Mémoire Intégration Des Nouveaux Recrus

flf nationale
d'administration publique
Bibliothèque Québec
ENAP
THÈI\1E : ACCUEIL ET INTÉGRATION DES NOUVEAUX EMPLOYÉS
DU CENTRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAlJX DE LA VIEILLE-

CAPITALE:
ÉTAT DE LA SITUATION
RA PORT DE STAGE
PRÉSENTÉ À
MADAI\1E NANCY BRASSARD
POUR L'OBTENTION DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION PlJBLIQlJE
OPTION ANALYSTE
(GESTION DES RESSOURCES HUMAINES)
Par
Rissicatou KÉKÉRÉ
Avril2013
Rissicatou KÉKÉRÉ- MAP, Option analyse

ÇTA
3l
TABLE DES MATIÈRES
MOTS DE REM ERC IEM ENT ······· ········ ···· ·· ······ ·· ·········· ···· ······· ········· ········ ····· ·,'··························
/ > "' ' ".'>\ ,,~'\""1 •c.. t .. t"'"· ·········· ·· 3
·"····'"
t)tçl-~'-- .. l .'"""it_..,. ,~ \..,.\: ..*;
1 ••
INTRODUCTION ........................................................................................ ,'.... .... ...... .... r,:·y.:ï·t,q:· .. .... ....... ... ... 5
\ , ,., ,."C< \ .
CHAPITRE 1: PRÉSENTATION DE L'ORGANISATION ...... .... .......... .. .\ ,......... .. .. .. 6

. . . . ' -~ ..
.·
-··"/
1.1 Le reseau de serv ice en sante au Quebec ...... .. ......................................... ... ~ ~"·w·. ...,:-.-.:::.... .... ...... ....... . 6
1.2 Le SCCC de la Vi eille Capitale ....... ... ........... .... ............. .. .............. ............. ... ............ ..... ..... ........ ........ .. 6
1.3 Présentation du dépa rtem ent du des ressources humain es .... ... ............. .... ... .. ..... .. ......... ... ... ................... . 7
1.4 Présentation du service de développement organisationnel et des personnes ......................................... 8
CHA PlT RE 2: PROBLEMAT IQ UE, MANDAT ET CONTEXTE .. ............ .. ... ... ..... ...... .. ......... ... ....... .. ............... 9
2.1 Problétnatique .............................................. .... ... ......... ... .... .... ...... ... .......................... .............................. 9
2.2 Mandat ..................... ..... ...... .. ......................... ... ........ ..... ........ ...... ......... .... ................... ...... .. .. ..... ............. 9
2.3 L' accueil et l'intégration des nouveaux salariés au CSSS de la vielle capitale ....... .. .............. ... ........... 10
CHA PIT RE 3 : CA DRE CONCEPT UEL ..... ......... ..... .... ........ ... ......... ...... .... .... ... .... ............. ... ... ....... ...... ....... ... ... 12
3.1 Définitions de concepts ... ..... ......... ...... ......... .... ...... ..... ..... ....... ................................................. .. ............ 12
3.2 Objectifs et importance de l'accueil et l' intégration ........................... .............. ..................................... 13
3.3 Les différe ntes étapes du processus d'accueil et d'intégration et la durée ............... ............................. 14
3.4 Les différentes procédures de socialisation ............................. .......... ........ ............ .............. ..... ... .. ...... .. 16
3.5. Les domaines de soc ialisation ....... ....... .......... ....... ..................... ...... ..................... ....... ........ .. ............... 18
3.6 Rôles et les responsabilités des différents intervenants .. ............ ................... ................ .... ........... ...... ... 19
3.7 Accueil des cadres et accueil du personnel.. .. .... ............ ..... ...... ...... ......... ...... ........... .. ........... ..... .......... . 21
3.8 Le contenu du programme d 'accueil et d ' intégration ............. ... ...... .. ... .... ... .......................................... 21
CHAPI T RE 4: MÉTHODOLOGIE .. .... ..... .......... ...... ....... ........ .. .............. ....... ........... ...... ......... ........................... 23
4 .1 La recension littéraire .... ..... .. ............... .. .............. ............. .. ....... .. .......... .. ..................... ............ ......... .... 23
4.2 L'observation ... ... .............. ... ......... .......... ......... ..... ...... ... .. ......... .... ........... ....... ........ ....... ........... ............. 23
4.3 Méthodes d'échantillonnage ............................................................. ..................................................... 23
4.4 Technique de collecte des données: l'entreti en face à face ....... ........ ....... ......... ..... ...... ........... .. ........... 24
4.5 Li1nites ..... .. ... .. ... ...... .......... .. ........................................................ ..... ...... ..... ..... ............... .. ..... .... .... ....... 24
C HAPITRE 5 : RÉSULTAT ET ANALYSE ........................................................................................................ 25
5.1 Résultats ... ..... ... ....... .. .... .. .. .. .. ... ............ .. ..... .. ...... .. .............. ............... .. ............. .. .... ... ............ .... ............ 25
5.2 Analyse .... ....... ..... .......... ... ........... ..... .... ...... ............................................... .. ......................................... 27
CHAP ITR E 6 : SUGGESTIONS ET PERSPECTIVES ....... ...... ........ ....... .............. ..... ........... .... .. .... .................. . 28
6.1 Suggestions ..... ... .... ........... .... ......... ...... ......... ...... .. ..... .... ........................................................... ..... ........ 28
6.2 Perspectives ................ ............ .... ...... ....... ..... .... ... .. ... ...... ....... ..... ... ..... .. ... ... ... .... .. ...... .. .... ....... ..... ........ .. 29
CONCLUSION .... ............ ..... ......... ... ............ ... ........... ...... .... ...... ... ...... ..... ...... ......... ..... .......... ... ............ ..... ......... . 31
BIBLIOGRAPHIE .................... ........ ....... ..... ... ............. .... ............... ..... ........ ....................... .......... .... .. ...... .. ...... .... 32
ANNEXES .......... ............... ....... ........ ..... ....... ....... ... ....... ...... ....... ....... ........ ....... ........ ..... ......... ....... ........ ......... ....... 35
ANNEXE 1 :Mandat .. .. ..... ... ............................. .... ................................ .. ............................... ...... .. ...... ............ 36
ANN EXE 2: Offre de Service .... .. ............. ..... ........ ..... ........... ....... ...... ...... ...... ........... ........ ....... .......... .... ......... 39
ANNEXE 3 : Structure du CSSS de la Vieille Capitale .. .... .. .............. .. .... ... ............................ .. ............ ........... 42
ANN EXE 4: Lettres et guides d 'entrevue .. .... ............ ........... ...... ......... .... .......... .... ........... ........ ...... ........ ......... 45
ANNEXE 5: Sy nthèse des résultats sur l'accueil et l' intégration dan s les directions ............ ........... ..... ..... ...... 55
ANN EXE 6 : Tableau global comparatif.. .... ... ........ ...... ........................ .... ........... ........ ............. .. ......... ... .......... 69
ANNEXE 7 :Outils proposés .................................... .... ....................................................... ...... ........... ...... ...... 76
Rissica tou KÉKÉRÉ- Rapport de stage-MAP, Option ana lyse Page 2

MOTS DE REMERCIEMENT
La réalisation de ce parcours a été possible grâce à la collaboration de plusieurs personnes que je tiens à
remercier.
Je voudrais tout d'abord remercier Madame Line Croteau, chef par intérim du service de
développement organisationnel et des personnes, pour son accueil au sein de l'équipe de travail et pour
son encadrement. Je remercie également toute 1'équipe du service de développement organisationnel et
des personnes, ainsi que la direction des ressources humaines de m'avoir permis de vivre cette
enrichissante expérience au CSSSVC.
Je désire remercier également Madame Nancy Brassard, ma professeure - conseillère pour sa confiance
en moi et pour son soutien. Je remercie par la même occasion le personnel de l'ÉNAP et plus
particulièrement Mr Dénis Rousseau, Mr Robert Brulotte, Mme Karine Plamondon. Merci pour votre
soutien indéfectible et pour votre disponibilité. Vous avez été un appui sûr et je vous en suis
profondément reconnaissante!
Je n'oublie pas toutes les personnes qui de près ou de loin; de manière directe ou indirecte, et qui
parfois dans 1'ombre ont contribué au bon déroulement de mon stage : ma famille et mes amis. Je pense
spécialement à Stacey. Sois bénie!
(J")
Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage-MAP, Option analyse Page 3

ACRONYMES ET SIGLES
c.s.s.s.v.c. : Centre de Santé et des Services Sociaux de la Vieille Capitale
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines
D.S.I. : Direction des Soins Infirmiers
D.H : Direction de l'Hébergement
D.S.A.D. : Direction du Soutien à Domicile
D.G.A.A.Q. : Direction Générale Adjointe des Aftàires Administratives et de la Qualité
D.S.M.E.J. : Direction de la Santé Mentale, de l'Entànce et de la Jeunesse
D.S.lf.R.I.D.D. : Direction des Services Techniques, des Ressources Informationnelles et du Développement Durable
D.G.S.S.G.S.P. : Direction Générale adjointe des Aftàircs Universitaires Cliniques ct des Services Professionnels
É.N.A.P. : École Nationale d'Administration Publique
P.A.B. : Préposé Aux Bénéficiaires
P.S.D.R.H : Plan Stratégique des Ressources Humaines
R.I.P.O.S.T. : Recherche sur les Interrelations Personnelles, Organisationnelles ct Sociales du Travail
Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 4

INTRODUCTION
L'attraction, la fidélisation et l'engagement des employés sont des sujets qui, de plus en plus, sont
au centre des préoccupations des organisations, tàce à la rareté de la main-d'œuvre liée au
vieillissement de la population. Face à ces enjeux, la qualité de l'accueil et l'intégration des
nouveaux employés devient un défi à relever pour assurer la relève et répondre à la mission de
l'organisation. Tel est le sujet auquel nous nous sommes consacrés dans le cadre de notre stage au
Centre de santé et des services sociaux de la Vieille Capitale (CSSSVC).
Ce stage, qui est une exigence du programme de maîtrise en administration publique et plus
précisément en gestion des ressources humaines à l'École Nationale d'Administration Publique
(ÉNAP), s'est déroulé du 14 janvier au 26 avril 2013. Le présent rapport qui en est
l'aboutissement, tient lieu de livrable à rendre au mandant ainsi qu'à l'ÉNAP et comporte six
chapitres.
Le premier chapitre présente l'organisation dans son ensemble ainsi que le service dans lequel s'est
déroulé le stage. Le deuxième chapitre analyse la problématique et les objectifs du mandat réalisé.
Le troisième chapitre traite du cadre conceptuel. Le quatrième chapitre est consacré à la
méthodologie utilisée durant la conduite du mandat. Les cinquième et sixième chapitres présentent
respectivement les résultats et quelques suggestions à l'endroit de différents acteurs au CSSS-VC.
Ces dernières visent à rendre plus optimales les stratégies mises en place par le service de
développement organisationnel ct des personnes, en impliquant les ditTérents gestionnaires. Elles
ouvrent de ce fàit, la voie à une réflexion sur la nouvelle orientation à donner à la demi-journée
d'accueil et d'orientation et proposent des outils susceptibles d'aider les gestionnaires pour une
meilleure préparation de l'arrivée des nouveaux employés.
Le travail effectué ouvre également la porte à plusieurs perspectives dans le contexte de la révision
du processus d 'accueil et d'intégration des nouveaux employés du CSSSVC.

CHAPITRE 1 :PRÉSENTATION DE L'ORGANISATION
1.1 Le réseau de service en santé au Québec 1
Dans le but de rapprocher les services de la population et de les rendre plus accessibles, mieux
coordonnés et continus, le gouvernement du Québec, en décembre 2003, a adopté la Loi sur les
agences de développement de réseau local des services de santé et de services sociaux. Cette loi
confiait aux agences, la responsabilité de mettre en place un nouveau mode d'organisation des
serv ices dans chaque région basée sur des réseaux locaux de services (RLS). Suite à une fusion, le
nombre de CSSS est passé de 95 (en 2003) à 94 en 20 Il.
Chaque réseau local de service est formé d ' un établissement appelé centre de santé et de services
sociaux (CSSS) et d'un centre hospitalier. Le CSSS est une fusion de soins en hébergement et de
soins de longue durée (CHSLD) et de centres locaux de services communautaires (CLSC).
Ce nouveau fonctionnement en réseau a pour principal avantage d'offrir à la population du

territoire desserv i, une prise en charge holistique ainsi qu'une intégration de variétés de services le
plus complet possible. Il permet également d'être proche de la clientèle et plus particulièrement
des plus démunis et ceux en perte d 'autonomie physique et mentale ainsi que de leur entourage
tàmilial. Cependant, un tel mode de fonctionnement nécessite une hiérarchisation des services ai-ns-i
de même qu'une grande coordination entre les difiérents acteurs. Pour ce faire, des mécanismes de
réfërences ont été mis en place pour assurer 1'arrimage entre les services de première (services
médicaux et soins généraux), deuxième (services médicaux spécialisés) et troisième ligne (soins
médicaux surspécialisés).
1.2 Le SCCC de la Vieille Capitale
Né en mai 2004, le C.S.S.S. de la Vieille Capitale est issu de la fusion de trois établissements
CLSC- CHSLD (Basse-Ville-Limoilou-Vanier; Haute-Ville-Des-Rivières; Sainte-Foy-Sillery-
Laurentien). Il est un centre multivocationnel et dessert une population de 290 000 personnes. Il est
1'un des plus importants réseaux locaux de services au Québec.
Le CSSS de la Vieille Capitale a pour mission d'assurer à la population de son territoire, une
gamme de services de santé et de services sociaux de qualité, continus et accessibles, sécuritaires
et respectueux des droits des personnes. L'établissement actualise sa mission de soins et de
services ainsi que sa vocation universitaire avec les partenaires du réseau local de services
(Information tirée du document de présentation des orientations stratégiques 2010-20 15).
Il compte environ 4000 personnels, dont 3500 employés et 235 médecins, et a pour object[f d'offrir
à sa clientèle des services de qualité facilement accessible et présentant une plus grande continuité
entre eux. Il offre ses services à travers 7 CLSC; 8 centres d'hébergement pouvant accueillir 1341
personnes ; des services de soutien à domicile, auxquels s'ajoutent 4 centres de jour pour des
personnes en perte d'autonomie et 4 ressources intermédiaires comptant 105 places pour personnes
1
http ://www .msss.gouv .qc.ca/reseau/rls/index. php
Rissicatou I<ÉI<ÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 6

âgées; 4 unités de médecine familiale qut dispensent de 1'enseignement universitaire à des
résidents en médecine familiale.
Comme vision, le CSSSVC, en 2015 se veut être un centre de santé qui :
assume eflicacement son rôle d'établissement de soins et de services de première ligne dans
un contexte urbain;
a développé une expertise spécifique en pratiques de première ligne, expertise reconnue et
partagée avec les partenaires;
est un employeur réputé pour qui on est fier de travailler;
a bâti un réseau local solide avec ses partenaires institutionnels et communautaires.
Comme valeurs, le CSSS prône : le respect; la responsabilisation; la valorisation; la cohérence. Sa

philosophie de gestion ct d'intervention repose sur des principes que voici :
les usagers, raison d'être de notre établissement;
1'importance des hommes et des femmes qui travaillent au sein de notre établissement;
1'amélioration continue de la qualité;
l'éthique.
De plus, ces valeurs et la philosophie de gestion encouragent la reconnaissance, la valorisation et le
soutien aux membres du personnel. Le CSSS tàit de son personnel un appui. Ces demiers sont :
compétents;
en développement continu;
mobilisés;
responsables.
Le CSSS Vieille Capitale est une organisation ouverte sur son environnement externe. Il travaille
en partenariat avec les autres établissements du réseau public, les organismes communautaires, les
cliniques médicales privées et toute autre organisation impliquée dans la santé et le bien-être de la
population de son territoire.
Depuis 2012, le CSSS de la Vieille Capitale est agréé par le Conseil canadien des services de
santé. De plus, il est le seul parmi les six CSSS de la Province de Québec à détenir un statut de
Centre aftïlié universitaire. Ainsi, il s'investit dans l'arrimage entre le milieu universitaire et les
milieux de pratique par 1'accueil et 1'encadrement des stagiaires ( 1051 stages entre 2006-2007),
dans la formation d'une relève compétente.
1.3 Présentation du département des ressources humaines
L'un des enJeux pnnctpaux du CSSS de la Vieille Capitale est la direction des ressources
humaines.
Son rôle est d'offrir aux directions cliniques et de soutien des services-conseils de qualité et
adaptés aux besoins des gestionnaires, afin de leur pennettre de relever les défis de gestions au
quotidien.
Elle est composée de quatre services spécialisés que sont :
le service de la planification de la main-d'œuvre et de la dotation,

le service de santé et de sécurité au travail,
le service des relations de travail,
le service de développement organisationnel et des personnes.
1.4 Présentation du service de développement organisationnel et des personnes 2
Le principal mandat du service de développement organisationnel est de contribuer au bien-être et

au développement des personnes travaillant au sein de l'établissement.
Les intervenants de cette équipe sont responsables, entre autres choses, de développer des
programmes et des outils de formation et d 'en assurer leur diffusion. De plus, ils contribuent
activement à différents projets organisationnels visant à promouvoir le développement des
personnes et ainsi, à favoriser leur engagement et leur fidélisation. L'équipe participe également au
développement de 1'organisation en plus d' assurer une vigie continue sur les dernières tendances et
les meilleures pratiques en gestion des ressources humaines.
Le service de développement organisationnel offre plusieurs services à sav01r : le plan de

développement des compétences du personnel , continu et intégré; le développement des cadres,
l'identification et le déve loppement des compétences de la relève, l'accompagnement lors de
changements, les stratégies d'attraction et de fidélisation, la mobilisation des ressources humaines
et la reconnaissance et l'appréciation de la contribution des employés.
Ce service constitue notre système client-demandeur et notre mandat touche particulièrement

l'aspect de l'attraction et de la fidélisation des employés.
2
CSSS (1999), Portrait du personnel DRH.

