Tableau De: Rapport de Travail Dirigé

~A
:J.3t0
École nationale d'administration publique du Québec
BIBLIOTHÈQUE
Rapport de travail dirigé tNAP
OUÉBEC
Tableau de bord du CAP

ÉLABORATION DU PROTOTYPE DE TABLEAU DE BORD DU COMITÉ
D'AMÉLIORATION DE LA ~ERFORMANCE DE LA VILLE DE QUÉBEC
Présenté par
Annick Paradis .
Madame Constance Herrera

Monsieur Michel Beauchemin
En vue de l'obtention de la maîtrise en administration publique

Option B : Analyse et développement des organisations
Remis le 25 mai 2009 ~;/r·l

Québec
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1 • •• • l.,
Ta.bleau
- de bord du CAP
Table des matières
Résumé .....................................................................................................................................1
Chapitre 1 -Introduction ................................................. ,.......... ............................................. 3
Le contexte .. ..... .. ... ............. .. .......... ... .. .. ........ ...... ..... .............................. .. .... ..... ... ... .... .... ...... .... .3
La problématique .. ........................... .. ...... .. ... ......... .. .. ... .... ...... .... ... ... .. ......................... ... ............ 4
Le mandat. ..... .. ... ........... .. ... .... ..... ... ... ......... .................... .... ..... ... .. .... .. .......... .......... .. ........ .... ... ...5
Les objectifs de l'intervention ........... ...... ..................................................................................... 5
Chapitre 2- La présentation de l'organisation ....................................................................... G
La mission ... .. ............ .... .... .... .. ....... .. ............................................. .. ............ ...... ... .. .. .... .... .... ..... . 6
La vision ......... ...... .... .... ...... ..... .. ...... ..... ...... ... ... ..... .. .. ..... ....... .... .... .. ... ..... .. .. ... .. ....... ... ...... .......... 6
Les valeurs ..... ... ...... .... .. .... .... ... ............. ..................................... .... ...... ....... ..... .. ..... .... ... ..... ... ... .7
Le cadre de référence pour l'amélioration de la performance organisationnelle .. ...... .... ........... .. .7
Le plan stratégique ....... ..... .. .......... ..·.. ....... ..... ....... .. ...... .. .. ........... ... ... ....................................... 11
La structure organisationnelle ... ........................................... ... ............................. .. ... .. ....... ....... 13
Chapitre 3- Le cadre théorique et méthodologique ............................................................ 14
La gestion par résultats et la nouvelle gestion publique .............. .... ..... .. ..... ...... .. .......... .. ....... .. . 14
La performance, une définition? .. ... .......... .. .. ... ... ......... ...... .... .. ... ..... ... ... ...... ..... ...... ................... 15
La mesure de la performance ................................................................................................... 16
Le tableau de bord ....... ....... ... ...... ... ........ ........ .... ..... ... ..... .. ... ...... .... ..... ........ ........... ........... ... .... 24
Les indicateurs .. ........ ... .... ... .......... .. .... ..... .... ...................................................... ...... .. ....... .. ..... 26
Les facteurs de succès pour implanter un tableau de bord de gestion ........ .. .. ..... ................. ,... 32
Les limites et les obstacles .. ....... ..... ... .......... .. ... ....... ...... .. .. ........ .... ... ......... .. ........ ... ..... .. ... ....... 36
. La synthèse .... .. .. ............ ............. :.. ............................................................................ ..... ......... 37
Chapitre 4- Les expériences étrangères .............................................................................. 38
Introduction .. .......... ... ... ................ .... ..... ........ ... ....... .... .... .... ......... ........ ....... ........ .. .. .. .... .......... .. 38
Province de l'Ontario, Canada .. ... ...... .. ......... .. ..... ... ..... .... .... ....... ... ....... .. ..... ......... ... .. .. ...... .. .. ... 38
Ville d'Austin, Texas, États-Unis ............ ... .. .... ........................ .... .... .......... .... ....... ..... ............ .... 39
Ville de Baltimore, Maryland, États-Unis ...... .......... .... .. .... ........ .............. .. .. ......... .. ... .. .. ............. 39
Ville de Charlotte, comté de Mecklenburg, Caroline du Nord, États-Unis .. .. .. ...... .... ...... .. .... .. .. ..40
Ville de Coral Springs, Floride, États-Unis .................. .. ........ .. ..... .. ...... .... .. .. .. .... .......... .. .. .. ...... .41
La synthèse ... .... ... .. ...... .................. ... .... .. ~ ... ...... ...... .. ... ........ .. ... ............ ..... ........ .... .. .. .. ... .. .. ... .. 42
Chapitre 5- La méthode et le plan de travail ........................................................................ 43
La démarche .......... .......... .. ....... ..... ...... .. o··· ··· ·· ·o·· ·o ····o·o· ······ ···· ······················ ··········· ··· ··· ···· ······· 43
L'élaboration du plan de travail .. .. 000 • oo ··o ·. ·o ····o ··· .. ..... .............. ... .... .. ...... ......... oo ..... .44
•••••• ••• • •• ••• • •••
La formation de l'équipe de projet ... :.00 .. ..... ....oo ···o·. ·oo ... ... ...... oo ... ...... .. ... .. .. .. ... ... ... ........... ..45
000 •• • ••
Chapitre 6- Étape 1 : L'analyse des conditions de succès ................................................ 46
L'environnement externe ..... ..... ....... ......................... .. .. .... .... .. ..... .: ...... .......... ... ... ...... 46 0 •••••••••••• • •
L'environnement interne .... ........... ........... 0 • • ••••••••••• 48 • •• ••••••••••••••• : • • • • •••• • •••••••• •• • •• • ••• •••• ••• ••• • •••• •• • ••••
L'analyse des conditions de succès .... ..... .... .... o................... ... ........ .... ...... .49 0 •• • •• ••• •••• • ••• • • ••••••••• •••
Chapitre 7- Étape 2: Le tableau préoccupations-indicateurs ....... ..................................... 54
Les objectifs de l'étape et les résultats attendus .. ........ ...... ..... 54 00 • • ••• • •• •• • •••••••• • • • •• ••• ••• • 00 •••••••••••••••
La démarche .... ........ ........... ....... ..................... .. ........ ......... .. ... .............. ..... ... ... .. .... .... .. .. ... ...... .. 54
Le choix des indicateurs développés ...... ....... ...... .. .... ..... .... .... 57 0 ••• 0 ••• •••• 0 •••••• •• •••• • • •• •• ••••• ••••••• • ••••• •
Les recommandations ........ .. ........ .. .... ........ ... .. ........ .... .... .. ....... ..... ..... ... ...... .. :..... .. .o• • • ••••••• • ••• •••• 57
Chapitre 8- Étape 3: Les fiches-indicateurs ....................................................................... 60
Les objectifs de l'étape et les résultats attendus .... .... 0 •••••••••• •• •••••• • •••••• 60 00 00 . 0 •• • 0 ••••• • • • •••• ••• 00 . . . . . . . . . .
Les concepts clés d'une fiche-indicateur .. ........ ........ ... .. .. ... 00 ••• • oo ... o.. ·o· .. o.. .. .. ................ .... ··o· .. ... 60
La démarche et les recommandations ... .... ... ....... ..... 0 ••• • •• •• • ••• • •• 0 • • •• •••••••••62 • •• • • • • • • •• • •••••••••••••• 0 •••••••
Chapitre 9- Étape 4: Le design ............................................................................................ 63
Les objectifs de l'étape et les résultats attendus 00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00 . . . . . . . . . . . . . .... . .... . . 00 • • • • • 00 ......... .. . . 63

Le design final ... .......... .. ... ...... 0 ......... . . .... . .. .. ......... . .... .. . . .......... .. 00 ••• 0 ........... 0 •••• •••••••••••••••• 0 •• 0 •• 0 • • 64
Les recommandations ........ .. ....... ·o 66
c
00 •••• • • •••• • •• •• ••••• • • •••••••••••••••• ." • • • • • • • • • • • •• • • • •• 00 00 0 •• • •• • • • ••• •• •• 00 •• • • •••••••
Chapitre 10 - La mise en œuvre et les recommandations ................................................... 67
Les principales recommandations .................... .... ................. . oo ...... oo.o oo o.ooOOOo OOO·· ·········· ·· ······o··· o·67
La suite : décliner le tableau de bord dans l'organisation ... o·. 68 0. 0 ••••••••••••• • 0 •• 0 •••• 0. 0 •• • 0 ••••• 0 ... . . . . . . . . . 00
La fin : clôturer le projet .... 0 •••••••••• 0 •••••••• •• ••• ••• •69 •• •••••••••• 0 • • 0 ••• •••• 0 • • •• • • • • • ••• •• ••••• 0 •• • •• • •••••••••••••••••• 0 ••••••
L'amélioration continue ... ........ ~0 ••• •••• •• 0 . 0 •• 0 0 • ••• 0. 69 0 0 0. •• •••• 0 •• • 0 •••• •••••••• •••• • •••••• ••• 0 ••• 0 ••• 0 ••• 0 0 •• 0 • • 0 0. 0 ••• • •• •• ••
La conclusion ........ ;................................................................................................................. 71
Bibliographie ............................................................................................................. .............. 72
Annexes ...................................................................................................................................75
Annexe 1 - Le prototype de tableau de bord de gestion du comité d'amélioration de la

performance de la Ville de Québec, présenté en mode « utilisateur » .... ..... ..... .... .. .. .... .. .. ... 76 0 •••••
Annexe 2 - Questionnaire d'évaluation des conditions de succès liées à l'implantation d'un

tableau de bord (adapté de Voyer 2005) ... ....... ..... o... .. ....... :... .......... o.. o.. o.......... .... ..... ..... ... ..... .. 77
Liste des tableaux .
Tableau 1 -Table des matières du plan stratégique 2004-2008 de la Ville de Québec .. .. .. ..... 12
Tableau 2- Caractéristiques des organismes bureaucratiques et post-bureaucratiques ........ 15
Tableau 3 .:...._ Différents buts poursuivis par la mesure de la performance et les indicateurs
associés .... .......... ... ... ................ .. .. ..... ... ..... .. ... ... .. ......... .. ...... '·....... .... ... ........ .. ...... ......... .. .... .. ..23
Tableau 4 - Conseils aux gestionnaires dans l'élaboration de leur tableau de bord ................ 32
Tableau 5- Analyse des forces motrices et restrictives .......................................................... 50
Tableau 6- Fonctions des individus ayant participé à la démarche, par objectif stratégique .. 56
Tableau 7 - Canevas d'analyse du TPI du CAP en fonction de certains critères ..................... 58
Tableau 8- Modèle de tableau de suivi décisionnel, provenant de Pierre Voyer .................. .. 63
Tableau 9- Tableau présentant les contributions à la stratégie de chaque unité administrative

..................... ... ............. .......... ........... .............. ..... .. ....... ... ....... .... ........ .... .. .. ... ...... ... .... .. .... ..... .. 68
Tableau 10- Tableau présentant la contribution concrète de l'unité à l'atteinte de la st"ratégie

organisationnelle .... ............ ............ ............ ........... ........ ... .. ........ ........ .......................... ......... .... 69
Tableau 11 -Traduction libre d'un exemple de questionnaire à administrer aux employés ...... 70
Liste des figures
Figure 1 -Cadre de référence pour l'amélioration de la performance de la Ville de Québec ..... 9
Figure 2- Chronologie des étapes clés s'inscrivant dans la DAPO ......................................... 10
Figure 3- Les composantes mesurables selon le modèle de l'analyse systémique .... ............ 18
Figure 4- Exemple d'indicateurs par composante mesurable, développé par-l'étudiante .... .. .. 18
Figure 5 - Cadre analytique de la mesure de la performance dans le secteur public .............. 19
Figure 6 - Les différents niveaux de résultats de l'action publique selon Schedler (1995) ....... 21
Figure 7 :- Modèle de tableau préoccupations-indicateurs de Pierre Voyer (2005) .. .. .............. 25
Figure 8 - Présentation du poids des forces motrices et restrictives ........... ........... .... .. .. .. .... ... 52
Figure 9- Matrices de priôrisation des préoccupations de gestion et des indicateurs .... ... ....... 58
Résumé
En 2001, lors de la création de la nouvelle Ville de Québec, à la suite des regroupements
municipaux, des choix ont été faits afin de s'assurer que cette nouvelle organisation soit
opérationnelle dès le début de l'année 2002. Pour consolider et intégrer les démarches
entreprises dans le quotidien de l'ensemble de l'organisation pour la rendre performante, la Ville
de Québec a évalué le travail accompli depuis 2002 en mesurant la performance du
management. Le diagnostic a été réalisé en novembre 2006 et a permis de déterminer certains
éléments à améliorer. Parmi ces éléments, le manque d'information de gestion, le manque de
cibles et le manque d'indicateurs ont été soulevés. Pour remédier à cette lacune, le comité
d'amélioration de la performance de la Ville de Québec a souhaité en connaître davantage sur
l'outil «tableau de bord de gestion ». Il a donc confié au directeur du Service de la planification
et du développement organisationnel le mandat d'élaborer une proposition de tableau de bord.
C'est à titre de conseillère en gestion administrative au sein de ce Service et à titre d'étudiante
à I'ÉNAP souhaitant faire un travail dirigé en tableaux de bord que j'ai obtenu ce mandat.
Les principaux livrables à produire étaient une analyse d'opportunités, une proposition de
tableau préoccupations-indicateurs et une proposition de design de tableau de bord .
Tout au long de ce rapport de travail dirigé, vous verrez donc la démarche employée pour en
arriver à une proposition de tableau de bord reflétant les besoins du comité d'amélioration de la
performance. Voici la structure du rapport.
Le chapitre 1 présente le contexte ayant mené au mandat, le mandat lui-même ainsi que les
objectifs poursuivis.
Le chapitre 2 présente l'organisation de la Ville de Québec : la structure administrative, la

mission, la vision et les valeurs de la municipalité; les grandes lignes du plan stratégique et les
principales initiatives d'amélioration de la performance organisationnelle.
Le chapitre 3 fixe le cadre théorique et méthodologique. Ainsi, les notions de gestion par
résultats et de mesure de la performance seront définies; les approches ou méthodes de
développement de tableaux de bord, dont celle de Voyer (2005), seront présentées; et les
facteurs de succès et les limites des systèmes de mesure de la performance clôtureront le
chapitre.
Le chapitre 4 fait état de différentes expenences étrangères portant sur la mesure de la

performance. Les systèmes de mesure de la performance des villes d'Austin, de Baltimore, de
Charlotte (comté de Mecklenburg) et de Coral Springs seront présentés, de même que celui de
la province de l'Ontario.
Le chapitre 5 décrit la méthode utilisée et montre un exemple de plan de travail pour arriver à
élaborer un tableau de bord de manière optimale .
••• Résumé
TaQ!eau de bord du CAP
•••
Résumé (suite)
Le chapitre 6 présente le diagnostic de l'organisation pour déterminer si elle est prête à
instaurer un mécanisme de mesure de la performance. Pour ce faire, une analyse de
l'environnement externe et interne a été faite ainsi qu'une analyse des forces motrices et
restrictives. Ce chapitre consiste en l'étape 1 de la méthode Voyer (2005) et constitue le
premier livrable.
Le chapitre 7 présente la démarche menant au tableau préoccupations-indicateurs. Les

objectifs stratégiques seront circonscrits et les indicateurs et les cibles associés seront
déterminés.
Le chapitre 8 s'attarde à la définition des paramètres des indicateurs qui seront colligés dans
des fiches-indicateurs. Celles-ci constituent en quelque sorte le lexique du tableau de bord en
plus d'être le canevas à remettre aux programmeurs.
Le chapitre 9 explique les grandes étapes du design du prototype du tableau de bord : les
pages ventilées et la page synthèse.
Le chapitre 10 donne les grandes lignes des suites possibles au projet s'il est entériné par le
comité d'amélioration de la performance de la Ville de Québec. Il vise en quelque sorte à outiller
le gestionnaire pour la démarche formelle d'élaboration du tableau de bord .
Tout au long de ce document, vous verrez des phrases en caractère gras. Il s'agit soit
d'éléments à retenir pour faire de votre démarche de tableau de bord un succès, soit d'une mise
en relief de considérations utiles pour le comité d'amélioration de la performance de la Ville de
Québec.
Sur ce, bonne lecture!
••• Résumé
TaQ.!eau de bord du CAP
••• 2
Chapitre 1 - Introduction
Le contexte
En 2001, lors de la création de la nouvelle Ville de Québec, à la suite des regroupements

municipaux, des choix ont été faits afin de s'assurer que cette nouvelle organisation soit
opérationnelle dès le début de l'année 2002. C'est la fonctionnalité qui prévalait, c'est-à-dire
1
faire en sorte que les quatorze organisations puissent s'adapter et s'intégrer rapidement afin
de maintenir les services à la population, et ce, sans rupture. La fonctionnalité était à la fois un
but et une condition essentielle pour assurer la continuité des services.
Pour ensuite passer d'une organisation fonctionnelle à une organisation performante, la Ville a
progressivement mis en place un nouveau cadre de gestion fondé sur :
• l'orientation client-citoyen;
• la gestion axée sur les résultats;
• l'apprentissage et l'amélioration continue;
• le partenariat et la concertation avec le personnel dans la recherche de solutions.
Ce cadre de gestion est basé sur différents piliers de la performance, soit la satisfaction des
citoyens, l'engagement des employés, les résultats financiers et les résultats dans les
processus clés.
Pour asseoir ce cadre de gestion, la Ville de Québec a adopté son premier plan stratégique
(2004-2008), articulé autour de trois grands thèmes.
• La vitalité de la communauté;
• Des milieux de vie de qualité;
• Une organisation municipale performante.
En 2003 est créé le comité 2 d'amélioration de la performance de la Ville de Québec (CAP).

C'est ce comité qui adopte les grandes orientations de la démarche d'amélioration de la
performance organisationnelle.
1
Beauport, Cap-Rouge, Charlesbourg, Lac-Saint-Charles, L'Ancienne-Lorette, Limoilou, Loretteville, Québec, Saint-
Augustin, Sainte-Foy, Sillery, Vai-Bélair et la Communauté urbaine de Québec.
2
Le Comité d'amélioration de la performance de la Ville de Québec est compose:
• du directeur général;
• des quatre directeurs généraux adjoints;
• du directeur de la Planification et du développement organisationnel;
• du directeur des Technologies de l'information et des télécommunications;
• de la directrice des Ressources humaines;
• et du coordonnateur aux arrondissements.
•• • Chapitre 1 - Introduction
••• 3
Le contexte (suite)
Dans le cadre de cette démarche d'amélioration, différentes approches ont été mises en place :
les plans d'affaires des·unités administratives, deux générations de déclaration de services, les
enquêtes sur la satisfaction des citoyens à l'égard des services offerts, l'enquête sur
l'engagement des employés, l'évaluation de programmes et la révision des processus. Toutes
ces approches viennent à leur tour concrétiser les principes du cadre de gestion et les
orientations du plan stratégique.
La problématique
En 2006, pour consolider et intégrer les démarches entreprises dans le quotidien de l'ensemble
de l'organisation, la Ville de Québec a évalué le travail accompli depuis 2002 en mesurant la
performance du management. L'audit QUALimètre, réalisé en novembre 2006, a permis de
déterminer certains éléments à améliorer, dont le manque d'informations de gestion, le manque
de cibles et le manque d'indicateurs.
Ces faiblesses, additionnées aux exigences de la modernisation de l'administration publique en

matière de transparencè, de reddition de comptes et de rendement, catalysent le besoin en
information de gestion. Ce besoin est également exacerbé par d'autres aspects, comme
l'arrivée un nouveau maire, des médias et des citoyens qui scrutent le travail des fonctionnaires
à la loupe. De plus,
« {L]es restrictions budgétaires, l'augmentation du volume d'activités et de clients, les

exigences croissantes d'efficience et d'efficacité des services [. . .] amène[nt] les
organisations à adopter de nouvelles approches, comme la gestion par les résultats,
l'étalonnage, le virage clientèle [et] l'amélioration de la qualité» . (Voyer, 2005, p.3)
Ces nouvelles approches de gestion, déjà en cours à la Ville de Québec, visent à augmenter la
performance de l'organisation sous différentes sphères et impliquent également de disposer
d'informations de gestion. Toutes ces raisons viennent nourrir l'intérêt du CAP envers l'outil de
gestion qu'est le tableau de bord. Cet outil servira de véhicule pour déterminer les informations
de gestion essentielles à posséder.
••• Chapitre 1 - Introduction

TaQleau de bord du CAP
••• 4
Le mandat
Le mandat d'élaboration d'une proposition de tableau de bord de gestion s'est donc effectué à
la Ville de Québec, sous la supervision du directeur du Service de la planification et du
développement organisationnel (SPDO), et a consisté :
• à faire l'inventaire des indicateurs qui répondent aux préoccupations de gestion et aux
objectifs des utilisateurs, soit les membres du CAP;
• à en spécifier les paramètres;
• à créer le design visuel et à proposer la structuration du tableau de bord de gestion.
Les aspects mesurés devaient être en lien avec le cadre de gestion, la planification stratégique
et la déclaration de services aux citoyens et devaient servir à vérifier l'atteinte des résultats
escomptés. Toute cette démarche s'est faite en mettant l'emphase sur l'étalonnage avec
d'autres municipalités équivalentes, à la demande du mandant.
Le mandat académique comporte donc les livrables suivants : un prototype de tableau de bord
de gestion comprenant cinq (5) indicateurs, ce qui signifie avoir produit un tableau
préoccupations-indicateurs, cinq fiches-indicateurs, cinq pages ventilées et une page synthèse.
Les objectifs de l'intervention
Les membres du CAP poursuivent plusieurs objectifs à travers ce mandat.
1. Identifier les besoins en information de gestion du CAP en mesure de la performance;

2. Déterminer les mesures qui permettront de constater rapidement si la Ville de Québec
atteint les résultats escomptés;
3. Mobiliser l'organisation dans cette démarche;
4. Prévoir, autant que possible, des indicateurs d'étalonnage avec d'autres municipalités;
5. Présenter une proposition de design visuel du tableau de bord de gestion ainsi que sa
structuration .
Afin d'élaborer des livrables de qualité, cinq (5) principes directeurs aligneront les décisions tout
au long du projet :
• La faisabilité;
• La pertinence;
• La convivialité ;
• La fiabilité;
• La qualité .
••• Chapitre 1 -Introduction

••• 5
Chapitre 2 - La présentation de l'organisation
Ce chapitre vise à présenter au lecteur les fondements de la Ville de Québec, à savoir : la
mission, la vision, les valeurs, le cadre de référence de l'amélioration de la performance
organisationnelle et le plan stratégique. Ces fon·dements permettront entre autres de
comprendre d'où origine la définition du concept de performance que s'est donnée la Ville de
Québec et à identifier ultérieurement les objectifs stratégiques et les indicateurs associés.
La mission
La mission de la Ville de Québec exprime ce que celle-ci conçoit comme sa raison d'être et ses
responsabilités fondamentales. Cette mission se formule de la manière suivante :
••- •••·- -·--••••••·- - - -··- -··•- ••••••••- ••·- - - ----·..- ·- ··- -••w
••- •- ·- ·- • - -••• •- • ••••••••••-•••••·--·---- ·••••·--··- •- -••••••·- - - - -·- •••- •••- • •- -••-••••••;
Dans une perspective de développement durable, la Ville de Québec assure le développement
cohérent de son territoire, favorise la vitalité de sa collectivité, fournit des services municipaux !
__ _~:__~u~li~~=~-~~i-~~i=~~--~es ~_9~i p~~~-~!~-:~~-e.~~~!~~:~~~!~~:_s_ en bon~~~---- · -- _______j
Source : Plan stratégique de la Ville de Québec 2004-2008
La vision
La Ville de Québec s'est dotée d'une vision stratégique sur un horizon de 20 ans. Pour ce faire,
elle a invité différentes parties prenantes à décrire la ville où il ferait bon vivre en 2020. Cette
réflexion collective a permis d'élaborer un plan stratégique ancré dans la réalité locale, sur la
base des différents éléments de vision répertoriés . La vision de la Ville de Québec s'articule
donc autour de six (6) pôles :
1. Une ville exemplaire;

2. Une économie tranSformée, saine et dynamique;
3. Un lieu culturel attrayant et rayonnant;
4. Un lieu d'appartenance et de solidarité;
5. Un cadre de vie sain et stimulant;
6. Une ville démocratique aux moyens financiers adaptés à ses responsabilités .
••• Chapitre 2- La présentation de l'organisation

•• • 6
Les valeurs
La Ville de Québec est animée par des valeurs qui sous-tendent les choix, les décisions et les
actions des personnes qui y travaillent ou qui ont été élues pour la diriger. L'expression de ces
valeurs vise à renforcer leur intégration au sein de l'organisation et à les faire connaître à la
population et aux partenaires de la Ville. Ces valeurs fondamentales sont les suivantes :
• La Ville est au service et à l'écoute de ses citoyens et citoyennes;

• La Ville vise à fournir des services de la plus haute qualité possible au meilleur coût
possible;
• Le personnel municipal est la principale ressource de la Ville;
• Les gestionnaires municipaux font preuve d'intégrité, de communication et d'ouverture
d'esprit;
• Les services communs et les arrondissements travaillent en synergie pour livrer les
services;
• La recherche de l'équité, la quête de l'excellence et la transparence marquent les décisions
et les actions des membres du conseil de ville;
• La gestion est axée sur les résultats.
Le cadre de référence pour l'amélioration de la performance

organisationnelle
Lors de la constitution de la nouvelle Ville de Québec, la Charte de la Ville a été adoptée. Cette
charte prévoit que la Ville adopte un cadre de gestion qui comprend un plan stratégique. C'est
le SPDO qui a eu pour mandat d'élaborer ce cadre ainsi que le plan stratégique. Le cadre initial
établissait les principes de gestion de la Ville de Québec qui sont :
• l'orientation client-citoyen;
• la gestion axée sur les résultats;
• l'apprentissage et l'amélioration continue;
• le partenariat et la concertation avec le personnel dans la recherche de solutions.
Toujours à l'intérieur du plan stratégique, il a été défini que la performance se déclinait en

l'atteinte de bons résultats dans quatre secteurs3 :
• dans la fiscalité et les finances;

• dans les processus clés;
• dans la satisfaction des citoyens;
• et dans l'engagement des employés.
3
Ces secteurs sont une adaptation du cadre de référence de Kaplan et Norton, deux auteurs dont il sera fait
mention dans le chapitre portant sur le cadre théorique. ·

••• 7
organisationnelle (suite)
Il ne restait au SPDO qu'à peaufiner le cadre de référence pour l'amélioration de la performance

organisationnelle. Pour ce faire, plusieurs recherches ont été effectuées pour s'informer des
modèles d'excellence utilisés ailleurs. Le modèle retenu est le QUALimètre, une traduction
québécoise du modèle américain nommé le Baldridge National Quality Program. Dans ce
modèle, sept (7) thèmes sont abordés :
1) Le leadership;
2) La planification;
3) La relation client;
4) La gestion de l'information;
5) La gestion des ressources humaines;
6) La gestion des processus;
7) Les résultats, portant sur les quatre secteurs choisis;
a. la satisfaction des citoyens/clients,
b. l'engagement des employés,
c. la fiscalité/finances,
d. et la productivité dans les secteurs clés.
••• Chapitre 2 - La présentation de l'organisation

•• • 8
Le cadre de référence pour l'amélioration ·de la performance de la Ville de Québec s'articule

donc comme suit :
Figure 1 -Cadre de référence pour l'amélioration de la performance de la Ville de Québec
ENVIRONNEIIENT, PARTENAIRES ET DÉFIS
VISION ACTIONS
LEADERSHIP GESTION ET
DÉVELOPPEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES
PLANIFICATION
FISCALITE ET FINANCES
GESTION DES PROCESSUS
LA RELATION CITOYENS ET
CLIENTS ENGAGEMENT
DU PERSONNEL
INFORMATION ET ANALYSE
Ainsi , le cadre de référence pour l'amélioration de la performance de la Ville de Québec assume

que six (6) variables indépendantes influent sur la performance, qui est la variable dépendante,
un construit mesuré par les quatre secteurs de résultats. Le leadership (1 ), la planification (2) et
la relation citoyens/client (3) constituent la vision que l'organisation se donne. Cette vision
s'actualise par l'action, ici représentée par la gestion des ressources humaines (4) et la gestion
des processus (5). L'information et l'analyse (6) de celle-ci guident les décideurs dans
l'établissement des priorités (vision) et dans le suivi de gestion des actions. Si les six thèmes se
portent bien, la bonne performance dans les quatre secteurs de résultats devrait aller de soi
puisque ces secteurs de résultats dépendent des six thèmes.

