ECA

GUIDE
DE GESTION
DES CLUBS
‘89

1 2

Une collaboration managériale des clubs membres

de l’ECA comme source d’inspiration
TABLE DES MATIÈRES

LES
SER
VIC

LES AFFAIRES
ES

Chapitre 2
D E FO
NCTIONNEMENT

LE SPORT L’ENVIRONNEMENT LES STRATÉGIES

LE CŒUR
Chapitre 1 EXTERNE DE CLUB
DU CLUB
Chapitre 5 Chapitre 6
DU CL

LA
COMMUNAUTÉ
UB

Chapitre 3
Cha
pitr
4 e
 4 Préface du Président de l’ECA

6 Message du Secrétaire général de l’ECA

8 Le concept

1 LES ACTIVITÉS FONDAMENTALES DU CLUB

14 CHAPITRE 1 Les activités sportives

15 CHAPITRE 2 Les activités commerciales

16 CHAPITRE 3 Les activités de la communauté

2 L’ENVIRONNEMENT INTERNE
16 CHAPITRE 4 Les services de fonctionnement du club

3 L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
19 CHAPITRE 5 Gouvernance et relations institutionnelles

4 LES STRATÉGIES DE CLUB

20 CHAPITRE 6 Stratégie, crise et gestion du changement

21 Perspectives
 PRÉFACE
DU PRÉSIDENT DE L’ECA

Chers membres de l’ECA, chers amis des clubs européens de football,

J’ai le plaisir de vous présenter le premier Guide de Gestion des

Clubs de l’ECA. L’échange de savoir-faire est un pilier important de la
mission de l’ECA. Avec plus de 200 clubs membres dans toute l’Europe,
nous comptons dans les rangs de notre association un grand nombre
de professionnels possédant un immense savoir et de l’expérience
pratique en ce qui concerne les défis de clubs de football. Notre but
est de regrouper ce savoir-faire pour le bénéfice de tous.
L’idée de créer le premier Guide de Gestion des Clubs de l’ECA est
née des demandes faites par divers membres de l’ECA, de petite et
moyenne dimensions. À plusieurs occasions, il a été demandé si l’ECA
pouvait compléter les plateformes d’échange de données existantes
par une publication dédiée à résumer les meilleures façons de faire
dans chacun des aspects de la gestion d’un club. Le Guide de Gestion
des Clubs de l’ECA est un recueil d’expériences pratiques de gestion
d’un club de football faites par des représentants de club et inclut de
nombreuses études de cas vous donnant différentes perspectives à
partir d’un échantillon varié de clubs membres de l’ECA.

4
Ce Guide devrait être vu comme une source d’inspiration ou de
réflexion. Le club « parfait » n’existe pas, que ce soit sur ou en dehors
du terrain. Chaque club est différent et a ses particularités. C’est aux
lecteurs de décider ce qui est utile et/ou important et comment ils
peuvent appliquer certains des exemples à leur modèle de club.
Je saisis cette opportunité pour remercier tous les représentants de club
ayant contribué à cette publication en partageant leurs expériences
pour le bien de la communauté de l’ECA et des clubs de football dans
leur ensemble.
Je vous souhaite une bonne et agréable lecture !

Cordialement,

Karl-Heinz Rummenigge
Président de l’ECA

5
 MESSAGE
DU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL DE L’ECA

Le but premier des clubs de football est de remporter des matchs. Il

est juste de dire que le succès sportif est au cœur des clubs européens,
c’est leur raison d’être. Cependant, aujourd’hui, les affaires et l’aspect
managérial ont grandi de façon exponentielle et leur influence sur la
réussite sur le terrain a augmenté. Un club de football moderne est une
organisation capable de réunir de hauts niveaux d’efficacité sportive
et administrative avec un esprit d’entreprise et une conscience de
l’environnement des acteurs.
Le Guide de Gestion des Clubs de l’ECA a pour but de répondre au
rapide développement managérial, commercial et global du football. Il
présente une analyse de la façon dont les administrations du football à
travers l’Europe font face aux défis résultants de ces développements.
En réalisant ce guide, notre but est de partager le savoir et
l’expérience de présidents, directeurs généraux et autres dirigeants de
haut rang qui ont une compréhension approfondie du football des clubs
européens. L’objectif était de faire simple et direct. C’est pourquoi nous
avons inclus de nombreux cas d’études et expériences personnelles
permettant à chaque club de faire des comparaisons.

