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L​impact des tactiques et des stratégies

relationnelles sur la confiance et l​engagement
des clients hôteliers : une comparaison Canada-
Éta....

Article · June 2007

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Marc-Antoine Vachon James Csipak

Université du Québec à Montréal State University of New York at Plattsburgh
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ASAC 2007 Marc-Antoine Vachon (étudiant Ph.D.)
Ottawa, Ontario Line Ricard
Université du Québec à Montréal
James Csipak
Plattsburgh State University

L’IMPACT DES TACTIQUES ET DES STRATÉGIES RELATIONNELLES SUR LA

CONFIANCE ET L’ENGAGEMENT DES CLIENTS HÔTELIERS :
UNE COMPARAISON CANADA-ÉTATS-UNIS1

Cet article a pour objectif de vérifier si l’impact des tactiques et des

stratégies relationnelles sur la confiance et l’engagement des clients du
milieu hôtelier est différent entre les Américains et les Canadiens. Cette
étude comparative permet d’identifier les tactiques et les stratégies les
plus influentes sur les relations pour chacune des deux clientèles.

Introduction

Le tourisme génère des revenus annuels de 62,7 milliards de dollars CND au Canada (Association
de l’industrie touristique du Canada, 2007) et de 1,3 trillion de dollars US aux États-Unis (Travel Industry
Association of America, 2007). Il ne fait aucun doute que le domaine touristique joue un rôle important
dans l’économie de ces pays. Le domaine touristique, qui inclut notamment hôtels et restaurants, est d’un
intérêt indéniable dans les recherches des dernières années (Weiermair, 2000; Geddie, DeFranco et
Geddie, 2005).

En parallèle, le marketing relationnel s’avère une piste de recherche intéressante dans le domaine
touristique où il peut servir à générer un avantage concurrentiel comme il l’a permis dans d’autres
secteurs de service (Zineldin, 1995). L’étude de l’impact des stratégies et des tactiques relationnelles sur
les clients a fait l’objet de quelques recherches dans le domaine hôtelier dont celle de Roberge, Ricard et
Rebolledo (2003) qui sert de point de départ à cette étude.

Toutefois, peu de recherches ont tenté de comparer cet impact entre différents pays. Pourtant, la
culture des clients peut les amener à interpréter leur expérience à partir de perspectives distinctes
(Pikkemaat et Weiermair, 1999). Suivant cette logique, les tactiques et les stratégies relationnelles les plus
pertinentes à utiliser pour une entreprise peuvent avoir des effets différents dépendamment des touristes et
de leur provenance.

Cet article a pour objectif de vérifier si l’impact des tactiques et des stratégies relationnelles sur la
confiance et l’engagement des clients du milieu hôtelier est différent entre les Américains et les
Canadiens. Le choix des États-Unis s’explique aisément. Plus de 34 millions de visiteurs américains ont
franchi la frontière en 2004 (Statistique Canada dans Chevrier, 2006). Le Canada constitue la seconde
destination touristique des Américains après le Mexique (US Department of Commerce, ITA dans
Chevrier, 2006). C’est pourquoi une meilleure connaissance des tactiques et des stratégies relationnelles à
utiliser en matière d’hospitalité pourrait être bénéfique pour les deux partis.

1
Les auteurs tiennent à remercier monsieur Christian Roberge qui a grandement contribué à l’étude en
territoire canadien ainsi que le CRSH qui a rendu cette portion d’étude possible.

13
 Grâce à son organisation et son omniprésence en matière de tourisme, le domaine hôtelier
représente un terrain intéressant de recherche en la matière. De plus, en raison de l’important trafic
touristique entre ces deux pays, plusieurs applications ainsi qu’une rentabilité accrue peuvent ressortir
d’une meilleure connaissance en matière de relation entre le client et l’établissement hôtelier.

Cet article propose une brève revue de la littérature sur l’approche relationnelle et les
composantes à l’étude. Par la suite viendront les présentations d’études antérieures, le cadre conceptuel
ainsi que de la méthodologie utilisée. Finalement, les résultats obtenus, la discussion et les applications
managériales des conclusions seront abordés.

L’approche relationnelle

L’approche relationnelle a fait l’objet de plusieurs études au cours des dernières années (Samiee
et Walters, 2003). Elle se distingue essentiellement par quatre caractéristiques. Tout d’abord, par un
étalement sur une longue période de temps. Dans le contexte hôtelier, des séjours prolongés et/ou
répétitifs sont reliés à ce facteur. Le second facteur est le climat de la relation. Plutôt que d’une simple
transaction, des construits comme la confiance et l’orientation client s’insèrent dans le processus d’achat.
Il est question ici de sécurité, d’affinité avec le client et de compréhension de celui-ci. Troisièmement,
cette approche implique un processus personnalisé. En d’autres mots, il est important de déceler les
particularités des clients immédiats et de leur offrir un service personnalisé (Geddie, DeFranco et Geddie,
2005). Finalement, le quatrième aspect prépondérant est la réciprocité des bénéfices. Ceci implique une
relation gagnant-gagnant ou une valeur économique mutuelle qui peut se refléter par le fait que le client
régulier d’un hôtel économise des efforts de recherches en demeurant avec le même hôtelier tandis que
l’établissement profite d’une rentabilité accrue due à l’accroissement du taux de rétention de la clientèle.
Il a été démontré qu’il en coûte significativement plus cher d’acquérir de nouveaux clients que de retenir
les clients actuels (Sellers, 1989).