••• 9
Pour mettre en forme ce cadre, la démarche d'amélioration de la performance organisationnelle
(DAPO) a été élaborée. En 2004 et 2005, environ 25 diagnostics QUALimètre ont été faits à
l'intérieur de l'organisation. Force a été de constater des écarts évidents entre les bonnes
pratiques de gestion dictées par le QUALimètre et les pratiques en cours à la Ville de Québec,
fraîchement fusionnée.
Divers constats ont été faits, dont l'absence de planification dans les différentes unités
administratives. Ces constats ont mené à la mise en œuvre d'une série d'approches. Voici, sur
la ligne du temps suivante, les différentes approches déployées dans le cadre de la DAPO.
Figure 2 - Chronologie des étapes clés s'inscrivant dans la DAPO
2005
*Plans d'affaires
obligatoires pour chaque 2007
unité administrative *Politique de
*Sondage sur la satisfaction reconnaissance
de la clientèle et sur des employés
l'engagement du personnel *Sondage sur la
*Déclaration de services satisfaction de
aux citoyens la clientèle
2006 2008
*Révision de 14 *Recensement
processus des processus
*Devis d'évaluation importants
produits pour 15 plans et * Révision de
politiques processus dans
*Audit QUALimètre l'ensemble de
dans l'ensemble de la la ville
Ville
Dans le cadre de ce travail, une de ces approches demande un peu plus d'explication, soit
l'audit QUALimètre. En novembre 2006, un diagnostic sur la performance du management a été
réalisé dans l'ensemble de l'organisation en employant la méthode de l'audit QUALimètre. Sur
sept (7) thèmes analysés, deux (2) ont obtenu de bons résultats : la planification et la gestion de
la relation client. C'est un beau cheminement par rapport à 2002, où tout était à bâtir.
Néanmoins, beaucoup d'efforts devront être déployés pour améliorer les autres thèmes, soit le
leadership, l'information et l'analyse, la gestion des ressources humaines et la gestion des
processus. L'élaboration d'un prototype de tableau de bord de gestion vise justement à
améliorer le thème « information et analyse » .
•••
Chapitre 2- La présentation de l'organisation
• • • 10
Le plan stratégique
Le plan stratégique 2004-2008 a été élaboré en fonction de trois principes d'intervention qui
servent à guider la mise en œuvre des orientations et des actions de la Ville :
• Le développement durable;
• La synergie des actions;
• Une organisation axée sur le service aux citoyens.
Ces principes ont engendré les objectifs stratégiques du plan stratégique, répartis entre trois(3)
thèmes. Ces trois thèmes regroupent sept enjeux, onze orientations à long terme et vingt-quatre
à court terme. Bien qu'elles ne soient pas présentées dans le cadre de ce rapport, chaque
orientation à court terme est déclinée en actions et en activités et des indicateurs ont été
élaborés pour chacune des actions. Pour illustrer la vision 2020 de la Ville de Québec, voici la
table des matières du plan stratégique.
•••
Chapitre 2 - La présentation de l'organisation
• • • 11
Le plan stratégique (suite)
Tableau 1 -Table des matières du plan stratégique 2004-2008 de la Ville de Québec
Thème 1 : La vitalité de la communauté
Enjeu 1 : La croissance, la diversité et la cohésion de la population
Orientation 1 Faire de la qualité des milieux de vie et du dynamisme culturel et économique des
moteurs de croissance démographique.
Orientation 2 Favoriser le développement d'un sentiment d'appartenance à la nouvelle ville.
Enjeu 2: Le développement de l'économie et de l'emploi
Orientation 1 Atteindre le plein emploi.

Orientation 2 Poursuivre la diversification de l'économie de la capitale.
Thème Il : Des milieux de vie de qualité
Enjeu 1 : Une capitale exemplaire en environnement
Orientation 1 Préserver et mettre en valeur l'ensemble de nos ressources dans une perspective
de développement durable.
Enjeu 2 : La consolidation du territoire urbain
Orientation 1 Privilégier la consolidation du territoire déjà urbanisé plutôt que son expansion, de
même qu'accroître la complémentarité des modes de transport.
Thème Ill : Une organisation municipale performante
Enjeu 1 : Une offre de service axée sur les citoyens et citoyennes
Orientation 1 Revoir, de façon continue, l'offre de service destinée à la population en tenant

compte de l'évolution des besoins de la population ainsi que des spécificités des
arrondissements et de l'équité entre ceux-ci.
Enjeu 2 : Des services de qualité livrés avec compétence au meilleur coût possible
Orientation 1 Confier aux arrondissements la responsabilité ainsi que les ressources nécessaires
pour l'organisation de la prestation des services de proximité.
Orientation 2 Confier aux services communs la responsabilité des fonctions de planification,
d'élaboration du cadre financier, de sécurité publique, de gestion des grands
équipements et d'activités spécialisées.
Orientation 3 Améliorer, de façon continue, l'efficience de la prestation des services en
augmentant la qualité des services, en diminuant les coûts de production et en
veillant aux mieux-être du personnel.
Enjeu 3 : L'amélioration de la fiscalité
Orientation 1 Dégager une marge de manœuvre financière pour réaliser les priorités retenues par
la Ville de Québec par une rationalisation des activités et une diversification des
revenus municipaux.
•••
Ta!:l!eau de bord du CAP
• • • 12
La structure organisationnelle
La structure administrative de la Ville de Québec, bien sûr menée par le comité exécutif, le
conseil municipal et par le maire, comprend une direction générale, quatre directions générales
adjointes et huit directions d'arrondissement. Toutes sont sous l'autorité du directeur général.
Les quatre directions générales adjointes comptent plus de 20 unités administratives sous leur
responsabilité.
Les directions d'arrondissement comportent respectivement quatre divisions : la Division des

relations avec les citoyens et du soutien administratif, la Division de la gestion du territoire, la
Division de la culture, du loisir et de la vie communautaire ainsi que la Division des travaux
publics. ·
En plus des arrondissements et des unités administratives, différentes organisations voient leur
budget dépendre en totalité ou en partie de la Ville de Québec, telles que le Réseau de
transport de la capitale, l'Office municipal d'habitation et la Cour municipale. Ces entités sont
des mandataires de la Ville de Québec.
Les différentes unités administratives de la Ville de Québec, composées de plus de 5 000

employés répartis dans différentes familles d'emploi, ont comme défi quotidien d'offrir des
services de qualité dans un contexte de diversité de clientèles, de parties prenantes multiples et
de buts et d'objectifs souvent contradictoires. Par exemple, la Ville souhaite offrir davantage de
logements abordables, mais souhaite, en contrepartie, augmenter les revenus de la municipalité
en autorisant la construction de condominiums luxueux.
Cette notion d'objectifs contradictoires est importante dans un contexte de mesure de la

performance car elle souligne l'importance de bien choisir les objectifs stratégiques afin
d'éviter que ne se produisent différents comportements inattendus et non souhaités.
(Voir chapitre 3.) ·
Exemple fictif:
Objectif stratégique : Réduire les coûts
Axe de la mission qui pourrait en souffrir : Offrir des milieux de vie dynamiques
Résultat attendu : Trouver des manières d'économiser de l'argent en revoyant nos façons de
faire, de manière à ne pas diminuer le niveau de service.
Résultat non souhaité : Ne pas faire la réfection d'un terrain de soccer désuet et le laisser à
l'abandon .
Cet exemple, bien que simpliste, montre à quel point il est essentiel d'avoir des mesures
équilibrées, donc portant sur les différents axes de la mission de la Ville de Québec.
•••
• • • 13
Chapitre 3 - Le cadre théorique et méthodologique
Tout domaine de spécialisation comporte son propre langage. Cela signifie que pour un mot
donné, la signification ou l'interprétation du concept variera d'une spécialité à l'autre. Il est alors
essentiel de préciser les concepts de base des théories choisies afin de partager une vision
commune des termes utilisés dans les chapitres subséquents. Ainsi, les notions de gestion par
résultats, de performance, de tableaux de bord, d'indicateurs et de composantes mesurables
seront explicitées. La section se terminera par les forces et les limites de la mesure de la
performance dans les organisations publiques.
La gestion par résultats et la nouvelle gestion publique
Dans son article sur la gestion par résultats, Emery (2005) présente la gestion par résultats
comme
«l'une des nombreuses variantes issues du management by objectives dont l'origine remonte aux
années d'après-guerre. [ .. . ] [L]'idée centrale de la gestion par résultats consiste à concentrer les
activités et les ressources d'une organisation sur les éléments essentiels en lien avec les
missions poursuivies» .
Ce courant donne plus d'autonomie aux gestionnaires, mais demande en échange qu'ils soient
responsabilisés pour leurs actes et qu'ils soient imputables de leurs résultats.
Quant à la nouvelle gestion publique, selon Monk (1998) et Bolgiani (2002), tous deux cités
dans Emery (2005), il est possible d'en déterminer trois principaux modèles :
• Le modèle de l'efficience;
• Le modèle de l'aplanissement des structures (downsizing);
• Le modèle de la qualité.
Le premier vise à comparer les organisations publiques aux organisations privées, le deuxième
prône la décentralisation et le troisième
«s'appuie sur des mécanismes portant sur la modification de la culture organisationnelle de

manière à ce qu'elle soit en mesure de générer des attitudes favorables à l'apprentissage et à
l'amélioration continue, en vue de mieux répondre aux besoins des citoyens rebaptisés
«clients»» et ainsi donner des services de qualité.» (Emery, 2005)
Les trois modèles, bien que basés sur des hypothèses différentes, ont tous comme objectif
d'améliorer la performance des organisations. Leurs fondements constituent des éléments clés
pour devenir une organisation post-bureaucratique. À titre informatif, Kernaghan (2001)
distingue un organisme post-bureaucratique d'un organisme bureaucratique par les
caractéristiques suivantes :
•••
• • • 14
Gestion par résultats et nouvelle gestion publique (suite)
4
Tableau 2- Caractéristiques des organismes bureaucratiques et post-bureaucratiques
Organisme bureaucratique Organisme post-bureaucratique

Axé sur l'organisme Axé sur les citoyens
Pouvoir attaché au poste Leadership
Axé sur la règlementation Axé sur les personnes
Action indépendante Action collective
Axé sur les processus Axé sur les résultats
Centralisation Décentralisation
Structure ministérielle Structure non ministérielle
Axé sur le budget Axé sur le revenu
Monopolistique Concurrentiel
Les trois principaux modèles de la nouvelle gestion publique évoqués précédemment peuvent
se côtoyer dans une administration municipale. Par exemple, à la Ville de Québec, le Service
des travaux publics a été décentralisé; le Service de la gestion des immeubles est en voie de
devenir un gestionnaire d'immeubles; et l'Arrondissement des Rivières implante une démarche
qualité (ISO) axée sur l'amélioration continue et l'apprentissage organisationnel.
La performance, une définition?
Bien que tous ces modèles soient à la recherche de la performance, aucun d'entre eux ne
définit clairement en quoi ce concept consiste.
Il apparaît, selon la revue de littérature effectuée, que la performance est un construit social,
donc subjectif, pouvant être vue comme un concept caméléon : ceux qui l'utilisent l'adaptent en
fonction de leur secteur d'industrie, de leur organisation, de leur position hiérarchique et de leur
fonction dans l'organisation . Tel que le fait Voyer (2005), on peut décomposer la performance
en plusieurs volets :
• la performance politique;
• la performance économique;
• la performance administrative;
• la performance opérationnelle;
• la performance professionnelle;
• la performance sociale (Voyer 2005, p.86).
4
Selon Kernaghan (2001).
•• •
Chapitre 3- Le cadre théorique et méthodologique
• • • 15
La performance, une définition? (suite)
Dit autrement, l'individu, de par son expérience et ses connaissances, a sa perception
personnelle de ce qu'est la performance. Ceci vient teinter le choix d'indicateurs visant à
mesurer cette performance. Par exemple, certains s'attarderont aux indicateurs politiques,
d'autres aux indicateurs sociaux et d'autres aux indicateurs opérationnels.
La performance peut aussi être vue comme l'accomplissement de la mission, ce qui signifie
d'avoir les meilleurs intrants possibles (coût, qualité), de les transformer avec efficacité et
efficience et de livrer les résultats attendus qui procureront les effets escomptés.
Pour Rob Paton, repris dans Thomas (2004), la notion de performance est le consensus,
parfois tacite, parfois explicite, parmi les gens impliqués et concernés par le concept dans
l'organisation. «La performance, capturée par les indicateurs sélectionnés, est donc
partielle et contextuelle, reflétant le fait que ces indicateurs aient été choisis, analysés et
interprétés à travers la lentille de l'organisation et des individus impliqués dans le
processus.» (Traduction de Thomas, 2004)
Pour toutes ces raisons, une des premières étapes dans la conception d'un tableau de
bord est de cerner la définition du concept de performance telle que perçue dans
l'organisation. Une organisation publique ayant différentes missions, la mesure de la
performance se doit d'être pluridimensionnelle (Thomas, 2004). La Ville de Québec, par
l'entremise de son cadre de gestion, s'est déjà prêtée à l'exercice. Ne reste maintenant plus
qu'à aller mesurer cette performance!
La mesure de la performance
LES ORIGINES
Mesurer la performance signifie se servir d'indicateurs pour aller mesurer régulièrement les
résultats et l'efficience des programmes publics en se basant sur les attentes des différentes
parties prenantes (Broom et al. 1998; Hatry 1999; Tat-Kei Ho 2005).
Dans son livre « The Dynamics of Performance Management» (2008), Donald Moynihan
présente quelques aspects de la gèstion de la performance, comme la construction de
systèmes de mesure de la performance, et montre l'historique de la pensée ayant mené les
États-Unis à se tourner vers ces systèmes de mesure. Il a également identifié cinq postulats
associés à la gestion et à la mesure de la performance permettant de retracer l'origine de
l'intérêt envers celle-ci. Les voici :
•••
• • • 16
LES ORIGINES (SUITE)
• «Le gouvernement est inefficient;

• Le gouvernement peut se transformer de lui-même pour devenir plus efficient;
• La faible performance du gouvernement a d'énormes répercussions sur sa santé
financière et sur la confiance de la population envers lui;
• Le gouvernement peut et doit prendre des décisions plus rationnelles;
• L'information sur la performance améliore la prise de décision et peut être utilisée pour
promouvoir la reddition de comptes et l'imputabilité.»
Toujours dans l'objectif de retracer l'origine de la popularité de la mesure de la performance,

Thomas (2004) a identifié quatre déficits ayant catalysé son essor:
1) Le déficit financier, représenté par la crise des finances publiques;

2) Le déficit social, qui signifie que les citoyens peuvent trouver que leurs besoins ne sont
pas tout à fait comblés à cause des décennies de coupures budgétaires;
3) Le déficit de performance, qui est l'écart perçu par la population entre ce qu'elle paie en
taxes et la valeur des services qu'elle reçoit en retour;
4) Le déficit démocratique, quant à lui, repose sur le déclin du niveau de confiance des
citoyens envers les institutions publiques.
Ces deux théoriciens présentent donc les origines possibles de l'engouement envers la mesure
de la performance. À noter, tous deux mentionnent dans leurs postulats que la performance
d'une organisation publique est en lien avec la confiance des citoyens . D'autres auteurs,
présentés plus loin, établissent le même lien . La Ville de Québec, par son tableau de bord et
différents sondages, pourra vérifier si la hausse ou la baisse de sa performance engendre une
hausse ou une baisse du niveau de confiance des citoyens à son égard. Mais que doit-on
mesurer pour déterminer le niveau de performance de l'organisation?
LES COMPOSANTES MESURABLES
En effet, il faut d'abord identifier sur quoi portera la mesure de la performance, soit les
composantes mesurables. Celles-ci doivent être variées pour identifier des indicateurs couvrant
les différents aspects de l'organisation. À travers les prochaines pages, différents modèles
illustreront des façons d'identifier les composantes mesurables d'une organisation publique.
•••
• • • 17
Modèle de l'analyse systémique
Tout d'abord, le modèle le plus connu est certainement celui de l'analyse systémique, qui
stipule que les composantes mesurables sont les suivantes.
Figure 3 - Les composantes mesurables selon le modèle de l'analyse systémique
L'environnement, les retombées dans la société
lntrants Processus/activités Extrants

Les ressources humaines, Les façons de faire; Les résultats de
financières, matérielles, Les activités/processus. production;
informationnelles; Les résultats d'effets
Les conditions (réponse directe aux
structurelles, les besoins du client) .
fournisseurs, les
partenaires;
Les besoins des clients .
Le contexte, les opportunités, les

menaces
Pour illustrer ce diagramme, voici un exemple concret.
Figure 4- Exemple d'indicateurs par composante mesurable, développé par l'étudiante
Objectif stratégique : Diminuer le nombre de cancers du col de l'utérus au Québec
Retombées •Taux de mortalité dans la population causé

par le cancer de l'utérus
• Taux de cancers du col de l'utérus dépistés

Extrants/effets/i mpacts chez les patientes ayant reçu le vaccin
·Nombre de patientes vaccinées
• Degré d'avancement de la
Processus/activités campagne de promotion du vaccin
• Nombre de vaccins disponibles

lntrants • Nombre de médecins affectés à la recherche
1 '
•• •
Tah.[eau de bord du CAP
• • • 18
Modèle Bouckaert
Bouckaert (2005) a raffiné le modèle pour l'adapter au secteur public. Il en a résulté un cadre
analytique de la mesure de la performance pour le secteur public. Le modèle présenté ci-bas
provient de son article paru dans la revue Télescope (12;3).
5
Figure 5 - Cadre analytique de la mesure de la performance dans le secteur public
T 14-----.--------,
ORJECTlFS
ACTI~lTÉS
a INTRAIH/ItiTRA.NT: tCONOMI:
a INlRANTIE:<TRANT : EFFICIENCE/PROOOCTIVITt
• EXTRAIH/EFFE"": E=FICACITË
INlRANT/E=FET : COÜHFFICAJT~
EFFET/CON;: IAriCE
EXTRAIHICO NFIAI\ CE
INlRANT/GJ NFIANCE
5
Source : Bouckaert, Geert (2005) . « Un nouvel examen de la mesure de la performance dans le secteur public»,
Télescope, 12;3, automne .
•••
• • • 19
Modèle Bouckaert (suite)
Ce modèle présente les liens entre les éléments du modèle systémique, ce qui rend explicite le
type d'indicateurs qu'il faut cibler en fonction de ce que l'on souhaite mesurer. Mais la grande
nouveauté consiste en l'intégration d'une nouvelle composante mesurable : la confiance. Cet
élément est fondamental en démocratie, et, par extension, pour les organisations publiques. Si
les électeurs n'ont plus confiance envers le système politique, on peut s'attendre, dans des cas
extrêmes, à des révolutions (pensons au changement entre monarchie et république).
Le modèle de Bouckaert postule donc que les intrants, les extrants et les effets ont une
influence sur le niveau de confiance de la population envers leur système politique, et donc sur
leurs administrations publiques (municipale, provinciale ou fédérale). Cette nouvelle
composante mesurable qu'est la confiance pourrait peut-être intéresser le CAP.
Les théoriciens ne s'entendent toutefois pas entre eux sur le lien direct entre les intrants, les
activités et les extrants sur le niveau de confiance. Certains affirment donc que la confiance
n'est pas reliée aussi directement à ces variables (Heitzman et Marson, 2006; Si ms, 2001 ).
Par exemple, la réussite ou l'échec des politiques gouvernementales, les scandales et/ou la
manière dont les médias présentent les travaux des organisations publiques influencent la
confiance des citoyens. (Sims, 2001)
Dans un autre ordre d'idée, Heintzman et Marson (2006) 6 postulent qu'il existe une chaîne de
valeur des services du secteur public. Cette chaîne de valeur serait composée de trois éléments
ayant une incidence les uns sur les autres : la mobilisation des employés, la satisfaction à
l'égard des services et la confiance dans les institutions publiques.
Cette hypothèse intéresse le CAP qui pourrait chercher à vérifier, par ses travaux, si elle
est fondée ou non. Le prototype de tableau de bord, en ayant des indicateurs dans au
moins deux de ces éléments fondamentaux (mobilisation des employés et satisfaction à
l'égard des services) pourrait permettre d'établir ou non le lien entre ces deux concepts.
6
http ://www. tbs-sct. qc.ca/rp/pstc-fra .asp .
•••
• • • 20
Modèle Schedler
Le modèle de Schedler, qui provient de l'analyse des politiques, se rapproche beaucoup plus du
modèle de l'analyse systémique. On y retrouve entre autres les notions d'intrant et d'extrant.
Son intérêt est qu'il présente, pour chaque niveau de planification dans une
organisation, les types d'indicateurs qui devraient être sélectionnés afin de vérifier
adéquatement l'efficacité des planifications.
7
Figure 6 - Les différents niveaux de résultats de l'action publique selon Schedler (1995)
PIOCESSUSDE PlANIFICATION DlmRENTES EFFECTIVmS PROCESSUS DE R~AUSATION

DE l 'ACTIO" PUBUQUE PRODUITES DE l'ACTION PUBUQUE
Buoins Effectivitê perçue Impacts SLr les « d ierts :t