6
 Ceci est une étude pionnière dont l’objectif est de montrer de façon
très pratique les tâches quotidiennes ainsi que les défis engendrés par
un cadre en constante mutation dans lequel nous opérons.
À l’ECA, nous encourageons fortement les pratiques de bonne
gestion et une planification à long terme efficace au sein des clubs
de football. C’est la raison pour laquelle, en gardant un œil particulier
sur les-dits moyens et petits clubs, nous estimons que ce Guide de
Gestion des Clubs de l’ECA est bénéfique non seulement en tant que
source d’information, mais aussi en tant qu’outil vivant pour améliorer
la viabilité actuelle et future de nos clubs.

Michele Centenaro
Secrétaire général de l’ECA

7
 LE CONCEPT
CONTEXTE & MÉTHODOLOGIE
Le Guide de Gestion des Clubs de l’ECA est construit
comme une mosaïque de parties descriptives qui
sont intercalées avec des exemples, des leçons
clés apprises et de petits cas d’études qui ont été
réunis au cours d’un grand nombre d’entretiens et
de visites de clubs. Cette approche permet au guide
de présenter autant d’exemples réels d’activités
1. POURQUOI UN GUIDE DE GESTION DE CLUB ?
Cette publication a pour objectif de réunir les
informations provenant directement des clubs, de les
analyser et de présenter un étalonnage pratique. Le
Guide de Gestion des Clubs de l’ECA a pour objectif
de revoir les différents aspects de la gestion d’un
club tels que les activités sportives, commerciales
et communautaires, ainsi que les environnements
interne et externe et la stratégie de développement.
Le Guide de Gestion des Clubs de l’ECA intègre
une approche hautement pratique, de point de
vue Européen, comprenant des cas d’études et
des exemples de clubs appartenant à de grandes,
8
de clubs que possible, à la fois afin d’agir comme
une plateforme pour échanger les expériences
des clubs pour l’étalonnage individuel, et afin
de permettre aux clubs d’apprendre les uns des
autres. Cette approche mixte constitue la méthode
principale de présentation des données dans ce
guide.
moyennes et petites associations nationales, et est
basée sur des entretiens avec des gestionnaires de
club, des présidents, directeurs généraux et autres
dirigeants supérieurs, démontrant la façon dont les
clubs ont traité certaines situations par le passé.
Le guide ne prétend pas fournir un modèle unique
garantissant une gestion de club réussie mais tente
plutôt de donner un aperçu de ce que signifie
gérer un club de manière efficace, en partageant
des exemples réels de clubs de toute l’Europe, de
dimensions et origines différentes, gérant certains
défis et situations.
 En bref, quels sont les objectifs de ce guide :
• Fournir une étude approfondie des activités quotidiennes d’un club de football en partageant
les méthodes de divers clubs et leur savoir-faire
• Offrir aux actuels et futurs responsables de clubs de football des exemples de la vie réelle de
divers aspects de la gestion de club, avec un intérêt spécial pour les clubs de moyennes et
petites associations nationales
• Partager les expériences des membres de l’ECA afin d’améliorer le fonctionnement des clubs
• Améliorer le savoir de l’ECA en ce qui concerne la structure d’un club et permettre aux
membres d’apprendre les uns des autres en offrant une plateforme d’échange de savoir
• Prouver qu’avec les règles du Fair Play Financier de l’UEFA ( FFP ) maintenant en place, un club
de football a désormais presque l’obligation d’être structuré et dirigé de façon viable

2. MÉTHODE DE COLLECTE DES DONNÉES

Plus de 150 entretiens avec pas moins de 100 clubs
et la visite de 15 clubs masculins ont été menés
pendant ce projet. Chaque club ayant été visité a été
soigneusement sélectionné sur la base de son intérêt
potentiel comme source d’informations précieuses
pour le guide dans un domaine spécifique. D’autres
clubs auraient pu être considérés tout aussi
pertinents dans les mêmes domaines, néanmoins,
les clubs sélectionnés ont été retenus comme les
cas les plus intéressants, toujours dans cet esprit
d’assurer un certain niveau de représentativité pour
le guide en lui-même.