CHAPITRE 2: PROBLÉMATIQUE, MANDAT ET CONTEXTE.
2.1 Problématique
Le service du développement organisationnel et des personnes du CSSS Vieille-Capitale a pour

mission d 'offrir du soutien en développement organisationnel à l'ensemble des employés et des
équipes de l'organisation. Le développement organisationnel se décline en activités visant le
soutien au développement des compétences du personnel et des cadres, et Je soutien au personnel
d'encadrement. Jusqu'à maintenant, le service s'est particulièrement concentré autour des tâches
visant le développement des compétences du personnel de 1'organisation. Cette infrastructure étant
bien consolidée, il semble important de passer à la consolidation d'autres objectifs découlant du
plan stratégique des ressources humaines (PSDRH) 2011-2016 et, plus particulièrement, le
but 2 qui poursuit avec le personnel d'encadrement le développement d'un environnement de
travail favorable à un exercice satisfaisant de leurs responsabilités de gestion.
Par ailleurs, 1'une des recommandations issues des recherches effectuées par Côté, Bolduc et
Duchesne (20 11) dans le cadre de la Recherche des interrelations personnelles, organisationnelles
et sociales .du travail (R.I.P.O.S.T.), dans le but de cerner les raisons du fort taux de roulement
constaté chez les infirmiers et infirmières du CSSSVC, a été la nécessité d'améliorer la qualité de
l'accueil et de 1'orientation des nouveaux employés.
Ces diffërents éléments ont donc créé le besoin de la réalisation du mandat.
2.2 Mandat
Le mandat tel que fonnulé initialement visait 4 secteurs d'activités différentes que sont :
l'encadrement professionnel du personnel des catégories 1 (infirmières et infinnières

auxiliaires) et des catégories 4 (techniciens et professionnels);
l'accueil et l'intégration du personnel et des cadres;
la reconnaissance des formateurs internes ;
et le développement d'une offre globale de serv1ces du serv1ce du développement
organisationnel.
Cependant, après réajustement, le thème sur l'accueil et l'intégration des nouveaux employés a été
priori sé.
Le mandat effectué permet ainsi de répondre à la question suivante : « Comment se déroulent
l 'accueil et 1'intégration des nouveaux employés dans les différentes directions au CSSSVC? » En
définitive, le mandat a eu pour objectif de documenter le processus d'accueil et d'intégration dans
1'organisation.

2.3 L'accueil et l'intégration des nouveaux salariés au CSSS de la vielle capitale
Le CSSSVC dispose de politiques et procédures relatives à l'accueil et l'intégration des nouveaux

employés. Ces procédures varient selon le type de salariés (agent d'encadrement ou employé).
La direction des ressources humaines a pour mission entre autres de veiller à la compréhension et à
l'application de la politique et de la mise à jour du programme d'accueil dans tout l'établissement.
Ainsi, après le processus d'embauche et l'ouverture du dossier assuré par le service de la dotation
et de la main d'œuvre, le service de développement organisationnel est chargé de l'organisation de
la demi-journée d'accueil de tous les nouveaux employés en collaboration avec les autres
directions. Cette activité est organisée mensuellement.
La procédure d'accueil et d ' intégration comprend 4 étapes:
rencontre individuelle à la direction des ressources humaines;
accueil au CSSSVC;
accueil dans la direction, le service et le département;
la familiarisation ou l'entraînement au travail.
Cependant, l'application de la procédure varie selon Je mode d'obtention du poste (affichage de

poste ou affectation temporaire ou changement de site).
Il est important de mentionner que l'accueil et l'intégration des cadres font l'objet d'une procédure
tout autre. Le schéma ci-après permet de résumer le processus et ses différentes variantes.

C'
V1
Schéma du processus d'intégration des personnes au travail
V1
("')
du CSSS de la Vieille-Capitale
!l.l
~
0
c
A
m, In tégration d'une person ne
A Intégration d'une personne
m, salariée comme suite à
;:v Intégration comme suite à
m, salariée comme suite à
' l'embauche d'un nouvel employé une affectation temporaire ou
;:v un aflichage de poste
!l.l un chane.ement de site
"0
"0
0 Rencontre individuelle ~ ~
;:::;.
a.. ~
~ e ~ ~
ro
V1
:::
rr,
......
~
~
·=:: r;'C
!l.l
(fq
:.::
0
c.:::
if)
0 Accueil au CSSS de la Vieille- ~ ~
rp
3::
-"' :::;;;
'- '-
Capitale
::t> "'C.e.,"
V1 U'}
~ ~ ~
_'"'0 v v
-~ -o
·;; g Accueil dans la direction, le Accueil dans la direction, le Accueil dans la direction, 1e
0
"0
~
u; ·.:::
programme ou service programme ou serv1ce programme ou service
~ ~
[tj li
0
:::; ~
!l.l
:::; Familiarisation* Familiarisation* Familiarisation*
!l.l
(EntraÎnement au travail) (EntraÎnement au travail) (Entraînement au travail)
'<"'
~ ~
V1
ro 1 i ~
{1 Période de probation Période d'initiation et d'essa_i _ _L__ _

Affectation
*À cette étape, des mesures de soutien professionnel peuvent être offertes à une personne salariée pour consolider son intégration.
DRH 2006-400-001 Jntégration des personnes au travail 7 de 18
'"'0
!l.l
(fq
ro
........
........
CHAPITRE 3 :CADRE CONCEPTUEL
3.1 Définitions de concepts

3.1.1 Accueil
L'accueil, selon Saba, Dolan, Jackson, et Schuler (2008), consiste d'une part en la présentation au
nouvel employé des tâches qui lui sont confiées et d'autre part, en la présentation à ses collègues.
L 'accueil constitue le premier contact de l'employé avec son nouvel environnement de travail et
conditionne son rapport futur avec l'entreprise. De plus, la qualité de l'accueil influencerait
directement la rétention des nouveaux employés (Carpitella 2002, cité par 1'Ordre des conseillers
en ressources humaines).
3.1.2 Jntégration ou socialisation organisationnelle3
Dans la littérature, le terme intégration renvoie souvent à celui de la socialisation organisationnelle

(Lacaze et Perrot 20 l 0; Saba et al., 2008).
Un autre courant d'écrits distingue bien la socialisation organisationnelle de 1'intégration
organisationnelle. En effet, pour Delobbe, Herrbach, Lacaze (2005), 1'intégration organisationnelle
est une étape d'un processus plus vaste qu'est la socialisation organisationnelle. Cette dernière
commence bien avant 1'entrée dans 1'organisation et se poursuit tout au long de la carrière du
salarié et notamment, aux principales phases de transition que peut vivre ce dernier. Ainsi, au sein
d'une organisation, une intégration serait alors « l'apprentissage et l'intériorisation d'un rôle
organisationnel» (Lacaze et Perrot, 2010 p.3). C'est un processus d'accompagnement progressif
(Lacaze, 2007).
Il est reconnu que cette phase d'appropriation est également une phase d'apprentissage, voire
d'acquisition de connaissances nécessaires à l'employé pour mener à bien ses fonctions au sein de
1'organisation (Sc hein, 1968; Lemire et Martel, 2007, Lacaze et Pierrot 2010, Pelletier et Pelletier
et Dawes, 2012).
Cependant pour Lacaze ct Pcrrot (2007), 1'étape d'intégration va au-delà du simple apprentissage.
Elle englobe également la capacité du nouvel employé à intérioriser et à s'identifier aux éléments
de l'organisation. Sans cette étape clé, l'apprentissage est voué à l'échec. Pour eux, l'intégration
est donc « 1'apprentissage et l'intériorisation d'un rôle organisationnel» (Ibid, p.3).
3.1.3 Resocialisation
Selon Van Maanen et Schein (1979) cités par Daclin (2010), il y a socialisation pour un individu à
chaque fois qu'il franchit «une frontière» de l'organisation et change de rôle. En etiet, Van
Maanen et Schein identifient trois grandes frontières dans une organisation : « la frontière
inclusive dont le franchissement "est analogue à l 'entrée d 'un étranger dans un groupe " [. ..} la
frontière hiérarchique [. ..} qui séparent les d[fjërents niveaux hiérarchiques [. ..} et la frontière
fonctionnelle ou départementale [. ..} qui séparent les départements, les services, les groupements
fonctionnels» (Van Maanen et Schein, 1979, cités par Daclin, 2010).
3
Le terme intégration ici sera utilisé

Il faut donc comprendre qu'un individu peut changer plusieurs fois de rôles et de poste dans une
organisation en franchissant les différentes barrières ou encore frontières de l'organisation. Ainsi,
le besoin de socialisation s'impose à chaque fois que l'individu est sujet à un changement
significatif dans son environnement de travail (Daclin, 2010). De plus, le terme de resocialisation
peut être également abordé lorsqu'un salarié reprend le service après un arrêt.
3.2 Objectifs et importance de l'accueil et l'intégration

3.2.1 Objectifs
Selon Saba et ail (2008, p.204), le programme d'intégration prend 4 objectifs principaux à savoir:
1. réduire les coùts d'intégration;
2. réduire le stress et l'anxiété qui peut être causé par le fait d'être nouveau et confronté à un
inconnu, puis par les efforts que le nouvel employé a à fournir pour se faire accepter par son
équipe de travail;
3. réduire le taux de roulement qui peut avoir un impact sur le rendement et la performance
organisationnels;
4. faciliter la tâche des superviseurs et des collègues qui eux aussi ont un rôle important à jouer
dans 1'intégration de 1'employé.
En plus de cela, l'intégration vise à soutenir le nouvel employé en l'a idant à répondre à ses
questions et à le familiariser à son nouvel environnement de travail.
Il est important que le programme d 'accueil soit adapté au nouvel employé. Ce dernier peut être:
un analphabète; un immigré, un employé transféré d'un département à un autre ou d'une
succursale à une autre; un réembauché ou un saisonnier; un employé qui reprend son travail après
un temps d'absence (pour accident, maladie, ou maternité) un étudiant ou encore un stagiaire
(Centre Patronal de Santé et Sécurité du Travail de Québec, 1999).
3.2.2 Importance
Plusieurs travaux ont été effectués pour montrer 1'importance de 1'accuei 1 et de 1'intégration des
nouveaux employés dans une organisation.
Selon les données statistiques recueillies par Technocompétences dans le domaine des
technologies de l'information , les organisations qui ne possèdent pas de programme d'accueil
perdent un plus grand nombre d'employés dans les neuf premiers mois qui suivent leur embauche.
Ainsi, un programme d 'accueil et d ' intégration réussi , contribue à la construction du sentiment
d'appartenance, et est un moyen clé d'attraction et de rétention des nouveaux employés (Bédard et
Belhumeur, 201 0).
Dans le même ordre d'idées, Brizon (2000, p.l2) souligne qu'« une intégration qui se passe dans
des conditions optimales de confiance et de soutien aura des répercussions positives sur
l'investissement du nouvel agent, notamment sur ses motivations et ses capacités à acquérir de
nouvelles compétences >>.

Le processus d'accueil et d'intégration est également important dans la construction du contrat
psychologique. Selon Lemire et Martel (2007), le contrat psychologique se construit durant le
processus de socialisation organisationnelle. Selon Flood, Turner, Ramamoorthy et Pearson.
(200 1), le contrat psychologique «prend forme lorsque l'une des parties croit qu'on lui a promis
des dividendes fitturs, ce qui entraine 1'obligation des bénéfices .fi1turs » (Lemire et Martel, 2007,
p.J59). Il est différent du contrat implicite signé au terme du processus d'embauche (Rousseau,
1989, cité par Lemire et Martel, 2007, p.98). Ainsi, il y a violation ou rupture du contrat
psychologique lorsque le salarié perçoit que des promesses ou engagements formulés par
l'organisation n'ont pas été réalisés. Selon le degré de la déception engendrée par la rupture ou la
violation du contrat psychologique, les comportements du salarié peuvent varier. Ils peuvent être
actifs ou passifs, ou encore destructifs ou constructifs. Tel que le présente le schéma ci-dessus, ces
comportements destructifs et actifs peuvent aller de la simple intention de quitter au départ réel du
salarié, en passant par des comportements de destruction et de négligence. Toutefois, 1'employé
peut aussi développer des comportements plus constructifs à savoir: s'exprimer, garder le silence
ou encore se montrer loyal envers l'organisation.
Figure 2 : Typologie des relations individuelles à la violation du contrat psychologique
Comportement
actif
La destruction
L' expressio n
Comportement Comportement
destructif constructif
La négligence La loyauté
Le silence
Comportement passif
Source : Lemire et Martel, 2007, p.l70
3.3 Les différentes étapes du processus d'accueil et d'intégration et la durée
Des spécialistes en ressources humaines (Pelletier et a/,.20 12) mettent en lumière deux
phénomènes qui peuvent se dérouler tout le long du processus d'intégration. li s'agit de l'effet
« Honeymoon-hangover ». Le honeymoon ou encore lune de miel est une période d'euphorie qui
dure entre trois et six mois après l'entrée de l'individu en organisation. S'en suit alors la seconde
période hangover où 1'individu est beaucoup plus sensible aux aspects les moins attractifs de
l'organisation.
Rissicatou KÉKÉRÉ - Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 14

Selon l'Ordre des conseillers en ressources humaines agrées, le processus d'intégration compte
quatre étapes à savoir: 1) la préparation à l'accueil; 2) l'accueil, 3) l'intégration et 4) le suivi.
Étape 1 - La préparation à l'accueil: Un bon programme d'accueil se prépare et se planifie

(C.P.S.S.T.Q., 1999). Cette étape se déroule avant 1'arrivée du nouvel employé et consiste en
1'organisation de l'environnement de travail de la nouvelle recrue. Elle est importante, car elle
permet de faire comprendre à l'employé qu'il est important, qu'il est attendu et que son arrivée a
été planifiée.
Étape 2 - L'accueil : Elle consiste à rencontrer le nouvel employé avec les représentants de
1'organisation. La plupart du temps, l'accueil se déroule le premier jour de travail. À cette étape,
1'employé doit se sentir encadré et pris en considération.
Étape 3- L'intégration : Elle se définit comme la phase d'appropriation des nouvelles tèmctions
par l'employé. À cette étape, l'employé acquiert les connaissances, les habiletés, les aptitudes ainsi
que les valeurs requises pour s'adapter à son nouveau mi 1ieu. Fedman ( 197 6) (Lacaze, 2001)
distingue 4 activités durant la phase d ' intégration proprement dite. Ce sont: 1) l'initiation à la
tâche, 2) l'initiation à la vie de groupe, 3) la définition de son rôle et enfin,4) l'adaptation à son
nouveau poste avec son supérieur hiérarchique.
Étape 4- Le suivi: C'est la dernière phase et elle consiste à s'assurer que l'employé est satisfait de
son accueil et de son intégration. Elle se fait à travers une rétroaction. Elle constitue également
l'étape à laquelle se déroule l'évaluation du nouvel employé.
Ces différentes étapes peuvent être représentées par le schéma ci-après.
Figure:3 Présentation des différentes étapes du processus d'accueil et d'intégration des

nouveaux employés
Source: Technocompétences, 2010
Dans la littérature, il n'y a pas de consensus autour de la durée du processus (Perrot, 2008).
Comme le souligne Perrot (2008), certains auteurs suggèrent que 1'essentiel de la socialisation se
déroule dans les six premiers mois (Ashforth et Saks, 1996; Bauer, Morrison, Callister, 1998;

Thomas et Anderson, 2002), d' autres estiment qu'il faut un an (Hill, 1992), deux ans (Crozier,
1963; Lee et Allen, 1982), voire trois ans (Gundry, 1993). Richards (2003) quant à elle, propose un
plan directeur d'accueil et d' intégration qui comporte 10 phases et qui se déroule sur une période
de trois mois.
Tableau 1 : Plan directeur d'intégration et de formation des nouveaux employés
Lundi 1 Mardi Mercredi Jeudi Vendredi
Avant Phase 1 : - Préparer le poste de travail

l'arrivée -Terminer le plan directeur et distribuer les copies
Phase 2
Présentation : Phase 5 Formation Formation
Normes, Phase 8 en
Directeur du en
politiques et Rencontre situation
service ou situation
procédure : avec la de travail : de travail :
délégué direction
formateur formateur formateur
désigné désigné désigné
Avant midi Phase 3 : Phase 6 Visite
Détail sur du bureau et
l'organisation présentation
du service et de de
Semaine 1 l'emploi: l'équipement :
Directeur de formateur
service désigné
Phase 4 Phase 7 Phase 7 Formation Phase 9
Premières Formateur en Formation en Évaluation
responsabilités situation de en situation situation et compte
liées à l'emploi travail : de travail : de travail : rendu :
Après-midi et premières formateur formateur formateur Directeur
réalisations : désigné désigné. désigné de service
formateurs
désignés
Fin du mois 1 Phase 10- Période d'essai, point de contrôle no3 : Directeur du service
Fin du mois 2 Phase 10 - Période d'essai, point de contrôle no3 : Directeur du service
Fin du mois 3 Phase 10- Période d'essai, point de contrôle no3 : Directeur du service
Source : Richards (2003)
3.4 Les différentes procédures de socialisation

Les procédures organisationnelles désignent la façon dont les expériences des nouveaux employés
leur sont structurées par les autres membres de l'organisation (Delobbe et al. , 2005). Encore
nommées tactiques de socialisation, elles désignent les différentes méthodes utilisées par les
gestionnaires pour inculquer aux nouveaux employés la culture et les valeurs organisationnelles
(Lacaze, 2005).
Jones (1986), cité par Delobbe et al. , (2005) , désigne deux grandes familles de procédures : les
procédures institutionnalisées et les procédures individualisées en tenant compte de trois
paramètres que sont : l) le contexte de la socialisation, 2) le contenu de la socialisation et, enfin , 3)
les aspects sociaux de la socialisation. Ce modèle développé par Jones et Schein est le plus utilisé
en management.

