La fidélité du client industriel:

le rôle du changement de valeur souhaité par le client et de la réactivité du fournisseur

Cécile Bozzo

Maître de Conférences

Université Paul Cézanne – Aix Marseille III / CERGAM

5-7 allée Claude Forbin

13100 Aix en Provence

cecile.bozzo@univ-cezanne.fr

Belkis Ernez

Assistante de l’Enseignement Supérieur

Université de la Manouba, Tunis

belkisernez@yahoo.fr

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 La fidélité du client industriel:

le rôle du changement de valeur souhaité par le client et de la réactivité du fournisseur

Résumé :

Nous nous proposons dans cette recherche d’apporter un éclairage nouveau à l’étude de la

relation client - fournisseur en associant le concept de valeur à celui de la fidélité dans un

cadre dynamique où la notion de changements souhaités par le client est considérée. Notre

problématique de recherche peut donc être résumée de la façon suivante : comment la valeur

de la relation et ses changements souhaités par le client, ainsi que la réactivité du fournisseur

à ces changements interagissent-ils avec les composantes de la qualité de la relation

(satisfaction, confiance, et engagement) pour expliquer le comportement d’achat stable et

durable d’un client industriel ? Après avoir présenté une revue de littérature, un modèle

conceptuel est proposé puis testé par une étude quantitative réalisée sur 421 clients industriels.

Mots clés : B to B, fidélité, Valeur, qualité de la relation, changements.

Abstract :

Customer’s loyalty: the role of customer desired value change and supplier’s

responseWe propose, in this research, to provide new insights to the study of customer -

supplier relationship that combines the concept of value and loyalty to a dynamic framework

and where the notion of customer desired value change is considered. Our research problem

can be summarized as follows: how does the value of the relationship, customer desired value

change and the supplier's responsiveness to these changes interact with the components of

relationship quality (satisfaction, trust and commitment) to explain regular and stable buying

behaviour (loyalty) of industrial customer? After a literature review mainly based on customer

loyalty, value and relationship marketing literature, a conceptual model e is proposed and

tested by a quantitative study conducted on 421 industrial customers.

Key-words : B to B, loyalty, relationship value, relationship quality, changes.

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 La fidélité du client industriel:

le rôle du changement de valeur souhaité par le client et de la réactivité du fournisseur

Les recherches sur la fidélité en milieu industriel se sont largement développées depuis une

vingtaine d’années, en s’inscrivant, notamment, dans le cadre du marketing relationnel.

Parallèlement, une nouvelle culture de Management des relations inter organisationnelles

semble s’installer ces dernières années. En effet, après des années de diversification de leur

portefeuille fournisseur, les clients industriels ont de plus en plus tendance à réduire ce

portefeuille pour ne garder des relations de long terme qu’avec les meilleurs d’entre eux. Or

garder le meilleur fournisseur revient à reconnaître le fournisseur stratégique (ou principal) ce

qui demande un effort important de différenciation des offres existantes. En d’autres termes,

les clients industriels semblent de plus en plus sensibles à la valeur de leur relation avec leur

fournisseur. Ce sont, en effet, ces éléments de différenciation qui permettent de créer de la

valeur dans une relation (Ulaga et Eggert, 2002).

La notion de valeur a été étudiée depuis longtemps en B to B comme en B to C, mais elle a

connu ces dernières années un regain d’intérêt tant au niveau des managers qu’au niveau des

chercheurs en marketing. Après les travaux s’attachant à la définir, à analyser ses liens avec

les autres déterminants de la relation de long terme (satisfaction, confiance, engagement, etc.)

l’évolution récente notable tient au fait que des travaux de recherche s’intéressent de plus en

plus à sa nature dynamique (Flint, Woodruff et Gardial, 2002 ; Beverland et Lockshin, 2003,

Eggert, Ulaga et Schultz, 2006) ainsi qu’aux changements souhaités par le client de la valeur

de la relation (CDVC ou Customer Desired Value Change). Ce dernier aspect a

principalement été étudié par Blocker en 2007 qui souligne que très peu de recherches

existent sur le rôle des changements de la valeur dans une relation client fournisseur et sur les

actions qu’ils peuvent provoquer tout au long de cette relation. En effet, les travaux qui

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s’attachent à étudier le rôle des changements de la valeur dans les décisions du client de

maintenir ou de dissoudre une relation (Flint, Woodruff et Gardial, 2002, Beverland et

Lockshin, 2003, Beverland, Farrelly et Woodhatch, 2004) présentent des résultats qui restent

limités par des études qualitatives et / ou des échantillons restreints dans des marchés à

produit unique. Il semble donc important de mener une recherche empirique complète qui,

comme le conseille Blocker, met en relief des liens entre la valeur, ses changements et

d’autres concepts reliés à la fidélité des clients.