Les informations des visites de clubs, ainsi qu’une sélection d’extraits des entretiens sont inclus
dans chaque chapitre comme exemples spécifiques illustrant la façon dont les clubs ont traité
certains défis par le passé et mettant en valeur les manières de gérer une situation / un événement
particulier.
15 clubs de football masculin visités : AZ Alkmaar (NED), FC Porto (POR), FC Zürich (SWI),
Ferencvárosi TC (HUN), Grasshopper-Club Zürich (SWI), Juventus (ITA), KRC Genk (BEL),
Legia Warszawa SA (POL), Molde FK (NOR), NK Maribor (SVN), Paris Saint-Germain (FRA),
PSV Eindhoven (NED) – y compris 3 centres de formation : Athletic Club (SPA), Borussia Dortmund (GER),
FC Schalke 04 (GER) et 1 club de football féminin : 1. FFC Turbine Potsdam (GER).

3. PARTICIPANTS DE HAUT RANG

Afin de réunir et collecter les informations
relatives à un projet de cet ordre, il a été décidé
d’impliquer les présidents et directeurs des clubs,
les plus à même de fournir une analyse objective
de ce qui est nécessaire à la gestion d’un club
de football. Pour cela, il a été décidé d’établir un
Panel d’Experts de Clubs composé d’actuels et
d’anciens dirigeants de club afin de profiter de
leurs opinions et commentaires précieux sur la
gestion d’un club.

9
 Certains représentants de club expérimentés dont le savoir cumulé couvre l’ensemble des
domaines traités dans le Guide de Gestion des Clubs de l’ECA ont pris part au projet à titre
d’experts. Ces représentants de club ont soutenu le projet pour ce qui concerne les questions
de contenu, ce qui comprend partager leur expérience et savoir-faire, aider à la mise en place de
l’enquête et des questions pour les entretiens ainsi que réviser les ébauches de textes.
Peter Fossen, Directeur des opérations, PSV Eindhoven (NED)
Pierre François, Directeur général, R. Standard de Liège (BEL) (2003 - 2012)
Lynge Jakobsen, Directeur sportif puis Directeur général, Aalborg BK (DEN) (1996 – 2013)
Pál Orosz, Directeur général, Ferencvárosi TC (HUN)
Dino Selimovic, Directeur général, FK Sarajevo (BIH)
Revaz Tchokhonelidze, Directeur général, FC Dynamo Kyiv (UKR).

BREF RÉSUMÉ
Les chapitres du guide suivent de près la structure organisationnelle modèle d’un club telle que définie
dans les pages suivantes et intègrent les trois dimensions de temps, d’activité et d’environnement :

1. TEMPS
Le temps est critique pour la stratégie. Dans le
football comme dans les affaires, il y a trois horizons
temporels connus comme le court, le moyen et le
long terme. Ces horizons sont nécessaires pour les
objectifs de planification et d’évaluation et offrent
à la gestion du club quelques points d’ancrage
nécessaires à la mise en forme de leurs opérations.
En unité de mesure footballistique, le court terme
peut être le temps de planification minimum
pouvant aller du prochain match à une saison. Le
moyen terme peut être une période allant jusqu’à
trois ans, comme les paramètres de planification
financière, alors que le long terme est l’horizon qui
voit au-delà.

2. ACTIVITÉ
Les clubs réalisent en leur sein plusieurs activités.
Trois de ces activités sont identifiées : le sport, les
affaires, les relations avec la communauté. Bien
évidemment, aucune activité n’est « indépendante »
en elle-même puisqu’une activité dans chacun des
trois secteurs a de l’impact sur les deux autres. Elles
peuvent cependant être distinguées dans leurs
fonctions primaires. Les clubs requièrent également
divers services afin de permettre le développement
de ces trois activités fondamentales.