3.4.1 Procédures institutionnalisées
Les procédures de socialisation institutionnalisées ont pour caractéristiques d'être :
collective et formelle : des groupes homogènes sont constitués, rassemblant ainsi tous les
nouveaux employés. Ces rencontres sont formalisées par l'organisation;
séquentielle et fixe : les nouveaux membres passent par une série d'étapes identifiables ct
distinctes et le temps dans lequel ces différences étapes doivent se dérouler est fixé à
l'avance par l'organisation et est le même pour tous;
en série avec une approche de désinvestissement : le nouvel employé est guidé à ses
débuts par celui qu'il va remplacer; autrement dit, celui qui occupait le poste avant lui.
L'approche d' investissement valorise la personnalité du nouvel employé dont il prend en
compte les ressources et les capacités.
Les procédures institutionnalisées ou formelles ont pour avantage de réduire l'anxiété chez le
nouvel employé. Elles permettent également de développer le sentiment d'appartenance, la
satisfaction au travail, la loyauté et l'identification avec l'organisation et l'intention de rester. Par
contre, elles diminuent la capacité de créativité des nouveaux employés.
3.4.2 Procédures individualisées
Contrairement aux procédures institutionnalisées, les procédures individualisées sont :

individuelles et informelles : le salarié s'intègre seul et est dès le départ, mélangé aux
anciens. Il a l'initiative de son apprentissage et trouve son repère tout seul. Il est
directement opérationnel et 1'apprentissage se fait par essai-eneur;
non séquentielles et variables : absence de logique à 1'interne dans la succession des
étapes à franchir. Les étapes à franchir sont confiées au nouvel employé et se franchissent
en fonction de sa perfonnance et de ses opportunités dans l'organisation;
disjointes avec une approche de désinvestissement : le nouvel employé n'a pas de
prédécesseur dans l'organisation, il est alors sans réfërences et sans modèle pour tenir son
rôle. L'approche de désinvestissement favorise la conformité des employés de
l'organisation.
Les procédures individualisées de socialisation comportent elles aussi des avantages et des
inconvénients. Elles favorisent la créativité et les initiatives personnelles. Cependant, l'absence de
repères peut constituer une cause de départ pour certains parce que les mettant dans une situation
de forte incertitude (Delobbe et al., 2005).

Tableau 2 : Les procédures organisationnelles de socialisation
Les deux dimensions de Socialisation Socialisation

Jones (1986) institutionnalisée individualisée
Contexte de socialisation Collective Individuelle
Formelle Informelle
Contenu de socialisation Séquentielle Non séquentielle
Fixe Variable
Aspects sociaux de la En série Disjointe
socialisation Investissement Désinvestissement.
Les six dimensions de Van Maanen et Schein (1979)

Source: Delobbe et al. (2005), p.281
Le choix d'une procédure d'intégration peut varier selon le contexte. Ainsi, selon Lacaze et Perrot
(2007), dans un contexte de pénurie de compétences, les entreprises mettent en avant un enjeu de
fidélisation des employés. Par contre, dans un contexte de récession économique, les entreprises
mettent l'accent sur la procédure individuelle valorisant ainsi la rapidité de prise de poste avant
même que 1'employé ne soit totalement opérationnel.
3.5. Les domaines de socialisation

Pour Fisher (1986) cité par Lacaze (2007), les domaines de socialisation, c'est ce qui est important
d ' apprendre lors de l'entrée en organisation. Cependant, les domaines de socialisation varient d'un
auteur à l'autre. Les modèles théoriques retiennent entre 3 et 5 domaines tandis que les modèles
empiriquement testés comportent trois à six domaines (Lacaze, 2007).
CPSSTQ ( 1999) distingue 2 grands volets de socialisation : le volet orientation générale qui
permet aux nouveaux employés de se familiariser à l' organisation et le volet orientation générale
à la tâche qui vise à donner à l'employé les informations et les habiletés nécessaires pour intégrer
son équipe de travail, et pour mener à bien son mandat.
Lacaze et Perrot (20 10, p.3) quant à eux, en distinguent trois. Ce sont: Je travail, le groupe de
travail et le contexte organisationnel.
Cependant, une synthèse des travaux effectuée par Delobe et al (2005) permet de retenir 4
domaines de socialisation organisationnelle, qui sont : 1) le niveau organisationnel, 2) le niveau
collectif: 3) le niveau de travail, et 4) le niveau individuel.
Le niveau organisationnel: consiste en l'apprentissage de l'organisation de manière générale: la

culture, la mission ; les valeurs; la philosophie de gestion, les orientations stratégiques sans oublier
les avantages offerts par l'organisation à ses employés.
Le niveau collectif: consiste en l'apprentissage du fonctionnement de son équipe de travail.
Puisque l'équipe de travail peut avoir sa culture propre en raison de sa mission, il est important que
la nouvelle recrue en ait une connaissance claire et puisse s'y adapter (Lacaze, 2005).

Le niveau de travail: consiste en l'apprentissage des rôles, procédures et techniques liées à
1'emploi de la nouvelle recrue.
Le niveau individuel : est propre à la nouvelle recrue et consiste en 1'intégration et en
l'acceptation de son nouveau rôle et de sa nouvelle identité en tant qu'employé à son nouveau
poste. En effet, comme le mentionne Nicholson ( 1990) cité par Lacaze (2007), intégrer une
nouvelle organisation c'est passer d'un rôle à un autre. Il se passe ici une évolution de l'identité
individuelle du nouvel employé. Ce dernier va développer des ancres de catTière et fait donc le
deuil sur son identité passée. Ces différents niveaux de socialisation organisationnelle sont
également des variables (la connaissance de 1'organisation; 1'intégration sociale; maîtrise des
tâches et de l'emploi; la clarté du rôle) qui servent à l'évaluation du processus d'intégration. Elles
sont plus spécifiques contrairement aux variables traditiormelles qui se limitaient au choix de
1' employé de rester dans 1'organisation; 1'implication; la satisfaction et la performance au travail
(Lacaze, 2005).
Toutefois, il est important de noter que ces domaines peuvent se décliner différemment en fonction
du secteur ou de la position occupée par la nouvelle recrue. De même, le contenu peut également
varier selon le type d'emploi. (Lacaze, 2007).
3.6 Rôles et les responsabilités des différents intervenants
Plusieurs intervenants sont impliqués dans l'accueil et l'intégration des nouveaux employés.
Cependant, l'une des critiques formulées à l'endroit des travaux empiriques est d'avoir minimisé le
rôle du nouvel employé dans le processus de la socialisation (Lacaze, 2001, 2005).
Ainsi, avec l'évolution des recherches, il est de plus en plus reconnu que le nouvel employé reste
1' acteur principal dans son processus d'intégration à travers des tactiques personnelles
d'intégration (Lacaze et Chandon, 2001). Pour cela, il est capital qu'il agisse de manière à
conquérir son autonomie le plus rapidement possible (Bédard et Belhumeur, 201 0).
Les travaux effectués par Lacaze (2005) révèlent que les salariés adoptent un rôle actif dans la
régulation de leur performance. De plus, ils adoptent des comportements proactifs pour favoriser
leur propre intégration (Van Maneen et Schein, 1979, cités par Lacaze, 2005).
Le tableau suivant présente la synthèse des différents intervenants et leurs rôles à diffërentes étapes
telles que présentées par Bédard et Belhumeur (20 10).
Tableau 3 : Présentation des différents intervenants et leurs rôles
Intervenants Objectifs Points à couvrir

Conseiller en ressources -Formaliser 1'embauche -Contexte global de l'entreprise,
humaines organigramme, documents,
-Accueillir l'employé au sein de administratifs et règlement et
1'entreprise politiques internes, structure
salariale
-Présentation des lieux

-Coordonner le processus
d'intégration
Supérieur immédiat
-Donner à l'employé des points -Présentation des collègues
de repère sur son rôle et sur le immédiats, du personnel
mode de fonctionnement du administratif.
servtce
-Faire un suivi du processus -Présentation du service : raison

d'être, organtgramme,
organisation du travail , objectif,
valeurs de gestion, inteiTelation
avec les autres services.
-Présentation du poste, attentes
envers 1'employé, personnes-
ressources, évaluation du
rendement
-Présentation du plan
d'intégration.
Supérieur hiérarchique -représenter la haute direction -Mot de bienvenue
-Créer un sentiment -Importance du service de

d'appartenance 1'employé pour 1'entreprise
Collègue expérimenté -Accélérer le transfert des -Historique du service

dans 1'équipe connaissances organisationnelles
-Valeurs de gestion de la direction
Collègue débutant dans -Informer et rassurer sur les -Témoignage sur les difficultés
l' équipe difficultés d'intégration éprouvées lors de sa propre
intégration
Collègue d'un servtce -Elargir la vision de l'employé -Rôle de son service

relié.
-Le sensibiliser aux enjeux
organisationnels et à -Interdépendance avec le service
l' importance de son rôle de l'employé.
-Établir un niveau de
collaboration. -Personnes-ressources dans le
service au besoin

Coéquipier
-Entraîner à la tâche -Raison d'être du poste,
explication détaillée des tâches,
description d'une journée type,
-Accélérer le transfert des principaux obstacles au quotidien,
connaissances techniques. principales interrelations
(interne/externe), nonnes de
recrutement
-Personnes ressources dans le

-Faire un suivi de l' intégration service, conseils personnels
des connaissances techniques
Source : Bédard et Be/hum eur (201 0)
3. 7 Accueil des cadres et accueil du personnel

Comme défini précédemment, il existe des caractéristiques distinctives entre les catégories des
cadres et celles du personnel. De plus, les recherches ayant relevé que la socialisation
organisationnelle devrait différer selon le secteur et la position occupée (Lacaze, 2003). li va donc
de soi que le processus d'accueil et d'intégration soit adapté aux spécificités des postes que les
nouveaux salariés occupent.
3.8 Le contenu du programme d'accueil et d'intégration

Saba et al (2008 p.204), présentent les programmes mis en place par les entreprises canadiennes.
Ce programme compte différentes phases dont la durée varie. Les différentes phases se décrivent
comme suit :
1- La première phase correspond à l'entrée en fonction du nouvel employé et commence par
l'accueil. Elle s'effectue dès le premier jour.

2- La deuxième phase qui sert à la mise en perspective de l' emploi et sert à informer le nouvel
employé sur les attentes des gestionnaires du service ainsi ceux de la direction. Elle
s'et1è ctue le premier mois de l' entrée de l'entreprise.
3- La troisième phase quant à elle vise à fournir à 1'employé les informations essentielles de
base et à le familiariser avec la philosophie de l'organisation. Elle se déroule au cours des
deux mois qui suivent l'entrée en organisation.
4- La quatrième phase est celle de l'intégration proprement dite et se déroule du quatrième au
sixième mois de l'entrée en organisation. À ce moment, le nouvel employé comprend
mieux le processus organisationnel.
5- La cinquième phase enfin est celle où le nouvel employé acquiert l'information, les
connaissances ct les compétences nécessaires pour son autonomie.
Dans le même ordre d'idées, une étude menée par Technocompétences en 2010, permet d'apporter
une clarification en ce qm concerne le contenu du processus d'intégration. Pour
Technocompétences, il serait important de tàirc une distinction entre le processus d'intégration de
l' organisation et le processus d'intégration à la tâche dont le contenu et les objectifs diffèrent.
Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 2 1
Le processus d'intégration à l'organisation vise 3 objectifs:
1) Bien connaître 1'organisation au moment de 1' intégration
2) Connaître les éléments d'information à clarifier avec l'employeur au moment de
1'organisation
3) Être outillé afin de supporter la démarche personnelle en termes d'intégration à
1'organisation .
Le contenu se construit autour de 6 points qui sont :

1) historique et description de l'organisation
2) organigramme et structure
3) principes et modalités de gestion
4) cadre règlementaire et légal
5) condition d'emploi
6) contrat de travail
Le processus d'intégration à la tâche quant à lui vise les objectifs suivants:

démontrer l'importance de bien connaître toutes les facettes du poste occupé au terme de la
période d'intégration
présenter les éléments de l'information qu'il est préférable de clarifier afin de s'intégrer à
une nouvelle tâche
outiller et supporter une démarche personnelle en ce qui concerne 1'intégration des tâches
Les informations pertinentes concernent notamment :

la description générale de l'emploi
les activités administratives
la qualité du service dans le rôle-conseil.
L'accueil et l'intégration des nouveaux employés au sem de l'organisation ont fait l'objet de
beaucoup de recherches. Même si dans la littérature la socialisation organisationnelle et
l'intégration sont comprises et se définissent de la même manière, il reste que l'intégration est une
étape qui est incluse dans un processus plus vaste qui est la socialisation organisationnelle.
L'intégration du nouvel employé commence avant son entrée dans l'organisation et est importante
aussi bien pour la performance organisationnelle que pour 1' employé dont il permet de développer
tout Je potentiel pour un meilleur rendement.
Plusieurs intervenants sont impliqués dans le processus d'accueil et d'intégration. Cependant, une
démarche proactive est nécessaire pour permettre au nouvel employé de s'impliquer dans son
processus d'intégration.
Les variables servant à mesurer l'intégration sont: la maîtrise des tâches de son emploi; la clarté
de son rôle; l'intégration sociale et la connaissance de l'organisation.

CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE
Cette section porte sur la méthodologie utilisée pour la collecte des informations nécessaires pour
atteindre 1'objectif du mandat. Elle fait également ressortir les forces et les limites des moyens.
4.1 La recension littéraire

L'analyse documentaire a été la première phase de la démarche. Elle a consisté en la recension des
écrits décrivant et expliquant le processus d'accueil et d' intégration des nouveaux employés. La
recension des écrits est une étape importante car elle permet de bien définir le problème de
recherche et 1'ensemble du processus, mais également de se faire une idée précise del 'état actuel
des connaissances sur un SL!fet donné (Fortin, 2010, p. l44). Elle a pour but, entre autres, d'établir
l'état de la question, de délimiter et de définir le problème, de saisir la portée des concepts en jeu
(Ibid, p.145). La recension littéraire s'est également étendue à la prise de connaissance des
documents relatifs au CSSSVC ainsi qu'aux différentes politiques et procédures en lien avec
l'objet du mandat.
4.2 L'observation
Comme précédemment énoncé, le service de développement organisationnel est responsable de
l'organisation et de l'animation (en collaboration avec les autres directions) de la demi-journée
d'accueil tous les nouveaux employés du CSSSVC. Cette activité est organisée mensuellement
selon le nombre de participants inscrits. Afin de mieux nous imprégner des pratiques, nous avons
eu à participer à deux reprises à cette activité en tant qu'observatrice.
4.3 Méthodes d'échantillonnage

L'objectif principal du mandat était de tàire un inventaire des pratiques liées à l'accueil et à
1'intégration des nouveaux employés dans toutes les directions du CSSS Vieille-Capitale. Pour
identifier les personnes responsables de ses activités dans chacune des directions, un courriel a
d'abord été envoyé aux différents conseillers en ressources humaines des différentes directions. Le
courriel avait pour but de les informer du projet à réaliser d'une part, et d'autre part, d'aider à
déterminer les personnes-clés impliquées dans le processus d'accueil et d'intégration des nouveaux
employés dans les directions.
Par la suite, un autre courriel a été envoyé aux directeurs. Ces derniers nous ont orientés vers les
personnes responsables de l'accueil des nouveaux employés dans leur direction. Ainsi, un premier
échantillon comprenant 18 personnes a été constitué.
Le deuxième échantillon constitué des nouveaux employés a été formé à partir du premier groupe.
En effet à l'issue de la rencontre avec le premier groupe, chacun d 'entre eux fournissait les noms
de nouveaux employés susceptibles d'être rencontrés. Ces employés devraient remplir les critères
ci-après :
- avoir été embauché au CSSSVC depuis une période de 3 à 12 mois;

- avoir une expérience significative d'accueil et d'intégration positive ou négative;
être en mesure de faire part de cette expérience de manière constructive.
En plus de ces trois critères, seules les personnes ayant manifesté leur accord et leur disponibilité
ont pu être rencontrées en entrevue, soit tau total 7 personnes sur 20~.
Il importe de souligner que cette méthode de sélection de 1'échantillon nous paraissait la plus
adaptée, compte tenu de la taille de 1'organisation et de sa répartition géographique. De plus, les
stages devant se dérouler sur une période de 4 mois, il était donc important de cibler les personnes
à rencontrer dans ce délai.
4.4 Technique de collecte des données : l'entretien face à face

L'entrevue semi-dirigée a été retenue pour la collecte des informations auprès des acteurs dans les
différentes directions et auprès des nouveaux employés.
Tout comme le soutiennent Mace et Pétry (2000, p.l29), l'entrevue a pour avantage d'établir un
contact direct avec le sujet. De plus, elle présente une validité élevée. Considérée comme la
méthode la plus efficace, elle donne la possibilité aussi bien à l'interviewé qu'à l'interviewer de
poser des questions claires et précises et de réduire les eneurs de compréhension. Cependant, cette
méthode a pour avantage d'être coûteuse en temps (Philogène et Moscovici, 2003).
Des guides d'entrevue distincts ont été élaborés pour les gestionnaires, les chefs de programmes et
les directeurs; et pour les nouveaux employés (voir annexe 3).
Les diffërents intervenants ont été contactés par téléphone pour une prise de rendez-vous. Ensuite,
le guide d'entrevue leur a été envoyé à 1'avance via intranet pour prise de connaissance.
Pour plus de commodités, certains intervenants ont été rencontrés dans les sites où ils
intervenaient. La durée des entrevues était de 45 à 60 minutes pour les gestionnaires et de 30
minutes pour les nouveaux employés. Avec la permission des interviewés, un dictaphone a été
utilisé au cours des rencontres afin de reproduire fidèlement le contenu des entrevues. À 1'issue de
chaque entretien, il était demandé aux gestionnaires de nommer d'autres personnes qui, dans la
direction, pouvaient apporter des informations complémentaires.
4.5 Limites
L'une des limites principales de ce travail est la généralisation. En effet, les résultats obtenus sont
spécifiques à chaque programme dont nous avons eu à rencontrer le responsable, et ne peuvent, par
conséquent, être généralisés à tous les programmes au sein des directions.
Par ailleurs, la taille de l'échantillon des employés est très peu représentative de l'ensemble des
nouveaux employés de 1'organisation.