Cette recherche s’inscrit donc dans le cadre de la compréhension des relations inter

organisationnelles de long terme, et plus précisément des relations de fidélité entre

fournisseur et client industriel. Le rôle de la valeur de la relation en tant que concept

dynamique est intégré aux modèles classiques d’analyse de la relation client – fournisseur afin

d’accroître la compréhension des mécanismes de fidélité. Nous nous proposons d’apporter un

éclairage nouveau à l’étude de la relation client - fournisseur en associant le concept de valeur

à celui de la fidélité dans un cadre dynamique où la notion de changements souhaités par le

client est prise en compte. Notre problématique de recherche peut donc être résumée de la

façon suivante : Comment la valeur de la relation et ses changements souhaités par le client,

ainsi que la réactivité du fournisseur à ces changements, interagissent ils avec les

composantes de la qualité de la relation (satisfaction, confiance, et engagement) pour

expliquer le comportement d’achat stable et durable d’un client industriel ?

Nous souhaitons ici proposer un élargissement des sources classiques d’explication des

mécanismes de la fidélité en B to B, au travers de la perception de la valeur de la relation et de

ses changements souhaités par le client industriel, ainsi que de la réactivité du fournisseur à

ces changements de la valeur. Pour ce faire, il a fallut (1.) déterminer les effets de la valeur,

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de la qualité de la relation et du comportement de coopération comme variables médiatrices

sur une structure linéaire d’un modèle de base, (2.) déterminer les effets modérateurs

des variables complémentaires : les changements de la valeur souhaités par le client industriel,

la réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur. Pour ce faire nous avons dû

développer et valider une échelle de mesure des formes de changements de la valeur de la

relation, jusqu’à lors inexistante.

Après avoir présenté une revue de littérature, un modèle conceptuel intégrant les différentes

notions présentées précédemment est proposé puis testé par une étude quantitative réalisée sur

421 clients industriels.

1. Cadre conceptuel :

Les variables en jeu

La qualité de la relation

La notion de qualité de la relation a principalement émergé du champ du marketing

relationnel (Crosby, Evans et Cowles, 1990 et Dwyer, Schurr et Oh, 1987) et grand nombre de

recherches s’y sont intéressées directement ou indirectement. Pour certains il est évident que

la qualité d’une relation industrielle est un facteur crucial dans le succès des entreprises sur le

marché (Woo et Ernew, 2004, 2005). Rauyruen et Miller (2007) ont, quant à eux, expliqué

comment la qualité de la relation peut influencer la fidélité des clients en le milieu industriel.

De même, De Cannière, De Pelsmacker et Geuens(2008) ont montré le lien entre la qualité de

la relation et l’intention de rachat.

Cependant, la définition et l’opérationnalisation de la qualité de la relation semblent différer

d’une recherche à l’autre. En effet, on trouve au fil des recherches différentes dimensions de

la qualité de la relation comme : l’opportunisme, l’orientation client, la confiance, la

satisfaction, l’engagement ou encore la qualité perçue. On peut, toutes fois, trouver un

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consensus dans la littérature autour de trois variables : la satisfaction, la confiance et

l’engagement. De Wulf, Oderkerken-Schröder et Lacobucci (2001), Garbarino et Johnson

(1999), Han, Wilson et Dant (1993), Henning-Thurau et Klee (1997) ou Smith (1998) ont

notamment montré empiriquement que la meilleure façon de comprendre l’influence de ces

trois variables centrales –ayant par ailleurs souvent des liens conceptuels confus- réside dans

leurs effets combinés. Il est préférable, pour ces auteurs, de modéliser ces trois variables en

tant que composantes d’un même construit de second ordre : celui de qualité de la relation. Ce

méta construit est considéré comme l’évaluation la plus complète par un client de la qualité et

de la force de sa relation avec son fournisseur (De Cannière, De Pelsmacker et Geuens 2008).