10
3. ENVIRONNEMENT
L’environnement est ce qui forme un club de football
et lui procure des caractéristiques uniques, mais
c’est aussi une source d’opportunités pour les clubs
capables de reconnaître leur avantage compétitif,
déterminé par leur cadre. Cet environnement aura
des éléments spécifiques au football mais aussi des
Ces trois dimensions se combinent pour donner un
aperçu de la structure organisationnelle du club,
cadrée, et sur laquelle se construit ce guide tant du
point de vue du contenu que du point de vue éditorial.
Elles donnent forme aux différents chapitres et à leur
contenu en se concentrant sur les activités de club
qui sont fermement situées dans un environnement
spécifique au club et où les différentes fonctions
sont nécessairement encadrées par la dimension et
les horizons temporels.
Le chapitre 1 porte sur les activités sportives du
club qui, en fin de compte, définissent et font un club
de football. Le département football de tout club est
directement ou indirectement responsable d’une
part significative des dépenses générales du club.
La structure sportive des clubs est définie par des
pressions à court, moyen et long termes avec divers
acteurs opérant dans cette structure responsable
du succès du club à court, moyen et long termes.
Les relations entre les acteurs principaux sont
d’une importance vitale pour la réussite sportive
du club qui, dans la plupart des cas est également
un prérequis pour la réussite des affaires et de
la communauté. En fin de compte, la réussite ou
l’échec de toutes mesures mises en place à court et
moyen terme est déterminé par l’approche au long
terme, où la direction du club et les éléments tels
que le développement des jeunes jouent un rôle
crucial.
composants universellement applicables à toute
entité économique et sociale opérant dans une
juridiction donnée. La relation entre le club et son
environnement plus large sera en fin de compte
responsable de son succès ou de son échec en tant
qu’organisation.
Le chapitre 2 porte sur les activités
commerciales, explorant l’état actuel de l’économie
des clubs de football et analysant la dimension
commerciale d’un point de vue revenus et coûts.
La nature spécifique du commerce footballistique
est abordée de manière descriptive et met l’accent
sur ce qui fait du football une industrie considérée
à part. Le chapitre utilise également la dimension
temporelle et place les divers facteurs de coûts et
les flux de revenus dans les trois horizons temporels.
Le chapitre 3 porte sur l’aspect communautaire
des activités du club parmi lesquelles diverses
manifestations d’activités de communauté sont
regroupées. Pour les clubs professionnels, une
communauté active est source de revenus, soutien,
critiques et même de capital humain. Les clubs se sont
engagés dans des activités de RSE (Responsabilité
Sociale des Entreprises) avant même que le terme
ne soit créé, mais « communauté » ne comprend pas
uniquement des actions caritatives individuelles dans
des secteurs défavorisés de la société. En réalité, les
clubs de football agissent comme un lien efficace
entre la communauté locale, le monde des affaires et
les autorités publiques, et ceci a fait d’eux des acteurs
importants dans leur environnement. Cependant, la
commercialisation croissante des clubs exerce de
fortes pressions sur cette relation avec des clubs
cherchant à maintenir une voie de communication
légitime et authentique avec leurs communautés.
11
 Le chapitre 4 décrit les services opérationnels
internes d’un club comme étant son environnement
interne. Tous ces services ne sont pas uniques aux
clubs de football mais ils jouent néanmoins un rôle
primordial en permettant le développement des trois
activités fondamentales. L’approche descriptive est à
nouveau employée et les services sont analysés en
commençant par l’étude d’un nombre d’exemples
de diagrammes organisationnels de clubs réels, puis
par l’administration des clubs à travers les fonctions
marketing et commerciales, les infrastructures, la
communication et les fonctions opérationnelles
médicales et légales.
Le chapitre 5 identifie l’environnement
externe des clubs de football, « ancré dans un
monde d’institutions ». Divers aspects tels que les
facteurs géographiques, économiques et politiques
sont évoqués. Les clubs reçoivent également
la possibilité de déterminer leur place dans la
pyramide footballistique et de comprendre les
relations gouvernant la vie globale de l’industrie du
football, à la fois sur les plans interne et externe,
prenant en compte l’existence de nombreux acteurs
CADRE GÉNÉRAL DE LA GESTION D’UN CLUB DE FOOTBALL
Puisqu’il existe quelques théories traitant de
l’industrie du football, une approche empirique a été
tout d’abord adoptée et une vue dite déductive a
ensuite été utilisée dans la seconde phase.
Pourquoi est-il si difficile d’expliquer un résultat
sportif ? Étudier de l’intérieur nous permet de tenter
de déterminer les causes profondes de certaines
situations et résultats. Le guide propose également
un modèle organisationnel de club composé de trois
activités fondamentales qui opèrent à l’intérieur des
couches des environnements interne et externe, tous
deux fonctionnant avec une dimension temporelle.
Une organisation type est vraisemblablement
influencée par deux facteurs : l’ « environnement
interne » et l’ « environnement externe ». Le résultat
sportif et le résultat commercial sont deux variables
tangibles qui ont été traditionnellement incluses
12
importants, des voies de communication, influences
non footballistiques et des rôles de la société et de
la communauté au sens large.
Le chapitre 6 développe le problème de la
planification de la stratégie du club qui concerne
généralement la formulation de plans pour atteindre
certains objectifs à long terme et l’allocation des
ressources requises pour cela. La planification
visionnaire à long terme est l’une des plus
importantes fonctions incombant au propriétaire
du club puisqu’elle sert à poser les fondations du
développement général du club et aura un impact sur
les horizons temporels à court, moyen et long terme,
quel que soit le club. En fin de compte, la réussite
ou l’échec d’une organisation sera déterminé par la
capacité de l’autorité supérieure du club à analyser
les possibilités internes du club et son environnement
afin de formuler des politiques et plans corrects.
Diverses stratégies de club réelles sont également
données en exemple avec, en parallèle, les fonctions
de gestion des changements et de crise qui sont
généralement les deux mécanismes régulant le
développement d’un club dans le temps.
dans l’analyse de fonctionnement d’un club de
football à travers le classement en ligue et les
victoires en tournoi d’une part, et la performance
économique des clubs d’autre part. Mais le résultat
communautaire est également une variable qui,
consciemment ou non, anime de nombreuses
activités de club et il ne dépend souvent pas des
variables économiques ou sportives. L’organisation
type est vraisemblablement la conséquence logique
de l’environnement interne aussi bien qu’externe.
Un exemple de l’importance et de l’influence de
l’environnement complet du club est mis en valeur
dans le tableau suivant où deux clubs de deux pays
différents mais de taille à peu près similaire ont des
pourcentages relativement similaires si l’on regarde
le chiffre d’affaires mais sont à des lieues l’un de
l’autre si l’on regarde les chiffres mêmes.
QUELQUES CHIFFRES NE PRENANT PAS EN COMPTE LES REVENUS LIÉS AUX TRANSFERTS
DE JOUEURS ET REVENUS EUROPÉENS