CHAPITRE 5: RÉSULTAT ET ANALYSE
Dans cette section, une présentation des résultats sera faite en tenant compte des ditiérentes étapes
du processus telles que décrites dans la littérature.
5.1 Résultats
5.1.1 Présentation des résultats dans les différents programmes
Tableau 3 : Répartition des gestionnaires par directions
Directions
Le détail des résultats des ditiérentes directions sera présenté en Annexe 5.
5.1.2. Résultats concernant les employés
Tableau 4 : Répartition des employés rencontrés par direction et par titre d'emploi.
Directions Nombre de personnes et titre d'emploi

Étapel : Pré-accueil
~ Tous les employés rencontrés ont reçu les informations concernant les modalités d'accueil.
(7/7)
~ Comme impact, Je sentiment de sécurité a été exprimé (7/7)
Étape 2 : L'accueil
~ Accueil par le formateur (3/7)
~ Accueil par Je supérieur immédiat (4/7)
~ Recherche de la personne à voir Je premier jour de travail (2/7)
~ Participation à la demi-journée d'accueil DRH : (3/7)
Impact
~ Sentiment de satisfaction quant à la première journée de travail (6/7)
~ Sentiment de déception ( 1/7)
Étape 3 : L'intégration
~ Programme d' intégration axé sur les tâches (7/7
~ Parrainage (6/7)
~ Autres formations (3/7)
~ Soutien de 1'équipe (3/7)
~ Information sur l'organisation et l'équipe (2/7)
Impact
~ «S entiment d'avoir eu la chance et d'être tombé sur la bonne personne» (4/7)
~ «Sentiment d'habitude aux difficultés au sein de l'organisation» (3/7)
~ Sentiment de considération ( 1/7)
~ Pan·ainage fortement apprécié (6/7)
~ Préceptorat perçu comme un moyen important de fidélisation et de rétention (2/7)
~ Frein à l'intégration: Conflit au sein de l'équipe (2/7)
Étape 4 : Le suivi
~ Suivi régulier oral du supérieur immédiat ( 1/7)
~ Cahier de probation (00)
~ En attente de feedback du supérieur immédiat ( 6/7)
Impact
~ Sentiment d ' insécurité (5/7)
~ Sentiment de manque de reconnaissance (2/7)
~ Sentiment« de n'être qu'un numéro» (1/7)

5.2 Analyse
Cette section présente une analyse des résultats présentés dans la section précédente.
Le portrait des pratiques en matière d'accueil et d'intégration des nouveaux employés dans les
diilërents secteurs permet de relever que celles-ci varient d'un secteur à un autre et-re, parfois au
sein d'une même direction et selon les titres d 'emploi. Chaque secteur semble avoir développé des
pratiques et des programmes d'intégration qui correspond aux enjeux qui lui sont propres (fort taux
de roulement; rareté de la main-d'œuvre dans certaines catégories d'emploi). On relève également
une grande autonomie des différents programmes dans le processus d'accueil des employés.
Un deuxième élément d'analyse est le fait qu'il y a un fort investissement pour rendre le nouvel
employé autonome le plus rapidement possible quant à ce qui concerne ses tâches (programme de
jumelage et de parrainage; programme d'orientation) et son orientation dans l'équipe. La majorité
des employés rencontrés en entrevue affirment avoir reçu une formation concernant les tâches, et
cela semblerait avoir eu un impact positif.
Cependant, on note un taux de participation des nouveaux employés aux demi-journées d'accueil
organisées par la direction des ressources humaines est relativement faible (42 ,85 <Yo). Les
informations données à 1'ouverture du dossier aux employés semblent ne pas être intégrées, car il
revient aux employés eux-mêmes de s'inscrire à cette activité. L'analyse des évaluations
antérieures des participants à cette activité permet également de relever que certains participent à
l'activité parfois plus de 6 mois après leur entrée en fonction. Aucun suivi des informations n'est
fait après 1'ouverture du dossier, ce qui explique le faible taux de participation des nouveaux
employés à la demi-journée d 'accueil. Certains employés après trois mois de travail au sein de
1'organisation disent ne plus percevoir 1'importance de participer à cette activité.
Concernant la période de suivi, on note qu ' il y a très peu de suivi durant la période et l' intégration
du nouvel employé. Certains employés ne connaissent pas leurs gestionnaires et restent en attente
d ' une rétroaction sur le travail qu'ils effectuent.

CHAPITRE 6 : SUGGESTIONS ET PERSPECTIVES
6.1 Suggestions
À la suite de l'analyse des résultats des différentes entrevues menées et à la lumière des
orientations issues de la littérature, nous préconisions des suggestions qui visent à redonner sens
aux stratégies mises en place par le CSSSVC, afin d'améliorer l'accueil et l'intégration des
nouveaux employés.
Ces suggestions sont formulées à 1'endroit du service de développement organisationnel, des

gestionnaires et de la direction des ressources humaines.
~ À l'endroit du service de développement organisationnel
C'est au service du développement organisationnel et des personnes que revient la missiOn

d'organiser les demi-journées d'accueil. Il est important qu'elle se réapproprie cette activité; lui
confère un sens en donnant des orientations claires et en impliquant davantage les différents
gestionnaires, pour améliorer la qualité de l'animation et veiller à ce que tous les nouveaux
employés y participent effectivement. Pour cela, le service devrait :
• s'assurer que les calendriers des demi-journées d'accueil soient envoyés à toutes les
directions pour en faciliter le suivi;
• ajouter sur la fiche d'évaluation une rubrique comportant la date de pnse de

fonction du nouvel employé;
• formaliser la demi-journée d'accueil comme une continuité de l'accueil

administratif;
• rendre la demi-journée de formation plus dynamique et plus pa11icipative (tàire des

stands par communication; faire présenter les personnes par titre d'emploi; planifier un temps
d'échange sur 1'attente des participants; dégager du temps pour écouter les attentes des
participants);
• redonner un sens à la demi-journée d'accueil et donner des orientations claires par

rapport au contenu des présentations;
• développer des outils pour aider au suivi de la satisfàction des employés;
• tàciliter l'identification des employés en période de probation ou d'essai (badge de

couleurs ditiérentes par exemple).
~ À l'endroit des gestionnaires
• A voir un « aide-mémoire » pour assurer la coordination du processus. En effet, le

CSSSVC étant réparti sur 25 établissements, ce facteur entraîne une grande mobilité des

gestionnaires. Cependant, cela ne doit pas être un frein à 1' organisation de 1'accueil et de
l'intégration des nouveaux employés. Ainsi, en élaborant un guide et un aide-mémoire, le
gestionnaire pourrait davantage déléguer et impliquer les membres de son équipe dans le
processus.
• Assurer un suivi des informations reçues par le nouvel employé à l'ouverture du

dossier et veiller à ce qu'ils s'inscrivent à la demi-journée d'accueil et le libérer si possible. La
DRH a mis en place une structure de coordination de l'accueil des nouveaux infirmiers. Les autres
directions peuvent s'en inspirer.
• S'assurer d'avoir le calendrier de la demi-journée d'accueil. Les gestionnaires

devraient s'engager à se procurer le calendrier annuel de la formation des nouveaux employés et à
le mettre à jour.
• Informer 1'équipe et les personnes ressources impliquées dans le processus. La

communication au sein de l'équipe est un élément déterminant dans la réussite de l'intégration du
nouvel employé depuis la préparation de sa venue jusqu'à la fin du processus. En effet, il serait
important que chaque direction trouve un moyen stratégique d'impliquer l'équipe, spécialement
quand le titre d'emploi exige des séances d'orientation sur des sites différents, et pour les horaires
de travail de nuit.
• Former les personnes (les collègues expérimentés candidats au pan·amage ou au

jumelage) chargées de la formation au transfeti de connaissances durant la période d'orientation.
Le mode de transfert de connaissances est déterminant dans la capacité à apprendre du nouvel
employé. Des outils pédagogiques devraient être mis à la disposition des pairs formateurs pour
rendre efficaces leurs contributions dans le processus et 1'intégration des nouveaux employés.
6.2 Perspectives
L'objectif du mandat a été de décrire le déroulement de l'accueil et de l'intégration des nouveaux
employés dans les différentes directions. Les résultats ouvrent la porte à des perspectives qui
peuvent être réalisées à moyen et à court terme.
À court terme :
* Élargir le portrait aux autres programmes. En effet, le guide d 'entrevue construit peut être
soumis sous forme de questionnaire aux autres responsables de programmes et de secteurs.
Ces informations permettront d 'avoir un portrait plus exhaustif;
À moyen terme :
* évaluer les besoins des nouveaux employés afin de proposer des activités répondant à leurs
besoins;
* développer des outils pour orienter les animateurs de la demi-journée d'accueil dans leur
présenta ti on;
Riss ica tou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 29
* développer des outils pédagogiques d ' intégration par catégorie d ' emploi;
* développer des outils de formation des pairs impliqués dans l'orientation des nouveaux
employés.

CONCLUSION
En somme, admise à faire notre stage au serv1ce du développement organisationnel et des

personnes du CSSSVC, nous avions eu pour mandat de documenter les pratiques liées à 1'accueil
et l'intégration dans les différentes directions.
Pour ce tàire, notre démarche à consister à effectuer d'abord une recension des écrits qui nous a
servi à construire un guide d'entrevue pour la collecte des données auprès de deux groupes de
parties prenantes que sont les gestionnaires d' une part, et les nouveaux employés d'autre part.
Au terme de l'exécution de notre mandat, les résultats auxquels nous sommes parvenus nous
autorisent à tàire l'état des lieux concernant l'accueil et l'intégration des nouveaux employés dans
les difiérentes directions d'une part et, d'autre part, d'en présenter un aperçu global. Ce qui nous
permet ainsi , d'ouvrir des perspectives sur des pistes d'objectifs organisationnels susceptibles
d'aider à l'amélioration du processus; laquelle pounait favoriser la rétention des employés.
Par ailleurs, il convient de souligner que les stratégies mises en place dans les différentes directions
quant à l'accueil et l'intégration des nouveaux employés, prennent en compte les dimensions de
l' intégration des tâches et de l'équipe au détriment de l'organisation et du rôle de l'employé au
sein de l'équipe. Or, ces deux dimensions sont importantes pour susciter un engagement
organisationnel.
C'est pourquoi les suggestions formulées pour relever ce défi vont dans le sens d'une approche
systémique du processus d'accueil et d'intégration au CSSS-VC. Les ac ti vi tés d'intégration
offertes par Je service de développement organisationnel sont sutlïsantes pour relever ce défi. Pour
ce fàire, les responsables doivent lui redonner sens, afin de mobiliser chaque direction et susciter
de 1'intérêt.

BIBLIOGRAPHIE
A.P.E.R. SANTÉ ET SERVICES SOCIAUX (2007). «Programme d'accueil et d'intégration

pour un cadre d'établissement», [en ligne] ,
http: //aper.qc.ca/docs/ documentation/APER guide 3.pdf, (Document consulté le l er février
2013)
BÉDARD, Isabelle et Annie BELHUMEUR (201 0). «L'intégration d'un nouvel employé:
pratiques gagnantes», Bulletin en ressources humaines. Éditions Yvon Blais, [en ligne],
http://www.portailrh.org/effectif/fichedemo.aspx?f=67355 (Document consulté le 22 janvier
2013)
BRIZON, Hervé (2000). «L'intégration des nouveaux soignants »Edition MASSON-PARIS
C.S.S.S. DE LA VIEILLE-CAPITALE (2007). «Règlement sur les conflits d'intérêts des

cadres, des professionnels, du personnel et des stagiaires », [en ligne],
http://www.csssvc.qc.ca/telechargement.php?id=269 (Document consulté le 22 janvier 20 13).
CENTRE PATRONAL DE SANTÉ ET SÉCURITÉ DU TRAVAIL DE QUÉBEC, (1999) .

« Les nouveaux employés: comment bien les accueillir?», Convergence, Vol, 15, n°3, mai [en
ligne], http: //www.centrepatronalsst.qc.ca/documents/pdf/conv mai 99.pdf (Document
consulté le 22 janvier 20 13)
DA CLIN, Marine (20 11). « Les variables de la socialisation organisationnelle du dirigeant
(SOD)», [en ligne], http://www.strategie-aims.com/events/conferences/22-xxieme-conference-
de-l-aims/communications by author?author=Daclin+Marine (Page consultée le 25 janvier
2013)
DELOBBE, Nathalie, HERRBACH Olivier et Delphine LACAZE (2005). Recherche en
comportement organisationnel : Contrat psychologique, Émotion au travail, Socialisation
organisationnelle. Vol 1. DE Boeck.
FORTIN, Marie-Fabienne (2010). Fondement et étapes du processus de recherche. Méthodes

qualitatives et quantitatives-2e édition, Montréal , Chenelière Éducation, 665p.
LACAZE, Delphine (2001). «Le rôle de l'individu dans la socialisation organisationnelle: le

cas des employés dans le service de grande distribution et de restauration rapide ». Thèse de
Doctorat, lAE d'Aix-en-Provence (Université Paul Cézanne)
LACAZE, Delphine (2005). «Vers une meilleure compréhension des processus d'intégration :
validation d'un modèle d'intégration proactive des nouveaux salariés», Revue de Gestion des
Ressources Humaines, Avril, Mai , Juin.
LACAZE, Delphine (2007) . «La gestion de 1'intégration en entreprise de service : 1'apport du

concept de socialisation organisationnelle», Management & Avenir, 4 n° 14, p.9-24. Doi :
10.391 /MA V.Ol4.009
LACAZE, Delphine et Alain ROGER (2000). «La socialisation organisationnelle : une étude
exploratoire des tactiques d'intégration individuelles des employés dans les services», Cahier
de recherche du CERAG, n° 576

LACAZE, Delphine et Alain ROGER (2007). « La socialisation organisationnelle du personnel
en contact avec la clientèle », dans LEBERRE Michel et SPALANZANI (dir.) , Regards sur la
recherche en gestion : contributions grenobloises. CERAG, L'Harmattan.
LACAZE, Delphine et Jean-Louis CHANDON (2000). «L'information, tàcteur d'intégration

dans le secteur des services: une étude longitudinale des tactiques individuelles d'intégration
des nouvelles recrues dans les emplois en contact avec la clientèle », Cahier de recherche du
CERAG, n° 615, juillet.
LACAZE, Delphine et Serge PERROT (20 10). Intégration des nouveaux collaborateurs.
Enjeux et outils pour le développement de 1'entreprise. Dunod
LAPOINTE-GIGUÈRE, Micheline, OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE

(2009). Vocabulaire des relations projèssionnelles, Français-Anglais. Presses internationales
polytechniques.
LEMIRE, Louise et Gaétan MARTEL (2007). L 'approche systémique de la gestion des

ressources humaines. Le contrat P~Tchologique des relations d'emploi dans les administrations
publiques du XX!e siècle. Presses de l'Université du Québec
MACE, Gordon et PÉTRY François (2000). Guide d 'élaboration d'un projet de recherche,
Québec, Presse de 1'université de Laval, 134p.
ORDRE DES CONSEILLERS EN RESSOURCES HUMAINES AGRÉES, Module IV:

Accueil et intégration, [en ligne] ,
http://www.portailrh.org/expertise/fiche reference.aspx?f= 1956 (Page consultée le 16 janvier
2013)
PELLETIER, Gemma et Claire DAWES (20 12). « Démarquez-vous avec des pratiques
d'Accueil et d 'i ntégration reconnues ... », Le complice, Vol.15 , n°27, [en ligne],
http://www.aliaconseil.com/File/bulletin/LeComplice Mai 2012 vol 15 no 27.pdt~ (page
consultée_le 26 févier 2013)
PERROT, Serge (2008). « Évolution du niveau de socialisation organisationnelle selon

1'ancienneté : une analyse des premiers mois dans 1'entreprise », Management, 3 Vol. 11, p.
231-258. DOl : 10.3917/mana.ll3 .0231
PHILOGÈNE, G. et Serge MOSCOVICI (2003). «Enquête et sondage », dans MOSCOVICI,

Serges et Fabrice BUSCHINI, Les méthodes des sciences humaines, Paris, Presses
universitaires de France, p.39-58 , 476p.
RICHARDS, A. Rebecca (2003). Intégration et formation des nouveaux employés, Brossard,

Québec : Publications CCH, 77 .p.
SABA, Tania, DOLAN , Simon, JACKSON Susan et Randall SCHULER (2008). La gestion des
ressources humaines, Tendances , enjeux et pratiques actuelles.4em édition. Éditions du
Renouveau Pédagogique Inc.
SCHEIN, Edgar ( 1988). «Organizational socialization and the profession of management»,

lndustrial management review. hiver, vol. 9, 1-16, 1968 (nouvelle. Éd.).

