle de communication entre professionnels, producteurs et

investisseurs des filières agricole, agroalimentaire et oléicole

 Mise en place d’un nouveau support d’information GCAM – Actualité de périodicité

bimensuelle véhiculant des informations succinctes et d’actualité à l’adresse de

l’ensemble des collaborateurs

 Signature d’une convention de partenariat entre le ministère du Développement social

pour la promotion de l'insertion professionnelle des personnes handicapées

 Signature d’une convention de partenariat avec le Ministère du Tourisme et de

l'Artisanat pour le financement des projets touristiques en milieu rural

 Signature d’une convention avec le Ministère de l’Agriculture et de la Pêche maritime,

pour le financement de 35.000 producteurs agricoles bénéficiant du programme de

développement et de réhabilitation du palmier dattier, soit une surface totale de 45.000

hectares en zone oasienne qui produisent 100.000 tonnes de dattes par an

 GCAM, partenaire de la première édition du salon international des dattes du Maroc à

Erfoud

 Obtention du prix d’excellence pour la contribution au Salon International des Dattes

du Maroc

 Organisation du 3ème congrès international sur le financement rural et agricole du 28

au 29 octobre à Marrakech par le Crédit Agricole du Maroc et l'Association de Crédit

Agricole pour le Proche-Orient et l'Afrique du Nord : mise en avant du rôle majeur des
institutions financières dédiées au financement de ces secteurs

 Mise en place du Club Agro Maroc Trade « CAM Trade » pour soutenir les

entreprises exportatrices

 Obtention du prix mondial IBM Beacon Awords : 3ème position parmi les 1000

candidats

12
  Création de la Fondation Crédit Agricole du Maroc pour le Développement Durable

 Création du Réseau de Micro finance Solidaire (RMS)

2011 :

Institution de deux nouvelles procédures en vue d’adapter en continu le dispositif de vigilance

du GCAM :

 Processus de surveillance et de suivi des opérations de la clientèle ainsi que des

déclarations de soupçons destiné à l’ensemble des entités du GCAM chargées du

traitement et/ou de l’exécution des dossiers et opérations pour le compte de la clientèle

 Processus de centralisation et de traitement, au niveau du Siège, des déclarations de

soupçons en provenance des entités du GCAM ;

 Renforcement des outils de gestion des réclamations de la clientèle notamment par

l’activation d’une adresse E-mail : relationclient@creditagricole.ma ;

 Participation du Crédit Agricole au SIAM en tant que partenaire officiel ;

 Inauguration du Club du GCAM sis à Hay Riad- Rabat ;

 Mise en place du Pack de produits financiers « Biofilaha » destiné au secteur agricole ;

 Commémoration du 50ème Anniversaire du Crédit Agricole du Maroc ;

 Lancement des Certificats de Dépôts pour un montant de 4 milliards de dirhams ;

 Conformément aux Hautes Instructions Royales, contenues dans la Lettre adressée aux

participants des 4èmes Assises de l’agriculture du 26 avril 2011, le CAM a lancé

l’opération de réhabilitation financière des agriculteurs ;

 Le Crédit Agricole du Maroc se lance dans la gestion d’actifs par l’intermédiaire de sa

filiale, «CAM Gestion» qui a reçu l’agrément pour la commercialisation de ses trois

OPCVM : CAM ACTIONS, CAM OBLIGATIONS et CAM MONETAIRE.

 Le Crédit Agricole du Maroc, partenaire officiel du salon internationale des dattes

d’Erfoud (SID) a offert sur 3000 m2 de chapiteau un concept inédit d’exposition

muséale qui met en relief le rôle des oasis en tant que source de croissance solidaire.

Sous le haut patronage de Sa Majesté le Roi Mohammed VI, le chapiteau du GCAM

13
 initialement prévu pour la durée du SIDATTES du 10 au 13 novembre, a sur

instructions royales été prorogé jusqu’au 31 décembre 2011 ;

 Obtention du « Trophée Diversité RH » par le GCAM lors de la tenue le 22 octobre

2011, à Montréal, Canada, de l’édition 2011 du Forum des compétences marocaines

en Amérique du Nord, « Careers in Morocco » ;

 Développement de l’offre CAM « package » destiné à la clientèle des particuliers et

professionnels ;

 Signature d’un contrat programme avec la Fédération Interprofessionnelle du secteur

avicole pour la période 2011-2020 ;

 Signature d’une convention de soutien dans la seconde phase du programme de

sauvegarde et développement de la palmeraie de Marrakech ;

 Participation distinguée au SIFEL et organisation du Forum CAM sous le thème «

Fruits et légumes : Filière à Fort Potentiel d’Investissement » ;

 Relance du Crédit « IBHAR ».

 Signature entre l’Etat, la MAMDA et le CAM de deux conventions relatives à la mise

en place d’un produit d’assurance multirisque climatique dédié à la filière céréales et

légumineuses ;

 Déploiement du Système d’Information des Opérations Bancaires « SIOB » qui

marque un tournant historique dans la vie de la Banque et consacre le parachèvement

de la refonte de son système d’information;

 Mise à la disposition des acteurs du secteur agricole et agro-industriel de produits et

services appropriés sous forme de packs filières (pack Hoboub, pack Albane, …etc.) ;

14
2- Fiche technique du CAM

Crédit Agricole du Maroc (CAM) - S.A. à Directoire

RAISON SOCIALE
et à conseil de Surveillance.

SIEGE SOCIALE 28, rue Abou Faris Al Marini – B.P 49-10 000- Rabat

PDG Mr. SIJILMASSI Tariq

CAPITAL 3.818.248.284 DH

REGISTRE DE COMMERCE Rabat 58873

IDENTIFIANT FISCAL 03301185

TEL (212) 05 37 20 82 19 à 26

FAX (212) 05 37 70 78 32

http:\\ www.creditagricole.ma
SITE WEB
http:\\ www.fellah-trade.com

II- Missions du CAM

 Groupe Crédit Agricole du Maroc Œuvré chaque jour pour le développement du

monde rural.
Depuis sa création, le Crédit Agricole du Maroc s’engage en faveur de l’agriculture et du

développement socio-économique en milieu rural. Travaillant en coordination avec les

15
pouvoirs publics, son objectif est de valoriser les activités agricoles et de stabiliser les

populations rurales en améliorant durablement leur niveau de vie.

La mission du Crédit Agricole du Maroc est déclinée à travers trois principaux axes :

 Le financement des exploitations agricoles ;

 La mise à niveau des structures de production ;

 L’amélioration des conditions de vie en milieu rural.

Suivant la spécificité et le potentiel de développement de chaque région, la banque met en

place des stratégies de développement rural dont les objectifs sont de :

 Faciliter l’accès des agriculteurs à des formes modernes et rentables d'exploitation

 Développer la bancarisation des agriculteurs et des ruraux grâce à une offre de

services financiers adaptés

 Appuyer la création d’entreprises agricoles et améliorer leur accès au crédit

 Promouvoir le conseil et l'expertise au profit des exploitants agricoles en vue

d'accroître leur production

 Valoriser la production agricole par l'intégration agroindustrielle et la

commercialisation

 Une mission portée par l’ensemble du groupe

Le Crédit Agricole mène sa mission à travers ses deux principaux pôles d’activité. La Banque
Mission de Service Public a pour vocation de soutenir le monde agricole et rural en proposant

un financement solidaire adapté à chaque projet (notamment dans le cadre des programmes
d’investissement nationaux). La Banque commerciale a, quant à elle, pour objectif d’apporter

des solutions novatrices et efficaces aux problèmes de financement du monde rural.

En parallèle, le Crédit Agricole du Maroc met son expertise à disposition du secteur agricole

et agro-industriel, notamment grâce à des portails d’information spécialisés (Fellah Trade ou

CAM Trade). En outre, la banque œuvre activement pour développer les synergies entre les

différents acteurs du monde agricole, publics ou privés.

16
1- Filiales et Fondations du CAM

ASSALAF AL AKHDAR

Société de financement spécialisée dans le crédit à la consommation, ASSALAF AL

AKHDAR est filiale du Crédit Agricole du Maroc. L’entreprise a été créée en 1991, sous le
nom de SAFACRED, et a été totalement rachetée par le groupe en 2007. Au cours de

l’acquisition, son capital a été augmenté de 20 millions de dirhams pour atteindre 30 millions.

Aujourd’hui, ASSALAF AL AKHDAR bénéficie de la solidité financière et du rayonnement

du groupe Crédit Agricole, ainsi que d’un réseau de plus de 350 points de vente à travers le

Maroc.

- Offre :

Crédit auto
Changer de voiture est si simple avec ASSALAF AL AKHDAR ! Vous pouvez financer votre
véhicule jusqu’à 200 000 dirhams à taux très avantageux et gérez votre budget en choisissant

17
le montant des mensualités. Vous pouvez aussi ajuster la durée de remboursement sur une

période allant jusqu’à 72 mois.