-- -------------------------------> T
Objectifs politiques Effectillité produit~ Outcomes du programme
<~--------------------------------> T
Plans de pres1ations Effectillite • prest.:tions • Prestations réalisées
<---------------------------------> T
Plans des ressou rœs Effectillité des co Cts Utilisation des ressou 1œs
Note: Le terme «effectivité» doit être compris comme «efficacité».
Modèle européen d'évaluation de l'action publique
Selon le modèle européen d'évaluation de l'action publique (Common Assessement

Framework), quatre types de résultats peuvent être analysés :
• les résultats «bénéficiaires» : par exemple, la satisfaction de la clientèle;

• les résultats «personnels» : par exemple, l'absentéisme, l'engagement des employés;
• les résultats «société» : par exemple, l'impact sur l'environnement, le soutien du milieu;
• les résultats en lien avec les performances-clés : par exemple, le coût des services.
7
Comme paru dans la revue Télescope à la page 4. (référence à la fin du document)
•••
TaQ..[eau de bord du CAP
• • • 21
Le modèle européen de l'évaluation de l'action publique (suite)
Ce modèle est en lien avec la mesure équilibrée prônée par Kaplan et Norton (1998), qui sera
présentée plus loin. En guise d'adaptation, le modèle européen place les résultats financiers de
Kaplan et Norton dans les résultats en lien avec les performances clés et l'aspect
effet/impact/retombée» a été ajouté.
Ce modèle est intéressant pour le CAP puisqu'il vient valider les types de résultats qu'il
analyse déjà, entre autres par l'entremise du QUALimètre.
'
LES OBJECTIFS POURSUIVIS PAR LA MESURE DE LA PERFORMANCE
Ce n'est pas tout de savoir ce qu'on peut mesurer, encore faut-il déterminer dans quel but le
faire. Selon le professeur américain Robert Behn, les dirigeants peuvent vouloir poursuivre
différents objectifs en mesurant la performance de leur organisation. Ces objectifs sont les
suivants (Behn, 2003, p.586) :
• Évaluer; • Motiver;
• Contrôler; • Promouvoir;
• Budgétiser; • Célébrer;
• Découvrir/apprendre; • Améliorer.
Chaque objectif est mesuré à partir d'indicateurs différents. Dit autrement, Behn affirme qu'un
indicateur ne devrait idéalement pas poursuivre plus d'un objectif. Le tableau suivant
présente en détail ces objectifs et les caractéristiques des indicateurs à retenir pour chacun
d'eux.
•••
• • • 22
LES OBJECTIFS POURSUIVIS PAR LA MESURE DE LA PERFORMANCE (SUITE)
8
Tableau 3 _:_Différents buts poursuivis par la mesure de la performance et les indicateurs associés
Objectifs Explications Indicateurs

Evaluer Raison habituelle pour mesurer qui permet de vérifier Effets
l'atteinte des résultats promis par les programmes et les Impacts
politiques. Extrants
lntrants
Contrôler Les organisations créent des systèmes de mesure qui lntrants
spécifient les actions que l'administration a à
. entreprendre. La mesure de la performance vient
contrôler la réalisation ou non de ces actions.
Budgétiser Permet de savoir où mettre les ressources financières . Efficience (extrants 1 intrants)
Motiver Donne des objectifs à atteindre et utilise la mesure de la Extrants comparés aux cibles
performance (et des cibles intermédiaires) afin de faire
un suivi des accomplissements réalisés dans le souci
de mobiliser les employés.
Promouvoir Les indicateurs de performance peuvent être un outil Indicateurs simples à
très puissant pour communiquer les valeurs et les comprendre en lien avec les
accomplissements des programmes. Le plus fort intérêts et les préoccupations
potentiel des indicateurs consiste à pouvoir améliorer la des citoyens
confiance du public.
Célébrer C'est important de célébrer pour motiver et promouvoir Indicateurs atteignant des
les bons coups. cibles et dont l'équipe peut
être fière
Découvrir L'objectif de l'évaluation est de déterminer ce qui Données non agrégées
(apprendre) fonctionne et ce qui ne fonctionne pas et d'être capable pouvant montrer les écarts
d'expliquer les écarts. entre ce qui était attendu et
le réel
Améliorer Le but fondamental de la mesure de la performance est Lien entre des changements
d'apporter des améliorations aux programmes. effectués dans les opérations
et les extrants ou les
effets/impacts
Le tableau de bord du CAP permettrait, par différents indicateurs, de contrôler, de

découvrir et d'améliorer les opérations au sein de la Ville de Québec. En effet, plusieurs
chantiers sont en cours et les indicateurs choisis devront permettre de suivre l'avancement des
chantiers, de constater les améliorations des nouveaux processus implantés par rapport aux
anciennes méthodes de travail et d'identifier ce qui fonctionne bien et ce qui nécessite des
ajustements
8
Adapté et traduit de Behn (2003, p.593).
•••
• • • 23
Le tableau de bord
Jusqu'à maintenant, la performance, la mesure de la performance et différents modèles

permettant de déterminer les composantes mesurables d'une organisation ont été présentés.
Afin de bien répondre au mandat, il est pertinent de définir ce qu'est un tableau de bord de
gestion, car chaque auteur a sa méthode. Cette section présentera donc les contributions de
Pierre Voyer (2005) et de Kaplan et Norton (1998) .
DÉFINITION
Plusieurs définitions existent, mais essentiellement un tableau de bord est un outil, informati&é
ou non, facilitant la prise de décision en affichant l'information de gestion à un même endroit.
Cela évite de chercher les informations essentielles. dans divers outils informatiques et dans
plusieurs rapports. Voyer (2005, p.2.) mentionne l'exemple d'un conducteur qui devrait ouvrir le
capot et le réservoir à essence régulièrement pour savoir si tout est en ordre. On constate
rapidement l'utilité d'un tableau de bord automobile pour conduire et arriver à destination· sans
encombrements et à l'heure! Il est en de même pour les organisations, tant publiques que
privées.
Toutefois, le tableau de bord ne remplace pas les systèmes d'information, tout comme il ne
remplace pas le conducteur de l'automobile. Il constitue plutôt
« une interface intégratrice entre un système de gestion, un système d'information et des utilisateurs;
il permet de sélectionner, consolider, agencer et présenter, de façon rapide et sommaire, l'information
essentielle à la gestion, par un nombre restreint d'indicateurs significatifs ». (Voyer, 2005, p. 55)
Les indicateurs constituent donc l'ingrédient de base du tableau de bord.
Outre l'aspect « prise de décision », un tableau de bord de gestion peut également être un
moyen pour parvenir à définir, à communiquer et à traduire la stratégie de l'organisation au sein
de toutes les divisions administratives, tentant ainsi d'assurer l'alignement de l'ensemble de
l'organisation.
La composition d'un tableau de bord est simple et structurée comme un quotidien. Dans ce
dernier, on trouve en page principale un sommaire des manchettes incontournables que
contient la parution ainsi que la météo et les derniers résultats sportifs. Au gré de ces intérêts,
le lecteur peut forer plus loin pour approfondir un sujet. Le tableau de bord est bâti selon la
même structure. La première page est la page synthèse, où sont disposés de manière parlante
les principaux résultats des indicateurs. Par la suite, une page ventilée détaille les résultats pour
chacun des indicateurs : résultats, graphiques et textes d'analyse se côtoient. Ainsi, la page
synthèse a notamment pour mission de faire ressortir tout écart entre la situation désirée et la
situation réelle, ce qui dirigera l'utilisateur vers la page ventilée de l'indicateur ayant suscité son
attention en vue d'en affiner sa compréhension.
•••
• • • 24
LE TABLEAU DE BORD SELON KAPLAN ET NORTON (1998)
Kaplan et Norton sont deux auteurs qui ont jeté un regard critique sur les stratégies et les
indicateurs utilisés par les différentes organisations qu'ils ont analysées. En effet, la plupart des
stratégies et des indicateurs de ces organisations étaient de nature financière et ne donnaient
pas un portrait complet de la performance réelle de l'organisation. Les auteurs ont donc
développé le principe de la mesure équilibrée, qui consiste à suivre différents types de résultats
et donc, à diversifier les stratégies d'une entreprise. Les sphères de Kaplan et Norton sont au
nombre de quatre :
• les finances,
• les besoin des clients,
• les processus d'affaires internes et
• l'apprentissage.
Grâce aU principe de la mesure équilibrée, les auteurs ont créé le concept de « carte
stratégique». Cette carte permet d'élaborer la stratégie de l'organisation selon les quatre
sphères de résultats et de prévoir les différents liens de cause à effet entre les stratégies.
LE TABLEAU DE BORD SELON VOYER (2005)
Une des contributions apportées aux tableaux de bord provient de Voyer qui a développé le
«tableau préoccupations-indicateurs» (TPI). En voici un exemple.
Figure 7- Modèle de tableau préoccupations-indicateurs de Pierre Voyer (2005)
Tableau préoccupations-indicateurs (TPI)
Mission 1 Volet 1 Secteur sous étude_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
TPI Général - Planification stratégique
Objectifs stratégiques Cibles/balises chiffrées # Indicateurs d'effets

ou d'impacts
TPI général - Mise en œuvre stratégique (plan d'action)
Fonctions Préoccupations supplémentaires (s'il y a lieu) Cibles chiffrées # Indicateurs de

critiques et/ou production et/ou
initiatives d'avancement des
stratégiques initiatives
TPI détaillé- Opérations (programmation d'activités sectorielles)

Section Préoccupations de gestion, objectifs Cibles/balises chiffrées # Indicateurs
•••
• • • 25
. LE TABLEAU DE BORD SELON VOYER (2005) (SUITE)
Cet outil permet au concepteur du tableau de bord d'aligner sa réflexion. Cela signifie qu'il doit
commencer par établir les objectifs stratégiques et les préoccupations de gestion de
l'organisation, qu'il déclinera ensuite en indicateurs. Ainsi, certains indicateurs sont liés à la
mission de l'organisation, aux grands projets ou aux activités opérationnelles. Il y a donc une
cohérence verticale entre les trois sections du TPL
Le tableau de bord du CAP sera bâti selon la méthode et les outils de Voyer mais
respectera les principes de la mesure équ ilibrée de Kaplan et Norton. La démarche utilisée
sera présentée au chapitre 5.
Les indicateurs
Comme dit précédemment, les indicateurs sont l'ingrédient de base de tout tableau de bord.
« Un indicateur est un élément ou un ensemble d'éléments d'information signif!cative, un indice

représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant
de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d'un phénomène ou sur un
élément lié au fonctionnement d'une organisation . » (Voyer, 2005, p.61)
'
Plus simplement, un indicateur est une mesure. On peut mesurer la quantité, la qualité, un
montant, du temps ainsi qu'une combinaison de ces quatre caractéristiques, ce qui donne des
indicateurs de productivité, d'efficacité et d'efficience. Comme le mentionne Voyer, un indicateur
peut aussi être un signe de confirmation . Par exemple, la présence ou l'absence, la réalisation
ou non d'une activité, le respect ou non d'une échéance, etc. Parfois, on leur ajoute un
qualificatif : indicateurs de performance, de gestion, stratégiques, etc. Ces distinctions sont
utilisées pour différencier certaines mesures dans des çontextes qui le nécessitent
LA SUBJECTIVITÉ DES INDICATEURS
Il est important de comprendre qu'un indicateur est une représentation partielle et subjective de
réalités elles-mêmes subjectives. À titre d'exemple, pour mesurer l'engagement des employés,
il faut utiliser plusieurs indicateurs ou utiliser un indicateur composite pour saisir l'ensemble des
facettes du concept « engagement», comme la mobilisation, la motivation, la satisfaction au
travail, etc. Ainsi, même le choix des indicateurs n'est pas neutre. Une organisation pourrait
mesurer l'engagement des employés selon quatre variables, une autre selon dix (1 0) . Une autre
pourrait même décider que cet indicateur n'est pas important Tout est donc subjectif.
•• •
• • • 26
LA SUBJECTIVITÉ DES INDICATEURS (SUITE)
Dans son livre, Moynihan (2008) présente au chapitre 8 le Program Assessement Rating Tool,
l'outil d'évaluation et de suivi de la performance des programmes publics aux États-Unis. Son
étude consistait à faire évaluer un même programme public par différents évaluateurs, selon le
même outil d'évaluation. Il a constaté que, sur la base des mêmes critères d'évaluation et des
mêmes informations fournies aux évaluateurs, les scores variaient d'un individu à l'autre. Il
explique ce phénomène par la variation des interprétations personnelles entre les évaluateurs.
Tandis que pour un le résultat x est positif, pour l'autre, ce résultat est neutre ou négatif. Ces
observations ont mené à un nouveau modèle en mesure de la performance : le modèle du
« dialogue interactif ». Ce modèle permet de mettre en évidence le choix sélectif des
informations retenués par les individus, informations servant à définir si l'organisation est
performante ou non . On comprendra donc à quel point la mesure de la performance et les
indicateurs sont des notions subjectives .
Il n'est donc pas suffisant d'avoir de bons indicateurs, encore faut-il que tous aient la même
interprétation des résultats ou du contexte ayant entraîné ceux-ci. Pour diminuer l'impact de la
subjectivité de la mesure, Moynihan suggère d'établir une routine de dialogue. C'est pourquoi
les étapes de validation des fiches-indicateurs et d'identification des cibles par les
gestionnaires sont importantes car elles permettent d'établir ce .dialogue.
Pour faciliter l'interprétation des résultats, évitez, si vous le pouvez, les indicateurs
composites.
LES INDICATEURS COMPOSITES
Un indicateur composite est le résultat de plusieurs indicateurs auxquels on a accordé une

pondération. Par exemple, le niveau de qualité de services peut être représenté par :
1) la proportion des retours d'appels effectués en moins de 48 h;

2) la proportion des envois de documents effectués en moins de 48 h;
3) la proportion des appels téléphoniques répondus à l'intérieur de 30 secondes; et
4) la proportion des employés mettant à jour quotidiennement sa boîte vocale, etc.
Pour rendre l'exemple le plus simple possible, chacun de ces quatre critères aurait une
pondération de 25 %. Si les scores sont de 75 %, 80 %, 90 % et 100 %, le score d~ l'indicateur
composite représentant le niveau de service sera de (0,25 * 75 + 0,25 * 80 + 0,25 * 90 + 0,25 *
100), soit 86,25 %.
Plusieurs auteurs n'hésitent pas à souligner la faiblesse de ce type d'indicateur dans leurs écrits
(Jacobs et Goddard 2007; OCDE 2006). Pour ne citer que quelques-unes des faiblesses
soulevées, mentionnons la dépendance des erreurs de mesure, le manque de comparabilité
dans le temps et le manque de transparence . Ce dernier item est important puisqu'il empêche
la bonne compréhension de l'indicateur et nuit à sa reproductibilité par d'autres organisations,
limitant ou compliquant ainsi l'étalonnage.
•••
• • • 27
LES INDICATEURS COMPOSITES (SUITE)
L'interprétation est également plus ardue. car rien n'indiaue clairement ce qui cause
l'amélioration ou la détérioration des résultats. «Le problème est d'autant plus complexe que
certains des indicateurs qui servent d'intrants [aux indicateurs composites] sont eux-mêmes très
larges et imprécis ou manquent de transparence.» (OCDE, 2006, p.77)
Autre exemple appuyant la subjectivité de la mesure de la performance : les indicateurs

composites utilisés pour faire des palmarès. La pondération des poids accordée à chaque
indicateur étant subjective, le classement change au gré des pondérations. Jacobs et Goddard
(2007), dans leur étude, ont remarqué que le classement reste presque identique pour les
sujets ayant un score de fin de liste, mais change énormément pour ceux figurant au top 5.
L'indicateur composite est donc très sensible aux choix méthodologiques. De plus, en tenant
compte de la marge d'erreur, le rang attribué à chaque sujet est plus ou moins égal car
plusieurs sujets ont des scores se situant dans un même intervalle. Sans nier que l'indicateur
composite peut être utile, il est important d'en connaître les limites.
CARACTÉRISTIQUES IDÉALES D'UN INDICATEUR
Ceci étant dit, pour éviter que le système de mesure de la performance n'ait aucune crédibilité,
les indicateurs choisis devraient tous posséder certaines caractéristiques de base. Ces
caractéristiques sont les suivantes :
• La pertinence;
• la faisabilité;
• la qualité et la précision de la mesure;
• la facilité d'interprétation;
• et la convivialité d'utilisation.
De plus, un indicateur doit avoir une valeur ajoutée. Il ne suffit pas de mesurer parce que c'est
simple de le faire, encore faut-il que ce que l'on mesure ait une utilité. En fait, il faut se poser la
question suivante : si j'ai ce résultat x, que vais-je faire? Bref, quelle sera l'utilisation de gestion
que je ferai de cet indicateur? Ces caractéristiques doivent être des critères lors du choix
des indicateurs qui figureront dans le tableau de bord pour avoir un tableau de bord utile
et crédible.
•••
• • • 28
CARACTÉRISTIQUES IDÉALES D'UN INDICATEUR (SUITE)
Selon Jackson (1995), d'autres caractéristiques peuvent être ajoutées aux indicateurs. Par
exemple, les indicateurs doivent aussi :
• être fidèles et comparables dans le • être compréhensibles;

temps;
• être en nombre limités;
• être clairs et simples;
• être réalistes;
• tenir compte de la contingence de
• et les individus doivent avoir un
l'environnement; impact sur les résultats.
On peut aussi utiliser l'acronyme SMART pour se rappeler facilement les caractéristiques
recherchées chez les indicateurs à développer.
s M A R T
spécifique mesurable .atteignable/ambitieux réaliste défini dans le temps
À noter, dans un tableau de bord, les indicateurs doivent idéalement mesurer des facteurs
qui sont interreliés. Ainsi, il sera possible de vérifier si les résultats de l'un influence les
résultats de l'autre et des corrélations pourront être perçues. De cette manière, des
apprentissages pourront en être retirés afin d'améliorer les pratiques en place.
LES INDICATEURS SERVANT À L'ÉTALONNAGE
Étant donné le désir des membres du CAP d'effectuer des comparaisons entre la performance
de la Ville de Québec et celle d'autres municipalités, le prototype devra prévoir des indicateurs
d'étalonnage, aussi appelés de « benchmarking ». Mais qu'est-ce que l'étalonnage?
«L'étalonnage est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter, en les adaptant,
les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vue d'améliorer les
performances de sa propre organisation.» (Brilman, 2001)
On peut faire de l'étalonnage à l'interne, de l'étalonnage compétitif (avec des concurrents), de

l'étalonnage fonctionnel (par exemple, avec la fonction ressources humaines) et de l'étalonnage
générique (sur des méthodes ou des processus de travail) . Ce dernier type, selon Brilman,
produit des gains de 35 %. Ces gains peuvent être une augmentation de la productivité ou une
réduction des ressources financières, humaines ou matérielles. Comme la Ville de Québec a
entrepris une démarche d'amélioration de ses processus, ce type d'étalonnage devient
pertinent et intéressant.
•••
• • • 29
LES INDICATEURS SERVANT À L'ÉTALONNAGE (SUITE)
Certaines difficultés freinent toutefois l'étalonnage. Tout d'abord, selon Camp (2008), les
organisations ont souvent un mauvais réflexe concernant ce processus : ils comparent
des chiffres plutôt que des méthodes de travail. Prenons un exemple dans le domaine du
sport : un athlète réussit un saut en hauteur exceptionnel. Un mauvais questionnement serait de
demander «quelle hauteur a-t-il atteint?». Le bon réflexe consiste à demander «comment a-t-il
sauté si haut?». C'est en gardant ce schème en tête que les organisations et la Ville de Québec
parviendront à acquérir de nouvelles pratiques de gestion qui leur permettront d'améliorer leur
performance.
La deuxième difficulté en est une d'ordre méthodologique. En effet, un indicateur peut avoir un
nom connu, par exemple le taux d'absentéisme, mais ne pas être calculé de la même manière
d'une organisation à l'autre, faussant ainsi les comparaisons puisque le résultat ne reflète pas la
même réalité . Certaines incluent les vacances, les congés spéciaux, d'autres uniquement les
absences-maladie, d'autres y ajoutent les absences causés par un accident de travail, etc.
L'étalonnage exige donc une rigueur méthodologique et une précision dans la définition de
l'indicateur et dans les calculs requis.
Comme le ministère des Affaires municipales, des Régions et de l'Occupation du territoire du

gouvernement du Québec a déjà fait ce travail de définition, lorsqu'il a rendu obligatoires des
indicateurs de reddition de comptes annuelle à toutes les municipalités, et comme le tableau de
bord du CAP aura sans doute quelques indicateurs tirés de la liste du Ministère, le CAP
souhaite utiliser les mêmes paramètres que celui-ci pour éviter de mesurer deux choses
différentes mais portant le même nom.
Dans un autre ordre d'idée, il sera important que ce désir de se comparer dans une
optique d'amélioration soit partagé par l'ensemble des unités administratives, car, selon
Bowerman (2001) cité dans Navarro (2008), le « benchmarking » fait sur une base non
volontaire, comme c'est le cas au Royaume-Uni, va à l'encontre du but recherché par cette
pratique de gestion. En effet, l'organisation qui choisit d'effectuer de l'étalonnage le fait dans un
but d'amélioration continue pour importer les bonnes pratiques de gestion des « concurrents ».
Or, lorsque l'étalonnage est imposé, cet objectif est difficilement atteignable car les employés se
sentent plutôt surveillés et contrôlés.
•••
• • • 30
LES INDICATEURS SERVANT À L'ÉTALONNAGE (SUITE)
La Ville de Québec pourrait également décider d'employer les services d'une entreprise
spécialisée en « benchmarking ». En effet, pour faciliter l'étalonnage, les organisations désirant
se comparer font souvent appel à un organisme extérieur qui se charge du processus. Celui-ci
choisit, de pair avec les clients, les indicateurs à mesurer, leurs définitions, leurs méthodes de
calculs, la manière de collecter et d'interpréter les résultats, etc. Aux États-Unis, deux
organismes connus, indépendants du gouvernement, exercent le rôle de « coordonnateur de
benchmarking».
Les deux organisations jouent le même rôle. Elles comparent les organisations sur différents
secteurs et processus avec les meilleures pour ces secteurs d'activités et balisent les villes par
rapport aux meilleures villes. Les deux organisations disposent d'une bibliothèque de « best
practices », produisent des rapports, des études de cas et offrent des formations, des
séminaires et de l'assistance technique.
La première organisation, I'American Productivity & Quality Center est basée au Texas et est
une organisation sans but lucratif. Elle possède plus de 500 membres répartis à travers le
monde dont:
• le gouvernement du Québec; • Coca-Cola;

• Bell Canada; • Motorola;
• Nasa; • Shell Canada; et
• IBM; • Mattel.
La seconde, The International city/county management association Center for Performance

Measurement 10 est née du désir d'un consortium de 44 villes et comtés qui voulaient effectuer
de l'étalonnage sur la base d'informations comparables. Ce consortium a demandé à I'ICMA de
coordonner la démarche et c'est plus de 220 membres, uniquement des gouvernements locaux
des É-U et du Canada (régions métropolitaines, villes, comtés), qui se prévalent de ce service.
La Ville . de Québec, d'ici quelques années, pourrait devenir membre de cette
organisation.
Au Québec, un organ)sme d'étalonnage se spécialise en mesure de la performance publique. Il
s'agit du Centre de promotion de l'excellence en gestion municipale, piloté par HEC Montréal,
mis sur pied à la suite de la création des indicateurs du ministère des Affaires municipales, des
Régions et de l'Occupation du territoire dans le but de comparer les résultats des municipalités
entre elles. Lors de la consultation de leur site Internet, on constate que l'étalonnage est
entamé depuis peu.
9
http://www.apqc.org/portal/apqc/site
10
http://icma.org/main/sc.asp?t=O
•••
• • • 31
Les facteu rs de succès pour implanter un tableau de bord de gestion
Avant même d'entamer une démarche d'élaboration de tableau de bord, il est important de
mettre en place différentes actions pour assurer le succès de l'implantation d'un tel système de
mesure de la performance. Dans le Télescope de 2005, Michael Hughes présente un tableau
provenant de la firme I&DeA (2005) qui contient différents conseils aux gestionnaires durant
l'élaboration de leur système de mesure de la performance. Ces conseils touchent chacune des
étapes d'élaboration du tableau de bord. En assurant un contrôle qualité à toutes ces étapes, il
est possible d'avoir un tableau de bord répondant aux caractéristiques des systèmes de mesure
de la performance les plus efficaces.
Voici l'intégral du tableau publié dans la revue Télescope.