TECHNOCOMPÉTENCES (20 10). « Module IV : Accueil et intégration », Guide de gestion
des ressources humaines, [en ligne] ,
http ://www.orhri.ogr/expertise/fich e reference.aspx?p=251389, (page consultée le 28
janvier 20 13)

ANNEXES

ANNEXE 1 : Mandat

Centre de santé et de services sociaux
de la Vieille-Capitale
- - - - Centre affilié universitaire
Mandat de la stagiaire, Mme Rissicatou Kékéré :
1. Le contexte, l'objectif du mandat et le livrable attendu :
Le service du développement organisationnel et des personnes du CSSS Vieille-Capitale a pour

mission d'offrir du soutien en développement organisationnel à l'ensemble des employés et des équipes
de l' organisation. Le développement organisationnel se décline en activités visant le soutien au
développement des compétences du personnel et des cadres et le soutien au personnel d'encadrement.
Jusqu ' à maintenant, le service s'est particulièrement concentré autour de tâches visant le
développement des compétences du personnel de l' organisation. Cette infrastructure est bien
consolidée et nous sommes à l'étape de consolider d'autres objectifs découlant du PSDRH 2011-2016
et plus particulièrement le but 2 qui poursuit avec le personnel d'encadrement le développement d'un
environnement de travail favorable à un exercice satisfaisant de leurs responsabilités de gestion. De
tàçon plus spécifique, Mme Kékéré sera appelée à prendre part au développement des objectifs visant
le mise en place de moyens pour 1'encadrement professionnel du personnel des catégories l
(infirmières et infinnières auxiliaires) et des catégories 4 (techniciens et professionnels), l' accueil et
1'intégration du personnel et des cadres, la reconnaissance des formateurs interne et le développement
d'une offre globale de services du service du développement organisationnel.
2. Les activités à réaliser :
Dans le cadre de ce stage, Mme Kékéré sera amenée à réaliser diverses activités en lien avec son
mandat:
-Coordonner la révision du processus d'accueil du personnel et du processus d ' accueil des cadres :
-Assister la chef de programme dans l'élaboration du plan d'action
-Constituer un comité de travail pour la mise en œuvre du plan d'action
-Développer des activités en lien avec le plan d'action en partenariat avec le comité de travail
-Assurer le suivi du plan d'action
-Appuyer la chef de programme dans le développement de mesures d'encadrement professionnel des

employés de la catégorie l (infirmières et infirmières auxiliaires) et de la catégorie 4 (techniciens et
professionnels) qui ont moins de deux (2) ans de pratique dans leur emploi
-Assister la chef de programme dans l'élaboration du plan d'action
-Constituer un comité de travail pour la mise en œuvre du plan d'action
-Développer des activités en lien avec le plan d'action en partenariat avec le comité de travail
-Assurer le suivi du plan d'action

-Appuyer la chef de programme dans la définition d'une VISIOn et de l'offre de services de
développement organisationnel et des personnes
-Rencontrer le personnel du service afin de faire la recension des activités déjà déployées et
des activités à déployer
-Rencontrer 1'équipe de direction des Ressources humaines afin de recueillir leur vision du
service organisationnel
-Rencontre 1'équipe de direction du CSSS Vieille-Capitale afin de recueillir leur vision du

service organisationnel
-À partir des objectifs du PSDRH, but 2, élaborer avec la chef de programme, une of1J·e de
services correspondant aux attentes des diverses parties
-Développer une activité de reconnaissance pour les formateurs internes
-Faire une analyse de besoins auprès des formateurs internes pour une activité de
reconnaissance
-Développer et mettre en œuvre cette activité de reconnaissance
-Mettre en œuvre la révision du programme de relève des cadres (politique de relève et activités au
programme)
-À partir des recommandations du comité de relève des cadres, mettre en œuvre les recommandations
3. Les livrables attendus :
-Programmes d'accueil pour l'ensemble du personnel du CSSS Vieille-Capitale
-Programme d'accueil pour les cadres
-Plan d ' action pour l'encadrement professionnel pour la catégorie 1 et catégorie 4
-Développement d'une vision et d'une otTre de services élargie pour le service du développement
organisationnel
-Activité de reconnaissance pour les formateurs internes
-Révision de la politique de relève des cadres
-Programme de relève des cadres renouvelés

ANNEXE 2 : Offre de Service

l. Le contexte du mandat
Le stage sera effectué au CSSS de la Vieille-Capitale à Québec sous la responsabilité de

Madame Line Croteau, responsable intérimaire du service de développement organisationnel et des
personnes.
Jusqu'à maintenant, le serv1ce s'est particulièrement concentré autour de tâches visant le

développement des compétences du personnel de l'organisation. Cette infrastructure est bien
consolidée et nous sommes à l'étape de consolider d 'autres objectifs découlant du PSDRH 2011-2016
et plus particulièrement le but 2 qui poursuit avec le personnel d 'encadrement le développement d ' un
environnement de travail tàvorable à un exercice satistàisant de leurs responsabilités de gestion. De
fàçon plus spécifique, Mme Kékéré sera appelée à prendre part au développement des objectifs visant
la mise en place de moyens pour 1'encadrement professionnel du personnel des catégories 1
(infirmières et infirmières auxiliaires) et des catégories 4 (techniciens et professionnels), l'accueil et
1'intégration du personnel et des cadres, la reconnaissance des formateurs internes et le développement
d'une ofire globale de services du service du développement organisationnel.
2. L'objectif
Pour répondre aux besoins du mandataire, les objectifs poursuivis par le stagiaire sont les
suivants :
tàire une analyse du plan stratégique dans le but de se 1'approprier;

outiller le personnel d'encadrement pour un exercice satisfaisant de leurs responsabilités de
gestionnaires;
et enfin dans cette lancée permettre aux employés de se développer dans un cadre de service
satisfaisant.
3. Activités à réaliser et livrable
3.1 Activités
Appuyer la mandante à :
coordonner la révision du processus d'accueil du personnel et du processus d'accueil des

cadres;
développer des mesures d'encadrement professionnel des employés de la catégorie 1
(infirmières et intinnières auxiliaires) et de la catégorie 4 (techniciens et professionnels) qui ont
moins de deux (2) ans de pratique dans leur emploi;
contribuer à la définition d' une vtsion au sem du département de développement
organisationnel et des personnes ;
développer une activité de reconnaissance pour les formateurs internes;
réviser le programme de relève des cadres (politique de relève et activités au programme).

3.2 Livrable
Contribuer au développement des outils de gestion suivants :
Programmes d'accueil pour l'ensemble du personnel du CSSS Vieille-Capitale

Programme d'accueil pour les cadres
Plan d'action pour 1'encadrement professionnel pour la catégorie 1 et catégorie 4
Développement d'une vision et d'une offre de services élargie pour le serv1ce du
développement organisationnel
Activité de reconnaissance pour les formateurs internes
Révision de la politique de relève des cadres
Programme de relève des cadres renouvelé
4. La méthodologie
séance de planification des activités avec la mandante;

prise de connaissance du plan stratégique du CSSS de la vieille capitale et d'autres documents
internes ou externes;
rencontres avec la mandante;
rencontre avec le personnel ou questionnaire pour recueil d'information.
5. Échéancier
Le stage s ' échelonne sur une période de 15 semaines où 1'étudiante stagiaire tentera de réaliser,
au mieux, l'ensemble des projets figurant à l'offre de services.
Fin février : rencontre de mi-parcours avec la mandante et révision ou réajustement du plan
établi au besoin;
Mi-avril : rencontre de fin de stage;
Fin du stage et rédaction du rapport.
Conclusion
Les résultats du livrable permettront au service de développement organisationnel et des personnes à

mettre en place des outils adéquats pour l'épanouissement du personnel.

ANNEXE 3 : Structure du CSSS de la Vieille
Capitale

Direction générale
Umvcrsité Laval
1 CONSEIL D'ADMINISTRATION 1
Conseils· Commissaire local aux plaintes

• CMD P et à la qualite des services-
1
· Cil
Directions des unités •CM
- de médecine familiale • CSF 1
DIRECTION GÉNÉRALE Forumdes Comités:

partenaires • administratif
Directwn de •de la gouvemance et éthique
l'enseignement médical • de vtgtlance et de la qualite
Adjointe administrative • de vérificatiOn
• des usagers
• de gestwn des risques
Direction scientifique • des ressources humaines
Direction générale adjointe des
de la recherche •de révision (plainte)
aff.1ircs universitaire et cliniques, ct f-- Direction générale adjointe des
•d'éthique clinique
des semees professionnels affaires administratives et de la qual ité • d'éthique de la recherche
• d'éthique de l'enseignement
Coordination Coordination
Service des communications Développement des communautés
.__ Direction de Direction du Direction des Direction

1'hébergement 1--
soutien à domici le ressources humaines des soins infinmiers
DirectiOn des services

'--- Direction de la santé mentale, Direction des services techniques,
de santé généraux ct de
santé publique
de l'enfance ct de la Jeunesse, des ressources infonnationnelles f-
et du développement durable
....,
-
I!E=îij Hors-cadre
Lien hiérarchrqoc
r::::::J Cadres supérieurs --- , . .
· • - - Lren loncllnnnd
lc=:JI Cadres m:erméd1arres .. __ _
c:=:J Autres structures Mise àjour. Octobre 2[JH .:

Direction des ressources humaines
Comité des
ressources humaines CONSEIL D'ADMINISTRATION
DiRECTION GÉNÉRALE
DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Direction adjointe des

ressources humaines
Conseillere cadre
aux ressources humaines
1 1 1
Chef du Service du
développement Chef du Service dela
Chef du Service desanté Chef du Service planificationde la
organisationnel et des
et de sécurité du travail des relations de travail main-d' œuvre et
personnes
de la dotation
Conseiiiers en gestion
des ressources humaines
(5)
~ Hors-cadre
r:::::J __ Lrcn. hrerarchrque
., .
---- Lien fonclionncl

lc::=JI
Cadres intemJéd!aires . . .
c:::J Autrmtructures _ Mise àJOur : Octobre 201t: -
Riss icatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 44

ANNEXE 4: Lettres et guides d'entrevue

Centre de santé et de services sooaux
de la Vieille·Caprt.le
MISE EN CONTEXTE
Bonjour,
Mon nom est Rissicatou KÉKÉRÉ, stagiaire au service de Développement organisationnel et des Personnes au
CSSS de la Vieille-Capitale. Je complète une maîtrise à l'École Nationale d'Administration Publique (ÉNAP) .
Le mandat de mon stage répond au but 2 du PSDRH et a pour objectif de contribuer à la révision du processus
%)1''"-'»~~mEJJ'''i>'~~W::~m·m~
hi~· et"C!l~J!i!io_;,.. des employés du CSSS de la Vieille-Capitale.
Pour atteindre cet objectif, il me fait plaisir de solliciter un rendez-vous pour une entrevue dans le but de
rassembler les informations nécessaires à la réalisation du mandat. L'ensemble des entrevues se déroulera
du 12 au 29 mars 2013 . Compte tenu du rôle important que vous jouez dans l'organisation, votre apport sera
une source importante d'informations.
Le guide d'entrevue est inspiré de modèles issus de la littérature. Selon ces modèles, le processus d'accueil et
d'intégration comprend quatre phases que sont: le pré-accueil; l'accueil; l'intégration; le suivi.
;.- Le pré-accueil: est une étape de préparation de l'arrivée du nouvel employé.
;.- L'accueil : consiste à rencontrer le nouvel employé avec les représentants de l'organisation et il se
déroule durant les premiers jours de l'arrivée du nouvel employé.
;.- L'intégration :est la phase d' appropriation des nouvelles fonctions par l' employé et débute dès
l'arrivée de ce dernier, pour se poursuivre sur plusieurs mois.
;.- Le suivi : constitue la dernière phase et consiste à s'assurer que l'employé est satisfait de son accueil et
de son intégration. Cette phase est également la période de suivi de l'évolution de la période d'intégration du
nouvel employé.
Suite à l'entrevue, une analyse de vos réponses sera réalisée et rassemblera l'ensemble des réponses de toutes
les personnes rejointes. Des recommandations seront formulées, vous seront communiquées et un rapport
sera produit. Ce rapport pourra être accessible à ceux qui en feront la demande au service de développement
organisationnel et des personnes.
Je vous remercie pour le temps que vous m'accorderez.
1, avenue du Sacré-Coeur
Québec (Québec) G1 N 2W1
tél : 418-529-4 777 poste 20606
téléc : 418-691-0716
courriel : Rissicatou .Kékéré@csssvc.qc.ca
Ris s icatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage - MAP, Option analyse Page 46

GUIDE D'ENTREVUE POUR LES GESTIONNAIRES
Di rection : -------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------
Poste ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
);> Étape 1 : Pré-accueil
Le pré-accueil est une étape de préparation de l'arrivée du nouvel employé.

1) Comment se déroule le pré-accueil du nouvel employé dans votre direction?
Quoi? Qui Quand
Appeler ou écrire au nouvel employé pour lui confirmer la date

de l'accueil et le nom de la personne responsable
Organiser l'environnement de travail (poste de travail, code
d'accès, numéro de téléphone, courriel, fournitures de bureau,
etc.).
Préparer les documents pertinents et la documentation
présentant l'entreprise.
Communiquer aux employés en place la venue du nouvel
arrivant dans l'équipe de travail
Choisir la perso nne qui aura la charge de former le nouvel
employé et le préparer à accueillir ce dernier
Planifier la formation technique (si nécessaire)
Autres
2) Quelles informations sont transmises avant l'arrivée du nouvel employé?

Informations Qui Comment (par courriel;
par la poste; par
téléphone; de vive voix ... )
Modalités d'arrivée (lieu, date d'arrivée, numéro de
local, personnes à rencontrer ... )
Lieu du stationnement
Description d'em ploi
Information sur la demi -jo urnée d'accueil
Autres
3) Quel(s) rôle(s) jouez-vous dans le pré-accueil du nouvel employé?

Rôle Qui
Vous lui donnez les informations sur les modalités d'accueil (lieu, date d'arrivée, numéro
de local, personnes à rencontrer ... )
Vous effectuez le choix de la personne qui sera responsable de la formation durant la
période d'intégration
Vous informez les membres de l'équipe de son arrivée
Vous préparez le lieu de travail
Vous ne faites rien de tout cela
4) Quelles recommandations feriez-vous concernant le pré-accueil du nouvel employé dans votre direction? (Que
trouvez-vous important que l'employé ait comme accu ei l?)
);> Étape 2 : Accueil

L'accueil : consiste à rencontrer le nouvel employé avec les représentants de l'organisation et il se déroule durant
les premiers jours de l'arrivée du nouvel em ployé.
5) Comment se déroule l'accueil du nouvel employé dans votre direction?