Nous définirons donc la qualité de la relation dans ce sens en nous appuyant sur les travaux de

Anderson et Mittal (2000) : « une chaîne de variables qui s’influencent les unes, les autres ;

commençant par la satisfaction produit/service, ensuite la satisfaction de la relation, avec des

influences additionnelles d’engagement et de confiance ; sur des intentions de rachat/ de

fidélité et finalement sur le comportement ». En entrant rapidement dans le détail des

variables, la satisfaction peut être définie comme « un état affectif résultant de l'appréciation

de tous les aspects d'une relation de travail d'une entreprise avec une autre entreprise »

(Geyskens et al. 1999). La confiance est généralement considérée comme : « la volonté de se

fier à un partenaire d’échange en qui l’on croit » (Moorman, Zaltman et Desphandé, 1992).

Quant à l'engagement on s’accorde à le définir comme: « l'accord implicite ou explicite de

développement d'une continuité relationnelle entre les parties de l'échange » (Dwyer, Schurr et

Oh, 1987).

La coopération

Lorsque la qualité de la relation est bonne (le client est satisfait, confiant et engagé vis-à-vis

de son fournisseur) une coopération peut alors s’instaurer entre les deux parties. La

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coopération peut être définie comme : « un ensemble de normes coopératives reflétant les

attentes qu’ont les parties de l’échange, de leur travail commun pour atteindre des objectifs

individuels et collectifs conjointement ». Cannon et Perrault (1999). Son intérêt réside dans le

fait que lorsque les entreprises entreprennent des actions coordonnées, similaires ou

complémentaires dans un échange interdépendant, elles sont capables d’atteindre des résultats

mutuellement favorables (Anderson et Narus, 1990).

La valeur et les changements de la valeur

Autre variable entrant en jeu dans l’explication du comportement d’achat des clients fidèles,

la valeur est un concept étroitement lié à la notion d’échange en marketing. Le caractère

volontaire de l’échange entre les partenaires sur le marché représente un mécanisme

fondamental en marketing (Alderson, 1957, Kotler, 1972, Houston, 1987, Eggert et Ulaga,

2002a). Dans la mesure où un échange volontaire ne peut se réaliser que dans une situation où

les parties impliquées considèrent retirer un avantage de cet échange, la notion de valeur

apparaît clairement comme un concept clé en marketing (Bagozzi, 1975, Hunt, 1991, Ulaga et

Eggert, 2006 a). Les définitions de la valeur dans les relations industrielles sont abondantes.

Cependant, les recherches définissent communément la valeur comme le rapport perçu entre

les bénéfices et les sacrifices dans les relations (Filiatrault et Chebat, 1999, Lapierre, 2000b,

Ulaga et Chacour, 2001, Lam et al., 2004, Spiteri et Dion, 2004, Ulaga et Eggert 2002, 2006).

Mais au-delà de cette vision classique de la valeur, si l’équilibre de la relation peut être

identifié à un instant donné au travers du concept de la valeur, la relation est dynamique et

évolutive et ne peut être considérée comme statique. De ce fait, des ajustements pourront être

déployés pour maintenir l’équilibre dans les relations de longue durée. Le client industriel

souhaiterait, en effet, parfois changer certaines composantes de la valeur de sa relation avec

son fournisseur lorsqu’il en ressent le besoin. La réaction du fournisseur vis-à-vis de ces

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demandes explicites de changements permettant une ré-évaluation de l’équilibre de la

relation.

Assez peu de recherches se sont intéressées à la nature dynamique et changeante de la valeur

(Richins, 1994, Day et Crask, 2000). Parmi elles, celle de Flint, Woodruff et Gardial (2002)

est particulièrement intéressante. Les auteurs définissent les Changements de la Valeur

Souhaités par le client comme : « des changements que le client souhaiterait voir survenir

chez son fournisseur; quand il interagit avec lui ou qu’il utilise les produits et/ou les services

de ce fournisseur ». Cette notion de changements de la valeur souhaités par le client (CDVC)

est scindée en deux dimensions par Flint, Woodruff et Gardial (2002) : l’intensité du

changement d’une part et les formes que peut prendre le changement souhaité d’autre part. Ils

divisent à nouveau les formes du changement en quatre dimensions, à savoir les changements

souhaités vis-à-vis des caractéristiques propres du fournisseur, de sa tendance à innover et de

sa capacité d’adaptation aux changements de priorité du client ainsi que la réactivité du

fournisseur aux changements souhaités par le client.