Crédit à la consommation

Si vous souhaitez équiper votre maison, partir en vacances, célébrer un événement familial,

une solution simple : le prêt sur-mesure et immédiat d’ASSALAF AL AKHDAR.

Vous pouvez financer votre projet jusqu’à 200 000 dirhams à taux très avantageux et gérez
votre budget en choisissant le montant des mensualités. Vous pouvez aussi ajuster la durée de

remboursement sur une période allant jusqu’à 72 mois.

Si vous souhaitez financer un projet personnel, vous n’avez aucun justificatif de dépense à

fournir.

Les plus D’ASSALAF AL AKHDAR

 Taux très avantageux ;

 Financement jusqu’à 200 000 dirhams ;

 Durée de remboursement allant jusqu’ à 72 mois ;

 Possibilité d’emprunt dès 2000 dirhams de salaire mensuel ;

 Remboursements modulables ;

 Délai de réponse très court.

Vous bénéficiez également d’un réseau de proximité de 350 points de vente à travers le Maroc
et des garanties financières du Crédit Agricole du Maroc.

Conditions de crédit
Le crédit ASSALAF AL AKHDAR d’adresse aux particuliers et professionnels :

 Salariés du privé et semi-public

 Fonctionnaires (civils, militaires et travaillant pour les collectivités locales)

 Retraités

 Commerçants et artisans enregistrés au RC

 Professions libérales

Pour constituer votre dossier, vous devez fournir les documents suivants :

 Copie C.I.N. (Carte Séjour et Contrat de travail pour les étrangers résidant au
Maroc)

18
  Quittance récente (moins de 3 mois) d’eau et d’électricité ou de téléphone

 Spécimen de chèque

 2 derniers relevés bancaires

Selon votre situation ou le type de crédit demandé, les pièces suivantes sont à joindre au

dossier :
Crédit auto Facture pro forma du véhicule

Fonctionnaires civils Etat d’engagement ou attestation de salaire.

Fonctionnaires Militaires Attestation de salaire portant la mention « Motif : Demande

de crédit» et datant de moins de 6 mois.

Fonctionnaires des Collectivités Locales Etat d’engagement ou attestation de salaire.

Salariés du privé et semi public 2 derniers bulletins de salaire

Attestation de travail récente ou de salaire.

Retraités CMR Attestation de pension ou carte de la retraite.

Commerçants et artisans Copie du Registre de commerce.

Avis d’imposition ou quittance de règlement (Patente,

IGR…).

Professions libérales Copie de la carte professionnelle.

Avis d’imposition ou quittance de règlement (Patente,

IGR…).

Gérant ou associé d’une société Pouvoirs (statut ou PV)

CAM GESTION

Créée en 2009, CAM Gestion est une filiale du Crédit Agricole. Elle est spécialisée dans la

gestion d’actifs pour le compte de ses clients, particuliers ou entreprises.

CAM Gestion se distingue par une méthode de gestion des risques rigoureuse et performante.

Pour plus de réactivité, elle est organisée en différents pôles d’expertises.

19
- Métier CAM GESTION :

L’objectif de gestion d'actifs est de faire fructifier les capitaux confiés par les clients

investisseurs, tout en limitant les risques financiers et en respectant les contraintes

règlementaires et contractuelles.

Chaque société de gestion définit la politique d'investissement qui permettra de tirer le

meilleur rendement en fonction du niveau de risque choisi. CAM Gestion propose à ses
clients la formule de la gestion collective, sur la base de produits OPCVM.

HOLDAGRO

HOLDAGRO est la première banque d’affaires dédiée au secteur agricole et agro-industriel

au Maroc. Créée en 1991, cette filiale du Crédit Agricole du Maroc est structurée en trois

pôles : Capital investissement, Conseil et ingénierie financière et Prises de participations.

- Métier :

Capital investissement
Le Capital investissement consiste à soutenir les sociétés agricoles et agro-industrielles non

cotées en prenant des participations dans leur capital. Cette participation peut être réalisée
sous forme de fonds propres (actions) ou de quasi-fonds propres (avance en compte courant

associer, prêt participatif…). L’opération, qui garantit l’autonomie de décision des

bénéficiaires, peut avoir lieu lors de la création, en phase de développement ou lors de la

transmission de l’entreprise.

Holdagro dispose de différents fonds d’investissement (tels que TARGA) pour financer les

entreprises. La banque propose également une expertise stratégique, financière et juridique,

ainsi qu’une information pointue sur les secteurs agricoles et de l’agrobusiness.

Conseil et ingénierie financière

20
Quelle que soit l’activité, la taille ou la structure de leur entreprise, Holdagro oriente et

accompagne ses clients dans leurs opérations et dans leur prise de décision stratégique.

Elle propose notamment les prestations suivantes :

 Etudes de marché

 Analyse stratégique et élaboration de la stratégie

 Diagnostic financier
 Due Diligences commerciales

 Recherche de partenaires

 Développement des activités au Maroc ou à l’étranger

 Cession d’une activité ou transmission d’une entreprise

 Optimisation de la structure bilancielle

Prises de participations
Holdagro assure la gestion du portefeuille de participations du Crédit Agricole du Maroc. La

banque offre ainsi à ses clients l’expérience acquise dans ce domaine : elle les conseille dans

le cadre de leurs opérations et peut effectuer les acquisitions pour leur compte.

Dans ses prises de participation, Holdagro privilégie les secteurs à fort potentiel et les

partenariats avec les opérateurs de renommée internationale.

LES PLUS DE HOLDAGRO

 Solutions innovantes et personnalisées ;

 Expertise et accompagnement sur les plans stratégique, financier, juridique et

technique ;

 Savoir-faire d’un groupe ayant plus de 50 ans d’expérience dans le secteur agricole et

dans l’agro-industrie.

TAMWIL AL FELLAH

21
Au Maroc, près de 70% du tissu agricole est constitué de petites et moyennes exploitations,

dont la majorité est exclue du financement bancaire classique. Principales raisons de cette

exclusion : leur fragilité économique et leur précarité foncière.

Pour donner à cette catégorie d’agriculteurs un accès au financement, le Groupe Crédit

Agricole du Maroc (GCAM) a créé, en partenariat avec l’Etat, la Société de financement pour

le développement agricole « Tamwil El Fellah ».

Lors du lancement de ses activités en juin 2010, Tamwil El Fellah (TEF) avait pour mission

d’accompagner les agriculteurs bénéficiaires de projets relevant du pilier II* du Plan Maroc

Vert et n’ayant pas accès au financement bancaire. Son champ d’intervention a ensuite été

élargi aux petits producteurs bénéficiaires des projets d’agrégation (pilier **), ayant

également des difficultés d’accès au financement bancaire. Par la suite, en juillet 2012,

Tamwil El Fellah a été habilitée à intervenir en dehors du cadre du Plan Maroc Vert, ceci afin

de soutenir la dynamique gouvernementale.

* Projets du pilier II : projets d’agriculture solidaire situés au niveau des zones marginales
(bour défavorable, montagne et oasis) et bénéficiant principalement de l’investissement de
l’Etat. Il en existe trois types :

 Projets de reconversion, notamment la reconversion des cultures céréalières en

cultures arboricoles ;

 Projets d’intensification qui ont pour objectif d’améliorer la productivité agricole

(modernisation du système productif, mise en place de nouvelles techniques

agricoles…) ;

 Projets de diversification, qui visent à promouvoir les produits du terroir (miel, plantes

médicinales…) afin de fournir un revenu complémentaire aux agriculteurs.

22
** Projets du pilier I : projets d’agrégation situés dans les zones à fort potentiel agricole et à

forte valeur ajoutée (zones bour favorable ou irriguées) et bénéficiant principalement d’un

investissement privé. Ces projets ont notamment pour objectif de moderniser la production et

d’augmenter la productivité agricole.

Valoriser les petites et moyennes exploitations

Conformément aux orientations du Plan Maroc Vert, Tamwil El Fellah a pour mission :
 D’accompagner les petites et moyennes exploitations ne répondant pas aux normes

bancaires

 De financer la contribution des petits producteurs dans le cadre des projets du Plan

Maroc Vert (PMV)

 D’assurer le financement des projets PMV après la rétrocession des terrains aux

bénéficiaires

 D’encourager les producteurs à se regrouper et à s’organiser entre eux pour atténuer

les effets négatifs du morcellement des exploitations

 De promouvoir l’intégration des activités en amont et en aval de la production

 D’offrir aux agriculteurs conseil et expertise financière

 De soutenir les activités économiques en milieu rural

Le principal objectif de Tamwil El Fellah est de promouvoir la production et l’investissement

agricole afin d’améliorer les revenus des exploitations bénéficiaires.

Les principaux partenaires de la filiale sont des agences spécialisées chargées de la gestion
opérationnelle des projets de l’Etat : l’Agence pour le développement agricole* (ADA),

l’Agence du partenariat pour le progrès** (APP), l’Agence nationale pour le développement

des zones oasiennes et de l’arganier*** (ANDZOA),

* Agence pour le développement agricole (ADA) : agence publique créée pour la mise en

œuvre et le suivi opérationnel des projets du Plan Maroc Vert.