(Que faites-vous concrètement?)
Quoi Qui Quand
Accueil par le respon sable du secteur (supérieur immédiat).
Mot de bienvenue
Détails administratifs (fiche de paie, assurance collective,
conditions d'emploi, dossiers de l'employé ... ) Remise et
signature des documents nécessaires {dossier de l'employé,
assurance collective, fiche de paie, etc.)
Rissicatou KÉKÉRÉ- Rap port de stage- MAP, Option an alyse Page 47

Présentation de l'organisation (mission; valeurs;
organigramme; rapport annuel; orientations stratégiques ... )
Présentation du secteur (description de tâches; défis; horaires;

attentes personnelles et organisationnelles ; valeurs du
service; programme d'accueil; programme d'orientation ... )
Présentation de l'espace de travail et des outils disponibles

(ordinateur, fournitures de bureau, etc.).
Présentation du personnel et de l'équipe de travail.
Visite des différents secteurs, dont les espaces de repos et de

loisirs (salle d'employés, vestiaire, etc.).
Invitation à la demi-journée d'accueil
Visite du site
Autre s.
6} Selon vous, quelles sont les informations qui semblent importantes à transmettre au nouvel employé les
premiers jours de son arrivée?
Informations Qui Comment? (pochette; vidéo; guide;
dépliant; verbale ... )
Documentation sur le service et l'organisation
Programme de formation
Nom du directeur
Nom de personnes ressources
Nom de la personne qui sera responsable de la
formation du nouvel employé
Information sur la demi- journée d'accueil
Informations sur les réunions d'équipe

Informations quant aux formulaires (assurance
collective, congés ... )
Informations quant aux locaux (cafétéria; machine à
café; toilettes; vestiaires; salle de repos ... ) et leur
emplacement
Autres
7} Quel(s) rôle(s) jouez-vous dans l'accueil du nouvel employé?
Rôles Qui
Vous êtes la première personne que le nouvel employé rencontre quand il arrive dans
la direction
Vous lui faites visiter les locaux
Vous lui présentez la personne qui sera responsable de sa formation
Vous êtes formateur
Vous le présentez à l'équipe de travail
Vous le présentez au directeur
Vous lui expliquez la philosophie du service
Vous lui expliquez le programme d'intégration
Vous lui indiquez comment compléter les différents formulaires (congés, horaires ... )
Vous ne faites rien de cela
Autres
8} Quelles recommandations feriez-vous concernant l'accueil du nouvel employé dans votre direction?
(Que trouvez-vous important que l'employé ait comme accueil?)
);> Étapes 3 : Intégration
L'intégration: est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par l'employé et débute dès l'arrivée de ce dernier,
pour se poursuivre sur plusieurs mois.
9} Comment se déroule le processus d'intégration du nouvel employé dans votre direction?

Quoi Qui Quand
Préparer l'employé en lui expliquant la nature, l'objet et les

procédures de la tâche jusqu'à ce que le nouvel employé soit capable
de l'expliquer lui-même correctement
Démontrer les habiletés à acquérir dans les tâches à risque ou les
points critiques ou difficiles jusqu'à ce que l'employé puisse l'essayer

Aider le nouvel employé à exécuter sa tâche ou activité correctement
la première fois
Le laisser s'exercer et le surveiller
Superviser et faire les corrections nécessaires au fur et à mesure qu'il

acquiert des habiletés dans sa tâche
--;--
A moyen terme, surveiller l'acquisition de mauvaises habitudes et
rectifier au besoin.
Pour maintenir les bonnes habitudes à long terme, effectuer des
contrôles surprises
Autres
10) Quels moyens concrets sont mis en place pour favoriser l'intégration du nouvel employé dans votre direction?
Actions concrètes Durée / intensité

Élaboration d'un guide de formation des nouveaux employés
Élaboration d'un programme d'intégration
Échanges avec le nouvel employé
Formations des responsables de la formation des nouveaux employés
Programme de formation liée aux tâches et aux fonctions
Élaboration d'outils de formation pour le responsable de la formation du nouvel employé

Autres
11) Quel(s) rôle(s) jouez-vous dans le processus d'intégration?
Rôle Qui
Vous organisez les formations des nouveaux employés
Vous élaborez le plan de formation
-··
Vous élaborez le contenu de la formation
Vous élaborez le cahier du participant
Vous supervisez le nouvel employé pendant l'apprentissage des tâches
Vous formez le responsable de la formation du nouvel employé
Vous êtes formateur
Vous ne faites rien de tout cela
Autre
12) Quelles recommandations feriez-vous concernant l'intégration du nouvel employé dans votre direction?
(Que trouvez -vous important que l' employé ait comme processus d'intégration?)
Y Étape 4 : Suivi
Le suivi: constitue la dernière phase et consiste à s'assurer que l'employé est satisfait de son accueil et de son intégration .
Cette phase est également la période de suivi de l'évolution de la période d'intégration du nouvel employé
13) Comment se déroule le suivi de l'évolution de la période d'intégration du nouvel employé dans votre direction?
Quoi Qui? Décrivez
Rencontre d'évaluation avec le supérieur immédiat
Évaluation de la satisfaction de l' employé
Rétroaction sur son parcours

Compte rendu régulier du formateur désigné
Échange sur la perception qu'a le nouvel employé de sa période
d'intégration
Autres
14) Quels sont les critères qui servent à faire le suivi de la période d'intégration du nouvel employé?
Quels outils avez-vous pour le suivi? (questionnaire ... )
Maîtrise de ses tâches
Connaissance de l' organisation

Relation avec équipe de travail
connaissance de son rôle dans l'équipe
Autres
15) Quelles recommandations feriez-vous concernant le suivi de l'évolution de la période d'intégration du nouvel
employé dans votre direction? (Que trouvez-vou s important que l'employé ait comme suivi de l'évolution de sa période
d' intégration?)
En conclusion
16) Donnez le nom d'acteurs-clés ou personnes ressources ou encore d'intervenants (gestionnaires,

coordonnateurs) de votre direction qui sont liés au processus d'accueil et d'intégration des nouveaux employés et qu'il
serait important qu'on rencontre.
17) Donnez le nom d'employés dans votre direction qui vous semblent important à rencontrer dans le cadre de
l'accueil et l'intégration des nouveaux employés et qui respectent tous les critères suivants :
a. sont embauchés au CSSSVC depuis une période de 3 à 12 mois;

b. ont eu une expérience significative d'accueil et d'intégration positive ou négative;
c. sont en mesure de faire part de cette expérience de manière constructive.
18) Quels points forts retenez-vous du processus d'accueil et d'intégration des nouveaux employés dans votre
direction?
19) Quels sont les pistes d'amélioration?
Avez-vous des questions?
MERCI!

Centœ de sante et de services sociaux
de la Vieille-Capitale
MISE EN CONTEXTE
Bonjour,
Mon nom est Rissicatou KÉKÉRÉ, stagiaire au service de Développement organisationnel et des Personnes au
CSSS de la Vieille-Capitale . Je complète une maîtrise à l'École Nationale d'Administration Publique (ÉNAP).
Le mandat de mon stage a pour objectif de contribuer à la révision du processus F~Eil~'lih:imlig des
employés du CSSS de la Vieille-Capitale.
Pour atteindre cet objectif, il me fait plaisir de solliciter un rendez-vous pour une entrevue dans le but de
rassembler les informations nécessaires à la réalisation du mandat. L'ensemble des entrevues doit se dérouler
du le' au 15 avril 2013. Compte tenu du rôle important que vous jouez dans l'organisation, votre apport sera
une source importante d'informations. Je tiens à vous rassurer de la confidentialité des informations qui sont
seront fournies.
Le guide d'entrevue est inspiré de modèles issus de la littérature. Selon ces modèles, le processus d'accueil et
d'intégration comprend quatre phases que sont : le pré-accueil; l'accueil; l'intégration; le suivi.
>- Le pré-accueil : est une étape de préparation de l'arrivée du nouvel employé .
>- L'accueil : consiste à rencontrer le nouvel employé avec les représentants de l'organisation et il se
déroule durant les premiers jours de l'arrivée du nouvel employé.
>- L'intégration: est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par l'employé et débute dès
l'arrivée de ce dernier, pour se poursuivre sur plusieurs mois.
>- Le suivi :constitue la dernière phase et consiste à s'assurer que l'employé est satisfait de son accueil et
de son intégration. Cette phase est également la période de suivi de l'évolution de la période d'intégration du
nouvel employé.
Nous tenons à vous rassurer de la confidentialité vos propos qui en aucun cas seront divulgués.
Je vous remercie pour le temps que vous m'accorderez.
1, avenue du Sacré-Coeur
Québec (Québec) G1 N 2W1
tél : 418-529-4 777 poste 20606
téléc: 418-691-0716
courriel : Rissicatou.Kékéré@csssvc.qc .ca

GUIDE D'ENTREVUE DES NOUVEAUX EMPLOYÉS
Di rection : -------------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------
Poste ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Grou pe d'âge----------------------------------------------------------------------- __ __ ________ ---------------------------
Date de prise de service------------------------------------------------------------------------------------------------
Y Étape 1 : Pré-accueil
1) Comment s'est déroulé votre pré-accueil?

Quelles informations vous ont été transmises avant votre arrivée?
Quoi? Qui Comment Quand impact

(par courriel;
par la poste;
par
téléphone;
de vive
voix ... )
Modalités d'arrivée (lieu, date d'arrivée,
numéro de local, personnes à
rencontrer .. .)
Votre environnement de travail a été
organisé avant votre arrivée (poste de
travail, code d'accès, numéro de
téléphone, courriel, fournitures de bureau,
etc.).
Vous avez reçu de l' information quant au
lieu du stationnement
-
Description d'emploi
Information sur la demi - journée

d'accueil
Autres
2) Quelles recommandations feriez-vous concernant le pré-accueil du nouvel employé

dans votre direction?
Y Étape 2 : Accueil
3) Comment s'est déroulé votre accueil? Quelles informations vous ont été
communiquées? Par qui? Comment?
Quoi Qui Comment? Quand Impact

(pochette;
vidéo;
guide;
dépliant;
verbale ... )
Accueil le jour de votre arrivée
Mot de bienvenue
Détails administratifs (fiche de
paie, assurance collective,
conditions d' emploi, dossiers de
l'employé ... ) Remise et signature
des documents nécessaires
(dossier de l'employé, assurance
collective, fiche de paie, etc.)
Présentation de l'organisation
(mission ; valeurs; organigramme;

rapport annuel; orientations
stratégiques ... )
Présentation du secteur
(description de tâches; défis;
horaires; attentes personnelles
et organisationnelles; valeurs
du service; programme d'accueil;
programme d'orientation ... )
Présentation de l'espace de
travail et des outils disponibles
(ordinateur, fournitures de
bureau, etc.).
Présentation du personnel et de
l'équipe de travail.
Visite des différents secteurs,
dont les espaces de repos et de
loisirs (salle d'employés,
vestiaire, etc.).
Visite du site
Invitation à la demi-journée
d'accueil
Informations quant aux réunions
d'équipe
Programme de formation
Nom du directeur
Nom de personnes ressources
Nom de la personne qui sera
responsable de votre formation
Information sur la demi -
journée d'accueil
Informations quant aux locaux
(cafétéria; machine à café;
toilettes; vestiaires; salle de
repos ... ) et leur emplacement
L'explication de la philosophie du
service
Autres
4) Quelles recommandations feriez-vous concernant l'accueil du nouvel employé dans

votre direction?
Sur quels éléments auriez-vous aimé passé plus de temps?
'? Étapes 3 : Intégration
5) Comment se déroule votre processus d'intégration?
Quoi Qui Quand Impact

On vous prépare en vous expliquant la nature,
l'objet et les procédures de la tâche jusqu'à
ce vous soyez capable de l'expliquer vous-
même correctement
On vous démontre les habiletés à acquérir
dans les tâches à risque ou les points critiques
ou difficiles jusqu'à ce que vous puissiez
l'essayer
On vous aide à l'exécution de votre tâche ou
activité correctement la première fois
On vous laisse vous exercer et on vous
surveille
On vous supervise et on fait les corrections
nécessaires au fur et à mesure que les
habiletés dans les tâches sont acquises
À moyen terme, on surveille l'acquisition de
mauvaises habitudes et les rectifie au besoin.
Pour maintenir les bonnes habitudes à long
terme, vous êtes sujet des contrôles surprises
Autres

6) Quels moyens concrets sont mis en place pour favoriser votre intégration?
Actions concrètes Durée/ intensité Impact

Guide de formation des nouveaux employés
Élaboration d'un programme d'intégration
Échanges avec votre supérieur immédiat
Formations des responsables de la formation des
nouveaux employés
Programme de formation liée à vos tâches et à vos
fonctions
Élaboration d'outils de formation pour le responsable de
votre formation
Jumelage
Autres
7) Quelles recommandations feriez-vous concernant votre processus d'intégration?
(Qu'est-ce qui serait selon vous important à avoir comme processus d'intégration?)
~ Étape 4 : Suivi
8) Comment se déroule le suivi de l'évolution de votre période d'intégration?
Quoi Qui? Décrivez Impact
Rencontre d'évaluation avec le supérieur

immédiat
Évaluation de votre satisfaction
Autoévaluation
Rétroaction sur votre parcours

Compte rendu régulier du formateur désigné
Échange sur la perception que vous avez de
votre période d'intégration?
Autres
8) Quelles recommandations feriez-vous concernant le suivi de l'évolution de votre

période d'intégration?
En conclusion
9) Quels points forts retenez-vous du processus d'accueil et d'intégration des nouveaux

employés dans votre direction?
10) Quels sont les pistes d'amélioration?
Quelles sont vos questions?
MERCI!
Durée l'entrevue : ---------------------------- -----------------------------
Date : -------------------- ------------------------- ----------------------------
Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage - MAP, Option analyse Page 54

ANNEXE 5 : Synthèse des résultats
sur l'accueil et l'intégration dans les
directions

DGAAQ
Personne rencontrée : France Boutin : Coordinatrice des opérations financières
Service de la dotation
Sup. immédiat Avant la prise de fonction
uipe de la venue Agente administrative Dès l'annonce de l'embauche
l'ouverture du dossier
uipe/Supérieur immédiat Une fois/semaine - Rencontre hebdomadaire

Guide Se doter d'un guide de formation du nouvel
-Description détaillée de son titre d'emploi employé
Occasionnellement
1/semaine Faire un suivi rigoureux du nouvel employé

sur les besoins du nouvel employé Supérieur immédiat

DGAUCSP
Personne rencontrée :
Geneviève Perry: Coordonnatrice de l'enseignement et de la valorisation des connaissances
-Réfléchir sur les outils existants voi r comment les bonifier

Informations administratives
Préparation de l'espace de travail
Rencontre réguli ère avec le nouvel -Rencontre d'équipe -Mettre l'accent sur le pré-accuei l
employé parfois de manière de probation -Rencontre individuelle -Impliquer les ressources du CSSSV-C dans la réflexion sur le développement des
informelle -Partage d'expé rience et outils pédagogiques de transfert des connaissances {Annie Bilod eau). Geneviève
d'expertise Perry se rend disponible pour réfléchir sur ce qui peut y avoir de commun entre
Rétroaction spontanée Chef de programme Durant la période -L'intégration se fait plus au l'accueil des stagiaires et celui des nouveaux employés
de probation niveau de la culture et de la
vision du service
Rencontre régulière pour voir 1 Chef de programme Durant la période -Avoir une boîte à outils pour le suivi et pour l'apprentissage
comment le nouvel employé évolue, de probation -Formaliser les attentes du gestionnaire vis-à -vis du nouvel employé pour faciliter
et ce tout le long de la période de le suivi
n ou d'essai -Se doter des outils de suivi
Suivi continu même après la période 1 Chef de programme Durant la période -Avoir un rapport écrit des différentes rencontres avec le nouvel em ployé
de probation de probation
Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analys e Page 57

DIRECTION DE L'HÉBERGEMENT
Personnes rencontrées :
Julie Gilbert : Conseillère en hébergement; Hôpital Général de Québec
Marie-Pier Tancrède : Chef d'unités; Responsable de la période de probation des infirmiers au centre Christ Roi
-Encourager les personnes qui changent de

employé pour les infirmiers poste d' appeler à l' avance pour que leur
des centres 1 Chef d'unité l'embauche arrivée soit préparée
Service de dotation/ Agente 1 Aprè s l'embauche

administrative Pivot (responsable
de l'accuei l des nouveaux
em
Invitation et à la demi-journée 1 Agente administrative Après l'entrevue
d'accueil et d'intF>Pr;üion d'embauche
et de la 1 Agente administrative Dès la confirmation de
l'embauche
Préparation des informations admin istratives 1 Service de dotation/ Ag ente Dès la confirmation de
administrative l'e mbauche
monitrice et du responsable de la 1 Chef d' unité
-Clarifi er les attentes quant aux attitudes et

au rôle de l'em ployé par la monitrice de
façon orale
-Vérifier la perception que le nouvel
employé a de son rôle dans l'équipe
-Encourager à partager ses difficultés.
Conseillère clinicienne Durant la Journée

d'accueil en
hébergement
les 1 Conseillère clinique en lien avec Tous les trois mois Pour l'ensemble des employés de l'hébergement: -Faire une journée d'information spécifique
direction de des formateurs tout titre d'emploi confondu: Journée d'accueil et aux préposés
d'orientation Pour le personnel en hébergement -Faire une révision du formulaire par titre
(tous les 3 mois) : une agente ad ministrative prend
d'emploi pour les infirmières auxiliaires et
contact avec les nouveaux employés, les informe
Semaine 1 de la tenue de la form ation et des objectifs et les
pour les préposés aux bénéficiaires
inscrits. - Cahier de suivi de probation propre aux
Remise à chaque participant d'un document de infirmières de la direction de l'hébergement
Responsable de la formation Semaine 1
formation contenant :survol de la présentation de
5 jours de formation théoriques (clinibase) Formateur l'organisation; les valeurs de la direction de
l'hébe rgement
Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analys e Page 58

