Référentiel MOA Octobre 2017

Référentiel métier
« La maîtrise d’ouvrage
des opérations
immobilières »
Octobre 2017
Version provisoire soumise à validation des RPROG
Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 2/81

Notice d’utilisation de la
boîte à outils liée au
référentiel
Le référentiel métier de maîtrise d’ouvrage est livrée avec une boîte à outil afin qu’il soit
opérationnel. Il existe deux « types » d’outils :
• les outils créés spécifiquement pour la mission, qui sont fournis au format modifiable (Libre
Office et Mircosoft Office) et en PDF. Ils se trouvent dans le dossier « 1_Outils_crees ». Les
liens pointent essentiellement vers les fichiers en PDF1 ;
• les outils existants, non repris dans le cadre de la mission puisqu’il s’agit de guide,
d’exemple ou d’outils développés précédemment par le Cerema dans le cadre d’autres
missions. Ces outils sont également directement utilisables par les services, et se trouvent
dans le dossier « 2_Outils_existants ».
Le référentiel contient des liens vers les outils. Afin que ces liens fonctionnent, il est important de
garder la structure de la boîte à outil telle qu’elle est décrite ci-dessous :
Par ailleurs, le référentiel doit être conservé dans le dossier source, au même niveau que le
dossier « Outils » :
1
Pour les tableurs, les liens pointent vers les fichiers au format LibreOffice (.ods).


Table des matières

NOTICE D’UTILISATION DE LA BOÎTE À OUTILS LIÉE AU RÉFÉRENTIEL...........................3
INTRODUCTION......................................................................................................................... 7
1.CONTEXTE D’ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL................................................................9

1.1.Moderniser la politique immobilière du ministère de l’Intérieur........................................10
1.2.Introduire le guide de la fonction immobilière de la DEPAFI............................................10
1.3.Affirmer l’inscription du parc immobilier du ministère de l’Intérieur dans la transition
énergétique…............................................................................................................................ 11
1.4.… et dans la transition numérique...................................................................................11
1.5.Traduire les attentes des services du ministère de l’Intérieur..........................................12
1.5.1.L’administration centrale...................................................................................................................................................13
1.5.2.La sécurité civile...............................................................................................................................................................13
1.5.3.La Gendarmerie nationale................................................................................................................................................14
1.5.4.L’Administration territoriale...............................................................................................................................................14
1.5.5.La Police nationale...........................................................................................................................................................15
1.5.6.Les services locaux et les utilisateurs..............................................................................................................................15
2.LES DIFFÉRENTS INTERVENANTS DE LA MAÎTRISE D’OUVRAGE AU MINISTÈRE DE

L’INTÉRIEUR............................................................................................................................ 16
2.1.Les pouvoirs adjudicateurs..............................................................................................17
2.2.La maîtrise d’ouvrage partagée.......................................................................................17
2.2.1.Les responsables de programmes budgétaires...............................................................................................................18
2.2.2.Le directeur d’investissement...........................................................................................................................................18
2.2.3.Le maître d’ouvrage opérationnel.....................................................................................................................................19
2.3.Le conducteur d’opération externe au ministère de l’Intérieur.........................................20

2.4.Les occupants : l’utilisateur final, l’usager et le gestionnaire...........................................20
2.5.Tableau récapitulatif des rôles de chaque acteur.............................................................21
3.LES DIFFÉRENTS TYPES D’OPÉRATION ET LEURS SPÉCIFICITÉS................................22

3.1.Les opérations simples....................................................................................................25
3.2.Les opérations normales.................................................................................................25
3.3.Les opérations complexes...............................................................................................26
3.4.Tableau d’aide au choix de la typologie des opérations...................................................26
4.LES PROCESSUS OPÉRATIONNELS..................................................................................28

4.1.La « colonne vertébrale » de la maîtrise d’ouvrage.........................................................29
4.1.1.Phase 1 : Montage de l’opération.....................................................................................................................................30
4.1.2.Phase 2 : Programme.......................................................................................................................................................32

4.1.3.Phase 3 : Conception de l’ouvrage..................................................................................................................................37

4.1.4.Phase 4 : Réalisation et travaux.......................................................................................................................................45
4.1.5.Phase 5 : Réception et mise en service...........................................................................................................................49
4.2.Tableau récapitulatif : les étapes et le rôle de chaque acteur..........................................54
5.OUTILS MUTUALISÉS POUR LA MAÎTRISE D’OUVRAGE DU MINISTÈRE DE

L’INTÉRIEUR............................................................................................................................ 58
5.1.Suivi global de l’opération................................................................................................59
5.1.1.Outil de reporting..............................................................................................................................................................59
5.2.Phase 1 : Montage de l’opération....................................................................................59

5.2.1.La fiche d’expression des besoins....................................................................................................................................59
5.2.2.La lettre de mission pour lancer les études préalables....................................................................................................60
5.3.Phase 2 : Programme.....................................................................................................60
5.3.1.La lettre de mission pour lancer les études de programmation.......................................................................................60
5.3.2.La fiche d’estimation financière........................................................................................................................................61
5.4.Phase 3 : Conception de l’ouvrage..................................................................................61

5.4.1.La fiche modification de programme................................................................................................................................61
5.4.2.Le rapport d’analyse des études d’avant-projet...............................................................................................................62
5.5.Phase 4 : Réalisation – Travaux......................................................................................62

5.5.1.La fiche navette pour les travaux modificatifs ou supplémentaires..................................................................................62
5.5.2.Mémento pour l’organisation des réunions préparatoires de chantier.............................................................................63
5.6.Phase 5 : Réception et mise en service..........................................................................63

5.6.1.Le tableau de suivi de levée des réserves.......................................................................................................................63
5.6.2.La fiche navette de déclaration de désordre....................................................................................................................63
5.6.3.La fiche de clôture de l’opération......................................................................................................................................64
5.7.Les guides et outils existants...........................................................................................65
6.CONCLUSION........................................................................................................................ 72
7.GLOSSAIRE........................................................................................................................... 74
ANNEXE 1 : LISTE DES OUTILS CRÉÉS POUR LA MISSION...............................................77
ANNEXE 2 : SOMMAIRE DU RÉFÉRENTIEL DE COMMISSIONNEMENT.............................78

Introduction

Le ministère de l’Intérieur est utilisateur de près de 10 000 implantations (hors logements)

représentant 19 millions de mètres carrés. Deuxième ministère occupant du domaine de l’État
après le Ministère de la Défense, le Ministère met en place progressivement une stratégie de
gestion de patrimoine, autant sur la partie exploitation – maintenance que pour des opérations
d’investissement dont le Ministère assure la maîtrise d’ouvrage.
C’est dans ce cadre que le Cerema a été missionné par la DEPAFI pour élaborer des référentiels
ministériels pour la maîtrise d’ouvrage, la maintenance et l’exploitation du patrimoine immobilier du
Ministère de l’Intérieur. Le chantier « maîtrise d’ouvrage », dont ce référentiel constitue le livrable,
s’inscrit dans la phase 1 de cette mission.
Le présent travail, mené par le Cerema et associant des représentants des services du ministère
de l’Intérieur au sein de groupes de travail dédié, n’a pas pour objectif de faire bouger les rôles des
intervenants de la maîtrise d’ouvrage au sein du ministère, mais d’avoir un cadre formalisé
permettant d’avoir un vocabulaire commun. Les services doivent travailler ensemble pour que les
phases de validation deviennent une méthode de travail collaborative plutôt qu’une contrainte.
Le maître d’ouvrage d’une opération a pour mission de définir les objectifs de l’opération ainsi que
les besoins auxquels elle doit satisfaire. Il doit réaliser un programme pour toute opération
d’investissement, en prenant notamment en compte la qualité technique du projet, la sécurité
d’usage, la soutenabilité financière et la sobriété énergétique des bâtiments.
Ce « Référentiel de maîtrise d’ouvrage » a donc pour objectif :

• d’identifier les relations incontournables dans l’exercice de la maîtrise d’ouvrage, entre les
RPROG, la DEPAFI et les services opérationnels au sein du ministère sur l’ensemble de
son périmètre pour les opérations d’investissements (construction neuve, réhabilitation) ;
• de formaliser, conformément aux délégations en vigueur entre la DEPAFI et chaque
RPROG, le rôle des pouvoirs adjudicateurs et des responsables de programmes
budgétaires dans le processus de décision ;
• d’harmoniser les pratiques des différents services en définissant des troncs communs du
processus de maîtrise d’ouvrage en fonction du degré de complexité de l’opération, tout en
respectant les spécificités de chacun des patrimoines ;
Il s’adresse à tous les acteurs de la maîtrise d’ouvrage du Ministère de l’Intérieur, tels que définis
dans la deuxième partie : responsables des programmes budgétaires des directions centrales,
représentants du pouvoir adjudicateurs, direction de l’évaluation, de la performance, des affaires
financières et immobilières, services constructeurs locaux, gestionnaires de sites, services
utilisateurs, usagers…
Il s’appuie sur les travaux précédents du Cerema sur cette thématique, par exemple l’élaboration
d’un référentiel de construction des commissariats (« 50 – 500 ») ou d’un référentiel de
programmation des CRA. Il s’appuie également sur les pratiques observées au sein du ministère
de l’Intérieur, recueillies au cours d’entretien ou de visites de site, et sur les pratiques d’autres
ministères tels que celui de la Défense.
Enfin, le référentiel est complété par un panel d’outils présentés en annexe et mis à disposition des
services du ministère de l’Intérieur : il s’agit d’outils directement utilisables mais non mis en forme,
de guides ou d’exemples.

1. Contexte d’élaboration
du référentiel

1.1. Moderniser la politique immobilière du ministère de l’Intérieur

La circulaire NOR INT F 0400143C de décembre 2004 présente l’organisation de la maîtrise
d’ouvrage immobilière au sein du ministère de l’Intérieur. Ce texte clarifie les rôles respectifs du
niveau central et des échelons locaux dans la conduite des projets immobiliers (constructions
neuves et grosses réhabilitations).
Depuis, sont intervenus la loi n°2009-971 du 3 août 2009 relative à la gendarmerie nationale et le
décret n°2014-296 du 6 mars 2014 relatif aux secrétariats généraux pour l’administration du
ministère de l’Intérieur et modifiant diverses dispositions du code de la défense et du code de la
sécurité intérieure. De plus, la loi d’orientation et de programmation pour la sécurité intérieure
attribue la définition des orientations nationales des politiques de sécurité au ministère de
l’Intérieur, et lui donne autorité sur la Gendarmerie pour la mise en œuvre de ces orientations. Elle
permet la mise en œuvre de montages nouveaux et est complétée par l’ordonnance sur les
contrats de partenariats.
Les textes relatifs à la maîtrise d’ouvrage du ministère de l’Intérieur doivent être actualisés puisque
plusieurs ajustements sont intervenus au cours des années précédentes :
• rattachement organique de la Gendarmerie Nationale au ministère de l’Intérieur, en 2009 ;
• renforcement de la fonction immobilière du ministère suite notamment aux
recommandations de l’IGA ;
• priorités ministérielles données, compte tenu des budgets alloués, à la pérennité des
implantations existantes, en mettant l’accent sur le gros entretien – renouvellement (GER)
et sur la maintenance préventive (ce dernier aspect sera traité dans le référentiel
d’exploitation et de maintenance, troisième chantier de la présente mission du Cerema) ;
• réforme de la politique immobilière de l’État (PIE), lancée par le gouvernement depuis
2009, une nouvelle impulsion étant donné par une circulaire premier ministre le 27/04/2016
puis le 27/02/2017 sur la gouvernance locale de la PIE.
Cette rénovation de la fonction immobilière dans les services du ministère de l’Intérieur se traduit
par la signature d’une instruction ministérielle accompagnée d’un guide de la fonction immobilière.
Ces deux chantiers, lancés par la DEPAFI, s’inscrivent en cohérence avec l’élaboration du présent
référentiel, puisque ce dernier alimentera le guide de la fonction immobilière. Les outils mis à
disposition permettront de renforcer la professionnalisation de la filière métier et d’harmoniser les
pratiques des différents services en définissant des troncs communs du processus de maîtrise
d’ouvrage.
1.2. Introduire le guide de la fonction immobilière de la DEPAFI

Comme précisé précédemment, la DEPAFI souhaite élaborer, en parallèle du présent référentiel,
un guide de la fonction immobilière qui accompagnera la mise à jour de l’instruction sur la maîtrise
d’ouvrage au sein du ministère. Cette courte instruction, qui décrira la stratégie immobilière du
ministère de l’Intérieur ainsi que les missions de ses services, est élaborée au cours de l’année
2017.
Le guide de la fonction immobilière, sur le modèle du guide de la fonction financière, récemment

édité par la DEPAFI, comprendra au moins les parties suivantes :
• Orientations stratégiques du ministère ;
• Contexte de la réforme immobilière de l’État ;
• Définitions et concepts liés à la gestion immobilière ;
• Processus de construction, d’exploitation et de maintenance.

Le présent référentiel n’a pas pour vocation de traiter la partie financière des opérations, ce sujet
particulier faisant l’objet d’un guide de la fonction financière rédigé par la DEPAFI.
1.3. Affirmer l’inscription du parc immobilier du ministère de l’Intérieur

dans la transition énergétique…
Il est aujourd’hui nécessaire de poursuivre l’insrcription du parc immobilier du ministère de
l’intérieur dans la transition énergétique et de respecter les obligations réglementaires qui
découlent de la loi de transition énergétique du 17 août 2015, notamment le décret 2016-1821 du
21 décembre 2016 relatif aux constructions à énergie positive et à haute performance
environnementale sous maîtrise d’ouvrage de l’État, de ses établissements publics ou des
collectivités territoriales, et de l’arrêté d’application du 10 avril 2017.
Par ailleurs, l’amélioration de la performance énergétique dans les bâtiments existants à usage
tertiaire passe par la réduction des consommations énergétiques dans les bâtiments à usage
tertiaire, dont le dispositif réglementaire est encore à l’étude.
Le ministère de l’Intérieur a ainsi créé en 2013, au sein de la sous-direction des programmes et de

l’achat, une mission dédiée au pilotage de la démarche du développement durable, afin :
• d’animer et piloter le réseau des correspondants « développement durable » du ministère ;
• de coordonner la rédaction des documents stratégiques et garantir leur cohérence avec les
autres documents du ministère ;
• d’animer le plan administration exemplaire, déjà engagé pour la période 2015-2020, et de
suivre le plan d’actions organisé autour de six axes. Le premier axe concerne la réduction
des consommations d’énergie et la performance énergétique et traite notamment de la
coordination d’un plan d’action immobilier.
Cette mission « développement durable » s’appuie sur un réseau de référents sur plusieurs
thématiques, dont l’immobilier durable. Leurs missions sont les suivantes :
• identification et suivi de la mise en œuvre d’actions relevant d’une démarche de
développement durable (travaux de maintenance et d’investissement d’amélioration
énergétique, suivi des consommations…) ;
• expertise sur les questions environnementales des projets immobiliers tout au long du
processus de maîtrise d’ouvrage et reporting des travaux associés.
Les processus immobiliers devront prendre en compte ces nouvelles exigences réglementaires et
s’inscrire dans les démarches de développement durable et de transition énergétique déjà
engagées par le ministère de l’Intérieur.
1.4. … et dans la transition numérique

Les métiers de maîtrise d’ouvrage et de gestion de patrimoine immobilier vont être fortement
impactés par l’arrivée du BIM (Building information modelling) et la maquette numérique. Le BIM
est couramment défini comme la méthode de travail basée sur la collaboration de l’ensemble des
acteurs, autour de la maquette numérique.
Le BIM concerne à la fois les bâtiments neufs (création d’une maquette numérique) et les
bâtiments existants (maquette élaborée à partir d’un relevé réalisé par un géomètre avec un
niveau de précision adapté aux besoins de l’exploitation et de la maintenance).

Le processus de maîtrise d’ouvrage décrit dans la suite de ce référentiel n’est pas modifié par
cette évolution, car la maquette numérique est élaborée par la maîtrise d’œuvre tout au long de la
conception et de la réalisation de l’ouvrage. En effet, la loi « MOP » sur la maîtrise d’ouvrage
publique et son décret d’application sur les missions de maîtrise d’œuvre sont tout à fait
compatibles avec le développement du BIM. Cette loi souligne le principe d’une approche
progressive et itérative des études, et le BIM ne remet pas en cause cette logique.
La mise en place d’un « processus BIM » pourra être envisagé afin de vérifier que la maquette
numérique produite est conforme aux attentes et exigences du maître d’ouvrage. Une démarche
BIM « complète » démarre en général dès l’étape de programmation, et se poursuit tout au long
des études de conception, durant la construction et au cours de l’exploitation du bâtiment.
Les maîtres d’ouvrages gérant un patrimoine conséquent, comme c’est le cas pour le ministère de
l’Intérieur, peuvent se donner pour objectif d’assurer une gestion optimisée de leur patrimoine. À
terme, il serait donc pertinent qu’une charte BIM soit élaborée au niveau central et partagée par
tous les services du ministère de l’Intérieur.
Ce genre de document est élaboré par le maître d’ouvrage et traduit sa politique en objectifs de
qualité et de performances attendues. Elle recense notamment les exigences et les objectifs à
satisfaire pour que le processus BIM des opérations puisse alimenter son processus d’exploitation
et de maintenance BIM de son patrimoine.
Par ailleurs, la maîtrise d’ouvrage doit recevoir la maquette telle qu’elle est au moment de la
réception et de la livraison de l’ouvrage, la conserver et la faire évoluer en fonction des travaux
effectués sur le bâtiment pour devenir une maquette d’exploitation maintenance. Ceci soulève
donc la question de propriété de la maquette et de confidentialité des données, ainsi que de
sécurité des systèmes d’information.
1.5. Traduire les attentes des services du ministère de l’Intérieur

Le présent référentiel poursuit l’objectif de traduction des attentes du ministère de l’Intérieur en
matière de maîtrise d’ouvrage. Par le biais d’entretiens individuels avec les représentants de
chacun des parcs du ministère de l’Intérieur (responsables budgétaires et ingénieurs de la
DEPAFI), les pratiques, attentes et besoins du ministère ont été recensés. Ils sont présentés dans
les tableaux suivants, suivant les trois thématiques listées ci-dessous.
Spécificités des bâtiments
Organisation actuelle de la maîtrise d’ouvrage
Attentes et points de vigilance

1.5.1. L’administration centrale
• Le patrimoine comporte 10 sites répartis en région parisienne, avec un besoin de

maintenance journalière en continu (7 jours sur 7 et 24 heures sur 24).
• Le BGSAC, au sein de la DEPAFI, joue à la fois le rôle d’opérateur de

l’investissement sur le patrimoine de l’administration centrale et de représentant des
utilisateurs.
• Les grosses opérations sont à l’initiative du secrétaire général, des services centraux
ou du cabinet du ministre, et le gros entretien et réparation dit GER, sont proposés à
l’initiative du BGSAC à la validation de la hiérarchie.
• Les décisions politiques impactent fortement le travail du bureau avec des

aménagements en continu à prévoir pour loger les effectifs supplémentaires ou pour
les mouvements de services (Beauvau, DGSI….).
• Les processus de décision sont spécifiques à l’administration centrale, avec souvent
des adaptations par rapport aux processus classiques.
• La DMAT est en attente d’une harmonisation des définitions, des concepts et des
périmètres (budgets, maintenance, complexité d’opération notamment).
• Le BGSAC est en attente d’outils mutualisés et utilisés par tous, afin de faciliter
l’exploitation des données sans pour autant alourdir les procédures.
• Le BGSAC peut intervenir en tant que ressource dans la démarche d’élaboration des
référentiels.
1.5.2. La sécurité civile
• Le patrimoine est composé de bâtiments spécifiques (bases hélicoptères et avions,

centres de déminage et sites de stockage) avec l’appui de 2 unités logistiques
(ESOL).
• Le parc immobilier est très diversifié.
• La mise aux normes des centres de déminage demande un travail important, accru
par la complexité des réglementations (sécurité/environnement).
• Il y a un nouveau programme de construction tous les deux ans, avec des besoins et
des urgences spécifiques à la sécurité civile.
• Une programmation triennale est validée et des revues de projet sont faites
régulièrement avec la DEPAFI.
• La DGSCGC valide toutes les phases d’une opération de construction, de l’APS au
PRO, pour entériner des choix techniques stratégiques, relevant de la direction
métier.
• Les ingénieurs de la DEPAFI ont un rôle de conseil et d’expertise envers les SGAMI
qui n’ont pas forcément les compétences techniques pour les opérations spécifiques.
• Le niveau central entretient un relationnel très fort avec les utilisateurs.
• Les besoins sont souvent spécifiques et les solutions techniques sont à évaluer au
cas par cas (exemple des centres de déminage modulaires, dont la rapidité de mise
en place est un vrai atout).
• Pour autant, une harmonisation des pratiques est souhaitée, car elle permettrait de
gagner du temps dans le processus de maîtrise d’ouvrage.