** Agence nationale pour le développement des zones oasiennes et de l’arganier (ANDZOA)

: établissement public ayant pour mission la réhabilitation et la promotion des oasis et des

zones où pousse l’arganier.

23
*** Agence du partenariat pour le progrès (APP) : Agence publique chargée de la mise en

œuvre du programme américain « Millennium Challenge Accont – MCA », qui prendra fin en

septembre 2013. Ce programme vise notamment à promouvoir l'arboriculture fruitière

(olivier, amandier, palmier dattier et figuier) et ses activités en amont et en aval de la

production (volet commercial et industriel).

L’accès au financement pour tous

Filiale à 100% du Groupe Crédit Agricole du Maroc (GCAM), Tamwil El Fellah est

spécialisée dans le financement des petits producteurs n’ayant pas accès au financement

bancaire traditionnel. Elle leur propose notamment :

 Des crédits couvrant toutes les activités agricoles, agro-industrielles et rurales

 Des conditions de financement et des procédures simplifiées

 Un accompagnement de proximité

 Un réseau d’agences dédié

 Une offre adaptée à leur besoins

 Des délais de traitement et de déblocage de crédit très rapide

Les principaux atouts de Tamwil El Fellah sont les suivants :

 Equipes expérimentées, disposant d’une parfaite connaissance de la région

 Suivi régulier et proximité avec la clientèle

 Offre de crédit adaptée aux revenus des exploitations financées

 Possibilité de faire coïncider les échéances de crédit avec la période de

commercialisation des activités financées

- Organisation :

Tamwil El Fellah est une société anonyme à conseil d’administration et direction générale,

régie par la loi bancaire.

Pour assurer efficacement sa mission, Tamwil El Fellah a adopté une organisation axée sur

son métier de base : le crédit. Elle se compose de deux directions segmentées en sous-

directions (projets, réseau et back office). Toutes les fonctions logistiques et support sont
assurés par le Crédit Agricole du Maroc, dans le cadre d’une convention de partenariat.

24
Le capital initial de Tamwil El Fellah se monte à 100 000 000 dirhams. Elle dispose

également d’un fonds de stabilisation prudentielle (FSP) alimenté par l’Etat, car elle est

investie d’une mission de service public régie par la loi relative au Groupe Crédit Agricole du

Maroc.

La présidence du conseil est assurée par M. Tariq Sijilmassi, Président du Directoire du

Groupe Crédit Agricole du Maroc.

FONDATION CAM POUR LE DEVELOPPEMETN DURABLE

Une fondation dédiée au développement durable du monde agricole et rural

Afin de mieux répondre aux enjeux environnementaux et de s’inscrire dans la stratégie

nationale de développement durable, le Crédit Agricole du Maroc a créé en 2011 la Fondation

Crédit Agricole du Maroc pour le Développement Durable.

Sa mission est de contribuer au développement durable du monde rural en soutenant des

projets d’intérêt général.

- Missions :
Nos axes d'intervention

25
La Fondation Crédit Agricole du Maroc pour le Développement Durable s’est fixée plusieurs

axes d’intervention :

 La professionnalisation d’activités économiques rurales durables

 La préservation des ressources naturelles et la promotion des énergies renouvelables

 La protection de la biodiversité et l’adaptation aux changements climatiques

Et ce, avec les moyens d’action suivants :

 Le financement et l’appui technique aux structures à but non lucratif nationales et

locales œuvrant pour le développement rural durable

 Le renforcement des connaissances et savoir-faire dans le domaine du développement

rural durable et l’aide à la capitalisation des expériences à travers le financement de

projets de recherche scientifique, d’études techniques et économiques, l’édition de

publications et l’organisation de colloques et conférences

 La sensibilisation du grand public aux enjeux du développement rural durable à

travers la conception et la diffusion de divers supports de sensibilisation et

l’organisation d’évènements

Notre démarche
Dans le cadre de sa mission, la Fondation Crédit Agricole du Maroc pour le Développement

Durable s’est fixé plusieurs principes d’action :

 Prendre appui sur les savoir-faire locaux

 Ne pas se substituer aux acteurs locaux, mais renforcer leurs capacités en leur
apportant une expertise technique et spécifique au développement rural

 Aider les communautés rurales à devenir plus autonomes afin qu’elles prennent en

main leur propre développement économique et social, tout en préservant

l’environnement

 Privilégier les initiatives de terrain innovantes et pérennes

 Favoriser la mutualisation des ressources, l’esprit de concertation et la mise en réseau

des acteurs

FONDATION CREDIT AGRICOLE DU MAROC POUR LES ARTS ET LE

PATRIMOINE RURAL

26
 FONDATION ARDI

Créée en 2006 par le groupe Crédit Agricole du Maroc, la Fondation ARDI est une

association de microcrédit à but non lucratif, implantée dans les principales régions agricoles

27
du Royaume. Elle offre aux populations défavorisées, exclues du système bancaire

traditionnel, les services financiers de proximité indispensables à leur insertion socio-

économique.

Les prêts sont accordés dans les secteurs de l’agriculture, du petit commerce, de l’artisanat et

des services. Ils sont dédiés au développement de projets existants ou à la création de

nouveaux projets. Les populations y ont également recours pour financer l’acquisition de petit
équipement ou pour assurer leur fonds de roulement.

Une solution de financement avantageuse

Le microcrédit solidaire est une formule qui inclut l’accompagnement des clients : ceux-ci

s’engagent à suivre une formation en groupe sur les principes du microcrédit (notamment sur

la caution solidaire), sur les outils de suivi de leurs activités, et sur les techniques élémentaires

de gestion.

Le financement est octroyé à un groupe de trois à sept personnes, qui s’engagent à réaliser des

investissements rentables à court terme et à se cautionner mutuellement pour le

remboursement de prêts.

Grâce à ces prêts, les clients de la Fondation ARDI peuvent atteindre l’autonomie financière

et tirer un profit durable de leur activité économique, pour eux et pour leurs familles.

2- Organisation du CAM
La Banque entame une nouvelle phase dictée par l’évolution importante de ses activités, et les

nouveaux engagements pris auprès des Pouvoirs Publics pour la contribution au financement
de l’économie et spécialement le secteur agricole à travers le « Plan Maroc Vert ».

A cet effet, la Banque se dote d’une nouvelle organisation qui permettra de consolider la

gouvernance et d’améliorer l’efficacité globale de son institution.

Cette nouvelle organisation s’articule autour des principes suivants :

Le renforcement de la position du réseau commercial au service de la Banque ;

L’amélioration de l’efficacité des structures commerciales et ce, pour mieux servir le Réseau ;

La structuration et le renforcement de la gestion de toutes les familles de risque auxquelles la

Banque est exposée ;

La tendance vers une plus forte industrialisation des processus de traitement et de gestion ;

28
L’exploitation des synergies pour agrandir une meilleure coordination entre les différentes

structures de la Banque.

Ainsi, les activités de la Banque sont érigées en quatre Groupes d’Activités homogènes, à

savoir :

La Banque Commerciale et de Financement ;

La Gestion Globale des Risques ;

Le Secrétariat Général du Groupe CAM ;

Cam Services.

III- Organigramme du CAM

Le nouvel organigramme est composé, en plus des entités rattachées directement à la

Présidence, de Comités et de quatre Groupes d’Activités reliés au Directoire.

Crédit agricole du Maroc a un Directoire et un conseil de surveillance, et des filiales Sociétés

Anonymes à conseil d’Administration. Il est dirigé par un Directoire placé sous le contrôle

d’un conseil de surveillance.

29
30
VI- Diagnostique stratégique

1- Environnement externe : La concurrence

Abordant la concurrence existante entre les banques marocaines qui n’ont pas arrêté de nous

étonner. Variété et innovation n’ont pas été manquées concernant leur activité commerciale,

leurs produits bancaires ainsi que leurs stratégies de conquête et de fidélisation de la clientèle,

notamment par les trois premières banques de la place (Attijari WafaBank, BMCE et CPM).

Pour recruter le plus de clients possibles, chaque banque a usé de stratégies de plus en plus

croisées. Elles ont continué d’étaler tous leurs moyens pour s’acquérir encore plus de parts du

marché. Les banques marocaines ont rénové leur ciblage et ont multiplié leurs actions

commerciales et puisque cela donne ses fruits, elles ne s’arrêteront pas là. Le rythme

d'ouverture de nouvelles agences est le gros signe d'une clientèle de plus en ‘’plus affamée’’.

Prenons exemple du Crédit Populaire du Maroc (CPM), il a approuvé sa position de leader

sur son secteur en termes de dépôts avec 30,3% des parts de marché. La collecte de dépôts sur

le marché local a ainsi progressé de 33,1% sur un an pour atteindre 68,8 milliards DH. Chez

Attijariwafa Bank, la part du marché national, a été estimée à 26% en fin 2007. Les dépôts de
la clientèle, en croissance de 20,3 % tirés en haut par l'effet de l'augmentation de 16,9% des

ressources rémunérées et de 22,5% des ressources non rémunérées, ont dépassé le plafond de

124 milliards DH.