SOURCE DE REVENUS CLUB DE PREMIÈRE % CLUB DE PREMIÈRE %

ANNUELS 2013/2014 DIVISION POLONAISE DIVISION ANGLAISE
(MILLIONS €) (MILLIONS €)

Jour de match 5.1 20.6 129.6 25

Diffusion 7.5 30.2 162.8 31.3
Publicité 12.2 49.2 227.0 43.7
Total 24.8 100 519.4 100
Source : clubs membres de l’ECA

CYCLE DE PERFORMANCE D’UN CLUB

FACTEURS FACTEURS
INTERNES EXTERNES

RÉSULTAT
COMMERCIAL RÉSULTAT
SPORTIF
ORGANISATION

RÉSULTAT
COMMUNAUTAIRE

LÉGITIMITÉ

13
 CHAPITRE 1 : LES ACTIVITÉS SPORTIVES
LE RECRUTEMENT DES JOUEURS : INFLUENCE SCHÉMATIQUE
DIRIGEANT STRATÉGIQUE DU CLUB
(Président/ Directeur général)
Formule la stratégie globale du club, y
compris footballistique, qui influencera la
politique de transferts ; S’assure que les
diverses tâches opérationnelles impliquées
dans la réalisation d’un transfert sont
déléguées et effectuées ; Vérifie qu’une
logique économique pour les transferts est
en place au club.
VO
IE
ENTRAÎNEUR PRINCIPAL DE
C
Identifie les postes au sein de l’équipe O
M
pouvant être renforcés ;