Ces caractéristiques différencient le relationnel du transactionnel. Ces deux opposés ont été
utilisés dans l’élaboration d’un continuum (Macneil, 1974; Dwyer, Schurr et Oh, 1987). Prônant qu’un
acte est rarement purement transactionnel ou relationnel, cette vision propose que les deux «approches»
puissent coexister dans diverses proportions. Quoi qu’il en soit, cette recherche se positionne du côté
relationnel du continuum. La définition du marketing relationnel dont elle s’inspire est la suivante : « Un
effort intégré pour identifier, maintenir et construire un réseau composé de consommateurs individuels et
de le renforcer constamment pour le bénéfice mutuel des deux parties par des contacts interactifs,
individualisés et à valeur ajoutée sur une longue période de temps..» (Shani et Chalasani, 1992, p.34).

Une théorie importante en relationnel est celle de l’engagement-confiance (commitment-trust

theory) de Morgan et Hunt (1994). Les auteurs prônent l’importance des construits d’engagement et de
confiance comme éléments centraux de la relation. Ces composantes demeurent parmi les plus citées des
études récentes et leur influence en matière de loyauté et d’anticipation de continuité de la relation est
éprouvée (Palmatier et al., 2006). Elles constituent les variables dépendantes de la présente étude soient
les dimensions sur lesquelles l’impact des tactiques et des stratégies relationnelles sera comparé.

La confiance se définit par le fait d’avoir la certitude que l’autre partie est crédible, qu’elle fera
preuve de bienveillance et qu’elle respectera ses promesses (inspiré de Ganesan, 1994; Nicholson,
Compeau, Sethi, 2001). La confiance serait basée sur la réputation et sur l’interaction passée (Weitz et
Jap, 1995). Tout comme la qualité, la confiance peut être requise seulement pour entrer dans l’ensemble
de considération du client (Doney et Cannon, 1997). Ceci explique pourquoi la confiance n’est pas
exclusive au relationnel, mais fait partie également du transactionnel (Sheth, 1996).

14
 Il y aurait différentes subdivisions de la confiance totale qui surgiraient dépendamment de la
phase dans laquelle se trouve la relation: la recherche de confiance (sources indirectes qui augmentent le
niveau de confiance), la confiance contractuelle (livrer les bonnes choses au bon moment), la confiance
de compétence (expertise, capacité de faire le travail) et la confiance de bienveillance (réaction face à un
imprévu) (Heffernan, 2004). Quoi qu’il en soit, la présente recherche se concentre sur le niveau de
confiance globale.

L’engagement se définit selon Zabkar et Brencic (2004) comme le désir de poursuivre la relation
et les efforts déployés pour y parvenir. Certains auteurs ont relié l’engagement à la connectivité, un
élément essentiel du Guanxi chinois (Geddie, DeFrance et Geddie, 2005). L’engagement du client peut se
dénoter notamment par le fait d’accepter une légère hausse de prix afin de demeurer avec le même
hôtelier.

Puisque l’engagement doit être préconisé des deux côtés de la relation, son étude semble être
indiquée dans un but de comprendre l’intentionnalité. Plusieurs auteurs en ont fait la finalité de leur
modèle (exemples : Sirdeshmukh, Singh et Sabol, 2002 ; Lemon, White et Winer, 2002). De plus, puisque
l’engagement peut s’évaluer selon l’intention de prolonger la relation ainsi que la loyauté sur laquelle elle
est basée (Zabkar et Brencic, 2004), cette composante de l’approche relationnelle semble influencer le
retour des clients et le maintien de la relation dans le temps.

Somme toute, les deux construits que sont la confiance et l’engagement sont des composantes
fondamentales d’une relation saine et durable; un type de relation prisé par plusieurs hôteliers
d’importance (Daigle et Ricard, 2000). Puisqu’elles se rapportent à divers degrés aux deux construits
principaux, il sera intéressant de vérifier si les stratégies et les tactiques ont un impact différent sur ces
dimensions dépendamment de l’origine des clients. Ainsi, en utilisant des tactiques et des stratégies
éprouvées pour la clientèle cible, les établissements souhaitant adopter l’approche relationnelle auront de
bons outils pour le faire.

Les stratégies relationnelles orientent la conduite de l’entreprise, les grandes lignes de l’attitude
de l’établissement face aux clients (Eden et Ackerman, 1998). Les tactiques peuvent être considérées
comme des applications pratiques de la stratégie. Les stratégies et les tactiques relationnelles sont
présentées dans le tableau 1.

Les études

Une revue de la littérature démontre que quelques articles concernant l’approche relationnelle en
milieu touristique ont été publiés. Tout d’abord, Stewart (1997) relate une étude démontrant que la
clientèle d’affaires apprécie que ses besoins spécifiques soient comblés, notamment par des initiatives
individuelles. L’étude exploratoire de Daigle et Ricard (2000) suggère que l’emploi de l’approche
relationnelle soit en fonction de la taille de l’hôtel. Plus l’établissement est modeste, plus il est orienté
vers les relations humaines tandis que plus l’établissement est important, plus il est orienté vers la
technologie pour gérer ses relations avec les clients.

Geddie, DeFranco et Geddie (2005) proposent une comparaison entre le marketing relationnel et
le Guanxi, son penchant chinois. Suite à leur revue de 77 articles sur ces thèmes, ils ont établi qu’il est
nécessaire d’entraîner le personnel de l’industrie de l’hospitalité afin qu’il soit en mesure de détecter les
préférences individuelles des touristes. De plus, les auteurs soulignent l’importance de comprendre les
préférences et les attentes afin de faire preuve d’empathie et de réciprocité qui conduiront à la confiance.

15
Avec cette confiance, le lien sera raffermi, faisant référence à l’engagement. Ainsi, la confiance et
l’engagement sont considérés comme une finalité dans le modèle du Guanxi.