Quant au développement commercial de la BMCE Bank, il s'est appuyé sur un vaste réseau

d'agences. Les 22 nouvelles agences (ouvertes en 2007) ont engendré pas moins de 200.000

nouveaux comptes au premier semestre. La clientèle a confié à la ‘'banque bleue'' 77,2 MM

DH de ressources financières.

Le secteur bancaire a accompli des effets très convaincants à fin juin 2007. Les huit

principales banques de la place (Attijariwafa Bank, BCP, BMCE, BMCI, Crédit Agricole

du Maroc (CAM), Crédit du Maroc, CIH et Société Générale Marocaine des Banques

(SGMB)) ont affiché un Produit Net Bancaire (PNB) en hausse de plus de 23% (croissance

tirée essentiellement par le PNB de la BMCE Bank). Le produit net bancaire d'Attijariwafa
Bank s'est inscrit sur une courbe ascendante (4,3 milliards de dirhams).

31
Le CAM et le CIH, ayant fait l'objet d'un long processus de restructuration financière, sont

arrivés, comme les grands, à réaliser une nette amélioration de leur capacité bénéficiaire. Elle

a été respectivement de 153% à 247 MDH pour le CAM et de 123% à 551,39 MDH pour le

CIH.

2- Produits offerts par le CAM

2.1- Carte Al Akhdar

Date de lancement 13 mars 2003

Objet ou définition Carte de retrait auprès des GAB Crédit Agricole.

Personne physique titulaire d'un compte chèque ou d'un compte

Clientèle cible courant justifiant d'un Mouvement Mensuel Moyen Créditeur

(MMMC) compris entre 1 500 DH et 8 000 DH.

Fonctionnalités:
- Mode : on line;

Fonctionnement & - Retraits GAB Crédit Agricole;

spécificités - Consultation de solde;

- Édition du relevé des 8 dernières opérations.

Plafonds d'autorisation.

· Tarification : 70 DH TTC tous les 2 ans.

Caractéristiques · Validité : 2 ans.

· Renouvelable par tacite reconduction.

· Disposer d'un moyen supplémentaire et pratique de retrait

d'espèces.

· Faire face à un besoin de liquidité : retrait possible 24H/24 et 7J/7.

Argumentaire de · Se libérer de la contrainte d'horaires d'ouverture des agences.

vente · Éviter les risques de port de chéquier et disposer ainsi d'une plus

grande sécurité.

· Consulter le solde du compte et disposer d'un relevé des 8

dernières opérations, en semaine comme en week-end.

32
2.2- Carte Emeraude Visa Electron

Date de lancement 31 Janvier 2007

Objet ou définition Carte de retrait et de paiement.

-Personne physique résidentes au Maroc, titulaire d'un compte

chèque ou d'un compte courant.

Clientèle cible
-Personnes morales résidentes au Maroc titulaires d'un compte

courant.

Fonctionnalités :

- Environnement on line;
- Carte de retrait réseau CAM & réseau national;

- Carte de paiement auprès des commerçants et prestataires de

services membre du réseau Visa et possédant un TPE;

- Cash Advance auprès des agences des banques membres du
Fonctionnement &
CMI;
spécificités
- Consultation du solde disponible à (j-1) sur les GAB CAM;

- Édition du relevé des 8 dernières opérations.

Plafonds d'autorisation

(1) : autorisation accordée sur la base du minimum, solde à (j-1)

et plafonds carte.

(2) : dans la limite du plafond hebdomadaire global cumulé

33
 Validité de la carte : 2 ans

Cotisation :
Caractéristiques
- clientèle : 170 DH/ 2 ans

- personnel : 30 DH/ 2 ans

Retraits permanents :

- Faire face à un besoin de liquidité 24H/24 et 7J/7 à partir de

tous les GAB du Groupe Crédit Agricole et Interbank ;

- Bénéficier du Cash Advance auprès de toutes les agences

bancaires affiliées au réseau Interbank.
Argumentaire de
Gain de temps : Se libérer de la contrainte d'horaires d'ouverture
vente
des agences bancaires et éviter l'attente au guichet.

Un paiement simplifié et sécurisé :

- Règlement pratique des achats ;

- Éviter les risques liés à la manipulation d'espèces et au port de

chéquier et disposer ainsi d'une plus grande sécurité.

2.3- Carte visa Classic

Date de lancement 19 mai 2003

Objet ou définition Carte de retrait et de paiement.

Personne physique titulaire d'un compte chèque ou d'un compte

courant et justifiant d'un Mouvement Mensuel Moyen Créditeur
Clientèle cible
(MMMC) compris entre 8 000 et 30 000 DH.

Personnes Morales détentrices des comptes courants (651 et 751).

Fonctionnalités :

- Mode : on line ;

- Carte de retrait auprès des réseaux Crédit Agricole et Interbank ;

Fonctionnement & - Carte de paiement auprès des commerçants affiliés au réseau

spécificités Visa National ;

- Cash Advance auprès des agences du groupement Interbank ;

- Édition du relevé des 8 dernières opérations ;

- Consultation du solde.

34
 Plafonds d'autorisation personne physique.

Plafonds d'autorisation personne morale.

Pour les nouveaux clients, salariés et fonctionnaires :

- Domiciliation d'un revenu mensuel entre 8 000 et 30 000 DH ;

- Ancienneté de 6 mois dans leur emploi ;

- Domiciliation irrévocable du salaire.

Pour tout autre client présentant un intérêt commercial, il y a lieu

de prendre attache avec la Direction de Réseau.

Tarification : 120 DH (TTC).

Caractéristiques Durée de Validité : 1 an.

Renouvelable par tacite reconduction.

Retraits permanents :
- Faire face à un besoin de liquidité 24H/24 et 7J/7 à partir de

tous les GAB du Groupe Crédit Agricole et Interbank ;

Argumentaire de
- Bénéficier du Cash Advance auprès de toutes les agences
vente
bancaires affiliées au réseau Interbank.
Gain de temps : Se libérer de la contrainte d'horaires d'ouverture

des agences bancaires et éviter l'attente au guichet.

2.4- Carte Visa Gold

Nature Carte de retrait et de paiement.

Gamme Monétique

Personnes physiques1 résidentes au Maroc titulaires d'un compte chèque ou

d'un compte courant.

Bénéficiaire
1
: La Visa Gold et la Visa Gold Plus seront commercialisées dans un

premier temps, uniquement auprès de la clientèle des particuliers.

Conditions
Mouvement Mensuel Moyen Créditeur (MMMC) = 30 KDH.
d'éligibilité

Mode de Carte de retrait réseau CAM et confrères 24H/24 et 7J/7; de retrait auprès

35
fonctionnement des agences bancaires affiliées au réseau national (cash advance) ; de

paiement, utilisables auprès des commerçants affiliés au réseau Multicartes

Visa dotés des terminaux de paiement électronique (TPE) ou de « fer à

repasser » et reconnaissable par l'hologramme Visa.

Consultation du solde disponible à (j-1) sur les GAB CAM;

Édition du relevé des 8 dernières opérations.

Clientèle cible Segment cible : Majeur

Plafonds d'autorisation.
Mode opératoire : les transactions retraits CAM, confrères et achat sont

autorisées par le serveur monétique CAM sur la base des plafonds

paramétrés dans le système et du solde à (j-1).

Services associés soumis au libre choix du client :

Plafonds et
- Découvert adossé au compte du client : 20.000 Dhs
services
- Débit différé, pour les transactions achats.
associés
Tarification :

- Clientèle : 500 DH + prime assurance/ découvert

- Personnel CAM : 250 DH

(*) : Le retrait maximal par transaction GAB est de 8 000 DH. Pour un
retrait de 16 KDH le client doit procéder de 2 temps.

Validité 1 an, renouvelable par tacite reconduction.

2.5- Al Akhdar Retraite

Constitue une retraite par capitalisation. C'est la sécurité pour assurer une retraite tranquille et

confortable :

De base pour les clients qui n'adhèrent à aucun régime de retraite ;

Complémentaire pour ceux qui adhèrent déjà à un régime de retraite, ce qui va leur permettre

de compenser la baisse de revenus constatée à la retraite.

36
2.6- Assurance Hospitalisation

Garantie au souscripteur et aux personnes assurées le paiement d'une indemnité journalière en

cas d'hospitalisation dans un établissement agréé (public ou privé) ; au Maroc ou à l'étranger,

à la suite d'une maladie, d'une intervention chirurgicale ou d'un accident.

2.7- Assurance Décès Invalidité Totale et Définitive

Garantie le versement d'un capital au(x) bénéficiaire(s) désigné(s) en cas de décès de l'assuré,

ou à l'assuré lui-même en cas d'Invalidité Totale et Définitive (ITD), quelle que soit la cause.