Les travaux de Flint, Woodruff et Gardial (2002) ont souligné que les changements de la

valeur fournissent une motivation importante pour la construction et le maintien de la relation

client – fournisseur. Ils ont également souligné qu’au-delà des changements souhaités, la

pérennité de la relation est également liée à la capacité du fournisseur à répondre aux

changements souhaités par son client. Dans le même ordre d’idées, Beverland et Lockshin

(2003) ainsi que Beverland, Farrelly et Woodhatch (2004) montrent que les fournisseurs qui

gèrent un changement de la valeur peuvent avoir une approche proactive (c’est une

anticipation à ce que le client souhaiterait changer) ou une approche réactive (c’est une

réponse effective, une réaction, du fournisseur suite à une demande explicite de changement

de la part du client). En s’appuyant sur ces travaux, les recherches autour du concept de

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changements de la valeur de la relation prennent de plus en plus d’ampleur (Woodhatch,

2004, Eggert, Ulaga et Schultz, 2006, Blocker, 2007).

Les liens entre les variables

En suivant les travaux de Doney et Cannon (1997) et Ulaga et Eggert (2002 b, 2006a) il

semble évident que la valeur de la relation un antécédent de la qualité de la relation, cette

dernière précédant elle même le comportement de coopération du client. Certaines recherches

ont, en effet, vérifié le lien entre la satisfaction et la coopération (Andaleeb, 1996, Wagner,

1995) ; le lien entre la confiance et la coopération (Seppänen, Blomqvist et Sundqvist, 2007,

Blomqvist, 2002, Dibben, 2000, Morgan et Hunt, 1994) ; ainsi que le lien entre l’engagement

et la coopération (Guibert, 1999, Morgan et Hunt, 1994).

Ces différents liens linéaires ne reflètent, cependant, pas parfaitement la réalité dynamique et

complexe des relations industrielles. En suivant, notamment, les pistes données par Ulaga et

Eggert (2006) nous avons travaillé sur l’existence de modérateurs au sein de ce modèle

linéaire. En s’appuyant sur les travaux de Flint Woodruff et Gardial (2002) et en réorganisant

les dimensions des changements de valeur souhaités par le client tels qu’ils les ont proposés,

ces modérateurs pourraient être (1) les changements de la valeur souhaités par le client et (2)

la réactivité perçue du fournisseur à ces changements (Flint Woodruff et Gardial, 2002, Ulaga

et Eggert, 2006, Blocker, 2007). Il apparaît, en effet, dans la littérature que les changements

de la valeur modèrent le lien entre la qualité et le comportement de coopération (De Cannière,

De Pelsmacker et Geuens, 2008, Blocker et Flint, 2007) et que la réactivité perçue du

fournisseur aux changements modère également le même lien (Gassenheimer et al,, 1998,

Blocker, 2007).

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 Les hypothèses de recherche

En nous appuyant sur la revue de littérature, nous avons donc posé les hypothèses suivantes :

H1 : Plus la relation entre le client industriel et son fournisseur a de valeur, plus cette relation

est de qualité.

H2 : Plus la relation est de qualité, plus les clients industriels coopèrent avec leur fournisseur.

H3 : Les changements de la valeur souhaités par le client industriel modèrent la force du lien

entre la qualité de la relation et le comportement de coopération.

H3.1 : L’intensité des changements de la valeur souhaités par le client industriel modère le

lien entre la qualité de la relation et le comportement de coopération.

H3.2 : L’importance accordée par le client industriel aux caractéristiques propres du

fournisseur (et / ou de son offre), modère le lien entre la qualité de la relation et le

comportement de coopération.

H3.3 : L’importance accordée par le client industriel à la tendance à innover du fournisseur et

à sa pro activité souhaitée dans les changements de la valeur, modère le lien entre la qualité de

la relation et le comportement de coopération.

H3.4 : L’importance accordée par le client industriel à l’adaptation du fournisseur à

l’évolution des priorités de ce dernier, modère le lien entre la qualité de la relation et le

comportement de coopération.

H4 : La réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur demandés par son

client modère le lien entre la qualité de la relation et le comportement de coopération.