1.5.3. La Gendarmerie nationale
• Le parc immobilier de la Gendarmerie Nationale représente plus de 50 % des

surfaces immobilières du Ministère de l’Intérieur.
• Les logements en sont une composante majoritaire, avec un fort enjeu social.
• Le reste est composé de locaux de service et techniques (LST) : hangars, ateliers,
bureaux, laboratoires…
• Une partie du parc de la Gendarmerie Nationale est en location.
• Le maillage géographique de ce parc est spécifique aux missions de la Gendarmerie
Nationale et se répartit sur 95 % du territoire national.
• Un mémento SGAMI/Gendarmerie précise les responsabilités des différents acteurs

en fonction de la typologie des opérations d’investissement :
◦ les nouvelles constructions domaniales ou opérations équivalentes (remises
à neuf en site inoccupé) : activité générique 306 ;
◦ les réhabilitations et les rénovations importantes (maintenance spécialisée) :
activité générique 307,
◦ les opérations de gros entretien (maintenance non spécialisée) : activité
générique 308.
• Les crédits sont différenciés (chaque opération est affectée à une tranche
fonctionnelle du budget) et mis en place de manière progressive
• La DGGN souligne la nécessité de clarifier les termes employés au niveau des

acteurs de la maîtrise d’ouvrage.
• Le BAIGN est en attente d’une boîte à outils pour la remontée des besoins de la
chaîne des affaires immobilière de la Gendarmerie nationale. Par ailleurs, un besoin
d’harmonisation des modes de fonctionnement des SGAMI est ressenti.
1.5.4. L’Administration territoriale
• Chaque site comprend des bureaux et des bâtiments d’accueil du public, mais aussi
des logements (préfets…), ce qui les rend complexes à gérer.
• Les bâtiments accueillant ponctuellement des cellules de crise doivent être
opérationnelles à tout moment.
• La problématique d’inscription ou de classement des bâtiments au patrimoine est
récurrente.
• Les bâtiments sont souvent mis à disposition gratuitement par les collectivités, mais
le ministère a les droits et les devoirs du propriétaire.
• La programmation est triennale et élaborée sur la base des besoins exprimés par les
préfets de région, à partir des priorités définies au niveau central.
• Deux sources de financement sont utilisées : au niveau central (EMIR ou P307) pour
l’investissement, et au niveau régional (P333) pour la maintenance.
• Un besoin de disposer d’éléments sur l’opportunité des opérations est exprimé.

• Une définition des procédures de montage et de validation des opérations est
attendue.

1.5.5. La Police nationale
• Au sein du ministère de l’Intérieur, les services déconcentrés de la police nationale,

tous métiers pris en considération, occupent un patrimoine immobilier, domanial ou
locatif, constitué de commissariats et hôtels de police, des cantonnements et
casernements des compagnies républicaines de sécurité, des services
départementaux et régionaux de la police judiciaire, de la police scientifique, de la
police aux frontières ou encore des renseignements Intérieurs, des écoles de
formation initiale ou continue, ainsi que de nombreux locaux connexes aux métiers
(stands de tir, garages, ateliers, brigades canines…).
• Les commissariats et hôtels de police ont la particularité d’être des sites à usages
mixtes, accueillant à la fois des locaux tertiaires et des activités opérationnelles liées
à la « mission sécurité » : sûreté, information et commandement, laboratoires de la
police technique et scientifique, salles de sport, armurerie et stands de tir).
• Le BAIPPSC intervient uniquement sur les opérations relevant du T5.

• La programmation est effectuée en collaboration, par le RPROG et la DEPAFI par
croisement, notamment, du degré de vétusté du bâtiment et des besoins des
Directions des services actifs (DISA).
• Les SGAMI bénéficient annuellement d’une enveloppe d’études indifférenciées (EI)
leur permettant de conduire les études qu’ils souhaitent sur les bâtiments relevant du
patrimoine de la Police nationale.
• L’expression des besoins étant à la base du lancement d’une opération, elle est
stratégique et à ce titre doit être harmonisée au sein du ministère de l’Intérieur
1.5.6. Les services locaux et les utilisateurs

Des situations très différentes sont observées en matière d’appui technique des services
opérationnels. Si ces derniers sont le plus souvent associés, voire pilotes, des opérations de
travaux, les services utilisateurs sont en attente d’un appui fort des SGAMI sur l’ensemble des
interventions sur le patrimoine immobilier. Il ressort globalement un besoin important d’assistance
technique, qui même s’il est a priori prévu dans le schéma organisationnel de la fonction
immobilière du ministère de l’Intérieur, n’est dans les faits que partiellement couvert.
Par ailleurs, les utilisateurs sont insuffisamment

associés au moment de l’expression des besoins, Sur le patrimoine de la Gendarmerie
notamment au stade de la programmation Nationale, le SGAMI a pris la place du
fonctionnelle (au regard des spécificités de service SID pour le pilotage des opérations
et des contraintes d’utilisation). De même, il a été depuis plusieurs années. Un temps
relevé une demande d’informations d’adapatation a été nécessaire mais le
supplémentaires par les services utilisateurs. Sur fonctionnement entre les différents
l’avancement des opérations conduites par les acteurs est globalement satisfaisant.
SGAMI.
Il est donc attendu, notamment au travers des référentiels sur la maîtrise d’ouvrage et l’exploitation
maintenance, que les nouveaux arrivants disposent de supports et de formations permettant une
meilleure appropriation de leur poste.
Au-delà des compétences fonctionnelles et techniques, le problème de la traçabilité des données

est encore perceptible, ce qui risque d’être préjudiciable pour la pérennité des installations en cas
de départ des personnes concernées.

2. Les différents
intervenants de la
maîtrise d’ouvrage au
ministère de l’Intérieur

La loi « MOP », loi 85-704 du 12 juillet 1985 relative à la maîtrise d’ouvrage publique et à ses
rapports avec la maîtrise d’œuvre privée, définit les responsabilités et les missions de la maîtrise
d’ouvrage publique et donne un rôle central au maître d’ouvrage dans l’acte de construire :
« Le maître d’ouvrage est la personne morale pour laquelle l’ouvrage est construit. Responsable
principal de l’opération, il remplit dans ce rôle une fonction d’intérêt général dont il ne peut se
démettre. Il lui appartient, après s’être assuré de la faisabilité et de l’opportunité de l’opération
envisagée, d’en déterminer la localisation, d’en définir le programme, d’en arrêter l’enveloppe
financière prévisionnelle, d’en assurer le financement, de choisir le processus selon lequel
l’ouvrage sera réalisé et de conclure, avec les maîtres d’œuvre et entrepreneurs qu’il choisit, les
contrats ayant pour objet les études et l’exécution de travaux ».
Ainsi, la maîtrise d’ouvrage est l’entité porteuse d’un besoin, définissant l’objectif d’un projet, son
calendrier, le budget consacré, les contraintes et les exigences. Le résultat attendu du projet est la
réalisation de l’ouvrage ou des travaux associés à un ouvrage. Il est responsable de la qualité
finale du bâtiment qu’il fait construire ou sur lequel il fait faire des travaux.
La maîtrise d’ouvrage publique au ministère de l’Intérieur est confiée, pour tout ou partie et par
délégation spécifique de chaque RPROG, à la DEPAFI, direction placée sous l’autorité du
secrétariat général du ministère. Elle est complétée par l’arrêté du 6 février 2014 portant
désignation des responsables de programme pour le ministère de l’Intérieur, et par les conventions
de délégation de gestion des crédits immobiliers, propres à chaque responsable de programme.
2.1. Les pouvoirs adjudicateurs

Le présent référentiel métier de maîtrise d’ouvrage n’aborde pas dans le détail l’aspect budgétaire
des opérations d’investissement, mais il paraît important d’en donner les grandes lignes.
La notion de pouvoir adjudicateur est utilisée pour désigner l’acheteur public en tant que personne
morale dans les directives communautaires. Pour chaque ministère, en particulier celui de
l’Intérieur, le pouvoir adjudicateur est l’État.
Pour décliner cette notion par ministère et éventuellement par entité territoriale, on parle alors de
représentant du pouvoir adjudicateur (RPA) : il s’agit de la personne physique désignée par le
pouvoir adjudicateur pour signer le marché (également dite « autorité signataire du marché ») ou
accomplir tout acte lié à l’exécution du marché (suivi de l’exécution, des avenants….). En ce qui
concerne le ministère de l’Intérieur, les RPA peuvent être :
• les préfets de région ;
• les préfets délégués à la sécurité et à la défense (PDSD) ;
• les commandants de région de gendarmerie, ou plus généralement les commandants de
formation administrative.
2.2. La maîtrise d’ouvrage partagée

Le rôle de maître d’ouvrage au sein du ministère de l’Intérieur est partagé entre les trois entités
suivantes :
• les Responsables de programme (Directions Générales) ;
• le Directeur d’investissement (DEPAFI), dans la limite des termes explicités dans les
conventions de délégations de gestion) ;
• le Maître d’ouvrage opérationnel (SGAMI, chaîne des affaires immobilière de la
Gendarmerie nationale, bureaux immobiliers des préfectures, et SID en outre-mer).

2.2.1. Les responsables de programmes budgétaires
Le guide de la fonction financière au ministère de l’Intérieur précise les attributions du responsable

de programme : il est responsable de la mise en œuvre de la politique publique pour laquelle il
mobilise les ressources à sa disposition dans le but d’atteindre les objectifs qui lui ont été
assignés. Pour rappel, le ministère de l’Intérieur compte 14 programmes et 8 responsables de
programme. Les programmes intégrant les opérations d’investissement immobilier sont donnés
dans le tableau suivant.
Programme Numéro Responsable de programme (RPROG)

Police Nationale (PN) 176 Directeur général de la PN
Gendarmerie nationale (GN) 152 Directeur général de la GN
Sécurité Civile (SC) 161 Directeur général de la SC
Administration territoriale (AT) 307 et 232 Secrétaire général
Administration centrale (AC) 216 Secrétaire général
Les différentes conventions de délégation de gestion entre les RPROG et la DEPAFI précisent le
rôle des RPROG :
• pour l’administration territoriale, la sécurité civile et la police nationale, le RPROG fixe les
orientations stratégiques relatives à leur parc respectif. Il exprime les besoins opérationnels
et associés ;
• pour la gendarmerie nationale, le RPROG conserve la plénitude de ses attributions dans le
cadre de la définition de la politique immobilière ministérielle.
Ces conventions précisent également que la sous-direction des affaires immobilières de la DEPAFI
est responsable de budget opérationnel de programme (RBOP) sur le périmètre « Administration
territoriale » et responsable d’unité opérationnelle (RUO) sur les autres périmètres. Pour la
Gendarmerie Nationale, la qualité de RUO est donnée au BAIGN.
2.2.2. Le directeur d’investissement
D’une manière générale, le directeur d’investissement est défini par le Cerema comme une
fonction stratégique de la maîtrise d’ouvrage. Il s’appuie sur les services techniques pour l’aider à
prendre des décisions relatives à l’opportunité et la faisabilité de l’opération, à son financement, à
la passation des différentes commandes nécessaires à la conception et à la réalisation du projet, à
la réception des travaux et au suivi des garanties.
En ce qui concerne le ministère de l’Intérieur, l’arrêté du 12 août 2013, dans son article 21, précise
que la SDAI est chargée, pour l’ensemble des services, de concevoir la politique immobilière du
ministère et, en liaison avec les RPROG, les modalités de sa mise en œuvre. Elle élabore à ce
titre un schéma directeur immobilier.
Cette attribution confère donc à la DEPAFI la fonction de directeur d’investissement, dans la limite
des termes explicités dans les différentes conventions de délégation de gestion. En fonction des
conventions, son rôle peut cependant être légèrement différent, comme indiqué dans le tableau
donné page suivante.
Selon le rôle qui lui est délégué, la DEPAFI soumet également aux RPROG, sur la base de leurs
orientations stratégiques, les programmes d’opérations et en assure la réalisation et le suivi. À ce
titre, et par délégation des responsables de programme, elle gère les crédits concourant à
l’acquisition, à la construction et aux gros travaux des immeubles utilisés par les services.

Programme Programmation Conduite des

budgétaire Assistance générale
immobilière opérations
307 (DMAT)
Réalisation de la
161 (DGSCGC) Mise en œuvre et suivi
programmation
des opérations
303 (DGEF) pluriannuelle et annuelle
programmées
avec le RPROG Assistance technique,
176 (DGPN)
administrative,
152 (DGGN) Exécution des projets Exécution des actes de financière et juridique
décidés par le RPROG conduite des opérations
dans le cadre de la de construction, de
programmation annuelle réhabilitation, de
et pluriannuelle restructuration et de
216 (SG) Absence de convention maintenance Absence de convention
Tableau des missions assurées par la SDAI, au bénéfice des RPROG
2.2.3. Le maître d’ouvrage opérationnel
Le maître d’ouvrage opérationnel apporte ses compétences à caractère administratif, financier,

juridique et technique au projet, aidant le directeur d’investissement à assumer ses responsabilités
afin de mener le projet dans les meilleures conditions.
Il joue à la fois un rôle de représentant de la maîtrise d’ouvrage et de conducteur d’opération, mais

avec un rôle décisionnel sur certains points (mise en place de l’organisation du projet, choix des
différents prestataires, conduite des études et du chantier, gestion opérationnelle…).
À chaque étape du processus de réalisation du projet, le maître d’ouvrage opérationnel propose

les éléments nécessaires à la prise de décision par le directeur d’investissement. Ainsi, le maître
d’ouvrage opérationnel :
• assiste les services dans la formalisation du besoin ;
• produit les études pré-opérationnelles (opportunité, faisabilité…) et de programme, en se
faisant accompagner éventuellement d’un programmiste ;
• met en place l’équipe de maîtrise d’œuvre et suit les différentes études (diagnostic,
esquisse, APS, APD, PRO) ;
• consulte les entreprises de travaux ;
• prépare les travaux via l’organisation des réunions préalables, et suit les travaux ;
• est en charge du suivi des OPR et de la réception des ouvrages ;
• assiste le service utilisateur pour la prise en main du bâtiment ;
• suit les garanties (bon fonctionnement, parfait achèvement, décennale, trentenaire) en
proposant des revues de projet, notamment lorsque la fin de la période de garantie
approche ;
• produit la clôture de l’opération d’un point de vue comptable
Pour le ministère de l’Intérieur, la maîtrise d’ouvrage opérationnelle est assurée par les SGAMI, la
chaîne des affaires immobilière de la Gendarmerie nationale , le SID, et les bureaux immobiliers
des préfectures en fonction de l’opération concernée. Ces entités peuvent également être
conducteurs d’opération dans le cadre des missions citées précédemment.
En complément, les SGAMI assurent la mission d’autorité de contrôle pour les montages de type
PPP. Ils ont la faculté, en cas d’opération sensible, de contracter des assurances dommage-
ouvrage, en accord avec les RPROG.
Le tableau ci-dessous présente en particulier les attributions des SGAMI en matière immobilière.

Texte GN PN AT SC
Décret du 6 mars Préparation de la programmation, de l’étude, de
relatif à la création l’ingénierie et de la conduite d’opérations immobilières
des SGAMI (domaniales uniquement pour le périmètre gendarmerie)
Note DGGN / DGPN / Appui pour la conduite
SG du 30 avril 2014 d’opérations immobilières, avec
l’accord de la DEPAFI
2.3. Le conducteur d’opération externe au ministère de l’Intérieur

Dans le cas d’une conduite d’opération externe, le conducteur d’opération conseille le MOA sur
l’enchaînement du projet, le suivi des procédures, les missions à confier à la maîtrise d’œuvre (voir
les descriptions dans la partie précédente). La conduite d’opération est donc une mission
d’assistance générale à caractère administratif, financier et technique, aidant le maître d’ouvrage à
assumer ses responsabilités. Il joue un vrai rôle d’assistance à la maîtrise d’ouvrage (AMO).
Cependant, contrairement à la maîtrise d’ouvrage opérationnelle, il n’a aucun pouvoir de décision.
2.4. Les occupants : l’utilisateur final, l’usager et le gestionnaire

Les opérations d’investissement doivent prendre en compte la qualité d’usage. Pour un bâtiment, il
s’agit d’apporter des réponses spatiales, techniques et fonctionnelles qui permettent :
• aux usagers de bénéficier du service attendu ;
• aux utilisateurs, d’effectuer leurs tâches professionnelles ;
• à tous les occupants, de bénéficier de conditions de sécurité et de confort adaptées.
Une opération d’investissement doit se faire en tenant compte des occupants de l’ouvrage :
utilisateurs, usagers et gestionnaires.
L’utilisateur correspond à toute personne physique ou morale qui, par sa profession, utilise ou
exploite au moins l’une des fonctions de l’ouvrage à un moment quelconque de son cycle de vie.
Dans le cas du ministère de l’Intérieur, il peut s’agir des fonctionnaires qui travaillent au sein du
ministère, mais aussi le personnel d’accueil, d’entretien…, voire les familles des gendarmes, pour
les logements de la Gendarmerie Nationale.
L’usager est, quant à lui, une personne physique qui a recours au service rendu par l’équipement.
La notion d’usager regroupe donc le bénéficiaire du service rendu ainsi que ses accompagnateurs.
Ici, les usagers peuvent être des personnes en visite dans les locaux du ministère : personne se
rendant dans un commissariat ou dans une gendarmerie, personne en réunion dans les locaux…
Enfin, le gestionnaire du bâtiment est en charge de la gestion de l’occupation. Il est responsable

du bon fonctionnement des équipements techniques, de la gestion de l’exploitation maintenance et
de la réalisation des contrôles réglementaires.
La satisfaction de l’ensemble des attentes, besoins et pratiques n’est bien entendu pas un objectif
réaliste : il n’existe pas de réponse architecturale universelle et uniformément reproductible. Le
maître d’ouvrage est amené à rechercher le meilleur compromis, sur la base de choix éclairés et
d’une concertation avec les occupants existants ou futurs.