2.8- Assurance Frais Funéraires

Garantie le versement d'une indemnité pour la couverture des frais funéraires suite au décès,

toutes causes, de l'assuré.

2.9- Secours Vert Plus

Garantie une assistance, à domicile ou lors des voyages au Maroc et à l'étranger. Elle offre

une gamme diversifiée de prestations : assistance médicale, assistance en cas de décès,

assistance technique aux véhicules et assistance juridique.

Chapitre 2 : Présentation du Domaine Finance

37
Afin de doter la Banque des supports de pilotage destinés à accroître la rentabilité

économique et financière et d’assurer la production de l’information comptable, il a été

décidé de redéfinir les missions et l’organisation du Domaine finance.

I- Missions
Le Domaine Finance a pour principales missions de :
- Prendre en compte les mutations endogènes concernant les ratios prudentiels et la

nécessité de la Banque d’avoir des outils de pilotage répondant aux normes de la

place, notamment le suivi du risque de liquidité et du taux d’intérêt ;

- Renforcer le suivi de gestion à travers des reportings d’analyse critique des

performances commerciales et des écarts du budget du CAM ;

- Assurer le traitement comptable centralisé, régler les dépenses, planifier et superviser

les travaux des arrêtés comptables mensuels, trimestriels et annuels ;

- Définir et mettre à jour le référentiel comptable de la Banque dans le cadre du respect

de la réglementation en vigueur ;

- Suivre les opérations réalisées par la Salle des Marchés.

II- Organigramme

38
III- Organisation
Rattaché à la Gestion Globale des Services et placé sous la responsabilité d’un Directeur, le

Domaine Finance est composé du Pôle finance qui est organisé comme suit :

Direction Centrale du Contrôle de Gestion et ALM :

o Direction du Contrôle de Gestion :

- Concevoir et mettre en œuvre les outils de pilotage à court terme du CAM ;

- Animer les processus de planification financière et de contrôle de gestion ;

- Concevoir et mettre en œuvre les outils destinés au pilotage de l’activité et à

l’incitation à la performance ;

- Produire le reporting interne, externe et réglementaire de l’information financière.

Elle est composée de deux Départements :

 Le Département du Pilotage et du Suivi ;

 Le Département des Reportings Réglementaires.

o Direction de la Stratégie Financière et ALM :

- Établir le business plan pluriannuel de la Banque ;

- Suivre l’équilibre entre les ressources et les emplois au regard des risques pris par la

Banque ;

- Effectuer un suivi des risques de taux global d’intérêt et de liquidité ;

- Mettre en place le système de taux de cession interne.

Elle est composée de trois Départements :

 Le Département ALM :

 Gestion du risque de taux :

 Gestion du taux à long terme ;

 Exécution des opérations à long terme ;

 Suivi des opérations à court terme « money market » ;

 Stress test de taux.

39
 Gestion du risque de liquidité :

 Gestion de la liquidité des actifs et des passifs ;

 Gestion de l’équilibre bilanciel actuel et prévisionnel et stress test de la liquidité ;

 Calcul et suivi des ratios réglementaires ;

 Calibrage et exécution des demandes de refinancement.

 Le Département de la Stratégie Financière ;

 Le Département de l’Ingénierie Financière.

o Direction du Budget :
- Budgétiser, planifier, réaliser et contrôler les achats de la Banque ;

- Suivre les réalisations budgétaires de fonctionnement et d’investissement.

Elle est composée de trois Départements :

 Le Département Suivi des Achats ;

 Le Département Contrôle des Dépenses d’achats ;

 Le Département Suivi du Budget.

Direction Centrale de la Comptabilité :

o Direction du Traitement et Arrêté Comptable :

- Assurer le traitement comptable centralisé rattaché à la comptabilité clients (abandons

des créances, reprise de provisions, régularisations d’agios, etc.) et la comptabilité

fournisseurs ;

- Planifier, coordonner et superviser les travaux des arrêtés comptables.

Elle est composée de trois Départements :

 Le Département du Traitement Comptable ;

 Le Département Arrêté Comptable ;

 Le Département Fiscalité.

o Direction des Procédures et du Contrôle Comptable :

- Procéder à la mise à jour du référentiel comptable de la Banque (plan des comptes,

schémas comptables, plan des attributs) ;

40
- Participer aux différents projets transverses de la Banques.

Elle est composée de trois Départements :

 Le Département des Procédures Comptables ;

 Le Département du Contrôle Comptable ;

 Le Département Maîtrise d’Ouvrage Comptable.

o Direction de la Consolidation et du Suivi des Filiales :

- Définir les périmètres, les procédures et les calendriers de consolidation ;

- Élaborer des résultats consolidés comptables ;

- Collecter et contrôler l’information comptable des Filiales.

Elle est composée de deux Départements :

 Le Département Consolidation;

 Le Département Suivi des participations.

Direction du Risque Marché :

- Assurer le suivi des risques du portefeuille Placement, OPCVM, Actions pour le

compte propre du CAM et des opérations autorisées au niveau de la salle des

marchés ;

- Suivre les opérations traitées au niveau de la salle des marchés ;

- Effectuer les rapprochements entre la gestion et la comptabilité des opérations de la

salle des marchés ;

- Gérer quotidiennement le volet fonctionnel de la plateforme régissant les reportings

règlementaires quotidiens ;

- Assurer la gestion fonctionnelle des systèmes de gestion des opérations ;

- Participer à l’amélioration des processus de traitement et des procédures associées.

Elle est composée de quatre départements :

 Le Département Middle Office ;

 Le Département Suivi et Rapprochement ;

 Le Département Reportings des Activités de Marché ;

41
 Le Département Administration Fonctionnelle des Systèmes de Gestion.

Direction Règlements des dépenses :

- Régler les dépenses du CAM sur la base de fiches d’ordonnancement émises et

validées par les entités autorisées de la Banque ;

- Procéder au règlement des déblocages du Fonds de Développement Agricole ;

- Gérer toute opération d’échange de flux financiers avec les divers bénéficiaires dans le

cadre des partenariats avec l’Etat et les diverses institutions ;

- Assurer le rapprochement entre les règlements et les accusés de règlements émanant

des entités externes.

Elle est composée de quatre Départements :

 Le Département Règlement ;

 Le Département FDA ;

 Le Département Rapprochement et Assainissement ;

 Le Département Contrôle des Dépenses.

Partie II :

42
L’approche ALM en matière de Gestion
du Risque de Liquidité

Chapitre 1 : Présentation de l’ALM

La gestion actif-passif ou ALM (Asset Liability Management) est une fonction de la banque,

des assurances et institutions financières qui se chargent d’analyser la situation du bilan et son

évolution probable sur un horizon de planification. Elle désigne les techniques de maîtrise des

risques financiers.

Ce premier chapitre abordera le rôle de la gestion actif-passif au sein d’une banque, ensuite

les différents risques financiers auxquels l’établissement financier est exposé et plus

particulièrement le risque de liquidité et enfin un bref aperçu de la gestion actif-passif au sein

d’AWB.

43
I- Définition
La Gestion Actif Passif, est une pratique prudentielle inhérente à l’activité financière des

banques et des autres organismes financiers. Jusqu’aux années 80, elle s’est intéressée à la

gestion de l’adéquation des variations de valeur du couple Actif/Passif, pour s’étendre par la

suite, au calcul et au pilotage du rendement des fonds propres. Aujourd’hui, l’ALM

s’intéresse à la perception et à la maîtrise des risques financiers dans les meilleures conditions
de rentabilité de ces fonds.

« La gestion actif/passif apporte des informations déterminantes dans les choix stratégiques,

sur les marges réalisées par produits ou par activité, et donc sur les performances

économiques des différents secteurs, sur la sensibilité de l'établissement aux évolutions des

marchés financiers…»

II- Le rôle de la Gestion Actif-Passif

Le rôle de la gestion actif-passif s’appréhende par le champ de ses interventions, sa démarche

et les méthodes de mesure et de gestion qu’elle est susceptible de mettre en œuvre.

La gestion actif-passif a la responsabilité de gérer les risques financiers et le risque de

contrepartie dans la sphère financière. Elle dicte un ensemble de règles de gestion cohérent

avec les objectifs généraux de l’établissement et veille à leur mise en œuvre. On peut ainsi

définir la gestion actif-passif comme étant un mode de gestion à double but : garantir la

solvabilité de l’entreprise et améliorer son rendement.

La gestion actif-passif est dotée d’outils qui permettent de mesurer les différents risques. On

regroupe les méthodes de mesure des risques dans trois catégories : mesure de marge, de

valeur et de volume. A partir de l’observation fournie par ces indicateurs, elle sera à même de

prendre les décisions de gestion cohérentes.

La gestion actif-passif est non seulement la cible des banques mais aussi des institutions

financières et des compagnies d’assurances puisqu’elle permet d’estimer différents risques

financiers.