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 2. Modèle conceptuel :

Notre modèle peut donc se présenter comme suit :

Changements de la
valeur souhaités par
le client
Satisfaction Confiance Engagement

Comportement
La valeur de La qualité de Comportement d’achat répété
la relation la relation de coopération

Réactivité perçue du
fournisseur aux
changements de la
valeur

3. Méthodologie :

Mesure des variables

Certaines échelles ont été empruntées à la littérature : celle de la qualité et de la valeur de la

relation chez Ulaga et Eggert (2006), de l’intensité des changements de valeur souhaités par le

client et de la réactivité perçue à ces changements chez Blocker (2007).

L’échelle de mesure de la coopération a été empruntée aux travaux de Fontenot et Wilson

(1997), Wilson et Volsky (1997) déjà adaptés par Bozzo (2000). Cependant, la mesure

s’avérait lourde puisqu’elle contenait 20 items. Nous avons donc réalisé une étude

exploratoire de 104 acheteurs industriels puis une étude confirmatoire auprès de 157 acheteurs

industriels, à l’issu de laquelle nous avons retenu 6 items.

En revanche, aucune mesure relative aux formes de changements souhaités de la valeur de la

relation n’a été trouvée dans la littérature. Nous avons donc construit et validé une échelle qui

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complète l’échelle existante d’intensité du changement, pour arriver à mesure de façon

intégrale le concept des changements de la valeur souhaités par le client. Nous avons

commencé par générer des items à partir des travaux de Flint Woodruff et Gardial (2002),

d’un brainstorming effectué auprès de chercheur en marketing et d’une collecte d’avis de cinq

experts. Nous avons ainsi obtenu une liste de 35 items épurée puis validée par une étude

exploratoire sur 104 acheteurs industriels en relation stable et durable avec leurs fournisseurs

et une étude confirmatoire sur 157 acheteurs industriels. Nous avons finalement retenu 13

items repartis sur 3 dimensions pour mesurer les formes des changements de la valeur

souhaités par le client. Les échelles crées ou modifiées sont présentées en annexe 1.

Mise en place de l’étude quantitative

Pour mener l’étude quantitative, nous nous sommes appuyé sur la base de données de l’Union

Tunisienne de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat (UTICA). Nous avons retenu 421

questionnaires administrés auprès de responsables achat d’entreprises industrielles clientes en

relations stables et durables avec leurs fournisseurs provenant d’un large éventail de secteurs

industriels (12 grands secteurs).

Avant de tester les hypothèses, nous nous sommes assuré des validités et fiabilités de nos

échelles de mesures sur l’échantillon de 421 répondants. Tous les indices se sont avérés

satisfaisants (alpha de Cronbach compris entre 0,77 et 0,96 selon les échelles, Rhô de

Jöreskog compris entre 0,75 et 0,96 et Rhô de validité convergente supérieur à 0,5 dans tous

les cas).

Pour tester nos hypothèses nous avons utilisé des équations structurelles pour tester la

première et la seconde hypothèse relatives à l’effet médiateur et nous avons utilisé des

analyses multi – groupes pour valider les hypothèses 3 et 4 relatives à l’effet modérateur.

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4. Résultats :

C’est en utilisant les équations structurelles que nous avons testé l’effet médiateur entre la

valeur, la qualité de la relation et le comportement de coopération. Le lien entre la valeur de la

relation et la qualité de la relation est significatif (p=0,004) avec un test t de Student de 2,915.

De même, le lien entre la qualité de la relation et le comportement de coopération est

significatif (p=0,047) avec un test de Student de 1,991. H1 et H2 sont donc bien validées.

Le test des effets modérateurs s’est fait, quant à lui, à travers des analyses multi – groupes. La

mise en évidence d’une certaine variable modératrice repose sur une procédure préconisée par

Baron et Kenny (1986). Tout d’abord, sur la base de la valeur de la médiane (Valeur de la

médiane=5) du facteur ‘intensité des changements de la valeur’, nous avons obtenu deux

groupes d’observations. Un premier groupe de clients industriels souhaitant des changements

de la valeur de la relation de faibles intensités et un second groupe de clients industriels

souhaitant des changements de fortes intensités (tableau présenté en annexe 2). Nous avons

ensuite eu recours à des analyses multi-groupes sous AMOS, pour tester l’effet modérateur

des changements de la valeur souhaités par le client sur le lien entre la qualité de la relation et

le comportement de coopération. Le tableau suivant résume le choix du type d’analyses multi-

groupes (libres ou contraintes) pour les quatre composantes de ces changements :