11
Tableau 4 - Conseils aux gestionnaires dans l'élaboration de leur tableau de bord
Etape 1 : La bonne priorité

• Etablir les objectifs de votre organisation;
• Déterminer ce qui importe le plus pour la clientèle 1 les partenaires 1 le personnel;
• Déterminer clairement qui utilisera l'information et à quelles fins .
Etape 2 : Les bonnes mesures
• Dresser la liste des mesures qui existent déjà et repérer les lacunes à combler;
• Faire participer ceux et celles qui assurent la prestation des services à l'élaboration de
mesures sensées.
Etape 3 : La bonne combinaison
• S'assurer d'avoir un ensemble équilibré de mesures;
• Élaborer un nombre satisfaisant d'indicateurs .
Etape 4 : Amélioration continue
• Vérifier la précision et la stabilité;
• Vérifier si les indicateurs sont toujours pertinents, utiles et efficaces par rapport au coût;
• Être prêt à apprendre et à s'adapter.
11
Michael Hughes (2005), paru dans Télescope.
•• •
• • • 32
Les facteurs de succès pour implanter un tableau de bord de gestion (suite)
D'autres auteurs ont répertorié les facteurs ayant contribué au succès de l'élaboration et de
l'implantation d'un tableau de bord de gestion. Une démarche participative, un leadership
fort, une culture axée sur la performance et l'amélioration continue en sont quelques
exemples. Les voici de manière détaillée.
UNE DÉMARCHE PARTICIPATIVE, UN LEADERSHIP FORT ET LA COMMUNICATION
La mesure de la performance n'est pas une panacée et son implantation est parfois difficile.
Certains systèmes de mesure de la performance ont été conçus en vase clos et dans un but de
contrôle. La performance étant un concept subjectif, le choix des indicateurs retenus l'est tout
autant, d'où l'importance d'un commun accord sur leur sélection tant par le «mesureur» que le
«mesuré». Un leadership fort (Moynihan, 2008) ainsi qu'un excellent plan de
communication sont de mise pour tout projet risquant de bouleverser la culture
organisationnelle, comme c'est le cas avec ce changement de courant de gestion.
Pour y arriver, il est utile de s'attarder à un mythe bien connu et de le gérer : celui qui prétend
que la mesure est menaçante. Il faut plutôt lire entre les lignes, ce qui donne : «j'ai peur de
l'utilisation et de l'interprétation des résultats faites par une tierce personne». Nous sommes
mesurés depuis notre tendre enfance, mais ces résultats n'étaient utilisés que par nos parents,
professeurs et entraîneurs, dans un but évident d'amélioration. Dans un contexte d'emploi, il y a
toujours la crainte de se faire juger et plus le juge est éloigné de notre travail, plus on craint son
interprétation puisqu'il ne peut saisir les multiples dimensions du travail que nous effectuons. Il
est donc important, lors de la reddition de comptes, de respecter le principe de la chaîne
hiérarchique pour éviter qu'un employé rende des comptes à plusieurs supérieurs
hiérarchiques.
UNE CULTURE AXÉE SUR LA PERFORMANCE ET SUR L'AMÉLIORATION CONTINUE
Selon Voyer (2005, p.91 ), «[l]e succès d'un système de mesure de la performance tient à
plusieurs facteurs, dont, en particulier, la possibilité de bien mesurer la performance, un esprit
positif face à la mesure, la maturité d'une organisation et l'orientation de performance en termes
de valeur ajoutée.»
La nouvelle culture à mettre en œuvre doit s'assurer que les «gens comprennent la
nécessité de mesurer, acceptent le principe de transparence et le principe du respect des
faits» (De Guerny et al., cité dans Voyer 2005) et qu'ils commencent à gérer la performance.
Selon Thomas (2004) et Moynihan (2008), l'implantation d'une culture axée sur la performance
et sur l'amélioration continue est probablement le facteur le plus important et le plus difficile à
mettre en application. Pour débuter, il faut tout d'abord s'entendre sur la définition d'une
culture axée sur la performance .
•••
• • • 33
UNE CULTURE AXÉE SUR LA PERFORMANCE ET SUR L'AMÉLIORATION CONTINUE (SUITE)
«L'attribut le plus frappant des organismes hautement performants est l'importance accordée
au personnel. On incite les employés à relever des défis, on les encourage, on les aide à se
perfectionner. On leur donne aussi la liberté d'agir et d'exercer leur jugement.» (Brodtrick, cité
dans Kernaghan, 2001, p.23). Selon Brodtrick (cité encore dans Kernaghan, p.23), quatre
grands constats peuvent être dégagés chez ces organismes performants : ils sont axés sur
les gens, ils ont un leadership participatif, leur mode de travail est innovateur et ils ont
une forte orientation-client. Ces éléments, en plus d'être des facteurs de succès, imagent
bien ce à quoi pourrait ressembler une culture axée sur la performance.
DONNER LE CONTRÔLE AUX EMPLOYÉS ET AUX GESTIONNAIRES
Les employés doivent exercer un certain contrôle sur la mesure, sinon ils ne s'impliqueront pas
et n'accorderont aucune crédibilité à l'outil. C'est pourquoi il faut éviter le spectre de la sanction
et cela passe par un mode de gestion adéquat. Celui-ci doit être participatif et axé sur la
rétroaction constructive, donc vers l'amélioration continue plutôt que vers le contrôle. Le
gestionnaire doit néanmoins apprendre à composer avec cette dualité et la transparence est
certainement l'un des meilleurs outils.
Si l'on se fie à la typologie de Paton (2003), il existerait trois approches vis-à-vis la mesure et
l'amélioration de la performance :
• L'approche naïve (the committed approach);

• L'approche cynique (the cynica/ approach);
• L'approche constructiviste (the reflective approach).
Ces approches se distinguent sur plusieurs facettes, dont leur position, leur attitude et leurs
attentes face à la mesure, mais également selon les visions du monde qu'elles présupposent.
Les «naïfs» ont une vision positive de la mesure et prétendent que celle-ci s'attarde aux faits et
vise l'apprentissage et l'amélioration continue. À l'opposé, les «cyniques» sont sceptiques face
à la mesure et y voient une forme de contrôle.
Entre les deux se trouvent les «constructivistes» qui s'intéressent à la mesure mais demeurent
prudents. Ils n'associent pas la mesure au contrôle mais plutôt à une foule de buts, dont le
dialogue, la clarification des attentes et la vérification de la conformité. Pour eux, la réalité est
une construction humaine, ce qui, en termes clairs, signifie qu'il n'y a pas qu'une voie à suivre ni
une seule bonne réponse, mais plutôt l'interprétation d'éléments contextuels par un individu qui
décide de leur donner un sens. Tout est donc subjectif.
En résumé, pour les naïfs, la performance n'est pas un construit, mais plutôt quelque chose de
concret. Pour les constructivistes, il s'agit d'un construit social dont la définition est subjective.
Autrement dit, pour les premiers, la réponse à la question « qu'est-ce qu'une ville
performante? » est évidente, tandis pour que les seconds, c'est un débat qui commence.
Savoir reconnaître l'approche privilégiée par un individu peut aider le gestionnaire à
élaborer un plan de communication adapté et à gérer le changement et les résistances.
•••
TaQ[eau de bord du CAP
• • • 34
LE CHOIX DES MESURES
Finalement, pour que le système de mesure de la performance soit crédible, justifié et
légitimé, les indicateurs doivent idéalement posséder les caractéristiques idéales
évoquées quelques pages auparavant. Ainsi, les critères de Voyer, de Jackson et SMART
doivent orienter la sélection des indicateurs. De plus, il faut s'assurer que ceux-ci représentent
les différents niveaux de résultats de l'organisation; qu'ils mesurent, de manière quantitative et
qualitative, autant le court terme que le long terme.
Un paragraphe évocateur tiré du Petit Prince de Saint-Exupéry a été déniché par Galambaud et
Léon (2008) pour illustré l'importance des mesures qualitatives afin d'éviter d'être submergées
de mesure quantitatives.
«Les grandes personnes aiment les chiffres. Quand vous leur parlez d'un nouvel ami, elles ne
vous questionnent jamais sur l'essentiel. Elles ne vous disent jamais : «Quel est le son de sa
voix? Quels sont les jeux qu'il préfère? [ ... ]» Elles vous demandent : «Quel âge a-t-il? Combien
a-t-il de frères?[ ... ]». Alors seulement elles croient le connaître.»
La citation de Saint-Exupéry permet de réaliser que tout ce qui est important n'est pas toujours
mesurable et qu'il est important d'avoir des mesures qualitatives.
Les indicateurs doivent finalement être équilibrés (finances, client/citoyen, processus,

apprentissage) et l'objectif poursuivi doit être communiqué aux employés (contrôle,
apprentissage, reconnaissance, etc.). ·
•••
• • • 35
Les limites et les obstacles
Plusieurs auteurs ont énuméré différentes limites propres aux systèmes de mesure de la
performance (Thomas, 2004; De Bruijn, 2005; . Hugues, 2005). Bien que difficilement évitables,
savoir les reconnaître est déjà un pas dans la bonne direction.
Voici une liste de quelques dangers ou d'effets néfastes que peut engendrer la mesure de la
performance sur les membres d'une organisation :
• Les comportements paradoxaux : s'attarder à améliorer uniquement les éléments qui seront
mesurés;
• Les freins à l'innovation : optimiser les processus plutôt que de les remettre en question
puisque cela pourrait faire chuter la performance pour un certain laps de temps;
• La reconstruction de structures traditionnelles : lorsqu'il y a une situation de concurrence
avec d'autres organisations ou d'autres divisions administratives, la collaboration se fait plus
rare, ce qui remet les barrières verticales en place (les silos);
• La manipulation de la réalité : L'organisation sélectionne seulement les informations qui la
font bien paraître ou manipule les résultats afin d'améliorer son classement au sein d'un
palmarès.
Pour donner d'autres exemples d'effets pervers, notons la sélection (ou écrémage) des intrants,
le camouflage de la performance réelle, le mythe de la fiabilité et la disparition de la
reSponsabilité. Mais en quoi la mesure de la performance mène-t-elle à ces constats? De Bruijn
(2005) fournit plusieurs réponses à cette question. En voici trois.
1) L'organisation est dépendante de l'expertise de ses membres et cette expertise est

difficilement « uniformisable » et mesurable.
2) Une cible de performance tient rarement compte des dimensions multiples d'une activité,
qui entrent souvent en conflit les unes avec les autres.
3) Rendre un service professionnel inclut d'interagir avec l'environnement (citoyen, entreprise,
autorités gouvernementales, collègues, etc.). Une part du professionnalisme de l'employé
réside dans la gestion de ces interactions, ce que ne mesure pas un système de mesure de
la performance, puisqu'un indicateur n'est qu'une vision partielle de la réalité complexe, qui
est elle-même créée par l'individu. Cet environnement vient bien .sûr influencer les résultats
et les délais des services à rendre.
Un système de mesure de la performance qui ne mesure que les produits livrés

augmente donc ces effets pervers. Il faut plutôt tendre vers la mesure des processus qui
orit mené à ces produits. Ce n'est pas tout de produire beaucoup, il faut produire de la
meilleure façon et produire les résultats escomptés. Tout cela fait en sorte que si les employés
trouvent le système de mesure de la performance inadéquat, injuste et statique, cela
occasionnera de nombreux effets pervers .
•••
Chapitre 3- Le cadre théorique e\ méthodologique
• • • 36
Les limites et les obstacles {suite)
De Bruijn (2005) soulève que plus les efforts du gestionnaire pour gérer la mesure de la
performance sont élevés, plus les professionnels· y verront des incitatifs majeurs pour exhiber
des comportements pervertis. Plus de contrôle mène à plus d'effets négatifs. Un employé se
sentant traité injustement par un système de mesure trouvera légitime de le pervertir. Le
tableau de bord devra tenir compte de ces différents aspects de la mesure, c'est-à-dire
qu'il devra offrir une variété d'indicateurs plutôt que de se limiter à des indicateurs de
productivité ou de résultats. Ainsi, les multiples facettes du .travail des employés seront
mieux prises en compte et ceux-ci ne se sentiront pas traités injustement par le système
de mesure.
Pour éviter que le personnel qui devra rendre des comptes sur un indicateur précis s'évertue à
canaliser ses énergies vers l'atteinte de la cible, parfois au détriment d'autres sphères
d'activités, il faut bien déterminer ce qui est souhaitable à mesurer, car ce qui sera
mesuré sera mis en tête de liste chez le personnel. Autrement dit, si les mauvaises choses
sont mesurées, les efforts seront investis sur des cibles erronées. Il peut en être coûteux.
L'analyse méticuleuse des résultats attendus devrait permettre de diminuer toutes formes de
comportements stratégiques de la part des employés et autres effets indésirables liés à la
mesure.
Les limites et les obstacles énumérés ci-dessus permettent d'identifier les pièges de la mesure
de la performance. On peut donc constater qu'il n'est pas si simple d'instaurer un système de
mesure de la performance. La mise au jour des facteurs de succès et des obstacles
serviront au CAP à mieux organiser la démarche.
La synthèse
En résumé, voici les éléments à tenir compte lors de l'élaboration du prototype du tableau de
bord.
• Instaurer une culture axée sur la performance, ce qui signifie entre autres de définir ce
qu'est la performance et d'être ouvert aux ajustements.
• Concevoir un plan de communic.ation et un plan de gestion du changement.
• Élaborer des d'indicateurs permettant d'apprécier le · caractère pluridimensionnel de la
performance.
• Mesurer différentes composantes mesurables.
• Varier les types d'indicateurs (qualitative, quantitative, court terme, long terme, niveaux de
résultats, etc.).
• Choisir ou construire des indicateurs SMART et conviviaux d'utilisation et d'interprétation.
•••
• • • 37
Chapitre 4 - Les expériences étrangères
Comme demandé dans le mandat, une revue des expériences étrangères a été faite pour cibler
les bonnes pratiques en mesure de la performance dans d'autres villes à travers le monde.
Introduction
Aux États-Unis, plus de 30 ·États ont adopté des lois rendant la mesure de la performance
obligatoire tandis qu'au Canada, huit provinces sur dix, dont le Québec, et deux territoires sur
trois se sont officiellement dotés de systèmes de mesure de la performance. Les prochaines
pages présenteront différents types de systèmes de mesure de la performance qui ont suscité
l'intérêt des employés du SPDO pour diverses raisons qui seront énumérées dans les
prochaines pages. Les systèmes de mesure de la performance présentés ci-bas sont ceux de la
province de l'Ontario, des villes d'Austin (Texas), de Baltimore (Maryland), de Charlotte
(Caroline du Nord) et de Coral Springs (Floride).
Province de l'Ontario, Canada
Cette province, par son Programme de mesure de la performance des services municipaux,
s'accole l'étiquette de «premier programme complet de ce genre en Amérique du Nord.» 12 Le
programme comporte 54 mesures (d'intrants, d'extrants et d'efficience) se rapportant à 12
domaines clés de prestation de services municipaux. Les municipalités de l'Ontario sont
«tenues de fournir chaque année au ministère des Affaires municipales et du Logement des
renseignements sur la mesure de la performance, puis de rendre compte à leurs contribuables
des résultats de la performance» 13 . Le Québec débuta plus tard un exercice similaire, sans
toutefois exiger la reddition de comptes aux contribuables.
Les bonnes pratiques du gouvernement de l'Ontario consistent en la reddition de comptes en

ligne et en l'élaboration d'un guide sur la mesure de la performance ainsi que des gabarits et
des exemples de rapports à produire pour les contribuables, qu'il distribue aux municipalités.
Ces gabarits pourraient être utiles à la Ville de Québec et le guide pourrait fournir des
informations sur les éléments à mesurer à l'intérieur d'une municipalité.
12
Programme de mesure de la performance des services municipaux, ministère des Affaires municipales et du
Logement, Ontario, 2007, disponible en ligne au http://www.mah .gov.on.ca/AssetFactory.aspx?did=4874, page
consultée le 8 août 2008.
13
1dem.
•• •
• • • 38
Ville d'Austin, Texas, États-Unis
La Ville d'Austin est actuellement reconnue comme chef de file aux États-Unis dans la mesure
de la performance . Elle a reçu la cote A- par le Government Performance Project, en 2000. En
effet, en visitant son site Internet, on peut visualiser, grâce à un tableau de bord en ligne, une
série d'indicateurs pour chacun des départements de la municipalité. De plus, chaque
département a identifié ses indicateurs clés, ce qui signifie que l'internaute peut voir en un coup
d'œil les principales informations nécessaires pour se faire une idée de la performance d'Austin.
Le tableau de bord, appelé Performance Measures Database (PMD), fournit aux citoyens
_ l'opportunité de visualiser la performance de tous les départements ou d'une activité précise,
telle que la collecte des matières résiduelles. Les données incluent l'historique des mesures, les
cibles annuelles ainsi que les résultats de l'année en cours.
Dans les bonnes pratiques d'Austin, mentionnons la reddition de comptes publique et les
tableaux de bord sur l'Internet, la comparaison de ses résultats avec d'autres villes et la
détermination des mesures clés pour chaque département municipal.
Ville de Baltimore, Maryland, États-Unis
Des représentants de plus de 100 villes à travers le monde sont venus visiter les
administrateurs de Baltimore pour observer le système de mesure de la performance :
CitiStat14 . CitiStat consiste en une équipe chargée d'évaluer les résultats attendus et de prendre
des photos dans la ville afin d'identifier certaines lacunes, qui deviendront des pistes
d'amélioration. Ensuite, aux deux semaines, les directeurs de la ville se présentent devant un
comité chargé d'évaluer leur performance et les gestionnaires doivent expliquer les résultats
observés par l'équipe de CitiStat. Pour rendre la démarche symbolique, une salle a été
aménagée dans ce but précis.
En analysant les différents rapports disponibles sur l'Internet, on s'aperçoit qu'il s'agit surtout de
mesures de production et de gestion de ressources humaines (taux d'absentéisme, nombre de
griefs, etc.).
Tandis qu'Austin obtient un A- du Government Performance Project en 2000, Baltimore a reçu

la cote B-. La Ville de Québec peut retenir de cette municipalité le caractère officiel et la
démarche structurée du système de mesure de la performance mis en place.
14
Si vous êtes intéressé, notez que Robert Behn a écrit un ouvrage qui en dit long sur l'attrait de Baltimore pour les
autres maires : What Ali Mayors Would Like to Know About Baltimore CitiStat's Performance Strategy disponible
au , http://www.businessofgovernment.org/pdfs/BehnReportCiti.pdf.
•••
• • • 39
Ville de Baltimore, Maryland, États-Unis (suite)
D'autres bonnes pratiques de Baltimore? Un tableau de bord en ligne, des ressources

spécifiquement attribuées à la surveillance de la performance de la ville et une reddition de
comptes aux deux semaines pour assurer l'amélioration des opérations des différents
départements de la municipalité.
La Ville de Québec pourrait s'inspirer de Baltimore et désigner des employés afin de

suivre les activités clés des différents services. Chaque service pourrait avoir un
employé assurant le contrôle-qualité.
Ville de Charlotte, comté de Mecklenburg, Caroline du Nord, États-Unis
Le comté de Mecklenburg est sans aucun doute un exemple à suivre, tant dans la mesure de la
performance que dans la planification stratégique et dans la reddition de comptes publique.
Toutes les démarches sont intégrées les unes aux autres, renforçant ainsi la cohérence et la
cohésion de celles-ci. Plan stratégique, budget, mesure de la performance, tout est relié. Mieux
encore, Mecklenburg se compare à d'autres comtés sur des indicateurs de qualité de vie. Son
tableau de bord et son plan stratégique sont directement inspirés de la méthode Kaplan et
Norton. Les indicateurs mesurent bien sûr la productivité, l'efficacité et l'efficience, mais
également les effets et les impacts. Le suivi du plan stratégique, présenté aux commettants,
s'intitule Performance Report et tient sur 16 pages, page couverture incluse, donc dans un
format compact et convivial. En fouillant sur leur site Internet, on découvre leurs stratégies
d'implantation de la gestion par résultat, leurs sondages sur la mobilisation des employés et
leurs budgets.
Les bonnes pratiques de Mecklenburg sont la reddition de comptes en ligne (dont un tableau de
bord), des indicateurs équilibrés et mesurant différentes composantes mesurables, l'alignement
des stratégies (plan stratégique, budget, plan d'affaires), l'étalonnage et la convivialité de
l'information communiquée aux contribuables.
La Ville de Québec pourrait s'inspirer de ce comté pour présenter différemment son plan
stratégique et ses rapports annuels de suivi du plan stratégique.
•••
• • • 40
Ville de Coral Springs, Floride, États-Unis
Coral Springs est reconnue pour avoir déployé un système global et intégré de la gestion de la
· performance, le Malcolm Baldrige, reconnu comme étant l'un des plus performants selon la
revue Public Manager au printemps 2007. Encore mieux, Coral Springs est la première ville à
avoir reçu le Malcolm Baldrige National Quality Award, en 2007. Ainsi, la localité s'est
démarquée sur sept thèmes :
• Le leadership;
La planification stratégique;
• La gestion de la relation client;
La gestion de l'information et l'analyse;
• La gestion des ressources humaines;
• La gestion des processus;
Les résultats.
Le lecteur notera que le système d'amélioration de la performance de la Ville de Québec est

basé sur la même approche que celle utilisée par Coral Springs. Le cahier de candidature de
Coral Springs15 au Malcolm Baldrige National Quality A ward pourrait être une source
d'inspiration pour importer des approches ayant été primées.
La mesure de la performance est intégrée dans toutes les sphères des activités de Coral
Springs, tout comme Mecklenburg. Chaque objectif stratégique dispose d'indicateurs, reliés aux
effets et impacts sensés être engendrés par l'objectif. Les budgets sont alloués selon ces
derniers et les plans d'affaires des unités administratives sont tous alignés sur les sept objectifs
du plan stratégique. Ainsi, plutôt que chaque unité se crée son propre plan, elles doivent plutôt
déterminer quelles initiatives elles lanceront pour atteindre les résultats escomptés et précisés
par le plan stratégique. L'avancement de ces initiatives est mesuré sur une base annuelle ou
trimestrielle, et les indicateurs 16 sont bâtis en fonction des sept objectifs et présentés de
manière synthétique.
Les bonnes pratiques de Coral Springs sont nombreuses. La reddition de comptes en ligne, des
indicateurs équilibrés et mesurant différentes composantes mesurables, l'alignement des
stratégies (plan stratégique, budget, plan d'affaires), un suivi régulier des objectifs stratégiques,
la convivialité de l'information communiquée aux contribuables et une approche de la
performance basée sur un modèle reconnu mondial€)ment.
Il s'agit, selon la Ville de Québec, d'un modèle à suivre. Cette expérience étrangère saura
certainement enrichir la démarche qui sera employée dans les mois à venir, tant dans
l'élaboration du prochain plan stratégique que du tableau de bord du CAP.
15
http://www.coralsprings .org/publications/BaldrigeApplication07.pdf.
16
http://www.coralsprings .org/publications/Budget FY2007/StrategicPian2007-2008-2009.pdf, pages 29 à 33
http://www.coralsprings .org/publications/Budget FY2007/StrategicPian2007-2008-2009.pdf, p. 52 à 54 .
•••
• • • 41
La_synthèse
Les systèmes de mesure de la performance du comté de Mecklenburg et de la Ville de Coral

Springs possèdent toutes les caractéristiques clés énumérées dans la revue de littérature. En
effet, leurs indicateurs sont équilibrés, portent sur différentes composantes mesurables,
couvrent autant le court terme que le long terme, le quantitatif que le qualitatif, en bref, ils sont
riches et variés . Une autre différence majeure entre Mecklenburg, Coral Springs et les autres
systèmes analysés : l'intégration et l'alignement des différents outils de gestion et la convivialité
des outils communiqués au public.
La Ville de Québec, si elle souhaite être reconnue par ses pairs pour son système de mesure
de la performance, pourrait :
• faire de la reddition de comptes en ligne, incluant la présentation d'un tableau de bord;

• avoir des outils de communication présentant l'état de la performance de la Ville de Québec
qui soient simples et conviviaux;
• suivre régulièrement l'avancement de ses objectifs stratégiques;
• se comparer avec d'autres municipalités sur les méthodes de travail;
• et lier ses indicateurs de performance à sa stratégie organisationnelle .
•••
• • • 42
Chapitre 5 - La méthode et le plan de travail
Ce chapitre présente la démarche utilisée lors de ce mandat pour en arriver au produit final :
une proposition de tableau .de bord au CAP. Les différentes étapes seront énumérées pour
ensuite être reprises dans les chapitres subséquents. Un exemple de plan de travail clôturera la
section.
La démarche
1) L'organisation du projet de tableau de bord
L'organisation du projet consiste tout d'abord à réaliser une étude d'opportunités et à proposer
un plan de réalisation. Une analyse de l'environnement externe, de l'environnement interne et
des conditions de succès seront effectuées. Par la suite, si le besoin d'un tableau de bord de
gestion est exprimé, trois voies sont possibles.
Voie 1 : élaborer le TBG en fonction des préoccupations de gestion choisies, ce qui assurerait
la pertinence de l'outil.
Voie 2 : identifier les indicateurs déjà présents dans l'organisation, ce qui assurerait la faisabilité
du système de mesure de la performance.
Voie 3 : trouver les indicateurs à partir d'une liste d'indicateurs génériques, ce .qui faciliterait
l'étalonnage.
Dans le cas du TBG du CAP, la voie 1 a été choisie . Cela n'empêche toutefois pas de piger
dans les indicateurs déjà en place dans l'organisation ou dans une banque d'indicateurs
génériques. L'important est d'obtenir un tableau de bord pertinent, et non clé en main.
2) L'identification des préoccupations de gestion et des indicateurs
Cette étape consiste à déterminer les préoccupations de gestion du CAP pour ensuite
déterminer les cibles et les indicateurs associés. Pour y arriver, plusieurs documents seront
analysés, entre autres pour dégager les objectifs stratégiques et les secteurs de découpage.
Tout cela servira à produire le tableau préoccupations-indicateurs.
3) Le développement d'une proposition tableau de bord
Lors de cette étape, le design des indicateurs et du tableau de bord sera élaboré. Pour y arriver,
il faudra identifier les paramètres des indicateurs, par l'entremise d'une fiche-indicateur, et les
représenter visuellement dans un fichier Excel. Le prototype contient les pages ventilées, la
page synthèse, la page d'accueil ainsi que le système de navigation entre les onglets. L'étape
suivante consiste habituellement à informatiser le tableau de bord et à le mettre en œuvre, ce
qui n'est pas requis dans ce mandat. Des recommandations et des pistes de mise en œuvre du
tableau de bord concluront donc ce rapport.
Avant d'organiser le projet, un plan de travail est le bienvenu.
•••
Chapitre 5 - La méthode et le plan de travail
•• • 43
L'élaboration du plan de travail
Pour convaincre l'organisation de la faisabilité du projet, un plan est toujours très utile. Joignez-
y des exemples de tableaux de bord réussis. Pour vous aider dans cette démarche, Niven
(2006) fournit en 16 étapes la démarche générale du projet. En voici la traduction :
Phase de planification du projet
1. Élaborez les lignes directrices du projet.