44
Chapitre 2 : Risques encourus par la banque

Le rôle de la gestion actif-passif se détermine par le champ de ses interventions, sa démarche

et les méthodes de mesure et de gestion qu’elle est capable de mettre en oeuvre.

Ses responsabilités sont d’ordre de gestion des risques financiers et le risque de contrepartie

dans la sphère financière. Elle dicte un ensemble de règles de gestion cohérent avec les

objectifs généraux de l’établissement et veille à leur mise en oeuvre. On peut ainsi définir la

gestion actif-passif comme étant un mode de gestion à double but : garantir la solvabilité de

l’entreprise et améliorer son rendement.

Comme on l’a mentionné au début du rapport, les banques assurent une fonction

d’intermédiaire financier. Cette fonction est à l’origine de la majeure partie des risques

financiers. « Bessis (1995) considère deux sortes de risques : les risques financiers et les

risques opérationnels. Ces risques ne doivent pas être sous-estimés mais dépendent du

contrôle interne de gestion et non d’une approche financière ».

L’ALM se charge d’analyser la situation du bilan, son évolution probable sur un horizon de

planification et désigne ainsi les techniques de maîtrise des risques financiers.

I- Origine du risque
Le risque financier ne peut pas être désigné uniquement comme patrimoniale mais en réalité

c’est toute relation financière, voire de toute décision ayant des répercutions financières.

Ainsi les principales sources du risque financier sont :

La détention d’actifs ou de passifs financiers : concernant l’actif il peut s’agir de créances

négociables (valeurs mobilières cotées en bourse) ou non négociables (créances

commerciales). Au passif figureront diverses dettes qui sont aussi négociables (obligations

cotées) ou non négociables (crédit fournisseurs).

La signature ou l’acceptation d’engagements futurs : Il s’agit des engagements hors bilan

c’est-à-dire qui n’ont pas de traduction immédiate au niveau du bilan.

45
L’essence du risque financier, trouve toujours son origine dans la combinaison de trois

critères :

La qualité des signatures : c’est le risque que fait courir le débiteur défaillant à son créancier.

On parle aussi du risque de « contrepartie ». Il s’agit d’un risque majeur vu que toute ou une

partie de la créance peut être définitivement perdue.

La volatilité des prix : s’agissant des fluctuations des prix, trois facteurs sont à observer plus
particulièrement :

Les taux d’intérêts - Le taux de change - Les cours boursiers

L’effet du temps : c’est l’une des composantes du risque lui-même puisqu’il détermine la

durée d’exposition au risque.

II- Types des risques

2.1- Risques non financiers

Les risques non financiers sont généralement les risques n’ayant pas d’origine dans les prises

de position dans la banque ; quand on parle de position soit son activité mais plutôt dans le
fonctionnement quotidien et dans ses processus de gestion. Toutefois, il existe deux familles :

les risques opérationnels et stratégiques.

2.1.1- Risque opérationnel

Selon le comité de Bâle il s’agit du « risque de pertes directes ou indirectes d’une

inadéquation ou d’une défaillance attribuable à des procédures, personnels, systèmes internes

ou événements extérieurs », quatre événements principaux se voient générer le risque

opérationnel :

Risques inhérents aux personnes et aux relations entre personnes : et sa concerne

généralement les pertes causées intentionnellement ou non, par des collaborateurs, des clients,

régulateurs, ou tierces parties. On peut ajouter à cela le risque éthique tenant au non respect de

la réglementation fiscale …

46
Risques inhérents aux procédures : concerne les pertes de transactions sur les comptes des

clients, les règlements ou sur autres procédés de l’activité bancaire. On peut mentionner les

risques administratifs pouvant ralentir ou même freiner le traitement des dossiers et opérations

bancaire.

Risques inhérents aux systèmes : on parle ici des pertes liées aux problèmes d’infrastructure

ou techniques qui peuvent interrompre l’activité, c’est les risques de systèmes (stockage des
informations dans les bases de données).

Risques inhérents au tiers : les risques liés aux actions d’éléments externe (tel la fraude) ou

causant des dommages aux actifs tel les risques environnementaux (feu, inondations,…)

2.1.2- Risques stratégiques

Les risques stratégiques sont principalement liés à la prise des décisions de la banque par

rapport aux politiques commerciales et développement, ce qui est selon l’histoire

généralement la cause des crises (plus au moins graves) ; une mauvaise politique de prise de

position sur certaines activités ;

Aujourd’hui deux types de craintes préoccupent les banques :

- Les risques liés aux nouvelles technologies de l’information et de la communication.

- L’augmentation de l’endettement des ménages ; risque de se trouver devant une crise

de surendettement.

2.2- Risques financiers

Le risque de contrepartie : en parlant de ce risque, on évoque le risque de crédit. C’est le

risque principal auquel est confronté un établissement financier suite au non remboursement à

l'échéance par un particulier, une entreprise ou un emprunteur institutionnel, des intérêts et/ou

du principal. Ce risque de défaut de remboursement des prêts, est enregistré dans le bilan.

Mais le risque de crédit /contrepartie peut porter également sur l'incapacité d'honorer à terme

un engagement de livraison de fonds, de titres, de garantie ou de caution. Il est dans ce cas

enregistré au hors-bilan;

47
Le risque de liquidité : Il représente pour les banques et les autres établissements financiers

l’éventualité de ne pas pouvoir faire face, à un instant donné, à ses engagements ou à ses

échéances. Le risque de liquidité apparaît lorsque des besoins de financement imprévus subis

par l’établissement et qu’il ne peut y faire face à partir de ses actifs liquides ;

Le risque de taux : c’est la variation des taux d’intérêt ayant un effet inverse sur la situation

patrimoniale. Il dérive du bilan sous forme d’éléments, de montants, et de conditions de

rémunération différents entre taux fixe et taux variable.

Le risque de marché : est multidimensionnel, lié à l’instabilité du marché, notamment les

risques de taux d'intérêt, le risque de change, le risque sur marchandises, le risque sur les titres

ou indices boursiers et les risques sur produits dérivés. Il est le résultat « de déviations

défavorables de la valeur de marché des positions pendant la durée minimale requise pour

liquider les positions »

Les risques de marchés sont les plus récents, toutefois ils sont plus complexes que les autres

risques, et représentent également un risque destructeur de la valeur des actifs dont le prix

varie au gré des fluctuations du prix du marché.

Le risque de change : dans cadre de la finance internationale, les activités financières

internationales ont à la fois des risques de taux d’intérêt libellés dans différentes devises, et

des risques de taux de change. Ces deux risques sont de plus en plus corrélés et étroitement
intégrés dans le processus de la gestion actif-passif multidevises.

Le risque de change peut se présenter suite aux deux mouvements des cours de change : une
baisse des taux de change entraîne une perte de valeur d’avoirs libellés en devises étrangères,

alors que leur hausse présente le risque de l’augmentation de valeur en monnaie nationale

d’engagements libellés en devises étrangères ;

Le risque de solvabilité : Le risque de solvabilité est celui de ne pas disposer des fonds

propres suffisants pour absorber les pertes éventuelles. Toutefois, il ne faut pas nuancer entre

ce risque et celui de contrepartie qui désigne la dégradation de la solvabilité des contreparties,

et non de l’établissement préteurs.

Ce risque est au regard de la réglementation prudentielle, le résultat d’une inadéquation entre

les fonds propres disponibles et les autres risques présentés ci-dessus.

48
Chapitre 3 : Focus sur le risque de liquidité

Comme déjà mentionné, le risque de liquidité, est l’incapacité d’une banque à honorer ses

engagements immédiats et donc ne pas être en mesure de faire face aux obligations de

paiement au moment où elles sont exigibles. Les chocs de liquidité semblent être au cœur des

turbulences financières actuelles, ce qui nous incite à évoquer l’origine du risque de liquidité

ainsi que les conséquences qui en découlent.

I- Causes et conséquences du risque de liquidité

1.1- Les causes

En général, la matérialisation du risque de liquidité est due, d’une part, à une crise de
confiance des prêteurs à l’égard de la banque et à un retrait massif des dépôts ou de l’épargne

de la clientèle. En effet, il y a une grande incertitude du côté du passif en ce qui concerne le

retrait des dépôts, y compris ceux d’un volume important, ou sur le renouvellement de prêts

interbancaires. Du côté de l’actif également il ya une certaine incertitude quant au volume des

nouvelles demandes de prêts que va recevoir la banque dans le futur.

D’autre part, une crise de liquidité générale du marché est un facteur de risque de liquidité

exogène à la banque, elle peut provenir par exemple d’une crise économique d’ampleur

importante ou d’un resserrement des contraintes réglementaires, qui pousserait les

investisseurs à éviter d’investir sur certains segments du marché.

1.2- Les conséquences

Quand le risque de liquidité touche une banque individuelle, il peut se transformer en crise

systémique, dans la mesure où il favorise la propagation de la faillite d’une banque à

l’ensemble du système bancaire.