Tableau 1

Les stratégies et les tactiques relationnelles à l’étude

Stratégies Auteurs de référence Fondements conceptuels

Représentent l’écart entre les gains et les coûts
1. Bénéfices de Sirdeshmukh, Singh et Sabol associés à la relation. Ils peuvent être
l’échange (2002) monétaires ou non comme le temps ou
l’effort.
2. Communications Roberge, Ricard et Rebolledo Des échanges d’informations qui peuvent
(2003) avoir lieu de manière formelle ou informelle.
3. Connaissance des Consiste à recueillir de l’information
clients Narver et Slater (1990) concernant le client et à la diffuser à
l’intérieur de l’entreprise.
4. Flexibilité Noordewier, John et Nevin (1990) Réponse
anticipés.
rapide aux changements non

5. Personnalisation Sheth et Parvatiyar (2002) Traiter chaque personne comme un individu

avec des besoins spécifiques.
Tactiques Auteurs de référence Fondements conceptuels

1. Communications Wulf, Odekerken-Schröder et Les moyens utilisés par l’entreprise pour

directes Iacobucci (2001) garder ses clients informés des produits et
services offerts
2. Récompenses Wulf, Odekerken-Schröder et Des avantages tangibles que le client obtient
tangibles Iacobucci (2001) en retour de sa fidélité
3. Traitement Berry (1995) Un choix effectué par le client pour obtenir un
préférentiel surplus à ce qu’il aurait eu ordinairement

Peu d’études comparatives ont pu être recensées liant relationnel et tourisme. L’étude
comparative de Wang et Qu (2004) compare le tourisme domestique chinois à celui américain. Bien que
cette étude en vienne à plusieurs recommandations pour les entreprises et les autorités chinoises, l’analyse
des données demeure au niveau macro à l’aide de statistiques économiques et ne concerne pas le
relationnel. Weiermair (2000) s’est intéressé aux perceptions des touristes quant à la qualité de service en
contexte interculturel. Même si certains aspects peuvent être évalués de la même façon par des cultures
foncièrement différentes (Weiermair et Fuchs, 2000), il n’en demeure pas moins qu’une certaine
constance a pu être observée par certains chercheurs. Dans une étude comparative entre touristes de Hong
Kong et de Taiwan, Mok et Armstrong (1998) ont établi que peu importe la culture à laquelle un touriste
appartient, il s’attend à être bien servi dans les dimensions de fiabilité, de réactivité et d’assurance (de
l’échelle SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1988). Ces chercheurs ont même observé des
variations importantes à l’intérieur des mêmes groupes culturels. Toutefois, quelques études ont démontré
qu’en matière d’hospitalité, les attentes face au service et l’évaluation de sa qualité rencontraient des
différences à travers les cultures (Luk et al., 1993; Pizam et Sussmann, 1995).

Plus près du sujet à l’étude, Roberge, Ricard et Rebolledo (2003) proposent un article mesurant
l’effet des tactiques et des stratégies relationnelles sur la confiance et l’engagement dans le milieu hôtelier
canadien. Cette étude prône que les consommateurs ont été peu interrogés et qu’il est impératif de

16
connaître leur perception. Elle a permis d’identifier les tactiques et les stratégies relationnelles les plus
pertinentes à la création, au développement et au maintien de la relation auprès des touristes montréalais.
Le présent article s’appuie sur le développement conceptuel ainsi que certains des résultats empiriques de
l’étude afin de comparer l’importance relative des stratégies et des tactiques relationnelles pour les
touristes provenant de pays différents. Étant donné le manque de recherches comparatives liant l’approche
relationnelle au milieu touristique, cet article tentera de construire sur la littérature existante et de vérifier
si l’impact des tactiques et des stratégies relationnelles sur la confiance et l’engagement des clients du
milieu hôtelier est différent entre les Américains et les Canadiens. Le cadre conceptuel de la figure 1
illustre la comparaison de cet impact.

Figure 1

Cadre conceptuel

Clients hôteliers canadiens

• Tactiques relationnelles
o Communications directes
o Récompenses tangibles
o Traitement préférentiel Engagement
• Stratégies relationnelles
o Bénéfices de l’échange Confiance
o Communication
o Connaissance du client
o Flexibilité
o Personnalisation

Clients hôteliers américains

• Tactiques relationnelles
o Communications directes
o Récompenses tangibles
o Traitement préférentiel Engagement
• Stratégies relationnelles
o Bénéfices de l’échange Confiance
o Communication
o Connaissance du client
o Flexibilité
o Personnalisation

La méthodologie

17
 Le Canada et les États-Unis ont une longue tradition d’échanges touristiques. Le Québec et l’État
de New York n’échappent pas à cette tradition et les données de Statistique Canada le confirment
(Péloquin 2006a, 2006b). Les Québécois ont passé 18,7 millions de nuitées aux États-Unis en 2004 tandis
que 2,2 millions de touristes américains ont passé 8,5 millions de nuitées au Québec en 2005. Au total, les
touristes provenant des États-Unis ont passé 15,1 millions de nuitées au Canada en 2004. Pour ce qui est
de l’État de New York, il constitue le deuxième État (après la Floride) où les Québécois passent le plus de
nuits soient 1,76 millions en 2005. Pour le Québec, les touristes new-yorkais ont été du nombre de
343 000 et ont passé 1,16 millions de nuitées en 2005. L’importance de ces chiffres dénote l’imposant
trafic touristique entre les deux pays ainsi qu’entre le Québec et l’État de New York. Le fort potentiel
justifie l’emploi de ces deux dernières entités politiques à des fins de comparaison.

Les populations à l’étude sont d’une part, les touristes montréalais (pour le Québec) et d’autre
part, les touristes de trois comtés de l’État de New York : Clinton, Essex et Franklin. Cette région appelée
« Upstate New York » compte 65 000 habitants. L’État compte plusieurs destinations touristiques comme
Niagara Falls, Lake Placid ou encore la ville de New York.