2.5. Tableau récapitulatif des rôles de chaque acteur
Maîtrise d’ouvrage partagée

Représentant du
pouvoir
Responsable de Directeur adjudicateur
Maître d’ouvrage
programme d’investissement
opérationnel
budgétaire *
Directions
x
générales
DEPAFI x
Préfets x
SGAMI (dont
préfecture de x x
Police de Paris)
Chaîne des AI de
la Gendarmerie
nationale, SID, x x
Bureaux
immobiliers de
préfectures
* dans la limite des termes explicités dans les conventions de délégation de gestion.
Pour la Gendarmerie nationale, les délégations en matière de RPA sont définies dans l’arrêté du
30 décembre 2009 portant délégations des personnes n’appartenant pas à l’administration
centrale de la Gendarmerie Nationale, et délégataires en matière de marchés publics et d’accords
cadres (dernière modifications par arrêté du 12 juillet 2016).
Par ailleurs, la Préfecture de Police de Paris a un statut particulier puisque le préfet est à la fois
préfet de la zone de défense et de sécurité de Paris, qui recouvre l’ensemble du territoire de la
région Île-de-France, et secrétaire général pour l’administration du ministère de l’Intérieur depuis
2016.

3. Les différents types

d’opération et leurs
spécificités

L’objectif premier d’une opération d’investissement est d’assurer l’adéquation entre le parc de
bâtiments et les besoins du ministère de l’Intérieur pour remplir ses missions, tant quantitatifs que
qualitatifs. Cela implique de prendre en compte l’ensemble des actions dont le but est de satisfaire
le besoin d’un maître d’ouvrage par une réalisation adaptée.
Au-delà de l’entrée par type de travaux, tels qu’ils sont définis dans le glossaire immobilier de la
Politique Immobilière de l’État, nous avons choisi une entrée métier « maîtrise d’ouvrage ».
Ainsi, dans ce référentiel, les « opérations d’investissement » sont des opérations dont le
financement est centralisé (EMIR ou BOP spécifique), et qui correspondent :
→ à des nouvelles constructions ;
→ à des travaux structurants (réhabilitation, restructuration, agrandissement…) ;
→ à des opérations de gros entretien / maintenance (réparations, remplacement, mises en
conformité, remises en état…).
Sont donc exclues les opérations d’entretien courant, financées via le PZMI ou le TATE, qui
peuvent être définies comme les tâches relatives aux opérations nécessaires au maintien en
l’état du patrimoine immobilier de technicités modérées. Cet aspect sera traité dans le
référentiel « exploitation / maintenance », troisième chantier de la mission confiée au Cerema.
Comme précisé en introduction, c’est la démarche de commissionnement qui fait le lien entre
ces deux thématiques.
Une opération d’investissement peut se caractériser par :

• son objet (fonctionnalité de l’ouvrage) ;
• sa localisation. Une opération peut concerner un seul bâtiment ou un site composé de
plusieurs bâtiments ;
• son coût et son financement. Le montant prévisionnel initial s’affinera au fur et à mesure de
l’avancement des études et de la réalisation du projet. Le financement doit correspondre de
manière générale à une seule opération budgétaire d’investissement.
• son bénéficiaire. Il s’agit à la fois du ministère de l’Intérieur au sens large et du service
occupant (Gendarmerie nationale, Police Nationale, Sécurité Civile….) ;
• sa complexité (calendrier et durée, recours à un architecte, type de montage…).
Le ministère de l’Intérieur occupe un parc immobilier vaste et varié, ce qui a des conséquences sur
les opérations d’investissement, dont les particularités sont les suivantes :
• la dispersion géographique des projets, en raison du maillage territorial des différentes
entités du ministère ;
• le nombre élevé d’opérations de toute nature ;
• le caractère complexe de certains montages financiers et juridiques ;
• le large spectre des typologies d’infrastructures : logements, bureaux, zones techniques,
restauration, structure d’accueil et d’hébergement du public ;
• les nécessaires sécurité et sûreté de certains bâtiments.
C’est pourquoi les opérations immobilières du ministère de l’Intérieur doivent être regroupées par
types d’opération, selon leur nature et de leur technicité. En effet, le processus et les rôles des
différents acteurs dans le processus de maîtrise d’ouvrage peuvent varier en fonction de la
complexité d’une opération. L’objectif est de ne pas alourdir les procédures pour des opérations
qui seront qualifiées de simple.

La complexité d’une opération varie en fonction :

• de la complexité organisationnelle liée au nombre de partenaires et au type de demande
(demande locale, ministérielle….) ;
• du montage juridique (MOA, LOA, CRAEM, PPP, marchés publics globaux, sectoriels, de
partenariat…) ;
• de la complexité technique (base avion, préfecture, hôtel de police…).
Les tableaux suivants recensent les éléments de complexité qui peuvent influer sur une opération.
Qualité du sol et du sous-sol

Contraintes physiques
Existence de nuisances
Éléments de complexité liés Existence de risques
aux contraintes physiques du
Situation du terrain
contexte et à l’insertion du
projet dans l’environnement Contexte urbain
Implication des collectivités territoriales (aménagement….)
Obtention des autorisations administratives (PC….)
Contexte réglementaire
Multiplicité et imbrication des fonctions
Typologie et répétitivité
Adaptabilité et modularité
Les éléments de complexité
liés à la nature et à la Caractère d’innovation et d’expérimentation
spécificité du projet Niveau de performances
Présence de difficultés techniques
Technicité des installations
Contexte institutionnel
Organisation de la MOA
Phasage et délais des études et travaux demandés
Les éléments de complexité
Exigences de qualité
liés aux exigences
contractuelles Exigences économiques
Mode de dévolution des travaux
Conditions contractuelles spéciales
Il est proposé dans ce référentiel 3 typologies

d’opérations (simple, normale, complexe), dont la Comme pour la gendarmerie, la sécurité
complexité technique, financière, juridique et civile fait la distinction entre 3 typologies
organisationnelle est croissante. Le choix d’opérations :
d’intégrer une opération dans une catégorie - A : grosses opérations, sensibilité,
pourra être proposé par la DEPAFI au RPROG à complexité technique, enjeu politique ;
la suite de la validation des besoins (phase 1, cf - B : opérations classiques, pas d’enjeu
partie sur les phases). La décision de politique ou technique particulier
caractérisation de l’opération appartient ensuite - C : opérations relevant du PZMI
au responsable du programme budgétaire.

3.1. Les opérations simples

Les opérations simples peuvent remplir tout ou partie des critères suivants :
• Opérations de gros entretien ou de réhabilitation monocomposantes en site occupé sur un
seul bâtiment, simple, sans spécificité (voir tableau précédent). Travaux lourds
d’adaptabilité du bâtiment. Aucune construction neuve.
• Pas d’éléments de complexité liés aux contraintes physiques du contexte et à l’insertion du
projet dans l’environnement (voir tableau précédent)
• Pas d’exigence de performance du bâtiment : recherche uniquement du respect de la
réglementation.
• Aucun équipement technique complexe.
• Moins de 2 ans entre l’expression des besoins et la réception des travaux.
• Montage juridique simple, pas d’exigences contractuelles (voir tableau précédent). Peu de
lots dans les appels d’offres.
• Montant des travaux inférieurs aux seuils de passage en procédure formalisée (5 M€), pris
en totalité par le maître d’ouvrage stratégique.
• Maîtrise d’œuvre interne.
Les quelques opérations suivantes peuvent être considérées comme simples dans le cadre de
ce référentiel :
• Traitement du clos et couvert d’un bâtiment de gendarmerie ;
• Réfection de façade d’un commissariat ;
• …
3.2. Les opérations normales

Une opération « simple » devient « normale » si elle remplit au moins un des critères suivants :
• Construction neuve « classique », reproductible (conception simple, pas ou peu de
contraintes) ou opérations de réhabilitation multi-composante en site occupé.
• Peu d’éléments de complexité liés aux contraintes physiques du contexte et à l’insertion du
projet dans l’environnement. Notamment, contexte urbain et réglementaire classique.
• Exigences de performance classiques : recherche de certifications ou labels répandus
• Installations ponctuelles d’équipements techniques complexes en termes d’entretien et de
maintenance, mais répandus
• Opérations de durée moyenne (entre 3 et 5 ans).
• Demande qui nécessite une forte réactivité opérationnelle et financière sur des opérations
techniquement simples.
• Montage juridique classique, peu d’exigences contractuelles mais existence de contrat
entre les différents acteurs de l’opération d’investissement.
Les quelques opérations suivantes peuvent être considérées comme normales ou classiques
dans le cadre de ce référentiel :
• Construction d’un centre de déminage sur la base de la fiche programme classique.
• Mise aux normes d’une préfecture dans le cadre de la réorganisation des services de
l’État ;
• …

3.3. Les opérations complexes

Enfin, une opération « normale » devient « complexe » si elle remplit au moins un des critères
suivants :
• Construction neuve importante en termes de surface et non répétitive, gros entretien,
réhabilitation quasi-totale multi-composante en site inoccupé. Contraintes fortes sur le site.
• Complexité technique vis-à-vis des contraintes physiques du bâtiment et du contexte et à
l’insertion du projet dans l’environnement.
• Opération sensible d’un point de vue architectural (bâtiment inscrit ou classé)
• Exigences performantielles élevées (bâtiment à énergie positive…).
• Installation d’équipements techniques complexes et des dispositifs de pilotage (GTB,
GMAO…) associés.
• Opérations longues (plus de 5 ans entre l’expression du besoin et la réception des
travaux).
• Besoin d’une forte réactivité opérationnelle et financière sur des opérations techniquement
complexes.
• Contexte institutionnel fort (portage et suivi politique notamment).
• Montage juridique et financier complexe ou innovant (bail administratif, marchés globaux de
partenariat…).
• Montant des travaux supérieurs aux seuils de passage en procédure formalisée (5 M€ HT),
plusieurs sources de financement possibles.
• Études poussées de maîtrise d’œuvre, externalisées
Les quelques opérations suivantes peuvent être considérées comme complexes dans le cadre
de ce référentiel :
• Réhabilitation lourde d’une caserne de gendarmerie ;
• Construction d’une base avion ;
• Construction ou réhabilitation d’un Hôtel de Police ;
• …
3.4. Tableau d’aide au choix de la typologie des opérations

Le tableau suivant résume les principales caractéristiques des opérations. Il peut s’agir d’un
tableau d’aide à la décision pour choisir la bonne typologie de l’opération. En effet, pour choisir le
degré de complexité de l’opération, il est proposé de regarder chaque ligne et de retenir la colonne
la plus « pénalisante », c’est-à-dire avec le niveau de complexité le plus important. Les critères de
choix proposés ici sont adaptables au cas par cas, et ce tableau n’est pas d’application stricte.
Par ailleurs, les critères proposés ne sont pas obligatoirement à prendre en compte et a contrario,
la liste n’est pas exhaustive.
Si l’investissement dépasse 1 million d’euros, le contrôleur budgétaire interministériel

est saisi pour avis sous un mois. Cet acteur effectue en effet un contrôle sur l’exécution
des lois de finance, et son contrôle a pour objet d’apprécier le caractère soutenable de
! la programmation et de la gestion en cours, au regard des autorisations budgétaires,
ainsi que de la qualité de la comptabilité budgétaire. Par la suite, le contrôleur
budgétaire régional transmet également son avis. Les délais associés à ces démarches
sont à prendre en compte.

Opérations simples Opérations normales Opérations complexes
Gros entretien ou Réhabilitation Construction neuve importante

renouvellement Construction neuve classique en termes de surface et non
monocomposant et reproductible répétitive
Travaux lourds d’adaptabilité Conception simple, pas ou peu Gros entretien
Type d’opération
du bâtiment de contraintes Réhabilitation quasi-totale
En site occupé Opérations de réhabilitation multi-composante en site
Sur un bâtiment simple et sans multi-composantes en site inoccupé
spécificité occupé. Contraintes fortes sur le site.
Complexité technique vis-à-vis
Peu d’éléments de complexité des contraintes physiques du
Pas d’éléments de complexité liés aux contraintes physiques bâtiment et du contexte et à
Complexité liés aux contraintes physiques du contexte et à l’insertion du l’insertion du projet dans
technique du contexte et à l’insertion du projet dans l’environnement l’environnement
projet dans l’environnement Contexte urbain et Opération sensible d’un point
réglementaire classique. de vue architectural (bâtiment
inscrit ou classé)
Pas d’exigence de Exigences de performance
Exigences performantielles
Exigences de performance du bâtiment au- classiques : recherche de
élevées (bâtiment à énergie
performances delà du respect de la certifications ou labels
positive…).
réglementation. répandus
Installations ponctuelles
Installation d’équipements
d’équipements techniques
Équipements Aucun équipement technique techniques complexes et des
complexes en termes
techniques complexe. dispositifs de pilotage (GTB,
d’entretien et de maintenance,
GMAO…) associés.
mais répandus
Opérations longues (plus de 5
Moins de 2 ans entre
Durée de Opérations de durée moyenne ans entre l’expression du
l’expression des besoins et la
l’opération (entre 2 et 5 ans). besoin et la réception des
réception des travaux.
travaux)
Montage juridique classique Montage juridique et financier
Montage juridique simple
Peu d’exigences contractuelles complexe ou innovant
Pas d’exigences contractuelles
Montage juridique mais existence de contrat entre Possibilité de nombre
Peu de lots dans les appels
les différents acteurs de importants de lots dans les
d’offres.
l’opération d’investissement. appels d’offres
Marchés formalisés ou
Montage financier MAPA MAPA
complexes
Études poussées de maîtrise
MOE
d’œuvre, externalisées

4. Les processus
opérationnels

Les échanges ont permis de stabiliser les étapes du processus de maîtrise d’ouvrage. Ce
processus peut servir de base quelle que soit l’opération (loi MOP ou hors loi MOP).
Dans la suite du référentiel, le terme « Maître d’ouvrage » correspond, selon les cas (complexité
de l’opération et phase) à un des acteurs de la maîtrise d’ouvrage partagée : responsables de
programme (RPROG), directeur d’investissement (DEPAFI) ou maître d’ouvrage opérationnel
(SGAMI, chaîne des affaires immobilière de la Gendarmerie nationale, SID….). Dans ce cas, il faut
se reporter au tableau de la partie 4.2.
Le projet associe pour des durées variables plusieurs partenaires (maître d’œuvre, spécialistes de
la construction, utilisateurs, maître d’ouvrage…). La réussite du projet dépend ainsi de la qualité
des relations entre ces différents acteurs principaux de l’acte de construire, mais aussi de la
communication qui sera faite en direction des autres acteurs internes. La communication doit être
conçue dès le début du projet, structurée, organisée avec les acteurs et constitue une
préoccupation tout au long du projet.
4.1. La « colonne vertébrale » de la maîtrise d’ouvrage

D’après les orientations du ministère de l’Intérieur en matière de maîtrise d’ouvrage, les projets
immobiliers doivent être conduits selon les principes de base suivants :
• les demandes et la programmation annuelle des directions clientes sont prises en compte
par la DEPAFI, dans la limite des crédits disponibles ;
• la définition technique du projet est de la responsabilité de la DEPAFI, qui y associe
étroitement les RPROG ;
• une étape de contractualisation entre niveau central (DEPAFI) et niveau local (RPA) permet
de passer de la définition du projet à sa réalisation ;
• la réalisation du projet relève de la seule responsabilité du représentant du pouvoir
adjudicateur.
La présente partie du référentiel de maîtrise d’ouvrage définit les objectifs de chaque phase. Par
ailleurs, pour chaque sous-phase, sont décrits les objectifs de la sous-phase, les tâches qui sont
imparties aux responsables d’opérations, tant en termes d’actions à conduire que de productions,
les outils permettant aux responsables d’opération de mieux gérer la qualité, et des facteurs de
progrès et de réussite.
Ces outils sont présentés en partie 5 de ce référentiel, et sont transmis dans la boîte à outils.

4.1.1. Phase 1 : Montage de l’opération
Cette phase doit permettre au maître d’ouvrage de décider du lancement ou de l’abandon de

l’opération, en disposant du maximum d’informations objectives sur :
• l’opportunité : la justification, la pertinence de l’opération par rapport au problème, aux
besoins, à l’environnement…
• la faisabilité générale : le choix de la solution idoine au regard du ou des besoins, des coûts
admissibles, des autres contraintes…
Cette phase a aussi pour but d’organiser et de « sécuriser » le projet, en analysant les difficultés
probables, de façon à les anticiper et à définir une stratégie adaptée.
Le point de départ d’une opération d’investissement est l’identification des besoins dont les
services occupants sont à l’origine. Cette identification doit être formalisée via la rédaction d’une
fiche d’expression des besoins ou d’un pré-programme de besoin immobilier (pré-PBI) en fonction
de l’opération, rédigée en collaboration avec les services occupants. Ce document est le point de
départ des études d’opportunité.
Ces études d’opportunité servent à dresser un état des lieux de la situation existante et à
formaliser les attentes du maître d’ouvrage et des services utilisateurs, via l’élaboration de
l’expression des besoins. Il s’agit de vérifier la pertinence du projet (bonne adéquation entre les
objectifs et les attentes du maître d’ouvrage, mais aussi celles des utilisateurs) et de vérifier que le
contexte va permettre la réalisation du projet (réglementations en vigueur, droit des sols, données
environnementales, disponibilités foncières, etc.).
En ce sens, les études d’opportunité comprennent :
• l’état des lieux de la situation actuelle : cet état des lieux est composé d’un diagnostic et d’un
recueil des éléments techniques ou d’ordre administratifs et financiers existants : plans,
études antérieures, dossiers concessionnaires, données urbaines, données démographiques,
données financières… Il peut être nécessaire de mener des études complémentaires sur des
données non disponibles : relevés topographiques, diagnostics particuliers, études
démographiques…
• la situation future souhaitée : la bonne connaissance de la situation actuelle permet de vérifier

la réalité de l’écart avec la situation souhaitée. La comparaison entre les besoins identifiés et
l’état des lieux dans toutes ses composantes techniques, administratives et
environnementales permet de juger de l’opportunité du projet et d’en fixer les objectifs
généraux.
• les objectifs principaux de l’opération.
La fin de cette phase est marquée par la production d’un document de synthèse qui doit être
ouvert à toutes les solutions (réorganisation des services, réhabilitation, utilisation d’un autre
bâtiment, construction neuve…) et qui doit comporter une analyse de l’évolution des besoins.
Il faut être vigilant au cours de cette phase. En effet, il ressort que pour les opérations
structurantes, en particulier pour les constructions neuves ou de réhabilitation /
restructuration, les délais de programmation / financement, conception, avant travaux,
sont importants. Le temps écoulé est de nature à créer des situations de décalage entre
! les premiers besoins connus ou identifiés et la réalisation effective de l’opération, au
stade de l’exécution des travaux. Il en résulte une inadéquation entre les ouvrages livrés
et l’évolution des besoins qui nécessite systématiquement de faire l’objet d’une
actualisation.