L’insuffisance en liquidité engendre des problèmes de solvabilité qui menacent la stabilité

financière. Ainsi, une liquidité qui est mal maîtrisée peut causer une perte d’opportunité par

incapacité de financement du développement de l’activité, comme elle peut être responsable

49
d’une crise de liquidité quand la banque se voit incapable d’honorer les engagements

contractés.

II- Mesure du risque de liquidité

Il n’y a pas de modèle unique de mesure du risque de liquidité, les banques ont recours à un

ensemble d’indicateurs, qui contribuent au pilotage de la trésorerie et à la constitution de

matelas de sécurité adéquats.

La mesure du risque de liquidité peut se faire par les méthodes de mesure de volume, de

marge et de valeur.

2.1- Mesure de marge : Résultat d’exploitation

La mesure de marge consiste à apprécier les effets, sur les résultats courants de la banque, de

la couverture de son risque de liquidité. Des hypothèses de sensibilité peuvent être faites

quant à l’évolution du coût de la liquidité.

2.2- Mesure de valeur : Valeur Actuelle Nette

La mesure de valeur consiste à mesurer l’effet d’une variation du coût de la liquidité sur la

valeur patrimoniale de l’établissement en actualisant les effets sur la marge d’intérêt.

2.3- Mesure de volume : Impasse ou gap

Pour évaluer la capacité de la banque à faire face à ses exigibilités, la représentation de

l’amortissement des emplois et ressources est nécessaire, en fonction de leur échéancier

contractuel ou probable. La confrontation des courbes d’amortissement des emplois et des

ressources met en évidence la transformation en liquidité opérée par la banque ainsi que le

risque encouru lorsque la durée des ressources disponibles est plus courte que celle des

emplois.

On voit donc que le risque de liquidité naît des décalages entre les ressources et les emplois de

la banque, d’où l’intérêt de construire une courbe obtenue par la différence des ressources et
emplois à chaque échéance. Cette courbe est appelée « Gap de liquidité » ou « Impasse en

50
liquidité ». Lorsqu’elle passe en positif, la banque est excédentaire en ressources, alors qu’elle

est déficitaire quand la courbe passe en négatif. Les impasses en liquidité sont nulles quand

l’équilibre en liquidité du bilan est réalisé.

2.4- Mesure de l’impasse en liquidité

L’impasse en liquidité est un concept de base dans la gestion des risques qui traduit les écarts
futurs entre actifs et passifs au cours du temps, et qui se présente sous forme d’un profil

temporel d’écart, démarrant aujourd’hui et s’étendant à toutes les dates futures retenues pour

le calcul. Cette mesure pourrait donner une vision claire sur les besoins de financements

futurs, limitant ainsi tout risque de liquidité. En outre, on va essayer de définir deux concepts

d’impasses en liquidité

2.4.1- Impasse statique

Les impasses sont calculées à toutes les dates futures en projetant les actifs et les passifs

existants .Pour neutraliser tous les besoins de liquidité engendrés demain, par les encours

existants, il faut annuler toutes les impasses. Le bilan est alors « adossé » en liquidité.

Alors, on va calculer cet impasse en liquidité par tranche d’échéance allant jusqu a vingt ans.

2.4.2- Impasse dynamique

On va prendre en considération les productions nouvelles dans le calcul des impasses en

liquidité. En fait, l’impasse dynamique est la vision réelle de la situation projetée des éléments

du bilan, ce qui permet une mesure plus raffinée et plus exacte des besoins de liquidité, mais

la difficulté étant dans la prévision de productions nouvelles futures qui constitue un problème

majeur pour les gestionnaires ALM.

De notre part, on va se limiter sur un horizon de trois ans afin de mieux illustrer ce type

d’impasses et faire des prévisions pour certains éléments d’actif qui demandent un travail

avancé.

51
En parallèle, il faut faire la distinction entre les impasses en stocks et les impasses en flux en

termes d’interprétation, quoique les deux profils d’impasses donnent des images

complémentaires de la situation de liquidité d’un établissement.

2.4.2.1- Impasse en stock

Les impasses de liquidité en stocks sont les écarts entre passifs et actifs à une date donnée qui
mesure le besoin total de liquidité cumulé à cette date. Une impasse positive représente donc

un excédent de ressources et une impasse négative représente un déficit.

2.4.2.2- Impasse en flux

C’est lorsque le calcul est effectué entre variations des passifs et variations des actifs, que

l’écart est l’impasse périodique, ou en « flux ». Elle représente le besoin de financement

nouveau de la période.

2.5- Introduction du ratio de liquidité à court terme

2.5.1- Objectif
Le ratio de liquidité à court terme LCR (Liquidity Coverage Ratio) est une norme introduite

par Bâle III dans le but de garantir la capacité de la banque à couvrir ses besoins en cas de
crise de liquidité sur une période de trente jours et ceci par la mobilisation d’actifs liquides de

haute qualité. L’encours d’actifs liquides devrait permettre à la banque de faire face à tout
scénario de crise au moins trente jours. Entre temps, les responsables de l’établissement

doivent décider des actions correctives appropriées et prendre les mesures nécessaires pour la

résolution du problème.

52
2.5.2- Définition de la norme

Pour déterminer le ratio LCR, nous avons recours aux méthodes de ratio de couverture

utilisées au sein des banques dans le but d’évaluer leur exposition à des événements

déclenchant des appels de liquidité. Nous calculons le total des sorties nettes de trésorerie sur
une période de trente jours. La valeur du ratio ne doit pas être inférieure à 100%.

Le ratio LCR comporte deux éléments, la valeur de l’encours d’actifs liquides de haute qualité

et le total des sorties nettes de trésorerie calculé à partir de certains paramètres.

53
 Partie III :
Essai de mise en place d’un reporting de
mesure de risque de liquidité

54
N.B : Vu le cadre confidentiel des méthodes et des données utilisées par

l’entité ALM, l’exercice sur les conventions d’écoulement et le calcul des

impasses est réalisé sur la base des méthodes et données simulées par nos

soins.

Afin de calculer les impasses en liquidité il est primordial d’élaborer les conventions

d’écoulement en liquidité.

Cette méthode consiste à évaluer l’impasse de liquidité afin de quantifier les montants en

risque. Plusieurs techniques sont ainsi mises en place en amont de l’analyse du risque :
– La mise en place des conventions d’écoulement pour chacun des postes du bilan,

– L’intégration d’opérations prévisionnelles dans le périmètre ALM.

Une convention permet de définir :

- Un écoulement en liquidité du produit qui décrit comment s’écoule le stock dans le temps.

Cette loi peut être contractuelle ou conventionnelle et représente l’évolution la plus probable

du produit. Elle n’intègre que les aléas qui peuvent affecter la liquidité du produit tels que les

remboursements anticipés pour les crédits aux particuliers.

- Un écoulement en taux du produit qui décrit le profil de dépendance de la marge d’intérêts

du bilan aux taux de marché. Il faut pour cela auparavant déterminer le degré d’insensibilité

des opérations commerciales à l’évolution des taux de marché. On peut alors mettre en place

une loi de non corrélation pour chacun des produits. Cette loi traduit le pourcentage de

l’encours qui peut être refinancé à taux fixe dès aujourd’hui pour différentes maturités, c’est-
à-dire dont les caractéristiques de rémunération sont figées.

55
Nous allons nous focaliser sur l’écoulement en liquidité.

 L’écoulement en liquidité :

La modélisation de la liquidité suppose d’étudier chaque poste du bilan afin de déterminer son

degré de liquidité pour les actifs et d’exigibilité pour les passifs. De nombreux éléments

doivent alors être intégrés dans cette analyse. Il faut à la fois tenir compte des paramètres

internes à la banque tels que sa politique commerciale ou sa politique de titrisation, mais il est

aussi nécessaire d’intégrer des paramètres externes à la banque tels que la conjoncture

économique, l’émergence de concurrents ou encore le comportement des clients.

La détermination d’une impasse en liquidité permet alors d’anticiper les montants qui devront

être empruntés ou placés aux dates futures. L’impasse en liquidité est nulle pour la date

courante puisque le bilan de la banque est équilibré à tout instant. En revanche, la projection
de l’impasse aux dates futures n’a aucune raison d’être nulle. On désignera donc par impasse

en liquidité la courbe qui fournit le montant de l’impasse à chacune des dates futures.
Ainsi, il est vital pour la banque d’évaluer de quelle façon chacun de ses actifs et passifs

évolue au cours du temps. Pour ceci, il faut quantifier la probabilité qu’un dirham présent

dans le bilan à la date d’aujourd’hui soit encore présent à une date future par la détermination

de fonctions d’écoulement.

Néanmoins, afin d’anticiper correctement les montants de l’impasse future, il est non

seulement nécessaire d’évaluer l’écoulement des actifs et passifs présents ou entrants dans le

bilan mais il faut aussi pouvoir évaluer les montants de production nouvelle qui seront

observés par la suite.

Ainsi, il faut effectuer une distinction entre les montants présents dans le bilan à la date t (le

stock ou l’encours) et la façon dont ils s’écoulent et les montants entrant dans le bilan aux

différentes dates futures (la production nouvelle).