Pour être admissibles à l’étude, les répondants devaient être les personnes responsables de
l’organisation des vacances pour le ménage. De plus, chaque répondant devait avoir séjourné au moins
une nuit dans un établissement hôtelier dans le cadre d’un voyage de plaisance dans les deux années
précédentes.

La collecte de données s’est réalisée de manière similaire sur les deux territoires. Le sondage
téléphonique a duré généralement moins de 15 minutes. Les répondants ont été choisis au hasard parmi le
bottin de Montréal pour le Canada et celui des trois comtés new-yorkais pour les États-Unis. Les
procédures ont été quelque peu différentes cependant en ce qui a trait à la désignation des numéros. Au
Québec, une constante (+1) a été ajoutée aux numéros sélectionnés aléatoirement dans le répertoire afin
de minimiser le biais des numéros confidentiels (Perrien, Chéron et Zins, 1983). Dans l’upstate New
York, un numéro de ligne de chaque colonne du bottin fut pigé. Lorsque le numéro de ligne pigée
indiquait une entreprise, la procédure était de monter de 5 lignes dans la colonne la première fois et de
descendre de 5 la seconde fois.

Selon la typologie de Walton (1973), cette recherche est une étude comparative originale
puisqu’elle emploie une méthode de collecte standardisée (soit un sondage). L’étude comparative est
utilisée afin de générer de nouvelles perspectives sur les relations se produisant dans un contexte
domestique (Armer et Grimshaw, 1973) et qui sont considérées, de manière intuitive, comme homogènes
avec une clientèle venant d’ailleurs.

Un problème important en matière de méthodologie comparative relève de l’équivalence lexicale

(Elder, 1973). Ainsi, la traduction exacte des termes ne serait pas suffisante à garantir l’équivalence, le
contexte doit être considéré (Elder, 1973). Ce problème a été évité dans cette recherche puisque la
majorité des items utilisés pour la portion canadienne de l’étude ont été traduits de l’anglais par des
chercheurs bien au fait du contexte québécois. Ainsi, lors de la phase américaine de l’étude, un professeur
d’une université américaine, connaissant bien le contexte québécois et celui du Nord-est des États-Unis a
su adapter le questionnaire. Malgré tout, une analyse comparative des deux questionnaires a été réalisée
par deux chercheurs afin de s’assurer de l’équivalence lexicale des 56 items utilisés au total.

Les tactiques relationnelles sont évaluées grâce à une échelle catégorique (c.-à-d. oui / non / ne
sais pas). Les trois catégories de tactiques comportent 8 items (tableau 2).

Les stratégies relationnelles sont mesurées à partir d’une échelle additive de type Likert à 5
chiffres (où 1 signifie fortement en désaccord et 5 fortement en accord). Les 15 items (tableau 3) sont

18
répartis parmi les 5 catégories de stratégies. L’engagement et la confiance ont aussi été mesurés avec
cette échelle de Likert. La confiance comporte 4 items alors que l’engagement en est composé de 6
(tableau 4).

Afin de s’assurer de la validité des construits, des analyses factorielles ont été menées.
Initialement, deux méthodes d’extraction ont été utilisées : l’analyse en composantes principales (PCA)
ainsi que l’analyse par axe principal (PAF). Deux méthodes de rotation des axes ont également été
utilisées : Varimax et Direct Oblimin (Delta 0,5). L’objectif était de s’assurer de la stabilité des construits.
L’analyse s’est poursuivie afin de déterminer la fidélité des mesures tant pour les stratégies
relationnelles que pour les variables dépendantes soient la confiance et l’engagement. Les items utilisés
pour mesurer ces variables ainsi que les indices de fidélité sont présentés dans les tableaux 3 et 4. Les
résultats pour les stratégies sont satisfaisants, les alphas étant tous situés entre ,693 et ,909. Les indices de
fidélité pour la confiance et l’engagement sont très élevés avec des scores oscillant entre ,851 et ,908.
Bref, les outils de mesure sont valides et fidèles.

Les questionnaires remplis sont au nombre de 512. De ce nombre, 321 proviennent de l’État de
New York et 191 de la région de Montréal. L’échantillon de touristes new-yorkais, âgés en moyenne de
45 ans, comporte une proportion de femmes plus élevée à 62,2. L’échantillon est plutôt scolarisé avec
59,4% des répondants qui possèdent un diplôme universitaire (tous cycles confondus). L’échantillon de
touristes québécois, quant à lui, a une proportion plus égale d’hommes (47,1%) et de femmes (52,9%)
avec une moyenne de 42 ans. Les répondants sont eux aussi plutôt scolarisés avec un taux de 53%
possédant un diplôme universitaire.

Tableau 2

Les tactiques relationnelles

Tactiques Auteurs de référence Items

(adaptée ou inspirée)
Wulf, Odekerken-Schröder et
Iacobucci (2001)
1. Communications Gordon, McKeage et Fox (1998);
directes Berry (1995); Wulf, Odekerken-
Schröder et Iacobucci (2001)
Wulf, Odekerken-Schröder et
Iacobucci (2001)
Wulf, Odekerken-Schröder et
2. Récompenses Iacobucci (2001), Berry (1995)
tangibles Wulf, Odekerken-Schröder et
Iacobucci (2001)
Inspirée de Berry (1995) dans
Roberge, Ricard et Rebolledo
(2003)
3. Traitement Inspirée de Berry (1995) dans
préférentiel Roberge, Ricard et Rebolledo
(2003)
Inspirée de Berry (1995) dans
Roberge, Ricard et Rebolledo
(2003)
*Les trois points étaient remplacés par le type d’« établissement”, par exemple : Cet hôtel vous a déjà …
Cet …* vous a déjà contacté
personnellement après votre visite.
Les employés de cet … vous appellent par
votre nom.
Des « cartes commentaires » sont
disponibles dans les chambres.
Lors de votre départ, on vous a offert une
réduction de prix pour votre prochain séjour.
Cet … vous a offert certaines primes ou
cadeaux en échange de votre fidélité.
Cet … garantit par écrit la qualité de son
service.
Cet … offre sur demande, certains « extra »
au service.
Cet … offre des promotions en collaboration
avec d’autres commerces.