Actions :
• Collecter des données existantes : diagnostics pour les bâtiments existants,
sondages, enquêtes, plans, organigramme des services… ;
• Analyser l’existant et réaliser des études complémentaires si besoin ;
• Analyser les besoins (occupants, utilisateurs…) et mettre en évidence les
éventuelles incompatibilités ;
• Analyser les enjeux de développement durable à l’aide de la grille RST 02
Productions :
• Rédaction d’un document de synthèse des études d’opportunité par les services
occupants.
Outils :
• Grille RST 02 ;
• Fiche d’expression des besoins
Les services occupants, avec l’aide des SGAMI, des autres services constructeurs ou de la
chaîne des affaires immobilière de la Gendarmerie nationale , initient le besoin. La
formalisation du besoin via l’élaboration d’une fiche d’expression des besoins produite par le
service constructeur est vérifiée par la DEPAFI avant d’être soumise au RPROG pour décision.
Le RPROG décide ensuite, sur la base de l’expression des besoins, de caractériser la

typologie de l’opération (simple, normale ou complexe), sur proposition de la DEPAFI, puis
décide de lancer les études (sauf en cas d’opération simple ou cette décision est du ressort de
la DEPAFI). Le RPROG choisit également le type de montage à mettre en place. Ce choix peut
être fait au niveau de la DEPAFI en cas d’opération simple.

4.1.2. Phase 2 : Programme
Le but de la phase « Programme » est de vérifier que l’opération peut être réalisée selon les
hypothèses retenues dans le scénario arrêté, et d’élaborer progressivement les spécifications
détaillées du maître d’ouvrage, dans le respect des objectifs initiaux du projet.
• Sous-phase 2.1
Les études de pré-faisabilité : élaboration de scénarios répondant aux besoins
Les études de pré-faisabilité doivent permettre d’arrêter les choix et orientations souhaités par le
maître d’ouvrage via le choix d’un scénario. Pour cela, il est nécessaire d’approfondir les études
d’opportunité en élaborant différents scénarios qui répondent aux objectifs du maître d’ouvrage,
ainsi qu’aux différentes contraintes recensées dans les domaines techniques, environnementaux,
administratifs et financiers…
Il est conseillé d’étudier des options portant sur le projet et non sur ses caractéristiques techniques
(construction neuve, réutilisation d’un bâtiment, réhabilitation, réaménagement…).
Chaque scénario envisagé doit expliciter le type de réponse retenue, les caractéristiques
essentielles du projet, le mode de réalisation, et une estimation des coûts (de fonctionnement et
d’investissement). Le scénario arrêté servira de support pour le reste de l’opération, il déterminera
les grandes orientations du projet, la définition des actions à mener, l’organisation des acteurs…
Actions :
• Identifier les options possibles :
◦ Sites pressentis (contraintes, points sensibles…),
◦ Type d’opération (neuf, réutilisation, réhabilitation…).
• Analyser le(s) site(s) et les bâtiments :
◦ analyse de divers sites possibles, sans a priori, ou des bâtiments à réutiliser
au regard de l’insertion urbaine, de l’usage, de l’environnement… ;
• Vérifier la pré-faisabilité des principales options ;
• Choisir une option préférentielle avec son budget ;
Productions :
• Élaboration des scénarios pour les différentes options possibles ;
◦ Analyse multicritères des scénarios sous les aspects environnement, social,
économique, délais… ;
◦ Analyse argumentée et comparative des options ;
◦ Estimation de l’enveloppe financière (prise en compte du coût global) des
options ;
• Décision de lancement de l’opération par le choix d’un scénario.
Outils :
• Trame d’analyse de sites pour des bâtiments durables ;
• Exemple de dossier d’analyse de site ;
• Grille d’analyse d’opérations durables ;
• Exemple d’études de pré-faisabilité ;
• Outil de présentation et de choix de scénarios ;
• Exemple d’analyse multicritère des différents scénarios

Les études sont produites, par saisine de la DEPAFI, par les services constructeurs
opérationnels. En cas d’opération complexe, elles font l’objet d’un avis préalable de la DEPAFI,
avant la décision d’approbation par le RPROG. Face aux scénarios proposés, le RRPOG, sur
conseil de la DEPAFI, devra décider de la solution la plus appropriée. Dans le cas d’une
opération simple, il s’agit directement de la DEPAFI.
• Sous-phase 2.2
Les études de faisabilité : identification et formalisation du besoin réel
Les études de faisabilité doivent conduire à l’élaboration du pré-programme. Elles permettent de

s’assurer de l’adéquation du scénario retenu avec les contraintes recensées et les objectifs fixés
par le maître d’ouvrage.
Pour cela, il est nécessaire d’approfondir les investigations entamées en phase « montage » pour
vérifier la faisabilité technique, urbanistique, fonctionnelle, environnementale (impact sur l’environ-
nement immédiat en fonction des cibles retenues par le maître d’ouvrage), économique (emprunt,
financement sur fonds propres, subventions, etc.), financière (coût de réalisation, d’exploitation, de
maintenance, d’entretien…), juridique, administrative, sociale, temporelle (délai de réalisation)…
Actions :
• Confirmer la faisabilité technique, urbanistique, fonctionnelle, environnementale,
notamment au regard des contraintes de sol, des nuisances potentielles,
contraintes administratives, d’insertion du projet dans son environnement… ;
• Déterminer les études complémentaires souhaitables (diagramme solaire, étude
hydrogéologique, étude de pré-faisabilité pour le recours aux ENR…) ;
• Détailler la faisabilité économique (coûts d’investissement, d’exploitation,
d’entretien-maintenance…) ;
• Mettre à jour le planning prévisionnel (phasage) ;
• Estimer le coût global2 de l’opération.
Productions :
• Réalisation et lancement des marchés pour les études complémentaires ;
• Suivi des études complémentaires ;
• Analyse de l’impact environnemental ;
• Mise à jour de l’enveloppe financière ;
• Mise à jour du planning prévisionnel (phasage) adapté aux spécificités de
l’opération ;
• Réalisation de l’échéancier prévisionnel des dépenses (allant de la phase
programmation à la première année de fonctionnement).
Outils :
• Exemple planning prévisionnel ;
• Outil d’estimation financière ;
• Trame d’analyse de site pour des bâtiments durables.
2
L’approche en coût global permet de prendre en compte les coûts d’un projet de construction au-delà du simple investissement, en
s’intéressant à son l’exploitation (charges liées aux consommations énergétiques, d’eau ….), à la maintenance, au remplacement des
équipements ou des matériaux mais également à la déconstruction du bâtiment (Ministère de la cohésion des territoires).

Les services constructeurs (SGAMI, SID…) sont en charge de la production de ces études, sur
lesquelles la DEPAFI donne un avis préalable (sauf pour les opérations simples, qui sont
validées en interne service constructeur). Le RPROG en est informé par la DEPAFI.
• Sous-phase 2.3
Le pré-programme : identification et formalisation du besoin réel
Le pré-programme est la synthèse de l’ensemble des études et réflexions menées par le maître
d’ouvrage. Il constitue la mémoire des réflexions préalables, permet de conserver une trace des
choix, des objectifs, des attentes identifiées, des contraintes, des moyens mis en place tout au
long du projet. Une validation formelle du pré-programme réduit les risques de remise en cause
ultérieure.
Actions :
• Faire la synthèse des études et données produites (opportunité et faisabilité) ;
• Formaliser les fondements du programme (déclinaison des objectifs et définition
des grandes orientations) ;
• Associer et/ou consulter les futurs bénéficiaires ;
• Faire valider le pré-programme par le maître d’ouvrage.
Productions :
• Rédaction du pré-programme sur la base du scénario retenu en dégageant les
idées directrices ;
• Vérification de l’estimation financière et de la cohérence avec le budget
prévisionnel ;
• Actualisation du planning de l’opération.
Outils :
• Outil d’aide au choix raisonné des objectifs de développement durable ;
• Liste des documents qui doivent faire partie du dossier de pré-programme.
Le pré-programme est produit par les services constructeurs (une opération simple ne fait pas
forcément l’objet d’un pré-programme). La DEPAFI vérifie le pré-programme. Dans le cas d’une
opération complexe, le RPROG décide de continuer ou non l’opération après cette phase.
• Sous-phase 2.4
Le programme : recueil détaillé des besoins des utilisateurs, des contraintes
techniques, financière et administrative
Destiné aux maîtres d’œuvre, le programme constitue un support de suivi et de communication. Il

est établi sur la base du scénario retenu lors des études de faisabilité.
Il précise les objectifs de l’opération, décrit son contexte, donne les fonctionnalités de l’ouvrage et
les attentes en matière de performance technique et de développement durable. Il fixe également
les objectifs en matière de coût d’investissement (estimation du coût en euros toutes dépenses
confondues, € TDC) et de délai de mise en service.

Le programme est à la fois le support de la consultation, le référent du projet architectural et tech -

nique du concepteur et l’outil de dialogue entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre.
Actions :
• Poursuivre le recueil détaillé des besoins, des contraintes et des attentes ;
• Définir en détail les fonctions, les flux, les espaces ;
• Définir en détail les exigences environnementales, techniques, et de
performances à atteindre ;
• Définir les modalités de suivi des exigences, de contrôles, et d’actions ;
• Prendre en compte les avis, notamment de la direction des systèmes
d’information et de communication du ministère de l’Intérieur, ou du service de la
protection de la Police Nationale ;
• Préparer la validation du programme, son enveloppe financière (mise à jour du
planning).
Productions :
• Rédaction du programme détaillé de l’opération ;
• Décision du maître d’ouvrage pour la validation du programme et de son
enveloppe financière.
Outils :
• Fiche d’aide à l’élaboration de schémas fonctionnels ;
• Trame de programme d’une opération ;
• Guide PCEM ;
• Synthèse des exigences techniques et environnementales.
Le programme est produit par les services constructeurs, qui se font assister si nécessaire d’un
programmiste. En cas d’opération normale ou complexe, la DEPAFI émet un avis préalable sur
le programme et l’enveloppe financière associée, afin que le RPROG approuve le programme
et décide ou non de lancer l’opération. La DEPAFI décide, en cas d’opération simple,
d’approuver le programme.
Suite à l’approbation du programme, le maître d’ouvrage prend la décision de lancer l’opération,

passant ainsi de la phase de programmation à la phase de conception. Le responsable de
programme budgétaire est garant de cette décision.
Cela peut se traduire, en général pour les opérations de plus de 1 M€, par la signature d’un contrat
de maîtrise d’ouvrage entre le RPROG, la DEPAFI et le RPA. Cette contractualisation, introduite
par la circulaire de 2004 porte sur le respect du programme, du planning, de l’estimation financière
et de la mise en place des financements.
Les engagements des signataires sont en général les suivants :

• la DEPAFI s’engage à mettre en place les AE et CP dans le respect du calendrier ;
• le RPA s’engage à respecter le programme des besoins, le planning et l’estimation
financière. Elle se doit d’informer la DEPAFI de tout événement pouvant avoir une
incidence sur le déroulement de l’opération ;
• le RPROG est le responsable de la soutenabilité financière et budgétaire de l’opération.
Le contrat de maîtrise d’ouvrage peut également introduire la revue de projet entre les acteurs de

la maîtrise d’ouvrage. Ceci peut se traduire opérationnellement par l’outil de reporting, proposé par
le Cerema dans le cadre de la mission d’élaboration du présent référentiel.
Les éléments contenus dans le contrat de maîtrise d’ouvrage peuvent être les suivants :
• Objet du contrat ;
• Organisation et missions de la maîtrise d’ouvrage ;
• Planning et délais ;
• Enveloppe financière à disposition ;
• Mise en place de revues de projet.

4.1.3. Phase 3 : Conception de l’ouvrage
Le but de cette phase est de :

• préparer la désignation du concepteur dont la mission sera de proposer une réponse au
programme ;
• formaliser cette réponse via un projet architectural détaillé ;
• préparer l’exécution de l’ouvrage ;
• associer les acteurs indispensables au contrôle de l’exécution, et éventuellement au
pilotage des travaux.
Pour des raisons de délais, l’association des prestataires intellectuels peut être menée
parallèlement à la finalisation du programme (tâche cachée).
• Sous-phase 3.1
Mise en place des prestataires intellectuels incontournables
◦ Mise en place de la maîtrise d’œuvre
Qu’elle soit réalisée en interne ou confiée à un ou plusieurs prestataires externes, la mission de

maîtrise d’œuvre doit permettre d’apporter une réponse architecturale, technique et économique
au programme.
Actions :
• Choisir le type de procédure (concours, marché négocié, MAPA…) ;
• Préciser le contour de la mission du concepteur : éléments de mission de base
au sens de la loi MOP, choix des éléments de missions complémentaires (OPC,
signalétique, mobilier…), les compétences de l’équipe projet souhaitées… ;
• Préparer le règlement de consultation et les pièces marché ;
• Réaliser la mise en concurrence ;
• Analyser les candidatures et les offres ;
• Notifier le marché au prestataire retenu.
Productions :
• Rédaction du règlement de la consultation ;
• Rédaction des pièces du marché ;
• Réalisation de l’appel à la concurrence ;
• Organisation et suivi des procédures ;
• Réalisation du rapport d’analyse des candidatures et des offres ;
• Notification du marché.
Outils :
• Exemple d’AAPC et de règlements de consultation ;
• Exemple de marchés de MOE ;
Sur proposition des services constructeurs, la mise en place de la maîtrise d’œuvre est vérifiée
par la DEPAFI et le RPROG, qui participent au jury d’attribution de marché (sauf en cas
d’opération simple, où la DEPAFI est simplement informée par le service constructeur). C’est
bien le RPA qui prend la décision d’approbation et signe les marchés.

◦ Mise en place du contrôleur technique
Les missions du contrôleur technique sont définies dans l’article L-111.23 du code de la
construction et de l’habitation, et précisées dans les articles 6 à 9 du décret 99-443 du 28 mai
1999 : « le contrôleur technique a pour mission de contribuer à la prévention des différents aléas
techniques susceptibles d’être rencontrés dans la réalisation des ouvrages. Il intervient à la
demande du maître d’ouvrage et donne son avis à ce dernier sur les problèmes d’ordre technique.
Cet avis porte notamment sur les problèmes qui concernent la solidité de l’ouvrage et la sécurité
des personnes ».
Actions :
• Déterminer les missions nécessaires à l’opération (base et missions
complémentaires) ;
• Choisir la procédure ;
• Préparer le règlement de la consultation et le projet de marché (mission, critères
de sélection et d’attribution) ;
• Notifier le marché.
Productions :
• Rédaction du règlement de la consultation ;
• Rédaction des pièces du marché ;
• Réalisation de l’appel à la concurrence ;
• Organisation et suivi des procédures ;
• Réalisation du rapport d’analyse des candidatures et des offres ;
• Notification du marché.
Outils :
• Exemple de marché de contrôle technique.
Les services constructeurs sont en charge de la mise en place du contrôleur technique. Ils en
informent ensuite la DEPAFI, sauf en cas d’opération simple. C’est le RPA qui prend ensuite la
décision d’approbation.
◦ Mise en place du CSPS et de l’OPC (si mission complémentaire non confiée à la

maîtrise d’œuvre)
La mission d’ordonnancement, pilotage et coordination (OPC) est essentiellement centrée sur la

phase travaux : elle consiste en l’ordonnancement, le pilotage et la coordination des travaux
lorsqu’ils sont confiés à différentes entreprises distinctes (marchés à lots séparés).
Elle peut être assurée par la maîtrise d’œuvre lorsqu’elle en a les moyens et les compétences, soit
par un prestataire spécifique, mais elle doit être prévue dès la constitution de l’équipe de MOE.
En parallèle, la coordination en matière de sécurité et protection de la santé est obligatoire pour

tout chantier clos et indépendant où sont appelés à intervenir plusieurs entreprises ou artisans. Le
coordinateur a alors pour rôle de prévenir les risques résultant de l’exécution des travaux.

Actions :
• Déterminer les compétences et missions nécessaires à l’opération (niveau
d’opération du CSPS, niveau de complexité en termes de pilotage (site
occupé…)) ;
• Choisir la procédure ;
• Préparer les règlements de la consultation et les projets de marché (mission,
critères de sélection et d’attribution) ;
• Rédiger le rapport d’analyse des candidatures et des offres ;
• Notifier les marchés.
Productions :
• Rédaction des règlements de consultation et des pièces marché ;
• Rédaction des rapports d’analyse des offres ;
• Rédaction des propositions concernant les prestataires retenus ;
Outils :
• Exemple de marché de CSPS avec des missions spécifiques ;
Les services constructeurs sont en charge de la mise en place de l’OPC et du SPS. Ils en
informent ensuite la DEPAFI, sauf en cas d’opération simple. C’est le RPA qui prend ensuite la
décision d’approbation.
Une fois l’équipe de maîtrise d’œuvre choisies, des réunions de maîtrise d’ouvrage peuvent être
mises en place pour les opérations complexes. Ces réunions visent à faire le point sur l’opération.
Elles sont régulières (tous les mois ou tous les mois et demi). Parmi les sujets à l’ordre du jour, les
points suivants doivent être évoqués :
• Les problèmes de fonctionnement de l’établissement en cas de travaux en site occupé ;
• Le calendrier de l’opération et les dérives possibles ;
• Les problèmes liés à la sécurité ;
• Les modifications du projet avec l’examen des fiches modificatives.
Participent à ces réunions :

• le pilote de projet qui anime les opérations (BAIGN, BAIPPSC ou BGSAC de la DEPAFI) ;
• le conducteur d’opération (SGAMI ou SID) ;
• le représentant des utilisateurs (chef de site, représentants des échelons locaux…) ;
• le maître d’œuvre (architecte, bureaux d’études) ;
• le coordonnateur en matière de sécurité, le contrôleur technique, et l’OPC.
D’autres intervenants peuvent être ponctuellement invités en fonction de l’ordre du jour.
• Sous phase 3.2

Le suivi des études
◦ Le diagnostic : un check-up indispensable en réhabilitation ou réutilisation
Le diagnostic s’appuie sur les objectifs du maître d’ouvrage et les investigations préalables qui ont
été réalisées pour monter l’opération. Son objet est de renseigner le maître de l’ouvrage sur l’état
du bâtiment et sur la faisabilité de l’opération au vu du programme.