Rencontre d'évaluation (durant la durée de Supérieur immédiat : Monitrice Durant la période de la -Cahier de probation avec outils Avoir une rigueur dans le suivi
probation : le nouvel employé après avoir Responsable de la formation probation d'autoévaluation
complété sa fiche d'autoévaluation rencontre le -Y, journée de formation sur l'examen
superviseur pour un échange) clinique respiratoire
3 rencontres pour les infirmières et 5 pour les -ljournée de formation

infirmières auxiliaires
luation de la satisfaction de l'employé à 1 Supérieur immédiat -ljournée de formation en soins des plaies
l'écha

DSAD
Personne rencontrée
Marco Argouin : Directeur Adjoint

Processus d'accueil et d'intégration en révision
Processus variable d'un secteur à un autre
-Pré-accueil à mieux préparer en coordinati on

avec le service de la dotation
- Avoir une trame de fond pour la préparation
de l'accuei l des nouveaux employés
Préparer l'em ployé en lui expli quant la nature, l'objet

et les procédures de la tâche jusqu'à ce que le nouvel Coordonnateur
employé soit capable de l'expliquer lui-même
correctement
Démontrer les habiletés à acquérir dans les t âches à Ju meau/ Période d'orientation
Coordonnateur
Rencontre des chefs de programmes Avoir une régularité dans le suivi

aux semaines (depuis novembre)

DSI
Personnes rencontrées :
Agnès Gaudreault: Directrice
Éric Tremblay : Chef de programme UMF et CRG
programme. sur le rôle, les valeurs;

d'accès, -Le bassin de nouveaux employés est constru it 1 missions l'hors de l'entrevu e
progressivement à partir des contacts de
présentant 1 Agente Administrative l'entourage des anciens employés
Conseillère Clinici enne -Un suivi régulier des potentiels candidats
Conseillère Clinicienne
Remise de documentation : clé USB avec les Développer un programme

Détails administratifs (fiche de paie, assurance collective, conditions compétences requises pour le travail et les liens personnalisé pour créer un
d'emploi, dossiers de l'employé ... ) Rem ise et signature des documents utiles pour les informations sentiment d'appartenance
nécessaires (dossier de l'employé, assurance collective, fiche de paie, au service
Présentation de l'organisation (mission; valeurs; organigramme; Conseillère Clinicienne J1

rapport annuel: orientations stratégiques ...
Présentation du secteur (description de tâches; défis; horaires; Conseillère Clinicienne et J2
Infirmière jumelle
outils disponibles Infirmière jumelle J2
et 1 Jl et J2
12
Infirmière jumelle J2
Préparer l'employé en lui expliquant la nature, l'objet et les 1 Conseillère Clinicienne 1 J1
procédures de la tâche jusqu'à ce que le nouvel employé soit

Superviser et faire les corrections nécessaires au fur et à mesure qu'il
iert des habiletés dans sa tâche
moyen terme, surveiller l'acquisition de mauvaises habitudes et 1 Conseillère Clinicienne 1 J20
bonnes habitudes à long terme, effectuer des 1 Conseillère en soins 1 J30
-Parfaire la formation des

jumelles
-Avoir un compte rendu
régulier du formateur
Chef de programme désigné
Chef de programme Semainel; +/- J20

ou J120

DIRECTION DE SANTÉ MENTALE DE L'ENFANCE ET DE LA JEUNESSE
Personnes rencontrées : Josée Roy, Chef de programme Service Adulte et Santé mentale
Responsable des sites Sainte-Foy-Sylléry-Cap-Rouge- Saint Augustin
Spécificité du secteur : - Pénurie de professionnels en santé mentale
Rencontre avec le nouvel employé avant et après -Rencontre préliminaire avec le nouvel employé Encourager les personnes qui changent de poste
la décision de l'embauche -Service de dotation -Promotion du service d'appeler à l'avance pour que leur arrivée soit
Communiquer avec le nouvel employé pour lui Chef de programme -Recherche de candidature et sélection des CV préparée
indiquer où et quand se présenter le premier 1 Service de dotation
Présentation du service, des horaires de travail, 1 Chef de programme

de la nature des tâches
Préparation de l'environnement de travail 1 Agente administrative
Contact avec les RH pour aviser du dépôt de 1 Chef de programme

candidature
Participation au recrutement et à l'Entrevue Conseillère diététiste l'embauche
-Réunion d'équipe -Être présent comme gestionnaire

-Coordonnateur -Parrainage sur une longue période -Faire la vérification et le suivi
Nouvel employé -Rencontres régulières -Respecter les engagements pris vis-à-vis du nouvel
employé
Participation au transfert des patients Ancien titulaire du poste -Impliquer davantage l'équipe
titulaire du
Rencontre d: évaluation: deux rencontres en 1 Supérieur immédiat Rencontres régulières avec le nouvel employé durant -Actualiser le cahier de probation : ajouter des
cours de probation : mi- probation et probation la période de probation critères d'implication du nouvel employé
finale -Rencontre hebdomadaire avec la coordination -Interpeller les autres à plus de rigueur dans
-Rencontre informelle
-Possibilité pour le nouvel employé de participer à
des activités qui constituent pour lui un intérêt
professionnel
DSSGSP