2. Choisissez l'unité où sera produit le tableau de bord (à cet effet, Niven, à la page 42 de son
livre, propose une grille pour choisir l'unité où ce serait le plus approprié de produire un
tableau de bord. Utile lorsqu'on cherche une «unité pilote».)
3. Assurez-vous d'avoir le soutien de la haute direction de l'unité concernée.
4. Créez votre équipe et formez-la aux principes du tableau de bord. Discutez des rôles et des
responsabilités de chacun.
5. Élaborez la démarche qui mènera au livrable «tableau de bord».
6. Élaborez une stratégie de communication qui mènera au plan de communication.
Phase de développement
7. Développez un document, tel une revue de presse, qui contient tous les éléments requis
pour élaborer le tableau de bord (plan stratégique.. mission, vision, valeurs, rapport annuel,
priorités du comité exécutif, etc.) . Distribuez-le aux membres de votre équipe.
8. Planifiez de nombreuses séances d'information sur l'outil de mesure de la performance
choisi. Les employés et la haute direction ne doivent pas être laissés dans l'ignorance.
9. Confirmez la mission, la vision, les valeurs et la stratégie recueillis à l'étape 6 avec la haute
direction .
10. Faites des entrevues avec la haute direction . Objectif : mobiliser, analyser les besoins et
découvrir les facteurs clés de succès.
11 . Élaborez la carte stratégique 1 le tableau préoccupations-indicateurs.
a. Tenez des séances de travail avec la haute direction pour valider la carte stratégique 1
le tableau préoccupati~ns-indicateurs.
b. Obtenez la rétroaction des employés ..
12. Développez les indicateurs.
a. Tenez des séances de travail avec la haute direction pour valider les indicateurs.
b. Obtenez la rétroaction des employés.
13. Établissez les cibles et les initiatives prioritaires à mettre en branle pour atteindre les cibles.
14. Amassez les données pour remplir le tableau de bord.
15. Tenez la première rencontre de suivi de tableau de bord.
16. Évaluez l'outil et apportez les modifications nécessaires.
Il est important de rappeler que des activités de communication se juxtaposent aux étapes tout
au long du cheminement. De plus, Niven omet dans son plan la création même du tableau de
bord . Cela implique de définir les paramètres des indicateurs, d'en planifier le design et de
l'informatiser. N'oubliez pas de planifier ces étapes .
•••
Ta!;>leau de bord du CAP
Chapitre 5- La méthode et le plan de travail
• • • 44
La formation de l'équipe de projet
Voici, selon Niven, les types d'employés à rechercher pour faire partie de l'équipe «tableau de
bord» :
1. Le leader exécutif;
2. Le pro des tableaux de bord;
3. Les membres de l'équipe;
4. L'expert en changement organisationnel (Niven, 2006).
Il est utile de les décrire afin de ce faire une idée précise de ce qui est attendu de chacun .
Le leader exécutif est le propriétaire du projet. Au sein de l'équipe, il est le foürnisseur

d'informations concernant la stratégie et indique au groupe ses principales attentes quant à la
démarche et aux livrables attendus. Il s'occupe également d'informer ses collègues à la haute
direction et libère les ressources qui seront attribuées au projet, tant humaines, financières que
matérielles. Il est celui qui mobilise l'organisation autour du projet.
Le pro des tableaux de bord est également celui qui connaît la démarche de base sur le bout
de ses doigts. Il coordonne les réunions, élabore les plans et assure à l'équipe qu'elle est sur la
bonne voie . Il s'assure que les membres de l'équipe reçoivent une formation de base pour bien
comprendre les éléments clés d'un tableau de bord et rend des comptes à la haute direction .
Les membres de l'équipe doivent très bien connàître le fonctionnement de l'organisation ou de

l'unité où un tableau de bord sera produit. Ils doivent informer et influencer leur supérieur
hiérarchique et agir en tant qu'ambassadeurs de la démarche à l'intérieur de leur unité
administrative.
L'expert en changement organisationnel conscientise les membres de l'équipe sur les enjeux
organisationnels liés à l'implantation d'un tableau de bord . Il décortique chacune des étapes de
la démarche pour analyser les enjeux et élabore, à l'aide de l'équipe, un plan de mitigation pour
atténuer les impacts négatifs.
Ainsi, pour maximiser votre plan de travail, entourez-vous de gens compétents qui ont des
habiletés de mobilisation, de vulgarisation et de communication, tout en étant capables de faire
preuve de leadership. Assurez-vous également qu'ils aient la crédibilité nécessaire pour mener
à terme ce projet.
•••
Chapitre 5- La méthode et le plan de travail
• • • 45
Chapitre 6 - Étape 1 · L'analyse des conditions de succès
Comme la mesure de la performance s'inscrit en quelque sorte dans un nouveau paradigme de
gestion, son implantation risque de heurter l'organisation qui n'est pas « culturellement »
préparée à ce changement de philosophie. Pour cette raison, Voyer suggère d'analyser
l'organisation pour vérifier son degré d'acceptation potentiel. Comme il s'agit du tableau de bord
du comité d'amélioration de la performance, il n'y a pas véritablement de secteur ciblé au sein
de l'organisation. Le secteur d'analyse est en fait la totalité de la Ville. Nous procéderons donc à
une brève analyse des environnements externe et interne pour ensuite déterminer les forces
motrices et restrictives. Comme le mandat ne le demande pas, aucune analyse de rentabilité du
projet ne sera faite à ce stade-ci. Précisons toutefois que des coûts reliés à l'embauche d'une
firme de consultants et aux plates-formes technologiques devront être envisagés, de même que
des coûts organisationnels, liés à la formation et aux périodes d'adaptation ainsi qu'aux
ressources qui piloteront le tableau de bord.
L'envi ronnement externe
De nos jours, l'information circule par tous les canaux de communication possibles. Au Québec,
entre 1986 et 1996, quelque 550 770 personnes avaient atteint le niveau postsecondaire ou
terminé des études universitaires, soit 29,6 % de variation en 10 ans 17 . On peut donc peut
affirmer que nos concitoyens sont . plus en mesure qu'auparavant d'analyser la masse
d'information qu'ils absorbent. Si on ajoute le fait que des niveaux croissants de scolarité sont
associés à des niveaux plus élevés d'intérêt envers la vie publique, on peut imaginer que
l'administration de la Ville de Québec est scrutée à la loupe par plusieurs. Par ailleurs,
.(
«. il ne s'agit pas seulement de disponibilité de l'information, mais aussi de la capacité de tri de
cette information et de son organisation significative. Un niveau élevé de scolarité est déterminant
parce qu'il rehausse la capacité des citoyens de naviguer dans des environnements à forte
densité d'information » (Nevitte, 2001 ).
De plus, l'information est parfois considérée comme la monnaie d'échange de la vie

démocratique (Delli Carpini et Keeter, 1996). « Armés d'information, les citoyens sont mieux en
mesure de faire des choix raisonnés concernant le monde politique. Ils sont aussi mieux
équipés tant pour monter que pour évaluer des arguments pondérés » (Nevitte, 2001 ). Cela
peut résulter en un niveau d'attentes et d'exigences plus élevé de leur part.
17
1nstitut de la statistique du Québec, Recensement de la population 1996-1991-1986, Données comparatives et
faits saillants, LE QUÉBEC les régions administratives, Cahier 4, Travail, scolarité et mobilité, Gouvernement du
Québec, 2000.
•••
Chapitre 6- Étape 1 : L'analyse des conditions de succès
• • • 46
L'environnement externe (suite)
Dans le contexte de la crise des finances publiques et des différents scandales médiatisés, la
population en veut plus pour son argent; les départs à la retraite remplacés par attrition,
lorsqu'ils le sont, conjugués avec l'éventuelle pénurie de main-d'œuvre spécialisée, forcent les
gestionnaires de la fonction publique à faire plus avec moins. Les médias rapportent, à tort ou à
raison, qu'il y a du gaspillage de fonds publics, que les fonctionnaires sont gourmands et peu
productifs et que les élus, par leurs perpétuels conflits, ralentissent la « machine ». Hors, ceux-
là mêmes critiquent ouvertement leur propre fonction publique par l'entremise des médias plutôt
que de la défendre. Il semble même politiquement payant de dénigrer le travail des
fonctionnaires. Cela n'aide en rien ·à mobiliser les employés. N'empêche, efficience et
réorganisation du travail seront les mots phares des prochaines années.
On le notera, ces changements font référence directement aux quatre types de déficits identifiés
par Thomas (2004) 18 , soit le déficit financier, le déficit social, le déficit de performance et le
déficit démocratique.
Pour s'ajuster à tous ces changements, de nouveaux courants de gestion ont fait leur
apparition. Le taylorisme, l'école des relations humaines, la gestion par objectif et budget base
zéro, pour ne parler que de ces courants de pensée en management, ont cédé leur place aux ·
théories de la contingence, au nouveau management public, à la mesure de la performance et à
la gestion par résultats. Aujourd'hui, la tendance mondiale est d'axer la gestion sur les résultats
et sur la performance plutôt que sur les intrants, soit les différentes ressources dont dispose
une organisation. Il s'agit de passer d'une organisation bureaucratique à post-bureaucratique,
ce qui signifie, très sommairement, de mettre l'accent sur la qualité des services aux citoyens,
sur une gestion participative, sur la décentralisation et sur les résultats plutôt que sur les
ressources. Évidemment, ce changement de paradigme ne se fait pas sans heurt dans une
bureaucratie comme l'est la Ville de Québec. Un changement de culture est à prévoir et c'est
dans l'action que ces modifications s'enracineront. Les plans d'~ffaires et les tableaux de bord à
venir consolideront cette nouvelle tendance de gestion.
Évidemment, la lecture de l'environnement externe pourrait s'étaler sur plusieurs pages afin de
cerner les différents éléments qui le composent, tels l'environnement, le développement
durable, la situation économique, les lois et les règlements, les tendances sociales et
technologiques, etc. Le plan stratégique étant échu, l'organisation aura à entamer une réflexion
sur tous ces items. Pour les besoins relatifs au projet, l'analyse faite ici est suffisante.
18
Voir p.17.
•••
•• • 47
L'environnement interne
Il serait encore une fois facile de s'étendre sur plusieurs pages. Il a plutôt été choisi de ne
retenir que les informations ayant une incidence sur l'implantation d'un tableau de bord de
gestion ou permettant d'ajouter des précisions sur certains faits énumérés précédemment dans
ce rapport. Ce sont donc les résultats de l'audit 2006 qui seront utilisés dans cette section.
Le diagnostic met en relief deux composantes de la performance plus fortes dans l'organisation
de la Ville : ·
• L'attention accordée au client-citoyen;

• La planification stratégique.
· Dans ces deux volets, on constate que des approches ont été définies et fortement déployées
dans l'organisation : la déclaration de services aux citoyens, le plan stratégique, le cadre de
gestion, les plans d'affaires, etc. De plus, ces approches sont supportées par la direction, des
indicateurs et des mécanismes de suivi ont été élaborés et des mesures sont en place pour
favoriser l'amélioration continue et l'ajustement.
Il est également ressorti qu'il y a beaucoup d'améliorations à apporter aux systèmes

d'information . Par exemple, les systèmes ne sont pas tous conviviaux et la quantité
d'information disponible est étonnante, mais peu ou pas utilisée. La principale lacune constatée
est justement le manque d'information de gestion, ou plutôt, la difficulté d'obtenir ce type
d'information. Les systèmes de mesure existants sont rares ou créés sur mesure, car il n'y a
pas pour l'instant d'outil institutionnalisé. Chaque gestionnaire se bâtit donc ses propres outils.
Il a également été constaté, à la suite de l'audit, un manque de cohérence entre les

orientations, les objectifs et les actions. Ce manque de cohérence se traduit par des objectifs
parfois contradictoires et par un essoufflement des employés qui ne réussissent pas à maintenir
l'équilibre entre les besoins de l'organisation, ceux des citoyens-clients et les leurs. La stratégie,
bien que définit dans le plan stratégique, ne semble pas être diffusée ou connue auprès des
employés et même les gestionnaires prétendent ne pas la connaître.
Pour finir, la Ville de Québec, malgré plusieurs initiatives d'amélioration de la performance, ne

semble pas être imprégnée de la culture de la mesure. En effet, malgré l'existence d'un cadre
de gestion, d'un plan stratégique, d'une déclaration de services et de l'évaluation de
programmes, les gestionnaires hésitent lorsqu'on leur demande de fixer des cibles à atteindre.
•••
Tah[eau de bord du CAP
• • • 48
L'analyse des conditions de succès
L'analyse des conditions de succès permet aux promoteurs ·du projet de vérifier le degré de
facilité demise en place d'un tableau de bord de gestion au sein de l'organisation. La méthode
utilisée consiste, à partir de thèmes prédéfinis comme :
• les outils en place,

• le soutien de l'organisation,
• les expériences antérieures,
• et les caractéristiques des membres de la direction,
à identifier certains éléments positifs et d'autres pouvant constituer des contraintes ou des
obstacles à l'élaboration et/ou à l'implantation d'un tableau de bord de gestion.
Pour chacun des éléments évoqués, une cote positive{+, ++ ou +++) ou une cote négative {-, --
ou ---) a été attribuée. Par la suite, la somme des (+) et des (-) a été faite pour déterminer si les
thèmes constituent des forces motrices ou des forces restrictives. Ce constat est indiqué entre
parenthèse à côté de chacun des thèmes analysés.
Voici les résultats de l'analyse ·des conditions de succès lié à l'élaboration et à l'implantation
d'un tableau de bord de gestion au sein de la Ville de Québec.
•••
• • .• 49
L'analyse des conditions de succès (su ite)
Tableau 5- Analyse des forces motrices et restrictives
Les forces motrices Les forces restrictives

Outils en place (+)
• Présence d'un cadre de référence pour +++ • Bien qu'ayant un cadre de référence, il -
l'amélioration de la performance n'est pas connu de tous.
organisationnelle.
• Présence d'un plan stratégique. ++
• Des tableaux de bord sont déjà en place ++

dans quelques secteurs d'opération de
l'organisation (carte d'achat, circulation et
transport, etc.).
• Acquisition d'un progiciel GRC-OT qui +
rendra une panoplie d'informations de
gestion disponibles, reliées au service à
la clientèle et aux travaux publics.
(Implantation prévue en 201 0)
• Une équipe du SPDO a établi, avec ++
l'ensemble des gestionnaires, la liste des
processus importants ainsi que leurs
cibles et indicateUrs associés.
• Acquisition récente de technologies + • Les bases de données ne sont pas toutes --
favorisant les tableaux de bord. interreliées .
• L'information désirée n'existe pas --
toujours dans les systèmes informatiques.
Il va falloir la créer, la mesurer et la saisir.
Expériences antérieures(+)
• Succès d'autres projets liés à la mesure + • Cadres non habitués à la mesure de la -
de la performance (attentes signifiées, performance et à se faire comparer.
révision de processus, plans d'affaires,
etc.).
• Les difficultés d'implantation et les +
limites de l'outil sont bien connues et
acceptées grâce aux connaissances
liées à des expériences étrangères.
Soutien de l'organisation(+)
• Soutien de la part du maire pour ce ++
projet.
• Soutien du SPDO. + • Manque de disponibilité au Service des --
T.I.T. Le projet doit s'inscrire dans les
priorités du directeur pour disposer d'une
équipe technique. (Possibilité
d'embaucher une firme externe)
•••
TaQ.!eau de bord du CAP
• • • 50
L'analyse des conditions de succès (suite)
Les forces motrices Les forces restrictives
Outils en place(+)
• Une nouvelle ressource a été +
embauchée et sera formée en mesure
de la performance.
• Le projet de tableau de bord est dans les ++

attentes signifiées du directeur du
SPDO, dont le supérieur hiérarchique
est le directeur général.
• La faiblesse des outils de gestion et de ++

la mesure de la performance est un fait
reconnu depuis février 2007 .
• Beaucoup d'unités administratives ++

demandent des tableaux de bord au
Service des technologies de l'information
et des télécommun ications (TIT).
• Un budget est estimé pour le +
développement et l'entretien d'un
tableau de bord .
L'expérience des membres de la direction(-)
• Un poste de directeur général adjoint --
n'est toujours pas comblé.
• Connaissance de base des gens dans le -

monde de la mesure de la performance.
• Manque de langage commun et clair en --

ce qui concerne la définition des
indicateurs de performance et des cibles.
• Culture non axée sur les résultats mais --

plutôt sur les intrants.
• Crainte d'être contrôlé . --
•••
• • • 51
Une fois ces forces ciblées et «pesées», il est possible d'en dégager une lecture montrant les
chances de réussite du projet au moment où ces forces ont été constatées. La figure ci-bas
montre l'analyse finale de l'exercice. ·
Figure 8 - .Présentation du poids des forces motrices et restrictives
Forces
Forces motrices
restrictives
Outils en place
L'expérience des
Expériences membres de la
antérieures direction
Il est facile de constater que les forces motrices dépassent les forces restrictives. Les outils sont
maintenant en place pour implanter un tableau de bord de gestion, le soutien de l'organisation
est présent et les expériences positives antérieures ont ouvert la voie au projet en cours.
Néanmoins, comme les membres de la direction en sont à leurs premières armes en mesure de
la performance, le projet devra en tenir compte. Le but de ce travail est d'ailleurs de leur
soumettre une proposition de prototype de tableau de bord de gestion afin· de leur montrer ce
que l'outil peut faire dans leur quotidien. Pour y arriver, le tableau de bord devra être des
plus pratiques.
•••
• • • 52
Si les membres du CAP acceptent la proposition initiale, il sera important d'aller les
rencontrer pour connaître leurs attentes et leur vision vis-à-vis le tableau de bord de .
gestion. Lors de cette rencontre 19 , les exigences et les facteurs de succès organisationnels,
humains, budgétaires, informationnels et technologiques devront être abordés. De plus, les
attentes, les bénéfices attendus et les efforts à consentir devront être verbalisés, ce qui évitera
d'ignorer des enjeux importants et permettra d'établir une vision commune du projet. Une ligne
directrice se dégagera de ces entretiens et limitera les divergences de compréhension chez les
multiples intervenants. Ainsi, il sera plus facile de gérer le changement et le projet lui-même,
soit en installant les exigences et les conditions de succès jugées préalables à toute
implantation de tableau de bord.
19
Vous trouverez en annexe 2 un exemple de canevas d'entrevue que Voyer a préparé à cet effet.
•••
• • • 53
Chapitre 7 - Étape 2 · Le tableau préoccupations-indicateurs
Les objectifs de l'étape et les résultats attendus
Le tableau préoccupations-indicateurs (TPI) est un outil de documentation qui sert à définir et à

consigner les préoccupations de gestion du client ainsi que les cibles et les indicateurs
associés. Il se décompose en trois sections, les objectifs stratégiques, les initiatives
d'amélioration, les objectifs opérationnels, et est constitué de trois colonnes clés :
1. L'énoncé soit de l'objectif stratégique, de l'initiative d'amélioration ou des préoccupations de

gestion;
2. La cible correspondant soit à l'objectif stratégique, à l'initiative ou à la préoccupation de
gestion;
3. L'indicateur correspondant à la cible et à l'objectif stratégique.
Ce chapitre présentera donc la démarche utilisée pour réussir à déterminer les objectifs
stratégiques et les indicateurs pertinents pour les membres du CAP. Le livrable, disponible en
annexe, est le TPI.
La démarche
C'est en lisant d'autres travaux dirigés qu'il a été décidé de ne pas présenter aux groupes de
travail le TPI préliminaire dans la forme Voyer. En effet, dans le cadre d'autres travaux dirigés,
l'outil soulevait plusieurs incompréhensions et les discussions tournaient autour de la forme du
TPI plutôt que sur les cases à remplir. L'étudiante qui était partie d'une page blanche pour
remplir le TPI avec les intervenants s'est aussi butée à un échec et lorsqu'elle leur a présenté
un TPI préliminaire, elle a subi le même échec que l'autre étudiante, soit un débat sur la forme.
La démarche utilisée à la Ville de Québec provient donc des éléments qui ont bien fonctionné
dans d'autres organisations : ne pas partir d'une page blanche et ne pas utiliser le gabarit
Voyer, jugé trop académique.
Pour commencer, une première ébauche de TPI a été faite par la conseillère. Afin de s'éloigner
de l'outil théorique, un simple tableau à deux colonnes a été rédigé. Une attention particulière a
été portée au choix des préoccupations de gestion et des indicateurs afin de respecter le
principe de base des auteurs Kaplan et Norton, la mesure équilibrée. Cela signifie que les
indicateurs doivent s'inscrire dans plusieurs axes de performance et non uniquement dans l'axe
financier.
•••
Chapitre 7 - Le TPI
54
La démarche (suite)
La proposition de TPI s'est basée sur différents documents.
1. Le rôle du CAP.
2. La liste des priorités 2008-2009 du CAP.
3. La liste des projets d'amélioration de la performance supervisés par le CAP.
4. La liste des priorités identifiées lors du diagnostic de performance effectué en novembre
2006.
5. Le plan stratégique 2004-2008, qui est encore en vigueur.
De plus, différents sites Internet de villes ont été explorés afin de visualiser les bonnes
pratiques existant dans le monde municipal.
À la lecture de ces documents, il a été choisi d'orienter principalement le TPI en fonction du

thème 3 du plan stratégique : « une organisation municipale performante ». L'intérêt de ce
thème est qu'il peut refléter les diverses facettes -de la performance de la Ville de Québec. En
effet, ce thème appréhende l'organisation comme un producteur de services publics, tandis que
les deux premiers touchent principalement le développement de la communauté .
Comme le thème 3 était déjà décomposé en orientations, il a été facile d'identifier les principaux
objectifs stratégiques. L'autre source d'inspiration pour déterminer ces objectifs provient des
quatre secteurs de résultats du cadre de référence en · amélioration de la performance
organisationnelle. Les objectifs stratégiques sont donc les suivants .
•••
TaQJ.eau de bord du CAP
Chapitre 7 - Le TPI
55
La d~marche (suite)
Par la suite, tous les éléments des documents fournis par le CAP ont été reclassés sous un
objectif stratégique. Des indicateurs ont été ajoutés pour compléter le TPI préliminaire. Pour
bonifier et valider cette ébauche, et dans un souci de mobilisation, quatre groupes de travail ont
été créés 20 et des personnes clés ont été choisies. Toujours pour respecter l'équilibre de la
classification de Kaplan et Norton, les groupes correspondent à chacun des objectifs
stratégiques.
Tableau 6 - Fonctions des individus ayant participé à la démarche, par objectif stratégique
Comités, par objectif stratégique