Intensité des changements de la valeur souhaités par le client

Modèle libre Modèle contraint ∆ des Khi²(p)
Khi² DDL Khi² DDL
512,066 370 639,567 372 127,50 (p<0,01)
Changements souhaités quant aux caractéristiques propres du fournisseur (et/ ou de son offre)
Modèle libre Modèle contraint ∆ des Khi²(p)
508,774 370 637,823 372 129,05 (p<0,01)
Changements souhaités quant à l’amélioration de la tendance à innover du fournisseur,
et de sa pro activité souhaitée par le client
Modèle libre Modèle contraint ∆ des Khi²(p)
516,600 370 645,702 372 129,10 (p<0,01)
Changements souhaités quant à l’adaptation souhaitée du fournisseur à l’évolution des priorités du client
Modèle libre Modèle contraint ∆ des Khi²(p)
509,029 370 636,999 372 127,79 (p<0,01)

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Dans tous les cas, l’analyse multi-groupes contrainte a donc été choisie et a donné les résultats

suivants :

Clients souhaitant des changements de faible Clients souhaitant des changements de forte
intensité intensité
β t Relation β t Relation
0,188 0,04 significative 0,277 0,04 significative
Clients donnant une faible importance aux Clients donnant une grande importance aux
caractéristiques propres du fournisseur (et/ou de caractéristiques propres du fournisseur (et/ou de
son offre) son offre)
β t Relation β t Relation
0,143 0,06 Non significative 0,242 0,06 Non significative
clients donnant une faible importance quant à clients donnant une grande importance quant à
l’amélioration de la tendance à innover du l’amélioration de la tendance à innover du
fournisseur, et de sa pro-activité souhaitée fournisseur, et de sa pro-activité souhaitée
β t Relation β t Relation
0,245 0,02 significative 0,323 0,02 significative
clients donnant une faible importance quant à clients donnant une grande importance quant à
l’adaptation du fournisseur à l’évolution de leurs l’adaptation du fournisseur à l’évolution de leurs
priorités priorités
β t Relation β t Relation
0,136 0,02 significative 0,307 0,02 significative

En procédant de la même manière pour tester l’effet modérateur de la réactivité perçue du

fournisseur aux changements de valeur, le choix du type d’analyse donne le résultat suivant :

Intensité des changements de la valeur souhaités par le client

Modèle libre Modèle contraint ∆ des Khi²(p)
Khi² DDL Khi² DDL
518,896 370 648,349 372 129,45 (p<0,01)

Ce qui nous amène à choisir à nouveau le modèle contraint, avec comme conséquence :

clients percevant leur fournisseur fortement passif clients percevant leur fournisseur fortement réactif
à leurs demandes de changements de la valeur à leurs demandes de changements de la valeur
β t Relation β t Relation
0,233 0,03 significative 0,298 0,03 Significative

Il s’en suit donc que la troisième et la quatrième hypothèse sont globalement validées

(excepté l’hypothèse H3.2.). Les changements de la valeur souhaités par le client et la

réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur modèrent bien le lien entre la

qualité de la valeur et du comportement de coopération.

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5. Apports et limites de la recherche

Cette recherche permet donc de mettre en évidence que le modèle linéaire de base

généralement utilisé dans la littérature et qui relie la valeur perçue de la relation, la qualité de

la relation, le comportement de coopération et le comportement d’achat répété est validé mais

doit être complété par des effets modérateurs intégrant la dimension dynamique de toute

relation de long terme. Nous avons ainsi montré ici que les changements de la valeur

souhaités par le client industriel ainsi que la réactivité du fournisseur à ces changements telle

que perçue par le client, modèrent le lien entre la qualité de la relation et le comportement de

coopération. Le premier apport de ce travail réside donc dans le fait d’avoir proposé ces effets

modérateurs et intégré cette dimension dynamique. Il est, cependant, important de ne pas

considérer cet apport comme un fin en soit, mais plutôt comme une ouverture vers

l’intégration d’autres effets modérateurs sur un modèle de base bien connu et trop linéaire. On

peut, par exemple, penser aux effets modérateurs liés à deux caractéristiques fortes des

marchés industriels : les variations et évolutions souhaitées au sein du réseau dont fait partie

la dyade client – fournisseur et les changements souhaités par les clients du client (intégrant

ainsi l’importance de la demande dérivée dans la relation).