M
UN
Développe les joueurs présents AVIS DU DIRIGEANT

IC
AT
dans l’équipe pour maximiser leurs

IO
performances et augmenter leur valeur ;

N
Valide le transfert des cibles identifiées
par le département de recrutement et
sélectionnées par la direction du club.

INFORMATIONS
RECRUTEMENT AVIS DU DIRIGEANT
D’UN JOUEUR

DIRIGEANT STRATÉGIQUE DU FOOTBALL

(Directeur sportif)
Met en oeuvre la politique de transferts du
N

club en identifiant les marchés dans lesquels le

IO
AT

club sera actif et en établissant les critères de

N IC

INFORMATIONS sélection utilisés par le club ;

U
M

M
O Analyse en collaboration avec l’entraîneur
EC
ED I principal les forces et faiblesses de l’équipe en
VO
place ; Facilite les transferts en identifiant les
cibles de transferts particulières sur
CELLULE DE RECRUTEMENT lesquelles le club souhaite se concentrer
Rassemble les données des potentielles cibles à travers le contact et les négociations avec
provenant des marchés identifiés par le club, les cibles, les clubs et les autres acteurs.
sur la base des critères fixés par le club ;
Distribue à l’intérieur du club, entre les
décisionnaires clés, les informations
rassemblées ; Fournit les données relatives au
recrutement de joueurs fait par le club afin de
maximiser le taux de réussite des transferts.

SECRÉTAIRE DU CLUB / SECRÉTAIRE LÉGAL

Conseille sur la documentation relative aux transferts et contrats ;
finalise toute documentation requise par un transfert ou une transaction de joueurs ;
enregistre les transferts de joueurs et les accords contractuels.

14
CHAPITRE 2 : LES ACTIVITÉS COMMERCIALES
SOURCES DE REVENUS NOUVELLES OU SUPPLÉMENTAIRES SUR LES COURT ET MOYEN TERMES

Poursuite du développement
Développement
international
et de la segmentation de la base
des supporters

Poursuite du développement Poursuite du développement

du marché des droits TV des infrastructures utilisées

Poursuite du développement
Poursuite du développement du
des ventes des droits de la
marché des transferts de joueurs
propriété intellectuelle

Segmentation et régionalisation « Portfolioisation »

des sponsors et partenariats et développement
commerciaux d’affaires secondaires

Ligues transnationales /
Diffusion en direct
projets de régionalisation
du stade des matchs
et compétitions couvrant
de l’équipe à l’extérieur
de plus larges marchés

Commercialisation Développements
du savoir numériques

15
 CHAPITRE 3 : LES ACTIVITÉS DE LA COMMUNAUTÉ
LE FAN / SUPPORTER EST CENTRAL

SOURCE DE
REVENUS

GÉNÉRATEUR
JUGE DE
DE CONTENU
PERFORMANCE
DU MATCH

SOURCE
POLITIQUEMENT
DE CAPITAL
INDÉPENDANT
HUMAIN

CHAPITRE 4 : LES SERVICES DE FONCTIONNEMENT DU CLUB

ORGANIGRAMME COMMUN D’UN CLUB

PROPRIÉTAIRE
DU CLUB
ou / et
PRÉSIDENT

DIRECTEUR GÉNÉRAL

SPORT ADMINISTRATION FINANCE SERVICE DE PRESSE JURIDIQUE

16
CLUB DE PREMIÈRE SOUS-DIVISION MEMBRE DE L’ECA, APPROCHE BRITANNIQUE

PRÉSIDENT
à plein-temps avec le club

MANAGER

ADMINISTRATIONS FINANCES ET COMMUNICATION COMMERCIAL

DU FOOTBALL OPÉRATIONS

17
 CLUB DE PREMIÈRE SOUS-DIVISION MEMBRE DE L’ECA, APPROCHE SUD-EUROPÉENNE

DIRECTEUR
GÉNÉRAL

VICE-DIRECTEUR VICE-DIRECTEUR
(SPORTIF) (ADMINISTRATIF)