Ce processus itératif entre analyse approfondie de l’existant (compétences du maître d’œuvre) et

adaptation du programme (compétence de maître d’ouvrage) est spécifique au diagnostic. Il
conduit à des propositions de solutions spatiales.
Actions :
• Préparer les consultations pour les études complémentaires demandées par le
MOE ;
• Analyser le rendu « diagnostic » remis par le MOE ;
• Mettre au point le programme en cas d’évolution (mise à jour de l’enveloppe
prévisionnelle et planning) ;
• Valider les modifications du programme et enveloppe financière, le cas échéant.
Productions :
• Finalisation du programme détaillé de l’opération ;
• Décision du maître d’ouvrage pour la validation du programme et de son
enveloppe financière, si modification.
Outils :
• Fiche modification de programme.
◦ L’esquisse : des orientations qui engagent
Les études d’esquisse sont la première étape de la réponse du maître d’œuvre aux objectifs,
données et contraintes du programme. Elles ont pour objet, outre le fait de s’assurer de la
faisabilité préétablie de l’opération, de proposer une solution d’ensemble traduisant les éléments
majeurs du programme. Elles permettent, éventuellement, de proposer certaines mises au point du
programme.
Actions :
• Vérifier que l’esquisse répond aux objectifs, enjeux et contraintes du maître
d’ouvrage conformément au programme ;
• Prendre en compte les avis, notamment de la direction des systèmes
d’information et de communication du ministère de l’Intérieur, ou du service de la
protection de la Police Nationale ;
• Approuver l’esquisse.
Productions :
• Rédaction du rapport d’analyse d’esquisse.
Outils :
• Outil de suivi (Tableau de suivi et de vérification).

L’esquisse et le diagnostic sont produits par les services constructeurs, soit en interne, soit en
passant par une équipe de maîtrise d’œuvre externe (voir parties précédentes). Ils sont ensuite
vérifiés par la DEPAFI en cas d’opération normale, ou par le RPROG en cas d’opération
complexe sur laquelle la DEPAFI donne son avis préalable.
• Sous-phase 3.3
Les études d’avant-projet : la mise en place de futurs invariants
Les études d’avant-projet sont fondées sur la solution d’ensemble retenue et le programme précisé
à l’issue de l’esquisse ou du diagnostic. Elles comprennent les études d’avant-projet sommaire
(APS) et définitif (APD).
Les études d’avant-projet comprennent également l’établissement des dossiers et les

consultations relevant de la compétence de la maîtrise d’œuvre et nécessaires à l’obtention du
permis de construire et des autres autorisations administratives, ainsi que l’assistance au maître
d’ouvrage au cours de leur instruction.
◦ Les études d’APS : le programme commence à apparaître dans ses détails
Lors des études d’avant-projet sommaire, le maître d’œuvre précise la composition générale en
plan et volume, l’estimation provisoire des coûts des travaux et le calendrier des travaux.
Actions :
• Vérifier la prise en compte des remarques éventuelles de la phase précédente ;
• Vérifier le respect des objectifs, contraintes et exigences du programme, en
s’appuyant sur l’outil de suivi et le cadre de réponse renseigné par le MOE ;
• Mettre à jour l’outil de suivi ;
• Recueillir les avis des autres services, notamment de la direction des systèmes
d’information et de communication du ministère de l’Intérieur, service de la
protection de la Police Nationale, et des prestataires intellectuels (CT, CSPS…) ;
• Approuver l’APS.
Productions :
• Rédaction du rapport d’analyse APS ;
• Mise à jour du tableau de suivi et de vérification ;
Outils :
• Rapport d’analyse APS ;
Les services opérationnels sont en charge de l’élaboration de l’avant-projet sommaire et de sa

validation si l’opération est simple. Dans le cas d’une opération normale, la DEPAFI valide
l’APS et en informe le RPROG. En cas d’opération complexe, cette décision est transférée au
RPROG avec avis préalable de la DEPAFI.

◦ Les études d’APD : quand le projet se fige
Les études d’avant-projet définitif sont fondées sur les études d’avant-projet sommaire approuvées
par le maître d’ouvrage. Elles poursuivent dans le détail les investigations réalisées lors des
études d’avant-projet sommaire. Elles permettent d’arrêter les surfaces et dimensions définitives
de l’ouvrage, les matériaux, les principes de fondations, de structure, le choix des équipements…
Le maître d’œuvre établit l’estimation des travaux, l’allotissement, et évalue les travaux
préparatoires, le cas échéant.
À la fin de la phase APD, le maître d’ouvrage rédige la demande de permis de construire établie
avec l’assistance du maître d’œuvre, qui sera ensuite déposée par le RPA.
Actions :
• Vérifier la prise en compte des remarques éventuelles de la phase précédente ;
• Vérifier le respect des objectifs, contraintes et exigences du programme, en
s’appuyant sur l’outil de suivi et le cadre de réponse renseigné par le MOE ;
• Recueillir les avis des autres services, notamment de la direction des systèmes
d’information et de communication du ministère de l’Intérieur, ou le service de la
protection de la Police Nationale, et des prestataires intellectuels (CT, CSPS…) ;
• Approuver l’APD (décision du RPA).
• Réaliser l’avenant au marché du MOE (rémunération définitive du MOE).
Productions :
• Rédaction du rapport d’analyse APD ;
• Décision d’approbation du RPA ;
• Rédaction de l’avenant au marché du MOE pour fixer sa rémunération définitive.
Outils :
• Rapport d’analyse APD ;
Les services constructeurs sont en charge de l’élaboration de l’APD. Ce dernier est ensuite
vérifié par la DEPAFI, ou le RPROG avec avis préalable de la DEPAFI (en cas d’opération
complexe ou nécessitant un suivi particulier). Le RPA prend la décision d’approbation de l’APD.
Une revue du projet, réalisée conjointement par la DEPAFI, le RPROG et le RPA interviendra
avant l’approbation de l’avant-projet définitif.
L’approbation de l’APD par le représentant du pouvoir adjudicateur fixe définitivement le

programme, le montant prévisionnel des travaux, et le délai de réalisation.
• Sous-phase 3.4
Le suivi des procédures administratives
Cette sous-phase vise principalement à obtenir les autorisations nécessaires à la réalisation et au

fonctionnement ultérieur du bâtiment : permis de construire, installations classées, enquête
publique… Il s’agit donc de s’assurer de la qualité et de l’exhaustivité des demandes, de leur
formulation au bon moment et des délais nécessaires. Il est important également de suivre
l’instruction des demandes, et les suites données aux autorisations accordées.

Actions :
• Vérifier l’exhaustivité des consultations publiques préalables au dépôt du permis
de construire ;
• Déposer le permis de construire ou l’autorisation de travaux ;
• Suivre l’instruction ;
• Récupérer la notification d’obtention du PC ou de l’autorisation de travaux.
Productions :
• Participation aux réunions d’informations et d’enquêtes publiques ;
• Rédaction du PC et suivi du dossier (forme, contenu, conformité à l’avant-
projet…) ;
• Mise à jour du planning.
Outils :
• Sans objet
En tant que personne physique assurant l’achat, c’est le RPA qui est en charge du suivi des
procédures (décisions, signatures des pièces administratives…), sur proposition des services
constructeurs opérationnels.
• Sous-phase 3.5
Les études de Projet (PRO) : la préparation et la rédaction des documents destinés
aux entreprises
Si les études d’avant-projet marquent la fin de la conception de l’ouvrage, les études de projet
visent la mise au point de tous les éléments de détail architecturaux et techniques. Elles
permettent la définition précise de l’ouvrage pour la future consultation des entreprises. La
précision et la fiabilité de ces études doivent permettre d’éviter tous les recours ou réclamation
futurs des entreprises.
Le maître d’œuvre établit le coût prévisionnel des travaux, par corps d’état, sur avant-métré. Le
maître d’ouvrage arrête ainsi le coût des travaux pour l’appel d’offres.
Actions :
• Vérifier l’intégration des hypothèses de conception dans le PRO (coefficient
Ubat….) ;
Productions :
• Rédaction d’un avis sur PRO ;
• Validation du PRO.
Outils :

Les études de projet sont produites par les services constructeurs, qui ont un bon retour terrain
des opérations et qui peuvent suivre de près leur avancement. Une vérification de la DEPAFI
peut être demandée en cas d’opération complexe ou nécessitant un suivi particulier.
• Sous-phase 3.6
Le dossier de consultation des entreprises (DCE) : le support pour l’établissement
des offres des entreprises
Les études de projet complétées des pièces administratives (AAPC, RC, CCTP…) constituent le
DCE. Ce dernier doit être précis pour que les entreprises remettent une offre répondant aux
objectifs, contraintes et performances souhaitées par le maître d’ouvrage.
Actions :
• Compléter les pièces administratives du DCE ;
• Déterminer avec le MOE les critères de jugement des offres, leur pondération,
les qualifications des entreprises… ;
• Vérifier la cohérence entre les différentes pièces (intégration des différentes
clauses souhaitées : clauses environnementales du chantier, sociales, le
déroulement des contrôles, des essais, les mesures coercitives, l’organisation et
la constitution des DOE…) ;
• Lancer de la phase ACT.
Productions :
• Rédaction d’un rapport d’analyse PRO ;
• Validation des DCE.
Outils :
Le dossier de consultation des entreprises est élaboré par le service constructeur local. Le
choix des entreprises, fait sur la base de l’analyse des offres reçues, est proposé par les
services constructeurs, avec une décision prise par le RPA.

4.1.4. Phase 4 : Réalisation et travaux
Cette phase correspond à la traduction physique de l’ensemble des études réalisées lors des
phases amont. Le bon déroulement des travaux dépend en grande partie de la qualité des études
menées par la maîtrise d’œuvre lors des phases précédentes, ainsi que du suivi de celles-ci par le
maître d’ouvrage.
Le maître d’ouvrage met à disposition des entreprises tous les terrains et ouvrages nécessaires à
la réalisation des travaux. Les entreprises ont alors en charge la mise en œuvre du projet du
maître d’œuvre conformément aux règles de l’art et dans les délais contractuels. Elles ont
contractuellement une obligation de résultat. Elles auront également en charge la responsabilité
des terrains et ouvrages qui leur sont mis à disposition et ce jusqu’à la réception.
On distingue trois phases suivantes, qui doivent être clairement identifiées dans le planning des
travaux qui est notifié par le maître d’œuvre et faire l’objet d’une décision spécifique (ordre de
service) pour leur démarrage :
• L’assistance à la passation des travaux, qui aboutit à la notification des marchés
d’entreprises ;
• La préparation des travaux qui, en association avec les entreprises, permet de procéder à
toutes les opérations nécessaires à la mise à disposition des ouvrages, les études
d’exécution nécessaires au démarrage et à la mise en place de l’ensemble des acteurs du
chantier ;
• les travaux pour la réalisation des ouvrages.
• Sous-phase 4.1
L’assistance à la passation des travaux (ACT)
L’assistance pour la passation du/des contrats(s) de travaux se rapporte directement à

l’organisation de la commande publique. Celle-ci se caractérise, en particulier, par un formalisme
important destiné à garantir le respect des principes qui la régissent, au premier rang desquels se
situent le libre accès et l’égalité de traitement des candidats.
Dans le cadre de l’exécution de cet élément de mission, le maître d’œuvre apporte une attention
particulière au strict respect des règles en matière de commande publique.
Le maître d’œuvre assiste le maître d’ouvrage notamment sur la sélection des candidats, l’analyse
des offres reçues (technique, financière), la mise au point des marchés de travaux…
Actions :
• Réaliser de l’appel à la concurrence ;
• Analyser les rapports d’analyse des candidatures et des offres du MOE ;
• Choisir les entreprises et notifier les marchés travaux ;
Productions :
• Publication de l’AAPC ;
• Notification des marchés.
Outils :
• Exemple de rapport de présentation des projets de marchés de travaux

À l’issue de cette phase, le maître d’ouvrage notifie les marchés de travaux. Cette notification
intervient sur proposition du service constructeur, qui valide le choix, et la décision de
notification est signée par le RPA. La DEPAFI et le RPROG en sont informés sauf en cas
d’opération simple ou cette information n’est pas jugée nécessaire.
• Sous-phase 4.2
La préparation des travaux
Période charnière entre la conception et la réalisation, la préparation des travaux est un moment
indispensable d’anticipation collective, de cadrage et de coordination. Il s’agit principalement de :
• participer à la mise en relation des acteurs, et à l’appropriation des enjeux du maître
d’ouvrage pour l’opération :
• veiller à la clarification des rôles et missions de chaque acteur, à la définition des principes
organisationnels, à la mise en place des circuits d’information et de décision.
La préparation de chantier est marquée par une réunion de cadrage associant tous les
prestataires. Cette réunion préliminaire met en présence tous les acteurs impliqués dans la
conception (maître d’œuvre, contrôleur technique, coordonnateur sécurité, OPC, bureaux d’études
techniques) et les acteurs de la réalisation (entreprises et sous-traitants connus). Le maître
d’ouvrage, assisté de son conducteur d’opération ou de son mandataire, le cas échéant, est
également présent.
Cette réunion doit, entre autre :

• insister sur le respect des procédures réglementaires et contractuelles (sous-traitance,
gestion des travaux modificatifs ou supplémentaires, formalisme de certains documents,
circuit de traitement des états d’acompte…) et les responsabilités de chacun ;
• rappeler les objectifs généraux et enjeux de l’opération pour le maître d’ouvrage (délais
d’exécution, qualité attendue, chantier à faibles nuisances, tri des déchets…) ;
• présenter le projet, l’organisation du chantier, et rappeler les missions de chacun ;
• permettre de mettre au point et valider le système de suivi de production, de validation et
de diffusion des documents produits en cours de chantier ;
• préciser le contenu et le lieu d’affichage du panneau de chantier ;
• rappeler les obligations en matière d’hygiène et de sécurité de chaque intervenant,
• fixer les réunions de chantier et les réunions entre la maîtrise d’ouvrage et les prestataires
intellectuels.
La réunion de cadrage peut aussi être le moment où les entreprises paraphent, signent l’ensemble
des pièces des marchés (plans, cahier des clauses techniques particulières…) dont un exemplaire
est conservé sur le chantier, et où le maître d’œuvre notifie les premiers OS aux entreprises (début
de la phase de préparation de chantier, début de la phase travaux…).
Actions :
• Préparer la réunion de cadrage ;
• Faire parapher l’ensemble des pièces des marchés par les entreprises
(éventuellement) ;
• Vérifier la notification des OS par le maître d’œuvre aux entreprises (OS
démarrage préparation, OS démarrage des travaux), éventuellement ;
• Prévoir l’échéancier des dépenses de paiement et mettre en place la trésorerie
suivant l’actualisation du planning (OPC).

Productions :
• Rédaction et diffusion à l’ensemble des acteurs du compte rendu de la réunion
de démarrage.
Outils :
• Mémento sur les éléments à aborder lors de la réunion de cadrage ;
• Fiche de travaux modificatifs ou supplémentaires.
La préparation des travaux, ainsi que la réunion de cadrage éventuelle, sont pilotées par les
services constructeurs.
• Sous-phase 4.3
Les travaux
Lors des travaux, il faut principalement :

• assurer la gestion des marchés : suivi administratif et financier des contrats des différents
prestataires intellectuels et des entreprises (avenants, actes spéciaux de sous-traitance,
gestion de demande de paiement…) ;
• vérifier le respect des objectifs fixés par le maître d’ouvrage (programme), le délai de
réalisation, le coût.
Actions :
• Participer aux réunions de chantier présentant un intérêt évident ;
• Proposer les réunions « maîtrise d’ouvrage » avec les prestataires intellectuels
et l’ordre du jour ;
• Gérer les demandes éventuelles de travaux modificatifs ou
supplémentaires (formulation avis : conséquences techniques, financières, et
sur le délai de réalisation) ;
• Préparer les avenants éventuels aux marchés de travaux ;
• Notifier les avenants éventuels ;
• Mettre en place les contrats d’exploitation-maintenance.
Productions :
• Rédaction et diffusion des comptes rendus des réunions maîtrise d’ouvrage ;
• Rédaction et notification des avenants ;
• Traitement des demandes de paiement ;
• Mise à jour du bilan financier ;
• Préparation des pièces marchés de contrats d’exploitation-maintenance.
Outils :
• Fiche de travaux modificatifs ou supplémentaires.
• Guide PCEM.
Le maître d’ouvrage doit également mettre en place le(s) prestataire(s) qui sera / seront en charge
de l’exploitation maintenance de l’équipement, afin que leur marché puisse débuter dès la
réception de l’ouvrage par le maître d’ouvrage (phase 5).

Les travaux sont suivis par les services constructeurs ou les responsables des affaires
immobilières dans le cas de la Gendarmerie Nationale (opération simple), qui en informent la
DEPAFI en cas d’opération normale ou complexe, voire les RPROG en cas d’opération
nécessitant un suivi particulier. À la suite de la tranche ferme, et en cas de tranches
conditionnelles prévues dans l’appel d’offre initial, les RPA peuvent décider avec l’aval du
RPROG de lancer ces tranches optionnelles, avec visa de la DEPAFI (sauf en cas d’opération
simple). L’exécution de chaque tranche optionnelle est subordonnée à une décision du pouvoir
adjudicateur, notifiée au titulaire dans les conditions fixées au marché.