Citoyens/clients Fiscalité/finances
Directeur- Planification et développement Directeur- Planification et développement organisationnel
organisationnel Directeur général adjoint- Services de soutien
Directeur- Communications Assistant-trésorier et soutien à la direction
Coordonnatrice - Déclaration de services Conseiller-cadre- Planification et développement
Coordonnateur aux arrondissements organisationnel
Conseiller en gestion Conseillère en gestion
Conseillère en gestion
Processus internes Engagement des employés
Directeur- Arrondissement Directrice- Ressources humaines
Directeur- Arrondissement Directeur- Planification et développement organisationnel
Directeur- Planification et développement Conseillère en gestion
organisationnel Conseiller en gestion
Responsable gestion des processus
Coordonnateur aux arrondissements
Conseiller en gestion
Conseillère en gestion
Chacun des groupes devait premièrement analyser le~ préoccupations de gestion des différents
objectifs stratégiques pour les raffiner. Par la suite, ils devaient choisir les indicateurs et les
cibles associés à chacune. De cette façon, il a été facile de respecter le principe de mesure
équilibrée.
Le découpage des secteurs clés n'a pas été fait puisqu'ils perpétuent les barrières verticales
entre les différentes unités administratives (les silos). Ce que le CAP cherche, ce sont des
préoccupations de gestion qui interpelleront toutes les unités administratives et non de cerner
dès à présent la contribution spécifique de celles-ci. Cette démarche sera faite dans une autre
phase, comme présenté dans le chapitre sur la mise en œuvre.
20
Divers éléments ont empêché la conseillère en gestion de rencontrer le CAP. La création de quatre comités est
donc la solution de remplacement mise en place. À savoir, quatre membres du CAP furent impliqués dans ces
comités .
•••
Chapitre 7 - Le TPI
56
La démarche (suite)
Une fois ce travail accompli, le TPI a été présenté au mandant. Comme celui-ci faisait partie de
chaque groupe de travail, le travail de validation a été court. Vous remarquerez que les objectifs
stratégiques de départ sont devenus des « volets de la stratégie » de la Ville de Québec dont
dépendent de nouveaux objectifs stratégiques plus spécifiques. Il a été choisi de ne pas les
appeler des « préoccupations de gestion » puisque ce terme sera réservé lorsque le tableau de
bord sera décliné en cascade dans les unités administratives. Ainsi, le TPI ne montre aucune
préoccupation de gestion et aucune initiative d'amélioration.
Pour visualiser le TPI et l'ensemble du prototype du TBG du CAP, allez à l'annexe 1. Vous
remarquerez que le TPI présenté ne correspond pas tout à fait aux colonnes prévues par Voyer.
La raison vous sera expliquée dans quelques pages.
Le choix des indicateurs développés
Aucune méthode particulière n'a été employée pour la sélection des indicateurs, mais les
différents critères (Jackson, SMART, etc.) ont servi de trame de fond à la réflexion du directeur
du SPDO. En effet, c'est le directeur du SPDO qui a sélectionné les indicateurs à développer
dans le cadre du prototype de tableau de bord du CAP.
Les indicateurs retenus sont les suivants :
1) Taux de satisfaction des citoyens envers les services municipaux;

2) Nombre d'heures d'absence-maladie rémunérées par employé;
3) Taux de présence au travail des employés réguliers;
4) Pourcentage d'avancement des dépenses d'immobilisation consacrées à la réfection des
infrastructures existantes;
5) Pourcentage d'endettement.
Les recommandations
Afin d'apporter un regard critique sur le livrable, voici un canevas qui pourrait être utilisé pour
s'assurer que le TPI final du CAP respecte les caractéristiques idéales d'un système de mesure
de la performance, telles que présentées dans les sections précédentes. Il suffit d'y indiquer le
nom de l'indicateur et de cocher les cases auxquelles répond l'indicateur. Par la suite, on vérifie
si les indicateurs sont variés .
•••
Chapitre 7 - Le TPI
57
Les recommandations (suite)
Tableau 7 - Canevas d'analyse du TPI du CAP en fonction de certains critères
.. . .
. .
1. ./ ./
% d'absentéisme
2.
%de ./ ./
mobilisation
Dans un au~re ordre d'idée, plutôt que de baser la sélection des indicateurs sur des choix
individuels, comme il a été fait pour des raisons pratiques, un outil aurait pu être utilisé, soit
des matrices de priorisation 21 . Ces matrices servent à déterminer les préoccupations de
gestion nécessitant le plus d'améliorations (de 1 à 5, 5 étant le degré le plus élevé) et à vérifier
si les mesures actuelles sont adéquates pour suivre l'évolution de ces préoccupations. Le
même travail peut être fait avec les indicateurs en place. Il suffit d'en faire l'inventaire, d'indiquer
si les indicateurs utilisés actuellement sont véritablement importants et d'analyser le degré
d'emphase actuelle mis sur l'indicateur. Pour visualiser le tout, voici ces matrices.
Figure 9 - Matrices de priorisation des préoccupations de gestion et des indicateurs
Préoccupations de gestion
Quel est le degré d'amélioration Volet de la stratégie Les mesures actuelles favorisent-
requis? elles l'amélioration?
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
La mobilisation des
x x
employés
21
Ces matrices proviennent d'une présentation PowerPoint diffusée lors d'un congrès de la Corporation des officiers
municipaux agréés du Québec. La date n'était pas indiquée mais le document semble avoir été diffusé entre 2002
et 2004, selon le souvenir du participant à ce congrès .
•••
Ta!![eau de bord du CAP
Chapitre 7 - Le TPI
58
Les recommandations (suite)
Indicateurs
Quelle est l'importance de cet Volet de la stratégie Quelle est l'emphase actuelle sur
indicateur? cette mesure?
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Taux de mobilisation
x x
des employés
'
Ainsi, chaque préoccupation de gestion et chaque indicateur sont associés à des coordonnées
à la suite de l'évaluation des participants.
Exemples: Préoccupation de gestion : La mobilisation des employés (4,3)

Indicateur : Taux de mobilisation des employés (5,2)
Le premier chiffre représente soit le degré d'amélioration requis de la préoccupation de gestion,

soit l'importance perçue de l'indicateur. Le deuxième chiffre détermine si la préoccupation de
gestion est mesurée adéquatement ou l'emphase actuelle mise sur l'indicateur. Les
coordonnées idéales seraient constituées de chiffres identiques (ex. : (1, 1)) car une
préoccupation nécessitant beaucoup d'améliorations devrait être mesurée .· et suivie
attentivement et il serait logique de mettre l'emphase sur un indicateur jugé important.
Ainsi, l'importance de la préoccupation ou de l'indicateur serait en adéquation avec l'effort mis

pour améliorer la situation.
En utilisant cette matrice, deux constats apparaîtraient.
1. Lacune:
a. La préoccupation est mesurée par un indicateur inadéquat.
b. Un indicateur important n'est pas mesuré.
2. Fausse alarme :
a. Une préoccupation mineure est trop mesurée.
b. Une trop grande attention est portée à un indicateur peu important.
La représentation graphique des résultats aiderait à voir facilement quels sont les indicateurs à
développer en priorité. Ces résultats sont ensuite épurés en fonction des critères SMART, des
critères Jackson et du critère de disponibilité de l'information .
•••
Chapitre 7 - Le TPI
59
Chapitre 8 - Étape 3 : Les fiches-indicateurs
Les objectifs de l'étape et les résu ltats attendus
Les fiches-indicateurs ont différentes utilités. Tout d'abord, elles constituent le lexique du
tableau de bord, car grâce aux consensus qu'elles permettent de dégager, elles renferment la
vision commune de chaque indicateur développé dans le tableau de bord. Ainsi, différents
paramètres, comme la définition, la métho-de de calcul, les ventilations, l'historique,
l'interprétation et l'utilisati~n de gestion de chaque indicateur, sont définis.
Comme autre utilité, les fiches-indicateurs visent à faciliter la production des résultats par les
informaticiens et les responsables des indicateurs. Il est donc fondamental de détailler chaque
indicateur pour faciliter le travail de ces personnes.
Les concepts clés d'une fiche-indicateur
Bien qu'il existe plusieurs formats de fiches-indicateurs, il est usuel de retrouver au moins
quatre zones par fiche-indicateur.
1 Zone 1 : Définition et caractéristiques de l'indicateur 1
• · Définition • Provenance des données

• Ventilations • Périodicité
• Utilisateurs concernés • Fréquence de production
1 Zone 2 : Bases de comparaison, balises et écarts 1
• Variation ou tendance dans le temps • Unités ciblées pour faire de l'étalonnage

• Focus sur la répartition des éléments • Calculs complémentaires
d'une ventilation • Autres indicateurs à mettre en relation
• Cibles-balises chiffrées
1 Zone. 3 : Forme de représentations 1
• Cette zone définit et illustre les types de graphiques et les pictogrammes utilisés.
1 Zone 4 : Considérations reliées à l'interprétation et à l'utilisation de l'indicateur

• Cette zone balise l'interprétation de l'indicateur, soit en le mettant en lien avec un autre
indicateur qui l'influence, soit en donnant des faits qui pourront aider à comprendre les
résultats . «Ce n'est pas le fait qui informe, c'est le commentaire». (Galambaud et Léon,
2008). Que signifie un taux d'absentéisme élevé? Un taux de roulement élevé est-il toujours
un dysfonctionnement? Le résultat n'est donc pas porteur de sens, c'est l'humain qui lui en
donne.
• Cette zone décrit également comment sera utilisée l'information de gestion : pour féliciter,
contrôler, apprendre, etc.
Pour vous donner un aperçu de ce à quoi peut ressembler une fiche-indicateur, la première
zone de celle-ci est présentée à la page suivante .
•••
Chapitre 9 -Le design
• • • 60
Les concepts clés d'une fiche-indicateur (suite)
1 FICHE-INDICATEUR 1
Zone 1 LA DÉFINITION ET LES CARACTÉRISTIQUES DEL 'INDICATEUR
Nom et no de l'indicateur: No. de référence à la Périodicité:

préoccupation/objectif
Définition:
Cet indicateur mesure ... Utilisateur (s ):
Fréquence de
production:
... unité de mesure ...
... calcul et formule ...
Ventilation et éléments:
Provenance des données:
Le modèle de fiche-indicateur utilisé à la Ville de Québec a été bâti en fonction des meilleures
pratiques recensées dans différentes organisations utilisant cet outil. Ainsi, quelques éléments
ont été ajoutés au modèle Voyer :
• La direction imputable des résultats;

• L'évolution de l'indicateur: son année de création, les dates et les raisons de ses
modifications;
• Les comparaisons à montrer dans la page ventilée (aux autres années, aux autres familles
d'emploi, etc.).
•••
Chapitre 9- Le design
• • • 61
La démarche et les recommandations
Les quatre groupes de travail ont été à nouveau réunis, cette fois pour identifier les paramètres
des indicateurs. Afin d'éviter de partir d'une page blanche, les versions préliminaires des fiches-
indicateurs ont été rédigées . Cela n'a toutefois pas empêché de longues discussions au sujet
de l'établissement de la définition et de la méthode de calcul de l'indicateur. Toutefois, lorsque
ces deux paramètres étaient rédigés, le reste de la fiche se faisait très facilement. L'important
est donc d'accorder suffisamment de temps à la définition et à la méthode de calcul pour
assurer une vision commune de l'indicateur.
Une fois cette démarche terminée, les quatre comités ont à nouveau été réunis. Le but de cette
dernière rencontre était de présenter le travail accompli et de bonifier le travail des différents
groupes. Comme ces comités n'étaient pas au courant des indicateurs choisis par les autres
groupes, nous avons présenté le TPI afin qu'ils voient l'ensemble du travail accompli. En effet,
pour les gens ayant travaillé sur leurs indicateurs, les paramètres semblent évidents. Toutefois,
les autres comités n'ont pas cette vision commune des indicateurs. Cette rencontre a été fort
utile mais beaucoup de discussions auraient pu être évitées si deux colonnes avaient été
ajoutées au TPI : une colonne « définition » et une colonne « méthode de calcul ». Bien
sûr, ies fiches indicateur auraient pu être utiles, mais cela aurait occasionné beaucoup de va et
vient entre les différents documents.
Cette rencontre a donc permis de peaufiner l'outil utilisé ainsi que les indicateurs choisis pour
présenter au CAP un produit de qualité. Lors de la présentation finale au CAP, l'outil utilisé a
été la nouvelle version de TPI qui présente, pour chaque indicateur, la définition et la
méthode de calcul 22 . C'est d'ailleurs ce TPI qui a été présenté au chapitre précédent, en
annexe. Les fiches-indicateurs finales s'y trouvent également.
Comme vous le constaterez en parcourant les fiches-indicateurs, disponibles à l'annexe 1, il

s'agit d'un tableau de bord de gestion en mode « illustration », donc certaines cases des fiches-
indicateurs sont demeurées vierges.
22
Comme il n'y avait pas de cible, cette colonne a été enlevé du TPI au profit de la colonne « Définition et calcul ».
•••
• • • 62
Chapitre 9 ...;. Étape 4 : Le design
Les objectifs de l'étape et les résultats attendus
L'étape du design consiste à représenter visuellement les indicateurs. Concrètement, il faut

développer un onglet Excel par indicateur choisi. Les différentes ventilations de l'indicateur, les
comparaisons aux cibles, l'historique de l'indicateur, des graphiques, des pictogrammes et des
espaces où interpréter l'information doivent être mis en forme graphiquement. Cette première
étape vise donc à élaborer les indicateurs sous forme de pages ventilées . Une fois ce premier
livrable produit, la page synthèse et la page d'accueil sont conçues. La page d'accueil est en
fait une page titre tandis que la page synthèse est le résumé des faits saillants de tous les
indicateurs et doit idéalement être présenté sur une page. En un coup d'œil, le lecteur doit
savoir si la situation de son organisation est bonne, passable ou mauvaise. Pour l'aider dans
son cheminement, un système de navigation est inséré dans l'ensemble des pages constituant
le tableau de bord. L'utilisateur peut donc, à l'aide de liens hypertextes, forer ou parcourir les
pages sans constamment se référer aux nombreux onglets du fichier Excel.
Le dernier élément normalement à produire est le tableau de suivi décisionnel (TSD). Le TSD, à
l'instar de la page synthèse, est un résumé des principales informations conténues dans le
tableau de bord. La différence réside dans le fait que le focus du TSD est mis sur l'interprétation
des résultats et sur les actions à entreprendre. Ce tableau devient, en quelque sorte, le compte-
rendu des rencontres du CAP. En voici un exemple.
Tableau 8- Modèle de tableau de suivi décisionnel, provenant de Pierre Voyer
Actions correctrices et mobilisatrices
Ul
c
.1!1 0
a:-
Ul
~ns
Ul
.l!l ·~ 0
Indicateurs '3 ns u
Ul Q. u
'Cl> •W Causes · Où en est-on
0:: E
0 Facteurs Types d'action rendu?
0
Taux de mobilisation 82% 80% 2% 71 Implantation de la Mobilisatrices Cueillette de données

des employés en démarche Entreprise en à terminer
2005 santé
Cette partie ne sera pas élaborée dans le présent mandat puisqu'il s'agit d'une proposition de
tableau de bord et non le tableau de bord final.
•••
• • • 63
Le design final
Le prototype de tableau de bord a été structuré ainsi.
4 Page d'accueil
• La satisfaction des citoyens
• La fiscalité et des finances saines
• Des employés engagés
• Des processus performants
4 Page synthèse
4 Tableau préoccupations-indicateurs
4 Pages ventilées
• Menu des pages ventilées
• Indicateur 6 :Taux de satisfaction des citoyens enyers les services
municipaux
• Indicateur 11 : Pourcentage de l'endettement
• Indicateur 18 : Taux de présence au travail des employés réguliers
• Indicateur 19 : Nombre d'heures d'absence-maladie rémunérées par
employé
• Indicateur 25: Pourcentage d'avancement des dépenses
d'immobilisation consacrées à la réfection des infrastructures
existantes
4 Fiches indicateur
• Menu des fiches indicateur
• Fiche-indicateur 6 : Taux de satisfaction des citoyens envers les
services municipaux
• Fiche-indicateur 11 : Pourcentage de l'endettement
• Fiche-indicateur 18: Taux de présence au travail des employés
réguliers
• Fiche-indicateur 19 : Nombre d'heures d'absence-maladie
rémunérées par employé
• Fiche-indicateur 25 : Pourcentage d'avancement des dépenses
d'immobilisation consacrées à la réfection des infrastructures
existantes
• • • Chapitre 9- Le design
TaQ!eau de bord du CAP • • • 64
Le design final (suite)
L'arborescence de la page précédente indiquait de manière visuelle la structure du tableau de
bord, mais également sa capacité de forage. La page synthèse présente donc uniquement les
résultats en bref des cinq indicateurs développés, sans ventilation, et autorise le forage vers les
pages ventilées . Chaque page ventilée permet le forage vers sa fiche-indicateur et permet de
retourner à la page synthèse. Les fiches-indicateurs ont été conçues pour que l'utilisateur
puisse revenir d'un simple clic de souris à la page ventilée associée. Les menus de pages
ventilées et de fiches-indicateurs sont également des liens hypertextes.
Finalement, le tableau préoccupations-indicateurs permet le forage vers les pages ventilées et

les fiches-indicateurs . L'utilisateur n'a qu'à cliquer sur le nom ou sur la définition de l'indicateur
pour y accéder.
Le système de navigation, bien que seulement en mode illustration, permet à l'utilisateur de

naviguer à l'intérieur du tableau de bord . La capture d'écran suivante présentera les principaux
icônes permettant cette navigation.

Le coin gauche latisfactic>n des citoyens envers Cette image donne accès à la
montre l'endroit où se : 80 % de taux de satisfaction page synthèse.
situe l'utilisateur. Le rectangle donne accès à la
Taux de satisfaction générale pÇ~ge ventilée de l'indicateur.
('io assez ou tres satisfait de la qualité des services municipaux)
À même la page, il
est possible
d'accéder aux
1 - - - - - - - + - - ' - - - - + - - - + - - - + - - = - - - - - 1' satisfaction : certain s obti

faibles que les autres . Noto
delai et la satisfaction à l'egard cie ce qvi
obtenll.
indicateur.
% de répondants assez ou très satisfait, par arrondissement

96 ,0% 93 .4% 92 .3% 92,3% 87,5% 92.6% 91.2% 95 ,6%
.. .. . . . . .
iquez sur les différents élé naviguer dans l e tabl eau de bord .
Page synthèse Indicateur Fiche indicateur
•••
• • • 65
Le design final (suite)
Chaque page ventilée est bâtie selon un gabarit préétabli. Ce gabarit se compose de cinq (5)
zones, dont l'ordre d'apparition est le suivant : du plus générique au plus détaillé. Voici ces cinq
(5) zones :
1) Les informations nominatives : le nom de l'indicateur, sa cible;
2) Les informations synthèse : un tableau et un graphique présentent les résultats, sans
ventilation;
3) Les informations ventilées : un tableau et un graphique présentent les résultats ventilés;
4) La zone présentant les consignes;
5) Le système de navigation, au haut de la page.
Pour visualiser le design final du prototype de tableau de bord de gestion du CAP, allez à
l'annexe 1. Vous y trouverez, en plus des parties présentées aux chapitres précédents, la page
d'accueil, la page synthèse et les pages ventilées.
Rappelez-vous, le gabarit du design final du tableau de bord de gestion du CAP est en mode
illustration puisqu'il s'agit d'une proposition. Ainsi, le système de navigation n'est pas
fonctionnel et ne sert qu'à illustrer le concept. Les données indiquées sont toutes fictives et
aucune programmation n'a été faite.
Les recommandations
Quelques éléments doivent être peaufinés avant de transmettre le prototype de tableau de bord
aux programmeurs.
Comme vous l'aurez constaté, aucune cible n'a été déterminée. Cela complique l'élaboration du
prototype de tableau de bord. Pour faciliter l'informatisation du prototype, il est fortement
recommandé de réunir à nouveau les groupes de travail afin de terminer la
paramétrisation des fiches indicateur.
De plus, chaque page ventilée devrait permettre de naviguer vers les indicateurs
complémentaires afin de pouvoir visualiser les liens de cause à effet.
Actuellement, la page d'accueil présente les quatre objectifs stratégiques ayant mené aux
différentes préoccupations de gestion. Lorsque tous les indicateurs seront développés, il serait
intéressant de faire de cette page une « macro page synthèse » en ajoutant simplement
des pictogrammes de couleur (rouge, jaune, vert) sous chaque objectif pour voir en un coup
d'œil l'atteinte ou non des résultats sous chaque objectif stratégique.
Finalement, avant de présenter ce prototype au CAP, il faudrait mettre des données réelles
plutôt que des données fictives, comme c'est le cas actuellement. Cela éviterait que la
discussion ne porte sur les résultats (qui ont été inventés!) plutôt que sur l'outil.
•••
• • • 66
Chapitre 10 - La mise en œuvre et les recommandations
Les pages précédentes ont illustré concrètement de quoi est constitué le tableau de bord de
gestion, mais, encore plus, elles visaient à montrer l'utilité de celui-ci aux membres de
l'organisation qui ne seraient pas encore totalement convaincus de ses vertus .
Voici, de manière condensée, les principales recommandations présentées tout au long de ce

travail et d'autres, ajoutées dans le souci de faciliter la mise en œuvre éventuelle du tableau de
bord. Elles ont été structurées en fonction de leur moment d'application, soit avant, pendant et
après le projet. Par la suite, vous trouverez dans ce chapitre des idées concernant la mise en
œuvre du tableau de bord, la clôture du projet et l'amélioration continue . .
Les principales recommandations
1 Pré-requis au projet
1) Avoir un pilote du tableau de bord
2) Avoir un client et être légitimé
3) Effectuer une analyse de besoin
4) Impliquer les parties prenantes
5) Analyser les conditions de succès présentes
6) Implanter les leviers et les conditions de succès
1 Organisation du projet
1) Identifier les rôles et les responsabilités des membres du comité de travail
2) Élaborer le plan de travail
3) Concevoir le plan de communication
4) Mobiliser l'organisation
5) Définir les points de contrôle de la qualité
6) S'entendre sur la définition de la performance au sein de l'organisation
1 Réalisation du projet
1) Exercer un contrôle qualité à chaque étape
2) S'assurer de lier les mesures à la planification stratégique
3) Établir les relations de causes à effet entre les indicateurs
4) Nommer un responsable par indicateur lorsque le tableau de bord sera fonctionnel
5) Décliner le tableau de bord en cascade
6) Former les utilisateurs au système
l Clôture du projet
1) Faire un bilan à la fin du projet
2) Instaurer un mécanisme d'amélioration continue
•••
Chapitre 10 -La mise en œuvre et les recommandations
•• • 67
La suite : décliner le tableau de bord dans l'organisation
Une fois les axes stratégiques et les préoccupations de gestion identifiés, il restera l'étape de
déclinaison du tableau de bord au sein de l'organisation . Pour ce faire, chaque unité
administrative devrait cibler sa contribution à la réalisation des stratégies institutionnelles. Le
tableau suivant a été adapté de la Ville d'Elgin, en Illinois (États-Unis), et pourrait être
utilisé à la Ville de Québec.
Tableau 9 - Tableau présentant les contributions à la stratégie de chaque unité administrative
Q)
Q)
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..... 0"
'ô .Ë en
......
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Contribution indirecte: 0 E a.
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..... 0
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•Q) Q) ro 0 Q)
Peu ou pas de contribution : 0 <( <( <( 0 0 (.') 0::: 0... a::::
La satisfaction des citoyens
Déployer une offre de service en relation avec les
attentes des citoyens
Diminuer l'écart entre la qualité perçue du service et
0 0
• 0 0 0 0 0 0
le niveau des attentes des citoyens

Assurer le respect des engagements de la Ville en
matière de service à la clientèle
Augmenter le taux de résolution des plaintes
Ce tableau permet de ventiler les différentes contributions (directe, indirecte, aucune

contribution) des unités administratives pour chaque stratégie. Une fois ce tableau . rempli,
l'analyse de la contribution concrète de l'unité administrative pourrait être explicitée. Ainsi, le
CAP s'assurerait de descendre en cascade la stratégie de l'organisation dans toutes les unités.
Idéalement, l'unité administrative devrait faire de même à l'égard des stratégies sur lesquelles
elle s'est commise afin d'impliquer et de mobiliser les employés. L'évaluation du rendement
pourrait, pour ne pas dire devrait, être liée à ces stratégies. Si cette méthode était utilisée, la
Ville de Québec aurait une planification intégrée. Il ne resterait, pour être parfait, qu'à
intégrer les budgets liés à chaque élément de la stratégie.
•••
Chapitre 10 - La mise en œuvre et les recommandations
• • • 68
La suite : décliner le tableau de bord dans l'organisation (suite)
Voici un tableau qui pourrait être utilisé pour définir la contribution concrète de chaque unité
administrative envers les stratégies organisationnelles.
Tableau 10- Tableau présentant la contribution concrète de l'unité à l'atteinte de la stratégie organisationnelle
Initiative Echéance Indicateur Cible

de l'unité adm.
La satisfaction des Déterminer les sujets où la 2010 Proportion d'employés se 95%
citoyens résolution s'effectue sentant à l'aise de répondre
Objectif stratégique : difficilement au premier aux questions relatives à ces
Augmenter le taux de contact et documenter ces sujets, en comparaison avec
résolution des sujets. 2009
plaintes
La fin : clôturer le projet
Que ce soit à la fin de la démarche en cours ou lorsque le tableau de bord final du CAP aura
été conçu, un bilan doit être produit permettant de tirer des leçons et de partager les bons
coups. Pour commencer, il faut se remémorer les objectifs de départ.
Voici différentes questions de base à se poser pour clôturer le projet.
1) Avons-nous atteint nos objectifs?

