6.

Discussion des résultats

La littérature spécialisée nous fournit un référentiel assez peu fourni pour expliquer nos résultats.
Tout d’abord, les travaux qui intègrent la satisfaction du distributeur dans leurs modèles
relationnels sont à ce jour peu nombreux. Ensuite, ceux qui ont abordé pareille problématique se
sont limités à considérer un seul aspect de la satisfaction du distributeur, économique pour les uns,
social pour les autres.
Les deux dimensions constitutives de l’orientation marché perçue, révélées par notre étude
empirique ne font pas état des mêmes résultats dans leur relation à la satisfaction du distributeur.
L’orientation vers la compréhension des clients fait état d’une relation positive aussi bien sur la
satisfaction économique que sociale du distributeur. Ce résultat est conforme à nos attentes et
serait expliqué par la définition même de l’orientation vers la compréhension des clients qui
reflète l’engagement de toute l’entreprise dans la compréhension des besoins des clients pour
ensuite y réponde par une offre adaptée qui leur procure une valeur supérieure, et par conséquent
leur garantit la satisfaction.
Seulement, l’influence de l’orientation vers la compréhension des clients se manifeste plus
fortement sur la satisfaction économique, que sur la satisfaction sociale, où nous observons un
effet de faible intensité. Lors de nos entretiens avec les voyagistes, au cours de l’administration du
questionnaire, il nous est apparu que la satisfaction de leurs clients par rapport non pas seulement
à leurs prestations propres, mais aussi par rapport au service fourni par l’hôtel était pour eux de la
première importance. Aussi, l’impact de l’orientation marché, ou plus précisément de l’orientation
vers la compréhension des clients de l’hôtel, perçue par le voyagiste aurait un effet médiatisé par
la satisfaction du client final –le touriste–sur sa satisfaction économique. L’hébergement faisant
partie intégrante de l’offre du voyagiste, une expérience du touriste heureuse à ce niveau se
répercuterait immanquablement sur sa satisfaction globale à l’égard du voyagiste, contribuant de
ce fait pour ce dernier, à de meilleures performances en termes de ventes par exemple. Cet effet
peut se manifester par un meilleur taux de retour –vers le voyagiste– ou encore par un phénomène
de bouche à oreille positif, générant une clientèle supplémentaire au moindre coût. Les travaux de
Blesa et Bigné (2003) vont dans ce sens, qui considèrent que la satisfaction du distributeur à
l’égard de la relation est plus importante, lorsque le fournisseur est orienté marché. Ce résultat est
procuré par les efforts consentis par ce dernier, et perçus comme tels par le distributeur, pour
concevoir et contrôler une réponse au besoin qu’a ce dernier de satisfaire les utilisateurs finaux.
Le faible impact de l’orientation vers la compréhension du client de l’hôtel et la satisfaction
sociale du voyagiste, révèle que d’autres éléments plus importants l’influencent. Une piste
d’explication est fournie par Siguaw et al. (2003), qui soumettent la satisfaction sociale du
distributeur, non pas uniquement à l’orientation client du fournisseur mais à l’ensemble des
variables constituant l’échange relationnel. Ce dernier est composé de l’orientation client, de
l’investissement idiosyncratique, ainsi que de la communication du fournisseur à l’égard du
distributeur, tels que perçus par ce dernier. Ces trois facettes de l’échange relationnel, et plus
particulièrement les fréquentes interactions induites par la communication et l’orientation client,
même dans les cas où elles sont majoritairement composées de conversations téléphoniques
favorisent, remarquent Siguaw et al. (2003), le développement d’ « amitiés commerciales », dans
le cadre desquelles le distributeur accède à des traitements de faveur encore plus importants,
renforçant ainsi sa satisfaction à l’égard de la relation.
D’un autre côté, un examen approfondi de l’orientation vers la compréhension des clients et des
comportements qu’elle induit montre qu’elle est définie autour de la notion fédératrice
d’offre de valeur supérieure plutôt économique que psychologique. Il s’agit en effet par exemple
6. Discussion des résultats
La littérature spécialisée nous fournit un référentiel assez peu fourni pour expliquer nos résultats.