Chapitre 1 : Elaboration des conventions d’écoulement

56
L’écoulement est fondamental en ALM. Il décrit comment s’écoule le stock dans le temps et

permet de mesurer l’impasse de liquidité. L’ALM déroule les encours jusqu’à extinction des

actifs et des passifs.

On distingue entre écoulement du stock et écoulement de la production. Le premier concerne

l’écoulement des encours présents dans le bilan, alors que le deuxième concerne les

productions nouvelles entrant dans le bilan.

Dans le cas de l’écoulement du stock, les dirigeants de la banque peuvent choisir entre :

 Un écoulement in fine sur la production et linéaire sur le stock :

L’écoulement est in fine sur la production quand un montant entré à la date t reste exactement

H mois et disparaît ensuite et l’écoulement est linéaire sur le stock si les productions

nouvelles passées sont constantes dans le temps.

 Un écoulement linéaire sur la production et quadratique sur le stock.

 Un écoulement exponentiel.

I- Ecoulement des actifs

La construction des impasses de liquidité nécessite l’élaboration des conventions

d’écoulement des actifs et des passifs du bilan.

En ce qui concerne les actifs, tous les éléments ont une maturité bien définie. Donc pour

l’élaboration des conventions d’écoulement, nous n’aurons pas besoin de les modéliser.

Les conventions d’écoulement suivent une loi linéaire à 100%.

(Voir Annexes n°1)

II- Ecoulement des passifs

Le tableau suivant rassemble les passifs contractuels et non contractuels :

(Voir Annexes n°2)

57
Chapitre 2 : Mesure des impasses de liquidité
Maintenant que nous avons obtenu l’écoulement du bilan de la banque, nous passons au calcul

du Gap de liquidité. Nous observons l’évolution des actifs et des passifs de la banque au cours

du temps. L’écart entre ces deux derniers nous permettra d’obtenir l’impasse en liquidité.

Rappelons qu’il faut distinguer entre une impasse en stock et une impasse en flux.

Pour l’impasse en stock, nous devons observer l’évolution des différents éléments du bilan

d’une date J à des dates prévisionnelles. Ces stocks vont décroître au cours du temps vu qu’il

n’y a pas de création de nouveaux éléments.

Concernant l’impasse en flux, nous devons raisonner sur les entrées-sorties de fonds :

paiements d’intérêts, remboursements, etc.

Ces deux concepts sont complémentaires dans la mesure où les impasses en stock représentent

la somme des impasses en flux depuis l’origine.

La construction de ces impasses permettra, selon leur signe, au trésorier de prendre des

décisions de financement ou de placement. Le GAP de liquidité s’exprime donc comme suit :

GAP(T) = Passif (T) – Actif (T).

 Si GAP > 0 : nous disposons de plus de ressources que de besoins de financement.

 Si AP < 0 : nous disposons de moins de ressources que de besoins de financement.

I- Impasses en liquidité
Après avoir écoulé les actifs et passifs du bilan, nous passons au calcul du Gap de liquidité, la

différence entre actifs et passifs, aux différentes dates futures.

1.1- Impasses en stock

58
Nous rappelons que les impasses en stock représentent la différence entre les actifs et les

passifs à une date donnée.

Impasses en stock t = passif t – actif t

1.2- Impasses en flux

Les impasses en flux représentent la différence entre les variations des actifs et passifs à une
période donnée.

Impasses en flux = entrée de fonds – sortie de fonds

Nous affirmons qu’il y a une entrée de fonds, l’actif tombe, quand le client rembourse son

crédit. Et nous parlons de sortie de fonds, le passif tombe, quand la banque rembourse un

prêteur.

Si l’impasse en flux est positive, nous sommes face à une entrée nette de fonds. Par contre, si

elle est négative, il s’agit d’une sortie nette de fonds.

1.3- Calcul des impasses

Graphiquement, nous représentons l’impasse en flux comme suit :

Nous obtenons six gaps négatifs, qui traduisent un besoin de financement, contre huit gaps

positifs qui traduisent plutôt un excès de liquidité.

59
La banque peut, quand le gap est positif, investir l’excédent de liquidité dans de nouveaux

actifs commerciaux ou nouveaux crédits à la clientèle. Alors que quand le gap est négatif, la

banque doit trouver une source de financement pour équilibrer son bilan.

Parmi les différents modes de financement auxquels peut avoir recours la banque on cite :

 Les dépôts de la clientèle ;

 Le funding long terme (emprunts obligataires, émissions privées, …) ;

 Le funding monétaire (emprunt interbancaire, …).

60
 Conclusion

Le présent rapport de stage était une occasion à la pratique d’une méthodologie

de recherche scientifiquement approuvée par la mise en place d’une démarche

déclenchée par une problématique et clôturée avec des recommandations voir

des plans d’action toute en passant par plusieurs étapes intermédiaires (collecte

des données, analyse et conception…).

Notre recherche a porté sur l’approche ALM en matière de gestion du risque de

liquidité au sein du Groupe Crédit Agricole du MAROC dans une structure en

plein modernisation et mutation, dans un environnement en évolution constante

où la compétition est de plus en plus grande, dont le gestionnaire se doit

d’anticiper les tendances et de réagir promptement.

À travers la revue de littérature, nous avons retenu les principes et les méthodes
qui serviront à la mesure du risque de liquidité par la gestion ALM.

En guise de conclusion, nous pouvons dire que toute banque fait face à plusieurs

risques qu’ils soient financiers ou non financiers. Mais, elle doit savoir gérer et

faire face aux différents risques qui se présentent devant elle, en établissant des

plans prévisionnels adéquats.

61
 Bibliographie

 NS n° 26-12-D du 14-06-2012 Réorganisation du Domaine

Finance

 Rapport d’activité du Groupe Crédit Agricole du Maroc 2012

Webographie

 www.creditagricole.ma

 www.fellah-trade.com

 http://fr.wikipedia.org/wiki/Risque_de_liquidit%C3%A9

62
Annexes

63
- Annexes n°1 :

64
- Annexes n°2 :
65
 Table des matières
Remerciements 2

Sommaire 3

Introduction 4

Partie I : Présentation Général du Groupe Crédit Agricole du MAROC 6

Chapitre 1 : Présentation du Crédit Agricole du Maroc (CAM) : 7

I- Historique du CAM 7

1- Evolution de l’Entreprise et Dates clés 7

2- Fiche technique du CAM 13

II- Missions du CAM 13

1- Filiales et Fondations du CAM 15

2- Organisation du CAM 24

III- Organigramme du CAM 25

VI- Diagnostique stratégique 27

1- Environnement externe : La concurrence 27

2- Produits offerts par le CAM 28

2.1- Carte Al Akhdar 28

2.2- Carte Emeraude Visa Electron 29

2.3- Carte visa Classic 30

2.4- Carte Visa Gold 31

2.5- Al Akhdar Retraite 32

2.6- Assurance Hospitalisation 32

2.7- Assurance Décès Invalidité Totale et Définitive 32

2.8- Assurance Frais Funéraires 32

66
2.9- Secours Vert Plus 32

Chapitre 2 : Présentation du Domaine Finance 33

I- Missions 33

II- Organigramme 33

III- Organisation 34

Partie II : Mesure du Risque de Liquidité par la Gestion Actif-Passif 37

Chapitre 1 : Présentation de l’ALM 38

I- Définition 38

II- Le rôle de la Gestion Actif-Passif 38

Chapitre 2 : Risques encourus par la banque 39

I- Origine du risque 39

II- Types des risques 40

2.1- Risques non financiers 40

2.1.1- Risque opérationnel 40

2.1.2- Risques stratégiques 41

2.2- Risques financiers 41

Chapitre 3 : Focus sur le risque de liquidité 42

I- Causes et conséquences du risque de liquidité 42

1.1- Les causes 42

1.2- Les conséquences 43

II- Mesure du risque de liquidité 43

2.1- Mesure de marge : Résultat d’exploitation 43

2.2- Mesure de valeur : Valeur Actuelle Nette 43

2.3- Mesure de volume : Impasse ou gap 44

2.4- Mesure de l’impasse en liquidité 44

2.4.1- Impasse statique 44

2.4.2- Impasse dynamique 44

2.4.2.1- Impasse en stock 45

2.4.2.2- Impasse en flux 45

67
2.5- Introduction du ratio de liquidité à court terme 45

2.5.1- Objectif 45

2.5.2- Définition de la norme 46

Partie III : Essai de mise en place d’un reporting de mesure de risque de

47
liquidité

Chapitre 1 : Elaboration des conventions d’écoulement 49

I- Ecoulement des actifs 50

II- Ecoulement des passifs 50

Chapitre 2 : Mesure des impasses de liquidité 50

I- Impasses en liquidité 51

1.1- Impasses en stock 51

1.2- Impasses en flux 51

1.3- Calcul des impasses 51

Conclusion 53

Bibliographie & Webographie 54

Annexes 55

Table des matières 57

68