19
 Tableau 3

Les items et les indices de fidélité liés aux stratégies relationnelles

Auteurs de référence Alpha Alpha

Stratégie Item
(adaptée ou inspirée) NY QC

Gwinner, Remler et Dans cet … vous recevez des services qui ne

Bitner (1998) sont pas offerts ailleurs.

1. Bénéfices de Gwinner, Remler et Dans cet … vous bénéficiez de certains rabais

non offerts ailleurs. ,693 ,783
l’échange Bitner (1998)

Gwinner, Remler et Dans cet … vous êtes mieux servi qu’ailleurs.

Bitner (1998)
Lorsque vous arrivez dans cet …,
Mohr et Spekman
l’information qui est donnée par le personnel
(1994)
de la réception est simple à comprendre.
Mohr et Spekman L’information est complète.
(1994)
2. Communications ,850 ,768
Lorsque vous avez des questions, les
Mohr et Spekman
employés de cet … sont toujours en mesure
(1994)
d’y répondre.
Mohr et Spekman Le personnel de cet … prend toujours en
(1994) considération les commentaires de ses clients.
Bergeron et Ricard Vous considérez qu’ils savent quoi vous
(2001) offrir.
Bergeron et Ricard Vous considérez que le personnel de cet …
3. Connaissance des
(2001) connaît les besoins de sa clientèle en général. ,863 ,768
clients
Vous sentez que le personnel avec qui vous
Bergeron et Ricard
êtes en contact (exemple : le personnel de la
(2001)
réception) connaît le profil de vos exigences.
Noordewier, John et Le personnel de cet … est disponible à toute
Nevin (1990) heure du jour ou de la nuit.
4. Flexibilité Selon vous, on peut compter sur les employés ,740 ,849
Bauer, Grether et
de cet … pour répondre aux demandes
Leach (2002)
urgentes.
Bergeron et Ricard Lorsque vous arrivez, vous avez toujours un
(2001) accueil personnalisé.
Bergeron et Ricard Durant votre séjour, vous bénéficiez en tout
5. Personnalisation ,723 ,909
(2001) temps d’un service personnalisé.
Bergeron et Ricard Cet établissement fait tout pour s’adapter à
(2001) vos besoins.
*Les trois points étaient remplacés par le type d’« établissement”, par exemple : Dans cet hôtel vous recevez …

20
 Tableau 4

Les items et les indices de fidélité liés à la confiance et à l’engagement

Auteurs de référence Alpha Alpha

Construit
(adaptée ou inspirée)
Bergeron et Ricard (2001)
Bergeron et Ricard (2001)
Confiance
Price et Arnould (1999)
Bergeron et Ricard (2001)
Price et Arnould (1999) et
Bergeron et Ricard (2001)
Garbarino et Johnson (1999)
Price et Arnould (1999)
Engagement
Garbarino et Johnson (1999)
Bergeron et Ricard (2001) et
Garbarino et Johnson (1999)
Garbarino et Johnson (1999)
Item
NY QC
De manière générale, vous avez confiance que
cet … peut satisfaire vos besoins.
En allant dans cet … vous savez que vous ne
serez pas déçu.
,870 ,851
Vous considérez que les employés de cet …
sont fiables.
Vous avez confiance qu’ils feront tout pour
que votre séjour soit agréable.
Vous seriez prêt à faire des compromis pour
aller dans cet …
S’il venait à fermer ses portes, vous seriez
déçu.
Vous iriez dans cet … même si les prix
augmentaient légèrement.
Pendant les deux prochaines années, vous avez ,902 ,908
l’intention de retourner dans cet…
À plus long terme, soit plus de deux ans, il est
certain que vous continuerez à aller dans cet
…
Vous croyez que vous êtes ou que vous
pourriez devenir un client fidèle.

Comparaison de l’impact des stratégies et des tactiques relationnelles

Les tactiques relationnelles

Dans cette portion, l’effet des tactiques relationnelles utilisées par les établissements hôteliers est
comparé entre les clients américains et canadiens. Le tableau 5 présente les différences de cet impact sur
les construits de confiance et d’engagement générées à l’aide de t-tests. Le tableau présente les moyennes
des répondants pour chaque construit.

En ce qui a trait aux communications directes, toutes les tactiques relationnelles ont un impact
positif sur la confiance et l’engagement pour les deux nationalités. Il n’y a donc pas de différences à ce
niveau.

Les récompenses tangibles génèrent quant à elles des différences. Les réductions de prix lors
d’un prochain séjour ont un impact positif pour les Américains tant sur la confiance que sur
l’engagement. À l’opposé, les Canadiens ne sont pas influencés par ces moyens. Les primes et les
cadeaux en échange de fidélité permettent de constater à nouveau des différences. Bien qu’ils augmentent
les niveaux d’engagement des deux nationalités, au niveau de la confiance, ils n’ont pas un impact
similaire. Ces primes augmentent le niveau de confiance des Américains, mais pas celui des Canadiens.

21
 La garantie écrite de qualité ainsi que la disponibilité de petits « extras » ont toutes deux une
influence positive sur les deux variables dépendantes tant pour les Américains que pour les Canadiens.
Toutefois, la troisième tactique liée au traitement préférentiel n’a pas le même effet pour les deux
groupes. Les offres de promotion en collaboration avec d’autres entreprises n’ont pas d’effet sur le niveau
de confiance des Canadiens ni sur leur niveau d’engagement. Cependant, les Américains interprètent
différemment cette tactique relationnelle avec des niveaux de confiance et d’engagement supérieurs.