Tout d’abord, les travaux qui intègrent la satisfaction du distributeur dans leurs modèles
relationnels sont à ce jour peu nombreux. Ensuite, ceux qui ont abordé pareille problématique se
sont limités à considérer un seul aspect de la satisfaction du distributeur, économique pour les uns,
social pour les autres.
Les deux dimensions constitutives de l’orientation marché perçue, révélées par notre étude
empirique ne font pas état des mêmes résultats dans leur relation à la satisfaction du distributeur.
L’orientation vers la compréhension des clients fait état d’une relation positive aussi bien sur la
satisfaction économique que sociale du distributeur. Ce résultat est conforme à nos attentes et
serait expliqué par la définition même de l’orientation vers la compréhension des clients qui
reflète l’engagement de toute l’entreprise dans la compréhension des besoins des clients pour
ensuite y réponde par une offre adaptée qui leur procure une valeur supérieure, et par conséquent
leur garantit la satisfaction.
Seulement, l’influence de l’orientation vers la compréhension des clients se manifeste plus
fortement sur la satisfaction économique, que sur la satisfaction sociale, où nous observons un
effet de faible intensité. Lors de nos entretiens avec les voyagistes, au cours de l’administration du
questionnaire, il nous est apparu que la satisfaction de leurs clients par rapport non pas seulement
à leurs prestations propres, mais aussi par rapport au service fourni par l’hôtel était pour eux de la
première importance. Aussi, l’impact de l’orientation marché, ou plus précisément de l’orientation
vers la compréhension des clients de l’hôtel, perçue par le voyagiste aurait un effet médiatisé par
la satisfaction du client final –le touriste–sur sa satisfaction économique. L’hébergement faisant
partie intégrante de l’offre du voyagiste, une expérience du touriste heureuse à ce niveau se
répercuterait immanquablement sur sa satisfaction globale à l’égard du voyagiste, contribuant de
ce fait pour ce dernier, à de meilleures performances en termes de ventes par exemple. Cet effet
peut se manifester par un meilleur taux de retour –vers le voyagiste– ou encore par un phénomène
de bouche à oreille positif, générant une clientèle supplémentaire au moindre coût. Les travaux de
Blesa et Bigné (2003) vont dans ce sens, qui considèrent que la satisfaction du distributeur à
l’égard de la relation est plus importante, lorsque le fournisseur est orienté marché. Ce résultat est
procuré par les efforts consentis par ce dernier, et perçus comme tels par le distributeur, pour
concevoir et contrôler une réponse au besoin qu’a ce dernier de satisfaire les utilisateurs finaux.
Le faible impact de l’orientation vers la compréhension du client de l’hôtel et la satisfaction
sociale du voyagiste, révèle que d’autres éléments plus importants l’influencent. Une piste
d’explication est fournie par Siguaw et al. (2003), qui soumettent la satisfaction sociale du
distributeur, non pas uniquement à l’orientation client du fournisseur mais à l’ensemble des
variables constituant l’échange relationnel. Ce dernier est composé de l’orientation client, de
l’investissement idiosyncratique, ainsi que de la communication du fournisseur à l’égard du
distributeur, tels que perçus par ce dernier. Ces trois facettes de l’échange relationnel, et plus
particulièrement les fréquentes interactions induites par la communication et l’orientation client,
même dans les cas où elles sont majoritairement composées de conversations téléphoniques
favorisent, remarquent Siguaw et al. (2003), le développement d’ « amitiés commerciales », dans
le cadre desquelles le distributeur accède à des traitements de faveur encore plus importants,
renforçant ainsi sa satisfaction à l’égard de la relation.