2) Nos objectifs étaient-ils pertinents et en adéquation par rapport à l'environnement et aux
besoins des parties prenantes?
3) Quels obstacles avons-nous rencontrés?
4) Quelles ont été les bonnes pratiques mises en place?
5) Les conditions de succès étaient-elles en place?
6) Avons-nous apprécié travailler sur ce projet?
L'amélioration continue
Afin de s'assurer que le tableau de bord soit en adéquation avec les orientations et les
préoccupations de l'organisation, il faut aussi prévoir un mécanisme d'amélioration continue. Ce
mécanisme peut se concrétiser de plusieurs façons, entre autres par une rencontre auprès des
« clients » du tableau de bord, par des groupes de discussion ou par l'entremise de
questionnaires.
Si l'idée du questionnaire est retenue, sachez que Niven (2006) a construit un canevas de base
qui vise à connaître le niveau d'utilité du tableau de bord auprès des employés. En voici la
traduction .
•••
• • • 69
L'amélioration continue (suite)
23
Tableau 11 -Traduction libre d'un exemple de questionnaire à administrer aux employés
Score
Questions
(sur 5)
L'utilisation du tableau de bord dans mon groupe a aidé à augmenter mes
connaissances sur la stratégie de l'organisation.
Les mesures du tableau de bord nous concernant montrent clairement comment
nous contribuons à l'atteinte de la stratégie de l'organisation.
Nos mesures sont équilibrées entre les différents axes de résultats (citoyens-
clients, fiscalité-finances, secteurs clés, engagement des employés).
Nos mesures s'intègrent dans une série de relations de causes à effets.
Mon apport a été demandé lors du développement du tableau de bord de notre

groupe.
Dans notre groupe, nous regardons les résultats du tableau de bord sur une base
régulière.
La manière d'alimenter le tableau de bord est efficiente.
Les gestionnaires et les employés sont tenus responsables de l'atteinte ou non

des résultats du tableau de bord.
L'analyse des résultats du tableau de bord permet à notre groupe d'identifier des
initiatives d'améliorations potentielles.
Les discussions autour des résultats du tableau de bord avec des collègues
améliorent mes connaissances sur ce qu'ils font.
Score total
Les recommandations présentées dans ce chapitre visaient à outiller le CAP dans les quatre
phases du cycle de gestion de la performance : planifier, mettre en œuvre, contrôler, ajuster. Il
est important de comprendre qu'un système de mesure de la performance n'est pas si simple à
implanter dans une organisation. La culture organisationnelle doit s'y prêter, dans le cas
contraire, une gestion du changement est à prévoir. Il faut donc prendre le temps requis, en
groupe, pour (1) analyser les forces motrices et restrictives et (2) pour mettre en œuvre
les conditions de succès nécessaires à l'élaboration et au déploiement d'un tel système.
La qualité mise dans cette réflexion se reflétera dans un plan de communication et dans une
démarche personnalisée aux réalités de l'organisation. Il faut privilégier le « sur mesure » au
« prêt-à-porter ».
23
Tiré de la page 289 du livre de Niven (2006) .
•••
• • • 70
La conclusion
Ce rapport de travail dirigé avait pour but d'identifier les besoins en information de gestion des
membres du comité d'amélioration de la performance afin de déterminer les mesures qui leur
permettront de saisir rapidement si la Ville de Québec atteint les résultats escomptés. C'est à
travers une démarche d'élaboration de prototype de tableau de bord de gestion que nous y
sommes arrivés. De plus, par la création de quatre comités de travail, nous avons commencé à
mobiliser l'organisation autour de cette démarche. Nous espérons que le prototype produit
saura convaincre les membres du comité d'amélioration de la performance du bien fondé de cet
outil et que les conseils énumérés en gras tout au long de ce rapport leur permettront de mettre
en place une démarche personnalisée, structurée, rigoureuse et mobilisante.
Je tiens à remercier la Ville de Québec, mon ancien employeur, qui m'a permis de terminer ce
travail dirigé malgré le fait que j'aie décidé de changer d'emploi en cours de route . Ces
remerciements sont également valables pour mon nouvel employeur, la firme de management
stratégique Alia Conseil, qui m'a permis, sur mes heures de travail rémunérées, de poursuivre
mon travail dirigé.
•••
TaQ!eau de bord du CAP •
La conclus ion
• • 71
Bibliographie
Arndt, Christiane et Oman, Charles P. (2006) . Les indicateurs de gouvernance- Usages et
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The International city/county management association Center for Performance

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http://icma.org/main/sc.asp?t=O
•••
Tah.[eau de bord du CAP •
Bibliographie
• • 74
Annexes
1. Le prototype de tableau de bord de gestion du comité d'amélioration de la performance

de la Ville de Québec, présenté en mode « utilisateur».
• Le design de tableau de bord proposé au comité d'amélioration de la performance

de la Ville de Québec
• Les fiches-indicateurs proposées au comité d'amélioration de la performance de la

Ville de Québec
• Le tableau préoccupations-indicateurs suggéré au comité d'amélioration de la ·

performance de la Ville de Québec
2. Questionnaire d'évaluation des conditions de succès liées à l'implantation d'un tableau

de bord (adapté de Voyer)
•••
TaQ!eau de bord du CAP • •
Annexes
• 75
Annexe 1 - Le prototype de tableau de bord de gestion du comité
d'amélioration de la performance de la Ville de Québec, présenté en mode
« utilisateur »
•••
Tahl_eau de bord du CAP • •
Annexes
• 76
VIU.EDE~
Q1l.ÉBEC
Date de dernière mise à jour :
CLIQUEZ SUR LES DIFFÉRENTS ÉLÉMENTS POUR NAVIGUER!

Tab leau de bord du CAP
VILLEDE..a
QblÉBEC
MENU DES INDICATEURS DISPONIBLES
CLIQUEZ SUR LES DIFFÉRENTS ÉLÉMENTS POUR NAVIGUER!

Page synthèse
.. Etat des indicateurs

Indicateur 6 : Taux de satisfaction des citoyens envers les services municipaux
Cible
80,0%
RèsuHats
92,6%
Picto cible
•
.. Indicateur 11 : Pourcentage de l'endettement
Indicateur 18 : Taux de présence au travail des employés réguliers
40,0%
ND
50,0%
74,9%
.}
~
. Indicateur 19 : Nombre d'heures d'absence-maladie rémunérées par employé

Indicateur 25 : Pourcentage d'avancement des dépenses d' immobilisation consacrées à la
réfection des infrastructures existantes
ND
50,0%
20,3 h
39,6%
w
Résultats des indicateurs en bref
Interprétation de gestion:
Les huit arrondissements ont dépassé la ci ble, mais
trois domaines d'affaires et trois moteurs de
satisfaction sont sous la barre des 80 % .
., .... Interprétation de gestion:

Croissance constante du pourcentage
Année % d'endettement Cible
d'endettement.
2009 50,0% 40,0%
18. Taux de pr6eenceau travail dea employ6s régulie", par année et par famille d'emploi La présence au travail s'est détériorée depuis la fin
1
de la conventibn collective.
Picto-
'1
Année
Moyenne
l 2006
82,6%
1
2007
80,0%
1
2008
74,9%
1 Vartation
-<.;.
1 1 1 1 1
19. Nombre d'Ileum d'abaence-maladie rémunérées par employé, par année et par famille Interprétation de gestion:
Le nombre d'heures d'absence maladie ne cesse
d'emploi d'augmenter et ce , pour toutes les familles '
Année
Moyenne
l 2006
15,2
1
2007
17,2
1
2008
20,3
l v Picto-
Vartation
1 1 1 1
25. Pourcentage d'avancement total des dépensas d'Immobilisation consacrées à la rélectlon Interprétation de gestion: . .
,
Bien que la cible ne soit pas atteinte, l'amélioration •
des lnfrastructuree existantes est notable par rapport à 2008. ,. , ,
Cible en fonction du %d'av. 2008

Trimeslre avril à jum o/o d'av. 2009 Pictocible
trtmestre à pareille date
%d' avancement total 39,5% 50,0% tj 22,5%
Cliquez su r les différents éléments pour naviguer dans le tableau de bord.

[_ __
•• TaQJ.eau de bord du CAP
6. Taux de satisfaction des citoyens envers les services municipaux
Cible : 80% de taux de satisfaction (ancienne cible)
Résultats du sondage 1007.
Taux de satisfaction des citoyens à l'égard des services municipaux (2007)
0,0% 10,0% 20 ,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90 ,0% 100,0%
CCible • Taux de satisfaction 2007
% de répondants assez ou très satisfait, par arrondissement

96,0% 93,4% 92 ,3% 92,3% 87,5% 92,6% 91,2% 95,6%
% de répondants assez ou très satisfait, par moteur de satisfaction
Méthode de calcul: (#de plutôt sabfaîts + #de très satisfait) 1(total de rèpondaots- # NSP/NRP)
•rauxdenoorèpo11sesupérieuràS%.
Ta.Qleau de bord du CAP
11 . Pourcentage d'endettement de la Ville de Québec
Cible : 40 % (cible fictive)
Interprétation de gestion :
Depu is les regroupements municipaux, le tau x
d'endettement croit. Ce la peut être expliqué par. ..
------------------------- ® ®
Pourcentage d'endettement Pourcentage d'endettement de la Vi lle
de la Ville de Québec en 2009, en fonction de Québec, par année
de la cible
i~ïll~W~i~l~
50,
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

1 1 ' 1 j 1 1 1 1
D Cible • % d'endettement 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Pourcentage d'endettement de la Ville de Québec

2007 2008 2009
Endettement net à long terme 1 232 222 222,00 $ 1 343 453 632,00 $ 1 407 805 090,00 $
Valeur des immobilisations et des propriétés destinées à la revente 2 499 321 345,00 $ 2 715 353 245,00 $ 2 811 653 375,00 $
Résultat(%) 49,3% 49,5% 50,1%
18. Taux de présence au travail des employés réguliers
Cible : XXXXXX
Taux de présence au tnvail des employés réguliers, par année et Interprétation de gestion:
La présence au travail s'est détériorée depuis la fin de
par fJmllle d'emploi la convention collective. Des actions
Picto- doivent être entreprises pour améliorer la productivité
Familles d'emploi 2006 2007 2008 des employés .
Variation
Employés manuels 80,0% 81,0% 70,0%
Contremaîtres 81,0% 82,0% 72,0%
Policiers 82,0% 81 ,0% 75,0%
Fonctionnaires 83,0% 78,0% 76,0%
Professionnels 84,0% 76,0% 76,0%
Cadres 85,0% 81 ,0% 80,0%
Autres 83,0% 81 ,0% 75,0%
Moyenne 82,6% 80,0% 74,9%
®
Taux de présence au travail des employés réguliers, par année et par famille d'emploi
100,0%
80 ,0%
60 ,0%
20,0%
0,0%
Employés manuels Contremaîtres Policiers Fonctionna ires Professionnels Cadres Autres
• 2006 2007 • 2008

TaQle au de bord du CAP
19. Nombre d'heures d'absence-maladie rémunérées par employé
Cible : XXXXXX
Nombre cl'heum d'lblence-malad~ rémunérées par employé, Interprétation de gestion:

La présence au travail diminue, tout comme le nombre d'heures
par ann6e et par famille d'emploi d'absence·maladie augmente. Toutes les familles d'emploi
présentent cette augmentation.
Piete-
Familles d'emploi 2006 2007 2008
Les employés sont-ils davantage malades? Prennent-ils des
congés de maladie parce que le climat de travai l s'est
Employés manuels 18,0 19,0 22,0 Les cause à cette augmentation sont à explorer.
Contremaîtres 15,0 16,0 21,0
Policiers 25,0 27,0 30,0
Fonctionnaires 15,0 18,0 21 ,0
Professionnels 10,0 13,0 15,0
Cadres 8,0 10,0 13,0
Autres 13,0 14,0 15,0
Moyenne 15,2 17,2 20,3
®
Nombre d'heures d'absence-maladie rémunérées par employé, par année et par famille
d'emploi
35,0
30,0
!!! 25 ,0
::1 20 ,0 • 2006
:! 15,0
10,0 2007
5,0
• 2008
0,0
Employés Contremaîtres Policiers Fonctionnaires Professionnels Cadres Autres
manuels
·- - -- - - -- - - - - - - - - - - - - - - - · - - - -- - -- -- - - ---'
25. Pourcentage d'avancement des dépenses d'immobilisation consacrées à la réfection des infrastructures existantes
••
Cibles : 25 %, 50%, 75 %, 100% (en fonction du trimestre)
Poun;entagt d'IVItncement 10111 del dépenses d'immobilisation consames • la réfection des Interprétation de gestion:
lnfmtructum existantas Bien que la cible n'ait pas encore été
atteinte, il est impressionnant de voir que
Variation p/r à les mesures mises en place ont porté fruit.
Tnmestres %d'av. 2009 %d'av. 2008 Cible En effet, Je degré d'avancement des
2008
Janvier à Mars 23,0% 22,0% ... ;;)
dépenses d'immobilisation dépasse
...
nettement le degré d'avancement de
Avril à juin 40,0% 0
34,0% \1
Juillet à septembre 66,0%
Octobre à décembre 76,0%
Pournntage d'IVIIncement diS Clépensas d1mlll!)blllutlon, par type de dépensas

Variation plr à
Types de dépenses %d'av. 2009 %d'av 2008 Cible
2008
Dépenses visant le maintien
45,0% 50,0% 23,0%
des infrastructures
Dépenses visant le rattrapage
34,0% 50,0% 22,0%
du déficit d'entretien
Degré d'avancement total 39,5% 50,0% \J 22,5%
% d'avancement total des dépenses

® % d'avancement des dépenses
d'immobilisation d'immobilisation visant le maintien des infrastructures
100,0% , - - - -- -- - -- - - - - - -- - -- -
80,0% -j-----------,6"'6.'~'"'''
· _ ___ 7,_,6"',_%
,0 ,, _ __
60,0% +--------....,..;,.~-
40,0% +---~-:--:--:--""'"'"""
20,0%
Janvier à Mars Avril à juin Juillet à Octobre à Janvier à Mars Avril à juin Juillet à Octobre à
septembre décembre septembre décembre
% d'av. 2008 • % d'av. 2009 %d'av. 2008 • % d'av. 2009
,- ®
Poun:entage d'....-t das ~~~~d'immobilisation viunt le 1111l~en des lnfrlatructum, en % d'avancement des dépenses
comparaison a~ trlm~ de rannée précidenta d'immobilisation visant Je rattrapage du
déficit d'entretien des infrastructures
Trim~tres Variation p/r à
Janvier à Mars
%d'av. 2009
23,0%
%d'av. 2008
15,0% ... Cible
25,0%
1
00,0%
90,0% -r:::=========:=;;;;::;;;;::~
+
Avril à juin 45,0% 34,0% 1'. 50,0% 80,0% +---------------
Juillet à septembre 76,0% 75,0% 70,0% +------------78I,O~o --
Octobre à décembre 83,0% 100,0% 60,0% +------------

50,0% t;:;;::;:~~~~=se.o%.==
40,0% .f
Pourcentage d'ava~ dee dépenses d'lmmobillutlon v"'nt la rattrapage du diftclt d'entretien, en 30 '0% t---i!a;&%-
comp1ralson aux triiiiiStraJ de rannée précédenta 20,0%
Trimestres % d'av. 2009 %d'av. 2008 Variation p/r à Cible 10,0%
Janvier à Mars
Avril à juin
23,0%
34,0%
21,0%
32,0%
...
.....
25,0%
50,0%
0,0%
Janvier à
Mars
Avril à juin Juillet à Octobre à
septembre décembre
Juillet à septembre 56,0% 75,0%
% d'av. 2008 • % d'av. 2009
Octobre à décembre 78,0% 100,0%
'--
Cliquez sur les différents éléments pour naviguer dans le tableau de bord.

Tab lea u de bord du CAP
VILLEDE~
Q1IÉBEC
MENU DES FJCHES INDICATEURS DISPONIBLES
CLIQUEZ SUR LES DIFFÉRENTS ~ LÉMENTS POUR NAVIGUER !

FICHE INDICATEUR
6. TAUX DE SATISFACTION DES CITOYENS ENVERS LES SERVICES

MUNICIPAUX
-- - - - - - ~ "'-"'-'' - _ _ _ _. L __,_,_~~~--~~--
CIBLE- 80% (ANCIENNE CIBLE, A REVOIR)

PORTEE- EXTERNE
Relié à l'objectif Relié à la préoccupation de Direction(s) imputable(s)
stratégique suivant gestion suivante
La satisfaction des citoyens Diminuer l'écart entre la qualité A déterminer.

perçue du service et le niveau des
attentes des cite ens
Zone 1 : Définition et caractéristiques de l'indicateur

Définition
Cet indicateur mesure la satisfaction des citoyens envers les services reçus et en fonction des
domaines d'affaires, des moteurs de la satisfaction et des types de services.
Méthode de calcul
Somme du nombre de répondants assez satisfaits et satisfaits x 100

Nombre total de répondants (- #NSP et NRP)
Ventilations (les éléments de ventilation en gras sont ceux à suivre de plus près)
Par arrondissement Par domaine d'affaires Par moteur de Ventilation 4

La Cité Déneigement satisfaction Aucune
Des Rivières Entretien du réseau Politesse et courtoisie
Sainte-Foy-Sillery routier Compétence
Charlesbourg Circulation et transport Souci d'équité
Beau port Matières résiduelles Satisfaction à l'égard
Limoilou Aqueduc de ce qui a été obtenu
Haute-Saint-Charles Urbanisme Empressement
Laurentien Loisirs Délai
Bibliothèques
Sécurité policière
Sources de données Responsable des Fréquence de Utilisateurs
· données production
Sondage biannuel du Service x Biannuelle Membres du CAP

SPDO M. X
Zone 2 : Base de comparaison, balises et écarts

Comment a été établie la cible ? Variation ou tendance dans le temps
En fonction des cibles établies par le 2005 :
gouvernement du Québec. 2007 : 92,6 %
2009 :
Comparaison des résultats Écarts admissibles -

dans le temps Adéterminer.
à une cible
entre arrondissement
Calculs complémentaires Autres indicateurs à mettre en relation
Aucun Taux de mobilisation des employés

Unités ciblées pour faire de l'étalonnage
Municipalités comparables (Montréal, Gatineau,
Lévis, Laval)
1 Fiche 6_Taux de satisfaction des citoyens

FICHE INDICATEUR
Zone 3 : Formes de re résentation : gra hi ues et ~ictogrammes

Description des Ex. de Exemple de graphiques
formes de picto.
représentation
N'atteint pas l'objectif 0
Est près de l'objectif
Atteint l'objectif 0
Zone 4 : Informations pour interpréter et utiliser l'indicateur

Interprétation de l'indicateur Utilisation de gestion, décisions à
prendre, réactions possibles
Cet indicateur permet de vérifier la satisfaction des Permet de cibler les domaines d'affaires qui
citoyens à l'égard des services municipaux obtenus. A nécessitent des réajustements.
noter, le taux de satisfaction des citoyens n'est pas en
lien direct avec le volume des plaintes.
Zone 5 : Historique de l'indicateur

Date de modification Explication des modifications
2009 Création de l'indicateur
2 Fiche 6_Taux de satisfaction des citoyens

Ta.Qleau de bord du CAP
FICHE INDICATEUR
11 . POURCENTAGE D'ENDETIEMENT
CIBLE-40%(CIBLEFICTIVE) -·- -· -·--·---·-·~
PORTEE -INTERNE
La fiscalité et des finances Avoir les ressources financières pour A détermmer.

saines la réalisation des projets et des
activités afin d'augmenter la viabilité
de l'organisation et des
infrastructures.

Définition
Cet indicateur mesure le pourcentage d'endettement net total à long terme par rapport à la valeur des
immobilisations et propriétés destinées à la revente.
Méthode de calcul
Endettement net à long terme x 100

Valeur des immobilisations et propriétés destinées à la revente
Ventilation 1 Ventilation 2 Ventilation 3 Ventilation 4

Aucune Aucune Aucune Aucune
Sources de Responsable des Fréquence de Utilisateurs
données données production
États financ1ers vérifiés Service x Annuelle Membres du CAP

M. X

A déterminer. 2005 ·
2006 .
2007 .
2008 :
Comparaison des résultats Écarts admissibles
·-
dans le temps Cible sous forme d'intervalle
à une cible • En comparant avec d'autres municipalités, la
norme semble être entre 35 % et 45 %
À déterminer.
Aucun Taux de désuétude des infrastructures

Service de la dette (% du service de la dette 1
budget)
Proportion des dépenses d'immobilisations
consacrées à l'entretien et au renouvellement des
infrastructures
Municipalités comparables (Montréal, Gatineau ,
Lévis, Laval)
représentation
N'atteint pas l'objectif 0 Graphique 1
Est près de l'objectif
Atteint l'objectif 0
Détérioration p/r à ~
l'année dernière
Résultats similaires à
l'année dernière
Amélioration p/r à 71
l'année dernière

Un ratio faible est favorable mais ne devrait pas • Renseigne sur le degré de solvabilité.
descendre sous la limite inférieure de l'intervalle • Aider à prioriser les décisions sur la capacité
de la cible puisqu'un niveau d'endettement sans à investir
cesse décroissant peut témoigner d'un
ralentissement dans les investissements.
Une diminution du taux d'endettement peut
signifier que la municipalité vient d'arriver à
échéance de son terme d'emprunt pour des
prêts contractés il y a plusieurs années.
Aucun facteur d'influence.

2j Fiche ll_Pourcentage d'endettement

Tabl eau de bord du CAP
FICHE INDICATEUR
18. TAUX DE PRESENCE AU TRAVAIL DES EMPLOYES REGULIERS

CIBLE-XXXXX . J. - · - ·-~~~-~
PORTEE -INTERNE
Des employés engagés Miser sur une équipe présente au A déterminer.
travail

Définition
Cet indicateur exprime, en pourcentage. le rapport entre le nombre d'heures travaillées et le nombre
d'heures de travail attendues.
Le nombre d'heures de travail attendues exclut les vacances, les congés fériés et mobiles, les
libérations syndicales, les congés avec ou sans solde autorisés par l'employeur et les congés
parentaux pour l'exercice financier en cause.
Les heures travaillées et rémunérées excluent le temps supplémentaires aux fins de calcul de
l'indicateur.
N.B. Le temps supplémentaire repris en temps est considéré comme une absence aux fins du calcul
de l'indicateur.
Méthode de calcul
Nombre d'heures régulières travaillées x 100

Nombre d'heures de travail attendues
Par famille d'emploi Par unité administrative Ventilation 3 Ventilation 4

Employés manuels Aucune Aucune
Contremaîtres
Policiers
Fonctionnaires
Professionnels
Cadres
Autres
VIP Service x Semestrielle Membres du CAP
M. X

A déterminer 2005 :
2007 .
2009 .
dans le temps Adéterminer.
à une cible
entre famille d'emploi
entre unité administrative
Aucun Taux de lésions professionnelles
Unités ciblées pour faire de l'étalonnage Durée moyenne des lésions professionnelles
Nombre d'heures d'absence-maladie rémunérées
Municipalités comparables (Montréal, Gatineau, par employé
Lévis, Laval) Pourcentage du coût des absences rémunérées
par l'employeur par rapport à la rémunération
totale
Détérioration p/r à Graphique 1
1 - - - - -- - -- ---~
l'année dernière
Résultats similaires à 1
l'année dernière 1 1
l'année dernière 1
l_ _,

Il s'agit d'un indicateur d'état de la présence au travail Planification budgétaire et gestion des coûts
au sein de la municipalité. Il s'interprète comme le de main d'œuvre
pourcentage de présence réelle par rapport au nombre • Élaboration des stratégies de gestion
d'heures de présence au travail prévue. Abstraction intégrée de la présence au travail.
faite des vacances et des congés fériés, il reste
généralement 85% à 90 % des heures ouvrables pour
effectuer le travail. L'indicateur mesure le pourcentage
de présence par rapport à ces heures de travail
attendues.
Un pourcentage élevé indique une forte présence au
travail. A l'inverse, un pourcentage faible indique une
faible présence au travail. Il faut alors approfondir
davantage pour connaître le motif des absences, où
celles-ci surviennent et quelles en sont les
justifications ou motifs.
Facteurs d'influence·
1. Effectifs personnes-année
2. Présence de pompiers permanents
3. Présence de pompiers volontaires ou à temps
partiel
4. Présence de policiers
5. Nature des avantages sociaux
6. Existence de conventions collectives

20og Création de l'indicateur
2 Fiche 18_Taux de présence des employés réguliers

FICHE INDICATEUR
19. NOMBRE D'HEURES D'ABSENCE-MALADIE REMUNEREES PAR EMPLOYE

- -~-
CIBLE-XXXX
-----~· ----~- - ~ - - - · - -----
PORTEE -INTERNE
Relié à l'objectif Relié à la préoccupation de Dlrection(s) imputable(s)
Des employés engagés Miser sur une équipe présente au A déterminer.
travail