4.1.5. Phase 5 : Réception et mise en service
Cette phase consiste à :

• assurer le maintien des droits et garanties du maître d’ouvrage ;
• vérifier les solutions apportées aux problèmes constatés en fin de travaux ;
• contribuer à l’appropriation des équipements par l’exploitant, les utilisateurs et usagers.
• Sous-phase 5.1
Les opérations préalables à la réception (OPR)
Actions :
• Vérifier la méthode utilisée par le maître d’œuvre (organisation : par local, par
entreprise, forme : fiches, tableaux…) ;
• Participer à la visite de réception, et formuler un avis sur le compte rendu de
visite du maître d’œuvre ;
• Vérifier le respect des dispositions contractuelles sur les contrôles et essais ;
• Vérifier la bonne consignation de toutes les réserves dans le procès verbal des
OPR ;
• Vérifier les DOE.
Productions :
• Formulation d’un avis sur les procès verbaux du maître d’œuvre ;
• Formulation d’un avis sur les DOE.
Outils :
• Sans objet
Les OPR sont de la responsabilité du maître d’œuvre et sont strictement définies dans le
CCAG travaux. Elles sont suivies par les services constructeurs.
• Sous-phase 5.2
La décision de réception
Cette phase permet principalement au maître d’ouvrage d’être assisté pour le transfert de propriété
et donc d’assurer le maintien de ses droits et garanties. Ainsi, la décision de réception avec ou
sans réserve :
• entraîne le transfert au maître d’ouvrage de la garde de l’ouvrage et des risques afférents ;
• constitue le point de départ des garanties légales : garantie de parfait achèvement (GPA),
garantie de bon fonctionnement (GBF), garantie décennale et trentenaire ;
• couvre les malfaçons et les défauts apparents de conformité s’ils n’ont pas fait l’objet de
réserves ;
• arrête le cours des pénalités de retard, le cas échéant ;
• constitue le point de départ du délai d’établissement du décompte final ;
• constitue le point de départ du délai de restitution de la retenue de garantie ou de libération
de la caution (1 mois au plus tard après l’expiration de la GPA).

Actions :
• Assister le maître d’ouvrage sur sa décision de réception avec ou sans réserve :
veiller au respect des délais pour éviter la réception tacite, reprendre tous les
désordres constatés lors des OPR (malfaçons, travaux non exécutés, non-
conformité, DOE non remis ou non conformes, essais…) et les consigner en
réserves dans la proposition de réception avec un délai d’exécution de levée
des réserves… ;
• Vérifier la réalisation des formations pour les utilisateurs et le gestionnaire au
fonctionnement des équipements et de l’ouvrage (si prévu dans les marchés de
travaux) ;
• Assister le maître d’ouvrage dans la levée des réserves consignées ;
• Assister le maître d’ouvrage dans la gestion des décomptes finaux.
Productions :
• Formulation d’un avis sur les propositions du maître d’œuvre de réceptionner
l’ouvrage avec ou sans réserve ;
• Proposition de décision de réception ;
• Avis sur les décomptes finaux.
Outils :
• Tableau de suivi de levée des réserves.
La décision de réception est prononcée par le représentant du pouvoir adjudicateur, sur

proposition des services constructeurs. La DEPAFI et le RPROG sont informés en cas
d’opération normale ou complexe.
• Sous-phase 5.3
La mise en service
Cette phase vise principalement à organiser :

• l’obtention de toutes les autorisations nécessaires à la mise en service de l’équipement ;
• la prise de possession du bâtiment par les utilisateurs pour garantir les objectifs de
performances ;
Actions :
• Assister à la visite de la commission de sécurité (pour les ERP) ;
• Assister le maître d’ouvrage pour la déclaration d’achèvement de travaux et de
conformité ;
• Assurer la clôture et l’archivage des documents de l’opération en vue de la
capitalisation ;
• Suivre la mise en place des contrats d’entretien maintenance ;
• Suivre la mise en place des contrats de fourniture de l’énergie et des fluides.
Productions :
• Rédaction et transmission de la déclaration d’achèvement des travaux ;
• Réalisation du bilan financier définitif de l’opération ;
• Remise au gestionnaire du DUEM si prévu

Outils :
• Guide PCEM
Les services constructeurs peuvent assister les services utilisateurs pour la mise en service du
bâtiment. Les RPROG en sont informés.
• Sous-phase 5.4
Le suivi de parfait achèvement
Cette phase vise à assurer le suivi de parfait achèvement et le maintien des garanties légales du
maître d’ouvrage.
Actions :
• Gérer le parfait achèvement (déclaration des désordres, leur suivi, leur levée,
prolongation du délai de parfait achèvement , le cas échéant…) ;
• Organiser une réunion avant la fin du parfait achèvement (1 mois minimum
avant) pour vérifier la levée des désordres ;
• Prolonger le délai de GPA, si besoin.
Productions :
• Mise en place de la méthodologie de déclaration des désordres
• Gestion des désordres constatés (mesures prises et effet) ;
• Prolongation du délai de GPA, si besoin.
Outils :
• Fiche navette de déclaration de désordre ;
• Tableau de suivi de parfait achèvement.
Les actions et productions menées au cours de cette phase sont assurées par les services
constructeurs, qui ont les compétences techniques pour suivre l’évolution du bâtiment dans le
temps.
• Sous-phase 5.5
La fin de la garantie de parfait achèvement et clôture comptable de l’opération
Si l’ensemble des désordres a été levé lors du suivi de parfait achèvement, un quitus de l’opération
est réalisé. Le maître d’ouvrage peut libérer l’ensemble des garanties des entreprises et procéder
à la clôture comptable de l’opération (décomptes finaux des prestataires intellectuels).
Actions :
• Vérifier que tous les désordres ont été levés ;
• Réaliser le quitus de l’opération.

Productions :
• Réalisation des décomptes finaux des prestataires intellectuels ;
• Réalisation du bilan financier final et de la fiche de clôture de l’opération ;
• Réalisation du décompte général et définitif (DGD).
Outils :
• Fiche de clôture de l’opération
Sur proposition des services constructeurs, qui produisent et vérifient les documents
nécessaires, le responsable du pouvoir adjudicateur prononce la fin de la GPA et la clôture
comptable de l’opération. La DEPAFI en est informée.
• Sous-phase 5.6
Réception de la maquette numérique
Si la maquette numérique est élaborée par la maîtrise d’œuvre tout au long de la conception et de
la réalisation de l’ouvrage, la maîtrise d’ouvrage doit recevoir la maquette telle qu’elle est au
moment de la réception et de la livraison de l’ouvrage. Ainsi, elle est remise après la GPA par le
maître d’œuvre au maître d’ouvrage. Elle peut être annexée par exemple au DOE si celui-ci est
fourni sous format numérique.
La maquette « fin de chantier » pourra être complétée au fur et à mesure de l’exploitation pour
devenir une « maquette numérique d’exploitation et de maintenance » : maquette numérique utile
au maître d’ouvrage, au mainteneur ou à l’exploitant. Cette maquette répond aux besoins exprimés
par le maître d’ouvrage.
En cas de construction neuve, elle est issue de la maquette numérique de construction et

incorpore de nouvelles données liées à l’usage et à l’exploitation (consommations, contrats…). En
cas d’un bâtiment existant, elle peut être élaborée à partir d’un relevé réalisé par un géomètre,
avec un niveau de précision adapté aux besoins de l’exploitation et de la maintenance. Elle peut
servir à la consultation d’un prestataire pour l’exploitation ou la maintenance.
Pour les bâtiments existants elle est élaborée à partir d’un relevé réalisé par un géomètre avec un
niveau de précision adapté aux besoins de l’exploitation et de la maintenance. Elle peut servir à la
consultation d’un prestataire pour l’exploitation et/ou la maintenance.
Le guide de recommandations à la maîtrise d’ouvrage, produit par la mission interministérielle pour

la qualité des constructions publique (MIQCP) en 2016, donne des éléments pratiques pour la
mise en place d’un processus BIM, qu’il soit restreint à l’élaboration de la maquette numérique ou
qu’il soit plus large.
Actions :
• Vérifier la compatibilité de la maquette numérique avec les logiciels utilisés ;
• Vérifier la complétude de la maquette par rapport à ce qui a été demandé dans
la charte BIM : vérifications « lights » (visualisation) ou exhaustive (logiciels de
conception ou d’exploitation)

Productions :
• Identification des équipements de la maquette permettant d’alimenter un logiciel
de GTB, GTC ou GMAO
• Mise en place ou maintien d’une plate-forme d’échange permettant de mettre à
jour la maquette en temps réel
Outils :
• Guide de recommandations à la maîtrise d’ouvrage sur le BIM et la maquette
numérique (MIQCP)
La maquette numérique de réception est transmise au service constructeur, puisque c’est lui
qui a suivi l’opération d’un point de vue technique, puis à la DEPAFI, dans un objectif de
gestion de patrimoine immobilier.

4.2. Tableau récapitulatif : les étapes et le rôle de chaque acteur

Le tableau suivant résume les rôles de chaque acteur au sein du ministère de l’Intérieur, en
fonction des différentes phases de la maîtrise d’ouvrage et du niveau de complexité des actions :
• Actions simples (S)
• Actions normales ou classiques (N)
• Actions complexes (C)
Abréviation Action Description
P Produit En charge de la production technique des documents

A Assiste Assistance dans la production
V Vérifie S’assure que les documents établis respectent les dispositions du
projet
AvP Émet un avis Valide les documents d’un point de vue technique et opérationnel
préalable
D Décide Acte la phase par une décision d’approbation
I Est informé Est informé de l’avancée de l’opération, est destinataire des
documents mais sans avis à donner.
Conditions d’utilisation du tableau :
Le tableau doit être perçu comme un ensemble de conseils sur les différentes phases nécessaires
à un bon suivi d’une opération. Il est donc adaptable en fonction des opérations et des souhaits
des RPROG, sans préjudices aux conventions de délégations de gestion.
Il est cependant nécessaire de définir, dès le lancement de l’opération, les rôles de chaque acteur
et notamment les phases de vérification, d’avis préalable et de validation, afin de suivre le projet
de manière la plus pertinente possible en fonction des contraintes identifiées. Ce tableau, transmis
au format modifiable, peut par exemple être joint au contrat de maîtrise d’ouvrage.
Enfin, la description détaillée des processus et des acteurs se trouve dans la partie 4.1 (« La
colonne vertébrale de la maîtrise d’ouvrage »). Il est donc conseillé de s’y rapporter pour plus de
détails sur chacune des phases précisées dans le tableau.

Phase 1 : montage de l’opération
DEPAFI RPROG RPA Service constructeur
Typologie d’opération S N C S N C S N C S N C
Initialisation du besoin A
Formalisation des besoins AvP P
Validation des besoins V D
Caractérisation de l’opération A D
Décision de lancement des études D V D D
Choix du montage D A P V D D A
Phase 2 : Programme
Études de pré-faisabilité AvP V P P P

Choix du scénario D AvP AvP V D D A
P
Études de faisabilité AvP AvP I I P P
D
Pré-programme P P
Validation du pré-programme D AvP I D
Programme et enveloppe financière TDC V P P P
Approbation du programme et de l’enveloppe
D AvP AvP D D
financière
Décision de lancement de l’opération D D D
Signature du contrat de maîtrise d’ouvrage Signe Signe Signe
Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – Cerema – 2017 55/81

Phase 3 : conception
Mise en place du maître d’œuvre I V V V V D D D P P P

Mise en place CT, OPC, SPS I I D D D P P P
Esquisse et/ou DIAG P P P
Validation de l’esquisse et du diag V AvP I V
Suivi de l’APS P P P
Approbation de l’APS D AvP I D
Suivi de l’APD P P P
Approbation de l’APD I AvP AvP I I AvP D D D
Suivi des procédures D D D P P P
Validation du PRO V V V AvP
Consultation des entreprises P P P
Choix des entreprises D D D AvP AvP AvP
Phase 4 : Réalisation – travaux

Notification des marchés I I I I D D D AvP AvP AvP

Préparation des travaux P P P
Travaux I I I P P P
Lancement des tranches optionnelles ou
V V I AvP D D D AvP
conditionnelles

Phase 5 : Réception – Mise en service
Opérations préalables à la réception P P P

Décision de réception I I I I I D D D AvP AvP A
Mise en service I I A A A
Suivi du parfait achèvement P P P
Fin de la GPA D D D AvP AvP AvP
P P P
Clôture comptable de l’opération I I I D D D
AvP AvP AvP
Réception de la maquette BIM AvP AvP AvP D D D
Audit de fin des garanties I I I P P P

5. Outils mutualisés pour la

maîtrise d’ouvrage du
ministère de l’Intérieur

Les outils suivants ont été développés par le Cerema dans le cadre de la mission. Une
présentation succincte en est faite dans cette partie du référentiel, classés en fonction de la phase
du projet au cours de laquelle ils s’appliquent. Ils se trouvent également en annexes au référentiel.
Les fichiers modifiables prêts à l’emploi sont livrés dans des fichiers séparés afin qu’ils puissent
être utilisés rapidement par les services.
Par ailleurs, la partie 5.7 présente les outils existants, cités dans ce référentiel mais non
retravaillés par le Cerema dans le cadre de cette mission. Ils sont également livrés avec le
référentiel.
5.1. Suivi global de l’opération

5.1.1. Outil de reporting
Afin de suivre l’opération en termes de planning et de Un outil de suivi global d’opération

dates clés et d’un point de vue financier, l’outil de avait été mis en place sur le
reporting est un tableau de bord immobilier à remplir patrimoine de la Police Nationale,
opération par opération, au fil de l’avancée du projet, en mais celui-ci n’est plus utilisé. Sur
complémentarité entre les services constructeurs et la cette base, l’idée est d’avoir un outil
DEPAFI. Ce tableau permettra aux RPROG de se simple à remplir afin qu’il soit
prononcer objectivement sur l’opération lorsque cela est renseigné régulièrement.
nécessaire (validation de différentes phases
notamment), et d’avoir un suivi succinct mais complet Ce genre d’outil est toujours utilisé
de l’opération. Il a vocation à être mis à jour à chaque sur d’autres patrimoines, comme
revue de projet entre les acteurs de la maîtrise pour la sécurité civile.
d’ouvrage (DEPAFI et RPROG notamment).
Afin d’être à la fois complète et simple à remplir, nous proposons les rubriques suivantes :
• identification de l’opération (descriptif sommaire de l’opération, service constructeur,
contacts…) ;
• le planning actualisé
• les dates clés (sollicitation du service constructeur via la lettre de mission, date de début
des travaux, date de clôture comptable…) ;
• suivi des prestations intellectuelles (date de début de mission du MOE, montant de sa
rémunération…) ;
• suivi financier simplifié (suivi des AE et des CP).
Lien vers l’outil : 0.1 – Outil de reporting d’une opération
5.2. Phase 1 : Montage de l’opération

5.2.1. La fiche d’expression des besoins
Outil indispensable pour faire remonter et valider le besoin des services utilisateurs, la fiche
d’expression des besoins est le document de départ d’une opération d’investissement. Afin
d’évaluer le plus objectivement possible les besoins, cette fiche doit comporter à minima :
• Le cadre général de l’opération (données générales, références, interlocuteurs, justification
du besoin…) ;
• Les objectifs généraux de l’opération (nature, détails)
• Les contraintes identifiées (emprise, programmation, occupation, sécurité…).

Étant donné que les besoins des services évoluent au fil du temps, une fiche d’expression des
besoins n’est pas « intemporelle ». Elle doit avoir une « durée de vie » de maximum 3 ans pour les
opérations normales, et de maximum 5 ans pour les opérations plus complexes.
Lien vers l’outil contenant des informations de remplissage :

• En format modifiable : 1.1 Fiche expression besoins
• En format PDF : 1.1 Fiche expression besoins
5.2.2. La lettre de mission pour lancer les études préalables
Une fois les besoins validés par les RPROG (ou ses délégués, conformément aux délégations de
gestion des crédits), les services constructeurs peuvent être sollicités pour lancer les études
préalables à la rédaction du programme (pré-faisabilité, faisabilité).
Cette lettre de mission doit comprendre à minima :

• le rappel de l’objet de l’opération ;
• le montage choisi, le mode de financement et les exigences en termes d’engagement des
dépenses liées aux études ;
• le calendrier prévisionnel, validé à partir des éléments contenus dans la FEB, et faisant
apparaître les différentes phases de validation / information nécessaires ;
Il est utile de placer en annexe la fiche d’expression des besoins associée à l’opération, permettant
de préciser les exigences fonctionnelles et réglementaires attendues, ainsi que les contraintes
associées au projet.
Les missions confiées aux SGAMI doivent permettre d’identifier des scénarios, de les étudier et de
proposer à la validation le scénario le plus adapté.
Cette lettre de mission peut également être l’occasion de demander aux services constructeurs
d’engager les procédures administratives (dépôt de permis de construire ou d’aménager…).
Lien vers la lettre (à compléter lorsque le texte est en rouge) :

• En format modifiable : 2.2 Lettre de cadrage lancement études préalables
• En format PDF : 2.2 Lettre de cadrage lancement études préalables
5.3. Phase 2 : Programme
5.3.1. La lettre de mission pour lancer les études de programmation
Une fois les études préalables validées et le coût financier estimé de manière plus fine, les
services constructeurs peuvent à nouveau être sollicités pour lancer les études de programmation.
Cette étape est primordiale, car le programme sera le document référent du projet architectural et
technique du concepteur et l’outil de dialogue entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre.
Les informations utiles à faire figurer impérativement sont les suivantes :

• rappel de l’objet de l’opération ;
• montant validé dans la programmation ;
• calendrier prévisionnel d’élaboration du programme, et des suites à donner ;
• étapes d’information / association / sollicitation pour validation des différents services.