Tableau 5

Comparaison de l’impact des tactiques sur la confiance et l’engagement

Confiance Engagement
Tactiques Items
É-U CND É-U CND
Cet … vous a déjà contacté
Oui : 4,29** Oui : 4,49** Oui : 4,03** Oui : 4,06**
personnellement après votre
Non : 4,03 Non : 4,02 Non : 3,37 Non : 2,95
visite.
Oui : 3,59**

1. Communications Les employés de cet … vous Oui : 4,38** Oui : 4,40** Oui : 4,08**
directes appellent par votre nom. Non : 4,03 Non : 4,02 Non : 3,38

Des « cartes commentaires »

Oui : 4,17** Oui : 4,21** Oui : 3,62** Oui : 3,39**
sont disponibles dans les
Non : 3,81 Non : 3,74 Non : 3,13 Non : 2,41
chambres.
Lors de votre départ, on
vous a offert une réduction Oui : 4,37** Oui : 4,07 Oui : 3,93** Oui : 3,04
de prix pour votre prochain Non : 4,03 Non : 4,08 Non : 3,44 Non : 3,10
2. Récompenses
séjour.
tangibles
Cet … vous a offert
Oui : 4,32** Oui : 4,20 Oui : 4,03** Oui : 3,45*
certaines primes ou cadeaux
Non : 4,03 Non : 4,06 Non : 3,40 Non : 3,01
en échange de votre fidélité.
Cet … garantit par écrit la Oui : 4,23** Oui : 4,29** Oui : 3,74** Oui : 3,56**
qualité de son service. Non : 3,75 Non : 3,75 Non : 2,72 Non : 2,75

3. Traitement Cet … offre sur demande, Oui : 4,27** Oui : 4,28* Oui : 3,74** Oui : 3,53**
préférentiel certains « extra » au service. Non : 3,87 Non : 4,01 Non : 3,36 Non : 2,87
Cet … offre des promotions
Oui : 4,30** Oui : 4,20 Oui : 3,81* Oui : 3,31
en collaboration avec
Non : 4,01 Non : 4,11 Non : 3,52 Non : 3,20
d’autres commerces.
Légende : ** : l’impact est significatif à 0,01
* : l’impact est significatif à 0,05
Les cases à trame grise mettent en relief les différences entre les Américains et les Canadiens..

22
Les stratégies relationnelles

Le tableau 6 compare l’influence des stratégies relationnelles sur le niveau d’engagement et de

confiance des clients. Au niveau de la confiance, les modèles sont similaires avec les mêmes stratégies
prépondérantes soient : la personnalisation, la communication et la connaissance du client qui expliquent
un pourcentage important de la confiance (R2 de 0,64 et de 0,55). Ainsi, il n’y a pas de différence
significative entre clients hôteliers américains et canadiens en ce qui a trait à la formation de la confiance
par le biais de stratégies relationnelles.

Le modèle de régression entre les Américains et les Canadiens est différent au niveau de
l’engagement. Bien que dans les deux cas les bénéfices perçus et la personnalisation soient importants, la
communication explique l’engagement d’une manière marquée dans le cas des Américains. Elle est
absente dans le cas des Canadiens. Cette distinction ressort aussi du modèle global présenté au tableau 7
indiquant que le niveau d’engagement est supérieur chez les Américains que chez les Canadiens. Les
Canadiens voient leur niveau d’engagement influencé par les deux principales stratégies : les bénéfices
de l’échange (B=0,374) et la personnalisation (B=0,352). La flexibilité, qui arrive au troisième rang, est
loin derrière (B= 0,127). Les Américains se basent eux aussi fortement sur les deux repères des
Canadiens (Bénéfice : B=0,29; Personnalisation : B=0,23). Toutefois, la communication a une influence
tout aussi importante (B=0,28). Ainsi, des différences existent dans l’influence des stratégies
relationnelles sur le niveau d’engagement des clients hôteliers du Canada et des États-Unis.

Tableau 6

Comparaison de l’impact des stratégies relationnelles sur la confiance et l’engagement

Pays Modèle B R2 Pays Modèle B R2

Personnalisation 0,38 Personnalisation 0,21
Confiance

Communication 0,33 0,64 Communication 0,22 0,55

Connaissance 0,36 Connaissance 0,22

États-
Canada
Unis
Bénéfices 0,37 Bénéfices 0,29
Engagement

Personnalisation 0,35 0,44 Personnalisation 0,23 0,39

Flexibilité 0,13 Communication 0,28

Légende : Les cases à trame grise mettent en relief les différences entre les Américains et les Canadiens.

23
 Tableau 7

Modèle global de régression

Construit Modèle B R2
Nationalité* -0,16
Bénéfices 0,30
Engagement Personnalisation 0,29 0,42
Communications 0,12
Flexibilité 0,12

Personnalisation 0,27
Bénéfices 0,12
Confiance Flexibilité 0,14 0,58
Communications 0,26
Connaissance 0,28
Légende : La case à trame grise met en relief une différence entre les Américains et les Canadiens.
*0=États-Unis 1=Canada

Discussion

Cet article a pour objectif de vérifier si l’impact des tactiques et des stratégies relationnelles sur
la confiance et l’engagement des clients du milieu hôtelier est différent entre les Américains et les
Canadiens. Les résultats permettent d’observer des différences au niveau des tactiques et des stratégies.

Tout d’abord, l’analyse des tactiques relationnelles a révélé que les trois items liés aux
communications directes n’ont pas un effet différent sur l’une ou l’autre des nationalités. Ceci n’est pas
surprenant puisque l’importance des communications dans le développement des relations (Gwinner,
Gremler et Bitner, 1998) ou encore dans la formation de la confiance (Berry, 1995) a été démontrée à de
nombreuses reprises.