Définition
Cet indicateur mesure, par employé, le nombre d'heures d'absence-maladie rémunérées au cours de l'exercice
financier en cause.
L'indicateur inclut toutes les heures d'absence-maladie rémunérées. Le solde inutilisé, monnayable ou
cumulable, de la banque de maladie, lorsqu'une telle banque existe, pour l'exercice financier à l'étude, n'est pas
compris dans le calcul.
Méthode de calcul
Nombre d'heures d'absence-maladie rémunérées X100
Effectifs personnes-année
Par famille d'emploi Par unité administrative Ventilation 3 Ventilation 4
Employés manuels Aucune Aucune
Contremaîtres
Policiers
Fonctionnaires
Professionnels
Cadres
Autres
Sources de Responsable des Fréquence de Utjlisateurs
VIP Service x Trimestrielle Membres du CAP

M. X

Adéterminer 2005 :
2007 :
2009 :
dans le temps À déterminer.
à une cible
entre famille d'emploi
entre unité administrative
Cet indicateur mesurera aussi la fréquence des Taux de lésions professionnelles

absences de moins de 3 jours par employé, Durée moyenne des lésions professionnelles
rémunérées par l'employeur Pourcentage du coût des absences rémunérées
par l'employeur par rapport à la rémunération
Nombre d'absence de moins de 3 jours x 100 totale
Pourcentage d'employés mobilisé
Nombre d'employés
Taux de roulement du personnel
Taux de rétention des nouveaux employés
J'année dernière
Résultats similaires à
J'année dernière
l'année dernière

Il s'agit du nombre d'heures moyen d'absence-maladie Permet de déterminer les zones d'intervention en
rémunérées (prestations d'assurance non comprises ce qui a trait à la présence au travail en général,
dans le calcul de l'indicateur) par employé. et à la prévention des problèmes de santé en
particulier.
Plus ce nombre est faible, plus la performance de la
municipalité sur le plan des absences-maladies Permet d'apprécier l'incidence des absences-
ponctuelles est bonne A l'inverse, un résultat élevé maladies sur la présence au travail des employés
indique un problème potentiel (à définir par une municipaux et, par conséquent, sur les coûts de
analyse plus approfondie) d'absences de courte durée main-d'œuvre.
liées à la maladie d'origine non professionnelle.
L1ste de facteurs d'influence

1. Type d'activité
2. Contrôles médico-adm~n istratifs en place
3. Gestion des retours au travail
4. Existence d'une banque-maladie monnayable
5. Existence d'une banque-maladie non monnayable
6. Proportion d'employés non réguliers
7. Existence d'un réoime autoassuré

2 Fiche 19_ Nombre d'heures d'absence-maladies rémunérées par employé

FICHE INDICATEUR
25. POURCENTAGE D'AVANCEMENT DES DEPENSES D'IMMOBILISATION

- ---- ··- ·-----·-~- . .
CONSACREES A LA REFECTION DES INFRASTRUCTURES EXISTANTES
CIBLE- 25 %, 50%, 75 %, 100 %, SELON LES TRIMESTRES
- - ~-
PORTEE -INTERNE
Relié à l'objectif Relié à la préoccupation de Direction(s) ·imputable(s)
Des secteurs clés performants Assurer la pérennité des A déterminer.

infrastructures

Définition
Cet indicateur mesure les dépenses d'immobilisation réellement effectuées en ce qui concerne la
réfection des infrastructures existantes.
Méthode de calcul
Valeur($) des projets réalisés visant le maintien des infrastructures x 100

Valeur ($) des projets planifiés visant le maintien des infrastructures
Valeur{$) des projets réalisés visant le rattrapage du déficit d'entretien x 100

Valeur ($) des projets planifiés visant le rattrapage du déficit d'entretien
Ventilations (les éléments de ventilation en gras sont ceux à suivre de plus prés)
T~pes de dépenses Par projets Par trimestre Ventilation 4

Visant le maintien Liste de projets à venir Trimestres 1 à 4 Aucune
Visant le rattrapage -~

Rapports financiers Service x Annuelle Membres du CAP

annuels M. X

A déterminer. 2005 :
2006 :
2007 .
2008 :
dans le temps A déterminer.
à une cible
Aucun Taux de désuétude des infrastructures

Service de la dette (% du service de la dette 1
budget)
Proportion des dépenses d'immobilisations
consacrées à l'entretien et au renouvellement des
infrastructures

Municipalités comparables (Montréal, Gatineau,
1 Avi,:; Laval\
--~-.."--- --· - -- -·- - -- -~ ~ ~
Est près de l'objectif 1

Atteint l'objectif 0 -1
Détérioration p/r à ~
l'année dernière
1
Résultats similaires à 1
1
l'année dernière
l'année dern1ère

Un résultat élevé est favorable et signifie que la Permet à la municipalité d'évaluer sa capacité à
municipalité a la capacité de réaliser les projets qu'elle réaliser ses projets.
Permet de revoir et d'optimiser la priorisation des
a planifiés. A l'inverse, un ràtio faible signifie que
projets, les échéanciers et les budgets.
l'envergure des projets surpasse la capacité de
réalisation .

2 Fiche 25_Pourcentage d'avancement des dépenses immobilisations

Tableau des préoccupations-indicateurs

Note : un * signifie que l'ind;cateur est sujet à l'étalonnage.
~
La satisfaction des citoyens
Objectifs slmtégiques # Indicateurs Définitions et calœls

A Déployer une offre de service 1 Nombre de suggestions reçues pour des Cet indicateur mesure le nombre de suggestions des citoyens visant à signaler un besoin de service ou à en ajouter un à l'offre de ser.ice.
en relation avec les attentes services non offerts Somme du nombre de suggestions pour des services non offerts.
des citoyens 2 Pourcentage de citoyens s'estimant assez ou Cel indicateur mesure l'adéquation entre les besoins des citoyens en termes de gamme de ser.ices désirés et la gamme de services actuellement offerts par la Ville de
très satisfaits de la gamme de ser.ices offerts Québec.
par la Ville de Québec Somme des cito~ens se déclarant assez ou très satisfaits de la gamme de services x 100
Nombre total de répondants
B Diminuer l'écart entre la qualité 3 Pourcentage des citoyens estimant que la Cet indicateur mesure le pourcentage de citoyens qui estiment que la qualité des services qu'ils obtiennent est conforme ou au-delà de leurs attentes, par la réponse à la
perçue du service et le niveau qualité des services municipaux est conforme question suivante du sondage réalisé aux 2 ans : « Dans l'ensemble, diriez-vous que les services reçus de fa Ville au cours des douze derniers mois étaient au-delà de
des attentes des citoyens ou au-delà de leurs attentes vos affenles, conformes, en deçà ou trés en deça de vos affenles? »
Somme des citoyens déclarant la gualité des services municiQaux conforme ou au-delà de leurs attentes x 100
4 Pourcentage des citoyens ayant des attentes Cet indicateur mesure le pourcentage de citoyens ayant des attentes élevées ou très élevées par la réponse à la question du sondage sur la satisfaction des citoyens .
élevées ou très élevées « Diriez-vous que vos attentes à l'égard des services municipaux sont élevées, très élevées, ... ? »
Somme des cito:t:ens déclarant avoir des attentes élevées ou très élevées x 100
5 Pourcentage des citoyens estimant que les Cet indicateur mesure le pourcentage de répondants considérant les principaux attributs des ser.ices municipaux comme étant de très bonne ou d'assez bonne qualité
services sont de qualité suffisante ou de très par la réponse à la question . « Lors de vos communications avec la Ville sur le sujet le plus récent, diriez-vous que les aspects suivants du service que vous avez reçu
bonne qualité étaient de trés bonne qualité, d'assez bonne. peu ou pas du toul de bonne qualité?»
Somme du nombre de ré~ondants estimant la gualité des ser.ices suffisante ou de très bonne gualité x 100
6 Taux de satisfaction des citoyens envers Cet indicateur mesure la satisfaction des citoyens envers les services reçus et en fonction des domaines d'affaires, des moteurs de la satisfaction et des types de
les services municipaux* services.
Somme du nombre de ré~ondants assez satisfaits et satisfaits x 100
Nombre total de répondants - Nombre NSP- Nombre NRP
C Assurer le respect des 7 Taux de respect des engagements de la Ville Cet indicateur mesure, en pourcentage, la proportion de requêtes qui respecte les délais d'attente et de traitement relatifs aux engagements précisés dans la DSC.
engagements de la Ville en en matière de ser.ice à la clientèle• Somme de reguêtes dont les délais annoncés ont été resQectés x 100
matière de service à la clientèle Somme totale de requêtes devant respecter un délai annoncé
D Augmenter le taux de résolution 8 Taux de résolution des plaintes à l'intérieur Cet indicateur mesure le nombre de plaintes fondées résolues à l'intérieur d'un délai de 30 jours.
des plaintes d'un délai de 30 jours Nombre de ~laintes fondées résolues x 100
Nombre total de plaintes fondées reçue depuis 30 jours
Note : un t signifie que l'indiCateur est sujet à l'étalonnage.
~
La fiscalité et des finances Saines
Objèctifs stratégiques # lndicateuJS Définitions et calculs

E Offrir des services municipaux 9 Coût(%) des services municipaux Cet indicateur mesure, en pourcentage, le coût pour livrer les services municipaux, sans les frais de financement. par 100$ d'évaluation.
de qualité, au meilleur coût DéQ:enses Qour livraison des services munici~aux ·frais de financement x 100
possible Richesse foncière
F Avoir les ressources financières 10 Somme des revenus de taxes générées par Cet indicateur mesure les revenus de taxes générés par les ajouts au rôle d'évaluation, en fonction des différentes catégories d'immeubles.
pour la réalisation .des projets et les ajouts au rôle
des activités afin d'augmenter ta Somme des nouvelles valeurs en $ ajoutée au rôle
viabilité de l'organisation et des
11 Pourcentage de l'endettement' (MAMR) Cet indicateur mesure le pourcentage d'endettement net total à long terme par rapport à la valeur des immobilisations et propriétés destinées à la revente.
infrastructures.
Endettement net â long terme x 100
Valeur des immobilisations et propriétés destinées à la revente
G Diminuer la vulnérabilité de 12 Proportion des revenus de taxes* Cet indicateur mesure, en pourcentage, la proportion des revenus provenant de l'impôt foncier (incluant les en-lieu).
l'organisation. lm~ts fonciers + en-lieu x 100
Revenus totaux
H Augmenter la souplesse de 13 Pourcentage du service de la dette nette sur le Cet indicateur mesure le pourcentage du service de la dette sur le budget total.
l'organisation pour faire face budget total' (MAMR) Service de la dette x 100
aux différents cyclas Budget total
économiques, en ayant une
14 Proportion des montants des réserves et des Cet indicateur mesure la proportion sur le budget total des réserves (établies par procédures de réglement) et des surplus réservés (établis par simple résolution du
marge de manoeuvre
surplus réservés sur le budget total conseil) par catégorie
financière.
de prévoyance 1budget total
opérations de déneigement 1budget total
auto-assurance 1budget total
réserves de contingence 1budget total
fonds de roulement 1budget total
15 Taux global de taxation uniformisée Cet indicateur mesure, en pourcentage, l'ampleur des sommes exigées des contribuables par !a municipalité.
Somme des revenus de taxes - revenus de taxes non résidentielles - en-lieu x 100
Richesse foncière uniformisée
16 Pourcentage des dépenses non récurrentes Cet indicateur informe sur la latitude, en pourcentage, qu'a la municipalité pour réagir aux situations problématiques qui pourraient se présenter.
au budget Somme des dé[!enses non-récurrentes x 100
Dépenses totales
au des préoccupations-indicateurs
• signifie que l'indicateur est sujet à l'étalonnage.
Jrer d'avoir une équipe 17\ Pourcentage d'employés mobilisés" Cet indicateur mesure, en pourcentage, la mobilisatioo des employés envers leur organisation, en fonction de leur famille d'emploi et de leur unité administrative. La
1ée, mobilisée et motivée mobilisation représente un état émotionnel et intellectuel de l'engagement ou de l'implication de la main-d'oeuvre.
La méthode de calcul sera basée selon l'outil choisi par la Ville de Québec.
sur une équipe présente 18\Taux de présence au travail des employés Cet indicateur exprime, en pourcentage, le rapport entre le nombre d'heures travaillées et le nombre d'heures de travail attendues.
vail réguliers* Le nombre d'heures de travail attendues exdut les vacances, les congés fériés et mobiles, les libérations syndicales, les congés avec ou sans solde autorisés par
l'employeur elles congés parentaux pour l'exercice financier en cause.
Les heures travaillées et rémunérées exduent le temps supplémentaires aux fins de calcul de l'indicateur.
N.B. Le temps supplémentaire repris en temps est considéré comme une absence aux fins du calcul de l'indicateur.
Nombre d'heures régulières travaillées x 100
Nombre d'heures de travail attendues
191 Nombre d'heures d'absence-maladie Cet indicateur mesure, en pourcentage, le nombre d'heures d'absence-maladie utilisées par employé et rémunérées par l'employeur.
rémunérées par employé' Nombre d'heures absences~maladie rémunérées par l'employeur· x 100
Nombre d'employés
Cet indicateur mesurera aussi la fréquence des absences de moins de 3 jours par employé, rémunérées par l'employeur
Nombre d'absence de moins de 3 jours x 100
Nombre d'emPloyés
20 1Nombre d'heures d'absence-acddenl Cet indicateur mesure, en pourcentage, le nombre d'heures d'absence·accident utilisées par employé et rémunérées par l'employeur.
rémunérées par employé* Nombre d'heures absences·accident rémunérées par l'employeur x 100
Nombre d'employés
La durée de ces absences sera aussi mesurée et fera figure d'indicateur complémentaire.Cet indicateur mesurera, en heures, la durée moyenne d'absence du travail des
employés réguliers pour cause de lésions professionnelles (incluant lésions d'1 jr ou moins, maladies professionnelles, rechutes, récidives, aggravations).
Nombre d'heures d'absence du travail oour lésions professionnelles x 100
Nombre de lésions professionnelles
211 Pourcentage du coût des absences Cet indicateur mesure, en pourcentage, le coût des absences rémunérées par rapport ala rémunération totale.
rémunérées par l'employeur par rapport à la Coût des absences rémunérées x 100
rémunération tatare• Rémunération totale
;urer d'avoir une équipe 221 Taux de rétention des nouveaux employés Cet indicateur mesure, en pourcentage, le nombre d'employés réguliers embauchés au cours de l'année précédente et qui sont toujours en poste à la fin de l'année
rmante qui reste à l'emploi réguliers* suivant leur entrée en fonction.
Ville de Québec Nombre d'employés réQuliers embauchés au cours de l'année précédente et gui sont toujours en coste au 31 décembre x 100
Nombre d'employés réguliers embauchés au cours de l'année précédente
23\Taux de roulement du personnel" Cet indicateur mesure, en pourcentage, le rapport entre le nombre total de départs et les effectifs personnes·années au cours de l'exercice financier en cause.
L'indicateur indut tous les départs d'employés réguliers survenus au cours de l'exercice financier al'étude.
Nombre total de départs x 100
Effectifs personnes·année
Note : un • signifie que l'indicateur est sujet à J'étalonnage.
Q Objectils stratégiques #
Des secteurs clés performants
Indicateurs Défimüons et calœls

l Assurer la pérennité des 24 Proportion des dépenses d'immobilisations Cet indicateur mesure, en pourcentage, la portion réservée à la réfection et au renouvellement des infrastructures sur la valeur totale du budget du PTI.
infrastructures consacrées à la réfection et au renouvellement Montant consacré à la réfection des infrastructures x 100
des infrastructures existantes Valeur total du PTI
Montant consacré à la réfection des infrastructures x 100

Valeur nette des infrastructures
25 Pourcentage d'avanCement des dépenses Cet indicateur mesure les dépenses d'immobilisation réellement effectuées en ce qui concerne la réfec~on des infrastructures existantes.
d'immobilisation consacrées à la réfection Valeur (~) des 12rojets réalisés visant le maintien des infrastructures x 100
des infrastructures existantes Valeur($) des projets planifiés visant le maintien des infrastructures
Valeur (~l des (:!rojets réalisés visant le rattra(:!age du déficit d'entretien x 100
Valeur($) des projets planifiés ~sant le rattrapage du déficit d'entretien
26 Taux de désuétude des chaussées (les Cet indicateur mesure, en pourcentage, l'état de la chaussée auscultée et diagnostiquée en mauvais et trés mauvais état.
données sur les autres éléments Nombre de km de chaussée en mauvais et très mauvais état x 100
d'infrastructures ne sont pas encore Nombre total de km de chaussée
disponibles)
27 Nombre de bris d'aqueduc par km de conduite Cet indicateur mesure le nombre de ruptures ou de fuites ayant nécessité des travaux d'excavation, induant les bris sur la portion des entrées de service d'aqueduc
d'eau principale* appartenant à la municipalité, pour l'exercice financier à l'élude.
Nombre de bris d'agueduc x 100
Nombre de km de conduite d'eau principale
M Valoriser les matières 28 Taux de détournement• Cet indicateur mesure, en pourcentage, le taux de récupération des matières valorisables, exduant les rejets.
résiduelles (nouveau nom du taux de valorisation) Quantité valorisée x 100
Quantité générée
(Quantité générée :quantité éliminée +valorisée)
Annexe 2- Questionnaire d'évaluation des conditions de succès liées à
l'implantation d'un tableau de bord (adapté de Voyer 2005)
~ Considérations . . ~...·: É~a!uâti~'~ r ~ ,P.ié.~'ograrrun~.: 'J~ecommandat_ion

~ -~ .. ~_,-,., ........ ···l·"j)t·.·· ., __ .,..
{F .._,,_,.~-· "' .. _... ,. ·... •.
' orce).o _ ,. - • -z,; ·'· , • ·, _. ~ -· .•• • ·
Facteur : L'organisation doit être prête
Est-ce une organisation proactive,
attentiste ou réfractaire au changement?
Existe-t-il une réelle volonté de performer?
Y a-t-il des enjeux stratégiques à
développer des indicateurs?
Les indicateurs actuels font-ils consensus?
L'organisation a-t-elle une position
institutionnelle claire face au tableau de
bord?
Quelle est la position de la haute direction,
du comité exécutif ou du conseil municipal
à l'égard des tableaux de bord?
Est-on obligé de se doter d'indicateurs?
Le moment est-il opportun, le contexte
propice? Les circonstances sont-elles
favorables? Y a-t-il une réflexion
d'amorcée?
Facteur : La gestion et les systèmes de
gestion doivent être suffisamment articulés
Les systèmes de gestion sont-ils rigoureux
et articulés, axés sur des objectifs, connus,
réalistes et sur le suivi ou le contrôle de
leur atteinte? Possèdent-ils des balises,
des référentiels, permettant la mise en
perspective, la comparaison?
Quel est le degré de confiance du
personnel envers les systèmes de mesure
de gestion et envers les gestionnaires qui
les utilisent?
Existe-t-il chez les gestionnaires une
culture de la mesure axée sur les rés_ultats?
Facteur : Les divers intervenants et les
gestionnaires doivent être mûrs
A-t-on peur d'être jugés, comparés?
Accepte-t-on l'imputabilité et la
responsabilisation correspondante?
•• •
TaQ!eau de bord du CAP •• •
Annexes
77
Annexe 2 - Questionnaire d'évaluation des conditions de succès liées à
l'implantation d'un tableau de bord (adapté de Voyer, 2005) (suite)
Facteur : Les ressources nécessaires sont-

elles rendues ibles?
L'organisation a-t-elle une orientation
technologique articulée? Un plan directeur
de gestion de !"information? Quelle est la
position de l'organisation face aux
dépenses informatiques? Souhaite-t-on un
retour sur l'investissement?
L'état actuel des systèmes d'information :
u'en est-il de leur maturité?
Les systèmes d'information sont-ils
adéquats pour alimenter et produire le
tableau de bord? Y a-t-il disponibilité et
ualité des données? Des résultats?
Quel est le budget estimé? Le budget
disponible? Dispose-t-on d'une marge de
manœuvre?
Quelle importance relative accorde-t-on
aux divers types de coûts liés à la
réalisation d'un tableau de bord?
Quelles sont les ressources humaines
disponibles et la nature des efforts
consentis?
qui confierait-on un tel projet? Qui serait
imputable de la réussite du projet? Qui les
intervenants clés verraient-ils comme
res,ooJns;:,lniE!s et uoi eux?
Dans quelle mesure devrait-on ou pourrait-
on faire appel à des ressources externes?
Comment cela serait-il perçu par les
ressources à l'interne?
Quelle est l'approche« système
d'information » que le service informatique
'e?.
•••
Ta!'1!eau de bord du CAP • •
Annexes
• 79

Tableau De: Rapport de Travail Dirigé

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École nationale d'administration publique du Québec

Tableau de bord du CAP

D'AMÉLIORATION DE LA ~ERFORMANCE DE LA VILLE DE QUÉBEC

Madame Constance Herrera

En vue de l'obtention de la maîtrise en administration publique

Remis le 25 mai 2009 ~;/r·l

Chapitre 1 -Introduction ................................................. ,.......... ............................................. 3

Chapitre 2- La présentation de l'organisation ....................................................................... G

Chapitre 3- Le cadre théorique et méthodologique ............................................................ 14

Chapitre 4- Les expériences étrangères .............................................................................. 38

Chapitre 6- Étape 1 : L'analyse des conditions de succès ................................................ 46

Chapitre 7- Étape 2: Le tableau préoccupations-indicateurs ....... ..................................... 54

Chapitre 8- Étape 3: Les fiches-indicateurs ....................................................................... 60

Chapitre 9- Étape 4: Le design ............................................................................................ 63

Les objectifs de l'étape et les résultats attendus 00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00 . . . . . . . . . . . . . .... . .... . . 00 • • • • • 00 ......... .. . . 63

Chapitre 10 - La mise en œuvre et les recommandations ................................................... 67

La conclusion ........ ;................................................................................................................. 71

Bibliographie ............................................................................................................. .............. 72

Annexe 1 - Le prototype de tableau de bord de gestion du comité d'amélioration de la

Annexe 2 - Questionnaire d'évaluation des conditions de succès liées à l'implantation d'un

Tableau 2- Caractéristiques des organismes bureaucratiques et post-bureaucratiques ........ 15

Tableau 5- Analyse des forces motrices et restrictives .......................................................... 50

Tableau 7 - Canevas d'analyse du TPI du CAP en fonction de certains critères ..................... 58

Tableau 8- Modèle de tableau de suivi décisionnel, provenant de Pierre Voyer .................. .. 63

Tableau 9- Tableau présentant les contributions à la stratégie de chaque unité administrative

Tableau 10- Tableau présentant la contribution concrète de l'unité à l'atteinte de la st"ratégie

Liste des figures

Figure 1 -Cadre de référence pour l'amélioration de la performance de la Ville de Québec ..... 9

Figure 2- Chronologie des étapes clés s'inscrivant dans la DAPO ......................................... 10

Figure 4- Exemple d'indicateurs par composante mesurable, développé par-l'étudiante .... .. .. 18

Figure 5 - Cadre analytique de la mesure de la performance dans le secteur public .............. 19

Figure 7 :- Modèle de tableau préoccupations-indicateurs de Pierre Voyer (2005) .. .. .............. 25

Le chapitre 2 présente l'organisation de la Ville de Québec : la structure administrative, la

Le chapitre 4 fait état de différentes expenences étrangères portant sur la mesure de la

Le chapitre 7 présente la démarche menant au tableau préoccupations-indicateurs. Les

Sur ce, bonne lecture!

En 2001, lors de la création de la nouvelle Ville de Québec, à la suite des regroupements

En 2003 est créé le comité 2 d'amélioration de la performance de la Ville de Québec (CAP).

Ces faiblesses, additionnées aux exigences de la modernisation de l'administration publique en

« {L]es restrictions budgétaires, l'augmentation du volume d'activités et de clients, les

••• Chapitre 1 - Introduction

• à en spécifier les paramètres;

• à créer le design visuel et à proposer la structuration du tableau de bord de gestion.

Les objectifs de l'intervention

Les membres du CAP poursuivent plusieurs objectifs à travers ce mandat.

1. Identifier les besoins en information de gestion du CAP en mesure de la performance;

••• Chapitre 1 -Introduction

1. Une ville exemplaire;

••• Chapitre 2- La présentation de l'organisation

• La Ville est au service et à l'écoute de ses citoyens et citoyennes;

Le cadre de référence pour l'amélioration de la performance

Toujours à l'intérieur du plan stratégique, il a été défini que la performance se déclinait en

• dans la fiscalité et les finances;

••• Chapitre 2- La présentation de l'organisation

Il ne restait au SPDO qu'à peaufiner le cadre de référence pour l'amélioration de la performance

••• Chapitre 2 - La présentation de l'organisation

Le cadre de référence pour l'amélioration ·de la performance de la Ville de Québec s'articule

Figure 1 -Cadre de référence pour l'amélioration de la performance de la Ville de Québec

ENVIRONNEIIENT, PARTENAIRES ET DÉFIS

Ainsi , le cadre de référence pour l'amélioration de la performance de la Ville de Québec assume

••• Chapitre 2- La présentation de l'organisation

Figure 2 - Chronologie des étapes clés s'inscrivant dans la DAPO