ÉQUIPE CENTRE
COMMERCIAL INFRASTRUCTURES
PREMIÈRE DE FORMATION

MARKETING BILLETTERIE

COMMUNICATION

SERVICE DE PRESSE INSTITUTIONNEL

18
CHAPITRE 5 : GOUVERNANCE ET RELATIONS INSTITUTIONNELLES
SPHÈRE D’INFLUENCE D’UN CLUB

ULTRAS

GOUVERNEMENT
NATIONAL

GESTION SPONSORS
DU QUOTIDIEN
MEMBRES
DU PERSONNEL

SUPPORTERS

AGENTS

LIGUE

CONSEIL
MUNICIPAL
PRESSE

FAMILLES
DES JOUEURS
AUTRES CLUBS

CLUB

ACTIONNAIRES ÉQUIPE
MÉDICALE JOUEURS

UEFA

FIFA SYNDICAT
DES JOUEURS

ENTRAÎNEURS

ECA

19
 CHAPITRE 6 : STRATÉGIE, CRISE ET GESTION DU CHANGEMENT

Généralement, la stratégie est composée de plusieurs processus cruciaux :

REDÉFINITION
DE L’OBJECTIF ANALYSE

DIAGNOSTIC DIAGNOSTIC
DES RÉACTIONS

RÉVISION FORMULATION

ANALYSE STRATÉGIE DÉFINITION

DES RÉACTIONS DE L’OBJECTIF

MISE EN OEUVRE

CONTRÔLE FORMULATION
ET COLLECTE DU PLAN
DES RÉACTIONS D’ACTION
COMMUNICATION

20
PERSPECTIVES
Une des leçons du chapitre 6 est qu’un club peut
être tenté de mettre en œuvre une stratégie quand
il traverse une crise. Mais une crise, c’est aussi un
puissant élan pour amener le dirigeant à prendre
du recul et, par exemple, investir dans de jeunes
joueurs, leur donnant une chance d’être les graines
portant les fruits de demain.
Étant donné l’approche hautement pratique
de ce guide et son angle européen, il présente un
nombre conséquent d’exemples et de cas d’études
de clubs de toutes géographies et tailles, illustrant
la façon dont les clubs ont géré des situations
particulières par le passé.
Dans le même temps, les organigrammes
et stratégies ne servent à rien s’ils ne sont pas
appliqués. C’est pourquoi l’importance d’avoir
des dirigeants compétents ne peut jamais être
suffisamment soulignée.
À partir du cadre de développement d’un
club précédemment évoqué dans ce guide, nous
considérons qu’il y a cinq étapes de maturation,
ou niveaux de développement, pour un club de
football. Dans les analyses de club, nous avons vu
les conditions d’une bonne gestion, il s’agit de :
la flexibilité, des règles de pouvoir et de prises
de décisions claires, une attitude positive face
au changement et une vision de développement
formée avec stratégie.
Ces conditions constituent la base de la
« légitimité » que nous voyons comme un cadre
clé. Le football est normalement une réussite si
les activités administratives sont perçues comme
une activité d’équipe, orientée sur la collaboration.
L’activité sur le terrain et pendant les matchs devrait
être caractérisée par la collaboration mais peut,
dans des situations particulières, être extrêmement
individualisée.
Ce Guide de Gestion des clubs de l’ECA
s’intéresse aux activités administratives. « Aucun
de nous n’est aussi intelligent que nous tous
réunis » : les idées contemporaines de direction
sont mêlées à nos notions d´héroïsme, souvent
de façon à ce que la distinction entre le meneur
et le héros se brouille. Dans nos sociétés, diriger
est trop souvent perçu comme un phénomène
individuel intrinsèque.
21
 Étant donné notre obsession continue avec
le génie solitaire, visible partout, aussi bien dans
la vénération des entraîneurs principaux et des
directeurs sportifs que dans notre fascination pour
les joueurs les plus célèbres, il n’est pas surprenant
que nous tendions à sous-estimer à quel point un
travail créatif est un travail de groupe. Pourtant, nous
savons tous que la coopération et la collaboration
deviennent chaque jour plus importants.
Un monde de plus en plus étroit, dans lequel la
complexité politique et technologique augmente de
plus en plus rapidement, offre de moins en moins
d’espaces dans lesquels des actions individuelles
suffisent. Reconnaissant cela, nous parlons de plus
en plus de ce besoin de travailler en équipe, par
exemple, comme un appel pour un nouveau modèle
d’actions décisionnaires dans le football. Pourtant,
malgré cette rhétorique de collaboration, nous
continuons à la prêcher dans une culture où les
gens aspirent à se distinguer en tant qu’individus.
Les clubs de football sont gérés comme des
équipes. Supposons que cette équipe soit une chaîne
faite de ressorts, si un élément ou un niveau de l’équipe
échoue, le président par exemple, la chaîne toute
entière tremble et vacille. L’ensemble de l’équipe, et
souvent le club, perçoit alors cette incertitude.