Deux tactiques faisant partie du traitement préférentiel n’ont pas permis de générer des
différences soient la garantie de qualité par écrit ainsi que la disponibilité d’extras. Toutes ces tactiques
ont un effet positif sur les deux groupes. Ceci rejoint l’étude de Mok et Armstrong (1998) qui avaient
détecté plusieurs similarités dans les exigences en matière de services de la part de touristes ayant des
bagages culturels différents. Aussi, les garanties sont reconnues pour réduire le risque perçu (Bolton et
Drew, 1995) et augmenter le niveau de confiance et la valeur future de la relation (Bhattacharya et
Bolton, 2000) qui peut être reliée à l’engagement. Les petits « extras » constituent une augmentation de
la valeur offerte au client, ce qui est un objectif du relationnel selon Sheth (2000). De plus, Sisodia et
Wolfe (2000) avancent que les clients exigent de plus en plus une qualité et une valeur élevées. Il n’est
donc pas surprenant de constater des similarités au niveau de ces tactiques.

24
 Toutefois, des différences marquées, tant au niveau de la confiance que de l‘engagement, ont été
identifiées concernant les offres de promotion en collaboration avec d’autres entreprises. Pourtant, ces
alliances horizontales se comparent à celles de Cravens et Cravens (2000) qui affirment qu’elles
augmentent la valeur de l’offre aux clients. Cependant, il semble que ces alliances soient interprétées de
manière différente entre les touristes des deux pays. L’impact des promotions en collaboration sur les
Américains n’est pas étonnant puisque 67,5% des répondants affirment que la présence d’attraits
touristiques dans les environs de l’établissement hôtelier est un critère important de sélection alors que la
proportion n’est que de 36,6% pour les Canadiens. La proximité favorise probablement la création de
partenariats. Des partenariats qui démontrent l’effort de l’établissement pour que le séjour du touriste soit
agréable et qu’il jouit de la confiance de partenaires commerciaux.

Les récompenses tangibles dénotent des différences notables entre les deux groupes de
touristes. Les réductions de prix lors d’un prochain séjour n’augmentent pas les niveaux de confiance et
d’engagement des Canadiens, mais bien ceux des Américains. Bien que les Américains soient influencés
par ce type de tactique, les résultats peuvent s’expliquer par le biais d’une autre étude qui avait observé
des différences d’interprétation entre cultures des éléments de service tels que l’empathie et les éléments
tangibles (Mok et Armstrong, 1998). Quant aux primes ou cadeaux offerts en échange de la fidélité, des
différences sont observables au niveau de la confiance, mais pas de l’engagement. Ces primes sont
associées au maintien de la relation et peuvent être conceptuellement davantage liées à l’engagement
qu’à la confiance. Donc, les similarités au niveau de l’engagement ne sont pas surprenantes. L’absence
d’impact significatif au Canada s’explique peut-être par l’argumentation de Gordon, Mckeage et Fox
(1998) qui affirment qu’un nombre d’alternatives élevé, comme c’est le cas au Québec (Roberge, Ricard
et Rebolledo 2003), diminue l’importance relative des attributs tangibles.

En ce qui concerne les stratégies relationnelles, la personnalisation du service a un impact

significatif au niveau de la confiance et de l’engagement des touristes des deux pays. Cette
personnalisation est souvent possible grâce à l’utilisation de bases de données qui facilitent l’adaptation
et visent à augmenter les revenus provenant d’un client durant la relation à long terme avec celui-ci
(Rogers et Peppers, 1997). L’impact de la personnalisation a même été démontré lors de services reçus de
manière intermittente (Parasuraman, Berry et Zeithaml, 1991). Il n’est pas surprenant de constater son
importance partagée puisque l’excellence du service n’est plus suffisante. Les touristes recherchent
davantage une expérience particulière qui crée une valeur supérieure (Williams, 2006). La
personnalisation, par l’adaptation individuelle du service et du personnel de l’hôtel, augmente
inévitablement la valeur du séjour et bonifie l’expérience vécue.

Les bénéfices de l’échange ont une influence significative au niveau de l’engagement pour les
deux groupes. Ainsi, plus les avantages de loger dans un hôtel plutôt qu’un autre sont marqués, plus le
client est enclin à poursuivre la relation avec l’établissement. Ceci rejoint la vision de Morgan et Hunt
(1994) qui relient les bénéfices à l’engagement. Le renforcement positif augmente le comportement
relationnel des clients (Sheth et Parvatiyar, 1995).

La connaissance du client joue un rôle important dans la détermination du niveau de confiance

des touristes américains et canadiens. Cette stratégie est étroitement liée à la personnalisation puisque
cette dernière est difficile si les besoins des clients ne sont pas connus. Il n’est donc pas surprenant de les
voir de pair dans le modèle. Sisodia et Wolfe (2000) affirment que les technologies de l’information
permettent des économies d’échelle importantes en matière d’attention individualisée. Les niveaux
technologiques hôteliers américains et canadiens comparables expliquent en partie la similarité de
l’importance relative de cette stratégie entre les deux pays.

Les communications ont démontré des résultats intéressants, générant des différences au niveau
du modèle d’engagement. Bien qu’elles soient prépondérantes au niveau de la confiance pour les deux

25
échantillons, l’échange d’information et la gestion de celle-ci influencent les Américains au niveau de
l’engagement, mais pas les Canadiens. Pour ces derniers, c’est la flexibilité qui influence l’engagement.
Ainsi, l’engagement des Canadiens est davantage lié à la disponibilité des employés et de leur capacité à
réagir en cas d’urgence. En ce qui concerne les Canadiens, ces résultats sont en accord avec l’étude de
Roberge, Ricard et Rebolledo (2003). Les différences observées dénotent l’importance d’adapter les
stratégies relationnelles aux clientèles à qui les hôteliers s’adressent.