Personnes interrogées : Marlène lmbeault : Directrice
Josée Martel :Chef de programme Service Courant HVDR-UMF Haute Ville; Saint François d'Assise
Contexte: - Les nouveaux employés arrivent soit par liste de rappel; soit par nomination soit par embauche,
Tou s les postes (en UMF) par entrevue se font avec le directeur en I' UMF
La durée des périodes d'essai ou de probation varie selon le titre d'emploi et la convention collective.
Ce programme concerne les infirmiers; les agentes administratives et les professionnels
~~~~~~~~~~~~~~~~~
-Journ ée d'observation offe rte au nouvel -Formaliser l'étape de pré
employé (lors d'une nomination) accueil : avoir une procédure, un
-Mise à disposition des documents concernant le aide -mémoire pour avoir des
Après l'embauche/nominat ion service sur demande du nouvel emp loyé repères.
-Coord on ner l'arrivée des
Chef de programme/AS! Après l'entrevue
nouveaux employés
d'embauche/nomination
-Former le personnel à
l'utilisation des logiciels de base
AS!/Agente Admi nistrative Ava nt l'arrivée du nouvel employé
avant leur prise de fonction dans
Agente administrative Dès la confi rmation de l'embauche le service
-Planifi cation de la ren contre à l'avance -Mettre à jour les documents

-Élaboration d' une pochette contenant les im portants sur l'accueil et
Agente admin istrative/AS! J1 informations sur la direction l' intégration des nouveaux
-Présentation formelle des nouveaux employés à employés
Chef de programme/ AS! Jl ou J2 selon la disponibilité du chef
la réunion administrative me nsuell e du secteur -Valid er le docum ent auprès des
de programme ou de l'AS!
nouveaux employés pour
Ag ente administrative/ AS! J1 ou J2 selon la disponibilité du chef s' assurer que cela convie nt à leur
personnalisé de l'orientation de programme ou de l'AS! et selon du besoin
d'emploi. - Formaliser la présen tatio n du
Visite des lie ux Chef de J1 ou J2 selon la disponibilité du chef service :avoir un dépliant de
programme/ AS! / Ag ente de programme ou de l' AS! présentation
administrative -M ettre à jour la pochette
Présentation de l'équipe Chef de programme/AS! J1 ou J2 selon la disponibilité du chef
de Programme ou de l'AS !
Information sur le lieu où trouver les informations Agente adm in istrative/AS! 1 J1 ou J2 selon la disponibilité du chef
sur les sujets administratifs (feuille de présence, de programme ou de l'AS!
co
Présentation de l'espace de travail Personne responsable de la 1 J1 ou J2 selon la disponibi lité du chef
formation de programme ou de l'AS !
Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapp ort de stage- MAP, Option a nalys e Page 64

-Élaboration d'un guide de formation -Formation des gestionnaires au
d'orientation selon les besoins du nouvel employé -Formation liée aux tâches spécifiques (procédés processus d'accueil et
en accord avec personnes responsables de de soins) d' intégration pour adapter leurs
l'orientation et le mentor et l' ASI -Échanges avec le supérieur immédiat outils aux besoins des nouveaux
Démontrer les habiletés à acquérir dans les tâches sable de la Jl -Mentorat employés
formatio -Suivi régulier en cas de difficulté -Aller au-devant du nouvel
'exécution de ses Personne responsable de la Durant la période de probation ou employé avec l'outil de
tâches correctement la première fois formation/ ASI d'essai l'aide-mémoire pour l'aider
Orientation vers les outils cliniques de travail Personne responsable de la Au besoin à répondre aux besoins du
formation/ ASI nouvel employé
-Être un soutien pour le nouvel
employé
-Rendre certaines formations
récurrentes
Supérieur immédiat/AS! ou Durant la période de probation ou -Formation continue -Faire une mise à jour de la grille
directeur de I'UMF d'essai (deux à trois) -Cogestion avec les directeurs durant la période d'évaluation remise par la
la satisfaction du 1 Supérieur immédiat/AS! ou Durant la période de probation ou de probation : rétroaction des directeurs durant direction dans le but de l'adapter
Directeur de I'UMF d'essai la période d'intégration aux réalités de chaque service.
Supérieur immédiat/ ASI ou Durant la période de probation ou - Une rencontre+ formelle peut avoir lieu avec le -Mettre sur pied des outils pour
directeur de I'UMF d'essai directeur de I'UMF et la chef de programme pour évaluer la satisfaction des
régulier Personne responsable de la Durant la période de probation ou les professionnels de I'UMF employés; avoir leur rétroaction
formation/ ASI d'essai -Contribution du personnel sur la période d'accueil et
Chef de programme Fin période d'orientation -Recours aux conseillères cliniciennes en cas de d'intégration
besoin
- Préceptorat pour les infirmières
-Réévaluation des journées complémentaires et
des secteurs spécifiques à l'issu du bilan de la
période d'orientation.

DSTRIDD
Personnes rencontrées
Sylvie Frenette : Directrice
Frédéric Vandois : Coordonnateur des services techniques
Contexte : Difficultés dans la planification des besoins en main-d'œuvre
Employés sur liste de rappel
Service de dotation Revoir la planification de la main-d'œuvre pour avoir à temps les

niveau des services RH employés afin d'organiser leur accueil
Planifie la formation du nouvel employé
- S'assurer que le nouvel employé a toutes les informations

nécessaires au niveau de la dotation avant la prise de poste
-Veiller à ce que tous les nouveaux employés participent à la
demi-journée d'accueil
Programme de formation sur trois jours qui Les 3 premiers Mise en place d'un comité formé de Se doter d'outils Avoir un outil formel pour évaluer la
commence dès les premiers jours : jours tous les gestionnaires des nouveaux satisfaction de l'employé à mi-parcours: savoir si l'accueil qu'on
J1 et j2 : formation théorique employés et des coordonnateurs lui réservé l'a aidé; si tout se passe bien avec le matériel qu'il a
J2-J3-: formation pratique avec le jumeau . reçu
À partir de j4 le nouvel emploi est -Avoir un outil formel d'évaluation de son rendement, de la
autonome satisfaction de la direction
Affectation du nouvel employé vers son site 1 Coordonnateur Après les 3
de travail où il est confié à un autre premiers jours
du cahier de 1 Gestionnaire Mise en place d'un comité formé de Se doter d'outils Avoir un outil formel pour évaluer la
·on tous les gestionnaires des nouveaux satisfaction de l'employé à mi-parcours: savoir si l'accueil qu'on
Suivi de la période de probation au moyen 1 Gestionnaire/ Période de employés et des coordonnateurs lui réservé l' a aidé; si tout se passe bien avec le matériel qu'il a
des documents envoyés par Nathalie Deziel Coordonnateur probation reçu
aux réunions de coordination -Avoir un outil formel d'évaluation de son rendement, de la
satisfaction de la direction

DRH
Service de Santé Sécurité au travail

Personne rencontrée :
Hélène Santerre :Chef du service de santé et de sécurité du travail
Le pré-accueil varie selon le titre d'emploi
-Rencontre préalable des candidats pour

présenter le service et les exigences liée à -Formaliser l'étape
Chef de service la tâche et les attentes avant les 20 jours de pré-accueil
d'essai (pour les employés qui viennent de
la liste de rappel
Chef de service Après l'entrevue -Présentation du lieu de travail et de
d'embauche l'équipe de travail et des tâches à la
Information sur les modalités d'accueil Chef de service Avant la prise de demande du candidat
service
Supervision de l'organisation de l'espace de travail Chef de service Avant la prise de
service
Prépare si possible la documentation pertinente pour la Agente administrative Avant la prise de
tâche service
Choix des personnes responsables de la formation Chef de service Avant la prise de
service
Chef de service Avant la prise de
service
Chef de service Avant la prise de
service
Chef de service ou personne J1 (pause avec partage du muffin) -Avoir une checklist pour
dél se rappeler les différents
éléments prioritaires
-Inviter systématiquement les
nouveaux employés à la demi-
journée d'accueil
Chef de service ou personne J1 -Revoir le contenu de la
déléguée présentation du servie à la demi-
journée d'accueil

Présentation du secteur (description des tâches horaires
de trava il)
Coaching du nouvel employé Formateur désigné/membres Au besoin La durée de la période l' intégration Structurer les contenus de la
de l'équipe dépend du titre d' emploi, du rythme période d'intégration
' d'apprentissage de la personne; selon la
ématique progression de l'équipe
Réunion d'équipe des agents de gestion du personnel Membres de l'équipe de 1/semaine -Pour les professionnels c' est 18mois
travail -Pour les agents administratifs à cause du
ede cas en équipe en cas de difficulté par rapport à Membres de l'équipe de En cas de détail : 6 mois à un an
travail difficulté -Jumelage
Chef de service 1 Durant la période Approfondissement du
de probation processus d'accueil et
d'intégration du nouvel 1 Chef de service d'intégration
Chef de service Durant la période

de

ANNEXE 6 : Tableau global comparatif
Rissicatou KÉKÉR É- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 69

TABLEAU COMPARATIF DES PRATIQUES D'ACCUEIL ET D'INTÉGRATION
ÉTAPE 1 : PRÉ-ACCUEIL
Activités-clés DGAAQ DGAUtsP OH DSTRIDD DSAD
Aviser le nouvel Contact avec le Service de dotation Service de dotatlen Service de dotation Service de dotation Service de la
employé de son nouvel employé dotation
embauche pour lui indiquer où
et quand se
présenter le premier
ur
Organiser Informer l' équipe de Agente Agente
l'environnement travail et la direction administrative administrative
de travail du du nom, du post e et pilote (Pivot
4
nouvel employé de la date d' entrée responsable de
en fonction nouvel l'accueil des
employé nouveaüx
Organiser l'espace Agente Age lifte Agente Chef de

de travail administrative/Su pé adlllillnlstratlve administrative Programme/Coordo
(ordinateur; code rieur immédiat nnateur/Adjointe
administrative
Sup. immédiat Chef de Coordonnateur/Ges 1 Chef de Programme
qui sera responsable programme/gestion tionnaire
de la formation du na ire
nouvel em
Préparation de s Sup. immédiat Chef de Programme
documents
nts
Préparer le Planification de la Sup. immédiat Coordonnateur Chef de Programme
processus formation
d'accueil et
Autre Envoie - Agent administratif

systématique de responsable de
l'information de l' aspect
l'embauche du administratif des
nouvel employé aux nouveaux employés
membres de nuuveau11 rèMpiGyé's (pour les infirmiers)
l'équipe par est roorrstruït ·à 1partir
I'Agente de ll'<ei'lt'"Gur:ï!gertres
administrative anciens<ei'Ql!ltGyés
-""ü0rttatît
4
Technocompétences, 2003
Dans le présent document, le masculin est utilisé sans aucune discrimination et uniquement dans le but d'alléger le texte.

TABLEAU COMPARATIF DES PRATIQUES D'ACCUEIL ET D'INTÉGRATION DANS LES DIFFÉRENTES DIRECTIONS
ÉTAPE 2 :ACCUEIL
Activités-clés DGAAQ DSTRIDD DSAD
Faire sentir au Accu eil Sup. 1 Coordonnateur Chef de Programme

nouvel employé chef
qu' il est attendu M ot de bienvenue Su p. coordonnateu r Chef de Programme
chef
Déta il s Service de dotation Service de dotation
admin istratifs (f ich e (remise d'une (remise d' une (remise d' une
de pa ie, assurance pochette à pochette à pochette à
collective, l'ouverture du l' ouverture du l'ouverture du
conditi ons d'em pl oi, dossier) dossier) dossier)
dossiers de
l'employé ...) Remise
et signatu re des
docum ents
nécessaires (dossier
de l'emp loyé,
assurance collect ive,
f ich e de paie. etc .
Prése ntatio n de 1 Supérieur immédiat Infirmière jumelle Coordonnateur/ Chef de
l'espace de trava il et Formateur Programme/Coordo
des outils de trava il nnateur/Agent
administratif
Prése ntation du 1 Supérieur immédiat Infirmière jumelle Coordonnateur
personne l et de
de trava il.
Autres. Rem ise de pochette
concernant les
informations sur le
DSAD
Ri ssi cat ou KÉKÉ RÉ- Rapport de stage- MAP, Opti on a na lyse Page 7 1
1
Activités-clés DGAAQ DSTRIDD DSAD
Faire sentir au Présentation du Supérieur immédiat coordonnateur Chef de

nouvel employé service (description Programme/Coordo
qu'il est accueilli de tâches; défis; nnateur/
horaires; attentes
personnelles et
organisationnelles;
valeurs du service;
programme
d'accueil;
programme
d'orientation ...
Autre Remise à l'employé Pochette d'accueil
d'un guide et d'une présentant le
description détaillée programme de
de son titre formation
d'emploi
Orienter le nouvel Visite des sites . -~. :t -.. "-'!'4 ' anfi~mtèlie œlmltilte'· Formateur/ 1 Formateur
employé dans le ... - -~ ,· ':-\· :./~.': Coordonnateur
service et dans Visite des différents Supérieur immédiat rC~e~ràe)jljl~é'ifà-e - :tnfln~~,.e )um'elre f\',lff' f 1 Ill ( Infirmière jumelle 1 Chef de
l'établissement secteurs, dont les ··"\, i-dllll l llc.tl~ ÎIVC Programme/Coordo
espaces d~ repos et
~- .. nnateur
de loisirs (salle
d'employés,
vestiaire, etc.).
Informer sur les 1 Présentation de Service de dotation ServJoerile ~~~(atl'f?\f 'Ser«i~ ttetdafattan ~( 1VIt ( (J( cl flle 11(111; Chef d' unité Coordonnateur Service de dotation
valeurs privilégiées l'organisation -· i ,, Service de dotation
de l'organisation (mission; valeurs;
organigramme;
rapport annuel;
ientations
ratégiques ...)
Invitation à la demi- Service de dotation · servi~e:àe •ctëtalfoo 'S'er·Yline Ete Llil0tàti&il ~,('1 VI( ( (l( (l(J I r lltJII -Service de dotation Service de dotation Service de dotation/
journée d'accueil

1 \
ÉTAPE 3 :INTÉGRATION
Activités-clés 1 DGAAQ DGAl!ICSP l&S'J 1> )

OH DSTRIDD DSAD
1
Chef de programme rcoll!eOfe'l(()Uriict~lllll-

1
Former le nouvel Explication des 1 Supérieur immédiat l\( ( jl(lll' 11 1 1 Jumeau Coordonnateur Coordonnateur/Pair
employé à ses tâches Mfinmfèl\eliomellé ) ) /1 -A2ente formateur
tâches de travail
Partage des attentes Supérieur immédiat Chef de programme
mutuelles
d'a
Présentation des Supérieur immédiat
méthodes . rinfi.l1i'lll'èteiltmf~e 1()1111< \1(111/l\ - Moniteur
entraînement à la -Jumeau
1
tâche
Prépare r l'employé Supérieur immédiat rColt!s'Hier{ffiilllclê~ (\(•fiJ(l l1 1 1 ill( Jumeau Formateur Coordonnateur/Pair
en lui expliquant la 1<>11 "' tll>li 1 ' 1 formateur
nature, l'objet et les
procédures de la
tâche jusqu'à ce que
le nouvel employé
soit capable de
l'expliquer lui-même
correctement
Démontrer les 1 Formateur 1 1 ~dfuiltii'è:llellmttèlte M ,r>lt',l•lr 1 Jumeau Formateur
habiletés à acquérir
dans les tâches à
risque ou les points
critiques ou difficiles
jusqu'à ce que
l'em ployé puisse
ay er
Formateur liiill~m'lt~e7mt.trelte 1\( <, J(lll ~.>(, 1d( Jumeau Formateur Coordonnateur/Pair
formateur
Le laisser s'exercer Formateur Formateur

et le surveiller
Superviser et faire
les corrections
nécessaires au fur et
à mesure qu'il
acquiert des
habiletés dans sa
tâche

1 \
Activités-clés DGAAQ DH DSTRIDD DSAD
moyen terme Supérieur immédiat Monitrice

surveiller
l'a cquisition de
mauvaises
habitudes et
rectifier au besoin.
Pour maintenir les
bonnes habitudes à
long terme,
effectuer des
contrôles surpri ses
Autre -Organisation d'une Programme de Processus en révision
journée d'accueil formation sur trois
pour le personnel de jours. Contenu de
l'hébergement formation
- l'agent impliquant la
administratif pivot présentation du
appelle les CSSSCV (Mission,
nouveaux employés vision, différents
pour les informer sites ... )
des différentes
formations et les
inscrits.
Soutenir le nouvel Rétroaction Supérieur immédiat Chef d'unité
employé dans continue sur ses
l'exercice de sa progrès dans
fonction' l'a pprentissage des
tâches
Autre
5
CSSSVC(2010) . Le développement des pratiques de soins et de services de première ligne. Cadre de référence.

1 1
ÉTAPE 4: SUIVI
Activités-clés DGAAQ DGAil:JCSP DSAD
ation de la Supérieur immédiat 1 Chef de ·pr.osrallliTme

satisfaction de
satisfait de son l'em ployé
accueil et de son
intégration
Rétroaction sur son Supérieur immédiat
parcours
Formateur Chef d'unité

Supérieur immédiat
Rencontre Coordonnateur1Assistant
d'évaluation du supérieur immédiat
Compte rendu 1 Supérieur immédiat -Monitrice

régulier -jumeau
-supérieur immédiat
Autre -Depuis peu,

révision du cahier
de probation des
probation des
infirmiers auxiliaires
et préposées aux
bénéficiaires
-Chef d' unité
désigné comme
responsable de la
période du suivi du
nouvel
Soutenir dans Identification des
l'exercice de son besoins liés à
rôle l'em
Autre

ANNEXE 7 : Outils proposés

A-ÉLÉMENTS DE REPÈRES POUR L'ACCUEIL ET L'INTÉGRATION DES NOUVEAUX EMPLOYÉS
Repères Objectifs principaux Activités Outils
- Qui Temps
1
Se préparer à l'arrivée du nouvel employé -Répondre aux questions :quel est le rôle du nouvel Le responsable Avant la venue
Pré- employé? En quoi sa présence enrichit l'équipe? Quelles immédiat du salarié
accueil sont les attentes vis-à-vis de lui?
-Réserver une plage horaire pour rencontrer le nouvel
employé le jour de son arrivée ou déléguer une personne et
lui signifier ce qu'elle à faire.
'
Préparer l'équipe de travail.à l'arrivée du nouvel -Informer l'équipe du nom, du poste et de la date d'entrée Feuille de route Chef de Programme/ Avant la venue
employé en fonction du nouvel employé (le moyen de Responsable immédiat du salarié
communication sera à trouver en fonction de la dynamique
' de l'équipe: courriel, réunion d'équipe; affichage sur le
babillard ... )
-Choisir le pair formateur et valider sa disponibilité pour le
1 parrainage
1
-Constituer l'équipe d'orientation- faire la répartition des
tâches et aviser les personnes impliquées dans le processus
du nouvel employé (surtout pour ceux qui travaillent de
1
~
nuit)
-Aviser les responsables de formations sur les sites
concernés
-Déterminer quelles tâches attribuées d'abord au nouvel
1
employé et rassembler l'information générale nécessaire
1 S'assurer de disposer de toutes les informations -Prévoir un poste de travail et tout l'équipement nécessaire Chef de Programme Une semaine
dont il aurait besoin dès le jour de son arrivée en fonction du type d'emploi Responsable immédiat avant
-Demande des codes d'accès (si nécessaire) Agent administratif
-Préparer la pochette à remettre
1
-S'assurer d'avoir le calendrier de la demi-journée d'accueil
organisée par la DRH
1
- Prévoir la libération du nouvel employé pour la demi-
journée d'accueil
Préparer le nouvel employé à sa prise de fonction Prise de contact avec l'employé pour communiquer les Supérieur immédiat/ Dès la décision
modalités d'arrivée (lieu, date d'arrivée, numéro de local, Service de dotation/ de l'embauche/
personnes à rencontrer ... ) Une à deux
1
semaines avant
le début de
' ~~ ~ .. . ~
l'emploi

1 l
Repères Objectifs principaux Activités Outils Qui Temps

ii
-Repères liés à l'organisation -Présenter le contexte global de l'organisation -Demi-journée d'Accueil organisée par la DRH -Documents diverses -Équipe des ressources
Accueil (mission; vision; valeurs) (valeurs, historique; missions, vision, organigramme, de présentation du humaines RH Le plus
défit) service rapidement
-Vidéo/pochettes possible après
documents, l'entrée en poste
administratifs, et (pour un tout
règlements et nouvel employé)
politiques internes,
-Repères liés à -Présenter l'environnement immédiat de travail - Mot de bienvenue -Pochette d'accueil Chef de Programme Idéalement dès
l'environnement (physique et (l'équipe de travail; les horaires;) -Présentation mutuelle -Mot de bienvenue (cette responsabilité la première
relationnel) immédiat de -Présenter les attentes liées au travail et le rôle du -Présentation du service (description de tâches; défis; personnalisé incombe au supérieur journée mais la
travail nouvel employé horaires; attentes personnelles et organisationnelles; immédiat et ne peut rencontre avec
-Écouter les attentes et les besoins du nouvel valeurs du service; programme d'accueil; être déléguée à une le chef de
employé -S'assurer que le nouvel employé a reçu les informations au autre personne programme ou le
-Faire sentir au nouvel employé qu'il est attendu service de dotation sinon l'y orienter responsable
-Présentation des attentes mutuelles et du rôle du nouvel immédiat peut se
employé dans l'équipe faire le deuxième
- Écouter les besoins et les attentes du nouvel employé jour en fonction
-Présenter le programme d'intégration et l'ajuster au des disponibilités
besoin
-Fixer les dates de rencontre
- Présentation de l'espace de travail et des outils Agent administratif ou
disponibles et vérification des codes personne désignée
- Présentation du personnel et de l'équipe de travail.
-Visite des différents secteurs, dont les espaces de repos et
de loisirs (salle d'employés, vestiaire, etc.).
- Informer de la journée de la demi-journée d'accueil et
rappeler la nécessité de s'inscrire (pour les employés qui
viennent de l'extérieur)
(À adapter selon les titres d'emploi)
, lntégrati Repères liés aux tâches, la -Accompagner le nouvel employé dans 1 -Mise à exécution du programme d'orientation -Fiche d'évaluation -Responsable de la - 6 premiers mois
1
, on fonction occupée et l'équipe l'apprentissage et l'intégration de ses tâches -Adopter une pédagogie de transmission selon la catégorie -Programme détaillé formation du nouvel
' de travail d'emploi des tâches à employé
-S'adapter au rythme d'apprentissage du nouvel employé maîtriser -Supérieur immédiat
-présentation des -Personnes
membres de l'équipe responsables de la
formation
:J

li!
1 Repères Objectifs principaux Activités Outils Qui Temps
'- -
-Donner au nouvel employé des points de repère sur -Adopter un badge de couleur différente pour les employés -document écrit sur
~
son rôle et sur le mode de fonctionnement du en période d'orientation ou d'essai pour faciliter leur le fonctionnement de
service identification l'équipe
-Participation aux réunions d'équipe organigramme
!
-rencontre d'accueil
.. par direction
Suivi Degré de connaissance des -Mesurer le degré d'autonomie du nouvel employé -Rencontre d'évaluation avec le supérieur immédiat -Outils d'évaluation Responsable immédiat Fin de la période
différents aspects -Mesurer le degré de satisfaction de l'employé et de -Évaluation de la satisfaction de l'employé de la satisfaction Nouvel employé déterminée
~ l'employeur sur la connaissance et la maîtrise des - Rétroaction sur son parcours -Document sur les
tâches; de l'intégration à l'équipe de travail; du rôle; -Compte rendu régulier du formateur désigné critères d'évaluation
de la connaissance de l'organisation - Échange sur la perception qu'a le nouvel employé de sa
-Mesurer son degré de satisfaction dans le processus période d'intégration
d'intégration -Programme d'encadrement
-Auto-évaluation du nouvel employé
l,
Sources:
Richards (2003)
Technocompétences (2010)

8- DOCUMENT DE RÉFLEXION SUR L'ANIMATION DE LA DEMI-JOURNÉE D'ACCUEIL
,..... Ce document est un outil de réflexion sur le contenu de la demi-journée d'accueil organisée par la direction des
ressources humaines dans le processus d'intégration des nouveaux employés. Il vise d'une part à donner quelques
repères aux différents acteurs dans la préparation de leurs interventions à cette activité et ainsi de lui redonner un sens;
et d'autre part à favoriser son déploiement.
Nom de l'activité
Demi-journée d'accueil des nouveaux employés
Présentation de l'activité (à compléter par la DRH}
~ Pourquoi cette activité?

~ A quel objectif organisationnel répond-elle?
~ Quel est l'objectif visé
Directives pour la préparation du contenu de présentation (à compléter par le présentateur)
Voici quelques questions pour vous aider à préparer votre présentation pour la demi-journée d'accueil
~ Présentation
o Qui êtes-vous?
o Quel est votre rôle dans l'organisation?
~ Quel est l'intérêt de cette présentation (pourquoi aborder le thème?)
• En quoi cette information est -elle importante pour l'atteinte des objectifs organisationnels?
• En quoi cette information est-elle importante pour le nouvel employé?
~ Quels exemples concrets pourraient illustrer l'importance de cette information? (citez-en deux ou trois)
~ Quelles ressources pour approfondir la connaissance le sujet? (personnes ressources; documents .. ?)

Mémoire Intégration Des Nouveaux Recrus

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mémoire Intégration Des Nouveaux Recrus

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

flf nationale

THÈI\1E : ACCUEIL ET INTÉGRATION DES NOUVEAUX EMPLOYÉS

DU CENTRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAlJX DE LA VIEILLE-

MADAI\1E NANCY BRASSARD

POUR L'OBTENTION DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION PlJBLIQlJE

(GESTION DES RESSOURCES HUMAINES)

Rissicatou KÉKÉRÉ- MAP, Option analyse

CHAPITRE 1: PRÉSENTATION DE L'ORGANISATION ...... .... .......... .. .\ ,......... .. .. .. 6

1.4 Présentation du service de développement organisationnel et des personnes ......................................... 8

3.2 Objectifs et importance de l'accueil et l' intégration ........................... .............. ..................................... 13

4.3 Méthodes d'échantillonnage ............................................................. ..................................................... 23

C HAPITRE 5 : RÉSULTAT ET ANALYSE ........................................................................................................ 25

Rissica tou KÉKÉRÉ- Rapport de stage-MAP, Option ana lyse Page 2

Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage-MAP, Option analyse Page 3

c.s.s.s.v.c. : Centre de Santé et des Services Sociaux de la Vieille Capitale

D.R.H. : Direction des Ressources Humaines

D.S.I. : Direction des Soins Infirmiers

D.H : Direction de l'Hébergement

D.S.A.D. : Direction du Soutien à Domicile

D.G.A.A.Q. : Direction Générale Adjointe des Aftàires Administratives et de la Qualité

D.S.M.E.J. : Direction de la Santé Mentale, de l'Entànce et de la Jeunesse

É.N.A.P. : École Nationale d'Administration Publique

P.A.B. : Préposé Aux Bénéficiaires

P.S.D.R.H : Plan Stratégique des Ressources Humaines

R.I.P.O.S.T. : Recherche sur les Interrelations Personnelles, Organisationnelles ct Sociales du Travail

Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 4

Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 5

1.1 Le réseau de service en santé au Québec 1

Ce nouveau fonctionnement en réseau a pour principal avantage d'offrir à la population du

1.2 Le SCCC de la Vieille Capitale

Rissicatou I<ÉI<ÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 6

Comme valeurs, le CSSS prône : le respect; la responsabilisation; la valorisation; la cohérence. Sa

1.3 Présentation du département des ressources humaines

Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 7

1.4 Présentation du service de développement organisationnel et des personnes 2

Le principal mandat du service de développement organisationnel est de contribuer au bien-être et

Le service de développement organisationnel offre plusieurs services à sav01r : le plan de

Ce service constitue notre système client-demandeur et notre mandat touche particulièrement

Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 8

Le service du développement organisationnel et des personnes du CSSS Vieille-Capitale a pour

l'encadrement professionnel du personnel des catégories 1 (infirmières et infinnières

Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 9

Le CSSSVC dispose de politiques et procédures relatives à l'accueil et l'intégration des nouveaux

Cependant, l'application de la procédure varie selon Je mode d'obtention du poste (affichage de

Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 10

{1 Période de probation Période d'initiation et d'essa_i _ _L__ _

DRH 2006-400-001 Jntégration des personnes au travail 7 de 18

3.1 Définitions de concepts

3.1.2 Jntégration ou socialisation organisationnelle3

Dans la littérature, le terme intégration renvoie souvent à celui de la socialisation organisationnelle

Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 12

3.2 Objectifs et importance de l'accueil et l'intégration

Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 13

Figure 2 : Typologie des relations individuelles à la violation du contrat psychologique

Source : Lemire et Martel, 2007, p.l70

3.3 Les différentes étapes du processus d'accueil et d'intégration et la durée

Rissicatou KÉKÉRÉ - Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 14

Étape 1 - La préparation à l'accueil: Un bon programme d'accueil se prépare et se planifie

Figure:3 Présentation des différentes étapes du processus d'accueil et d'intégration des

Source: Technocompétences, 2010

Rissicatou KÉKÉRÉ- Rapport de stage- MAP, Option analyse Page 15

Tableau 1 : Plan directeur d'intégration et de formation des nouveaux employés

Lundi 1 Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

Avant Phase 1 : - Préparer le poste de travail