Concernant un aspect plus pratique de la validation de notre modèle, les entreprises étudiées

ont volontairement été choisies dans des secteurs d’activité variés de façon à ce qu’il n’y ait

pas d’incidence des caractéristiques du secteur d’activité sur les résultats. Maintenant que

nous disposons de ces résultats généraux, on pourrait imaginer dupliquer cette étude sur des

secteurs particuliers, présentant des particularités fortes, afin de pouvoir comparer les effets

modérateurs, étudier l’impact du secteur d’activité sur la validité du modèle et / ou la force

des liens, etc. De même, nous avons choisi de ne pas mesurer la fidélité des clients mais de

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contrôler cette variable en n’interrogeant que des clients ayant un comportement d’achat

stable et durable vis-à-vis de leur fournisseur. Il pourrait être intéressant d’adapter le modèle à

des situations plus variées afin d’étudier la structure de ce dernier ainsi que l’impact des

variables modératrice en fonction de la force de la fidélité (et donc du lien) entre les deux

parties. Enfin, intégrer l’avis du fournisseur en regard de celui du client, notamment sur sa

perception des changements de valeur souhaités par son client et de sa possibilité ou de sa

volonté à s’y adapter pourrait permettre de mieux comprendre la dynamique globale de la

relation de long terme entre un client et son fournisseur. Cette prise en compte de la dyade

client – fournisseur dans la compréhension des comportements des clients a, en effet, été

recommandée depuis les premiers travaux du groupe IMP dans les années 80 (Håkansson

1982) et elle trouverait tout son sens ici.

En conclusion, cette recherche doit être considérée comme une première étape devant être

développée et affinée afin de proposer toute sa richesse. Il est, cependant, déjà possible au

stade auquel nous en sommes de tirer quelques interprétations intéressantes de nos résultats :

Nous avons, en effet, montré que le lien entre la qualité de la relation et le comportement de

coopération d’un client industriel avec son fournisseur s’intensifie avec :

- les clients industriels demandant des changements de la valeur de forte intensité :

La validation de l’hypothèse permet de comprendre qu’un client industriel en relation stable

et durable avec son fournisseur et qui lui demande un changement de forte intensité, tient à sa

relation avec ce fournisseur. Des demandes de changements de faible intensité refléteraient

moins le souhait de maintien de la relation. Ce sont des changements mineurs qui pourraient

être réalisés par n’importe quel fournisseur. En demandant des changements de forte intensité

à son fournisseur, le client le catégorise comme étant un fournisseur important qui se détache

du lot.

14
 - les clients industriels accordant une grande importance à l’amélioration de la

tendance à innover de leur fournisseur et de sa pro activité souhaitée :

Il s’agit des changements souhaités par le client quant à l’attitude du fournisseur relative à

l’amélioration de sa tendance à innover, à expérimenter (prototypes, innovations…) et à

anticiper les nouveaux besoins et souhaits du client, donc à être pro actif et à proposer des

solutions innovantes à son client (Flint et al, 2002). Ainsi, demander des changements

inattendus qui surprennent le fournisseur et correspondent à des aspects relativement

nouveaux, renforce le lien entre l’appréciation de la relation et le comportement de

coopération de ce client et montre que ce client est dans une attitude de continuité effective, et

volontaire, de sa relation avec ce fournisseur.

- les clients industriels accordant une grande importance à l’évolution de l’ordre de

leurs priorités de changements :

Qu’il s’agisse de modification dans les priorités déjà existantes, de l’émergence de priorités

nouvelles et / ou la suppression de priorités (Flint et al, 2002), un client qui demande à son

fournisseur de s’adapter fortement à l’évolution de l’ordre de ses priorité fait preuve d’une

réelle volonté de poursuivre la relation. Dans le cas où le client serait peut sensible à

l’adaptation du fournisseur à cette évolution, cela signifierait qu’il ne demanderait pas au

fournisseur d’être à son écoute et donc que le lien entre les deux parties ne serait pas solide et

durable. Nous sommes donc ici face à des clients qui considèrent leur fournisseur comme

étant particulièrement important.