LES CINQ NIVEAUX DE DÉVELOPPEMENT RELATIONNEL

PRÉSIDENT

PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL

PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL MATRICE

PRÉSIDENT DIRECTEUR SPORTIF DIRECTEUR SPORTIF DIRECTEUR SPORTIF

ENTRAÎNEUR ENTRAÎNEUR ENTRAÎNEUR ENTRAÎNEUR ENTRAÎNEUR

ÉQUIPE ÉQUIPE ÉQUIPE ÉQUIPE ÉQUIPE

22
 Si les administrations ne travaillent plus
efficacement, les conditions de travail des joueurs
se détérioreront et le sponsoring, le merchandising,
les ventes etc. vont décroître. C’est la même
situation que celle de toute entreprise traditionnelle
gérant des incertitudes. Plus l’organisation d’un club
comporte de niveaux, plus les changements et les
incertitudes doivent être gérés.
Les dirigeants de clubs de football auront
généralement une forme de vision à long-terme
mais ils auront avant tout à satisfaire les actionnaires
du club. Cela veut dire que la plupart des directions
de club feront finalement le pari du court terme et
d’une victoire lucrative plutôt qu’un succès sur le
long terme.
La concurrence constante et les autres défis
garantissent qu’innover est nécessaire. L’éducation
et l’échange d’informations sont deux sources
majeures pouvant fournir aux dirigeants de club
quelques idées, concepts et réponses aux questions.
L’un des objectifs de l’ECA est de soutenir
l’industrie du football, et plus particulièrement les
clubs de football, en partageant les meilleures
pratiques et le savoir entre les membres de
l’association et au-delà. Ce Guide de Gestion des
Clubs de l’ECA est certainement un outil important
dans ce cheminement. Il offre aux clubs une riche
mosaïque de combinaisons à examiner et peut-
être adapter, partiellement, à leurs propres puzzles.
Cependant, même si les clubs cherchent à apprendre
des meilleurs pour s’améliorer eux-mêmes, ils ne
deviendront pas meilleurs que la moyenne.
Pour que l’industrie du football devienne
véritablement une industrie qui soit attentive à son
intégrité, ait une économie de base viable, crée de
la valeur ajoutée et maintienne ses liens forts avec
sa communauté et la société au sens large, afin de
devenir la meilleure, les clubs doivent comprendre
qu’ils doivent individuellement identifier ce qui les
rend uniques et différents, à la fois en leur coeur et
au sein de leur environnement.
Ce processus de « se trouver » devrait servir
d’élan au développement viable et global des clubs
et l’ECA continuera à travailler dans ce domaine
pour soutenir les clubs et l’industrie du football dans
sa quête de perfectionnement.

DISCLAIMER
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ISBN : 978-2-8399-1604-2

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