Il est conseillé de placer en annexe la fiche programme élaborée à la suite des études préalables,
ce qui permet de préciser les exigences fonctionnelles et réglementaires attendues, ainsi que les
contraintes associées au projet.
Il s’agit du même cadre que la lettre permettant de lancer les études préalables. En ce sens, un
modèle de lettre, à compléter lorsque le texte est en rouge, est disponible dans le recueil d’outils :
• En format modifiable : 3.1 Lettre de cadrage lancement programme
• En format PDF : 3.1 Lettre de cadrage lancement programme
5.3.2. La fiche d’estimation financière
Cette fiche permet d’anticiper le coût final de l’opération en phase programme. Elle donne donc
une estimation du coût d’investissement, en prenant en compte la conception et la réalisation. Elle
est calquée sur l’évolution de l’indice BT01, qui évalue la révision des prix des marchés de
construction de bâtiment en France métropolitaine. Elle est divisée en plusieurs rubriques :
• coût des travaux de construction ;
• coût des prestations intellectuelles (maîtrise d’œuvre, OPC, études, contrôles…) ;
• coût de la conduite d’opération, en cas de recours à un conducteur d’opération externe ;
• frais divers (reprographie, publication, déménagement…).
La grille en format modifiable est jointe à ce référentiel : les cases modifiables contiennent du texte
rouge, les autres cases sont calculées automatiquement. Pour des opérations simples, il n’est pas
nécessaire de remplir toutes les parties (par exemple s’il n’y a pas de programmiste). Pour des
opérations complexes, d’autres lignes peuvent être ajoutées (plusieurs CT par exemple).
La grille est à remplir à minima en phase programmation, puisqu’elle va aider à l’élaboration du

programme, mais il est possible de la réutiliser pour les phases suivantes afin d’affiner le coût
estimatif pour s’approcher au plus près du coût réel.
Lien vers l’outil : 0.2 Fiche financiere
5.4. Phase 3 : Conception de l’ouvrage

5.4.1. La fiche modification de programme
En laissant au maître d’ouvrage la possibilité de préciser le programme jusqu’à l’approbation de

l’APD, le législateur a créé les conditions de l’instauration d’un véritable dialogue avec le maître
d’œuvre. Aux trois premières étapes de la conception (de l’esquisse, à l’APS jusqu’à l’APD) il peut
donc amender et préciser le programme par étapes jusqu’à sa version définitive sans remise en
cause de l’économie générale du projet. Cependant, ce cas doit rester exceptionnel.
Afin de bien clarifier pour tous l’évolution des réflexions, la fiche modificative de programme garde
la trace des arbitrages et décisions intervenues. Sont concernées les demandes des utilisateurs,
de la maîtrise d’ouvrage ou des suggestions du maître d’œuvre.
Lien vers l’outil :

• En format modifiable : 3.1a Fiche modification de programme
• En format PDF : 3.1a Fiche modification de programme

5.4.2. Le rapport d’analyse des études d’avant-projet
Les études d’avant-projet sont réalisées par le maître d’œuvre et transmis à la maîtrise d’ouvrage
opérationnelle. Afin d’en faire une synthèse pour permettre à la maîtrise d’ouvrage (RPROG ou
DEPAFI), celle-ci devant valider ou approuver l’avant-projet, il est proposé ici une trame de rapport
d’analyse des études d’avant-projet.
Ce document peut s’appliquer aussi bien pour les études d’avant-projet sommaire (APS) que pour
les études d’avant-projet détaillé (APD). Dans la suite du document, le terme « avant-projet » peut
donc faire référence à l’un ou l’autre. Le rapport d’analyse sera ensuite à la base d’un document
de synthèse demandé par la DEPAFI ou par le RPROG afin d’en avoir les éléments essentiels
pour se prononcer en faveur ou non de la validation de la phase d’avant-projet.
Le rapport d’analyse doit ainsi comporter :

• un rappel de l’avancement de l’opération et de ses principales caractéristiques ;
• une présentation succincte des études d’avant-projet ;
• une analyse de la prise en compte des remarques formulées dans le programme ;
• un rappel des dispositions réglementaires qui doivent s’appliquer au projet ;
• une analyse financière ;
• un planning prévisionnel des suites du projet ;
La conclusion doit faire apparaître clairement la décision finale du maître d’ouvrage, qui se
prononce notamment sur l’adéquation par rapport au programme. En annexe, les avis des
différents acteurs de la construction (contrôleur technique, CSPS) et les compte-rendus des
réunions seront utilement joints.

• En format modifiable : 3.3 Rapport d’analyse APS ou APD
• En format PDF : 3.3 Rapport d’analyse APS ou APD
5.5. Phase 4 : Réalisation – Travaux

5.5.1. La fiche navette pour les travaux modificatifs ou supplémentaires
Certains aléas (techniques, juridiques…) peuvent induire des modifications de travaux ou l’ajout de
travaux supplémentaires. Dans ce cas, afin de formaliser ces demandes, et avant d’engager les
travaux supplémentaires, le maître d’œuvre rédige une fiche navette qui circulera entre les
différents acteurs de la construction. Cette fiche est ensuite transmise pour avis au conducteur
d’opération, puis à la DEPAFI et au RPROG, et enfin au RPA.
Une fiche est rédigée par entreprise concernée par les modifications. Elle doit comporter :
• l’identification du lot concerné et de l’entreprise ;
• la description de la modification et sa cause ;
• la proposition de classement par le maître d’œuvre en fonction de l’origine de la
modification ;
• la description de l’incidence financière ;
Le conducteur donne ensuite son avis avant la décision du maître d’ouvrage.

• En format modifiable : 4.2a Fiche de suivi de travaux modificatifs
• En format PDF : 4.2a Fiche de suivi de travaux modificatifs

5.5.2. Mémento pour l’organisation des réunions préparatoires de chantier
La réussite d’un chantier passe par une bonne préparation, d’où l’importance de la période de
préparation, classiquement d’une durée de 1 mois.
Le nombre et la nature déterminante des opérations à réaliser par chacun des acteurs durant cette
période de préparation (premiers plans d’exécution, calendriers prévisionnels, plans de sécurité,
plans des installations, …) – opérations qui vont donner le « ton » et la dynamique du chantier –
nécessitent que cette période soit pleinement opérationnelle pour chacun dés son entame, et donc
que chaque acteur ait le même niveau d’information que ses partenaires, sache parfaitement ce
qui est attendu de lui, et soit mobilisé en ce sens.
Afin de préparer au mieux le chantier (même niveau d’information des différents acteurs), la tenue
de réunions de cadrage avec tous les acteurs du projet au démarrage du chantier est préconisée.
Lien vers l’outil : 4.2b Memento organisation réunions préparatoires avant travaux
5.6. Phase 5 : Réception et mise en service
5.6.1. Le tableau de suivi de levée des réserves
La gestion de la levée des réserves peut s’avérer complexe au vu du nombre de réserves parfois
important. Le respect des délais de mise en conformité peut donc être difficile à suivre si la gestion
n’est pas parfaite. Afin d’aider les services, l’outil de suivi se présente sous la forme d’un tableau à
remplir par les services en charge de la réception (il s’agit en général des services constructeurs).
Lien vers le tableau : 5.2 Tableau de suivi de levée des réserves.
5.6.2. La fiche navette de déclaration de désordre
La garantie de parfait achèvement (GPA) relative aux marchés publics est régie par l’article 44.1
du CCAG travaux qui prévoit les obligations dont sont redevables les entreprises au titre de la
GPA, ainsi que le délai de garantie. Celui-ci est de un an à compter de la date d’effet de la
réception (six mois pour les travaux d’entretien ou de terrassement), sauf stipulation du marché ou
prolongation.
Les entreprises ont donc obligation de remédier à tous les désordres signalés par le pouvoir
adjudicateur ou le maître d’œuvre pendant le délai de la GPA.
La présente fiche doit permettre un recensement des désordres constatés au cours de la GPA.
Ainsi qu’une gestion optimale de ces désordres. Il convient d’établir une fiche par désordre. La
fiche est également accompagnée d’un tableau qui recense l’ensemble des désordres constatés et
qui fait apparaître :
• La date d’envoi de la fiche au MOE ;
• La date de l’avis du MOE ;
• La date de notification de l’entreprise par le MOE ;
• Le(s) lot(s) concerné(s) ;
• La date d’avis du MOE sur les travaux correctifs ;
• L’avis du RPA ;
• La date d’envoi de l’avis du RPA au MOE ;
• L’avis du CT, de l’OPC et du CSPS.

Les différentes étapes de la circulation de la fiche sont définies selon le schéma donné en page
suivante.

• En format modifiable : 5.4 Fiche navette de déclaration de désordre
• En format PDF : 5.4 Fiche navette de déclaration de désordre
Lien vers le tableau de suivi : 5.4 Tableau de suivi GPA
Les services « terrain » ont fait remonter une

5.6.3. La fiche de clôture de l’opération absence d’information sur les travaux réalisés
dans le passé ou sur les nouvelles opérations,
Une fois les désordres levés et à la fin de la du fait du turn over important et d'un manque
GPA, un quitus de l’opération est réalisé et le
de capitalisation : cette fiche permettra de
maître d’ouvrage libère l’ensemble des palier à ce manque d’information, afin de
garanties des entreprises. Le MOA réalise
mieux connaître les interventions sur le
également la clôture comptable de l’opération. patrimoine géré par les services du ministère
de l’intérieur.

Pour cela, le maître d’ouvrage peut réaliser une fiche de clôture d’opération, qui porte à la fois sur
les aspects techniques mais aussi financiers. Cette fiche permet également de conserver une
trace de chaque opération sur le processus de maîtrise d’ouvrage, afin de pouvoir faire par la suite
des retours d’expérience sur les projets. Elle a donc vocation à être conservée par les services
utilisateurs et par la DEPAFI.
Cette fiche doit donc :

• rappeler les objectifs et la description de l’opération ;
• faire un recensement des différents intervenants (DG concernée, conducteur d’opération,
équipe de maîtrise d’œuvre…) :
• rappeler le planning de l’opération, et mettre en avant les éventuels dérives de calendrier ;
• rappeler le coût de l’opération et les différences
qu’il peut y avoir entre les premières estimations et
La fiche de clôture d’opération
le coût final ;
peut également servir de fiche
• la production réalisée (documents de synthèse,
de communication, comme celle
fiche financière…) ;
utilisé pour le patrimoine de
• faire un retour d’expérience : compétences l’administration centrale, ce qui
mobilisées, problèmes rencontrés, solutions permettrait d’avoir accès
recherchées, acquisitions sur les pratiques rapidement aux informations
professionnelles… essentielles.
• En format modifiable : 5.5 Fiche de cloture d’operation
• En format PDF : 5.5 Fiche de cloture d’operation
5.7. Les guides et outils existants
Un certain nombre d’outils et de guides ont été élaborés par le Cerema ou par ses partenaires,
notamment dans le contexte de mission de conduite d’opérations assurées jusqu’en 2017 par les
DDT, services déconcentrés du ministère en charge de la construction. Ils sont présentés très
succinctement dans cette partie et sont livrés avec le référentiel.
• Grille RST 02
Développée par le CERTU (ex-Cerema) en 2005, la grille RST02 est un outil de questionnement et
d’analyse, destiné à mettre en lumière les points faibles et les points forts d’un projet an regard de
critères du développement durable. À l’aide d’un recueil de questions, la grille permet de qualifier
un projet via une analyse multicritère.
Pour une meilleure prise en compte du développement durable, la grille doit être utilisée le plus en
amont possible : il est plus aisé d’infléchir, d’améliorer ou de suspendre un projet non durable, au
stade de la conception, avant qu’il ne soit définitivement arrêté. La grille RST02 peut aussi être
employée pendant la phase de construction ou d’exploitation, afin d’affiner le projet, vérifier la
faisabilité d’une variante, hiérarchiser les priorités. C’est pourquoi, la grille mérite d’être sollicitée
au fur et à mesure de l’avancement du projet, à plusieurs reprises, dans l’optique de dégager des
marges de progrès.
Lien vers la grille :

• Grille RST 02 ;
• Guide d’utilisation.

• Trame d’analyse de site
Cette trame d’analyse est conçue spécialement pour les maîtres d’ouvrage publics. Elle a pour but
de les aider à tirer le meilleur parti du site en réalisant son analyse. Elle contient une liste de
questions, ainsi que des commentaires explicatifs
En effet, une approche développement durable de l’aménagement du territoire et du
développement urbain, doit répondre à plusieurs objectifs. Cette trame en propose cinq :
• Assurer la diversité de l’occupation du territoire,
• Veiller à une utilisation économe et valorisante des ressources,
• Valoriser le patrimoine,
• Assurer la santé publique et la sécurité.
Afin de prendre en compte toutes les dimensions du développement durable et toutes les échelles
du territoire, cette fiche est présentée sous forme d’un tableau à double entrée (trois échelles
spatiales et 5 objectifs définis ci-dessus).
Lien vers la trame d’analyse.
• 50 questions pour choisir l’implantation des bâtiments publics
Dans le même esprit que la trame d’analyse de site, ce guide propose une cinquantaine de
questions à étudier, qui concernent autant les aspects économiques que socioculturels,
environnementaux, urbains et sanitaires. Une analyse des diverses options d’implantation, d’après
ce questionnement, permet de mettre en évidence leurs atouts et faiblesses, de les comparer et de
retenir celle qui répond le mieux aux priorités du maître d’ouvrage.
L’étape de comparaison des différentes options d’implantation trouve sa place après les études
d’opportunité et de faisabilité. Ce travail doit cependant être achevé avant le début de la phase de
programmation puisque, selon le site choisi, il peut devenir plus opportun de rénover un bâtiment
ou de construire des locaux supplémentaires.
Lien vers le guide « 50 questions pour choisir l’implantation des bâtiments publics ».
• Grille d’analyse d’opérations durables
Pour illustrer les deux guides précédents, le Cerema met à disposition une grille d’analyse
d’opérations durables, afin d’effectuer un rapide diagnostic environnemental du ou des sites
retenus. Sous forme de questions, ce document peut être annexé aux études d’opportunité et de
faisabilité.
Lien vers la grille d’analyse.
• Exemple d’étude de pré-faisabilité
Pour rappel, les études de pré-faisabilité permettent de s’assurer de l’adéquation les contraintes
recensées et les objectifs fixés par le maître d’ouvrage. Elles aboutissent à l’élaboration de
scénarios. Elles donnent également une première estimation financière du projet.
L’exemple présenté dans la boîte à outil concerne le projet d’aménagement de salles de réunion
du bâtiment du Cerema Territoires et Ville à Lyon. Il présente les objectifs du maître d’ouvrage

ainsi que les contraintes identifiées. Le bureau d’études externe retenu a proposé des scénarios
répondant aux besoins et s’est prononcé en faveur d’un des scénarios, tout en laissant le choix
final au maître d’ouvrage.
Lien vers l’exemple d’étude de pré-faisabilité.
• Exemple de dossier d’analyse de site : l’exemple d’une étude d’ensoleillement
Ce document présente concrètement l’analyse de site sur un critère particulier : l’ensoleillement.

En effet, construire avec les données climatiques est essentiel, puisque ces données déterminent
des choix dès la phase de conception : l’implantation du bâtiment, l’orientation des façades, la
disposition des locaux ainsi que la conception de l’enveloppe et des installations techniques. Cette
approche est déterminante pour une bonne optimisation des besoins énergétiques et du confort
thermique.
Lien vers l’exemple de dossier d’analyse de site.
• Outil de présentation et de choix du scénario
Tiré d’un exemple de bâtiment dont la conduite d’opération a été assurée par la DDT 82, cet outil
présente un état des lieux de l’existant ainsi que les besoins spécifiques de l’opération. Il décrit
ensuite les différents scénarios retenus par le maître d’ouvrage puis les compare selon une liste de
critères prédéfinie, qui est ajustable au cas par cas. Un classement final permet de choisir le
meilleur scénario au vu des critères retenus.
Lien vers l’outil de choix du scénario.
• Exemple d’analyse multicritère des scénarios proposés dans l’étude de pré-

faisabilité
Les scénarios proposés dans l’étude de pré-faisabilité doivent être analysés et comparés, à la fois
sur l’aspect environnement, social, économique, délais… Une analyse multicritère argumentée
permet cette comparaison.
L’exemple présenté dans la boîte à outil concerne la modernisation de l’hôpital local d’Amplepuis,
dans le Rhône. L’analyse a été menée par la DDE69 (ex-DDT), qui a assuré la conduite de
l’opération. Elle aboutit à des recommandations pour le choix du scénario.
Lien vers l’exemple d’analyse multicritère.
• Exemple d’un planning prévisionnel
Le planning d’opération permet de définir, dès le départ du projet, les principales phases, jalons et
échéances du projet, depuis l’expression des besoins jusqu’à la réception et la mise en service du
bâtiment, voire l’application des principales garanties. Il permet de voir rapidement l’avancement
du projet et peut être lié à un journal d’opération mettant en avant les principales dates de
réalisation. Le planning permet également de gérer l’opération d’un point de vue budgétaire et plan
de charge. Ce document se doit d’être mis à jour au fur et à mesure de l’avancée du projet.
Lien vers l’exemple de planning prévisionnel.

• Liste des documents attendus dans le pré-programme
Le pré-programme est une synthèse de l’ensemble des études et réflexions menées par le maître
d’ouvrage. Il constitue la mémoire des réflexions préalables et permet de conserver une trace des
choix, des objectifs, des attentes identifiées, des contraintes et des moyens mis en place tout au
long du projet.
Le pré-programme doit donc contenir un certain nombre de documents, qui sont listés dans le
document joint au référentiel. Il s’agit notamment de données sur l’environnement du projet
(données climatiques, bâti, impact social…) et sur la politique de la maîtrise d’ouvrage vis-à-vis du
service dispensé par le futur équipement, de l’environnement et des actions sociales.
Lien vers la liste des documents attendus dans le pré-programme.
• Outil d’aide au choix des objectifs de développement durable
Cet outil tableur, développé par le Cerema Méditerranée en 2005, s’appuie sur les référentiels
HQE. Après avoir analysé le contexte local et les enjeux définis par le maître d’ouvrage, il permet
de faire une simulation pour analyser les objectifs, puis les hiérarchiser. L’outil fait notamment la
distinction entre les objectifs imposés par la démarche développement durable du projet, et les
objectifs complémentaires de performance environnemental. L’utilisation de cet outil va donc plus
loin que la grille RTS02, car le questionnement est plus poussé.
Lien vers l’outil d’aide au choix des objectifs de développement durable.
• Exemple de sommaire de programme
Le programme est un document défini dans la loi MOP, qui souligne que « le maître d’ouvrage
définit, dans le programme, les objectifs de l’opération, les besoins qu’elle doit satisfaire, les
contraintes et exigences de qualité sociale, urbanistique, architecturale, fonctionnelle, technique et
économique, d’insertion dans le paysage et de protection de l’environnement, relatives à la
réalisation et à l’utilisation de l’ouvrage ».
Le programme est destiné au maître d’œuvre et doit donc présenter l’opération de manière la plus
précise possible (objectifs, description du site, attentes, usages futurs du bâtiment, espaces,
équipements techniques…). Il fera apparaître également les éléments de planning et les études
déjà menées dans le cadre du projet.
Lien vers l’exemple de sommaire de programme.
• Guide pour l’élaboration de schémas fonctionnels
Le schéma fonctionnel permet d’illustrer de manière

synthétique, sous forme de figures géométriques, le Le BAIPPSC (périmètre sécurité
principe de fonctionnement d’un établissement et civile) possède un outil qui, à partir de
l’organisation des espaces nécessaires aux activités. la définition des espaces (surfaces),
Chaque figure représente une fonction à assurer produit automatiquement un schéma
(bureaux…) et ces figures sont reliées entre elles, fonctionnel de l’ensemble. Seuls les
mettant en avant les liens nécessaires entre les liens entre les espaces sont à définir
différents espaces. dans le schéma final.