D’un autre côté, un examen approfondi de l’orientation vers la compréhension des clients et des
comportements qu’elle induit montre qu’elle est définie autour de la notion fédératrice
d’offre de valeur supérieure plutôt économique que psychologique. Il s’agit en effet par exemple
d’étudier les besoins actuels et de détecter les besoins potentiels du distributeur et des clients
finaux, afin de concevoir et de commercialiser une offre qui leur soit adaptée. L’évaluation de la
satisfaction se fait aussi en référence à celle éprouvée par le distributeur face essentiellement à la
commercialisation des produits et services de l’entreprise fournisseur. La coordination est en outre
nécessaire, comme l’affirment Slater et Narver (1994b) pour obtenir la satisfaction du client,
puisque chaque employé appartenant à n’importe quelle fonction de l’entreprise du vendeur peut
potentiellement contribuer à la création de valeur pour les clients. Rappelons que Narver et Slater
(1990) considèrent la valeur de l’offre d’un vendeur pour un acheteur, comme la différence qu’il
perçoit entre les bénéfices attendus de cette offre et les coûts d’acquisition et d’utilisation qu’il lui
associe. Ils ajoutent que l’orientation client exige du vendeur la maîtrise des spécificités de
l’ensemble de la chaîne de valeur du client, l’offre de valeur supérieure pouvant en effet cibler
n’importe quel élément de cette chaîne. Dès lors, il est clair que la conceptualisation de
l’orientation marché de Narver et Slater (1990), que nous prenons en référence dans notre
recherche, retient une vision purement économique de la valeur perçue. Exit les bénéfices et les
coûts sociaux, relationnels ou d’interaction identifiés par la recherche (Georges et al. 2003) à côté
des classiques bénéfices et coûts économiques. Ce serait donc la définition même de l’orientation
vers la compréhension des clients perçue de l’entreprise qui serait à l’origine de son faible, sinon
insignifiant impact sur la satisfaction sociale du distributeur.
En second lieu, nos résultats empiriques plaident en faveur d’un impact positif de l’orientation
vers les concurrents perçue sur la satisfaction sociale du distributeur, impact qui devient négatif
lorsque testé sur la satisfaction économique. Certains travaux relatant de la performance de
l’entreprise en général et de la satisfaction du client en particulier font état de résultats qui se
rapprochent des nôtres. C’est ainsi que Camarero et Garrido (2008), adoptant une approche
désagrégée dans leur étude de l’effet de l’orientation marché sur la performance des musées en
Espagne découvrent l’inexistence de tout impact de l’orientation concurrents sur la satisfaction
des clients. Han, Kim et Srivastava (1998), avaient avant eux essayé de comprendre l’impact de
chacune des composantes de l’orientation marché sur le développement et le renforcement de
l’innovation dans l’entreprise pour conclure à un effet non significatif de l’orientation
concurrents. Un résultat intéressant s’observe chez Zhou et al. (2007) qui, menant leur
investigation auprès de l’industrie hôtelière, concluent à l’effet négatif de l’orientation concurrents
sur la performance dans le cas où les conditions du secteur sont favorables, c'est-à-dire où les
ressources et les investisseurs sont largement disponibles. Ceci semble le cas pour l’hôtellerie
tunisienne soutenue depuis des années par un système bancaire très encourageant, qui a contribué
à l’apparition et au développement d’une classe d’investisseurs à la recherche d’opportunités
d’affaires.
Une explication qui colle de plus près au type de relations étudiées dans cette recherche, nous est
fournie par les discussions que nous avons eues avec les hôteliers et les voyagistes lors de
l’administration du questionnaire. En effet, pour l’ensemble des hôteliers interrogés, être orienté
concurrents est synonyme de s’aligner sur les baisses de prix successives des uns et des autres.
Ceci, nous précisent les voyagistes, est de nature à se répercuter négativement sur la qualité des
prestations hôtelières, rognant ainsi sur leurs résultats et conduisant ainsi à une baisse de leur
satisfaction économique. Pour la satisfaction sociale, la réflexion est différente. Une possible
explication résiderait dans l’effet « benchmarking » de l’orientation concurrents de l’hôtelier, qui
le pousserait vers des efforts en vue d’améliorer sa relation avec le voyagiste, notamment en
rénovant sa politique mark