L’adoption d’une approche relationnelle n’est pas sans demander effort et argent. De plus, à la
lumière de cette recherche, l’établissement hôtelier sera avisé de planifier minutieusement l’emploi des
tactiques et des stratégies relationnelles afin de maximiser leur potentiel auprès des différentes clientèles.
Voici quelques suggestions que les résultats sous-tendent :

Pour la clientèle américaine :

• Toutes les tactiques à l’étude ont un impact positif significatif. Il est donc important d’être en mesure
de bien les exécuter car elles jouent un rôle déterminant dans le développement et le maintien de la
relation avec les clients hôteliers américains;
• Afin de stimuler le désir de maintenir la relation et le déploiement d’efforts pour y parvenir de la part
des clients américains, les établissements hôteliers doivent non seulement proposer des avantages qui
ne sont disponibles nulle part ailleurs et adapter leur service à chaque individu, mais aussi s’assurer
d’un échange d’information et d’une gestion des commentaires impeccables.

Pour la clientèle canadienne :

• Ne pas miser sur les réductions de prix lors de prochains séjours ni sur les promotions en
collaboration avec d’autres entreprises pour développer une relation à long terme;
• Évaluer la rentabilité d’un programme de primes en échange de fidélité. La prudence est de mise
puisque la confiance n’est pas affectée par ce type de tactique;
• Effectuer des communications directes avec les clients notamment en contactant les clients après leur
séjour, en conscientisant les employés de l’importance d’appeler les clients par leur nom et en rendant
disponibles des « cartes commentaires » dans les chambres;
• Garantir la qualité du service par écrit et offrir, sur demande, de petits « extras » au service de base;
• Afin de stimuler le niveau d’engagement, s’assurer de la disponibilité des employés en tout temps et
de leur capacité à réagir aux imprévus notamment par le biais de formation.

Pour les deux clientèles :

• S’assurer de bien connaître ses clients, notamment grâce aux technologies de l’information, afin
d’offrir un service personnalisé;
• Privilégier l’embauche de personnes ayant des aptitudes à « reconnaître » les préférences des clients
(Mattila et Enz, 2002 ; Geddie, DeFranco et Geddie, 2005) et une grande capacité d’adaptation;
• Développer des avantages concurrentiels et en faire la promotion;
• Évaluer les communications avec les clients. Voir à ce que l’information donnée soit facile à
comprendre et complète;
• Prendre le temps de former les employés afin qu’ils soient en mesure de répondre aux questions des
clients et de tenir compte de leurs commentaires.

Les résultats comportent certaines limites. Tout d’abord, la collecte de données ne s’est pas
effectuée de façon simultanée. Elle s’est d’abord déroulée à Montréal puis, un an plus tard, dans l’upstate
New York. Toutefois, le biais occasionné par ce délai est considéré comme mineur. Tout comme le biais

26
lié aux numéros confidentiels qui a pu se produire suite à la méthode de sélection des répondants
américains à partir du bottin de l’endroit.

Les échantillons comparés proviennent de milieux somme toute différents puisque l’un vient
d’une grande ville (Montréal) et l’autre d’une région plus modeste comptant 65 000 habitants.

Cette étude a eu lieu dans un contexte de tourisme d’agrément, plus volumineux que le tourisme
d’affaires (Statistique Canada dans Chevrier, 2006). Toutefois, il ne faudrait pas négliger les clients de la
classe affaires qui peuvent être importants pour plusieurs établissements. D’autres études devraient viser
à vérifier les influences que connaissent leurs niveaux de confiance et d’engagement. Peut-être ce type de
clientèle recherche-t-il d’autres tactiques ou stratégies que celles énoncées dans cet article.

La recherche s’est effectuée sur un territoire de touristes « captifs ». L’étude ne tient pas compte
des perceptions des touristes de l’extérieur. Des recherches plus approfondies sur les demandes des
touristes étrangers pourraient être menées. Il a déjà été démontré que plus la distance culturelle est élevée
entre le touriste et sa destination, moins il est porté à être exigeant (Weiermair et Fuchs, 2000). De plus,
plusieurs auteurs promeuvent l’extension du focus domestique du marketing vers un impact touristique
plus global suite aux opportunités grandissantes qu’offre le marché mondial (Guan, 2002). Ainsi, cet
article qui vise à comparer l’effet des tactiques et des stratégies relationnelles sur deux pays différents fait
partie d’un corpus littéraire visant à globaliser l’offre touristique notamment par le biais d’une meilleure
connaissance des touristes de nationalité différente.

Finalement, il est impératif de distinguer l’intentionnalité du comportement relationnel comme le

font Roberge, Ricard et Rebolledo (2003). Ici, seule l’intention a été mesurée et elle n’est pas
nécessairement garante du comportement. Il n’est pas possible de conclure sur le comportement des
clients au fil du temps. Une étude longitudinale en ce sens donnerait davantage d’indications.

Somme toute, un établissement hôtelier soucieux de maximiser le potentiel offert par les touristes
étrangers devrait adapter son mix relationnel, soit ses combinaisons de tactiques et de stratégies, selon les
préférences de sa clientèle. Bien que certaines demeurent efficaces pour tous les touristes, utiliser tous les
outils disponibles pour l’ensemble des touristes constitue une perte de ressources en matière de
relationnel. Bien que requérant quelques investissements, l’approche relationnelle a un impact important
pour les établissements hôteliers en favorisant la fidélisation de leur clientèle et une rentabilité accrue.
Quelques actions concrètes peuvent aider certains établissements à entreprendre le virage d’un marketing
plus « engagé » où la confiance entre les partenaires viendra agrémenter la relation et lui permettre de se
perpétrer.

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