La production de ces schémas fonctionnels peut être manuelle ou semi- automatisée à partir d’un
fichier spécifiant les surfaces de chaque espace. Ces schémas peuvent ensuite être adossés à la
lettre de mission pour le lancement des études aboutissant à l’élaboration du programme.
Lien vers le guide pour l’élaboration de schémas fonctionnels.
• Synthèse des exigences techniques du programme
Comme défini précédemment, le programme est un document important recensant les exigences
techniques dont certaines ne sont pas toujours évidentes à définir. Le Certu (ex Cerema) a donc
publié en 2000 un mémento des performances des ouvrages de bâtiments. Il n’est pas mis à jour
mais certaines exigences n’ont pas évoluées de manière significative (mis à part les
réglementations thermiques).
Il est destiné à tous les professionnels du secteur de la construction et plus particulièrement à ceux
qui sont impliqués dans la définition technique d’un projet, à savoir la maîtrise d’ouvrage mais
surtout la maîtrise d’œuvre pour la partie conception.
L’objectif de ce mémento est de proposer :

• un accès facilité à l’ensemble des classements, marquages, qualifications et certifications
qui permettent de caractériser par des performances les besoins à satisfaire ;
• une présentation des performances existantes, qui aidera les décideurs, prescripteurs et
réalisateurs à effectuer les meilleurs choix en fonction des objectifs et des caractéristiques
du projet qu’ils doivent réaliser en traduisant leur commande sous forme d’exigences et de
performances à atteindre.
Lien vers la synthèse des exigences techniques du programme.
• « Prendre en compte l’exploitation-maintenance dans la conduite d’opération

d’investissement de bâtiment »
Intégrer l’exploitation et la maintenance le plus en amont possible de l’opération d’investissement

est devenue une obligation légale renforcée pour la sécurité de toute intervention ultérieure sur
l’ouvrage par la remise au gestionnaire d’un dossier spécifique (le dossier d’intervention ultérieure
sur l’ouvrage). Tous les acteurs d’une opération d’investissement ont leur part de responsabilité sur
ce plan, en premier lieu le maître d’ouvrage et son conducteur d'opération.
Dans les tâches habituelles de la conduite d’opération, cela consiste à bien analyser les
conséquences des choix effectués à chaque étape du projet sur la vie future du bâtiment. Le guide
PCEM, rédigé par le Cerema, permet de mener cette analyse. Les premiers chapitres du guide
sont consacrés aux enjeux de la PCEM, et aux obligations du maître d’ouvrage et de la maîtrise
d’œuvre en la matière. Ensuite, cinq outils sont proposés pour aider à prendre en compte
l’exploitation maintenance à certains moments clés de l’opération :
• mémento d’évaluation relative à l’exploitation maintenance ;
• prise en compte de l’exploitation maintenance dans le programme ;
• principales clauses d’un marché de MOE pour la prise en compte de l’exploitation
maintenance ;
• grilles d’analyse de la prise en compte de l’exploitation maintenance ;
• cadre du DUEM.
Lien vers le guide PCEM.

• Exemple d’AAPC et de règlements de concours
La mission interministérielle pour la qualité des constructions publiques (MIQCP) a publié en 2008
un guide pratique présentant un exemple commenté d’avis et de règlement de concours de
maîtrise d’œuvre. Il s’agit d’un exemple pour la construction d’un groupe scolaire, qui est donc à
adapter en fonction des particularités de chaque opération.
Pour rappel, l’avis doit avoir pour objectif d’obtenir les meilleures candidatures possibles. Quant au
règlement du concours, il définira précisément les règles du jeu de la mise en concurrence et donc
l’organisation du concours dans sa phase remise et examen des prestations en vue du choix du
projet et de son auteur.
Lien vers un exemple d’AAPC et de règlement de concours.
• Exemple de marché de maîtrise d’œuvre
Le marché de maîtrise d’œuvre, mis en place suite à la consultation associée, permet de définir le
type de procédure et le contour de la mission confiée au concepteur. L’exemple présenté ici est tiré
d’un marché pour un bâtiment neuf, mais il est facilement adaptable pour d’autres typologies
d’opération. Il est constitué :
• du cahier des clauses administratives particulières ;
• du cahier des clauses techniques particulières, précisant le contenu des éléments de
mission ;
• de l’acte d’engagement signé par le candidat ;
• de la description des missions du mandataire, lorsqu’il s’agit d’un groupement.
Ce marché est également adapté pour la mise en place du CT et du CSPS, dont des exemples
sont également donnés dans la boîte à outil.
Lien vers l’exemple de marché de maîtrise d’œuvre :

• Le maître d’œuvre :
◦ Le CCAG ;
◦ Le CCTP ;
◦ L’AE ;
◦ La description des missions du mandataire ;
• Le contrôleur technique :
◦ Le CCP ;
◦ La description de l’ouvrage ;
◦ Les éléments de mission ;
• Le CSPS :
◦ Le CCP.
• Exemple de règlement de consultation
En complément du document précédent, le Cerema met à disposition une trame de règlement de

consultation pour un concours de maîtrise d’œuvre en vue de l’attribution du marché pour la
maîtrise d’œuvre de la construction d’un groupe scolaire.
Lien vers l’exemple de règlement de consultation.

• Exemple de rapport de présentation des projets de travaux
Suite à la consultation des entreprises par le maître d’ouvrage, les réponses reçues sont
analysées avec l’aide du maître d’œuvre. Le représentant du pouvoir adjudicateur peut ensuite
rédiger un rapport de présentation des projets de marchés de travaux, qui est destiné à préparer la
passation des marchés et la préparation des travaux.
L’exemple fourni dans le recueil d’outil concerne l’extension d’une école maternelle du Rhône,
opération conduite par la DDE 69. L’analyse succincte des offres est faite par lot, et le rapport
présente les entreprises retenues pour chacun des lots. Le rapport rappelle également les
dispositions contractuelles.
Lien vers l’exemple de rapport de présentation des projets de travaux.
• BIM et maquette numérique : guide de recommandations à la maîtrise d’ouvrage
Cet ensemble de recommandations a été publié par la MIQCP en 2016, dans le cadre du plan de
transition numérique dans le bâtiment. En effet, le maître d’ouvrage est acteur central de la
commande. C’est donc lui qui décide de mettre en place un processus BIM et il se doit d’en être
l’acteur pleinement moteur. Cependant, ce choix est indépendant du choix du processus de
réalisation (loi MOP, contrat global…), dans le respect de la réglementation existante. La loi MOP
n’est pas impactée par la mise en place d’un processus BIM.
Lien vers le guide de recommandations à la maîtrise d’ouvrage.

6. Conclusion

Les éléments présentés dans ce référentiel sont tirés de l’expérience acquise par le Cerema
depuis plusieurs années sur la thématique de la maîtrise d’ouvrage. Il s’agit de conseils
concernant la conduite des opérations d’investissement, à utiliser de manière souple et à adapter
au cas par cas en fonction des opérations et du contexte local. Par ailleurs, chaque RPROG peut
définir les modalités d’application des différentes étapes proposées ici.
De même, les documents présentés dans la dernière partie constituent une boîte à outils
opérationnelle, utilisable par l’ensemble des acteurs de la maîtrise d’ouvrage, l’objectif étant d’avoir
des modèles communs à toutes les directions. Ils sont également adaptables au cas par cas. Les
outils produits par le Cerema dans le cadre de cette mission sont basés sur des exemples utilisés
par les services du ministère de l’Intérieur et recensés au cours des entretiens avec les différents
acteurs.
Les éléments d’application obligatoire sont repris dans l’instruction à paraître et ses annexes, qui
refonde et modernise la politique immobilière dans les champs de la sécurité intérieure, de la
maîtrise des flux migratoires et de l’administration centrale et territoriale.
Cette instruction affirme les priorités ministérielles données à la pérennité des implantations
existantes, en portant l’accent sur la maintenance et le gros entretien – renouvellement (GER).
Ainsi, la réflexion conduite dans le cadre du chantier relatif à la maîtrise d’ouvrage devra faire le
lien avec la partie « commissionnement » et le chantier « exploitation-maintenance ». Le guide
« Prise en compte de l’exploitation maintenance dans la conduite d’opérations d’investissement en
bâtiment » (2000), élaboré par le Cerema, permet d’introduire ces thématiques puisqu’il reprend
les différentes phases d’une opération d’investissement et donne des conseils pour y intégrer la
thématique exploitation-maintenance.
Afin de rendre le référentiel le plus adapté possible, le Cerema reste à disposition des services du
ministère de l’Intérieur (suivi global de l’appropriation du référentiel et des outils). Des
présentations pourront en être faites dans les services locaux.

7. Glossaire

Sigle Signification
AAPC Avis d’appel à la concurrence

AE Autorisation d’engagement
AMO Assistant à maîtrise d’ouvrage
APD Avant-projet détaillé
APS Avant-projet sommaire
BOP Budget opérationnel de programme
CCAG Cahier des clauses administratives générales
CCTP Cahier des clauses techniques particulières
Cerema Centre d’études et d’expertise sur les risques, l’environnement, la mobilité et
l’aménagement
COP Conduite ou conducteur d’opération
CP Crédit de paiement
CRAEM Conception réalisation aménagement entretien maintenance
CSPS Coordonnateur en matière de sécurité et de protection de la santé
CT Contrôleur technique
DCE Dossier de consultation des entreprises
DGD Décompte général et global
DI Directeur de l’Immobilier
DOE Dossier des ouvrages exécutés
DUEM Dossier d’utilisation, d’exploitation et de maintenance
EMIR Enveloppe mutualisée d’investissement régionale
ERP Établissement recevant du public
ESOL Établissement de soutien opérationnel et logistique
FEB Fiche d’expression des besoins
GBF Garantie de bon fonctionnement
GER Gros entretien renouvellement
GMAO Gestion de maintenance assistée par ordinateur
GPA Garantie de parfait achèvement
GTB Gestion technique du bâtiment
GTC Gestion technique centralisée
LOA Location avec option d’achat
MAPA Marché à procédure adaptée
MIQCP Mission interministérielle pour la qualité des constructions publiques
MOA Maîtrise d’ouvrage
MOE Maîtrise d’œuvre
MOP Maîtrise d’ouvrage publique (loi MOP : loi sur la maîtrise d’ouvrage publique et

ses relations avec la maîtrise d’œuvre privée

OPC Ordonnancement, pilotage, coordination
OPR Opérations préalables à la réception
OS Ordre de service
PC Permis de construire
PCEM Prendre en compte l’exploitation maintenance (guide publié par le Cerema)
PIE Politique Immobilière de l’État
PLU Plan local d’urbanisme
PPP Partenariat public – privé
PRO Études de projet
RC Règlement de consultation
RPA Représentant du pouvoir adjudicateur
RPROG Responsable de programme budgétaire
SATPN Service administratif technique de la Police nationale
SGAMI Secrétaire général pour l’administration du ministère de l’Intérieur
SID Service d’infrastructure de la Défense
TDC Toutes dépenses confondues

Annexe 1 : Liste des

outils créés pour la
mission
En complément du présent référentiel, le Cerema met à disposition du ministère de l’Intérieur des
outils opérationnels dont le but est de mutualiser les pratiques entre les différents services, qu’ils
soient locaux ou à l’échelle nationale. Explicités dans la partie 5 du référentiel, leur numérotation
dépend de la phase pendant laquelle ils peuvent être utilisés (lorsque le numéro commence par
« 0 », il s’agit d’outils qui peuvent être utilisés tout au long de l’opération.
• Un outil de reporting de l’opération (outil 0.1)

• Une trame de fiche financière d’une opération (outil 0.2)
• Un modèle de fiche d’expression des besoins et conseils pour la remplir (outil 1.1)
• Une trame de rapport d’analyse des études d’avant-projet (outil 3.3)
• Une fiche de modification de programme (outil 3.1a)
• Une fiche de suivi de travaux modificatifs ou supplémentaires (outil 4.2a)
• Un mémento pour l’organisation des réunions préparatoires avant travaux (outils 4.2b)
• Un tableau de suivi de levée des réserves (outils 5.2)
• Une fiche navette de déclaration de désordre (outil 5.4)
• Une fiche de clôture d’opération (outil 5.5)
Ils sont donnés ici au format PDF mais peuvent être obtenus en format modifiable, en cliquant sur
les liens donnés dans la partie 5.
Ces outils sont complétés par des « lettres de mission », permettant :

• Le lancement des études préalables (outil 2.2)
• Le lancement des études de programmation (outil 3.1)
• Le lancement des études de conception (outil 4.1).

Annexe 2 : sommaire du
référentiel de
commissionnement
0.INTRODUCTION
1.CONTEXTE D’ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL

1.1.Garantir la performance des investissements immobiliers
1.2.Inscrire le patrimoine du ministère de l’Intérieur dans la transition énergétique
1.3.Mettre en œuvre le plan d’administration exemplaire 2015-2020 du ministère
1.4.Identifier une démarche permettant de garantir la performance de l’euro investi
1.5.La démarche de commissionnement
2.LES DIFFÉRENTS ACTEURS D’UNE OPÉRATION IMMOBILIÈRE ET LEUR RÔLE DANS

LA DÉMARCHE DE COMMISSIONNEMENT
2.1.Les responsables de programmes budgétaires
2.2.La maîtrise d’ouvrage stratégique
2.3.La maîtrise d’ouvrage déléguée
2.4.Le conducteur d’opération
2.5.L’utilisateur final (l’occupant)
2.6.Le maître d’œuvre
2.7.Les autres prestataires intellectuels
2.8.Le contrôleur technique
2.9.L’entreprise en charge de l’exécution des travaux
2.10.L’entreprise en charge de l’exploitation/maintenance du bâtiment
2.11.Tableau récapitulatif des rôles principaux de chaque acteur à chaque étape de
l’opération
3.LES PROCESSUS OPÉRATIONNELS

3.1 Phase 1 : Montage de l’opération
3.2 Phase 2 : Programme
3.3 Phase 3 : Conception de l’ouvrage

3.4 Réalisation et travaux

3.5 Réception et mise en service
3.5 Exploitation
4.OUTILS MUTUALISÉS ET PARTAGÉS

4.1.Montage de l’opération : Grille d’évaluation des conditions d’utilisation et d’exploitation du
bâtiment
4.2.Conception de l’ouvrage : Clauses à insérer au marché de maîtrise d’œuvre
4.3.Conception de l’ouvrage : Grille d’évaluation des études APS-APD-PRO
4.4.Réalisation – Travaux : Grille de collecte des documents professionnels
4.5.Réception et mise en service
5.CONCLUSION

© 2017 – Cerema
Le Cerema est un établissement public à caractère administratif (EPA), sous la tutelle conjointe du
ministère de la Cohésion des Territoires et du ministère de la Transition écologique et solidaire. Il a
pour mission d’apporter un appui scientifique et technique renforcé, pour élaborer, mettre en
œuvre et évaluer les politiques publiques de l’aménagement et du développement durables,
auprès de tous les acteurs impliqués (État, collectivités territoriales, acteurs économiques ou
associatifs, partenaires scientifiques).
Toute reproduction intégrale ou partielle, faite sans le consentement du Cerema est illicite (loi du
11 mars 1957). Cette reproduction par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon
sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.
Coordination : service éditions Cerema/Cerema Territoires et ville
Éditions du Cerema
Cité des mobilités
5 avenue François Mitterrand CS 92803 9674 Bron Cedex
Bureau de vente
Cerema / Direction technique Territoires et ville
2 rue Antoine Charial
CS 33927
69426 Lyon Cedex 03 – France
Tél. 04 72 74 59 59 – Fax. 04 72 74 57 80
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Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 2/81

Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 3/81

Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 4/81

Table des matières

1.CONTEXTE D’ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL................................................................9

2.LES DIFFÉRENTS INTERVENANTS DE LA MAÎTRISE D’OUVRAGE AU MINISTÈRE DE

2.3.Le conducteur d’opération externe au ministère de l’Intérieur.........................................20

3.LES DIFFÉRENTS TYPES D’OPÉRATION ET LEURS SPÉCIFICITÉS................................22

4.LES PROCESSUS OPÉRATIONNELS..................................................................................28

Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 5/81

4.1.3.Phase 3 : Conception de l’ouvrage..................................................................................................................................37

4.2.Tableau récapitulatif : les étapes et le rôle de chaque acteur..........................................54

5.OUTILS MUTUALISÉS POUR LA MAÎTRISE D’OUVRAGE DU MINISTÈRE DE

5.2.Phase 1 : Montage de l’opération....................................................................................59

5.4.Phase 3 : Conception de l’ouvrage..................................................................................61

5.5.Phase 4 : Réalisation – Travaux......................................................................................62

5.6.Phase 5 : Réception et mise en service..........................................................................63

5.7.Les guides et outils existants...........................................................................................65

ANNEXE 1 : LISTE DES OUTILS CRÉÉS POUR LA MISSION...............................................77

ANNEXE 2 : SOMMAIRE DU RÉFÉRENTIEL DE COMMISSIONNEMENT.............................78

Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 6/81

Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 7/81

Le ministère de l’Intérieur est utilisateur de près de 10 000 implantations (hors logements)

Ce « Référentiel de maîtrise d’ouvrage » a donc pour objectif :

Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 8/81

Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 9/81

1.1. Moderniser la politique immobilière du ministère de l’Intérieur

1.2. Introduire le guide de la fonction immobilière de la DEPAFI

Le guide de la fonction immobilière, sur le modèle du guide de la fonction financière, récemment

Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 10/81

1.3. Affirmer l’inscription du parc immobilier du ministère de l’Intérieur

Le ministère de l’Intérieur a ainsi créé en 2013, au sein de la sous-direction des programmes et de

1.4. … et dans la transition numérique

Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 11/81

1.5. Traduire les attentes des services du ministère de l’Intérieur

Spécificités des bâtiments

Organisation actuelle de la maîtrise d’ouvrage

Attentes et points de vigilance

Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 12/81

1.5.1. L’administration centrale

• Le patrimoine comporte 10 sites répartis en région parisienne, avec un besoin de

• Le BGSAC, au sein de la DEPAFI, joue à la fois le rôle d’opérateur de

• Les décisions politiques impactent fortement le travail du bureau avec des

1.5.2. La sécurité civile

• Le patrimoine est composé de bâtiments spécifiques (bases hélicoptères et avions,

Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 13/81

1.5.3. La Gendarmerie nationale

• Le parc immobilier de la Gendarmerie Nationale représente plus de 50 % des

• Un mémento SGAMI/Gendarmerie précise les responsabilités des différents acteurs

• La DGGN souligne la nécessité de clarifier les termes employés au niveau des

1.5.4. L’Administration territoriale

• Un besoin de disposer d’éléments sur l’opportunité des opérations est exprimé.

Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 14/81

1.5.5. La Police nationale

• Au sein du ministère de l’Intérieur, les services déconcentrés de la police nationale,

• Le BAIPPSC intervient uniquement sur les opérations relevant du T5.

1.5.6. Les services locaux et les utilisateurs

Par ailleurs, les utilisateurs sont insuffisamment

Au-delà des compétences fonctionnelles et techniques, le problème de la traçabilité des données

Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 15/81

Référentiel « Maîtrise d’ouvrage » du ministère de l’Intérieur – 2017 16/81

2.1. Les pouvoirs adjudicateurs