- les clients industriels percevant leurs fournisseurs plus réactifs à leurs demandes

explicites de changements :

La confirmation de cette hypothèse montre qu’un client industriel qui perçoit que son

fournisseur est réactif à ses demandes de changements, le considère comme fournisseur

stratégique dans le cours de son travail. La relation avec ce fournisseur est maintenue puisque

15
cette réactivité perçue forte du fournisseur consolide le lien entre les appréciations de ce client

à la qualité de cette relation et le comportement de coopération effectif que le client s’engage

à entretenir. A cet effet, un fournisseur de plus en plus passif aux demandes explicites de

changements de son client, causera une détérioration du lien entre la qualité de la relation et le

comportement de coopération ; ce qui nuirait à la relation entre le fournisseur et son client.

La sous hypothèse H3.2 concernant l’effet modérateur de l’importance accordée par le client

industriel aux caractéristiques propres du fournisseur (et / ou de son offre) n’a pas été validée.

Il s’agissait de tester l’effet des changements souhaité par le client industriel quant aux

attributs du fournisseur à divers niveaux « hiérarchiques » comme dans une chaîne moyens /

fins : (1) Les attributs du fournisseur (et / ou de son offre), (2.) les besoins du client (3.), les

besoins du client du client (Flint et al., 2002). Les changements ainsi souhaités semblent ne

pas avoir d’effet modérateur sur le lien entre la qualité de la relation et le comportement de

coopération. En fait, les clients industriels qui demanderaient de tels changements ne seraient

pas forcément dans une optique relationnelle avec leur fournisseur mais pourraient le faire

dans une optique transactionnelle. Autrement dit, demander à changer certaines

caractéristiques propres du fournisseur et/ou certaines caractéristiques de son offre pourrait

survenir même si le client ne tient pas à la relation durable avec ce fournisseur. Un client peut

demander que son fournisseur lui consacre plus de temps, ou lui accorde une remise sur de

simples transactions sans pour autant le considérer comme étant important pour lui.

16
 Annexe 1 : échelles de mesure adaptées ou développées pour la recherche

La coopération :

- Nous travaillons avec ce fournisseur pour le développement de nouveaux produits ou services

- Ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour nous

- Des représentants de ce fournisseur nous rendent visite

- Nous communiquons en face à face avec ce fournisseur

- Nous communiquons par téléphone avec ce fournisseur

- Plusieurs départements de notre entreprise sont en communication avec ce fournisseur

Les formes des changements souhaités par le client de la valeur de la relation :

1. Changements souhaités quant aux caractéristiques propres du fournisseur (et/ ou de son

offre) :

-Je souhaiterais que mon fournisseur me donne des idées pour réduire mes coûts

-Je souhaiterais que mon fournisseur connaisse mieux mes clients.

-Je souhaiterais que mon fournisseur ait le souci d’améliorer davantage la qualité de notre

relation

-Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte aux différents changements de son

environnement plus rapidement que les autres fournisseurs

-Je souhaiterais que mon fournisseur m’accorde plus de temps.

2. Changements souhaités quant à l’amélioration de la tendance à innover du fournisseur et

de sa pro activité souhaitée par le client :

-Je souhaiterais que mon fournisseur anticipe davantage mes besoins

-Je souhaite que mon fournisseur me fasse profiter en avant première de ses innovations

-Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions plus adaptées aux problèmes

que je rencontre

17
-Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions innovantes pour mon activité

sans même que je ne le lui demande.

3. Changements souhaités quant à l’adaptation souhaitée du fournisseur à l’évolution des

priorités du client :

-Je souhaiterais que mon fournisseur m’incite à modifier certaines de mes priorités de

changements pour me rendre plus compétitif.

-Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte davantage à mes nouvelles priorités du moment

-Comme mes priorités évoluent au cours du temps (parfois le prix l’emporte sur la qualité et

inversement), je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions pour faire face.

-Je souhaite que mon fournisseur intègre mes demandes passées sur des commandes de

réassort.

Annexe 2 : répartition de l’échantillon entre les deux groupes d’observation pour les
effets modérateurs

Modérateurs Intensité du Caractéristiques Amélioration de Adaptation à Réactivité

changement du fournisseur et/ la tendance à l’évolution perçue du
ou de son offre innover et pro des priorités fournisseur aux
activité du client changements
souhaitée
Taille du Groupe 1: Groupe 1: faible Groupe 1: faible Groupe 1: Groupe 1:
groupe faible N=185 N=185 faible faible
N=194 Groupe 2: élevé Groupe 2: élevé N=183 N=191
Groupe 2: N=236 N=236 Groupe 2: Groupe 2:
élevé élevé élevé
N=226 N=237 N=229

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